此次讲座是一堂名为LIT（LeadershipInstanceTraining领导力情境训练）是一套针对企业中高层管理者实战性情景管理培训课程。课程采用国际高尔夫球竞赛规则（激励机制下的“挥杆进洞”——案例处理）,以企业内部向下管理，即如何有效地进行对下属团队的管理【18个状况、54个案例】为主题,将企业内部员工关系管理、有效督导沟通、上下级职能协调和管理与领导、目标管理等有机融合一体进行课程设计。这是一堂设计精良满意度极高的讲座。尽管如此，我觉得对于我们普通员工来说也是一堂受益终身的课程。
还清楚地记得叶老师做了一个很形象的比喻。公司就是一盘象棋，虽然地位各异，分工不同，但是每个棋子都是组成一个完整棋局不可或缺的，每颗棋子都有其不可替代的作用。我们只有把握好全局，利用好每一颗棋子，才能取得最终的胜利。
虽然有些时候牺牲难免，但是顾全大局才是做重要的。这不仅需要领导的英明决策，更离不开我们员工的密切配合和有力支持。正如叶老师所说员工在棋局里的地位最低，是那个最笨、最普通的，但不能否认的是，我们在整个棋局中是人数最多，也是不可替代的那个，有时甚至能对全局起着决定性的作用。
我们做销售和售后的，天天做的就是跟人打交道。在这里，叶老师的先处理「心，再处理「事的原则就是我们处理好工作的最佳方法。做人做事心态最重要，心态决定一切，只有把心态放端正了，才能把自己的位置找准确。首先我们要明白自己将要做什么事情，面对什么样的人，找准自己的角色。比如在销售产品的时候，我们是要尽可能地向顾客介绍我们的产品，让他们了解接受我们的产品，这个时候我们要风趣健谈，不要一味地只说自己的产品，要先了解客户有怎样的需求，针对他们的需求推荐适合他们的产品，这样不仅销售了自己的产品，某种程度上他还会把你当朋友，是你帮助他解除了困扰,下次有需求的时候说不定还会找你，这就是发展中的潜在客户。在做售后的时候就又不同了，相信没有人会平白无故地来找你的麻烦，所以不要把售后当都做是麻烦事。顾客买我们的产品就是为了用得舒心，实现自己的使用目的。我们把产品销售给他们，就有义务有责任保障他们的权利。只要我们太度诚恳，尽力为他们解决问题，我相信即使事情没有达到他们预期的效果，他们也会给予支持和理解的。这样不仅给顾客留下好的印象，防止客源的流失，更有助于树立公司的正面形象。所以先处理好自己的心态，再去做事情，这样才可能把事情做好，客户满意了，自己也轻松许多，何乐而不为呢？
管理培训生制度是从国外引进的一种先进的人才培养机制，成熟的跨国企业基本上都采用这种人才选拔制度，国内企业也纷纷仿效，但很多企业的效果并没有达到期望的水准，出现了管理培训生满意度不高、保留率不高等问题。那么，究竟是什么原因造成管理培训生机制未能发挥其应有的作用呢？笔者对近年来正大企业大学的管理培训生制度的实施情况进行了调研，通过问卷的方式调研了66位历年来正大企业大学的管理培训生（其中部分员工已经离职），并与企业中此项目的校园合作经理、部分一线业务经理进行了访谈，试图探索分析管理培训生制度的优势及其存在的不足。
一、对管理培训生的满意度调研结果
1.对招聘环节的满意度
正大企业大学在前期的招聘与组织筹备方面工作做得还是比较完善的，有90.1%管理培训生对包括校园宣讲会、网上测试、笔试、面试等环节的招聘过程表示满意。他们能在整个招聘过程中感受到企业对大学生求贤若渴的态度。
2.对企业提供的脱产培训的满意度
成功应聘为管理培训生的大学生将接受正大企业大学一系列的培训，最初进行的是企业文化培训，其后还有零售业态基本常识、员工应知应会技能、职业生涯规划、管理能力的培训等。培训课的讲师来自于正大企业大学的专职讲师、企业一线经理等，其授课方式灵活，内容实用，培训贯穿于一年多的管理培训生生涯中，直至大学生与企业签订了《劳动合同》，成为企业正式员工后，这些管理培训生再纳入到企业正式员工的培训体系。调研问卷结果显示：95.2%的管理培训生对培训的整体环节表示满意。对于这些在大学课堂接受了多年讲授式授课的学生来说，企业的培训具有培训方式灵活、培训实用性强、培训教师实践经验丰富等特点，这无疑让学生很容易有耳目一新之感，因此满意率是很高的。
3.对企业提供的在岗培训的满意度
正大企业大学在为期一年的管理培训生项目中，除了脱产培训外，大部分时间均在企业导师的指导下从事岗位实践工作，实际上就是进行脱产培训。对管理培训生的问卷调研结果显示：有82.6%的管理培训生对企业组织的脱产培训均“不满意”或“很不满意”。为深入了解问题的所在，笔者进一步与正大企业大学校企合作经理、部分企业导师、管理培训生进行了访谈，了解到造成培训生对在岗培训满意度低的原因主要是认为“企业导师指导不到位”。
培训生普遍反映，相比于企业安排的脱产培训，在岗位进行的在岗培训中很难得到提升。当培训生在工作中遇到自己难以解决的问题而请教企业导师时，很少有导师能在第一时间解决培训生所遇到的问题，因为导师都是一线的超市主管，自身工作就已非常繁忙，难以抽出时间对培训生进行较具体的指导。这与学生在校期间老师有求必应形成了较大的反差，从而导致其不满意。
4.对实践岗位工作的满意度
正大企业大学的管理培训生在成为企业的正式员工之前，需要经过一年多的岗位实践，学生自大学三年暑假开始即投入到培训和实践工作中。大四开学后，实践工作采取“工学交替”的方式进行，学生利用业余时间，每月须到企业工作一定的时间，方可保留管理培训生资格。正大集团会在尊重学生个人意愿的基础上，在企业导师指导下，安排学生到一线部门参与实际工作。调研显示：有94.4%的管理培训生对岗位实践工作不满意，认为“体力太多”“工作期间人际关系不好处理”“自己的建议得不到领导的重视”等。
还有部分管理培训生反映：2013年3月，正大集团旗下的卜蜂莲花超市望京店正式开业了。在其开业前近一年，正大集团抽调了部分管理培训生充实到筹备组中，以解决因新店开业人手不足的问题。同时由于新店开业筹备期工作量大，企业导师已经无暇顾及对管理培训生的培训，且临时抽调的管理培训生在原来的门店与同事已相处得比较融洽，工作也正在逐渐走上正轨，但突然安排到新门店支援工作，让这些培训生措手不及，又进入到重新适应的过程中。这导致了支援到门店的管理培训生最终全部先后离开了正大企业大学管理培训生队伍。
二、对提高管理培训生满意度的改进建议
根据以上对正大企业大学管理培训生满意度调研的结果，笔者认为应该从企业、高校、大学生三方共同着手改进，提升管理培训生的满意度，从而提高管理培训生的招聘成功率，促进学生就业。
1.对企业的建议
（1）企业上下对管理培训生的培养要达成共识。管理培训生的招聘和培养不是管理部门（通常是企业人力资源部）的事情，是通过长期培养过程的筛选，对企业提供人才储备的一种人才补充模式。因此，应从人力资源战略的高度考虑管理培训生制度的建设及实施问题。企业各个部门都要倾力投入这项人才储备计划。因此，人力资源部门应在企业内部对管培项目的重要性、企业推行该项目的初衷和目的进行宣传和引导。特别是加强与各部门决策层的双向沟通，即在向他们传达企业战略思想的同时，倾听相关部门的意见和建议，了解各部门在人力资源需求的素质、结构方面的需求，以便人力资源部门有的放矢地进行管理培训生的招聘。
