――彼得・德鲁克
如果作个调查，“创新”估计是本土企业的文化纲领中出现频率最高的词语。不断创新是所有企业实践者的愿望，但做起来却很是艰难。根源性的阻碍并不来自企业的业务领域、产品、人才或资源等物质性因素，而来自领导者的商业观念。
创新由商业思维转变开始
以往的商业观念，大多是产品驱动型的，以产品为导向、以企业为中心，这种观念在卖方市场的状态下，曾经体现了一定的生命力和价值。但今天的商业环境已经改变，企业面对的是顾客日益变化的需求，而且顾客不再只关注产品本身，更关注的是产品所能满足的需求和带来的消费体验。因此，企业的商业观念应该作出改变，转为以顾客价值为中心，为顾客提供整体解决方案。
创新应该首先体现在商业思维的转变上。德鲁克在《创新与企业家精神》一书中曾经描述“创新(战略)可以将已经成型的产品或服务转换为新的东西，它改变了这些产品或服务的效用、价值和经济特性。虽然从物理角度观察，这些产品或服务并没有什么改变，但从经济角度观察，他们却是截然不同的新事物”。德鲁克认为，创新并不仅仅是指新技术、新经济，它还包含那些对传统商业模式的改造，这种改造通常来自对顾客价值需求的深入理解及满足。
这种改造够带来企业价值的提升，因为企业价值来自于顾客价值。那么，以顾客价值为中心的创新到底如何实践呢?“红孩子”的案例会给我们些许启发，它围绕顾客价值在传统的母婴用品零售行业创造了一种新的商业模式。
“红孩子”于2004年6月成立，正式进入母婴用品零售业务，半年后开始实现盈利；2年后，年销售额超过2亿元人民币；2007年的销售额更是达到10亿元。红孩子创造了一个高速、盈利性增长的奇迹，连续四年下来，年平均增长率超过400％。如今，红孩子在其进入的北京、天津、上海等城市培育了一大批铁杆粉丝级顾客，活跃会员总数超过60万，并且还在高速增长。
这些年轻母亲，每天必去红孩子网站的网络社区与朋友们交流，也会定期收到“红孩子”装帧精美的商品目录分册，并且总能欣喜地发现需要的商品。红孩子成为一个现象，有人说它是中国目录营销的成功代表，创造了超过国内几乎所有目录营销前辈企业的发展速度；有人说它是中国B2C的新秀，认为它至少在目前看起来，似乎比卓越、当当等中国B2C主要代言企业更像“亚马孙”。
以顾客为中心的商业思维
在“红孩子”进入市场之前，母婴用品零售市场已经有三类企业存在，都很红火：其一，连锁零售店铺的商业模式，代表企业如珠海的“爱婴岛”，从珠三角城市开始以“旗舰店+卫星店”的方式开设连锁门店；其二，传统门店与目录营销相结合的商业模式，代表企业如北京的“丽家宝贝”，是2004年北京市场的领袖企业；其三，专业的电子商务网站，如乐友、皮皮网等。
“红孩子”认为，这三类企业都没有完全满足顾客的价值需求：首先，母婴用品的购买决策者是准母亲或母亲，她们不方便亲自去门店选购(因为在孕期或要照顾婴儿)，连锁门店的模式不能满足准母亲或婴儿母亲的需求；其次，目录营销和网站营销的企业大都采用第三方物流，送货时间无法保障，例如在北京市场，“四环以内48小时送达”是当时的行业惯例，而“红孩子”认为，母亲给婴儿买东西心情非常急切，恨不得打完电话就能见到产品；最后，很多企业迫于店面投入等方面的成本压力，通常采用“高毛利品牌产品+低成本OEM产品”的模式，大多数顾客既担心非品牌产品的品质，又觉得品牌产品的性价比太低，选择起来非常犹豫。
基于对顾客价值需求的理解，“红孩子”采用了无店铺的“目录+网站”营销方式，让准母亲或母亲可以方便地在家挑选并等货上门。新生婴儿分布的分散性和成长的阶段性给传统的母婴用品零售门店的经营带来很大的难度，而且产品涉及的种类繁多、品牌众多，即使一般大型家用商品综合商场也难以同时经营。而目录和互联网的独特优势则能很好地将包括母婴用品在内的分散、不稳定的家庭快速消费品需求进行有效集中和稳定；另一方面，初为人父母者对产品的选择缺乏充足的信息，常常对“该给孩子买什么、该选择哪个品牌”感到茫然无措，目录销售模式在这方面能发挥很好的引导和推荐作用，销售目录就是这些顾客最好的消费指南。
而且，正如“红孩子”所分析的，销售目录更符合中国人的阅读习惯，一本印刷精美、产品分类清晰的目录随时可以翻阅，通过电话轻松实现订购。特别是对于行动不便的准妈妈和那些忙碌的母亲来说，打个电话，所需物品就送上门，是非常方便的选择。她们的持续购物也由此开始，而目录的定期送达更使她们的订购成为习惯。红孩子公司从北京各个妇产医院开始目录营销――这些地方是顾客的聚集区，这样就以极小的成本抓住了最优质的顾客源。
不断满足顾客价值造就持续创新
虽然坚持以目录销售为主，但“红孩子”还是在成立半年后创建了网站，发展网络营销。互联网的海量信息、动态性、互动性、迅速反应等特点非常适合中高收入白领消费者和将成为消费主力的年轻的80后消费者。目前，“红孩子”网站已经成为国内仅次于当当和卓越的第三大互联网商城。通过社区建设，商品评论专区、育儿论坛都为“红孩子”大大聚集了人气，日发贴量最高超过12000，使“红孩子”有效地粘住了新老顾客。
网络营销在“红孩子”销售渠道中的比重从最初的2％一直上升到目前的10％，并且还在继续增长。同时，目录和网站本身也是很好的利润来源，由于目录发行量较大，目录上产品供应商的广告不仅抵掉了印刷成本，而且还带来了不菲的利润；网站也一样，“红孩子”网站目前已经跃升为alexa排名第一的中文母婴类网站，成为全国最大的妈妈论坛，这些都吸引了产品供应商的广告光顾。
除了做最好的目录和网站，“红孩子”体会到母亲给婴儿购物的急切心情，他们清楚，物流速度是目录营销能否成功的关键。“红孩子”在成立之初就将资源配置在快速物流系统上，将其作为商业模式的重要环节，而很多行业内的先行者多是在发展到一定规模后才着手物流体系建设。“红孩子”的物流系统能够做到：24小时甚至12小时以内就能准确无误地送货到门，并且全年365天不休假，超过所有竞争对手的速度。
“红孩子”的物流体系实现了呼叫中心系统、库存物流系统、供应商管理系统、财务结算系统等的互联互通。在这个体系中，用户订单一旦在信息系统生成，就会立即被同时传给物流、
财务和供应商管理系统，物流系统接到订单信息后，负责在24小时之内将货配齐、运给订户并且负责收款；财务部也能准确预算各种款项的收支情况；同时，供应商可以及时知道自己的产品在一个地区的销售形势，目前“红孩子”的6000多家供应商中，有近四成与其进行了系统对接。“红孩子”向这些供应商开放了很多有价值的市场数据，比如市场占有率、用户分析等，这些数字为供应商进行供货决策提供了支持；反过来也使“红孩子”获得了供应商的更多支持。
