工作计划是一个好的工作的开始，做好了工作计划，就能在工作上减轻了不少，合理了安排时间和工作内容，不仅事倍功半还能省出不少的时间。以下是由小编为大家整理出来的物业工程部下半年工作计划，希望能够帮到大家。
物业工程部下半年工作计划一、人员安排
按照运作模式及岗位管理的要求，工程部的人员维持目前的的人数，保证水电系统的运行。为保证应急事件得以及时有效的处理，在现有人员编制中，夜间实行听班制度。
二、工作计划
(1)加强工程部的服务意识。目前在服务上，工程部需进一步提高服务水平，特别是在方式和质量上，更需进一步提高。本部门将定期和不定期的开展服务意识和方式的培训，提高部门人员的服务质量和服务效率。
(2)完善制度，明确责任，保障部门良性运作。为发挥工程部作为物业和商家之间发展的良好沟通关心的纽带作用，针对服务的形态，完善和改进工作制度，从而更适合目前工作的开展。从设备管理和人员安排制度，真正实现工作有章可循，制度规范工作。通过落实制度，明确责任，保证了部门工作的良性开展。
(3)加强设备的监管、加强成本意识。工程部负责所有的设施设备的维护管理，直接关系物业成本的控制。熟悉设备运行、性能，保证设备的正常运行，按照规范操作时监管的重力区，工程部将按照相关工作的需要进行落实，做到有设备，有维护，出成效;并将设施设备维护侧重点规划到具体个人。
(4)开展培训，强化学习，提高技能水平。就目前工程部服务的范围，还比较有限，特别是局限于自身知识的结构，为进一步提高工作技能，适当开展理论学习，取长补短，提高整体队伍的服务水平。
(5)针对设施设备维护保养的特点，拟定相应的维护保养计划，将工作目标细化。
三、做好能源控制管理
能耗成本通常占物业公司日常成本的很大比例，节能降耗是提高公司效益的有效手段。能源管理的关键是：
(1)提高所有员工的节能意识。
(2)制定必要的规章制度。
(3)采取必要的技术措施，比如进行市场广告和路灯的照明设施设备的改造，根据季节及时调节开关灯的时间，将能耗降到最低;将楼道的灯改造为节能型灯具控制开关改造为触摸延时开关。
(4)在设备运行和维修成本上进行内部考核控制，避免和减少不必要的浪费。
(5)每月定时抄水电表并进行汇总,做好节能降耗的工作。
物业工程部下半年工作计划根据《物业管理公司发展思路及具体实施方案》的计划，和公司在20__年的情况，在综合考虑研讨的情况下，制订物业公司20__年的工作计划。
20__年，是物业公司致为关键的一年。工作任务将主要涉及到企业资质的换级，企业管理规模的扩大，保持并进一步提升公司的管理服务质量等具体工作。物业公司要在残酷的市场竞争中生存下来，就必须发展扩大。因此，20__年的工作重点将转移到公司业务的拓展方面来。为能够顺利的达到当初二级企业资质的要求，扩大管理面积、扩大公司的规模将是面临最重要而迫切的需求。同时，根据公司发展需要，将调整组织结构，进一步优化人力资源，提高物业公司的人员素质。继续抓内部管理，搞好培训工作，进一步落实公司的质量管理体系，保持公司的管理质量水平稳步上升。在工作程序上进行优化，保证工作能够更快更好的完成。
一、对外拓展：
物业公司到了20__年，如果不能够拓展管理面积，不但资质换级会成为一个问题，从长远的方面来讲，不能够发展就会被淘汰。因此，公司的扩张压力是较大的，20__年的工作重点必须转移到这方面来。四川成都的物业管理市场，住宅小区在今后较长的一段时间里仍是最大市场，退其次是综合写字楼，再就是工业园区。按照我公司目前的规模，难以在市场上接到规模大、档次高的住宅物业。因此，中小型的物业将是我公司发展的首选目标。同时，住宅物业是市场上竞争最激烈的一个物业类型，我公司应在不放弃该类物业的情形下，开拓写字楼、工业物业和公共物业等类型的物业市场。走别人没有走的路。在20__年第一季度即组织人员进行一次大规模的市场调查。就得出的结果调整公司的拓展方向。
经过20__年的对外拓展尝试，感觉到公司缺乏一个专门的拓展部门来从事拓展工作。使得该项工作在人力投入不足的情况下，市场情况不熟，信息缺乏，虽做了大量的工作，但未能有成绩。因此，20__年必须加大拓展工作力度，增加投入，拟设专门的拓展部门招聘高素质的得力人员来专业从事拓展工作，力争该项工作能够顺利的开展起来。投入预算见附表5。
目前暂定20__年的拓展目标计划为23万平方米，这个数字经过研究，是比较实际的数字，能够实现的数字。如果20__能够找到一个工业园区则十万平方米是较为容易实现的;如果是在住宅物业方面能够拓展有成绩，有两个项目的话，也可以实现。目前在谈的大观园项目等也表明，公司20__年的拓展前景是美好的。
二、换取企业资质
按照四川省的有关规定，我公司的临时资质是一年，将于20__年5月份到期，有关行政部门根据我公司的管理面积等参数来评审我公司的企业等级。据我公司目前的管理面积，可以评定为四级企业。如果在5月份之前能够接到一个以上物业管理项目，则评定为三级企业，应该是可以的。所以，企业等级评审工作将是明年上半年的重要工作之一。换取正式的企业等级将更有利于我公司取得在市场上竞争的砝码。因此，在20__年第二季度开始准备有关资质评审的有关资料，不打无准备之仗。争取一次评审过关。
三、内部管理工作：
(一) 人力资源管理：
物业公司在20__年中设置了两个职能部门，分别是综合管理部和经营管理部，今年将新设立拓展部。分管原来经营管理部的物业管理项目的对外拓展工作。同时，在现有的人员任用上，按照留优分劣的原则进行岗位调整或者引进新人才。在各部门员工的工作上，将给予更多的指导。
在员工的晋升上，更注重于不同岗位的轮换，加强内部员工的培养和选拔，带出一支真正的高素质队伍。推行员工职业生涯咨询，培养员工的爱岗敬业的精神。真正以公司的发展为自己的事业。在今后的项目发展中，必须给予内部员工一定的岗位用于公开选聘。有利于员工在公司的工作积极性，同时有利于员工的资源优化。
在培训工作上将继续完善制度，将员工接受的培训目标化，量化，作为年终考核的一个子项。员工进入公司后一年内必须持证上岗率达100%。技术性工种必须持相关国家认证证书上岗。 20__年的培训工作重点转移到管理员和班组长这一级员工上，基层的管理人员目前是公司的人力资源弱项，二零零四年通过开展各类培训来加强该层次员工的培训。
(二) 品质管理：
质量管理体系在2003年开始推行，其力度和效果均不理想。除了大家的重视度不够外，还在培训工作上滞后，执行的标准没有真正的落实。为此，20__ 年将继续贯彻公司的质量体系，为公司通过ISO9000：20__的认证认真的打好基础，争取能够在20__年通过认证。
在20__年2月份以前组织综合管理部和公司的主要人员对质量体系文件修改，使得对公司更加合适而有效。针对修改版的文件，组织精简有效的品质管理培训。对新接管的项目实施项目式的质量体系设计，对单独的项目编写质量文件，单独实施不同标准的质量系统。
20__年将实施品质管理项目专人负责制，公司每个接管的项目都指定专人配合品质主管从事质量管理工作。包括在该项目的质量内部管理、业主的投诉及处理、管理的资料档案收集、制作项目质量管理审核报告等。同时，配合项目业主(业主委员会)的需求进行年度的质量管理分析调查，获得有效的内部管理信息和业主的建议，以便对项目的不合格项进行整改。
20__年12月拟将进行一次内部质量管理体系审核，将严格依照ISO9000：20__的要素进行，这次内审将是物业公司的第一次品质管理总结会议。
(三) 行政工作：
综合管理部在20__年中，未能彻底的起到承上启下的作用，有一定欠缺。工作有停顿，许多问题没有细致的落实。在公司和员工之间没有一个有效的沟通手段，大部分员工对工作情绪低沉，得不到高层主管的工作帮助。为此，在2004年综合管理部要加强管理，做好人事、劳资、档案外联等各项工作。在公司内设置建议信箱，具体设置在公司总部和各项目处，用于公司员工就公司的现状和工作生活中的各种问题进行咨询，由行政主管人员抽专门的时间了解，并回复。同时公司每个季度必须召开一次集体工作会议，或者阶段性的质量体系审核。
20__年物业公司的消耗物品采购将由综合管理部进行统一采购。采购的形式采取固定供货商合同制服务，有利于节约成本和规范化操作。每月的 20-25号各管理处报下个月的材料采购清单，30-下月3号领取所采购的物资，在有力保障项目处正常运转的同时，注意费用的有效控制。
20__年物业公司还要慢慢的溶进四川成都乃至西南的物业管理市场，参加行业协会，参与政府主管部门或者其他单位举办的各类专业活动。对四川省的物业管理行业进行理论性的研究，为公司发展指明道路方向，同时也在物业管理行业打下华神物业的烙印。
(四) 企业文化和品牌打造：
华神物业是年轻企业，依托华神集团和四川的大经济环境发展，华神物业继承了华神集团了优良传统，打造企业品牌，铸造朝气逢勃的企业文化。在20__年物业公司将通过举办一系列的活动，来铸造公司的品牌和文化。如：岗位技能竞赛、服务水平竞赛、篮球赛、赛等，以此加强企业的凝聚力，增强员工的归属感，激发员工的工作热情。严肃工作纪律，从细小处做起，如：着统一服装上班、见面问好、主动为业主提供帮助、下班整理自己的办公桌等等。再就是举办多种多样的竞赛活动，同时积极参与有关物业管理的各种会议和培训，在业界建立形象。
三、经营管理工作：
二零零四年，经营管理部主要工作是在公司已有和新接的各项目中挖掘项目的相关资源进行经营，指导项目部开展经营管理工作。核算项目部的经营情况，根据实际情况和计划来调控，以达到经济效益最大化。20__年的两个经营项目，在年底都进行了剥离。因此，20__年经营管理部主要进行物业管理项目的经营工作，兼而寻找新的项目。
四、收支预测：
收入：按照先前的预测，二零__年扩展23万平方米的管理面积，按目前已经有可能的大观园项目方案来计算，已经有15万平方米。年开支72万，收入 74 万，收支相抵，除去不可预见的因素，则该项目持平。若按另外扩展8万平方米面积，每平方米0.4元计算，则年收入38.4万。预测利润率为10﹪，即 3.84万元。综合计算，若在3月份前进驻大观园项目则盈利不超过1.5万元。若在换取企业等级资质后，顺利拓展8万平方米的项目，预算盈利1.92万元。随着管理面积的扩大，利用资源可开展多种经营项目，但由于可变性和不可预测性，在此不对此做测算。据此，综合计算，公司明年总收入24万(工业园)、74万(大观园)、38.4万(拓展新项目)，共136.4万元。
支出：工业园管理处全年支出预算22.8万，大观园项目全年支出预算68万，拓展新项目支出预算34.56万，公司本部支出10.4万，则全年总支出为135.76万元。
利润：136.4-135.76=0.64万元。
华神物业在二零零四年必须得到一个质的提升、积累，面对困难打开一个新的局面，公司才能向前走。在下一年度必须放开步伐，大胆尝试各种新的经营方式，力争取得最大的经济效益。本工作计划是公司二零零四年各项工作计划的大纲，详细计划以本大纲为主体展开。
物业工程部下半年工作计划时间飞逝，转眼间又是新的额一年。2021年，对于职场人士来说，为自己制定一个明确、切实可行的年度工作计划，可以让自己更好地进入工作状态，而不会迷失在每天忙碌的工作中。
无计划的工作很盲目
很多职场新人并不清楚工作计划的重要性，很多时候都会觉得就像年终总结一样，工作计划是一种应付上级的东西，特别是计划赶不上变化，没有实际意义。记得我刚到公司上班的时候也是这种想法，那时初入职场，每天完成领导交给的任务之后，就再没有别的事情可干，经常处于无所事事的状态，而自己也有些苦恼不知道该干什么。在后来，在领导的帮助下，我制定了一份详细的工作计划，通过这份计划，我不仅知道了日常工作的大方向，同时也和自身的发展结合起来，比如如何在工作中提高业务水平，如何不断提高自身素质等。
