一、年度考核的指导思想
国家公务员、机关工作人员的年度考核工作，要坚持以《国家公务员暂行条例》、中央组织部《关于干部年度考核工作有关问题的通知》、人事部〈国家公务员考核暂行规定〉和《湖北省国家公务员考核试行意见》的基本原则和要求为依据，紧密结合公务员职位职责和年度工作目标，加大平时考核力度，坚持客观公正、民主公正、注重实绩的原则，实行领导与群众相结合，定量与定性相结合，平时考核与年度考核相结合的办法，对公务员的德、能、勤、绩进行实事求是的考核和评价，做到科学组织，认真评议，准确合理地确定考核等次，使年度考核工作更加规范化、制度化、科学化，充分发挥年度考核在公务员管理中的基础性作用，更有效地调动公务员工作积极性。
二、年度考核的范围和对象
实施国家公务员制度的各级行政机关中的公务员；参照执行国家公务员制度的各级党的机关、人大、政协、法院、检察院机关和人民团体、派机关中的工作人员；依照国家公务员制度管理的事业单位工作人员。
中央在鄂执行国家公务员制度单位工作人员的年度考核，凡工资关系由地方审核管理的，按省里统一规定执行。
三、年度考核的内容和等次
国家公务员年度考核的内容包括德、能、勤、绩四个方面，以考绩为主。德，是指政治、思想和道德品质的表现；能，是指业务知识、工作能力；勤，是指工作态度和勤奋敬业的表现；绩，是指工作的数量、质量、效益和贡献。
年度考核的结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等级。各等次的基本标准是:
优秀:正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，模范遵守各项规章制度，熟悉业务，工作勤奋，有改革创新精神，成绩突出。
称职:正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，自觉遵守各项规章制度，熟悉或比较熟悉业务，工作积极，能够完成工作任务。
基本称职:有一定的政治、业务素质，能遵守各项规章制度，基本适应工作要求，完成工作任务一般。
不称职:政治、业务素质较差，难以适应工作要求，或工作责任心不强，不能完成工作任务，或在工作中造成严重失误。
在实际操作中，优秀等次的比例不得超过考核总人数的15%。各考核单位优秀等次比例的确定，需同文明单位建设和评先表彰结合进行。对受到国家部委、省级综合性表彰，被当地党委、政府授予文明单位或记二等功以上的单位，按15%的标准确定优秀比例；对受到国家部委、省级单项表彰、被记予三等功的单位，按13%左右的标准确定优秀比例；其他单位，按12%以内的标准确定优秀比例，其中按有关规定受到“一票否决”的单位按10%以下标准确定优秀比例。各单位内部要按各职务层次分别核算优秀等次比例，各职务层次之间原则上不得互相挤占。优秀等次应按核定的比例限额，原则上以民主测评中所得优秀票数的多少确定，被确定为优秀等次的人员在测评中所得的优秀票数一般应达到参加测评总人数的40%。
四、年度考核的程序
1.事前审核备案口按照年度考核要求，结合单位实际制订年度考核工作方案和分职务层次优秀比例方案，报主管部门审核备案。
2.召开动员会。布置年度考核工作，提出考核工作具体要求，说明考核办法o
3.个人述职和民主测评。个人对照职位职责和年度工作目标进行述职并填写《湖北省国家公务员年度考核登记表》。考核领导小组公布个人平时考核情况，进行民主测评。述职和测评的范围一致，各单位可按职务层次不同确定不同范围。
4.确定考核等次。主管领导根据个人述职、平时考核和民主测评情况，在《湖北省国家公务员年度考核登记表》上签署评鉴和考核等次意见，再报单位负责人审定；属省委管理的干部，由所在单位党委(党组)提出考核等次意见，报省委组织部审定。
5.书面通知考核结果。由本人在《湖北省国家公务员年度考核登记表》上就考核结果签署意见。如对考核结果有异议，可在10日内向单位干部人事部门提出复核申请。对被确定为优秀等次的人员，在确定优秀等次之前，还应实行公示，接受群众监督。
6.备案与归档。单位将年度考核总结和《湖北省国家公务员年度考核备案统计表》、《湖北省年度考核等次备案表》，报主管部门备案。及时将《湖北省国家公务员年度考核登记表》归入被考核人档案。
五、年度考核有关审核备案的权限和分工
1.各级党委管理的干部由同级党委组织部负责按程序审批备案。
2.各级政府部门和依照国家公务员制度管理的事业单位报同级政府人事部门审核备案。
3.各级参照管理的部门和单位由同级党委组织部门委托政府人事部门审核备案。
4.垂直管理部门实行省级主管部门统一管理，系统内分级审核备案，其中县(处)级干部和省级机关的公务员报省人事厅审核备案，厅级干部报省委组织部审核备案。
六、年度考核结果的运用
要按照规定，认真做好公务员年度考核结果的兑现工作，把年度考核工作与工资晋升、职务升降、奖惩和辞退工作有机结合。
1.对称职以上人员，可按单位目标管理任务完成情况，兑现有关年终奖励。
2.连续3年被确定为优秀等次的，可提前晋升一级级别工资档次:连续5年被确定为称职以上等次的，在本职务对应级别内晋升一级级别工资档次3年度考核连续两年被确定为称职以上等次的，在本职务工资标准内晋升一个工资档次。
3.连续两年被确定为基本称职等次的，应直接定为不称职。
4.当年被确定为不称职等次的，由任免机关在3个月内予以降职。连续两年被确定为不称职的，应在3个月内予以辞退。对受到党纪、行政处分人员年度考核等次的确定仍按鄂组通[1998]39号和鄂人[1998]199号文件执行。
七、年度考核工作的组织领导
年度考核工作要在单位党委(党组)的领导下，由单位干部人事部门负责具体工作。各单位负责人、主管领导人、考核小组成员必须严格按照规定要求，认真负责，实事求是，客观公正地进行考核。对不按规定程序进行年度考核的，经查证落实，应责令按规定程序重新进行，否则考核结果不予审核备案；对在考核过程中有弄虚作假、衔私舞弊、打击报复行为的，必须严肃处理。
每年年度考核工作，一般从本年12月份开始至次年2月底结束。各地各单位应及早布置，认真安排，保证年度考核工作按质按期完成。
关键词：KPI；绩效管理；人力资源
绩效考核指标体系的设计是一个系统性工程，科学合理的KPI体系不但能够传扬企业的战略意图和战略重点，同时也可以很好的引导员工实现绩效目标。设计一套有效的KPI体系笔者认为有以下步骤：
1 明确绩效考核的内容
绩效管理是企业战略管理能否有效实现的重要环节，所以绩效管理不仅仅是对员工的绩效进行评价的一个体系，更重要的是通过绩效管理这个评价体系来实现A企业的战略发展目标，并且是企业各部门、各岗位的绩效能和企业的战略目标相辅相成。因此我们在设计A企业的绩效考核方案时特别是在选择考核指标时一定要结合公司的战略发展目标，同时还应密切联系公司现状，除此之外，被考核者绩效考核内容的客观、可量化和可操作性也是最基本的要求。基于此，我们进行考核的设计时候，我们以员工的行为结果为主要的考核内容，因为它可以比较客观地反映出员工的行为与公司战略要求的是否匹配。