高效的物流体系保证了进出货的速度和准确性，不仅更好地满足了顾客需求，而且使库存周转期降到25天，大大降低了库存成本。此外，“红孩子”的货到付款、方便退换等做法都使客户感受到购物的舒适、便利和安全，增加了顾客价值体验。
尽管“红孩子”在目录营销和物流体系上建立了竞争力，但一个新面孔要获得顾客的信赖仍然很难，因为婴儿用品直接关系到一个家庭最娇弱成员的健康和安全。“红孩子”在仔细研究顾客需求后认为：提高品牌产品的性价比，是迅速获得市场认同的最直接有效的方式，于是将品牌母婴用品的利润率降低到15％，而当时行业竞争对手的通行做法是保留品牌产品26％以上的利润率。一个新创企业采用对品牌产品直接低价的方式，很可能遭遇供应商的抵制甚至封杀，“红孩子”为了获得供应商支持，遵守了供应商的价格政策，但在赠品上做文章，赠送红孩子的OEM产品。例如，顾客在红孩子买六桶品牌奶粉赠送婴儿六件套，赠品零售价值80块钱，实际采购成本不过10多块钱，既起到提高性价比的效果，又增加了顾客的购物体验乐趣。
围绕顾客价值的一体化延伸
随着商业模式的跨区域复制，“红孩子”的母婴用品零售业务从北京渐渐走向全国。与此同时，“红孩子”又从顾客价值分析中发现了新的商机。他们观察到，家庭大宗支出，例如房子、汽车的购买决定权大多在于男性，而快速消费品的采购，基本都由女性完成。决定家庭快速消费品购买的女性，在孩子幼年时期决定奶粉的购买；当孩子长大后，还要决定自己使用的化妆品、老人使用的保健品、家庭家居用品等的购买。
如此，“红孩子”通过母婴用品在女性消费者心目中建立的品牌，完全可以延伸到其他家庭快速消费品领域。按照“红孩子”创业者的理解，“想想看，用户都敢于在这儿买给婴儿吃的奶粉，她还有什么东西不放心在这里购买”。围绕家庭主妇的消费需求，“红孩子”将产品线从母婴用品顺势延伸到幼教用品、化妆品、家居用品、健康用品和礼品等几乎所有家庭快速消费品，从母婴产品销售专家逐渐转型为“家庭快速消费品”销售专家。
将商业模式构建在顾客价值上
“红孩子”的成功绝非偶然，因为它找到了创新点：提供顾客尚未满足的价值需求，也就是要从分析顾客需要的价值、顾客要购买的服务、顾客要解决的问题、顾客遇到的困难等市场源头人手来寻找创新空间。这个道理其实并不复杂，应该说是营销中最基本的东西，但却经常被忽略。
很多企业习惯性地认为自己是提品或服务的，他们不断思考的问题是如何让顾客购买，并据此开发出一系列的销售技巧，而销售技巧上的成功通常都具有短暂性。相反，另外一些企业认为自己是帮助顾客解决问题的，他们不断思考的问题是：顾客是谁?顾客认知的价值是什么?顾客未满足的需求是什么?如何做才能让顾客更具消费体验……这是两种截然不同的商业思维，决定了两类企业不同的成长空间。在当今消费者主导市场的时代，前者已经遇到成长的瓶颈，而后者往往更具持续成长的可能，因为他们是贴近顾客在思考，是把商业模式构建在顾客价值的满足上。如同中远集团总裁魏家福所说，决定成败的是“你的服务离顾客有多近”。
不仅是“红孩子”，还有如家、携程、联泰制衣、重庆机场、中国远洋、华为等不同行业的案例告诉我们：以顾客价值而不是以企业为出发点，以整体解决方案而不是产品来满足顾客价值的企业有更多的机会走向成功。但道理越是如此直白而肯定，就越是让我们深思：为什么几乎所有企业都在谈论营销与创新至上，但仍然只是很少一部分企业愿意真正接受并实践这些基本的营销理论呢?
一、向下游跨界：以下游产业带动核心业务的商业模式
随着中国经济增长放缓，资源型企业高管们发现订单减少了，出货价格稳不住了，而生产所需的原材料却一涨再涨，之前扩张的产能变成了负担。摇摆不定者还在观望，而下定决心者已经踏上了“突围”的征程。
继高调养猪之后，武钢再次成为媒体的关注焦点。原因就是，武钢这次把触角伸向了电商，业务是从送餐到维修。来自武钢官网的消息称，今年武钢在非钢铁产业的投资将达到390亿的规模，未来五年非钢产业收入将达到1100亿以上，占整个武钢产业收入的30%。一夜之间，武钢似乎在向人们传达着“跨界”的信号。
但是，个人认为“当猪倌”和“修锁补鞋”绝对不是武钢转型的真正方向。据武钢内部人士透露，武钢目前的人员大概在8万人左右。但是在这8万人当中，真正从事钢铁产业的人员不到2万人，而其他的6万人从事的都是非钢产业的工作。所以养猪也好，送餐也罢，实际上是武钢解决这部分多余人力资源利用问题的探索和尝试。而养猪也好电商也罢，武钢都缺乏这方面的行业经验，依靠这些产业来挽救目前的钢铁业务，怎么看都是不现实的。
那么武钢真正的战略是什么？不妨从武钢近期的一些战略合作来一探究竟。
第一，积极以产品为依托的跨行业合作。相比“养猪、送餐”，武钢在天然气领域的动作则没有吸引那么多的眼球。近期武钢先后与华润和中国燃气签订合作协议，据初步估计，武钢与华润的合资公司将产生每年7个亿的销售利润。而此前，武钢旗下的中厚板分厂就曾经为秘鲁的天然气项目提供过输气管。2010年在南海深水天然气项目中，位于1500米深海处的输送管道就是武钢研制的产品。这在当时创造了我国海底的铺管记录，同时也结束了一直以来我国海底铺管依赖外国产品的历史。
第二，更加积极主动地介入汽车产业链。自从2011年以来先后成立了“武钢·迪肯汽车材料创新研究中心”、“武钢·神龙汽车用钢联合实验室”、“湖北省汽车用钢工程技术研究中心”。这一布局将为未来钢铁产业和汽车产业的技术进步提供重要的技术动力。
第三，在2011年底，武钢旗下的武钢工程技术集团就以成立合资公司的方式，与碧水源合作进军冶金废水行业废水资源化的新领域，业务范围包括废水处理设备的生产、污水处理以及工业供水等多个方面。预计年产值在10亿以上。
实际上，我们可以看出，武钢未来的战略布局还是围绕找“钢铁” 、“冶金”这一核心来进行的。由此判断,武钢选择的道路,应是在未来的经营中通过合作的方式介入下游产业,来增强自身在钢铁行业的竞争力。这样的选择是武钢结合了自身实际情况的明智之举。首先，利用自己的资金实力开拓新的业务，拓展新的利润增长点。其次，通过介入下游产业，更好地了解未来下游产业对于工业材料的需求方向和需求规模，有助于企业增加产品的竞争力。同时，基于亲身参与下游产业的经营合作，能够帮助武钢更好地判断市场对产能的需求，做到提前预警并准确调整产能规模，从而防止因产能过剩而导致亏损，有效防范风险。