通过这件事，一方面我明确了工作安排，更重要的是让我懂得工作计划的重要性，它可以明确你的前进方向。俗话说，失之毫厘谬以千里，如果方向搞错了，就算工作再努力，也是一种盲目的努力，所以工作计划的重要性就不言而喻了。
个人计划要与公司计划相适应
很多人抱怨计划赶不上变化，特别是觉得自己制定的计划根本没用处，因为日常工作还是得听领导吩咐，并因此怀疑工作计划的作用。其实，如果把个人计划和公司计划结合起来，就可以很好地解决这个问题。每到年初，不论个人是否制定了工作目标，你所在的单位一定制定了企业的发展目标。
我刚毕业时在一家公司从事软件测试的工作，当时我希望学习软件测试自动化领域新兴的一种语言，但是苦于每天忙碌的工作，分身乏术，没办法再另外抽时间学习。刚好公司准备在新一年里规范测试流程，化实现自动测试。于是我主动找到领导，希望能承担一部分这方面的工作，领导欣然同意。而我也在这个过程中提高了自身的业务水平。其实，这很大程度上得益于个人发展计划与企业目标的契合。
通过执行效果发现工作中的问题
计划终究是计划，能否起到作用还是要看执行效果。既然制定了工作计划，那么在平时的工作中，就要注意对计划执行效果的审视和总结。除了公司在日常管理中的考核之外，对于个人来说，也要注意工作计划的执行情况。当你发现偏离了工作计划的时候，一定是自己的工作出现了问题，这时要加以注意并及时调整。
一、 以XX项目建设为中心，切实完成营销任务
XX项目，是省、市重点工程。市委、市政府对其寄予了殷切的期望。由于项目所蕴含的社会效益和潜在的经济效益，我们必须把它建成，而不能搞砸；我们只能前进，而不能停滞甚或后退。因此，公司计划：
（一） 确保一季度XX工程全面开工，力争年内基本完成第一期建设任务。
XX第一期工程占地面积为60亩，总投资1.6亿元，建筑面积12.6万平方米。建筑物为XX商业广场裙楼、XX大厦裙楼和一栋物流仓库。
1、土地征拆工作。
春节前后务必完成第一期工程的土地征拆工作。元月份完成征地摸底调查，二月份完成征地范围内的无证房屋的拆迁。三月份完成征地范围内有证房屋拆迁及国土储备中心土地和集体土地的征收工作。各部门关系的协调，以总经理室为主，顾问室配合，工程部具体操作。工程进入实施阶段后，工程部应抓紧第二期工程的土地征拆工作联系，适时调整主攻方向。
2、工程合同及开工。
元月份签订招投标合同，工程进入招投标阶段。二月份确定具有实力的施工企业并行签订施工合同；确定监理企业并行签订监理合同。三月份工程正式开工建设。另外，工程部应加强工程合同、各类资料的存档管理，分门别类、有档可查。建立一套完整的工程档案资料。
3、报建工作。
工程部应适时做到工程报建报批，跟进图纸设计。元月份完成方案图的设计；二月份完成扩初图的设计。在承办过程中，工程部应善于理顺与相关部门关系，不得因报建拖延而影响工程开工。
4、工程质量。
二、 以品牌打造为长远目标，逐步完成两个建立
“XX”品牌的打造是公司的战略目标之一。现代品牌打造的成功必须依赖于企业的现代管理模式。新的一年，我们将在建立集团公司、建立现代企业管理体系上下功夫，逐步把公司建成为大型的民营企业集团。
1、注册成立企业集团，不断扩大公司规模
20xx年，公司在能满足注册资金要求的前提下，将注册成立“XX集团公司”。同时，将独立注册或变更所辖子公司名称，即：XX有限公司（已成立）XX有限责任公司（待更名）XX物业管理有限公司（已成立）XX房地产开发有限公司（已成立）XX大酒店管理有限公司（待成立）XX集团及所辖子公司筹建人员（均为兼职）和分设机构情况如下：
① XX集团：XX、XX、XX、X、财务总监（待定）、XX集团公司设：办公室、人力资源部、财务部、企业管理部、企业策划部、工程部
②XX医药有限公司：XX、XX、XX
③XX医药物流中心：XX、XX、XX
④XX房地产开发有限公司：XX、XX、XX
⑤XX物业管理有限公司：XX、XX、XX
⑥XX大酒店管理有限公司：XX、XX、其他人员待定
公司的设想是在集团公司的统一领导下，各子公司实行独立核算，独立完成年利润指标及其它相关指标，在整体上提升集团的竞争力。
2、建立现代企业管理体系，推行工作标准到人到岗
现代企业的高效运行，均来自于企业的高效管理。新的一年，公司将根据国家有关规范、条例等，制定本公司工作标准，并到人到岗。各项工作按标准程序行事，减少人为指挥，逐步形成XX特色的企业管理体系。同时，根据不同的工作岗位，制定岗位职责和工作流程，强化企业管理意识，最大化地提高企业管理水平，向管理要效益。
三、以XX发展为历史契机，加快内部“三个调整”
XX的发展是历史的使命，也是市场的要求，我们应顺应这一时代的需要，不断完善自我，发展自我，调整机制，集聚“内功”，合理发挥员工动能，以使XX集团傲立于医药之林。
1、人员调整
人员调整工作已经铺开，公司遵循的原则是“人尽其才，才尽其用”。最大限度地发挥员工的创新能力，充分肯定员工的务实精神。
2、机构调整
机构调整目前主要指XX有限公司内部机构的调整。目前设立的部门是：总经理室、办公室、工程部、营销部、招商部、财务部，即“两室四部”。随着XX项目进入建设施工阶段，拟增设人力资源部、物流部、企业策划部等部门共同成为集团公司的基础。XX房地产、XX医药商业公司、XX物流中心、XX物业管理四个独立法人公司进入筹备期，明年正式独立营运。使公司内部机构成为功能要素齐全、分工合理的统一体。Om
3、例会制调整
20xx年实行的例会制，对阶段性工作总结提高，对时段工作安排布置，起了良好的作用。新的一年，例会制在坚持的同时，作好以下调整：
一是例会时间。在每星期六的上午进行。
二是会议主持。每次例会除工作小结及工作布置外，确定一个工作主题，分别由分管该项工作的总经理、副总经理、总工程师主持。
三是建立例会工作布置检查制度，即前次会议布置的工作在规定完成的时段内，落实部门应汇报执行情况，以利总结经验，改进方法，完善提高。
四是以能动开发员工潜能为前提，不断充实企业发展基础
XX的企业精神“三生万物，以人为本；和合求实，科学求真”决定了XX品牌的打造，XX集团的建立，必须充实基础工作、充实各类人才、充实企业文化、充实综合素质。新的一年，公司将在“四个充实”上扎扎实实开展工作。
1、充实基础工作，改善经营环境
公司所指充实基础工作，主要是指各部门各岗位的工作要做到位，做得细微，做得符合工作标准。小事做细，细事做透。务实不求虚，务真不浮夸。规范行为，细致入微。通过做好基础工作，改善内部工作环境和外部经营环境。该工作的主要标准，由办公室制定的公司《工作手册》确定，要求员工对照严格执行。为对各部门基础工作开展的利弊得失实行有效监督，公司在新的年度由办公室承办编制《XX工作动态》，每半个月一期。
2、充实各类人才，改善员工结构
企业的竞争，归根结蒂是人才的竞争。我们应该充分认识到，目前公司员工岗位适合率与现代标准对照是有距离的。20xx年，公司将根据企业的实际需求，制定各类人员的招聘条件，并设置招聘流程，有目的地吸纳愿意服务于XX的各类人才，并相应建立XX专业人才库，以满足XX集团公司各岗位的需要。
3、充实企业文化，改善人文精神
企业文化的厚实，同样是竞争力强的表现。新的一年，XX策划公司在进行营销策划的同时，对于XX文化的宣传等方面，亦应有新的举措。对外是XX品牌的需要，对内是建立和谐企业的特定要求。因此，XX文化的形成、升华、扬弃应围绕XX企业精神做文章，形成内涵丰富的XX企业文化。
4、充实综合素质，提高业务技能
XX集团注册后，有着不同专业的子公司，也有不同的工作岗位。员工能否胜任工作，来源于个人的综合素质、业务技能的提高，亦与整体素质相关。新的年度，办公室应制定切实可行的员工培训计划，包括工程类、物流类、医药营销类、地产类、物业管理类、酒店宾馆类等，并逐季度予以实施，使员工符合企业的工作岗位要求。
XX项目是省、市重点工程，也是XX品牌的形象工程。因而抓好工程质量尤为重要。工程部在协助工程监理公司工作的同时，应逐渐行成公司工程质量监督体系。以监理为主，以自我为辅，力争将XX项目建成为省优工程。
5、预决算工作。
工程部、财务部必须严格工程预算、决算工作的把关。严格执行约定的定额标准，不得擅自增加工程量和无据结算。不得超预算支付工程款。
（二） 切实完成年营销任务，力保工程进度不脱节
公司确定的20xx年医药商铺、产权式酒店、公寓式写字楼的销售年任务为1.5亿元。该任务的完成，直接关系到第一期工程任务的实现。故必须做好营销这篇大文章。
1、实行置业任务分解，确保策划合同兑现。
20xx年公司各类楼盘的销售任务是1.5亿元，其中一季度1500万元、二季度4500万元、三季度4500万元、四季度4500万元。按XX所签协议书，该任务的承载体为策划公司。经双方商议后，元月份应签订新的年度任务包干合同。为完成年度营销任务，我们建议：策划公司可实行置业任务分解，到人到片。而不是单纯依靠招商大厅或中心活动。可采取更为灵活的销售方式，全面完成年销任务，在根本上保证工程款的跟进。在营销形式上，应完善团购、中心活动推介、上门推介等方案，努力创造营销新模式，以形成自我营销特色。
2、合理运用广告形式，塑造品牌扩大营销
新的一年，公司在20xx年的基础上，将进一步扩大广告投入。其目的一是塑造“XX”品牌，二是扩大楼盘营销。广告宣传、营销策划方面，XX应在广告类种、数据统计、效果评估、周期计划、设计新颖、版面创意、色调处理等方面下功夫，避免版面雷同、无效重复、设计呆板、缺乏创意等现象的产生。
3、努力培养营销队伍，逐步完善激励机制
策划公司的置业顾问以及公司营销部的营销人员，是一个有机的合作群体。新的一年，公司将充分运用此部分资源。策划公司首先应抓好营销人员基本知识培训工作，使营销人员成为一支能吃苦、有技巧、善推介的队伍。其次是逐步完善营销激励机制，在制度上确立营销奖励办法，具体的奖励方案由营销部负责起草。
4、拓宽融资渠道，挖掘社会潜能
拟采取银信融资、厂商融资、社会融资、国债融资、集团融资等方式，拓宽融资渠道。通过让股、扩股等办法扩大资金流，以保证XX项目建设资金的及时到位。
（三）全面启动招商程序，注重成效开展工作
招商工作是XX建成后运营的重要基础。该工作开展顺利与否，也直接影响公司的楼盘销售。因此，在新的一年，招商应有计划地、有针对性地、适时适量地开展工作。
1、结合医药市场现状，制订可行的招商政策
按照公司与策划公司所签合同规定，XX应于去年出台《招商计划书》及《招商手册》，但目前该工作已经滞后。公司要求，上述两书在一季度由策划公司编制出台。 为综合医药市场情况，拟由招商部负责另行起草《招商办法》要求招商部在元月份出初稿。
2、组建招商队伍，良性循环运作
从过去的一年招商工作得失分析，一个重要的原因是招商队伍的缺失，人员不足。新的一年，招商队伍在引入竞争机制的同时，将配备符合素质要求，敬业精神强、有开拓能力的人员，以期招商工作进入良性循环。
3、明确招商任务，打好运营基础
XX项目一期工程拟在今年底建成，明年元月将投入运营。因而，厂家、总经销商、总商的入驻则是运营的基础。我们不能等米下锅，而应军马未到，粮草先行。今年招商入驻生产企业、总经销商、总商、医药商业机构等任务为300家。由策划公司与招商部共同承担。
4、做好物流营运准备，合理有效适时投入
医药物流不同于传统医药商业，它要求医药物流企业不单在医药交易平台的搭建、运输配送能力的提高、医药物流体系的配置上有别于传统医药，更主要的是在信息功能的交换适时快捷方面完全实行电子化管理。因此，新的年度，公司将与市物流研究所进行合作，签订合作协议并按合同协议履行职责。为使公司营运走向市场化，公司拟成立物流部，拟制定XX医药物流系统的营运方案，确定设施、设备构成因素，运营流程、管理机制等。该工作在董事会的同意安排下进行。
