技术质量管理方面
强化了以技术交底为准则，亮化程序为根本，跟踪检查就地消项全过程管理，建立完善质量保证体系，坚持了常备不懈的查纠并举，严格实行质检、复检、交接检的“三检”制，检查不合格，坚决不允许进入下道工序。指导了施工生产，操作性强，使施工生产、安全可控，同时也锻炼了新人。面临施工工期紧、天津市混凝土主要原材料供应紧张、一主一备已无法满足工程需要等施工难点工作，在公司领导大力支持，公司资源大力倾斜情况下，公司向多家搅拌站预付资金，项目部每日中午12时对多家搅拌站上报明日计划，以“抢”到混凝土为主，浇筑过程中全程紧盯，确保不压车，不浪费，不出现质量问题。项目部参建人员充分发扬了“五加二、白加黑精神”，24小时值守现场，顶住压力，迎难而上，各尽其责，经过半年多的奋战，通过了天津市环保督导组的检查，圆满完成工程。
成本管理方面
严格按照公司《经济管理实施方案》执行，工程中标后科学测算目标成本，建立健全成本费用控制责任制，结合工程特点结合内部招投标制度、合同管理、分包计量管理、结算管理，严格管理工程成本。同时，编制合同台账、结算台账、支付台账，并“三帐合一”组成成本管理数据表，并保证真实准确；以“二次清单”作为成本预控，将成本预控与分包结算情况、支付情况保持一致的变动，让成本预控越来越趋近于实际成本，有利于随时掌握成本情况。严把审核关，坚持项目部审核，项目经理审批制度，并签订结算协议，严防及杜绝超结超拨现象发生。
目前，该项目部已经胜利完成了建设任务，实现了安全无事故，工程质量优良的目标，受到了业主称赞，为公司树立了良好的企业形象。
1.1未形成科学有效的成本管理方法
对于EPC工程总承包项目来说，既要有人员去执行，也要配合使用一些辅助工作，如果只有员工盲目去执行方案，那么工作效率也是很难得到提升的，并且也很难高效的完成项目的建设目标。EPC工程总承包项目的成本管理工作是需要各个部门的工作人员团结配合的，同时更需要一些先进的管理理念和管理手段来配合。工程设计的优化以及项目的设计限额等。现阶段，要想顺利的实现项目的成本管理目标，就必须大力的推广和应用先进的成本控制方法，这样才能形成科学有效的成本管理方法。
1.2成本管理工作流于形式
EPC工程总承包项目的成本管理作为一项复杂的系统工程，其包括多方面的内容，如台账的建立、成本控制制度的完善、会计核算、成本控制体系的建立、会计信息系统的构建以及信息反馈意见成本的监察等，要想实现项目的全面成本管理工作，就必须建立完善的成本管理体系。然而实际的情况却是，未形成规范并且健全的成本管理制度，并且管理人员松懈散漫，态度不积极，很多成本管理工作还都流于形式，根本无法发挥真正的作用。
2EPC工程总承包项目的成本管理方法
2.1提高全员的成本控制意识
EPC工程总承包项目的成本管理工作是一项复杂的系统工程，其与每一个部门以及每一个员工的利益都是密切相关的，所以，EPC工程总承包项目的每一名成员都应具备较强的经济观念，并且都应具备较强的成本控制意识，每一个人都应积极的参与到成本管理工作中来，从而有效并且准确的实现成本控制目标。在每一个部门都应建立一个成本控制责任网络，提高班组的经济核算能力，在工程项目施工的每一个阶段，都应在保证项目施工整体质量的前提下，做好成本管理工作。
2.2在项目的设计阶段应大力的推行限额设计
所谓的限额设计就是指根据已经批准了的投资估算控制结果以及可行性研究报告所进行的初步设计工作，之后再根据初步设计的成本概算控制施工图设计和技术设计，在保证工程项目具备了所有使用功能的基础上，根据投资的限额进行设计，严格的控制不合理的设计变更，从而保证成本概算是在总投资限额的范围内的。要想确保限额设计工作的顺利推行，首要的工作就是进行工程量的控制和投资的分解工作，限额设计能够更加合理的确定总承包项目的设计原则和设计标准，还能够得到相关的预算和概算资料，限额设计可以对每一个阶段进行把关，从而有效的控制投资成本。
2.3EPC总承包项目成本管理组织的建立
首先应科学有效的将EPC总承包项目分解开来，之后应以项目的成本管理工作为核心，建立一个健全的成本管理组织结构体系。对于这个体系来说，其工作的重点就是要准确并且有效的控制和管理项目成本。整个成本管理团队应对项目每一个阶段和每一个环节的费用都能够全面的掌握，全面的管理总承包项目的成本，并且还能够准确的预测每一个环节的成本投资，采用科学有效的方法去降低成本，从而保证项目的社会效益和经济效益。总承包项目的管理模式建议采用"核算实际成本、控制目标成本、管理责任成本"的模式，体现成本管理组织体系的价值，严格的实行内部经济责任制。
2.4重视结算过程的管理工作
在工程项目实施建设的过程中，如果对委托项目结算、签证确认、工程量计算以及设计变更审核等过程的处理工作不够及时，那么就会积压很多的问题，可能也会错过最佳的解决问题的时机，而在竣工的结算阶段，施工人员可能已经离开了施工现场，那么隐蔽工程就已经被覆盖了，资料也可能不齐全和准确了，那么就可能出现事实确认不清和扯皮的现象，对结算的质量和进度也会带来影响，所以，从EPC工程总承包项目的实施阶段，就应及时的审核清单工程量，签证、另委项目以及设计变更建议一单一算，同时应严格的实行各项结算管理办法，发现问题时，应充分分析其原因并制定有针对性的改善对策，重视结算过程的管理工作，真正的做好总承包项目的结算管理工作。
3结束语
Abstract： The operating performance of construction enterprise is realized by engineering project manager department， and perfection of each system for engineering project manager department is very important to enterprises. Impeccable system of compensation management system can fully embody the principle of income linked to contribution rate， fully arouse the enthusiasm of employees. In this article， through investigation and thinking， combined with years of practical work experience， the compensation management system was analyzed.