二、创新模式：从分销商到服务商的变革
走向更专业的细分市场，提供更为专业的服务，企业角色变革的大幕徐徐拉开。
在过去的十年间，新奥集团完成了从传统的能源分销商向清洁能源服务商的成功转变。那么究竟是什么促成了这些转变？
时间回溯到2004年。当年的新奥在能源分销领域有着举足轻重的地位，但管理层看到了繁荣背后的隐忧——随时受到能源制约，处于公用事业领域却没有自主品牌，经营合同会到期。就此，新奥提出了新的战略构想：“向上游延伸产品链，进军煤化工产业，在健全企业产品链的同时，着力打造企业的核心竞争力。”至此新奥开始了全面变革：在能源生产方面，瞄准中国煤炭资源丰富这一实际情况，通过将煤进行气化，将煤的能源转化成为天然气与电力，同时大力发展生物化工技术将生产环节产生的二氧化碳用微生物进行“吸食”，然后转化成为生物能源和其他的附加产品；在能源转化上，着力将煤炭转化成甲醇、二甲醚等低成本的新能源替代产品；在销售上，依托集团强大的分销网络和物流体系，将天然气、二甲醚和液化石油气等产品推向市场。
在完成产业链布局之后，新奥更进一步开始了能源利用端的变革，从清洁能源的生产与销售转变为客户提供整体清洁能源解决方案，至此完成了从能源分销商向能源服务商的转变。
从上可以归纳总结出，新奥的转变中，除了科技创新之外，更重要的是新奥集团将自身的转型与客户的需求紧密联系在一起，同时根据中国目前的能源实际情况出发。从简单的能源供给，进而在这一过程中通过对能源需求者的深入分析，挖掘客户更深层次的需要，通过专业化和个性化的方案实现企业利润的最大化，或许这就是新奥商业模式创新留给我们的最大启示。
三、理念转型：从产品销售走向文化传播
什么是文化产业？或许不同的行业有着不同的理解。而一家来自浙江杭州脱胎于纺织企业的公司给出了自己的答案：“文化产业=传统产业+技术研发+设计创新”。
2008年的奥运会青花瓷颁奖礼服，国际会议上各国领导人的唐装，重要外交场合赠送外国元首的礼品，万事利集团一次次地打造出了属于中国的“文化名片”。利用产品来承载文化，万事利走出了一条依托纺织行业向文化产业转型的道路。
风景秀美的江浙地区自古以来就是中国重要的丝绸产地。在改革开放之初，以丝绸产品带动的纺织工业为当地经济的腾飞做出了不可磨灭的贡献。但是随着经济的不断发展，原材料价格的不断攀升，丝绸生产的利润受到了不断的挤压，很多丝绸企业破产倒闭。怎样让中国传统丝绸在国际竞争当中焕发新的光彩？万事利的答案就是转变产品的属性，从做单纯的服装等产品的原材料，向具有自己品牌的高端文化产品转型。这一举措让万事利的丝绸从每米几十元，到几百元，再到几千元和后来的上万元。
而走进万事利的生产车间，我们看到的已经不是一个传统意义上的纺织企业。没有纺织机械的嘈杂和轰鸣，而是一系列用于研发和设计的高科技纺织设备，在这些设备的身后是技术研发和创意设计团队。
在未来，除了立足发展高端女装和高端礼品之外，万事利还将进行新一轮的产业升级——“打造一个以浙江为中心的丝绸产业创意基地”。这一设想也与政府在“十二五”规划中对于文化产业发展的规划形成了呼应。按照目前已有的信息判断，万事利将在未来完成一次从丝绸制造向丝绸文化创意平台的转变。
万事利的成功，来自于对产品的重新定位。通过科技和设计创意转变产品属性，将传统纺织品变成具备市场竞争力的文化创意产品，并且切合了中国目前高端奢侈品市场不断增长的趋势。更重要的是，万事利的转型顺应了整个中国文化产业发展的大趋势，结合了政府关于引导文化产业发展的产业政策规划。紧随政策的步伐，甚至走在产业政策的前面才是传统行业的制胜之道。
四、转型建议
随着人民币升值，中国人口红利逐渐结束，以及能源和环境压力不断增加，传统型企业过去的盈利模式已经注定不能再适应当今经济环境的要求。在这种大背景之下转变商业模式，将是企业未来发展的必由之路。那么商业模式应当如何转变？不同的行业或者不同的企业都有各自的选择，但是在这些不同的背后有的东西或许是相同的。
第一，通过创新提升产品和服务的价值。中国制造通过成本优势攫取利润的时代已经渐行渐远，未来的中国传统产业的利润必将是以科学技术为依托的创新来推动。这就要求传统行业要进一步从追求生产规模向追求研发实力转变。技术研发将成为各种商业模式的核心竞争力。
第二，重新定位客户需求，随时更新自身定位。随着社会的不断发展和进步，市场的变化将更加剧烈，客户的需求的差异化和个性化将越来越明显。这就需要企业对客户和细分市场有更为敏锐和清新的判断。这将成为企业在转型过程中创新商业模式的重要前提和关键。
第三，从“被动”到“主动”的全产业链模式。由于中国在过去的几十年中，长期实行计划经济体质，这使得传统型企业养成了“被动”等待的习惯，而不是善于主动出击。在新一轮的变革中，随着竞争的更加残酷和激烈，过去那种“被动式”的等待机会降临的商业模式将遭到淘汰。传统企业应当通过健全产业链的方式，在产业链的各个环节及周边寻找商业机会，从而带动核心业务的市场竞争力。
早在20世纪50年代就有人提出了“商业模式”这个概念，但直到40年后才逐渐流行开来。近年来，各种商业概念层出不穷且日趋复杂，如何甄选并演变为可行的商业模式成为学术界以及市场广为关注的热点。
从战略角度来看，商业模式被描述为不同企业战略方向的总体考察，涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都将失去可持续发展的可能和盈利的基础。
随着经济全球化不断深入、信息化高速发展以及产品生命周期的缩短，原有的市场竞争格局正加速发生改变，一些企业甚至一些产业由于固步自封而走向衰亡，与此同时一些对商业模式进行了有效创新的企业正迅速崛起。
毋庸置疑，特斯拉开创了一种有别于大部分电动汽车厂商的商业运作模式，并且在现阶段看来是成功的。有研究将其成功的最核心要素归结为强大的资源整合能力，通过资源整合使其原本并非特别亮眼的技术构件在组合后却具有令人震撼的澎湃动力。比如公司最早同莲花汽车合作补充其在车身及相关设计方面的不足，后期则引入戴姆勒-奔驰和丰田作为战略合作伙伴，彻底弥补了其在汽车制造领域底蕴不足的缺憾。对于电动汽车最核心的部件 —— 锂电池，特斯拉通过与松下合作使得配套成本不断降低，推动市场需求的释放；而对于充电装置，特斯拉坚持走小型化路线，将其外包。
