关键词：采购成本；采购制度；采购团队；供应商
为了使的企业的利润得以显著的提高，就要对企业的成本加以控制。针对制造企业，采购成本是所有成本的三分之二，因此对采购成本的控制就对企业成本的控制中最为重要的方向。是不容忽视的。本文，在企业管理的理论与实践的基础上，针对民营企业采购陈本控制及管理方向深入分析，提出一定的建议或看法。
一、供应商方面
（一）同供应商之间的关系
同供应商之间的关系是对应与合作的关系。想要降低生产成本，就应该建立一个长期合作的伙伴，对待供应商应该做到平等合理。
（二）对供应商的选择
1.采购的需要应该十分明确。这里包括名称，规格，型号，技术要求，交货时间等等。此外跟多家供应商进行价格的商讨，选择最有性价比的一家。
2.要进行实地的考察，对供应商要做到知己知彼，对其资质，业绩，生产能力，技术，财务乃至其口碑与诚信度都要十分的了解，采购人员杜绝接受贿赂。
二、采购团队
（一）采购环节对任何一个企业来说都有着非常重要的意义，采购团队应该尽可能的提高自己在组织团队中的地位，尽量由最高的领导层直接的领导。
（二）采购团队要统一的管理，对于成本的事前控制以及事后的结算都应该有最为基本的保证，而企业任何与原材料相关的采购都必须由采购部门执行，就算是领导阶层也不可以直接插手采购事务，领导阶层在采购这一环节应该做最终的核定，审批而不是直接的介入执行。
（三）要根据采购种类来对采购员进行分工，这样才能保证相同采购员来执行相同的外购件，从而使得工作效率得以提高。
（四）采购工作人员的选择：在一个企业中最容易出问题的就是采购员，其根本的原因就源于利益这两个字。很多的供应商都会通过一些不正当的商业的手段来取得订单，这对于一个企业而言是非常危险的。因此，在选取采购工作人员时，一定要注重，人品的培养，一定要有一份责任心，不贪私利。此外要有一定的沟通能力和一定的社交能力。
（五）针对采购人员，一定要建立奖惩制度。而针对供应商，也可以采用反馈以及投诉制度，对每一个采购员的基本表现，一定要了然于心。
三、对产品的生产过程要全程参与
（一）企业研发阶段
研发的工作人员一般会对外观及性能非常重视，而对成本则是没有概念的，在采购方面也缺少应有的经验，因此采购人员介入到产品生产过程中是非常重要的，这样可以防止成本无谓的提高或是采购无法顺利的进行。
（二）产品制作 阶段
在产品制作的阶段，应该随时了解生产的进度，配合供货的节奏，从而使得制作进行的顺利得到根本的保证，此外要随时对其做好记录工作。
（三）产品结算阶段
在产品得以完工之后，那么产品的账目也应该清晰而明确，让我们非常方便的结算出这个产品·采购的成本。此外最好是可以做出成本分析，对预算与最终价格的差距进行分析比较，计算出各个部分所占的比例，从而对此后的成本控制问题具有极好的
四、采购制度的制订
1.制订一个完善的采购计划
根据设计，提供外购件，材料清单等，制订出采购时间表，以免影响进度。也不应该太早的付款，太早付款会使得成本管理增多。
2.制度一个完整的采购合同
1）合同文本格式与国家工商局格式相统一，同时也可以针对企业产品的特点建立新的文本。
2）针对等级不同的采购件而言，要选取不相同的签订授权以及门槛的审核，有领导阶层制订与签发。
五、结论
民营企业采购的成本以及管理都对民营企业的发展有着非常深远的影响。因此，制度的执行对民营企业采购成本的控制管理有着极为重要的作用，以上方案，均取得良好的成果，以供参考。
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[关键词] 供应链协同；协同采购；制造企业；物联网应用doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 10. 030
[中图分类号] f275.3 [文献标识码] a [文章编号] 1673 - 0194（2013）10- 0057- 03
1 引 言
在全球化经济环境下，制造型企业获得持久竞争优势的决定因素并非劳动力成本的高低，不断进行管理创新、引入新的企业管理理念才是制造型企业持续发展的源泉。制造企业采购成本的高低，市场需求的响应速度直接影响到制造企业最终产品的定价和公司获利能力，甚至可能影响到整个供应链的最终获利状况。制造企业如果能实现内部各部门之间协同及与外部供应商之间的协同采购，才能实现与供应链上采购合作伙伴步调一致，及时响应市场需求变化，同时有效降低整个供应链的采购运作成本。由此可见，制造型企业进行采购管理的变革，引入基于供应链协同理论的采购理念，开展协同采购，对企业提高盈利能力实现持续发展具有重大意义。
2 供应链协同与协同采购
供应链协同是指产品或服务从原材料的供应开始，在向最终需求客户移动的全过程中，通过供应链中各个环节的共同努力，创造出大于各环节价值简单总和的供应链整体价值，从而提高整个供应链的竞争力。供应链协同要求节点企业实现信息共享和知识创新成果共享；要求各节点企业树立“共赢”意识，为实现同一目标而努力；要求合作伙伴在信任、承诺和弹性协议的基础上进行合作。[1]供应链协同由2个方面组成：企业内部的协同和企业间的协同，在不特殊指明的情况下，供应链协同一般是指供应链企业间的协同。[2]
采购已成为制造企业降低成本和进行战略调整的供应链管理重要方面，传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过多个供应商的比较，从中选择价格最低的作为合作者。传统采购存在信息私有化、非共享，响应用户需求能力迟钝，对于质量和交货期进行事后把关等问题。
基于供应链协同理论的采购，即协同采购与传统采购是不同的，它更强调企业内部以及企业间的合作共享与协调机制，强调供需信息的高度、及时共享，强调用系统的观点来审视整个价值链，最终客户的需求和整个价值链的增值，企业间协同采购运作过程如图1所示。
3 制造企业协同采购模式
制造企业的采购管理是其供应链管理的重要组成部分，从上文传统的企业采购运作过程可以看出，传统采购管理中的采购重点主要集中在物流运作方面，而协同采购增加了企业内外部信息交流的频率，将采购重点由物流运输扩散了到企业内、外部的信息共享与业务协作，通过企业内外部信息的及时反馈与共享，缩短了采购周期。以制造型企业协同采购的参与对象为分类依据，可将制造企业协同采购模式分为企业内部的协同采购模式与企业外部的协同采购模式。二者在协同参与对象上可进行区分，企业内部的协同采购主要发生在制造企业内各部门之间，企业外部的协同采购对象可以涉及到企业在供应链上下游的各个合作伙伴以及同产业企业。
