发布时间：2024-04-01 10:58:05
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的公司经营策略样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
[摘要] 物业管理行业与房地产行业的血亲关系，决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下，相似性实则是依赖性，而依赖性，其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。目前的物业管理行业格局还没有清晰的定局，市场处于动态的剧变之中，在一段时间内，新的市场机会会不断出现，如果中小物业公司采用合适的经营策略，就很有可能从小变大，由弱变强，在激烈的市场竞争中获胜。
一、物业管理行业的市场现状分析
深圳的物业管理在全国处于领先地位，其行业特征和市场现状在物业管理行业中具有极强的代表性，可以折射出全国其它地区的物业管理的行业特征和市场现状。
纵观深圳的物业管理行业的行业特征和市场现状，大致可以这样概括：少数几个依靠大房地产公司成长起来的大物业公司，牢牢地控制着作为其母公司的开发公司开发的大部分楼盘，同时在国内东一个西一个地占领着一些类似的楼盘；数百个中小物业公司温顺地守着其依靠的中小开发公司开发的中小楼盘，对非属本开发公司开发的楼盘和外地楼盘，不敢越雷池半步（主要是越不了）。
本来，任何一个行业的情形都会与此相似，处于风口浪尖，能呼风唤雨的公司只有少数的几个，大多数中小公司都是默默无闻者，其状如众星捧月，或绿叶扶花。但物业管理行业与其它行业不同的是，物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生，而是作为房地产行业的缘生行业或延展行业诞生，甚至可以说是房地产行业的寄生行业。物业管理行业与房地产行业的血亲关系，决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下，相似性实则是依赖性，而依赖性，其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。
具体体现在以下几个方面：
1.物业管理公司的大与小，强与弱的区别，主要是由房地产开发公司的大与小，强与弱所决定的。物业管理公司的真大与真小，真强与真弱，没有完全的物业管理行业的市场背景。
2.物业管理公司的品牌，其实质是开发公司的品牌在支撑。如果认为不是的话，我们可以想象一些著名的物业管理公司如果其背后的开发公司倒闭了，它的情形会是怎么样。当然不排除已有极少数的物业公司正逐渐走出开发公司的影子。
3.物业公司所服务的客户（业主），开始选择时主要是选择开发公司，而非物业公司，也即物业公司的客户并不是在完全自由的情况下选择物业公司的，客户没有选择的自由，是缺乏市场化的显著特征。
4.再有，从一些在全国范围内攻城掠地、大力拓展市场的大公司来看，其乐于表现的是，言必称又接了几个几个楼盘，鲜有说它的管理服务特色及其品牌的内涵。如果不是出于商业机密的话，大致是因为“物业管理都差不多”。从一些大公司的行为可以看出，其真正的竞争力并非完全来自其物业管理服务的优势，而主要来自其“大”和“强”的优势。
从以上的这些情形可以看出，物业管理行业还没有制订真正属于自己的游戏规则，现在的物业管理行业奉行的是房地产行业的游戏规则，而非作为服务行业的物业管理行业的游戏规则，其原因是物业管理行业未能做到真正完全的市场化。
但不管怎样，物业管理作为一个新兴的行业，其真正的市场化一定会到来。在完全的市场化下，行业将制订属于自己的游戏规则，物业管理公司将奉行这种游戏规则。而目前，在游戏规则未完全清晰制定的情况下，如果仅作为一个物业管理公司而言，大公司与小公司是站在同一道起跑线上的，机会亦等同。在机会等同的情况下，优势是决定胜出的前提。但必须看到，大公司与小公司的优势都是相对的，大公司有大公司的优势，小公司有小公司的优势，很难说谁的优势更具有竞争力。这样，优势也只是一个理论上胜出的“假设”，是一支握在手中的上上签，而非实际上的真正把握，在结果产生之前，没有真正的胜利者。
在新规则下的大公司与小公司处于均势，中小物业管理公司的希望正在于此。如果中小物业公司采取恰当的经营策略，则完全可以经过几轮行业洗牌后由小到大，由弱而强，由强而胜。
二、中小物业公司的经营策略
根据物业管理行业的以十所述的市场现状，中小物业管理公司并不是完全没有希望，并不是要完全听命于其所依赖的开发公司求得生存，相反，中小物业管理公司在行业市场化的进程中，是一个独立的主体，有自己的意志，只要采取合适的经营策略，完全有可能从小到大。
中小物业管理公司可以考虑采用以下一些策略，组合运用，逐渐形成自身的竞争优势。
（一）夯实基本功
在完全市场化的环境下，物业管理公司的核心竞争力，最终取决于其经营管理的基本功。基本功可以从下面几个方面来加强、夯实。
理清物业公司与开发公司的关系，建立合理的体制。物业公司与开发公司的关系不清，从根本上制约了物业公司的发展，有不少人认为，理清二者关系的主体是开发公司，其实从物业管理公司经营的角度来看，理清二者关系的主体应在物业管理公司。中小物业管理公司往往与开发公司的关系很密切，更易于与开发公司沟通协商，应主动推动二者脱离的进程，确立物业管理公司相对独立的地位，建立适宜物业公司发展的体制。
加强专业化建设。中小物业管理公司应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等各方面切切实实地加强专业化建设，在自己的领域内成为各方面的专家。
抓好管理处的经营。中小物业管理公司辖下一般只有几个管理处，数目不多，应立足于管理处的经营，将每个管理处经营成精品。要将管理处经营铸成精品，就要下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看，完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”来经营，这个“分公司”要自主经营，自负盈亏，在总公司的指导原则下，建立完备的管理机制和向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时，管理处要大力培养人才，为公司的进一步发展壮大提供必要的人才储备。
在目前大的物业公司抬头大力开拓市场的急进情况下，他们往往忽视了基础建设，而这正是中小物业公司的机会所在，中小物业公司因为小，所以更容易把基础打得更扎实，更容易铸就精品。
（二）概念领先
中小物业公司因为小，力量集中，可以对客户的需求作非常深入的研究分析，在此基础上，提出一些新的经营概念，以新的经营概念在行业中取得突破，提高自己的知名度和树立自己的品牌。在未完全市场化的情况下，大的物业公司所持的经营理念和执行的路线，未必就代表了物业公司经营的真理。大的物业公司在一个经营概念的形成、实施、到总结而成整个公司的经营指导方针，往往是一个相当漫长的过程，经营的效果如何，经营方针对与错，要经过长时间的验证，如果中途要发生改变，就更加麻烦，这就是大公司易于僵化的原因。而中小物业公司包袱非常小，要采用一种新的经营概念，对其进行试验，会非常容易，即便是错了，也容易改正过来。这样，这种允许不断对新的经营方法作尝试的机制和环境，更有利于公司的成长。中小物业公司应该发挥这种优势，大胆尝试一些新的经营思路，形成自己的经营特色。
（三）服务领先
服务领先，这是中小物业管理公司最容易取得突破的途径。中小物业公司管理的小区本身就比较小，对业主的情况掌握得非常清楚，与业主接触很近很多，完全可以提供“一对一”式的个性化服务。有了“一对一”的条件，就可以根据业主的情况提供量身定做的服务内容，物业公司不但担当了小区公共管理者的角色，还担当了业主的生活顾问和生活管家。中小物业公司通过提供这种贴身的服务，将与业主的关系拉得很近，而业主也将物业公司融入了自己的生活中去，须臾不能离开。服务如果达到了这种层次，则中小物业公司具备了强大的生存力，其壮大仅是一个时间的问题。当大的物业公司手握大量资金，动用多种高层关系在市场中进行攻城掠地、抢占客户的时候，正是中小物业公司在服务方面苦练内功的大好时机。
（四）横向联合，资源共享
与大公司依靠实力的市场扩张力相反，中小物业公司往往处境孤立，经济实力不足，人际关系薄弱，要单靠自身力量冲向市场，实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看，几乎听不到中小物业公司的声音，他们完全被一些较大的物业公司遮住了。这种情况下，中小物业公司应横向联合起来，组成关系联盟，共享各种资源：人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业公司可以形成一个“虚拟的大物业公司”，在一定程度上可以与大的物业公司竞争。
（五）创造模式品牌
