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一、电子商务环境对企业财务管理的特点
所谓的电子商务，就是指以信息网络技术为手段，以商品交换为中心的商务活动。在电子商务环境下，传统商业活动得以在互联网、企业内部网以及增值网等网络上通过电子交易方式实现商业活动的电子化和网络化。随着电子商务的不断发展，电子商业日渐成熟，有了自己的固有模式和特色，一方面，对传统商业模式的特点进行了“扬弃”，同时，又兼具虚拟性、开放性、无形性和高效性、安全性低等特点。随着其进一步的发展，给传统商业活动的财务管理模式带来了不可小觑的影响。
1.传统企业财务管理模式的缺陷
对于企业而言，在日常的管理实践中，财务管理和控制是最为核心的环节。随着时代的发展，财务管理模式也在不断发展变化，并日趋完善。但是，总体而言，在财务管理的实践中，传统的企业财务管理模式存在以下几个缺陷：
第一，财务活动与企业的业务部门存在衔接方面的问题。财务管理体系对于业务部门的业务发展存在明显的制约，这是大家有目共睹的。但是，在传统模式下，业务部门和财务部门的信息衔接存在问题，是导致信息时效性难以发挥作用的根本。
第二，会计记录不能及时进行。众所周知，在传统的财务管理模式下，财务操作环节往往依赖人工完成，工作人员在会计操作过程中具有明显的随意性，事后报账现象十分常见，缺乏必要的内控机制，财务信息不能真实反映企业运营状况。
第三，企业存在信息孤岛现象。信息孤岛是指相互之间在功能上不关联互助、信息不共享，各部分信息相互脱节的现象。这事实上在传统财务管理模式中十分常见，企业信息由下而上形成信息流的过程中由于信息孤岛变得不完善，相应汇总的财务报表也难以做到完整与真实，影响企业管理者的科学决策，客观上使得财务内控的效果被削弱。
2.电子商务环境下企业财务管理的特点
随着电子商务的发展，新时期企业组织的虚拟化，企业财务和业务呈现出明显的扁平化发展趋势，在这样的背景下，财务活动将会以更加高效的方式运行。在新的财务管理模式下，更应该倾向于流程化作业。为此，在电子商务环境下，企业的财务管理也呈现出新的特点：
第一，注重提升企业财务管理控制的能力。在互联网技术的影响下，财务管理领域也逐渐摒弃传统的人工手段，引入现代化的计算机管理系统，将财务管理逐渐过渡到网络化。在这一过程中，着重体现为时间、空间和效率方面。在电子商务环境下，借助网络技术将财务管理的范围延伸，用“泛财务资源”的观念，调动一切可以为企业创造价值的因素，促进财务管理效果的提升。同时，将财务管理的事后报账进行前移，做到事前预算，事中控制，提升效率。
第二，注重远程化控制，提升便捷性和高效性。在电子商务模式下，企业财务管理中的空间界限可以忽略不计，通过网络共享服务平台的应用，将实际生活中的物理距离缩短为零距离，将企业的业务信息和财务信息融合到一个综合的财务系统中，用财务管理手段控制企业运营的每一个节点，从而有效控制财务指标，确保资金的使用效率。
第三，注重协同化管理和控制。在电子商务环境下，企业就拥有了财务业务协同发展的一个平台。为了更加有效地完善财务管理环节，就需要与企业其他部门、其他节点进行协同，尤其是业务、采购、客户维系等环节的广泛协同，从而促进采购、销售以及配送的网络化，实现结算预算和资金准备的网络化，方便企业的资金调度和优化配置。
二、电子商务背景下企业网络财务管理模式的构建
1.“零成本运营”理念
在电子商务背景下，企业财务管理模式的构建，需要树立正确的管理理念，尤其是“零成本运营”理念。随着经济的发展，社会的进步，现代企业制度的完善，在生产领域，企业经营过程中相继出现了“定制化生产”和“零库存”等理念，并对企业的经营做出了重要贡献，现已成为发展的热点，这也引领了企业资源利用的精准化发展方向。在财务管理领域，“零成本运营”也与此有异曲同工之妙，逐渐成为了一种新的趋势，在电子商务背景下，该理念对于财务管理理念的创新具有重要的影响。
所谓的“零成本运营”，就是企业实际可利用的资本额度与实际的运营资本相等。在财务管理中，企业的流动性比例作为财务状况的重要衡量指标，能够对企业经营状况进行评估和预测。在传统的财务管理模式下，企业为了规避经营风险，往往更加侧重于维持企业短时期的债务偿还能力，而且会主动利用流动性比例进行控制。但是，在电子商务时代，随着新网络财务管理模式的建立，需要以新的财务管理理念为指导，而并非被传统的资金运营理念所禁锢，因此，需要树立零成本运营理念，将流动性比例控制在1左右。在这一理念的指导下，企业的资本周转率会得到显著提升，同时也会增加企业的抗风险能力，促进企业的资本利用率的提升。
2.强化风险管理
在电子商务背景下，网络财务管理模式的建立，使得商务交易日益突破时间和空间的界限，而在财务管理环节，会计原始凭证的电子化趋势已成定局。但是，鉴于网络环境的开放性，其安全隐患也大大增加，常见的安全隐患往往来源于互联网本身、财务信息的传输以及商业信息的保密性问题、网络财务模式的时效性等，再加上，网络财务管理模式以互联网技术为依托，采用TCP/IP协议，商业机密更加容易被窃取。为此，在财务管理模式的构建中，需要兼顾效率与安全，保证财务管理系统的安全性。
3.转变工作方式
随着电子商务的发展，企业逐渐会将收付账款、货物托运、银行汇兑等方面的业务操作转向线上操作，放弃人工操作。所以，在新的财务管理模式下，人们的工作方式也得到改变，工作人员需要做的只有根据系统提示操作。同时，以往的核对、衔接工作也转变了阵地，成为了线上操作的主要环节。随着网络财务管理模式的发展和应用，工作介质方面也仅仅是对票据进行处理，并不接触实体货币它的数据情况由磁盘数据变为页面数据，纸张单据变成电子单据。为了更好地促进网络财务管理模式的实施，工作人员需要对工作方式进行调整，积极适应新的工作环境，促进企业财务管理模式的合理运营。
【关键词】 财务审计 运行模式 创新研究
企业内部财务审计是企业重要的组成部分，企业的发展离不开合理的财务审计运作模式，这是企业正常发展的基础和前提。合理的财务审计运行模式不仅可以保证财务审计职责的执行效率，还可以增强领导对财务审计工作的重视。进而当审计部门提出意见时，领导的重视下，采纳意见并积极地解决问题。对于企业内部传统的审计模式，也存在着很多的问题，因此随着企业的发展，适应时代的变革，企业内部财务审计运行模式也得创新是非常必要的。