1、推行绩效考核制，以日常工作为考核内容
绩效考核是国际流行的企业管理形式，公司要求每个员工坚持登记《绩效考核手册》，公司定期对员工考核手册进行检查。考核等级的评定，主要以如期如质完成本职工作，遵守纪律等为主要考核内容。方法为领导考核、交叉考核、员工考核等，以客观评定每个员工工作的优劣。员工《绩效考核手册》每月由办公室负责检查。
2、推行责任追溯制，以提高员工的荣誉感和责任心
责任追溯是落实岗位责任制的重要方法，也是对事故根源防漏堵缺的可行良策。公司将制定责任追溯制（包括奖励赔罚制度等）。强化措施，分明奖罚。即可以责任到人，又能避免无据推论、“钦定”责任，使员工树立荣誉感，增强责任心。
3、推行末尾淘汰制，以提高企业市场竞争力
企业的生存发展，除市场客观环境外，很大程度取决于员工的个人竞争力。只有把员工打造为特别能工作，特别富于创造力、特别富于团队精神的群体，才能在市场竞争中立于不败之地。因此，要符合这一要求，公司必然推行员工末尾淘汰制。其方法以考绩为依据，综合考评员工的工作能力、工作表现。按考评等级，实行末尾淘汰。
4、推行绩效工资制，充分保障员工权益
对绩优效高的员工给予增资励，对绩劣效低的员工给予降级，这是绩效工资制的核心要素。公司在新的年度将制定绩效工资标准，实行绩效工资制。通过绩效考评考核，对表现优良、工作成绩优异的员工进行增资；对表现平平、工作效能低下的员工给予降资甚至淘汰，以使企业永远充满活力。
5、推行各级责任制，有效实行分工合作
公司的战略目标之一是建立“XX集团”。这一既定目标客观上要求公司领导层、部门中层进行各级负责，且分工合作，以防止责任推诿，办事拖沓，效率低下的现象发生。
公司领导层分工：
董事长：XX。负责全面工作，主持融资、重大合作。分管XX房地产公司。
总经理：XX。主持公司日常工作，分管财务部、XX医药商业公司。
副总经理：XX。负责公司行政工作、物流策划，分管办公室、招商部、物业管理公司，负责策划公司的工作对接。
副总经理：XX。负责营销工作，分管营销部。负责营销广告，与策划公司、媒体单位的工作对接。
【关键词】电网企业；预算管理；全过程管控
一、成立预算管理委员会，确保项目预算管理有组织保障
1.为确保预算管理工作有序开展，县级供电公司应加强组织建设，形成较为完善的全过程项目管理组织机构，预算管理机构包括预算管理委员会和预算管理办公室。预算管理委员会是预算管理的决策机构，由公司经理担任主任，依据预算管理委员会制度开展工作。主要职责包括：决定预算管理组织体系；研究决策预算资金管理的重大事项；确定本单位年度预算方案及年中预算调整方案；审议年终决算方案。预算管理办公室是预算管理的综合协调机构，由分管财务的财务总监担任主任。主要职责包括：提出公司年度预算（或调整预算）安排方案，报请委员会审批；负责指导、协调解决各部门、各单位在预算管理中遇到的问题；负责组织各归口管理部门做好预算与年度综合计划的挂接工作；负责监督各归口管理部门做好项目储备库的建设与完善工作；负责结合月度工作计划对预算执行情况及企业经营状况进行分析、控制、考核并下达预算执行情况通报。
2.其他岗位设置及要求
发展策划部：负责项目储备库建设；负责项目前期审查、项目进度统计及计划编制、下达等管理工作，并及时向财务部门提供项目规划、可行性研究报告、投资计划、固定资产投资完成统计情况及相关核准文件等资料；负责年度预算工作中项目前期费用计划的编报工作；负责项目后评价工作。
业务管理部门：业务管理部门主要参与项目预算前期工作并协助进行项目预算管理，由运维检修部、营销部、发
展策划部（基建）、人资部等部门组成。主要职责包括：开展项目储备，做好项目预算编制；参与专业项目评审；配合项目预算执行监控和分析工作等。
项目执行部门：项目预算执行部门是项目实施的具体部门，由运维检修部、营销部、建设部、办公室（后勤服务中心）各供电所等部室组成。主要职责包括：严格执行项目管理部门确定的项目预算；接受预算管理机构和项目管理部门指导；配合预算管理机构做好项目预算执行监控和分析。
物资管理部门：负责物资需求计划管理；组织工程物资采购。负责物资采购合同管理，及时向财务部门提供物资采购合同及合同执行情况。负责物资入、出、退库管理，及时向财务部门提供入、出、退库料单。负责组织收集物资结算票据，跟踪和督促票据传递。编制物资资金用款计划，向财务部门提供物资核算及结算等相关凭据，办理物资支付结算手续。定期组织人员盘点工程物资，编制盘点表，对节余工程物资进行清理、分析，充分利用节余物资，避免出现工程物资积压浪费现象。负责物资使用过程中的监督检查工作，负责处理废旧物资，并及时将残值收入交财务部门。
财务资产部：财务资产部是项目预算管理的牵头部门。主要职责包括：按照预算管理委员会的要求，组织相关部门对下一年度主要指标开展初步测算，提出年度预算框架性方案，上报上级公司；按规范格式，通过系统完成“一上”预算和“二上”备案资料的报送工作；组织开展预算执行情况分析；组织开展年中预算调整工作；对各部门、单位提报的预算外支出提出资金安排意见。
二、完善项目储备库建设，提高项目储备的深度和广度
项目储备质量的的好坏，直接影响公司综合计划的编制和财务预算执行的精益程度，所以提高项目储备库的质量，是做好项目管理的关键。每年10月下旬，省公司根椐公司党组会议审定的总控目标和预算编制原则，向地市（县）印发预算编制大纲，正式启动下一年度的预算编制工作。11月份，县级公司预算管理委员要按省公司下达的预算总控目标和预算大纲，组织开展下一年度的项目储备库编制工作。要求各业务部门根椐公司电网规划、生产经营的实际需求、及各项薄弱环节的整治情况，进行本部门的项目储备库资料收集工作，并按规定时间上报预算管理委员会。
县级供电公司的资本性支出储备库按国网公司的分类，包括小型基建、电网基建、生产大修和技改、非生产技改和大修、营销和信息化投入、开发研究、固定资产零购等10个类别，涉及到供电所、办公室、营销部、运维检修部、发展策划部、等多个部门，管理层面贯穿基层所站、业务支撑机构及机关部室三级。各职能部门和业务支撑机构作为供电公司预算管理的最小单元，是公司预算报告数据的基础来源，也是预算执行的基本单位。
1.办公室（后勤）负责公司小型基建、非生产性技改和大修、固定资产零购等4个类别的项目预算储备库建设。各供电所及后勤服务中心，根椐基层所站及公司本部大楼的实际办公条件，和标准化供电所的年度建设计划，向办公室申请小型基建、非生产性技改和大修的项目入库储备，办公室经现场核实后汇总入库。
2.营销部围绕“降线损增效益、全采集提效率、零投诉优服务”为主线，结合公司对高危及重要客户安全隐患的排查治理内容，结算电能计量装置、监测装置、加上省市公司对标准化台区建设和用电信息采集建设的安排计划，收集整理公司的营销专项技改项目储备入库。
3.电调中心以“供好电、少停电、调好压、快抢修”为目标，将确保电网安全稳定运行和电力保障供应为主线，结合公司度夏、度冬薄弱环节整治查处事件，对公司调度自动化系统、继电保护及安全自动装置、电力通信系统、自动控制设备的生产性大修、技改工程进行项目储备入库。
4.运维检修部以“保安全、控停电、稳电压、降跳闸”为思路，以设备可靠性为核心，落实资产全寿命周期管理要求，有重点、有步骤的解决影响电网安全稳定运行的生产设备（设施）问题，主要包括电网一、二次设备、配电网线路、电网生产建筑物、构筑物等辅助及附属设施、安全技术劳动保护设施等线路、设备及安全工器具等的生产性大修、技改工程进行项目储备入库。
5.发展建设部根据各部门提交的项目储备库，首先从专业和技术经济角度，统筹开展项目审查与综合平衡，充分论证项目必要性，可行性，合理确定项目投资估算，及时出具评审意见，再根椐公司的年度自有资金及专项工程资金情况，分轻重缓急编制全公司的资本性支出项目储备库，报财务资产部联合会审。
6.财务部在接收到发策部提交的资本性支出项目储备库后，从项目的立项合法性、合规性和经济性的角度来判断各个项目储备的必要性，做好项目投入产出的统筹平衡，并发挥财务在预算和计划安排环节的价值引领职能，以把好项目储备财务端人口关，提高项目预算的精准度。会审后的项目储备库，由财务部提交公司预算管理委员会审定。
7.公司项目储备库经预算管理委员会讨论通过后，提交公司经理办公会讨论通过，通过后正式形成公司年度项目储备库，并下发公司各单位。各业务部门将批准后的本专业项目储备对口上报省市公司备案。
8.省市公司根据瑞金公司的项目储备库内容，结合公司生产经营管理的实际情况及资金规模，行文下达瑞金公司的综合投资计划，年初在ERP系统进行项目预算，并配发相应的项目企业编码器。
三、强化项目预算全过程管控，有效提高项目预算执行率
1.县级供电公司应全面落实上级项目预算全过程管控要求，根椐省公司业务部门在ERP系统下发的项目预算，对比财务管控中各项目的预算，将项目预算纳入公司全面预算管理之中，通过业务、财务部门的共同参与，互相牵制，避免了项目安排与资金脱节的现象，实现了项目预算、财务资金相一致，进一步理顺了项目预算管理过程，明确了项目调整规则、管理界面、处理流程等，促进预算安排与预算执行的有序衔接，为实现对各类预算项目动态化的跟踪提供信息支撑。
2.按照“谁主管，谁负责”的原则，进一步推进“业务项目化、项目预算化”的管理模式。瑞金供电公司理清各类项目各关键环节的责任主体，做到职责清晰，管理有序；深化部门间横向协同，推动各类专项预算规范执行、有序推进。通过梳理项目预算执行过程的特点，找出预算下达、招投标等阶段应该重点管控的关键节点，对各关键节点的时间、质量、目标提出明确要求，促进各项工作环环相扣，循序渐进。项目实施主要环节责任主体及目标如下：项目创建后，业务部门是责任主体，要求业务部门及早开展项目准备、及时提报采购申请；采购申请提报后，物资部门是责任主体，要求物资部门将物料需求纳入招投标程序，开展有效的招标活动及时签约，并督促中标厂家加快生产；物资到货后，业务部门是责任主体，要求业务部门加快物资领用并及时投放到相应项目；项目决算、结算环节，业务部门、财务部门是业务主体，要求工程质量达标、项目结算基础资料齐全。
3.强化过程监督时点制，推进项目预算执行进度，以省公司考核时间节点为依据，结合公司实际业务办理情况，详细规定关键环节工作时限，环环相扣，点点递进，例如省公司信息化考核管理要求物资收发货或服务确认7天内完成发票校验，公司以此规定物资收发货或服务确认完成四天内，业务单位办理完成签字手续后，将发票移交财务资产部，财务资产部3天内完成发票校验，
4.建立点对点沟通机制，强化业财一体化工作流程，财务部基建会计直接对接项目执行专责，实行一对一直接沟通，解决制约项目预算执行问题，确保预算执行工作流程畅通。同时加强全业务链沟通反馈，定期组织项目预算、计划、物资、实施人员进行全过程和全价值链的业务梳理，优化管理流程。有利于消除预算安排与执行“两张皮”的现象，增强了项目预算与实际执行之间的耦合度，打破了业务部门“重安排、轻跟踪、弱评价”的管理“瓶颈”。
5.做实做细月度现金流预算，严把工程款支出审核关。每月23号，县级供电公司各业务部门依据采购合同签订及工程形象进度情况，确定预付款、到货款、服务款、质保金各阶段的预计付款时间，当月在ERP系统依据预计付款时间自动提取付款计划，形成下月项目采购类现金流量预算申请，供电公司财务部利用“基层单位―业务部门―公司总体”逐级汇总审核平衡，形成公司月度现金流量预算，财务部在审核项目预算现金流支出计划时，重点关注工程进度款与工程形象进度是否吻合、预付款是否控制在合同规定范围内，并按月对项目预算现金流预算执行进行考核，将财务的支出审核全过程向业务前端延伸。并且在专项成本项目发生支出时，强制前端业务人员维护该项目的成本中心，在财务部门进行会计核算时，将项目支出和成本中心作为会计科目的辅助记录，以便于后期对项目预算执行情况进行查询分析。
