[关键词]纳税筹划 边际原理 成本效益
分析纳税筹划的必要性和重要意义，要从企业、社会和国家相结合的角度来分析，并且要运用理论和实际相结合的方式。
一、基础理论
假设，都经济人，并且从事经济活动的企业或者个人，对社会上的经济情况信息完全知晓。他们会最大程度的获得利益，但是其中有很多方法都是不合法的，并且严重违背了社会规律和国家法制条例，比如偷税漏税等，但是这种违法行为会给以后的工作带来严重的阻碍。所以运用合法的方式，从税收人角度出发，在不做出违法税收法律或者其他法律的前提下，利用起征点、税收项目、税收比率以及一些优惠政策等等，对纳税活动进行合理有效的安排，来达到合法而最少程度的纳税。
二、纳税博弈论
博弈论是研究博弈现象的一种理论，并且关注的是决策主体的行为和动作，突出的是决策主体的相互作用以及决策均衡的问题，也就是博弈双方在进行竞争、对抗或者面对同样的局面时他们选择的对策和行为。
假设现在市场上只有A和B两个企业，并且他们两个企业是相互独立，B企业不会对A企业的纳税筹划做出反应。现实情况没有那么简单，现在我们运用博弈论来探讨这种假设的情况。
假设自变量是两个企业是否做纳税筹划，他们面临着是不是做纳税筹划这个选择。经济估计能够得出：如果两个企业都不进行纳税筹划，那么各自收入20（以下都是单位），纳税10（假设税收是一半），最后每家企业净收益是10；如果两个企业都进行筹划，那么每家企业收入24（筹划后，企业会因为成本降低，可以适当降低售价，从而获得系统外市场份额），但是由于纳税筹划成果，应该缴纳税收的部分为16，缴纳了8的税收，纳税筹划成本为1，最后净收益为15。以此类推，得出下表：
企业都是理性选择的个体，在想获得股东最大利润的情况下，企业最终都会觉得选择纳税筹划是正确的。
三、从经济学方面分析
纳税筹划和其他财务管理工作一样，需要遵循成本和效益规律。我们可以学习西方经济学原理的边际报酬递减规律，纳税筹划到了一个度时，必然会使成本大于效益。
根据西方经济学原理，总成本可以由固定成本和总可定成本得出，并且是由纵轴上的不为0的点出发，逐渐向上倾斜，并且由边际报酬递减规律来分析，倾斜角是可变的。由图1所示为总成本TC图示，图2是边际成本MC，是由图1相应斜率得出的，即是没进行纳税筹划时，每增加一个单位产品，就增加一个单位的纳税额。图3是总收入TR，也就是企业在一定时期内进行纳税筹划后，所获得的总收入。图4是边际收益MR，边际收益是企业在一定时期内，通过纳税筹划，减少一单位的纳税额所获得的收益。其有一个短期的向上递增，再就是向右下方倾斜。在垄断竞争市场条件下，竞争条件得出图4。由MR和MC的两个曲线走势，可以得出图5，其交点有A和B两点，其中A点边际收益在增加，边际成本在减少，不应该选择这一点当作筹划的最佳点。在交点B，MC=MR，MR递减，MC递增，应该选择这一点做完纳税筹划的最佳点。
但是企业最终如何确定纳税筹划，这是个现实的问题。企业要收集现实生活中已经发生的或者将要发生的具体信息，把握未来发展的趋势，运用统计学和数学模型相结合的方式来分析市场活动和经济活动对企业整体收益的影响。这就需要策划人不仅要熟练掌握纳税等的相关知识，并且要正确将管理、信息和会计等方面的知识融合运用，要具有多学科知识和综合分析判断的能力。
假如企业觉得均衡点B还可以改善，那么企业可以通过改善税收硬环境或者软件的方法，使得MR移动到MR1或者MC移动到MC1，这样来达到新的平衡点C或者D，如图5和6，这样纳税筹划的均衡水平也能有所提高。
四、总结
市场经济活动复杂而多变，并且随着现在企业经营活动多样化和多元化，国际间交流也日益频繁，导致企业财务策划更加的复杂。所以为了增强企业的竞争力和维护企业的自身利润，企业必须加强纳税筹划的理念，运用正确的筹划方法，合理确定纳税额度，才能很好的适应全球经济的浪潮。
参考文献：
企业集团的税收筹划是指企业集团基于法制规范，通过对集团内部各成员企业的融资、投资以及收益实现的进度、结构等的合理安排，尽可能减少不必要的纳税支出，以谋求最大的纳税利益，实现税后利润的最大化或税负最小化目的的活动。就企业集团而言，税收筹划是企业集团财务管理决策的重点之一，是集团发挥资源一体化整合优势与管理协同优势，实现整体资源配置的秩序化与高效性的重要保证。
一、企业集团税收筹划的必要性
（一）企业集团税收筹划是企业集团降低纳税成本、规避纳税风险的重要措施
众所周知，纳税成本具有收益变现程度的非对称性和完全的现金性两个显著特征。按照税法的规定，企业只要取得了账面的收入与账面的利润，就必须按照适用税率计算缴纳增值税与所得税等，而不论这些账面收入或利润是否已经变现或能否最终变现，这往往使得纳税相对于账面收益的变现具有一定的“预付”性质。而且，通常情况下企业也不能期望有其他任何形式的替代方式，必须以“纯现金”的方式履行纳税义务。由此，纳税也带来或加重了诸如投资扭曲风险、经营损失风险和纳税支付风险等一系列的纳税风险。企业集团是由若干个成员企业组成的一个利益联动的有机体，不同于单个法人企业，企业集团在诸如纳税现金流量的计划安排与统筹调剂方面可以利用科学的税收筹划创造出更大的弹性优势，实现在集团整体上与成员企业个体上纳税能力的相对提高或纳税风险的相对减少。
（二）企业集团税收筹划是实现集团财务管理目标的具体要求
企业集团的财务管理目标是最大限度地发挥集团资源一体化整合优势与管理协同优势，实现整体资源配置的秩序化与高效率性，以期确定并不断拓展市场的竞争优势，实现集团价值最大化。换句话说，集团的最大优势体现在资源的聚集整合性与管理协同性。税收筹划应归属于企业财务管理范畴，它的目标是由企业财务管理的目标决定的。因此，税收筹划也必须围绕这一目标进行。集团的纳税活动要实现1+1+1>3的协同效应就必须进行统一的税收筹划。因为任何一个成员企业在纳税方面出现了问题，所产生的负面影响可能会殃及整个集团的市场形象与资源等级，同时也就意味着在集团整体的财务资源配置，特别是现金流转上存在着失调的问题，如果不能及时解决的话，势必妨碍集团整体资金运转的效率，并最终影响集团财务管理目标的实现。
二、企业集团税收筹划应树立的基本观念
（一）纳税一体化观念
企业集团是由多个法人构成的企业联合体。其中母公司是企业集团的管理总部，可以代表集团整体的名义对内行使管理权，对外行使外交权。而集团建立的宗旨是最大限度地发挥集团资源一体化整合优势与管理协同优势。因此，为了实现集团资源整合与管理协同效应，母公司、子公司以及其他各成员企业在纳税上必须在母公司的统一管理下树立纳税一体化的观念，遵循集团一体化的统一“规范”，以实现集团整体纳税利益的最大化，同时也有利于实现各成员企业纳税利益的最大化。
（二）税收筹划的成本效益观念
在筹划税收方案时，不能一味地考虑税收成本的降低而忽略因该筹划方案的实施引发其它费用的增加或收入的减少，必须综合考虑采取该税收筹划方案是否能给企业带来真正的收益，从而获得最大的经济利益。因此，决策者在选择筹划方案时，必须遵循成本效益原则，只有这样，才能保证税收筹划目标的实现。否则，如果片面地追求税负的降低，必然给企业集团带来极大的负面效应。
（三）正确的纳税观念
