胶南分公司工作
一、营销管理工作
本年度围绕公司年初制定的“网点一定带租约售出、公寓楼基本达到清盘、办公楼注重人气”的目标，做好本职工作，尽力完成领导下达的各项任务。
1、做好销售管理基础工作。包含市场调查、售楼现场管理、银行贷款、报表管理、销售策略、价格策略和销售例会等工作。
2、做好广告企划工作。包含广告项目的招标、询价；广告方案的执行工作；
4、做好促销活动。年初执行“20万20套的清盘促销”、年中执行“凯华8周年，交2万抵8万”的活动，年底在房地产市场充分回暖的基础上，执行涨价策略。
二、办公室工作
本年度围绕“办文、办事、办会”三大工作职责，充分发挥“参谋助手，督促检查，协调服务”三个作用，在分公司经理的正确领导下，在同事们的大力支持配合下，较好地起到办公室上传下达的枢纽作用，为公司房屋销售和售后服务工作提供良好的基础。
1、做好日常管理工作。包含收发文、秘书、文件和档案管理、日常考勤、请销假、日常办公用品采购与保管、清洁卫生和后勤保障等等工作。
2、做好企业文化建设工作。包含日常规章制度的“上墙、上书、上身”；日常宣传报道工作等等。
3、做好资料上报工作。包含提报各类报表、市场营销报表；向公司机关上报月度计划和总结等等。
4、做好与当地政府部门的接洽工作。包括做好与当地土地局、房产管理中心、财政局、统计局和开发区管委会等等部门的对接工作；比如2011年9月17日，胶南市市委书记张大勇莅临麟瑞商务广场调研的准备工作；11月份，在开发区管委会的指导下，组织申报了青岛市中小企业创业基地。
三、工委工作
做好新时期的工委工作，必须树立“以人为本”的理念，为广大职工“诚心诚意办实事，尽心竭力解难事，坚持不懈做好事”的宗旨，千方百计把工委工作做细、做深、做实。
1、做好学习工作。做好实时政治和业务知识的学习；比如在七一建党节期间组织学习xx在七一期间的讲话；组织多次学习中央、股份公司、集团公司和凯华公司各类文件精神。
2、组织活动。在平时工作之余，组织一系列活动，丰富职工的工余生活。
3、解决员工的困难。在下半年，申报一人为公司五帮户。
四、其他工作
在做好本职工作的同时，尽量帮助和配合其他同事，积极贯彻团队理念，让自己多做一些事情，把公司的事情当做自己家里的事情，切实提高自身综合水平。
1、协助财务做一些财务类工作，比如纳税申报、银行业务等等。
2、领导交办的其他事宜。比如协助济南分公司做好兴隆山庄房屋买卖合同签订工作；协助莱西做好莱西房地产市场的产品专项调查工作。
青岛中铁凯华公司工作
一、学习
二、营销策划准备工作
1、做好市场调研工作。在前期产品调研的基础上，分三个版块（北区新区、中区区域、南部区域）对莱西房地产市场做更加全面的调查。同时，做好客户访问工作，掌握客户的消费特征，期望值等等，达到知己知彼的目的。
2、做好项目环境调研。主要针对本项目的地理位置、周边配套和swot 分析进行分析。
3、做好中国人居金牌试点项目的活动方案。公司与中国房地产研究会人居环境委员会合作，希望借他们的力量，通过“高举高打”的方式，占领项目推广的制高点。
4、“新莱西、新南城、新人居”的报告。我们与望城办事处接洽，希望借政府之手大力支持南城区域发展房地产业。
5、销售前期准备事宜。包含整体vi部分、项目定位和推广思路、销售道具准备和物业公司等等事宜。
三、项目报批报建工作
1、配合做好东侧地块的前期证件办理工作
第二部分：个人工作感受
1、计划性和全局性最重要。尽量站在高一点的角度，把握不同阶段的核心工作。
2、注重对细节的控制。比如在广告合作上，对于稿件控制不到位，最后导致无效电话特别多。
3、持续学习。在学好业务知识和政治知识的基础上，尽量学习一些关于房地产的经济政策，包含土地、金融、税收、规划和物业等等；也要学习本专业的一些标杆企业的做法，结合实际情况，加以运用。
4、为人处世是关键。作为团队中的一人，我们要善待周围的一切，看到别人的优点，谦虚谨慎地向别人学习；互通有无，自己的长处应该与同事分享，达到大家共同成长的目的。
第三部分：2011年工作计划。
1、做好营销策划工作。让自己的水平从粗放型向集约化、精细化方向提升。
市公司2009年营销工作会刚刚落下帷幕不久，我们就召开公司市场营销工作会议，主要目的是总结公司2009年营销工作成绩和经验，部署2009年工作任务和工作重点，动员公司营销战线全体干部员工，为确保顺利完成公司年度营销工作目标任务而努力奋斗。在与会代表的共同努力下，会议圆满地完成了各项议程，即将结束。按照会议安排，下面进行会议总结。
一、会议的基本情况
这次会议是深入学习贯彻落实市公司2009年营销工作会议精神，总结成绩，分析形势，研究部署公司2009年电力营销工作的一次重要会议，会议开得很及时，短暂而高效。刚才，王总的报告总结了20*年营销工作取得的主要成绩、深入分析了当前营销工作面临的形势，明确提出了2009年营销工作的思路，对*年的主要工作进行了安排。市公司领导也作了重要讲话，对我们的工作提出了希望和要求。相关单位和科室作了专题发言，对2009年工作要点作了说明。会议还表彰了20*年度营销工作先进单位和个人；各基层单位也都签订了营销目标责任书。会议的成功召开，对于我们全面落实市公司营销工作会议精神，实现公司年度经营目标，保证和促进企业的改革、发展、稳定和各项目标任务的完成，必将产生积极的作用。
二、会议的主要收获
（一）总结了成绩，坚定了信心。
20*年公司营销战线广大干部职工紧紧围绕公司“1281”的年度奋斗目标，克难奋进，团结拼搏，使得公司的各项营销指标得到了优化和提升，营销工作呈现又快又好的发展态势。营销指标再创历史新高，经营质效取得一定进步，营销精细化管理全面展开，营销基础管理进一步加强，各项重点工作稳步推进，优质服务明显改善。这些成绩的取得离不开各级领导的关心和支持，更是营销战线广大干部职工辛勤劳动的结果。这些成绩的取得为确保**区经济社会发展和人民群众生活水平提高作出了积极的贡献，同时也坚定了我们搞好2009年营销工作的信心。
（二）认清了形势，提高了认识。
会议充分肯定了20*年营销工作的成绩，在全面总结工作经验的同时，还认真分析了当前公司营销工作所面临的形势。一是营销指标压力较大。二是营销基础管理有待进一步加强。三是营销队伍整体素质还有待提高。报告对当前营销工作形势的分析使大家在看到成绩同时，更清醒地认识到当前营销工作中存在的困难和问题，增强了全体干部职工在2009年搞好营销工作的紧迫感和责任感。
（三）明确了目标，指明了方向。
