关键词：市场营销 油田市场 营销环境
油田市场是由从事石油、天然气勘探、开发、储运的油田企业构成的市场。长期以来，我国油田企业始终是在计划经济体制下运行着，还是属于国家统购统销的体制，对油田产量的追逐大于对经济效益的追逐，再加上当时的油田供应商都是国有企业，这种状态严重制约了油田生产者的积极性。随着市场经济的到来，加上原油勘探和开采难度增加带来原油生产成本的增高，油田企业开始重视经济效益，所以油田市场的技术领域有很大空间。本文对油田市场的市场营销进行了分析，望大家参考。
一、市场营销方法的研究对企业的重要性
在企业管理活动中，市场营销是企业整体活动的中心，市场营销部门是企业的重要部门，企业的市场营销业绩是评价企业生产经营活动成功与否的根本因素，因此，研究市场、认识市场、适应市场直到驾驭市场，是企业生产和发展必须解决的问题，有效的市场营销方法可以有效指导企业沿着正确的道路发展，但是，市场营销方法并不是对所有企业都通用的，因此，作为从事油田市场营销的企业，研究出一套适合自己的营销方法对于实现企业高速、可持续发展是非常重要的。
二、市场营销环境分析
了解市场、进入市场、并最终占领市场都必须先要了解营销环境，分析其变化的趋势，以便企业能寻求营销机会和避免威胁。市场营销环境是指与企业等各种社会组织发生着或发生过的所有外部力量和机构的集合，是影响营销管理者成功地保持和发展同其目标市场顾客交换能力，其构成要素对营销管理来说是存在于外部的外在因素，但对于特定的营销管理能力，对于促进和保持企业与目标顾客之间成功交易，却有重大贡献。了解营销环境，分析其变化的趋势，其根本目的就在于寻求营销机会和避免环境威胁。所谓环境威胁，是指营销环境中对企业不利的趋势，对此没有适当的应变措施，则可能导致某品牌或产品甚至整个企业的衰退或淘汰，而市场机会则是企业取得竞争优势与差别利益的市场机会，在目前，机会和威胁往往同时并存，营销者的任务就在于，善于抓住机会，克服威胁，避免风险，以有力而适时的战略策略迎接挑战，取得经营上的成功。
营销环境分为宏观环境和微观环境，宏观环境由人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境、和文化环境组成；微观环境由企业、供应者、营销中介、顾客和公众组成。一切营销组织都处于这些宏观环境中，不可避免地受其影响和制约，是企业不可控的因素，宏观力量及其发展趋势给企业提供机会或带来威胁，企业只有不断加强其认识、研究和分析，确立适应环境的对策，才能使企业不断发展成长；充分把握企业的宏观信息，能够全面及时进行适当的反馈，是企业寻求市场机会、预见和避免危机的关键所在，对自身所处的微观环境进行深入了解是企业取得经营成功的前提。
三、油田市场购买决策的参与者及其所起的作用
在生产者市场中，除了专职的采购人员之外，还有一些其他人员也参与购买过程，所有参与购买决策的人员构成采购组织的决策单位，市场营销学称之为采购中心。下面就分析一下各个成员在购买过程和决策中所起的作用。
1、使用者。使用者是指具体使用欲购买的某种产品的人员，使用者往往是最初提出购买产品意见的人，他们在计划购买产品的品种、规格中起到重要作用，他们往往是产品或服务使用部门的主管和有影响的员工，他们的特点是关注产品对工作的冲击，对产品安全，在工作中他们虽然往往牢骚满腹的要求是可靠、易操作、易维修、心态失衡，还是期待被重视。
2、影响者。组织中直接或间接对购买决策有影响的人，他们可以在产品规格以及各种可行方案的选择上提供意见，在生产者市场中工程技术人员就是重要的影响者之一。
3、采购者。在企业中有正式职权去选择供应商及议定采购条件的人，在较复杂的采购工作中，采购者还包括参加谈判的公司高级人员。
4、决策者。在企业中有权最后决定供应商的人，在例行的采购工作中，采购者通常就是决策者，而在较复杂的采购中，决策者通常是企业的主管而非采购者。
5、信息的控制者。在企业外部和内部控制市场信息流通的决策者，如企业的购买商、技术人员等。并不是任何企业采购任何产品都必须有上述五种人员参加决策。
企业中采购中心的规模大小和成员多少会随着采购产品的不同有所不同。如果一个企业的采购中心的成员较多，供货企业的市场营销人员就不可能接触所有的成员，而只能接触其中少数几位成员，在这种情况下，供货企业的市场营销人员必须了解谁是主要的决策的参与者，以便影响最有影响力的重要人物。
四、市场细分
任何规模的企业都不能满足所有购买者的互有差别的整体需求，因此，企业要想在市场竞争中求得生存和发展，都应该为自己的企业规定一定的经营产品、市场范围和目标，现代市场营销学把企业规定的市场范围称为“目标市场”。企业在选定目标市场前，必须先将市场按照某一标准进行细分，认识市场需求，并结合企业的资源和优势，选择企业的目标市场，这是企业市场营销战略的重要内容和基本出发点。所谓市场细分就是企业通过市场调研，依据消费者的需求、购买行为和购买习惯等方面的明显差异性，把某产品的整体市场划分为若干消费者群的市场分类过程。也就是需要将一个同质的细分市场分为适当的子市场，然后从若干的子市场中选定目标市场，并采取与企业内部条件和外部环境相适应的目标市场策略，设计有效的市场营销组合，市场细分是制定市场营销策略的关键环节。
生产者市场细分的标准是：用户要求、用户规模、用户地点；细分的原则是：可衡量、可进入、可赢利、稳定。细分市场一般以以下理论为根据：
市场细分的理论基础是“多元异质性”理论，即，消费者对大多数产品的需求是多元化的，具有不同的质的要求的。进行市场细分是由商品经济内在发展引发的；市场细分是一个把对某种产品特点最容易做出反应的人们或用户集合成群。
五、结论
总之，随着国内各个油田企业对技术和服务市场的规范，油田市场营销这一课题就越来越摆在我们面前，我们要深入分析油田市场营销的理论，把油田市场营销做好。
参考文献：
[1]吴小兵.建立营销分配激励机制 提高营销管理水平[J]. 冶金经济与管理. 2005（03）
[2]陈国胜.构建企业关系营销的思考[J]. 武汉冶金管理干部学院学报. 2009（01）
关键词：城市轨道交通 预算 管理
相比于城市其他交通工具，轨道交通具有占用地面空间少、运量大、无污染、高效准时的特点，能更好的解决城镇人口规模不断扩大，车辆不断增多，交通拥挤、能源危机、环境污染等问题，至2015年底，中国共有36座城市获准修建城市轨道交通线路，城市轨道交通行业的高速发展势在必行。然而，所有的轨道交通企业均面临着票务收入远远不能覆盖建设成本、运营维护成本的困境，巨额的亏损需要有强有力的经营管理方法来让企业良性生存、发展下去。谈到轨道交通企业的经营管理，很多人会想到向政府申请运营补亏、加大衍生资源的开发、盘活轨道交通周边资产，加强预算管理等举措，今天我们来重点探讨轨道交通企业的全年预算管理。
轨道交通企业的全面预算管理是以预算管理为基础，紧密围绕企业中、长期战略规划，事先制订计划来防范和管理风险，通过预算编制、预算控制、预算评价、预算激励四个环节，对企业各项经营活动进行计划和控制，及时发现、分析问题，制定合理的解决方案，一方面做到严格控制成本费用金额，另一方面设定合理收入指标努力提升收入，从而达到对企业所有经营业务进行事前、事中及事后控制的管理目标，达到整个企业逐步减少亏损的经营目标。
一、轨道交通企业全面预算管理存在的问题
（一）未围绕公司中长期战略规划，对公司中长期经营进行合理预测
在预算编制时仅编制一年期预算，未考虑中、长期预算。且仅侧重于对预算数据、实际执行成本、费用数据的管控、分析，没有进一步深入对公司战略发展规划、各项主要业务的流程梳理、业务计划完成情况的跟踪反馈上来。
（二）预算管理与业务管理易脱节
预算管理与业务管理容易脱节。以采购管理为例，尽管在年度预算审批完成后，采购部门以年度预算为依据，编制采购计划，再实施采购。但是采购业务在实施过程中，是否按照年度、月度预算要求的时间节点采购到货，无部门进行跟踪管理。如果采购到货比预算提前，会造成短期库存积压，增加资金成本；如果采购到货滞后，会给运营生产带来不利影响，也严重影响预算实际执行，容易引发采购部门、需求部门、仓库之间的管理矛盾。同时，由于年度采购合同的签订，预算调整时采购计划不能同步调整。预算管理不融入业务，就容易浮在面上，实际业务发生时不能与预算管理相呼应，使预算管理不能真正发挥指引企业经营发展的作用。
（三）预算执行分析易停留在数字表面
现阶段的预算分析主要以比例分析法、比较分析法为主，没有很深入分析到公司业务层面。单纯的通过数据分析，只能反映出部分问题，无法深入了解问题原因，更谈不上对问题提出合理的补救措施。如：某部门预算执行率很低，一种可能是预算编制时虚高，另一种可能是采购没有按预算要求采购到货，还有一种可能是该部门通过管理、技术创新，降低了成本，因此不能简单从数字上进行分析、判断。
（四）预算考核指标较单一
预算考核仅以“执行率”、“偏差率”等单一指标来评价，容易“一刀切”，没有考虑到不同部门职责的不同业务特性，从某种程度上，导致有些部门为了完成预算考核指标，额外增加了成本、费用，不利于节约成本。
