预算部门是组织机构的重要组成部分，完善预算部门财务管理内容制度对于组织机构来说具有重要的作用。本文分析了当前我国预算部门财务管理内控制度存在的主要问题，并针对问题提出了有效的解决措施，从而完善预算部门财务管理内控制度，促进组织机构的良性发展。
【关键词】
预算部门；财务管理；内控制度
0 引言
随着经济的发展，完善预算部门财务管理内控制度对于组织机构来说具有重要的作用。完善预算部门财务管理内控制度目的主要是：一是，保证组织机构财务信息的真实性；二是，减轻组织结构中财政预算部门的工作压力。因此，完善预算部门财务管理内控制度有利于提高财政预算部门的工作效率，促进组织机构的良性发展。
1 完善预算部门财务管理内控制度的重要性
随着我国经济的快速发展，以及市场体系的逐步完善，财务管理内控制度也需与时俱进，不断完善内控制度。完善的财务部门内控制度既保证了财务部门信息的客观真实性，又提高了财务部门的工作效率，完善财务管理内控制度是符合经济发展规律的一项措施。由此，完善预算部门财务管理内控制度对于组织机构具有重要的现实意义。
2 预算部门财务管理内控制度存在的主要问题
2.1 内控意识薄弱
随着我国经济的发展，各单位都加强了自身的财务管理。目前，我国组织机构大多仍存在财务内控意识薄弱的问题，这影响了组织结构财务管理的有效进行。很多组织机构的财务部门领导以及工作人员对财务管理的内控制度的重要性缺乏了解，对财务部门的体系结构的认识也非常模糊，他们把工作的重点放在部门的事业发展上，轻视了内部发展，这严重影响了组织机构的整体工作效率，易导致组织机构财务信息不真实的问题。内控制度是预算部门财务管理的重要组成部分，它在预算部门发挥日益重要的作用。总之，完善预算部门财务管理内控制度对组织机构具有非常重要的现实意义。
2.2 内控机制不健全
企业加强财务管理的重要执行依据就是内部各项管理机制[1]。健全的内控能够机制是保证财务管理工作有效进行的重要前提条件。当前，我国很多组织机构都都没有建立健全财务管理内控制度。很多组织机构的领导缺乏对内控机制的了解，对其重要性更是缺乏认识，以及组织机构内部人员组成结构不合理，时常出现人员的缺位等现象，这更影响了我国很多组织机构的财务管理内控制度的完善度。
2.3 岗位分工不合理
由于我国很多组织机构的预算部门大多编制名额有限，因此，预算部门的岗位人员非常紧缺，很多组织结构的预算部门一岗多位，一人多职的现象相当普遍，这在一定程度上增加了预算部门的工作压力，降低了预算部门的工作效率，影响了组织机构的正常作业。
2.4 内控制度不完善
财政部制定的《内部会计控制规范》主要针对企业，但其基本理念、原则、方法也同样适用于预算部门[2]。目前，我国很多组织机构的预算部门没有建立完善的内控制度，大多是以规章制度代替内控制度，凭经验或者部门惯例处理工作中遇到的问题。
3 完善预算部门财务管理内控制度的措施
3.1 强化内控意识
内控意识是完善财务管理内控制度的前提条件，组织机构应该强化预算部门工作人员的内控意识，增强员工对内控制度重要性的认识，从而以身作则，从自身做起，切实提高内控意识。
组织结构的管理者在预算部门具有导向作用，他们的态度在一定程度上影响着整个预算部门工作人员对内控制度的态度，因此，领导者应提高财务管理的内控，增强自身的管理水平，在部门发挥明确的导向作用，引导部门工作人员增强对内控制度的认识，遵循组织的规章制度，做好财务监管工作。
3.2 严格遵循内控制度原则
合法性与合理性。指组织机构应该根据自身的实际情况，建立一套符合国家法律法规，并具有一定合理性的内控制度。
针对性。指组织机构应该从自身实际情况出发，针对预算部门财务管理工作的薄弱环节制定有效的内控制度。
贯彻性。指组织机构一旦确定了内控制度，就必须严格按照制度办事，不可朝令夕改，保持工作的连贯性与严肃性。
适应性。指财务内部控制应根据部门的发展及变化及时更新、调整和补充合理的内控制度，使企业更好更高效的发展[3]。
3.3 完善内控制度
预算部门财务管理内控制度应该与时俱进，根据部门实际发展状况，以及整个社会客条件，适时调整制度，不断完善制度，从而适应社会经济发展水平。组织机构应该根据自身发展实际，定期或者不定的对部门内控制度进行效能检验，以及时发现内控制度中存在的问题并及时进行完善，从而确保预算部门内控制度充分发展[4]。在发现预算部门财务管理中的问题时，组织机构应充分发挥预算部门内控制度的价值和作用，从而保证组织机构的良性发展。
3.4 实现岗位的合理分工
针对目前很多组织机构出现岗位分工不合理，一人多职、一岗多位等现象，组织机构应对预算部门互补相容的职务进行职务分离，根据按职位的不同，安排合适的工作人员，从而实现人员的合理分工，人尽其职，提高工作效率，促进组织机构的良性发展。
3.5 提高内控人员的整体素质
人力资源是组织机构的重要资源，预算部门财务管理内控制度主要是由人去执行，内控人员的素质高低直接关系着财务管理内控制度能否有效地实施，因此，组织机构的领导者应切实做好内控人员的选用和培养。内控人员必须具有较高的管理能力，而且熟悉国家的相关法律法规以及组织机构的内部规章制度。组织机构应加强对内控人员的业务培训，不断为他们注入新观念，从而提高内控人员的整体素质，更好的管理财务部门的内部制度。
4 结语
预算部门财务管理内控制度能否得到及时有效的完善，在一定程度上直接影响着组织机构能否健康、持续的发展。组织机构应根据自身实际情况，以及整个社会经济发展水平，不断调整、完善预算部门财务管理内控制度，保证内控制度能够规范运行，进而实现组织机构的良性发展。
【参考文献】
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[3]王保亭.浅议完善预算部门财务管理内控制度的思考[J].商，2012（8）：72.
