案例1：某面膜专卖店
山西某面膜专营店连锁，门店主要位于山西省二三线城市，如榆次，晋中，阳泉等，整体模式模仿植物医生，以经营美白面膜为主，但由于化妆行业竞争的激烈，产品线单一，以自营门店为主本身丧失了娇兰佳人，屈臣氏，以及KA超市本身的人流客源，导致门店冷清，盈利能力不足，策划公司介入后，进行了两个方面的调整：
1.不影响整体美白面膜专营店的前提下，产品线适度扩宽，引入了美白类其它产品以及基础护肤产品，并对店员进行培训，增加连带产品销售。
2.在门店周边主流街道免费长期派发面膜，同时和周边女性产品店铺相互促销，同时引入美容院常见的体验模式，免费为顾客洗脸，面部按摩，在周边店铺消费可享受免费洗脸服务。
通过简单的调整，店铺人流量明显增加，转化率及客单价也大幅度增长。
总结：在北方二三线城市，和北上广深武汉成都等一二线城市不同，消费者对免费派发接受度较高，喜欢贪小便宜，体验装加上手法后，美白效果会有一定程度的呈现，顾客免费洗脸后基本都会买点面膜回去，转化率很高，再加上产品线调整，所以，客流，转化率，客单价全方位提高也是理所当然。
案例2：某蒸笼包门店
浙江某蒸笼包门店主要选址在城中村口，以“新鲜健康”为卖点，目标群体以周边上班族早餐购买为主，另加周边非餐饮商户，及住户购买，开业一周内，为吸引人气，我建议企业采用了如下营销措施：
1.通过门店物料广告对外郑重承诺：“拒绝过期馅料，拒绝隔夜包子”。
2.免费试吃，开业一周内的早上8―10点，附近上班族凭公司卡，名片可免费试吃半笼，并针对门店500米范围内的非餐饮商户免费派发包子半笼。对于餐饮，说到底首先是吃口味，免费试吃能快速将鲜美的味道传递给目标消费者，快速卷入第一批目标顾客。
3.购买抽奖，在中午和晚上，开展买包子，抽大奖活动，利用中国人买东西喜欢扎堆的羊群效应，快速消化库存。
上述营销措施一经执行，门店人流暴涨，人气远远超过附近依靠自然人流而经营的对手门店。
总结：该案例抓住了餐饮业卖口味，以及口味容易吃成习惯的消费特点，在包子行业率先引入免费试吃活动，并在中午下午销售冷清时间运用抽奖吸引客流，自然生意红火。
案例3：某沐足门店
广州某大型沐足城项目，装修极为豪华，但技师流动率高，生意平平，如何做大，绞尽脑汁，请了多个专业的酒店管理公司咨询策划，这些专业的公司给出的招数几乎都是“加强培训，提升管理水准和服务意识”，然后几乎都进行了专业的系统培训，生意还是不温不火。
笔者调研发现，沐足几乎是个同质化行业，盈利模式以即时消费然后买单为主要模式，美女技师是核心资源，回点率极高，谁家美女技师多，生意会好很多。于是，我做了以下调整：
1.美女技师微信吸客，组织专门键盘手代聊，美女技师协助，并针对引流量进行考核激励。
2 .导入了会员制，成立美女销售特工队，邀请三四流模特助阵，办卡达到一定额度后赠送美女模特按摩服务，鼓励客户充值会员卡，设置考核机制。
经过策划，该沐足城有模特技师的创举被大量顾客口口相传，大量客源蜂拥而至，美女技师经常排队被点，会员卡大量开卡，资金流水额出现爆炸性增长，月销售比过往增加4倍多，美女技师团队越发稳定，竞争对手的大量高素质技师纷纷跳槽过来。
总结：该案例突破过往沐足城靠口碑，靠管理的弊端，在盈利模式上突破传统靠时间收费的弊端，导入会员制现金池模式，可谓沐足服务业的一大创举。
例4：某银饰门店
某银饰连锁店，款式时尚新颖，紧跟流行风潮，但销售模式和传统银饰店一样，采用柜台+虚高价高折扣模式，整个行业产品，渠道，推广模式同质化严重。饰品本身非刚需，由于银饰本身的价值虚高，3元多一克，黄金250多一克，而银饰的价格很多接近黄金饰品价格，再加上消费习惯的原因，大家正式场合还是更愿意戴黄金珠宝，要解决终端盈利能力，既要突破同质化营销模式，又要在终端制造消费冲动，笔者介入后，进行了如下整改：
1.商业模式借鉴流行美，对店面进行调整，内部摆放大镜子，引入盘发，化妆及修指甲服务，在慢条斯理的盘发化妆修甲服务中，播放轻音乐，女性消费者慢慢试戴各种手链，戒指，项链，耳环等，在轻音乐中，女性很容易被带入自我美化的幻想境界中，购买率大大提高，多款产品购买的大有人在，客单价也大大提高。
2.人力资源的培训及调整，店员全员学习化妆盘发及修甲。
总结：发饰和银饰产品特点近似，都属于饰品，其次都存在价格虚高现象，另外都是非刚需购买，突破银饰过往销售模式，直接嫁接流行美模式，可谓现学现卖。
案例5：某服装店
王老板以前做中低端女装，现加盟一家中高端女装品牌，选址位于当地一家人流量不错的购物广场万科广场，但店面盈利始终上不去。
作为总部的签约策划公司老板，笔者受邀来到王老板店面解决销售问题，经过几天走访发现，同一个城市，选址位于和万科广场近似的万×广场，款型和价格档次，及品牌知名度近似的女装对手品牌，销售额不错，说明款型和价格不是问题。
万×广场作为当地的主流商圈购物广场，人流量自然不错，既然款型，价格，及人流不是问题，笔者提出了解决方案，提升销量=提升进店量×提升成交率。
1.客流提升办法。
橱窗常换：保持橱窗对客户的新鲜感，每周五更换一次，因为周六日是销售高峰期，让客户感觉到店面随时有新货。
新品上架：门口海报架，经常更换门口新品上架的写真海报，保持老客户对专卖店的新鲜感，增加其来店的频次。
会员转换和积累：对以前中低端服装店的3000名会员中20%高端客户进行短信通知新店开业，新品上架的信息;同时3个月内对于来专卖店的所有购买客户即为普通会员，记录好名字和手机。
联合促销：利用当地关系，寻找其它女包、女鞋专卖店，与其联合促销，相互利用对方客流。
2.成交率提升办法
跑量产品的增加：引入一些旧款折扣货品。
配套产品的增加：因此可进一些相配的季节性产品在中岛上的陈列上架，如丝巾、围巾等。
座椅的增加：增加座椅，让选购的客户能够坐下来，并提供盘发等服务，增加客户在店内的时间，也增加店内人气。
代金券的增加：印制一批代金券，通过代金券来避免该地客户经常索要的折扣，同时又可增加客户的回头率。
“ 中国面膜第一股” 美即控股（01633，HK）近期花落全球最大的化妆品公司欧莱雅。收购总额约65.38 亿港元，这将是欧莱雅集团2008 年以来的最大并购案，也创下外资收购中国日化行业本土品牌的最高金额记录。
AC 尼尔森报告显示，2012 年美即品牌在中国面膜市场的份额为26.4%，位居国内面膜行业第一。业内人士分析，欧莱雅以如此“贵”的价格，收购意在美即的渠道和特定客户。美即控股中报披露，截至2012 年12 月底，美即分销商总数达288 家，终端门店数达12417 家。
提到美即的通路行销，不能不提到一家专业营销机构，广州悦易管理咨询有限公司（以下简称“悦易”），多年专注终端行销，是美即7 年来唯一的通路行销合作伙伴。从2006 年至2012年与美即合作7 年，参与、经历了美即从不足1 亿到14 亿的成长蜕变过程。
毫不夸张地说，美即现在65 亿港元的核心价值有悦易很大的功劳。
悦易是一家什么样的机构？它缘何声称自己与美即一起创造、放大了美即的核心价值资产？它带给了美即在通路行销上怎样的价值？《执行官》记者近期专访了悦易创始人兼首席顾问王凌志及其项目团队，他们为我们解开了美即近年来高速成长的秘密。
对话专家：美即“贵”在通路行销
《执行官》：作为一家专业的通路行销公司，悦易主要是干什么的？
王凌志：简单说悦易是企业的终端管家，协同线下战略价值，创造零售核心能力。换一句话来说，我们是一家通路行销公司。通路行销是基于对企业战略的认同，从前端到后端跟踪管理，将企业的核心能力进行转换，最后落地执行。在中国，真正的通路行销服务公司很少。很多人对通路行销存在认识误区，认为是搞战术性的工作，简单地帮企业做一个方案，取代市场部的部分工作，在渠道终端促销，临门一脚促成成交等。实际来说完全不是这样的。
比如，美即制定了单片和屈臣氏焦点渠道战略，但早期需要落地实施，转换为执行能力，战略才能发挥出最大价值。我们就是帮他们做了这个转化的工作。美即不是一个广告型品牌，更不是一个终端品牌，它是靠通路行销做大的品牌。
我们的服务方式是“咨询+ 执行管理”。可以说，我们是一个既提供策略性方案又提供强大落地执行的一个公司，并且有关键的渠道资源。
《执行官》：你认为美即是一个通路型公司，那么，通路对于企业的价值是什么？
