第一类失败类型者：不看规则随心所欲型：研究规则，读懂规则是报名活动的前提，也是报名通过的第一步，虽然看似简单，但是却往往被人忽略，比如说吧，规则明明要求原价40元以上，你非要弄个38元的来报名；规则要求三折的，你非弄个五折的来报名，规则要求包邮的，你非弄个不包邮的，这管理员能让你过吗？
第二种失败类型者：自作聪明弄虚作假型：把管理员当傻子的卖家才是真正的傻子，你的销量明明不够，非要说够了；你的原价是多少，打开链接就知道了，为什么非要乱写呢？这样不仅浪费自己的时间和精力，更给管理员增加负担，不但不能蒙混过关，反而适得其反，令审核的小二反感，那么你通过审核的几率就更小了。
第三种失败类型者：不重细节乱写一通型：话不多说，直接看图吧，大家说这个人报名的价格是想卖多少呢？5块钱吗？从字面上来看是的，而且包邮，但是明白人都知道，这家伙想报名的价格是五折，但是却不注重细节，没看到人家让填的是折扣价格，而不是折扣，如果真的让他5元包邮上线，估计他要哭死了！
当然，还有一些报名了活动，审核通过了，却还是没有成功的……
1、活动通知找不到人型：明明你入选了，但是志愿者在通知的时候吧，你留的是主号，一旺你吧就分流了，要是分流到一个负责的客服那边，她还能转发给你，万一分流到一个不负责的客服那，直接拉黑了，那么你就与活动失之交臂了；另外还有留的小号不在线的，不接受陌生人消息的，甚至要验证的，我想问问，你是真的想上活动么？
2、活动上线不配合型：明明你入选了，但是让你提交图片你不交，让你取消其他折扣价你不理，让你干嘛都不干，想上活动吧头都要挤破了，接到通知就以为万事大吉了，什么都不管了，但是往往临阵被斩的就是你，任何一个促销平台，都有既定的时间安排，你不配合，你踢你踢谁呢？
3、随便修改假聪明型：上一次活动不容易，可能你在报名时报的价格太低了，结果上线以后心理就不平衡了，有人就动了歪脑筋了，比如卖床单的，明明报的价格是一米八的，结果偷偷改为一米五了，以为价格没变小二就发现不了；比如明明报的库存是1000件的，结果卖了三五百就自己下线了，以为小二查不到呢？另外还有明目张胆修改价格的，此类卖家无一例外将被拉入黑名单了。
还有的就是通过活动后，就不搭理淘宝官方小二了，要求做的一些活动后的工作没有做……
1、提供数据不积极型：一般促销平台都要求活动结束以后反馈销售数据、流量和转化率等等，以供小二参考和总结，为以后选品提供数据参考，所以一般在遇到志愿者收集数据时一定要积极配合；另外还有要发奖品的活动，也要积极配合发放奖品；还有的活动要求写分享帖子什么的，都要积极配合，为自己积累印象分，这样才会有下一次。
在快速消费品的终端营销攻略中，促销是营销中的重中之重的关键环节。组织的好可以实现事半功倍的效果。那么，如何组织、管理促销是一个区域市场经销商经常遇到的问题。许多经销商想寻找很有新意的促销方式，以期达到惊人的效应。但实际上，在快速消费品市场的终端实践中，许多常规性的促销还是十分管用的，关键在于促销管理的科学和到位与否，系统和有效与否。“可口可乐”“百事可乐”等知名品牌，基本上都是重复着相似的或类似的促销活动，只是促销的主题随着时尚潮流的变化而变化；但是消费者总是乐于参与。品牌表现也随着每一次的活动更加活跃，品牌内涵也因为促销而更加丰富。这里就是严密的促销管理所产生的效应。快速消费品的命脉在于市场的终端，面对大量品牌挤占货架的局面，作为区域市场经销商，该如何作好促销推广活动的策划、组织、实施？
一、作好促销活动管理和组织工作。这方面要注意作好促销计划管理、促销过程管理和促销效应评估三个阶段，这三个阶段工作如下：一促销活动前期准备工作首先，注意抓好促销方案的策划、设计环节促销方案是促销活动实施和行动的指导。促销方案的好坏直接关系到活动的成败。在实施促销活动之前应对方案进行策划、设计、审定和及时修正。主要包括促销活动的执行方式、人员组织安排、执行时间、执行场所、活动设备等；促销方案的定位、目标消费者、活动执行时间是否合乎促销目标；促销活动对竞争者是否有竞争力，是否适应市场前景；是否适合自身品牌的发展，是否对市场带来积极的影响等等；其次，注意促销活动的时间选择和安排由促销经理主管依据审定后的促销方案，进行促销活动的组织、实施，对促销方式、人员安排、场所、活动设备进行安排。特别要作好人员的组织安排：以市场区划为单元，结合当地的市场环境决定人员；广告、宣传品的准备和布置工作：主要包括道具、宣传品、媒体等，必须提前在促销活动开始之前准备、布置完毕；促销货物的准备：促销产品种类、价格和预计销量及续补量；时间安排：把握促销时机，对促销时间进行细分，做到促销时间合理把握。再次，确定各自职责范围明确促销经理主管、促销员各自权责范围；明确信息收集流程，特别是反馈表单的设计和准备，主要包括销售表、经销商和客户反馈表、任务追踪落实情况表等等。第四，作好促销活动中的组织、实施、监督和管理工作促销活动执行过程是对活动全程进行监督和管理的过程，其中监督工作主要包含以下内容：计划方案执行情况、人员执行情况、物资控制情况、实施中的不良倾向。如果发现实施中同计划方案有偏差、或方案同实施有较大误差，区域经理主管就必须立即进行促销活动的调整，以改进促销方式、方法，必要时甚至可以终止促销活动。零星促销活动主要包括免费品尝、买×赠×活动、小姐现场促销等小型促销活动，其特点是规模小、投入的人力、物力少，不需要大量的广告投入，可操作性比较强，时间可长可短。这类活动规模比较小，活动比较容易把握。酒店、KTV、迪厅、酒吧、商场超市、社区等大型促销活动，主要是指在酒店、商场超市举办的现场抽奖活动、婚庆促销、新产品会、渠道定货会、社区促销活动等，其特点规模大，投入的人力、财力大，需要大量的广告投入，操作性相对复杂。要进行全面、细致策划、组织、实施。第五，认真作好促销活动的分析、评估和总结工作促销活动经过精心策划、严密组织、认真实施以后，是否如愿以尝，实现预期使命。这就要对对促销活动进行分析、总结：促销活动的分析、评估、对促销活动销售量、销售额进行统计和汇总、对促销人员的业绩进行评估和奖罚、归纳促销活动成功的经验或失败的教训、提出改进措施快速消费品促销活动策划方案飞雪
M啤的行销失败，不能不引起业内人士的广泛关注，M啤究竟失败何处?笔者作为业内营销咨询服务者的一关注者，就此发表自己的几点看法。
一、进攻忽略了强大的竞争对手
M啤在营销定位严重失误是其失败的致命原因。M啤营销战略只注重“攻”而不善于“守”，在其捕“蝉”(奥克)的时候，却忽视了自己身后的“黄雀”(金星)。了解M啤背景的人都知道，M啤在其整个营销过程中，一直把奥克作为主要的竞争对手和挑战对象。抛开其它不说，单说这一竞争定位，M啤之所以把奥克作为挑战对象，也正是因为非常了解奥克，“知己知彼，百战不殆”，这一点M啤是正确的。而且通过1997年至1999年几年的运作，证明其营销战略是行之有效的，从零的市场一跃占据郑州市啤酒市场15%的市场份额。尤其M啤在终端运作也比较成功。然而它忽视了市场是一个动态组合，其变化可谓朝夕迅变，它在一直盯着奥克不放的同时犯下一个致命错误，忽略又一竞争对手――金星。当M啤雄心勃勃要与奥克决一雌雄的时候，金星这只“黄雀”却早以把锐利茅头指向了它，而它还在锲而不舍地“捕杀”奥克呢!
