论文关键词：项目成本管理；存在的问题；主要对策
1施工项目成本管理中主要出现的问题
1．1成本管理意识不强
目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。
1．2成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学
成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
1．3人员素质不高。管理手段落后
目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中，这些单位的管理人员墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。
1．4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重
有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多于少收人差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
1．5管理环节松散。没有形成系统工程
成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
1．6成本管理没有做到贵权利相统一
有些公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些项目经理由于重视成本管理，有效控制成本，厉行节约，挖潜利润增长点，超额的完成承包任务，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。
2优化项目成本的对策
2．1加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制
项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。同时，强化企业经营核算部门的成本管理与核算的功能，对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，进行施工项目成本核算时具有独立性，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目利益分离，这样才能体现成本核算的公正性。并且对成本核算员进行定期轮岗，定期培训、考核、激励竞争上岗，调动他们的积极性，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络。
2．2优化成本核算制度．建立科学的成本评价体系
具体做到：①健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。
成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系：
①建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等，制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益-材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁衣”的效果。
2．3优化项目资源配置
项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。
一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员。外部劳务队伍要采取公开招标方式选用．必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。
2．4加强材料集中控制
加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：
一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门，由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。
2．5加强工程施工数量控制
一是建立工程量总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、工程量台账、工程量结算等环节审核把关，严格审定工程量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量。在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量，应及时与业主联系，提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工签字确认后，作为编制分解责任预算的依据；分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余，因管理失控，超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是录用外部队伍，必须实行劳务招标，按照实际完成的工作量计价，严格按合同规定的单价进行结算。
1.基层单位认识不足,观念落后
全面预算最突出的一个特点就是“全员”，它既是指预算目标要层层分解，要每个员工都参与预算，又指预算要全员协作，实现各部门之间的协调配置。对施工企业来说，项目经理作为项目部领导层,存在预算管理意识淡薄,不能真正理解全面预算真正内涵，而是认为实施预算管理不利于现场工作的开展，影响工程进度。因缺乏全面预算化的意识，不能协调统一内部各部门，导致最基础的项目预算编制是一回事，在执行预算编制又是另一回事，这就使得项目预算化管理流于形式，进而影响上级公司预算工作的开展和项目控制的效率。针对目前工程项目部的现状，施工企业要求项目部领导层要提高认识，做好全面预算管理的宣传工作，引导项目部各层级员工主动学习预算知识，在工作中灵活应用预算，做到包括项目经理强抓预算控制重点、业务部门细纠预算执行，施工班组紧盯作业落实，实现项目部人人参与落实。
2.组织定位不合理，职责分工不明确
对施工企业来说，项目工程部作为最末级非法人单位、独立核算的单位主要发挥着“控制成本”的作用。因其管理重点和业务特点，受限于人员和环境，大部分项目部没有条件设置专门的全面预算管理机构，无法有效行驶全面预算的统一指挥权。现实情况就是领导层往往将预算推至财务部门，这就使得预算无法得到其他各部门的协调配合。一个工程项目涉及采购、调配、生产、等多项专业作业活动，要求项目部的财务人员要熟悉其他每个部门的具体业务和情况，并通过预算来完成，这个显然不现实。仅仅依靠财务人员肯定会削弱了预算的科学性和权威性，使预算缺乏可操作性；没有统一指挥，项目部相关部门业务预算缺乏支撑，财务部门仅仅通过上级公司下达的指标及相关文件来编制预算，使预算编制的质量大打折扣，全面预算的执行、控制、调整、考核等相关环节也失去了存在的意义。
3.全面预算在执行与控制环节缺乏力度
