关键词：物流外包；风险；风险机理；物流外包风险
abstract: in order to enhance the market competitiveness, the non-professional logistics companies are outsourcing its non-core business, in order to achieve self-sustained development. but the logistics outsourcing bring in a lot of interests, it also brings risk. this paper explores the risk mechanism of logistics outsourcing from three areas, to draw corresponding conclusions and models, so that the logistics outsourcing enterprises can avoid risk effectively on the base of understanding the logistics outsourcing risk.
key words: logistics outsourcing; risk; risk mechanism; logistics outsourcing risk
所谓风险是人们因对未来行为的决策及客观条件的不确定性而可能导致的结果与预定目标发生偏离的综合。wWw.133229.COm企业物流外包的风险就是企业在物流外包过程中产生的结果及变动的不确定性。
从外包过程来看，我们可以将物流外包风险分为三类：一是在外包协议达成之前的风险，二是外包协议过渡过程中的风险，三是外包协议达成之后根据协议实施物流外包活动过程中的风险。本文所探讨的物流外包风险是指协议达成以后，由于物流外包需求方与供给方自身条件及外包环境的动态变化而产生的风险。
1物流外包风险形成机理
1.1单一外包的风险机理
当物流外包企业只将自身的物流业务长期地委托给单一的第三方物流企业来完成，作为物流方的第三方物流企业如果感觉到自身在市场没有竞争性存在时，第三方物流企业就有可能在信息不对称的条件下，巧妙地利用不确定因素来减低物流服务水平，进而降低自己的物流服务成本，使物流外包企业的收益受到损失。
假定物流外包企业的总体物流外包风险为e，物流外包企业固有物流风险为e1。物流外包企业固有物流风险的实际含义是：当第三方物流企业的物流服务完全能够满足合同要求时物流外包企业的物流外包风险。
假定第三方物流企业的物流经营风险为e2，其实际意义是第三方物流企业在独立经营所的物流服务业务时的经营风险对物流外包企业风险的影响。
假定物流外包企业对第三方物流企业的依赖程度为r，在信息对称条件下完全不依赖第三方物流企业时（例如自营物流），r＝0；当完全依赖第三方物流企业时（例如全部物流完全外包，且签订永久性合同，并对第三方物流企业没有任何监督），r＝1。
一般情况下，r∈0,1。
假定第三方物流企业只一家物流外包企业的物流服务，如果物流外包企业完全依赖于物流方的第三方物流企业，第三方物流企业就会将自身物流经营风险完全转嫁给物流外包企业。
公式（2）就是在企业物流单一外包过程中，物流外包企业的物流业务经营风险和物流外包企业自身固有的物流风险、第三方物流企业的经营风险、物流外包企业对第三方物流企业的依赖程度之间的关系方程。
1.2多重外包的风险机理
假定物流外包企业将物流业务外包给第三方物流公司1，第三方物流公司1将承担的物流业务的一部分又外包给第三方物流企业2，依次类推，经过了n次外包。
由公式（3）我们可以得出如下结论：
（1）物流外包企业的物流业务风险随外包链的增长而增大，随物流外包方对物流方的依赖程度的增加而增加。
（2）在物流重复外包过程中，距离物流外包企业越远的第三方企业的经营风险对物流外包企业的影响程度越小。
1.3分散外包的风险机理
物流外包企业将物流完全外包给单一第三方物流企业的物流经营风险为：
特殊情况，假定m个第三方物流企业平均承担物流外包企业的物流服务，每个第三方物流企业出现经营风险的概率为p。
于是物流外包企业的最大物流外包风险表示为：
由公式（5）和（6）可以得到如下结论：
（1）在m个第三方物流企业平均承担物流外包企业的物流服务，每个第三方物流企业出现经营风险的概率为p时，物流外包企业的物流外包风险随着分散外包数量的增加而降低。
2结束语
本文对物流外包风险的形成机理从单一外包、多重外包和分散外包三个方面进行深入的分析探讨，并得出了各自相应的模型且指出在三种情况下物流外包风险减小风险的方法，使物流外包企业应在认识风险存在的基础上有效规避物流外包风险，为企业物流外包决策提供理论依据。
参考文献：
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[3] 顾孟迪，雷鹏. 风险管理[m]. 北京：清华大学出版社，2005.
一、人力资源管理外包研究综述
1.人力资源管理外包的动因
许多学者直接指出了企业实施人力资源管理外包的原因：（1）有的学者指出我国中小企业实施人力资源管理外包的动因主要表现在以下五个方面：获得专业化的服务，提升企业管理水平；促进人力资源管理职能重组，实现业务流程再造；集中资源聚焦核心业务，充分发挥自身优势；降低管理成本，提高人力资源工作效率；建立双赢的战略伙伴关系，实现利益共享[1]。（2）有的学者概述现代人力资源管理外包的主要驱动因素体现在为企业的成本、战略、服务、运作方面创造价值[2]（3）有的学者认为人力资源管理外包直接驱动力在于企业规模精简；企业高速成长或衰退；业务全球化；增强竞争力；结构重组[3]。（4）有的学者概括人力资源管理外包的原因：人才市场化程度低；现代人力资源管理专业技能的不足；身份制突破和企业用人自主权回归；企业成本竞争的压力；人力资源战略性的体现[4]。（5）有的学者则认为，人力资源管理外包最主要的原因是成本的压力；对专家服务的需求；人力资源信息技术的影响；人力资源职能部门再造[5]。
也有一些学者从实施人力资源管理外包能获得许多优势的角度阐述企业实施人力资源管理外包的原因：（1）有的学者指出人力资源管理外包带给中小企业的优势：有助于中小企业留住优秀员工；降低成本，节约时间，提高效率；集中资源聚焦核心能力；有效地降低人才招聘的风险[6]。（2）有的学者探讨了人力资源职能外包的意义：有助于企业核心竞争力的培养；降低成本；提高管理水平；提升人力资源部门的地位和调动人力资源部门员工的积极性[7]。（3）有的学者通过实证研究得出结论，认为化学工程企业实施人力资源管理外包，最终能节约管理时间，降低管理成本，提高管理效率；能够提高员工的满意度，增强员工工作的积极性；使公司人力资源部门自己的能力得到发展，有利于它建立学习型组织部门，分散公司的管理风险，提高企业核心竞争力，推动公司的持续快速发展[8]。
总之，从企业外部来讲，经济全球化的影响，信息技术的迅猛发展和企业竞争的加剧；从企业内部来讲，企业所处的发展阶段、组织结构扁平化的趋势、人力资源管理职能重组的需要。这二个方面的因素共同促进人力资源管理外包。
2.人力资源管理外包的理论基础
对人力资源管理外包的理论基础的研究主要有下述几种观点：（1）有的学者认为人力资源管理外包的理论渊源是交易费用理论和核心能力理论[9]。（2）有的学者先是从交易费用理论、委托—理论、竞争战略理论、资源基础理论和核心能力理论对物流外包的机理进行阐释，然后指出这些理论当然也适用于人力资源管理外包[10]。（3）有的学者概述人力资源管理外包存在与发展的基本理论依据主要来自交易成本理论、企业风险承担理论、专业分工理论、委托—理论和核心竞争能力理论等[11]。（4）有的学者则对人力资源管理外包的基础理论进行了总结，认为除了劳动分工理论、比较优势理论、价值链理论、木桶理论、交易费用理论、核心能力理论、委托—理论、竞争战略理论、资源基础理论之外，人力资源管理外包的运作还涉及到社会交换理论、资源依存理论、博弈理论、协同理论和企业生态竞争理论等一些基本理论[12]。
总之，学者们认为人力资源管理外包运作的理论基础主要是核心能力理论、交易成本理论、委托-理论、竞争战略理论和资源基础理论，而其中最重要的则又是核心能力理论。学者们认为，依据此理论，对人力资源管理工作来说，就是将重复的、基础性的、技术含量低的、不具备特殊专长的人力资源管理业务外包出去，集中精力发展战略人力资源，努力培植自身的核心能力，力求把自己的核心业务做精、做大、做强，赢得行业竞争优势。
3.人力资源管理外包的内容及方式
有的学者重点研究了人力资源管理外包的内容：（1）有的学者认为最适宜做人力资源管理外包的是医疗保险金、养老金、公积金、个人所得税等的缴纳；其次是招聘；最后是培训外包[13]。（2）有的学者指出目前中小企业人力资源管理外包服务的主要项目包括：员工招聘；员工培训；福利和津贴；管理制度设计[14]。（3）有的学者则认为人力资源管理外包内容一般包括：招聘外包；福利外包；薪酬外包；培训外包；绩效管理外包；人力资源管理信息系统外包[15]。
