摘要：本文在界定核心员工的定义和分析核心员工的特征的基础上,提出现阶段商业银行对核心员工的培训激励存在的问题,并针对现存的问题从五个方面探讨了核心员工培训激励对策。
关键词：商业银行核心员工培训
在一个以知识和智慧为主导的全新经济时代,越来越多的商业银行认识到:商业银行之间的竞争,归根到底是人才的竞争,更准确的说是核心员工的竞争。核心员工掌握着商业银行的核心技术,具有创新能力,对商业银行的发展有着举足轻重的作用。如何减少核心员工的流失,使他们能够最大限度的为商业银行的竞争优势提供贡献,是商业银行急需解决的问题。培训激励能够给核心员工带来更多的人力资本增值的机会,同时也会提高他们对商业银行的忠诚度。这种培训激励方式可以为核心员工提供智力支持和精神动力的的支持,并受到越来越多的商业银行的青睐。
1核心员工的定义和特征
核心员工定义:在人力资本市场中稀缺的,具有高度价值性的,拥有丰富的行业经验,具有高超的专业技术和管理技能的员工,他们是商业银行核心竞争力外化为核心技术和核心产品的载体。
1.1 核心员工的高价值性。核心员工拥有特定的专业技术、管理经验和较高的个人素质等特长。而这些特长都是经过长期学习和实践获得的。
1.2 核心员工的难以替代性。核心员工在商业银行中服务时间长,掌握商业银行的核心技术和关键业务,对商业银行有着极大的影响力。
1.3 核心员工的需求层次较高并具有较强的自我发展需要。核心员工工作不仅仅是为了换取物质报酬,更重要的是能否充分发挥自己的专长,开发自身的潜能,实现自我的价值。
1.4 核心员工具有较低的商业银行忠诚度。具有高认知能力和丰富从业经验的核心员工总是稀缺的,所以他们必然成为很多商业银行(尤其是竞争对手)的主要争夺对象。
2目前商业银行对核心员工的培训存在的问题
目前国内商业银行还未能将员工培训作为人力资源管理的一个核心手段,更不用说对核心员工的培训了。因此商业银行在对核心员工的培训中存在的问题是显而易见的。
2.1 没有识别谁是核心员工。人们在谈及核心员工时,通常将商业银行高层管理者和技术人员理所当然的视为核心员工。甚至有的商业银行在一段时间只重视销售人员,或者又过多的关注于管理人员,认为他们是商业银行的核心员工,视他们为商业银行利益的来源。
2.2 培训没有计划。许多商业银行没有根据核心员工的长远发展目标和职业规划来制定有利于他们发展的培训计划,也没有专门的培训管理制度,同时还缺乏相应的培训规范和培训指导教材。
2.3 盲目开设培训课程。有很多商业银行将培训当作是一种潮流,在确定培训项目和内容时不是依据商业银行和核心员工的实际需要,而是凭感觉,照搬其它商业银行的培训计划,培训项目和内容脱离实际。
2.4 培训方法单调。现在的商业银行一提到对核心员工的培训,不是野外的拓展训练,就是采用最简单的课堂式教学,没有重点和针对性。
2.5 培训和员工职业生涯发展相脱节。有很多商业银行没有为核心员工制定好职业生涯规划,并没有将培训激励贯穿于核心员工的整个职业生涯发展。
2.6 培训效果的评估不足。目前大多商业银行对培训的评估仅停留在反应层次、学习层次这二个层面上。商业银行很少关注到培训后的跟进管理,这样使得花了很多钱的培训并不能得到预期的效果。
3对策
商业银行只有把对核心员工培训的重视变成社会、商业银行和员工的共同认识和共同行为时,核心员工的培训激励才能进入一个良性的循环过程当中。其具体对策如下:
3.1 识别真正的核心员工。在培训还未开始之前,首先应进行核心员工盘点,根据银行目前所处的阶段和未来的战略发展方向,结合核心员工的定义及其特征来判断出哪些员工对商业银行的未来发展起着战略性的作用,并且他们在商业银行未来发展中是不可或缺的。同时,还要能及时根据环境的变化发现和调整潜在的核心员工。
3.2 树立先进的培训理念。商业银行应该沉淀凝炼出先进而贴切的培训理念,促使员工从战略高度认识培训的重要性,为员工培训奠定理念基础。也只有这样,商业银行与核心员工才能将核心员工培训作为一项战略性任务来做,核心员工也才能彻底更新观念,才能为科学而有效的培训奠定稳固的理念基础。
3.3 建立完善的培训体系。商业银行不仅要树立起培训是一种投资的新理念,而且在实际工作中要切实加强对培训体系建设工作的组织和领导。应该重视从日常工作开始,在商业银行内形成一套系统的培训机制。通过系统的思考给核心员工提供持续的人力资源开发与培训,满足其不断学习,不断更新知识的需要,提升核心员工的人力资本价值。同时应将培训纳入管理系统,将培训与绩效考核、激励机制和员工的职业生涯发展相结合,从而满足核心员工自我价值实现和自我发展的需要。
3.4 识别需求,开展有针对性的培训。正确识别核心员工的培训需求,做到有的放矢。在满足核心员工主导需求的培训时,要体现核心员工个人职业生涯与商业银行发展的关联性,使员工个人的成长规划与商业银行人力资源发展目标相互匹配。
3.5 加强核心能力,收集商业银行化核心员工能力。商业银行应该注意在可能的情况下收集核心能力,用于对潜在核心员工的培训,注重培养商业银行后备人才,通过后备人才培养工作,可以避免出现由于商业银行掌握核心技术的人才流失而造成的危机。此外,核心员工接受的专业性培训应当具有互补增值性,应多采用团队培训,将个人的核心能力稀释,避免一旦核心员工离开本商业银行,就无法实现与商业银行之间的整合互动。
〔关键词〕新经济工商管理行政效能
一、工商管理现状
（一）思想认知不正确
发挥工商管理的新政效能需要有强大的物质作为基础支撑，并充分发挥工作人员在工作过程中的主观能动性。简单而言，工作人员属于影响政府行政效能的关键以及主导型因素之一，不同的政府部门在具体职责方面并不相同，所有的部门中任何工作人员对政府行政效能的建设影响主要在两个层面。一是在于领导干部。干部对于工商管理的效能建设与发挥有着重要性的影响，尤其是认知水平以及工作作风所能够形成的影响最为突出。二是在于一般工作人员。在工商管理部门中，工作人员属于政府工作方案的具体实施者与参与者，这些工作人员的工作积极性、工作态度会直接决定整个行政效能的建设效益。普遍存在思想认知的问题，再加上工作态度的不端正、业务素质水平较差，很容易产生倦怠现象，从而影响整个团队的效能。
