风险评估金融企业内部控制意义框架构想
随着金融业务和金融工具的不断创新，在给商业银行开辟新业务领域的同时，也带来了诸多的不确定性风险因素。花旗危机警示我们，仅仅是靠内部控制制度被动的去承受各方面的风险是很危险的。
一、风险评估对金融企业内部控制的意义
风险评估是内部控制的五要素之一，也是商业银行内部控制中的一个难点和薄弱环节。与现代商业银行经营的多样性及所处市场环境的复杂性形成鲜明对比的是，商业银行的风险识别和评估依旧停留在定性阶段，即使信用风险的定量分析也仅局限于对企业财务报表简单分析，难以真实、客观反映风险。商业银行尚未建立完善的信贷风险监测预警系统和内部风险评估模型。对新业务、新机构的风险识别和评估不够充分，风险数据仓库不完备，信用风险特别是对集团客户信用风险分析跟不上风险管理的需要。对市场风险、利率风险、汇率风险、操作风险等其他风险的评估仍处于起步阶段，未能围绕银行经营所面临的各类风险建立科学的、统一的、可量化的风险评价指针体系。只能被动的承受市场变化风险和业务运作中暴露出来的操作风险。为了改变这种局势，商业银行必须：第一，密切关注宏观经济运行中政策和市场的变化，加强对风险源的防控工作，变被动退出为主动防范。第二，金融产品和创新要充分考虑所有外部环境对其可能产生的影响。实现这两点的前提就是建立商业银行自己完善的风险评估体系。而建立一套科学而完整的风险评估体系，对金融企业的内部控制的完善和市场业务的开拓都是具有前瞻性的重要意义。
首先，从完善金融企业内部控制的角度出发：以风险评估为中心，就是要求一把评价的起点和重点放在关注控制环境和识别业务流程的风险上，分析风险，并提出控制风险的建议和方法。二是以固有风险和控制风险为重点，充分利用信息技术，打造内控信息交流互动平台，设计健全合理的风险评价指标体系。三是以风险导向审计为切入点，应用内部控制评审系统，对风险管理、业务操作、职能履行、安全保卫等各项业务流程控制制度的健全性和有效性进行全面风险评估，以揭露问题，堵塞漏洞，促进商业银行内部控制建设。所以，建立一套科学完整的风险评估体系对于加强银行的风险管理，降低经营风险程度。
其次，对金融企业的外部市场开拓和创新来说，一套行之有效的内部风险评估体系将是商业银行进行金融创新和市场开拓的前提和保障。风险评估不仅是风险管理过程中重要环节，而且在安全规划、业务连续性管理以及实施等市场开发和创新方面都有着举足轻重的作用。从范围来看，风险评估可以分为内部运营风险评估和外部业务风险评估。风险是对实现目标有所影响的事件的发生的可能性。从概念可以看到，风险有影响及可能性两个属性，而影响是由资产的价值与资产存在的弱点决定的，可能性是由资产面临的威胁及资产存在的弱点决定的。因此，风险评估需要对评估对象的资产、弱点及威胁进行综合分析。
外部业务风险评估工作可划分为风险识别、风险分析和风险定级3个阶段，一般通过这三个阶段我们就可以从整体上判断出一个客户甚至是一个行业的风险等级以及其发展前景。
二、风险评估框架构想
（一）建立一支专业的风险评估团队。风险评估的审计工作对审计人员素质要求很高，不仅要其具备丰富的审计理论和实践经验，还要具备必需的管理学知识和经济学知识，能够运用系统的、战略的观点充分了解、分析审计对象所处的宏观环境和发展状况，从较高层面上评估风险。以这支团队为基础，将分散在各部门的风险管理职能集中起来，建立以流程一体化为目标的流程型组织。
（二）合理建立风险指标并进行评估。商业银行应根据自身实际情况，建立完善的信贷风险监测预警系统和内部风险评估模型。一方面，围绕银行经营所面临的各类风险建立科学的、统一的、可量化的风险评价体系。另一方面，建立内部固有风险评估指标，以列表的方法逐项列示部门和单位等业务风险指标，根据业务的重要程度、风险易发程度和历年的审计结果，划分风险级次，配之以相应的风险分值，进行定量评估来评估被审计单位的控制风险。
（三）建立风险评估数据库。开展评估必须熟悉了解评估对象，翔实丰富的信息资料是做好风险评估的基础。首先，根据商业银行的外部环境因素和相关社会主体间的协调因素分析所处的宏观社会经济环境和行业环境，这个数据库将包括市场风险、利率风险、汇率风险、操作风险等对商业银行有重大影响的风险评估。以便对新业务、新客户的风险进行全方位、整体的评估，发现潜在的重要战略风险以及重大事项。其次，通过对控制环境、管理层风险评估程序、财务报告信息系统、控制与监督等内控机制的主要内容分析商业银行内部关键环节，确定环节风险。对发现的风险进行评估和总结，确定内部运营的高风险点和高风险领域。最后，针对确定的重大风险领域进一步确定实施的评估审计程序，并通过实施控制测试和实质性程序确定业务运行的有效性及认定重大风险。通过建立评估数据库，将被评估对象的评估调查、风险识别、风险报告、后续评估情况等收集整理，录入评估数据库，并适时更新调整。
（四）风险评估与风险管理相融合。要发挥风险评估的作用，就必须将风险评估与风险管理相融合。具体包括七个方面：一是分析风险环境因素的变化；二是在风险事件识别活动中运用某些分析方法，创造性地进行分析判断管理层是否识别了单位的所有风险；三是在风险评估活动中，要对已识别的风险事件进行定量分析和定性分析；四是在风险反应活动中，分析、评价风险回报的合理性、减少风险的措施的有效性；五是在控制活动中，通过设计业务控制程序来限制和降低风险；六是通过评价报告系统确认风险信息是否被准确、及时地传达给相关人员并得到有效管理；七是在监控活动中，通过分析环境和风险变化，检查风险控制系统是否已更新，是否能控制新的风险。
Abstract： This paper introduces the value engineering method to the project assessing process of venture capital industry. The improvement plan of project evaluation of cost effectiveness is carried out under meeting necessary evaluation function. Then it gives an example of a native venture capital institution on how well our suggestion improves its cost-benefit balance.