一个企业的竞争力往往不是来自其自身的力量大小，而是来自其品牌。而品牌有实力品牌和模式品牌两种。实力品牌是完全依靠企业经济规模实力、在市场中的绝对垄断地位；而模式品牌，依靠的是企业采用的经营模式的独特性，如麦当劳一类富有特色的加盟店、连锁店，不同的店，却采用相同的模式。中小物业公司在实力不如人的情况下，单靠其经济实力难以树立品牌，这种情况下，就要创造模式品牌。可以这样创造模式品牌；几个中小物业公司联合起来，共同开发创造一种具有鲜明特色的物业管理服务模式，并采取相应的措施将模式的内容和特征固定下来，然后在各中小物业公司所管辖的小区推广开去，采用相同的CI策划和形象推广，在小区内打出“本小区采用某某模式进行管理”，“本小区被授权采用某某模式管理”等标语和旗号，然后再借助一些新闻媒体宣传报道，逐渐培育起某种物业管理服务模式的品牌。各中小物业公司就可以凭该种模式品牌去开拓市场，参与竞争。
纵然，中小物业公司可以凭着以上的一些策略增强自身的竞争力，但问题是，大的物业公司始终控制着市场和抢夺着新的客户，中小物业公司如何从这些强者手中抢过客户呢？如果做不到这一步，中小企业花再多的力气也没用。我们可以这样来分析采用以上策略后中小物业公司得以发展壮大的机会：
首先是中小物业公司经过努力，夯实了管理和服务的基础，已塑造了一个比较出名的品牌，具有了一定的竞争力；其次随着市场化的进一步深入，开发商与物业公司将进一步分离，将改变物业公司的竞争优势依靠开发公司规模的格局，从而释出新的市场空间；第三，一些中小物业公司的物管水平跟不上市场的要求，他们将从市场中退出，又为那些致力提高的中小物业公司创造了新的市场机会；第四，经过市场化的几番洗牌，一些经营不善的大物业公司将会衰落，又为中小物业公司释出新的市场机会。
[关键词]客户价值，客户经营，客户服务
随着我国寿险市场经营主体的不断增加，各寿险公司都在加强保险新产品的研发力度，推陈出新的产品周期也越来越短，但由于保险产品同质化和易于仿效等因素的存在，没有一家寿险公司能在产品方面保持较长时间的领先地位。因此，各寿险公司的竞争优势主要体现在客户服务和机构网络上，哪家公司拥有更多的客户，就意味着哪家公司在市场中拥有了更多的资源，而拥有并通过一些方法留住客户，是企业获得可持续发展的动力源泉。
一、客户价值及客户经营的重要性
(一)基本概念
客户价值是指企业从与其具有长期稳定关系并愿意为其提供的产品和服务承担合适价格的客户中获得的利润，即顾客对企业的利润贡献。“长期的稳定的关系”表现为客户的时间性，即客户生命周期(CLV)。一个偶尔与企业接触的客户和一个经常与企业保持接触的客户对于企业来说具有不同的客户价值。这一价值是根据客户消费行为和消费特征等变量所测度出的客户能够为企业创造的价值。
客户经营是指不断地将客户资源进行有效地整合与配置，使之不断地产生新的有效的能量，并且将这种能量最大限度地释放，实现客户价值最大化的行为。
(二)客户价值分类
对客户价值分类是有效实现客户经营的前提，在日常工作中，通常有两种对客户价值的分类方法。
第一种是按客户的存在状态把客户价值分为客户过去的价值(过去式财富)、客户存量价值(现在式财富)、客户未来的价值(将来式财富)。
这里主要探讨客户存量价值和客户未来价值。寿险公司的客户存量价值可以理解为该客户在公司的保单价值；客户未来价值可以理解为保单未来续保及加保的潜在价值。客户未来的价值虽然不是现实拥有的财富，但由于寿险经营的特性，客户未来价值对寿险公司未来发展却是至关重要的。正是基于此，在分析2007年中国人寿A股及平安A股上市时各机构的分析报告时发现，尽管各机构对估价有不同的说法，但均把两家公司拥有的个人客户和法人客户作为重要的估值因素之一。从这个角度来看，寿险公司的客户经营重点就是不断挖掘和创造客户的未来价值，使之源源不断地转变为客户存量价值。
第二种客户价值分类是基于生命周期，将客户分为忠诚客户、新客户和潜在客户。
忠诚客户的价值主要体现在以下三个方面：通过重复交易，即续保和加保，为企业创造持续的收入；企业更容易以低成本保持与他们的关系；不断为企业带来新的客户。忠诚客户的推荐是新客户光顾企业的重要原因之一，“口碑效应”可以帮助其他新客户建立对企业及其产品的正面印象。
新客户是指刚与企业建立交易关系，但还不稳定的客户，可能目前还不能带来即时收益，但通过企业不断维护进而提高其忠诚度，转变为能为公司带来持续价值的忠诚客户。
潜在客户虽然还没有与企业建立交易关系，但仍然可能是企业特别值得关注的对象，这些客户未来都有可能购买公司产品，在保险行业每个潜在客户都是非常有价值的客户。
客户经营也可以理解为将潜在客户转换为新客户，将新客户转变为忠诚客户的过程。
(三)客户经营的重要性
对于一个寿险公司来说，良好和有效的客户经营可以带来许多利益，主要表现在以下几个方面：
1.增长的保费
国内外的相关研究均表明，当客户渐渐了解公司并能获得良好服务时，他们更乐意把第二张保单交给同一家公司，并且随着客户年龄的增长和家庭结构的变化，也会不断产生新的需求。我们曾对某地区分公司50名绩优业务员6年的客户进行分析，发现老客户加保是保费收入的重要来源。
2.降低成本、提高利润
波士顿咨询公司的研究显示，向曾经购买产品的顾客推销公司的新产品只要花7美元的行销费用，然而同样的产品要说服新的顾客购买，却必须花上34美元。我们在小范围内对一个营业单位的销售成本进行统计分析，也得出类似数据，开发一位新客户的成本，约是维持老客户成本的5倍。《哈佛商业评论》认为，减少5%的客户流失，企业的利润将增加100%，《商业周刊》则认为将增加140%。Bain&co公司曾对一些行业进行研究，如图2所示，显示了客户留存率每增加5%时，利润增加值的百分比。
在保险业，寿险公司通常需要保持客户4-5年才能弥补销售成本，并且这几年由于市场主体增加，市场竞争加剧，销售成本不断增加，寿险公司可能需要更长的时间才能弥补成本。因此，从公司利润和长期发展的观点出发，保留客户具有非常重要的意义。
3.通过转介绍等带来新客户
因为保险产品相对比较复杂和难以评估，客户往往会比较重视听取别人的建议，满意的忠诚客户一般会为公司做宣传，并愿意向业务员介绍准客户。这不仅减少了公司开发新客户的成本，而且通过介绍得来的客户盈利和忠诚度也比一般途径开发的新客户更优，往往更能成为优质的忠诚客户。
4.提高业务人员的留存率
提高客户经营水平，保留客户的同时也是促进业务人员留存的重要因素。当一家寿险公司拥有一个稳定、满意的客户基础时，客户的流动性降低，业务人员也更加不愿意流动，因为带走客户的难度加大，且积累的续期利益也更大。同时，由于业务人员留存率提高，也进一步改善了服务质量，反过来又提高了客户留存率，形成客户、公司和业务员的良性互动。
二、目前寿险公司客户经营存在的认识误区
(一)获得新客户与维系客户
由于寿险公司的早期经营阶段，争取新客户是第一要务，所以多数公司关注的是如何获得新客户，如我们的销售激励制度都被用于对新单业务，即对获得新客户或新增业务进行奖励，却很少有对积淀的客户进行一些维系性的跟进举措。
(二)公司的客户或是业务员的客户
寿险公司往往觉得所有的客户都是公司的，可以电话回访、抽访、生调，在业务人员离开后进行跟进，然而仅仅这样，是否就能让客户成为公司的客户；公司对他(她)的了解和认识有多少；他(她)选择其他公司的几率又有多少等等，这些问题都有待研究解决。
另一方面，业务人员认为客户是自己的，是其用自己的能力和投入一个个经营开发得来的，所有的维护都是由其完成的，因此，客户理应是自己的。更有甚者，有的业务员还会不报备完整的客户资料，不把真实的联系电话留在公司。
在这点上，其实惟有双赢才是最终的选择，才是寿险公司和业务人员应该持有的正确观点。
(三)客户经营是业务部门的事
在寿险公司的部门中，内外线的界定有时是非常明确的，客户开发是业务部门的事，那么为了赢得更多的业务、更多的客户，有的人认为客户经营也应进入业务部门，这种认识是错误的，客户经营需要多个部门的共同努力来完成。
(四)客户经营就是简单的客户服务
今天，客户经营已成为各公司赢得市场的最主要手段之一，客户经营是客户服务，但远远不是简单的客户服务，它不是单一、没有创意、没有发展的电话维护，而应是全面、综合的客户解决方案。
三、客户经营的有效途径
(一)选择盈利客户
我们都知道所谓的“80／20法则”，即20%的顾客产生80%的销售额或利润。当然，寿险公司的客户层次会更多些，不少公司也已经认识到顾客在层次上的区别，但往往没能去加以区分。
银行在客户区分上就做得比较好。他们发现不必对所有客户提供同样的服务，与许多客户打交道的成本过高，而这些客户的利润潜力却很小，所以相继建立了CRM系统，对客户进行细分区隔，仔细分析客户的成本和收益，并根据获利范围提供服务和确定服务水平。他们给不同的客户划定了不同的标准，提供不同的服务，收取不同的费用，几乎所有银行都有金卡、贵宾客户等区分，如招商银行的金葵花客户(最低每日综合账户余额为人民币50万元)，而刚刚开始人民币业务的花旗银行，也分睿智理财客户(最低每日综合账户余额为人民币8万元)和贵宾理财客户(最低每日综合账户余额为人民币80万元)，若不达标，就要收取账户管理费用。
相比之下，目前寿险公司在客户区分方面还是缺少很好的方法。
(二)发挥服务员工的关键作用
在寿险公司，服务员工在整个客户经营中扮演着重要的角色，他们就是客户眼中的组织和营销者。
