一市场部职能：
市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。
1.市场部作用:
直接对总经理负责，协助总经理进*行市场策划、销售计划的制定和实施。
督促销售部年度工作计划的进行事实。
全面协调各部门工作职能。
是企业的灵魂。
2.市场部工作标准：
准确性
及时性
协调性
规划力
计划性
执行力
3市场部工作职能：
制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。
协调各部门特别是研发生产部的协调工作。
组织销售部进行系列培训。
监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控
制定、督促、实施必要的销售推广。
专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。
销售客户档案统计、归纳、整理。
全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门
三市场部工作计划
1制定今年销售工作计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况,扬长避短、寻求机会、制定今年市场部和销售部工*作任务和工作计划。
2实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。
3严格实行培训、提升团队作战能力：
集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。
品知识系统培训
销知识系统培训
业执行标准培训
“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训
售人员职业道德培训
售人员必备素质培训
用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）
4科学市场调研、督促协助市场销售：
市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、*分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成
5协调部门职能、树立良好企业文化：
行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。
研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-2000质量体系，*向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。
销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。
财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合*理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。
市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部,更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。
市场经理
直接上司：市场总监
主要工作：组织部门人员完成市场策划工作，监督管理销售部门的工作进度。
岗位职责：
(1)组织编制公司年、季、月度销售计划及销售费用预算，并监督实施(为销售部设计指标);
(2)组织公司产品和竞争对手产品在市场上销售情况的调查，综合客户的反馈意见，组织市场调查分析，市场机会开拓和合作伙伴开发;撰写市场调查报告，提交公司管理层;
(3)编制与销售直接相关的广告宣传计划，提交总经理办公室;
(4)制定本部门相关的管理制度并监督检查下属人员的执行情况;
(5)对下属人员进行业务指导和工作考核;
(6)组织建立销售情况统计台账，定期报送财务统计部。
职位要求：
对市场营销工作有较深刻认知;
有较强的市场感知能力，敏锐地把握市场动态、市场方向的能力;
有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力;
工作努力，积极进取，良好的沟通、协调、组织能力;
高度的工作热情，良好的团队合作精神;
较强的观察力和应变能力。
广告企划主管
直接上司：市场部经理
主要工作：策划设计广告、制作广告、CI设计实施以及终端POP美工等
岗位职责：
(1)开发和维护公司与政府有关机构、合作伙伴之间的关系;
(2)组织企业各种资格认证、技术鉴定、政府科研基金申请申报、各种荣誉申报等工作;
(3)协助组织公司市场活动;
(4)协助创建企业品牌，传播企业文化;
(5)主持公司媒体公关活动，制定并组织执行媒体公关活动计划;
(6)负责竞争品牌广告信息的搜集、整理，行业推广费用的分析，主持制定产品不同时期的广告策略，制定年、季、月度广告费用计划;
(7)正确地选择广告公司，督导广告及制作公司的工作;
(8)进行广告检测与统计，及时进行广告、公关活动的效果评估。
职位要求：
对市场营销工作有较深刻认知;
熟悉业务策划活动程序;
熟悉企业项目投标、竞标流程及运作者优先考虑。
产品主管
直接上司：市场部经理
主要工作：主要工作是了解同类产品的市场动态以及根据市场信息的变化大胆设想未来产品的发展趋势(畅想未来产品，为生产部门提供设计思路)
岗位职责：
(1)制定竞争对手、行业信息、公司产品信息等市场调研计划，全面展开市场调研工作;
(2)分析总结调研信息，确定调研结果，为公司的总体战略制定提供相关依据;
(3)策划、组织市场活动，安排公司产品宣传，并反馈总结所有信息、收集和应用产品市场信息;
(4)策划新品的上市和已有产品的更新换代，包括：计划的制定、实施，广告创意，宣传文章的撰写及活动的策划、实施;
(5)协助销售部门的销售工作，维护供方关系。
职位要求：
熟悉所在产业、行业的生产过程;
具备宏观规划能力，优秀的信息分析能力;
具备较强的口头及书面沟通能力和商务洽谈能力;
具有较强的英语听、说、读、写能力;
积极主动、灵活应变、认真负责;
1市场部职能
2市场部组织架构
3市场部年度工作计划
4市场部09年度销售工作计划
实行精兵简政、优化销售组织架构
实行严格培训、提升团队作战能力
科学市场调研、督促协助市场销售
协调职能部门、树立良好企业文化
把握市场机会、制定实施销售推广
信息收集反馈、及时修正销售方案
一市场部职能：
市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。
1.市场部作用:
直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。
督促销售部年度工作计划的进行事实。
全面协调各部门工作职能。
是企业的灵魂。
2.市场部工作标准：
准确性
及时性
协调性
规划力
计划性
执行力
3市场部工作职能：
制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。
协调各部门特别是研发生产部的协调工作。
组织销售部进行系列培训。
监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控