王凌志：美即是靠屈臣氏单一渠道起家的，当初强手如云，面膜在屈臣氏也只是一个补充性品类，美即为什么在屈臣氏能够站稳脚跟呢？是因为广告投得多吗，它当时根本没钱做广告，而是渠道把握得好，终端销售能力强，这就是通路行销的魅力。美即2008 年之
前不到三个亿，在不到三年时间内，到2010 年时做到10 个亿，并成功上市。原因是美即实施了快消战略，快消战略的精髓就是通路行销。
从美即的案例可以看出，快消化的本质，不是要投多少广告，或投多少人力，而是快消化的卖法和渠道覆盖。说服那么多的渠道接受你的品牌，是一件比较难的事情。你以什么样的利益和发展前景去吸引他们呢？欧莱雅、宝洁不比美即牛吗？而且很多本土品牌的分
销条件比美即好得多。为什么渠道商愿意卖美即，就是因为美即的通路行销做得好，他们有利润可赚。
《执行官》：悦易作为一家通路行销公司与美即合作七年，你觉得悦易给美即带来了哪些价值？
王凌志：主要有两点。首先，我们跟美即战略高度协同。美即制定了单片策略、屈臣氏焦点渠道战略，以及后面我们帮它制定了快消战略。战略上不管谁说服谁，一旦制定出来 ，
大家就理念一致，高度配合，这是成功的关键。
其次，实现组织和团队价值。当前，讲战略的公司很多，但是能把战略落地的公司很少，悦易对美即市场部给予策略指导，并与他们一起将战略落地。从编制和人员数量方面来讲，美即最初的市场部团队比较弱，跟我们合作几年后，市场部能力很强了。而美即能取得今天的成绩跟它的团队和作战能力是分不开的，这个作战能力就是在充分理解战略之后的实施执行。这也是悦易带给美即最大的价值。这并不是说我们要站在大街上一片一片地帮美即卖面膜，而是我们成功地指导了美即的团队如何一片一片地卖，并且让消费者乐意一片一片地买。
概况成一句话，就是让要执行的东西变成了可执行的方案。悦易给美即带来的价值不是派了多少促销员，做了多少具体的事项，而是清晰地分辨了它的资源应该投向哪里，应该怎样做规划，怎样做精准策略，怎样做调整，让执行方案变得可执行。
《执行官》：那么，美即的快消战略如何确定下来的？
王凌志：三年前，美即正处于做战略调整，还没有正式确立快消战略，真正确立是在2010 年下半年。快消战略不是说我提出来他们就马上接受的，而是通过了实际生意目标的实现，逐步扭转确立的。在此之前可能做了上千场活动，进行了上万片的面膜销售，用事实证明了快消战略的可行与正确。
《执行官》：最初的时候，美即的市场部很小，但三年前已经很大了，为什么依然还需要你们呢？
王凌志：人多不一定代表高效率，不管是管理30 人还是100 人，如果市场部都是做一些事务性的事情，那么他们对生意是没有多少价值的，销售部如果只是做执行，对生意的价值也不大。一定要通过行销部，行销要求有超高的复合能力，除了对战略和品牌的理解能
力和协调能力外，最关键的是要把战略变为实际落地的渠道支持和生意支持。
《执行官》：我观察了悦易的客户，有舒蕾、大益茶、美即等，它们都有一个特征：强调快速销售。是不是说，你们的核心能力聚焦于快消领域，或者说，只有快消品企业才更需要你们？
王凌志：我们的客户只是凑巧快消品企业多一些。举一个相反的例子，完美是我一个最大的客户，但它是一个直销型的公司。我对快消的理解是：快消不是一个行业，而是一种能力。快消的能力是将渠道需求、消费者需求以及品牌需求结合在一起，这个时候效率是最高的。现在更多的企业也需要这种快消的能力，比如手机企业。
《执行官》：国内很多行业（比如建材行业等）它们更关注渠道商不关注消费者，认为把渠道商搞好就可以了。他们是没有意识到厂家和消费者的利益是共同体，没有意识到通路
行销的价值吗？
王凌志：完全正确。宝洁等很多外企都有通路行销部，但是本土企业， 只有市场部和销售部， 稍微再细化一点可能有广告部和品牌部， 很少有设置了通路行销部的。
《执行官》：美即被欧莱雅收购之后，你认为美即如何继续发挥通路行销的能力？
王凌志：无论是收购前还是收购后， 我觉得美即现在面临的最大的问题是渠道的复合化。渠道的复合化一度给它带来了高速的成长，但也不足使它由原来的焦点型渠道战略转变成一个管理型的渠道战略。在中国，焦点型战略成长起来的公司很多，但真正管理型发展的
非常少，像拉芳、隆力奇都尝试过，但推进非常难。
《执行官》：这是不是导致中国很多快消品企业折戟沉沙的原因？
王凌志：我觉得是。因为在单一的渠道称王是可能的，而且已经有无数成功的例子。焦点型渠道和管理型渠道最大的差异是：前者可以使用公司所有的资源和服务去做支持；后者
因为涉及到渠道的差异，更强调公司的战略价值和管理能力。欧莱雅是管理型渠道，因此美即选择欧莱雅是明智的。美即今后除了在通路行销上面继续保持它的差异之外，还要
面对欧莱雅这种更规范化的管理运作。至于未来，当这种竞争差别消失了，渠道差异消失了，美即会怎样，我现在也不能回答这个问题。
美即成长三个阶段
王凌志将美即的成长发展分为三个阶段，2006 年-2008 年为第一阶段，单片策略、核心渠道、形象与推广模式是这个阶段的重点。2009 年-2011 年为第二阶段，快消战略、渠道扩张、规模推广是这一阶段的重点。2012 年为第三阶段，此阶段主要是公司布局、资本运营。
聚焦
第一阶段（2006 年-2008 年）
单片策略
2005 年刚刚创立的美即，经过市场调查发现，面膜产品大致分为两类：一种以可采为代表，走祛斑祛痘等功能性路线；另一种以SK-II 为代表，价格昂贵，是深度集中护理类的“奢侈品”。面膜市场虽然处在萌芽期，但存在很大需求。
但价格因素极大抑制了需求。当时市场上的面膜都是盒装形式售卖，一盒装有好几片，总售价100-200 元。对普通消费者来说，购买门槛偏高，而对于高端消费人群来说，则愿意出更高的价格购买玉兰油、兰蔻等国际品牌面膜。
美即在行业内进行了一个突破性的举措，将盒装面膜改为单片售卖，推出了海洋冰泉补水等15 款缤纷系列面膜，每片售价10 元。15 款面膜在成分上、功能上都给了消费者丰富的选择空间，以“片”为单位进行销售，大大降低了消费者尝试门槛，即使一周用两片，消费者也不会觉得难以负担。此举极大地刺激了美即面膜的销售，在王凌志看来，单片策略改变了传统面膜的盒装卖法，具有快销的雏形，只不过当时没有明确提出来。
焦点渠道――屈臣氏
与屈臣氏合作是成就美即的关键，高峰时期，屈臣氏贡献了美即90% 的收益。那么，双方为什么能走到一起呢？王凌志分析：
第一，定位、人群一致。屈臣氏是个人护理品的风向标，售卖有关健康和美丽的产品，开架式的销售形式给人自由、专业的感觉，其定位人群为比较休闲、年轻时尚的女性一族。这与美即最初的品牌和人群定位相符合。美即不能选择药店、日化专营店渠道，它们是大众渠道，经常低价打折，影响美即品牌形象。沃尔玛、家乐福等现代渠道，经营的重点是洗发水和面霜，此时的美即知名度不够，无法进入。
第二，双方团队此前有过合作，相互熟悉。美即进驻屈臣氏的条件非常苛刻：销售扣点在35% 左右，结款账期至少3 个月，公摊费用也特别高，税票制度尤其繁琐严格，要求具体到单品明细（美即后来顺利在香港上市，反而得益于财务的规范）。美即能在屈臣氏那么苛刻的条件下进入并实现财务对接，缘于对屈臣氏模式的熟悉和了解。美即创始人佘雨原此前为四川可采品牌的区域商，当时就是与屈臣氏合作，后来因利益问题与可采终止合作，另起炉灶创立美即。而对于屈臣氏而言，店铺内的面膜品牌只有可采，亟需其他面膜品牌补充进来。
第三，双方实力都不强。屈臣氏当时在中国还不太强势，大约200―300 家终端门店（现在1500 家），尚处在发展阶段，它的定位是专注个人护理品经营，有着自己的品类发展要求和规范，对供应商提出很多品类管理方面的要求。但欧莱雅、宝洁等大品牌对此不予接受和理睬，对它们而言，沃尔玛、家乐福等现代卖场才是主渠道，屈臣氏只不过是补充。国内一些不知名的品牌或新品牌，则老老实实遵循屈臣氏的品类管理，与此同时，这些品牌在品类管理方面提出的新思路和新方法，也往往能被屈臣氏采纳。在这样的背景之下，美即和屈臣氏合作良好，这也是后来美即能够在屈臣氏渠道里面进行很多陈列变化和创新的原因之一。
2007 年开始，屈臣氏的面膜销售增长连续三年在个人护理品中排第一，其中，美即的单片销售在面膜品类里又是增长最快的，屈臣氏一度贡献了美即整体销售额的70% 左右。
