关键词：资金营运活动 风险 控制措施
资金是企业生存和发展的重要基础，资金活动可分为资金筹集、投放和营运等活动。其中，资金营运活动是指企业日常生产经营活动中发生的一系列资金收付行为。在资金营运活动中，营运资金是企业日常经营活动所需要的资金，营运资金运作是企业整体资金运作的支撑，承载着企业价值补偿与价值增值的使命。
由于影响企业资金营运活动的不确定因数较多，企业对营运资金的管理和控制面临的困难很大，资金营运活动内部控制通常是企业内部管理的关键薄弱环节，其营运资金风险成为企业主要的财务风险之一。
一、加强资金营运活动中风险管控的意义
第一，有利于保持企业生产经营各环节资金供求的动态平衡。
任何企业都必须具备五个环节：资金、技术、生产、供应和销售。这五个环节首尾相连，环环相扣，缺一不可。要有资金和技术才能进行生产；要进行生产必然需要原材料的供应；生产出来的产品必须销售出去，在资金的循环和周转中获得利润，有了利润又可以扩大再生产。企业不仅要有适当数量的资金，而且应当将资金合理安排到技术、生产、供应和销售等各环节，做到资金收支在数量上和时间上协调平衡，实物流和现金流的相互协调。www.133229.COm
第二，有利于促进资金合理使用，提高资金使用效率。
企业生产经营活动的有效开展，依赖于营运资金合理存量和流量。加强资金营运的内部控制，就是要求企业根据经营之需合理确定资金需要量，促进企业对营运资金余缺进行合理调剂，为短期资金（盈余资金）寻找适当投资机会，避免出现资金闲置和沉淀等低效现象，提高资金使用效率。强化营运资金风险管控，还能促进企业结合年度资金收支计划和预算安排，科学地筹资。
第三，有利于企业防范营运资金风险，维护资金安全。
企业的资金营运活动大多与流动资金尤其是货币资金相关，容易发生各种舞弊行为，保护资金安全，防止资金流失，迫切要求企业强化资金营运活动中的风险管控。
二、资金营运活动的主要风险点及控制措施
企业资金营运活动流程主要包括资金收付业务发生、企业授权部门审批、财务部门复核、出纳根据相关凭证支付资金。在这些流程中，对其主要风险点及控制措施阐述如下：
第一，缺乏有效审批导致的风险。企业各项业务活动都应该按照一定的审批程序进行，必须确定授权审批的程序，界定责任。建立授权有效审批内部控制要求未经授权不得经办资金营运活动业务；要明确不同级别管理人员的权限。营运资金管理主要分为：资金管理、债务管理。资金管理包括：银行账户管理、库存现金管理、银行票据管理、资金计划、结算管理、往来管理、欠款管理等。债务管理包括：签订借款合同及提款、对外担保及委托贷款、公司债券筹资、或有负债、授信额度管理等。在营运资金管理中无不涉及相应授权人员的审批。授权人员应依照授予的权限认真履行职责，进行有效审批就显得尤为重要。没有严格的审批，企业资金就会有随意使用、效率低下、甚至被侵吞的风险，重则导致企业生产经营失败。业务流程举例如下：
1.银行账户管理
风险描述：账户开立、变更和撤销未经有效审批。
控制措施：财务部门资金管理岗提出账户开立、变更或撤销申请，报具有审批权限的多级审批者审批。
2.银行票据管理
风险描述：银行承兑汇票转让未按企业《银行承兑汇票管理办法》规定进行处理。
控制措施：企业对外转让银行承兑汇票，必须提出申请，经财务部门负责人审核，报总会计师审批后，方可执行。
3.网上银行管理
风险描述：网上银行交易操作人员未经有效授权，未按指定的网上银行交易范围进行交易。
控制措施：网上银行交易操作人员必须经财务部门有效授权，网上银行交易必须经过有效的分级审核。
4.坏账核销
风险描述：坏账核销未经有效审批，应收款项的坏账核销不正确。
控制措施：企业财务部门往来及清欠管理岗审核坏账核销,形成初步意见书。由负责清欠工作的主管部门会同销售、财务、法律等部门审查，审计部门审计。按照授权审批额度报财务部经理、财务总监、总裁等审批。
5.结算管理
风险描述：资金支付结算未按规定程序审批。
控制措施：业务部门经办人员按要求取得完整、准确的原始单据，并按规定的审批权限和支付程序办理手续，业务部门负责人或分管领导审核相关的原始凭证。财务部门负责人或分管领导按款项权限审批原始凭证。
6.或有负债
风险描述：或有负债及预计负债的披露未经有效审批。
控制措施：财务部门对确定的预计负债金额计提并填写《或有事项表》，按规定程序对《或有事项表》进行报批。
合理划分审批权限是资金营运活动业务顺利开展的前提条件。账户开立、变更和撤销，银行票据的背书、转让、贴现、抵押，业务收支结算，坏账核销，或有负债的披露等业务都要进行有效审批，并签字签章以明确责任。通过有效的审批，达到有效性控制的目标。
第二，缺乏对业务认真复核导致的风险。缺乏对业务认真复核易导致差错、舞弊，复核是纠错防弊的重要措施。从企业内部来看，主要有两种类型的复核：一种是纵向复核，即上级对下级业务活动的复核，也称之为审核；另一种是横向复核，即不同业务人员活动的相互核对。业务流程举例如下：
1.交易结算
风险描述：资金支付结算未按规定程序审批,资金支付路径、金额不准确。
控制措施：财务部门稽核管理岗审核原始单据合法合规性、内容的完整性、金额计算的正确性以及审批手续是否完整、合规。出纳岗根据有效审核的凭据办理款项支付。
2.往来管理
风险描述：往来科目列示金额不真实,长期挂账的款项未得到及时处理，应收款项未及时收回或无法收回。
控制措施：财务部门至少每半年对往来款项进行分析性复核并填写《分析性复核性记录表》，对异常情况提出具体的处理意见，并向财务部门负责人报告。报告内容主要包括：新增的大额款项的原因及处理意见；长期挂账、确实无法处理原因及处理意见；是否存在应转未转收入的款项；出现贷方余额的原因及处理意见；其他异常的往来款项的原因及处理意见（含账列错误）。
认真复核才能保证资金收支业务的真实性、合法性，及时纠错防弊，达到业务收支准确性、有效性、完整性控制目标。
第三，缺乏资金收付点控制导致的风险。资金收付点控制能够把握资金流动的来龙去脉。出纳、会计和经办人员共同参与到这个过程中，企业出纳人员按照审核后的原始凭证收款和付款，并对已实现收付的结算单据和原始凭证上加盖“收讫”或“付讫”印章，并签章，登记日记账；会计人员及时准确地记录在相关账簿中，定期与出纳人员的日记账核对。通过资金收付点控制，防止产生资金收付错误和资金重复收付的风险，达到准确性控制目标。业务流程举例如下：
结算管理
风险描述：资金收付错误和资金重复收付。
控制措施：分结算方式阐述。
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结算管理
风险描述：资金收付错误和资金重复收付。
