关键词运动服装 采购 采购成本
中图分类号：F275.3 文献标识码：A
一、运动服装原料的发展带动采购方向
运动服装的质地发展过程经历了从最早的棉布发展到尼龙、氨纶等面料,又回复到以天然纤维为主的布料,以后又由天然纤维转向天然纤维与人造纤维两者混合的过程种种变化,无不从科学性和合理性出发。因此，运动服装面料采购有其自身的特点。
1.更注重功能性
新一代的服装面料既有弹性,皮肤触觉又柔和,吸汗和保暖等性能也极好。随着高科技产品的开发,科技含量更高的人工合成纤维衣料纷纷问世。（1）吸湿排汗功能是重点。与其他性能相比,服装湿度控制方面的创新最大,因为湿度控制直接影响到服装的舒适性,因此,运动服和户外健身服的生产商就以服装湿度控制为基础来实现产品的差别化。（2）拉伸弹性在功能性运动服中,弹性服装在提高运动员的各项运动能力:速度、耐力和力量等方面发挥着很重要的作用。一方面表现在服装的舒适性、合体性,如有氧健身操服装、高尔夫夹克、滑雪裤、运动胸罩和泳装等;另一方面是紧身服装,如骑车裤、举重服等。弹性纤维市场由杜邦公司控制,该公司的Lycra品牌是弹性纤维中的领头羊。（3）防水透气性。过去的防水织物只能防水御风不能排出汗液。目前市场上许多面料是由高支高密纱线织成,其一方面可以阻止水分子从外界进入,另一方面又允许体内的水气散发到外界。如Gore-Tex由薄膜层压涂层制成的高性能纺织品,这种薄膜上每平方英寸有90亿个微孔,微孔的大小只有水滴的1/20000,这些微孔足以使汗气透过薄膜,却能阻止外界风雨渗入,因此即使在潮湿的条件下活动也可以保持干燥的环境,尤其适合潜水运动、划船等运动。（4）温度控制。在温度控制织物领域最重要的发展是相变材料(PCM)的应用,这种材料可以从一种物理状态变成另一种状态,可以根据温度的变化从固态转化为液态,而且在不同状态之间转变的同时,材料可储存、释放或吸收热量。（5）高强度、耐穿且舒适。新型复合纤维的开发使高强度面料的舒适性能得到提高,如Cordura(杜邦公司开发)是一种喷气变形高强力尼龙,这种产品质轻、抗磨、耐穿。它的抗磨性是一般喷气变形尼龙的两倍,耐穿性是尼龙、聚酯和棉的2- 7倍,困此Cordura最适合于制作结实耐穿的户外运动服及高性能运动服装。
2.专业分类更细化
由于各种运动项目的特点不同,因而也就出各种不同类别的、体现不同项目风姿的专业运装,在面料的选择上也就更注重分类与细化。例如：（1）田径运动现今都选用了一种以真空镀铝薄膜面料来制作它具有轻盈、防晒、防雨、耐磨、轻巧等许多特点,得到了众多运动健儿的垂青。对于短跑来说,如果衣服不贴身,跑起来就会兜风,这当然会直接影响成绩。用莱克拉弹性纤维纱和绸子制成的短跑选手的比赛服,可以减少空气阻力,提高其运动成绩1/10s。（2）水上运动。日本TerayIndustriesInc研制成一种新型湿服装织物,品名Metawarm。该织物由三层材料层压而成,聚酯长丝中加有碳粒子,使织物能吸收阳光,将太阳能辐射转化为热能,穿着者会感到温暖。织物呈凸条状,织物所具有的沟槽可以使水在服装与皮肤之间快速流动。该织物可制作成轻型水上运动服装,供水上运动者与深海捕鱼者穿着。（3）冰雪运动。日本运动衣公司Desscente公司开发了一种滑雪服面料ThermaStart,是一种用聚酯中空纤维为原料制成的织物,升温快,保暖率高。它与聚丙烯、聚酯/聚酰胺等纤维相比保暖率提高了23%,水分传输快40%,透气性改善30%。美国Gentec公司开发了一种层压织物,织物中有一层不透水的防水材料,可阻挡任何湿气从外面潜入,能防雨、防水、防冰雪、防风,可以将汗水传送到外面,使穿着者保持干燥和舒适。
二、有效控制采购成本
科学的采购不但可以大大降低企业的生产经营成本，又能保证产品、服务质量，给企业带来很大的经济效益和利润空间。以订单为中心的采购策略和第三方采购方式的结合是现今运动服装生产企业控制采购成本的关键。以订单为中心是指企业的一切生产经营活动都围绕客户实际订单来进行，即以最终的实际需求拉动产品进入市场，然后再由订单产品决定原材料及辅材的需求。这一运营模式能够提高企业对市场的响应速度，降低库存，加快资金周转，增强企业在市场中的竞争力。围绕订单进行采购，要求采购部门根据销售部门的订单制定采购计划，然后由供应商准备材料，生产部门同时制定生产计划，使得销售、采购、生产形成了一条快速反应链。然而形成这样一条快速反应链，必须要求企业具有销售、采购、生产之间良好的信息传递机制；敏捷、高效的供应链以及柔性的制造系统。顾名思义,第三方采购是企业将产品与服务采购外包给第三方公司。
由于运动服装产品更新换代快，产品生命周期短，种类繁多，加之一些高科技材料要有特殊的存储条件，这无疑对采购过程中存储成本的控制提出了要求。因而，存储成本的控制和缺货成本的控制也是非常关键的。此外,为了有效地控制企业的物流采购成本,还必须加强采购监控,包括加强对采购计划的监控和对订货计划的监督检查,如对供货商的监控、对价格的监控、对性能和质量的监控等。总
三、建立反应迅速的采购―销售信息平台
服装作为一种创新性产品,其产品特点主要有:生命周期短;种类多、颜色多、尺码多;易受外界因素的影响(例如服装的流行易受气候、流行文化等的影响);顾客购买时宜受冲动情绪的影响。所有这些因素导致需求难以预测,产品需求平均偏差,偏差率大于40%。基于这一点，现代化的服装经营企业都有成熟的采购信息网络，能够根据市场需求，对原料的品种、价格及供应商及时做出调整，减少因储存、缺货等发生的成本，使生产、销售能够顺利进行。自90年代以来李宁公司就初步建立了“进销存”业务管理系统，随着，李宁体育用品知名度的提高，公司规模飞速扩张，分公司遍布全国，1999年，李宁公司决定同德国SPA公司合作，引进AFS服装/鞋类解决方案，该项目与2000年正式启动，这一项目成功搭建了李宁公司的原料采购信息平台。
四、积极调动采购管理的主动性
为了保质保量、及时的做好企业生产所需原材料的供应工作必须深入、充分挖掘、发挥采购部门的主动性。首先，让采购部门积极参与服装设计、研发及技术革新等环节。采购部门熟原材料的特点、市场动态、材料生产采购周期及材料的生产技术水平等，而设计人员却往往欠缺这一方面知识。材料采购人员与设计人员之间建立沟通，可以使设计人员在设计研发时在原料选择、产品设计标准化方面多些参考意见。其次，采购可以使原料供应厂商也参与到产品的设计与研发中来，这样在产品的设计、研发过程中原料供应商可以了解产品的特性，以便他们有针对性地开发新材料、新技术来支持企业的生产。这要求采购部门积极拓展采购渠道、信息渠道，随时随地收集相关材料信息，关注相应材料期、现货市场行情，积极跟踪国际国内材料动态，与国内、国外服装原料供应商保持良好的信息沟通。在保证时间的情况下尽量规避材料价格曲线短线峰顶时采购。通过提高采购管理主动性来实现采购成本的降低和效率的提高。
总之，运动服装原料采购只是运动服装产业物流链中的一个环节，根据运动服装产品快速更新换代的特点 ，以及高科技技术的不断应用，使得运动服装原料采供在整个物流链中占有重要的地位，因此，应该抓住运动服装原料采购自己的特点，深入挖掘其潜力，吸取其他行业先进的采购方法为其所用，以推动运动服装产业的发展，以至体育事业的发展。