针对当前面临的形势和任务，王总的报告明确了2009年营销工作思路，提出了当前和今后一个时期营销工作的目标，即认真贯彻落实市公司营销会议和公司2009年工作会议精神，以营销精益化管理为主线，通过抓基础管理、抓过程管理、抓规范管理，促进效益提升，深入推进营销基础管理和营销标准化管理工作，不断提高营销管理和优质服务水平，创营销优良业绩，全面完成2009年的营销工作目标任务。在报告中王总对下一步工作重点作了具体安排,思路很清晰,措施很得力,这对于促进公司营销工作在新的一年里再上新台阶具有非常积极的意义，为今后的营销工作的开展指明了方向。
(四)布置了措施，突出了重点。
王总的报告，紧紧围绕公司“12331”年度总体工作目标，提出了2009年营销工作的总体工作思路，确定了2009年营销工作将以精益化管理为主线，着力于抓基础、抓过程、抓规范,重点搞好十项工作：即加大增供扩销力度，确保电量的稳步增长;严格执行电价政策，确保均价合理上扬;加强电费回收风险控制，切实保障经营成果;突出线损管理工作，努力实现降损增效;加强营销分析和考核，促进营销指标全面完成;推行营销精益化管理，提升营销整体管理水平;加强营销基础管理，提高营销工作质效;推进营销标准化管理，全面规范营销作业;创新优质服务举措，树立企业良好形象;加强营销队伍建设，提高员工综合素质。十项新措施的提出使得我们2009年的营销工作思路更清晰，重点更加突出，实际工作中更具可操作性，这对于公司*年的营销工作的开展具有十分重要的意义。
三、贯彻落实会议精神的几点意见
今年的营销工作任务艰巨，责任重大。在以后的工作，我们营销战线的干部职工，要以崭新的精神风貌，过硬的工作作风，顽强的拼搏精神，扎扎实实抓好各项工作的管理。
(一)贯彻会议精神。当前公司的营销工作存在的一个重要问题是员工的市场开拓意识和业务水平有待提高，会后各单位要认真组织员工学习会议报告和下发的十五个管理办法和制度，对于会议精神要入脑入心并迅速地贯彻到实际工作中去。要结合会议精神,大力开展各类营销培训及竞赛活动，在培训及活动的形式、实效上下功夫，力争在员工开拓意识和业务技能上有较大的提高。
（二）抓好过程管理。各单位要认真贯彻此次会议精神，围绕企业管理创新工作，按照营销工作*年重点安排，对照此次下发的15个制度和办法，加快对失效、过期制度和办法的清理，加快对突出、急需解决问题的整改进度；要进一步理顺明确上下、左右、内外的工作关系，完善工作机制，强化工作流程的执行；要加快抄核收等控管体系建设进度，合理调整营销系统管理权限；要进一步加强内稽外查力度，强化问题闭环管理，实现对营销行为的全过程监管。
（三）规范营业行为。要大力推行制度管人、标准管事的理念，严格执行下发的十五个制度和办法，进一步规范营业行为，强化内部协调，完善内部流程的传递手续，抓好关键环节的控制点，抓好管理和执行的协调配合；要建立和完善营销工作质量评价体系，制定工作行为量化标准；要积极探索有效的考核模式，加大对营销工作质量的考核力度，用制度和标准来规范营销行为，用指标来考核工作质量；要加大考核结果的兑现力度，通过经济手段来引导员工进一步规范工作行为，提高服务质量。
经销商总对我说，“程总你要多来啊，要多照顾照顾我们市场啊”，区域经理也总是说，“老总你要多来我这里看看啊，多支持支持我们啊”，可能是为了多要资源，可能是为了和厂家高层攀关系，不管出于何种动机，总之营销老总去区域出差还是很受欢迎的。
但在实际工作中，许多营销老总出差效果并不好，我们试着为这部分营销老总画画“脸谱”：
有的营销老总，出差车接车送，前呼后拥，吃喝玩乐，既耗费严重，又折腾实地销售人员，可谓劳民伤财，有的出差时意气风发，觥筹交错之际大笔乱挥，随口承诺，没有工作原则。有的出差时过于严厉，吹毛求疵，工作上唯我独尊，一味斥责不屑，还有的出差不干工作，呼朋唤友游山玩水，出差成丁度假旅游……
相信还有更多的情况未被提及。这些营销老总或许供职于某些大企业，他们享受着企业的胜利成果，也在胜利中逐步走向衰落，上行下效。这些失败的出差和负面的出差，将带动一种不良的出差文化，企业的整体营销文化也将逐渐演变为营销和营销形式主义。
营销老总出差目的是什么，出差要干什么，怎样做一个受市场欢迎的出差老总?
一次成功的出差，要做好以下几个关键节点：出差计划制定、出差日常安排，出差备忘的制定和出差后续的跟进，流程看似简单，实际上包含了很多具体的管理细节和管理要求。
制订出差计划
营销老总出差不是想走就走，想去哪儿就去哪儿，必须有计划，有目的。毕竟，公司还有大量的管理工作需要他去做，他不可能像大区经理一样，整天游离在实地指挥督战。
营销老总出差的目的无外乎以下几种：实地解决重大事件、营销谈判、针对性检查工作、营销会议，拜访专项客户，了解和调研市场信息、实地调查营销阶段性执行工作、实地论证营销决策等。
没有哪一个营销老总为了单一目的而出差，总有几个目的集合在一起，构成了他的出差方向。
有了出差目的以后，就必须制订出差计划：
1．出差目的；
2．出差城市；
3．出差陪同人员和时间。
4．出差详细日程和工作内容；
5．出差所需各地协助。
这其中最关键的是出差详细日程和工作内容。一个严谨的出差计划必须列出每半天的工作内容和行程安排，还要充分考虑地理、交通等各项要素，从到达时间至离开时间都必须有良好的统筹。如尽量安排在晚上到达和离开，这样白天有充分的时间工作。又如要明确哪些人员做好哪些配合等。
出差计划制订好后，营销老总应该将它报告给公司领导，知会其他营销管理团队，做好出差后总部的工作安排，同时将出差计划发给每一个实地销售经理，要求他们做好准备，并与经销商做好相应的协调。
有的营销老总出差喜欢暗访，害怕下面会突击应付检查，认为这样才能看到真正的市场状况。
笔者认为，暗访可以偶一为之，但不能频繁，更不能每地必暗访。一方面，暗访太多容易滋生团队内不信任气氛，作为一个管理者，难道你对下属起码的信任都不能有?另一方面，只要扎实做好了各方面的销售管理工作，实在用不着暗访这一手段。而且，暗访只能看市场，出差效率不高。
出差的日常安排
营销老总出差工作中，日常行程最关键。一个优秀的营销老总，他的工作行程同样是规范和严谨的，一切按既定计划办，在出差工作中，有板有眼，有序有节。
1．在每一次到达一个目的地前，营销老总应和当地销售经理电话沟通一次，再一次明确行程和工作计划；
2．每天都要电话和公司总部联系，了解总部情况，处理文件，
3．到达后的日常工作主要有：