所谓正确的纳税观念，是指集团企业应认识到纳税是企业取得并保持法人资格与权利的先决条件，要彻底摈弃“纳税越多，既得利益损失越大”的观念。1994年税收制度改革为企业财务管理者和有关人员进行企业税收筹划提供了制度保障。企业集团应该认识到：纳税越多意味着企业对社会的贡献越大、自身存在的社会价值越高，意味着企业经营的成功、在既定的税率下赚取的税后收益也就越多。这并不是要求忽视作为纳税主体的企业在依法纳税过程中的合法权利，片面强调税收的强制性、无偿性和固定性，而是强调税收筹划应作用于收益实现的基础与实现的过程。
（四）依法筹划的观念
依法筹划是税收筹划的最大特点，它是一种合法、合情、合理的理财行为，而不是利用税法漏洞和措辞上的缺陷来避税，更不是违法的偷税逃税。企业集团应当从守法意识出发，将税收的杠杆导向功能引入到企业集团的管理理念与经营机制中去，实现集团组织结构的优化调整、筹资与投资活动的合理规划以及收益、成本、风险的最佳匹配。税收筹划是纳税人对经营、投资等活动的事先规划、设计和安排。在现实经济生活中，纳税义务的发生具有滞后性，这就为对纳税人的经营活动进行事先筹划提供了可能性，收益结果一经实现，税收筹划便不再具有法律上的支持，而必须严格地依据税法履行纳税义务。
三、企业集团税收筹划的总体策略
企业集团税收筹划是通过对企业集团理财活动的安排来实现的，它直接影响到企业的投资、融资、生产经营、利润分配决策。企业的税收筹划不能独立于企业财务决策，必须服务于企业集团整体的财务决策。也可以说，企业集团的税收筹划要服从整个集团财务战略规划的要求，应在集团财务战略规划的框架内进行。
（一）借助于企业集团总的现金预算体系，进行集团纳税现金流量的科学估算
企业集团的税收筹划不能孤立地考虑纳税本身的问题，必须从企业集团资金运动的整体上对现金流量进行统筹规划，即将纳税现金预算纳入集团总的现金预算体系。为此，首先要根据预期目标收益、结构等对预计缴纳的所得税等进行估算，在对总体纳税额度估算后，集团总部应当结合收益实现的预计进度，对纳税的时间结构加以大致确定；其次，估算集团其他各项付现需要（如付现经营管理成本、到期债务、派发股息、红利等）的时间结构，并与纳税付现需要一起，构成集团整体的现金需要总量与时间结构分布；再次，结合历史资料，考察测算整个企业未来现金流入量及时间分布是否与现金流出需要量及时间分布的匹配、协调；最后，要充分利用集团内财务公司、内部银行等机构来调剂成员企业在现金使用时间上的落差，统筹现金的融通，发挥集团的财务一体化优势，确保纳税等各项现金支付需要。
（二）建立全员的、多层次的税收筹划机制
企业集团的税收筹划是以各成员企业的理财活动的资金运动为筹划对象的，因此，成员单位的税收筹划活动是整个企业集团税收筹划的基础，成员单位的税收筹划能动性的高低是影响集团税收筹划效果好坏的重要因素。为此，企业集团应将税收筹划作为成本控制的内容，从制度上明确筹划收益实质上也是筹划人员节约的成本，并对成员企业的筹划收益进行奖励，鼓励各成员企业自觉进行事前税收筹划，以增强整个集团的全员税收筹划意识，从而形成“成员企业税收筹划层――集团总部税收筹划层”这样一个双层税收筹划机制。而成员企业又可以激励各自的下属企业积极参与到本企业的税收筹划活动中来，最终在集团内形成一个多层次的税收筹划机制。
关键词：计划管理 意识统一 执行依据 绩效量化
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）03（c）-0-01
计划管理简而言之就是企业将所有的经营活动纳入统一计划进行管理，在现代企业的经营管理中具有龙头作用。计划管理的整个流程主要包括调研论证、计划编制、组织实施、检查考核和归档备案等几个阶段。在企业的经营活动中实施有效的计划管理已成为现代企业管理的核心内容。
计划管理的核心在于‘计’和‘划’。所谓‘计’，指的是统计、分析、归纳和总结，具有战略性；所谓‘划’，指的是依据‘计’来制定具体的措施和方法，具有战术性。换而言之，计划是经过充分论证后制定出来的，具有统筹、系统和可控的特点，通过计划管理可以明显加强企业能力体系的建设，提高企业的运作水平。计划管理对企业运作产生积极的功效具体表现在意识上可统一、执行上可依据、绩效上可量化这三个方面。
1 意识上可统一
企业在实施组织管理的过程中首要的、也是最为重要的一点就是统一认识，这是一切企业活动顺利开展的前提和基础。只有每个员工个体的思想上统一了，整体的行动才能统筹协调并有序进行，所有的计划和方案才能真正落实到具体实践中去并最终达到组织管理的目的。
计划管理思想的精髓是依‘计’而行，在制定‘划’以前要经过一系列的充分论证，最终制定和选择最适合自身的发展方向、路径及相关措施。如此一来，企业发展的目标十分明确，路径非常清晰，同时具有很强的可行性，甚至还可以预期企业的经济效益结果。最终使得全体员工对企业的发展不仅有一个清晰的认识，更重要的是能够深层次理解企业制定的计划，包括目标、意义、路径和可行性等。只有这样才能真正做到使整个企业在思想认知上形成统一并充分激发员工主人翁意识和工作激情，使得全体员工甘于奉献并自律执行，从而为企业的整体协调运作提供了思想保障。
2 执行上可依据
企业发展具体体现在经济效益的增长或企业规模的扩张或二者兼而有之。要实现企业的发展，前期规划、方案制定、过程执行、结果评估和调整改进等一系列管理流程必不可少。这其中，过程执行环节是整个流程中最关键的一步，对整个企业获得实质性的进步和发展起到决定性作用。实际上，执行这一环节是一个复杂的系统工程，涉及到企业中的每一个具体员工、每一个具体环节甚至是来自于企业外部的相关的人和事。因此真正落实执行并达到企业管理的预期效果并非易事，甚至可以说是现代企业能否获得发展和成功的关键所在。
计划管理本质上强调执行。计划管理之所以要求‘计’和‘划’，不仅从主观上为提高企业的执行能力提供了思想上的保障，同时也从客观上为落实执行过程提供了科学的依据。在此基础上，计划一经制定就应该成为企业最近一段时期的行动纲领，企业的一切活动都要依据制定的计划来实施，利用已制定计划中的节点安排还可以有效地监控企业工作进展情况并实时做出调整，从而保证整个计划时段内各项工作的顺利开展和实施。
3 绩效上可量化
建立合理有效的绩效考核机制不仅可以确保企业运作稳定、健康的进行，而且能够充分激发员工的创造力，促进企业创新能力不断提升，实现企业协调和可持续发展。实际上如何建立有效的绩效考核机制是企业经营管理的一个难点，其根本原因在于员工或部门的绩效评估难以量化，导致一些激励机制难以公正客观的实施，并最终影响企业各项工作的顺利实施和全面发展。
开展计划管理可以有效地量化工作绩效。因为计划管理必然会针对某一特定的时段制定一个清晰的总目标，而这种总目标本身往往都是一些量化指标的集合。计划管理终结时，依据制定的管理计划的总目标就可以逐一量化各个指标参数，针对其完成情况形成量化的评估结果，并最终形成工作绩效上的量化。这种量化的结果可以使企业更加客观地评估自身的发展情况，包括计划制定的合理性、企业发展存在的不足和难点、下一步发展的方向和重点等，为企业后续规划和发展提供借鉴和指导。
4 结语
计划管理实际上就是依‘计’而‘划’，从目标的战略规划到具体实施方案的制定一直到最终结果的量化评估，整个过程强调统筹性、系统性和可控性。通过计划管理可以逐步强化企业能力体系建设，有效提高企业管理运作水平，滚动式地推动企业全面、持续和协调发展。
参考文献
[1] 石晓梅.企业计划管理概述[J].时代金融，2008，366：106-107.