预算执行与过程控制在整个预算中起着承上启下的作用。虽然近年来很多企业开展了全面预算管理，但预算执行的强制性和考核的严肃性始终没有得到全面体现，预算执行随意性大、预算过程控制不到位、控制结果不反馈、后续分析缺乏依据，这些问题导致导致全面预算管理形同虚设。同时这也是企业管理整体水平不高、经济效益不理想的重要原因。预算执行与控制需要各个部门的相互协调沟通，但现实是在配合财务部门编制完成项目预算后，其他部门往往认为自身工作已经完成，预算执行也冠冕堂皇的成了财务部门分内的事。待预算执行的结果反映到财务部门时，则数据已成为既定的事实，没有其他部门的过程控制，预算执行就成了空话。审批后下达的预算，应成为每个项目部严格执行的指引和依据。工程项目部应认真组织实施，细化分解预算指标，将责任落实到各个部门和每个人，建立责权对等的预算执行责任体系，确保各项预算得到严格执行。各工程项目部需要建立以“事前控制、事中控制”为主、事后控制为辅的预算控制体系提升预算控制工作的有效性。“事前控制”主要通过“业务申请”的方式，在经济业务或事项发生之前进行规划、申请、审批，并与预算进行比较，从而发挥预算的事前控制作用。“事中控制”主要是审核性控制，包括业务负责人、预算管理人员、财务人员对所发生的经济业务或事项进行审核、审批。“事后控制”主要通过检查、复核、分析性控制（包括审计、专项检查、分析评价等）对预算执行情况进行核实。同时，预算执行应具有刚性标准，不能因为目标难以实现而人为进行随意调整，应保证预算工作的严肃性。项目部预算控制要以上级公司为依托。以“授权制度”及报批程序“为基础，建立以业务成本、部门费用为主要控制点的分级预算控制体系，充分发挥各层级、各职能部门在预算管控中的作用。在各级预算控制体系中，主要以上级预算主体对下一级预算主体的管控为主要形式。在遵循“谁使用、谁承担，谁管理、谁控制”的原则，充分发挥归口管理部门在预算控制中的作用。工程项目部作为施工企业经营活动的基本单元，其所在工程项目的经营好坏，直接影响到施工企业的盈亏，关系到企业的生存。为强化企业生命力，增强盈利空间，抓好全面预算在项目部的执行与过程控制成为施工企业参与市场竞争的关键点。
二、全面预算的执行控制
在项目部的具体业务的融合全面预算管理的执行是企业上至股东会，下至项目施工班组的各层各员参与管理的过程，也是将业务资源、资金资源、信息资源和人员资源相的融合的过程。对于项目部来说，全面预算执行控制是否有效，应从以下四点落实：首先，应确定全面预算执行控制主体，落实预算责任；第二，应确定项目部预算执行控制点，突出工作重点；第三，对预算执行情况进行后续分析调整，查找原因，引导后续工作；第四，对预算执行结果实施有效激励，做到责权利相吻合。
1.明确工程项目各部门职责，统一协调、组织
工程项目部在承接上级预算单位下达的年度预算目标基础上，根据自身项目总体规划和管理需要，制定项目部年度目标，分解目标。这也就是所谓的“分级管理、归口管理”，实际上就是由项目部和上级预算管理单位共同控制预算目标，以保证预算管理的有效性、可行性。上级预算管理单位主要从控制依据、控制周期、控制流程、预算责任单位等要点对项目部工程进度及项目预算执行情况实施控制，项目部作为项目上的预算执行的责任主体，对工程项目的各项预算情况进行落实，明确成本目标、编制全周期预算和项目年度预算、控制每项成本支出、开展项目预算分析、发起预算调整、执行项目内部考核兑现等工作。为确保落实预算目标，项目部应统一协调组织，要成立以项目经理为组长的预算工作小组，负责项目部全面预算的统一组织、管理、协调工作，成员包括项目部领导层和业务部门负责人。
2.工程项目部预算控制主要内容。
2.1合同控制
项目部合同签订，主要是关注合同单价和数量的控制，要以招标价和责任成本为依据，通过职责分工，不同部门对每笔合同的价格和数量分别进行控制。对于劳务合同，经营核算部对单价负责，工程管理部对项目质量负责，机械物资部对项目所需机械物资用料的合同单价负责，安全质量管理部对项目施工安全、环境保护等方面负责，财务部对项目预算执行的经营结果记录负责。项目部签订合同应向上级公司提交合同文本、相关评审记录及资格审查表，待上级公司归口部门审批同意后再由分管领导审核，最后由项目部执行经审核备案后的合同。
2.2材料采购
采购控制，主要体现在采购物料价格咨询、合同签订、采购申请、资金支付四个阶段。其中采购申请的控制，主要由项目部工程部门提供物资需求计划以及耗用量，项目部物资部门根据计划制定采购计划，通过项目部财务部门审核后报项目经理审批后上报公司核准。经上级单位核准后由项目部执行采购或者公司集中采购。
2.3资金支付控制
资金支付控制，主要体现在在资金支付内容和累计金额，控制依据为月度资金预算，控制周期为逐笔单项控制，控制主责部门为项目部财务部门。工程项目部应强化现金流量的预算管理，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡。对每一项业务支出应按对口预算编制责任部门进行控制，按业务流程经相关领导签字后，财务部门方可受理，对预算外的资金，财务部门应严格控制其支出。
2.4劳务分包结算及支付控制
在执行过程中，通过每期的劳务台账填报，末次计量参与，进行过程控制；对于劳务分包结算主要从数量和单价进行控制。以分包合同及劳务分包预算为依据，由工程管理部门控制每次验工计价的结算工程量、成本管理部门做好审核结算单价及总价。财务部门根据结算单、劳务合同，严格履行支付手续，对签字手续不全，违背合同支付规定的拒绝支付。
2.5机械租赁控制
机械租赁控制的内容为机械租赁单价，运转、维修、油料消耗台账和租赁费用结算台账，机械租赁单价控制依据为上级单位的指导限价，控制主责部门为项目部物资设备管理部门。
2.6施工材料的控制
工程项目部成本中比例最大的就是原材料，加强对施工材料的控制是整个项目降低成本重要手段之一。对于材料的控制，项目部应建立月末盘点制度，针对项目部的特殊性，盘点不仅仅是在库材料的盘点，尤其重点盘点已出库未消耗的库存。也就是各工号、各工序所形成的中间库存。为了掌握现场材料的消耗情况，以预算需求量作为控制依据，及时对外部劳务队伍的施工用料进行管控，严禁偷工减料以及将施工用料或工地剩余料对外处理或销售的情况发生。并将其上报上级单位物资设备管理部门进行核备。
2.7现场管理费控制
项目管理费控制点为现场发生的管理费内容和累计金额，控制依据为项目部管理费预算，控制周期为季度，由项目经理和各部门负责人进行控制。
2.8预算外事项控制
预算外事项由项目经理逐笔审核，报上级单位审批。根据上级单位审批结果，项目部财务部门根据本期资金支出预算进行资金支出。
3.追踪预算执行、强化预算管理分析与调整
关键词：工程设计企业；项目预算管理；财务预算管理
做好工程设计各个阶段的项目预算管理工作，能有效控制工程各阶段的成本，进而提高工程投资建设效益。因此，工程设计企业还应加强对预算管理问题的认识，并寻求对策加强项目预算管理工作的开展，使工程项目在整体投资的范围内得到控制，使工程设计企业利益最大化，进而获得更强的市场竞争力。
一、工程设计企业项目预算管理存在的问题
1.缺乏预算管理的理念
