为了加强财政支出的管理,提高预算资金的使用效益,我国财政体制采取了多项改革措施,其中最主要的是政府采购制度改革、国库集中支付制度改革和部门预算制度改革,这些改革措施的实施在很大程度上节约了财政支出,提高了国库资金的使用效率。但这三项改革对于预算单位的日常公用支出、零星购买支出以及工作人员外出差旅费支出等基本上没有控制作用,而实施公务卡消费制度改革将有利于弥补这些改革制度的不足。公务卡是指行政、事业等预算单位工作人员持有的,主要用于日常公务支出和财务报销业务的信用卡。使用公务卡后,预算单位工作人员外出执行公务消费时,不必再预借和携带现金,而是持公务卡先行刷卡支付,并取得发票及刷卡凭证,出差回来后向单位财会部门申请报销,单位财会部门审核无误后将需要报销的款项直接划入该工作人员的公务卡账户中。实行公务卡消费制度,将取代现行的“现金支付,先开支后报销”消费制度,从而在一定程度上堵塞财务报销环节中存在的凑票报销、多开、虚开报销发票的漏洞。
二、推行公务卡消费制度的作用
(一)推行公务卡消费制度有利于增加财政支出的透明度
实施公务卡消费,在操作上实际是一种“银行授权额度,个人持卡支付,单位报销还款,财政实施监督”的公务消费制度,公务人员刷卡消费后,必须取得发票和刷卡凭证,经财务人员审核后才能报销,把款项直接划入持卡人的账户中。在持卡消费过程中,有关消费的时间、地点、消费金额、客户名称等多项信息随时可以查询,提高了政府公务开支的透明度。
(二)有利于防止腐败和减少公务人员的违法违规行为
在现行的公务消费中,公务人员的腐败行为和违法违规行为主要通过以下途径实现:其一是,因为现行的公务消费制度是采用先预借现金,支付后再审核报销。少数公务人员利用制度上的漏洞,在报销时搜集一些自己没有实际发生的票据,回到单位进行报销,把预算单位的资金流入自己腰包,侵吞了国家财政资金;其二是,少数公务人员在支付消费活动费用时,要求经营单位为自己开具超过实际支付额的票据,回到单位进行报销后,可以获得差额现金利益,侵吞了国家的财政资金。实施公务卡消费制度后,财务人员需要核对公务卡消费清单,能明确知道实际发生了哪些消费行为,从而能对第一种腐败和违法违规行为得到很好遏制。对于第二种腐败和违法违规行为,如果有强有力的制度保障,对于超过实际开具发票的行为进行有力打击,也可以减少国家财政资金的浪费和流失。
(三)有利于促进非现金支付工具的使用
目前,我国零售支付主要使用现金进行结算,据统计,2006年我国社会商品零售总额中80%的交易是用现金结算的,而在发达国家积极推广非现金支付,现金结算比例很低。在美国、英国和新加坡等国的公务支出中,普遍使用公务卡进行结算,在韩国政府还专门立法规定政府部门的公务消费必须使用银行卡结算。我国推行公务卡消费制度,在中央政府和省级预算单位首先推广使用,对将来在整个社会推广使用非现金支付工具具有很强的导向作用。
(四)有利于降低行政成本
在我国,行政成本偏高是一个长期未能根治的顽疾。特别是医疗、教育和社会保障等众多民生问题因资金投入不足,不能得到很好解决。究其原因,是一些地方政府的财政支出主要用于承担财政供养人口的工资、向各类使用预算拨款的行政事业单位提供运转资金。虽然,由于财政供养人口过于庞大,使得一些地方财政支出捉襟见肘,但另一方面,财政支出中,也大量存在“餐桌腐败”、“车轮腐败”和“公款旅游”等问题,导致有限的财政资金流入个人腰包,大规模侵吞了国家财政资金,增加了行政成本和财政支出。行政成本居高不下,解决民生问题的资金必然受到影响,有时甚至很难得到保障。要遏制行政成本过高,减少这方面的财政支出,可能需要多方面的配套措施,但是就现实情况看,推行公务卡消费制度,可以在一定程度上切实堵塞公务消费环节中由于使用现金结算的漏洞,防止公务人员浪费、贪污问题的发生,减少行政管理费用支出,从而降低行政成本,节约国家预算资金。
三、公务卡消费实践及其深远意义
国际上的发达国家公务卡消费已经非常普遍。在我国的上海,从2002年就推广使用了公务卡,政府部门公务人员出差或从事其他公务活动都使用了公务卡消费。在北京市的一些外资企业,员工出差一直都使用银行卡。2007年7月,中纪委、中科院和宋庆龄基金会三家单位首批试行中央预算单位公务卡制度,实施半年多来,改革试点顺利,并且取得了初步成效。这项制度将继续推广使用,到2010年前,将在全国市级以上预算单位都推行公务卡消费制度。
在预算单位推广使用公务卡消费制度有着深远的意义。因为预算单位不同于企业,企业要靠自身的经营,获得运转资金和利润,一般情况下,不需要国家无偿投入资金,而且企业在经营过程中,还要按照税法规定向国家交纳各种税金,形成国家财政收入的一部分。而预算单位,包括政府部门和事业单位,不能靠自己的行政业务活动获得所需资金,只能依靠国家财政拨入资金完成行政业务活动。而财政资金的来源是广大公众纳税人交纳的各种税金,既然这些资金的来源由公众纳税人提供,公众有权监督政府如何使用财政资金,有权让政府有所为、有所不为,确保政府集中财力解决民生问题。在此基础上。通过合理配置资源,减少财政供养人口,大力压缩公款招待、公务用车以及公务人员差旅费等支出。降低行政成本,把有限财政资金用于民生问题,提高预算资金的使用效率。
政府财政支出是否合理并没明确的标准,但现实的问题是,在政府公务支出中,行政管理费支出的比重和增速都很快,这些公务费用支出,有一部分是由于公务人员的浪费、贪污、腐败等造成的不必要支出,使得这部分预算资金效率低下甚至没用效用。作为纳税人的公众,他们供养政府的目的是要求政府向社会提供廉价的公共产品。这就要求政府主动采取有力措施,防治在财政支出中浪费、贪污、腐败等问题的发生,减少不必要的行政支出,增加财政支出的透明度,提高财政资金的使用效率。使用公务卡消费,在一定程度和范围内,不仅可以增加公务消费的透明度,让广大公众能够监督这部分财政资金的使用,也有利于提高财政资金的使用效率,促进政府职能的转变,增加民众对政府的信任,更利于社会的和谐发展。
【参考文献】
[1]2010年前完善公务卡制度.黑龙江日报,2007年5月15日十二版.
[2]财政部《中央预算单位公务卡管理暂行办法》.2007年7月.
[3]朱星文.论转型期政府审计职能的拓展.预防和查处职务犯罪.中央财经大学学报,2008.1.
[4]财政部.公务卡制度可提高中国的财政透明度.新华网,2007年8月1日.