3.1 制造企业内部的协同采购模式
企业进行高效的采购行为，需要企业内部各部门的协同合作。企业的采购、生产、仓管与财务部门等的统一规划、实施、管理，从企业整体角度考虑，通过采用erp等先进采购管理模式来增强企业内部协同采购能力，并提高企业的管理水平，使企业内部采购物流与生产业务流紧密结合，进而形成快速响应的企业内部协同采购业务处理流程。
3.2 制造企业外部的协同采购模式
企业外部的协同采购即企业间的采购一体化分为横向一体化和纵向一体化。横向一体化是指制造企业同产业或不同产业企业间为有效发展采购服务，降低多样化和高采购配送成本，联合为一个整体进行批量采购，利用其他企业已有的物流系统或联合建立新的配送中心，建立协调统一的采购管理运营机制，形成一种通过集中采购而降低成本的采购系统。制造企业与其他制造商或第三方物
流的协同采购合作就属横向一体化采购。而纵向一体化采购是供应链上不同阶段企业相互协调，共同合作形成的使产品迅速从上游企业向下游企业转移的采购系统。纵向协同采购的主要形式有供应商—制造商、制造商—分销商、分销商—零售商之间的采购协作。纵向一体化采购的目标主要是战略层面上建立协同采购的联盟，增强采购供应链上下游企业的相互信任，共享采购供需信息，共同制订采购策略，降低“牛鞭效应”带来的庞大库存，降低各自独立的采购成本，使整个供应链上的采购成本同时减少。协同采购一方面通过集中作业来降低采购成本，另一方面追求采购的效率，即通过企业间的协作，提高采购业务响应速度，使商品能迅速从上游企业转移到下游企业。
联合库存管理体现了供应链上以核心制造商为中心的纵向一体化采购思想。联合库存管理克服了供应商管理库存系统的局限性，规避了传统库存控制中的牛鞭效应。如图2是企业外部协同采购（纵向一体化采购）与联合库存管理的一体化策略。
企业外部协同采购与联合库存管理和传统采购与供应商管理库存不同，它强调双方同时参与，共同制订库存计划，使供应链采购过程中的供应商、制造商都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的2个节点之间的库存管理者对采购需求的预期保持一致，从而消除了采购需求变异放大现象。相邻节点企业需求的确定都是供需双方协调的结果，采购与库存管理由各自为政的独立运作过程变为供需连接的纽带和协调中心。
4 物联网环境下的协同采购 物联网已成为当今世界新一轮经济和科技发展的战略制高点之一，发展物联网对于促进经济发展和社会进步具有重要的现实意义。2012年2月，工业和信息化部根据我国《国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》和《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》，制定并正式印发《物联网“十二五”发展规划》。物联网是战略性新兴产业的重要组成部分，对加快转变经济发展方式具有重要推动作用，物联网技术的飞速发展带动了协同采购模式的变革。随着物联网技术在协同采购管理中的逐步应用，协同采购效率得到了提升，物联网的物品主导性质节约了大量的采购人力资本，降低了采购成本。目前，物联网环境下的协同采购管理呈现出良好的发展态势，物联网环境下的协同采购管理日益成为协同采购管理领域的研究热点。
物联网是在全球统一标识系统和计算机互联网的基础上，利用射频识别技术（rfid）和物品电子编码技术，给每一个实体对象一个唯一的代码，构造的一个覆盖世界上万事万物的实物互联网，[3]通俗地讲就是“物与物相连的互联网”。目前我国关于物联网环境下的协同采购研究内容主要包括物联网关键技术在协同采购管理中的应用以及物联网环境下的协同采购的理论研究。物联网涉及的关键技术主要有射频识别技术、传感器技术、网络通信技术等。[4]
4.1 射频识别技术
射频识别技术，俗称“电子标签”，是物联网中重要技术之一，是实现物联网的基础与核心。射频技术是一项利用射频信号通过空间耦合（交变磁场或电磁场）实现无接触信息传递并通过所传递的信息达到识别目的的技术。标签、阅读器、天线是射频识别技术的主要构成部分。射频识别技术通过先进的技术手段，实现人们对各类物体或设备（人员、物品）在不同状态（移动、静止或恶劣环境）下的自动识别和管理。射频识别具有无须人工干扰，可使用于各种恶劣环境的特点，可用来追踪和管理几乎所有物理对象，所以制造商非常关心和支持这项技术的发展和应用。
4.2 传感器技术
要产生真正有价值的信息仅有射频识别技术是不够的，还需要传感器技术。由于物联网通常处于自然环境中，物联网对传感器技术要求较高，传感器要能长期经受恶劣环境的考验。传感器是摄取信息的关键器件，同时也是不可缺少的信息采集手段。传感器对被测对象的某一确定的信息具有感受与识别功能，能对被测的原始信息进行准确的捕获和转换，从而实现准确的测试与控制。现代化的电子计算机，如果输入的信息失真，将无法充分发挥其应有的作用，而传感器是进行信息有效采集与转换、形成准确输入的保证。
4.3 网络通信技术
网络通信技术是物联网不可替代的关键技术，它包括各种有线和无线传输技术、交换技术、网关技术、组网技术等。其中机器对机器技术（m2m）是物联网实现的关
。m2m指所有实现人、机器、系统之间建立通信连接的技术和手段，同时也可代表人对机器（man to machine）、机器对人（machine to man）、移动网络对机器（mobile to machine）之间的连接与通信。m2m技术可以结合远距离连接技术（如gsm、gprs），近距离连接技术（wifi、bluetooth、rfid 等），以及基于gps、无线终端的位置服务技术等，用于监测采购物品安全、采购物品质量控制、采购物品运输跟踪等领域。
目前，上述物联网关键技术在协同采购管理中的应用是物联网环境下协同采购管理研究的热点。从感知、传递以及采购应用层面进行剖析，其物联网的架构如图3所示。
5 结 论
在客户需求不断变化的今天，制造企业与企业间的竞争实质上是供应链之间的竞争，企业进行协同采购管理，加强与供应链各节点企业的协同合作是制造企业的发展趋势。制造企业需意识到基于供应链协同理论的采购的重要性，加强企业内、外部的协同采购管理，利用先进的物联网技术，才能不断提高采购效率，降低成本，获得持久的竞争优势。
主要参考文献
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[2]张芳芳， 李兆花. 供应链协同研究方法综述[j]. 物流技术， 2012（7）： 118-121.