关键词： 价值工程；风险投资；成本优化
Key words： Value Engineering；venture capital；cost effectiveness
中图分类号：F224；F830.59 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）08-0024-02
0 引言
风险投资是一种高风险高收益的投资形式，主要工作是对经过筛选后的项目标的（通常是一家实体企业）进行注资参股，并在未来通过合适的方式退出获利。对一个风险投资公司来说，会在数年的投资行为后，管理一个项目池，项目池的净收益即为所有项目在未来退出后所带来的收益，减去所有项目运作过程发生的成本。
在风险投资运作过程中，项目收益和项目成本是两个需要考虑的核心问题。项目收益取决于风险投资公司对项目评估的评估体系、专业能力、市场运气；项目成本则取决于项目运作中的实施流程、调查方法等。学术界对风险投资的研究，大多集中在以未来预期收益为导向的项目评估指标体系的分类和评价，忽略了项目评估所实现的功能与投入成本间存在一种可优化的价值关系，适用于价值工程理论的分析范畴。本文旨在应用价值工程探讨风险投资项目评估中的成本控制问题，即在满足必要评估功能的前提下，制定成本优化的项目评估流程。
1 价值工程理论
价值工程是指以最低的总成本（寿命周期成本），在可靠实现产品或作业的必要功能的前提下，通过创造性工作提高产品或作业的价值的科学手段。价值工程中的“价值”是指研究对象所具有的功能与取得该项功能所需的成本之比，这种关系可以用公式V=F/C表达，其中V-价值，F-功能，C-成本。
价值工程的核心是功能分析，通过功能分析甄别必要和冗余的功能，并通过成本优化，提升研究对象的价值。价值工程的基本工作流程包括对象选择、情报收集、功能分析与功能评价、方案创造、方案实施等。
2 价值工程在风险投资项目评估中的应用
价值工程的主要工作步骤包括功能分析与功能评价、方案改善创新、方案评价及结论。现以国内一家知名风险投资机构的项目运营数据为基础，引入价值工程方法对该机构项目评估流程进行分析，并在满足现有功能需求的情况下提出成本优化方案。
2.1 项目评估概况
风险投资的项目评估指对目标企业进行的全方位调查分析，包括行业调查、业务审查、团队调查、财务调查、法律调查五个功能。
2.2 功能分析和功能评价
由五位风险投资领域的业内专家，按常用的“0-4评分法”对五个功能的重要性进行评分、汇总计算，确定功能重要性系数。功能重要性评分方法见表1，功能重要性系数Fi（F1-F5）计算结果见表2。
风险投资的项目评估分为六个业务环节，分别是资料收集、走访、进驻项目企业调查、专家智囊评审、会计师事务所审计、律师事务所合规。现以国内一家知名风险投资公司的项目运营数据为基础，提取4个项目评估流程作为样本。每个评估样本在六个业务环节中均增加了成本，将增加的成本分摊到F1-F5五个功能单元。计算每个功能单元分摊的成本汇总，并以此计算功能成本系数Ci（C1-C5）。如表3所示。
根据以上功能重要性系数和功能成本系数，计算功能价值系数Vi=Fi/Ci。如表4。
价值工程的重点改进对象是功能价值系数小于1的功能单元。如表中所示，F1-F3的价值系数均略大于1，表明功能价值略高；F5的价值系数约等于1，表明目前其功能成本与功能重要性基本匹配。F4的价值系数小于1，且偏离较大，表明其功能偏低或成本偏高，因此提高F4的功能或降低其成本是价值工程的改进方向。
2.3 方案改善
根据上一阶段的功能评价，我们确定从财务调查这个方面来对这家国内风险投资公司的项目评估进行成本优化。
按照成熟风险投资机构运作的行规，财务调查主要是外聘第三方会计师事务所进行的审慎调查。然而由于第三方审计机构审计时间长、风控保守，在国内竞争激烈的风险投资市场容易错失良机，部分国内风险投资机构在实际操作中也采用自建财务调查团队，而非外聘第三方机构的模式。
对于这家国内风险投资公司，我们建议自建财务调查团队。这样一来，可以省去外聘第三方会计师事务所的审计成本，需要增加团队建设费用、业务实施费用。在每个项目上需要2名财务尽调人员，负责整理财务报表及分录、查阅明细账、纳税资料、资产盘点、重要合同等，并形成报告。
分析自建财务调查团队为单个项目带来的成本变化。该风司可长期聘用2名专业财务人员，按照一般薪资标准每年共增加工资支出20万元；另一方面，该风司一般年份需要进行财务调查的项目数为月均1-2个，取其平均值，按照每年18个需实施项目计算，平均每个项目的自建财务人员支出为1.11万元。业务实施费用方面，财务调查一般历时3-5天，按照该风司每人每天1000元的出差费用标准，取天数平均值，2个人员的4天调查差旅费用合计0.8万元。因此，实施每个项目时，若自建团队将增加1.91万元成本。而与此同时，可省去外聘第三方审计机构所需为每个项目支付的5万元财务调查费。
故得到的结论是：自建财务调查团队时，每个项目上将节省3.09万元。
2.4 方案实施与效果
该国内风险投资公司根据选定的改进方案，取消了外聘的第三方会计师事务所，改为长期聘用两名全职财务人员，并根据其熟练程度调整业务量。在该风险投资公司过去一年进驻企业方评估的22个项目中，仅财务调查一项支出就累计节省70多万元。
3 结束语
在风险投资项目评估流程中，应用价值工程方法对一家国内风险投资公司进行成本优化分析，找到了进行成本控制的关键。对于该公司来说，能够重新设计业务流程架构，并在合理的业务结构下，把更多的资源投入到业务能力的扩展上，同时提高了业务效率。
在实际的风险投资行业里，对于一支资金量1-2亿的小基金，配备2名财务人员是合适的。以1亿的资金规模为例，基金管理人每年收到管理费为150-200万，如果能够在某一个业务流程上节省50-60万，也不啻为一项不小的收获。放大而言，募集资金量越大的基金，投资的项目越多，同一时期内需要考察评估的项目就更多。当需要考察的项目数大幅增长时，通过本文提供的改进方案所节省的运营经费将变成巨大的效益。
参考文献：
[1]王春生，等.世界范围VE/VM学术组织的建设及其对实践应用的推动[J].价值工程，2007（4）.
[2]舒忠安.运用价值工程方法对建设项目设计方案的优选分析[J].建材技术与应用，2014（3）：60-64.