在工程设计方面，只有加强工程项目各个阶段的预算管理，才能使工程建设各阶段的工程成本得到有效控制，从而使工程在投资限额内获得最多的效益。但就目前来看，工程设计企业在项目预算管理方面较为被动，缺乏开展预算管理工作的积极性，以至于企业并未设立专门的部门进行工程项目预算管理，即使已设立预算部门，项目预算的开展也很不完善。就现阶段而言，该类企业都是安排工程项目管理部门负责开展项目预算管理工作。但实际上，预算管理工作并非是一个部门能够完成的工作，需要获得多个部门的支持，才能帮助预算管理人员全面掌握工程项目的工程进度、人力资源、人力配置、资金等情况。从现有工作情况来看，工程设计企业各部门员工并未认识到预算管理工作开展的重要性，无法较好的配合相关部门开展项目预算管理工作，进而阻碍企业项目预算管理工作的开展。
2.缺少健全的管理制度
在工程设计项目开始阶段，企业就应完成预算编制，从而结合预算编制开展工程项目管理工作。按照相关规定，企业需要结合工程预算指标和地方预算定额与工程项目所在地的地方政策等，制定预算管理目标，并结合施工分包、设备材料采购价格调整费用，从而使工程建设在业主投资范围内，增大工程设计企业的利润空间。但就目前来看，工程设计企业对预算管理制度的建立健全有些是空白，有些还不够完善，从而导致实际预算管理工作的开展处于无章可循和有章不循的状况。在这种情况下，企业预算编制未能实现对预算指标的合理使用。此外，不完善的预算管理制度，不仅使企业未能科学开展事前工作，也影响了项目预算的事中控制效果，从而导致预算管理人员未能较好的掌握预算实施情况。因此，也削弱了企业预算管理能力。
3.整体预算管控能力弱
对于工程设计企业来讲，还应实行统一的预算管理，以加强工程项目的整体把控。但就现阶段而言，工程设计企业普遍存在缺乏整体预算管控能力的问题，片面开展预算管理工作，则将导致企业将人力和物力集中在某一流程或项目的预算管理工作中，造成各环节和各部门在进行预算控制衔接时出现问题。这些问题的存在，不仅会引发技术风险，还会导致企业承担一定的道德风险，继而导致企业预算管理失控。从现有情况来看，工程设计企业大多重视预算编制环节，忽视预算执行和控制环节。在该种管理模式下，企业难以通过预算管理加强对整个经营活动的全局把控，容易出现某个项目工作超出预算的情况，进而导致企业出现财务预算失真的问题。
4.预算管理制度未落实
目前，很多工程项目都是边施工边设计，工程的开始与设计工作同步开展，并且有些设计人员一人多项目的现象也比较常见。与此同时，部分工程项目的整体周期较长等。在这些因素的影响下，人工成本不能够准确计算，项目预算的编制严重滞后，也就无法严格按照预算管理制度开展预算管理工作，按照规定程序履行预算开支审批手续也就浮于形式。由于企业原本的预算规定和细则的落实效果较差，企业也就不得不承担较大的内部控制风险，预算管理工作的开展也难以取得预期的效果。
二、工程设计企业项目预算管理的对策
1.加强员工宣传教育
针对工程设计企业项目预算管理存在的问题，还要通过加强员工宣传教育推动工作的开展。首先，企业领导先要认识到项目预算管理对工程项目控制的重要性，由专职部门负责开展工程项目预算管理工作。在领导的影响下，企业员工也能更重视项目预算管理工作，并积极参与到工程项目预算管理中。其次，企业需要加强各部门的宣传教育引导，以确保各部门能够认识到项目预算管理工作开展的重要性，并积极配合预算管理部门开展项目预算管理工作。此外，通过宣传教育，也能使各部门相互协调，从而加强项目预算管理控制工作的衔接，进而为项目预算管理工作的开展打下良好的基础。
2.健全项目预算管理制度
针对企业缺少健全的项目预算管理制度的情况，企业还应完善项目预算管理机制，从而完善有关工作。一方面，企业要从制度管理上高度确立预算管理部门的位置，并固化和细分每项预算工作，进而使项目预算管理工作的开展有章可循。另一方面，企业需要完善内部规章制度，以免因制度模糊引发管理风险。另外，还应完善预算编制管理规定的制定，从而对项目预算管理内容提出明确要求。在项目预算审查方面，还应完成审查程序、审查内容等内容的规定，以确保项目预算管理工作能够达到一定的标准。而通过建立健全规章制度，则能有效降低企业财务管理风险，并有序开展常规性的项目预算管理工作，继而提高企业的项目预算管理水平。
3.开展全局管理工作
作为完整的体系，开展项目预算管理工作能够帮助工程设计企业加强财务管理和内部控制。所以，企业管理者还应从战略高度看待项目预算管理工作，以便从全局的角度开展有关工作，进而形成企业独有的预算管理体系。因此，在制定项目预算管理目标时，还应从全局角度实施工作，实现目标长远化。而通过坚持长远化规划原则开展每个环节的预算管理工作，则能加强企业财务管理工作和内部控制，继而使企业获得更高的市场竞争力。所以，工程设计企业还要开展项目预算全局管理工作，利用已有数据完成不同工程方案的比较分析，并提出合理的工程项目控制意见，继而使工程项目的利润最大化。
4.全面落实项目预算管理
完善项目预算管理制度，还应确保制度能够得到全面落实。首先，工程设计企业应落实项目预算管理责任，使项目预算工作责任落实到各个部门和每个员工身上，从而使各部门和所有员工能够积极按照项目预算管理制度开展项目预算管理工作，以免各项制度成为“一纸空文”。其次，企业需要加强监督项目预算管理制度的落实情况，即定期检查各部门项目预算管理工作的落实情况，进而有效控制工程项目费用。最后，企业还要加强项目预算管理考核，即将项目预算管理当成是各部门业绩考核的重要内容。针对项目预算管理制度落实情况较好的部门，可以给予一定的奖励。而针对落实情况较差的部门，则要采取一定的惩处措施，进而为全面落实项目预算管理制度提供保障。
三、结语
目前，工程设计企业在项目预算管理方面仍存在较多的问题，以至于阻碍了企业的发展。面对日渐激烈的市场竞争，企业还应加强员工预算管理意识的培养和完善自身预算管理制度，并通过开展全面预算管理工作和落实各项预算管理制度获得较好的预算管理效果，进而提高市场竞争力。
作者:孙荔 单位:中国寰球工程有限公司辽宁分公司
参考文献：
[1]郭军海.工程企业财务预算管理的现状以及强化管理措施[J].中外企业家,2015(36).
[2]郑华山.全面财务预算管理在电力工程企业中的应用[J].中国市场,2014(44).
关键词：建筑工程；项目概预算；审核
Abstract: the construction of the project is to point to in budget during project construction, according to different design stage of the design documents of the specific content and relevant quota, index and fees standard, calculation and determine in advance of the construction project all the cost of the project of technical and economic files. Building project budget review, can effectively guarantee the construction project and the rationality of the budget and scientific, makes the engineering project budget more tally with the actual situation. This article is to review the construction project and project budget in this paper.
