摘 要 我国经过了很长时间的研究，在高校人力资源管理方面取得了很大的成果。大部分高校都非常重视人才，但是有一些学校甚至盲目的引进人才，他们对人才的培养和利用不是很清楚，所以就导致一部分人才的流失。对于这种现状，高校应该采用精益化管理思想对学校进行管理。精益化管理已经在企业内部有了广泛的应用，它能够有效的激励和选拔人才，对人才的管理更是有着不可替代的作用。这篇文章简单介绍了精益化管理思想的作用和方法。
关键词 高校人力资源 精益化思想 管理方法
近几年来，我国的教育教学不断发展，很多高校的教育资源和教师队伍也在不断的增加。这样就出现了一个重要的问题，如何更好地选拔和管理人才。在当今这个时代，传统的人力资源管理方式已经被逐步淘汰，因为它不能很好地满足高校的要求，还会造成人才的流失现象。所以精益化管理思想将会给高校的人才管理带来很多好处。
1述精益化人力资源管理
人力资源管理包括六个模块，其中有人力资源规划、培训人才、薪资管理、招聘人才、劳动管理以及业绩管理。因为人力资源管理就是为了合理利用人才资源，使得人才各自发挥其作用，而不至于流失。所以将精益化思想结合在高校的人力资源管理中，能够有效的节约管理成本，以实现低成本、高效率的管理目的。
在一般的企业之中，人们总是偏执地认为学历越高，就越有才能，其实不是这样的，将人才运用到合适的位置，才能使他发光发热，倘若用错了地方，人才也便不会有好的工作效率。这正是精益化思想所强调的用人要恰当。将合适的人招聘到合适的岗位，他就是人才。可以说精益化人力资源管理的内涵就是人尽其才。
2高校的人力资源现状
就目前而言，各大高校在宏观体制上已经难以获得国家的大量贷款，因为教育资源已经接近饱和状态了。国家干部也提出，高校的教育要以人为本，培养人才，不拘一格，不要遵循陈旧的教育观念，积极创新，人尽其才。
由此可见，各大高校要想继续发展，就必须自己寻找资源，招聘人才。因为我国的管理模式与外国有很大的不同，这就使得在与外交流学习的过程中不能很好的协调，所以我国的管理方式总是会浪费一些人才，这就是当今高校存在的一大难题。
另外，高校的人力资源管理不能够一味地模仿企业内部的管理，毕竟二者存在差异。高校的管理主要抓得是学历、教育和科研的能力。其次，除了平常的教学任务之外，也重视人力资源的开发。人力资源在高校的管理中也是一个很重要的模块，它主要管理的对象是教师队伍、外部招聘人员以及后勤部门工作和者，这就是与一般企业的区别。
3精益化人力资源管理的具体方法
从各个角度分析，在高校之中运用精益化的管理模式远比想象的要复杂。随着当今时代科技的不断发展，高校的竞争力度也越来越大，以至于人才资源的不断缩减，所以能够合理利用人才必将在社会的竞争之中站稳脚跟。
3.1人力资源管理的具体结构
人力资源管理的前提是组织结构，组织结构也是整个管理体系的重要组成部分。新型的组织结构是多角度立体的，包括企业集团制度和模拟分权结构等等。从精益化的角度分析，组织结构应该相应的解决不合适的问题，将高校内部的各个部门组织好，尤其是协调好二级部门和职能部门之间的关系。这样有利于让组织更加有竞争力，处理问题的能力更加强。有两种组织结构，一种是模板分权管理组织，另一种是无线扁平组织。
3.2不断激励人才
精益化管理的关键就在于恰当用人，使人们发挥个性，发挥长处，实现自我价值。管理的要点是将每个人的潜能激发出来，耗费最少的资源，获得最好的管理效果。
国内的高校在管理上一定要结合自己的特点，不仅要了解学生的感受和老师工作态度，还要结合老师在科研知识方面的提高方法，更重要的是管理人员在职期间所获得的一些奖励、称号和荣誉。所谓的精益化思想就是要不断激发工作人员的潜能，为他们提供一个可以发挥自己才能的舞台，同时也要给予他们适当的职业危机感。
3.3人才的选拔与培养
现今，在各大高校中青年教师是一个比较尴尬的位置，因为人们关注的往往不是教师讲课的能力，而是他的职称。这种传统的关念是不正确的，所以，高校对于人才的选拔应该运用新的方式，才能够拓宽渠道。在人才的培养中，坚决不能吝啬教学资源，一定要将学校的专业优势发挥出来。不只是简单的培训，还有教师个人的形象、称谓的设定以及科研水平的提高都要涉及到。对于高校中那些教学经验丰富的老教师，就要运用传统的老师带领徒弟模式，在群体中找一个合适的接班人，按照预想的期限努力培养出来。按照这种方式，设置三年为一个期限，不到十年的时间，就会培养出一批优秀的教职人员，为学校带来新的生机，并且使学校有一个更高的知名度，更重要的是带来更多的生源。
4结语
通过这篇文章对于精益化管理方式的简单介绍和讨论，可以了解到提高高校人力资源管理的重要途径就是合理运用精益化思想。使得高校改变传统的思维方式，积极创新，减少对于人力资源管理的投入成本，创造更多的经济利益。高校一直在追求教育教学和人才管理的快速发展，精益化人力资源管理便是高校追求卓越的一个坚实的基础，它为高校的人力资源管理开辟了崭新的道路，做出了巨大的贡献。在新时代的强烈竞争中，精益化管理无疑是一个优秀的管理模式。
[摘要]随着电网的快速发展，电力物资需求日益激增，导致库存物资积压问题突出。为落实仓储精益化管理要求，盘活库存资源，围绕源头治理、过程管控、平衡利库三方面，探索建立库存规模长效管控机制，推动电力公司效率效益双提升。
[关键词]仓储精益化管理；库存规模管控；平衡利库
1电力物资平衡利库概述
11电力物资平衡利库的定义
平衡利库是指在物资需求阶段，预先考虑已有仓库物资库存量后，再形成采购申请的过程。由于电网业务覆盖范围广，形成多级电力网络服务体系，电力物资存储仓库布局呈现相对分散的特点。因此，电网物资的平衡利库范围也进一步扩大，不再局限于区域性仓库，跨区域、跨层级的平衡利库成为大势所趋。
12平衡利库对电力公司的意义
一是有利于降低仓储成本。推进电力物资平衡利库，加快库存物资周转率，可避免仓库物资大量积压，减轻电力公司仓库存储压力，进而降低部分仓储成本；同时，兼顾库存物资变现能力差的特性，减少仓库长期滞留物资的价值损耗成本。
二是有利于提高库存物资利用率。推进电力物资平衡利库，在全市、全省甚至全国范围内，实现各级电力公司仓库结余、废旧等积压物资合理利用，盘活库存资源，优化电力资源配置，避免物资重复采购，造成资源浪费。
三是有利于降低物资积压风险。推进电力物资平衡利库，加快积压物资的消减速度，合理控制库存规模，在一定程度上可降低物资由于长期积压仓库发生的货损率，进而减少电力公司库存物资损耗和报废风险。
2库存规模长效管控机制研究
21库存规模长效管控机制目标
建立库存规模长效管控机制，强化需求源头平衡利库，充分发挥现有库存物资效能，严控积压物资，实现“物尽其用，资源统筹”，推进库存“零积压”，最终实现电网仓储物资精益化管理水平全面提升的目标。
22库存规模长效管控机制内容
221加强源头治理，提高采购计划准确性
一是加强项目前期管理。按照国网公司“提出一批，设计一批、审核一批、储备一批、建设一批”的原则，适度提前开展设计采购，确保所有储备项目设计完成后方可进入储备项目库；强化增补项目下达与项目实施的协同；加大项目前期工作力度，规范建设路径规划许可等审批手续，并结合设备成套化采购措施，从源头上降低项目物资偏差；充分考虑物资采购批次、采购周期和供应商合理生产周期，适度提前开展初步设计和评审工作，避免出现需求迟报、漏报情况。
二是提升物资标准化水平。优化精简设备物料编码，提升物资通用性和互换性；建立健全采购技术规范动态修编工作机制，及时在技术规范书中明确运输等最新要求；建立健全设计单位绩效考评机制，强化物资标准化成果在设计过程的应用，督促设计单位严格按照精简后物料开展设备材料清册编制，严格按照采购标准要求开展技术规范书编制。
三是加强采购计划审核。项目单位依据投资规模，从储备项目库中按照排序选择项目，采用项目物资累加的方式确定采购规模，优化协议库存需求预测管理；物资部门会同本单位项目管理部门以各类物资历史用量为审核依据，根据公司典型设计，强化协议库存预测计划的审核。
222强化过程管控，降低物资积压风险
一是严控主网项目结余物资。各单位提高可研、初设审查质量，减少项目实施过程设计变更；加强项目建设与物资生产协同联动，及时开展供应计划和合同调整工作，切实减少项目结余物资；强化现场物资到货验收管理，严格按实际到货数量办理验收、入库、领料手续。
二是完善配农网物资双重管控机制。各单位协议库存执行计划采取“项目资金量与物资预测量”双重管控，即对各单位的执行量与预测量和月度拟完成投资金额进行比对，按照单位、标段、金额等多维度信息进行核查，避免出现盲目上报需求造成库存积压的情况；针对因预测不准确导致执行计划有调增需求的情况，经相关部门协商后，从其他单位预测份额中进行调剂。
三是建立积压库存与供应计划联动机制。针对可利库库存中的主网结余物资，物资部门将其纳入对应利库项目的物资供应计划中，并按项目时序及时组织项目单位办理结余物资领料出库手续；针对可利库库存中未及时完成消减的配农网物资，按照“积压未消完、新增延到货”原则，适度调节部分物资即将到货的供应计划，降低配农网物资新增积压风险。
223加强平衡利库，提高库存资源利用率
一是建立可利库物资信息库。对易形成库存积压的主网结余物资以及到货后长期不用的配农网通用物资，建立统一的可利库资源库，确保可利库库存物资即时可用、即时可调；对到货后两个月未领用的配农网通用物资，由ERP系统自动转入可利库资源库，严禁随意转出；对配农网的10千伏电缆，须在可利库库存台账中注明分盘信息。
二是完善主网项目结余物资处置机制。各单位建立主网项目收尾工会制度，对接供应商及时全面梳理结余物资；建立可研阶段结余物资平衡利库机制，定期召集结余物资平衡利库会议，制定结余物资利库消减方案；完善初设阶段结余物资平衡利库机制，在项目初设阶段相应开展结余物资利库消减方案评估；加强物资采购计划审核环节平衡利库扎口管理，各级物资部门依据本单位最新利库台账，组织项目单位开展主网物资需求计划的平衡利库工作；建立主网结余物资利库跟踪机制，及时对已明确利库项目的主网结余物资办理领料申请和出焓中，并做好利库台账物资的出库统计。
三是加强配农网物资平衡利库执行力度。各级物资部门计划专职在收集、汇总、审核执行计划期间，必须严格按要求开展本单位执行计划的平衡利库工作；对跨市县调拨利库的，由调出单位负责物资的装卸和运输，调入单位合理安排仓库库容，做好接收准备。
23库存规模长效管控机制实施保障
231管控月报定期报送
各地市公司、省物资公司，需在规定时间内，完成本单位仓储物资精益化管理提升月报，内容包括主网结余物资和配农网可利库物资的库存情况（新增和存量）、平衡利库情况、供应计划调整等情况，及时报送公司物资部。
232建立考核通报机制
物资部对各单位提报的月报数据进行汇总分析与跟踪比对，将月报数据的准确性纳入公司相关考核；对各单位平衡利库实施情况定期进行通报和考核；对各单位消减其他单位可利库库存，在绩效考核与同业对指标体系设计中形成加分项。
3结论