（五）预算激励未跟上
在预算管理过程中，很容易只讲究考核，不考虑激励，导致在预算执行过程中，有些部门、员工为了达到预算执行率，将在新环境下可不需用或可节约的成本、费用仍然发生，不利于调动员工的主观能动性，不利于将员工从“被动管”向“主动省”上转变，将部门从“被动完成”向“主动创造”上转变。
二、在开展全年预算管理工作时应注意的事项
（一）围绕企业战略开展预算管理工作
预算编制其实是在结合企业战略目标来制定预算目标，是将企业战略在企业内层层分解和落实，是对企业战略目标的具体细化、量化。为了企业更好的持续发展，企业经营层首先要考虑好企业发展的合理短、中、长期战略规划，财务部在牵头开展预算管理工作时要以短、中、长期战略规划为依据，对企业短、中、长的经济情况进行合理预测。
（二）将预算管理融入各个业务管理环节
不仅在预算编制环节所有的财务预算要来源于业务预算，在预算控制环节所有业务发生、调整、取消都要及时开展对应的预算审核、调整工作，还在预算评价环节将所有预算执行数据结合业务进行深入分析。还是以采购管理为例，在采购计划到签订采购合同环节，由采购部门根据预算的要求安排相关采购工作，并将相关采购工作进度纳入到预算过程管理当中，在采购合同签订到采购到货环节，采购到货时间计划由仓库结合预算编制情况、库存量情况发出指令，采购部门根据采购到货计划安排供应商进行送货。如预算发生调整时，要有采购到货计划发生调整。
（三）建立预算考核指标体系数据库
结合业务特点，设置丰富、多样的预算考核指标体系数据库，使预算考核指标既含共性又突出个性，使预算考核指标更加科学、合理、具有可操作性，最终达到加强预算约束性的同时，又兼顾成本节约管理。每年根据当年经营管理重点，从预算考核指标体系数据库中选取适合的预算考核指标。
（四）推进有奖有罚的预算激励机制
预算激励预算管理的更高一个阶段，它可以调动员工的积极性，增强员工的责任感、成就感，使全面预算这个管理闭环呈螺旋上升形式更好的发展。因此，每个企业都应结合企业实际情况，推进公平、公正的预算激励机制的建立。
总的来说，全面预算管理是企业管理的“龙骨”，预算管理必须和企业管理流程结合起来付诸实施，使全体员工明确责任，了解预算和战略以及经营计划之间的关系，才可能让经营目标、中长期战略规划成为现实。企业构建全面预算管理的目的不是简单的为了控制、限制企业成本、费用，而是通过发挥全面预算管理的职能，做到资源优化整合，业务流程精简，信息数据共享，管理效率提升，经营风险可控，使企业适应日益激烈的市场竞争环境，最终实现企业的经营目标、战略目标。
参考文献：
本文从企业投资回报率的角度出发，分析了当前企业在采购成本上存在的问题，研究了企业采购成本控制策略。
【关键词】
采购；成本；供应
全球经济一体化在给世界各国提供更多发展契机的同时，也给企业间带来更为激烈的竞争。从近些年世界经济发展的实际情况来看，企业技术水平在不断提升，产品需求也出现了明显变化。利润是任何一家企业生产经营所追求的最高目标，如何在激烈的市场竞争中获得更多的利润是当前企业所重点研究分析的内容。简单地说，利润就是企业生产经营所得扣除各种成本后剩余部分。企业成本的组成内容非常复杂，人工成本、生产资料、设备磨损等等，还有一些“隐形”成本。采购是企业生产经营成本的关键环节，采购成本的控制对于利润的影响非常大。实际上，以最低的价格购买到质量最高的生产用材料本来就是对企业经营成本的最大贡献。有关研究人员将企业投资回报率的计算方法归结为：
投资回报率 = 利润率 × 资产周转率
上式中利润率是反映企业某一段时间生产经营利润水平的指标，它一方面可以用来考察企业利润计划指标的实现情况，同时又能够结合竞争对手的情况来分析自身管理水平；资产周转率直接反映的是企业在资金运转方面的能力，研究的是企业是否能够高效运用资金进行实际生产经营。此外，从上式中还可以明显看出企业如果想要提高投资回报率，一方面需要思考如何降低企业销售成本，另一方面就是需要分析如何提高企业销售额。据有关部门统计，制造业在生产所需原材料以及设备采购、维护等方面投入资金要占到总销售额的一半以上，也就是说这些采购环节所支出的费用对企业利润有着非常大的影响。所以我们要从成本预算的角度出发，对采购成本进行更为有效的控制。这里我们同样给出成本降低的计算方法：
单价降低的金额 = 原单价 - 新单价；
成本降低 = （原单价 - 新单价）× 一次采购数量（或年采购量）
从上式中可以明显看出，企业在开展具体采购工作时，此次采购支付金额相较于上次减少的部分就是企业采购成本降低的幅度。这里我们用一个较为简单的例子来说明采购成本的降低：譬如企业今年生产所需材料的采购价格1.8元/kg，总采购量为1万kg；而去年采购该材料时的价格位2元/kg，这样算下来每kg的价格降低了0.2元，采购总成本相当于减少了2千元。但对于一个企业实际的生产经营过程而言，成本的降低不能影响到产品质量，一旦因成本降低，企业产品质量下降，那么势必会影响企业销售情况。毕竟企业任何一个成本控制措施，最终的目的都是为了能够获得更多的利润，销售额下降同样也会影响到企业利润。
从长远发展的角度来看，采购管理可以上升到企业战略目标的高度。随着当前企业管理理论的不断发展，各种先进管理理念的出现使得当前企业能够通过订货点采购、电子商务采购、供应链采购等多种方式来降低企业采购成本。就目前情况来看，企业在采购环节上存在的主要问题有以下几个方面：第一，大多数企业并未很好的利用计算机等高科技手段来建立采购成本数据库，无法科学有效的对企业采购物品进行分类管理，导致采购环节容易出现差错，造成采购成本提高；第二，一些企业在采购环节上过度放宽职能，使得这种分散采购方式极大地影响了整体利益；第三，没有整套系统的采购环节管理方案，企业相应组织机构及采购流程不同意不规范；第四，未将采购成本纳入相关采购部门员工绩效考核标准中，同时也为制定相应的激励措施来促使采购人员更好的为企业服务；第五，企业采 购内控体系并未建立，进而无法通过有效工具来对企业采购信息全面管理和控制，也就无法为企业未来采购计划提供更多具有参考价值的信息。
采购成本作为企业生产经营成本的重要组成部分，是可以通过科学管理得以有效控制的。采购成本得到有效控制可以直接减少企业净现金流的流出，是企业各项成本管理环节中最有效也是表现最为明显的部分。企业采购成本控制可以从以下几个方面着手：
第一，集中采购，将采购规模优势所带来的成本控制时效性最大化。这一点是当前国内很多大型零售业所执行的采购模式，譬如家乐福集团是国内首家实行农民直供采购模式的企业。这种类似于合作社的采购模式，能够将采购成本降低20%-30%。在经过经纪人、批发商、批发市场、超市供应商等几个环节之后，超市能够从农民那里直接采购所需商品。职工不仅仅可以节省很多中间环节，同时还能够大大缩短商品的运送时间。这些变化肯定会对商品采购成本产生很大影响，进而保证商品采购方能够获得更多利润。
第二，估算供应商产品或服务成本。长期以来，企业在采购管理方面主要是通过企业内容制度来开展具体工作的，但这种仅从内部来控制的方式肯定无法实现采购成本的全面控制。虽然我们并不能完全准确的知道供应商所供应商品实际成本情况，但通过细致调查和科学计算还是能够全面了解商品成本构成要素，进而在采购价格谈判过程中占据更为主动的位置。采购方在了解供应商设施设备，观察研究相关资料时，要把注意力更多的放在占成本比重较大的材料上，从这些方面着手与供应商进行充分沟通，尽可能的降低企业采购成本。
第三，与供应商建立长期战略合作伙伴关系。战略合作伙伴关系的构建是一种双赢模式，不仅能够帮助供应商扩大销路，同时还能够有效降低企业的采购成本。通常情况下，企业在与供应商建立长期战略合作伙伴关系时，更多的是选择那些具有垄断货源的供应商，通过建立合作关系之后，以获得更好的品质和更低的成本。建立是一方面，维护更为重要。企业一旦与某个供应商建立长期合作伙伴关系之后，一定要注重与其关系的维护，通过不断的合作，促使两者之间利润的共同增长。
第四，提高产品附加值。现阶段商品市场最大的特点就是原材料价格不断上涨，大多数企业虽然也采取多种措施来尽可能的降低原材料采购价格，但这种方式对于控制商品价格，提高企业生产经营利润显得有些力不从心。提高产品附加值已经成为当前企业的一个共识，通过增加产品技术和品牌附加值，来提高产品销售额是企业获得更多利润的重要方式。
采购是企业生产经营活动中的重要组成部分，它不仅影响着企业经营成本，同时也影响着企业经营利润。在抛开企业产品销售情况的前提下，通过多种措施来降低企业生产采购成本，是企业获得更多利润的关键。本文只是浅显的微利时代降低采购成本方式进行分析，在今后的工作中，笔者将继续致力于该领域的研究，以期能够获得更多有价值的研究成果。
【参考文献】
[1]吴丽威.浅谈钢铁企业如何强化管理降低采购成本[J].辽宁科技学院学报，2011，02：46-47.
