［关键词］ 工程机械；生产计划；toc约束；能力平衡；生产排程
1 工程机械行业的现状
中国工程机械行业经过几十年的努力已经具有相当的规模，积累了大量的技术和经验。随着世界经济一体化的形成，由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，国外的技术、资金、产品大量涌入中国，中国工程机械企业面临前所未有的国内外激烈的竞争局面。竞争要求企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好。而这些市场竞争的特性又与企业管理的模式、管理方法、管理手段、组织结构、业务流程密切相关。如何缩短差距，提升管理水平，进一步提升中国工程机械企业的竞争力，成为摆在中国工程机械行业面前的重要课题。
企业研发、生产、供应链、营销、服务和财务管理等活动，构成了一个企业管理活动的价值链。在计划、组织、领导、控制四大管理职能之中，计划职能是管理的首要职能， 生产计划则是企业计划管理中的重点，因为生产计划管理可以创造出企业最优的生产力。但是，由于行业不同，生产计划具有明显的行业特性。比如，制药、薄膜、化工企业的生产管理模式与工程机械企业就有巨大差异。工程机械企业的生产模式是典型的离散制造模式，其生产计划具有明显的行业特性。
工程机械企业的离散制造模式的特点是：产品品种多，仅徐工集团重型有限公司一个企业就有近200种产品；生产批量小，每批订单1～40台不等；产品复杂，一个产品的零部件有3 000多件；生产周期长，大型设备单台套生产周期长达半年甚至一年；工艺复杂，包括磨、切、钻、铣、焊接、喷砂、油漆、装配等多道工艺处理；组织生产难度大，既有自己组织生产，又有大量采购，还有很多外协加工。自己加工生产时，各分（子）公司下设若干个生产分厂，生产流程布局、工位划分、工作中心的合理设置，都是生产计划的关键因素。再加上上千家供应商、几百家外协厂，内外生产节拍的衔接，对于计划管理都是巨大挑战。
面对如此复杂的离散制造管理，在纯人工管理条件下，生产计划的管理模式落后，成本计算不准确，信息分散、不及时、不准确、不共享，业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大，缺乏标准化、规范化、制度化、程序化、数据化的管理，管理的优劣因人而异，当企业发展到一定的规模时，上述特点使生产管理非常困难，生产计划与控制根本无法有效指导生产。
2 工程机械行业生产计划管理特点和现状
工程机械行业的生产计划是生产管理活动的中枢，是生产系统运行管理最基本的日常工作，正确与有效的生产计划管理是提高生产有效性与经济性的根本保证。对生产进行计划管理是企业实现内部科学、系统、有效管理最重要的环节，对降低制造成本起着关键作用，是企业实现精益生产的基础。
工程机械行业经常无法准时交货，更多的交货期满足都是依赖库存出货，企业往往开足马力拼命生产备足库存，订单波动、产能不均、计划失控成为很多工厂的顽疾，计划形同虚设；但客户的计划常常变更，即便库存很高，也常常无法满足客户需要，太多的紧急出货，常常缺料；产序失调，招致人、机、设备、物料配合不佳，质量无法保证，退货量太高，太多的跟催，太多订单无法整批出货……经常不能如期交货，最终客户流失，企业损失惨重，其根本原因是计划管理没有完全到位。
现行生产计划管理中存在诸多问题，很多企业的生产计划是一个静态的、分散的、不连续的、按台套的计划，不能进行合理的通用件合并，缺乏科学的计划政策、批量政策、储备政策、提前期等生产计划参数。由于计划方式落后，造成很多企业的生产周期长，库存在制品储备高，流动资金占用大，不能准时交货，多数企业执行月计划，滚动计划，计划较粗，上下工序缺乏精确的衔接，由于在制品、库存、物料定额数据不及时，不准确，计划的准确性差；由于计划管理不周，造成生产不均衡，零件成套率差，不能按时交货，生产调度工作量大，天天抢缺件，这些是大多数工程机械企业普遍存在的问题。
考察了很多工程机械制造企业，发现一个有趣的现象，不论企业上erp还是没上erp，车间里、装配线上、加工线上的作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式——多数时候是人的经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以excel为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。erp功能再强、管得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的erp与企业最关键的运转过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家erp难解之死结。最关键的是，企业生产调度是对企业最底层的生产资源——人员、设备、场地、配送等，按照它们的能力进行合理安排。但是上层的erp无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算，这种简单计算很难满足工程机械制造企业生产计划管理的要求。
3工程机械企业生产计划模型
针对工程机械行业生产计划管理的特点，企业必须考虑在保证满足销售需求的情况下，生产计划如何均衡；如何和供应商计划协同；如何快速变更计划；如何提高存货周转率；如何和配送方协同，既能降低整个供应链的库存，又能在正确的时间内，配送方把物料按指定的数量送到指定的地方，生产订单量大，为现场报工带来困难，进而影响计划的准确性和成本核算的准确性，这个问题如何解决。
这一连串的疑问对erp系统生产计划提出挑战，erp系统很难完全满足这种计划模式，解决这些难题，必须开发符合自己实际情况的“插件”。所谓的插件，就是从erp系统取数，处理完毕，写回erp系统的“增强功能”。这些增强功能不会变更erp系统核心逻辑，也不会影响系统标准产品的升级，只有这样才能把这一连串的疑问逐个解决。
3．1 工程机械行业生产计划管理系统
以徐工集团生产计划为例，徐工集团设置了3层计划体系，分别是销售滚动计划，主生产计划（mps）和物料需求计划（mrp）。销售滚动计划主要指导长期采购件计划，主生产计划主要指导零配件加工和总装计划，而mrp计划主要指导供应商送货计划（如图1所示）。
3．1．1 销售滚动计划
工程机械行业必须建立滚动销售计划的模式，主要包括两方面事情：一方面，要设置合理的滚动销售计划的时间跨度，考虑到部件采购提前期和总装提前期，设置不同的时间跨度，比如当前一个月的计划要细分到周，后面两个月的计划，可以明确到月；另一方面，要定义合理的滚动计划的对象，比如在当前的一个月内，计划对象必须是具体型号的车，而后面的两个月可以明确到车型，从而实现基于车型的滚动预测。
3．1．2主生产计划模式
销售部门做完滚动销售计划后，总装工厂得到销售部门的计划。但该计划不一定是可以落地的计划，生产部门通过toc平衡交货期以及工厂生产能力和配套厂能力，做到工厂生产均衡，并对销售滚动计划进行能力模拟，物料可用确认等，最终把滚动销售计划中的周计划变成可以执行的到天的计划（如图2所示）。
3．1．3toc运算逻辑应用
约束理论 （theory of constraints，简称toc），是以色列物理学家高德拉特（eliyahum goldratt）于20世纪80年代中期在其最优生产技术（optimized production technology ， opt）基础上创立和发展起来的。进入90年代，goldratt 又在toc基础上发展出用来逻辑化、系统化解决问题的“思维过程”（thinking process， tp）工具。因此，toc既是面向产销率的管理理念，又是一系列的管理工具。 约束理论体系可以用图3表述。
toc的核心理念是指任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此，要提高一个系统 （任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。同理，也可以将企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈（或约束）的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，则必须从克服该约束着手，这样能在短时间内显著地提高系统的产出。
工程机械行业运用toc，是由于toc有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤。这五大核心步骤是：
（1）找出系统中存在哪些约束。
（2）寻找突破这些约束的办法。
（3）使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。
（4）具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。
（5）回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。
工程机械企业运用toc理论，就是运用opt的9条生产作业计划制订原则，即：
