[关键词] 连锁便利店 互联网 信息管理系统
连锁便利店是不同于任何一种零售业态的独立业态，与其他零售方式相比，连锁便利店有其鲜明的特征。它以向消费者提供方便为第一原则，并在经营管理方面追求高效。在现代商业领域中，连锁便利店作为零售业的新宠正异军突起，并以前所未有的速度在全球扩展，世界上许多零售业巨头也都开始把目光聚焦于连锁便利店。在我国，连锁便利店在迅速发展的同时，也还存在着诸多阻碍连锁便利店发展的因素。
现在，通信和互联网应用技术的迅速发展和普及，以及市场的激烈竞争和消费水平的提高，都对商场信息管理系统提出了新的要求。同时，为迎合消费者对连锁便利店所能提供的“便利”的要求越来越高，基于互联网的连锁便利店信息管理系统的建立及应用势在必行，是连锁便利店在零售业激烈的竞争中获得良好效益的重要基础。
一、连锁便利店互联网信息管理系统的规划与管理
连锁便利店的互联网络信息管理系统，可以辅助连锁便利店经营理念的全面实现，它贯穿于连锁便利店运作的方方面面，是执行经营和管理决策的指挥中心。同时，为了降低连锁便利的投入成本，充分体现连锁便利店的优势，必须对连锁便利店的互联网信息管理系统进行合理的规划、设计和管理。
1.连锁便利店互联网信息管理系统的规划
连锁便利店基于互联网的信息管理系统，不再是原来单纯的商场信息管理系统（BMIS）。在店铺里的终端，除了具有原来的商品进货管理、销售管理、存货管理、计划统计和商品帐管理等功能外，还应有便利店多元化服务的管理，如代收、代售等多种服务的管理功能。店铺只是整个连锁便利店互联网信息管理系统的一个终端，在系统设计时必须满足网络访问的需要，采用Browse/Server(简称B/S)结构。同时，网络结构要合理，能适应当地的具体通讯条件，数据库的结构要先进，易于日后各种信息分析和数据挖掘的实现等。
2.连锁便利店互联网信息管理系统的设计
在整个系统的模块设计上，应包括客户信息管理子系统、物流配送管理子系统、财务管理子系统、人事管理子系统、网上商店子系统、其他服务子系统等。特别是网上商店子系统和其他服务子系统这两个子模块，它们的系统功能更多。
网上商店子系统要设计成一套完整的BtoC电子商务网上交易平台系统，要具有网上交易平台最主要的前台商品展示模块、顾客订购模块、后台库存管理模块、后台订单处理模块以及电子支付交易模块等。并且还可集成一些附加功能，例如注册用户积分功能、销售排行功能、顾客咨询功能等。其做服务子系统则需要根据连锁便利所开展的其做便利服务来进行扩展设计，这个子系统包括的功能模块应尽可能多。例如，连锁便利店能够提供代收电费的服务时，就要增加代收电费的功能模块，并且向下要通过网络与各店铺连接，向上要跟供电部门的收费系统进行连接，这样才能形成一个完整的电费收缴线路。对于其做的增值服务，也设计相应的功能模块来实现即可。因此说，其做服务子系统是扩展性最强的子系统，并随着便利店所提供服务的增加而变得复杂。
3.连锁便利店互联网信息管理系统的管理和维护
连锁便利店互联网信息管理系统在组成上又包含软件、硬件和网络各部分，管理和维护工作十分重要而又艰巨，包括服务器的维护、数据的备份、各子系统（特别是物流管理、网上商店等）内容更新、用户的管理、后台数据库的维护以及网络的安全和维护等。
服务器的日常维护重点在于软件维护，要定期或不定期地进行内存监控、磁盘空间监控、安全访问监控和计算机病毒检查等。对企业内部用户的管理，系统应采用操作系统、数据库级用户权限和应用程序运行权限的三重控制机制，对内部用户提供统一的基于角色的用户管理手段，使每个用户在系统中有惟一的账号、密码，且给予不同级别的权限。而对于消费者，则要能提供所有网上商店的浏览、查询、订单管理和会员注册等功能。网络安全的管理和维护，从各个层次的用途和安全性分析，需要特别保护的是数据层。同时，要保证服务器、网络设备等正常安全运行，还需要做好机房的管理。
二、连锁便利店互联网信息管理系统在经营管理中的作用
连锁便利店互联网信息管理系统贯穿其经营管理的全过程，是执行经营、管理运作的“神经中枢”，是充分体现连锁便利店特点和优势，并在激烈的竞争中取得良好效益的重要保证，其作用主要表现在以下几个方面。
1.有效进行规模管理，提高销售利润
连锁便利店的规模体现在门店发展的数量，门店的数量增多，在管理上就产生量变到质变的过程。对连锁便利店来说，在一定程度上，有规模才可能有效益。通过连锁便利店互联网信息管理系统，可实时了解各店铺的销售情况，包括不同地区、不同地点连锁店铺对不同商品的销售情况和利润率，从而对连锁便利店扩大规模时的选址有着重要的参考作用。并分析各便利店的销售特点，调整各便利店所销售商品的品种、数量，以迎合该范围内消费群体的消费习惯，有效降低各便利店的库存量。例如，同是开设在住宅小区的连锁便利店，因为各住宅小区居住人群的文化水平、收入水平和工作环境等的不同，加上便利店周围其他商业及服务配置的不同，就会引起连锁便利店的销售情况不一样。通过连锁便利店的互联网信息管理系统，可以间接摸清周围消费人群的消费特点，及时调整便利店的销售策略，以降低销售成本，提高销售利润。
2.构建高效的物流配送系统，降低物流配送成本
由于连锁便利店的店铺营业面积较小，但经营的商品品种较多，其货架上的商品数量有限。如果每一个便利店都另设有存货仓库，则增加库存成本。因此，连锁便利店必须统一进货、集中库存，即实行中央采购政策，来实行统一陈列、统一配送、统一核算。连锁便利店互联网信息管理系统能及时在门店与总部之间进行实物、货币信息、管理信息的传递与及时处理和控制，并在信息管理系统中专门开设物流管理模块，负责所有门店货物采购和门店配送管理。互联网信息管理系统分别与供应商及店铺相连，系统每天都会收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由互联网信息管理系统传给供应商。而供应商则会在预定时间之内向物流中心派送货物。物流配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，由派送车选择路线向自己区域内的店铺送货。整个物流管理过程就这样循环往复，连锁便利店互联网信息管理系统为各店铺的顺利运行提供商品保证的同时，降低了商品的采购成本、库存成本和送配货成本，从而提高了连锁便利店的整体效益。
3.开展网络营销，增大销售量
网络营销作为一种全新的方式，必须将网上和网下的业务联系起来，这也是网络营销的本质内涵之一。而连锁便利店的经营模式为其开展网络营销开辟了很宽的道路，同时因为其店铺的存在，也为消费者对连锁便利店网络销售的安全性提供保障。因此，连锁便利店可以通过建立自己的互联网络信息管理系统，利用自己众多的销售网点（店铺），大力开展网络营销，并把网络营销与传统营销完美地结合起来。
连锁便利店在互联网信息管理系统的统一管理下,开设网上商店，消费者则通过登录到网上商店，立刻了解到最新产品供应信息，适时发表自己的评论，对便利店的销售决策也可起到促进作用。连锁便利店可以采用BtoC的方式，利用自己网点众多的优势在网上直接销售。当顾客通过网络在连锁便利店互联网信息管理系统受理中心下订单后，物流管理配送中心可以根据顾客所在的区域，把商品配送到附近的便利店，然后由店铺的营业员给订购者送货或订购者直接到店铺取货。可见，通过网上交易，扩大了连锁便利店销售的区域，增大了销售量，方便了顾客，提高了效率，更好地满足了消费者的需求。
4.开展多元化服务，提高综合效益
服务的多样化和供应上的便利性是便利店区别于其他零售业态的重要特征，便利店业态的核心竞争力在于能够提供便利的商品和服务。现在便利店已经不只是在销售一些简单的快速消费品，更多的是在做一些便民服务。例如，代收电话费、水电费、信件等，代售充值卡、、门票、车船票、报刊杂志、常用的非处方药等，同时还可提供订礼品、彩扩冲印、家政、收发邮件等多种服务。