一、我国企业财务审计运行模式的工作现状
我国很多企业内部在财务审计运行方面，由于不能很好地结合自身企业的实际情况以及特点，所建立的审计模式存在着一些问题，制约着企业的发展。同时恶性循环，组织地位不被重视，缺乏相应的运行机制，导致审计工作的困难。
1、财务审计范围的局限性
我国大多的企业内部财务审计工作多是指财会工作，而关于其余的企业经营管理活动、内部预算控制制度并不算在财务审计的范围内，这并不利于财务审计的工作，为其增加了很多的工作困难。因此，即使大多的企业内部制定了相应的部分审计财务制度，但是在实施的范围上来讲，还是比较缺乏的，大大地影响了企业经营活动的有效运作。
2、企业内部财务审计工作不被重视
很多的中小型企业，在财务审计的建设上往往是不重视的。迫于要求，建立了一些财务审计的规章制度，但并未按照其实行。在财务审计工作上存在着很多的漏洞，大多企业认为，财务审计工作就是自找麻烦，在做好会计工作的基础上可有可无，而且占用了人力物力，也不能为企业创造很大的价值和直接利益。有的企业甚至审计人员也是兼职的，审计工作长期是消极怠工，造成审计机构的不稳定，不被重视。
3、财务审计地位不明确，权威性受限
在我国的法律规定中，并没有明确企业财务审计机构隶属什么样的部门，在企业中处于什么地位，由哪些人员组成;因此，各个企业道德财务审计机构设置都是各有各的特色。有的企业的财务审计机构直接由行政部门负责，有的由财务会计负责，直接汇报总干事或者副总干事，又或者直接由企业组织架构中的董事会、总经理等全权掌控，自我监督，自我运作。很多企业并没有制定完善的财务审计制度，使得财务审计地位不明确，缺乏权威性，形同虚设。不仅缺乏有效的监督机制，长期以往必定对于企业是恶性循环，丧失其存在的功能性。
二、财务审计基础工作创新分析
1、完善企业内部财务审计制度
任何企业在发展的过程中，无论是在财务审计工作方面还是其他工作方面，都必须建立健全的规章制度。为了保证财务审计工作的顺利进行，企业同样要做的是完善企业内部的财务审计工作制度。职责清晰、分工明确的工作准则是保障企业运作的前提。创新财务审计工作机制，制定财务审计工作者工作守则，并对其进行岗前培训，强化工作机制。制作财务审计工作执行标准，明确其职权，严格按照企业的要求实施执行，使得财务审计功能有效发挥，提升工作效率和质量。对财务审计人员进行考核监督，更加有效地完善企业内部审计制度。
2、建立专业专门的审计工作管理机构
由于我国各个财务审计工作缺乏专门的管理部门，因此、消极怠工的审计工作时有发生，不仅不能发挥财务审计功能，同时降低了企业内部财务运作的效率。缺乏一定的管理和监督，造假现象也成为了常态。建立专业的专门的审计工作管理部门，从对审计工作者进行时时的培训、抽查、考核外，加强财务、出纳等管理人员的财务审计的概念以及工作机制的认知。从而进行规范化管理，不仅确保财务审计工作的顺利执行、有效监督，而且最重要的是完善企业的财务审计机制，提高工作效率，为企业的财务审计提供有效的信息，促进企业良好的发展运作。
3、加强企业内部审计人员的管理创新
一个企业内部具备良好的审计工作机制，适合的财务审计运行模式，一定是具备优秀的财务审计人员。因此如果一个企业要加强财务审计的管理创新工作，审计人员的管理必须跟得上企业的创新要求。加强企业内部审计人员的管理创新是企业财务审计运行模式创新的重要组成部分。审计人员需要不断地学习、培训、交流，提高专业素质，保证不断提升预算执行绩效，发挥最高的效益。创新工作思维、使用新科技，结合互联网思维，加强企业内部财务审计运行模式的创新，为企业的高效率高收益运作保驾护航。
4、重视企业内部财务审计人员的地位。
在企业内部，长期以来审计人员的地位是不被重视的，并且审计工作人员并没有什么实权。因此企业要转变思想，重视企业财务审计工作人员，财务重要的举措，提高审计工作者的地位，挖掘其潜力，共同为企业的发展贡献自己的力量。这样可以增强财务审计人员的创造性、主动性、积极性，明确财务审计工作的定位，科学管理。只有提升、重视企业内部财务审计人员的地位，财务审计部门才会真正发挥其作用，为企业的可持续发展贡献自己的力量。
5、完善创新企业财务审计的方式
一个企业的发展，总是离不开先进科技的发展，一个不与时代共进退的企业始终是会别淘汰的。随着科技的发展、企业的发展，组成企业的各个部门在工作的方式方法上也是不断改进与创新的。想要提升企业内部财务审计的各项工作，保证企业内部财务审计工作的顺利进行，完善企业财务审计的工作方式方法是必行之路。因此转变陈旧的落后的财务审计模式，结合企业实际情况，科学合理地制定审计范围，将财务审计工作全面细化，整合优化资源，提高财务审计工作的效率。
三、企业财务审计执行程序创新分析
1、财务基础审计创新
在审计的基础工作上，从对审计工作者思想工作做起，让其重视审计工作，理解、接受财务审计思想。从最基础的工作做起，按照规章制度认真落实，做好对工作内容及文件的记录，并对基本的工作任务进行审查。确保基础的工作记录是正确的、可信的。
2、财务流程审计创新
在企业内部运行财务审计模式一段时间后，分析财务审计工作在流程操作方面对企业各个部门的影响，此时审计工作已经被审计工作者接受，审计工作趋于稳定。审计流程的分析，可以为企业内部各个部门提供导向，提供一定的指导性。
3、财务流程绩效审计创新
此阶段是企业内部成员基本熟悉审计系统多要求的流程，重点向逐渐转向分析、改善环节，以审计相关的各项制度为基础，对企业财政审计工作进行缺点分析，并确定改进措施。例如判定审计过程中执行环节出现问题，则只需要加强遵循审计即可;财务流程过程中的审计工作，更有利于对财务审计工作的监督。
4、财务目标审计创新
随着经济的发展，企业的发展，越来越多的企业感觉到了财务审计工作的重要性，进行目标化，将目标分为短期目标、长期目标，分析目标是否符合企业的财务审计要求，只有将目标明确细化，在审计工作上才具有可操作性，才能将目标一步步实现。因此，企业的发展离不开小部门发展，审计部门亦是如此。创新财务目标审计工作，将财务审计工作发展为企业的重要的、不可或缺的一部分，才能为企业的发展创造更大的价值。