（1）不要平衡生产能力，而要平衡物流。opt认为生产能力的平衡实际是做不到的，必须在市场波动这个前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈环节同步，以求生产周期最短、在制品最少。
（2）非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统的约束来决定。所谓约束即瓶颈（也称瓶颈资源），是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源。
（3）资源的利用（utilization）和“活力” （activation）不是一码事。“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的则是可行性。
（4）瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时。
（5）非瓶颈上节约开1小时，无实际意义，只是造成了相关设备的闲置，不能提高产销率。因为瓶颈制约着产销率。
（6）瓶颈制约了系统的产销率和库存。产销率是单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速度；生产出来而卖不掉的产品，只能是库存。
（7）转运批量可以不等于1，而且在大多数情况下不应该等于加工批量。opt把在制品库存分为两种不同的批量形式，即转运批量（指工序间运送一批零件的数量）和加工批量（指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量）。
（8）加工批量不是固定的，应该是随时间而变化。
（9）优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果（不是预先设定的）。
toc运用到工程机械企业生产计划时运算逻辑如图4所示。
从图4可以看出工程机械企业必须先进行能力配套，再进行物料配套，这样才能真正提高存货周转率。瓶颈计划是控制供应链生产节奏的关键，就像是音乐会的指挥。要提高存货周转率，那么瓶颈后不允许留取库存，留取库存就是降低存货周转率。瓶颈前必须有库存，但必须控制量，过大也降低存货周转率。那么非瓶颈计划要完全服从瓶颈计划，要服从指挥。
工程机械企业的erp计划只能通过mrp来解决物料齐套性，因而必须在mrp运行之前，先进行能力齐套约束检查，从而保证计划的可执行性，这对于任何一家工程机械生产企业来讲，都是非常重要的。
3．1．4物料需求计划（mrp）
主生产计划确认后，系统将会对主计划运行mrp，系统根据整机部件的采购提前期，自动生成供应商的预测交货计划（forecast delivery schedule），该预测交货计划可以是滚动的，从而用以指导供应商的生产及配送计划。而基于erp系统，可以实现对交货计划的每天更新，确保供应商适时了解总装厂的主计划变化情况（如图5所示）。
3．1．5工程机械行业生产主计划运行模式
工程机械生产主计划的来源有两方面：一方面是销售中心根据经销商反馈，制订滚动的销售计划：一方面是销售中心的紧急插单或进出口公司的销售订单，生产主计划的准确与否，直接影响到采购计划的准确程度，即配套供应商能否均衡生产。同时，主计划不同时段计划的对象不一样，离当前时间越近，计划的对象越具体，反之，计划的对象往往是机型。
生产主计划经过产销协同确认后，mrp根据材料明细清单，考虑库存、已订货、在途物料，对主计划内容进行计算。此时，erp系统将一个滚动的送货日程表给配送单位，送货日程表是一个用于指导配送方计划预测的依据。送货日程表的时间可以是前细后粗，即前面明确到天，后面明确到周或月的格式。
根据生产累计提前期，生产主部门把主计划转为生产顺序计划（即上面的计划行），明确了生产线的上线顺序。
生产顺序控制系统 （sequence controlling system， 简称scs），根据生产线的上线顺序，考虑到生产线的生产节拍和配送物料的配送节拍，生成jit配送指令。在jit配送指令中，可以明确送货时间到分钟，它的主要作用是用于指导配送执行。
配送方根据配送指令送货，总装厂按配送指令收货，减少收货的动作，加快收货处理的时间。
根据配送指令的收货明细，可以形成供应商的开票明细，供应商根据开票明细，进行开票，形成应付账款。
在生产执行时，对生产进行报工，系统自动确认相关的人工和机器成本，与产品成本核算关联。
整机生产完以后，凭erp系统中的发货单，将产品发运给经销商，erp系统自动结转销售成本，财务根据发货单，进行销售开票，确认应收账款。
3．2 生产排程
有了能力平衡，有了按照toc理论计算出的科学合理的生产计划，应该很好了吧？其实不然，对于指导具体生产来说，这还是差得很远。现在我们以一个假想例子来说明。
erp系统计算出了一套生产作业计划，即为所有生产资源安排工作的作业计划。现在，由一个有经验的车间老调度员来判断这个erp计划系统是否可以用的，他将如何做？
首先，他会逐一检查每个工序的时间安排，看它们之间的次序和逻辑关系是否符合企业生产工艺的逻辑关系要求；其次，他会观察这个计划中对每个资源的安排是否合理，有没有一个时间内同时干两件事冲突的情况发生；最后，他还要看在计划时间内物料能否及时供应。只有当他确认没有这些问题之后，他才会认可：这个计划已经是一个“可行”的计划了，也就是说，照此计划一定可以完成生产任务。
但是，还有一个关键的事情，老调度员根据自己习惯的做法，手工制订了一个作业计划，他把这两个计划一对比，发现问题了。手工的计划可以8个小时完成全部工作，而计算机的计划需要9个小时。或者手工计划可以在8：00完成而计算机的计划要在9：00点完成。原因在于：计算机对某几个工序的顺序安排虽然可行但是不合理，而老调度员根据长期经验早已清楚此时安排工序应该哪个先、哪个后、哪些并行比较好，结果可以得到更短时间完成的计划。这是一种优化安排，而计算机没有找到这种安排方法，所以计算机给出的是一个“可行”的，但是“不是最佳”的计划。理想中计算机应自动计算出一个比手工计划更好更优化的排产方案结果，指导人如何工作。这样的软件才能体现出“企业资源计划”的威力。否则，不能满足最优化排程的生产计划，在企业生产中还是无法代替手工。
这个例子凸现出了一个世界性的关键技术瓶颈：一个生产过程可能有无穷多种“可行”的安排方式，但是必须从中找出一个“最优”的计划，即使不能达到最优，起码要比人的手工计划更优，这才是一套车间或工段可用的生产计划，否则企业还是用不起来。
找出“可行”计划的难度已经很大，找出“优化”计划的难度更大。不仅要处理错综复杂的约束条件，还要从几乎无穷多种满足约束的可行方案中找到优化排程方案。怎样才能找到这种优化的计划？这是erp系统共同面对的真正瓶颈问题，没有erp系统可以完全解决，企业自己只能开发出适合自己的生产排产模型，这需要根据企业的产品特点、生产节拍、交货期、工艺路线、资源情况等条件，进行排产，下达生产指令，使用哪些资源、加工时间及加工的先后顺序，以获得产品制造时间或成本的最优化。
实际生产环境是变化的。加工路径：在实际生产中，作业的加工路径可能需要动态改变；随机事件和扰动：比如设备损坏、加工操作失败、原料短缺、加工时间／到达时间／交货期的改变等；每个产品的生产批次的经济批量是不一样的，新产品与老产品生产方式和时间都差距很大，把这些变化的toc约束因素也要考虑到生产排程模型中，这样开发出的生产排程插件才能更加灵活实用。
3．3 配送管理
制订了科学的生产计划和排产计划，但是，所有的单据靠人工输入，数据输入滞后1天的时间，导致信息不能jit。许多的信息要人工记录，未能及时准确地进入系统，没有按照节拍来送货，这个问题不解决，会极大地影响“生产计划和制造管理”，其结果是系统和实际作业两张皮，反过来会完全影响到mrp运算，计划再科学，考虑再周全，也是无法指导整个生产体系的。因此，人工数据采集成为生产计划的“瓶颈”。
装配车间调度提前一天jit call计划（装配生产顺序），配送方可以了解配送计划。根据jit call，在配送前（通常是半天，视生产线节拍），配送方生成本次配送的明细（即配送指令单），按配送指令明细内容，把货送到指定的总装工位。总装车间根据配送，确认实际收货数量，进行收货，提高收货处理速度。财务部门根据总装确认的收货明细，和供应商结算。
有了配送的管理，在生产执行层面，大大简化了仓库管理人员、供应商和车间接收货物人员在系统中的操作；在生产管理层面，建立了装机顺序、装机顺序下达、配送指令、配送指令收货的一整套体系，优化了总装车间和内部配送方及外部配送方的信息沟通，同时降低了装机顺序不可执行的风险，从而彻底解决最后的“瓶颈”，提高了车间作业效率，降低了供应链存货，有效保证了生产计划在执行层面的操作性、准确性和及时性（参见图6）。
综上所述，对于工程机械行业的生产计划管理，目前很难有成熟的erp系统完全满足这种多品种小批量、产品工艺复杂、生产计划灵活多变、典型离散制造的特点，解决工程机械行业的生产计划管理这些难题，必须根据toc约束理论，结合企业自身实际和所选erp软件，开发必要的增强插件，逐一解决各环节的“瓶颈”，弥补erp系统不足，增强生产计划管理的科学性和合理性使企业快速响应市场需求，提升企业核心竞争能力。
主要参考文献
［1］［美］艾利·高德拉特．关键链［m］． 北京：电子工业出版社，2006.