连锁便利店互联网信息管理系统对各项服务都进行了规范，使得营业人员在开展这些服务时变得简单和流程化，从而降低营业人员的工作量并提高效率。同时，连锁便利店的门店提供的附加服务只是这些服务流水线的一段，而其他的后续服务，则通过便利店的互联网信息管理系统反馈到连锁便利店的总部，然后由专门的人员进行处理。例如，便利店接到顾客要求代为收取邮件的请求后，店里的营业人员就通过互联网信息系统把该信息反馈回总部，总部的送配货人员可以集中各店铺的所有代收取邮件请求，然后统一到邮政部门领取邮件，再在送货到各分店时把邮件交到对应的分店即可。同时，有些增值服务必须以网络为基础，有了连锁便利店的互联网信息系统，就可以在不增加网络接入的情况下，更方便这些服务的集中处理，并能与其它部门的网络对接。可知，通过构建连锁便利店的互联网信息管理系统，可以在不增加或少增加便利店的投入成本的情况下，提供多元化服务，从而增加便利店的效益。
三、结束语
连锁便利店在我国的发展时间不长，竞争优势已经逐渐显现出来，但也还存在着一些缺点。而以后的竞争将会更加激烈，连锁便利店的经营者们，只有在认清自身情况的同时，跟随时代的需要，系统规划并建立完善的互联网信息管理系统，并对系统进行科学的维护和管理。同时，在该系统的统一管理、指挥下，降低连锁便利店的管理成本，提高物流配送和采购效率，提升规模效益，开展网络营销，提供多元化服务，从而提高便利店的整体经营效益。并且，努力培育顾客的忠诚度，提高顾客的回头率，才会显现出连锁便利店强劲的竞争力和生命力，并取得良好业绩，立于不败之地。
参考文献:
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关键词： 经营模式；WOWO；民族便利店
WOWO（中国）便利连锁管理有限公司（以下简称WOWO）于2005年8月在四川省成都市成立，是成都第一家24小时连锁便利店。自成立以来，WOWO一直采取迅速扩张的发展战略，基本保持年均开店50家，目前在川已有300多家连锁便利店。一般便利店是在营业后7～8年才开始盈利，而 WOWO则仅用了五年就正式盈利了。由于抢占了市场先机，WOWO已成为当前成都地区知名度最大、数量最多、发展最为迅速的便利店，成为成都地区便利店零售业态的领头羊，取得了显著性的成功。
一、 WOWO便利店经营模式研究
（一）选址、扩张策略——快速选址及开店
WOWO将自己定位为社区型便利店，在选址上，WOWO主要考虑居民聚集区。WOWO以年均50家店的开店速度，迅速占领了成都市场。这一迅速扩张的策略能够得以实施，得益于其快速选址及开店的管理方法。WOWO拥有一支十余人的业务拓展队伍，每天在大街小巷搜索进行选址，此外，WOWO还动员公司员工协助选址，并对其提供现金激励。WOWO有标准化的店面装修规定，便利店内部的墙面全部采用统一铝塑扣板，灯箱也采用统一材质和光源。有了标准化的布置，开店速度也就大大提高，甚至能在几天之内完成装修到开店的全过程。
（二）商品结构——基本商品与特色产品相结合
WOWO的商品结构主要为饮料粮油、休闲食品、生鲜熟食、日用百货、非处方药及特色服务。
为了提供便捷服务，WOWO便利店的商品种类少，范围窄，但覆盖了所有生活必需品，且价格基本与普通超市持平。不同于一般的小型超市，WOWO主打特色产品及服务以形成自己的独特优势。目前WOWO的特色产品主要是生鲜食品、及非处方药，此外，WOWO还提供拉卡拉、微波炉、免费无线网络的特色服务。其中，免费无线上网区域更是国内便利店首创，是WOWO便利店的特色产品之一。
（三）连锁经营——直营店
从2005年创业至今，WOWO一直采用直营连锁的经营模式，未开设特许加盟店。在WOWO成立之初，WOWO的外部环境宽松，几乎没有任何便利店与之竞争，WOWO有充足的时间探索便利店的运营及管理模式。
（四）物流和供应链系统——中央厨房和配送中心
WOWO没有采用第三方物流，而是在成立之初，就建立了自己的库房。WOWO对物流和供应链系统非常重视，2011年投资2000万建立了的中央厨房和配送中心，其中，中央厨房成为其生鲜食品的主要供应点，为WOWO便利店提供了产品支持。目前WOWO物流引进先进的设备和先进的管理理念，成为西南地区首个半自动拣货的配送中心。
二、民族便利店经营模式建议
WOWO在成都迅速扩张并盈利在一定程度上为中国民族便利店揭示一种可借鉴的经营模式。认真分析WOWO，我认为中国民族便利店的应从选址、特色产品及服务、信息及物流管理系统、连锁经营四个方面来构建经营模式。
1）选址——社区，人流量大交通枢纽，办公聚集区。当前，便利店与超市的最大不同在于营业时间更长，经营面积小，服务区域较小。普通超市的营业时间多为早上9点到晚上10点，而便利店的营业时间多达16到24个小时，且全年无休；便利店的经营面积多在25～35平方米，大大小于好几百平方米的超市；便利店的其目标客户群体主要是社区居民，而大中型超市则需要较大客户群作为支撑；其盈利主要来源于夜间超市及商店都已关门时，便利店的无竞争性经营。根据以上特征，民族便利店应将社区居民作为主要服务对象，满足社区居民24小时消费需求的同时，也能实习单店盈利。此外，人流量大的交通枢纽地区，虽然租金较贵，但便利店经营面积小，巨大的客流量和长时间持续的购买需求，完全可以弥补较高的租金；办公聚集区购买力强，且由于加班等情况致使顾客需要服务时间为24小时的便利店。因此，民族便利店的选址应在社区周边，人流量大的交通枢纽，办公聚居区。
2）构建特色产品及服务——特色产品及服务。当前，便利店的产品种类比较单一、传统，为了进一步提高民族便利店的竞争力，构建便利店区别于大型超市及普通超市的核心特征，便利店必需进一步了解区域消费者的购买需求，有创造性的改进自己的产品及服务，构建自己的特色产品及服务，从而真正成为不可替代的零售业态。
中国领土面积广大，不同地区的居民消费特征及生活特征各不相同，因此，了解区域性消费者的消费倾向因地制宜是便利店构建特色产品及服务的关键。例如，成都消费者喜好麻辣、而沿海地区的消费者喜好清淡，这些都是区域性特征。
此外，便利店还可以与制造企业合作，以便利店总部为主导进行特色产品开发，譬如WOWO推出的快餐服务，特色早餐，冬季热饮，非处方药，拉卡拉便民服务。民族便利店还可以提供公共事业型服务，如代缴水电气费；提供便利服务如手机卡、公交卡充值，飞机票、火车票销售，快餐、洗衣等；与网上商城合作，推出网上订货，在店取货等，进一步与主流快递公司合作，提供快递取件服务；此外，由于外资及外资参股的连锁便利店不能出售香烟，香烟也将成为民族便利店的特色产品之一。
3）先进的信息管理系统和物流管理系统。信息化是当前连锁超市、便利店提高服务质量和效率的重要手段之一，先进的信息管理系统能提高便利店店员的服务速度，便于连锁分店的内部存货和销售管理，提高管理效率，也有利于总部对便利店进行统一采购和监控管理，并根据相关信息制定商品决策，营销决策，从整体规划布局。
便利店营业面积小，商品种类少，店面存货少，单店需求量不大，但却很紧急。因此便利店的物流需要小批量、多批次、且能够及时配送。在公司投入期，若资金状况不好，可以利用第三方物流，而在资金较为充足，有自有资金的情况下，民族便利店应该自建物流体系，建立或租赁配送中心。配送中心和物流体系的建立能够降低物流变动成本，从而降低商品价格，并保证物流质量和速度，提高便利店的竞争力。
4）连锁经营。连锁经营是实现便利店规范化管理的重要经营方式，包括特许加盟和直营连锁和自愿加盟三种方式。其许加盟和直营连锁是便利店经营最常用的两种经营方式。特许加盟是便利店迅速扩张并盈利的关键模式，7～11、全家、罗森等便利店巨头都是以特许加盟形式在中国获得成功。特许加盟能够降低经营风险，共同扩大市场份额，实现规模的迅速扩张，但需要一套完整且有效的运作模式和技术优势，并能够实现转移指导。直营连锁是当前便利店发展的另一种有效的方式，直营连锁的所有权和经营权都集中于总部，便于总部的统一管理。直营连锁的经营方式让WOWO得以在市场导入期强化内部管理，保证服务质量，最终实现迅速开店并在成都地区取得了较大的市场份额。
由于当前民族便利店技术优势不明显，运作模式不成熟，民族便利店应该选择直营连锁的经营模式，强化内部管理，实现统一决策和管理，从而保证服务质量，维护品牌形象。
参考文献：
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世界顶级的投资家、世界股王沃伦·巴菲特说过一句名言“当企业有形资产预期产生的价值大大超过市场收益率时，企业的价值就远远大于有形资产的价值”。当您看完这本商务计划书，是否可以作这个断言呢？！
一、便利店的潜力及趋势
