关键词 分包工程 分包工程合同 分包工程管理
总分包模式、平行承分包、施工合作体、施工联合体是目前比较常见的分包工程模式。在对工程的全方位管理中，如何规范分包工程合同，在合同中制定适当的条款以明确合同双方之间权利与责任，同时，强化分包工程管理，总承包商加强对项目的管理，特别协调好总承包商与分承包商，分承包商与分承包商之间的关系，对于提高工程管理的水平和效率起着极为重要的作用。然而，当下的分包不错合同与分包工程管理，不仅在理论上还是在实践中，都有很多值得我们作更一步的研究和探讨。
一、分包工程合同中的主要条款与问题
首先，对于主承包合同与分承包同之间的关系，在1984年第四版的FIDIC合同条款中，作了如下规定。第一，工程的主要承包人不得将这个工程分包出去。第二，工程要获得分包的资格，必须得经过业主与监理工程师的一致同意，方可执行工程的分包程序。第三，在权责方面，总承包商必须得对分承包商的行为进行负责。同时，根据1992年第一版的FIDIC分包合同中的相关条款，对承包商与分包商之间的关系还作了如下补充。第一，如果业主与分包商之间没有形成明确的契约关系，那么在合同的层面上，业主月分包商之间就不会存在法律上的相关权利与义务。第二，在法律的权责方面，分包商必须得对工程的总承包商负责。第三，凡是在总承包合同中涉及到分承包工程中的相关条款，对于分承包商都具有法律上的约束力，分承包商必须按照总承包合同中的相关规定严格地执行。第四，在法律的优先权上看，总承包合同优先于分承包合同而处在上方的位置，凡是分承包合同的有关条款与总承包合同相冲突的地方，分承包商必须得以总承包合同为准，对总承包合同中的相关规定严格执守。其次，在分包工程中总承包商的风险问题，根据相关法律法规，在分包工程合同中应严格地对此问题做严格的规定。当业主授权于总承包商，承包商才可以把工程分包出去并对分承包商作出选择。此时，总承包商对于分承包商的选择，具有主动的选择权，但是，总体而言，总承包商对于分承包工程承担着很大的风险。因为，总承包商有可能会遇到分承包商违约或者总承包商与分承包商在工作上协调得不到位的情况，从而影响到了整个工程的进度。最后，对于分包商在分包工程中的风险问题，在分包工程合同中，还应该对其风险问题做出相应的保护性规定。因为，在整个分包工程合同中，总承包商都处于主导地位，相应地分承包商就会处于被动地位，从而在分包工程中承包更多的风险。因此，在分包工程合同中，应该对分包商的权利作出特别明确的规定以保证分包商的合法权利。
二、分包工程中总承包商对分承包商的管理策略
在分包工程中，如果从自由市场的角度看，总承包商和分承包商之间的关系，他们可以认为是买方与买方的关系，他们二者对业主都承担着全部的经济以及法律责任，同时，总承包商还承担着为业主对分承包商进行管理的义务，因为，根据相关的法律规定，总承包商对于整个工程担负主要的责任，总承包商对工程分包出去，并不意味着其承担的责任与义务，会因为分包的关系而分担出去，因此，总承包商必须采取相应的策略以提高其对分承包商的管理水平与管理效率，以担负起对整个工程以及对业主的责任。一方面，总承包商可以借鉴其他的工程的管理上的成功经验，以提高其分包工程丰富的项目管理经验。因为，采取分包工程的管理模式，一般都会面临着各种复杂的关系，并且，在很大程度上，分包商对总承包商整个工程的规划与进度不是特别的了解。因而，总承包商应该在质量控制、安全与现场管理以及进度控制等方面加强对分承包商的管理，以保证整个工程的质量与进度和各种责任的落实。另一方面，总承包商在分包工程进度、质量监控等方面，加强对分承包商的管理以保证工程质量与进度的同时，还应该在分包工程中，明确对分承包商的各种违反合同规定的处罚措施。如果分承包商不能按时履约，那么总承包商就可以对分承包商进行罚款以提高其整个工程的管理水平与效率。
总分包工程是目前普遍采用的一种工程管理模式，也是一种重要的合同形式。因此，在0率，把各方的责任都落实到位。
参考文献：
[1] 魏淑芳．浅谈分包合同管理在工程管理中的作用[J]．工业建筑，2011(1)．
[2] 刘向伟，刘东元．国际工程分包合同编制探讨[J]．国际经济合作，2009(4)．
[3] 李彦君．分包工程合同管理及质量控制[J]．科技资讯，2010（25）．
[4] 贾郁芬．浅谈分包工程合同管理及费用控制[J]．山西建筑，2011 (19)．
【关键词】服务型党组织建设；业务外包；承包管理
新疆哈密石油基地三塘湖物业管理中心和三家承包商服务公司共同为三塘湖生活基地提供物业管理和服务。在业务外包后的具体实施中也出现了一些问题，在开展具体服务工作时物业管理中心和承包商是一荣俱荣、一损俱损，承包商在工作中出现问题，直接影响着物业管理中心的服务质量，影响着前线将士的稳定。如何让承包商发挥最大效应，最好的完成任务，如何在开展服务型党组织建设时加强对承包商的服务，物业管理中心与承包商在工作磨合和相互适应过程中，逐渐摸索出了一些方法、探索出了一些规律、总结出了一些经验。
一、统一认识、明确职责、强化合作
如何帮助承包商统一员工认识、明确各自职责，尽快转换角色，做好自己分内工作成了中心首要解决的问题。在用工甲乙方关系改变后，这些人对原单位产生怀疑、幽怨，甚至出现了消极怠工现象，出现了不服从管理，安全工作、服务质量有滑坡现象。为此支部多次召开座谈会，与承包商管理人员进行交流，召开承包商员工大会，开展形势任务宣讲教育，进行人员培训，让他们明白虽然用工性质发生了变化，但中心和他们的工作还是密切联系在一起，目标一致、任务一致、服务对象一致，中心还会关心他们的工资按时发放、安全管理等问题，通过反复交流、多次讲解，基本消除了他们的顾虑和担心，统一了认识，使他们明白了甲乙方关系的各自职责，不同工分，从而加强了合作，密切了相互配合。
二、统一标准、执行制度、强化考核
由于承包商整体管理有其特色，但也存在服务质量、安全管理、员工队伍管理、现场管理、基础资料等不足现象，存在标准不统一、执行力不强，突击应付检查、考核薄弱等问题。针对这些现象、问题，中心没有武断的检查、考核、扣款，而是深入现场，了解原因、查找问题，发现中心原来的规章制度、操作规程、各类记录等成了中心和承包商之间的“夹生饭”，中心原来的工作标准已经不完全适合承包商的具体管理、操作了。如何统一标准，执行制度。为此，中心反复召开承包商管理人员座谈会，就工作标准、制度执行进行深度沟通，引导教育、辅导，让他们学习、领悟中心原有的工作标准、设备操作规程，使他们领会贯通、消化吸收，将中心多年以来积累的成熟的、稳定的、科学的工作标准、操作规程转化承包商工作的制度、标准、流程，进行全员宣贯、培训、执行。中心对承包商扶上马送一程的做法，既使承包商尽快进入服务角色，胜任具体工作，也使中心各项业务工作标准稳步推进，保证了服务质量，在外包后没有出现明显下降，更是得到了前线单位、员工的认可和赞扬，也使监督考核有了统一准则、进一步完善了合同考核细则，使承包商心悦口服，改变了承包商被动考核局面，使承包商的各项工作做到了“有法必依”、中心监督考核做到了“执法必严”的双赢局面、良性循环。
