关键词：零售产业 零售产业结构 零售业态 日本
日本零售业市场成熟度高、国际竞争力强，其发展走向历来为世界各国所关注。为此，本文以日本商业统计数据为依据，着重分析近年来日本零售业在规模结构、业态结构、人员结构等方面的变化规律，旨在为现阶段我国零售业的成功转型和产业结构调整提供参考和启示。
日本零售产业结构的主要变化
（一）中小零售业大幅减少
统计显示，鼎盛时的1982年日本零售店达172万多家，20年后的2002年减至130万家，共减少42万家，相当于每年减少21 000家、每天减少58家，2007年继续减少到113万多家，由表1可知，这些减少的店铺主要是中小零售业：从业人员4人以下的“小规模店”1982-2002年间减少54万多家，2002-2007年间进一步减少14万多家；不仅如此，2007年从业人数5～49人的“中规模店”也开始减少，共减少1 8000多家，减幅达4.8%。据分析，中小零售业减少的原因是消费低迷、超市和家电量贩店等大型店的增加、经营者高龄化和后继乏人、经营革新没有进展等，其中缺乏经营创新是主因。尽管中小零售店大幅减少，但目前日本零售业中零细店比率依然很高：从业人数2人以下的夫妻店逾4成，从业人数4人以下的小规模店占近七成。从一定意义上说，零细店过多不利于零售产业的规模经济性、现代化和国际竞争力。伴随大型店的增多，未来没有一定规模的企业将难以生存，占日本零售业压倒多数的中小零售业面临要么转型、要么被淘汰的选择。
（二） 店铺趋于大型化但销售效率下滑
据统计，1988年日本零售业卖场总面积为10 215万m2，2002年达到14 062万m2，14年间增加3 847万m2，相当于每年增加275万m2，超过京都全府273万m2的零售业卖场总面积；2007年增加到14 966万m2，5年间又激增904万m2，相当于每年增加181万m2，超过大分县全县180万m2的零售业卖场总面积。相反，店铺数急剧减少。这意味着平均每店的面积在扩大（见表2）。在店铺规模不断扩大的同时，店铺销售效率却每况愈下，1994年后还出现了卖场面积增长率大大超过销售额增长率的反常现象，2002年坪效是73万日元，比1999年下降9.9%，2004年和2007年分别比2002年和2004年下降4.1%和5.7%（见表3）。销售效率恶化是困扰日本零售业的最大难题。在土地、建筑、人工等一切都是高成本的日本，增加盈利的唯一手段就是提高卖场的销售效率。因此，尽快完善增加盈利的经营计划和体系，防止销售效率进一步滑坡是当务之急。
（三）人员结构向以非正式员工为主转变
2002年日本零售业就业总人数约为844万人，比1999年减少1.0%，总量上虽无多大变化，但结构上变化很大。如表4所示，2002年占零售业全部就业者74.0%的经常雇佣者中正式员工数比1999年锐减13.1%，而非正式员工数激增7.2%；2002年正式员工占就业者总数的比例从1999年的32.3%降至28.4%，而非正式员工占比从42.1%升至45.6%，2007年增到49.2%。
从以正式员工为主向以非正式员工为主转变的原因是以削减经费为目的的企业重组的推进，以及基于伴随店铺大型化和长时间营业店铺的激增等需要保证人员工作热情等方面的考虑。对零售业这种典型的劳动密集型产业来说，灵活地利用非正式员工的做法无疑是正确的。为此，日本许多大型零售企业积极采取措施，充分调动非正式员工的工作干劲。
拥有79 000名非正式员工、相当于全部员工八成的亚洲最大跨国零售集团“永旺”，自2004年始在职位资格制度上实行正式员工与非正式员工一体化。该制度以同工同酬为前提，有利于非正式员工更快地加薪、晋升店长。伊藤洋华堂集团旗下的大型食品超市企业“York Benimaru”也修改了员工制度，根据工作时间、工作地点、工资条件将员工岗位分成五种，其中两种针对正式员工，三种针对非正式员工，正式员工与非正式员工都可随时根据生活方式、环境的变化自由选择岗位。上述企业富有弹性的人事制度折射出，日本零售业正式员工与非正式员工的界限正在被打破，以非正式员工为主的人员结构得以确立。
（四） 新型业态与专业性业态增长显著
从主要零售业态的比较看（见表5），1999年以来销售额持续下降的业态是百货店和大型综合超市，持续增长的业态是药店和便利店，保持平稳增长的业态是专门超市（含家居中心）和专门店；从主要综合零售商与专业零售商的比较看，1990-2010年20年间日本三大综合零售商伊藤洋华堂、JUSCO、高岛屋的销售额仅增长10%、45%和8%，而家电量贩专门店yamada电机、服装量贩专门店fastretailing和家居量贩专门店nitori的同期销售额分别增长93.5倍、157倍和20.4倍。
另据经济产业省的最新数据，2012年日本百货店销售额同比下降0.3%，连续15年负增长；受新店开张等利好因素影响，大型综合超市销售额同比微增0.2%，连续两年增长，但从占店铺数绝大比例的既存店层面看，销售额同比下降1.3%，连续21年负增长；而便利店因速食品、日配品的好销等因素，销售额同比增长4.0%，连续14年增长；综上可以看出，百货店、大型综合超市等传统业态、综合性业态明显衰退，而依靠选址上接近目标顾客、经营独卖商品、营业时间长、服务精细化和便民项目多等建立起竞争优势的药店、便利店、家居中心等新型业态及兼顾备货专业性和价格低廉性的专门超市、专门店等专业性业态增长强劲。
从长期趋势看，传统业态、综合性业态的颓势会进一步加剧，而新型业态及专业性业态在继续保持增长势头的同时，也将面临竞争激化与业界重组的压力，其中的强势企业与弱势企业的差距可能会拉大。
对我国的启示
日本零售产业结构的变化启示我国现阶段应从以下方面调整零售产业结构：
第一，促进传统中小零售业转型升级。为此，政府要积极引导大型连锁企业与独立中小零售商的联姻，并提供必要的政策支持和信息服务；不愿加入连锁系统的中小企业可通过借助国内外中小零售业转型经验和外部咨询机构的服务，在准确了解目标商圈消费者的需求、科学定位、合理规划的前提下，向特色专业店转变。
第二，大力发展新型业态，促进业态结构的高级化、协调化。要积极发展各种专业店、专卖店以及满足便利性需求的便利店和药店，继续扩大网上销售，促进现代业态与传统业态的协调发展。同时，要做好市场调查，把握目标市场的需求特征，通过融合我国传统业态的优势，进行零售要素组合，创造符合我国消费者消费行为特点的全新业态。