近年来，由于大型卖场的数量不断增加，中小型卖场由于在商品品种以及经营项目、经营理念的落后，加上经营成本居高不下，导致生存空间越来越小，从而引发了业态的变革，从而产生了居于超市和小型杂货铺另外一种业态——便利店。
便利店主要是为方便周围的居民或是人群而开设的一种小型超市，是生存于大型综合卖场及购物中心的商圈市场边缘的零售业态。
以经营项目齐全及经营日用快速消费品为主的一种零售业态，主要开设于各社区及流动人口教多且以快速消费商品的地方，或学校附近。商圈范围一般只覆盖周围200M的范围。
便利店的经营应紧紧抓住大型卖场的市场空白点，以方便消费者为前提，为消费者提供一个方便、快捷的购物环境，以此来赢得消费者。
主要经营快速消费食品，日用品，书报，收费业务代办，面点，果蔬等商品。
因为他具有超市的经营特点，杂货铺的经营成本价格优势及便利优势，迅速赢得了消费者的青睐，因而得以快速发展，并形成了连锁化经营。
未来随着生活节奏的不断加快，一是综合的大型卖场，一是方便快捷的便利店经营应是零售行业发展趋势。
国内由于经济收入水平比较低下，起步较晚，所以在便利店业态目前尚没有很突出的企业，大家都在边做边摸索，导致业态的发展缓慢。
二、选址
（一）商圈理念
便利店的商圈一般是位于店铺的直线距离0---200米内，超过200米的效果就比较差了，经营面积一般在60---200平方。
（二）经营选址
一般都在社区（拥有自己的商圈）及路边的人气比较旺的地方，或是大卖场旁边（借助人家的商圈），以此来达到自己的经营赢利。
三、投资计划
（一）CI设计
1、企业标识
要明显的体现出便利店的经营信息，要符合便利店的经营特点，并且要能有效的结合现有的资源来设计企业的CI。
既要体现出阳光超市的经营特点来设计连锁经营的便利店的企业标识。
2、企业理念
为大众提供便利购物条件
为消费者提供优质的服务
为消费者提供适合的商品
（二）投资计划
1、固定设施
天花——便利店的装修不必讲究奢华，只要符合自己的经营特点，且能达到给顾客留下清洁，舒适的环境即可，一般只需要使用白色天花顶或者其他暖色的天花顶即可，但是在布局装饰时比较讲究搭配，比较常见的有白色腻子顶，或者是石膏板。
地面——便利店由于营业的时间比较长，加上其基本都是以销售日常食品为主(食品的销售占50-60%)，要求店堂的色彩要比较淡雅明快清新，地面由于灯光的反射效果，一般要求店面地板以素色，浅色为主，一般使用乳白色或是米黄色的地板。
招牌——便利店的招牌一般等同于店面的临街宽度，制作时不用考虑豪华，只需符合自己特点，能有效的契合企业的经营特点，且能符合便利店本身的特征，必要时为节约成本还可以考虑由企业赞助制作。
店前的地面——只要平整，容易搞好卫生，不至于使灰尘太多即可，一般会用素色地板或是直接使用水泥地面。
墙面DD为保证店堂的光度，便利店一般使用白色仿瓷作为墙面的装饰色调，还可以以突出商业气氛为目的，使用广告图来装饰，使用广告图时一般要求使用反光度较高的灯箱片。
照明DD白色或暖色的色彩为主，比较多的都是使用白色的日光灯管，正常情况下，需要保持10－15平方一根灯管即可使光度符合经营需要。
音响DD为保证顾客的舒适的购物心理情绪，便利店一般都配备有小功率的音响，并且主要以开放舒缓的背景音乐。
2、经营设备
电脑DD一般每店配备收银机一台，其功能兼具前后台，无需另行配备专门的后台操作系统。
软件DD与总部实行连网，各店统一使用软件系统，以方便总部对其进行管理监控，并且总部能根据系统来进行库存管理。
收银台DD收银台兼管理人员工作台。
货架DD以平方数计，每4－4.5平方需要一组货架，货架只需使用一般的货架即可。
冰柜DD因便利店是方便于就近的居民，故便利店一般都备有2个冰柜，一个是饮料啤酒柜，另一个作为冰激凌专用冰柜。
其他设备DD如书报柜，糕点柜，根据经营的项目需要来进行设备的增加。
3、商品
便利店的商品结构中，食品占比50％，日用化妆品20％，日用百货20％，其他10％, 约需单品数2000至3000种。
（三）经营理念
1、符合目标消费者需求DD便利店因为都是经营的快速消费品，一般选择在店铺范围内比较常销的商品作为其经营商品，主要讲究库存小，周转要快
2、为消费者提供方便DD就近的购买条件，可适当考虑送货上门，经营项目要根据周围居民的需求来进行商品配置
四、管理运营
1、 制度管理
在连锁便利店的经营过程中，管理与效益是密切相关的，因此，制度化的管理在运营过程中是相当重要的
相关的管理制度有：
出勤制度
卫生管理制度
报表管理制度
能耗管理制度
设备管理制度
固定资产管理制度
采购管理制度
现金管理制度
工资的发放管理规定
员工的担保制度
管理人员的权限规定
员工的奖惩制度
员工工作制度
货架作业管理制度
商品配送管理制度
仓库管理制度
会议管理制度
耗材领用管理制度
通讯器材及设备管理制度
2 商品管理
为维护企业的形象，保证顾客在店内能买到合乎自己要求的，新鲜的商品，相关的制度有：
商品的进场制度
商品的销售报表
采购报表
滞销报表
畅销商品统计表
关于商品的奖罚制度
商品的配备申报制度
临近商品的处理
商品销售考核
促销商品的管理制度
3 库存管理
因便利店的商品周转量很小，所以在经营过程中严格的商品管理制度能有效的杜绝商品的滞销，和提高商品的周转率，建立有效的商品配送机制，相关的制度有
库存报表管理
库存的限制
商品的周转周期与库存的参考
调货申请表
退货管理规定
库存周转考核
商品配送管理制度
滞销商品考核
4 系统管理
系统化，信息化，数字化的管理能有效的减少商品的损耗，加强店与店之间的沟通频率，能快速的实现商品的流转，从而使资金的流转更加有效，促进企业的良性发展，因此连锁店必须将其电脑系统进行连网统一管理，以提高工作准确率和工作效率，相关的制度有
操作员的管理规定
操作员的权限
操作员的保密规定
营业额与员工工资的关系制定
a)损耗管理
制定有效的防损制度，提高员工的防损意识，发挥员工的防损积极性，有效的防损降耗措施，相关的制度有
员工内盗的处理意见
损耗的管理规定
损耗的奖惩制度
耗材管理
关于盗损的管理规定
b) 促销管理
实行统一的促销政策，有利于增强企业的形象，促进商品的销售，有利于整合促销资源，实现资源利用的合理化，充分化．相关的制度有
促销管理规定
促销的申请
促销的执行考核
五 投资分析
预算按120平米计算（单店）
1 A 固定设施：首期（即开业前）
天花＋墙面：直接刮腻子（120＋120）3.5／平方＝840元
水电设备：2500元
地板；120平方6＋600＋120平方12＝2760元
铺面外：2030平方＝600元
店招：20平方30＝600元
合计840＋2500＋2760＋600＋600＝7300元
B 经营设备
货架：28020＋18030＝11000元
电脑收银设备：3500＋500＋800＝4800元
冰柜：18002＝3600元
软件：15002＝3000元
分摊总部连网费用：2000元
收银台：1000元
烟柜：400元
酒柜；600元
电话初装费：2003＝600元
其他设备；1000元
合计11000＋4800＋3600＋3000＋2000＋
1000＋400＋600＋600＋1000＝28000 元
C 租赁押金；2000元
D 消防设备：2000元
总投入7300＋28000＋2000＋2000＝39300元
2 经营成本及经营费用
租金DDDDD－800—1000元／月
税DDDDDD－500元(国税)+200(地税)=700／月
工商管理DDDD150元月
水DDDDDDD50元／月
电DDDDDDD800元／月
工资DDDDDD5004＝2000元／月
耗损预估DDDD500元／月
总部配送费DDD400元／月
总部管理费用DD400元／月
其他费用DDDD300元／月
合计1000＋700＋150＋50＋800＋2000＋500＋400＋400＋300＝6300元／月
3 营业效益
预计营业额1000DD1500元／日
月计营业额40000元
营业利润4000022％利润率＝8800元
营业外收入500元／月
合计效益8800＋500＝9300元
4 货值800元／平方120平方＝96000元
5 后期开业后的追加投入30000元
6 收益分析