平衡利库是电网库存管理的重点和难点，成为各电力公司重点监测的日常性工作。本文以平衡利库为抓手，探索建立库存规模长效管控机制，完善项目计划管理、项目物资消耗管理、平衡利库管理等相关机制，对电力公司开展库存规模管控工作、降低物资积压风险、提高库存资源利用率具有一定借鉴意义。
【文章摘要】
精益化管理就是通过科学系统的管理手段实现用最少的投入，取得最大的效益。项目管理是企业管理的重要组成部分，随着国家电网公司“三集五大”的不断深入，ERP、电子商务平台、PMS系统的推广应用，对项目管理也提出了更高要求，如何用有限的项目奖金，解决生产经营过程中需要解决存在的问题，是各级生产经营管理人员必须面对的难题。
【关键词】
项目;精益化管理;实施
1 国家电网公司的项目管理概要
国家电网公司的项目主要分为：基建项目、技改项目、大修项目、小型基建项目、科技项目、信息项目、零购项目、应急项目等。其中技改项目属于资产性投资，大部分会形成固定资产，大修项目属于损益性投资，一般不会形成固定资产。
国家电网公司的项目物资及服务采购有二种方式：国家电网公司集中组织和省公司组织。招标方式主要有：公开竞争性招标、有限竞争性招标、询价采购和直接签订合同。根据物资属性又分为：电子商务平台招标采购、协议库存采购、超市化采购。
项目的立项依据主要是：上行项目由各单位根据“五年规划”、“三年滚动计划”、每年的设备状态评价结果及应急情况处理情况确定项目上报，各级审批后形成综合计划再下达。下行项目由上级部门根据宏观政策、相关规定等确定项目后下达。
2 凤滩水电厂项目管理特点
凤滩水电厂是国家电网湖南省电力公司的下属机构，总装机容量近900MW，于1978年第一台机组投产发电，承担系统调频、调峰、调压任务，主汛期也承担系统基本负荷，自建厂投产以来共发电680亿度。
凤滩水电厂项目的实施主要有三种途径：通过招投标确定的外委施工（采购）、通过招投标确定的关联单位施工（采购）、企业内部二级机构组织的施工。外委施工（采购）是通过国家电网公司集中组织和省公司组织招投标确定的外部企业中标，实现的施工服务或设备采购。关联单位施工（采购）是由于国营企业改革过程中剥离出来的多经企业中标，而实现的项目工程施工（采购），其实此也属于外委施工（采购）范畴，只是因为此关联单位与承包方有千丝万缕的联系，且长期服务，对现场和设备比较了解，才决定了它的特殊性，所以单独进行分析。企业内部二级机构组织的施工，因为凤滩水电厂是国企老厂，为进行事故抢修和日常维修，配备了专门的检修队伍，负责全厂设备的大修、消缺及更换、改造工作，并完成了大量的技改、大修项目。
为适应项目管理要求，凤滩水电厂2013年专门成立了项目管理中心，采用职能式项目管理结构，由项目中心进行牵头与协调。
近年来通过项目的实施，凤滩水电厂解决了许多生产设备老化、技术落后、效率低下等问题，使全厂的机电设备、水工设备、大坝观测设备、水库调度设备都处在一个完好状态，为实现无人值班、少人值守、远程集控提供了保证，并实现了安全与发电的历史佳绩。
3 目前项目管理存在的问题
近年来凤滩水电厂项目管理通过磨合、PDCA循环、持续改进，其管理水平不断得到提升，由最初的粗放型，逐步走入正轨，从项目开始、计划、执行、控制、收尾全过程进行管理，国内成熟的项目管理理念也逐步植入到企业项目管理中来，但要实现精益化管理还是大有文章可做，目前的管理体制下，设备及服务的招投标已规范，但要实现项目精益化管理还是存在以下几方面主要问题。
项目的立项不过严谨，有的项目没有系统考虑，不是改造的最佳时机，可能赞成盲目投资。
部分项目设计深度不够，实施过程中容易赞成变更，不利于项目管理。
因项目采用职能式管理结构，各职能部门难以协调，项目的现场过程管理有待加强。
企业内部二级机构组织的施工项目，因都是甲方，没有乙方概念、没有合同约束、没有水电设备的检修定额，项目实施过程中材料使用随意性强，存在串项目使用材料现象，造成项目成本不好控制。
通过招投标确定的关联单位施工（采购）的项目，因关联单位的特殊性，项目实施过程中未严格按项目管理规范进行运作，关联单位追求的效益最大化与项目精益化管理相冲突，在合情、合理、合法的基础上得寻找一种平衡。
4 做到精益化管理的改进方法
4.1 通过近几年来项目管理的运作，要做到项目的精益化管理可从以下几方面加以改进
（1）做好项目规划、立项工作，立项前要充分论证，层层审批，确保项目的必要性，小项目报项目建议书，大项目进行可行性研究报告。
（2）提高设计深度，确保设计质量
设计是项目实施的龙头，龙头舞好了则行如流云，一气呵成，如没舞好，则预算、采购、实施、结算各个环节都会出现问题，给项目管理带来难度。实践表明，很多的项目投资失控及未达到预期目标，很大一部分都是由于设计深度不够引起，尤其是非修非改项目，方案变更较多。最优的方案首先前期调研要准确，并应进行现场勘察，考虑好材料明细，工艺流程，施工组织等各方面因素，施工前应达到施工图设计要求，并完成方案审批，不要让审批流于形式。
（3）设备品牌及施工后应达到的效果应统一定位
电网及电厂设备运行安全至关重要，因此对新设备应定位准确，是否采用国外品牌，是否采用一线、二线或三线品牌产品，应根据全厂设备状况，设备性能及生产厂家的售后服务确定，不要产生设备的“短板效应”。品牌选择不一样，价格相差悬殊太大，低价格也有高性能，建议尽量采用性价比高的产品。施工后应达到的效果可根据总体规划，周边环境及企业文化内容确定，使之达到整体协调，尽量避免重复性施工。
（4）强化项目的现场过程管理
项目的实施应保证施工安全、确保施工质量，加强项目协调，做到有问题及时发现、及时纠正，当进度、成本、质量发生偏差时，应分析并进行纠偏处理。对于隐蔽工程、单元、分项、单位工程应及时组织验收，验收工作必须通过“三检制”，内部项目验收由班组、车间、厂部完成，外部项目由施工方、监理方、建设方完成，施工工序完成后及时进行工程量的签证，为以后结算及审计提供依据，避免竣工验收完成前集中签证现象。项目现场过程管理中协调的问题应形成书面材料，随项目资料保存。项目技术资料（方案、四措、试验报告、内部验收卡、施工总结等）凤滩水电厂一直以来都坚持得比较好，但项目管理方面的资料却不够重视，资料较少。做项目得学会二条腿走路，一边是施工，一边是资料准备。目前国家电网公司项目管理方面已完成了很多软件管理平台，大量的资料应挂入相应的软件系统，如电子商务平台，ERP系统、法律事务、PMS系统等。
（5）项目的精益化管理也是企业管理的一种提升，因没有项目经理负责制，项目管理的职责被分摊到项目负责人、施工负责人、技术负责人及各职能部门身上，所以首先应从制度上明确各方职责，完善管理流程，协同完成项目精益化目标，避免相互推诿，多头管理现象。
4.2 因体制因素形成的二大问题，通过以下方法可以改善
机组标准化成本建设，是凤滩水电厂的一项管理创新，解决了机组设备检修没有预算依据的问题，也算是凤滩水电厂的企业定额，但这一成果还不具备统计功能，一直未实际应用，如果使用这一成果，对于企业内部二级机构组织的施工项目，成本控制将会得到有效控制。但这一成果的真正使用还需不断完善改进。要想涉及内部施工范围，还需完善辅助设备、水工机械设备标准成本建设。
企业内部二级机构组织的施工项目，在下达检修任务书的同时，明确材料、辅助人工成本，再结合绩效考核，可能项目成本会得到一定控制。加强企业内部二级机构组织的施工项目材料管理，此类项目材料费占主要部分，加强材料管理可大大节省项目资金，主要做好材料申报审核、材料领用控制、材料使用督查、材料回收管理环节，要求节俭使用材料，未使用的材料及时回库。
关联企业承担的项目，还是按外委项目管理去要求，做到合情、合理、合法。
5 结束语
对于国营企业项目管理来说，要实现项目的精益化管理有不少的工作要做，既有体制方面的因素，也有人员观念方面的因素，除以上主要内容外，还牵涉的内容很多，包括项目的团队建设、资源的计划、进度、质量、进度控制、沟通与协调等，要解决以上问题还得不断进行管理上的创新，使之规范化和程序化。
摘要：电网企业实施精益化人力资源管理有助于解决传统人力资源管理模式下存在的人员冗余、工作效率低等问题，本文分析了电网企业精益化人力资源管理的内涵，在此基础上从电网企业组织精益化、电网企业岗位管理精益化、电网企业工资管理精益化等三个方面提出了电网企业实施精益化人力资源的策略，对其具体做法和安排进行了探讨，希望能够对电网企业实施精益化人力资源管理有所帮助或借鉴。
关键词：电网企业；人力资源管理；精益化
1.引言
随着电网企业的快速发展和市场化改革的逐步深入，改变传统的粗放式管理模式向精益化管理转变已经成为摆在我国电网企业面前的突出问题，人力资源管理作为电网企业管理的重要领域，目前还存在着较多的问题，由于人力资源是决定电网企业发展的根本问题之一，电网企业资本、技术密集型的特点以及电网企业自身在整个国民经济和社会发展中的突出位置，都使得电网企业实施精益化人力资源管理变得十分重要而富有价值，本文对电网企业精益化人力资源管理的内涵及其实施策略进行了分析和探讨。
2.电网企业精益化人力资源管理的内涵
精益管理其核心就在于投入产出比的最大化，即以最小的投入获得最大化的产出，通过科学的设计生产出具有成本价格优势的适合消费者需求的产品，在具备竞争优势的前提下为消费者提供优质高效的服务，并将最终成果转化为社会经济效益上来。
电网企业精益化人力资源管理就是通过降低或消除一切不必要的损耗或浪费，降低投入成本，提高管理质量和效益，通过科学的管理等途径和方法来提升电网企业在市场中的竞争能力，同时精益管理以明确电网企业各个层次组织机构的责任和职能为基础，将全体员工的责权利有机地联系起来从而调动每个员工的积极性，及时消除每个岗位上存在的浪费和缺陷。从电网企业的运行实践来看，电网企业精益化人力资源管理主要包括三个方面，即电网企业组织的精益化、电网企业岗位管理的精益化以及网企业工资管理的精益化。
3.电网企业实施精益化人力资源管理的策略
3.1电网企业组织精益化的实施策略
精益化管理是电网企业调整组织结构的重要手段，在坚持以人为本的前提下精益化管理更趋于人性化，可以有效地发挥人力资源的潜在效能，特别是在扁平化的组织结构中更能提高工作效率，这在于它最大程度上避免了员工职能的重叠或交叉，从而确保了电网企业内部部门设置的科学性。针对电网企业的科研项目或者工作过程，可以基于精益化管理构建一个相互依存的虚拟化组织，随着工程项目的启动虚拟小组成立并运行，随着工程项目的完成虚拟小组随之解散，这种虚拟化组织有效地突破了常规管理的限制并打破了传统职能部门的局限，根据需求对人才进行分配，从而降低了投入成本提高了工作效率。
3.2电网企业岗位管理精益化的实施策略
电网企业长期以来岗位和人员冗余所导致的人力资源结构不均衡问题一直比较突出，因此要实现人力资源精益化管理就必须解决此问题。为此需要从下面几个方面入手：