制定、督促、实施必要的销售推广。
专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。
销售客户档案统计、归纳、整理。
全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门
三市场部工作计划
1制定09年销售工作计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况,扬长避短、寻求机会、制定2009年市场部和销售部工作任务和工作计划。
2实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。
3严格实行培训、提升团队作战能力:集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。
品知识系统培训
销知识系统培训
业执行标准培训
“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训
售人员职业道德培训
售人员必备素质培训
用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）
4科学市场调研、督促协助市场销售:市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成
5协调部门职能、树立良好企业文化:行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。
研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-2000质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。
销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。
财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。
市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部,更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。
一、企划部门的矩阵式组织管理
企划部门人员从基本上讲，包含分管品牌（产品）管理、市场调研、媒介联络、市场推广的不同职能，对于占领局部市场的企业而言，其企划部门的组织结构为简单的直线管理方式，即由企划部门经理领导下的各个职能。而对于以全国或多个地区市场为目标的企业而言，随着市场管理的成熟其组织结构在不背离基本职能的情况下，相对较为复杂。原因是企业从总部到大区到分公司以至办事处都存在企划人员，其组织结构多为矩阵式（如下图）。图中办事处所需职能可由一名企划人员担任，分公司可设企划主管，负责分公司所辖市场的信息收集，营销方案制定等，并报由大区企划经理批准后执行。
矩阵式管理的体现：
1、矩阵式管理首先表现为层级管理。总部或大区的企划部门经理不仅负责总部或大区的企划职能的管理，同时也要负责分公司及办事处企划工作的执行，虽然在分公司或办事处企划人员的行政管理部分归属于分公司经理或办事处经理。企划经理需要负责分公司或办事处企划人员的任命及培训工作等，并对于这些单位的企划人员的业绩进行考评。同时大区企划经理需根据公司制度规定将营销计划报于本地主管及总部企划副总审批后执行。
2、矩阵式管理也表现为职能管理。品牌管理人员由于为品牌成长负责，因而需要协调同一层级的其他职能的工作，并且协调下游层级的各职能的工作，从而获得市场资讯，并确保所制定的营销方案的正确执行。
二、企划部门的作业管理
上图基本反映了企划部门的作业流程，即指令、任务目标、执行方案下行以及市场信息、营销计划、执行结果上行。营销计划的制定一是总部对整体市场的规划，二是大区制定地区的整体营销计划安排，下一级的营销方案及计划需报由上一级企划负责人审批。大区企划经理对整个大区的行销策略计划及执行结果负责。为了使策略及方案更加有效，企划经理首先要对相关的销售资料进行研究，并深入到市场中发现问题所在，以及策略执行中的操作难点，从而制定出切实可行的市场策略方案。
三、大区企划部门的工作职责
从图2可以基本看出企业企划部门作业管理的整体框架，企划部门的各岗位担负市场调研、品牌管理、推广执行、媒介联络等相应的职责。作为大区企划经理其工作包含以下环节：
第一，日常管理。
首先理顺企划部门的组织结构及工作流程，建立企划部门运营机制，并通过人员激励等方式促使企划部门良好的内部管理以及作业品质。
其次通过专业训练及工作培训等手段提高企划人员的专业知识技能。
第二，市场研究。
首先领悟企业的整体市场战略的核心理念，通过桌面研究及深入市场考察，发现大区市场成长的机会点及制约市场成长的问题点，指导并组织品牌管理人员研讨解决方案。
其次通过对于大区市场的总体及局部研究，明确各个市场的大环境以及产品竞争及产品成长趋势和问题点，组织分公司经理及企划人员、大区品牌管理人员研究局部市场，制定实际的实施方案。
第三，执行监控及策略创新。
企划部服务于销售部门，但同时由于销售部门是最终方案的主要执行者，执行是策略有效的第二关键环节，因此，企划部门除了服务于销售部门以提升销售之外，还要对于市场策略的执行环节进行监控。为了使策略能有效执行，企划部门要与销售部门建立方案沟通机制，一是确保方案具有切实的可操作性，二是使方案及其执行步骤为销售部门领会。为了促进方案的有效实施，还应将方案实施标准进行沟通确认，以作为检核实施结果的依据。
在策略创新方面，通过市场策略及方案形式的创新，获得更大的市场效应；通过机制改革，从管理上获取效益。方案的创新以策略的正确为基础，策略是方向，方向错了，再好的执行方案也是南辕北辙。因此，制定有效的策略是企划部门工作的关键。
为使部门工作卓有成效，企划部经理必须担当策略研究者、培训师、救火者、组织者、领导者、市场督导者等多重角色，并应具有相当的策略思考力及敏锐的市场洞察力。
四、如何展开大区的行销企划工作
从一般企业的行销企划部门工作来看，大致存在以下弊端：
其一，官僚机构，企业信息传递太慢。
其二，行销方案的制定缺乏有力的市场根据，方案既非已市场研究为依据，又不具备切实的可操作性。
其三，对于市场整体研究不足，以点概面，造成制约市场销售的根本问题及影响根本问题解决的关键环节未浮出水面。
其四，行销企划部门与销售部门脱节。
解决以上问题，应坚持系统的观点，根据木桶理论的原理，木桶可盛的最大水量是由其最短的木条所决定的。首先市场是个大系统，所以要系统论地细心研究各行销因素，意识到哪个环节是木桶中的短木条；其二企业是个大系统，无论哪个部门都是企业大系统中的一个环节，部门间衔接不畅犹如木桶中木条之间的缝隙，表面完整的木桶，其实是中看不中用的。企划部门应在以下环节加强自身工作：
第一，深入市场，调查研究。到市场中了解本产品和竞争产品，既能获得最新的市场信息，校正不正确信息，又能获得适合市场的解决方案。
第二，加强与销售部门的沟通，了解销售部门的作业过程及作业方式。从而切实实现销售服务的工作职能。
第三，保障营销方案的可操作性。了解销售部门作业环节中的可改善点和难点，确保营销方案的有效可行。