关键词： 项目经理部薪酬管理；基础工资；绩效工资
Key words： compensation management of project manager department；base salary；merit pay
中图分类号：TU72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）09-0073-02
0 引言
近年来，建筑施工企业组织结构重组、技术革新、工作方式变革、顾客需要更新更好的产品及服务，其结果是必须由更少的人完成更多更复杂的工作。因此，薪酬及激励政策更显得尤为重要。科学的薪酬管理制度，可以促进员工的工作热情，工作态度，激发员工的创造力和潜能，实现人力资本的增值，从而使整个企业科学发展适应环境变化。
1 工程项目经理部薪酬管理制度的适用范围与遵循原则
项目部薪酬管理制度适用于建筑施工企业（以下简称：公司）管内各项目经理部领导班子成员、一般管理人员、生产工人、辅助生产人员及后勤服务人员。工程项目经理部签订《工程项目管理目标责任书》，按项目人员管理标准化配置人员，并保持人员队伍的相对稳定，确保全员承包兑现管理规定有效和规范运行。遵循按贡献率进行分配的原则，统一政策分级管理的原则，效率、效益优先兼顾公平的原则，结构多元、复合考核、突出三条主线的原则，便捷、严肃、有效地原则。
2 工程项目经理部薪酬管理制度的职责与分工
公司总经理是本制度的主管领导。代表公司与项目经理部签订《工程项目管理目标责任书》，并根据项目考核结果，批准兑现事宜。公司人力资源部是本制度的归口管理部门，负责制度的制定、修改并组织实施，依据考核结果和审计结果审批项目经理部人员兑现方案，对项目经理部薪酬支付情况进行指导、检查及监督；负责根据项目的施工产值及工程特点，按照公司《人员管理配置标准》科学合理配置人力资源。公司成本预算部负责牵头组织实施对项目经理部业绩的考核。公司工程管理部负责核定项目总产值、拟定《工程项目管理目标责任书》和施工难度系数并下达各项目经理部月度施工生产计划，定期审核计划完成情况；负责确定项目每月完成的实际施工产值和业主通报和评比情况。公司安质部负责定期审核各项目经理部安全、质量指标完成情况。公司党群部门负责精神文明建设指标考核，党委工作部负责牵头组织对项目企业文化建设、三工建设完成情况进行考核。公司审计部负责对项目经理部经营结果进行审计确认，提出审计确认意见。各相关部门负责项目基础管理情况考核。项目经理部负责按本管理制度实施。
3 工程项目经理部筹备期间的薪酬管理
工程项目筹备期间，员工基础工资支付标准按公司《项目经理部工资制度》规定标准执行，绩效工资支付标准为管理人员月人均2000元，生产人员（含见习生、辅助生产和服务人员）月人均1500元。项目筹备期间薪酬由公司代为支付，项目经理部成立后薪酬总额转入项目经理部成本。
4 工程项目经理部施工过程薪酬考核支付管理
项目人员施工过程基本薪酬按“总量控制、分期提取，考核支付、自主分配”的原则进行管理。
4.1 项目施工过程基本薪酬总额的核定 施工过程基本薪酬总额=基础工资总额+绩效工资总额；基础工资总额=（月人均岗位工资+月人均各项补贴）×核定平均人数×责任工期（另加外埠津贴）；绩效工资总额=人均岗位工资×核定平均人数×项目规模系数×施工难度系数×责任工期
项目规模系数：按项目责任工期内月均完成产值确定，系数范围1-1.5。
项目规模系数=1+0.00008×（项目施工产值-1000万）
项目施工产值≥1000万
施工难度系数：由工程管理部根据施工的环境（高寒、高热、高海拔、风沙大、偏远地区、人文环境差）、施工的难度（施工工艺难度大、施工战线长、动迁困难大、安全系数低、既有线施工等）确定，难度系数范围1-1.5。
因建设单位增加工程量时，根据增加工程量和相应延长的工期进行重新核定项目工资总额。
因建设单位增加工程量时，根据增加工程量和相应延长的工期进行重新核定项目工资总额。
4.2 施工过程基本薪酬提取 万元产值基本薪酬含量=基本薪酬总额/项目责任产值。
月份应提基本薪酬总额=当期实际完成产值×万元产值基本薪酬含量。月份应提绩效工资总额=月份应提基本薪酬总额-月份已发基础工资总额。月份应提绩效工资总额为负数时，次月清算。基本薪酬的清算，待项目竣工后，绩效工资清算额为正时，根据项目整体考核指标经公司人力资源部审批后由项目经理部进行自主分配。绩效工资清算额为负时，扣作业队风险抵押金，扣完为止。由项目根据相应责任确定扣减人员及比例。
4.3 绩效工资考核支付 每月末根据项目经理部绩效工资考核指标完成情况，由公司人力资源部进行组织考核、提取、审批。绩效工资的分配由项目经理部进行自主分配。月度绩效工资考核提取及支付按以下规定办理：月份实提绩效工资总额=当期应提绩效工资总额×考核系数；
考核系数=1+工程进度考核奖励%-安全考核扣减%-质量考核扣减%-成本指标考核扣减%-基础管理考核扣减%±精神文明考核%±业主通报及评比情况考核指标。
①工程进度：完成公司下达的工期进度计划的，增加5%当期绩效工资。②安全：考核结果达标，正常支付当期绩效工资，考核结果较差扣减当期绩效10%-30%，考核结果差免发当期绩效工资。③质量：考核结果达标，正常支付当期绩效工资，考核结果较差扣减当期绩效10%-30%，考核结果差免发当期绩效工资。④成本：按照工程管理部提供的项目当月实际完成的工程量清单实物量，及财务部提供项目经理部当月实际成本价值，成本预算部确定该项目当月完成的责任成本价值，分析项目经理部当月经营情况及其盈亏原因。确定当月亏损超过10%的项目经理部扣除15%绩效薪酬；如果下个月同样亏损累计超过10%扣除当月25%绩效薪酬；累计亏损三个月超过10%扣除当月40%绩效薪酬。累计亏损超过三个月扣除当月50%绩效薪酬。虚报及漏列成本的同样按亏损的办法扣除项目经理部绩效薪酬。绩效工资扣减部分根据项目最终责任成本节超情况进行清算。绩效工资清算额小于等于责任成本节余额，按绩效工资清算额清算，从项目责任成本节余额中扣除；项目绩效工资清算额大于经营成本节余额，按经营成本节余额清算，项目责任成本节余额为零；项目责任成本超支基本薪酬清算额为零。⑤精神文明（含环境保护）：以员工队伍稳定等综合指标，对各项目精神文明建设情况实施考核，考核结果优秀的增加5%当期绩效工资；考核结果合格的不奖不罚；考核结果不合格的扣减10%当期绩效工资。⑥基础管理：项目日常管理是否符合公司的规章制度；内业资料是否跟上施工进度并达到标准规范；外业（含环境保护）情况是否达到项目标准化建设。⑦业主通报及评比情况考核指标：参与企业信用评价进入参评结果名单前30%的，每次增加20%当期绩效工资；进入参评结果名单后30%的，每次扣减20%当期绩效工资；建设单位每发生一次惩罚通报则扣减10%当期绩效工资。
4.4 绩效工资自主分配 项目经理部每月在各种考核指标确定后，以《项目经理部绩效工资审核表》的形式报公司核算提取绩效工资总量，并按照项目相应的二次分配规定对员工进行合理分配，分配系数最高与最低的比例≤3：1，项目经理部将二次分配办法报公司人力资源部审批备案。
5 工程项目经理部阶段业绩考核兑现薪酬管理
