近来，国家有关部门在对陈化粮违规倒卖案件的查处中，发现少数地方粮食行政管理部门存在对陈化粮购买限量审查不严、工作不细等问题。为进一步强化陈化粮销售处理和监管工作，规范操作，落实责任，严防陈化粮流入口粮市场，切实保证人民群众吃到放心粮，现就有关事项通知如下：
一、严格审定并认真清理陈化粮购买资格
各省级粮食行政管理部门要会同有关部门对现有陈化粮购买企业的资格进行全面、认真清理（有关清理情况请及时上报我局）。陈化粮购买资格严格限定为规模较大、生产经营正常、具备陈化粮的仓储和加工能力、信誉较好的酒精和饲料生产企业。授予陈化粮购买资格时，必须经省级工商行政管理部门签署意见。
对于小型酒精、饲料生产企业（酒精生产企业年消耗粮食5000吨以下、酒精年产量1000吨以下；饲料生产企业年消耗粮食10000吨以下、饲料年产量*00吨以下）、近几年从未参与陈化粮购买的企业、粮食加工企业中有陈化粮购买资格的企业、酒类生产企业中有陈化粮购买资格的企业，年审时不再受理其购买资格申请。对于已不能正常生产经营的企业，要及时取消其陈化粮购买资格。对于参与倒卖陈化粮或出租、出借陈化粮购买资格的企业，要立即取消其陈化粮购买资格。严禁无陈化粮购买资格的企业参与购买陈化粮。
组织陈化粮销售的省级粮食行政管理部门和承担陈化粮销售的单位必须严格查验购买企业是否具备省级工商行政管理部门会同粮食行政管理部门出具的购买意见函。对于不能出示购买意见函的企业，一律不允许参与购买陈化粮。
二、加强陈化粮销售组织工作的领导和监管
省级粮食行政管理部门必须进一步加强对陈化粮销售处理组织工作的领导和监管。陈化粮销售企业不得以非陈化粮冒充陈化粮进行销售，骗取陈化粮价差亏损补贴，不得以陈化粮冒充非陈化粮销售，不得未经批准擅自销售处理陈化粮。粮食行政管理部门要加强陈化粮出库环节的监管，严格按照陈化粮销售合同中标明的内容出库，若违反规定，要追究陈化粮销售企业的主要负责人的责任。
三、严禁超量购买陈化粮
陈化粮购买企业每次购买陈化粮的数量不得超过半年的粮食消耗量，全年购买的数量不得超过全年粮食消耗量。组织陈化粮销售的单位要在购粮企业资格认定书上注明企业每次实际购买陈化粮数量，并盖章确认，严禁企业超量购买。发现超量购买的，要追究组织陈化粮销售单位主要负责人的责任。
四、加强陈化粮销售合同监管
进一步细化陈化粮销售合同的内容，合同中必须标明陈化粮的品种、数量、库点、货位、仓号、垛号。
陈化粮购销双方必须在省级粮食行政管理、工商行政管理部门的监督下签订购销合同。粮食行政管理部门应将出库陈化粮情况提前三天书面告知当地工商行政管理部门。要进一步严格陈化粮出库、中转、发运等报告制度，有关粮食企业和购买陈化粮企业必须将相关情况及时书面向陈化粮卖方和买方所在地省级工商行政管理部门和粮食行政管理部门报告。对违反上述要求的企业和部门，要追究其负责人的责任。
五、加强对陈化粮购买企业销售发票的监管
销售陈化粮的企业必须在销售发票上注明“陈化粮”字样，凡未注明“陈化粮”的，要追究陈化粮销售企业主要负责人的责任。
六、强化陈化粮处理的全程监管
陈化粮的销售处理和监管工作政策性强，涉及面广，责任重大，不容任何懈怠和放松。各级粮食行政管理部门不仅要严格监管库存中的陈化粮，而且要积极配合有关部门强化对陈化粮销售组织、出库、运输、中转、加工和使用等全程的监管，严厉查处和打击倒卖陈化粮等违法行为。特别是对容易加工成大米流向口粮市场的陈化稻谷，要配合有关部门对其销售出库后的流向严格追踪监管，直到转变为非口粮形态，严防其流入口粮市场。
一、各市、县建委和房地产管理局（以下简称“市、县主管部门”）要采取各种形式向社会广泛宣传国家和省颁布的《中华人民共和国城市房地产管理法》、建设部、国家工商局《关于印发〈商品房购销合同示范文本〉的通知》（建房〔1995〕386号）、建设部《商品房销售面积计算及公用建筑面积分摊规则》（建房〔1995〕517号）、《广东省商品房预售管理条例》等法律、法规和有关规定，并要求房地产开发企业销（预）售商品房时，将商品房购销合同示范文本和建房〔1995〕51号文等文件编印成手册，供购房者查阅。使广大购房者了解商品房面积计算的规定、规则，能够识别和抵制不按规定、规则计算商品房面积的行为，尽可能减少商品房购销活动中的纠纷。
二、各市、县主管部门近期对房地产开发企业使用的商品房购销合同进行一次检查，要求房地产开发企业要使用建设部和国家工商局印发的商品房购销合同示范文本（各市、县可根据当地实际情况增加有关内容）。购销双方要按照《广东省商品房预售管理条例》的规定，在合同中明确商品房“套”或“单元”的建筑面积、实得（套内）建筑面积、公共部分与公用房屋分摊建筑面积，以及商品房交付使用时实际面积（或房地产产权登记机关实际测定面积，下同）与暂测面积（或预售合同标定面积，下同）有差异的处理方式。违反规定的，市、县主管部门应通过新闻媒介对其违规行为公布于众，并不予办理商品房交易鉴证等手续。
三、各市、县主管部门要加强对房地产开发企业销（预）售商品房面积计算的管理监督，发现有违反规定、规则计算商品房“套”或“单元”建筑面积、实得（套内）建筑面积、公共部分与公用房屋分摊建筑面积的，要责令其改正。并通过新闻媒介公布于众。在未改正之前，停止其销（预）售商品房业务。
四、各市、县主管部门要进一步健全商品房购销纠纷投诉处理协调的制度和程序。应指定有关科室负责，设立专门投诉电话，并向社会公布。对投诉的问题认真负责进行协调处理和及时将有关情况答复投诉人。
五、市、县主管部门收到商品房购销面积纠纷投诉，按如下原则进行协调处理。
（一）房地产开发企业违反规定计算商品房面积的，由市、县建委责令其停止销（预）售业务，限期整改。
（二）商品房购销合同未明确“套”或“单元”建筑面积、实得（套内）建筑面积和公共部分与公用房屋分摊建筑面积，但房地产管理局给予办理了交易鉴证手续后引起纠纷的，由房地产管理局协调处理，并追究有关人员的行政责任。
（三）房地产测绘机构工作疏忽造成测绘错误的，由房地产管理局责成测绘机构重新测绘，及时纠正，重测不得收取测绘费。
所谓导购员，是指由商品供应商招聘、培训和管理，安排到各个终端销售卖场完成商品与货币交换过程的直接人员。导购员的优秀与否直接影响产品销量、品牌和客户关系。在这里我们主要探讨和研究家电行业导购员队伍的建设管理。那么如何建立并有效管理这样一支导购员队伍呢？笔者结合自己多年工作经验总结以下五点：
1、 重视导购员个人权益，维护导购员个人利益
由于导购员薪资待遇是一般是由两部分组成：固定部分（底薪、其他补贴）和销售提成部分。诸多家电销售企业，在对待导购员工资待遇上，尤其是销售提成部分做不到公正合理。导购员每个月拿到手的工资总是跟自己每月销售应得收入无法一致，久而久之导致导购员销售积极性尽失。我在做销售经理期间，每个月初我都会跟导购员核实上月实际销量，并核算出销售提成部分，以此跟公司薪酬专员核对，发现问题立刻纠正，决不拖延，让导购员在薪资待遇上真正做到心里明晰，待遇与销售量完全正比例。以此激发导购员销售积极性，做到每台必争。
2、 以导购员为销售中心，为导购员服务
我们经常听公司经理在销售工作上说“我们要以客户为中心，以导购员为中心”，可实际做到以导购员为中心很少。产品活动方案、促销政策都是自上而下的执行，而没有结合各个区域不同商家不同竞品的实际情况而制定有差异化的活动方案和促销政策。从而导致部分资源无谓浪费，而部分资源又输出不到位的情况发生。我在做销售经理的时候，每每接到公司促销政策，我都会先通过导购员了解相关竞品销售状况，库存状况，征求导购员个人意见，再结合公司促销政策进行方案的微调，一方面使公司资源最大化充分利用，另外让导购员切实体会到公司是为之服务，以之为中心，从而调动其销售积极性。
3、 建立完备培训和例会机制