[2]黄梅.如何降低采购成本保证企业持续竞争力[J].经营管理者，2012，10：167.
[3]葛洪伟.浅谈如何降低采购成本的措施[J].企业导报，2013，13：74.
【作者简介】
关键词：市场采购；财务分析；指标体系
中图分类号：F253.2 文献标识码:A 文章编号:1005-6432(2008)36-0138-02
Financial System in Market Purchase
Ji Guangwei
(Lishui Vocational & Technical College)
Abstract: The financial analysis is playing the pivotal role in the enterprise market purchase, this article through thefinancial analysis content limits, straightened out financial and the purchase relations, has proven the financial analysisscientific system’s construction feasibility and the scientific nature, finally proposed the financial analysis indicator systemestablishment’s principle and the request, and to have carried on the detailed elaboration.
Key Words: market purchase; financial analysis; indicator system
市场采购是企业采购的重要组成部分，而财务分析在企业的市场采购中又起着举足轻重的作用，强化市场采购理念、财务分析程序、财务分析方法，对于提高企业市场采购水平均具有重要意义。财务分析应该就哪些方面进行，本人认为企业要进行独立的财务分析，必须将财务分析的内容作为一个独立的问题进行深入系统的研究。
一、财务分析的内容
(1)财务分析内容确立的原则：符合本国国情；满足多主体的信息需要。
(2)决定财务分析内容的因素：①学科属性界定。②财务分析主体的需要。③财务分析的目标。
(3)财务分析的内容：主要根据信息使用者的不同而分为外部分析内容、内部分析内容，另可设置专题分析内容。
二、构建独立的财务分析学科体系
构建独立的财务分析学科体系是研究中的一个难题，本文尝试研究解决这一难题，以期能恰当理顺其关系，构建独立的财务分析体系。
1.市场的构成要素
市场作为企业核心能力的组成单元，其本身又是由更小的能力单元组成。我们将这些更小的能力单元称为基本构成要素，这是进一步识别市场能力的基本单位。基本构成要素是：学习能力、财务控制能力、金融关系能力、信息处理能力。
(1)学习能力。学习是一个知识获得、共享、利用的过程。学习能力是市场的基础。市场是企业长期积累和学习的结果，并存在于员工的战略规划、组织规划、文化氛围之中。市场采购能力的关键在于使市场采购部门成为学习型组织，不断地发挥“干中学”，使市场采购工作能够灵活适应外部环境的变化。
(2)财务控制能力。是市场在企业内部采购中发挥作用的集中体现。由于市场采购在企业中所独有的基础性和全面性特征，财务控制不仅是市场采购的重要内容，更是企业经营战略得以实施的有力工具。战略采购包括战略制定、战略选择、战略实施。实践证明，绝大多数战略的失败都发生在其实施阶段，战略实施过程实质就是控制，而企业内部能够从全局角度进行控制的只能是财务控制，巴林银行破产本身就说明了其财务控制能力的缺乏，财务控制能力对企业未来发展的重要性不言而喻。
(3)金融关系能力。是市场在资本市场的外在表现。金融关系是企业在资金的筹集、调度过程中与有关金融机构形成的合作关系。金融关系不仅是企业的一项重要资产，而且是企业在资本市场上融通资金的主要依据。金融关系不是一朝一夕就能建立的，它是企业在与金融机构的不断交往中通过信息的不断双向传递所形成的企业的一项重要组成部分。从资金供应的角度来看。金融机构也是企业重要的客户。
(4)信息处理能力。信息处理能力是市场采购人员在信息化社会活动中的基本能力，是指运用各种手段（包括计算机等现代化设备）阅读、提取、吸收、存储、分析与运用信息的能力。
2.财务分析和市场采购的区别
从财务分析与市场采购关系看，它们的相同点在于都将财务问题作为研究的对象。它们的区别主要表现在：
(1)研究财务问题的侧重点不同。财务分析侧重于财务活动状况和结果的研究；市场采购则侧重于对财务活动的全过程进行研究。
(2)职能与方法不同。财务分析的职能与方法着眼点在于分析，属决策支持系统；市场采购的职能与方法着眼点在于采购，属决策系统。
(3)服务对象不同。财务分析服务对象包括企业内外信息使用者；而市场采购的服务对象则主要是内部经营者。由上看出，财务分析与市场采购在很多方面具有不同的特征。过去把财务分析仅仅作为市场采购的一个环节，其意义是很狭隘的。
(4)结果的确定性不同。财务分析结果具有确定性，因为它主要以实际的财务报表等资料为基础进行分析；而市场采购结果有的是不确定的，是根据预测值及概率估算的。根据以上分析，我们可以得出以下结论：
第一，财务分析是一门边缘性学科，财务分析学是在企业经济活动分析、市场采购、会计学基础上形成的一门边缘性学科，是适应现代经济体制和现代企业制度的需要，在以上相关学科中，有关财务分析的内容与方法基础上形成的一门学科。
第二，财务分析学有着完整的理论分析体系，而且随着财务分析学的产生与发展，财务分析理论体系还将不断完善。笔者认为，财务分析理论体系由目标、环境、假设、原则、内容、方法及指标各要素构成。随着人们认识的深化，财务分析学理论体系将更加完善。
第三，财务分析存在系统、客观的资料依据。财务分析的最基本和主要的资料是财务会计报表。
三、财务分析指标体系
1.财务分析指标体系设置的原则与要求
(1)设置的原则前面我们探讨的财务分析原则，是用来指导整个财务分析工作和建立财务分析理论体系的基本原则，具有抽象性和全面性，由于财务指标的设置因主体的不同而不同并具有较大的灵活性；在加之财务指标是财务内容的量化，是直接反映企业财务状况及经营成果的窗口，故有必要将其特殊性揭示出来。
(2)设置的要求
第一，指标的主要框架。财务指标体系首先应有一定的主干指标，它们能从总体上概略地反映企业状况，还应在主干指标的基础上，设置起补充作用的细分指标，从而形成一个主辅结合的财务分析体系。
第二，指标的定变结合。财务指标体系整体上要有相对的固定性，但也要随分析主题对信息需求的特点而做相应增减。特别应结合当前经济体制改革实践的需要探讨更加实用有效的指标，适当补充指标内容，形成定变结合适时可调的指标体系。
第三，指标的灵活可调。一个完善的指标体系，不仅能够适用于某一财务分析主体，即经过调整后指标可使用不同信息主体的需要，运用于各财务分析主体。
2.财务分析指标体系
财务指标是以简明的形式，以数据为语言，来传达财务信息并说明财务活动情况和结果。需要说明的是，本文在此建立的财务指标与国家考核企业工作规定的财务指标是不同的。外部分析指标体系包括以下三个方面：
(1)企业偿债能力分析。企业偿债能力是指企业偿还其债务的能力，通过对它的分析，能揭示企业财务风险的大小。按债务偿还期限的长短又将其分为短期偿债能力与长期偿债能力。
短期偿债能力是指一个企业以流动资产支付流动债务的能力。设置该指标对外部信息需要者非常重要。对于企业来讲，该指标也至关重要，短期偿债能力的大小，主要取决于企业营运资金以及资产变现速度的高低。另外，可动用的银行贷款指标，准备很快变现的长期资产，偿债能力的声誉、未做记录的或有负债、担保责任引起的负债、未决诉讼等对它的影响。短期偿债能力通常设置以下指标：流动比率；速动或酸性测验比率；现金比率。
长期偿债能力是指企业以资产或劳务支付长期债务的能力。对长期偿债能力进行分析是因为企业的利润与其有紧密的联系，分析长期偿债能力时不能不重视企业的获利能力，这是因为企业的现金流入量最终取决于能够获得的利润，现金流出量最终取决于必须付出的成本。
(2)企业资产运用效率分析。资产运用效率分析是指对企业总资产或部分资产的运用效率和周转情况所作的分析。企业经营的目的在于有效运用各项资产获得最大利润，利润主要来源于营业收入，企业必须凭借资产、运用资产才能取得营业收入。资产周转速度越快，表示其运用效率越高，利润越大。通过分析资产运用效率，可评价企业经营收入与各项营运资产是否保持合理关系，考察企业运用各项资产效率的高低。
(3)盈利能力分析。盈利能力分析是指对企业盈利能力和盈利分配情况所作的分析。它是企业财务结构和绩效的综合表现。企业盈利能力分析指标可从一般企业及股票上市公司两方面制定。
现代企业采购者越来越多地认识到财务分析在企业采购中的重要性，认识到掌握现代企业财务分析思路、方法和程序的重要性。通过有效地做好企业财务分析，使之为企业经营决策提供科学的依据，更好地为企业的经营采购决策服务，以此实现企业的战略发展。
作者单位：丽水职业技术学院
参考文献：
[1]阎达五.企业内部会计控制体系[M].北京:中国人民大学出版社,2004:66-78.