除了强大的资源整合能力，特斯拉还提供一种全产业链服务模式，直接打消了消费者从买车到使用，再到保修以及增值等所有环节的顾虑。与其说特斯拉开发的是电动汽车，不如说它打造了电动车领域的全新生态系统。消费者一旦购买了特斯拉生产的汽车，就踏入了它控制的生态系统。
有人说，特斯拉的成功相当于给产业界齿轮和市场需求齿轮找到了一种完美啮合的途径，而齿轮一旦啮合磨合，整个市场需求的创造也势必会拉开帷幕。平移到传统产业，可以理解为满足需求和创造需求之间的一种良性互动。
关键词：商业模式；创新；幼教业；发展
中图分类号：G61 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）22-0302-02
无论多先进的技术，只有以某种形式与适当的商业模式结合，才能体现价值；而同样的技术，采用不同的商业模式，创造的价值也不同。幼教业成长迅速，作为教育行业的特种兵，如何在全新的竞争环境中实现跨越式发展，如何在同等技术条件下挖掘更多的潜在价值，需充分借鉴商业模式创新理念，促进幼教业更好更快的发展。
一、商业模式概述
商业模式首次出现在20世纪50年代，但直到20世纪90年代才开始被广泛使用和传播。一个商业模式，是对一个组织如何行使其功能的描述，是对其主要活动提纲挈领的概括，它定义了企业的客户、产品和服务，提供了有关企业如何组织以及创收和盈利的信息，描述了企业的产品、服务、客户市场以及业务流程。商业模式与战略一起，主导了企业的主要决策。
按照北京大学汇丰商学院魏炜、朱武祥的魏朱六要素商业模式模型的描述，商业模式由定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构、企业价值等六个要素组成。定位指企业满足客户需求的方式；业务系统指企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者；盈利模式指以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应的收支方式；关键资源能力指以支撑交易结构背后的资源和能力；现金流结构指以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形式；企业价值指未来净现金流的贴现。
在商业模式的基础上，商业模式创新在中国商业界逐步成为流行词汇，其重要性已经不亚于技术创新等。商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的创新变化，它既可能包括多个商业模式构成要素的变化，也可能包括要素间关系或者动力机制的变化。通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。电子信息、咖啡、航空等不同行业不同程度的引入商业模式创新，并取得巨大成功。
二、幼教业发展的瓶颈
中国即将迎来一个全民早教时代，早期教育俨然成为年轻父母的刚性需求，这也使得越来越多有营销头脑的商家将眼光投向这块芬芳诱人的“大蛋糕”。由此，作为近些年来一个初露锋芒的新兴行业，早教市场的问题日渐凸显，制约着幼教业的发展。
1.教师队伍整体素质有待提高。整体来看，幼儿教师队伍门槛较低，只要擅长音乐、绘画、舞蹈、英语，有爱心，具有一定沟通能力即可。工作中，若非严重不适合幼教事业，均可长期保留岗位。这就直接造成教师队伍参差不齐，制约幼教业发展。
2.早教市场无序影响幼儿成长。年轻父母“不让孩子输在起跑线上”的思想强有力支撑起早教市场，很多特色班、实验班、兴趣班、开发班大行其道，在未获得审批的情况下私自营业，其教学理念、教学方法、教学场所缺乏科学性、规范性、系统性，为初入社会学堂的幼儿揭开错误一页。
3.长辈的过渡溺爱限制幼儿自主能力。新一代的独生子女，周围至少围绕六位家长，特殊待遇、过分注意、包办代替、当面袒护等过度溺爱行为，使幼儿不仅难以具备勇敢精神，甚至连起码的自立能力都逐步丧失，直接摧残着幼儿身心健康。
4.以女性为主体的教师队伍造成幼儿性格缺失。一个幼儿园里若没有男性教师，幼儿面对的是一个女性的群体，他们丧失了性别认同对象，不可避免的形成了“娘娘腔”，男教师的缺失对于男孩的性别角色社会化造成了不可估量的困难。有学者甚至说：“男教师的教师群体是个残缺的社会群体，而社会群体的残缺也就不可避免造成儿童人格的残缺”。
5.幼教行业的大型交流平台有限。开放的经验交流，对于成长中的幼教业至关重要。通过大型的交流平台，可将不同区域、不同等级、不同规模的幼儿园齐聚一堂，彼此研讨园本文化、课程设计、营养膳食、安全管理等经验，给同行以启迪，给自身以反思。当下，类似的大型交流会少之又少。
三、幼教业的创新性发展
幼教是幼儿成长必不可少的阶段，虽然面临众多困境，但发展幼教事业、提高幼教水平的趋势锐不可当。基于魏朱六要素商业模式模型，可通过明确定位、改进运行机制、提升企业价值等方面着手，扬长避短，实现幼教事业的又好又快发展。
1.双管齐下的定位。幼教业既是一个产业，也是一面旗帜，需要政府与幼教单位共同努力，把产业做大，把旗帜高举。（1）政府借助行政手段筑牢幼教进入壁垒与管理机制。政府相关部门从实际出发，制定、完善行之有效的幼教行业规范、发展规划、资助途径，并严格审批制度，从源头严把进驻关。办公场所、师资力量、法人资格、办学章程等环节层层审核，确保园所持照经营，杜绝“黑户”出现在幼教市场。教育、卫生、安全等监管部门定期、不定期开展幼教单位检查工作，从专业角度发现隐患，督促整改，对于不合格园所给予闭园处理，真正做到预防第一、管理规范、科学有序。（2）幼教单位发挥自我监督与相互监督作用。在幼儿园，起主导作用的不是园舍和设施等物质条件，而是要把幼儿培养成怎样的人。幼教单位明确的办园思路和教育理念直接影响着幼儿对人生、社会和家庭等方面的认知，所以，从领导到班长，从班长到老师、保育员，都要承担起所负职责，保质保量完成各项工作的同时，积极探索新思路，并实时监督，针对问题不断改善，不断发展。为促进幼教市场的整体进步，行业内单位间需相互监督，敢于将违法、违规、违例事项及时曝光，纠正不正之风，保持行业的透明度。