关键词：新医院财务制度 医院财务 预算管理
中图分类号：F230 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）09-262-02
根据医院内部管理机制的组成结构来看，新医院财务制度的有效实施，是医院财务预算管理效用不断提高的重要保障，在一定程度上推动着医院财务预算管理不断创新。因此，在实践过程中，对新医院财务制度下医院财务预算管理有比较全面的了解，对于提高医院核心竞争力有着重要意义。
一、医院财务预算管理存在的主要问题
在医院财务管理不断改革的基础上，对货币信息进行合理分析，并注重经济活动的有序开展，需要注重医院财务预算管理目标的科学制定和明确，才能真正实现医院财务预算管理机制的有效完善，最终确保新医院财务制度的全面实施。但是，受到各种因素的影响，医院财务预算管理出现资源配置不合理、发展目标不够科学、相关工作人员素质水平不高、财务部门整体管理水平较低等多个方面的问题，大大影响医院财务预算管理的整体效果。与此同时，医院管理人员没有对新医院财务制度的实施给予高度重视，在市场竞争不断加剧的情况下，医院财务预算管理根本没有发挥真正效用，如医院管理人员没有建立比较完善的财务人员考核制度，监督部门没有真正发挥监控作用，大大增加了医院财务预算管理的风险，严重的还会出现各种财务漏洞，最终出现收支平衡失控的问题。因此，在医院不断发展的过程中，根据医院财务预算管理的实际情况，新医院财务制度的有效实施，必须注重科学策略的合理制定，并充分发挥现代信息技术和设备的作用，不断提升医院财务预算管理水平，才能真正推动医院整体效益不断增长。
二、新医院财务制度下医院财务预算管理的实施策略
根据新医院财务制度的实施情况来看，医院财务预算管理存在的问题给医院长远发展带来了极大影响，必须注重医院财务预算管理水平的有效提升，才能真正推动医院管理机制不断创新。总的来说，当前新医院财务制度下医院财务预算管理的实施策略主要有如下几个方面：
（一）提高认识，增强管理人员的预算管理意识，提升医院管理水平
根据当前医院的发展情况来看，注重管理人员预算管理意识和责任意识的不断增强，提高他们对财务预算管理重要性的全面认识，可以真正改善医院财务预算管理现状，从而为新医院财务制度的有效实施提供重要支持。在实际工作中，认真落实财务管理人员的教育、培训工作，培养高素质、高技能的会计人才，是提高医院财务预算管理水平的重要保障，从而有效避免各种资金问题出现。在经济不断发展的过程中，通过提高管理人员的责任意识、增强他们的奉献精神，并加强医院日常管理工作的考核和评估，才能在不断完善医院财务管理相关法律法规的基础上，促进医院财务管理人员工作积极性不断提高，最终全面提升医院财务预算管理人员的综合素质。在不断加强医院财务预算管理的过程中，制定合理的管理措施，不但可以保证资金的顺畅流通，还能实现医院资源的优化配置，最终促进医院核心竞争力不断提高。因此，针对上述内容中出现的各种财务预算管理问题，对医院财务预算管理的实际情况进行全面分析，才能避免资金浪费情况出现，最终促进医院财务管理水平不断提升。
（二）注重新医院财务制度实施的监督与管理，提高预算管理效用，推动信息化发展
在医院正常运行的情况下，必须注重医院财务预算管理中资产的监督与管理，并根据新医院财务制度的实际实施情况，将财务部门与预算部门紧密联合在一起，才能真正保障预算编制工作的有效开展，最终制定出医院发展所需的预算方案。在实践过程中，注重医院资金的审计控制，提高医院财务预算管理的整体效用，并有效规范预算审批制度，真正发挥预算管理相关规章制度的约束作用，才能不断提高医院财务预算的权威性，最终为医院长远发展提供重要保障。
随着信息技术的不断推广，根据新医院财务制度相关要求，设立专门收集信息的部门，并对市场需求进行全面分析，才能在合理调整医院融资方式的基础上，促进医院财务预算结算方式快速转变，最终提高医院财务预算管理的整体效用，以达到促进医院经济效益不断提升的目的。与此同时，充分发挥信息技术和设备的作用，加强医院财务工作人员信息技术的培训，提高他们防范风险、处理实际财务预算问题等多方面的能力，才能确保医院财务风险预测机制的有效构建，最终推动医院财务预算管理不断向着信息化方向发展。例如：通过财务管理系统来统计各科室的资金流动明细，并充分发挥信息系统的自动检测功能，有利于增强医院财务预算管理的整体效果，最终保障新医院财务制度的有效实施。
（三）注重财务风险的有效防范，落实相关培训、考核机制，真正落实新医院财务管理制度
在市场竞争不断加剧的情况下，财务风险是每个企业都有可能遇到的问题，如果不采取合适的措施处理好这个问题，则有可能给企业带来巨大经济损失。由此可见，企业的经营成败在很大程度上与财务风险的防范与控制有着非常密切的联系，需要加强财务风险的有效防范，才能真正达到有效实施新医院财务制度的目的。因此，在实践过程中，根据医院财务预算管理存在的各种风险，建立一套比较完善的财务风险防范机制和预警机制，并将责任落实到人头上，才能真正实现医院各种资源的最有效利用。在新医院财务制度的具体实施中，预算管理是每个医院必须高度重视的财务管理工作之一，在医院管理机制不断创新中发挥着重要作用。与此同时，预算指标是医院管理中奖惩机制建立的科学依据，对于提高医院财务预算管理的科学性和可行性有着重要影响。
由此可见，全面开展医院财务预算管理工作，有效落实科学的奖惩机制，是医院提升内部财务管理层次的重要保障，在增强医院核心竞争力方面有着不可取代的作用，是避免医院出现各种财务预算管理问题的有效途径。另外，在高科技信息不断发展的现代化建设，新医院财务制度的有效实施和医院财务预算管理的不断加强，必须注重监督制度和奖惩体系的有效制定和完善，注重先进管理模式、管理方法的合理应用，并加强财务数字化管理软件的开发和引进，才能真正提高医院财务管理的先进性，最终达到最大限度提高医院财务预算管理水平的目的。
三、结束语
总的来说，在新医院财务制度不断推广和实施的过程中，医院面临的市场经济变得更加激烈，必须注重医院财务预算管理的不断加强，提高财务工作人员的综合素质，并加强财务风险的预测和防范，才能在结合现代信息技术的基础上，推动医院整体管理水平不断提升。
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关键词:林业单位;全面预算管理;问题;有效措施
一、全面预算管理的内涵
从本质上来看，全面预算管理的主要职能为考核、监控等，在此基础上保证企业各项工作的顺利开展，实现既定的战略目标，并获得一定的经济效益。全面预算管理工作强调整体性、前瞻性以及统一性，即要求单位内部全体员工可积极参与，在共同协作、相互配合的前提下提升财务、业务、生产等多个部门工作的效率与质量。新时代背景下，全面预算管理在林业单位经营管理过程中的核心地位更为突出，同时也充分发挥着工作效能。首先，在全面预算管理的作用下林业单位内部各项工作的职能与任务有了更加明确的划分，并通过监控、监督来促使各部门高效完成相关工作，进而提升单位经济实力。其次，在全面预算管理的作用下林业单位可借助更为针对性激励机制来调动员工的积极性，确保机制的实效性与准确性，并为考核提供更加全面的数据信息。再次，在全面预算管理的作用下林业单位内部资源可得到合理配置，在此基础上不断提升内部资源的利用率，有效避免资源浪费问题。