作者单位：石家庄学院体育系
参考文献:
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李宁广发是李宁集团旗下的第一家公司，目前是李宁牌服装的最大生产基地之一。李宁广发人经常说这里是李宁公司的发源地。因为1990年，李宁有限公司在广东三水起步。
李宁广发的信息化之路起步得比较早，早在1998年，就开始单机应用财务系统；1999年，应用了丽晶PMC(物料管理)系统、丽晶MAS营销系统；2000年，应用了香港FMS工票系统，但梁永根并不满意。
需求调研:慢，就是最大的问题
随着企业的发展，信息共享、快速应变越来越关键。但是在李宁广发，问题却依然存在。
业务环节反应慢
不仅是梁永根不满意，营销中心业务三课的李卫也不满意。李卫是跟客户打交道的，经常要下销售订单，进行供应商管理、价格管理、发货管理、提供报表等。但往往是客户提出一个需求，例如订购1000套某款式的服装，李卫不能马上知道有没有库存，有多少库存，现有的库存是否已经有其他销售占用了，因此他就不能马上回复客户多少天能够交货。他只能让仓库人员现查库存，通常都需要1~2天的时间。但只查库存，并不能知道这些库存有没有被销售了，李卫还必须打开业务人员共享的一个文件夹，查看里面所有的业务订单。在这白花花的一大堆订单中，李卫要去检索都有谁对同一批服装下了订单。这些工作都做完之后，如果没有库存了，就让采购人员去采购；有足够库存，就开始计划供货周期。在这种情况下，计划供货周期就对个人的经验要求很高，因为还要预估材料来货的周期。
计划部门下单慢
业务部把一切工作都做好后，就要下订单了，生产订单直接交给生产计划部，做计划的张振杰也有一肚子苦水。计划分为跟单组、采购组和物控组。跟单组要根据BOM(Bill of Materials，物料清单)计算需要多少料。物料采购是手工计算的，需要建一个非常庞大的Excel表，根据BOM计算出每一单的用量。每一件衣服，除了主面料外，很多衣服的领口、袖口、肩膀、腰处的面料、颜色都是不同的，这就需要辅面料。除了面料以外，还有拉链、袋扣、纽扣、弹力绳等辅料。除了主料、辅料，每件衣服还有尺寸、颜色、款式的差别，而且服装行业的特性之一就是有季节性，每一季的服装都是不同的。
据张振杰的经验，一件衣服的面料一般有60多种属性，而辅料则有300~400种属性。只有把这些属性都列出来，才能定义唯一一件商品即所谓的SKU，这就使得运作的复杂性成指数倍地上涨。许多服饰企业每天处理着数以千计的SKU，管理着无数的品牌、款式、结构、客户标识甚至更多的数据，让人叫苦连天。
由于数据没法共享，张振杰发现，即使算出来物料用量了，还得再去查一遍库存，看看这些料有多少是需要采购的，有多少是有库存的。跟单组为此配了5个人，专门花1~2天的时间去查。查完库存还不算结束，因为无法确定物料的库存是否已被某个订单所占用，因此张振杰还需要手工翻阅订单，来查看是否被占用。有时候人忙得焦头烂额了，就会出现判断失误。
正因为每张单都要去查库存，所以计划部的人宁可多买料也不愿去查库存，结果就造成了一
定的原料积压。
仓管部门查单慢
负责仓库库存的赵朝猛也很无奈。因为都是手工账，而且这些账都有不同的数据来源，信息脱节。他不得不亲手去翻单子查看，光是仓管员就找了8个。查一个单，费时很长，而且哪些料已经被占用了，这些信息都不清楚。
财务部门对账慢
各个部门都出现了这样那样信息脱节的问题，月末要汇总到财务的时候，财务部经理助理莫婉红就忙坏了。一个月光是单据就有一两千份，样式、数据源都不同。为了对账，不得不找了一个专门的数字统计员工。李宁广发是月末结账，加班加点，才能赶在下月6号前出快报。
每个环节耽误一点就会影响整个周期。当这一系列的环节都出现问题的时候，梁永根开始思考如何解决了问题。
选型与实施:为何三个月就能上线
王顺福是2000年来李宁公司的，参与过北京总部的SAP项目培训；2002年，开始回到广东李宁专卖店负责管理运营；2005年，负责车间的计划和生产管理。可以说，王顺福对各个环节都很熟悉，深知信息化就是提升企业发展的有力工具。
上ERP，可谓一拍即合。而王顺福，就是李宁广发ERP项目的负责人。
李宁广发于2004年公布了ERP项目招标说明书。在说明书中，李宁广发很诚恳地分析了自己的问题：目前公司有PMC、FMS(打工飞)、用友财务软件、考勤售饭、NOTES邮件等管理软件，这些软件各自独立，不能很好地实现数据共享。
应标的企业很多，但是榜样就是力量。用友在曼妮芬的成功案例打动了梁永根。同样都是服装企业，用友在曼妮芬的成功，让梁永根心里有了底。而且，用友的品牌知名度、后续服务都让梁永根和王顺福很放心。还有一个近水楼台的原因，就是李宁广发的财务软件就是用友的，因此上了ERP之后，至少财务数据是清晰的，不会乱。
基于以上考虑，李宁广发于2006年开始实施用友ERP。
2006年4月，李宁广发开始启动ERP-U861服装版项目，系统包括财务、供应链、生产制造等模块。经过一个月的调研，一个月的准备，一个月的上线，共三个月时间，李宁广发就实现了全员应用，替换原有软件。
这个时间可谓短而又短。
王顺福对此并不惊奇。他认为，很多企业的ERP项目无法验收，就是因为一开始的目标就不明确。ERP不可能替企业解决所有的问题，如果对ERP寄予过高的希望，那就一定会导致对结果不满意。
因此，ERP能解决到什么程度，上什么模块，应用于哪些部门，王顺福的心里很有数。在实施之前，他就已经根据李宁广发的需求确定了ERP实施的目标：李宁广发需要的ERP还是应以做计划为主，不用于车间生产管理；要业务流程在系统里能跑得起来；数据能够实现高度共享；把零售、生产、财务、仓管等整合到一个大平台上，能看到所有的数据。
不应用于生产管理，是因为李宁广发以前也有过车间管理系统，效果并不是没有，但从投入产出来看，效果并不好，而且一旦ERP用于生产管理了，投入势必很大。这样的产出投入比，李宁广发认为不合适。
这些要求不高，也不低。正是这些合乎需求的目标制订，使得李宁广发的实施完成得很顺利。
此外，人的因素也非常重要。王顺福说，如果是在2001年或者2002年实施用友ERP，都不会成功。因为1999年、2000年陆续上了丽晶的系统，系统改变了员工的工作习惯，从而受到很多员工的抵制。当时曾经有过一段时间的人员动荡，经过那段时间的波动之后，留下来的员工逐渐熟悉并且习惯了信息系统的使用。而后招来的工作人员，都是大学毕业生，接受新鲜事物的速度很快。因此，2006年顺利实施用友ERP可谓水到渠成。
效益分析:精益管理的变化
用友ERP把各个环节都整合在一个平台之上，关键数据都实现了共享，而且根据工作流一步一步进行有序的分工。
库存管理有序
库存的管理首先就轻松多了。仓管的赵朝猛对此深有体会。首先，数据共享之后，进仓的数据是准确的。其次，系统提供了各种库存活动单据的查询、清单及统计表，方便资料的核对或存查；提供各种物料的日、月报表以供了解一段时间内库存活动状况，并且按供应商、日期(周、旬、月、年等)、物料等多种方式的统计报表或图形化的直方图显示。此外，系统同时还提供已分配量、待检量、可用量等信息，提供物料积压信息，且可以自定义积压率，使管理人员采取相应的措施，及早处理。现在，分析库存更加方便，并且可以实时查询。告别了以前手工翻单子、凭经验预估库存的日子。