三、统一管理、规范现场、强化服务
业务外包后，在日常管理上出现了多头管理、工作现场“三好五S”不能执行到位，甚至出现工作现场混乱、存在严重的安全隐患，直接影响到中心的服务质量和满意度。如何规范承包商工作现场管理，如何帮助承包商理顺内部管理也成了中心服务承包商管理的一个新课题。为此，中心加大对承包商管理人员的“传帮带”工作，从承包队伍人员结构、工作分工等方面分析，就内部管理如何分层、岗位如何设置、职责如何划分等向承包商提出合理化建议，帮助承包商尽快建立起自己的内部管理体系，落实自己内部人员分工情况，使业务外包整体工作运行平稳、有序，并力求合理、科学。在内部管理规范化、岗位分工明确化以后，中心党支部立即安排党员骨干带领承包商管理人员，深入施工现场，就如何规范现场安全、施工作业和服务质量进行言传身教，使现场服务规范化、标准化，从而做到“三好五S”，服务承包商管理，提高了承包商的现场服务水平，保障了中心整体服务水平。
四、统一思想、引领文化、强化认同
通过上述三个方面的统一、规范、强化，承包商总体工作明显提升，服务质量也有明显提高，但是随着时间推移产生新的问题。如：承包商之间的协作配合矛盾，承包商管理人员与员工的矛盾，承包商内部员工之间的矛盾等问题，不仅影响着承包商之间团结、内部管理，而且影响到中心的服务质量，严重的矛盾激化，产生严重不良影响。如何统一思想，引领不同文化，强化承包商之间、内部的认同，又成了中心开展服务型党组织建设的一个课题。为此，中心召开支委会议研究制定对策。针对具体事情，开展走访座谈等多种形式活动，做思想工作、化解矛盾、统一思想、引领文化，发挥政治思想工作优势，逐步理顺承包商之间关系，使各承包商都明白、理解大家是利益共同体、目标共同体，都是为石油而生，为石油而存在的共同价值观，认可吐哈石油文化的同呼吸、共命运、同风险、共收益的我为人人、人人为我的文化理念，统一哈密物业管理公司“真情服务、创造感动”的服务理念，逐渐理顺内外部等诸多关系，将承包商工作作用最大化、及时化、共享化。业务外包以来，由于承包商管理还没完全适应石油企业的管理模式和经营考核，在管理、制度、标准、流程方面存在一些不足，也没有党组织、工会组织、青工委，存在思想政治工作的缺失，员工思想动态管理缺失，员工一些合法权益、合理诉求无法得到保障、满足。而这些不足和缺失直接影响到承包商队伍稳定、员工团结协助，进而严重影响、制约中心服务前线、保障生产的服务质量、服务满意度。服务型党组织的建设，就是要结合实际，服务全局，承包商工作与中心工作目标一致、任务一致、服务对象一致，开展服务型党组织建设就需要增加服务承包商内容。为此，中心在对承包商进行监督、检查、考核、指导的基础上，结合支部开展服务型党支部建设工作，拓展内涵，增加服务内容，增加服务承包商这一项，使服务型党支部建设更具生命力、创造力，只要中心与承包商做到两心合一服务前线，就能争创佳绩助推发展。实践证明，服务承包商就是服务改革、服务发展、服务民生、服务党员、服务群众，服务承包商就是服务自己，服务承包就是保障中心安全、保障中心经营、保障中心服务质量、服务满意度。在检查、监督、指导、考核的基础上，加强服务，将所有这些管理措施有机结合、灵活运用，就是对服务型党支部建设的探索与创新，就是保障中心工作。
【参考文献】
[1]衣芳、王爱玲，新时期党的群众工作论析[J].学习论坛，2005.12.
关键词：建筑施工；总承包企业；分包管理；策略
中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：
建筑施工总承包管理对于建筑企业来说并不陌生，而分包管理却还存在很多问题。近年来，我国建筑业发展迅速，而分包管理也成为了一种管理趋势，同时也是一个棘手的问题。我国的法律对分包管理有一定的规范，不过在实际操作中还是不够完善，这对建筑施工工程质量影响很大。那么，建筑施工总承包企业要如何来做好分包管理，这是本文探讨的重点。
一、分包管理存在的问题
建筑施工分包商是施工总承包工程的参与者之一，是一种分散决策的经济实体，起目标是为了追求利益的最大化，这样就很容易导致总承包企业和分包商为了各自的利益而做出违背市场交易原则的事情。当下，我国分包商在建筑工程的施工管理中存在着三个方面的问题：
一是分包管理体系不完善。一些分包商没有完善的管理体系，或者管理体系运行漏洞较大，没有重视或者建立企业管理文化，服务宗旨不明确。
二是一些分包商的施工现场管理员素质不高、文化水平较低，无法达到施工总成本企业的管理要求。一些分包商只是为了自身的利益而进行施工管理，没有完全考虑到和总承包企业之间的管理衔接，这样一来就造成工程项目没有整体性和连贯性。
三是一些分包商对待工程质量缺乏工期意识，在工程施工中不能做到自我有效管理，这很容易造成总承包企业大量投入的各方面资源都没有被充分利用起来，资源浪费使得总承包企业要花很多精力来管理分包商。
二、如何做好建筑施工总企业分包管理
施工总承包企业要想做好分包管理，就必须充分发挥分包方在施工管理中的重要作用，通过科学的管理体系和管理方法，完善经营管理思路，让分包方的管理更加适应总承包企业的工程施工要求。
1.建立长期友好的合作关系
施工总承包企业要想做好分包管理，那么就需要稳定好分包方队伍，密切双方的合作关系，从长远着手，实行利益共享、风险共担的合作方法，建立战略合作伙伴关系，使之能够长期和总承包企业友好合作。只有通过长期的合作和磨合，总承包企业的施工管理理念才能被分包商熟悉、接受。总承包企业必须要对分包合作者有清楚的了解，这样才能在施工中选择合适的分包商，才能做好分包管理。另外，对于有战略合作关系的分包商，总承包企业必须通过严格而可惜的考评机制来选择优秀的分包商，要了解分包商的企业特点、队伍状况、业务方向、企业股权情况等等，然后寻找合适的分包商签订战略合作协议，巩固双方和合作基础。