金星早在几年前就一直努力地开发郑州市场，但投入很大，收效甚微，却时时不能动奥克的半壁江山，但金星却从未放弃过对郑州这块大蛋糕的争夺，但又举手无措，正当这个时候，M啤出现了，M啤的出现着实让金星紧张了一阵子，当它发现M啤的茅头指向奥克时，金星心里才有所放松，对于M啤的市场营销运作，金星一直十分关注，它的一举一动都在金星的视野之中，而金星对此并没有采取对策，在一面加强自己网络组建的同时，一面却摆出一副“座山观虎斗”的架势。当M啤在与奥克展开针锋相对争夺战，M啤不遗余力地大力开发终端，组建营销网络，在投入大量的广告宣传同时，又大搞促销活动，市场成长十分迅速，这时候也直接影响了金星的市场，金星面对于此早已有扼止M啤之心，于是金星审时度势，趁其不备，迅速出击。在M啤以大量广告宣传、促销活动和促销品(变相低价销售，以价取市)拉拢客户时，(目的是以此先占领市场，然后再抬高价位。)没想到被实力雄厚的金星来了一个“釜底抽薪”，推出8度爽啤，比其更低的市场价位，迅速冲击M啤市场，让M啤措手不及，由于M啤实力有限，只好眼看自己辛辛苦苦打下的市场，被金星轻而易举地夺取。M啤因市场运作的受到沉重的打击而失去大半江山，从此也迅速地走向衰败。
二、公关危机处理不当
在2000年M啤因环境污染问题引起当地老百姓不满，而M啤对此作了不痛不痒的处理，从而引起当地老百姓的强烈不满，于是把其推上公堂，引起郑州各大媒体关注，并对此作了大篇幅的报道，一时将M啤环境污染问题炒得沸沸扬扬，严重影响了M啤声誉和公众形象，由于老百姓的状告和新闻媒体炒作，引起了当地政府职能部门注意，并下令M啤停产整顿，治理污染问题。当时正值啤酒销售旺季，这一停产不当紧，等于停了M啤的销售和市场，于是便引起连锁反应，客户因提不到酒而不满，终端因无酒卖而停止合作，停了半年，大户不但没有挣到钱不说，反而被M啤占压大部分资金，这也是主大客户最气愤的事。于是大户纷纷另投其主，因此也导致M啤酒市场的迅速衰退。
“屋漏偏遭连阴雨”，在2001年某月，《城市早报》又以“M啤酒内存在剪刀”一事，在头版新闻作了大篇幅的报道，对于刚刚起色的M啤又是当头一棒，虽未被打死，也让M啤晕了好一阵子。这两件说明M啤在处理公共关系方面存在着处理不当之处，这也是致使M啤失败的主要原因之一。
三、资本扩张，带有盲目性
案例1、牛奶果盘―――价格性窜货渠道分级处理法
2006年3月初，一种乳饮料――牛奶果盘新产品上市以来，我们遭遇了营销界常见的一种顽症，那就是各地市场疯狂的窜货！来自于昆明的牛奶果盘产品直接冲击玉溪与红河州市场，而红河州市场内部窜货更是触目惊心。面对这样一个窜货局面，我们首先需要寻找窜货形成的主要原因，以对症下药，即使遏制这种不良势头。
形成牛奶果盘1升装产品窜货起因是这种产品在各地市场价格不透明，经销商与二批商纷纷希望利用价格不透明造成的信息障碍获得阶段性暴利。如果仅仅是这种窜货，我们并不是十分担心，因为随着该产品市场大面积铺货，价格越来越透明，这种窜货就好像感冒一样，自然而然就会消失。而且，这种窜货在一开始对于活跃市场还存在一定的有利因素。信息不透明形成的窜货一般表现为终端零售价格高于厂家制定的终端零售价格，企业本身的价格体系一般不会受到冲击。
但是，我们很快就发现一个新的问题，由于我们的新产品上市过程中有一定的铺货政策，很多吃进政策的二批商开始将这种铺货政策化作市场恶性窜货的本钱，通过大幅度降低市场终端零售价冲击比较脆弱的区域性市场，导致市场上出现终端零售价大幅度低于企业制定的零售价格体系，形成了企业直营市场价格体系混乱。
更加恶劣的是，作为一个新产品进入到市场，产品不可能像成熟产品始终处于比较稳定的动销状态，面对这样市场局面，很多比较急欲收获投资成本的经销商与二批商开始失去耐心，他们开始压缩厂家给予的利润空间，利用降低自身的单瓶利润，进行市场价格性窜货。
从上述三个层面，我们很容易看出形成窜货的三个技术性源头。其一是信息不透明带来的超额利润攫取，这种窜货基本上属于良性的市场窜货，我们大可不必惊惶失措；其二是属于一部分经销商将铺货政策变成为阶段性窜货资源，这种窜货具有一定的危害性，因为她破坏了我们制定的价格体系，很容易使得我们产品由于价格性因素导致滞销。但这种窜货市场危害性依然不是很大，毕竟，铺货政策也是阶段性的，不可能持续很长时间。一旦铺货政策结束，这种窜货自然而然就会消失；其三是对我们的营销策略与价格策略产生动摇，并且其一旦达成，就会从根本上动摇产品价格体系，深刻影响企业营销策略贯彻执行，因此，对第三种窜货我们必须采取坚决的遏制策略。
通过分析，我们发现形成第三种价格性窜货的主要原因是企业自身在产品价格与利润体系上存在很大问题。一般情况下，快速消费品在价格利润上有比较成熟的预期，但是我们的价格体系制定中，经销商环节利润偏高，为经销商实施价格性窜货预留了大量的空间，要想从源头上遏制经销商价格性窜货，就必须对营销策略进行调整。调整的方向有两种，其一是调整终端零售价格，压缩经销商利润空间，使得经销商没有本钱去进行价格性窜货。这种策略执行起来成本很高，因为经销商已经接受了目前这种利润承诺，一旦我们企业反悔会带来连锁效应，并且消费者也会成生很大疑惑；其二是调整渠道策略，使得经销商，消费者都能够在该渠道系统中接受这种产品的价格。于是，我们提出了牛奶果盘1升装产品重新回归到酒店终端策略，使得经销商，消费者都能够理解并支持这种价格体系，同时强化对KA渠道这种可控终端渠道供货，因为KA渠道在管理上比较规范，执行价格体系比较坚决，这样就可以遏制由于渠道散乱带来的市场持续潜在性窜货。
案例2、黄金叶世纪之光―――打击假冒伪劣产品策略性方法
2005年4月份，黄金叶世纪之光新产品上市以来，立即在市场上形成了近乎脱销的局面，但由于郑州卷烟总厂的原料储备以及各地烟草专卖局计划准备不错，导致市场上出现了很大的空隙，而黄金业世纪之光的畅销给了犯罪分子以可乘之机，于是，在河南焦作，安阳等地市场出现了大量假冒伪劣产品。面对这样的市场局面，郑烟总厂一方面依靠烟草专卖局进行直接市场打假，另外一方面，郑州卷烟总厂则通过市场策略调整遏制假冒伪劣。
组织货源，保证新产品上市期产品市场供应始终处于饱和状态，尽最大可能减少由于货源不足导致市场供应出现断档。郑州卷烟总厂为此成立了“黄金叶世纪之光工程领导小组”，确保原材料采购市场供应充足，在源头上控制住了黄金叶世纪之光市场；