Keywords: building engineering; Project budget; audit
中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：
一、建筑工程项目的概预算审核工作的特点
（一）建筑工程项目的概预算审核工作具有服务性。
概预算审核是一项带有服务性质的中介咨询行为。它是一种由专业的工程概预算机构向相关委托人提供跟工程造价方面相关的的专业咨询业务。一方面，因为建筑工程项目的概预算审核是近几年的新兴概念，普遍接受度不高。同时，很多建筑企业不具备自己设立独立的建筑工程项目的概预算审核部门。另外，除了施工的建筑企业需要对建筑工程项目的概预算进行审核外，相关的业主方也需要知道建筑工程项目的概预算的具体情况。因此，目前我国的建筑工程项目的概预算审核工作多是由中介机构来完成。
（二）建筑工程项目的概预算审核工作具有技术性。
工程造价一直是工程项目建设管理中的一项重要内容，其包含的内容和方面很多，例如项目策划、项目可行性研究等。建筑工程项目的概预算审核工作是工程造价中一个重要的组成部分。它主要针对的建筑工程项目的概预算，能够有效保证概预算的合理性和科学性，所涉及知识不仅仅包括会计以及工程项目这两个方面，是一种专业性很强的技术类工作。
（三）建筑工程项目的概预算审核工作的重点是“审”。
随着时代的发展，工程项目概预算开始渐渐实现“编”和“审”的分离。工程项目概预算的编制，是根据工程的实际需要和相关的规范标准，对工程可能产生的费用支出进行预先估算。它是属于工程设计的一部分。而工程项目概预算的审核，对已编制完成的工程项目概预算的审定和核实。在实际工作中，很多建筑公司将工程项目概预算的编制和审核工作混为了一谈，往往只注重了“编”，却忘了核对“编”的“审”。因此，导致工程项目概预算的合理性和科学性得不到保证。（四）建筑工程项目的概预算审核人员只是执行者。
工程项目的概预算，无论是在编制上，还是在审核上，都要求参与工作人员充分尊重客观事实，在事实求是的同时，遵守国家相关的法律法规进行。跟编制人员一样，审核人员也是一个执行者。在实际工作中，相关的审核人员要求做到以下几点：一是要严格执行相关的法律法规以及政策文件等。二是要执行委托方（公司的上级部门或者是业主方）的各项要求。三是要执行项目投入实际建设前相关的合同、意见书等。
二、关于加强建筑工程项目的概预算审核工作的几点建议
（一）加强建筑工程项目的概预算审核工作，要在思想上进行充分重视。
部分工程建筑公司对概预算审核工作的认识不够深入，将审核工作等同了编制工作。这在无形中就忽视审核工作。但事实上，两者是完全不同。概预算的编制，只是工程建筑公司工程对工程成本的一种预测，并以将这个预测做为一个指导性的原则，用以指导以后的工作行为。而概预算的审核，则是对已经完成的概预算方案的审计和核定。一是对概预算方案可行性的评测，二是对概预算方案最优性的评测，三是对概预算方案执行的监督。其重点就是“审”。建筑公司的领导者和管理者要充分意识到这一点，将概预算审核工作纳入自己的日常工作中，以身作则，加强公司对建筑工程项目预算审核工作的重视。实现编和审分开，由专门的部门进行建筑工程项目概预算的编制，再由专门的部门对编制完成的建筑工程项目概预算进行审核。这样可以有效保证建筑工程项目概预算的合理性和科学性，使得工程概预算更符合实际情况。
（二）加强审核工作人才的培养工作，提高审核人员的专业素质
随着时代进步，工程项目概预算开始越来越多地被建筑企业所采用，越来越多的概预算造价师走上了工作岗位。然而，概预算审核工作却刚刚起步，一方面，在职的审核人员多擅长于造价估算工作，相应的预概算审核经验和专业技巧有所欠缺。另一方面，专业的审核人才存在大量的缺口。解决工程概预算审核工作的人员问题，一是要加强对审核人才的培养工作，另一方面可以选取部分优秀的概预算编制人员进行培训再教育，促进人才从编制型向审核型的转变。
（三）加强建筑工程项目的概预算审核工作，审核工作人员就亲临施工现场。
审计工作人员亲临施工现场，是做好工程项目概预算审核工作的重要方法。审核工作人员到施工现场，可以了解和熟悉工程的每一个环节、内容以及施工的工序。进而对设计图、施工图以及预算方案等书面上的东西产生直观的感性的认识，认真领会项目施工的目标。有利于审核工作人员深化对概预算的理解，把控好审核工作中的关键点，做好整个建筑工程项目的概预算审核工作。
（四）加强建筑工程项目的概预算审核工作，引入相关先进技术和工具是必要的
建筑工程项目的概预算审核工作，在我国处于起步阶段。其基础硬件设施尚有所欠缺。因此，在实际的建筑工程项目的概预算审核工作中引入同审核工作相关的先进技术和工具是必要的。一是要推进计算机技术以及网络技术的运用，二是要推进建筑工程项目的概预算审核专业软件的应用。在软件的选择上，有实力的大公司或相关审核机构可以与软件公司合作，制作专用的审核软件。不具备实力的中小型公司或者工程概预算审核机构则可以采用市面上较为流行和通用的审核软件。此外，在软件的选用上，一定要选取市面上已经通过的审核软件。这样可以有效避免因数据接口的差异，导致的概预算审核信息的流通不便。
（五）加强建筑工程项目的概预算审核工作，需要深入研究概预算审核理论
理论是实践的基础，它对实践有着不可替代的指导意义。做好建筑工程项目的概预算审核工作，就需要回到理论中去。通过对概预算审核理论进一步的挖掘，找到更新更好更完善的审核方式。如上文所说，建筑工程项目的概预算审核是近年来新兴的概念，是对建筑工程项目的概预算工作的补充。其在理论上，存在着不少值得深入探讨的地方。因此，回到概预算审核理论中去，做好理论研究，是加强建筑工程项目的概预算审核工作重要前提。
结语：
建筑工程项目概预算是建筑企业做好工程项目成本控制，提高工程管理水平，在保证工程按质按期完成的同时，实现建筑企业经济社会效益的最大化的有效保障。而做好建筑工程项目概预算，审核工作是重点。加强建筑工程项目的概预算审核工作，需要做到以下几点：一是要在思想充分重视概预算审核工作，二是要做好审核人才的培养工作，三是要组织审核工作人员深入施工现场，四是要不断提高审核工作的工具，最后要回到理论中去，加强对预概算审核工作的理论研究。
参考文献：
[1] 王小霞.试论建筑工程项目概预算的审核[J].中国科技纵横,2011,(14):251-252.