也有一些学者探讨了人力资源管理外包的内容及方式选择：（1）有的学者认为以下这些人力资源活动适合于外包：职位说明书编写，职位评价，薪资调查，薪资方案设计，对管理人员做薪资方案培训，薪资发放等薪酬管理；建立计算机系统和维护技术性人力资源信息系统等；制作委派成本预算、委派信和有关文件资料，外派人员的薪酬和福利管理，对外派人员及其家属进行岗前引导培训等国际外派人员管理；管理人员继任计划设计，向外安置人员，新员工岗前引导培训等组织发展；向政府有关部门提供各种与雇佣及社会保障相关的数据和报告等；寻找求职者信息，招聘广告，进行招聘面试、预筛选、测试、求职者背景审查及推荐人调查，开展雇员租赁等人员配置工作；技能训练，基层管理人员培训，管理人员培训，安全培训，团队建设训练，计算机培训等培训工作。他们还认为人力资源外包方式有：全面人力资源职能外包；部分人力资源职能外包；人力资源职能人员外包；分时外包[16]。（2）有的学者通过实证研究认为，化学工程企业的以下一些人力资源管理活动适宜部分外包：大中专学生招聘，高级经营管理等特殊人才招聘，临时劳务人员招聘，国外施工人员的招聘；职位评价和薪资调查，薪资发放，高级管理人员薪酬管理，福利管理；项目管理培训，施工管理专业培训，国际经营管理和文化敏感性培训，创新能力和团队精神培训等[17]。（3）有的学者认为人力资源管理外包的方式有全面人力资源职能外包、部分人力资源职能外包、人力资源职能人员外包三种方式，目前普遍采用的是部分人力资源职能外包。外包项目有：招聘外包；培训外包；薪酬外包；人力资源信息系统外包[18]。
综上所述，学者们认为原则上要依据企业人力资源管理战略性价值和人力资源管理的独特性来确定企业人力资源管理外包的内容及方式，理论上可将人力资源管理职能全部外包，实践中主要是将薪酬、福利、培训、招聘、人力资源信息系统等几种人力资源管理职能外包。外包的形式有：部分人力资源管理外包、整体人力资源管理外包、人力资源小包干、人力资源大包干、人力资源综合外包等。
4.人力资源管理外包风险及对策
有的学者着重分析研究人力资源管理外包产生的风险：（1）有的学者指出人力资源管理外包风险有：企业自身能力约束的风险；企业员工及公众的反应风险；供应商的选择风险；企业文化沟通的风险[19]。（2）有的学者研究认为人力资源管理外包的风险为：整体性链接缺失的风险；企业文化沟通及传递失真的风险；对环境变化应对迟钝的风险；员工流失的风险；企业经营安全方面的风险；外包机构的质量和专业素质风险[20]。（3）有的学者指出人力资源管理外包存在安全性风险；员工抵制的风险；潜在费用增加的风险；影响企业运行效率的风险；文化冲突的风险等外包风险[21]。（4）有的学者概述人力资源外包风险有依赖性风险、溢出性风险、信任风险、相对精通程度、战略能力风险等[22]。
另有一些学者不仅分析研究人力资源管理外包所产生的风险，而且提出了应对的措施。（1）有的学者认为人力资源管理外包风险主要有：来自法律方面的风险；来自于内部员工方面的风险；来自于安全和保密方面的风险；来自于合同协议方面的风险；外包服务商选择风险；信用风险等。并提出要建立外包风险的预警机制、激励约束机制、风险监测与控制机制和实施外包风险的全过程动态管理来防范人力资源管理外包所产生的风险[23]。（2）有的学者指出人力资源管理外包的风险主要有企业自身能力的约束；外包成本的错误估计；外包服务商的选择失当；与内部员工缺乏有效的沟通；与外包服务商在企业文化上的冲突。应对人力资源管理外包风险的策略主要有：明确外包的内容以及所要达到的目标；进行外包的成本效益分析；对外包进行系统的研究与规划；选择合格的外包服务商；签订完善的合同；与企业员工进行有效沟通；对外包服务商实施有效的沟通与监控；对已经完成的外包活动进行总结评价[24]。（3）有的学者指出人力资源外包的潜在风险是：有价值的商业机密的泄露；潜在的高额成本支出；来自外包服务商自身的风险。降低人力资源外包风险的对策主要有：成立决策机构；根据经营战略和人力资源战略确定外包项目；进行成本收益分析；谨慎选择服务商；建立企业内部的人力资源信息系统；加强与各方的沟通[25]。
综上所述，人力资源管理外包风险主要有：外包商选择风险；退出外包的风险；面临经营成本增加的风险；经营安全的风险；面临经营效率下降的风险；文化沟通的风险；企业自身能力约束的风险。防范风险的对策主要有：要建立外包风险的预警机制、激励约束机制、风险监测与控制机制和实施外包风险的全过程动态管理来防范人力资源管理外包所产生的风险。具体来说主要有：精心规划人力资源管理外包项目；选择合适的外包服务商；签订完善的外包合同；与企业员工进行有效沟通；对外包服务商进行有效沟通与监控；对已经完成的外包活动进行总结评价。
5.人力资源管理外包的实施
对人力资源管理外包实施的研究相对较少，主要观点有：（1）有的学者总结了有效的人力资源外包过程通常包括的步骤：成立决策机构；进行成本效益分析；进行研究和规划；寻找可能的服务商；起草项目计划书要求；进行服务商分析和选择；协商签订一份完善的合同；与人力资源职能人员及全体人员沟通；维护进行中的合作关系；监控服务商的工作绩效[26]。（2）有的学者认为实施人力资源管理外包的七个关键因素为正确判断企业的核心能力；在企业内部进行充分的沟通；细化所要外包的职能；选择合适的外包服务商；管理好与外包商之间的关系；进行合理的成本效益分析；监控和评价外包商的业绩[27]。（3）有的学者通过实证研究结果认为，开展人力资源管理外包应特别注意处理好以下几个方面的问题：充分结合组织发展战略，对组织自身进行分析，谨慎地制定是否进行外包的决策以及外包哪些管理环节，保留哪些管理事务；认真选择有实力，并能提供与组织发展需要服务匹配的外包服务商，明晰外包合同的有关条款，制定好监控体系和绩效考评体系；努力营造与外包服务商之间的相互信任关系并经常保持与外包服务商之间的互动和沟通，建立相互之间的战略合作伙伴关系；制定一套应付非常规事件的应急系统，以应对由于外包服务商或市场原因出现的不可监控的风险[28]。（4）有的学者提出人力资源管理外包运作过程：成立企业内部人力资源管理外包委员会；明确企业进行外包应具备的基本条件；对企业自身条件进行充分的分析与评估；选择外包服务商的方式；拟定周密的外包计划；选择合适的外包服务商；监控外包方案的实施过程；调整外包活动。同时，阐述了人力资源管理外包活动层面的实施对策：必须与企业战略的抉择、策划和实施相关；必须与组织变革相关；必须与人力资源管理职能转变相关；必须考虑价值驱动功能；细化所要外包的职能；在企业内部进行充分的沟通；做好人力资源管理部门和人员的转型；人力资源管理经理要成功转变角色；选择合适的外包服务商[29]。（5）有的学者提出实施人力资源管理外包的六项策略：按照科学的流程实施人力资源管理外包活动；确定适宜外包的项目；甄选外包服务商；签订详细周密的外包合同；与外包商及内部员工进行有效沟通；外包服务过程管理及持续风险控制[30]。（6）也有学者主张中小企业应从以下四方面实施人力资源管理外包：正确判断企业的核心能力业务；在企业内部之间进行充分的沟通；选择合适的外包服务机构并处理好与其的关系；建立有效的监督和激励机制[31]。（7）也有学者通过实证研究得出结论认为，化学工程企业实施人力资源管理外包应遵循的步骤和程序为：成立人力资源管理外包决策组织；进行人力资源管理外包成本效益分析；依据企业人力资源管理职能战略性价值和独特性确定人力资源管理外包项目；选择合适的人力资源管理外包商；谈判、审查和签订外包合同[32]。
总之，学者们认为要成功实施人力资源管理外包，必须遵循成立决策机构，正确判断企业的核心能力，进行成本效益分析，进行研究和规划，寻找可能的服务商，起草项目计划书要求，进行服务商分析和选择，协商签订一份完善的合同，与人力资源职能人员及全体人员沟通，维护进行中的合作关系，监控服务商的工作绩效，人力资源管理外包成果评估等基本程序，同时还要从企业层面和外包活动层面采取详细、周密的实施策略以确保人力资源管理外包活动的顺利实施。
二、现有研究存在的不足与研究展望
关键词：人力资源外包；外包风险；风险控制；企业管理；管理成本；人工成本 文献标识码：A
中图分类号：F279 文章编号：1009-2374（2015）25-0185-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.25.090
近年来，我国学者逐渐关注并研究人力资源外包的相关理论与应用，但由于我国20世纪90年代才引入人力资源外包概念，故而我国人力资源外包仍处于初期的探索阶段，外包机制和管理存在一定的风险。基于此，本文将就我国目前人力资源外包的理论发展与现状进行分析，以人力资源外包的过程为出发点，识别人力资源外包风险的来源与形成机理，在此基础上提出控制不同来源风险的措施。
1 人力资源外包理论概述
外包一词起源于“outsourcing”，即从外部资源寻求帮助和支持，以达到降低成本或提高效率的一种经营模式。早期外包主要应用于企业的生产、研发和物流领域，后期在分工逐渐细化的基础上，美国企业开始实现人力资源外包，并通过美国驻外企业引入到欧洲、日本等地。人力资源外包是指企业通过寻找和筛选外包供应商，将企业自身的人力资源部分或全部职能，转移到外部供应商的一种合同关系，从而进一步达到细分组织分工，提高工作效率，降低管理成本和增强企业人才竞争优势的目的。其中，外包职能一般包括招聘、培训、绩效考核等不涉及公司机密的人力资源管理职能。相对应的，外包供应商是指通过合同或其他形式为企业提供相关人力资源职能服务与支持的专业机构，分为全职能外包供应商和部分职能外包供应商。
2 人力资源外包风险
人力资源外包的风险主要来自于企业因素、外包供应商因素和外部环境因素三部分。其中，企业内部因素主要包括沟通的有效性、外包工作的准备完善性以及监管与控制机制的合理性；外包供应商因素主要包括道德约束、经营能力与专业能力水平；外部环境因素主要包括法律法规的不完善、市场调节机制尚不健全以及人力资源外包理论尚处于探索阶段，缺乏可借鉴案例。
我国学者认为人力资源外包的主要流程包括外包的决策、外包供应商的选择、外包的具体执行过程以及外包合同的结束或解除四阶段。结合人力资源外包风险来源和流程两方面，分析人力资源外部主要存在的风险如下：
