一、加强思想理论建设，扎实开展主题教育实践活动。
1、深入贯彻党的十七届五中全会精神。认真学习中共中央关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议，按照“一好四强”的要求抓好队伍建设。着力把党员干部的思想和行动统一到全会精神上来，把智慧和力量凝聚到完成司法行政事业发展上来。
2、扎实推进共产党员“创先争优”活动的深入开展。按照“推动科学发展、促进社会和谐、服务人民群众、加强基层组织”的目标要求，积极开展创建先进基层党组织、争当优秀共产党员活动。
3、按照中央政法委的部署，在司法行政机关队伍中深入开展“发扬传统、坚定信念、执法为民”主题教育实践活动，集中开展革命传统和理想信念教育，着力解决在理想信念、宗旨意识、执法司法等方面存在的突出问题，达到党员干部受教育，执法水平大提升，人民群众得实惠、社会环境大改善的目的。
4、认真做好党组织党员点评活动。在第一季度完成支部对党员点评，对照“创先争优”要求，对标找差，确保基层党组织对党员点评100%，向建党90周年献礼。
二、加强机关组织建设，努力提高党组织的凝聚力和战斗力。
1、加强班子建设，做到思想到位、工作到位、职责到位、组织落实到位，不断提高党支部的整体活力。
2、着力做好“”制度落实。既要做好党建规定动作又要做好自选动作，确保支部大会、民主生活会和党小组会的效果。
3、加强监督管理，健全党员党费收缴制度。严格按照规定，做好党员党费收缴基数测算，按时间、标准，足额收缴，促进党员自觉交纳党费的神圣义务，增强党员党性观念。
三、加强机关作风建设，不断增强拒腐防变能力。
1、建立健全各种规章制度，在机关内部形成严格执行学习制度，服务承诺制度，民主监督制度等规定，并严格按照《中国共产党党员领导干部廉洁从政若干准则》规范党员干部行为，使机关作风明显改进，服务水平明显提升、办事效力明显提高。
2、继续推行党员干部服务承诺，把“服务中心、建设队伍”贯穿机关党组织活动始终，发挥党组织在完成各项服务项目中的协调和监督作用，不断增强基层党组织的创造力、凝聚力和战斗力。
3、加强法制和廉政建设教育。积极开展法律法规的学习教育活动，增强党员干部法制观念和法律意识，努力提高依法决策，服务发展、依法管理的能力和水平。
一、政治思想方面.
我认真学习了邓小平理论和“三个代表”重要思想，学习江总书记在纪念建党八十周年大会上的讲话精神，自觉学习党的十六大精神和《公民道德实施纲要》.明确我们党在新世纪、新时期的中心工作和全面建设小康社会的奋斗目标，努力做到在思想上、认识上同党中央保持一致、始终保持与时俱进的精神状态。同时，自己还树立终身学习的观念，利用业余时间学习计算机、法律知识，以及进一步学习自己的业务知识。
二、工作情况
在今年的工作中，认真学习业务知识。我在本岗位上，按照厂领导的安排和要求准时安全地完成各项出车任务，努力做好自己的本职工作。作为一名xxx除保证了生产用车外，积极参加各项义务劳动。为降低生产成本，在日常的行车、保养方面为节能降耗作了积极的工作。在厂领导和科室长的带领下我同xxx班全体成员一起安全的完成了xx年的工作，在这一年里能够自觉遵守各项交通法规和单位的规章制度，能够在工作中任劳任怨，在领导和生产需要时不论早晚或节假日随叫随到，不计报酬从无怨言。入冬之际我厂石佛沉沙池泵房安装设备期间，我同机修车间全体同志一道早出晚归，每天在工地奋斗工作十几个小时，圆满完成了各项任务，得到了领导的肯定。平时、做到严格遵守出车制度，按时出车，认真保养车辆，使车辆性能保持最佳状态，努力钻研技术、熟练掌握日常保养和驾驶车辆的性能，积极参加安全学习。听从交通警察指挥，不酒后开车，文明驾驶、礼让三先，确保了全年安全行车无事故。
关键词：地铁 司机 信息系统
中图分类号：U231 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）05（c）-0024-02
如何提高地铁列车的利用率、科学合理组织和安排人员，编制司机出乘计划和交路，记录司机日常管理信息是地铁乘务管理的一项重要工作，同时也是地铁运营安全正点的基本保证。现阶段由于城市人员变化较大，特别是节假日、大型体育、娱乐、展销会等活动，往往会带来运营客流的较大变化，同时为了提高地铁服务质量和水平，就需要多种运行图来更好的为市民服务，例如西安地铁每周就有四个时刻表来满足不同时段的运营需求。如果这么多时刻表只依靠人员手工编制派班计划和司机的交路、记录管理信息则需大量人力和时间，难以适应目前列车运营图变化和的网络化运营的需要。因此，建立乘务派班系统是地铁运输信息化发展的必然趋势。
1 乘务派班系统功能需求
地铁运营具有运营交路短、运行间隔小、客流变化大的特点。提高地铁运营服务水平，满足城市交通的需要，环节城市交通压力，提高地铁运营企业的经营水平，降低运营成本这个目的，就需要有合理的科学生产组织。为了达到这个目的，司机的科学管理是这个目的的基本保证。司机的科学管理主要体现在乘务派班和交路、司机日常管理、和收集司机运营信息以及储存有关运营数据等方面，这都需要要我们的乘务派班系统来完成。乘务派班系统可根据列车运行图中列车上线列数、列车全周转时间、每天日运营时间和早高峰晚高峰开行等情况，计算出每天担当运营所需要的司机总人数，科学合理地编制和统计司机交路信息，保证科学的安排好司机的派班、叫班计划，督促司机出乘，并办理司机出、退勤手续，从而确保司机的各项工作能够顺利、有序地进行。系统业务流程如图1所示。
2 系统功能实现
乘务派班系统应满足地铁列车运营图中司机出乘计划的需要，能够动态掌握司机状态，自动生成司机出乘计划，使减少派班员劳动，提高统计工作的准确率，提高工作效率。同时避免出乘计划的编制因人为因素出现差错，同时能将司机的劳动成果转化为司机的工作绩效，实现对司机科学、规范的管理。系统设计的具体目标如下：
（1）生成列车运营周转图，实现对列车上线列数、全周转时间、每天运营时间、行车间隔时间、折返所需时间及早高峰晚高峰开行情况的掌握。
（2）生成乘务派班计划，根据列车运行图自动生成司机的出乘计划，对司机的出乘计划，出勤状态、退勤状态实现计算机动态管理。