关键词：财务管理；税务筹划；结合
一、企业财务管理与税务筹划结合运用的意义
（一） 税务筹划受财务管理目标影响
企业财务管理的最终目标是企业价值最大化，要实现这一目标在企业运行过程中需要把总目标分解成小的目标。税收筹划通过减少税负和延迟纳税来获得资金的时间价值，税收筹划获得的利益就是这些小目标之一。税收筹划作为财务管理的一部分，要始终围绕财务目标调整管理活动。在筹划纳税方案时，不能以追求纳税负担和成本的减少为唯一目标，必须综合考虑税收筹划方案给企业带来的绝对收益和社会效益。决策者在确定筹划方案时，必须因地制宜地制定发展战略，通过对经营投资理财的筹划找到实现财务管理目标的有效途径。
（二）税务筹划受财管管理内容影响
要实现企业价值最大化，就要把税收筹划的思路渗透到财务管理的整个过程中。企业筹资可分为负债筹资和权益筹资，负债投资成本低、风险大，权益筹资反之。企业将税收筹划应用于筹资活动中，在确定筹资成本时找到最佳的资本结构；确定投资时要充分考虑国家对企业所在地所处行业的税收优惠政策，做到有的放矢；在资金运营时要综合安排企业折旧计提方式、成本费用列支、销售结算方式等进行税收筹划；在利润分配时要考虑股东股息所承担的税赋和股本增值的税赋差额，可采用股票回购代替现金股利来降低股票税负。
（三）税务筹划受财务管理环境影响
财务管理环境分为内部环境和外部环境，外部环境包括法律环境、经济环境和金融市场环境。税务筹划作为企业财务管理活动的一部分无法脱离这些环境独立存在，税收筹划一定要顺应外部环境，立足于降低企业整体税负来灵活调整纳税筹划。
二、纳税筹划在企业财务管理中的问题分析
（一）忽视系统性调究，偏重个案研究
很多企业缺乏整体筹划的思路和方案，仅对单个项目或者环节进行筹划，导致纳税人在筹划实施过程中缺乏系统性，不能从自身涉税行为出发进行个性化筹划；无法从更深层次分析纳税筹划的动因和实施原则，使筹划方案流于形式。
（二）过于关注效益，轻视成本和风险
多数企业只关注纳税筹划的获利性，却忽略了成本付出和筹划风险。企业纳税筹划要通过成本-收益分析和筹划风险分析确实筹划方案的可行性，实现纳税筹划的目标。
（三）重视理论研究，忽视案例研究
企业在纳税筹划中忽视了自身的实际经营状况和税收法规间的统一性，过于重视理论研究，实施操作性差，所以企业不能一味以税收政策为主，脱离企业实际情况制定方案。
（四）重静态筹划，轻动态筹划
企业在选定筹划方案后没有根据税收政策、经营环境、经营模式等因素的变化适时调整方案，导致方案失效。
三、理顺纳税筹划和企业财务管理间的关系，实现纳税筹划目标
（一）正确定位纳税筹划在财务管理中的功能
税收筹划通过资源优化配置，降低企业负税，达到利润最大化，可以促使企业积极安排财务管理管理活动。税收筹划通过纳税方案的优化选择，使自然资源合理利用，减少企业税务支出，增强企业的纳税意识。企业纳税筹划贯穿于企业经营运转的整个过程，直接服务于企业的融资、投资、生产经营和利润分配决策等阶段的财务管理，保证了财务决策的科学性和可行性，引导企业做出正确的财务决策。税收负担的降低不能保证企业总体成本的降低和收益水平的提高，所以企业财务管理不能过于追求税负最低，以免造成企业不必要的涉税风险。
（二）掌握当前税收政策是做好纳税筹划的关键
高质量的企业纳税筹划不仅仅要求企业会计人员精通会计准则和财务制度，还要掌握现行政策和税法法规，保证所选择纳税筹划方案的可行性和有效性对实现企业管理目标有重要的意义。立足现实，从企业自身综合状况制定纳税方案，在实施过程中要注意以下几点：第一，时刻关注税收政策变化，掌握变动细节。由于环境和税法处于动态变化导致其不可预见性，所以税收筹划计划必须灵活，做到与时俱进。第二，对税法精神要充分把握，尤其是现行税收优惠政策更要深刻理解，这是纳税筹划的重要环节。在实施中如果对优惠政策执行不到位将享受不到优惠。第三，避免过度筹划，以免税收筹划本身的成本超过节税节省的成本，得不偿失。
（三）选择会计政策有利于纳税筹划
市场经济环境下，节税是企业在经营管理过程中的追求目标，会计政策选择是实现纳税筹划的有效途径。基于会计政策选择的纳税统筹，通过延长缴税期限而使货币时间效益增加，能为企业节省更多成本。开展经济活动之前进行全面的纳税筹划工作，对企业正常的经济活动不会产生影响，所需要的成本投入和受到的约束力最小，会计政策为税务筹划提供了基础和依据，增强了可操作性。
（四）对纳税筹划界限的准确把握
税收筹划是纳税人在实际纳税业务发生以前，在法律许可的范围内，充分利用税法提供的包括减免税在内的一切优惠政策和可选择条款，获得最大节税收益的理财行为。企业纳税筹划具有降低企业税务支出，减少国家税收收入的功能，所以国家税务机关每年都会检查企业税收情况，以杜绝纳税人借用税务筹划将纳税转化成偷税漏税。由于纳税人和税务机关人员的立足点对立，对纳税筹划的方法认识也有所不同，所以纳税人在制定纳税筹划方案时要遵守国家的各项法规，避免纳税筹划给企业带来不必要的麻烦和风险。
（五）纳税筹划方案的实现方式
企业逐渐认识到纳税筹划对企业合理配置资源实现利润最大化的重要性，聘请相关人员对涉税分析和项目整体纳税筹划进行分析，按投入产出比最佳的原则选择交税最少，收益最大的方案，导致企业负责人对纳税筹划的期望不断提高。税务机关则不断完善相关规则，不断降低企业纳税筹划可能存在的空间，企业必须认识到这一现实，分别对企业的筹建、资产购置、生产、销售、资金和利润分配进行筹划，找到适合企业自身的筹划方案。
四、结语
企业的纳税筹划对企业财务管理发挥着重要作用，始终坚持以财务管理总体目标为原则进行纳税筹划工作，关注税法更新及其它外部环境的变化，充分利用税收优惠政策，实现纳税人的税后利润最大化。（作者单位：河北永大维信税务师事务所有限公司）
第二条：企划部负责制定促销方案的详细工作规程和细则，监督按程序作业。负责销售促进的全程跟进工作，包括物品的购置，物品的运输，方案的执行，方案的临时调整，人员的安排，物品的发放与管理，效果的评估，销售促进的总结。
第三条：企划部统一管理公司产品市场促销工作，各区域市场负责单个市场促销活动的组织、实施，整理评估促销效果，提出初步促销工作总结，企划部汇兑并撰写市场促销工作报告，供公司领导和有关部门决策参考。企划部应确保公司存有备用促销方案及促销品，以应对市场竞争的需要。
第四条：企划部促销文员根据市场动态及时制定促销方案及具体实施办法，协助区域市场开展促销活动，整理、评估促销效果，总结经验及资料的分类建档，协调各区域及本部门促销相关事务和传递工作。每季度以书面报告形式呈报上季度促销工作总结及下季度促销活动安排。
第五条：企划部广告文员负责促销有关的市场广告方案及制作工作。企划部信息文员及时了解市场动态，提出开展促销活动的建议。
第六条：各区域经理负责具体组织该区域市场促销活动，培训促销员，维护客情关系，收集、整理活动基础数据，提出初步效果评估报告。根据本市场的实际情况，提出促销建议及促销活动申请。
第七条：企划部经理负责公司整体市场促销活动的指导，协调相关业务并对相关人员的工作业绩进行考核。
关键词：企业 流动资金 科学合理核定