推广模式――路标性品牌、面膜专区、高频促销制定了单片和屈臣氏焦点渠道策略，只是第一步，因为此时还停留在纸面的战略层面，如何在终端渠道实际落地却是更重要的，这是检验战略以及战略能否成功的关键。在落地执行过程中，美即得到了悦易的专业帮助。
以前的面膜都是盒装形式售卖，可以在盒子表面进行包装设计，美即改为单片售卖，相当于原来盒装里拆开来的裸装，需要在终端进行自己的形象体现。2006 到2008 年，美即根本没多少资金做广告和大型推广活动。从营销本质讲美即的初期成功不是依靠广告性品牌而是路标性品牌。
在屈臣氏，面膜是整个化妆品系列中的一个小品种，属于补充性品类，各种品牌的面膜分散淹没在化妆品系列之中。在王凌志看来，跟其他面膜品牌相比，美即是单片包装，单价低，这样的特点可以做购物导向设计，在屈臣氏开辟面膜专区，让面膜从化妆品系列中剥离出来，变成一个独立的品类。在实战理论上，这种推广模式叫做“路标性品牌”，比如看到
了飘柔就知道进入了洗发品区了，看到立白就知道进入洗涤用品区了。王凌志希望，消费者能在看到美即就知道进入面膜区了。
经过沟通谈判屈臣氏同意设置面膜专区。面膜品类在屈臣氏里增长最快，而且这也符合屈臣氏快时尚的导向设计，方便购物者购买，可以增加购买率。屈臣氏每个店的面积大约100―200 平方米，寸土寸金，货架资源有限的情况下，如何产生更大的效应，悦易专门做了一套美即陈列手册。
事实上，美即与屈臣氏合作，不光获得了生意平台和企业运营平台，更获得了价值增长。屈臣氏推出各种各样的促销手段，美即的品牌、形象以及推广促销能力获得同步提升。屈臣氏一年20 多档促销活动，消费者极大地感知和体验，因此塑造了一个365 天，天天穿新衣，时时玩互动的高流转率的美即，销量呈现直线飙升。
通过终端形象改造和促销，屈臣氏重新进行面膜的品类梳理和管理，面膜成为屈臣氏比较主流的品类了。与此同时，消费者的意识也发生了翻天覆地的变化，建立了面膜品类印象。后来美即几乎等同面膜品类，与专区的设置分不开。
快消
第二阶段（2009 年-2011 年）
快消战略
美即一直走小众化的专业路线，在这一阶段做出重大调整，改为大众化的快消路线。
快销化就是更多的人和更多的购买频次，写成公式就是，美即的快消化= 购买人群× 购买频次。
美即的老客户原来购买缤纷系列的普通面膜单片，每片10 元，为了进行快消化，美即一方面重新进行品类管理，通过增加面膜新品类增加了购买人群。如添加草本植物的“汉草理肤”面膜，新增部分人群，售价15 元；含有天然蚕丝蛋白精华的“流金丝语”面膜，新增高端人群或专柜购买人群，售价25 元。另一方面，美即开发大包装增加客户购买频次。如进行5 片装、7 片装和10 片装，打包起来捆绑销售。第一阶段卖单片相当于卖散装，第二阶段在客户接受了美即面膜的基础上，反过来做大包装，消费者的消费频次得到引导性提升。
对于新客户则进行消费者教育，让其转化为美即的用户。比如，美即推出“完美7 日装”，包含5片普通“缤纷”面膜+1 片“汉草理肤”面膜+1 片“流金丝语”面膜。周一到周五处在工作状态，每一天用一片缤纷面膜维持比较好的状态迎接工作；周六的时候，辛勤了一周应该对自己好一点，缓解比较疲劳的肌肤，因此可以用具有更多护理肌肤效果的“汉草理
肤”面膜；周日可能要参加聚会，需要保持最佳状态，因此可以用“流金丝语”面膜。同时给没有面膜使用习惯的人一个理由，让其尝试使用，认识到面膜护理并不只是作为应酬或工作需要的应急手段，而是针面部肌肤的日常护理，养成面膜消费习惯。美即快消化趋势逐步全部渗透到营销管理中。
渠道扩张
在第一阶段，美即的渠道主要是屈臣氏，从2009 年开始，渠道分为三条线――屈臣氏、商超和专营店。
原来，沃尔玛、家乐福等商超卖场经营重点是洗发水、面霜，不重视面膜品类。因为屈臣氏已经发展起来，他们开始转变态度学习屈臣氏，当然也接纳了已经有了一定江湖地位的美即。
美即进驻商超和专营店，实行渠道多样化，影响了屈臣氏的利益，加上屈臣氏发展面膜自有品牌，双方关系一度陷入紧张，并且美即内部也出现团队不足、管理能力缺乏、渠道
经验薄弱等问题。在悦易的帮助下，美即将原来较模糊的扩张战略重新定位，量化性地定义了核心渠道、主力渠道、发展渠道、潜力渠道，分别对应屈臣氏、商超、专营店、电商，美即由此进入与销售目标对应的快车道发展。
屈臣氏的渠道自然不能丢，美即与屈臣氏达成保护协议条款：提供半年保护期，同一类型的产品先在屈臣氏上市，半年之后再上货其他渠道。商超和专营店最开始主要以10 元的“缤纷”面膜为主，没有推“汉草理肤”和“流金丝语”面膜。促销策略和方式也是分渠道规划和执行，悦易通常需要做三份促销策略，进行渠道区隔，避免冲突。一方面发挥屈臣氏
的多手段促销优势，一方面充分利用商超与专业店超大人群与会员服务，从而保障不同的渠道利益。
2009 到2010 年两年时间，美即覆盖了全渠道，目前不同渠道的贡献比例分别是：屈臣氏占50%，商超渠道与专营店也占半壁江山。
规模推广――总分式年度促销、阶梯式陈列、推广型订货包
美即开始渠道扩张后，接踵而来的问题是整合资源提升营销效率，找到各个渠道新的行销策略与推广模式。其实很多企业都倒在扩张路上，美即“总分式”年度促销幸运地迈过了存活期并迅速扩大生意规模。“总”是指年度核心营销策略、大型公关与广告资源、商品结构与促销主力资源，这样保证了美即清晰的推广重点与方式方法。“分”是指不同的渠道行
销策略与资源配置，屈臣氏作为核心渠道强调营销创新与独有的商品组合促销，商超作为主力渠道强调基础动销与简洁推广方式，专营店作为发展渠道强调渠道利益和领导品牌的渗透。针对性极强并且统筹有序，避免了美即分散化的危险，又切准了渠道的快速上升通道。悦易与美即市场部从年度规划到季度规划，执行即定策略的同时不断修复，真正实现了促销方式从加法到乘法。
在悦易的统一推进下，另一个重要改变是，陈列形式变为阶梯式陈列，这成为了美即的一个标志。一个小小的微创新，撬动了生意机会的成倍增长。
阶梯式陈列就是在不占用渠道和门店更多陈列空间的基础上，增加货物陈列面，比如原来只能放一盒面膜，现在可以放两盒、三盒。消费者在相同面积中，选择的式样和范围更广，增加了生意机会，厂家和商家自然都高兴。阶梯式陈列已覆盖全渠道全陈列体系，至少增加终端30% 以上的货量，并直接推动生意倍增。
针对专营店，渠道促销和终端促销捆绑在一起，做成订货包，根据订货数量不同，不同订货包里面配备不同的资源，资源包括赠品资源、物料资源和POP资源等。渠道经销商和分销商进货，拿着推广型订货包可以直接在终端门店做促销。订货包形式克服了美即的一个弱势，美即给经销商的折扣很高，其他护肤品3 折拿货，美即通常是较规范的高折扣率，终端又是统一零售价，分销商利润太低，不愿意进货。但因为渠道促销和终端促销结合，销售频次快，美即跟其他护肤品相比，销售了6 次，后者才销售1 次，也就是说，同样时间段内，美即面膜可以赚6 次的钱。折算下来，虽然美即面膜单次销售利润没有其他护肤品高，但6 次的利润加起来就不低了。通过这样的方式，打动了各个经销商，其实这也是美即快消战略的一个副产品。
资本
第三阶段（2012 年以后）
通过前期的铺垫，渠道开始裂变式扩张，截止2012 年底，美即分销商总数达288 个，终端门店数达12417 家。与此同时，美即通过资本运营迅速发展壮大，直到后来被欧莱雅收购。
附记
谁奠定了美即的快消战略？
如果说单片和屈臣氏焦点渠道战略奠定了美即3 个亿的规模基础，那么，从3 亿到10 亿的突破，则应当归功于后来提出的快消战略。
悦易服务美即的项目团队最多时十几人，温忠伟、王琼两个负责人自始至终主导整个项目，跟着美即一路走来。整个过程是一项巨大的工程，悦易团队做了很多美即市场部的工作，负责起草促销文件和分销标准，如年度营销策划、促销政策，甚至促销商品定价。在终端
形象展示、制定促销策略、开辟面膜专区、阶梯式陈列等方面，悦易与美即有许多的事例，悦易帮助美即调整为快消战略并最终说服美即创始人佘雨原的事情是其中的一例。