第三，继续鼓励零售企业做大做强，并实现规模化与收益增长的同步。积极鼓励有条件的企业通过兼并联合、资产重组、资本运营、参股控股和发展特许经营等方式，形成大型连锁企业集团，同时要建立连锁企业风险防范体系，企业自身要注意练好内功，通过全面提升管理水平来增强抗风险能力。
第四，优化人员结构，制定灵活的人事制度和薪酬体系。零售业具有基层员工比重大、素质参差不齐、流动率高等特点，为使员工保持高昂的工作热情，稳定员工队伍，提高其企业忠诚度，必须进行合理、科学的薪酬和福利保障设计。
参考文献：
1.2007年商业统计表业态别统计编（小卖业）[R].经济产业省经济产业政策局调查统计部，2009
2.商业の动き[R]. 经济产业省大臣官房调查统计グルプ，2013
本土日化专卖店经历前些年“黄金时代”迅猛发展之后，逐步从“量”的扩张开始寻求“质”的增长，跨国化妆品连锁巨头的扩张和下沉，连锁百货商场挺进二三线市场，区域优势连锁店谋求扩张，而金融资本的关注和介入更将如同催化剂促使渠道竞争加剧，白热化竞争也引发了管理升级，业内人士已把视线从屈臣氏身上转移，而以更宽阔的视角来从异种行业汲取管理经验，这无疑代表着中国化妆品行业的理念进化和业界寻求破局之举。
笔者曾经与日本咨询团队共同工作过数年，以7-Eleven（本文中简称7-11）的Know-How为咨询根基为国内零售连锁企业提供咨询，咨询团队内的日本顾问在日本和美国7-11工作了10年甚至30年，对7-11的发展演变有着最为切身的体会，笔者在实际运用过程中逐渐对于7-11的Know-How有了更精细的“活用”体会。
笔者想在本文中选取三个角度对于7-11的真正伟大之处进行深度剖析，期望给予大家一些启示。
一、 真正关注消费者价值，敢于否定自我
7-11前社长铃木敏文曾多次阐述自己的变革思路，他认为人是一种喜欢依赖过去的动物，而且总是认为自己的经验是最正确的，当进行变革否定过去自己所有经验时总会排斥，但大环境的改变是如此的激烈，作为经营者就必须时刻应对这些变化，昨天还在进行的事情不代表未来就永远可行，早上作了决定也许晚上就要改变，经营者要拿出勇气“朝令夕改”和否定自己，将过去的经验全部丢掉，坦然诚实的面对今天的变化，零售企业最大威胁不是竞争者或者其它，而是消费者瞬息万变的需求变化。
日本1992年经济危机给日本零售业带来的巨大影响，在日本居民收入、消费欲望和需求下降之后，具有良好“赢利模式”和管理水平的日本麦当劳虽然在1993、1994每年都新开100家门店，但其总体营业额两年内都几乎没有增长； 同样一直持续高速增长的7-11虽然总体营业额依然增长，但1993年之后的平均单店日销售额开始掉头向下，面对经济危机给企业业绩带来的不利影响，铃木敏文开始进行反思，他认为日本已经从卖方市场变成了买方市场，卖方市场的特点是大量生产大量制造，价格低廉就能畅销，而经济不景气时期他发现一个有趣的现象，超市里方便面堆积如山无人问津，而街上味道独特的拉面店却每日都有人排长队品尝，这说明买方市场的消费者看重的是“价值”，以食品为例，消费者不再单纯追求价格低能填饱肚子就行而是要求味道鲜美、对人体安全、对健康有益等价值点。
7-11进行反思之后，重新进行经营观念革新与业务革新，其结果是在经营业绩上远远超过了对手（利润率是便利店第二名的二倍），并在之后成为日本最大的零售连锁集团，其具体革新要点如下：
（一）真正站在消费者角度而非站在厂家销售商的角度，不是被动的接受厂家的推销往门店货架上塞商品而是根据目标消费者的需求去主动选择和要求厂家提供商品。很多门店往往会抱怨因为竞争者进入商圈开店而抢走了消费者，铃木敏文就认为如果真正站在消费者角度考虑，问题实质是你没有真正满足消费者需求才会使他们转身奔其它门店而去，不要总把问题归咎于环境和竞争者，作为门店经营者本身有没有贯彻四项基本原则，有没有真正去倾听和观察市场和消费者的变化。
（二）通过自有商品的开发和便利性服务实现差异化并真正满足顾客对于价值的追求，例如之前日本保健品往往被认为是中老年人才会饮用，7-11改变保健品的营养成分，添加了年轻人需要的营养成分并改善了口感，还重新设计了外包装使之更加时尚潮流，一下子就激发了年轻人对保健品的潜在需求，也使保健品成为7-11的一个新的品类增长点。
（三）促进以特许经营系统为基础的门店活性化和网络化，即在继续进行信息系统的革新之外，还要求每家门店能减少对总部的依赖，能够独立对自己的商圈和消费者需求进行细腻的分析与应对，积极的观察单品动向，排除滞销扩大畅销。
二、软硬结合，活用信息，提升连锁管理效率
铃木敏文认为他们并不是做便利店，而是做“信息”事业，经营的是“Know-how(经营诀窍)”。
为什么7-11从事的是“信息”事业？日本7-11曾经通过五次信息系统改革而彻底革新企业的信息运行机制，其信息系统改革作为核心推力帮助其从1974到1999年间销售额增长2805倍，门店规模增长543.5倍。其第一次信息系统改革是在1970年代末使得门店摆脱低效易错的手工订货而引进 EOS（电子订货系统），因为缩短了订货到发货时间而缩短商品流动的前置时间，因此门店库存周转率指标大为改善，第二次改革则是门店引入POS系统实现单品管理，总部能快速掌握每个门店的销售库存数据，极大的提高市场趋势和客户需求的把握，此后历次信息系统改革继续提高信息的精细化、实时化、可视化与人性化，与其信息系统改革相配套的是7-11独特的会议体制与督导体制，形成了各个层面的信息交流形式，不仅有利于信息与经营诀窍的共享，而且促进各个部门之间的联动协调。例如其著名的督导大会在每周一举行，全日本上千名督导必须回东京总部开会，铃木敏文亲自主持发言，传达他的业务改革想法并回答大家的问题，从而实现面对面的直接交流，使得所有督导统一思想和认识，这样的会议一直坚持了二十多年，全体督导大会之后是每个大区督导分别开会，落实重点经营课题、交换最新商品信息和交换各地顾客的需求变化，最后督导回到其负责区域再传达会议内容到店长店员（每个督导负责7-8家门店）。
还要特别要指出的是，7-11的商品总部（负责商品企划）、运营总部（由督导组成，负责门店支援辅导和核查）、门店之间形成了非常良性的信息联动和循环，商品总部的新商品信息会通过信息系统平台发到门店和督导处，门店根据信息系统平台中的新商品信息、历史销售趋势、来客信息、天气信息、周边商圈活动信息等以“假说-验证”方法来扩大畅销商品和排除滞销商品，实现门店层次从订货到销售的信息小循环，而运营总部的督导也能通过信息系统平台对门店订货和销售进行辅导支援，最终，最终商品总部与运营总部基于信息系统平台，将电脑中的定量信息与督导巡视门店所获得的非定量信息结合起来共同进行商品检讨，实现了整个企业的信息大循环，其信息运行环环相扣，严丝合缝。
