关键词：孙子兵法企业竞争策略
一、孙子竞争战略选择模式
在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想境界，并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”，而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”（《孙子兵法•谋攻篇》）即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是兵战全胜的上策。《史记•淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后,听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左车对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。事实证明，“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况，还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”（《孙子兵法•谋攻篇》）意谓用兵之上策是以谋伐敌，即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策，一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略，有可能采用非进攻性谋略取胜，二则不花多大费用即可达到全胜目的。
“伐交”次于“伐谋”，是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略，采用各种非军事手段以孤立对手的办法，所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式，是一种直接对抗性的竞争，以武力战胜敌人，费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略，不但费时、费力，而且牺牲大，这是不得已而为之，故为下策。根据以上四种竞争战略模式的分析，孙子做出结论说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”（《谋攻篇》）在他看来，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”胜敌，而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城，亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久，应当速战速决。这样，就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说：“不战则士不伤，不攻则力不屈，不久则财不费，以完全立胜于天下，故无顿兵血刃之害，而有国富民强之利，斯良将计攻之术也。”根据以上分析，孙子竞争战略选择模式，主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上，孙子是以“合于利而动，不合于利而止”，“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比，灵活地交替使用这四种竞争战略方式，以争取全胜。一般说来，军争为利，则采取主动出击战略；军事为危，则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人，才称得上是一位善于兵战与商战的人。
二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择
“不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业经营中，一定要考虑所需代价，只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益，一是经济效益，力争获取最高利润；二是社会效益，即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设，把提高企业利润与提高人民生活，发展社会生产和保护生态环境结合起来。
办企业、搞建设，只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标，才有可能创造出企业的高效益；只有创造出企业的高效益，才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失，虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略，才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州，过去在制定经济发展战略时，只注意单一地抓农业，结果农业也没搞上去；后来搞工农业并举；又互相脱节；经济效益也不大。
根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则，不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段，因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量，一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段，而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策，争取上策，保证中策，力避下策。在市场竞争中，要想战胜对手，不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件，也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中，应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段，在商战中也是不可或缺的竞争手段。
在市场竞争中，以“伐谋”手段来促进企业发展，使企业立于不败之地，集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”，既包括名牌产品效应，也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征，也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边，但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势，响亮地喊出了：“让乐山走向世界，让世界了解乐山”的口号，通过乐山的名胜效应，使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系，兴建三资企业200多家，并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口，形成全方位对外开放的格局，每年经济贸易额高达15亿元以上。
“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后，绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”，海内外游客纷纷慕名而来，生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”，相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品，又兴修了“咸亨旅游城”，成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见，名店效应也是不可忽视的。
为了实现“上兵伐谋”的战略选择，企业家在高层竞争中，就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑，应当推行“一业为主，多种经营”的战略决策，即应当延伸已有的生产能力，开辟新的产品群，也不能囿于一种产品规格和型号，而应延伸自己研究能力，开辟更新系列产品，也不应局限于一种经营模式，而应延伸自己的销售能力，开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到，要想使偏转集团在市场竞争中获胜，就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构，推行“一业为主，多种经营”的经营之道，形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策，使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势，成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。
市场如水，企业似舟，水能载舟，亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇，也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想，精于谋略设计，克服“市场不适应症”，采取与市场变化相应的战略决策，这是企业能否成功的决窍。兵无常势，企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”，都是企业家的智慧的产物，都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明,“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。
三、“上兵伐谋”与企业经营机制的选择
在企业经营机制上，不管是引进竞争还是采用联合，都是达到代价最小，效益最大的全胜手段。从八十年代以来，在西方管理学中，充分肯定竞争是市场经济的基本规律,片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等，就是这一管理思想的集中反映。但是近年来，在企业经营中，由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想，开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的，决定了企业联合的可能性。
为了获取企业的最高效益，推进企业向前发展，企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中，各企业之间，应当寻求和睦相处的可能性，并将各自的优势联合起来，努力开拓与扩大市场空间，并分享其利益。根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式，在目前强手如林的国际市场竞争中，将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下，走联合之路，是中国企业走向国际化的重要途径。