收益＝效益－费用＝9300－6300＝3300元／月
年收益＝3300／月12月＝39600／年
不可预计费用5000元／年
实际预计收益39600－5000＝34600元／
总投入＝首期投入＋后期追加＝39300＋30000＝69300
年回报率＝年收益总投入＝3460069300＝0.4992
预计收回投入需2年
四 项目可行性
行业的发展趋势及社会经济的发展水平的上升，使项目的可行性更加强烈，鉴于此，推荐涉入此行业并形成连锁化经营，在本地市场尚未成熟之际抢占行业的制高点
五 风险规避
由于行业风险的不确定性，因此，建议在开业之后3个月，可以通过核算将店面执行承包经营，具体方式待定，前提是统一采购，统一品牌，统一经营，可通过下述方式来执行降耗从而实现降低风险的目的，且能提高员工的工作积极性．
A方案；员工入股
B方案；前期投资算做风险投资，由员工进行担保抵押经营，自负盈亏
C方案；以委托经营的模式交给员工经营，多劳多得，上交费用
D方案；缴纳承包金的形式进行承包经营
六 投资解析
1. 前期投资
固定设施及营业设施,可以利用部分现有的设备，以降低其投入
对于便利店来说，如果要追求短期盈利似乎也不难，只需要在物流设施、信息系统、网点开发、商品开发和运营管理的投入上尽可能地压缩成本，应该就可以做到短期盈利。但是这样的便利店是不可能有未来的。
对比国内便利店与外资便利店的差异，首先是国内的企业冷鲜物流都比较缺乏，信息系统的管理分析工具也比较简单；而且对网点的评估很粗糙，门店的装修布局也比较简单；在商品开发上，仅限于从供应商那里选择一些商品，很少有一个很强的团队去与供应商一起进行单品开发；而运营管理方面的节省则体现在指导门店经营的督导队伍的缺失，公司派出的督导更多的是充当警察的角色，很少能够给加盟者提供有价值的指导。
国内便利公司在以上各个方面所存在的短板，造成国内的便利店怎么看都像是迷你型小超市。如果便利店不能找到自己独特的、区别于超市的地方，那么等待它们的便只有市场萎缩了。
目前国内的便利公司都普遍在服务项目上开拓新思路，包括演出票务、旅游票务、卖保险、卖火车票、公用事业缴费、快递站点、代缴交通违章罚款等等，不过根据本人经营管理国内大型便利公司多年的经验，这些服务项目往往只能对于便利店起到一定的点缀作用，它们给便利店带来的效益（包括增加的客流）常常是连5%都很难达到的，所以指望服务项目来支撑便利店的差异化经营，肯定是要落空的。
便利店经营的成功，最关键的还是要靠商品力。在商品力当中，可以充当主力的早餐、午餐以及零食的即食食品的开发是最为关键的。即食食品开发在前端的研发、生产、配送，以及后续的销售，要求都极为严格。稍有差池，企业在这一块的经营就会变为负经营，就是做了还不如不做。
国际最著名的便利公司7-11开发即食食品的时候，是总裁带领开发人员进行试吃，而且是在试吃的环节就打分评比，一定要达到大家都满意的境界才会放行的，正是这份执着，让7-11在即食食品经营方面一路领先。
商品力上去了，还得要门店的运营力配套才行，运营力体现在连锁的数百家、数千家甚至是数万家门店都能够做到一个标准，也就是每个员工都能够把每件事情做到极致，这是一个难度极高的工作，对于门店运营管理体系建设的依赖度极高。
连锁化程度高。国外零售集团都把一个地区所有便利店作为一个紧密衔接的网络加以管理。实行统一理念、统一品牌、统一管理方式、统一标识，以利于企业整体形象的提升和品牌的塑造。连锁形式上主要采取特许加盟方式，建立联合配送中心。经营上统一采购，集中送货，以降低销售成本。如美国的西尔斯、Service Merchandise均采用小商店连锁方式，取得了很好的效益。而Dollar General则更堪称连锁经营典范，它的每一家商店都紧邻沃尔玛，用占地600平方米的小规模商店与平均占地规模9200平方米的沃尔玛竞争，不但没有被挤跨，反而经营得越来越好，现已拥有4200余家店铺，而且每年新开张600家店铺。
营销手段日益丰富。根据消费者需求，国外便利店积极在营销方式上进行创新。除在购物地点设置、营业时间安排上极大地方便消费者外，还在购物环境的干净、安全、友善方面营造良好气氛。如日本的7-11便利店提出“最先、最佳和惟一”的服务口号。在店铺装修上，加宽店内通道，改变商品陈列布局，增加店内导购标志，使其更为醒目；在商品结构上，销售大众化商品，重点是食品、饮料和最新小百货产品，并保持每月一定比例的商品淘汰率，以保持适销对路；在价格上实行公平价格，保持一定的毛利率，不过多打折；在宣传上不遗余力，持续投入巨额广告费用，极力宣传自身品牌形象，以巩固和提高自身声誉。
信息技术先进化。由于便利店面积有限，通常只有100平方米左右，在这么小的面积内要摆放2000―3000种商品，不浪费空间，只有采取严格的单品管理手段和较强的信息技术来支撑。日本7-11便利店除了采用香烟机、咖啡机，ATM机等先进的技术装备实现店内交易自动化外，还采用先进的零售信息系统，对供应链上的顾客和供应商进行跟踪和反馈，以减少进货的不准确性，降低库存，加快资金周转 ，提高管理效率。美国Compusah和Cricuit公司还在便利店内设置电子亭和网上虚拟雇员，提供顾客查询全部产品系列的电子目录或网站，实现互动式沟通和销售，极大满足个性化需求。国外便利店的网络优势和信息技术优势，现已成为其发展B2C电子商务网站的重要竞争资源。
功能综合化。国外便利店不仅仅提供商品，还提供综合服务项目。经过几十年发展，便利店利用其网络优势，服务范畴已经有很大范围的延伸。以日本7-11便利店为例，经过27年的发展，除经营日常必需的商品外，还协助附近社区居民收取电费、煤气费、保险费、水费、有线广播电视费，甚至包括快递费、国际通讯费等。伊藤洋华堂计划通过其连锁店和餐馆开办自己的银行，吸收居民存款，处理消费帐单，借助便利店使消费者享受到便利的银行服务。
日趋国际化。日本、美国等国家的国际商业资本，已由过去在全球各地一家家开店，转变到成建制、成批地收购公司和店铺，因而在短时间内成为拥有跨国经营便利店数量最多的国家。如日本伊藤洋华堂集团1973年便与美国南方公司合资建立7-11便利商店连锁集团，实行国际化经营，到1992年在国际上22个国家拥有13950家店，是世界上最大的便利连锁店集团。
我国便利店的发展现状
自1995年上海诞生首家便利店以来，上海的大街小巷便利店不断增多，特别是近两年来，便利店的增长势头超过了超市和购物中心，以联华、可的、良友、罗森等为代表的便利店发展速度都很快。到2000年底，上海共有便利店1000多家。武汉、广东、福建等地的便利店也应运而生。便利店、连锁超市、购物中心在这些地区已呈“三足鼎立”态势。然而，仔细审视之下，我们发现目前诸多便利店的繁荣只是局部的、外表的繁荣，其背后蕴藏着潜在的危机和薄弱环节，如连锁规模小、集中度低、商品品种少、经营手段单一、品牌形象差、技术水平落后。因此，加入WTO后中国便利店即将面临着严峻的挑战。
我国便利店的发展策略
连锁整合，形成规模优势。对消费者而言，吸引消费者并能使消费者重复购买的原因，归根到底是价格因素，相同的产品在不同的商店价格不能相差悬殊。对商家而言，也只有保持一定的进销差价和销售数量才能形成一定的利润率。因此，便利店是否能获得较低的进货价格，对于能否留住顾客、获取盈利是至关重要的。而目前以单店经营为主的国内便利店，因为没有经济实力从事大规模采购、没有大规模的销售网络而制约了其发展。因此，只有摆脱门店经营的限制，通过各个分店对广告、信息、市场推广、统一配送、经营管理模式等实现资源共享，进而降低流通费用和进货成本，才能最终通过规模实现利润增长。不久前上海百式、百家便利店被联华和良友便利店收购，意味着便利店已进入“大鱼吃小鱼”的整合期。
大规模连锁整合的基本条件是每个门店自身的形象要好，人员素质要向大型商场看齐，员工要具备现代商业经营理念，具备防偷窃货物能力、控制存货能力、建立良好顾客关系能力、推销能力、店铺整理及清洁能力，不能抱残守旧、墨守成规，更不能为降低人力成本而使用未经培训、无经验、低素质的人员。小农式的、随心所欲的经营方式必然导致经营的失败。