一支优秀的导购员销售队伍，除了让导购员个人发挥足够能动性之外，还必须要求导购员有过硬的产品知识。而过硬的产品知识是依赖于完备的培训计划。导购员的培训分为两部分：产品培训和销售技巧培训。而一般企业往往只针对产品进行培训而没有销售技巧培训。完备的培训需要销售经理自身要有高素质和高能力，并有扎实基层工作经验才不至于让培训流于形式。 我在做销售经理期间，每年都利用两个销售淡季集中强化产品培训和销售技巧培训，一般每次都是2－3天，培训地点选择酒店或者旅游景点，让导购员在感受思想痛苦的同时，享受身体的愉悦。 但并不是说每年只有这么两次培训，其余时间不再统一培训管理。想要导购员有凝聚力和团队合作力，就必须要建立例会制度。我在做销售经理期间，建立每2周一次小例会，每月度一次大例会制度。小例会内容涵盖活动政策、培训与考核、竞品信息反馈及应对措施。大例会内容则是月度总结大会，涵盖上月市场占有率分析、商场占有率分析、本月任务下达等。间或月度例会结束后带领导购员一起吃饭或唱歌。
4、 人文关怀建立个人品牌机制，成为团队核心
一个优秀的团队必须要有一个核心，销售经理就是导购员队伍的核心。而销售经理要想成为团队核心，就必须要获得导购员的信任，这就要求销售经理要建立自己的个人品牌，在团队中树立一个良好的形象，在商家树立一个良好口碑。
我在做销售经理期间，所带领导购员年龄均比我大，工龄都比我长，且知识层次普遍不高。讲管理人不懂，讲制度人不听。我的做法是每天花半天时间在商场同导购员聊天。通过聊天建立彼此之间的信任，并在聊天过程中逐步让导购员了解我的市场操作思路和管理方法，更快融合。同时利用公司下发到自己手里的“权力”转化成个人能力帮助导购员实现销售，建立品牌优势，树立商场威信。比如利用资源处理商家关系让自己品牌成为商场主推，同竞品竞争时有更大主动权等等。逐步在导购员心中树立一个无所不能的形象，让导购员感觉在你的领导下工作没有解决不了的问题。同时由于同等工作做的比竞品销售经理要好，可以培养导购员个人优越感情绪，进而从内心深处萌发销售激情。
5、 强硬的执行力和高情商的完美联合 一支优秀的导购员队伍一定要有强硬的执行力。执行力是保证团队成功高效运转的关键。没有执行力，就是一支松垮的队伍，是不可能在市场上创造出优秀的业绩的。但是摆在现实中的问题是：如果你单纯跟导购员强调执行力，她受不了高压政策可能萌生辞职心理，反正在哪个品牌干都是干，为什么不选择一个压力轻松一点的品牌呢？这就需要销售经理在执行力中融入较高的情商，让导购员在心甘情愿中执行到位。
我在做销售经理期间，将公司任务下达到每个导购员身上时，都是事先反复斟酌，既要让导购员有动力目标去完成，又要不失公平，并适当将公司任务不合理部分减半下发。在任务下发下去后及时跟踪，有效解决货源、促销政策和临时问题的出现。让导购员感觉到她“不是一个人在战斗”。同时针对部分任务完成率高的导购员，实施激励政策，让其获得额外收益。
一、泰兴啤酒有限公司存货现状
（一）、公司情况
泰兴啤酒厂坐落于长江北岸的江苏名镇——刁铺，该厂前身是一家小型粮酒工厂，建于1956年。1975转产啤酒，经过20多年的艰苦创业，泰啤人用勤劳和智慧的双手造就了一座现代化国有中型企业。目前，全厂职工总数近800人，占地面积约76000平方米，固定资产7000万元，已成为国内贸易部系统、江苏省啤酒生产的骨干企业（省同行仅此一家），是国内贸易部系统的优秀企业，所生产的“环溪”“三泰”两大啤酒系列在评比中屡获殊荣，连续夺得省5届省部优称号，被评为“中国公众名牌产品”、“中国最佳明星啤酒”等。该厂设备能力排在全省第八位，而产、销、利在江苏40多个啤酒生产企业中位居上游。
（二）、存货现状
由于企业人员较少，管理部门相互兼职较多，供产销关键环节缺乏市场的预测和有效的监控，往往都是一人说了算，负责完成采购销售、付款收款和办理出入库手续等全过程。公司组织对所属几家企业进行资产清查盘点工作，尤其在存货管理上暴露出许多问题，实际资产盘亏近50%，存货丢失损耗严重，账实不符，采购无控制、销售无监督，反映出存货占流动资产比率过高，存货周转速度缓慢，给企业造成的损失是不可估量的。由此可见存货管理对企业的生存与发展有着极其重要的影响。存货储量不合理，资金占用过大。根据分析提供的资料，泰兴啤酒的存货资金平均占用为流动资产总额的40%—50%。本企业从最初忽略存货的管理，不在乎库存占用资金的多少，发展到企业存货积压，流动资金严重紧缺，无形中积压了大量资金，造成资金周转速度明显减缓，在一定程度上影响了正常的生产经营活动，控制存货成本困难。存货管理不规范，造成账实不符。泰兴啤酒有时只顾眼前利益，而忽略了企业长远发展，账务处理不规范，实现销售不做销售收入，不按实际结转库存产成品，对收回货款不列账，形成资金体外循环，造成存货账面数大于实际库存数，账实不符；与部分相关联企业之间的货物转移，双方不签订代销合同，代销或赊销商品不如实计入库存，形成实物数大于账面数
二、泰兴啤酒存货存在的问题分析 （一）存货的收入、发出、结存缺乏真实记录
存货管理中记录材料领用、归集结转生产成本及费用的人为因素较多，尤其在工程项目核算上更显现其弊端。泰兴啤酒江苏的2个分公司同时开工，月末核算记录显示的是其中的材料消耗极少甚至为零，而另一个的材料消耗多出一大块；原辅材料已经领用消耗，而实际上并未相应结转成本；原辅材料并未领用消耗，而实际上已经结转了成本；购入的材料已经领用消耗，购货发票未到，期末又没有按规定暂估入库，造成资产负债表期末存货记录减少甚至出现红字余额。
（二）存货管理制度不够完善
本企业存货管理制度存在以下两方面问题：
1、未制定存货管理制度，或制定了这方面的规定，但没有按规定执行。
2、内部控制薄弱，特别是关键控制点未能发挥作用。存货的内部控制是企业内控的重要环节，但在材料采购、产品销售环节却往往由同一人完成，增加了营私舞弊的可能性。一旦出现纰漏，即实行罚款、降职、撤职，未能从根本上解决问题。
（三）存货的核算计量方面不够准确
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材料领用记录生产成本及费用的归集、结转的记录人为因素较多，尤其在工程项目核算上更显现其弊端。泰兴啤酒在计算月度产量时，一直采用以实际盘点数据倒推出产量，计算公式：本期生产=上期结存+本期发货-期末结存，即实地盘存法，但月末盘存的目的是发现内部管理的薄弱环节。而实地盘存法将日常存货盘存过程中，因盘点误差、管理不善造成的损失，计入产品产量，掩盖管理漏洞或盘点错误。
（四）非正常存货储备挤占了正常的存货储备量
为控制流动资金占用额，尽量降低存货占用量，减少进货量，从而影响了正常生产经营所需要的合理存货储备量。另一方面有些企业因为库存量大，导致流动资金占用额高，给企业的流动资金周转带来了困难。
（五）存货管理实现电算化管理的程度不高
泰兴啤酒实现电算化管理程度不高。存货种类繁多，核算的工作量大，影响工作人员的工作效率：影响存货核算的及时性和准确性，造成账面数据与实际库存数量不符，产生大量潜在损失；对账不及时，不容易及时发现问题，不利于加强存货管理；人员不足或未具备一定的素质，也不同程度地影响存货核算的质量。
三、加强企业存货管理的对策
（一）落实内部控制制度，严格存货流程管理
内部控制制度是企业经济活动的有效管理手段，是企业内部各种管理制度、办法的集合体，其目的是对企业资源进行合理利用，规避风险，减少浪费，达到企业利益最大化。目前，存货内控主要是通过严格存货流程管理来实现，而流程制度的制定应从以下几个方面加强：
1、从存货内部控制制度的设计上从企业的整体利益出发，遵从合法、适用、有效和可操作性原则，充分发挥存货内部控制制度的作用。
2、实施内部流程控制，注重成本与效益原则。内部控制的实施应注重实施成本与控制效益的最佳结合，避免完美控制带来的高成本。存货管理成本包括仓储成本、资金成本、管理成本等，与缺货成本和采购成本相比较达到最佳存量。
3、内部控制流程应注重实际，具有可操作性。控制流程与企业的业务紧密结合，与业务的流程步骤相吻合。
4、内部控制的完善与发展。根据不同发展时期内部控制的侧重点不同，适时做出调整。
