发布时间：2023-04-06 18:40:37
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不同项目之间的发展目标要和企业制定的战略目标相契合，这就需要企业在开展不同的项目时，要明确各自项目的实现目标。这不仅要求企业管理人员能够拥有各自的目标，还要在方便项目检查的基础上制定一些阶段性目标。项目的管理人员可以根据项目的具体实施情况和目标的完成效果，来对各自的项目经理进行考核。对于为铁路工程实施提供零部件的加工企业来说，就是经理层对不同部门、车间管理人员的考核，而这些部门、车间的管理人员还要对相关技术和生产人员进行更深层次的考核，这主要体现在产品的质量上以及是否符合行业内的具体生产标准等问题上。
2组织的灵活性
一般的组织管理方式是企业按照不同的分工和专业，将管理人员和技术组合在不同的职能部门内，这就需要企业能够制定针对不同职能的具体组合管理模式。对于从事铁路零部件的机械加工企业来说，企业内部的部门包括生产部门、市场部门、管理部门等，这些部门之间都具备着明确的分工。采用这种管理模式可以保证每一个部门中的工作人员长期地固定在一个岗位上。但与此同时，这种管理模式也存在一个明显的问题，那就是缺乏很好的灵活性，当这些人员接触到其他部门的工作或是一些不确定的任务时，就不能很好地胜任、完成上级领导交付的任务。而采用项目组合管理这种模式打破了传统意义上的固定模式，根据项目的具体要求进行资源的整合和组织，将项目看作是一个组织单元。采用这种新型的管理模式可以根据项目本身的生命周期和不同阶段的实际需要来进行多部门项目成员和工作人员的组织和分配，使之为同一个项目目标共同工作。当项目完成后，项目的组织就会被解散，项目人员可以根据自身的工作需要投入到其他的项目中。
3实现了对于复杂问题的攻关
项目管理工作自身具有的独立性、集成性，给其财务管控工作带来一定的困难。而一旦在制度建设、落实措施等方面没有行之有效的方法，那么往往项目管理中的财务管控工作难以发挥应有的作用，无法真正担负起保驾护航的职能。
(一)财务管控工作的非全程性
财务管控的性质决定了其应当从项目立项之初就应当进入项目管理之中，发挥其应有的作用。但在不少企业中，往往由于对财务管控认识的不到位，导致财务管控与项目管理工作本末倒置。往往一些企业在项目立项之后才开始设置相应的财务管控制度，来实现项目管理目标。而对于项目立项之前的财务风险分析、财务信息决策辅助等工作给予的关注不够，导致财务管控的非全程性，影响项目管理的风险防范工作的开展。
(二)财务数据整合的非规范性
财务数据的准确性、时效性决定了财务监控的质量。但在现行制度中，财务数据信息往往以月为单位进行核算，月底由项目建设各部门上报资金流量和支出情况，而后又财务部门进行分析和核算来监督资金流动情况。而一些市场的变化是具有动态性的，这种按月来监管的制度具有很大的时间滞后性，一些问题如果能够及时发现是可以得到解决的，但由于时间差造成了不可弥补的问题。
(三)成本控制工作的非严肃性
财务监控的重要目的是控制项目建设成本。而控制成本就需要对项目成本进行有效核实，及时预测项目建设可能发生的变化来及时调整预算编制。但一些企业由于制度建设不健全，制度执行不严格，导致其成本核算往往具有极大的随机性，项目管理者随意更改预算计划等问题时有发生，影响了成本的控制。
二、实现项目管理中财务管控优质高效的意见建议
针对当前项目管理中的财务管控工作的现状与存在的问题，笔者认为提升财务管控质量，首先应当将财务管控的地位进一步强化，在制度建设、技术更新等方面做好工作。
(一)转变观念，实现财务管控全过程
无论是企业决策者，还是项目建设负责人员都必须树立风险意识，从项目立项之初就应当实现财务管控的全过程。而不是当前项目开工了，才开始实现监管。一是项目建设前，加强风险预测。财务部门要在立项前对项目预算进行有效核算，从而为项目立项决策提供支持。财务人员作为企业资金的管理者，应当从投资与回报的角度，考量企业财务计划与资金能够支持项目建设，特别是在外部融资等方面充分考虑企业资源，确保企业整体财务安全，降低财务风险。二是项目建设中，实现财务监督。能够及时对各类财务数据进行汇总、分析，及时发现和处理出现的财务问题，确保项目建设顺利。财务部门要加强与项目管理部门的配合，及时对项目进行工程决算审计，将项目建设成本、费用以及资产进行分类收集管理，移交项目管理部门，为其工作开展做好依据，突出对现金流量的控制，及时按照合同要求支付和收拢资金。三是项目完成后，完成财务决算。项目完成后，及时进行项目决策，对资金收支情况、成本控制情况及时核算，并提交企业完成项目管理审核。并检验评估销售、采购部门的运作情况，为企业高层决策提供准确数据支撑。
(二)丰富手段，实现财务管控全时限