一、指导思想
以深化医药卫生体制改革为目标，落实国家和省、市政府信息化建设要求，加快推进信息化惠民工程建设步伐，健全技术手段，完善管理机制，优化诊疗流程，提高服务质量，建设“数字卫生、信息惠民、健康”新模式。
二、组织机构
成立市居民健康卡实施工作领导小组，负责组织领导居民健康卡实施工作。组长由市政府主管领导担任，副组长由卫生局长担任，公安局、卫生局和各乡镇街主管领导为成员。
领导小组下设办公室，办公室设在卫生局。领导小组办公室主要职责：制定居民健康卡工作实施方案并组织实施，督导检查领导小组成员单位任务完成情况，制定管理考核办法并组织考核。
三、任务目标
1.全市新农合定点医疗机构实施居民健康卡用卡环境改造工程。
2.公安局、各乡镇街道配合新农合管理中心开展参合农民身份信息核对工作。
3.新农合管理中心协调上级卫生计生行政部门，提供技术咨询和指导。
4.卫生局与金融机构签定居民健康卡试点合作协议，获得资金保障，提供经费支撑。
5.确保在2014年年底，实现居民健康卡在全市定点医疗机构、农业银行及其分支机构使用，新农合持卡数量达到参合人数的100%。
四、推进措施
1.召开全市宣传动员大会，启动居民健康卡实施工作。
2.将推进居民健康卡实施工作纳入市政府对乡镇街和相关部门绩效考核指标并进行考核。
3.实行定期调度和督办制度，每15天调度一次，对任务完成进度进行通报。
五、工作要求
1.提高思想认识。要站在党的群众路线教育实践活动要求的高度，充分认识和理解居民健康卡对推动医改、便民惠民的重要支撑作用，及其对优化新农合管理模式、提高医疗卫生服务质量和方便农民群众看病就医的重要载体功能。实施这项工程，能高效实现缴费、查询、就医一体化，有效整合农合、医疗、医药、防保等信息资源，解决农民群众挂号难、交款难、排队烦和病人体质信息查询不便问题，提升医疗卫生服务整体水平和质量。
2.加强组织领导。居民健康卡实施工作实行一把手负总责、分管领导亲自抓的工作机制。要将此项工作纳入各乡镇街和相关部门今年工作的重要日程，明确任务，落实责任，密切配合，确保按时和保质保量完成任务。
关键词 台北,捷运系统,经营管理
台北捷运公司于2005年接获nova/comet组织通知,表示本公司2004年之可靠度keyperfor-mancelndex名列25个国际主要城市地铁系统的第一名,平均每行驶1508000车km,才发生一件行车延误5min以上的事件,显示本公司10年来持续坚持的“安全”与“可靠”使命,已获得国际级的肯定。
台北捷运公司以“台北捷运、世界一流”之愿景目标自许,秉持“顾客至上,品质第一”的经营理念,以完成“提供安全、可靠、亲切的高品质运输服务”之使命,建立更优质的交通运输环境,进而带动大台北都会区的生活品质与文化之全面提升。
1成长遭遇困境
台北捷运为全台首建之城市轨道交通系统,有别于一般城市往往先引进有人驾驶系统,再提升至无人驾驶系统。木栅线运营之初即采用全自动无人驾驶方式运行,再加上独特的建设与运营分离的背景,开始运营即面临巨大挑战,也因此引发后续对系统安全的高度重视。
1.1首度通车的挑战
木栅线在测试运转期间,陆续于1994年5月、月发生两起火灾,起因于电动车组刹车咬死,导致轮胎过热。追究其原因,系因val256系统原设计为每一列电动车组以一对车行驶,而木栅线首创双对车行驶,因法商马特拉公司在设计时忽略了双对车在推进及刹车时的同步协调,产生单一对车轴刹车时另一对车车轴却仍持续行走的冲突,由此引起火灾。
除此之外,1994年9月、1995年6月及8月则陆续发生3次电动车组爆胎意外,起因于马特拉公司误将维修手册之胎压设定成1.3mpa(原轮胎制造商之标准值为1.1mpa),使橡胶材料脱层而破裂。其后还发生帽梁裂纹事件。于运营之初即意外事件频传,在各项挑战接踵而来的同时,亦正迫使本公司正视安全问题,努力彻底维护系统安全,化危机为转机。
然而在此同时,马特拉公司却与有关当局进行诉讼。起因于马特拉公司取得木栅线机电合约后,却因土木工程施工落后,造成其工期延长,故要求赔偿20亿新台币(约合5亿元人民币)之损失。在双方诉讼纠纷未果时,马特拉公司毅然于1996年5月底撤离木栅线,迫使本公司面临无合约承包商协助之危机。且马特拉公司撤离时,亦未依合约规定提供行车控制软件原始程序代码,使控制中心计算机死机问题一直无法解决,系统运营面临空前危机。
所幸本公司快速回存原始行车控制软件,重新清除计算机内存所累积之故障信息,并成立行控科技顾问群,请台湾地区著名计算机厂商研讨破解之道,终于解决控制中心计算机死机之这一危机。
1.2纳莉台风水灾
2001年9月17日,纳莉台风肆虐,连日豪雨,单日降雨量超过1000mm,包括南港、松山、内湖地区以及台北车站周边区域严重淹水,并致使台北捷运系统16个车站、南港车辆段、高运量行控中心及捷运行政大楼皆遭洪水致灾,部分系统被迫中断营运。
原计划6个月才可恢复运营的捷运系统,在各界提供支持及捷运同仁不眠不休的抢修下,并配合“逐段修复、逐段通车”的原则,分阶段通车,最终提前3个月恢复全线运营。
1.3sars疫情
2003年上半年一场史无前例、突如其来的sars风暴,严重影响民众搭乘大众运输工具的意愿。面对此一逆境,本公司全力做好清洁维护工作,积极研拟配套防疫措施,并落实执行,以确保旅客健康安全及系统正常运作。
2以顾客为导向
服务必须以顾客的喜好、利益为努力方向。为掌握“服务”的精髓,站在顾客的立场思考问题、解决问题,借着有智慧、有创意的服务来提高产品的附加价值,真正以满足顾客需求为导向的服务,赢得顾客对台北捷运的认同与信任。
2.1成立客服中心
台北捷运目前运营路线约74.4km、69个车站,路权扩及台北县、市,每日客运量约108万人次。民众经常咨询及反映,意见包罗万象。而以原有之0800免付费服务电话进行旅客服务,因其非24小时专人接听,且系统服务功能有限,无法满足民众之需求。因此,建置一个功能强大、专人多线24小时电话接听服务的客服中心,通过自动设备的运用,以最少的人力成本,提供最具效率的旅客咨询及案件办理服务,真实反映旅客的感受,并据此进行改善,以达高品质的服务目的。客服中心的组成见图1。
对于旅客咨询、建议或申诉案件,客服中心的人员提供24小时亲切及迅速之回复及说明,有效化解旅客的疑惑及不满。2005年共处理旅客意见179257件,其中含客服专线172580件、旅客意见表3923件、市长信箱963件及电子邮件1791件。
2.2多元行销———促销活动、活动行销
2.2.1促销活动
配合一些折价优惠及抽奖活动,以鼓励民众多使用大众运输工具。在捷运系统运营采取优惠措施,以增加离峰时(非高峰小时)之旅客,并藉此吸引特定搭乘族群,以增加运量;另外,办理此类活动亦为公司宣导之重要管道工具。例如:
票价折扣———悠游卡打8折;
捷运敬老周活动———活动期间银发族免费搭乘捷运;