二、现阶段林业单位财务全面预算管理制度存在的问题
(一)全面预算参与人员过于狭窄新形势下全面预算管理更加侧重于“全员参与”，但通过笔者的调查与分析发现，现阶段仍旧有多数林业单位未能在实际管理工作中体现出全面性的特点。“权利集中”是林业单位普遍存在的一种现象，即单位内各项工作的规划与确定往往仅以某位管理者的“个人决定”为主，并为将预算编制深入到各个环节、各个部门以及各个员工。在这种情况下，则极易出现预算与实际工作相脱节的问题，致使其难以真正地发挥效用。除此以外，因林业单位未能重视完善现有的预算管理制度，导致各部门参与积极性较低，直接影响到各项工作的顺利开展。
(二)林业单位内部经费管理不当相较于其他企业项目来说，林业工程具有周期长、材料使用量大等特点，因此，在开展工程之前就应当做好一系列的预算工作，确定每一项工程所使用的经费以及资源。但现阶段，部门林业单位存在内部经费管理不当的问题，主要体现为经费不合理挪用、工程经费被占用等现象。引发这些负面现象的主要因素体现在以下几个方面。第一，部分林业单位未能严格划分各项经费之间的界限，在实际工作中过于随性，缺乏一定的约束制度。第二，部分单位为了弥补收费支出缺陷模糊各项经费的效用，直接移为他用。第三，部分单位将经费用于外部投资，以此来获得经济效益。在这种情况下，企业财务管理过程中亦出现较大阻碍，致使相关人员难以真正地做出财务报表，并反映单位实际经营情况。
(三)项目使用经费超出一定预算为了确保内部控制管理的有序性，各单位需要遵循一定的经费标准，在此基础上严格把控各个项目的实际支出。但阶段，经费超支仍然是多数林业单位经营过程中最为常见的问题。而导致这一问题的主要因素有定额不切实际、预算约束力差以及预算编制为细化，如有的林业单位未能结合实际情况调整定额标准，有的企业未能严格控制项目支出，并在前期为结合项目特点合理分配资源与资金，最终使得实际支出与原有标准偏差过大。
(四)过于重视编制，忽略预算分析预算执行亦是全面预算管理中最为主要的组成环节，在此过程中需要对各项数据展开综合性、全面性的分析，并通过实时监控确保各项工作的顺利开展。从本质上来看，预算的主要职能为将目标分解，并与单位实际经营现状进行比较，在对比分析结果的基础上及时发现经营过程中存在的问题，并对现行单位活动展开合理调整，使调整后的成果可满足预期要求。但目前大部分林业单位过于重视预算编制，往往在编制完成后就结束预算相关工作，并未对事中、事后两个环节进行全面的监督与管理，也未能及时发现缺陷之处并加以调整。这种情况下就导致了预算管理“浮于表面”，难以切实发挥效用，亦影响企业财务管理水平与质量的提升。
三、新形势下强化林业单位财务全面预算的有效措施
(一)加强员工的全面预算管理意识加强全面预算管理意识是提高各项工作效率与质量的必要前提，因此林业单位应当在内部树立起全面预算管理意识，采取相应的措施使全体员工认识到其内涵与作用。首先，林业单位可通过开展专项培训的方式，使全体员工学习到更多的预算专业知识，并理解各种新政策、新制度;其次，林业单位可建立相应的管理制度，在制度的约束下使会计人员可以更为端正的态度展开实际工作，并明确岗位职责;再次，可将预算编制融入各个部门，结合部门主要职能与实际情况进行合理调整，使预算编制可完全适用于各个部门，这样单位内全体员工都能够认识到预算的重要性，并将其视为最为基本的工作。
(二)优化并完善全面预算管理制度“无规矩不成方圆”，制度的主要作用则是保证工作的实效性，新形势下林业单位需要结合整体经营现状优化并完善全面管理制度。第一，应当增强制度的权威性，要求每一员工严格根据此制度展开工作，牢牢把控与资金相关的流程，并严禁随意挪用资金，若是需要额外资金则应按照流程逐层审批。第二，林业单位应增设“岗位责任制”，将全面预算管理制度相关的工作进行细分，达到权责相符的效果，若是在此过程中出现问题则可直接问责到人。第三，为了确保各项工作可顺利实施，林业单位应增设监督机构，建立独立的监督部门，使该部门员工可全方位监督预算的前、中、后三个阶段，把控并掌握实时情况。
(三)强化财务部门的预算管理职责财务部门可以说是内部管理过程中最为关键的部门，因此，林业单位应该侧重于强化该部门的预算管理职责，使每一位员工都能够充分应用专业知识展开数据统计、分析、总结等工作，为各项决策的准确性提供后备保障。财务部门需要结合单位的发展战略与经营现状制定更为合理的财务预算计划，并对最终成果展开全面预测，以不断调整来实现进一步的完善。而在制定预算计划时应当突出单位重点项目，遵循轻重缓急额原则，确保重点项目可顺利开展，除此以外，财务部门人员必须要克己律人，严禁出现违规操作。同时，应当实时把控预测与实际之间的差异，若是偏差过大则应及时分析问题，并提出相应的解决措施。
(四)重视林业财务全面预算的分析通常情况下，预算执行效果分析是全面预算管理最后一个环节，起到评价、考核的作用，因此，林业单位应当重视分析环节。首先，相关人员应当积极主动地了解业务、生产等部门的实际工作情况，整理其预算执行过程中的数据，并通过全面的分析来确保单位正常运营。其次，亦要重视预算编制之前的数据分析，在此过程中相关人员应当使预算编制与各部门现状相吻合，这样才能充分发挥全面预算管理的效能。
本文通过对现阶段我国财政预算部门财政管理内控制度进行深入分析，从而对如何完善企业预算部门财务管理的内控制度深入思考。
关键词：预算部门；财务管理；内部控制；内控制度
在我国现阶段社会主义市场经济体制下，资金的合理运用成为新一轮激烈竞争中的必胜法宝，哪个企业对内部资金流动控制得好，哪个企业就可以在市场竞争中立于不败之地。而资金流动作为一个相对、动态的企业内部问题，其本身具有较多的特征，财务管理的内部控制作用的有效发挥，对企业预算部门的资金压力有十分重要的缓解作用；同时，内部控制保证了企业内部财政信息的可靠，保证了企业内部资金及资产的真实和完整，从而提高了企业内部资金的使用效益，进而使财政部门可以更好地实现财政预算的目标。
一、企业预算部门财务管理内控制度的内涵