【关键词】金融危机 商业银行 并购 效率 实证分析
一、我国商业银行发展现状
随着商品经济的不断发展以及产业规模逐渐走向社会化大生产，商业银行成为市场经济发展到一定阶段的必然产物，我国自改革开放以来，从计划经济时代逐步迈向了市场经济的道路。直到今天，商业银行已经成为支撑我国国民经济的支柱产业，同时也是我国金融市场的中心枢纽。加入世界贸易组织以后，我国银行业将迎来巨大挑战，一些银行通过资产重组的方式来不断过大产业规模，使自身具有更强的自主经营能力和对潜在风险的抵抗能力，这些资金实力雄厚、规模庞大的外资银行更容易在全球范围内抢占市场份额，面对突如其来的压力，我国银行业也在寻找发展壮大的机会。
银行业竞争结果事关整个社会的发展成败，我国政府高度关注银行业的并购情况。金融危机的到来给我国国民经济带来很大影响，由于经济快速增长期积累的潜在隐患问题逐渐突显出来。为了有效解决和避免出现大规模、大尺度经济滑坡现象，我国人民银行率先探索了并购重组的道路。同时，我国政府在政策上对银行业并购重组调整也给予了必要的支持和保障。通过对商业银行并购效率的实证分析，我们可以发现并购过程中出现的问题和不足，及时转变思路改善措施，不断提高银行并购的实际效率，进而对促进我国商业银行并购具有积极的促进作用。
二、并购效率的实证研究方法
银行并购效率所采用的量值分析方法很多，比较突出的是前沿分析法，前沿分析法又可以细分成参数和非参数分析两大类。参数分析法包括了本文提到的自由分布法，除此之外还有像随机边界、后前沿分析法等，而非参数分析法主要包括指数分析发、数据包络法以及自由处置等分析方法等，不同的研究方法对应着不同的数据样本，在参数定义、误差范围的选取等方面也存在很大的差异。
DEA分析法具有很强的灵活性，不但可以用来分析金融市场，而且在科技、文化等领域也有很好应用价值。DEA分析法优点主要表现在其可以很好的处理多产出与多投入的特殊情况，不用像其他前沿分析法那样必须构建出符合研究对象的函数模型，有效避免了由于函数模型建立错误而直接导致无法得出正确的研究结论，另外，DEA分析法不需要知道研究对象具体投入与产出价格，对应的单位也不列入参数的选择范围之内，让计算变得更简洁，特别适合于复杂系统的研究，特别像子系统数目众多且异常复杂的结构。
本文将采用定性分析与定量分析相结合的方式，以达到实用性同科学性相结合的目的。定量分析不但能有效把握事物自身的规律性，还可以进一步排除外界干扰因素对研究对象所造成的影响。
三、我国商业银行并购效率的 DEA 分析
（一）工商银行
工商银行2008年、2009年的规模效率、技术效率、纯技术效率值都比1小，充分表明了工商银行此时间段内，由于纯技术无效率和规模无效率两方面的原因，直接导致技术无效率的结果出现，暴露出工商银行在经营管理上所存在的问题。实践证明，由于工商银行收购跨国公司造成产业结构不科学、资源配置存在不合理等问题，最终造成了银行经营管理效率受到直接影响。直到2010年这一现象才得以稳定，显示出金融危机影响下我过商业银行并购后经营管理效率可能出现下滑，经过一段时间的整合重组，情况会出现好转。
（二）浦发银行
自浦发银行于2009年连续实施多次银行并购活动起，浦发银行逐渐开始进入银行经营管理整体无效率阶段，且规模效率要明显小于纯技术效率值。经过一年左右的产业结构重组调整，并购所产生的负面影响慢慢被淡化，一直持续到2010年浦发银行重新恢复了经营管理实际效率。综合分析产生这种现象的实际原因，浦发银行为了扩大企业规模在多个城市建立营业网点，进行了一系列并购活动，考虑到周期成本，决定直接并购其他商业银行的营业网点。然而，由于专业所涉及的范畴不同使得企业文化存在很大差距，导致浦发银行并购后很长一段时间内经营管理效率呈下降趋势，随着磨合时间的逐渐加长，浦发银行并购效率也开始慢慢恢复提高。
（三）交通银行
交通银行并购前后效率值同其他几个银行有很大不同，从2008年开始一直到2012年，交通银行经营管理实际效率始终维持在实际成本有效状态，其规模效率、纯技术效率、技术效率均等于1。即使2010年与其他银行并购重组后，银行的经营管理实际效率也没有像以上两家银行一样呈现出下降趋势，这也充分表明了交通银行的资源配置情况以及整体经营状况具有潜在的实力。
四、结束语
本文采用DEA分析法对我国商业银行、浦发银行以及交通银行并购后银行效率情况进行了讨论，运用定量与定性相结合的研究方法实证分析了金融危机下我国商业银行并购重组过程，通过精确的数据验证了三家商业银行并购后经营管理效率所呈现的问题，并结合三家银行实际的商业行为，深入剖析了问题产生的具体原因。
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第一部分专业公司采购系统的重点及新出现的采购模式
在社会化大生产和商品经济条件下，采购是工商企业生产经营活动的重要组成部分。企业对采购的依赖性越来越大，它不仅影响到企业正常的各项经营活动，而且对提高企业竞争能力，降低经营风险以及对企业的各项经济指标的实现都具有极其重要的作用。实践证明，企业采购模式（系统）的科学性和先进性是决定企业生存的关键因素。随着市场竞争的日趋激烈，为扩大市场占有，保持商品价格优势，企业对采购的要求越来越高，重点表现在：
一、随着敏捷制造等先进生产方式的应用，要求采购活动更好地适应企业的经营方式，满足经营活动不断调整的需要，加速采购速度，因此，采购的及时性越来越重要。
二、为了适应市场需求的不断变化，企业在调整引进中不断拓展经营范围，因此，采购准确性的要求日益提高。
三、在价格竞争日益激烈的情况下，企业对降低成本和提高销售利润率等提出了更高的要求，因此，采购成本问题也就越来越引起重视。
四、为了提高企业整体竞争力，要求在整个采购管理中，各个环节相互适应，防止彼此脱节，实现资源整合。
五、市场的开放使地域概念彻底破除，因此及时准确的信息成为采购的重要源泉。
纵上所述，我认为，专业公司采购系统的重点应该是：改变传统采购方式；树立采购管理观念；进一步创新采购模式。
在现代企业管理模式下，采购管理的思想、方式和技术要求都发生了相应的变化。目前，一些比较有影响的专业公司采用了以下一些采购模式：
一、统合采购模式
在传统销售模式下，采购、库存、配送、销售等相互分离，各自独立，缺乏有效的配合，难以形成总体最佳的效果。现代企业认识到上述问题，强调采购的预见性和计划性，推行零库存管理，实施集中采购、区域提货等方法，同时将采购与企划、财务、库存、销售等活动紧密连接起来，使得品质、价格、成本、时间、地点等都具有优势。
二、国际采购模式
在经济全球化推动下，企业国际化经营发展迅猛，采购的国际化方兴未艾。仅以中国市场为例，外商投资商业企业销售额所占我国社会消费零售总额越来越大，相反在中国采购销往本土的商品销售额远远大于在中国的销售额。一些大型集团不仅在世界各地直接投资办企业，开展国际销售，而且建立全球最佳采购和供应体系，实行国际采购。比如，世界零售业的巨头把供应枢纽——全球采购中心迁到中国内地。沃尔玛、家乐福、麦德龙等在世界各地都有自己的采购中心。这样就为企业利用有限的资源、降低采购成本和企业的本土化进程提供了有效的途径。
三、信息采购模式
在信息技术的推动下，采购管理的电子化、信息化和网络化趋势十分显著。传统的人力作业的采购方式不能满足现代企业运营的需要，它不仅效率低、用工多、成本高、差错多，而且缺乏优势，不能解决多品种、小批量、地区分散、集中调配和适时、适量采购的要求。
四、定制采购模式
现代商业解决了传统商业厂家生产什么，自己就采购什么、销售什么，实现了市场有什么需求就销售什么的转变，采取定单生产、定量生产，极大地提高了商业企业市场的被动状况，减少了对厂家供货的依赖。目前一些有实力的企业建立起以销售为导向的定制采购模式，即根据顾客的需求向供应商提出采购清单，发展大规模商业定制（贴牌生产）。定制采购的商品以商业品牌为主，这些商品从企划、设计等环节就有零售商参与，以零售商的品牌销售。比如，华联、联华、农工商等目前都有定制采购商品。
五、共同采购模式
共同采购模式是近年来发展起来的新型采购方式，是指几家零售商联合向批发商或厂家采购相同的商品。近年来，共同采购开始渗透到其它领域，比如，在家庭装潢材料采购上，顾客为了压低材料价格、确保材料质量，他们联合起来向供应商集中采购，这种模式受到不少家庭的青睐。共同采购比单一采购有很多优点，由于增加了采购量，增强了讨价还价的能力，降低了采购成本，提高了商品竞争能力；由于实行有计划的发货和配送，设施等资源得到有效利用，既减少了库存也降低了物流成本；由于采购量大，供应商愿意为顾客独立开发产品等。