第四，系统的思考。善于从错综复杂的行销因素中发现其中的关联性，对于企业资源、市场现状和趋势、产品特征和优劣势有深入研究，并通过策略思考找到合理的解决方案。
抓住契机，积极营造有利于责任险发展的外部环境
2004年5月1日，我国《道理交通安全法》（以下简称《道交法》）和《最高人民法院关于审理人身损害赔偿案件适用法律的解释》（以下简称《解释》正式实施。它标志着我国政府将社会公共安全事业管理纳入法制化轨道取得了新的进展，充分体现了我国法律保护社会公众合法权益的立法精神。《道交法》从法律上明确规定机动车第三者责任险为法定强制保险，《解释》从法律上加大社会经营主体对人身损害的赔偿责任，对提高社会保险意识将起到重要的促进作用，这些都为加快发展与法规密切相关的责任险提供了良好的契机。抓住契机，积极营造责任险发展的环境，推动责任险的加快发展，成为保险监管机关坚持寓监管于服务之中的指导思想、切实把监管职能转到主要为市场主体和创造良好发展环境上来的重要职责。在具体工作中应把握好以下几点：一是以施行《道交法》和《解释》为切入点，坚持正确的舆论导向。通过新闻媒体准确宣传与《道交法》6B2套的机动车强制三者责险的特点和作用，重点宣传其强制性、公益性和广覆盖性，举一反三地提高社会对投保责任险功能作用的认知度。二是以实施机动车强制三责险制度为契机，稳步推进责任险制度改革。借鉴国际成功经验并结合《机动车第三者责任强制保险条例》（以下简称《条例》）的出台，研究制定适合我国国情的三责险制度改革方案，着重解决责任险的市场定位、运作模式和价值取向等问题。三是以探索总结机动车强制三责险承保和理赔为新起点，建立责任险发展的长效机制。在加强与交通管理职能部门沟通与合作的同时，建立交通事故、承保理赔相关信息交流平台，使《道交法》、《解释》和《条例》三个法律法规的适用相互衔接，争取政府的政策支持和部门的通力合作，形成责任险发展工作的协调机制。四是以政府经济社会管理和市场经济发展需要为出发点，及时研究责任险发展的应对措施，主动适应和引导责任险的社会需求。
实现转机，激活有利于责任险发展的潜在需求
随着我国政府管理职责和行业管理职能实行市场化取向改革的推进，越来越倾向于运用法规或规章的办法，引导社会公众和经营主体采取市场经济手段，妥善解决民事责任赔偿问题。因此，将责任险潜在的市场需求转化为现实的市场需求，是保险业面临加快责任险发展的重要转机。针对不同层次的保障需求作出相应的责任险制度安排，这里须采取有效措施解决以下几个关键问题：一是责任险市场保险人与被保险人的信息对称问题。保险公司要根据责任险赔偿权利请求人是第三者的重要特征，采取有效的方式将有关责任险的保险责任、保险期限、赔偿权利和索赔方式等信息资料如实告知第三者，加强责任险市场保险人与被保险人的信息对称交流。二是责任险市场产品供给的法规依据问题。保险公司在设计责任险产品时，不仅要考虑责任险的有效需求，而且要以法律法规为依据，切忌利用行政不当干预开办强制责任险，防止出现诉讼风险。三是责任险市场需求与供给的权利义务问题。保险公司要依法合规签定责任险保险合同，履行合同当事人如实告知和说明义务，避免因合同双方权利义务不明确或有歧义产生的合同纠纷，给第三者造成的损失或侵权，防止出现经营风险。四是责任险市场主体的行为规范问题。保险公司在办理责任险业务的过程中，要严格按照监管法规和业务规程的要求规范市场行为，在承保环节要注意把好投保条件、标的审核、费率厘算等关口；在理赔环节要注意把好赔付标准、赔付要件、赔付方式等关口，防止出现道德风险。五是促进责任险加快发展的问题。保险监管机关要从政治、全局和责任的高度，研究国家法律、经济、社会、行业和人文环境的变化，深入开展调查研究和掌握实情，积极向政府提出政策建议和工作意见，主动参与职能部门的法规制订工作，及时出台有利于责任险发展的相关政策和法规，加强与政府职能部门的沟通与协调，维护责任险市场公平竞争秩序，切实促进责任险的持续快速健康发展。
发掘商机，努力夯实有利于责任险发展的内部基础
目前我国责任险在财产险中的比例只占5％左右，机动车险比例却达到了70％左右，并且二者的差距还呈进一步拉大的趋势，这种不合理的业务结构在短期内很难人为调整。这种畸轻畸重的不合理情况，一方面说明保险公司在业务结构上有亟待调整的内在要求，另一方面也说明责任险存在广阔的发展空间，责任险将成为财产险业务发展新的增长点。只有通过加快责任险的发展步伐，才能解决财产险业务结构不合理的现实问题，才能突破财产险业务发展不协调的难点问题。加快发展责任险，成为保险公司的当务之急。一是要及时跟进法律法规的出台，研发与之相配套的责任险新产品，设计操作简单、手续简便、责任明确、通俗易懂的条款，积极开发个性化、差异化和人性化的产品，不断满足市场需求。二是要紧密跟踪保险市场竞争的变化，开拓与之相对接的责任险销售新渠道，运用银行、邮政等窗口行业联网资源优势，扩大延伸服务项目，尽量降低展业成本。三是要高度关注保险保障对象的要求，按照监管法规的时效，调整保险条款的责任范围和费率，推出与之相适应的责任险快速履约新举措，努力提高有效保障。四是要严格执行保险内控制度的规定，加强核保核赔、单证领用核销、产品推介宣传、分险种核算和统计分析制度执行情况检查，防范与之相关联的责任险运作新风险，坚决堵塞管理漏洞。
市场营销组织
企业的市场营销部门是执行市场营销计划，服务市场购买者的职能部门。市场营销部门的组织形式，主要受宏观市场营销环境，企业市场营销管理哲学，以及企业自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点等因素的影响。
一、市场营销部门的演变
企业的市场营销部门是随着市场营销管理哲学的不断发展演变而来的。大致经历了单纯的销售部门、兼有附属职能的销售部门、独立的市场营销部门、现代市场营销部门、现代市场营销公司五个阶段。
1、单纯的销售部门。
20世纪30年代以前，西方企业以生立观念作为指导思想，大部分都采用这种形式。一般说来，所有企业都是从财务、生产、销售和会计这四个基本职能部门开展的。财务部门负责资金的筹措，生产部门负责产品制造，销售部门通常由一位副总经理负责，管理销售人员，并兼管若干市场营销研究和广告宣传工作（见图9.1A）。在这个阶段，销售部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品，生产什么、销售什么；生产多少，销售多少。产品生产、库存管理等完全由生产部门决定，销售部门以对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有任何发言权。
2、兼有附属职能的销售部门。
20世纪30年代大萧条以后，市场竞争日趋激烈，企业大多数以推销观念作为指导思想，需要进行经常性的市场营销研究、广告宣传以及其它促销活动，这些工作逐渐变成为专门的职能，当工作量达到一定程度时，便会设立一名市场营销主任负责这方面的工作（见图9.1B）。
3、独立的市场营销部门。
随着企业规模和业务范围的进一步扩大，原来作为附属性工作的市场营销研究、新产品开发、广告促销和为顾客服务等市场营销职能的重要性日益增强。于是，市场营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为市场营销部门负责人的市场营销副总经理同销售副总经理一样直接受总经理的领导，销售和市场营销成为平行的职能部门（见图9.1C）。但在具体工作上，这两个部门是需要密切配合的。这种安排常常使用在许多工业企业中，它向企业总经理提供了一个全面各角度分析企业面临的机遇与挑战的机会。
