关键词：企业总经济师基本职责地位和作用
中图分类号： F 文献标识码： A 文章编号：
一、设置项目总经济师的必要性
当前我国施工企业管理已由施工项目管理代替传统的生产队式管理，从生产型向经营型转变，逐步形成以经济效益为中心的经营理念。实现经济效益最重要的途径有两条就是“开源”和“节流”。所谓“开谓”主要是指项目工程价款的结算;“节流”主要是指项目工程成本的控制。项目总经济师在这两方面中都起着不可替代的作用。因此，从实现项目经济效益的角度来看，设置项目总经济师是必然的。
项目计划经营业务管理的内容、形式和重点，应随着企业经营模式的转变而转变。其业务开展必须围绕成本和效益这个环节，重点应突出事前控制而不是事后分析，如:生产计划的制定和调整、工程直接成本的控制、分包控制、工程价款结算控制、投标管理等。这些业务已不是一般业务人员所能进行的，只有将项目预算工程师提升为总经济师，进人项目领导层，才能搞好项目计划经营业务。因此从更好地搞好项目计划经营业务的角度来看，设置项目总经济师是必需的。
二、项目总经济师的业务职能
1.计划业务职能。项目总经济师是项目计划应负责项目工程施工计划的制定、调整和考核，参与计划的实施。计划的制定必须满足合同工期及业主提出的阶段性控制目标的要求，同时要从工程成本的角度考虑施工计划安排的均衡性，提出确实可行的计划保证措施。由于施工中存在许多不确定因素，影响计划的实施完成，计划必然会进行必要的调整。
2.统计业务职能。统计业务是项目经营核算的基础，对于项目总经济师来讲，统计业务不再是工程量、工作量等简单的业务统计，而应侧重于项目经营成果的全面统计分析和统计核算，在保证统计数据真实准确及时的基础上，要充分考虑“统计工作量与计量支付的统一，成本归集与统计产值的统一”的因素。
3.预算业务职能。预算的本质就是为成本和效益提供预控和核算的数据，主要内容包括:参与投标预算及清单报价;中标后编制施工预算对中标价进行成本和效益分析;施工中分项、分部工程开工前编制切实可行的施工预算以预控成本;分包单价的确定;施工中发生的变更单价及索赔费用的计算等。
4.合同业务职能。合同管理是项目经营管理中最重要的一个环节，也是项目总经济师应重点控制的业务之一。主要内容包括:项目与业主间建筑承包合同管理、项目经理部内部经营承包合同管理、分包合同管理及其他合同管理。
三、项目总经济师的管理职能
项目总经济师是项目经理的助手，在开展工作时要站在项目经营的高度上，综合考虑其他方面的因素，把自身的业务管理融人项目经营管理中，这样才能真正提高项目的管理水平及经济效益。
1.投标开发管理。项目总经济师应全过程参与投标开发工作。主要内容包括:
(l)在与业主、监理及外界的接触中多注意搜集有关的投标信息，及时向项目经理及公司汇报，
从项目经营的角度对是否参加投标进行论证。
(2)积极协助项目经理和公司进行投标前的公关开发工作，协助公司及总公司搞好投标资格预审工作。
(3)参与投标报价工作。项目总经济师应从项目经营管理的角度出发，结合本项目实际情况，在投标过程中为报价决策提供可靠的依据。这能否中标或中标后项目能否盈利起着至关重要的作用。
(4)在工程实施过程中，将投标报价中存在的漏洞及差错认真加以分析，努力寻找补救的措施，并将情况及时向公司、总公司业务开发部门汇报，以利以后的投标报价。
2.工程结算管理。包括项目与业主的工程款结算和对外合同结算两方面。
(l)项目与业主间工程价款结算管理。项目总经济师要透彻理解和掌据合同协议、合同条件、工程量清单、技术规范等与工程价款结算有关的文件和资料，同时对与工程价款结算有关的部门工作人员进行培训，使他们了解业主及监理对工程价款结算的要求和规定，以及经理部的具体要求，使业务管理形成体系。这是开展结算业务的先决条件。
要高度重视工程价款结算资料的及时、准确和完整性。要制定项目经理部工程价款结算管理实施细则，明确资料管理流程，确定各种资料整理上报的时间和其他具体要求，制定奖罚措施，这样才能保证计量支付资料、变更索赔的原始记录报告及时准确上报业主和监理。
(2)项目对外价款结算。项目经理部对外的合同结算均应由总经济师进行业务控制，项目总经济师应制定明确的书面性的合同结算流程，如分包合同结算管理流程、外租机械结算管理流程、劳务合同结算管理流程及其他对外合同结算流程。在合同结算流程中，项目总经济师的业务审核应是对外结算最后环节。
3.成本控制管理。由项目总经济师负责编制的施工预算是制定工程项目目标成本计划及进行成本分析和核算的依据。项目总经济师还应负责制定项目经理部施工中与工程成本有关的管理实施细则，如:经济活动分析管理实施细则、机械租赁管理细则、限额领料管理细则、民工及零用工管理细则、分包工程材料控制管理细则、班组承包管理细则、质量奖罚管理实施细则、大宗材料采购管理实施细则等，进一步明确各部门、工段的成本职责，并定期对施工现场成本管理状况进行检查和考核。
结语：
总经济师，同总工程师、总会计师一样，是厂长（经理）的左膀右臂，是企业领导班子的主要成员之一。在厂长（经理）的领导下，主管其中一个或几个方面的工作。在领导班子中，总经济师的位置排在副厂长之后，但他的作用和职权并不亚于副厂长甚至还超过副厂长。企业经营包括人、财、物、产、供、销六个方面，其中至少有四个方面总经济师会直接主管或间接涉及到，比如物资、供应、销售和财务。
参考文献：
1. 何孔金.论总经济师和总会计师的职责[J ].管理现代化，1989(05).
关键词：施工单位；成本管理；方法
Abstract: strengthening construction unit cost management is the only way for construction enterprises to create economic benefits. The purposes and methods, contents, and needs of construction unit cost management were introduced by the text, which lay a foundation for the reasonable development of construction enterprises.