以上几种新的采购模式，说明采购管理与企业战略的结合日益紧密，采购管理的战略化方向日益明朗。
现代采购模式有六大优势：一是可以扩大供应商比价范围，提高采购效率，降低采购成本。二是实现采购过程的公开化，有利于进一步公开采购过程，实现适时监控，使采购更透明、更规范。三是实现采购业务操作程序化。四是促进采购管理定量化、科学化。五是实现生产企业为库存而采购到为订单而采购。六是实现采购管理向外部资源管理转变。
20世纪90年代以后，人们更加认识到采购活动对企业经营活动的重要贡献，企业战略与采购管理的结合日益紧密了。
在实际操作过程中，各专业公司必须根据其专业特点的不同，采用适合自己实际情况的采购操作系统。
第二部分公司所属专业公司（五金、医药）采购系统的
现状及难点
公司所属专业公司是从原来的传统商业模式转变而来，它的前身是为了满足社区居民的需求而设立的一些零售网点。随着改革开放以来，商业的改革步伐日益加快，商业企业也经历着一系列的重大变革。原来经营的都是些经营范围较为广泛的零售门店和个别规模较小的三级批发部，因此，采购这门学问或行为不象销售一样受到广泛的注意和研究。在采购的环节中，我们只重视“勤进快销”的原则，甚至在商品短缺时期，商品也是有计划地分配给零售企业的。
市场经济时代的到来，卖方市场转向买方市场，采购在企业中的地位日益显示出来，已成为企业经营管理中的一个重要环节，必须放到企业的经营战略高度来重视。
近几年来公司针对自身的状况，加快了改革的进程，紧紧围绕如何提升企业核心竞争力，对公司现有资源进行有效整合，通过集约经营实现降本增效，通过连锁经营彰显经营特色。公司在改革过程中，努力打造销售型企业，从改变思想观念、改造组织架构、再造业务流程、创新营销体系着手，促进传统批发零售业态向销售型企业转变。
同时，我们也意识到，一个传统企业要解决历史遗留的诸多问题，也不是一朝一夕能完成的。在改革的进程中，我们企业的前进步伐要比其他企业来得沉重，因此，所花的力气也就更大。
我们现在已经清楚地看到，在传统的采购模式下，企业已经暴露出了以下种种采购问题。
一、采购过程过多依赖手工作业。采购行为无法形成统一的管理程序，消耗了很多时间成本和人力成本，同时由于反应速度慢，很难及时掌握瞬息变化的产品信息、供应商信息和市场行情，采购供应双方都不能进行有效的信息沟通，互相封锁，是典型的非信息对称博弈过程，采购成了一种盲目行为。
二、同供应商的关系没有客观地衡量标准。面对多变的市场，企业尽管很注重发展战略伙伴联盟，但有些采购人员仍与供应商之间摩擦不断，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，企业缺乏发展新的合格供应商的渠道，即使找到新的合格供应商，实现供应商转换的成本也比较高。
三、采购方式单一。传统采购难以实现根据不同的商品采用不同的采购方式，因此，企业难以利用适当的采购策略来获得更多的价格折扣，降低采购商品的价格。
四、采购流程与开销不合理。采购流程层层审批，过于繁琐，采购信息不共享，经常存在独立采购和未经批准的采购现象，采购过程不透明，人为因素难以排除，从而导致采购效率低下。
五、企业的采购数据难以汇总分析。由于采购缺乏系统的管理和控制，因此难以进行前瞻性采购，而且不利于预测和控制采购中突发问题，不利于安全库存的控制。另外，采购部门的管理人员需要处理大量的事务工作，无法在战略高度上担任起所负责项目的损益分析、评估和决策，从而难以优化采购模型，使采购管理工作上一个台阶。
在传统管理方式下，企业通过部门分工实现各部门的合理性和效率性，因此，传统的采购部门与其他部门保持着明显的界限，相互独立。但从企业完整的经营活动看，各部门都是业务流程的重要组成部分，缺一不可，采购部门与其他部门的分离导致业务流程的断裂，容易发生部门之间的冲突，这是传统采购管理模式不合理的基本表现。
从以上的分析我们看到，目前公司所属专业公司（五金公司、医药公司）所存在的问题：
两个专业公司共性难点：供应商、商品分类管理问题以及采购控制问题；采购人员的素质问题。
各自难点：医药公司——采购流程的完善（再造）；
五金公司——采购信息化管理的应用。
第三部分公司所属专业公司采购系统的突破点及解决对策
从传统的采购模式和我们专业公司采购系统的难点分析中我们发现：要完善公司两大专业公司采购系统，首先要从其存在的难点上寻找突破口。
一、建立和完善供应商分类、商品分类管理系统以及采购的控制流程
1、供应商分类管理
将企业现有的信息、供应商信息和入库单有关信息进行组合，并记录供应商的信用等级、质量等级、交货周期、历史交易价格，使企业能够比较简单有效地进行采购过程的监管。将供应商分为A、B、C三个管理等级，实行不同方式的管理。此外，还可随时查询供应商在某时段内的供货情况，包括商品质量、实际交易价格、日期以及平均价格等信息，通过图表及数据列表做出比较，使查询更直观明朗、操作简单。
2、商品分类管理
将采购的商品实行ABC分类管理方法，按商品的采购量、销售额以及库存等要素分为A类商品（重要）、B类商品（次要）、C类商品（一般）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理控制。
3、采购控制
采购环节往往是企业经营管理中较为薄弱的一环，因此要建立采购控制流程。可以从以下几方面入手：
（1）实物与信息同步入库。包括：入库作业处理、库存控制、采购管理系统、应付帐款系统及信息流程等。
（2）财务、审计双管齐下。包括：建立控制共建点、实行职务分离等。
（3）法律法规约束。包括：权法、合同法、保密法以及公司相关规章制度等。
（4）杜绝采购回扣。包括：在采购前、采购过程中和采购完成后都要有监督，做到行政监察、财务审计、制度考核三管齐下。
二、切实提高采购人员的综合素质
对于采购人员的选用，过去一直比较重视的是“防止作弊，杜绝收授回扣”的观念，因此“忠厚老实”是非常重要的条件。但是随着采购的重要性逐渐被认知,采购的复杂性也随之日益凸现。它不再是拿钱买东面那么简单的事情,而变成了一门专业，采购工作不再是那些只具备忠厚老实品质的人就能够胜任的。采购人员必须具备与工作复杂性相适应的素质和能力，通过专业化的工作和能力培训达到甚至超过与企业和市场要求相适应的水平。因此，采购人员的选用对于企业的发展是非常重要的。作为现代企业来讲,采购人员必须具备以下几方面的素质：
1、思想素养方面
采购工作没有固定规则可循，加上采购行为稽查困难，使得采购工作成为“良心工作”。因此，觉悟高、品行端正是一个采购员应有的基本素质，只有较好的思想品德，处处为企业大局着想,不贪图个人私利，才是做好采购工作的前提。因此采购人员应做到以下几点:
（1）志士不饮贪泉之水。采购人员所处理的“订购单”就是金钱，而采购人员本身就是财富的代表，拥有采购权的业务人员经常会被各种各样的缺乏优势的供应商所包围。只有拥有正直人格的人才能给企业带来财富,才是企业宝贵的人力资源。
（2）敬业精神。敬业精神是指把采购工作当作一种事业来做。大家都知道拥有敬业精神是做好本职工作的基本要求，有才华的人具备了这种精神才能作出成绩。采购人员敬业精神的好坏会直接影响企业供应情况。良好的敬业精神可以保证企业供应的稳定,从而保证企业各方面工作顺利运行。
（3）承受困难的毅力。采购工作是一项重要、艰巨的工作，要与企业内、外方方面面的人打交道,经常会受到来自企业内外的“责难”,采购人员具有应付复杂情况和处理各种纠纷的能力，在工作中被误解时，能在心理上承受得住各种各样的“压力”。
（4）虚心、诚心、耐心。采购人员和供应商打交道的过程中往往占据主动地位,拥有局面的控制权。但是采购人员对供应商的态度一定要保持公平互惠，尤其对一些目前还不能建立供求关系的供应商显得尤为重要。与供应商建立良好的合作伙伴关系过程充满了艰辛，这要求采购人员要有足够的耐心，有良好的涵养。只有虚心和耐心地同供应商谈判，诚心诚意地与供应商交往，才会换来对方的合作，达到我们的目的。
2、知识技能方面
知识和能力既是相辅相成又是相互独立的。知识是能力的强大后盾,能力是知识的反映。作为采购人员,只有专业知识是远远不够的,参加实践的能力才是为企业带来财富的根源。
（1)采购人员应具备的知识
采购人员除了具备扎实的业务知识外，还应多了解和熟悉政策、法律知识；市场知识；社会心理知识；自然科学知识；文化基础知识等。
（2)采购人员应具备的技能