（3）实现自动叫班功能，系统应根据司机出勤点自动实现提前叫班或者短信提醒功能，避免司机没有按时出勤，导致无人驾驶列车。
（4）能够实时查询和处理当天的行车调度命令，并根据行车调度命令给出一定处理意见，防止漏派、错派，错传、漏传等情况的发生，同时司机在出勤前对根据行车调度命令的内容充分做好安全预想。
（5）可以根据地铁运营和派班情况对司机的走行公里、工时等各种统计、查询，生成乘务日报、派班员工作日志及其它各类报表。
（6）可以实现对司机信息的动态掌握，包括各类请销假、大休、年休计划及执行、替班等情况。
3 系统总体结构
图2系统总体结构示意图服务器端数据库系统（Oracle）服务器操作系统 WindowsXP、Win7客户端乘务派班系统应用程序Windows、Win7操作系统，乘务派班系统采用目前成熟的客户机/服务器体系结构，主要是为了满足乘务派班数据共享，以及满足系统功能扩展的需要。系统将所有数据放在服务器的数据库中，客户机通过局域网，采用TCP/IP协议与数据库服务器连通。对数据库系统一般采用功能比较强大的Oracle数据库。在系统中使用 WindowsXP、Win7的服务器操作系统完成管理系统数据库和用户信息的功能。在客户机上，采用WindowsXP、Win7操作系统，安装相应的乘务派班系统应用软件。系统结构如图2所示。
4 系统模块构成
一个完整的乘务派班系统不但要完成司机出退勤计划和交路表，还要求能够满足司机日常管理，司机请、销假管理，年休计划及执行，司机出退勤记录查询，所有数据的统计和分析，列车运行状态、运行中发现的问题进行动态分析，所有运行数据存档，数据录入，系统维修和保养等相关功能。围绕司机信息化科学管理，为了提高系统的运作效率和稳定性能，将乘务派班系统划分为基础数据管理、司机信息管理、乘务派班管理、查询统计等模块。
（1）基础数据管理。这个模块主要根据运营时刻表，实现列车运行图所规定的基本所列车计划、每天出乘时的天气情况、司机工号、司机指纹、司机所在车队、司机出勤前的注意事项和安全预想、地铁司机试题库、出勤前答题成绩、出勤前饮酒监测记录、当天上线列车状态、正线客流预测等基础数据资料的管理和维护。
（2）司机信息管理。这个模块有司机个人信息、行车调度命令、上级指示、列车交路信息、司机交路信息、列车停放股道信息、请销假记录、替班记录、年休计划及执行记录等信息管理功能。解决了派班员做计划时易漏派、错派，传达信息易错传、漏传等问题。
（3）乘务派班管理。这个模块是乘务派班系统的核心，实现根据运营时刻表中的列车运营图、行车调度命令、司机固定交路、司机月工作时间、司机的请销假情况等安排派班计划的功能。同时根据车次开行时刻和具体叫班提前时间，派班系统会语音或者短信提示司机出乘，并记录司机出、退勤情况。
（4）查询统计。这个模块是由查询和统计两部分组成。司机可以通过显示派班系统查询自己的当月或当天的出乘计划、相应运营图的各次列车交路表、请销假记录、月走行公里、月违章违纪记录、月考试成绩以及每次出勤前答题成绩、月度考核成绩、月绩效工资等。通过司机报单记录的司机走行公里、实际交路、列车状态等情况，系统自动对各司机走行公里、司机的工作情况进行统计，将司机的劳动转化为司机的绩效，使人员管理更加科学化和规范化。
5 乘务派班的计算机实现
5.1 派班计划的编制
司机的管理部门是编制司机出乘计划的核心单位，乘务派班系统涉及内容多、信息量大。目前很多地铁单位在编制司机出乘计划时，派班员都要根据基本列车运营图、行调临时调令，以及公司相关规章制度来人工编制每天的乘务派班计划，耗去了很多人力物力。司机自动化派班系统则根据基本列车运营图和调度命令计算出地铁列车每天需要的数量，再结合司机的每次出乘工作时间和两次出乘间隔时间编制相应的司机出乘计划。然后具体安排每天各个出乘司机当天担当的车次，即制司机交路表。该司机交路表根据列车运营图来编制，如果运营图调整了，那么司机交路表也要根据具体情况进行调整。当出现运营计划内临时增开了列车，产生临时的计划时，派班员要根据司机的出勤地点、当班的车队、列车实际运行情况等有关信息，编制一套完整准确的司机出乘计划，保证运营的需要。
目前全国地铁运营公司地铁司机需要数量的是以该线运营上线的最大列车数量、司机的备员比例以及实际司机工时来确定的。司机工时为计算标准是：一个司机一次出乘的实际工作时间，包括运行中值乘时间、出退勤时间、交接班时间、折返时间和检车时间。地铁一般每天运营时间大约为20 h，如果按每班司机每天工作时间不得超过8 h来计算，那么需要三个班才能完成一天的运营任务，按照司机月工时规定，需要四个班才能连续完成每日运营任务（即四班三运转）。
每个班的具体人数是根据列车上线列数、全周转时间、全天运营时间、行车时间间隔、折返时间及早晚高峰开行情况来确定的。以《列车运营时刻表》进行测算，如果高峰时上线18列车，需要18名司机来完成，再加上两个终点站各需要三名司机折返，在正线上每班共需要24名司机来完成一个班的运营任务。另外，在派班计划的编制过程中，还要考虑到列车小交路、临时增开列车、顶饭圈司机以、热备司机以及调试司机安排等其它因素。因此，根据每日列车运营时间，可以得出完成运营任务所需要的司机班数；再结合列车时刻表规定的到发时刻和基本列车周转图，即可制定司机出乘计划。当出现内临时增开列车等情况时，派班员可根据所值乘列车车次、到开时刻、司机姓名（工号）、列车实际运行情况等有关信息，编制计划外的司机出乘计划。
5.2 派班算法设计
自动派班算法是根据列车运营图所需要的列车数及列车交路表，对照各车队司机的信息，制定当日司机的交路表。如果当值车队有司机请假，需要从预备人员以及大休车队抽调司机调整，系统会自动优先选择预备人员，让后再选择大休人员进行替班，供派班员参考。
6 结语
乘务派班系统根据传统的乘务派班工作流程编制的系统逻辑模型，力求节约人力资源，实现司机最小人工成本，保证司机信息的永久储存。同时在实现该系统时要充分考虑系统的通用性，不能局限于单条线运营，应该考虑多条线路同时运用此系统。
参考文献
[1] 李献忠，徐瑞华.基于时间耗费的城市轨道交通司机排班优化[J].铁道学报，2007.
