商业银行人力资源篇1
随着我国改革开放政策的进一步推进，以及市场经济的深入发展，人力资源已经成为组织的一项重要战略资源。实践证明：人不仅需要管理，而且要挖掘其潜能，提高其素质。国有商业银行与国有股份制商业银行和外资银行已不只是在金融业务领域展开竞争，更重要的是在人力资源及管理水平上展开竞争。
一、国有商业银行人力资源管理中存在的问题
伴随着机构撤并与人员分流，国有商业银行于2003年起便开始进行人事制度改革，并己在绝大部分管理人员中实行了聘任聘用制，但不等于会搞“全体起立”，“全体下课”。与此同时，各位员工薪酬水平的提高也完全取决于银行盈利能力，商业银行一方面将通过扁平化管理，整合业务流程等措施以减少低效无效劳动，另一方面，也要加快业务发展，特别是中间业务的发展，以创造更多岗位需求。
1.人力资源管理理念陈旧
国有商业银行对人力资源管理存在重视程度不够，系统优化和系统动力原理没有发挥其应有的作用，缺乏系统性和前瞻性，很大程度上仍然局限于传统的人事安排，表现出的现象是，国有商业银行由于受到经济效益和费用指标的限制，投资方向往往只侧重于营业网点的装修，技术装备的改进和安全防范设施的完善等物质资源的投入，而对于员工的素质教育，继续教育和岗位培训与人力资源投入的力度不大。
2.人员在数量和质量结构上不对称
随着金融业竞争的加剧及新业务的不断开拓，那些现在只能应付一线岗位工作的人员，将难以面对今后更具挑战性的工作。首先，是高档次专业技术人员偏少，从人力资源的质量结构看，一般素质的人员所占比例很大，其次，随着商业银行业务电子化步伐的进一步加快，原有的只能适应传统的手工操作和简单的电脑操作人员将逐渐被淘汰，另外，随着信息技术在新业务中的广泛运用，国有商业银行应用软件开发所需的尖端人才将严重不足。再次，新业务的开拓也急需一大批精通外语、投资、证券、法律、企业理财等全方位复合型人才。
3.人才后备力量不足
在国有商业银行人力资源分布结构来看，基层营业场所的柜面服务人员年龄两极分化，相差悬殊。沟通协调能力差。不仅如此，由于经济环境差，工资待遇低，还逐渐的流失业务骨干。随着入世的到来，国有商业银行急需一大批年富力强的业务骨干。
4.人力资源配制不合理
一个完善、科学、合理的内部人员流动机制在国有商业银行尚未真正建立起来。一方面在引进人才，而另一方面由于内部资源得不到充分利用出现了人力资源闲置现象。此外，由于员工数量与质量结构的不对称性，使得国有商业银行缺乏进行人力资源投资，改善所必需的物质条件。另外，由于侧重人力资源的计划配置，而忽视了市场配置的职能，也就不可能认识到在市场经济条件下人力资源投入也是一种经济行为。
二、国有商业银行人力资源管理采取的对策
1.引进人才与培养人才相结合
面对人才流动的国际环境，国有商业银行要抓住机遇，为人才引进提供了广阔的舞台。首先要创造良好的人才引进环境，要制定人才引进政策，从而起到筑巢引凤的作用。其次，国有商业银行要创新人才引进方式，要树立“不求所有，但求所用”，“人才共享，国际合作”的人才引进新观念，再次，国有商业银行要建立人才价值实现的机制，更要建立一种人才价值实现运作机制的保证机制，从而保证人才引进的健康发展。
2.健全激励机制
(1)制度激励性开发。对员工实行“终身雇佣制”、“年功序列制”，激励员工将自己的命运与组织命运紧密连接，保证员工年龄愈大，工龄愈长，贡献愈大，工资也愈高，增强与组织的向心力。
(2)管理激励性开发。促进上下员工更多关心和参加组织管理，增强员工主人翁意识，稳定人才，留住人才，激发其创造力。