控制措施：分结算方式阐述。
现金支付：现金日盘点，设定库存现金限额；现金收款：现金日盘点。银行pos支付：银行pos日对帐，设定银行pos账户限额；pos收款：银行pos日对帐。支票、电汇、信汇、汇票、本票支付：具有审批权限的多级财务审批者复核并在相关银行单据上盖章。网上银行批量支付：具有审批权限的多级财务审批者复核并审批。电汇、信汇、网银收款：及时从银行取回单据核对。支票、汇票、本票收款：具有审批权限的多级财务审批者复核并盖章。出纳岗应与其他岗位职责分离，加盖“收讫”或“付讫”章，并签字或签章。
第四，会计记录差错导致的风险。会计记录是反映企业资金流入流出的信息源，如果记账环节出现管理漏洞，很容易导致整个会计信息处理结果失真。必须按会计准则的要求，合理计提应收账款坏账准备。会计记录差错通常包括计算错误、舞弊、漏记已完成交易等，要求会计稽核岗及时稽核会计记录，会计对发现的会计记录差错及时更正。
第五，缺乏对账控制导致的风险。对账是保证账簿记录信息质量的最后环节，对账包括：证证、账证、账账、账表、账实核对等。企业财产清查机构应对现金、银行票据、固定资产、存货等实行定期或不定期盘点，并将盘点结果按程序进行处理，以达到真实性和财产安全的控制目标。业务流程举例如下：
库存现金管理
风险描述：库存现金余额账实不符。
控制措施：出纳每日盘点现金并编制库存现金盘点表，核对库存现金与现金日记账的余额是否一致。非出纳人员监盘，并审核签字。财务部门负责人或指定人员至少每月对库存现金进行抽查盘点并审核签字。
第六，贯彻不相容职务相分离的原则不到位导致的风险。企业业务之间存在着天然的关联性，将这些相互印证的业务交给同一个人完成，就会产生风险。如果不相容职务由同一个人担任，就可能发生错弊。不相容职务应分离，通过相互监督与牵制，保证营运资金活动在严格控制下进行。如：出纳与会计职责分离，业务经办与授权审批职务分离等，在这里强调的是票据与印章管理分离，对于企业重要用章要建立用印审批制度和用印台账，如企业合同专用章。业务流程举例如下：
1.银行账户管理
风险描述：银行印鉴未妥善保管造成资金损失。
控制措施：银行预留印鉴的刻制经过财务部门负责人审批。银行印鉴由独立于银行票据保管人员进行保管。财务专用章和个人名章分别由不同的人员进行保管、任何人不得保管1枚以上印鉴。个人名章由本人或其授权人员保管。银行印鉴交接履行交接手续。
2.银行承兑汇票管理
风险描述：票据未妥善保管，账实不符。
控制措施：定期盘点（至少每周二次），并由专人（非出纳人员）对盘点情况进行审核。未确定使用之前，不得加盖印鉴。票据保管人员工作变更时，必须对承兑汇票进行书面交接。财务部门出纳岗月末将财务信息系统中的数据和实物进行核对，出现差异查找差异的原因，并进行处理。
通过不相容职务相分离和限制性接近措施，确保财产安全、完整。
总之，在资金营运活动中，须进行风险分析并提出风险控制措施，保障资金安全，提高资金使用效率。
【关键词】机旁库；信息化；ERP
1系统来源
随着重庆钢铁股份公司环保搬迁建设工作的结束，公司生产经营正式成为企业首要任务，设备备件管理水平是保障公司正常生产经营的必要手段，是体现企业现代化管理水平的重要指标。因此对公司设备备件精细化管理是提高效率、降低资金占用、设备利用率的根本保障。
钢铁企业作为高投入、超大规模、流程复杂的企业，设备备件品种规格多、价值差异大、消耗周期多变、资金占用大，要管好设备备件的采购、消耗、储备、修复等工作必须以信息化方式管理规范信息流和工作流，以实现全局共享。对股份公司设备备件管理工作提供科学有效的管理手段，提升管理水平、提高社会和经济效益。
2系统目标
建立重钢股份公司备品备件一体化管理系统，实现备件计划申请、审批、采购、到货入库、库房、领用、机旁库、消耗的闭环管理，纵向数据、信息流互联互通。实现一定权限范围内各单位备件库存（一级库和机房库）信息共享，横向数据畅通。规范备件编码体系管理，分别按通用件和专用件管理编码的申报、审批、启用、停用流程管理，确保通用件和专用件唯一性，按新编码体系实施备件库存管理，以利于有效监控库存资金占用和积压备件利用。实现严格控制重复提报计划，对未执行完成的计划，重复申请加以控制。计划要按资金性质和使用性质分流，核算到产线和主机设备消耗。增加计划定额，采购定额，储备定额和消耗定额的管理控制流程，分单位定额执行情况及相关统计报表。修复合同审批相关功能完善。零库存计划提示功能完善等。
系统基于公司骨干网统一系统平台，打破信息孤岛。规范信息源和工作流程，以实现全局共享。并形成一个完整、高效的管理模型。实现“数出一家”的管理目标，实现采购部门、备件管理部门、仓储部门、使用单位的结算数据完全一致。根据业务流程及功能的需求所有数据传输都在骨干网上进行，有利于系统的运行速度以及数据安全。局部和总体以及各业务处理间高度协调和一致；并形成一个完整、高效的管理模型。并为财务子系统、成本子系统提供数据支持。
3系统实现
系统按公司信息化建设统一规划开发和部署，系统采用单点登录和终端管理模式的C/S方式，既减少了C/S模式的客户端维护工作量，又有效的降低开发、维护难度。服务器端采用：中间服务器操作系统win2000server+OracleDeveloper6iRuntimes，数据库服务器：UnixWare+ORACLE10g。开发端：Windows9x/2000/XP+OracleDeveloper2000Release2.0。
3.1计划管理
计划管理包括需求计划、修复计划、追加或急件计划管理，由使用单位收集细化到产线、主机、用途的设备备件需求计划进入系统，对备件已经有未审批完成需求计划的不能再次提出需求，以便减少不必要的计划，减少资金占用。对必须要追加的计划走追加或急件流程。需求计划的审批通过必须根据消耗定额和审批定额控制审批量，对公司降本增效起到促进作用。需求计划管理包括机动科输入、机动科长审核、设备厂长审核、机动处接收分配、专业科分配、专业员审核、专业科长审核、机动处确认、计划变更处理、计划变更审核、计划执行查询、计划执行分类统计等功能。
紧急计划管理是采购需求计划的追加控制流程，包括追加计划和急件计划。对急件计划不受定额控制。包括：紧急计划输入，急件计划分配、紧急计划确认、紧急计划执行查询等。
3.2修复管理
修复管理是对具有修复价值的设备备件提出修复需求，经部门和设备管理部门审核后，与修复商签订合同后修复并重新进入机旁库使用的管理流程。修复计划必须核算到产线、主机，可以按备件不同性质单列核算。包括修复计划输入、修复计划审核、修复计划修改、修复合同签订、修复合同确认、合同评议输入、合同评议确认、修复合同修改、修复合同修改确认、修复计划执行查询、修复统计等。