科技导入，提高连锁店管理效率。便利店在加大连锁规模的同时，应加强店铺的科技含量。推广现代信息技术的应用。首先要完善电子计算机、收款机、条码机、监控摄像等硬件基本设备的配备；其次要大力开发POS、EOS、MIS 等信息系统。特别是对一些门店由老业务转型而来的便利店，技术装备水平低，人员科技素质较差，对其加强改造，加强每个门店和总部的联络、加强店与店之间业务联系更是当务之急。要利用店铺接近消费者，送货快捷方便的优势，建立配送、送货中心。有条件的店铺可进一步开展电子商务业务。网上购物可先在高档住宅楼小区或大学园区等地区进行试点，建立局域网，再逐店发展联成一个网络系统。
提高管理效率还应建立规范的科学管理模式。特别是提高总部的网络管理能力和运行能力。总部的作用如同大脑，负责统一管理、统一收集数据、统一进货、统一配送、统一结算、统一分析、统一决策，实现自动补货、自动配货、自动结算、门店自动结报的四个自动管理。店铺的作用如同神经末梢，负责日常零售、保洁、安全和做好服务。这样才能分工明确、决策科学、系统响应快速。
闻名世界的日本7-11，隶属于日本南陆公司，原先最早起源于美国，由于营业时间是从早上7点到晚上11点，所以称为“Seven-Eleven”或“7-11”。
30多年前，日本7-11（7-11Japan）的前身约克七公司与美国的南方公司，也就是现在的美国7-11公司，缔结了地区服务以及授权合同，几个月后，第一家店开张，从此开始了日本便利连锁店的历史。30年后，它在日本的店铺数已经发展到9600多家，每年有31亿人次光顾，日本7-11经过“漫长”的发展和壮大，先是以高达2.2万亿日元的年销售额终于超过大荣公司，荣登日本零售业榜首；截至目前，已经在全球19个国家和地区有大约24000家店铺，成为全球最大的便利店连锁系统。
自从1973年公司成立以来，日本7-11总销售额快速增长，到2002年2月，综合净利润达到832.09亿日元。在日本零售企业中，7-11的综合经营收益和综合净收益连续几年独占鳌头。在“无网不胜”的今天，再次聚焦和透视7-11独特的经营秘笈和“点金戏法”，无疑将对中国美妆和个人护理用品业的发展起到了醍醐灌顶的警醒作用。
【品牌特许VS渠道分销
在零售业态中，便利店是最接近居民的一种小型商店。由于经营面积小，注定了便利店采取的竞争战略是目标聚集战略。日本7-1l连锁便利店把自己定位于为居民提供方便的便民店；它的商品都是一些畅销的名牌日常用品，价格也高于一般的平价商店，但它最大的服务特色就是24小时营业，它的服务对象是那些早出晚归、图方便、收入较高的职业人士。7-11便利店通过在这一细分目标市场创立自
己的服务差异化，以取得与其他零售业态显著不同的竞争优势。
7-11便利店的成功是多方面因素的共同作用，规模经营是其中重要因素之一。7-11便利店开展特许经营的一个重要策略是集中开店。集中开店是指在某个重点区域内以密集开店的方式，迅速达到规模效益的目的。零售业是一种以规模出效益的行业，小型便利店要取得一定的规模，必须走连锁经营的道路。便利店由于所需投资相对较小、经营相对简单、市场竞争激烈，因而更适合采取特许经营方式开拓市场。
日本7-11便利店正是采取特许经营这一市场扩张战略在有形来场上进行“圈地运动”而迅速发展起来的。自从1974年5月开设第一家便利店以来，拓展速度不断加快，1976年5月第100家开业，1980年11月第1001家开业。1984年第2001家开业。1993年发展到6000家，1997年发展到7000家，2000年发展到8600家，到目前已经拥有了超过9600家店铺。在这些店铺中，90%以上是加盟店，日本7-11便利店通过特许经营打败了大型超级市场和百货商店，真正实现了“撒豆成兵”的神话故事。
日本7-11便利店始终坚持这种稳扎稳打的开店策略，在一个地区取得市场支配地位之后，再进入下一个地区，而不是追求全面开花，从而降低经营成本，迅速实现赢利。与日本同行业比较，在销售额、毛利润、总资本周转率、单位面积销售额、人均销售额等诸多经营指标中，7-11都居于日本便利店之首，而销售管理费用率、设备费用率、库存、工资占费用比率等指标均低于同行业平均水平，这也使得7-11便利店有更多的优势参与同行业竞争，并从中脱颖而出。
7-11连锁便利店品牌起源于美国，由于采用不同地区授权加盟特许开店的发展模式，7-11 目前在中国国内的发展，已授权给伊藤洋华堂日本Seven-Eleven公司、香港牛奶公司、台湾统一超商、泰国正大集团四个公司统一经营。其中，伊藤洋华堂负责北京市场，香港牛奶公司负责广州市场，上海市场则由正大和台湾统一共同进行经营管理和业务发展。
在中国国内，7-11很早就锁定－－“城市的快速走廊—地铁”，并与广州地铁公司积极进行合作，在各分站设立连锁便利店，于国内尚属首例。7-11配合地铁顾客的独特要求，对广州地铁站分店内的产品进行调整，主要以售卖报刊、饮品、早餐等为主。
【市场定位VS消费心理】
日本 7-11便利店主要销售的商品有食品和日常用品，受营业面积限制，商品陈列有限，不能满足消费者挑选的需要，因而在商品品种方面要输给其他零售业态。但7-1l便利店在服务方面却略胜一筹，除了24小时昼夜不休地营业外，其他服务还有送货上门、冲洗相片、代收水电费、代售邮票、代售音乐会票、代售飞机票、代办旅游事务、代售滑雪索道券、温泉券筹。
为什么在不同的城市和地区门市，不同的顾客群，7-11总能因地制宜，吸引顾客上门。7-11是如何掌握顾客的需求的？7-11的掌门人铃木敏文一语道破其中玄机：“现在的零售生意，需要的不是经济学，而是心理学。”
消费心理学――这就是7-11的秘笈之一。笔者翻阅了《日本7-11消费心理学》一书中，其作者国友隆一从长期观察7-11的经验中发现，东西卖不出去，并不是消费降温，而是消费心态冷淡。而7-11一以贯之的想法就是“零售业必须满足顾客的需求才能取得成功，因此，7-11以时刻从顾客的角度出发、思考和行动为基本宗旨，不断研究探索顾客真正想要的商品，以及如何满足顾客的需求。”
【店面选址VS经营决策】
在日本的零售业中，便利店作为一种追求便捷的优质服务的商业形式，一直占据着举足轻重的地位。而在这一新型零售业态中，7－11公司可以说是鹤立鸡群，俨然成为世界便利店的楷模。7-11公司卓越的店铺和商品管理是它经营的最大特点和优势，也是其生存发展的基石。良好的店址选择是其店铺开发过程中首要的和最需重视的要素，店址选择的失误将直接导致店铺运作的低效率和投资损失。因此，选址历来是7-11店铺管理中十分重要的内容。
便利店店铺开发过程中主要考虑四个因素：一是店址；二是时间；三是备货；四是快速（不需要加工）。在店址的选择上，7-11考虑的一个基本出发点是便捷，从大的方面来讲，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺，诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室、地铁站、飞机场或学校附近等等。总的来说，7-11特别注意在居民住宅区内设立店铺，而且在决定店铺位置的时候，非常注意避免在下述地点建店，即道路狭窄的地方、停车场小的地方、人口狭窄的地方以及建筑物过于狭长的地方等等。
日本7－11的店铺设立决策除了考虑地点和周围环境外，还有一个因素是十分重要的，那就是7-11对加盟的经营者的素质和个人因素有较高的要求，正因为如此，7-11在与经营者签订契约之前，都要按一定的标准严格审查加盟者的素质和个人条件。在素质方面，主要是强调经营者要严格遵守7－11店铺经营的基本原则，这是7－11经营的核心和诀窍，所以作为经营者不仅要能够理解这些原则对店铺运营的作用，而且在实际经营中能很好地执行。这些基本原则主要有四点，即鲜度管理（确保销售期限）、单品管理（单品控制，防止出现滞销）、清洁明亮（有污垢立即清扫，保持整洁明亮的店铺）和友好服务（热情、微笑待客）。个人因素是7－11公司在店铺设立过程中十分注重的因素，这也构成了7-11店铺管理的一大特色。这些因素包括加盟者的身体健康状况、对便利店的了解程度、性格、夫妻关系融洽与否、孩子的大小以及本人的年龄等等。