4、现代市场营销部门。
尽管销售副总经理和市场营销副总经理需要配合默契和互相协调，但是他们之间实际形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。销售副总经理趋向于短期行为，侧重于取得眼前的销售量；而市场营销副总经理则多着眼于长期效果，侧重于制定适当的产品计划和市场营销战略，以满足市场的长期需要。销售部门和市场营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的基础，即由市场营销副总经理全面负责，下辖所有市场营销职能部门和销售部门（见（见图9.1D）。
需要注意的是，市场营销人员的销售人员是两种截然不同的群体，尽管市场营销人员很多来自销售人员，但还是不应将他们搞混，并不是所有销售人员都能成为市场营销人员。事实上，在这两种职业之间有着根本的不同。从专业性而言，市场营销经理的的任务是确定市场机会准备市场营销策略并计划组织新产品进入，销售活动达到预订目标，而销售人员则是负责实施新产品进入和销售活动。在这一过程中常出现两种问题：如果市场营销人员没有征求销售人员对于市场机会和整个计划的看法和见解，那么在实施过程中可能会导致事与愿违，如果，在实施后市场营销人员没有收集销售人员对于此次行动计划实施的反馈信息，那么他很难对整个计划进行有效控制。下面是市场营销人员和销售人员的比较。
市场营销人员
销售人员
依赖于市场营销研究确定
依赖街头经验了解不同个性的买
主目标市场并进行市场细分
时间用于计划工作上
时间用于面对面的促销上
从长远考虑
从短期考虑
目的在于获得市场
占有率并赚取利润
目的在于促进销售
市场营销人员常常认为销售人员有如下优点：随和、易与人交往，工作努力。缺点是短期行为多，缺乏整体分析的能力。而销售人员则认为市场营销人员受过良好教育，大多是数据导向型（依据数据作出结论），缺点是缺乏销售经验，缺乏市场销售直觉和不承担风险。很多公司忽略了这两类群体的差别而提升一个干得很棒的销售经理为高级市场营销经理，但很多销售经理对于每天面对市场营销研究计划等工作感到枯燥、宁愿去会见客户，这种公司显然不明白二者差别以致犯如此愚昧的错误。对这两类群体而言最主要的是让他们能达到最大的理解和尊重。事实表明，市场营销人员、销售人员之间缺乏理解和尊重的公司肯定是一团糟，如果市场营销人员、销售人员相互欣赏对方才能的话，那常常会给公司带来意想不到的收益。
5、现代市场营销企业。
一个企业仅仅有了上述现代市场营销部门，还不等于是现代市场营销企业。现代市场营销企业取决于企业内部各种管理人员对待市场营销职能的态度，只有当所有的管理人员都认识到企业一切部门的工作都是“为顾客服务”，“市场营销”不仅是一个部门的名称而且是一个企业的经营哲学时，这个企业才能算是一个“以顾客为中心”的现代市场营销企业。
二、市场营销部门的组织形式
为了实现企业目标，市场营销经理必须选择合适的市场营销组织。大体上，市场营销组织的类型以下5种类型：
1、职能型组织。
这是最古老也最常见的市场营销组织形式。它强调市场营销各种职能如销售、广告和研究等的重要性。从图9.2可以看出，该组织把销售职能当成市场营销的重点，而广告、产品管理和研究职能则处于次要地位。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，按照市场营销职能设置组织结构比较有效。但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全部责任，那么,各部门就强调各自的重要性，以便争取到更多的预算和决策权力，致使市场营销总经理无法进行协调。
2、产品型组织。
产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各产品差异很大，产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。其基本做法是，由一名产品市场营销经理负责，下设几个产品线经理，产品线经理之下再设几个具体产品经理去负责各具体和产品（见图9.3）。
产品市场营销经理的职责是制定产品开发计划，并付诸执行，监测其结果和采取改进措施。具体地可分为六个方面：（1）发展产品的长期经营和竞争战略；（2）编制年度市场营销计划和进行销售预测；（3）与广告商和经销商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动；（4）激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣；（5）搜集产品、市场情报，进行统计分析；（6）倡导新产品开发。
产品型组织形式的优点在于产品市场营销经理能够有效地协调各种市场营销职能，并对市场变化作出积极反应。同时，由于有专门的产品经理，那些较小品牌产品可能不会受到忽视。不过，该组织形式也存在不少缺陷：（1）缺乏整体观念。在产品型组织中，各个产品经理相互独立，他们会为保持各自产品的利益而发生摩擦，事实上，有些产品可能面临着被收缩和淘汰的境地。（2）部门冲突。产品经理们未必能获得足够的权威，以保证他们有效地履行职责。这就要求他们得靠劝说的方法取得广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合与支持。（3）多头领导。帧于权责划分不清楚，下级可能会得到多方面的指令。例如，产品广告经理在制定广告战略时接受产品市场营销经理的指导，而在预算和媒体选择上则受制于广告协调者。
3、市场型组织。
当企业面临如下情况时，建立市场型组织是可行的：拥有单一的产品线；市场各种各样（不同偏好和消费群体）；不同的分销渠道。许多企业都在按照市场系统安排其市场营销机构，使市场成为企业各部门为之服务的中心。市场型组织的基本形态如图9.4所示。一名市场主管经理管理几名市场经理（市场经理又称市场开发经理、市场专家和行业专家）。市场经理开展工作所需要的职能由其他职能性组织提供并保证。其职责是负责制定所辖市场的长期计划和年度计划，分析市场动向及企业应该为市场提供什么新产品等。他们的工作成绩常用市场占有率的增加情况来判断，而不是看其市场现有盈利情况。市场型组织的优点在于，企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这有利于企业加强销售和市场开拓。其缺点是，存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品型组织类似。
4、地理型组织。
如果一个企业的市场营销活动面向全国，那么它会按照地理区域设置其市场营销机构（见图9.5）。该机构设置包括，1名负责全国销售业务的销售经理，若干名区域销售经理、地区销售经理和地方销售经理。为了使整个市场营销活动更为有效，地理型组织通常都是与其他类型的组织结合起来使用。
5、矩阵型组织。