3.3供方及质量管理
包括新增供方申请流程、合格供方审批流程、合格供方质量评价管理、供方质量异议管理、供应商有效期加锁与解锁管理、供方供应情况统计管理等。
3.4库房管理（机旁库管理）
针对采购需求计划的到货领用、修复回收件、修复完成的备件等要在机旁库入库处理，上机安装要办理出库处理等。机旁库备件以设备管理码识别到产线、主机设备。包括一级库（采购库）库存明细查询、配送申请处理、配送申请确认、入库单填写、确认入库、出库单输入、退库、内转、循环件上机、入库查询、出库查询、动态收发存统计等。
3.5定额管理
制定计划定额、采购定额、储备定额、消耗定额、零库存或关键备件的管理控制流程。包括定额消耗定额输入、消耗定额确认、消耗定额跟踪查询、计划定额输入、计划定额确认、计划定额跟踪查询、采购定额输入、采购定额确认、采购定额跟踪统计查询、零库存及关键备件定额处理、关键备件定额执行情况统计等。
3.6系统维护
对用户权限、主机编码、产线工序编码、设备备件编码、备件等级编码、用途性质编码、部门等相关内容的定义。
4系统特点
系统操作方便简洁，具有人性化的界面。实现全局数据共享和流程控制。受到用户的一致好评。
根据公司备件管理资金使用性质和核算方式，对备件性质从计划到消耗闭环控制和核算。每一个备件都必须按产线、主机核算，对控制各产线主机的单耗和定额提供信息支撑。严格控制备件编码管理，保证备件唯一性。严格定额控制管理，计划审批超月定额10%，超过年定额不能继续追加审批量，确保定额计划执行完成。
实现了备件从计划申请、审批、采购、到货入库、库房、领用、机旁库、消耗的闭环管理，达到了信息流和工作流统一。
第一部分
总则
第一条
为了加强公司内部管理，规范公司财务报销行为,倡导一切以业务为重的指导思想，合理控制费用支出，特制定本制度。
第二条
本制度根据相关的财务制度及公司的实际情况，将财务报销分为日常办公费用、工程相关支出及专项支出等,以下分别说明报销相关的借款流程及各项支出具体的财务报销制度和报销流程。
第三条
本制度适用公司全体员工。
第二部分
借支管理规定及借支流程
第一条
借款管理规定：
(一)出差借款：出差人员按总经理签字批条办理借款，出差返回一周内办理报销还款手续。
(二)其他临时借款，如零星业务费（如刷单，采购费用等）、周转金等，借款人员应及时报帐，除周转金外其他借款原则上不允许跨月借支。
(三)各项借款金额超过5000元应提前一天通知财务部备款。
(四)借款销账规定：
(1)借款销帐时应以借款申请单为依据，据实报销，超出申请单范围使用的，须经主管领导批准，否则财务人员有权拒绝销帐；
(2)借款者原则上应在一周内办理销帐手续。
(五)借款未还者原则上不得再次借款，逾期未还借支者转为个人借款从工资中扣回。
第二条
借款
(一)借款人按规定填写《借款单》，注明借款用途、借款金额（大小写须完全一致，不得涂改）。
(二)审批流程：经办人主管部门经理审核签字副总经理财务复核（超过5000人民币以上金额）总经理审批。
(三)财务付款：借款凭审批后的借款单到财务部办理领款手续。
第三部分
日常费用报销制度及流程
第一条
日常费用主要包括差旅费、小车费用、办公费、低值易耗品及备品备件、业务招待费、培训费、资料费等。
第二条
费用报销的一般规定
(一)报销人必须取得相应的合法票据(收据、发票),且收据、发票城增长有经办人签字盖章为有效票据。
(二)填写报销单应注意:注明报销原因，报销凭证金额大小写须完全一致（不得涂改）。
(三)按规定的审批程序报批。
(三)报销5000元以上需提前一天通知财务部以便备款。
第三条
费用报销的一般流程
（一）报销人整理报销单据并填写对应费用报销单须办理申请或出入库手续的应附批准后的申请单或出入库单部门经理审核签字副总经理签字财务部门复核报销。
第四条
办公费、低值易耗品等报销制度及流程
（一）管理规定:为了合理控制费用支出,此类费用由公司行政部统一管理，集中购置,并指定专人负责。
（二）报销流程
1．购置申请:公司行政部每季度根据需求及库存情况按预算管理办法编制购置预算，实际购置时填写购置申请单按资产管理办法规定报批。
2．报销程序:报销人先填写费用报销单，按日常费用审批程序报批。审批后的报销单及原始单据（包括结账小票）交财务部，按日常费用报销流程付款或冲抵借支。
第五条
招待费、培训费、资料费及其他报销制度及流程
（一）
费用标准
1.招待费：为了规范招待费的支出，大额招待费应事前征得总经理的同意。
2.培训费:为了便于公司根据需要统筹安排，此费用由公司行政部门统一管理各
部门培训需求应及时报送人力资源。人力资源根据实际需要编制培训计划报总经理审批。
3.其他费用：根据实际需要据实支付。
(二)报销流程：
1.招待费由经办人按日常费用报销一般规定及一般流程办理报销手续。
2.培训费由行政部人员根据审批程序及报销程序办理报销手续。
3.其他费用报销参照日常费用报销制度及流程办理。
第四部分
工薪福利及相关费用支出制度及流程
第十四条
工薪福利等支出包括临时工资、社会保险及各项福利等，此类费用按照资金支出制度相关规定执行。
第十五条
工薪福利支付流程
（一）工资支付流程：行政部提供临时工薪资核算清单由副总经理签字审核，转交财务部临时工资由财务进行现金发放；
（二）其他福利费（公司员工活动费用）支出由公司行政部按审批后的支付标准填写报销单经部门经理签字确认财务进行复核报总经理审批，审批后的报销单及支付标准交财务部办理报销手续。
第五部分
专项支出财务报销制度及流程
第十六条
专项支出主要包括软件及固定资产购置、咨询顾问费用、广告宣传活动费、运营费用及其他专项费用等。
第十七条
软件及固定资产购置报销财务制度及流程。
(一) 填写购置申请：按公司相关规定填写《申请单》并报批。
(二) 报销标准：相关的合同协议及批准生效的购置申请。
(三) 结账报销：
（1）资产验收（软件应安装调试）无误后，经办人凭发票等资料办理；
（2）按资金支出规定审批程序审批；
（3）财务部根据审批后的报销单按流程付款；
（4）若需提前借款，应按借款规定办理借支手续，并在相应时间内办理报销手续。
第十八条
其他专项支出报销制度及流程
(一)费用范围：其他专项支出包括其他所有专门立项的费用（含咨询顾问、广告及宣传活动费、运营费用、办公室装修及其他专项费用）支出。
(二)费用标准：此类费用一般金额较大，由主管部门经理根据实际需要向总经理提交请示报告（含项目可行性分析、费用预算及相关收益预测表等），经总经理签署审核意见。
(三)财务报销流程
（1）．审批后的报告文件或签订好的协议到财务部备案，以便财务备款及查询付款情况。