项目建设风险从其立项之初就一直存在，特别是在市场变化剧烈以及各类不确定因素大量存在的情况下，项目建设风险是每个项目管理工作都必须正视的问题。对此，一方面，全面搜集财务信息。财务部门要将项目建设过程中的项目清单作为成本核算的基础，详细搜集和整理相关的财务信息，便于及时获取成本数据，为项目管理提供支持。另一方面，建立项目跟进机制。做好项目费用跟踪机制的建立，根据项目规模和内容，来制定不同的管理体制，实现财务管控的全时限。同时要加强财务数据反馈的及时性，实现财务管控与项目管理的同步化。特别是要建立完善的项目管理财务体系，实现以项目管理人为中心，相关部门为主体的管理体制，明确相关人员与部门的职责，制定项目管理责任制度，用项目成本控制项目建设，用预算编制核算项目执行，及时完成项目成本核算和审计。
(三)加强监管，实现财务管控全要素
对2012年度进行手术康复的828份手术备案表进行编号，按项目医疗文书书写要求及项目特殊书写要求进行整理内容、粘贴照片，一式两份装订备用。并安排专人对项目手术备案表进行质控。
2结果
(1)手术经过描述与疾病诊断不相符;
(2)疾病诊断名称简化不规范;
(3)患儿基本资料书写错误;
(4)手术备案表返回不及时，导致手术备案表不能及时回收上报，影响统计工作;
(5)手术备案表首页书写不仔细，流于形式，填写错误、项目张冠李戴;
(6)照片问题:术前、术后照片的背景杂乱，术前、术后照片提供不规范，局部照片未露出拆线的切口，不符合要求。
3应对措施
注重思想教育，强化医师执业过程中的法律、法规意识，让医师清楚认识到其所书写的病历是具有法律效力的文本，最重要的处理医疗纠纷的证据。通过以《医疗事故处理条例》、《中华人民共和国执业医师法》等法律、法规的学习，“典型案例”的教育，从而加强医师的意识，完善病历的书写，提高病历书写质量。加强业务学习与培训，提高医师的业务素质和能力。特别是加强岗前培训，这对提高医师的意识、业务素质和综合能力都有很大的帮助。在医院的日常工作中，请专家或联网好医生网站开展《病历书写基本规范》等系列讲座、培训。加强病案质量监控，形成常态化，提高病历书写质量。
(1)医院业务领导重视，成立病案质量管理委员会，定期检查病历质量，病历中有复制粘贴的内容，主管医师根据自己所管患者的具体情况进行修改，使得病历达到规范要求。
(2)质控的医师认真检查每一份出科病历，查出问题及时纠正，层层把关，严抓环节质量控制。
(3)医疗项目的术前、术后照片应指派专人，按照项目的要求暴露手术区域，患者全身照片的背景不要有杂乱物品摆放。
1．1管理制度不完善
房屋建筑工程项目管理是一项复杂的工作，必须要结合工程实际情况，对每项环节管理工作进行详细分工，由专业人员负责项目管理。但是，现在存在严重的权责部分情况，管理制度并不完善，没有制定有效的激励与惩罚制度，无法调动起管理人员的积极性。例如不存在项目管理工作的绩效考核，部分单位即便是考核，也没有将其应用到工作中，项目管理考核评价完全由项目进程来决定，一旦项目完成员工的考核评价也完成，对于工程建设过程中存在的各种管理问题，没有进行责任追究，久而久之就会打击管理人员的积极性，降低工程项目管理效率［2］。缺乏必要的奖惩制度，不能充分调动员工积极性，严重影响管理工作的开展效率。
1．2施工质量管理不合理
很多施工单位，在工程建设过程中将获取经济效益放在首位，没有结合工程特点来确定施工技术以及施工工艺，最终导致施工技术以及信息管理系统与现实不符，或者是工程施工管理意识淡薄，没有对施工记录、储存以及分析等进行记录。项目管理工作不完善，对工程施工质量管理不合理，例如工程施工重点、薄弱以及隐蔽工程管理不当，没有对此类环节施工质量进行检查，导致工程存在很多安全隐患。另外，我国房屋建筑工程施工人员大部分都是农民工，无论是专业知识还是技能都比较低，并且其施工时基本上都是随机分配，对施工工艺流程要求不清楚，施工技术不到位，例如混凝土施工裂缝控制处理不当，防渗施工技术不到位，最终导致房屋建中卫生间、浴室等防渗施工不到位，使用后存在严重的渗漏问题。施工工序管理不当也是项目施工质量管理比较常见的一个问题，例如对于软土地基施工不当，将会影响到整个建筑的结构稳定性与牢固性。
1．3施工要素处理不当
对于房屋建筑工程中施工质量、成本以及进度等要素管理不当，也是项目管理中的亟需解决的问题之一。如果三要素之间关系不明确，将管理重点放在施工质量，而忽视了对施工成本以及施工进度的控制，将会直接影响到工程施工工期。在项目管理中，没有对施工质量、成本以及进度等进行统筹管理，将成本作为管理重点，施工材料以此充好，施工过程中偷工减料，这都会直接反应到施工质量上，增加了建筑不安全因素。又或者施工单位将进度作为首要因素，施工过程中超赶工期，忽略的对施工成本与质量的管理，很可能会使得成本超出预算，或者是施工质量不满足相关要求。
2房屋建筑工程项目管理改进措施
2．1完善管理制度
制度是保证管理工作顺利进行的前提与基础，管理部门应结合工程建设需求不断完善管理制度。首先，制定奖励制度。对项目管理考核工作进行细化，严格按照考核标准进行评价管理，并针对考核结果对管理人员进行相应的奖惩。例如管理效率良好的人员，应给与精神与物质上的奖励，将其绩效考核与工资待遇挂钩，不断提升管理人员的主观能动性。其次，建立严谨的惩罚制度。如果只是对项目管理工作进行奖励，就会放任部分不作为人员浑水摸鱼，导致项目管理工作中出现更多管理漏洞。因此，必须要完善处罚制度，对于管理不合格的人员，应进行经济以及降职等处罚，使其认识到严格进行项目管理的重要性。最后，执行责任到身制度。即将房屋建筑工程项目管理进行分解，做到责任到身，将工程施工质量与管理人员绩效挂钩。对于管道不当而导致项目反复整改甚至返工的，对其负责人进行惩罚，以此来提升项目管理效率。