首先，针对电网企业的所有工作岗位进行评价和岗位职责说明，在此基础上强化定员管理，在生产规模、岗位设置、设备等确定的前提下制定统一的管理标准和规范，消除每个部门可能存在的空岗、缺岗或冗员现象，根据岗位职责和任职资格配备适合的员工；其次，构建科学合理的岗位管理体系，对员工工作进行等级划分和规范控制，同时合理地将工资进行分级；再次，合理确定薪酬水平，明确每位员工的岗位职责，加强部门联系和沟通；最后，对即将退修离岗员工要及时进行岗位调整，将区域相似的班组进行合并或者优化，对现有工作岗位进行规范，将作业由分散模式向集中模式转变。
3.3电网企业工资管理精益化的实施策略
采取科学的方法对电网企业的定岗定员情况和人数进行预评估，根据评估结果结合以往经营数据确定员工的工资额度和奖金津贴，从而保证预算年度内增人不增加工资、减人不减少工资，确保人数和工资额度的均衡。对于按照相关要求达到目标的职能部门要给予适当奖励，从而鼓励该部门自觉地控制用工数量，最终达到减员增效的目的，完善员工的工资机制，在效益和效率综合提升的基础上实现个人和部门工资水平的提升，对各职能部门的精益化管理情况进行监督，提高员工工作效率，另外对于重点电力工程项目要给予特殊支持，在定员范围内享有工资留用政策，并对工资结构进行优化，提高固定工资的比重，增强员工对于岗位的重视程度。
总结
电网企业实施精益化人力资源管理有利于提高电网企业的工作效率，同时这种管理模式也比较适合于电网企业的特征和人才管理的需要，从而有助于促进电网企业管理水平的提升和可持续发展，同时在电力体制市场化改革逐步深入的背景下，不失时机地推动电网企业精益化人力资源管理，也是保障电网企业在激烈的市场竞争中生存和发展的客观需要。
摘要：自2012年开始，东莞供电局变电管理一所开始探索以业务量统计的形式对生产班组人员进行绩效评价，刚开始以手工记录的形式进行统计，但统计工作量庞大、统计结果不准确等问题十分突出。为了规范业务量统计方法、提高统计工作效率，东莞供电局变电管理一所研制了一套精益化管理系统，将生产管理系统的工作安排、两票等数据通过软件计算，结合民主测评功能，直接得出业务量统计结果，大大提高了绩效结果的公信度以及绩效评价的工作效率。
关键词：精益化;绩效管理系统;业务量统计;软件系统;绩效评价
1 概述
变电管理一所是东莞供电局属下的一线生产单位，在组织架构上，下设6个分部及18个生产班站，共有员工357人，其中生产人员321人。为做好员工的绩效评价，打破过去“做多做少一个样，做好做坏一个样，做与不做一个样”的劳动分配局面，变电管理一所根据运行、检修、继保自动化三个专业的特点，建立了各专业日常工作的量化评价标准，并研发了“精益化绩效管理系统”，从而优化了生产人员的绩效评价方法，实现全面、高效、客观地评估生产人员的业绩表现。
2 工作思路
随着广东电网公司生产管理理念的不断深化，强化了生产管理全过程控制，东莞供电局采用安全生产管理信息系统为生产管理的最主要平台，生产人员的每一项业务都可以在生产管理系统上查询到，即生产人员的业务量可以从生产管理系统中得到完整、可靠的数据支持，并且数据比较完整和规范，利于后续统计处理。需要评价生产人员的业绩情况，另一个很重要的环节就是要确定业务量的统计原则。每一项工作的难度、重要性、所费时间都不同，所以每一项工作在作业务量统计的时候应当有不同的权重，所以制定一套科学合理的业务量统计原则，是保证生产人员业绩评价公平公正的前提。评价生产人员的业务情况，除了要评价“量”以外，还要评价“质”。为了确保生产人员的工作质量，业绩评价需要增加民主测评环节，让上级、同事对自己的工作质量进行评价，确保业绩评价更加具有实际意义。
3 开发与应用
3.1 制定统计原则
根据各个专业的实际情况，列出该专业的主要业务内容，通过讨论和民主程序，确定每一项业务的统计方法和权重。变电运行专业的统计原则如表1所示。
3.2 系统开发与应用
精益化绩效管理系统主要包括业务考核端、数据库服务器、业务审阅端三个部分（如图1）。
图1 精益化绩效管理系统构成
图2 业务考核端界面
业务考核端由Excel的VBA编写完成，其界面如图2所示。考核端主要是通过关键字搜索，将从生产管理系统导出的生产计划表、工作票统计表、操作票统计表的数据导入到业务量统计软件中，然后通过所定制的统计原则，计算出业务量，再结合民主测评的结果最终得出生产员工的业绩评价分数。
业绩评价分数结果出来后，生产人员通过网络将结果上传到业务审阅端，相应的数据存于SQL Sever数据库中，部门绩效管理人员通过业务审阅端审阅上报的数据（如图3），以确保数据的合理性。
图3 业务审阅端审阅界面
3.3 系统使用的注意事项
（1）统计原则的制定要科学合理。统计原则是业务考核端业务量统计的核心，如果统计原则设置得不科学，各项工作任务的权重不合理，就会直接导致最后的业务量评价结果不公平，使业绩评价失去公信力;（2）所有的工作都必须录入生产管理系统。业务考核端的数据来源是生产管理系统的数据，为了确保业务量统计不出现遗漏，某些临时性的工作，例如抢修、临时的文案工作等，都应该录入到生产系统中，否则会导致统计结果不准确;（3）录入生产管理系统的生产计划必须规范，同时满足业务考核端的关键字匹配原则。因为在统计数据时，业务考核端是通过抽取关键字来匹配公式进行计算，加入关键字不正确，就会导致统计结果不准确。
4 结语
精益化绩效管理系统的原理简单来说就是将生产管理系统里面生产员工的日常工作记录，通过一定的计算原则换算出最后的一个得分，从而评价该员工的工作业绩情况，其主要目的就是达到以员工的业绩情况来实施劳动分配。经过一段时间的实践情况来看，精益化绩效管理系统的使用得到了生产员工的普遍认可。然而随着科技的进步和电网的发展，电力生产员工的日常工作方式、内容等都会发生变化，因此该系统也应该随之改进和完善，以确保生产员工绩效评价科学合理地运作。
作者简介：卢志健（1983-），男，东莞供电局变电管理一所工程师，工程硕士，研究方向：变电运行。
摘要：随着财务信息化系统的部署和不断深化应用，集中核算和业财一体化模式已充分建立，从根本上打通了业务与财务融合的信息壁垒，加强了数据关联和约束机制，为财务管理创新打开了新局面。在不断追求财务管理创新的同时，财务内部日常应收应付管理的信息化脚步出现了滞后，企业正面临着财务管理不断创新转型和日常应收应付管理方式落后的矛盾。
关键词：往来款项；清算；管理
往来账款清理工作是一项长期细致的工作，涉及管理对象多、款项多、频度高、挂账时间跨度大、缺乏有效的往来管理系统，传统的手工计算给财务人员增加巨大工作量。随着企业财务管理精益化、信息化、集约化水平的不断提高，对往来款项管理提出了更高的要求，亟待在现有基础上实现新的突破。经过精细的前期数据梳理工作，通过查看历史凭证、与往来单位对账等途径，开发出一套适应新形式要求的规范、高效的财务往来款项管理系统，以便进一步摸清家底、加强往来管理，将往来清理工作深入化、细致化。
一、往来款项清理―应收款项流程
节点1：由往来款项管理岗对企业的往来款项进行自查，逐条核定应收款项明细，追查形成依据，并寄发询证函与债务人落实经济性质、债务金额等。
节点2：在应收应付管理系统中通过查询客户明细，查询债务人应还款项，并与债务人函证核对。
节点3：通过查看债务人财务报表、查看债务人申请授信时或授信检查时提交的企业会计报表和其他财务资料、查看债务人的对外投资、存货、应收款项等确认债务人的偿还能力。若确实对方单位没有债务偿还能力则财务资产部往来专工整理坏账准备方案。
节点4：在系统中新增一条坏账准备的申请，手工导入一条申请单，上传相关佐证附件，递交企业领导审批。
节点5：坏账按照会计准则进行账务处理后，向税务机关进行备案，并填写《企业坏账准备损失税前扣除申报表》等资料，用于对坏账进行税前扣除。
节点6：企业大力推进往来款项清理工作，形成往来款项管理工作报告。报告中详尽的介绍往来款项明细，往来款项管理情况、降压情况，往来款管理工作面临的问题和困难和相关措施建议。
二、往来款项清理―应付款项流程
节点1：由前端部室提交财务资产部资金支付审批表，资金支付申请表必须标明部门、项目名称、报销内容、采购订单号、合同金额、累计已付款、质保金、实付金额、收款人、收款人开户银行、付款方式等，经经办人和审批人手工签字后递交财务部现金预算审核人员。
节点2：财务资产部现金预算管理人员审核该资金支付是否在上月上报的预算支出之内，若是上月已经将现金预算上报那需要将其传递给管理往来款项的人员，若是没有上报那么需要将其退回给前端业务部门。
点3：财务资产部往来款项管理岗需要对债权人是不是存在进行验证，查明存在那么应该在应收和应付管理系统中进行供应商明细的查询，并通过询证、发函等形式来和供应商进行核对，在核对无误后进行出纳付款的交出，若是这个债权人不存在无法进行账款的支付，那么需要由往来款项管理岗向企业领导提交应付款项结转营业外收入的申请。
节点4：若已支付款项，出纳将已支付的凭证交予会计进行付款账务处理。若款项不能支付，则由领导审批后交予会计结转营业外收入，进行转账会计处理。
节点5：将相关佐证材料交由税务局备案，将该笔无法支付而转入营业外收入的款项计入企业收益计算交纳企业所得税。
节点6：企业大力推进往来款项清理工作，形成往来款项管理工作报告。报告中详尽的介绍往来款项明细，往来款项管理情况、降压情况，往来款管理工作面临的问题和困难和相关措施建议。
三、应收应付管理系统功能架构及说明
通过应收应付管理系统更好的贯彻执行相关债权债务的制度、办法等，不定期采用电话核对或函证形式与挂账方核实往来款项余额，通过对往来款项的账龄进行分析，重点分析余额大、挂账时间长的款项。 建立长期挂账往来款项备案备查制度，建立 “三年以上长期挂账往来款项备查簿”，将长期挂账的情况详细的列出来，并将其作为基础来考核各个部门的业绩，避免出现新的三年以上的长期挂账款项，从而确保往来款项管理工作能够实现常态化。通过进行风险管理长效机制的健全，能够确保风险控制和企业总体目标相符，并且在其能够承受的范围内；重视资金使用效率的提高，对现有管理体系以及相关的控制流程来进行优化，精细化管理往来的账款；重视规章制度的建设，对内部控制体系进行完善，保证信息的真实性并及时的沟通信息，确保管理标准化的实现。
2014年亏损15.2亿元，2015年一举扭亏为盈，2016年利润达到20.3亿元。改革，是逆转的突破口。
北方华锦化学工业集团有限公司（以下简称“华锦集团”）是中国兵器工业集团公司最大的民品工业企业，在2014年亏损15.2亿元、所属上市公司华锦股份因连续两年亏损成为sT公司的严峻形势下，坚持以问题为导向，以提升可持续发展能力为目标，全面落实全价值链体系化精益管理战略，2015年一举实现扭亏为盈，全年实现利润1.8亿元，同比增利17亿元，华锦股份解除退市风险提示；2016年企业利润达到20.3亿元，创造了历史新高。
以深化供给侧结构性改革为主攻方向，推动企业转型升级
华锦集团经过40年的发展，从单一的化肥企业成长为化肥和石化并举的产业集团，经营规模实现了快速发展。但是近年来，企业的结构性矛盾凸显，化肥板块受产能过剩影响，2014年以来连续亏损。石化板块装置规模偏小、产品结构不合理、附加值不高。沥青板块产业链延伸不够，制约着企业的可持续发展。面对这些问题，华锦集团以供给侧结构性改革为主攻方向，既做减法又做加法，有效提高了供给质量和效率。
