1.1绩效评估工作表现出明显的主观性
在企业的绩效考核过程当中，项目绩效指标的量化是比较难以完成的一个步骤，特别是信息化项目，与其它项目相比较，更加难以明确定义其目标，在项目开始阶段，通常无法充分确定项目最终所应该达到的质量要求，再加之客户的实际要求并不是一层不变的，随时都有发生变化的可能。因此，与一般的工程项目相比较，信息化项目管理显得更加困难。
1.2企业员工所提交的相关绩效数据并不能充分体现实际工作成绩
从本质上来看，企业信息化其实是对企业全体员工进行转化的过程，因此，企业的各级员工要想真正成为信息化的主导力量，则必须在心理上和心动上全身心投入到企业信息化建设的进程当中去。不管采取哪一种绩效考核方案，这些难点问题都将会导致企业绩效管理体系在实际实行过程当中脱离员工在日常工作中的表现，从而使得企业的绩效管理体系仅仅只是停留在表面层次而已。针对这一问题，最有效的解决办法便是充分结合企业绩效管理体系中的各个要素和项目管理中的要点，在实际的项目管理过程中将绩效管理理论充分应用起来，才能够使企业信息化项目的取得良好的效果，快速达成信息化项目目标。
2企业项目管理中实施绩效考核的具体方法
2.1制定绩效目标
企业在具体实施某一项目时，确定项目目标时无疑首要任务，而清晰化和明确化的项目目标也正是该项目组全体成员的绩效目标。因此，针对某一个具体的项目，项目的三要素，即项目的成本、项目的质量以及项目的交付时间，正好也是项目的绩效目标。虽然明确绩效目标从表明上来看是一件非常简单的工作，但实际上企业的管理人员在确立了企业任务与战略目标的前提之下，还需要将项目经理的职责，需要继续努力和应该改进的地方以及对员工需求都一一总结出来，最终所得到的结果才真正意义上属于该工程项目绩效管理的目标。但是特别需要注意的是，相关人员在归纳和总结各项绩效管理指标的过程中必须将该项目在企业总体目标中的所作出的贡献充分体现出来。除此之外，在设定绩效目标时，绝不能仅仅由人力资源部来代替完成，而必须在企业管理人员、企业项目经理及其下属员工共同参与下制定完成。换而言之，在制定绩效管理目标时，必须预先进行全方面的沟通。唯有如此，才能够将责任人明确到个人，确保企业的各项任务目标得以高效顺利地完成，推动相关责任部门和责任的积极性。
2.2提交绩效计划
所实现的最终绩效目标必须与项目的具体实施过程充分结合起来。首先，针对最终的项目目标，相关人员应该进行认真细致的分解，将最终项目目标一一分解成阶段性的绩效目标，然后针对阶段绩效目标再进行进一步地分解，将其分解成个人的绩效目标，在完成以上工作的基础上，将最终的绩效目标逐一分解成在固定时间长度内的阶段绩效目标。通常情况下，将每周作为一个绩效考核阶段，最终所实现的阶段绩效目标便能够充分保证最终项目目标的实现。因此，要想做好企业项目管理的绩效考核工作，不断提高绩效管理水平，则必须首先明确阶段绩效。项目经理通过开展工作会议，以项目目标为依据，以周为单位对最终绩效目标进行一一分解，便可以使该项目组每一周的工作计划得以充分确定。每一周的工作计划得以明确之后，各个项目组的成员则应该以此为依据，并结合自身的实际情况合理地制定出符合自身的绩效计划。与此同时，在一周内，每个人必须详细确定自己的具体工作，并且应该能够清晰的知道自己需要切实执行的相关制度。这样一来，不仅可以在每周内将项目工作落实到具体的个人，同时，还可以充分保证公共制度要求或公共性质的工作可以每周落实到个人。从严格意义上来说，每位成员的绩效计划除了必须包括具体的工作计划以外，还应该包含公共要求的内容，该项目组每一周的目标便可以通过累积每周项目组各成员的个人绩效目标之后得到。在具体实施项目的过程当中，可以通过对比周目标绩效与实际周阶段绩效总结数据来监督和控制项目的实际完成情况，项目经理人如果发现某一个人没有完成每周的阶段绩效目标，则必须全面分析导致这一结果的原因，以此为依据，立即采取合理有效地措施予以调整，尽可能将项目的风险消除在初始阶段。同时，在每个人的绩效计划当中，除了需要详细说明自身需要执行的具体工作以外，还需要充分说明在执行该项任务的过程中所需要的相关资源和必要条件，并且还需要预先确定好执行该项任务的验收准则。一般而言，遵守公共制度实际情况的验收准则是没有收到人们的投诉，而技术开发工作的验收准则是提交代码并且通过测试。在个人的绩效计划当中，如果本周的工作任务比较多，则必须详细备注出每一项工作任务的权重。在每周的星期一，项目组的所有成员完成自己的工作任务之后，应该及时将绩效计划提交给该项目经理。项目经理或者直接领导人在接到各项目成员所提交的绩效计划之后，首先需要进行全面地分析，明确判断该项目成员所提交的绩效计划是否符合每一周的绩效计划。直接领导人一旦发现下属的绩效计划存在不明晰的地方，则必须及时找到该成员与其进行积极有效地沟通交流，直到最终达成共识。项目组成员的绩效计划通过直接领导人的审批之后，则表明该成员的绩效计划开始生效，并且需要及时进行存档。
2.3评估阶段绩效
通常情况下，在每周的星期五，项目成员按照绩效计划所提交的同样过程应该认真归纳和总结自身实际完成本周绩效计划的情况。所有任务都必须用未完成、部分完成和已经完成来进行明确标注。并且针对未完成或部分完成的工作，还必须详细说明理由和原因，将合理地建议和补救措施列举出来。然后，每位项目成员还需要以自身的完成情况为依据，严格按照各项工作任务权重给自己打分，最后报告自己的周绩效考核成绩。项目经理在收到各成员的绩效总结报告之后，如果发现备注为部分完成或者未完成，则说明属于异常情况，这时，项目经理应该及时找该员工进行沟通交流，找出其中的具体原因。如果是由于下属的实际工作能力不足而导致的这一结果，则可以补充其他人员来协助完成或对该员工的工作进行重新调整。如果是因为异常情况，项目经理则应该进行科学合理地规划，争取在剩下的时间内赶上来。当项目经理认真分析各项目成员所提交的工作总结之后，便可以确定每位项目成员的周的工作绩效，最后再给出一个确定的分数。当完成所有项目组成员的绩效总结工作之后，项目经理便应该以最后给出的确定分数为依据，对项目组所有成员在本周内的分数进行汇总分析，并将汇总清单详细列出来，最后再将本周的分数排行榜公布出来。这样一来，项目经理在对该项目组所有成员的过程进行绩效评估时便可以以项目实际实施过程中所形成的实际分数为依据，通过这样的方式，不仅客观公正，同时能够实现量化考核，无疑是进行企业项目绩效管理的一种有效的方法。