搭捷运拿大奖———暑期离峰时段及例假日举办抽奖;
转乘旺旺交通流畅———内湖地区搭建捷运转乘抽奖。
2.2.2活动行销
除在捷运系统采取优惠措施外,还提供多样性文化及休闲活动,展现科技运输外之人文空间。例如:捷运“动起来”系列活动——与台北市立动物园共同举办一系列的活动;捷运杯街舞大赛———与国泰世华银行共同举办“第一届捷运杯街舞大赛”;捷运杯热门音乐大赏——举办年轻族群热门音乐比赛。
2.3旅客满意度调查
2003年起开始委外办理旅客满意度调查,评价指标涵盖“运输服务”、“服务人员”、“旅客服务软、硬件设施”、“旅客服务措施”等各大项。2003—2005年台北捷运旅客整体满意度逐年提升,达88%以上,显示公司为提升服务水准所付出的努力已获得民众赞许肯定(见图2)。通过调查结果所获知的相关改善建议,亦进行分析、调查,提出各项服务改善方案。
3创新服务
3.1创新措施贴心服务
营造便利、安全、舒适的乘车环境,一直是台北捷运公司持续努力的目标。除积极改善及强化系统现有设备,并提供各项创新措施,使民众感受到各项亲切与贴心的服务,并营造一个可靠与安全的运输环境。
3.1.1开放旅客携带自行车搭乘捷运及建置双层自行车架
随着骑自行车休闲人口的增加,响应世界无机动车日、世界地球日等环保诉求,在现有运能且未增加班次的情况下,自2004年1月17日起,台北捷运决定在周六、周日及固定假日于特定车站,开放旅客携带自行车搭乘捷运。
2004年12月在北投车站设置双层自行车架, 2005年于捷运剑潭站增设一座双层自行车停车场。
3.1.2网络新都
为提供高品质运输服务,除改善捷运系统设施、设备外,推动无线宽频网络建置。2005年7月完成捷运系统全线63个车站、4条地下街及北投园区无线宽频设施建置,提供乘客在捷运车站可无线上网的便利服务。
3.1.3强化旅客站台候车安全
为增进旅客候车安全,并降低旅客掉落或误闯轨道的危险性,对于无站台门设计的高运量系统,在旅客进出较多的捷运台北车站(南港线与淡水线)及忠孝复兴站共3个车站6侧站台,规划增设站台门,预计2006年12月完工,可提升旅客候车安全。
2004年11月完成首创轨道侵入预警系统的开发设计,2005年10月21日完成淡水站、关渡站、江子翠站软硬件建置,预定2006年底完成其余高运量车站(未设置站台门的车站)的建置工作。
3.1.4其他
发行捷运“一日票悠游卡”;
增辟艺术文化空间———艺文廊、公共艺术、线形公园;
提供无障碍使用环境,试办有声导引系统;
中运量各车站厕所改善———改善厕所品质,提高男女厕比至1∶2.42;
提供便捷金融服务———设置自动柜员机、无人银行等;
拓展地下段通讯服务———gsm(2g、3g)、phs。
3.2整合措施———场站整合、路线整合、票证整合
3.2.1场站整合———调整转乘空间
为提供民众便利转乘设施,在有限的空间下使捷运乘客在转乘其他运输工具时也能够拥有完善的转乘候车空间及设施。增设的设施如表1所示。 3.2.2路线整合———调整公交路线型态
为使捷运线路与公交线路能够形成完整的网络服务系统,避免平行线路的重迭竞争,除裁并部分与捷运平行公交线路外,以捷运车站为转乘接驳点,推动公交为辐射式接驳服务的全面性运输服务网建设。
为弥补公交接驳服务不足地区的需求,增加捷运服务涵盖面,推动捷运接驳公交业务,至2006年计有81条接驳路线。图3给出了2001-2005年捷运与道路公交旅客转乘量。
3.2.3票证整合
以非接触式ic卡作为台北都会区大众运输系统的付费媒介,包括捷运、公交及停车场等之付费,以提供乘客更好的运输服务品质。目前悠游卡已发行700万张以上。
2003年11月,开始实施双向转乘定额优惠措施。其实施方式为持普通悠游卡的旅客,无论搭捷运转乘公交或搭公交转乘捷运,在转乘优惠容许时间1h内,每趟可享有额度8元(为新台币,约合人民币2元,下同)的优惠;持学生悠游卡者,则享优惠额度6元;持爱心悠游卡、爱心陪伴卡、敬老卡及优待卡者,每次可享转乘优惠4元。
4绩效管理
4.1责任中心
为客观评核部门绩效,实施责任中心制度,作为绩效管理工具,参考“平衡计分卡”精神,以公司策略为出发点,展开“策略性目标”及“策略性衡量指标kpi”,并向下延展成为“部门绩效指标”。由公司目标与部门绩效指针之串连,引导各级主管及同仁聚焦于公司的经营策略,创造出最大价值。
4.2提案制度
为鼓励员工发挥创意及积极改善精神,实施提案奖励制度。2005年全年提案件数共828件,其中获奖585件。
4.3员工训练
透过新进训练、专业训练、知能补充训练、管理及人文训练、安卫训练及服务训练等6类方式,使员工完整具备工作所需能力。2005年共计开办120期训练班,训练总人次为24696人次。
4.4绩优人员选拔
为发挥标竿学习,强化员工积极主动的工作意愿,以提升公司营运效能。每150人选出1名绩优人员,由全体同仁共同投票,每季12名,在主管会报公开颁奖,并将个人优良事迹公布3个月。
5以风险管理加强行车安全
本公司运营通车之初,即面临各项行车安全挑战,包括火灾、爆胎、计算机死机、马特拉公司撤离帽梁裂纹等。为此,本公司重新思考传统安全宣示及事后局部防堵的安全制度,仍待改进,故引入风险管理概念,尝试建立更具完整性、预防性的行车安全管理制度。由此发展出下列风险管理措施。
5.1设施设备危害风险评估
设施设备采用经市场使用验证的成熟商品,另对攸关行车安全的核心项目(列车、供电、信号等)另导入“危害风险评估”;并于系统设计阶段,以风险管理技术,进行可靠度与系统安全分析,探讨系统设计的潜藏危害因子与风险等级,并提出风险控制方案。
5.2与台湾地区高科技单位合作
台湾地区高科技单位掌握了各领域的专业。为发展适合特殊环境(多雨、雷击)下使用之设施设备,本公司与其合作开发各项替代品,并提供测试环境,评估上线运作的成效。
5.3成立备援行控中心
2001年纳莉风灾造成16个地下车站、1个车辆段及行控中心淹没。为减低类似案件的冲击,在车辆段成立备援行控中心,除保护捷运系统运营不受重大灾害影响外,亦提供绝佳之模拟训练环境,加强控制人员的专业及应变能力,降低人为操作风险,同时降低整体运营的风险。
5.4加强预防检修
为降低故障检修对系统运营的冲击,另为提高系统可靠度,本公司逐年加强预防检修的比率,以降低故障发生频率。目前预防检修与故障检修的工时比约为7.25∶2.25。
5.5自主维修能力再提升
本公司成立研发小组自行修复电子电路板,后续则自行开发各项备品与替代品。除针对技术可行性、成本效益进行严谨分析外,研发小组尤其注重于风险评估(分析其失效或故障对系统及运营服务带来的影响及严重性),并皆以至少满足原厂采购规格的要求来制定规范,以确保替代品的品质、安全风险无虞。
关键词：高速公路；联网收费；应对措施
中图分类号：U412 文献标识码：A