对待有战略合作关系的分包商，总承包企业应该要制定严格的管理制度，对分包商的管理水平、施工质量等方面必须有明确的限制以及要求，要让分包商有患难与共的合作意识。总承包企业对待不同的分包商，要有不同的政策，给予优秀的分包商比一般分包商更好的待遇，在价格、款项、任务等方面给优秀的分包商一些政策优惠，让他们能够共享合作成果。最后，总承包企业要对分包商进行动态的管理，让资源流动起来，严格清理不符合要求的分包商。
2.加强分包监督管理
建筑工程施工的监督管理十分重要，没有有效的监督机制，每个企业都无法做好工程施工管理。施工总承包企业需要对分包商有完善的管理制度。第一，从监督方式上来看，要有完善的监督机制，通过制定有效的机制来选择合适的分包商，而对分包商的合同签订、款项支付、考核评价等方面需要有明确的规章制度来约束和监督。第二，从监督执行措施上来看，总承包企业必须要广泛的监督和检查分包商在工程分包过程中的各方面检查工作，使之能够严格按照总承包企业的要求进行施工。第三，从监督信息渠道来看，总成败企业要认真核查收集来的关于分包商的违规信息，根据内部管理系统和相关人员的调查来进行核对，切实执行相关的监督管理规定。
对于存在不法违规的分包商，总承包企业要坚决治理。总承包企业应该和分包商一起实现合作双赢、共同发展，双方都要有一定的服务理念。总承包企业要将分包商的发展也规划到企业的发展计划中去，而且要坚决打击不讲诚信、违法乱纪的分包商。在和分包商合作共赢的过程中，也要防范分包商的不良行为，维护企业的市场秩序和安全施工环境。对于违法违规的分包商，总承包企业坚决不与之合作，而对于分包资质存在问题、能力不高、没有信誉的分包商，总承包企业及时解除合作关系或者禁止和这样的分包商合作，这样是为了防止出现对总承包企业不利的损失。对待那些故意破坏工程施工的分包商，总承包企业应该请求政府相关部门介入，并追求相关人员的刑事责任。还要通过法律手段举报不按合同规定施工的分包商，通过或者仲裁来减少企业的损失。
3.通过培训提高分包商的施工质量
在市场经济高速发展的今天，不少企业都很重视职工的能力培训，通过有效的培训能够让员工的业务知识、工作技能得到很大提升，为企业带来更多的效益。而对于施工总承包企业来说，就需要加强分包商的整体素质的提升管理，这对总承包企业的工程施工具有巨大的影响。总承包企业要积极培训分包商的负责人和业务骨干，让他们在培训中了解总承包企业的企业文化理念、分包管理制度（措施），并为分包商培训特殊工种，解决施工需要。而培训方式可以多种多样，比如集中培训、项目现场培训、委外培训等等，培训的重点内容是分包法律法规、企业规章制度，并通过互利双赢的理念来提高分包商的能力水平，使之符合总承包企业的管理需要。
三、结束语
总而言之，施工总承包企业要想在当前的建筑行业的竞争发展中生存下去，要想实现企业经济效益的不断提升，就需要做好分包管理。施工总承包企业必须科学的制定分包管理策略，充分发挥出分包方的作用，才能实现企业的经营管理目标。但是，分包管理又是施工总承包企业的一种长期而重要的工作任务，解决分包管理问题也不是短期就能够实现的，企业必须不断的经营发展中进行科学的探索，总结正确的经验，制定合理的对策，才能够实现总承包企业的可持续发展。
关键词：核电 施工管理 重点和手段
中图分类号：TU71 文献标识码： A
前言：核电厂工程在我国经济发展中起着至关重要的作用，因此必须强核电施工管理。根据核电施工管理的重点和手段来更好的完善核电工程的发展，带动相关产业的发展，提高我国的经济水平，以及在国际上经济地位。
核电施工管理的重点
核电施工管理的重要性：
1.核电施工管理可以增强核电工程的运作效率，促进核电工程的发展。
2.可以让核电施工有明确的目标和方向，加快核电施工的进度。
3.可以使每个员工都充分发挥他们的潜能，提高员工的工作积极性。
4.可以使核电工程的财务清晰，资本结构合理，投融资恰当。
5.可以带动相关行业的发展，提高核电工程的经济效益和社会效益。
6.可以更好的树立核电行业形象，为社会多做实际贡献。
承包商管理
承包商管理主要流程
（1）资格准入，承包商评审（制定《承包商评定、评价管理制度》
开发“承包商信息管理与评价选择系统” ，成立评价小组 ，文件审查
源地评价（现场审查），颁发证书，录入合格承包商数据库 ）
（2）选择承包商（原则：公开、公平、公正、择优选择承包商 ，招投标方式，采购（单项估算价50万元以上） ，比价方式采购（单项估算价10～50万元） ，非竞争采购 （特殊条件或履行审批手续），市场直接采购（零星小额通用物资））
（3）用合同管理承包商（一系列规范的合同文本，条款尽量固化 ，重要合同有详细的技术协议作为合同附件 ，《检修项目安全质量考核办法》纳入合同 ，廉政协议纳入合同
（4）过程控制（制定《外委项目监管制度》 ，一类和长期承包商成立项目部，指定项目经理，承包商工作人员需接受授权培训和考核，现场监督检查，对承包商违章记录，重要设备和备品备件的采购，做好驻厂监造、质量见证点控制和出厂验收
（5）考核评价（考核范围：大型国内检修承包商的现场服务，制定《大修外委承包商考核、评价管理制度》，确定考核负责人 ，成立小组 ，选择考核模块 ，评价结果分级
（6）数据库更新（优秀承包商，合格承包商，不合格承包商 ）
承包商管理的改进方向
从管理到培育承包商（打破垄断，主动培育承包商，让承包商融入核电厂的管理体系与文化）
长期合同管理体系化（对于大型、专业的重点承包商，通过签订战略合作协议的形式，结成战略同盟 ，完善长期合同管理体系中的基础工作，如标准工时的建立等）承包商管理信息化（将承包商管理纳入公司总体信息化管理平台，如CEAS系统中，按供应链管理的理念，以信息流统领物流和资金流，实现承包商管理和公司生产管理的系统接轨，信息共享，充分利用公司承包商管理信息平台）
建立承包商安全管理体系（把承包商的管理全面纳入到我公司职业健康安全管理体系中，从制度和源头上遏制住承包商事故的发生，提倡“承包商自主安全管理”的理念，变承包商被动管理为主动管理，加强分包商的管理，对分包商的资质、质保体系、安全措施审查 ）
健全承包商考核体系（拓宽考核范围，按分级管理原则确定考核的深度和广度
加强对考核结果的利用，考核结果在中国核工业集团公司内部核电企业之间共享）
合同管理
合同管理的特点
1对于单个核电站工程建设项目而言，具有安全质量要求高、建设规模大、建设周期长、工程内容复杂等特征，而核电站多项目同时开工建设大大增加了工程建设各个环节合同管理执行难度和风险