连锁店之所以能战胜单体店，一般认为是“狼群效应”，由于其规模效应获得了在采购、价格、成本、人才、信息等诸多方面的竞争优势。根据经济学中的边际报酬递减规律，连锁药店又不可能无限制的通过要素投入来扩大规模从而不断获得经济利益，原因就在于管理和技术上的制约（铃木敏文曾回忆说只有百来家门店时他对每家门店情况都洞若观火，当门店数达到五百家规模时靠其记忆管理就显得力不从心），不通过技术和管理革新就很难突破原有的技术和管理制约以阻止边际报酬递减规律的发生，而日本7-11正是通过观念革新和信息运行机制方面的技术与管理革新才得以突破限制得以发展到数万家门店规模。在学术界还有一个著名的学习曲线，即企业员工会因为不断劳动而学习和累积经验，从而不断改进工作方法和革新技术，因此不必依靠规模效应就能降低企业长期平均成本。而零售连锁企业要从组织层面催化出“学习曲线”则依赖有效的信息运行机制，因为单体店只知道一家店的经营情况也就只能学习和总结有限的经验，而连锁店则能通过信息系统平台以及会议体制、督导体制来把若干家门店的经营情况汇总和讨论获得更全面和丰富的信息和经验。
“软平台”则更为国内企业所忽视，我们小时侯都玩过“击鼓传花”的游戏，会发现人与人之间的沟通只要多了几个层级就会难免会发生信息传递的衰减和失真，在连锁门店运营中我们也往往会发现同样一个总部的要求或指令，往往每家门店执行起来都会各有不同。事实上，信息系统平台不可能解决所有的信息问题，因此会议体制和督导体系又显得非常重要，会议体制重点确保总部各部门之间的信息联动和协调，而督导体系使得督导在总部与门店之间起到一个非常重要的沟通桥梁作用，督导必须对信息的传达和反馈负责，确保总部和门店的高度协调，才有可能使门店能够产生“1+1>2”连锁效应 。
三、 以客为尊，品质服务体现细节之美
7-11的服务规范不仅体现了细致入微的标准、并且能够为顾客设想周到，不仅方便顾客买到商品，而且延伸服务范围增加服务附加值，并努力降低顾客的购物心理成本。
例如7-Eleven在要求店员在收银台前就按下列规范工作：
第1条： 在顾客购买便当或凉酸菜的时候，要询问顾客“要加热吗”“要筷子吗”。
评点：服务附加值体现于是否细致考虑到顾客的真正需求，顾客不是“买东西”而是为了“吃东西”
第2条：如果顾客稍有等候，必须说“让您久等了”。
评点：顾客等待时间一长就会焦躁，因此说声抱歉可以给予顾客心理安慰，避免服务满意度的急速下降
第3条：如果只有一人在收银机前待机时，看到有顾客排列等待时，应招呼其他职员“请到收银机服务”尽可能不让顾客等候。
评点：顾客等待意味着顾客的购物心理成本增加
第4条：如果一台收银机前有3人以上的顾客排列时候开设新的收银机，并招呼“排队第二位的顾客请到这边收银台”。不要弄错顺序。
评点：考虑排队顾客的等待焦虑，并且招呼排队第二位的顾客能维护秩序使得顾客感到此处购物有序
第5条：对购买容易破裂的商品（鸡蛋等）或者比较重的商品的顾客说“请注意带回”。评点：不是卖出商品就了事了，还象朋友家人一样殷勤嘱咐
第6条：注意顾客的出入大声说“欢迎光临”“谢谢光临”。
评点：不是不抬头不注意顾客来往方向的迎宾，顾客对于有口无心的虚假迎宾反而厌恶
第7条：在天气恶劣时，如果看见有顾客带有多个塑料袋行李必须说“要装到一起来吗？”如果是向儿童找钱的时候，注意将账单和找钱放在塑料袋里一起交付。
评点：儿童容易把零钱弄丢，因此根据顾客的特点给予针对性服务
结 语
工作阶段，全国公务员公同的天地
重点工作项目
建议及个人思想汇总
××××年度人力资源部工作计划
汇报人：现在
××××年月
工作阶段
日期
工作部门
工作主旨
工作主要内容和取得成绩
门店管理部
各门店日常的管理工作。
门店每月巡店三次以上，针对考核情况做好相应工作；
做门店工作；
门店日常报表汇总及通知等的下发及监督工作；
规范门店的日常工作，使工作有序进行。
至今
人力资源部
招聘、人才储备、培训、考核、员工活动等，门店管理部部分日常工作
“华山论剑”大连地区第二名；
店长竞聘成为选拔人才的窗口，提高员工积极性；
“业务大比拼”动员全员学习业务知识；
各项工作有计划进行让员工感受到公司的规范化。
门店管理部
人力资源部
日常工作及工作
做软件门店工作；
做硬件门店工作；
做硬件仓库等部分工作；
补充人事部在中的缺项工作。
重点工作项目
一、丰富企业文化生活：积极参加医药零售连锁企业活动，提高员工积极性，增强团队精神；认真组织公司内部活动，挖掘公司内部人才，做到人尽其才。
×月×日“华山论剑”在领导的重视与全体人员的努力下获得大连赛区第二名，韩卫峰、李占飞、古文呐、吴丽霞表现出色获得全场满分并取得最佳表演奖，通过此次活动增加我们企业的荣誉感、凝聚力，在《中国药店》杂志的发表也增加我们企业与外部交流的知名度；
店长竞聘于×月×日举行，竞聘人员人，主要工作：会前文案、上报材料规范整理、现场布置、会后整理、备案，共选出门店管理部经理、采购员、店长、副店长人，现能够完成既定销售指标为家门店：乐购分店。
员工水上人间一日游活动，体现公司领导对员工的关心，此次活动充分调动员工的积极性，也是企业人文关怀的再现。
月举行的“业务大比拼”：经过笔试、初赛、决赛三队取得好成绩，沃尔玛、乐明、乐星分获一、二、三名。在这次活动进行中公司领导充分重视，掀起全公司各门店学习业务的高潮。进一步提高员工的学习热情，为一般服务向知识服务迈进打下基石。
乐购分店完成公司绩效指标，公司奖励乐购分店全体员工北京旅游次，充分体现公司领导以人为本的理念和有始有终的激励机制，给员工前进的动力。
企业内刊《万草园》传播企业文化，展现员工风采，成为公司与门店的信息桥梁，也进一步完善公司的企划工作。
二、人员招聘及储备：引进优秀人才，为公司注入新鲜血液。
内部招聘和外部招聘同时进行：内部招聘主要以“年初竞聘”及员工的日常表现为主要考核标准。
报纸招聘：三批招聘：月与月在大连晚报做招聘（一次免费）。共计招聘财务人，采购人，药师及营业员人。
人才市场招聘
我主要负责简历塞选，备案，初试，组织复试。
本年度共有入司员工人，现已转正员工人；共有名促销员人。××××年招聘前程无忧招聘效果明显。
三、员工培训：实现从一般服务向知识服务转化。
新员工入司培训六批次课程现有员工人，人转正。
特殊岗位培训人次（期）。
岗中培训共进行场，在培训总评表现优秀员工是：吴丽霞、王坤范、刘杜鹃、唐立冬，她们能够积极完成培训内容，总评成绩在前列。
药监等部门的培训（批人）。