【关键词】综合计划 营销 应用
为贯彻落实国加电网公司“一强三优”的战略目标，加快推进公司发展方式和电网发展方式转变，促进公司“四化”建设，精益管理供电企业营销管理，强化营销综合计划管理在公司管理中的应用。
一、概述
综合计划是统领企业各项目标和工作的纲领，是加强集约管理、精细过程管理和控制的有效手段，是把经营工作的各个环节归入目标、完善内控制度、提高企业效益和效率、促进企业可持续发展实施的重要举措。一般营销综合计划是以公司年度各项营销指标为目标，以公司发展战略和规划为指导，对营销核心指标进行梳理优化，形成覆盖公司营销重点业务、重要环节的目标管理体系，是公司发展战略的近期目标和实施方案，在营销各专业计划的基础上，进行综合平衡、优化后形成的公司营销工作计划。综合计划管理是指对综合计划的编制、调整、审批、执行、跟踪分析、考核的全过程管理。
二、具体应用
近年来，随着营销综合计划管理体系和工作流程的初步建立，供电企业综合计划管理工作取得了一定的成绩。
（一）梳理各专业的重点工作，确保营销工作结合实际
首先，营销部门结合公司第一年营销指标完成情况和营销工作开展情况及存在问题，梳理出公司需要进一步推进实施营销工作和工作短板，基本确定第二年的营销重点工作打算。2013年公司营销部共梳理出四大工作目标，即持续完善公司“大营销”体系，落实新标准和业务流程、台区规范化管理工作100%完成年度计划、持续提升供电服务水平：95598全年接听率达到95%；计量准确；完善非居客户供用电合同签订工作。
（二）完善公司营销工作计划，确保与省公司保持同步
省公司营销工作计划下达后，市公司全面落实省公司计划管理相关工作部署，根据省公司营销工作安排，参照其综合计划分解模式和要求，进一步细化丰富市公司综合计划内容，对公司初拟的营销重点工作进行补充完善，组织编制下达市公司营销综合计划。依据省公司用电信息采集建设安排，完善了2013年营销专项投入建议。
（三）分解落实责任单位，确保得到有效贯彻落实
对公司营销综合计划进行层层分解，逐级落实，确保计划得到有效实施。以综合计划管理为工作主线，将公司营销工作目标和工作任务层层分解、逐级落实，形成公司、部门（单位）、班组、岗位和年、季、月、周四个层次的计划管理体系，构建逐级保障体系。将公司营销工作要求准确、及时、全面地传达到基层，提高广大营销员工对公司营销工作的认知度，增强全员的责任感、压力感和紧迫感，确保公司营销工作年度目标的完成。
（四）加强对营销综合计划过程管控，确保年度计划的完成
发挥职能部门专业化管理作用，加强对赢下哦基层单位的业务指导，对营销计划执行过程中出现的问题和困难，积极主动查找症结，及时发现问题、解决问题。强化各部门、单位主要负责人管理责任，密切关注营销计划执行情况，确保营销工作的有序开展，确保公司的营销工作务期必成。加强计划跟踪和督查督办力度，特别是加强重点工作的动态分析和监控，对工作过程中出现的新情况、新问题，及时进行处理。对未能按计划要求完成工作任务的部门、单位，主管部门要及时要求其反馈原因并提出解决方案，督促限期完成。
（五）严格营销综合计划考评，形成闭环管理机制
建立“周报送、月考核、季分析”的考核机制，将市公司营销综合计划管理全面纳入公司月度绩效考核办法和年度业绩兑现办法。加强营销综合计划管理，每月跟踪营销重点工作进度，对未能按计划要及时督办，要求其反馈原因并提出解决方案，限期完成。每月通报计划完成情况和考核评价情况，实现评价结果与薪酬直接挂钩，形成计划下达、过程监控、考核评价、总结提升全过程闭环管理机制。
三、存在问题
随着“两个转变”的深入推进，供电企业对营销综合计划的预见性、准确性和调控力、执行力提出了更高要求，在具体实施过程中存在一些问题，主要为：
一是营销综合计划的广度深度不够，没有实现对经营管理的全覆盖、全介入、全监控，缺乏全局性和系统性。原有的管理指标体系主要依据上级下达的指标为主，按部门、分层级分解拓展指标不够。有些专项工作计划没有纳入综合计划统一管理。计划指标的预见性和准确性和上级要求还有一定差距。
二是综合计划的监控约束力不强，计划管理基础不到位、分析监控跟不上精准管理的需要。
对于上述问题，我们要有清醒的认识和准确的把握，提升综合计划管理水平，认识推动企业发展再上新台阶的重要性和紧迫性，进一步转变思想观念，积极主动适应新要求，推动企业发展方式转变。
四、有关建议
（一）推进营销综合计划管理信息系统的应用
积极推动综合计划管理的信息化应用。目前省公司综合计划管理信息系统正在开发改进，凭借系统高效的工作平台和有力的技术支持，实现综合计划管理提升，调高综合计划的调控力和执行力。
（二）建立、改进实现营销综合计划管理的长效机制
为进一步转变职能、提高效率，建立和完善结构合理、责权明确、精干高效、运转协调的企业管理体系，不断增强企业活力和竞争力，集团公司决定进一步深化公司机构改革。
一、机构改革的目标和原则
按照现代企业制度的要求，进一步转变管理职能，整合人力资源，提高管理效率，改善公司治理；按照精简、统一、效能的原则，围绕理顺职责关系，探索实行职能有机统一的大部门体制，进一步规范机构设置，优化组织结构；按照保持动态原则，进一步适应企业改革发展的要求，不断改进调整优化组织机构，完善企业运行机制，增强企业发展动力。
二、机构改革的主要任务
（一）不再保留的有4个部门机构：不再保留的有1、发展策划部2、计划投资部3、煤质管理部4、精细化管理办公室
（二）新组建的有1个部门机构成立公司环保与综合利用部。负责公司环境保护、节能减排宏观管理、选煤业务管理、公司煤质化验中心的管理等工作。
（三）调整管理职能及业务的部门和单位，调整管理职能及业务的部门和单位管理职能及业务。
1、加强董事会办公室职能作用。承担原发展策划部承担的企业发展战略管理、国家产业政策研究、企业中、长期发展规划编制等职能。负责企业对外参股公司推荐、委派的股东代表、董事、监事人员的管理工作。
2、将公司督查办职能由公司办公室划转到公司纪委、监察审计部，增强督查办职能作用。
3、增加企业管理部管理职能。增加原计划投资部承担的工程项目的决算审批工作，负责国债等专项工程的计划统计工作，负责企业短期计划编制、统计、工程造价管理、消耗定额管理等计划管理职能。增加原精细化办公室承担的企业精细化管理等有关工作。将工资核算业务划转到人力资源部。
4、将资产管理部职能划入财务部。履行企业资产管理、资本运作、企业上市等职能。增加原计划投资部项目立项、投资管理、投资分析等管理职能。
5、增加生产管理部管理职能。增加原计划投资部生产计划、维简计划的管理职能，主持矿建等工程项目预算审批等工作。增加矿井煤质管理职能。
6、增加安全管理部管理职能。增加对职业危害防治的管理职能。
7、增加人力资源部管理职能。增加原由企管部负责的工资核算职能。
8、将生产调度、电力调度、运销调度合并，统称公司调度室，由生产管理部统一负责管理，机电管理部负责电力调度业务指导工作，运销公司负责运销调度的业务指导工作。
9、进一步完善运销公司统一收购制度，由运销公司负责集团公司所有煤炭外销业务。将原煤质管理部商品煤煤质管理及各验收站的管理划归运销公司。
10、由公司技术中心负责矿井技术改造工程、新矿区矿建工程及土建工程的施工管理，并负责主持土建工程预算的审核工作。
三、有关二级单位机构改革任务
（一）不再保留的有2个二级单位1、不再保留天信公司二级单位建制。将天信公司华强建筑公司和筹建砖场划到建业公司；将天信公司煤焦公司、商贸公司划归运销公司管理；将天信公司大修厂、印刷厂、劳保厂、阳光假日旅行社等业务由群联公司承包经营；由建安综合管理处接收物管公司、离退休职工管理等业务。2、不再保留设备租赁中心二级单位建制。将设备租赁中心业务重组到物资供应分公司，物资公司设置下属的租赁站，承担设备租赁业务。