(3)职业激励性开发。帮助和引导员工进行个人职业生涯设计，并促进其计划实现。(4)创业激励性开发。应给予特殊才能的人才提供创业基地和创业资金，营造创业环境，共同发展。(5)情感激励性开发。注重对员工人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰，与人才结成情感共同体，这样员工对其工作的激情才能充分发挥。(6)培训激励性开发。为人才提供国内，尤其是国外培训的机会和条件。加快员工个人发展，激发人才更高的创造力，为组织贡献更聪明的才智。
3.设立绩效评估与完善的报酬体系
(1)设立公正的绩效标准与绩效考核系统。可根据绩效标准，分成这样四个档次进行量化：表现好的可得满分，表现比较好的可得分值的70%左右，表现一般的只得分值的40%左右，表现差的只得分值的10%甚至0分。这样，按照完成或达到要求的具体情况进行量化，各项得分相加，地出相应的考核结果：总分值达到90以及以上的为优秀，80分-89分为良好，70-79分为合格，60-69分为基本合格，59分及以下为不合格。
(2)设立完备的报酬体系实现激励与吸引人才的目标。国有商业银行的薪资制度决定以后，就要设计薪资源的结构调整。首先决定最低与最高的薪额，其次决定薪额的分级。在职务等级工资表中，各等级之间等级差不同，级别越高，工资越高，等差越大。为了保持工资的连续性，各职等间薪额幅度有涵盖，选择下一职等的薪额中点，作为高职等最低薪额，这样做可以考虑其他因素酌情加大薪额幅度，而不至于使薪资成本累积到惊人的程度。
4.大力推行全员劳动合同制
入世后，商业银行的驻外机构也会增多，国有商业银行与国外金融机构的业务交往与业务合作也会更多，仅靠饭碗维系的雇佣关系难以维持原有稳定的人力资源使用。当务之急，首先要全面推行全员劳动合同制，打破延续多年的员工只进不出的劳动用工终身制。其次要完善国有商业银行内部的人才流动机制。再次，是对那些不适宜现岗位工作的人员要尽可能分流，区分不同情况，采取具有针对性和强制性的措施。
5.岗位轮换与竞争机制相匹配
国有商业银行应逐渐废除任命制，引入竞争机制。实行“能者上，平者让，庸者下”和竞争上岗的用人机制。要实施岗位竞聘，合理配置资源，公开竞聘选拔部分处级以上干部，这样可在干部任免上迈出了可喜的一步。
三、结论
为了适应我国金融业竞争的加剧及新业务拓展对人才的需要，国有商业银行在人力资源管理上应坚持“以人为本”的管理理念。通过建立完备的人力资源管理体系，实施“事业留人、感情留人、待遇留人、制度留人”的措施，改革分配办法，拉开收入分配差距，重奖业绩突出，贡献大的员工。有计划、有针对性的开展各类培训，以适应国有商业银行金融监管和金融服务职能充分发挥的需要。
作者:焦洋 单位:西安外事学院商学院
商业银行人力资源篇2
0前言
近年来，各商业银行投入大量经费用于技术研究，用于完善后台系统或是投产更具有便利性的自助机具，想以此解决“人员短缺”问题，但事实上，人员短缺只是显性的一个方面，真正的问题是缺乏对人力资源的有效管理。在改革驱动的背景下，商业银行应该正视人力资源中存在的问题，要清楚知道人力资源是创造自身价值的重要来源，要采取相应的措施来重塑人力资源管理结构，以此来满足商业银行自身转型发展。
1人力资源管理在商业银行中的重要性
首先，商业银行的竞争，在业务同质化严重的今天，就是人才的竞争，而经济全球化却推动着商业银行之间的人才流动从人力资源管理水平低的地方向人力资源管理水平高的地方过渡。商业银行想要吸纳和留住更多的人才，就要提升人力资源管理有效性，改变如今的人事管理制度，在人才发展中遵循公平、公正、公开的原则，并利用有效的培训提升员工素质，提升企业的核心竞争力。其次，商业银行需要市场和利润作为生存发展的前提，而开拓市场、创造利润多取决于人的因素，包括效益、工资、福利以及员工对市场的预判和控制能力、沟通能力等，提升商业银行人力资源的管理水平，能使员工较好地完成经营目标，使企业获得长足发展。最后，商业银行人力管理资源管理通过分析人的生理、心理以及社会影响等因素，强化员工主观能动性的发挥，保证商业银行抵抗风险和获取利润的能力。而且人力资源管理可以重新配置优秀的资源，保证资源得到优化配置，在战略管理中具有深远意义，使商业银行的管理能力得到提升。