四、企业内部审计管理模式创新分析
1、提升内部审计组织地位，增强内部审计的权威性
企业内部的审计管理运行模式，首先选用优秀的审计工作者，根据审计工作的要求、特点，选用计算机、工程、管理和法律等专业人才，结合审计人员的比例结构，建立一个专业的优秀的审计团队，提升审计组织的地位，增强内部审计的权威性。
2、重塑企业内部审计管理模式
在企业内部审计管理模式的选择上，内部审计机构可以采用“董事会负责制”，就是在董事会下设审计委员会，审计部等，一级对一级负责。不同的审计管理模式可以根据自身企业的特点，创新管理模式，将管理模式实现最优化，为企业的发展增砖添瓦。只有严谨的良好的管理运作模式的实施，企业内部的审计组织地外才具有权威性、才会在企业的发展中发挥重要的作用。
3、明确审计管理职责及业务
企业内部财务审计是企业财务管理的重要的一部分内容，这要求企业的财务审计管理工作分工明确、业务清晰，并且保持联系，做好衔接工作。这样才能为企业提供正确的财务审计数据信息、才可以对企业的财务工作作出正确的判断分析，并对后期的工作具有指导性。明确审计管理职责，可以促进审计的监管工作。审计监管是审计工作的重要一部分，对企业内部财务审计运行模式的创新发展具有促进作用。
随着社会市场经济的不断发展和互联网时代的到来，企业内部的财务管理体系也在不断地发展、完善。传统的企业内部的财务审计运行模式已经跟不上时代的潮流，束缚了企业的发展。科学的、合理的、符合自身发展企业财务审计模式有利于提升企业的管理水平，促进企业的经济效益、优化企业的管理模式，提高企业的管理效率。最主要的是创新企业财务设计模式，可以加强企业的财务成本控制，合理预算，避免不必要的浪费及贪污行为的出现，从而提高整个企业的综合竞争力，提高企业的经济效益和应对风险的能力。
【参考文献】
随着社会经济的发展，铁路的跨越式发展改革不断推进，货物运输量呈现出不断增长的态势，而铁路的运营方式也正逐步走向市场化，给铁路货运带来了良好的发展机遇，同时也对铁路货运管理提出了更高的要求，因此，铁路货运改革势在必行。而货运中心是改革下诞生的新兴机构，必定被赋予改革的重任。
成立货运中心并作为以盈利为主的独立物流企业，是改善铁路部门不良现状的好办法。货运中心是铁路货运系统中直接面向客户和市场的窗口，因此，货运中心如何整合资源、理顺管理关系，开拓营销业务，有效发挥整体合力，是实现铁路货运改革的重要问题。铁路局可以通过改进财务清算办法进行财务管理，建立起适应货运中心的财务管理模式。
二、铁路部门传统财务清算方法的利弊
铁路部门目前的财务清算方法是：实行“收支两条线”的管理模式，即以客、货运输收入为主要来源的营业收入逐级、全部上缴铁路局，最终上缴铁路总公司，这些产生收入的单位主要集中在以客运业务为主的各大车站，如北京站、北京西站等，和以货物运输业务为主的车务段、货运站，如通州西车务段、丰台西站等。而为铁路客、货运输提供服务的机务、车辆、工务、供电、电务等铁路局下属基层单位则是产生支出的单位，根据实际完成的工作量指标及铁路局制定的工作量定额来与铁路局进行费用清算，这其中包括：人员工资以及各种附加费、固定资产折旧费、为运输业务的正常运转提供服务而发生的材料、燃料支出等各项费用，而以此为依据确定的数据作为运输清算收入进行帐务处理，因此，在支出单位，财务收支基本平衡，即运输清算收入约等于实际运输的总支出。
这种财务清算办法可以使铁路局处于收入分配的主体地位，有利于铁路局集中和掌控资源，掌握了主动权就有利于控制整体的成本支出。但是，由于要将客、货运输的总体收入全部上缴，各个基层单位就成为了为完成工作指标而存在的单纯下属部门，并不完全算是盈利单位，这在一定程度上削弱了基层单位员工的工作积极性和盈利动力。
随着铁路货运体制的改革，这种财务清算办法已经无法满足市场经济条件下铁路部门的发展需求，因此，改进财务清算模式就成了实现铁路投资主体多元化、企业自主经营的核心问题。
三、改进财务清算方法的对策
改进铁路局财务清算方法的具体对策是：根据各个基层单位具体工作内容和性质，分别将其确定为盈利中心与成本中心。被确定为盈利中心的单位需要完成盈利工作，完成铁路局下达的利润指标；而被确定为成本中心的单位则需要根据铁路局下达的工作指标进行成本控制，实行成本核算，以真实反映收支情况。
这种分别下达不同指标的方法有利于各基层单位找准自己的定位，明确自己的工作内容，易于根据指标开展工作，而且，被划分为盈利中心的单位也会积极通过增加收入、节省开支等手段去努力完成利润指标，有利于提高员工的工作积极性和主动性。
因此，成立货运中心是铁路货运部门改变运输经营模式和直接参与市场竞争的必要手段，它应该是以盈利为主的物流单位，不能完全将它视为铁路局的下属部门或是其他基层单位。货运中心是为了盈利而存在的，为此有必要改进财务清算办法，提高财务管理水平，从而激发货运中心的活力，努力争抢市场和创造效益，充分发挥自己的优势，扩大经营利润，从而实现铁路局整体利润空间的上升。
四、改进铁路货运部门财务管理模式的设想
1.优化财务组织结构
货运中心由货运站、装卸公司和物流公司三部分组成。由于其下属员工数量众多，工作地点点多线长，所以目前多数采取的是集约化的管理核算形式。即，每个单位只设置一个会计部门和银行帐户，用来对本单位所有经营活动进行会计处理，并分别按月度、季度、年度完成会计报表，逐级上报铁路局。这样的财务组织结构过于单一，能够进行的会计工作也不多，而且存在工作效率低下，节奏拖沓等弊端，显然无法满足货运中心的发展经营需要，所以，应该进行财务组织结构优化。
财务组织结构优化的主要思路是，建立货运中心和隶属于货运中心的经营中心，分设上下两级的会计组织机构，其中，货运中心以宏观控制为主，经营中心作为主管经营的主体部门，以实现利润为主，充分发挥盈利职能，并建立起完善的激励机制和约束机制，提升货运中心的利润空间。这种两级制的优势是：
第一，符合财务精细化管理的需求。经营中心作为直面市场的部门，承担着完成利润指标的责任，因此，经营中心必须要有独立的会计组织，实时掌握经营中心的经营情况，才能明确发展方向。另外，设定和完善有效的激励机制和约束机制，充分调动经营部员工的工作积极性，使他们主动完成目标甚至是超越目标。