保险业作为金融服务行业，公司提供的产品都要通过具体人员的服务来实现，在这种情况下，服务人员(员工)就体现了服务水平。在顾客的眼中，公司的所有员工——从业务员到柜面接待人员和办公人员，都代表公司，他们个人的一言一行都会影响客户对公司的认知。迪斯尼公司就坚决要求每个员工在公众面前时刻保持前台服务的工作状态，甚至对园内清洁人员都培训如何使用各类相机等技能，以便随时帮助游客拍照。由于服务员工代表公司，能够直接影响客户的满意度，因此即使不是业务人员，他们也起着营销者的作用。因此，公司要对这些人员进行投资，以改善其服务质量。
1.加强员工培训
为能提供更优质的服务，充分发挥员工潜能，确保服务绩效，需要对员工进行必要的技能和知识培训。除保险公司承保、理赔程序和基本的金融财务等知识外，我们还要关注员工服务互动能力方面的培训，使员工能提供礼貌、负责、热心的服务。
成功的公司对此方面的投入往往不惜重金，如西南航空公司、通用电气、麦当劳等均在公司设立内部大学。目前，国内的保险公司均设有培训部，但培训的内容一般都集中在销售技巧，对于员工的综合素质，特别是一些礼貌、关怀等人文方面内容少之又少，员工相对缺乏对客户真正关心和服务的思想。
2.做受人欢迎的雇主
吸引并留住优秀员工的一种方法就是能成为当地或行业的受人欢迎的雇主。据全球性的人力资源管理咨询公司翰威特咨询公司一项研究显示，成为最佳雇主能够获得四大裨益：一是以更强的竞争优势，领先于业界同行。最佳雇主拥有一支高度敬业的员工队伍，他们愿意为公司和客户而付出更多努力。二是提升经营业绩，实现企业的可持续发展。最佳雇主能够采取长期战略建设一支稳定的员工队伍，重点培养那些具有敬业精神、忠于企业并且对其高级管理层充满信心的员工。三是吸引优秀人才，在人才市场中确立一个强有力的雇主品牌形象。最佳雇主企业的员工相信公司能够将合适的人安排在合适的工作岗位上，并且能够遵守和兑现品牌给予员工的承诺。四是拥有长期稳定的员工队伍，从而减少企业的人员流失。最佳雇主拥有出色的管理者，他们不仅能够激发员工的工作热情，而且能够让员工在工作中得到认可和赏识。
3.提高员工的满意度
国外的一些研究表明，满意的员工有助于产生满意的客户，如果员工在工作中感受不到快乐，客户的满意度也会受影响。BenjaminSchneider和DavidBown对美国的28家银行的顾客和员工的研究发现，服务的氛围与客户总体的服务质量感知高度相关，同时，员工满意度与员工的流动率密切相关，员工满意度高的机构，员工的流动率就较低，反之，则较高。
(三)留住有价值的客户
1.个性化的定制服务
随着客户的不断成熟，客户需求更加多样化，我们越来越需要通过对个别客户情况的熟悉和发展，来提供适合每位顾客需要的“一对一”解决方案。计算机运用的深化使我们有能力管理和提供丰富多彩的个性化定制服务，目前定制在很多行业得到了广泛的应用，如服装、化妆品、银行、电子商务等。如著名的太平洋百货就通过计算机数据库保存和跟踪VIP客户购买记录和购买类型，预计和分析客户的偏好，及时向客户提供新商品信息等；著名的ZurichGroup则是通过其建立的一套新的客户管理系统，对其全球范围内的客户信息进行集成，设计和提供特殊的方案以适应客户多样的需求。
国内寿险公司也已意识到这方面工作的重要性，一些公司开展了有益的尝试，取得了一定的效果，但有两方面的建设仍需加强：一是要有强大的数据库，实现对客户信息的有效整合、集成和分析；二是能够提供多样化、个性化产品，目前国内的保险产品听起来很多，但真正在市场上销售的则很少，客户选择的余地小，离定制服务还有很大距离。
2.制定合适的客户保留策略
最普遍和基本的策略是提供合适的产品和具有竞争力的价格。如在航空公司、信用卡公司、商场等普遍采用的消费积分。
3.良好的服务补救
服务补救是公司针对服务失误采取的行动。失误可能由各种原因产生，会导致客户不满、告诉其他客户、向公司或监管机构投诉，甚至是诉讼。能否有效解决客户的这些问题对客户经营具有重要影响，一个有效的服务补救策略能提高客户满意度和忠诚度，并能产生正面影响，反之，如没有有效的服务补救策略，可能会产生恶劣影响，导致公司现实和潜在客户的损失。
(四)正确处理好几个关系
1.客户经营与成本控制
一些保险公司的分支机构为了完成任务指标，往往不惜成本，不在意投入与产出，有的时候还意气用事，与竞争对手在感情投资和优惠项目(如降低费率)等方面较劲，而不去考虑这些服务投入能带来多少保费的增加和公司效益的提升，这样就偏离了客户经营的初衷。客户经营的目的是为了谋求经营效益的最大化和最优化，因此，在营销和服务每一个具体的客户时，都必须考虑投入与产出，当然这种考虑不要拘泥于一事一利，应该考虑其长远利益和间接利益，但必须计算公司直接成本和间接成本，考虑边际成本和边际效益。
2.客户经营与风险控制
我们经常讲“客户就是上帝”、“客户永远是正确的”，但在实际工作中我们会发现有些客户并不能给公司带来利润，反而可能由于各种原因而难以合作，带来不必要的压力。公司同一名信用不好或存在很大风险的客户建立关系并没有什么益处。保险公司作为经营风险的行业，客户的风险更为集中，客户可能会存在不诚信、骗赔、过分投诉等现象，对于这类客户，最好的方法就是从根本上终止客户关系，而不是一味的迁就和妥协。
论文摘要：跨国公司到一个国家或地区进行投资，股权安排选择是其首先要进行的战略决策之一。股权安排不仅影响投资各方投资的积极性，也能影响到投资者资本投入水平、技术转移的程度，以及收益的分配等一系列问题，合适的股权安排是实现跨国公司海外经营收益最大化的核心所在。
关于跨国公司股权安排选择理论的研究大多是静态的，关注的是跨国公司初次的股权选择，而且侧重的是某个因素对股权安排的影响。近年来，国外的研究开始关注跨国公司进人之后股权的动态选择问题。国内关于跨国公司股权安排的研究，主要集中于对在华的跨国公司的实证研究上，但在分析过程中仍然侧重于进入时的股权安排。跨国公司在海外经营股权安排的选择，实际是—个以跨国公司母公司为主体，以全球经营战略为利益指向，综合考虑各方因素不断进行决策的动态过程这个动态的决策不仅包括跨国公司不断增加股权直至独资的行为，而且还包括减少股权以至撤出资本的行为。
一、 跨国公司海外经营的股权安排
由于股权安排直接与利益分配和风险分担等相联系因此合适的股权安排成为跨国公司海外经营的关键，也是跨国公司对海外子公司实现控制权进而实现其全球战略的核心要素。而其他控制手段，如关键职位的任命权、技术和资源分配权等，大多是股权的衍生物。一般地，跨国公司海外经营的股权安排大致有以下几种类型：
一是全部拥有。通常是指母公司全部拥有或拥有子公司 95％以上的股份，此时子公司即为跨 国公司的独资公司。对于跨国公司来讲，独资子公司的生产经营活动可以直接掌控，能够完全实施跨国公司的整体战略，避免合资等方式引起的矛盾与冲突，并独享超额利润。但由于现在世界各国民族主义情绪强盛，当地市场情况变幻莫测，因此独资子公司承受的风险较大。
二是部分拥有。通常是指母公司拥有子公司股权在 5％ 一95％之间。按照具体拥有股权的多少，还可分为多数股权形式，通常为股权的 50％ 一95％；对等拥有，即母公司与合伙人各拥有子公司 50％的股权；少数股权形式，通常为股权的5％ 一50％。在部分股权拥有下，跨国公司能充分利用当地合伙人的资源和优势，而且更容易被当地政府和人们所接受。但是部分拥有时双方容易产生矛盾和纠纷，也不利于跨国公司的统一控制和协调。
三是非股权安排 (契约经营)。通常指母公司不拥有 ，或只拥有子公司 5％以下的股权。非股权安排方式往往被视为股权安排的特例。在该方式下，跨国公司往往通过如特许授权、特许经营、合同制造等方式实现海外经营。该方式风险比较小，而且使得跨国公司在股权参与受限制或不被允许的情况下，仍能参与当地的生产经营活动。但对跨国公司来说，实施的控制力和影响力最小。
二、跨国公司选择不同股权安排的因素
(一)东道国方面的因素。
1．政治因素。主要指东道国政府的政局是否稳定，当地的民族主义情绪如何等。如果东道国政局不是很稳定，而且当地民族主义情绪比较高涨，那么，跨国公司往往不会考虑独资的方式，而更倾向于合资或非股权安排方式。
2．经济因素。包括东道国的信用度，对跨国公司投资的政策规定，当地合伙人情况等。东道国信用度包括东道国是否存在金融抑制，货币稳定情况怎样。当地合伙人情况主要看其是否具有当地市场、营销渠道、融资能力、与政府的关系等方面的优势，看其与跨国公司的经营目标和理念是否一致等。
3．社会文化因素。主要指东道国的语言，人们的价值观，生活方式及对外来文化的接受能力和接受程度等。一般来说，东道国与跨国公司母国的社会文化差异越显著，跨国公司越不会选择独资的方式。
(二)跨国公司自身的因素
1．竞争优势。当跨国公司具有工业产权与知识产权优势时，一般会选择在东道国建立独资经营企业，既能保护其新技术和产权，也可以获得新市场带来的超额利润。反之，若转移到东道国的技术、产品已相对过时，往往不太会考虑独资的方式。如果跨国公司拥有在东道国从事经营所必需的主要资源，就不太会选择跟别人分享股权的方式；如果以利用当地的资源为主，那么大多会采用合资方式。