2.1 外包决策阶段的风险
2.1.1 外包必要性风险。企业应明确人力资源外包的目的性，分析人力资源外包是否能够达到降低管理成本或提高工作效率的目的，而非盲目跟风。另外，企业应明确外包过程中的控制力与控制权限、风险预期与规避措施，以免增加企业管理风险，阻碍企业战略目标的实现。
2.1.2 外包内容风险。根据我国学者研究表明，人力资源外包包括全部职能外包和部分职能外包两种形式，故而企业在选取外包形式、确定外包内容的过程中存在一定风险。企业应结合外包的目的性，合理选择外包形式，并注意外包内容应不包含核心商业机密和战略性工作，否则将会增加企业管理风险和机密泄露风险。
2.1.3 内部员工流失风险。人力资源外包会直接造成人员调动和岗位调整，从而影响员工心理的稳定性、积极性和工作效率，甚至造成员工的流失。因此，企业将可能面临内部员工与外部供应商之间的沟通与协作过程中形成的风险。
2.2 外包选择阶段的风险
2.2.1 法律缺失风险。由于该管理模式发展尚浅，目前针对该方面出台的管理政策和法律法规相对欠缺，从而造成无法有效和规范地对外包供应商进行责任追究与管理，同时缺少可借鉴的合同管理与责任确定的案例，因此增加了该方面的风险。
2.2.2 信息缺失风险。信息缺失主要是指企业与外包供应商之间的信息不对称性，企业难以获取准确和全面的外包供应商信息，在供应商的选择上易出现成本浪费和判断失误的情况。另外，企业与供应商之间的非隶属关系，造成企业并不能全面监管和控制供应商提供的支持与服务情况。
2.3 外包执行阶段的风险
2.3.1 责任风险。合同签订过程中应明确双方的责任与义务，确保合同的履行与实际实施情况。另外，企业应明确自身的监管与控制力度，过高的控制易造成外包的浪费，而过低的控制与监管则可能增加外包商的不作为或低效率风险。
2.3.2 道德风险。所谓道德风险，也称为败德风险，即外包商虽明确自身的责任与义务，但由于存在机会主义，企业难以监管和控制供应商行为，供应商有意识做出的对企业不利的行为，包括信息泄露等。该风险主要受到供应商企业文化和自身道德约束。
2.3.3 能力风险。能力风险是指供应商自身的专业能力和经营能力。专业能力可能造成工作效率和成果方面的风险，而经营能力则可能增加项目失败的风险，甚至供应商中途破产的风险。
2.4 外包结束阶段的风险
2.4.1 评估风险。外包结束后，企业应根据供应商项目完成情况进行评估，并根据评估结果对合同进行最后的履行、解除和追责，故而企业能否进行客观和全面评估，将直接影响外包内容结束和工作交接。
2.4.2 回归风险。无论企业是否在下一阶段继续实施人力资源外包工作，本阶段的外包结束都将造成企业进入一个过渡期。外包职能的平稳回归将直接影响企业的工作效率、员工的稳定性以及管理的平滑过渡。
3 人力资源外包风险控制
有效地控制甚至规避人力资源外包的风险，能够提高外包的工作效率，降低企业管理成本，辅助实现外包的战略目的与外包工作的完成，故而应做到有针对性地采取风险控制的方法。
3.1 外包决策阶段的风险控制
3.1.1 构建外包需求评估体系。结合企业战略目标和经营特点，合理有效地构建外包需求评估体系，有利于明确企业外包的必要性和可行性，降低外包决策失误的风险。
3.1.2 合理选择外包内容。企业应根据各职能的战略价值和工作性质的独特性进行分析，对人力资源管理各职能进行双维度的划分，从而选取战略价值和独特性双低的工作进行外包，以避免公司核心工作泄露或战略目标的难以实现风险。
3.1.3 加强外包理念宣传。企业领导者应站在战略角度，分析人力资源外包问题，并在组织和员工中宣传外包理念和优势，在获取外部资源优势的同时，保持组织内部的稳定性。
3.2 外包选择阶段的风险控制
3.2.1 完善外包合同与协议。企业与外包供应商之间属于非隶属的合作关系，双方间签订的合同条款是主要约束条件，故而合同的完善与法律效力将直接影响外包工作的完成效率和双方合作满意度，能够有效避免法律与责任纠纷。
3.2.2 客观评估外包供应商。企业在选取外包供应商的过程中，除考虑供应商的工作能力与经营能力、报价等因素外，还应考虑供应商信誉、经营理念与自身的融合度以及外包案例等，全面客观的评价有助于正确选取契合的供应商。
3.3 外包执行阶段的风险控制
3.3.1 加强监管与控制。企业除对外包供应商服务质量进行定期的监督与反馈，保障项目正常进度外，还应针对外包供应商的经营状况进行定期监督，以保障项目的顺利实施与完成。
3.3.2 构建风险防范体系。一方面，企业应建立风险预警机制，加强项目实施过程中的反馈与调整，有效避免风险的早期发展；另一方面，企业应实施目标控制体系，即不仅控制项目的总体目标，同时针对不同时间节点设立子目标，从而达到实施过程中的动态调整。
3.3.3 建立战略合作关系。企业在实施外包的过程中可以通过有效的约束与激励措施，与供应商形成长期友好的战略合作关系，从而形成利益共同体，侧面对供应商的服务质量和道德行为形成约束。
3.4 外包结束阶段的风险控制
3.4.1 信息回收。外包实施过程中，外包供应商掌握了大量企业内部员工与工作信息，故而在外包结束时应全面回收所有涉及企业内部工作与人员的信息，并监督供应商对此类信息进行彻底删除，避免合同结束后信息泄露风险。
3.4.2 质量考核与反馈。一方面，外包项目的考核是合同最终履行与责任归属的依据，同时也是项目工作效果评估的环节；另一方面，项目的反馈为后期是否继续进行外包工作具有参考与借鉴意义。
4 结语
综合上述分析，人力资源外包作为一种新型的管理模式，未来在我国将会得到长期有效的应用与发展，企业在进行外包选择与实施过程中将会遭遇不同阶段与类型的风险，合理有效地控制风险能够保障人力资源外包工作的顺利进行，促进企业外包战略目标的实现。
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摘 要 随着我国市场经济逐步推进，经济全球化的时代全面到来，越来越多的承包商一步步迈出国门，走向国际，承建了一系列的国际工程。但是，受到一些主客观因素的影响，许多承包商在国际工程合同管理中存在许多问题，稍不留意就会给企业造成严重损失。本文首先简述本文研究意义，接着对国际工程承包合同管理风险控制等概念及特征进行概述，然后归纳了我国当前国际工程承包合同管理风险控制现状和存在问题，最后针对当前存在的问题提出几点解决建议。
关键词 国际工程 承包合同 管理 风险控制 建议 一、对国际工程承包合同管理中的风险控制展开研究之意义
（一）实践意义
对于承包商而言，合同是确保自身利益的关键所在。但是，由于我国国际工程承包行业兴起较晚，发展时间也不长，许多承包商不具备合同管理风险控制意识。往往无法对国际工程承包合同管理的风险进行有效控制，进而失掉合同中应当享有的权利，给自己带来不便甚至造成损失。纵观整个国际市场，在国际承包界其实已然形成了以法律合同观念作为基础的承包合同管理体系，并且也产生了相应的专职专业人员进行合同管理。但是，我国在对国际工程承包合同进行管理时，囿于东西方文化差异、语言能力、法律知识、实践经验等。无论是在合同签订、合同管理还是风险控制方面，都与国际标准存在着一定差异。
（二）理论意义
从理论上看，我国当前对合同的研究大多集中在以下内容：合同条款、合同招投标、合同索赔等方面，针对合同管理存在的风险开展的研究并不多。本文另辟蹊径，对国际工程承包合同管理中的风险控制展开研究，能够在一定程度上丰富该领域理论知识，在风险管理体系的完善方面做探索性研究，对专家学者研究有一定启发意义。 二、国际工程承包合同管理中的风险控制相关概述（一）国际工程承包合同
国际工程承包合同概念建立在“合同”概念之上，一般指涉外经济合同，往往是在国际工程承包活动中签订，签订主体为业主和承包商，主要目的则是确定两者之间的权利、业务，通过友好协商的方式进行。并且，一旦签订合同，双方义务及权利就产生，受法律保护和制约。
国际工程承包合同与其他工程承包合同相比，具有以下几点特征：
特征一，国际化。国际性主要是体现在承包合同签订双方各自来自不同国家，通常是某一个国家的承包商为另一个国家进行工程项目建设工作，从而与该国业主、法人签订合同。正是由其国际性决定了国际工程承包合同受到多个国家的法律制约与束缚，在合同签订之时，应当对具体条款仔细考虑，不得违反任意一方所在国家的法律法规。此外，在工程款项结算之时，由于来自两个不同国家，其结算货币种类往往为两种、两种以上。再者，一旦工程发生纠纷、出现争议等需要劳动仲裁的问题，为公平公正起见，往往需要第三国介入，进行仲裁。
特征二，多元化。在国际工程承包合同签订之时通常只有承包人、业主双方，但是，在合同实际执行、正式是工程中往往会牵涉到其他多方。例如，业主方还可能涉及到咨询公司、咨询工程师。承包方则会涉及到原材料供应商、分包商、合伙人等。除与双方存在业务往来的各方之外，还包括有银行、保险公司诸如此类的担保机构。而国际工程往往建设时间较长、规模较大、技术较复杂，在建设时需要多家公司一同进行、联合承包。在实际国际工程承包中，有时候可以看到几十家承建商签订合同。基于此，在承包主合同之外，其往往还附带着原材料采购合同、分包合同、劳务合同、技术转让合同、设备租赁购买合同、融资贷款合同等其他合同。
特征三，履约时间长、风险大。通过以上论述可以看出，在国际工程承包项目建设时，其施工周期通常较长，少说几年，多则十几年，甚至更长。因此，在如此长的施工时间里，可能出现各种各样的影响因素，使得国际工程承包合同的履约风险加大。例如，政治环境、经济发展、自然条件、经营管理等多重因素都会在很长一段时间内对承包方履约造成影响，增大了其履约风险。
（二）风险控制