(二) 细化计划管理，实行计划采购
每月20日前根据下月的生产检修计划，由生产车间或工段岗位提报下月的使用计划，汇总后统一报生产部设备检修主管，设备检修主管汇总审核后，交仓库部门核实库存情况，由仓库提报月度采购量，返回生产部，由计划主管汇总审批后，下发计划，采购部按计划采购，仓库按计划收货。这样可以有效避免物资超储积压，造成不必要浪费。
（三）加大检查和考核力度，避免管理零死角
企业应制定岗位责任制，明确岗位职责，使内部控制和岗位职责融为一体，明确存货管岗位流程内容，有效记录清晰明了，按内控要求及时组织盘点，实施有效的监督检查，并将监督检查结果同内部考核相结合，形成奖罚分明的内部管理制度。
存货管理的有效监督方法:存货盘点。存货的收发及保管、计量过程中，可能会由于计量错误、保管不当、自然损耗等原因，使存货发生短缺、溢余或毁损。为加强存货管理，保证存货的完整准确，必须定期对存货进行盘点，确定实际数量，与账面数量进行核对。由于啤酒储存等特殊原因，存货按法定所有权是否转移为标志确定，对已付款开票但未提货的的业务，月末暂调整为预收款，次月冲回，因此盘存日的账面存货理论上应等于实际库存。但实际盘存过程中，由于啤酒储存的特殊性，存放在库中的啤酒只能通过量库和经验比重来确定实际数量，- 2 -
量库点少，库内物料形状不好确定，有时测量误差较大，计算出来的数据准确性差。因此，存货盘点不能每月一次，应加大频次，减少盘存误差。
（四） 加强员工培训，去除陋习，提高业务素质
加强职工岗位培训，丰富业务内容，让职工活学活用，让职工理解掌握数据的由来，系统之间的关系，盘点的目的，同时除旧革新，破除不合规、不符合企业发展的陈规陋习，提高职工综合业务素质。
在啤酒企业中，用月末盘存倒推本月产量，是存货管理的陋习，应加以纠正，同现代管理接轨，适时将数据反馈到计算机网络，准确反映生产量，根据实际盘点数据来校验准确性，达到盘存目的。
（五）加强存货管理的信息化建设，完善存货管理信息系统
充分利用计算机等现代管理工具加强对存货管理，实现存货管理动态化，适时跟踪、掌控存货的购入、库存、领用和出产等环节，做到全过程监控，全过程管理，从而建立存货资产管理系统档案，挖掘存货管理的内在潜力。 如建立物流管理系统，同财务系统、生产数字化系统链接起来，做到不重叠、不交错。
四、泰兴啤酒有限公司存货管理财务制度设计
第一条：为了加强和控制公司物资资产的财务监管，使公司的物资实物管理和财务管理能够相互稽核、监督、牵制，保证公司实物资产的安全、完整，特制订本制度。
第二条：本制度仅财务部门在存货物资管理上的控制管理加以确定，对于存货资产的实物管理应依照公司制订的相关制度执行。
第三条：依据管理体系的要求，仓库管理不直接隶属财务部门管理，但应接受财务部门正常的监督管理，并配合财务部门做好各项稽核工作。同时仓库部门应按照物资管理规定建立台帐对保管的物资进行记录，应将物资的品种、规格、数量（收、发、存）记录清晰。
第四条：财务部门应按照财务核算的要求，对存货资产实行“数量、金额式”的分品种的明细核算，并于每月结帐日及时结算出各品种存货资产的结存数量和金额，以便与仓库管理部门台帐进行数量上的稽查、核对。
第一章 购货与付款循环
第五条：根据公司管理计划性的特点，采购活动之前必须实行计划审批，由采购部门、仓库部门或生产部门签发“请购单”或“订购单”，列明该批拟采购物资的品种、规格、数量、单价、采购价格的询问比较情况，并按照公司内部关于采购审批的规定进行必要的审批程序。
第六条：采购人员凭审批手续齐全的“请购单”或“订货单”，与有关供应商进行采购交易谈判，并将采购的相关条款明确后签订《购销合同》，《购销合同》应按照《合同法》的规定将主要条款如：品名、规格、数量、质量、单价总额、交付地点、验收依据、违约责任等填写齐全。
第七条：采购物资运抵公司后，首先应由公司的质量检验部门对此批物资进行质量的验收和检测，检测的依据是《请购单或订货单》、《购销合同》和公司内部质量管理要求，在确认无误后，质量检验部门填写《验收单》，并签名盖章。
第八条：采购人员凭《请购单或订货单》、《购销合同》和《验收单》，将采购的物资送交仓库部门办理验收入库手续。仓库保管员应依据上述单据重点对物资的实际查收数量、品种、规格进行查验，并将查收情况填写在公司统一印制的“外购物资入库单”上。
第九条：采购人员应将收集到的、审批齐全的《请购单或订货单》、《购销合同》、《验收单》、《外购物资入库单》、合法的商业发票等相关资料送交财务部门办理付款手续，财务部门按照公司内部付款审批手续，要求采购人员在办理好相关的审批后，在接受单证进行审核付款。
第十条：财务部门应对采购人员提交的付款资料（《请购单或订货单》、《购销合同》、《验收单》、《外购物资入库单》、合法的商业发票等）进行财务审核，主要审核相关的审批手续是否齐全、
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单证是否完整、发票是否合法、金额是否正确、数量是否一致等，核对发票计算的正确性；应将发票上所记载的品名、规格、数量、条件及运费与合同、订购单、验收单、外购物资入库单等资料核对一致。在审核无误后再办理付款手续。
第十一条：财务部门在收集到采购单据齐全的情况下，应按照《会计核算规定》及时、准确地编制记帐凭证，并将上述支持性凭证（请购单、订购单、验收单、外购物资入库单、专用发票，若为进口的还应包括报关单）附在记帐凭证的后面，如资料较多，也可另外装订成册，注明索引号后存档。每月应根据记帐凭证准确、及时地登记入“存货”及“货币资金”、“应付帐款”分类明细帐中。
第十二条：会计经理应监督和审核会计人员编制的“采购交易”记帐凭证金额及分类的正确性、入帐的及时性；若月末采购的物资已入库但发票未到，应暂估入帐，待下月发票到达后红字冲回，再根据发票做正确的分录。
第十三条：财务部门应于每月月末与供应商进行货款结算的核对。取得供应商对帐单，审核其余额与公司“应付帐款”余额是否一致，在考虑买卖双方在收发货物上可能存在时间差等因素之后，公司与供应商的月末余额应保持一致。
第二章 生产领用循环
第十四条：财务部门应按照公司制订的财务会计核算政策，确定存货资产的计价方法（以在加权平均法、移动加权平均法、先进先出法、后进先出法选定一种），计价方法确定后应保持不变。
第十五条：公司生产环节需要领用存货物资时，应先由领用部门填写公司统一印制的“领料单”，将需要领用的物资品种、规格、数量等信息填写齐备后，送交生产部经理审批，凭生产部经理审批同意并签名的“领料单”到仓库管理部门办理领用手续。
第十六条：每月月末，生产车间应对生产所耗用后结存的“领用材料”进行盘点，并向仓库部门办理“假退料”手续，即结存的材料实际不退回给仓库，但仓库办理验收入库手续，并出具“外购物资入库单”，但在次月月初仓库再等额开具“出库单”给生产车间，作为生产车间下一月的领用。
第十七条： 每月财务部门根据仓库提供的“领料单汇总表”“外购物资入库单汇总表”和所有领料单、外购物资入库单，按照成本核算的方法，及时将各材料的耗用情况登记到“存货”及“生产成本”明细帐上。并将“领料单汇总表”“外购物资入库单汇总表”和所有领料单、外购物资入库单与所有领料单作为会计凭证的附件加以装订成册予以保管。
第十八条： 生产部门将完成的产成品或半成品移出生产车间之前，必须需要公司质量管理部门先行进行质量检测，并出具质量检测报告书，只有检测合格的产品或半成品才能移送到仓库管理部门。
第十九条：仓库部门根据质量管理部门签发的“质量检测报告”和生产部门移送来的产成品或半成品，在清点数量和计量无误的情况，应办理验收入库手续，并填制“产品入库单”。
第二十条：财务部门应将每月各生产部门所耗用的材料和产出的产品或半成品，按照财务核算的规定及时、准确的进行相关的财务处理，并登记“存货”及相关的会计科目的明细帐上。并依据仓库提供的资料和财务核算的结果，编制“生产耗用材料汇总表”和“产品、半成品月度统计表”给各生产部门，并与生产部门进行核对，以便于发现问题和考核生产部门的产出耗材比率。