2．全球战略目标。若跨国公司以增加对东道国经营环境适应能力和进人当地市场为战略目标的话，往往会倾向于选择合资经营或非股权安排方式，以充分利用东道国当地合伙人的优势；有些跨国公司期望能在全球实施统一的调度和控制，避免不同市场之间的冲突，此时往往会倾向于全部股权或多数股权形式。
3．跨国管理的经验。如果跨国公司在海外一直倾向于某种方式如独资经营，在这方面具备了大量丰富管理经验的管理人员，那么其在新的东道国的股权选择上也会倾向于原来的方式。而在同一个东道国，也存在着管理经验的渐进积累过程。随着对东道国制度、政策、文化、市场等进一步了解，跨国公司会逐步减少对当地合伙人的依赖，并倾向于提高股权比例。
4．历史传承。不同历史文化背景的跨国公司也会表现出对股权的不同偏好。比如美国的跨国公司一直以来比较偏好建立拥有全部股权的子公司，以利于其获得控制关键的决策；而日本或欧洲的跨国公司则更注重人际关系及互助合作，往往会采取合资经营等方式。
三、跨国公司海外经营的股权策略
中国商务部研究院于2004年以 《商业周刊》全球 1000强跨国企业为主，对其2O05—2O07年在华的投资趋势进行了调研。笔者以这个调研的部分数据为主，对在华跨国公司的股权安排选择进行实证分析 (若无特别说明，数据均来源于此)，以下简称 “调研结果”。
(一)跨国公司初人东道国的股权安排
一般在初入东道国时期，跨国公司如果更为关注的是争取良好的经营环境，获得有利的资源条件等，那么比较理性的选择应该是合资或非股权合作模式。从成本角度考虑，由于是初次进入东道国，由经营环境的不确定带来的外部风险成本明显比较大，因而选择合资或非股权合作有利于跨国公司分摊这部分成本。对于东道国是新兴市场经济国家来说，由于政府对外方股权占比限制一般比较严格，而且市场发育相对不完善，因此，合资或非股权合作经营更有利于进入东道国。“调研结果”显示，跨国公司在尝试进入中国阶段，通常采取“介人性投资”，即象征性地与中国企业共同出资，参股比例较低，且不占经营主导权。这充分显示了跨国公司“限制了最初进入的风险，以后的扩张或者终止投资取决于合资企业的经营业绩或者其他战略动机”。
(二)进人东道国之后的股权调整
1．增加股权直至独资的策略。出于统一、协调其经营战略的有效性及获取更大的投资收益考虑，对于原非股权安排项目，跨国公司倾向于将契约中约定的权利如版权、专利、商标权、技术诀窍等折合成股本投入，从而取得少数股权或多数股权，成为合资经营甚至是独资经营模式。“调研结果”显示，经过尝试进入之后，在华投资中，跨国公司的独资、控股、实质性投资比例将增加。在影响跨国公司继续投资区位选择影响因素时，政策的连续性和兑现度则成为首要因素。部分产品供应行业在特定地区的聚集对行业的规模扩张起到了积极作用，形成了吸引其他供应商、成品制造商进入该地区的良性循环。同时， “调研结果” 还显示，在生产投资方面，有57％的跨国公司投资倾向于独资新建，高于37％的与企业合资的比例。
2．减少股权直至资本退出的策略。减少股权直至资本退出，是跨国公司保护既得利益以及最大限度避免继续损失的重要保护策略。从跨国公司角度来看，可能出于以下原因： (1)经营效果未能达到最初的预定目标；(2)跨国公司全球战略发生了变化；(3)与当地合资方矛盾重重； (4)独资企业引起当地民族主义情绪问题等。从东道国的角度来看，可能在政治、经济或文化因素等方面出现重大变化。此时，跨国公司就会减少现有股权份额，或者是撤出全部投资，出售、清算在东道国的资产。
四、结论
综上所述，股权安排是跨国公司实现其海外经营目标的一个核心策略。随着时间的推移，与东道国和跨国公司相关的各种因素均处在不断的变化之中，因此，股权安排也处于动态的调整之中。分析跨国公司在华股权安排变动情况 ，可以发现：
第一，在众多影响因素中，政策的连续性和兑现度是跨国公司在华投资区位选择的最重要因素。对此，各级政府应予以高度重视，在具体操作中要确保政策制订和实施的一致性。
第二，东道国其它因素影响相对不明显，主要缘于以下原因：一是中国政局的稳定，而且随着中国政府切实履行加入世贸的承诺，各种限制外资进入的政策法规逐渐取消 ，从而为跨国公司的进入和发展提供了良好的环境；二是随着中国市场化改革的进一步深入，政府和市场的边界进一步合理、明晰，政府的行政干预逐渐减少，而倾向于通过宏观调控来防止经济过度波动，通过完善市场规则来促进企业之间的有序竞争。三是经过多年来的对外开放，跨国公司对中国的社会文化已经有了比较深入的了解。
第三，正确看待部分行业在特定地区的集聚。产业集群的存在，一方面能吸引相关外资的进入，形成良性的循环，但也促进了原有跨国公司增加股权以至独资行为的发生；另一方面 ，产业集群也在一定程度上提高了跨国公司撤资的障碍与机会成本。
参考文献
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小米公司是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司，以“为发烧而生”的理念进入手机市场，首创用互联网模式开发手机操作系统，有一套完善的市场营销体系，作为中国的国产手机，在2015年的《福布斯》网站上已经占了18%的市场份额，把苹果和三星等国外竞争者远远抛在后面，小米公司是如何在短短4年之内达到惊人的业绩？归根到底是它的市场营销策略。
二、4P理论具体分析
（一）产品（Product）
小米手机定位于发烧友手机，产品研发采用用户参与模式，手机硬件均由一流供应商（三星、夏普等）提供，生产组装是由极具实力的代工厂（英华达、富士康）代工。手机采用由Android原生系统深度开发的MIUI系统，适合中国用户的使用习惯，原创特色的全套UI体系，小米手机外形是直板全触屏，CPU采用高通1.5GHz双核的处理器，屏幕为分辨480x854的夏普4寸液晶屏，而且系统研发小组根据测试用户的反馈意见，每周五持续改进更新系统。
（二）价格（Price）
小米一直坚持低价。1999元的零售价，在如今智能机市场中极具竞争力，对于想要购买高配智能手机的中低端的消费者来说，是极具诱惑力的。而且后期新的产品出来以后，老产品价格又降到1499元更是不可思议。相比于苹果和三星等品牌的高价高端智能机，使得小米更加亲民。并且小米有优秀的生产运作系统来最大程度的降低成本，来支持这样的定价。
（三）渠道（Place）
小米的官方网站是小米手机销售的主阵地，微博是第二渠道，官网上第一时间新产品新信息，也有发烧友交流区和厂家与发烧友的互动活动，微博上同步消息以及与公众互动积累口碑。借着全线的网络销售，不仅节约了成本，而且也突出个性，营销效果更好。另外小米在全国配有420余家售后服务点，方便用户出现问题时的解决与及时沟通；和凡客的如风达物流公司合作，使得手机配送更加安全、及时。
（四）促销（promotion）
从以来小米在促销方面就表现出了自己独特的特点，使其短时间内在市场上获得较大影响力，具体表现为高调炒作与饥渴营销。会高调开展、自己制造炒作话题这为小米手机赚足眼球和注意力；采取网络限量订购方式，这样的饥渴营销吊足了消费者的胃口，也使得小米手机显得更为神秘；线上和联通电信的合约机实际上也是小米的第二次销售。
三、小米的市场竞争环境分析如图1（波特五力模型）
第一，潜在进入者：小米是在2011年进入市场的，小米手机是通过低价、高性能占据市场的，所以这种成功具有可复制性，而在2015年分别有360、乐视、蓝魔和格力四家企业进入手机市场，对于这些企业的品牌向手机市场的延伸，必然会利用原有的品牌优势抢占市场，而这些知名品牌的忠实顾客可能有部分是小米公司的手机购买者，所以可能会导致小米市场份额的下降。
第二，替代品：平板电脑的出现在一定程度上减弱了人们对手机的渴望，平板电脑的便携、大屏幕以及可以安装通讯卡等特点都可以减少人们对手机的依赖，另外市场出现了高科技智能手表也具有手机的部分主要功能，例如收短信、WiFi独立上网、发微博、聊QQ等现代通讯功能，还可以监测身体健康状况，不仅抢占了小米手机的市场，甚至是抢占了手机的市场。
第三，行业竞争者：苹果、三星、OPPO、华为这些手机品牌一直居手机排行榜的前几名，他们具有大量的不同年龄阶段的顾客，而且手机质量、价格、服务也深受好评，而且最近几年随着消费者的需求和竞争力日益增大，都企图通过降低价格、提高服务、研究新功能等途径来 维持顾客，保持市场份额。
第四，供应商：一流的供应商保证了关键元器件卓越的性能，但同时对于小米科技而言，作为一家规模偏小的手机厂商而言，显然是不具备议价能力。小米科技无法与三星、苹果、诺基亚、LG等国外一线手机厂商竞争，这些厂家除了是手机制造商，同时也是芯片、元器件的制造商。作为手机行业的同业竞争者，小米科技显然是价格接受者。
第五，购买者：小米手机在个人客户层面依然不具备较强的议价能力。小米手机从成立之初到发展至今，其引以为傲的基础就是其宣称的性价比。换言之，小米手机吸引用户的利器依然是价格，区别其他国产手机而言，小米手机具备更加良好的配置，更加卓越的性能。如果抬高价格，那么就失去在同质产品中优势，也自然不会拥有目前众多的支持。
四、小米公司的STP分析
（一）市场细分（Segmentation）
第一，地理变量细分：小米手机因为价格低廉，适合中国大部分地区，尤其是3线或者4线城市，但是在不同的地区分别采取不同的策略。