目前广东省已开通88条高速公路，联网收费里程达5000多公里，分粤东、粤西、粤北及中片区四个联网收费区域，全省高速公路设主线收费站67个。区域性的收费管理模式，已经减少很多路段收费站，区域间设置主线收费站或标识站仍然严重影响车辆的畅行，尤其节假日收费站等候缴费的车辆拥堵排长龙，高速公路的拥堵已经成为影响公众出行焦点，各片区间主线收费站或标识站，已经成为高速公路行车顺畅的瓶颈要害，主线收费站不撤，高速公路拥堵问题就不能解决。
一、现状与发展
省交通运输厅代表省政府在2014年7月1日完成并实现全省高速公路“一张网”联网收费具体工作，撤销除省界站及终点站外所有高速公路主线收费站及标识站，实现让省内车主上下高速只需一次缴费，即畅行全省高速。此项工作的完成意义深远，一是大力提高高速公路通行力度；二是省去主线收费站土地资源；三是节约高速公路营运管理收费站成本；四是与全省经济迅速发展相协调。
广东省联网后各路段之间按照“统筹规划 、统一标准、 统一收费、 统一清算”原则运作。采用“按实际路径收费、按实际路径拆分”总体模式，采用“RIFD复合卡+RFID标识点+ETC标识点+高清卡口防逃费稽查+辅以必要的行政管理手段”的技术路线，采用组合式收费技术，对货车在收费路网的出口实施计重收费，在国家规定的四大节假日对小型客车实施免费通行。
二、收费操作模式的转变及应对措施
1 单车平均缴费额由小向大的转变
联网后货车的收费金额大于1000元会比较多，清点钱款的时间增加，车道通行收费站时间也会相对加长。特别是节假日收费高峰时段的小时流量增长非常明显，保畅压力加大。
应对措施：加强收费岗位技能练兵，制定保畅预案。单车通行费和瞬间流量的增加，对收费员的操作技能提出了新的更高要求。因此，有必要进一步强化员工点钞、点卡、识别假币的训练，减少差错率，提高收费业务操作效率。
2 计重收费货车复秤现象会由少至多的转变
全省联网后，由于车辆行驶里程增大，货车单车单次收费基础费额大幅增加，临界限载车辆对重量变化敏感。计重收费设备的准确性要求提高，软件容错性要求提高，导致计重正常误差所带来的收费金额差异进一步扩大，货车要求复秤现象会增多，给收费现场收费带来较大压力。
应对措施：加强对车道计重设备的维护管理，保证车道计重收费设备的准备性。留意车辆驶入车道的跳磅、走S形、压边、加装虚轴、加装液压泵、遮挡光栅等增减轴数和重量的人为行为，如有逃费行为，反之当值人员要求司机重称。
3 网络数据安全更为重要
全省“一张网”联网收费系统升级后，随着收费数据的传输、图像查询、营运参数的下发、出入口收费数据的存储等安全保障显得更为重要。由于系统网络、数据传输速度等问题，都在不同程度上影响数据传输的及时性、稳定性。数据传输路径经过车道、收费站、路段中心，无论哪个环节出现数据上传的拥塞问题，都会导致数据出现完整性问题。
应对措施： 建立健全的通信系统各级保障制度是联网收费的必要条件，主干网及路段通信系统必须要有热备份，收费站及车道通信也不能中断时间过长，如果通信中断会导致收费数据传输及图像查询，影响到正常营运收费。通过监视监控，实时监视数据上传的传输情况，监控系统中各级网络状态。出现数据上传拥塞或者网络断网情况，监控系统报警并提醒及时处理。系统自动校验数据完整性信息，系统不能判定数据是否完整，会提示维护人员要人工确认处理。
4 全省联网收费后，车辆可达远程距离增加，利益驱动下，逃费现象增多
实施 “一张网”后，车辆行驶路径更长，车辆行驶路径中的环路更多，车辆行驶的可能路径组合更复杂，车辆标识路径完整或标识路径不完整情况下，假冒绿色通道车辆进行逃费、直接冲关逃费、改装虚轴增加轴限进行逃费的车辆就会大幅增加，从而稽查打逃压力增大，取证、核查较困难，导致通行费流失。
应对措施：充分发挥好高清车牌系统功能。要加强高清车牌系统维护保养，进一步提高车牌识别率和识别准确率，发挥系统在打击换卡、闯关等偷逃通行费行为中的作用。完善稽查系统功能，能够查看车辆的所有过车路径和结合高清卡口信息，分级逐步确定车辆的作弊行为。系统能够及时对车辆拦截，依赖于高效的系统参数下发功能，以及车道程序根据车牌或粤通卡黑名单，进行有效拦截，并结合高清卡口信息，对车辆的作弊行为进行举证，确保通行费的追收。
5 RFID标识点及ETC标识点的增加，维护管理尤其重要
全省联网后并入收费的路段多，出现多义性路径的情况较多， RFID标识发射路标信息如果没有写入到复合通行卡中，或经过的高清卡口没有抓拍到车辆图像信息，可能会出现拉直短距离收费，从而无法确定车辆行驶路径，无法完成多路径识别和通行费征收拆分工作，使车辆经过的路段却没有拆分到通行费。
应对措施：对于RFID标识点及ETC标识点的外场维护关系到复合通行卡、粤通卡的经过路径信息的写入，如果不能正常发射标识点信息，以致会影响到收费站的正常收费工作，增加收费员的路径辨别操作时间，如果是多义性路径上的标识点出现故障无法发射路径信息，则会影响到路段业主的营运路费的收入，车辆经过的路段没有拆分到通行费，而车辆没经过的区间路段却拆分到通行费。在正常情况下，车道通过简单的逻辑判断可以还原路径，并按还原的路径收费；在路径信息不完整时，车道通过查找区间最小费率的形式，还原路径，并查找可能的行驶组合，最后比较总费率，提供收费员进行判定。
RFID标识点及ETC标识点有可能会出现的故障现象：（1）电源供应出现问题，有可能是线路故障；（2）有电源输入，但没有发射标识点信息，有可能是设备故障；（3）设备运行正常，发射信息强度不够，无法写入复合卡或电子标签OBU中。
对于标识点设备的正常运行，所属路段应采取日常的维护，确保设备运行正常，发射标识点信息正常写入到通过的复合卡或电子标签OBU中，最好在各个标识点安装报警装置，如果出现无电源输入或无发射信号时会自动报警，传输到监控中心，以致安排维护人员到现场维修处理，或是日常的维护检查时，可以有手动测试设备，可以经过标识点进行测试，以保证设备正常运行。
6 通行卡与复合通行卡的不同，管理工作也随之增加
广东省联网后由现在的卡箱模式变成卡盒模式，由于复合通行卡比现在的通行卡厚重5倍左右，收费员上下班领用、清点会比较麻烦。现市场上有些专业技术可以对复合通行卡进行复制，修改复合通行卡中的存储信息，然后进行出售等非法活动，造成通行费的流失，并使非法通行卡注入各路段中。
应对措施：车道、收费站、路段复合通行卡都有相关处理，任何一个环节出现问题，通行卡状态及库存信息都会出现误差，影响复合通行卡的领用、交回、收发、调拨处理等管理工作。系统内复合通行卡调拨、交班交领、车道收发等环节，精确跟踪管理复合通行卡状态位置，并且无缝衔接各个处理功能，保障复合通行卡跟踪管理，保证系统功能复合通行卡的相关功能处理。系统综合复合通行卡静态信息和动态信息，按阶段对复合通行卡进行盘点。不断优化复合通行卡功能，增加自动处理功能，尤其自动校对功能，优化信息流程处理，对复合通行卡实现精确跟踪管理。