第二，符合国家税收制度的要求。由于货运中心的管辖范围很大，有的甚至跨越本省、市，而国家税收制度要求，企业必须在经营所在地进行登记注册，才能领取发票和缴纳税款，所以货运中心存在较大的税收风险，而设立两级财务组织则可以规避这样的风险。
第三，更有利于货运中心的发展。货运中心财务部门重在宏观控制，承担管理和监督的责任，而下属经营中心财务部门则重在落实利润目标，主要负责经营核算和成本控制。各部门各司其职，能够更好地提高财务管理质量，提升经济效益。
2.优化财务核算模式
两级财务组织结构下，财务核算模式也必将形成两级化，这种两级化体现在：
第一，独立核算收入。两级财务核算模式下，收入进行独立核算，从而实现使货运中心成为独立经营的物流企业的目标。
第二，全成本独立核算。这种成本核算是根据业务类别进行区分的，实现对各业务的独立成本核算，细化了核算内容，更容易找出问题并及时采取措施，减少亏损或提升盈利空间。
第三，在运输新产品时也要进行独立核算，以加强分析新产品项目的盈利空间，保证今后货运项目的健康拓展。因此，今后按运输产品或专线来进行独立核算的方式将成为财务核算的核心内容。
3.优化资金管理模式
【关键词】 医院集团； 全功能； 财务集中
一、医院集团内部财务管理现状
1996年底，当南京鼓楼医院与处在同城的口腔医院、儿童医院协作成立南京鼓楼医院集团时，医院集团化时代拉开了序幕。在经历了十多年的集团化风潮后，如今很多公立医院都已“试水”集团化运作。
集团化运作的优势是明显的。集团化有利于整合医疗资源与财务资源，优化资源配置，并通过“以强带弱”提升整体医疗水平，产生“1+1>2”的效果，这在医疗资源紧缺、医患矛盾突出的情况下更显必要和紧迫。但是，要实现这个目标，需要集团化的医院敢于创新内部管理模式，在人力资源管理、医疗业务管理、财务管理等各个领域敢于突破传统习惯和模式的束缚，实现全功能或全口径的集中管理。否则，资源的整合和优化配置只能是一句空话。
但从现实情况看，很多集团化运作的医院可谓是“集而不团”，有其“形”无其“神”。就财务管理而言，“神”就是医院集团内部的核心医院（总院）借助信息化平台和有效的管控体系，实现医院集团内部的财务资源整合和一体化运作，产生“1+1>2”的效果。说缺“神”，是因为迄今为止，很多集团化公立医院对分院的财务管理仅仅停留在人员委派和审批权部分集中方面，类似松散联合体，尚未建立起以一体化的财务信息系统或管理信息系统（ERP）为平台，覆盖总院和分院会计核算及资金运行的集中型管理体系，从而也未真正借助集团化运作建立起财务资源整合的机制。
很多公立医院集团的财务管理是“粗放型”的。由于没有建立统一的财务管控模式，公立医院集团总院与各分院的收入水平与费用支出的关联度不大，财务核算与成本管控程度有限，使公立医院集团仍然对政府存在较深程度的依附关系，其竞争意识和承担经济风险意识较低。公立医院集团普遍存在着没有理顺核心医院和成员医院的关系，集团内部工作责权利不明等问题，难以形成真正的规模效应，实际运作存在很多困难。业界很多人指出，医院集团是自发组成的，而自发组合的医院集团由于并未变动其原有组织体系和运作机制，没有触及医院的产权制度和内部运行机制，长期往往流于形式。
至少有三个因素制约着医院集团内部管控模式的再造：一是公立医院的产权属性。公立医院的所有权归属于国家，但却没有类似国资委的具体机构代表和行使公有产权，在形式上的“政资不分、政院不分”的体制下，院长实际上拥有对医院及其财产的管理权、经营权和资产处置权，并且权利制衡机制严重缺乏。二是医院的定性和定位。长期以来，医院被定性为事业单位，定位为非营利组织，这种定性和定位不能说是错的，但却制约着医院内部管理系统的创新与进步，因为在很多人的观念中，非营利组织的内部管理特别是财务与会计工作就应当是简单化的、粗放性的。三是医院主管人员的知识结构。医院负责人和领导班子的整体学历水平通常是高的，但以医学专业为主，管理学知识欠缺。医院财务负责人或财务主管的知识和经验也很难与公司企业比较。长期受“预算会计”与经费型财务模式的影响，医院财务主管对现代财务管理理论及实务的熟悉和应用能力方面远不及公司企业的财务主管。
二、全功能集中型财务运作与管理模式的基本框架
说到集中运作与集中管理，企业界的人士通常与“六统一”（人财物销）联系在一起。实际上，就公司企业而言，集中已不局限在这六个方面，全功能或全口径集中的概念逐渐流行并在企业集团中普及。医院及医院集团虽在性质和功能及集团内部结构上有别于公司企业，但在内部管理模式和运作方式上不应设置鸿沟，很多在公司企业应用的管理模式和运作方式同样适用于医院及医院集团。对于医院集团的财务集中运作和管理，也不能局限在人员委派、审批权集中等方面，应从全功能或全口径的视角研究并设计医院集团内部财务集中运作和管理模式。
关键词 集团公司;财务管理;内容;模式;手段
目前,我们有相当数量的经营者仍然认为企业仅是产品生产的经济实体,以利润最大化为企业的经营目标。然而,在实际工作中,他们往往会发现企业的销售额增长了,目标利润总额也完成了,而资金的紧张却有增无减,往往呈现出“成本失控,资金超量使用,单位资金获利水平下降”,“部分环节资金超量使用,总额资金短缺”,以及“资金短缺与资金闲置浪费并存”等特点。从表面来看,这与企业赊销政策、经营规模扩张、宏观经济调控等因素有关,但实质上是忽略财务管理所带来的必然结果。财务管理亦称公司理财,其目标是股东财富最大化或企业价值最大化。它主要是对企业资金的筹措、运用、分配、控制、预算等方面进行管理工作。它与会计所不同的是,会计较注重对企业财务信息及时、准确地揭示工作;而财务管理则偏重对企业资金筹措、运用、控制方面。由于资金是企业的“血液”,它渗透在企业所有的业务环节之中。因此,财务管理工作的好坏对企业的生存产生巨大的影响。
一、集团公司的财务管理特性
1、适应企业最高层决策者的要求。集团公司的财会业务由于多行业、多协同的特点,从单一需要的反映向多重需求的反映发展,并承担向政府和社会中介提供公正、准确会计信息的责任,但总体上是按集团公司最高决策者确定的财务目标进行管理,以满足集团公司资产优化运行的客观要求。