Key words: construction unit; cost management; methods
中图文分类号：TU7 文献标识码：A文章编号：
施工单位成本管理是项目管理的最重要部分,是项目成功的关键因素[1]。施工项目成本管理是指在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制、协调，实现预定成本目标的一种管理活动[2]。
一、施工单位成本管理的目的和方法
1、成本管理目的
对工程施工过程中所消耗的资源、费用、开支进行记录、指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内，取得相应的管理效益。
2、成本管理方法
把项目成本管理工作的主要流程和内容用流程化文件化的方式规定下来，用以指导和规范各项目部的成本管理工作，可以有效的解决因人员素质和水平高低不一致而影响项目成本管理工作的开展。
二、施工单位成本管理的内容
成本管理的内容包括：材料管理（考虑使用物资管理软件数据）、机械管理、劳务管理、分包管理等，尽量精细，结合合同工程量完成情况了解工程整体成本状况，以及工程细部成本状况。为成本控制提供真实准确的数据基础。
三、成本管理需求
成本管理需求主要满足成本管理层次、成本管理的使用者、成本管理流程、进度管理及内容管理等方面的需求。
1、成本管理的层次
成本管理的层次是通过权限控制的，其具体层次关系为
公司 --> 下属各项目点
成本管理的层次旨在解决多项目成本管理的横向对比和纵向控制，以及各单项目的内部成本管理。
2、成本管理的使用者
成本管理的使用者包含公司相关领导、项目部相关领导、项目部数据录入员。为实现公司对项目收入和成本等数据的真实、动态、准确的监控，使用户能够动态算清各项目收入、制造成本情况，以及企业所有施工项目的总体收入、总体制造成本情况，系统需要实时详尽的数据来源，数据录入的工作将由各项目部的数据录入员或者项目部相关领导完成。
3、疏理清晰成本管理流程
主要是将临时用工流程、临时机械使用流程、分包流程等疏理清晰。
4、进度管理
进度管理主要是编制进度计划，其具体包含以下三个方面：
1) 编制进度计划，主要原理是依据WBS概念，根据项目管理要求将工程任务从空间、专业等多个维度进行分解形成施工WBS，再将施工WBS与工序任务有机结合，并编排施工顺序和时间安排，形成施工进度计划。可编制基准进度计划和动态调整进度计划；
2) 形象进度实际完成情况统计，可以输入施工任务的实际开始和实际结束时间，反馈计划实际完成情况；
3) 进度计划将是实体性工程量及相应预算和实体性消耗成本控制的主体，是带动整个工程管理的主线。
5、成本管理内容的需求
成本管理的需求包括：材料管理（考虑使用物资管理软件数据）、机械管理、劳务管理、分包管理，其它费用管理（其他费用是指分包管理、材料管理和机械管理中没有涉及的费用，如：工资、奖金、招待费、差旅费等，功能包括：费用计划、费用记账、费用分摊，按核算部位（如：栋号）分摊非实体性消耗费用。），具体主要内容是费用的收入支出具体明细，要求每个项目点及时准确录入每笔单据。
（1）分包管理
满足分包工程、专业分包、劳务分包等不同分包形式的管理需求。主要包括：
1) 分包合同管理，包括：分包合同及相应变更登记、分包费用或预算登记、分包费用支付控制点设置等；（此部分内容在合同管理）
2) 分包费用范围定义及分包费用分解，将分包工程量及费用分解到进度计划，以便完成分包工程量及费用统计和未完分包工程量及费用预测；
3) 分包工程的变更处理，包括：分包工程量调整及费用调整；
4) 临时用工管理，包括：临时用工记录、扣款罚款记录；
5) 扣款和罚款单的管理；
6) 分包合同工程量及费用统计结算，包括：系统自动统计分包费用结算、临时用工结算及扣款罚款等。
7) 分包统计查询，通过统计报表、台账查询等完成分包管理的数据分析。
（2）机械管理
机械管理包括：租赁机械管理、自有机械管理、临时机械和机械配件的管理。
1) 租赁机械管理
a. 机械租赁管理，包括：租赁合同管理、租赁计划、机械进场、机械出场、租赁费用结算、机械费用支付；
b. 机械使用管理，包括：使用日志、机械维修、机械报损、机械使用费用摊销、维修等费用结算支付；
c. 临时使用机械管理：包括：临时机械使用单、临时机械费结算。
2) 自有机械管理
a. 机械采购管理，包括：采购合同管理、机械进场、机械出场、采购费用支付；
b. 机械使用管理，包括：机械维修、机械报损、机械使用费用摊销、维修等费用结算支付。
3) 临时机械管理
a. 临时机械记录单；
b. 临时机械结算单。
四、结语
本文从施工单位成本管理的目的和方法、内容及需求等方面进行了介绍，为其他施工单位在成本管理方面的具体操作提供参考，同时也为施工单位的发展提供有益的帮助。
参考文献
工程总承包模式是通过优化设计与施工集成，使设计方案更加合理，降低工程成本，节省业主大量精力和建设管理费用，基本消除业主工程建设工期风险、质量风险和追加投资风险，因此工程总承包模式成为越来越多的发包人在建设项目时的首选模式。工程总承包项目方式很多，epc、pc、e+pc、pmc+epc等等。
工程总承包财务会计是项目管理体系的组成部分，按照建造合同准则要求，一般以单体工程项目做为核算对象，通过一系列会计程序，在公司统一的核算体系中进行非独立核算，反映工程总承包业务的经济活动。利用会计核算结果形成的各种会计信息，即实际发生值与工程概算作比较，分析和评价工程概算执行情况，促使工程总承包项目管理人员检查经济活动的合规性，分析得失、总结经验、挖掘潜力、加强管理、提高项目效益。
由于工程总承包项目具有建筑产品生产流动性、结构复杂性、成品单件性、结算周期长的一切特点，因此工程总承包财务会计应贯穿于工程总承包经济活动的全过程，完整、连续、综合的用价值量的方式输出工程总承包项目经济活动的结果。为评价工程总承包项目的经营业绩和做出各种决策提供会计信息。
实务中，能够承揽工程总承包项目的公司均是具备相当资质、条件大型、中型企业，这类企业拥有较为完备的内部控制制度和业务流程，工程总承包财务会计的反映职能发挥较好，应加强监督职能中的管理会计职能本文由收集整理，促进总承包项目效益提升。
工程结算是工程项目的特色业务，工程成本管理与核算是工程项目财务会计业务的重中之重，本文根据实务操作经验，谈谈关于发挥好工程总承包项目财务会计的职能作用对工程项目管理的重要意义。
1.工程结算是对已完工工程量的工程价款清算行为。总承包项目建设周期长、耗用资金数额大。为使工程总承包项目能在项目进展过程耗用的资金能够得到及时补偿，需对工程价款进行备料款结算、进度款结算、竣工决算。工程总承包财务会计侧重于反映过去已发生的信息，而对于工程结算则应加强管理会计的分析、预测职能，利用历史资料及其他相关信息，分析合同中相关经济条款、已完工程量、已收款，未来预计需要的资金量等，为相关方提供总承包项目资金平衡过程分析，促使相关方有效地规划参与工程结算的人、财、物配置方案，加快总包结算进程的同时应加快分包结算进程，只有将总、分包款项如数结清，才意味着项目获得的利润最终实现，避免经营风险。
