关键词：成本；采购管理；问题；对策
采购是制造企业的重要组成部分，不但要从采购的质量、速率、价格去提升采购的水准，还要有科学的采购管理模式去对采购过程中的人员、产品、方法、价格定位、市场分析、供应商等等进行合理控制，才能达到成本的节约，所以我们必须重视采购管理，根据实际情况分析企业采购管理中存在的问题，有效解决，和谐发展。
1制造企业采购管理解析
采购是指企业根据自身需求，进行市场询价，然后对供货方提供的产品、服务或者技术支持等公司所需的采购目标进行报价、性能以及效益方面情况的对比分析,然后加以购买的市场经济行为。而企业采购管理,是指企业为了降低成本，通过对采购过程中的人员、计划、制度、流程、核算、方法、渠道等进行全方面的管控，解决采购过程中的问题，达到企业采购成本最低、采购方式最科学的目的,进而实现企业利益的最大化，采购管理是全局性的战略行为，而采购是执行过程中的战术方法，所以科学的采购管理是企业核心竞争力的体现。
2采购管理对企业发展的影响
2.1采购成本过大，会削弱企业的市场竞争力
价格的竞争是市场竞争的重要手段，而价格竞争实质上就是成本的竞争，没有低成本就不可能有优惠的价格，然而又不能影响企业的效益产值，而成本的控制主要就是采购成本和生产成本，而生产成本伸缩度较小，并没有很大的压缩空间，所以优化采购管理，降低采购成本非常重要，而且随着社会发展供货商之间也在进行竞争，所以采购成本节约空间很大，科学的采购管理模式也就日趋重要。
2.2市场角色的转变，采购管理影响着企业的策略制定
计划经济时代已经过去，各行各业都已经从卖方市场转变为买方市场，供求关系的转变决定着企业的发展战略，所以在供大于求的市场化经济氛围中，产品的种类、规格、性能、包装等日趋多样化，且要求快速反应而不是成本储存，所以作为企业采购部门要及时对物资的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较选择，增加了采购难度，这就要求企业必须加强采购管理，才能及时满足策略要求。
2.3规范化的采购管理会避免企业遭受不必要的损失
制造企业之间存在竞争，原料也存在性能、价值、价格等方面的发展与竞争，甚至有些供货方为了达到目的不惜使用返利、回扣、提成等方法对企业、对负责采购的人员进行诱导，而作为企业采购部门是要遵守科学的利效比，以最少的成本获得企业需求的高质产品，绝对不能因为个人利益而高价采购、劣质采购，如果没有好的采购管理，企业就会造成重大的经济损失、品牌损失以及后续的服务成本增加，最严重的是企业将失去市场信誉，这样一来甚至会致使企业倒闭。
2.4采购管理效益的提升是企业新时期利润提升的有效支点
企业采购管理的目的是能够保证企业生产经营高效正常运行，为企业各个部门需求服务，所以与企业各个部门之间都存在供需关系。采购成本的降低直接影响企业总成本的降低和流动资金的增值。经研究，一般情况下，采购成本要占整个企业总成本的60％以上，企业每降低5％的采购成本，将带来20％的税前净收入。这比提高同等比例的销售额而带来的净收入要高的多。所以，一些专家把采购管理称为企业的第三利润源泉，是企业利润提升的有效支点，更是新时期企业精细化发展与管理的关键。
2.5合理的采购管理可以增强企业应对市场的灵活性
经济时代要求的是效率价值，效率价值是时间、质量、效益的综合体，只有科学的采购管理才能够提升采购的效率价值，使企业和供应商之间形成供需关系的默契联系，减少成本积压造成的可使用资金贬值和效益落差，形成快速的反应链，使企业有更强的实力和市场应变能力，能及时随着市场的变化进行应对，取得竞争优势，信息化时代如果不能及时掌握动态的变化并快速作出反应，那么永远跟不上发展的脚步，何谈生存，科学的采购管理使供应商有利的加快物料供应，缩短交货周期，为企业的决策提供快速的后援保障。
3当前制造企业采购管理存在的主要问题
3.1缺乏采购管理意识
思想是行动的开始，很多制造企业根本就不注重采购管理，甚至不存在采购管理的概念，只要保证生产一切都无所谓，除了生产方面的采购，其他采购如何也都无所谓，有没有管理部门亦无所谓，根本没有注意到采购管理对企业效益的影响，更谈不上采购管理意识，这就导致企业总成本增加、市场竞争力下降、效益减少。
3.2采购人员道德素质低劣
很多企业工作人员都把采购当作“肥差”，可以两头吃，尤其是当前社会竞争激烈，很多供应商都主动拉拢企业的采购人员，采取各种非正当方式去为达到自己的目标而服务，很多采购人员素质较差，忍不住诱惑，为了个人的私利，不惜出卖企业的利益，导致企业蒙受损失，采购管理，首先就要做好采购人员的管理，否则一切都是空谈。
3.3采购人员缺乏专业素质
在当前相当一部分企业采购人员把采购当成一种简单的“买东西”既没有采购方面的理论知识又缺乏实践经验，对于采购管理过程中的信息利用毫不在意，也没有采购质量、价格、成本、时间、计划、关系等等一些综合的分析，根本就没有考虑怎样合理采购才能协调公司发展，降低成本，提高效益，就不存在专业和素质。
3.4缺乏科学的采购管理制度
企业采购部门工作人员流动性大，导致采购管理工作难以深度运行，虽有多重监督，但是监督缺乏核心，不但没有形成工作的高效优质完成，反而增加了障碍，而且很多企业采购部门职责不明确，缺乏统一管理，在工作中交集很多，漏洞更多，这就导致员工工作散漫，责任推诿，所以必须要有科学的采购管理制度，时不我待。
3.5采购管理缺乏战略规划
无论任何工作都要有行动前的准备，而很多企业根本就没有进行采购工作的精确分析和科学筹划，还处于简单粗放式的模式“我要你就买”，这就使企业采购过程中变化频繁，效率低下，采购周期延长，使企业的整体部署难以实现，经常出现“买来了，不需要了，需要的时候，难以及时买来”，导致采购失败，企业发展受限。
3.6采购管理部门缺乏健全的绩效评估制度
绩效评估是对员工能力的一种定位和激励，采购管理也需要对具体工作人员进行绩效评估，我国企业对于采购人员绩效考核比较单一，对于采购成本没有一个综合的评价体系，对采购过程中的信息、数据没有形成具体化分析，进行指标建立，对采购人员工作结果评价角度单一，缺乏量化性的绩效考核体系，人员没有工作积极性，更没有创新意识。
3.7采购部门与公司各部门沟通不到位
合理的沟通才能保证工作的有效性，沟通的过程是一种信息的及时传递，很多企业采购过程中缺乏有效的信息沟通。采购部门作为一个单独的职能部门，与企业内其他部门很少进行直接的接触，采购人员很少与销售人员、技术人员、生产人员和财务人员进行沟通，造成“领导让买啥，我就买啥”的现象，使得采购部门成为了公司和供应商的中间介绍人，在两者之间传递信息。一旦某个环节对信息的理解出现失误或者信息的有效流通受到阻碍，就会造成物料的重复采购和资金的积压。
3.8缺乏有效的采购过程监督机制
采购部门虽然不能直接进行采购目标和供应商的确定，但是他却是企业采购资金流出的关键定位人，很多企业没有有效的监督机制进行采购过程的监督，出现了由一人制定采购计划，由一人进行市场询价，由一人进行结果汇总，由一人去采购物资的现象。
3.9采购形式单一
无论什么时候我们都要与时俱进，采购也是如此，采购方式单一严重阻碍了企业长远发展，虽然在一定程度上降低了企业采购管理的难度,但是这种传统式的采购,使采购管理者逐渐形成惰性，没有一种积极创新的意识，使企业采购人员丧失寻找更优质、更廉价供应商的机会,而且单一形式的供应是不稳定的，一旦出现突发事件，就会导致企业的原料供应出现问题,严重制约企业发展。
4改善制造企业采购管理模式的建议
4.1提升采购管理意识
企业要想实现科学的采购管理模式，就要提高自身对采购管理重要性的意识，从传统的采购观念中走出来，无论企业大小，发展如何，要和世界接轨，任何企业都不会认为成本高低无所谓，从领导到员工都要有这种意识，不仅仅把采购管理的重要性建立在思想层面，还要把优化采购管理放到公司整体战略层面，提升公司对优化采购管理的重视程度，各部门都要重视，以增强大家的思想认识。
4.2提升采购部门人员素质
要专业素质、道德素质、职业素质等综合提升，建立采购培训、教育与研发机制，实行考试上岗、竞争上岗，例如公司可以让所有想从事或者已经在岗的采购人员在同等条件下采购一种原材料，如果谁能有效完成，且成本、质量、时间价值比最优，谁就是最合适的人选，这样可以从实战中得出更实用的人才。4.3建立健全的采购管理制度包括采购人员管理制度、采购计划制定、询价制度、采购标准、采购流程、采购审批制度、采购绩效考核制度、采购监督制度等一系列与采购管理相关的制度，从“人、机、料、法、环”全方位入手，标准化执行，制度化管理，避免漏洞的出现和无法可寻，无规可依的现象，彻底根除随意采购，一人决策，吃回扣等等一些负面问题的出现。