中图分类号：F275.2 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）03-169-02
企业要进行生产经营活动，必须有足够的资金。流动资金作为企业生产经营活动的血液，是企业总资产中最具有活力的组成部分，也是企业日常生产活动赖以进行的基本依托。因此,科学合理地核定流动资金占用量,提高流动资金的利用率，是企业必须解决好的一个重要问题。
在企业的生产经营活动中，流动资金从货币形态开始，依次转化为储备资金、生产资金、成品资金和结算资金，而后再回复到货币资金形式上，企业应根据自身所拥有的资金数量,结合企业生产经营的现状,充分考虑市场的变化,运用现代管理技术,确定各种资金形态的合理比例和最优结构,以满足下一步生产经营活动的需要。
科学合理地核定流动资金占用量，尽量压缩不必要的占用，既能保证企业生产经营的需要，又可以节约流动资金，提高流动资金的利用率，推动企业经营活动的顺利进行。
所谓核定流动资金需要量是指通过市场预测确定完成预期的生产经营任务所必须的流动资金需要量。其直接目的是提示目前占用量与必要占用量之间的差异，为筹集流动资金提供依据，以避免不需要的多占用流动资金。同时，在生产过程中又可随时以流动资金需要量的预算额控制流动资金的收支、占用和消耗，便于企业发现问题及时改正。
企业的流动资产按是否是物质财产，可划分为实物流动资产和非实物流动资产。实物流动资产就是工商企业的存货；非实物流动资产则是指除存货以外的那部分流动资产，它包括货币资金、短期投资、应收款项及其他流动资产四项。
一、实物流动资产
在企业的流动资产中，存货占的比重较大，一般约占为流动资产的40%~60%。一定的存货是必要的，但存货量过大会占用过多的资金，增加储存成本。正确核定存货资金的占用数量，一方面可以充分发挥存货的正常功能，另一方面可以节约使用资金。
（一）确定存货资金数额的基本方法
企业存货资金的数额，应按其在生产过程中的各种占用形态，即储备资金、生产资金、成品资金等分别测算，测算资金的基本方法主要有以下几种：
1.周转期计算法。周转期计算法，又称定额日数法，是根据各种存货平均每天的周转额和其资金周转日数来确定资金数额的一种方法，计算公式为：
资金数额=平均每天周转额×资金周转日数
式中，平均每天周转额是指某项存货资金平均每天从本阶段流出的数额；资金周转日数是指存货完成一次周转所需要的天数。这种方法通常适合于原材料、在产品和产成品资金数额的测定。
2.因素分析法。因素分析法是以上年资金实际占用额为基础，分析计划年度各项变动因素，加以调整后核定资金数额的方法。其计算公式为：
资金数额=（上年资金实际平均占用额－不合理占用额）×（1±计划年度生产增减%）×（1－计划年度资金加速周转%）
这种方法主要适用于品种繁多、规格复杂和价格较低的材料物资。对于销变化不大的中小企业，也可用此法匡算全部存货资金数额。
3.比例计算法。比例计算法是根据存货金和有关因素的比例关系，来测定资金数额的方法。以销售收入资金率法为例，其计算公式为：
存货资金数额=计划年度商品销售收入总额×计划销售收入存货资金率
这种方法过去主要适合于辅助材料、修理用备件等资金数额的测定，目前是匡算全部存货资金数额的主要方法。
（二）储备资金数额的测算
储备资金是指企业从用现金购买各种项材料物资开始，到把它们投入生产为止的整个过程所占用的资金。储备资金包括的项目很多，这里以原材料为例，说明资金数额的核定方法。
原材料资金数额的大小，取决于计划期原材料平均每日耗用量、原材料
计划价格、原材料资金周转日数三个基本因素，其计算公式为：
原材料资金数额=计划期原材料平均每日耗用量×原材料计划价格×原材料资金周转日数
1.原材料平均每日耗用量。原材料平均每日耗用量是根据计划期内原材料耗用量与计划期日来确定的。
其计算公式为：
在运用上述公式时，应注意以下几点：（1）计划期原材料耗用量根据计划期产量和原材料消耗定额加以确定；（2）计划期天数一般按整数计算，年度为360天，季度为90天，月度为30天。
2.原材料计划价格。原材料计划价格应根据预计的材料买价、外地运杂费、运输途中的合理损耗、入库前的整理挑选费用等加以确定。
3.原材料资金周转日数。原材料资金周转日数，是指从企业支付原材料价格起，直到原材料投入生产为止这一过程中资金占用的日数。
（三）生产资金的测算
生产资金是从原材料投入生产开始，直到产品制成入库为止的整个过程所占用的资金。生产资金主要指在产品占用的资金。在产品资金数额的计算公式为：
在产品资金数额=在产品每日平均产量×产品单位计划生产成本×在产品成本系数×生产周期
1.在产品每日平均产量。在产品每日平均产量，可根据生产计划中的计划产量与计划天数求得。
2.产品单位计划生产成本。产品单位计划生产成本可从有关的成本计划中获得。
3.在产品成本系数。生产费用在生产过程中是逐渐增加的，直到产品完工时，才形成完整的产品成本。因此，在整个生产过程中，实际每天占用的资金就不能按产品的单位计划生产成本计算，而应打一折扣，这个折扣就是在产品成本系数。
（四）产成品资金数额的测定
产成品资金是指产成品从制成入库开始，直到销售取得货款或债权为止的整个过程所占用的资金。测算产成品资金数额的计算公式为：
产成品资金数额=产成品每日平均产量×产成品单位计划生产成本×产成品资金周转日数
1.计算期每日平均产量。计算期平均每日产量可根据生产计划和计算期天数来确定。也可以根据生产逐季增长的企业、季节性生产企业、生产均衡企业分别确定。
2.产品单位计划生产成本。产品单位计划生产成本可从有关成本计划中获得。
3.产成品资金周转日数。产成品资金周转日数是指产品从制成入库开始直到销售取得货款或债权为止所占用资金的日数，包括产成品储存日数、发运日数和结算日数。
（五）综合确定
根据以上方法测定资金数额以后，便可汇总确定企业存货占用资金的总额。
二、非实物流动资产
（一）货币资金是企业拥有的、处于货币形态的资产，包括现金、银行存款和其他货币资金。货币资产没有变现风险，可以随时灵活运用于各个方面。
核定货币资金的合理占用量，也就是要确定企业的最佳货币持有量。最佳货币资金持有量是保证企业生产经营最低限度需要的现金和银行存款数额。
（二）货币资金以外的其他非实物流动资产
1.短期资产。短期投资是企业在拥有暂时闲置货币资金的前提下，进行的证券投资。它一方面可以增加企业的收益，另一方面可以随时变现，满足企业现金的需要。短期投资的数额应视企业闲置资金的数额、未来收益及闲置期限等具体情况而定。
2.应收款项。持有应收款项，可以使企业扩大销售、减少存货。
应收款项的计算公式可按下式进行：
应收款项=年经营总成本÷结算次数
=年经营总成本÷年工作日×结算天数
结算天数是计算结算资金的主要参数，在一般情况下，其计算方法为：
结算天数=商品在途天数+验收天数+购货方承付天数+银行结算天数
持有应收款项，也会使企业产生一定的成本支出。应收款项的成本支出，主要包括机会成本、管理成本和短缺成本（即坏账成本）。核定其合理占用量的前提是确定企业应收款的最佳水平。所谓最佳应收款水平是指以上三项成本累计的总成本最低时的占用水平。