6.加强项目物资审核。主要审核项目物资采购计划是否根据项目设计上报，物资需求信息是否准确和完整，审核业务部门是否及时办理物资退库手续和拆旧物资回收手续。
7.加强项目完工验收及结算审核。依据项目设计文本、合同等严格审核项目结算单据，关注项目签证手续的合规性、合理性，关注工期、质量是否达到合同要求，必要时应进行现场审核。
四、建立定期分析考核机制，加强各业务部门的沟通交流
1.县级供电公司应将“沟通―反馈―考核”作为加强项目预算执行控制的重要手段，通过建立预算会议调度制，采取周调度、月分析、季考核的周期循环方式，加强各业务部门间的深度沟通交流，确保预算管理的开放性与透明化，并定期将项目预算执行情况纳入公司重大事项范围进行分析，由财务部门牵头通报预算执行情况，着重分析没有按节点达到结算进度的项目和影响预算执行的难点问题，各项目归口管理部门汇报预算执行现状，对落后过程指标进行分析，提出提升措施及考核建议，提交公司绩效考评会议进行考核。
2.由于项目实施各环节环环相扣，极易出现“一步慢、步步慢”的情况，给后续实施带来很大被动，县级供电公司应强化监控项目实施关键节点，有力推动项目创建率、物资提报完成率、项目预算执行率和项目工程结算进度。同时，在应用项目管理台账系统后，将项目下达后在系统中维护物资采购计划金额在项目中所占比重，财务人员可以参考计划金额利用项目台账监管物料提报情况，对于提报慢的单位可以穿透查询到具体责任人。
3.依托信息化手段，县级供电公司应将项目基本信息、项目结算情况、项目付款情况等信息集中整合到同一管理平台，实现了业务部门与财务部门项目信息共享。按照依法从严治企的要求，加强项目实施过程监督检查，每一个项目都要据实立项，以“严、细、实”的工作作风把好项目的每一个关口，确保项目经得起时间的考验与各级审计检查，加强项目的过程监管，使项目管理更加规范化，进一步加强项目预算闭环管理，从源头上防范企业经营风险。
4.县级供电公司各专业的项目预算编制，应紧紧围绕公司日常生产经营的“发热点”及“出血点”，以“降温”和“止血”为目地，解决生产经营实际需要及安全管理存在的突出问题。将有限的资金，投入到电网最薄弱、电压最低端、安全无把握、投诉最强烈的地方。
五、结语
县级供电公司作为社会公共服务企业，承担着自身企业责任和社会使命，随着国家供给侧改革和县级供电公司子改分工作的持续推进，外部和内部对公司均提出了较高的管理提升要求。所以县级供电公司以提高项目预算管理的前瞻性，准确预测电力市场发展趋势，客观判断企业经营能力，科学匹配投资需求为目标，做好电网投资中长期规划，根据负荷增长点和投资回报情况合理安排投资时序，建立短期效益和长期发展的平衡机制，推动了公司的健康可持续发展。
Abstract： In order to achieve the goal of sustainable development， state grid Xingtai Power Supply Company established a life cycle asset management system. This paper introduced the "three-in-one" management mode： asset as core， stages linking， and closed loop whole process management. The related technology and management experience are introduced， including Strategy and performance evaluation of assets， program planning， procurement bidding， project construction， operations， maintenance and decommissioning disposal aspects of content and effect.
关键词： 资产；全寿命周期管理；供电企业
Key words： assets；whole life cycle management；power supply enterprises
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）07-0053-03
0 引言
资产管理指一系列系统的、协同的活动和方法，企业通过这些活动能够优化管理资产、并且实现资产全寿命周期内效能、风险和成本综合最优，以便最终实现企业整体战略目标。供电企业资产全寿命周期管理是以电网资产为主要研究对象，从系统的整体目标出发，统筹协调资产在决策、规划、设计、采购、建设、运行、维护、检修、技改、处置及回顾提升的全过程，在满足安全、效能的前提下追求资产全寿命周期成本综合最优并保持可持续发展，实现系统优化的科学方法。
近年来随着国民经济增长进入低速、平缓的发展期，电网企业售电收入及利润增长也将相应进入低速、平缓的增长通道，而用户对供电可靠性及电能质量的要求仍不断提高。与此同时国家电网公司系统传统的管理方式显现出设备使用效率低、寿命短、更新换代快，技改投入大，维护成本高，一线人员短缺等系列问题。在2008年的年中工作会议上，国家电网公司党组提出“在新形势下，必须转变管理观念，创新管理方式，引入科学决策，优化管理策略，积极推进资产全寿命周期管理。”2013年，国家电网公司组织开展资产全寿命周期管理体系建设试点工作。2014年全面启动资产全寿命周期管理推广实施工作。当年12月，国网河北省电力公司通过了国家电网公司组织的成熟型评价验收工作。
2014年，在省公司的正确领导下，国网邢台供电公司（以下简称“公司”）全面开展了资产全寿命周期管理体系建设工作，把体系建设作为提升管理水平的重要抓手，通过开展培训、资产清查、资产现状评价、合规性评价、体系建设自评价等工作，公司资产全寿命体系建设取得了初步成效。2015年，公司在确保资产全寿命周期管理体系常态化运行的同时，扎实有效的开展了体系成果深化应用工作，不仅提升了公司资源计划能力、强化了业务协同、提升了风险管控水平，同时也更大程度上提升了公司经营效益。
1 构建资产全寿命周期管理体系
1.1 制定总体目标，力争实现“三流合一”
资产全寿命周期管理工作是国家电网公司、省公司“十二五”规划的重点工作，同时也是加快公司资产管理方式转型的最佳途径和重要手段。为贯彻落实国家电网公司关于“尽快完成资产管理体系从建设向常态运行转型”的工作要求，公司资产管理办公室制定了年度资产管理体系深化应用工作方案，进行了职责分工，建立了联系人制度，在确保2015年资产全寿命周期管理体系常态化运行的同时，扎实有效的开展了体系成果深化应用工作。
公司资产管理总体目标是实现资产全寿命周期成本最优，努力提升资产效率。全面加强基础管理，实现资产的实物流、信息流、价值流合一的高度集约化管理模式（见图1）。积极推进公司发展方式转变，加快实现“一强三优”现代化公司目标。
1.2 健全组织体系，规范管理流程
构建了包含决策层、管理层和执行层的资产全寿命周期管理组织架构，成立了公司总经理任组长的资产全寿命周期管理领导小组，负责资产全寿命周期管理的领导工作，领导小组下设资产全寿命周期管理办公室，组织协调资产全寿命周期管理工作，公司发展部、财务部、安质部、运检部、营销部、建设部、调控中心、物资中心等管理部门按照公司明确规定的职责范围开展本专业管理工作，同时负责本专业范围内沟通管理，负责与其他专业间的业务协同，负责开展本专业纠正与预防及持续改进，做到全员参加资产全寿命周期管理工作。
将资产管理要求融入各项业务的日常工作中，每项业务基于目标和计划开展，开展过程中，进行相应的过程管控和协同，工作结束后，开展评价并持续改进；遵循实物流、价值流、信息流“三流合一”的管理流程，规范了管理流程，提高了管理效率。
1.3 强化基础建设，推进常态化运行
一是加强业务培训，打造业务精炼的资产体系人员队伍。针对各级人员资产管理知识掌握不够全面等问题，公司资产管理办公室会同人资部组织开展常态化宣贯培训，并组建体系建设及深化应用专家团队。同时，有效利用安监一体化平台，将上级精神和资产管理理念第一时间传达到广大干部员工。通过集中授课、考试等方式开展全员培训，确保公司员工全面、深入、透彻的认识并参与到资产管理工作中。
二是加强分析汇总，修编现状评价报告。认真开展2015年度资产管理现状评价，组织资产管理业务部门全面梳理2014年电网发展诊断、年度状态评价、资产风险评价、可靠性分析等资产数据，通过对数据细化分析，深入挖掘存在的资产管理问题，逐渐完善了资产管理专业业务诊断报告和公司现状评价报告，为公司资产管理年度目标和计划的制定、修订提供了数据支撑。
三是强化试点先行示范引领作用，推进县公司资产全寿命周期管理工作。由国网邢台县供电公司、国网隆尧县供电公司作为试点，先行开展资产清查和资产全寿命周期管理试运行工作。通过工作先行、亮点宣传、经验交流带动县公司资产管理工作步伐。
2 主要管理做法
公司在资产全寿命周期管理理念的指导下，以原有资产管理体系为切入点，开展了一系列卓有成效的工作。
一是健全可衡量资产管理整体水平的指标体系。以资产全寿命周期管理完成率为抓手，分析完善资产管理现状分析、目标策略等内容，做到现状分析准确、目标制定合理、策略方法明确、计划执行易操作、流程监控完备。二是实现管理要求与现行规章制度体系的深度融合。选取重点业务环节，按照管理制度化，制度流程化，流程表单化，表单电子化的逐层落地总体思路，编制岗位指导书。在实际业务中充分应用资产管理方法和理念，实现资产管理要求与业务相融合。三是开展资产管理核心流程监测及内部评价机制。开展“三流合一”资产管理核心流程监测，建立公司资产管理体系内部评价及监督机制，并开展各单位的资产管理体系合规性评价和内部评价工作。
①电网规划方面，一是深化数据分析，充分发掘用电信息采集系统、SG186系统等对规划基础数据的分析作用，掌握实时、准确的一手数据，常态开展电网基础数据分析工作，提高电网规划的科学性；二是深化配电网规划研究，提升配网规划的深度、广度和颗粒度，细化到对配网节点和元件开展分析，将规划分析研究延伸至配变台区。加强典设应用力度，实现规划设计标准化，提高项目质量。
②工程建设方面，一是加强工程前期管理，在工程可研、核准批复后及时申报设计招标、开展初步设计工作，积极主动与政府部门沟通协调，为电网建设任务顺利开工做好准备；二是严格按照电网建设计划细化项目过程管理，注重项目初设审查、物质及施工监理招标、工程开工建设、建设过程关键节点管控、竣工验收投产及工程结算审计等全寿命周期管理工作，实现了工程按时开工、均衡投产目标；三是贯彻落实国网公司优质工程创建新要求，实行工程不分规模大小、不分电压等级、不分建设性质的全盘创优计划管理。
③停电计划方面，统筹地县停电计划管理，深化地县一体停电计划管理系统应用，以年度停电计划为主线，建立“年统筹、月平衡、周协调、日分析”四阶段管理秩序，刚性管控全年停电计划，杜绝计划工作重复性停电；加强计划执行的监督考核，以月度为单位，通过D5000自动统计、故障报修诊断分析两项技术手段和现场检查、周执行通报、月度考核三项管理措施，提高县公司停电计划管理水平。