第三章 销售发出循环
第二十一条：产品销售管理应遵循公司内部专门的管理制度，重点是确认销售价格是否审批、销售收款是否稳健，尤其是对赊销业务，必需要得到公司销售部门、总经理的审批后，财务部门才能在销售部门签发的“销售提货单”签字盖章，否则一律不允许财务部门在赊销业务的“销售提货单”签字盖章。
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第二十二条：所有销售业务，必须先由销售部门依据《销售合同》签发“销售提货单”，然后由销售部门将“销售提货单”送交财务部门，待客户与财务部门结算完销售货款结算后或取得赊销审批后，由财务部门在“销售提货单”上签字盖章。
第二十三条：财务部门依据审核确认的“销售提货单”和收妥销售货款后，开具发票给客户，为了降低开具发票过程中出现遗漏、重复、错误计价的情况，确保发票的正确性，出票时应执行下列程序：
① 检查是否存在装运凭证和相应的经批准的销售提货单；
② 应依据已授权的商品价目表或销售合同开具发票；
③ 检查销售发票计价和计算的正确性；
④ 将销售提货单上的商品总数与相对应的销售发票上的商品总数进行比较。
第二十四条：仓库发货部门应依据经过销售部门、财务部门签字盖章的“销售提货单”进行发货，并在发货过程中尽责勤勉，减少发货的差错率，并实行差错责任追究制度。发货完成后仓库部门应签发“销售发货单”，并要求客户在“销售发货单”上客户查收栏签字。
第二十五条：财务部门应根据“销售提货单”、和“销售发货单”及时进行财务核算，编制会计凭证、登记“存货”及相关会计科目帐册，并于月末及时结算出“存货”的结存数量和结存金额，以备实物盘点时核对使用。
第四章 销售折让与销售退回
第二十六条：财务部门应审核“销售折让”是否经过公司各管理层的授权批准，是否与销售合同一致；在审核确认的前提下才能在“销售提货单”上签字盖章。审核销售退回是否查明原因，是否经过批准，退回的商品是否已经被本公司仓库管理部门查收入库，并已取得“销售退回入库单”。
第二十七条： 财务部门应加强对销售折让和销售退回业务的发票管理，并区别下列不同情况进行处理，并根据经批准的贷项通知单（表示由于销货退回或经批准的折让而引起的应收销货款减少的凭证）及开具的红字发票，进行折让或退回的帐务处理，并将上述资料附在凭证后面。 ①、 购买方在未付货款并且未作帐务处理的情况下，须将原发票和税款抵扣联索回，注明“作废”字样；属于折让的，应按折让后的金额重开发票；
②、 在购买方已入帐，发票无法退回的情况下，向购买方索取其当地主管税务部门的开具的进货退出或索取折让证明单，根据退回货物的数量、价款或折让金额向购买方开具红字专用发票，红字专用发票的记帐联作为公司当期扣减收入、销项税的凭证；然后再重新开出正确的商业发票给对方。
第五章 存货的盘点
第二十八条：公司仓库管理部门应至少每月一次对所保管的物资进行盘点工作，并与其编制的“领料单汇总表”、“外购物资入库单汇总表”和“产品销售发出汇总表”、物资台帐相互核对，以保证仓库管理的准确性和实物资产的安全性，并确保实物资产与仓库记录数量相互一致。 第二十九条：公司应每隔半年或一年组织仓库、财务部、车间、业务部等部门对存货资产进行全面盘点；存货盘点时应由上述部门抽调人员组成盘点小组，负责公司存货资产的盘点工作。并将盘点工作记录于盘点工作报表上，装订成册进行保管。
第三十条：财务部门应根据财务帐册上核算的存货的品种、规格、数量与仓库记载的存货品种、规格、数量以及实际盘点的结果进行核对分析，编制“盘点情况汇总表”，列明差异情况和差异原因及相关责任部门的责任原因，提交给公司管理层。
第三十一条：公司管理层应根据财务部门编制的“盘点情况汇总表”进行分析讨论，确定差异处理的决定和对相关责任人的处罚决定。财务部门根据公司管理层的决定再对存货的盘盈、盘亏按照会计核算的要求进行处理。
第三十二条：财务部门应将盘点工作表、盘点情况汇总表、公司管理层的处理决定按照时间
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顺序装订成册，作为会计档案进行妥善保管。
第六章 附则
第三十三条：本管理制度的制订、修改、解释权属于公司董事会。
团购对于被购买商和品牌来说，具有十分重要的战略意义与现实意义。年关将近，在目前金融危机的大背景下，各行业的消费都受到了不同程度的影响。团购营销无异于是冬天里的一把火。那么，该如何做好团购营销呢?
团购营销具有几大特征：一、消费集中。大多数团购都是购买方为员工福利而购买，因此都发生在逢年过节之前，具有明显的节日性，二、不占用资金或者占用资金很少且费用低廉。绝大部分团购都是现款成交，不需要资金周转，而且营销费用非常低廉，利润可观；三、营销环节缩短。团购不同于面向普通消费者的营销，只需要与企业方与团购方的决策人进行面对面的“商务洽谈”即可搞定。
尽管当前许多单位给员工发放福利的形式日趋“货币化”或者“购物卡”化，然而，作为13亿人口的大国，在一年中要共同度过元旦、春节，元宵节、五一、国庆，中秋等众多节日，团购市场的空间显然不可小觑，尤其是对于食品类这样的节日性消费很强的产品，就更不能等闲视之。
灵活政策是关键
团购营销不同于平时的正常销售，适时的，灵活的团购政策是团购营销的关键，团购营销的策略最终也体现在团购政策上。团购政策主要包括产品政策，价格政策，奖励政策三个方面。
所谓产品政策就是团购营销的产品要有一定的产品组合。有的生产商有专门用于团购或者礼品营销的产品，有的生产商则没有，有的生产商的产品似乎都可以作为团购营销品种，不一而足。
无论是什么情形，团购营销应该有明确的产品组合，而且要重点突出。采用哪款产品作为营销团购的重点，企业首先应该从品牌推广的战略角度来考量，而不是单纯的利润空间；其次要适当权衡团购市场的需求情况。之所以要“适当权衡”，是因为许多企业把“市场导向”应用到了另一个极端：同一个品牌的产品品种在不同的区域市场上完全是诸侯割据，基本上找不到什么共同组合，如此一来，企业的战略也就七零八落了。所以，很多时候，企业的许多战略性决策，在民主的基础上，更需要集中，只要下决心推，也就推下去了。
价格政策是团购营销政策的灵魂。团购政策是临时性的，因此尤其需要很好地把握，否则就一定会有后遗症。把握好价格政策需要注意好以下3点。
1、团购政策不能与正常销售渠道撞车，也不能被“越位”。团购营销非常重要的一点就是讲究“价格不透明”，如果你的团购价格与正常渠道销售的价格(当然是同一产品)非常接近，甚至比正常渠道的促销价格还要高，那就发生了“撞车”和“位”，团购就进入了死胡同。
2、团购政策一定要具有弹性。不同数额，不同层级，不同环节的团购应该留有足够的灵活性。
3、团购政策一定要参考竞争对手与经销商，终端的市场情报。
奖励政策是价格政策的辅助政策，也是团购营销环节中非常重要的一部分。需要注意的是，企业往往注重对外奖励，而常常忽略了对员工的奖励。孔子曰：“惠而不费。”无论是员工直接地还是间接地完成了一单团购任务，都应该给予奖励。否则将会是“费而不惠”。比如，今年夏天，某大型企业一次性团购9000件王老吉，为员工发放暑期福利，由于是大宗采购，此笔交易是企业对企业直接完成的，然而，作为王老吉来说，无论管辖该区域的员工与经销商是否起了直接还是间接的作用，都应该给予奖励。
充分整合内外资源
有人把团购营销称之为“关系营销”，这是有一定道理的。尽管团购并不完全靠“关系”，然而，现实的中国文化中，“人情世故”是不可避免的。中国人讲“通情达理”，往往是“通情”在前，“达理”在后。对于团购的购买方来讲，如果有两个备选品牌，旗鼓相当，那么如果有一方与对方是熟人，同事或朋友关系，则无疑会近水楼台先得月。所以，作为企业，在合理合法的前提下，在团购营销中要充分整合企业内外部资源。