在经济下行周期，伴随着低利率和资产荒时代的悄然而至，整个保险行业都或多或少承受着转型或转变的压力，于是我们看到，有的保险公司坚守利差的主轴，近似疯狂的寻求优质资产的配置；有的保险公司则另辟蹊径，试图摆脱利差的束缚，转而在死差和费差上大做文章。只有中国平安一直在努力践行着综合金融的业务模式，从最初的“一个客户、一个账户”到“保险、银行、投资三位一体”，再到如今的“综合金融+互联网”，平安综合金融的理想蓝图也越来越丰满。
但桀骜的市场并未轻易为之所动，并给予平安的股价以较大的“综合金融折让”。主要是原因在于，平安孜孜追求的综合金融模式（IFS）曾被发达市场尝试过、试验过，但大部分以失败告终。发达市场的综合金融企业不仅因业务复杂给投资者带来负担，更糟糕的是，它并没有给投资者带来预期之中的好处。
当平安的综合金融遭遇如火如荼的互联网时代，两者的融合并不是简单的“1+1”的效果。根据报道，目前平安市值约为940亿美元，是全球市值第二大的保险公司，业务涵盖保险、银行和资产管理。但940亿美元的市场估值与“分类加总估值法”所得的公司估值相比，被低估了25%-45%，也就是说，当前平安的股价仍处在一个较低的水平。
近日，中国平安首席保险业务执行官李源祥公开表示，虽然综合性金融公司在发达市场失宠，从而使得中国平安的估值一直以来遭遇了过大的“多元化折扣”，这极大地低估了中国平安的真正价值。如果市场能够更加合理、公正地评估中国平安，其市值应该会大幅升高。由于中国互联网的发展领先于世界，互联网业务的兴起提升了平安的获客能力，使其更容易吸引到新客户并获取跨市场的产品，从而更大程度地促进了交叉产品的销售。从这个角度来看，一直以来市场给予平安过高的“多元化折扣”并不完全合理，平安的整体价值应该获得市场公正地评估。
寿险盈利能力被忽视
平安综合金融的核心是保险，保险的核心是寿险，因此，如何正确认识平安寿险业务的价值是决定平安整体价值的基础。
一般而言，由于中国寿险公司的损益表结构紊乱，杂项太多，说明不足，且未剔除市场异常波动的影响，因此，中国寿险公司的业绩很难进行准确的分析。这使得市场往往根据短期项目做出判断，却往往忽视对寿险公司基本趋势的合理评估。
在比较了各公司的利润数和剔除市场异常波动影响后的利润数的基础上，麦格理研究认为，中国寿险公司的基本商业模式远比许多人所想的更稳固。从表面看，过去10年，任何寿险公司的利润数都犹如过山车，然而在调整了准备金变化和资本利得/亏损后，基本利润增长情况相对平稳，自2009年以来达到了20%的复合年均增长率（CAGR）。实际上，国际财务报告准则下的利润展现了稳步增长的局面。换言之，中国寿险公司的盈利能力也很强。
更值得注意的是净资产收益率。就财务报表的数字来看，各寿险公司净资产收益率高低差别很大，5年的平均值为16%。但经过调整后的净资产收益率不仅更高，还更一致，并呈逐步攀升之势。包括长期投资回报在内，基本净资产收益率的平均值为20%。此外，从长期来看，随着业务的成熟，基本净资产收益率将继续上升。目前来看，中国寿险公司有可观的利润储备，可以在未来获得释放。
从调整后的利润来看，平安寿险过去10年的表现堪称优异，调整后净资产收益率一直高于30%，这一指标近年来还在上升。很明显，这一点被市场彻底忽视了。与同业的佼佼者太平人寿和中国人寿险比，平安寿险毫不逊色且更出色。太平人寿过去5年的业绩表现很好，但调整后的利润数波动幅度较大；中国人寿的净资产收益率排在末位，主要因为该公司保持着较强的偿付能力、较低的杠杆率、较保守的资产配置。
在截至2015年的8年里，平安寿险税前利润（报告数）达到了14%的复合年均增长率，表现非常稳固。按麦格理研究的口径调整后，平安寿险税前利润在这8年里达到了23%的复合年均增长率。更让人瞠目的是净资产收益率，过去9年，报告净资产收益率的平均值为23%，调整后净资产收益率的平均值为30%。近年来，平安的调整后净资产收益率逐步攀升，原因可能包括杠杆率上升、业务品质持续改善。
良好稳定的净资产收益率理应支持较高的市净率（P/B），目前寿险业的交易倍数为1倍市价/内含价值比率和2倍市净率，当前估值不仅未反映寿险公司盈利的现实，反而在很大程度上低估了寿险行业的净资产收益率。
无论是根据内含价值（EV），还是根据国际财务报告准则（IFRS），从市场交易的角度来看，寿险股的定价并不合理，它仅仅只反映了当前的短期盈利挑战。持续稳定的较高ROE表明，寿险公司的盈利能力很强很稳固，且未来的前景被看好。因此，它们应该有更高的交易倍数。
取消综合金融估值折价
无独有偶，在麦格理研究看好寿险行业前景的同时，汇丰最新的研报在重新评估了平安的业务模式后，首次取消了20%的综合金融估值折价，将平安H股及A股评级上调至“买入”。这是平安集团全面布局及推动互联网金融发展及变革财务报告披露方式后，国际大行首次明确全面重新认识平安价值的开始。
取消综合金融估值折扣主要是因为平安综合金融模式和发达市场同业金控模式的运作环境和方式有很大的不同，平安在当前互联网的使用如日中天的环境下更容易获得成功。根据2016年上半年的业绩，平安的“综合金融+互联网”模式创造了显著的价值。此外，根据汇丰的报告，平安的产寿险业务值得被看好，原因包括偿付能力充裕、极具创新和活力的管理团队、非国企的独特优势、平安银行对集团股价影响力降低、及股价和估值有吸引力等。
汇丰团队认为，平安一站式的金融业务发展模式，可为公司带来切实的好处。根据汇丰的报告，此次上调评级、撤销估值折价是经过两年的观察和分析后的结果，主要原因是，与此前发达国家金融企业的金控模式不同，在当前的市场环境下，平安的综合金融模式更容易获得成功。
综合来看，汇丰团队花了两年时间重新评估平安的业务模式后，决定撤除一直以来存在的综合金融折让。自从2014年9月与平安集团董事长一对一会谈后，促使汇丰对平安进行重新评估，这位平安创始人当时详细解释了平安采用综合金融服务模式的原因，而平安的IFS模式与发达市场的同业IFS模式有很大的不同。
过去18个月，汇丰团队详细研究了中国互联网金融的发展情况后发现，与15-20年前发达市场追求的综合金融服务模式相比，中国平安目前的经营环境更有利于推动综合金融服务取得成功，尤其是在大数据、互联网等新的市场要素兴起之后。一个很明显的例证是，根据2016年上半年的业绩，我们不难发现平安不断演变的“综合金融+互联网”模式创造了显著的价值，即36%的新客户来自平安打造的四个闭环互联网生态系统。
当然，除了外在环境的有利变化外，平安还有很多其他被看好的理由。第一，平安拥有一流的寿险及产险业务，两项业务占到平安总利润52%；第二，平安的偿付能力充足率远高于新近下调的最低监管水平，未来可通过发行次级债、混合债大幅提升偿付能力；第三，平安极具活力、创新及价值导向型的管理团队，也是不可忽略的重要因素；第四，平安是非国有企业，这是与其他大保险公司相比与众不同的优势。而国有企业则面临着加大国家服务的业务风险，比如商业健康险、NPL、ABS等，以及为推进创新而可能引致监管放松的风险；第五，相对于最新收购中资银行的国内同业相比，平安银行对平安集团股价的威胁已经有所降低；第六，无论从绝对、相对还是历史基准来看，当前平安的股价均不贵。