④设备运维方面，一是强化设备缺陷管理。全面加强春季检修及缺陷管控，对有发展趋势的设备缺陷，落实跟踪制度，直至缺陷消除。二是开展全方位安全隐患排查。全面查找计划编制、现场勘查、危险点分析与预控、“两票、两卡”管理等12个方面存在的安全隐患，制定了整改措施。三是制定迎峰度夏运维保障方案，开展防止变电站全停、主变及运行环境、输电线路防山火和防外破等隐患排查，确保设备安全运行。
⑤退役处置方面，一是强化退役资产管理，公司重新规范了退役资产管理流程，从报废及再利用两个层次设计相关流程对公司退役资产进行统一管理。二是加强闲置资产再利用，针对公司退役资产中还有较多的可再利用资产，通过建立退役资产台账，将鉴定评价后可再利用的退役闲置资产信息进行统一选用管理。三是及时做好废旧物资处置工作，梳理废旧物资处置流程，加强同省公司的沟通，实现资产处置全过程闭环管理及最大化的残值回收。降低了报废资产运输、损耗、仓储等管理成本。
⑥财务管理方面，一是完善竣工投运通知手续，细化投运单据信息，并按资产管理范围进行差别化设计，进一步明晰部门职责，确保转资流程衔接紧密。二是从源头抓起，严格资产卡片审批工作流的执行，确保固定资产卡片信息与设备信息一致。
⑦物资管理方面，一是以公司生产需求为基础，统筹、详实编制年度物资需求计划，制定具体的项目分解计划，分期编制物资采购计划，以满足生产的物资采购需求。二是应用国网物资采购统一合同文本，以电子商务平台为合同签约基础，以ERP系统为合同履约基础，全面深化合同签约与履约管理。三是严格落实采购物资抽检制度，有效协同专业部门，全面落实物资质量管控责任，确保工程物资质量安全。
3 实施效果及下一步改进方向
资产全寿命周期管理体系建设是实现公司发展再上新台阶的重要战略举措，对于公司资产管理水平的提升具有重要的指导意义和明显的促进作用。相关成果成功促进公司各部门和各基层单位资产管理理念、管理水平的大幅提高。通过资产全寿命周期管理体系建设和实施，公司提出了一系列体现资产全寿命周期管理理念的策略原则。在业务流程方面对与重点资产管理相关的业务流程进行完善及适当增补，将资产全寿命周期管理理念转化为可操作的日常工作任务。
在组织上成立了资产全寿命周期管理办公室，能够充分调动并整合公司内部既有资源，全面推进相关工作。在信息化方面提出了信息系统资产全寿命周期信息整合的功能完善方案，ERP与PMS系统正在加速贯通融合，为实现资产全寿命周期的闭环管理和有机统一、以及跨部门的资产管理信息对称和充分共享奠定了基础。在经济效益方面，公司通过资产全寿命周期管理体系实施，优化了资产投入、降低了全寿命周期成本，同时确保资产健康水平和可靠性指标保持高水平。
3.1 实施效果
①实现资产实物的基本对应。通过开展两轮资产清查工作，市县公司的实物资产，基本建立了资产与设备的一一对应关系。对于新增资产，从资产进入企业开始，按照资产新增流程自动生成以设备口径为标准的资产卡片。不仅对后续固定资产管理与设备变动跟踪提供了保证，为设备和资产的联动打下基础，也解决了资产管理前清后乱的问题。截至2015年11月底，市公司35kV及以上实物资产一致率达到了100%，城网10kV四类资产一致率达到了95%。县公司35kV及以上13类主设备的实物资产一致率初步达到100%。10kV四类资产一致率达到40%，下一步将结合PMS2.0的录入工作同步完成。
②工程结算、决算的及时性有效提高。公司工程财务管理以资金管理为核心，通过科学的管理手段实现工程项目投资效益最优化。把财务管理渗透到工程各个阶段，有效监督，前、中、后期有效联接，实现全过程管控，加强工程各环节关键点控制，提高工程结算、竣工决算的及时性和准确性。已基本解决了结算超期和竣工决算超期现象。
③重视问题查摆，重点业务实现闭环管控。全方位开展安全隐患排查工作，对计划编制、现场勘查、危险点分析与预控、“两票、两卡”管理等12个方面存在的安全隐患进行了全面排查，并制定相应整改措施，2015年共计排查并整改隐患1022项，为电网及设备的安全运行提供了有力的技术保障。
④资产报废实现系统管理。对废旧物资的处理状况做好清晰记录，便于日后查询和管理。一是促进形成管理闭环，不出现断点。二是控制风险。对废旧物资情况统一上网公布，既可以进一步加强部门间的监督机制，又利于各部门更加及时的掌握废旧物资的最新信息。
通过在资产管理中引入全寿命周期理念以及相应管理体系的构建和实施，公司实现了从职能管理、条线管理向流程管理的转变、进一步强化了科学管理、提高生产效率、适应公司发展方式和电网发展方式的转变，对公司管理水平的提升发挥重要的推动作用。公司在2015年9月初通过了省公司组织的深化应用内部评价验收。11月底完成了对国网邢台县供电公司、国网隆尧县供电公司的内部评价工作，共计发现问题22项，提出建议16项。
3.2 下一步改进方向
①持续开展资产清查工作，提高“帐、卡、物”一致率，在保持市公司“帐、卡、物”一致率100%的基础上，重点加大县公司资产清查力度，积极关注、协调、解决PMS2.0上线后系统间接口、批量转资等疑难问题，确保按照时间节点要求，县公司所辖10kV及以上电网一次设备和用于10kV及以上的电网自动化控制设备、通讯设备等电网资产的“帐、卡、物”一致率达到90%以上。②全面开展县公司资产管理体系工作。在完成配网资产“帐、卡、物”一致率达到90%以上的基础上，组织国网邢台县供电公司、国网隆尧县供电公司两家试点县公司将体系试运行情况形成典型经验，加大推广力度，彻底实现“体系全覆盖”。③提高资金项目计划制定的科学性，确保资金项目计划执行的准确性。加强基建项目的过程管控，强化过程记录的管理工作，确保项目进度符合计划要求。④常态化开展资产管理体系培训，深化培训内容，持续保持和提升培训效果。
4 结语
通过开展资产全寿命周期管理工作，公司不仅提升了资源计划能力、强化了业务协同、提升了风险管控水平，同时也更大的提升了公司的经营效益，基本实现了资产的实物流、信息流、价值流合一的高度集约化管理模式。
参考文献：
[1]郭青.输电线路建设工程全寿命周期管理的探讨[J].山西电力，2007（S1）.
三年以上工作经验|男|24岁（1992年1月13日）
居住地：广州
电 话：113******（手机）
E-mail：
最近工作[1年8个月]
公 司：XX公司
行 业：电子、微电子技术、集成电路
职 位：资材经理
最高学历
学 历：本科
专 业：经济学类
学 校：深圳广播电视大学
自我评价
熟练的英文口语与写作以及西班牙语的日常对话与写作。精通Word,Excel，Outlook/Foxmail等办公软件以及熟练的Photoshop图片处理。良好的英语和西班牙语表达能力，能熟练的与国外客户直接交流，多届广交会经验。熟悉电子商务平台操作,网络开拓客户能力强。和客户建立良好的合作伙伴关系。多年的外贸业务工作经验,熟悉外贸业务的操作流程。能够在高压之下工作。有良好的团队精神和管理能力。为人诚恳，对工作认真负责，具备良好的职业道德和操守。多次国内外展览经历(迪拜，荷兰，巴西，南非，俄罗斯，美国)。
求职意向
到岗时间：一个月之内
工作性质：全职
希望行业：电子、微电子技术、集成电路
目标地点：广州
期望月薪：面议/月
目标职能：资材经理
工作经验
2013/7—至今：XX公司[1年8个月]
所属行业： 电子、微电子技术、集成电路
仓库部 资材经理
1、 根据公司经营目标及销售预测确定季、月生产目标;
2、 根据销售计划拟制主生产计划并发送到各相关部门;
3、 订单交期评审回复，根据生产实绩调整交期;
4、 产品交期分析、生产能力及生产周期分析、订单与出库现状对比分析;
5、 根据销售出货计划及生产实绩，确立发运计划;协调公司各部门，达成销售计划;
6、 负责资材部门的日常工作安排和运作管理，制定部门相关规章制度及运作流程;
2012/6—2013/6：XX公司[1年]
所属行业： 电子、微电子技术、集成电路
仓库部 资材经理
1、 领导公司PMC部的整体工作，组织执行公司制订的各项工作制度，进行生产计划控制、物料申购、进度控制、仓储管理等作业的督查;
2、 制定本部门的工作计划并合理分解，对生产计划、物控、仓库的各项进度加以审查;
3、 通过产能负荷评估，统计数据的分析与计算，预测、制定及审核较为合理的生产计划;
4、 进行生产分析及改善，提高生产效率;进行物料分析及改善，提高物料周转率;
5、 控制合理库存，积极参与呆滞料预防、控制及处理;协调项目部、生产部、采购部、品质部等之间的工作;
教育经历
2008/9—2012/6 深圳广播电视大学 经济学类本科
证书
2010/6 大学英语六级
2009/12 大学英语四级
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2021年度工作计划最新1一、目的：
合理安排工作计划，充分利用人力、物力及设备，降低成本，提高经济效益
二、适用范围：
本公司各单位之生产管制。
三、工作计划实施内容：
A.工作计划职能范围：
根据公司现有生产能力及物力的评估给予营销部提供生产定单量、生产前期工作计划的编制与落实、物料采购计划的编制、生产月、周、日计划的编制、各部门进度执行状况的检查与追踪、组织生产进度会议、原材料仓库、中转仓库、成品仓库仓储管理。
B.工作计划部与销售部的协调、衔接工作程序
1.工作计划部门根据公司现有的人力、物力及设备状态对生产能力进行科学合理地进行评估，并将评估生产能力的信息按年度、季度样式报告提供给营销部，作为销售部接单之参考。
2.销售员将订单下至计划部并提供《新进订单预排表》《订单统计表》《新鞋型制单样》《制造通知单》《配套明细表》等资料供计划部排订工作计划单。
3.当营销部下单超出工厂实际接单能力时，计划部一方面协调内部进行调整以提高产能或增加外协作业，并将状况告知销售部门;
另一方面，如生产确有困难，则计划部应及时告之销售部门并求助延缓交期处理。
4.当销售部门订单不足导致工厂提前生产后续订单或停工时，计划部应依工厂现况进行进度分析，计算出各生产单位之空档时间后告业务，并要求业务部门追单。
5.销售部须提前3-5天时间提供出货明细表给计划部，以便生产清尾或调整出货明细。
C.计划部与开发技术部、品质部的协调、衔接工作程序：
1.当计划部门接到销售部门新款制造单时，根据生产交期编制前期试做计划交技术部审核签字，然后计划部门安排相关人员根据试做计划按时追踪落实前期试做进度，如技术部门不能如期完成计划，计划部须将延迟情况向上级部门反映，并请求追究相应的责任。
2.技术部对前期计划审核签字后，须在计划时间内提供正确的刀摸、样板、确认样、工艺单给工作计划部，以备编制生产指令单及生产跳码试做。
3.当技术部在完成试做工作过程中，因客观因素造成不能按时完成前期计划时，应第一时间告知销售部与工作计划部，以便合理调整工作计划安排及出货时间。
4.当技术部提供正确的刀摸、样板、工艺单后，计划部须安排跳码生产试做，并规定各部门生产试做的时间，同时跟踪落实试做工作。
5.生产部成型车间将跳码试做的产品交品质部，由品质部审核认可后将可生产的报告签字后交生产部并通知计划部进行批量生产。
D.计划部与采购部的协调、衔接工作程序
1.计划部每个月在上月的25日前，将下一个月的生产物料计划提供给采购部，以便采购提前10-15天进行物料预定。
2.采购部在接到销售制造单时，根据生产大计划的时间安排物料采购进程，要求物料必须根据生产的状态分货号、颜色、配码、数量进行制定物料到位时间。
3.对于面、里料及特殊的、定做耗时的物料，采购部在接到销售制造单时，可先进行提前预定，以备延误生产。