2 目标分解的步骤
第一步要明确公司的战略发展目标。基于公司的战略发展战略目标，首先确定公司级的KPI。但公司的战略目标要能够实现必须与具体部门、岗位工作目标相结合，所以公司的战略目标应有效的由部门承接、各岗位员工来承接部门目标。
第二步将公司的KPI分解到部门，确定部门的KPI。基于公司的战略发展目标公司级的KPI明确以后，我们要将公司级的KPI分解到各个部门，设计和选择部门KPI。A企业的绩效考核方案中公司级的KPI与部门间的开辟分解时我们主要采用策略目标分解法进行直接的相关性标明，从而在绩效考评的过程当中把各部门的工作目标和公司的战略目标有效结合。
按照策略目标分解这个方法将公司级的KPI直接相关到部门后，我们还需要和公司分管领导和部门主管进行沟通讨论，罗列出每一个部门的具体KPI指标，然后运用关键成功因素方法，选择出关键指标中最具有考核价值的KPI。
明确岗位KPI。考核内容和公司的战略目标确定以后，在此基础上，我们要更加细化基于KPI的A企业的绩效考核指标体系，以便于考核内容更加具有可操作性、具体化。在确定岗位KPI时，我们要密切联系本岗位的工作职责、工作内容，以及该岗位所具有的权力和应履行的义务，同时在绩效考核的实施过程中，也要考虑客户对这些工作结果的态度。比方，我们在选择财务部经理的KPI时，首先要分析这个岗位的主要工作职责和工作内容，然后基于SMART原则，通过数量、质量、时间、成本、行为等五个方面来确定关键指标，从而就构成了相对完善的绩效指标体系。
最后，在制定绩效标准的时候，我们绩效标准划分为两部分：基本标准和卓越标准，这样我们不但可以引导员工努力工作达到指标要求，而且也可以让他们了解公司希望他们的工作能达到的标准，从而对员工起到引导作用，让他们能够发展自己，也起到对员工的激励作用。基本指标主要是描述员工的绩效必须达到的一个标准，通过基本标准的设定，员工能够比较准确的判断自己的绩效是否达到了公司最根本的要求。卓越指标主要是描述公司对员工期望达到的标准，并不做要求，但该指标能够让员工了解公司对其工作希望达到怎样的要求，引导员工在达到基本标准的基础上有所发展，能够通过自己的努力达到该绩效水平。
3 编写绩效计划
绩效管理这个持续循环过程的首要环节就是绩效计划。绩效计划是领导和员工共同讨论来确定员工在绩效考核期内要完成哪些工作，以及这些工作要达到的要求等，双方经过沟通达成共识。绩效计划是绩效管理这个过程中第一个关键性的环节。因为绩效计划在绩效管理体系中的重要性，在A企业的绩效考核方案中，因此我们强调需要管理者和所涉及到的人员共同来制定各自的绩效计划。
4 绩效考核的实施与管理
在绩效考评的实施与管理的过程中，要进行不断的绩效沟通，同时也要对员工的工作表现进行详细的记录。考核者和被考核者要进行不断的绩效沟通，可以进行口头沟通，也可以进行书面、会议或者谈话等其他多种方式进行讨论。基于A企业的实际情况，该方案明确规定了各种沟通方式的适应情况，从而来提高沟通的有效性。
绩效管理要实现公正性和客观性，工作表现记录这个环节是非常重要的，该方案中我们要求每位领导者都要详细记载下属的工作表现，作为考核时的依据。同时为了防止各级管理者陷入日常琐事中，因此记录下属的工作表现时要求每位管理者在运用关键事件记录法来进行，能够认真、负责、仔细地填写关键事件记录卡。
5 选择合理的绩效考核方法
绩效考核的方法是多样的，绩效考核方法的选择决定了不同的绩效考核管理体系。在A企业的绩效考核方法选择的过程中，我们考虑到A企业的实际情况，同时也为了让绩效标准能够更加的具体和具有可操作性，所以我们在确定指标的时候大部分是运用等级鉴定的方法来设计。另外，我们在描述等级评定标准的时候要求对不同的等级进行详细的了解和描述，这样可以避免因为对等级评定标准描述不够具体和清晰而导致管理者对员工进行考核时理解有异议。通过这样使考核能够更加公正和具有可操作性，同时也防止传统等级鉴定法在操作中发生问题。
6 绩效反馈面谈
绩效管理不断循环过程中有一个重要的程序是进行绩效反馈面谈，这个环节也是绩效不断完善的重要动力。因此此方案为了使绩效反馈面谈能够有效实施，在绩效考核的内容、程序等方面都做出了相应的规定。比方，A企业的绩效考核方案中把管理者是否员工和一起对考核结果进行讨论沟通也作为考核的内容。这样可以让每位考核者明确作为一名领导者绩效反馈沟通是他们必须要实行的工作。
7 绩效改进
考核双方共同制定绩效改进计划不但可以为全面实施绩效反馈面谈提供保证，同时也可以让绩效反馈面谈的结果实现它应有的影响。因此本方案还设计了绩效改进计划表，可以让管理者和员工一起来进行绩效改进计划的编写。
8 绩效结果利用
在A企业的绩效考评方案的实施中也注意绩效评估结果的应用价值，结果直接与薪酬挂钩，是考核最重要的目的。其结果应用到人力资源管理的其他方面。比如在职位置换、报酬方案的分配和调整、人力资源战略与规划、员工个人的发展等方面都应该合理的加以应用，让员工不但积极参与绩效考核，而且还能从中受益。
参考文献
关键词：干部人事档案审核问题建议
干部档案工作是干部工作的重要组成部分，是全面考察和选用干部的重要依据。干部人事档案记录了干部的姓名、年龄、性别、学习经历和工作经历、政治思想、业务能力、奖惩情况等资料和信息，这些信息在组织考察和选拔干部时都是非常重要的。干部人事档案对组织人事部门的工作和干部自身的发展有着双向的重要作用。因此，干部人事档案的审核力度一定要加强，及时发现干部人事档案审核中的问题，提出相应有效的措施来解决问题，是提高干部档案质量的关键。
一、干部人事档案审核中存在的问题
1.档案管理人员和干部意识不足。
在我国，普遍存在着从上级到下级，从集体到个人对干部人事档案不够重视、档案管理意识不足的现象，这样的工作态度在组织工作中会出现各种问题，使得干部人事档案审核工作的难度加大。一些管理者认为干部人事档案工作根本不重要，他们认为衡量一个干部的好与坏，通过平时工作和生活中的表现就可以看得出来，没有必要去看档案；档案管理人员觉得干部人事档案工作简单而又枯燥乏味，只要把档案材料存放好就可以了，这项工作没有什么挑战性，不需要亲力亲为。对干部人事档案工作的不重视就会造成管理上的松散，设备也得到不及时的更换，档案管理工作的投入经费也会相应减少，管理水平低下。一些干部的档案意识也不强，在填写档案时填写不规范、弄虚作假，这些问题都会对档案的审核工作造成很大的困难。
2.干部人事档案管理硬件条件较差。