2．2制定合理施工方案
施工策划方案是房屋建筑工程项目管理的重要环节，只有以科学合理的施工策划方案为基础，才能够进一步提升项目管理质量与效率。首先，明确施工工序。管理部门应以施工策划方案为基础，明确施工质量管理方向，并在管理过程中不断修正管理方向，明确施工工序，将项目管理落实到位。其次，加强施工材料管理。做好材料进场以及存放管理，确保质量合格的材料进场后不会受到环境以及其他因素的影响。在对施工材料以及设备管理时，应将其与建成产品质量与管理绩效结合，对于项目管理中存在的材料以次充好的不良行为进行有效遏制。
2．3明确项目管理要素
明确施工质量、成本以及进度之间的关系，并对三要素进行协调管理。首先，施工质量管理。以工程施工质量为管理中心，并对施工成本与进度进行有效管理，对于成本的降低以及进度的提前都必须要以满足施工质量要求为基础［3］。其次，综合管理。即对三要素进行协调管理，无论是哪一方面作为管理重点，都必须要结合其他两方面的施工要求。例如以施工进度为中心，如果想要赶超工期，就需要做好施工质量保障管理，并做好成本投入的计算，确保不会影响到整个工程的顺利进行。
3结束语
一个完整的ERP项目通常包括三大阶段：需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程，对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择，以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括：项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。
1.项目开始
项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析，制定项目的总体安排计划，并以“项目合同”的方式由企业与ERP项目咨询公司确定项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容：
需求评估对企业的整体需求和期望作出分析和评估，并据此明确ERP项目成果的期望和目标。项目范围定义在明确企业期望和需求的基础上，定义ERP项目的整体范围。
可行性分析根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围，对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估，明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。项目授权由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同，明确双方职责，并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。
2.项目选型
在明确了项目的期望和需求后，系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。系统选型的一般过程为：
筛选候选供应商项目咨询公司根据企业的期望和需求，综合分析评估可能的候选软硬件供应商的产品，筛选出若干家重点候选对象。候选系统演示重点候选对象根据企业的具体需求，向企业的管理层和相关业务部门作针对性的系统演示。
系统评估和选型项目咨询公司根据演示结果对重点候选对象的优势和劣势作出详细分析，向企业提供参考意见；企业结合演示的结果和咨询公司的参考意见，确定初步选型，在经过商务谈判等工作后，最终决定入选系统。
在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控制，包括：正确全面评估系统功能，合理匹配系统功能和自身需求，综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持能力等因素，以及避免在系统选型过程中可能出现的贿赂舞弊等行为。
3.项目计划
项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段，主要进行的工作包括：确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。
确定详细的项目范围对企业进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。
定义递交的工作成果企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。评估实施的主要风险由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。制定项目的时间计划在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。