（2）签订合同：由直接负责部门与合作方签订正式合作合同，（合同签订时必须注明付款方式等）。
（3）．付款流程
（1）由经办人整理发票等资料并填写费用报销单（填写规范参照日常费用报销一般规定）；
（2）按审批程序审批：经办人主管部门经理审核签字副总经理财务复核总经理审批；
（3）财务部根据审批后的报销单金额付款；
（4）若需提前借款，应按借款规定办理借支手续，并在一周内办理报销手续。
第六部分
报销时间的具体规定
第十九条
为了协调公司对内、对外的业务工作安排，方便员工费用报销，财务部将报销时间具体安排如下：
1．财务报销（零星费用报销）：公司财务部每周二、周五为财务报销日。若当月的最后一个报销日在该月的28日以后，为了便于财务部集中时间月末结账，该报销日停止财务报销。
2．借支及其他业务的不受以上的时间限制，可随时办理。
第七部分
附则
第二十条
本制度解释权归公司财务部，本制度未尽事项后补充。
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关键词：国库集中支付；财政授权支付；资金支付
中图分类号：D630 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）009-0-01
国库集中支付，是指部门预算财政拨款支出通过国库单一账户体系，采取财政直接支付或者财政授权支付的方式，将资金支付到收款人。国库集中支付是预算管理的重要环节，是预算编制的实际体现，是强化预算执行的关键闸门。继2016年深化国库集中支付工作改革，将预算执行全部细化到项目、支出经济分类细化到款级后，2017年财政部重新划分了财政直接支付和财政授权支付的范围。
一、库集中支付资金支付方式划分
（一）2017年以前支付方式范围划分
以前，财政直接和授权支付的范围划分主要以政府采购预算为依据。财政直接支付的资金范围主要包括：年度财政投资在1000万元以上的工程采购支出；纳入政府采购预算且单个采购项目金额在120万元以上的，和未列明单个采购项目的、部门预算中所列采购项目金额在200万元以上的物品和服务采购支出。其他未纳入财政直接支付的工程、物品、服务等采购支出纳入财政授权支付范围。
（二）2017年改革后支付方式范围划分
2017年，财政部对财政直接和授权支付的范围进行了重新划分：以实际使用资金时单笔支付金额为标准，单笔支付金额在500万元（含）以上的支出实行直接支付，单笔支付金额在500万元以下的支出实行授权支付；纳入财政统发范围的工资津补贴和离退休费仍实行财政直接支付；未纳入财政统发范围的工资津补贴、离退休费，住房改革支出和日常运行的水电费、取暖费等支出全部实行财政授权支付。
（三）改革前后范围划分对比
以前，国库集中支付以财政直接支付为主，划分时以政府采购预算为主要依据；这种划分方式没有充分考虑到项目的实际支出内容，而是单纯以项目的年度总投资额为标准进行划分，在实际支付过程中可能导致项目中零星支出手续过于繁复。改革后，除财政统发的工资津补贴和离退休费、单笔支付金额大于等于500万元的支出外，财政基本补助支出和单笔支付金额小于500万元的项目支出全部实行授权支付，财政授权支付比例明显增大。
二、财政授权支付比例增大的利弊
（一）财政直接和授权支付方式对比
财政直接支付审核通过单位内部审核、专员办审核、卫计委审核、财政部审批、银行支付等一系列审核审批流程，能够更好地对财政资金进行监督，从根本上保障了财政资金的安全。但是，财政直接支付手续繁复，办理支付成本较高，国库部门审核的时效性较低，无法满足预算单位实时结算的需求。相较而言，财政授权支付是由预算单位对财政资金独立支出、自行监管，预算单位进行资金支付的灵活性和效率性更高，有效的缩短了财政资金数据上报的时间，节约了数据上报的成本。
（二）财政授权支付过程中存在的问题
1.预算编制与执行脱节，预算执行缺乏约束力
预算编制具有的预测性和不确定性等特点，使预算编制与实际执行之间易产生差异。部门预算编制要求细化到类款级科目，财政项目预算要求细化到子活动和分项支出。但是，在预算实际执行时仍存在只重视资金总额度、轻视项目和科目细化的情况；对于预算执行监管力度不够，导致预算执行缺乏约束力，实际发生的费用与经济分类科目不匹配。
2.内部控制制度执行不到位，资金支付不规范
预算单位存在内部控制制度修订完善不及时、制度执行不到位的问题。财政直接支付审核政策性强、审核流程较为程序化和规范化，能够有效保障财政资金支付的安全性。相较而言，财政授权支付由预算单位自行支出，审核流程与资金支付手续依据各预算单位财务制度执行；资金支付的自由度较高，预算单位内部监督管理力度不够，易导致资金支付不规范。
3.国库集中支付系统与财务核算系统相分离
目前，国库集中支付只在专员办审核过程中运用“财政直接支付网上审核系统”；财政授权支付的资金只能依靠预算单位内部监督，预算单位内部的审核审批流程主要以纸质单据和领导签字审批为主，缺乏基于财政授权支付的信息技术系统。每一会计年度结束后，审计事务所对于财政资金执行情况的审计主要依靠会计凭证资料，针对财政拨款额度和资金使用范围进行审核，无法结合国库集中支付系统进行审核。
三、完善财政授权支付审核的建议
（一）建立健全财政授权支付资金监督管理机制
预算单位应加强预算编制指导，按照三年滚动项目库要求，联合业务部门做好项目储备工作。预算单位应进一步完善和细化项目预算编制：由职能部门依据业务需求提出申报项目；聘请院内外专家从立项依据、预算支出合理性和可行性等方面进行论证；经过前期充分的市场调研确定项目明细预算，为后续资金支付范围的划分和资金支付审核提供依据。预算单位应建立健全财政授权支付资金的管理和监督机制，在资金支付时以部门预算批复和项目申报书为基础，以项目明细预算和用款计划为依据，严格按照预算经济分类科目进行资金支付；同时，建立职能部门、财务处和内审的联合审核机制，保障财政资金支付安全。
（二）推行财政授权支付的电子化管理
为了加强财政授权支付资金监管，预算单位应推行财政授权支付的电子化管理。预算单位应建立适用于财政授权支付的信息技术系统，将预算编制、用款计划、资金支付审核审批、银行付款等一系列流程嵌入同一系统中。通过完善计划、审批、执行等流程设置，使财政授权支付审核流程程序化和规范化；通过电子化管理实现财政授权支付的预算动态执行监控，杜绝管理审核漏洞，明确岗位责任；同时，通过取消纸质凭证和单据流转，能够节约人力和物资成本，提高工作的运行效率和管理水平。
参考文献：
[1]刘虹.加强财政授权支付监管的对策探讨[J].财政监督，2015（36）：44.