风险控制是指，通过对风险发生前的规律进行研究，尽可能的控制风险发生的频率，降低风险损害的一种策略、方法、技术、手段。其主要目的是规避、减少由风险带来的损失，将企业损失降低到最小化，以最小的经济成本实现最大安全保障的目标。其具体内容如下：
第一，风险识别。所谓风险识别，是指对风险识别源、影响范围、产生原因、可能导致的后果等进行分析，生成较为全面的风险列表的过程。在识别时，考虑的不仅仅是该事件潜在的损失，而且还要思考其中是否藏有机会。
第二，风险估计。 风险估计需要以识别为基础，运用概率统计、资料分析等方式，结合分析结果对承包项目中各种可能发生的风险概率、一旦发生对施工的影响程度等方面进行评估。简而言之，风险估计就是以相关资料为依据，对风险进行定量分析。
第三，风险应对。这是风险控制中最为重要的环节，风险识别、估计均是为其做铺垫。风险应对主要是对改变、规避风险的措施进行选择，并加以执行，达到改变、降低风险的目的，并且对风险带来的影响做好预案，减少损害。
三、我国当前国际工程承包合同管理风险控制现状和存在问题
近年来，随着我国对外开放程度的加大，人们物质文化提升，国际市场越来越规范化，在国际工程承包合同管理风险控制方面取得了不小的进步。但是，也仍然存在一些问题，并且由于受到这些问题的影响，使得一些承建公司不再继续承接国际工程或导致其经济受到了损失。通过在实际工作中走访调查，对当前存在的问题进行以下归纳：
（一）缺乏合同管理意识
众所周知，从事国际工程承包的管理人员大多经验较为丰富，其主要经验来源为国内工程项目的管理。在我国工程承包过程中，对承包合同的认识并不够深入，在实际施工过程中往往以业主的命令、要求代替合同条款，从而造成了管理人员对合同并不重视的情况。如果管理人员将这种思想延续到国际工程承包合同管理中，很有可能给项目建设带来极大的风险。
（二）对合同条款的理解准确度不够
纵观国际工程承包行业，FIDIC合同条款是使用较为广泛的标准合同条款，也是被绝大部分国家、部门公认相对而言较为合理的合同条款。然而，在实际合同管理中却发现，我国工程承包商对该合同的条款理解并不充分，甚至存在着偏颇。尤其是在国际惯例、默认条款出现之时，许多工程承包商并不了解，也未加以重视，从而造成风险。
（三）合同管理人才十分缺乏
通过上述论述可以得知，国际工程承包需要签订的合同数量多、种类杂，涉及技术、经济等多个方面。这就对合同管理人员提出了较高的要求。但我国当前建筑市场尚不发达，尤其是与发达国家相比，更是存在很大一段距离。此外，受到我国与别国文化、思维等多方面的差异影响，我国合同管理人员在开展工作时阻力也较多。因此，在我国几乎很少见到专门从事国际工程承包合同管理工作的人才。 四、我国当前国际工程承包合同管理风险控制策略
（一）提升合同管理风险控制意识
要想在国际工程承包中规避由合同带来的风险，首先需要切实提升合同风险控制意识。其一，应当对上述包括国际工程承包合同、风险管理等在内的概念及其特征进行了解。其二，还需要明确意识到合同管理中风险控制的重要性。其三，承包方应当就合同事宜与委托方开展有效、持续的沟通，保持沟通渠道顺畅。其四，承包方必须将以上三点理论运用于实践中，并不断总结、反思存在的不足，及时修正。
（二）提高风险控制理论知识
为规避国际工程承包合同中可能存在的风险，承包方需要具备一些实际可行的风险控制理论知识，确保工程顺利完成。
第一，风险回避策略。风险回避是一种最为彻底的风险管理策略，直接将风险事件可能发生的概率降为零。一般来说有两种方法，第一是自动放弃合同的签订，从源头规避了风险。第二则是，通过合同条款对风险进行回避，是较为积极的方法。例如，在签订合同之前，与工程承包合同中加入风险防范条款就是十分有效、积极的风险回避策略。
第二，风险转移策略。顾名思义，风险转移是指签订合同的一方把自己有可能会承担的风险转移出去，让他人承担，以此达到避免损失的目的。这一策略主要是针对一些不可预见的风险，是在西方发达国家使用最多的策略。例如，通过保险、担保的方式实现风险转移。以担保为例，国际工程承包商可以在签订合同之时向业主明确提出担保，并且在将保证条款、抵押物品、期限、范围等具体内容在合同中写明。
第三，风险自留策略。风险自留是指在对合同风险进行一系列识别、评估、分析等措施之后，将其中存在的风险逐一对比，仔细权衡，主动把某一类风险留在承包商内部解决。风险自留策略需要具备一定的风险储备金，并且做好风险预案。
（三）提升全员风险意识，组建专业合同管理队伍
国际工程承包合同管理中存在的风险主要存在于承包商一方，而承包商往往需要进行激烈的市场竞争，最后夺标成功，方能承建工程。而承包方的每一位员工都关乎到工程的承接、施工、进度、质量等多方面，要想控制承包合同管理中的风险，就必须提升全员风险意识。例如，在投标、合同谈判、签约、执行等各个阶段，所涉及的工作人员并不相同，承包方应当尽量提升每一个员工的风险意识。此外，组件一支专业的合同管理队伍也是确保风险控制效果的有效途径。在进行承包合同管理时，不仅仅需要用到工程专业知识，还涉及到法律、管理、造价、财务等方面。因此，要想真正胜任合同管理工作，就必须组件专业队伍。按照队伍中成员精通技术、法律、管理、造价、财务等不同的方面，将合同中对应部分分发给起查阅、审核，尽量做到不将任何可能潜在的风险遗漏掉。 四、结语
总而言之，国际工程承包合同管理中的风险控制是一项意义重大、任务繁重的工作。承包方应当不断完善理论知识，了解、掌握更多行之有效的风险控制策略，在实际工作中对理论知识进行完善，做好风险控制工作。
参考文献：
[1] 李成.国际工程承包合同风险管理体系改进[J].中国水运，2011（09）：23.
论文关键词：风险，全面风险管理，风险管理框架
一、引言
中国自2001年加入WTO以来，中国对外开放不断深入，从十六大召开后，中国企业进入了对外开放新阶段，纷纷加大了“走出去”的战略步伐。随着企业跨国经营和全球化进程的加快，企业面临的不确定因素加大，如一度被视为明星企业的中航油，2004年折戟狮城，损失5.5亿美元，折射出企业风险控制能力的薄弱，在企业界引起极大的震动。面对惨重的教训，企业的经营理念也悄然发生了转变，避免灭顶风险比获取超常收益更重要，这是企业界的共识。尤其在经历了2007年以来的史无前例的经济危机后现代企业管理论文，风险管理被受到前所未有的重视，然而企业在开展风险管理的过程中，发现不同版本的风险管理框架差异较大，如何选择适合企业自身的风险管理框架是摆在企业面前的实际问题，本文拟对目前国内外比较具有影响力的风险管理框架进行分析和比较，以期为企业实施全面风险管理提供帮助。
二、全面风险管理框架比较
目前国内外具有影响力的风险管理框架有美国COSO(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)于2004年9月的《企业风险管理—整合框架》（以下简称COSO风险管理框架）。国际标准委员会于2009年颁布的《ISO/FDIS31000风险管理—原则和指引》（以下简称ISO31000），该风险管理标准是在2004年修订的澳大利亚/新西兰风险管理标准(AS/ NZS 4360)的基础上制定的。中国有国资委于2006年6月颁布了《中央企业全面风险管理指引》（国资发改革[2006]108号）（以下简称《指引》）。本文拟从风险和风险管理概念、风险管理流程、风险管理架构等内容对三个框架进行比较分析。
1．风险概念比较分析
COSO风险框架将风险定义为“风险是指一个事项将会发生并给目标实现带来负面影响的可能性”，而事项是源于内部或外部的影响目标实现的事故或事件，事项可能有正面或负面的影响，或两者兼而有之。从COSO对风险的定义可以看出，负面影响的事件为风险，正面的影响的事件为机会，强调风险的负面作用，并将目标明确分为战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。这种分类方法有助于企业关注风险管理的不同侧面，满足企业增长和报酬以及监管者的要求。
《指引》认为企业风险是“指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响”，这里的影响包括正面的和负面的或者是两者兼有论文下载。并将风险明确指出对经营目标的影响。因此从风险的定义上可以看出，《指引》对企业风险的定义明确指出对经营目标的影响，经营目标是与经营战略相对应的目标，这可从《指引》后面提到的风险管理策略的制定要和经营战略相适应，经营战略是属于业务层面的战略，可以看出《指引》中企业风险更多指业务层面的风险而言的。
ISO31000将风险定义为“不确定性对目标的影响”。并指出影响是指实际与预期的偏差，可是正面的或负面的或两者兼有。并表明目标可以有不同方面，如财务、健康和安全以及环境目标，可以体现在不同的层次，如战略、运营、项目、产品和流程层面。从ISO31000对风险的定义描述可以看出ISO31000对风险的定义更加全面，兼顾了传统的财务、健康、安全以及环境风险，表明了风险的两面性，即正的作用和负的作用。
从以上比较来看，各风险管理框架对风险的定义基本上达成共识现代企业管理论文，即风险是不确定性对目标的影响，区别是目标的范围不一样和风险的两面性上。《指引》特指经营目标，COSO将目标分为战略目标、经营目标、报告目标和合规目标，ISO31000目标范围更加广范，可以指不同方面，也可以指不同层面。
2．风险管理概念比较分析
COSO 认为“企业风险管理是一个过程，它由一个企业的董事会、管理层和其他人员实施，应用于企业战略制定并一直贯穿到企业的各项活动中，旨在识别可能会影响企业的潜在事项，管理风险以使其在该企业的风险容量之内，并为企业目标的实现提供合理保证”。根据企业风险管理的定义可以发现COSO所指的企业风险管理覆盖的企业活动的范围包括战略制定活动。