培训是企业内涵的体现，曾有人说过：员工本身素质差是员工的责任，但如果进入公司后素质不能提高，这就是管理人员的责任。我同意这个观点，所以也感觉到肩上担子的分量。
××××年的培训我们是从点滴做起的，无论多忙前一天我一定会同相关人员再次敲定培训时间、地点、培训内容和培训方式，也会做好培训后的各项相关工作，培训后我把培训效果调查汇总及时反馈给讲师，将培训情况与员工意见第一时间解决，虽然繁杂却没有轰轰烈烈的业绩，但令我们欣慰的是我们的员工成长了，从他们的总结中我看到经历一年的培训他们的业务更加熟练：进行培训的厂家被员工培训时的认真所感动，对培训后该产品的销售也有认可，中美史克大区经理感动的告诉我：百草堂员工的素质很高。简单的话语但是意义深刻。培训贵在坚持，通过每一节课我也从讲师那里学到很多，每个人身上都有闪光点。在这里也感谢领导的信任和兄弟公司给予的支持。
四、员工考核：试用员工转正考核能够公正、公开、公平的完成。
××××年度转正员工人，通过《年度员工综合考评表》测评结果她们是合格员工。
五、创收：为公司发展尽本部门微薄之力
××××年月起共缴费元，价值元赠品（均由财务负责收款及收货）。
六、同公司上下齐心协力顺利通过认证工作。
建议及个人思想汇总
××××年对于我来说应该是压力与动力并存，耕耘和收获同现。说耕耘是在一点一滴做一些事情，说收获是在这一年里同领导一起完成了很多未实现想法和建议，这些都是我工作的原动力，也正象××××年初曾说过的那样我期待在万草堂体现个人价值。当然为了追求完善这一年的压力一直追随左右。
前面有了××××年工作的总结，现在我就谈谈自己存在哪些不足，作为今后工作的自勉：
工作中能够做到做到拿数据讲道理，依事实说话，但到门店次数应增加，走入“一线”才能准确的拿到一手材料。
工作投入，但工作方式不很灵活，应加强工作的柔韧度。
××××年度考核力度薄弱，新的一年我有信心同领导做好此项工作。
对销售额的提升我有一点个人的看法：
现阶段商品的代金丰富了门店员工的收入，但销售额并无明显的提升，我认为新颖的促销计划、充分的促销准备和良好的促销氛围以及促销跟踪、促销总结是有效的促销手段；另商品代金的发放应和销售任务的完成百分比挂钩，这样一定会对销售额的提升有促进作用（门店销售目标额应做调整）。
“如果人有一种信念，怀着民族的使命感去做事，就会将心底最深处的自尊、自爱、奋斗全部激发出来。”相信在新的一年有领导的支持，加上我这份自信和怀着期望万草堂的明天更辉煌的责任感去做事，我们定会不辱使命。
××××年工作计划
一、做好员工培训，提高培训质量。
二、加强招聘工作，完成人员储备任务。
三、做到员工考核有方法、有效果、有力度。
四、丰富企业文化，展现企业优势。
五、改进自身不足，提高个人管理水平。
祝愿万草堂的事业蒸蒸日上！
关键词：翻转课堂；酒店英语教学；教学模式
酒店英语作为专门用途英语（ESP）课程，旨在为酒店行业培养具有英语实际应用能力的专业人才，因而目前国内开设有酒店管理专业的中、高等院校均开设了这门课程。在教学过程中，由于种种客观原因，这门课程的课堂教学效率仍有待提高。而翻转课堂教学理念的出现，则成为提高酒店英语教学效率的一个突破点。本文将讨论传统酒店英语教学中的问题，并对如何在教学中应用翻转课堂进行探索。
一、酒店英语课程教学现状
酒店英语是一门实用性极强的课程，其目标在于培养学生熟练地运用酒店行业英语，为今后从事酒店工作打下坚实的基础。这门课主要采用任务型语言教学法（TBLT）来引导学生进行思考与口语练习。学生首先在课堂上通过课本和电子课件学习酒店工作中涉及的专业词汇以及酒店常用句式，并通过音频或视频还原酒店真实情境对话，把学生带入酒店工作的场景中。接下来，学生需要完成教师布置的英语练习任务。比如布置酒店场景模拟对话任务，要求学生为模拟的酒店场景自主编写故事情节及英文对话，并进行角色扮演表演；或者布置个人口语练习任务，让学生自主设定与酒店行业有关的话题，围绕该话题做一个简单的报告。这一类型的口语任务以学生为主，将有效提高学生的学习积极性。尽管这门课不再采用传统的“填鸭式”教学方法，但仍然存在许多不可忽视的问题。
二、酒店英语课程教学中存在的问题
1.教学内容过于单一
尽管在教学过程中使用了电子课件和多媒体作为辅助手段，但是课堂教学仍然是以教材为中心。每一个酒店主题主要围绕着学习新单词，练习使用常用句式，朗读并模拟教材中的情境对话等方面进行。这样的教学方式容易使学生局限于教材中的内容而没有自我发挥的机会，并且经常出现死记硬背的现象。另外，教材中的情境对话与酒店实操有一定的差距，学生如果通过背诵的方法练习对话，在酒店实操时将无法较好地运用课上所学内容。
2.课堂学习效率较低
由于师资有限，酒店英语这门课程一般采用大班制教学，教师在学时有限的课堂上的首要任务是解释生词、句型、对话，帮助学生理解情境对话的内容，甚至需要纠正单词发音，因而会浪费大量的教学时间。而学生在课堂上则忙着记笔记，学习句式和情境对话，只把少部分时间用在练习上，导致学习效率较低。
3.部分学生比较被动
在应试教育的影响下，大部分学生英语口语技能薄弱，酒店管理专业的学生也是如此。酒店英语不同于大学英语，其是一门实用性极强的英语课程，要求学生多说、多练。而薄弱的口语技能，大大降低了学生对酒店英语课程学习的自信心与积极性，导致部分学生不论在课堂上还是课后都不愿意主动开口说英语。因此，学生这种被动的学习态度对酒店英语口语教学造成严重的负面影响。
三、对翻转课堂与酒店英语教学结合的探讨
1.翻转课堂的概念
翻转课堂是在信息化与多媒体技术的基础上，教师提前设计教学微视频，学生在课前观看视频学习新知识，随后在课堂上进行快速测评并解决测评中出现的问题，促进知识内化，最后进行反馈总结。“翻转”的概念不仅仅体现在教学活动顺序的安排上，还体现在教师与学生的角色转化上，翻转课堂使课堂主体不再是教师而是学生。
2.翻转课堂与酒店英语教学结合的优势
（1）人性化的学习模式。传统的酒店英语教学课堂无法照顾到每一名学生的英语基础与学习能力，教师无法有针对性地教学。在翻转课堂中，学生可以在课前反复观看、回放视频，根据自己的能力选择学习内容及学习进度。这样一来，基础比较薄弱的学生可以自主延长学习时间，慢慢消化知识点；而基础比较好的学生则可以进行拓展知识的学习。相比传统的教学方法，这种学习模式更加人性化，可以使不同层次的学生进行自主学习。
（2）提高课堂效率。由于授课时间提前，教师可以在课堂上运用多种教学手段，学生参与的时间也大大增加。学生在课前自主学习新知识点，可以带着问题参与课堂讨论，也可以开展个人汇报、小组讨论或小组汇报。教师在这一过程中不再唱“独角戏”，而是引导、鼓励学生独立思考，使用英语进行讨论，以此调动学生的积极性，营造一个开放的英语学习环境。由此可见，翻转课堂模式可以有效提高课堂效率。