5.1 责任成本节余奖励 当项目经理部完成应上缴管理费及其他费用指标后，项目责任成本节余，根据其责任成本节余总额的一定比例提取，做为超额绩效薪酬，奖励项目人员。
责任成本节余奖励=责任成本节余总额×30%×经营难度系数；经营难度系数由成本部根据项目经营的难易程度进行确定，难度系数范围1-2，在签订《项目管理责任状》时明确。其中50%对班子成员进行奖励；50%奖励对其他人员进行奖励。项目责任成本超支，按超支额的50%扣项目成员风险抵押金，其中扣班子成员50%，扣班子以外的其他人员50%。风险抵押金扣完为止。
5.2 变更索赔所得收益奖励 鼓励项目积极进行变更索赔，按所得收益10%-20%的比例奖励相关人员（公司领导班子成员兼任项目班子成员者同奖）。
5.3 特殊贡献奖励 当项目经理部经营管理业绩特别突出，或有突出社会效益时，由公司另行研究给予一定的特别奖励。或项目责任成本确定时对项目经营难度考虑不到，对项目经营管理难度非常大，严重影响项目经营结果的公司可根据实际情况给予一次性奖励。
6 工程项目经理部季节性停工薪酬管理
放假人员换休期间正常支付工资，无换休人员执行放假工资标准。放假工资最多不超过3个月，超过3个月执行待岗工资待遇，进公司人才管理中心。项目留守人员绩效工资支付标准：月人均800元，其他人员无绩效工资。季节性停工薪酬列项目成本。
7 工程项目经理部收尾期间薪酬管理
根据收尾工作需要确定收尾人员数量及时间，并明确责任义务，确保收尾工作如期顺利完成。基础工资支付标准按公司《项目经理部工资制度》规定标准执行。项目收尾人员绩效工资支付标准：月人均1000元。项目收尾期间薪酬列项目成本
8 工程项目经理部其他薪酬管理
8.1 加班工资 公休假日出勤进行换休处理，法定假日因工作需要出勤支付加班工资，加班工资不计入项目岗位绩效工资总额范围内。
8.2 一次性奖励 一次性奖励必须由公司总经理审批，相关部门按规定办理审批手续后方可发放，分配方案报公司人力资源部备案。上级部门给予的各种一次性奖励均不计入项目岗位绩效工资总额范围内。
8.3 其他薪酬总额列项目成本。
9 结语
综上所述，企业采用科学的薪酬管理制度，鼓励项目提高劳动效率，节约使用人力资源，特别是工程技术资源。同时鼓励项目互相借用人力资源，明确工资待遇支付渠道，从而达到人力资源共享。切实提高项目的整体管理水平和管理效益，从而更好的完成公司的各项经营指标。随着我国经济的发展，在较为激烈的市场环境中，在日新月异的新形势下，建筑施工企业应该不断加强自身竞争力，促进企业健康稳定发展。
参考文献：
[1]刘家贵，编著.《“制度管理”与“人本管理”》，党建与思想教育，2003年版.
一、指导思想
按照集团提出强总部项目管理的总体部署和要求，结合公司发展现状与特点，以“三支持、四集中、两控制”为核心内容；以推进项目规范化、信息化管理为目标：强化总部服务功能、集约经营和管控责任；把项目部打造成为成本中心、项目执行中心和实施主体：将总部构建成为利润中心、项目决策中心和管控主体：使总部真正成为培育和引领企业核心竞争力的龙头。
二、存在的障碍及基本对策
（一）存在的障碍
1、管理中的惯性思维，对强总部项目管理新模式有一定的排斥性。
2、对强总部认识不到位、观念转变慢、受既得利益牵制的问题。
3、实施强总部项目管理新模式的心理准备不足，缺乏“两级管控，一级核算”的管控经验。
4、总部人才结构不太合理，主要是缺乏熟悉项目经营管理的行家里手，短期内难以得到解决。
5、少数员工有畏难心理，对强总部信心不足，抱怀疑、观望态度。
（二）基本对策
1、加强对集团强总部项目管理制度体系的学习宣贯，在员工中开展培训，营造强总部项目管理的氛围。
2、理解消化集团强总部项目管理制度体系，结合实际，创新与完善公司相关管理细则。
3、学习与借鉴先进施工企业的项目管理经验，培育新管控，改进旧模式，稳步推进新老项目管控模式的交替。
4、在公司总经理的领导下，分别明确项目管理新老模式的负责人，确保新模式的循序渐进、老模式的平稳终结。
5、明晰新旧体制运行与交替路径，推进“两级管控，一级核算”及“法人管项目”新体制的落地，逐步改进旧的“多级管控，多级核算”模式；
逐步规范组织结构管理，到2013年，公司项目管理组织结构规范程度达到零中间层标准，实现总部与市场的零距离对接。
6、完善项目管理责权利对等机制，优化人才配置，培育强总部项目管理团队；加强硬件设施等方面的建设，涵养人才成长与发展的环境，为培养可持续发展的创新人才奠定基础。
三、组织领导
1、成立公司强总部项目管理领导小组
组长：胡建军
副组长：谢帮银
成员：肖云亮、路惠明、胡建伟、宁伟志、付燕、黎胜良、薛沧洋、龙铁桥。
2、领导小组下设制度机构组、人力资源组、综合宣传组。胡建军分管制度机构组，谢帮银分管人力资源组，胡建伟分管综合宣传组。其职责分工是：
⑴制度机构组由办公室、管理审计部负责人及相关人员组成，主要负责公司管理制度的编制、组织架构、人员总编制、有关职级职数、部室职责职能的设计。
⑵人力资源组由人力资源部负责人及相关人员组成，主要负责公司各部室、各子分公司及项目部定编、定员、定岗以及各岗位职责的设计；负责人员的竞聘上岗以及培训、转岗、分流配置等工作。
⑶综合宣传组由党群工作部负责人及相关人员组成，主要负责公司强总部项目管理实施过程中的宣传、发动及思想政治工作。
3、关于项目管理新老模式交替的工作分工。考虑到目前新老模式的运行处在相辅相成、不可偏废阶段，为保证两不误，对新模式推行与老模式交替的工作分工如下：
⑴董事长兼总经理胡建军：为新模式推行与老模式交替的总负责人，在新旧体系交替过程中，工作重心放在老项目的运营与平稳过渡上，确保旧模式向新模式的顺利交替。
⑵党委书记谢帮银：协助总经理做好新模式的推行工作，公司各部室按照强总部运行的分项方案及项目管理职能路径予以推进。
四.推行实施的分项方案
1、公司强总部组织机构建议。设“十一部一室”：办公室、党群工作部、人力资源部、纪检监察部、管理审计部、市场经营部、成本预结算部、财务部、工程管理部、技术信息部、安全环保部、采购管理部。其中工程管理部、技术信息部合署办公，实行两块牌子一套人马。
2、总部部室定编定员建议。除10名公司领导外，总部部室人员总编制暂时控制在现有的113人以内。下一步将依据集团对各部室职能职责的划分进行人员的调整，各部室现有人数情况如下：
⑴办公室15人；
⑵党群工作部10人；
⑶人力资源部9人；
⑷纪检监察部7人；
⑸管理审计部7人；
⑹市场经营部12人；
⑺成本预结算部22人；
⑻财务部11人；
⑼工程（技术信息）管理部9人；
⑽安全环保部6人；
⑾采购管理部5人。
3、部室负责人岗位编制基本原则。公司总部各部室负责人的岗位编制，分别按照各部室总编制控制；部室10人（含10人）以下设1正1副；部室11人（含11人）以上设1正2副。
4、硬件设施建设。
⑴总部办公楼设株洲市红旗中路嘉盛华府456号；
⑵单身公寓设株洲市荷塘区红旗北路新城一号，建筑面积约1500平方米，可容纳单身员工60名。
5、强总部建安项目的选择。根据强总部项目管理模式要求，拟将以下项目首批纳入强总部项目管理体系：
⑴四川威远360O烧结项目，签约量约1个亿；
⑵重庆钢厂1350m³；高炉项目，签约量约1.5～2个亿；
⑶北京辽宁大厦项目，签约量约1.6个亿；