美即原来一直是走专业化路线，定位专业做面膜，打造高端品牌形象，消费人群是25 到30 岁之间的职业女性。产品研发设计、营销战略、终端体系都是围绕专业化路线来制定。但悦易总经理王凌志认为，专业路线会让美即成为很小的一个品类，无法家喻户晓。造成的后果是，美即很难扩张，进一步增大销售。另一方面，美即又面临渠道的巨大压力，尤其是屈臣氏，一年促销费用几千万。王凌志有了将面膜快消化的想法，他和温忠伟在上海、南京等华东地区的渠道市场走了一圈后，明确察觉到面膜快消化的趋势，更坚定了原来的想法。
佘雨原一方面肯定了这种快消化趋势，另一方面却表现出很大的犹疑。其中最大的疑虑是，美即辛辛苦苦建立了面膜第一品牌的专业形象，如果走快消化，成为大众流通货，就要经常打折促销，美即的品牌资产可能因此丧失。而且，引来众多竞争者，只卖单片面膜的美即，没有多少竞争优势。丧失了品牌和人群，美即就什么都没有了。
在王凌志看来，美即的忧虑有些多余，事实上，“快消”与“促销”是两个概念，并非一定要降价打折。
美即当时面临这样的状况，在屈臣氏折扣几乎玩到头了，买4 张单片面膜送2 张，相当于6.7 折，再走下去的话，可能要打5 折或送赠品。渠道促销的同时需要转向品牌推广，加强消费者体验。在王凌志的建议下，美即面膜促销力度反而降低了，买5 张单片面膜送2 张。因为进行了导向式购物设计，增加了消费者购物体验和氛围，消费者已经认可了美即产品，对6、7 折还是5 折是不在乎的。事实证明，果然如此，销量反而增加了。
从2009 年开始，悦易总共与美即沟通了11 次，直到一年之后，佘雨原才决定采纳建议，美即正式改为快消路线，将原来低效率的渠道促销，转变为以品类管理为基础、消费者体验为导向的品牌推广之路。这样美即才保障了源源不断的新人群和更高频次体验，从而驱动
了生意巨幅增长。
据介绍，如果说单片和屈臣氏焦点渠道战略奠定了美即3 个亿的规模基础，那么，从3 亿到10 亿的突破，则应当归功于快消战略。
为此我们就从渠道的定位来切入今天的话题；谈渠道，就不得不谈渠道规划。但是就目前市场的表现而言，在渠道的管理中更进入了细节话的完善，如果在企业的市场定位不进行全盘的考究，渠道规划问题明显会受到了一定的轻视或者说是忽视，以至众多问题都集中在了本不正、源不清的渠道规划环节，致使渠道运营中的许多毛病都能从中找到祸根。
一、需要建立以传统渠道成为一类型市场的辅助渠道，而将二、三类型市场打造成主渠道。
在如今渠道不是很明确的前提下，许多日化企业在渠道的建设中多以“以产品为市场定位目标进行渠道选择”这在产品激烈化的今天操作起来就有了一定的保障，记的在2004年操作一家H企业，H企业的产品多以商超为主，因此在操作的时候专门将市场定位进行推演，并且通过近两年的商超日化行业的趋势就将品牌定位；
A、针对全国市场品牌渠道定位----商超、专营店（大众类型）、包场、KA场
B、针对全国市场品牌价值定位----高档次、高品质精油产品低价位消费；
C、针对全国市场品牌渗透定位----地区/县/市场；
H企业的将品牌的方向清晰后，就选择了多以中、低档消费为主的区域市场，因此先启动 A、B、C三大区域市场，该三大区域的销售的共性是盲目、贪小便宜、实在、便宜、人口众多，通过近三个月的市场拓展，基本上将地区的客户网络全部建立，在建立了渠道后，H企业就有了市场资源整合的资本，这就需要怎样去优化渠道的管理与组织。
二、优化良好的渠道资源是重组支柱渠道链的重要事项，同时企业的渠道让扁平更能够拓宽产品的知名度。
渠道的存在就是企业的根本利益，怎样迅速让渠道变成有价值的、乃至有利于多年的市场发展，其实在终端的优化过程中与客户的客情、售后服务也是关键所在F企业曾经发现过因为没有在客情服务的良好管理中而导致了失去了良好的大遍“江山”，在2004年F企业在D市通过了4年的开发打点，市场具有一定的规模，尤其在部分县市其产品可以和同行业名牌抗衡，客户也获取了一定的利润，双方以为这样下去大家就可以一本万利，可是现在日化行业在2005年~~2007年之间风云突变，渠道的运作越来越明确，可是F企业的市场管理人员一直处在市场终端朦胧之中，忽视了市场维护的重要性，因为客户的市场观念和企业的不一样，他们需要是企业能够给到其指引方向，能够在企业的大环境下进行全力拼搏，因F品牌销售在D市每日愈下，D市场的客户只有重新接新的产品，F企业的市场运作反映慢、不予以重视如何贴近市场服务，无法解决D市场客户的心理环节，产生了双方的严重抱怨，因此也可以想象而知，双方的合作要想和好如处，那将十分困难，因此从以上案例就可以看出，渠道的建设包括扁平化除了需要对市场的反映快，更需要与客户经常保持优质的沟通。
三、对渠道不但需要有效细分和合理定位外，而且要懂得转化它们的职能，充分发挥它们与现代渠道的互补性，并且能够在渠道的延伸过程中具有高度灵活性。
以上所描述的主要是细分了渠道的管理以及渠道的灵活性，其实渠道的管理中不但要以上的各项要求，渠道的变革创新及预见性也优为重要，从2005年初期开始专营店的运作正式全面有规模化在进行，从生产厂家到销售商仿佛在在沙漠中行使看到了一遍绿洲，无穷的潜力也激化厂商的巨资投入因此在这几年都进行着激烈的渠道变革，专营店、精品店、也成了渠道的新名词，随着终端的连锁化和规模化发展，厂家为控制市场竞争的制高点，往往进行直营。经销商在终端和厂家的夹缝中生存使许多经销商对发展之命运多了许多的彷徨和思考，甚至考虑转行做其它的业务，这个时候经销商能否得到厂家稳定的承诺成为了救命稻草。在这个时候，如果厂家不能够给予经销商一定的发展空间，不能给予一定的区域保护、渠道保护等承诺，以及产品的质量包装、品项，更重要是厂家的运营思路是至关重要，如厂家在这方面的意识形态上不清楚或者模糊不清那无疑是将其推向自己的竞争对手。
因此日化行业需要在渠道的创新上把握住好，尤其现在的日化渠道的运营模式将护肤品和洗涤品的市场操作有着截然不同的区别与做法，而且护肤品主要以形象建立以及专业的产品知识为主，通过教育消费者方式进行指导，达到对产品的品牌“以利润求规模”；认识与市场渠道定位，洗涤产品多以通路建设、终端推广等形式运作，“以规模求利润”。这样护肤产品在渠道的选择上就做以下的创新：
一、 日化专营店产品的需要有专业的理论知识来丰富思路以及建立良好的培训系统
渠道的创新的改变不单单是在量的变化，随着量多后质也在发生和大的改变，生产企业不在是做轻易的买卖关系，而且在酝酿着更加细化的管理，打破了许多常规，因此在2005年开始许多“第一个吃螃蟹”的企业，他们的市场份额在这几年确实增长迅速，如：目前日化专营点的二线品牌，“自然堂”、“柏氏”“高倩”等在二线内知名的企业靠的是：
1） 有系统话的培训队伍，能够帮助经销商在短时间内建立优质的销售导购队伍，并且能够将产品进行细致的贯彻与消化。
2） 该三个二线品牌的共同点是以前都有操作过美容专业的封闭形式的管理模式，因此在如今日化一遍泛滥的局面它们靠的是有深厚专业知识去实施与引导管理。
3） 其中在区域性的推广也是彻底地根据消费者的消费观念来制定渠道政策，这无形在渠道的管理中有别于以往只管重视经销商、零售商的利益，而忽略了基层的消费者群体愿望。
二、 风格新颖的促销方案也是渠道创新的一个部分
渠道的延伸与创新，针对性的促销活动优为关键，活动的方案、内容、优惠程度、受惠面需要经过一定的时间内考核后在制定，这样的政策方案才有水到渠成的作用，为了体现销售渠道中的的促销体现，现将在K企业运作在F地区的一个促销推广案列模式进行分析：
五星促销方案
【活动目的】
为了打造**品牌在市内的整体形象、扩大周边影响力、提高销量、提升品牌认知度及荣誉度、打造明星产品。
【活动对象】
年龄在18岁——45岁以上女性消费者。（尤其以师生为主）
【前期宣传】
海报、宣传单张、报纸广告、会员短信群发、网站公告等形式。
【五星意义】
在市内选出五家有影响力的网点、此五家网点在地理位置上正好构成五星图案，故命名为“五星”分别为师大颜之屋、中亭街红房子、步行街雅美、农大红房子、大学城好莱坞、
【活动主题】
1、 主题：**品牌美白胶原面膜免费赠送
2、 店内布置：以统一的形象包装（提供菲林片）、统一的专柜、所有的专卖店都要给人“焕然一新”的感觉。
3、 店外布置：在显眼的位置挂上横幅、拉起拱门，摆上X架。
4、 厂家支持：5000片美白胶原面膜、5000张美白系列宣传单张、5000个塑料袋，还要在当地有响力报纸刊登本次免费赠送面膜广告。