积极公关，增加黄金叶世纪之光产品在烟草公司环节的计划供应量。由于最初很多烟草公司对黄金叶世纪之光销售估计不足，市场计划排期存在很大问题。郑州卷烟总厂成立了以厂长邵富根为首的烟草公司公关小组，分别对省级烟草公司与地市级烟草公司进行公关，使得市场的渠道系统保证畅通。
深度服务，创造无缝对接市场环境。为形成多层级防范假冒伪劣产品进入销售终端，郑州卷烟总厂在销售系统实施了全面深度服务营销策略，真正做到市场无缝隙对接，通过深度服务终端，形成假冒伪劣产品无法进入到消费者手中。
加强市场促销，增加产品的附加值，使得假冒伪劣产品进入市场的通路成本大幅度增加。假冒伪劣产品进入市场最重要武器就是价格武器与利益诱惑，一旦终端商感觉假冒伪劣产品的市场利润结构大幅度降低，那么就从根本上切断了假冒伪劣产品的价值链，从而从源头上实现对假冒伪劣产品的致命打击。
案例3、科学决策与制度建设是防止营销腐败的根本性解决之道
营销系统的营销腐败主要有两种形式，一种是属于决策性营销腐败，这种营销腐败最容易被我们的管理层忽视，因为这种营销腐败通常都是披着合法的外衣在市场上大行其道；另外一种就是由于制度漏洞造成的环节性腐败，这种营销腐败还是比较容易看到，并且通过制度修订，可以在很大程度上遏制这种营销腐败，但是，相对于无处不在的营销腐败，有些时候，营销腐败不是可以通过制度就可以解决的，这种情况下的营销腐败如何去规范与防治？我们这里有两个比较经典的营销案例可以帮助我们看清两种营销腐败的本质。
某营销总监进入到一个快速消费品企业。由于过去该营销总监一直从事OTC产品的营销，其对营销有一个非常固有的价值认知，那就是电视广告媒体是撬开快速消费品市场的主要媒介策略。于是，在进入到该快速消费品企业以后，该营销总监便实施了庞大的电视媒体计划，由于该快速消费品企业市场规模很小，资金链十分脆弱，经过该营销总监电视媒体之上的营销决策后，该快速消费品企业很快出现资金链断裂现象，该营销总监面对这样难堪的局面，只能逃之夭夭。营销总监是可以采用逃跑的方式来规避自己的职业风险，但是企业却要为这种决策腐败带来的严重后果买单，因此，特别是企业高层，要保持对这种决策腐败的警惕性，预防企业由于高度集权带来的决策腐败风险。
由于制度不健全，或者是制定存在漏洞导致的营销腐败在中国企业中就更加具有普遍性。市场返利制度，促销品管理制度，价格剪刀差，厂商合作机制，出差包销制度，广告媒介策略等等几乎所有营销环节都可能存在制度漏洞带来的营销腐败。我们在今后的专题中将给大家讲述防范制度性腐败的策略性方法，本文将重点从企业文化的角度跟企业高管沟通关于使用企业文化预防营销腐败。
其实，任何管理制度也好，规章办法也好，都是防君子但无法防小人的。特别是营销系统经常与钱，财物等接触，如果没有相当好的企业文化，即使是再好的制度也很难杜绝营销系统的腐败现象。
我们说宝洁中国作为一家全球性的日用消费品巨头，其制度系统绝对不能说不健全，其稳健的财务作风，严谨的流程化操作以及其员工主要来自于高校，而不是来自于有一定从业经验的其他企业都是该企业为了防止自己的企业文化与管理制度成为营销腐败的土壤。不仅如此，宝洁对自己的员工还采取了国外深度培训，各种岗位锻炼以及高薪水养廉等措施，但在中国市场上，宝洁中国的营销腐败同样触目惊心！无论是媒介上的腐败，还是终端市场推广中的腐败，宝洁中国的营销腐败比国内任何一家企业都丝毫不差。面对这样的一种残酷的现状，宝洁中国在加强中国化的制度建设的同时也开始加强中国化的文化建设，力争在中国化文化建设中杜绝与减少营销腐败。
首先，重视中国员工家庭的人文关怀。过去，宝洁中国对自己的员工通常非常具备人文关怀情节，通过人性化的关怀实现员工对企业忠诚度打造。但在实际操作中，宝洁中国发现，中国员工对于家庭的关心往往胜过对于自己个人前途的关心，他们的很多腐败行为更多是为了自己的家庭成员而实施的违规，因此，宝洁中国将自己的文化建设从过去仅仅关心员工福利转化为对员工家庭全方位的人文关怀，使得员工无后顾之忧。
其次，建立中国式的薪酬福利体系。中国市场的大环境决定了宝洁中国必须按照中国人的制度规则设计自己的薪酬体系。过去宝洁中国比较重视年薪制方式支付员工的报酬，而中国市场对月薪制度却情有独钟，中国员工对发放实物往往比较喜欢，宝洁中国过去往往重视现金制度体现福利制度。根据中国员工的福利薪酬习惯，宝洁中国进行了大胆的形式与内容上改革，使得中国员工更加适应宝洁中国的制度体系，保证了企业核心价值观与中国实际国情具备很好的结合点。
第三，完善包销机制，变潜规则收益成为阳光下的收益。在宝洁中国从业的员工都知道，宝洁中国出差补贴很高，主要是宝洁中国为了自己的员工在外面进行职业活动时候比较有尊严。但是在实际操作中，几乎大部分的中国员工都在吃这种出差补贴，而并没有将这种出差补贴体现在商业活动之中。面对这样的情形，宝洁中国采取了将这种费用包干给个人，使得潜规则收益变成阳光下收益，员工可以按照自己方式处理费用。
第一，美的业绩结果驱动和流程管理方面没有配合。
而美的制变革后，更加看重业绩结果驱动，而把内部管理放弱了。在跨部门流程没有搭建好的情况下，只是以业绩为导向，导致后来的退耕还林，撤销销售公司。尽管几乎所有的家电企业都是以业绩结果驱动，但也需要有相应的流程管理制度管理才能更好的执行。制变革是一个系统工程，不管制度如何完善，如果执行落不了地，那么整个系统就会有漏洞的，而且随着时间的推移，不弥补的漏洞会越来越大，最后形成恶性循环的。
从公司整体来看，我们可以从三方面来分析，首先是营销规划的制定层面，如品牌规划、产品线规划、渠道的规划、售后服务、营销推广、营销目标、年度预算、年度规划、市场整合、经营管理、执行：其次是运营层面，就是做具体执行的工作，即美的销售公司这个层面；第三是支持层面，营销信息管理、知识管理、流程会议管理、IT系统方面。实际上，美的规划得很好，但是他们从产品生命周期管理、到营销推广、渠道管理、产品供应保障管理这些方面来看，上面理论很好，而下面执行都是很急功近利的。整个运营层面为了能做到公司规划层制定的目标，却缺乏各种流程衔接，不得不急功近利的做一些业绩，先把资源拿到手再说。于是开始出现这样一些问题，运营层面利用一些小动作就能获得经营一年的奖励，也逐渐促使运营层愿意去做小动作，而不是去踏实的执行。而支持层面看上去是很美，但是落不了地，支持层面要求按公司规则制度执行，运营层面又面对灵活复杂多变的市场，要求机动灵活，造成支持层面和运营层面矛盾重重。运营层在规划层和支持层面的夹击下，不得不畸形延伸，对执行造成了扭曲和变态。
第二，管理的授权和分权没有做好。