（2）将企业导师的工作落到实处。应届大学生初入职场，将面临来自工作内容本身、人际关系、职业发展、责任等方方面面的压力。更不要说这些大学生是以管理培训生的身份进入一家陌生的企业，很多管理培训生在大学三年级的暑期即开始投入到企业的培训和在岗培训中。待其与公司签订《劳动合同》后，将正式成为企业管理者的后备人选，此时大学生还未意识到院校人与企业人之间的差距所在，其面临的压力可想而知。因此，人力资源部门应为每位管理培训生安排一位企业导师，从心理上、企业文化融入、工作技能、管理技巧等方面对其进行引导和考核，直至其与企业签订了正式的《劳动合同》。
首先，企业应选聘有能力且有意愿承担企业导师任务的管理者承担指导工作。其次，为了保证在这相对漫长的一年左右时间里，企业导师能持续不断地给予培训生相应的个性化指导，必须将企业导师对管理培训生的培养目标、培养职责、培养任务等以书面的方式（如《企业导师工作承诺书》）明确出来，企业代表、企业导师、管理培训生三方均需签字认可，以利于相互之间的监督；另外，为了体现责权利对等，企业还应额外支付给企业导师相应的指导费用。
2.对高校的建议
（1）加强对学生心理素质的培养。中国疾病预防控制中心曾针对我国大学生的心理问题做过一次抽样调查，调查统计显示：全国的大学生中，有高达25.4%的人有焦虑不安、神经衰弱、强迫症状和抑郁情绪等心理障碍；而中国心理卫生协会大学生心理咨询专委会的调查也表明，40%的大学新生和50%以上的毕业生存在心理问题。其中，人际交往、学习压力、就业压力、情感困境是最为突出的四大“心病”。
我们经常听到这样的声音：“你要好好学习，考上大学才能有更好的出路”“你现在的任务就是学习，别的都不要管”等等。如果对分数的盲目崇拜，不断将这样的思想灌输给学生，那么德智体全面发展往往会成为空谈。而在世界发达国家，从幼儿园开始，就非常重视孩子的全面发育。特别鼓励和要求学生从小参加各项体育运动，而这种培养和训练，和学生的升学没有必然联系，它是为了强壮学生的体魄，培养其团队意识，训练其神经系统的全面发育而进行的。
高校是学生进入社会前脱产学习的最后一站，虽然难以弥补学生在中小学素质教育方面的缺失，但可以在挫折教育方面多下些功夫，帮助学生降低学生期望值，告诉学生要耐得住寂寞，受得了不再“众星捧月”般的失落，培养从小事做起的心态。学会与上下级、同事进行有效沟通，学会自我疏导、排解一时的不如意，建立积极的自我管理机制，成为一个内心和谐、健康积极的人。
（2）高校在制定人才培养方案时，应强化社会实践环节。高校在校生的社会实践主要以了解、认识、服务社会为主题，以提高学生的社会适应能力或行为认识为目标。学生可组成实践小分队，下农村、下社区、下企业，完成社会实践工作。在这个过程中，实习生将有机会直接接触到社会，在实践工作中会面临比学校复杂的人际关系，尝试着将课堂所学应用于实际工作中，这样对学生来说都是很好的锻炼。这样经历过社会实践锻炼的学生，在离开学校步入职场时会更从容。
3.对高校在校生的建议
（1）端正态度，调整心态。现在大学应届毕业生基本上是90后，每个人在家庭里、学校里都得到了极大的关注和关爱。对于企业来说，每天要面对来自竞争对手、消费者新的需求等方方面面的挑战，要承担社会责任，要承受来自股东的压力等等，显然对于入职应届生的关怀不及家庭和院校。此时刚毕业的大学生往往感到不适应，有被忽视、被冷落之感，造成业务没有学精，反而带着怨气离开了企业的现象。这对企业、个人都是损失。因此，对于刚刚走入社会的大学生，应该多想想“你能为社会、为企业做些什么？”，而不能只单方面要求企业对你做什么。
（2）深入企业一线工作，为管理工作奠定基础。通过与正大企业大学招募的管理培训生进行访谈，几乎每位同学都谈到“超市一线工作太累了”或是认为“没有必要做一年的一线工作”。的确，超市一线的工作，诸如收银、搬货、理货等工作，实际上没有经过四年大学教育的人也完全可以胜任，作为企业培养的管理者储备人才，似乎没有必要做这么基层的工作。但管理大师德鲁克（PeterDrucker）特别强调：管理就是实践。受过高等教育的大学生在从事这些看似简单的一线工作时，如果能将课堂所学与实践相结合，工作的成效一定是不一样的。如果做个有心人，甚至可以提出改进业务工作流程的方法和建议，这就是知识的价值所在了。如果一入职就升任到管理层，会知道应该从何时着手去管理？管些什么吗？因此，管理培训生初入企业，应该从基层工作做起，这样才能了解到员工所想、所忧，了解到业务工作的基本流程，了解到直接客户的需求，了解到如何与供应商、分销商进行合作等等。
现代企业的管理者越来越清晰地认识到，可持续发展是一件非常重要的事情。而管理培训项目则是大中型企业挖掘培养人才的一种有效快捷的手段，这已经是被许多国外优秀大型企业所认可的招贤纳士的有效途径之一。而对于管理培训生来说，企业经营管理状况、管理机制、工作环境以及工作回报等各方面的心理感受，将直接影响其工作状态，影响其满意度，并最终导致整个项目的失败。因此，我们只有正确掌握培训生的需求，企业的管理与发展才能卓有成效。
管理培训生项目作为企业人才储备、解决高校学生就业、促进大学生职业发展的有效方式，应该得到企业、高校和毕业生的关注和积极参与，只有校、企、生三方联动共同摆正心态，采取相应的行动予以参与、配合此项目，方可取得应有的效果。
（作者单位：北京城市学院）
Chen Haibin；Xia Xidong
（①漳州市陆海环保产业开发有限公司，漳州 363803；②厦门市路桥旅游开发有限公司，厦门 361012）
（①Zhangzhou City Land and Sea Environmental Protection Industry Development Co.，Ltd.，Zhangzhou 363803，China；
②Xiamen Road and Bridge Tourism Development Co.，Ltd.，Xiamen 361012，China）
摘要： 国有企业是我国国民经济的主导力量，在经济危机形势下研究国有企业的培训问题更有现实意义。本从从国企培训普遍存在的问题入手，逐个角度分析问题与现状，并尝试从不同角度提出有建设性的建议和意见。文章认为，现有形势下，国有企业充分认识到危机中培训工作的重要性，下决心完善培训体系建设，是重中之重。
Abstract: State-owned enterprises constitute the leading force in national economy. It requires to study the staff training of them under the very difficult external economic situation. This paper starts with the average problems in the training of state-owned enterprises, gives analysis of the present status taking different points of view then makes various suggestions. The paper concludes that state-owned enterprises should fully recognize the urgency and importance of career training in the crisis so that make efforts to build an effective system of training.