2商业银行人力资源管理存在的问题
2．1人力资源管理理论落后
20世纪90年代后，人力资源开发与管理在一些经济发达国家产生并且受到欢迎，原有的劳动人事已经被新时代的人力资源所代替，无论是管理方式还是方法都具有明显的差异。商业银行尽管在人力资源管理做了一些尝试，但是由于受到管理理念和文化差异等各方面的制约，人力资源工作还停留在表层，没有形成适合自己的人力资源管理体系，仍然存在重指标轻管理，重考核轻员工，重关系轻能力的现象。这些现象不仅造成了人力资源的浪费，也使得一些人才不能真正发挥其效用，很难达到商业银行经营的愿望。
2．2对现代人力资源管理的认识不足
大多数领导干部和员工认为人力资源管理是人力资源管理部门的职责与任务，与自身联系不多，对人力资源管理的影响也没有认识。在商业银行运营时，只关心绩效指标与成本控制，却将人力资源本身价值忽视。虽然这些年来商业银行在人力资源管理领域已经有所改善，但是传统思想仍然存在，约束了人力资源管理在商业银行的存在和发展。
2．3人才流失较为严重
随着经济全球化的发展，很多国外银行把目标瞄准了中国人才市场，利用他们合理的激励机制、丰厚的福利待遇以及完整的培训、晋升机会吸引了大批我国银行业的专业人才。高尖端人才的大量流失，导致我国现有商业银行人才稀缺。而且近年来人民银行、银保监会对于银行业金融机构的监管趋严，形成了较大的外部压力，银行同业竞争又带了不少的内部压力。在双重压力的增加下银行员工的收入却呈现了不升反降的情况，导致很多青年员工员工离开商业银行，造成商业银行员工老龄化情况严重，后备力量不足，使人力资源管理更加困难。
2．4薪酬制度不科学
一是各级别间薪酬水平差距过大。根据相关媒体的2018年各银行员工薪酬收入数据，排名第一的为招商银行，人均薪酬57．7万元，排名最末的为农业银行，人均薪酬26．1万元。事实上，商业银行基层工作人员远远达不到所谓的人均薪酬，主要是管理层的高薪酬拉提升了平均水平；二是不同岗位的人员薪酬水平相同。大部分商业银行未按照不同的岗位职责确定对应的工资等级，如信贷客户经理、反洗钱工作人员均和普通员工的基本工资处于同一水平，未考虑到工作岗位的风险性、复杂性，使得薪酬失去了激励的作用。
2．5绩效考核手段不合理
如今很多商业银行绩效考核与企业的战略发展不相关联，多以业务导向为主（如：2019年下半年在银行业金融机构兴起的ETC业务，又成为各商业银行绩效考核的重点），在设计上缺乏合理性，导致绩效考核成为一种短时间的趋势导向，缺乏稳定性。而且，商业银行将前台业绩作为考核核心，对于内部风险防控的考核却占比较低，在企业内部形成了偏颇的价值导向，不利于银行的长期稳定发展。此外，某些商业银行为了激励员工，减少了基础工资，加大了对绩效的考核力度，更有甚者出现了“零基预算”的考核模式，即没有基础工作，通过预先发放绩效的方法来满足员工的日常开支。
2．6选拔机制不合理
尽管商业银行已经面向社会全体进行招聘，却还是不能完全摆脱有关系的人员进入银行，而且员工的选拔看重年龄和资质，学历和背景，这样的条件使得很多员工的晋升空间相对狭窄。重视管理岗位的晋升，却没有对专业岗位的晋升拥有清晰明了的规定，使技术人才队伍建设的难度加大，不利于员工的职业生涯规划。如今的人才因为看不到自身晋升的机遇和发展的愿景，所以选择了跳槽，使人力资源出现了流失。很多优秀员工跳槽到其他银行，同时也将自身积累的优质客户资源也带走了，这是商业银行的巨大损失，也给竞争对手了更多的机会，对自身的生存和发展构成了威胁。