3.可行性
（1）科技发展。随着信息技术与新媒体的发展，电脑、智能手机迅速普及，使学习方式不再局限于课堂或者书本。网络上有众多各大高校的优秀教学视频，也有网站门户开设的公开课栏目，比如哈佛、耶鲁公开课，TED演讲等都受到了网民的欢迎。另外，微课、慕课这些新颖的教学方式也备受关注。发达的通信技术、方便的学习终端和丰富的网络资源，为翻转课堂提供了技术上的保证。
（2）学生特点。首先，智能手机和电脑在大学生中的高普及率，十分有利于学生随时随地进行翻转课堂的课前视频学习，师生之间可以通过QQ、微信或邮箱等多种方式进行交流；其次，这种基于网络的学习方式对学生来说比较新颖，有助于增强学生学习的积极性；再次，大学生自觉性较好，自我约束能力和时间管理能力也比较强，因此翻转课堂学习模式与酒店管理课程结合是具有可行性的。
四、翻转课堂模式下酒店英语课程的教学流程
综上所述，翻转课堂模式应用于酒店英语课程中是非常有优势并具有可行性的。根据两者的特点，本文提出翻转课堂模式下酒店英语课程的教学流程，分为3大模块：课前学习、课堂活动和反馈总结。
1.模块1：课前学习
（1）观看教学视频。教学视频替代了传统课堂的授课过程，所以视频内容需要精心筛选、制作。基础的教学视频一般由教师讲授演示文稿中的知识点，长度控制在15分钟，内容针对生词解释、句型解析、酒店服务流程等内容展开。视频一般在课前一星期发给学生，学生在这一星期中可以自主掌握学习的情况，例如学习的时间、地点、内容、广度、深度等。教师还可以根据教W内容寻找相关视频。例如，酒店不同房型的视频介绍、酒店登记入住流程视频、品牌酒店的英语宣传视频或者是与酒店相关的电影片段等。根据教学需要，教师可推荐与酒店相关的论坛、网站等网络资源供学生学习参考。
（2）完成课前任务。学生在观看视频的同时，还必须根据视频完成教师布置的任务，包括语言基础训练以及语言表达能力的拓展。首先，语言基础训练要求学生根据视频对酒店常用词汇、句式以及酒店服务工作流程进行总结和补充；其次，学生可自由分组模仿视频里的口语对话，也可以用自己的话复述相关视频里的内容，并在课堂上与其他学生分享。学生可以把疑问记录下来，在课堂上与其他学生和教师进行探讨。
2.模块2：课堂活动
（1）进行测评及课堂答疑。在教学正式开始前，教师根据视频内容对学生进行快速测评，目的是评价学生对视频的观看效果，其可帮助教师了解学生的课前学习情况，也可作为期末对学生考核评价的参考。快速测评一般由客观题组成，针对视频中的重要知识点，题目数量控制在10道题以内。
（2）小组讨论以及课堂答疑。小组讨论目的是让学生在小组内部分享课前任务的成果并进行总结。这时教师来到小组当中解答疑问。当小组内部成员讨论结束后，以小组为单位再次进行分享。在这一过程中，教师可以采用竞赛的方式，比如酒店房间设施词汇竞赛，调动学生的积极性，使学生集中注意力。
（3）小组情境表演。根据课前任务的分组练习，学生在课堂上进行小组情境表演。小组情境表演通过学生互评以及教师测评的方式考核学生的综合技能，包括用词、发音、对话等语言表达能力，情境表演内容是否合理，服务流程是否规范，甚至道具的使用、学生的面部表情和肢体语言都可以作为评分的标准。教师在这个环节应该关注所有细节，并在表演结束后为学生提出问题和建议，而其他组的学生也可以在表演后提出建议，使全体学生充分参与课堂教学。
（4）个人汇报或小组汇报。这一环节属于语言能力拓展环节，教师在课前任务中根据教学内容布置一个话题，让学生以个人或小组为单位进行资料检索，并在课堂上以PPT的形式进行汇报分享。这一语言拓展的环节让学生有了更多开口说英语的机会，体现了以学生为主体的教学理念。
3.模块3：反馈总结
反馈总结的主体包括学生与教师。学生在课后根据教师的提议以及学生互评进行查漏补缺，同时对教学视频以及课堂知识点进行回顾、总结。学生在这个过程中可加深记忆，进行自我完善。
教师的总结则是对学生的课堂表现进行总结，分别在课堂上和课后进行。在课堂上，教师应及时发现学生知识点的盲区和误区，指出学生在完成任务过程中的不足之处；在课后，应根据学生的表现对教学视频的有效性进行总结，对其不足之处进行补充完善，以提高翻转课堂的质量。
五、翻转课堂模式下教师角色的调整
在翻转课堂模式下，师生的身份发生了反转，课堂的主体变为学生，而教师由课堂的主体转变成主导的角色，因此教师应及时调整心态，完善教学方式。
首先，教师要转变自己的观念，在课堂教学中不再以自己为中心，而是成为知识的引导者。教师必须在课前深入研究酒店英语，寻找大量教学素材，结合课本知识点设计有针对性的课前学习任务及课堂任务；在课后还应根据学生的测评结果及课堂表现完善教学内容。教师还应该努力提高网络信息技术能力，设计生动有趣的教学视频，并不断拓展知识范围，真正发挥好翻转课堂模式在酒店英语教学中的优势。
其次，教师要帮助学生适应翻转课堂模式。教师可以采用循序渐进的方法开展翻转课堂教学。比如正式上课前先跟学生介绍翻转课堂的优点和模式，在课前学习任务及课堂活动中按照由简单到复杂的顺序，或者采用竞争的方式进行课堂活动，使学生更容易进入角色。另外，课前学习任务需要学生有较高的自觉性，因此教师的监督作用也非常重要。教师可以通过学习任务、课堂快速测评引导学生自主学习。除此之外，教师要及时鼓励在课堂上发言的学生，同时指出学生存在的问题，调动学生酒店英语课程学习的积极性，增强学生学习英语口语的自信心。
最后，教师在翻转课堂模式下应改变传统教学的观念，充分发挥团队精神。因为教师的专长都不一样，有的教师对酒店方面的专业知识并不是非常熟悉，有的教师非常擅长引导学生参与课堂，有的教师善于制作课件视频。而翻转课堂模式对教师的要求相对较高，所以团队精神是酒店英语翻转课堂不可或缺的因素。酒店英语任课教师应相互分享酒店英语课程教学经验，发挥各自的优势，共同探讨翻转课堂的教学模式，实现优秀教学资源的共享，提高翻转课堂模式下酒店英语的教学质量。
六、结语
传统教学方式已无法满足酒店英语课堂教学的需求。翻转课堂作为一种新颖的教学模式，有助于扩展教学内容，提高课堂效率，培养学生的自主学习能力，调动学生课堂积极性。酒店英语教师，应积极钻研，发挥团队精神，根据学生的实际情况探索酒店英语教学中的翻转课堂模式，以取得更好的教学效果。
参考文献：
[1]韩东红.酒店英语对酒店高端人才影响的分析[J].企业导报，2011（10）.