（二）内部建构缺陷普遍
制度本身具备约束、规范以及长效等特征，其属于保障工商管理效能的关键性因素。但从制度角度来看，对工商管理的效能支持并不突出，其问题也比较多。需要构建一整套完善的机制，借助工作人员的工作特征，制定具体的绩效考核与激励机制，可将绩效考核的结果与薪酬奖励、岗位晋升等直接挂钩，最大程度的提高工作人员的工作积极性，为工商管理的效能建设奠定基础。当前，国内不同地区的工商管理在选人用人、绩效考核方面仍然存在问题，导致行政效能普遍较差，工商管理体系约束现象突出，人事关系冻结问题比较严重，阻碍优质人力资源的效益发挥，无法有效提升工作人员的创造性与主动性，导致效能偏低。
二、推动工商管理发展的有效对策
（一）优化工商管理基础机制
在考核机制方面。想要保障考核机制的合理性，就必须保障考核机制本身涉及到的所有部门和所有业务环节，如在工商绩效考核、工商年度月度评估、工商职工绩效考核、局机关职工绩效考核等多个层面。按照考核的具体方案配套相应的激励机制，明确考核的目的、方法以及路径，合理应用考核机构的奖惩措施。在具体工作中，可以采取如下措施。1.根据业务特征制定具体考核模式。工商的所有行政执法部门应当构建在所有业务的考核体系之上，从具体的业务层面上着手，探讨全面的考核指标，并将企业的注册、变更、年检以及商标等工作纳入其中，归纳到考核范围之内，以全面客观的方式表现工商工作绩效，承接局机关的所有业务，做好窗口服务、巡查检查以及案例办结等多个层面上的考核，同时按照季度工作的部署情况，采用量化、科学的方式进行考核，保障工作重心灵活调整和优化考核指标。2.提升月度的考核互检效益。月度考核属于季度考核工作的一种细化与补充，其可以有效地考核基层部门的绩效工作模式，机关部门需要制定统一的月度互检考核体系，应用随机抽查的方式开展互检，促使检查结果合理纳入到季度考核当中，促使季度考核得到有效的细化，并将互检的核心放在重点业务层面上。
（二）强化工商管理工作价值
1.构建工作人员服务意识。做好群众群体的三种意识，党的十八大明确提出了深入改革以及科学发展观，同时构建社会主义与和谐社会。构建为人民服务的工作理念与意识，工商管理部门需要明确自我工作意识，构建正确的工作目标，深入了解群众的利益需求，并为群众谋取利益的同时，做到自我利益的忽略。构建公仆意识的同时，需要做到为群众奉献，强化队伍的自律建设，每一位工商管理干部都应做好纪律观念的建设与自律，时刻采用相关法律约束自身，坚持廉政的基础底线，严格根据党员、工作人员的标准审视自身，明确自身的职责，为民众牟利。只有不断改进和强化工作理念，才能在时展的潮流中坚持，更好地发挥个人与部门的价值。2.需要逐渐做到以民为主的工作态度。以民为主的工作意识主要在于官员以自身为标杆，作为人民公仆应当做好意识层面上的转变，以民作为核心，做好“理所应当”服务的态度意识。在制定具体政策的同时，需要高度重视民意与吸纳民意，将工作的重点、出发点落在人民身上，从而有效解决群众的需求，真正做好核心利益的维护保障工作。
（三）突出监督与指导工作
工商管理部门属于政府机关，其必然也需要坚持服务的角色。行政指导本身并不具备强制性，而是一种单纯性的事实行为，具备一定的诱导特性，在工商管理机制的行政指导方面，对于执法者的理念转变而言，其需要构建在服务型的工商基础上。强化民众的基础，做好广告内容的审核、市场秩序的管理、商业变更注册、企业交易、消费者的权益维护以及商标注册等多个领域的服务水平提升工作。伴随着市场中法制意识的持续提升，工商管理的执法群众基础也会不断务实，此时大多数经营主体都会主动配合工作部门做好执法工作，进而降低了违法违规的几率。在发放资料的同时需要做好流程编制的优化，将每一个环节所需要的资料全部列举出来，保障服务效能的提升。在办理经济事项的登记手续的同时，需要做好法律教育以及法律意识的服务。
为推动工商职能转型可从以下几个方面着手：
首先，要完善考核体系，撤销过多过滥的评比达标项目，合并必须的考核项目，以减轻基层工商系统考核工作的压力；要正确定位，避免越级考核，建立正确的层级考核体制，形成省考市、市考县、县考科室和工商所（分局）、科和工商所（分局）考核所属工作人员的一级考核一级、一级对一级负责的良性互动层级考核体制。要以“两费”停征后，工商行政管理部门由“收费管理型”向“监管执法服务型”的转型为契机，按照国家工商总局制度化、规范化、程序化、法制化的要求，实现由考核收费、罚没款为重点的工作数量型考核向考核监督管理为重点的工作质量型考核转变。
其次，做好转型的充分准备。
1.思想观念加快转变，要用意识决定行动，在工商职能转型时期每位干部职工都要彻底扭转旧的思想观念。
2.工作只能加快转轨，当前工作的重心在监管，监管职责越来越具体明确。
3.内部管理加快转型，要加强风险管理，高度重视工商部门在监管中的风险，认真研究工商行政管理执法监管中的风险点及防控机制。
4.监管模式要加快转换，树立现代市场监管和长效监管意识并创新监管模式、监管制度。
最后，加强执法服务。
【关键词】结构性物价上涨 大学生 消费行为
在一个以知识和智慧为主导的全新经济时代，越来越多的商业银行认识到:商业银行之间的竞争，归根到底是人才的竞争，更准确的说是核心员工的竞争。核心员工掌握着商业银行的核心技术，具有创新能力，对商业银行的发展有着举足轻重的作用。如何减少核心员工的流失，使他们能够最大限度的为商业银行的竞争优势提供贡献，是商业银行急需解决的问题。培训激励能够给核心员工带来更多的人力资本增值的机会，同时也会提高他们对商业银行的忠诚度。这种培训激励方式可以为核心员工提供智力支持和精神动力的的支持，并受到越来越多的商业银行的青睐。