(1)听取当地经理简单的工作回顾和小结，初步了解当地工作。一般这项工作都是在从机场到酒店的车上完成，或在人住酒店时随时了解。
(2)实地拜访终端和批发渠道，检查工作，这是营销老总出差最重要的一项工作，也是他出差的一个核心目的。
有的营销老总对这项工作不重视甚至漠视，随便看看，这是不负责任的表现。营销管理来源于实地需求，营销决策也是来自于实地实际情况，只有符合实地渠道需要，基层销售人员认可、消费者喜欢的销售管理办法，才是真正现代的营销管理。
前面说到出差暗访不可取，同样，实地工作检查时，也容易有“只看好的，不看差的’这一误区。有的实地销售经理精心做好各项安排，去的卖场和批发店个个繁花似锦，个个是红旗单店，看的开心，陪的欢心，以大家一致高度评价市场而结束检查。
而一个好的实地检查流程应该是这样的：
列出实地重点终端名单，从该名单中抽出部分卖场和批发商，再根据时间安排制定检查路线。
每到一个终端前，在路上要先了解该终端销售，促销和历史销量情况，同时了解有无问题和突出表现，以做好检查前的工作扫描，也可以了解当地经理是否熟悉自己的渠道管理；
到达后，应该从分销、陈列、助销，价格四个方面检查是否符合规范和正常，同时要和促销员沟通，了解各项促销活动和销售展开情况，以及他们对产品和销售的建议。
了解竞争品牌的销售情况，分析我们和竞争对手之间的区别，发现销售不足和机会。
关注一些特色促销活动和好的一些营业推广方法，留意一些新的产品信息，考察一些新的货架外陈列方式，有条件的，应该拍下照片发回公司；
广泛地和其他品牌的促销员沟通，了解渠道情况和渠道特点，也了解他们的销售特点和信息。
有机会应接触性拜访重点终端的主管或者经理，营销老总与他们平和地沟通，会让他们对我们的品牌更加重视；
发现可以马上改进的不足后，营销老总应要求当地销售经理现场改进和现场完善，能马上做的马上做，需要稍后改的稍后做；
离开后，营销老总应和当地销售经理讨论该终端工作，提出下一步工作改进的建议；
检查完所有抽查终端后，营销老总应马上和当地销售经理进行工作总结，要求销售经理在1个小时内写一个被检查终端的工作总结，然后营销老总进行评点。
(3)实地工作检查结束以后，营销老总集当地销售经理和所有的业务员召开工作会议，在当地经理布置工作要求后，营销老总可以再做一些补充要求和工作动员，鼓舞大家的士气，还可以听取基层人员的工作意见，发现一些管理人才；
(4)完成以上工作后，营销老总应正式拜访经销商。因为平日里双方已有初步的探讨与沟通，营销老总视察市场后也有了一个更加清晰的认
识，这个时候的拜访沟通是全面和深入的，工作拜访必须有当地销售经理的共同参与：
了解经销商的问题，并现场提出解决办法建议，或明确解决的时间和流程。
针对现有工作中经销商需要改进的地方，做出工作提醒和建议，并明确要求他做出改进计划。
向经销商介绍公司现行的政策，同时征询改进意见；
针对实地检查的工作结果，与经销商明确下一步工作方向，
征询经销商关于公司下一步营销工作的思路和意见，并随机了解其他品牌当前的工作动态。
营销老总与经销商的沟通必须敞开和坦诚，既要抓住重点，又要随意轻松，既是伙伴似的交流，又是朋友间的谈笑。
制定出差备忘
在一个城市出差工作基本结束后，营销老总应身体力行，亲自写一个出差工作备忘录，列明该城市工作中好的地方在哪里，不足在哪里，有哪些改进办法，以及下一步明确的行动步骤和计划。同时，最好能将自己在出差中的一些心得和思路与当地销售经理分享。
制定出差备忘是对出差的总结，也是对实地销售经理下一步工作的要求。制定出差备忘录可以真正实现记下你要做的，做好你所记的，写下你所做的，避免营销老总出差一阵风，来时轰轰烈烈，走时无声无息，做到出差有所得、有所改和有所进。
当然，出差备忘录做好后，应在网上给全国的销售经理，让他们有所学习和借鉴。
出差后续跟进
有效执行工作的流程是：目标清晰―明确的时间表―明确先后顺序―指令明确―要求下属检查执行条件和承诺―过程中不断关注和紧盯―不断反馈。
因此，写完出差工作备忘录后，还有两个最关键的工作，那就是紧盯和反馈，不断去了解后续执行过程，不断地关注，不断地反馈改进的信息，如实际问题解决没有?没有解决又应怎么办?终端工作改进了没有?是否将改进照片拍回?工作是否按计划完善和突破了?是否有明显的销售提高?
出差计划是一个出差的开始，做好出差总结备忘录以后又是一个新的工作督促的开始。要让实地销售经理在工作中养成紧盯和回报的习惯，才能够实现营销老总出差最重要的目标：提升市场，提升销量。
其实，营销老总出差是一个很辛苦的过程。除了工作之外，他的工作作风、工作特色，更是给实地销售人员树立一个榜样。
俗话说，兵熊熊一个，将熊熊一窝，就是这个道理，一个优秀的营销老总出差的时候以身作则，以德服人，以己正人，才能带来好的营销战斗力，才有好的营销业绩。
也许有人会讲，这样出差太复杂，太细节了，一个营销老总应该关注全局的东西，应该重视策略和管理。
没错，营销老总是应该有整体战略，但是，整体战略往往是来源于实地的需要。营销老总应该是在办公室思考，在实地参与，才谈得上有长远的战略目标和明确的行动计划。
一、营销组织结构设计：清晰完整的组织结构是是各项营销工作开展的前提。为了更加符合中小民营企业的现状，我们一般将市场部和销售部进行合并，称为营销部，并且采用直线型管理结构。一个部门首先要有个灵魂就是部门的负责人，可以叫做总监、部长、经理。其下面一般设置市场信息、策划岗位（1人），内勤1人，和各个模块的销售人员，销售人员有分为负责区域市场、网络、终端、渠道的。我们一般把这种结构叫做1+1+1+n型，即是一个领导配一名市场策划和一名内勤带领着一帮销售人员。
这种简单直线型的结构，清晰明了，易于管理，适合中小型的民营企业。
二、确定岗位职责和任职条件：人在其位要谋其政。根据公司需要确定组织结构下各个岗位的工作职责，领导管理、市场策划、内勤和销售的职责一定得明确具体，但不可能面面俱到，只要明确列出5-8条工作主体即可切不可含糊其辞，也就是要让每个人清楚地知道自己该做什么，不该做什么。例如市场信息、策划岗的岗位职责可以这样描述：1.定期搜集自身及竞争对手市场信息，汇报领导并提出解决建议。2.制定产品宣传计划并负责实施。3.指导活动方案并对销售人员进行活动培训……这样，该岗位人员就明白自己工作重点和重点工作，而不至于迷茫。
任职条件也就是胜任某个岗位的所需要的能力资格，它包括年龄、经验、知识结构、性格等方面。胜任者，工作井井有条，业绩突出，不胜任者则影响工作开展甚至影响整体。所以，人力招聘时一定要把任职条件编写到位并严格把关，才能招聘到合适的人才。