关键词： 国有企业 培训工作 问题与对策
Key words: state-owned enterprises；career training；problems and solutions
中图分类号：F271 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）15-0143-02
1当前国有企业培训存在的问题
1.1 企业对培训重视程度仍然不够近年来，国家一直在呼吁加强员工培训，重视知识和人才。但实际工作中，国企员工培训更像运动式的：上面抓得紧，下面就多做一些；上面抓的松，下面就放一放；说起来重要，做起来次要，忙起来不要。仍没有把培训工作作为企业实现科学、和谐、长远发展的有效手段来抓；没有把员工培训做为增强企业核心竞争力的重要基础来抓。企业对员工的培训，仍处于“迫不得已而培训之”。培训计划即使有制定，也常处于“被修改”与“被实施”的地步。
1.2 培训经费的投入量与投入方向依然不够科学金融危机下，国有企业大幅减少员工培训经费。以厦门国资委下属10大国有企业为例，培训经费在08年汶川大地震后，锐减4成，全年度所剩经费，几乎全部捐出；09年进一步缩减预算，共同应对经济危机。人力资源部的培训经费“最专最红”，但费用严重向高层倾斜，中基层员工几乎很难享受到培训机会。即使有，也是少数人少量的使用。
1.3 企业培训缺少激励机制，员工参与积极性不高多数企业未建立培训后的激励机制，要么不培训，要么就当政治任务。而企业在干部任职资格和持证上岗方面也尚未制度化，培训考核与任用未能有效结合，因此受训者对培训学习没有足够的重视，存在学与不学差距不大，学好学坏一个样的错误认识。从而使培训流于形式，成为“变相旅游”的“特权培训”。
1.4 企业培训缺少评估体系，培训效果不明显国有企业历来重培训，轻考核，效果评估机制存在许多不足。一是对培训效果检验仅仅局限于过程，员工回到实际工作岗位，效果不能体现，造成培训与实际生产脱节；二是考评方式单一，大多企业惯以考试成绩来说明培训效果，培训结束后再也没有跟踪调查，培训效果难以延续；三是没有详细的评估记录管理制度，培训效果缺少数据支持，在下一次培训中不利于查漏补缺。
1.5 培训课程体系单调，创新能力不够多数大型国有企业都有自己的职工培训中心，但随着国企改制分流，很多中心硬件设施一流，软件却跟不上，总提供不了满足员工需要的课程体系。即使提供，也是一些思政教育、职业技能等方面的培训。对员工心态、职业生涯、时间管理等软件培训却爱莫能助。而在国企，某种培训方式一旦被认可，在某时期取得了较好的培训效果，就会被当成一种标准存续下去，从上到下很少有人提出质疑或修改，一直要等到这种方式被全社会否定才会重新评估其价值。这种课程体系往往导致培训理论与实践脱钩，造成创新格外困难。
1.6 培训管理模式陈旧，培训师资水平有待提高我国大型国企在培训管理模式上带有学校管理的痕迹。单一的纵向管理结构，使各部门各自为政。直接导致各部门培训很多，公司整体效益却不明显。培训中心只见树木，不见森林，培训业务的权威性和示范性得不到认可，外界信息得不到把握，导致整体培训效果出不来。而培训工作的管理人员，更像高校里面的教务人员，只是在从事一些重复性和事务性工作，缺乏压力和动力，容易安于现状。最终成为培训业务的采购者和贩卖者。
2国有企业培训对策与思考
2.1 加快培训管理运行机制改革，加大培训管理工作重视程度
在国有企业，机制比体制更有效。因为机制是无形的，大家真正愿意遵守。而没有有效的培训管理运行机制，培训也很难做好做大做强。所以，应从两方面着力推进机制改革：①变“事业主体”为“市场主体”。将专业培训部门由原来的“事业性质“转变为“经营部门性质”，培训部门成为“培训市场主体”和“委托法人”。其负责人的地位也由培训部门主任转变为面向市场的“法人代表”。把被动接受培训任务，转变为主动寻找培训业务，提倡企业“内部市场机制”。②将师资与培训剥离，师资共享。培训中，经常出现项目开发、教学培训、后勤服务、质量控制不同步不协调的矛盾。因此在培训中，将师资与培训剥离，独立列入师资数据库，从而实现不养师资，却随时都有师资。这种培训部门是甲方，师资是乙方，上级领导是监督方模式，必将利于激活企业内部培训氛围，也显示出公司对培训管理工作的重视。
2.2 增加培训经费投入，经费向中基层倾斜随科技进步和企业间竞争的加剧，企业所需岗位也在不断变化，高管的战略眼光越来越重要，员工的执行和领悟能力也越来越重要。企业可采取如下措施：①多渠道拓宽经费来源，将各个渠道培训经费按比例提留做培训专款，严格控制以“吃喝玩乐”代替“培训”行为，明令禁止变向“套现”行为。②鼓励员工开展有偿培训，既减轻公司资金投入的压力，也提高员工参加培训的积极性，以提高自身的“造血功能”。③鼓励员工与企业签订培训合同，明确双方的权利和义务，降低经费隐性流失的可能性。
2.3 建立和完善员工培训激励机制没有激励措施，单单从岗位职责要求员工参加，员工就没有参加的动力和动机，培训就无从开展，因此可从三方面入手：①根据培训效果对参加人员进行物质、精神奖励。员工都希望尽早能将所学知识用到实际工作中去，若企业能给他们展示自己的机会，并积极认可，必将起到巨大的激励作用。②重视员工培训后的总结和心得的提升。将员工培训后的心得体会，归纳整理成册，适当的时候，在公司刊物上刊登发表。③优化培训与职业晋升、薪资提升的关系。在企业内部推行培训积分制，想得到职务晋升或薪资提高，必须参加公司培训，并达到一定量的培训积分。
2.4 强化对培训效果的考核与评估长期以来，国企形成的重培训轻考核的习惯，使培训几乎趋于一种形式，因此，必须建立对培训结果的考核与评估，重点考察4个方面：①学员对整个培训过程的意见和看法。②通过学习获得的知识、技能、技术、态度等。③员工在培训后的组织行为是否得到改变和养成。④培训对企业产生了什么影响，是否利于企业核心竞争力的形成和提升。
2.5 重视培训需求分析，制定有时效性的课程体系培训需求就是员工的工作能力、绩效与工作要求及标准之间的差距，企业培训就是为了通过各种手段缩小差距。培训需求分析是建立完善培训课程体系的基础和前提。通常需求分析包括三部分：组织需求分析、岗位需求分析、员工个人需求分析。在企业制定和实施培训计划时必须注意以下问题：①培训计划必须依据企业的发展战略，符合企业经营管理的现实要求。否则培训工作就会成为无源之水，无本之木．缺乏活力和后劲。②培训计划必须能协调企业组织目标和员工个人职业目标之间的关系。③培训计划和其他管理、生产计划一样，必须注重时空结合。短期培训、中长期培训之间应互补；岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调。既要考虑现阶段工作需要，又要结合绩效考核的结果找出员工不足，有针对性的为他们补课。④企业应根据科技进步和发展做出有前瞻性、预见性的培训计划，以满足企业向深发展的需要，使培训计划及时有效。⑤培训计划要建立在对企业人力资源的调研统计分析和需求预测的量化基础上，而不是凭主观意愿制定，必须做到客观、科学和合理。培训需求反映了员工和企业对培训的期望，但是要将这些需求转化为计划，还需要对需求进行评估。
2.6 加大对企业内训师培养的力度企业培训需要建立一支内外结合的师资队伍，一方面需要聘请所在行业的专家、学者为企业带来新的前沿知识、方法和行业动态。另一方面，也需要立足企业，聘请企业各领域的专家、领导、骨干作为兼职培训师――企业内训师。现代企业的内训师已经不只肩负讲授知识的任务。其工作目标不是完成培训，而是提高员工素质以提高企业绩效，可以说内训师已成为企业战略目标实现道路上核心的执行人员之一。培训是提高企业绩效的手段而不是目的，当今培训创新主要有包括：内化、E化、磁化、M-Learning、行动学习、培训基地建设。其中内化是创新培训的重中之重，它既可有效利用企业自身资源、又能培养一些培训方面的优秀人才、同时也给具有授课天赋和兴趣的员工提供了很好的展示平台。内训师是培训内化的一线力量，相对于外聘讲师，对企业的自身，员工，业务更加的熟悉，对企业存在问题的理解更为深刻。作为企业的一分子，内训师对企业自身的发展更关心，具备天然的工作动力。
2.7 加强企业培训文化建设企业培训的实践使我们深深感受到，做强做优企业培训，就要锻造一支热爱、执着企业培训事业，愿为企业培训献身的队伍；还要塑造先进的企业培训文化和规范的培训管理体系。只有强化培训文化、规范培训体系，才能使培训团队内化于心，外化于行，从而形成企业培训发展的巨大推动力。①全体教职工共同学习和实践国内外先进的培训模式和方法，在工作中不断加深理解，并结合企业培训自身特点、通过教研研讨、精品项目建设、课程开发、教材开发等培训教学实践活动，研究论证最适合石油企业培训的程序、模式和方法、逐步形成我们自己的培训标准、规范体系；②在培训标准体系形成的基础上凝炼出我们的培训理念、管理模式，进而把目前的现状结合企业和培训改革发展的总目标与设计的最终发展结果连线形成愿景和发展目标；③从培训的实质任务和目标出发，结合规范标准，提出我们的核心价值观，以及完成、实现这些目标和价值应有的、应该保持的精神状态和理想追求，从而形成我们的团队精神；④我们通过完善执行培训规程、标准、体系，推进培训流程的优化，合理整合培训要素与业务结构，在全体教职工中不断引入现代培训理念、创新培训模式、建立科学的质量体系、培育先进的培训思想和技术，建立起一套完善的现代企业培训管理制度和质量标准体系，通过坚持不断的应用达到熟知。并逐步成熟内化为培训机构的价值标准和自觉行动。
3结论
随市场经济的发展，我国国企面对着更激烈的市场竞争环境。而企业培训也面对着更多元的选择，培训工作也面对着前所未有的挑战。国有企业作为我国经济的主体，国民经济建设的主力军，更应集合国内外先进企业的培训经验，在学习科学发展观过程中，从自身现有条件出发，构建科学有效的员工培训体系，增加对培训的投入，夯实竞争基础，全面提升企业业绩，促进国有企业更好更快发展。
参考文献：
[1]高宝森.加强企业员工培训体系建设[J].经济师，2009，（8）.