1 核心员工的定义和特征
西方学者赫奇曼·琼斯曾提出“稀缺人力资源价值”这一概念。在他看来，核心员工与职位高低没有必然联系，关键在于人力资源是否稀缺，只有稀缺的人力资源才有价值。所以大多数学者将在商业银行中掌握核心技术、从事核心业务以及担任关键职务、拥有广泛的客户关系、掌握关键资源的这些人称为核心员工。因此，本文将核心员工定义为:在人力资本市场中稀缺的，具有高度价值性的，拥有丰富的行业经验，具有高超的专业技术和管理技能的员工，他们是商业银行核心竞争力外化为核心技术和核心产品的载体。
(1)核心员工的高价值性。核心员工拥有特定的专业技术、管理经验和较高的个人素质等特长。而这些特长都是经过长期学习和实践获得的。
(2)核心员工的难以替代性。核心员工在商业银行中服务时间长，掌握商业银行的核心技术和关键业务，对商业银行有着极大的影响力。
(3)核心员工的需求层次较高并具有较强的自我发展需要。核心员工工作不仅仅是为了换取物质报酬，更重要的是能否充分发挥自己的专长，开发自身的潜能，实现自我的价值。
(4)核心员工具有较低的商业银行忠诚度。具有高认知能力和丰富从业经验的核心员工总是稀缺的，所以他们必然成为很多商业银行(尤其是竞争对手)的主要争夺对象。
2 目前商业银行对核心员工的培训存在的问题
目前国内商业银行还未能将员工培训作为人力资源管理的一个核心手段，更不用说对核心员工的培训了。因此商业银行在对核心员工的培训中存在的问题是显而易见的。
(1)没有识别谁是核心员工。人们在谈及核心员工时，通常将商业银行高层管理者和技术人员理所当然的视为核心员工。甚至有的商业银行在一段时间只重视销售人员，或者又过多的关注于管理人员，认为他们是商业银行的核心员工，视他们为商业银行利益的来源。
(2)培训没有计划。许多商业银行没有根据核心员工的长远发展目标和职业规划来制定有利于他们发展的培训计划，也没有专门的培训管理制度，同时还缺乏相应的培训规范和培训指导教材。从核心员工的角度来看，其培训行为是断断续续的，没有一定的体系。
(3)盲目开设培训课程。有很多商业银行将培训当作是一种潮流，在确定培训项目和内容时不是依据商业银行和核心员工的实际需要，而是凭感觉，照搬其它商业银行的培训计划，培训项目和内容脱离实际。
(4)培训方法单调。现在的商业银行一提到对核心员工的培训，不是野外的拓展训练，就是采用最简单的课堂式教学，没有重点和针对性。究其原因是培训组织者缺乏有关培训的专业知识，就造成了时下流行什么方式就采用什么方式。
(5)培训和员工职业生涯发展相脱节。有很多商业银行培训工作做得很不错，核心员工能力也得到相应的提高，但是商业银行没有为这些核心员工制定好职业生涯规划，并没有将培训激励贯穿于核心员工的整个职业生涯发展。培训使核心员工的能力得到了进一步的提升，但却没有用武之地，这样反而加快了核心员工的流失。
(6)培训效果的评估不足。目前大多商业银行对培训的评估仅停留在反应层次、学习层次这二个层面上。从核心员工所具有的素质来看，仅有前两个层面的考核是不够的，这对核心员工多多少少缺了点挑战。当然很多商业银行觉得后面的行为层次和结果层次很难做，即使做了也很难量化，收益和成本相去甚远。因此商业银行很少关注到培训后的跟进管理，这样使得花了很多钱的培训并不能得到预期的效果。
3 对策
商业银行只有把对核心员工培训的重视变成社会、商业银行和员工的共同认识和共同行为时，核心员工的培训激励才能进入一个良性的循环过程当中。其具体对策如下:
(1)识别真正的核心员工。在培训还未开始之前，首先应进行核心员工盘点，根据银行目前所处的阶段和未来的战略发展方向，结合核心员工的定义及其特征来判断出哪些员工对商业银行的未来发展起着战略性的作用，并且他们在商业银行未来发展中是不可或缺的。同时，还要能及时根据环境的变化发现和调整潜在的核心员工。
(2)树立先进的培训理念。商业银行应该沉淀凝炼出先进而贴切的培训理念，促使员工从战略高度认识培训的重要性，为员工培训奠定理念基础。也只有这样，商业银行与核心员工才能将核心员工培训作为一项战略性任务来做，核心员工也才能彻底更新观念，才能为科学而有效的培训奠定稳固的理念基础。
(3)建立完善的培训体系。商业银行不仅要树立起培训是一种投资的新理念，而且在实际工作中要切实加强对培训体系建设工作的组织和领导。应该重视从日常工作开始，在商业银行内形成一套系统的培训机制。通过系统的思考给核心员工提供持续的人力资源开发与培训，满足其不断学习，不断更新知识的需要，提升核心员工的人力资本价值。同时应将培训纳入管理系统，将培训与绩效考核、激励机制和员工的职业生涯发展相结合，从而满足核心员工自我价值实现和自我发展的需要。
(4)识别需求，开展有针对性的培训。正确识别核心员工的培训需求，做到有的放矢。在满足核心员工主导需求的培训时，要体现核心员工个人职业生涯与商业银行发展的关联性，使员工个人的成长规划与商业银行人力资源发展目标相互匹配。
(5)加强核心能力，收集商业银行化核心员工能力。商业银行应该注意在可能的情况下收集核心能力，用于对潜在核心员工的培训，注重培养商业银行后备人才，通过后备人才培养工作，可以避免出现由于商业银行掌握核心技术的人才流失而造成的危机。此外，核心员工接受的专业性培训应当具有互补增值性，应多采用团队培训，将个人的核心能力稀释，避免一旦核心员工离开本商业银行，就无法实现与商业银行之间的整合互动。
4 结语
在知识经济时代，人才的竞争将更加激烈，培训激励是吸引人才和留住人才的重要法宝。核心员工的培训问题的解决对于商业银行保持竞争力有着非常重要的现实意义，所以在重视全员培训的基础上做好核心员工的培训，商业银行在不久的未来将会越来越好的发展下去。
参考文献
[1] 武龙，黄勋敬.商业银行核心员工的留用策略[J].南方金融，2006，(11).