2.内外兼修的机制。（1）以考核为牵引，强化教师队伍素质。“师者，传道授业解惑也”，而教师水平正是幼教单位的“关键资源能力”。为人师表，一定以师德为重，不断提升专业素养。在师德建设方面，重在建立规范和引导机制，教育和引导教师履行岗位职责，自觉加强道德修养和作风建设；在教师专业素质方面，一是要招聘专业对口、有一定特长的新教师；二是注重日常培养，为教师提供再教育、培训、交流学习的机会；三是在教师队伍中树立标杆，用真实的人、熟悉的人、优秀的人感召教师不断提升；在考核评价方面，坚持家长满意第一、日常表现为辅、兼顾公平的原则，并将评价结果与教师晋升、薪酬挂钩，并敢于解聘不适合教师岗位的职工。教师能力的提升，就极大带动幼教“关键资源能力”的提升。（2）以适度为标准，倡导幼儿自主能力。首先，要适度关爱。家长、老师要充分信任幼儿，给予幼儿自主操作、探索的机会，让幼儿在这个过程中发现问题、解决问题、体验成功，这样获得的经验知识才是幼儿自己的、内化的。绝对不能将幼儿的事大包大办，一味溺爱，扼杀幼儿与生俱来的好奇心。其次，要适度培养。幼儿的学习能力具有阶段性，遵循幼儿的发展规律和学习特点，在适宜的年龄学习适宜的知识。教师引导家长不要盲目跟风，切勿将各类特长班充斥幼儿课外时间，拔苗助长的教育把家长的焦虑转移给孩子，死板的教育扼杀了孩子的天性，让他们失去了天真的童年。最后，要适度鼓励，避免称赞、礼品、大餐等激励因素向保健因素的转化，变相导致幼儿对鼓励的需求无限性扩大，成为一个不懂得满足和感恩的人。（3）以培养为原则，打造优异男教师团队。男教师作为幼教行业的一道亮丽风景线，其出现、成长、壮大都得到社会各界的高度关注，更是形成幼教单位间竞争的“资源焦点”。男教师有着自身的特点，幼儿园要正确对待他们所做的每一件事，不总拿来与女教师进行对比，要让他们有一定的发展空间去完善和提高自己的教学任务。要安排男教师进行带班工作，这样使男教师进一步了解和掌握幼儿的一日生活活动的规律，亲密接触幼儿，了解幼儿的性格特点，熟悉幼儿的一举一动和眼神所表现出的需求，幼儿也清楚的知道教师每个动作或眼神对他们的要求，这样就使教师和幼儿之间形成一种默契感，久而久之就有一种感情纽带的形成，使男教师能更好地投入工作，但切勿使带班男教师被女教师同化，失去其自身特色。管理工作使男教师进行换位思考，若有合适机会，将男教师纳入幼儿园管理团队，让他们发表自己的见解，更加乐于融入幼教行业。
3.社会导向的价值。幼儿期是人生接受熏陶的开始，人许多基本能力是这个年龄阶段形成的，如语言表达、基本动作以及某些生活习惯等，性格也在逐步形成。幼教对于孩子，是至关重要的。幼教单位要树立“教育育人”的奉献理念，将单位价值与社会责任紧密联系起来，杜绝盲目追求经济效益的纯商人行为。通过自我教学活动的开展满足社会和家长对幼教行业的需求，从精神、理念、文化层面提升幼教行业的社会形象，承担起社会责任。
本文以商业模式创新理念为切入点，提出幼教单位定位、机制、价值等三方面的改进模式。但幼教行业的发展，需要社会、幼教单位、家长、幼儿共同努力，在实践中发现问题，创新思维，不断推进幼教市场又好又快发展。
参考文献：
[1] 魏炜，朱武祥.发现商业模式[M].北京:机械工业出版社，2009.
当前，我国一些企业的商业模式创新已崭露头角，但总体看来，我国企业商业模式创新明显滞后于技术创新，多以跟随和模仿国外为主，企业技术创新“单打一”和商业模式创新“倍增效应”难以发挥等问题突出。在我国工业转型升级的关键时期，如何积极有效发挥商业模式创新的 “倍增效应”，引导企业由传统的单纯技术创新转向走技术创新与商业模式创新相结合的集成创新之路，需要高度关注和积极探索。
一、商业模式创新倍增效应日益凸显
工业革命以来，产业经济发展基本上遵从“技术创新获得利润，性价比拼占领市场”的范式推动，技术创新一直是企业获得市场竞争力的重要方式。近年来，随着互联网技术迅速发展和贸易自由化不断加深，技术溢出效应不断增强，技术创新的模仿壁垒和垄断利润急剧下降，技术创新主导的企业盈利模式被打破，技术创新与商业模式创新融合互动作为一种新的创新形态，愈益成为企业参与市场竞争的利器。
商业模式即为企业盈利的途径和方法，是企业发展战略的顶层设计。商业模式创新不仅是企业技术方向和路线的选择，更涉及到企业组织、文化、资源配置的全方位、深层次革命，因此，商业模式创新的实质是系统性创新，也是国际产业竞争的新趋势。
（一）技术创新与商业模式创新日益深度融合
市场需求已日益成为创新的最主要源动力，创新逐渐从强调技术导向为主向注重市场导向为主转变。为了向用户提供更丰富的服务和更人性化的体验，使创新成果转化成实际的商业价值，就需要针对新技术采用新的商业模式，商业模式创新与技术创新呈现日益融合的发展态势。
特别是随着互联网、IT、通信技术等通用技术的快速发展，技术逐渐摆脱在原有商业模式中充当工具的从属性角色，而成为了新的商业模式本身。
（二）“商业模式+技术”融合创新赢得竞争优势
商业模式是企业为用户创造价值的方式方法，而价值的载体则必须是有核心技术支撑的产品和服务。在节能环保领域，诸多公司开发出先进的节能环保技术与设备，但碍于用户对新技术新设备转换成本的压力，难以实现技术创新的价值。通过合同能源管理这种商业模式创新，节能服务公司一方面通过为客户提供节能改造服务推广新技术新设备，另一方面从客户节能改造后获得的效益中收回投资、取得利润。
商业模式创新不仅是技术创新价值的“放大器”与“倍增器”，也为技术创新模仿设置了新的“门槛”，新技术与新商业模式的深度融合构筑起企业核心竞争力，为企业获得可持续竞争优势提供强大动力。
（三）“商业模式+技术”融合创新改变竞争规则
一直以来，企业之间的竞争主要依靠技术革新和产品性价比提高，随着商业模式创新与技术创新的不断结合，行业的技术竞争与产品竞争模式正在被颠覆，以基于新技术为客户提供更新体验和更优服务为目标的商业模式创新成为新的竞争规则。
传统商业竞争的零和准则也不断受到挑战，无论是产业链上各环节的企业，还是处于产业链同一环节的企业，一方的利润不再是另一方的成本。在新的盈利模式下，产业价值链上的各利益相关者可基于同一个平台最大程度地达到价值共赢。
二、商业模式创新的主要特点
目前商业模式创新仍属于新生事物，业界还没有形成清晰路径和完整规律的共识，但总体上看，商业模式创新的发展呈现如下几个主要特点：
（一）技术创新仍是商业模式创新的现实基础
新技术或新产品进入市场的初期，价格较高，为了平衡高价格给消费者带来的风险，商业模式创新应运而生，拥有先进的核心技术是商业模式创新的前提。同时，技术创新也为商业模式创新提供保障，为竞争者设立模仿的高门槛。