制定成本和预算计划根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。
制定人力资源计划确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员；对用户方面参与实施的关键人员，需要对其日常工作作出安排，以确保对实施项目的时间投入。
4.项目执行
项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段，贯穿ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段项目管理进行的好坏休戚相关。在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括：
实施计划的执行根据预定的实施计划开展日常工作，及时解决实施过程中出现的各种人力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题。时间和成本的控制根据实施的实际进度控制项目的时间和成本，并与计划进行比较，及时对超出时间或成本计划的情况采取措施。实施文档对实施过程进行全面的文档记录和管理，对重要的文档需要报送项目实施领导委员会和所有相关的实施人员。
项目进度汇报以项目进度报告的形式定期向实施项目的所有人员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题。项目例会定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会，协调解决实施过程中出现的各种问题。
会议纪要对所有的项目例会和专题讨论会等编写出会议纪要，对会议作出的各项决定或讨论的结果进行文档记录，并分发给与会者和有关的项目实施人员。
5.项目评估及更新
项目评估及更新阶段的核心是项目监控，就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。在项目评估及更新阶段常用的项目管理工具和技术有：
阶段性评估对项目实施进行阶段性评估，小结实施是否按计划进行并达到所期望的阶段性成果，如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源，同时落实所需的更新措施。
项目里程碑会议在项目实施达到重要的里程碑阶段，召开项目里程碑会议，对上一阶段的工作作出小结和评估实施进度及成果，并动员部署下一阶段的工作。
质量保证体系通过对参与实施的用户人员进行培训和知识传授，编写完善实施过程中的各种文档，从而建立起质量保证体系，确保在实施完成后企业能够达到对系统的完全掌握和不断改善的目标。
6.项目完成
项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时，工作接近尾声，已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段，仍有重要的项目管理工作需要开展，切莫掉以轻心：
行政验收结合项目最初对系统的期望和目标，对项目实施成果进行验收。
项目总结对项目实施过程和实施成果作出回顾和总结。
经验交流交流分享在实施过程中的经验和教训。
1.1项目投资
项目决策和工程造价有直接的关系，工程造价需要根据决策的内容来制定，决策会影响投资的准确性。首先要了解与工程相关的信息，做好的办法是到现场进行实地考查，针对现场的环境和资料进行深入研究，这些准备工作都做好了才能保证投资估算的准确率。投资估算存在一定的变动，受到外界因素的影响，这就需要在估算前做好准备工作，考虑到各方面的问题，特别是投资面临的各项风险。
1.2工程预算
一般工程项目前期准备工作完成以后就是设计阶段了，它对工程造价控制非常重要。开始的设计情况可能就决定了项目的规模，相应的也会影响工程概算。制定施工图的时候也会编制施工预算前期的各项费用明细，工程计划价格是投资方筹资的根据，要制定合理的工程计划价格。设计招标方案时需要各种方法进行比较，也可以从技术和经济的角度出发，尽可能优化设计方案，才可以达到节约工程成本的目的。
1.3项目成本和费用估计
工程项目最重要的是成本和费用的估计，要考虑到各种情况，有对象的不同、设备的好坏、建筑材料等，在制定项目计划时要先有各方面费用明细单，上面会明确列出各种物资和人员设备。成本的估算有很多方法，例如类比、参数模型等，不同的方法都有它们各自的优点和不足，成本估计要求精确度很高，太大的误差会给工程项目带来不好的影响。就拿类比估算法来说，它是在以前的成本估算的基础上进行调整得出新的成本估算，虽然这种好方法比较简单，但是会因为其他的因素影响结果。所以说每种方法都有它的优点和不足，要根据工程情况采用不同的方法，也可以多种方法一起用，提高准确率。工程造价咨询项目关于成本的种类很多，包括方方面面，有吃穿方面的、交通方面的、设备、管理等，要对这么多的内容进行估计，存在一定的难度，而且估计结果也会存在小的偏差。咨询专家工资在工程造价成本管理中占有很大比重，根据专家等级、技能水平给予不同的薪资水平，一般咨询专家日工资率=人均收入/(一年的工作日×工作利用率)。一般工程项目咨询公司有两种主要的方法估算:时间分摊和金额分摊。金额分摊和时间分摊相比，主要重视项目费用方面的估算，而且它的流程比较简单。