第二，人口变量细分：一是小米手机定位于手机发烧友，在年龄层 适合于年轻人购买和认同。二是在性别方面，男女都适用。三是小米手机以其不足2000元的价格，对于收入不是过低的人群，都可以接受，尤其是年轻人，一般来说学生和文化程度较高的上班族会选择小米手机。
第三，心理变量细分：小米手机作为国产手机，对于国内消费者具有亲和力，而且其抑制型销售，也吊足了消费者的兴趣，引发消费者的购买欲望。
（二）目标市场（Targeting）
小米手机采用密集式市场差异性营销策略，在不同时间用同一系列产品征服了追求时尚、对科技高度敏感的群体。
从小米手机的现有外观和功能看，小米公司一直将时尚一族的年轻人作为主要的目标顾客。年轻人对通讯产品功能、外形有着非常高的诉求，小米手机的UI界面简洁大方，符合中国人使用习惯。另外小米手?C中的多款小工具也是针对不同人群使用习惯而开发的。商务人士看重手机的功能，比如文档处理、邮件收发等功能。因此商务人士是小米手机的次要受众。
（三）市场定位（Positioning）
小米手机把自己定位于“为发烧而生”的智能通讯产品。在智能通讯市场上，代表了对智能手机的狂热追求。拥有小米，就是拥有了狂热。而小米具备的不断创新的特性，更是能一直吸引对小米有品牌忠诚的消费群体.小米手机的市场定位战略有形象差异化战略、服务差异化战略和产品差异化战略。
五、小米手机的市场营销策略
第一，低价格策略：当前，国外手机充斥着中国市场，三星、苹果的价格过高，所以小米手机以低价格进入市场，打破智能手机价格高的格局，以不到2000的低价格销售，使得收入低的群众可以购买，满足低收入人群的需求。
第二，O2O模式营销略：小米手机采用线上线下联合销售模式，小米公司认识到销售成本的增加大部分来自销售渠道，要想大幅度降低成本，就要减少渠道成本，所以小米公司选择网上直接销售，既可以保证消费者以低价购买到产品，又可以降低公司的整体销售成本。
第三，促销推广策略：采取饥饿营销策略，2011年8月高调宣布取得了媒体和手机用户的高度关注，9月份正式在网上开放预订，仅仅2天预订超过30万台，随即宣布预订并且关闭购买通道，12月份开始面向普通消费者直接销售，每人限购两台，第二轮上线的10万台，在短短的2个小时内就被抢购一空，赚足的消费者眼球。
六、结语
A牌冰淇淋公司，1995年建厂，历经十年风风雨雨，在大品牌和小作坊的“围追堵截”下，却凭着“诚实、守信、热情、周到”的情感营销，稳扎稳打，一步一个脚印，终于杀出重围，在夹缝中寻找到了商机，使企业的产值和规模都获得了长足的发展，公司也先后被评为当地政府重点保护企业，先进民营企业等荣誉称号。
以客户为中心，推行“5S”温情服务
A牌冰淇淋公司，座落在豫北一个距离县城还有十余公里的乡镇， 虽地处偏僻，但令人难以置信的是，公司一年四季人来人往，“顾客盈门”。虽然现在时值隆冬，但前来订货及交预付款的经销商却“踏破门槛”，络绎不绝。那么，A牌公司为何会出现如此红火的局面？其实，这一切得益于A牌公司多年来推行的以客户为中心的5S温情服务策略。
什么是5S温情服务呢？5S就是smile（微笑）， skill（专业）， simple（简捷）， speed（快捷），
satisfaction（满意）以上五项内容的第一个英文字母缩写。
1、smile，微笑。微笑是人类最好的化妆品，在这个世界上，没有任何一种产品能比微笑更能打动人心，更能被人轻易接受的东西了，它是缩短人与人之间心灵距离的最佳剂。在A牌冰淇淋公司，你绝看不到冷冰冰的面孔。自上而下，你所能看到的，都是充满着友好和善意的微笑，这种微笑让你如沐春风，让你处处感受到公司浓浓的亲情气氛。
2、skill，专业。专业，是一个公司对岗位工作人员的起码要求，但从一个岗位去深入地了解另一个岗位，就是非本职岗位的一些东西，就不是一般人所能够做的了。而在A牌冰淇淋公司，就不一样，你无论问任何人，关于公司的非相关的一些问题，都会有人给你满意的答复，而不会让你失望。比如，你问生产部关于销售上的东西，她就很清晰的告诉你公司的销售网络布局，客户的数量和质量，规格和口味，客户的经营状况，未来公司销售的趋势等，让你叹为观止。既专业又共通的团队要求，让公司的所有员工不但明了自己的本职工作，还关心其他相关工作，由于发展方向明确，上下同心同德，因此公司如虎添翼，业绩不断攀升。
3、simple，简捷。公司实施一站式服务，内勤接单后，从开票，到发货，从物品的配备，到相关诸如物流、财务等部门的协调，全部由一人负责到底，以使工作连续、简捷，从而避免了忘带物品、部门相互推诿、扯皮等不良现象的发生。
4、speed，快捷。现在是一个竞争加剧，而争分夺秒的年代，在未来的商战中，谁能抢占先机，谁就能夺得“战争”的主动权，因此，从市场的信息反馈，到受理决策，从接受定单，到筹备发货，都能在规定的最短时间内进行。快捷高效的办事效率，推动了公司的快速发展。
5、satisfaction，满意。A牌冰淇淋公司的经营宗旨就是“让客户满意，让员工满意，让股东满意”，公司所有的工作都是围绕以上三项内容来开展，并以此作为人员绩效考核的标准。客户的满意带来了成倍增长的市场销量，员工的满意给公司注入了发展的活力以及员工充足的干劲，而股东的满意又带来了更多的资金投入和融资渠道，三项满意，促成了公司发展的良性循环。
真情流露，公司就是您的家
走进A牌冰淇淋公司，随处都能感受到公司浓浓的真情与亲情。
不论你从哪里来，还是到哪里去，在A牌冰淇淋公司所在的地域，公司都是尽最大可能的车送车接，车是别克车，人也是专业人。在A牌冰淇淋公司，建有内部宾馆和高档餐厅，主管接待的负责人是有十余年专业经历的专业人士，从车辆的安排，到客户一日三餐的招待，从客户的住宿起居，到客户事情的妥善处理，全部都有专人负责。在A牌冰淇淋公司，你能时时处处感受到家的温暖，家的温馨。笔者在A牌公司做咨询期间，曾遇到山东济宁及湖北襄樊的客户，他们已在公司呆了3天，用济宁客户吴老板的话说就是“到了公司就是到了自己家，没有客套，没有拘束，很舒心”，在公司期间，他们和公司充分交换了意见，向公司提出了一些产品研发及市场操作的可行性的建议，真正把公司当成了自己的家。
生意不成人情在， 五湖四海皆宾朋
曾经有别的公司的营销员向我抱怨，说带客户到公司，公司没有专业人员来接待，咨询一些问题，相关人员也不冷不热，即使有热心的吧，一听说现在不做，须待些时日，有关人员马上“晴转多云”，让客户非常难堪，也有一些公司，前期招待非常好，但到了送客户的时候，却把这种工作仅仅留给了营销员，这种“虎头蛇尾”、急于求成的对待客户的方式，往往让原本能够成功的生意泡了汤。
而在A牌冰淇淋公司，你绝对看不到这种场面的发生，只要你来A牌公司，都能感受到公司始终如一的真情服务。用公司王总经理的话说就是“撇开生意，先交朋友”，朋友做好了，生意水到渠成。这种看似毫无功利目的接触方式，其最直接的结果就是让客户感觉到公司是真诚的，而不是虚心假意，因此，他们中的大部分人成为了公司忠诚的客户，而由于各种原因，没有建立起合作关系的经销商，却成了公司的义务宣传员，他们都说A牌公司“仁义”，回去后，广泛口碑宣传，帮助推荐客户，为公司的业务拓展做出了大量的卓有成效的工作。
不见利忘义，打造合作伙伴新关系
只要经销A牌公司的冰淇淋产品，你就不用担心象有些厂家到了一定“火候”就“釜底抽薪”换客户的行为。在A牌公司，有的客户从公司生产第一块雪糕起，就经销此产品，并一做就是7、8年甚至更长的时间，他们甚至没有签定经销协议，完全靠的就是相互信任、共同发展这种感情的“纽带”，并一路走来，一起发展到了今天。
对于公司的战略合作伙伴供应商，A牌公司也有自己的新思路，那就是抱着互惠互利，打造双赢的思想，不互相拆台，而保持“共赢”。对于他们厂家的人员来公司办事，A牌公司从来都是热情招待，一丝不苟，此举，赢得了广大供应商的一致信赖和好评，凭着这种深厚交往，在A牌公司后来面临原材料涨价、企业规模扩大、资金短缺等紧要“关口”，他们鼎力相助，或是先供货而暂缓结款，或是向公司提交保证金等方式，帮助公司度过了一道又一道难关，充分体现了厂商一家以及“一方有难，八方支援”的新时代协作精神。
如今的A牌冰淇淋公司，由于产品质量可靠稳定，市场营销策略贴近实际，更由于“情感营销”的潜移默化，企业的发展如日中天。
截止2004年11月份，公司拥有有效客户近200家，这些客户中的80%经销年限都在6年以上，同时，公司还拥有各种冷藏车辆将近20部，为满足市场需求，新近又改造和上马了两条新的生产线，从而使生产线的数量达到了十条，成为了豫北最大的冰淇淋生产厂家，预计年产值将达5000万元。
情感营销带给我们的启示
一、 赠人玫瑰，留有余香。市场经济条件下，竞争的加剧，带给了很多企业浮躁而且近视的思维，“头痛医头，脚痛医脚”以及“涸泽而渔”的做法，使很多企业步入了一个难以自拔的怪圈，而情感营销，则给迂腐的市场环境吹来了一股清新的空气。赠人玫瑰，留有余香，情感营销，经营的天堂。
关键词：经济下行；上市公司；财务策略