5、 活动内容
美丽专享三重礼
第一重好礼：好礼多多、机会多多。
活动期间凡进店顾客或凭宣传单张、报纸、短信、均可领走一片美白胶原面膜（不重复享受）。
注：我司的美容顾问会对美白胶原面膜的功效，成份、使用方法与使用后的效果进行解说方可领走，这样可以起到连带销售的效果。
第二重好礼：购物满额、缤纷回馈
活动期间顾客购买到一定金额均有礼品赠送。（以定货会上的助销品做活动）
第三重好礼：炫彩美丽、好礼换购
活动期间顾客凭薇皙系列面膜空盒可换一片美白胶原面膜，凭美白胶原面膜空盒可换二片美白胶原面膜。
6、活动方式：在同一时间发放美白胶原面膜。
7、活动时间：*月*日至*月*日活动三天。
8、活动地点：各家店门口
【前期准备】
1、 人员按排：各家店派两名至三名美容顾问，广告文案、传单宣传、现场管理、礼品分发、顾客投诉处理等等，需要各店家紧密配合，避免临阵混乱、顾此失彼。
2、 物料：把面膜先装袋，按单清点，送到各家店。
3、 费用预估：总费用预估，控制成本，避免不必要的支出。
4、 效果预估：如在同一时间发放面膜，起到大面积覆盖效率，让市内的大街小巷都可以看到**品牌的袋子，以区域带动整个市场，迅速提高产品的知名度。
【现场控制】
1、 按照原定程序，环环相扣，有条有理。
2、 可以对原定的促销范围，强度和重点作适当灵活调整，视情况而定。
【后期总结】
1、 根据活动期间销售总额和后期对顾客的电话回访及面访，总结活动的总体收效情况。
2、 让店家对本次活动的现场感觉和希望厂家推出何种活动等想法以书面文字整理出来，有利于下次出新的活动方案。
以上的渠道推广促销方案在主要体现了从现代渠道的变革中为所面对的消费群体“想他所想，急他所急”让促销方案能够一气呵成！
三、 渠道的变化影响到识别管理体系
大家目前在市面上看到许多的日化线品牌，在没有见到品牌的文字介绍之前就能够清楚地知道它是什么产品，这主要是品牌的识别系统的作用，新渠道的改变，类似识别系统的重要性也是生产企业所重视的一个环节，如：看到红色“十字架”的识别系统就知道“白太夫”产品，如看到“蓝色网装”的识别就很快知道此为“李医生”品牌，还有绿色的“腹佩”等等个性识别系统是对该产品在市场的最重要的定位。
四、 渠道的共识是完善的服务售后体制，建立《顾客档案》管理。
售后服务做的最成功的应该是家电也产品，你所接触到的家电名牌“海尔”等在销售完产品的后会有定期而不厌其烦的优质服务，这为企业的形象宣传奠定了良好的基础，因此日化行业在也需要建立细致而完善的《顾客档案》的管理，他可以在渠道上发挥以下重要的作用：
1）《顾客档案本》将帮助到经销商达成的目的：
《顾客档案本》帮助经销商完善终端管理，巩固分销商、顾客群体，规范所辖区域的分销商网络、直营专卖店形象、终端统一的CI管理以及销售量的提升，同时对忠诚于高倩品牌消费者进行不间断的惊喜、优惠购买回报政策；特别制定了《顾客档案本》，高倩国际将与全国经销商一同创新自我、超越意识、取得双赢！
2）《顾客档案本》将帮助分销商达到的管理利益作用：
A、建立顾客档案是为终端店扩展顾客数量，稳定顾客群，是确保长期顾客的建立。
B、提升销售业绩增加每日营业额。
C、根据基本资料合理安排员工业绩目标。
D、根据顾客资料更好的挖掘顾客的购买需要，增加每位顾客的购买额度。
E、减少销售压力增加员工销售业绩。
（一）加强宣传，做到家喻户晓、人人皆知
为了让群众充分理解这一工程的重要意义，并参与到这活动中来，真正把节水增收产业的选择、方案的制定，既符合《规划》治理的要求，又符合老百姓的意愿，让他们自主选择节水增收产业和发展模式。我乡通过召开专题会议研究，乡村社三级干部、村民小组会议等各种会议23场次，印发《流域重点治理规划》、“节水增收入户工程”的相关学习资料5000份，在全乡上下广泛学习宣传，让全乡干部群众明白开展这样一场大规模活动的意义所在，以及自己所承担的责任和义务，能够从思想上理解，行动上支持，为制定切实可行的方案奠定群众基础。
（二）精心组织，做到调查摸底有的放矢
按照乡上制定的安排意见，我乡设计了与县上节水增收模式相对应，并具有针对性的《节水增收入户工程农民自主选择调查表》5000份，按照户均一份，统一表式，统一印发，统一培训，逐户填写，并确定各村书记为该村“节水增收入户工程”第一责任人，村委一班人全力配合，乡包片领导、包村干部全程指导监督。据统计本次调查摸底，全乡共发出入户调查表4030份，收回3878份，从统计分析得到以下结果：
1、全乡约有95%以上农户选择种植节水作物棉花和葵花，面积25466亩，占全乡耕地面积的58%；
2、选择采用膜下滴灌的七个村，共计3337亩；选择一膜两用的六个村，共计1332亩；全乡各村普遍选择垄沟灌溉，共计8522亩；
3、日光温室自主选择的共有47户；选择大拱棚的有四村共有59户扣建59座；小拱棚建设集中在四个村，共计1893亩；
4、全乡劳务输转合计1310人，其中长期687人，短期623人；
5、全乡选择养殖业的农户达1358户，暖棚面积达58.2万平方米；
6、林果业以红枣为主，主要集中在三个村，面积2679亩；
7、沙产业普遍选择甘草种植，集中在沿边沿沙村社，面积4595亩。
（三）制定方案，做到村村有计划、户户有打算
在各村完成调查摸底的基础上，以村为单位，提出本村经济发展的节水增收计划13份，并帮助农户拟定发展计划3800多份，真正做到了村有实施计划，户有具体打算，从而为进一步做好“节水增收入户工程”打下了一定的基础。
二、认真制定全乡节水增收入户工程实施方案
按照县委提出“三坚持一拓展”的发展思路，结合我乡实际和群众自主选择调查汇总结果，我乡制定了节水增收入户工程实施方案。
（一）坚持抓好日光温室建设
在当前和今后一段时间，我们将坚持以高起点规划、高标准建设、高效益经营的原则，在全面做好日光温室示范点的同时，抓好新棚的搭建，以及旧棚建设，同时做好种苗繁育、市场销售、技术服务和农民培训等工作，做到力度不减，要求不变。确保所有日光温室按时定制，并在春节前产生较好效益。同时制定了全乡长期发展规划，进一步加大日光温室建设力度，力争每年发展日光温室500座以上，五年累计完成3000座以上。
（二）大力推进养殖业发展
大力发展以圈舍饲养为主的暖棚养殖，全力推进养殖小区建设，使全乡草畜业步入规模化、产业化的发展轨道。重点在村建设以规模养羊为主的养殖小区，在村建设以规模养猪为主的养殖小区，村重点发展规模养牛小区，其它各村整社推进以养羊、养猪为重点的规模养殖，力争每年新增养殖小区2个，整社推进规模养殖示范村3个、示范户80户。当年完成养殖小区5个，入驻60户，完成整社推进3个。
（三）在拱棚建设上求突破
通过观摩学习、算账对比，城近等村的许多群众自愿选择搭建拱棚，根据这一情况，乡党委政府决定，充分利用村大量种植小拱棚的优势，大力发展大拱棚，使我乡在拱棚种植方面实现新的突破，力争当年新建大拱棚100座。
（四）加快推进劳务输出步伐
按照“输出一人，脱贫一户”的要求，加大劳务培训力度，不断拓展输转渠道，扩大输转规模，推进劳务输出向技能型、长期稳定型输出转变，通过减少农民来富裕农民，使我乡的农民工能“走得出去，站得住脚，拿得回钱”。同时依托劳务输出基地，打响大坝劳务品牌，力争年内完成农民培训6000人（次），生态移民90人，劳动力有组织输转1320人（次），实现劳务收入1580万元。
（五）抓好甘草等特色沙产业种植
根据我乡实际，按照县上提出“三压三扩”和“三个三分之一”产业布局的思路，突出“节水、高效、特色”原则，利用我乡甘草种植的优势，大力发展以甘草为主的沙生药材种植。力争用5年时间，发展以甘草为主的药草产业10000亩，梭梭接种肉苁蓉2000亩。
（六）全面推进种植业节水合成技术的运用
围绕水资源配置方案，大力调整种植结构，压缩洋葱、辣椒、无壳葫芦等高耗水作物面积，发展日光温室瓜菜、棉花、食葵等低耗水作物面积，全面推广农艺节水技术，以日光温室、棉花为重点推广应用膜下滴灌技术，以地膜棉花、玉米、葵花为重点推广一膜两用免耕栽培技术，以玉米、葵花、辣椒为重点普及垄沟灌溉技术，以小麦、棉花、葵花、甘草为重点普及小畦灌节水灌溉技术。稳粮扩经增效，粮食播种面积1.1万亩左右、占总配水面积的27.2%；棉花、食葵等节水作物共2.8万亩，占配水面积的52.2%；拱棚西瓜、辣椒、洋葱等其他作物0.7万亩，只占配水面积的18.6%；其他作物占配水面积2%。通过优化结构布局，加大新技术、新品种、新模式推广应用，降低生产成本，提高种植业效益。