在当今科技发展日新月异、市场竞争日趋激烈的社会环境下，越来越多的企业管理者已经充分认识到培训管理工作在现代企业发展中的重要地位，其已成为现代企业管理中一个重要的组成部分。通过搭建教育培训优化自我的有效平台，使员工知识与技能得到进一步更新和提高，创新力和创新精神得到进一步发掘和培养，行为准则与责任意识得到进一步规范和强化。随着知识经济时代的到来，企业间的竞争越来越表现为员工素质的竞争和学习力的竞争。
笔者通过对供电企业目前培训管理工作中存在的问题进行了调研与分析，进而提出进一步完善培训管理工作的建议和措施。
供电企业目前培训管理工作的现状分析
近几年来，供电企业各级领导逐步认识到做好培训管理工作的重要性，加大培训管理工作的力度，取得了一定的实效，为供电企业打造学习型企业、学习型团队和学习型职工奠定了坚实的基础。但还应该看到，从供电企业现有的情况和企业长远发展的角度看，培训管理工作仍存在一定的问题，具体体现在：
一是各级管理者对员工培训工作的重视程度仍需进一步提高。从目前供电企业培训工作的现状看，各级管理者需进一步提高认识，转变观念，要充分认识到培训工作的重要意义所在，从企业层面上讲：培训可以提升企业竞争力；培训是一项高回报的投资；培训是解决问题的有效措施。从员工层面上讲：如果不培训就会被淘汰；未来求职的竞争是学习能力的竞争。进而从过去“重工作轻培训”向“工作培训两手抓，两手都要硬”的观念转变。
二是对培训需求缺乏分析，制定培训计划存在盲目性。目前供电企业每年培训计划通常是由基层单位自行上报，主管部门进行归纳汇总后即可形成。而制定的培训计划是否实用，是否满足各层次员工的培训需求，这些问题却很少有人问津。事实上，由于二级单位各级管理层对培训工作的重视程度有所不同，导致部分单位所制定的培训计划缺乏目标性、实用性和可操作性，甚至个别单位只是为了完成任务而应付差事，闭门造车，形成的培训计划内容空洞乏味。
另外供电企业员工培训工作还存在着培训方式单调，培训内容相对陈旧老化，满足不了现代企业知识更新的需求，影响员工的学习兴趣和学习热情；培训工作缺乏连续性，全员培训率指标不高，造成“工作闲时想起培训，工作忙时忽略培训；闲人培训，忙人不培训”的不良现象；只强调培训计划，不注重培训结果，培训评价形式相对简单；主管部门的监督管理考核力度有待于进一步加强等问题。
进一步完善公司培训管理工作的具体措施
分析上述存在的各种问题，其根源在于员工培训机制和培训体系的缺失。因此，必须创建科学完善的培训体系，创新培训管理，切实解决培训工作中存在的“培训难、难培训、收效差”的问题，改进目前培训工作现状。
科学完善培训体系的总体构架是：形成严密的培训管理组织体系；结合本企业实际，研究出善的、具有可操作性的培训管理制度；采用科技手段，开发并应用集自动上报、统计、汇总和各种培训数据、网上考试及后台维护等多项功能与一体的，系统、全面和先进的“供电公司培训管理信息系统”，主要囊括日常培训考核系统和网络考试系统及考核结果自动系统；建立培训效果评估机制；注重加强培训资源建设。只有全面实施科学完善的培训体系，提高执行力，创新培训管理，实现培训管理流程的系统化、规范化、科学化和自动化，才能进一步提高供电企业培训管理质量。
培训管理组织体系
供电企业培训组织大抵由四级构成：第一级由省电力公司成立员工培训的领导小组，由主管人力资源的副总经理担任组长，小组的日常工作由省公司人力资源部管理，另外设置省级员工管理及技能培训的中心机构。第二级由市级供电公司（省电力公司直属单位）成立员工培训的领导小组，同样由市级供电公司（省电力公司直属单位）主管人力资源的副总经理担任组长，小组的日常工作由市级供电公司人力资源部管理。二级单位设置培训管理专责，同样二级单位也设置市级员工管理及技能培训的中心机构。第三级由县区供电分公司成立员工培训的领导小组，主管经理担任组长，成立员工培训的领导小组，三级单位设置培训管理专责。第四级就是供电企业的最基层单位——班组，由班长负责本班组成员的培训管理工作。
其中，省、市两级公司主要领导和主管领导对培训管理工作的高度重视和积极支持尤为关键；供电企业目前对第三级、第四级的培训管理工作有待于进一步加强。只有严密的组织体系作保证，分级管理，各负其责，才能使供电企业整体培训工作抓到实处，抓出成效。
培训管理制度
制定完善的、具有可操作性的培训管理制度，是供电企业搞好培训管理工作的必然要求，是保证培训管理质量的有效手段。培训管理制度主要包括：培训保证制度，培训计划制度、轮岗培训制度、培训考评制度、培训质量跟踪制度、培训档案管理制度等等。好的培训管理制度，需要有很强的执行力做保证。供电企业目前各个管理层面的制度执行力有待于进一步提高。
开发并应用“培训管理信息系统”的基本构想
开发培训管理信息系统将解决供电企业目前培训管理相对落后，管理手段相对单一，考核机制相对缺失，培训信息未能共享，考试形式不够先进等诸多问题，开发并应用“培训管理信息系统”，能够实现培训管理现代化、培训信息便捷化、培训考试科学化以及资源管理节约化。培训管理信息系统由培训考核板块、培训考试板块、考核结果板块、系统通知板块、课件学习等板块构成。这些板块容纳了培训计划上报、培训计划调整、计划实施情况、分专业录入全部试题（题库维护）、网上答题自动判卷、计划实施考核情况、冬训考试结果、职工业绩结果考核、由身份证登录，按课件规定时间考核职工网上学习情况等诸多内容。
系统中各个板块数据之间是相互关联相互链接的。各个板块都有更深层次的开发设计需求。
培训效果评估机制
培训效果评估是企业培训过程中不可缺少的一个环节，是培训管理工作中重要的组成部分。培训计划实施后，其培训效果如何，将是非常值得关注的问题。只做培训，无视效果，培训只能是流于形式。因此，建立培训评估机制，及时评估培训效果，十分必要。
所谓培训效果评估，就是对每一次培训情况及时进行总结、评价和分析，它是衡量企业培训效益、检验培训质量高低的重要手段。由于培训效果有些是有形的，有些是无形的；有些是直接的，有些是间接的；有些是短期的，有些是长期的；因此培训效果评估工作将会十分复杂。正确的培训效果评估，要坚持一个原则，即：培训效果应在实际工作中（而不是在培训过程中）得到检验。培训效果要从有效性和效益性两方面进行评估。培训的有效性是指培训工作对培训目标的实现程度；培训的效益性则是判断培训工作给供电企业带来的全部效益（经济效益和社会效益）。
培训成果转化
培训成果转化是培训工作的最终体现。企业培训的最终目的就是通过培训提高员工的工作能力，形成一定形式的培训产品，并使之转化为生产力，直接应用到实际工作中去，发挥其应有的作用。因此说，做好培训成果转化工作也十分重要。