当金融危机在2008年爆发时，本人曾探讨过出口企业在金融危机下的财务运作。时隔八年，当年的危机已演变成下行的泥淖。了解这轮经济下行与当年金融危机的不同之处，以及对本轮经济下行特征的探讨和对未来趋势的前瞻，并研究股权管理、资金成本、投资结构和现金流量方面的对应方略，有助于上市公司抗击衰退、图新发展，成为更加成熟壮大的企业。
一、本轮经济下行的起因及特征
（一）经济下行周期和金融危机的区别
1.是什么点燃了导火索？
经济下行周期是经济市场化的必然规律，越是自由化的市场越是如此。当市场经济经过一段繁荣期，并逐渐泡沫化后，随着原先促进经济发展的因素逐渐变得疲惫无力，资产结构开始出现分化，泡沫破裂，市场进入衰退下行周期。直至出现新兴增长动力，带动经济进入新的增长周期。兴旺―衰落―兴旺循环罔替的周而复始，不仅是经济也是世间万物的自然规律。如上世纪90年代，日本在经过近20年的经济繁荣后，其政府主导型的经济体系开始逐渐不适应市场发展，开始向市场自由型经济体系转变。经济体系转变的震荡，加上金融泡沫的破裂和人口出生率下降老龄化导致的购买力萎缩，使得日本进入了漫漫的经济下行周期。
而金融危机是某个阶段因金融衍生品种或经济政策结构出现不合理的失控，导致金融经济链断裂，并产生危机。如美国的次贷金融泡沫破裂，使得房利美、雷曼兄弟等金融大鳄轰然倒塌，所引起的2008年金融危机。
金融危机必然会引起经济下行，但不一定就会使得经济进入下行周期，也可能是经济上行周期的一个回档阶段。总体而言，金融危机的起因人为因素及可控性更大，而经济下行周期虽然亦有人为因素，但相对因素较少，且不可控性更强。
2.是战役还是战争？
正如上文所述，金融危机是引起经济下行的原因之一，并可能是经济下行周期的组成部分。但金融危机和经济下行周期的不同成因及性质，使得单纯金融危机的运行周期和经济下行周期的时间不可同日而语。如果说金融危机是场战役，那么经济下行周期则是场战争。
从图中可以清晰看出经济循环周期的漫长波动。当然在此期间，会有小的经济周期波动组成部分，并不时出现金融、政治等危机的浪花。事实上古今中外，伴随着大国、朝代的兴衰，文明、经济也如波浪般跌宕起伏。
（二）本轮经济下行的起因及特征
1.知道为什么生病很重要
从国际角度讲，2008年的金融危机是导致这次经济进入下行周期的导火索，全球经济的衰退，加之汇改造成人民币汇率升值，使得拉动我国经济三驾马车之一的外贸出口大幅萎缩。在国内，三驾马车的另外两项投资和内需也出现了问题。金融危机爆发经济进入下行的初期，政府采取两批近十万亿的投资来拉动经济，但此举只是暂时延缓，而无法起到扭转性作用。前期大量货币的投入，也使得现任政府对大规模量化宽松的方式持谨慎态度，投资拉动效应递减。同时，之前拉动经济的内需，主要依赖房产和汽车需求的快速旺盛增长。但随着我国人口增长的拐点出现，以及这两项需求的相对饱和，内需增长因子的推动作用亦在递减。加之人口红利消失、劳动力上涨，制造业失去了成本优势，导致销售减少利润萎缩。上述都是造成我国进入经济下行的原因。
2.了解症状才能对症下药
本轮经济下行具有广泛性特征。全球除美国在弱复苏外，包括我国在内的其他经济体如欧盟、日本、巴西和俄罗斯等新兴国家均处于经济衰退下行阶段。尤其对资源出口高度依赖性的国家，在前期经济繁荣时，靠石油矿产等大宗商品的出口赚取大量外汇，国库充盈。但随着经济衰退需求减少，石油等大宗商品价格暴跌，这些国家的财政收入也急剧缩水。
就我国而言，目前主要有以下几个特征：
（1）产能过剩、工业和投资增速放缓、之前经济粗犷发展中的弊端开始显现是现在面临的主要问题，且主要集中在一些传统产业，如煤炭、铁矿、钢铁、水泥等。这些行业经济效益较往年普遍大面积滑坡甚至连续亏损，预计2016-2017年，这种局面会进一步恶化，去产能、去库存的供给侧改革迫在眉睫。在金融层面，资产泡沫膨胀、杠杆高企、债务比率达到临界点的特征。充分体现目前经济面临实业去产能，金融去杠杆的难题。
（2）我国经济在随后两年里仍有继续下滑的可能，某些研究机构预测2016～17年经济增长率将放缓至6.5以下，但出现硬着陆的可能性不大。
从这些特征中不难看出：困境中存在着希望，汰劣图新才是发展出路。
二、上市公司的财务应对策略
了解了经济下行周期和金融危机的不同成因及特征后，就会明白经济下行期是一个相对不可抗且时间较长的衰退周期。这就要求上市公司有充分的应对策略，有图新变革的决心，有相对充裕的现金流，才能渡过难关并发展壮大。
（一）股权管理――在股权变动中寻求利益
股权管理对上市公司的影响主要体现在两个方面：
1.防止恶意收购和兼并
在经济下行期间，股市往往会进入下跌通道。股价的大幅下跌，给予虎视眈眈的资本鳄鱼，以更低成本进行收购和兼并的机会和更强的欲望。上市公司若不关注和做好股权管理，就有可能在不知不觉中被人举牌，大权旁落。最近典型的案例，就是万宝的股权之争和撕逼大战。
2.利用市值变化增加财务弹性
即便经济进入下行周期，也不会呈直线型下降，螺旋震荡在所难免，同样，股市也不会只有下跌没有反弹。利用股价的起伏和市值的变化，可以进行不同方式的操作，从而增加财务弹性。
首先，可以适时进行增持或回购。股价是否跌破公司自身价值，公司未来是否有新举措，是否有资金注入、机构关注等利好会刺激股价抬升，这些上市公司应该比外界更清楚。上市公司在弱市中增持或回购，本身符合政府提振股市的政策，所以这些操作即便以后有利好出现，也不易落下口实。同时增持和回购，也能让上市公司相对稳定股权，降低被收购资金侵袭的风险。并且方便实施股权激励或以后的套现。
其次，可以适时进行减持或质押。上市公司增持的股票都会有一段锁定期，若在锁定期解除后，股价处于反弹上涨阶段，可根据股权结构、流动资金等情况，将在底部增持的股票做战术性减持，以增加现金流量。若增持后，仍处于锁定期时，股价随大盘出现大幅反弹，公司可酌情将所增持股票进行质押获现增加现金流量，待锁定期结束后再赎回卖出或继续持有，从而实现低风险套利。
（二）资金成本――挖掘融资及结算中的资金成本减少机会
经济下行期间，利率、汇率、杠杆、融资结构的变动都会给融资和结算带来风险，但同时也是机遇。上市公司的财务管理人员应善于抓住这些变动来规避风险，减少融资和财务成本。
1.减少融资成本
适度宽松是经济下行期间政府较为通用的货币刺激政策。上市企业在经济下行、降息周期开始初期应减少银行贷款金额和比例，并在利率成本相对较低的时候，分批次分周期取得贷款。上市公司一般都具有较好的银行授信，所以在经济下行期银行利率较低的情况下，将银行贷款作为资产负债的主要构成之一，是降低资金成本良策。
2.减少财务成本
现在上市公司大多都有国外业务，减少结算财务费用，最主要是表现在汇兑结算上。从2008年金融危机后至今的经济衰退，人民币经历从升值通道到今年的连续兑美元下跌。此外，除美元相对稳定外，日元、欧元、英镑、澳元等都经历大起大落的过程。
当对外经济往来处于汇率较大幅度波动时，用什么货币结算和什么时候结算，都会对上市公司的资金收益带来一定影响。这要求财务人员尽力把握汇率变动，增加这方面的知识，力求在本币贬值过程中减少结汇损失，降低结算成本。
同时 在经济下行期，货币汇率波动大的情况下，上市公司可以根据不同国家地区货币的变动情况，来考量进出口及融资渠道来源，同样可以减少结算成本，降低汇兑风险。
（三）投资结构――重构资金分配和投资方向以求新图变
1.优化产业结构
包括优化产品结构，以技术创新提高产品附加价值，提升产品竞争力；优化市场结构，改变营销模式和目标，形成“互联网+”思维，并积极重视新兴市场的开发。中国现在大力推广的“一带一路”，和成立亚洲基础设施投资银行就是这个思路；优化产业结构，大的上市公司通过参与国企混合所有制改革，参与各级政府推出的PPP项目，利用市场行业动荡之际，实时进行国内外的企业整合、资产重组、兼并收购等。中小企业则要对市场和产品做专做精，在技术和产品上加大研发力度，争取做到差异化、个性化并有局部特色和领先优势。
在这次全球性经济下行过程中，我国上市公司不能只看重眼前利益，而要为企业长远发展制定策略。经济下行期实际上也是经济持续重构的机会，上市公司的财务资金应向创新变革方向倾斜，从而为未来发展打下基础。
2.减少成本投入
在经济下行期，产业局面困境时，上市公司更容易发现拖累企业发展的短板之处，这些地方为公司带来较小的利润却有更大的损耗。因此，上市公司应以企业全局作为成本管理的对象，采取各种措施降低成本和各项耗费，减少不必要的支出。同时应改善资金分配结构，在改进技、产品水平，完善产业链、实施产业升级等方面倾斜资金，尽量减少在人工、管理、财务、生产、原材料等费用成本方面的资金分配。
（四）现金流量――稳健的财务策略是主基调
1.慎重增加库存
从金融危机到经济下行，许多原来一路飙升的商品尤其是大宗商品价格开始从暴涨到暴跌的剧烈震荡，其中原油的跌幅更是巨大。因此对价格波动剧烈原材料依赖性大的上市公司，应谨慎行事决不盲目大量增加库存，包括原材料和成品。流动资产中，库存比例不应超过10%。按订单投料生产，按终端需求控制库存。通过加强安全库存的考核，缩短制品的交货周期来降低存货库存；并采用多频次的方式进购原材料，减少存货资金的积压。
2.提高现金流量