【关键词】教育装备；采购管理；政府采购
一、教育装备与采购管理
1.教育装备
近几年教育装备的相关研究越来越受到重视，从2004年开始至今对其各方面研究开始广泛。艾伦（2006）教授认为教育装备学是教育学与装备学的交叉学科，来优化教育过程，提高教学质量[1]。吕波（2006）从辞海、发展历史、军事等角度对教育装备进行定义。他对于教育装备的定义为：是指在教育领域中，为实施和保障教育教学活动而配备的各种资源总和以及对其进行相应配置、配备的行为与过程。并且认为该定义包括两部分内涵，名次形式与动词形式[2]。殷常泓（2006）并提出“教育装备管理”定义：以教育教学目标为依据，为教学活动的开展提供物质基础，通过一系列的技术、经济、组织措施，对装备的规划、设计、制造、选型、购置、安装、使用、维护、修理、改造、更新直至报废的全过程进行科学的管理[3]。
本人基于XX政府长期采购实际情况，将学校一般采购的教育信息化装备分成以下类别：
教学设备：电脑、投影仪、交互电子白板、触摸电视、相关微机室设备等；
网络设备：服务器、交换机、综合布线等；
其他辅助设备：监控系统、音响系统、有线电视系统等；
由于不同地域、不同的学校组织会对不同的设备有着不同的分类，而以上分类及应用具有一定的普及实用性。
本文主要采取以上研究者观点，这也是目前教育装备比较权威的观点。
2.采购管理
采购管理是项目管理中重要组成部分。一直以来众多的文献认为有效地采购能够对公司起到促进作用。如，Cousins，P.D.，Spekman，R.，（2003）论述采购管理中的关系，认为有效的采购能够促进企业发展[4]。沈小静（2003）等在采购管理一书中定义采购管理为：保障企业物资供应而对企业采购任务进行的管理活动。为保质、保量、经济、及时地供应所需的物料对购买、储蓄、供应的一系列计划组织协调等活动[5]。董刚（2010）中论述采购时，广义的含义为泛指企业在一定条件对所需资源的购买。采购是连接供应商与外部企业重要的节点，它不仅满足了企业的资源需求，更加强了整个供应链的完整与流通[6]。
由此可见，由于行业、企业的特殊性，不同的企业会采取相适应的采购管理。其特点、采购环节、采购管理系统都不尽相同。本文所指为教育装备在采购过程中所进行的管理活动。
二、教育装备的采购管理
目前对教育装备的采购管理还没有较为广泛的研究，对于教育装备的研究基本上局限在教育装备的范畴、教育装备的管理体制、绩效管理、信息系统管理、寿命周期费用等方面。
本文以XX市对教育装备的采购管理为例进行流程论述与理论研究。
学校根据自身发展需求，设定自身所需要的相关仪器设备，并生成申请报告交付政府管委会，然后管委会根据财务预计等相关政策决策后通过政府采购进行公开招标，具体招标由招标办负责。招标后根据各个供应商的条件选取，最后签订合同，进行交付即可。
将具体流程分为以下几步主体活动：
1.学校
学校是需求的发起人也是整个采购过程的最终用户。首先，学校根据自身发展情况，列举出需要购买的设备，此项包括基本设施，如视听设备、pc机、显示设备、主机等基础设施、人员培训、软件平台、软件系统开发等。
然后学校根据所需情况填写教育装备采购申请报告，并在学校内公示，得到学校方面领导决策然后提交。
再次环节，学校作为需求的发起方，需要注意需求的正确性。学校应当根据自身发展情况，在财务预算的合理情况下设立需要采购目标，切不可盲目追随其他高校，而更多地是根据同类学校的教育条件、教育需求设立相关采购计划。学校应当在采购计划设定的同时注意自身的教育装备的管理，如教育设备使用规章制度，教育装备管理制度，维护、更新负责制度等。只有这样才能切实促进教育装备对教学的发展、教育效率的提高起到作用。
2.管委会
政府管委会的任务是根据各个学校提交的采购申请计划表格进行统一分类，并根据政府财政预算对各个学校教育装备采购计划进行初步把关。在这一环节中，管委会应当提出不切实际采购行为，对过高要求的采购进行否决。在对各个学校采购计划申请详细信息考核完毕后，得出初步的采购决策方案，提交到上层得到有关部门的决策同意后便可以进行采购行为。这一环节中，管委会作为采购整个过程中的控制者，需要及时明确各个学校采购情况，对不同学校提出的采购行为进行预判，控制采购金额、规范采购数目，做到合理审批、规范采购等行为。
3.政府招标办
目前本地对于教育装备的采购采取的是政府招标形式，政府招标办便是执行主体。招标办根据管委会提交采购具体情况，拟定采购招标，经过核实便可在政府网站或者相关采购平台，如中国教育装备网、慧聪教育装备等进行招标。然后，根据供应商提供的招标信息进行分析评比，得到最终的供应商方案。
在此环节中，招标办需要尽可能的扩大招标范围，尤其在达到采购需求的同时选取性价比高的供应商。供应商的选择一直以来是采购环节中的重要问题，也是采购成败的关键因素。因此，招标办需要考核供应商的资质、品牌效应、服务、产品质量、环境等一系列指标。
三、采购管理建议
在采购环节中往往涉及的主体较多，会产生复杂的管理关系，因此应当注意处理跟踪、控制等环节。以下是本文对采购管理中的相关建议：
1.控制与跟踪管理要做好
整个环节中学校基本不需要进行对采购流程的监控等，其他如管委会、招标办及政府相关部门都会对采购进行必要的控制欲跟踪管理。由于采购所牵扯的财力、人力较多，为达到采购目标政府应当采取监控措施。定时汇报制度、采购管理制度、采购环节负责制、监督平台设立、评议小组成立这些措施都能有效的对采购流程进行监控。
2.做好合同档案管理工作
由于学校、政府、供应商在采购过程中涉及教育装备信息较为繁杂，因此做好合同档案的管理需要引起重视。对于政府与供应商签订的购买合同、学校向政府提交的采购申请档案、政府采购决策、政府控制评定档案等一系列涉及合同档案管理的工作需要专人、专部对此进行整理，并进行存档。这样可约束供应商、政府相关行为，做到有法可依，有据可依。合同档案的管理工作同时还能促进政府通过教育装备的采购情况了解学校教育水平，对促进教育教学发展起到推动作用。
四、结论
本文以XX市本地教育装备的采购管理为例，论述了教育装备采购的一般管理流程，并对其环节中所涉及的步骤进行说明，对参与主体进行了描述性建议。教育装备的采购作为政府采购中的重要环节，需要学校、政府相关部门、供应商等通力合作。根绝各地实际情况，恰当的学校教育装备采购需求、控制严密合理的政府采购、服务到位质量保证的供应商选择都是保证教育装备采购行为实施的成功保障。
参考文献：
[1]艾伦，许成果.教育装备学的发展与定位[J].现代教育技术，2006（1）：5-7.
[2]吕波.提高高校教育装备采购效益的研究[D].首都师范大学硕士论文.
[3]殷常鸿.教育装备管理系统现状调查分析及对策研究[D].首都师范大学硕士论文.
[4]Cousins，P.D.，Spekman，R.，2003.Strategic supply and the management of inter-and intra-organisational relationships.Journal of Purchasing & Supply Management 9，19-29.