业务分析便捷
查库存的便利以及库存分析的便捷，给李卫带来了福音。现在的李卫通过系统，马上就能实时查到库存，从而能在最短的时间内告知客户供货时间。而且，通过销售分析表和库存分析表，李卫能判断出哪些产品好卖，从而能快速响应市场需求。
采购成本降低
查库存变得轻松给张振杰带来了便利。以前跟单组需要5个人去查库存，现在只需物控组一个人就能搞定。如果说以前是宁愿多买也不愿去查，那么现在反过来，是宁愿去查也不愿多买，这就间接降低了库存的损耗。
采购组方面也有了可喜的变化。李宁服装对物料的品质要求高，材料成本占产品生产成本的80%以上，而且相当部分材料的采购周期长(如面料、拉链等)，必须提前采购，对采购的准确计划提出了更高要求。如何最大化降低采购成本，缩减采购对流动资金的需求，增强企业竞争力成了李宁服装最头疼的问题。
现在，将采购按期间进行批量合并，有利于增加采购批量，减少采购批次。质检模块的应用，也加快了质量索赔的反馈速度，从而增强了与供应商的谈判优势，拿到了更低的采购单价，有效降低了采购成本，最大化避免了误差产生。
在物料清单方面，也不用通过Excel表手工计算了。通过服装专版ERP系统的BOM维护模块，可在二维表界面迅速维护各款产品的BOM。通过二次开发实现，可将生产订单的子件用量以BOM批量处理的二维界面进行显示、删除子件、增加子件。以前是跟单组的人计算用量，现在则是物控组的人根据二维表自动计算用量，跟单组的员工则去从事真正的跟进工作。
单件流取代打工飞
跟单的员工发现，按照“单件流”进行的生产非常有序。以前是FMS(打工飞)系统，也就是工票管理，工人根据工票，计件考核。现在，将生产订单分配到班组，形成排产单；开单员根据实际库存，对每个班组配比开单发料。按班组排产，可随时查询各班组的已领料、未领料量，大大提高了“单件流”配料的准确性与效率，同时实现对库存的有效管理，大大减少了积压库存。“单件流”的理念，取代了FMS(打工飞)的系统。
各个部门井然有序，数据来源统一，就省却了莫婉红的对账时间。莫婉红不仅不再需要专门的数字统计员工，而且把月结时间提前到了下月2号。
关键词：数字化；品牌服装；设计管理
数字化服装设计是计算机技术和网络技术发展的产物，众所周知，服装设计是最具实用性和面向受众较广的艺术门类之一，在服装设计中大量应用计算机技术和网络技术，能够提高设计人员的设计能力，创造独特的设计理念，满足不同客户的越来越多样化和专业化的需求。
一、版型款式设计
服装是否具有合理的版型和一定的修饰衬托身材的效果直接影响到客户的着装体验。为此，服装企业必须重视服装款式的设计，以提高产品在客户中的受欢迎程度。过去，在计算机技术还不成熟的年代，服装款式的品类不够丰富，款式的更新速度也比较慢。随着计算机技术的成熟，硬件和软件设备性能得到提高，能够为服装设计提供强大的技术支持，传统的低效率的手绘图纸逐渐被淘汰。目前，服装企业的服装样板基本上是通过服装CAD来实现的。CAD软件具有灵活性、高效性和可储存性的特点，服装的款式图和规格尺寸都能够借助于CAD用点、线、面来呈现，大大提高了服装样板的设计效率和品质，特别适合在目前款式变化多样、批量小的服装产业背景下使用。数字化技术不仅能够提高服装版型尺寸设计的效率，同时还能为服装版型的研究提供服务，提高服装企业的竞争力。品牌服装企业能够通过提供线上服务，获取客户对于服装款式喜好的数据，并借助于计算机技术对数据进行分析，获取更加精准的客户基本信息，实现对品牌服饰的精准定位，从而确定服装的风格、版型，使服装设计更具装造性和自由性。
二、样衣制作
服装版型设计完成后，设计人员需要采购面料、辅料，用实物来反映面料图。在采买原材料之前，设计人员可以通过互联网获取丰富的面料信息，结合自己的实际需求，组织采购人员到现场完成采购工作或通过互联网购买。采购完成制作样衣的面辅料后，将由样衣制作部门进行样衣的制作，在制作的过程中，设计人员可以对样衣制作的流程进行监控，以便及时发现不合理的制作手法和需要改进的制作流程。样衣制作完成后，通过研究试穿效果，设计人员对版型、色彩、面料进行进一步的修饰和改进，保存修改图纸，并制作样品，样品确认无误后确定样衣。在样衣制作的过程中，设计图纸还需要进行更改，借助计算机辅助制图工具能够减少图纸修改的工作量，同时样板能够得到妥善保存。样衣制作有时需要沿用过去的款式或客户提供的版型，在这种情况下，样衣制作部门可以将过去使用的纸质图纸或客户提供的版型扫描进电脑中去，修改后储存并制作样板。在没有可扫描样板的前提下，也可以使用数据库中原有的版型进行版型制作，并分类储存，便于后期管理。
三、服装订单
数字化背景下，服装行业服装签订订单的流程也得到优化。服装订单主要包括：款式图、面辅料、规格表、工艺说明、交货期、成本说明等几大部分。生产企业在样衣确定之后，制作样衣图片，便于客户挑选样衣，确定样衣种类后确定订单，制作电子工艺单，接收订货款。在订单签订的过程中，计算机技术的存在能够将样衣制作成电子文档，由于拍摄和扫描可能会使样衣存在色差，可以使用修图工具进行颜色修正，为客户提供更为真实的样衣图片。如果客户不能到现场进行挑选，也可以通过远程交流的方式，实现网络样衣的选择。在制定服装订单之前，服装生产企业可以通过对数据资料的收集建立产品的销售数据库，对销售的服装种类、主要面向的客户及客户资料进行管理，对生产的数量、成本、利润、生产能力等进行全面的分析，借助于计算机技术实现对服装订单的管理，进而确定企业可签订订单的数量，避免订单内容超过企业生产能力现象的发生。
四、生产及物流管理
数字化背景下，品牌服装的生产及物流管理均应用了先进的ERP系统，该系统依托于计算机技术，其内部整合有会计模块、财务模块、生产控制模块、物流管理模块、采购管理模块、分销管理模块、库存管理模块、人力资源管理模块，能够实现对品牌服装生产整个供应链的有效管理。1.生产管理服装的生产涉及大宗面辅料的采购及成品的制作，为了更好的对面辅料的数量、种类以及订单的数量、完成进度进行跟踪管理，需要引进ERP系统。在大宗面辅料的采购中，ERP系统能够根据订单需求确定订货量，并根据现有的供应商资源确定具体的采购计划，同时对采购过程进行跟踪，提供实时验证信息，催促相关供应商尽快提供物料，保证面辅料能够满足服装生产的需要。此外，该系统还具有价格分析功能，能够根据现有供应商提供的报价和库存管理成本，确定最优的采购方案，提高服装生产企业的运行效率。在企业的生产管理中，生产控制管理模块帮助实现服装生产各个流程的沟通，在提高服装生成效率的同时使库存量保持在合理的范围内。此外，ERP系统能够制定生产计划，并对生产情况进行监督，详细记录服装成品的合格率、出库量和入库量，并结合人力资源管理系统，实现对工人工作情况的管理，为服装企业赢得更多的利润。2.物流管理根据记录的订单详情进行服装成品的装箱并配送同样需要ERP系统的帮助。ERP系统中的物流管理模块中详细记录了成品配送的流程，能够分析物流的构成并跟踪具体的物流活动。物流管理不仅能够提高配送工作的高效性和准确性，同时能够科学分析物流各要素之间的关系，实现对物流成本的控制，减少配送成品的消耗，提高企业的经济效益。