［2］［美］艾利·高德拉特．绝不是靠运气［m］．北京：电子工业出版社，2006.
［3］［美］艾利·高德拉特．仍然不足够［m］．北京：电子工业出版社，2006.
［4］［美］艾利·高德拉特．目标：简单而有效的常识管理［m］．北京：电子工业出版社，2006.
关键词：石油行业；生产运行组织；管理
中图分类号：TV737 文献标识码：A
1 生产运行组织管理的定义
生产运行组织的管理主要是指企业为社会提供了优良的实用性产品的同时并实现了自身的经营目标而做的一系列的生产经营活动。生产运行组织管理主要包括了：确定经营方针及经营目标、产品的开发及创新、产品原材料的采购、产品的生产制造以及产品的上市销售等。这些环节都是相互影响又相互制约的，因此就要对这一系列的生产运行活动进行有效的配合以及衔接，才能是企业的生产经营活动运行完好，才能确保企业的经济效益。
2 生产运行组织管理系统的建立
在当今的石油企业内部，统一领导，分级分权管理是生产运行组织系统管理的基本原则，这样企业的管理便分为三个层次，并且纵向到底，横向到边。这样企业实行统一领导下的分权管理，便可以对生产中的突发问题作出及时的判断及处理，并能够掌握生产活动的相关信息从而进行计划、组织、协调以及控制，这样可以确保分项目标的完成，也就是确保企业经营总目标的完成。目前，我国石油行业的大部分企业的生产运行组织管理系统都是由公司生产运行部，厂生产运行部及矿生产部门三个部门所形成的。公司生产运行部主要负责决策性的工作，主要有油田建设之前的准备工作、协助计划经营部门一起审核生产维修计划及运行产能计划并解决产能建设中所存在的问题。各厂的生产运行部则需要负责项目从开始到竣工的所有工作并对其进行日常的管理，而具体的一些如项目进度、成本的管理等计划性的工作也是厂生产运行部所负责的。对施工单位施工的有效管理以及生产维修计划、产能建设计划的落实到位就是厂生产运行部工作的重中之重。
3 生产运行组织管理系统的职能
3.1 组织职能
一个企业要有从高到低的不同的岗位和职务，每个岗位各尽其其职，才能确保企业计划的有效实现，从而实现企业的经营目标。生产运行组织系统便是通过内部的标准将这些岗位加以组合及协调从而使生产经营活动有效进行，这便是生产运行组织管理系统的组织职能。
3.2 计划职能
计划职能主要是指生产运行组织管理系统对生产运行过程中水、电、维修、通信等因素的有效计划。通过对这些因素的计划，才可以将企业的经营目标分解为各个部门具体的生产运行管理的分期目标，将企业整体的经营决策分解给各个二级单位并对二级单位的工作提出具体而有效的要求。
3.3 控制职能
控制职能就是指生产运行组织管理系统可以通过计划的具体内容对各环节、各单位进行有效的监控及检查，从而可以迅速的发现各部门的工作内容与计划内容是否产生的偏差。如果确实产生了一定的偏差，应立即分析产生偏差的原因并找到解决偏差的有效方法，从而使企业回到正轨，按原来的计划生产运行。
3.4 指挥与协调职能
生产运行组织管理系统的指挥与协调职能是指随时掌握生产过程中的进度与情况并可以随时搜集相关信息，这样便可以及时的发现问题并解决问题。在整个生产运行组织管理的过程中，一定要遵循动态平衡的规律，而协调就是维护动态平衡。各个级别各个岗位各类人工作的唯一目的就是实现企业的经营指标，因此为确保这一目标的实现还应组织其进行有效交流，使各类人员相互协调配合，从而保证生产运营各个环节的畅通，保证生产运营的各个环节同步运行。这也是生产运行组织管理系统所发挥的核心作用。
4 生产运行组织管理的重点工作
4.1 生产运行管理系统各类计划的准确下达
根据生产运行计划的各项要求准确组织各项生产运行活动是生产运行组织管理的主要工作。因此生产运行组织管理工作是以生产计划为依据的，并且运用各种管理手段通过工作职能实施并完成生产计划就是生产运行组织管理工作的任务。因此企业的三大部门：公司生产运行部、厂生产运行部、矿生产运行部必须严格遵守并执行公司生产工作会议等重大会议上的各项计划指标。监督并检查好生产运行工作的进度并充分发挥生产运行组织管理系统的职能作用，才能真正的协调及解决生产过程中所出现的问题及矛盾。当生产任务及生产条件出现突然性的变化时，还应根据具体环节的问题调整生产计划并确保调整后的生产计划保质保量的完成。
4.2 生产运行工作例会的准时召开
生产运行工作例会是现在石油企业常用的一种管理手段和工作方法，是组成企业管理体系的一部分并直接影响着企业的产品质量以及经济效益。在经济日益激烈的竞争中，企业若想取得优势，就必须运用科学的管理手段及管理思想，合理而有效的配置和优化生产过程中的各种要素，通过组织、协调、奖惩等管理制度确保企业目标的完成，并实现低能耗、高效率、安全文明的生产。
5 生产运行组织管理的发展趋势
5.1 以人为本
随着当今社会生产运行组织管理系统信息化及科学化的提高，科技与电子技术的广泛使用，现代化的生产管理是需要现代化的高素质的人才的，只有企业中具备了这样高素质的人才并且看到人行为的能动性及合理性，才能确保生产运行组织管理系统的有效实施。
5.2 信息化应用技术的支持与应用
目前信息化的应用技术在生产运行组织管理的全过程中应用的已较为普遍。在信息化应用技术的有效支持下，生产过程中信息分析及收集才能够准确，企业生产的预警系统才能够安全的应用。由于网络信息技术的广泛应用及快速发展，生产运行组织管理系统的远程控制也会使生产管理的手段以及内容得到全新的发展。
通过以上的分析及论述，我们对石油行业中生产运行组织管理的意义、生产运行组织管理系统的建立、生产运行组织管理系统的职能以及生产运行组织管理的重点工作及发展趋势进行了详细的分析。我们不难看出生产运行组织管理在企业整个生产运行过程中所发挥的关键作用，生产运行组织管理的好坏也直接影响了企业经营目标能否达成。随着科学水平的高速发展，管理方法及手段的进一步提高以及工作人员素质的提升，石油行业的生产运行组织的管理也必将得到蓬勃的发展，从而为国民经济的提高、国家的振兴做出应有的贡献。
参考文献
[1]陈明海.中国石油行业发展及现状[J].中国石油应用协会，2007.
[2]刘德佳.石油企业生产运行与管理应用技术[M].中国石化出版社，2010.
[3]潘德润.重点行业循环经济支撑技术[M].中国标准出版社，2007.