首先是商家所在地资源。商家所在地是商家自己的“主场”，主场也往往是商家团购营销的主战场。想，必每个企业都是善于利用天时地利人和的，但关键是，在团购营销中，如何让更多的当地客户把自己的产品作为“特产”送出去，如何借助身在他乡的“老乡”资源――尤其是名人老乡、企业家老乡，把自己的产品“带”出去，是商家需要认真琢磨的。
其次，充分挖掘经销商资源。团购营销绝对不是只在家门口小打小闹就算了，真正成功的团购营销是着眼于所有销售区域的大团购，大营销。只要有合适的团购政策，让经销商获得可观的利润空间，经销商是自己会转起来的。当然，很多时候，经销商的选择不仅仅是一个，会有比较和权衡。这时候，区域市场主管的督导作用就十分重要了。
还有，做好商超的团购也很重要。团购市场是个大蛋糕，绝大部分超市也都有自己专门负责团购的部门。逢年过节，商超的“团购部”都会非常忙碌。与从企业，经销商走的团购比从超市走的团购数量相对小，但是，出单的频率非常高。所以是不可忽略的。做好商超的团购，需要企业的营销人员平时有很好的客情基础，在团购政策出台后及时与商超沟通，并做好关键人的公关工作。
需要做好“三防”
团购营销是个好东西，但并不是说团购营销就不会出问题。正如恩格斯所说：“电可以酿成雷击，也可以驯化为生产力”，反之：“电是生产力，也可以酿成雷击”。再好的东西，关键要看怎么用，谁来用，要看怎么管，谁来管。做好团购，企业还需要注意预防以下3个方面的问题。
1、防止扰乱价格体系。如前所述，团购营销的价格政策需要有弹性。这中间，如果控制不好，不但团购营销本身的价格体系会出现混乱，而且还会扰乱正常的销售价格体系。防止出现此类问题的关键是：首先营销团购价格要做到一张嘴、一纸笔，防止政出多门：其次是要赏罚严明，对于扰乱企业正常价格秩序的行为要严惩不贷。
一、在产权制度改革中，保留必要的国有独资或控股粮食购销企业。粮食是关系国计民生的重要战略物资，国有粮食购销企业是国家实施粮食宏观调控的重要载体，国有粮食购销企业要承担国家或地方各级粮食储备任务，承担军粮供应任务，承担退耕还林粮食供应，承担救灾救济等政策性业务。因此，在粮食企业产权制度改革中，特别是在民族地区必须注意保留必要的国有独资、国有控股或部分国有参股的粮食企业，以确保各级政府对粮食调控的主动权。对于现有企业的重要粮食仓库、粮食加工设施和经营设施等决不能随意变卖处置，这是国有粮食购销企业的有效资产，也是国有粮食购销企业赖以生存和发展的优势所在。
二、国有粮食购销企业要更新观念，深化改革，树立市场主渠道意识。国有粮食购销企业在迈向市场的过程中，要适应新形势，更新观念，积极探索和推进管理方式和经营方式的转变，从计划经济模式下的经营方式转变为市场经济条件下的主动占领市场，拓宽经营渠道上来，通过公平、公正竞争，体现国有粮企的主渠道地位。这是在新的历史条件下，赋予国有粮食购销企业新的使命和职责。为此，各级粮食购销企业必须要有清醒的认识，牢固树立在市场竞争中的主渠道意识，树立“市场第一、服务第一、质量第一、竞争取胜”的理念。把握好企业经营方向和策略。同时，要切实做到政企分开，规范政府和企业之间的关系。要不断深化改革，按照《公司法》和现代企业经营管理体制的要求，建立健全完善的企业管理机制，要认真分析和把握市场要素，大胆探索适合本地区市场营销的新思路和新方法，积极推进产权制度改革，建立起与主渠道相适应的新体制。
三、国有粮食购销企业要切实加强市场化购销体系的建设。国有粮食购销企业要充分利用自身点多面广、仓储设施完备、人力和信誉等方面优势，切实加强市场化购销体系建设。一方面要加强现有网点建设，通过狠抓粮食购销，占领农村市场、服务于三农建设，全面推进城乡粮食购销网点建设，扩大经营量和市场影响力，形成强有力的购销网络；另一方面要把国有粮食购销企业整合起来，组建区域性的粮食集团(或粮食购销总公司)，以发挥粮食资源优势，获取规模经营效益，为今后粮食购销企业跨行业、跨地区经营和资产重组打下基础，以应对大粮食、大市场、大流通发展的需要。同时，根据宏观调控的需要，粮食仓储等基础设施的建设，必须力大力度。基础设施建设必须顺应粮食生产和流通规模的发展。目前，部分粮库设施老化的问题比较突出，应引起重视，加大改造力度。对现有粮食仓储设施和粮食加工设施的新建和改造，可以通过多种融资渠道，采取政府专项拨款、贴息贷款和自筹资金等多种形式进行，经常保持设施的完好状态，为发挥主渠道作用，承担宏观调控职能创造条件。
四、发展粮食产业化经营，服务社会主义新农村建设。集团化运作、规模化经营、产业化发展是国有粮食购销企业发展的必由之路。要引导国有粮食购销企业做大做强，走联合发展、产业化经营之路，国有粮食购销企业要适应粮食购销市场化需要，从传统的“收原粮、卖原粮”的经营方式，主动向粮食生产和加工销售多领域转化和延伸，创建优质名牌产品，走产、购、加、销一条龙的发展路子。
积极发挥国有粮食购销企业在社会主义新农村建设中的重要作用。一是要大力发展“订单粮食”。国有粮食购销企业要积极发展订单农业、订单收购。在民族地区要把当地的特色粮种收购上来，开发绿色食品和旅游产品，充分调动农民开展粮食订单的积极性，促进农业产业结构调整，引导企业与农民建立利益共享、风险共担的合作机制，减少粮食生产经营风险，为农民增收开辟新途径，努力开创“富民惠民”的新路子。二是要大力发展粮油加工，创建优质名牌产品。粮油加工是提高粮油产品科技含量和附加值、促进农民增收和农业增效的重要途径。国有粮食购销企业要向粮油加工领域延伸，大力开发营养、健康的粮油产品，延伸产业链，提高产品附加值，打造品牌，创立名牌。三是要大力发展粮食产销衔接。民族地区要在搞好本地特色粮食、豆类收购的基础上扩大销售，积极占领城市和农村两个市场，要积极主动与主产区的粮食企业建立长期稳定的粮食产销合作关系，加强粮食产销多向性发展，搞活粮食流通。同时要利用粮食产销协作洽谈会、粮油精品展示会等平台，加强合作，推动粮食产销衔接，从而不断壮大企业规模和经济实力，以增强发挥市场主渠道作用的竞争力。
五、国有粮食购销企业要适应新形势发展的需要。粮食购销企业要积极推进企业文化建设，要加强企业职工的政治思想教育和职业技能培训，不断提高职工的政治素质和业务技能。企业在经营中要遵守职业道德，严格执行《粮食流通管
杭州解百集团股份有限公司(以下简称“杭州解百”)是国内最早实施业务管理电子化的大型流通企业之一。
早在2000年，杭州解百就进行了系统升级改造，引入大型零售企业ERP系统，2005-2006年对系统进行进一步的升级，此ERP系统科学整合了业务流程和企业信息资源，基本实现业务管理的电子化。与此同时，解百充分认识到百货连锁是零售商业一个必然的发展趋势，逐步开拓了解百义乌店、解百商盛公司等连锁机构，并不断努力寻找新的良好的投资机会。
经分析，集团管理层认识到，通过连锁经营能够提高原来百货业松散的行业结构的整体竞争力，减轻抵抗外来竞争的压力，也有助于百货业多年的品牌优势、信誉度、美誉度在全国各地传播，获得促销、分销的规模效应，提升企业的品牌效应。而要想实现百货连锁，解百最需要加强的是建立功能全、速度快、智能化和网络化的协同商务信息系统。通过协同商务信息系统把各个连锁分销店集成到一个协同的信息平台上来，共享市场信息、客户信息、供应商信息。进而在业务上进行协同处理，形成整体竞争力。
对于杭州解百来说，如何进一步开拓电子商务的服务领域和服务内容，对现有数据进行更深层次的信息挖掘，建设符合企业需要、具有实用价值和推广价值的综合电子商务应用模式和软件平台，是公司在未来几年中面临的重要项目。因此，集团制定的项目总体目标为：基于全局的安全基础设施建立一个协同商务构件平台，在此基础上开发一个协同商务管理服务系统和一个基于Web的客户服务系统。
协同构件库平台是一个以业务为导向，支撑平台为基础，功能构件化为核心，可快速构建应用软件的一个中间件软体系。它不仅屏蔽了技术细节，使开发人员能够集中全力关注产品研发中的业务与管理问题，同时引入“软件功能构件化”的核心技术，从而使软件开发的标准化、规模化、工厂化成为可能。作为一个中间件体系，实现开发、定制、部署、运行、管理、集成和安全的一体化开放平台体系。是协同商务应用系统的业务基础平台。