五、结束语
总的来讲，数字化技术快速发展的背景下，国内外服装企业的竞争点开始向高效率、高科技方向转移。借助于计算机技术和网络技术，服装企业能够更好的把握当今服装市场的流行元素，更好地管理生产流程和整个供应链，为自身发展注入强大的动力。
作者:沈海生 单位:南通赛晖科技发展有限公司
参考文献:
一、项目制造实现的基本思路
项目生命周期一般经过4个阶段：定义、计划、执行和结束。对于项目制造而言，各阶段的主要任务分别如下所示。
（1）定义阶段：确定项目目标，定义项目规格，建立团队，指定主要职责。
（2）计划阶段：分解项目节点计划，明确各级交付成果和职责，分配资源，编制预算。
（3）执行阶段：执行项目的设计、采购、生产和服务等工作，并监控项目的进度、预算和质量（规格）。
（4）结束阶段：产品技术与质量文件转交、培训，项目总结与考核等（图1）。
所谓项目生命周期，意味着时间是贯穿项目的主线，因此必须统筹管理项目的节点计划。WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）是项目计划管理的有效方式，以树状结构定义项目的交付成果（work package，工作包）后，即可定义每个工作包的时间进度、资源和预算等。WBS到设计、采购、生产和服务等业务单元，按计划的时间、预算执行工作任务（含进一步的计划分解），通过WBS监控执行状态；当项目变更时，统一调整WBS后再新的计划，以此保证项目管理的持续性、有效性。
针对项目制造，如何建立WBS呢？系统之间的关系是什么？由于项目定义（含项目合同）是由销售发起的，因此项目的创建、WBS分解在ERP中进行（图2）；当WBS创建后，通过ERP与Project Server的集成，将ERP的WBS同步到project Server；进而通过Project Server与PDM的集成，PDM得到WBS。这样，设计相关的任务在PDM中执行，制造相关的任务在ERP中执行。执行的状态在ERP中实时监控，由于Project Server与PDM/ERP同步，因此在Project Server中同样能够监控项目的状态。如需调整项目，在ERP中修改WBS，再次计划即可。
二、项目制造在ERP中实现的技术路线
1.项目定义
项目定义是依据项目合同建立总体目标和分阶段目标（交付成果、里程碑）、技术规格和项目团队等。为了取得销售合同，前期的技术与商务活动（例如技术方案、报价等）同样需要系统支持，从管理的方式而言，报价活动与计划阶段的预算编制类似，只是粒度相对较粗。
分阶段目标建立方式有两种，一类是按工程进度分期付款的合同，分阶段目标即为各付款节点的交付成果；另一类是依据新产品设计和开发控制程序而设立。里程碑的确立同样依据合同要求或者经验评估而定。
技术规格一般以合同附件或文本形式存在，在ERP中将文档与项目关联或者录入技术要求即可。项目团队是项目资源的一种，在ERP中建立团队就是加入符合技能要求的人力资源。
2.项目计划
项目计划阶段的核心是时间安排与成本预算。
项目计划是有层次的：第一层为里程碑节点计划，第二层为项目工作包（子交付成果）计划，第三层为活动计划（物料需求和车间作业等）。计划层次可依据实际需要增减，举例示意如表所示。
不同的项目计划层次由项目组内不同的角色编制。作为项目经理，一般管理节点计划和工作包计划，活动计划由团队内业务单元的负责人制定。在ERP中建立项目和团队，逐层分解WBS，指定每个交付成果的计划开始/结束时间和资源（图3）。
WBS创建后，将项目计划同步到Project Server，PDM获取Project Server数据，在PDM中展开技术准备管理。为了保证数据的严谨性，项目实践中，技术准备的活动计划在Project Server中分解、维护，继而同步到ERP、PDM；除技术准备的活动计划外，其余计划均在ERP中编制。
项目WBS分解后，编制项目预算。项目的预算类型包括成本和收入，对于项目制造管理而言，收入已经在项目合同中约定了，因此预算的控制对象是成本。成本类型分为物料、工时和费用。物料成本预算用于控制采购资金；工时成本预算用于控制人工（如设计工时、生产工时和服务工时等）、机器费用；费用预算用于控制管理成本（如差旅费和会议费等）如图4所示。
为了细化管理，预算基于每个子交付成果编制。例如基于“设计方案”活动，编制工时预算；基于“原材料采购”活动，编制物料预算；基于“零件制造”活动，编制工时预算（零件的预计成本和实际由ERP自动计算）；基于“安装服务”活动，编制工时预算和费用预算等。这样，预算编制后，在实际执行过程中，ERP将检查实际与预算的差额，当超过预算时，系统自动报警。
预算的准确性依赖于基础数据的完整性。由于项目初期，产品BOM和工艺路线不全，可以基于关键的物料、工时、费用以及预计的成本率和历史经验评估预算，随着设计与工艺数据的，再细化、修订原始预算，但总的原则是保证预算始终在合理范围。
3.项目执行
计划后，即可进入执行阶段。
技术准备在PDM系统中管理，并将任务开始、结束的时间和状态反馈到Project Server和ERP，以监控技术准备的进展；通过PDM/ERP集成接口，将物料、BOM和工艺路线传递到ERP，作为ERP采购和生产的基础数据。
生产准备包括采购、工装设计与制造等。采购计划的来源分为两类：首先一类是长周期件、关键件的提前采购，此类物料在产品BOM完成之前即可优先申请采购；第二类是BOM生效后，MRP运算生成的采购计划。采购计划批准后，进入采购订单管理，到货、检验、入库与应付管理等。对于项目制造类型的产品，ERP将把项目号贯穿业务流程和库存实物的管理（在Dynamics AX中将项目号作为库存维度和财务维度控制），以保证有效跟踪。工装设计与制造，形式上可以当成产品设计、生产流程管理，设计纳入PDM，生产纳入ERP即可。
产品制造包括零件加工和产品装配。同样，生产计划的来源分为两类：一类是优先投入的关键件，第二类是MRP运算后产生的生产计划。对于管理而言，ERP系统能按BOM进行缺件分析，以保证部装、总装时物料齐套。在项目WBS中，一般仅定义活动计划，例如“毛坯准备”、“大件加工”、“部件装配”和“零件装配”等，生产作业计划是进一步在ERP中依据BOM和工艺路线排产而成，且排产的时间要求符合活动计划时间。排产后派工，进入生产作业管理，领料、工序登记、完工入库等。物料、工时成本等自动按项目归集。
产品交付阶段的包装设计和制造、服务等，可按照准备和制造阶段的采购、生产管理形式执行，服务中发生的人工工时、差旅费等及时在ERP中登记。
在项目执行中，能够随时监控项目的进度、比较预算与实际成本，生成统计分析报告，供管理人员参考、决策（图5）。
4.项目结束
项目制造涉及的技术、计划、采购、生产、服务、质量和成本等均纳入了项目管理，因此项目结束时，能够从不同角度统计、分析数据，例如项目的采购成本、工时成本、服务成本、成本收益率、预算与实际差异率和质量合格率等。同时能够横向比较各项目的经营数据，为市场、产品分析提供支持。