⑷友谊房地产康馨家园项目，签约量约1.5～2个亿。
6、强总部项目管理体系的启动与考核。
⑴项目启动。①公司总部及时与业主及内部相关人员沟通明确，阐述有关要求，并获得相关支持；②明确项目目标和定位；③召开开工会或项目管理策划交底会，统一思想，明确强总部项目管理工作标准及运作制度。
⑵项目考核。依据强总部项目管理工作标准运行考核规定，公司将细化考核办法，并按照强总部项目管理考核模块，从以下11个方面拟对总部各部室及项目部予以考核。
①组织管理：项目部部门设置；项目部部门负责人配置；项目部组建；分公司组织管理。
②项目策划：市场经营策划编制与执行；项目实施策划编制与执行；项目交竣工策划编制与执行。
③市场经营支持：承接的项目质量；市场经营计划编制与执行；业务信息立项及跟踪管理；项目投（议）标管理；主合同签订与交底；客户关系管理执行；市场开拓奖励方案制定与执行。
④人力资源支持：人力资源整体规划；项目部人力资源配置；定岗定编；人力资源的激励；项目解散后人员分流管理。
⑤技术支持：技术投入的年度预算编制；施工技术资料支持与管理；技术进步与成果推广；总部技术信息支持。
⑥采购集中管理：物资采购权限规定的执行；采购计划的编制与执行；《合格供应商名录》建立、更新与应用；采购招标；采购合同的签订与管理；物资配送、验收、结算；供应商的评价。
⑦租赁集中管理：租赁权限规定的执行；租赁计划的编制与执行；《合格供应商名录》建立、更新与应用；租赁招标；租赁合同的签订与管理；配送、验收、结算；供应商的评价；自有设备资产的保值增值。
⑧分包集中管理：分包权限规定的执行；分包计划的编制与执行；《合格分包商名录》建立、更新与应用；分包招标；分包合同的签订与管理；分包队伍的现场管理、考核；分包结算；分包商的评价。
⑨资金集中管理：项目财务人员管理；项目成本核算；资金账户管理；资金预算管理；资金收入管理；资金支付管理。
⑩预结算控制：项目预结算人员管理；项目各项预算的编制与执行；项目各项结算工作安排与执行；预结算资料管理。
⑪；责任成本控制：项目成本管理策划；项目成本控制；项目成本分析与考核；项目成本总结报告。
6.强总部项目管理制度建设。公司拟制组织与行政、党群工作、纪检监察、人力资源、市场营销、商务合约、工程、技术、财务、项目等10个管理手册，共计100余个管理办法。为对接集团强总部项目管理体系，以上公司管理手册将按集团强总部项目“两级管控，一级核算”模式予以修编，修编后的管理手册计划在四季度初颁发。
五、公司强总部项目管理运行的路径
1、法人管项目体制运行路径。
一是逐步推进公司法人管项目体制。即从2011年9月份开始，凡公司新开工项目，一律纳入强总部项目管理体系。并实施“两级管控、一级核算”模式，公司总部为利润中心、经营成本控制中心，主要实施项目经营与效益的管控；项目部为施工生产成本中心，主要实施项目施工组织与责任成本的管控。
二是逐步改进公司原有项目管理体制。即2011年8月份以前，凡公司在建项目，不纳入强总部项目管理体系，依然按原有的项目管控模式运行；但老项目终结后，其原有的项目管理体制不再延续，若再接续新的项目，则新项目一律纳入公司法人管项目体系。
三是先行撤销部分分公司。即从2012年开始，撤销项目管理分公司，并视情组建项目部；撤销物资设备租赁分公司，建议并入集团租赁公司。
四是保留下来的安装分公司、钢结构分公司和各区域分公司，其定位与运营按集团的要求进行。
2、强总部项目管理各阶段职能运行路径
⑴项目经营开拓阶段。
①市场经营部：编制市场开拓计划，制定业务承接范围与标准；负责所有业务信息的汇总；进行业务信息的评审立项；组织市场策划的编制。
②管理审计部：负责项目经营开拓全过程的风险管理。
③办公室：组织市场策划的审议。
⑵项目投标阶段。
①市场经营部：负责投标资料的准备；组织投标预审与投标评审；负责投标的实施。
②成本预结算部：进行成本预测，负责商务标的编制。
③工程管理部：负责技术标的编制。
④管理审计部：负责投标工作中的法律事务。
⑤纪检监察部：负责对投标过程进行监管。
⑶项目合同签订阶段。
①市场经营部：进行合同的起草、洽谈；组织合同的评审与签订。
⑷项目部组建阶段。
①办公室：归口管理项目部的组建。
②人力资源部：组织项目经理的竞聘；协助项目经理完成项目部的人员配备工作。
⑸项目实施策划阶段。
①公司总经理：为项目实施策划总负责人。
②办公室：为项目实施策划的组织部门；组织项目策划书的审批。
③工程管理部：协同技术信息部、项目部编制施工方案、专项方案、交竣工方案等。
④市场经营部：负责合同交底等相关事项。
⑤成本预结算部：编制施工预算，总成本计划。
⑥采购管理部：编制物资采购、租赁、分包总计划，及相应的成本控制计划。
⑹施工生产阶段。
①管理审计部：组织《项目管理目标责任书》的签订。
②采购管理部：负责采购、租赁、分包工作。
③财务部：负责项目资金的收支管理。
④技术信息部：负责项目施工与技术管理的支持与服务。
⑤安全环保部：负责项目安全管理、文明施工和环境保护等工作。
⑥管理审计部：负责招标工作中的法律事务。
⑦纪检监察部：负责对招标过程进行监管。
⑧党群工作部：监管施工现场的企业宣传与思想政治动员。
⑨总部各部室：对项目部上报的信息或提出的需求进行处理，及时反馈意见；工程管理部、技术信息部、安全环保部、管理审计部、纪检监察部等部室对项目施工及时进行过程检查和监督。
⑺项目竣工验收阶段。
①办公室：组织交竣工策划。
②工程管理部：组织工程的竣工验收工作。
③成本预结算部：完成工程的结算工作。
④财务部：完成工程的回款工作。
⑻项目审计兑现阶段。
①管理审计部：进行项目最终审计和兑现审计。
②纪检监察部：负责效能监察。
⑼项目结束阶段。
①工程管理部：与项目部进行项目资料及工程的移交，以及归档总结。
②人力资源部：负责项目部解散后的人员分流工作。
③党群工作部负责项目部解散后人员分流的维稳工作。
⑽工程回访与维修阶段。
①市场经营部：负责工程回访工作。
②工程管理部：负责工程的维修和保修。
六、强总部项目管理体系实施步骤、措施及时间安排
1、由办公室牵头，人力资源部配合，在全司管理人员中开展集团强总部项目管理体系21个相关制度的学习培训，并于2011年9月30日前完成。
2、由办公室牵头，管理审计部配合，依据集团强总部项目管理21个相关制度，修编完善公司有关实施细则，并于2011年10月30日前完成，11月颁布。
3、由人力资源部牵头，实施强总部定编、定岗、定员工作，并于2011年11月30日前完成总部“三定”方案的编写。
4、由党群工作部牵头，做好公司单身公寓的改造，并于2011年11月30日前完成。
5、公司各部室依照强总部项目管理“两级管控，一级核算”要求，做好相关分公司的撤并工作，并按规定的时间完成。
6、以上实施意见若与集团总体实施方案相左，则以集团的为准。
【关键词】信息系统集成 项目管理 项目总结经验
一、系统集成项目管理的涵义
项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理是一般管理和专业知识的结合。在项目管理中的主要通过质量管理、时间管理、成本管理和范围管理，项目管理的目标是在监控范围保证质量的前提下，寻求进度和成本的最佳管理方案的过程，要注重以往相似项目的总结经验。