2.工程成本管理的目的，在于通过各种成本管理的手段，达到最低目标成本。实务中，存在成本管理“三重三轻”普遍问题，即重核算、重施工成本、重财务人员的管理，轻管理、轻采购成本、工艺成本和质量成本、轻非财务人员的日常管理。因此，应协调成本管理与其他经营管理的关系，形成全面成本管理的局面，即成本管理与优化设计、技术创新、材料供应、机械设备配置与改造、工程调度组织等各方面管理工作相结合，运用预测与决策方法、目标管理方法、不确定性分析方法等，提高工程总承包项目的总体经营管理水平的同时，达成工程成本管理的目的。
3.采购成本在工程总承包项目中占有较大比重，对材料费用的核算属于事后反映，财务应在项目实施前和实施过程中关注关键控制设备与材料监控计划的策划和落实，对于影响项目关键节点的设备和材料，重点关注招标、合同、监造、供货、催交催运等各环节是否衔接有序，通过系统的管理会计方法分析由此造成的材料费用节超情况，迅速与相关方进行沟通，达到节约采购资金成本、促使采购量均衡、到货与项目进度匹配，财务与业务融合，实现采购成本效益的局面。
4.分包成本是工程总承包项目中的主要成本，是控制总承包成本的关键成本。应通过事前控制发挥管理会计的参与经济决策职能。在分包合同签订之前应针对营业税和增值税的税收政策，明确不同税种的总承包项目工程分包模式是否包含甲供材；明确分包方税金自行缴纳还是代扣代缴，以及明确代扣代缴的方式；明确化解预付款支付风险的方式。在分包合同执行过程中通过及时足额扣回预付款、代扣代缴税金、各类保证金发挥工程总承包财务会计的反映和监督职能，与管理会计职能相得益彰。
关键词:工程结算、管理、总结算、表格设置、编制流程
中图分类号：F830.52 文献标识码：A
1 引言
众所周知，不同的工程建设项目在其建设过程中总是存在很多不确定因素，因此在建设过程中也会发生很多变化，这些变化同时给工程结算的办理带来各种各样的难度。但是就总结算编制而言，其表格形式应该可以相对固定，编制方法亦可程序化处理。因此截止到2012年8月，南方电网公司先后了2个版本的电力工程造价管理办法，还同时了工程造价作业指导书。这些管理办法和作业指导书，有力地推进了电力工程造价的规范化管理。2013年南方电网公司又了南方电网公司基建项目造价信息化规约（电网工程部分），为进一步推进工程造价系统和规范管理及信息化管理作出了安排。本文试图通过珠海供电局十多年来的工程结算管理及总结算编制积累的经验，与同行交流学习，以便在电力工程造价规范化管理过程中能够顺利过渡和接轨。对于工程总结算的数据处理，在未来的工程造价系统和规范管理上仍然具有一定的参考和使用价值。
2 工程结算管理
2.1 工程结算的划分：工程实施过程结算（又称阶段结算）、工程竣工结算、工程竣工总结算，我们在这里主要谈的是工程竣工结算和工程竣工总结算。
2.2 工程结算的条件：
工程竣工结算的前提条件是工程完工，经发包、监理、设计、施工等单位及工程质量监管部门共同验收合格，并签署了竣工验收报告。
2.3 工程结算的作用和意义：
2.3.1 厘清与施工、设计、监理、咨询等有关各参建方的经济利益关系；
2.3.2 编制的竣工总结算是反映工程项目建设成果的投资总结性文件，它反映了工程建设总的投资效果，是核定新增固定资产和办理交付使用的依据，是提供给财务部门编制财务决算的依据和参考；
2.3.3 是项目主管上级单位和监督管理部门造价指标考核监管的依据；
2.3.4 作为工程造价的总结性文件，可以为今后的项目建设提供造价借鉴与参考。
2.4 工程结算依据：
2.4.1 国家有关法律、法规、规章制度和相关的司法解释；
2.4.2 国务院建设行政主管部门以及各省、自治区、直辖市和有关部门的工程造价计价标准、计价办法、有关规定及相关解释；
2.4.3 施工承包合同、专业分包合同及补充合同，有关材料、设备采购合同；
2.4.4 招投标文件，包括招标答疑文件、投标承诺、中标报价书及其组成内容；
2.4.5 工程竣工图或施工图、施工图会审记录，经批准的施工组织设计和专项施工措施计划或安全措施计划，以及设计变更、工程洽商和相关会议纪要；
2.4.6 经批准的开、竣工报告或停、复工报告；
2.4.7 建设工程工程量清单计价规范或工程预算定额、费用定额及价格信息、调价规定等；
2.4.8 工程概、预算书及批复文件；
2.4.9 影响工程造价的相关资料，如施工记录、材料进场申请检验报告、桩基或基础检测报告、监理日志、月报等。
一般地，与各参建单位的结算，由承包方编制结算书，报送发包方组织审核。发包方可以直接审核结算，也可委托第三方造价咨询单位审核。发包方收到结算资料经整理后加盖资料收讫确认章，双方经办人要签名并注明收讫日期，再由发包方提交给第三方审核。结算审核过程中，由发包方传递的资料才是有效的结算资料。一般不受理后补资料，避免过程中的弄虚作假。
结算审核过程中，一般都有一个四方共同核对数据的过程（发包方、承包方、监理和造价咨询单位），其实这个过程就是“结算谈判”。因为这个过程往往是对结算中有争议的部分进行沟通、协商并确定最后的结算原则。如果涉及重大问题争执，则发包方和承包方双方的领导都应参加，才能有助于问题的解决。这个过程中，承包方要进一步举证。发包方、监理和造价咨询方要核对新的举证资料，对新的依据资料合法性、合规性进行审核。因此，造价咨询方应根据会议确定的原则整理“结算协调会议纪要”经三方（或四方）签字确认，作为造价咨询方进一步审核和调整结算的依据。
经第三方审核的结算书应经各方签字、盖章确认后正式生效，作为支付结算的依据。工程审核结算书由经办各方签字盖章的常用表格格式如下：
工程预（结）算审批表
项目编号：
工程名称：
建设单位：
审核单位： 施工单位： 建设单位： 审定单位：
负责人： 负责人： 负责人： 负责人：
复核人： 经办人： 经办人： 经办人：
资格证号：
认定意见： 认定意见： 认定意见：
审核人：
资格证号：
报审价： 元
审核价： 元
甲供主材： 元
施工费： 元
增减额： 元
审核价大写 ：
年 月 日 年 月 日 年 月 日 年 月 日
3 工程竣工总结算表格设置与编制流程：
3.1 工程竣工总结算：表格设置和总结算报告
工程总结算书的编制由发包方负责组织，可以自己编制，也可以委托第三方编制。
工程总结算的表格设置，以满足财务使用和上级主管部门考核需要就可以了，不必要设置大而全。如果需要，详细的数据有地方查就可以了。如果太细或过全，就会显得篇幅太大和累赘，徒增重复工作量而没有太大用处。所以，对电力工程总结算而言，使用五类表就可以满足编制和管理需要了：
第一类表格：总结算编制依据清单。编制人可根据依据清单先梳理编制结算的依据。这类清单可考虑设置一个 “金额”栏，使用EXCEL电子表编制。编制总结算过程中，还可以用它很方便地核对单项工程总结算表内的部分数据分解后汇总合计是否正确，如建筑安装工程费等。
第二类表格：总结算汇总表：可同时用于单项工程总结算表和总结算汇总表，只是粗细不同。所有单项工程总结算表的数据最后汇总到总结算汇总表。
通过总结算汇总表（类似于总概（预）算表），可以看出各单项工程的总的实际开支情况，以及与概算对比的情况。它的数据从单项工程结算汇总表汇总链接过来。如果发现有超支或过度结余情况，就可进入单项工程总结算表查看，进而还可以进入更详细的工程结算书内查看，或同时查看相关结算依据资料。