有些单位干部人事档案管理条件和环境相对比较差，很多都没有独立的档案库房，没有独立的阅档室和整理档案的空间，办公区域狭小，也不具备防尘、防潮、防盗等条件。有的甚至跟闲置的办公用品堆在一起，看起来更像一个仓库，卫生环境也很差。这样的档案硬件条件，会给档案审核工作的顺利进行加大难度，降低工作效率，工作人员在这样的环境中工作没有积极性，同时也不利于档案管理信息化和现代化工作的建设。
3.档案材料不全面。
有些单位档案材料的收集工作非常被动，有的甚至是在上级部门检查审核工作时才匆匆忙忙收集材料的。这样的收集方式来不及进行信息的验证，收集的内容也比较单一，一般都是介绍干部自身的一些基本信息，不能全面、真实、客观、及时的记录和反映干部的情况，使得组织考察和提拔干部时的依据不足。档案材料的不全面直接影响到干部人事档案审核工作的顺利进行。
4.档案工作人员的专业素质不高。
很多单位的干部人事档案管理人员是由人事部门兼管或者由其他部门抽调过来的，缺少专职的档案管理人员。这些工作人员往往缺乏专业的档案管理知识，专业素质不高。有些单位的组织人事部门工作人员调动频繁，造成干部人事档案管理人员不稳定，业务不熟练。这些都会影响到干部人事档案工作整体水平的提高。
二、干部人事档案审核工作的建议
1.提高相关人员的档案意识。
组织人事部门在考察、选拔和任用干部时，一定要做到“凡提必审”，所以提高档案管理人员和干部本人的档案意识是非常重要的，让他们意识到档案的重要性。只有档案管理人员的意识提高，对档案管理工作重视，才会更好的开展档案管理工作，让档案管理水平不断的提高。而档案的规范填写、真实性对干部本身的利益也都是息息相关的，只有让干部本人认识到档案对自身的重要性，提高其意识，档案的审核工作才能做得更好。
2.加大对干部人事档案管理的投入。
在档案管理信息化和现代化建设中，没有良好的档案硬件基础环境是不行的。要加大对干部人事档案管理的经费投入，主要用于改善档案的硬件基础环境，要做到干部档案库房、阅档室和管理人员办公室分开，要让档案管理人员在良好的环境中工作，调动他们的工作积极性。单位还要增添一些防尘、防水、防盗等设施设备，确保档案材料的绝对安全。要实现档案管理的信息化和现代化还需要配备现代化的管理设备和办公设备。除此之外还应注意档案管理人员专业培训方面经费的投入，提高管理人员的业务水平，这些都是非常必要的。
3.完善干部人事档案审核制度。
只有完善干部人事档案的审核制度，才能提高档案管理的水平，让干部人事档案审核工作有序、有效的开展。首先要足够重视档案审核工作，及时制定实施方案，抽调精干力量，明确任务分工，落实审核责任；坚持实事求是、客观公正、从严从实的原则，做到严格按照审核工作的相关政策规定执行；每册档案严格经过初审、复审程序，对干部档案涂改造假问题，如实填写相关表格；遇到出生时间无法认定的情况，深入相关单位仔细调查核实后进行认定。其次，档案管理部门要制定相关收集制度，及时收集档案材料并确保其全面性和真实性，使档案材料的补充更加规范化。最后还要完善档案的监管制度，实现档案有效、安全的存放和管理。
4.提高干部人事档案工作人员的专业素质。
随着人事制度改革的不断深化，对干部人事档案管理人员的素质要求也在不断提高。这就要求我们不仅要有专职管档人员，还要努力提高干部人事档案管理人员的专业素质和业务水平；不仅能够精通档案材料的收集、鉴别、归档、整理、转递、提供利用和档案的保管、保护等管理工作的有关规定和工作方法，还要掌握计算机的基本知识及运用。另外，干部人事档案审核工作还要定期组织相关的业务培训和交流，从而确保干部人事档案审核工作的顺利进行。
三、小结
干部人事档案对组织人事部门和干部本身的作用是十分重要的，而干部人事档案审核工作可以最大化的发挥干部人事档案的作用，让干部人事档案成为考察和选拔干部有力的依据。干部人事档案审核工作是对干部人事档案管理工作的一种考验，可以促进干部人事档案管理工作的不断改进和提高，确保干部人事档案内容的真实性、准确性、完整性。只有不断完善干部人事档案审核制度，加大审核的力度，提高审核的质量，才能确保干部人事档案审核工作顺利完成，使档案管理水平不断提高，最终实现干部人事档案管理的规范化、现代化和数字信息化。
参考文献
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关键词：人力资源管理；绩效考核；优化方案
一、引言
绩效考核是企业人力资源管理中的重要内容，它指的是考核主体以企业预设工作目标与绩效标准为依据，借助科学合理的考核方式，对员工的日常工作完成情况、履职程度、发展状况进行综合评价，并将最终评定结果及时反馈给职工的完整过程。实施绩效考核优化设计，能够促进人力资源管理目标与企业战略规划目标的高效结合，提高人力资源管理的工作效率。与此同时，它还能够提高绩效考核的合理性和公正性，从而有效改善员工日常工作表现，激励员工以更加积极的姿态迎接工作挑战。此外，绩效考核优化还能够充分增强提高员工对企业的向心力，实现企业和员工的双赢发展。因此，为了推动企业的长远发展，在人力资源管理过程中对绩效考核方案进行优化设计十分必要。
二、企业人力资源管理绩效考核现状
在当前企业人力资源管理的绩效考核中，存在考核内容完整性欠缺、信息采集方式单一、反馈沟通不力等问题。究其原因主要包括以下三点内容：（1）绩效考核目的和原则有待明确，一些企业只是为了绩效考核而考核，致使绩效考核实施沦为一种表面形式，未能达到人力资源管理部门预先设置的管理目标；（2）绩效考核指标有待完善，这是因为考核方式和指标的单一性极易致使考核失真情况出现,不利于实现企业职工的个人价值；（3）未合理设置权重，部分企业在制定考核权重时，忽略了岗位差异性，在企业日常工作中，相同岗位之间也存在着工作量大小与难易的差异问题，权重分配一旦失误，不仅无法激励员工，还会降低员工工作积极性和能动性。因此，人力资源管理部门及其工作人员在对绩效考核方案进行优化设计时必须从上述角度出发，实现最佳优化效果。
三、绩效考核优化方案