（二）信息网络成为商业模式创新的支撑平台
随着IT技术的发展，特别是互联网的出现，信息网络的开放性和灵活性为企业选择更多更复杂的运作方式提供了平台条件，由于硬件技术的易扩散性和生产的易模仿性，任何建基于硬件的商业模式都不会长久，基于信息网络平台的商业模式成为企业商业模式创新的主流。
信息网络平台将相互独立的产品或服务提供者和用户联结起来，通过全新的商业模式，使产品和服务价值实现了聚变。东软公司在医疗服务领域有三千家医院客户，公司利用云的方式和互联网方式整合现有客户的医疗资源，使家庭和个人通过网络获得在线诊断等医疗服务，同时公司的B2B模式逐步转向了BBC（即B2B与B2C的结合）模式，创造了新的商业模式和更高的服务价值。
（三）全产业链共赢是商业模式创新的突出表现
商业模式创新的核心是更好地创造价值，好的商业模式不仅为客户创造价值，也为产品价值链各环节的产品和服务提供者创造价值。因此，商业模式创新需要建立一个包括为客户提供不同产品和服务的互补企业在内的产业价值链体系，实现覆盖全产业链各环节的企业价值共赢。
三、有效发挥商业模式创新倍增效应的对策建议
（一）加强商业模式创新发展规律探索与总结
商业模式创新既是贯彻落实十报告精神的重要举措，也是应对激烈国际产业竞争的客观需要，更是加快推进技术创新和构建国家创新体系的必然要求。应从战略的高度深刻认识商业模式创新的重大意义与发展潜力，组织有针对性的专题研究，积极探索和总结其基本规律，特别是研究如何鼓励和引导企业加强商业模式创新的相关政策，通过发挥商业模式创新倍增效应促进我国企业技术创新。
（二）两化融合打造商业模式创新的支撑平台
工业化和信息化的深度融合是我国实现新型工业化的重要战略，实施两化融合战略不仅加速我国信息技术在传统产业的深度应用，也是我国推进商业模式创新的重要契机。要通过加强信息网络技术创新，大力发展协同设计、协同制造、协同服务，在推进两化深度融合的同时打造产业链上下游企业、制造企业、服务企业、内容提供商和应用开发商的价值共赢体系，通过信息系统集成应用实现商业模式创新。
（三）通过激励政策加大商业模式创新支持力度
当前，商业模式创新已成为一种重要的产业创新形态，应提升与知识创新、技术创新同等重要地位。要通过已有各项鼓励支持技术创新的政策，积极引导和鼓励企业广泛开展商业模式创新，不断加大创新驱动战略实施力度。例如，针对重大、关键、示范性的商业模式创新要提供适当的财税政策支持；在已有支持技术创新的专项资金当中，切块用于鼓励商业模式创新；研究适时设立支持商业模式创新的专项资金（基金）；商业模式创新可作为高科技企业或技术创新示范企业的重要指标，享受相应优惠政策等。
（四）完善符合商业模式创新特点的知识产权保护
[关键词] 竞争情报；创新；商业模式
[中图分类号] F272，G350 [文献标识码] A
1 引言
企业之间的竞争，不仅仅是产品或技术的竞争，更是商业模式的竞争。如果要在商业竞争中取得优势，就需要不断创新现有的商业模式。竞争情报是企业参与市场竞争的重要方法，本文将研究如何将竞争情报应用到商业模式创新中。
2 商业模式
2.1 商业模式定义
商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑和结构。商业模式用以阐明某个特定实体的商业逻辑，描述了企业能为客户提供的价值和运营机制，以及其实现价值的方法。
2.2 商业模式对竞争情报的需求
2.2.1 自身商业模式理解与创新中的情报需求。理解自身商业模式，在增加创业的逻辑性与可操作性、精简机构提高效率、引入风险投资、增加盈利等多方面具有重要意义，但企业管理者往往对自身商业模式的了解并不透彻。
2.2.2 了解竞争对手商业模式的情报需求。竞争对手也有自己赖以生存的商业模式，要想战胜竞争对手，不仅要理解自身，也要知己知彼。但想了解竞争对手的商业模式并不简单，因此探悉对手的商业模式最好的方法就是利用竞争情报。
3 商业模式创新中的竞争情报支持
3.1 商业模式创新的意义
商业模式建立在对环境、自身资源和能力的假设上，随着假设条件变化，商业模式必须根据客户需求的变化以及市场竞争形势的演变而做出调整。
同一行业内的企业往往会出现“趋同”现象：企业采取大致相同的商业模式，提供类似的产品，争夺相同的消费群体。面对这一现状，企业需要改变商业模式中的某些要素或者环节，甚至再造商业模式，以差异化经营获取利润。摒弃常用的商业模式正是许多企业取得巨大成功的原因。
3.2 顾客价值创新与竞争情报支持
3.2.1 顾客价值创新
商业模式创新的第一类路径是顾客价值创新。顾客价值是感知收益减去感知成本的盈余。感知收益包括服务因素、物理因素以及与产品使用相关的技术支持等。感知成本包括顾客在购买时所付出的所有成本，如购买价格、获取成本以及失效的风险等。
顾客价值是企业通过完成一系列价值链而创造出来的。对于顾客价值，可以采用顾客―生产者矩阵，即价值图（Value-Map）分析法来分析可能的顾客价值创新路径，如图1。
直线OL为顾客价值线，圆Z表示企业的产品及服务的顾客价值区。ZB、ZD、ZF为顾客价值提升线。
顾客价值创新有如下特点：
第一，向原有顾客提供新的利益，不脱离原竞争区域，如ZA、ZC、ZE。传统的日用零售店经营转向超市经营就是典型的例子。
第二，向新顾客提供更加专门化的利益，脱离原竞争区域，顾客价值得到重大改进，如AB、CD、EF。这意味着企业聚焦于专门化的顾客群体而应用了新的商业模式。
顾客价值创新的实质是通过竞争情报对新的顾客进行价值分析，实现了新的市场定位，扩大价值空间的半径，由此进入新的利润区。
3.2.2 提升顾客价值
客户是市场竞争的焦点，客户保持对公司的利润底线的影响远超过公司规模、市场份额、单位成本和其他通常认为与竞争优势有关的因素影响。Reiehheld和Sasser（1990）对美国9个行业的调查数据表明，客户保持率增加5%，平均利润增加幅度在25%-85%之间。
提升顾客价值可以通过在原客户群体基础上展开调查与分析，寻求改善产品质量和服务质量的途径。在竞争情报方法论中，客户满意度调查（customer satisfaction）是一个常用的方法。客户满意度调查包括如下步骤：
调查问卷设计：确定满意度调查指标，细分指标直到各项指标的集合能较全面地体现客户满意度为止，并分配每个指标的权重。