单项工程总结算表，这张表的表头与总结算汇总表一致，但深度类似于概预算表的建筑或安装工程费汇总表加其它工程和费用汇总表。它包含了概算和结算分部分项工程（或单位工程，如线路工程）投资分析数据、结算与概算各分部分项工程的投资对比数据。通过这张表，可以很清楚地看出各分部分项工程以及其它工程和费用的实际开支情况，是否超概算等等。如果有超支，就可深入查看该分部分项工程结算的详细资料，分析其超支的原因，判断该超支原因是否合理。如果合理，就可将该项超支原因在总结算编制说明内列出；如果不合理，就要当即决定处理办法：处理还是不处理，视问题大小和是否有违规、违法以及是否有可能来进行判断。如果要处理，又怎么处理？这就涉及到工程造价的消缺处理方案了。
第三类表格：工程概算和投标报价分析表。这类表格与后面的第四类、第五类表格都是单项工程总结算表的附表，所反映的是概算和投标报价的分部分项工程投资分析数据，类似于草稿，是单项工程总结算表的的一部分数据，最后是通过公式链接形式汇总各分部分项工程投资数据到单项工程总结算表。
第四类表格：设计变更结算汇总表，也是单项工程总结算表的附表，它所反映的内容是每个设计变更的主要内容（摘要）及审定的造价情况，以及该变更属于哪个分部分项工程的数据分解。它的数据和第三类表格的分部分项工程数据一起链接汇总到单项工程总结算表。对于电网输变电工程，可以根据单项工程个数设分区，在一张表上搞定。
第五类表格：甲方供应设备材料清单。它也是单项工程总结算表的附表，它只需要反映设备材料名称、规格、单位、数量、单价、设备价合计、材料价合计就可以了。同时应根据分部分项工程（变电站工程）或单位工程（线路工程）分类汇总后，链接进入单项工程总结算表。
以上数据处理完成后，可结合电监会或电力规划设计总院每年的数据上报要求进行补充或引用其表格，按其要求分析计算填列即可。
最后，就可以根据总结算表和各单项工程总结算表编写总结算编制说明（或称工程总结算报告）了。
总结算报告可按如下格式：
a.工程建设规模（可参照施工图设计说明书相关内容，尽可能完整）；
b.项目开、竣工日期及各参建单位名称；
c.编制依据；详见“工程总结算依据清单”。
d.工程概预算审批情况；
d.1概算情况
d.2预算情况
e.工程结算情况
工程总结算情况：×××工程概算批复总投资……万元，结算总投资……万元，结余……万元，结余原因如下：……
其中：
e.1×××1单项工程概算批复投资……万元，结算投资……万元，结余……万元，结余原因如下：……
其中：
建筑工程费：概算批复投资……万元，结算投资……万元，超概算……万元，超支原因如下：……
安装工程费：……概算批复投资……万元，结算投资……万元，结余……万元，结余原因如下：……
设备购置费：……概算批复投资……万元，结算投资……万元，结余……万元
其它工程费：……
本单项工程超支与结余相抵后还须动用预备费……万元。建设期贷款利息实际开支……万元，结余……万元。
e.2×××2单项工程……概算批复投资……万元，结算投资……万元，超概算……万元。其中：
建筑工程费：概算批复投资……万元，结算投资……万元，超概算……万元，超支原因如下：……
安装工程费：……概算批复投资……万元，结算投资……万元，结余……万元
设备购置费：……概算批复投资……万元，结算投资……万元，节约……万元
其它工程费：……
本单项工程超支与结余相抵后还须动用预备费……万元。建设期贷款利息实际开支……万元，结余……万元。
e.3×××3单项工程……
……，……
f.其它需要特别说明的情况：……
4. 工程竣工总结算编制流程
根据上述“3.1 工程竣工总结算：表格设置和总结算报告”的描述，我们已经很清楚工程竣工总结算的编制流程了，如下图示：
关键词：总承包项目、项目管理、费用管理、PMO
中图分类号：P754文献标识码： A
1、引言
总承包商在项目建设中最终追求的目标是项目给企业带来的效益，其中最直接的就是利润。如何实现企业的这个最终目标，工程项目费用管理（以下简称费用管理）必然成为项目管理的核心内容。
费用管理是在项目建设生产过程中，对项目建设所需的费用进行估算，建立项目费用目标，依据费用目标对影响工程项目建设周期费用的各种因素进行严格的监督和控制，及时反映费用偏差，并采取措施加以纠正，以保证以最低的项目费用按质按量完成规定的所有工程项目建设内容的过程。由此定义可知，费用管理是一个全过程、全方位、全员的全面管理过程，整个体系根据我们的分析可包括四大要素和五大体系，即四大要素包括组织、资源、方法、过程，五大体系包括保障体系、控制体系、计量体系、核算体系、信息化体系。
以下为我院基于此四大要素和五大体系的总承包项目费用管理上的一些探讨和实践，希望与同行交流。
2、费用管理的基本思路及体系要求
作为工程公司，做好项目费用管理必须考虑企业层面与项目层面的费用管理问题。首先要明确两个中心，即企业本部是项目的利润中心，项目部则是项目的成本中心。“利润中心”的费用管理是企业层面的费用管理，“成本中心”的费用管理是项目层面的费用管理。“两个中心”明确了两个层面的费用控制要点和方向。要实现“两个中心”的管控，必须有一套完整的、基础的工作机制来支持项目管理，我们的思想是以“6S”来搭建总承包项目的项目管理构架，从而搭建好全面的费用管理体系。“6S”是指：
EPS（Enterprise Project Structure）企业项目分解体系
WBS（Work Breakdown Structure）项目工作分解体系
RBS（Resource Breakdown Structure）项目资源分解体系
CBS（Cost Breakdown Structure）项目费用分解体系
OBS（Organization Breakdown Structure）组织责任分解体系
KMS（Knowledge Management Structure）项目知识管理体系
3、我院总承包项目的管理特点及费用管理要求
3.1总承包项目的管理特点
我院的总承包项目管理实行企业层面和项目层面的双层管控。企业层面负责制定目标和按目标进行监控和指导，项目层面负责按目标进行实施。实行项目经理负责制，在企业管理层面，由各项目管理部对各管理片区总承包项目进行统一组织实施，由PMO进行总承包项目进行全过程监控。
我院对总承包项目费用管理相应地实行企业层面和项目层面的双层管控，对相应的组织职责的规定如下：
PMO是项目的“利润中心”，代表企业的管理层对所有总承包项目进行整体管理和控制。
项目管理部负责对各片区的总承包项目的实施进行组织和监管。
项目部是项目的“成本中心”，负责对费控目标进行分解形成费用计划，费用计划是项目部进行项目费用管理的基础，项目的分包、采购等活动均依据费用计划进行控制，以保证各项费用控制在目标范围内。
3.2费用管理要求
根据以上特点，费用管理对“6S”模式的要求如下：
EPS明确项目的分类特性，不同类型的项目采用不同费用管控方法；
OBS明确项目费用管理各层级、各岗位的职责要求，确保“事事有人做，人人有事做”；
WBS明确项目工作结构，为建立CBS提供了依据，是连接进度管理与费用管理的桥梁，是费用计划编制的基础；
CBS明确各项工作、各项工程内容的费用，统一了费用归集原则和方法，是费用计划编制、检测、核算的基础；