2核电站的合同管理贯穿于工程项目建设从设计、采购、安装、调试到商运的全过程，涉及许多环节，而参与核电工程建设的供应商/承包商众多，部分对合同的重要性认识不足，合同管理水平有限，在多项目合同管理执行过程中，不确定性极易导致大量的合同变更和索赔、项目进度拖期等后果，建设单位的风险大大增加
3合同接口管理和控制复杂化，对项目的进度、成本、质量控制带来新的挑战
4核电站合同管理除了要满足一般的工程建设合同要求外，还具有很多特殊的条款和合同条件，以保证核电站安全性、可靠性，这样使合同管理的难度加大。
合同管理的有效性分析
1现场条件变化。在施工过程中若遇到合同文件未提及的情况，如地下水、降雨、溶洞、地下文物等等，引起原施工技术方案的改变，承包商会提出索赔。
2返工。承包商已按图纸要求完成了合同规定某部分工作，但由于业主要求或由于图纸更改，或为了设备引入的需要，需要承包商将已完成的部分工作返工，从而引起供应商的索赔。
3第三方干扰。存在不同承包商作业空间、作业面交叉的情况，因此，在现场作业过程中，两个承包商作业空间交叉区域，可能发生一方施工作业受到另一方作业的干扰，从而影响其作业。这种情况下，作业受到影响的一方会提出索赔要求。
现场指令。在核电施工过程中，在督促承包商完成合同任务时，由于现场的安全或整改的需要，承包商按照指令完成一些合同范围以外的工作后，供应商会提出索赔要求。
核电施工管理的手段
1提高核电工程总承包的核心竞争力
把握一个根本
核安全是核电事业的根本，是核电事业的生命线。核电厂是利用自持链式核裂变反应释放出来的能量来发电的核设施，它在运行过程中始终伴随着多种放射性辐射。在新的形势下，核电工程总承包企业要进一步加深“在确保安全的基础上高效发展核电”这一方针的理解，高度重视核电安全和可持续发展问题，按照更高的标准发展更安全、更先进的技术，努力夯实我国核电发展的基础。
推动两个创新
一是要推动管理的创新。现阶段，我国的核电工程总承包普遍同时承担着多个核电项目建设和管理的任务。核电工程总承包应变革传统的直线职能式管理，推行强矩阵式管理，提升组织的适应性。
二是要推动技术的创新。技术创新是核电工程总承包企业创造领先优势，在竞争中立于不败之地的重要保障。在此背景下，核电工程总承包的技术创新应从以下几个方面入手：一方面是要在实践中不断总结经验教训，对我国现有在建和运营的二代加核电技术（M310）不断优化和改进，确保核电安全万无一失；另一方面要积极引进消化国际先进核电技术，重点是加快对三代核电技术（AP1000）的引进、消化、吸收和再创新，不断积累工程实践经验，全面掌握关键核心技术。
完善三个机制
一是完善人力资源整合机制。人力资源整合是指依据战略与组织管理的调整，引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方面靠近，对人力资源的使用达到最优配置，进而提高组织绩效的过程。
二是完善经验反馈机制。经验反馈是一项重要的管理手段。核电工程的经验反馈指的是对核电项目的前期、设计、采购、土建、安装和调试等各个过程以及安全、质量、进度、费用等各个方面进行系统的分析评价，不断总结经验教训，并及时反馈信息，改进或完善项目管理。
三是完善风险管理机制。风险管理是指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。
加强四个建设
一是要加强信息化建设。核电工程总承包应通过推动以ERP（企业资源计划）为核心的信息化建设，实现信息在企业、项目内部有效的流通和共享，实现资源的优化配置。
二是要加强标准化建设。实施标准化是核电工程的一项基础性工作，标准化和系列化相对应。
三是要加强专业化建设。核电工程总承包要在市场竞争中占据优势，必须依靠在核电工程领域，尤其是设计、设备采购、施工和调试方面的坚实的专业能力。
四是加强集约化建设。集约化管理是解决核电迅猛发展与资源紧缺间矛盾的有效途径
信息和控制
总的要求
必须设置在能正常运行、预计运行事件和事故工况下对变量和系统进行全程检测的仪表。以获取核电厂现状的充分信息。对安全重要的导出参数，如冷却水的过冷度，必须配置足够的自动记录表。
控制室（1）
必须设置主控制室，以此来进行以下活动：在各种状态下安全运行核电厂，出现事故后一次采取相应的措施。必须采取适当措施保护控制室内的人员安全。防止事故工况下形成的的过量照射或有毒气体险情之类的危害。
辅助控制点②
必须在一个独立于主控室的专用控制点 （二者之间采取电气和实体分隔） 配置足够的检测仪表
和控制设备， 借以在主控室丧失执行基本安全功能时，完成下述任务：使反应堆进入并保持于
停堆状态，排出余热并监测核电厂的主要变量。
应急控制中心（3）
应设置一个与核电厂控制室相分离的应急控制中心，作为发生应急情况时集合应急工作人
员的场所。 应急控制中心内应提供电厂主要参数和核电厂内及其放射性状况的信息
结束语：综上所述，核电施工管理是个系统工程，涉及到管理的各个方面，需要核电人员上下长期不懈的努力。我们必须明确核电施工管理的重点和手段抢抓机遇，因势利导，提高核心竞争力，抢占国内国际两个市场，打造精品核电工程。
[关键词]安全管理；基础工作；对策
中图分类号：TF566 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）17-0145-01
安全是企业最大的效益，安全问题是企业发展的第一大事，安全管理是企业生存的第一要务。当前，油田企业安全生产现状与安全发展、科学发展的要求还有很大差距，潜在的安全隐患还很多，安全环境与形势依然十分严峻，还存在责任不落实、工作不到位、要求不严格、监管有漏洞、执行力不强等诸多问题。因此，安全管理工作又不仅仅是一项日常工作，其重要性远远超出工作本身，因此，要牢固树立“安全高于一切，生命最为宝贵”的理念，不断强化责任，细化措施，促进落实，确保安全生产。
一、完善目标责任管理机制
实践证明，目标责任管理机制的建立是明确安全管理责任主体、分解细化安全责任目标、促进安全措施落实、形成安全管理良好运行机制的基础与保证。要按照当前油田要求建立QHSE管理体系的要求，成立QHSE委员会，建立完善QHSE管理手册和程序文件，并及时组织体系的审核工作，同时，要清晰相关岗位职能要求，明确“党政同责、一岗双责、齐抓共管”、“谁主管、谁负责”和“管行业必须管安全，管业务必须管安全”的职责，着力构建安全管理新格局。对领导层来说，主要是强化党政正职安全生产责任主体，层层建立并认真落实安全生产责任制，严格执行定期分析安全形势、定期检查安全承包点等“两定期”制度。对管理层来说，主要是在明确安全生产目标和具体实施措施的基础上，把一类障碍、二类障碍、异常等指标分解到各部门，使安全目标得以明确。对执行层来说，企业与基层签订安全目标责任书后，基层单位也要对承包的安全指标进行细化分解，与班组长签订安全目标责任书，职工之间签订安全承诺书，落实全员安全责任，增强全员安全意识。要通过领导层、管理层、实施层三个层面相结合，真正做到安全责任目标层层分解、层层落实，形成一级抓一级，一级对一级负责的安全风险共担机制。