持续做好减法，通过关停退出及合资合作，减少企业亏损点。2014年6月果断停运了规模小、能耗高、长期亏损的小乙烯装置，2014年和2015年分别减亏1.2亿元和1.8亿元，2016年通过优化下游聚丙烯、聚苯乙烯装置运行模式，进一步减亏0.2亿元。2016年9月对已经运行40年、安全风险较大、亏损严重的辽河化肥装置采取停产措施，实现减亏增效1474万元，并开始从肥料生产型企业向现有石化装置供应公用工程企业转型。新疆化肥与新疆生产建设兵团于2016年1月签署股权划转协议和合资合作协议，正在积极推进合资合作的后续工作。新疆化肥将利用华锦的技术、管理优势，新疆生产建设兵团的市场、资源优势，实现新的发展。
坚持创新驱动，开发满足市场需求的新产品，扩大中高端供给。华锦集团建立了以市场为导向的研产销一体化联动机制，进行个性化、差异化聚烯烃新产品开发，近年来先后有近20个高端牌号投放市场，聚烯烃高端产品销量由2014年的30.5%提高到2016年的51.8%，三年累计增效2亿元以上。通过炼油装置技术改造及攻关，35号柴油冬季产销量持续增加，2016年达到51.8万吨，与0号柴油比增效4.5亿元；响应国家绿色低碳发展的要求，2016年末完成了柴油国V升级工作，当年产销国V柴油40万吨，提质创效3600万元；新开发70#A级和90#A级重交道路沥青并通过认证，当年产销沥青2.3万吨，增效1830万元；产销航空煤油1.6万吨，与柴油比增利208万元。同时，聚丙烯锂电池隔膜专用料评价项目通过兵器工业集团的科技成果鉴定，成品润滑油、高效专用肥、车用尿素研发及市场推广取得阶段性成果，为进一步提质增效提供了技术储备。新产品贡献率由2014年的24.8%提高到2016年的30.9%。
优化产业结构，以规模经营和资源深度优化整合为目标，扩大有效供给。为解决石化板块规模偏小、资源利用不够优化的问题，华锦集团谋划了具有1500万吨/年炼油能力的精细化工及原料工程项目，该项目已获得立项批复并列入国家石化产业布局规划，正在推进与国内外大公司的合资合作；现有炼化一体化装置优化升级节能改造项目完成了总体设计，这两个项目将使华锦集团的炼油能力由目前的800万吨/年增加到2000多万吨/年。沥青板块30万吨/年环烷基馏分油加氢项目于2015年8月开工建设，2017年将建成投产，届时，华锦集团润滑油基础油生产能力将由目前的60万吨/年增加到90万吨/年，将为延伸产品链、发展成品润滑油提供稳定的原料保障。
坚持问题导向和市场导向，推动企业减负瘦身
2014年以来，华锦集团针对科技创新、公用辅助企业经营、人员结构、薪酬分配等重点和薄弱领域，坚持市场化导向，持续深化机制改革。
华锦集团的企业技术中心是部级企业技术中心，但激励机制不够科学完善，制约着企业科技创新能力的提升。为此，华锦集团于2015年启动了技术研发中心的市场化改革，创新了课题组长选聘及科研考核等新机制，并于2016年出台了配套改革措施，对内实行市场化服务，对外主动拓市场、找项目。2017年初，华锦集团又对科技管理机构和职能进行了整合，修订科技创新激励政策，对照中国兵器工业集团公司2016年出台的《关于全面深化科技创新机制改革的指б饧》（简称“科技创新20条”），着手制定华锦集团的落实措施，体系化、全方位推进科技创新工作。
针对公用辅助企业危机意识、市场意识淡薄的问题，华锦集团以混合所有制改革为抓手，先后组织制定了进出口公司、规划设计公司、华锦宾馆、金秋宾馆、塑料分公司、工程分公司、热电公司、锦禾公司8个辅助后勤单位的改革方案，解放思想，多渠道寻求合资合作，2016年末，设计院、进出口公司、工程分公司分别与外部合资合作伙伴签署了混合所有制改革的意向协议，2017年上半年新的合资公司将组建运行。同时，按照市场化、企业化和集团化运营的原则，完成了内部水、电、蒸汽、互供料等关联交易价格的市场化改革，通过完全按照市场价格核算，让经营者看到了差距和不足，经营与改革的危机感和紧迫感明显增强。
针对企业办社会问题，在国家“三供一业”移交政策出台前，华锦集团在2014年就完成职工住宅供暖业务移交，2016年完成通讯业务移交。2016年辽宁省推进驻辽央企“三供一业”移交政策出台后，华锦集团成立专门工作小组，主动与地方政府和接收单位对接，仅用两个月时间就与接收单位签订了供水、供电和物业移交协议，目前，职工生活区改造、人员移交等后续工作正在积极推进，年节约人工成本1.5亿元。
针对企业薪酬结构不合理，激励手段单一的问题，2014年以来，华锦集团建立了覆盖各项经营指标和重点工作的绩效考核指标体系，并在每年年初与各单位签订责任书，将指标和任务层层分解，做到人人有指标，事事有考核；降低工资中固定部分的比例，将工资中的绩效部分比例由2014年的11%提高到2016年的35%；设立突出贡献奖和专项奖，对作出突出贡献的团队和人员给予重奖；每年进行干部多维度考核，并对考核排名前20%的中层干部给予奖励年薪，对考核排名后10%的扣罚年薪，增强了各级干部的责任意识；着手建立针对营销、原油采购、技术等关键岗位人员市场化的薪酬分配机制，留住核心骨干人才。通过一系列的措施，人力资源的潜力得到有效释放。
落实全价值链体系化精益管理战略，推进质量效益提升
近年来，中国兵器工业集团公司在全集团范围内全面推行全价值链体系化精益管理战略。华锦集团以此为契机，引进先进管理手段，创新管理机制和模式，通过全价值链的精益管理创造了实实在在的效益。
在原油采购环节，2016年通过持续抓好原油采购、卸船、运输各环节的成本管控，降低各环节损耗，降本增效1169万元；通过引入原油采购竞争机制、开拓新油种、稳妥开展原油套期保值业务等措施增效1.5亿元；原油采购价格比基础计价油种下降5.3个百分点。
在物资采购环节，积极推行集中化、规范化、信息化和阳光化采购，并通过利用电子采购平台采购、打破独家采购、框架协议采购、招标采购等，年降低采购成本10%以上，2016年降本达1亿元。
在生产环节，2014年以来采用线性规划PIMS优化软件进行炼化一体化装置原油选择及原油混配比例的深度优化，2014年、2015年及2016年分别增效1.1亿元、1.5亿元和1亿元，原油API度明显下降。扩大安全管理整顿，解决重大安全生产隐患，28套装置总体运转率达98.13%，乙烯和沥青装置负荷超过100%，实现了以高产创高效。
在销售环节，加大力度开发大客户和直供客户，2016年油品自主销量及液化产品大厂直供率分别达到78%和73%，利用企业内外部电子商务平台进行网上销售，仅2016年利用互联网平台销售沥青及轻油产品4.7万吨，增效近600万元，建立了应对市场快速响应机制，快速调整产品价格，全年累计调价400余次，总计增效3.54亿元。
在财务管理上，及时锁定远期汇率，避免汇率变动损失1.33亿元；通过2014年上市公司30亿元股票增发、资金的科学运作、经营质量的持续改善等措施，2016年企业资产负债率降至70%以下，降低了财务费用。
通过三年的深化改革，全面推进全价值链体系化精益管理，华锦集团焕发出新的生机和活力，呈现出企业上下人心凝聚、经营质量稳步提升、企业效益持续向好的发展态势。
针对公用辅助企业危机意识、市场意识淡薄的问题，华锦集团以混合所有制改革为抓手，通过完全按照市场价格核算，让经营者看到了差距和不足，经营与改革的危机感和紧迫感明显增强。
【摘要】近几年，在办公室精益化管理理念的指引下，办公室公文管理水平得到显著提高，极大促进了各项工作的顺利开展，但也存在一定的问题。本文主要分析了办公室公文管理中存在的问题，并探讨其改善思路。
【关键词】精益化管理；公文
办公室工作由比较琐碎、繁杂的众多细节所组成，任何一个小的忽略或马虎，都可能导致问题出现。近年来，办公室公文管理水平得到显著提高，但也存在不精细的问题，需要不断改善工作思路，从而推进管理的规范化和精益化。
一、办公室公文管理存在的问题
（一）收文登记分类不清晰。收文指的是及时接收外部送达单位机关或公司的公务文书，主要包括文件、信函、资料、电报等。办公室在收文登记中存在分类不清晰的问题，一般公文、涉密公文等不同类型的公文没有进行精细化分类，也没有根据文件的轻重缓急进行分类登记，为办公室收文接下来的工作造成不便。
（二）公文传阅记录不完善。公文传阅指的是单位或公司文秘部门按照领导签署的传阅意见，及时将接收的公文资料等信息提供给相关负责人和其他部门人员阅办。办公室公文传阅记录存在不完善问题，公文传阅记录不完善会影响控制公文的行踪和传阅速度，造成公文积压，或出现丢失文件等严重问题。
（三）公文流转效率低。公文流转是办公室重要业务之一。现代化办公流程基本都已经实现自动化，但是实际操作过程中依然存在公文流转效率不高的现状，主要问题包括公文流转办理的时间长，各个部门之间的协调工作没有处理好等，这些问题都造成公文流转不及时。
（四）公文归档交接不清晰。公文归档中对于应归档公文与不需归档公文的区分不明确，造成工作效率降低；在公文归档交接过程中各项登记记录不完善，易造成公文归档错误；归档交接手续办理前，对公文的检查不到位，出现交接公文数量的缺失。
二、办公室公文管理的改善思路
（一）建立收文相关登记表格，规范收文登记，做到分类清晰精益管理。1.市委、市政府涉密公文单独分类登记保存。在涉密文件的收发、登记等工作上，严格按照《中国共产党机关公文处理条例》《国家行政机关公文处理办法》等相关法律法规处理。及时对涉密文件单独登记，根据其相互的联系、特征和保存价值分类登记，保证公文信息的准确、完整。省局纸质公文要与一般公文、涉密公文等区别开来，单独进行登记和保存。2.纸质公文单独登记保存。按照规定要求完成局（公司）纸质公文的登记、编号、盖章、发送、保管工作。公文的登记要按照登记表进行详细记录，保证文件的合理分类和保存。3.外来邮件登记。收到外来邮件及时M行拆封，按照要求在来文登记表中进行登记、编号，涉密文件要单独登记，提交部门主要负责人拟办，呈送领导批示，按领导批示意见呈送部门办理，并在公文传阅表中进行登记。及时收回传阅文件，妥善保管。
（二）建立公文传阅登记表，对公文传阅实行登记跟踪，防止公文在传阅环节积压或丢失。办公室要严格按照流程对文件进行登记，采用传阅登记表，登记内容主要包括文件号、送阅部门、接收人、接收时间、退回时间、备注等信息，实行登记跟踪，防止公文在传阅环节积压或丢失，信息泄露等问题，并且在出现问题后能够从公文传阅登记表上找到责任人。
（三）加强公文流转的督办工作，提高办文效率。首先，对公文流转提出时限要求，重要公文在1日内处理完毕；一般复杂公文或涉及多个部门的公文在3日内处理完毕。需要及时处理的公文信息要详细记录，按照公文要求在处理笺上标注出处理时限。公文管理部门要根据公文办理的轻重缓急及时询问处理情况，多督促相关部门按时完成公文流转，避免职责不明、无人办理现象的发生。其次，要做好督办工作，建立公文催办制度。一般事项15个工作日内通报一次，重大事项及时督办通报，有利于提高公文流转速度，改善工作作风，提高管理水平。