三、营销考核体系设计：牵一发而动全身。考核体系的设计事关个人、部门和企业利益，关系重大。它包含着企业的营销导向、目标设置和激励体系。不同岗位的考核权重肯定不同，同一岗位在不同阶段考核的权重也同样不同，主要是看企业的营销导向在哪里。比如说在市场开发初期阶段，考核权重应该放在渠道建设而不是一时之利上，这样的导向也就会带动营销人员的努力方向，进而会朝着公司预计的方向发展。
目标设置也十分有学问，很多营销考核体系只重量不重质是不科学的。对于营销来讲销量是永恒的话题和主体，但是没有质的支撑也就不会有量的来源，尤其是市场开发前期一定得合理度量。在不同的市场阶段，对于营销部门的目标设置一定要健康均衡，以保证高质量的发展。
激励与目标紧密关联，激励用的好将大大增加效率和工作激情，用不好则流于形式没有意义。例如，设置具有挑战性又能通过大家努力而实现的目标，再以激励的刺激就能激起大家努力去向目标进取。目标设的过低或根本不可能完成则会失去激励意义。
四、相关作业表格设计：使各项营销工作顺利推进和提升执行力的有力工具。目标的完成需要科学的操作过程，只有过程的实质推进才能保证目标，否则目标只是虚无的数字和想法。营销部门实用的表格一般有“目标计划分解表”、“月度计划总结表”、“月度考核表”、“周工作推进表”等。这些表格不是填填了事，而是要领导实时监督完成情况，发现偏差立即责令整改，否则流于形式就失去意义了，工作就是这样一步一步向目标推进的。
营销不是做表格，但做表格却可以让你的工作井井有条，顺利开展，思路清晰。
五、团队文化建设：增强凝聚力和爆发力。简单地将几个人组合在一起不称为完整的组织，因为一个组织除了有人来组成外还需要共同的目标、方向、氛围和价值观等文化层面的软件。中小民企营销团队需要什么样的文化呢？首先当然要与公司整体文化导向一致，然而具体到营销团队更适合一种开放、互助的氛围，为完成目标努力拼搏的价值观和取得成绩后共同激励的作风。
文化是种潜移默化的东西，也不会自发形成，如果开始没有人倡导积极的团队文化它只会朝着消极的方向发展。所以，团队核心在文化建设方面至关重要，要为团队设计积极向上的文化，把大家都融入进来，团结起来，这样的团队才具有战斗力。
六、沟通管理：保证信息流通顺畅，提高工作效率。管理上有个著名的双50理论：工作问题50%因管理不善而产生，管理问题50%又因沟通不到位而出现。在一个组织中一定要提倡主动沟通，把问题提前拿出来讨论解决掉，而不要压到最后临时抱佛脚。对于沟通的管理，领导一定要有个清醒的认识，不要只等下级给你汇报而要从工作中发现问题，并交流解决。最好能形成早晚简会的习惯或制度，当日问题当日沟通解决到位。
沟通的工具也有很多，内部的可以以会议、座谈的形式，驻外的可以用视频会议、邮件、短信等。好记性不如烂笔头，一定要把沟通的问题简要记录以备遗忘。
七、总结培训管理：提升人员竞争力。营销部门是公司对外的窗口，他们的能力直接体现公司的竞争水平。能力从哪里来呢？总结学习与培训。营销人员起码每月对自己的工作进行一次全面的总结，包括工作中的失误、成功以及提升措施等（可以根据自己的情况设定自我总结的方面），然后怎么样在以后的工作中避免同类问题再次发生。自我总结是自己提升内在能力的关键方式，所以在做总结时一定要认真深刻，最好是领导进行检查。
培训是公司对营销人员的投资，是提升人员素质与能力的重要途径。但培训应该怎么做很多中小企业并不清楚，只是简单地请顾问或老师讲解销售知识。培训应该从内部做，根据内部营销产生的问题找出原因，是策划思路问题还是执行问题等，然后安排相应的培训，并且要对培训结果进行跟进，把培训真正与市场与行动结合起来才会体现真正的效果。
八、制定营销管理基础制度：规范行为，打造职业化团队。制度形成文化的初级阶段，是每个员工都必须遵守的。有的人认为营销部门只要有业绩就行，管理上可以放开点，这种观点是不正确的，这样的团队永远只是散兵游勇成不了气候。那么，企业就必须用合理的制度来规范大家的言行，做什么有个做什么的样子。
制度内容除了基本的出勤以外，还要把以上内容融入进去，把各项基础管理工作纳入到制度中去，共同遵守和维护。
管理的最大特点就是充满变数，同样一件事情可能有无数种解决方法，这让我们似乎有些无所适从。万幸的是，管理作为一门科学，其规律同样可被总结、复制、推广。笔者倡导做好以下七个方面，做一个综合型的营销老总。
用好流程和制度，建立起管理下属的标准
管理科学最核心的要义，是用流程和制度去管人，而不是人管人。但为什么又需要管理者呢?在管理中引人人，是对流程和制度的完善和补充，而不是以管理者为主体，左右流程和制度。
许多营销老总没有想明白这个道理，将制度变成可随自己好恶而随意更改的东西，如随意改变流程、随意签字、口头确认、随意迟到等，自己成了流程和制度的最大破坏者，流程和制度形同虚设。
领导不遵守流程和制度的最大破坏力不在于行为本身导致的结果，而在于破坏了制度的权威性。被践踏和破坏后的制度在员工心目中再也不会有权威性，营销老总就失去了管理和控制下属最有效的工具。
因此，营销老总要有“法”必依，执“法”必严，不要下不为例，这是制度管理的关键。
值得重点一提的是：流程和制度绝非越先进越好，要结合企业阶段、时空背景、市场环境。企业状态等因素，选择一套适合自己的。这个问题大家都在讲，但错误还是天天有人犯。将外企的运营方式照搬到民营企业，或将以往的成功模式机械地复制到另一个企业，往往就水上不服，或出现排异反应。
流程和制度确立后，效果如何，完全靠执行。有时候，制度在一定程度上是需要“僵化执行”的。商鞅变法为何要缘木立信?其目的就在于此。“僵化执行”在于树立制度不可触犯的绝对权威。如同要依法治国，就必然要承担有的罪犯可能“有罪难罚”的司法成本，发现制度缺陷时，我们不能做出破坏制度的判罚，而是维持制度的权威，但事后要修缮制度。
流程和制度管人是管理下属的核心手段，人管人是辅助手段。制度是静止的，人是灵活的，如何在制度下管理好下属，是衡量营销老总管理的另外一个重要指标。后面的六点是笔者总结的人管人的艺术和技巧。但要注意一点，不管什么管理手段和艺术，与制度抵触者无效。
树立、传播营销文化，建立良好的营销环境和氛围
企业有企业文化，企业文化就是老板的价值观：营销也有营销文化，在某种程度，反映的也是营销老总的价值观。
有的营销老总以回款作为价值取向，准回款多，谁就是英雄，不管销售是否顺畅、库存是否合理、客户是否能够销售出去。回款至上的营销文化，会伤害客户、伤害市场，最终将伤害企业自己；