【关键词】 财务管理； 风险管理； 预算管理风险； 资金管控风险
现代企业管理中财务管理是重要环节，而风险管理贯穿于财务管理的始终。与财务相关的管理风险包括预算管理风险、资金管控风险、票据管理风险、融资管理风险、纳税管理风险、财务报告风险、资产管理风险等，其中，有些风险是交互存在的。只有通过不相容职务相互分离、授权审批、预算控制、绩效考核控制、经济活动分析控制、财产保护控制、记录保护控制等控制活动加强风险管理，才能促进企业的健康发展。以下结合风电公司情况就财务管理中风险管理的主要内容进行阐述。
一、预算管理风险
风险是年度预算编制不全面，可能导致资金来源与占用不衔接，贷款安排不充分或不必要，造成资金闲置或资金链断裂，使业务开展陷入被动。预算执行中，形势发生变化后，不对预算适时调整，引起决策偏差。
管控目标是保证公司预算编制全面准确、方法科学、依据充分，并经有效审批，确保公司预算的前瞻性。
措施是开展全方位、全过程、全员参与编制与实施的全面预算。各部门经理提交本部门年度业务预算时，要审核引起资金收入、支出的数据是否完整，与上年年度预算对比是否合理；主管领导对所管理部门预算的必要性、合理性、准确性进行审核；全面预算管理办公室（一般设在财务部）汇总、平衡、编制年度财务预算，根据资金占用合理预算资金来源，并制定月度分解预算，全面预算管理办公室主任审核其完整性、合理性、效益性；全面预算管理委员会结合公司发展战略提出具体意见，报董事会审批后执行。
全面预算管理办公室每月、每季提交预算完成情况，出现重大差异数据必要时修订年度财务预算，按以上程序审批后执行。
二、资金管控风险
（一）资金计划管理
风险是周、月资金预算编制不准确；资金收支计划突破年度资金收支预算。
管控目标是保证公司资金计划编制准确、方法科学、依据充分，并经有效审批，确保公司经营正常运转，提高资金的使用率。
措施是各部门经理提交本部门周、月现金收入、支出计划时，要审核其内容是否完整，数据是否真实、准确，资金支出是否合理，与年度预算进度是否相符；主管领导对所管理部门的月、周资金计划的必要性、合理性、准确性进行审核；财务部资金管理岗汇总、平衡编制月、周资金计划后，财务部经理审核其完整性、真实性、准确性、合理性、是否在年度预算控制范围内，结合整体现金流量提出具体意见，包括收入账户向支出账户的转款计划、向贷款银行申请放款计划、按期归还贷款本息的资金安排等；总会计师根据公司工作目标对月、周资金计划进行审核，并结合整体现金流量出具审批意见。审批后的周、月资金计划报总经理、集团财务部、集团财务公司备案。
（二）库存现金管理
风险是管理不规范，可能导致现金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。
管控目标是保证公司库存现金的完整和安全及库存现金使用的合法和合理。
措施是出纳按规定的范围使用现金；对超过库存限额的现金及时存入银行；预留的备用金存放在保险柜保管；序时登记现金账，做到日清月结。出纳根据周收付款计划及库存现金余额情况，填写取现申请单，财务部经理、总会计师审批后，出纳开具现金支票提取现金。资金会计当天登录记账凭证，每个账户配备网银U盾，实时查阅银行存款余额，发现不合理的未达账项及时向财务部经理汇报。财务部主管会计对库存现金进行突击盘点，查看实物与账面是否相一致，将检查结果纳入考核体系。出现现金短缺给公司造成损失的，财务部经理对责任人提出处理意见，总会计师对处理意见进行审批，报总经理批准后，追究有关人员的责任，追偿现金短款。
（三）银行存款管理
风险是随意开立银行账户可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈；银行账户日常管理不规范可能导致资产流失，出现资金舞弊形为。
管控目标是保证公司银行存款的安全性和完整性。
措施是财务部资金会计结合公司实际情况，提出银行开户、变更、销户申请，财务部经理审核后，总会计师依据财务核算的需要对其合理性、必要性、合法性进行审核，总经理批准后，报集团财务部同意后，由出纳办理银行账户的开立、变更、撤销。公司财务部定期检查、清理银行账户的开立、变更、撤销、使用情况。按照不相容职务相分离的原则，每个账户的两个网银U盾、两个预留印鉴分别由出纳和资金会计保管。出纳根据审批手续完备的付款申请单进行网银付款操作后，资金会计进行网银付款的复核；出纳填写支票盖名章后，资金会计加盖财务专用章。由资金会计领取银行对账单、编制银行存款余额调节表，并签字确认；资金会计当天登录记账凭证，使用网银U盾实时查阅银行存款余额，发现向无业务关系的单位转款应及时向财务部经理汇报；财务部经理提出处理意见，总会计师对处理意见进行审批，报总经理批准后，追究有关人员的责任。
（四）资金支付管理
风险是资金支付业务未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失；资金调度不合理，可能陷入财务周转困难或资金冗余；付款金额不准确，重复付款可能导致公司经济损失；财务印鉴管理不规范可能导致资产损失、法律诉讼或信用损失。
管控目标是确保付款申请符合资金计划并经有效审批；严格按照预算要求及资金计划组织协调资金调度，确保资金及时收付，实现资金的合理占用和良性循环；保证财务印鉴保管职责分离；财务印鉴使用经有效审批。
措施是经办部门经理对付款申请单进行审核,确保付款单上填写的内容真实、准确，款项的支付符合实际需要；分管领导对付款申请的必要性及付款时机进行审核；财务经理对付款申请单进行审核，确保付款金额与后附材料一致，与预算相符。遵循授权审批权限，由总会计师审批；在总会计师审核通过后，由总经理审批；按公司规定需经董事会或股东会审批的审批后支付。
其中对合同付款或工程付款，经办部门经理审核填写的付款申请单内容是否真实、准确，款项的支付与合同或工程结算进度是否相符，确保付款条件已经成熟，对方单位的义务已履行；分管领导对审签单进行审核，确保付款业务与预算相符；计划部门合同管理岗对审签单进行审核，确保付款业务与合同规定相符、收款人与签约人、开票人一致，并负责审批流转；财务部门资金会计核对合同台账付款情况，确保合同付款不重复；财务部经理对审签单进行审核，确保付款凭据齐全，单据合法完整，业务真实有效；遵循授权审批权限，由总会计师审批；在总会计师审核通过后，由总经理审批；按公司规定需经董事会审批的审批后支付。
对借款、报销申请，经办部门经理审核经办人员填写的相关资料是否真实、有效，确保款项的支付符合业务需要；财务部对借款/报销申请进行审核，确保借款/报销金额准确，发票合法合规；分管领导审核借款金额或报销费用是否与预算相符；总会计师审核借款金额或报销费用是否在公司规定的范围内；公司总经理对借款金额或报销费用进行审批，对不符合规定的申请拒绝审批。
审批手续完备后，资金会计编制记账凭证，确保与后附依据一致，对付款金额、收款单位名称等进行再次审核后交出纳付款，资金会计付款复核。每日终了，结出当日日记账。