不同地区之间的联合，也可以达到优势互补。“京津冀联合，共建京津大经济圈”的构想，进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势，就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营（即不同企业共同投资建立新的合资企业，如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司，双方各拥有50%的股份）、持有股权（即企业通过互相购股或单方购股进行合作）、合作协议（包括许可证合同、供应合同、销售合同、生产制造合同、技术交换合同和联合开发协议）等。联合的领域也是多种多样的，如研究与开发技术的联合，市场开拓的联合，产品生产的联合，用户或供应商的联合，售后服务、人力资源开发、财力资源的联合等。
如何正确地选择企业联合形式与联合领域，是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里，“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好，即可从联合中获得降低交易成本，分摊开发与生产成本，利用互补资源，降低经营风险，创造规模经济，顺利进入市场等好处，达到代价小，获利大的战略目的。在企业联合中，联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴，使双方沟通变得容易，利益容易协调，保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的，也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上，也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。
为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的，市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中，适度竞争为上策,过度竞争则为下策。从宏观上看，适度竞争不但有利于社会资源的合理配置，使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业，有利于促进企业努力降低成本和价格，提高服务质量，而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是，过度竞争则会由于重复设置而导致社会资源的浪费，使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看，适度竞争可以使企业赶走原竞争者，防止潜在竞争者的进入，给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品，使企业分散资金，忽略基础研究，甚至有可能走上两败俱伤的道路，使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场，不但使整个行业受损，自己的企业也会遭殃。
在理性消费时代，由于物质不很充裕，消费者首先着眼于产品是否经久耐用，较多考虑的是产品的质量、功能和价格三大要素，以“好与坏”作为评判产品的标准。进入感性消费时代后，物质比较充裕，多数国家已是买方市场，物美价廉已不再是消费者购买商品的唯一标准，而是更多地关注所买的商品能否给自己生活带来活力、充实、舒适和美感，而且还要求企业不断地完善服务系统，最大限度地满足顾客的要求。于是评判产品标准成了顾客“满意与不满意”。这就要求企业必须从顾客的需求出发，开发出令顾客满意的产品，必须提供令顾客满意的服务。只有在产品质量和顾客服务上下工夫，才能在市场竞争中占有优势。所以，美国著名管理学家李维特指出：“新的竞争不在于工厂制造的产品，而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其它东西。”
在竞争方式选择上，无形竞争优于有形竞争；在有形竞争中，顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。所以，明智的企业家在竞争方式上，以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上，对于有利于自己企业发展的好的竞争者，采取鼓励扶植,允许其存在的方针，而对那些坏的竞争者，则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者，才能达到代价最少、获利最大的战略目的。在竞争方式选择上，孙子最推崇的是通过“伐谋”、“伐交”手段，达到不战而胜的目的，并非都是豁出老本拼个你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”时，也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。《孙子兵法•谋攻篇》指出：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战，要求企业家在市场竞争中，要善于根据竞争双方力量的对比，进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势，就可以采取“围困制胜”的战术；当我有五倍于竞争对手的优势，就可以采取“主动进攻”战术；当我有一倍于竞争对手的优势，就可采取“分而食之”战术；当我于竞争对手力量相当时，就可设奇谋以胜之；当我力量小于竞争对手时，就可以采取“主动退却”战术，即应逃匿兵形，不令敌知，设奇伏以待之，设诡诈以疑之，诱敌深入，各个击破；当我方的各种条件均不如竞争对手时，就可以采取“避免冲突”战术，以保存势力，等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼，就会失败，成为强手的俘虏。所以，在市场竞争中，企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲，在商战中没有不失败的。
四、结语
以上粗略地介绍了《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”在现代企业竞争中的应用。《孙子兵法》的内容十分丰富，还有许多原则、方法、谋略可供企业领导者借鉴，也等待我们去开发、研究。但是，兵法毕竟是兵法，并非所有的原则、谋略都可以用于企业竞争。因此，我们在运用兵法于于现代企业竞争时，绝不能生搬硬套。而应取其精华，为我所用。
参考书目：
1、刘红松：《企业战略管理新思维》，社会科学文献出版社2006年版．
2、徐康宁：《现代企业竞争战略》南京大学出版社2006年版．
3、康敏：《现代企业市场竞争策略的选择》，《财会研究》2005年第12期。
4、汪小政、严广乐：《浅析策略联盟在现代企业竞争中的应用》，《.咸宁师专学报》2002年第1期。
关键词：现代企业营销管理孙子兵法
中图分类号：F274
文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2011)03-272-02
在现代企业营销管理谋略中。我们将《孙子兵法》中竞争管理谋略思想和现代企业管理结合起来，融入现代精神，从巧能成事、因敌制胜、以迂为直、先发制人、兵者诡道等五个方面加以研究、分析、探索其中有益的谋略思想、理论结合实际、融入现代精神，从中获得稗益。目的只有一个，旨在抛砖引玉，使我国产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学的现代企业管理更加丰富。企业营销谋略更加绚丽。
一、巧能成事。运筹帷幄
在社会主义市场经济条件下，生产经营者和消费者在市场上争取有利的交易条件、获得更大的经济利益，彼此之间必然展开激烈的竞争。市场竞争是市场经济的基本特征，是促进生产经营发展、完善经营管理的手段。社会主义市场竞争，是市场上运做的主体，为了获得对自己有利的产销条件而展开的一种对抗，这种对抗是在产品、价格、渠道和促销手段方面进行合法、公平的竞争，反对弄虚作假、推销假冒伪劣商品的违法竞争。
军事战争要制胜就要讲谋略，市场竞争要获胜也应讲谋略。企业为了在市场竞争中获胜，借鉴《孙子兵法》中的军事斗争谋略进行市场营销．是十分必要的。打仗要有巧妙的谋略才能成事，市场营销同样要有巧妙的谋略才有成事。巧能成事，是现代企业家的座右铭。“巧”就是要善于运用自己的智慧运筹谋略，制定明确的目标，集中使用自己的力量，抓住主要矛盾，解决关键问题．才能克敌制胜。用兵打仗如此，企业市场营销亦如此，任何事情都是如此。情况不明，目标不清，谋略不巧，力量分散，是不可能成事的。
孙子在《形篇》中说：“善守者，藏于丸地之下；善攻者，动于九天之上，故有自保而全胜也。”意思是说。善于防御的人，能用谋略隐蔽自己的兵力，如同藏于地下；善于进攻的人，能用谋略迅速展开自己的兵力，就像自天而降，所以能取得既保自己、而又消灭敌人的胜利。借鉴《孙子兵法》理论，在市场竞争中谋略运筹。当企业实力有限时，则应稳住现有业务，采取守势经营；当企业实力强大时，则可扩展业务。采取攻势经营最理想的情况是，采取“进可攻。退可守”的全胜营销谋略。企业就可以在市场上有较大的活动空间。
企业市场营销。是指企业为了实现经营目标．提高经济效益，获取最大利润。关键在于以市场需求为中心组织营销活动，有效地满足市场消费者的需求，其具体表现是生产经营适销对路的商品。企业的市场营销谋略，是企业在市场营销中所采用的计谋和策略。企业在市场竞争中要获胜，同样是善谋者胜，有巧妙的营销谋略才能成事。市场营销，是企业生产经营的重要环节，是联系生产扣消费的纽带，是商品流通的终结，是企业市场竞争成败的关键。搞好市场营销具有重要作用：一是有利于企业开展独立自主的生产经营，重视市场调研，了解市场需求变化，生产适销对路的产品；二是有利于企业调整产品结构、提高产品质量和经济效益．进行挖潜、革新，改造增加生产能力；三是有利于按专业化协作原则，打破地区、部门界限．开展，开展企业之间的经济联合，扬长避短．发挥优势。更好地满足市场消费需要；四是有利于促进企业提高技术水平、产品开发和设计能力，开展科研，培训技术力量，有计划地进行产品设计、研制、生产经营，加速产品更新换代，以新技术、新产品优势开拓市场；五是有利于促使企业提高经营管理水平和应变能力。建立健全以人财物、产供销为中心的规章制度，明确经营责任制，改善生产经营管理；六是有利于企业之问开展市场竞争，使企业在竞争中求生存、图发展。
企业在市场竞争中，要使营销工作搞得出色。发挥上述作用，必须善用营销谋略，才能攻守皆宜、巧能成事。由于营销谋略对企业来说事关重大，为企业所急需，因此，为企业出谋献策的研究单位、公司、企业应运而生。市场营销策划谋略的范围包括产品谋略、定价谋略、销售渠道谋略、市场促销谋略等。在具体运作中．要体现一个“巧”字，突出一个“谋”字，立足一个“胜”字。
二、因敌制胜，灵活应变