（四）做好与档案管理员的公文交接登记手续。首先，要区分归档与不归档的案卷，应归档文件及时移交给档案管理员。其次，要将交接的文档目录复印成一式三份，移交部门与接收部门各一份，档案盒内保留一份，还要附有《移交备考表》，详细记录移交人、接收人、交接时间等各项信息。现代化的档案管理软件有利于提高档案管理效率，是当前办公室广泛应用的管理方式。一方面，公文交接时，交接双方要严格检查文件质量，另一方面，检查案卷内文件的数量，与移交目录内所列的数量是否吻和。最后，严格办理公文交接等手续，对符合要求的公文文件办理移交手续，移交目录双方各一份，在核对无误后双方签字登记。办公室公文交接要做到每半年OA公文及纸质公文交接一次。
（五）收发文件做好文档归档和保密工作。办公室工作应及时将传阅完毕、办理结束的局（公司）文件进行整理归档，涉密文件要单独保存在保险柜中，确保文件资料的完整和安全。在次年的3月底前将文件资料移交档案室。
三、结语
随着现代社会分工越来越专业和精细，一个精益化的工作和管理时代已经来临。新形势下，将精益化管理理念融入办公室公文管理之中，实现办公室从粗放型管理向精益化管理的快速转变，才能不断提升办公室工作质量和服务效能。
[摘 要]线损是供电企业一项综合性经济技术指标，是企业利润的重要组成部分。随着电力体制改革的深入推进，供电企业盈利空间被逐步压缩。同时，传统的、依赖高耗能行业拉动售电量持续高速增长的格局不能为继，电量和收入下滑与成本刚性增长间的矛盾越来越突出。向内挖潜，强化线损管理成为供电企业经营管理提质增效的必由之路。本文就低压台区管理线损异常影响因素进行了分析和探讨，提出通过加强计量管理、采集建设、反窃电、台区基础档案管理等措施，促进台区线损精益化管理提升，有效降低低压线损率。
[关键词]台区 线损 精益化管理 提升 方法
1 线损的含义和分类
1.1 线损基本概念
线损是电网经营企业在电能输送和营销过程中自发电厂出线起至客户电能表止所产生的电能损耗和损失。
线损电量是电力网在输送和分配电能的过程中，由于输、变、配设备存在着阻抗，在电流流过时，就会产生一定数量的有功功率损耗。在给定的时间段（日、月、季、年）内，输、变、配设备以及营销各环节中所消耗的全部电量称为线损电量。
供电量是电网企业供电生产活动的全部投入量，它由发电厂上网电量、外购电量、邻网输入、输出电量组成。售电量指电网企业卖给用户的电量和本企业供给非电力生产用的电量。
线损电量=供电量-售电量
1.2 线损的分类和构成
电能损失可按其损耗的特点、性质进行分类，降损工作要根据这些特点、性质采取相应的技术和管理措施。
1.2.1 按线损的特点
可变损耗，这种损耗是电网各元件中的电阻在通过电流时产生，大小与电流的平方成正比。如电力线损损耗、变压器线圈中的损耗。
不变损耗（或固定损耗），这种损耗的大小与负荷电流的变化无关，与电压变化有关，而系统电压是相对稳定的，所以其损耗相对不变。如变压器、互感器、电动机、电能表铁芯的电能损耗，电容器和电缆的介质损耗，以及高压线路的电晕损耗、绝缘子损耗等。
其他损失，也称管理损耗或不明损失，是由于管理不善，在供用电过程中偷、漏、丢、送等原因造成的各种损失。
1.2.2 按线损的性质
技术线损，又称为理论线损。它是电网各元件电能损耗的总称，主要包括不变损耗和可变损耗。技术线损可通过理论计算来预测，通过采取技术措施达到降低的目的。
管理线损，主要由计量设备误差引起的线损以及由于管理不善和失误等原因造成的线损。
1.2.3 按线损管辖范围和电压等级
线损率根据电网公司管辖范围和电压等级可分为一次网损率和地区线损率，目前一次网损率可分为500KV、330KV和220KV网损率，地区线损率可分为地区网损率和配电线损率。
一次网损率，由网、省（市、区）电网公司调度管理的输、变电设备产生的电能损耗，称为一次网损。
地区线损率，由供电公司调度管理的输、变、配电设备产生的电能损耗，称为地区线损。地区线损按照运行电压等级分为110KV、66KV、35KV地区网损和10（6）KV及以下配电线损。
2 台区管理线损影响因素
2.1 统计因素对台区管理线损的影响
2.1.1 采集建设和运维不到位影响台区线损。新增户采集未建档投运、老用户用采建设遗留、电卡表采集成功率低、负控采集数据不完整、采集终端故障、用户掉线、表计通讯模块故障、电表电量未冻结、电表电量冻结不同期等采集未建和采集失败因素均会导致用户线损统计参与率未达到100%。
2.1.2 户变关系错误影响台区线损。台区负荷切割时现场与系统切割用户不一致、现场切割与系统切割未同步、用户挂接错误、私自移表、关口表安装串户等因素导致的户变关系错误均会影响台区线损。
2.1.3 不装表用电影响台区线损。移动、电信小容量信号增大器用电、安防探头小容量设备用电、有线放大器用电、公变配电室自用电、河道清污用电、农村短期用户房屋翻建用电、抗洪排涝用电、农村季节性脱粒用电等不装表用电会导致台区售电量少统计。
2.1.4 调整电量影响台区线损。因计量装置故障、违约窃电、电价调整等因素调整电量会造成当期供、售电量变化。
2.1.5 小电量波动影响台区线损。小电量台区或空台区供售电量小，损失电量绝对值小，有小电量波动会导致台区线损异常。
2.2 计量因素对台区管理线损的影响
2.2.1 e接线影响台区线损。关口互感器极性接反、关口互感器电流电压回路接反、用户表计进出线接反、火线零线接反、用户互感器二次接线错误、集中器零线未按要求接入表计“10#”桩头、总零线接线松动、零线断线、接线盒零线连接片未接通等因素会影响台区供售电量的正确计量。
2.2.2 计量装置故障影响台区线损。表计烧毁、停走、跳字、频闪、外力破坏引起的表计故障和超容引起的CT烧坏、开裂、击穿等CT故障会导致台区供售电量计量不准。
2.2.3 计量超差影响台区线损。表计质量问题、用户超容等引起的计量超差会影响台区线损。
2.2.4 计量倍率错误影响台区线损。现场CT实际倍率与系统档案不一致会导致台区电量计算错误。
2.3 违约用电窃电因素对台区管理线损的影响
2.3.1 超容影响台区线损。台区末端大电量用户超容会引起线路损耗增加。
2.3.2 用户窃电影响台区线损。用户窃电会导致台区售电量减少。
3 台区线损精益化管理提升措施
3.1 建立台区线损管控机制。加强组织领导，落实管理责任，明确工作重点，建立线损管控体系，健全市、县、供电所三级线损管理网络，建立线损管理监控机制，定期召开线损稽查工作例会，定期通报，确保工作目标和管理要求落实到位。
3.2 扎实开展台区线损管理。加快关口及低压采集的安装和维护工作，及时完成老旧、故障表计的更换，加强与移动公司的合作及时消除信号盲区，保持用采全覆盖的前提下确保采集成功率在99.5%以上；认真做好户变关系的核对工作，综合利用户变关系测试仪应用、人工核对等措施确保户变关系准确率100%；加强台区关口及配电间自用电管理，重点解决关口表计接线错误、互感器极性反接、倍率错误等影响线损统计和计算的问题，认真分析配电柜显示屏、开关接触器、空调对线损统计的影响，解决新上小区和低负荷台区线损合格问题；及时清理营配台区资产，及时清理废弃台区和拆迁台区；加强台区现场稽查，通过对零电量、反向电量、抄表比对异常、违约窃电户的查处来提升线损合格比率；及时完善工作考核制度，加强工作考核，要针对不同的工作阶段有针对性的修订和完善本单位的线损管理考核制度，强化线损指标考核，推进线损管理提升。
3.3 深入推进台区线损精益化管理。完善理论线损计算工作，精确计算结果，充分发挥理论线损的实际运用，依托理论计算成果，对实际线损差异较大的台区进行核查整治；开展营销系统统计线损与用采系统在线线损比对，对差值在±2%之外的台区开展核查整治，确保实现零差异；合理利用现有技改资金，优化供电网络，对严重超载配变，卡脖子线路，三相负荷可调性差的公变进行整改，继续加大对淘汰表计的轮换力度，加大对计量装置封闭性改造的投入；充分发挥营销线损综合功能，加强统计分析和监测，及时发现和处理表计故障、表计异常、时钟超差、采集故障等问题，加大用电稽查力度，预防和打击各种违约用电和窃电行为发生；规范开展营销线损管理，对线损管理中暴露出的问题组织相关专业追根溯源，完善规章制度，堵塞漏洞，促进抄表、计量、采集运维、用电检查、档案资料等营销业务管理提升。
4 成效
通过台区线损精益化管理提升措施的实施，国网宿迁供电公司2016年低压台区综合线损率控制在3%以内，^去年降低0.2个百分点，增加电量销售785万千瓦时，增加电费约470万元。全年通过开展台区异常线损分析精准反窃电，挽回电量损失45万千瓦时，挽回经济损失138万元。取得了良好的经济效益和社会效益。
【摘 要】随着电力系统的持续发展，输电线路的运检管理也要求的越加精益化。为了有效的管理好输电线路的运检，提高输电线路的稳定性及安全性。输电线路的精益化管理将提高人员工作效率，更好的控制安全风险。本文将从系统因素、管理因素、人为因素三个方面来阐述对输电线路运检管理的影响。旨在提高输电线路的运检效率及管理水平。
【关键词】输电线路 精益化管理 运检
1 输电线路的运检现状
近几年，随着电力系统的发展和输电线路覆盖率的增长，原有的输电线路运检管理已经不能正常的对输电线路进行日常的运检管理了。输电线路的带电作业、维护、运行、检修等增加了输电线路的运检工作和检修任务。由于工作量的增加，相应的费用也不断的增大，工作人员之间常常出现发生故障责任不明的现象。因此，检修人员的利益分配不均而导致大家的积极性降低，在运检管理中出现漏洞。
除此之外，输电线路的运检安全问题也是目前不容忽视的。电力系统通常是比较复杂密集的，有些超高压输电线路距离不仅长而且设有重要的密集通道。在环境恶劣的条件下线路跳闸对电力系统的运行将产生严重的影响。一些不可避免的地理或认为因素给输电线路的运检带来了麻烦，我们应该有针对性的研究出治理方案。因此，探索输电线路的精益化运检管理具有重要的现实意义。
2 影响输电线路运检管理的因素分析
2.1 电力系统因素
目前，输电线路专业并不缺乏信息管理系统平台，但是电力系统的输电线路信息化水平较低。系统的信息收集、联动水平较低主要表现在信息条目的缺失，系统计算数据存在偏差。这将使巡检人员无法根据系统的多种参数进行计算，不能为决策者提供很好的帮助[1]。再者，数据出现漏洞之后很难形成完整的数据库；工作人员在调用数据只是没有相应的管理记录。各数据之间无法形成关联，人力调动方面都需要人工相互调动，费时费力。若是现场反应数据迟钝，随着时代的进步与电力系统的规范化，将会给工作人员增加工作量。上述问题所带来的困扰在较高层次的维护时会失去基础保障，应该引起重视。
2.2 管理因素