2、从被动财务监督向主动式理财及经营的方向发展。由于集团公司在资产的组合上已呈现多所有者、多行业并存、联合运营的特点,一定量的资产组合,就是要形成规模经营,进入最大的经营安全区域。因此,必须将原有的被动式监督运行模式向理财及资产经营的方向发展。传统财务管理主要弊端是不直接参与生产经营活动,更不参与经营决策,基本上以记账、核算、报账为主,对企业的经营活动只能做事后反映的财务管理方式。所以,财务管理仅是一种“核算型”的管理。集团公司应按照现代企业运行机制的要求,提出并建立全新的财务管理制度,使财务管理做到对生产经营全过程的控制,实现由“核算型”向“经营管理型”的转变。
3、从发现问题向参与组织资产良好运营的要求发展。集团公司的联合运营,要求财务管理者在有效的资产、资本组合中把较好的回报率作为财务目标,理顺资产运行通道,以参与集团公司的生产经营、投资决策及利益分配作为手段,达到资产良好的运营目的。
二、集团公司的财务管理内容
1、资本的良好组合和结构管理。一个经济组织的形成应有其原始的动力或目的。而一个集团公司的成立就是避免风险的各种“优势”的组合。因此,其财务管理的内容之一,就是掌握有限的资本,投放于有效的资产构成,形成高效益的资本回报结构。其具体内容就应包括:产业结构的效益选择比较,及时提出资本结构的调整方案,以及对资产结构的转移,等等。
2、产业经营的财务管理。在一个集团公司中,由多行业组成的众多子公司,会因不同的行业管理特性带来不同的会计信息处理规范、不同的理财性管理和不同的适时投资性管理。因此,对由于资产经营一体化所形成的集团下的众多子公司,更应对其子公司实行产业的中观财务管理,使子公司能在授权的范围内,通过财务管理达到良好的资产经营状态,使财务管理能对产业的特性、资金运动的特点有其规律性的掌握,以便充分地体现联合的优势。
3、集团公司的税务筹划及管理。从目前来看,政府影响企业资金运动的最大因素是税收政策。一方面,由于集团公司是由若干子公司组成的经济实体,关联方的往来可能会加大集团公司的税收成本。但另一方面,也可以利用关联方的利润转移来合法避税。因此,必须强化集团公司的税收筹划与管理。
三、集团公司的财务管理模式
1、集中型财务管理模式。集中式的财务管理模式的优点:便于指挥和安排统一的财务政策,降低行政管理成本;有利于母公司发挥财务调控功能,完成集团统一财务目标;有利于发挥母公司财务专家的作用,降低公司财务风险和经营风险;有利于统一调剂集团资金,保证资金头寸,降低资金成本。其缺陷在于:财务管理权限高度集中于母公司,容易挫伤子公司经营者的积极性,抑制子公司的灵活性和创造性;高度集权虽能降低或规避子公司某些风险,但决策压力集中于母公司,一旦决策失误,将产生巨大损失。
2、分权型财务管理模式。采用本模式的企业集团,子公司拥有充分的财务管理决策权,母公司对子公司的管理以间接管理为主。其特点主要表现为:在财权上,子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权,并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策;在管理上,母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动,而是以间接管理为主;在业务上,鼓励子公司积极参与竞争,抢占市场份额;在利益上,母公司往往把利益倾向于子公司,以增强其实力。
3、混合型财务管理模式。混合型财务管理模式是一种强调分权基础上的集权,集资金筹集、运用、回收与分配于一体,参与市场竞争,自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能,激发子公司的积极性和创造性,又能有效控制经营者及子公司风险,有利于克服过分集权或分权的缺陷,有利于综合集权与分权的优势。但是,它是一种相对理想化的模式,因为财务集权和分权的力度难以把握。
集团公司财务管理模式的选择和制定,关系到集团公司经营管理的正常进行和效能发挥。本文结合实际工作,并借鉴国内行之有效的管理方法,提出“一个中心,两个把握,三项到位”的财务管理模式。一个中心,即以资本运营效益为中心。从集团公司的资金筹措、投向、运营、调配管理,到资金收益的产生,实施全过程的资金管理,把集团公司的计财部作为集团公司的资本管理中心、资产运营监控中心、资金的筹措调配中心、企业资本扩张的投资中心。两个把握,即在集团公司的经营管理过程中把握两个方面:资产负债率不能超过70%;资本收益率保持较高的比率和增长率。从而达到集团公司生存、发展和盈利的目的。三项到位,即做到:①财务机构的授权管理到位,建立内部审计体系,达到统一财务政策、统一财务行为的目的;②财务管理手段的高效到位,集团公司内部各财务机构的信息通道按快速、及时、准确、系统、全面的要求,进行网络化的职责层次管理;③资金的统一运营调度到位,以保证资金使用安全、有效及全过程监管,降低资产风险度。
四、集团公司的财务管理手段
1、理顺集团公司内部的产权关系,做到产权清晰、权责明确。集团公司通过投资、收购等形式获得对子公司的控制权,从而获得向子公司派遣董事会成员、委派高级管理人员的权利。而子公司作为一个法律上独立的经济实体,拥有自己独立的理财权和财务管理目标,集团公司对子公司的具体经营活动并不进行直接干预。集团公司主要负责实现战略方面的决定,只有最根本性的问题,如经营范围、投资投向、产品方向、生产规模、资金筹集、计划目标、收益分配以及重大人事任免等,方提交董事会讨论通过。
2、对子公司的对外投资进行授权控制。集团内部的投资管理是集团财务控制的重要问题,应遵循事前、事中、事后控制相结合的原则。事前定目标、定制度、定操作程序,事中严格遵循制度、程序的要求,事后进行跟踪、考核,并反馈结果和意见来改进财务控制。集团公司的投资管理采用集中管理制。子公司有权制定一定金额以下的投资项目,但超过限额的投资项目须向集团公司提出申请。集团公司按照规定的对外投资的立项、审批、控制和检查制度,对投资项目进行跟踪管理,规范子公司的投资行为,避免投资失误。集团公司计财部作为公司对外投资的核算和监督的主管部门,负责对投资项目的立项、投资和停业解体等事项进行审批管理。子公司在办理投资立项时必须进行可行性论证和经济效益的预测,掌握投资对方的资信和资产情况,经董事会讨论决定后方可执行。其弊病是;可能出现统得过死的现象。由于管理半径过长,错失商机,容易挫伤下属公司的积极性。所以,应在放权方面根据企业的具体情况作出适当的调整。