孙子在《虚实篇》中说：“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者．谓之神。”意思是说，水因地势高下而制约其流向，用兵根据敌情而决定其取胜的谋略。因此，用兵打仗没有固定不变的方式方法．就象水流没有固定的形态一样；能根据敌情变化而取胜的，就叫做用兵如神。孙子在《九地篇》中说：“敌人开阖，必亟入之。先其所爱，微与之期．践墨随敌，以决战事。是故始如处女，敌人开户，后如脱兔，敌不及拒。”践是实践。墨是木工用的墨线，指规矩法度。这段话的意思是说，在敌人要塞或开或关、行动未定、出现空隙时，就要迅速乘机而入。先要夺取敌人的战略要地。但不要与敌人约期决战。作战计划、谋略要因敌情的变化而变化，灵活决定军事行动。因此，战争开始之前要沉静，诱使教人放松戒备；战争爆发之后，要像脱逃的兔子一样迅速行动，使敌人采不及抗拒。
无论是自然现象还是社会现象。永远都处于运动和发展变化之中。战争形势也是如此，市场营销谋略亦如此。固步自封必定失败，灵活机动必将兴旺。历来如此。由于市场商情瞬息万变。市场营销没有一成不变的法宝。没有一劳永逸的万应灵药。
市场营销应根据企业内部条件和外部环境的变化。特别是市场商品供求和竞争对手的动向，来制订营销谋略。在建立健全社套主义市场经济体制、市场竞争形势复杂多变的情况下。市场营销谋略能因时因势而异，是企业求生存、图发展的关键。因此，越须遵循因敌而制胜、践墨随敌的原则，随着市场商情变化而制定各种应变的营销谋略。应做到：产品以推陈出新应变；价格以富有弹性应变；销售渠道以灵活流转应变；市场促销以适应顾客需要应变。能适应市场变化，而灵活机动运筹市场营销谋略取胜的，就叫做经营如神。
三、以迂为直．后发先至
孙子在《军争篇》中说：“军争之难者，以迁为直，以惠为利。故迂其途，而谤之以利，后人发．先人至．此知迂直之计者也。”“先知迂直之计者胜．此军争之法也。”这段话的意思是，在军事斗争中，争夺有利制胜条件最难的地方是．如何通过迂回曲折的途径达到近直的目的，变不利条件为有利条件。因此，故意迂回绕
道。以小利诱敌上钩，这样就能做到比敌人后出动而先达到必争的要地。这就是懂得以迂为直的计谋。谁先懂得运用以迁为直谋略的，谁就能获得胜利。这是军事斗争的规律。迁是迂回、曲折，直是近直。两点之间的距离直线近过曲线，这是尽人皆知的数学常识。在军事战争和市场竞争中，由于主客观因素影响，往往直线距离行不通，要迂回绕道走曲线距离达到目的。近而实的地方阻力就大，近直线变成了迂；远而虚的地方敌人无备，迁曲就变成了近直。走近直之路与敌军主力正面交锋，往往要遭受惨重牺牲，难以制胜；走迂曲之路，避开敌军正面主力，以奇兵击敌之虚。能较小的牺牲，达到制胜目的。因此．以迁为直的谋略是避实击虚，出奇制胜谋略的一种派生形式。
在企业经营决策阶段，发现由于产品在市场上已不适销对路，出现滞销的迁曲情况时，应通过市场调研，了解市场需求动向，使产品更新换代，生产适销对路的产品，以迂为直。在企业生产管理工作阶段，发现生产组织管理工作有缺险。人、财、物不能有效配合，员工的主动性、积极性、创造性不能充分发挥，资金和资源不能充分利用等迂曲情况时。应应改善生产管理工作．提高组织水平，完善奖罚制度、设备和物资管理制度、财务管理制度，调动职工的积极性。充分发挥人、财、物的作用，生产社会需要的产品，提高经济效益，变迁为直。在企业市场营销阶段，发现本企业产品销路不畅的迁曲情况时，应充分运用产品、价格、销售渠道和促销手段的营销策略，实现货畅其流，以利实现企业生存和发展的目标。变迁为直。
四、先处战地．捷足先登
孙子在《虚实篇》中说：“凡先处地而待敌者佚．后赴战地而趋战者劳。故善战者，致人而致于人。”意思是说，凡先到达到场等待敌人的就从容、主动，后到战场而仓促应战的就疲劳被动。所以善于指挥作战的将帅，能调动敌人而不被敌人所调动。
发挥主观能动性，先处战地，捷足先登，要讲速度和时效。孙子在《作战篇》中说：“兵贵胜。不贵久。”意思是说，用兵利于速胜．不利持久。孙子在《九地篇》中说：“兵之情主速，乘人之所不及，由不虞之道，攻其所不戒也。”意思是说，用兵的意旨要讲速度、时效，乘敌人措手不及的时机，走敌人意料不及的道路。攻敌人没有戒备的地方。速度和时效，在战争中是影响胜败的重要因素。对于企业营销来说，先处战地、捷足先登的谋略同样是重要的。各家企业生产的产品和劳务，谁先投放市场。在市场上开展营销，谁就能从容、主动地占领制高点，开拓市场，在市场竞争中获胜。其他企业要争夺市场。往往要花费更多的精力，还难达到目的。前者逸，后者劳；前者实，后者虚。
在复杂多变的市场竞争中，企业搞市场营销，不能让竞争对手牵着鼻子，跟着竞争对手走。应找出扩大营销，开拓市场的关键问题，发挥主观能动性，用新产品、新服务，独树一帜。占领市场。吸引顾客，领导新潮流。在当代世界，由于新的技术革命的到来，市场消费需求水平越高，要求产品与服务多样化、优质化。企业要满足不断发展变化的消费需求。关键在于研究新技术，开发新产品和新服务。开发新产品、新服务，有利于提高企业的声誉，吸引消费者，增强企业的市场竞争能力。实践证明，同类的新产品和服务，谁先研制开发成功，谁先投放市场开展营销，满足消费者需要，谁就成为新产品、新服务的主宰。因此，今天企业成功的关键，在于不断创新、不断新产品、新服务．并使之抢先投放市场。
先处战地，捷足先登的谋略，可以运用于企业生产经营的全过程。在经营决策阶段。应用科学的市场调查和预洲方法。搜集准确、灵通、系统、全面的市场信息。及时制定和优先经营决策方案，果断地贯彻落实决策方案。在产品生产管理阶段，产供销的协调要及时；人财物的合理调配和有效投入要快；新产品的研制、投产要占先机。这样才能使产品的生产周期短、生产效率高、生产成本低。增强市场竞争力，为先处战地，捷足先登市场，先声夺人创造条件。先处战地，捷足先登的谋略，在市场营销阶段的运用，要求新产品、新服务投放市场快，价格灵活，销售渠道通畅，促销手段有效，行销迅速。这样才能缩短商品流通过程，加速资金周转，达到货不停留利自生的目的。
五、兵者诡道，声色无穷
孙子在《计篇》中说：“兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。”在《军争篇》中孙子又说：“故兵以诈立，以利动，以分舍为娈者也。”这段话的意思是，用兵打仗是一种诡诈的行为。常常是能攻装作不能攻；要打装作不打；要向近处行动却行动装作向远处行动；要向远行动，却装作向近处行动。用兵打仗要诡诈多变才能成功，根据对我是否有利决定自己的行动，要分散或集中兵力，应随情况的变化而变化。从孙子上述讲话的精神来看，战争本身就是一种诡道．这一原则贯穿于战争的全过程。违背了这一原则，就不能取得战争的胜利。商场上虚虚实实类似战场，在市场竞争中，广为运用诡道，兵不厌诈、声色无穷的谋略大有用武之地。
当数家企业研制同类产品进行竞争时．保密措施非常重要，常常隐于无形，使竞争对手不明底细。有时故意施放烟幕，迷惑对手，误导对手企业新产品的研制方向。有时新产品已研制成功，即将投放市场，企业却散布还要很长时间的假情报，然后在对手企业松懈之际。以迅雷不及掩耳之势，将新产品突然推出。出其不意地战胜对手。
在销售渠道和促销售方式上，企业将多种销售渠道和促销售方式并用；或一种渠道和促销方式为主，其余渠道和促销方式为辅；或几种销售渠道和促销方式轮番使用。来设法激起顾客对本企业产品的热情和关注，对本企业产品产生偏爱．自愿购买。
在社会主义市场竞争中，运用诡道谋略，应在国家法律和政策许可范围内进行，要讲社会公德，以信誉为重。否则，自以为得计诡道。一旦被揭穿，将失去信誉．最终将会为诡道所毁。
参考文献：
1．孙子兵法．中国文艺出版社
关键词：经营机制竞争战略孙子兵法
一、孙子竞争战略选择模式
在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想境界，并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”，而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”（《孙子兵法•谋攻篇》）即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是兵战全胜的上策。《史记•淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后,听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左车对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。事实证明，“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况，还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”（《孙子兵法•谋攻篇》）意谓用兵之上策是以谋伐敌，即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策，一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略，有可能采用非进攻性谋略取胜，二则不花多大费用即可达到全胜目的。
“伐交”次于“伐谋”，是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略，采用各种非军事手段以孤立对手的办法，所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式，是一种直接对抗性的竞争，以武力战胜敌人，费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略，不但费时、费力，而且牺牲大，这是不得已而为之，故为下策。根据以上四种竞争战略模式的分析，孙子做出结论说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”（《谋攻篇》）在他看来，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”胜敌，而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城，亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久，应当速战速决。这样，就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说：“不战则士不伤，不攻则力不屈，不久则财不费，以完全立胜于天下，故无顿兵血刃之害，而有国富民强之利，斯良将计攻之术也。”根据以上分析，孙子竞争战略选择模式，主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上，孙子是以“合于利而动，不合于利而止”，“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比，灵活地交替使用这四种竞争战略方式，以争取全胜。一般说来，军争为利，则采取主动出击战略；军事为危，则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人，才称得上是一位善于兵战与商战的人。
二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择
“不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业经营中，一定要考虑所需代价，只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益，一是经济效益，力争获取最高利润；二是社会效益，即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设，把提高企业利润与提高人民生活，发展社会生产和保护生态环境结合起来。