RBS明确各类项目资源类别、等级，根据不同项目管理的需求，提供相应类别、等级的资源和消耗标准，为费用的估算、分配、核算提供了依据；
KMS明确项目管理经验和工程数据积累的要求，为信息化建设和管理提供方法和流程。
4、项目费用控制
总承包项目费用控制过程主要的工作内容包括：费控目标的制定、费用计划编制、对费用计划完成情况的核算（以下简称费用核算）和项目的全面实际成本核算（以下简称全成本核算）、费用-进度绩效分析、偏差应对措施等内容。费控目标是由企业层面制定，以下不做具体介绍，重点介绍费用计划编制、费用核算和项目全成本核算、费用-进度绩效分析（按赢得值法）。
4.1费用计划编制
费用计划是项目费用管理的基础，费用计划编制的好坏直接影响费用控制工作的效果。费用计划的编制首先应根据EPS确定项目的类型和要求，明确项目费用估算的方法和标准，确定费控的相应流程。可行、有效的费用计划应满足费用在什么地方发生，有多少额度发生，在什么时候发生等三个方面的要求。“费用在什么地方发生”确定本项工作的资源消耗，与WBS、RBS相结合；“有多少额度发生”是确定本项工作的费用估算，与CBS、RBS、KMS相结合；“在什么时候发生”是确定费用在时间维度分布的问题，是编制收付款计划、资金计划、费用-进度绩效分析等的依据。
4.2核算与绩效分析
核算包括两部分的核算，即费用核算和全成本核算。费用核算确定BCWP（Budgeted Cost for Work Performed），全成本核算包括中间核算和最终核算，其中全成本中间核算确定ACWP（Actual Cost for Work Performed），最终核算确定的是项目的最终实际成本。
全成本核算是指总承包项目在各阶段、各项工作和对各相关方所发生的所有成本进行归集和分配，并按规定的方法计算成本的过程。
全成本核算应根据不同性质的费用采用不同的核算方法，我院一般规定是自营成本、财税成本等按会计核算，分包/采购成本按统计核算（合同结算）。全成本核算主要集中在分包/采购方面，要准确和有效地核算此部分的成本，重点在于合同的管理。要建立完整的合同管理台账，内容应包括收付款计划、合同结算、收付款台帐、变更/索赔台帐等。全成本核算的最终核算是计算项目成本节余、项目利润和企业项目利润的基础。
费用核算一般是在全成本核算完成后再行计算，根据不同性质的费用应采用不同的核算方法。对于采购部分可按合同约定的付款比例计算费用计划完成情况；施工分包部分可按施工图预算或施工图算量反算费用完成情况，或利用合同结算金额与分包合同总价的比例计算费用完成情况；自营部分按工作量完成情况反算确定费用完成情况。
通过全成本核算和费用核算确定了赢得值分析所需的两个完成指标，即可按赢得值法做费用-进度绩效分析。
1如何对酒店精装修工程造价进行全过程控制
1.1在招投标阶段的造价控制，建设单位委托咨询公司或自行制定招标文件及合同，在招标文件中，要指定材料和设备的品牌、型号，招标文件和合同要经过严格审核，同时由咨询公司做出工程预算标底，做为参考。如果参加投标的单位多，可以通过资格预审，选定符合资质的施工单位参加投标，按规定组织评审专家对投标文件进行评审，最后依据评标委员会的推荐，选定中标人。在选定中标人后的30天内，双方签订施工合同。1.2在施工阶段的造价控制，首先做好合同管理工作，提高索赔管理水平。合同管理对造价控制起着很重要的作用，建设单位专业技术人员和委托的监理公司的工程师应该充分理解和熟悉合同条款。一方面要利用合同条款随时解决工程造价方面的纠纷，另一方面要全面履约，以避免纠纷的发生。对于施工单位提出的确实是由设计或建设单位原因造成的各种费用或工期索赔，现场造价人员严格按照索赔程序进行管理，如果是属于施工单位自身原因造成的费用则坚决予以驳回。在开工前，甲乙双方要做好图纸会审工作，对图纸上出现的问题，及时咨询设计人员，设计人员及时回复提出的问题，并做出记录，双方要做到对图纸的熟悉和完全理解。各专业施工单位的选择，由建设单位通过招投标选定，各专业单位在施工过程中归总包单位管理和协调配合。其次，在施工过程中，酒店装修工程涉及的专业多，如：电梯工程、广播电视工程、舞台灯光及音响工程、外墙LED标牌工程、立体车库、智能化工程、水疗设备、厨房设备、中央空调及通风工程等，所有的这些专业工程，原则上由总包施工单位管理与配合协调，但实际施工中，由于专业多，现场复杂，总包和分包也会经常产生矛盾，这就需要建设单位管理人员或监理公司工程师利用例会制度做好协调工作，避免工程上衔接不好，导致工期、质量及造价出现问题，产生过多的现场签证。总包和分包均对建设单位承担责任。另外，建设单位或监理单位要安排专人，根据合同指定的材料品牌和型号，负责材料进场的验收工作，验收程序必须严格，验收人对合同中规定的每一个材料约定都应该进行必要的检查，如材料质量，材料规格，材料数量。并在验收单上签字确认，验收后由施工单位保管，结算时，提供给造价人员。在施工过程中，现场造价人员要按合同做好工程进度款的结算与支付。在施工过程中，现场专业人员要做好隐蔽工程的验收，并做好记录。1.3在竣工阶段的造价控制，竣工阶段的造价控制是建设项目全过程造价控制的最后一个环节。施工单位按照合同规定的内容完成承包的全部工程，经验收质量合格，并符合合同要求后向建设单位进行的最终工程款结算。竣工结算是反映工程项目实际价格，关系到甲乙双方的利益关系和投资效益。工程结算的审核要点是：①核对合同条款，核查竣工工程内容是否符合合同要求，结算价款是否符合合同的结算方式，材料和设备品牌型号是否与指定的品牌相同；②检查隐蔽验收记录，所有隐蔽工程是否经现场工程师签证确认；③要落实设计变更签证，检查设计变更签证是否有效；④核实工程数量，依据竣工图，设计变更单及现场签证等进行核算；⑤审核各种费用计算是否准确。集团按以上结算方式，采用二级审核，先由酒店工程部审核结算，然后报集团，由集团成本合约部二次审核。竣工结算完成后，集团做酒店装修工程的成本分析，总结在工程造价管理上的经验和教训。经过了该装修工程，我们集团规范了工程造价管理制度，以后的大型施工工程，预算阶段将委托工程造价咨询公司做，因为咨询公司专业齐全，结合咨询公司做出的预算，制定出合同价，在施工过程中，集团下属各分公司或各项目造价人员，严格按合同条款负责项目施工过程中的造价管理。各分公司或各项目的造价人员，配合现场管理人员，严格控制现场签证的产生，并做好进度款的支付，竣工验收后，工程结算执行二级审核。随后本集团旗下馨悦酒店的精装修工程开工，馨悦酒店位于深圳南山区南新路，装修面积4000平方米，客房108间，按五星级装修标准设计和施工，该工程造价全过程的管理，均按照上述造价管理流程进行控制。设计阶段采用了招投标方式选取设计公司，和施工总包单位签订了管理配合各专业分包公司的合同，并采用例会制度，及时解决和落实施工中各专业的衔接问题，装修预算委托造价咨询公司完成，装修过程中严格控制现场签证的产生，结算由集团公司采用二级审核。该装修工程的工期、质量、造价都得到了非常好的成效。
2结论