2.4评估总体绩效
当项目全部完成时，该项目经理则应该对项目成员的总体绩效进行评估，以项目各成员在每一周的绩效分数为依据进行累加，最后便可以得到该项目组每位成员的绩效总分。通过相同的方式，累加项目组所有成员的绩效总分便可以得到该小组的绩效总分。这样一来，项目经理便能够对该项目的各个小组进行评价，并且能够实现对每一位项目小组成员客观性的评价，从而实现该项目绩效的总体评估。而该项目的总体绩效目标便可以通过累积每一个绩效阶段的成绩所得到。但需要注意的是，这并不代表所有的工作都已经完成，因为在这一个阶段，以阶段绩效成绩和绩效总分为依据对绩效数据和绩效考核过程中的经验进行总结，从大局出发，对项目进行分析，不断总结成功的经验同样也是一件必须完成的重要事情，只有做到这些，才能够为今后的考核工作奠定良好的基础。
3结语
国有企业集团的业绩考核评价体系建设是深化国企改革的重要环节，本文在综述国外理论研究、总结我国历史经验的基础上，分析了当前国有企业集团业绩考核的新趋势，进而提出基于战略的市场化业绩考核评价体系。
【关键词】
战略；市场化；业绩考评；国有企业集团
建立基于战略的市场化业绩考核评价体系是国有企业集团适应国内外市场变化的必然要求；是调整发展战略与管控模式的客观需要；是破解业绩考评办法操作层面实现问题的迫切要求。本文以国有企业集团为背景，在综述国外业绩考核评价相关理论基础上，结合我国企业在业绩考评方面的历史经验，归纳得出新时期国有企业集团业绩考核的新趋势，研究提出新时期基于战略的市场化业绩考核评价机制的基本架构。
1 业绩考核研究综述
1.1 国外业绩考核评价的理论综述
经济学领域，科斯于1937年发表了《企业的性质》一文，提出企业是一个契约组合，要通过签订绩效协议的方式来明确企业成员之间的责、权、利。后续研究者进一步提出人理论，认为人不会总是为了委托人的利益最大化而行动，委托人必须通过业绩考核和适当的激励来逐步引导规范人的行为，才可以使其利益偏差有限。
管理学领域，有关需要、动机、目标和行为四者之间关系的激励理论是主流。典型的激励理论回答了什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛（1943）的需求层次理论、赫茨伯格（1966）的双因素理论和麦克利兰（1966）的成就需要理论等。激励理论认为通过有效的考核可以训练和提高成就动机，形成“激励努力绩效奖励满足努力”的良性循环。
1.2 我国国有企业业绩考核发展历程
我国国有企业的业绩考核大致可以分为四个阶段。第一阶段：传统计划经济时期以生产效率为主的考评阶段（1978年以前）。这一时期国营企业实行企业党委领导下的厂长（经理）负责制，对领导班子的评价纳入党政领导干部序列统一管理，重点考核生产计划完成情况。第二阶段：有计划的商品经济时期以财务指标为主的考评阶段（1978—1992年）。国有企业逐步成为自主经营，自负盈亏的市场独立主体，逐步出现了目标管理、关键绩效指标等考核评价方式，其中前期主要以利润、销售收入等绝对值进行考核，后来引入了净资产收益率、总资产报酬率等相对值进行考核。第三阶段：以战略管理为核心的绩效考评阶段（1992—2002年）。这一阶段国有企业管理体制变革的方向是建立并完善现代企业制度。考核评价机制逐步从以财务绩效为核心向以战略管理为核心的全面绩效评价的方向发展，先后引入了平衡计分卡、360度考核。第四阶段：以价值创造为核心内容的考评阶段。2003年，国资委成立后，以国有资产保值增值为目标，颁布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，对年度和任期经营业绩设置考核指标进行考核，并开始引入经济增加值理论评价中央企业经营绩效，国有企业经营业绩考评进入新纪元。
2 新时期国有企业集团业绩考核评价的新趋势
站在新的历史起点上，国有企业集团要成为“走出去”的重要力量，成为国家层面具有重要影响力的行业领先者；要实现发展质量和规模效益的明显改善，为国家整体的经济结构调整提供助力。国有企业集团指挥棒——业绩考核评价必然出现新的变化：
2.1 突出市场增长的考核导向。要发挥市场的决定性作用，市场地位和盈利能力的稳步提升是企业练好内功、应对国内外市场危机的重要基础。业绩考核工作要把企业在行业中的市场地位作为业绩考核评价的重点，引导企业集团各分子公司、经营单元做强做大主导产品和优势产品，成为在行业中有技术引领地位、有较大市场份额、能够对资源配置起重大影响力的行业领先者。
2.2 突出技术创新的考核导向。科技创新，是国有企业集团增强核心竞争能力、实现科学发展的源泉。要积极探索和推进鼓励自主创新的业绩考核体系和办法，加快建立符合科研规律的科研工作评价机制特别是科研成果评价机制；要建立和完善针对科技人才的考核激励机制，积极探索技术要素参与分配的考核办法和薪酬制度。
2.3 突出价值的创造和资本结构的优化。要着力解决国企规模效益低、发展质量不高的问题，提高经济增加值水平，既要增加净利润，又要降低资本成本。尤其要把避免盲目投资、减少资本占用、提高投资效率作为提升价值的重点工作来抓，重视新上项目的资本成本门槛，重视对新上项目投资效果的考核，引导企业对现有资产进行有效的调整和优化。
2.4 引导文化底蕴积累，夯实表外资产。企业集团在业绩考核上要引导分子公司及成员单位关注企业的市场价值和潜在获利能力。引导管理者重视企业文化建设，发挥制度的文化载体作用；引导成员单位着力解决企业形象与公共关系、技术与人力资源积累等方面存在的问题，不断夯实表外资产。
总的来讲，国有企业集团的业绩考核要强调“市场化”，其本质含义有两点：一要参与市场竞争，体现行业比较，注重对发展速度、质量效益的横向对标考核；二是按市场规律办事，就是遵循管理规律，学习借鉴同行业先进做法，注重个性化管理。
3 新时期基于战略的市场化业绩考核评价机制的基本架构
国有企业通过专业整合、地域整合、资本整合等，形成了若干大型企业集团，国有企业集团大多具备了“集团总部——二级分子公司——三级分子公司”的三层架构。这在客观上要求按照母子集团模式科学定位总部和下属经营单元的职能边界，实现管理的市场化；要根据不同单位的不同情况及其在发展上的不同要求，建立个性化考核评价指标体系，提升机制建设的针对性和激励的有效性。
3.1 授权各级董事会对相应的经理层实施个性化考核评价