办企业、搞建设，只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标，才有可能创造出企业的高效益；只有创造出企业的高效益，才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失，虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略，才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州，过去在制定经济发展战略时，只注意单一地抓农业，结果农业也没搞上去；后来搞工农业并举；又互相脱节；经济效益也不大。
根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则，不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段，因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量，一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段，而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策，争取上策，保证中策，力避下策。在市场竞争中，要想战胜对手，不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件，也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中，应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段，在商战中也是不可或缺的竞争手段。
在市场竞争中，以“伐谋”手段来促进企业发展，使企业立于不败之地，集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”，既包括名牌产品效应，也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征，也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边，但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势，响亮地喊出了：“让乐山走向世界，让世界了解乐山”的口号，通过乐山的名胜效应，使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系，兴建三资企业200多家，并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口，形成全方位对外开放的格局，每年经济贸易额高达15亿元以上。
“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后，绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”，海内外游客纷纷慕名而来，生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”，相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品，又兴修了“咸亨旅游城”，成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见，名店效应也是不可忽视的。
为了实现“上兵伐谋”的战略选择，企业家在高层竞争中，就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑，应当推行“一业为主，多种经营”的战略决策，即应当延伸已有的生产能力，开辟新的产品群，也不能囿于一种产品规格和型号，而应延伸自己研究能力，开辟更新系列产品，也不应局限于一种经营模式，而应延伸自己的销售能力，开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到，要想使偏转集团在市场竞争中获胜，就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构，推行“一业为主，多种经营”的经营之道，形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策，使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势，成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。
市场如水，企业似舟，水能载舟，亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇，也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想，精于谋略设计，克服“市场不适应症”，采取与市场变化相应的战略决策，这是企业能否成功的决窍。兵无常势，企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”，都是企业家的智慧的产物，都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明,“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。
三、“上兵伐谋”与企业经营机制的选择
在企业经营机制上，不管是引进竞争还是采用联合，都是达到代价最小，效益最大的全胜手段。从八十年代以来，在西方管理学中，充分肯定竞争是市场经济的基本规律,片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等，就是这一管理思想的集中反映。但是近年来，在企业经营中，由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想，开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的，决定了企业联合的可能性。
为了获取企业的最高效益，推进企业向前发展，企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中，各企业之间，应当寻求和睦相处的可能性，并将各自的优势联合起来，努力开拓与扩大市场空间，并分享其利益。根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式，在目前强手如林的国际市场竞争中，将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下，走联合之路，是中国企业走向国际化的重要途径。
不同地区之间的联合，也可以达到优势互补。“京津冀联合，共建京津大经济圈”的构想，进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势，就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营（即不同企业共同投资建立新的合资企业，如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司，双方各拥有50%的股份）、持有股权（即企业通过互相购股或单方购股进行合作）、合作协议（包括许可证合同、供应合同、销售合同、生产制造合同、技术交换合同和联合开发协议）等。联合的领域也是多种多样的，如研究与开发技术的联合，市场开拓的联合，产品生产的联合，用户或供应商的联合，售后服务、人力资源开发、财力资源的联合等。
如何正确地选择企业联合形式与联合领域，是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里，“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好，即可从联合中获得降低交易成本，分摊开发与生产成本，利用互补资源，降低经营风险，创造规模经济，顺利进入市场等好处，达到代价小，获利大的战略目的。在企业联合中，联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴，使双方沟通变得容易，利益容易协调，保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的，也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上，也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。
为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的，市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中，适度竞争为上策,过度竞争则为下策。从宏观上看，适度竞争不但有利于社会资源的合理配置，使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业，有利于促进企业努力降低成本和价格，提高服务质量，而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是，过度竞争则会由于重复设置而导致社会资源的浪费，使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看，适度竞争可以使企业赶走原竞争者，防止潜在竞争者的进入，给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品，使企业分散资金，忽略基础研究，甚至有可能走上两败俱伤的道路，使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场，不但使整个行业受损，自己的企业也会遭殃。
在理性消费时代，由于物质不很充裕，消费者首先着眼于产品是否经久耐用，较多考虑的是产品的质量、功能和价格三大要素，以“好与坏”作为评判产品的标准。进入感性消费时代后，物质比较充裕，多数国家已是买方市场，物美价廉已不再是消费者购买商品的唯一标准，而是更多地关注所买的商品能否给自己生活带来活力、充实、舒适和美感，而且还要求企业不断地完善服务系统，最大限度地满足顾客的要求。于是评判产品标准成了顾客“满意与不满意”。这就要求企业必须从顾客的需求出发，开发出令顾客满意的产品，必须提供令顾客满意的服务。只有在产品质量和顾客服务上下工夫，才能在市场竞争中占有优势。所以，美国著名管理学家李维特指出：“新的竞争不在于工厂制造的产品，而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其它东西。”