1.确立明确的绩效考核目的和原则。绩效考核是人力资源管理中员工调动、任职、培训、奖惩的重要依据，为了最大限力度地发挥绩效考核对员工的激励作用，加强员工和企业之间的联系，以社会需求为导向，结合企业的实际发展情况，合理确立绩效考核目的和考核原则就成为了绩效考核优化设计中的基础内容。在企业在人力资源管理中，结合员工的绩效考核结果对员工个人的职业生涯进行合理规划，以实现对员工发展的系统性、科学化、全方面管理，充分激发员工工作潜力，创造职工个人价值，从而提高企业核心竞争力，是企业企业进行绩效考核制度需要实现的目的。在优化绩效考核方案时，企业必须遵循下列六点原则：（1）坚持公平性、公开性、公正性和客观性原则，鼓励员工全体参与，通过各部门协商、员工参与、岗位调研等方式对原有的绩效考核方案进行优化设计，积极吸纳企业广大职工的意见和建议；（2）以绩效为指导，促进企业运营能力的全面提升，从而实现企业总体战略目标；（3）从实际出发尊重岗位差别，切忌实行平均主义管理理念，需按照不同的岗位职责和部门工作内容，制定切合实际的绩效考核标准，保证考核公平性；（4）重视与员工之间的沟通和交流，在绩效考核实施管理中及时发现问题并予以改进；（5）坚持定量分析与定性分析相结合的考核原则，实现员工绩效的全面考评；（6）坚持可持续发展，绩效考核的核心目标是为了促进企业进一步发展，只有将员工个人目标与企业战略发展目标进行高效结合，才能够最大限度地发挥绩效考核的积极作用。2.完善绩效考核指标。企业通常包括多部门、项目部及中心，为了保证评价体系的公正性和客观性，运用360度评价方法，实现对员工实际工作情况、任务完成情况、履职情况的全面考核就成为了行之有效的路径，这就要求各部门开展协同作业，对于本部门相关的绩效考评指标予以及时确立、审查和提交。一方面，对于企业管理部门而言，必须实行归口管理，同时对企业内部各部门的绩效考核及管理工作加以组织和协调。例如，在实际工作中需要对本部门设定的各项绩效考核指标进行实际检验，及时发现存在问题，并在原有基础上不断更新和完善，同时对具体的考核方式进行细节化制定，在这一过程中需要吸纳多方意见，并对各项具体的考核结果进行汇总和计算，然后经由企业人力资源管理部门审批，收集反馈意见，还需做好与员工之间的沟通交流工作。以360度考评法为例，在考核过程中，负责评估的人员包括职工上司、专家、同事、客户、下属、自身等不同考评主体，最大限度地排除情感因素对考评结果造成的干扰，以防因单个主评者个人主观臆断情况所导致的考评结果失真情况出现，提高考核结果的全面性和客观性；另一方面，针对人力资源管理部门而言，其需要对企业内部的绩效考核内容、结果加以统一汇总，并借助现代信息软件对其中的绩效差异进行系统性分析，吸取各部门反馈的相关意见，有针对性地对其中存在的不足进行改革和完善，借助这种方式对绩效考核指标体系进行不断的补充和优化，使人力资源管理与企业各部门实际情况紧密结合，促进企业发展。与此同时，人力资源管理部门在进行绩效考核方案的优化过程中，还需确立考核周期，并根据企业各部门的工作目标和计划确立考核维度及周期，形成按季度汇总统计、按年度考评的科学考评体系。例如，人力资源部门在进行员工绩效考核工作中，可设立KPI指标，对员工的日常行为表现进行全面记录，并促进评估者与被评估者之间的沟通和联系。3.设立月度绩效考核指标并明确权重。由于当前薪酬发放多以月结形式，因此，月度绩效考核是绩效考核优化设计中的重要内容，这就要求各部门做好绩效考核月度指标确立工作。为了确保月度绩效考核的客观性和准确性，必须将月度考核指标与员工当月任务完成情况进行高效结合，同时借助定性和定量指标两种考评方式，对员工的月度工作情况进行全面统计和分析。例如，在进行绩效考核月度硬性指标设立的过程中，可根据企业相同岗位员工的日常绩效考评结果，总结其中各项评价指标数据正态分布的整体规律和特点，对不同等级在整体所占的比重予以确认，并以此为依据，科学确立月度绩效考核指标及等级评判或是分数评判标准。此外，权重设计也是考核方案优化设计中的重点内容，针对各个岗位对应的实际工作职责和人员要求，不同岗位的工作内容和指标评判都需要予以不同权重的赋值，从而保证绩效考核的公正性。以海尔实行的OEC管理体系为例，它在具体实施过程中强调日事日毕，对每位职工每天所完成的工作进行全方位的管控和清理，对各项考核指标进行细化控制，并在实行过程中不断发掘潜在问题，予以及时解决。目前，此项绩效考核方式已被我国许多中小企业采纳。
四、重视绩效考核后续管理工作
在绩效考核工作完成后，后续的绩效管理工作也是人力资源管理的重要内容，也是推动绩效考核工作不断改进和优化的关键环节，这就需要工作人员做好以下五点工作：（1）从事人力资源管理的工作人员需要对考核结果进行全面分析，并找出绩效考核方案中现存的不足之处，以便对其改进和完善；（2）确保绩效考核方案中的各项细则都落到实处；（3）紧跟企业发展步伐，在每一轮考核结束后都对现有的绩效考核加以改进，使其适应企业实际发展需求；（4）根据员工实际工作中遇见的问题，确立培训计划；（5）实施绩效考核内容建档管理工作，以便为后续的人力资源管理工作提供可靠的参考数据。
五、结语
综上所述，本文主要以绩效考核的内涵为切入点，对企业人力资源管理绩效考核现状进行了初步了解、分析，并在此基础上重点探索了绩效考核优化方案，从而提高绩效考核评价的准确性，加强职工与企业之间的联系，实现企业与员工的双赢局面，促进企业发展。
参考文献：
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一、H公司发展现状
H公司始建于1956年，经过近60年的发展壮大，已成为一家拥有1500余名员工的大公司，是当地同行业的业内老大。但尽管如此，该公司内部仍然问题重重，主要体现在以下几方面：
1、由于H公司有60年的发展历史，在当地深受百姓信赖，需求很大；同时，因为该公司产业链很多，导致公司工作量严重超出员工负荷范围，不得不依赖加班完成工作（在H公司员工加班属于义务行为，没有报酬），工作积极性不高。
2、尽管员工常常加班，依然完不成工作，很多加急的订单不得不利用节假日完成，致使员工怨声载道。
3、“三高”人员，即高年资、高职称、高职位人群深入一线的主动性差，使得在生产线上暴露出的问题不能及时反映到公司领导层，导致恶性循环，普通员工更加怠惰。
4、一线职工工作难度和强度非常大，但收入偏低，近几年出现了离职高潮，很多公司花了几年时间培养出来的技术人才，陆续离去，且由于从众心理，越来越多的人才流失，生产工作更加举步维艰。
正是因为存在这些问题，H公司近几年的产品质量和服务品质引起了消费者的强烈不满，公司服务部接到越来越多的投诉，同时，因为员工积极性差和技术人员短缺两方面的原因，该公司生产技术水平提升缓慢，出现被同行业赶超的局面。
面对如此不堪的局面，2012年，公司决定进行绩效管理改革，建立更为完善的绩效管理分配机制，一是向“苦、累、脏、险、忙”的部门和岗位倾斜，提高一线员工的待遇，调动其工作积极性；二是解决妨碍公司发展的瓶颈问题，促进公司技术水平的提高和服务态度的改善，减少投诉，提高消费者满意度。
二、H公司改革措施
公司成立专门的绩效办公室，组织人员参加学习班，并且到国内绩效改革取得成效的公司取经，多次调研，最终采用RBRVS法，将绩效考核奖金分为即时奖（单项奖）、加班补贴、与绩效奖和年终绩效奖四类。以价值创造为导向，加大经济增加值考核范围和权重，把价值创造理念和要求落实到全体员工；以战略目标为牵引，测算工作量，制定平衡记分卡，优化效益、效率、创新、风险、客户和“短板”考核指标，根据岗位特点的不同，和部门签订《科室目标管理责任书》，按照最终考核结果，根据各类绩效奖金的性质发放相应档次的绩效奖金，使是绩效考核做到上下衔接、横向到边、纵向到底，压力传递到每个员工身上，步步为营、层层推进、不断将新的管理理念、方法融入考核中，最终达到激励员工、提高企业竞争力的目的。