加强培训资源建设
培训资源建设包括硬件资源建设和软件资源建设。硬件资源主要是指员工培训学习的室内外环境和进行培训学习的教学设备水平；软件资源主要是指培训工作的信息化管理水平和专职从事培训管理人员的综合素质。就目前我省供电企业的现有情况看，其培训资源建设虽然取得了长足的进步，处于比较先进的状态，但是仍有待于进一步改善和提高。因此，笔者有如下几方面建议：
一是整合培训信息，开发并应用培训管理信息系统。从当前供电企业培训工作现状看，其培训管理方式相对落后，培训信息存储较为分散，满足不了现代化管理的要求，因此，有必要整合供电企业各级培训信息，认真搞好相关调研，提出合理需求，开发并应用培训管理网络系统，使供电企业各级培训管理工作实现网络化运行，提高信息化管理水平。
二是加强培训管理人员队伍的建设。从培训工作的重要性及其未来发展的角度看，供电企业主管部门的专职培训管理人员的数量仍然偏少，建议应按照相应专业选配一支责任心强、懂业务、会管理的培训管理队伍，以切实提高培训管理水平。
三是加大投资力度，强化培训基地的建设。通过学习和借鉴国内外供电企业的先进管理经验，建议应对省、市两级供电公司培训中心的室内外环境、教学设备，特别是员工现场实际模拟操作的工、器具（包括送、变、配等相关专业）进行适当改善和投资，以满足员工的培训需求。同时要统筹考虑，使培训资源市场化、商业化运营，实现培训效益最大化。
【关键词】企业人力资源管理，管理核心，发展，问题，改进措施
一、目前我国企业人力资源管理发展的现状
随着社会的进步，管理地位的提升，管理制度的完善，管理理念的转变，管理内容的丰富，这使得人力资源管理需要摆脱曾经传统的管理模式，进入到现代化的科学管理模式中来，但目前我国企业的人力资源管理的缺陷主要体现在以下的几个方面：
（一）人才观的缺陷
由于传统和我国社会发展遗留下的观念等原因，使得一些企业的一部分人认为人才就是指技术性人才，他们把企业的问题和面对的困难归结于缺乏技术性的人才，这类的企业往往对技术性人才的依赖程度很高，不去真正的了解企业的真实问题，对人才管理往往重视技术人才，对其他性的人才重视力度不够，这对企业的发展是非常不利的。
（二）体系的缺陷
目前我国有较多的企业的人力资源管理体系是不健全的，也没有针对具体的行业和人才的特点制定出一套专业科学的管理制度和管理理念，对人才未来的发展也没有引起足够的重视，实际操作中缺乏规范性和制度性，把人力资源管理往往归结于业务管理。
（三）管理理念的缺陷
虽然目前我国企业的很多管理者认识到了人才对企业的重要性，也认识到人才是增加企业核心竞争力的前提条件，但是由于人力资源管理不能很直接的体现出经济效益，这使得在经济社会中的企业管理者对人力资源管理的并没有真正意义上的处于核心地位，企业管理者在重视程度上还不足，也没有实现未来企业的发展战略和人力资源管理有机的结合，对人才的工绩效评估、福利和奖励措施等都没有制定明确的制度，这就造成了人力资源管理的作用并没有发挥多少作用，企业的人力资源管理很难创造出大的经济效益。
（四）人力资源管理投资不足
随着社会和经济的快速发展，企业对多元化的复合型人才需求逐年上涨，这就要求了企业对人才的培养力度必须加强，培训作为企业人才的必要管理工作，对新人的上岗培训、老员工的轮岗培训、换岗技能培训、管理人员的管理知识培训、企业员工晋升培训等都要加大力度。但目前的很多企业存在着这样一个观点，企业招人是为企业创造经济效益的，而不是来花企业钱的，特别对于中小型企业，对企业内部的教育培训不仅不重视，还特别的抗拒，这就从侧面体现出了人力资源管理在很多企业中并不是真正意义上的核心地位，使得企业管理层和决策层对员工的培训、对员工的教育和管理缺乏真正的认识，人力资源管理的投资严重不足，极大地阻碍了员工专业素养的提高，对企业的发展和稳定有很大的影响。
（五）绩效考核系统存在缺陷
目前的企业对员工的评价和考核主要从业绩和专业素养进行评价和考核，其中业绩考核又是占主导地位，多以很多的企业考核都是以业绩来进行的，而目前的社会发展企业在注重业绩考核的同时应当要重视量化考核，量化考核是员工职务聘任制的基础，是企业建设和队伍建设一项重要内容，仅重视业绩考核只会加重员工的心理压力，这对企业长期发展是不利的。
二、我国企业人力资源管理的改进措施
（一）建立和完善企业的考核制度
由于目前的很多企业比较重视绩效考核，在此我们谈谈绩效考核制度，一个真正意义上的绩效考核系统一般都有三个部分来构成，即确定绩效标准、考评绩效和反馈绩效，这就是企业制定出一个合理的绩效标准，然后通过有效的考评方案来进行实施操作，最后得到反馈的信息的一个过程。在该绩效考评建立和完善时有三点要足够的重视，第一是制度化的合理科学性，二是监督执行性，三是考核内容合情合理性，这就是要求在考核中必须以章办事，并要有监督部门，确保考核的内容合理并真实。在考核中不仅仅针对个人进行考核，还要对部门进行考核，主要考核的内容有部门整体工作完成情况，员工的工作结果或履行的职务完成结果、工作态度、出勤、表现、素质、能力等多方面来进行考核评价。
（二）培训体系的建立和完善
企业的人力资源培训主要有内部和外部培训两个部分组成，对于内部培训，企业应该要进行长期并有效的投资，至于培训的内容要根据企业的具体需求和社会市场的变化来确定，培训的人员应该针对企业的所有员工，值得注意的是，根据以往企业培训的情况来看，培训工作开始进行的很合理，越往后不管是时间上还是人员上都在逐渐减少，最后轮为了会议的形式，所以要切忌不能把培训工作看作是一场场会议；对于外部培训则主要重视的是结果，要求进行外部培训的员工要及时的反馈培训内容和学习的心得，然后再组织企业的相关人员进行二次培训，确保企业对员工的培训工作有相应的作用。
（三）人文关怀融入人力资源管理
目前各行各业都在提倡人文关怀，必定有其积极的作用和影响，人文关怀最主要体现在员工的工作环境、住宿环境、就餐环境、福利、领导关怀等方面。由于目前我国企业间的社会竞争在不断的加强，为了尊重人才并保留企业的核心人才，除了给予他们良好的薪酬外，上述说的人文关怀能极大的提高员工的工作积极性并让员工认为企业是真正的关心他们，让员工从心里去接受并爱上企业，这样才能长久的保留人才，并营造一个互相关心互相帮助的良好风气，保证员工开心工作的同时为企业创造出最大的经济效益。
参考文献：
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[2]刘国华，彭芳.浅议如何改进人力资源管理教学方法[J].当代经济，2010，（2）：114-115.