如果说以上还是从细微之处来考察店铺设立的话，日本7－11公司还有其他一些战略性的措施以确保店铺设立的正确性和及时性。第一，店铺的建立是否与伊藤洋华堂（日本7-11的投资方）的发展战略相吻合。在伊藤洋华堂已进入的地区，由于商业环境和商业关系都已经建立和完善。所以，在这些地区，7－11可以立即进入；第二，在进入新地区时，根据地方零售商的建店要求从事店址考察，并在此基础上，探讨有无集中设店的可能，即在目标市场实行高密度、多店铺建设，迅速铺开市场。由于集中设店能降低市场及店铺开发的投资，有利于市场发展的连续性和稳定性，便于7－11的高效率管理，因此，它已成为7-11在店铺建立管理中的主要目标和原则，在实际操作过程中，7－11往往会收到很多要求建店的申请，却并不是接到申请后就立即建店，而是根据7－11的地区发展规划，在同申请者充分沟通后再作决定。
日本7－11店铺的开发由其总部负责，总部内设有开发事业部，在开发事业部中，店铺开发部与店铺开发推进部是分开的，前者是对既存的零售店进行开发；后者是从事不动产开发和经营。从工作的难易程度讲，前者更为困难。因为前者是在对现有商家进行改造的基础上形成的，那些商家投入了大量的资金和人力、物力，颇有背水一战之意，这就要求7－11能及时给他们以指导，保证其经营获得成功。而对7－11来说，从大量的申请者中选出富有竞争力的商家也是一件极具挑战而工作量又很大的工作。
【电子商务VS市场扩张】
人类进入信息时代，网络在社会经济各个领域的全面渗透，使得人们的生活和购物方式发生着巨大的变化，一种无形迅速崛起，网络市场的增长潜力日益被人们看好，而网络商业也被预测将成为 21世纪的主要商业形式。网络商店则可以克服这些缺陷，可以24小时不停地营业，服务范围可以拓宽到全球任何—个可以上网的地方，网络上陈列的商品也可以成倍几十上百倍地增加，还可以提供更加细致入微的服务。
目前，电子商务的开展还受着诸多因素的制约，如支付问题、物流问题、消费者疑虑问题等等，尤其是物流问题。如何将网上购物的商品迅速准确地送达消费者手中，成了电于商务成功与否的关键。本处于物流下游的便利店在这方面具有得天独厚的优势，由于它们广泛分布于居民区附近，因而成了网上购物的人们最佳提货点。
日本7-l1便利店充分认识到了便利店新的利润增长点——物流服务，随着电子商务计划的启动，市场拓展战略很快从纯零售业转向物流业，利用自己强大的零售网络和配送功能为网上商店提供物流服务。例如，与他人合作开设的网络书店，9600多家店铺和53家图书配送处，有力地保证了图书的及时订货和送货，也大大减少了组建这些必不可少的设施费用。另外，到就近的7-11店铺订书、取书和付款不仅方便，更让许多对网络付款仍然疑虑重重的顾客可以安心上网购书了。据调查，93％的顾客希望到7-l1店铺付款、结账、取书，也就是说电子商务开展并没有改变消费者对地区性店铺的信任感，相
反还给地区性店铺带来了更多的商机。
现在，日本7-11便利店承担了解决日本电子商务的物流问题，顾客通过网络订购商品，等待商家把货物送至最近的便利店后，再亲临便利店付款并取走货物。这种方式看起来好象很奇怪，但很符合日本的实际情况。便利店在日本非常普及，无论你居住在什么地方，都可在附近找到一家便利店，收取你从网上订购的货物。7-11日本公司是日本最大的便利连锁店，在市区，大多数人从家步行5分钟就可找到一家7-11便利店，顾客可以选择附近的任何一家付款取货。因此，7-11 便利店理所当然地充当起了物流角色，这一新市场的开拓将使它成为信息时代网络购物的最大赢家。
【物流配送VS边际利润】
虽然日本有超过9600家7-11店铺，但是却没有商品陈列完全相同的店铺，因为加盟店根据所处的地理位置和顾客层次，从总部推荐的4000多种商品中选择适合自己店铺的商品，这些店铺一年要更换70%的商品，这种应变处置的能力使店铺能够陈列更多的畅销商品，常年保持新鲜的魅力。
早在1970年，日本早稻田大学的西泽修教授就曾经提出：“物流是企业经营中不为人知的第三利润源泉”，他还强调，掌握物流是企业在提高销售额、降低生产成本之外的第三个获利来源。
继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，从而成为连锁企业创造利润的第三大源泉。全球最大的连锁便利店7-11就是通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。目前，它共设立24000个零售点，业务遍及四大洲二十个国家及地区，每日为接近3000万的顾客服务，75年来一直稳踞全球最大连锁便利店的宝座。
事实上，对零售业而言，中国目前物流服务水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长。这种情景与当初日本7-11在构筑物流体系所处的环境类似。为此，7-11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。
7-11开始将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。
当然，值得指出的是，经营规模的扩大以及集中化物流体制的确立虽然由7-11主导，但物流体系的建设却是由合作生产商和经销商根据7-11的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造的。这些技术有订发货在线网络、数码分拣技术、进货车辆标准化系统及专用物流条形码技术等。
在日本，7-11的点心配送都是由批发商A公司承担。起初，它们利用自己的一处闲置仓库为7-11从事物流活动，并安排了专门的经营管理人员。但随着7-11的急剧扩张，A公司为了确保它的商品供应权，加大了物流中心的建设和发展，在关东地区建立了四大配送中心。每个配送中心为其临近的500家左右店铺配送所有点心，品种大概在650-700个之间。每天早上，8点至10点半从生产企业进货，进货的商品在中午之前入库。为了保证稳定共货，每个配送中心拥有4天的安全库存，在库水准根据销售和生产情况及时补充。中午11点半左右配送中心开始安排第二天的发货，配送路线、配送店铺、配送品种、发货通知书等及时地打印出来，交给各相关部门。同时，通过计算机向备货部门发出数码备货要求。
从一个配送小组的物流活动时间看，一个店铺的备货时间大约要65秒，货运搬运时间大约花费5-6分钟。从点头分拣到结束需要15分钟，所有170个-180个店铺要4个多小时，即整个物流活动时间大约为4个小时（不算货车在配送中心停留等待出发的时间）。货车一般在配送中心停留一晚，第二天早上4点半到5点半，根据从远到近的原则配送到各店。最早一个到店的货车时间应该是上午6点钟，运行无误的话，店铺之间的运行为15分钟距离，加上15分钟的休息时间，每个店铺商品配送需要的时间为半个小时。也就是最迟在早上9点半或10点半左右，完成所有店铺的商品配送任务。
现在，7-11已经实现一日三次配送制度。其中包括一次特别配送，即当预计到第二天会发生天气变化时对追加商品进行配送。这些，使7-11及时向其所有网点店铺提供高鲜度、高附加值的产品，从而为消费者提供了更便利、新鲜的食品，实现了与其他便利店的经营差异化。
在利润的分配方面，日本7-11占的毛利比例约为63%，其实是特许经营商向日本7-11交付店租、器材设施、广告、市场推广、专用材料，50%电费及长期顾问服务。其余约为37%毛利则归特许经营商所有，但需支付如下开支：雇员薪金，物料，电话费，现金差额，坏货，存货差额，机器维修保养，物业管理费，卫生费，牌照费，应交税金，50%电费，其它毛利扣除上述经常性开支，余下的即为特许经营商净收入。
【共赢模式VS持续发展】
7-11自1992年起开始进入中国内地市场，华南地区的经营权由香港牛奶公司获得，在香港已开店600多家，在深圳与广州的连锁店面也已经超过350家；华北地区的经营权由日本伊藤洋华堂获得，被批准可在北京开店500家；台湾地区的7-11由统一集团负责经营，店数超过3500家。
一直依靠开设直营店的7-11，为加速市场的快速扩张，此前已启动在华特许加盟业务。7-11中国总部已设特许加盟部，正式启动在中国的特许加盟业务，将采取直营和加盟两条腿走路的方式加快在中国市场的业务发展。另据7-11方面透露：包括加盟费、保证金、装修费用和前期调剂等资金在内，在中国开设一家7-11便利店的初期投资约为60万元人民币。