矩阵型组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物，它是在原有的按直线指挥系统为职能部门组成的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，两者结合起来就组成一个矩阵（见图9.6）。在市场营销管理实践中，矩阵型组织的产生大体分两种情形：（1）企业为完成某个跨部门的一次性任务（如产品开发），就从各部门抽调人员组成由经理领导的工作组来执行该项任务，参加小组的有关人员一般受本部门和小组负责人的共同领导。任务完成后，小组撤销，其成员回到各自的岗位。这种临时性的矩阵型组织又叫小组制。（2）企业要求个人对于维持某个产品或商标的利润负责，把产品经理的位置从职能部门中分离出来并固定化，同时，由于经济和技术因素的影响，产品经理还要借助于各职能部门执行管理，这就构成了矩阵。矩阵型组织能加强企业内部门间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。但是，双重领导，过于公权化，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率。
进入90年代以来，市场营销环境发生了巨大的变化。电子计算机和无线电通讯的不断进步，全球性竞争的日趋激烈，消费者和企业购买经验的日益丰富，服务性企业的迅速发展等等，都要求企业重新考虑怎样组织自己的业务。为适应这些变化，许多企业将自己的业务重心放在主要业务或有竞争力的业务上，也有不少企业将其业务拓展到其它不熟悉的领域以求新的发展。其中有的成功了，但失败的却属多数，即它们的所投身的行业是一个新兴行业或极具发展潜力的行业。究其原因，大多是由于企业缺乏在该领域的激烈竞争中所应具有的技能和知识。
三、市场营销部门和其它部门的关系
为确保企业整体目标的实现，企业内部各职能部门应密切配合。但实际上，各部门间的关系常常表现为激烈的竞争和明显的不信任，其中有些冲突是由于对企业最高利益的不同看法引起的，有些是由于部门之间的偏见造成的，而有些则由于部门利益与企业利益相冲突所造成的。
在典型的组织结构中，所有职能部门应该说都对顾客的满意程度都有或多或少的影响。在市场营销观念下，所有部门都应以“满足消费者”这一原则为中心，致力于消费者需求的满足，而市场营销部门则更应在日常活动中向其它职能部门灌输这一原则。市场营销经理有两大任务：一是协调企业内部市场营销活动，二是在顾客利益方面，协调市场营销与企业其它职能部门的关系。然而，很难确定应给予市场营销部门多少权限来与其他部门进行协调合作。但一般而言，市场营销部经理应主要依靠说服而不是权力来进行工作。
假设航空公司的市场营销经理在致力于提高市场占有率的过程中，并没有具体的权力去影响乘客的满意程度：他不能雇用或培训机组人员（人事部）；他不能决定食品的质量和种类（餐饮部）；他不能确保飞机的安全标准（维修部）；他不能解决价格表问题（业务部）；他不能确定票价（财务部）。他只能控制市场研究、销售人员与广告促销，并只能通过与其它部门的协调努力形成乘客满意的飞行环境。
其它部门经常反对在工作中一切以顾客利益为中心。正如市场营销部强调顾客满意这一点一样，其它部门也同样强调他们工作重要性，显然，其间冲突是不可避免的，表9.1总结了市场营销部门与其它部门之间的主要分歧。
1、研究开发部。
企业希望开发新产品，但常因研究开发部门和市场营销部门关系不好而告失败。从许多方面，这两个部门在企业中代表着两种截然不同的文化观念。研究开发部门由科学技术人员构成，他们为生产技术的奇特性和超前性而骄傲，擅长解决技术问题，而不关心眼前的销售利润，喜欢在较少人监督或较少顾虑研究成本情况下工作。而市场营销与销售部门则由具有商业头脑的人员组成，他们精于对市场领域的了解，喜欢那些对顾客有促销作用的新产品，有一种注重成本的紧迫感。市场营销人员把研究开发人员看用是不切实际的，知识分子味十足的，甚至不懂业务的科学狂人；相反，研究开发人员把市场营销人员看作是倾向于行骗，唯利是图的卑鄙小人，他们对产品的销售特色比对技术性能更感兴趣。结果，企业不是技术导向型的，就是市场导向型的，或二者并重的。在技术导向型的企业中，研发人员常研究基本原理问题，寻求重大突破，力求产品尽善尽美，虽然他们确实会发现一种重要的新产品，但其研究与开发费用很高，新产品成功率较低。在市场导向型的企业里，研发人员为专业市场的需要而设计新产品，绝大多数是对产品的改进和现有技术的应用，新产品的成功率较高，但主要是改进生命周期较短的产品。在技术、市场二者并重的企业中，市场营销部与研究开发部已形成有效的组织关系，它们共同负责进行卓有成效的市场创新，研发人员不仅负责发明，也负责有希望成功的创新，销售人员不只是注意新的销售特色，也协调研究人员寻找能满足要求的新途径。
研究表明：创新成功需要研究开发与市场营销一体化。研究开发与市场营销部门的合作，可采用下列几种简便易行的方式：（1）联合主办研讨会，以便加强对方工作目标、作风和问题的理解和尊重。（2）每个新项目要同时派给研究开发人员和市场营销人员，他们将在整个项目执行过程中合作，同时，研究开发部与市场营销部应共同确定市场营销计划与目标。（3）研究开发部门的合作，要一直持续到销售阶段，包括编写技术手册，合办贸易览，售后调查，甚至参与一些销售工作。（4）产生的矛盾应由高层管理部门解决，在同一个企业中，研究开发部门与市场营销部门应同时向一个副总经理报告。
2、工程部门。
工程部门负责运用切实可行的方法，来设计新产品和新的生产程序。工程师们更关心产品的技术质量，成本费用的节约，以及制造工艺的简化。如果市场营销人员希望产品多样化，而不是标准配件以突出产品特色，工程师们便会与之发生冲突。他们认为市场营销人员只要求外型美观，而不注重产品内在性能，是一群极易改变工作重心且夸夸其谈之辈，不值得加以信任。但在市场营销人员具有工程基础知识并能有效以与工程师沟通的企业里，一般不会出现上述问题。
3、采购部门。
采购主管人员负责以最低的成本买进质量数量都合适的原材料与零配件。通常，他们的购买量大且种类较少，但市场营销经理通常会争取在一条生产线上推出几种型号的产品，这就需要采购数量小而品种多的原材料及配件，而不需要数量大而种类少的配件，他们认为市场营销部门对原料及其零配件的质量要求过高，尤其是当市场营销部门的预测发生错误时更为突出，这迫使他们不得不以较高的价格条件购进原材料，有时还会造成库存过多而积压的现象。
4、制造部门。
制造部门与市场营销部门之间存在几种潜在矛盾。生产人员负责工厂的正常运转，以实现用适当的成本，在适当的时间内，生产适当数量的产品的目的。他们成天忙于处理机器故障、原料缺乏、劳资纠纷及怠工等问题。他们认为，市场营销人员在不了解工厂的经济情况及战略的前提下，一味地埋怨工厂生产能力不足，生产拖延，质量控制不严，售后服务不佳等等，而且，还经常作出不正确的销售预测，推荐难于制造的产品，答应给顾客过多不合理的服务项目。市场营销人员确实看不到工厂的困难，而只注意顾客提出的问题。
企业可采用不同的方法来解决这些问题。在生产导向型的企业里，人们做的任何一件事情都是为了保证生产顺利进行降低成本，这种企业倾向于生产简单的产品，希望生产线窄一些，而生产批量大一些。需要加速生产来配合促销活动的情况几乎没有，顾客在遇延期交货时不得不耐心等待。
另一些企业是市场导向型的。这种企业想尽一切办法来满足顾客需要。例如在一家大型的化妆品企业里，只要市场营销人员一声令下要求生产什么东西，生产人员就立即行动，而不考虑加班费用，短期生产效应等。结果，造成生产成本高昂而且成本不固定，产品质量也欠稳定等问题。
企业应逐渐向生产导向与市场导向并重的方向发展。在这种并重的企业里，制造部门与市场营销部门可以共同确定企业追求的最佳利益。解决办法包括召开联合研讨会，以了解双方的观点，设置联合委员会和联络人员，制订人员交流计划，以及采用分析办法，以确定最有利的行动方案等。