授权和分权最主要的是阳光管理，但是他们在费用大包干、权力大包干的情况下，缺乏控制和约束的。这个就是监控机制没有同时完善的问题，过去制时，到区域市场的监管都是商自己把控，毕竟是自己企业，谁也不会监守自盗。但是改为销售公司以后，财权都交由销售公司老总把控，毕竟只是职业经理人，面对时刻的金钱诱惑，而且有很多监控的漏洞，轻松钻到漏洞获利比辛苦年的钱还多，而且被发现的风险很低，那么运营层面出现大批的腐化也不光是个人的问题了。
第三，汇报机制和传达机制不是对等的也不是完善的，汇报系统的畅通也不是有效的。
各个层级、各个销售公司都有自己独特的分析市场、核算费用的方法，门户独立造成了下边传不上去，上面的传不下来，造成“肠阻塞”。
第四，营销创新向营销执行力转化的脱节。
美的有个特点是一个部门的人往往一来一大批，一走一大批，所以美的的派系斗争很厉害，总部与大区之间争斗也是很多的。过去，从事业部变为分公司是想以分公司为作战单元，以更好更快的促进他们的执行。但是美的基础是以业绩为导向的，而创新的东西需要流程的配合才能把创新的结果落地。上层的组织、流程、架构都是很好的，但都是理论性的。在实际执行中，却有无序和重复的问题。各个分公司自己牵头做变革，结果变成了军阀割据的小山头。总部理想状态和分公司执行的无序，造成了资源浪费非常厉害。
各地经销商在各个区域经营这么多年，在当地有很优势的资源，如人脉关系、公关能力，而分公司在这方面没有这样的资源储备。经销商经营辈子都会在这里，而销售公司经理不过是几年的任职，人脉的积累是有差异的。例如面对卖场收费，过去经销商靠人脉几千元就可以搞定的事情，美的公司出面就要几万十几万元才行。而且销售公司出面，往往以美的的名义出现的，那么美的作为上市公司要求市场操作是很透明的。而按经销商过去的手法操作，就违背了上市公司的原则。但透明的行为在当地市场则寸步难行。这些对分公司来说都是无力承受的。
这就是营销创新和营销执行力的脱节，根本就没有考虑到市场的实际状况。
第五，美的企业底线和业务灵活性结合不好。
总部改革的理想是销售公司能更加遵守美的化，遵守市场规则，这是上市公司管理、社会化企业应该遵循的个底线。但是外部环境需要是灵活的，而这个底线和社会、法制、道德、规范要求是有矛盾的。这个矛盾再加上认为“水至清则无鱼”的文化，造成美的内部没有实行很好的监管。总部想很好的控制市场，但实际监控过程中不透明，反而很灵活，那么自然会滋生些腐败。企业没有国家机器来支撑，只有靠内部管理，但是很多外部环境是超过内部管理的范围的。就连国家机器那么严格都还有人犯法，所以也不能怪企业存在这些腐败问题，再完善的管理制度不落地都有漏洞可钻。
在软件公司从事工作多年，亲身经历了几个包括OA新产品开发半途夭折、败走麦城的案例之后，我不得不对“软件产品开发为何失败”这个问题进行反思。我所接触到的朋友、同事多半是做软件开发的，他们和我一样，经历失败的例子要比成功的要多不少。从网上的各种文章、论坛得来的信息也一样充满着悲观。为什么会有这么多的失败?下以一个案例为述。
剖析新产品开发“败走麦城”的真相
A公司是福建一家不大不小的软件企业，主要是从事OA软件的产品开发。在2002年左右，OA行业软件刚刚兴起，应是一个前景较好的发展领域。于是A公司就以智能办公系统、行政审批办公系统、ASP协同办公系统等三大OA主流领域作为该公司主营业务，信心十足组建了一个开发团队，开始了长期艰苦的研发。然而事情却几经曲折，在研发过程中不断遭遇了不少问题，造成计划一拖再拖。
OA产品的立项过于草率知己知彼，百战不殆。一个软件产品成功与否的一个前提就是看它有没有全面的调查论证，是否能充分进入这个软件行业，做这个产品是否可行，市场需求有多大。很多产品的失败就是立项过于草率，从一开始就注定的了。同样A公司也没做过多少认真充分的论证就匆匆投入了研发。当时A公司主打的OA产品主要目标对象是要给党政机关各个部(局)做行政审批使用，但由于现在大中城市大多已统一建立了一站式审批中心，各个部(局)不能自行建设行政审批系统，因此即使该产品多先进。但市场需求量已非常有限。
产品设计规划能力不足A公司项目总监、开发经理对设计重视不够，为了赶工期，很多项目的设计过程过于简单，产品开发技术路线的选择比较随意，有的甚至根本没有设计过程。没有良好的开发计划和开发目标，开发计划不充分，产品缺乏良好的结构设计，项目的成功就难于谈起。
平台依赖性严重由于A公司采用的开发模式都是依赖国外基础平台，“群件平台+适当定制”的模式，设计还基本上停留在C/S架构，造成可供A公司发挥的空间太小，柔性构造功能较差，融合集成力弱，信息孤岛明显，个性化功能少，创新设计不足，同质化严重，不能脱颖而出。
研发团队不强软件开发是一个既要高度协作、又有独立创造的智力活动，所以人的因素是关系到产品开发能否成功的一个重要方面。然而A公司资金虽不充足也还有一定实力，但它就不愿拿出高薪招揽优秀研发团队，培养任用人才，结果二流团队只能开发三流产品，项目管理低效且缺少活力，无法与大公司抗衡。
于是当项目开发快到了终级阶段时，却出现文件路径问题和诸多冲突，有的开发人员不得不进行很大程度的修改，重新再来。同时发现，开发人员开发的代码，在项目进展过程中也未能及时得到整合。
而A公司的系统架构师陈君，又具有“完美主义”的倾向，他不断考虑系统的性能、可扩展性、安全性，技术的先进性等，他希望产品做得更大，满足更多的业务需求。但架构师的“完美主义”与项目总监的“简单、实用主义”却是对立，令手下的研发人员无所适从。
结果造成计划的一拖再拖，开发费用越来越高，开发周期愈来愈长，让公司领导层丧失信心，忍受不了大量的投资和过长的时间，终止了这个产品的研发。
就这样，本来应该挖到一桶金子的OA系统项目，却只得到了一桶沙子。
软件新产品开发的死亡率
何以那么高
新产品开发是软件企业远离残酷竞争、获取持续经营优势和实现绩效目标的不二法宝。微软、IBM、思科、英特尔、3M等获得持续成功的国际性企业无一例外都在产品开发与创新方面成为行业领导者。我国的许多软件企业也正在逐步摆脱低水平模仿的红海，开始走上自主创新之路。
但一项国际权威研究表明：我国大多数软件企业在进行的新产品开发活动中，平均每7个新产品创意，有3.5个进入开发阶段，有2.5个进入市场，只有1个能取得商业化成功。新产品开发的失败率之高可见一斑。据悉，我国每年开发的软件新产品几千种，然而市场存活率只有13％，远不及印度的25％，日本的35％，美国的44％。为什么我国软件新产品成功率那么低，死亡率那么高?