有的营销老总将形象陈列作为价值取向，陈列很大也很漂亮，每个店都是大规模投入，产出多少全不管，只要形象好就行。这样的营销文化最终将陷入形式主义销售，某一阶段可能为品牌作了贡献，但企业将陷入无效益和高费用的深渊；
有的营销老总将多开客户，多做特价，以销量作为价值取向。短期内销量提升很快，形势似乎一片大好。但放弃客户利益，放弃品牌定位和价值，销量成为唯一硬道理的时候，客户将失去经营积极性，市场将失去持续发展的能力。
一个好的营销文化，需要营销老总去树立、传播，并在具体的营销行为上去体现、规范和执行。一旦大家形成了共同的价值观、行为习惯和行为准则，就能在管理过程中思想统一、步调一致、事半功倍。
好的营销文化是由企业文化和营销老总个人的营销理念决定的，但核心的价值理念，如诚信、品质、客户至上、品牌与销售兼顾、责任等，则是每一个企业都应具备的营销文化共性。
以身作则，以德服人，以己正人
言传重要，身教更是根本。营销人最讨厌什么样的老总?口是心非，说一套做一套的老总。因此，你在日常工作中必须以身作则，要求别人努力，你必须更努力；要求他人勤奋；你必须更勤奋。让人心服口服后，他在工作执行中才不会懈怠，也没有懈怠的借口。
管理下属，德也很重要。俗话说，以德服人，营销老总必须有很好的品性和德行，对人要客观，奖惩要分明，不可因私废公，更不能以公谋私。严厉的斥责，利益的拉拢，全靠不住，只有用自己的品德，才能让下属心悦诚服。
营销老总的行为、精神、斗志、创新意识，是销售经理效仿的榜样。他让认真的人更加努力，让投机取巧的人开始修正和改变自己。反之，品行不好的营销老总全毁坏整个企业的营销团队。兵熊熊一个，将熊熊一窝，就是这个道理。
善沟通，能攻心则反侧自消
沟通能让我们了解真相，了解下属的真正需求。只有沟通，才可以知心，交心，真正改正销售经理的错误认识，也可有机会让营销老总改变自己对某人或某事的偏执认识。
成都武侯祠中有一句话：能攻心则反侧自消。这句话深刻地揭示了沟通在管理中的奥妙。攻城为下，攻心为上，沟通到位了，让下属从心里去接受你的领导，营销老总才不会为下属的不理解而困惑，下属才不会带着怨气去做事。
善用批评的艺术
有的营销老总做事雷厉风行，电话里声音高八度，当面时将人刺激得体无完肤，下属工作出现问题时更是喜欢大声责骂。我们可以理解为爱之深，责之切，或是恨铁不成钢，但这种方式是错误的。被责骂时，下属更多的是产生怨气，而不是反思，甚至在心里会对营销老总不屑一顾，在心里反驳、责骂这个粗暴的上级。
那么，是不是就批评不了呢?当然不是，一个老好人和无原则的营销老总会被销售经理更加看轻。批评是艺术的，当问题出现时，营销老总要冷静地分析原因，思考如何改善和解决。先肯定一些好的做法，再指出问题，给出建议，站在帮助善后的立场，用语要合适，语气要平和。
如果违反了制度，那么必须按照制度做出相应处理，同时要通过沟通让销售经理认识到错误，并诚恳接受处罚。当然，对于情节严重或者触犯法律的情况，也应该抱着治病救人的态度，尽量减少损失，尽量将问题严重性降到最低，从法理、道理、情理中找到处理的办法。
因此，当你怒气勃发、想大声责骂自己的下属时，应该自问一句：我是要让他畏惧我，还是要解决问题?
重视激励
激励制度最大的作用在于，它能让那些努力并有成效的人有更大的工作热情；同时，榜样的力量也能让那些落后的人得到鞭策。
激励除了制度激励、物质奖励、职位提升以外，日常的软激励也非常重要。所谓软激励，就是日常工作中对点点滴滴的肯定和表扬。他取得好的销售成绩时，你要打电话贺喜，让他体会到工作中的成就感；他需要支
持和帮助时，你要打电话充分鼓励和理解；他感到困惑时，你要及时打电话沟通谈心，分析工作，寻找办法。
说到这里，很多同仁可能要笑了：这都什么年代了?对非常实际和现实的营销人来说，这一套“软激励”的办法行得通吗?
营销人最繁华的一段生命至少有一半献给了营销工作，谁不想在工作中获得快乐和成就感?物质利益是基础，是很重要，但基础不是全部。让我们的营销战士空着肚子上战场是不对，但如果片面强调物质激励，忽视了软激励的作用，我们“丰衣足食”的队伍要么会变得如军队一样不堪一击，或是变成有奶就是娘的“叛徒”。
激励除了鼓励和提升有成绩的人之外，还有一个重要的功能就是净化组织，淘汰那些无组织纪律的成员，给每个人一个可以期待的未来，形成付出总有回报的良好氛围。
开好会议
销售人员分散在全国各个区域，一般几个月才回总部一趟，而分散的单个沟通既耗费时间，又只能形成单个工作意识，不能形成集体的力量。因此，营销老总要重视每一次销售会议，召集一次销售经理大会是不容易的。出台重大促销方案，公布重要销售政策规范和要求销售行为等，都需要会议来落实。
一般销售经理一个周期(如一个季度)都要回一次公司参加会议，这次会议落实工作方向；平时月度的网络会议是落实月度的工作重点；周网络会议是落实工作的进度。市场上有特殊需要时还可以召开大区的销售经理现场会，在销售实地开会落实工作要求。
要开好销售会议，要求重点明确、主题清楚、思路清晰，同时简练而高效。营销老总要善于控制会议的主题方向和进度，不浪费每一分钟会议时间。
每一个营销老总都有自己独特的管理风格，但不管哪种风格，都只有你的公正和真诚，才能换来下属的忠诚。一个成功的营销老总，他的团队应有这样三个特点：销售业绩持续上升；人员积极向上、队伍稳定；务实、负责任、高效。
链接：营销老总的脸谱
1．严管型。
他们讲制度，很严厉，喜欢以制度的刚性管人，处罚力度大，铁面无私。脾气往往也很大，说话掷地有声，做事雷厉风行。
刚开始，他们往往能博得原则性强的美称，但时间一久，高压之下带来的是不满，是下属的逆反，是长期压抑的爆发。如果这类营销老总同时也是老板，则企业的人才流动性会很大；如果是职业经理人，那么他与老板的蜜月将很短暂。
2．侠客型。
他们是豪爽的，能喝善饮，待人大度。讲义气、重感情，喜欢以兄弟论管理，所到之处欢声笑语，人缘甚好。
但他们往往原则性很差，所以群众喜欢，老板不喜欢。凭感觉来管理，往往顺境容易，逆境艰难，可持续发展能力有限。
3．专业型。
他们一般都出身于大型外企，西装革履，形象光鲜，话必讲制度，言必须谈流程。注重协作与分工，但往往重任务而忽视效率，与下属沟通也简单干脆，制度就像一堵墙，横在他和下属之间。
他们一般适应于一个有实力的、稳定的、不追求创新的企业，他们喜欢享受管理，却缺乏激情和冲劲，缺乏灵活和结合实际。如果在一个急功近利的民营企业，他们往往坚持不过三个月。