在竞争方式选择上，无形竞争优于有形竞争；在有形竞争中，顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。所以，明智的企业家在竞争方式上，以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上，对于有利于自己企业发展的好的竞争者，采取鼓励扶植,允许其存在的方针，而对那些坏的竞争者，则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者，才能达到代价最少、获利最大的战略目的。在竞争方式选择上，孙子最推崇的是通过“伐谋”、“伐交”手段，达到不战而胜的目的，并非都是豁出老本拼个你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”时，也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。《孙子兵法•谋攻篇》指出：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战，要求企业家在市场竞争中，要善于根据竞争双方力量的对比，进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势，就可以采取“围困制胜”的战术；当我有五倍于竞争对手的优势，就可以采取“主动进攻”战术；当我有一倍于竞争对手的优势，就可采取“分而食之”战术；当我于竞争对手力量相当时，就可设奇谋以胜之；当我力量小于竞争对手时，就可以采取“主动退却”战术，即应逃匿兵形，不令敌知，设奇伏以待之，设诡诈以疑之，诱敌深入，各个击破；当我方的各种条件均不如竞争对手时，就可以采取“避免冲突”战术，以保存势力，等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼，就会失败，成为强手的俘虏。所以，在市场竞争中，企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲，在商战中没有不失败的。
四、结语
以上粗略地介绍了《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”在现代企业竞争中的应用。《孙子兵法》的内容十分丰富，还有许多原则、方法、谋略可供企业领导者借鉴，也等待我们去开发、研究。但是，兵法毕竟是兵法，并非所有的原则、谋略都可以用于企业竞争。因此，我们在运用兵法于于现代企业竞争时，绝不能生搬硬套。而应取其精华，为我所用。
参考文献：
1、刘红松：《企业战略管理新思维》，社会科学文献出版社2006年版。
2、徐康宁：《现代企业竞争战略》南京大学出版社2006年版。
3、项保华：《战略管理——艺术与实务》，华夏出版社2002年版。
4、李相银：《企业战略管理模型》，中国工业经济，2002年版。
5、金占明：《战略管理——超竞争环境下的选择》，清华大学出版社1999年版。
6、徐二明：《企业战略管理》，中国经济出版社2002年版。
7、康敏：《现代企业市场竞争策略的选择》，《财会研究》2005年第12期。
8、汪小政、严广乐：《浅析策略联盟在现代企业竞争中的应用》，《咸宁师专学报》2002年第1期。
关键词：经营机制竞争战略孙子兵法
一、孙子竞争战略选择模式
在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想境界，并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”，而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”（《孙子兵法•谋攻篇》）即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是兵战全胜的上策。《史记•淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后,听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左车对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。事实证明，“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况，还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”（《孙子兵法•谋攻篇》）意谓用兵之上策是以谋伐敌，即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策，一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略，有可能采用非进攻性谋略取胜，二则不花多大费用即可达到全胜目的。
“伐交”次于“伐谋”，是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略，采用各种非军事手段以孤立对手的办法，所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式，是一种直接对抗性的竞争，以武力战胜敌人，费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略，不但费时、费力，而且牺牲大，这是不得已而为之，故为下策。根据以上四种竞争战略模式的分析，孙子做出结论说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”（《谋攻篇》）在他看来，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”胜敌，而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城，亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久，应当速战速决。这样，就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说：“不战则士不伤，不攻则力不屈，不久则财不费，以完全立胜于天下，故无顿兵血刃之害，而有国富民强之利，斯良将计攻之术也。”根据以上分析，孙子竞争战略选择模式，主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上，孙子是以“合于利而动，不合于利而止”，“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比，灵活地交替使用这四种竞争战略方式，以争取全胜。一般说来，军争为利，则采取主动出击战略；军事为危，则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人，才称得上是一位善于兵战与商战的人。
二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择
“不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业经营中，一定要考虑所需代价，只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益，一是经济效益，力争获取最高利润；二是社会效益，即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设，把提高企业利润与提高人民生活，发展社会生产和保护生态环境结合起来。
办企业、搞建设，只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标，才有可能创造出企业的高效益；只有创造出企业的高效益，才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失，虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略，才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州，过去在制定经济发展战略时，只注意单一地抓农业，结果农业也没搞上去；后来搞工农业并举；又互相脱节；经济效益也不大。
根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则，不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段，因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量，一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段，而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策，争取上策，保证中策，力避下策。在市场竞争中，要想战胜对手，不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件，也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中，应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段，在商战中也是不可或缺的竞争手段。
在市场竞争中，以“伐谋”手段来促进企业发展，使企业立于不败之地，集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”，既包括名牌产品效应，也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征，也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边，但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势，响亮地喊出了：“让乐山走向世界，让世界了解乐山”的口号，通过乐山的名胜效应，使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系，兴建三资企业200多家，并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口，形成全方位对外开放的格局，每年经济贸易额高达15亿元以上。
“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后，绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”，海内外游客纷纷慕名而来，生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”，相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品，又兴修了“咸亨旅游城”，成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见，名店效应也是不可忽视的。