由组织学习的发展历程可以知道，现在已经进入了学习型组织创建时代。同时，在实践中，培训工作从业者的角色也发生了转变。简单地说，培训从业者应当扮演三个新角色：战略执行伙伴、学习专家和变革推动者。然而，从现实情况来看，我国的培训从业人员目前过多地被一些琐碎的事情分散精力。所以，无论是理论还是实践，都要求企业进行培训发展变革，利用学习型组织创建的思路和方法来支持企业的核心竞争力建设，因此培训行业发展外包势在必行，而且可行。
本文将从组织学习的现状、未来趋势，智慧托管系统的特点、作用及实践案例分享等方面来阐述智慧托管系统对组织学习变革的重要性。
组织学习的现状
互联网尤其是移动互联网的发展，正潜移默化地改变着人们的学习方式：随着科技的迅猛发展，越来越多的人通过社交网站、在线培训课程、录像资源、在线社区、维基百科、博客、播客、推特、电子书以及其他网络媒体等方式获取知识。这些突破了时间、地点的种种限制，能够使个体自主安排学习进度，使之充分享受网络学习乐趣的学习方式，使传统的课堂教学和学习模式受到了前所未有的冲击。
目前社会对培训行业认知上的偏差，影响着公众对整个行业的认可度：近期中央“严禁干部参加高收费培训项目”的通知及学习型组织和学习型城市建设的呼声，引发了社会大众对管理培训行业的高度关注。组织学习的“扁平化”和“普及化”，意指专业教育培训管理公司能够为组织的整体学习提供系统的帮助和支持，这必将导致培训行业重新洗牌，大量管理培训公司和机构将面临倒闭或重组。培训行业亟待通过自我突破和创新，重塑在大众心目中的形象。
学习需求发生了变化，更加注重实效和体验，故教育模式必须做出改变。在体验经济时代，受教育者个人及其组织的学习需求已经发生了改变，纯理论、学术性的教学内容，填鸭式的教学方式会彻底毁掉受教育者的学习体验。只有更加实战的内容、互动的教学方式以及同时满足个人成长和组织发展的学习模式才会有市场。
组织学习的未来趋势
在互联网时代，知识信息的碎片化使得系统性的学习显得更加必要：互联网的高速发展加剧了信息的碎片化，铺天盖地的信息使得人们花在选择上的时间越来越多。由于机会与时间成本的增加，零散的、不成体系的学习将导致效果大打折扣。培训工作者所要做的，就是为学员甄选和整合碎片化的知识和信息，对不同的领域、岗位、层级应该学习什么、怎么学进行系统的梳理，做出清晰的定义，形成科学的课程和训练体系，使学员有步骤地开展进阶式的学习，逐步提升各项能力。
课堂培训将从以培训师为中心转移到以学员为中心，更加关注学员的学习体验：培训课程在内容的设计上将更多地以学员需求为中心，进行量身定制，这要求培训师能够认真倾听学员的困惑，并且有能力和意愿根据受众的不同，有针对性地安排和调整培训课程内容。另外，在培训过程中，培训师和学员的角色将发生调转，培训师的“明星效应”将渐渐淡化，培训师更多的是充当教练和引导师的角色，把“舞台”让给学员，让学员在培训的过程中找到“闪光”的感觉。翻转课堂、私董会、沙盘、工作坊、世界咖啡等新的教学模式将取代传统的填鸭式教学，学员在培训师的辅助下，自设学习目标，通过体验和实践找到解决问题的方案，获得良好的学习体验，从而成为学习过程的主宰。
社交网络与移动学习将与课堂教学相结合，形成O2O混合式学习模式：在移动互联时代，越来越多的人将通过社交网络学习。当社交和学习联系起来时，就意味着一种合作的、及时的、与个人独特工作环境密切相关的学习方式。在社交网络的范围内，学习将越来越趋于简单、透明和公开，学习者将更侧重于怎样通过频繁的创新来缩短完成任务的时间、减少错误，以便更有效地影响企业。然而，网络培训并不能完全取代传统的课堂培训，因为更深入的、解决问题式的交流与沟通需要面对面地进行，而课堂培训是这一形式的最佳载体。虽然网络培训是企业培训的趋势，但它只是培训的一种形式，不可能完全取代课堂培训，两者需要相互结合，形成混合式的学习模式，满足学员不同阶段、不同时间、不同内容的学习需求。
企业和培训机构将形成互相依托的战略合作伙伴关系，共同解决企业关注的问题：近些年，越来越多的企业培训部门的经理在与培训提供方―培训机构的面谈中不再扮演考官的角色，而是希望和培训机构建立一种平等共赢的合作伙伴关系。当培训经理们视自己为考官时，他们会刻意隐藏培训需求的信息，对于培训主题和内容有绝对的主导权，而培训师和培训机构的任务是证明自己的实力和双方合作的契合点。相比之下，部分企业已经开始关注与专业培训机构建立平等的合作关系，这体现在信息的透明度有所增大，培训机构可以更多地参与到企业问题的诊断和培训需求的确定过程中，并针对企业情况量身定制课程内容。在这种合作方式下，企业与培训机构持续双向的沟通将贯穿整个合作过程，而这种合作方式的益处显而易见：双方的灵活性增大，培训的针对性增强。
智慧托管系统的特点
“智慧托管系统”的主体是各类企业组织，其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。
1.基础性。组织学习智慧托管系统所涉及的内容是人力资源、组织规划和学习发展活动的基础部分，即具有基础性，这是组织学习外包活动存在的必要理由。进入21世纪后，随着移动互联网技术在学习领域的应用，企业对于人力资源管理活动和学习发展活动的要求越来越高，这就要求人力资源从业人员和企业大学从业人员能够将更多的精力聚焦于业务合作伙伴和企业战略变革的实施者的角色上。为了更好地扮演为老板出谋划策的角色，他们必然要将基础性的工作外包给专业机构，以便腾出时间和精力进行战略层面的思考。
2.重复性。组织学习外包活动具有重复性，这不仅体现在外包活动自身的具体内容中，更多地表现在企业对组织学习外包服务需求的重复性上。组织学习外包活动的重复性，是组织学习外包发展的可能理由，企业对组织学习外包服务重复性需求，才使得组织学习外包获得更大的发展动力。
3.通用性。组织学习外包的通用性，即组织学习外包活动不是针对某一个企业，而是满足某一类服务需求，这是组织学习外包的社会属性。
智慧托管系统的作用
1.专业机构规模化社会运作，降低单个企业成本。之所以将多个企业存在的相同的工作（中层管理者通用领导力提升和专业职能能力提升）集中由一家专业机构处理，除了因为专业机构具备很高的技术熟练程度这一专业优势外（需求识别、能力建模、课程设计、混合学习、辅导落地等），专业机构还可使多个企业相同的工作转化为一个企业相同的工作，从而大大降低人工、时间和流程的总成本，降低单个企业的成本。
2.减轻基础性工作和重复性及事务性工作的工作量，使企业人力资源管理者将更多的精力放在提升组织核心竞争力的工作上。相对于考勤、档案管理、普通员工招聘、组织学习中的通用领导力提升学习培训和专业职能能力提升学习培训等工作，当今企业人力资源管理者和企业大学工作者将更多地关注工作岗位的设计（工作丰富化、扩大化、跨职能团队的建立）、人才梯队建设、绩效考评体系的科学化、组织变革与调整等更富战略性的工作。人力资源管理者和企业大学从业者会越来越多地担负起企业战略落实、组织发展与规划、企业文化重建、关键人才识别与保留等重任，而逐渐摒弃以往作为公司规定执行者的观念和角色，从而有效保持和提升企业核心竞争力。
3.增强企业应变能力，使组织更为灵活。组织学习外包可根据企业需要及时获取相应的技术和能力，保证组织的各项工作顺利进行。它不追求对组织学习活动的最终占有，只是对组织学习的结果―人的能力的提升和行为改变加以利用，因此组织管理中的各项职能和业务会更加顺畅和高效，同时企业并未因此增加管理层级和管理人员，这将使组织更为灵活。
4.有效提升人力资源管理活动和组织发展规划的专业性。专业组织学习外包服务商拥有专业的学习专家、先进的培训开发与管理程序和服务，并有着实施相关管理项目丰富的成功经验和失败教训，这使其可以专注于相关领域的最新管理实践，从而为企业提供更具前瞻性的服务。
5.促使社会分工进一步细化，有利于社会整体运作效率的提高。分工提高效率，让专业机构做专业的事，优化整个产业链结构，提升社会整体运作效率。
实践案例分享
一、发展中心理论简介