7 PSAM卡的安全管理重要性更突出
如果一旦收费系统使用的PSAM卡意外盗失，就会有可能利用PSAM卡读写器收费软件等进行通行卡信息的修改，从而逃费作弊，使通行费流失。
应对措施：在广东省高速公路联网收费系统中，票卡安全信息主要由 PSAM 卡控制，PSAM 卡如果丢失、遗失或被盗用，不法分子可能利用来篡改票卡的出入口信息，从而导致路段公司的直接经济损失，为保障公司的经济利益，各路段公司应做好PSAM卡的安全管理。
（1）PSAM卡的管理应做到专人专管，责任落实到位；（2）对PSAM 卡使用情况进行自检，核对PSAM卡报备使用位置和实际使用位置情况，务必规范PSAM卡日常管理；（3）要建立 PSAM 卡安装登记台账，若 PSAM 卡安装位置发生变更时，需及时更新登记台账；（4）应建立PSAM 卡自检机制，定期检查PSAM卡使用、保管情况，并不定期进行抽检，同时做好自检登记；（5）收费设备送外单位维修时，PSAM 卡管理员须取下 PSAM卡并妥善保管，做好相应的登记，避免丢失。
8 高清卡口的正常运行要求较高
监控系统结合高清卡口系统通过对可疑的交易数据和由ETC防逃费系统产生的逃费数据进行抓拍记录与交易路径的比对，可以筛选过滤出可信度较高的逃费车辆列表用于打击逃费行为，同时可以对已经处在特定名单中的车辆进行特殊处理，以减少黑名单审核的工作量。
应对措施：保障路段高清卡口设备与上传到集团监控中心专用交换机之间的传输链路畅通。包括路面到收费站、收费站到本路段监控中心、本路段监控中心到集团监控中心等三部分传输，并负责监管养护单位维护好路段内高清卡口设备，定期巡检钢构件上设备安装的固定情况、镜头是否有对准线圈位置、闪光灯等附属设备的运行情况，通过现场巡检等方式对前端设备进行日常巡查，并建立相应台账，发生故障及时修复。启用动态超时，配合高清卡口查询系统的使用，为遏制车辆冲卡、倒卡、换卡逃费行为，加强收费管理，减少通行费的流失。
9 收费软件的更新，现场收费操作有所不同
实施 “一张网”后，车辆行驶路径更长，车辆行驶路径中环路更多，车辆行驶的可能路径组合更复杂，车辆标识路径完整或标识路径不完整情况下，收费员操作及系统自动还原车辆行驶路径功能复杂。
应对措施：采用优化路径分段进行收费处理
（1）自动路径划分
由于出口车道获得的车辆信息包括入口站、标识点信息两类，所以路径还原分三段进行：a.入口到第一个标识点所反映的路由节点区间；b.标识点与标识点区间；c.最后一个标识点所反映的路由节点到出口区间；d.路段内路径合并。
（2）车道收费工作
a.在路段内费率表中查找各路段两点间的费率。b.路径信息不连续的情况下，完整标识段按实际路径收费，漏标识段按最短路径收费。c.结合高清卡口信息收费员判定信息还原车辆合理路径信息。
三、几点建议
1 立法保障，体制创新，维护和保障各业主的利益
立法界定高速公路逃费行为及后果：高速公路联网收费后，车辆行驶路径长，一次缴费的金额增大，多义性路径的存在，车主在利益的驱动下，冲卡、屏蔽射频信号、改装车辆（加装轴数、液压磅）等逃费手段将日趋隐蔽性和新鲜性发展，直接损害各业主的利益，建议在法律层面直接界定高速公路逃费行为及法律后果，向社会明确，向车主明确，提高逃费违法的成本。
2 在高速公路治理超载超限车辆
高速公路上行驶的超限超重的运输车辆，严重威慑到高速公路的构造物的安全，缩短构造物的使用寿命，长期重负荷，业主将会付出沉重的代价。为此，建议交通运输局综合执法局加强执法，一是在收费站入口外广场边上加装固定地磅，超过55吨载重汽车不予驶入；二是将超限超载运输的治超点设置高速公路固定位置，设立明显的标志引导车辆受检；在日后新建高速公路增设专门的治超区，以维护业主的产业，规范运输行业行为。
3 大力推进不停车收费工作，减轻收费站车道保畅压力
目前车辆安装ETC车道电子标签（OBU）的用户增长量不大，而社会车辆每年都在递增，以至于常见车辆在收费站排队等候缴费的现象，要减轻收费站的保畅压力，大力推进车辆安装0BU通过ETC车道的举措将可大大缓解收费站保畅压力，同时收费车道少条件许可的收费站可以扩建安装ETC不停车收费车道。
结语
高速公路发展推动着社会经济发展，随着高速公路营运里程的不断增加，联网收费已经显示出的规模效益和社会效益，高速公路收费运营管理理念时代化、管理设施现代化、管理手段科技化、服务水平标准化、服务方式多样化以及统一集中管理是行业发展必要之路，也是高速公路的可持续发展之路。
参考资料
【关键词】三票两卡一板；误操作事故；电力系统
1 创新背景
山东电力集团公司淄博供电公司是大型一类供电企业，担负着淄博市六区三县的供电任务，是山东电网西电东送、南电北送的重要枢纽。截至2011年底，辖有35千伏至220千伏变电站95座，变电总容量突破1000万千伏安。淄博市是山东省列前三位的重工业城市，450多万人口，淄博市又具有大中等城市的用电特点，化工、电解铝、建陶等市场和所涉及的企业用电量大。确保淄博电网的安全生产是摆在公司面前的头等大事，没有安全生产就没有效益可言。
实现对停电现场安全生产的可控、在控、能控是各级领导和全体职工不懈追求的目标。实现停电现场的安全运行，消除人员误操作事故更是衡量各单位运行管理水平的重要标志，为安全生产所思所虑，确保安全生产始终处于受控状态，理应成为电力系统共同思考的重点和焦点。但影响停电现场安全生产的因素究竟有多少？可列举出许多条，能够基本涵盖危机停电现场安全生产的各类因素的却并不多。即使能够通晓危机停电现场安全生产的各类因素，但在轻重缓急、重点工作的把握上，却没有客观、形象的具体体现，无法把自己身边危机安全生产的因素清晰地划分等级和类别。
纵观每年电力系统发生的各类事故，抛去外力破坏、设备因素等性质的事故，究其根源就是人员的误操作事故和工作的失控。而历年的人员误操作事故归纳分析起来，一个共性的问题就是事故大多发生在各停电现场或倒闸操作中，而发生事故的根源就是各停电现场和倒闸操作过程中，缺乏一整套切实可行的预控机制和手段，整个工作的全过程管理处于无序状态，即使有超前的准备也可能仅停留在某些细节上，缺乏通盘考虑的依据。电力系统最深恶痛绝的行为就是人员的误操作事故，如何防范和掌控误操作事故就是每一个电力企业追求的永恒目标。每一次误操作事故发生后，对事故责任人的处罚是非常严格的，但痛定思痛，仅停留在片面的经济和行政处罚上是远远不够的，如何杜绝事故的发生，对症下药才是治病的根本，因此，电力系统各单位都在苦苦思索一条适合本企业的杜绝误操作事故的可行之路。
山东电力集团公司淄博供电公司变电运维工区就是带着这个疑问，在总结提炼21年来变电运行停电现场和倒闸操作安全生产管理规律的基础上，集思广益，几经讨论，反复修改，并在实践中不断检验，才创造性地完成了掌控停电现场全过程的制胜法宝――“三票二卡一板”的管控手段。