除了上述列举A公司的问题外，随意开发，盲目开发，开发决策过程中缺乏严谨性、科学性是一个非常的重要原因。因此在这里我们重温、牢记并坚守新产品开发基本流程，流程图如图所示。
我们除了谨记新产品开发流程，还必须分析总结新产品开发失误的具体原因，以“吃一堑长一智”，提高新产品成活率，增加市场推广成功率。
情报失真本以为此类新产品正处于快速成长期，倾力开发，却没有充分论证调查，信息失真，而此新品却早已日渐饱和，接近衰退期，结果出师未捷身先死。症结在于把“一叶当成树林”，坐井观天，以为“窥一斑可见全豹”，以为此时此地兴旺，那时那地也必时兴，结果是贻笑大方，埋下祸患。A公司行政审批系统就是如此。
时机滞后新产品贵在“新”字，而“新”字则贵在“快”、“抢”。一个公认或自认的新产品在这瞬息万变的市场经济里有效生命周期大概仅有一年半载，超过这段周期，新产品所独有新功能就会自动“除效”，软件产品更短。然而一些软件厂商总以为自家产品“独一无二”、“祖传秘方”，哪知“天下英雄所见略同”，更新更优的竞品也紧跟着出炉，结果是错失绝佳上市良机。因此新产品要抢占先机，必要做到“早开发，早投产，早上市，早创效”。
产品落后先进性是新产品的灵魂，一个缺少先进性的新产品仅是给自己披上一层华丽的外衣，或恰如新瓶装旧酒，是不具吸引力和竞争力的，很容易遭至市场淘汰。勿庸讳言，如今一些所谓软件新产品，要么是从别人拿过来的加工品牌，要么是模仿老外或竞争对手，抑或是包装、价格上的翻修、变脸，炒作新概念等等，新技术、新发明一杆子打不上，根本谈不上真正意义的创新。这种糊弄欺骗用户的所谓“新产品”，注定昙花一现。质量缺陷有部分人会认为怎么新产品会有缺陷，缺陷是不是普遍现象?以OA为例，根据不完全统计，30～40％的大小新产品，在稳定、拓展、兼容、包装、通用等方面存有性能的缺陷，有25％的新品达不到行业标准、企业标准和原设计要求，乃至带有严重的技术、质量等问题，系统不能正常运转，经常宕机，致使遭到用户的投诉和退货，企业及其产品四面楚歌。
服务不力 售后服务是市场经济的“后跟”。当产品
“前腿”送上用户单位的店门时，你的“后跟”必须及时跟上，否则“拖后腿的事情”必然难免。美国著名营销学科特勒说，当你没信心搞好售后服务，你就不要指望你的产品有成功的一天。有些软件企业的产品的确不错，但缺乏必要的售后服务，如售后服务机构、操作人员培训、零配件的供应、直销配套等，系统升级维护难于保障，产品当然就行之不远。
营销薄弱 4P学理论即产品、价格、促销、通路，一向是当今营销经典核心思想。然而不少厂商在此往往顾此失彼，脱节失衡，不是价格不合理，就是流通渠道滞涩，或是促销活动不力，形不成新品上市效应。新产品变成“夹生饭”，半生不熟，在于产品营销和市场营销脱节，或对立。好辛苦研发了产品，却不把市场当回事，而挖空心思做尽市场，却把产品当草芥。
当然软件新成品开发、推广的不力、失败，还有些客观因素，如政策因素、环境因素、社会因素、资源因素等等，这就要求我们审时度势，科学严谨，认真研究各有利不利因素，分析主观客观原因，从新产品项目的可行性论证人手，严把开发中的道道关口，努力提高新产品开发成功率和市场存活率。
软件新产品开发五大策略
前车之覆，后车之鉴。综上所述，不管是对A公司还是其他行业的软件企业，在激烈市场竞争当中要有立锥之地，还必须把内部条件、外部环境的各种因素充分有效结合起来，制定科学正确而系统的新产品开发推广策略。
效益策略新产品的开发要综合考虑经济效益。对企业而言，要充分利用现有资金、技术能力，综合利用研发水平，对目标市场的消费需求进行调查分析，提高产品技术水平，增强产品竞争力；对用户而言，新产品要适合他们的应用习惯，能提高他们的工作效率，考虑他们购买能力，质价地道相符，保证新产品有一定的市场容量。
特色策略 开发新产品需创新。新产品的式样要新(能适合用户需求的变化)，功能要全(能满足不同用户的不同需要)，性能要特(要具有一定特色)，做到“人无我有，人有我优，人优我特”，这样才能使开发的新产品具有较强的竞争力，容易为用户单位接受。
实力策略这要根据企业的经营规模、技术力量、行销资金以及人员状况，量力而行来研究设计和生产新产品，确保新产品的质美价廉，维持强大研发规模，发挥规模优势和效益，同时保障有足够的行销资源(包括广告、促销及经销网络的费用)，推销新产品，塑造产品优良形象。
领先策略 一个软件企业要保持强大竞争优势，在市场时刻处于领先的竞争地位，必须集中财力、人力在产品研发、推广上形成强大的资金优势、技术优势、人才优势、管理优势，在产品的多能化、合理化、标准化、智能化及至社会价值化上确立产品研发、推广领先竞争策略，保持领先竞争地位。
包括IBM、惠普、微软等全球500强都设有庞大的研究机构，每年以销售额的10～15％的研制费从事新产品开发，使其出售的产品中有60％是新产品，在市场具有独一无二的强大竞争力。实施这一策略费用虽大，但成功后的巨额利润颇为可观。
通用策略 功能单一，行业化狭窄，产品功能难于体现出其足够附加价值，是一个软件产品滞销短命的症结所在。因此把产品功能的多样化、层次化、概括化，即通用化是一种趋势。从不同用户、不同行业的需求中找到共性，通过提供大量的可定制元素来满足各类用户的核心软件需求，也就是说赋予了产品灵活通用多样的特点，能满足不同用户、不同行业的个性应用需求，不必过多开发，减少大量费用。一个复合型、多用途、通用化的全新软件产品，将能有效延长产品寿命期，增强产品竞争力。
这样的分析，在黑龙江市场上屈居老二地位多年的L品牌不知道做过了多少次。
在黑龙江液态奶市场，论品牌力，论产品质量，L并不比区域老大B品牌差，大家同样执行的是深度分销，虽然称不上完美，但营销系统以及团队的营销能力旗鼓相当。
产品线方面，L品牌也没有明显短板。不仅在主流品项上紧随B品牌，还在细分市场上略胜一筹：有旨在调理肠道、改善人体消化吸收的益生菌牛奶；有定位于养颜、补血的红枣、杏仁牛奶；有诉求于提高智力的儿童牛奶；还有宣扬实现“谷物粗纤维”与“牛奶蛋白”互补的谷物代餐牛奶……
产品价位方面，L品牌渠道各个环节的价格都比B品牌略低，也不缺乏竞争力。
难道是因为市场投入低于B品牌吗？也不是。事实上，自从“三聚氰胺”危机之后，免遭影响的L品牌在许多市场上压倒了B品牌的风头，市场投入也主动放大，不论促销密度还是力度，都与当时挽救市场、拯救疲态的B品牌针锋相对。
难道是产品流动性不足？流动性不足无疑会造成产品新鲜度滞后，进而影响消费者的消费信心和购买决策。根据市场调查，产品新鲜度确实落后于对手。
“产品流动性不足是因，产品新鲜度滞后是果”，这个问题必须解决。 第一阶段：失败的救赎行动
缩短销售货龄