[2] 谭志奇，唐秀媛，邓德胜.我国企业培训中存在的问题及对策[J].生产力研究， 2008， (13):94.
一、建立基层工商所工作评价体系的重要性和可行性
(一)建立基层工商所工作评价体系，是深入贯彻落实科学发展观的需要
建立和完善体现科学发展观和正确政绩观要求的基层工商所工作考核评价体制机制，引导基层工商干部增强贯彻落实科学发展观的自觉性和坚定性，更新发展理念、监管理念、执法理念和维权理念，确立公正、法治、大局、和谐等新的管理思想，克服部分基层人员长期形成的通过收费管理，依靠罚款规范，以及只强调市场监管，不关心经济发展、社会和谐等各种错误思想，对于进一步巩固工商系统开展深入学习实践科学发展观活动成果，实现监管领域由低端向高端延伸，监管方式由粗放向精细转变，监管方法由突击性、专项整治向日常规范监管转变，监管手段由传统向现代化转变，努力做到监管与发展、监管与服务、监管与维权、监管与执法的统一，具有重要的意义。
(二)建立基层工商所工作评价体系，是推进工商职能到位的需要
围绕党的中心工作和工商行政管理在一定时期的重点任务适时调整考核评价内容，确定基层工商工作目标和努力方向，可以有效引导基层干部紧跟形势，把握重点。充分发挥职能作用，使工商所把工作重点转向服务发展、监管执法、消费维权等方面，可以有效地引导基层干部把握工作方向，明确监管重点，推进职能到位。
(三)建立基层工商所工作评价体系，是重心下移、强化基层的需要
通过建立新的基层工商所工作评价体系，全面推进基层工商部门尤其是基层工商所人员职责具体化、工作程序化、管理制度化、服务规范化建设。有助于基层工商所进一步健全监管体制机制。提高执法和服务效能。达到重心继续下移。强化基层的目的。
(四)建立基层工商所工作评价体系，是加强系统队伍建设，提升工商部门社会形象的需要
建立基层工商所工作评价体系，客观公正地反映和评价工商所和基层干部工作优劣、成绩大小，使被评价者看到自己的成绩和不足，达到激励先进，鞭策落后，加强管理的目的，切实防止失职、渎职和违法违纪现象的发生。同时，全面完善的考核内容、客观合理的评价标准、公开透明的操作程序，对于形成文明和谐、积极向上的团队精神和机关氛围，推动工商文化建设和基层机关建设具有重要的影响，是机关建设的助推器，可以有效提升工商部门社会形象。
建立基层工商所工作评价体系，不仅重要，而且可行。一是具有科学的干部考核评价理论指导。2009年6月29日中共中央政治局审议并通过了《关于建立促进科学发展的党政领导班子和领导干部考核评价机制的意见》，中央组织部制定了《地方党政领导班子和领导干部综合考核评价办法(试行)》、《党政工作部门领导班子和领导干部综合考核评价办法(试行)》、《党政领导班子和领导干部年度考核办法(试行)》，都是工商所工作评价体系的重要理论依据。二是以完备的干部考核政策法规作依据。2005年4月27日十届全国人大十五次会议通过的《公务员法》；国家工商局1997年7月8日出台的《全国工商行政管理系统基层建设纲要(试行)》，国家工商总局2006年9月26日的《关于加强工商行政管理系统基层建设的意见》，都是建立基层工商所工作评价体系的重要依据。三是系统内积累了丰富的实践经验。多年以来，根据形势和任务的需要，工商系统基层考核工作在改进中加强，在创新中发展，取得了良好的成效，积累了丰富的经验。特别是针对停征“两费”。职能转变，各地积极行动。修改、完善、制定了新的基层工作考核评价办法，为建立科学的基层工商所工作评价体系提供了丰富的实践经验。四是相关领域成熟的研究成果可资借鉴。绩效管理、绩效评价近年来成为一个社会热点研究课题，并取得了较大的成就，为开展基层工商所考核评价工作提供了重要的思路框架和参考标准。
二、建立基层工商所工作评价体系的指导思想和应遵循的原则
(一)指导思想
建立基层工商所工作评价体系的指导思想是：高举中国特色社会主义伟大旗帜，坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观。着眼于服务科学发展、提高监管执法和消费维权的成效，不断解放思想，改革创新，科学设置考核评价内容，改进考核评价方式。扩大考核评价民主，强化考核评价结果运用，建立适应形势发展要求的科学完善的基层工商所工作考核评价机制，充分发挥考核评价的导向作用和激励约束作用，激发基层工商所和干部干事创业、争先创优，推进工商行政管理职能全面到位。
(二)遵循原则
1 突出重点，全面评价。除对工商所基本工作职责任务完成情况进行考核外，全面考评辖区经济社会协调发展、工作环境优化宽松、内部关系和谐稳定、服务对象满意支持等方面情况。同时，要以工商所服务发展、监管执法、消费维权情况为重点设置考核评价项目，加大所占权重比例，引导和鼓励基层干部职工干好本职工作，防止不分主次、平均用力。
2 分类指导，动态管理，对于整个系统来说，考核内容在总体要求上是一致的，但由于各基层工商所辖区所处城区、农村等不同类型地域以及各地经济发展水平、市场主体数量、监管任务轻重、人员素质高低等不同情况，在考核评价指标设置和权重分配上，必须合理体现出这种差异性。坚持从实际出发，区别对待，分类制定评 价指标和考核办法，不搞一刀切。
3 客观公正，公开透明。在考核评价中扩大民主，强化群众参与和监督，全面充分地收集信息。做到多层次、宽范围、多渠道参与评价。评价对象、评价内容、评价方法、评价过程、评价结果等都要做到公开、公平、公正。防止先人为主、成见效应、偏听偏信和。
4 指标科学，程序简便。坚持把定性评价与定量评价有机结合起来，科学设置考核评价指标。实行“定量考核为主。定性考核为辅”，能够量化的评价标准尽可能量化，不能量化的提出具体的定性要求，使之简单明了，便于操作。考核评价办法要保证具有较强的可操作性，要不断改进评价方式，应用现代化办公手段，提高工作效率，建立起简便易行、注重实效、有机联系、相互配套并能够有效运用的评价机制，
三、基层工商所工作的评价指标
(一)评价项目
基层工商所的基本任务是，根据法律法规规定和隶属机关的授权委托，对辖区内的市场主体和市场经济活动进行监督管理，保护经营者、消