二、建立健全规章制度体系
制度是基本的工作规则，要以最高的标准完善制度体系。现行国家的标准、法律法规，包括地方政府的法律法规，标准要求都很高，这就要求企业在健全完善相关制度的时候，要严格把握，认真遵守各项法律法规和规章制度的要求，哪个标准最高，就按照哪个来制定，切实体现最高标准原则。要全面排查、梳理现有制度暴露出来的管理漏洞和缺陷，有针对性地进行修订和完善，确保制度的先进、适用和有效。要细化操作标准，分专业完善标准化操作规程，确保程序标准、步骤清晰、操作简单、安全可行。同时，要按照“党政同责、一岗双责、齐抓共管”、“谁主管，谁负责”、“管行业必须管安全，管业务必须管安全，管生产必须管安全”的原则，细化全员安全管理责任制，修订完善安全管理规章制度。要把《中国石化安全生产令》和严格遵守“七想七不干”等内容，列入每个岗位的安全管理岗位职责中。企业基层各单位要结合实际，围绕制度建设，促进管理规范化、制度化，明确分工，落实责任，促进各项制度贯彻执行。
三、切实巩固本质安全基础
本质安全主要包括“人”和“物”两个方面。要想实现人的本质安全，就要从强化意识、提高技能、注重预防入手。而对于物的本质安全，则是指设备本身所具备的安全指数，尤其对于企业这样的设备密集型企业，操作的安全性和运行的适应性是安全生产的基础，因此，要结合“查找身边的十大隐患”活动，加大投入、治理隐患，消除不安全因素，真正夯实本质安全基础。
一切事故都是可以控制和避免的，这是安全的核心内涵。企业安全管理工作中要特别注重关口前移抓预防、重心下移抓基础、未雨绸缪抓监控、防微杜渐抓隐患，真正把安全第一、预防为主的方针落到实处。要进一步树立“零事故、零伤害、零污染”的安全理念，把重点放在提升管理、避免事故上。要善于从事故案例中总结经验、汲取教训、探寻规律，建立事故反思制度，全面查找造成事故发生的思想理念、决策部署、组织运行、监督管理上的原因。要进一步准确把握安全生产的重点、难点和薄弱点。近年来，采油企业针对自身特点和实际情况，持续加大应急救援体系建设，防范和应对事故灾难的能力大幅增强，在一些紧急事件处置中发挥了极其重要的作用。同时，还要持续加强应急预案、应急队伍、应急装备建设，提高突发事件应急能力。要加强消防管理，杜绝火灾事故。在消防管理上，重点要把好两道关：一是把好制度关。制定完善消防安全控制程序，编制消防应急预案，分部门绘制消防设施、器材的配置平面图。二是把好设备关。在重点关键部位安装消防自动报警系统，并加强维护保证自动报警系统良好运行。
四、加大承包商管理力度
随着市场经济的发展，承包商逐渐成为企业经济生活的一部分，承包商安全管理已成为企业安全管理的重点工作之一。近年来，油田承包商安全事故也时有发生，给油田企业造成不必要的损失。当前，企业基建、改建工程、外包项目相对较多，承包商管理就显得极为重要。要切实按照“谁主管、谁负责，谁使用，谁负责”的原则，把承包商纳入企业安全监管体系。
要坚持“谁发包、谁负责”的原则，严把承包商施工队伍准入关、安全资质复审关、开工检查验收关和施工过程监督关。要推行工程项目施工安全保证金制度，强化承包商高处坠落、火灾爆炸、触电等事故的预防与控制要加强对承包商从业人员，尤其是新上岗一线作业人员的培训，严禁未经培训合格的人员上岗。要加强对规模较大、危险性较大、管理难度较大或施工技术复杂、监管比较薄弱的工程项目的安全监督检查，提高安全监管效果，有效预防和控制高处坠落、物体打击和触电、坍塌等事故的发生。要积极开展安全生产大检查，检查结果与承包商资质复审挂钩、与招投标评分挂钩、与承包商从业人员考核挂钩。要督促承包商和工程量较大的施工项目修改和完善应急救援预案，做好应急演练工作，提高事故处理应急救援能力，增强预防和控制事故能力，促进承包商安全生产。同时，要落实安全生产责任追究制，严肃处理安全生产责任事故。要按照“合作双赢、共同发展”的管理理念，进一步完善承包商管理机制，将承包商纳入本单位的安全管理管理体系，实行一体化管理，统一标准、统一要求、统一管理、统一考核。为提升承包商安全管理管理水平，控制承包商施工风险，推动承包商安全管理主体监管“谁引进、谁负责、谁签批、谁负责”职责的落实。
总之，面对严峻的安全形势，企业要进一步明确目标责任、细化落实措施，不断推进安全管理工作质量提升，为促进企业科学发展、健康发展、持续发展夯实安全工作基础。
参考文献
[1]王以朗 朱进 罗旭.油气田工程技术服务承包商安全管理难点与对策DD中国石油西南油气田公司承包商管理实践.天然气工业.2012，32（6）：82 -84
[2]陈年辉.厦门市职业卫生监督管理工作存在的问题与对策.中国职业医学.2008，35（5）：412 -414
一、资格预审阶段审查总承包商的原则和标准
资格预审是业主选择承包商的第一步。通过资格预审，EPC项目的业主可以确保参与投标的承包商是胜任的、可靠的，同时把不合格的承包商排除在投标人之外。承包商只有重视资格预审，精通资格预审方法，顺利通过资格预审，才能进入投标程序。在资格预审阶段，业主通过综合评价承包商的工程经验与业绩、承包商的信誉、财务能力、技术能力和管理能力来审查承包商。
1.工程经验与业绩
如果承包商没有相关的工程经验，或者过去业绩较差，业主很难相信该承包商在未来会有良好的表现。评价承包商的工程经验与业绩，可以通过承包商在过去三年内类似工程年平均完成合同额、类似工程在建合同额和类似工程的质量优良率来衡量。
2.承包商的信誉
在市场竞争环境下，信誉好的承包商通常也是那些保持良好业绩、为客户提供优质服务的企业。评价承包商的信誉，可以从承包商的资质等级、获得的奖励情况、过去的失败经历、诉讼情况和相关合作方的评价等五个方面来衡量。
承包商的资质等级越高，获得的奖励越多、奖励的级别越高，诉讼情况越少，合作方层次越高、信誉越好，承包商与各合作方之间的合作关系越稳固、合作时间越长久，表明承包商的信誉越好。如果承包商以往存在未履行合同的失败经历，出现过工程竣工质量不合格、建设成本大大超过合同价格、工期延误等情况，业主应非常谨慎地考虑是否邀请其参与投标。