3、实行目标责任管理制度,把目标责任人的效益与目标责任的完成情况紧密挂钩。集团公司根据子公司的组织结构、经营规模、以往业绩、同业经营水平以及公司成本控制的特性等情况制定目标责任。对各子公司的目标责任是以定量指标与定性指标相结合,并定期进行严格的考核,进而确认经营者、责任部门或人员的工作业绩,奖惩到位,激发其工作热情。并且,没有目标责任的员工的部分工资也与目标责任单位的完成情况相挂钩,使得公司所有员工都有动力及义务同心协力完成公司制定的目标。集团公司给子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系,便于子公司进行自我控制、评价和调整。目标责任的制定既考虑子公司的意见,照顾子公司的利益,又以集团公司的发展规划为依据,保证集团公司目标计划的实视。通过目标责任管理,集团公司可以把持全年利润目标的动脉,严格控制各项事前、事中的资金支出,及时发现存在的问题,减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。
关键词:交通运输；财务风险；风险管控；营改增
目前我国运输行业已经取得了极大的发展，运输企业内部也在对自身的经营管理模式进行调整，尤其是在财务管理方面，更是按照时代以及企业的发展战略对自身的财务管理模式进行了调整。新形势的到来，虽然为运输企业带来了更多的发展机遇，但其也带来了一定的风险，尤其是在财务方面的风险，对企业的经营发展造成了一定的负面影响，而想要对目前企业的财务风险进行有效的管控，首先就需要对交通运输行业中的财务风险进行全面的了解。
一、财务风险
在进行交通运输时，很有可能会因为受到内部或者外部因素，而使企业的经营受到影响，这对于企业的发展是十分不利的。而且目前国企型运输企业都拥有一定规模的固定资产，企业的运营中会遇到很多的不稳定因素，这些因素一旦处理不当就会形成风险，由于在一个企业的运行中，财务工作的内容涉及范围较广，很多工作项目都与其存在一定的联系，因此这些风险会在最后统一集中在财务方面，形成财务风险。运输行业中的财务风险重要体现在高不确定性、客观性以及系统性三个方面，像运输时的天气情况、运行的车辆情况以及路面情况等等，这些因素多数都是不可控的，会对经营造成的影响未知性较强；而道路堵塞以及诉讼失败等风险，也证明了风险的系统性，在社会发展的新形势下，运输国有企业面临的财务风险形式也发生了一定的变化。
二、新形势下，国有运输企业面临的财务风险
(一)企业内部控制方面
企业内部的控制风险主要呈现在两个方面：一方面，部分国有运输企业并没有在内部建立基础性较好的管控环境，企业的经营方式往往系统性不足，持久性较为缺乏，而企业现有的相关政策并不能完全满足企业经营的需要，而且运输行业存在的劳动力结构方面的状况，也很容导致企业人员的工作的积极性不强；另一方面，一些企业并没有对审计工作的作用予以正确的认识，导致企业内部的审计工作往往很难开展，其具有的作用无法正常发挥出来，导致了风险的产生。
(二)经营方面
由于运输市场的竞争越来越激烈，企业为了能够符合市场的要求，达到预期的经营目标，纷纷开始对自身经营的项目进行了拓展，以期望能够帮助企业得到更好地发展。但这也导致了目前运输市场的无序竞争，企业经营的风险也就此形成。
三、对财务风险进行管控的措施
新形势下，财务风险的管控形式也发生了一定的变化，笔者在此，将就营改增、国企内部改革以及经营风险管控三个部分对运输企业的财务风险管控措施进行介绍：
(一)营改增后，运输收入管理的优化措施
针对营改增形势，收入管理的改革主要体现在两个方面：一方面，要对现有的业务流程进行梳理，对内部制度进行优化。要以营改增为依据，对财务工作的每个环节进行完善，尤其是风险较高的税务环节，要加强对税务的内部管理，从而对税务风险进行控制；另一方面，由于营改增这项工作涉及的内容较广，在执行时必须要多部门共同配合才能实现。因此，企业内部部门应相互配合、相互协调，进而使财务管理工作更加规范化、正规化，进而对可能存在的财务风险进行有效的把控。
(二)对企业内部进行改革，提高风险管控水平
1、构建完善的内部审计系统
各运输企业要在原有审计工作的基础上，对审计系统进行完善，要强化对原始凭证的审计，要进行实地调查，同时要要求负责领导要对原始凭证进行确认并签字，并进行多层审查，从而确保凭证的可靠性。此外，企业要设立专业的审计部门，使其能够对企业内部财务工作的开展进行全面的监督和审查，要始终保持客观的态度，一旦财务操作存在问题，审计部门应及时对其进行制止，避免在资金使用方面出现风险。
2、对企业成本进行有效管控，增加企业盈利
在目前新形势之下，运输企业在对内部工作进行改进时，必须要对企业的经营成本进行控制，要在实践中不断对成本管理方式进行改进，进而对企业的成本进行有效的控制。同时，要加强对企业基层员工的重视，要将他们的工作热情充分激发出来，使他们成本成本管理开展的主要动力，从而在企业内部形成一股良好地风气，增加运输企业凝聚力，进而有效降低成本方面的风险。
(三)对经营风险进行管控，降低风险的影响
针对目前国有运输企业存在经营风险方面的问题，企业首先应在企业内部设立健全的血财务风险预测报警系统，要保证该系统能够及时对企业的财务状况进行准确的评估与管控，从而帮助企业有效规避或者降低财务方面风险的发生，确保企业的正常运行；其次，企业要采用科学的方式，对企业内部财务工作各环节的落实情况进行深入的研究，并按照企业本身的运输情况制定出多种情况下财务风险管理方案，保障风险管控的高效性。同时相关人员必须要认识到对风险进行预测和管控才是最终的目的，因此各企业不仅要对已经存在的财务风险进行控制，同时还要对提高对风险进行预测的水平，进而从源头开始就对企业的财务风险进行控制。