为了实现“上兵伐谋”的战略选择，企业家在高层竞争中，就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑，应当推行“一业为主，多种经营”的战略决策，即应当延伸已有的生产能力，开辟新的产品群，也不能囿于一种产品规格和型号，而应延伸自己研究能力，开辟更新系列产品，也不应局限于一种经营模式，而应延伸自己的销售能力，开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到，要想使偏转集团在市场竞争中获胜，就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构，推行“一业为主，多种经营”的经营之道，形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策，使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势，成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。
市场如水，企业似舟，水能载舟，亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇，也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想，精于谋略设计，克服“市场不适应症”，采取与市场变化相应的战略决策，这是企业能否成功的决窍。兵无常势，企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”，都是企业家的智慧的产物，都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明,“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。
三、“上兵伐谋”与企业经营机制的选择
在企业经营机制上，不管是引进竞争还是采用联合，都是达到代价最小，效益最大的全胜手段。从八十年代以来，在西方管理学中，充分肯定竞争是市场经济的基本规律,片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等，就是这一管理思想的集中反映。但是近年来，在企业经营中，由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想，开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的，决定了企业联合的可能性。
为了获取企业的最高效益，推进企业向前发展，企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中，各企业之间，应当寻求和睦相处的可能性，并将各自的优势联合起来，努力开拓与扩大市场空间，并分享其利益。根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式，在目前强手如林的国际市场竞争中，将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下，走联合之路，是中国企业走向国际化的重要途径。
不同地区之间的联合，也可以达到优势互补。“京津冀联合，共建京津大经济圈”的构想，进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势，就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营（即不同企业共同投资建立新的合资企业，如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司，双方各拥有50%的股份）、持有股权（即企业通过互相购股或单方购股进行合作）、合作协议（包括许可证合同、供应合同、销售合同、生产制造合同、技术交换合同和联合开发协议）等。联合的领域也是多种多样的，如研究与开发技术的联合，市场开拓的联合，产品生产的联合，用户或供应商的联合，售后服务、人力资源开发、财力资源的联合等。
如何正确地选择企业联合形式与联合领域，是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里，“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好，即可从联合中获得降低交易成本，分摊开发与生产成本，利用互补资源，降低经营风险，创造规模经济，顺利进入市场等好处，达到代价小，获利大的战略目的。在企业联合中，联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴，使双方沟通变得容易，利益容易协调，保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的，也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上，也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。
为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的，市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中，适度竞争为上策,过度竞争则为下策。从宏观上看，适度竞争不但有利于社会资源的合理配置，使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业，有利于促进企业努力降低成本和价格，提高服务质量，而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是，过度竞争则会由于重复设置而导致社会资源的浪费，使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看，适度竞争可以使企业赶走原竞争者，防止潜在竞争者的进入，给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品，使企业分散资金，忽略基础研究，甚至有可能走上两败俱伤的道路，使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场，不但使整个行业受损，自己的企业也会遭殃。
在理性消费时代，由于物质不很充裕，消费者首先着眼于产品是否经久耐用，较多考虑的是产品的质量、功能和价格三大要素，以“好与坏”作为评判产品的标准。进入感性消费时代后，物质比较充裕，多数国家已是买方市场，物美价廉已不再是消费者购买商品的唯一标准，而是更多地关注所买的商品能否给自己生活带来活力、充实、舒适和美感，而且还要求企业不断地完善服务系统，最大限度地满足顾客的要求。于是评判产品标准成了顾客“满意与不满意”。这就要求企业必须从顾客的需求出发，开发出令顾客满意的产品，必须提供令顾客满意的服务。只有在产品质量和顾客服务上下工夫，才能在市场竞争中占有优势。所以，美国著名管理学家李维特指出：“新的竞争不在于工厂制造的产品，而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其它东西。”超级秘书网
在竞争方式选择上，无形竞争优于有形竞争；在有形竞争中，顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。所以，明智的企业家在竞争方式上，以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上，对于有利于自己企业发展的好的竞争者，采取鼓励扶植,允许其存在的方针，而对那些坏的竞争者，则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者，才能达到代价最少、获利最大的战略目的。在竞争方式选择上，孙子最推崇的是通过“伐谋”、“伐交”手段，达到不战而胜的目的，并非都是豁出老本拼个你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”时，也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。《孙子兵法•谋攻篇》指出：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战，要求企业家在市场竞争中，要善于根据竞争双方力量的对比，进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势，就可以采取“围困制胜”的战术；当我有五倍于竞争对手的优势，就可以采取“主动进攻”战术；当我有一倍于竞争对手的优势，就可采取“分而食之”战术；当我于竞争对手力量相当时，就可设奇谋以胜之；当我力量小于竞争对手时，就可以采取“主动退却”战术，即应逃匿兵形，不令敌知，设奇伏以待之，设诡诈以疑之，诱敌深入，各个击破；当我方的各种条件均不如竞争对手时，就可以采取“避免冲突”战术，以保存势力，等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼，就会失败，成为强手的俘虏。所以，在市场竞争中，企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲，在商战中没有不失败的。
四、结语
以上粗略地介绍了《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”在现代企业竞争中的应用。《孙子兵法》的内容十分丰富，还有许多原则、方法、谋略可供企业领导者借鉴，也等待我们去开发、研究。但是，兵法毕竟是兵法，并非所有的原则、谋略都可以用于企业竞争。因此，我们在运用兵法于于现代企业竞争时，绝不能生搬硬套。而应取其精华，为我所用。
参考文献：
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3、项保华：《战略管理——艺术与实务》，华夏出版社2002年版。
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6、徐二明：《企业战略管理》，中国经济出版社2002年版。
7、康敏：《现代企业市场竞争策略的选择》，《财会研究》2005年第12期。
西方人有重技术的军事文化传统，而东方军事文化则有着重权谋的一面。随着战争由工业时代走向信息时代，信息化战争、信息战，成为新军事变革的重心。而信息化战争、信息战，就其发展来说，是知识战、智慧战，是真正意义上的谋略战。因此，信息化战争更应从东方兵学文化中汲取军事谋略思想。
打开国际互联网关于信息战的网页，跃入眼帘的首先是我国2500多年前的大军事家孙子的肖像和《孙子兵法》中的名言。随着以信息技术为核心的高新技术的发展，“不战而屈人之兵”的伟大思想正日益具有世界意义。《孙子兵法》在西方，特别在美国的战略研究界得到了极大的关注。有观点认为，克劳塞维茨的《战争论》在西方的主导地位将为《孙子兵法》所取代。克劳塞维茨的《战争论》产生于工业社会的上升时期，率先在哲学层面上提出了战争的一般问题，如大规模力量投入、大面积毁伤等。克劳塞维茨运用黑格尔的辩证法和牛顿力学方法，分析战争现象，建立了《战争论》的理论基石―――“无限暴力论”。《战争论》虽然讲了许多将帅的智慧，提出了“盖然性”、“战争阻力”等新的军事科学概念，但从总体上看，《战争论》是西方力量型军事理论的代表作。而我国的《孙子兵法》，运用东方整体辩证思维方法，探索战争规律，提出了“谋攻全胜”、“示形用诈”等丰富奇妙的谋略思想，暗合了信息时代战争的发展趋势，即智力、知识、信息已成为制胜的关键因素，以及战争的节约化投入和精确作战。《孙子兵法》是东方重权谋兵学理论的代表作。西方《战争论》的主导地位正悄悄易让于《孙子兵法》这一客观现实，正好反映了工业社会的战争走向信息社会战争的需要。