“个性化”考核评价的内涵主要是考核指标、任务、目标值、考核标准根据行业发展和下属单位的实际情况进行个性化设置。根据国资委对经理层经营绩效考核试点情况，授权董事会对经理层实施个性化考核评价后，并不意味着国有企业集团总部从此以后可以不管，而是要从总部的职能定位做明确相关办法和程序，重点是：一要“充分授权”，界定好总部和董事会的各自分工，使董事会在集团战略和价值观框架内发挥自身的主观能动性，为企业规范公司治理创造良好的内外部条件，提升企业自主作战能力；二要明确董事会与集团总部相关部门针对考核指标、目标值、考核规则、考核结果的沟通请示程序，有效保证集团公司下达的战略目标实现，并指导董事会对业绩考核评价结果按照国家和集团公司有关规定进行有效调控，保证系统内部的平衡；三要规范董事会的组成结构和董事任职条件，加强对董事会履职情况的监督，对企业业绩考核评价指标完成情况进行过程监督，避免董事会自身出现寻租行为。
3.2 建立对下级董事会、监事会及其成员业绩考核评价体系
在新的三级管理体制下，国有企业集团应通过分子公司的董事会对经理层进行业绩考核评价，同时集团公司须改革调整对分子公司董事会、监事会和董事、监事履职绩效的考核评价，加强对下级董事会、监事会及其成员履职绩效的管理。
一是强化集团公司发展战略的贯彻落实，突出分子公司董事会的决策履职。一方面，分子公司董事会是集团公司发展战略贯彻落实的承担组织，业绩考核评价要保证集团公司发展战略的实现和重点工作的完成；另一方面，分子公司董事会是决策机构，要突出对董事会履行职责、发挥决策作用的考核评价，参照国务院国资委《董事会试点中央企业董事会、董事评价办法（试行）》，对董事会考核评价的重点放在董事会运作的规范性和有效性上，主要包括董事会工作机构设置与制度建设、日常运行、决策科学性和效果以及对经理层的监督管理等情况。
二是适应新的监督体制，突出监事会的监督履职。新时期，集团公司将改变现在的大监督模式，采取外部监督方式，通过外派监事建立区域性监事会制度。在外派监事和区域性监事会制度下，既对监事会进行整体考核又对监事实施个人考核，重点是突出其在监管区域和所监管单位的履职情况，而不是将所监管区域和单位的经营业绩作为监事的考核内容。
3.3 细分行业推行对标考核
坚持以市场为导向，重点突出对分子公司市场增长、价值创造和资本结构优化的业绩考核评价，引导整个国有企业集团实现又好又快科学发展。集团公司总部应加快构建集团业绩管理对标体系和信息平台，建立同行业主要经营指标对标数据库和外部信息数据库，深入开展对标管理，进行横向考核评价。
现阶段对标管理的基础是合理细分行业，行业的划分对内应符合国有企业集团的实际，对外应能够具有可比性、操作性。标杆的选取根据考核对象的特点，可采取“先分行业对标、再个性对标”的途径逐步实现对标个性化，有利于引导集团各经营单位关注市场和行业发展，逐步实现考评工作的个性化管理。数据来源应具有较强的时效性、权威性，来源渠道应相对固定、公开，便于考评双方信息对称。
3.4 构建绩效管理的闭环体系
业绩考核评价要发挥“指挥棒”的作用，就必须构建起基于战略的“目标分解、动态跟踪、考核评价、沟通反馈、结论应用”的闭环绩效考评管理机制，不断完善绩效数据信息日常收集和管理渠道，加强绩效结果的跟踪分析，对运营监测中发现的异常情况要及时进行管理，将考评结果与职务调整、薪酬激励、责任追究紧密挂钩，使绩效管理真正成为引导和推动企业科学发展的内生动力。
4 结语
国有企业集团的业绩考核体系建设是一项系统工程，关系到深化国有企业改革的方方面面，关系到我国整体经济结构调整与科学发展，需要我们在实践中不断探索和总结。
【参考文献】
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[3]陈尉，国有企业集团公司管控模式选择[J]，国际商务财会，2008年11期。
关键词 消防员；消防技术人员；职业技能
中图分类号：D035.36 文献标识码：B 文章编号：1671-489X（2013）09-0093-03
Results Analysis on Verification of Professional Technical Ability of First Fire Technical Personnel in Yunnan Province//Wei Zhenhua，Yan Lianyu，Luo Jiwu，Wang Jiachun，Li Shiyou，Yang Fang
Abstract Statistic analysis on the first building fireman occupation skill appraisal examination results of technical personnel of the fire construction and the fire technical service enterprise in 2012. Number， average score， standard deviation and pass rate of all level score interval， educational background， age， gender were calculated， and rankings were arranged based on the calculation. Analysis and comparison on relationship between score and educational background， age and gender showed that the basic knowledge examination score of 2889 examinees was better than that of skill examination score， the examinees of high educational background， young-middle-aged obtained better comprehensive performance， and average score and pass rate of female examinee were higher than that of male examinee.