知识不等于能力,国外心理学家研究表明,要办好一件事,知识起的作用只有1/4,而能力起的作用占3/4,可见能力更为重要。要干好采购工作,采购人员同样应具备相应的能力,我们把采购人员具备的能力归纳为以下几点：
a市场分析能力。分析市场状况及发展趋势，分析消费者购买心理，分析供货商的销售心理，从而在采购工作中做到心中有数，知己知彼、百战百胜。
b团结协作能力。采购过程是一个与人协作的过程，一方面采购人员要与企业内部各部门打交道,如与财务部门打交道解决采购资金、报销等问题；与仓储部门打交道，了解库存现状及变化等。另一方面采购人员要与供应商打交道，如询价、谈判等，采购人员应处理好与供应商和企业内部各方面的关系，为以后工作的开展打下基础。
c语言表达能力。采购人员是用语言文字与供应商沟通的，因此，必须做到正确、清晰地表达所欲采购的各种条件，如规格、数量、价格、交货期限、付款方式等。如果口齿不清，只会浪费时间，导致交易失败。因此采购人员的语言表达能力和技巧显得尤为重要。
d成本分析和价值分析能力。采购人员必须具有成本分析能力，会精打细算。买品质太好的商品，物虽美,但价更高，加大成本,若盲目追求“价廉”,则必须支付品质低劣的代价或伤害其与供应商的关系。因此，在采购商品时要针对企业的市场定位，目标市场等诸多因素来综合分析考虑。对于供应商的报价，要结合其提供商品的品质、功能、服务等因素综合分析，以便采购到适宜的商品。
e前景预测能力。在市场经济条件下，商品的价格和供求在不断变化，采购人员应根据各种产销资料及供应商的态度等方面来预测将来市场上该种商品供给情况，如商品的价格、数量等。
(3）采购人员应具备的观念
树立正确的采购观念，引导采购人员按客观规律办事,提高采购工作的质量。现代采购人员应具备的观念有以下几个方面：
a战略观念。即从企业大局出发,把握企业发展战略目标,使采购工作符合企业整体发展要求。
b经济观念。即在采购过程中讲究经济核算，提高购进环节的经济效益。货比三家，择优而购，精打细算，节省开支。
c市场观念。把握市场发展规律，调整市场变化趋势，善于抓住每一个市场机会。
d竞争观念。竞争是市场经济条件下的必然现象，在采购过程中同样充满了竞争，既有采购人员与供应商的竞争，又有与同行之间的竞争。竞争会给采购工作带来应力，因此要善于竞争，把竞争的压力转化为采购工作的动力。
e服务观念。采购过程实际上是一个服务过程。一方面为供应商服务，在采购过程中着眼于长远利益，为供应商提供力所能及的服务，如提供信息、协助推销、介绍新客户等；另一方面，对企业内部来说，采购要为企业经营服务。
f创新观念。创新观念即出奇制胜，一方面在采购过程中要有新招数，如开发新货源或选择更好的供应商，以提高采购工作的效率；另一方面也要在企业经营项目上独辟蹊径，做到“人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我转”，从而使企业立于不败之地。
企业要提高采购人员的知识技能，就要对现有的采购人员进行培训，特别是专业公司的专业知识培训。通过学习采购基础知识，采购模式及优化途径、采购物流及表现形式和一系列在实际工作中的操作技巧，使他们在工作中不断学习，不断积累经验，提高自己的业务水平。
企业通过分析可确定“谁需要接受培训”“需要哪种培训”，使存在差距的采购人员通过培训得以提高。
三、医药公司——采购流程的完善（再造）
从医药公司的情况来看，传统的管理方式和观念已根深蒂固，要想立即改变也非易事。这主要是因为：
1、企业采购管理人员思想上抵触流程改变，企业为了强化稳定意识，不敢轻易改变现有的采购管理模式。
2、采购活动客观上比较复杂，也不是完全取决于企业本身，改进采购管理模式的制约因素很多。
3、采购活动对企业流通成本、进货渠道、商品价格等有很大影响，因此改进采购模式有可能暂时要注入大量资金。
纵上所述，医药公司要发展，要走在竞争的前列，就要勇于创新，勇于改变传统的模式。改革开放以来，国外的商业企业纷至沓来，带来了一些先进的管理模式。特别是引进了采购管理的理念，从采购组织、采购流程、采购考核等方面给了我们专业公司很多启迪。
下面就如何完善医药公司采购流程探讨一些设想。
1、建立强有力的组织机构
要使采购工作高效而顺利地开展，保证商品供应不间断，企业经营业务正常运转，必须建立强有力的采购机构。采购机构的设立应遵循以下原则：
（1）精简的原则。这个“精”指人员精干；“简”是机构简化。尤其突出是解决好人员素质问题。
（2）责、权、利相结合的原则。“责”指责任，起约束的作用；“权”指权利，是履行职责的保证；“利”指利益，起激励作用。这需要对采购机制进行再造，确保采购组织工作的有效性。
（3）高效的原则。必须有高效运转的组织机构，确定合理的管理幅度与层次。使其对市场信息动态掌握，落实简约化工作，提高工作效率。
2、完善商品采购流程途径
商品采购一般包括确定采购商品种类、选择合适的供应商、洽谈交易条件、商品的导入以及追踪等一系列管理过程。
（1）商品采购步骤，如下图所示：
顺序
采购步骤
系统设置要求
1
选择商品（供应商分类管理）
选择的标准：商品的特色；效能；品牌；商品计划的能力；经营状况与财务内容；商标与宣传能力；商品的生产能力；进货对象；商品的组织和运输能力；情报的收集和分析能力；在流通业中的交易关系等
2
选择供应商（商品分类管理）
选择供应商有以下准则：可靠性；品牌、价格与质量；订单处理事件；独占权；提供服务；信息；道德；保证；长期关系；记录；销售增长；毛利；创新；地方广告；投资；风险等
3
评估供应商（建立供应商档案）
对供应商的报价进行审查，货比三家；注意调查商品的可比性；对供应商的各种证明资料进行审查和评估等
4
洽谈交易条件
主要有：质量；包装；价格；订购量；折扣；返利；付款方式；付款天数；交货期；送货条件；售后服务保证；退换货；促销活动；广告赞助；进货奖励；其他赞助费用等
5
签订购货合同
合同内容包括：双方的权利和义务；商品的价格、包装、订单数量、售后服务保证、送货和退货、支付方式等
6
订货
商品的种类和数量；商品销售的库存准备等
7
商品的接收和处理
运送至仓库，或直接送到批发部（零售店）；商品进库信息登录；标记商品的价格和存货信息；处理退货和损坏商品等
（2）供应商分类、商品分类管理。前面已讲，这里不在赘述。
（3）建立采购比价系统。通过采购比价系统可随时查看采购商品与多家供应商的对照表，通过比较价格、质量等级、信用等级、交货周期以及价格、合格率等参数，最终确认所选择的供应商是否合理。
3、健全采购绩效评估体系
采购人员所采购的商品无法为市场所接受,或不能符合消费者的需求；或者是采购的商品组合、促销方式等不当，都会影响公司的整体利润。以下为常见的几种采购绩效评估指标:
（1）销售指标。销售指标应包含销售数量与销售金额，以显示其专业公司经营管理能力。
（2）存货指标。考核存货指标能有效看出采购人员之绩效，主要指标包括：存货周转率，商品滞销之次数、天数与金额，商品缺货之次数、天数与金额数量等。
（3）毛利指标。进销差比例衡量采购人员为公司所创造的利润。毛利指标主要有两种，一是售价减进货成本，另一种则是实际售价减掉任何的销货折扣或销售退回。
（4）利润指标。利润指标主要是指毛利减任何因采购、销售及管理等所发生的一切费用，此一指标能看出采购的最终结果，为全公司最重要之绩效指标。
四、五金公司——采购信息化管理的应用
1、引进现代化的管理设备
公司近几年来相继对电脑管理系统进行了相应的投资，建立了一套能实现多种管理形式的电脑管理系统。在运用电脑系统进行管理时，我们发现，先进的管理设备和五金公司原来遗留下来的操作习惯发生了一些冲突，如不改变原来的操作模式，企业将不能适应现代企业发展的要求，甚至影响到五金公司的对外拓展进程。
五金公司要改变原来的操作模式，就是通过对电脑软件的修改（或增加功能），使得零售门市的动态库存和销售情况能在配送中心（或批发部）及时反映。采购部门通过每日的销售情况和库存情况，可以得出以下数据：某商品库存动态情况（销售动态情况）、某商品分布流程情况、某商品批量采购情况、某商品阶段动销情况、某商品的库存调拨情况、批量作价分析、采购次数与采购成本分析等等。通过对商品各种数据的采集和分析，从而可以顺利地降低采购成本，有针对性地对某种商品做市场营销。通过信息化建设实现了对终端商品的管理，从而能够做出更准确的决策。
2、建立采购信息平台（数据库）
五金公司在生产资料购销过程中，长期以来与许多客户建立了良好的供应关系，随着信息技术的发展，许多客户在采购管理上都相继采用了信息技术。与供应商的关系是采购管理的一个重要方面，对于采购和供应双方来讲，都要考虑成本和利润、长期伙伴和短期买卖关系等问题。好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务。因此，如何建立采购信息平台，是五金公司目前所面临的一个难点和突破点。