费者合法权益，查处非法经营活动，维护正常的市场秩序，促进地方经济社会发展。同时，要搞好所内组织建设、制度建设、基础建设和工作环境建设，加强内部管理，建设本所“政治上过硬、业务上过硬、作风上过硬”的高素质干部队伍。
根据以上内容，考虑到各工商所所处区域的城乡类型、经济发展水平等不同情况，为便于比较选择，应制定和采用合适的考核评价标准。具体可设计为三级评价项目，其中监管执法、服务发展、消费维权、队伍管理等四个方面的基本职责作为一级评价项目；食品安全监管、市场监督管理等22项工作作为二级评价项目：落实食品安全四项制度等58项具体工作任务(包括阶段性工作)作为三级评价项目，从而形成了一个完整的基层工商所工作评价体系。
(二)评价标准
1 常规标准。主要包括食品安全监管、市场监督管理(包括公平交易执法、重要商品市场监管、经纪人管理、合同管理、商标监管、广告监管)、市场主体监督管理、执法监督、市场主体登记、信用体系建设、商标战略、新农村建设、保障民生、文明创建、行政指导、12315申诉举报系统、维权网络建设、支部建设、干部培训、党风廉政建设、内部管理、基础设施建设等18个方面。
2 加减分因素。(1)加分因素。工作有创新，工作经验和做法受到上级肯定，并予以推广的；工商所被授予省级或市级荣誉称号的；工商所人员参加市局以上组织的学习培训被通报表彰的；工商所人员参加上级组织的各种比赛活动，获得较好名次的；所报信息被国家工商总局、省局采用的，予以加分。(2)减分因素。确属执法过错，所办案件经复议被撤销或确认违法的减分；对因工作失误或过错、工作态度等原因引起投诉、发生上访事件的；因工作失误或过错，被上级通报批评的视情节轻重酌减相应分数。
3 一票否决。发生社会治安综合治理问题；违反计划生育政策；具体行政行为败诉、赔偿的；工商所人员受到党纪政纪处分的；发生重大安全责任事故的；违反(工作条例)，发生事件的；被媒体曝光，造成恶劣影响的。
4 综合评价分。可使用的综合评价分计算方法为：(1)综合评价分：日常考核分x权重+年度考核分x权重+民主评议分；(2)综合评价分：日常考核分的平均值+年度考核分；(3)综合评价分：季度考核分x权重+年度考核分x权重+领导年终综合评议分x权重。
四、基层工商所工作的评价方法
(一)基本方法
对基层工商所工作进行考核评价，应以日常考核、年度考核为基础，采用定性与定量结合、重点工作与基础工作结合、日常工作与创新工作结合、领导评价与社会评议结合等多形式全方位的评价方法，使其相互补充，相互印证，增强考核方法的完整性和系统性。
1 按考核期分类。(1)日常考核。主要是考核机构平时对工商所工作开展的考核，并可进一步细化为月考核、季考核、半年考核。(2)年度考核。是指年终由考核机构组织进行的一次性考核。
2 按考核形式分类。(1)考核重点工作与考核基础性工作相结合。重点工作考核是对上级机关安排的阶段性重点工作，制定单项考核标准，对工商所完成该项工作的综合情况进行考核。基础性工作考核是对工商所应该完成的各项基础性工作进行指标量化，用统一的标准进行考核。(2)考核日常工作与考核创新工作相结合。考核日常工作是对工商所日常工作情况采取明察暗访、指导督导、听取汇报、实地检查等方式进行考核。考核创新工作是对工商所在工作中提出的新的工作理念、新的工作方法，典型工作经验进行考核，并挖掘整理，形成一套切实可行的操作规范，在一定范围内予以推广。(3)考核机构检查与职能科室检查相结合。考核机构对工商所应制定考核计划，定期进行检查考核。职能科室检查考核可以就日常工作和重点工作，对基层工商所的落实情况进行督导检查和考核。(4)领导评价与民主评议相结合。上级机关领导根据平时掌握的情况，对各工商所的工作情况做出综合评价。对外则应引入由地方党委政府、服务对象对基层工商所服务地方经济发展、监管职能发挥、廉洁勤政等方面工作进行评议，考量社会各界的满意度。
3 按考核指标性质分类。(1)专业性工作(定量指标)完成情况评价。指按照机构设置和工作分工，工商所独有的能够量化的主要工作任务，主要根据年度工作目标确定，按项目划分考核分值。(2)共同性工作完成情况评价。指工商所共有的工作或应当共同履行的职责，包括工商所应共同完成或履行的工作项目。(3)满意度(定性指标)评价。指对工商所不宜量化的工作。根据考核内容和标准做出的主观评价，包括领导评价、内部平行单位评价、基层单位评价和外部评价。(4)一次性工作完成情况评价。指在一个考核年度内非经常发生的或只能汇总做出一次性评价的工作。
(二)评价方式
对基层工商所工作的评价，不仅要注重改进和提高传统的考核方式。更应注重探索行之有效的新方式，使之能够从更多方面、更广角度获取基层工商所工作的各种情况和信息。更加有利于全面、客观、准确地评价基层工商所的工作。主要包括听取汇报、查看资料、座谈交流、实地走访、现场检查、征求意见、调查问卷、“暗访”督查、广开言路等方式进行。
五、基层工商所工作评价体系的保障机制建设
(一)搞好组织协调
县级工商局是基层工商所工作考核评价的具体组织实施部门，为了增强考核工作的统一性、权威性、严肃性，各单位要把这项工作摆上重要位置，健全组织，落实责任，随时研究解决考核评价工作中遇到的各种问题。提高考核评价质量。考核评价工作应由局长负总责，分管领导具体抓，设置相对独立的专门考评机构，建立精干的考评队伍。要高度关注、随时解决考核评价中出现的各种问题。立足科学发展，坚持与时俱进、求实创新，不断根据形势的变化和各个时期的工作重点，调整考核指标，改进评价方式，保证评价体系的科学合理性。要注重操作手段的现代化建设，不断加大资金投入，鼓励技术开发，采用微机管理，提高评价效率。
(二)重视评价结果的使用