4.4合同管理制度
合同管理就是一种责任管理，法制管理，企业决策者，采购人员，供货商，互相之间都要形成合同关系，无论是谁出现了问题，都要依据合同依法究责，这样就杜绝了一些人责任推诿，办事不认真，谋图私利的行为，虽然员工和企业已经形成合同雇佣关系，企业和供应商形成购买合同关系，但是还要进行细化的补充协议，加强约束，当然最好是奖罚分明，这要看实际情况而定。
4.5利用现代化信息技术服务于采购工作
打破单一模式的采购形式，培养采购网络信息人才，与时俱进，及时、准确、科学采用现代信息技术提高统计工作效率，现代信息网络技术为企业采购管理统计工作提供了强大技术支持。因此，中小企业在进行采购数据的统计工作中，必须要重视采用现代信息技术，创新统计方式，提高统计工作实际效率。
4.6采购管理层次化
采购工作要透明，有层次，把企业的零散采购和大宗生产原料采购分开，根据企业实际情况和采购人员的不同素质，确定采购职责，成立专门的价格组，加强价格审核。价格组可以借助先进的网络平台开展价格审核，信息搜集，对原有的采购价格逐一进行审核，然后与供应商进行论价。
4.7加强与直接供应商的战略合作，尽量避免中间商的利益分割
很多制造企业在采购过程中并不是直接与原料供应商进行合作，而是与中间商形成了合作关系，这样一来就增加了一层中间商的成本投入，使企业和原料直接供应商的利益都受到了损失，也就是所谓的“扒皮”，当然中间商的介入也会使双方在合作关系的形成起到有利的作用，但是现在的时代是精益求精的时代，企业也要如此，能节省便不可浪费，没有中间商的参与也有利于供需过程的沟通和出现问题的解决，对以后合作的稳定性益处很大。
4.8加强国产化产品使用，降低采购成本
由于历史的原因，一些国产化产品可能在某些方面都无法满足我们生产的需要，在采购过程中经常性的会涉及到一些进口物料，其价格远远的高于国产物料价格。随着经济的发展，我国很多领域都有了重大突破和进步，产品无论在技术还是在性能方面都有了新的提升，部分国产物料的性价比已经高于进口件，完全能满足我们生产的需求。
4.9建立规划性采购管理机制与企业财务管理相结合的模式
采购过程也是一种资金的使用过程，在当今社会，很多企业存在现金流管理不当，造成企业发展资金缺乏，而采购是一种资金的流出，怎样能合理的进行财务规划，让采购规划性进行，既能满足企业生产运营过程中所需的物料及时供应，又能保证资金计划、使用、预留合理有效是当前企业发展的关键问题，所以建议企业将采购管理与财务管理相结合制定采购计划。5结束语制造企业的采购管理直接影响企业成本和企业的市场竞争力，所以企业要打破原始的采购理念和采购模式，与信息化、价值化、产业化相结合，利用先进的思想理念和高效的采购管理模式重新对企业采购管理进行优化和定位，这不仅仅是企业一个部门的工作管理，而是整个企业在新时期生存和发展的基础。
作者:于玲玲 单位:北京一亚高科能源科技有限公司
参考文献:
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【关键词】企业；集约化；管理；系统；物资采购
企业集约化管理系统涵盖企业管理的方方面面，对于企业利用管理系统实现企业资源、人力、物力、财力、信息等的优化配置，发挥了重要作用。物资采购管理，作为其中最重要的一环，对于企业来说，利用集约化的管理系统逐步推进物资采购管理水平，才能更好的实现企业经营目标。
企业集约化管理系统的应用，能解决并满足现代化生产的业务需求，同时运用网络信息化实现交互式信息和知识传递。集约化管理能将分散的能力转化为团队凝聚力和实现企业间良性竞争的平台。网络信息化的推广，使得采购管理水平有了很大提高。本论文以企业集约化管理系统在物资采购中的应用为主线，论述现代企业物资采购管理中存在的问题，物资采购管理对企业管理的作用，物资采购对企业生产和发展的作用，企业集约化管理特色，如何利用网络信息化提高物资管理水平等方面进行论述，以期为企业提高物资采购管理水平提供可行性建议。
一、现代企业物资采购中存在的问题
现代企业物资采购中，水平低下就是由于信息不畅、缺乏制约和管理规划等原因造成的。在物资采购管理中，缺乏协同精神，甚至在企业的内部部门之间都无法实现正常的数据信息的传递，对供应商的选取过于单一，采购方式过于单一，供需双方缺乏在市场机制下共同发展的空间。
现代企业管理中，由于理解认识上的问题，而对物资采购抱以怀疑的态度，这对于集中采购工作的开展带来了极大的思想障碍。对于物资基础、物资技术和设备等的运用，还处于极端落后的状态。在企业管理集约化系统管理方面缺乏必要的技术人才，使得管理创新和发展成为空谈。在管理手段上，组织模式尚处于老套的长久合作上，采购的效率和合理合规性都有待提高。
概括起来，分为以下几点：
（1） 现代物资管理中，缺乏集中供应厂商，使得企业集团内部无法实现物料信息共享。
（2）在企业物资采购中往往缺乏一个必要的平台来对物资进行集中管理，使得企业总部与分部之间的业务停滞在原始阶段。
（3）物资采购管理中，对物料的短缺和积压没能提供及时完整的信息。使得库存及积压品处于混乱状态，物资采购的库存与仓储间平衡关系失灵。
（4）利用原始手工帐制作的采购价格及物品清单，缺乏必要的公开性和透明度，无法实现物资采购过程存储历史的开放性。
（5）物资采购的供求关系，同市场脱轨。物料的领用，与预算的物料和实际消耗的物料有出入。
（6）对于企业分部门的需求，无法做到正常的接轨，对于他们的申请在批示时往往有其滞后性。
（7）对于物资采购的实际信息和数据交互使用，利用传统的手工记账方式记录，耗时较长，且差错率较高。
二、物资采购管理对企业生产和发展的作用
近年来，随着企业的不断发展，企业经营模式的不断更新。企业管理的不断科学化和创新化，使得供应链物资采购管理，成为源头上推进企业生产和发展的重要助力。物资采购管理的科学化和集约化，更能为企业寻求一条光明的道路。集约化的集中采购，可以帮助企业更好的在市场经济下生存，对于技术和生产效率的提高及引领市场份额，扩大其市场占有率，具有极为重要的意义。
物资是企业的核心资源，物资采购作为其中的最主要成分，是企业管理的重点和难点，同时也是企业做大做强的发展方向。实施物资采购集约化管理对企业的生产和发展具有极为重要的现实意义。
物资采购管理的集约化，可同时为企业财务管理、设备管理、项目管理提供强有力的支撑。及时、高效、有质量、规范性的采购，对于企业来说，无异于显性资产。加强以物资需求计划、采购实施、资金支付和物资储备为主要内容的专业化物资管理系统。企业集约化管理系统中的重中之重，就是建立健全物资供应。即实现物资供应部门与使用单位及相关部门之间相互配合、相互监督、职责明确的运行机制的和谐统一。
物资采购之于企业，正如鱼与水之间的关系。无水不活，无鱼不欢。在企业业务中，采购管理对企业的生产发展，具有极为重要的意义。对物资采购管理的运用，在很大程度上，对企业有效组织、实施、规划和控制成本、估价盈亏等综合管理提供了必要的后备支撑。对企业生产来说，物资采购部门对企业的生存和发展，是不能忽略的。对原辅材料的控制和利用，是成本概念中，最不可低估的力量。
三、企业集约化管理系统特色及应用
现代企业集约化管理系统，涵盖企业管理的所有方面，包括企业财务管理、企业安全生产管理、企业人力资源管理及企业物资部门管理。同样的，物资采购管理也是它的重要组成部分。企业物资采购管理包括对企业采购管理、销货凭证管理、库存管理，及项目统计和总分部管理等等错综复杂，形式多样的预算和成本管理等。
在企业物资采购成本中利用集约化系统信息的管理思想，为企业实现管理平台的跨越及资源的有效整合，推动系统运行的集成化、业务流程的技术化，绩效监控的动态化及管理改善的持续化，搭建了一个优良的平台。
企业集约管理中，对采购组织及流程的设计以及供应商的选择和管理，甚至对企业竞争风险的降低和采购绩效的评估管理等，都具有重要的意义。
