【关键词】大型设计集团 EPC总承包 优势 风险对策 转型
EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。EPC总承包模式在国际工程承包中已被广泛的应用，早在2003年建设部就下发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业，通过改造重组，在其资质许可范围内开展工程总承包业务。工程建设行业设计、采购、施工行业的融合和一体化将是种不可阻挡的大趋势。而正是在这种大环境下，很多设计单位都在由传统设计单位向具有投资和项目管理能力的科技型工程公司转型道路上。本文以正在变革中的中南工程咨询设计集团在嘉鱼港石矶头港区临江山物流园区综合码头（以下简称“嘉鱼综合码头”）EPC总承包项目的探索和实践，探讨转型中的大型设计集团开展EPC总承包业务的优势及风险对策。
1 嘉鱼综合码头EPC总承包项目综述
嘉鱼综合码头位于咸宁市嘉鱼县高铁岭镇，长江中游龙口水道下段右岸下姚家墩附近。项目业主为湖北嘉通物流有限公司，该码头主要服务于湖北金盛兰冶金科技股份有限公司原料进口及大部分的产品出口。
本项目的建设规模为：新建3000t级（水工结构按靠泊5000t级船舶设计）泊位4个，年设计吞吐量480万t。其中件杂货泊位2个，年设计件杂吞吐量为120万t，散货泊位2个，年设计散货吞吐量为360万t，总投资为5.2亿，水工建筑物部分总投资为1.5亿，分二期实施， 2014年4月开工建设。目前一期工程于2015年10月投入试运营；二期（2个件杂货泊位），目前主体工程全部完工。
该工程建设采用EPC总承包模式，一期采用的是湖北交通规划设计院与二航一公司作为联合体开展EPC总承包，二期采用的是湖北交通规划设计院EPC总承包，二航一公司施工分包的方式。从整个项目的实施过程来看，本项目有以下特点：
（1）从总承包单位的性质看，中南工程咨询设计集团湖北交通规划设计院作为设计单位，开展以设计单位为龙头的内河港口建设EPC总承包服务，对于处在内陆地区咸宁市水运建设上尚数首次，即便是在湖北省，也不多见。它打破了传统的以施工单位作为主体的建设模式，对于咸宁市还是湖北省都具有示范效应，因此各级政府均较重视。
（2）从设计方面看，此次总承包的范围包括前期工作（包含可研，13项专题）、设计、施工。内容众多，包括前期工作的各项专题协助报批工作，而且本项目位于部级白鳍豚保护区范围内，有些专题需要到部一级的部门才能审批，项目立项难度大。而本项目业主没有内河港口建设方面的经验，由于本码头同时又是后方湖北金盛兰冶金科技股份有限公司原料进口及大部分的产品出口主通道，本码头的建设成为整个工业园建设的关键节点。因此，项目建设时间非常紧，因此，前期工作、设计、施工时间上要做到深度的交叉，才可能完成。而能顺利完成此项任务，也只有以设计单位为龙头的EPC总承包模式才是最好的选择。
（3）从施工方面看：本工程分两期实施，总合同工期为二年，且必须在2014年4月份开工，错过枯水期最佳施工季节，必须跨洪水期进行桩基施工，施工难度大，如何保证即满足工期要求，又要保证洪水期的安全度汛是本工程的最大难点。
2 以设计院为龙头的EPC总承包业务的优势
在EPC模式下，业主把项目的前期工作、勘察设计、材料和设备采购以及全部工程的施工都交给所选中的总承包单位。设计单位以其在技术和人力资源、成本控制、工期控制、技术改进和技术创新等方面的优势，在项目建设过程中发挥主导作用。
（1）前期工作、设计、开工手续办理和施工深度交叉，各个环节衔接紧密。能够确保或提前完成各项总包任务。