2．7缺乏完备的培训体系
商业银行人力资源管理中培训也是其重要的一方面，为员工职业生涯打下良好基础。然而现今商业银行在培训领域的投入明显不足，培训体系也不够完备，培训对于培训规划和培训的模式也缺乏长远目光，培训的内容不能满足员工的个人需求，对员工的挖掘和培训比较少，仅仅注重技能培训。而且培训也没有建立培训的反馈机制，很多培训流于形式，有些员工将培训视为一种负担，对培训缺乏热情，对于银行缺乏忠诚度。
3商业银行人力资源管理优化对策
3．1进行合理的岗位配置
编写岗位说明书，明确岗位责任，使每一位员工在对自身岗位了解的基础上，根据自身情况做出选择，令每一位员工都能发挥自身才能，提升对工作的热情，而且通过合理岗位说明书可以帮助管理者进行绩效考核，招聘人员和培训等方面作为参考根据，为人力资源管理战略打好基础。
3．2建立完善的用人机制
利用全员竞争上岗的方法，多渠道获取人才。通过多渠道获取人才能够获取更优秀的人才，使资源得到合理配置。在实践中，可以在银行内部先尝试实施。利用公开报名、选拔考试和组织测评等过程进行，要在公平、公开、公正、择优的原则基础上进行。针对那些达到要求的员工，可以利用自身的条件，分配到合理的岗位上，使人才发挥其效用，提升员工的热情。
3．3完善人才流动机制
对于银行内部的市场，需要根据员工工作的实际情况，对于员工的特长和关系进行适当的交流，帮助员工对不同岗位进行了解，找到适合自己的岗位。银行内部的人员进行流动，使人才发挥其潜能培养，使其更加团结，参与到人才竞争中，保证人才流动。
3．4确立合理的薪酬制度
商业银行的人力资源管理中，合理的薪酬制度需要表现为对内的公平性和对外的竞争力，打造与员工岗位职责、风险程度、贡献度相匹配的薪酬管理机制，与此同时根据行业同类型员工薪平均水平，及时、合理地对员工薪酬进行调整，激发员工的积极性、创造性。
3．5健全员工培训体系
应由人力资源部牵头统筹、整合商业银行每年各部门的培训计划，在减少员工培训压力的同时，制定出最符合员工实际需要培训课程，并开展培训测试、培训反馈，有组织、有计划、有针对性地实现员工综合素养与业务能力的提升，充分激发员工学习热情，挖掘员工自身潜力，推动银行的健康可持续发展。
3．6打造“以人为本”的企业文化
市场经济在不断发展，我国在加入世界贸易组织后对外资银行也没有了约束，所以商业银行面临的挑战也越来越多。在企业经营过程中，人、财、物、信息要发挥其主观能动性才能将人力资源管理的效果展现出来，以满足企业的生存和发展。企业的竞争究其根本是人才的竞争，拥有科学管理和优秀人才、拥有更好的用人机制，才能在竞争中立于不败之地。因此商业银行要重视人力资源管理，建立“以人为本”的企业文化，对人力资源部门进行扩充完善，将人力资源管理工作提升到战略的层面，对公司内部选人、留人、用人、培育人的工作综合负责，使员工个人发展和企业发展的目标相适应，以满足员工的个人发展需求带动银行的稳健发展，努力发挥人力资源管理的意义。
4结语
人力资源管理有效性的提升是一个动态管理的过程，需要不断研究、不断尝试、不断完善，只有拥有“以人为本”的理论思想，商业银行才能以人力资源管理能力的提升获取金融服务行业发展中的竞争优势。
作者:尹练文 单位:贵州财经大学 MBA教育中心
商业银行人力资源篇3
商业银行作为高端的金融服务行业，在目前不仅要面对政策红利不断稀释所带来的市场冲击和金融市场开放所带来的市场格局变化的威胁，还要面对《巴塞尔协议Ⅲ》提出的监管要求，这对商业银行来讲既是机遇，更是挑战。随着我国市场经济改革的不断推进，商业银行逐渐认识到企业间的竞争实质是人才的竞争，更是人力资源管理的竞争。