关键词：高校设备采购；实验室安全；安全生产
中图分类号：F253．2 文献标志码：B 文章编号：1002－4956（2016）4－0243－03
随着我国综合国力的提升，发展教育已经成为一项重要议题，而安全管理是教学科研发展的前提条件和保障［1］。近年来，高校安全事故时有发生，实验室爆炸、有毒气体泄漏、惰性气体窒息、火灾等安全责任事故屡见不鲜［2］。这些事故给教育界敲了一记警钟，提醒我们要加强高校安全管理，重新思考各项工作与安全管理的关系。
1高校设备采购中注意安全生产管理问题的必要性
高校设备采购作为高校发展、建设的一项重要工作，是安全管理的前端。设备采购的安全管理就是要求采购行为的过程、结果与整个安全生产管理协调、一致［3］，其意义主要体现在以下3个方面：（1）把安全管理做到源头，防患于未然。高校设备采购作为安全管理的前端，把好关，把安全隐患杜绝于源头，防患于未然，就会大大地减少今后的不安全因素，避免事故的发生。因为，采购物品的安全性，直接关系到今后的安全使用。（2）大大增强买卖双方的安全生产意识。把安全问题纳入对采购设备、供应商的审核及采购人员工作成果的考核指标，可以使采、供双方共同注意产品安全的生产和采购，有利于全方位的安全生产管理。（3）示范效应增强。高校作为教书育人的基地，是人才培养的殿堂，也是社会行为的示范窗口，它的行为往往成为全社会效仿的典范。高校采购安全管理的实施，必将以示范效应，带动整个社会的安全生产以及安全生产管理。
2安全生产管理中涉及设备采购的主要问题
2．1采购前所涉及到的问题
在执行设备采购之前所涉及到的问题主要体现在各相关部门对设备的安全问题论证不够充分。高校现阶段对设备采购的前期工作主要为各部门在接到经费计划后，做好计划清单，重点对采购项目的设备名称、具体型号、技术规格、要求数量等问题做好调研论证工作，往往忽略了对设备安全问题的考虑［4］，主要体现在3个方面：（1）对设备“危险点”的识别和管理工作准备不足；（2）由于对设备存在的安全隐患不明确，所以对可能发生的安全事故以及为避免事故的发生应配备的附属设备设定不准确，“危险点”防护措施不完善；（3）安全管理责任人未落实到位。
2．2采购中所涉及到的安全问题
采购过程当中涉及到的主要安全问题有两方面：（1）对供应商的安全资质及设备的安全性能要求不明确，在招标采购过程中，对供应商的安全生产资质要求不够，标书中没有安全资质类的要求和说明，对具有安全隐患的设备，消除隐患的解决办法不足，安全管理的配套设备不完善；（2）采购人员安全生产意识不强，传统的采购中，采购人员往往从设备的价格、质量、交货期、售后培训等方面进行考虑，往往忽视了采购之后设备所面临的安全问题［5］。
2．3采购完成后所涉及到的安全问题
采购完成后涉及到的主要安全问题有两方面：（1）采购执行部门与负责安全的部门对接不顺畅，设备采购签订合同之时，往往缺少安全部门指导办理安全环保类审批的程序；（2）采购完成后对设备安装过程中的安全责任事故认定不清，对于具有安全隐患的设备没有向安全职能部门备案，致使安全部门不能完全掌握涉及危险设备的安装位置，造成监控的空白［6］。
3如何在设备采购过程当中提前减少安全生产管理存在的问题
3．1制定采购规范，明确安全生产管理内容
高校仪器设备采购流程日趋完善和规范，然而很多高校对安全生产方面的内容未作出明确要求。实施采购，提前规避不安全的问题，首要的是建立制度，规范行为。相关职能部门建立安全采购机制，制订安全生产守则，从制度上杜绝不安全因素的滋生［7］。结合安全生产管理，高校采购的相关规范与制度主要包括：（1）论证采购需求制度。在设备、设施购买之前，设备采购主管部门和申购使用单位要进行充分的论证，采购部门应该在申购使用单位的指导下，广泛询问供应商，确保对所有需要采购的设施、设备的主要性能指标做到全面了解。除使用单位等部门相关人员外，还应在校外聘请技术人员参与论证，尽量提前杜绝实验室的不安全因素，配合做好安全生产管理工作。（2）采购人员管理制度。明确采购工作人员的配备情况，对采购人员定期进行安全生产培训［8］。（3）采购计划审核制度。审核采购计划不仅要考虑购置设备与教学科研的关系，也要注明设备安全等级、使用年限、厂商对用户的培训、最后处置等问题。（4）其他相关规定制定。如在“招投标采购评标规范程序”、“采购实施细则”、“采购监督实施办法”、“供应商须知”等校内相关文件中对安全生产管理相关设施及仪器设备做出明确要求，提前规避实验室安全问题［9］。
3．2选择具有相关资质的合格供应商
采购部门在选择供应商的时候，除了关注设备设施的性能、价格、质量、交货日期等问题外，还要综合考虑供应商是否具有安全生产相关资质，分析供应商在能耗、产品合格率、后期维护等方面的表现，严格按照采购相关规定，审核供应商的相关资质，从质量、价格、安全、合作等多方面对供应商进行评价与选择［10］。高校设备采购使用单位应当综合考虑教学科研需求、社会效益、安全问题，对众多指标进行权衡。高校采购部门对供应商可以实施逆向管理，从已经产生的安全问题方面对供应商提出要求。建立供应商信息库，通过招标采购，甄选出产品安全、性价比高、具有合格资质、信誉良好、售后服务有保证的供应商，建立学校的物资供应网，在采购当中，优先考虑库中的商家并随时对信息库进行补充，提高采购效率，确保采购设备的安全性能。
3．3对采购人员进行安全生产管理方面相关培训
在高校，设备采购管理与安全生产管理脱节，采购人员在采购设备中往往只考虑设备性能、经济效益、压缩成本。在实施采购过程中，也应贯彻安全生产管理理念，积极对采购人员进行实验室安全相关方面培训，提高采购人员整体素质，培养采购人员牢固树立安全的价值观。另外，在实施采购过程当中，具有安全保证的设备设施要优先考虑，对于危险的或存在安全隐患的设施设备原则上不进行采购。采购人在编制采购文件时应对产品的安全系数做明确要求并优先采购安全系数高的设备。同时，伴随着科技的高速发展，新产品新技术不断涌现，这就要求高校的采购人员不断更新知识，关注安全生产新动向，提高自身素质，保持采购的先进性，尽量减少采购的设备日后出现安全问题。
3．4实施采购监控制度
采购部门应当配合使用单位、财务、审计、纪委等相关部门，抓好采购监督检查工作。高校应按照相关文件要求，成立采购监督小组，落实备案制度，切实做到先备案后执行。采购监督小组应定期对部门采购计划进行检查，对采购过程中未落实安全生产制度的单位进行查处［11］。
3．5建立采购工作安全生产管理考核体系
考核体系应包括两个方面：（1）包括供应商提供商品性价比、质量、售后服务、供货期限等指标；（2）是否能够满足安全生产的要求，两个维度的数据均可通过用户反馈后采用统计方法得到，并配以打分制度将其标准化，以此数据作为考核依据，达到高效采购的同时，还提前预防日后设备、设施运行中可能出现的安全问题。
3．6权责分明，责任到人
对于具有危险因素的设备采购，都要到安全部门履行报批、报审、备案。安全部门要加强监管、督导、检查，并定期通报安检情况。建立从上到下责任到人的完整工作体系，危险点专人管理、专人负责。明确各种安全责任归属，如设备安装过程中发生的安全事故，应由负责安装的一方也就是供应商负责。
4结语
高校安全生产管理问题是一个非常综合而又复杂的问题，涉及到的人员多、设备广，单从采购角度无法全面地解决这一问题，需要在各部门协同努力下不断地发展和完善各种切实可行的规章制度，真正建立起行之有效的安全管理工作的长效机制，才能保障教学、科研事业健康、可持续发展，确保学校和谐稳定大局！