（二）改革内部管理体制的有1个二级单位撤消运销公司下属的分公司机构。
四、认真抓好机构改革的组织实施
员工持股计划与股票期权
员工持股计划（ESOP）是目前通行于国外企业的内部产权制度，它是指企业内部员工出资认购本公司部分股权，委托专门机构（一般为员工持股会）集中管理运作，并参与持股分红的一种新型企业内部股权形式。
员工持股计划中员工所持的股权是不可以随意转让，只能在员工退休或离开企业时才能得到股票（或由企业购回，得到现金），进行处置。这样，可以避免企业员工只注重股份转让收益而放松对企业发展的关切。员工只有在企业长期工作并作出贡献，才能得到较高的股份收益。这无疑会促使员工与企业同命运、共呼吸，爱岗敬业，努力工作。
员工持股制度虽与典型的股份制企业在持股人资格、收益分配、股票出让等方面存在差别，但依然是以资产的个人占有为基础而拥有相应的剩余索取权和控制权的，它不允许企业外人员占有其股份。
股票期权是以股票为标的物的一种合约，期权合约的卖方也称立权人，通过收取权利金将执行或不执行该项期权合约的选择权（options）让渡给期权合约的买方，也称持权人。持权人将根据约定价格和股票市场价格的差异情况决定执行或放弃该期权合约。其中，较为重要的是薪酬性股票期权(compensatory stock options)，指企业的所有者在企业经营者的经营业绩达到一定的要求时，对其在一定时期内可购得或奖励适当数量企业股份的一种长期奖励方式。这种股票期权不仅可以给公司董事、经理和雇员，也可以给公司的管理顾问等其他服务的供应商。薪酬性股票期权起源于20世纪60年代的美国高科技企业，80年代的大牛市和90年代的公司治理运动使美国的上市公司开始普遍采用股票期权作为高管人员的报酬。
员工持股计划和股票期权的区别在于：
首先，两者的目的不同。员工持股计划主要目的是建立员工福利的补偿机制，员工退休后或离开公司可获得公司的股票或现金。而股票权本质上是一种可变薪酬制度，是一种长期性的激励计划，使被授予者关注公司的长期发展，分享公司的成功，与公司股东利益保持一致。
其次，授予的范围不同。员工持股计划是一种普惠制，授予公司全体员工。而股票期权的范围基本不受限制，既可授予管理层，也可授予全体员工、母公司员工、供应商等。我们一般意义上的激励性股票期权，对授予的范围基本限制在公司管理层及核心技术人员等范围内。
第三，行权的时间不同。员工持股计划由员工持股会或类似的组织统一管理，员工在为企业服务规定的年限后，可获得授予的股权，并享有股东的表决权、收益权，但在退休或离开公司前不能转让股权。而股票期权的被授予者在行权前，没有获得公司的股权，不享有任何股东权利，只有在规定的行权期间内或时点，选择行权后，才能享有股东的权利，并可以处置股权。
实施股权激励的必要性
■ 完善公司治理结构的需要。在所有权、经营权分离和委托――关系中，委托人与人产生利益矛盾时，处于弱势的往往是前者。因此，作为现代企业制度的基础，除应建立配套的法律法规、政策环境外，还应建立完善的公司治理结构，以形成有效的制衡和有效的激励体系。即：一方面，能够以股东利益为代表的公司价值为核心，平衡、制约股东之间、股东与利害相关者(包括员工、债权人)之间以及股东与董事会、董事会与经理层之间的权力分配，建立企业内部有效的监督机制；另一方面，能够从发展和竞争的角度，构建具有竞争力的企业薪酬与激励体系，吸引和留住人才，协同经营者与所有者的利益目标和关系。
我国现行《公司法》确认的公司治理机制是参照美英股东模式，强调以股东利益最大化的治理机制，缺乏员工及其他利益相关者的利益保护机制，大股东及内部人容易通过控制公司损害小股东及其他利益相关者的利益。
现代公司理论学者提出了公司共同治理原则，修正了股东治理原则，修正的重点是如何实现职工等利益相关者参与共同治理问题。共同治理原则本质上体现了民主、公平与效率的高度统一，体现了多元激励与效率的统一。从20世纪50年代中期开始，美日等西方国家普遍推行股权激励制度，大大改进公司治理结构与公司业绩。
股权激励制度的核心是使职工成为股权所有者，通过行使所有权而鼓励和保护人力资本的专用化技能，并使职工与股东在公司治理中享有平等的权利，有利于形成有效的激励、监督与决策机制。
我国上市公司虽然建立以三权分立的治理结构，但长期以来，大部分上市公司由大股东控制，对经营者与员工的激励与长期利益考虑不够，使公司的治理实质上处于失衡的状态。因此，中国上市公司的治理改革中，尤其是在国有控制的上市公司中，必须建立充分考虑经营者与员工参与到上市公司的决策、激励与监督中来。
■ 体现人力资本价值与长期激励的需要。国有控股上市公司，从老国企改制而来，管理者及广大职工基本为企业奉献了毕生的精力或青春，但与同行业的合资企业、外企相比，长期拿着较低的工资与待遇，人力资本价值得不到充分的体现。这种体制，容易造成有的经营者急功近利，“59岁现象”层出不穷；同时，人才流失严重。
股权激励计划的实施，有助于建立人力资本参与资源分配的机制，同时也引入了长期的激励机制，将员工的远期利益与公司长远发展结合起来，避免出经营者的“短视”现象，同时有利于吸引与留住优秀人才。
■ 员工福利补偿的需要。员工的福利的补偿主要是养老金制度，养老金制度目前有两种，一种是由政府主导的社会养老金，这是一种强制福利补偿制度，另一种是企业年金。根据美国、英国、日本等国的经验，实行员工持股计划（ESOP）是员工福利补偿的主要形式之一。
目前中国的企业年金还处于试点阶段，对于大部分中国上市公司来说，员工福利补偿基本上只有社会养老金，形式单一、金额较少，因此，需要建立一种补充的福利机制。在中国上市公司中实行员工持股计划，将有利于解决员工的福利补偿问题，减轻社会压力。
股权激励方式的选择
■ 实施股票期权的条件还不成熟
现行法律不仅存在空白，还有许多障碍。这是因为，首先，实施股票期权的股票来源不好解决。按照《公司法》规定的实缴资本制，公司发行的股票或者增发的股份，必须由出资人实际认购并足额交付出资，否则就视为出资不到位，属于违法行为。因此，公司无法在增发股份时就将用于股票期权的股份“预留出来”，待股票期权持有人行权时，转为真实的股份。股票期权的来源还可以用回购股份的办法解决，包括向全体流通股股东公开回购股份和向大股东回购，将回购股份先存在库存股账户中，当股票期权持有人行权时，从库存股中支付股票。其次，高管人员所持股票不能转让，使得股票期权激励不能实施。我国《公司法》规定高管人员所持股票在任职期内不得出售。照此规定，只要受赠人仍然担任公司高级管理职务，他就不能转让或交易其所持有的股票。这样的法律规定，使股票期权的激励作用大打折扣，失去吸引力。另外，我国现行的税法与会计方面的有关法规也不完善，实施股票期权的公司在会计上如何处理、有何税收优惠，均无相应的规定。总之，实施股票期权，需要在《公司法》、《证券法》、《税法》、《会计准则》等多个方面综合配套，需要多个政府部门共同协商，这需要较长的时间来解决。
上市公司治理不健全。“国有股”一股独大的公司在国有资本产权代表不到位的情况下，经营者只要得到大股东的肯定，实施有损小股东利益的股票期权制度完全可能。许多上市公司被集大股东股权代表和高管人员于一身的执行董事，通过董事会完全控制，独立董事不“独立”，形成了内部人控制的局面。股票期权制度使公司经营者能直接在资本市场上获益，这种“内部人说了算”的体制会带来很大的风险。
对少数人实施股票期权易引发内部矛盾。对于从国有企业改制而来的上市公司，广大员工为公司的发展作出很大的贡献，如果只对管理层实施股票期权，会打击广大员工的积极性，容易在员工中引起不满。
■ 实施员工持股计划的可行性分析