3.待摊费用。核定待摊费用的主要方法是余额计算法，它是以基年结转额作为基础，根据计划期发生额摊销额来计算流动资金定额的一种方法。计算公式如下：
待摊费用资金定额=计划年度期初余额+计划年度
发生额-计划年度摊销额
至于类属其他流动资产的待处理流动资产的净损失及其他，应视其处理情况具体核定。
三、结论
核定企业流动资金需要量还可以采用定性预测的方法，它主要是利用直观材料，依靠个人经验的主观判断和综合分析能力，对企业未来的状况和趋势作出预测的一种方法。这种方法一般是在企业缺乏设备和准确的历史资料的情况下采用。同上述的定量预测法相比，二者各有优缺点，在实际工作中可把二者结合起来应用。总而言之，采用一定的方法，核定了流动资金各个项目的需要量以后，便可据以汇总、确定企业计划期所需的流动资金总量。
参考文献：
1.刘敏.现金流量折现模型中预期增长率计算方法的探讨.经济师，2010（5）
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[关键词]企业税收筹划；整体利益
一、税收筹划对筹资决策的影响
对任何一个企业来说，筹集资金是进行一系列经营活动的先决条件。不同的筹资技术达到的效益与负担的税务却有很大的差异，需要投资者在筹资活动中进行筹划，企业在筹资活动中进行税务筹划，应着重分析所筹资金的资金结构和税率，资金结构是指企业类资金的构成及比例关系。这一比例安排是否得当，不仅关系到企业财务风险的大小、资金成本的高低、财务杠杆利益的多少，而且影响着企业的税负。从节税角度看，筹集一定比例的借入资金会减少企业所得税支出，使用借入资金所支付代价的利息，作为财务费用会减少企业利润，从而减少计算所得税的基数，达到节约所得税的现金流出的目的。
二、税务筹划对投资决策的影响
(1)投资区域的选择。投资者利用区域性税收倾斜政策，比较不同区域的税务成本差异，以达到降低税负的目的。(2)投资行业的选择。投资者利用行业性税收优惠政策，比较投资不同行业的税负优惠，以获得较低税负。一是对国家需要重点扶持的高新技术产业开发区设置的高新技术企业扩大对创业投资等企业，以及企业投资于环保、节能节水、安全生产等方面的税收优惠：二是保留对农林牧渔业、基础设施投资的税收优惠政策；三是对劳服企业、福利企业、资源综合利用企业的直接减免政策采取替代性优惠政策；四是取消了生产性外资企业定期减免税优惠政策，以及产品主要出口的外资企业减半征税优惠政策等。(3)设置分支机构的选择。分公司不具有法人资格，不能享受地区税收优惠待遇。分公司作为总公司的一部分，它所发生的亏损或损失可冲抵总公司账面利润，从而减轻总公司的税负。子公司具有法人资格，可享受当地税收优惠待遇，但独立承担盈亏责任。(4)投资企业组织形式的选择。企业按投资来源不同，分为内资企业和外资企业，这两种不同类型的企业，所得税的优惠政策也不同。内资企业的所得税减免优惠政策适用范围较窄，仅是对第三产业、利用“三废”企业及校办厂、福利生产企业等。外资企业的减免优惠适用范围较宽，它可以是生产性企业、产品出口企业、先进技术企业等。(5)投资期限和再投资的选择。我国为了克服外商投资企业的短期行为，促进产业结构的合理调整，对外资企业的经营期限作了规定，达到这一年限方可享受某些税收优惠，在投资举办外资企业时，选择享受某些税收优惠的经营期限，不仅可使企业少交税金，也符合国家产业结构的调整政策。国家为了鼓励外商的长期投资，对于投资者的资本利得再投资行为规定了可以享受退还已纳所得税税款40％的优惠。
三、税收筹划对利润及其分配活动的影响
(1)利用股票股利。在利润分配活动中，企业采用不同的股利分配政策，所承担的税负也不同。目前我国企业的股利分配形式主要有两种，现金股利和股票股利。按税法规定股东分得的现金股利须交纳个人所得税，分得的股票股利则免税。企业发放股票股利既有利于自身的资本扩张、资金周转，也有利于股东的税负减少。(2)利用集体股股利。现行税法对股份制企业中的集体股给予减免优惠。企业可利用这一优惠在由职工出资组建的股份制企业的税后利润分配中，将分配于个人股利的一部分改为集体股留在企业，这样就可以享受集体股(股利)的免税优惠，且其财产性质未变，企业再通过改善职工福利待遇等，把节税的好处落实到职工身上。这既扩充了企业资金，又节约了税负，职工也得到了实惠，无疑对双方都有利。
四、财务活动中税收筹划应注意的问题
(1)注重企业整体利益的最大化。财务活动中的税务筹划不能以节税为最终目的，要以企业整体利益为出发点，分析影响税负的各种条件和因素，选择能使企业整体利益最大的税务筹划方案。即在筹划税收方案时，不能绝对地强调税收成本的降低而忽略了因该方案的实施可能带来其他费用的增加或收益的减少，使企业的总体收益减少。即企业税务成本降低的筹划方案必需以企业整体利益最大化为前提，否则是不可取的。(2)注意项目选择不当导致风险。税收筹划涉及企业筹资、投资、生产经营、分配等各个领域，涉及到增值税、所得税、营业税等几乎所有税种。由于每个企业的具体情况千差万别，有的税收筹划可能涉及一个项目一个税种，有的可能涉及多个项目多个税种，有的是单一性，有的则是综合性。如果企业未加合理选择开展筹划，操作程序不规范，其筹划成功的概率必然降低。
参考文献
关键词：内部控制 供应链 治理结构 管理体制 运行机制
一、引言
2010年4月15日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合行文、《关于印发企业内部控制配套指引的通知》，旨在推动和规范企业建立健全以风险为导向的内部控制体系，核心是治理架构、管理体制和运行机制。同时，决定了《企业内部控制配套指引》实施的时限，自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起在上海证交易所、深圳证交易所主板上市公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。鼓励非上市大中型企业提前执行。
从大型企业集团内部控制体系构成来看，可分为企业层面的法人治理架构、管理体制和运行机制，子（分）公司层面的治理架构、管理体制和运行机制，集团专业系统层面的治理架构、管理体制和运行机制。中条山有色金属集团公司自成立以来，不断研究和探索企业内部控制体系的建立及有效运行。近十年来，企业将建立、健全并有效运行供应链内部控制体系作为施行整个企业内部控制体系的重点（重要性原则），供应链内部控制体系运行卓有成效，最大可能、最大限度地降低、规避、防范了采购供应、生产过程、营销过程和整个供应链过程中的各种风险，确保企业的供应链成为企业的效益增长链，使企业的供应链成为实现企业中长期经营目标、企业经营战略和企业发展战略的护卫链。供应链涉及多种风险，本文仅重点对供应链日常运营所涉及的物资流转风险及内部控制体系运行进行讨论。
二、企业供应链内部控制风险评估
任何企业都存在供应链运营风险，而且供应链运营中存在的风险是企业必须防范和化解的重大风险，否则，巨大的风险可能导致企业运营亏损，甚至倒闭。