财务预留印鉴实行分离保管，由财务部经理授权专人保管，任何情况下不得将财务印鉴由一人保管。有特殊事项需将财务印鉴带出的，应明确使用事由，报经财务部经理、总会计师同意后，指定财务人员携带外出，办完事项后及时归还。其他部门使用财务印鉴需要填写《印鉴使用登记表》，并经财务部经理和总会计师审批；印鉴保管员需要将盖章文件与印鉴使用登记表上载明的文件进行核对，核对无误后方可用印；建立印鉴保管交接记录；财务部经理定期对印鉴的保管、使用和交接情况进行监督。
资金会计发现不合理的未达账项及时向财务部经理汇报。财务部经理审核银行存款余额调节表的编制是否正确，分析、判断银行未达账项是否正常，是否符合企业的实际情况，同时要求会计关注未达账款后期的收付款情况，对异常的、长期存在的未达账项进行审核，了解其形成的原因及造成的影响，提交未达账项调查报告，并由财务部经理提出处理意见。总会计师对未达账项的调查报告及处理意见进行审批，报总经理批准后，追究有关人员的责任。
涉及“三重一大”中的大额资金支付业务，必须按照规定的权限和程序实行集体决策审批或联签制度。
三、票据（广义票据，含银行汇票、支票、发票及其他有价证券）管理风险
风险是票据管理不规范可能导致票据遗失或被盗用，导致公司经济损失、账实不符；票据到期后承兑款项未及时收回或款项不能收回；票据转让、抵押、贴现业务未按公司相关规定办理；未按法规的要求保管发票可能导致发票丢失，同时遭受行政处罚；未达到税法规定的条件开具发票可能导致公司承担不必要的法律责任。
管控目标是确保票据的取得、使用、保管合法合规，防止票据遗失或被盗用，确保发票的购买、保管、使用合法合规，防止涉税风险。
措施是出纳将购入的空白票据视同现金管理存放在保箱柜，支票与支票密码要分开存放。出纳员建立票据备查簿，保存作废票据及票据的存根联，财务部经理对票据使用审批表进行审核。出纳人员定期核对空白支票，并与票据登记簿进行核对,发现遗失及时向财务部经理报告、去开户银行挂失，并查明原因。财务部主管会计每月定期或不定期对银行票据进行盘点核实。
由出纳根据实际情况填写购买、转让、抵押、贴现票据申请表，财务部经理审核是否符合公司的经营需要，确保按相关规定办理；总会计师提出审批意见，交总经理审批后由出纳办理。出纳每月汇总票据购买、转让、贴现、质押信息，更新票据台账并上报财务部经理。出纳员每日根据票据使用情况更新台账，并核对实物票据。主管会计每月定期检查、不定期抽查票据，编制盘点表并签字，同时报财务部经理签字。到期票据及时盖章齐备送银行办理资金业务。出纳核对到期承兑资金是否已进入公司收入账户，并将银行进账单交由核算会计编制记账凭证。
税务会计岗设立发票登记簿，记录发票的购买和使用情况。财务部根据纳税需要及发票留存情况，由税务会计岗提出购买发票申请，财务部经理对购买发票的数量、必要性进行审核，总会计师批准后办理。税务会计岗负责发票的购买、保管、使用，财务部主管会计审核确认已开具的发票填写项目齐全，付款单位名称、结算金额填写准确后，加盖发票专用章。供应商提供的发票随审批手续完备的付款申请单提交资金会计编制会计凭证后，税务会计岗登记合同付款台账，交出纳办理付款手续。
四、筹资管理风险
风险是筹资决策不当，授信额度确定不合理，可能导致公司无法满足业务需要、企业筹资成本过高或债务危机。如果资金预算工作不到位，无法全面了解资金现状，将使得企业无法正确评估资金的实际需要以及期限等，导致筹资过度或者筹资不足。
管控目标是根据投资计划，科学确定融资目标，确保银行的授信额度满足业务的需要，确保正确评估资金的实际需要以及期限，提高资金利用效率，控制财务费用。
措施是财务部经理结合以投资经营计划为基础编制的年度财务预算（含筹资预算）对银行授信额度申请报告进行审核,确保筹资规模、利率、期限、担保、还款安排等的合理性；总会计师进行审核确保筹资决策恰当、资本结构合理；总经理审核确保授信额度与业务需求相一致；董事会对银行授信额度申请报告进行审批，确保筹资决策与公司发展实际相符。结合公司业务收、付款情况、现金流周转情况及国家近期货币政策、利率政策，财务部提出增减筹资额的申请，财务部经理对其准确性和必要性进行审核，防止筹资过度或者筹资不足；总会计师审核确保企业债务水平、筹资成本合理；总经理、董事会对贷款申请是否符合企业资金战略进行审核。审批后由财务部向银行或非银行金融机构办理借款或还款手续。
五、担保管理风险
风险是担保审批流程不规范，可能导致决策失误，担保风险发生，造成经济损失；担保报告不真实、不完整，可能导致公司无法掌握担保情况及时作出合理反映；对重大问题未及时处理或处理不当可能导致承担连带责任。
管控目标是确保担保业务操作规范，无担保代偿风险发生；确保对担保项目的定期监控，发生异常时能及时处理，避免风险发生。
措施是资金会计对申请单位担保申请的合法性、可行性进行审核，对申请人的基本情况、资产质量、经营情况、行业前景、偿债能力、信用状况等进行综合分析，提出意见形成签报；财务部经理结合调查报告对担保申请进行审核；总会计师和总经理对该担保事项提出审批意见；董事会对该担保事项进行审议（需集团审批的应报经集团审批）；会计对担保事项进行跟踪管理，定期了解担保项目的执行、资金的使用、贷款的归还、财务运行及风险等情况，编写担保报告；财务部经理对担保报告中的分析和判断进行审核，发现重大问题和不确定事项及时向领导汇报，最终按董事会审批意见处理，避免风险发生。
六、财务合规风险
风险是账务处理不规范，可能导致会计报表编制不正确，对外公布信息失真。
管控目标是确保账务处理的正确性。
措施是财务部在审核原始单据时，要注意其票据的合规性、业务的合法性，特别是单据上领导签字在传递时使用传真件付款的，要与两名员工核实原件的存在；由经办人转述领导已口头同意付款的，应再与领导亲自确认后再付款。
会计岗登录记账凭证，要注意记账凭证填写是否规范，所附票据是否充分，相关人员的签字是否齐全等，还要注意会计分录的编制是否正确，是否符合企业会计准则的规定；出纳对有涉及银行存款、现金科目的记账凭证进行出纳签字；财务部经理对记账凭证进行复核，查看数字是否真实，计算是否准确，由会计主管处签字。会计编制转账凭证，要后附转账依据，财务部经理对转账凭证进行复核。会计报表由会计编制完成后，财务部经理要审核各项目之间、表内与表外之间、本期报表与上期报表之间数字是否相互衔接，逻辑关系是否合理。会计报表要报总会计师、总经理签字盖章后报出。
七、财务报告风险
风险是由于财务报告编制错误、没有有效审批，导致财务信息披露不准确。
管控目标是保证公司财务报告真实完整并经有效审批，财务信息准确披露。
措施是财务报告在编制环节、对外提供环节、分析利用环节要完善管理。财务部会计凭证审核完备，进行账务处理，确保财务信息披露准确；财务决算领导小组对本年重大财务事项进行审议，提出解决方案，确保重大事项的会计处理准确、合理。财务部经理对公司财务报告、财务分析报告的科学性、准确性进行审核，总会计师提出审批意见后，总经理签署意见；董事会同意后由社会中介进行年度决算审计后对外提供，以保证公司财务报告编制准确并经有效审批。