Key words fireman； fire technical personnel； occupation skill
2012年，云南省共有4批共3371人次消防施工企业和消防技术服务机构技术人员参加了建（构）筑物消防员职业技能鉴定基础知识全国统一考试，共有3086人参加了技能考试，其中2989名考生（其中初级1863人、中级1126人）取得了两项成绩。这是云南自开展建（构）筑物消防员职业技能鉴定工作以来，首批建筑消防施工企业和消防技术服务机构技术人员参加职业技能鉴定的考生。这些考生大多数没有参加基础知识培训，绝大多数考生参加了2天左右的技能培训。结合考生基本情况，对这2989名考生的考试成绩进行综合对比分析，可以为用人单位选聘和培养消防员及相关培训机构今后有针对性地开展相关培训提供参考。
1 资料与方法
收集考生学历、年龄、性别、生源地和考试成绩等基本信息，建立Excel数据库。统计2989名考生各分数段的人数及比例、平均分、标准差等项目，计算不同学历、年龄、性别考生的人数及比例、平均分、标准差、及格率等项目。在此基础上分析考生考试成绩与学历、年龄、性别等关系。
2 结果与分析
2.1 统计结果
考生的考试成绩整体情况见表1、表2。考生的学历、年龄、性别结构及考试成绩见表3～表5。
2.2 结果分析
从表1可以看出，初级消防员基础知识考试成绩平均分、技能考试成绩平均分、基础知识考试合格率、技能考试合格率、综合成绩合格率均高于中级消防员考试的相应项目；而两个等级考试的优秀率相当。
从表2可以看出，初级消防员基础知识考试分数主要集中在[80，90）、[70，80）、[60，70）3个分数段，人数比例分别为26.3%、24.2%、20.2%，技能考试分数主要集中在[80，90）、[70，80）、[60，70）3个分数段，人数比例分别为25.2%、35.4%、20.4%；中级消防员基础知识考试分数在5个分数段分布较为均匀，人数比例分别为17.2%、24.6%、20.9%、18.6%、18.7%，而技能知识考试分数主要集中在[80，90）、[70，80）、[60，70）3个分数段，人数比例分别为24.2%、29.5%、21%。整体上反映了考生基础知识考试成绩略好于技能考试成绩。
从表3可以看出，初级、中级消防员各学历层次人数从多到少的顺序为专科>本科>中专>高中>初中>职高>技校>硕士>博士，专科和本科学历的考生达到62%以上。消防施工企业和消防技术服务机构从业人员的学历层次整体上高于消防控制室从业人员。从考试结果看，本科、硕士学历考生在基础知识考试方面具有明显的优势，而本科、专科、职高学历考生在技能考试方面取得较高的成绩。
从考生年龄结构来看，初级消防员考生平均年龄29岁，年龄最大的考生73岁，年龄最小的考生仅17岁。中级消防员考生平均年龄35岁，年龄最大的考生68岁，年龄最小的考生仅20岁。从表4可以看出，初级消防员考生主要集中在20～29岁、30～39岁2个年龄阶段，达总人数的85.5%；而中级消防员考生主要集中在20～29岁、30～39岁、40～49岁3个年龄阶段，达总人数的93.4%。从各年龄段考生的平均成绩来看，初级考试考生基础知识考试平均分由高到低的顺序分别为≥60岁、20～29岁、30～39岁、40～49岁、50～59岁、
从考生的性别结构来看，消防施工企业和消防技术服务机构从业人员仍然以男性为主，但女性从业人员的比例较消防控制室从业人员中女性比例高。在初、中级消防员考试中，女性考生的平均分和及格率均高于男性考生，这种成绩分布与2011年的消防控制室从业人员类似。
3 结论
对首批消防施工企业和消防技术服务机构从业员参加建（构）筑物初级消防员职业技能鉴定全国基础知识统一考试和技能考试成绩进行统计和分析，对不同学历、年龄、性别考生的人数、平均分、标准差、及格率进行计算和排序。云南2989名考生的基础知识考试、技能考试、综合成绩合格率分别为85.2%、85.4%、77.1%，优秀（≥90分）率分别为17.1%、6.8%、2.8%，基础知识考试成绩略好于技能考试成绩，中青年、本科学历考生取得较好的成绩，女性考生的平均分和及格率均高于男性考生。
课程形成性考核分析该四门课程形成性考核内容设定，由于其学习的内容和过程截然不同，所要求学生掌握知识的着重点不同，所以设定形成性考核内容时，各有不同的侧重点和在整个学生成绩管理体系中所占比重也各不相同。民事诉讼法的形成性考核得分在学生学期总成绩中所占比重为20％，考核内容包括4次记分作业、2次集中辅导答疑的出勤情况。电算化会计的形成性考核得分占学生学期总成绩的80％，考核内容包括设置会计科目、记账、报表格式和定义、设置资产类别、资产增加和减少等网上软件模拟操作考核，重点考核学生对会计软件和会计凭证的操作能力。网络技术的形成性考核得分占学生学期总成绩的40％，考核内容由计分作业、实验和实习构成，其中计分作业占本课程学期总成绩的20％，计分作业布置4次。实验和实习成绩占本课程学期总成绩的20％，没有完成实验的学生不得参加终结性考试。市场营销形成性考核成绩占学生学期总成绩的60％，包括4次记分作业（占总成绩的10%），1次市场调查报告（占总成绩的30％）、1次读书报告（占总成绩的10%）以及参加学习小组活动、集中辅导答疑的出勤情况（占总成绩的10%）。课程形成性考核与终结性考试成绩之间的关系课程形成性考核平均分数、终结性考试平均分与课程学期总成绩之间的对比分析。