在内河港口建设中，前期工作包括可研，以及航道、海事、防洪、环保、土地预审等十多项项专题，而开工手续同样涉及多个部门，传统模式下，各个建设阶段是分离的，协调工作相当困难。而在以设计院为龙头的EPC总承包的模式下，设计单位可以充分发挥与相关专题合作单位长期建立良好合作关系的优势，合理安排专题报批顺序，并使各个阶段的工作交叉进行，做到报批时间最短。在实施过程中，设计可以按照施工先后顺序提供图纸，做到设计和施工在时间上的深度交叉，降低整个项目的建设工期。
在嘉鱼综合码头项目中，从开始前期工作到主体工程完工，仅仅用了2年多的时间，一期工程试运营，二期工作主体工程全部完工，做到了1年2个泊位的建设速度，这在湖北省港航建设上创造了嘉鱼速度，各级领导在进行调研后均大为惊讶，明确要在全省进行推广。
（2）大型设计集团拥有无可比拟的技术力量与资源，可以做到设计和施工深度融合，能有效地对工程质量、工期及费用进行综合控制。
大型设计集团专业齐全、人才济济，了解并掌握国内外最新技术，有丰富的丰富的设计经验和几十年创下的工程业绩，技术力量雄厚。以设计单位为龙头的EPC总承包项目，可以使项目始终在强大的技术支撑下进行，做到设计、施工界面无盲点，工程质量、工期及费用均得到有效的保障。
在嘉鱼综合码头项目中，总承包管理部以设计院为强大的技术后盾，对设计进行不断优化，同时根据施工情况对设计进行动态调整，适应变化的施工环境。施工过程中，设计凭借对设计理念的把握，注重细节，把握关键部位，关键节点施工，使工程建设过程始终在良好的状态进行。在工期控制方面，一是通过合同对这些节点工期进行约定，并设置奖惩办法；二是加强进度控制，除了做好年、季度、月计划、定期进行追踪及时纠偏，保证项目如期交工。
（3）以设计院为龙头的EPC总承包项目，可以对施工现场迅速作出判断与处理，对于业主对于项目的新要求进行及时回应。
设计院主导项目现场管理，实际也是设计工作的自然延伸。因为设计师清楚业主的要求和自己的设计理念，故比较容易实现设计与施工的顺利搭接，有利于加快工程进度，尤其能快速处理现场突发的技术问题、有效控制设计变更，防止任何因不合理的设计变更造成工程投资失控，同时也保证了工期目标。
在嘉鱼综合码头整个实施过程中，遇到了洪水快速上涨，引桥桩基础施工平台将很快被淹没的情况，总承包项目部及时主动的将引桥桩基方案由钻孔灌注桩变更为施工期更短的PHC桩，并向建设单位耐心解释，得到认可，使得引桥能够按照计划贯通，为整个工程工期的提前打下基础。实施过程中，业主从长远发展考虑，提出件杂泊位预留散货码头功能要求，总承包项目部立即组织院里技术力量进行方案设计，施工现场及时按照调整后的设计图纸预埋铁件。
（4）以设计院为龙头的EPC总承包项目，可以更容易理清业主与承包商、总包与分包关系，及时主动解决设计变更、争议、纠纷事宜，大大的减少了项目业主每天繁重事务性管理和大量的协调工作。
设计单位作为项目业主、施工方中间环节，对于项目实施起到至关重要的作用。以设计院为龙头的EPC总承包项目，由原来被动的技术服务转变为积极主动项目管理服务，使项目更加顺畅的进行。同时，项目业主从前期工作，设计及施工，只需要对总包单位进行管理，技术人员和管理人员极大降低，同时也减少了每天的事物性管理。
综上，我们不难看出：作为EPC工程总承包这种优质高效的工程管理模式，大型设计集团具有无可比拟的技术、管理和资源优势。
3 设计院开展EPC总承包业务的风险探讨
（1）对于正在转型中的很多大型设计集团，目前都是各个二级设计院在单独进行EPC总承包业务，所承担资金风险能力相对较低，项目的选择面相对较窄。面对一些规模大、投入资金较多、垫资较多的项目而言，问题和风险都是相当大的。