近年来持此思想的学生比例在不断提高，接近30%，通过跟踪调查发现，这部分学生毕业后基本在四、五星级酒店任职，进步飞速，基本在一年半到三年间就能担任经理。酒店行业是服务性行业，要求员工要有较好的服务意识、宾客意识、全局意识、团队协作意识等，酒店管理专业学生职业意识的建立和巩固，和学校的教育、家长的思想、实习酒店的选择和管理有很大关系，所以学生、学校、家长、酒店必须联合起来，将职业意识的培养和巩固贯穿于整个学校教育、酒店实习的过程中，才可能使学生树立正确的观念，树立吃苦耐劳的精神，尽快融入酒店大家庭，喜欢酒店行业并最终成为酒店行业的一员。
新生报到的家长会必不可少很多新生的思想来源于家长的影响，所以对家长的教育是非常必要的。可在新生报到当天上下午各举办一场专业说明会，家长和新生均可参与，由系主任对本专业的培养模式、实习安排、就业等相关情况进行说明，可邀请合作的知名酒店如假日酒店、喜来登酒店等酒店经理参加说明会并介绍酒店情况，使家长明确酒店行业教学和实习的特点，得到家长的配合是顺利开展教育的前提条件。另外当天可安排学生和家长到合作酒店参观，使家长直观了解学生今后的实习和就业情况。
学校教育阶段学生带有各种各样正确或错误的思想，非常不利于专业教学的开展和专业意识思想养成，所以必须从入学起就要紧抓专业思想的教育。专业思想教育第一，由酒店管理教研室主任对本专业的培养计划进行详细讲解，使学生充分了解大学的课程安排、考证安排、实习实践安排等等，有利于学生更好的树立目标、安排好大学生活，顺利度过从高中到大学的过渡期，尽快融入酒店管理专业的环境。这一点是目前各高校做得不足的地方，基本上没有学生在入校时就清楚未来几年的培养计划。第二，请本校酒店管理专业的优秀毕业生回校做事迹报告。作为有着多年办学经验的高校，一般来说毕业生已成为行业的部门经理，有的甚至成为总经理。优秀毕业生可以使学生看到未来的发展方向，同时他们的奋斗历程可以给新生以更多的引导。经过笔者多年实践，发现这种做法效果非常好。还可以经常聘请酒店行业的高级经理、总经理来校给学生介绍酒店业发展现状、发展前景、对人才的需求和要求等等，扩宽学生的知识面，同时使学生产生紧迫感，进而激发其学习热情。
与专业教学相结合教研室应针对职业意识的培养开设相关课程。如酒店服务学，着重酒店服务意识培养，引导学生做好角色转换，要具备超前服务的意识、团队合作意识等等；在社交礼仪课程中，让学生明白了礼仪的内涵是“尊重”，要尊重顾客、尊重同事。此外酒店的核心课程如餐厅服务管理、客房服务与管理、前厅服务与管理等等，也促进了学生职业意识的尽快形成，让学生体会到了角色转换的必要性和酒店对员工体能、技能、知识面、反应能力的要求。另外在教学过程中要多带学生参观酒店，使学生有更直观的感受，并创造条件使同学们业余时间多到酒店进行社会实践，更快了解酒店行业的特性。与学生的日常行为规范相结合，进行养成教育酒店职业意识的培养要渗透到学生日常生活的每一个细节中，在潜移默化中使学生了解、掌握并自觉执行成为一种规范，因此要进行养成教育。如服装对职业气质和职业意识的培养非常重要，要为学生量身订做2套西装，可要求学生在每周的规定时间按要求着装、穿皮鞋、打领带；要求学生平常要按照酒店礼仪的要求站、坐、行、蹲、握手、微笑等等。在宿舍里学生可互相监督提醒执行情况，在课堂上可要求任课教师配合，监督学生执行礼仪标准尽快养成习惯。再如对学生的宿舍采用军事化管理，宿舍楼、教学楼的所有厕所都由学生打扫，以此锻炼学生对酒店行业适应力，将节省下的清洁工费用用来奖励表现好的学生。另外还可以和学校食堂、招待所联系，学生每天前去帮工等等。总之让酒店职业意识的概念深入渗透到学生的脑海中，并转化到日常行动中，做到知行合一。
酒店实习阶段是学生职业意识巩固的重点阶段，如果这个阶段没有做好，前面所有工作都将功亏一篑。笔者通过多年来的实习指导发现，实习单位的选择必须具备以下条件：第一，行业声誉好、社会效益好。这样就避免了刚开张的酒店和筹备开业的酒店。虽然刚开张的酒店或筹备开张的酒店，学生去之后就是酒店第一批员工有利于将来的提升，但是由于酒店处在磨合阶段，各部门配合不够流畅，发生问题缺少解决的规范，企业文化基本尚未形成，容易让缺少酒店从业经验的学生无所适从最后导致流失。最好选择比较成熟的酒店连锁集团，如洲际集团、希尔顿集团等等。第二，具有良好的企业文化，实施人性化管理，从总经理到基层管理人员都重视实习生，尤其是总经理的观念和行为非常重要。
教师要对学生进行面试指导和心理辅导，讲解到酒店后面临的环境、角色、心理的转换和考验，面临着酒店严格的管理制度和纪律，面临着与酒店其他员工的相处等等，教会学生放平心态并学会处理。另外学生、学校、酒店三方要共同签署实习协议，各留一份，经过实践证明，学生亲自签署协议后，很多问题得到了明确解决，实习管理中出现的问题明显减少。(3)向家长告知相关情况家长的配合是学生树立和巩固职业意识的重要保障。所以必须联系学生家长，告知实习的相关情况，请家长积极配合学校的工作，要求学生严格遵守实习协议，接受学校和酒店的双重管理，顺利完成实习。
家得宝中国声明，从9月13日起，将全部关闭中国的所有七家大型家居建材零售商店，公司的业务重点将转型到专业零售店和网上销售。
9月19日，家得宝中国区新闻发言人栾晓菲也对《投资者报》表示，“家得宝并非关门，而是将公司的业务重点转型到专业零售店和网上销售。”
不过，对于家得宝转型电商，大多数业内人士并不看好。
关7家门店转型电商
9月13日，家得宝的员工都正在为即将到来的中秋和国庆双节做促销准备的时候，浑然不知公司要关店的消息。当天晚上，家得宝宣布，中国区所有门店即刻停业，由店防损部与总部派出的“第三方”交接门店，全员等候并服从通知及解散方案。而这一夜，被众多的家得宝员工和供应商称为“惊魂夜”。
公开资料显示，家得宝发源于美国，美国第二大零售商，门店遍布美国、加拿大、墨西哥和中国等地区。2006年，家得宝1亿美金收购天津家世界正式进入中国。之后，家得宝的发展并不顺利。在2009年7月～2010年11月，家得宝就先后关闭青岛店、沈阳店、北京和天津等多家门店。此次关门事件之后，家得宝在天津、西安、郑州等地仅存7家门店。
据媒体报道，京东商城相关负责人表示，家得宝与京东商城已于近期达成合作协议，与天猫等电商平台也正在开展洽谈。
但是多数业内人士对家得宝转型电商表示不看好。
“家居行业做电商不太靠谱，这个行业提供的多是半成品，需要安装服务的，完全成品的东西做电商更靠谱。”乐豪斯装饰产业集团董事长周新对记者说道。
而电子商务观察员鲁振旺对记者表示，现在家居建材的电商规模还很小，很多消费者并没有形成网上购买家居建材的习惯。
“家居建材这个品类就决定了不可能线上占据主导。家居建材对物流依赖度很大，家得宝等建材超市本身商场就是仓库，如果关闭门店做电商，像创意类型的小家具还行，但是大家具就需要单独的仓储了。”鲁振旺说道。