L品牌要求，社区店等小型零售终端的产品销售货龄，限制在产品保质期的2/3之内，超出2/3即视为临期品；卖场等大型零售终端的临界点为1/2。
也就是说，如果某支产品的保质期为6个月，那么社区店与卖场的销售货龄分别为4个月和3个月，高端产品在此基础上再缩短1个月。
这张头牌的打出，不无依据。
其一，通常B品牌全通路产品都是超出货龄2/3才着手调整产品新鲜度，自己抢先一步，不仅可以将产品流转快作为终端销售的一大卖点，又会给三聚氰胺危机以来资金链一向吃紧的B品牌带来极大的压力——提前处理临期品不仅会加大企业资金链压力，甚至会成倍放大企业的运营风险。
其二，高端产品销售货龄再前提1月，彻底打消B品牌的跟进企图，在压住自己产品矩阵阵脚的同时，更有利于稳定住利润产品、培育新产品。
其三，对内部而言，压缩产品流通期限，人为制造紧凑气氛，可以推动产品的加速流动。
“产品新鲜度调整”专项费用规划
保质期较短的百利包、利乐枕产品（分别为30天、60天），拿出经销商月销售额的5%做为“产品新鲜度调整”的专项费用；保质期较长的利乐砖产品（通常为6个月），每3月规划一次，经销商费用额度为过去3月销售额加权平均数的5%。以上费用由客户垫付，公司结案返还。
建立终端库存管理体系
为下属业务人员设计了零售终端的库存报表，从下至上，每人天天汇总进仓数、出仓数、库存数，作为终端订单与销售计划的参考依据。
卖场等大型零售终端都有驻店导购，也就成了最重要的数据来源。
以促销为杠杆，加快产品流动
L品牌加快产品流转的主要手段是：以“特价”、“产品买赠”为切入点，力图快速轰开市场。
为避免冲乱渠道价格体系，临期品处理与正常货龄内产品的活动限定在卖场等大中型终端，对中小型零售终端实行调换货。
以上决策，初期成效明显：3个月内，周销售额持续攀升，产品流动加快，产品新鲜度得到较大提升。
正当前方一片光明的时候，危机也在悄悄逼近：
1.零售终端被“搞大了肚子”，库存居高不下。
其一是L品牌趁热打铁，为巩固前期战果、扩大后续阵地，号召“挤一挤、骑上马”，期望渠道囤货“再挤挤”；
其二是只拘泥于日进销存分析，却没有考虑促销增量的因素，因此分销预测偏差很大；
其三是L品牌执行的是D＋3订单模式，也即当日下达3日后的订单。如果自下而上的数据提报有偏差，那么订单预测的准确性一定大打折扣。最关键的是，持续促销养成了零售终端的投机心态，没有促销就要等等看，哪怕库存告罄也要等上三、五天，而一旦得知促销，订单猛然加大，集中囤货打乱了产品正常流动节奏，造成产品新鲜度恶性循环。
2.促销正在向全线产品蔓延。
其一是出仓数把握不准，造成库存持续加大，产品流动性明显不足，为确保产品销售货龄，全线产品不得不陷入了往复促销的境地；
其二是业务人员为完成公司销售指标，既然零售终端肚子已经不能再大了，那么经销商的肚子能搞多大就搞多大，反正经销商不是有新鲜度费用调整专项资金嘛！
3.部分渠道成员怨声载道，反水时有发生。
大型零售终端的促销是“洪湖水浪打浪，一浪更比一浪高”，于是客流水到渠成地随之逐利而去。小终端的生意渐趋惨淡，面对消费者“L品牌在卖场天天搞特价，你这儿凭啥这么贵”的质问，面对循环多次的调货、换货，它们终于崩溃了——“爷不和你玩了！”
4.不少经销商开始骂娘。
几次肚子被搞大也就罢了，可一而再、再而三地往大搞，妾再有意，也架不住这阵仗啊！在L品牌全线疲软的情况下，产品新鲜度专项调整费用只是杯水车薪，更何况是经销商垫付，占压资金在加大！
L品牌陷入了被动。 第二阶段：双管俱下的矫正
L品牌后续的自我批评不失客观。
黑龙江市场调节之所以失败，并不是敌人有多凶猛，而是自己犯的错误实在太多：前有门店库存管理偏差，后有小脚迈大步、销售计划与订单片面追求“高、大、全”。
L品牌终于明白，产品流动性以及它上面的产品新鲜度光环，不是有了市场调节就可以做到的。它还需要内部计划、预测的准确性，这就是传说中的“内功”。
你不能不承认L品牌的决心，这时黑龙江市场已然成为了“新鲜度、新战场”的全国性样板，全国推行指日可待。
为此，黑龙江市场开始了内部流程管理和市场调节“两手都要硬”的行动。
产品群导入库存风险机制
依据月均销量，L品牌将旗下产品分为A、B、C三类，为每类产品设定库存警戒量，一旦超过即予跳闸。
此举目的是，一方面要减少各个城市随意搞大各个品项肚子的行为，保护产品均衡发展；另一方面减少工厂计划偏差，在生产、物流上达到规模最佳，因为工厂对C类产品的生产往往是一周才开一次工，如果不为该类产品设定库存警戒量，那么要不缺货严重，要不就是库存太大。
上下齐动员为订单挤水
L品牌现有预报流程，以自下而上的计划为主，汇总至调度中心，而调度中心很少根据情况进行自上到下的调整下达。“自下而上”最大弊端是较依赖业务人员的经验和感觉，没有体现出系统管理的真正价值，而业务人员“跟着感觉走”、缺乏全局性，会造成产品库存分布的失衡。
为了减小销售计划的误差，L品牌开始调整流程：
1．自下而上。
参照历史销售数据，结合竞争对手活动，详细分析产品群内各品项、各门店的销售趋势，并充分考虑节假日、促销增量的因素，要求“自下而上”进行销售预测。
业务员做预测要细到门店、单品，而后上报，由区域建立统一的进仓、出仓、库存管理系统，区域经理根据汇总计划合理调配，并对业务人员虚报、预测与实际订单摇摆幅度太大的情况进行考核。
2．自上而下。
在确保总部全年运营指标的前提下，由区域经理与调度中心对销售计划修正，确保积极、灵活地应对变化。
修正的方式主要是：
其一，引入单品控制体系制定计划，就是通过对每一单品的毛利率、进仓量、出仓量、返仓量、库存量进行趋势分析，并结合单品的生产日期库存数量分布，宏观把握每一单品订货量；
其二，汇总各销售区域的计划，与“自下而上”的计划量进行对照、修正；
其三，如果各区域出货与修正后的计划不符合时，适当根据单品销售进度、贡献率强行压货。
建立经销商库存预警机制
L品牌要求黑龙江各城市每日上报经销商进销存数据、产品生产日期库存数量分布，并责成区域分析单品、全品的销售趋势，如果某个城市出现异常，区域马上投入临期品处理费用或是强行压货。
促销规划聚焦
全线产品搞活动，费用撒胡椒面，无法形成压制火力。可见，在产品新鲜度上全面压倒对手，不客观也不现实。
因而，L品牌要“有所为，有所不为”：
1.挑选与B品牌主力产品定位相似且走势一般的几只产品，重点做促销，以动摇B品牌的市场地位；
2.全线产品的临期品指定1个大卖场进行处理，以避免“特价一出、门店振动”的被动局面；
3.改变特价、绑赠的单一手段，转而引入返利、刮卡等活动；
4.重点保护高端产品、新品，避免在它们身上打价格的主意，以防“出师未捷身先死”。
加强业务团队的考核