关键词:风险投资项目 管理风险 控制
经过多年的探索,中国风险投资事业在不断发展壮大,逐渐显示出其对中国科技成果转化及高科技产业化的重要作用。风险投资是专指萌芽状态中的高新技术领域的投资,这种投资的高风险性和高回报率要大于传统意义上的投资。风险投资的资金最终都要落实到具体项目中,由于风险投资项目大多数是由技术创新而产生的高科技项目,过去同行业的历史资料很少或几乎没有,因此在项目运作过程中除了具有一般项目的风险以外,还具有本身的特殊性。风险企业在整个项目运作过程中因管理不善而导致投资失败的风险统称为风险投资的管理风险,主要表现为:组织风险、决策风险、过程风险。进行科学的管理风险控制,对于有效运用风险投资这一手段促进科技成果的转化,使风险投资项目实现最好的综合经济效益,具有重要的现实意义。
一、团队建设———组织风险控制的核心工作
风险投资项目主要以技术创新为主,项目的增长速度比较快,如果不及时加强企业的组织管理,就会造成项目规模高速膨胀与组织结构落后的矛盾,成为风险的根源。
风险投资作为知识经济社会中技术创新与金融创新相结合而生成的一种新型事物,其能否成功在很大程度上取决于对组织的管理。与传统项目相比,风险投资项目不但要求项目组织内的人员有较高的素质,有一定的项目管理经验,对项目的风险性有较高的认识,并且这种知识和技能在项目实施过程中能够充分地协调运用。而只有高性能项目团队才能实现这种充分协调,所以在项目组织风险控制中,团队建设显得尤为重要。团队在现有传统组织结构中的引进,改变了组织过程实施的方式。即组织过程变成了企业的主要组成部分而不是职能部门,项目经理变成了“过程所有者”。为了从事项目的人员能够生产出高质量的产品或服务,团队应围绕着用于获得过程流的焦点进行建设。如果项目人员和工作要求不相匹配,有冲突,士气低,将会影响项目团队性能的发挥,更会使整个项目的顺利实施受阻,造成巨大的经济损失。作为项目经理,如果能营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境,会使项目成员的忠诚度高度提升,增强项目团队性能的发挥。为建立一个高效率的项目团队,我们需要了解其主要推动力和障碍。
推动力是同项目环境相联系的正面因素,可以加强团队的有效性,它们和团队性能是正相关的。障碍是同项目环境相联系的负面因素,它们被认为妨碍了团队性能,在统计上同性能是负相关的。在置信度为95%或更高时,这些团队特性和团队性能之间存在高度相关性。通过推动力的把握和障碍的排除来创建高性能的项目团队,是组织风险控制的关键内容,是项目成功非常必要的条件。
二、项目评价———决策风险控制的首要工作
我国许多风险投资出现严重亏损,很大程度上在于投资项目本身先天不足,是投资决策失误造成的。决策风险是指风险项目因决策失误而带来的风险。由于风险项目具有投资大、科技含量高、产品更新快的特点,使得对于项目的决策尤为重要,决策一旦失误将会直接导致项目的失败。
对风险投资项目进行价值评估是投资决策的关键环节,如果在进行价值评估过程中,仅靠风险投资家、市场的经验和直觉进行决策,会使评估结果存在一定的片面性。因为风险投资项目所包含的不确定性和风险远远大于传统的投资项目,所以如何从模拟风险的角度以及能够反映这种风险的价值范围方面预测价值,是进行风险投资项目决策的关键。全面的价值评估工作主要取决于对企业及其所在行业普遍的经济环境的了解,选择正确的价值评估方法,拥有较多的财务、统计数据,采用科学的态度去认真分析和预测,才能得到真实可靠的结论。因为风险投资项目历史财务数据相对较少,或者没有可比项目数据,评估时应采用类似项目和自身的历史数据相互替代的方法来进行。在取用同类项目数据时,还要考虑项目之间的相似程度,以及信息的丰富程度、稳定程度。选取了合适的财务数据后,接下来的工作就是预测项目预期现金流量及选定项目的必要收益率或资本成本(折现率)。为了计算由该项目引起的不同时点的现金流量,需要采用折现现金流量法,将不同时点的现金流量调整到统一时点进行比较。估测项目预期现金流量具体工作包括:分析企业
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财务状况,计算扣除调整项目后的营业净利润与投资成本,将企业经过审计的现金流量表进行分别细化分析;了解企业的战略地位及产品的市场占有率;制定绩效前景;预测个别详列科目;检验总体预测的合理性和真实性;结合企业经营的历史、现状和未来,分析预测得出和风险相适应的企业预计现金流量表,以此为基础计算出的项目的净现值。估测并调整项目必要收益率工作包括:权益资本成本估算;债务资本成本估算;确定目标市场价值权数;估计不同的企业的报酬率随整个市场平均报酬率变动的情况;估计根据机会成本要求的最低资金利润率;将与特定投资项目有关的风险报酬加入到企业要求达到的报酬率当中,形成按风险调整的贴现率,从而合理选定折现率。
企业在识别与估量投资风险后,对选定的投资方案,还要针对其可能面临的风险,运用杠杆原理,协调经营风险与财务风险。由于营业风险是一个项目资本成本的主要决定因素,而且由于技术、效率及其生产上的因素,企业通常无法控制项目的营业杠杆,这就需要我们利用总杠杆、经营杠杆和财务杠杆三者之间的相互关系,采用杠杆程度有限的组合,来控制企业的总风险。
三、借助信息技术———实施过程风险控制
项目是一个连续的过程,风险项目往往起源于一种想法,并采取一种概念化的形式,要求有足够的物质要素,使组织中关键的决策制定者选择该项目。在整个项目运作过程中,不同的阶段会遇到各种不同的问题,并以一种连续的生命周期的模式,强调了进行风险项目过程管理的必要性。