发展中心（Development centre，简称DC）是指用评价中心（Assessment centre，简称AC）的方法发现个体的优势和不足，以形成促进个体和组织绩效提升的发展计划，及其持续改进的过程（Ballantyne，1995）。发展中心不强调针对某一工作岗位进行人员测评和选拔，而是更多关注于个体能力发展的具体程序和方法，以提高个体胜任力和组织绩效。在一个认同工作效率的时代，发展中心被认为是能够将评价中心价值最大化的有效方法。当然事实上，发展中心也承担一定的挑选和评价职能。不管是某一具体工作，还是为了进入某一特殊的发展通道，如高潜力人员快速发展计划（high-flyer schemes，Williams，1999），都是如此。它在本质上就是运用评价中心的技术用以识别个体优势和不足，进一步诊断发展需要，通过后续能力开发活动，促进职业生涯发展，帮助个体和组织获得成功。
二、企业基层管理者领导力开发简介
（一）基层管理者的概念与职能。基层管理者又称一线管理者，在销售型企业中，基层管理者可能被称为销售经理、产品经理和客户经理等。基层管理者主要负责的职责部分是分管基层部门的具体工作。企业的良好运行需要企业全体员工的共同努力，不管是企业的决策阶层还是员工亦或是基层管理者，这三者都是缺一不可的。基层管理者能否完成这项工作关系到企业的组织深度和组织宽度，对于高层的决策的落实实施和企业的战略发展有着重要意义。
（二）领导力开发。正如John Antonakis、AnaT.Cianciolo、
RobertJ.Sternberg所说：“领导力在具体环境中很容易识别，但要准确地对它定义却很难。由于领导力本质的复杂性， 目前还没有大家都能接受的确切定义， 也许永远都找不到。” 在本文中，我们认为，领导力表现为（潜） 领导者所发出的、作用于（潜）追随者的一种指向目标实现的力量。领导力的主体是领导者，而非被领导者或追随者。从领导力运作的过程，领导力具有产生发出、发挥作用、出现效果三个方面的内容，即领导力表现在领导者个体素质在领导活动中的凝聚、在领导活动中的作用发挥和领导活动后的效果生成中。
三、基层管理者领导力开发过程中存在的问题
作为企业基层管理者，必须具备沟通、协调、组织、实施、控制和评估等基本管理素质和相关能力。在调查研究中，我们发现基层管理人员领导力开发过程中以下几个问题最为突出。
（一）管理经验不足，不思进取。有的基层管理者有着丰富的工作实践经验但是管理能力较低；有的基层管理者管理素质较高，能力较强，但缺乏来自实践的管理风范和领导能力。此外，有的基层管理者缺乏开拓进取的精神，只满足于工作任务的完成，而不考虑工作的不足之处和如何改进和提高工作效率形成工作规范，得过且过，不思进取。这种情况在许多国有企业的基层管理中普遍存在，使企业很多工作需要针对市场被迫改变，而不是随市场变化一起改变甚至先于市场改变做出企业发展战略的改变。
（二）基层管理者流动性大，培训开发成本大。作为基层管理者，他们的工作强度大，处理具体工作和管理实务并抓，而且普遍待遇较低。当他们的工作到一定程度时，对于薪酬的边际效应递减，而对于休闲、地位的期望增大，如果本单位不能满足他们对事业或地位的追求，他们可能就会辞职跳槽，另寻其主。因此，有不少企业因为担心自己成为别的企业的培训开发基地，浪费了本企业的人力资本投资，就减少或者不愿意对基层管理者进行包括领导力在内的相关培训和开发。
（三）缺乏创新意识，存在经验型管理现象。有些基层管理者所在企业良好的发展业绩，使得基层管理者形成了一种管理惯性思维。而一些基层管理者满足于过往成就，固守以往经验，在转变企业增长方式，不断调整收入结构，优化资源投入等方面同样缺乏新的方法和管理模式，这样的基层管理者是现代企业的绊脚石，缺乏创新的管理犹如牢笼的束缚，在现如今市场经济下，使得企业发展迈不开步伐。
（四）与上级缺少有效的沟通渠道，沟通不够。作为基层管理者，上级的所有决策和工作要求，全都由基层管理者来实施，其管理事务繁多，业务量也很大，与上级的有效沟通成为工作有效完成的重要因素。如果基层管理者和上级沟通不够，不能就工作进展和工作中出现的问题进行有效沟通，就会使得使上下级之间出现一些误解；而且有的上级对基层管理者进行的工作不理解，一出现问题动辄就指责和批评，而不是进行有效指导。在对基层管理者的领导力进行开发培训中需要注意到这一方面。
四、企业基层管理者领导力开发体系的创新性设计
在企业培训中，企业基层管理者培训是一个重要的组成部分，要建立科学完善的培训体系，则必须把培训管理纳入企业管理体系当中。通过培训使基层管理者在管理、技术、运营等方面的领导管理能力得到全面的提高。
（一）建立领导力开发体系的基本原则。应以企业战略为导向，着眼于企业核心需求，构建多层次、全方位的开发体系。首先，所有的企业行为都必须以企业战略为中心。基层领导者的领导力开发必须依据企业总体发展战略，结合企业人力资源发展规划和实际情况，有针对性地做出符合企业自身持续发展的领导力开发体系。其次，高效的领导力开发体系就是要满足企业当前发展的核心需求，企业的核心需求就是：适销对路的产品，精诚团结的员工团队，积极向上的企业文化。最后，考虑不同基层管理者的特点，运用具有针对性的领导力开发方法，建立起多层次、全方位的领导力开发体系，确保培训开发效果在管理实践工作中的得到有效落实。
（二）建立领导力开发培训体系。培训机构、培训形式、和培训评估等是领导力培训开发体系的重要组成部分，我们从以下几个方面对领导力培训开发体系进行优化设计。
（1）培训机构方面。为了提升企业培训开发的效率和适合度，企业应该从其资金、人员需求及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构如企业大学；而规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模时，可以求助于外部培训机构，而对培训师、培训内容、培训方式等方面的选择必须要符合企业的实际情况和需要，不可盲目和僵化模仿。 （2）培训形式方面。企业基层管理者需要提高管理能力，培养专业技能，提升个人素养，转变思维方式，同时提高人际交往能力。在对其培训的形式上可采取集中培训的方式，除传统的讲授形式外，可加入讨论、演讲、模拟、座谈等形式，增加学员与讲师、学员与学员间的互动机会以增强学习效果。对于培训内容的规划可以采取自主管理的方式。此外，基层管理人员的培训应具有长期规划，延伸至员工的日常工作中。 （3）培训评估方面。培训的效果评估是对培训所取得的成果进行评价。评估的方法根据不同的维度有不同的分类。从培训时间上可分为：培训前评估、培训中评估、培训后评估；从评估层级变化上分为：反应层评估、学习层评估、行为层评估、结果层评估。人力资源部门可以在领导力培训开发活动中可将三者结合起来，有效提高培训评估准确性，对受训者能力的培养和个人素质的提高具有现实意义。
五、基于发展中心的领导力开发对企业的意义
企业作为从事经济活动的组织，追求经济效益是企业生产经营的最终目的。随着知识经济的发展和全球经济一体化日益加强，企业管理的内容逐渐增多、难度不断加大，对企业管理者提出了更高的要求。
（一）发展中心有助于帮助基层领导者提高战略思维能力。发展战略是企业通过协调和配置在市场上的活动来创造价值的过程。战略的内容不仅包含了制定公司的战略，也包括具体执行方式和步骤。企业的未来取决于企业家的报负和个人判断。在此基础上如何提高企业基层管理人者的战略意识和能力，可以在发展中心实践基础上进行科学评价、发展和提升，帮助企业从长期规划、资源配置，培育企业核心竞争能力的角度发展企业。
[关键词]知识型企业知识型员工培训经验借鉴
一、知识型企业的特征分析
有专家认为，知识型企业是指那些明确的把知识运用贯穿其整个企业模式的组织，聚集资源的同时用掌握的知识为根本创造最大价值。或者认为知识型企业是以知识为基础，员工队伍由体力员工和文案员工迅速转向知识型员工，管理层级和管理人员将锐减。工作将由跨部门的专家小组来完成，协调与控制将更多地依赖于员工的自律意识。
总之，知识型企业就是运用新知识、新技术创造高附加值产品，进行知识管理、重视创新研发和学习的企业，同时兼以知识产权、知识发展和知识运营作为主要发展战略的知识企业。其特征如下：
1.企业竞争的优势在于知识的丰富程度
企业为了生存争取更多利润，就必须掌握更多的先进知识或技术，通过高素质的人力资源来将知识商业化。经过商业化转变的知识技术就成为了企业的核心竞争力，保证了企业的强势发展。
2.知识型企业的核心主体是知识型员工
知识型企业为了保证能够可持续的发展，单纯的拥有先进知识是不够的，还需要依赖员工对知识或技能的不断更新和学习。只有员工的创新能力得到维持，知识型企业才能保证市场竞争力。
3.知识型员工的特征决定了企业管理的方式多样化与灵活性