4.计划部必须在上周的星期五之前给采购部提够各车间生产的周计划，以备采购部追踪生产物料。
5.采购部在接到生产周计划单时，必须根据生产周计划提前两天将生产的物料追踪入库，如有意外，采购部必须第一时间告知计划部，以便计划部进行调单。
6.对于底材及盒、箱的订购，采购部必须根据生产周计划单分货号、颜色、数量要求供应商提前2-3天送货。
7.采购部须提供底材、包装、箱盒等供应商的联系信息给计划部，计划部必须安排追踪人员提前3-5天时间进行追踪。
E.工作计划操作细则：
1.评估销售部预定定单交期
a.当销售部将月预排单下达后，计划部根据生产综合能力进行编制生产月计划。如果生产月计划不能按销售部的交期完成时，计划部应及时告知销售部，并与销售部沟通变更交期。
b.计划部将调整的月计划发放到总经办、生产办、采购部、品质部、销售部及技术部，并主持召开月计划评审会议。
2.前期试做计划编制与落实
计划部收到销售部下达的生产制造单后，首先审核定单交期并制定相应的进度计划。对于新款，计划部须与技术部商定后，编制改版、刀模、工艺单、样板到位的时间进程计划，并安排相关人员进行全程跟踪落实。
3.指令单编制
前期工作结束后，计划部根据技术部提供的工艺单、确认样、色卡与销售部提供的包装要求及注意事项等元素编制生产指令单，并发放到采购部、品质部、生产部、生产各车间及总仓与中仓。指令单的内容包括指令号、交期、公司货号、颜色、数量、配码及材料规格明细、包装明细等。指令单表格形式见附件。
4.编制周计划及日计划
①.计划部根据月计划，按车间班组实际生产能力编排生产周计划，并将下周计划在每周星期六以前发放到生产部、品质部、采购部、总仓、中转仓、生产各车间。各相关单位在接到周计划后，必须组织相关人员根据周计划提前两天到上手部门进行物料追踪。各相关单位在追踪过程中如发现物料跟不上计划时，应及时将缺料信息告知计划部，以备生产调度。
②.计划部安排跟踪生管根据生产周计划编制生产日计划。生产日计划必须提前半天下发到各车间班、组。在编制生产日计划前，追踪计划生管必须到相应的单位进行物料追查，所编制的日计划必须物料配套齐全，在编制过程中因物料不齐全或不配码而要求调单时，必须请示计划部主管认可。(表格见附表)。
③.各车间必须按日计划指令进行生产操作，不允许拖延或自行更改工作计划，在执行计划过程中，应利用一切条件保质保量提前完成日计划。在物料齐全的条件下，允许车间根据周计划超前生产。
④.各车间在执行日计划过程中，应配码或全码实施操作生产，杜绝断码料断生产。
5.工作计划过程中的追踪与落实工作：
①在周计划制定后，计划部必须根据周计划的生产时间提前3-5天到总仓、采购部及上手部门进行物料催踪，如有材料因客观因素不能到位时，计划部必须发出调整通知给各部门及车间，同时与销售部门沟通好交期;
②计划在完成上述工作时，同时组织各车间仓库员对相关车间生产的物料提前1天进行追踪领取，保证生产正常进行。
③各车间必须每天上午8：00前上交
车间日报表，计划部根据各车间报表进行分析、统筹，制定生产日报表上交总经办;计划主管每天安排时间到车间检查落实生产进度，并作好进度进展记录;
6.进度会议的组织工作：
计划部定期主持召开生产进度会，一般为每天下午15：00，进度会议主要是解决各车间在执行计划时出现的各种状况，同时核对计划进度完成率状况、物料进程状况等工作。
7.落实清尾及组织发货工作：
生产部根据工作计划在完成每票定单时，应在24小时之内完成清尾满箱工作，如果生产车间在清尾拼补中，因材料不能及时到位而不能按时完成清尾时，相关单位应用联络单形式告之计划部;计划部在安排工作计划后，应在营销部下达的交期之前到相关生产车间进行进度及清尾检查与追踪。
F.计划部门组织结构分工细则：
①计划部主管制定前期计划、月计划、物料采购计划、周计划并跟踪落实前期计划，检查监督生产进度过程，处理生产进度过程中出现异常现象问题，组织进度会议，组织安排部门人员相关工作目标及协助其完成工作;
②.计划部追踪人员对车间进度、生产物料、生产数据进行全程跟踪并作好相关记录，追踪人员必须与采购部、总仓、各车间及供应商紧密协作，处理物料追踪中异常现象;检查监督各车间日生产是否全码或配码生产，检查监督日工作计划完成结果，根据周计划编制日工作计划;根据周计划进行物料催踪。
③.计划部统计员负责编制生产指令单、统计并分析生产日报表、完成计划部各项工作文件、作好商品月进销存统计及生产进度过程中的数据库统计工作，负责收发各部门文件并上交计划主管;
④.总仓必须按月、周计划准备相关生产物料，作好本单位物料摆放工作，作好出入库账目及完成生产所需的各项外协工作，同时负责追踪进度所需的物料，对物料进程异常问题及时向采购部与工作计划部汇报。
⑤.中转仓负责收发内部及外协鞋包、底材物料，安排底材加工工作负责组织配套物料提供成型生产，必须按日计划严格控制物料配码，做好出入库台帐、作好生产日报表。
⑥.各车间仓库员负责日生产物料领取、作好前期追踪工作、协助车间管理作好拼补及清尾工作、准确作好日报表、作好生产台账。
2021年度工作计划最新2“一份耕坛一份收获”，针对存在的问题，特别是公司出纳现金帐的账款不符，严重影响了整个报表的真实性、准确性，让我切切实实看到了财务管理的许多薄弱之处，作为财务部的主要责任人，我负有不可推卸的责。
20--年工作重点将放在加强货币资金、资产管理、财务分析上，使财务工作及时、准确、有效、有用地完成，工作计划如下：
(1)、争对过去一年存在的问题制定一系列措施、完善财务部管理制度，并在实际工作过程中有力地执行;部门职责明确分工，加强责任考核，做到奖罚分明，另一方面对财务人员工作重新组合搭配,进行高效有序的组织;
(2)、针对出纳帐账款不符的事宜，继续加强业务交流力度与检查监督力度，并制定公司货币资金管理制度，全方位全过程进行监督管理;
(3)、加强团队建设，充分发挥财务职能部门的作用;
(4)、加强核算与各大项费用控制的力度，充分发挥财务的核算、监督公司经营活动与抉择信息的功能;
(5)、搞好财务分析，为领导提供有效的参考依据，为企业决策和管理提供有力的财务信息支持;
(6)、加强债权债务的管理力度，加强应收账款及垫付款项的清理催收工作，缩短资金占用时间，减少公司资金占用成本，合理应用预收客户资金及应付供应商资金参与公司资金营运活动;
(7)、充分开展财务交流会议，随时清理工作过程中存在的问题及管理弊端并快速加以改进，努力影响财务部职员积极参与公司经营管理活动并对公司经营活动业绩参与分析评价;
(8)、继续并充分与各部门、分公司财务部交流学习，使整个财务工作的开展更加紧密有序进行。
思路决定出路，行动决定结果。今后财务部开展工作的思路是：以发展的理念进行工作，根据公司的具体情况及公司领导将公司在整个市场中的定位变化，不断学习、不断更新思路、不断创新思维来适应工作需要及开展财务部工作。
2021年度工作计划最新3一、【检讨与愿景】
20--年公司成立市场部，它是公司探索新管理模式的重大变革。但在经过一年之后，市场部成为鸡肋，嚼之无味，弃之可惜;市场部除了做了很多看起来似是而非的市场活动，隔靴搔痒的市场推广，就是增加了很多直接或间接的费用，而看起来对市场没什么帮助。但在公司领导高层的支持和我们不断地学习中，在后几个月的工作中也探索我们的生存和发展之路，在公司的各项市场活动中，公司资源整合过程中，不断进步。
二、【工作思路】
1、明确工作内容
首先就必须让市场部从围绕营业部转、担当营业内勤的角色中快速转变过来，从事务型的办公室职能里解脱出来，真正赋予市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品开发等基本的岗位职能，以消费者需求为中心，根据不同的市场环境，对市场运作进行策划及指导。
2、驻点营销
驻点市场的推行既锻炼、提升市场?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽弊陨恚痔矸窳艘幌咭滴袢嗽保谐〔恐挥刑峁┝苏庵痔怼⒐宋省⒔塘肥降娜谈俜瘢谐〔坎拍艹沟赘谋湟幌呷嗽倍云涞钠婵捶ā?此工作策略需建立在市场部有较宽松及多余的自由支配工作时间及较合理的人员配备条件下开展实施)
市场部驻点必须完成六方面的工作：
a、通过全面的调研，发现市场机会点，并针对性地拿出市场提升方案;
b、搜集竞争品牌产品和活动信息，捕获市场消费需求结合行业发展趋势，提出新产品的开发思路;
c、指导市场做好终端标准化建设，推动终端门店健康稳定发展;
d、针对性地制定并组织实施促销活动方案，对市场促销、费用及政策使用情况进行核查与落实，发现情况及时予以上报处理。
e、及时全面宣贯公司政策，提升一线人员的战斗力;制定不同时期的有针对性的员工激励方案，提升员工积极性，进一步为公司提升竞争力;
f、在市场实践中搜集整理亮点案例，重点总结出方法和经验，及时推荐给市场复制;
3、与营业部强强联合，营运部相互配合促进提升，成立品牌推广小组市场部要在市场一线真正发挥作用，除了调整市场部定位及提升市场部自身服务水平外，还离不开一线部门的支持和配合。
如果得不到市场一线的认可和有效执行，即使再好的方案，最终也只能是一纸空文。由市场部和营业部两部门的主管和骨干组成品牌小组，由市场部确定活动企划方案，再由品牌小组成员发表意见，主要对方案提出看法和改进建议，对于需进一步修改完善的方案，由市场部负责调整;对于会议讨论通过的方案，由总经办最终确认执行，交营业部执行，由品牌小组负责跟踪执行进度和效果。而公司的态度和做法，决定了市场部能否与营业部实现共融和共荣。专题品牌小组计划主要执行工作：
1、【规范终端门店品牌形象】20--年4-5月份制定家家知连锁门店统一门店形象标准，包括门店陈列规范、音乐播放(不同季度及节日音乐)、家家知统一服务礼仪、家家知终端宣传品使用规范等终端门店统一形象，方便对家家知连锁品牌的统一性进行规范;
2、【门店稽核管理制度】由品牌小组成员及总经办成员组成门店督察小组，建立门店稽查制度，不定期对上述第一条中规范内容进行稽查，稽查结果算入门店店长及责任员工绩效考核中，帮助公司建立统一的终端形象和后期品牌形象的管理维护;品牌小组组成：
组长：市场部经理副组长：营运部总监顾问：副总经理
执行队长：营业部经理组员：门店主管
备注：各项规范制度由整个品牌小组共同协商制定，经总经办批准确定后长期执行，后期门店运营管理中，品牌小组中成员每次对门店进行巡店均为一次稽核过程，稽核内容如上，稽核过程中会根据各项稽核内容对门店店长及责任人进行现场评分(相应巡店表格及评分标准会附带于各项规范制度中)，最终由门店店长及责任人现场签字确认奖罚。
三、【管理团队】
1、合理配置人员：
a市场信息管理员一名负责市场调查、信息统计、市场分析工作;协助相关品牌推广活动的执行。
b策划人员一名负责新产品推广策划、促销策划、广告语提炼和资料汇编;宣传方案制定等;。c设计师一名负责公司日常宣传品的设计、跟单、下发监督使用等。
d客服专员一名负责公司日常线上现下业务咨询、投诉接待、大宗业务客户资料管理等。目前，市场部前三项工作统一由刚入职不久的市场专员及市场经理负责执行，市场工作仅限于被动应付执行
2021年度工作计划最新4一、深化劳动用工管理，提高劳动生产率
1、开展对各分部岗位工作量的梳理。
此项工作在今年“三定”过程中，就因时间紧未落实到位，而20--年如欲继续深化劳动用工管理，合理配臵，消除低效无效岗位，实现一专多能，或相同相近工种相互替代，提高劳动效率，这项工作是基础，且必须形成共识，并得到各分部的支持配合。
2、与相关分部共同组成工作小组。
(1)详细分析各分部作业量的变化及岗位人员配臵情况，对工作量按每班有无具体工作、任务量严重不足、不足、较足、满负荷工作，工作时间按每班工作0小时至8小时进行排序，对各岗位按每班工作量饱满程度或工作时间进行统计列表。
(2)详细分析现有岗位白班、AB班、四班二倒的合理性与必要性，合理的继续保留，不合理或当前生产状况已不需要的，予以调整，特别是不需要倒班的岗位，经论证后，退出倒班序列，减少管理环节，降低人工成本。
(3)、讨论岗位或人员调整方案。
根据分析情况，讨论分部或班组岗位为实现人员优化配臵、提高劳动效率，包括一专多能，是否具备调整潜力的可行性，一致通过后，再拿出可行方案。核心是对现有岗位进一步有效优化，冗员岗位坚决减员;重点是提高效率，实现一专多能，或对部分相近工作岗位进行整合，建立横班机制等。
对工作负荷不满岗位，要采取措施，一是坚决降薪，使之产生强烈的岗位危机感，推动职工转岗;二是对富余人员给出路，提供转岗培训或劳务输出安排，三是绩效考核上，根据作业量，拉开收入分配差距，有效调动职工生产积极性，最终提高劳动生产
3、取得人力资源处支持。
要想实现优化岗位配臵，必须得到公司人力部门政策及方法上的支持，才能实现。
二、继续开展对外劳务输出合作
1、从收入上看目前陆续输出到某某公司、某某企业的职工，虽有返回，但全年取得劳务收入约80万元，劳务输出不仅为富余职工谋求新的就业增收之路，也持续降低了企业人工成本。
2、从数量上看，储运部输出人员占在岗人数比仅为4%，比例很低，存在较大的发展空间，一方面职工积极性还未有效调动起来，另一方面公司生产形势严峻，生产负荷持续下降，将来可能会产生更多的富余人员，要想为职工谋求新的出路，劳务输出确为一条不得已，但有利于企业、职工双盈的较好渠道。
3、继续稳定同现有劳务输出单位保持合作的同时，在公司支持下，继续拓展外部劳务合作，今年10月份开始同某某石化洽谈劳务输出合作项目，经过一个多月的商议准备，目前暂处于停滞状态，我们对此将保持关注，继续努力，有一线希望，都要尽最大努力争取，同时积极寻找其他同类或相似类型的业务承揽信息，承揽相关业务，输出富余职工，增加职工收入，增创企业劳务收入。
4、配合电信分部做好与铁通深化电信业务合作前期调研和接触。
三、继续加强劳务管理，压降费用。
(一)、根据总部对劳务管理逐步转向业务外包模式的要求，认真以集团公司《关于业务(服务)外包工作中规范用工管理的有关规定》为指导，明年在对业务外包岗位进行清理及明确后，继续对三支队伍的业务外包管理逐步规范：
一是把握要点，明确业务外包作业与劳务派遣作业的区别，逐步规范实施外包工作。主要工作是以协议标的形式对承包岗位及相关责任内容与承包商进行交接。
二是指导承包商逐步提高业务外包用工管理能力，有效履行管理职责;使其在运行部外包用工行为更加合法规范。指导承包商对所辖作业人员进行全方位管理，妥善处理外包过程中的劳动关
三是落实对承包商在用工管理方面的检查工作。
(二)、结合不断变化的储运生产模式，通过创新劳务合作方式，进一步优化劳务管理，压降劳务费用。
1、经和有机分部进行协商，计划根据现有作业量及民工配臵情况，对平台民工数量进行压缩，压降4人劳务费用，实际减员2人，预计可降本17.7万元/年。
2、根据某某劳务公司人员现状，协商计划压减1名管理人员，降本约5万元/年。
3、某某某劳务公司因20--年压降民工人数较多，暂不考虑压降人员。
四、规范执行劳动管理有关制度，加大绩效考核力度
在劳动管理上认真执行公司有关制度，关注明年即将启动的人力资源共享中心业务的变化，及时对接执行有关要求，继续加强以严格考勤管理、请销假手续和直接生产作业环节劳保安全穿戴为重点的劳动纪律检查工作，围绕真空和交接班时段管理上存在的问题，针对各分部的现状和管理的实际，细化和分解对各分部劳动管理的考核办法，推动运行部“三纪”管理、“三基”管理整体上台阶。我们将继续和分部共同加强管理，严格考核，结合公司门禁管理要求，强化劳动纪律管理。
继续充分发挥绩效考核管理作为企业管理核心的作用，切实围绕运行部安全、生产和管理的重点和难点，突出加大对目标成本、对外创收的考核兑现力度;进一步细化和完善岗位责任制和员工绩效考核方案，不断完善储运部经营管理人员、一般管理和专业技术人员、技能操作人员三位一体的完整考核体系。
五、加强职工培训的管理，开展后备管理人才选拔培养工作。
在继续推进岗位适应性培训的同时，和生产、机动、安保、党群等科室相互配合，推进职工队伍的素质建设，增强职工在岗位技能学习、企业形势任务教育学习等方面的积极性和能动性，并通过奖惩考核来推动和提高。
对此次后备管理人才选拔考试合格的职工，将按计划进行培养锻炼，实习期满后根据职工现实表现和考核结果，择优录用到储运部机关或者基层分部的职能人员岗位工作。
六、继续做好运营转型和模拟市场工作。
继续加强现有8个项目的运行协调、管理与考核，及时提供方法及工具上的指导与帮助，保持项目良好运行，4个公司级项目力争20--年都能见到落袋效益。
模拟市场核算，今年从无到有，从数据准备、调查摸底、征求意见、下达指标、确定方案，开始执行，各分部在半年多里，逐渐适应即将开展的模拟市场承包，明年，我科将继续配合完善推进此项工作，为储运部将来实现真正“自负盈亏，走向市场”打好基础。
2021年度工作计划最新5一、目标概述：
协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是人力资源部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中，此项工作一直未纳入目标，也未进行规范性的操作。--年，人力资源部将把此工作作为考核本部门工作是否达到工作质量标准的项目之一。
人员流动控制年度目标：正式员工(不含试用期内因试用不合格或不适应工作而离职人员)年流动争取控制在10%以内，保证不超过15%;
劳资关系的协调处理目标：完善公司合同体系，除《劳动合同》外，与相关部门一些职位职员签定配套的《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》等，熟悉劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷。争取做每一个离职员工没有较大怨言和遗憾。树立公司良好的形象。
二、具体实施方案：
1、--年元月31日前完成《劳动合同》《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》的修订、起草、完善工作。
2、--年全年度保证与涉及相关工作的每一位员工签定上述合同。
并严格按合同执行。
3、为有效控制人员流动，只有首先严格用人关。
人力资源部在--年将对人员招聘工作进行进一步规范管理。一是严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。二是任何部门需要人员都必须经人力资源部面试和审查，任何人任何部门不得擅自招聘人员和仅和人力资源部打个招呼、办个手续就自行安排工作。人力资源部还会及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。
三、实施目标需注意事项：
1、劳资关系的处理是一个比较敏感的工作，它既牵涉到企业的整体利益，也关系到每个员工的切身利益。
劳资双方是相辅相承的关系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中统一的合作关系。人力资源部必须从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。只有站在一个客观公正的立场上，才能协调好劳资双方的关系。避免因过多考虑公司方利益而导致员工的不满，也不能因迁就员工的要求让公司利益受损。
2、人员流动率的控制要做到合理。
过于低的流动率不利于公司人才结构的调整与提高，不利于公司增加新鲜血液和新的与公司既有人才的知识面、工作经验、社会认识程度不同的人才，容易形成因循守旧的企业文化，不利于公司的变革和发展;但流动率过高容易造成人心不稳，企业员工忠诚度、对工作的熟悉度不高，导致工作效率的低下，企业文化的传承无法顺利持续。人力资源部在日常工作中要时刻注意员工思想动态，并了解每一位辞职员工的真正离职原因，从中做好分析，找出应对方法，确保避免员工不正常流动。
四、目标责任人：
第一责任人：人力资源部经理
协同责任人：人力资源部经理助理(人事专员)
五、实施目标需支持与配合和事项和部门：
1、完善合同体系需请公司法律顾问予以协助;
2、控制人员流动率工作，需要各部门主管配合做好员工思想工作、员工思想动态反馈工作。
关键词 :核电 ；业主公司；进度控制
中图分类号：TL48 文献标识码：A
引言：近十年来我国核电建设普遍采取投资方组建业主公司，将工程建设的全过程或主要过程委托给专业化的工程公司来执行。不管是全过程委托，还是主要过程委托，作为业主公司都必须承担项目建设的主体责任。为了使项目建设顺利推进，从而实现投资方的要求，业主公司必须对整个项目建设的总体进度进行控制，而工程公司则需要承担进度控制的具体职责。
一、进度控制概述
工程建设的进度控制是指对工程项目建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划付诸实践，在实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。
项目进度控制，与投资控制和质量控制一样， 是项目施工的重点控制内容之一。它是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。
为了控制项目建设进度首先要明确进度控制的总目标，施工进度总目标的确定既受到工程施工条件的制约，也受到工程合同或指令性计划工期的限制，同时还要结合工程公司和施工单位的管理水平和效益要求，确定进度控制的总目标可以从以下几个方面考虑：
（1）参考同类型电站的实际情况，以正常工期为施工进度控制总的目标。正常工期根据正常施工速度来确定。
（2）以最优工期为施工进度控制总目标。最优工期可以采用以正常工期为基准，应用工期成本优化的方法来确定。
（3）以合同工期或业主公司给出的指令工期为施工进度控制总目标。
业主公司进行施工进度控制的主要任务是：审查工程公司提交的工程总进度计划并控制其执行。其中的重要内容就是检查工程公司对设计、采购、施工和调试等参建单位相关进度的控制情况。工程公司应按合同范围，审查参建单位编制各分部工程的总进度计划，并督促和审查参建单位编制年度、季度、月度和周作业计划，控制各级计划的有效执行，同时向业主公司汇报进度执行情况。
进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能会影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要寻找三者间的平衡，解决三者之间的矛盾， 既要进度快，又要投资省、质量好。
二、工程进度计划
（一）、项目进度计划体系
核电工程项目进度计划体系通常采用多级联动的动态计划管理体系，整体划分为六个级别，分别从一级进度计划到六级进度计划。
一级进度计划即项目总体进度计划，由业主公司制定并实施过程控制，是整个项目计划体系的基础和总框架，以下各级进度计划均需在一级进度计划约定的范围内。
二级进度计划即项目各分部工程的接口进度计划，由工程公司制定并实施过程控制，是设计、采购、施工和调试等各分部工程的指导计划。
三级进度计划即项目各分项工程的总体进度计划，由各参建单位制定并实施过程控制。
四级和五级进度计划是各参建单位根据负责的项目工作内容的实际情况，制定并实施的六个月滚动计划和月计划。
六级计划即参见单位制定并实施的周计划，通常以任务清单的形式进行控制。
整个计划体系可用如下简图表示（六级计划未在图中体系）：
1、一级进度计划
一级进度计划即工程总进度计划，用于确定整个项目的开竣工日期及各主要阶段的工期，确定各项工程施工的衔接关系。工程总进度计划的基本要求是：保证项目在规定的期限内完成，迅速发挥投资效果；保持项目建设的连续性和均衡性。工程总进度计划编制的正确与否是保证各项工程以及整个建设项目按期交付使用、充分发挥投资效果、降低工程成本的重要条件。
2、二级进度计划
二级进度计划是在一级进度计划框架下，由工程公司编制出版的各分部工程总体进度计划，主要约定各分部工程间的进度接口。如设计二级进度计划和采购二级进度计划，二者对设计接口和采购提资等重要接口时间点进行明确；再如建安二级进度计划和调试二级进度计划，二者对系统的安装完工和移交调试的时间点进行明确等。
二级进度计划作为各分部工程的接口进度计划，起着横向协调各分部工程，按照一级进度计划的要求，同步向前推进的重要作用。
3、三级进度计划
三级进度计划是承包商按照所承担的合同范围，在二级进度计划框架下，对合同约定的工作编制的总体进度计划，作为承包商承担相应合同责任的附加要求列入合同文件。
三级进度计划根据各分部工程的划分，主要有工程设计三级计划（又根据设计范围拆分成核岛主系统设计合同、核岛辅助系统设计合同、常规岛设计合同和BOP设计合同等，对应每个合同包都有独立的三级进度计划）、设备采购和制造三级计划（根据设备供应商和采购包进行拆分，对应每个采购包都有独立的三级进度计划）、土建三级进度计划（根据核岛、常规岛和BOP工程进行拆分）、安装三级进度计划（根据核岛、常规岛和BOP工程进行拆分）、调试三级进度计划等。
三级进度计划应包括对应合同范围内的所有活动。
4、四级、五级和六级进度计划
对于土建和安装这样较为庞大和复杂的合同包，其承包商根据实际需要编制四级、五级和六级进度计划，以有效指导整个现场施工按部就班地开展。
四级进度计划是对承包商所承担的合同范围内所有工作的细化，除了对主要工作的时间和逻辑上的细化外，还必须对整个工程量计划进行平衡，绘制总工程量曲线和各专业工程量曲线，并通过施工逻辑和工期的优化，尽量使工程量曲线趋近于抛物线。在工程量曲线的基础上，承包商还必须对完成合同范围内所有工作配置足够且合理的资源，包括所动用的人力和施工设备，以及相关的委托采购物项和消耗性物资等，编制与之相匹配的人力动员计划和曲线、重要设备和专用工机具配置计划和曲线等。这个过程需要重点关注的要点包括：人力和设备配置计划是否能满足完成计划工程量的需要；基本工作程序是否合理、实用; 施工设备是否配套，规模和技术状态是否良好；如何规划运输通道；员工的工作能力如何；工作空间分析；预留足够的清理现场时间；材料、劳动力的供应计划是否符合进度计划的要求等。
五级进度计划是承包商在四级进度计划基础上编制的月度施工计划。该计划采取三个月滚动出版的形式，每期计划内容包括当月施工计划以及后两个月的计划预测，以指导技术、物资等部门做好施工技术和物资准备，同时也使各施工队对后续进度安排有提前的准备。五级进度计划主要由各施工队负责制定和实施。
六级进度计划是承包商各施工队在五级进度计划基础上编制的周施工进度计划，即周任务单。六级计划采取双周滚动出版的形式，每期计划内容包括本周施工任务单及下周预计任务清单。六级进度计划由各施工队负责制定，由施工队下设各班组负责执行。
（二）、专项进度计划
在各级进度计划执行过程中，如为了保证某个重要节点或专项工作的按期完成，需要跨板块、跨专业、甚至跨承包商间通力合作的时候，往往需要用到专项进度计划。
专项进度计划由工程公司统一组织编制，所有参建单位在执行原有各级进度计划的同时，投入优势资源，在该部分工作中执行专项计划的安排，优先确保该部分工作按要求完成，以确保专项计划得以有效实施。
在整个项目周期中，专项计划的级别应高于各级进度计划，但工程公司必须做好统筹策划，专项计划的数量不应过多，以免影响正常的进度计划体系的运行。
三、进度控制的过程
核电工程项目进度管理也必须遵循PDCA项目管理的基本原则，即对各级进度计划在执行过程中必须进行及时必要的跟踪和检查，并依据计划的实际完成情况，对计划偏差进行纠正，对后续计划进行修订。在进度控制过程中应注意以下几个方面：
（1）采用各种控制手段保证项目及各个工程活动按计划及时开始，在过程中记录各工程活动的开始和结束时间及完成程度。
（2）在各控制期末（如月末、季末，一个工程阶段结束）将各活动完成程度与计划对比，确认整个项目的完成程度，并结合工期、生产成果、劳动效率、消耗等指标，评价项目进度状况，分析其中的问题。
（3）随时掌握各施工过程持续时间的变化情况以及设计变更等引起的施工内容的增减，施工内部条件与外部条件的变化等，及时分析研究，采取相应措施。
（4）对下期工作做出安排，对一些已开始、但尚未结束的项目单元的剩余时间进行估算，提出进度调整的建议，以及相应的措施，根据已完成状况做新安排和计划，调整计划网络，重新进行网络分析，预测新的工期状况。
（5）对调整措施和新计划进行评审，分析调整措施的效果，分析新的工期是否符合目标要求。
四、进度计划的实施过程中的不利因素
要有效的进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析、事先采取措施。
对工程进度不利的影响很多，可归纳为人为因素、技术因素、材料设备与构配件因素、机具因素、资金因素、水文地质与气象因素以及环境、社会因素等。
人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：
（1）对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难，没有充分考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间；
（2）对于工程建设工作的协调不力，项目建设的外部环境不稳定；
（3）对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚；
（4）对于施工物资的供应安排不清楚，物资供应与施工进度不匹配，物资供应不配套等；
（5）项目参加人员的工作失误。如技术人员和管理人员工作拖拉，领导层不能及时决策或决策失误等；
（6）总包单位对分包单位的选择失误。
正是由于这些因素的影响，才使进度控制显得十分重要。在施工过程中，管理者一旦掌握了实际进度情况以及产生问题的原因之后，其影响大多是可以得到控制的。
姓 名： 性 别： 男
婚姻状况： 已婚 民 族： 汉族
户 籍： 湖北-天门 年 龄： 38
现所在地： 广东-深圳 身 高： 170cm
希望地区： 广东-深圳、 广东-东莞、 广东-广州
希望岗位： 经营/管理类-部门经理
工业/工厂类-物控经理/主管
工业/工厂类-车间经理/主管
寻 求职 位： 营运总监、 生产经理、 PMC经理
待遇要求： 可面议
最快到岗： 随时到岗
教育经历
培训经历
2002-08 ～ 2002-09 汇才人力资源有限公司 CT1
工作经验至今13年0月工作经验，曾在4家公司工作
***公司名称 (2009-08 ～ 至今)
公司性质： 合资企业 行业类别： 其它生产、制造、加工
担任职位： PMC经理 岗位类别： 部门经理
工作描述： 1.指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据。
2.组织订单评审，确认订单生产地点及完成日期。
3.审核年度、月度、周生产计划、物料计划。
4.协调处理生产进度，物料交付进度异常。
5.组织统计生产进度、补料数据，分析、督导计划执行情况。
6.组织核查仓库进、出、存数据。
7.根据财务要求，组织库存物料盘点。
8.分析生产统计、库存盘点数据，对计划实施及控制效果进行评估。
9.制定部门 工作计划 ，并进行督导及抽查。
10.进行本部门绩效考核，充分调动部门人员积极性。
11.培训本部门及相关人员、建设团队，提高工作效率。
12.承办上级交办的其他工作事项。
***公司名称 (2004-06 ～ 2009-07)
公司性质： 外资企业 行业类别： 其它生产、制造、加工
担任职位： PMC经理 岗位类别： 物控经理/主管
工作描述： 1、制定年度生产计划，组织进行产能分析，提高资源利用率;
2、监控设备、人员配备现状，统筹产能负荷，满足生产计划需要;
3、组织订单评审，分析生产产能与物料交期，以利生产顺利进行;
4、审核月生产计划、周生产计划、物料需求计划，保证产品准时交付;
5、组织协调处理生产进度异常、物料交付异常;
6、新供应商开发以及外协厂商评估，询价、议价、供应商考核;
7、采购计划的实施与进度跟进，确保优质优价;
8、组织库存物资盘点数据、制定及调整安全库存，降低仓储成本;
9、组织处理仓库现存呆滞物料，以节约物料成本;
10、制定、改善本部门管理制度、流程并监控实施;
11、制定本部门关键绩效指标并分解落实到各职位;
12、规划本部门职位设置，合理配置人员;
13、组织本部门员工的培训、考核，提升员工技能，改进工作绩效;
14、贯彻执行公司的制度;
***公司名称 (2000-03 ～ 2004-05)
公司性质： 民营企业 行业类别： 其它生产、制造、加工
担任职位： 岗位类别： 资材主管
工作描述： 1.协调物料与生产计划之间的平衡，合理编制生产排程。
2.对物料实行全面管理与管制，根据安全库存适时申购，减低仓库压力与资金占用;
3.适时组织盘点，及时处理库存呆、废料，确保仓库帐、卡、物一致;
4.协调与平衡生产部门与仓库之间关系;
5.跟踪生产进度，根据出货、验货通知适时调整生产计划，保证按期完成交货;
6.对部门人员合理分工，适时督查、协调各PPC、PMC之间的工作，使部门运作顺畅;
7.协调处理品质或其它异常，保证生产正常进行;
离职原因： 另谋发展
公司性质： 外资企业 行业类别： 其它生产、制造、加工
担任职位： 岗位类别： 计划员/调度员
工作描述： 1.根据PO单及BOM，分析原料、色粉、包装物料的需求及制订物料需求计划(需求MRP)
2.扣减可用库存及考虑安全库存的基础上出物料净需求计划M/O及请购单;
3.对库存物料进行全面管理与管制;
3.根椐各部门的生产能力、物料到料时间、PO出验货日期编制切实可行的生产计划。并根据生产情况及时协调相关的生产环节。对超出生产能力订单及时提出，及时处理;
离职原因： 回家结婚
技能专长
专业职称：
计算机水平： 中级
计算机详细技能： EXCEL函数精通，Office办公软件操作熟练,有ERP系统推广经验,SAP系统操作熟练
技能专长： •熟塑胶电子制品、D-SUB、CABLE、小五金等产品生产流程;
•熟啤机、模具的工作原理，对压铸、冲压、电镀、表面处理等工艺有较深了解;
•擅长计划制定、成本控制、价格谈判及进度管理;
•精EXCEL工作表函数，有MRP/ERP/SAP使用及推广经验;
•10年以上主管职位经验，5年以上经理职位经验。
语言能力
普通话： 流利 粤语： 一般
英语 水平： 口语一般
英语 ： 良好
求职 意向
发展方向： 营运总监，生产经理，PMC经理
其他要求：
自身情况
自我评价 ：
具有多年在电子、塑胶、连接器等高科技公司中从事部门管理、项目管理的经验;
属学习、实干型的职员，富有工作激情、乐业敬业，强调团队合作精神;
工作认真负责，善于创新，敢于迎接挑战、承担责任;