二、系统集成项目管理主要方面
（一）质量管理
项目的质量好坏，会直接影响到项目产品能否满足用户的需求。所以对于项目的质量管理需要从项目的规划、实施过程中进行有效的监督控制。在信息系统集成项目中，材料设备的质量控制项目质量管理基本要素，保证材料设备按质、按量的供应和使用是项目质量控制的重要内容。通过项目管中的采购管理对提供给项目实施的材料设备的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度。同时，工程质量控制另一个重要的控制是施工工序的质量控制。工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并消除制约因素，使工序质量控制在一定范围内，以确保每道工序的质量。建筑智能化信息系统集成工序质量控制标准及要求可以参照国家相关的标准及施工规范以及用户的要求。
（二）时间管理
在工程项目施工管理的工作中，为了确保项目最终按时完成进行的一系列管理过程。首先要根据以往的项目经验结合本项目的实际情况制定进度计划，和配套的变更制度以解决出现的突况。 “按时、保质地完成项目”是每一位项目经理希望做到的，但工期拖延的情况却时常发生，因而合理的安排项目时间是项目管理中的一项关键内容。它的目的是保证按时完成项目，合理分配资源，发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等。
（三）成本管理
项目成本管理过程一般包括：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。一旦项目启动后，对项目完成了资源计划及成本预算，其中技术成本需要特别重视应该多借鉴以往项目中的总结和教训，对项目中出现的偏差采取有效措施进行控制，如：组织措施、技术措施、经济措施等。
成本管理工作是项目管理的核心，树立企业成本系统观念，切实推行成本全员管理，完善成本控制管理基础工作，采用科学的成本控制管理方法和手段，充分调动成本控制管理工作的各项职能，采取有效措施，确保成本信息的有效性，划分责任单位，建立责任指标体系，实行责任预算、责任核算、责任控制、责任考评相结合。加强战略成本管理，从每一个细节挖掘企业内部潜力，实现成本的持续降低，达到成本控制的目的，以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而实现企业价值最大化。
（四）范围管理
为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作就构成了项目范围，项目范围的管理：影响创建范围变更的因素、确保所有被请求的变更按照项目综合变更控制处理并在范围变更发生时管理实际的变更。不能明确系统集成项目的范围，在管理中，可能出现比较盲目的现象，管理者会觉得，事情越做越多，有一种毫无止境的感觉，这对一个项目管理者来说，本身就意味着失败。作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。在一个项目中系统集成公司应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。因此，在进行一个系统集成项目之前，必须先要明确其项目范围。
（五）经验总结
项目总结属于项目收尾的管理收尾。其具体工作如下：收集整理项目过程文档和经验教训；对所有的文档进行分类，形成项目总结会议的讨论稿；项目总结。这是对我们前一段工作的总结积累，使我们从中有所收获并可以为后人提供借鉴。
参考文献：
[1]系统集成项目管理基础，2007.2.中国软件测评中心
[2]系统集成项目管理工程师教程，柳纯录 主编，清华大学出版社
作者简介：
关键词：勘察设计企业；EPC总承包；成本控制
中图分类号： S611 文献标识码： A
引言
随着工程总承包模式在我国不断推广与发展，越来越多的勘察设计企业开始转变企业经营模式，大力发展工程总承包业务。EPC总承包模式一般采用固定总价合同模式，业主把绝大部分工程风险转移给了勘察设计企业。作为总包方，勘察设计企业承担着EPC总承包中设计、采购和施工所有环节的业务，风险比较大，因此，勘察设计企业加强EPC总承包项目成本控制，降低项目成本，实现项目经济效益最大化，具有十分重要的现实意义。
1 勘察设计企业开展EPC总承包的背景分析
1.1 勘察设计企业开展EPC总承包的政策支持
（1）为了深化我国工程建设项目组织实施方式改革，培育发展专业化的工程总承包和工程项目管理企业，2003年建设部出台了《建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》；
（2）为促进建设项目工程总承包管理的科学化、规范化和法制化，提高建设项目工程总承包的管理水平，推进建设项目工程总承包管理与国家接轨，2005年8月1日《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T 50358-2005）颁布实施；
（3）为指导建设项目工程总承包合同当事人的签约行为，维护合同当事人的合法权益，2011年颁布实施《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》（GF-2011-0216）；
（4）2011年颁布了《标准设计施工总承包招标文件》（2012年版），自2012年5月1日起实施，适用于依法必须进行招标的设计施工一体化工程建设总承包项目。
二十多年来国家有关部门出台的指导意见、规定及规范，对深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，规范建筑市场秩序，加快与国际工程承包和管理方式接轨，积极开拓国际承包市场，提高我国企业国际竞争力发挥了重要作用。
推行工程总承包和工程项目管理的一系列政策措施鼓励具有工程勘察、设计资质的勘察设计企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人才，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司。
1.2 勘察设计企业开展EPC总承包的优势
（1）设计在工程建设中居于主导地位。在工程建设中，设计方案的技术水平是决定性因素，其影响作用贯穿于项目建设全过程。国内统计资料表明：设计费约占总投资额的5%，而设计阶段对整个项目造价的影响却达75%以上，可见设计阶段是EPC总承包商进行成本控制最有效的环节，同时项目的建设质量在很大程度上取决于设计质量，因此对设计方案进行优化，可以很大程度的节约投资，有利于项目的投资控制和建设质量的提高。
（2）勘察设计企业开展EPC总承包有利于建设周期的缩短。项目的建设周期包括前期阶段、设计阶段、设备采购阶段，施工阶段和试运行阶段等，而设计咨询服务贯穿于项目建设全过程。企业可以在设计阶段就考虑设备的选型采购，实现采购阶段的提前介入；可以在设计和设备选型的同时，根据工艺方案考虑结构形式和施工方案，缩短项目的施工周期；可以在施工同时提前考虑设备的单机调试与联动调试，缩短项目的试运行周期。因此，以勘察设计企业为主体的EPC总承包，可以实现设计、采购、施工以及试运行阶段的合理交叉，缩短工程建设周期。