企业供应链运营中存在治理结构缺陷、管理体制缺陷、运行机制缺陷等诸多风险。企业通过对供应链涉及重要部门（物资设备部、进出口部、营销部、质检计量部）的“年度工作方案批复制度”形成自下而上、自上而下的风险评估机制。
（一）供应链治理结构缺陷可能产生的风险
一是供应链治理结构形同虚设或供应链治理结构不完善，可能导致企业的供应链内部控制存在决策不科学、运行机制不完善，影响企业中长期经营目标的实现，影响企业经营战略的实现，最终影响企业发展战略的实现。二是供应链机构设计不科学，权责不清，可能导致制衡失效、推诿扯皮、运行效率低下等。
（二）采购业务缺陷可能产生的风险
一是缺少市场分析或采购策略不正确，可能造成企业丧失最佳采购机会。二是采购计划编制不准确，可能造成企业无法实现经济批量采购，导致企业采购成本不合理增加。三是采购行为不规范，可能造成企业预付账款风险、购置质次价高物资的风险、应付账款的风险，可能导致企业的信用等级降级、企业形象受损等风险。
（三）供应业务缺陷可能产生的风险
一是供应计划编制不准确，可能造成生产误工停工损失、物资超储积压或超量储备已经计划更新改造设施所需要的配件、备件及机电产品等。二是供应行为不规范，可能造成企业物资单耗增加或企业物资流失。
（四）生产过程中物资流转缺陷可能产生的风险
一是生产过程中的物资消耗指标立标不准确，可能造成生产运营的浮盈或潜亏。二是生产过程中管理、操作不到位，可能造成生产过程中物资流失、产品质量不达标。
（五）营销业务缺陷可能产生的风险
一是缺少市场分析或营销策略不正确，导致企业丧失最佳产品销售时机。二是营销计划编制不准确，导致企业现金流入不足影响企业正常运营或重点项目的实施、建设进程。三是营销行为不规范，可能导致企业产品销售形成逾期应收账款、形成呆账、坏账、死账，可能导致企业的信用等级降级、企业形象受损。
（六）计量、检验业务缺陷可能产生的风险
一是计量、检验设施或装置溯源和传递不规范，导致测量装置量值溯源过程失控、测量标准量值传递过程失控，从而导致计量、检验装置的准确度降低。二是计量、检验操作过程不规范、数据采集处理加工过程不规范，造成供应链过程所提供的基础数据不正确，可能导致供应链运营决策失误。三是计量、检验设施或装置遭到不法更改，导致新的“测量确认”之前计量、检验装置被人为不法操纵。
三、企业供应链内部环境
所谓企业供应链内部环境，是指为保证企业供应链稳健运营所形成的风险识别、控制、信息传递、监督、监管、评估考核与评价的长效制度，形成的体制上的制衡和运行机制上的制衡，是与企业法人治理架构相匹配的专业执行系统治理架构、管理体制及运行机制、企业文化建设等。
企业形成了总经理作为会议主持人的月度、季度、半年度、年度长效“市场分析会议”制度，其主要职责是组织企业供应链的相关部门和单位对企业所需物资采购市场走势和企业生产产品的销售市场走势进行短、中、长期分析及研判，会议结果作为对物资采购、生产产量及质量调节、生产过程资源配置、产品销售的重要参考依据，力争规避市场价格大幅波动给企业造成的供应链运营风险、企业运营风险。
企业形成了总经理作为会议主持人的月度、季度、半年度、年度“计划平衡会议”制度，其主要职责是对整个供应链的资金需求计划进行平衡，对整个采购计划、供应计划、生产计划、销售计划进行平衡，实现整个供应链过程的目标管理（月保季，季保半年，半年保全年），最终规避计划管理不当造成的供应链运营风险、企业运营风险。
企业形成了分管副总经理作为会议主持人的月度、季度、半年度、年度“物资流转平衡会议”制度，其主要职责是依据“市场分析会议”、“计划平衡会议”的精神，对采购、供应过程中的物资流转、生产过程中的物资流转、营销过程中的产品流转进行分析、平衡，协调供应链相关单位关系、合理配置资源、提高供应链运营效率，提出规避或降低供应链风险的应对策略或措施，实施经批准后的供应链风险应对策略或措施。
企业建立了与经营发展相适应的企业文化建设、党群工作建设长效机制，为供应链内部控制有效运行奠定了思想保证、文化保证。主要体现在，建立了企业文化建设、党群工作建设与企业生产经营工作“四同时”的长效机制，即同时期结合生产经营实际制订企业文化及党群工作建设计划，同时在同一大型会议布置工作，同时段结合生产经营工作实际开展企业文化建设、党群工作建设主题活动，同时段考核周期施行监督与考核。
企业设立了自上而下的供应链内部控制治理结构及组织机构。企业设立“物资流转平衡管理委员会”实施对整个供应链的内部控制管理，采购、供应阶段的物资流转、采购供应报告（报表）内部控制由物资设备部负责；生产阶段的物资流转、物资消耗及产品产量报告（报表）内部控制由生产技术部及相关生产单位负责；营销阶段的产品流转、产品营销及逾期应收货款清欠报告（报表）内部控制由营销部负责。企业质检计量部负责整个供应链的实物流转、实物流转及质检计量报告（报表）内部控制的监督、监控与考核，企业财务部负责整个供应链的资金流转、财务报告内部控制、监督、监控与考核，物资设备部负责生产阶段定额、限额物资单位消耗及全部物资储备、物资收发存及定额限额物资消耗报告（报表）内部控制、监督与考核，企业规划部负责整个供应链内部控制的绩效考核与分配，企业董事会审计室、企业效能监察室负责整个供应链内部控制全部活动的审计、评估、监察与评价。与供应链有关的二级单位设立相应内部控制组织机构、制定相关内部控制制度，依据职责和内部控制制度负责实施本工作段供应链的风险控制。
例如：为了实施好供应链―品营销段的内部控制，企业在营销部设立有市场分析科、信用管理科、产品销售科、产品运输科、综合办等，分配相应的职责、建立相应制度。
市场分析科主要有四项与内部控制有关的职责：一是为相关业务部室、上级分管领导提供企业产品市场的短、中、长期市场分析报告，为规避市场价格大幅波动产生的风险提供决策依据；二是为企业的原料采购部门和营销部的销售科室提供主要产品的基准价格信息（例如，产品铜、金的价格信息取自上海期货交易所，产品银的价格信息取自上海华通铂银现货市场，其它小金属的价格信息取自上海金属网等）并且作为结算基准价格依据。铜原料的采购计价方式为：含铜、金以上海期货交易所的价格乘以合同约定系数计价，含白银以上海华通铂银现货市场2号白银乘以合同约定系数计价等，以规避采购、销售过程中的计价不规范风险；三是为企业召开的短、中、长期市场分析会收集、整理、加工各类市场信息，提出及时应对市场变化的营销策略建议；四是根据原料采购部门提供的当批原料采购成本、生产单位提供的加工成本及加工损失、财务部门提供的期间费用等，形成该批原料变现为产品的盈亏平衡报表，于次日上报企业分管副总经理、总经理、企业董事长，作为企业产品短期营销的决策参考。
信用管理科主要有六项与内部控制有关的职责：一是对产品销售科、运输科、市场信息科的对外往来合同审核、鉴证，防止合同签订的法律风险、违规违纪风险；二是对所有合同的履行进行事前、事中、事后控制，防止合同履行过程中的诸多风险；三是对产品销售过程中超过规定时限的逾期账款进行跟踪、追缴或协助企业法律部门追缴，降低货款回笼风险；四是对所有客户进行信用动态跟踪、信用等级评定、信用条件给定等，进行营销风险防范的源头治理；五是对所有涉外科室、涉外业务的服务质量进行考核与评价，防止企业自身信用、信誉、形象受损的风险；六是对营销部业务科室收取的银行汇票进行前期识别、验证（产品调拨单开出前，再由财务部门进行识别和验证），对营销部业务科室开具的产品调拨单进行会签和鉴证（经鉴证确认财务部门的会签后，方可进行会签）。