在经济衰退期间，上市公司应比经济上升阶段提升现金流量比率。因为很多时候，上市公司不是因为没有盈利而难以为继，而是因为没有足够的现金流。所以在上市公司应建立财务预警系统，对企业的盈利、支付能力以及现金流预算进行检测评估，并作为现金流量、库存量是否合理的判断依据之一。在危机下为了生存和将来更好的发展，上市公司必须果断调整现金、流动和固定资产的比例，放慢投入，加快回收。既要实现公司利润最大化，又要避免流动性风险。
总之，上市公司应正确面对当前的经济下行，从中看到危机所潜藏的新的出路和机遇，充分利用政府政策和资源，制订符合本企业的财务应对策略，从而突破外部环境束缚，增强企业竞争力，来迎接衰退过后更广阔的发展！
参考文献：
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【关键词】指期货；期货经纪；营销策略
1.我国期货经纪服务业的形成及发展过程
从70年代起，我国一些有进出口权的大型国营公司在国际市场参与期货交易，其主要目的在于套期保值，它们在自营的同时也为本系统企业期货业务。专门从事业务的期货经纪公司是90年代初以来陆续组建的，如中国国际期货经纪有限公司。到1994年初，全国已有60余家期货交易所相继开业，接近全世界商品期货交易所数量的总和。仅钢材期货就有15家交易所同时上市交易、有9家交易所开展铜、铝的交易。
1993年底以来，针对期货市场存在的混乱局面和盲目发展的问题，国务院了关于坚决制止期货市场盲目发展的指示精神，中国证监会对我国期货市场采取了一系列规范整顿措施，取得了一定成效。到1997年底。通过关、停、并、转，期货交易所由最初的60多家减少到14家、刹住了各地一哄而上盲目兴建期货交易所的势头。对期货经纪机构进行了清理整顿，实行厂许可证制度，各类期货经纪公司由近千家压缩到现在的294家。停止了国债，钢材、白糖、石油等20个期货品种的交易。与1995年交易量相比1996年交易量下降了10%，1997年交易量又比1996年下降了27%，与前几年交易量成倍上涨情况相比，连续两年出现了负增长，市场泡沫成分大为减少。通过规范试点，有色金属、大豆等个别品种初步发挥了期货中场发现价格、套期保值的功能。
在这十年间，期货市场顽强地生存下来，并经历了方案研究阶段，期货试点阶段，规范整顿阶段，步步走向规范和成熟。从1988年初步试验开始，我们走完了西方发达国家一百多年来的期货市场发展历程。但是中国期货市场在享受后发性利益的同时，出现了盲目发展的势头，而且，大户操纵市场等恶性事件破坏了市场的声誉。针对这种状况，监管部门采取了行政性的干预措施以制止这种不良趋势的蔓延，而且取得了阶段性成果，保障期货市场今后的健康发展。
2.期货经纪服务业营销问题分析
我国期货业发展用10左右的时间走完西方100多年的历史，期货经纪业通过不断地学习，建立起一个职能、功能和监管都较为健全的期货行业，然而在市场建设中却忽视了一个很重要的问题，那就是期货经纪公司的运作管理。期货经纪业虽然经过了几次大的洗牌，但面对有限的客户市场，面对激烈的市场竞争，我国的期货经纪公司在营销管理上没有突破，只能是通过恶性的手续费竞争招揽客户，而造成现在这种局面的根本在于期货经纪业对营销的忽视。
市场营销对于我国的期货经纪行业来讲并不陌生，大家都在经营出现问题的时候意识到营销管理上有问题，但即便是发现了症结所在，绝大多数期货经纪公司却仍然无法摆脱困境。这主要源于绝大多数期货经纪公司在营销管理中存在着很多问题。
2.1 营销缺乏系统性与连续性
现在，我国绝大多数期货经纪公司在开展营销活动上缺乏系统性和连续性，在组织营销活动时，没有做出详细的营销计划，不知道在遇到不同的市场动向时需要开展系统的营销活动来适应，这种系统性与连续性的缺乏主要表现在两个方面：
2.1.1 营销活动的开展有很大的随机性和冲动性
我国期货经纪业进行的营销活动很多，如采用条幅宣传、开培训会、推介会、打广告宣传公司、在媒体上发表软文提高公司的知名度，甚至于开始打手续费的价格战。有些时候，有些活动在当时看来是经纪公司营销活动中的一个亮点，但因为不系统、不连续，就无法有效地形成营销体系，从整体提上来讲营销效果并不好。
2.1.2 营销组织结构不健全
期货经纪公司营销组织结构不健全是其营销缺乏系统性与连续性的另一重要原因。通过对我国现有的期货经纪公司组织结构的研究，绝大多数的经纪公司都没有专门的职能机构来负责、策划营销活动，这些营销职能活动在有些经纪公司中由市场部、交易部甚至策划部、行政部负责，还有些经纪公司中由研发部负责。在这种没有专职营销部门的情况下，企业营销活动得不到规范、系统的管理，最终导致公司的营销活动缺乏系统性和连续性。
2.2 客户服务流程过于简单
每一家期货经纪公司在为其客户提供服务时，都会按照一定的准则和流程来进行，现在绝大多期货经纪公司的服务流程都属于“一刀切”模式，也就是说在面对不同的客户时，期货经纪公司所提供的服务基本相同。
2.3 营销管理过程常有违规操作
期货、保险和证券等金融行业与一般的行业不同，有其特殊性。政府为了保障金融市场的正常的运作，社会的稳定，往往对这些行业采取严格的监管，在中国，期货经纪业的监管政策尤其严格。由于有了政府的监管及相关法规的限制，期货经纪业的营销空间似乎显得有些狭窄，于是违规似乎成了经纪公司营销创新的一个突破点。通过在营销过程中的违规操作，经纪公司可以获取短期的利益，但是经纪公司因为违规所承受的风险似乎太大了。
3.我国期货经纪业服务营销策略
3.1 大力推进期货公司的服务产品创新（产品策略）
因为客户的需求是多样性的，因此期货公司给客户提供的的服务也应该是多样性的。着重应该强调的是客户的内在需求以及与之相匹配的服务产品。特别是在股指期货推出以后，营业部提供的服务不在是简单的商品期货服务内容。因为股指期货的内涵很大程上要求客户经理要有相关证券知识修养。在提供这样服务的同时还要着力区分投机客户和机构客户的不同需求。投机客户是为了盈利，所以投资指导就是其需要的核心服务产品。而机构客户是为了套期保值，那么经纪公司为其提供的良好后勤和财务保障就是其所需要的核心服务产品，在给客户提供服务产品的时候，期货公司要注重各部门，各单位，各人员间的协调配合，努力做到基本一致。
3.2 降低运营成本，提高经纪服务附加值（价格策略）
期货经纪服务行业应当通过提高高新技术应用，高效运营，达到降低成本的目的。与此同时，可以适当地细分服务品种以及相应的价格层次。最后就是要提高期货经纪服务的附加值，提供捆绑服务，使客户充分感知服务价值。目前的期货手续费之战或多或少已经体现出期货市场竞争的残酷性，也深刻体现了手续费之争这把“双刃剑”在市场竞争中的杀伤力。什么样的服务价格才是客户能够接受的？由于期货经纪公司以往总是单纯在经纪业务的佣金和手续费上面做文章，关乎核心竞争力的服务价格反而被忽略，这在期货经纪服务业是一种不正常的市场现象。按照市场经济原理，价格应当由市场和顾客来决定，对于属于服务业的期货经纪行业也是如此。期货经纪公司必需根据不同的顾客层次和不同的服务水平来设计出不同的价格层次，以满足不同客户的需求。就目前我国的期货经纪服务业而言，绝大多数的期货经纪公司的服务定价策略属于单一型的，或者仅仅满足于向少数重大客户提供“暗箱服务价格策略”上，因此，在降低期货经纪公司的运营成本、提高其经纪服务附加值的基础上，创建合理的服务定价体系是期货经纪业需要达成共识的重要议题。
3.3 选择目标客户，刺激客户需求（促销策略）
目标客户的选择包括市场细分与市场定位两个方面。期货经纪公司有必要将其客户市场细分为不同的群组，根据盈利性、群组规模、投资能力的可测量与否，以及能否吸引其进行投资等条件确定一个或多个目标市场。在选定目标客户市场之后，期货经纪公司还必须考虑如何确立自己在市场中的位置，比如，向顾客传递一种什么样的特色形象、提供什么样的服务、这种服务是全方位的还是有主次选择之别的，如此等等。期货经纪公司在做好市场定位以后，就要基于自身的特色期货品种和服务进行宣传，激发客户对其的兴趣。然后通过客户教育和培训，获得较稳定的客户群。期货市场竞争中，当期货经纪公司经营的期货品种和服务都雷同的时候，客户自然趋向于选择服务价格和佣金较低的公司。我国期货经公司在促销方面多局限于“物质促销”，比如开户送现金、送电脑、送手机等，交易量达到一定规模送旅游、送家电等，至于促销的效果，自然有优有劣，主要的原因就是这些促销的手段同样呈现出同质化的基本特征。没有特色的促销，不可避免地带来了一个副作用：所谓的促销最后往往演变成成本消耗战，对期货经纪公司和行业都十分不利。事实上，“精神促销”对于期货经纪公司或许应该更吸引力，期货经纪公司应该时刻对其客户保持一种温情和人性的关怀，而不仅仅局限于利益刺激的“物质促销”。
3.4 主动出击，提高期货经纪公司与客户的接触度（渠道策略）
守株待兔式的经营方式已渐渐退出市场，根据行业特点及其发展速度，期货经纪公司必须考虑其服务机构设立的时间、数量、速度和地点，不断优化市场布局。对现行的机构经营区域的状况进行重新审视，设立较合理的服务网点，保证与客户较高的接触度，从而达到迅速抢占市场份额的目的。从我国期货经纪行业兴起至今，许多期货经纪公司都在致力于渠道建设工作，建设营业部成为期货经纪公司最主要的市场扩张为。现在，许多期货经纪公司又大量投入搞网上交易平台也是因为未来网上交易将占据主导地位这一基本趋势。到目前为止，我国期货经纪公司在渠道建设上的成效确实是显著的，除了营业部网点外，期货经纪公司还同银行、IT等行业结成了同盟合作关系，部分期货经纪公司还组建了“智囊团”（服务咨询队伍）。尽管这样，许多期货经纪公司的渠道仍然很不成熟，抵御风险的能力也非常的弱，这就要求期货经纪公司注意建设高客户接触度的优质渠道，而不是盲目拓展现有渠道结构。