关键词：生物制品 企业运营 计划管控 成本管理 控制 效益
生物制品是产业一项成本波动大、涉及技术和生产工艺复杂、具有高科技含量的生产行业，对于生物制品企业来说，做好运营管理工作对提升经济生产效益，确保企业长远良性发展起着举足轻重的作用。笔者所在的中国生物技术股份有限公司是国内人用生物制品的领军企业，自2010年成立风险与运营管理部以来，对运营管理做了大量的探索，根据生物制品生产、销售的特性，以下三方面的工作在运营管理中非常重要。
一、生物制品企业的计划管控
生物制品是较为特殊的产品，在生产和销售的计划管控方面存在矛盾，主要有两大具体表现，一是生产周期长，大部分产品的生产周期在半年以上，但产品效期较短，而且为了保证生产的安全性，要求连续稳定的生产，自然给计划管控工作带来难度；二是销售存在较强的季节性，大部分预防制品的接种季为春秋两季，因此经常出现畅销的产品生产滞后、滞销的产品大量库存的现象，影响了企业的销售并极易出现产品的报废，增加企业的成本。面对这两大问题与矛盾，加强计划管控工作势在必行。
为了解决这些问题，就必须做好产销计划的匹配、执行、考核三项工作。产销计划的匹配是做好计划管控的基础，由于生物制品的生产周期长，在前一年的八月就要着手第二年的产销计划的匹配，所以产销计划的制定必须兼顾总预算目标的达成、生产能力、生产周期的合理安排、销售总预算及各产品预算的完成、销售节奏的可控。产销计划作为管控工作的核心，面对生物制品生产及销售的复杂性，计划的执行过程会发生各种变化，产销计划的考核是对计划管控的促进与完善，对计划执行情况的评价与考核要做到客观、准确，使各参与部门进一步提升管理水平。
生物制品企业计划管控的实施涉及到了企业的财务、生产、销售等各个核心部门，是一项复杂的工作，对运营管理工作有着较高需求，所以通过加强成本核算与控制来确保计划管控工作的达成势在必行。
二、生物制品企业成本核算与控制
生物制品行业成本核算与控制多年来一直采用传统的独立核算方法，在新会计制度出台之后，虽然先后引进了较为先进的成本核算方法强化了成本控制管理，但是从效果上来看，与其他行业相比，远远未达到应有标准，所以，面对生物制品行业成本核算与控制的不成熟局面，未来想要创造更高的经济利润，为生物制品企业发展保驾护航，增添动力，就必须明确当前局面，从运营根本上强化成本核算与控制的管理，改变传统运营模式，实现升级和进步，应对企业发展需求。生物制品企业插U呢桶成本核算以业务量为核心，但是随着生产技术水平的提升和人工劳动成本的增加，当前行业的成本构成已经发生了很大变化，无论是成本核算还是成本控制都需要与时俱进，结合当前行业实际情况进行改革，实行新的成本核算与控制手段是改善生物制品企业运营中存在不合理现场的必要措施。
这些不合理现象有与产品制造销售不相关的作业费用（产品维护、检验、设备养护等）占据比重过高、人工成本占据比重过高、不同类型产品耗费差异被忽略等，所以，应用不符合实际的成本计算方法和控制手段无法达到理想效果，成本信息存在失误或者被扭曲，无论是对成本管理控制、企业经营决策还是良性运营都会带来一系列负面效应，使得生物制品企业无法有效降低生产成本、提升生产效率，甚至因错误的经营方向而失去市场份额，影响自身竞争实力等，这些都是企业在运营过程中需要加以规避的风险和问题。未来如何面对竞争白热化的生物制品市场，在企业运营方面获得事半功倍的效果，是生物制品企业所需要持续关注的，改革成本核算办法，改革成本控制措施，无疑能够将成本管理与企业生产实际切实结合，对生产过程中成本的变动和企业运营中的问题更加敏感，对产品质量与数量的需求变化更好的把握，完成成本核算考核与控制管理，实现运营目标，提高收益，获得更多的利润，为企业扩大生规模、技术升级提供有力保障。
三、信息化建设在运营管理中的重要作用
俗话说：工欲善其事、必先利其器。目前国内生物制品企业的信息化程度参差不齐，在工作中，我们发现企业的信息化瓶颈，严重影响了运营管理工作的效率和效益。因此，加快企业的信息化建设，通过使用ERP、BI等系统工具完成对计划、成本的精准核算和全面控制，从人工、材料、管理、运用多个环节或部门完成计划、成本的管控，完成企业管理水平的提升，确保生物制品企业的高效运营，实现经营模式的转变和改革。同时，能够更好的明晰各个部门权责，有利于各项成本控制措施的推行，是企业应对白热化市场竞争的优秀措施和有效途径，也是企业提升内部运用效益与效率的关键措施。
生物制品企业运营管理工作不能一蹴而就，需要协调多个部门通力合作应用各种措施完成管控目标，具体措施包括以下几种：生物制品企业生产中要根据生产需求、市场变化、行业技术升级等情况进行综合研究，确定本企业年度产销计划的相关指标；协助财务管理部门做好成本核算及成本控制；利用运营管理部门综合协调能力的优势，推动企业信息化建设，最终使信息化成为运营管理工作的有效手段。
生物制品企业的运营管理工作仍处于起步的阶段，其职能也逐渐从原先偏重财务数据分析向综合管理职能转化，更需要我们不断在管理工作中找准定位，明晰职能。为实现企业长久、良性发展提供更强的动力。
参考文献：
[1]杨晓明.生物制品的现状和发展前景[J].上海预防医学杂志，2009
关键词: ERP; 主生产计划;粗能力规划
中图分类号:TP391文献标识码:A文章编号:1009-3044(2010)21-5983-02
A Construction Method of Product and Control Module aboutERP System
PENG Jing-bin
(Blood Center of Hengyang City, Hengyang 421008, China)
Abstract: The main function of the enterprise can be diviede into production, marketing and management,and production is the core of the three aspects. Therefore production control module is the most critical module of ERP system. According to the information flow involved,this paper proposed a construction method of production control module about ERP system.The method divided product and control module into five substructures, and each main functions and composition were analyzed in detail,thus it provided a reference for the construction of product and control module aboutERP.
Key words: enterprise resources plan; master production schedule; rough-cut capacity planning
企业资源规划(Enterprise Resource Plan,简称ERP)在20世纪90年代由美国计算机技术咨询和评估集团加特纳公司(Garter Group Inc.)提出[1]。作为全面对企业内部信息流、物流和资金流进行统一规划的管理系统,自提出以来得到了业界的普遍关注,不同的文献对ERP的对其实施的方法以及关键因素进行了广泛的探讨[2],但是由于ERP系统涉及到企业的生产、营销、财务管理以及人力资源管理等多个方面。迄今为止,并未形成一个统一的实施标准和参考办法[3]。而企业以盈利为根本目的,通过对潜在市场的调查分析,根据自身的实际情况,合理的组合现有资源,生产即能满足客户需求,同时又能为企业创造最大利润的产品。因此,现代企业以市场调查为起点,制定生产计划,以生产产品为核心,辅助必要的营销手段,同时合理的安排不同环节的财务事项和相关人员,完成自身的短期目标,直至长期目标。因此,制造业企业的ERP系统应主要包括四个部分:生产控制系统、市场管理、财务管理和人力资源管理系统,其中生产管理系统为核心,其他系统为辅助系统。本文
就是针对ERP系统的生产与控制模块这一关键模块做出理论的分析,并对其主要子模块进行功能分析和结构构造,以便为ERP系统在我国企业中的运用提供参考。
1 生产控制模块主要构成
生产控制管理是ERP系统的核心,它将企业的整个生产过程有机地结合在一起,使得企业能够有效地降低库存,提高效率,实现企业的增值效应。生产控制管理是一个以计划为导向的的生产、管理方法,包括制造标准、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制管理。其中,制造标准是生产控制模块的实现基础,主生产计划模块是系统的核心模块,物料需求计划和能力需求计划模块是系统的辅助模块,而车间作业管理模块生产控制模块对系统实际运行中的控制模块。
1)制造标准:制造标准是指生产中的基本信息,包括物料代码、物料清单、工艺路线和工作中心。物料代码是对每种物料唯一的代码标识,它是生产系统中最小的数据元素,是构成其他编码的基础。物料清单(Bill of Material,简写为BOM),是一个企业生产的核心文件,主要用于定义产品结构,指出从原材料到零件、组件、最终产品的层次隶属关系,同时也用来编制各种计划。工艺路线用来说明各项生产的加工顺序和标准工时定额的文件,是一种计划文件,主要说明加工过程的工序顺序和生产资源等信息。工作中心是指用于生产产品的生产资源,包括机器、人和设备,是各种生产或加工单元的总称。其系统原理图如图1所示。