而现今在日本本土的7-11，通过在市场调研和充分论证的基础上，已经不断开发、提供新的商品和升级服务，比如，设置银行ATM柜员机，基本上365天24小时随时可以存取现金、确认余额、汇款转账；将现有服务和电子商务有序结合，顾客可以随时到附近的店铺领取东西、支付货款。另外，日本7-11还开展了熟菜和新鲜餐饮送货上门的服务，费用代收服务等。目前，日本7-11店铺一年的水电、煤气、电话等费用代收服务多达1.5亿余件，金额突破1.15亿日元。
【小 结】
鉴于便利店的特征及零售业态发展规律，面对“不计其价，只求其便”的市场壁垒，日本7-11方面表现的踌躇满志：“便利店之间，不是扩展速度的竞争，也不是价格的竞争，因为主要消费群体是青年人、白领、单身贵族等，所以他们很少贪图便宜。因此便利店间的竞争，最后只会落到服务上。”
诚然，此服务非彼服务，除了易复制的笑脸送往迎来的基础上，追求的是更加人性化的附加值服务。随着零售业态的纵深发展，此消彼长、此张彼消的同时，并非所有的投入都有回报，并非所有的激情都能实现。
纵观7-11的发展历程，再次审视以渠道和利润为主题的“同城德比大战”的同时，无法否认的是――日本7-11的发展历程，留给中国日化和美妆业的思考将是深迥和久远的。
对比之下，现今的中国日化和美妆业纷纷入主特许品牌连锁事业项目，但是由于缺乏历史和文化的底蕴和根基，懵懂依偎在品牌专有、品牌专卖的背景下，左手杀鸡、右手取卵，对于品牌内涵和文化的提升泛善可陈，更是无暇顾及产业链间受众复合利益的附加值体现。
由于自身工作的原因，笔者经常阅读《商界》、《家庭》、《读者》、《女友》和《上海服饰》一类的杂志，透视各种版本的招商广告，不免了然生畏、暗自神伤：“2.8万元的标的究竟是幌子还是入场券？”、“整店输出的字眼居然可以显山露水于各类招商广告的字里行间之中？”
[关键词] 加油站 横向多元化 非油品业务
一、加油站横向多元化经营是趋势
在全面放开成品油市场之后，随着参与者的增多，消费者需求选择面的扩大，国内加油站市场必将遭受猛烈冲击。目前国内加油站存在油品利润趋薄、利润增长点不足、消费者需求扩大、加油站效率低、竞争能力较差等等问题，而寻求其解决的方法，我们必然会把着眼点放在加油站多元化经营上去。加油站横向多元化经营，指的是加油站在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。利用现有资源，开展加油站多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，最大限度满足市场和消费者的需求，提高竞争力，产生1＋1>2的效果。加油站从单一模式走向多元模式，是面对市场变化的一种选择，实际上也是对加油站自身定位的颠覆。
二、发达国家加油站横向多元化经营模式
1.美国的“汽车服务区”模式
美国是世界上加油站开展非油品销售最早的国家。在美国, 95%以上的汽车服务站都设有便利店或提供其他非油品项目的服务。美国加油站的便利店业务非常发达，且大多是24小时服务。除了配备设施齐全的卫生间以外，加油站还为顾客提供轮胎打气、汽车除尘等收费服务，尤其是高速公路上的加油站一般都有餐厅，既方便顾客又可增加收入。此外便利店还销售、报纸等特殊商品。有些便利店甚至逐步发展成为大型的、大众化的零售商店。加油站提供的便利店、汽车修理等服务，使得客户不必再为夜间商店关门、无处购物以及汽车维护等而担心；而对于加油站而言，原本的加油区域和空地对于其内的便利店而言就是一个临时的停车场，顾客驻足加油更为便利店提供了商机，同时便利店、汽车维修、美容等其他服务吸引来的汽车也促进了主营业务――加油。这种紧密互补、共荣共生的联带关系也是“汽车服务区”得以发展的主要原因。
2.德国的“Service Station”模式
20世纪70年代初，德国的加油站并没有商店，只销售香烟。 70年代中后期，SHELL公司和加油站联盟一道开发了便利店，便利店销售的商品也日趋齐全，主要有香烟、食品、报纸杂志、水果、汽车零部件、纪念品和其他日用品等，类似一个小型的“超市”。在此基础上，加油站为方便司机乘客，以及附近居民，又增加了快餐、冷饮、面包房、洗车、换机油、汽车保养、司机休息室、电话亭、休闲娱乐等一系列服务设施。便利店等服务设施的占地面积根据加油站地点而有所区别，面积从10平方米到2000平方米不等，在高速公路上的加油站设有较为宽敞的停车场,方便顾客停车消费。德国现有加油站配套服务设施主要以便利店为主，另外还有为司机和顾客服务的快餐店、汽车清洗、维护等三大部分组成。主要有两种服务模式，在城区内，一般采取加油站―便利店的模式，在高速公路和郊外大多采取加油站―便利店―快餐―洗车―休闲等服务模式，形成一个综合区。
3.日本的TBA销售模式
由于日本国土面积狭小和城市化高度发展，甚至连国道旁边餐馆都随处可见，因此快餐在日本加油站服务中没有占到重要地位。相反，由于日本汽车的普及以及车辆年检可以在加油站进行，TBA销售逐步成为加油站非油品销售中非常重要的一项业务，成为加油站的一个重要利润增长点。所谓TBA销售就是指轮胎(tire)、电瓶(battery)、汽车配件(autoparts )等的销售与汽车维护保养服务。日本加油站的非油品销售起步相对较晚，起初基本上是学习美国，但后来却走出了一条不同的道路，即加油、汽车修理、TBA、洗车、休息场所、便利店等全方位服务共同发展。
4.韩国的SK模式
韩国第三大企业集团 SK集团，运营着 3700多座加油站，并以40％的市场份额位居国内第一。1998年，SK找到了促进加油站业务的新答案，创新性地围绕基本加油服务推出了多种非油品业务。这些非油品业务在空间上附属于SK加油站，但各自拥有自己独立的品牌，以“全面服务”理念为顾客提供日常所需物品的“一站式购买”服务，为顾客提供了一个多功能的生活空间。OK Mart是SK加油站便利店品牌，主要提供基本的日用百货、快餐、食品。香烟和饮料等。为满足SK加油站顾客对加油之外的其他汽车服务的需求，SK于1999年创建了Speedmate，主要提供全方位的汽车维修养护服务，包括日常养护、维修、救援、内外清洁、抛光美容等。通过组建高水平维修技师队伍、设置标准化收费体系、提供差异化服务项目、使用最新设备，以及建立舒适愉悦的等候区等。SPeedmate成功地使其汽车服务顾客获得了前所未有的高质量服务体验。
三、我国加油站横向多元化经营现状
从国内情况来看，由于目前成品油零售利润相对比较丰厚，因此加油站经营仍然以油品销售为主，非油品业务利润在总利润中所占的比例仍比较小，目前基本仍在10％以下，只能作为吸引顾客的手段存在，还无法成为加油站利润的主要来源点。虽然也有一些加油站在经营中尝试开展了非油品经营业务，但大多是零打碎敲，经营和管理不够规范，而且大部分业务主要集中在如上海北京等的大城市。中国石化，中国石油两大集团已认识到开发加油站非油品业务的重要性，正在逐步加大非油品业务的开发力度。中海油由于起步较晚，所以在多元化经营上还是空白。总的来说，我国目前的加油站业务构成还比较单一，主要仍以油品销售为主，从总体来看，我国加油站多元化业务的规模小，营业额和利润水平很低，经营管理不规范，考核激励机制不健全，尚处于发展的初期。
四、我国加油站横向多元化经营影响因素
据国际经验，一般情况下人均GDP需要达到一定数量时，加油站里的商业投入才有赢利。即使在城市中心，也不是所有的油站都适合发展，原因如下：非油品业务的发展程度与居民的富裕程度、市场发育成熟程度和居民的消费水平密切相关；与消费人群的消费习惯、途中所花时间、经常路过的地点等因素密切相关；欧美国家的城市建设规划要求住宅区、商业区及办公区都要分开，这为便利店的发展提供了条件。
我国情况与上述条件有很大的不同：首先我国商、住、办公混杂一起；其次我国居民特别是女性居民愿意逛大商场，而不到小店购买商品的消费习惯。
除上述之外，加油站设计标准和安全标准方面的不完善仍然是阻碍我国加油站多元化发展的一个主要因素：第一，大多占地面积不大，进站的车辆驻留的时间短，且到便利店大购物的私家车车主不多;第二，在设施上和国外加油站相比还有一定的差距，且存在一些不安全因素，不可能建在太靠近居民区的地方。因此，其客源就受到限制，规模扩大难;第三，加油站便利店的一大部分盈利来自香烟和现煮现吃的食品，但我国对此有严格的规定，不利于加油站便利店的发展。