展开顾客调查：客户满意度调查可以采用随机抽样调查的方法，利用多种手段，如邮件、电话、上门、网站、产品、服务现场表格等方式获得调查结果。主动呼出方式可以有效地保证样本选择的代表性。
分析结果：计算满意度指标得分，根据分析结果对需要改进的方面进行专项调查。
决策与实施：针对满意度调查的结果采取措施，以此为创新导向，推动企业商业模式的变革。
3.3 成本结构创新与竞争情报支持
3.3.1 成本结构创新
商业模式创新也可通过改变企业总成本结构。一方面，企业的运转和经营必须投入大量的资源，产品的成本产生于资源的一系列消耗和流转中，而资源的消耗和流转又与一系列活动的产生相关联，因此，优化价值环节及整个价值创造流程，是降低成本的一个重点；另一方面，在价值创造体系不变的情况下，通过创新企业收入模式也能带来相对于用户来说的成本降低作用。
3.3.2 价值链创新
商业模式的成功不一定是技术上的突破，而是对某一环节的改进，或是对原有模式的创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式创新贯穿于企业资源开发、研发、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，每一个环节上的创新都可能形成一种成功的商业模式。
价值链分析是竞争情报分析的主要方法之一。根据MichaelPorter的价值链结构模型，企业的经营活动可分为基本活动和辅助活动两类。基本活动是在物质形态上制造产品、销售和发送以及在售后服务中所包含的各种活动，它直接创造价值并将价值传递给客户。辅助活动是为基本活动提供条件、提高基本活动绩效水平并相互支持的活动，不直接创造价值。
3.4 利润保护创新与竞争情报支持
3.4.1 利润保护创新
在竞争背景下，以保护方式来获得利润也是一种商业模式。典型的模式包括制药企业通过新特药开发，在专利保护期内尽量获取利润；技术创新企业（如Qualcomm公司）通过参与标准的制订，向众多使用其标准的企业收取高额专利费用及提成。随着专利保护范围的扩大，甚至商业模式本身也可以作为专利所保护的对象。专利对企业的作用体现在两个方面：第一能提升企业竞争优势，通过对已有专利的查询，以此为基础自主创新，从而占领市场竞争的有利地位。第二为企业带来丰厚的利润，专利使用费收入在有些企业甚至超过其主营业务。
以专利为核心商业模式创新，关键在于专利的研发与利用。竞争情报在其中起到的作用体现在如下方面：
开发决策制订：搜集市场信息，分析技术发展趋势，辅助企业决定是否进入市场以及进入的方式。
专利开发中的信息支持：搜集专利信息源的信息，结合从国内外学术交流会、专家讲座等渠道获取的信息，满足技术人员的信息需求。
专利侵权与活动监测：企业主动跟踪和搜集竞争对手的专利侵权证据，维护自己的合法权利，打击竞争对手。同时要监测相关专利的发展与创新活动，以确保自己的市场竞争优势。
专利开发与应用：将专利技术实现在全球范围内的大量许可，实现效益最大化。
3.4.2 专利分析常用竞争情报方法
3.4.2.1 统计分析
通过将整个行业里的竞争对手拥有的专利进行统计分析和分类排序，可以发现哪些公司正在从事尖端工作，是该行业的领袖。统计分析包括以下几项内容：
专利数量：某一技术类别的专利数量可以用于衡量这一领域技术活动的水平。
专利被引次数：若一个专利多次被后面申请的专利所引用，表明该项专利在该产业具有技术先进性。
专利效率：研究企业在预定时间内专利数量产出的越多，专利效率越高，则该企业的技术研发能力越强。
技术群聚分类：以每件专利的主国际专利分类号为分类依据进行技术群聚分类，根据每一技术群聚的平均被引用数和专利数，选择出主要技术群聚。
3.4.4 专利趋势分析
专利趋势分析有多种方法可以使用，其中美国专利研究员R.Campbell的一种反映技术生命周期的图表，以专利集中度和专利活动两个指标把技术周期分为4类：新兴、发展、成熟、老化。
当一门新兴技术出现时，专利活动比较低，专利高度集中在少数几家公司里；在发展阶段，专利活动高，由于更多的公司进入市场，集中程度降低；在成熟阶段，专利活动比较稳定，专利数量开始减少，有关公司的数量也趋于稳定；当一门技术过了时，专利活动减少，最后处于最低点，但集中程度相当高，因为仅有几家主要公司存在。
此外依据历史数据，通过一些数学模型也可以分析专利趋势。皮尔曲线（Pearl Curve）是一种能较好地描述生物体生长规律的数学模型，被广泛应用于生物、人口统计、经济和科技等领域的预测。皮尔曲线的数学模型为：
[ Y= [（1+ae-bt）][L]]
式中：Y为预测值，L为增长极限，b为增长速率，a为无因次参数，t为时间参数。
在充分了解专利竞争环境及竞争对手拥有的专利优势的基础上，一方面政府积极组织攻关，参与企业技术联盟，合作开发，推动行业标准制订；另一方面提早实现市场化，普及应用，形成事实标准。
4 结论
本文分析研究了竞争情报在商业模式创新中的作用，得出了竞争情报支持商业模式创新的三种基本途径：
第一，商业模式的顾客价值创新，通过竞争情报分析，找寻新的市场。另一方面也可以通过顾客需求调查，在原有顾客基础上开发新的价值。
第二，成本是商业模式创新的一个主要途径，成本的降低一方面在于价值链的创新，另一方面也可以通过收入方式进行“软创新”。竞争情报通过对竞争对手价值链分析帮助企业创新；利用各种情报方法支持自身价值链的各个环节创新；同时竞争情报也是帮助企业学习的工具，使企业容易接触到各种新的管理思想与方法，促进企业价值链创新。
第三，凭借专利保护所形成的壁垒，通过商业运作获取利润，是一种最具保障的商业模式。竞争情报通过分析已有专利，结合竞争态势分析，促进标准制订，实现商业模式的创新。
参考文献：
[1]PETER F.DRUCKER.The Theory of the Business[J].Harvard Business Review，1994，72（5）：95～104.
[2]HENRY MINTZBERG.The Rise and Fall of Strategic P1arming：Reconceiving Roles forPlanning，Plans，Planners[M].New York：The Free Press，1994，52.55.