多种物料代码与BOM表信息构成物料清单,而一个物流清单本身由定额工时构成的工艺路线来决定,同时不同的工艺路线组成了工作中心,多个工作中心构成了车间生产的每一个环节。
2)主生产计划:主生产计(Master Production Schedule,简称为MPS),是生产活动的纲领性文件。主生产计划将生产计划转为产品计划,在平衡了物料和能力的需要后,得到精确的时间和数量,确定最终产品具体的生产时间。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。所谓粗能力计划,即Rough-cut Capacity Planning,简称RCCP,是以MPS中物料的独立需求为需求来源,计算出工作中心的负载能力。
其主要原理如图2所示。
根据生产销售计划确定主生产计划,然后利用用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性,产生各个工作中心的负荷报告,分析结果并进行反馈调整,当生产计划和工作中心的负荷能力达到平衡时,就进行主生产计划的确定。
3)物料需求计划:物料需求计划的流程如图3所示。
在主生产计划决定生产多少最终产品后,再根据物料清单,把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量,并对照现有的库存数量,指出何时将发生物料短缺,并给出建议,以最小的库存量来满足生产需求并避免物料缺少,是一种以需求预测与客户订单组合为依据的整个部门真正依照的计划。
4)能力需求计划:能力需求计划,即Capacity Requirement Planning,简称CRP,是在得出初步的物料需求计划之后,将所有工作中心的总工作负荷在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划,用以确定生成的物料需求计划是否是在企业生产能力范围内可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。
5)车间作业管理:车间作业管理其目标是按物料需求计划的要求,按时、按质、按量与低成本地完成加工制造任务[4]。其原理首先根据零部件的工艺路线来编制工序排成,随时间变化进行动态的作业计划,通过车间的生产处理,随时掌握生产的各种信息,然后将生产作业分配到具体的各个车间,再进行作业排序、作业管理和作业监控。
2 生产控制系统的运行流程
整个生产控制管理系统的运行流程如图4所示。综合客户订单和对市场需求的预测,制定出主生产计划;在此基础上结合库存信息和物料清单的内容,得出物料需求计划;通过对工作中心的负荷能力计算,根据工艺路线,得到生产的能力需求计划;若负荷量能和企业工作中心的能力相协调,则下达到车间,形成车间任务;若能力不平衡,则根据各种采集到的信息对各层生产计划进行调整。
3 总结
ERP系统的实施将会大大提高企业的管理效率[5],本文分析了ERP系统中关键模块生产控制模块的主要子结构,并介绍了各自的功能和实施原理。同时分析了生产控制模块的运行流程,为ERP在我国企业的实施提供参考的解决方案。
参考文献:
[1] 周玉清,刘伯莹,刘伯钧.MRPⅡ原理与实施[M].天津:天津大学出版社,2000.
[2] 陈荣秋,马士华.生产与运作管理[M].北京:高等教育出版社,2005.
[3] 耿丽丽.我国企业ERP系统应用现状与分析[J].科技情报开发与经济,2009(19):186-188.
【关键词】管理，运行，变电，浅议，
（二）培养“安全第一”的企业文化。把安全变为企业文化，让每个职工在工作的过程中都有一种“谨慎”的态度，养成“不以恶小而为之，不以善小而不为”的工作习惯，从内心深处认识到自己所犯错误的根源和不安全现象对企业和个人带来的严重危害。企业文化中还要树立“违章就是事故”的观念，把安全放在认真巡视设备，对负荷变化的监控中等每一个细节里，让严格执行操作规程变的尤为重要。
（三）加强设备管理，防止设备事故的发生。电气设备从出厂到使用，随着时间的推移，不断老化，设备的隐患威胁着变电运行的安全，因此，加强设备管理，防止设备事故的发生，是变电运行工作的重要内容。加强设备基建时期的管理：认真做好设备选型工作，选用性能优良的电气设备重视对设备的监造和出厂试验，确保设备各项功能全面、实用加强对安装调试质量的监督检查，严格把好验收关，防止由于施工质量、设备本身接线错误引起的事故。加强对运行设备的巡视、检查和维护加强运行监盘，认真对表计、信号、光字、音响等监控设备出现的异常现象进行分析，对瞬间的异常现象必须一查到底巡视检查中发现电气设备异常时，要充分利用设备所表现出的声音、颜色、振动、气味、温度等变化状况进行辨析，根据设备的运行情况，制定修试计划，定期消除设备的隐息，恢复其健康水平。
（四）完善监督机制，落实规程制度和安全生产责任制。变电站运行管理的重点就是安全运行。认认真真落实班组安全生产责任制，坚持贯彻“安全第一，预防为主”的电力生产方针，大力开展反习惯性违章和安全生产的宣传与教育，严格执行“两票三制”。这些，都是电力系统长期经过实践检验行之有效的经验，在变电站必须认真贯彻。近些年来，由于变电站设备的不断增加和技术的更新，所以应及时制订变电站的现场运行规程，自查并完善各种记录，利用计算机自动化系统提高工作效率，把好自己的关口，以确保变电站的各项工作的顺利进行。
三、安全是变电运行管理的核心
（一）安全管理安全是企业的生命
1、通过采取监督、考核、保证措施，形成一个安全保证体系。全站值班员对安全齐抓共管，并且持之以恒，要形成一个人人保安全，人人抓安全的良好局面。安全生产主要在预防上下功夫，对事故进行超前控制，注重实效，从严管理。另一方面，对安全生产做出贡献的个人与小组给予一定的奖励，切切实实把安全生产责任制落实到每值、每人、每岗。
2、坚持开展反习惯性违章活动。反习惯性违章、总公司的安全通报、会议精神、各种规章制度及安全措施等作为学习的重点，并结合变电站的具体情况，查找安全生产上存在的问题和隐患，制定措施及时处理，使安全活动具有针对性。有计划地进行反事故演习和事故预想，锻炼值班员的事故处理能力及应变能力，充分发挥站长的组织指挥才能，突出其“主心骨”的作用，做到事故来时临危不乱，能快速、正确地处理事故。
3、坚持开展运行分析制度。全面准确分析变电站一月来的生产工作情况、设备运行状况、运行数据统计，找出存在的设备缺陷和隐患，为有关部门及时消除缺陷的隐患，制定防范措施提供可靠依据。
（二）文明生产
1、环境会影响人的行为。对全站进行规范化的定置、定员管理，改善站容站貌，营造一个整洁、有序的工作环境，不仅是变电站安全的需要，也是提高值班员的工作积极性不可忽视的一个重要方面。
2、认真开展建设职工小家活动。其内容包括：积极开展各项民主活动，处处为值班员着想；定期采取与值班员谈心，交换看法，稳定值班员的思想情绪；解决值班员的各种困难，遇有值班员生病、丧事等，积极组织其他值班员的并代表班组进行看望和安抚，以体现集体的温暖，使其更能安心工作。变电站值班员年龄结构小，应充分发挥党员和共青团员在工作中所起的积极带头作用，塑造变电站良好的工作作风。
（三）专业基础管理每月制定具体可行的月工作计划，并按时完成。严格执行各项规章制度，如设备定期轮换制度、巡视制度、设备验收制度、缺陷管理制度等，及时发现存在问题，保证变电站的安全、经济、可靠运行。同时建立健全设备技术台帐，掌握设备的原始资料和运行资料，积累设备的运行和管理经验，加强对变电站薄弱环节的管理，提高设备的健康水平。
（四）思想政治工作和民主管理。坚持不懈地对值班员进行爱国、爱公司、爱站的教育，要使他们时时刻刻把自己放在企业主人的位置上，以主人翁姿态对待工作。每月一次的政治、义务学习不能流于形式，要把宣传党和国家的重大方针、政策和路线，使值班员了解国家的政策和时事当作大事来抓。政治思想工作不能搞成空洞的说教，要紧密联系实际，不回避矛盾，要以理服人。开展各项变电站的民主活动，就是让大家一起来管理和治理变电站，使值班员的各项合理化建议得到采纳和实施，为安全生产献计献策的意义，在实际工作中，不仅设计工作进度会影响项目整体进度，而且设计方案、总体规划、建筑装饰选材等方面的设计工作质量也会影响项目进度。
1、设计计划的内容包括：设计依据和范围、设计的原则和要求、组织机构及职责分工。质量保证程序和要求、进度计划和主要控制点、技术经济要求、安全和环保要求等。
2、设计计划除应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准外，还应同时满足企业的质量方针与质量管理体系以及相关管理体系的要求。
3、设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。
4、设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，充分考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束等条件，并应与工程勘察。采购、施工、试运行等进度协调。
检查和验证设计计划的实施为有效地通过规定的工作来实施设计计划，并根据客观变化了的情况，及时、有效地调整设计计划，明确设计计划的控制点，设计管理单位应加强与设计单位协调以确保设计计划目标的实现，推动计划实施的进度。
参考文献
[1]吴新发.加强培训管理提高变电运行人员技能水平[J].农村电工，2009.