管理因素主要包括人为管理和系统管理。由人为管理带来的员工分配工作不均将会导致利益分配不均，大家可能会因此带着一种消极的心态工作。人在精神注意力不集中时难免会在工作中出现漏洞。而系统管理的执行度较差主要表现在不能很好的调用数据库，不能流畅的操作输电线路现场作业并及时将数据反馈给系统等。这一系列的问题将影响到系统的后续操作，导致运维数据的失真，给管理者的运维决策甚至是整个输电线路的运检管理带来重大的影响。
2.3 人为因素
人为因素主要包括以下几个方面。一是工作人员的疏忽，主要有对工作不负责、相应技术不过关以及专业指导存在缺陷等。在输电线路的检修之时，工作人员由于对工作的疏忽而使输电线路存在安全隐患等问题将会给社会带来严重后果[2]。若是发现故障不及时上报维护输电线路将会使线路不稳定，同样会存在安全隐患问题。另外，输电线路的精益化管理需要人工手动录入信息存档，若是操作失误将会为以后的思维决策造成误差。而这些因素所导致的问题都会带来更多的人力物力消耗，从而增加相关费用。以上人为因素所导致的问题若是第一时间能发现并及时处理的话，将会给输电线路的运检管理带来方便。
3 探究输电线路精益化的运检管理思路
输电线路的精华运检管理从执行者的运检思维出发构成新建的输电线路维护运行，形成固定化输电线路精益化管理系统。管理决策将根据系统反馈数据融合各项与线路输出的相关技术来指导作业人员的移动工作技术。以系统数据为基础对各自管辖范围内的输电线路、电线杆、缺失数据等动静态消息进行关联存储和管理。在保证技术人员的工作到位的同时，围绕“安全风险管控”这一重要主题将业务流程构建好框架，形成输电线路的专业化管理模式。
3.1 精益化系y管理
构建好输电线路框的架之后达成运作要求将以安全风险管控为核心，形成专业化的输电线路精益化运检管理模式[3]。在此基础上将展开风险评估，通过巡检质量到位及维修工作期间的监控系统加强管控。全面提升作业人员的风险意识和管控能力，增强输电线路的运检管理水平，确保输电线路的安全。
在确保输电线路的安全状态下，可以设备设计输电线路系统的规范化管理标准要求。从运检人员信息、管理决策思维、技术明细、地理信息等数据为基础，实现精益化的输电线路管理后还能简化运检管理系统，实现数据之间的关联。实现精益化管理系统的标准有助于实现输电线路的标准运作和风险管控，能及时发现问题、解决问题。
3.2 管理者的计划工作
输电线路的日常运检管理工作主要依赖工作计划的开展，由管理者负责计划工作内容。在计划生成之后合理的将工作费培育运检维护人员，使工作流程合理标准化，减少人员冲突。需要注意的是，在计划的实施过程中，管理者应当制定好某些突发问题的临时计划。通过输电线路系统的平台制作好工作计划后，系统将全流程的收到相关人员的监控。将有助于提高管理人员的思维决策和计划工作能力。
3.3 合理的控制人为因素带来的运检失误
输电线路是电力系统的重要组成部分，有效巡检及时发现安全隐患能使事故发生的概率降低，由此保证电力系统的安全稳定。
系统数据的信息化归根究底是认为操作输入的，相关管理系统也是相关人员设置的参数。包括巡检难度、运检质量、巡检效率等都是通过检查人员的记录笔记整理输入系统平台。在利用输电线路的精益化简化运检流程之后，前期的相关作业人员应该保有一种负责任的态度建立好关联数据[4]。数据越真实，对于风险决策管理能力越有益。这方面应该合理的控制好认为因素造成的系统差距而导致信息平台数据的失衡。
4 结语
综上所述，输电线路的精益化管理将提高人员工作效率，更好的控制安全风险。在输电线路的运检过程中，难免会出现人为因素、管理者决策失误以及系统数据失真的情况。合理的控制人为因素带来的安全隐患、规范好平台数据信息录入和精益化管理系统数据之后，将有效的提高决策者的管理能力。因此，为输电线路的建设迎来良好发展契机，从而提高输电线路的运检管理水平。
[摘 要]电力企业大客户是电力企业最大限度地获取经济效益和社会效益的重要保障，电力企业必须构建精益化营销管理模式，从电力大客户的需求和利益角度出发，针对大客户的特点制定营销方案，为大客户提供优质服务，以不断提高电力企业核心竞争力。基于此点，本文对电力大客户精益化营销管理的内涵、实施背景和实践策略进行研究。
[关键词]电力企业；大客户；精益化；营销管理
前言
随着我国电力体制改革的不断深入，电力企业也逐渐开始采用精益化营销管理模式进行企业管理。精益化的管理模式能够在很大程度上优化资源配置，提高有限资源的利用率，面向电力大客户进行精益化营销管理，能够为电力大客户提供更加优质的服务，从而提高电力企业的信誉度，增加电力企业的经济效益和社会效益。
1、电力企业大客户的内涵
电力企业的管理模式，需要根据市场需求来构建。大客户理论是营销管理理论中的观点，主要是指对于企业的消费量大、产品消费频率高、客户利用率高的一些客户，这些客户能够对于企业的经济利润做出重要贡献，对于企业的发展具有重要影响。大客户是电力企业强大助推器，精益化大客户营销管理和企业的稳定发展息息相关。电力企业大客户主要是指在电力企业的供电范围内，用电量大、电压等级较高的客户。衡量客户是否是大型电力客户的标准主要是看这些用户在用电过程中的日常负荷情况，所使用的一些机械设备中的具体容量是否较大等。电力企业的大客户，对于电力资源的需求较大、要求较高，不仅体现用户对于电力资源的供电情况要求较高，同时还对于电力资源的利用率要求较高。电力企业大客户的用电系统通常是与电力企业相互连接的，因而电力企业的日常运行工作会对电力企业这些大客户造成直接的影响。
2、电力大客户精益化营销管理的实施背景
2.1 电力体制改革的迫切需要
自2002年国家实施电力体制改革以来，厂网分开、标杆上网、大用户直接供电试点等一系列措施的逐步落实，改变了电网企业垄断电力的格局，基本构建起电力市场化运作模式。在此形势下，电力企业要摒弃依靠提高供电量和电价的方式来获取企业最佳经济效益的经营模式，而是要以客户为导向，从提高服务质量和经营管理水平入手提高企业盈利水平。
2.2 城市经济发展的客观要求
随着城市经济的快速发展，电力客户的需求也随之呈现出多样化的特征。就营销管理角度而言，电力大客户对电力企业提出了更高的要求，如在普遍服务的基础上要求重点服务，在主动服务的基础上要求专业化、个性化、人性化服务。这就使得电力企业必须及时掌握电网运行状况以及客户用电需求特点，运用现代营销管理理念，制定精益化营销策略，提高客户满意度。
2.3 电力企业自身发展的需要
面对日益激烈的电力市场竞争环境，电力企业为了提高自身的核心竞争力，必须采取有针对性的营销服务战略，树立以客户为中心的服务理念，建立完整的组织体系和工作程序，重点做好电力大客户管理，在留住老客户的前提下开拓新客户，利用规范化、高效化、精益化的电力服务提高大客户的忠诚度和满意度。
3、电力大客户的精益化营销管理实践策略
3.1 精细划分大客户
首先是对相关指标和参数的详细分析，在工作中要根据用户用电的具体情况对销售出去的电量进行核算，最后得出这段时间内用户增容、减容的情况，这样就能够对该地区实际销售电量的变化有一个更加清晰的了解和掌握。其次是针对不同类型的大客户进行有效的分类和指导、电力企业中所面对的大客户涉及到不同的领域，所以针对不同的客户进行详细的分析可以有效的对各个行业的发展和变化情况予以更加及时的了解，这样就可以针对不同行业中出现的一些问题采取相应的措施进行解决，这样也可以更加有效的在为企业赢得更多经济利益的同时，为客户切实解决这一问题。
3.2 提供个性化服务
在电力营销企业经营和发展的过程中应该充分的体现出精益化营销的理念，在这一过程中应该为电力大客户提供更加有针对性的服务内容，具体来说可以主要重视以下几个方面，首先是实行一对一的服务模式，在这一过程中要派遣一些有验的人员担当大客户经理的职务，同时对大客户还要进行全方位的服务，在售后的服务方面也应该保证质量和效果，其次是要设置一个专门为大客户服务的专门的区域，这样就可以为电力大客户提供咨询或
者业务办理等提供更大的便利，在这一过程中，大客户经理应该对每一个环节都进行有效的管理和监督，同时还要以更加饱满的热情为客户解决遇到的任何问题，这样也就提高了电力营销企业服务的质量。再次是一定要为大客户提供一些符合客户实际需要的抄表和收费服务，在对客户的用电情况抄表以后可以按照电子邮件或者是MSN的方式通知客户，同时也要给客户提供一些更加实际有用的技术上的指引，这样客户就会对电费的产生有更加清晰的认识，最后是如果发生停电现象要首先通知大客户，可以通过网络或者是电话的方式进行执行，确保客户能够提前知道这一信息，对于计划停电提前半个月通知的大客户还要在停电七天之前再次进行告知，在停电半小时之前还要进行最后的确认，以便客户做好心理准备。
3.3 制定电费回收方案
首先，落实预购电制度。电力企业要全面推广使用预付费电能表，与电力大客户签订供电合同，实时监控信誉较差、经营管理不善的大客户电费回收情况；其次，实行分次收费方案。电力企业可对部分用电量较大、信用较好的大客户实行分次收费制度，利用人性化的营销管理方法减轻客户经济负担，确保电费顺利回收；再次，实行负荷控制购电方案。电力企业应采用电力负荷管理系统开展电力购售业务，并与电力大客户签订合同。电力企业根据大客户实际购电金额及确定的购电电价，作为电量供应的重要依据。
3.4 构建服务监督体系以及建立定期走访制度
精益化的营销管理不仅仅要靠电力企业来完成，客户也是一个非常重要的环节。电力企业为了更好地做到精益化的营销管理，就不得不让客户对企业进行监督，并从他们的角度给予企业一些建议和要求，这就需要构建一个服务监督体系。就现今的情况而言，需要构建服务监督体系，让客户对电力企业进行一定的监督，从客户的角度出发，对其要求给予充分的满足。为了更好地做到精益化，这是制定服务监督体系不全是由企业内部制定，还要让客户参与制定，要求要以客户为主体，建立一个相对而言较完善的服务监督体系。
4 结语
电力资源是现代社会进行各项生产生活的重要能源，对于人们的日常生活具有重要影响。电力企业为了满足人们的电力需求，需要提供安全有效的电力资源。电力大客户作为电力企业经济利润的重要来源，其对供电服务的满意度和忠诚度与电力企业的稳定发展息息相关。因而电力企业需要不断提高对于客户的服务水平，改进管理方法。精益化营销管理模式已经成为了众多企业进行管理服务的重要方法，面向电力大客户，电力企业也逐渐开始使用精益化的营销管理模式。
摘 要：为了进一步落实“十三五”改革发展方案，实现改革发展精神，在电力营销的管理过程之中，需要进一步实现精益化管理，明确管理目标的前提下，改善管理机制与管理体系，建立精益文化，并且促进关键指标的相应提升。
关键词：精益化管理；精益理念；管理方法
随着社会的发展与电网公司的不断进步，也对目前的电力营销管理工作提出了更高的要求，电力企业只有不断推进并且深化精益管理工作，才能够以管理效益提升工作效率，从而形成电力企业利润创收与工作质量的双重提升。本文将以在电力营销管理工作中应用精益化管理的基本内涵为着手点，针对目前的实际发展状况，从而提出加强精益化管理在电力营销管理中的相应应用。
一、在电力营销管理中应用精益化管理的基本内涵