通过对酒店精装修工程的造价分析总结，得出了符合实际情况的造价管理流程，通过该造价管理流程，在其后进行的馨悦酒店装修中，得到了很好的运用及收效。装修材料日新月异，价格也是一直在变，为了更好的控制装修工程的价格，就要动态的了解装修材料的市场行情，装修材料的市场价与造价控制流程的有机结合，很好的控制住装修工程的造价。
作者：张红琴
【关键词】 工程项目成本;内部控制流程;创新;应用
企业内部控制应用指引所称工程项目,是指企业根据经营管理需要,自行或者委托其他单位进行设计、建造、安装和修护,以便形成新的固定资产或维护、提升既有固定资产性能的活动。工程项目成本的内部控制,就是企业通过建立工程项目业务的不相容岗位,明确其项目成本的控制内容,确保工程项目成本内部控制的不相容岗位相互分离、制约和监督。
本课题组人员在解读《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制应用指引(工程项目)》的基础上,通过对工程项目的调研,发现工程项目内部控制中,工程项目成本是内部控制的重点。要想实施《企业内部控制应用指引(工程项目)》,一定要对整个工程项目全过程中融入相互牵制、相互制约的项目成本内部控制制度,将工程项目各阶段的管理权力分别交由专设的或已有的相关部门,变集中为分离,建立以防为主的监控防线。针对工程项目成本管理中存在的难以解决的问题而设计的“三、六、一”工程项目成本内部控制流程行之有效,值得推行。
“三、六、一”内控流程中的“三”,是指整个工程项目的成本控制分成工程项目事先成本控制、工程项目事中成本控制和工程项目事后成本控制。“六”是指整个工程项目分成六个阶段,每个阶段分别由不相同的部门负责。即经理部负责立项决策阶段的成本控制,重点是投资估算;设计部负责概预算阶段的成本控制,重点是设计概算;监事会负责招标发包阶段的成本控制,重点是承包合同价;工程部负责工程施工阶段的成本控制,重点是施工预算;财务部负责验收结算阶段的成本控制,重点是验收结算;项目部负责竣工决算阶段的成本控制,重点是竣工决算。工程项目六个阶段分别由不相同的部门负责,又称“六权分离”(立项决策权、概算预算权、招标发包权、质量监督权、验收结算权、竣工决算权相分离)。“一”是指由公司直接领导的审计小组对整个工程项目全过程实施内部审计。如图1所示。
一、立项决策阶段的成本控制
立项决策这一阶段成本控制的重点是对立项决策阶段的耗资和目标工程造价的确认。具体由总经理室组织管理人员做好项目决策前的准备工作和可行性研究,并根据市场需要及发展前景,合理确定建设规模。除了对工程项目建设的技术来源、合作方背景、合作方式及条件、市场前景以及经济效益分析等各方面作出深入的调研和正确的评价外,还要做好立项决策阶段的目标工程成本的确认和控制:工程项目的成本费用估算和控制目标及措施。
立项决策阶段的成本控制措施中,应充分考虑目标工程成本控制的风险,并确立防范对策。大家都知道:风险的存在会直接影响到工程项目的目标成本。因此,在确认目标工程成本的同时,要防范四大风险:一是严重的通货膨胀、物价上涨,诱发建材价格上涨,工程造价会跟着上涨;二是工程项目违反国家法律法规,可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失而增加工程成本;三是工程项目未经适当审批或超越授权审批,可能因重大差错、舞弊、欺诈导致资产损失而增加工程成本;四是工程项目决策失误,可能造成企业资产损失或资源浪费而增加工程成本。
为了防范立项决策阶段成本控制的风险,应至少做好三个方面的工作:建立工程项目决策环节的控制制度,对项目建议书和可行性研究报告的编制、项目决策程序等作出明确规定,确保立项决策阶段的耗资和目标工程造价的决策科学、合理;组织工程、技术、财会、法律等部门的相关专业人员对项目建议书和可行性研究报告的完整性、客观性进行技术经济分析和评审,出具评审意见,作为目标工程造价决策的重要参考依据;根据职责分工和审批权限对目标工程造价进行决策,决策过程应有完整的书面记录。严禁任何个人单独确认目标工程造价或者擅自改变集体决策意见。
二、概预算阶段的成本控制
工程项目的概预算,是指在工程建设过程中,根据不同设计阶段的设计文件的具体内容和有关定额、指标及取费标准,预先计算和确定建设项目的全部工程造价的技术文件。其依据是工程设计图纸、施工场地的状况及当时当地的价格条件。企业内部控制应用指引(工程项目)第四条规定的“概预算编制的依据、内容、标准应当明确规范”是工程项目概预算阶段成本控制的关键方面。
工程项目的全部造价,由工程建设费、设备购置费、工程安装费和其他工程费用四个部分组成。工程造价控制贯穿于项目建设全过程,关键在于施工前的投资决策和概预算阶段的控制。因此,概预算阶段的成本控制要做好两个方面的工作:一要正确取定包括执行文号、现行建筑工程预算定额、材料价格、费率标准、价差调整标准等在内的概预算编制依据。二要深入现场勘察、调查施工环境并进行施工方案研究,统一工程量计算规则及材料预算价格,避免施工过程中因变更项目而增加预算造价,避免工程项目概预算编制不当和执行不力,可能造成工程项目建造成本的增加。
三、招标发包阶段的成本控制
招标投标与工程发包是工程项目不可分割的两大部分,该阶段要把两部分的成本控制有机地连接起来。董事会应指派监事会负责招标发包阶段的成本控制。监事会在组织招标发包工作的控制过程中,一定要立足于“竞争”二字:一要通过竞争把一些有实际经验,信誉良好,业绩显著,资质符合工程项目条件的,并对工程造价有着实际的计划和较好管理水平的施工组织吸收进来。二要通过竞争,中标单位在施工前签订施工合同,使发包工程的造价更加合理,并能够进行有效的控制工程造价。从立项、报名、开标、评标、公示结果到工程发包,每一个环节都要有清晰翔实的记录,特别是修改痕迹,也须记录在案。
招标发包阶段的成本控制措施中,应充分考虑招标发包成本控制的风险,并确立防范对策。招标发包的风险点主要体现在四个方面:一是内定单位,虚假招标。二是肢解工程项目,将依法必须招标的附属工程、设备安装工程、装修工程等不纳入招标范围,直接发包给特殊关系的施工单位。三是违规层层转包,以包代管,收取管理费。四是强迫中标人签订“黑白合同”(一份登记备案的合同,称为“白合同”;另一份由双方当事人持有的合同称为“黑合同”)。
招标投标与工程发包是指通过招标文件将委托的工程内容和要求通知承包商,由他们提出工程施工组织设计及报价;通过评审,择优选择信誉可靠、技术能力强、管理水平高、报价合理、工期短的施工企业,并实施工程发包。在招标发包阶段的成本控制中,要防止:低价竞标,中标后再以高价索赔,追加工程费用;资格预审、专家评标、中标等关键环节的商业贿赂;依长官意志内定中标单位,擅自改变建设地点、建设内容、建设规模、建设标准、技术方案;承发包双方在工程合同中签订的合同价与目标工程造价、中标价不一致。
四、工程施工阶段的成本控制
工程施工阶段的成本控制是指在保证工程质量、满足工期等合同要求的前提下,对工程项目实施过程中所发生,包括项目变更而增加的成本费用,通过进行有效的控制、质量检验和协调等活动尽可能有所降低的内部控制活动。工程造价应该按批准的概预算投资额度加以控制。