一般项目工程进度款按每月或每几个月支付一次的形式进行支付，在发生项目业主支付困难的情况下，总包方将面临尴尬的境地。一方面，根据合同约定贸然停工，则会造成参建各方资金，工期损失，向业主索赔，则会破坏好不容易建立的良好合作关系；另一方面，设计单位没有垫付巨额工程款的能力。因此，项目将进行的相当艰难。
嘉鱼综合码头项目，便是由中南工程咨询设计集团的二级单位湖北省交通规划设计院独立进行的。在实施过程中，也遇到了业主不能及时支付工程款的情况，但由于设计院在施工分包协议中，明确了共担资金风险的条款，加之设计院与施工分包单位这几年建立良好的合作关系，未出现停工现象。
（2）以设计为背景的大型设计集团，没有自己的施工队伍，缺乏相应的施工管理经验。
内陆地区，特别是在内河港口建设领域，以设计院作为总承包商开展工程建设还处于起步阶段，设计院手上的分包资源并不丰富，分包商的素质也参差不齐，作为设计院的总承包商在选择合适的分包商时必定存在着一定的风险。而且由于施工分包的比重过大，设计院施工管理经验不足，工程质量的好坏很大程度上依靠分包单位的施工能力和水平。这样的结果，势必加大了总包单位对分包单位的管理难度，同时也加大了总承包单位的风险。
嘉鱼综合码头项目，作为中南工程咨询设计集团第一个EPC总承包项目，在选择施工分包队伍上，十分谨慎。不仅对施工单位本身的资质及实力进行筛选，更是对组建的施工项目部管理人员进行核查。从项目进展来看，本次施工分包单位的选择是成功的。
（3）以传统设计为主业的设计单位，管理体质不灵活，设计人员观念保守、陈旧，成本控制意识不强，难以做到精细设计，不能适应EPC总承包业务的开展。
在项目运作中，项目需要得到有关部门认可，上报设计院党委讨论通过，对于金额较大的项目，还必须通过职代会讨论通过，甚至上报集团批准，策划时间过长，很可能丧失了参与总承包项目的机会。再者，由于处于起步阶段，很多总承包项目管理团队为临时拼凑的队伍，即便组建了项目管理部门，级别也非常低，无法调动整个集团资源优势来开展总承包业务。另外，长期以来，传统的设计单位的奖惩措施往往以是设计的质量及产值为依据而不是如施工企业那样以利润为考核依据，这样做的结果往往造成设计人员及管理人员忽略成本管理，脱离成本因素进行保守的设计与管理。甚至即便是有些工程师出于总体考虑采取了降低成本的措施，进行了必要的优化设计等等，但也未有相应的奖励。长此以往，当然会影响到设计、技术管理人员的创新热情及成本管理，增加工程成本控制的风险。
（4）施工管理人才，特别是HSE管理人才缺乏，项目实施的安全风险较大。
作为设计院背景的管理团队，理论较强于实践，而现场施工经验较为不足。特别是在HSE管理（即健康、安全、环境管理）方面，虽然投入大量的人力、物力，但面对大量的专业、专项分包单位，为了赶工期而经常要交叉或同时作业时，总承包商的HSE管理依旧是力不从心，也带来许多不可知的安全隐患。求其根源，就是目前设计单位的人才结构不能很好的适应EPC总承包项目的开展，因此，培养和引进施工管理人才，特别是HSE管理人才，将是当务之急。而目前，设计院用人普遍存在最低学历门槛，将大量的具有丰富施工经验，并取得相应的执业资格证书的人才拒之门外。
4 转型中的大型设计集团做好EPC总承包业务的几点建议