精益化管理的基本概念就是指精简管理工作，避免管理工作中所存在的浪费，在适应市场经济发展规律的同时，提升工作效率，加强创新与创造能力，以此实现发展质量与投入产出效率的最大化提升。而在电力营销管理中应用精益化管理不仅仅是在基于“十二五”的成果下[1]，而成为的“十三五”继续进行的规划改革重点，同时也是目前电力企业针对自身的营销现状，所应该作出的顺应时展潮流，促进电力企业良性循环发展的重要决定。
事实上，在电力营销管理工作中应用精益化管理能够让电力企业能够更加明确自身的发展目标，增强企业的市场竞争力，提升企业整体管理工作的创造能力，促进基础管理工作的系统化与科学化，同时从体系机制的角度进行相应的完善，让不同的工作环节都能够实现协同高效工作，促进精益文化的相应形成，促进指标的提升与进步。实现电力企业的战略化发展，给予企业一定的管理方向与管理标准，电气企业的发展才会更具有方向性，各个环节才能够更加规范明确。
二、加强精益化管理在电力营销管理中应用的具体措施
（一）在电力营销质量方面进行精益化管理
事实上，目前的电力营销质量还不能够满足其发展要求，供电服务水平以及市场经济环境都会在一定程度上影响目前的电力营销质量。所以需要在电力营销质量方面进行精细化管理。在电力营销上需要全面推行两类业务，加强其管理智能化与精确化，对于生产模式也需要进行优化，优化“6+1”的信息系统，降低人力成本的浪费，前期的投入代替后期的持续投入，从宏观角度上看依然实现了更少的资源的投入。以项目管理机制为例[2]，电力企业在进行项目管理的过程之中，需要利用机制的完善来实现项目进行的规范性，从立项开始，就需要进行有针对性的审批，科学有效地针对项目的可实行性进行精简，促进项目流程的完善，科学进行项目评价，强化对于项目的设定标准，从而实现项目施行，项目考核验收以及项目的固化等，只有促进了精益项目的全过程管理与应用，才能够促使专款专用，提高对于电力营销质量精益化管理的认识，另外在电力营销质量方面进行精益化管理也需要有相应的保障工具，可以利用精益项目库、标杆评价标准、运营管控平台、年度绩效评价、成果会等多种方式，实现对于电力营销质量的相应保障。从质量角度进行着手，降低人力、资金以及时间损耗的同时，能够以明确的绩效指标来实现质量的有效提升。
（二）对电力营销差错的精益化管理
建立科学的差错评价系统，分层次设置好每个营销岗位和节点的差错数据，让底线意识和红线意识深入人心，形成“人人心中有把尺，时时心中有红线”。以往的差错管理均比较粗略，经常的屡改屡犯，屡犯屡改，始终不得突破，很多时候都是因为员工对差错认识不足，差错改进方法针对性不强造成。例如面对客户投诉问题，如果只是表面追求客户满意而解决问题，而没有分析问题产生的根源性原因，那么反而会形成同类投诉案件增多的恶性循环。形成自动分析差错问题，对差错问题进行精益管理，将会突现热点问题和难点问题，给予重点解决，面对一些边缘差错问题也能早作防范，避免了重复犯错的可能。最大限度的优化人为可控差错和管理可控差错，才能使营销管理日趋完善。
（三）电力营销管理创新方面进行精益化管理
电力营销在管理过程之中，榱烁好地实现精益化管理，需要实现业务的创新，从而促进应用的推广，带动整体企业的发展，在目前的生产模式之中引用先进的技术，并且去拓展业务领域。目前电力营销的主要业务还停留在供电的主要业务上，所以推进新业务与新领域的开拓[3]，能够为电力营销的发展带来更多的可能性，比如说在汽车产业之中发展电动汽车，或者是产融结合业务创新、业务协同创新等，通过其业务创新来带动企业的精益化转型，贯彻落实电力营销创新方面的精益化管理。探索“互联网+”新模式，不断吸聚新方法导入营销链条，创造新的发展生态，让电力营销与互联网在现有基础上再深入融合。
（四）对于电力营销人才的精益化管理
在对于电力营销人才的精益化管理方面，可以设立精益人才机制，在选拔环节、培养环节以及认证环节都都要进行完善，提升对于人才评价的科学性与有效性，完善对于人才的评定与资格认证体系，培养精益骨干以及精益员工，起到范本推广的作用，采取推广范本的方式，来实现对于日常管理工作的示范作用，对于领导干部与管理人员都要进行相应的精益化管理培训，才能够使精益管理观念真正推行深化，实现员工参与率的提升。另外为了更好地促进营销人才的进步，提升工作效率，可以通过设立达标激励机制，来促进精益化管理与绩效体系的有机结合，实现企业工作人员的全部覆盖，才能够带动管理行为的变化与改善。
结语：
电力企业在电力营销管理工作中对于精益化管理的理解、深化以及应用上，还有很长的一段路要走，电力企业需要正确认识精益化管理应用的重要意义，并在此基础之上，利用科学的指导进行机制体系、评价标准、思想建设、人才培训等多个方面的改善。真正促进电力企业管理工作的整体发展进步。
[摘 要]政工工作千头万绪、任务繁重。落实政工工作任务的重点在党支部，难点也在党支部。党支部工作同业对标运用标杆管理、业绩考核理论，搭建了支部核心业务模型，硬化了支部工作任务，有助于加强政工重点工作过程管控，有助于落实党建等工作责任制。
[关键词]国有企业；党建工作；同业对标；问题导向；四化管理
党的基层组织是党的全部工作和战斗力的基础。面对愈发繁重的工作任务，立足队伍缩减的实际状况，如何构建新的工作模式，推动政工工作向下传导落实已刻不容缓。国网南昌供电公司始终坚持问题导向、底线思维，注重精益管理、点滴渗透，从构建“开放”指标体系、强化“闭环”过程管控、形成“刚性”质量约束、营造“互动”争先氛围入手，全面推行“任务指标化、管理流程化、考核制度化、业绩公开化”的党支部工作同业对标，充分发挥基层党支部在加强政工工作中的支撑、支柱作用，不断提高员工队伍“四个素质”，为加快“两个转变”、建设“一强三优”现代公司提供了坚强的思想保证、强大的精神力量和丰润的道德滋养。
1 党支部工作同业对标的理论意义
1.1 标杆管理理论的创新应用
党支部工作同业对标将标杆管理的思想和方法系统地引入支部工作的日常管理中，融合业绩对标和管理对标做法，通过对指标、对过程、对结果，变粗放管理为精细考核，实现了重要工作虚功实做，提升了支部工作水平，成为公司加强和改进党的建设、思想政治工作、企业文化建设等工作的重要抓手。
1.2 业绩考核理论的实践应用
业绩考核理论的关注点是关键业绩指标，因而支部同业对标也必须抓住体现关键业绩的指标。党支部工作同业对标从梳理分析党的建设、思想政治工作、企业文化建设等方面的各项任务入手，以体现关键业绩为导向，科学设置指标，分别设定评价标准，实现了业绩考核理论在政工工作中的落地实践。
2 党支部工作同业对标的创新点
2.1 创新了政工工作落地机制
一分部署，九分落实。基层党支部负责人大多为兼职政工干部，精力点大多放在生产经营管理上，使党支部成为工作任务向下传导落实的中间层“隔板”。推行党支部同业对标，使单位层面落实政工工作具备了良好的机制保障、坚实的基础支撑。
2.2 创新了工作过程管控手段
党支部工作同业对标的基础是对指标，关键是对过程，导向是对结果。在实际操作中，每个指标对标结果不仅要有可追溯的来源，而且要有可查证的过程。这一要求，倒逼各党支部全面导入相关管理标准，规范管理过程；滚动整改缺失节点，优化管理过程。单位和支部层面的双向互动，强化了工作过程的精细管控。
2.3 创新了政工工作评价方式
推行支部同业对标之前，支部工作考核存在线条粗、评价难、对比弱等难点。推行支部同业对标之后，不仅主要工作更突出，还明确了每项指标的定义和计算方法、权重、计分精确度，使对支部工作的整体评价更容易分出优劣、单项工作的评价更容易分出粗细、单位之间的对比更容易分出高下。
3 党支部工作同业对标的实施过程
3.1 实行任务指标化，构建“开放”指标体系
3.1.1 确立设置原则。坚持全面覆盖原则，指标包括基层党的建设、思想政治工作、企业文化建设、精神文明建设、离退休管理、信访维稳、工团工作；坚持紧跟形势原则，始终紧跟中央、国家电网公司和省公司党组部署，结合公司实际，滚动修编指标体系；坚持突出重点原则，针对党支部工作涵盖面广的特点，树立“抓重点带一般”思维；坚持求真务实原则，做到可为、可对标。
3.1.2 构建指标体系。《精神文明建设同业对标指标体系》共20个指标，每个指标由指标名称、计分单位、计分精确度、权重、统计周期、定义和计算方法6大要素组成。
3.1.3 明确指标内涵。在相关会议和培训活动中，深入宣传每个指标的意义和内涵，帮助各党支部加深对指标的理解，强化工作责任心。
3.2 实行管理流程化，强化“闭环”过程管控
3.2.1 建立程序化的对标工作管理流程，主要采取月初工作提醒、月中工作反馈、月底工作考核的管理模式。
3.2.2 建立细分化的单项工作管理流程，主要采取基层报送、部门检查、综合评分的管理方式。
3.2.3 建立月度化的工作分析管理流程，主要采取公司月度工作例会通报制度，基层党组织月度精神文明建设同业对标指标分析会制度。
3.3 实行考核制度化，形成“刚性”质量约束
3.3.1 从完成时限、完成质量、完成数量“三个要素”衡量指标完成情况，健全单项指标考核制度。
3.3.2 从月度排名、年度综合评价、年度综合排名“三个维度”，建立精神文明建设同业对标整体工作考核制度。
3.3.3 从公司年度绩效考核，基层单位牵头部门绩效考核、党内评优评先依据“三个层次”，完善精神文明同业对标考核结果应用制度。同时对基层单位牵头部门进行绩效考核，排名情况作为党组织、党务人员评优评先的依据。
3.4 实行业绩公开化，营造“互动”争先氛围
3.4.1 搭建业绩公开“三个平台”。通过公司月度工作例会平台，对上月精神文明同业对标排名情况及指标分析进行专题通报；通过精神文明同业对标网站公布指标体系和每月指标评价情况，实现多方位对比；通过精神文明建设微信群平台做到“公平、公开、公正”，体现便捷性、时效性和透明度。
3.4.2 明确业绩公开“三个重点”。公开“过程”，利用微信群等平台，布置工作、沟通信息、公布排名、接受申诉；公开“结果”，通过对标网站，公开单项指标分析、月度指标分析、单位排名月度对比等；公开“亮点”，举办“移动课堂”，利用微信朋友圈、微博等，展示基层员工忠诚、干净、担当的“微事迹”，展现党支部创造的“微经验”。
3.4.3 抓好业绩公开“三个延伸”。缺陷“查找”促整改，借助业绩公开平台，了解其他单位的不足，对照查找自身工作中的不足；经验“链接”促规范，通过电话沟通、微信互动、交流学习等多种形式，加强典型做法和成功经验的“链接”；亮点“复制”促提升，复制优秀成果、典型经验，植入本单位，推进资源共享、取长补短，做到拓宽思路、创新方法，努力提高工作规范化水平。
4 结束语
事实证明，推行党支部工作同业对标不仅焕发了党务工作者的工作热情，推动了政工工作向下传导落地，也促进了政工工作与行政工作有机融合，体现了政工工作与政工工作者的应有价值，对于抓政工工作具有较强的借鉴意义和较高的推广价值。
摘 要：新形势下，烟草行业受宏观经济增速放缓、提税顺价以及消费者注意身体健康等因素影响，呈现出高位回落、增长乏力的发展态势，原有的依靠销量拉升利税的粗放增长模式已经难以为继。烟草企业要继续保持利税增长态势，除要寻找新的消费增长点外，还必须不断强化精益管理，从减工、降本、增效上挖掘潜力，向精益管理要效益。