L品牌也认识到，“人祸”甚于“天灾”。之前出现的问题，多数是人员管理的问题。
因此，以“零售终端库存管理”不走样为切入点，对每个单品设定销量、利润指标，对黑龙江业务人员进行360°全方位考核。 第三阶段：无可奈何花落去
大半年过去了，L品牌寄予重望的两手抓策略，终究没能盘活大局。
促销依赖症积重难返
对于渠道成员而言，L品牌前期频繁的价格折扣不仅“来钱快”，还解决了“产品走不动可能产生积压”的顾虑，因此在L品牌自以为聪明的“以价格撬动市场”算盘的引导下，他们痴迷于特价的促销方式，而对新推出的其他促销活动根本不感冒。于是，不打特价，产品新鲜度一定直线下滑。
因此，在液态奶行业新品开发周期长的制约下，没有新产品跟进，老产品价格也提不上去，L品牌最终不得不向渠道成员低头：持续打特价，熬不住也咬牙硬挺。
内部流程管理脱节
L品牌实行的是部门平行制，营销部门与生产、物流等部门互不从属，各自盯着自己的棋盘，结果就是内部永远互相脱节，流于形式：工厂追求开工经济性，多次开工难以积极配合；物流部门实行单线发货，缺乏拼线意识，死守着达到一定起运量才给予发货，而每一次集中到货就要搞一次集中压货……产品新鲜度的营销追求，被内部一次次地自我破坏。
没有绑架住经销商
虽然新鲜度调整费用由经销商垫付，但最后并不需要经销商承担一分一厘，全部由L品牌买单。于是，新鲜度调整便成为L品牌自己的事，经销商只在一旁看热闹、捞油水。
战斗力直线下滑
在业务团队收入架构没有改动、额外销售激励没有跟进的前提下，加强内部考核意味着变相缩减业务成员的收成，因此，业务团队开始抵触。
最终，到2010年春节前后，人马换了几茬，真金白银投入不少，L品牌的持续投入难以维持，产品新鲜度提升行动被迫中途折戟，不仅没能翻身做主，还丢了老二的位置。
败局启示
作为区域市场上盯着老大那把交椅的挑战者，面对老大破绽百出，相信多数都按捺不住而快速亮剑。但是，向老大叫板，不仅要腰板够硬，好要讲究颠覆技巧。
1.市场运作的成功，依赖于系统合作。
自从第一次失败之后，尽管L品牌认识到企业内部各个环节通力合作的重要性，但原有组织平行架构并没有改变，营销、生产、物流这三大部门各念各的经，成为大败局最为攸关的内部因素。
如果L品牌产供销一体化，生产、物流环节都处于销售的支配之下，整个“产品流”过程就不会如此内耗，销售预测、计划的准确性就会提高，也不致败得如此惨烈。
2.产品流动性不足，原因不只是缺乏消费的终极拉力，渠道环节往往扮演着重要角色。
产品新鲜度救赎最终蜕化为价格折扣下的“大甩货”，这与其渠道环节进退失据、缺乏攻防节奏脱不了干系。L品牌手段单一地改善产品流动性，不仅养成了“一投费用就生，一收费用就死”的渠道依赖症，还难以绑架渠道成员。“腰”部打不通，“产品流”动不起来，产品新鲜度没戏。
3.L品牌销售预测、计划仅仅关注每月分单品的计划进展与达成情况，而对周、旬的进度关注较少，缺乏及时修正，不仅导致误差较大，还不易于管理月末冲销量、压任务等短期行为。虽然月末报表可能很好看，但渠道的肚子却在短时间内被急剧搞大。而极短时间内产品流动性过剩，便会造成产品新鲜度严重滞后的局面。
产品本身的定位、价格及其价差体系、卖点、推广投入等等，固然是其中林林总总的原因，但营销团队本身的执行力，却不能不说是一个异常重要的成败因素。
新品上市阶段的7大执行力问题
在新品上市的过程中，都存在些什么样的执行力问题呢？常见问题主要有以下七类。
一、执行技能缺乏，不知道怎么办。
我曾经是一家豆奶企业的营销顾问。这家企业前两年向市场推出了蛋白质含量2%的高蛋白豆乳。但新品上市后，铺货速度推进缓慢。为什么不理想——来听听某次新品上市阶段专项会议上业务员们问我的问题吧。
“李老师您好，我想问问‘公司没有陈列经费，怎么铺货上架’”，“李老师，我的问题是‘怎么解决店主宁愿推一瓶只赚一毛钱的产品，也不愿意推我们一瓶赚一块钱的产品’”……问题林林总总。但总结下来，面临问题不知道怎么办的情况，占了大多数。
是的，新品上市就要铺货，要铺货，就得让我们的销售人员在面对各种问题的时候，指导怎么解决和执行铺货。否则执行技能的缺乏就会成为妨碍新品上市铺货上架的一大拖后腿因素。这对那些运作新产品的新企业、以及新组建的销售团队显得尤为突出。
二、知道怎么办，但是不想办。
相对执行技能方面的问题，营销团队在执行意愿及态度上的问题，就是另一个影响新品上市成功的显著问题。
过去的老产品市场相对成熟，销量也具备一定的保障，经销商们也运作得比较熟悉和得心应手，而新产品需要经过一定的市场导入期、培育期才能产生较好的销量，在这种情况下，大家“做熟不做生”，就有了更多的可能。
相对这个问题，那些需要劳心劳力的费力活，则会在那些习惯抓大的、做容易的、粗线条式的销售人员处大打折扣。比如新品上市阶段的海报贴了撕、撕了贴，持续的陈列改善及终端生动化等都是一些耗时耗力的细活。
三、指标无情，偏离执行只顾结果。
新品还没上市，一堆指标就制订好了，比如：两个月内某某区域某某人必须完成所在区域的3家经销商的招募，必须在三个月内实现所在区域70%目标网点的铺货，按出货价计算必须完成多少的出货量等。
这些指标常和利益与职务挂钩，逼得大家都可能唯结果论，而对之前制定好的各种标准化的营销行为、守则惘然不顾。如区域销售人员为了完成招商指标，就可能放宽经销商选择标准，从而让那些经营理念不合，不认同企业及产品运作理念或存在其它各种不适合问题的经销商，进入了自己的经销商体系，销售总监为了完成指标，就可能对下面的各种问题睁一只眼闭一只眼。最后变成大家都是只顾暂时的指标完成情况，而放宽执行标准，甚至是胡乱执行，让一个新产品从一上市就变得问题丛生，做不长甚至也做不起来。
四、问题预见不足，计划执行遇阻。
在一个新产品上市之后，遇到的许多问题可能是之前想都想不到的，而这种在新品上市问题上的预见性不足，就难免让营销团队遭遇没有准备之战，从而影响到执行力。
某家做功能性食品走OTC渠道的企业，新产品在经过两三个月的铺货后，从终端打回的产品流向表，已经清晰的显示出即便是自然销量，该产品每月每店的平均销量都已经超过了预期，显示出这个产品的良好前景。为了烧开新产品上市这壶水，这家企业遂决定上选店上促销：店外促销员做品尝、店内做折扣。但活动过去一个星期了，活动门店的销量却几乎没有什么变化，问题都在哪儿呢？
我跟随这家企业的营销副总一起走市场，发现最大的问题就在于“没想到自己的促销活动做得这么差”——店内没有做堆头也没有做端架，折扣销售的告示信息用的是和门店价格标签没什么差别的眉贴，原价、折扣价或者是“为您节省多少”之类的折扣销售信息没有显著标示，即便从货架边经过也很可能被忽视；店外的品尝，没有包装箱的堆码，只有三四盒板装的产品摆在促销台上，海报小上面的字写得也小，信息受注意度低，甚至是促销员在没人的时候，都只顾着低头玩手机。