项目支出预算是部门预算的重要组成部分。科学合理地确定项目支出预算，对规范和强化预算管理，提高资金使用效益，保障部门履行行政职能，实现事业发展目标，具有十分重要的意义。近年来，随着国家对水文事业投入的加大，水文事业项目支出预算在水文事业单位经费中所占比重越来越高。如何加强水文项目预算经费的编制、促进水文事业单位严格执行项目支出预算、加强水文项目预算经费的监督管理，最大限度地提高项目经费的使用效益， 对水文事业的发展至关重要。
一、水文项目经费预算的特点
水文项目预算是水文部门预算的重要组成部分，是为完成水文工作任务及事业发展目标设立的经费预算，主要包括水文事业发展专项经费、经常性专项业务费等，水文项目经费预算具有以下特点。
（一）、经常性专项业务费项目构成水文项目预算的主要部分。
水文预算项目中经常性专项业务费占项目经费的绝大部分，加强经常性专项业务费项目的管理成为预算项目管理的关键。经常性专项业务费是单位为履行其职能，在开展专业业务活动中持续发生的费用，每年都要发生，工作内容基本相似，具有经常性、连续性的特点，其开支内容必须与特定的工作任务相结合。
（二）、公益性和政策性强，项目成果难以计量。
水文工作属于社会公益性工作，以支持社会经济协调健康发展为主要目的，项目的开展主要是为了保证水文更好地服务于社会。公益性和政策性相对较强。因此许多水文项目工作，更注重社会效益，经济效益很难精确量化，在项目管理和考核过程中，实际完成的工作任务变得异常重要。
二、当前水文项目预算管理存在的问题
近年来，随着中央部门预算改革不断发展，预算编制工作不断趋于规范化、制度化、科学化和精细化。水文部门也不断完善项目支出预算管理工作，出台相关规定，对加强水文项目经费预算管理，取得了很大的管理成效。但在项目预算管理方面还存在一些问题。下面就当前水文部门项目预算管理中存在的问题，谈几点认识。
一）、项目预算编制管理意识薄弱。
单位没有认识到预算编制的重要性，预算管理意识薄弱，在编制项目预算支出时认为预算是财务部门的日常事务性工作，预算目标的确定、预算编制、预算考评都由财务部门完成。单位未组织业务部门参与预算编制，财务人员对项目的相关内容了解不全面，只能依据上年情况编制，没有结合单位的实际情况进行分工协作，未调动和发挥各业务部门在预算编制方面的积极性和能动性。造成预算不能与单位的实际业务紧密结合，不能充分体现和满足单位事业发展的需要。
二）、项目预算的编制方法不够科学。
目前项目支出预算编制质量不高，水文项目预算编制大多采用“基数增长法”编制，这种预算编制方法编制的项目预算收入增长脱离实际，各经济分类的增幅也没有足够的依据，只是人为的将经费进行分切，导致整个项目收入支出预算缺乏严密的分析论证。直接影响项目资金的使用效率。新增项目预算的编制对编制政策、资料依据掌握不够全面、准确，不能结合单位发展需要进行项目的申报及测算。项目申报不注重代表性和急需性。项目预算与单位事业发展规划不能较好的结合，经费测算不合理，预算标准不明确。项目支出预算编制精细化程度不高。业务部门与财务部门协调机制不够，影响项目预算编制的准确性和严肃性。
三、完善水文项目预算管理的几点建议
（一）、更新预算管理观念，提高预算编制质量。
单位领导要高度重视单位预算编制工作，提高对现行项目支出预算制度的深入了解，强化项目支出预算管理的意识，明确各部门分工协作，建立促进财务部门与业务部门的沟通协调机制，互相支持和理解，共同确定工作目标和工作重点。各业务部门由于了解本部门的需求、发展以及未来的变化，他们编制的项目预算更接近实际，增强了预算编制准确性。财务部门要广泛收集业务部门提供的资料，充分吸取各方面的意见，拿出预算方案，详细论证、充分研究，不断完善。确保项目预算的真实、及时、准确、完整。使预算编制更加趋于合理、符合实际。
（二）、加强项目预算编制科学性，促进预算精细化管理
项目预算编制要结合单位下年度工作目标和规划，尽早准备并进行项目可行性论证。建立规范的项目库，准确细化项目支出分类，在细化预算编制的同时增强项目预算编制的全面性，这样对实际工作的指导意义更大，有利于深化项目预算管理。
（三）加强预算执行过程管理，严格预算执行
准确合理地项目预算本身并不能改善财务管理，提高资金使用效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到项目预算管理控制的目的。再好的预算如果不认真执行，就不会发挥应有的功能和作用。预算执行进度慢、不均衡的主要原因就是预算执行与业务工作缺乏有效衔接。不仅影响项目资金的使用效益，也是年底突击花钱的重要诱因。在抓预算执行的同时，要做好资金支付的监管工作，杜绝弄虚作假、转移资金等行为。严格资金使用管理，确保资金安全。在项目预算执行过程中，要做好预算执行进度分析工作，及时向领导层汇报预算执行进度，找出导致预算执行不理想的原因。做到发现问题，及时解决，切实加快预算执行进度。
【关键词】民用建筑工程；全面预算；管理
全面预算管理是企业管理的核心内容之一，但在民用工程中施工企业对全面预算管理理论的讨论却很少，有的对于民用建筑工程中企业编制出的预算被束之高阁，资金支出严重超支等等。实施全面预算管理对民用建筑工程项目的运作、提高工程效益的重大意义。
1 民用建筑工程预算中存在的现实问题
1.1 缺乏完善的工程预算定额体系，具体执行不明确
预算定额体系的不完善导致在编制过程中常常出现借用定额的现象。不同类型的工程、不同的施工环境、参差不齐的施工水平却运用同一定额标准，这充分的说明建立一套包罗万象、来源于实际的完整预算定额体系势在必行。另外，随着市场竞争的日趋激烈，异地承揽或跨行业承揽建筑工程项目的情况越来越多，而各地区建设各异的预算定额管理、预算编制规定又不利于跨区域建筑工程项目的顺利进行。