要把考核结果作为基层队伍建设和基层干部选拔任用、培养教育、管理监督和激励约束的重要依据，着力形成重视基层、崇尚实干、鼓励创新、群众公认的正确导向。一要作为确定干部年度考核等次的依据。把考核评价结果与年度考核、评选结合起来。作为主要依据。二要作为干部培养使用的依据。把评价结果运用到干部选拔任用、培养教育的各个环节，优先考虑评价结果靠前的基层工商所干部。三要作为实施物质奖励的依据。要把评价结果与物质利益挂起钩来，评价结果靠前的工商所和基层干部除了被评为先进单位、获得优秀等次、记功等按照国家规定给予奖励之外。在办公经费、装备等方面的安排上，也应向评价成绩突出的工商所和基层干部倾斜。四要作为加强干部管理的依据。把考核结果运用到干部的日常管理中，以考评结果为依据，加强对工商所和基层干部管理监督和约束。
商业秘密是企业的重要无形资产，是企业参与市场竞争的武器，掌握商业秘密意味着掌握很大的经济利益。商业秘密的泄漏会严重影响企业的生存与发展。目前很多国企员工因长期受计划经济传统观念影响，自上而下都非常缺乏“保密意识”。
多年以来，许多大型国企由于掌握核心技术和商业秘密的人员跳槽或退休而破产或被‘私有化’的例子比比皆是。因此，企业要想生存和发展，必需提高自己员工的保密意识和制定严格的保密制度才行。
“商业秘密”，是指根据《反不正当竞争法》等法律法规规定的，一般公众不大熟悉，具有实用性能为权利人带来经济利益的技术信息和经营信息。具体包括但不限于：公司所有的设计、程序、产品配方、制作工艺、制作方法、发展规划、竞争方案、管理诀窍、客户名单、货源情报、产销策略、财务状况、投融资计划、合同谈判方案、招投标中的标底及标书内容等信息。
商业秘密泄露或被侵犯的情形包括企业内部员工泄密、企业自身疏忽而泄密、企业以外的合作方或客户泄露及不法企业通过不当方法获取等途径。据有关调查数据显示，内部员工泄露企业商业秘密的比率高达 58%，尤其是核心岗位人员，掌握了企业大部分的商业秘密。一旦企业核心人员带着商业秘密跳槽到另一个有竞争关系的企业，会给企业造成巨大损失，甚至毁灭性的打击。当前，我国已进入商品经济社会，国企与私企同台竞争。有时私企采用行贿送礼、回扣提成等不正当手段参与竞争，往往使得有资质、资金、人力、技术、设备、质量都处于优势的国企在竞标中失败。所以国企要想在竞争中生存和发展，必须建立及完善保密制度，加强对核心员工的管理，尤其是有关商业秘密保护方面的管理。具体保护措施如：
一、建立健全商业秘密保护机构和制度
首先从组织上确立保障，成立专门机构，或在法律部等相关部室下设专门小组，专人负责商业秘密的认定、保密制度的制定与实施。
保密制度至少要涵盖以下几个方面：商业秘密的范围；管理者及责任；商业秘密档案管理；商业秘密的申报与审查；涉密人员的保密职责；处罚规定等等。
二、加强涉密文件的管理
加强涉密文件的管理，包括公文、书刊、函件、图纸、报表、视频、优盘、光盘、幻灯片、照片、录音等。
对这些商业秘密的载体，必须严格管理，限制传阅和复制。
按重要程度设定相应的保管期限，借阅、复制必须有登记记录确保发散的范围可控并能追溯到责任人。
三、对涉密人员的管理
1.优化核心商业秘密的管理，对商业秘密进行“肢解”，使其变成一个链条，安排不同的人员各司其职，多岗配合才能掌握全套的机密，未经有权机构批准，任何人不得打听或阅览商业秘密的其他部分。电子、科技行业一定要避免核心商业秘密掌握在一个人手上，一旦泄露将造成无法弥补的损失。
2.加强员工保密教育，使员工深刻理解企业文化，保密范围、工作规则及违约的后果，使其认识到保密工作的重要性，防止在客户参观、咨询或洽谈业务中泄密。比如，掌管合同章或公章的人员缺乏警惕性，被人钻空子在盖了公章的空白纸上添加内容引发的纠纷或诉讼。
3.健全员工人事档案，如员工的学历、专长及有无发明和研发成果等资料，一方面企业可用作委派其担当重要职位的参考，另一方面，在以后和员工发生商业秘密相关的争议时，供执法机关判定员工有无创作能力及是否泄漏企业机密等问题的依据。
4.与核心岗位员工签订‘保密协议’。在岗期间必须严格遵守协议规定的保密制度、明确在岗服务年限，在劳动合同终止前或该职工提出解除劳动合同后的一定时间内不得离开企业并接受企业对其工作岗位的调整。必要时可根据商业秘密的重要程度，给予跳槽员工适当的保密费，让其按约定履行保密义务。保密协议还应限定员工离职后一段时间内不得进入竞争对手企业任职，或不得自主经营与本单位形成竞争关系的产业。
关键词：商业银行 核心竞争力 人力资源 可持续发展
近十几年来，中国的银行业获得了蓬勃的发展，银行的体系呈现出多元化发展的趋势。在大型国有银行、股份制银行和外资银行发展压力下，其企业的发展竞争越发激烈和残酷。为此，本文在残酷的市场环境研究背景下，以大庆商业银行为研究对象，确定正确的市场定位，从而提高其核心竞争力、可持续发展。
一、相关理论
（一）核心竞争力的概念
所谓核心竞争力是由技术、人才、服务、产品、机制、管理、价值观、文化等要素，经营创新能力、业务经营能力、内部控制能力和人力资源管理能力等要素，市场开拓、服务创新、风险管理和持续获利能力等要素构成。
（二）核心竞争力评价因素
目前研究涉及的核心能力指标有30种之多，大致可分为资源类和能力类两大类别。其中既有像技术、信息、组织结构等资源类指标，也有像战略管理能力、学习能力、创新能力等能力型指标。商业银行的核心竞争力是由诸多因素相互作用而成的一个科学体系，如一是人力资源。人力资源是指人员的知识、技能等素质的总和，是促进企业发展的内因。企业的核心竞争力构建离不开人力资源的培养与开发建设，它是研究企业核心竞争力的出发点，也是银行实现可持续发展的最重要资源。二是技术创新。银行的技术创新主要体现在新产品开发、分销渠道建设和IT技术建设上，技术创新能够使银行在市场和客户中持续抢占先机，形成核心竞争力，实现银行的可持续发展。三是公司治理结构。银行的公司治理结构在保持自己的特点的同时，也应当比照现代市场的发展需要和形式来建立。四是组织优化能力。其实质是促进银行内部各种资源有效组合和合理配置的能力。五是金融生态。其是指金融机构在特定地域内，在经济发展水平、社会信用和法制环境下的所表现出的市场竞争生存的外在表现形态，以及金融机构对在这种状态所表现出的适应程度，它是核心竞争力的外在制约因素。