（3）有利于项目管理水平提高。在以勘察设计企业为主体的EPC总承包模式下，业主只需签订一个EPC总承包合同，传统模式下的设计委托合同、设备采购合同、施工合同均纳入EPC总承包合同，合同关系简单明确，有利于项目的组织与协调，同时也有利于项目的信息管理。
（4）符合EPC总承包模式的发展趋势。EPC总承包模式已成为国际工程承包的主流形式，在国际知名的350家设计企业中，近一半的设计企业是EPC工程公司，以勘察设计企业为主体的EPC总承包是国际工程建设管理方式之一，也是我国总承包模式的发展方向。随着国内EPC总承包市场逐步走向成熟，越来越多的勘察设计企业进入工程总承包领域。
2 勘察设计企业EPC项目的成本控制措施
EPC总承包项目成本包括项目实施过程中设计、采购和施工各阶段发生的成本。因此，EPC总承包项目的成本控制包括设计、采购、施工三个环节。
2.1 设计阶段的成本控制
EPC项目设计费用一般只占项目总成本的3%-5%，但占项目成本大部分的采购和施工成本在设计阶段就已经基本确定，因此EPC总承包项目成本控制的关健在于设计阶段。
2.1.1 优化设计方案，采用限额设计
限额设计是控制工程投资的一种重要手段。它是按批准的费用限额控制设计，而且在设计中以控制工程量为主要内容。
限额设计的基本程序：
1、将项目控制估算按照项目工作分解结构（WBS），对各专业的设计工程量和工程费用进行分解，编制“限额设计投资及工程量表”，确定控制基准。
2、设计专业负责人根据各专业特点编制“各设计专业投资核算点表”，确定各设计专业投资控制点的计划完成时间。
3、设计人员根据控制基准开展限额设计。在设计过程中，费用控制工程师应对各专业投资核算点进行跟踪核算，比较实际设计工程量与限额设计工程量、实际设计费用与限额设计费用的偏差，并分析偏差原因。如实际设计工程量超过限额设计的工程量，应尽量通过优化设计加以解决；如确实需要超过，设计专业负责人需编制详细的限额设计工程量变更报告，说明原因，费用控制工程师估算发生的费用并由控制经理审核确认。
4、编写限额设计费用分析报告。
工作分解结构（WBS――Work Breakdown Structure）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该组织的所有工作任务。项目结构图中，矩形表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线表示。
笔者以市政给排水工程为例，建立各设计专业的工作分解结构WBS模型如图2-1所示：
图2-1 设计专业的WBS结构图
2.1.2 设计与采购、施工的合理交叉
（1）采购向设计阶段延伸。勘察设计企业开展EPC总承包最大的优势就是占据设计主导地位，可以将设计、采购、施工紧密结合。在设计阶段可以统筹考虑设备定型与采购，使采购工作与设计工作相结合，同时也为设备采购与施工相配合创造条件，使设计、采购、施工相互之间进行深度交叉，缩短建设周期。
专业设计人员要转变观念，参与设备采购，编制设备采购技术文件，与供应商进行技术谈判，确保设备符合项目要求。
设备供应商在设计阶段就参与项目，可与设计企业共同考虑设计和施工的需要，实现EPC总承包商与设备供应商的信息共享，使工艺设计与设备制造技术深度对接，共同达到工艺设备良好运行的目标，共同寻求降低项目总成本的途径，从而达到“双赢”的效果[4]。
（2）施工向设计阶段延伸。勘察设计企业EPC项目中，将结构施工和设备安装等施工方案综合考虑入设计方案中，可以缩短工期，降低造价，保证项目的顺利进行。勘察设计企业可以充分发挥设计优势，根据设备选型、施工能力和施工机械水平，在设备布局、结构设计、总图布置设计文件中考虑施工方法和施工方案，避免设计与施工“脱节”[3]。
2.2 采购阶段的成本控制
2.2.1 合理选择设备供应商
在以勘察设计企业为主体的EPC总承包项目中，项目参与方主要包括业主、设计院、监理、设备供应商、施工分包商。除监理外，项目其他参与方构成了1条供应链。链的上游是生产和提供各种材料设备的供应商，下游是具体的各个施工分包商。这条链的最下游，也是链的终端，是该项目的业主。设计企业应将上游的供应链和下游的施工分包商纳入自己的供应链，形成综合竞争优势。在这个过程中，关键是合理选择供应商。勘察设计企业应与优秀的设备供应商建立良好的伙伴关系，并建立经常合作的供应商数据库，加强对各类供应商的分类管理[4]。
2.2.2 加强采购的合同管理
EPC总承包项目中的设备、材料采购是以设计为依据的，采购合同的签订要组织设计人员全过程参与，把好采购合同技术关。同时，应建立合同评审制度，合同签订应有设计、经济、审计、法律等相关专业人员的参与，分专业评审合同的各项条款，避免因合同漏洞给项目带来风险和损失。此外，还要对采购进行全过程管理，做好采购过程中进度、质量、成本控制，有效保证设备、材料的质量和工程进度，降低采购成本[1]。
2.3 施工阶段的成本控制
以勘察设计企业为承包主体的EPC项目，施工任务一般都分包给有经验的施工单位，设计企业在施工阶段主要进行项目管理与现场协调工作。施工阶段是将设计方案转化为项目实体的最后阶段，是设计工作于采购工作的具体结果，是试运行工作的具体载体。实践表明，施工阶段的管理与运行水平直接影响设计意图的实现，直接制约着项目建设的投资控制与工期目标。目前国内建筑市场的施工企业水平参差不齐，如何选择优秀的施工分包商是以勘察设计企业为主体的EPC项目管理运行中的关键工作之一。因此，选择施工分包商应建立施工分包商目录，对已经合作过的施工分包商的能力和信誉作出评价，为施工分包商的选择提供数据支持，优先选择具有类似工程经验的施工企业[3]。
3 结语
EPC总承包项目成本控制主要是以上三个阶段，设计在成本控制过程中处于主导地位，将设计与采购、施工环节进行合理的深度交叉，实现设计、采购与施工环节的有机结合，以达到良好的经济效益。EPC总承包项目成本控制是一项系统工程，勘察设计企业在成本控制过程中，要有全局观念，而不能将各个阶段分开进行成本控制，处理好整体与部分的关系，统筹安排，实现成本控制整体最优的目标。
参考文献
[1] 巩淑娟.浅议勘察设计企业EPC总承包项目的成本控制[J].企业管理,2013总第521期:50~52
[2] 李海波等.以设计为主导的EPC工程成本控制的环节与方法[J].建设监理,2010,(8):26~28
[3] 强健.以专业设计院为主体的EPC总承包的过程管理[J].管理论坛, 2011,29(6):115~118
关键字：EPC总承包项目；成本管理；方法
中图分类号：F045.33 文献标识码：A
EPC总承包项目成本是指在EPC总承包项目在实施过程中所耗费的设计、采购、施工及在项目管理过程中所耗费的管理费等全部费用，其中包括特定的研究开发费用。成本管理贯穿了设计、采购、施工和试运行等全过程的复杂工作，涉及人、财、物各个要素。PMBOK中将成本管理作为一个核心过程组进行了阐述，其中将成本管理定义为包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工[1]。