知识型员工的创造性、自主性、团队性、复杂性等特征，决定了企业管理的方式的灵活性，企业会更多的采取网络型结构和学习型结构，建立灵活的可共享的信息通道，使分散的知识高度集中并强调对知识进行积累和应用促使员工积极地挖掘知识，最终提高企业对市场的反应速度。
以上特征也决定了企业培训模式与传统培训模式的差异性。
二、国外知识型企业培训模式的一般做法
数据显示，在500强的企业之中，绝大多数企业在培养人才上的资金投入占到了企业总投资额的10%，培训所花费的人力成本也已占到了企业总体人力投入的10%。可以说，员工培训把知识型企业的生产风险降到最小的同时也帮助企业得到了最大的收益。
1.对员工培训舍得投资
西门子是著名的国际企业，它把人放在了管理首位，重点关注人才层次的培养和合理配置，虽然企业很需要高学历的人才，但是更需要的是中层管理人员和大量的熟练技术工人。为了保持企业内部技术人员知识技能的更新，防止知识层次老化，西门子公司对培训方面的投资花费占到总投资额的15%~20%，而且西门子公司有重点的培训一线技术人员。
另据统计，西门子公司在全球各地开设了60多个培训基地，例如在我国，西门子（中国）公司投资了近2000万欧元和北京国际技术合作中心共同成立了北京技术培训中心。该中心的成立每期能够对近800人进行知识技术培训。外资企业对员工培训的投资花费。
2.用人不忘发展人
企业针对不断优化的业务结构，对自己的人才库规模进行了扩大，将培训教育的对象延伸到了在读或即将毕业的大学生范围，提前一步抢夺尖端人才。
为了能够挖掘到潜力无限的大学生，西门子公司与多所院校共同开发、承担了创新技术的相关项目。在项目的实际操作中，大学精英不走出校门就能感受西门子的文化魅力，有针对性的激发他们的潜能。那些提前感受了西门子文化的尖端人才，便会被纳入到西门子的队伍里。在为他们安排适合的工作岗位之前，企业会从专业知识、团队意识、实际工作能力三方面进行考查分析，以便他们更好的发挥专长。
另外，西门子还会单独挑选出几十名精英中的精英，把他们分派到世界各地进行特殊专门的培训，包括培养他们的领导能力、强化他们商务领域的团队精神、安排他们进入工作岗位承担实际的项目工作等等。通过上述方式的培训教育，企业在大学校园里不仅得到了潜力无限的技术尖兵，还选拔出了管理精英，最终有效的扩展了企业的专业人才库。
许多外资企业在用人过程中，都不会忘记对人发展的重视，这是培训取得成功并留住人才的主要方式之一。
3.惠普公司的培训计划
惠普公司作为一家美国的资讯科技公司，深受美国文化的影响——包容一切的精神，吸贤纳士，企业致力于把公司打造成氛围浓厚大家庭，让员工将自己的目标紧密的和公司发展紧密相连。初到惠普的员工，无一例外要接受入职培训，包括了解企业文化，明确个人的职业生涯的发展方向，熟悉与操作系统相关的各种技术等。随着员工知识技能的不断增强，其工作的职位也会随之变动，惠普公司针对这类快速成长的员工制定了相应的培训模式——向日葵计划。
向日葵计划可以说是一个超常规的发展计划。经由该计划，公司较高层的管理者能够学习到从全局角度把控项目的方法，并对工作方式加以改进。除此以外，向日葵计划还是一个由“硬”到“软”不断深化的培训过程，它提供了从技术知识到沟通文化再到思维的全方位的课程安排，课程的核心部分囊括了向管理层过渡、当好中层管理者、全球领导人项目等。
4.LG集团的核心人才培训
LG集团是一家领导世界技术产业发展的国际性企业集团。企业业务涉及了化学能源到电机电子再到机械金属等多个领域，并志在向无穷的技术领域发起挑战以开发新的技术。企业以技术作为企业拓展的强大后盾，是一家典型的知识型企业。2005年由国际著名机构Teleos等评选出的亚洲最佳知识型企业——亚洲MAKE奖，LG集团荣获了优胜大奖并名列前茅。
作为一家知识型企业，LG集团深知高素质人才对企业竞争力的重要影响，为此企业设定了专门的核心人才培训模式。在这个模式中，员工所获得的受训机会是不等的，只有那些高级管理人员才有机会去韩国总部进修或者到国外接受专业的MBA教育，而那些新进的职工则只接受最基本的培训。
集团领导者认为，让有能力的核心人才先培训，让有发展潜力的员工的培训机会更多，这能够很好地鼓励员工工作。LG的培训形式不是单纯的集中听课，相当一部分的是依靠互联网络进行在线课堂的远程教育，值得一提的是，LG的网络是全球性的，不论员工身处那个国家都可以直接进行培训课程的交流。
5.松下公司的思想培训计划
松下公司有一句名言：“出产品之前先出人才”，其创始人松下幸之助更是强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育培训是现代经济社会大背景下的‘杀手锏’，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育培训置若罔闻。”
在松下，多数中高层管理者都是公司内部培养出来的。为了培训员工，公司总部专门设立了教育训练中心，并下设八个研修所和一个高等职业学院，同时公司还要求人事部制定了适应员工事业发展的留学制度。在教育训练中心里，企业重点关注员工精神层次的锻炼，力主让员工建立起主人翁责任感，增强他们的向心力，使员工自身发展和企业的使命目标紧密相连。
可见，外资知识型企业对员工的培训是多层次、多角度的系统培训与开发。
三、外资知识型企业培训经验的借鉴
分析外资企业的培训特征，有很多值得我国企业学习和借鉴的经验，主要总结为以下几个方面：
1.有效开展培训需求分析
培训需求的分析是要为后续相关工作提供依据的，从而避免“走过场”的现象出现。通过有效地分析可以判断员工的需求，寻找当前员工管理与预期目标之间的差距，明确培训中共性与个性的问题。上文介绍国外企业在实施培训之前都坚持以需为主的原则，根据员工所处的不同阶段有针对性的给予他们不同类型的培训。
2.确定基于企业实际需求的培训方案
基于系统需求的分析，企业将制定并具体实施培训的方案。通过上文分析，可以看出外资企业懂得充分利用自身优势资源开展培训。不论是建立自己的培训中心，还是建立基于国际网络的学习平台，或是与高等院校合作创办合作研究班加强对年轻精英的发掘，企业都力求借助内部高级的管理人才和专家顾问来协助培训方案的实施推进，促进员工之间的经验交流，使培训方案更具创新性，并与企业发展战略相融合。除此之外，企业把员工派出去培养，比如LG公司就把核心的管理者送去国外，学习较深的管理理论、商务知识和前沿技术，感受不同国家的工作环境和企业氛围全面的提高自身素质。
3.重视培训后期的评估反馈
随着培训项目的进行，及时的培训评估也是至关重要的。通过不同阶段不同方式评估，企业的培训模式也会随之改变的，比如惠普公司的向日葵计划，其培训的对象都是高级管理者，在培训的过程中企业会请心理专家对这些参与者进行评估，并及时对培训课程做出调整。企业之所以要对培训进行质量把关，一方面是要找出培训模式中的缺失部分，发现新的培训需求，另一方面为企业下一轮培训提供重要依据，使培训活动不断的循环，最终目的还是力争企业培训效益的最大化，保证企业的核心竞争力稳步提升。
4.大量资金投入作为培训的保障
企业培训是风险小、收益大的战略投资。投资就意味着需要大量资金支持，资金到位了企业的培训计划才可以正常运行。有资料显示，世界500强企业人均培训费用占员工薪酬的5%，员工平均接受44小时/年的培训。并且，在有的调查报告中显示，由于外资企业重视对员工的培训，企业生产率提高了60%，同时员工流失率降低了65%。“我的全部工作是关于人的工作，我只能把赌注压在员工身上，因为他们就是CEO。” ，GE前CEO杰克·韦尔奇曾这样说过，可见外企的高管们尤为重视对培训的投资。
前文，通过对大型外资知识型企业的培训模式的归纳梳理，分析得出企业早已把员工培训提升到了战略层面。当前，我国企业正处于转型期，员工培训项目仍存在诸多隐忧。我们完全可以借鉴外国的先进培训经验，纠正企业在员工培训过程中产生的问题。
总之，企业的一切资源的配置都是依靠人力来完成的，企业的竞争说到底是人才的竞争，西门子、惠普、松下等大型外资知识型企业之所以能够在发展中持续保持竞争力，始终离不开公司对人才培养的重视，拥有一整套对人才选拔、培养办法，并很好的将这种培训模式融入公司整体发展战略当中。
参考文献:
[1]刘佳.浅谈德国“双元制”下企业培训及其借鉴意义[J].当代教育科学.2011(01)
[2]刘晶,程怀强.知识型企业员工培训研究[J].经济研究导刊.2007(11)