从我国的预算管理实践来看，预算在很多企业中尤其是民用建筑工程中的预算只是流于形式。企业领导直接指定财务部门按照公司经营目标，编制全面预算各项数据和指标。在上级部门批复下达预算数据后，也只在领导和财务部门中公布，具体执行和考核全面预算的人员并不能全面了解预算情况。
1.2 预算管理缺乏战略眼光
目前，相当多的建筑企业缺乏明确的战略目标，因此全面预算管理往往缺乏战略目标的指引，然而绝大多数建筑企业都有明确的预算年度利润指标。缺乏战略目标，但有明确的短期利润指标，容易造成企业忽视战略目标的实现而忙于短期年度指标的完成，形成短期目标和战略目标脱节，甚至短期目标和战略目标完全背离。
2 民用建筑工程预算管理的编制程序和方法
从预算的制定过程看，其程序有三种:自上而下式、自下而上式、上下结合式，各自适用不同的企业环境和管理风格，也各具优缺点。自上而下式体现集权思想、战略观念;自下而上式体现民主参与思想;上下结合式是前两种方式的综合。
考虑到民用建筑工程承包体整体管理水平偏低、员工素质不高等特点，可根据工程企业发展阶段灵活选择不同的导向方式。根据实际情况逐步由集权导向方式向民主导向方式发展。即在集权模式基础上，有条件有步骤的向分权模式转化，待企业整体管理水平上一个台阶后，分阶段分步骤的下放管理权限，以适应全面预算管理和市场发展的需要。目前，我国建筑企业实施的全面预算管理，过分偏重于集权式导向方式，与实施“以人为本”的企业文化建设相脱节。
预算的编制方法有固定预算与弹性预算、增量预算与零基预算、定期预算与滚动预算以及概率预算等。我国建筑企业目前在实施全面预算时一般采用固定预算比较多，这容易使预算呆板僵化，不适应管理的需要。随着管理水平的不断提高和预算管理应用的不断成熟，我国建筑企业也开始使用其他预算编制方法。
3 民用建筑工程预算控制与管理的策略分析
3.1 民用建筑工程全面预算管理流程分析
管理流程就是管理工作的基本顺序，反映管理过程中各项工作的相互关系，民用建筑工程项目的预算管理流程，表述了工程项目全面预算管理工作的顺序。项目具有一次性的特点，因此，工程项目的预算管理是从项目合同签订开始，成立项目管理机构，确立项目的目标，编制项目施工组织设计和各种执行计划，并在此基础上编制项目预算，建章建制，执行预算管理制度，并在工程的执行过程中对照绩效考核和管理考核的目标进行考核。工程项目竣工，工程结算及工程成本全部入账，公司考核部对整个项目进行考核完毕，一个项目的全面预算管理执行结束。民用建筑项目全面预算管理流程如图1：
3.2 建立全面预算控制体系
全面预算管理体系，主要指经营、财务、投资、战略等全方位的计划。一般企业全面预算管理体系，包括生产经营预算、销售广告预算、成本费用预算、资本支出预算，现金预算，目标利润预算，战略预算等内容。构建全面预算管理体系按照业务预算、财务预算和资本支出预算三大类。
3.2.1 业务预算，包括主营业务收入预算、完成工作量预算、人工费预算、材料费预算、机械费预算、其他直接费预算、间接费预算、分包单位成本预算、管理费用预算等。主要涉及收入、成本、费用及业务量方面的预算。
3.2.2 财务预算，是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算、预算会计报表(总预算)等，与制造业一致。
3.2.3 资本支出预算，主要包括固定资产购置预算、资本投资预算等。
3.3 构建配套的成本管理办法
在全面预算管理基础上，加强成本管理各项职能、提高成本管理水平。各职能部门根据各自职责，履行各自成本管理职能。
首先，在全面预算管理体系之上，财务部、工程造价部、市场营销部等部门通过对内外市场和企业施工能力的分析，完成成本预测。
其次，在预测的基础上，财务部、工程造价部制定长期计划，选择最优成本决策方案，据此制定期间计划，规划成本项目，实施事前成本控制。
第三，财务部根据企业实施情况、行业规定建立健全成本核算工作。第四，各项目部在施工生产过程中履行事中成本控制职能。
最后，财务部会同其他部门做好成本分析、成本考核工作，实施事后成本控制。具体的成本管理系统如图2所示。
3.4 控制工程材料价格，严格审计竣工结算
对民用工程所用的大宗原材料(如石料、钢筋等)及主要设备，在保证质量的前提下，货比三家,从中选择比较质优价廉的产品与其签订购货合同，建设工程的材料费一般要占整个建安费的60％以上，所以管理材料费的支出是施工阶段造价管理的个很关键的环节。在施工过程中现场技术员及材料员具有高度的责任感和使命感，认真做好了施工现场记录及材料进场记录，同时做到“随做随签”。签证的同时也达到了量化的要求，如计日工的签证，由于有些工作的工日数量不易准确计量，则采用了包干的方式确定，避免了定性化和含糊不清的签证。
民用工程竣工结算审查是竣工结算阶段的一项重要工作。按照施工实际完工程量进行结算，做到了拨款有度，心中有数,并随时检查进款运用情况，保证了整个施工过程如期按约正常进行，使竣结算有了根据。
4 结束语
如今，不断开工的民用建筑，不断竖起的新楼，已经成为一个城市生命力的象征。房地产业炒的如火如荼，民用建筑工程已然成为了整个中国甚至整个世界的一大主题。对于民用建筑工程的预算的分析与控制，能使某一具体工程更顺利地进行，使得该工程的品质更利于提升。
参考文献：
[1]王红霞.企业全面预算管理理论与实践财经论坛，2006，(7):67一68.