1997年，美国兰德公司出版了一本关于信息战与军事革命问题的权威性学术文章汇编，收入该书的文章有“正在来临的信息空间战争”、“网络空间的安全与防御”、“电子珍珠港”、“跨国犯罪集团和国际安全”、“信息、权力和大战略”等。有意思的是，编者给这本书取的名字叫《在雅典娜兵营》。雅典娜是古希腊神话中的智慧女神。由此联想到20世纪60年代，美国把登月飞船的建造叫“阿波罗登月计划”。阿波罗是古希腊神话中的大力神。从这两件事情取名的选择，可以看出美国军事思维的发展，过去单靠力量、技术，现在又加上了谋略。《在雅典娜兵营》一书的取名，代表了兰德公司的编者们对未来战争的认识：智慧将压倒力量，而成为胜利之神。
美军由以往那种力量型的“火力消耗”，逐步转向“以谋克力”，在战争指导上是一个很大的变化。海湾战争后，美国国防部在递交国会的关于海湾战争的报告中说：多国联盟成功地实践了孙子所说的“上兵伐谋”的战略思想。众所周知，美军从独立战争到朝鲜战争之前，基本上奉行的是“火力消耗理论”―――实力与实力拼搏的理论。美国等西方国家，由于经济技术发达和历史文化背景不同，对于作战问题，总是强调注重依靠作战的物质力量因素，而不是智能和心理方面。兰德公司政治学研究部主任乔・波拉克说过：＂当美国军事计划人员认为可能有必要用兵时，他们更多地是注重敌方的能力，而很少考虑敌方的战略和意图。到朝鲜战争时期，国际上已出现两大集团的对峙，军事武库中核武器的出现给战争带来巨大变化，特别是在越南战争之后，美军经历了一个重新估价和重建军事思想的过程。到20世纪70年代末，美军组成了一个研究小组，专门考察了第四次中东战争，集中研究了克劳塞维茨、若米尼、格兰特、富勒、利德尔哈特、隆美尔、成吉思汗、孙子和其他名家的著作，目的是创造一种在决战中以少胜多的新理论，结果出现了＂空地一体战＂。这一理论的特点是：在火力和机动之间，在直接与间接手段之间，以及在控制管理和掌握主动之间，取得较好的均衡。这里所说的机动，不单是机动力，更主要的是避敌强点，击敌弱点的非对称作战的相关行动。他们研究＂空地一体战＂的时候，即企图把孙子的智慧与克劳塞维茨的见解熔为一炉，从单纯的重力向重谋转变。到了海湾战争时，他们干脆把孙子这位东方老人请到战争指挥部―――前线官兵人手一册《孙子兵法》。把“上兵伐谋”作为最高的指导原则。参与制定海湾战争作战计划的美国海军陆战队一位将军说：“美军将尽力避免与伊军正面对抗。”这是他从《孙子兵法》中悟出的。
对很多行业来说，进入第一阵营是企业生存获利的必要条件。
尽管中国市场经济只有二、三十年的历史，但市场环境已经发生质的改变，企业的生存法则也相应发生了深刻的变化。随着市场化程度的提高，随着人们自我保护意识的普遍觉醒，消费者的品牌意识在不断强化，很多行业，如果没有品牌支撑，根本没有任何获利能力。很多行业，大小厂家累计超百家甚至千家。但真正赚钱的、生存良好的厂家，却屈指可数。非品牌经营或者品牌化程度不高的企业，普遍生存艰难，因为缺乏市场竞争力，因为找不到优质的经销商，没有网络、没有规模，利润无从谈起。集成吊顶行业发展比较快，很多小企业刚起步就陷入了洼地，一开始即已面临生死存亡的课题。
成为某个方面的第一是企业永续经营的密码。
企业最现实的问题，现在能否生存与盈利，以及未来能否继续生存与盈利。消费是一个比较的过程，成为行业第一或者某个方面的第一，则能确保我们面对消费者广泛的选择，一直保持比较优势。
消费者，总是愿意把更多的信任、更多的选票交给第一品牌；渠道商，也总是愿意把更多的资源、更好的位置留给第一品牌；供应商，总是愿意把更多的优惠、更好的合作条件留给第一品牌；包括媒体，总是愿意把更多的赞美、更多的关注交给第一品牌。市场竞争是无情的，只有王者才能纵横，行业资源的配置总是向第一品牌倾斜，无论品类的第一还是品项的第一，无论主峰还是侧峰，企业必须在战略上占据某个制高点；从过去到现在，从现在到未来一直可以占据某种比较优势。
占据某个方面的第一是打开市场的敲门砖，是开启财富之门的法宝；持续保持第一、持续创造第一，则是企业持续辉煌的真理。
2. 冠军之道可以问鼎吗？
市场竞争的机制下，品牌位次是决定企业成败的根本。正常情况下，如果排在第一， 收益回报定然居于平均水平之上；如果排名位次过低，则会失去经营的价值乃至生存的资格。
既然位次那么重要，一个大胆的问号就从我们的心底冒了出来：做冠军有方法？ 胜负之妙、冠军之道 ，是否有法可依？有章可循呢？！如果有冠军法则，那么这个冠军法则又是什么呢？
（1）田忌赛马的启示
春秋战国时期，齐国大将田忌喜欢赛马，齐国君主齐威王也喜欢赛马； 他们商量好，把各自的马分成上，中，下三等。比赛的时候，要上马对上马，中马对中马，下马对下马。 由于齐威王每个等级的马都比田忌的马强得多，所每一次比赛，田忌总是输给齐王。
全国最好的马都要贡献给大王那里，田忌作为大臣，所拥有的马自然要比大王逊色一些。
这是最初的比赛情形，军师孙膑尚未介入的比赛。
在智力因素未进入之前，所依凭只有资源本身，比赛就是一种纯力量的较量，而齐威王马队的综合实力明显优于田忌的马队，这样比下去，结果只有一个。
田忌一点信心都没有，这个时候，孙膑对田忌将军说：“您再同他赛一次，我有办法准能让你赢了他。” 田忌疑惑地看着孙膑： “您是说换马吗？” 孙膑摇摇头说： “连一匹马也不需要更换。”
孙膑的对策就是—— “用下等马对付齐王的上等马，拿上等马对付齐王的中等马，拿中等马对付齐王的下等马。”
第一局田忌输给了齐王， 第二局田忌胜了齐王， 第三局田忌又战胜了齐王； 比赛的结果是三局两胜，田忌最终赢得齐王的千金赌注。
还是同样的马匹，由于调换一下比赛的出场顺序，就得到转败为胜的结果。这是策划大师孙膑介入以后的比赛情形 。
胜负不一定完全取决于“实力”，通过某种的方式，力量的对比可以被改变。
田忌赛马带给我们的启示就是： 做冠军是有方法的。
当然，孙膑作为一个著名的谋略家，田忌赛马只是小试牛刀，他在帮助齐国、赵国、韩国对付强权魏国的过程中，演绎了“围魏救赵”、“马陵道诱伏庞涓”等以智治大的经典案例。
如果让孙膑介入原本力量相当、针锋相对的两个企业，我们可以相信胜利一定属于孙膑所在的这一方。
（2）胜负的兵家观点
战争的成果最大程度集中在胜利的一方，那么胜利的获得，纯粹是随机发展的结果？还是可以战前预见、人为主宰呢？
关于战争的胜负：
《六韬》的观点是：“见胜则起，不胜则止。”
《尉缭子》的主张是：“战不必胜，不可言战；攻不必拔，不可言攻。”
《孙子兵法》在“先胜论”中指出：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”
孙子不仅认为胜负可以在战前预见，并且在《孙子兵法》始计篇中提出了预判胜负的五项要素和七个基本条件。“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 故经之以五，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。⋯⋯ 主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。”
打胜仗的军队不打无把握之仗， 关于胜负的可确定性，历代军事名家的观点都是高度一致的。
胜败乃兵家常事，这只是通常意义的说法。对于真正的兵家高手来讲，不胜不战，每战必胜才是用兵之道。 “战不必胜，不可言战”、“见胜则起，不胜则止” 说的都是这个道理。这不仅仅是意识形态的主张而已，无论孙武还是孙膑，无论韩信还是朱棣，这些精通用兵之道的军事家，皆在战争实践中严格遵循必胜原则。
（3）以弱胜强的战例
无论赛场还是战场中， 没有谁不想做胜利者，通常情况下，大家都认为输赢取决于实力。
如果实力强大，获胜是有信心的，通常也被认为是应该的； 如果实力对比悬殊，对方强，我方弱，那么胜利又从何谈起呢？
事实上，古今中外很多为人称道的战役都是以弱胜强的典范，尤其是中国战争史上以少胜多的战役数不胜数。
牧野之战：姜尚、周武王以不足10万的兵力对抗纣王70万大军，结果纣王全军覆没；柏聚之战，孙武率吴国3万军队对阵楚国20万大军，千里破楚，五战入郢；昆阳之战：刘秀率领不足2万的兵力迎战王莽的42万大军，战后王莽的大将军王邑仅率数千人逃回洛阳。
胜利不一定属于实力强大的一方，失败也并非注定属于弱小的一方。 这些战役之所以有名，都是凭借某种方式跳脱了纯力量的较量，或者通过排兵布阵，或者通过军事力量的分配，或者通过借力于山借力水，最终改变双方力量的对比关系，以少胜多创造了奇迹。
战争的胜负，可以被预见，力量的对比，可以被改变； 除了军事力量本身，输赢之间智谋是核心要素。这也正是为什么战略这个字眼在战争中一再被强调、 军师这个人物在军事上历来倍受推崇的原因。
在军事上，《六韬三略》、《孙子兵法》、《尉缭子》等兵书都是战场上赢得胜利的方法与规则，谁能熟用谁能活用谁就能做常胜将军。
那么，市场是否存在类似的法则呢？做第一品牌是否有确定的路径？
如果能从方法论的角度建立第一品牌的战略模型，无论对理论界还是营销界都将具有非常寻常的意义。
3. 高山战略 成就第一品牌
什么是高山战略？高山战略，本质就是第一品牌的经营法则。高山战略所有的环节都是围绕如何成为第一品牌或者第一阵营品牌而展开的，通俗地说，高山战略就是如何成为第一的战略。
体育比赛的荣耀几乎全部集中在冠军、亚军、季军身上，尤其是冠军。做企业也一样，市场的荣耀也会集中在占据高山位置的第一品牌、第二品牌、第三品牌，尤其是第一品牌。
正如地球上有高山、平地、洼地，一个行业的市场，经过充分竞争以后，也会形成高山、平地、洼地的市场层级。
高山位置的品牌，占有最大的市场份额，最高的顾客关注率以及最丰厚的利润。他们是产业英雄，不断制造着消费潮流与市场神话，引领着行业发展的新走向；他们是行业权威，无论在原料供应还是渠道方面度拥有得天独厚的谈判条件；他们是成功的榜样，追捧者蜂拥而至，跟随者亦步亦趋，无论盈利能力还是抗风险能力皆胜人一筹。
平地位置的品牌，无论利润率还是市场占有率，都不可与高山位置的强势品牌同日而语。这是中型企业的典型状态，徘徊在水平线上，增长缓慢。在市场竞争的初级阶段，日子可能还不错，但随着市场的动态演进，只能勉强维持着经营的平静，随时都有被推入洼地的危险。
陷入洼地的品牌，艰辛地挣扎在生死存亡线上，或者单纯依赖价格火拼，付出的代价与得到的回报极不相称。如果行业整体成长性好，这些企业还可以勉强运作，一旦行业整体效益滑坡，就无以为继。
任何市场，无论参与竞争的企业数量是多还是少，但位置只有三个：高山、平地与洼地。行业内企业可以有上百家甚至上千家，但只是有限的几个品牌位于高山位置，更多的品牌则居于平地或者洼地；一个企业要有所作为，必须占据市场的高山位置。
品牌营销千头万绪，市场变化纷繁复杂、如何轻松获得竞争的优势呢？秘诀就是化繁为简，直指第一。
[关键词] 孙子兵法 市场竞争 战略
《孙子兵法》由我国春秋末年军事家孙武所撰写，距今已有二千多年的历史。它是一部世界上最早、最杰出的兵书。《孙子兵法》自诞生以来，被历代兵家所推崇，尊为兵经。数千年以来久负盛誉。对于《孙子兵法》十三篇的学习和研究，一直持续不断，呈高潮迭起之势。
在当今，国际环境趋于和平，各国致力于其综合国力提高之时，其间的“军事”战斗已转到了新的方向――经济领域，而经济领域的核心之战即市场竞争。