二、大庆市商业银行核心竞争力现状分析
大庆市商业银行由于成立的时间较短，发展的并不成熟，在实践中难以实现以构建核心竞争力为目标的战略定位。在人力资源管理、技术创新、公司治理等核心竞争力构建方面与国有商业银行和股份制商业银行相比有很大的差距。
（一）人力资源管理水平不足
大庆市商业银行人才储备不足，专业性的人才的缺失大大的制约了七发展和创新的进度，主要体现在人员的招聘形式的单一化和录用考核和员工的晋升决策不专业化，这使得银行的人才储备不足。大庆市商业银行培训体系不健全，没有建立起培训长效机制和多层次、多需求的培训体系。
（二）技术创新能力较弱
大庆市商业银行产品创新能力不足，其产品不论是存、贷款业务、还是中间业务与国有商业银行和股份制商业银行相比都缺乏吸引力。大庆市商业银行以客户需求为导向开发产品，通过差异化竞争策略，细分市场，形成独特的竞争优势。公司科技系统建设落后由于其科技开发人员较少，跟不上业务发展的需要，使大庆市商业银行支撑业务营运的核心业务系统、管理信息系统、电子渠道建设都相对落后，严重影响该行业务的拓展。
（三）公司治理结构不够完善
大庆市商业银行缺乏相应的制度保障，在董事会、监事会和股东大会在运转流程、议事方法等方面，还存在一些需要加强和改进的方面。大庆市商业银行缺乏对实际绩效结果的评估和考核，没有完全发挥出绩效评价体系的作用。
（四）组织优化能力有待加强
大庆市商业银行规模扩充速度，仍较其它银行业金融机构低，其主要原因除了资本约束和网点较少外，在于其组织优化能力不强，没有及时优化业务流程，使各岗位的职责不明确，适时的进行组织优化，有助于提高其工作效率，提升核心竞争力。
（五）金融生态环境活力不足
良好的金融生态环境需要地方政府、监管层和金融机构一起来营造和维护。法制环境不健全，良好的法制环境能够有效保证银行的产权，有效遏制恶意逃废债务行为，但现行的法制环境对大庆市商业银行来讲存在执法效率低和司法缺乏独立性两个不利因素。
三、提升大庆市商业银行核心竞争力对策
（一）建立科学的人力资源体系
建立有效的绩效考核机制，增加上级、下级、客户满意度和员工满意度、内部管理等指标内容。大庆市商业银行可将绩效考核与银行总体战略紧密结合，将大庆市商业银行每一业务单元的战略分解成各年度、季度、月度的经营发展目标，使每一个部门、个人都能明白最高层的战略。同时，大庆市商业银行管理层还可以实时了解战略进程，并对不合理的部分及时进行修订，并建立合理的的人才培养和激励机制，学习培训理念。
（二）开发新产品和科技系统
大庆市商业银行开发核心产品以改善盈利模式，以适应市场的发展需求。重视科技IT系统开发，先进的科技系统不但能提高工作效率，而且可以预防其他危险因素出现，提高科技竞争力，实现核大庆市商业银行心竞争力的发展和创新。
（三）完善公司治理结构
大庆市商业银行可以根据公司结构进行产权制度改革，调整商行的组织结构，适应公司在人员录用和任命，管理人员的职权分工设置上的需求，使得在公司的战略决策和实施上更加高效，形成竞争优势。同时大庆市商业银行应该建立完善的内部控制制度，是现在职责和权限上的相互制约和监督。
（四）优化组织机构
大庆市商业银行做好市场定位，则需要优化组织结构，其目的就是服务于银行的经营目标。大庆市商业银行找到目标市场，并迅速占领市场，实现效益最大化的经营目标。大庆市商业银行还需要增加业务种类，适应市场发展需求，优化制度流程和激励约束机制，实现对员工的职责管理和权限监督。
（五）构建合谐的金融生态环境
地方政府积极构建合谐金融生态环境，保障其合法利益不受到非法伤害。金融监管层维护和谐金融生态环境，随时保持和他们的联系与沟通，维护和改善金融生态环境的发展。
总体来说，通过分析大庆市商业银行在核心竞争力的构建上还是存在诸多问题。只有在平时加强管理，实现全方位整体发展，才能提升核心竞争力，满足现代市场发展需求，提升大庆市商业银行核心竞争力对策，如建立科学的人力资源体系、开发新产品和科技系统、完善公司治理结构、优化组织机构、构建合谐的金融生态环境，以期为进一步增强大庆市商业银行竞争力并保持其持续健康发展提供参考。
参考文献：
【关键词】购物中心;招商管理
购物中心管理运营就是要把松散的经营单位和多样的消费形态,统一到一个经营主题和信息平台上。不能统一运营管理的购物中心,会逐渐从“商业管理”蜕变成“物业管理”,直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。这就需要四个方面的内容:统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理”又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了业主前期的规划是否成功,而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功。
经过经营定位、经营品项、服务功能设计、经营规划布局设计、建筑规划设计、运营管理设计、招商设计这些阶段后,购物中心就可开始统一招商了。这是开业前最重要的工作,也是能否顺利实现前期设计目标的关键工作。如果招不到合适的商户,购物中心恐怕要承担巨大的经营险;即便招到了合适的商户,开业后仍然要根据具体的经营状况去整商户继续招商,而且还要对合作商户进行长期的服务和良好的管理,使购物中心的招商工作在动态调整中有序地进行。
一、统一招商管理的内涵
统一招商管理是指购物中心的所有者按照事先制定的招商准则,照科学的招商程序,对外统一招租入驻店铺,并对入租的商户进行统一管理的活动。购物中心通过统一招商可以与入驻商户建立并保持种既互利互惠又融洽和谐的合作关系,这是购物中心成功运营的保证。从某种程度上说,招商工作的好坏直接关系到购物中心的成败,所以对招商工作的管理十分必要,同时,对招商管理人员的素质也必然要提出更高的要求。
二、对招商管理人员的基本要求