由此可见，成本管理是否得当直接关系到项目能否顺利完成的其中一个关键因素。如果不能全方面地做好成本管理控制，项目预期成本目标的达成会存在一定障碍，从而影响项目价值的实现。本文尝试从几个方面谈谈如何在EPC总承包项目中实现更好的成本管理。
1、EPC总承包项目成本管理范围
根据项目成本管理要求，EPC总承包项目成本管理，就是在完成整个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析、考核等一系列科学管理工作的总称(如下图1所示)。
图1EPC工程总承包成本管理流程图
项目成本预测和计划为事前管理，即在成本发生之前，根据工程项目的类型、规模、顺序、工期及质量标准、资源准备等情况，运用一定的科学方法，进行成本指标的测算，并据以编制项目成本计划，作为降低EPC总包项目成本的行动纲领和日常控制成本开支的依据。
项目成本控制和成本核算为事中管理，即对EPC总包项目实施过程中所发生的各项开支，根据成本计划实行严格的控制和监督，并正确计算与归集工程项目的实际成本。
项目成本分析与考核为事后管理，即通过实际成本与计划成本的比较，找出成本升降的主客观因素，从而制定进一步降低项目成本的具体安排措施，并为制订和调整下期项目成本计划提供依据[3]。
2、EPC总承包项目成本管理中存在的问题
2.1 项目管理人员经济观念不强
目前，我国的EPC项目管理人员普遍存在一种现象，即在项目内部，搞设计的只负责技术和质量，搞施工的只负责施工生产和工程进度，搞采购的只负责设备、材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰、分工明确，但是各岗位只把重点放在本职工作中，对于项目成本控制没有统一的全盘考虑，往往是只见树木、不见森林。项目的成本管理是靠大家来管理和控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果各岗位只是从本位主义出发，那么就会使项目的盈亏原因说不清楚，也无人负责。
2.2 责任成本管理流于形式
项目成本管理涵盖了成本控制体系的建立、成本内控制度及台帐的建立、会计核算及会计信息系统、考核兑现、信息反馈、成本督察等各方面的内容，是按照事前、事中、事后三大控制的原则进行管理的，整个体系的建立对项目的责任成本全面管理有着指导性的作用。
目前在项目成本管理过程中，要么是不签订责任合同，要么是签订合同后不考核、不兑现。通常是谁都有责任，但谁也不受考核，致使管理松懈，造成责任成本管理工作在许多项目部“流于形式”，违背了成本管理的初衷，起不到成本管理的作用。
2.3 成本管理控制的先进方法没有得到推广
任何一项项目都是“物-事-人”三者共同作用而实现的。物理指涉及物质运动的机理，主要用到自然科学知识；事理指做事的道理和方法，解决如何统筹安排，主要用到运筹和管理知识；而人理指做人的道理，解决应该怎么做和最好怎么做，主要依靠人的文化、信仰、道德修养、宗教观念等。因此，如果只注重人事，单凭人盲目地去做，而不讲究方法和使用辅助工具，是不能高效地实现预期目标的。EPC项目成本的管理是需要采用先进的控制方法或技术手段，如采用限额设计、价值工程优化设计、标准化管理和动态控制等。目前，项目成本管理中，这些控制方法没能得到广泛的推广和行之有效的实施，出现很多“有头无尾”的成本管理控制现象，制度贯彻执行的力度不足。
3、EPC总承包项目成本管理的解决方法
3.1 增强全员、全过程项目成本控制意识
如上述第2点所述，项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个岗位和人员，与每个项目建设参与者息息相关。因此，项目的成本控制不仅需要诸如项目经理、费控经理等某个岗位人员的努力，更需要项目成员共同参与，在项目全过程中共同努力做好自身本职工作，齐抓共管，目标一致，才能使项目成本控制的观念落实到项目的方方面面。
项目成本的全员控制，应包括一个系统的实质性内容，其中包括各职能岗位的责任网络和经济核算等等，防止成本控制人人有责又人人不管。成本管理贯穿于整个项目管理的全过程，从项目成立到施工准备、再到现场施工、最后到竣工验收及质保阶段，每个环节都离不开成本管理工作。
3.2 EPC总承包项目工作分解结构（WBS）的构建
对EPC总承包项目而言，一个经济、合理、有效的工作分解结构是项目成本管理的基础。WBS为项目的所有信息建立一个共同的定义。在此基础之上再进行资源的分配、进度计划和估计项目成本。WBS随着项目规模的差异所起的作用不尽相同。小的项目只需要很简单的WBS结构，结构的划分基本上是一目了然，结果容易得到认可。项目规模越大，WBS也越重要，从另一个角度来讲也越难做好。WBS将所有的要素建立在一个共同的基础上相关联，使之成为信息沟通的共同基础和系统综合与控制的有效手段。
3.3 EPC总承包项目成本管理组织结构的设计
在对项目活动进行了有效分解后，下一步解决的问题是如何设计以项目成本管理为核心的组织结构体系，使人、事动态平衡。EPC总承包项目管理的组织结构应能满足EPC总承包项目成本管理和控制的需要，其项目管理团队应该非常清楚地知道组织系统是怎样影响项目。应建立一种“以设计为中心，以全面成本管理为手段，准确地预测成本，进而以降低成本，提高效益为目的，实施实际成本核算，目标成本控制，责任成本管理”的成本管理模式，并形成责任成本核算体系、责任成本控制体系和责任成本组织体系三位一体，有利于责、权、利紧密结合，落实内部经济责任制。
3.4 项目设计阶段成本控制措施——推行限额设计
针对当前普遍存在工程造价的“概算超估算，预算超概算”问题，EPC总承包项目可在设计阶段推行限额设计，以保证预期目标的顺利实现。限额设计是按照批准的可行性研究报告及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制技术设计和施工图设计。同时，各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制不合理变更，保证总投资限额不被突破。限额设计是一种以目标为导向的成本控制方法，关键是做好投资分解和工程量控制。限额设计体现了设计标准、规模、原则的合理确定及有关概预算基础资料的合理取定，通过层层限额设计，实现了对投资限额的控制与管理，也就同时实现了对设计规模、设计标准、工程数量及概预算指标等各个方面的控制。
3.5 项目实施阶段项目成本控制措施——赢得值法
实施阶段成本控制是实现总体控制目标的重要阶段，它的控制效果直接影响总体的控制效果。实施阶段成本管理进入了实质性的操作阶段，影响因素更多，控制难度更大。为了动态控制项目实施阶段的工程成本，应对工程进展进行跟踪和检查，比较已完成工作的预算费用与实际费用，及时发现费用偏差，对已经出现的偏差进行分析，确定偏差幅度，并找出引起费用偏差的原因，进而采取针对性措施，保证实际费用支出控制在预期的计划范围内[2]。