企业的财务管理内部资金控制，其根本作用是为了更好地提高企业财务管理的经济效益，保证企业内部财务信息的准确性和可靠性，从而确保企业内部资金的安全和完整，促进国家有关法律和法规的有效实现。在我国现阶段的市场经济体制下，企业财务部门的内控制度建设，不仅是现代企业经济管理的基本形式，而且是社会经济发展的客观趋势。提高企业内部预算部门的内部管理能力，能够有效防范企业资金流通的风险，增加企业自身的自我保护能力。因此，随着我国加入WTO以来，面对更加激烈的竞争形势，作为企业财务管理中的重要手段，企业预算部门财务管理内部控制的重要性也日渐提高。不断加强和完善企业预算部门的财务管理内控能力，不仅可以有效保证企业财务会计信息的真实准确，而且可以完善企业预算部门的管理机制，使企业预算部门信息公开制度更加完备，从而保证了企业财政资金的有效运行。
二、现阶段我国企业预算部门财务管理内控制度中存在的问题
1.对于企业财务管理内控制度认识淡薄
随着现代经济的不断发展，有关现代经济理论及企业资金控制与管理方面的研究也不断深入，我国各个经济领域和产业经济都在不断地提高，企业内部的组织和机构在财务管理方面也不断加强。但是，由于受传统经济管理模式的影响，仍然存在一些企业内部的组织和机构对财务管理内部控制制度不十分明确，对其结构和内容也不是很了解，以至于在企业财务预算及管理上，很难达到预期的效果。而且，由于企业内部领导对财务管理内控环节不够重视，没有科学合理的财务内控体系，导致企业内部财政管理环节不断恶化，最终导致企业财务预算部门的管理工作，出现十分混乱而且被动的局面。
2.企业财务管理内部控制体制不健全
企业预算部门加强财务管理的主要根据就是企业内部的各项财务管理制度。然而，在现阶段的企业内部管理中，由于企业领导自身的管理意识和责任观念十分淡薄，对企业内部预算部门财务内部控制的意识也不深入，加上传统企业财务管理的本位思想严重，使企业内部财务会计行为的主体不断虚化会计信息，严重影响了企业预算部门财务管理内部控制制度的有效执行。而且，企业高层领导的不理解，使得企业预算管理制度的约束作用很难发挥，业财务管理中一系列的舞弊现象不断发生。
3.企业内部分工不明确、不合理
由于企业内部预算部门在财务预算方面的编制和内容比较紧张，岗位人员和实际工作的进度也比较密集，所以，在企业内部实际情况中，常常是一个岗位多名员工，或者是一个领导身兼数职。这种分工不合理的情况会成为企业内部控制的隐患，不仅影响了财务部门的预算执行工作和财务审定工作的开展，而且使真正在财务工作方面有业绩的人员很难得到晋升和奖励，使企业内部岗位与员工之间存在不合理、不公正的现象，最后会导致企业内部财务预算管理工作混乱局面发生，从而严重影响企业的发展。
三、完善企业预算部门财务管理内控制度的有效措施
1.强化企业内部预算部门的财务管理内部控制意识
想要完善企业内部财务管理内控制度，必须先要提高企业内部有关组织和机构的管理人员自身的思想认识，要树立科学的企业财务预算内控观念。在企业内部财务管理的工作中，企业财务管理人员的工作态度可以说起着决定性作用，对企业财务内控制度的贯彻落实和有效执行都发挥着重要作用。尤其作为企业财务高层管理人员，对于企业财务管理内控制度的有效执行，发挥着重要的监管作用。
2.保证企业内部财务预算编制的质量
企业财务预算编制作为企业财务工作的重要组成，对其不断地进行改进和完善，是提高企业财务预算管理的根本前提，也是提高企业内部财务会计预算工作质量的根本保证，然而由于企业财务预算编制工作中，需要的信息和企业数据数量较大，所以要求企业财务预算部门的工作人员和管理人员，要结合企业自身财务组织和机构的实际情况进行预算数据及财务信息的有效核实，确保企业预算编制的真实可靠。
3.企业财务预算管理中，坚持以人为本，权责统一
在企业财务预案算管理中，相关财务管理人员发挥着决定性作用，因此，要想完善预算部门财务管理内控制度，必须要坚持以人为本、权责统一的原则。完善企业财务人员管理，对相关财务人员进行激励与约束相结合，建立一套完善的激励奖惩制度和责任归属制度，通过财务组织机构人员的管理，保证企业预算部门财务管理的内部控制，从而有效控制成本，实现企业财务目标，为企业带来最大的经济效益。
四、结束语
综上所述，随着经济全球化趋势的不断发展，在我国社会主义市场经济体制下，国内企业面临的严峻的竞争形势。面对如此严峻的竞争和经济形势的多变，企业自身必须做出相应的调整，完善企业预算部门财务管理的内控制度，以企业财务预算管理人员和工作人员为主要对象，深化企业财务预算内控观念，完善企业内部财务预算内控体系，建立财务预算内控组织和机构，从而推动我国现阶段的企业财政预算工作，保证企业资金的有效利用，为企业带来最大的经济效益。
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关键词：预算管理； 电力企业； 措施
引言
电力行业市场环境复杂多变，竞争日益激烈，为了促进电力企业实现更好的发展，就必须重视财务预算管理，科学认识财务预算管理对于电力企业发展的巨大影响和发挥的重要作用，积极建立健全财务预算管理制度，为企业实现长远发展提供制度保障。
1、电力企业财务预算管理概述
电力企业管理的核心内容之一就是财务管理，财务管理通常指的是企业合理分配各项资源，并对其过程进行管理和控制。财务预算是企业财务管理的重要组成部分，对于降低企业经济成本，提高资金利用效率，具有十分重要的现实意义。随着经济发展的深入，行业竞争愈发激烈，电力企业纷纷加强企业财务管理，以提高竞争力，使企业能够持续稳定发展。电力企业预算成本管理不仅仅是一种方法，更是管理机制，其目的是将电力企业的客观环境与经营目的相结合，通过企业的内部管理，对责任中心的确定、预算指标的分解与控制，由此对企业在经营活动中的资金与费用成本进行正确的评估与管理，以加强企业的自身竞争力。传统的财务预算管理主要是结果控制，效率较为低下，当前形势下，电力企业已经转变了传统的管理理念，主要采用过程管理模式，逐渐形成了结合事前预算、过程控制和事后评价的科学管理模式，利用此种管理模式，通过加强强绩效考核管理以及纵向管理，可以实现对于财务预算的有效控制，取得更好的预算管理效果。
2、预算管理在电力企业中的作用
2.1有效保证财务目标的实现
电力企业的预算管理重点是财务部门，同时也涉及企业内的其他部门和员工，是对企业整个经济活动的统一协调和管控。将预算管理精细化，即在对发展目标进行系统分析的基础上，将各个详细指标具体量化后合理分解给相关部门和人员，大大提高指标的落实程度，进而保证工作进度和财务目标的总体实现[3]。
2.2使资源配置更加合理优化
电力企业的预算编制在从企业整体出发的同时若能做到更加精细化，对资源的整合和配置就会更加科学合理。深入考虑各部门间存在的矛盾，在预算管理中将各指标分解细化后再进行分配，可提高资源的使用效率，并有效化解和消除矛盾，实现企业的高速稳定运转。
2.3对财务风险的规避效果显著
财务风险在电力企业的发展运行中在所难免，精细化预算管理可显著提高财务管理的水平，在预算编制过程中，充分考虑企业财务的实际状况，进行科学分析和预测，制定合理有效的预防措施和应急方案，最大限度地阻止财务风险的产生和扩大，同时提高应对财务风险的能力，减少企业损失[4]。