关键词：烟草行业；精益管理；应用；效益
一、引言
精益管理理念起源于日本丰田公司，其核心是在不断控制成本的情况下，提高生产运营效率和效益。烟草企业要克服当前宏观与微观因素影响，增强经济发展的持久动力和健康态势，就必须引入先进的精益管理理念，把实际工作与对标、贯标、创新、流程化管理等深度融合，查找并消除各类浪费点，提高工作成效。
二、存在问题
精益管理对当前烟草企业的发展起着至关重要的作用。烟草企业要推进精益化管理，就必须先对自身发展过程中面临的宏观环境和运行机制有着清醒地认识和判断，准确分析其给烟草企业带来的负面影响，只有这样才能有的放矢地去发现问题，解决短板。当前，烟草企业作为国有垄断行业的一分子，普遍具有以下弊端：
1.计划经济色彩浓厚，市场化程度低。受垄断体制影响，烟草企业实行区域化管理，造成地方保护主义严重，进而影响到产品品牌和结构难以适应市场实际需求。
2.经营管理缺乏灵活度。企业经营管理上存在职责界定不清、推诿扯皮严重、团队意识不强、协调难度大等问题，呈现出灵活度偏低的特点。并且实行垂直管理，上级集权过重，制定的政策措施主观色彩浓厚，难以适应实际需求，导致下级单位缺乏生产经营的自主性，被动执行，灵活度偏低。
3.管理过程粗放，生产经营过程中存在大量的无价值活动。包括：过量制造、长久等待、重复劳动、互逆性劳动等。这些无价值劳动不仅不利于生产力的提高，反而具有反作用，造成了劳动成本增加，生产效率降低，阻碍了企业经营成果的增长。
4.思维固化，习惯于套路式的执行各类指导意见，缺乏创新性思维和管理举措，导致职工思维僵化，缺乏工作活力。通常表现在循规蹈矩、按部就班，习惯于穿新鞋走老路，不能针对新形势、新问题提出创造性的工作思路，长此以往造成企业表面上平平稳稳，实际缺乏活力和动力。
5.目标定位偏低或目标模糊，未引入对标管理机制，企业内未形成争当先进、争创一流的氛围，导致压力传导不畅，得过且过现象较为普遍。
三、解决思路
针对烟草企业中存在的以上问题，应从企业内部管理机制和管理办法入手，分析成因，剖析根源，建立系统化的整改完善体系，有步骤、有重点地予以解决。重点是围绕生产经营和内部管理环节采取节约挖潜、提质增效措施。
1.改进目标要做到明确化。凡事预则立，不预则废。企业要发展必须树立中长期发展目标，并对目标予以分解细化，确立小的目标规划。这首先需要发动全员对企业发展中的痼疾顽疾进行梳理，形成全面性的问题查摆明细表，对各类问题分类列示，利用鱼骨分析法等精益管理工具对问题进行分解。同时，由相关部门根据职责分工认领问题，分别确定问题的解决思路和完成时间，提出明确的、可量化的改进目标，由上层管理部门定期进行考核验证。目标的量化最终要体现在成本费用利润率的提升、物流成本的控制、三项费用率的降低、人均劳动效率的增加、工作质量的提高等指标上。通过目标的明确与量化，增强阶段工作的落实效果。
2.推进实施要做到系统化。为推动精益管理目标的实现，企业应按照问题的重要性和解决的难易程度制定总体工作思路，形成先易后难、急缓有序的推进实施方案，确定明确的管理目标，并将各项管理目标融合进该方案中，形成系统化的推进体系。通过明确管理主体和责任主体，细化目标进度和奖惩标准，保证系统化实施方案的推进落实。
3.岗位职责要做到流程化。针对工作中难于沟通、衔接不畅、重复劳动、职责不清等一系列问题，应在企业内推行流程化运作模式，即全面梳理各个岗位职责，按每个岗位职责编写工作流程，形成一套完整的、运行畅通的流程体系，如：岗位工作手册、作业指导书等，并在实践中加强验证，不断消除冗余环节，提高流程化运作效率。通过编写和推进岗位工作流程，可以使岗位接管人员能够通过学习岗位流程迅速适应岗位职责，进入角色。同时，流程化运作可以通过对关键节点落实情况的检验加强工作督导，提高效率。
4.创新管理要做到常态化。为破除因循守旧的弊端，烟草企业应大力倡导创新管理，在全员范围内征集合理化建议，查找浪费点和薄弱点，引导员工善于发现问题、解决问题，从思想根源上树立创新理念；对重点、难点问题可建立QC小组重点攻关，实施课题引领。日常工作中要把创新管理常态化，定期进行培训和观摩评比，对创新点突出、成效明显的项目要加强总结提炼和推广应用，制定推广方案，扩大推广范围，提高成果的转化利用效率。
5.对标管理要做到层次化。烟草企业应强化对标管理，在企业、部门、人员之间分别引入对标机制，通过树标杆、学标杆、赶标杆、超标杆引导员工高点定位、追求绩效。对标结果要公开化、透明化，要加大宣传引导和考核奖惩，不断修订实际结果与目标值之间的差距，推进工作质量和绩效的提升。
6.财审管控要做到精细化。烟草企业要提高利税指标，目前应重点在压缩成本费用上下功夫，广泛推广预算定额管理，结合辖区实际确定各项费用指标的合理定额标准，以预算控制日常费用开支；探索建立办公用品、用具配置标准，结合企业规模、生产环节、人数等确定日常办公用品、用具的合理配置，杜绝随意购置，减少浪费；要对投资活动进行综合调控，设立投资审批权限，消除重复投资和盲目投资，提高资金利用效率。要加强内部审计，建立起同级审计、离任审计、专项审计相结合的审计制度，延伸审计触角，消除监管死角，并加强问题整改跟踪，避免查而不改，改不到位的问题发生。
7.卷烟营销要做到市场细分化。目前，烟草企业要将卷烟营销工作推向精益化，就必须面向市场抓好现代零售终端建设，在提升服务质量和做好品牌培育上下功夫。特别是对待客户服务沟通方面要开展针对性的精益管理，不断改善沟通方法，拉近与客户的心理距离，逐步扭转货源上“客户需要的不是我们提供的”这一突出问题，以及客户对营销人员之间的逆反心理，真正面向顾客需求分析市场、细分市场、满足市场。例如：可以根据地理位置划分不同的商圈，区别性提供货源，如向建筑工地区工人提供大众化、价格相对低廉的卷烟品牌。也可根据消费事由进行专项市场开发，如婚庆市场开发、旅游市场开发、农村市场开发等。通过市场细分满足不同消费人群的消费需求。
8.烟叶生产要做到特色化和效益化。在全国烟叶原料面临高位库存和总量控制的背景下，烟叶生产要发展，就必须走提质增香和烟农增收的路子。一方面要结合该区域的气候、土壤等自然因素，实施测土和配方施肥方案，提高绿肥施用量，增强烤烟香质。另一方面要提高烟农的经济收益，按照“依法、自愿、有偿”的方式建立烟农合作社，成立专业化组织队伍，实施规模化作业，以土地资源、技术资源、人力资源的优化组合降低烟农的植烟成本；同时，要加强闲置资源的再利用，如：利用e置育苗大棚、闲置烤房等种植福寿花、党参、葡萄、大豆、谷子等经济作物或粮食作物，既可以实现作物轮作，改善土壤肥力，又可以给烟农增收，提高经济效益。
总之，新形势下烟草企业要实现健康稳步发展，必须克服盲目乐观或消极悲观的心态，在稳定生产规模、扩大消费领域的前提下全面实施精益化管理，通过审视企业内控机制，挖掘减工降本潜力，压缩不合理费用开支和多余工序，推动企业经营管理水平的优化提升。
摘 要：企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，追求精益管理，进行精益改革已成为一个发展趋势。本文从精益管理作为切入点，分析了精益化财务管理要求和作用，提出了烟草企业推行财务精益化管理的实施要点，以实现烟草企业降本增效提质的目标，进而促进烟草企业的良好可持续性发展。
关键词：烟草企业 精益管理 财务精益管理 实施要点
在当前社会经济增长处于L型底部的背景下，国内卷烟市场趋于饱和，控烟禁烟力度不断扩大，烟草行业的发展已经逐渐从依赖“政策红利”、“市场红利”的外延式发展转变为“管理效益型”的内涵式发展。在此背景下，国家烟草总局提出“精益管理做除法”的战略部署，促进行业转型，挖掘发展潜力。
一、精益管理的内涵和意义
（一）精益管理的内涵
精益管理的精髓：“精”――意为精简、精细、精良，旨在提高效率；“益”――意为趋利避害，旨在提高效益。精益管理的核心是不仅要关注降低成本，同时还要以创造价值为目标“做正确的事”。简言之，精益思想就是在创造价值的目标下不断地降低成本。
（二）精益管理对烟草企业的特殊意义
宏观经济下行压力加大，卷烟市场消费能力持续下降，同时政府控烟措施不断强化，烟草企业面临外部市场萎缩的风险，要继续保持利润处于较高增长水平就必须实现管理转型，大力推行精益管理，尤其是推行精益化财务管理。
二、精益化财务管理的要求和作用
精益化财务管理涉及到财务管理的全要素和全流程，既是局部细节的精细化，也是总体目标的最优化。精益化财务管理在企业的筹资、投资、营运资金、成本管理等过程中，要求消除每一个环节、流程的误差和缺陷，不断关注并优化财务管理流程，利用最小的资源、较短的时间创造最大的价值，达到效益最大化。
精益化财务管理有助于企业建立无间断流程，实现全面动态管理。精益化财务管理要求企业建立精准有效的财务数据库和数据链，从而帮助企业及时把握生产经营动态指标，以便于“围绕利益最大化的目标”去适时的调整生产经营管理策略。
三、烟草企业推进精益化财务管理的实施要点
烟草企业要深化精益化财务管理措施，强化关键性财务指标管理，深挖降本增效潜力，提高企业经济效益，促进企业的经营目标实现和良性发展。在具体实施中应重点关注以下方面：
（一）推进财务流程优化再造
全面梳理业务流程，整合、优化关键业务流程，优化组织结构和业务模式，理顺内部资源整合优化与业务协同，建立完善的会计基础规范和核算制度、预算管理、成本管理、风险管理、会计监督等制度体系，重视过程控制的精细化和财务监控，构建精益化财务管理长效机制。
（二）建立投资评价指标体系
烟草企业把投资目标和企业价值最大化这一根本目标结合起来，选择合适的投资标的、方式和渠道。根据精益管理的思想重新设计评价投资方案的指标体系，评价标准和计算方法，从更多的方面和更细的层次分析投资项目的可行性。
（三）强化现金流管理
⒆式鸸芾硖岣叩胶诵哪勘辏强化资金时间价值观和现金流量观，提高货币资金保值增值水平。不仅要侧重于企业账上的现金或现金流，更要拓展到整个产业链条上，运用供应链金融工具，将上下游的现金流打通，提高调动资金资源的能力。同时，优化资金使用结构，提高资金利用率，坚持节流与开源并重，管好钱，用好钱，建立全省统筹的资金营运增收机制，提高资金资本运作水平。
（四）统筹平衡应付应收计划
根据自身生产经营活动的需要，适当、精准、合理的持有现金额度，运用理财方法，统筹平衡应付应收计划，保持适当的存货规模和数量。仅仅把“现金为王”作为一句口号已远远不够，资金管理者应该调查现金的来源和走向，获知现金赤字或者盈余的时间轴。
四、结束语
新时期的企业竞争，不仅是成本的竞争、技术的竞争，更是财务手段和管理理念的竞争。烟草企业要准确地把握我国卷烟市场的发展趋势，加速推行精益化财务管理。在精益化财务管理过程中，要找准关键环节，采取有力措施，进一步优化业务流程， 充分发挥降本增效作用，促进烟草企业加速管理转型并实现做强做优。