三、绩效考核取得的成效
经过两年的绩效改革，H公司的经营情况得到良好改善：
2014年H公司业务收入同比增长16%，结余同比增长38.26%；业务收入和结余环比也有不同程度的增长，绝大多数部门完成了公司下达的目标管理任务。近两年的实施成果表明：H公司的绩效方案是符合公司要求、员工期望的，具体成绩总结如下：
1、H公司的绩效方案将员工完成的每项工作量核定成相对合理的工作量负荷系数，并据此归类确定相应的绩效费率，避免了员工绩效收入与业务收入直接挂钩。
2、绩效分配基本上兼顾了各部门的相对公平。
3、充分调动了员工的积极性，H公司的生产工作取得了长足进步：“三高”人员主动到一线为技术人员指导，提高了产品质量；各部门员工主动加班，服务态度得到改善，投诉减少；“脏、苦、累、忙、险”部门绩效得到一定程度倾斜，员工安心本岗位工作积极性得到鼓励，部分员工主动申请到忙、累科室工作，“多劳多得、优劳优得”目标在一定程度实现。
四、H公司在绩效考核中所存在的问题
由于绩效考核对企业的发展有着及其重要的促进作用，很多企业都将这一机制引入到自己的管理实践中，以期实现对人力资源的充分开发和利用，但在具体的实施过程中，相当一部分企业绩效考核导入的效果却不是很理想，没有达到预期的目的。国务院发展研究中心企业研究所做的一项调查结果显示，只有79.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，实行人员绩效考核的企业比例为63.7%，其中约占一半（占总体32.7%）执行不力，考核结果也不理想。
尽管H公司的绩效改革取得了巨大成就，但正如世界上没有“完美”，和绝大多数实行绩效的公司一样，H公司的绩效考核仍然有很多不足之处：
1、部分部门无法完成既定工作量，即使在调整之后，完成任务仍有困难。由于没有完成目标，绩效奖金只能拿相对地的档次，挫伤了这些部门员工的工作积极性。
2、目前的绩效方案，对部分中层领导，特别是部分大部门的负责人隐形工作量反映不够，挫伤了部分中层领导的工作积极性。
3、由于个别部门的复杂性，其绩效费率相对欠合理，有待进一步理顺。
4、由于绩效考核明确了各部门会得到绩效奖励的行为，出现部门之间相互推诿，办任何事都先要奖励，没有绩效不干活的情况。
5、目前的绩效方案考核中成本部分考核未得到体现，对部门和员工的绩效沟通和反馈不足。
从这一案例中可以看出我国企业绩效考核所存在的问题：
1、宣传不到位。纵观历史，任何宣传动员不到位的工作都是困难重重，难于开展的，在企业管理中，亦是如此，忽略了考核方案的宣传发动，只注重赶进度等等，更没有给员工心理上的一个接受过程，导致产生了抵触情绪，这是在管理过程中的大忌。这样一来，员工参与程度就不够，也就没有实现全员参与制，没有建立良好的绩效管理制度，因此在考核过程中缺少沟通，致使很多环节与企业需求脱节。
[论文摘要]在刑事诉讼法修正案施行背景下，对检察机关自侦案件构建起监督主线明确、全面动态流程管理、关键环节重点监控和考核合理的内部监督机制作用，对切实保证检察机关更加有效地履行职责，提升公信力和社会形象至关重要。
[论文关键词]检察机关 自侦案件 内部监督
强化法律监督是检察机关的立身之本，强化内部监督则是检察机关的发展之基，是履行好法律监督职责的基础和前提，是源头治腐，确保严格、公正、文明、廉洁执法的重要举措，而对自侦工作的监督是检察机关内部监督的重中之重。刑事诉讼法修改实施背景下，必须坚持把强化内部监督制约放在与强化法律监督同等重要的位置，对自侦工作构建起一套部门各负其责、全体检察人员共同参与的点面结合的内部监督工作体系，不断加大监督力度，增强工作实效，为检察事业科学发展提供有力保证。
一、修正案对侦查工作和内部监督带来的影响
1.“尊重和保障人权”写入总则，检察机关自侦工作发展模式的转变，同时也将改变自侦案件内部监督的方向和主线。
2.辩护权的扩展和律师行使辩护权“三难”问题的破解以及审判程序的完善，将打破检察机关侦查工作原有的系统内“相互配合”机制，控申、侦监、公诉等部门更多时候将以监督者身份面对自侦工作。
3.举证责任、证明标准、非法证据的排除制度和不能自证其罪原则的确定，建立完善刑事证据体系，既为侦查工作明确了取证方向和取证要求，也增强了侦辩双方的对抗性，同时也为自侦案件内部监督工作提供了具体的审查标准。
4.强制措施和侦查措施的完善以及违法所得没收程序的建立，为侦查机关提供了强大支撑，有力提升了侦查能力；但技术侦查措施规定的笼统、操作性的缺乏，以及羁押必要性继续审查的规定、采取强制措施后通知家属的规定和检察机关监督职责的明确，既为内部监督提供了必要性和法定性，也进一步扩展了内部监督的方式和内容。
二、检察机关自侦案件内部监督机制的构建
应建立健全一个监督主线明确、全面动态流程管理、关键环节重点监控和考核合理的内部监督机制，确保监督及时、监督全面、监督到位、监督有效。
（一）确立“尊重和保障人权”的监督主线
检察机关对自侦案件的内部监督也必须适应“尊重和保障人权”的要求，务必将其作为监督的主线和重要内容，成为监督工作的出发点和归宿点。
（二）推动案件管理系统的全面流程管理
要推行网络化办案，实现对自侦案件侦办工作全过程进行流程监督和网上动态监督。一是案件管理系统。通过新成立的案件管理中心利用管理软体，通过控申、侦查、侦监、公诉、技术、监所等部门的信息录入，实现了对自侦案件从交办线索到初查、侦查、审查逮捕、审查起诉、法院审理的全流程管理；二是侦查指挥系统。通过该系统，由各级侦查部门填报每个案件各诉讼环节信息，实现对自侦案件的全流程管理。案件管理系统应侧重于对办案效率的监督，侦查指挥系统则侧重于对办案数量和办案质量的监督。
（三）实现对案件关键环节的重点监控
检察机关自侦案件内部监督的监督重点是初查、侦查、和证据审查三个环节：
1.对案件初查环节的监督
通过对重要节点采取填报工作表格的方式，实现对初查环节进行深入细致的内部监督。
一是线索的管理。主要监督是否存在瞒案不报、压案不查情形。对举报、移送的案件线索，可由侦查指挥中心通过下级院填报《案件线索登记表》、《案件线索备案表》，整合案件线索信息，以定期跟踪分析线索办理情况的方式进行监督，或以集中开展专项行动来推动线索的查办；对查办案件过程中发现的案件线索，可要求办案人员填报《办案中发现职务犯罪信息登记表》、《办结案件发现犯罪线索汇报表》，通过院局领导的及时审批来依法进行督促查办。
二是案件信息的收集。要求侦查人员对每一起案件每一名涉案人员认真填报《职务犯罪信息情报表》，就涉案人员个人基本情况、家庭成员及工作情况、主要社会关系、收入情况、财产情况、性格及爱好等信息进行登记录入，并由院局领导进行签字审核，确保信息的全面准确，利于掌握侦查方向和寻找案件突破口，也为监督初查工作提供书面资料。