4．好人型。
他们无论何时都是笑脸，总是告诉你，他是在为你着想，甚至可能私下告诉你老板要处理你，而他是如何鼎力相帮。他很在乎你对他的看法，谁也不想得罪，总是期望你喜欢他、尊敬他，然后努力为他工作。他对每一个人都好，甚至可能还会当着你的面牺牲公司的利益为你谋取不当得利，他们往往因此自诩为兄弟们的好领导。
其实他们内心是极度缺乏自信的，办公室的岗位更适合他。专业能力不足导致的不自信，使得他们只能以圆滑作为管理的唯一手段。好人型营销老总往往会被老板和下属同时抛弃。
5．人事型。
【关键词】电力营销；稽查；效率关
前言：
电力营销稽查是供电公司对电力营销工作进行自我监督、自我管理的一项有效手段。严格的稽查制度与执行力度可以规范整个电力市场的营销环境。但是由于在具体执行过程中，我国基层单位的执行力度不够，导致了许多的问题。此外，相关工作人员在管理观念上也存在局限性，这直接降低了电力营销的公平性。良好的营销稽查手段，是电力企业生存与发展的重要保证之一，是每一位电力事业工作者都需要关心的重要课题。
一、电力营销稽查工作概述
1.1 电力营销稽查的具体内容
从宏观上来讲，电力营销稽查可以划分为两部分，分别是：内部管理稽查和外部营销稽查。
1.1.1 内部管理稽查
对内部管理体系的监督是电力营销稽查的主要工作方向之一，其主要稽查对象是基层工作的电力工作人员以及基本的工作数据。通过各种手段检查工作人员的工作能力和成果是否符合和国家电网的工作要求。对于基层单位的管理规章制度的落实程度进行监督，对各种账单、文件、原版档案与电子数据进行核对，发现其中的问题，及时将结果上报上级监察部门。如有发现工作人员渎职、违纪等行为的，及时上报组织，进行相应的处罚。
1.1.2 外部营销稽查
外部营销稽查主要是对用户进行稽查，其对象是居民或者企业。为防止某些不法分子私自利用漏洞，盗用国家资源非法牟利，造成巨额损失，电力稽查部门有义务对用户进行不定时的检查工作。
1.2 电力营销稽查工作对于提高电力营销效率的意义
电力营销稽查工作，是完善供电公司的电力营销模式的重要保证手段，有助于维护营销的秩序，科学分配电力资源。督促电力企业的管理人员对营销工作和管理方法进行自我完善，不断总结出适合地方具体情况的工作管理办法。提高基层单位工作人员的具体管理与业务能力，更好地方便人民群众。从而达到营销手段不断创新的效果，促进全面提高电力营销的效率与质量，为电力企业树立良好的社会形象。
二、当前电力营销稽查工作的问题
当前的电力营销稽查工作存在许多问题，但总结起来，可以从以下三个方面来着手分析：
2.1 稽查定位不准确
稽查定位问题一直是电力营销稽查工作中的一项重要影响因素。各级供电企业对于营销稽查部门定位的重要性没有明确的认识。许多工作人员，虽然在营销稽查部门工作多年，但对于电力营销稽查工作的具体工作内容与工作方法一知半解，没有严格遵守相关纪律与职业道德。在具体工作中没有尽职尽责，对许多不规范的营销手段避而不谈。没有从整体上寻找工作重点，将主要精力放在亡羊补牢，查漏补缺上，使得各种问题越来越多。这种自身定位不准确，是电力营销稽查工作开展的一大障碍。
2.2 工作目标不清晰
电力营销稽查工作的主要目的是监督供电公司的规范运营和合法供电。但是当前许多电力企业对电力营销稽查工作的目标认知不清晰。这些单位在电力营销稽查中仅仅把外部营销运营作为主要稽查指标，对于营销部门的内部管理工作难以涉入，这样很大程度上偏离了营销稽查的整体目标，稽查结果也存在一定的片面性，难以从整体上提高电力营销效率。
2.3、稽查阻力大
重重阻力是电力营销稽查工作中面临的主要难题之一。受外部各种因素制约，电力营销稽查工作通常涉及的内容与层次都不够深入，很难真正反映基层营销部门的深层次问题，摆脱固有顽疾、提升营销效率也就无从谈起。
2.4 稽查工作效率不高
电力营销稽查工作人员的工作方法和效率还有待提升。在日常的稽查工作中，许多方式方法已经落后于市场形势的发展，不宜在继续使用。而且，再急产工作结束后，对于其中发现的各种问题没有进行深入的研究与整改，稽查工作人员也没有提出合理的整改建议，这使得电力营销效率很难通过整改来进行提高。
三、对如何提高电力营销稽查的工作质量
要想全面完善电力营销稽查工作，促进电力营销效率的提高，需要从以下几个方面着手：
3.1加强稽查工作队伍建设
首先、应不断强化电力营销稽查工作队的建设，在人员选拔上，首先选取工作作风优秀，熟悉稽查工作的员工建立稽查小组。对于那些专业知识丰富业务能力较强的员工优先录取，保证稽查小组的专业水平和业务素质。
第二、加强对稽查工作人员的工作责任心和职业道德建设。由于电力营销稽查工作量大，时间短，面对的阻力也比较多，工作人员必须具备较强的抗压能力，而且还要有不错的电力营销稽查综合领导素质，能够处理工作小组遇到的突发性问题，具备在庞大的数据流中找到问题并提出解决方案的能力。
此外， 在进行电力营销稽查工作小组的组建与考核中，不断学习其他单位的优秀经验，增强自身的各方面能力，促进电力营销效率的提高。
3.2 制定合理的稽查工作方案
鉴于电力营销稽查的长期性、复杂性和多变性，稽查小组必须梳理出一份切实可行的稽查工作方案。在稽查工作中，按照预先制定的工作流程开展工作。每结束一个周期，进行总结会议，讨论下一步工作方向，总结经验，不断创新稽查手段与方法。切实把握电力营销稽查的重点，提高稽查的目的性。同时还要掌握好稽查工作的工作安排，避免过大的工作量，提高工作效率。
3.3 建立良好的营销稽查制度
电力营销稽查工作的行为规范是电力营销稽查工作制度中的重要内容之一，良好的制度约束，规范化的稽查手段对于电力营销效率的提升有着积极作用。所以，在电力营销稽查工作中，还要不断强化对不规范行为的约束。不断完善稽查工作制度，落实责任到个人。做到谁负责的部分出问题，谁承担主要责任。不断提高稽查小组的责任意识，严格按照既定的行为规范开展工作。
四、总结：
综上所述，完善电力营销稽查工作，全面提高电力营销的效率，需要每一位电力工作者的不断探索。只有循序渐进，不断完善各方面的监督机制，破除工作中的阻力，才能真正达到电力营销稽查的目的，为提高电力营销效率创造一个良好的工作环境。
参考文献：
[1] 张树柏. 电力营梢稽查工作中存在的问题及采取的措施[J]. 中国科技博览，2011.（30）.
[2] 邹敏， 郑文宇. 江西省电力公司营梢工作差错与责任事故处理办法[J]. 科技致富向导，2011（21）.