3.财务能力
承包商的财务能力对EPC项目取得成功有着十分重要的意义。如果承包商的财务能力比较弱，没有足够的资金来完成EPC项目的建设，或者在建设过程中因为资金短缺而延误工期，因为财务状况恶化而发生破产，都将给业主带来非常大的损失，甚至是灾难性的后果。评价承包商的财务能力，可以从承包商目前的财务状况、财务稳定性、可获得银行的信贷与担保额以及财务投标能力四个方面来衡量。
评价承包商的财务状况，可以通过承包商在上一年的资产状况、财务的流动性、财务的盈利性三个指标来衡量。评价承包商的财务稳定性，可以分析承包商过去三年中在资产状况、财务的流动性和盈利性三个方面的变化趋势，判断承包商未来可能的财务状况。可获得银行的信贷和担保额，是一个直接反映承包商可动员资金大小的财务能力指标。财务投标能力是测定承包商在合同履行期间任意三个月现金流量是否满足工程承包必需的财务能力，这是一个评价承包商财务能力的间接指标，主要是衡量为了满足现金流量要求，承包商依据其资产净值通过商业负债增强资产实力的能力。
4.技术能力
EPC项目通常技术比较复杂、专业性强，承包商技术能力的强弱是决定EPC项目成败的一个关键因素。评估承包商的技术能力，可以通过承包商的人员状况、机械与设备资源状况、工艺技术、工程技术和信息技术五个方面进行衡量。
人员状况主要是指承包商的管理人员、专业技术人员的数量及其相应的经验、职务和职称情况。承包商的机械与设备资源状况，主要是评价承包商目前拥有的派往拟建EPC项目的主要机械与设备的类型、规格、制造厂商、技术性能指标、已使用年限、财产状态等。工艺技术水平，主要是评价这些技术在能耗、质量、品种以及价格方面的先进性、适用性和应用的成熟性。工程技术水平，主要是通过分析承包商采用的设计、施工和试车技术的先进性、适用性和应用的成熟性。信息技术水平，可以通过分析承包商拥有的计算机系统、信息档案系统和现代化的通讯办公设施、工艺和工程的数据库、标准库、软件系统是否健全适用，技术上是否领先，应用是否成熟，是否可以实现工程投标、设计、采购、施工一体化的科学管理与程序化的运作方式进行衡量。
5.管理能力
承包商要顺利完成EPC项目的建设任务，管理能力必须相当强。衡量承包商的管理能力，主要是评价承包商的组织机构设置、控制管理的能力和设计管理、施工管理、采购管理的能力。
评价承包商的组织机构设置，主要是看承包商是否具有EPC全功能的组织机构，分析主要管理人员的工作经验、职务和职称等。衡量承包商的控制管理能力，主要衡量承包商在成本管理、进度管理、质量管理、风险管理、安全和环境管理方面的管理能力，分析承包商的控制管理程序、控制标准、管理的知识体系，以及主要负责人的经验、职务和职称情况。衡量承包商的工艺与设计管理能力，主要看承包商是否有完整的设计流程、设计管理程序和各专业设计的协调机制、设计控制的规范和标准，分析设计管理的主要负责人的管理经验、职务和职称情况。衡量承包商的施工管理能力，主要看承包商是否有完整的施工管理体系和程序、施工管理的规范和标准，以及施工管理的主要负责人的管理经验、职务和职称情况。衡量承包商的采购管理能力，主要看承包商是否有完整的采购管理体系和采购程序、采购管理的规范和标准，以及采购管理的主要负责人的管理经验、职务和职称情况。
二、技术标评审阶段选择总承包商的原则和标准
技术标评审是业主选择承包商的第二步。在技术标评审阶段，EPC项目的业主应选择那些提出可行的、可靠的技术方案和项目执行计划的承包商。评价承包商的技术方案和项目执行计划，主要是评价项目方案的可行性、项目进度的可靠性、质量保证体系、HSE体系、项目的主要人员情况、材料与设备的技术性能，分析承包商提出的对招标文件的技术异议和建议方案。
1.项目方案的可行性
项目方案的可行性是技术标评审时业主重点评审的内容，包括设计方案的可行性、采购方案的可行性、施工方案的可行性和试车方案的可行性。如果承包商提出的项目方案不可行，业主一般不会将工程项目交给这样的承包商进行建设。
设计方案的可行性评审，主要审查承包商运用相关技术进行设计的成熟程度以及项目投产后装置运转的可靠性和安全性。采购方案的可行性评审，主要是对承包商提出的设备采购计划、材料采购计划、选择施工分承包商计划、海外采购的报关程序等进行评审。施工方案的可行性评审，主要是评审土石方工程、混凝土工程、钢筋工程、钢结构工程等土建工程和设备安装、电气仪表安装的施工方法，主要施工机具的性能和数量选择，施工场地及临时设施的安排，施工顺序及其相互衔接等。试车方案的可行性评审，主要看承包商是否有完整的试车服务功能、合理的试车程序和规范标准。
2.项目进度的可靠性
项目进度的可靠性包括设计进度、采购进度、施工进度和试车进度的可靠性。设计进度的可靠性评审，可以通过分析设计进度安排的合理性、设计装备情况、各设计专业之间的衔接和设计阶段投入技术人员的数量及其水平进行衡量。采购进度的可靠性，可以通过分析采购程序和采购进度安排的合理性、采购各阶段投入的人员数量来进行衡量。施工进度的可靠性，可以通过分析施工进度安排的合理性、施工机械和装备水平、施工各个阶段投入的劳动力数量和管理人员数量和水平来衡量。试车进度的可靠性，可以通过分析试车进度安排的合理性、试车阶段投入技术人员的数量和水平来衡量。
3.质量保证体系
评审质量保证体系，主要是分析承包商是否拥有一整套专门保证项目质量，并符合ISO900X 认证体系的质量保证体系，然后再对承包商所提供的质量保证体系的可操作性进行评估。
4.HSE 体系
评审HSE 体系，主要是分析承包商在该项目中采用的保证安全生产、劳动保健、保护环境、维持地区可持续发展等方面的运行模式，评价HSE体系的标准和实际应用中的可操作性。
5.项目主要人员的情况
项目主要人员是指承包商拟派往EPC项目的主要管理人员和主要技术人员。评价项目主要管理人员的情况，主要是分析承包商拟派往该项目的项目经理、工艺经理、设计经理、采购经理、施工经理、试车经理及其他主要管理人员的工作经验和能力、职务和职称的情况。评价项目主要技术人员的情况，主要是分析承包商拟派往该项目的技术负责人、项目工程师、各专业的主要设计人员、项目进度控制工程师、费用控制工程师、质量控制工程师、HSE控制工程师、风险管理工程师及其他主要技术人员的工作经验和能力、职务和职称的情况。
6.工程材料及设备的技术性能