对于军工、重型机械等，后续的服务同样重要。基于项目管理，在服务阶段能够追溯到原始的过程信息，为服务的提升奠定好的基础。
三、项目制造在ERP中实现的价值
基于ERP的项目制造实现方案，从全局高度支撑了项目定义、计划、执行和结束阶段的全生命周期管理。以Project Server作为项目WBS共享的桥梁，提高了ERP、PDM系统之间计划管理的一致性、协同性。以ERP的项目管理统筹技术、运营两条主线，能够充分发挥各自系统的能力，实现项目制造的集成管理。
关键词：公路施工建筑材料；采购管理；现场管理；扫尾管理
中图分类号：X734文献标识码：A 文章编号：
前言
建筑材料公路施工的的基本生产要素，占公路工程总造价的60－70％以上。公路施工建筑材料管理包括建筑材料、构配件和设备质量的管理。在公路施工建设中，对建筑材料加以管理，也是提高建筑质量、降低建设成本的措施之一。面对竞争激烈的建筑市场，如何加强风险管理，对建筑材料的管理实现有效地预警、规范和转移风险，已成为公路施工企业的一个重要课题。因此，加强建筑材料管理对于加快施工进度、保证工程质量、降低工程成本、提高经济效益，具有十分重要的意义。
一、公路施工建筑材料的采购管理
公路施工建筑材料的采购应作为公路工程质量管理策划内容的组成部分。
1、采购计划
公路施工建筑材料的采购计划审批的权限和流程由相关制度明确规定。施工企业可根据需要，分别编制建筑材料、构配件和设备（需求）申请计划、采购计划和供应计划等，应确定所需计划的类别，明确各类计划中应包含的内容。计划编制人员应明确各类计划编制的依据和要求，应确定各类计划编制和提供的时间要求。
项目专责技术人员，根据施工图及及方案编制其负责区域的公路建筑材料采购申请计划。申请计划应明确需要的建筑材料名称、类别、规格、等级、计量单位、数量 、技术质量要求、交付期、涉及的图纸编号或样本（品）的编号等。
2、供应方的评价和选择
公路施工建筑材料供应方的信誉对于采购合格的建筑材料具有重要的作用，可以从其社会形象、其与本施工企业合作的历史情况等方面反映：
①供应方的评价
供应方评价的重点是影响公路工程核心质量的包括水泥、钢材、钢结构、焊条以及电梯、空调、生产设备等的供应。对供应方的评价内容应主要包括：
a. 经营资格和信誉，包括国家工商部门批准的经营许可和建设部门核准的企业资资，经营业绩和影响力；
b. 建筑材料质量，必要时应考虑安全健康和环保的要求；
c. 供货能力，包括数量和交付能力；
d. 建筑材料价格，包括相应的性价比；
e. 售后服务，包括服务的及时和满意程度；
f. 人员素质，包括人员的文化程度、工作经验和培训水平；
g. 质量管理体系，包括过程能力的情况。
②采购的方式
a. 按采购实施主体划分企业采购（即项目经理部上级管理层的物资管理部门组织采购)、发包人采购（属于顾客提供财产范畴）以及分包方采购；
b. 按采购方法划分招标采购、邀标采购以及直接采购。
③采购的活动
影响公路工程核心质量的包括水泥、钢材、钢结构、焊条等物质，相关的采购活动包括招标采购、邀请采购、直接采购以及报批样本/样品等。
④供应方的确定
采购授权人对确定的供应方批准后，施工企业可以以口头或书面的方式通知供应方，并组织签订采购合同及办理具体采购事宜。
3、对供应方的再评价
公路施工企业在面临以下情况时要适时对供应方进行再评价：当出现由于供应方的原因导致公路工程质量问题时；当长期使用了某一供应方的重要产品和服务以后；当需要使用过去放弃的供应方时。
供应方再评价的内容：公路施工建筑材料的质量水平和相应的稳定性；供货服务的及时性；建筑材料施工技术更新的程度；质量管理体系的变化情况；行业中的质量信誉。
4、对供应方的评价、选择和再评价
由于建筑市场价格的不确定性，供应方提供的产品和服务可能是变化的和不稳定的。因此施工企业需要及时的对供应方进行评价、选择和再评价。再评价的内容包括以下几个方面：
a. 技术更新水平，包括供应方生产技术和工艺的改进情况；
b. 管理服务层次，包括供应方提供的服务提升情况；
c. 应急响应能力，包括供应方在提供的产品和服务出现中断时的应急响应能力；
d. 信息沟通渠道，包括供应方主动的进行信息沟通渠道的情况；
e. 风险预防措施，包括供应方实施有预见的服务能力。
5、采购合同
公路施工企业和建筑材料供应商应根据采购计划订立采购合同。合同应包括建筑材料的名称、规格型号、品种、数量、计量单位、包装、付款方式、到货时间、明确的技术质量指标和保证金等内容合同。在保证质量的情况下，应该优先采用节能降耗的建筑材料备。合同在签订前应进行审核，发现问题时，授权人应及时实施改进措施。
6、建筑材料的验收
公路施工企业对所有进场的建筑材料进行验收是公路施工管理中最基本要求。没有经过验收的建筑材料是不能进入公路施工现场进行安装的。
验收前施工企业应做好相应准备工作，验收时核对各类凭证，确认其是否齐全、有效、相符，并按照合同要求检查数量和质量。
①验证内容
公路施工建筑材料的验收管理包括产品合格证，质量证明文件（包括出厂检验、试验报告），数量、规格、型号，产品标识，产品包装，外观质量等。
②验证方法
对包装、标识、外观、合格证、质量证明文件和规格、型号、数量逐一核查。对于经过验收不合格的建筑材料，可以与有关方（分包方和监理）协商后统筹安排，策划综合利用的方法，尽可能做到废旧利用，节能环保。
7、不合格的建筑材料的处理
不合格的建筑材料有如下几种情况：不符合国家规定的验收标准；不符合发包方的要求；不符合计划规定的要求。公路施工企业应针对经验收不合格的建筑材料进行以下两个方面的管理：
a. 施工企业应安排相关人员负责对不合格建筑材料进行记录标识、隔离，以防误用；
b. 组织复验。必要情况下，公路施工建筑材料采购负责人要责成专人填写复验委托记录，组织对建筑材料进行再一次检查。
8、施工企业应确保所采购的建筑材料符合安全与环保的要求
在国家建立和谐社会的形势下，公路施工企业采购的建筑材料与有关职业健康、安全与环保要求的符合性越来越重要。特别是新材料、新构配件和新设备的职业健康、安全与环保性能需要在采购计划和进场验收中进行重点关注、管理。
二、公路施工建筑材料的现场管理
1、建筑材料的现场管理要求
公路施工企业的建筑材料现场管理包括物质收、发类的事物性工作和现场服务、协调、信息反馈等管理工作，包括日常管理、出入库管理程序以及报表和其他管理等方面。
2、建筑材料的贮存、保管和标识
建筑材料进行贮存、保管和标识是防止施工质量风险的关键活动。要及时进行项目贮存、保管和标识的相应检查，发现问题及时采取处理措施，主要处理的方式包括：改进贮存条件；完善保管方式和程序；改进标识方法等。
1.1概念
采购是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源,以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。是企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件,最终签订合同并按要求收货付款的过程。石油企业采购是指石油企业为获取物资资料、技术、信息或服务与供方进行的一种交易活动。和其他企业一样,石油企业采购也要求尽可能的降低物资采购成本,采取低成本采购策略。