3、完善电力企业财务预算管理措施分析
3.1建立健全电力企业预算管理体制
健全财务系统是健全电力企业预算管理制度的必然要求和主要发展趋势，对于企业经济效益的提高具有十分重要的现实意义。财务系统能够实现管理流程的合理固定，确保财务控制措施的贯彻落实。建立健全预算管理制度是推动企业预算管理更上一层楼的必要前提。一方面，从组织架构上讲，企业要设立专门的预算管理部门，将预算工作从企业财务线中分离出来，使各项财务管理目标与企业发展的总体状况相协调，也能及时有效地监督预算执行，防控财务风险，提高管理水平。另一方面，从规章制度建设上讲，将电力企业预算管理的各个流程和细节通过文字规定进行量化，避免对于具体规定要求不清造成预算管理风险的情况出现。
牢固树立精细化预算管理的理念才能不断提高企业整体的管理水平，使其自觉进行精细化分析和管控，切实落实财务精细化管理的各种要求。
3.2提高财务管理的信息化程度
加强信息化建设是实现预算管理精细化必要的技术支撑。一方面要对财务管理业务人员就信息化设备及软件的使用进行培训，以借助信息化手段提高其财务管理的业务水平，顺应企业发展的需要；另一方面，企业要加大信息化构建中硬件设施的投资，为企业加快信息化发展提供必要的物质保障。
3.3细化预算编制
预算编制在预算管理乃至财务管理所占据的重要地位不言而喻，预算管理精细化首先要求预算编制必须科学合理。第一，电力企业不仅要深入研究分析当前财务状况的实际，还要准确预测财务状况的走势和未来可能遇到的问题；第二，利用先进的信息科技及时掌握市场和企业内部的财务信息并加以分析研判，从而提高预算编制对市场环境和企业发展的适应性；第三，在遵循预算编制原则的前提下，灵活变通编制程序，积极探求真正适合企业自身的方式方法，适当扩大预算弹性空间，从而提高预算的可行性。
3.4加大企业的预算执行监督力度
预算成本管理为企业实现财务目标及经营目标提供了科学的依据和重要的监督管理手段，是电力企业进行全面管理的有效机制，关系到企业的稳定与持续的发展，因此，必须要加强对预算成本管理的监督。电力企业首先要建立内部管控制度，及时准确地掌握预算的实际执行情况并对产生的问题保持较高的敏感度，以便采取有效措施给予及时解决；另外，内部审计制度的建立和完善也是对预算执行进行全面监督的必要手段，加强内部审计核算，及时解决问题、总结经验教训、不断改进，才能为预算管理工作提供可靠依据和参考。
3.5严格预算考核
为了确保企业的管理政策和方针能够真正的贯彻落实，企业就必须依据实际情况制定合理的考核办法，合理设置考核指标，对于各个部门的预算执行情况进行全面的考核和评价，重视绩效考核，研究预算管理的结果。电力企业在实行精细化预算管理方式的过程中，必须建立严格的考核评价体系，针对预算管理岗位不同，合理制定各项工作目标和考核指标，预算执行结束后，将实际的执行情况进行量化分析，再与最初制定的目标进行对照，通过对比找出差距，查找原因，总结经验，为下一步工作的开展奠定基础。此外，严格的考核制度还能增强员工的岗位责任意识，将考核结果与员工工资直接挂钩，科学合理的考核、奖励机制有助于提高其主观能动性，进而为企业的快速发展提供强大的动力保障。
3.6提高人员素质
人力资源对于企业的发展有着巨大影响，尤其是对于企业的财务管理工作来说，财务工作任务繁重，不仅要求工作人员具有专业的财务知识基础，同时又要求其具有高尚的道德品质和良好的职业操守，职业要求更高。工作人员的技术水平及综合素质直接影响到预算成本管理工作的开展，因此，电力企业必须加强对预算成本管理工作人员进行专项培训，提高其综合素质，从而保证预算成本管理的顺利进行。为了保障财务预算管理工作能够有序、科学的进行，就必须重视人才建设，提高会计人员的综合素质和工作能力，加强会计队伍建设。企业必须重视员工的思政教育工作，提高员工的道德水平和职业素质，提高员工的思想觉悟和工作积极性，保障财务预算管理的效率，改进工作质量。
4、结语
综上，电力企业在全面、客观地认识自身发展实际的基础上，对内部预算管理的分析要深入细致，牢固树立精细化预算管理的理念，建立并完善相关管理制度，提高预算管理的信息化程度，细化预算编制，对预算执行进行严格的监督和考核，确保各项预算管理工作顺利高效地开展，电力企业的财务管理水平必将迈上一个新台阶。
参考文献：
[1]欧阳敏.探析电力财务管理中精细化预算的应用[J].时代金融，2015
关键词：财务预算 医院管理 重要性
正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。财务预算是一系列专门反映单位未来一定预算期内预计现金收支、经营成果和财务状况等价值指标的各种预算的总称。具体成果以一套预计财务报告的形式体现出来，包括现金预算、收支预算和预计资产负债表等内容。
一、全面预算在医院管理中的重要性
全面预算是医院治理结构下投资者与管理层之间的“游戏规则”。医院通过编制、落实全面预算使各个职能部门和管理人员明确在经营期内应该干什么及如何干，以保证各部门任务按计划完成，从而促使整个医院工作顺利进行。全面预算是各级各部门工作的奋斗目标、协调工具、控制标准、考核依据，在经营管理中发挥重大作用。全面预算管理是医院战略实施的保障与支持系统，它是配置资源的基础，是监测业务运行过程、使其向现实长期战略目标推进的工具。医院的目标是多重的，不能用唯一的数量指标来表达。因此，需要通过预算分门别类、有层次地表达医院的各种目标，包括收入、支出和结余等。这些医院的总目标，通过预算被分解成各级各部门的具体目标。它们根据预算安排各自的活动，如果各级各部门都完成了自己的具体目标，医院的总目标也就有了保障。全面预算是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，体现出管理者与其下属员工之间的权力、责任安排，即在实现整体利益的目标下，明确各单位的权力与责任区间，具有全面控制和约束力。控制过程包括经济活动状态的计量，实际状态和标准的比较以及两者差异的确定和分析等。通过预算编制，可以实现事前控制、事中控制、事后控制。全面预算分析是全面预算管理的核心内容，在全面预算的编制、执行和评价等各阶段起着承前启后的作用，通过综合运用各种基本分析方法，对医疗业务活动的目标测算和结果分析，为医院业务的全面管理提供分析支持。
二、医院全面预算分析存在的问题
（一）未建立起完善的全面预算制度和组织机构
医院现行的方法，多是采用了原来的医院会计制度。目前医院也没有建立起一种成熟的、科学的、专门的全面预算制度，在机构上也没有专门设立的预算机构，审核机构，在人员上也没有配备专门的预算人员，监管人员。这些都已经不能够应付满足医院不断改进的经营模式，还制约着医院降低成本，提高效益，更有甚者会导致医院浪费、私吞等违规、违法行为的发生。
（二）财务预测、分析、控制及参与决策的能力欠缺