按照课程设计的分值比率来计算，必须要符合如下标准才能真实反映出学生的总成绩。每个学生的课程学期总成绩分数（Y）用数学公式表达应当为如下：y=ax+bz，其中x、z分别代表形成性考核分数和终结性考试分数，a、b分别代表形成性考核和终结性考试在学期总成绩中所占的比率。按照形成性考核和终结性考核的设定初衷，用所有学生的形成性考核分数平均分和终结性考试平均分x1和z1，则应当得出课程学期总成绩平均分（y1）的公式应当也是y1=ax1+bz1。但是，从实际情况的分析来看，y1=ax1+bz1并不成立，说明在考核过程中仍然有其他因素存在。分数段的人数所占比重分析。
按照学生成绩管理系统的设计初衷来看，应当是形成性考核分段人数所占比重与终结性考试分段人数所占比重、学期总成绩分段人数所占比重基本一致。但从实际情况分析，结果并不相同，形成性考核分段人数所占比重出现两极分化较为严重，中间分数人数较少。终结性考试分段人数和学期总成绩分段人数所占比重则两极人数较少，中间分数人数较多。这也说明在日常考核中，有些老师对于形成性考核重视度不够，对形成性考核的计分没有严格按照规定的内容进行，任意性较大。按照设计标准来说，形成性考核分值较高的人，在终结性考试时就应当能够得到较高分值，形成性考核分值较低的人，在终结性考试时就应当分值较低。但是，学生自主学习能力的影响和学生的学习兴趣和积极性等等都能够影响终结性考试分数，因此，会出现有些形成性考核分值较低的人也能在终结性考试中得分高，有些形成性考核分值较高的人在终结性考试中得分较低。
形成性考核和终结性考试成绩差异的原因分析远程教育考核有着较大的随意性。形成性考核在形式上大大简化。老师通过网络等形式交代学生作业，至于作业是否应当切中教材内容、是否能提高学生掌握的知识则可能未予考虑。学生仅仅为了完成作业，不去为了完成作业而进行学习，没有对所应学知识进行复习和理解，最终可能形成性考核分数无法反映学生的真实情况。终结性考试的题目也有些随意的现象发生，比如脱离大纲和教材、考试内容与形成性考核中作业内容重叠等等。这些都会导致形成性考核分数脱离学生真实学习情况，终结性考试成绩也会脱离学生最终学习结果，学期课程总成绩也无法反映学生对知识的掌握程度和情况。学生成绩管理不严格。远程教育的学生强调学生的自主学习能力培养，但是远程教育的学生要面对工作的压力，要处理工作与学习的关系，腾出时间来学习和做作业，可能根本就没有完成形成性考核所规定的内容。有些学校和老师认为，如果全部按照规定的要求去进行考核的话，可能会影响到远程教育学生的课程通过率和最终的毕业率，也会影响到招生等直接关系到学校利益的问题。所以，学校和老师都自觉的放宽了标准，比如在批阅学生作业时，只要上交了作业的就全部计满分，甚至有些老师为了课程学成绩的需要，在终结性考试之后才把形成性考核进行综合打分，人为的为那些终结性考试中不及格的学生把分数加上去，让学生能顺利通过考试。
网络应用障碍。远程教育的学习和考核，大都是通过网络进行的。而目前参加远程教育的学生大都是年纪相对较大的中年人为主体，很多人没有自己的邮箱，没有网络应用能力，所接触的网络知识大都用于聊天和浏览网页，对于网络上提交作业和下载文件等知识还存在着一些障碍，这些也影响着考核结果的真实反映学生的学习效果。很多学生在学习思维上还是以传统的纸质书本上，无法接受新兴的网络学习这种模式。考核内容设定有待完善。虽然各个课程有各个课程自身的特点，我们无法要求所有课程都按照一个模式进行，也无法要求所有的课程中形成性考核和终结性考试所占比重固定。但是，对于形成性考核的内容，应当结合所学课程的内容进行设定。比如，民事诉讼法的形成性考核就是量化为完成4次作业，没有其他的规定了，所以无法反映出平常学生的学习态度和学习效果，并且还可以影响最终的成绩是否真实反映学生的情况。完善远程教育的学生成绩管理对策建立规章制度，严抓远程教育形成性考核和终结性考试的质量关，杜绝随意性的发生。学校应当把保障教学质量放在首位。应当在学校规章制度中严格明确考核的要求和考核的纪律，在制定课程规划的时候就应该明确考核方式和考核办法，认真贯彻执行规章制度，依规定办事，不把形成性考核当作走过程，甚至当作人情分送给那些终结性考试不及格的学生。并且要对老师进行严格要求和考核。
初中毕业生学业水平考试是学生初中阶段终结性考试，考试成绩是衡量学生达到国家规定学习要求的程度和升学的基本依据。根据教育部和省教育厅关于初中学业水平考试有关要求，结合我市实际，制定襄阳市2020年初中毕业生学业水平考试实施方案。
一、指导思想
落实立德树人根本任务，全面贯彻落实国家教育方针，全面实施素质教育，促进学生德智体美劳全面发展，培养兴趣爱好，为学生进一步发展打好基础。坚持公平公正，为学生创造平等升学的机会。遵循教育教学规律和学生成长规律，使学、考、招有机衔接，减轻学生过重课业负担。注重改革创新，积极探索实践。
二、考试形式及内容
学业水平考试分为考试、考查、考核及综合素质评价。考试、考查全市统一组织实施，考核及综合素质评价由各县(市)区组织学校实施。
(一)考试科目：语文、数学、英语(含听力测试)、理科综合(物理、化学、生物合卷)、文科综合(思想品德、历史、地理合卷)、体育与健康。语文、数学、英语三科单科单卷，每科卷面总分为120分;理科综合卷面总分为130分，其中物理60分、化学40分、生物30分;文科综合卷面总分为130分，其中思想品德50分、历史50分、地理30分;体育与健康30分。考试科目满分为650分。