1.2石油企业采购现状特点
石油企业采购有其特殊性,比如采购项目多、业务更为复杂、管理的难度更大。综合起来,石油企业采购有以下特点:
第一是采购的物资基本不构成原油主产品的任何成分。这与其他行业有所区别,如制造汽车的企业采购的钢材、塑料一般都构成汽车的一部分;服装企业采购的布匹是服装的主料。而油田企业也采购钢材,但这些钢材不构成原油的成分,其他的如用于钻采、勘探等材料设备也同样如此。这一特点使油田企业的采购变得比较复杂、多样。
第二是所采购的物资供应的点多面广。目前我国的绝
大部分油田,勘探开发的地域都是很大的。许多施工作业地点又地处偏远,生产环境复杂,统一审批采购物资且分散采购,造成物流费用高,这也使得采购供应难度颇大。
第三是物资采购供应管理受计划经济影响较深。长期以来,石油企业一直是中央直属,处于市场的垄断地位。在卖方市场的条件下,石油企业的物资采购供应一直都是以保原油勘探开发为主要目的,基本不用考虑任何经济效益。采购方式大都是以“增库存、保生产”为原则,因此仓储的物资品种和数量非常多,这给石油企业在推行新的采购供应管理模式过程中造成了一定的阻力。这样造成的后果是可想而知的:采购供应审批过程较长,二级单位满意度低,采购物资价格偏高,质量得不到保障。
1.3石油企业采购存在问题
我国大多石油企业的物资采购还处在以保生产为主要目的的采购管理阶段,生产需要什么,就采购供应什么,采购的主要目的是为油田寻找合适的供应商并确保油田所需的生产物资不发生短缺,保证生产需要。物资采购对于生产经营的重要作用没有得到体现,主要问题体现在以下几个方面:
(1)采购成本过高。采购应该是石油企业控制成本的重要领域,采购成本高的原因主要包括:第一是采购分散,批次多,单批量物资少;第二是为“保生产”,造成采购量远大于需求量,导致库存储备量大,物资积压严重也是采购成本过高的原因之一;第三是大量库存物资的检验等费用过大;第四是分散采购导致人员机构等臃肿,管理成本过高。
(2)采购效率低下。其原因在于:第一没有对采购物品进行分类,大小物品都是同一采购程序;第二机构重复,层层监督,同一项目多个部门反复审批,办事效率低下;供应商与采购部门由于缺乏合作与协调,采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多,难以提高效率。
(3)采购物资的质量不稳定。采购部门在供应商选择、对供应商评价方面没有完整体系或者没有主动权,对物资的质量检验也有不确定的人为因素。
基于以上这些特点和存在的问题,石油企业的物资采购要实现低成本要求,存在一定难度。这需要建立合理的采购制度,采取切实可行的采购策略,要实现低成本采购策略,石油企业在做采购决策时,一定要分析采购物资的质量、价格、品牌、包装、规格与服务等要素。
2石油企业采购决策的要素
2.1质量
采购质量包括采购品本身的质量和采购工作质量。前者是指采购品满足明确和隐含需要的能力的特性总和,如性能、实用性、可信性(可用性、可靠性、维修性)、安全性、环境要求等,后者是指采购工作的经济性(购入价格、采购批量、采购成本)、时间性(采购时间、采购间隔、交货时间分布)、适应性(采购品的齐备性、配套性、规格品种符合性)等。
质量要素要求石油企业在采购决策时一要把质量原理应用到采购部门自身的运行中去,在企业内部贯彻全面质量管理;二要考虑如何与供应商合作不断改进采购品的质量,同时要使供应商的其他行为合理化。
2.2价格
采购的核心是采购价格的决策,降低采购成本的关键也是控制采购价格。能否以一个有竞争力的价格把商品采购进来,是衡量采购工作成败的又一关键。
石油企业在采购时,可以收集采购报价单,了解所需商品的大概价格,并比较确定;也可以进行公开招标,让各家供应商提供报价单,然后比较;当然无论怎么得到报价单,最后还要和供应商去谈判,谈判前企业要对所需商品市场访价,确定目标心理价位。通过谈判如果无法将价格降至预期价格以下,则对该供货商实行一票否决。谈判是价格确定过程中最复杂、也是成本最高的一种方法。
2.3品牌
品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计。采购如下几种情况的商品时,通过品牌作出采购决策是可行的:①生产过程保密或者产品受专利保护时,难以获得产品的详细信息;②供应商生产过程中往往要投入一些高质量、无形的人力资本,如技能或专长等,而这些无形的东西难以准确定义,所以采购者也无法详细描述这种产品;③购买的数量很小,通过其他途径获取产品信息的成本太高时;④当使用者对某种品牌有真正或潜在的偏好时,采购者不可能纠正这种偏见,只能采用品牌决策。
2.4包装
包装是指设计并生产容器或包扎物的一系列活动。商品包装是指在流通过程中保护商品,方便运输,促进销售,按一定的技术方法而采用的容器、材料及辅助等的总体名称。商品包装的作用包括保护商品、便于流通、方便消费、促进销售、提高商品价值与促进使用价值的实现。包装要适应各种流通条件的需要、适应商品特性、适应标准化的要求、要“适量、适度”,商品包装还要做到绿色环保。
企业在采购时也要涉及商品的包装问题,主要关注包装是否适合对企业和品牌形象的宣传,同时包装还要有创新,包装创新能给客户企业带来好处,同时也能给生产企业创造利润。
2.5规格与服务
二OO三年，物资供应公司在公司的领导下，紧紧围绕股份公司年度生产经营目标，全体员工上下齐心，以公司生产、销售为中心，坚持以“供得上，不积压”为原则，积极与相关部门配合，精心安排，科学组织，1-11月共完成采购总值3.82亿元（其中：原辅燃料2.11亿元，包装物资1.49亿元，建材2180万元），较好地满足了公司生产、销售和基建所需原材料和物资的需要。现将一年来的主要工作简要回顾如下：
一、主要工作完成情况：
（一）原辅燃料：1-11月共采购红粮27866吨、小麦34114吨、大米10208吨、东北大米10330吨、玉米1873吨、代用品酒31922吨、原煤81382吨、谷壳20243吨，分别完成计划的111.46%、104.97%、90.34%、116.07%、93.53%、95.29%、91.44%、86.14%。由于采购网络基本健全，各种原辅燃料采购价格、采购时机把握得当，工作进展较为顺利，基本满足了公司生产需要。
由于近几年受多种自然灾害等因素的影响，导致全年粮食价格呈现持续小幅振荡上扬态势。但到10月中旬以来，国家有计划、有组织、有目标的对农副产品采取了强劲的调控措施，直接导致粮价快速大幅上扬。面这些情况，我司上下齐心，认真应对，精心组织，努力克服因公司流动资金紧缺带来的货款支付困难，在准确掌握市场行情、科学制定采购价格、严把质量关的前提下，除及时采购回相关物资、原料满足正常使用外，有预见性地抓了部分物资的战略储备，为公司节约了采购成本。
（二）包装物资：1-11月共采购商标22960万套；彩箱129万只；彩盒1407万只；普箱1486万套；玻瓶17705万只；瓶盖18756万只，其计划完成率分别为101.57%、100.3%、101.55%、97.17%、97.25%、98%。