1商业银行加强人力资源管理的重要性
首先，有利于提高商业银行的核心竞争力。我国商业银行加强人力资源管理，树立人是第一生产力的观念，改革现有的人事制度，为人才发展搭建公平、公正、公开的平台，吸引和留住更多的人才，并通过高效的培训工作优化员工素质，从而获得更多的经济和社会效益，增强核心竞争力。其次，有利于实现商业银行的经营目标。商业银行生存发展的基础是客户、市场和利润，而员工的市场操作能力、预控市场趋势能力、沟通能力与银行价值观和银行合规文化的有机结合能够实现商业银行的优质客户资源拓展、市场开发和利润回报。商业银行加强人力资源管理就是为了提高人力资源管理的水平，实现经营目标，获得长远稳定发展。再次，有利于增强商业银行的管理能力。人力资源管理是通过研究人的心理、生理和社会环境影响等问题，进而更好地发挥人的主观能动性，提高了员工对人力资源管理工作的认识，保障了商业银行的抗风险与盈利的能力。同时，人力资源管理能够重新整合优势资源，实现资源优化配置，在银行战略管理中起着重要的作用，能够提升商业银行的管理能力。
2商业银行人力资源管理存在的问题
2.1缺乏对现代人力资源管理的认识
对于人力资源管理，多数员工认为是人力资源管理部门的职责与任务，与普通员工的关系不大，更不了解人力资源管理的影响效应。在银行运营管理过程中，只关注成本控制和风险管理，而忽视了人力资源本身所具有的保值、增值特性。尽管近年来各商业银行在人力资源管理方面有所改观，但论资排辈、官本位和平均主义的人事安排思想仍然存在，很大程度上阻碍了商业银行对现代人力资源管理方法的应用。
2.2员工选拨方式、晋升机制不科学
目前，商业银行新进员工仍旧沿用传统的选拔方式，即要求金融专业全日制本科以上学历的高校毕业生。这就导致新进员工多数为毫无银行工作经验的人群，需要投入大量的资本和时间对他们进行培训，在客户资源储备方面也需要长期的积累和帮助，才能使他们逐渐成为优秀的银行从业人员。虽然个别商业银行也开始面向社会大众公开招聘，但依旧无法摆脱裙带关系的干扰，导致许多真正优秀的人才难以进入。员工提拔重工龄论资历，重学历论背景，这样的晋升制度为员工提供的晋升空间相对狭窄，仅仅是管理岗位的职务晋升，而对专业技术岗位的晋升却没有明确的规定，不利于专业技术人才队伍建设，对员工职业生涯发展规划也没有任何帮助。现有的人才因看不到自己晋升的机会和发展的前景，良禽择木而栖，选择了跳槽，造成了人力资源的浪费和流失。许多优秀员工跳槽到外资银行或地方性银行，同时带走了自身积累的优质客户资源，给商业银行造成巨大的损失，同时也成就了竞争对手，进而威胁到自身的生存和发展。
2.3绩效考核和激励机制不健全
目前，商业银行建立的绩效评估体系的考核对象主要是中高层管理者，对普通员工并不适用，而激励机制中又缺少对银行长远发展的长期激励，不能有效调动高级管理人员的积极性，尤其是内部风险防控的指标未融入到绩效考核评价体系中，无法进行充分的量化评价。官本位、论资排辈是商业银行用人机制的一大特点，在管理人员任用方面带有明显的行政色彩，工资待遇按行政级别划定，而且各级管理人员一经提拔，只要没有大的责任事故发生，不论是否有建树，通常不会被免职。
2.4薪酬制度不合理
目前各商业银行员工整体的收入水平较其他银行员工的平均收入水平要低，尤其是关键岗位、关键职位的收入差距更加明显。外资银行多采取本土化的运作模式，以其优厚的薪资待遇和先进的管理方式，对员工起到很好的正向激励作用。而我国商业银行的薪酬与工龄、学历、资历相挂钩，丧失了薪酬杠杆的激励作用，造成我国商业银行专业技术人才严重缺乏，影响正常的运营管理和产品开发。
2.5员工培训体系不完善