（七）大力推进政策扶持和农村基础设施建设
坚持国家投资、招商引资、银行融资和启动民资“四轮驱动”，积极争取实施退耕还林、中低产田改造、节水工程建设、通村油路建设等基础设施建设项目，加快实施“六小工程”建设等新农村建设项目。
1、加强水利和基本农田建设。每年衬砌各类渠道18公里，新增大田滴灌0.5万亩。
2、加快乡村道路建设。每年完成通村道路铺油5公里。
3、切实抓好农村小康建设。坚持新建和改建并举，在经济基础较好和群众参与程度高的村加快小康住宅建设力度。大力推行“四化五改”为主的户用沼气工程和农村饮水安全工程建设，改善农民群众的生活条件。
4、加强农业现代流通体系建设。加快产地批发市场升级改造，促进外销农产品质量等级化、包装规格化。力争五年内建成2个农产品批发交易市场、3个生产资料连锁店和1个劳动力市场。
关键词：市场 新产品 调研
2013年5月，兰州石化公司赴华东市场调研塑料、橡胶市场情况，先后走访了中石油华东公司、中石化华东分公司、上海石化，与杭州娃哈哈集团、中策橡胶以及部分经销商进行了市场研讨和客户意见征求。以下是市场调研概况和建议。
1 调研单位概况
1.1 中石油华东公司
2012年，中石油华东公司销售以统销产品为主，同时开展了扩销业务并取得了较好成绩，其中兰州石化的合成树脂、合成橡胶销量占其统销产品销量的16%。产品线涉及合成树脂的LDPE、LLDPE、HDPE、PP；丁腈橡胶、ABS等的多个牌号。其中瓶盖料在华东地区的销量占我公司产量的60%以上。近年来，中石油华东公司和兰州石化，共同开发和培育瓶盖料市场，占国内总需求的15%左右，极大地满足了市场需求。
在质量改进和产品需求方面，华东公司提出一是要持续改进和稳定供应，二是华东市场PE、PP消费居全国首位，橡胶也占到国内需求的三分之一，希望增加受市场欢迎的产品配置量，并尽快开发生产硅胶筒专用料。
1.2 中石化华东分公司
中石化华东分公司隶属于中石化化工销售有限公司（以下简称化工销售），有统销和自营两大块业务，经营区域包括沪、浙、苏等四省一市，上游化工生产企业包括上海石化、高桥石化、齐鲁腈纶等10家大型石化企业。化工销售按照有机化工、合纤单体与聚合物、合成树脂、合成纤维、合成橡胶五条业务线对下属分公司实行垂直管理，已建成国内领先的商务、物流和经营管理信息化平台，形成了以资源计划管理系统（ERP）为核心，客户关系管理系统（CRM）、物流信息系统（LIS）、数据仓储系统（BW）以及IC电子提货卡等系统紧密集成的信息化业务支撑体系，对公司的业务运行和经营管理提供了全方位的支持。对物流运行状态进行自动跟踪与监控，实现了物流全过程的动态管理和静态追溯分析，并通过移动电话短信平台为客户提供一站式咨询和服务，对销售订单、资金往来和货款余额等关键信息进行实时查询。
2012年中石化华东分公司统销产品销量达到千万吨级数量，自营也达到了百万吨级数量。
1.3 中石化上海石化
上海石化的前身是上海石油化工总厂，是中国第一家股票同时在上海、香港和纽约三地上市的股份有限公司。至2012年底，已具有原油综合加工1600万吨/年、乙烯84.5万吨/年、有机化学品440万吨/年、合成树脂100万吨/年、合纤原料114万吨/年、合纤聚合物59万吨/年、合成纤维34万吨/年的生产能力，总资产311亿元，营业收入956亿元。
上海石化有三套聚丙烯装置，1套和2套采用Basell公司Spheripol工艺，产能20万吨/年，主要生产BOPP膜料、烟膜料T280T、乙丙共聚GM750E、丙丁共聚热灌装饮料瓶料E980BHF、丙丁共聚水杯料M1500B，以及三元共聚聚流延膜热封料和BOPP热封料。3套PP装置采用国产第二代环管聚丙烯工艺技术，产能20万吨/年，主要生产T300扁丝料；FC801MX、FC801流延膜料；M180R、M180RI等共聚注塑料。
聚乙烯装置有3套，2套LDPE装置，1套HDPE装置。 LDPE装置主要生产轻膜、农膜、涂覆料、交联电缆料、重包装薄料等。
2 中石化企业一些好的做法和经验
2.1 企业管理层和员工的市场意识、效益观念强
在中石化交流走访过程中，无论是在销售企业还是生产企业，给我们的强烈感觉是企业完全与市场接轨，各个环节都盯着市场和效益，按价值规律办事，企业的综合计划、生产经营、新产品开发和产品销售等各项工作更符合市场经济的运行规律。
2.2 生产计划、生产组织管理精细
由化工销售公司组织生产、销售企业沟通商定年度生产计划（包括新产品），生产企业严格按照年度计划进行月度分解。计划制定和执行的严细，保证了生产企业按计划稳定生产，销售企业按计划稳定渠道和市场。同时销售企业和客户也掌握生产规律，有利于市场和客户的稳定。
2.3 生产企业装置结构调整、优化算细账
上海石化对装置的开停算三本帐：购进原油石脑油乙烯下游产品的盈亏状况；当期外购原料生产的盈亏状况；若装置停工，外销乙烯、丙烯盈亏状况；对于运行中的装置，每天也要进行盈亏测算。根据测算结果，适时进行装置优化排产和产品机构调整。
2.4 销售企业从“销售”向“营销”迈进
化工销售华东分公司不仅销售本企业的产品，也做贸易，目前贸易量占15%左右，远景规划是成为贸易型销售公司，贸易量要提高到30%左右。经过多年的实践探索，其成功做法有：形成销售网状结构、销售符合国际通行做法、统销产品买断价透明。
2.5 新产品开发注重顶层设计
新产品开发工作由化工销售统一组织，化工销售依托生产企业、科研开发单位和应用加工研究中心，有时也会邀请客户参加，建立统一的产、销、研、用“四位一体”新产品开发体系和新产品开发团队，从而确定统一的新产品开发计划，不仅切合市场需求，也避免了系统内的重复生产和无序竞争。
3 化工产品行业信息
化工产品市场近期形势预测
亚洲化工产品市场整体过剩，橡胶过剩近50%，近期化工产品市场低迷仍将持续相当时期；
目前化工产品同质化严重，市场竞争最终结果是拼价格；
虽然市场低迷，需求仍然存在，但客户对价格的敏感度提高，对产品质量、包装、供货稳定性、出现问题的容忍度下降，市场竞争更加激烈。
4建议
4.1开展中长期原料加工路线的研究规划
由于国内化工产品产能不断扩张，甲醇制烯烃装置的不断崛起，外盘低成本乙烯原料路线产品低价进入（以乙烷、丙烷、页岩气为基础原料），导致国内市场供大于求、同质化现象严重。我国现有年产30万吨以下石脑油裂解制乙烯的装置在未来几年将缺乏竞争力。中石化已经将“积极发展煤化工” 列入 “十二五”规划， 2011年10月10日，中石化自主研发的首套煤化工示范装置―中原石化60万吨乙烯，原料改为甲醇制烯烃（S-MTO）建设完成并开车一次成功。
从长期看，石脑油制乙烯加工路线成本高，下游产品缺乏市场竞争力难以盈利，最终会被低成本乙烯加工路线取代，以石脑油制乙烯为原料的特大型炼化一体化企业应开展原料加工路线的规划研究。
4.2 牢固树立效益第一的观念
以市场为导向强内功，以增效为目的强管理。在原料采购、生产组织、装置开停工调整、产品结构优化方面，每月加强市场评估和方案比对，作为编制月度计划的依据。同时加强生产运行过程中的效益监控，对于开工装置反复进行优化测算，进一步调整业绩考核中效益占各单位的比重，引导工作的总体方向以效益为中心。
4.3 进一步完善新产品开发的产销机制
完善“新产品开发管理制度”，强化新产品开发团队作用，重视新产品的技术创新和增效作用。
为深入贯彻落实全省棚膜经济工作现场会议精神，积极推进我市棚膜经济又好又快发展，现提出如下要求：
一、进一步强化棚膜经济发展的组织领导
各地要认真学习、深入贯彻、全面落实全省棚膜经济工作现场会议精神，切实把棚膜经济发展摆上更加突出的位置，把其做为发展现代农业、特别是适时农业的战略重点来抓，作为促进农民增收、农村经济发展的重要增长点来抓，作为落实加强责任制的重要工作来抓。要进一步落实行政首长负责制，各县(市、区)政府主要领导要负总责，亲自研究部署，分管领导要认真组织，围绕实施蔬菜产业提升工程，转变发展方式，优化品种结构，增加科技含量，强化基础设施，大力推进园区建设，加快提高棚膜蔬菜生产规模化、标准化、专业化、集约化、品牌化、组织化和产业化经营水平，全力推进新一轮“菜篮子”工程建设。