可以说，军事斗争和市场竞争都是一种对抗性的博弈行为。战场上的流血对抗，较量的是军队的实力与智谋，通常是以作战双方的生与死作为胜负的标准。而市场竞争是不流血的对抗，同样也是实力和智谋的较量，是以企业的生存与发展作为确定成败的条件。所以，“市场就是战场”“市场竞争是不流血的战争”之说，已被人们普遍接受。
一、市场领先者与防御战
市场领先者，是在本产品及相关产品的市场上占有率最高的企业。一般大多数企业中都有一家企业被认为是市场的领先者，他在产品开发、渠道控制、价格掌握等方面均具有绝对优势，是市场竞争的先导者，同样也是其他企业挑战、模仿和回避的对象。像饮料市场的可口可乐，快餐市场的麦当劳，美国汽车市场的通用，剃须刀行业的吉利等公司，都处于市场领先者地位。
市场领先者在市场竞争中往往成为众矢之的，因此防御战则是他们经常采用的战略之一。采用防御战略时，要注意两条原则：
1.只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势。在现实的市场竞争中，没有哪家公司不把自己看作是一个领导者，只是大多数公司的这种领导地位是基于其创造性的解说，而不是根据市场上的实际状况。
《孙子兵法》中“知彼知己，百战不殆”的名训每个人都知道，但若真正运用到市场竞争中却又不是那么简单。
市场领先者地位的确定，不应是盲目地自封，或是建立在创意性的妄想之上，而是根据对自己公司的市场占有率、财务状况、人力资源状况等方面客观地分析后才能达到真正地“知己”。同时领导者地位的确定还要靠对“知彼”的分析。在其产品或相关产品的市场上，我们更要对各类产品类别竞争、产品形式竞争及品牌竞争者的情况有所掌握，通过“知彼”达到更理性的“知己”。
对于领导者地位的确定，企业要客观地自我解剖，全面地分析对手、正确地了解消费者对你的态度。只有达到这样的“知彼知己”，我们才会有“百战不殆”的胜利。若只了解自己的经营状况，而不掌握对手的讯息，或只盲目地自封为领导者，那其结果也将正如《孙子兵法》所说“不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆”。
2.强有力的竞争运动应该被迅速阻止。在这里，领导者组织进攻性的竞争，必须在竞争者立足未稳之前迅速的展开活动。
古代军事行动，“凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。”今天的市场竞争犹如古代的战场，两家正面交锋要耗费相当大的人力、物力、财力，战争的旷日持久对双方都没有好处。因此孙子提出“兵贵胜，不贵久”的原则。意思是说作战贵在速战速决，不宜旷日持久。
对于挑战者的进攻，市场领导者要抓准时机，利用自己在消费者心目中的地位，控制住局势，立即行动予以反击，以求速战速决。
二、市场追随者与追随战略
市场追随者与挑战者不同，他不是向市场领先者发动进攻并图谋取而代之，而是跟随在领先者之后自觉地维持共处局面。
任何一个士兵都想做将军，企业也同样希望有朝一日自己会成为行业老大。但是通过“知彼知己”的客观分析后，又不得不承认自己与领先者确实有很大的差距。这时，就不宜采取挑战者那样的进攻策略，而要以“市场追随者”的身份力求自身的发展，蓄势待发，以谋大业。因此，“追随战略”也是有其深刻含义的。
蒙牛乳业，就是以“追随者”的模糊面目进入市场，发展同类产品中的低端产品，进入老大忽略的低端市场。蓄势、借势，以迂回的手段，从刚进入市场时在同行业中位列1116位，到今天一举挺进中国乳业老大。
其成功的背后，无不闪烁着《孙子兵法》军事思想的光芒。
蒙牛在宣传上一开始就与伊利联系在一起，他们的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”；在冰淇淋的包装上，他们打出了“为民族工业争气，向伊利学习“的字样。把蒙牛与伊利绑在了一起。既借伊利之名，提高了蒙牛品牌，使双方利益具备了一定的共同点，又使伊利这个行业老大投鼠忌器，避免了其可能的报复性市场手段，因为此时伊利任何报复性的市场手段都可能造成同蒙牛的一荣俱荣，一损俱损。
在产品上，一开始蒙牛就采取了避实就虚的策略，老大的主力产品是高端的利乐纸盒包装（利乐包），蒙牛就生产低一个档次的利乐枕塑料袋包装；老大的主战场在一线大市场，蒙牛就从二、三线市场做起，俨然一个跟随者的角色。
蒙牛正在积蓄着自己的力量，等待着“牛气冲天”的一天。
2001年7月10日，离揭晓2008年奥运会主办城市还差三天，蒙牛宣布，一旦北京申办成功，蒙牛捐款1000万，成为国内第一个向奥组会而不是奥申委捐款的企业；2003年3月伊拉克战争爆发后，蒙牛第一个在央视做字幕广告；“非典”疫情爆发后，蒙牛是国内第一个捐款捐物的企业……这一系列敢为人先，敢为第一的举动，好像是在向世人显示蒙牛要树立中国乳业第一品牌的决心。
历史上诸葛亮用“借”势打败曹操，如今蒙牛又续写了“借”势成功的佳话。这些都源自于《孙子兵法?虚实篇》，讲究在作战中要尽力查明敌人的虚实，要善于调动敌人而不被敌人所分散，避实就虚，因敌制胜，主动灵活地争取战争的胜利。
参考文献：
常言说：商场如战场，许多企业家用《孙子兵法》来经营企业，取得了显著的效果。中国古代兵法谋略典籍浩如烟海，《孙子兵法》是其中的集中代表，国外无数政治家、军事家和企业家皆把《孙子兵法》奉为经典，尤其是日韩企业家精心研读《孙子兵法》，“兵战”与“商战”都是为实现组织目标，动用资源，通过对抗征服对手。《孙子兵法》论述的是用兵作战的规律(战略和战术)，但同时其所揭示出的抗争哲学，对所有人类的对抗性竞争活动都具有普遍意义，当然也包括商业竞争。孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
当我们用人力资源经理的眼光来阅读这本兵书时，不难发现，其中许多的原则都可以运用在人力资源管理中。
“将听吾计，用之必胜，留之。将不听吾计，用之必败，去之。”企业的兴旺发展，不是靠一两个人所能做到的。倘若内部不同心，必然使更多的资源浪费于内耗中。一个员工如果不服从上级，无论他多有才能，对企业也是害多于利。一个企业的长久兴旺，靠的是企业的机制和组织的架构，并不是一两个人的事。
“将者，国之辅也，辅周则国必强，辅隙则国必弱。”在企业中，中层管理人员可以说是非常重要的，他们向上沟通高层，向下沟通基层。企业的战略性和整体性目标需要他们传达给基层，在工作中才不会把工作目标搞错。基层人员最熟悉岗位情况，需要中层管理者反映给高层，作为企业制定计划的依据。中层管理者正如一个人的脊梁，脊梁断了，头再好，脚再好，依然不能摆脱躺在床上的命运。
“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算乎！”这句话为人力资源管理的战略做出了诠释。一个年度开始的时候，企业要制定本年度的战略，这时候就要对人员需求，培训状况，预算开支等做好规划。计划越周密详尽，就越可从容应对未来的发展和变化。倘若事先什么都不管，到需要这个的时候才去做这个，需要那个的时候才去做那个，到时候要忙个手足无措了，效果又会好到哪里去呢？
孙子兵法认为成功的要素是 "道、天、地、将、法" 。首先是"道"，然后一分为二是"天、地"；再把它合起来是"将"，再产生"法。"
用兵者要为道。道者“令民与上同意也，可与之死，可与之生，民弗诡也。”意思是说国君施行仁政，以恩信道义民众，则民众便与国君上下一致，同心同德，可以为国君出生入死，而不违抗。从经营管理来看，就是管理者与被管理者的目标要一致。以人为本，取得员工的支持，满足顾客需要，取得顾客的支持。得道多助，失道寡助。
用兵者要知天。“天者，阴阳、寒暑、时制也”，意思是顺天时，因时制宜。从经营管理来看，就是要抓住市场机遇，顺应市场的变化，特别是对消费者偏好的变化要敏感。企业不仅要适应和利用自然环境的变化，还要适应和利用经济景气周期、产品生命周期、企业生命周期等经济规律，适应和影响政府的政策，创造环境。
用兵者要知地。“地者，高下、远近、险易、广狭、死生也”，意思是说要知地利，因地制宜。从经营管理来看，企业要熟悉和掌握市场需求、市场容量、市场竞争的变化情况，根据自身的情况选择经营策略。
用兵者要善于用将。“将者，智、信、仁、勇、严也”，意思是说要善于任用将领，即选用将领的标准是“智、信、仁、勇、严”。从经营管理来看，就是要做好用人决策，孙子兵法的这五条用人标准对企业用人决策同样有借鉴价值。智：专业知识，生活常识，人生阅历；信：自信于己，施信于人，取信于民；仁：体恤下属，以己推人，给人机会；勇：勇于冒险，敢于说不，勇于认错；严：严于律己，严格要求，赏罚分明。“夫战胜攻取，而不修其功者凶，命曰费留。故曰：明主虑之，良将修之。非利不动，非得不用，非危不战。”
用兵者要知法。“法者，曲制、官道、主用也”，曲制是指军队的组织编制及组织运行方式，官道指职责分工，主用是指物资供应。从经营管理来看，就是要规划设计企业的组织运作方式、指挥系统，明确岗位职责与分工、激励与惩罚，使物流畅通。
总之，孙子兵法"道、天、地、将、法"的战略思想，从经营管理来看，要求企业经营者从目标一致性、因时制宜、因地制宜、用人决策、组织设计、职责分工、物流设计方面系统地策划，孙子兵法的军事思想从另外一个层面诠释了竞争对抗性活动的智慧，同样对企业商战具有参考价值。“知吾卒之可以击，而不知敌之不可击，胜之半也；知敌之可敌，而不知吾卒之不可以击，胜之半也；知敌之可击，知吾卒可以击，而不知地形之可以战，胜之半也。”
孙子把“人”放在决定战争成功之首及正确处理君、将、民关系的指导思想与现今的企业经营管理有其实质性的应用。俗话讲“水能载舟亦能覆舟。”企业从董事长到基层，以金字塔结构组成的“官”是一个特殊的阶层，它就像枢纽，最为精彩的喜悲剧就在这里上演，企业的兴衰在很大程度上取决于这个阶层。 它是由董事长、总经理、副总经理、部门经理、业务代表组成的一级向上一级负责的关系。如果每一个管理者在企业处于萌芽阶段，没有成规模的时候，就已洞烛先机，独具慧眼，知道哪些事可做，哪些事不可做，存亡、得失的关键得先看到并能把握得住。其次能以公司的利益为重，谦虚谨慎、尽责尽职为公司服务，把经常思索好的治企之道向公司建议，并且高层领导能勤政爱民，眼光远大，胸怀大志，能容人之过用人之能，这样筑成的金字塔定是璀灿夺目的宝塔，否则就是伸手不见五指之危塔。孙子说：“是故智者之虑，必杂于利害。杂于利，而务可信也；杂于害，而患可解也。”说的就是企业领导人如果是聪明人的话，必定兼顾着“有利”和“不利”两种利害关系。他还说：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬如娇子，不可用也。”
在现实的商战中演变了不少成功与失败的先例，就拿中原物业顾问公司的创始人施先生从一张办公台和一部电话开始创办这个企业，而发展至今已稳坐行业的头把交椅，是什么动力让他在短短十多年发展成今年的地位呢？一、他把公司的利益与个人的利益当成一个枢纽，制定一套“适者生存，不适者淘汰”的体制，并且把它落实到整个企业的管理全过程中，达到“令民与上同”的战略思想目标。二、中原公司在深港两地每年楼盘的业务就有几十个，施先生从来就不干预管理者所制订的销售策划方案和销售管理方案，这一点不正是“将能而君不御者，胜”吗？但有的企业就否然！企业在萌芽阶段，企业的老板以“口碑”承诺高层管理人员之利，一旦企业发展起来就把“口碑”变成“口杯”。其次企业成一定规模之后，企业的老板就事事必亲，大小事都是一支笔，原因：一、没有一套完善而又合理的体制；二、怕管理阶层“捞外块”，本想堵住这漏洞，可洞越堵越大，最后就崩了堤。