对职员进行培训是商业银行人力资源管理的重要组成部分，也是员工职业生涯良好发展的基础。我国商业银行在员工培训方面的投入严重不足，培训体系也不完善，缺乏长远培训规划和合理的培训约束模式，培训内容不能满足员工个性化需要，对员工潜能挖掘和素质培训较少，而主要是针对技能的培训。另外，培训评估反馈机制也没有建立，好多培训变成了走过场、做样子，甚至有些员工将培训当成了一种负担，缺乏参与积极性和主动性，造成了员工的忠诚度较差。
3商业银行加强人力资源管理的对策
3.1强化人力资源管理意识
商业银行应引导员工正确认识人力资本的重要地位，培养以人为本的良好银行文化，尊重和重视员工的发展，将银行收益与员工利益相结合，将银行价值观、经营策略和发展战略与员工工作需求、发展愿景相结合，努力营造温馨舒适、公平公正、健康向上的工作氛围，根据自身发展需要和员工的建议，构建人力资源管理体系，确保人力资源管理改革的群众基础和顺利实施。
3.2建立科学的人才选拔和晋升机制
人才的选拔和晋升应根据银行长远发展规划，制定战略性的人力资源储备规划和公平、公正、公开的竞争用人机制。不但要招聘优秀的金融专业高校毕业生，而且还要招聘社会中具有银行从业经验的优秀员工，建立合理的人才梯队和关键岗位的人力资源储备队伍。另外，人力资源部门应当制定科学的员工晋升方案，通过严格的考核、测评来为员工提供晋升机会，促使员工不断努力来满足自身发展需要。
3.3建立科学的绩效考核体系和激励机制
绩效考核侧重于绩效管理，通过考核来发现问题、解决问题，促进管理。考核过程应遵循公开、公平、公正原则，提高考核的透明度，避免暗箱操作，尽量让每一位员工都参与其中，帮助员工实现自主管理。同时，建立员工绩效申诉制度和绩效考核反馈制度，为员工提供为自己绩效进行合理解释的机会和让员工了解并改善自身的不足。激励机制分为精神激励和物质激励两个方面，是责、权、利的有效融合，也是贡献与报酬的平衡处理方式。通过与员工的有效沟通，了解员工的个性化需求，利用发放奖金、表彰先进、职位晋升以及旅游、休假、外出学习培训等方式激励员工，调动其工作的积极性和主动性。约束机制同样也要具有灵活性，根据问题的严重性，采取不同的但人性化的惩戒方式，确保将银行损失降到最低。
3.4建立科学的薪酬制度
合理的薪资待遇是吸引和留住人才的关键因素，也是保持员工稳定性的基础。薪酬制度要体现对内的公平性和对外的竞争性，符合市场价格导向。对内公平性就是要求员工之间有一定的酬薪差距，不能一概而论，做到按岗定资、按效定酬、按献定奖，其基础是体现员工的价值贡献和保证薪酬激励效果。对外竞争性就是要时刻把握同业间的薪酬数据，以此来合理调控自身的薪酬制度。例如，对高层管理人员应采取风险薪酬与年功薪酬相结合的酬劳制度，对高级技术人员采取长期激励方式来增强其工作积极性。
3.5完善员工培训体系
商业银行要想有更好的发展，需构建适合自身发展的员工培训体系，设立培训专项资金，配备专、兼职培训人员，制定培训方案，进行有组织、有计划、有目标、有针对性的培训工作，开发员工潜能和提高员工综合素质。培训重点侧重于员工的创新意识、创新才能和实践能力。同时还要对培训效果进行考核评价，加大监督检查力度，确保培训的有效性。另外，还要加强银行价值观、文化理念等的培训，让其了解银行自身的文化，自觉践行银行的文化，增强归属感和自豪感，使其自身发展愿景与银行愿景保持一致，增强员工的稳定性。
4总结
当前商业银行在人力资源管理方面存在的问题日益凸显，已经成为制约商业银行发展的瓶颈。商业银行需要通过各方面的改进和完善来加强人力资源管理，打造一支来之能战、战之能胜的高素质人才队伍，从而提升核心竞争力，实现商业银行健康、有序发展。
参考文献：
[1]姜燕.分析我国国有商业银行人力资源管理体制变革[J].时代金融，2015，（7）：64-72.
作者:孙岩 单位:西安建筑科技大学