这就是为什么这家企业促销无效的重要原因。其实，“我们以为这事很简单，应该能做好”的思想，影响的又何止是终端促销？正是因为管理没有做到精细化，营销行为没有做到标准化，那些你以为大家能做到和做好的“小事”，让我们的执行遇阻。
五、过程乏管理，执行缺监督。
习惯呆在办公室“指点江上”，上网、喝茶、享受空调的管理者，是没有办法第一时间掌握真实的新品上市情况的，即便有监督和反馈，他们所获得的信息往往滞后，当然更是二手的。在这种情况下，如果再缺乏能够履行督导职能的部门或专门岗位，新品上市中的某些问题即便发生一两个月，他们可能都不知道。
比如山青饮品公司。在这家企业的一新品上市阶段，它要求所在城市各个片区的销售人员，必须对自己辖区的适销门店进行地毯式搜索，做线路访销扫街、密集铺货。但是，在将近两个月后的一次销售例会上，这家企业的营销总监才发现这么一个问题：部分销售人员经常是在同一天出现在自己辖区的最东边、最西边，或者是最南边、最北边。公司的冷链送货车也跟着一起东奔西跑，“每天送的货赚的钱，还没有油钱高”。
显然，山青公司的新品上市问题，就和执行督导及过程管理密切相关。
六、执行缺乏计划性。
开始招商了，招商手册还没做好；开始铺货了，给店主和店员准备的小礼品的供应商还没有交货；开展促销活动了，铺货率不达标，促销物料没准备好……总之不是“意外”出问题就是脱节。这种缺乏计划性的新品上市执行，既会影响到一线的销售人员及渠道商的心态与积极性，也会影响招商、铺货等计划的执行效果，肯定是问题丛生，影响上市成功几率的。
七、新品专项考核没跟上或不到位。
许多的新品上市失败企业，都和这个问题有着直接的关系，并请时刻铭记的是：销售人员永远只会做你考核的。如果新品上市，对营销团队及经销商队伍的考核没有和他们的绩效挂起钩来，新品就难免成为被遗忘的对象。
典型的现象就是：分销不积极、铺货不积极、动销不积极，市场维护不积极，配合与执行总部新品上市活动不积极。
咬定执行力青山不放松
谁会去推不能成功的新品呢？可是你又为自己新品的成功上市提供了足够的执行力保障吗？现在，让我们咬定执行力青山不放松，促成新品上市去成功。
一、预见问题早预案，清楚关键和隐患。
如果把新品上市分为几个阶段，有新产品立项策划期，产品试生产及调试、包装印制等产品准备期，产品上市招商铺货期，产品动销攻坚期等若干阶段；如果把新品上市按牵涉部门拆分为研产、策划、销售等，又可分研发部门、生产部门、企划部门、销售部门、财务部门；如果把新品上市前后的准备及执行工作，按营销线进行事务链的更详细分解的话，又可分解出更多更细的事务出来。
在每个环节或每个专业块面，谁是其中影响成败的关键事项，结合自己企业及营销团队的实际情况来看，可能存在什么样的隐患或者问题？想清楚这些问题，并对这些可能高频出现的高风险问题提前做好预案，将会帮助我们在新品上市的时候，做到心里有数，并步步为营。
二、问题导向做培训，协访例会提技能。
为数众多的企业，为新产品上市，以及为新产品组建的营销团队所准备的培训都是存在问题的。其中的典型问题是：重产品知识培训，重科普式通用营销知识培训等内容，忽视根据预见的问题，或根据新产品上市后所碰到的实际问题做新品上市定制式培训。
对新产品上市阶段的培训会议等，更需要围绕“成功上市、上市成功”这八个字展开，而更有助于营销团队解决新产品上市实际问题，裨益和帮助新产品上市工作的，恰恰就是问题导向的、解决问题的培训。做到有培训必有效果跟踪，有会议必有决议与问题跟进。
可又该如何进行效果跟踪呢？其中比较重要的方式是：其一，所培训知识的技能比拼——通过销售竞赛强化所培训技能的落地运用；其二，跟踪收集与所培训知识相对应销售问题的改善情况，及时提醒唤醒技能；其三，利于所培训知识沉淀为每位营销团队成员技能的配套考评——针对所培训知识及技能进行培训两周后、一个月后的2-3次的“考试”，以及结合相对应销售问题的解决成效，进行综合评审，根据成绩优劣给予一定的奖惩；其四，把团队中那些具备相应较强知识及技能并乐于分享的人，定为内部职业导师，去定向辅导那些专业技能较差的同仁。
当然，另外两个很重要的方面就是协访与例会。对不定期或定期的协同拜访来讲，不仅有利于我们一线观察之前的培训效果，更为重要的是我们能近距离观察到所陪同销售人员的优点、缺点，心性习惯、行为方式等，能让我们及时点出问题、给出更改建议，以及言传身教进行教、练。对于销售例会而言，我们还可以让那些业绩先进者和技能优良者，与团队同仁分享技能培训后的运用经验，或让他们现身说法——当然，这仅仅是销售例会可以安排的一个内容而已。
三、事项时点责任人，样样上表做推进。
前面，我们讲过需要预见问题，既然要预见问题，对于营销口的管理者来讲，就要把自己所预见到的问题，尤其是那些重要的，牵涉到时间节点和责任人的事项罗列成“新品上市成功推进表”，或者做成“甘特图”，直接上墙，某月某日，某部门/某区域/某人员应该完成什么事，清晰可见。
通过事项表的清晰卡位以及适时的工作检查，我们就能让自己随时处于一个更为清晰有序的计划性状态，知道什么事已经做完，什么事还没有做好，什么人什么地方什么时间拖了后腿，以及及时找到解决问题的方法回到推进时序的正轨上来；我们就能让营销团队的每一位成员与我们一起，去鞭策或帮助那些自己团队中拖后腿的人，激发个人及销售分支团队的竞争心，让大家以更多的“正能量”促进新产品的成功上市。
四、关键事项与节点，照看执行管过程。
并不是一张“甘特图”就能管好一切。要想更好的确保新品上市的成功，就必须对那些影响成败的关键事项在关键时间节点的执行情况，进行关键照顾，并管理好它们的执行过程。
可是什么又是我们的关键事项及其节点呢？当一个新产品正式敲动上市的锣鼓后，除去那些大多数营销口的总监、经理们所难以最终定夺的广告促销投入等之外，招商完成率、铺货达标率、广告信息目标受众到达率、促销活动配合执行度等，就是一些影响新品上市成败的关键因素了。
我们需要锁定它们，对其中的执行问题保持敏感之心，对执行过程保持跟踪以及相应程度的过问和管控，一旦执行出现问题，就需要第一时间纠偏、优化与提升。
五、勤访一线看究竟，早见问题做纠偏。
要想掌握新品上市关键成败因素的真实执行情况，最好的办法就是走出办公室，保持一定的市场一线“出线率”，也唯有如此，我们才能第一时间发现问题和第一时间处理问题。
从这个方面来说，那些习惯呆在后方遥控市场及营销团队的管理者是危险的，那些有这样的管理者的新品上市企业，新品与企业也都是危险的。
六、新品考核必挂钩，提升重视好推行。