医院财务预算管理作为财务工作的重头戏，其核心职能是根据医院整体发展计划和工作任务，遵照以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则，编制出年度收支预算。预算分析关键在于分析要细致、到位，能够把握住出现异常的原因所在。但是，目前医院领导和财务人员对财务预案算管理的认识还停留在简单的财务核算上，加之财务人员对于财务预算管理还不够熟悉，相关业务还不能胜任，无法通过财务预算手段对医院的整体运营进行分析，对存在的问题进行控制，也自然无法真正参与到医院的决策上来。
（三）医院采购价格管理机制不灵活
譬如设备处负责医院设备采购，当临床医技科室提出设备采购申请时，属于在其审批权限内的采购事项，就可以不用过多考虑医院投入与产出、投资效益之类的相关经济事项。而反过来，则必须考虑。医院需要实施事权与财权适当分开或相互制约的制度。如设备处只负责收集汇总科室设备采购申请，至于购或不购，如何采购，则由医院负责设备购置的主管院长与负责医院经济管理工作的主管院长等组织专门人员进行科学论证并最终决策，这会比部门或个人单独决策更民主、更科学、也更公平。当然如果事无巨细都通过院长、副院长，甚至专门委员会讨论的决策模式往往也会使医院工作陷入低效状态。
（四）医院用工数量多，综合素质不高，管理能力欠佳
新时期以来，随着我国社会经济水平的不断提高，医疗体制改革取得了突破性进展，保障民生的医疗保险制度逐步建立并稳步推行，各大医院之间的竞争愈演愈激烈。要在新形势下占领市场份额，谋求更大、更好的发展，这无疑给现代医院的财务预算管理提出了新要求、新挑战。医院的工作人员除了医护人员之外，还包括行政人员、临时招聘人员等，人数多且素质各不相同，加上一些处于管理岗位的人员重业务轻管理，管理水平不高，导致医院在推行预算管理机制时，无法做到统一管理，也就无法发挥其真正的作用。
三、规范医院财务预算分析的路径
（一）医院建立健全全面预算组织机构，加强监督
医院应加强组织领导，成立专门的全面预算机构。细化成本核算，优化资金配置，强化监督监管。由财务部门牵头，会同各科室，根据制定的细则，明确责任，狠抓落实，变“被动管理”为“主动节约”。同时还应该成立专门的监督检查机构，对医院的全面预算的相关工作进行监督检查，对存在的违法违规行为予以坚决制止打击，保障全面预算制度顺利推行，保证相关工作顺利进行。
（二）规范医院内部核算制度，建立责任会计体系
立足于医院财务预算管理实际，深入剖析当前医院财务预算管理存在的问题，提出了相关解决对策，以促使医院不断完善财务管理制度，为医院各部门的工作提供全方位、多层次的服务，提高医疗服务水平，实现医院社会效益和经济效益的"双丰收"。医院的内部核算制度的具体执行需要关注其相关的财务风险因素及其变化，并及时评估后果并根据情况作出相应调整。同时，还应加强对财务预算人员的培训，加强业务知识的培训和职业道德素质的提升，使全面预算人员真正提高自己的工作能力，以便更好的完成各项预算工作，为医院的健康发展提供依据，真正参与到医院的日常管理中来。
（三）创新财务预算分析手段，重视财务预算分析
财务预算管理作为预算管理的核心，其重要性不言而喻。许多医院虽然认识到其重要性，但在实际操作中仍存在一些误区。本文通过不同视角分析了目前财务预算管理存在的主要问题，并在此基础上提出了相应对策及建议，旨在抛砖引玉。如果医院存在规模较大的应尽未尽税额，则后续医院存在较大的财务风险。
（四）多措并举提高全面预算控制意识，不断提升认知度和认同感
全面预算管理是现代医院战略管理的重要形式，要通过教育培训等多种手段，加强对全面预算的宣传，形成领导重视、职工参与的良好氛围，使医院的广大干部职工，树立全面预算管理战略性地位的理念，正确认识把握医院全面预算的内涵，抵制高消耗，乱消耗。通过全面预算管理，使医院上下树立统一的经营理念和奋斗目标，以提供优质服、提升治疗水平，提高节约能力，来增加医院以及个人收益，真正做到“开源节流”，确保医院能够不断改善管理方式，提高核心竞争力。同时，通过全面预算管理，还可以为卫生监管部门评价和确定方案、费率和价格提供重要依据，使群众真正得到即高效又便宜的服务，不断提高医疗资源的利用率。
四、结束语
21世纪是信息化时代，随着新医院财务制度的实施，医院的发展需要信息化，而财务管理网络化是实现医院全面信息化不可缺少的部分。医院实施财务管理网络化，可以使得各部门之间的信息传输更加现实
参考文献：
[1]孙楠，黎爱军，连斌等.医疗风险影响因素调查分析和对策研究[J]. 中国卫生质量管理，2009（04）：109-110
[2]邱艳，唐朝斌，陈兆军.医院预算管理信息系统的设计[J]. 中医药管理杂志，2008（05）：35-36
[3]邓宇帆.加强对医院预算管理控制的探讨[J]. China’s Foreign Trade，2011（20）：129-130
【关键词】 全面预算 医院 医改
一、引言
为了满足社会主义市场经济体制改革和医疗卫生体系改革的需要，2012年1月1日财政部和卫生部联合颁布了新《医院财务制度》并在全国范围内全面实行。根据新的医院财务制度规定，国家对医院开始执行核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用的预算管理方法，要求医院引入全面预算管理，建立健全包括预算编制、预算审批、预算执行、预算调整、预算决算、结果分析和业绩考核等在内的预算管理制度，以扫除我国医疗改革过程中已经遇到或者可能遇到的阻碍。新医院财务制度适时提出有着划时代的意义，为解决我国医院当前所面临的一系列难题提供了一个明确的方向，可是我国医院长期以来都是作为事业单位，处于国家预算制度之下，自身缺乏整套的预算管控体系，因此在全面预算推行的这两年多的过程中遇到了各种各样的阻力，取得的效果也不是很明显，即使新医改制度对全面预算有明确的规定。文章将分析总结医院在推行全面预算过程所遇到的困境，针对性的提出改进措施。
二、医院推行全面预算管理所面临的问题和困境
1、预算的编制和执行意识淡薄
新医院财务制度要求医院执行全面预算管理的首要目的就是要求医院以预算的形式提前安排好医院下一年度甚至下几个年度的财务活动，精心设计和组织医院日常经营活动，充分考虑全部的业务流程，合理配置医院所有资源，从而把财务管理提升到医院整体管理的层面上来，从而有步骤有计划地促进医院短期和长期的目标实现。但是目前，我国大部分医院对全面预算管理缺乏全面的认识，特别是县级及以下的医院，往往断章取义，因此不能充分认识全面预算管理的目标和重要性，医院的管理层也没有将全面预算管理真正的纳入到医院的内部控制当中，将其作为强化医院内部控制文化和实现医院战略的工具。此外，还有不少医院实施全面预算管理仅仅是为了应对相关监管部门的检查，而不是根据医院本身的需要，全面预算管理的工作也只是停留在预算的表面，而没有深入到实质，对相关预算的编制和执行，也不是以医院实际的财务活动和经营活动为基础。