今年包装物资采购特点是品种多、批次多、批采购量孝质量要求高、时间紧，无形中增加了我司采购难度，尽管如此，我司的各项工作打紧安排、周密部署，在完成日常采购工作的同时，一是全面推行“准零库存管理”，进一步压缩包装物资原库存及其代储数量；二是加大了包装物资尤其是玻瓶、瓶盖遗留问题的处理力度；三是加强积压包装物清理并积极与生产、销售协调配合。消化了部分积压包装物资，通过上述工作，既保障生产、销售的顺利进行，又缓解了公司库容和资金紧张的矛盾。
（三）建材：根据公司统一安排和部署，已于今年5月份将五金材料、机零配件归口到设备中心采购，我司主要负责红砖、水泥和专控物资的采购。在搞好建材采购工作的同时，通过对建材采购工作进行分工，制定、完善采购管理办法和零库存管理办法、加强计划、质量验收等管理，进一步规范和理顺了建材的采购工作。
二、强化采购管理，采取有效措施，严格控制采购成本。
（一）股份公司所需建材和包装物资全面推行准零库存管理。根据公司安排，年初，通过我们反复研究和部署，在坚持“供得上，不积压”的前提下，率先从建材、主要包装物着手以“准零库存管理”的模式进行试运作，从目前的情况来看，既缓解了公司库容紧张的矛盾，又减轻资金支付的压力，达到预期的目的，取得了良好的效果，基本避免了新的积压和损失发生。
（二）积极联系生产、销售等部门，严格控制采购计划的执行。我司密切和生产、销售等部门配合，根据不同时期的实际情况，灵活调整采购计划，避免形成新的积压。同时，对各部门所需物资和材料都必须由相应的审批人签具意见，再到仓储部门核实库存情况后，供应公司负责人批准后才安排执行。做到了供货及时，库存合理。
（三）严把外购物资质量关。公司领导高度重视外购物资质量，采取了多种措施严把外购物资质量关，一是进一步加强质量意识宣贯力度，既要求员工对所购物资的产地、理化指标、检验标准做到心中有数，能区分优劣，又注重向分供方宣传我司质量方针，使之明确我司各类物资质量要求、检验标准，不断增强分供方质量意识；二是注重分供方的选择及考核，在选择分供方时，我司择优选供货能力强、质量稳定、信誉度高的供货方；三是在供货前要求客户先送样检验，合格后与客户在合同上明确质量标准和处理办法；四是积极主动与质检部门配合把关，对客户批量不符合标准的，坚决支持质检和仓储部门拒收，努力协助他们做好客户的解释
和说服工作，积极维护企业利益。从质检和使用部门反馈信息来看，各种指标均优于去年，外购物资质量稳步上升。
（四）坚持“多家竞争、比价采购、质优价宜”的原则。物资材料在采购前都要进行详实的市场行情调查，在准确地掌握了市场行情后，引入竞争机制，坚持比质量，比信誉，比实力，比价格，货比多家，择优选用。
（五）采购过程公开透明，主动接受相关部门监督。为严防违规违纪，杜绝暗箱操作，我司领导高度重视，除要求部门内部采购过程公开透明，相互监督外，还将采购信息公开，主动接受各方面对供应公司采购工作的监督，每月都将当月所购物资、原材料的价格、数量、质量、计划完成情况等信息以“物资采购月报表”、“统计分析”、“计划检查执行表”等报表报送股份公司相关部门（策划、审计、财务）及副总以上领导。
（六）配合资财部合理安排资金支付，缓解资金紧张的矛盾。由于公司在建工程项目多，资金需要量大，导致公司资金紧张的矛盾比较突出，给我司物资采购工作带来了一定的困难，客户意见较大。为给公司分忧解难，供应公司在物资采购过程中，一是货款安排公开透明；二是按轻、重、缓、急合理安排资金支付额度和速度；三是最大限度地安排承兑汇票支付，尽量少使用现金支付货款；四是尽量向客户做好解释工作，以求得客户的支持和理解。由于措施得当，工作及时，既缓解了公司资金紧张的矛盾，又赢得了客户的理解和支持。
三、深化内部管理，规范内部运作。
一是加强标准学习，规范内部管理。我司积极配合公司关于进一步规范内部管理的要求，加强对《信息标准》、《总经理办公例会管理标准》等30余项标准的培训和学习，结合本部门实际情况，制定了相应的管理标准，并在工作中严格执行，从而使内部管理工作更加标准化、制度化、规范化。
二是做好“内、外”沟通工作，进一步提高服务水平。我司员工既主动加强与销售、生产、质检等部门的工作联系，深入现场，了解情况，做到相互配合，共同协调，使工作中的问题得到及时解决，全面推进各项工作的顺利开展；又以“透明务实、平等互利”为原则，不论客户单位性质、业务量大小，一律一视同仁，既坚决反对业务活动中的走后门、拉关系等不良现象；又反对以任何理由刁难客户，提高服务质量，改进工作作风，强化服务意识，在原则范围内，尽其所能的为客户提供方便，并及时做好相关的解释工作，使客户真正感受到沱牌的公正、公开、公平，进一步提升了公司的形象和信誉。
三是加强职工教育和培训工作。在对员工做深入、细致的思想工作，贯彻学习党的十六届三中全会会议精神的同时，还针对供应公司工作量大，头绪多，人员少的特点，定期组织员工学习各类法律、法规和业务知识，并要求员工深入供货市场，业务单位和使用部门实地考察，加强沟通，增强了员工的实际操作能力。
四是抓廉洁教育，带廉洁奉公队伍。今年以来供应公司先后多次召开员工会议，除组织员工学习集团公司党委和上级纪委关于党风党纪廉洁自律的规定、结合、收受贿赂犯罪等典型案例进行教育外，还结合供应公司业务交往中容易犯错误的特点，对员工提出了具体要求，公司经理、副经理以身作则，带头落实，相互监督，均收到了很好的效果。全年，共上交无法拒收的礼品28件，礼金2.86万元，做到了廉洁经营。
四、存在的问题：
一是全年原辅燃料采购虽然总体完成情况较好，但需进一步提高计划的准确性和对市场行情的预测。
二是由于工作安排相对较紧，除通过网络、电话等方式了解市场行情外，不能派人深入实地进行市场考察，可能存在个别品种市场行情把握不够十分准确的现象。
三是虽然我司在淡季已与各分供方积极沟通，作了必要的旺季准备，但由于天马公司生产结构调整能力较差，不能同时满足公司多个短线品种同时需要，出现了个别品种的玻瓶不能及时供应的情况。
五、需公司解决的问题：
Abstract： The present paper， from the status of discrete manufacturing industry， analyzes the main problems existing in procurement management of China's discrete manufacturing enterprises， analyzes the ways to use available resources， formulate and implement scientific and feasible procurement strategy， thus to achieve the effective cooperation and promote the overall operation efficiency of company and establish the purchasing strategy to adapt to the overall development strategy of the company.