3.5 将无形产品有形化和可视化（有形展示策略）
期货经纪行业提供的是无形产品，推销无形产品的一个基本方略就是将无形产品有形化和可视化。期货产品不同于任何一种实体产品，它提供给客户的是一种新的金融观念、方法、技巧等等，要让这些观念、方法、技巧等进入客户心中，期货经纪公司就必须结合后台开发出来的投资策略、操作技巧等，并融入公司的企业文化、价值理念、服务策略等等，将公司的所有这些内容进行专业的包装，例如设计出纸质的计划书、电子的规划书等等。只有有形展示的工夫到位，期货经纪公司服务产品的优势才可以全面体现出来，让客户可以有直观的比较，然后做出他们认为最明智的选择。
3.6 服务过程规范化，服务环节人性化（过程策略）
现期期货经纪公司的很多客户都不再愿意受过去传统营业时间和呆板固定服务的束缚。他们需要能够满足其需求的动态的、服务组合，因此期货经纪公司所面临的挑战是既要规范服务过程，又要不断简化服务环节，提供人性化和个性化的服务，以此实现保留现有客户，赢得新客户的经营目标。为实现这些目标，期货经纪公司应该寻求建立强大的业务和技术伙伴关系的途径。期货经纪公司必须注重对其服务营销过程的掌控和重视，因为其提供的服务一定要讲究人与人之间的互动感受，必须在达到顾客满意的情形下成交才有后来的继续交易。这个过程也是期货经纪公司细化客户和市场的过程，只有了解和把握了这个过程，期货经纪公司才能够把握住市场的命脉和客户的需求心理，然后进一步做到为客户的需求提供更加完善的服务。期货经纪公司的服务过程是一个充满人性化的过程，这个工作不可能由期货经纪公司以机构的面目来完成，只能够由一线的前台服务人员来完成
3.7 提升服务标准、提高服务人员素质（人员策略）
期货经纪公司提供的服务由于具有不可视这一特殊性，绝大多数情况下客户只有依靠自身感受来评价它的优劣。制定了具体的服务标准使得评价有了可靠的依据，有利于期货经纪行业的整体发展。然而标准的执行又有赖于期货经纪行业从业人员的素质，我国由于期货经纪行业起步较晚，形成了高素质服务人员和经纪人培养的一个缺口。而对这些服务人员和经纪人的培养是一个渐进积累的过程，所以国内绝大多数的期货经纪公司都应该加大培养高素质服务人员和经纪人的力度。从现有的期货经纪公司人才战略规划来看，期货经纪公司对于加强后台的人才更新和补充已经做了不少努力，也颇有成效，但对于前台的销售及服务体系建设则明显落后。从营销的角度来看，一种好的服务，有了合理的价格，基本就具备了市场竞争力，但是，没有好的渠道和好的促销，这个服务很难得到推广，更重要的是，对于期货经纪业来说，没有高素质的服务人员去承担服务工作，则必然会对服务创造的成效产生严重影响。因此，除了更新后台人才以外，期货经纪公司必须努力组建前台营销人才体系，这个体系将担负着将期货经纪公司创造出的差异化期货品种和服务以差异化的营销方式递送到客户那里，它也将成为期货经纪公司差异化经营的重要组成部分。
参考文献
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[2]王小翠.探讨券商走出经营困境的新思路――树立证券经纪业务营销理念[J].经济师,2005(1).
商业模式的范围非常广泛，它蕴含于公司中的材料采购、产品生产与产品销售等各个环节，还包括对其他公司的收款政策、合作方式等一系列的规范。商业模式的含义是指公司在选择经营方式及经营对象时的商业标准与规则，简单的来说就是确定公司通过什么样的手段来赚钱。商业模式这个概念是网络时代的产物，是经贸公司研究的最新视角，虽然所有的公司都要选择经营的对象和经营的方式，但是，以前的公司的都不研究商业模式，他们主要致力于研究如何降低公司成本以及如何的加大公司的销售额。随着网络时代的来临，这才让更多的公司开始重视商业模式的创新了。
二、我国传统经贸公司的经营现状
1.经贸公司规模增速缓慢
虽然，目前我国经贸公司的规模还在不断的扩大，但是扩大的速度已经明显的下降了，市场前景堪忧，以我国经销大宗物资的经贸公司来说，以前，我国非常重视发展重工业，经销石油、钢材的公司不断崛起，而且产品供不应求，然而现阶段，重工业市场基本饱和，经营这些大宗物资的商贸企业就面临着商业转型，只有找到适合自身发展的商业模式，才能保证经贸公司的稳定发展。这就充分的说明了我国商贸行业的商业模式已经跟不上时代的发展了，传统模式的弊端正在逐渐显现，经贸公司必须要不断研究新的符合时展的商业模式。
2.经贸公司的销售地点相对集中，分布范围不广泛
随着我国市场经济的发展，一、二线城市的经贸公司竞争越来越激烈，很多重要的大城市对于经贸公司经销的商品已经逐渐的饱和了，经贸公司想要扩大公司的销售量非常困难，而现阶段公司在大城市的生存成本却在不断的上涨，这给经贸公司带来了很大的销售压力。然而，在我国的一些三线、四线城市中，对经贸公司产品的需求却在逐渐的增加，再加上这些城市的生存成本比较低，经贸公司在这样的地方具有更多的发展空间，经贸公司销售地点的过于集中以及对于大城市的过分重视，在某种角度上看，是制约公司发展的。经贸公司想要提高产品销售额，要加快对于我国三线、四线城市销售渠道的开拓，扩大公司产品销售的广度。
3.经贸公司的运营风险不断加大
传统的经贸公司都是资金密集型公司，公司需要大量资金来保证公司业务的正常运转，一些公司为了在市场竞争中取得一定的竞争优势，采用赊销的财务政策，为了得到更好的产品资源，有些时候对于供应商提供预付款，这使得经贸公司的资金全部外流，资金回收速度缓慢，不仅增加了公司的资金成本，还给公司带来了很大的运营风险，不利于公司经济效益的提高，对公司的长远发展也形成了一定的障碍。
三、经贸公司对互联网时代的商业模式的适应策略
1.开发网络贸易的渠道
经贸公司是经济流通环节中的中转站，不能对贸易行业的发展产生主要的影响，但如果经贸公司能够和经济流通的终端环节联系起来，那么经贸公司将对我国的市场产生重大影响。互联网就为这一设想的实现提供了可能，经贸公司可以通过网络开发直接面对消费者的贸易渠道，根据消费者的反应，不断提高自己的服务质量，这不但节省了中间中转环节的费用，降低了产品成本，提高了经贸公司的核心竞争力，同时也降低了产品价格，让广大的消费者从中得到了实惠。经贸公司应该从两方面拓展网络渠道：首先，经贸公司可以在网络上设立销售网点，然后再以连锁经营的形式不断的拓展经贸公司的交易渠道。连锁经营不但能够扩大销售规模，还能不断降低经贸公司的交易成本，它是经贸公司的一个非常重要的发展方向。其次，经贸公司还要建立与销售体系对应的配送体系，完善的配送体系对于销售体系有很好的辅助作用，销售做的好，配送也必须跟上，让消费者在感叹产品质量的同时，也惊叹于送货的速度。良好的配送体系，让消费者为产品加分不少，有利于公司的长远发展。
2.加强经贸公司对于商业模式的研究，增强公司应变能力
随着互联网时代的发展，经贸公司要高度重视自身发展与时展的脚步是否同步，公司内部要不断整合资源，不断提高公司的应变能力，为互联网时代下剧烈的商业竞争做好准备。经贸公司管理层要高度重视对于商业模式的研究，现在社会不是降低产品成本，加大产品销售额就可以为公司带来经济利益的时代了，互联网的高速发展，市场商业信息实现了共享，本公司能找到价格低廉产品供货渠道，其他的公司同样也可以找到，然而一旦经贸公司的产品比别人的产品售价贵，那么消费者就会选择售价低廉的产品。在这个资源共享的时代，经贸公司想要得到长足稳定的发展，就需要改变传统的商业模式，研究既符合时展，又和公司实际情况相适应的商业模式。在这个互联网的时代，经贸公司就要根据互联网的特点，研究适合公司自身发展的商业模式。同时，经贸公司还要加强内部控制，提高公司的管理水平，不断提高公司员工的职业素质，增强公司对于外部环境变化的应变能力。这样，不仅有利于公司提高经济效益，也有利于公司的稳定发展。
3.发展经贸公司的电子商务业务
电子商务对我国的经贸公司来说是一次重大的革命，经贸公司依靠电子商务这个平台，可以在互联网上建立市场与银行，方便消费者购买商品，同时，还能扩大经贸公司的销售半径，以前的经贸公司要在城市中设立很多的销售网点，而且很多时候会忽略小城市的消费能力，造成大城市产品供不应求，小城市产品供需紧张，现在通过电子商务这个平台销售商品，就不存在这些问题了，只要网络到达的地方，都是公司的客户，都可以购买公司的商品，享受公司的服务，这是经贸公司发展的全新方向。我国的经贸公司开展电子商务业务应该从以下三个方面入手，第一、在网上建立电子商务平台，直接面对消费者，把公司产品分类展示在网络平台上，对商品进行详细的介绍，方便消费者了解商品。第二、经贸公司可以依托电子商务形成产品批发市场，只要进货数量达到一定的标准，就可以享受批发价格，方便大宗商品的交易。第三、经贸公司在销售产品的过程中要实行网上销售与网下销售相结合的方式，通过网上的宣传，带动商品的知名度，加大消费者对产品的了解，从而提高公司产品的销售额。