产品销售科主要有六项与内部控制有关的职责：一是强化产品市场分析、采取紧跟市场变化的营销策略、强化市场开拓、把握市场机会，规避客户丢失、效益丢失的风险；二是编制好营销计划，保证货款回笼，规避因营销计划不周、执行不力导致企业现金流入不足影响企业正常运营或重点工程建设逾期的风险；三是严格执行企业有关产品营销的规章制度，防止因营销行为不规范导致企业货款逾期收回、货款难以收回的风险；四是积极做好短期逾期应收账款的追缴工作，配合信用管理科及企业法律部门做好中长期逾期应收账款的追缴工作，最大限度地降低企业应收款形成坏账风险；五是强化市场调研、强化对客户的动态跟踪，及时将客户的资信动态、经营状况反馈给信用管理科和企业法律部门，杜绝因诉讼时效过期或最佳追缴时机错过使得企业难以通过法律手段追缴逾期货款的风险；六是强化客户关系管理，强化市场营销过程的服务质量，满足客户的一切正当要求，防止因营销工作不到位造成企业信用、信誉下降、形象受损的风险。
运输科主要有三项与内部控制有关的职责：一是严格按照经产品销售科、信用管理科、财务部门会签的产品调拨单提取产品，规避产品调拨环节操作不规范造成损失的风险；二是严格执行企业关于产品运输的规定及与客户所签订合同中有关运输条款的约定，规避因运输环节操作不规范造成损失的风险；三是做好运输环节的客户关系维护，最大可能做好服务、最大限度地满足客户有关运输方面的正当要求，防止因运输工作不到位造成企业信用、信誉、形象受损的风险。
综合办公室主要有三项与内部控制有关的职责：一是定期对各业务科室履职、履责的情况进行检查与考核，对落实内部控制制度的情况进行检查与考核，防止因执行力不足造成企业经济损失的风险；二是定期对各重点、要害营销环节进行效能监察，对现行的内控体制与机制进行监督、考核、评估与评价，并提出整改建议、经上级批准后限期督促相关科室落实，防止因制度或机制缺陷造成经济损失的风险；三是强化对各级营销人员的思想建设和内部控制知识的培训，按企业文化建设及党群工作建设计划开展好主题实践活动，筑牢企业营销队伍的思想防线，防止因思想混乱造成工作不规范、企业经济损失的风险。
此外，企业还建立了供应链过程涉及的“三重一大问题”集体决策制度。如，企业设立以董事长为组长、总经理和分管副总经理为副组长、相关部室负责人为成员的定价小组，其职责是决策包括产品销售定价、企业内部供应物资计划定价在内的企业所有定价活动。企业设立合同管理领导小组，与供应链过程有关的涉外合同施行集体审核、审批、会签制度，较小额度的合同，经企业合同管理领导小组中部门领导成员会签后加盖合同专用章方可履行，超过一定额度的合同，则须逐级经企业法律部门负责人、企业分管副总经理、企业总经理会签后方可以加盖合同专用章履行。
四、企业供应链内部控制活动
企业的供应链形成了以总经理任组长的“物资流转平衡管理委员会”领导下的、分管副总经理具体负责实施的“点、段、线、面”内部控制运行机制。
（一）供应链“点”内部控制
所谓供应链“点”内部控制，是指各岗位人员依据岗位职责自我约束的内部控制运行。以采购、供应阶段为例，计划人员根据生产单位的需求计划编制采购计划时，必须控制需求计划不准确的风险。
要求计划人员不能只是简单的汇总各二级单位的需求计划生成采购计划，而是要经常深入实际，基本掌握所分管物资在生产过程中的使用情况，避免需求计划少报造成误工、停工损失，避免需求计划多报形成超储积压损失，更要避免需求计划错报造成误工、停工、物资未使用即报废的损失。同时，形成的采购计划应该体现经济批量采购的原则。
对于采购人员自我约束内部控制，一是要严格依据下达的采购计划组织采购，避免无计划采购造成损失的风险；二是严格按照有关法律法规、企业规章制度签订合同，履行合同，避免签约、履约过程不规范造成的损失；三是做好预付款、定金、应付款的管理，避免造成因工作不到位造成企业资金损失；四是做好客户关系维护工作，避免因自身工作不当给企业信用、信誉、形象造成损失。
对于供应人员自我约束的内部控制，一是协助采购人员、质量检验人员、生产技术人员做好采购物资的入库验收或现场安装验收，避免质量、技术性能、运行效果等关键指标未达合同标的物资验收入库或投入使用的风险；二是做好入库物资的储备管理工作，避免物资在存储其间的变质、损毁、被盗损失，避免“以领代耗”及不当流失的损失；三是做好物资的配送工作，避免因供应不及时造成生产运营损失，避免配送过程中的物资损失。
（二）供应链“段”内部控制
所谓供应链“段”内部控制分三个层次，第一个层次是业务科室内部形成岗位之间的内部控制制衡，业务运作上的内部控制制度、内部运行上的机制制衡；例如，计划编制岗位、采购岗位为不相容岗位运作，采购岗位、结算岗位为不相容岗位运作等。
第二个层次为物资设备部各业务科室职责之间的内部控制制衡，业务运行机制上的内部控制制衡。例如，业务运作内部控制活动、业务运作内部控制监管与监控、内部控制监督与评价等关键职责不能放在同一科室进行。例如，在物资设备部设立有计划供应科、采购科、信用管理科、物资配送科、财务科、综合办公室。计划供应科负责采购计划、供应计划的编制及物资供应管理；采购科依据采购计划组织招标采购、合同履行及结算准备工作、物资入库前的验收准备工作；信用管理科负责合同履行的事前、事后、事中控制，委托采购业务的事前、事中、事后监控，物资配送业务的事前、事中、事后控制；物资配送科负责入库验收、物资保管、物资出库及配送工作等；财务科负责物资结算复核、物资消耗核算及汇总、费用报销等工作；综合办公室负责采购结算审核、内部控制活动监督、评价等。
第三个层次是由企业分管领导主持下，对供应链涉及部门实行“年度工作预案批复制”，供应链涉及业务部门只能根据“年度工作预案批复”修订、完善其“年度工作方案”，原则上不得超越“年度工作预案”批复的内部控制底线。
（三）供应链“线”内部控制
所谓供应链“线”内部控制，是指企业分管领导主持下的质检计量部运作的整个供应链系统物资实物流转的内部监控、监督与监管，企业财物部运作的整个供应链系统资金流转的内部监控、监督与监管，企业规划部运作的整个供应链系统的内部控制活动（物资采购供应过程，生产过程中的物资流转，销售过程中的产品流转，全供应链过程的质量、检验、计量控制，全供应链过程的资金控制等）的考核，企业董事会审计室、企业效能监察室运作的整个供应链系统的内部控制活动监督、评估与评价。
例如，为了保证供应链过程中所使用测量装置的溯源过程和测量标准的量值传递过程受控，整个测量过程中数据的采集、处理、加工、分析过程受控，企业建立了测量管理体系国家标准并通过社会认证机构认证。
为了保证供应链过程中采购供应物资的质量、中间产品及物料的质量、产成品的质量受控，保证整个供应链过程中的工艺质量、工作质量、服务质量受控，保证供应链过程中的职业健康与安全受控，保证供应链过程中的环境保护及节能减排受控，企业建立了质量管理体系国家标准、职业健康安全管理体系国家标准、环境管理体系国家标准，并通过社会认证机构认证。