三是执法风险的评估。主要是由纪检监督部门通过核查侦查人员在查办案件中制订的办案安全预案和填报《执法办案风险评估表》、《执法办案风险预警表》、《执法办案风险处置表》的相关情况进行监督。
四是采取的初查方式。应由科室负责人和院领导通过文书审查和来访处理对初查过程是否严格执行请示报告制度、非经批准不接触初查对象和不准采取强制措施非法扣押、冻结公私财产的行为进行监督。
五是形成的初查结果。由举报中心对自侦部门形成的举报线索初查终结意见进行评判，重点审查自侦部门是否将举报人举报的全部问题查清，是否存在漏罪等情形；审查结果向院领导汇报并反馈自侦部门。
2.对案件侦查环节的监督
通过采取强化办案人员对执行办案纪律的自律和发挥检察机关系统内其他部门的职能监督等方式来实现。
一是执法办案的自律。可通过办案人员填报《办案告知卡》、《办案人员申请回避审批表》、《廉洁自律卡》等三个表格来实现监督。
二是法警部门的监督。应严格落实办案工作区的“管用分离”制度和审讯过程中的“看审分离”制度。工作区由司法警察部门管理，办案部门使用；办案部门经申请获批准后方可使用工作区和司法警察，司法警察部门在工作区应建立涉案人员出入登记制度和填报《移交涉案人员登记表》、《履职交接班登记表》，构建完整的司法警察履职“一案一卷宗”制度，通过值班司法警察对办案人员在办案工作存在的违纪违法行为的及时提醒、制止和报告，实现对审讯行为的全程监督。
三是技术部门的监督。应严格执行“审录分离”制度，通过技术部门对侦查人员讯问、询问涉案人员的全程同步录音录像录制工作来实现监督，包括对问话过程和对涉案人员进入办案工作区全区域视频监控的两种同步录音录像。
四是侦监部门的监督。在严格执行职务犯罪案件审查逮捕上提一级的办案机制中，建立每起自侦案件必须讯问犯罪嫌疑人制度，通过对犯罪嫌疑人的讯问工作，核实相关证据，实现对侦查活动的监督；在审查批准逮捕时实行询问证人等诉讼参与人和听取辩护律师的意见制度，核实证据了解案情，利于发现或者调查核实侦查人员是否存在违法情况，从而实现对侦查活动的监督。
五是纪检监察部门的监督。建立纪检监察干部作为安全督察员对办案工作区执法行为进行专门监督制度，建立办案部门扣押、冻结款物三日内将清单复印件和有关法律文书以及案件办结后十日内对扣押、冻结款物的处理情况报纪检监察部门备案制度，建立执行搜查时商请纪检监察部门派员全程监督制度，强化纪检监察部门监督工作。发现问题的，应当及时填写《案件现场监督报告表》，发出《案件执法监察通知书》进行纠正。
六是监所部门的监督。明确规定由监所部门执行羁押必要性审查制度。监所部门可通过定期向在押人员发放维权书告知羁押期限和利用在押人员诉讼情况管理软件认真落实预警提前告知、到期及时催办、违法立即纠正三项环节，促进派驻检察室依法履行监督职责。
七是控申部门的监督。对侦查措施和强制措施提出申诉的案件由控申部门统一受理，对符合受理条件的申诉案件，控申部门应及时分流转交本院侦查监督部门查办，防止侦查部门侦查措施和强制措施的滥用，避免各种违法行为，确保司法公正和保障当事人、利害关系人的合法权益。
3.对案件证据的审查监督
面对刑事诉讼法修正案对证据所作的重大修改和辩护权的扩张完善，检察机关对自侦案件应构建起严密的内部审查机制。
一是侦查过程中的备案审查。强化上级检察院对下级检察院执法活动的监督，在严格执行自侦案件不诉、撤案报上级院批准制度的同时，可建立部分特殊案件在下级院需作出立案决定前应向上级院请示汇报制度，同时利用侦查指挥系统落实专人对下级报备的案件进行审查并填报《立案备案审查表》，突出对立案、采取措施情况和具体案情进行全面审查。
二是侦查终结前的专门预审。自侦部门在确立案件承办人员的同时，应指定一名业务水平高的干警作为案件预审官。预审官在案件侦办过程中，不参与案件的侦查取证，但对形成的所有案卷材料实行同步审查、同步监督，及时提出审查意见；在案件侦查终结前，预审官应对全部案卷材料进行阅卷审查，并听取侦查人员意见，形成案件预审报告并经审批。只有经预审官同意和领导批准的自侦案件方可向公诉部门移送审查起诉。
三是侦结移送后的起诉审查。公诉人应保持最为“中立”的立场，以最严格的标准来审查案卷，确保案卷证据达到确凿充分的证明标准；应建立“快速”的审查机制，对存在瑕疵的证据，做到早发现早补证；应有“准确”的预测判断能力，对庭审对抗强度的增加做到应对有方。起诉审查的监督可通过审查报告及庭审笔录来具体体现。
（四）完善案件考核机制
设置科学合理的考核机制是内部监督工作作用和效力的直接体现，是强化内部监督的保障。
1.考核内容
一是执法规范。自侦案件是否严格按照有关法律和规定开展初查、侦查工作，做到法律手续完备，侦查程序合法，侦查行为文明、规范；二是办案效率。自侦案件是否做到办案效率高，从立案到移送审查起诉的周期短；内部监督制约是否做到职责明晰，协作通畅；三是办案质量。是否做到收集证据客观全面，犯罪事实清楚，证据确实充分，证据体系完整；四是办案效果。办案工作是否充分体现为大局服务，化解社会矛盾、服务社会管理创新，无因侦查行为不当引起社会不良反映。
2.考核流程
一是部门自评。由侦查部门就所侦办案件对上述四项考核内容进行自行评价，填报《案件质量登记表》，由科局领导审核；并由上级检察机关对口部门结合侦查指挥系统填报情况和备案审查结果给出审查意见。
二是监督意见。对自侦案件侦办流程中各个环节开展情况，由检察机关内部监督部门按其职能分别进行评判，出具监督意见，形成《自侦案件内部监督意见汇总表》，作为对自侦案件考评的重要参考佐证。
一、当前检察人员个人执法档案机制存在的问题
目前检察人员个人执法档案建立、管理和考核工作仍处于探索阶段。在实践中还存在一定的困难和问题：
1、标准不统一。怎么样建立干警执法档案，执法档案的对象、内容以及如何建档、管理、有效利用等没有统一标准。
2、责任部门分散。有的单位纪由检监察部门、研究室、政治部一并收集各类档案，分别管理；有的单位由纪检监察部门、研究室一起收集；有的单位只有纪检监察部门收集管理。检察人员个人执法建档呈现出繁、乱、杂的局面。
3、收集不及时。特别是档案建设中涉及动态性、同步性的执法情况，除了干警个人或者当事人之外，获取的渠道不多，造成一些信息收集滞后。
4、信息化程度低。个人材料收集和执法档案录入主要采取收集纸质材料，逐一为个人立卷建档的传统方式。
二、如何完善检察人员个人执法档案机制
（一）规范机制建设，明确建档架构和标准
检察人员个人执法档案应当客观真实、全面准确地反映执法活动，这是建立执法档案的基础。因此，建立检察人员执法档案的关键就在增强执法档案的可操作性和实效性。
1、明确执法依据和标准