企业集约化管理的关键是―信息化管理，信息化的建设既对物资管理和企业集约化管理具有双重制约作用，又对物资管理工作起着极为重要的作用。在对物资采购活动实施之初，采购人员交由设计院技术人员对物资采购内部管理系统进行编制，交企业高层领导进行审核通过后，由专门的物资管理系统，进行自动存储。基本实现了材料采购需求的申报、审批、采购订单、验收、发放、统计的全过程无纸化网上操作，同时系统里也自动保存了完整的采购过程及原始凭证资料。
企业集约化管理中，最有代表性的就是ERP（Enterprise Resources Planning，企业资源计划），它是企业集约化管理系统的灵魂和核心。对于企业的资源整合和产业链的优化配置，ERP具有极具代表性的意义。对于物资采购管理而言，是实现集约一体化管理的最佳实现途径。在对物资资料的整合中，实现了物资流、资金流和信息流三方面企业资源的合理配置。
企业集约化管理系统，以其信息网络化和联动机制与物资采购间形成资源共享的良性互动。集约化的管理，最突出的一点不是以竞争中耍手段获利出局，而是从全局利益考虑，将分散的资源统一到企业的生产和流通部门中去。
集约化管理系统最突出的一点就是将物资采购的生命线“质量”真正落实到采购工作的具体行为中去，无论是供应商还是供应管理整个部门，对于物资采购的成本及质量，都有其严格的考核体系及考核标准。企业对物资采购的现有管理水平，能够适应企业集约化管理系统对质量的严格要求中去。
随着企业集约化管理系统的应用，很大程度上提高了物资采购管理水平。对于每个部门的需求计划申报、审批、采购申请申报、采购、领料等各环节能够实施有效的实时跟踪手段，对于需求部门而言，也能够恰当的掌握采购、到货。对于采购策划人员来说，及时掌握计划的执行情况。对于物资管理的领导来说，更能及时准确的掌握物资采购系统中物资的运行状态。在物资采购管理体系中，搭建一个专业、有效的信息和资源共享平台。
四、集约化管理系统在物资采购管理中的应用流程
企业集约化管理系统是浙江省火电建设公司独立自主研发的一套建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。集约化管理系统在物资采购管理中的应用流程，包括人的管理和物的管理两方面内容。
（1）在物资管理流程中，企业以调研事实和差异数据分析为依据，对物资资料采购的预算设计进行修改分析，以保证采购实施前集约管理的储备建设。物资采购能否有效进行的关键点在于对物资部门自身的重要性的明确认识，不能将这个传统部门仍然以旧的体系去建设和维护。对于采购部门工作人员来讲，要提高效益，就必须不断的学习。对于物资部门人员的培训和对其技术要求的不断提升，也是企业物资采购部门提高其管理水平最行之有效的策略和方法。
（2）物资采购流程：采购流程――采购申请计划的编制（包括：产品规格描述、需求时间、预算额度、数量、质量等等），都要详尽的涵盖到采购申请计划中去，填写好材料购领清册或零星物资购领单采购计划――（采购部门编写）由项目经理批准核实是否属集中采购――采购计划会审（部门有关人员和财务、纪检等人员参加等）――采购渠道确定（部门有关人员和财务、纪检等人员参与等）合同谈判和订立比较供应商报价或对成本进行分析，与供应商进行谈判；经过对质量、价格、发货等关键要素的评估，与价格最低的合格供应商签约；――根据所下订单，收到对方到货验收合同。执行和管理跟踪供应商合同执行情况，确保如期发货，催货、验货、处理争议问题（应当建立一套比较全面的验收制度，如；验收内容有哪些？什么物料由谁验收？验收有问题怎么办？采购员是否应当参与等？）――入库（库管员办理入库前应得到确认，如：参加会审和参与人员检查签字等）――结算（公司财务人员应当严格按程序对单据进行认真检查，处理好账目。如：对照合同、对照入库单，以及签字手续等），为了保证程序很好得到落实，全过程利用计算机进行控制。
五、如何提高企业物资采购管理水平
提高物资采购管理水平，首先要对“集约化”管理中的“集”具有正确的认识。认识集中采购的优势，才能初步提高采购管理水平。以石油业为例―长庆油田，在生产过程中，采用集约化集中采购对企业采购部门进行管理。既保证了生产效率的提高推进了油田建设的进程，又实现了规模化采购，还扩大了市场份额。对于供应商来说，同时也降低了售后维修成本。利用这种集约思想，通过集中采购，以招标形式遴选出合格的供应商，在源头上，保障了物资采购的质量。
提高物资采购管理水平的关键是信息化管理。以山东省为例，2009年的山东电力集团公司按照国家电网公司SG186工程的统一规划，全面实施集约化企业资源计划成熟套装软件管理系统。对于物资管理的模块，在纵横两方面都建成集成资源管理信息一体化信息平台。信息系统的建设，弥补了物资采购系统中的缺陷，利用系统软件的开发和应用，在系统中实现了物资采购数据的存储和维护，及采购和招标价格的公示。为企业提供准确的数据、保障企业项目的实施、加速管理制度的变革，收到了良好的效果。
提高物资采购管理水平：首先要扩大物资采购规模；再次优化业务流程以实现物资采购的标准化管理；利用网路信息手段反映真实的材料消耗，利用企业集约化管理系统规范企业成本核算；在物资采购渠道上，倡导招标采购以控制和管理供应商；在库存平衡上，还要借助互联网实现其终端系统资源共享及物资采购清单及资金的透明度。
以安徽省某电力公司为例，在对其物资采购进行管理时，首先利用国网为建设蓝图，结合其自身物资采购特点和实际业务需求，在运用集约化管理系统对其物资采购部门进行管理时，就物资管理模块创新出了新特点。通过信息网络软件及ERP，实现其物资采购物料编码和主数据管理的和谐统一，并利用代码对照关联法，降低物资采购管理中的难度，同时对于长期供应商的怠工行为采用招标的方式而进行中止，有效的避免了物资采购中因主观原因对企业造成的损失。
招标工作是实现集约管理和物资采购管理有效和迅疾发展的主要途径，招标工作中的最低评价法、综合评分法及价值系数法，成为采购管理中最制约供应商贪腐的重要措施。这就需要企业结合自身现状，根据采购物品的不同，选择不同的招标方式，对大宗通用物资采用“集”的理念，实行集中招标采购，对于一般消耗性物资材料，使用分散式采购。将企业自身优势充分发挥出来。
提高物资采购管理水平，同样需要对物资采购进行预算和计划评估。作为物资管理的龙头军，组织和协调采购与仓储之间的平衡关系，都需要完成生产和消费的和谐。有计划和目标的物资采购成本核算，才能有效的降低企业成本。对物资采购的集约化管理，克服了传统采购中企业和供应商的短暂、松散关系，消除了可能引发的价格变动因素、质量问题及交货期限的不可靠等诸多不平衡因素，使企业的经营战略朝着更有例的方向。通过集约管理，衍生出企业的可持续资源，不断为企业创造财富。为企业的发展寻找“第三度拓展空间”。在一定程度上对于遏制营私舞弊和以权牟利等等不法行为敲响了警钟。信息网络技术的飞速发展，许多新型的、高效的采购方式应运而生，浙江火电采购管理也需要借助信息化的技术，不断尝试和探索降低采购成本的方法，提升企业采购管理的水平。
最后提到的ERP管理，是利用网络通讯技术对总分部门及企业项目间的信息管理。通过网络平台的构建，完成物资消耗和材料信息的收集、传递、记账、入库等。通过新的监控手段及时准确掌握企业物资消耗和所需，最终作为物资采购管理的有效管理机制而广泛应用。这要求项目前期物资管理人员须根据本项目物资材料大类别加以准确分类，同时及时更新数据，将物资采购管理的优势充分发挥出来。
六、总结
企业在物资采购管理系统中，运用集约化管理系统，将ERP作为其重要技术支撑，实现企业的集约型经济和可持续发展战略。通过网络信息化提高物资采购管理水平，降低企业物资采购成本，提高企业生产效率。集约化管理为实现采购管理模式的优化，提供了先决条件。企业集约化管理系统使得健全的采购流程下，采购活动的全面性和长期性都有了优势对比。从另一种程度上来说，物资采购水平的提高，使企业稳步获利成为可能。
1 供应链环境下企业采购管理发展趋势
1.1 企业内部采购管理的集中化与职能化 企业随着自身发展规模的扩大，逐渐通过集中全公司和集团的采购力，对整个供应市场产生影响，使企业在采购环节中处于有利地位；为了便于企业对自身主体资源的优化，完善对供应商的管理，采购的集中化趋势也成为必然。