2工程造价咨询实施阶段
在工程施工建设时就需要通过咨询企业工程中各项费用明细表，例如建筑材料、机械设备、和施工队伍，工程造价咨询需要制定好各项开支预算报表，用它来严格控制工程建设开销。但是工程建设有很多不确定的因素，各方面都会影响到工程造价。资金的投入和开销包含到工程领域的方方面面，要制定合理科学的工程造价预算就必须考虑各方面的因素。首先工程造价咨询人员需要具备专业的知识，由专业的工程造价师针对工程的具体情况进行评估预算，要保证其准确性。它可以指导工程施工。在准备施工的期间，工程造价咨询单位也会随时跟进，到施工现场工程招标工作在工程施工中也非常重要，它是用来判断投标者的报价是否合理。也要严格审查中标者的情况，在各方准备工作完成以后双方可以根据合同来确定最后的价格，也就是合同价。合同要严格遵守相关法律法规，体现公平公正的原则和市场规定。要严格控制施工过程，特别是工程设计变更，例如材料、设备的变化。如果出现施工单位索赔情况要仔细调查情况，针对问题提出有效的方法解决，实现对工程造价的控制。
3竣工结算和后续工作
3．1竣工结算
竣工结算关系到是顾客和承包方的利益关系，是施工合同中非常重要的环节。由于这个环节与经济利益相关，在处理的过程中需要非常仔细，随时跟踪施工合同执行情况，它是约束双方的规范，在处理双方关系时要特别小心，减少冲突和纠纷。既要维护承包法的经济利益又要保证顾客的合法权益，做到双方都满意。造价咨询机构会对竣工的情况进行审查，例如投资使用情况、实际造价和概算之间的差距，总的投资是否在规定的范围之内等。
3．2回访咨询和成果信息化
工程造价咨询项目完工以后需要把项目成果给顾客展示，顾客可以有一段时间的观察和体验。一段时间以后，工程造价公司需要访问顾客，检查项目是否达到顾客的要求，顾客是否满意等。如果在这个过程中，顾客有任何疑问或者问题，造价项目公司都要解答顾客的问题，使顾客满意。这种回访可以让工程造价咨询单位加强与顾客的沟通交流，对以后的发展有帮助，也可以发现很多在项目中没有发现的问题，通过解决这些问题，可以提高造价项目单位的服务质量的管理水平。如果帮助顾客处理问题到位，达到宣传公司的目的。工程造价咨询成果信息化可以通过技术实现有效的管理，对工程项目的情况进行整理，为以后工作打好基础。
4结束语
施工项目管理是施工企业对施工项目进行有效的掌握控制。主要有如下特征：一是施工项目管理者是建筑施工企业，他们对施工项目全权负责；二是施工项目管理的对象是项目，具有时间控制性，也就是施工项目的运作周期（投标——竣工验收）；三是施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程中，根据阶段及要求的变化，管理内容也发生变化；四是施工项目管理要求强化组织协调工作。
一、施工项目的组织机构管理
施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备，建立一个能完成管理任务，令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。
组织系统能否正常运转，首先要看项目部领导核心——项目经理。选择什么人担任项目经理，看施工项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才。项目经理应具备一定的基本素质：领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念。
二、施工项目质量管理
1．建立质量保证体系
为全面系统地把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时，施工企业依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技师目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。
2．人、材、机的控制
（1）人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。
（2）材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中，对材料的质量控制是举足轻重的。
（3）施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代化施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。
3．控制施工环境与施工工序