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［10］孙艳红．高校供应商的选择与管理［J］．现代经济信息，2011（1）：72．
论文摘要:业主方与项目管理方通过建立互信的合作关系及签订具有风险共担和激励机制的合同，以达到利益一致。在PMC模式下业主方与项目管理方通过友好协商确定双方在设备供货分包的招标采购和合同执行、管理工作范围内各自的责任、义务以及相关接口。
随着中国社会和经济的发展，为满足中国日益增长的电力需求，调整能源结构，国家发改委于2007年11月2日正式我国《核电发展专题规划(2005-2020年)》，我国核电产业发展目标逐渐清晰。到2020年，我国核电运行装机容量争取达到约4 000万kW，届时核电总装机容量将占全国电力总装机容量的4%左右，核电在中国有广阔的市场前景。
台山核电合营有限公司作为承载我国发展和建设第三代核电站的核心企业，随着一系列主供应合同、施工合同于2007年末至2008年中的顺利签订，本核电项目下的《常规岛设计与供货合同》中采用了全新的设备采购与供货合同模式。
本文首先通过介绍PMC( Project Management Contract，即项目管理承包)的特点，简论了业主方的合同管理方式及方法。
1、PMC合同的特点
PMC是当前世界上较流行的项目承包及合同管理模式，即由业主方选择并聘请管理承包商代表业主方履行对工程的整体规划、工程招标、项目设计、设备采购及施工过程进行全过程管理。在PMC项目管理模式下，业主方面仅需对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来完成。由于管理承包商从项目初期就开始全面参与，因此能够从项目建设的全局出发，综合考虑项目的建设成本和各项投资控制以及设备采购、施工阶段的进度控制，以全局的角度进行设计优化和技术经济比较，从而达到项目寿命期成本最低、质量最优。此外，项目管理承包商还可以通过合适的方式进行设备供货和施工阶段的招标，尽量缩短工程设备制造的周期，同时加快工程施工阶段的工期，为业主方创造最大程度的效益。
在PMC项目管理模式中，业主方、项目管理承包商和设备供货承包商/}工承包商三方构成一定的关系。其中，业主方与项目管理承包商和设备供货承包商/施工承包商可以共同或分别签订合同，同时，业主方和项目管理承包商之间签订带有风险共担和激励机制的合同，以使PMC项目管理方与业主方的利益一致，共同承担风险。其中，PMC项目管理方可以承担以下风险:工程的安全和质量、投资控制目标、项目工期目标、现金流量目标。设备供货承包商/施工承包商则承担技术风险、经济风险、完工风险等。通过上述合同安排，业主方由传统方式下承担项目建设期的全部风险，转为承担部分风险。业主与管理承包商和设备供货承包商/施工承包商之间合理地分配了设备供货及工程建设风险，达到了双赢的效果。
2、业主方的合同管理方式
业主方在2008年与设计、设备供方联合体签订的《常规岛设计与设备供货合同》中明确规定了供方联合体牵头方，即与业主方同一集团下的成员企业，在其设备供货范围内按PMC模式开展合同管理以及各项设备采购及供货工作，由业主方直接对其设备供货分包商支付合同价款，同时双方约定项目管理方供货范围内的设备总价采用开口及固定总价上限，如设备总价超过固定上限，则双方按比例共同分担超过部分的投资风险，如低于固定上限，则业主方将给予项目管理方一定奖励。
同时，业主方与PMC项目管理方签订了《常规岛设计与供货合同补充协议》，该协议要求项目管理方按以下方式履行其项目管理责任、义务。
2.1提供预算
根据项目管理方以往的设备采购和供货经验，向业主方提供其供货范围内设备采购详细预算。
2.2编制进度
项目管理方应根据项目2级建造进度计划，编制并提供3级设计、采购进度计划文件，以便于设计、采购与交货控制。3级设计、采购进度计划与采购相关的内容包括:设备材料采购包号、计划签约日期、计划装运和抵达日期。项目管理方应根据进度计划定期报告并预告工作进度。
2.3月度报告
项目管理方每月5日前向业主方提供上月月度报告，包括但不限于以下内容:
设计(文件、图纸交付)、采购(签约状态)、制造(设备交付);文件、设备的交付状态，每月更新，详细说明上月交付内容及下两月的交付计划;根据3级进度计划每月报告和预告设计、采购、交货状态;合同商务、财务状态，包括设备供货分包商履约、支付、变更及争议。
2.4项目管理
为执行本项目应提供的项目管理服务包括:总体项目设计、采购管理和协调。每季度至少召开一次项目协调会，讨论重大技术、商务事宜，检查项目执行状态，讨论工作程序的出版和升级情况。
2.5设立并报批项目组织机构
一旦项目管理方组织机构经业主方批准，未经业主方同意不能擅自变更，反之，业主方有权要求项目管理方变更。如经批准修改，项目管理方应立即将其修订后的合同管理机构详情提交业主方审批。
2.6建立采购制度、程序
项目管理方应建立专项或适应性的采购制度及程序，这些程序文件应满足合同及业主方项目管理程序的要求。项目管理方应根据现行有效的工作程序开展和完成各项设备采购活动，并对采购设备的质量、制造、交付过程负责。业主方有权参与采购过程，具体的参与方式方法由双方另行商定。
按照业主方与项目管理方“补充协议”中的原则约定，双方通过友好协商在业主方与项目管理方关于“设备采购与合同执行管理工作的接口程序”当中进一步确定业主方与项目管理方在合同执行与管理工作中的责任与接口，界定双方的工作范围与运作边界。
2.6.1招评标阶段
①采购启动会议。项目管理方负责组织编制设备供货采购文件模板，包括各种形式的招标书、合同、协议，并报由业主方批准后出版实施。项目管理方应在各设备采购启动招/议标工作会议的前2个工作日以电子邮件形式通知业主方指定的接口人。项目管理方提供的启动会信息应包含以下内容:设备名称及代码，采购范围描述，预计的设备招标方式，是否与其它项目的同类型设备捆绑执行集约化采购，启动会时间及地点等信息。业主方在收到上述启动会通知后，应在启动会召开前以电子邮件方式确认参加启动会人员名单。业主方应在启动会上明确是否派遣人员以专家身份参加招评标小组。不具备参与条件的，如公开招标以及集约化采购的项目，业主方不参与评标工作。采购启动会上，业主方与项目管理方参与人员共同讨论设备采购策略、采购方式、采购计划以及本项目对供应商的要求等内容。
②招标及澄清。业主方应根据项目管理方关于发标、收标及技术、商务澄清的通知，通过电子邮件向项目管理方确认是否参与澄清，必要时也可对具体参与事宜提出不同意见及建议。
③评标。项目管理方应组织评标委员会，并征求业主方意见。评标由评标委员会负责进行，其成员可从采购小组成员中产生，也可重新确立，业主方有权指派最多各一名商务、技术人员代表业主方参与评标委员会，并进行商务、技术评标(打分)。此外，业主方也可以指派其他人员参与评标委员会协助评标，人数不受限制，但不可进行商务或技术评标(打分)，业主方参与评标委员会的成员，应遵守评标规则，并按照事先确立的评标方法、标准，独立进行评标(打分)。评标委员会任何成员在评标阶段不得就任何评标过程中的敏感信息向其行政领导汇报请示，评标委员会每个成员意见仅代表其各自独立意见。评标委员会中业主方成员如在评标过程中发现异常情况，如围标串标现象、信息泄露、投标人投诉等，应及时向业主方商务授权人汇报，并根据商务授权人的决定继续进行后续工作，必要时做好相关记录。业主方评标委员会成员对评标结果没有异议的，应在评标报告上签字，对评标结果有保留意见的，可在评标报告上签名的同时，说明不同意见，完全不同意评标结论的，有权拒绝在评标报告上签字，但应以书面方式说明其理由。所有人员在参与评标过程中，应严格遵守评标纪律。