四、结束语
通过本文对运输企业财务风险的介绍使我们了解到，进行有效的财务风险管理，可以有效减少企业财务方面的损失，在对财务风险进行有效规避的同时，还能加强企业内部的风险认知程度，从而使企业内部的风险管控更加高效化、科学化，为运输企业的发展奠定了良好地基础。
作者:刘赫成 单位:南京市交通集团
参考文献：
[1]祝正宇.论交通运输企业的财务风险及管控措施[J].中国总会计师,2015,03:86-87
[2]李晓明.关于交通运输企业财务管理问题的几点研究[J].中国乡镇企业会计,2012,04:85-86
关键词：新时期；集团企业；财务管理；实施策略。
市场经济环境的日趋复杂化，促进了企业经济体制改革的深化与完善，当前经济建设的新时期，很多企业为扩大生产规模，增强核心实力、往往通过重组、联合、并购等资本运作形式，形成共同合作与发展的集团式经济实体，以便于在相关经济活动中充分发挥集团优势，实现可持续发展。财务管理是企业管理的重要职能，针对当前很多大规模集团企业来说，创新和优化财务管理的模式和手段，强化集团财务管理效果，对于促进集团型企业经济稳定经营和发展尤为关键。
1、集团财务管理的内涵特征。
作为当前一种新型企业组织形式，企业集团是以具有控制能力的母公司为核心，由相关控股、参股公司以及其他相对独立的企业组织共同组成的企业联合体。
作为企业管理的一种理财模式，集团财务管理通常是指为实现股东财富最大化或企业价值最大化目标，通过运用一定的方式针对集团企业资金的筹措、运用、分配、控制和预算等财务方面进行管理的活动过程。由于资金是企业经济活动的重要基础和前提条件，集团财务管理以资本运营效益为中心。针对集团企业的资金运作过程实施全程管理，渗透于企业所有经济业务环节之中，相对偏重于企业资金筹措、运用和控制的过程效果。集团财务管理直接影响着集团企业的稳定经营程度。集团企业的财务业务具有协同特点，同样承担着提供公正、准确会计信息的责任，以满足集团资产优化运行的客观要求。
由于集团企业通常包含多种行业组成，其内部理财管理及会计信息处理方式具有较大迥异性。针对实施资产经营一体化的集团企业内部子公司进行优化调整资源结构，强化财务内部控制，加强集团企业的税收筹划和管理，使子公司能在授权范围内通过集团财务管理达到良好的资产经营状态，并充分反映其产业特性和资金运动规律。传统的财务管理一般不直接参与生产经营活动和经营决策，基本上是以记账、核算、报账为主的核算型财务管理方式，由于集团企业在资产组合上体现了多行业并存、联合经营及规模经营的特点，原有被动式监督运行模式应向主动式理财及资产经营方向发展。
2、常见的集团财务管理模式分析。
企业财务管理，通常需要一定的模式途径去实现，财务管理模式的选择关系到集团企业的正常经营效果。常见的集团财务管理模式包括如下几种形式：
2.1 集中型财务管理模式。
集团企业实施集中财务管理，将各项财务经济决策进行集中管理，便于统一财务政策，充分发挥母公司的财务导向和调控作用，协调集团资金，发挥资源优势，降低资金投资成本和管理成本，完成集团统一财务目标，防范财务风险和经营风险；集团财务管理权限高度集中，容易挫伤和抑制下属企业积极创造性。
2.2 分权型财务管理模式。
集团企业根据内部各企业的行业特点，将财务管理决策权下放给子公司，充分发挥其财务管理的职能，母公司仅间接监督和管理子公司的财务运作。分权型财务管理模式下，各下属子公司在融资、投资和使用调配等财务决策权上具有很大的激励性和灵活性，能够保障财务决策的适应性，增强企业整体竞争实力。
2.3 混合型财务管理模式。
混合型集团财务管理模式强调分权基础上将资金筹集、使用、回收与分配融合于一体，参与市场竞争；混合型财务管理模式属于自下而上的多层决策的相对理想化的集权模式，既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效防范和控制经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷。
3、新时期企业集团财务管理的策略手段。
新时期，为适应市场需求，实现有效合作与发展，集团型企业的财务管理策略应注意落实如下策略：
3.1 优化集团企业财务管理理念，明确财务管理权责。
作为企业管理的重要环节，财务管理效果影响着集团企业战略目标的实现程度，集团企业要想基于市场环境可持续发展，必须彻底转变传统式财务管理观念，加强自身财务管理职能建设，强化财务风险意识，集团母公司在获得经营控制权后，应及时构建集团财务管理组织机构，基于债权利相结合的前提下，充分调动和发挥集团企业内部各下属企业的财务管理职能，提高集团财务管理效益。
3.2 加强集团内部产权结构调整，实施经营授权控制。
企业集团组份之间主要通过资本纽带连接关系来实现规模化经营，集团企业内部投资是集团财务管理的重要内容，集团企业应以市场需求为导向，及时梳理和调整企业内部的产权关系，优化财权和收益分配机制，强化集团战略决策等财务管理职能，对子公司对外投资等具体经营活动实施授权控制和分权管理，确保下属企业经济活动及财务管理的相对独立性、积极性和主动性。
3.3 完善集团财务管理制度体系，加强企业内部控制。
集团应根据集团内部各子公司的组织结构、经营规模、经营水平以及公司成本控制特性等情况制定合理的整体财务管理目标，根据战略发展规划制定和完善科学的财务管理体系和财务风险预警机制，督促子公司经营活动的自我管控，评价和调整，加强下属企业财务运转的动态监管和审计控制，及时发现解决相关问题，防范经营风险和资产流失，保证集团目标计划的有效实视。
3.4 强化集团财务资金预算管理，规范财务管理程序。
资金运营管理是集团财务管理的重心，集团主管部门应实施财务总监委派制，构建财务资金结算中心，针对集团生产经营等资金进行筹资运营和动态监控，规范和完善财务资金的审批程序，强化集团资金金的集中管理，实行统存统贷。严格各子公司的财务运作程序管理，杜绝资金账外循环。充分发挥集团资金结算中心的资金融通和调控管理效能，提高资金使用效益，加强集团资金实力。
结束语：