风险投资项目由于其预期的市场容量往往事先不能确定,致使对项目的过程管理难度进一步加大,产生风险,这种风险贯穿了风险项目的整个生命周期。针对于风险投资项目的特点,项目各阶段不应仅满足应完成的任务,必须随着项目运作过程环境的变化进行资源的再分配以及项目参数的调整。根据这种变化表现的强烈程度,要求项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源,来相应地做出动态反映。这项工作我们可以通过建立有效的企业风险管理信息系统来进行。建立有效的企业风险管理信息系统(EnterpriseRiskManagementInformationSystems)是管理信息系统的一个新领域。任何企业的运营都需要信息,源于项目的计划、组织、领导和控制的决策必须基于及时的和适当的信息。信息流在质量和速度上都是一个关键的因素,有了这些,才能有效地和高效地使用资源,满足项目的要求。风险的产生来源于信息的不完全,因此为了优化企业风险管理系统就要优化整个信息流程。项目风险信息整理伴随着风险及管理信息的产生、收集、处理及发送过程展开。这种信息既包括风险管理理论与方法的管理支持信息,还包括项目自身风险与风险管理政策的信息以及企业外部可以给企业风险管理提供支持等信息,是一种全方位立体性的信息网络。借助风险管理信息系统,风险管理组织者可以准确地发现并协调风险管理活动、根据风险控制效用报告组织未来计划等活动。对于每一阶段的工作,信息使用者可在在界面上得出该项工作的风险等级,明确这一风险正面与反面的后果,还可以发现其他企业的风险管理战略、最佳的风险管理实践及风险评价工具。例如在项目计划阶段,输入该项目信息内容,查询系统会提供一个逻辑的树状结构,一方面指出项目中必须的工作要素,另一方面提供该项目可以借鉴的网络信息以及计划实施的模拟流程等。根据风险表现的强烈程度,项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源,来相应地做出动态反映。根据新的资源的配比情况,项目成本、时间和性能参数也要随之调整,即以已完成方面的新数据重新安排未完成阶段的工作。通过对项目过程风险动态、适时地控制,可以保证项目阶段目标最大程度的实现。
关键词:风险投资项目管理风险控制
经过多年的探索,中国风险投资事业在不断发展壮大,逐渐显示出其对中国科技成果转化及高科技产业化的重要作用。风险投资是专指萌芽状态中的高新技术领域的投资,这种投资的高风险性和高回报率要大于传统意义上的投资。风险投资的资金最终都要落实到具体项目中,由于风险投资项目大多数是由技术创新而产生的高科技项目,过去同行业的历史资料很少或几乎没有,因此在项目运作过程中除了具有一般项目的风险以外,还具有本身的特殊性。风险企业在整个项目运作过程中因管理不善而导致投资失败的风险统称为风险投资的管理风险,主要表现为:组织风险、决策风险、过程风险。进行科学的管理风险控制,对于有效运用风险投资这一手段促进科技成果的转化,使风险投资项目实现最好的综合经济效益,具有重要的现实意义。
一、团队建设———组织风险控制的核心工作
风险投资项目主要以技术创新为主,项目的增长速度比较快,如果不及时加强企业的组织管理,就会造成项目规模高速膨胀与组织结构落后的矛盾,成为风险的根源。
风险投资作为知识经济社会中技术创新与金融创新相结合而生成的一种新型事物,其能否成功在很大程度上取决于对组织的管理。与传统项目相比,风险投资项目不但要求项目组织内的人员有较高的素质,有一定的项目管理经验,对项目的风险性有较高的认识,并且这种知识和技能在项目实施过程中能够充分地协调运用。而只有高性能项目团队才能实现这种充分协调,所以在项目组织风险控制中,团队建设显得尤为重要。团队在现有传统组织结构中的引进,改变了组织过程实施的方式。即组织过程变成了企业的主要组成部分而不是职能部门,项目经理变成了“过程所有者”。为了从事项目的人员能够生产出高质量的产品或服务,团队应围绕着用于获得过程流的焦点进行建设。如果项目人员和工作要求不相匹配,有冲突,士气低,将会影响项目团队性能的发挥,更会使整个项目的顺利实施受阻,造成巨大的经济损失。作为项目经理,如果能营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境,会使项目成员的忠诚度高度提升,增强项目团队性能的发挥。为建立一个高效率的项目团队,我们需要了解其主要推动力和障碍。
推动力是同项目环境相联系的正面因素,可以加强团队的有效性,它们和团队性能是正相关的。障碍是同项目环境相联系的负面因素,它们被认为妨碍了团队性能,在统计上同性能是负相关的。在置信度为95%或更高时,这些团队特性和团队性能之间存在高度相关性。通过推动力的把握和障碍的排除来创建高性能的项目团队,是组织风险控制的关键内容,是项目成功非常必要的条件。
二、项目评价———决策风险控制的首要工作
我国许多风险投资出现严重亏损,很大程度上在于投资项目本身先天不足,是投资决策失误造成的。决策风险是指风险项目因决策失误而带来的风险。由于风险项目具有投资大、科技含量高、产品更新快的特点,使得对于项目的决策尤为重要,决策一旦失误将会直接导致项目的失败。
对风险投资项目进行价值评估是投资决策的关键环节,如果在进行价值评估过程中,仅靠风险投资家、市场的经验和直觉进行决策,会使评估结果存在一定的片面性。因为风险投资项目所包含的不确定性和风险远远大于传统的投资项目,所以如何从模拟风险的角度以及能够反映这种风险的价值范围方面预测价值,是进行风险投资项目决策的关键。全面的价值评估工作主要取决于对企业及其所在行业普遍的经济环境的了解,选择正确的价值评估方法,拥有较多的财务、统计数据,采用科学的态度去认真分析和预测,才能得到真实可靠的结论。因为风险投资项目历史财务数据相对较少,或者没有可比项目数据,评估时应采用类似项目和自身的历史数据相互替代的方法来进行。在取用同类项目数据时,还要考虑项目之间的相似程度,以及信息的丰富程度、稳定程度。选取了合适的财务数据后,接下来的工作就是预测项目预期现金流量及选定项目的必要收益率或资本成本(折现率)。为了计算由该项目引起的不同时点的现金流量,需要采用折现现金流量法,将不同时点的现金流量调整到统一时点进行比较。估测项目预期现金流量具体工作包括:分析企业财务状况,计算扣除调整项目后的营业净利润与投资成本,将企业经过审计的现金流量表进行分别细化分析;了解企业的战略地位及产品的市场占有率;制定绩效前景;预测个别详列科目;检验总体预测的合理性和真实性;结合企业经营的历史、现状和未来,分析预测得出和风险相适应的企业预计现金流量表,以此为基础计算出的项目的净现值。估测并调整项目必要收益率工作包括:权益资本成本估算;债务资本成本估算;确定目标市场价值权数;估计不同的企业的报酬率随整个市场平均报酬率变动的情况;估计根据机会成本要求的最低资金利润率;将与特定投资项目有关的风险报酬加入到企业要求达到的报酬率当中,形成按风险调整的贴现率,从而合理选定折现率。
企业在识别与估量投资风险后,对选定的投资方案,还要针对其可能面临的风险,运用杠杆原理,协调经营风险与财务风险。由于营业风险是一个项目资本成本的主要决定因素,而且由于技术、效率及其生产上的因素,企业通常无法控制项目的营业杠杆,这就需要我们利用总杠杆、经营杠杆和财务杠杆三者之间的相互关系,采用杠杆程度有限的组合,来控制企业的总风险。
三、借助信息技术———实施过程风险控制
项目是一个连续的过程,风险项目往往起源于一种想法,并采取一种概念化的形式,要求有足够的物质要素,使组织中关键的决策制定者选择该项目。在整个项目运作过程中,不同的阶段会遇到各种不同的问题,并以一种连续的生命周期的模式,强调了进行风险项目过程管理的必要性。