2.6.2合同签订及合同执行阶段
①合同推荐和签订。所有设备采购的最终评标报告文件以及草签的合同文本应由项目管理方提交业主方审批。在项目管理方收到业主方的审批结果后，向设备供货分包商发出中标通知书。项目管理方与设备供货分包商完成相关合同的签字、盖章后的2个工作日内，应将合同原件以邮寄至业主方指定接口人。业主方收到合同原件后的2个工作日内完成签字、盖章，并返还项目管理方，如业主方无法按时完成相关工作，则应在限定日期内告知项目管理方原因以及预计完成时间。
②保函。设备供货分包商开具的保函受益人为业主方。无论业主方是否参与评标，评标委员会都将全权负责评标过程中的偏差处理，对于保函内容不满足业主方基本要求或内容存有较大争议的，应评标委员会要求，业主方可提供审查意见。在合同签订后，由业主方负责保函的接收、审查、修改以及管理工作。业主方在收到保函文件后的5个工作日内完成审查，向项目管理方反馈结果并提交复印件。
③合同变更的处理。在设备供货分包合同的执行过程中，如设备供货分包商提出合同变更建议，项目管理方应在完成变更分析及评估后，提交业主方对合同变更进行审核，如业主方同意合同变更，则项目管理方按照其内部有关合同变更程序的规定开展变更处理工作，同时，业主方有权在项目管理方组建变更处理小组时，派人参加变更处理工作。
④合同执行及管理。设备供货分包合同的执行及管理工作由项目管理方负责，业主方按设备供货分包合同的约定，并根据项目管理方提交的支付申请，直接对设备供货分包商支付合同价款，并于付款后的1周内向项目管理方反馈支付情况。
彼得·德鲁克曾指出：现代商业管理中最显著的经营模式改变之一是单个企业不再以单 独的、自主经营的实体形式进行竞争，而是以其所在的供应链的形式进行竞争；在供应链环 境下，最终每个独立企业能否成功将取决于管理层对该公司复杂的商业关系网络整合能力 [1]。
供应链管理的本质在于对企业内部和企业之间的资源和流程进行整合协调，从而获得供应链整体上的协同优势。良好的供应链是供应链管理成功的必要基础。供应链管理的首要任 务是构建一条无缝一体化供应链，包括明确供应链节点企业（供应商、制造商、分销商及零 售商等）、供应链节点无缝链接、供应链节点企业关系动态调整等。
供应链关系管理是供应链管理的重要组成部分之一，主要目的是管理协调供应链节点成 员的关系，确保供应链节点无缝链接，进而实现供应链一体化。供应链关系管理的对象包括： 供应商与制造商的关系、制造商与分销商的关系、分销商与零售商的关系以及所有成员整体关系协调等。
管理并协调供应商和制造商的关系是供应链关系管理的重点之一。可以说，供应商和制造商间能否构建出有效的合作伙伴系，一定程度上能够决定整个供应链的成败。目前，理论研究和企业实践都十分关注这一领域，而且供应链环境下供购关系的研究与应用也取得了很大进展。然而，由于制造商在供应链中的核心地位，很多学者在研究供应商与采购商关系时， 倾向于站在制造商角度展开研究，研究理论主要表现为供应商关系管理。相比之下，基于供
应商视角对制造商关系管理的研究却很少。
采购商关系管理管
供 制
应 合作伙伴关系 造
商 商
供应商关系管理
图 1-1 供购双方合作伙伴关系
在构建供应链合作伙伴关系时，供购双方的利益重点并不完全一致，从各自的角度来对
待供购关系的管理重点也会不相同，比如说，在构建供购关系时，供应商一般会关注采购商给企业带来利润的能力，而采购商可能更看重供应商所供应物品或服务能否满足自身需求并提升企业竞争力等[5]。因此，只有既考虑到供应商的关系主体地位，同时也考虑到供应商的关系主体地位，才能真正平衡供购双方利益，进而构建出有效的合作伙伴关系，如图 1-1 所示。
2. 采购商关系管理内涵
马士华等（2000）认为，供应商关系是供应商与制造商之间在一定时期内的共享信息、 共担风险、共同获利的协议关系，而供应商关系管理就是围绕合作议题所进行的管理[3]。
采购商关系管理和供应商关系管理是对同一问题的不同角度分析，都是围绕供应商与制 造商间供购关系构建展开的。不同之处在于，供应商关系管理是站在制造商角度进行分析的，而采购商关系是站在供应商角度进行分析的。借鉴马士华有关供应商关系管理的观点，本文 对采购商关系及采购商关系管理的内涵进行了界定和阐述。
采购商关系管理（Buyer Relationship Management, BRM），是供应链环境下基于供应商 视角的一种客户关系管理，主要研究如何与供应链中的下游制造商企业实现业务上的紧密联系和协同合作，并对双方资源和竞争优势进行整合，旨在改善与制造商之间的供购关系，从 而增强供应链竞争力，实现供应链上供应商与制造商的双赢目标。
对于 BRM 内涵，可以从以下两个角度进行深入理解：
1、BRM 隶属于客户关系管理范畴。
从本质上讲，BRM是一种客户关系管理模式，即供应商对其下游制造商客户的关系管 理与协调[2]。BRM 基于供应商视角，在供应链合作伙伴思想指导下，对制造商关系进行管理，通过建立战略合作伙伴关系，谋求企业更大的发展。因此，BRM 是将客户关系管理理 论与供应链理论相结合的一种管理模式，是对客户关系管理理论的延展。
2、BRM（采购商关系管理）与 SRM（供应商关系管理）
BRM 与 SRM 分别从不同视角对供应商与制造商间的购供关系构建进行研究。通过对
BRM 和 SRM 的比较分析，可以更加深刻的理解 BRM 内涵，具体比较分析如表 1-1 所示。
表 1-1 BRM 与 SRM 比较分析
供购关系管理 BRM（采购商关系管理） SRM（供应商关系管理） 视角 供应商视角 制造商视角
指导思想
供应链思想、合作伙伴思想、双 赢思想 供应链思想、合作伙伴思想、双赢 思想
关键词:利益相关者 共赢视角 采购管理模式
传统的企业管理理论认为，企业的唯一目标是实现“经济利润最大化”，企业的采购管理模式也多以“实现经济指标”为核心进行构建。供应链管理理论的出现改善了这一问题，但也仅是单向度地扩大了企业采购管理向供应商管理的外延，企业采购管理的重心没有实质性的改变。
随着社会经济水平的提高和信息技术的发展，企业面临的经营环境日趋复杂，决定企业经营效果的内外部因素逐渐增多，企业当前的采购管理模式有效性减弱，如何构建新的采购模式，实现共赢的目标，成为亟待解决的问题。
一、当前采购管理模式存在的问题
企业当前采购管理模式按直线职能制设置（一般采购管理模式见图1），这种设置方法使管理和操作不分，采购部门与客户无法直接沟通，造成采购管理部门的诸多问题。具体表现为：
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(一)企业对采购管理部门以效率和成本为核心进行绩效考核，导致其不关注采购管理对企业的整体价值贡献和长远发展的作用
同时由于机构设置不合理，采购管理和操作机构不分离，缺少有效的监督和权力制衡机制，容易产生道德问题。
(二)采购管理绩效考核未考虑供应商对企业的评价，不利于降低采购成本
近年来，部分企业从打造供应链竞争力的角度加强了与供应商的合作，但大多只是企业对供应商的单向沟通，不注重供应商对企业采购管理情况的反馈，在采购绩效管理指标中，缺少供应商对企业采购管理水平的评价指标，比如企业采购的及时付款率，订单完成率等，导致采购工作得不到客观及时的评价，无法改善采购管理的水平，降低综合采购成本。