为了保证供应链过程中测量管理体系、质量管理体系、职业健康安全管理体系、环境管理体系等国家标准的适宜、充分、可靠、有效运行及持续改进，企业制定了管理体系运行考核管理办法，纳入企业的经济责任制考核体系。从而使供应链过程相关单位通过内部审核实现“自我约束”，分管领导和企业规划部组织内部审核员开展第二方审核实现“上级约束”，企业规划部依据考核管理办法实现“考核约束”，社会认证机构第三方审核实现“社会约束”。最终，“自我约束”、“上级约束”、“考核约束”、“社会约束”保证了供应链过程中基础数据采集、处理、加工、分析过程受控，质量、检验、计量过程受控，职业健康安全过程受控，环境保护及节能减排过程受控。
为了实施供应链过程配置资金活动的内部控制，企业对资金施行集中管理，供应链涉及的内部结算只能以内部银行方式进行，所有对外结算统一由企业结算中心进行；企业实行供应链过程财务收支预算、决算“净现金流入须大于零”制度。即，供应链的每一个阶段（采购阶段，供应、生产阶段，营销阶段），从计划的制订，到计划的实施，再到结果的实现，都必须控制达到“过程增值”；三是通过财务计算机管理信息系统对所有供应链涉及经济活动的往来账户进行动态监控，发生异常时则提出警告，问题重大的采取强制措施（如强制划转其账户资金等）。
（四）供应链“面”内部控制
所谓供应链“面”内部控制，是指通过由总经理主持的“市场分析会议”、“计划平衡会议”，分管副总经理主持的“物资流转平衡会议”，协调、解决供应链内部控制活动中需要规避的重大风险、需要相关部门密切配合方能降低的风险或需要紧急应对的风险等。
从而“点、段、线、面”内部控制运行机制形成了供应链内部控制的立体网络，保证了将供应链运营风险降低到最低水平。
五、企业供应链内部控制活动信息传递与沟通
控制与被控制信息不对称是造成内部供应链控制活动失效或效果不佳的主要原因之一，为此，企业强化了信息传递与沟通渠道的建设。
一是企业通过内部局域网构建了信息办公平台，有关内部供应链控制活动的信息通过网络办公平台及时传递至相关部室和企业相关领导；二是企业所有物资设备采购、储备、供应等活动通过局域网形成了计算机管理信息系统，企业所有的财务活动通过局域网形成了计算机管理信息系统，基本上实现了供应链过程中的物资流转信息、供应链过程中的质检计量信息、供应链过程中的资金流动信息的顺畅；三是通过企业制定的相关信息传递制度，保证信息传递的对称；四是通过供应链相关单位制定下一年度工作预案，企业组织相关部门审定并批复工作预案，供应链相关单位根据批复后的工作预案修订、完善、形成本单位的年度工作方案并上报备案，保证供应链控制活动的初期信息传递的对称；五是通过定期实施对供应链相关单位“批复后的工作方案落实情况”考核与监督，获取企业供应链控制活动中的信息，保证供应链控制活动的中期信息传递的对称；六是定期通过召集供应链活动相关单位的工人、技术骨干、职工代表获取对供应链控制活动的相关信息，保证供应链控制活动后期信息的对称；七是通过企业的效能监察机构定期对供应链相关单位开展效能监察，实现对供应链控制活动的全过程的监督、评估与评价，保证供应链控制活动后期及全过程的信息对称。
六、企业供应链内部控制活动考核、监督、评估与评价
企业供应链内部控制活动能否受控，建立健全并有效运行内部控制的考核、监督、评估与评价体系是关键。企业建立并有效运行的考核、监督、评估与评价体系分为五个方面：
一是由专业部室所设立的信用管理机构依据规章制度，对本系统组织的日常考核、监督、评估与评价。例如，物资设备部信用管理科依据“物资系统采购供应监督考核管理办法”对专业科室和（分）子公司具有采购供应职能的科室进行供应链采购、供应阶段内部控制活动的日常考核、监督、评估与评价。营销部信用管理科依据“营销系统对外往来信用管理办法”对专业科室和（分）子公司具有营销职能的科室进行供应链营销阶段内部控制活动的日常考核、监督、评估与评价。质检计量部依据“物资流转平衡管理办法”对供应链控制全过程的质量、检验、计量指标的控制活动进行日常考核、监督、评估与评价。上述考核、监督、评估与评价的结果直接影响相关科室、相关（分）子公司每月的薪酬及奖惩。同时，在日常考核、监督、评估与评价活动中发现的较大以上问题须要及时书面报告企业分管领导，并提出应对措施。发现重大问题时，还须及时上报企业主要领导。
二是依据专业系统考核管理办法，定期召集物资使用单位的普通员工、技术骨干、职工代表、管理人员对采购供应过程中内部控制活动的有关问题进行座谈，实现使用单位对控制活动的监督、评估与评价。定期召集客户召开座谈会，对企业的服务活动及信用、信誉及质量等情况进行反馈，实现客户对企业供应链活动（采购过程、验收供应过程、计量检验过程、结算过程、营销过程等）有关满意度的监督与评价。来自使用单位的监督与评价及来自客户的监督与评价，同样会影响相关部门或单位的薪酬及奖惩。
三是由企业分管领导组织企业规划部、财务部、效能监察室，依据对各专业部室下发的“企业对某某专业部室工作预案批复”的内容，实施企业供应链内部控制活动的季度考核、监督、评估与评价，其结果将影响相关部室、相关单位每季度的薪酬及奖惩。同时，在季度考核、监督、评估与评价中发现重大问题须及时书面报告企业主要领导。
四是企业董事会审计室依据国家法律、法规、企业内部有关审计工作的规定，定期对供应链涉及部门或单位所开展的经济活动进行监督和评价。审计内容主要有供应链过程涉及的财务收支、财务预算、财务决算、资金使用、资产质量、运营绩效等，供应链过程涉及经济活动的真实性、合法性、合规性等。最终，形成审计监督、评价报告。供应链涉及部门或单位，根据审计监督、评价报告中提出的整改建议，完善其内部控制制度或内部控制运行机制。
五是成立以企业部门负责人为组长的效能监察组，实施对供应链中某局部环节或局部系统开展的效能监察，对该局部环节或局部系统内部控制活动的效果进行监督、评估与评价，相关科室根据评估及评价结果完善其内部控制制度或内部控制机制。
例如，成立以物资设备部负责人为组长的效能监察小组实施的对其下属业务科室业务开展的效能监察。成立以企业分管副总经理为组长的效能监查小组，实施对供应链的某一阶段的全面内部控制活动的效能监察，对该阶段全面内部控制活动进行监督、评估与评价，相关部室或单位根据评估及评价结果完善部门或企业的内部控制制度或内部控制机制。如，分别实施的对物资设备部、进出口部、营销部、质检计量部开展的针对其全面内部控制活动效果的监督、评估与评价，实施的对下属生产单位的物资流转平衡内部控制活动效果的监督、评估与评价，实施的对企业整个物资流转平衡过程有关质量、检验、计量内部控制活动效果的监督、评估与评价等。
对于涉及面广、难度大的供应链控制活动，还须成立以企业总经理为组长、纪委书记和分管副总经理为副组长的效能监察小组，实施对内部控制活动的监督、评估与评价。
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⑥董效林．实行效能监察，增强企业执行力[J]．经营与管理，2010（8）：64－65
⑦董效林. 创新化解企业计量检验风险的管理机制[J]. 工业计量，2010（10）：47－48