在规范的框架下行使检察权，这也是执法档案规范功能的体现。建档之前，首先要明确执法依据，即制定案件质量标准，其内容涵盖执行实体法的质量标准、执行程序法的质量标准、办案效率标准、法律文书制作标准、办案效果标准。其次要明确执法流程，即制定办案工作规则，每个执法环节的操作规则。再次要明确执法职责，即制定各执法岗位职责规范、履职纪律。最后要明确执法效果，即制定案件质量评估标准，包括办案效率、案件诉讼情况、投诉举报的处理情况、涉检风险评估等。
2、规范执法档案建档标准
制定检察人员执法档案规范要求，从建档须知、档案目录、基本资料等基本环节入手，统一检察人员执法档案的基本标准、原则、方法及要求，促使执法档案逐步转向规范化、有序化轨道。主要方面包括：
（1）明确建档对象（即执法档案的适用范围）。检察人员个人执法档案是为在执法岗位上的检察人员建立的档案。建档对象应当包括检察长、副检察长、检察委员会委员和反贪、反渎、预防、侦查监督、公诉、监所检察、民事行政检察、控告申诉检察等主要业务部门执法人员，以及法警队、技术科等辅助执法人员。遵循全面规划、分步实施的原则，应首先在检察执法部门建立检察人员执法档案，做到每人一档，档随人走。
（2）规范建档内容。执法档案内容的设置要体现因人而异、因岗而异的特征。检察人员执法档案应以人（执法主体）为中心，主要由执法人员基本情况、执法办案情况、执法考核情况三部分构成。执法人员基本情况包括检察人员基本履历、执法资格认定、岗位、职务变动、业务培训和专业学习等情况。执法办案情况包括承办案件的数量和办案质量情况。办案数量既要有办案总数，又要有办理重大疑难（大要案）案件数量，要能够透过办理数量看到个人执法能力情况。对于自侦部门集体办案的形式，应注明检察人员在查办案件中所起的作用，分为主办、参办、协办等；办案质量反映执法行为的合法性、及时性、规范性情况，包括案件审查、审判处理的结果，执法过程中处理影响社会稳定的重大问题，案件控告申诉或涉检来信来访的情况以及上级机关和有关部门对案件质量评查结果等。检察人员执法工作的创新，完成交办、督办任务，阶段性重要工作完成情况，撰写法律文书、调研信息、工作总结的能力也应载入检察人员执法档案。对于检察长、副检察长、业务部门负责人，应在执法档案中增设审批案件处理情况。对于检委会专职委员，应在执法档案中增设与职责有关的相关工作完成情况。司法警察执法情况应侧重与其职责相关的参与传唤、讯问、搜查、送达、安全防范等内容。执法考核情况包括在日常考核、专项考核、年度考核等执法考核中，对执法干警的评优、记功、奖励，或对其执法过错认定、责任追究、违纪违法查处等情况的记载。监察部门就检察人员遵守办案纪律对涉案单位、当事人回访、调查情况也应予以记录。
3、确定责任部门。执法档案的建档工作琐碎且繁杂，涉及多个部门，必须确定一个责任部门。鉴于执法档案产生的背景和监察部门的工作性质，执法档案应由监察部门负责管理，其他部门分工负责。各业务部门提供办案数量信息材料。控申部门通过接访接待、办理案件提供群众投诉、案件质量信息材料。研究室提供建档人员的执法质量信息材料、执法创新信息材料、检察官调研文章发表以及获奖情况信息材料，并负责组织案件质量考评工作。政工部门负责收集涉及办案工作的奖励信息材料、个人基本信息材料。监察部门明确为执法档案的管理部门，不仅要负责收集执法作风、执法过错、执法检查、群众投诉方面的信息材料，而且要负责执法档案的汇总和管理，定期收集形成的档案资料、综合管理运用档案资料。凡移送归档的材料，需由检察官确认的要由检察官本人确认，如案件质量信息确认程序可以设置为承办人自评—部门负责人确认—分管检察长审核、确定案件质量，研究室（检委会办公室）抽查后确定该案件的质量情况。通过确认程序确保档案材料真实可靠，程序公正规范。
（二）依托信息化技术，增强管理效能
运用现代信息化技术，建立便捷、规范、实用的电子执法档案，即在检察业务管理软件中设置执法档案生成程序，实现建档、监督、考核一体化运作模式，既保证执法信息数据的准确，又能避免重复劳动，提高工作效率。干警在业务管理系统中的数据录入信息，同时成为执法档案的录入信息，真正做到随着执法过程，档案随之建立，执法完毕后档案随之生成。可从执法档案生成程序，直接获取执法办案的相关数据信息，如案件的办理过程、办理周期、法律文书等基本材料，直接生成执法档案基本数据库，减轻检察人员及业务部门的负担。研究室及时输入执法办案质量的督查评估信息情况，监察部门及时输入相关廉政情况，直接生成执法档案评估考察表，实现网上考核评估，实现监督考核的公开化。同时还可以将执法流程、职责规范、法律解释等制度固化到电子信息系统之中，设置预警功能，防止人为“疏漏”。
在推进执法档案的信息化建设中，还需处理好信息共享和信息安全之间的关系，对于尚在审理过程中的案件，执法档案信息仅对检察长及分管检察长、研究室（检察委员会办公室）、政工部门和监察部门公开，实现对执法办案过程的动态监督控制。对涉及办案质量的主要指标进行考核，结合动态管理和案件评查，使执法质量的控制由事后监督转变为同步监督。每个干警通过办案软件，直接查询自身执法办案情况和考评情况。对于在检察环节已经审结、并经考核评查的案件，可以进入执法档案资源共享平台，使执法干警可以通过网络学习和借鉴优秀案例的办案经验，吸取瑕疵案件的教训，使得执法档案建设透明程度更高，更具操作性和科学性。
（三）重在利用，完善执法档案的考核体系
这种局面的出现给小微民营企业的发展带来了很多问题，很多企业的人力资源部门苦于“巧妇难为无米之炊”。当然，这也不仅仅是劳动者本身观念原因造成的，很多小微民营企业在薪资待遇、福利待遇、社会保险和劳动保护等方面缺乏完善的制度规定，大部分没有完善的激励机制，而且在对于员工的发展和职业生涯规划方面缺乏系统的规划，有很多不尽如人意的地方，这也是人才留不住的重要原因。诚然，很多小企业并不是老板“抠”，不愿意给员工好的待遇，小企业的资源有限，管理能力有限是造成这一现象的重要原因，本文就是根据这一现象，对目前小微民营企业人力资源绩效考核的误区进行分析，力求针对小微民营企业人力资源管理中的绩效考核方式的困境进行研究，为提高企业人力资源管理能力，形成更好的绩效考核机制，充分调动员工的积极性和创造性提供依据。
一、小微民营企业人力资源绩效考核误区
第一，考核目的的认识差距。
考核的双方在对考核目的的认识上，存在着很大的差距，无论是对于中层部门领导还是对于普通员工的考核，由于民营企业劳资双方先天性的对立，导致考核双方在考核目的上无法达成共识。
在笔者的自营的公司里面，就存在这样的问题，例如公司宣布一些绩效考核制度，在管理层来看，是为了提高企业运行效率，给每个员工客观公正的评价，大幅度提高与企业契合度高的员工的收入水平；但是，在其他员工，包括中层领导都会对绩效考核的目的存在抵触情绪，感觉上就是“又出了什么主意来扣钱”，这在民营企业中是非常常见的，尤其是小型民营企业，绩效考核基础不好，管理缺少标准化，这样的问题就会凸现出来，导致企业绩效考核制度无法执行，就算执行下来也是浮于表面，应付的成分很大。这样下午的结果，不仅是没有达到绩效考核的目的，而且还会助长企业的不正之风，长此以往，对企业发展非常不利。