第一,招商人员必须要具备一定的经营管理知识。招商人员必须具有丰富的零售服务知识,必须要熟悉商品或服务的类别及特点,了解物业管理等相关的常识;必须要掌握市场学、经济学、管学基本原理;必须要了解租赁、消费、产品、销售等相关的法律法及相关的政策规定。
第二,招商人员必须要具备较强的招商技巧和谈判能力。由于招商工作难度大,时间紧,要求高,这就要求招商过程中要注重技巧,在招商前期,主力店的招商工作异常重要,知名度较高的主力店一般会大受业主的欢迎,其在场内选择某一经营区域的机会也会相对多一些,因而及时制定出吸引主力店入驻的优惠条件和谈判策略,并争取同时分别与不同的主力店洽谈入驻意向,营造多家主力店竞相入驻的抢手态势。
第三,招商人员必须要具备较强的评估能力。在租户表达了入驻意向之后,招商人员应及时考察租户的经营情况,特别是要注重对主力店的调查和评估,其评估的内容包括资金实力、经营业绩、经营特色、注册资本、管理水平、营业现状、财务状况、业态优势、发展前景等,并按一定标准进行量化评估,为选择租户、招商决策提供科的数据及依据。
三、招商工作的原则
第一基本原则:要维护购物中心的产业经营黄金比例。大多数业内人士都比较认同购物、餐饮、娱乐52:18:30的这个购物中心产业经营黄金比例,此比例特别适用于超大型综合性的购物中心,招商要注意维护和管理好这个经营比例(当然不是绝对的)。
第二基本原则:要维护购物中心的统一主题形象和统一品牌形象。购物中心是一种多业态组合的商业组织模式,但它绝不是一个无序的大杂烩,购物中心必须是一个拥有明确经营主题和巨大创造力的品牌形象企业。招商要始终注意维护和管理好已确定的经营主题和品牌形象。
第三基本原则:购物中心的招商目标要能够在功能和形式上同业差异、异业互补。简单地说,同业差异就是市场有一定承受力,不能盲目招同一品类的店进入。譬如零售业态的核心主力店招商,就不要同时招来两家基本上都是经营食品和日用品的大型超市;核心主力店同质化无差异更是不能想像的。异业互补的目的就是要满足顾客消费的选择权,并能让顾客心身体验变化,提高其消费兴趣。譬如百货、超市因为经营品项不同,可以互补;让顾客逛得疲劳的零售店与让顾客休息放松的餐饮店可以互补等等。
第四基本原则:购物中心经营方式的选择原则。购物中心的经营方式基本有三种:自营、联营和租赁。笔者认为,购物中心毕竟是一个以零售为主的商业组织形式,而零售是一个精细化管理的产业,精细化管理要求管理者加强经营控制力度;另外,相对于非主力零售商户的招商条件,核心主力零售店必须引入知名度高的大商家,故核心主力零售店的招商较困难且招商条件放得较宽,造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。笔者建议,在条件容许的情况下,核心主力零售店尽量自营一部分或全部,这样一可以加强经营控制力度,有利于购物中心长期经营;其次可增强其他商户与之合作的信心;第三可以提高非主力零售店的提成或租金收入。而招非主力零售商尽量以联营为主、租赁为辅,这样也可以增强业主对购物中心的整体控制力度。
第五基本原则:招商顺序原则。核心主力店先行,辅助店随后的原则;零售购物项目优先,辅助项目配套的原则。
第六基本原则:核心主力店招商布局原则。核心主力店的招商对整个购物中心的运营成败,购物中心辅助和配套店的引进都有重大的影响。一个超级连锁店或超级百货公司的入驻,常常能带动整个购物中心的顺利招商与管理。
另外核心主力店对于人流也起着关键的作用,其布局直接影响到购物中心的形态。购物中心特别是大型购物中心的核心主力店适合放在经营轴线(或线性步行街)的端点,不宜集中放置在中间,这样才能达到组织人流的效果。
第七基本原则:特殊商户招商优惠原则。“以点代面,特色经营”是购物中心特别是超大型综合性购物中心的经营特点。特殊商户是指具有较高文化、艺术、科技含量的经营单位,对它们给予优惠政策,邀请其入场,能够起到增强文化氛围,活跃购物中心气氛之作用。例如深圳华侨城MALL购物中心就专门邀请三百砚斋,展示中国的砚文化。当然特殊商户的经营范围要与购物中心的经营主题及品牌形象相吻合。
第八基本原则:租赁经营采用放水养鱼的原则。因为购物中心经营具有长期性特点,采用合理租金与优质服务做法,将整个购物中心作热,而后根据运营状态,适当稳步地调整租金。这样,发展商与商户才能一同成长。放水养鱼的原则可以理解为“先做人气,再做生意”的原则。
第九基本原则:统一招商的“管理”要充分体现和强调对商户的统一服务。统一服务包含统一的商户结算、统一的营销服务、统一的信息系统支持服务、统一的培训服务、统一的卖场布置指导服务、统一的行政事务管理服务、统一的物业管理服务等等。这个“统一服务”不但要体现在思想上和招商合约中,更要体现到后期的管理行动中。这个“统一服务”就是要求“服务”出购物中心的品牌与特色来。
第十基本原则:购物中心要具备完善的信息系统,为购物中心管理者、广大签约商户和顾客都提供便利。当然,便利各有不同,有管理便利、财务核算便利、营销便利、经营决策便利、结算便利、消费便利等等。购物中心有必要建立完善的信息系统,以便在招商时就能够承诺对顾客与商户提供信息技术支持服务,最终为顾客与商户都能够提供便利。
四、招商工作常见的误区
1、期望值过高
期望值过高的表现首先就是表现在租金上。招商人员在定租金价格的时候首先考虑的不应是利润,应该先考虑经营者,要核算出客户在这里经营每个月能产生的营业额和毛利,这样才能核算出他们的租金成本,租金成本只有比租金价格还要低一些的时候客户的利润才可能突现。
2、缺乏持续经营的商业管理观念
认为商户进驻购物中心就万事大吉的观念是一个很大的误区。其实商户进驻只是开始的第一步,如何持续的经营才是最关键的问题。商户进驻之后,还要注意协助商户经营,商户生存得越久,以后招商就越容易,物业升值也就越快。
综上所述,在购物中心的招商管理活动中,要注意招商时机的准确把握,注意招商活动的有效管理,避免招商工作的误区,确保招商活动的成功,并进而实现购物中心的兴隆。
参考文献
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