《指引》认为全面风险管理，“指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法”。《指引》中的风险管理的总体目标，包括战略目标、经营目标、报告目标、合规目标和危机管理目标。与企业风险的定义相适应，风险管理的定义也是围绕经营目标的实现，而展开了一系列活动。
ISO31000认为风险管理指“对指导和控制组织有关风险的活动进行协调”，即所有跟风险有关的指导和控制活动都称为风险管理，涉及不同层面不同范围。
从以上比较分析可以看出，《指引》的风险管理覆盖的范围相对较窄，而COSO，强调风险管理不仅包括经营层面的活动而且包括战略制定活动。ISO31000的风险管理涉及任何与风险有关的指导和控制活动，涉及的程度和范围更加广范。
3．风险管理流程比较分析
COSO风险管理流程包括内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控。COSO框架的风险管理流程始企业内部环境，并认为内部环境影响组织中人员的风险意识，是企业风险管理所有其他构成要素的基础。COSO将目标设定作为风险管理流程的一个关键要素，并明确指出目标设定是事项识别、风险评估和风险应对的前提条件。在识别和评估影响业绩的风险必要的措施来管理风险之前首先要设定目标。COSO区分四种类型的目标：战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。
《指引》风险管理基本流程包括现代企业管理论文，收集风险管理初始信息；进行风险评估；制定风险管理策略；提出和实施风险管理解决方案；风险管理的监督与改进。信息与沟通贯穿于整个流程中。《指引》并未在风险管理流程中提到目标的设定，但是从风险的定义、风险评估可看出其中暗含着目标设定的内容。
ISO31000风险管理基本流程包括沟通与协商、建立环境、风险评估、风险处理、监控与回顾，如图1所示论文下载。ISO31000将沟通与协商是整个风险管理流程的首要因素，旨在采用一种工作团队的工作方法，为风险管理建立一个适合的环境。通过与内外部利益相关者进行充分的沟通与协商有助于有效识别风险、不同领域的专业知识被用于风险分析、风险评估标准的建立、风险管理计划的执行和风险管理流程的变更等，确保整个风险管理过程中能充分理解和考虑利益相关者的利益。另外，ISO31000将环境建立作为风险管理流程的一个重要步骤，环境建立包括内外部环境的建立、风险管理流程环境的建立以及风险评估标准的建立。该步骤使风险管理活动与内外部环境相匹配，并在组织内建立了风险管理的组织基础和范围，如界定风险管理活动的目标和风险管理流程的责任、风险管理的范围、广度和深度以及风险评估的有效性和风险评估的标准等。
图1. ISO31000风险管理流程
从以上对各标准的风险管理流程来看，内容上基本相同，区别之处所反映的理念存在差异，COSO强调内部环境和目标设定，ISO31000强调沟通和协商以及环境的建立，《指引》强调信息收集，在整个风险管理流程中贯穿信息与沟通的内容。
4．风险管理架构比较分析
COSO风险管理架构保留了其内部控制框架的三个维度结构，即目标维、风险管理要素维和管理层级维，并在此基础上进行了拓展，目标由内部控制框架的3类扩展为4类，即除了经营目标、报告目标和合规目标外，增加了战略目标。风险管理要素由内部控制框架的5个扩展为8个，包括内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控。管理层级包括整个企业、职能部门、业务单位和分支机构4层。目标、要素和管理层级之间的关系为：各管理层级是风险管理主体，目标是企业努力实现的对象，风险管理要素是目标实现的步骤，企业的各个管理层级都要按照风险管理的8个要素为4个目标服务。
《指引》的全面风险管理框架包括总体目标、风险管理文化、风险管理流程和全面风险管理体系四个组成部分，其中风险管理体系由风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统构成。风险管理总体目标除包括COSO的四大目标外，还增加了“确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失”的应急管理目标。《指引》清晰提出风险管理的三道防线，即各有关职能部门和业务单位为第一道防线；风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会为第二道防线；内部审计部门和董事会下设的审计委员会为第三道防线。但《指引》四个部分内在的逻辑关系表述的不是十分清晰。比如：建立全面风险管理体系是先建基本流程还是先建立体系没有界定清楚。风险管理基本流程中和风险管理体系中都有风险管理策略的内容现代企业管理论文，二者的内涵是否一致，并没有阐述清楚，风险理财措施属于风险管理工具或方法之一，它与组织职能体系、内部控制系统的内容不在一个管理层面上。对于全面风险管理体系中最重要的目标政策体系的没有突出。风险管理的目标政策对风险管理基本流程、风险管理体系和风险管理文化三个部分具有指导和引领的作用，但是在指引中没有独立章节表述，相关内容也不够详尽。
ISO31000风险管理架构定义为“为整个组织设计、实施、监控和检查与持续改进风险管理提供基础和组织安排的系列要素”。其中基础要素包括“管理风险的政策、目标、授权和承诺”。组织安排包括“计划、领导、职责、资源、流程和活动”。风险管理框架被植入到组织的整个战略和运营政策的制定和实践活动中。ISO31000风险管理框架如图2所示。
图2. ISO31000风险管理架构
ISO31000风险管理框架建立了风险管理原则、风险管理架构和风险管理流程之间的关系。如图3所示。风险管理原则为建立风险管理架构提供指导方针论文下载。风险管理架构中的管理政策，程序和活动，系统地应用到风险管理流程中，同时风险管理流程应在风险管理架构中通过风险管理计划，成为组织各个层面和活动的组成部分，并得到实施。从风险管理原则可以看出，ISO31000风险原则除了包括COSO和《指引》的风险管理理念外，还提出风险管理成为决策的组成部分，充分体现风险管理的重要性。价值的充分体现。
图3. 风险管理原则、风险管理架构和风险管理流程之间的关系图
三、比较分析结论与实施建议
根据全面风险管理的目标和覆盖范围，全面风险管理可以划分三个阶段，初级阶段、中级阶段和高级阶段。初级阶段主要关注经营目标，在企业内开始导入全面风险管理，风险管理的理念、方法和工具处于试用阶段，企业内部需要逐步形成统一的风险语言和广为接受的风险管理方法、措施、政策、职责分配以及风险管理流程和关键经营活动融合的过程，风险管理处于探索和价值逐步接受过程。风险管理中级阶段，风险管理逐步被接受，且提出了更高的要求，将风险管理提升到战略层面，和战略进行整合，保障战略目标的实现，发挥风险管理的价值创造和价值保持作用。风险管理高级阶段，风险管理应用于决策过程，为决策提供信息基础，并有机的与企业的内外环境、组织、文化和战略相融合现代企业管理论文，并随着内外部环境的变化而变更，成为企业的竞争力的重要来源。
从以上对各全面风险管理框架的概念、流程和架构的比较分析可以看出， ISO31000风险管理标准风险管理的范围和理念以及整个框架相对比较完善，适用于风险管理高级阶段。COSO风险框架将风险管理提升到战略层面，适用于风险管理中级阶段，但COSO风险框架仅提出了风险管理的要素和风险管理的目标，并未提出风险管理体系。《指引》适用于风险管理初级阶段。ISO31000风险管理标准解决了以上所有的问题，阐述清了风险管理原则、风险管理构架和风险管理流程之间的关系，为全面风险管理的实施扫清的障碍。
因此，中国中央企业在全面建设风险管理框架时，以《指引》为基础，充分参考与借鉴COSO的目标设定内容以及ISO31000的风险管理标准的内容，使风险管理流程和风险管理体系有机融为一体。同时应该指出《指引》的内容是适应中国企业风险管理实践而制定的风险管理框架，随着风险管理实践的开展，企业应提升风险管理的范围，即将战略制定活动和保障战略目标的实现纳入全面风险管理的范围。最后，在实践中充分贯彻ISO31000风险管理的思想和内容，使风险管理向更高的阶段迈进，从而不断提高企业自身的风险管理能力和增强企业的核心竞争力。
参考文献
［1］（美）COSO，方红星，王宏译.企业风险管理—整合框架[M] ，大连：东北财经大学出版社，2007.
【关键词】人力资源外包 风险控制 营销
人力资源外包无论是作为一种理论探讨还是作为一种人力资源实践,均引起了人们的极大关注。特别是有关人力资源外包风险的控制问题,已成为大家争论的焦点。如何有效控制人力资源外包中的风险,既是理论工作者需要深入研究以便为实践提供理论支持的问题,也是在实践中已经实施了人力资源外包的人力资源管理者迫切需要解决以评估外包工作绩效的实际问题。已有的研究对人力资源外包及其风险问题均有涉及,但由于观点众多,有百家争鸣之势,使得人力资源管理者在实际的工作中无所适从。由于风险的存在,外包未达到预期目标,比如降低成本,提升企业核心竞争力等,企业人力资源管理者会因此无法获得上级领导层的支持;同时,风险的存在也使得外包可能引起员工的抵触,企业人力资源管理者会因此失去员工的认同和理解。这里问题的焦点集中于人力资源外包的风险,解决好这个问题,可以实现企业、人力资源管理者和其他员工的三赢。
本文在总结人力资源外包风险因素的基础上,引入营销思想,分析了营销理念在化解人力资源外包风险中的妙用及具体运作中的注意事项。
一、人力资源外包中的风险因素