过去，很多企业的采购部门是隶属于生产部门的，现在越来越多的企业将采购部门从生产部门中独立出来，并发挥着日益重要的作用。满足供应、降低库存、节约资金、质量管理等也逐步作为了采购管理的目标。同时采购目标的实现还需要依靠全面的需求分析、采购计划、资金占用计划，形成采购供应战略，管理好战略供应资源和供应商资源。采购已逐渐成为供应链管理中强有力的一环，使得生产计划、物料计划、采购、仓储、运输集成一个总成本最低、反应迅速、物流最快、响应市场要求的灵敏链条。企业要战胜对手，过去强调技术、产品，现在要依靠市场宣传、国际化和结盟，企业自身的单打独斗是难以成功的。只有通过联合供应链上每个成员的力量，形成一条成本低、服务好、柔性高的价值链才能在激烈的市场环境中取得长久的胜利。这样，采购部门自然就成为了企业与链条上其他企业连接的纽带，也成为了核心竞争力的一部分。
1.2 企业与上游供应商关系的转变 企业采购管理遵循质量、成本、交付、服务并重的原则，其中供应商开发和管理是企业采购管理的核心。企业采购管理发展的过程就是企业与供应商之间关系逐步完善的过程，从普通的买卖关系向长期战略合作关系转变。
传统模式中采购管理集中体现为交易管理，供需之间是临时、短期的合作关系，甚至是竞争关系，重视价格、交货日期等条件，企业围绕采购订单与供应商进行讨价还价；随着对大量订单的经验总结，加之管理技能的提高，管理人员逐步意识到集中采购的必要性以及对供应商管理的重要性。供应商开始充当合格供货商的角色，企业开始通过与供应商签订一定时间的采购合同，建立较为长期的竞争合作关系；在供应链理念得到发展后，企业通过与上游供应商建立战略合作关系，通过供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）等方式分享库存数据，有效降低库存成本，共同为降低库存积压成本而作出努力。并且企业开始逐步重视供货商的先期参与并尝试运用供货商的专业知识以及经验来共同设计开发新产品，达到降低成本和加速产品上市时间的目的。与此同时企业为了在风云莫测的市场竞争中获取优势地位，逐步增强自身的核心竞争力，采取将非核心业务外包的方式，与供应商实现战略联盟合作的趋势日益明显。双方在互信交易的基础上营造无障碍的沟通环境，建立长远、双赢的供需伙伴关系。
1.3 订单驱动企业采购 在供应链管理的环境下，代替传统采购活动中为了及时补充库存而采购，来自下游消费者的订单成为了企业采购活动的驱动力，采购部门也通过了解生产部门的生产计划、物料需求计划和生产进度来制定采购计划。即需求订单驱动制造订单，进而驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。订单驱动式采购是企业保证准时生产（JIT）顺利进行的基础，将使得采购原材料跳过采购部门、仓储部门直接抵达制造部门，通过减少非增值活动从而减少采购成本费用与库存积压。同时采取全面质量管理严格保证采购品质量。
1.4 基于供应链的采购流程增值 为了降低采购风险，传统的采购管理工作流程通常需要多个不同的职能部门共同完成。这种繁杂的工作流程存在着两个方面的明显不足：一是不同部门间的本位主义、信息不能顺畅流动导致内耗增加，从而导致企业内部经营成本提高；二是采购审批环节过多引起采购管理工作效率低下。随着信息化技术的日渐成熟，管理审批流程的速度不断提高，从而有效地提升了采购效率并降低了企业的采购成本。企业可以借助供应链管理的战略合作关系，利用信息技术帮助上游供应商提高原材料质量、改善成本结构、提高供货效率，从而缩短交货周期。
2 基于供应链的企业采购管理策略
2.1 采购的职能优化 在供应链条件下，采购职能需要转变过去单纯的购买行为得到全面的拓展和优化。具体措施可以体现在科学合理地设置采购结构，完善采购准则和流程，提高采购人员的素质和能力，充分利用电子和信息技术。①科学合理地设置采购结构。企业需根据自身的发展和行业特点的需要，打破传统观念中“大而全”的采购局面，设置科学合理的采购组织结构。企业可以利用互联网在全球范围内寻找供应商，完成采购活动，实施采购低成本策略，从而实现效益的最大化。②确立基本的采购准则。采购准则的设立是企业规范采购行为的基础。没有完善的采购准则，必然导致企业内部采购活动的混乱。企业需要日常采购中吸取经验，逐步将采购过程中的权责落实到位，做到每一项采购工作都责任到人，采购流程中的每一项工作都有人检查与监督。③提高采购人员的素质。优秀的采购人员，在良好的教育背景作支撑的前提下，还需要具备分析、沟通、协调、决策层等方面的基本技能。企业要建立跨职能的采购团队，一批高素质的采购人员是采购组织中必不可少的。因而企业需重视对采购人员入职前的选择和入职后的持续培训。④采取先进的采购模式和管理理念。先进的采购管理模式能否在 企业实施，很大程度上决定于管理者是否具备先进的管理理念。没有思想的突破和企业的创新精神，先进的采购模式很难在企业实施。21世纪作为电子的时代，信息技术的应用已经成为现代采购的一种基本工具。企业可利用电子载体，实现与供应商、客户之间信息的传递，保证采购活动顺利执行。其中电子采购正是以信息技术的迅猛发展为契机兴起的，通过B2B电子的应用，抛开过去传统的采购流程，增加有价值的电子化沟通，通过电子化采购流程的应用，优化供应链重要环节，实现成本的降低及效率的大幅提高。
2.2 改善供应商管理
2.2.1 选择合适的供应商 在供应链条件下，供需双方不再是为了单方面的获利，而是选择战略合作伙伴，是加强供应链管理、降低供应链风险的重要环节。特别对核心部件的质量、价格、交货期、服务的保证有着重要意义。因而为提高采购品整体质量的同时降低采购总成本，企业首先需要根据采购物资的价值和重要性程度对采购物资进行分类，并进一步完成供应商的细分。针对战略型物资要求供应商能够保持较高的竞争力，因而企业最好选择战略性供应商；对于一般型物资则只需要选择普通的合格供应商。企业可以通过了解供应企业的管理情况、质量保证体系、生产经营状况、财务信用等方面对供应商进行初步考察；进而组建评选小组对供应商的经营状况、技术能力、生产能力、管理能力等方面进行评估；在设定评审项目权重的基础上完成供应商评定，以此作为供应商选择的参考依据。
2.2.2 建立完善的供应商管理体系 ①供应商的分层次管理。为进一步实施供应联盟采购打基础，企业可以运用ABC发对现有的供应商实施分等级管理，以此激励供应商不断增强实力，不断提升管理水平。企业可以将所有供应商按照采购金额从大到小的顺利排列，亦或是按照采购品重要性排列，通过对采购品的分析归类，实现对供应商的分层管理。采购人员应把更多的精力花在对企业生产经营影响较大的A类供应商上。重点关注其交货能力、质量水平价格水平、技术能力、售后服务等方面。并定期对供应商予以重新评估，考虑更换不合要求的供应商。②供应商管理信息化。供应链中合作伙伴间的信息分享情况决定了供应链管理的效益，基于供应链的信息管理是为了压缩流程时间，协调合作伙伴间的关系，促进关键信息的同步共享。在供应链管理的环境下，企业实施采购与供应商管理的信息化，利用信息技术对信息进行汇集、整理、传输与反馈，采用EDI、Internet等手段实现供应链分布数据库信息集成，实现采购订单、库存控制等重要信息的共享，增强企业与供应商之间的互动，提高采购的柔性。③供应商激励。供应商激励是企业为维持长期、良好的合作伙伴关系需采取的必要措施。根据企业在供应商选择时所设立的主要指标，企业对供应商的合作效果及业绩进行客观、公正、科学的评价。通过给予其技术指导、价格折扣以及柔性合同等方式进行激励，由此促使供应商体会到双赢机制好处的同时不断地进行改进。
2.3 建立与完善采购信息管理系统 供应链管理涉及采购、运输、库存管理等从供应商到客户的整个过程，随着环节的增加，企业对于整个链条的管理就变得更加复杂，信息反馈的及时性就成为了供应链成功运行的保证，完善的采购信息系统也是供应链高效运转的关键支撑条件。对于大型的制造企业来说，其可以通过完善各制造厂及上游供应商的基本数据，在库存点或物流中心建立数据库，并建立信息管理长效机制等一系列措施构建起企业的采购信息管理系统，使得系统能及时准确地了解供应商的经营情况并反映企业原材料的供需状况，并把下游的消费者需求及时反映给采购及生产部门。
3 结论
采购是企业物资管理的源头，也是企业成本管理中的关键环节。了解供应链环境下，企业采购管理的发展趋势并针对性地采取有效措施，加强建筑企业采购管理，不仅可以稳步提高企业的物资管理水平，加强成本控制，增加企业利润，更保证了生产经营活动的顺利进行，提高企业的经济效益与社会效益。
参考文献：
[1]赵嘉贤.采购管理在供应链体系中的作用和影响[J].市场周刊，2007，8.