二、快速提升棚膜经济发展水平
各地要结合自身特点，注重抓规划制定、抓规模经营、抓政策扶持、抓科技服务、抓质量监管、抓市场开发，快速提升我市棚膜经济发展水平。
(一)大力推动集群式发展。要巩固发展100亩以上园区，着力发展200亩以上园区，鼓励发展500亩乃至上千亩的园区，通过实施棚膜经济整村整屯推进，引导、示范和带动棚膜蔬菜产业发展。
(二)不断提升标准化生产水平。全面推广标准化生产技术规程，大力发展无公害、绿色和有机蔬菜，到年，全市蔬菜产品要全部达到绿色无公害标准。
(三)切实强化科技支撑能力。重点推广生物防治、节水灌溉、测土施肥、绿色无公害生产、抗寒增温管理等先进技术，提高蔬菜生产科技含量和现代化水平，依靠科技进步转变发展方式、增强生产能力、保障市场供给。
(四)扎实推进产业化经营。要大力推广龙头企业+专业合作社+基地带农户的组织形式，加快推进蔬菜产业化经营水平。积极扶持引导龙头企业和农民专业合作社投资发展棚膜经济，在种苗繁育、基地建设、科技服务、产品加工、市场开发等领域发挥重要作用。
(五)认真抓好质量监管。健全蔬菜质量安全监测网络，完善农产品质量安全事故应急预案，建立农产品安全责任追究、农产品安全信息报告制度。积极开展农产品生产安全整治活动，严肃查处违禁高毒残留农药的销售和使用，切实保障农产品质量安全。
日前，行业某媒体以“上海美博会式微”为副标题，在报道本届展会基本格局的同时，突出反映了“同质化竞争引发雷人营销战术”在本届展会上的种种表现。对此现象业界是普遍认同的。一场22个国家地区1657家品牌的行业展会，有人仅用“一草二水三原液”就轻松归纳了。针对上述现象是否折射出行业展会的“七月流火”，杂家的观点是应该区别看待。理由很直观：“雷人营销”是参展商表演的。参展商和展商是两个不同的商业角色。后者的使命是卖展位。至于它展雪花膏还是展机器人只是产业领域的区别。展商有展商的戏码。展会的帷幕拉开了展商的戏码也就告以尾声了。因此展会上玩的任何花哨实质上与卖展位的无关。若是透过参展商同质化营销行为泛滥的现象洞察出观展者群体对展会质量的疑虑，从而推断展会在未来可能会出现“式微”的迹象，这种趋势的预判上似有道理，但产业营销同质化的行为应与展会本身的干系不大。相信业者们不难看出，行业媒体所批评的种种雷人现象，实质上折射出的是本土化妆品制造商群体缺失创新机能的“临床”症状，在2013的五月得到了“决堤式”爆发。
本土化妆品同质化营销不是新鲜的话题，只不过这一次的表现规模大了些而已。引发的思考是，新时期20多年来，大家义无返顾前仆后继地去啃几根早已被无数人啃烂的甘蔗，既不觉得尴尬也不觉得乏味，这种现象本身俨如本土化妆品制造商群体陷入了集体智商的盲区一般，散溢着怪异的荒诞。本土品牌能否走出这怪诞白虐的“百慕大”怪圈？我们能不能别这样？我们到底缺什么？行走在展会上，这种思考挥之不去。
一问我们缺什么？
我们到底缺什么？多年来业内不乏有质疑的声音在追问。
撇开情绪化的“拷问”和“事后诸葛亮”式的聪明，稍加理性不难发现，如果把这种集体扎堆起哄的现象归纳为本土化妆品制造商群体出现的“集体智商盲区”，那么我们缺什么？一场近25万人齐聚的大舞台，几乎众人一面地表演着“一草二水三原液”的戏码，即便是外行看热闹，所见所闻无异于是这帮制造商群体在表演集体裸奔。
在展会进行中和结束后，参展的和看展的呼声一片：面膜太多了！――到底多多少？
本工作室为此做了一组抽样调查：以品牌业绩规模为界定，截取E1/E2，W1/W2四个馆中的护肤类品牌展位，按高中低三类（即规模型、中等规模和小规模）企业各抽样10家，看其产品品类的相同性。得出的结果是：30个展位中抽出来53（款）品牌的面膜，即平均每个展位有1.77款面膜。或者说，面膜品种占被抽样展位的重叠率高达177%以上。177%从哪里来？即在“一企多牌”的展位上出现的多个品牌面膜，一个品牌中又有多个功能系列的子品牌面膜。可见“缺啥都不能缺面膜”至少在被抽样的展位企业里是普遍的共识。
齐刷刷地出现这类“共识”现象，反映出本土化妆品制造商群体的哪些共性？或者说，哪些角色在这场众人一面的大表演中脱不了干系？
（一）市场调研的尴尬
企业不分大小，都说自己在做营销。出新品做市调是营销的基本常识，家家都知道。做了市调的，调研的结果肯定是支持出品的，结果摆在这儿；没做市调的，显然是企业决策者的拍板。眼下二者却异口同声：“没想到会有这么多的面膜”！
原来市调都是“想”出来的，由此可见市场调研与本土企业的关系。
（二）决定出品的动机
不同类型的企业有不同的出品定位：视面膜是产品系列品项之一者多为规模型企业；视面膜为支撑业绩品项的多为中等规模企业；视面膜或能成为异军突起黑马蹿出的多为小规模企业（老板和操盘手动辄“美即”云云）。于是殊途同归：缺啥都不能缺面膜。
（三）营销团队的现状
出品面膜被企业营销团队视为上乘之作的为普遍现象。高喊着“差异化营销”口号的操盘手们谈起面膜个个眉飞色舞满怀憧憬。上了展会才发现“差异”顿时烟消云散，诧异立马扑面而来。可以预见的是《将相难和》心照不宣的戏码大多随后将出场上演……
（四）决策班底的水准
一个企业出产品，老板不点头谁敢擅自动手？一个产品不满意，没有老板的认可谁敢拍板进厂？错误永远在下面。展会尚未闭幕，业内QQ群便不断传出有“操盘手”想换环境……
（五）营销专家的能耐
调研显示：被抽样的展位（企业）在具体产品出品的策略上，受到专家们“品类元年”“面膜元年”“原液元年”启发的比比皆是。品牌不论高低，但凡与营销专家合作后出品的面膜，最终都汇入了“一草二水三原液”“品类元年”的行业大潮中。但是最让当事者悲催的是，当他回头顾盼那一片片声讨“同质化”的浪潮时，不难发现当初鼓噪他“抢占蓝海”的专家大师们要么集体失声，要么转脸出现在某个论坛的讲台上振振有词地讥讽跟风模仿者是如何的脑残……
认不认账放在一边，绕不开的问题是：究竟是人领着不走，还是鬼引着乱转？
去年年末，一家企龄接近20年的老品牌企业，通过老朋友找来讨论“上新品，救老本”的举措。当下对方自信满满地怀揣着“命题作文”――无添加。杂家印象中“无添加”概念的产品入市记录至少五年以上。近两年诉求“无添加”卖点的产品已经逐渐延伸到了“有机”和“原液”的层面上。“无添加”应该不是一盘热干面。
看得出对方满心的狐疑。于是界定了两个讨论前提：
一是上新品，还是新做产品？这个概念要搞清楚。所谓新品，必须要确定新在哪里。说穿了，是真新而不能是假新。真“新”的标准是什么？通俗地说来，就是别人玩过的你不玩；或者说，你打算玩的东西是市面上没有人玩过的，否则，只能叫新做的产品，犹如豆腐坊里新做的豆腐。这是两个截然不同的概念。
二是如果你要玩别人玩过的或者正在玩的，就要比他们玩得出彩，这也叫“新品”。
上市五年以上的产品并不是不能做。如果五年多来“无添加”产品业绩没有跻身行业内G8/G20的圈子，说明此类消费概念的产品没有走到市场前沿。没有走到市场前沿的产品也不是不能做。那么摆在你面前就有两条路：一条是让这个概念的产品在你的手里走到前沿；另一条则相反：他啃骨头你喝汤，跟在屁股后面赚点小钱。后一条路好走，混进队伍里就行。要走前一条路，那你就务必要弄清楚：市面上没做起来是什么原因？经销商怎么看？终端零售商怎么看？剩下的就是：你的无添加与市面上出现过的无添加应该有什么不同。
应该有什么不同，你说了不算，他说了也不算。规矩的做法是，让市场调研给出意见。
果其不然，调研的结果是：像市场上流行过的所有产品概念一样，无添加的卖点没有问题，问题在于你的无添加与市面上出现过的无添加应该有什么不同，然后是怎么做。
与上述案例异曲同工的结论是，面膜也罢无添加也罢，说归说做照样做，并且是177%地争前恐后地做。唯一不同的是，谁也没见着他的面膜与别人的面膜有什么不同。
无须讳言，177%的面膜现象是出不了精英的，更出不了天才。
我们缺什么？缺天才？
二问我们缺什么
天才是什么？著名发明家爱迪生先生说过：天才，是99%的汗水外加1%的灵感。