已有的研究对人力资源外包的风险因素分析较为透彻。本文归纳总结如下。
1、市场类风险
由于人力资源管理外包出现较晚,国内市场发展还不太成熟,市场竞争尚不健康规范,因此会带来较大风险。比如,由于缺乏有关产品、价格、服务方式以及服务水平的行业规范,尚未建设起完善的信用管理体系,与之相关的法律、法规也不完善,易出现服务质量问题,也易出现数据安全和商业秘密无法保证的问题。
2、交易类风险
由于企业与外包商是不同的利益主体,他们之间形成的是一种“委托―”的关系,所以存在着一定的交易风险。比如由于事前信息不对称,企业无法全面搜集和了解外包商的真实情况,可能选择不到适合本企业的外包商。比如由于事后的信息不对称,企业可能无法全面获知或控制外包商在执行委托工作中的情况,以及带来的风险。
3、组织类风险
实施外包会给企业带来很大的影响或变革。表现在:首先,外包会给人力资源管理部门带来一定的冲击;其次,在外包过程中,由于合作双方的组织文化不同,可能产生文化冲突,导致合作失败;最后,企业还可能存在组织结构、管理理念不能适应外包变革带来的变化等等风险问题。
4、继发性风险
前面三类风险我们可以称之为人力资源外包中的原发性风险,即只要实施人力资源外包,就可能出现的潜在风险。但是控制了这类风险,并不意味着消除了人力资源外包中的风险。原因是人们在尝试使用各种降低风险的方法时,新的问题却又随之而生。比如在某项人力资源外包服务中,为了加大对外包商的控制和监督,以提高外包商提供的服务的质量,却可能引起成本的增加。同时,也有可能会让外包商觉得不被信任,从而产生合作危机。我们将这类风险称之为继发性风险。
二、人力资源外包中的营销
人力资源外包中的上述风险促使人们多方寻找解决的方案。要做到在控制原发性风险的同时也控制住继发性风险,我们建议通过在人力资源外包工作中引入营销思想来解决。
这里所说的基于营销理念的人力资源外包风险控制的思想,主要是指企业负责人力资源外包的人力资源管理者运用营销理念和技巧来实现与外包商和企业员工间的良好合作与沟通,达到消除外包风险的目的。实质上是一种以消除风险为目的的人力资源外包营销。
人力资源外包营销要遵循“细分市场、满足客户需求”的原则。“细分市场”实际上是要求负责人力资源外包的人员要将自己的顾客对象按类型进行划分,并提供不同的服务。对企业人力资源工作者而言,外包商及本公司员工都是其人力资源外包营销的客户,提供给二者的产品分别为企业的相关信息和各项人力资源服务。“满足客户需求”就是要求负责人力资源外包的人员通过分析客户的需求,有针对性地为他们提供相关产品与服务。
1、针对外包商的外包营销
如果把外包商为企业提供的某项人力资源活动作为一种产品,那么,生产产品前,外包商必须购买一定的原材料,这个原材料就是企业的相关状况。以培训外包为例,外包商生产的产品是整个培训过程。培训正式实施之前,外包商必须先做出培训计划,而培训计划的做出,必须掌握和考虑下列资料:企业和员工各自的培训需求;企业的性质及价值观;企业的战略;员工基本状况,包括员工的个人资料及曾经的培训情况;企业和员工对培训的认识等等。这些资料的获取,就委托协议来看,似乎是外包商自己的事情,但是,企业的积极介入可以使外包商获得的资料更加全面和真实。在这里,企业的积极介入指的是企业的人力资源人员依据自己的专业知识,除了提供外包商指定的需要的信息外,还提供一些外包商没有要求,但企业认为会有用的信息;或者企业积极创造条件,为外包商做人力资源服务计划提供良好的人文环境。企业的这种积极介入实质是以营销思想为基础的,它将本企业的相关情况(即产品,对外包商来说则是原材料)最大限度的呈现给外包商,外包商从中选择于自己进行的人力资源项目有用的信息。
2、面向员工的外包营销
人力资源虽然外包出去了,但外包商为企业提供任何人力资源服务都离不开企业人力资源人员的参与和支持。因为就隶属关系来说,外包商永远都是“外人”,其在企业内开展的任何活动,均需得到企业的授权。这种授权在实践中除了表现在双方签订的委托协议中外,更多的是表现在企业人力资源管理人员需向本企业员工阐释外包商在本企业内部的活动原因及范围,以及需要的来自各级部门和员工的支持上。此时,企业人力资源人员实际上是作为产品商或销售服务人员的角色而存在的。要让员工真正接受某种服务(产品),作为人力资源管理人员,应负责向员工解释这种产品的优点,给对方带来的好处,以及使用方法等。而且,还要搜集使用后的相关反馈意见,并把这种意见反馈给外包商,以利于外包商对所提供的人力资源服务不断进行修改和完善,更好的适应消费者(即员工)需求。
3、营销理念在化解人力资源外包风险中的作用
企业人力资源管理人员为外包商生产人力资源服务提供原材料并于企业内推销这种人力资源服务,力争做一名合格的产品或服务营销人员。这种营销理念,可有力化解外包服务中的风险。
(1)可化解组织类风险。企业人力资源管理者将自己定位为营销人员,会有意识的随时搜集各种资料,可及时获得来自员工方面的反馈信息。同时,借助各种营销技巧,可将外包商提供的人力资源活动迅速推向全企业,并最大限度的获得员工的认可,可避免或减少由于员工的不理解或抵触而带来的风险。另外,由于人力资源人员在工作中秉承营销理念,重视各部门各级员工的相关动态变化,可事先化解各种矛盾和冲突,至少可将冲突降至最低。
(2)可化解交易类风险。无论是事前信息不对称以致错选外包商还是事后信息不对称无法监督外包商行为造成的交易风险,其最终结果都只有一个。外包服务质量不合格,不能满足企业的要求,要么引起企业人力资源成本上升,要么可能引起员工对企业整个人力资源活动的不满,从而对企业的认同感降低,流失到其他企业。企业人力资源管理人员运用营销理念,一方面出于反馈市场尽力满足消费者(员工)需求的需要,可随时监控和跟进外包商的作业流程,避免外包商在提供人力资源服务时的机会主义行为;另一方面,营销理念要求各营销人员在做出决策前对市场及市场上的供应商做出细致而深入的研究和分析,将这一营销要求运用于遴选外包商,可最大限度的避免选择失误。
(3)可化解市场类风险。市场类风险源于市场的不规范。不规范的市场一般会存在一些潜规则。比如良好的人际关系或私人情感可能会在其中发挥重要作用。无论市场上存在多少欺骗,人们欺骗好朋友的概率相对来说是小的。在营销中,人们会致力于培养与供应商或客户间的私人关系,这种关系越牢固,彼此间的诚信度越高,欺诈的可能性越小。在人力资源外包服务中,虽然还缺少行业规范,尚未建立起完善的信用管理体系,出现服务质量问题或者数据安全和商业秘密方面的问题也因缺少相关约束让维权变得困难,但是,若在此刻市场还不是很规范的时候借助营销中的关系理念,则可有效的降低市场类风险。
(4)可化解继发性风险。营销强调沟通,强调以最小的成本获得最大的销售收益。这种沟通与成本控制的思想可使负责人力资源外包的人员在运用各种具体手段控制原发性风险的过程中,获得外包商的理解,避免合作危机,同时,将所有管理经费控制在公司的财务预算范围内,避免由于控制原发性风险而引发的继发性风险。
三、营销理念在人力资源外包风险控制中的运用注意事项
通过前文的分析可知,企业在人力资源外包活动中引入营销思想可以较为有效的化解其中的风险。因此,接下来需要清楚的一个问题是:如何有效的在人力资源外包中实施营销?以下几点值得注意。
1、准确识别或创造外包商和本企业员工的内在需求
需求是决定生产的前提条件,只有在明白外包商需要什么样的信息和员工需要什么样的服务的基础上,企业负责人力资源外包的人员才能准确的确定自己需要做什么,才能更好的开展推销工作。另外,营销中还有句流行的口号:“需求是创造出来的”。意思是说有些客户的需求不明确,或者说没有意识到,当其从销售人员那里知道了某种产品及其用途后,才会突然意识到自己有这方面的需求。在人力资源外包的营销中,应特别注意这种潜在需求的开发和挖掘。可以通过与外包商和其他员工的近距离接触来识别各自的需求。
2、充当好外包商和本企业员工间沟通的中间角色
销售人员实质上是生产者与消费者间进行沟通的中间媒介。对企业负责人力资源外包的人员而言,外包商和本企业是互为生产者和消费者的。一方面,企业为外包商进行生产提供各种资料(如人事材料、企业文化,价值观等资料),同时,企业也消费外包商提供的产品(人力资源服务);另一方面,外包商对企业的这种关系亦成立。从这个角度讲,企业负责人力资源外包的人员既是外包商的产品商,也是企业的产品商。这一双重角色要求企业人力资源人员应把握好三者间相互关系的平衡。
3、关注非正式消息
营销强调沟通,人力资源外包中的营销也不例外。我们所主张的基于营销理念的人力资源外包风险控制的思想,其核心就是沟通。实现顺畅沟通要求灵活控制和运用各种非正式渠道传出的消息。这些非正式消息有的于外包有利,有的则完全是负面影响。由于非正式渠道传出的消息一般传递较为迅速,而且常为大家津津乐道,易产生共鸣,影响很大。因此,企业人力资源人员在进行外包营销时若能对这些非正式消息给予密切关注,及时疏导不利的信息,强化有利的信息,甚至有意识的在某些情况下通过非正式渠道散播一些有利的信息,可以起到相当好的宣传效果。
四、结束语
人力资源外包作为最近几年出现的倍受世人关注的一个人力资源热点现象,其在人员招聘和培训,劳动保障事务等方面做出的一些良好业绩,使人们对人力资源外包有了更多的期待。但其中隐藏的风险仍使许多的组织还处于观望和等待之中。将营销思想引入人力资源外包的风险控制之中,也许为解决人力资源外包风险问题提供了另外一种思路。
【参考文献】
[1] 申刚正:人力资源也需要营销[J].中国社会保障,2005(10).
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[4] 周勇:企业人力资源外包壁垒及管理策略探析[J].中国人力资源开发,2005(4).