[2]陈启杰，齐菲.供应商选择研究述评[J].外国经济与管理，2009，5.
关键词：供应链管理；采购管理；模式研究
一、引言
采购环节最为企业发展的过程当中十分重要的一部分，一直以来都是受到企业管理层的关注。但是一直以来，人们受到传统思想的制约，一直都是认为，采购工作其实就是以最低的价格为企业购进原材料和所需的服务，为企业正常运行提供支持。但是随着市场经济的发展，如果依然还是将采购管理关注的重点放在价格上面，对于完全的去适应市场经济的发展将会非常不利，而是应该以对采购的总体成本作为出发点，从商品的质量、交货的时间、库存的管理以及资金的合理分配进行管理。在这样的大环境下，供应链的管理的概念也就逐渐出现在市场上。实际上，“供应链”就是将原材料经过零部件供应商购买材料，交由生产厂商进行生产，转卖给批发商，批发商再转卖给供应商，最终交给客户投入使用这样一个过程。但是供应链管理则是把这一过程当中的每一个点都作为管理的对象进行统一的管理。这样进行管理周期比较短，效率也比较高，竞争强，对抗风险的能力比较强，对于降低企业的成本以及提高企业工作效率十分有利，所以越来越多的被各个企业应用。
二、传统采购模式与供应链管理模式的区别
1.管理方式不同
传统的采购模式是企业根据库存的需要，供应商之间进行招标竞价的方式，最后选择报价比较低的供应商进行产品供应。通过这种方式对库存进行管理，比较容易造成信息失效或者是信息失真，与此同时还会引起供应商之间进行竞争。供应链管理则是把供应链上面的每一个点都看作是整体进行处理，关注每一个相互之间的关系，对供应链实施管理也就是对整个过程进行管理，依照订单来进行供应。
2.管理效率不同
原始的采购模式，采购方为了能够获得更好的利益，会对很多的信息进行保留，不公开，为了能够在谈判时争取主动地位，所以在议价的过程当中会损耗大量的人力物力。但是库存管理也只是能够对企业现在的情况进行评估，不能够依照市场情况进行判断，一旦市场的需求发生了变化，就会对造成影响。供应链管理则是采用订单式的管理模式，去除了传统的买卖双方之间进行询价、议价、定价的繁琐的过程，这样节省了成本。与此同时，采购工作人员的主要任务也是逐渐从单纯的采购工作向和供应商与制造商之间进行沟通的过程，这样能够保障双方及时对信息进行反应，提高工作效率。
3.需求双方角色不同
传统的采购模式，供需双方之间经常都是根据双方需要临时建立关系，双方之间没有经过了解，在采购过程当中也比较容易出现这样或者那样的问题，这种合作将会为企业创造问题。但是供应链管理时对企业的生产管理作了整体的规划，设定供应商和企业之间的长期的合作的关系，这样做能够使供求双方在出现问题时及时应对，积极解决。
三、新环境下采购管理的优化
1.优化采购流程
采购流程作为采购管理的重要组成部分，对采购流程进行合理的管理直接关系到企业采购成本的高低以及企业所创造的绩效。之前的比较传统的采购模式不能够及时的去适应当代的供应链管理模式，因此必须要进行重新的优化设计，特别是在对和客户之间的沟通和交流上进行适应，与经常发生变化的外部环境之间相适应。采购流程的高效运行需要对传统的采购流程进行重组，将原始的采购流程的信息化程度进行改良。对采购流程进行重组需要统一内部的采购流程以及标准，强化企业当中每一个工作部门之间的沟通与合作，并且还有保证企业和外部客户，企业和供应商之间进行良好的沟通交流，保障所获取到的采购信息是一致的，使在整个供应链上能够对信息进行高效准确的传递，优化采购运行机制。除了这些之外，还应该对信息进行改革应用相关的科学技术手段对信息进行高质量以及高效率的传递，实现对市场客户之间的需求进行快速的回应。
2.优化采购成本
对于供应链的管理模式，把能否进行交易用价格的高低来进行衡量使不合适的，对于现在市场竞争越来越激烈，一个企业如果想要在竞争当中获得优势，必须要从总的供应链出发进行考虑，尽量的降低成本。把采购的成本尽量提高，提高到做高端战略高度，保障与供应链企业之间能为能够给实现资源信息的共享，将具备优势的资源进行整合之后，进行战略合作，最终目的是为了能够实现采购成本的最优水平，进而促进企业创造更高的经济效益。
3.对采购部门实行绩效考核
原始的采购部门都是根据生产部门所递交的采购方案进行采购，完成相应的采购任务，对他们实行绩效考核将侧重点放在了考勤的考核上面，而不是对所创造出的实际的绩效进行考核。在供应链的管理模式之下，采购部门有了一定的主动权，在对所需材料进行选择以及采购方案的实施上，都可以根据企业的发展提出自己的想法。所以实行绩效考核的内容更多了，考核内容由原始的考勤向为企业所做出的贡献转变。实际上，进行考核的最终目的是为了能够让采购部门在这个过程当中对自己所了解到的信息进行及时的反馈，为企业发展提出有意义的建议。
4.形成供应商评价机制
在供应链管理模式当中，供应商是处于一个稳定的状态下的，假设供应商出现了问题，将会对企业的发展造成影响。所以，供应商的好坏对于企业的发展影响很大，建立一个完善的评价机制是十分有必要的。对供应商进行评估，不再是单单用价格来选择，质量才是重要的指标。不仅仅包括产品的质量，还有管理以及技术的质量。还有就是在这个体制当中还应该有一些对于企业的激励机制，以保证供应商能够更加高效的为企业进行服务。
四、结束语
在供应链管理模式下做好采购的管理相关工作是现在企业必须要去面对的挑战，企业需要正确的去面对挑战。不断提高自身水平，实现企业的长期稳定发展。
参考文献
[1]段然.基于供应链的采购管理内部控制研究[D].云南大学，2015.
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[3]王健.石油企业EPC总承包项目物资采购管理模式研究[D].天津大学，2015.