工程施工阶段的成本控制,在事先要制定工程(含工程质量、进度、监理,施工现场,工程盘点,竣工验收移交等)内部控制制度、预决算(包括工程造价概预算、项目变更、现场签证、结算、款项拨付等)内部控制制度、工程费用内部控制制度、材料设备内部控制制度;然后依据《企业内部控制应用指引(工程项目)》规定做好四个方面的工作:一是严格控制项目变更,对于必要的项目变更应经过相关部门或中介机构(如工程监理、财务监理等)的审核。重大的项目变更应比照项目决策和概预算控制的有关程序严格加以控制。因工程变更等原因造成价款支付方式及金额发生变动的,应当提供完整的书面文件和其他相关资料。企业会计人员应当对工程变更所涉及的价款支付进行审核。二是加强对工程项目资金筹集与运用、物资采购与使用、财产清理与变现等业务的会计核算,真实、完整地反映工程项目成本费用发生情况、资金流入流出情况及财产物资的增减变动情况。三是加强对在建工程项目减值情况的定期检查和归口管理,建立健全和严格执行减值准备的计提标准和审批程序。四是强化施工合同实施的控制。工程合同价款是承、发包双方在协议中约定发包人按照合同约定完成承包范围内全部工程,并承担质量保修责任支付承包人的金额款项。施工合同实施中要防止由于建设项目的复杂性和受施工工期、质量、环境、气候等可转化为价款责任的影响,而在合同履行中增加工程造价。
材料费用在项目成本中占有重要的位置,控制材料费对于施工项目成本的管理有着极为重要的作用。可将材料分为:预算――采购――运输――验收――保管――领料――使用
――监督――回收“九个环节”实施成本控制。
五、验收结算阶段的成本控制
工程验收结算阶段的成本控制是指施工企业按照合同规定的内容全部完成所承包的工程,质量合格且符合合同要求,经验收后,向发包单位进行最终工程款结算的内部控制。按照《企业内部控制应用指引(工程项目)》规定要求:发包企业应当建立工程进度价款支付环节的控制制度,对价款支付的条件、方式以及会计核算程序作出明确规定,确保价款支付及时、正确。对于自行建造的工程项目,以及以包工不包料方式委托其他单位承担的工程项目,发包企业应当建立针对材料采购、收发、保管和记录相关的控制程序。
工程验收结算由承包人编制,发包人审查或委托中介机构审核,承包人和发包人最终确定。竣工验收结算是工程造价控制的最后一关,财务部作为工程验收结算阶段成本控制的责任单位,应依据工程竣工结算书和会计核算资料,重点从两个方面做好竣工验收结算阶段的成本控制工作:一是财务部人员应当对工程合同协议约定的价款支付方式、有关部门提交的价款支付申请及凭证、审批人的批准意见等进行审查和复核。复核无误后,方可办理价款支付手续。工程进度款的支付要按工程项目进度或者合同协议约定进行,不得随意提前支付。财务经办人员在办理价款支付业务过程中发现拟支付的价款与合同协议约定的价款支付方式及金额不符,或与工程实际完工进度不符等异常情况,应当及时报告。二是工程价款的变更或补充的约定应合法有效,工程量与竣工图一致方可进行结算,要防止施工单位采取巧立名目,高套定额;虚设费用;提高计费标准,扩大取费范围;索赔费用等手段多报工程结算价款。
六、竣工决算阶段的成本控制
工程竣工决算阶段的成本控制,是指在项目竣工以及施工单位提交竣工结算报告及结算资料后,对工程项目建设单位报告的包括建筑工程费、安装工程费、设备及器具购置费、工程建设其他费用(含征地费、补偿费、各种许可证费、建设单位管理费、监理费、勘查设计费、调试费等等)、建设期贷款利息等在内的从立项决策到竣工验收全过程的全部实际费用实施的内部控制。
工程竣工决算阶段的成本控制,在事先要建立竣工决算环节的成本控制制度,对竣工清理、竣工决算、决算审计、竣工验收等作出明确规定,确保竣工决算真实、完整、及时;还要建立竣工清理制度,明确竣工清理的范围、内容和方法;然后依据《企业内部控制应用指引(工程项目)》规定做好两个方面的工作:一是加强对工程剩余物资的管理,对需处置的剩余物资,应当明确处置权限和审批程序,并将处置收入及时入账。二是应当组织工程部及相关人员对依据国家法律法规编制的竣工决算成本进行审核,重点审查工程竣工造价决算的依据是否完备,竣工财务决算说明书、竣工财务决算报表、工程竣工图和工程竣工造价对比分析表等相关文件资料是否齐全,竣工清理是否完成,工程成本决算编制是否正确。
七、工程项目实施全过程内部审计
在建设工程项目控制上,为减少成本,有效地降低工程造价,强化过程控制,公司审计部要对项目投资、工程造价、费用管理等事项进行全过程同步跟踪审计。依据《企业内部控制应用指引(工程项目)》规定:未实施内部审计的工程项目,不得办理竣工验收手续。审计重点应包括:概预算在执行中是否超支,有无隐匿资金;是否隐瞒或截留基建收入和投资包干结余;工程造价、施工变更是否符合国家有关法规和政策,是否符合实际;实际完成的工程量计算是否正确,有无多报工程量和多报工程价款等等。
八、工程项目成本内部控制流程的应用效果
湖南友谊阿波罗商业股份有限公司的奥特莱斯工程项目和广东省联泰集团有限公司的湖南邵永高速公路工程项目通过试行“三、六、一”工程项目成本内部控制流程,取得了明显效果。
1.湖南邵永高速公路工程项目成本的内部控制通过采用先进、高效的HCS项目管理软件系统,以项目建设管理为中心,对招投标、合同、计划、进度、计量、变更、支付、质量、材料、竣工结算等业务进行分离管理和实时监控,有效提高了项目精细化施工管理的效率,有效实施了工程项目成本的内部控制。交通运输部对邵永高速公路工程项目进行了督查,在督察通报中确认“邵永高速公路贯彻全寿命周期成本管理理念,方法得当,制度健全,工序的精细化具有示范效应”。
湖南邵(阳)永(州)高速公路全长111.129公里,由民营企业广东省联泰集团有限公司独家投资52.76亿元兴建。为了实施工程项目成本的“三、六、一”内部控制流程,联泰集团在永州市依法注册成立了湖南邵永高速公路有限公司,组建了由近百名高级管理人员、近百名专业技术人员参与的强有力的管理机构。根据精细化管理和工程成本内部控制的要求,按整个工程项目分阶段任命了不相同的部门负责人。通过对邵永高速公路工程项目实施全过程内部审计,没有发现行贿受贿,涉嫌贪污、挪用巨款、为亲友非法牟利的经济犯罪行为,认定该项目达到了工程成本内部控制的要求。
例如:(1)概预算阶段:邵永高速公路沿线为石灰岩地区,溶洞溶蚀现象非常严重,为确保桥梁桩基施工质量和成本控制,在开工前的概预算阶段对全线1 073根桥梁桩基逐桩进行超前钻探,有效避免了工程施工阶段因项目变更而增加成本费用。(2)工程施工阶段:邵永公司的施工管理部指派十一名现场工程师作为投资方代表,每日巡查工地,对发现的质量、成本、安全问题,督促监理和施工单位及时纠正和改进,并把发现的问题通过即时通讯系统当日传递给投资公司领导,公司领导随时掌握质量、成本、安全的落实情况。(3)验收结算阶段:虽然高速公路工程项目施工周期长、资金需要量大,但邵永公司在工程项目事先成本控制阶段对各项预付款、应付款及保函和保证金进行科学测算,既保证了资金的合理调度,又减少了不合理的资金占用,确保了定期核对往来账户,工程款按合同支付、按程序支付。(4)竣工决算阶段:由于实施了工程项目成本的“三、六、一”内部控制流程,有效解决了工程项目成本普遍存在的“三超”现象,即预算超概算,结算超预算,决算超结算。如糍粑铺小学是一所年代很久、破烂不堪的学校,而邵永高速公路正好穿过校园左侧,邵永公司经过察看后发现学校十分破旧,主动提出将学校整体搬迁,并投资20万元建设了一所新学校。邵永高速公路修建期间发生特大冰灾,邵永公司代表联泰集团向永州市和邵阳县分别捐赠80万元和20万元赈灾款。施工方提出建议:建校用的材料费和人工费并入工程成本;赈灾款可作为项目变更进入工程造价。邵永公司按工程项目各阶段的成本内部控制规定,没有将120万元计入公路工程的成本。