风险投资项目由于其预期的市场容量往往事先不能确定,致使对项目的过程管理难度进一步加大,产生风险,这种风险贯穿了风险项目的整个生命周期。针对于风险投资项目的特点,项目各阶段不应仅满足应完成的任务,必须随着项目运作过程环境的变化进行资源的再分配以及项目参数的调整。根据这种变化表现的强烈程度,要求项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源,来相应地做出动态反映。这项工作我们可以通过建立有效的企业风险管理信息系统来进行。建立有效的企业风险管理信息系统(EnterpriseRiskManagementInformationSystems)是管理信息系统的一个新领域。任何企业的运营都需要信息,源于项目的计划、组织、领导和控制的决策必须基于及时的和适当的信息。信息流在质量和速度上都是一个关键的因素,有了这些,才能有效地和高效地使用资源,满足项目的要求。风险的产生来源于信息的不完全,因此为了优化企业风险管理系统就要优化整个信息流程。项目风险信息整理伴随着风险及管理信息的产生、收集、处理及发送过程展开。这种信息既包括风险管理理论与方法的管理支持信息,还包括项目自身风险与风险管理政策的信息以及企业外部可以给企业风险管理提供支持等信息,是一种全方位立体性的信息网络。借助风险管理信息系统,风险管理组织者可以准确地发现并协调风险管理活动、根据风险控制效用报告组织未来计划等活动。对于每一阶段的工作,信息使用者可在在界面上得出该项工作的风险等级,明确这一风险正面与反面的后果,还可以发现其他企业的风险管理战略、最佳的风险管理实践及风险评价工具。例如在项目计划阶段,输入该项目信息内容,查询系统会提供一个逻辑的树状结构,一方面指出项目中必须的工作要素,另一方面提供该项目可以借鉴的网络信息以及计划实施的模拟流程等。根据风险表现的强烈程度,项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源,来相应地做出动态反映。根据新的资源的配比情况,项目成本、时间和性能参数也要随之调整,即以已完成方面的新数据重新安排未完成阶段的工作。通过对项目过程风险动态、适时地控制,可以保证项目阶段目标最大程度的实现。
风险投资项目的管理风险起始于项目的考察论证阶段,结束于项目退出以后,贯穿了风险投资项目的整个运作过程。根据情况的变化,对风险投资项目的管理风险进行合理的分析,把握引起风险的关键因素,及时进行有效的控制,可以避免和减少风险,保证预期经济效益的实现。
参考文献:
1.[美]戴维。I.克利兰着,杨爱华等译。项目管理战略设计与实施。机械工业出版社,2002
2.杨乃定。企业风险管理发展的新趋势。中国软科学,2002(6)
3.王景涛编着。新编风险投资学。东北财经大学出版社,2005
4.杨雄胜主编。高级财务管理。东北财经大学出版社,2005
一、团队建设———组织风险控制的核心工作
风险投资项目主要以技术创新为主，项目的增长速度比较快，如果不及时加强企业的组织管理，就会造成项目规模高速膨胀与组织结构落后的矛盾，成为风险的根源。
风险投资作为知识经济社会中技术创新与金融创新相结合而生成的一种新型事物，其能否成功在很大程度上取决于对组织的管理。与传统项目相比，风险投资项目不但要求项目组织内的人员有较高的素质，有一定的项目管理经验，对项目的风险性有较高的认识，并且这种知识和技能在项目实施过程中能够充分地协调运用。而只有高性能项目团队才能实现这种充分协调，所以在项目组织风险控制中，团队建设显得尤为重要。团队在现有传统组织结构中的引进，改变了组织过程实施的方式。即组织过程变成了企业的主要组成部分而不是职能部门，项目经理变成了“过程所有者”。为了从事项目的人员能够生产出高质量的产品或服务，团队应围绕着用于获得过程流的焦点进行建设。如果项目人员和工作要求不相匹配，有冲突，士气低，将会影响项目团队性能的发挥，更会使整个项目的顺利实施受阻，造成巨大的经济损失。作为项目经理，如果能营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境，会使项目成员的忠诚度高度提升，增强项目团队性能的发挥。为建立一个高效率的项目团队，我们需要了解其主要推动力和障碍。
推动力是同项目环境相联系的正面因素，可以加强团队的有效性，它们和团队性能是正相关的。障碍是同项目环境相联系的负面因素，它们被认为妨碍了团队性能，在统计上同性能是负相关的。在置信度为95%或更高时，这些团队特性和团队性能之间存在高度相关性。通过推动力的把握和障碍的排除来创建高性能的项目团队，是组织风险控制的关键内容，是项目成功非常必要的条件。
二、项目评价———决策风险控制的首要工作
我国许多风险投资出现严重亏损，很大程度上在于投资项目本身先天不足，是投资决策失误造成的。决策风险是指风险项目因决策失误而带来的风险。由于风险项目具有投资大、科技含量高、产品更新快的特点，使得对于项目的决策尤为重要，决策一旦失误将会直接导致项目的失败。
对风险投资项目进行价值评估是投资决策的关键环节，如果在进行价值评估过程中，仅靠风险投资家、市场的经验和直觉进行决策，会使评估结果存在一定的片面性。因为风险投资项目所包含的不确定性和风险远远大于传统的投资项目，所以如何从模拟风险的角度以及能够反映这种风险的价值范围方面预测价值，是进行风险投资项目决策的关键。全面的价值评估工作主要取决于对企业及其所在行业普遍的经济环境的了解，选择正确的价值评估方法，拥有较多的财务、统计数据，采用科学的态度去认真分析和预测，才能得到真实可靠的结论。因为风险投资项目历史财务数据相对较少，或者没有可比项目数据，评估时应采用类似项目和自身的历史数据相互替代的方法来进行。在取用同类项目数据时，还要考虑项目之间的相似程度，以及信息的丰富程度、稳定程度。选取了合适的财务数据后，接下来的工作就是预测项目预期现金流量及选定项目的必要收益率或资本成本（折现率）。为了计算由该项目引起的不同时点的现金流量，需要采用折现现金流量法，将不同时点的现金流量调整到统一时点进行比较。估测项目预期现金流量具体工作包括：分析企业财务状况，计算扣除调整项目后的营业净利润与投资成本，将企业经过审计的现金流量表进行分别细化分析；了解企业的战略地位及产品的市场占有率；制定绩效前景；预测个别详列科目；检验总体预测的合理性和真实性；结合企业经营的历史、现状和未来，分析预测得出和风险相适应的企业预计现金流量表，以此为基础计算出的项目的净现值。估测并调整项目必要收益率工作包括：权益资本成本估算；债务资本成本估算；确定目标市场价值权数；估计不同的企业的报酬率随整个市场平均报酬率变动的情况；估计根据机会成本要求的最低资金利润率；将与特定投资项目有关的风险报酬加入到企业要求达到的报酬率当中，形成按风险调整的贴现率，从而合理选定折现率。
企业在识别与估量投资风险后，对选定的投资方案，还要针对其可能面临的风险，运用杠杆原理，协调经营风险与财务风险。由于营业风险是一个项目资本成本的主要决定因素，而且由于技术、效率及其生产上的因素，企业通常无法控制项目的营业杠杆，这就需要我们利用总杠杆、经营杠杆和财务杠杆三者之间的相互关系，采用杠杆程度有限的组合，来控制企业的总风险。