[2]陈秀珍.五项措施提高变电运行人员快速处理事故能力[J].科技信息，2009.
本文通过设计建立标准化信息系统，基本解决了流程运行问题，减少了因信息传递不畅对生产造成影响，规范了各项制度及工作标准的管理实施，加强了生产过程控制，提升了车身厂各基层部门工作协同性。同时有利于固化经验、知识共享，并可以通过库存量价监控，达到资金占用控制，进而控制成本的目的，最终推动车身厂管理提升。
作为生产制造型企业，我们从工业生产的特点分析，基本上分为两大方式：离散型与流程型。离散型是指以一个个单独的零部件组成最终产成品的方式。流程型是通过对于一些原材料的加工，使其的形状或化学属性发生变化最终形成新形状或新材料的生产方式。
陕重汽车身厂作为典型的机械制造企业基础生产单位，各车间主要是通过对金属原材料物理形状的改变、组装，成为产品，使其增值。具体特点有：产品结构清晰明确，但结构变化多样；工艺流程简单明了，工艺路线灵活，制造资源协调困难；自动化水平相对较低；生产计划的制订与生产任务的管理任务繁重，刚性生产线要求生产准时化，各方面，包括设备、工艺、物流、安全、生产等各系统工作均要求平稳、有序开展。但现实管理中，我们存在以下几个问题：
1.影响陕重汽车身厂正常生产的因素较多，例如，设备、模具维修不及时，巡检不到位，小隐患造成大故障，影响生产全线停线的现象时有发生，需要统一的信息平台对车间安全、设备、模具、运行等巡检过程中发现的隐患和突发故障进行统一管理，将各类问题通过信息平台及时反馈监管部门或领导。
2.陕重汽车身厂危险源点数752个，危险因素1207类，数目繁多且分布广泛，安全管理难度较大，安全监管不能做到系统化、规范化、周期化。
3.陕重汽车身厂内部信息流通不畅引起各部门工作组织协调性差。各部门因难以获取其他部门工作状态信息，因此在制定本部门工作计划时很少考虑其他部门工作计划及进展。这就需要借助信息系统提供各单位工作计划及执行情况的反馈信息，为统一、协调安排陕重汽车身厂安全、生产、设备、工艺等各项工作提供数据依据，提升陕重汽车身厂工作的整体协同性。
4.陕重汽车身厂模具、设备、工艺、运行部门巡检项目繁多，人工记忆方式造成的缺检漏检现象时有发生。另外，工作人员接收到工作计划时缺乏统一、明细的作业标准。需要有一个可以自动提醒的信息平台，防止遗忘或遗漏，并提供工作执行标准数据作为参考，提升陕重汽车身厂标准化管理水平。
5.员工内化的经验知识难以交流共享，新入职员工无法快速掌握工作技能，可借助信息平台统一管理员工知识经验，将管理和工作经验进行固化。
6.陕重汽车身厂需进一步降低库存资金占用和生产成本，库存结构也需进一步优化。信息平台可实现统一监控库存，优化库存结构，加快资金周转，减少投入的目标。
7.设备、模具等故障数据量大，传统的信息存储方式和人工统计方式费时费力。信息系统则可以辅助人工进行故障统计分析，摸清故障规律，针对性的执行故障防范措施，为预防维修提供科学的数据支撑。
8.陕重汽车身厂驾驶室生产品种较多，BOM结构相对较为复杂，各车间在制品管控存在一定的难度，且生产计划逐层分解及安排存在一定的延后，计划安排出错率、返工率较高，信息系统则可以将装配计划与BOM结合，然后对比库存，设定生产产能，自动进行计划生产，此过程由系统自动进行，无需人为操作，且计划安排精准，真正达到生产过程可控，提升生产效益。
为了能够解决以上基础管理问题，做好并推进基础管理提升，我们以信息化为基础，把现代精益生产、标准化管理思想等进行融合，确定以“开发一套适用于陕重汽车身厂标准化工作的管理信息系统”作为主要实现途径，我们基于企业现存问题与企业信息管理现状，陕重汽车身厂管理相关部门提出如下需求：
1.建立一个从安全管理、设备管理、工装模具管理、运行管理到工艺管理实现全面集成的系统；
2.通过标准化管理，以达到员工知识经验固化与共享的目的。以标准化管理带动生产过程中工作计划控制和优化，生产职能部门以计算机应用软件为支持，改进和优化现有工作方式。
3.实现工作计划智能提醒，对各部门工作计划、进度及完成情况进行有效的跟踪和控制，并准确及时反映，做到工作及时开展无遗漏。
4.规范库存管理，增加库存管理的透明度，降低库存成本，控制投入产出，资金占用，从事后分析处理转变为事前预防、过程控制。
5.提升车身厂各系统工作协同性，保证企业范围内各职能单位信息流的畅通，实现信息的集成化与共享化。
6.系统辅助人工分析数据，提供决策支持信息。如在设备故障分析功能中，能提供多角度、全方位的设备故障历史状况查询功能和报表；
7.培养高素质员工队伍的需求。信息化工程的实施，带动企业员工学习和积极应用信息技术，使员工具有较高的技术素养和思想素质，以适应现代化企业的运行方式。
我们主要以“自顶向下”规划，“自底向上”逐步实现的方法来实现和完成陕重汽车身厂标准化管理信息系统整体运作。如下图：
陕重汽车身厂标准化管理信息系统，是在陕重汽车身厂现有软硬件环境和业务需求的基础上研究设计出软件系统，用来“收集、传输、加工、储存、更新和维护”全厂的生产、安全、设备、模具等管理信息，并且进行整理分析、加工处理，提供给生产、安全、设备等管理人员和技术人员，以便进行正确的决策，不断提高企业的生产管理水平和经济效益。
通过引入信息化的方式，我们推进了基层管理逐步向标准化程度迈进，提高了各基层管理模块的利用率，其次，建立了辅助数据库，拒绝数据重复输入。生产管理是陕重汽车身厂管理的核心领域，所涉及的标准和规程众多，而陕重汽车身厂的标准化管理基础比较薄弱，实现标准化与信息化同步。
结合自身业务建立标准化体系。陕重汽车身厂应结合自身的业务特点，在生产过程的设备管理、运行管理及安全管理等各项工作中，形成管理标准、技术标准和工作标准，建立标准化体系。在此基础上建立一套完整的工作平台和信息技术平台，把标准化内容展现在这些平台上，从而构建数据统一、响应及时、信息流畅、处理闭环的信息系统。在这个过程中，以规范标准为准则，流程平台为载体，实现基础数据信息管理、工作流程管理、报表管理、高级分析与统计等生产相关业务的全过程管理。
通过信息技术的应用，为陕重汽车身厂管理标准化、协同办公、业务流程规范和学习型组织的建立提供了先进的工具手段，提升了工作效率。
1.提高了标准化管理水平。目前本系统己经在陕重汽车身厂内的各级标准化管理部门使用，通过信息系统前期的基础准备工作，纠正了以前许多不规范的基础数据，如以前生产部门的生产计划有多个，冲压车间有冲压计划、装焊车间有装焊计划、涂装车间有涂装计划，通过系统整合了各种计划，统一为一个计划指导下的生产模式。安全监管内容标准统一，检查过程有记录、处理有结果、从而做到安全工作的标准化，安全检查工作无真空、整改隐患无漏洞、整改信息反馈及时。工作计划智能提示，大大减少了查询的次数，又使巡检工作无遗漏。并且通过系统可随时查询各项工作计划及完成情况，做到了工作执行过程的实时反馈。