能力出众的欧军引起了东方集团公司总裁的注意。东方集团公司在给大企业做了10年加工配套后，积累了一定资金，也开始做整机销售，但十分缺乏熟悉品牌经营的优秀人才。在这个背景下，欧军成为东方集团公司国内事业部的营销总监。
同时，总裁还希望欧军多带一些有市场经验的“旧部”过来，以便快速组建团队。但欧军思量再三，却独自上任了。
他的理由是：首先，作为一个“空降兵”，若带着“旧部”来到新企业，极易给原有的营销团队造成压力。其次，作为一个优秀的营销经理，应该有能力在新公司快速组建合格的营销队伍，不需要带“旧部”。东方集团公司应该有不少优秀的营销人员，他们更需要展示才华的机会。
欧军满腔热情地上任了。但不久之后他便发现，自己面临的实际情况与自己先前的想象完全不同，这是一个人际关系十分复杂的企业。
在他到任之前，他认为他的直接上司是东方集团公司总裁，但进入后才发现，直接上司是国内事业部总经理张雄。张雄是东方集团公司的创业元老，很重乡情，所以一直任用一位老乡做营销总监，其营销团队成员也大都是其同乡。只是东方集团公司做整机销售之后业绩一直不佳，总裁才“插了一手”，让原来的营销总监出局，直接任命了欧军。
因此，欧军的到来引起了张雄的排斥。张雄在表面上对欧军的工作大力支持，暗中却处处掣肘。
其一，张雄以需要快速招商、扩大销售为由，提出让“有客情关系”的营销人员加盟，借机把一大批老乡和老部下拉进了国内事业部的营销团队。
其二，张雄在向欧军介绍情况时，有意识地圈出很多“有问题”的老业务人员，要求欧军不予重用，或找机会将其淘汰。
其三，张雄很有心计地高调赞扬欧军的人才观，将欧军重用“本公司干部”的想法广为宣扬，使欧军骑虎难下，无法再招旧部入职。
其四，张雄借口为欧军分担压力，好让他静下心来做好市场营销工作，将营销总监的权限上收。在此之前，国内事业部的营销总监有33项终审权，但欧军上任后，却只有初审权，所有事务的终审权由张雄行使。
其五，张雄开始直接过问营销团队的管理，常常绕过欧军给下面的营销人员打电话。
这样，欧军在营销总监的位置上就成了一个“摆设”。
首先，欧军很难实质性地介入销售工作。他没有终审权，只能建议，不能决策。很快，不少营销人员都不再找欧军汇报问题，直接找总经理张雄去了。特批价格、对客户的广告支持、销售奖励等，都由张雄批准，很多事情都是象征性地知会一下欧军，甚至是事后他才知道。
其次，营销团队里山头林立，形成三个派系：一派是欧军的同情者，认可他的才气和能力，但人数较少；一派是总经理张雄的老乡，人多势众，表面上对欧军应付一下，内心全不买账；一派是老营销人员形成的“中立派”，对欧军和张雄都不亲近，也都不得罪。这样一来，营销团队号令不一，难以形成合力。
其三，客户也不买欧军的账。有几次欧军到各地做市场调查，听取了客户的一些好建议，很高兴地当场拍扳，但回来后张雄却不同意。渐渐地，很多客户发现欧军“说了不算”，也就懒得搭理他了。
雄心勃勃的欧军上任5个月了，工作一直打不开局面。在东方集团公司的办公会上，国内事业部的营销工作受到了总裁的严厉批评。
其实欧军心里明白，张雄是在想方设法逼他“下课”。他苦恼至极，自己究竟该怎么办呢?
1．总裁才是解铃人
王 强
看罢这个案例，可能会有不少人为欧军扼腕叹息，认为欧军应该摸清新东家的真实情况再去投靠。没准儿也会有人说，欧军要是带一帮“自己人”上任就好了，起码在面对张雄时不至于势单力薄。
我倒不这么看。首先，作为“外人”，欧军在到任前恐怕很难了解东方集团公司内部的真实情况，带着一腔热血投身到一个人际关系复杂的险境中，这在职场并不鲜见。其次，我比较赞同欧军“只身空降”的做法，他的两点理由是站得住脚的，作为一名真正的职业经理人，不应该把部下视作自己的附属品，拉“旧部”出走对老东家当然不公，对新东家也未必就是好事，这种拉帮结派、培养个人势力的做法本身就是非专业的。
同时，我认为张雄对欧军采取的策略也可以理解。将公司的利益暂时放置一边，拼命排挤“空降”来的新人，是张雄保护自身既得利益的本能，很难指望张雄为了公司的利益主动与欧军通力合作。
但是，事情发展到最后，似乎没有赢家。欧军已经落得很惨，很可能“下课”，而欧军走了张雄就能安心吗?不可能!因为总裁还会请来“王军”、“刘军”。那么，这种众人皆输的结局是谁造成的呢?我觉得，主要责任人正是那位东方集团公司的总裁。
整机销售打不开局面，由于营销总监是“张雄的老乡”，不能指望张雄主动走马换将，总裁便直接任命了新人。随后，张雄直接插手营销团队的管理，将欧军架空，做得很不地道。可是想想总裁绕过张雄直接任免营销总监，将张雄视为“摆设”，其做法不是同出一辙吗?如此行事导致高层责权不清、阵型混乱，暴露了东方集团公司管理的不规范和总裁本人的不专业。
同样，总裁对欧军的任用也暴露了他管理的粗放和随意。难道他真的没有预见到张雄和欧军会发生利益冲突吗?欧军到任3个月之久，其工作情况他为何不去过问?对于张雄和欧军的矛盾，总裁应担失察之责。
而对于欧军来说，在3个月的时间里，没有尽早意识到自己与张雄的利益冲突，没有及时与张雄和总裁等人进行沟通，在张雄“多管齐下”向其发起攻击后，没有采取有效的应对措施，也暴露了其“政治敏感性”较差、不善驾驭人际关系的弱点。作为营销总监，开拓外部市场的能力固然重要，协调和运作内部关系的能力也是极为必要的。
受到严厉批评之后，欧军应该立即与总裁进行深入彻底的沟通。如果欧军能够让总裁明白是张雄导致了业务进展缓慢，进而使总裁采取合理有效的措施，那么他在东方集团公司还是可以大有作为的。如果总裁不能相信欧军，或者在欧军与张雄之间“和稀泥”，甚至强压欧军在环境得不到改观的情况下做出成绩，那么欧军就要尽早离开这个是非之地了。
(本文作者曾担任多家跨国软件公司中国区总经理，著有系列职场小说《圈子圈套》、《圈子圈套2》)
2．用阳谋战胜阴谋
博 锋
“人治文化”的氛围决定了中国人在生存博弈时十分注重自我保护。营销人员大都来自五湖四海，营销工作的竞争又异常激烈和无情，于是营销团队内部很容易形成帮派，类似江湖的“群聚组织”，滋生各种“潜规则”，以维护自身利益，排除异己。
一方面，欧军替代了张雄老乡营销总监的职位，张雄在国内事业部构建的“群聚组织”被打破，“潜规则”被破坏，张雄不敢得罪总裁，便将矛头指向了欧军。另一方面，如果欧军业绩辉煌，极有可能成为张雄总经理职位的挑战者，对照先前营销总监的职场结局，张雄自然不寒而栗。如此，张雄的种种做法也就不足为奇了。
那么欧军应该怎样做呢?