(二)考查科目：理化生实验技能、信息技术。理化生实验技能考查以现场测试为主，信息技术能力考查以上机操作为主。理化生实验技能考查为30分，信息技术考查为100分，考查科目成绩按比例划分为A、B、C、D、E五个等级。
(三)考核科目：音乐、美术、综合实践活动(含劳技、职教)、地方课程(含“三防一献”、生命安全教育、心理健康教育、环境教育、形势与政策教育、人口理论教育、国防教育、书法教育、经典诵读、《襄阳好风日》等)。考核科目可采取笔试(开卷或闭卷)、成果展示、才艺表现等多种方式进行。考核科目成绩按A、B、C、D、E五个等级进行评定。
(四)综合素质评价：按照思想品德、学业水平、身心健康、艺术素养和社会实践五个方面的内容，对学生进行全面纪实性评价。每个方面分A、B、C、D四个等级进行评定。
三、成绩呈现方式与运用
考试科目总成绩以等级和分数方式呈现，即根据全市考生考试分数构成情况和普通高中招生计划，将考生总成绩划分为高分段、中分段和低分段，高分段和低分段考生的总成绩以等级方式呈现，中分段考生的总成绩以分数方式呈现;考查科目、考核科目成绩及综合素质评价结果以等级方式呈现。初中毕业生毕业标准由各县(市)区根据考试、考查、考核及综合素质评价的结果确定;各类高中招生录取标准由市教育局根据考试、考查、考核及综合素质评价的结果，结合各类高中招生计划情况确定。
四、考试命题
1、考试命题依据义务教育课程标准、现行教材以及《襄阳市2020年初中毕业生学业水平考试说明》。试题既要注重考查基础知识、基本技能，还要注重考查思维过程、创新意识和分析问题、解决问题的能力。提高命题质量，减少单纯记忆、机械训练性质的内容，增强与学生生活、社会实际的联系。重视对有关学科教学实验操作的考查。
2、试卷要有较高的信度和效度，有一定的难度和区分度。试卷及其答案表述规范，用语准确。试卷结构层次清楚，各年级内容占有比例适当，难易适度。要充分发挥各类题型的功能，积极探索使用新题型，主观性试题和客观性试题比例适当，文科类科目要控制客观题的题量，理科类科目加强实验能力考查。
3、体育与健康考试、理化生实验技能及信息技术能力考查、考核科目及综合素质评价的具体实施办法另文通知。
五、考试时间
1、考试科目考试时间为2020年6月20-22日(其中体育与健康考试时间为2020年4月)。
2、考查科目考查时间为2020年4月。
3、考核科目考核时间及综合素质评价由各学校结合本校情况自行确定，2020年4月底以前结束。
六、考试管理
考试工作在市教育局统一领导下，有关单位分工负责，具体组织实施。
市教科室负责制发《襄阳市2020年初中毕业生学业水平考试说明》及考核科目、综合素质评价实施方案。
市教育考试院负责考试科目的命题、考试、阅卷及考试、考查科目成绩管理与发放。
市教育装备与信息技术中心负责理化生实验技能现场测试及信息技术能力上机考试;学业成绩网上、查询工作。
加入WTO以后，我国融入世界经济一体化的进程不断加快，企业与国际化接轨的程度不断提高，也越来越重视建立现代企业制度，通过科学高效的管理来提高企业经济效益。人力资源是企业财富形成的关键要素之一，在“智力成本”时代，企业之间的集中主要是科技的竞争和知识的竞争，而归根结底，则是对知识和技能的掌握者―优秀人才的竞争。
放眼国内外成功的优秀企业，无一不具有良好的人力资源管理体系。下文中，笔者就结合自身实践，结合某企业的具体实例，从绩效考核的角度，浅谈现代企业制度下，基于绩效考核的人力资源管理。
1.企业人力资源管理
知识经济时代，人力成为第一要素，也成为企业核心竞争力的重要组成部分。下图1即为企业人力资源的使命和目标：
如上图1所示，在人力资源管理中，绩效考核是其中的重要一环，也是现有人力管理中，与人力规划、人员招聘、培训发展、薪资管理都息息相关的环节。
2.基于绩效考核的人力资源管理
日本著名企业家松下幸之助曾说：“有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价”。可见，绩效考评在现代企业的经营和管理中，具有重要意义。
2.1绩效考核的概念与重要性
现代企业管理理念认为：员工的能力包括基础能力、业务能力和素质能力，员工的能力评价应该为各方面素质的综合。企业绩效管理即为了实现企业发展目标，采用科学的方法对员工或集体进行全面的监测、分析、考核和评价，并通过绩效考核牵引与薪酬制度的挂钩，调动员工的积极性、主动性和创造性，为员工的职业生涯发展提供有力的推动作用。绩效考核制度使得企业能够增强对人力资源的把控，了解员工可能发展的潜力，以期获得企业与员工的共同发展进步。
2.2绩效管理的实施与绩效考核制度的建立
现代企业的人力资源绩效管理系统一般包括如下几个阶段：准备阶段、应用开发阶段、实施阶段、考评阶段和总结阶段。
其中，准备阶段主要用来明确考评方法、考评要素和绩效标准；应用开发阶段主要用来进行绩效管理系统的开发；实施阶段用来收集相关信息和资料，并与相关部门进行有效的沟通与讨论；考评阶段用来进入实际考核环节，并进行审核和反馈；总结阶段对绩效管理系统的总结与提高。
2.3绩效考核的具体方法
现代企业根据自身特点不同，对绩效考评的方法也有不同。大致分为主观行为导向型和客观行为导向型、结果导向型、综合型等考评方式，还有一些注重对企业核心竞争力以及发展战略有关的方法，如：KPI法、BSC法、360度考评方法等。