2 实施方案
“三票二卡一板”其含义为，“三票”即工作票、操作票和步骤票；“二卡”即停电现场工序卡、监控卡；“一板”即停电现场安全措施展示图板。其管控流程见图1。
倒闸操作票和工作票在执行上各单位大同小异，在此主要从实施的创新方案上予以详细阐述。
2.1 倒闸操作步骤票的应用
图1 “三票两卡一板”管理流程图
（1）倒闸操作步骤票由当值运行值班负责人根据调度通知、预告填写，运维班班长、副班长审查无误后在专职监护人处签名。运行值班负责人必须严格执行，如有变动必须经专职监护人同意方可修改步骤票。步骤票样板参见图2。
（2）倒闸操作步骤票操作任务填写省调、地调、配调以及本站操作任务、开、收工会、工作票号码、验收卡等内容。
（3）倒闸操作步骤顺序表中的操作步骤不得与省调、地调、配调预告相抵触，省调、地调、配调、本站操作应严格按顺序排列，相关顺序号栏中用A1、A2……B1、B2……C1、C2……填写。
（4）运行值班负责人要严格按照相关顺序发放操作票，每发一份操作票在该项操作任务前打一个“√”，执行完毕后，在该项任务后打一个“√”，执行中不得跨项、漏项。
2.2 停电现场工序卡的应用
停电现场工序卡就是把停电现场各项工作预先编制出时间节点，以此来调控人员的工作效率和工作质量，实现量、质、期、时的管控。它包括以下几个方面的内容：
（1）班前会、班后会
主持人为各班组长，时间原则上控制在5分钟之内，操作前主要讲明停电范围、运行“老虎口”和操作殊注意事项。停电任务完成后，重点总结当日停电现场存在的问题及应对措施。
（2）停电操作全过程管理
操作任务与操作步骤票相对应，例如配电线可同时操作的并行操作，可填写A1、B2，预计时间为完成该项操作需要的时间，负责人为该项操作的监护人。
布置、回收现场安全措施：确定小组负责人，范围按照停电计划制定的分工进行，预计时间是完成该项工作所用的时间。
就餐管理：根据停电操作完成先后顺序，要具体到人，明确好时间。要划分出具体的时间段，根据现场工作情况可穿插就餐。
工作票开工：预计时间是完成所有工作票开工所需的时间，许可人为停电计划分工后人员。
准备送电操作票：按照停电计划分工，对应步骤票，可综合填写，如A1代表220千伏部分，由操作人填写，填票人即为操作人，审核人为小组监护人。
设备验收：负责人为停电计划中验收小组负责人，成员为该小组其他人员，票号为该项工作涉及的工作票号码。
设备维护：当日需要进行粘贴试温腊片、抄录设备铭牌等工作，事先在停电计划中要有分工。
2.3 变电站停、送电倒闸操作全过程监督控制卡（以下简称监控卡）
为加强各停、送电现场安全管控，规范各级监督人员到位监督标准，提高对各类规章制度的执行力，及时堵塞和发现安全隐患，而编制了监控卡。
（1）每次使用监控卡前，要在监控卡上填写站名、当日监控现场的停电范围及工作内容、监督日期。
（2）若工作任务当日完成，各栏目要全部、逐项确认打钩；若工作任务不在同一天完成，要对照相应栏目填写确认打钩，监控卡所列监督内容要与当日工作内容相对应。
（3）监控卡使用完毕后要签名，并填写对当日现场总体评价。
2.4 停电现场安全措施展示图板应用
停电现场安全措施展示图板展示内容包括停电范围、工作进度流程、安全围栏布设情况、停电前和停电后的运行方式、停电人员到位签名、电网方式变化、安全风险点、事故处理预案等内容。详见图3。
展板内容将随变电站停电现场的不同工作阶段和工作任务来适时反映现场的各项工作内容，使每个阶段改造施工内容和风险点在展示板上都清晰地体现出来。展示板成为了现场的“明白板”，通过它使每一个到位人员都能对工作进度和风险点做到心知肚明。现场操作前的班前会要在展板前进行。
图3 停电现场安全措施展示图板
3 应用情况
停电现场管控的最终目的旨在使停电现场或倒闸操作的全过程安全管理更加清晰化、程序化和条理化，“三票二卡一板”管控手段的应用，能够彻底解决当前困扰省集团公司各单位变电运维现状的弊端，即站多、人少、业务水平参差不齐。该管控措施的实施，能充分发挥每个参与操作的人员的潜能，用最少的人发挥最大的作用，用科学合理的有效工作时间来保证各项工作有序进行。特别是当值的值班负责人是整个停电现场的总指挥，必须能全面掌控当日停电现场的工作进度，特别是复杂的停电现场或操作步骤需要前后衔接的操作，把握好停电现场的工序节奏，变被动应付、想到哪里干到哪里的无序状态为主动管理、超前策划。把班前安全教育、班后安全总结、操作票执行、前后衔接和制约关系、工作票开工、结束、操作组分工等内容全部纳入事先确定的管控措施中，使其真正变成掌控停电现场全过程工作秩序的科学有效的管理工具。目前，该管控手段已在淄博公司全面应用，并且取得了非常显著的效果。其适用范围规定为：
1）倒闸操作步骤票适用范围
变电站设备停、送电工作，有两个以上具有相关联系的倒闸操作均应填写倒闸操作步骤票（单一间隔除外）。
2）停电现场工序卡的应用
工序卡由各班长在停电前一天负责编制，在停电现场由现场值班负责人收执，参加停电人员必须熟悉并依照工序卡内容在预计的时间段内自觉执行各项工作，现场监督人员负责监督执行，并且控制好节奏和时间。
3）监控卡的适用范围
变电站停、送电现场监控卡适用于工区全体管理人员、班组长。不管是计划内、计划外或事故、异常情况下，凡是需到位监督的停、送电现场，工区管理人员、班组长都要严格按照到位标准持卡监督。图4为停电现场使用的安全风险管控卡。
图4 停电现场使用的安全风险管控卡
4）停电现场安全措施展示图板适用范围
下列所述停电属应使用停电现场安全措施展示图板范围：
（1）全站停电；
（2）主变压器和一侧母线的停电；
（3）两个及以上电压等级的母线停电；
（4）设备启动送电（一台主变、一段母线及出线的设备送电）。
4 经济和社会效益
【关键词】医院；平衡计分卡；绩效考核；问题；措施
在通常情况下，平衡计分被很多企业应用，是企业发展战略管理的重要手段之一。医院根据平衡计分的理论知识制定其绩效考核，利用平衡计分卡的绩效考核需要做到以下四点：第一，医院要阐述有关未来的发展前景和战略目标；第二，要分析研究医院的发展指标；第三，要对医院的发展战略进行合理制定；第四，要加强医护人员的培训与学习，因此为了平衡计分卡在医院绩效考核中的应用更加符合其发展，对于医院平衡计分卡绩效考核的探索就非常重要。
一、平衡计分卡绩效考核对医院的重要性