2.规范了管理流程。以前管理模式下的管理比较混乱，人们都是靠经验在管理，任何一个人离开都会对整个生产造成影响。通过信息化建设，技术部门的技术文件及故障排除方法都记录到系统当中，为工作人员提供知识经验交流平台，达到了管理经验固化的目的，同时管理也更加细化。如模具管理员对模具故障历史数据进行分析后，通过不断调整周期和冲裁频次上限两个参数来优化检修计划，使模具检修工作计划更科学。涂装机器人、前处理故障专项管理，使涂装设备故障管理工作重点突出，更具针对性。由于所有的流程在系统中走，所有的数据存在系统数据库中，把原来靠人的经验的工作方式变的更加合理化、透明化，因此不会因为人员的流失造成对整个生产的影响。
3.消除了部门之间的重复劳动。原来的工作方式下，许多数据不同的部门需要进行大量的重复劳动，浪费了许多人力物力，而各部门之间信息沟通的不及时，使各部门数据又不一致，造成了管理的混乱，同时也做了很多重复性的工作。繁多的数据整理与统计工作既费时又费力，通过标准化信息系统可以辅助人工统计故障数据并提供图表辅助分析，大大有助于对信息的综合利用，为相关工作提供了决策依据。各生产部门系统管理人员可以按照各自权限查询、修改、维护系统数据资料，保证了数据时时更新，提高了数据的准确性。同时也免除了各部门分别整理相同数据的重复劳动，大大减轻了管理人员的工作量。
4.提高了人员的信息化专业知识及业务水平。通过在陕重汽车身厂运行标准化管理信息系统使相关人员提高了对标准化及信息化建设的认识并掌握了信息化知识，通过对此系统的设计与实施，管理人员都参与了进来，原本对信息系统有很少了解的管理人员通过在设计过程中不断的与设计开发人员进行交流，对本系统有了深入了解的同时也对企业标准化、信息化相关知识有了深刻的认识，加深了对标准化管理的理解。通过设计此系统，管理人员改变了一些不合理的流程，并基于标准化的核心管理思想对业务流程进行了再造。每个生产业务部门都有一些核心人员专门配合项目进行，他们也参与系统的设计、实施，还要负责对本部门的人员进行培训，在整个项目中起到了非常大的作用，同时也把自己培养成为企业信息化的中坚力量。
APS是基于供应链管理和约束理论的先进计划与调度系统，吸收了大量数学模型、优化及模拟技术、智能优化算法。当出现改变时，APS考虑整个供应链，同时检查能力约束、原料约束、运输约束、资金约束等，对各种约束进行模拟分析，自动识别潜在瓶颈，提高资源综合利用率，找出最佳解决方案，保证供应计划实时有效。APS还能及时响应客户要求，快速制订同步生产计划，提供精确交货期，减少库存，提高企业信息管理水平。AMR调查发现［7］，APS投资收益率高达300%，称APS是复杂商务环境下革命性的企业信息管理工具。因此，高技术含量的APS正成为支持企业协同运作的主要信息技术，ERP与APS融合是未来制造业信息技术的发展方向［8］。制造执行系统(MES)是根据APS的排程计划执行人员、设备、物料的工作计划，并实时反馈。APS是IT架构的核心，起决策支持作用，同时也是数据流、信息流必经之处，整合所有模块。它直接影响所有模块的流程，改变各部门的业务驱动方式。ERP与MES系统集成需要实现生产任务监控、限额发料、信息流的系统间传递。MES对生产过程实时监视、诊断和控制，实时排产，完成生产单元整合优化，对物料、能量、设备、资金、人力进行监测、分析、平衡、控制，实现从订单下达到产品交付整个生产过程的优化管理。这种对状态变化的迅速响应使得MES能够减少无效活动，有效指导工厂的生产运作过程，从而使其既能提高工厂的及时交货能力、提高物料的流通性，又能提高生产回报率，使整个企业有一个自上而下、无缝连接的信息交互平台。自动执行计划层制定的MPS，从收集的实时数据中提取ERP系统所需的正确信息，使企业中需要相互联系的各信息系统和以产品生产为纽带的各部门紧密协作，使企业获得最大效益，从而解决生产与计划之间的“信息断层”问题。ERP与MES系统的集成提高了生产管理的适应性，增加了底层生产过程的信息流动，提高了生产管理的实时性和灵活性，使企业内部信息传递顺畅，对市场变化做出快速响应［9］－［12］。ERP的高级计划系统和MES的作业调度模块共同构成的产销一体化计划系统可保证ERP与MES的衔接与协调。因此，ERP与MES的系统集成首先是信息集成，其次才是功能集成。MES与生产控制系统(PCS)之间的信息交互能保证产销协同，MES还向底层控制系统生产指令信息及生产线运行的各种参数，即MES与PCS集成之后，MES即时在线监控车间各设备的运作情况，生产工艺管理也可通过MES的产品和质量信息进行实时优化。ERP/MES/APS/PCS集成，将数据信息从产品级取出，穿过操作控制级，送达管理级的连续信息流，能实现生产信息高度集成，为企业带来巨大经济效益(见图3)。其优势有:(1)适应精益生产的需要［13］－［14］。企业的资源是有限的，而每个企业的资源配置、瓶颈和使用情况都各不相同。而APS、MES能提供全面计划资源约束及生产能力限制，并根据需要及时调整约束，产生动态目标计划，其约束包括资源工时、物料、加工顺序等。APS技术以能力约束为计算依据，自动产生现在与将来的、可视化生产计划，不再以大规模生产模式下的无限能力模型作为计算依据，更能够适应精益生产的需要。APS还能对延迟订单进行准确管控。(2)灵活改变工序计划编排。APS可以实时、动态地进行再调度，实现生产计划的反复运算或可选方案的评估，直至得到可行或可获利的生产计划。由于这些系统通常不存在数据库查询和存取的问题，APS的反复运算可以很快完成。相对于传统ERP的BOM模式下重新修改MPS、重新产生优先级计划与能力计划再调整方法，APS无论在灵活性，还是在时间性上都具有很大的优势［15］。(3)实现对中间品信息的精细管理。ERP、APS、MES为企业建立动态的生产工艺流程模型，紧密连接工序、资源与物料，易于获取中间品的位置、数量及质量信息等，对中间品实施有效的精细管理。(4)提供用户最需要的决策支持信息。APS基于企业实际能力进行实时生产调度，调度方法具有动态性和应急性，从而确保为ERP用户提供最需要的决策支持信息。(5)具有计划优化能力。APS、MES的生产信息管理技术通过优化算法，自动给出最优生产计划以及相应的MRP，不像传统的ERP—BOM模式在优先级计划与能力计划之间做手工调整，然后人工选出相对较优的计划。因此，生产信息的一体化集成管理模式降低了生产计划对于人工确认、调整的依赖程度，弱化了计划员能力对计划质量的影响程度。它可以通过生产工艺路径、订单和能力等输入信息自动生成一个优化的、符合实际的详细生产计划，并自主评估计划的优劣性。(6)满足企业成本管控需求。ERP、MES、APS、PCS系统间信息即时交互，使得管控人员及时且准确地获取采购、销售、生产过程中的异常信息，发现突发问题，有效实施干预指导。
对于大多数的MTO企业，车间订单的计划与执行情况决定了生产物流的速度和效率，从而影响整个供应链运作的速度和质量。利用APS和MES等先进的企业生产信息管理模式和信息管理系统，可以优化企业车间生产管理和调度算法，改变企业传统的生产信息管理模式来提高生产效率，降低库存，加快交货，进而快速响应市场需求，是提高企业竞争力的理想方法。构建ERP、SCM、MES、PCS一体化集成的信息系统架构，可以在业务流程优化的基础上，优化生产计划、车间作业计划及其执行控制，最终提高供应链的敏捷性。目前，需求拉动的环境下，制造商应具备编制动态生产计划的能力，生产过程、PDM、IT系统和基础设施要无缝对接且实时运作，智能、协同、全局、集成是ERP生产信息管理模块的发展趋势。无论APS、PCS，还是MES，都需要与ERP系统进行实时信息交互和共享。因此，企业实施生产信息化必须综合考量供应链，检查各品牌ERP、APS、PCS与MES的特性，结合自身特点及管理目标做出理性选择。