如何理解爱先生99%和1%之说的关系？
杂家注意到，关于这个“汗水与灵感”的关系，国人大多存有两个误解。一种是，只要拥有1%的灵感是不需要99%的汗水的；另一种则是把灵感视为灵机一动的创意。能拥有灵光一现“创意”的人即便不是天才也算是人才。因此谓之误解是基于人们经常会发生常识性的认识错位。
一个人的灵光一现或灵机一动，这类思维现象的突出特质是其偶然性，没有先兆没有预谋突然而至，类似表现在企业营销活动具体事务中多被视为“创意”。比如为了追“草”风，企业的策划团队与专家机构在所谓“头脑激荡法”中苦思冥想出来“草木皆冰”“仟草白沐”之类的拼词，正如此类。若论其技术含量，不外乎属于近似赵本山“树上Q1个猴”般的脑筋急转弯。类似的创意，找个“点子公司”或者街边上擅写“藏头诗”的测字先生足以完成。显而易见，这一类的灵感既不是创意也不是创新，更不具有系统性。指望这一类的灵感去运营企业的营销体系无异于躲在被窝里的。然而我们大多数本土企业就是这么认定“营销”和“专家”的。
杂家以为，99%的汗水是难得的做事品质，1%的灵感则是不依不饶的认真思考。思考的价值在于它能将99%的汗水化为神奇的思想结晶。人们尊重99%的汗水多是源于它的辛劳，同时也定格了它的认命属性。相对于思想的价值，辛劳固然平实却不能摆脱平庸的宿命。甘于认命缺失了1%灵感的辛劳，是横亘在精英与平庸之间难以跨越的门槛。
由此可见，本土化妆品产业不缺少辛劳，也不缺少“思考”。但缺少的是勤勉思想，更缺少认真思考的精神。什么是认真？说穿了就是有没有触动自尊心。多少年来我们不乏听到为自己自甘平庸辩解的一千个理由，类如“赚快钱是王道”云云。其次更多的发展中企业被恐吓和唆教：“小品牌就是搞差异化消费者也不认同，没有那么多教育成本”等等。于是不愿比好不怕比烂的颓靡之风像阴魂不散的巫师幽灵在本土化妆品产业群体行进的队伍中死缠烂打挥之不去。
由此行业中演绎出诸多荒诞的营销行为，凸显了我们经常在自惭形秽的状态下自以为是。无论我们承认不承认，自惭形秽状态下的自以为是一种扭曲的人格心理，本质上是一种缺乏自重的表现。许多年来我们视同质化现象于无睹，并极其满足于自家能够在这个大“社”里游刃有余地左右逢源。如此自得其乐，难以遮掩的却是我们对自己所从事产业的自轻心态。很难设想，连我们自己都不能从灵魂深处去尊重的事业和自己，我们如何能够去认真地与平庸较真，跟自己叫板呢？
于是，草就草了，水就水了，面膜就面膜了，同质化也就同质化了。
我们分不清创新、创意和创词，分不清规划、计划和策划，分不清也就分不清了。日子一天也没少过，钞票一分也没少挣，天也一块都没塌下来，这就是我们的现状。要问我们缺什么？我们什么都不缺，只不过多多少少地缺了点灵魂而已。
因此杂家对爱迪生先生那1%灵感的理解是：他说的不是灵感，而是灵魂，本土化妆品产业发展的灵魂是什么？
三问我们缺什么
客观而论，本土化妆品产业经过新时期近30年的发展历程，随着产业群体呈几何式的扩张，产品消费领域被挖地三尺般地发掘，企业要走摒弃同质化、追求创新型发展道路的难度会越来越大，但这并不意味着我们找到了放弃创新的理由。
事实上，从早期的“四子三点一故事”，到眼下的“一草二水三原液”，本土产业从业者主观意愿中的创新意志与跟风模仿生意经行为的博弈始终没有占据上风，这是不争的事实。必须指出，本届展会中出现的“集体智商盲区”现象，是新时期本土化妆品产业长期积累的结果。它的集中爆发同样向我们提出了面对未来的质问：我们究竟缺什么？
这让杂家想到了网上的一个段子：
1、是人的问题，还是事的问题；
2、是心态问题，还是能力的问题；
3、是认同的问题，还是认知的问题；
4、是公司的问题，还是个人的问题；
5、是文化的问题，还是机制的问题；
6、是外驱力的问题，还是内动力的问题。
杂家做个概括，是系统问题。
近年来，在业界的任何场合，只要论及本土品牌和企业如何寻求突破现状的话题，杂家都在不遗余力地呼吁，我们最缺乏的是系统建造。尤其对一个具体企业而言，决定你能不能大幅度增长，能不能走出增长徘徊的现状，不在于“四子三点一故事”，也不在于“一草二水三原液”，而是在于企业的整体营运系统。无数案例显示，总是试图去修理市场部门那一只轮子的企业多是深陷误区。一个企业发生的任何问题看上去是某一个环节的问题，实质上都是系统出现了某种障碍。换言之，重视系统建造的企业，大多是着眼点层次不同的企业，这也是影响本土产业群体从根本上优化改观的关键所在。
如果说创新是企业的灵魂，那么系统构建就是本土化妆品产业群体的生命动力。
二者缺一不可。
实话实说，生意场上并非是所有人都能去做创新的精英，或者说不愿做创新精英的生意态度都是不可取的。生意场首先是做生意，创新也好瞎混也罢，只要定位清楚无可厚非，但是即便混也要往上走。仅在参展的1657家品牌队伍里，相信后50名的混家估计日子好过不到哪里。
时光荏苒，前一个20年稍纵即逝，后一个20年纷至沓来。人生事业的最大玩味多在于回望。不论个人、企业还是一个产业，回头望去，有得有失是必然，缺这缺那也常见。唯独不能缺失的是创新的意念，不能丢弃的是我们追求进取的灵魂。
让我们致她。
备注：“四子三点一故事”
四子：找名牌的瓶子，看名牌的样子（膏体），抄名牌的文字，仿名牌的名字；
本田发言人Tsuyoshi Hojo解释称，上述车辆安全气囊系统的电脑芯片存在缺陷，从汽车内其他部件接收到电子噪声信号后，可能出现功能失常，导致司机和乘客座位上的气囊自动打开。
Tsuyoshi Hojo表示，本田将为被召回车辆安装电子信号过滤器，以解决故障。
东风标致及起亚召回部分轿车存安全隐患
神龙汽车有限公司、东风悦达起亚汽车有限公司日前向质检总局备案了召回计划，决定召回部分3008轿车和K5轿车。
据通报，本次神龙汽车召回的东风标致3008轿车存在的问题是：真空助力器皮膜托板强度不足，工作时可能产生变形，皮膜托板无法正常回位，极端情况下会造成行驶阻滞，导致车辆无法正常行驶，存在安全隐患。神龙汽车有限公司将为召回范围内的车辆免费更换改进后的真空助力器，以消除安全隐患。
亚洲最大保时捷中心将开业
2013年9月18日，作为大中华地区优质产品市场规划及分销的领导企业，捷成集团（捷成）宣布，将继续对包括消费品、工业、饮料和奢侈品业务在内的四个业务单位进行投资。投资项目将持续至2014年及其后，以确保集团整体业务在中国――全球第二大经济体中的持续增长。截至2013年9月，其在中国内地开设的戴森（Dyson）门店已超过100家，业务领域由分销扩展至零售。最新的门店已于9月上旬在广州开业，并计划于2013年底在中国内地40个城市开设共200家门店。在香港，捷成为家庭美容品牌Ya-Man和Rio设立了零售点，并已将个人护理品牌博朗（Braun）、欧乐-B（Oral B）和金霸王（Duracell）纳入其香港的分销网络。
长安铃木3款车型即将召回
日前，一汽-大众汽车有限公司向国家质检总局备案了召回计划，将从2013年10月15日起，召回自2012年8月22日至2013年8月2日期间生产的部分进口奥迪S6、S7（V8发动机）车型汽车。据统计，在中国大陆地区共涉及272辆。
一汽-大众汽车有限公司将通过授权经销商与召回范围内的用户取得联系，安排免费维修事宜。同时，用户可致电一汽-大众汽车有限公司奥迪客户服务热线4008-171-888 或0431-8599-0888，或与当地一汽-大众奥迪特许经销商联系，了解相关信息。
林肯入华招商成难题
决意要在明年重返中国市场的美系豪车品牌林肯，时下正面临最棘手的招商难题。从林肯中国官方网站披露的信息看，林肯品牌目前主要在成都、广州、深圳、武汉、厦门、郑州等15个重点城市进行经销商招募。首批经销商有5家，位于北京、上海、杭州三地。距离林肯之前宣布的2014年下半年正式重返中国还剩下一年左右的时间。。林肯中国对于前来咨询者提出的最低门槛性要求是：保证资金或银行额度在5000万元以上（不包含土地购买费用），项目选址的要求为位于城市主路旁，有独立的、可见性高的店面。
但对于2005年进入中国、2007年又退出中国的林肯品牌无法避免的难题。几年间的进退，林肯已错失了中国豪车市场增长最好的几年，也错过了抢夺经销网络、 本土人才最好的时机。