关键词： 离散制造；采购管理；模式
Key words： discrete manufacturing；procurement management；mode
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）11-0139-02
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基金项目：本文系山东省经济和信息化委员会重点调研课题项目。
作者简介：段沛佑（1978-），男，山东青岛人，青岛现代物流供应链管理研究发展中心副主任，硕士生导师、高级物流师、注册咨询师，中国物流学会常务理事，特约研究员，国际物流学会会员、美国运输与物流协会会员，研究方向为物流系统工程与供应链管理；刘虹（1988-），女，山东青岛人，澳大利亚塔斯马尼亚大学商学院，研究方向为工业供应链管理与财务管理。
1 离散制造企业生产特征及其采购模式概述
制造的工艺流程有两种，流程制造和离散制造。离散制造（Intermittent/Discrete Manufacturing）指的是在一系列的生产活动中，由多个零件的经过一个系列的不连续的流程将产品装配而成。在这个过程中，企业的流程会被分解成多种加工任务分别去进行，通常的做法是企业把功能类似的一些生产设备集中在一起，形成统一的生产部门，而整个的生产流程就是产品从一个部门到另一个部门，进行不同的生产工序。一般情况下，企业都是按照生产工艺的流程来分配每种设备或者生产部门在企业的位置的，通过合理的分配，就会使得企业在生产活动中的传输距离有效的缩短，节约生产的时间。
在产品的形态上，离散制造的产品通常都是包含多种零部件的复杂性的产品，并且有着相对固定的产品结构，原材料清单和零部件配套关系。从产品种类角度，离散制造型企业都生产较多品种和系列的产品，这就决定企业物料的多样性，导致采购品种多样化。从加工过程看，离散制造生产过程是由不同零部件加工子过程或并联或串连组成的复杂的过程，其过程中包含着更多的变化和不确定因素，离散制造型企业的过程控制更为复杂和多变。
离散制造型企业一般都包含零部件加工、零部件装配成产品等过程，分为偏重于零部件制造的离散加工型企业，偏重于装配的装配型企业，和加工和装配自身完成的综合性企业，形成相互关连配套而组成的产业链网络。
2 研究离散制造企业的采购管理模式重要意义
离散制造型企业是以物料管理为运营对象，核心管理是围绕物料及其变化过程展开的，物料的基本信息，变化过程（形态变化、位置变化、价值增值等）衍生了其他信息，通过对物料的信息处理、分析来决策对实体物流采取何种管理手段，因此离散制造型企业的采购管理应是以生产管理为目标，以物流为核心，以供应链为协同来理顺和规范业务流程。随着业务过程的管理与控制，大量的物料处理通过MRP运算虽然可以高效产生采购计划和生产计划，但计算的准确性则依赖于准确的基础信息，包括准确的材料定额、采购和加工提前期、工艺路线、工作中心能力等，而以上几个影响MRP运算准确性的参数，由于本身的多变性，在一般的企业是难以准确提供的，因此对于计算结果只能作为采购重要参考，须经过相应修改，而不能直接作为生采购管理的唯一依据，必须建立适合离散制造的采购管理模式。
3 离散制造模式中采购部门工作所面临的主要问题
3.1 缺乏标准化流程指导、管理和规范采购行为的采购体系设计 在我国，大部分离散制造企业没有成型的采购工作流程和管理模式，长久以来公司各部门采取的是以销售导向和项目管理订单导向向为基准的，不间断的连续运转模式。采购行为则处于被动盲目跟随技术部下发的图纸和物料清单进行的状态，缺乏有预见性的、有计划的理性采购战略行为，对采购的整体体系建设没有足够的重视。企业整体运营无论是设计，制造还是采购大部分以销售为导向，工厂的各个部门均处在饱和运行状态。由于长期处于缺乏有效科学管理和统筹规划的饱和运营状态，各部门处于相对的封闭式连续运转状态，导致了相当一部分物料出现了提前采购，同时大量出现长期闲置在库房不被领用甚至超过使用期限而不得不报废的情况。
3.2 客户需求交期的变化，导致采购计划频繁变更增加波动性 作为制造业的行业属性，其项目整体进展会很大程度上受到客户国家宏观调控的制约和微观客户的需求变化，交货期有可能因为资金不到位或整体发展规划的调整被连续推迟；反之，亦有可能需要而大幅提前，这就要求其必须在建立稳定供应商体系的前提下，在运营及合作过程中充分体现灵活性，以便及时更可靠的满足客户的需求；为了保证生产需要而提前采购和超量采购，造成了采购的盲目性和波动性，导致部分物料库存积压，而有些物料缺货。结果占用了企业大量流动资金，更严重的是影响生产的正常运行，延长了交货期，降低了客户服务水平，不利于企业良好信誉的培养和竟争力的维持。
3.3 定制化影响采购的战略设计，难以制定统一的物料采购策略 离散制造业目标客户群体在运营上的特殊性，要求其所品的功能得以实现的前提下，产品必须根据其客户方运营场地大小，出力要求进行逐个单独设计，独立生产，从而决定了企业典型的小批量，多批次，多样性的生产运作模式。这使得采购部必须面对所需要的各种原材料，辅料，标准件的相应尺寸，规格，材质以及输出功率各不相同以及备有庞大的供应商群体以应对各种不同需求的现实。大部分企业几乎没有建立起合理的供应商评价体系，主要依据价格的高低去挑选供应商，而忽略了对供货质量的评判。质量的问题通常是通过事后控制来把关，从而不利于企业从整体上对采购体系进行控制。
3.4 个性需求导致采购复杂化，不能实现长期合约和降低工作量 产品的个性化需求直接导致了标准化产品采购的低可能性，也导致了非标准化采购所引起的工作量的直线上升，导致企业采购成本增加，采购交期大幅延长，采购商寻源困难等一系列问题的产生，采购中的沟通与协调是一个反复的漫长过程，再加上与供应商的讨价还价等，更加导致了采购流程的复杂，面对越来越多的国际市场订单所对应的相同性能但是不同材质标准的要求也增大了采购执行工作的难度，给采购带来挑战。采购计划与生产计划缺乏严格的制约关系。采购计划的制定完全是经验指导下的结果，缺乏科学性，将会给企业采购业务带来很大影响。而且由于企业一味寻求更低价格的供应商而频繁更换供应商，也导致了与供应商的关系仅仅停留在买和卖上，不能建立稳固的战略合作关系，从而不能保证其及时供货。
4 离散制造型企业采购管理模式优化的主要对策
目前，离散制造企业面临新的运营和管理模式，以及在此情况下所面临的种种来自于公司内部和外部的挑战均对原来的采购运作模式提出了质疑和挑战。为了实现长期有效的支持高效运转的机制，采购管理必须审视度势的根据；离散制造行业的整体发展规划和策略制定相适应的采购管理优化策略。
4.1 制定采购策略的流程及核心因素，确立采购战略的根本原则 为确保采购战略有效的服务于企业整体发展战略，必须确保企业整体发展战略能够被反映为具体的采购目标。采购目标同时作为战略采购流程和具体物料采购战略的驱动力。采购战略的具体行动计划具体指出如何通过与供应商合作实现采购目标。传统的采购模式的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购模式采购过程是典型的非信息对称博弈过程。其特点是，验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大；供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作；响应用户需求能力迟钝。
4.2 改变采购管理方式的制定和方法，加强采购职能发展建设 离散制造所面对目标客户对产品需求的特性，包括：稳定，连续的运行及可靠及时迅速的售后服务保障，从本质上确定了公司以追求卓越产品品质并确保其灵活性和响应力的采购管理方式。随着制造商采购行为习惯的成熟，其采购方式迅速走向多元化，需要改变采购管理方式，从采购渠道单一式转向多元化。改变传统的采购方式与渠道比较单一的现象，实现集中采购与分散采购相结合，多供应商与单一供应商相结合。管理组织结构扁平化必然导致企业控制权的分散，采购权在一定程度上向下分散，将传统采购方式转变为现代采购方式，电子商务采购具有快速反应、准时供应、有效回应顾客以及连续补货等特点，能够从根本上提高工作效率，降低采购成本，减少采购环节，同时还可以帮助企业实现集中采购，提高交易的价格协商能力，改善客户服务质量。
4.3 合理优化采购管理数据工具，实现采购绩效评价管理 离散制造企业通过采购物料的历史数据以及整体采购数额比例来进行数据分析，确定科学采购绩效评价制度和管理方法，通过建立安全库存、与供应商合作设立自动补货机制的方法减少在采购花费的时间和管理成本，从众多合格的供应商中选取更有实力和潜力长期合作的供应商，减少供应商数量，达到优化供应群体和增强对供方的合作吸引力从而提高需方采购能力的目的，有利于供、需双方有效的控制采购过程中的管理和维护合作成本并互享有利于双方的增值服务，通过共享研发成果和及早引入供应商参与开发和设计等合作方式进行合作，以期达到有效控制和降低采购总成本的目标，实现对采购绩效的管理和控制。
参考文献：
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