企业的盈利能力很大程度上取产决于市场营销部门与制造部门之间的良好协调关系。市场营销人员必须具较好地了解制造部门的能力，如了解诸如弹性工厂、自动化和机器化、准点生产、质量圈等生产领域新概念的市场营销含义。如果企业想通过降低生产成本来取胜，那就需要一种新的生产策略；如果企业想依靠质量优良、品种多样或优质服务取胜，就需要3种不同的生产策略。所以，生产设计和生产能力是由已规划好的产量、成本、质量、品种和服务组成的市场营销战略目标来决定的。在产品尚未确定卖主之前，当购买者去工厂了解生产管理质量状况时，生产人员和工厂部门无疑成了重要的市场营销工具。
5、财务部门。
财务主管人员擅长于评估不同业务活动的盈利能力，但每当涉及到市场营销经费时就不得不喊“头痛”。市场营销主管人员在要求将大量预算用于宣传、促销活动和推销人员的开支的同时，却不能具体说明这些费用能带来多少销售利润。财务主管人员怀疑，市场营销人员所作的预测是自己随意编制的，并没有真正考虑经费与销售销售的关系，以便能把预算投向获利更多的领域。他们认为，市场营销人员急于大幅度削价是为了获得订单而不是真正为了盈利。同时，市场营销主管人员则认为，财务人员控制资金太紧，拒绝把资金投入长期的潜在市场开发中去，他们把所有的市场营销经费看作是一种浪费，而不是投资。财务人员过于保守，不愿冒风险，从而使许多好的机遇失之交臂，解决这个问题的办法是加强对市场营销人员的财务训练。同时加强对财务人员的市场营销训练。财务主管人员要运用财务工具和理论，支持对全局有影响的市场营销工作。
6、会计部门。
会计人员认为市场营销人员不能准时制作销售报表；尤其不喜欢销售人员与顾客达成的特殊交易，因为这些交易需要特殊的会计手续；反之，市场营销人员则不喜欢会计人员把固定成本分摊到不同品牌上去。品牌经理认为，他们主管的品牌比预期的更能盈利；但问题在于分摊给产品的间接费用太多，而使得品牌利润率降低，他们还希望会计部门能编制按渠道、区域、订货规模等各不相同的利润和销售额报表。
7、信用部门。
信用部门的主管人员要评估潜在顾客的商品作用等级，拒绝或限制向商品信用不佳的顾客提供信贷；他们认为，市场营销人员把商品出售给任何人，即使是那些连付款都有问题的人。相反，市场营销人员则常常感到信用标准订得太高，他们认为：要求“无坏账”实际人意味着企业失去一大笔买卖和利润；并且觉得他们好容易找到了客户之后，听到的却是因这些顾客的信用不佳而不能与之成交的消息。
四、建设市场导向型企业文化
只有为数不多的亚洲企业（如香港的佐丹奴、印度的利华、日本的索尼、菲律宾的生力、新加坡航空企业、韩国的三星、台湾的宏基和泰国的东方大酒店等）可称得上是市场导向的消费者导向型企业。在这些企业里，人们已达成如下共识：市场营销不仅是市场营销部门的职能，而且是所有部门都应有的职能；即使是最好的市场营销部门，也不能弥补因其它部门缺乏对消费者的重视所带来的损失。消费者导向型的企业各部门应具有如下意识：
1、研究开发部门：（1）请消费者开会并倾听意见；（2）在每一个新项目的
研究开发期间，欢迎市场营销部门、制造部门和其它部门提出中肯的意见；（3）视竞争者产品为“基准点”，寻找更好的产品；（4）在项目进行中倾听吸收消费者的反馈意见；（5）在市场反馈的基础上，不断完善的改进产品。
2、采购部门；（1）主动地寻找最好的供货商而不仅仅只是“守株待购”；（2）
与少数值得信赖的高品质产品供货商建立长期合作关系；（3）在价格优惠和高质量之间他们首选高质量。
3、生产部门：（1）邀请消费者对工厂进行参观游览；（2）注意消费者如何
使用企业产品；（3）为满足已承诺的订单，宁愿超时工作；（4）不断寻找提高生产速度和降低生产成本的方法；（5）不断提高产品质量并致力于无质量缺陷。
4、市场营销部门：（1）研究每一细分市场的消费者需求。努力提供更为友
善的服务，致力于获得长期潜在市场利润；（2）经常收集和评估关于新产品、产品改进和服务的信息，以更好以满足消费者需要；（3）积极影响企业所有部门的雇员，使他们在思想上和实践中都以消费者为中心。
5、销售部门；（1）对消费者有专业的知识，努力给消费者提供“最好的答
案”；（2）只许下自己确实能做到的承诺；（3）主动将消费者需要和意见反馈给负责产品改进的部门；（4）尽量为每一消费者服务很长时间。
6、后勤部门：（1）建立提供服务的高标准，并长期不懈地坚持这一标准；
（2）运作着一个富有知识且友善的消费者服务部门，负责回答消费者问题，处理报怨，并用一种令人满意的态度及时解决问题。
7、会计部门：（1）定期提品市场、地理区域的盈利能力报告；（2）随
时备有不同发票，以满足消费者需要，并礼貌而迅速地回答消费者所提出的各种咨询问题。
8、财务部门：（1）理解并支持市场营销费用支出，以支持市场营销部门的
长期市场营销计划；（2）根据消费者的财务状况制订不同的财务标准；（3）在消费者信用程度上很快作出决定。
9、公关部门：（1）宣传有利于企业的信息，控制损害企业形象的消息的传
播；（2）充当企业内部的消费者和公众，并不断倡导更佳的企业市场营销战略与实践。
10、其他与消费者接触的个人：极富能力，谦虚，精神愉快，值得信赖
并很负责任。
不幸的是在现实中，大多数企业是销售导向、产品导向和技术导向，这些企业迟早会受到市场的冲击，他们会失去主要市场，出现增长绶慢和利润下降，遇到极难对付的竞争对手。
这些企业现在都不断采取步骤希望成为市场导向型，但大多失败了。这是为什么呢？在一些企业中，他们的总裁并未真正明白市场营销和促销的内在区别，只希望企业能大规模地销售和开展广告攻势，并未明白如果他们的产品和价格不能真正为目标顾客提供价值，则其所进行的切促销活动等于零。一些董事认为，举办几次关于“为消费者工作”的演讲，召开一些研讨会，开展一些市场营销培训，就会得到他们所需要的结果，从而低估了企业内部人员对这种转变的抵制力。特别是在缺乏新的激励因素下，倘若企业文化活动没有明显的进展的话，这些老总们便开始表现出不耐烦并转向处理其它的问题，如开展提高企业生产率的活动之类的事。
建设企业的市场营销文化需做好如下工作：
1、明确要求所有经理都成为消费者导向型经理。在这里，董事的领导和承
诺是关键要素，董事必须确认企业的高级经理们都将他们的工作以消费者为中心并越来越重视市场营销观念，董事应不断地向雇员、供应商、分销商强调向消费者提供质量和价值的重要性，身体力行对消费者进行承诺并实现承诺，同时奖励那些也同样做的雇员们。
2、建立强有力的市场营销队伍。企业应雇用高级市场营销人员，组建项目
小组，以便在市场营销活动中将市场营销思想和实践带入企业，项目负责小组应包括董事、销售副总裁、开发部、采购部、生产部、财务部、人事部及其它部门的关键人员。
3、获取各界指导和帮助。在建立企业市场营销文化过程中，市场营销项目
小组从咨询专家获得帮助，咨询企业在帮助企业转变为市场导向型方面相当多的经验。
4、改变企业的奖励制度。如果期望企业部门的行为改变的话，那就应该改
变企业的奖励制度。显然，如果采购部门和生产部门因降低生产成本而获得奖励，那么就很难让他们为了更好地服务消费者而多增加一分钱的成本。如果财务部注重短期的利润，那么很难相信他们会支持市场营销过程中的长期投资，以提高消费者的满意度和忠诚度。
5、雇佣市场营销专家。企业应考虑雇佣市场营销专家，尤其是在一流的市
场营销企业里工作的专家。花旗银行面对市场营销工作出现的严重问题，从通用食品公司聘请了一位高级市场营销经理。现在，亚洲银行都聘请花旗银行管理人员来帮助创建银行的市场营销文化。