我认为面对张雄这样一个善于搞阴谋的人，办法只有一个，就是用阳谋去战胜阴谋。阳谋是光明正大、坦荡从容的谋术，符合社会伦理道德的价值标准；阴谋则是阴暗的招数，有违社会伦理道德的价值标准。因此，尽管阴谋很容易一时得逞，但博弈的最终结果，往往是阳谋获胜。
正面博击
欧军可以将3个月的工作进行认真总结和反思，整理成文，正面与总经理张雄谈判。从工作的角度出发，欧军可以明确要求重新界定营销总监的权限，可以详细陈述自己的市场营销策略，并明确要求张雄给予支持。只要有利于工作，任何要求都可以大胆提出，任何话都可以摊到桌面上说个明白。
阳谋者坦荡无私、从容自然，从来不惧正面交锋，而阴谋最怕揭开盖子直接驳火，这是阴谋者的软肋。
大胆上书
欧军可以将工作总结呈送总裁，待总裁审阅后再约总裁面谈，将自己的困境真实、客观地说出，同时不带任何偏见地说出自己对张雄总经理的意见，争取总裁的理解和支持，力争通过总裁的干预改善自己的工作环境。
团结同事
作为营销总监，欧军可以制定科学、详细的绩效考核机制，对全体营销人员进行考核，每月将考核结果公布出来。虽然没有决策权，但这种光明正大的监督权他还是应该有的，总经理张雄也无法制止。这样，张雄“老乡团队”中业绩差的成员便会混不下去。同时，欧军应该大张旗鼓地表扬业绩好的营销人员，不论其是何“门派”，借此宣扬自己唯才是举的用人观，树立自己公正无私的良好形象，获得更多的同盟者。
对于张雄“老乡团队”可能存在的劣迹，如多报差旅费、夸大市场推广费用、捏造虚假项目、从客户处挪用钱款等，一旦发现，欧军可以坚决要求将相关人员除名，因为是阳谋处罚，总经理张雄也无法护短。通过这些动作，欧军可以充分展示自己的工作魄力，在营销团队中树立正气，赢得大多数同事的支持，进而实现与自己职位相称的领导权。
阳光退出
如果确实不愿与阴险小人为伍，欧军也可以选择高调辞职。在一个权力倾轧气氛浓厚的环境中，他的辞职无疑是阳谋对阴谋的一种抗争。天高任鸟飞，英雄自有用武之地。如果欧军被迫接受现状，用“忍术”对付阴谋，必将沉没在“江湖”之中，失去自己。
3．三大症结与解决之道
符国赖
这是营销管理中的一个典型案例，东方集团公司的管理症结可以从三个方面进行分析。
症结之一，没有进行严格的授权。尽管是总裁直接聘任，但新任营销总监却被置于国内事业部张雄总经理的直接和完全领导之下，使张雄总经理架空并逼走新任营销总监的目的很容易达到。
症结之二，总裁事前没有与张雄总经理及其团队进行必要的沟通。更换营销总监是公司调整市场策略、改善销售业绩的必然选择，但由于总裁事先疏于“打招呼”，使张雄总经理感到自己的权威和利益受到了削弱和侵犯，因此暗中强烈抵制。
症结之三，新任营销总监缺乏足够的应变能力。古人云：“穷则变，变则通，通则久。”在复杂的人际关系中善于协调和变通，变被动为主动，应当是一位职业经理人的基本素养。
我个人提出以下解决之道，仅供参考。
第一，欧军应力争总裁的支持，重新界定营销总监的权限。东方集团公司理应对国内事业部总经理张雄和新任营销总监的职权分工做出明确规定，并下发正式文件知晓各部门和全体员工。一般来说，营销总监欧军应主管国内事业部的市场部、销售部、计划部和公关部，并对一定额度的资源支配拥有终审权，超过这个额度则要报请张雄总经理审核。
从上文内容可知，电力营销管理存在很多的问题，因此在电力营销中运用营销稽查就显得尤为重要。首先我们来简单的了解一下营销稽查。营销稽查是电力营销管理部门依据有关法律、法规、政策、管理标准和规章制度，按一定方式、程序和周期对从事和涉及营销工作的部门及人员，在营销工作过程中的工作行为、质量和结果所进行的监督、核查和评价。在电力营销管理中运用营销稽查，有助于提高整个电力企业的整体管理水平，这不仅能够提高电力企业自身的信誉，也能保证消费者的切身权益。因为在电力营销中，环节很多，客户类型又多种多样，所以应该对各个环节进行严格地检查，以免造成不必要的损失。
二、电力营销稽查工作的内容
电力营销稽查是查处电力营销工作中的责任事故、差错、异常，监管国家供用电政策执行，是电力营销环节内控约束机制的主要组成部分。营销稽查的工作范围主要围绕与“量、价、费”直接相关的营销业务，重点针对各项营销政策执行情况以及业扩报装、电价电费、供用电合同、用电检查、电能计量等关键业务的全过程。
三、电力营销稽查的工作方式
我们了解了电力营销稽查工作的内容，那么电力营销稽查有哪几种工作方式呢？接下来笔者就具体的介绍一下。电力营销稽查主要有以下几种工作方式：1、日常稽查。日常稽查应包括周期性专业稽查和非定期专业稽查，主要通过营销业务应用系统稽查功能模块完成稽查工作流程。周期性专业稽查可以月为周期或按照业务流程时间确定，跨月度业务或特殊情况下可适当调整周期；非定期专业稽查可根据实际工作需要临时确定。营销职能管理层可通过编制年度稽查工作指导意见或稽查工作计划的方式，预先拟订在一段时期内计划统一开展的日常稽查关键主题名称、稽查周期、时限要求等，也可分阶段针对重点工作开展。再由具体稽查部门专业人员在营销业务应用系统中，按照完成稽查任务稽查、反馈、汇总、分析、整改等工作。日常稽查因其营销风险客观存在的特点，应以常态化的方式开展。2、专项稽查。根据日常稽查发现的普遍或重大问题以及工作需要，可对营销管理某一方面的业务流程、工作质量、制度执行、政策落实等情况开展专项稽查。专项稽查包括多专业的综合性稽查或针对某项业务的专业性稽查。开展专项稽查应尽量利用营销业务应用系统筛查或抽样出符合条件的用户清单，对于不针对具体用户的专项稽查项目也应尽量明确对象范围。3、专题稽查。营销职能管理层可根据重大营业差错事件、投诉举报线索确定专题稽查项目并制定稽查方案。
四、电力营销稽查的管理要求
1、完善电力营销稽查的管理制度。一个完善的管理制度不仅有助于提升工作效率，还会使责任落实明确，不会出现混乱，还能够在具体的管理过程中有章可循，出现问题能够按照管理规定及时解决，使整个电力营销体系运作通畅。2、完善稽查管理体系。电力营销稽查管理体系是否完善决定了营销管理质量的好坏。因此电力营销管理人员，要根据自身的实践不断地总结经验，逐渐地完善稽查管理体系。完善的稽查管理体系，要求各个环节都要有详细的规定，确保不出现失误，而且不能将稽查的工作完全依靠计算机，在进行在线稽查之后，还要到现场进行具体的核实，做到在线稽查和现场核实相结合。完善的稽查管理体系最重要的特点是环节少，质量高。3、提高稽查人员的业务素质。提高电力营销稽查的质量，最关键的是，提高稽查人员的业务素质。要建立一支优良的稽查队伍，能够适应各种突发的状态。在这方面相关企业一定要加大投入，建立完善的奖惩制度，进行专业培训，或邀请相关专家举行讲座，定期进行考核。对那些努力学习积极进取的员工应该给予奖励，对那些考核不合格的人员，不予与通过，不允许从事相关的工作，直至考核通过之后。
五、电力营销稽查对防范营销风险的作用
各行各业无论采取什么的管理机制，都不可能没有任何的风险，再加之，电力营销管理的环节多，难度大，非常容易出现问题，因此营销稽查就显得尤为重要。营销稽查可以尽可能的把风险降到最低，通过仔细地检查，增加各环节之间的协调能力，及时发现问题，然后迅速的解决，这样就减少了企业的损失。在进行稽查时，要找到工作中的缺陷，以事实为根据，进行分析，进而降低风险，因此电力营销稽查队防范营销风险有很大的作用。
六、结语