首先，不存在现行法律、法规上的障碍。员工持股计划属于员工福利补偿性质，员工在离开与退休前，不能出售股票。员工离开或退休时，按计划获得的股票，可分年逐步在二级市场上购买，因为员工持股计划由独立的管理机构管理，该机构可拥有独立的法人地位。因此，员工持股计划不存在股票期权所面临的“高管人员在任期内不能出售股票的限制”、“股票来源存在问题”等限制。
其次，能获得广大员工的支持，提高工作积极性。员工持股计划是一种普惠性质的福利补偿机制，能够得到广大员工的认同，又由于员工持股计划也是一项长期性激励，能激发员工的工作积极性。作为一种福利补偿，减轻了社会压力，对社会也是一种贡献。
第三，员工持股计划可以改善公司治理结构。公司治理机制有三种：决策、激励与监督，员工持股计划的实施，使员工成为公司的股东，在员工持股会的组织下，能形成一股强大的力量，直接参与董事会的管理，参与公司重大决策，使公司董事会能充分考虑广大员工的利益；同时，由于员工都是股东，员工对公司的监督作用将被放大，对董事会起到了较强的监督作用。因此，员工持股计划的实施，是对上市公司治理的有益探索，符合监管部门致力于改善上市公司治理的要求。
第四，员工持股计划的资源来源易于解决。员工持股计划的资金基本上有三种来源：一是个人出资；二是公司根据工资总额的一定比例贡献出来；三是从金融机构融资。根据中国现行有关规定，融资的方式受限较多，目前操作性不高。根据国外的经验，由实施公司贡献持股的资金是常见的方案，一般是上市公司将当年工资总额的25%贡献给员工持股计划。我国国有企业，员工是企业的主人，但长期拿较低的工资，只要股东同意，从企业利润中分出一部分，增加员工福利不存在法律上的障碍。
第五，全流通解决了股票定价问题。股权分置解决后，公司股票实现了全流通，这为公司股票定价提供了市场化的机制。此时实施员工持股计划，在员工退休或离开时，可根据公司股票市场价格支付现金，或直接从市场上购买股票，解决股票的定价问题。总之，国有控股上市公司实施员工持股计划，能改善公司治理问题，建立了员工的福利补偿机制，起到了长期的激励效果，符合公司和股东利益原则。员工持股计划不存在法律、法规方面的障碍，持股的资金来源合理，具有较强的可操作性。
员工持股计划建议
从国外的通常做法看，一般可分为非杠杆型的ESOP与杠杆型的ESOP。非杠杆型的员工持股计划是指由公司每年向该计划贡献一定数额的公司股票或用于购买股票的现金，这个数额一般为参与者工资总额的25%。这种类型计划的要点是：由公司每年向该计划提供股票或用于购买股票的现金，职工不需做任何支出。由员工持股信托基金会持有员工的股票，并定期向员工通报股票数额及其价值。当员工退休或因故离开公司时，将根据一定年限的要求相应取得股票或现金。
杠杆型的员工持股计划主要是利用信贷杠杆来实现的。这种做法涉及职工持股计划基金会、公司、公司股东和贷款银行四个方面。首先，成立一个职工持股计划信托基金。然后，由公司担保，由该基金出面，以实行职工持股计划为名向银行贷款购买公司股东手中的部分股票，购入的股票由信托基金掌握，并利用因此分得的公司利润及由公司其他福利计划（如职工养老金计划等）中转来的资金归还银行贷款的利息和本金。随着贷款的归还，按事先确定的比例将股票逐步转入职工账户，贷款全部还清后，股票即全部归职工所有。从我国现行的法律法规看，杠杆型ESOP存在诸多障碍，如公司为股东的贷款提供担保就受中国证监会“56号文”的限制。另外，从资金来源方面看，能否通过银行贷款购买股票，政策上也存在不确定性。实施杠杆型ESOP，牵涉到多家中介机构，运行成本较高。因此，笔者建议上市公司优先选择非杠杆型ESOP。
实施ESOP，不是平均主义，要求实施企业有科学的人力资源考评机制，员工的认购数量应根据岗位、贡献、级别、业绩等综合评价后确定。因此，实施ESOP的上市公司必须建立科学的人力资源考评机制与健全的薪酬体系，薪酬体系必须与业绩挂钩。
目前，国有控股上市公司大股东派出的董事会成员和监事会成员，在公司董事会或监事会中占多数，并且派出的董事大多数在公司任重要职务，大股东通过控制董事会和监事会，基本控制了上市公司。由于一股独大，而又缺乏应有的监督与制衡机制，国有控股上市公司屡次发生大股东侵占公司资产的行为。
规划、选拔、配置、开发、考核、激励和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。
二、工作职责：
1、制订公司中长期人才战略规划：制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据；指导、协助员工做好职业生涯规划。
2、组织设计与变革：组织架构设计；组织权限分配与管理；价值链分析；组织重组与管理流程改造；岗位设置与配置。
3、工作分析：工作流程分析；KPI指标确定；工作环境评估；职务职能体系建立；职位说明书制作；工作规范管理。
4、人员配备：人员晋升渠道设计；内部流动模型；人-职匹配考核体系；人才梯队建设；企业核心人才库。
5、劳动关系：劳动合法性评估；劳动合同管理；劳动纪律制度；劳资协调机制；冲突管理；劳动保险系统；劳动安全与职业卫生。
6、招募选拔：招聘渠道选择；招聘面谈技巧选择；招聘方案设计；筛选策略选择；面试与甄选方法确定；招聘题库设计；人才甄选；录用与管理制度建立。
7、素质测评：评估中心技术；情景模拟；结构化面试设计；员工素质普查；素质测评指标体系建设；胜任特征分析；职业能力及兴趣测评；性向测评；智力测评；价值观测评；情商测评。
8、培训与开发：培训规划与计划编制；培训需求分析与模式选择；各级各类人员的培训方案设立；员工职业发展与培训管理；培训资源管理；培训开发制度与效果评估；开发性工作模拟。
9、职业生涯发展：员工职业发展通道设计；关键员工职业生涯辅导；职业发展激励；员工发展潜能评估；关键人才储备计划。
10、人事风险控制：人力资源管理风险评估；授权监控系统建设；人事风险预警指标设定；信息沟通与反馈机制；人力资源管理危机反应机制。
11、绩效评估：绩效评估指标与权重确定；绩效评估标准与方法选择；部门业绩考评；分类人员考核；绩效评估结果的运用；绩效改善工具提供；绩效考评制度建立；综合平衡计分卡；工效挂钩的绩效模式优化；360度考评体系；企业高管人员绩效促进方案。
12、团队建设：员工满意度调查与分析；团队效率分析；员工心理与行为管理；团队领导胜任特征模型；学习型团队建设；团队目标管理；团队EVA绩效杠杆。
13、HRM成本管理：人力资源成本预算方案；人力资源管理成本分析与评估；人力资源价值成本分析与评估；成本效益衡量指标；成本控制管理；人力资源会计。
14、岗位评估：岗位参照模型设计；岗位分类与评定；岗位职等的确定；岗位评价因素设计与比较；岗位评价表的建立；部门权限设立。
15、薪酬设计：薪酬改善标准制定；薪酬策略与原则；行业地区薪酬水平调查；确定薪酬原则与策略；基于企业核心竞争力的薪酬模式确定；研究影响薪酬的各种因素，确定薪酬结构；确定薪酬等级；薪酬体系设计；薪酬模式选择；制订薪酬管理办法。
16、福利方案：综合福利方案设计；员工保险方案设计；补贴标准制定；福利计划与控制；员工辅助；弹利制度；企业福利改善措施。
17、长期激励计划：薪酬组合/薪酬包设计；长期激励模式选择；虚拟增值权方案；业绩股票方案；股票期权方案；储蓄-股票计划；EVA奖金计划；员工持股；管理层收购。
三、人力资源部岗位设置与职位说明
1、有关任职资格的名词解释：
专业：对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系
能力：具有较强的实际组织力、协调力和计划力
兴趣：对专业工作有浓厚的兴趣
心理状态：心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感
2、岗位设置及职位说明书：
招聘主管职位说明书