平衡计分卡的绩效考核方式对于医院的发展尤为重要，主要表现在两方面：第一，医院平衡计分卡绩效考核有助于提高其运营效率，主要体现在医疗水平、科研等方面方面。医疗水平方面指的是医院为了满足更多患者的服务需求，在人才和技术水平方面加大培养和投入力度。科研方面指的是医院通过平衡计分卡提高其技术水平，为医院的长远发展创立优势。因为医院平衡计分卡是以战略目标为核心内容，并且对指标间的因果关系进行了强化，让技术创新、科研能够有机融合在医院整个管理体系中。第二，医院通过平衡计分卡能够更好的衡量其绩效管理水平。传统的绩效管理模式是以经济效益的达成为前提的，但是按照新医改的要求，公立医院应在坚持公益性质和社会效益并重原则的基础上，确立“以病人为中心，优化服务流程，提高服务质量和水平，降低运营成本，保证合理收益”的管理目标定位，从而实现可持续发展。医院要想完成可持续发展的目标，就要摒弃完全以经济指标为考核目标的方法，使用多维度、多层面的平衡计分卡进行衡量。平衡计分卡还能够让财务、客户、内部流程、学习创新相结合，实现财务指标和非财务指标的统一，并融入到整个医院的管理体系中，使之能够完成医院发展的总体目标，实现医院公益效应和经济效益全面发展的局面。
二、医院平衡计分卡绩效考核存在的问题
1.医院员工缺乏参与的积极性
从我院以往的实践中来看，绩效考核是属于一个互相协调配合的工作，需要每一个科室间的密切沟通、相互配合，指标的选定及权重要紧紧围绕医院的可持续发展战略目标来设计并实施，这就需要医院建立“全员参与”的绩效考核模式。一般情况下，医院管理者根据可持续发展制定出医院的总体战略目标，而且医院管理人员非常重视平衡计分卡绩效考核的应用效果，并且要让制定的战略目标落实到每个医务人员身上，只有把每个医务人员的积极性带动起来才能够实现预定目标，才能使绩效考核水平提高。但是，目前的医务人员的积极性并不高，主要原因一是医院业务工作繁忙，很多医务人员对考核指标的设计存在消极的思想，本着上级制定、下级执行的惯性思维，不愿意在绩效考核方面多加思考；二是在全员动员和参与方面，管理者认识不清，不希望在绩效考核方面投入太多人力、物力，从而造成部分医务人员对平衡计分卡的绩效考核目标不清楚，使得平衡计分卡绩效考核的管理模式实施起来缺乏动力。
2.指标体系未能够及时更新，测评存在误差
医院平衡计分卡绩效管理模式的指标主要是由财务指标和非财务指标构成的，在平衡计分卡中最为突出的方法是关键绩效指标法，即KPI。并且KPI并没有随着医院平衡计分卡的发展变化对其指标进行改变。同时，医院对部分非财务指标进行量化实行比较困难，所以医院在进行评价时会产生一些客观的因素，从而使得评价的结果存在差异，使得评价存在不公平性。并且，测评人进行评价时会存在局限性，使得公正真实的绩效考核成果实施困难。
3.对绩效考核内容过分重视，轻视反馈内容
就目前来说，很多医院平衡计分卡绩效考核的模式正处于初级阶段，考核的内容大部分都是对岗位的选择和聘用、医生的职称、各类评优、进修培训等方面进行挂钩，对患者对医院的服务反馈比较轻视。而且医院比较注重于调查客户的满意度，往往忽视员工的满意度。并且医院员工对各个科室和行政服务部门的满意度评价往往是以患者的利益出发，导致对医院人员的反馈没有得到医院的重视。
4.信息系统不完善
医院对平衡计分卡的使用主要是依靠于大量指标数据来进行的，这一大串的数据主要来源于信息系统。不管是对数据进行分析，还是对数据进行评价，都是一个相对来说比较复杂的过程，因此需要依靠于计算机的辅助才能够完成。故，信息化的建设效果就对平衡计分卡的应用有着直接的影响，优质的信息化系统不仅可以提高信息采集的准确性，而且还可以使工作效率得到显著提高。但是，现阶段医院所拥有的信息化系统并不能真正满足于平衡计分卡绩效考核需求。
三、解决医院平衡计分卡绩效考核存在问题的措施
1.明确医院的战略，强化领导者支持力度和员工参与度
医院可以通过平衡计分卡的实行，把战略目标转化为可以衡量、付出行动的具体目标。为此，医院首先就要建立使用平衡计分卡团队，一个强有力的平衡计分卡团队是实施能够成功的重要保证，团队不仅包括领导者和各科室负责人，还包括普通的员工，这样有利于平衡计分卡的指标能够落实到基层个人上；其次，医院要对其员工进行平衡计分卡绩效考核的培训工作，使每个员工能够对平衡计分卡有所了解，让医院的每一个人都参与到平衡计分卡绩效管理模式中。
2.完善职能科室负责人绩效管理项目
医院要对职能科室负责人不断进行绩效考核评价，并且要从中探索出符合医院情况的绩效考核体系和方法。第一，医院要根据平衡计分卡进行绩效的测评；第二，医院要按职能科室的管理要求进行分层次、分系列评价，并且找出工作的亮点，做出总结，职能科室之间要互相学习，共同进步；第三，绩效考核的结果要根据平衡计分卡评价情况和医务人员自述情况进行综合评价。
3.适时修正平衡计分卡的考核指标，提倡公平、公正
科学有效的绩效考核评估体系是医院能够良好发展的管理手段之一，对于医院的健康发展有着重要的意义。随着卫生政策、医院战略和业务发展方面的变化，医院应该对平衡计分卡的考核指标进行修正，使之适合医院的评价指标体系。例如可以根据科室的特点进行细化、调整，护士长可以细化为内科护士长、外科护士长、手术室护士长、急诊室护士长等来进行考核。医院要对在实行平衡计分卡绩效考核过程中不合理、不完善的地方及时进行改进和调整，并且根据历史的一些数据进行演算、平衡、确定。同时，医院要不断给测评人员灌输公平、公正的理念，以使测评结果达到公平、公正的状态。
4.利用PDCA管理循环法进行考核结果的反馈和应用
医院利用绩效考核进行管理的目的是通过绩效考核对得出的结果进行分析和反馈，使医院的医务人员的工作能力得到改进和提升，让医院的整体业绩得到提高。医院一方面要加强对绩效考核成果的反馈，例如医院领导要与各个科室的负责人进行面对面的反馈讨论，以便于各个科室能够更好改进绩效成果；另一方面医院要对考核的结果进行兑现，将各个科室考核结果与科室的负责人及科室人员进行挂钩。
医院可以运用平衡计分卡使绩效管理水平提高，不仅要注重和运用考核的结果，而且需要利用PDCA循环法对绩效结果进行反馈。医务部和护理部每个月都要召开会议进行讲评，考核组和考核人员要相结合，采取PDCA循环法对考核结果进行分析，提出不足点，并对不足之处提出相对应的措施，并制定出下一个阶段的工作目标。这种在基础上不断改进的管理循环模式，能让医院管理与服务能够得到进一步提升。
5.加强信息化建设
平衡计分卡绩效考核是通过信息化系统进行的，医院的信息化系统是医院顺利实行平衡计分卡绩效考核的平台。医院不断加强信息化建设，就能为平衡计分卡绩效考核提供有利的支撑力度。而信息化和管理能够相互促进，也就是说，信息化系统的建立和完善能够承载更多的绩效管理手段，就能使得医院的医疗服务水平和管理水平得到质的提高。
四、结束语
通过上文的分析可知，平衡计分卡在医院的绩效考核中占着重要的位置，平衡计分卡的实施能够保证其绩效考核过程中外部和内部之间、长期和短期之间的平衡。所以医院领导者要对平衡计分卡绩效考核的管理模式引起重视，并且不断改进，这样可以促进医院的发展，使医院的发展战略目标得到实现。
参考文献：
[1] 刘涛，陈玉文.我国公立医院平衡计分卡绩效考核存在的问题与思考[J].中国药业.2014，10：66-68.