(三)忽视客户方面对企业采购管理的评价，使采购管理无法真正提高水平
一般来说，企业采购和市场管理机构是分开的，市场管理负责客户关系的管理，其中客户满意度是客户关系维护的最重要管理指标。但存在两个问题：一方面客户满意度主要作为企业宏观经营评价指标，不纳入采购管理的绩效考核体系。另一方面满意度细分考核要素中缺乏与采购管理相关的评价数据。对客户评价的忽视使得企业采购管理对客户需求及趋势认识不清，无法从企业长期发展角度提高采购管理工作水平。
二、采购管理的利益相关者分析
随着社会经济的发展，经济体或自然人的权利诉求越来越强烈，并且逐渐得到法律法规的保障，三聚氰胺和沃尔玛事件也反映出企业不能再忽视利益相关者的要求。企业采购管理也应与时俱进，关注各利益相关方的利益诉求，妥善平衡和处理各方关系，为企业长期健康可持续发展贡献价值。
(一)利益相关者定义
在所有关于利益相关者的定义中，Freeman的观点最具代表性。在他的“战略管理：一种利益相关者的方法”一书的出版被认为是利益相关者理论正式形成的标志。他认为，“利益相关者是能够影响一个组织目标的实现，或者受到一个组织实现其目标过程影响的所有个体和群体”（Freeman，1984）。
(二)采购管理利益相关者分析
根据利益相关者定义分析可以看出，企业的利益相关者至少要包括股东、管理人员、雇员、银行、政府部门、竞争对手、供应商、分销商、客户、公众等等。本文关注的是企业内采购管理职能的利益相关者的利益满足水平和产生高绩效企业采购管理模式的关系，如考虑如此多的利益相关者研究难度很大。因此，运用Clarkson（1995年）根据利益群体与企业关系的密切性将利益相关者分为主要利益相关者和次要利益相关者的理论，本文的分析主要局限采购管理主要利益者，范围包括管理层、员工、客户和供应商。
三、共赢视角下的采购管理模式
在识别出了采购管理利益相关者之后，需要对利益相关者的利益要求进行分析。
(一)管理层的利益要求
管理人员作为公司里一个重要的内部利益相关者，在董事会授权范围内行使经营权，负责执行董事会所制定的各种决策，在公司经营中的地位举足轻重。管理层关注的利益主要有企业长期采购成本控制水平、采购组织和员工的道德问题以及良好的企业形象。
(二)员工的利益要求
员工是企业重要的利益相关者，与企业管理人员类似，员工在企业中投入的不是有形资产，通常是专业化程度较高的特殊技能。他们通常追求企业长期生存与发展、融洽组织气氛和人际关系、获得信任与授权和公正的管理程序等。
(三)供应商的利益要求
供应商侧重于关心企业能否按时支付货款，以及履行订货合同的能力，主要包括货款及时偿付率和订货完成率。货款偿付率高说明企业重视供应商利益，诚信守约；反之则反映了企业管理流程和文化存在问题。订货完成率衡量企业能否与供应商建立长期稳定的合作关系，是否可以降低长期采购成本。
(四)客户的利益要求
Phliip Kotler认为，客户满意“是指一个人通过对一个产品的可感知效果（或结果）与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。”当前客户的主要利益要求也有产品质量、价格、售后服务及企业信誉等。
采购管理应考虑主要利益相关者的利益要求，实现符合企业发展战略的长期的采购管理目标，因此必须构建共赢的采购管理模式（见图2）。
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1、采购管理和操作机构分离，形成有效的考核和权力制约机制
采购管理机构应依据明确的绩效考核指标和管理制度对采购操作机构进行考核、监督和审计，形成对采购操作机构和员工的有效制约，实现企业采购管理的低成本、高效率和合规运营。
2、采购管理机构与供应商之间要进行双向沟通
采购机构应了解供应商的诉求，接受供应商的评价，与供应商建立长期稳定的合作关系。这有利于提高供应商产品质量、服务效率、价格控制、安全服务水平，降低企业长期的采购成本。
3、采购管理机构和操作机构与客户间需形成直接的双向沟通机制
双向沟通机制有利于及时、准确了解客户需求，并根据客户需求完成有针对性的、高效率和高质量的采购服务，提高客户满意度，提升企业的服务价值。
4、采购绩效考核指标的调整使采购机构和员工更加注重采购管理长期目标，保证采购管理层和员工利益企业长期利益的一致性
共赢的采购管理绩效指标包括成本、效率、合规、供应商评价、客户满意度等，兼顾了管理层、员工、供应商和客户利益的实现，有助于消除当前采购管理存在的短视顽疾。
四、共赢视角下采购模式构建需注意的问题
共赢的采购管理模式能够较好的解决当前采购管理项目存在的问题，但在实际应用中仍须注意以下问题：
(一)采购管理机构与操作机构分离要彻底
目前有的大型企业虽然在名义上实现了采购管理和操作的分离，但由于有限授权致使相当一部分采购工作需要层层报批，甚至超过一定金额的采购事项必须由采购管理机构操作，形成管理机构既是“裁判员”又是“运动员”的局面。而当采购管理机构参与的采办事项出现问题时，又不需承担任何责任。这非常不利于采购工作正常的开展。
(二)要正确认识保证供应商利益问题
供应商的利益通过订单执行率和及时付款率指标衡量。有的企业管理人员经常使用经济杠杆，认为拖延货款是为企业增加现金流。其实供应商很清楚企业的意图，早已将资金的时间成本考虑到售价当中。有的采购人员随意撤销订单也会导致供应商提前、超量备货，这些成本最终也会加到企业的采购成本中。因此，保证供应商利益是维护稳定、长期的合作关系，实现企业长期的采购成本降低的必要条件。
(三)了解客户的需求，并及时反馈给供应商
客户的满意度包括产品质量、价格、服务、信誉等内容。采购管理机构应定期获取客户评价，并将结果传递给各供应商，企业应与供应商一起研究和整改产品和服务中存在的问题，并根据客户的需求和变化趋势提高服务水平。
五、结束语
本文分析了当前采购管理模式存在问题，并对采购管理主要利益相关者进行识别，构建了保证采购管理部门主要利益相关者的利益要求的共赢采购管理模式，旨在降低企业长期的采购成本，使采购管理工作与企业战略相契合。本文还提出了共赢采购管理模式实施中应注意的问题，以保证该管理模式的实施效果。
参考文献：
[1]高频.创新运行模式提高综合效率华谊集团构建“集中采购管控模式“之探索与实践[J].上海化工，2011（11）:29
关键词：供应链管理；采购管理；策略
中石化华东分公司是一家以油田勘探、开发为主的石油企业，公司在近几年得到了快速的发展，企业规模不断壮大，逐步开发了苏北、东北和海外市场。传统的采购管理模式使公司在响应市场需求的变化和应对油田企业的竞争时表现得差强人意，已不适应大型油田企业运行管理的要求，这些都极大地削弱了中石化华东分公司的竞争能力。因此，面对油田企业日益激烈的竞争环境，中石化华东分公司如何运用先进的采购管理理念。迅速提高自身的反应速度，提高资源利用率，降低物料成本，加强综合竞争能力，已成为公司可持续发展的重要课题。
一、供应链环境下的采购管理
(一)供应链环境下采购管理的作用
采购管理是供应链管理的重要内容之一，它在供应链企业间合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物料供应的关系，具有十分重要的作用。供应链环境下，采购功能是供应商与企业之间至关重要的连接，特别是对于生产企业，采购管理的短期目标主要集中在提高生产率、降低库存量和降低周转时间上，长期战略目标则是提升客户满意度、增加市场份额、提高整体供应链利润。
(二)供应链环境下采购管理的特点