八、纳税管理风险
风险是税收筹划方案不合理、不合法可能导致支付不必要的税款或涉税纠纷；税款计算不准确可能导致多缴税款或遭受税收处罚；准备的资料不符合规定或公司和税务机关对税收法规的理解不一致可能导致减免税的申报未通过；享受减免税的条件发生变化未向税务机关报告可能遭受税务行政处罚。
管控目标是确保税收方案制定的合理性和实施的有效性；确保税款缴纳的正确性；确保减免税申报成功；避免出现税务行政处罚。
措施是税务会计要及时、多渠道收集税收法规和政策，并进行归纳整理；财务部经理对税收筹划方案的合理性、合法性进行审核，查看涉税问题的认定是否准确，涉税问题的分析、判断是否合理，对备选方案的评估是否恰当；总会计师对税收筹划方案的合理性、合法性进行审核；总经理对税收筹划方案进行审批，确保税收筹划与公司发展规划、战略一致。财务部经理对申报减免税的相关资料进行审核；总会计师对申报减免税的相关资料进行审批。税务管理岗对享受减免税政策的项目进行跟踪管理，随时了解项目的税收情况，当税收条件发生变化时，及时进行分析并报告。税务会计在发生变化那天起15个工作日内向税务机关报告，避免遭受税收行政处罚。
九、档案管理风险
风险是会计档案管理工作不规范可能导致会计资料丢失，会计信息及商业秘密泄露。
管控目标是确保会计档案保管的规范性和资料的安全性。
措施是财务部审核时关注：移交的会计资料是否完整、移交的会计资料是否存在未结清债权债务的原始凭证或涉及其他未了事项的原始凭证，是否对计算机系统中的会计数据备份存储到磁性介质或光盘，并贴上写保护。财务档案管理员对移交资料进行仔细核对、造册。借阅会计资料，需经授权审批。
十、资产管理风险
风险是采购计划不合理，可能导致积压货短缺；验收程序不规范，可能导致账实不符；发出审核不完备，导致资产流失；盘点清查制度不完善，导致流于形式；报废处置审批不到位，可能导致国有资产流失。
管控目标是确保资产安全，提升资产效能。
企业资产管理主要有存货、固定资产、无形资产等。措施是在取得、验收、保管、领用、盘点、报废等环节要加强风险管理，坚持不相容岗位分离原则，遵守授权审批权限。结合年度预算各经办部门提交本部门采购计划，部门经理就采购的品种、数量、单价等内容进行审核；主管领导就采购内容的必要性、合理性审批；交实物采购部门汇总审核。实物采购部门主管领导就采购内容是否符合生产经营需要、是否在采购预算范围内审核后进行招标或询价程序确定供应商，商定采购合同内容；经办部门经理、经办部门主管领导、实物采购部门经理、实物采购部门主管领导、财务部经理、总会计师审核、总经理传签审批后进行采购。财务部根据传签后的付款审批单按合同规定一次或分期支付货款，到货后实物采购部门制作验收报告单办理入库手续，经办部门办理领用手续。每年末实物采购部门进行一次实物盘点，与财务账簿进行核对。对毁损或需要报废的资产编制清单，查明原因，经社会中介机构进行资产损失鉴证，按授权审批程序审批后销账。
20__年底以来，____县坚持把创新制度建设作为加强财政性投资项目管理的抓手，着力完善和认真落实科学、民主、高效的项目决策和组织实施程序，财政性投资行为进一步规范，财政资金使用效益进一步提升，公平公开公正的项目投资环境逐步形成。截至2013年11月底，完成项目财政评审179个、招标核准46个、结算审计46个，三个环节共节减建设资金1.2亿元，审减率达20%以上。
一、强化制度设计，操作程序更加规范严密。针对过来项目管理制度不够完善，预算评审环节缺失、招标投标流于形式、工程量增减随意、项目资金被挤占挪用等现象时有发生的问题，县委、县政府在借鉴外地先进经验、广泛征求部门意见基础上，研究出台财政投资评审管理暂行办法、招标投标管理办法（试行）（以下简称“两个办法”），并专门设立县财政投资评审中心和县政府投资审计中心，调剂9个专业技术人员编制，加强项目关键环节管理。一是严把财政评审的前置关。把财政投资评审报告作为预算控制、工程招标、资金拨付、办理财务决算的依据，严格实行先评审、后核定预算，先评审、后招标采购，先评审、后办理拨款，先评审、后批复决算，先评审、后移交资产的“五先五后”制度。实施预算评审后，送审各类项目资金4.94亿元，审减资金4483万元，审减率达9.1%。二是严把招投标的公正关。对规模以上项目，一律实行招标方案必须由发改部门核准、监察部门备案，评标和定标必须由专家委员会执行，招标过程必须由监察、发改、财政、审计和行政主管部门监督，项目合理定价必须由业主单位提出、县政府按规模分层级合理下浮的“四个必须”制度；对规模以下项目，业主单位自行研究招标方案一律实行决策过程必须有纪检监察人员在内的2/3以上单位班子成员参会，必须经80%以上参会人员同意，必须由县政府分管领导审批的“三个必须”制度。今年来，先后核准招投标项目46个，其中公开招标35个、邀请招标11个，公开招标投资额占总投资额的86.5%，同比增长69.1%。三是严把审计结算的免疫关。对所有财政性投资项目，严格实行必须办理竣工结算审计方可支付尾款和强化项目设计变更跟踪审计、工程量签证跟踪审计的“一个必须、两个跟踪审计”制度，较好地发挥了审计“免疫系统”功能作用。今年来，共对46个项目进行竣工结算审计，送审资金2.9亿元，审减资金2816万元，审减率达9.7%，特别是对南山学校项目的跟踪审计，节约建设成本近200万元。
二、坚持集体决策，利益约束更加动真碰硬。将财政投资的专项资金、政府性基金、政府性融资、政府采购、外资外援、bt等项目全部纳入集体决策范畴，科学有效管控项目利益。一是锁定核心利益不含糊。财政评审过程中，评审中心会同业主和主管、监督单位，共同会商项目效益，重点核实项目工程量、单价定额等涉及核心利益事项。2013年，该环节仅调整工程量、核定单价定额就涉及项目142个，审减资金3728万元。招标核准过程中，召开招投标领导小组等会议研究招标的方式、规模及招标人资质、自由资金等内容，重点研究和推行合理定价评审抽取法，严格控制工程建设成本。目前，召开招投标领导小组以上会议27次，项目合理定价在财政投资评审基础上审减资金4673万元，下浮比例达12.2%。二是科学审减资金不马虎。端正审减资金态度，不以“卡部门脖子、截部门资金”为目的，以节省成本、预防腐败为出发点，注重在查阅资料、勘验现场和市场调查上下功夫，如在南山学校建设土石方工程审减工作中，采取现场蹲守土石方开挖和运输情况的方式，确保审减项目资金依据扎实、方法科学。三是加大公开透明不打折。参与财政评审、招标核准等关键环节的决策人员，既有专业技术人员、行政领导，也有业主单位、主管单位和监督单位人员，有效防止了权力的滥用、乱用、失控，有效保障了项目造价合理、招投标合规。