[2]于富生，王俊生，黎文珠.成本会计学.北京:中国人民大学出版社，2004.
关键词:铁路工程，标后预算，成本控制，施工成本
随着国家对铁路建设投入规模越来越大，越来越多的建筑企业涌入到铁路建设这一行业中，导致铁路建设行业的竞争越来越激烈。在激烈的竞争环境下，铁路建设企业为了得到工程项目的建设权，不得不进行压低中标价格，但这样的后果是企业的盈利较低。为了保证工程项目的盈利，铁路施工单位采取一切可能的措施来加强对成本的控制。其中标后预算控制方法是企业进行有效成本控制的方法。该方法需要建立有效的标后预算组织机构，具有足够的工程预算人员，从标后预算的编制入手，渐进式开展项目的成本分析和成本核算工作。在应用过程中，虽然取得了一定的成绩，但在实际执行过程中还是存在成本计算方法的不合理等问题，对铁路工程标后预算的实施效果产生了不利的影响。另外，随着人口红利的下降，材料成本和劳动力成本逐年上升，导致铁道建筑企业的盈利空间被进一步压缩，导致很多前期的标后预算项目出现预算值过度紧张的问题，很多铁路施工企业对标后预算方法的有效性产生怀疑。同时，关于标后预算的理论研究也时刻进行更新。标后预算从静态管理阶段发展到目前的动态管理阶段，如何应用到施工企业的技术密集型细化管理是值得技术管理人员关注的新课题。国内外虽然对标后预算的研究已经形成众多成果，并且涉及到标后预算的诸多方面，但是在研究过程中往往注重于企业标后预算的理论和应用结果，缺乏对新的环境下施工企业在标后预算的过程中存在的问题探讨和分析。本文通过对某铁路施工项目标后预算实施过程中存在的问题进行一系列的研究解决过程问题。
1、标后预算的精细管理理论
21世纪初期，施工企业的标后预算方法开始实施精细化管理，为了保证标后预算的推行，建立了符合现代企业成本管理的结构体系，从技术方式到经济指标，再到考核兑现等各个方面都明确制定了详细的操作规程。标后预算的精细化管理在建立总公司、分公司和项目部三级管理体系的基础上，建立相对应的经济指标体系、企业定价计价体系、动态管理体系、技术方法体系和考核兑现体系，从而实现对项目成本进行精细化管理。
1．1标后预算的费用组成
根据我国相关的行业规范和国家的经济政策及相关的法律法规，铁路工程造价主要由四个费用组成。建筑安装工程费是铁路工程造价中最重要的费用，它包括了直接工程费、间接费、技术装备费、利润和税金等五个大的方面。第二类费用为设备购置费，包括与这些设备相对应的办公家具的购置费用。第三类费用包括土地补偿费、安置费、研究试验费、大型机械设备购置费等其他费用。铁道工程的固定资产投资方向调节税和贷款利息为第四类费用。为工程造价增长而预留的费用为第五类费用。对标后预算而言，建筑安装工程费不但是标后预算编制的依据，而且是标后预算过程中计算平均切块率的基数。所以，在进行标后预算的过程中，一定要根据实际情况，科学严谨的制定各项成本的预算，在基于铁道工程造价法律法规的基础上，做到对铁道工程进行标后预算管理的目的。
1．2标后预算的编制方法和实现体系
基于标后预算的成本控制方法主要分为现场调查、编制预算、执行预算和预算兑换四个部分。现场调查主要是收集施工组织设计、原材料价格、项目管理人员数量、配套的设备和设施等各类资料的信息，这些资料必须真实可靠、广泛详细才能成为标后预算的依据。标后预算的编制包含三个环节，首先是企业的合同部门根据合同进行标后预算的初稿编制，交于项目经理后根据协商结果进行修改，保证标后预算的落实。在执行阶段，公司以公司文件的形式下达到项目部，项目部通过阶段预算、日常检查和年度考核预兑现等措施，对预算的执行情况进行监控。在整个工程项目完成后，对项目的成果和各项经济指标进行审计，并对项目经理等核心人员进行考核。
2、基于标后预算的工程项目成本控制
2．1工程项目的成本构成
铁道工程的工程项目的成本是从设计到竣工之间所产生的各种费用的总和，主要包括决策产生的成本、勘察设计费用、招标的费用成本和施工成本等四个方面。决策成本主要是在项目立项前搜集项目相关资料进行可行性论证的过程中产生的费用，勘察设计费用是铁路工程项目在进行勘察设计过程中产生的费用总和，招标成本主要是招标过程中产生的费用总和，施工成本主要是指标后预算费用，主要是指建筑安装工程费。施工费用占到工程总费用的90%以上，是工程费用的核心。
2．2影响工程费用的主要因素
1)铁路工程项目实施过程中所涉及的规模。工程规模越大，对资源的消耗就越大，必然会增加项目的费用。2)工程项目的质量要求。质量要求越高，对施工所需的材料、施工的工艺要求就越高，这些都可能提高项目的总费用。3)铁路工程项目工期。工期越长，产生的工程费用就越高，风险越大，从而增加工程的总的成本。4)原材料的价格影响因素。消耗的资源越多，包括各种施工的设备和人力等，消耗的数量和价格越高，产生的总的费用就越高。5)工程项目的管理水平。管理水平反映工程的组织能力，管理水平越高产生费用就越少，成本就越低。在基于标后预算的成本控制过程中，要充分考虑成本的各种影响因素，在预算过程中要进行详细的估算，实施过程要实时监控这些影响因素，对出现的各种问题进行及时的纠正，从而降低工程的成本。
3、结语
通过对标后预算施工成本控制方法分析，建立铁道工程建设项目的工程成本控制的有效方法，为铁道工程建设过程中的成本控制提供新的理论依据。
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[关键词]行政单位；财务管理；预算项目支出绩效管理
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.41.093
1 相关概述