自党的十八届四中全会提出要对公共资金、国有资产、国有资源和领导干部履行经济责任情况实行审计全覆盖和国务院《关于加强审计工作的意见》首次将审计全覆盖写入政府文件后，我国政府审计步入了“全覆盖”时代。但是目前我国政府审计存在的审计人员不足、审计人员技术水平相对落后等问题仍然没有得到解决，这样就会导致政府审计的需求和供给之间的矛盾。根据需求与供给理论，在繁重的审计任务需求无法改变的情况下，增加供给将会是实现审计全覆盖的最佳出路。就目前的政府体制来看，短期招募并培养大量的政府审计从业人员无法实现，那么业务外包就成为了最直接也是最有效的方式。
受新公共管理运动的影响，西方一些国家在20世纪70年代已经开始尝试将部分政府业务进行外包，以美国和澳大利亚为代表的国家在政府审计业务外包领域进行尝试并取得了良好的效果。2013年，国务院总理李克强在审计署调研期间提出可以尝试建立相应的政府购买审计服务机制。国务院《关于加强审计工作的意见》明确提出可以通过向社会购买审计服务来实现审计全覆盖。但是我国目前对于政府审计业务外包并没有建立起相对合理的决策体系。本文在借鉴国内外部分成熟的外包领域经验的基础上，提出从需求性分析、成本效益分析和风险分析三个方面构建一个三阶段递进式的决策模型，希望为相关审计机关做出正确的审计外包决策、进一步加快实现审计全覆盖提供思路。
二、文献综述
目前国内关于内部审计外包的研究很多，主要集中于内部审计业务外包的可行性分析与外包的利弊分析，针对外包的可行性分析，众多学者皆以交易费用理论和委托理论为基础进行探讨（韩晓梅，2004；傅黎瑛，2007；刘斌，2008），相关理论研究已经比较成熟，从而为内部审计的外包实践提供了相应的理论支持；而针对外包的利弊众学者各抒己见，争论颇多，难以达成一致的观点。其中支持者认为内部审计业务外包可以提升企业核心竞争力、减少企?I成本、优化企业资源配置等（时现，2004；李文华，2007等）；反对者则认为内部审计业务外包将会增加泄露企业机密的风险、不利于企业内部审计人员能力的培养、不利于企业内部审计部门的长远发展等（马金达，2004；陈彬彬，2007等）。也有少部分学者研究了内部审计业务外包的决策问题，周丽媛（2004）引入AHP、RM和FCEM构建了一个两阶段的内部审计业务外包决策模型；曹洁（2009）将影响内部审计外包的因素进行量化提出了一个三阶段的内部审计业务外包决策模型。
然而，目前关于政府审计业务外包相关领域的研究却极其缺乏。贾云杰（2014）通过介绍澳大利亚政府审计业务外包的成功经验，提出我国政府应该从中得到的启示；郑石桥（2015）从交易成本理论出发，引入审计主题要素，构建了政府审计业务外包的理论框架。此外，部分学者分别从政府审计业务外包的必要性与风险性进行探讨（徐向真，2014；赵雪梅，2016；仇成，2016等）。
综上所述，内部审计业务外包研究相对深入，政府审计业务外包研究相对匮乏，尤其针对政府审计业务外包的决策研究几近空白。因此本文基于已有的研究成果，从需求性分析、成本效益分析和风险分析三方面构建一个三阶段的政府审计业务外包的决策模型。
三、政府审计业务外包的决策模型构建依据
涉及到政府审计业务外包的决策要关注三个问题，第一，审计业务需不需要外包？第二，审计业务值不值得外包？第三，审计业务能不能外包？这三个问题可以分别从需求角度、成本效益角度、风险角度寻求答案。以诺贝尔经济学奖得主赫伯特?西蒙（Herbert?Simon）为代表人物的决策理论学派提出了经典的决策四阶段，首先寻找制定决策的根据，即收集情况阶段；然后找到可能的行动方案，即拟定计划阶段；其次，在众多选定的计划中进行抉择，根据相关因素的考量以及对目前和未来情况的预判选择一个最优的方案，即选定计划阶段；最后对已选定的方案的可行性等问题进行评价，即评定计划阶段。赫伯特?西蒙提出的四阶段决策过程运用到政府审计业务外包中同样适用。将前两个阶段结合到一起变成政府审计业务外包的需求性分析解决决策的第一个问题，选定计划阶段转化为政府审计业务外包的成本效益分析解决决策的第二个问题，评定计划阶段演化为政府审计业务外包的风险分析解决决策的第三个问题。如图1所示。
四、政府审计业务外包的决策系统构建
“需不需要外包”决定了需求性分析是外包决策的首要环节。决策当局在对一项审计业务进行外包决策时，第一步就要对可能需要外包的审计业务相关的内外部坏境进行分析评估，从而判断出是否有外包需求，只有当外包需求达到一定程度时才需要进行接下来的外包决策。
在达到一定程度的外包需求前提下，进行成本效益分析是外包决策的关键环节。在其他相关领域的外包决策文献中，利用交易成本理论进行成本分析是一个必不可少的环节。虽然政府属于非营利组织机构，但是节约成本对于政府执政效率的提高以及资源的合理配置都起着至关重要的作用。但是以往的研究都忽略了其中一个重要的部分，自制和外包除了需要成本也会产生效益，因此在进行决策时两方面都要考虑，这样才会使决策更加科学合理。
通过成本效益分析的业务还需要进行最后一个检验环节――风险分析。由于政府审计业务的特殊性，不可避免地会涉及到不同程度的国家机密。有些审计业务，无论外包需求如何强烈、外包收益如何可观，但是只要涉及到不能泄露的国家机密，外包风险难以承担，那么无论如何也不能进行外包。因此，风险分析将会是外包决策最后一个也是最重要的一个环节。只有通过风险分析的外包决策才是有效可靠的。
根据三个环节的分析，笔者构建了一个三阶段递进式的政府审计业务外包决策模型。三个环节各自独立又相互影响，每一个环节都是一个独立的决策过程，但是每一环节的决策结果又会影响到下一阶段的决策。而决策当局需要的只是最终的决策结果。决策模型如图2所示。
五、政府审计业务外包决策模型阐述
（一）需求性分析
外包的需求分析其实就是外包的动因分析，外包的动因有很多，可以通过建立一组需求性指标来判断需求的强弱。决策当局是否需要外包要综合考虑两个因素，一是审计机关内部的相关环境条件如何？即内需性。二是审计机关外部的外包机构的相关环境条件如何？即外激性。本文将从这两个方面来构建外包需求性指标。
自从我国政府审计步入全覆盖时代以来，审计人员数量不足、审计人员素质不高、审计技术和设备落后等现象越来越突出，这些问题是审计业务外包的动因之所在。而且不同的审计业务要求不同，有些专项审计需要独立的专门科室才能胜任，有些审计业务可能需要多个科室协同完成。那么决策当局的机构设置是否有缺失，管理水平是否有缺陷就决定了外包是否有需求。有些临时下达的审计任务会有时间限制，一些政府审计人员审计效率低下也是业务外包的另一动因。另外，不同的审计机关都会有自己的技术专长，也就是审计机关的核心业务，那么当一项审计业务和核心业务同时出现时，审计机关出于各方面的考虑会优先处理核心业务，尽量保持其核心业务竞争力。最后，政府审计也会遇到影响审计独立性的情况，所以在独立性受影响时需要把相关审计业务外包给独立的第三方机构。
外部的外包市场环境也会对外包需求产生影响。首先，社会审计在一些审计业务上的专业化水平相对较高，比如财务审计、工程审计，诸如此类的审计业务外包会提高审计质量和效率；但是如果是政府审计特有的审计业务，如经济责任审计，则不需要进行外包。因此外包市场的专业化水平高低会决定外包需求。然而，相关业务的外包市场越成熟，则竞争越激烈，那么相应的外包成本会较低，因此外包市场的成熟度也会影响外包需求。另外，如果有一个相对完善的市场外包流程也会增加外包的需求。
基于以上分析，本文构建了一个外包需求指标图，如图3所示。
在对一项具体的审计业务做外包需求决策时，可以通过业务的具体特点分析以及决策当局的内外部环境的考量来勾选出图3中符合条件的需求指标，勾选出的指标越多，则外包需求越强烈；勾?x的指标越少，则外包需求越弱。
（二）成本效益分析
根据交易成本理论，业务外包就是为了降低成本。只有当外包的成本小于自制的成本才会选择外包，否则将选择自制。但是不管是外包还是自制，在需要成本的同时也会产生一定的效益，因此外包决策不仅要考虑成本还要考虑效益，只有这样的外包决策结果才最具科学性和合理性。基于此，本文提出了成本效益分析，即外包净效益=外包效益-外包成本，自制净效益=自制效益-自制成本；如果外包净效益>自制净效益，则满足外包的成本效益分析，可以进入风险分析决策，反之则选择自制。
1.成本分析。一个组织对一项业务活动是选择自制还是外包都会产生三种成本：生产成本、谈判成本和机会主义成本（Vining、Globerman，1999）。由于审计业务自制的谈判成本和机会主义成本在很大程度上已经归到生产成本中去（郑石桥，2015），因此本文在衡量审计业务自制成本中仅考虑生产成本。审计业务自制的生产成本即审计机关从接手审计业务到出具审计报告这一阶段所发生的所有相关成本。由于在决策之前审计业务尚未发生，所以本文的成本效益分析属于预测分析，很多参数都是在历史成本的基础上进行合理预测。审计业务的自制成本会基于业务性质的不同而由不同的成本参数构成，但是主要可能的成本构成无外乎以下部分：（1）人工费用。主要包括审计期间参与的审计人员的工资及福利费用等。（2）办公费用。主要包括审计期间发生的材料费、交通费等。（3）管理费用。主要包括同审计业务相关的管理费用支出。（4）培训费。主要包括针对此项审计业务对审计人员的培训支出。（5）相关资产的折旧费用。主要包括由于此项审计业务所使用的相关资产的折旧费用。（6）部分购买支出。主要包括基于本业务而需要购买的固定资产、无形资产等支出，可以根据相关标准进行摊销计算。（7）其他相关费用。如审计人员的加班餐费、会议费用等。决策当局可以根据具体审计业务的性质估算以上可能发生的相关自制成本。对于业务的外包成本主要有三部分构成：（1）生产成本。即外包给第三方机构所签订合同上注明的费用金额。（2）谈判成本。主要包括在签订合同前从搜寻外包机构到最终选定外包机构期间发生的成本、签订合同期间同外包机构谈判博弈所发生的成本、签订合同后对外包机构的监督所发生的成本。（3）机会主义成本。主要是指外包机构基于自利而做出对审计机关不利行为而导致的争议成本。决策当局可以通过对以上三种成本的估算得出审计业务的外包成本。
2.效益分析。笔者发现，审计业务自制和外包的效益无法像成本一样进行量化，从而定性分析的效益无法同定量分析的成本放在一起进行比较。但是自制和外包的效益在一定程度上又显示出相似性和对称性。针对一项具体的审计业务，自制最大的效益体现在提高了审计人员对此类审计业务的技术水平，而外包的选择使审计人员投入到另外一项审计业务中去，那么产生的主要效益便是加强了另外一类审计业务的熟练技术水平或者提升了审计机关核心业务的技术水平。至于哪一种审计业务技术水平的提高对审计机关产生的效益更大，在一定程度上很难去衡量，但是基于两者的相似性和对称性，笔者认为两种方式产生的效益基本相同，具体倾向可以依据决策当局的实际情况来定。