供应链管理要求企业通过采购管理增强供应链的系统性和集成性，提高企业的敏感性和响应性。供应链环境下采购管理具有以下特点，以外部资源管理为工作重心；面向过程的采购管理；建立企业与供应商的双赢伙伴关系；信息化采购。
二、中石化华东分公司的采购现状分析
(一)中石化华东分公司的采购现状
中石化华东分公司隶属于中国石油化工集团公司，目前国内主要在江苏、吉林从事油气勘探开发，外部市场有西北油田分公司、东北分公司等；国外市场主要在加蓬、哈萨克丝坦等。采供中心负责中石化华东分公司的物资采购、供应工作。公司从2005-2008年的采购工作量为2.5亿元、3.2亿元、4.1亿元、5.2亿元，呈不断增加的趋势，采购品种多而杂，而中石化华东分公司的施工队伍比较分散、距离远，物资采购供应管理面临新的课题。中石化华东分公司目前的采购模式主要有总部集中采购、总部组织集中采购和企业自采3种模式。关键物资如石油地质专用管属中石化总部集中采购。由中石化华东分公司ERP系统生成物资需求计划、采购订单，通过中石化电子商务网报中石化物装部统一采购。采购量占总采购量的60％，采购的金额多，采购的量大但采购的品种少；主要物资如油田化学剂、无缝钢管、三抽设备等属中石化总部组织集中采购，由中石化华东分公司ERP系统生成订单，通过中石化电子商务网报中石化物装部批准后在中石化物装部认可的供应商名单内采购，采购的物资与生产直接相关；一般物资如工具、生产辅助材料等，由企业自采，采购量占总采购量的15％，采购的金额不多，但采购的品种十分的多而杂。表1为中石化华东分公司2008年部分物料采购数量。
(二)中石化华东分公司采购策略存在的问题
中石化华东分公司自成立以来在采购策略上进行了多次改革。但这种改变比较随意、缓慢，没有系统性。总体来说未能及时跟上发展的步伐。在当前供应链发展环境下，如何建立适应中石化华东分公司采供中心特点的供应链采购供应管理模式依然面临巨大的挑战。
1、采购模式调整的问题。目前网上采购的3种采购模式：直采、组采、自采。直采、组采是管理的重点，对各类物资采用的采购模式物装部都有明确的规定。但总部最近在2008年上半年对钻具从直采调整到组采，此种采购模式的调整存在以下问题：(1)从计划的提报上。目前中石化华东分公司油田企业有存续和上市两块，存续和上市的关系由于利益的不同一直比较紧张。钻具计划的提报与油、套管不一样，钻具计划由存续提报，供应部门通过对计划的整理、编制和确认后，报总部采购，供应部门对计划的管理相对较弱。如果钻具从直采调整到组采，供应部门对计划的要求、控制可能进一步降低，计划的临时性和随意采购的比例将增大。采购的成本就会上升。(2)从合同、结算上。中石化企业现在都在实行《内控制度》，《内控制度》对产品的合同、结算规定是比较严格的。钻具组采后，合同、结算就在二级单位的供应部门执行，而钻具的采购金额相对高，一个产品的合同(超过30万元)的签订需由项目实施部门、计划处、财务处、法律事务处及主管领导的审批签字后才能实施，结算也是如此。而此项工作快需1―5天，慢需14天。如果合同签订慢，供应商就无法安排生产，交货期就会推迟。从而影响到生产。另外，总部规定的钻具供应商对资金回笼也会存在顾虑，因为各油田企业的情况存在差异。由此，建议对大宗物资的采购以直采为主。
2、竟价采购的操作问题。竞价采购以电子商务网为平台，为企业和中石化一级供应商创造了公平、公正、公开的环境。作为企业希望参与竞价的供应商越多越好，但在实际操作中会遇到以下问题：(1)供应商对参与竞价采购的热情不高。对竞价采购的产品采取不报价的态度，有时由于参与竞价采购的供应商未达到3家，而使流程无法继续。(2)竞价采购中标的供应商对竟价中承诺的交货期有时无法保证。(3)参与竞价采购的供应商串通报价，故意提价。
上述种种因素的存在与采购商、供应商有关，与市场活动也有关。本文在分析工业采购需要考虑的要素的基础上，提出有效管理原料供应货源的办法或技巧。
三、供应链环境下中石化华东分公司的采购策略
由于油田企业的特殊性，中石化华东分公司采购物料品种繁多，各种物料的采购金额大小、对公司产品质量的影响程度、供应市场的状况千差万别。要使公司的资源得到合理的分配和使用，就必须根据一定的标准和维度对采购物料进行细分，进而根据每个物料的定位采取相应的管理方法和手段，使资源管理在不同物料上的分配更有效，从而使企业实现效率优化的采购供应。针对2008年中石化华东分公司部分物料采购列表，应用供应链环境下的采购策略对其进行分析。
(一)战略性物料采购策略
油田战略物品采购策略――双赢策略。油田战略物品的特点是品种数量少，但采购额大，供应风险高。如套管和油管，其质量的好坏对油田的钻井将产生重大影响，一旦出现问题，严重的会导致油井
报废，造成上千万的直接损失。套管和油管价格水平的微小变化立刻会对钻井成本产生影响，因此，必须对供应商市场的发展进行密切关注。通过与供应商的合作。可以降低采购成本，提高钻井质量和降低库存水平，还能取得更好的钻井生产设计和对钻井生产变化更快的反应速度。从中石化华东分公司2008年的主要物料采购数量来看，适合采用战略性物料采购策略的有以下物品：套管和油管，该类物品目前的供应商主要有宝钢和天钢两大公司，必须通过与两大公司合作，降低采购成本，提高钻井质量和降低库存水平，从而实现企业和供应商的双赢。
(二)重要物料采购策略
油田重要物品采购策略――最低成本策略。油田重要物品的特点是占采购物资的品种比重和资金比重都不大，但对油田比较重要。如钻具由于有3家供应商可以生产供货，市场供应比较充足，供应商和产品基本可以互换。但是由于钻具的价格比较高，其采购成本降低对企业的贡献仍然是较大的。对此类物品的采购策略一般是以竞标、投标为原则选择供应商。中石化华东分公司适合采用重要物料采购策略的主要是钻具，目前主要是宝钢等供应商，应该以竞标、投标为原则选择供应商，签订中短期合约，建立采购优势，在保持要求的质量水平和供应的连续性下。优化订货批量，降低库存。
(三)瓶颈物料采购策略
瓶颈物料采购策略――保障供应策略。瓶颈物品的特点是专用性强、价格低、用量小，但供应市场风险大，对油田生产构成了威胁，其采购策略应该集中于保障供应的连续性。对这类物资的管理思路是：一是降低其供应风险程度。对独家产品应积极寻找替代供应商，使其向一般物品转换；二是在不能降低供应风险的情况下，对常用物资，采取战略物品的采购策略，与供应商建立合作伙伴关系，以达到保障供应的目的；对不常用的物资。就增加额外的费用，建立保险储备。中石化华东分公司适合采用瓶颈物料采购策略的主要有套管油管附件、支撑剂、爆炸炸药等，该类物料专用性强、价格低、用量小，但供应市场风险大，对油田生产构成了威胁，应该尽量与供应商建立合作伙伴关系，以达到保障供应的目的。
(四)一般物料采购策略
油田一般物品采购策略――管理成本最小策略。油田此类物资的特点是采购品种繁多，但占用资金比重小。市场上容易获得。如固井附件、吊卡、套管扶正器、接头毛坯，因此，对于这类资源比较丰富的物资，利用买方市场的优势，采取以降低管理和物流复杂性为目标的管理成本最小策略。对于一般物品，成本和风险都比较低，成本的控制更应该侧重在交易成本的节约，应尽量简化其采购流程，侧重采购系统成本的下降，节省对这些项目的采购、送货、储存、支付等方面耗费的时间。其他主要物资基本适合采用一般物料采购策略，如中厚钢板、无缝钢管、石油破乳剂等，该类物资应该侧重在交易成本的节约，应尽量简化其采购流程，侧重采购系统成本的下降，节省对这些项目的采购、送货、储存、支付等方面耗费的时间。