工作代码：AUCMAHR-00
职位名称：招聘主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。
工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理
监督对象：招聘助理
合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管
外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等工作职责：
1、了解人事需求
（1）按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求
（2）进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见
（3）将需求汇总和建议上报主管经理助理
2、制订招聘计划
（1）确定招聘时间和最后上岗时间
（2）确定合适的招聘媒体和招聘渠道
（3）拟定初试、面试方式及内容
（4）拟订招聘日程安排：
A、招聘公告；B、接受应聘简历；C、审核简历；D、通知初试；E、安排初试；
F、通知面试；G、组织面试；H、面试结果分析与审核；J、入职人员名单确认；H、通知上岗；I、确认上岗人员和时间
（5）上报招聘计划
3、制定招聘预算计划
（1）按招聘计划制定招聘预算
（2）向主管经理助理上报预算计划
4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划
5、组织招聘初试和面试工作
（1）与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试
（2）汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单
（3）将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理
（4）在面试名单正式确认后，面试通知
（5）筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作
（6）配合面试评审小组整理和分析面试结果
6、在入职名单确认后，入职通知
7、及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管
8、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议
9、搜集外部信息
（1）与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息
（2）了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估
任职资格：，全国公务员共同天地
工作规范：劳动法、相关地方人事和用工条例、职员手册、招聘管理工作规范
培训主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：培训主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：在了解公司内部培训需求的基础上，依据公司战略发展计划拟订公司培训计划和职业发展计划，并按计划组织和开发各项培训课程，以达到公司的目的和职员的期望要求。
工作联系：上报对象：主管招聘和培训业务的经理助理
监督对象：培训助理
合作对象：本部门各分管主管、其他部门经理与主管和授权讲师
外部联系对象：外部培训机构、顾问公司、高校培训中心、外部培训学院和MBA等专业
学位教学点
工作职责：
1、了解公司培训需求
（1）调查和了解公司部门和职员培训需求
（2）与调配主管共同开发职员职业发展计划
（3）按照公司战略发展计划了解公司不足，并进行培训需求调研
（4）汇总需求，提出建议，并上报主管经理助理
2、制订公司培训计划
（1）按照公司战略发展计划和年度性工作计划，以及内部培训需求，制定年度培训计划
（2）按照公司半年度工作计划和培训需求调整制定半年度培训计划
（3）依据半年度培训计划和公司月度工作计划制定月度培训计划
（4）将各种培训计划分别及时向主管经理助理上报审核
3、制定公司专项培训计划
（1）按照公司战略发展计划和业务调整需要制定各类专项培训计划
例如团队建设、项目管理、职业认同和TPP等专项培训计划
（2）集团公司内、外部的双向交流计划
（3）及时上报主管经理助理审批，并报集团部门备案
4、制定培训预算
（1）根据各种培训项目的组织需要制定合理的培训预算计划，并留有8%~15%的机动富余
（2）上报预算计划
5、执行公司各项培训计划
（1）提前联系和确认培训师资、场地和时间
（2）与培训讲师共同备课
（3）培训通知
（4）安排培训需要的车辆、食宿
（5）布置培训会场，准备培训设备
（6）记录培训考勤
（7）作培训记录
（8）进行现场培训评估
（9）追踪培训作业
（10）登载个人培训积分
（11）分析培训评估问卷
（12）拟写培训总结，并上报
6、组织外部培训
（1）汇总培训需求，提出参加外部培训项目专题，并上报
（2）联系和接洽外部培训机构，商谈培训费用
（3）向外培人员所在部门的经理或主管征询培训意见
（4）知会相关外培人员，安排培训期间的工作
（5）办理参加外部培训内部审批程序，签定培训合同，并领取相应钱款和支票
（6）追询培训总结，公布后备案
（7）追询参加外部培训发票，报财务部销帐
7、培训工作汇总
（1）拟写专项培训总结，汇总每周培训工作
（2）进行月度培训汇总，提交工作月报
（3）进行半年培训汇总，提交工作半年总结
（4）进行年度培训汇总，提交工作年度总结
8、联系外部培训机构
（1）与外部培训机构建立良好的合作关系，相互共享信息
（2）定期了解主要培训机构和顾问公司的公共培训课程
（3）审核外部培训机构的专业培训资格
（4）评估主要外部培训机构的培训能力和效果
9、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议
10、培训设备保管和使用安排
任职资格：
工作规范：培训工作管理规范、社会培训机构办学审批条例
绩效主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：绩效主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：按照职位、职务和职能标准，对公司职员（含部门经理以下）的业绩、态度、能力等内容进行考核，并提出培训、调配、提薪、嘉奖、教育和惩戒等建议。
工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理
监督对象：绩效助理
合作对象：本部门各分管主管、其它部门经理与信息管理主管
工作职责：
1、构建公司内部绩效管理指标体系
（1）按照公司战略发展目标和计划，在主管经理助理的指导下，与其它各部门经理或主管共同确认考核要素的权重，合作制定各部门绩效考核指标体系。
（2）按考核要素和指标体系，编制各部门员工绩效考核表（一般分为日常、年度考核表、自我审告表和调配、晋升考核表等）
（3）按照考核指标体系和职务分类，将职员考核分为三类：一般职员考核表，主管人员考核表，部门经理以上考核表
（4）上报主管经理助理
2、考核和汇总日常绩效考核信息
（1）定期从各部门信息主管处获取职员的考勤记录信息
（2）定期从各部门经理或主管处获取职员工作成绩和进度的量化考核信息
（3）定期从主管副总处获取有关部门经理的工作业绩评估和考核信息
（4）汇总各项考核信息，拟写考核分析报告，并上报主管经理助理