2、缺乏独立的预算管理机构
独立客观的预算管理组织机构对全面预算管理的高效推进有着重要的作用。可是当前，我国对全面预算管理的认识有限，不能充分的认识全面预算管理的重要性，因此大多数医院都没有建立独立的预算管理机构，没有认识到编制全面预算对医院发展的重要性。通常情况下，全面预算的组织和编制工作应该是由财务部门负责，这不仅不利于发挥内部控制的作用，同时也不能对预算进行有效的控制和信息反馈。甚至部分医院仅仅安排个人负责预算管理的全过程，既无相关的辅助人员也没有完整的预算规章和制度，这种形式主义的作为，根本部门解决医院所面临的生存问题，更不可能实现医院战略目标和可持续发展。同时，由于客观独立的预算机构的缺位，管理层过多的干预预算过程，使得全面预算主观成分严重，不能有效的反映偏差和错误，甚至沦为部分管理者谋取私利的工具。
3、全面预算管理不能与医院目标有效结合
全面预算管理是对企业未来活动和目标的规划，对维持医院正常运营和应对外部环境的变化有着至关重要的作用。而根据当下医院全面预算的编制来看，基本上都不考虑外部环境的变化，尽管环境的变化难以捉摸，但是缺乏考虑环境因素，往往会导致预算的执行逐渐的偏离医院的长期目标，不利于医院长期发展和目标的实现，而局限于医院的短期目标的层次上，从而不利于医院资源在整个过程中的合理配置，造成资源的浪费和人才的流失将。同时，这种不适应也会反过来作用于全面预算管理本身，进一步拉大与运营目标的偏差。另外，由于长期处于国家财政的统一收支和预算控制之下，大部分医院在“核定收支”方面过于依赖收支中的财政补助部分，对其他项目的收支核定根本不重视，流于形式。而且在编制年度预算时，由财务部门根据管理层的要求，仅仅只考虑上一年度财务活动，在此基础上编制年度预算，这样编制出的预算难以反映医院战略目标的需要。
4、业绩评级和考核脱离预算
按照各部门的预算执行情况，对部门业绩的进行考核是全面预算管理不可缺少的一个关键环节。对于医院来说，实施全面预算管理，有助于根据实际情况，全面综合的考核各部门、各科室医务人员的工作情况和业绩。考核预算执行情况，是全面预算管理的重要环节，可以有效地约束工作人员的行为，使得各单位保持一致性。但由于医院在刚刚推行全面预算管理的时候，为了达到监管部门的要求，顺利地建立全面预算管理体系，而向医院中部分既得利益者做出让步，在建立全面预算的同时没有配套的形成相适宜考核指标体系或者形成了不对称的业绩指标考核体系，以致业绩的评价和考核流于形式，严重的偏离预算。加之现阶段，大多医院风险意识淡薄，其绩效考评与激励机制存在很多居多问题。此外，原有的激励机制根深蒂固，主观因素严重，改革阻力较大，严重影响了对预算管理的考核与激励。
三、建立有效的全面预算管理的策略
1、全面提高和强化医院各级管理人员的全面预算管理意识
管理人员是全面预算管理的执行者和被约束者，全面提高和强化医院各级管理人员的全面预算管理意识能够在主观上保证全面预算管理的有效实施。首先，加强对医院全体人员的教育，积极的宣传的全面预算管理的理念，定期对相关负责人进行培训和讲座，增加其对全面预算管理本质的理解，培育一种预算文化，使人们了解全面预算管理对医院和个人现在及将来发展的重要性。全面预算管理是对医院未来的控制预算，能够全面的调动医院的各方各面的资源，进行优化配置，从而提高医院的经营效率和效果。其次，医院内部组织结构对全面预算管理作用的有效发挥有着不可替代的作用，而且全面预算管理的核心也是立足于企业的运营管理。由于全面预算管理涉及到医院的方方面面，既需要医院全部人员的参加和配合，同时也约束医院全部人员，因此医院应该在制定员工守则时融入相关全面预算管理的属性，强调医院高层领导的示范作用和带头作用，由各科室管理部门来编制并执行预算，并且把预算管理的实施与各科室的业绩考评相结合，激发医院内部员工参与预算管理的积极性，形成全过程、全方位及全员参与的预算管理新环境。
2、完善预算管理组织机构，强化其独立性
根据相关企业的经验，全面预算管理的编制工作应该有专门的部分负责，并直接向最高权力机构报告。因此，在医院预算管理体系中，应该建立专门的机构负责全面预算管理的编制工作合理编制预算以适应医院的长期发展目标，并监督预算的执行，同时由医院院长和各科室高级负责人组成的最高权力机构负责全面预算管理的推行和决策，以保证预算管理的顺利进行目前。要使每个工作人员都能够全面的参与到医院的预算草稿的编制与执行中，高效的实现医院的全面预算管理工作。另外，在全面预算执行过程中，组建一支由各部门人员组成的预算管理监督小组，指定一名负责人，由预算监督小组对预算的执行进行全方位的管控，由小组负责人直接向最高权力机构报告预算执行情况和发现的偏差。
3、将全面预算管理体系融入到医院目标中来
医院的目标是医院未来发展的方向，也是医院全体工作人员努力工作的动力，是医院维持正常经营活动的基础。因此全面预算要与医院的目标相结合，由医院的战略决定预算，并根据预算的执行情况修正和调整战略。在制定的发展战略必须结合医院的实际情况要具有可操作性和指导性，同时明确同全面预算各个方面的联系。另外，定期的咨询专业机构以了解外部经营环境的变化，以完善医院的战略目标和全面预算。因此全面预算应以医院长期发展目标为导向，编制符合医院实际的预算方案，强化预算的管理和执行，提高医院的运营效益。
4、结合医院各部门的分工，完善考核和激励机制
预算管理能否取得预期的效果，关键还是取决于激励和考核机制。完善各方面利益的考核和激励机制，能够保证医院工作人员目标的一致性，从而促进各项预算高效的执行。那么该如何建立该机制呢？首先，内部审计工作队考核和激励机制有着重要影响，通过完善内部审计，有效的监督医院的运营活动和财务活动，能够保证考核和激励基础的公平性，尤其是记录工作人员的要自觉的接受审计监督，加强自律性管理，提升自己的专业水平。其次，完善医院权责利分配模式，明确各工作人员的责任和权力，通过设计特定的业绩指标以保证全面预算的效果。同时，将考评结果与激励相结合全面调动工作人员的积极性，优化资源配置。
四、总结
在新医改背景下，全面预算管理的实施有利于充分的解决医院所面临的难题，能够很好地调动医院各方面的资源，优化医院资源配置，提高医院的社会经济效益，促进医院长期可持续发展。医院在建立健全全面预算管理时，要以医院的发展战略为导向，结合医院的实际情况和外在环境的变化，组建独立的预算编制和监督机构，强化工作人员预算管理意识，充分调动各方各面的积极性，将预算考核同激励机制相结合，以保证全面预算管理的灵活性、有效性和约束性。
【参考文献】
[1] 何燕：医院全面预算管理存在的问题与对策[J].中医药管理杂志，2014（1）.
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[3] 陈伟：预算松弛现象成因及对策分析[J].财会通讯综合（中），2010（2）.