虽然商业模式创新很重要，但挑战也很大。首先，商业模式是无形的，远不如产品创新那么具体，而且它也是一个相对较新的概念。所以，围绕商业模式的讨论缺乏统一性和准确性，造成了很多认识上的误区。比如，有人认为它就是轻资产和取代产品创新的便利方法。事实上，很多总裁对本企业的商业模式都缺乏充分的理解，更谈不上创新。本文的目的就是解释商业模式的基本概念，并探讨进行商业模式创新的四种具体方法。
按照IBM商业研究所和哈佛商学院克利斯坦森教授（Christensen）的观点，商业模式就是一个企业的基本经营方法（method of doing business）。它包含四部分： 用户价值定义（customer value proposition）， 利润公式（profit formula）， 产业定位（value chain location），核心资源和流程（key resources &processes）。
用户价值定义是为目标用户群提供的价值，其具体表现是给用户提供的产品、服务及销售渠道等价值要素的某种组合（product/service/value mix）。利润方程包括收入来源、成本结构、利润额度等。产业定位是企业在产业链中的位置和充当的角色。关键流程包括企业的生产和管理流程，而关键资源则是企业所需的各类有形和无形的资源。
商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。一般而言，有四种方法：改变收入模式（revenue model innovation），改变企业模式（enterprise model）改变产业模式（industry model innovation）和改变技术模式（technology-driven innovation）。
改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求，而是从更宏观的层面重新定义用户需求，即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么（consumer’s job-to-be-done）。其实，用户要完成一项任务需要的不仅是产品，而是一个解决方案（solution）。一旦确认了此解决方案，也就确定了新的用户价值定义，并可依次进行商业模式创新。
国际知名电钻企业喜利得公司（Hilti）就从此角度找到用户新需求，并重新确认用户价值定义。喜利得一直以向建筑行业提供各类高端工业电钻著称，但近年来，全球激烈竞争使电钻成为低利标准产品(commodity)。于是，喜利得通过专注于用户所需要完成的工作，意识到它们真正需要的不是电钻，而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的电钻。然而，用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力，经常造成工期延误。因此，喜利得随即改动它的用户价值定义，不再出售而出租电钻，并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。为提供此用户价值定义，喜利得公司变革其商业模式，从硬件制造商变为服务提供商，并把制造向第三方转移，同时改变盈利模式。戴尔，沃尔玛，道康宁（Dow Corning），Zara，Netflix和Ryanair等都是如此而进行商业模式创新。
改变企业模式就是改变一个企业在产业链的位置和充当的角色，也就是说，改变其价值定义中 “造”和“买”（make or buy）的搭配，一部分由自身创造（make），其他由合作者提供（buy）。一般而言，企业的这种变化是通过垂直整合策略（vertical integration）或出售及外包（outsourcing）来实现。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移，自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力，就实施垂直整合，大手笔收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统，进入移动平台领域，从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式，由软变硬。IBM也是如此，它在1990年代初期意识到个人电脑产业无利可寻，即出售此业务，并进入IT服务和咨询业，同时扩展它的软件部门，一举改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式，由硬变软。甲骨文（Oracle），礼来（Eli Lilly），香港利丰和即将推出智能手机的Facebook等都是采取这种思路进行商业模式创新。
改变产业模式是最激进的一种商业模式创新，它要求一个企业重新定义本产业，进入或创造一个新产业。如IBM通过推动智能星球计划（Smart Planet Initiative）和云计算。它重新整合资源，进入新领域并创造新产业，如商业运营外包服务（business process outsourcing）和综合商业变革服务（business transformation services）等，力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊也是如此，它正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸，为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务（Business Infrastructure Services），并向它们开放自身的20个全球货物配发中心，并大力进入云计算领域，成为提供相关平台、软件和服务的领袖。其他如高盛（Goldman Sachs），富士（Fuji）和印度大企业集团Bharti Airtel等都在进行这类的商业模式创新。
随着互联网经济与高技术产业的发展，商业模式的概念在20世纪90年代中期被提出，并迅速在新兴市场中发展起来。随着经济的发展，企业之间的竞争已经从产品竞争转移到商业模式竞争，大量实证研究证明，选择正确合理的商业模式能够有效推动企业的发展。
然而，从我国新兴产业的发展现状来看，商业模式发展滞后导致新兴产业重大技术创新和技术突破缺乏有效的商业模式推向市场，企业不断做大产业生产制造规模，但却无法为企业和消费者创造价值，甚至导致产能过剩，严重阻碍了产业的发展。实际上，我国目前在某些高端产业不乏一些拥有先进技术和自主知识产权的企业，在汽车锂电池、LED、风力涡轮机、超级计算机、干细胞研究和3D打印钛合金等领域取得了较大的技术创新与突破，甚至在局部环节已经达到甚至超过世界平均水平，位居世界前列。但由于商业模式的滞后，这些企业缺乏将新技术推向市场的渠道，技术创新无法转化为经济价值，直接导致科技成果的转化率低和产学研脱节等问题。因此，如何选择有效的创新路径实现商业模式创新，从而推动新兴产业的市场化和产业化，是破解新兴产业发展困局的可行途径。
二、网络视角的商业模式创新理论
从商业模式的概念来看，Linder和cantrell指出，学者们尽管都采用了“商业模式”这一概念，但所研究的问题并不相同。当前关于商业模式的界定主要有盈利模式、价值创造模式和系统整合模式三种。随着对商业模式认识的不断深化，学者们大多倾向于支持后两种模式的界定方式，Itami和Nishino指出，盈利模式仅仅是商业模式的一个构成要素，从盈利模式视角界定商业模式会导致企业片面追求收入和利润，忽略了企业间价值传递与合作等重要因素，模糊了商业模式的本质和作用机理。而价值创造模式明确了商业模式的诉求，系统整合模式明确了商业模式系统运行的本质，虽然研究视角不同，但在内在逻辑上存在互补之处。因此，Teece、王晓明等以及张敬伟和王迎军。在以往研究的基础上，提出将价值模式和系统模式相结合的界定方式，将商业模式定义为以价值创造和价值获取为目标而进行的一系列整体性、结构性和功能性的设计、安排和选择。
商业模式创新路径主要包括静态和动态两种视角。静态视角的研究更关注商业模式的构成要素，认为商业模式创新是在其构成要素模型的基础上，通过某个或某些构成要素的更改实现的商业模式创新。Baden-Fuller和Morgan在此基础上提出，商业模式创新不仅仅指构成要素的创新，还应包含各要素之间的规则及作用关系。由于技术进步、市场需求变化和竞争加剧等外部环境剧烈变动，商业模式的构成要素及其关系也呈现多样化和复杂化变化，学者们逐渐开始从动态视角关注商业模式创新，如Linder和Cantrell、Mahadevan以及Osterwalder等提出的基于核心逻辑改变程度的创新，Knecht和Bronner-Fraser等提出应根据外部环境和组织结构的变化对商业模式进行分析和设计的战略规划式创新，Morris等提出的在原有商业模式基础上不断完善和改进的递进升级式创新等。随着网络理论的引入，学者们开始从网络视角对商业模式创新进行分析，主要包括基于波特价值链理论扩展的价值重构式创新以及Weill和Vitale以及原磊提出的价值模块化创新等。
1 价值重构式创新
价值网络理论主要起源于波特提出的价值链理论，即将企业的价值增值过程分解成一系列的价值活动。价值链理论不仅揭示了价值创造的过程，同时强调了企业之间竞争的存在。随着企业间合作行为的日益普遍化，在波特价值链理论的基础上。学者们对传统的价值链理论进行扩展，提出价值星系、价值矩阵、价值流和价值网络等理论，价值结构日益复杂化，逐渐从传统的点结构演化为线结构和面结构，最终形成价值网络结构。价值网络理论是以顾客需求为中心，通过媒体通讯技术，将合作成员连接在一起的价值创造模式。与传统的价值链理论相比，价值网络理论既注重客户需求，又强调合作成员之间的优势互补，将关注重心从企业利益转向价值网络的整体利益。
价值链理论与价值网络理论为商业模式创新研究提供了新思路，即通过价值链或价值网络的重构实现商业模式创新。基于价值链重构的商业模式创新，如Timmers、Magretta以及高闯和关鑫基于价值链理论提出企业可通过价值链的分解和重构实施商业模式创新。Rappa提出商业模式明确了企业在价值链中的位置，企业可通过其位置和上下游伙伴的选取等方式进行商业模式创新。随着价值网络理论的提出，商业模式创新路径也随之扩充，Dieng和Corby提出商业模式创新的V3价值模型，并指出企业商业模式创新的过程就是自身价值模型重构的过程，王琴和纪慧生等从价值网络重构视角对商业模式创新路径进行分析。