3、汇总、核查各种专项工作绩效考核信息
（1）根据各项目运作进度，及时、连续地从各项目经理处获取项目内部职员的工作业绩评估信息
（2）进行专项调查，了解内部职员工作态度和情绪状况，记录调查信息
（3）汇总项目内的业绩考核结果，并就项目运作情况作简单分析
（4）将上述信息和分析报告上报主管经理助理
4、晋升考核评审
（1）根据人力资源部和主管部门的考察，确认被考核人员名单
（2）汇总其历年绩效考核结果，进行资历、资格和业绩的评审，并报送资格晋升委员会
（3）由被考核者的主管对其判断力、计划力、领导力和折中力进行评审，并填写晋升绩效表
（4）与被考核人员进行专题对话，并由其作自我述评
（5）选择现任较高级职位成员作为评比参照标准，进行相关指标比较和评审，
（6）拟写出考核报告，上报主管经理助理
5、绩效综合评审
（1）组织和指导各部门进行部门内年度综合评审，并发放年度综合绩效考核表
（2）组织各部门经理对本部门考核进行二次评审与调整
（3）协助评审委员会对公司绩效部门综合评审结果进行再审和评估
（4）公布评审委员会的最终年度绩效评审结果
（5）搜集和整理公司内部对年度绩效评审结果的反馈意见，并加以总结
6、与薪资主管参与制订和修改加班工资发放与奖金激励制度规范
7、协助调配主管共同了解公司职员的人岗适应情况
工作规范：公司人事考核规程、公司人事绩效考核工作规范
社会福利主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：社会福利主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设想和制定公司职员福利规划，与社会保障部门建立良好关系，办理公司职员必备的各类福利保险。
工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理
监督对象：社会福利助理
合作对象：本部门各分管主管和其它部门主管
外部联系对象：地方劳动、社会保障行政部门、地方社会保障管理中心、住房公积金管理中心、人才交流中心等
工作职责：
1、设想和制定公司内部职员的福利保险规划和年度计划
（1）根据公司职员福利保障制度和地方政府社会福利保险法规政策的要求，设想公司职员所能享受和必须具备的福利保障项目，并拟订福利规划
（2）面向公司内部职员作关于福利待遇的调查，将反馈情况综合后，加以合理考虑，并适当调整福利规划
（3）根据设想的福利规划，结合公司现实状况，分别拟订出政策性必备福利项目计划、职员奖励利计划和职员保障利计划
4、制订公司福利保险费用预算计划
（1）根据所设想的各类福利保险计划和公司职员工资总额，拟订年度福利保险费用预算计划
（2）将各类福利保险计划和年度福利保险预算计划上报主管经理助理
5、办理各项政策利保险
（1）凭公司证明在社会保险管理中心办理社会保险基金专户
（2）根据公司正式职员数量向社会保险中心投保失业保险、养老保险和基本医疗保险以及大病统筹保险
（3）根据公司正式职员数量，在公积金管理中心分别开设个人公积金帐户
（4）以上工作可以委托人才交流中心或公司代为办理
6、定期知会公司职员的个人保险情况
7、指导公司职员办理各类保险迁转和公积金使用等工作
8、具体安排和落实公司奖励利和保障利项目
例如：公司职员健身项目、交通费用报销、电话费用报销等等
工作规范：劳动法、失业保险条例、社会保险费征缴条例和北京医疗保险收缴规定，公司职员福利保险规范和公司福利工作管理规范
薪资主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：薪资主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设计具有较强激励性质的职员薪资制度，并编制公司职员薪资计划，按工资计发周期提前向财务部报送工资计划，发放和管理公司职员工资。
工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理
监督对象：薪资助理
合作对象：本部门各分管主管和财务部门工作职员
外部联系对象：地方税务部门，对口银行等
工作职责：
1、薪资调查
（1）了解公司职员对目前薪资状况的满意程度
（2）分析薪资调查，并作相关分析
（3）根据分析提出合理建议，并上报主管经理助理
2、参与制订和修改公司职员薪资结构、等级调整规划和方案
3、制定年度薪资计划，核算薪资预算总额，并上报主管经理助理
4、计发职员工资
（1）了解发薪周期内职员的绩效考核情况，核算奖金和加班费
（2）核算和扣除个人所得税款额
（3）根据工资计发周期和考绩及税额情况，及时安排月度工资计划
（4）上报主管经理助理审核
（5）报送财务部核算
5、草拟制订和修改加班工资发放制度
（1）与绩效管理主管合作调查加班工作情况
（2）在主管经理助理的参与下与绩效主管和其他部门经理、主管共同草拟加班工资发放制度规范或提出修改建议
（3）报送主管经理助理
6、草拟制订和修改奖金激励制度
（1）与绩效主管共同研究各种奖金激励制度
（2）共同调查现有奖金的实际激励效果
（3）在主管经理助理参与下，会同各部门经理或主管草拟奖金发放制度或提出修改建议
（4）整理意见，报送主管经理助理
7、协助社会福利主管核算年度福利保险预算
8、将各种信息及时报送给信息主管
工作规范：劳动法、个人所得税征缴条例、公司员工绩效考核管理规范、公司加班工资发放制度规范、公司奖金激励制度规范、公司薪资工作管理规范，全国公务员共同天地
人事主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：人事主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：根据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的制定。
工作联系：上报对象：人力资源部经理
监督对象：调配助理
合作对象：本部门各分管主管和其它部门职员交流中心
外部联系对象：地方人事行政部门和人才中心
工作职责：
1、参与公司人力资源计划的制定
2、与绩效主管共同了解公司职员对目前工作职位的融合状况
3、就公司职员调配计划提出合理建议
（1）分析公司职员与现有工作职位的适应情况
（2）与培训主管共同开展职业发展计划制定工作
（3）综合以上信息，在分析的基础上提出合理修改调配计划的建议
4、接受职员调配申请
（1）接受职员主动调配申请，核实后，提出建议并上报人力资源部经理
（2）按照公司确认后的申请修改调配计划，并制定专项调配方案
5、执行调配计划
（1）按照调配计划，拟订具体调配方案
（2）拟写调配申请报告，并上报人力资源经理审批和批转
（3）报告批复后，将报告及时报送给调配人员所在部门主管（或经理）和调配接受方主管（或经理）审核
（4）批准后，报送业务主管副总经理审批，并附送调配申请报告
（5）调配方案批准后，知会调配人员，并进行专题谈话
（6）知会调配接受方主管，作好调配接受准备
（7）拟写调配总结报告
6、调配后，定期跟踪调配工作情况，了解调配者的工作实际绩效
论文关键词：供电企业；综合计划管理；思考
国家电网公司为加强经营管理工作，强化整体运营功效，“十一五”期间在公司系统内全面开展了综合计划管理工作，综合计划是以公司发展战略和规划为指导，对主要计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案，是深入推动公司“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的重要手段，对提高公司整体管控能力，实现公司整体效益优先、促进公司整体运作和全面协调发展具有重要作用。