本文作者：孔令夷工作单位：西安邮电大学管理工程学院
关键词：施工项目，质量体系，运行控制
质量保证体系是为使人们确信某产品或某项服务能满足给定的质量要求所必须的全部有计划、有系统的活动。因此，质量保证体系是企业内部的一种管理手段，在合同环境中，质量保证体系是施工单位取得建设单位信任的手段。
1、施工项目质量体系的重要性
工程项目施工涉及面广，是一个极其复杂的过程，影响质量的因素很多，如设计、材料、机械、地形、地质、水文、气象、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等，均直接影响着工程项目的施工质量；而且工程项目位置固定、体积大，不同项目地点不同，不象工业生产有固定的流水线、规范化生产工艺及检测技术、成套的生产设备和稳定的生产条件，因此影响施工项目质量的因素多，容易产生质量问题。如使用材料的微小差异、操作的微小变化、环境的微小波动，机械设备的正常磨损，都会产生质量变异，造成质量事故。工程项目建成后，如发现质量问题又不可能象一些工业产品那样拆卸、解体、更换配件，更不能实行"包换"或"退款"，因此工程项目施工过程中的质量控制，就显得极其重要。要把工程施工质量保持在较高的水平上，就是经常应用一系列培训、管理、检测、监督、整改手段和措施，对影响工程质量的人员、施工工艺、机械工具、材料和环境五大因素进行控制。也就是说，要强调建立和运作好一个施工项目质量体系的内容了。
2、施工项目质量体系的建立分析
2、1施工质量保证体系的内容
主要包括：（1）项目施工质量目标。项目施工质量保证体系，必须有明确的质量目标，并符合质量总目标的要求。项目施工质量目标的分解主要从两个角度展开，即：从时间角度展开，实施全过程的控制和从空间角度展开，实现全方位和全员的质量目标管理。（2）项目施工质量计划。项目质量保证体系应有可行的质量计划。质量计划应根据企业的质量手册和项目质量目标来编制。工程项目质量计划可以按内容分为施工质量工作计划和施工质量成本计划。质量成本计划是规定最佳质量成本水平的费用计划，是开展质量成本管理的基准。质量成本可分为运行质量成本和外部质量保证成本。运行质量成本是指为运行质量体系达到和保持规定的质量水平所支付的费用，包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。外部质量保证成本是指依据合同要求向顾客提供所需要的客观证据所支付的费用，包括特殊的和附加的质量保证措施、程序、数据、证实试验和评定费用。（3）思想保证体系。用全面质量管理的思想、观点和方法，使全体人员真正树立起强烈的质量意识。（4）组织保证体系工程质量是各项管理的综合反映。也是管理水平的具体体现。必须建立健全各级组织，分工负责，做到以预防为主，预防与检查相结合，形成一个有明确务、职责、权限、互相协调和互相促进的有机整体。（5）工作保证体系。主要是明确工作任务和建立工作制度（新加），要落实在三个阶段：1）施工准备阶段的质量控制。做好施工准备的质量控制是确保施工质量的先决条件。2）施工阶段的质量控制。施工过程是建筑产品形成的过程，这个阶段的质量控制是非常关键的。为保证工程质量，应加强工序管理，建立质量检查制度，开展群众性的QC活动，建立内控标准，以确保施工阶段的工程质量。3）竣工验收阶段的质量控制。产品竣工验收，是指单位工程或单项工程完全竣工，移交给建设单位。同时，还指分部、分项工程中的某一道工序完成，移交给下一道施工工序。这一阶段主要应做好成品保护，加强工序联系，不断改进措施，建立回访制度等工作。
2、2建立质量管理体系的重点
施工现场建立质量保证机构，明确相应的工作程序和质量职责，通过一流的质量管理活动，在质量监控体系保证下，确保建筑产品质量达到规定标准。建立和健全以项目经理为首的工程质量管理系统，对工程质量进行系统检查，并对检查、评定的结果负责，同时作好与建设主管及其公司质检部门的联系协调工作。配备各专业检查人员，监督检查工程质量，保证各分部、分项工程的施工过程中均有质量人员在现场。
3、施工项目质量体系运行控制的建议
3、1施工质量保证体系的运行方法
施工质量保证体系的运行，应以质量计划为龙头，过程管理为重心，按照PDCA循环原理展开。质量保证体系的运行状态和结果的信息应及时反馈，以便进行质量保证体系的能力评价。
（1）计划（Plan）。是质量管理的首要环节，“计划”包括质量管理目标的确定和质量保证工作计划。质量保证工作计划应做到材料、技术、组织三落实。（2）实施（Do）。包含两个环节，即计划行动方案的交底和按计划规定的方法及要求展开的施工作业技术活动。（3）检查（Check）。就是对照计划，检查执行的情况和效果，及时发现计划执行过程中的经验和问题。检查一般包括两个方面：一是检查是否严格执行了计划的行动方案，检查实际条件是否发生了变化，查明没按计划执行的原因；二是检查计划执行的结果，即施工质量是否达到标准的要求，并对此进行评价和确认。（4）处理（Action）。在检查的基础上，把成功的经验加以肯定，形成标准，以利于在今后的工作中以此成为处理的依据。
3、2施工项目质量体系运作控制的关键
笔者认为，抓项目质量必须注重质量保证体系覆盖工程施工的全过程。质量体系是为实现质量保证所需的组织结构、程序、过程和资源。公司质量管理体系程序文件要覆盖工程质量形成的全过程并有效运行，关键也在公司和项目部两个层次。公司要注重提高各级一把手的质量意识，发挥总工程师和技术负责人的重要作用，建立以经理为第一责任、总工程师全面负责、各级质量、技术管理部门实施的监管体系，培养一批内审和管理、监督专家队伍。经常通过监督检查、内审和管理评审等手段，对工程质量形成的全过程及其所有质量活动进行分析， 有针对性地制定对策和改进措施，质量管理体系的有效运行。作为项目部层次的质量管理层，项目经理要在对公司质量方针目标提供保证的同时，还要依据合同对业主提供保证。必须建立以项目经理为核心、技术负责人为主、专职质量检查员、技术员、班组长及其兼职质量检查员组成的质量管理体系、控制网络，对施工现场的质量职能进行合理分配，健全和落实各项管理制度，形成分工明确、责任清楚的执行机制。在施工质量形成的全过程，坚持高标准严要求，坚持“三检制”和隐蔽验收制度，每个分部、分项工程都严格按照国家工程质量检验评定标准进行质量评定。使施工现场事事、处处、时时、人人都严格按照质量管理制度和规范、规程办事，确保质量体系覆盖从工程开工到竣工验收的全过程，保证项目质量目标的实现。
综上所述，仅仅是个人的一点体会和感悟，施工项目质量体系的建立和运作中，还有很多值得我们借鉴的东西，今后，笔者还将不断积累经验和探索下去。
参考文献