三、借助信息技术———实施过程风险控制
项目是一个连续的过程，风险项目往往起源于一种想法，并采取一种概念化的形式，要求有足够的物质要素，使组织中关键的决策制定者选择该项目。在整个项目运作过程中，不同的阶段会遇到各种不同的问题，并以一种连续的生命周期的模式，强调了进行风险项目过程管理的必要性。
关键词：企业风险管理 概念性框架
构建
企业风险管理（Enterprise Risk Management，以下简写为ERM）的实质是企业有效利用各种资源，以战略的方式管理风险，使企业在多变的环境下以稳健的方式运作，从而获得增加价值的机会。在全球竞争激烈的市场中，任何企业都处于动荡多变的环境之中。企业面临的风险越来越多，风险引发的损失规模也越来越大，这些都促使企业对风险管理给予高度的关注。2002年SOX法案的实施，以及2004年COSO(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)的《企业风险管理——整合框架》的出台更是将ERM的研究提到了一个新的高度。
一、关于ERM研究的文献综述
从我们掌握的资料来看，近年来国外对于ERM的研究重点放在以下三个方面：ERM如何与企业整体相整合，如何以企业整体视角来看待ERM；企业通过执行ERM应当增加利益相关者的价值，从而使企业的利益最大化；企业在执行ERM的时候应当重视CRO的作用。COSO于2004年6月提出《企业风险管理——整合框架》（Enterprise Risk Management ?Integrated Framework），为企业有效地进行风险管理提供了强有力的理论指导。COSO的企业风险管理框架对企业风险管理的定义是：企业风险管理是一个过程，受组织的董事会、管理层和其他人员影响，贯穿整个企业，应用于战略制定。企业风险管理旨在识别影响组织的潜在事件，在组织的风险偏好范围内管理风险，为组织目标的实现提供合理的保证。PWC（普华永道会计公司）于2004年对来自全球的1394位CEO就实施ERM的利益的调查发现：47%的CEO认为实施ERM能够为组织创造平滑的治理程序；44%的CEO认为能够提升其冒险创造价值的能力；44%的被调查者认为有利于其对公司业绩的监控；39%的CEO认为有利于公司与利益相关者进行沟通；31%的CEO认为有利于澄清组织范围内的决策制定和命令链；30%的CEO认为可以提升CEO的全局的、创新的思考能力；28%的CEO认为有利于实现企业的战略目标；28%的人则认为ERM能提升组织的盈利能力。Patruck J. Stroh(2005)指出在当前的环境下，不可能用一种方式管理所有的企业。企业要获得经营上的成功，超越利益相关者的期望等长期目标。然而一个潜在的失误就有可能改变一个企业的命运，所以必须将ERM与企业整合，增强公司治理，创建风险管理文化。Bob Stein(2005)认为ERM有助于企业更好地做决策，创造更大的相关者利益，提供更强有力的内部控制。国内关于企业整体风险管理的研究则主要集中在以下几方面：介绍COSO委员会于2004年底出台的《企业风险管理——整合框架》；分析该框架与1994年出台的《内部控制——整体框架》的异同；对于CRO的初步介绍。 企业风险管理是一个较新的研究课题，企业在使用过程中会存在哪些问题与障碍？如何将ERM的概念转换成具体的行动步骤？这些在国内外研究甚少，本文就是针对这些问题进行研究。
二、ERM给企业带来的利益以及存在的问题和实施障碍
对于一个企业而言，没有无风险的运作环境，ERM也无法创造出这样的环境，但是它可以帮助企业在有风险的环境中有效稳健地运作下去。根据PWC对的调查，ERM是一个很重要的风险管理方法和过程，不能被孤立地应用。ERM与公司治理紧密相连，为董事会提供重大风险方面的信息，指导他们进行有效地管理。ERM还有一个很重要的部分就是与企业绩效相联系，为之提供调整风险和内部控制的方法。ERM还可以帮助企业达到自己希望的目标，同时避免发生损失和意外。ERM通过消除传统的部门间、职能间、文化间的障碍，将企业作为一个整体，利用全面的、整合的、聚焦未来和过程导向的方法，协助组织管理所有的关键风险，达到提升价值创造能力的目的。 但即使是最有效的企业风险管理，无论其程序设计地多好，执行过程多完善，在达到战略目标的问题上也只能提供有限的保证。因此，ERM在实施过程中可能存在问题：因为资源的有限性，企业必须考虑与决策、风险回应和控制活动相关的成本费用和利益以及人员决策的失误。因此，实施ERM的障碍主要体现在：信息的有效性和及时性、上级期望和实际操作中存在的差异、来自外部环境中的竞争和企业的组织结构、技术、必要投资。
三、ERM概念性框架的构建
为了充分有效地利用风险管理，必须将风险管理的精神深植于企业的组织文化和员工的心中，并透过一个强有力的风险管理框架，将风险管理融入企业日常的作业程序中。建立ERM框架的核心是使管理者明确组织正面临怎样的风险、这些风险如何随经营环境的变化而变化、组织应承担什么水平的风险、应如何管理这些风险。在实践过程中，存在着不同种类的企业，每个企业的周围环境、业务范围、企业规模都存在很大的差异，企业应当根据自己的具体情况建立自己的ERM概念性框架。一个良好的适合本企业的ERM框架应达成以下目标：将风险偏好与企业战略相联系；确保风险管理战略与组织的发展战略和股东的价值相一致；提供鉴别和评估风险的工具，以利于鉴别和评估组织所面临的风险；提供对风险进行科学归类的工具，利用风险最优化的概念，以组合观为基础来探讨风险议题；将ERM与基本的经营活动相整合，避免额外的成本支出。构建ERM概念性框架的程序如下：
1、构建企业风险管理的背景 管理者根据组织所处的内外部环境建立企业的背景，包括建立企业的风险文化，制定明晰的战略、目标，明确企业的风险责任人和利益相关者，使用统一的风险语言。建立企业风险管理文化的时候要注意做到：建立风险管理哲学，采取措施去了解企业的风险偏好和关键的相关利益群，在了解的基础上就风险偏好与相关利益群沟通达成一致；在每一项活动中都要强调诚信和道德观的重要性；建立风险管理组织结构，明确董事会成员和重要执行官的责任，考虑成立一个风险委员会。构建企业背景的第二个关键问题就是制定明确的战略和目标，如果企业没有明晰的战略和目标，使用ERM就没有任何意义了。明确风险管理组织结构及风险管理活动的各级负责人的相关责任也是十分重要的。从董事会的执行者到每一位员工，风险管理是每一个人的责任。每一个人都要了解风险并承担相应的责任，在既定的风险承受力下管理风险。最后，在建立企业风险文化的时候要注意建立统一的风险语言，以方便企业内部关于风险的沟通和交流。