一、基本情况
XXX现有公务用车0辆，专职司机0名，公务加油卡0张。
二、自查情况
经自查，本单位无公车私驾和违纪违法现象。
三、专项治理措施
1、提高认识，加强教育。
加强公务用车管理，规范领导干部用车行为，是加强党风廉政建设和执行领导干部廉洁自律规定的需要，也是维护党和政府形象和进一步密切党群、干群关系的迫切要求。我单位严格按照通知要求，在组织干部职工认真学习文件精神和有关廉洁自律要求的基础上，对照通知有关规定，逐一排查在公车管理、执行公务用车规定等方面存在的问题和不足，研究制定有针对性的整改措施。要求领导干部充分认识加强公车管理、执行公务用车规定的重要性，在切实抓好公车管理的同时，要求领导干部带头执行好公务用车的有关规定，为干部职工做好榜样。
2、加强管理，严格纪律。
严格按照上级有关规定，无配备公务用车、无配备公务加油卡。出差下乡使用车辆均通过X公务用车管理平台租赁车辆，并认真落实各项安全措施，不酒后开车，不违章驾驶，不带故障行车，不以车谋私。勤俭节约，努力降低消耗，节省使用车辆费用开支。
我单位的公务用车管理工作由于领导重视、管理到位，至今未发生任何纰漏。今后，我们将按照有关规定，继续加强对公务用车管理。
创新性、普遍性、可借鉴性是评定企业管理培训最受欢迎的基本指标，这项指标的考核标准是平衡计分卡。 平衡计分卡是一个增强公司长期管理的工具。一个形象的比喻是：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。公司可及时采取行动解决问题，做出调整，改善状况。这是一个动态的持续的战略执行过程。
美孚石油USM&R公司在成功实施平衡计分卡后，连送油的、开卡车的司机都会从他的角度去思考战略的实施。送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求，了解客户的满意度，客户出现的需求等等，回来报告公司。包括炼油厂的家属，都在关注公司目标的完成，如果定单完成率等，因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关，形成了一种双赢的效果。在实施平衡计分卡之前，美孚石油1993年赢利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，它从1995年其赢利率连续四年保持行业第一。
很多企业再对计分卡持有怀疑态度，有什么方法能帮助我们成功地制定并执行管理培训呢？答案是，正如哈佛商业评论所指出的那样，平衡计分卡是一个有效的管理执行工具！在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的管理培训必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标，要阶段性的去执行。
成功实施平衡计分卡的公司往往将管理培训系统的每一部分都重新整合到战略的重点上，将战略置于中心地位，这与传统的管理培训系统有很大区别。传统的中国企业管理培训上企业是临时性、应变性的管理培训，但是效果上大家也应该可想而知，管理培训的对象态度也是管理培训不能够达到效果的一个重要因素，这是值得现代企业所关注的问题。
总的来说，这些企业都成功应用了以下五条原则：
一、建立执行领导团队来促进变革；
二、将管理培训落实到实际运营中；
三、围绕管理培训连接并整合组织；
四、让管理培训成为每个人的工作；
五、让管理培训成为持续性流程。
这五条原则由企业中的平衡计分卡的领导人，也是平衡计分卡方法实施的领导来带领完成这项工作的，企业如果能够成功地运用这五条原则为自己的企业和客户提供帮助，那么企业市场的最大化应该在一段时间内体现出来。
许多企业实施平衡计分卡失败的原因，是由于他们把平衡计分卡当作绩效评估的工具，而不是管理培训的工具；或者把平衡计分卡作为KPI体系，而没有考虑它跟企业管理培训所链接，没有从四个角度(财务、客户、流程、学习与成长)来考虑管理培训的目标，也没有考虑四个角度之间的因果关系，更没有考虑横向的一致以及把它作为一个持续的管理培训流程。
有人说：中国企业具备什么样的条件，才能实施平衡计分卡？答案很简单：运用以上提到的五条原则。最重要的是高层管理人员的决心和推动！平衡计分卡可以用于任何一个组织，不过需要根据各个组织的形势度身定制实施的方法，前提就是要有战略及高层的决心！
标杆学习也被称为标杆管理培训或标杆瞄准。指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和管理培训的水平，从中总结企业自身的误区，从而增强企业竞争力。标杆学习已被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理手段。
开辟标杆管理先河的是施乐公司。面对佳能、NEC等的步步紧逼，施乐最先发起向日本企业学习的运动，通过全方位的集中分析比较，弄清了这些公司的运作机理，找出了与对手的差距，全面调整了经营战略战术，改进了业务流程，把失去的市场份额重新夺了回来。施乐在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。
标杆管理的规划实施有一整套逻辑严密的实施步骤：
第一步，确认标杆管理培训的目标；
第二步，确定比较目标；
第三步，收集与分析数据，确定标杆；
第四步，系统学习管理培训和自身的改进；
第五步，评价与提高。
在应用标杆管理中需要注意的是：
第一步：比较目标一定是能够为公司提供值得借鉴信息的公司或个人，规模不一定同自己的公司相似，但在标杆比较方面是同行业一流做法的领袖企业。
第二步：管理培训不同的企业，选用的标杆也不同。譬如一个企业的管理培训是以创新制胜；另一个是以低成本占领运营，这两个企业就无法对标。创新制胜的企业，成本高些有时候并不是问题。另外，在实际应用中，企业必须将标杆管理培训方法同顾客和市场的分析方法结合起来，从而达到不断地满足消费者需求的目的。因此，公司首先需要明晰管理培训的漫长过程，而不应盲目地仿制竞争对手的模式。管理告诉你的是应该聚焦于什么，不聚焦于什么。而不是抄袭其他企业什么。
目前，标杆管理培训在国内的应用中还暴露出一些问题，譬如：有些企业没有分析清楚系统需要优化的“要害”；有的企业提出的管理培训方案不具备操作性，甚至有些不切实际等。很重要的原因是这些企业忘记了标杆管理培训的根本点：模仿与创新并举的循环往复过程！片面理解标杆管理而惰于创新，不但与标杆管理培训的初衷背道而驰，而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。
要不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客需求的连续过程。它注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心。它以信息技术为手段，实现深入的客户分析，对业务功能进行重新设计，增强客户的认知度和忠诚度，实现对客户的个性化服务的功能。
中国宝洁采用了艾克国际提供的整体CRM解决方案，在前端，整合了几个著名品牌网站的客户信息，利用E-mail行销工具发送个性化的电子邮件和跟踪消费者的行为；在后端，则利用一对一分析工具，分析客户的消费行为和偏好，让企业更加了解客户需求。这种模块化的灵活建置方式，使得其可以在短时间内实现最大化需求。
成功实施的CRM系统主要包括以下六个步骤：
1)确立业务目标；
2)成立CRM项目小组；
3)分析销售、服务流程；
4)选择供应商；
5)开发与部署；
6)系统的实施和安装。
说起来容易做起来难。有一个调查数字显示，实施CRM项目的公司中有55%未能实现最初的期望值。个人认为，其中一个重要的原因，是企业对“客户关系管理的思想”和“客户管理培训的资料”间的关系没有搞清楚。客户关系管理的思想，有的部分可以通过和IT技术的结合，变成软件，或者说通过软件这样的方式，通过IT技术更加能够使客户关系管理发扬光大；但是光有技术不行。 技术要支持公司的业务管理培训和流程。一个公司要明晰其业务管理，设定关于CRM的具体目标，建立有利于成功执行的业务流程。这是一个变革的过程，需要教育和培训员工。只有用理念引路，CRM才会有出路。
六西格玛在20世纪90年代中期，被GE成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的管理培训举措。它的特点是避免任何缺陷和风险，使差错率仅占百万分之三点四。注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理，不给它发生的机会是这种管理的优势。
宝钢股份展开六西格玛精益运营，围绕瓶颈工序产能挖潜、重点产品质量改进、成本费用降低以及管理业务效能效率提升等内容，确立了103个六西格玛精益运营黑带项目，现已创效2亿元。
许多企业巨无霸，譬如通用电气、摩托罗拉、杜邦，运用六西格玛塑造出良好的管理水平和丰厚利润，国内的宝钢、格兰仕、澳柯玛等也曾通过它成长为明星企业。当成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护客户忠诚度时，六西格玛已不再是单纯面向制造性业务流程的质量管理培训方法，而成为一种有效的提高服务性业务流程的管理培训方法与战略。
对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识问题的潜在原因；探究根本原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。
有些企业对六西格玛管理的认识仍有不足。事实上，产品和服务的品质好坏，是企业所有员工操作各种设备、材料、技术和事务的结果，员工是因，品质是果。要达成六西格玛，不能只针对产品或服务本身，而必须将品质管理向前延伸到员工做事的管理和做人的管理。作为一位在中国为100多家公司提供过咨询服务的管理培训顾问，很多中国公司对于提高组织绩效的巨大需求，比如提高质量、客户忠诚度、增加市场份额和降低成本等。在此想阐述的一点是，企业领导人一定要认识到六西格玛不仅是一个简单的质量改进项目，它需要明晰公司的管理培训战略、公司目标、跨部门合作以及员工的能力发展。六西格玛还要求有效的变革管理以保证项目的成功实施。
EHR，就是电子化人力资源管理。从狭义上讲，是指基于互联网的、高度自动化的人力资源管理工作，囊括了最核心的人力资源工作流程如招聘、薪酬管理、培训等。从广义上说，是基于电子商务理念的所有电子化人力资源管理工作，包括公司内部网及其他电子手段的人力资源管理工作。
Dell公司在成功实施eHR之后，仅2000年上半年，通过互联网处理的人力资源管理操作业务就高达300万美元。
EHR虽然不像平衡计分卡或其他工具一样是一个组织变革管理培训工具，但它从不同的角度帮助公司。一方面，它可以缩短管理培训周期，使工作流程自动化，使员工自主选择HR信息和服务，很方便地获得有关自己考勤、薪资等方面的信息。另一方面，eHR可以使HR部门从提供简单的HR信息转变为提供HR知识和解决方案，可以随时随地向企业领导层提供决策支持，能提高企业的运作效率，降低企业成本。