承诺尽快解决善后问题
家得宝的突然关店这一举动，让家得宝与消费者、员工和供应商惊愕的同时也引发了一系列社会矛盾，甚至有部分员工和供应商走上街头拉横幅进行维权。
今年3月15日的时候，西安的刘先生与家得宝签订了装修合同，8月份开始动工装潢。但是因为9月13日的突然关店，让装修一下子停了下来。家得宝停业的上午刘先生就得到消息了，然后跑到门店去看，结果关门，也没人处理，只有几张公告贴在门外。刘先生按照公告上的400电话打过去询问，电话直接转到天津的总店但是没人接，第二天再打该电话，提示号码取消。
“从动工到现在实际开工的时间也就40天左右，一共花了至少6万。我们在他们那买了不少东西，还都存在他们的库房里。现在店也没开，很担心能不能顺利取出来。如果没货，能不能退款是个麻烦事，而且现在装修不能停，还得马上买新的，这件事让我很郁闷。”刘先生对记者说道。
而受雇于家得宝为消费者负责装潢的工长王先生此时也是担心。王先生告诉记者，“目前家得宝还欠工费20多万元，虽然家得宝答应赔偿5万元，但是因为门店关了，心里还是很担心钱能不能到账。”
而比消费者和员工更为担心的是家得宝的供应商，他们未结算的货款涉及数额至少上千万。
对此，家得宝中国区新闻发言人栾晓菲对记者表示，“从9月21日开始，家得宝组织了一百多人的服务团队，会友好协商和妥善处理因为关店所产生的善后事宜。员工方面，家得宝将会做出离职补偿和提供再就业的机会。供应商和消费者方面，家得宝将严格执行原来的合同条款。”
不过，有不少人对家得宝的协商结果并不满意。栾晓菲表示，如果有争议的话，家得宝本着友好协商的原则，并预留3-6个月时间妥善处理与消费者、员工和供应商之间的问题。
对于家得宝在中国关闭门店的原因，大多数业内人士表示，其商业模式是主要原因。
北大纵横合伙人陶文盛对《投资者报》记者表示：“第一，家得宝照搬美国的经验与模式操作中国的市场，造成水土不服；第二，缺乏正确分析与评估的单店经营模式，导致连年亏损；第三，众多单店不盈利，以至于中国区总部亏损更大。”
安徽省餐饮协会会长张学涛，安徽省旅游饭店业协会秘书长范星宏，安徽省餐饮协会秘书长佘林明，安徽省餐饮协会副秘书长徐平，安徽省餐饮协会副秘书长郑德贵，中国科技大学管理学院MBA中心主任张圣亮，徽商杂志社总编辑、徽商全球理事会秘书长韩新东，徽商杂志社副总编辑许祝生，徽商杂志社运营总监许以信等共同出席了本次研讨会。
观点碰撞
安徽天鹅湖大酒店餐饮会议部总监胡建东率先“抛”出自己的见解。胡建东认为，当前形势下，酒店餐饮企业首先要降低成本、节约能源；其次，在经营方面酒店餐饮企业要适当降低门槛，如开展自助餐团购活动、推出大厅平民菜谱等。最后，酒店餐饮业需要建立自己的餐饮文化，如突出徽文化，加深顾客对安徽人文文化的了解。
不仅本土企业如此，外资酒店餐饮业也感受到了国内餐饮市场的“寒意”。合肥万达威斯汀酒店总经理道格拉斯则从经营利润以及人才培养两方面来分享发展对策。“受中国经济大环境的影响，我们的中餐厅、自助餐厅以及白酒人均消费并不尽如人意。令人欣慰的是，酒店客房的经营状况不仅从入住率还是每间可住房的收益来看，2012年至2013年有6%-10%的小幅增长。”
徽商齐云山庄酒店总经理、五一酒店驻店总经理钱蓉认为，在新形势下，酒店餐饮企业必须抱团发展，各取所长来吸引更多的客户。酒店餐饮首先需要转变经营模式，划分不同市场定位的消费群来适应不同层次的消费者；其次，酒店餐饮还需打破常规，突破思维，如在宣传推广方面可以充分利用网络营销工具以及团购活动来提高企业影响力和拉动增长。
浙商国际假日酒店营销总监王超则认为，安徽酒店餐饮企业应该把徽商的特色融入到酒店中去，而全球徽商之家酒店联盟能将各个酒店团结在一起，突出特色地迎接外地返乡徽商。
“‘国八条’对红顶的冲击是不言而喻的。”合肥红顶餐饮有限公司总经办主任汪庆云坦言。“我们餐饮界都有句话叫‘六七十年代吃温饱，八九十年代吃文化’，进入新世纪，酒店文化又有了新的引申，即吃健康、吃安全。而红顶就选择在健康与安全上做文章。”
花都CEO国际商务酒店董事长高瑞能同样“有话要说”。“‘国八条’出台后，很多消费者转向了农家乐和私房菜，其实，‘国八条’意在控制奢华消费，政府应该给予经济型酒店一定的支持。所以希望媒体能在反对浪费的基础上，要正确地引导合理消费。”
“企业生存最重要的是要有自己的特色。”安徽外经戴斯酒店总经理助理陈建国表示。首先在客源需要上一定要考虑到市场的细分；其次要进行市场调研，节能减耗；另外在营销宣传上不仅要依靠传统媒体，更不可忽视网络媒体的力量；最后要进行产品创新，突出自己的酒店特色。
安徽圣大国际饭店常务副总经理王兵认为，新形势逼着酒店餐饮企业要“转方式、调结构”，具体来说，即为经营方式和管理方式的转变以及餐饮结构的调整。
而安徽悦家酒店投资管理有限公司董事长佘祥军则从“重新找准市场定位、重新定位客户价值以及拓展营销渠道”三个方面作为突破口寻求发展路径。
“我们彼此并不是竞争对手，我们的竞争对手是消费者。”合肥新站利港喜来登酒店行政助理经理张帆一语惊醒梦中人。“我们的对手是客人，如何从客人那赚得更多的利润是我们需要共同考虑的问题。现在全球徽商之家酒店联盟给我们提供的抱团平台是非常及时和重要的一步。”
专家指路
在各家酒店餐饮企业负责人畅所欲言之后，中国科技大学管理学院MBA中心主任张圣亮表示，“国八条”的出台、中国经济增速的放缓、社会文化环境的变化以及合肥酒店餐饮行业竞争形势的加剧都严重地威胁了安徽酒店餐饮企业的发展。张圣亮认为，“国八条”针对的是公款消费，而商务消费与学务消费并没有受到严格的控制；另外，企业的定位也需要进行改变，“五星级酒店不仅只是一种模式，而是一种定位，它可以代表一种微笑服务、一种奢华或者是一种标准。”
安徽省旅游饭店业协会秘书长范星宏认为，酒店餐饮业的发展途径总结起来可以概括为四个字——“合、分、专、跨”。所谓“合”，即为合作共赢。范星宏认为，酒店餐饮企业不能再走传统渠道，集团化将是未来发展趋势；“分”则有很多分法，分市场，分人群，分性别等；“专”体现在专业程度上，酒店餐饮企业可以推出类似“会议管家”以及酒店金钥匙服务等；而“跨”即为跨界发展，酒店同样可以推出社区服务功能或者月子会所等。
针对酒店餐饮业的现状，安徽省餐饮协会秘书长佘林明提出“三双制”解决方案，及将餐饮与住宿分开的“双排制”，大厅与包厢区分定位的“双场制”以及高低端消费群体价格分开的“双价制”。
“‘国八条’是大家为之欢呼的好事情！”安徽省餐饮协会会长张学涛话一出口就引来在场观众质疑的眼光。“‘国八条’的出台意在制止公款消费和杜绝奢侈浪费，让这些以公款消费为主要对象的餐饮企业死掉是一件有利民生的好事。”对于酒店餐饮企业今后的发展出路，张学涛指出了一条“必须降低生产成本、推出特色服务以及建立酒店文化”的发展道路。