关键词：项目采购 成本控制 节约
1 引言
项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。现代项目管理的知识体系被划分为 9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。
2 我国采购成本控制现状及弊端
2.1 片面地注重采购价格控制
传统的企业采购通常将重点放在与供应商之间的价格谈判以及争取更大的价格折让等方面，既不重视合同中关于售后服务条款，也不重视与供应商战略关系的建立、培养和发展，以及自身采购流程的优化，对采购货物的质量、交货期等问题通常采取事后把关的方式加以控制。
2.2 采购成本管理的观念陈旧
产品生产耗用材料的多少，除生产过程能否节能减耗以外，更重要的是取决于产品的设计方案。面对企业之间的竞争日益加剧，管理者往往将控制的责任归结于生产环节，而不是从产品的设计、替代材料等方面加以考虑1。
2.3 采购管理制度不健全
从宏观上看，我国尚未建立一套行之有效的、规范化的企业采购管理制度和采购行为准则。企业内部方面考察也缺少健全的采购制度。现代企业管理中，采购管理应是由具备专业知识和技能的专业人员来承担的专业工作。
2.4 采购信息不通畅
采购信息可以通过网络、报刊杂志、电视广告、电话查询、市场调研等途径来获得。而我国有很多企业对材料市场缺乏研究，未能把握市场动态，没有建立企业自己的价格信息系统，不能充分利用互联网及时获取供应商和市场信息。
3 有效进行项目采购成本管理的措施
3.1 制定采购预算与估计成本
制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前，对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发2，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。
3.2 供应商的选择
供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。
3.3 采购环境的利用
项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境3。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。
3.4 供应商的管理
基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。
3.5 全流程成本概念，控制总成本
在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。单独降低某项成本而不顾及其他方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。
4项目采购成本的影响因素
4.1内部因案对采购成本控制的影晌
项目采购制度是项目采购的具体实现流程，一个高效、严谨的采购制度可以节约大量人力物力。采购员是采购活动的主要执行人。较高素质的采购人员具有很强的成本意识和降低成本的主动性，可以有效地杜绝腐败和失职行为。作为采购人员，其疏忽不仅会造成采购成本的增长，更可怕的将会导致整个项目的失败，以及让企业面临未知的法律风险，同时使企业声誉受损。随着信息系统在项目运作中的作用日益深人，其大数据量存储，快捷的查询，科学的分析等特点，有利于采购员对购买对象的现实和历史信息数据进行分析、总结，进而提高决断的准确性。这些信息不但可以用于对供应商的筛选上，而且可以形成一个有力的评估体系，于采购的前后做出评估，亦有利于辅助下次采购做出正确决策。基于此，企业可以建立一个完善的采购系统，负责数据的收集、存储、析，规范流程，量化指标，便捷地将几种因素捏合再一起，减弱负面作用，加强正面作用。
4.2外部因素对采购成本控制的影响
项目的外部环境因素直接影响着项目采购成本。首先，供应商因素：一个好的供应商不但提供一个优惠的价格，更附加了快捷优质的服务。供应商的好坏直接影响采购的成本，作为控制采购成本的主要因素，对项目成功和企业生存发展及日常的经营活动有着深远的影响，所以必须被重视。其次，宏观环境因素：它对相同类型的采购，包括采购项目本身有着基本相同的影响，这些因素大致可以分为国际环境、政治法律因素、国家产业政策、周边国家产业政策、经济因素、技术因素和文化因素几个方面4，当采购遇到这些因素时必须慎重对待。再次，行业竞争因素：被采购对象市场短缺或供应量不足时，与其他同行采购方必然产生竞争关系，可能会导致成本上升的危险，甚至无法完成采购任务。
5总结
物资采购价格是物资采购行为的综合反映，又是通过物资供应管理产生效益的关键点。要降低采购成本就必须稳定采购渠道，选择好的采购方式，制定采购预算，加强与供应商关系的管理。只有在确保所购物资的价格最合理、质量最好、服务最优的情况下，才能达到降低采购成本、有效提高产品市场竞争力的目的。总之，企业物资采购成本管理与控制涉及到的面较广，但从根本上来说，企业在物资采购成本管理与控制方面从业人员的理论素质与实践能力对企业采购成本的管理水平有着极大的影响。
参考文献：
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关键词：采购理念；转型；传统采购；信息化采购；优势及对策
中图分类号：F253.2 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2008）33（c）-0030-02
随着经济的发展和国际贸易的日渐频繁，我国企业的采购方式也在迅速向多元化方向发展，目前最明显的趋势就是全球化采购与本土化采购相结合。全球化采购是指利用全球的资源，在世界范围内去寻找供应商，寻找质量最好，价格合理的产品。然而，由于经济的全球化，使企业在一个快速变化的新世界和新经济秩序中生存与发展，这就使得企业面临一个新的难题：跨国家，跨地区的全球化采购，如何才能在最短的时间内完成最有效的采购计划？这就必须借助资源共享，建立企业信息化采购平台。信息化采购是由采购方发起的一种采购行为，我们所熟知的电子商务，就是信息化采购的一种方式。事实上，信息化采购比一般的电子商务在本质上有了更多的概念延伸，它不仅仅完成采购行为，而且有效利用信息和网络技术对采购全程的各个环节进行管理，有效地整合了企业的资源，帮助供求双方降低了成本，提高了企业的核心竞争力。
一、我国企业传统采购存在的问题
采购是任何生产活动与消费活动的先导，采购的运作水平与成本的高低，对企业生产过程与生产成本都会产生重大影响。企业采购是现今市场经济下一种最主要、最主流的采购。企业的采购不仅采购数量大，采购市场范围宽，而且对采购活动要求特别严格。作为一个从计划经济体制走向市场经济体制的转型国家，由于计划经济体制遗留的问题，我国企业在采购的专业知识方面比较缺乏，企业信息化采购发展水平较低，传统企业采购成本高居不下，采购过程消耗过多人力、物力，难以满足现代企业运营和发展的需要。
目前，我国传统采购系统的主要问题表现在以下几个方面：
1、无法实现异地办公，原始计划、信息传递仍需手工完成。相关管理和业务人员出差频繁，导致很多业务不能及时进行和完成，在客观上大大降低了系统的可用性和使用效率。由于信息传递的滞后，延长了采购和物料的领用时间，消耗过多时间成本和人力成本，同时造成对市场的反应速度缓慢，很难掌握最新的产品信息、供应商信息和市场行情。2、重复劳动，信息利用率低。采购合同、收料信息、发料信息等不能进行信息的同步共享和利用，造成各个环节都需要重新完成业务处理，无效的和重复的劳动较多，是典型的非信息对称博弈过程，买方无法有效地分析供应商的成本区间，竞争远不彻底。3、无法实现对采购业务实施全面动态监控。传统企业采购过程诸多环节需要通过人为因素来确定，这种“面对面”方式，容易产生卖方价格同盟、买卖双方人为的权力或利益干扰等因素，使得降价空间缩小，交易过程透明度不高，导致不必要的资源流失。
4、供应商管理薄弱。采购行为已成为企业的重大战略，从某种意义上讲，采购与供应链管理可以使一个企业成为利润的“摇篮”，同样也可以使一个企业成为利润的“坟墓”。我国企业传统采购方式中，没有合理的评估体系，对供应商的服务、价格、交货、质量等数据无法充分利用，不能与关键供应商之间达成更深层的合作关系，缺乏对主要供应商的管理能力，当供应商流失或变更时不能主动应变。采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变的意识，没有摆脱一味压价的模式，从而导致未能建立双赢机制。原有采购系统只能完成基本业务处理，无法对索取信息进行深度分析和处理，对采购部的效益和绩效不能进行有效考评。可以看出，要建立一套科学合理的采购管理流程、打造整体的采购管理系统已经成为非常迫切的需求。
二、现代企业已逐步建设信息化采购系统
企业信息化绝不是简单地模拟手工管理，它是一个系统工程，是要把企业的产、供、销、人、财、物各个生产经营管理环节结合成一个有机的整体。所以企业应该在建立系统的同时引进先进的管理思想和模式，这样才能使企业管理水平在本质上有所提高。随着市场经济飞速发展，引进先进的管理思想和理念进行业务流程重组，建立集成、快速、高效的采购管理系统已成为采购信息化的重要工作，成功应用管理系统将为企业的内部管理、采购决策带来了很多变化。主要表现在：