评审工程材料及设备的技术性能，主要是评审承包商用于拟建EPC项目的主要工程材料和设备的样本、型号、规格和制造厂家名称、地址等，判断其技术性能是否可靠并达到设计要求的标准。
7.分包商的技术能力和施工经验
招标文件一般要求承包商列出其拟选定的专业工程分包商、设计分包商、施工分包商等。因此，评审分包商的技术能力和施工经验，可以分析这些分包商的能力和经验，甚至调查主要分包商过去的业绩和声誉。
8.技术异议
评审承包商提出的技术异议，主要是评审投标书中对某些技术要求有何保留性意见或不可接受条件，评审投标人对招标文件中哪些部分有自己的运行方式和运行技术，这是技术标评审的重点之一。
9.建议方案
建议方案评审主要是对承包商按招标文件规定提交的建议方案进行技术评审，分析其可行性、技术的先进性和应用的成熟性。
三、商务标评审阶段选择总承包商的原则和标准
1.标价与全寿命周期费用的净现值
在施工招标和评标中，标价通常是业主在商务标评审阶段选择承包商的重要依据之一。对EPC项目来说，业主在商务标评标时，除了应考虑承包商的投标报价之外，还应该考虑承包商提供方案的项目全寿命周期费用的净现值，综合这两个方面的情况来择优选择承包商。项目的投标报价越低，全寿命周期费用的净现值越小，对业主越有利。EPC项目全寿命周期费用的净现值可以采用以下公式计算：
其中，NPV是项目全寿命周期费用的净现值；
Pj是第j期业主支付给承包商的工程款数额；
tj是第j期工程款的支付时间，时间单位是年；
i是资金的年折现率，一般取10%；
N是业主应向承包商支付工程进度款的期数；
t是承包商提出的“保证完工工期”与业主要求的工期相比提前的天数；
Pt是承包商提前一天完工时业主的收益，收益额等于单位时间业主管理费用的减少额、财务费用减少额和项目提前投产的收益额之和；
Ok和Mk是承包商建设EPC项目竣工投产后的年运行费用与维护费用；
T是项目的建设期，以年为单位；
M是EPC项目投产后的经营年数，可以取15-30之间的值。
2.担保条件
论文摘要:近几年随看城市化的进程，快速发展，带动了墓拙产业的兴起，时我们建筑产业是一个机遇也足一个挑战，要求我们要有断的总承包管理模式，运用及推广总承包管理模式。总承包施工管理中，将充分总结本会司与借鉴国外总承包会司的成功经脸，并形成一套朴学合理的管理方式，发挥总承包商服务、协调、管理和技制职能，就工程的质量、工期、投资、安全、文明施工等对业主总负责。使施工企业更能适应现代市场的需求。
随着现代企业的专业化分工的精细，劳动力的成本的提高，原材料的成本的上涨，利润透明度提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。
1、工程总承包管理模式
(1)总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。
(2)专业施工保障体系。
总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。
(3)优势互补的社会协力集团。
总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。
2、管理原则
施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。
3、管理方式
总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。
4、配合措施
(1)加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾;设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理“工程洽商”，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。
成立现场管理小组，加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等部门的联系，及时解决可能出现的扰民、民扰等问题，确保工程顺利进行。合理使用工程资金，实行专款专用。根据施工进度计划，制定资金使用计划，保持资金处于最佳使用状态。如果本工程施工中某阶段甲方发生困难，我们保证工程连续施工，工期不受影响。
关键词 财务管理 项目管理承包模式 项目管理承包商
项目管理承包模式作为一种新型的工程建设项目管理模式，近年来不断发展完善，已经被许多大型和超大型工程建设项目业主所接受，并得到了广泛的应用。在项目管理模式下，项目管理承包商如何进行财务管理，其财务机构如何设置、资金如何流动等都是值得深入探讨的问题。
一、项目管理承包模式及其财务组织机构
（一）项目管理承包模式
项目管理承包（Project Management Contracting，以下简称PMC）是指在工程建设项目可行性研究完成以后，业主不是按照传统模式对项目各个阶段分别进行招标，选择设计公司和工程承包公司完成相应的工作，或选择总承包商承包项目，而是先选择（可以通过招标的方式）技术力量较强，有丰富工程管理经验的工程公司或咨询公司作为PMC承包商对项目进行全面全过程的项目管理承包。应用该模式的项目简称为PMC项目。在这种工程项目管理模式下，业主方面仅需保留很小部分的管理力量对项目实施过程中的一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来完成。代表业主进行项目管理的这个组织被称作“项目管理承包商”（Project Management Contractor，以下简称PMC承包商）。
项目管理承包商即PMC承包商，作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、项目定义、项目计划、融资方案确定，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效地控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施，达到项目全寿命期技术和经济指标的最优化。一般情况下，PMC承包商不参与项目的设计、采购、施工、试运行等阶段的具体工作，但业主也会把一些具体的设计工作交给PMC承包商承担，这取决于业主与PMC承包商签订合同中所明确的PMC承包商的工作范围。