在项目施工中，影响工程质量的环境因素很多，有工程技术环境，如工程地质、水文、气象等；工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度；劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。因此，根据工程项目的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造良好的条件。
施工工序是形成施工质量的必要因素，为了把工程质量从事后检查转向事前控制，达到“以预防为主”的目的，必须加强对施工工序的质量控制。工序质量的控制应采用数理统计方法，通过对工序部分检验的数据进行统计、分析，来判断整个工序的质量是否稳定、正常，其步骤为：实测—分析—判断。为了更有效地做好事前质量控制，一是要严格遵守工艺流程，工艺流程是进行施工操作的依据和法规，是确保工序质量的前提，任何操作人员都应严格执行。二是控制工序活动条件的质量，主要活动条件有施工操作者、材料、施工机械、施工方法和施工环境。只有将它们有效地控制起来，使它们处于被控状态，才能保证每道工序质量正常、稳定。三是及时检查工序活动效果。工序活动效果是评价质量是否符合标准的尺度，因此必须加强质量检验工作，对质量状况进行综合统计与分析，及时掌握质量动态，自始至终使工序活动效果的质量满足规范和设计要求。四是设置质量控制点，以便在一定时期内、一定条件下进行强化管理，使工序始终处于良好的受控状态。
三、施工项目的成本管理
施工项目的成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。具体而言也就是说施工项目在施工过程中所消耗的主材，辅材，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给职工的工资、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。
施工项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本，是反映各地区建筑业的平均水平，根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量，以及有关取费标准得出。计划成本，指项目部按计划期的有关资料，在实际成本发生前计算的成本。实际成本，是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支，说明经营效果。实际成本和预算成本比较，可反映项目的盈亏情况。
随着施工项目管理在建筑业中逐步推广和普及，项目的成本管理也逐渐被人们所重视，并且已经得到应用，可以说，项目成本管理正式为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。因为它能够体现施工项目管理本质特征，能够反映施工项目管理的核心内容，能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码。
施工项目成本管理是施工项目管理系统中的一个子系统，具体内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。
制定施工项目成本管理的措施：施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任。要按照自己的业务分工负责。围绕生产经营这个中心开展工作。要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本的控制放在首位。
建立项目成本管理责任制：项目管理人员的成本责任，不同于工作责任，工作责任完成不等于成本责任完成。如：单方强调质量，忽视了成本，单方做到供货及时，但忽视昂贵的价格等。因此在完成工作责任的同时，还应考虑成本责任的实施，进一步明确成本管理责任，使每个管理者都有成本管理意识，做到精打细算。
对施工队实行分包成本控制：项目部与施工队之间建立特定劳务合同关系，项目部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督管理，同时按合同支付劳务费用。施工队成本的控制，由施工队自身管理，项目部不应该过多干预。
四、施工项目安全生产与文明施工的管理
所谓施工项目安全管理，就是施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，不引发事故，从而保证施工项目的正常运行。
1．坚持安全管理原则
即坚持安全与生产同步，管生产必须抓安全，安全寓于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用。坚持“四全”动态管理，安全工作不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同事情，缺乏全员的参与，安全管理不会有生机，效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要，全员性参与安全管理也是十分重要的。因此，生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。