目前在现有的电脑管理系统中，只要新开发一个采购管理系统的软件就能实现这项功能。下面就采购数据解决方法的开发提供一些参考。
（1）供应商管理
供应商管理模块通过加强对供应商的管理，改善了采购企业与供应商关系,使采购企业对供应商的管理由原来的交易管理转向关系管理，同时又提高了采购效率和采购质量，为采购企业长期的可持续发展战略提供了有力的支持。
主要功能:
可实现供应商名录及其基本信息查询；
可实现供应商品名录及信息查询,包括实时价格、生产能力等；
可实现在线合同签订及合同分类分状态管理；
可实现供应商在线资信评估管理；
可以评估供应商的单个供应产品资信，也可以评估供应商的综合资信。
（2）产品目录管理
产品目录管理模块企业长期的可持续发展战略提供了有力的支持。
主要功能:
可建立企业产品目录与采购目录；
可建立供应目录(供应商)；
可实现企业采购目录与企业产品目录关联，供应商供应目录与企业采购目录关联；
可设定目录操作、浏览权限控制。
（3）采购计划管理
采购计划管理模块能够帮助企业轻松实现采购计划编制、计划审核、计划汇总和请购管理等。
主要功能:
可实现采购计划与采购目录、库存相关联；
可实现采购计划按部门、按周期、按产品制定；
可建立采购计划模板；
可定制采购计划审批流程；
可实现采购计划按组织结构、时间或物品等汇总；
可实现计划内请购管理和计划外请购管理。
（4）提供四种电子采购方式:招标、竞价、谈判和直接采购。
（5）合同管理
合同管理模块可以实现采购成交后的合同管理功能，包括项目合同签订与审批、合同执行、合同档案、项目评估等。
主要功能:
可以建立合同模板；
可以实现项目与合同模板相关联；
可以定制合同审批流程；
可以实现对合同的发货、收货、入库、退货等环节的跟踪，监控合同执行状态；
可以实现合同分类、分状态管理等功能；
可以实现项目评估管理,包括供应商评估、采购人员绩效评估等。
（6）财务管理系统
财务管理模块贯穿了企业采购业务的全过程，对企业严格规范财务预决算、用款和报销提供了强有力的技术支持。
主要功能:
可以设定财务费用种类,如会议费、差旅费等；
可以实现采购收支财务预决算；
可以实现财务预决算与采购计划、采购项目、采购部门相关联；
可以设定用款、报销流程；
可以统计查询各种财务费用发生明细。
（7）决策支持系统
可以灵活统计查询采购项目的相关信息，为采购项目决策提供强有力的支持。
主要功能:
可建立多种统计查询模板；
统计查询模板中的统计查询条件，可定义统计查询结果显示，可定义统计查询权限；
【关键词】 电子商务网站 营销策略 采集渠道 网络技术
随着计算机技术、网络技术及信息技术的融合式发展，电子商务正在成为一种推动经济发展、商务活动的重要力量呈现在人们面前。国内已经涌现出大量的电子商务网站，电子商务的营销开展的也是“如火如荼”。基于此，研判电子商务网站营销策略的采集渠道及路径，具备相当的现实价值。
一、市场大环境与电商网站的产品销售渠道
电子商务最大的特点就是整个销售流程都通过计算机、网络完成，突破了传统的实际店铺的地域、空间、时间等限制，为消费者提供了更为多样化的购物选择。对于电子商务网站来说，采取营销策略，首先考量的渠道就是“市场与产品”。具体来说，市场的大环境与本网站的主要产品综合起来深度考量，是形成网站营销策略的首要管道。首先，市场的大环境是指电子商务网站销售模式、营销趋向、形式创新等多样化的动态环境，是电子商务网站营销必须考虑的要素；其次，产品的走向、热度与销售信息，是电商网站采取营销策略的根本。只有结合产品的各类信息与数据，才能做出有效的、正确的营销判断。
例如，电商网站最常见的产品就是“服装”，其中尤以女装销售量最大、需求最多。当海量的电商网站都在投向“女装”的时候，就容易出现同质化严重、审美疲劳等问题，进而导致网站销售量的下滑。在此情况下，电商网站必须严密分析女装市场动态及流行趋势，结合本网站的实际情况与产品的特征，制定以“差异化”和“品牌化”为核心的营销策略，这样才有可能在激励的电商竞争中脱颖而出，赢得更大的市场份额。
二、顾客购物需求、购买信息、购买欲望及综合数据
顾客是电子商务发展的主体对象，也是电子商务网站服务的对象。顾客的各类情况是电商网站营销策略制定的主要依据，如何采集、分析、研判顾客信息，已经成为左右电商发展的关键。首先，顾客的购物需求是电子商务网站采集营销策略的首要信息，因为顾客的需求直接决定了“生产与销售”，而负责销售环节的网站必须知晓顾客的需要、心理诉求与实际购买能力。其次，顾客的购买欲望是电商网站必须了解的，因为欲望构成了购买的实际行为模式。其三，电商网站要综合考量顾客的购买信息和其他的多样数据，这主要是针对老顾客而言的。老顾客是电商网站发展的生力军，其过往的购买信息、购物标准、消费数额、购物习惯等信息、数据，可以成为网站制定营销策略的重要研判标准。也就是说，顾客的信息与数据是电子商务网站营销策略采集的核心渠道。
那么如何从海量的商务信息中提取隐含的、有价值的和可理解的商务信息，来调整电子商务网站的营销呢？电子商务中的数据资源一般可以从以下几个渠道获得。（1）服务器数据：客户访问网站，就会在服务器上产生相应的服务器数据，这些数据可以分为日志文件和查询数据。如果能够从日志文件中存储的一些项进行语法上的分析，如DNS，就可以知道客户来源的区域，如域名rasta.ac.jp被分析后知道客户来自于日本。经过数据分析就可以知道产品购买者来源区域，从而针对性地调整营销策略。（2）客户登记信息：它是指客户通过Web页在屏幕上输入的提交给服务器的相关信息。在Web的分析中，客户登记信息必须和访问日志集成，以提高数据挖掘的准确度，能更进一步了解客户。
三、基于电子商务网站运营、发展的一体化平台
其实1对1营销并不是数据库营销的新概念，最典型的1对1营销其实就是传统营销培训介绍的大客户营销：每一个大客户都有专门的客户经理跟进。这是成本最高的营销方式。对拥有大量客户的公司来讲，这是不切合实际的。另一个极端就是大众营销，对大众性的产品，如可乐，就是最好的营销方式。
但是对绝大多数的企业是介于两者之间的。对这些企业，随着客户群的逐步细分，营销的回报会逐步提高，但是过度的细分必然导致单一客户的营销成本迅速增加而降低营销回报。因此在理论上讲，针对一定的市场环境，特定的业务和产品，一定有一个最适当的客户细分的程度，在这个点上，营销回报是最高的。 在中国，绝大多数企业还处于粗放营销的阶段，科学合理的客户细分，可以不断地提高营销回报。本课程主要从这个角度来介绍客户的细分。
但是如何进行客户细分？如何在客户细分的基础上，开展更加个性化的营销，是所有营销人员最关心的实务。
传统的客户细分的方法主要来自于经验，和市场调研，客户细分的方式比较感性和直接，客户群的界定比较模糊，如老年人，青年人，时尚人群，高收入人群等。这种客户细分比较适合同样读者或观众比较模糊的传统媒体。传统的细分策略的隐藏着这样的弊病：比如喜欢旅游的人群，和不喜欢旅游的人群在消费的行为上差异最大，过去购买多的人将来会购买更多的产品。但是事实上可能是结婚和单身的消费行为差异可能是最大的，而购买频率最高的人将来更可能购买更多的产品。
计算机技术，数据库技术和网络技术发展，使我们可以将客户的信息和消费行为记录下来，我们可以通过电子和网络的渠道与客户互动，这为我们开展更精准的数据库营销奠定了技术基础。同时也为数据库营销也对客户细分的方法和技术提出了更高的要求，反过来数据库营销技术也为客户细分赋予了新的含义，追求更高的营销回报成为可能。
基于数据库营销的客户细分的意义
数据库营销的客户细分技术可以大大地提高电子邮件营销、直邮、电话营销和网络营销，及其整合营销的反馈率和销售转化率，还可以改进传统营销的客户细分方式。
数据库营销的客户细分技术更高级应用在于，为客户，渠道和产品的匹配提供的可能。所谓客户，渠道和产品的匹配就是不同的细分客户群，提供不同的产品，通过不同的渠道（如电话、电子邮件等、营业厅）开展营销和服务。
基于数据库营销的五大客户细分方法
1） 基于人口的细分
2） 基于消费行为的细分（FRM方法）
3） 基于客户价值的细分
4） 基于数据挖掘的细分
1) 基于人口的细分
这种细分方式是比较容易理解的，其实也是传统细分方法。目前绝大多数的企业开展数据库营销还停留在这个阶段。可能因为企业的客户数据库，或者外购的数据库只有这些信息，也可能，这样更简单。