1、企业与企业间采购活动无空间和时间限制，真正实现信息化的商务模式，实现网上办公。所有采购流程，全面实现网上办公和网上审核，方便信息共享与应用，有效提高了工作效率和信息传递的准确性与实时性，为管理者提供了很好的决策支持。公开、透明、科学的采购流程，更使管理人员能够掌控业务执行人员的工作效率，有效督促考核业务的执行情况，使事后审查变为事前监督，对采购过程做到有据可查，有据可依。
2、科学、有效的采购管理流程，能实现零库存管理，大大降低库存储备资金的占用。采购新模式将协助企业整理采购工作思路，减少由于业务流程定义不清晰造成的重复、拖延和错误，提供科学的采购流程，进而规范采购部门的基础管理和运作方式，使信息的录入和对数据的管理均采用电子化；建立完善的“零库存”管理体系，可以有效的降低库存资金占用，提高用户需求响应效率和服务水平，做到保证供应、物资库存合理储备、降低储备资金占用。
3、建立业务分析，出据有价值信息数据。通过业务分析能够实现对物料采购的执行过程进行动态监控，实现对已完成采购业务的绩效评估；通过业务数据分析不断实现组织机构的优化和重组，实现企业采购过程的持续绩效改进。依据准确、有效的数据统计可以得出极具价值的分析结果，从而提供对采购决策的支持。例如：采购成本降低分析、采购成本差异分析、采购价格与采购比例对照分析等。
4、提高工作绩效。通过系统实施和多种采购方式的实施来优化采购流程。如框架采购、竞价采购、电子采购、网上采购等来降低采购管理成本，降低采购物资价格，提高工作效率，缩短采购周期，简化了传统的采购过程，更使繁杂的订单管理、合同管理变得轻松简单，使企业的采购环节井然有序，与供应商的交流更加多样化，提高采购效率与效益。可见，企业的信息化建设为采购管理带来了质的飞跃，在企业的实际应用中已取得了显著成效，持续加强信息化的应用范围和应用深度，利用信息化来不断深化管理，不断提高业务管理能力和专业化的能力、提高公司的核心竞争力已经成为所有人坚定不移的共识，建立高度集成、高效协作、快速响应的采购运行体系，实现科学、规范、专业的管理是企业领导人和各级人员的最终目标。
三、企业信息化采购的发展优势
在商品短缺的状态下，为了保证生产，必然形成为库存而采购，但在如今供大于求的状态下，为订单而采购则成了一条铁的规律。在市场经济条件下，大库存是企业的万恶之源，零库存或少库存成了企业的必然选择。信息化系统解决的不仅是工作量的问题，而且带来了一种新的采购管理模式，信息化采购让很多不必要的环节省略，让采购工作更加简单有效。在这一全新的商业模式下，随着买主和卖主通过电子网络而联结，商业交易开始变得具有无缝性，其自身的优势是十分显著的。
第一，缩短了采购周期，节约了大量的采购成本。采购方企业通过信息化采购交易平台进行竞价采购，可以根据采购方企业的要求自由设定交易时间和交易方式，大大地缩短了采购周期。通过电子采购交易平台进行竞价采购，可以使竞争更完全、更充分，从而使采购方企业获得更为合理并且低廉的价格，从而大大节省了企业的采购开支。
第二，增加了有效供应商。信息化采购不是万能药，它改变不了企业的资金状况，改变不了市场的供需关系，改变不了供应商的供货质量和交货状况。然而使用采购信息化系统，能够帮助您提供企业采购状况的准确数据，对供应商的表现了如指掌，对关键品种的价格变化随时监控，通过信息化采购交易平台的专业数据库的帮助，可以跳出地域、行业的限制，找到更多、更合适的供应商；进一步丰富了采购方企业的供应商资源和情报，更进一步了解相关物资和产品的市场供求情况；并在此基础上，可以根据供应商的资信，整合供应商资源。这些都使市场供求关系更加明了。信息化采购的另外一个优势是信息共享。不同企业，包括各个供应商都可以共享信息，不但可以了解当时采购、竞标的详细信息，还可以查询以往交易活动的记录，这些记录包括中标、交货、履约等情况，帮助买方全面了解供应商，帮助卖方更清楚地把握市场需求及企业本身在交易活动中的成败得失，积累经验。这使供求双方之间的信息更加透明。
利用网络技术，通过一个公共的交易信息平台，采购、竞标变得前所未有的快速、高效和公平。一般性的采购，小到日常用品，大到机电设备，参与的采购者从政府、军队到企业，通过一个交易平台，拉近了空间的距离，缩短了竞标谈判的时间，而这样的效率在传统采购中是不可想象的。同时更节省了大量的人力和采购所需的大量间接资金投入。也避免了在有人直接参与的采购与竞标中难以完全杜绝的不公正性。企业可以把更多的精力放在产品的技术含量及品质上。
四、发展实施企业信息化采购的对策建议
企业实施信息化采购是毋庸置疑的发展趋势，然而实施的过程却不可能一帆风顺，因此实施信息化采购需要很强的执行力。在过去我们的工作经验中，验证这个道理的例子屡见不鲜。因此，实施企业信息化采购，首先，要转变观念，提高认识。作为采购商的企业，应该把供应商和自身企业看成是为了自身利益及共同利益并肩作战的合作伙伴，在互惠互利的前提下开展合作，对彼此产生较大的信任感并能将合作关系长时间维持下去。在国内推广信息化采购概念的最大障碍是认识问题。信息化采购在国外已发展得相当成熟，而且被普遍认可，但在我国还是一个不为广大企业所认识、认可的新生事物。信息化的推进是改变人们旧有办公习惯和流程的一个过程，是个非常艰难并痛苦的过程。一个企业在多年经营的过程中已经形成了一套完整、流畅的采购流程，突然之间给他们灌输一个新的概念，并要打破企业运转的惯性，员工也要适应新的工作方式，其难度可想而知。因此，只有转变观念，提高认识，特别是企业高层管理层要达成共识，决策者大力支持，才能排除各种内外的阻力，促使企业实现信息化采购。其次，国家要鼓励和支持与信息化采购相关的信息技术及相关设备的研究开发活动，加大资金投入，在政策上给予支持。鼓励企业进行采购信息系统建设，引入各种先进的采购管理软件，扶持上下游企业之间信息交流和信息共享的网络建设和管理创新。要采用专业交易平台，依靠专业的技术力量为企业搭建网络系统。所谓专业交易平台，除了必须能够实现网上交易、竞价、谈判外，还要对企业的采购和电子商务具备专业管理能力，并能切实协助客户通过管理和技术评估来成功有效地实现信息化采购。采购流程的信息化不是用计算机和网络技术简单替换原有的方式方法，而是要依据更科学的方法重新设计采购流程，这个过程中，摒弃了传统采购模式中不适应社会生产发展的落后因素。在这方面的工作，企业也可以依靠第三方平台，以最少的投入，能够尽快地转变采购方式。再次，大力实施采购人才战略。信息化采购涉及到市场供求分析、供应商选择、采购运作、库存控制、采购成本核算、采购管理、采购谈判等等，采购员必须具备企业的采购和电子商务具备专业管理能力。国际采购联盟把很大一部分精力用在采购人才的培养上，专门设置了“采购能力证书”。世界贸易组织下设的国际贸易中心，也设置了“采购与供应链管理证书”教育，各个国家的采购组织无一不把采购人员的培训作为一项重要责职。现阶段，我国更需要加大高素质信息化采购人才的培养力度。信息化采购并不复杂，然而做好也不容易。在新的经济条件下，传统的企业采购模式已经极大地阻碍了现代企业的发展。中国所有的企业家都要确立现代采购理念，改革采购模式，积极倡导和实施信息化采购，以增强企业持续的竞争能力。但是，要实现这个目标，无论是企业采购部门自身，还是采购信息化服务提供商都还有一段很长的路要走。
作者单位：长庆油田分公司第二采气厂
参考文献：
[1]李娟.我国企业物流采购现状[J].北京物资流通.2006.2:58-60
供应链源自企业“扩大的生产”这一概念，是对企业生产活动的内涵与外延的引申。实践中，人们将企业进行采购、加工、销售这一过程视为相互衔接的链条，并把这个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动与过程称作供应链管理。供应链管理具有系统性、战略性、竞争性、合作性的特点，能够帮助企业在生产经营中实现降低库存、提高竞争力、创新企业间的相互关系、强化战略合作，因此该理论得到了现代企业的青睐。
2供应链理论背景下，现代企业采购管理模式分析
美国著名管理学家迈克尔波特指出，供应商的价格谈判与企业盈利之间存在重要关联。传统的采购管理正是建立在谈价基础上的，其立足于企业的采购需求，注重对供应商与资源市场的管理，以期实现以最优价格获得最好物资的采购目标。在供应链背景下的现代企业采购管理模式与之相比存在很大差异。实践证明，基于供应链理论进行采购管理的企业在同类企业中更具有竞争力，能够获得更多的盈利。供应链理论背景下，现代企业的采购管理模式与传统模式相比具有以下特征。首先，企业的采购目的转变为订单采购，与传统的为补充库存而采购的目的不同，供应链管理背景下，采购活动的目的是为了订单并围绕订单展开的。“这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。”其次，传统的采购管理中，企业与供应商的关系紧张甚至对立，相互之间缺乏有效合作。在供应链管理背景下，现代企业与供应商之间开始交换信息、沟通联动，构建了一种友好的、互惠互利的战略合作供需模式。这些优势特征促使现代企业转变思路，尝试建立供应链管理理论基础上的采购管理新策略。
3供应链理论背景下，现代企业采购管理策略的创新途径
3．1从物料采购管理角度