6、加强企业内部培训。企业为了把市场营销观念、技能灌输给经理和雇员，
需要对高层管理人员、部门经理、市场营销人员、销售人员、生产人员、研究开发人员进行全面、系统的培训。
7、建立现代化的市场营销计划制度。训练经理们用市场营销思维进行工作，
一个卓有成效的方法就是建立一种现代化的市场导向型的计划制度，计划形式迫使经理们考虑市场营销环境、机会、竞争形势和其它各种因素。这些经理将为某些具体产品和细分市场制定市场营销战略，预没销售利润并对这些活动负责。
8、建立年度市场营销评奖制度。企业应鼓励各业务单位提交年度最佳市场
营销活动报告，通过对这些报告的评审，企业可评出最佳市场营销人员，并对其予以奖励。这些获奖者的事迹将作为“优秀市场营销案例”而在企业内广泛传播。
中国企业市场营销部门的设置，一般是由市场（中心）部和销售（中心）部两个部门组成。在被赋予市场规划重任的市场部的建设上，总是不让人满意。在市场部和销售部的关系处理上，市场部负责人总有壮志难酬的怨言。市场部在与销售部的配合上总是处于弱势地位。按照市场营销理论的要求，市场营销工作更应该重视市场规划和市场研究，负责此项工作的市场部在企业里是战略部门、主导部门。负责商品变现的销售部的工作应该是执行部门。而企业的现实经营与规范的营销理论是相左的。这就给从事营销管理和市场部建设工作的管理人员带来很多的困惑。怎么理解市场部之于销售部的弱势地位呢？企业应该怎样处理市场部和销售部的关系呢？
市场部之于销售部的弱势地位，致使中国很多企业在营销行为上有过多的短期和投机行为的根源。如果单独强调市场部应该在企业里处于主导地位，销售部处于执行地位的话，那么我们就得追问，到底是中国的企业管理者不深谙此理，还是市场营销理论有偏差呢？
凡是存在的，都应该有其合理性，特别是在广泛领域都存在的现象。这当然不是用所谓的创新理论对现实存在来进行解释。恰恰相反，笔者认为，这里面肯定有一些没有被揭示的规律存在，否则的话，营销理论就不能真正成为用来指导实际营销工作的工具，也就没有存在的必要了。
实践是检验理论正确与否的唯一标准。我们首先要检讨我们现在的营销理论的适合性。当前在我们工作生活中大行其道的市场营销理论是在西方经济现实基础之上总结出来的，用来指导西方市场营销活动时它是正确的。也就是说当前学习和运用的营销理论是舶来品，不论是科特勒、舒尔茨，还是特劳特的理论。市场营销学是一门在经济学基础之上发展起来的边缘学科，现在通用的经济学科也都是从西方舶来的，不论是德鲁克、波特、哈默尔，还是明茨佰格、科特的理论。当一种比较成熟的理论拿来在另一个文化、经济制度、消费理念、经济地理等都有明显不同的国度来进行复制的时候，我们必须进行检讨，是否有“橘生淮南之为橘，生于淮北则为枳”之“气候”不宜之嫌呢？是否有超越了中国经济基础之现状的超前之可能呢？……
顺着这个思路，我们来检讨中西方营销价值链的区别，探索中国企业市场部弱势地位的根源，寻找市场部发挥作用的关键，思考中国企业市场营销组织的管理模式。
市场部：弱势奈何
西方发达国家的经济地理和商业发育水平与中国有着本质的区别。中国目前的商业企业发育现状是中国生产性企业市场部弱势地位的根源。
即使在商业业态发生深刻变化的今天，很多企业的批发渠道（俗称流通）的销售量在企业的销售比重中仍占到60%左右的比例，大型卖场、零售业占到40%左右的比重。西方经济传统意义上的厂商分工，是厂家更多倾向于市场调研、分析与研究，倾向于产品研发和品牌的运作，而商（经销商）倾向于市场的拓展和销售队伍的组建。西方国家生产性企业的营销部门建设也倾向于市场的研究和品牌运作，这是厂家的核心职能所在，也是市场部的主要职能，销售部门的职能处于从属地位。他们的职能分工可以这样界定，市场部围绕市场开展工作，其价值是发现市场机会，避免威胁，适应和改造环境，其成果是各级战略规划；销售部围绕市场部开展工作，其成果是销售业绩，其价值是沟通和战术执行。批发商队伍职能发育完善，能够独立完成市场拓展职能，也能承担起商或经销商的职能。制造商的销售人员很少，市场掌握在经销商或商手里，经销商或商需要和厂家的市场部形成对接，来寻找市场机会和企业资源支持。
中国生产性企业的市场部处于弱势地位，是因为它不掌握市场资源
中国的厂家不仅承担了产品研发、品牌运作、市场调研等工作，还承担起了在西方国家商承担的市场拓展、分销渠道的建设的职能。为此，中国的厂家了承担此职能不得不组建起强大的销售队伍来管理市场和客户。因此，从这个意义上来说，中国的市场是掌握在拥有绝对市场资源和客户资源的厂家销售队伍手上的。虽然市场部掌握着很多的企业资源，但是因为不掌握市场资源，因而在与销售部的博弈过程中，必然会被销售部“绑架”，而处于从属地位。市场掌握在厂家销售人员手里，而非经销商手里（批发商的现状决定），掌握市场的人当然就是在企业里面最有发言权的人。厂家销售部人员进行市调并掌握着资源，虽然在一些企业里企业资源的审批权也在市场部，但实际上很多时候，销售人员完全可以携销量而令市场部。（见图1图2）
图1：大部分企业的组织架构示意图
营销中心
市场部
销售部
基层销售 市场需求产生
图2：营销组织内部市场方案形成流程示意图
人员使用不当是另一个重要原因。相当多营销一把手对市场部的建设重视不够，认为是市场部是务虚的工作，在安排人员时，经常任用老（资格）、平（能力平庸之人）、养（从主要领导上下来后安排的“闲职” ）之人。造成很多市场部负责人在其核心职能方面的不专业，甚至不合格，造成市场部形同虚设。
企业处于初级发展阶段，也是市场部弱势地位的重要原因。中国的大多数企业是在改革开放后，凭借着“胆子大”的机会发展起来的，在完成了原始积累之前，企业注定是销售导向型的。企业要么没设市场部，要么设立了市场部，也是非常之弱势。当企业发展到一定规模之后，例如很多快速消费品企业发展到销售额一个亿的时候，就遇到了发展的瓶劲问题。这个时候，就更多的需要以关注顾客需求为工作内容的市场部的工作了，企业还不能有效地解决这个问题，市场部的职能还不能有效发挥出来，其结果必然影响企业的发展或发展速度，甚至是裹足不前。
企业决策层的水平和认识是关键。企业能发展到什么规模，取决于企业决策层对问题的把握和认识。一个优秀的企业老总是不会忽视市场部的建设的，凡是不重视市场部建设的企业，也鲜有发展很好的。
现状：市场部该如何发挥作用
根据上面的分析，就不难理解市场部的弱势地位了。如此，市场部人员应该主动并积极地去适应，毕竟，只有先适应，才能改变。很多企业的市场部人员，过多地强调策划和执行的关系。认为市场部是方案产生层，销售部是执行层，这是非常有害的。过度强调上述关系，很多时候是自己心虚的表现，拒绝承担责任的表现，甚至可以说是滑头表现。市场部人员往往过多的强调销售部的执行，把问题归结为执行力问题（这个说法目前在企业还很流行）。其实，有些方案确实就是无可执行性，没有标准，没有具体的步骤。
一些市场部工作人员可能会认为：如果这样，市场部岂不很是龌龊？！这是基于很多企业的现状的。那么，在大多数市场部弱势的企业，除了方案的可执行性、可操作之外，市场部怎么和销售部配合，才能不使自己被弄得很尴尬呢？
一是要重视督导工作
督导是通过市场调研，对市场部制定的方案在市场执行时进行指导、培训、交流的过程，也是一个方案在市场上调试、修正、归整的过程。这个过程是必须的。这也是一个方案和销售实践有效结合的方法产生过程。这也迫使市场部人员去面对市场一线的考验。这里说的检验方案是排除销售执行力方面问题的。
二是要强调销售人员“有策略地执行”