第二，考核标准的选择片面化。
考核标准的选定是一项考核能否有效执行的关键，在我国的大多数小型民营企业中，都存在着老板“一言堂”的局面，在这种情况下，人力资源部门在选择考核标准的时候就会逢迎老板的意愿，对于考核标准缺乏客观的认识，例如，在考核标准中，不仅要重视对于企业业绩的提高，还要重视员工素质的提高，而国内很多小型民企的老板并没有意识到这一点，片面的强化考核的企业业绩和利益，而没有考虑到员工个人素质的提高和职业生涯发展，这对考核标准的建立是非常不利的，这也是民营企业考核制度为什么成了扣钱制度的原因。
诚然，我们能够认识到，考核的目的就是为了提高企业绩效，但是企业绩效的提高应该是靠人来完成的，简而言之，员工的发展和素质提高直接决定企业的绩效，所以在人力资源绩效考核中，考核标准的制定部门一定要考虑到员工的个人素质提升和职业生涯发展，综合制定考核标准。在制定考核标准的时候，还要注意更加公平客观，这样才能制定出一套相对能够反映实际情况的考核体系。
第三，考核层级划分不清。
很多小型民营企业在过去的管理中，积累了很多优秀的传统，例如，在某些民企中，一旦企业出现难关，甚至到普通员工都会克服困难，加班加点，保证企业度过难过。但是正是由于这种业已形成的传统，导致小型民营企业的企业管理层级并不明确，很多人都有走在部门之外，所谓游走在部门之外，就是指在很多部门中，有一些员工由于各种各样的原因直接受命于老板，而并非企业中层。
这种传统下，小型民营企业的绩效考核容易造成“胡子眉毛一把抓”的情况，没有考虑的企业中层干部的管理职能，有的企业甚至制定出“一揽子”考核标准，中层和普通员工一起考核，这是非常损伤中层干部积极性的行为，时间长了中层也就谈不上中层，还是老板督促到哪做到哪，企业很难做大做强，更谈不上绩效考核了。
第四，考核方法重定性轻定量。
在人力资源绩效考核中，必然存在定性和定量两方面的考核，在国内的很多小型民营企业中，存在重定性轻定量的情况。
由于历史原因，小型民营企业的资源有限，很多部门中的员工都有这样和那样的兼职，老板们也习惯于此，所以对于员工的绩效考核很多可以参照的指标都无法衡量本企业员工的工作绩效，所以为了节省资源，很多小型民企的人力资源部门在定性考核上着以重彩，在定量考核上，仅仅是简单的将一些考勤和违纪情况加以考核，这种考核体系缺乏事实依据，很多时候都是凭借个人主观，很难让人信服，利用这样的考核体系，必然会导致考核制度无法推行，因为一旦推行的中层，也会让部门领导无法下手，对于部门内员工的考核，要么是平均主义，要么就是简单应付，很难反映实际情况，而且还容易形成部门内的不正之风，让考核工作更加棘手。
第五，不重视考核结果的运用。
很多企业的绩效考核目的非常明确，就是为了确定年终奖的数额，这样的考核目的必然会导致不良的后果，人力资源绩效考核是一项长期持续的工作，它在企业人力资源管理中承担着重要的作用，对于提高企业核心竞争力有着不可替代的作用，但是我们可以看到，目前国内很多小型民企在绩效考核结果的运用上存在很多问题。
年终奖的发放使企业利润的二次分配，是对一年来为企业兢兢业业工作的员工的评价和褒奖，现在很多企业都有年终奖励制度，绩效考核的结果当然可以运用在年终奖上，是非常适当的，但是绩效考核的结果不应该仅仅局限于此，考核的结果更应该运用在对于员工日常行为的纠正和培养上，而不是年终一奖了之。
二、解决小微民营企业人力资源绩效考核误区的思路
第一，明确考核目的，做好思想铺垫。
要做好企业人力资源的绩效考核工作，从企业的决策层到普通员工都要明确考核的目的，决策层要明确绩效考核的目的是为了提高企业绩效，增强企业核心竞争力，而非简单的扣钱和发奖金，在制定好绩效考核方案之后，要在企业里做好绩效考核的思想铺垫工作，要企业的每一名员工都悉知绩效考核的具体目的、方案和实施保障，清楚绩效考核的流程和最终结果的运用，这样能够最大程度的降低员工对于绩效考核的抵触，也便于企业中层干部对本部门绩效进行考核。
第二，确定全面的考核标准。
考核标准的确定人力资源绩效考核的关键，在人力资源部门确定绩效考核标准时，要充分考虑企业经营的长远、近期目标，在绩效考核中充分体现企业的文化观念，还要针对不同的业务单元进行细分考核，建立全面细化的考核标准，不仅要考虑企业目标的实现，更要考虑员工的个人素质提高，提高员工学习的积极性，积极营造学习型组织。
第三，按照层级设置绩效考核方案。
在人力资源绩效考核方案指定的初期，就要认识到制定绩效考核方案是为了调动企业全员的积极性，按照公司的管理层级层层考核，所以在设计绩效考核方案的时候就要充分的考虑到对于中层干部的考核和普通员工的分开，对于企业中层的考核要考虑到部门绩效的完成情况和对于部门内员工的管理情况，就算是在“一个萝卜几个坑”的小型民营企业也要充分的考虑到中层干部的管理职能，只有分权，重视中层的作用，提升企业的管理能力，才能摆脱某些小型民营企业的“作坊式”管理，管理上没有进步，企业规模会受到严重的限制，面对市场竞争也会暴露出很多问题，所以在人力资源绩效考核方案的设计时，要充分考虑考核的层级问题，分层考核，层层管理，将企业决策层的脑力从繁杂的事务中解放出来，有更多的时间去考虑企业发展经营的大计。
第四，定性与定量考核相结合。
在企业人力资源绩效考核中，要充分利用定性和定量考核相结合的办法，如果小型民营企业有自己的实际情况，很多时候有些员工都是身兼数职，无法对每个职位进行细致的定量和定性考核标准制定，那么可以根据业务单元进行定量和定性考核指标的制定，例如将企业的业务单元划分为：市场部门、技术部门、生产部门和行政部门，根据每个业务单元的实际工作情况进行定量和定性考核目标的制定，例如市场部门，定量考核的目标可以按照顾客满意度、顾客回访率、销售额和合同数量等指标来作为定量考核的标准，而定性考核多为工作态度、工作业绩等，在定性考核中建议利用360度反馈的考核办法，充分采用多方面对考核者的评价来作为考核的输入。
第五，注意考核结果的运用。
一旦考核结果一出，就意味着对于人力资源的绩效考核进入尾声，这是大多数小型民企人力资源部门的普遍认识。实际上，考核结果的出现意味着考核应用的最重要阶段，人力资源绩效考核是为了达到激励员工正面的行为，回避负面的行为，达到激发员工积极性和创造性，提高企业绩效的目的，人力资源一定要将考核的结果加以细致的分析并形成详细的报告提交公司决策层，这里不仅是要依照结果确定奖金和绩效工资的数额，更重要的是对企业一个阶段运行情况的反馈，例如在这一阶段人力资源绩效与企业业绩的对比，能够反映出企业经营是否出现问题；更深的层次，还要讲绩效考核的结果运用到下一阶段对员工的培养和职业生涯规划上，也对企业业务单元的持续改进提供依据。