协同采购子系统
协同采购管理子系统包括库存的动态维护和商品采购两个主要功能，其目标主要有两个：其一，把相同商品、相同供应商的采购订单捆绑起来，集中下单，以获得更优惠的价位：其二，在集团范围内统一控制商品采购活动，合理控制整体库存量，协调商品库存内部调拨。
一、库存动态维护
在协同采购系统中，所有商品库存信息的修改都需要上升到协同控制系统，在协同控制系统的管理下进行，这样，当前的库存状况浏览永远是最新的。数据同步通过数据上传方案实现，每天晚上的非营业时间，在数据备份前，进行库存数据上传，协同系统的数据平台中保存各店的商品库存和总库存，这样设定的商品库存临界点就可以在协同系统中完成，自动产生订购请求，也可以由协同系统发出库存警戒信号给ERP系统，由ERP系统产生订购请求。临时或特殊的订购请求由各ERP系统直接产生。
协同系统在对单店销售预测、库存保有量控制和组织内库存保有量分析的基础上自动产生采购申请。在统一的报表中，显示每个商品的历史、现在和未来的库存状况。同时。能够设置参与协同采购的商品、商品的主要供应商(渠道)、采购中涉及的支付、结算、物流等。协同采购子系统应能够设置各种参与协同采购的商品在不同商店的库存量的上下限等。
协同采购子系统在对单店销售预测、库存保有量控制和组织内库存保有量进行分析的基础上自动地生成采购申请。采购子系统中的报表功能提供了所有销售记录的浏览，这些销售记录以供应商或部门分类，经过选择以后，自动产生正确的采购申请总金额。通过这种方法可以明确每份采购申请是属于哪个部门、哪个供应商的。
在协同采购子系统中，所有的信息流动都是以电子申请为基础的。每个分支机构可以把销售订单申请输入协同采购子系统。申请将自动通过这类申请所定义的协同控制功能在集团范围内进行协调，商品采购是以采购部经理确认的电子采购申请而开始的。在电子申请的基础上，协同采购子系统为每个商品的库存状况建立一个一览表。每个申请包含什么产品在什么时候被订购的信息。有了这个信息，协同采购子系统不仅可给出当前库存状况的浏览，还可提供将来计划库存状况的信息。因为物品的每一次流动都以电子申请为开始的。现在的库存状况总是最新的。
二、商品采购
利用协同采购系统不但可以建立采购项目管理，还能够实现订单的协同处理。
采购项目包括：采购的商品、价格、数量、供应商信息、当前商品的位置、生产状况、运输信息、到达时间等。项目的信息随时更新，当接收到商品时，项目的状态被改为“已接收”，然后被添加到库存中。此外，还可以添加一些细节并在项目中把文件链接到该项目(比如发票或物料清单)。从采购订单到货物发送，再到实际存储或某个产品发送到相应的部门或人那里。可以跟踪到任何一个商品采购的过程，把错误机率降到最小。
基于web的协同采购管理子系统建立在线的知识库，包括采购项目、商品知识、在线查询等内容，为协同用户提供服务，让协同用户(集团内部)可以进入信息库共享信息。通过这个方法，协同用户能够察看到整体的问题和错误以及所有可能解决的方案，这样就大大地降低了出错的概率。
协同销售子系统
协同销售管理子系统能够实现分销商管理、在线协同销售和销售过程控制等主要功能。
首先，协同销售管理子系统在集团范围内共享客户资源，支持集团范围内统一的客户分类标准、客户服务标准。
其次，协同销售实现商品销售过程中交易、送货、售后服务的分离，把这些以分布的多个分销店、多个服务商协同的方式进行，做到本地销售、异地送货、当地服务，从而提高客户服务质量。协同销售的交易完成后，由协同管理平台根据预先设定的协同双方内部结算参数进行收益分配。此部分收益作为特殊(专用)销售收入，以便进行单店的统计与分析。
通过使用在线协同销售的功能，客户能够在集团的网上下订单，并可选择交易的分销商、送货方式、售后服务单位等。而销售订单处理流程则根据客户的信息或客户的要求，在集团范围内协同地进行，以资源优化利用的模式完成交易。通过使用在线协同销售直观的目录界面。让客户方便地处理整个采购的过程。通过任何有互联网浏览器的电脑进入、浏览产品目录并输入一个新的采购或销售申请，工作流会自动地转移销售订单至物流或销售部门的负责人，
这个部门可以立即查看他们的库存并要求仓库或分销商送货。分销商可以跟踪销售订单的实现，了解客户订单的处理，还可以检查连接到客户的销售申请，哪些动作已经做了，订单的下一步做什么。
再次，实现协同服务，在集团范围内尽量统一管理商品销售价格(标价)、售后服务，统一开展促销活动，这样不仅能够加强对分销店的管理，同时也可以提高企业品牌效应和集团的整体竞争力。协同服务的基础是客户资源的共享、客户信息的同步。对于客户积分卡的积分标准和积分奖励的管理，要做到能够相互确认、交叉服务，避免重复计算和拒绝服务。
最后，便于协同分销商的销售数据管理。协同销售管理子系统对分销商的管理包括控制分销商的财务数据，快速地获得报表，提高财务数据的可靠性，通过协同销售系统整合集团的分销商管理，做到在集团内能够直接了解各个分销商的销售情况。通过协同销售管理子系统，数据将被自动收集。
统计与分析子系统
其一，对于消费者的服务。在协同商务系统中，我们把消费者客户又称为B2C客户。其管理与服务子系统具备一定的智能分析功能，主要以交互式的信息服务技术为基础，多渠道整合客户的接触点，全面收集消费者、供货商信息，辨认出每一位消费者、供应商，并根据其历史数据区分消费者、供货商类型，建立与消费者、供应商的互动联系，实现对消费者、供应商服务的个性化、即时化，从而帮助企业实现商业流程的自动化，拓宽、稳定进货渠道，降低进货成本，提高企业销售的市场占有率，提升现有客户的忠诚度，并发现新的市场机会。
B2C客户服务子系统通过集成各种与客户接触的渠道如Web、Email、fax、短信、语音电话等，建立统一的与客户互动的接触界面；以此为基础，建立起面向大型零售企业的销售管理、市场营销、客户服务与支持等与客户相关的基于Internet的应用服务系统，形成跨部门的业务处理协作环境：通过对与客户接触过程以及企业面向客户的协作过程所产生的大量数据进行分析。识别客户规律，指导企业的运作过程，进一步改善与客户的互动关系，发现和捕捉更多的市场机会。
其二，对于供应商的服务。在协同商务系统中，我们把供应商客户称为B2B客户，其服务子系统的功能如图所示。
B2B客户服务子系统接受会员的注册，并可分级注册，根据商品类别或企业类别等自动为其划分销售级别；功能可根据供应商自身要求进行量身订制，充分发挥供应商的主观能动性并满足其个性化需求；角色订制服务基本是由系统根据供应商的注册信息自动进行识别的。将会针对每种角色给予其特定的管理功能。
所有的交易记录、产品信息等数据均可以按各种组合进行分析统计，并可生成报表。以指导销售或进行销售结算。利用数据仓库与数据挖掘技术对交易历史信息进行分析，能够按照商品、时间、供应商、商品类别等多种维度分析。分析的数据分为两种用处：一是指导企业采购决策，二是为供应商提供进货辅助信息。应用成效
“百货业协同商务管理与服务系统”于2004年10月开始研制，2005年JO月起在杭州解百集团及义乌解百购物中心陆续投入使用，该系统包括供应商与商品信息管理、协同采购、协同销售、异地发货、异地结算、VIP会员的服务等方面的协同以及业务、财务信息的报表、查询等功能。具体使用情况如下：
2005年4月，义乌解百购物中心正式启动计算机信息管理系统的建设，一个月之后，对义乌解百的核心业务系统和财务系统全面实施了计算机管理。在此基础上，2005年10月，基于广域网的VPN虚拟网络正式建成使用，总公司和义乌分公司的信息通讯平台正式连通，该平台包含了协同商务的CSCW体系结构和应用系统所需要的模块。
2005年10月，完成了百货业协同商务管理与服务系统主要功能的开发，包括：异地销售管理子系统、异地结算管理子系统、解百VIP客户服务管理子系统、杭州购买商品在异地销售提货的功能、两地解百VIP客户享受贵宾服务的管理功能，以及分子公司间财务和业务信息的共享和协同。