最后，徽商杂志社总编辑、徽商全球理事会秘书长韩新东从“打造平台、资源整合、创新经营以及特色立足”五个酒店经营发展思路对本次研讨会做出了总结。
企业的转型升级，成为近年来最吸引人们眼球的战略方向。在大多数的企业还在转型的阵痛中挣扎的时候，也有走在前面的企业，会占得先机，成功实现结构性的转型。
早在今年3月10日，美的就在其M-Smart智慧家居战略会上，对外公布了美的在智慧家居领域的战略构想和行动规划，依托物联网、云计算等先进技术，美的集团将由一家传统家电制造商，转变为一家智慧家居创造商。
在转型升级、持续创新路上的先人一步，让美的业绩有了良好的表现。公司2014年半年报显示，今年上半年实现营业总收入777亿元，同比增长18%；实现归属于母公司净利润66亿元，同比增长58%，每股收益1.57元，同比增长58%。
发力电商，线上线下融合
在半年报的同时，美的集团一并1―9月预增业绩及股份回购计划公告，公司预计1―9归属于母公司净利润增长45%―60%。持续增长的态势表明，美的集团坚持消费者研究与产品开发，产品结构不断优化，高端占比稳步提升，盈利能力持续增强，产品口碑日益改善。在线下渠道方面，据中怡康数据，主要产品市场占有率持续上升；在电商销售方面核心品类如空调、冰箱、热水器、电饭煲等小家电销售占比进入行业前两名，实现“数一数二”的电商发展目标，进一步夯实了公司面向未来竞争的可持续发展能力。
大数据时代，企业的发展也要跟得上。渠道转型显得尤为紧迫。当此之时，美的成立电子商务公司，开设天猫美的全品类官方综合旗舰店，启动“爱美的”商城运营，推动美的电商业务全渠道战略部署，推进内部物流资源协同与社会化物流资源整合，加快干线和支线物流建设与区域仓布局，将美的旗舰店、专卖店及售后服务网点等线下优秀资源纳入电商业务支持体系，加速美的电商的线上与线下互融，提升电商“最后一公里”服务水平。
截至2014年6月底，美的已建成约1400家定位零售、售后服务、送装服务和会员社区等功能的“四位一体”的旗舰店，美的旗舰店作为美的集团具有特殊竞争优势的战略性渠道价值和效应已经开始显现，以旗舰店为主要载体的电商O2O（线上线下融合）融合业务逐步落实。
线上，美的预计今年的电商收入达到100亿元；线下，美的旗舰店目前是1400家，预计到2016年将达到4000家。这些数据都显示了美的集团渠道战略的转型和升级，更深远的是这让将来美的集团完成线上线下融合，实现O2O成为了可能。旗舰店被美的集团视为特有的战略渠道及未来营销生态圈的重要组成部分，不仅是零售店和品牌形象展示，是美的与消费者互动的重要纽带，更起到配送、售后等作用，结合O2O发展趋势，综合美的全品类及物流优势，通过旗舰店延展服务，可实现线上线下融合发展。
为了实现线上线下的融合，美的旗下的安得物流正在悄然转身，从传统物流商向电商物流拓展。物流将是打通美的线上电商及线下渠道这“任督二脉”的关键所在。
“现在，美的旗舰店将向售后服务、电商线下安装类产品的送装等功能延伸，随着软、硬件设备的完善，不远的将来还要进一步延伸到会员社区服务等领域，最终成为‘四位一体’的平台。” 美的集团副总裁、国内市场部总监王金亮表示。
从2011年转型到2013年有所成效，有赖于美的先进的内部管理体制，强调做强事业部，做精集团总部，有效激发企业潜能，提高运营效率。与此同时，其充分放权和以业绩为导向的考评、激励机制，成为职业经理人成长的平台，利于培养优秀职业经理人团队，推出中层人员股权激励计划，驱使各方利益一致。
2013年，美的集团整体上市，旗下所有白电相关业务在一个主体内上市，既解决了产业内关联交易，也使得公司最大程度接受公众监督，并形成控股股东、战略投资者、管理层、流通股东共同持股的多元化的股权结构，解决了管理层中长期激励，建立起持续有效的治理管控机制，以一个整合型企业呈现，巩固集团行业地位和核心竞争力。
智能化的行业领跑者
在渠道向O2O模式转型的同时，产品智能化更是美的坚定地领跑智慧家居的原动力。
今年以来，美的了M-Smart智慧家居战略、基于全球最齐全的产品群优势与用户基础，致力于给消费者提供最专业的智慧家居体验。公司已成立智慧家居研究院，通过系统整合旗下产业群优势和技术研发等优势资源，以传感、大数据、智能控制技术为手段，加速推动全品类家电产品智慧家居互联平台的建设。公司对内统一协作、对外开放融合，与阿里、京东、华为、高通、东软、LeTV、港科大在多个层面开展合作，推动突破行业现在的单品智能局限，打造开放的智慧家居应用系统。
日前，在美的集团半年报公布后，公司董事长兼总裁方洪波在与机构投资者沟通时首次指出“美的要做时代的公司，而不是传统的公司”这一长远发展战略和目标。围绕“深化转型，勇于改变，重新增长”的发展方向，方洪波认为，“未来美的集团收入达到2000亿的空间是存在的”。
不过，当前美的集团的首要任务，并不是追求营收规模从1000亿向2000亿的跨越，而是基于满足市场和用户需求的好产品的打造。
在知情人士看来，三年前开始的那场“经营转型”，为美的集团此后的市场竞争力特别是业绩提升奠定坚实的基础，并形成了“科技产品力+营销整合力”双轮驱动体系。从1000到2000亿将是“水到渠成”的事情。
做好产品只是第一步，接下来要基于一系列好产品构筑一个智能家电圈，并最终推动家电企业从制造商向整体解决方案服务商的跨越和升级。目前，美的集团正在从“好产品”向“系统解决方案”转身。
“今后，美的集团将对内统一协议，对外开放协议，实现所有家电产品的互联、互通、互懂。”根据规划，美的集团在智慧家居领域将实施“1+1+1”战略，即“一个智慧管家系统+一个M-Smart互动社区+一个M-BOX管理中心”，将基于全球最齐全的产品群优势，致力于给消费者提供最专业的智慧家居体验，通过打造“空气智慧管家”、“营养智慧管家”、“水健康智慧管家”、“能源安防智慧管家”等智能服务板块，全面布局智能家居市场，从而构建全球首家开放的互联智能体系。
随着人口红利的减少，人工成本的增加，美的也开始了工厂自动化的进程，2014年，应用于生产线上的机器人将超过800台。从2012年开始，美的集团已成立了自动化设计、制造团队，目前团队超过150人，负责全集团机器人的自主研发、制造、安装、维护、保养等，现在已经掌握了部分先进技术，为美的机器人战略打下坚实的基础。
“自转型提出，美的集团主要做三件事：一是用工转型，实践以人为本的人员管理；二是制造升级，全面向自动化转型；三是精品战略，首要任务就是把产品做好。”美的集团生活电器事业部总经理李国林表示，美的机器人战略的大力实施，不断提升效率、升级产品力，契合了美的集团“深化转型、勇于改变、重新增长”的经营主题，意义十分深远。