就执行来说，没有好方案，只有执行得好的方案，只有销售人员和自己市场实际结合得好的方案。销售人员执行时应该讲究策略、灵活，而不应该盲目照搬。这一点是很多方案成功的关键。
还有其他结合的方法，如加强沟通、由市场部人员来操作样板市场等方面等。
合二为一：权益之策
尽管我们可以去评价市场部经理的不作为，但作为更高层面的管理者，我们更需要从企业整体管理的角度来考虑，通过管理该如何将销售部和市场部的职能都发挥出来，让二者的职能有机统一起来，既能保障企业的长期战略，又能保障销售部的短期目标达成。
下面介绍一种比较简单的方法。
首先是优化组织架构建设（如图3）.这样，企业的所有部门都能各尽其能，市场部和销售部就都能充分发挥作用了。
图3：组织架构示意图
其次，确立总监负责制，实行相对垂直的组织架构管理。营销总监既承担市场部的经理的职能，又承担销售部经理的职能。二者职位合为一职，将市场部经理和销售部经理的职能有机结合在一起。避免了市场部和销售部职能的冲突。
再者，营销总监对营销中心负责，受营销中心直领导。我们不能苛求任何一个岗位上的任职者能保证是个多面手，即既能着眼于长远的市场规划，又能较好地解决短期市场目标的达成。因此，在营销总监和营销中心负责人的专长对比上，更加注重于技能的互补性。如果说营销中心负责人是从销售实战中提拔起来的，那么，营销总监的专长则应倾向于文案、规划等研究工作，通过二者工作的互补性，来弥补市场部和销售部合为一体的弊端。反之，营销中心负责人的专长如果倾向于文案、规划等工作，那么营销总监的专长应倾向于销售实战。为了弥补营销总监的文案、规划等工作方面的缺欠，专为营销总监配备助理若干名，如产品经理、品牌经理、文案、市调、费用专员等职务。
最后，营销系统所有的工作，包括销售政策、客户管理、事务性工作等都由营销总监来审定，再呈报营销中心负责人审批。
上述这种方法是以简单“消灭市场部”来解决的，是中庸的处理办法，在现阶段是适合大部分企业的，但并不能从体制上根本解决市场部的地位问题。因为将一个部门的职能发挥寄希望于岗位上的任职者时，对任职者个人的要求会很苛刻，而使该职务有可能成为“不可能的职务”。随着中国经济环境的变化和中国商业队伍的发展成熟，只有从组织架构和工作流程上来解决市场部的定位与职能问题，才能从根本上解决市场部的位置问题。
略定位：舍我其谁
随着中国经济的进一步发展，作为商业领域中最重要的经销商队伍已经开始走向规范。在一些行业和区域，规范公司化管理的经销商已经开始出现，其市场拓展职能已经有较大的发育。厂家和经销商的职能分工会随着中国经销商队伍的发展而重新进行界定。未来厂商分工会呈现两个趋势：一是经销商会组建强大的销售团队，全面承担起市场拓展职能。二是厂家市场拓展职能会进一步弱化，厂家在产品研发、品牌建设、监督管控、细分市场等方面的职能会进一步加强，厂家的销售员会向营销员角色转变；市场竞争的进一步加剧，很多企业必然要从机会型、销售导向型的企业向营销导向型企业转变。特别是去年美国次贷危机引发的经济危机对中国企业的影响很大，中国企业必须尽快转型，对市场作进一步的细分，寻找和把握市场机会，并把机会转化为企业运作市场的能力。
中国企业必将通过管理来根本解决市场部和销售部的关系问题。
首先要回归到市场部的职能问题本身。不管怎样来界定市场部的职能，其基本职能都明确指向企业战略经营层面的决策和长期目标的达成。市场部的职能更多关注企业今后的发展，关注的是市场发展的方向，成为企业资源和现实营销环境的通道之门。无论是制定企业发展整体战略，提供宏观谋略，还是提供营销大局形势分析，细分市场，都是要保障战略有效执行。而销售部的职能，更多是基于局部区域短期战术目标的达成。很多企业把市场部和销售部在组织架构上简单地进行并列，并列的结果是市场部发挥不了战略指引作用；上述垂直的方法也不理想，垂直的结果是双方的关系转化成领导与被领导的从属关系。因为二者的职能定位不一样，在职能的发挥上是“不左都右”。
市场部和销售部的关系是“策划和执行”的关系，就像大夫和护士一样，都是围绕病人开展工作，大夫的工作是给出治疗方案，护士需要对病人进行护理和按大夫的处理方案进行治疗。常说“三分治疗七分护理”，可知护理对病人治疗的重要性。大夫是没有护理的这个职责的，如果大夫领导护士，岂不是大夫也要做护理工作了！
图4：营销组织架构示意图
市场部
调
销售部 研
基层销售 市场或客户
图5：营销组织核心业务流程示意图（市场信息反馈）
总经理
通 过
总经理
市场部
沟通
反馈
营销中心
营销中心
销售部
调
调
销售部
研
研
基层销售
基层销售
图6：营销组织核心业务流程示意图（营销方案执行和反馈）
同时要看市场部职能发挥的驱动问题。管理学上有一个规律，即某一个层面问题的解决或职能的发挥，最终取决于其上一层面的解决。市场部的职能决定其位置必须由总经理来确定，市场部职能的发挥也要靠整个组织系统来驱动。单靠市场部来推动自身部门职能的发挥，既不现实，也无可能。
基于上述分析和判断，我们对未来中国营销组织的架构和管理流程做出规划（见图4、图5、图6）。
在营销组织的规划上，将市场部纳入到战略层面进行设置，归属总经理管理
营销中心下达的方案目标是经过市场部审核的，既包括战略目标，又有战术目标。在形成方案和决策时，市场部发挥着重要的调研、分析研究、前瞻预测、资源整合的作用，是营销中心决策的依据。营销中心在结合市场实际情况后形成销售部的执行方案，以营销中心的名义下发到销售部和基层销售组织。营销中心和市场部的关系与乡政府与派出所的关系类似，派出所是区（县）公安局的派出机构，但在服务对象上是地方政府。市场部对总经理负责，但服务对象是营销中心。
销售部的成员要真正完成角色转变，从销售员转变为营销员
营销员的称谓意味着一种思考市场问题方式的变化，意味着工作目标不仅是销量、利润、客户开发或维护等短期目标，同时也肩负着市场的长期目标，如争取合理的市场竞争地位、区域品牌推广、产品结构调整等长期目标。营销中心在对销售部下达的工作目标中，对市场的长期目标进行明确和细化，在制定相应考核时，也同样有长期发展方面的考核，确保市场的短期和长期目标协调同步实现。营销中心负责协调企业长期和短期、战略和战术目标。
企划部副总经理岗位职责
1.负责公司战略的研究，制订规划报告草案。
2.负责公司品牌宣传工作规划和实施方案的制定。
3.负责政策、市场、产品、同业竞争等调研，形成分析报告。
4.负责分支机构的规划和筹建管理工作的推动。
5.负责编制公司业务计划。
6.负责绩效考核统计、信息统计、数据处理、报表分析等。
7.负责多元行销渠道的研究和推动工作。
企划部总经理助理岗位职责
1.负责公司品牌宣传工作规划和实施方案的制定。
2.负责市场、产品、同业竞争等调研，形成分析报告。
3.负责分支机构的规划和筹建管理工作的推动。
4.负责编制公司业务计划。
5.负责数据统计、信息处理等。
6.负责多元行销渠道的推动工作。
企划部经理岗位职责
1.协助营运。百货商场经理制定商场经营战略，全面负责百货商场的企划工作，并对经理负责。
2.企业内外形象设计、宣传执行，成功塑造企业形象。
3.策划组织实施公司的各项经营活动和促销活动，塑造企业形象，提高企业知名度和美誉度。
4.掌握各广告媒体的费用及价格，负责年度广告宣传的预算。
5.指导、安排本部门人员工作，并监督、检査执行情况。
6.负责对企业内部宣传的收集工作。
7.积极与政府有关职能部门协调工作关系，对外新闻联络与宣传。
8.负责与集团公司对口部门的沟通，协调各部门的关系，正确传达公司指示。