三、优化审批服务，工作效率更加快速提高。在坚持规范程序基础上，多措并举破解机制障碍，压缩项目审批时限，提高工作效率。一是科学分类。对列入评审计划的项目实行台账管理，按类别统一编号，明确评审时间，并根据送审金额大小，分别限定在7个、10个、15个和20个工作日内完成评审。二是优化流程。统一印制项目招标核准审批表和财政专项资金启动、进度拨付、结算支付审批表，实行“一表制”审批，同时印发审批流程表及各个流程所需资料，尽最大可能减少审批的环节、手续。全年送审的73个项目，从评审到实施，仅有5个审批环节。三是特事特办。对赶进度项目的审批，在不违反程序基础上，一律采取优先办理、加班办理、按法定最少时间确定公示期限等方式实行特事特办，加快审批进度。去年实施的合格校建设等13个项目，评审或招投标时间均在规定时间内提前3至8天完成。四是勇于探索。对无定额标准、无法评审的非工程类项目，如县政务服务中心电梯采购，探索由业主单位牵头，发改、监察、财政、审计等单位参与，对接3家以上厂商，采取询价、竞争谈判方式确定采购价格。
关键词：快消行业；资金管理
一、快消行业资金管理中存在的问题
（一）融资困难，资金来源渠道少。目前，我国快消品行业正处于快速发展阶段，使得快消品行业资金占用体量急剧增加，然而传统银行贷款难度较大、成本偏高，且一般无资产抵押很难贷到所需资金。而通过民间金融机构贷款，同样需要资产抵押，导致资产较少的小微企业很难通过这个途径融资，企业资金来源基本都是股东自筹，金额有限，严重制约了企业的发展。（二）财务管理人员水平良莠不齐。由于快消行业自身特点，其资金流动性强，物流代收现金和业务代收现金业务比率较高，因此对资金管控要求较高。但在实务中，部分企业管理模式粗犷，造成其疏于对回款及资金风险进行监管，导致资金使用效益低下，造成资源浪费。快消行业属于高工作量低利润行业，导致该行业整体薪资水平低于其他行业，因此，无法吸引高水平财务人员，财务负责人大都缺乏统筹管理经验，尤其是快消企业的资金管理人员，往往无资金使用计划，致使资金使用效率较低。（三）管理意识差，机制落后。快消经销商大部分都是从最初的小规模个体逐步发展起来，用人机制主观性强，收款缺少监管，付款没有规范的流程，资金管理意识薄弱，资金富余时缺乏有效增值运作，资金不足时临时举借高成本债务，资金收支存在脱节不能统筹，部分企业有时会因为不能及时筹集到资金而失去赚取利润的机会。
1 事前控制还是事后控制？
传承下来的支付审批制度多数针对支付时点，即银行划款那一刻，而这一时点的支付往往是木已成舟不得不付的状态。我们都知道针对大笔金额的支付往往是事前要签订合同，并在已享受服务之后的某一时点进行的，此时审批就算老板不同意，可能也无力回天了，否则只能是以拖欠或打官司方式来解决，这很明显是属于事后控制，而对财务控制而言，事后控制是属于后手，不得已为之，只为警醒后来者。此为支付审批流于形式的第一罪魁。
2 一件事审批多少次？
聪明的财务人很快就会发现上面提及的问题并采取弥补措施，因此从年初预算起便开始了_一路的审批。例如市场部门针对当年的任务策划了一场大型宣传活动，预算时各审批人审批了一次，通过了，得到当年的资源配置，当然这只是有了“粮票”；具体实施时按照详细的活动方案及效益分析，各审批人再次审批；然后签订合同，在合同流程中第三次审批；所需物资通过集采，此事项通过采购审批流程第四次审批；然后服务完成进入付款环节进行第五次审批。这就是业务人员所抱怨的流程复杂吧？在业务人员焦急等待审批结果时，审批人就同一件事反复审批也很焦躁，往往此时审批人会因对一些业务的似曾相识和大量的审批而疏于审查，而在此疲劳审批状态下真正需要把关的内容可能正在悄悄漏网。此为支付审批流于形式的第二罪魁。
3 集体负责还是个人负责？
传承下来的审批制度其实是一个审批链，即需要公司老总审批的业务必先经副总审批，而副总审批前需经业务发生的部门经理审批，这就是层层负责制。而业务部门的经理觉得自己在审批链最下游了，还需再进行责任分割，于是建议相关部门审批，比如采购部、财务部经理……于是一个经济事件可能找到多个负责人，看似多人负责，实质却无人负责，一旦出了问题大家共同承担，其结果就是不了了之。由此在整个审批链中无人负全面的审批责任。此乃审批制度流于形式的第三罪魁。
4 是临时起意还是经通盘考虑？
纵观多数企业的支付授权制度，其实仅支付审批制度是最成体系的，为弥补其控制不足而后建的其他审批制度，因缺乏传承性而往往不成体系或自成体系，易产生多重审批重合或部分审批矛盾的现象，对于分工精细的大型企业尤显突出。
处方：
面对上述弊病，财务人员要想通过审批制度来控制财务风险，就需要建立起高效实质的财务支付授权体系。所谓高效实质就是要达到审批事项必要性、审批流程简便化，以及审批结果的有效性。
首先，根据风险控制目标建立符合财务意志的支付授权流程架构。
建设财务授权系统的最终目标是有效控制财务风险，虽说授权的根本含义是由上而下的分权，最应体现最高管理者的控制意志，但在实操过程中，财务部门对财务风险的感知往往最为直接，因此筛选递交管理层审批的经济事项应从财务控制的角度出发。一般来说需要控制的财务风险主要有三项：舞弊风险、效益风险及资金链风险。在单项业务审批过程中重点控制的是舞弊风险和效益风险。而资金链风险应在财务部门统一控制，即最终的财务司库概念。即经济事项分为两个审批流，权责事项审批和资金支付审批。权责事项审批即控制该事项是否应该发生，是否有必要发生，有无舞弊情况，其效益是否符合企业要求，这些内容需进入授权审批流，由业务权威进行审批管控。经济事项通过审批之后，即合同已签订、货物或服务已发生并验收，便进入付款环节，进入资金支付审批，所有大笔金额的付款均由财务部门统筹安排，将一个经营周期的用款计划报管理层批准后进行支付。此流程的设定即将审批由事后改为事前。如上图所示。
其次，根据人性化管理要求确定需审批内容。
审批控制要由人来进行，是受人的经验、责任心、注意力以及风险偏好所左右的，能够调动起审批人的主观能动性是提高审批质量、控制风险的有效途径，因此财务部门在设计支付授权体系的时候要充分考虑人的生理因素。曾听闻某企业的采购部经理每天要审批上百笔业务，此经理便平均每分钟审批一笔，可想而知其审批质量。除了时间因素以外，人在面对大量重复的事项时会产生疲惫感及抵触情绪，因此审批量是需考虑的第一因素，根据不同审批级别人员的工作量来确定每一审批人最高审批负载。例如总经理需管控全公司业务，工作量大则将每月需总经理审批的业务尽可能控制在100笔之内；而副总经理只负责公司部分业务，相对压力小于总经理，则将需副总经理审批的业务控制在200笔之内。而部门经理审批业务只需根据业务实际风险来控制即可（以上数据为经验数据，应根据实际情况设定）。说到这里就会产生一个疑问：怎样才能控制管理层的审批量，是否会与风险控制的要求相矛盾？这就要求财务部门根据风险度进行审批事项分析了，即非全部经济事项都进入授权审批流程，高风险事项必须进入高层审批，如业务招待费、费等市场费用。而低风险事项无论金额大小均无需进入高层审批，例如税金、水费、电费等公共事业费用。如此再利用金额这一杠杆就能制定出我们想要的授权模式。