2006年2月，百货业协同商务管理与服务系统整体投入使用，目前系统运行稳定、可靠，性能良好。截至2009年6月30日，纳入协同商务管理与服务系统的供应商企业近1000家，协同商品达到800个品种(单品)，共享VIP客户达到80000个。协同商务管理与服务系统已发生商务交易(包括协同采购和协同销售)金额达到60亿元，协同客户服务(包括上游供应商客户和VIP客户)获得收益达到400万元。
杭州解百正式运行协同商务管理与服务系统后，经济效益每年达到1 50万元以上，四年来共计产生经济效益约1000万元。随着系统进一步应用，效益还将逐年增长。系统实施带来的经济效益主要体现在三个方面：
其一，协同业务管理收益。协同采购将带来价格优势(或与供应商之间的利润分成优势)，保守估计提高千分之五，以每年协同采购金额5亿元计算，则带来25万元收入。杭州解百投入运行该系统的四年内协同采购金额达到约60亿元，共计增加收益300万元。
协同销售将带来更大的销售额，保守估计提高万分之五，以每年协同销售金额J亿元计算，则可带来5万元收入。按杭州解百四年来的销售规模计算，协同销售所带来的销售增加额为300万元收入。
协同库存管理将带来更合理的库存量控制，降低库存量，提高流动资金周转率。杭州解百每年因此节省资金占用成本达到20万元以上。
其二，信息增值服务收益。通过协同商务管理与服务系统实施，杭州解百和义乌解百能够为商品供应商提供其产品销售与库存数据，同时提供在线结算服务，这一服务能为供应商节省大量的时间和精力，作为收费服务具有重要价值。按每个供应商每个月交纳100元信息费计算，如果有100个供应商，那么该零售商每年的信息费收入为12万元。系统运行四年期间，这一项服务每年给杭州解百带来约100万元的直接经济效益。
[摘要]从企业的外部环境动因、采购和供应商管理方式、管理的目的以及企业所依赖的信息技术基础等方面，探讨了反向营销出现的必然性。分析了反向营销的内涵与形式以及反向营销战略的实施与运用。反向营销要求企业向对待自己的客户一样对待供应商，不是供应商说服制造商来采购他们的产品，而是制造商主动向供应商提供机会。供应商开发和反向拍卖是反向营销的两种表现形式。
1供应链中，企业为了获取竞争优势而结盟，许多供应商进入企业的战略核心，供应商管理也被提到了战略地位，供应商管理被认为是提高整个供应链性能的基础。为了更好更快地满足最终客户的需求，供应链成员之间更趋向于后向一体化(即核心企业与其供应商进行联合),而不是向分销商和零售商进行前向一体化[1]。对于制造性企业来说，随着信息技术的发展，从分销商和零售商处得到准确的销售量信息，主要涉及的是供应链中的商流，即成品流。一般来说，从商流得到合理的生产量预测相对容易一些。制造性企业需要迅速地响应分销商多变的要求，获取定单，就必须快速制造出产品，尽量降低库存，与供应商进行更为密切的合作。这种后向一体化的过程逐渐将采购和供应商管理活动作为重点。一旦采购活动能够满足客户的更高要求，它就得在供应链内部成员间进行有效整合。良好的供应商基础是制造性企业保持竞争优势的源头。采购和供应管理已经被企业和理论界公认为企业的核心竞争力之一。传统的采购和供应管理已经不能够满足企业的要求，反向营销和供应商关系管理逐渐被企业提上了议事日程。
反向营销是Leenders&Blenkhorn于1988年提出来的概念，反映了供应商关系管理的一种新理念[2]。反向营销的核心是要求企业向对待自己的客户一样对待供应商，不是供应商说服制造商来采购他们的产品，而是制造商主动向供应商提供机会。反向营销认为制造企业为了某件产品将过多的精力花费在合格的供应商的选择上是不明智的，企业应该将精力放在供应商的能力与发展潜力上，而不仅仅是关注供应商现有的产品组合，这样一旦企业有需求，供应商就能够提供任何企业所需要的产品。供应商关系管理是反向营销的核心，建立友好合作的供应商关系是企业反向营销战略成功的基础。反向营销不是一种技术，而是一种采购和供应管理的新理念，是供应商关系管理发展的必然趋势。
2反向营销出现的必然性
反向营销与企业的采购和供应商管理活动一脉相承，多数文献将反向营销的出现简单归于传统的交易模式不能够适应市场竞争的需要，于是必然出现以关系为导向的反向营销模式[3]。本文结合企业的发展特点，特别是企业各阶段的价值创新模式，将制造企业的外购物资管理的发展细分为五个阶段，即以交易活动为主的阶段、内部整合阶段、外部授权阶段、延伸化企业阶段和未来发展趋势（表1）。从企业的外部环境动因、采购和供应商管理方式、管理的目的以及企业所依赖的信息技术基础等方面，探讨反向营销出现的必然性，并且从涉及的部门及在企业战略规划中的角色来了解反向营销的重要性。
2.1以交易为主的管理阶段
市场经济驱动自由交易，此阶段的企业对外购物资的主要管理重点是采购管理，由采购部门负责整个企业的采购，保证企业物资的正常供应，企业与供应商的交流方式除了面谈外，主要是电话、传真和书信，少数企业运用交易处理系统处理日常的采购业务，采购部门仅仅作为企业的一个职能部门，不参与企业战略规划。
以交易活动为主内部整合外部授权延伸化企业未来发展趋势外部环境动因市场经济驱动自由交易市场竞争压力的增加为了维持企业的竞争地位而进行的创新为了增加企业的竞争优势的创新突破传统，进行独特而且超越竞争者的创新采购和供应商的管理方式以采购部门为主进行采购管理企业内各部门协作，从各方面对外购物资进行评估与供应商建立较佳的连结，部分供应商成为企业的固定供应商提供知识技术交流的平台，例如对供应商进行培训、协同商务进行共同研发、共同的配送通道等反向营销和供应商关系管理的形式更多，合作的通道更加广泛管理的目的保证材料、产品等的供应保证供应商的产品合乎企业的要求降低不确定性，提高企业的响应性帮助供应商创造价值的同时提升企业的自我价值创造未来的商机，获得双方的价值创新内外交流方式电话、传真、书信等传统方式企业内部网（Intranet）以及传统方式Internet以及传统方式InternetExtranet以及传统方式InternetExtranet信息技术以及信息系统的主要应用交易处理系统MRPII,ERPERP,企业网站，EDI,QR或ECR数据挖掘与数据仓库，CPI(协同商务技术)、并行工程、SCMSCM，网路社群与供应商随时交流涉及的部门及在企业战略规划中的角色涉及采购部门，并且不参与企业战略规划采购部、生产部、质量部、维修部门、信息技术部门及财务部门等，不参与企业战略规划采购和供应商管理被提到了企业战略地位，相关部门人员参与企业战略规划反向营销和供应商关系管理已经成为企业战略的一部分，重要供应商对企业战略规划提出建议企业战略规划需要参考所在供应链的战略。
2.2内部整合阶段
随着市场竞争的压力增加，企业开始重视对外购物资的管理，主要管理重点转为企业供应管理，采购部、生产部、质量部、维修部门、信息技术部门及财务部门等从各种角度对外购物资和供应商进行评估，保证企业能够按时得到合乎质量的物资。全面质量管理是企业内部整合阶段的标志。企业内部网开始建立以促进内部各部门的沟通与交流，企业各子系统也进行协调整合以便能够更好地与企业外部进行沟通，此阶段企业对供应商和外购物资的管理仍然停留在企业的操作层，采购部门基本不参与企业战略规划。
2.3外部授权阶段
市场的竞争压力进一步的增加，为了维持原有的竞争地位，企业必须而进行创新。为了降低物资供应的不确定性，提高企业对客户的响应性，企业与供应商建立比较好的连接，部分供应商与企业建立了长期合作关系。Internet开始在企业普及，企业内外的沟通方式也开始多样化。企业建立了以信息为主的企业网站，大型企业开始上ERP（企业资源计划）。制造商与销售商开始注重的供应链的后端，他们联合起来，建立行业性质的QR（快速反应系统）和ECR（有效的客户反应）信息系统，加速通道建设管理，降低商品的库存，减少其流通中的浪费。采购和供应商管理被提到了企业战略地位，相关部门人员参与企业战略规划。