总之，企业集团属于当前市场经济环境下的一种新型企业组织形式，在国民经济中占有重要地位。新时期，构建和完善集团企业财务管理机制，加强集团财务管理模式和策略研究，对于促进集团企业稳定发展和高效运营有着极为重要的保障作用。
参考文献：
一、现代企业集团财务管理存在的问题分析
(一)财务管理模式缺乏完善性
企业集团指将资本作为连接纽带，采用持股、控股方式实现各企业群体之间的紧密联系及协调操作。一般而言，企业集团财务管理模式主要包含集权型、分权型、集权分权结合型以及星型结构型财务管理模式，但就以目前我国现代企业集团财务管理模式而言，其管理多呈现过度集权及过度分权两大模式。过度集权模式在企业财务管理中将整个集团作为整体化企业实施统一领导，财务管理权力绝对集中;过度分权则是指于财务管理期间，大量财务管理控制权力下分至企业集团下的各个子公司，任其发展。
因此，以上两种极端化财务管理模式的实施均导致集团企业难以对集团利益进行有效控制，无法站在企业集团战略高度上对企业投资及筹资等资金管理活动进行有效安排及实施，导致集团投资规模失控，集团内部政策及内部投资结构欠佳，整体利益受损。
(二)企业集团资金运作难以规范统一
企业集团属现代化新型企业组织模式，因此部分企业集团在建设及发展中难以脱离契约关系进行资本运营，因此导致集团内部各成员之间的势力范围划分严格，各部门及各子公司之间对于企业集团的资金难以实现合理划分，导致集团资金的运作难以规范;企业集团在运作过程中需要大量的资金实现企业运营及周转，因此企业内部盘活资金账面金额巨大，实际资金盘活余地较小;于此同时，企业集团财务资金在管理中，由于多种因素导致资金使用效率低下，资金分散且子公司多头开户情况严重，因此导致资金应用效率日渐低下。
(三)缺乏合理财务监控
由于企业集团规模较大，在企业管理过程中必然存在资金管理及控制等多种问题，如企业集团下属子公司内部财务报表数据造假、项目投资及资金分配混乱、员工奖金及福利滥发、私自挪用公司资金等等。造成此上众多财务问题产生的原因之一便是子公司财权过度分散及缺乏有效财务监控。若企业运行过程中缺乏有效行为监控及财务监督管理，则极易导致违反企业集团规定、损害集团利益现象及行为出现，导致企业内部问题滋生。财务监控缺乏的原因具有多种多样性，包含企业集团、财务制度建设及财务管理人员及管理方法问题等等。
首先，企业集团问题主要表现在，企业集团领导主体对财务监督及管理工作缺乏合理认知，更甚有部分企业集团领导人认为财务监督及管理可有可无，无足轻重，因此往往导致企业集团财务管理问题凸显，同时企业集团一般在设立监管部门时并未将其作为单独管理系统设立，而是将其作为财务部门的下属部门设立，因此在具体事务操作中缺乏独立性，难以正常发挥监督职责;其次，大多企业集团自身财务监督及管理制度均未完善建立，缺乏系统严格的财务管理制度，因此难以发挥企业财务监管功能;最后，企业集团财务监管人员专业素质及综合素养均较差，监管工作敷衍了事，漏洞百出，同时多数企业在监督及管理过程中其管控手段较为落后，难以满足现代监管需求。
现阶段，我国企业集团在经营及发展中并未真正实现以股份制为基础的企业管理及利益分配操作模式，因此企业集团在利益分配中多存在财务分配不合理、员工支出及收入不对等、平均主义及形式主义盛行现象，长此以往，严重影响集团企业的有序发展。
二、现代企业集团财务管理措施探究
(一)合理选择现代企业集团财务管理模式
目前，我国现代企业集团在财务管理模式选择及应用中仍缺乏合理性认知及建设，导致企业集团财务管理问题频发，因此以企业集团财务管理模式选择而言，应将理论及实践相结合，在我国现代社会发展的基础条件下选择适合现代企业集团发展的高效性财务管理模式。因此，各企业集团在选择财务管理模式时，应对分权型、集中型等各类财务管理模式进行分析，后在企业实际发展情况以及经济大政策及环境的基础上，采取以集权为主，分权为辅的财务管理模式，实现企业集团及下属子公司之间良好的财务管理关系划分。
如，在集团总部董事会下分设财务管理公司，主要负责人可由集团财务总监等担任，组织吸收其他部门相关负责人担任委员，从而实现对企业财务信息的专门沟通，正确处理集中及分权之间的关系，既要实现财务的合理管理，也应在企业发展过程中将其进行合理应用，调动各阶层工作积极性，在固定时间之内完成资金目标基础上，掌握部分主动权及自主权力，责任及效益共担，促进企业发展。
(二)加强企业财务有效分割，促进企业规范运作
企业集团在财务管理中，应正确处理集团及子公司之间的财权分割。集团总部在控制企业融资风险、集中融资权力的同时，需赋予子公司一定区域范围内的融资决策权，对外投资权在集中于集团总部的前提下，可对投资决策的选择采用集权及分权结合的原则，对于集团流动资产投资决策权等在固定限额内均可完全交予子公司;在资产处置权分配时，子公司对于资产具有管理权，但对于资产的重组、无形资产等处置均需经由集团总部审批，集团总部对于企业内部资金具有集中及统一管理权力，但在日常管理中必须保证子公司固定限额内的必要开支。
(三)加强财务监督、控制，保证合理化财务管理
企业财务监督及控制方法手段多种多样，财务控制主要可从业务管理及责任划分等方面施行，财务监督则主要可从监督机制建立等方面操作。在财务控制方面，首先，各企业集团可增强企业业务操作及管理，加强企业内部会计、审计工作的规范化操作，保证每一处财务细节均合理正确，加强客户档案的控制及管理，把握结算方式，设定放账额度，最大化减少企业资金风险;其次，企业可加强资金核算体系建设，对所应用资金进行跟踪，加强责任划分，建立完善的奖惩制度，提升财务人员的责任意识，实现财务控制，最后，企业集团可完善采购管理，以集团总部为管理中心，统一财务控制、统一投资规划、统一产品结构等等，实现合理财务管理。
在财务监督方面，企业可建立完善的财务监督机制，由财务检查及内部审计入手。企业对于财务检查中所现的相关财务问题应严格按照相关程序进行处理并于期限内反馈，对于出现严重个人违纪或财务责任问题时，需严肃处理;对于内部审计而言，企业可对各部门业务及日常操作情况进行风险评估，确定审计单元清单，针对现有情况提出改进要求，提升管理效率。
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