2．坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态
分析事故的成因，人、物和环境因素的作用是事故的根本原因，从对人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行为和物的不安全状态，都是酿成事故的直接原因。
3．制定安全管理措施
加强施工项目的安全管理，制定确实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，对生产各因素状态的约束和控制，根据施工生产特点，安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任，实施责任管理，加强安全教育，例行安全检查。
为了能够尽可能地确保南水北调工程项目顺利开展，同时严格遵循施工承包合同中的相关要求，展开对项目施工的质量方面、进度方面、合同方面的综合控制，遵循现代企业管理流程规范施工行为。在施工项目管理中，需要结合本工程的施工特点，构建一个完善的组织机构。以本工程为例，项目部所构建的组织机构包括四个部门（分别为工程管理部、物资机电部、计划财务部以及质安环保部）、两个工作室（分别为办公室以及总工室内）、七个小队（分别为测量队、综合队、负责土方机械的施工一队、负责倒虹吸施工作业的施工二队、负责桥梁施工作业的施工三队、负责渡槽施工作业的施工四队、负责渠道衬砌施工作业的施工五队）。
二成本管理
在本工程项目施工期间，成本管理控制的基本思路是：在项目经理的引导下，与计划合同财务部进行密切配合，以项目施工期间的生产成本、专项成本以及经营管理费用为对象展开全面成本控制。本工程中，施工一队～施工五队均遵循经济承包责任制原则，多劳多得，根据工作性质的不同，在成本管理与控制上也有一定的差异性：第一，对于负责土方机械的施工一队而言，主要施工内容是渠道工程以及周边建筑物的土方开挖、土方运输、基面夯实等。项目部对施工一队所承担的项目全部实施包工包料单价承包方式，同时配件费以及油料费在计划合同财务部的配合下制定正常范围，以合理的承包单价使施工一队以及项目部均能够在获得相应的利润。第二，对于负责倒虹吸施工作业的施工二队而言，主要施工内容是XX区域排水倒虹吸以及XX区域排水倒虹吸的浇筑、模板安装、钢筋安装、止水带安装等。项目部对施工二队所承担的项目实施包工但不包料的单价承包方式，即包含人工费、耗材费用以及周转费用，但不包含施工期间混凝土、止水带、钢筋等主材费用。同时，在混凝土原料运输中，垂直向运输，如溜槽入仓环节以及搭排架环节运输费用由施工二队负责承担；水平向运输，如地面运输环节运输费用则由项目部负责承担。第三，对于负责桥梁施工作业的施工三队而言，主要施工内容是XX桥、XX桥、XX桥垫层、桥墩、盖梁、桥面铺装、混凝土浇筑、钢筋制作安装等。项目部对施工三队所承担的项目实施包工但不包料的单价承包方式，即包含人工费、耗材费用，但不包含施工期间各种主材费用，并且混凝土原料的运输费用全部由项目部负责承担。第四，对于负责渡槽施工作业的施工四队而言，主要施工内容是XX渡槽、XX渡槽、XX渡槽混凝土浇筑、钢筋制作安装、模板、钢筋先张拉等。项目部对施工四队所承担的项目实施包工但不包料的单价承包方式，即包含人工费、耗材费用，但不包含施工期间各种主材费用。并且混凝土原料的运输费用全部由项目部负责承担，混凝土原料的运输费用全部由项目部负责承担。第五，对于负责渠道衬砌施工作业的施工五队而言，主要施工内容是渠道工程混凝土浇筑、土工膜铺设、保温板铺设等。项目部对施工五队所承担的项目实施不包工但包料的单价承包方式，即包含施工期间各种主材费用，但不包含人工费、耗材费用。
三施工管理
本工程项目部自成立开始就一直在针对本标段的施工方案以及施工布置进行策划，从施工组织设计入手，对重大施工方案、设备配置方案以及工序安排情况进行综合对比，优选技术、经济效益最佳的方案，确保施工方案的实施能够在满足工程施工质量的基础之上，达到施工进度的要求，兼顾成本最低目标的达成。在优化施工方案的方面，项目管理的实践措施体现在以下两个方面：第一，在本标段渠道衬砌混凝土施工作业实施期间，施工队伍必须严格按照建设单位的要求，采用机械化设备完成衬砌作业。当前，国产衬砌设备生产厂商很少，设备订购比较紧张，且设备购置费用较高。针对此问题，为了合理控制投入，降低成本，项目施工管理中安排专业技术人员到本工程其他标段中进行考察学习，对其他开工标段的衬砌机施工情况进行分析，然后自主研发专用的渠道衬砌机，通过反复调试，可确保该衬砌机正常用于对渠道的衬砌作业，在保障衬砌混凝土质量的前提下，促进了施工效率的提高，且对控制成本，简化操作，加强动力性能而言均有重大意义。第二，施工管理中还必须做好现场变更索赔事件的处理。即依据合同条款、法律法规，注重原始资料的记录、收集、整理、分析和监理签证手续的完善，讲究策略、方法和技巧，加强沟通和理解，是处理变更索赔工作的关键，是承包商维护自身的正当合法权益，也是施工项目管理控制的一个重要方面。
四结语