一种有效的方法是运用赢得值法测定项目的费用偏差和进度偏差，进行费用、进度综合控制，并根据项目实际情况进行预测。赢得值法，也称为挣值法，是通过测量和计算已完成工作的计划费用与完成工作的实际费用和拟完成工作的计划费用，得到有关计划实施的进度偏差和费用偏差，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。它是一种行之有效的项目管理技术，可以实现工程造价的在线与适时控制，使得措施更为得力、落实效果更为显著。EPC总承包项目中，可以建立一套健全的动态的费用和进度监督措施，及时发现，及时解决，最终实现预期的造价控制。
4、结语
随着EPC总承包市场的快速发展和全球化，总承包企业间的竞争越来越激烈。为适应以市场为导向，以顾客满意为最终目标的新形势，如何降低工程建设过程中的成本支出，较好地实现项目的经济效益，已成为众多工程总承包企业的一大现实课题，同时也把工程总承包项目成本管理推到了管理学科的前沿。
参考文献
关键词：总承包项目、项目管理、费用管理、PMO
中图分类号：P754文献标识码： A
1、引言
总承包商在项目建设中最终追求的目标是项目给企业带来的效益，其中最直接的就是利润。如何实现企业的这个最终目标，工程项目费用管理（以下简称费用管理）必然成为项目管理的核心内容。
费用管理是在项目建设生产过程中，对项目建设所需的费用进行估算，建立项目费用目标，依据费用目标对影响工程项目建设周期费用的各种因素进行严格的监督和控制，及时反映费用偏差，并采取措施加以纠正，以保证以最低的项目费用按质按量完成规定的所有工程项目建设内容的过程。由此定义可知，费用管理是一个全过程、全方位、全员的全面管理过程，整个体系根据我们的分析可包括四大要素和五大体系，即四大要素包括组织、资源、方法、过程，五大体系包括保障体系、控制体系、计量体系、核算体系、信息化体系。
以下为我院基于此四大要素和五大体系的总承包项目费用管理上的一些探讨和实践，希望与同行交流。
2、费用管理的基本思路及体系要求
作为工程公司，做好项目费用管理必须考虑企业层面与项目层面的费用管理问题。首先要明确两个中心，即企业本部是项目的利润中心，项目部则是项目的成本中心。“利润中心”的费用管理是企业层面的费用管理，“成本中心”的费用管理是项目层面的费用管理。“两个中心”明确了两个层面的费用控制要点和方向。要实现“两个中心”的管控，必须有一套完整的、基础的工作机制来支持项目管理，我们的思想是以“6S”来搭建总承包项目的项目管理构架，从而搭建好全面的费用管理体系。“6S”是指：
EPS（Enterprise Project Structure）企业项目分解体系
WBS（Work Breakdown Structure）项目工作分解体系
RBS（Resource Breakdown Structure）项目资源分解体系
CBS（Cost Breakdown Structure）项目费用分解体系
OBS（Organization Breakdown Structure）组织责任分解体系
KMS（Knowledge Management Structure）项目知识管理体系
3、我院总承包项目的管理特点及费用管理要求
3.1总承包项目的管理特点
我院的总承包项目管理实行企业层面和项目层面的双层管控。企业层面负责制定目标和按目标进行监控和指导，项目层面负责按目标进行实施。实行项目经理负责制，在企业管理层面，由各项目管理部对各管理片区总承包项目进行统一组织实施，由PMO进行总承包项目进行全过程监控。
我院对总承包项目费用管理相应地实行企业层面和项目层面的双层管控，对相应的组织职责的规定如下：
PMO是项目的“利润中心”，代表企业的管理层对所有总承包项目进行整体管理和控制。
项目管理部负责对各片区的总承包项目的实施进行组织和监管。
项目部是项目的“成本中心”，负责对费控目标进行分解形成费用计划，费用计划是项目部进行项目费用管理的基础，项目的分包、采购等活动均依据费用计划进行控制，以保证各项费用控制在目标范围内。
3.2费用管理要求
根据以上特点，费用管理对“6S”模式的要求如下：
EPS明确项目的分类特性，不同类型的项目采用不同费用管控方法；
OBS明确项目费用管理各层级、各岗位的职责要求，确保“事事有人做，人人有事做”；
WBS明确项目工作结构，为建立CBS提供了依据，是连接进度管理与费用管理的桥梁，是费用计划编制的基础；
CBS明确各项工作、各项工程内容的费用，统一了费用归集原则和方法，是费用计划编制、检测、核算的基础；
RBS明确各类项目资源类别、等级，根据不同项目管理的需求，提供相应类别、等级的资源和消耗标准，为费用的估算、分配、核算提供了依据；
KMS明确项目管理经验和工程数据积累的要求，为信息化建设和管理提供方法和流程。
4、项目费用控制
总承包项目费用控制过程主要的工作内容包括：费控目标的制定、费用计划编制、对费用计划完成情况的核算（以下简称费用核算）和项目的全面实际成本核算（以下简称全成本核算）、费用-进度绩效分析、偏差应对措施等内容。费控目标是由企业层面制定，以下不做具体介绍，重点介绍费用计划编制、费用核算和项目全成本核算、费用-进度绩效分析（按赢得值法）。
4.1费用计划编制
费用计划是项目费用管理的基础，费用计划编制的好坏直接影响费用控制工作的效果。费用计划的编制首先应根据EPS确定项目的类型和要求，明确项目费用估算的方法和标准，确定费控的相应流程。可行、有效的费用计划应满足费用在什么地方发生，有多少额度发生，在什么时候发生等三个方面的要求。“费用在什么地方发生”确定本项工作的资源消耗，与WBS、RBS相结合；“有多少额度发生”是确定本项工作的费用估算，与CBS、RBS、KMS相结合；“在什么时候发生”是确定费用在时间维度分布的问题，是编制收付款计划、资金计划、费用-进度绩效分析等的依据。
4.2核算与绩效分析
核算包括两部分的核算，即费用核算和全成本核算。费用核算确定BCWP（Budgeted Cost for Work Performed），全成本核算包括中间核算和最终核算，其中全成本中间核算确定ACWP（Actual Cost for Work Performed），最终核算确定的是项目的最终实际成本。
全成本核算是指总承包项目在各阶段、各项工作和对各相关方所发生的所有成本进行归集和分配，并按规定的方法计算成本的过程。
全成本核算应根据不同性质的费用采用不同的核算方法，我院一般规定是自营成本、财税成本等按会计核算，分包/采购成本按统计核算（合同结算）。全成本核算主要集中在分包/采购方面，要准确和有效地核算此部分的成本，重点在于合同的管理。要建立完整的合同管理台账，内容应包括收付款计划、合同结算、收付款台帐、变更/索赔台帐等。全成本核算的最终核算是计算项目成本节余、项目利润和企业项目利润的基础。
费用核算一般是在全成本核算完成后再行计算，根据不同性质的费用应采用不同的核算方法。对于采购部分可按合同约定的付款比例计算费用计划完成情况；施工分包部分可按施工图预算或施工图算量反算费用完成情况，或利用合同结算金额与分包合同总价的比例计算费用完成情况；自营部分按工作量完成情况反算确定费用完成情况。
通过全成本核算和费用核算确定了赢得值分析所需的两个完成指标，即可按赢得值法做费用-进度绩效分析。