2、定义风险 定义风险是明确企业当前存在的重要风险。其原则是：鉴别可能影响战略和目标实现的所有风险，并深入分析各个风险之间的内部联系。定义风险过程具体操作如下：首先由企业内有经验的管理人员组成一个管理团队。各部门经理向管理团队提交威胁本部门的所有风险，由管理团队成员从中选出个人认为的十个最关键的风险，根据选择结果列出最关键的风险。第二步管理团队应对每一种风险加以讨论和投票。最后，得到最终的讨论计划，并据此派生出更多的管理行动计划。
3、评估风险 评估风险是ERM执行中关键的步骤之一。在评估风险的过程中要注意选择合适的评估技术，评估风险事件发生的可能性和频繁度，风险事件的潜在影响及其成本的高低，最后绘制一张风险地图。评估风险事件的方法有很多，如定量方法、定性方法，企业可以根据自身的具体情况来制定自己的评估方法。
4、制定回应风险的措施 风险回应就是要为每一个风险选择合理的回应方式，同时考虑所选的风险回应方式给其他风险带来的影响。在ERM过程中，风险回应是十分重要的，因为通过明确风险事件，决定是否接受或避免这一风险对一个企业而言是十分重要的决策。企业还要考虑所选的风险回应方式给其他风险带来的影响。因为各风险之间都是相互联系的，所以这也是ERM概念性框架中一个挑战的地方。根据风险带来的影响不同有七种主要回应方法：保持；减轻；增加；避免；降低可能性；减少结果；转移。
5、控制措施 控制措施就是在接受风险的情况下，评估因接受风险所带来的额外费用和保险费用，评估因控制带来的管理成本和回报。在降低风险的情况下，明确所需的控制活动，评估这些控制活动所带来的成本费用。控制活动还包括评估目前组织、程序、系统和反馈系统管理风险的能力。最后通过控制行为，调整风险地图。风险发生的可能性和频率是很难改变的，最有效的就是通过对风险管理成本的控制，将风险尽量调整到企业的风险偏好以内。
关键词：网络企业风险投资商业模式
一、网络企业的界定及特点
本文所讨论的网络企业是指在互联网上注册域名，建立网站，利用互联网进行各种商务活动的企业。这些网络企业所从事的商务活动主要包括通过互联网进行商品采购和销售，通过互联网对实体企业进行宣传和对其他产品进行网上营销，通过互联网向特定顾客提供信息服务，通过互联网向上网的人们提供虚拟的社区服务等。
网络企业具有以下几个特点:成本递减性;边际报酬递增;赢者通吃、强者更强;注意力经济下的“免费”原则。
二、初创期网络企业如何吸引风险投资
根据我国学者关于风险投资评估的研究和著名风险投资机构IDGVC、软银中国创投等的成功案例,可以知道风险投资企业选择投资项目时一般考虑以下几个方面:行业环境、创业管理团队、技术因素、市场因素、商业模式、变现能力等。本文从创业管理团队、商业模式两个方面阐述初创期网络企业如何吸引风险投资。
1.创业管理团队。美国风险投资之父GeneralDoriot曾说：“可以考虑对有二流想法的一流企业家投资，但不能考虑对有一流想法的二流企业家投资”。技术和市场的不确定性使得网络企业的发展具有很大的不确定性。因此，风险投资机构更看重管理团队的以下特征：
(1)激情。创业者必须具备激情，这种激情会感染周边所有的人。在一种激情的环境中，每个人的心态都会变得积极主动。这种激情同时也是一种带动作用、感化作用，会激励整个团队，甚至团队的新成员行动起来。
(2)互联网行业背景。从互联网行业的投资案例来看，那些有着良好互联网行业背景的人很容易获得风险投资。如季琦在创办如家酒店连锁公司时，由于他在携程的成功经历以及和IDG多年的良好合作，使得IDG为季琦投资了l50万美元，不久又追加投资至200万美元。
(3)良好的教育背景及丰富的管理经验。处于高新技术企业顶端的网络企业，要求它的管理团队必须是高素质的管理人才，要具有良好的教育背景和丰富的管理经验。如雅虎的杨致远是美国斯坦福大学电机工程硕士;搜狐的张朝阳曾在1986年考取李政道奖学金，赴美留学，并于1993年获麻省理工学院博士学位。
(4)创新精神。创新或创意是互联网世界的生存前提，无论是雅虎的网络门户模式，亚马逊的网上超市模式，还是eBay的网上拍卖模式，创新使网络企业具有无穷无尽的增长动力。
(5)团队结构。一个管理团队是由管理、财务、技术、生产、营销等各方面人才组成的，是企业发展的基本保证。投资者更希望网络企业的技术人员有强大的创新能力，更希望管理层利用掌握的信息按照顾客的需要调整发展计划，更希望企业的管理者有全球性扩张经营的长远目光。
2.商业模式。风险投资家在被问到“评估被投风险企业时最重要的考虑因素”问题时，大部分风险投资家会首先回答是商业模式。由于互联网的本质就是分享、沟通和娱乐，因此，构建互联网商业模式可以考虑以下几个方面：
(1)充分利用互联网技术的优势和效率，来替代传统行业所能提供的产品和服务。以批批吉服饰(上海)有限公司为例，在2007年9月举行的商界论坛最佳商业模式中国峰会上，PPG获得年度最佳商业模式第三名。PPG的商业模式是将男装交给七家合作企业贴牌生产，PPG负责产品质量的管理，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式，将产品直接交到消费者手里。这种直销模式，去除了中间商所赚的利润，同时将存货率大大的减低，极大地降低了成本，取得了巨大的竞争优势。PPG的概念吸引了风险投资的关注。其首席运营官黎勇劲就来自于PPG的第一家投资商，当时他的身份是集富亚洲董事。他选中PPG的原因有三：商业模式好、市场够大、管理团队能力很强。
(2)开发“长尾市场”。在网络时代，由于关注的成本大大降低，人们有可能以很低的成本关注正态分布曲线的“尾部”，关注“尾部”产生的总体效益甚至会超过“头部”。通过对市场的细分，企业集中力量于某个特定的目标市场，或严格针对一个细分市场，或重点经营一种产品和服务，创造出产品和服务优势。GoogleAdwords、Amazon都是长尾理论的优秀案例。(3)寻找新的收入模式。GoogleAdSense是针对网站主的一个互联网广告服务，它面向的客户是数以百万计的中小型网站和个人，对于普通的媒体和广告商而言，这个群体的价值微小得简直不值一提，边际收益很少，且需求各异又使得边际成本大，但是Google利用自己开发的“搜索”技术，大大地降低了边际成本，从而能为其提供个性化定制的广告服务，将这些数量众多的群体汇集起来，形成了非常可观的经济利润。
(4)吸引“注意力”。网络企业吸引用户注意力的目的在于获得更多的“点击数”，成为用户心目中能够经常想到的领域经营者，那么企业面临的商机是无限的。网络企业赢得注意力应注意以下几点：①关联性。网站必须有浏览者需要的东西，而且应该重点考虑用户访问网站是为了得到什么。②权威性。身处信息爆炸时代，在Google、百度随便键入一个关键词得到的都是成百上千的网站地址。要想获得高度黏着力，网站必须具备权威性。③参与性。参与性通常体现在互动、竞争、娱乐等方面。④共有性和个性化。如当当网有“我的当当”，使购物者比较轻松方便的管理自己的定单。
参考文献:
