一、最近有三件事让我对九阳产生了一点点忧虑
第一，5月底，九阳股份在深交所中小板正式挂牌，九阳创业团队及公司高管、研发骨干等20人持有的公司股份，按首日收盘价格计算，该部分市值已超过60亿元。实在可喜可贺！
为此九阳也在部分媒体投放了广告以昭告天下，我看到了5月26日《经济观察报》上的那篇。
非常遗憾的是，在这篇如此重要、如此有纪念意义的报广中，九阳的Logo里不仅没有企业核心推广语，而且在文案中还出现了错别字——“榨汁机”变成了“榨汁机为”。
《经济观察报》是全国发行的经济类大报，而且读者层次较高，在这样的报纸上无论刊登多大版面的广告都应当慎之又慎。九阳的这个错别字，实在不该！
第二，前几天去北京观摩“杰出营销奖”分类决赛，九阳的案例“传承东方智慧，豆浆健康中国——优质豆浆的解决方案”也入围了，给九阳服务的上海广告有限公司进行了提案。我觉得无论是从方案的含金量，还是提案的内容与阐释，九阳案例应该是那天耐用消费品类决赛里最差强人意的。
第三，当我决定写一写对九阳的看法时，突然发现自己其实对家乡的企业九阳公司根本就没有一个面目完整的认识和印象，我甚至不知道这家著名企业的老板是谁。
上网搜了搜，终于找到了九阳的官方网站。然而，当看到九阳把“健康快乐生活”这样一句很多行业、谁都能用的空虚口号给自己用上时，我再次觉得这是九阳的重大失误。
二、豆浆机与微波炉
在网上，我看到了这么一个数据“2005年至2007年，国内豆浆机的累计销售1030万台，九阳豆浆机占到80%的份额”。也就是说，这三年来，九阳豆浆机的销售量约为824万台，年均销售270多万台。而格兰仕微波炉2007年全球销量达到2500万台。
豆浆机市场不是不大，而是还没有被彻底放大出来。
这两天和朋友碰面时，我还特意调查了一下，询问了十多个人，微波炉只有一个人家没有，而豆浆机恰巧只有一个人家有，而且还是父母在用。
虽然微波炉与豆浆机相比具有更广泛的使用价值和使用人群，但我依然认为九阳在豆浆机市场上还没有做到深耕细耨、深入人心。而且，我感觉似乎豆浆机的使用人群有老龄化的趋势，年轻家庭和年轻人用得很少。
九阳给自己的大定位是“厨房小家电行业龙头”，故而也在走多元化道路，虽然很谨慎，仅仅进入电磁灶、营养煲、料理机、榨汁机等关联化产品市场，但我还是觉得在豆浆机市场远未彻底做透的情况下，去鼓捣那些技术壁垒不高、进入门槛低下的产品，似乎有点舍本逐末。
二流、三流企业卖什么有很多种说法，但“一流企业卖标准”却已是铁论。同时，我认为像豆浆机之类的产品，其市场的容量不是调查出来的，而是创造出来的。因为当消费者还不清楚你能够为其提供什么样的价值时，在表层显象上得出的结论是没有需求，如同被所有干推销者所牢记的“荒岛土人卖鞋”的故事一样，关键看怎么做，如何通过你能够为客户提供的价值而释放出客户的消费潜力。
一年不到300万台的销售量，太少了。
三、乱侃九阳+豆浆机
先说说那句“健康快乐生活”，至少我觉得太过空洞，根本没有体现出九阳的根基、强势与未来，而且太易被模仿和复制。如果九阳对豆浆机市场并不悲观的话，我认为九阳无论再怎么发展也不能丢了“豆浆”二字，同时，九阳瞄准的是厨房小家电，既然都与健康营养相关，与其用那些空洞的辞藻，还不如简简单单来句“豆浆专家营养家”得了，针对豆浆机单品，来句“好豆浆，选九阳”就行了。
看了九阳网站里的各种豆浆文章，感觉豆浆很好，什么人都能喝、都适合喝，但是，到底什么人、什么时候、怎么喝、喝多少、搭配什么却没有明确的功能表达。虽然网上也有文章说“九阳将1/3的费用放在研发推广豆浆机，2/3的费用则用来普及豆浆养生知识”，只可惜，我觉得九阳的豆浆养生知识的普及率实在低下、普及方式实在匮乏，依稀记得应当是好多年前在报纸上看到过九阳豆浆机的小豆腐块，但还真是从没有参与过九阳搞的活动，也没有收到过九阳关于豆浆知识的材料。
我觉得，若九阳真的能够将豆浆文化（豆浆机）这一超级强势的单品做到深入人心，那么，其通过对豆浆机这一超级单品的充分利用完全可以替代其他产品的广告推广。简单讲，就是继续强化豆浆机的推广和销售，通过客户对豆浆机的长期使用，坚定其对九阳的品牌认知，附带销售其他产品。虽然，九阳现在也在搞一个“豆浆生活馆”，但依然在文化的渗透与功能的承诺上存在极大漏洞。
网上说九阳曾经搞过一个“豆浆营养研究室”，收集民间经典豆浆配方，我觉得这也是一件很有意义、但没有做透的事情。九阳发展到今天，其实最应该使用专家营销、代言人营销，找些营养专家代言这个研究室，让那些有名头的意见领袖们去传递豆浆的价值。
比如，九阳应认真调查现有客户对豆浆机的详细使用方式，继而确定清晰的推广策略。例如，对于大部分人而言，豆浆似乎大多是在早餐饮用，若真如此，豆浆机的使用是不是应围绕早餐细做文章。
再如，针对当前已经被消费者所极度认可的“每天一杯牛奶强壮一个民族”的牛奶文化，九阳是不是应该推出“每天一杯豆浆一个民族”的豆浆文化，是不是应该提出针对性的“早上喝豆浆，晚上喝牛奶”。
九阳现在在普及豆浆文化方面最大的缺陷就是泛泛而谈，针对性严重不足，应该针对不同人群的消费者各自提供出最简单、最清晰的使用承诺。老年人怎么喝、孩子怎么喝、女同志怎么喝，一定要细化到让他们比着你九阳的资料喝豆浆。
自从去年，我开始发现九阳的商用豆浆机开始进入酒店，卖的价格还不低，好象是30多一扎，我觉得这也是一个失误。应该通过这些终端向消费者普及豆浆文化，而不是希望通过这种方式去赚钱。
最后，九阳应该针对豆浆下大力气将其发展成一个产业，不仅卖机器，还要卖原料，针对不同人群出售搭配合理的原料包，现在是一个快餐时代，九阳应该根据不同客户消费量，如两人之家、三人之家，直接提供分装好的原料包。就如同卖打印机不赚钱，卖墨盒赚大钱一样，向下游拓展。
“‘土豆’，25岁上下，可能是男孩也可能是女孩，他/她的服饰不见得最时尚，但却最舒适。他/她有时可能会出言不逊、不知天高地厚，但他/她有自己独特的想法和思考。”土豆总裁杨伟东对“土豆”进行着拟人化描述。
今年以来杨伟东总是在各种场合强调，“请叫我们‘土豆’，去掉网”。这个上任刚一年的土豆总裁需要筹谋的事情还很多――视频网站、APP、土豆映像节、土豆衍生品、土豆联合出品、土豆艺人经济……核心都是围绕品牌“土豆”进行。
为何去“网”化？杨伟东解释，去“网”也是去PC思维，土豆的资产不仅仅是视频网站，还有APP、土豆映像节等。确切地说，一直强调“每个人都是生活的导演”的“土豆”是有价值观、有魅力的一个品牌。另外，目前视频网站产业发展主要是两个方向――专注于视频或者打造文化娱乐品牌。土豆倾向于后者，“致力于基于内容的所有衍生的文化，就像迪斯尼”。而要完成这个目标，“精品内容”与“内容主导的营销”一个都不能少。
打造精品
两年前优酷土豆合并时，优酷土豆集团董事长兼CEO古永锵曾说过“优酷更优酷，土豆更土豆”，“左右手出拳，可以瞄准不同方向”。在此战略指导下“哥俩”并肩作战，优酷“大而全”走“宽广”路线，“文艺气质”的土豆则 “有恃无恐”向“纵深化、品牌化、娱乐化”发展。
前不久，由土豆和MINI中国共同策划拍摄、联合出品的纪录片《进藏》在亚洲阳光纪录片大会上展映，成为最受关注的作品之一，并被推送到法国阳光纪录片大会中参与评奖。
《进藏》由《舌尖上的中国》执行导演程工带队与土豆团队共同制作。记录了10个人、8台MINI，7万公里，从川藏线、青藏线、新藏线、滇藏线、喜马拉雅5条线路出发进藏的故事，呈现真实藏区的自然、民俗与宗教，揭秘了扎根这片神秘土地的人以及他们不为人知的生活方式――将肉身奉献给鹰鹫的天葬仪式、乡道边禁语30年的闭关僧人、坚守藏王墓的喇嘛、一路“磕长头”到拉萨的朝圣者……“有文戏、有车戏、有空镜，有航拍”。其中川藏线摄制组为拍摄僧人“7天用细沙修筑又在一瞬毁掉的密宗坛城制作”，工作人员每天早上5点起床跟进了整一周；为了呈现藏区瑰丽的星空，摄制组熬了一夜进行拍摄，每两分钟擦试镜头一次，用到片子里的素材却不到2秒。
最终，在近乎严苛的精益求精下，摄制团队将40T容量的拍摄素材浓缩成了一部90分钟“诚意出品”的纪录片。
看过这部纪录片后，一位获得过两届艾美奖的导演主动向土豆伸出橄榄枝寻求合作。这部在网络上创造了1200万次整体播放量，并收获时光网、豆瓣网8分评价的新媒体纪录片，近期还将登陆卫视与广大观众见面。
“说到互联网自制，人们总会将其与粗制滥造联系在一起。但我们的自制还是希望符合土豆的调性，不做快餐式产品。比如做些文艺的，有些时尚质感、生活质感的符合土豆气质的作品”。杨伟东表示，精品纪录片还会继续做下去，土豆与程工的第二次合作也即将开始，这次是部系列片。除了纪录片，土豆重点打造的自制内容还包括“精品原创剧”――中日合拍的《午夜计程车》正在上海摄制，投入资金千万元左右。
内容主导营销
《进藏》是部质素上乘的纪录片，同时亦实现了共同出品方MINI中国的品牌诉求――把MINI所赋予的探索未知、不甘平凡的精神表现了出来。
“营销最怕受众无视你，就像跳半天舞也吸引不了别人的兴趣”“你需要用内容方式产生营销目的，内容和营销达到双赢才是完美的结果。”杨伟东表示，能够产生PGC内容、以UGC为核心竞争力的土豆在这方面优势明显，作为“内容营销合伙人”，借助热点话题或消费者洞察在土豆平台上产生优秀营销案例的可能性更大。
“相对于传统营销，土豆的方式很简单，我们只要跟网友说：你热爱MINI文化吗，用一段视频来证明吧。你喜欢吗？想没想过驾车去？只要一上万人会参与，我们再在其中辨别哪个是更符合MINI形象的故事。那些鲜活、接地气、有用户洞察的营销素材和内容素材，是In house的公司的工作方式很难搜寻到的”。此外，人们固有印象MINI车主很多是女孩，一般也都是在城市开，不应该进藏，“这种不应该反而产生了内容的戏剧点，让人眼前一亮。”
杨伟东表示内容营销基于两点。其一，用户对硬广或无趣广告屏蔽、忽视时，需要将营销做得更加有趣；其二，渠道的分散化和碎片化导致内容成为驱动力，广告不再有商业和非商业性之分，分别只在于“有趣”和“无趣”。好的内容营销可以使媒体和个人都成为传播节点，甚至个人都会产生二次创造，会自愿加上文案、评论甚至PS图，会对喜爱的内容进行再次传播。
项目经营
1、经营范围：原味豆腐、豆渣点心、芝麻糊、炸豆腐片、豆腐花、豆浆、日本豆腐、彩色豆腐，蒸蛋。
2、项目概述：创办豆腐店，将有利于学生，吃豆腐方便。本豆腐原料绿色无污染,非转基因食品。食用放心。并且为了打响新店品牌效应，设有免费送礼、试吃，派发传单等营销战略，为希望工程捐款。
竞争分析
1、竞争者
学校食堂的三楼小食区；学校附近的小餐馆；商业街的饮料店，糖水店。
买方行业与供应商行业的集中程度。如果买方行业的集中程度大，供方只能将产品卖给很少几个客户，此外别无市场，那么买方就拥有较大的谈判优势；反之，供方的行业很集中，买方除了可以在少数几家供方企业买到这种产品，除此别无选择，那么供方就会比较主动。
2、成本结构
适应大众化的价位，每碗甜食的价格约在2～10元之间，适合我们的消费群体。
3、在任何产业中，一般都有五种竞争力量—进人威胁、被替代的威胁、买方的议价能力、供方的议价能力、现有竞争对手的竞争。
（1） 替代产品带来的压力。一方面是来自附近糖水店的压力，另一方面是饮料店的压力。
（2） 供应两（供方）的争价能力。一是提价；二是维持原价，但降低其产品的质量和服务。
4、新加入者的威胁
来自行业外的第四种影响力量，也是最敏感的影响力量是潜在的人侵者。一般而言，当行业具有较高的投资回报时，就会吸引很多的潜在加人者。新加人者的竞争将导致整个行业内平均利润的下降，除非行业市场正处在迅速扩张的时期。
潜在加人者是否会真的采取行动人侵到行业中来，取决于人侵者对行业屏障的认识，包括进人屏障和退出屏障。进人屏障就是企业为进人某一个新行业所要克服的困难（或风险）；退出屏障就是企业要退出某一个行业所要承担的损失。
5、行业内企业的竞争
行业内的企业并不都是竞争对手。通常的情况是既有竞争又有合作。
二、创业环境分析
店面定位环境：
元岗商业街雄踞广州北交通枢纽中心u2014u2014广州天河客运站旁，定位为面向年轻消费群体为主的休闲娱乐商业街，经营范围涵盖：流行服装、文具店、箱包、化妆品、精品店、通讯店、饰品、便利店、眼镜店、餐饮等。
项目周围有近30所大学矗立其旁，近十万的学生消费群体；生活小区密布，拥有广州最具活力的年轻消费群体，商机空前。其中，店面最大位置优势是与广东外语艺术职业学院相邻近，而且在学院附近没有以豆腐为主题的店铺，销售群体为约3000多人。
产品销售环境：
首先，分析我们销售产品的地理位置元岗商业街的餐饮服务行业中，缺乏以健康，美容以及绿色环保等理念的有益食品，而我们则开拓创新，围绕“健康、美容、绿色”的以豆腐为主打产品的品牌特征。
餐厅通过树立绿色形象、开发绿色产品，实行绿色包装，采用绿色标志， 加强绿色沟通，推动健康消费来实现营销目标。其次，作为一个餐店开展绿色营销，我们有着天然的优势，本餐厅将严格贯彻绿色餐店的标准，无论从原料采购、食品加工还是卫生环境，都将严格把关。
努力营造出朴素典雅又不失时尚的环境，通过对餐店设计的布局、装饰风格、温度等，体现健康绿色的理念。从这些方面考虑，我们有着很大的产品销售优势。 产品自身优势
豆腐营养丰富，含有铁、钙、磷、镁等人体必需的多种微量元素，还含有糖类、植物油和丰富的优质蛋白，素有“植物肉”之美称，起到了极致的美容效果。豆腐的消化吸收率达95％以上。
两小块豆腐，即可满足一个人一天钙的需要量。豆腐为补益清热养生食品，常食之，可补中益气、清热润燥、生津止渴、清洁肠胃。此外，我们的豆类产品不仅推出了纯豆腐，而且还另外推出了有关于豆类的健康养生食品，为消费者提供更多选择。最重要的是，我们利用绿色生产培栽大豆。
三、营销策略
逗吧整合式经营——前店后厂，上下联动
逗吧前店后厂，没有所谓的库存积压问题，确保产品卫生新鲜。顾客可以直接观赏整个制作流程，这对顾客来说无疑也是一种享受！
逗吧机动式经营——推着小车，八面出击
针对开店不成熟的投资者，总部专门研制了“流动式逗吧美食制作机”，轻便可靠、省时省力。将小车拖到人流量大的地方灵活、机动直接产销，让你不费脑筋就可赚大钱！
逗吧渗透式经营——走进卖场，坐地收钱
超市形态发展迅猛，合作朋友条件成熟时可以与商场超市合作，将逗吧自然美食坊安置在超市内部，设置专柜或者专区。与超市相互借光，实现共赢！
逗吧一对一经营——上门服务，各个击破
针对等待顾客上门的弊端，逗吧可以针对附近人流量密集的区域主动对接，例如学校、公司大楼、商场、酒店等，承包其餐饮业务，将大把钞票塞到你钱包！
组员：
6130206汤颖霞
6130223陈玉梅
6130214郭思华
6130207侯莉
6130219陈婷婷
美国豆奶消费以年均14.3%增幅快速发展，价格比牛奶高1/3；日本大豆制品市场年销售额达到450亿日元，同样超过牛奶的增长；中国豆制品人均消费将以6.1%的速度增长，其市场前景相当广阔。可以预测，豆制品产业在二十一世纪必将获得更大的发展，而且豆制品产业无疑会成为一个永久兴盛的产业。一豆公司作为中国豆制品行业的新兴力量，使久未有大动作的豆制品行业终于有了实质行动，推出的可维豆素奶品牌定位于中高端市场，通过可维豆素奶来推动企业的品牌化发展。从选择可维豆奶作为业绩增长的突破口开始，一豆公司全力打造“可维豆”成就中国素奶第一品牌，成就具有销售力的“可维豆”品牌。纵观可维豆奶品牌市场运作，可维豆素奶度身定制的品牌包装难以协助品牌以最低的成本及投资获得倍速的发展和效益？可维豆素奶整合的各种资源对于树立品牌知名度以及聚集市场人气没有起到很好的效果？可维豆素奶的媒体传播在消费者心目中没有迅速建立不可取代的强势品牌印记？
品牌营销现状：如何突围
在品牌消费时代，品牌可以赋予消费者某些心理暗示。一个强势品牌会让消费者乐于接受，只有品牌变得更强大、更有亲和力，消费者使用起来才会更放心。另一方面，在市场竞争趋于白热化的时代，品牌的建设和推广成功与否往往决定了一个企业的成败。一个不善于品牌建设的企业会在残酷竞争中败下阵来，而一个善于品牌建设的企业能够充分整合、包装其所有的优势，并在市场竞争中获得可持续性发展。品牌竞争中，唯有独特的、有生命力的强势品牌才能使公司及其产品与竞争对手形成差异化并创造级差利润。纵观可维豆奶在品牌管理与营销传播中呈现五大问题，尤如陷入重围？
问题一：可维豆奶如何品牌包装？品牌包装是真正为企业在市场竞争中打造制胜的利器。从不一样的视角梳理、提炼出一个坚定的价值主张，然后围绕这个价值主张打造出感性的、具有亲和力及与消费者共鸣的动人形象，并以坚定的执行力一以贯之，为企业、品牌取得最大化的市场价值。如何对“可维豆”品牌本质和特征定义、目标市场、市场属性、消费者定义、定位、营销组合的确定，准确把握品牌策略，为品牌提供胜败攸关的管理服务。
问题二：可维豆奶如何成为第一？对于消费者来说，只能记住同类产品中的第一，而对于追随的第二名第三名，没有深刻的印象，也很难产生购买欲望。可维豆奶有着非常好的产品质量，但由于没有机会成为同类产品中的第一，好产品被消费者真正接受并形成固定消费存在一定的障碍。因此，如何真正寻找到市场空档，把可维豆奶塑造成某一类产品中的第一，将决定着“可维豆”成为中国素奶领导者品牌。
问题三：谁来替可维豆奶做广告？在快速消费品的营销中，如何让消费者快速、无障碍地认知一个产品、认知一个品牌、认同一种生活方式与消费观念，是至关重要的问题，它涉及到这个产品是否具备在市场上生存的基础。然而，要完成上述工作，一般企业要投入大量的资金花在广告等传播费用上，对于刚刚进入市场的产品来说，是一个较大的负担，而且存在着一定的市场风险。如何让自己的产品快速地导入市场，对可维豆奶来说，是能否把握市场机会的重要条件。
问题四：可维豆奶怎么卖？市场是什么？是有待我们去发现的需求。在目前的市场环境下，产品的同质化十分严重，而营销手段的同质化也日趋明显。因此，可维豆在解决了产品差异化、品牌差异化的同时，应该解决的是营销手段差异化的问题。唯有此，才能起到“四两拔千斤”的效果，否则，只到跟在别的品牌的后面。
问题五：可维豆奶如何传播？消费者拥有品牌，品牌是消费者如何感受一个产品，品牌代表消费者在其生活中对产品与服务的感受，而滋生的信任、相关性，与意义的总和。因此，可维豆奶必须将广告置于消费者心中。新品牌是透过广告进入这个世界。产品创新也是透过广告被推广与散播。杰出的产品概念需要杰出的广告，变成杰出的品牌。
对于“可维豆”品牌来说，笔者十分认同它的产品本身，但唯有解决以上五个问题，可维豆奶才真正存在机会，才能真正在中国素奶品牌领导者打造中突围。
销售力的突破：解决之道
在豆制品行业，由于正规厂家自觉地提高产品质量，产品品种增多，从某种程度上更能体现企业品牌、经济、营销等综合实力。当然，企业为了提高产品利润率，也会不断地向高端产品方向发展，毕竟在金字塔顶端的产品才是利润率最高的产品。品牌是为企业创造持续、稳定、独有的有形利益和无形利益的竞争手段，是企业通过产品和服务与消费者建立的、需要企业主动追求和不断维护的关系。“可维豆”品牌将市场运作成“夹生饭”，如何调动资源，运用科学的方法论，为可维豆奶提供俏销胜败攸关的针对性、个性化、系统化的解决之道。笔者认为，可维豆奶有以下几个问题需要解决：
第一、让品牌自己说话。根据小范围的品牌测试，可维豆品牌是一个非常好的豆制品品牌，但对于目前全力推出的可维豆豆奶、豆腐来说，可维豆品牌缺少支撑点。一则没有突出中国素奶特点，二则对今后产品延伸不利，三则由可维豆再到一豆公司，诉求环节较多，不利于传播，四则无法对该类产品进行保护。
因此，笔者的思路是，把可维豆作为统一中国素奶品牌，直接与“素奶概念”有密切联想关系，同时可注册、可保护，以免投入的市场导入的资金为其他“素奶概念”的产品作了嫁衣。同时，要对主品牌、副品牌的传播主题、副主题进行严谨规划与巧妙组合，使之形成一个科学的品牌体系。
第二、另辟战场做老大。好的产品定位，可以使产品导入市场的障碍减少、速度加快、资金节省。目前，可维豆奶面临“前有堵截、后有追兵”之境地，除非有很强的实力，否则，此时不要与竞争对手有正面的对抗与争夺。这就是笔者提出的重要课题，如何把可维豆塑造成“第一”，从而全面突围，让消费者能强烈地感受到产品的个性，体会到产品的差异性，从而拥有自己稳固的市场与消费群体。
这就是笔者强调的产品的定位与市场的细分。
第三、让产品本身成为广告。目前，可维豆品牌较为丰富，有着良好的发展空间。但目前的问题是，缺乏一个强有力的“先头部队”，为系列产品做市场导入。因此，笔者强调：在保持目前整体产品体系不做大变动的前提下，必须对产品线进行科学规划，选择或重新开发新的产品组合，使之承担导入市场、树立品牌、引导消费、树立观念、形成习惯等重要作用。
在产品线进行科学规划之后，产品本身可以起到而且超过广告传播的作用，并为产品的渠道差异化、终端差异化、推广差异化打下良好的基础，否则，后期工作要么成为无源之水，要么只能依靠人海战术或广告攻势，成本与风险都会增大。
第四、走差异化营销之路。差异化营销已成为目前市场运作的主题，但许多企业由于营销观念与产品、品牌基础的限制，所谓的差异化只是在局部环节上的小有创新，对整个市场的拓展作用不大。
而可维豆奶如何对上述三个问题都能顺利解决，便拥有了差异化营销的扎实基础。品牌差异化、产品组合差异化、渠道与终端差异化、传播手段差异化、营销推广差异化，使可维豆奶具备了鲜明的个性与市场冲击力，可以起到事半功倍的良好效果，并能使产品、品牌快速地深入人心，并占据稳固的市场地位。
品牌的竞争力：策略创造
每个品牌在品牌和市场的运作中都存在着若干方面的问题，不同的问题在达成预定目标的项目运作中扮演的角色和地位也必有关键、非关键以及轻重缓急之不同，“可维豆”中国素奶品牌打造即如此。
特奥特·里兹在《定位》里说：“极少例外，一个公司永远都不应改变自己的基本定位策略，只能改变战术——那些为实施长期战略的短期策略。”同一性是伟大品牌的核心，真正成功的品牌几乎从不改变它们的定位。要将“可维豆”打造成为中国素奶领导者品牌，现在必须重新建立独特的、经得起推敲的定位策略。可维豆的竞争性定位，指“可维豆”品牌与其他品牌在顾客心目中的占位比较。这种比较，包括品牌类别、市场地位、消费观念、满足顾客欲望等角度的比较，在比较中找出消费者心理中的空位，以确定“可维豆”的品牌，使消费者易于接受，以填补定位。可维豆系列产品的定位是根据多方面的因素来确定的。例如，品牌本身的优势，消费者的心理、观念、形态上的差别等等。品牌本身的优势是指产品特点、产品对象、归类、档次、品牌形象、企业形象、消费观念等。产品的特点可以从产品品质、功效、用途、产地、价格、规格等方面，强调该产品与同类产品的特异性，这是一种产品差别化的策策略，以此确定其他同类产品不能取代的特殊的市场地位，则较易使产品富于特色和感染力。“可维豆”的品牌管理就是运用作业方法体系依据目标和品牌的实际状态界定出达成目标的几个关键接点，并以之为核心，优化配置企业内部外部各种资源，提供行之有效的问题解决方案，进而达成品牌和市场提升的最终目标。但方法论只有与一豆公司的实际结合起来，才能发挥其应有的效果，所以确定了基本方法，也就是确定目标，然后必须评估路径和资源，任何一个目标的实现都是一步一步走过去才实现的，每迈出的一步的方向和投入都必须在正确规划之下进行，而每一次的动作都必须能够解决一些问题或困难。
任何一个使产品销售获利润的广告都很难买。任何一个不能帮助产品销售并获利润的广告都太温和而不能满足任何人的口味。“可维豆”的品牌广告，应该通过最适合该品牌的方式寻求最大化的效果。运用正确的行销传播战略，着手建立“可维豆”品牌优势。没有正确的战略运用，谋求最佳效益是完全碰运气的事情。在广告探讨中，品牌优势方面加大一倍的力度，可以使广告活动达到拉高市场占有率16.1%的效果。为什么有些品牌花200万，要比花2000万的品牌有更大的增长。
运用正确的行销传播战略，“可维豆”品牌应该以全新创意致胜。广告越具创意，广告越具效果。研究指出：广告活动，引起注意力比其他广告提高20%，平均只带来市场份额大约0.5%的增长。显然：不可能要求广告人拿出更多的全新创意来解决数十亿计的广告投入收效问题。
讯：昨日，上海世博会英国馆宣布与豆瓣网合作，在豆瓣建立迷你站，启动首轮在线推广活动，以吸引更多中国民众参与英国馆的网上体验，参与者将有机会赢取世博门票及其他大奖。
据了解，此次世博会英国馆入驻豆瓣，是因为豆瓣网是一个非常注重文化的网站，而以大学生和白领为主的豆瓣用户对英国文化有很浓厚的兴趣，并且豆瓣在向锁定目标人群传递信息和发起活动上有很高的声誉。选择与豆瓣网合作，旨在通过豆瓣网络社区传递英国艺术与文化的信息，鼓励网友们踊跃参与关于英国创新的讨论和内容，激发网友对英国文化的兴趣和探究，同时提高对英国馆未来活动的认知度和关注热情，并为其在即将开幕的上海世博会造势。
以“城市，让生活更美好”为主题的2010年上海世博会打造的“网上世博”概念，已成为本届世博会最大的亮点，被誉为“永不落幕的世博会”，而各参展国及商家也看准这一契机，纷纷推出了各种借力世博的网络营销活动。
网络互动营销与传统的硬广告投放最大的区别是互动营销强调受众的参与性，而豆瓣网基于兴趣与发现的友邻传播系统提供了最好的互动平台。除世博会英国馆外，匡威、福特、惠普、Swatch等高端品牌也在豆瓣相继建立品牌迷你站。
英国馆在豆瓣网迷你站推出的活动，是专为中国网民设计的，旨在推动中国民众挖掘自身创造潜力，并通过具有原创性的作品来讲述他们心中关于英国的故事。活动将持续八周，直到5月1日上海世博会正式开幕。活动分为两部分，每部分都期待公众的积极参与。据悉，从3月4日世博会英国馆入驻豆瓣迷你站(minisite)，不到24小时即吸引了3000多名“关注”。(经济观察网记者韩渃凡）
2014年是优酷土豆的大时代。这一年，优酷土豆多屏月独立访问用户数和移动端日均视频播放量双双突破5亿;9月，艾瑞MUT数据显示，优酷App使用时长跃居全球中文应用第二;2015年，优酷土豆将在内容方面全面发力，预计投入或达到6亿……
在此背景下，11月6日，“大自制 大数据 大影响――2015优酷土豆媒体推介会”在广州启动，合作伙伴、媒体、业界专家等六百余人参加，共同见证优酷土豆2015年的“大”布局。除了古永锵到场致词外，优酷土豆总裁刘德乐、首席内容官朱向阳、首席营销官董亚卫、优酷总裁魏明及土豆总裁杨伟东悉数到场。
“优酷土豆已经进阶到一个多屏文化娱乐生态。顶级‘大自制’内容、优酷土豆和阿里巴巴的最强‘大数据’联动，以及在其合力之下催生的‘大影响’，必将不断推动衍生经济发展和营销模式创新。”古永锵表示，八、九年前优酷土豆引领行业改变了多屏发行和营销宣传方式，今天正带领大家一同改变内容制作方式，打造衍生生态。
多屏时代 升级大自制
在古永锵眼里，所谓“大自制”，并非一个空泛的概念，而是纵贯在优酷土豆内容生产每一个环节中的鲜明特征：在大数据上优酷土豆对每天几亿播放量的观看、搜索、评论、互动、收藏、上传拍摄行为有深入分析;规模上，优土目前拥有50多档自制节目，2014年投入3亿元用于自制;影响力上，随着节目越来越精品化，并开始走上电视、电影等大屏幕，优土节目在播放量和话题上的社会影响力都越来越高。
从UGC到PGC再到自制，这样的内容孵化路径是优酷土豆的根基。2009年，优酷做封网直播演唱会，土豆做《互联网百万富翁》开启了第一代互联网综艺自制浪潮。经过五六年自制内容的积累，今天，优酷土豆的“大自制”战略再度升级。
2015年，率先进入“大自制”时代的优酷土豆将携手世界级制作机构，以《Big Brother》中国版、《中国好声音少年版》两大顶级“大自制”项目强势开局。“两大节目首次融入互联网基因，观众将感受到大数据带来的互动性，节目也会呈现出产品化和多样化的态势。”古永锵表示。
“终于来了！”这是很多观众得知《老大哥》中国版将于明年二季度在优酷上线后，发出的感慨。这档由Endemol（恩德莫）打造的最大型最成功的真人秀节目，自1999年诞生以来，已在120个国家热播。但由于国内电视话语空间的局限性，内地《老大哥》“亲妈粉”一直无法看到这档节目的中国版。
视频网站自制节目的兴起，为《老大哥》的引进提供了可能性。中国版《老大哥》由Endemol原班人马和优酷团队共同制作，他们将根据中国国情，对内容进行深度本土化改造，呈现出一场扣人心弦的考验。
节目中12名陌生人被安排在同一屋檐下，与世隔绝进行全天候录制。在3个月的时间内上演多个精彩挑战，根据选手互相投票及网友互动投票结果决定选手去留。Endemol还会为此项目配备专家指导团队，从布景设计、设备装置、灯光、游戏环节等各个方面进行深入指导。节目中将融入大量互联网元素，与网友更加直接频繁地进行互动，打造粉丝经济，实现在线观看+电商的商业模式
Endemol中国内容总监Rebecca De Young和中国创意总监 Michael Ouyang表示：“首次来到中国甄选合作伙伴，优酷是我们的首选。期待在互联网元素和网友互动上擦出新的火花，产生更多粉丝经济。”
优酷从2009年开始致力于探索视频网站的自制内容，近两年，优酷推出的中国首档网络自制户外真人秀节目《侣行》以及互联网首档互动式户外真人秀《男神女神》，引起热烈反响，为中国原创真人秀节目树立了新的标杆，同时也成功探索了深度融合网友互动的节目模式，为此次与Endemol联手打造《老大哥》中国版打下了良好的基础。
优酷总裁魏明表示：“优酷已经打造了多屏文化娱乐生态系统，以期为用户提供更多优质的自制内容。跟Endemol联手打造这一经典真人秀，将为优酷在新商业中的探索添加亮眼的一笔。”
推介会上，土豆总裁杨伟东宣布《中国好声音少年版》被土豆独家获得。该节目原版与《中国好声音》原版同属一家荷兰公司，收视热潮蔓延全球，成为各大网络、电视台及节目制作团队竞争的对象。此次花落土豆，将成为中国首个造价过亿元的网络自制综艺节目，土豆将携手国内电视台、顶级制作团队、荷兰版权模式团队全力打造《中国好声音少年版》。
据杨伟东介绍，相比传统版的《中国好声音》，“师出同门”的“少年版”诞生于互联网，因此它的互动性、参与性及节目设的新环节都更加令人期待。而天使童声、青春偶像潜质的“少年派”选手们担任主角，也势必掀起一股收视新热潮。
《中国好声音少年版》独家落户土豆源自双方在定位上的契合，“不仅是因为土豆日益强大的行业影响力、对于年轻人文化品牌相关内容的专注拓展，更源于快速壮大的土豆自制团队的实力。”杨伟东表示。而此前，全球“好声音”之父也表达了对于节目落户土豆的信心，他认为该节目的定位是年轻人，而这恰好与土豆的目标受众相吻合，因此，他非常期待少年版中国好声音能创造新的影响力风暴。
“大自制”意味着规模和投入上的加大，独家意味着独自承担高风险。作为中国首个造价过亿元的网络自制综艺节目，《中国好声音少年版》如何规避风险？
“没有100%的确定，所以我们的选择要更加慎重，更倾向于跟成熟的节目模式合作。”杨伟东认为，不管是《老大哥》还是《THE VOICE KIDS》，节目的模板已经非常成熟。诞生于2012年的《THE VOICE KIDS》在全球20多个市场已经落定，运作非常成熟，此次来到中国，它将根据中国少年的特征做进一步改良。除了保留神秘导师的转身盲选、战队擂台比赛等经典环节外，还将为少年歌手度身设计导师心理辅导环节，帮助选手克服残酷竞争带来的心里压力。
全面布局 构建大内容
“大自制、全球版权和联合出品平衡多元发展，优酷、土豆双平台差异化运营，共同打造一个良性的文化娱乐生态。尤其是与国际顶级制作机构的创新合作，将为互联网大自制树立新的行业标杆。”优酷土豆首席内容官朱向阳表示。2014年，优酷土豆推出了互联网首部自制大剧《小时代》，引领了视频行业竞相投身互联网大自制风潮。
2015年优酷土豆还将推出一系列“大自制”内容，如自制剧《万万没想到》第三季、《报告老板》第二季、《奇妙世纪》、《野兽派花店》、《午夜计程车》、《孤独的美食家》、《女强人俱乐部》、《麦兜》网剧、《Yif魔幻第二季》、《泡芙小姐》第六季等。其中《小时代2：虚铜时代》、《寻秦记》、《轩辕剑・汉之云》、《九州・暗月六族》等自制大剧更将掀起一轮IP狂潮。
自制综艺方面，除了品牌综艺节目《侣行》、《男神女神》、《我是传奇》、《土豆周末秀》等，优酷土豆还将推出《时尚王中国》、《爱情英雄》、《The Show韩秀榜》、《黑星star》、《点豆豆》、《响聊聊》、《土豆大对决》等新节目。优酷“说”系列和土豆“最”系列将继续高歌前进。
微电影方面，在与香港电影节合作的基础上，优酷“大师微电影”会进一步与釜山电影节牵手推出“MN9领航计划”，并奉上8部大作。青年导演扶植计划也将继续扶植新锐才俊，为观众呈现更多精彩作品。
操刀“大自制”的同时，优酷土豆对优质内容的版权购买亦不惜重金。推介会上，优酷土豆首席内容官朱向阳与主持人蒋昌健联袂宣布《最强大脑》第二季在优酷土豆独家播出。优土和SBS联袂打造的首档明星+粉丝旅游真人秀节目《guest house》也将在2015年独播。除此之外，优土还拿到了如《running man》等韩国SBS、CJ全年综艺节目独播权。同时，强档综艺《奔跑吧兄弟》、《中国梦想秀》、《造梦者》、《如果爱》、《完美邂逅》等共同组成优酷土豆综艺最强阵容。
国产大剧在优酷土豆上实现全覆盖。范冰冰主演的超级大剧《武则天》，国产品牌动画改编的电视剧《秦时明月》，由同名电影改编并再度由汤唯、吴秀波主演的电视剧《北京遇上西雅图》、超人气大型军旅励志剧《我是特种兵4》、中国第一部特警大剧《特警力量》和于正作品《班淑传奇》等都将在明年优酷土豆的平台上与观众见面。
优酷土豆还将推出《十二猴子》、《国家忠诚》等精彩欧美剧;此外，优土与TVB签订独家战略合作至2017年，2015年，除了拥有超人气大剧《使徒行者2》外，优土还将带来《天眼》、《华丽转身》等TVB精品剧目。
对于顶级动漫，优酷土豆也一网打尽，除了拥有全网最全、最新的日本动漫资源，独家拥有《火影忍者》等30部日漫的版权外，它还囊括了包括漫威、迪士尼、梦工厂等欧美大牌的优质头部动漫资源，以及318部国产优质动漫。
星战计划 开启大营销
“成就合作伙伴一直是我们前进的基础和动力，星战计划将开启真正的大营销时代，”推介会上，优酷土豆首席营销官董亚卫推出“星战计划”全景云图，从数据、方案、产品、系统、策略等维度，开启大营销。让屏幕成为品牌与消费者互动的新渠道;内容成为品牌展示、吸引购买的店铺;广告成为可以一键转化的销售订单。最终实现屏幕即渠道，内容即店铺，广告即销售三大趋势。
董亚卫表示，此次只是星战计划的首部曲，优酷土豆将综合线上与线下、硬广与推广、内容营销与活动营销，开创视频营销新标准，携手行业各方，共建品效合一视频营销体系，助力品牌触发“大影响”。
同时，优酷土豆和阿里巴巴开启战略合作，优土的文化娱乐数据与阿里的商务支付数据融合会触发的无限想象空间，无疑将催生既有内容影响力，也会大幅激发衍生经济的发展和营销模式的转变。
基于大数据“星战计划”，优酷土豆推出两大方案：多屏联投升级以及规模化精准投放。大数据对用户画像的精准描绘能力，使得品牌不仅可以投放到既定目标群体，也可以投放到潜在消费群体，实现规模化精准投放。
同时，优酷土豆还强力推出了“倚天广告系统”。以大数据为支撑，凭借跨屏系统、品效合一、灵活交易三大杀手级功能实现视频广告资源智能化分配。另外，优酷土豆更率先推出了包括智能预留、优先交易、实时竞价三种模式在内的程序化售卖体系，满足不同广告主的投放需求。除此之外，优酷土豆推出众多创新产品形式，比如True View享看广告（让用户在广告播放5秒后选择是否观看），以及适用于多屏的创新广告来提升体验。
为了打通内容观看与购物消费环节，优酷土豆推出全新产品形式“边看边买”与“玩货”。“边看边买”让用户在观看视频的过程中，对感兴趣的商品可以直接点击进入到淘宝网店铺，一键完成购买;“玩货”定位于将好玩的视频和优质的货物相融合，卖家可以通过新奇有趣的商品视频来激发买家购买欲望，买家则可以在土豆首页的玩货导航和玩货频道通过导购视频发现好商品。
在过去七八年中，作为多屏视频领域的领军力量，优酷土豆帮助行业改变了娱乐相关的内容分发和营销方式。据古永锵介绍，在未来几年，优酷土豆将与线上和线下的合作伙伴一道，把不断增长的多屏用户群与消费经济对接，以此来改变内容的创造方式，并将其货币化。让人们把优酷土豆看作是生产内容IP和O2O的粉丝生态系统公司。
“自制”被视为网络视频公司的一条出路。对于优酷土豆来说，收益能否覆盖投入，这种商业模式是否具有高性价比，还是一个问题？
【关键词】农产品 马铃薯 有效营销 增产增收
风调雨顺是农业生产的最高理想,但是在农产品的生产和销售上存在着一个“悖论”，就是农民在某年度获得产量上的丰收后，但是在收入上难以获得增收，即“谷贱伤农”的现象。本文主要探讨的就是如何使我省马铃薯在丰收年份实现有效地营销，使种植农户实现真正的增产增收。
青海具有高原独特的“冷凉性”气候条件，农业区土质好，昼夜温差大，病虫害的发生率较内地同类地区低，这些条件确保了我省马铃薯的高产和优质。但是通过查询相关资料和青海本地的同学，种植农户虽然几乎年年获得丰收，但是没有获得增收，今年以来由于通货膨胀的原因，蔬菜市场上马铃薯的价格攀升很多，但是收购商在从农民那里的收购价格却几乎没有变动，造成我省马铃薯种植农户难以增收的原因主要有：
（1）市场机制不健全。我省马铃薯的销售市场极其狭小，除在城市蔬菜市场销售和每年秋后农民赶着马车自销外，再没有任何其他销售方法，也没有专门的市场。所以，人们对土豆销售市场意识很淡漠，面对“突如其来”的丰收，从下到上都感到无法应对，有的甚至束手无策。
（2）营销渠道不畅通。土豆作为农业产业化的一个重要发展项目，本应形成产、供、销的产业链，尤其是销售的各个环节，应该相互贯通，形成体系。但是，目前的现状是几乎没有销售渠道，为数不多的个体商贩，面对如此巨大的市场，只能是杯水车薪。
（3）加工企业形不成规模。青海马铃薯的加工企业极少，并且形不成规模，粉条、粉面大部分都从甘肃等地引进，本省所谓的“粉条村”、“加工厂”所生产的产品大都出不了县，某年马铃薯丰收了，人们忽然想起了加工企业。
（4）青海省的科技研究落后、劳动者的素质较低，难以对马铃薯进行产业链的有效延长，我省农户只是收获后直接出售，难以获得较高的附加价值。西方的农场主富可敌国，最主要就是在他们农场的旁边就是农产品加工工厂，延长了产业链条，如果只是简单的把是农产品收获直接出售，那他们只是传统意义上的“地主”。
（5）我省加工厂商对马铃薯的定位不对。加工厂商还只是把马铃薯定位为能够加工成简单产品的原材料，他们在思维上就没有把马铃薯定位为生产高档产品的原产品，高低档次不是农产品与生俱来的属性，如果只是将它定位为农产品本身或还是将它理解为传统意义上的低档产品，厂商加工出来的也只是低档的产品，“肯德基”的薯条和我省出产的淀粉用的是同样的原材料，但是这两种产品所获得利润是不可同日而语的。所以必须对马铃薯重新定位――加工高档产品的原材料。
要想改变这种状况需要从以下方面着手。
（1）在结构调整的同时要树立大市场观念。青海省近几年大力调整农业产业化结构，扩大马铃薯的种植面积以增加农民收入的思路无疑是正确的，虽然销售出现了一些问题，这说明市场体系和销售渠道还存在问题。
（2）运用信息网络疏通销售渠道。青海马铃薯销售不畅，就是在这之前对土豆产品缺乏信息的传播，缺乏媒体的宣传，人们对青海马铃薯的优势知之甚少。俗话说：“吃一堑，长一智。”通过马铃薯销售的教训，青海人真正懂得了信息在经济活动中的重要作用。
（3）积极鼓励并扶持上规模上档次的加工企业，并可以适宜的对其在财政上和税率上进行适当的倾斜。马铃薯问题引出了青海农产品加工企业相对落后的话题，不光土豆的加工形不成“气候”，大豆、油菜加工等，都还处在比较原始落后的状态，产品的附加值很低。
（4）土豆品种的改良。近几年青海在种植研究方面取得了卓越的成果，有些品种可与世界水平的马铃薯媲美。但是，喜食马铃薯的青海人，总爱种植属于传统类型的、含糖量、含淀粉较高的品种，这种土豆煮食、蒸食、烤食都是上好产品，但不适宜加工企业的要求。
（5）建立一个农产品期货市场和产品畅通、透明、公开、权威的农产品信息披露制度和体系，使相关企业在农产品贸易中掌握真实客观的数据并作出相应的对策，这对维护期货市场的完整性，对保护市场公开，维护市场参与主体的利益具有重要意义。
（6）政府要帮助农民组织起来，建立多样的马铃薯生产合作社，主要包括销售合作社、生产资料供应合作社、农业劳动合作社、共同使用农业设备合作社、农业技术中心和多功能的合作社，使农民加入合作社；并且在马铃薯的产前、产中、产后，政府必须要求农民经纪人、企业购销人员以及各级土豆协会，让他们定期定时出现在种植户的农家小院、田间地头，为农户提供各种信息服务。这些措施对我省马铃薯市场开发、农民增收都能发挥积极的作用。另外，省政府要加大对“三农”的支持投入力度，真正落实通乡油路、人畜饮水工程、教育“两免一补”、扶贫整村推进、新型农村合作医疗等一系列的惠农支农政策，这样不仅可以有效地改善了农民的生产生活条件，也可以不断激发农户积极发展生产的热情。
（7）我省各级农业部门要大力推广无公害标准化生产技术，大力推广高效、低毒、低残农药，从马铃薯生产和农业投入品源头上严格把关，通过实施优质专用马铃薯良种繁育、标准良田建设、先进农机装备、病虫害防控、马铃薯加工转化等项目，提高良种马铃薯扩繁供应能力、基础地力和产出能力、技术集成能力、综合防控能力和应急救灾能力、马铃薯加工转化能力。
（8）要实施品牌战略。积极打造高原无公害优质马铃薯及其产品，创造更多的高原品牌。另外，还要加快对高原特色马铃薯的无公害产品认证，鼓励各地对特色产品注册商标和原产地标志，提高信誉度和知名度。
（9）除了第上面所提到的品牌战略，还可以从以下几点对我省的马铃薯进行宣传。
①我省旅游业发达，可以做土豆宴或土豆火锅，让外地旅客品尝，打开青海土豆的知名度。土豆宴，顾名思义就是全部的菜肴都是由土豆为原材料做成，包括西餐里常用的土豆泥（蔬菜土豆泥）、土豆片、香辣土豆丝、土豆块、土豆汤等等，当然，这些菜肴的做法必须体现青海地区特有的风味，有自己特色才是土豆宴获得成功的关键因素。
②我省各种面食品都可以考虑用土豆粉为制作材料，如互助有名的面食――狗浇尿饼可以考虑用土豆粉做。
③利用每年度的青海国际清真食品节的时机，把各种土豆制作品在食品节上进行展销，让外国客商知道和认识青海土豆食品的优质，打开国际市场。
伴随中国经济的转型，消费领域正成为投资热点，其中的服装业更是黑马迭出，无论周成建的美邦服饰、陈义红的中国动向，还是邱光和的森马服饰，均以模式创新迅速突围，成为新秀品牌。与此同时，一些老牌企业却因固守传统模式成长放缓，品牌影响力下降，面临转型，红豆集团即是其一。
2008年，面对主业萎缩、利润率持续下滑的状况，红豆集团总裁周海江主动让贤，由其二弟、在产业运营方面经验丰富的周鸣江接任红豆股份（600400）董事长一职，领导企业从生产经营型向创造运营型的营销战略转型。两年来，红豆股份股价已持续走高（图1），品牌效应逐步放大。品牌建设也是引领这个苏南家族企业传承和发展的主线。从现任集团主席周耀庭及其长子周海江到次子周鸣江，红豆集团的品牌建设可谓一波三折。
漫长的MBO
红豆集团的创始人是周耀庭的父亲周林生。1957年，弹花匠出身的周林生联合两个同伴，带着轧花机办起了港下针织厂。20世纪80年代，由乡镇政府出面组织土地、资本和劳动力等生产资料，并由“能人”担任乡镇企业负责人的“苏南模式”大行其道，这一背景下，1983年6月，时任港下村党支部书记的“能人”周耀庭出任该厂厂长。上任当年，他就通过引进技术人员、进行产品和管理创新扭亏为盈。1987年，企业产值超过1000万元，1991年产值上亿。1992年6月，周耀庭领导组建了红豆集团。1993年，他果断拉长服装产业链，相继开发西服、衬衫等产品，到1995年，服装系列销售达10亿元。上世纪90年代后期，红豆销售收入每4年增长10倍，连续多年位列中国服装业百强榜亚军。
红豆集团的早期发展离不开政府的支持和创始人特殊资产的贡献，但随着企业规模的扩大，产权矛盾必然会凸现出来。周耀庭从1993年即开始筹备对企业进行MBO，在特殊的制度背景下，红豆的MBO之路非常谨慎。
1993年，周耀庭开始领导企业进行股份制改造，并推行“增量扩股模式”，即在1993年之前创造的一切财富归政府，并折合成股权计入政府股权，周耀庭则拿钱购买公司的股权。经过多轮协商，决定初期政府占股75%，管理层出资占股25%；但以后政府所占股权以分红或转让方式逐年减少，最后只占10%左右，而管理层则占股85%以上。红豆管理层的股权开始以集团工会的名义持有，2003年，红豆集团职工持股会用集体买断的方式收购了政府所持股份。
2003年8月，红豆集团工会将所持股份全部转让给郭小兴等50位自然人，其后，周耀庭所持股份达到27.48%，其长子周海江则持股12.37%，次子周鸣江持股6.82%，女儿周海燕持股1.75%，即目前可确认的周氏家族成员共持有红豆集团48.42%的股权（图2）。这个安静的、并不太标准的MBO案例，实际上持续了10年。周耀庭合法地完成了红豆集团从乡镇企业向私营企业的体制转型。
相比大多数家族企业，红豆集团还有一个很独特的现象：家族接班人一直默默按照市价增持上市公司流通股（表1），这既是出于企业传承的考量，也向市场传递了家族接班人带领企业进行品牌长远建设的信心。
长达17年的企业传承
产权矛盾之外，高管人才缺乏是红豆集团发展中面对的另一路障。1987年，在周耀庭的劝说下，从深圳大学经济管理系毕业、在河海大学任教职的周海江决定辞职随父亲创业。
周耀庭的3个孩子中，周鸣江当年因为家里困难，放弃了读书的机会，转而让成绩好的哥哥继续深造。周海江进入红豆集团后，从一般销售人员做起，历任车间主任、厂长、集团副总裁等职。他在1989年即超前性地提出“创品牌”的建议，并在父亲支持下，领导集团进行了卓有成效的内部管理体制改革。也是在其倡导下，红豆集团开始涉足机车、轮胎、生物医药及地产业，形成了目前的业务框架。作为集团核心企业的红豆股份，成立初期即由周海江掌管。
从企业草创的1957年，到走出困境的1983年，再到产业相对多元化，红豆集团的每一跳跃式发展都是周氏家族成员创业精神的体现。这种家族内部的特有资产属性，决定了企业传承和品牌建设只能在周氏家族内部展开，这是中国家族企业的常态模式。周海江坐上红豆董事局第一副主席交椅，本没有什么悬念。但事实是，按照十年前周耀庭的安排，儿子能否接过父亲的大旗，却是个未知数。
1993年，周耀庭将红豆集团分为八块，集团副总经理、副董事长、党委副书记等8个企业元老各掌一块，在资源相同的情况下展开竞赛，“10年干下来，看谁发展得好，就由这个人接班”。8人中，周家占了3人（周海江、周鸣江、女婿顾瑞）。10年下来，周海江主管的资产发展成了上市公司，成绩有目共睹，他本人也得到了父亲的精心培养。周氏兄弟二人很早就被周耀庭送到中央党校和国外高校学习。其父子三人先后出任人大代表、商会领导等职务，也为红豆早期开展团购、经销商销售等为主的关系营销模式奠定了良好的政商基础。1997年，周海江被江苏省委组织部选派到美国马里兰州立大学学习国际企业管理，成为16名企业家中惟一来自乡镇企业的代表。
尽管有了如此深厚的背景，周海江从1987年进入企业到2004年走上集团总裁位置，正式确立接班地位，却走了17年。
1995年，时任集团副总裁的周海江以为自己接班已是顺理成章的事，可是周耀庭却突然选择了年薪百万从社会上招聘总经理，以提升公司管理水平。最终，加拿大华人从100名应聘者中脱颖而出。周海江因此与父亲发生过激烈的辩论。离开公司后，周耀庭又任命其他人为总经理。2000年，周耀庭突然自己出任集团总裁，三次与总裁职位擦身而过使周海江非常不理解，对此，周耀庭的解释是“我感觉他还需要历练，现在出来不合适”。
到了2004年9月，周耀庭突然宣布，要在集团内部海选总裁。海选的程序是由集团50名自然人股东每人一票进行投票，经过三轮票选，周海江从20名候选人中以49票的绝对优势脱颖而出，当选红豆集团新一任总裁。周耀庭对此非常高兴：“我最开心的是红豆集团顺利地实行了民主化、制度化，按现代企业制度选出了让大家满意的新总裁。”
品牌建设一波三折
同中国大多数民营企业不同，红豆的企业传承不仅体现了家族内部权力的更迭，也体现在品牌建设的代际延承上，这与服装业倚重品牌的特点息息相关。
红豆集团虽出身于乡镇企业，但周耀庭的品牌意识应该说比较超前。他认为，港下针织厂的商标“山花”太土，不利于打开市场，于1984年启用了“红豆”做商标。在其主导下，红豆集团在世界50多个地区进行了商标的保护性注册。
周海江1987年进入企业后提的第一条建议，就是“创名牌”。为此，他提出投资160万元在中央电视台做广告。这笔钱相当于当时企业全年的利润。周耀庭对儿子的想法给予了坚定的支持。1989年，周海江找到央视新闻联播主持人，请他们穿上红豆服装拍照，照片摆放在商店柜台，红豆成为第一家请明星做广告的中国服装企业。这笔投资没有白花，“红豆”随即家喻户晓，跻身首批“中国驰名商标”。在周海江领导下，红豆股份不仅和法国著名服装设计学院联合培训以提高设计水平，还从2001年起连续十年策划了“红豆相思节”活动，通过宣扬“七夕”中国情人节，为品牌注入了东方情文化。
然而，品牌建设是一项长期工程，其面临的外部环境瞬息万变。进入21世纪，由于品牌建设上未能持续创新，红豆集团特别是周海江掌权的红豆股份业绩表现出长期的颓势。2001年上市以来，红豆股份的盈利能力、负债能力及营运能力等指标持续恶化（图3-5），特别是2004年上市公司董事长周海江担任集团总裁后，其身兼两职的状况无疑影响了红豆股份的正常运营，其各项指标全面落后于行业水平，股价颓势也非常明显。
从分行业的销售比重看，其服装主业占比持续降低（图6）。从产品出口看，2004年国际服装市场出口配额制度取消后，红豆服装的出口份额不升反降（表3）。而从地区销售半径看，红豆地处的华东地区所占销售比重持续上升，表明企业销售严重依赖本地化，销售半径持续萎缩。这些数据充分表明，2001年开始，红豆的品牌建设处于困境，其与行内龙头企业之间产生了差距。
从品牌定位看，相比近年专注于高端路线的雅戈尔（600177），红豆定位于中小城市、收入中等偏下群体，其特点是价格适中，满足了大众的日常需求。但这样做最大的损失乃是失去了以品牌为驱动力的贵族消费、时尚消费，在大城市，很少有白领选择红豆服装。
从品牌布局看，为覆盖更多的目标消费者，雅戈尔尝试从产品细分转向品牌细分，将产品细分为金标雅戈尔（Mayor Youngor）、蓝标雅戈尔（CEO Youngor）、绿标雅戈尔（Green Youngor），其中，金标雅戈尔走高端品牌线，这个系列包括了定制业务，大量运用手工制作，针对的是40-55岁的行政人员等高端客户；蓝标雅戈尔是品牌主线，款式传统大方，其目标客户是35-45岁商务人员；绿标雅戈尔则贴近流行，主要定位在25-35岁年轻时尚的消费群。
而红豆集团各产业并没有集中围绕“红豆”这一中心概念，品牌被人为拆分。除红豆衬衫、红豆西服、红豆印染等系列产品外，又构建了相思鸟西服、依迪菲休闲服饰、红豆源生物等产品。当年，红豆集团兼并了上海申达摩托车厂，为之取名“赤兔马”，现在“赤兔马”销势不错，但与红豆品牌仍然脱节。几种不同的品牌在内部形成无效竞争，在外部则再一次稀释了品牌的影响力。
在技术研发上，红豆也相对落后。从服装的国家专利申请结构看，红豆虽在实用新型专利及外观设计专利数上高于雅戈尔，但在核心的发明专利数上却远远落后。两家公司的研发战略也有重要差异。雅戈尔近年倾向将上游面料作为研发重点，以提升服装品质，并最终提高消费者的切身感受，这是垂直一体化的技术创新模式。而红豆股份长期坚持以外观设计的提高作为研发重点，忽视了对品质的追求。
品牌建设上的弱势，与红豆的营销模式不无关系。首先，长期以来，红豆非常重视关系营销，2001-2008年，其销售收入的很大比重来源于团购业务，团购对象大多以哈尔滨铁路局、上海铁路局、北京铁路局、沈阳铁路局等政府部门及军队为主，这无疑与周氏父子早期积累的良好政商关系有着莫大的关系。其次，与雅戈尔、杉杉等国内一线品牌相比，红豆对于经销商模式非常青睐，而在特许经营、连锁专卖、网络营销等直接面向消费者的营销模式建设上却显得落后。其前五名经销商所占销售比重一度高达20%（图7），2004年后虽有所下降，仍占10%以上。
面对自身困境与行内企业轻资产经营、连锁经营的潮流，周海江开始谋求转型，其首要动作就是专心集团运营，于2008年7月辞任上市公司董事长，并安排其弟周鸣江继任。对于红豆的战略转型，周鸣江有自己的见解：“现在服装业竞争比的是研发和终端渠道，红豆服装正通过抓微笑曲线的两端，来全面从生产经营型向创造运营型转变。”他上任后，领导红豆股份进行了多方补课与改革，并于红豆形象男装上集中发力。
投建连锁专卖体系。服装的竞争，实质是服务竞争，如果没有自己的终端这个服务载体，就没有产品的市场。为此，红豆在男装市场通过打造全景式卖场，全面实行连锁专卖的商业模式。2009年，其累计建成600家连锁专卖门店，2010年建成1300家门店，未来3年将会达到3000家。2010年，公司还开展了高档服装定制业务。目前，红豆正在加大招商加盟力度，以形成以衬衫为主打的一站式销售模式。