行政单位部门预算支出是指经过法定程序审核批准的财政收支集中性年度计划。支出预算规定了财政资金的来源、数量、用途以及适用范围等，支出预算也在很大程度上有着导向性作用，可以反映出地区政策、法规的方向。一般来讲，项目支出预算是整个部门支出预算的重要组成部分，自身具有专项性、独立性以及完整性等特点。
对预算项目支出实施绩效管理就是围绕预算项目的支出，对项目支出的实施效果和实施效益进行客观的评价，依靠绩效管理机制发现项目支出过程中存在的问题和不足，并及时采取措施加以纠正，项目支出预算管理是单位进行科学化管理的重要内容，也是行政单位提升自身管理绩效，推动改革发展的重要途径。依靠对预算项目资金支出实施绩效管理对于推动单位财政预算资金改革，完善资金使用，推动行政单位职能转变都具有很重要的意义。
2 行政单位预算项目支出绩效管理存在的问题
2.1 预算项目支出绩效管理的考评管理体系有待进一步完善
随着我国经济社会的迅猛发展，行政事业单位资金项目越来越多，所涉及的资金数额也投入越来越大，但与此相对应的资金项目考核管理机制以及考评体系在科学性、完善性上还有待进一步加强。预算项目支出绩效管理不到位很容易导致单位项目支出管理效率低下，难以全面了解和把握资金状况。当前不少单位都缺少科学合理的绩效考评机制，这对于提高资金使用效益和使用效率，减少资金浪费和闲置，最大化提高资金利用率都具有负面影响。
2.2 预算项目支出管理机制科学性有待进一步提高单位对于项目支出都应当有着合理的分配依据来作为支撑，依靠合理的管理机制来实现对预算项目支出的科学管控。但是就当前的管理实际来看，不少单位对于预算项目支出科目填报不准确，项目支出管理比较笼统，不细化，同时项目的经济分类也不清晰，所填报的预算支出项目比较模糊。正是由于预算项目管理机制的不完善造成资金使用比较粗糙，管理手段也不科学，这既不利于预算计划跟实际执行的有效衔接，同时也不利于单位的良性发展，也就丧失了预算管理原有的管理意义。
2.3 财政资金项目程序不科学，立项依据不明确
对于财政预算资金的支出，应当明确其具体的用途以及流向，依靠合理的资金使用情况公开实施程序化、规范化管理。财政资金项目支出的立项工作关系着一个地区的发展规划和整体经济效益，正是由于它所具有的导向性作用，相关的资金立项必须获得领导的重视和支持。但是一些单位在项目资金支出立项上没有形成专业、严谨、科学的审核程序，一些项目在立项时缺少充分的调研和论证，仅仅是依靠办公会、现场会等简单形式确定，这样都不利于财政预算资金的科学使用，也就难以发挥项目预算资金的导向性作用。甚至一些地区为了获得项目支持，尽管也经过项目论证等流程，但是过程仅仅是为了走走形式，科学性和合理性难以保障，论证不严谨、不充分，这既不能够保障资金的使用效率，也难以确保基本项目顺利实施，同时也会给部门的资金后续管理带来很大的困难，项目支出的绩效也就难以保障。
3 强化行政单位预算项目支出绩效管理的措施
3.1 强化预算项目监督
建立科学规范的支出项目绩效评价分析体系，确保考核机制完整规范，同时及时分析预算执行情况，依靠考核流程及时发现执行中存在的问题和不足，采取针对性措施加以纠正。考核完毕后，应当将相关的考核结果进行公开，在此基础上实施奖惩制度，充分发挥预算项目支出绩效管理的制约作用以及导向作用，在后续的资金安排以及信用评定上强化对绩效考核结果的权衡。
对相关的预算项目支出情况进行公开，提高公众监督水平，依靠社会监督提高单位预算项目支出绩效管理的水平。重视单位信息化建设，将单位的预算和支出进行有效衔接，并动态监管项目支出以及整个的执行过程，强化监管力度，及时发现预算项目支出过程中出现的问题和不足，采取针对性的补救措施加以完善，只有这样才能够切实保障单位预算项目资金支出的规范、严谨、高效。
3.2 强化对行政单位预算项目的预算编制管理
预算项目编制管理是行政单位预算项目支出绩效管理的基础性工作，预算编制的好坏直接影响着后续工作能否顺利开展。应当强化对项目预算编制的重视，在此基础上强化相关立法工作，建立健全项目支出预算编制评审机构和评审机制。重视项目立项在整个预算项目支出中的基础性地位，只有完善立项机制，才能够确保项目资金支出的使用效益和使用效率，减少财政资金浪费。行政单位在进行预算项目申报时，应当重视预算项目在规划中的资金导向性作用，将项目立项工作同提升单位资金使用效率、完善部门预决算、提升经济效益和社会效益有机结合起来。
单位在进行项目立项时，需要在单位内部进行必要的讨论和论证，完善项目规划，充分讨论项目的效益和可行性，同时依靠专家评审组对项目执行中可能出现的风险以及项目本身的可操作性等进行研讨，切实保障项目规划的合理性和规范性。为了更好地推动项目预算的管理和执行，单位还应当重视预算组织以及预算体系的完善和健全。应当明确，财政预算项目的编制和执行工作并不仅仅只是财务部门的任务，它涉及包括管理者、业务部门等在内的整个单位的参与，因此有必要提高单位在项目预算管理中的参与度，强化对预算管理以及预算组织的协调和指导，强化对具体执行过程的监管，只有这样才能够切实保障预算项目执行的科学规范，进而确保预算项目支出绩效。
总的来讲，行政单位在财务管理中实施预算项目支出绩效管理能够很大程度上提升财政预算资金的使用效率和使用效益，依靠对预算项目资金支出实施绩效管理对于推动单位财政预算资金改革，完善资金使用，推动行政单位职能转变都具有很重要的意义。同时，也应当明确，行政单位财务管理实施预算项目支出绩效管理是一个长期的过程，涉及面比较广，内容也比较多，不可能一蹴而就，行政单位管理者应当结合单位实际和预算资金支出情况，合理制定绩效管理制度，完善预算项目支出绩效管理机制，只有这样才能够切实发挥预算项目支出绩效管理在提高资金使用效益，发挥预算管理中的作用。
参考文献：
[1]李洪江.政府导向型创业投资引导基金绩效评价指标体系研究[J].科技管理研究，2012（15）.