一、综合计划管理现状
随着电力体制改革的不断深入发展，电力企业面临的宏观形势和内部环境已经发生深刻的变化，在全面建立电力生产市场化、实施厂网分开战略的背景下，政企分开、厂网分开、主辅分开逐步变为现实，电力市场的竞争越来越激烈。市场经济的作用形式使计划管理从事后调节转向了事前调节。计划工作不再是固守计划体制，沿袭计划模式，而是利用计划的全局性、前瞻性，促进企业效益的最佳实现。目前，为适应国网公司精细化管理的要求，多数供电企业将综合计划指标作为考核企业负责人年度业绩目标的依据。综合计划是公司近期工作的策划，是指标、项目、费用、进度计划的具体体现，依托公司发展战略目标、专业规划和全面预算结果，在各专业计划的基础上，进行综合平衡、优化后形成的公司年（季）度计划。综合计划管理要建立一套规划、计划、预算、指标控制、项目管理、审计、统计、分析、检查、考核的闭环管理机制，以此提高计划的执行力。
二、综合计划管理实施效果
1.突出了计划管理的刚性作用
综合计划管理将供电企业电网建设、资产质量、供电服务和经营业绩等指标进行有机结合起来，将供电企业年度管理目标、考核指标、生产经营任务等纳入综合计划中，使其成为实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径。综合计划管理内容涉及供电企业年度管理目标、资产经营考核指标、省控技改项目、自控大修项目等，成为供电企业各专业层面开展工作的主要依据，提升了供电企业绩效指标，规范了项目立项过程，减少了预算偏差，降低了成本费用，实现了计划的刚性管理。
2.提高了计划管理的过程管控作用
综合计划管理将供电企业电网建设、安全生产、供电服务和营销服务进行统一运作，协调发展，形成一体化的运作纽带。综合计划管理应以计划制定、计划执行与控制、计划调整、计划完成情况分析为主线，对计划的编制、审批、执行、分析、调整、考核（考评）等全过程进行管控，并加强供电企业各部门、环节的沟通、协调和配合力度，形成强有力的综合计划过程管控协调机制，确保完成省电力公司下达的目标、任务、计划，努力实现供电企业的战略目标。
3.确保了年度工作目标全面完成
综合计划是供电企业发展的近期目标和实施方案，与供电企业发展、电网发展和市场发展等有机结合起来，是实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径，是全面加强安全、生产、基建、经营和科技管理等各项工作的有力手段，通过实施和加强综合计划管理，把公司年度工作目标，特别是业绩指标、重点工作、投资项目、转资计划、成本入账计划等工作摆在重中之重的位置，作为部门工作主线，全力推进，有效地促进了年度工作目标任务的全面完成。
三、综合计划管理存在的问题
1.综合计划与专项计划的衔接程度有待细化
供电企业实施综合计划管理，各职能部门管理职能没有充分融合，管理工作还存在壁垒现象，各职能部门只是将管理理念围绕部门专项计划进行“自转”，没有系统地将部门专项计划指标与公司综合计划指标进行统一运筹，“自转”没有围绕“公转”，在日常工作中存在专业计划管理和综合计划管理没有统一运作，存在两分离的现状。且供电企业各职能部门在综合计划安排上自我加压意识比较薄弱，计划安排比较笼统，造成供电企业安排年度综合计划缺乏精细化的专业措施和方案。
2.综合计划与全面预算统领经营工作的机制没有全面建立
供电企业实施综合计划管理，没有建立与全面预算统领经营工作的机制，计划管理只对经营结果进行管控，没有延伸到经营过程和资本运作的全过程，不利于计划管控的范围与深度的拓展，对全面管控公司年度的整体经营成果没有起到提纲契领的作用。
3.综合计划的预控管理和监督工作有待加强
供电企业实施综合计划以来，对年度工作目标任务和主要指标进行了分解下达，但在具体的过程监督和过程管理与控制方面还存在管控不够、措施不力等问题，没有形成一套严格的管控机制，以监督各专业层面完成预期指标，整体管控机制有待进一步完善。 4.综合计划管理信息系统与SG186信息化系统数据信息共享应加快
SG186信息系统（ERP、PMS、SG营销、协同办公等）实施，是供电企业深入推动公司“四化”工作的重要手段，但综合计划管理系统没有与SG186信息系统实现各部门、各层级之间数据信息资源共享，未能形成有机统一的工作机制，数据信息不对称现象时有发生。
四、深化供电企业综合计划管理的相关建议
1.加强综合计划管理与专项计划管理的精细化协作
供电企业综合计划不是简单地将各种专业计划汇总，而是要从企业全局考虑，对未来一年企业各类专业计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案。综合计划编制是否合理，是否符合公司发展战略，与各类专业计划有着直接关系。供电企业计划管理部门在组织专业管理部门编制各类专业计划时，应坚持局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置的原则，结合公司年度发展目标，将各专业层面的计划与综合计划目标指标进行统一运筹，细化专项计划编制，明确到具体项目、具体内容和资金需求，要与综合计划相辅相成、融会贯通。
2.建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制
目前，供电企业综合计划管理只是对经营结果进行统计、分析、评价，没有延伸到经营过程和资本运作过程管理，建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制，可以有效改变以往投资项目打包下达，实现项目计划与资金预算直接关联，将资金预算明确到单项工程项目，确保计划安排、项目实施、资金账务和投资完成统计紧密衔接，避免因实际施工计划及工作量严重脱节、变动过大等问题。结合企业往年完成实际，可从预算角度出发，对资产经营中的可控费用、修理费用、成本费用等量化指标，确定每季度应完成的资金入账比例，实现成本费用均衡发生，减少年底“冒大数”的现象发生。预算管理与综合计划相结合的模式，对加强资产经营、工程进度、费用控制和指标值的控制力度，完善公司内部控制，提高公司生产经营绩效，起到一定的促进作用。
3.加强对综合计划管理的监督，建立内部管控机制
供电企业应根据年度发展战略目标，建立企业综合计划内部管控机制，以监督各专业层面完成综合计划下达的预期指标。首先，要对年度综合计划指标和目标任务进行测算，分解落实到各职能部室和专业部门，编制下达年度目标计划，重大项目、重要工作、重大工程建设要纳入供电企业重点工作计划中，明确完成目标和考核标识，并细化到月，按月进行月跟踪和评价，进行全面监督、评价和考核。其次，供电企业应将实施的年度业绩目标考核、部门责任制考核、综合计划管理、重点工作完成等纳入部门绩效考核体系，建立供电企业“四位一体化”的绩效考核平台，形成部门季度和年度绩效考核目标，通过对月度重点工作、综合计划管理考核和管控，确保季度和年度绩效考核目标的全面完成。最后，以综合计划管理为手段，全面强化预算管理，加强资金项目费用使用管理工作，以综合计划管理来跟踪资金流向、资金运作和资金周转率，从而提高综合计划管理水平。
4.加快信息系统资源共享，提升数据信息质量
实现综合计划管理系统与SG186系统信息平台资源共享后，可改变相同数据在不同系统多次录入数据口径不一致的现象，提高了数据库信息的准确性和项目数据的采集汇总工作的力度。同时信息系统共享后，一方面可以对数据进行集中管理，形成企业管理的中央数据库，并可根据管理职能需要设置相关指标读取权限，分权限进行共享；另一方面，可以在系统中提取各年度主要经营指标的完成数值，对数据进行全面统计和科学分析，为领导决策提供辅助支持。