（1）KPI（关键指标法）
KPI（Key Performance Indication）是通过对企业内部经营管理的关键参数的分析和计算，根据Smart原则，确立关键指标来进行绩效考核的一种方法，KPI考核属于目标式量化管理方法，将企业的战略目标分解为可操作的一系列指标和目标，是我国企业最常运用的绩效考核方法之一。
以企业A为例，结合自经营管理特点，将KPI指标从规定时间和条件下完成工作的数量、质量、时间以及所消耗的成本四个方面进行设定。
（2）BSC（平衡积分卡）
BSC（平衡积分卡）不仅仅是一种绩效考核方法，也是一种新型的现代企业管理方法和战略管理系统，它不仅仅局限于相关的财务指标，而强调在企业的运行管理中寻求平衡，对包括财务指标、客户关系发展、员工的成长与进步、内部管理流程改善等指标综合考虑。
以企业B为例，根据平衡积分卡建立的考核指标包括办公用品管理、接待工作、后勤服务工作、计算机管理等24项指标。
（3）360度考核法
360度考核是指在对员工进行考核时，组织位置在该员工上、下、右的员工来共同评价。全方位的建立包括上级评价、同级评价、下级评价、客户评价、自我评价在内的综合评价体系。360度绩效考核能够从多视角对被考核者进行绩效考核，据统计，目前有超过10%的美国企业在绩效考核中使用360度考核，还有很多企业选择性的使用了360度考核的某些方面。
3.结语
一、总体思路
以全面实现市委、市政府赋予我局的各项目标任务，充分履行规划管理工作职能，提升机关工作效能为目的，不断完善机关工作管理，在已实施机关目标管理的基础上，通过强化对组织目标的过程控制和个人工作的业绩评价，进一步增强机关人员的目标意识和责任意识，深化效能建设。具体思路是：通过将局机关总体目标任务按照组织体系细化分解到处室、年度目标分解成阶段性工作项目，并在此基础上进一步制定具体可操作的工作措施、工作事项和工作任务，并逐一分解到年度各个阶段，以建立绩效目标体系，即为组织建立月度工作计划和个人工作事项库；通过每月对处室的阶段性工作项目和工作计划完成情况的考核评价，强化绩效目标执行的过程管理，结合年度总目标完成情况，实现对处室的绩效评价；通过每周对处室人员完成个人工作事项绩效情况的考核评价，完善激励机制，充分调动机关上下干事创业的积极性和主动性。
二、方法步骤
绩效管理主要围绕绩效目标、绩效实施、绩效考核和绩效改进四个环节，构建科学、规范、可行的绩效管理机制。
1.绩效目标
机关各处室围绕市委、市政府赋予的各项目标任务、省住建厅的对口工作要求、局党组的重点工作以及本处室职能，制定年度个性工作目标，经办公室汇总并经审定形成处室年度工作目标责任状。
年初各处室围绕下发的年度个性工作目标，制定月度绩效计划，年度主要工作安排要突出重点，月度绩效计划要具有可操作性和可考核性。年度主要工作安排和月度绩效计划报局绩效办复核，报分管领导和主要领导审定后，录入局绩效管理信息系统。处室负责人要围绕本处室月绩效计划，分解并制定每周绩效任务。
2.绩效实施
每月5日前（遇到节假日顺延）召开一次绩效分析会，各处室汇报上月绩效计划完成情况，提出工作中遇到的困难，拟对绩效目标调整的打算和下月绩效目标。分管领导对各处室月绩效进行评价，对各处室的实际工作任务与预期阶段性目标存在的差距及时分析原因，采取有针对性的工作措施，确保目标任务得到有效实现，并明确下月绩效目标。各处室需在会后第2个工作日下午下班前，将上月度绩效目标完成情况（对分析会上认可的目标未完成情况要予以说明）、确定的下月绩效目标（对分析会上认可的目标调整要予以说明）等报处室分管领导审定后，及时录入管理系统。
处室工作人员每天从处室事项库中勾选事项，并填写事项说明，自动生成每天工作日志；每周初个人申报周绩效任务，处室负责人汇总、审核，通过召开工作例会，下达本处室周绩效任务，评析上周绩效任务完成情况。每周二下午下班前，局分管领导完成审核评定处室负责人上周绩效事项，处室负责人负责所属处室人员上周绩效事项的审核评定。
3.绩效考核
各处室绩效考核，以月绩效分析会认定的完成情况，按照每个处室每月组织绩效100分的标准分，进行月度考核，对于未经局长审核认可的未完成事项，按照50%比例扣分；年终考核时，局绩效办牵头组织有关处室按照年初制定的标准，对目标未完成、交办事项逾期、软环境通报、工作重大失职、有理投诉、行政诉讼败诉、收到党政纪处理的的，提出扣分建议，并与各处室申报的本处室年内在排名进位、上级表彰、创新创优等方面取得的突出成绩加分项进行汇总。最终根据月度考核情况汇总、群众评议情况和加扣分情况，汇总获得年度考核排名情况，并参考处室个人平均绩效时间进行评优，最后报请局党组审定。对有违法违纪行为的、工作不到造成市里考核较多扣分的一票否决，取消处室和处室负责人评先评优资格。
个人绩效考核，以处室为单位考核，主要考察月度、年度总工作时间情况，对于个人完成办实事、宣传信息调研等指标性事项，由个人凭每月下发的《督查通报》，按照特定标准，申报加时，仅在本年度内申报有效。处室负责人的绩效等于80%所在组织绩效加上20%的个人绩效；处室副职的绩效等于20%所在组织绩效加上80%的个人绩效；处室负责人的绩效由处室分管领导审核；处室其他人员的绩效审核由处室负责人审核。原则上法定工作时间的70%为个人的达标绩效，超出部分为竞争绩效。年终考核时，根据月度绩效时间汇总、民主评议情况，汇总获得年度本处室考核排名情况，进行绩效兑现，按照所在处室不同档次不同评优比例，进行优秀评选。