关键词：高校预算 绩效管理 指标体系
一、高校预算管理存在的问题分析
（一）高校预算管理意识相对淡薄
高校的办学经费基本上靠国家财政拨款，学校只是按照上级批准的拨款计划编制预算，简单地按开支标准管理支出，学校的教学、科研及其他管理部门没有积极主动地参与预算编制，未能充分调动各部门理财的积极性，部分领导对财务预算管理在高校中的地位和作用认识不足，重视程度不够，没有把预算管理作为单位财务管理的中心环节抓紧抓好。
（二）预算编制方法不科学
目前大多数高校实行的是“统一领导、分级管理”的财务管理模式，预算的编制按照上级财政部门的要求，尽量做到收支平衡。预算下发后，学校通过各种指标把预算下达到二级单位或基层单位，但由于在预算编制过程中缺乏与各教学及行政部门的有效沟通，下达的资金预算经常无法满足教学及行政部门的需要，并且缺乏严格的控制支出措施。同时，很多高校当前预算的编制方法实质上仍然采用“基数加因素”法，并未真正采用“零基预算”和“绩效预算”等先进的预算编制方法。
（三）预算执行力度不够
目前许多高校的预算管理还不是很完善，执行的随意性很大，缺乏严格的监督制度，经常出现预算经费指标的串用，使得预算执行出现赤字，造成许多资金得不到监控。同时，资金的收支随意性大，缺乏统一的筹划和控制，事前监督不严，事中控制不力，事后审计监督不及时，导致资金使用混乱，资金的流向与控制完全脱节，不利于考核预算执行情况。
（四）预算考核评价弱化
大多数高校没有充分发挥预算管理的考核、评价功能，财政资金绩效审计也主要监督各预算单位编制和执行预算的规范性，对资金使用的效益性和社会效果的关注不够，各高校部门预算编制方法仍是“投入型预算”，重心放在争取预算拨款，年度支出预算并没有围绕绩效评价，也没有结合高校各层次、各环节、各部门的责任主体对高校预算进行全过程监督，对绩效的评价、奖惩、全部资源的配置以及预算管理也没有给予更多的关注，预算管理工作绩效与高校内部各学院的考核和奖惩脱节。
二、高校绩效预算管理实施的必要性
高校的主要任务就是培养人才、从事科学研究和为社会提供服务，这些需要通过创新性活动对高校资源进行有效配置，所有这些都需要充裕的资金支持，这就决定了高校需要考虑资金使用效益，合理有效地使用资金，合理使用不仅体现的是效率，更要体现其有效性，这就是绩效。我国高校预算管理实施了部门预算、国库集中支付、政府采购、预算外资金等一系列预算制度改革措施后，实现了预算内、外资金的统一管理，也在一定程度上增强了预算的透明度和规范性，取得了一定的成效，但仍未从根本上改变“投入式”预算管理体制，资金使用的有效性并没有得到明显的提高。因此，高校绩效预算必须结合绩效来确定预算资金分配，将各部门本年度的预算资金与其上年度资金使用效益相比较，绩效考核的结果可以作为预算部门增减预算的主要依据。预算绩效管理要求将总体目标进行细化和分解，形成各部门的具体目标，实行目标管理，这就促使高校必须实施精细化预算管理，并且保证科学合理，增强预算管理的水平。
三、高校绩效预算管理体系的构建
（一）高校绩效预算管理体系的思路
为了改变传统高校预算管理模式的局限性，就必须加强对预算的约束力，积极推行高校预算绩效管理，实现绩效与预算的有机结合，即建立以资金效益为理论基础，组建绩效预算管理组织机构，通过详细的绩效预算评价指标体系，对高校进行部门预算和目标管理，对预算执行过程的全程监控，通过畅通的信息反馈机制，构建绩效评价体系的预算管理运行模式（如图1）。
（二）高校绩效预算管理体系的基本模式
1.实施具体步骤。首先，根据学校的长远规划目标，在考虑经济效益的基础上，确定学校当年预算管理的总体目标，这项工作可由预算委员会完成。其次。把总体目标进行细化和分解，形成各部门的具体目标，再根据部门目标编制出部门预算。随着高校中长期发展战略目标的提出，预算的编制可以采用滚动预算。再次，建立完善的绩效指标体系，制定确实有效的绩效目标。高校战略规划中的长期宏观目标可分解细化为短期微观的绩效目标，而预算就是实现绩效目标的资源配置工具。预算和绩效目标之间由绩效指标建立联系，预算通过绩效指标的计算衡量是否达到目标，绩效目标通过绩效指标的计算对预算方案的执行结果进行反馈。具体的绩效反馈可根据中期和年度的绩效评估结果，由教学及行政等各部门以正式的书面报告向预算管理层反馈。
2.完善指标体系。指标体系应该运用财务指标及非财务指标，通过定性与定量指标相结合，分两个层面确立预算绩效指标。一是用货币计量的确认绩效；二是反映具体事务消耗的资源。效率、效果、成绩如何，是高校任务、战略计划和工作内容的应达目标。
3.建立管理系统。首先，建立科学、完整、有效的绩效预算管理系统，可通过建立预算委员会来实现。该委员会可由主管财务的副校长、财务处、审计、纪委、教务等各部门的人员组成，把预算与高校的发展战略很好的结合起来，并对每个部门的权责进行有效控制和分配。其次，通过预算执行将预算目标变成现实，通过预算监督来了解预算执行的进度和结果，从而分析其在执行过程中存在的问题，保证总体目标的实现。信息分析主要是分析绩效情况，确定和分析差异，找出差异形成的原因；监督评价则是通过内部审计职能的发挥，以保证绩效预算管理体系中传递的数据真实完整。最后，管理系统还应保障预算信息处理的及时、完整、正确和提供便于解读和利用的预算信息（如图2）。
（三）高校绩效预算管理指标体系设计
由于高校绩效预算管理的重点在于绩效预算评价指标体系的建立，因此，按照评价指标的确定原则，所构建的绩效预算评价指标应该涵盖教学、科研、财务、社会等内容，形成由相互联系、相互制约的诸多因素构成的集合系统。具体包括：第一，业务绩效预算评价指标。由教学工作情况、科研工作情况和学生工作情况组成。第二，财务绩效预算评价指标。由财务管理情况、预算执行情况、事业支出结构、组织创收能力和偿债能力组成。第三，社会绩效预算评价指标。由学校声誉、毕业生就业情况、社会捐赠和参与地方经济建设情况组成。该集合系统反映了绩效的各种单一指标纳入到一个有机的相互制约的系统之中，全方位分层次对绩效进行比较分析；该体系根据指标性质和要达到的目标，将目标评价指标又分为若干较小的观测点，并按各观测点间的相互关联影响及隶属关系，将各观测点按不同层次聚集集合，形成一个多层次的结构模型，最终把系统分析归结为最低层（具体观测点）相对于最高层（总指标）的相对重要权值的确定和排序上。
四、总结
绩效预算就是把资源分配的增加与绩效的提高紧密结合，是一种以目标为导向、预算为主线、部门为基础、绩效为核心的绩效预算管理模式。最新的《事业单位财务规则》和《高校财务制度》要求明确绩效预算管理并进行绩效评价。在高校实施绩效预算能否成功，关键是能否建立以事业发展目标为导向、以项目成本为衡量、以业绩评估为核心的绩效预算体制和绩效考评机制，结合业务绩效预算评价、财务绩效预算评价和社会绩效预算评价，形成“绩效目标—绩效评价—绩效预算”相结合的预算绩效管理新机制，通过定量定性对比分析，对高校预算决策、配置、使用水平等做出综合的评价。
（注：本文系江西省社会科学规划项目“高校绩效预算管理体系研究”的阶段性研究成果；项目编号：11GL12）