PMC承包商一般是由若干个公司组成的联营体。联营体成员一般既有本国企业也有外国企业。就目前的操作情况来看，多是从税务筹划和国际金融角度考虑，采用在海外建立项目管理公司的方式，寻找税务政策比较优惠的国家和地区，然后以其为名义在国内项目所在地注册一个分支机构。这个机构一般是非法人的纳税机构，也就是该非法人机构作为国外企业（项目管理公司）的国内机构在当地的工商、税务部门进行必要的登记和注册，开立相关的银行账户。从税收筹划角度考虑，PMC承包商的合同关系如图1所示。
PMC承包商具有名义公司的特性。几方公司组建该公司的法律基础是几方联合签署的股东协议书（Share Holder Agreement），明确几方股东的权限，股东同时也是参与PMC项目的实体。从税务角度看，PMC承包商本身无税可纳，只是具有代扣代缴的功能。
（二）PMC承包商财务机构组织
PMC承包商内部财务机构的设置根据实际情况来确定，既要考虑适用性，又要考虑效率问题。图2是典型的PMC承包商的财务机构设置图。
PMC承包商的商务主任直接管理财务经理，财务经理下设融资主管、结算主管、总账主管、综合会计师、税务会计师等，一般还设有国外主管。总账主管下设记账会计师、成本会计师、资产会计师、负债会计师、会计系统管理员，以及出纳等。
二、pmc承包商财务管理特点
（一）成本归集中心和成本分摊中心
从财务角度看，pmc承包商既无资产可言，也无盈利可图。pmc承包商应是几家股东公司就该项目的一个成本归集中心、向业主报账中心、酬金和奖励收入分摊中心。在业主认可几家股东公司实际投入到pmc项目中的人力资源的前提下，由这几家公司单独进行项目成本核算和费用支付。
每个构成pmc承包商联营体成员的股东公司作为该项目的一个执行办公室（该执行办公室本身也许也包括来自其他联营体成员的工作人员）对其派遣到pmc项目中的人员（各个不同执行地域的各个级别的人员）的人工时成本和其他费用进行单独核算，报经pmc承包商汇总归集后上报至项目业主。业主支付给pmc承包商的酬金和激励金均按照几家公司事先约定好的分摊比例由pmc承包商全额分摊支付给联营体的有关公司。对人工时和其他费用部分业主按照pmc承包商的汇总数支付并由该公司按照实际的发票进行分摊支付。
所以说，pmc承包商收入等于支付给各股东公司的支出总数，即收支相等，因此利润为零。
（二）整个项目的工程财务中心
pmc承包商在项目实施过程中首先需要与业主项目部工程财务人员密切协作以获得拨款，接下来就是对epc承包商、供货商等的工程款的支付工作，这是整个项目工程财务的中心工作。在这期间pmc承包商会涉及到与业主的合同关系、与epc承包商的合同关系、与供货商的合同关系以及与其他独立承包商的合同关系。pmc承包商内部的财务人员要对项目工程财务业务进行操作，内容主要包括：epc承包商付款控制、供货商付款控制、其他合同付款控制、增值税退税等。
三、pmc承包商资金管理
资金管理是项目财务管理的重要组成部分，在pmc项目中也是如此。pmc项目虽然不具备总承包项目同样的风险度，但仍需要注重对于资金的管理工作。pmc承包商应从以下几点认识pmc项目的资金管理工作。
（一）资金需求
资金需求（fund request）是资金的需求报告。pmc承包商应在具体合同规定的时间内，按月向业主提交资金的需求报告。该报告是在预测和计划的基础之上提出的对当月资金的需求。pmc承包商应根据其合同结构进行预测和计划。pmc承包商与业主签订的一般是成本补偿合同。
（二）可偿付成本
一般来说，pmc承包商的成本为可偿付成本（statement of recoverable cost），可以被理解为可偿付成本账单，主要由人工时成本和其他直接成本组成]。人工时成本往往体现为人工时的固定费率，即每小时的人工时单价。其他直接成本往往是按照实际发生金额给予偿付的费用。根据合同的规定，pmc承包商按月对实际人工时成本和其他直接成本支出进行归集和反映。对人工时部分而言就是量与价的结合（人工时成本=人工时小时数量×人工时单价）；对其他直接成本支出来讲就是实际费用和支出的归集，使用专用的费用核算和归集系统进行月度统计，按照各种费用的明细结构进行反映。pmc承包商按月向业主提交可偿付成本以获取费用。
（三）业主审计
对于成本补偿合同来讲，这里所提出的审计是指业主所要进行的审计。一般来说，业主所进行的审计具备以下特点。
1. 不以项目的最终利润为目的。审计的目的是确认pmc承包商在执行项目的过程中所发生费用的合理性和合规性。是否符合合理性是指一切费用的发生对执行项目来说是不是必要的，是不是基于可以控制的范围之内而并不特别在意费用实际支出的多或者少，合同中规定的费用是不是事先得到了业主授权人员的批准；是否符合合规性是指所有费用的列支是不是和所的公司的政策规章和运营标准相符合。
2. 由业主的内部审计部门组织。审计小组一般由业主的项目工程财务、财务审计部门组成。从审计的形式上有正式审计（official audit）和月度抽查（monthly desk review）。
（四）pmc承包商管理要点
为了保证已发生的费用被业主承认，顺利通过业主审计，作为pmc承包商来讲，应重视以下几方面的管理。
1. 事先披露公司的规章制度和项目的有关制度，而且要明确和具有可操作性。在合同报价的时候就应该对公司的一些有关的费用政策进行明确，并作为合同的一部分写进合同里去。pmc承包商应在切实可行的报价策略和健康的企业发展理念的基础上，制订合适的有利于项目运作并且可操作性强的规章和制度。
2. 在项目进行过程中，执行既定的工作程序和费用报销流程。关键是要注重执行过程的记录，方便日后的审计跟踪。
3. 加强费用控制工作，关键是要根据合同的特点制定有效的制度。
4. 各种费用票据要齐全。根据实质重于形式的原则，要妥善处理费用的各种凭证。
总而言之，pmc承包商应通过合理的报价、适时的申报、规范的运作、有效的规避，最终通过业主的审计，这样也可以较好的保证项目的资金流。
参考文献
王子宗：pmc项目管理模式，《当代石油石化》，2002年第10期。
刘家明等：《项目管理承包—pmc理论与实践》，人民邮电出版社，2005年。
ra’ed jarrah， devdatta kulkarni， and james t. o’connor. cash flow projections for selected txdot highway projects. journal of construction engineering and management， 2007， 133(3):235—241.