在供应链管理背景下，现代企业在制定物料采购策略时，应充分衡量物料的重要性，准确评估物料供应市场的具体情况，并与诚实守信、质优价美的供应商建立良好的合作，以期节省开支，降低采购成本。同时，现代企业还应通过物料分类的方式，针对不同类型物料的特点，寻求合适的供应商，实现物料库存的精细化管理，从而优化物料采购管理策略。
3．2从采购方式管理角度
首先，实行准时制采购模式，即“在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品”，从采购这一事后控制的管理方式转变为外部资源管理式的事中控制，实施外部资源管理也是企业实行精细化、现代化生产的必然要求。其次，以客户的需求作为企业采购管理的“指挥棒”，严格挑选并审核现代企业的物料供应商，并与其达成战略合作协定，双方在合作条款、采购流程、应急措施、物料质量等方面展开深度合作，以此创新采购方式，简化采购流程，提高现代企业的竞争力。最后，成立现代企业的采购管理信息部门，强化企业采购管理信息系统的建设，革新现有采购方式，在供应链理论背景下，统筹现代企业与供应商、批发商、经销商乃至物流单位、消费者之间的多方关系，将关键数据及时有效地反馈给企业的信息部门工作人员进行处理，以此降低物料库存与交易成本，提高工作效率，实现绩效管理。
3．3从供应商管理角度
在供应链理论背景下，选择恰当合适的供应商已成为现代企业采购管理的关键所在。为提高竞争力，现代企业往往强化自身的核心能力，对物料等必需的生产资源则通过供应链，从供应商手中购买。传统的企业在物料采购方面更倾向于选择多个供应商，以应对物料供应不足等突发事件。而供应链下的现代企业采购管理倾向于减少供应商的数量，精简采购流程，完善运输管理，通过批量采购以期获取优惠的供货价格，从而降低了生产成本。基于此，现代企业在采购管理中，应谨慎选择供应商，对其注重应从物料质量、价格、服务水平及供应商生产经营的具体情况等多方面综合考量，选择其中的少数优质供货商建立互惠互利的长期合作关系，只有这样才能充分发挥整体供应链的优势。具体而言，现代企业在采购管理中，应从供应链采购的实际出发，采取多种措施优化供应商管理。例如，打造企业与供应商共享的物料信息系统，搭建双方能够顺利沟通协作的平台；关注供应商的未来发展，适当时候可以为其提供包括技术、资金以及管理在内的关键性的帮助；树立企业与供应商共同发展的中长期计划，形成具有一体价值观的企业文化、团队文化，构建学习型组织，通过共同愿景激励供应商、企业协同发展，合作共赢，从而实现与供应商共享成功的最终目标。
3．4从采购人员管理角度
采购员是现代企业采购管理中的实际操作者，再好的采购管理模式如果缺乏采购员的有效配合也只能变成摆设。在供应链管理背景下，现代企业应结合自身实际，规范采购员的管理，强化其采购技能，确保其能圆满完成采购任务。具体来讲，首先，现代企业应结合采购员的素质要求，选择优秀采购员；其次，企业应对采购员进行定时定期的业务培训。培训是企业员工能够紧跟时展、通过继续教育的方式进行学习的过程。现代企业非常重视人力资源管理与培训工作，对采购员的培训应主要围绕采购岗位需求、沟通技巧、业务知识、职业素质等方面进行。再次，企业应完善对采购员的激励约束机制。通过构建合理的采购员绩效考核体系来激发其工作热情与工作动力，提高其薪资报酬与福利待遇，注重对其的思想引导与精神激励。另外，还需要加强对采购员的约束机制建设，使其明确采购员采购过程中的法律责任与权利义务，建立规范的采购管理规定，杜绝违法乱纪的情况发生。
3．5充分利用电商便利，构建现代企业的网上采购平台
关键词：地铁物资；采购管理
中图分类号：U231+.3 文献标识码：A 文章编号：
1．引言
随着我国进入21世纪，我国的各行各业在原先的基础上都有了一个很大的跨越，交通行业亦是如此，那么轨道交通中不得不提到的是物资采购，以下我们对单线运营和网络化运营的物资采购管理进行管理特性分析。
2．地铁运营物资的管理特性
城市轨道交通运营物资的管理特性主要是：①涉及的物资种类繁多，但消耗量小。②供应商体系庞大，供应商管理及采购控制环节多。③设备仓储分散，一般需设多个二级仓库。④物资的所有权需要集中调配，以最大程度控制和降低物资库存成本。⑤物资供应需要有较快的响应时间。
由于地铁交通运营的特殊性，决定了地铁物资采购管理与其他企业在采购管理上存在着明显的差别。现在，国内外对地铁运营中物资管理的研究还不多，大多集中在地铁建设过程中的物资采购管理或者地铁运营中的安全管理。那么，地铁运营物资采购管理模式的研究，将对国内地铁运营企业提供很好的借鉴，对于从整体上提高我国的地铁运营管理水平具有非常重要的现实意义。
3．单线运营的物资采购管理
单线运营筹备期，首先要做好人、财、物、仓库、信息管理系统的规划，其次是在物资采购上要保证轨道交通的安全运营，降低物资的采购成本，建立较全面的物资管理信息系统。
运营初期（1～3 年），物资采购的品种和数量处于完善阶段，存量控制条件不具备，需要有较快的响应时间，宜在建设期设备采购时，加大备品备件的采购量，采购数量应能保证质保期运营的需要。另外，为了保证试运营的安全运行，宜在总联调之前，对常用易损件进行第一批次的采购，以确保总联调过程的顺利进行。运营近期 （4～10 年），备件物资采购量逐渐占较大比例，进口备件产品更新换代快、采购周期长，容易出现采购瓶颈，此时，应根据各个系统备件的消耗规律，采用适合的采购模式和采购方式来满足运营的需要。
4．网络化运营的物资采购管理
网络化运营时期，由于各条线上运营的车辆、信号等系统各不相同，使维修管理难度增大，对运营物资的采购管理要求也不断提高，这时就需要考虑建立合适的物资采购管理模式。目前，比较先进的物资采购管理模式是基于供应链的物资采购管理模式，它和传统的物资采购管理模式有着明显的区别，且优于传统的物资采购管理模式。
5．基于供应链的地铁运营物资采购管理
1）采购计划的管理
编制高效实用的物资采购计划，首先要做好物资需求的预测，了解掌握运营物资消耗的动态趋势，同时摸清库存物资状况。其次要搞好资源市场分析，根据运营所需的物资种类、市场情况等，重点分析了解市场状况，把握价格的变化趋势，为采购提供一个合适的时机和有利的采购环境，增强采购计划对采购的指导性。为了加强对采购计划实施的控制，采购部门必须严格执行采购计划，依照采购计划组织实施采购。对需要变更的采购计划，必须履行规定的程序，经审批后方可变更和修改采购计划。在采购计划的实施过程中，要杜绝将采购计划人为地分割成若干个小计划的现象。
2）采购价格的管理
采购价格是采购成本的主要组成部分。采购价格的高低对于运营企业节约采购资金、降低运营成本、增加经济效益起着非常重要的作用。因此，对采购价格的管理是非常必要的。
首先要做好采购价格的分析。一是分析物资市场价格变动趋势，为制定科学合理的采购决策提供依据；二是分析供应商价格构成、定价动机等，为谈判或招标制定合理的价格策略提供依据。 其次要建立公平合理的价格管理体系，包括建立采购价格信息库和确定公平合理的采购价格。在广泛收集信息的基础上，建立运营物资采购价格的信息库，并根据运营企业物资采购情况，以及市场价格变动趋势，适时地对库内原有的价格信息进行刷新、调整，为采购价格决策提供依据和指导。确定公平合理的采购价格，对运营企业和供应商来说都是必须和有益的。对运营企业来说，供应商应在不定时间不定地点的需求情况下，持续供应具有合格质量和最低价格的产品。
3）供应商的管理
一般城轨物资供应商具有以下特点：供应商数量少，供应批量小，供应周期长。所以，在供应商的选择上，供应商数目过多，不利于加强对供应商的管理，但供应商数目过少，也容易使运营企业增加对供应商的依赖性，增加采购的难度和物资供应的风险。因此，应本着精干高效的原则， 选择有合作诚意、资质好的合格供应商，建立运营企业供应商队伍。具体来讲，可按采购物资的重要性与物资采购总金额来确定同类产品的合格供应商数目。对与运营安全密切相关的产品或采购金额巨大的，如车辆、信号备件，同类产品的供应商数目以 3～5 家为宜。对于常规物资、通用物资等，其大多数物资处于买方市场，供应商替换成本比较低，此类物资的供应商数目不宜过多，甚至可以采用单一供应商，也可以以供应商之间能形成适度竞争为标准来确定合适的合格供应商数目。
在选择供应商的同时，对供应商进行分类管理也是很有必要的。物资的重要性和采购金额大小是划分供应商的重要标准。其中，物资的重要性主要体现在缺货会危及运营安全或严重影响正常运营，甚至停运。因此，可以依据采购物资金额大小和重要性，将所有参与运营企业物资供应的供应商分成战略型供应商、伙伴型供应商和合作型供应商 3 大类。战略型供应商主要是指为运营企业提供金额巨大、对运营安全密切相关物资的供应商，如车辆备件厂家。伙伴型供应商则是为运营企业提供瓶颈物资和关键物资的供应商，如进口备件等采购周期比较长的厂家。合作型供应商是为运营企业提供常规性物资的供应商，该类物资具有数量多、金额少的特点，如办公用品和工器具等厂家。
不同类型的供应商，管理的侧重点也不同。战略型供应商管理的重点在于运营企业与战略供应商之间建立战略联盟关系。伙伴型供应商管理的重点是要建立稳定的供货关系。对于合作型供应商，由于此类供应商替换成本较低，采购部门应注重选择和开发新的供应商，定期淘汰少量供应商。在该类供应商之间建立适度竞争机制，有利于加强对合作型供应商的管理。