4.绩效改进
（1）结果运用。绩效考核结果作为机关工作月度及年终考核兑现奖发放、评先评优、选人用人的重要依据。关于月度考核兑现，对分管领导、处室负责人和副职，按照级别和标准，预发月度组织绩效考核兑现奖，完成组织月度绩效计划100分的，给予全额发放，有未完成的，按比例扣减兑现奖；对处室负责人、副职及其他工作人员，按照级别和标准，预发月度个人绩效考核兑现奖，对完成达标绩效的，发放达标绩效考核兑现奖部分，对超出部分按照竞争绩效兑现，处室负责人不参加竞争绩效考核兑现。关于年度评先评优，根据各处室年度绩效排名，按照A档30%、B档50%、C档20%比例进行强制区分，A档处室为先进处室；个人评优以处室为单位，按照比例确定名额，按照排名确认人员，其中A档处室的评优比例为70%，B档处室的评优比例为50%，C档处室的评优比例为20%。关于年度考核兑现，按照特定基数和发放系数相乘办法发放，具体基数和经费渠道按市里规定执行；发放系数为所在处室系数与个人系数乘积，A档处室系数为1.2，B档为1.0，C档为0.8，分管领导分管多个处室的按平均系数计算，分管领导年度考核兑现系数优秀等次的为1.2，称职（合格）为1.0，基本称职（基本合格）和不称职（不合格）不发放年度考核兑现奖。关于选人用人，将在严格执行选拔任用干部规定要求的前提下，优先选拔重用绩效结果突出的干部。
（2）持续改进。绩效管理的目的在于促进组织目标的完成和个人能力的持续提高，分管领导及主要领导负责人要对绩效差的处室进行指导，分析原因，研究整改措施；处室负责人要加强与绩效低的工作人员沟通，帮助查找不足，解决困难。若被考核处室和个人对考核结果存在分歧意见，可向上级进行沟通，沟通后仍无法达成一致意见的，可向局绩效办提出申诉，由绩效办给予答复。
三、层次对象
绩效管理对象分为对处室的组织绩效和对处室工作人员（含处室负责人）的个人绩效两个层次。
组织绩效管理对象为机关各处室，共8个，分为局业务处室和综合处室，业务处室5个：规划管理处、用地规划处、工程规划处、市政规划处、村镇规划处。综合处室3个：办公室、政策法规处、监察室。
个人绩效管理对象为机关各处室所有工作人员（含各类借用人员），其中经组织批准病事假、脱产培训或到外单位挂职超3个月的，不参加个人绩效管理。其他工作人员确不适合参加个人绩效管理的，由个人申请、处室负责人初审、分管领导复核，局长审批同意后方可不参加个人绩效管理。
四、工作安排
第一阶段：调研学习（2013年2月-4月）。去市软建办、市审计局、市商务局等相关单位开展调研学习活动，准确把握市有关要求，学习了解绩效管理成功经验。
第二阶段：制定方案（2013年5月）。通过前期调研、学习，并根据我局工作实际，制定局绩效管理工作实施方案，并报送市软建办审核。
第三阶段：动员布置（2013年5月底）。根据认可的实施方案，召开机关动员大会，正式成立领导小组，部署绩效管理考核推进工作，要求以处室为单位细化分解年度工作目标和建立事项库。
第四阶段：软件开发及试运行（2013年6月）。根据实施方案，结合我局实际，制定局绩效管理办法，并在市总体框架下，开发适合我局的绩效管理软件，并在机关处室中试运行。
第五阶段：正式运行（2013年9、10月）。通过试运行，及时修改完善绩效管理办法和软件，力争在10月1日前正式运行市规划局绩效管理系统。
五、组织领导
一、绩效考核的目的
1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则
1、客观、公正、科学、简便的原则；
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；
四、绩效考核内容
1、*正职以上中层干部考核内容
（3）士气 （4）目标达成
（5）责任感 （6）自我启发
2、员工的绩效考核内容
(1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德
(2) 能：专业水平、业务能力、组织能力
(3)&n
bsp; 勤：责任心、工作态度、出勤
(4) 绩：工作质和量、效率、创新成果 等。
五、绩效考核的执行
1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；
2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；
3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
六、绩效考核方法
1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋年度考核分数×75％
5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
个人自评表及两部评价表后附。
七、绩效考核的反馈
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
八、绩效考核结果的应用
人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。
1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。