基于人口细分可以选择很多指标
对于B2C的行业，主要的细分指标包括：
人口统计细分：年龄，性别，阶层，婚姻，子女数据等
社会经济学细分： 职业，收入，资产等
地理细分：城市，街道，小区等
消费行为细分：消费，购买渠道，品牌忠诚度等
心理与性格细分：态度，兴趣和看法等
生活方式细分：时尚青年，工作狂，小资等
对于B2B的工业品行业，可能包括一下的细分指标：
行业
所在区域
雇员人数
营业额
分之机构
企业性质和国别
联系方式
关键联系人（职务、部门，联系方式）
有了基于人口的客户细分，就可以针对不同的人群开展个性化的营销，比如对男性的反馈激励采用剃须刀，对女性的反馈激励采用赠送瑜伽卡。对高收入人群促销高价值房型，对低收入人群推广低价格房型，对不同的客户群采用不同的话术等。
通过测试和不断改进，反馈率和销售转化率一定会大大超过群发。
2) 基于消费行为的细分（FRM方法）
当客户已经在你们公司产生了消费行为，并且你记录了他们的消费行为，如购买时间，产品和金额，可以想象，这些信息里一定蕴含着消费者未来的消费行为预测信息以及对营销活动反馈的规律。理论上讲，我们可以通过数据挖掘来获得里面的规律，并预测这些客户的行为，但是数据挖掘是对人员，技术，工具，时间要求很高的数据处理过程，投入的成本也很高。对很多公司来讲，不大可行，也没有必要。
有没有更简单可行的方式，可以帮助我们获得主要的规律，来提高未来的营销活动的效果哪？ 答案是有。这个方法就是RFM，欧美等发达国家使用多年，行之有效，投资回报非常高。
我们先用我们的经验来理解一下基于消费行为的细分方法基本思路。 如果老板要你列出头大客户清单，那些客户最有可能在未来的一年里在你们公司购买最多产品，这样我们可以把有限的销售人员集中在这些客户身上。 一个最简单（虽然可能不准确，但总比没有好）就是把过去一年所有客户的购买总额排个序，取出销售总和占整个年销售额20%的排在前面的客户。这些客户就是你的大客户。这就是最简单的RFM客户细分的方法：按照销售额的细分（MONEY），你也可以把销售按照10等分，3等分等，时间跨度可以一年，一个季度，三年都可以，销售额可以用其他的指标，如网站的发帖量，积分数量等。图1是按照销售额客户分组的处理。
图2是某数码产品的直复营销活动的反馈率与过去消费额的关系
研究表明，客户的购买频率（Frequently）也与未来的消费行为有密切的关系，同样地，上次购买时间( Recently)与现在的时间间隔也与未来的活动反馈有密切的关系。数据处理的方式是一样的，这里不再展开。
这样我们就可以分别按照过去某一时段的消费金额，购买频率和间隔时间给客户分组， 通过测试会发现，那个组对某个直复营销营销活动（比如直邮，电话销售）的反馈率，或转化率最高，正式执行活动专门挑选出高反馈的组。大家注意，多数产品或环境下，销售额越大，购买频率最高，或者购买时间越近的，反馈越高，但很多时候不是这样。
再进一步，把三个维度综合在一起，我们就给客户分成了5x5x5=125个立体的单元（加入都是5等分），每个单元进行编号，如532，就是R的第5组，F的第3组，M的第2组。见图3
在开展一个营销活动前对所有的单元进行测试，并计算某个单元组的营销投资回报， 如盈亏投资回报指数，指数越高效果越好，负数就是亏损的活动，示意图4所示。从分析图可以看出，我们只针对555单元的客户群开展活动，其营销回报一定是非常客观的。
这些方法每一个营销人员只需要简单的培训，就可以进行RFM分析和分组，但是带来的营销费用的节省和投资回报的增加是惊人的。如果经常做同样的分析，可以通过专业人员编程设计工具，需要的话， 我们也可以帮助大家设计工具，这样每次分组和分析时可以节省大量的时间。
上面只是对RFM方法原理的分析方法介绍，在实际的工作中，可以根据企业，产品和预算的情况灵活的发挥和延伸。举一个案例，看看他们是如何RFM方法提高销售业绩的：
案例分析：用RFM保持有价值客户
全胜公司是一家小型化工原料贸易企业，年销售额4000多万元，最有核心竞争力的产品是食品添加剂，如柠檬酸等，顶端客户是几家国际知名大型的饮料制造企业在当地的工厂，由高层管理人员亲自跟进，客户关系维护得很好，能稳定地占有较理想的客户份额。但是该公司还经营其他多条化工原料产品线，其他非顶端客户近1000家，来自不同的行业，采购规模和习惯各不相同，要集中有限的企业资源、保持高价值客户的忠诚度、防范高价值客户流失真不是一件容易的事情。利用RFM分析模型，则可有效地改进这方面的工作。
1)步骤一：分别计算出过去12个月已成交客户贡献的总采购金额，可以利用公式计算：
M×F= TM（Totle Monetary Value，总采购金额）
*M=过去12个月内的平均采购金额
*F=过去12个月内的采购次数
总采购金额也可以通过其他统计途径（例如从进销存软件或销售自动化SFA软件）获得。计算出各个客户的总采购金额后，可以利用EXCEL将客户名单按总采购金额进行降序排列，把1000家客户中最前面的1%约10家客户定义为顶端客户，把其次的4%约40家客户定义为高端客户，把再次的15%约150家客户定义为中端客户，其余的800家客户归入低端客户。
下表是降序排列后第11名起的几家客户的情况，它们是40家高端客户的一部分：
2)步骤二，把客户关系保持的重点首先放在前高端及中端用户那里，因为顶端客户的忠诚度高、客户份额高，再额外花精力的话边际效益不明显；低端客户数量多、贡献小，暂时没有太多精力照料。对于高端和中端的约190家客户，分别计算出它们过去12个月每次购买到下次购买的平均周期，公式为：
365天÷F= P
*F=过去12个月的采购次数
*P=Period平均采购周期
分别计算出这190家客户最近一次购买日期D到今天的天数：
Today – D= R
*D=Date最近购买日期
*R=停止采购天数
将P（Period平均采购周期）、D（Date最近购买日期）和R（停止采购天数）依次填写到步骤一制作的客户列表中，并利用EXCEL的公式计算出两者的差：
P-R=
*Today今天=2004-11-27
*统计周期=过去365天
从图4中可以看到：
>0，停止采购的天数小于平均采购周期的有甲、戊、庚三个公司；客户流失安全警戒线范围
=0，停止采购的天数等于平均采购周期的有丁公司；
。因为它们已经有些日子没有按照过去的行为习惯继续采购了。进一步观察，我们发现乙公司仅仅超过其平均采购周期4天，相对于46天的平均采购周期来说仍然属于正常的波动范围，不必过于焦虑，当前可以把它与丁公司同等对待，稍加留意其近期动向即可。而丙、己两个公司不仅超过了其平均采购周期，而且超过的天数（26天和22天）比平均采购周期（17天）还大一倍以上。这说明这两个客户流失的风险比较大，需要重点关注。统计员发现此类情况后，应立即指派工作任务给负责维护丙、己公司关系的销售代表，让销售代表采取必要的方式了解客户暂停购买的原因。
客户暂停购买的原因可能是客户本身遭受困难无力采购，也可能是客户调整产业方向，也可能是由于某些事件导致满意度下降而被竞争对手乘虚而入，也可能是正常的淡旺季波动。销售代表进行调查、跟进后，判断原因并向公司提出合理化建议，以规避财务风险、尽量扩大客户生命周期价值。假如原因是客户遭受到了暂时性的困难，则可在控制应收款风险的基础上，适当调整策略协助客户度过难关，当客户业务重上正轨后，必然投桃报李，更加忠诚；假如原因是客户调整业务方向，对某种特定的原料采购下降，则要研究本公司的产品线中，有哪些适用于客户新的发展方向，有针对性地推荐适销对路产品，延长客户的生命周期；假如是由于某些事件处理不当造成客户满意度下降，则要设法向客户解释、弥补，并采取有力措施避免重犯，尽量挽回影响；假如是正常的淡旺季波动，则要了解清楚客户下次购买的大体时间，并预先制定销售工作计划，到未来恰当的时间提醒销售代表跟进。
三、RFM分析模型小结
RFM分析模型不是万能的，它也有其弊端。例如对M平均采购金额，以及基于F×M计算出来的TM总采购金额，还没有减去产品成本、一对一的销售、服务和营销费用、应予以分摊的某些管理费用，因此TM总采购金额还不是更为精确的客户当期净价值（NPV， Net Present Value）。如果能以可操作的方式实现对客户生命周期价值的预测，则目前依据M的客户排名将更科学，从而尽量减少遗漏重点客户的风险。
简便地得到客户价值较高、流失风险较大的客户记录列表，并针对列表的客户记录直接建立和分派跟进任务，将有价值客户的流失消灭在萌芽状态，甚至做到防患于未然。