基于以上分析，笔者认为，自制效益和外包效益可以抵消，所以当自制成本大于外包成本时，决策当局可以进行审计业务的风险分析，否则选择自制，其中决策当局可以根据效益的具体情况做适当的倾斜调整。
（三）风险分析
任何政府审计业务外包都会存在风险，关键是要关注风险的大小如何，风险对审计机关的影响如何，决策当局的风险承受能力如何。如果一项审计业务外包产生的风险比较大，或者影响比较恶劣，或者超出了审计机关的承受能力，那么不管这项审计业务的外包需求如何强烈、外包收益如何可观，也不能进行外包。因此在最终决定是否外包之前，对审计业务的风险进行分析将会是保障外包能够获得成功的最后一道屏障。
外包可能存在的风险很多，主要可以分为两类，可控风险和不可控风险。其中可控风险包括外包机构的资质不够导致审计质量低下、审计事项同外包机构存在利益关系导致独立性缺失、审计机关和外包机构协调沟通不畅导致审计效率低下、审计机关缺乏对外包机构的监督导致道德风险等。但是在成本效益分析中，业务外包的成本就包含了对外包机构的搜寻、评估、选择和监督。因此在审计机关的努力下，这些风险在一定程度上是可以避免的。而不可控风险主要指与审计业务相关的国家机密的泄露。基于政府审计业务的特殊性，很多业务不可避免地涉及到一定程度的国家机密，而外包机构基于某些自身利益的考虑持有泄露国家机密的动机。这种国家机密泄露的风险不仅影响巨大而且也是不可控的，基于以上分析，本文的风险分析主要为评价审计业务可能涉及到的国家机密，如果包含的国家机密很重要、泄露的概率较大而且泄露后的影响很严重，那么不能选择外包。
[关键词]IT外包；知识转移；风险规避
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）44-0216-02
一、引言
IT本身的属性决定了服务外包是一种知识性行业，IT外包服务过程实际上也是一个知识转移过程，因此，知识转移风险已经成为IT服务外包中的一种重要风险来源和风险因素[1-3]。IT外包风险管理研究中，国内外文献最多集中在风险因子、风险因素、风险识别、风险分析，但对风险规避的研究文献不多。杨波等人[4]认为，IT服务外包风险包括失控的风险、不确定性的风险、模糊性的风险、丧失能力的风险、系统性的风险；杨海蔚等人[5]将IT服务外包风险分为：市场风险、管理风险、经济风险、技术风险、社会风险、决策风险、来自合同的风险、转换风险、来自IT外包双方本身的风险等方面；林菡密等人[6]认为，IT服务外包风险包括信息不对称带来的风险、信息技术本身所带来的风险两方面。李菲菲等人[7]认为风险是一种损失、是不确定的，从预期与后果之间的差异来研究IT服务外包风险问题；丛国栋[8]提出，IT外包风险管理包括风险识别、风险评价、风险控制与监控三个方面；方德英等人[9]则从风险评价方法等角度研究IT外包风险，认为评价方法分为清单法、问卷法、成本模型法、技术模型、网络分析法、模糊评价法、可靠性模型等几个方面。关于IT外包和知识管理研究主要集中在概念的鉴定、界定、特点、影响因素、作用机制等研究，但是在IT外包知识转移风险规避的相关研究文献并不多。如何引入知识转移风险规避对策，提出有效的IT外包知识转移风险规避对策，有效风险规避措施，可以使IT外包行业在降低成本的情况下，提高其信息服务和技术水平。
二、相关概念
（一）IT外包
IT外包，是企业战略性选择外部专家或者外部专业化技术和服务资源，将全部或部分IT工作与业务流程外包给技术强的专业性公司及完成的服务模式与手段[10]。企业利用其外部优秀的IT专业化技术、有用资源，以替代企业内部信息技术组织、部门与人员，来承担企业信息技术系统或业务流程的运作、改进、创造、维护，从而达到降低成本、更新资源、提高效率、充分发挥自身核心竞争力与业务创新能力和增强被服务者对内外环境的应激能力与创造能力。
（二）知识转移
知识转移广义上是指给不同的人提供各不相同的知识资源，并通过知识的外化、交流、反馈及互补产生对组织有价值的知识共享平台，即将人力资本经过社会化转化为结构成本。狭义上的知识转移是由组织主导，有正式、明确的知识目标，一般指发送者与接收者有明确的流动方向类型的知识流动模式。在IT外包环境中，通过分享知识，客户和供应商可以一直维持一个有效的外包关系。而且，有效的技术知识转移对客户的IT使用和管理有重大的影响。IT外包知识转移定义为客户对服务供应商的知识需要，吸收，转化、积累、交流并在IT外包中应用的程度。
（三）风险规避
风险规避可以称为风险分析、控制与危机处理，是指如何在一个充满风险的环境里把风险降低到最低的管理能力。其中包括了对风险的量度、评估、决策和应变策略。风险发生危害性与随机性很难确定，所以要权衡各利益主题，以便做出最合适的决策[11]。风险规避的主体是一种经济单位，即个人、家庭、组织、社会团体和政府部门等；风险规避过程中的风险识别、风险分析和风险权衡是基础，而选择合理的风险处理方式、策略则是关键；风险规避的目标是以最小的成本取得最大的利润空间与安全保障。
三、IT外包中知识转移的风险规避对策
对IT外包中知识转移的风险相关概念分析[12]，知识转移风险具有系统性、反馈性、知识性等[13-14]特点，本文从建立IT外包知识管理系统、加强IT外包双方的关系管理系统的建设等方面来规避风险。
（一）建立IT外包知识管理系统
IT外包双方要想在知识转移过程中适当降低风险，双方必须建立有效的知识管理系统，决定知识管理系统的组成部分有知识管理层、知识流程、管理系统中的支持元素。知识管理流程包括：知识共享、知识创造、知识收集、知识吸收、知识整合等有效的循环系统。管理系统中的支持元素有能力、领导、技术、决策等四个面。IT外包知识管理系统模型具体如图1所示：
有效的知识管理系统，从大的角度来说，有助于IT外包双方的迅速发展，从小的角度来说，可以帮助IT外包双方员工快速成长。员工在企业内部通过不断学习新知识，发展自我。员工综合素质的整体提高，有利于提升企业整体实力，进一步提升企业的竞争力。所以，在信息化知识经济浪潮下，知识管理对企业长远发展的支撑作用越来越重要，在另一个方面，在IT外包知识转移过程减少知识理解的失误，防止风险的发生。
在知识转移过程中，要减少风险，就要在确保知识整合与知识反馈的质量时，选择的知识在运用和共享之前还必须经过多方面吸收、加工、创造与提炼，以提升在知识转移时的正确性、方便性、价值性。具体如图2的框架。
（二）加强IT外包双方的关系管理系统的建设
通过对国内外文献总结可知，相关学者主要从合同系统、信任系统、技术系统、组织交流系统进行IT外包知识转移关系管理研究，建立相应关系管理系统。良好的关系管理系统的建立是IT外包知识转移风险规避有效方法之一。
（1）合同系统。IT服务外包发展早期，主要通过合同约束外包双方，合同管理作为IT外包知识转移过程中的关系管理中最基础的治理效果与保障机制，通过在合同中规定量化的指标，根据这些指标对供应商的能力和质量进行公正客观的评价。同时，在战略伙伴关系中，有很多难以预测的因素，保持合同的灵活性，将有助于减少IT外包知识转移过程中的纠纷问题。
（2）信任系统。为了提升IT外包双方的知识转移的意愿，提高知识的创新，双方之间要建立相互信任与协调的关系，IT外包双方之间应努力建立相互沟通、相互信任关系，IT外包双方协调、信任不仅可以获得直接的经济收益，而且能够使双方获得更多的无形收益，只有通过相互信任的关系，IT外包双方才有可能产生知识创新与风险的规避。在经济全球化的今天，协调、信任的重要性被人们认识。对IT外包双方来说，协调、信任更为重要，对IT服务外包企业内部而言，协调促进团队合作精神，内部协调是沟通的关键。对IT外包双方而言，信任实现了外包双方强强联合和优势互补，从而更进一步提高知识源的编码能力和知识解码能力，从而降低在知识转移过程双方的风险。下面是IT外包双方信任对知识转移、知识更新图。
（3）技术系统。随着IT技术的迅猛发展，对服务商的IT技术学习和更新能力提出了越来越高的要求，服务商只有更高效的学习和引进IT技术知识，才能更好的满足发包方对于整个IT外包知识转移过程中活动的要求，更好的进行IT外包知识转移关系管理。服务商技术水平的提高、技术系统的建立，对知识转移正向流动、降低知识转移与反馈风险起到促进作用，如图4所示。服务商在改善技术方面的努力，使知识反馈、知识反馈水平不断提升，从而知识转移成本也会相应的降低，随着技术系统的完善，服务外包双方的沟通交流就会更加流畅，进而增加双方的利益，降低知识转移风险。
（4）组织交流系统。随着IT服务外包进程的不断深入，建立一个跨组织的管理机构显得尤为迫切。由IT外包双方负责人牵头，选择合适的跨组织的合作成员，并且明确界定每个人的职责，这将更有利于IT外包双方之间进行交流，同时能更好的应对一些突况、解决冲突矛盾，便于整个IT外包活动的顺利进行。
IT外包双方中的成员通过利用远程信息技术进行工作上的沟通，他们虽然进行面对面的沟通，但是知识交流并不完善，因此IT外包双方在知识转移过程中要创造良好组织交流系统，具体交流系统如图5：
通过对国内外文献梳理和总结可知，IT外包知识转移过程中关系管理研究主要集中在信任系统、技术系统，合同系统、组织交流系统这四个系统，其他有关的系统需要进一步挖掘。外包中的关系管理系统需要进一步完善，建立良好关系管理系统，对IT外包双方知识转移的成功具有推进作用。
四、结语
21世纪以来，IT外包作为一个新型的服务产业和信息系统领域研究的一个热点问题，已经受到越来越多企业家和学者们的关注。企业为了提高核心竞争力，他们越来越多的选择IT外包作为企业的发展战略。对IT外包动因与决策，相关学者对此进行了研究。但对IT外包中知识转移与风险规避研究对策相对较少。本文从建立IT外包知识管理系统、加强IT外包双方的关系管理系统的建设等方面，从而达到在实证探索的基础上进行理论探索，进而更好的控制了知识转移过程中产生的风险问题。但对IT外包知识转风险规避对策的提出还不够完善，还缺少提出很多更好的对策来规避知识转移过程中的风险，以后还需要相关专家对其进行完善，还有建立知识反馈验收水平、技术创新体系、知识转移能力评价体系等策略如何更好地应用到IT外包知识转移中等问题都有待于更进一步的研究。
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基金项目
浙江农林大学校科研发展基金人才启动项目（编号：2014FR012）、浙江农林大学天目学院科研发展基金资助项目（编号：TMMS1302）。