2.4延伸化企业阶段
为了增加企业的竞争优势，企业开始更多的创新。企业开始向外延伸，这种延伸不仅仅简单地表现企业进行纵向一体化，例如后向一体化控制供应商，而是进一步加强与供应商的关系，对供应商进行反向营销和关系管理。合作伙伴也被企业看作是自身资源的一部分。企业利用信息技术，提供知识技术交流的平台，例如对供应商进行培训、开展协同商务共同研发、建立共同的配送通道等，供应商和企业内部的思维与知识体系互相融合，进行更高层次的价值创新。供应商开始参与制造企业的新产品开发，客户关系管理中的数据挖掘和数据仓库技术、协同商务技术和并行工程也被引入反向营销和供应商关系管理。以协同商务为例，CPI为制造业提供Internet和Web技术，使相关企业能够在任何地方设计产品和制造产品，采用技术通过Internet把产品的快速设计、快速制造、采购、市场、销售和客户紧密地联系到一起,所有授权用户,只要提供有效的用户识别代码都可以随时随地的一起协同工作。毫无疑问，协同商务和并行工程对供应商关系管理提出了更高的要求。反向营销和供应商关系管理已经成为企业战略的一部分，甚至重要的供应商也对企业战略规划也提出了建议。
2.5未来发展趋势
市场竞争的要求和技术的发展对企业的要求越来越高，突破传统，进行独特而且超越竞争者的创新是企业的必然选择。反向营销和供应商关系管理的形式也会更加广泛，与供应商合作的通道也会更加广泛，通过合作创造未来的商机，获得双方的价值创新。企业战略规划需要参考所在供应链的战略，供应商关系管理也会更加复杂。
3反向营销的内涵与形式
反向营销是供应商关系管理的一种重要表现形式，表现为买方主动将有关的信息提前与卖方沟通，而不仅仅是卖方响应买方的要求。实际上反向营销反映了买卖双方的内在交互，买卖双方需要调整自己的生产、工艺、技术、物流、信息流等资源来适应对方。多数文献将反向营销定义为供应商开发（supplierdevelopment），即“一种为创建并且保持有竞争力的供应商网络的努力，包括购买者和供应商之间的长期合作，以提高供应商的技术、质量、送货和成本的能力并且加快其发展步伐”。Hines(1994)将供应商开发的概念一分为二，即供应商协作和供应商开发。供应商协作是通过规范供应商的日常工作来提高其竞争力，特别是减少供应商内部浪费的一种用户行为。企业帮助供应商了解共同的需求、共同的规章制度、建立共同的质量体系和交流方式、共享运输等来提高企业与供应商沟通与联系的有效性，减少供应商的内部浪费。供应商开发则是帮助提高供应商的战略、工具和技术来提高其竞争力，通过对供应商提供帮助，例如工厂规划、减少装配时间、帮助实施看板管理等来提高供应商的能力，其关注点仍然是减少供应商内部浪费，不过关注的层次更高[4]。
信息技术和网络技术的发展大大拓展了反向营销的范畴，近年来，反向拍卖（reverseauction）逐渐受到关注。从购买方主动向供应商提供销售信息的角度来看，反向拍卖应该属于反向营销的一种。本文的观点是反向营销包括供应商开发和反向拍卖。反向拍卖主要表现形式为网上采购，买方主动将所需要的产品、技术和服务在网上展示，所有授权供应商都能够通过网络来查看这些信息，并且有针对性地对购买方发出意向书。从信息的公开性来说，买卖双方都从中受益。反向拍卖给购买方提供了全球供应源，而销售方也有了一个公平的竞争机会[5]。企业对于成本、技术成熟的产品或者能够提供规范和完善的样品的产品可以采用反向拍卖的方式。反向拍卖对供应商关系管理带来了巨大的冲击，例如对企业原来供应商关系的伤害，对企业风险控制能力的考验等。不过，一旦反向拍卖运用成功，企业将获得成本节约、获得新的技术、开拓新的市场等许多好处。
4反向营销战略的实施与运用
Leenders&Blenkhorn指出实施反向营销战略的11个步骤，其中基础的调研为战略的第一个步骤，最后一个步骤为反向营销的评估。Wim&Maryse[6]则提出了实施反向营销的四个阶段：分析企业采购战略、制定反向营销计划、执行反向营销计划和评估反向营销计划等，在此基础上再进行分析每个阶段应该采取的步骤。反向营销的战略制定与营销管理的战略制定步骤有许多共同之处，所不同的只是因为营销对象的差异而造成的管理步骤与方式上的差异。本文从六个阶段来论述反向营销计划的实施与运用[7]。
4.1识别和鉴定企业现行采购和供应管理战略，制定反向营销的战略指导思想
根据企业总体发展战略回顾、评价企业现行的采购和供应管理战略，企业需要制定与之长期发展规划相适应的供应商关系管理战略与反向营销战略。尽管企业已经开始将采购管理提到了战略发展地位[8]，但是，企业很少制定长期的采购战略发展计划。在这一阶段重点了解为什么要制定企业未来的反向营销发展战略？从总体来看，将来制定出来的战略及方案要回答什么问题？在此基础上制定反向营销的战略指导思想，确定参与反向营销战略制定的人员。
4.2外部环境分析与内部条件分析
4.2.1外部环境分析
主要了解影响本行业供应市场发展的宏观环境因素、变化趋势，包括
（1）市场分析：本行业的市场大小及变化趋势、季节性；影响本行业市场需求的因素分析；本行业的市场细分等
（2）行业分析
本行业的发展阶段及基本特征、行业竞争态势，驱动行业发展的成长因素、制约因素、行业结构变化趋势等关键因素的分析，迈克.波特的行业的五种竞争力量中的供应商分析；本企业在行业的竞争地位分析等。
（3）主要竞争对手的采购和供应战略分析
主要分析各主要竞争对手在采购和供应方面的优势与劣势。
4.2.2企业内部条件分析
企业内部条件分析主要是进行纵向分析（与企业历史比较）和横向分析（与竞争对手、行业平均与最好水平等）比较，必要时还需要分产品进行分析。这些主要涉及企业所有的经营资源分析和技术资源分析，还需要包括企业的财务资源分析等。
4.3机会、威胁、优势、劣势（SWOT）分析及供应商分析
根据上述的企业内部和外部环境分析，具体分析企业在供应市场上面临的机会、威胁、优势与劣势，分析企业的采购环境与需求，确定企业进行反向营销战略规划时应回答的问题，如：不同产品在供应市场上所处的地位，不是所有的原材料和产品采购都适应于反向营销，企业决策需要针对哪些类型的供应商发展伙伴关系，需要针对哪些类型的产品和原材料进行反向拍卖或者网上采购等。一般来说，供应商的讨价还价能力决定了企业采购策略的有效性，决定了企业开展反向营销的机会和力度。在此基础上，确定理想的供应商选择标准，例如供应商的资源、生产能力、技术能力和企业文化等。有些企业将供应商通过ISO9000作为最基础的候选标准。
4.4反向营销战略规划的提出
规划出哪些产品实施反向营销策略，包括供应商开发和反向拍卖的对象，提出反向营销的目标以及实现目标的时间范围，指定实施反向营销的具体标准，提出企业内部各职能部门的整合方案来寻求内部支持，探讨潜在的利益与损失，确定反向营销的实施步骤等。实施细则也需要在这一阶段考虑到，例如执行反向营销中会遇到的主要障碍、主要的参与人员组成等。
4.5反向营销战略方案的实施
实施反向营销需要更加细致的分析供应市场和供应商。如果企业进行反向拍卖，需要考虑企业在信息的方式和渠道，对原来企业供应商的影响和响应的应对措施，招标费用，风险控制方案等。如果企业决定进行供应商开发，不仅需要确定谈判的合适人选，还需要了解供应商的各个方面的细节，包括供应商进行客户谈判的关键决策者，供应商的客户关系管理程序。在充分考虑企业和供应商双方共同利益的基础上，与供应商签订长期的合作协议，合作协议需要包括与供应商的业绩水平相关的订单数量，供应商的弹性，对供应商生产运作管理的硬性控制等。一般来说，企业战略性的采购物资和瓶颈物资需要采用这种供应商开发战略。
4.6反向营销战略的控制和评估
对反向营销效果的评估是非常重要的。一般来说，年度评估是下一个战略计划的开始，企业需要了解和总结供应商与预期目标的差距，发生过哪些未预测的事情等，以此来调整反向营销战略。