五、我国加油站横向多元化经营措施建议
随着国内成品油零售批发两个市场相继放开、油品定价机制相对成熟，市场竞争更加自由、充分化，跨国石油公司将运用资本、品牌、管理优势，在合资加油站中大力发展多元化经营业务。为此，我国加油站应该借鉴国外经验，尽早研究制定加油站多元化经营的长远发展战略，调整相关策略，提高应对市场风险能力。
1.转变观念，灵活经营
定位决定竞争力，在对手林立的市场中，固守纯粹的油品业务，必将陷入同质化竞争的“红海”。有了内涵更丰富的多元化全新定位，可以为未来的发展打开更宽广的视野，在激烈的市场竞争中稳占一席之地。发展多元化加油站，必须从转变观念入手，牢固树立和落实科学发展观，在调整终端网络布局中，要树立“不为我有、但为我用”的营销理念，秉持科学论证，标本兼治，有序推进，精心设计营销渠道，根据自身的经营能力和管理幅度，合理确定采取多元化经营模式的加油站数量，避免多元化经营模式下的加油站与普通加油站在市场营销中的冲突行为，实现速度、结构、质量、效益的统一，使特许加油站数量和质量同步提高，实现低成本扩张。
2.因地制宜，凸显特色
加油站究竟可以复合多少种不同的功能？这个问题考验着人们的想象力。围绕汽车做文章的，包括洗车、擦车、修车、换胎，还有贴膜、打蜡、美容等等。从长途行车需求入手的，可以开设餐厅、便利店，提供自助银行服务，还可以在休息区内惬意地看书、上网，甚至打个盹舒解疲劳。除此之外，考虑到加油站露天部分的功能开发利用，还可以开设广告业务。
国内加油站开展非油品业务，应结合我国的国情及市场情况有选择性地开展。考虑到国内外存在的差距，发展便利店业务要本着实事求是的原则，因地制宜、因站制宜，培育出具有品牌特色的非油品业务。应针对各个地区的经济、市场环境，各站点的地区优势，逐渐形成自己较有特色、较为固定的经营组合模式：油品经营＋便利店；油品经营＋修车服务；油品经营＋尾气检查；油品经营＋洗车（汽车美容）；油品经营＋住宿等等。
3.规范管理，稳步发展
在规范管理方面，要通过加大培训和管理模式输出，对多元化经营加油站实行“六统一”管理，即统一形象标志、统一油品配送、统一质量标准、统一价格指导、统一服务规范、统一管理制度，促进多元化经营加油站按照自营加油站管理规范的要求运作和管理，形成加油站网络的规模优势。同时，加大投入，提高加油站现代化管理水平。积极推进加油站便利点，加油站汽车服务等经营模式，使两大公司的规模优势和技术优势对促进多元化模式加油站经营管理效益和效率提高的作用更显著。加强加油站信息技术装备，开发研究加油站综合管理信息系统，实现实时监控，提高加油站油品配送和货物配送的准确率，堵塞多元化经营下加油站的管理漏洞。运用信息技术治理特许经营的“散、乱、差”等问题，提高其规范化和组织化程度，增强多元化经营加油站的连锁经营能力。
4.创新思维，合作共赢
抓好非油品销售是加油站健康发展的重要途径，当前迫切需要有关部门和加油站树立新的经营观念，结合实际开展创新，把加油站经营提高到一个新水平。从国内外加油站开展的非油品业务情况看，加油站非油品业务经营方式主要有两类：石油公司自主经营和某种方式的联营。两种方式各有利弊和特点，现阶段，应引进社会知名品牌，强强联合进行整体规划设计，合理布局，利用品牌效应吸引消费者，有利于非油品业务的做大做强;另一方面，也有利于加油站集中精力做好油品销售服务，两者相互促进，相得益彰。通过便利店品牌与加油站品牌的“强强联合”，可以更进一步增强加油站的知名度，例如中油BP在2005年年初完成并的油品零售市场消费者调研结果显示，其非油品业务极大地增强了中油BP在当地消费群体中的品牌知名度。
参考文献：
一、北京国有品牌便利店和外资品牌便利店现状及存在问题
1.北京地区国有品牌便利店和外资品牌便利店现状
在北京，虽然7-11是外来客，而物美是地地道道的北京本土企业，却没有竞争过7-11这个外来的“和尚”，这主要是由于国有品牌便利店在服务质量上和外资品牌便利店7-11有着很大的差距，由于便利店作为服务性行业，其服务质量的高低决定着顾客的认知度和顾客的信赖度，而顾客的认知度和顾客的信赖度又是便利店保留住顾客群的两个很大的因素，所以国有品牌便利店要想真正发展壮大起来，就要从服务质量上入手。
2.物美便利店和7-11在服务质量上的对比分析
便利店作为服务性行业，通过销售职能不仅向顾客出售商品，同时也是在为顾客提供各种服务，服务始终贯穿在销售过程的始终，服务态度、服务质量直接影响着顾客的满意度，同时也连贯性的影响顾客的认知度和顾客的信赖度，并最终决定着回头客的多少，决定着便利店是否能生存发展下去，因此，在北京，便利店这种新型的零售业态，其服务质量如何提高，对便利店的生存发展至关重要。
（1）物美和7-11在服务质量的22个指标上的对比
通过设计出的22个指标所组成的便利店服务质量评价方法，能较好的解决便利店在服务质量评价这个难题上的解决办法，本人通过对物美便利店和7-11便利店数月的实地察访，总结出物美便利店和7-11便利店在服务质量的22个指标上不同，并列出了下表。希望通过物美便利店和7-11便利店在服务质量上的差别，从而找到国有品牌便利店服务质量发展道路上的问题。
（2）物美和7-11在服务质量上的对比结果分析
通过表1物美便利店和7-11在服务质量的22个指标上的对比，可以看出物美便利店在前台工作中的便利店的选址、员工的管理、培训及考核以及后台工作中的物流配送系统和7-11便利店之间存在的差距，如表2所示。这也正是物美便利店在销售额和门店数量这两项上没有7-11做得好的原因所在。
从表2可以清楚地看到，物美和7-11在服务质量差距表现中的前台工作，即便利店员工的管理、培训及考核是关系到便利店日常运营工作的重要指标，便利店员工的管理、培训及考核也间接的影响后台工作便利店物流配送的效率，只有加强便利店员工的管理、积极对员工培训，增加员工考核力度，这样才能使便利店的日常工作效率提高，使便利店的运作效率提高，可以间接的提高便利店的物流配送效率。
便利店的选址策略是便利店开设的成功与否的关键指标，也直接关系到便利店的物流配送效率，便利店选址在交通、人口密度、客流量、购买力上的选择，对便利店的日常经营运作有着至关重要的作用，也直接影响着便利店的物流配送效率。
物美和7-11的服务质量差距还表现在后台的物流配送系统上，前台的员工服务和选址的便利性方面是顾客可以直接感知的，因此，显得尤为重要。但前台的工作却需要后台的物流配送系统给予强有力的支撑才有是前台工作顺利进行，因此，后台的物流配送和前台的员工服务及选址的便利性，它们是一个有机的整体，不容分割。
3.物美便利店在服务质量差距上存在的原因
从表1和表2的分析中可看出物美便利店在服务质量的差距上主要存在前台工作差距和后台工作差距两个方面。
（1）前台工作中的差距
①员工的管理、培训及考核
a.缺乏标准化的员工管理手段
物美便利店的员工管理手段比较单一，并且仍是遵循着中国传统超市的员工管理办法，这样，使其员工在日常的工作中，缺少责任感，使物美便利店的员工工作效率没有完全表现出来。
b.缺少必要的员工培训体系
物美便利店的员工培训只停留在新店员入店时培训上，而以后就基本不再培训或是很久才做一次集体培训，这样就使得员工的专业技能处于比较低下的水平，无法满足顾客的需求。
②选址策略
物美便利店开设分店强调规模取胜，一旦决定在某地开店，就会密集地进行。但也正是这一特点使得物美忽略了单体店的盈利能力而错误地一味追求铺摊子的“战略发展”。实际上，要追求单体店的盈利能力，选址就成为非常重要的关键步骤。店铺地址的好坏对店铺成功营运的直接和间接影响在众多有关因素中占到了相当大的比重。
（2）后台工作中的差距
物流配送系统
①没有建立起完善的不同商品配送渠道
物美便利店是个零售企业，其销售的商品品种和超市几乎差不多，但是便利店的门店营业面积比较小，而且其门店仓库都比较小，并且便利店都是24小时营业，在北京地区，连锁便利店还没有建立起完善的商品配送渠道。
②各门店没有注重门店点菜技巧培养
便利店的门店点菜技巧运用是提高便利店销售量，提高配送效率的保证，而且运用门店点菜技巧可以大大提高门店的运作效率，提高配送中心的库存周转率，但是，北京地区的便利店在门店点菜技巧上仍是空白。
二、结论