2.湖南友谊阿波罗商业股份有限公司的奥特莱斯工程项目,地处长沙、株洲、湘潭“三市融城”的中心位置,占地面积267亩,项目总建筑面积12万平方米,投资逾3亿元。2010年3月10日,该项目正式奠基,当年10月1日整体开业。
项目开工前,公司依据事先制订的《工程项目内部控制管理规范》设立了项目管理委员会。整个工程由投资部、监事会、工程部、财务部、审计稽核部分别负责分阶段的工程项目业务,实施工程项目成本的内部控制。公司要求该项目始终做到:项目建议、可行性研究与项目决策不相容;概预算编制与审核不相容;项目决策与项目实施不相容;项目实施与价款支付不相容;项目实施与项目验收不相容;竣工结算与竣工结算审计不相容。
例如:(1)立项决策阶段:由项目拟建单位编制项目建议书及初步设计方案交投资部;投资部组织编写可行性研究报告,总裁组织项目管理委员会对可行性研究报告进行评审,出具评审报告。在这个阶段碰到的第一个问题是采取什么方式获得土地使用权?可以按常规将农村用地转为商业用地后再购入;可以将农村用地作价入股;也可以租赁农村用地。投资部经过调查和严格测算,按工程项目成本的控制流程采用土地租赁方式,仅这一项就降低土地成本2 500万元以上。(2)概预算阶段:从奥特莱斯工程项目的设计图纸可以看出:整个建筑像别墅般具有现代欧美建筑风格,建成后形成一个奇妙的欧洲小镇。按国际惯例,所有建筑物不超过两层。立项决策阶段的可行性研究报告中确定了建设规模、工程标准和投资总额。预算阶段的负责人想按三层建筑预算工程造价的随意性得以控制,不相容的岗位内控制度有效地控制了工程项目成本。(3)招标发包阶段:虽然奥特莱斯工程项目以议标方式确定中标单位,因为设立了不相容的控制岗位,对工程造价、工程质量标准、工程工期、工程的支付、材料设备的采购及责任能够有效控制。特别是附属工程、设备安装工程、装修工程等也都纳入了议标范围,做到了承发包双方在工程合同中签订的合同价与目标工程造价、中标价相一致。(4)工程施工阶段:施工之前再次实施图纸会审,对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、工程造价上的经济性进行审核,将工程变更尽量控制在施工之前。
【参考文献】
[1] 财政部、证监会、审计署、银监会、保监会.企业内部控制基本规范[N].2008-06-28.
1.1以合同为主线，预算管理、成本控制贯穿始终合同管理是公司与外界经济活动的最直接前沿，公司的每一笔经济业务都围绕着具体合同而进行，行之有效的合同管理，也是公司目前提高管理水平的的重要手段。虽然相关部门在合同管理上做了大量的工作，但原手工形式下的合同管理，已不能满足现代化企业管理的需要。由于计划经济时期习惯的残留，不少施工项目开工前无合同、无计划，即使有计划，合同也可能尚未签订，工程过半，甚至结束，甲方的工程款由于没有合同而无法取得，工程欠款居高不下，资金紧张的矛盾日益突出，因此，规范的合同管理已成为亟待解决的重点问题，通过在成本在线系统中建立合同管理模块，促进合同管理相关功能的实现。本部分是以合同为主线的资金流全过程管理，是合同信息的流动过程，当合同管理信息流流动完成后，也就表示一个合同生命周期的完成。因此，作为本系统的主线，具体分为收入合同、支出合同，工程支出合同的执行，受该工程收入合同的履行情况和资金回收的约束。系统中的具体流程：在合同签订后，按公司《工程承包经营管理办法》中的规定扣除项目后，按规定比例将工程预算下达，系统通过将月度实际完成工作量折算为进度款，对施工过程中所发生的各项成本费用进行监控，重点是对合同生效后的履行、变更、违约索赔、争端处理、终止或收尾等全部活动实施有效的监督，以达到各类款项拨付的控制。通过系统提供的工程收入汇总、月度流转税汇总、月度工程成本支出，月度工程成本节超明细，工程结算情况等各方面管理数据和资料，相关责任部门和责任人按职责完成各自的管理职能。通过按总体施工进度制定成本开支的节点控制目标，对每一个节点进行考核，及时进行调控，以达到对施工过程中资金流向的全面监控。将经营管理及施工管理进行划分，明确管理职责，分清权益，有利于调动各方的积极性。
1.2收入与支出配比，减少资金垫付，提高资金效率近些年施工企业垫资数额居高不下，资金压力无法缓解，主要原因是外延式的发展造成施工任务较重，工期要求紧，资金需求大，以及新的《营业税暂行条例》的颁布，开票环节繁琐，造成资金回收期长，尽管各方面高度重视并大力支持工程资金的回收工作，但效果不容乐观。由于资金管理实行收支两条线，基层单位配合收款的意识淡薄，存在施工项目部只管施工，分公司只管费用支出，造成资金回笼不及时。针对此种情况，在此系统中专设工程收款管理模块，通过以收定支的管理思路，程序督促控制各基层单位提供收款签证资料，实施控制预收、进度、质保金的收取。并且实现单项工程资金专用控制，工程合同收款与项目支出额度配比控制，按收款类推进度支付。同时，系统实施工程质保金预警系统，在质保期到日提示交报资料后办理收款；通过塔位占地一览表建立了劳务发生地纳税台账，并由系统初步确定纳税地点，规范了纳税管理流程。为办理临时税务登记建立经营活动税收外管证明台账，以及建设单位欠款台账等一系列基础资料，进一步实现了财务各项工作的信息化管理。
1.3预算任务书的下达及资金账户的建立公司经营部根据工程合同下达工程预算任务书，按照公司承包经营管理办法，进行单项工程分项计算，其中包括人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费、青赔费、分包费用，分别下达各分公司。以便于分公司对成本项目的细化管理，摆脱了多年来总体考核工程盈亏的格局。为了更好的让各级管理者随时了解资金的使用情况。“成本在线”系统分别设置了资金账户和工程账户两个账户进行管理。
1.4分公司其它费用申请功能实现了对日常业务的实时控制在系统中设计了“其他费用支付凭证”用于分公司零星支出费用。实际操作时，发起人办理业务时填列相关内容，并按系统流程审批，方可支付费用。
1.5月成本上报各分公司月末将本月发生的日成本上报、其他费用申请及财务部下转的各项费用，按照规定方法进行分配、归集、汇总，形成本月工程实际成本明细，按单项工程录入月成本上报。
1.6成本结算管理工程竣工后，由各分公司财务人员提出结算申请，结算表中的主要资料预算成本、实际成本系统已自动生成。需填制成本结算明细信息，财务部专责按照工程进行成本逐项核对，系统自动生成工程承包考核决算表。财务部专责组织考核小组成员到实地考核结算。对于结算完的工程，财务部标记该工程已经结算，工程进入历史状态，分公司则只能在历史状态查看到已经结算的工程结算信息。
1.7技术装备费管理系统设置了技术装备费账户，它的来源是从工程预算任务书中获取该工程的技术装备费，并进行分类汇总，便于查询；同时形成技术装备费余额表，作为各分公司购置固定资产的依据。
2结论