（1）处于起步阶段的大型设计集团，要做好EPC总承包业务，首先要加强与大型施工总承包单位的合作，将风险降低的同时，不断积累经验，壮大自己。（2）整合集团资源，组建总承包项目管理公司，理顺总承包项目管理公司和设计单位的关系，提高EPC总承包项目运作效率和项目管理水平，增强风险抵抗能力。（3）改革用人机制，摈弃学历门槛，积极培养和引进高素质项目管理人才，打造精而简，符合以设计院为主导的EPC专业化管理团队。为做大做强EPC总承包项目做好人才储备。（4）加强学习，转变观念，提高设计人员成本控制意识；同时改革薪酬管理体质，建立适应EPC总承包项目发展的激励机制；做好项目管理标准化建设，形成自己的企业文化，为设计集团的可持续发展创造良好的社会氛围。
关键词：加强公路；工程项目；管理
一、 建立项目管理机构
组建项目经理部管理机构。目前的招投标市场决定了中标的工程项目大多工作量大，路基、路面、桥梁、涵洞等施工环节较多，技术较复杂，建筑安装搭接紧密，建筑材料耗用量等因素，造成施工周期较长并给现场的组织和技术管理带来较多较大的难度，因此应尽可能选择一些组织管理能力强、施工经验丰富、技术管理严格、既懂经营又懂技术的人员组成项目管理机构。
项目机构内人员应分工明确，责任到人，并在项目经理的领导和管理下开展工作。项目经理部分配的各职能人员，单项工程承包班组签订成本承包责任状，然后由各承包者提出保证完成成本计划的具体措施，确保成本承包目标的实现。项目管理部职能人员应责任明确，归口控制，技术人员抓措施的落实，以节约工料，提高机械使用率。统计人员建立台帐，搞好成本核算与分析。村料人员抓材料的节约，采购，验收保管，废旧材料利用等。承包班组要包质量，包工期，包安全，包成本。项目经理部要保证任务的连接，材料供应及时，技术指导及时。设专职安全员，定期检查，消除事故隐患，建立安全生产责任制，安全生产责任到人，严格按照职业健康安全管理体系要求执行。
工程实践证明：没有一个较好的项目管理班子有计划、有效率地进行组织和指挥，是难于达到优质高效的。
二 、编制项目管理计划，建立健全现场质量和安全保证体系
2.1 计划管理：施工阶段必须按照设计要求、合同条款、施工规范及上级文件进行，因此，项目部依照合同工期及投标承诺，编制详细的项目工程施工组织计划和详细成本计划。项目管理计划应突出3点：一是目标（进度、质量、安全、成本、现场）计划，二是保证目标实现的措施，三是管理效果（技术经济效果）分析与考核。施工方案进度计划等是项目管理的主要内容，但应服从于上述3个方面。并根据工程情况调整施工计划。制定周、月、季、年计划，合理安排工期，保证计划目标的顺利实现。另外，由于项目施工过程充满风险，应把风险管理列入项目管理计划的内容。
2.2 建立健全现场质量和安全保证体系 ①项目工程质量管理实行政府监督、社会监督、企业自检、法人负责的质量管理责任制度。必须按照业主合同规定的工程质量、工期、投标承诺，完成施工任务，达到业主合同规定的工程质量、工期、投标承诺，完成施工任务，达到业主及监理满意为止。贯彻IS09001系列质量标准，推行全面质量管理。坚持精心施工、保证质量、建造顾客满意工程，遵章守法、持续改进、共创诚信和谐企业的质量方针。项目工程质量检查是企业生存的根本，工程质量检查是控制工程质量的主要手段，建立质检体系和白检制度，成立QC小组，配备满足项目工程质量要求的质检、试验人员，检查仪器及设备，按部颁标准控制施工。②做好安全生产，文明施工。现场管理人员要牢固树立"安全第一，预防为主"的安全生产原则，督促各承包班组要真正建立健全安全管理体系，真正做到"谁生产，谁负责"。要组织有关人员对各承包班组的现场安全设施，消防器材，安全工具等定时进行检查，发现问题及时解决，消除安全隐患，杜绝重大安全事故。
三、公路工程项目施工管理的核心
1.定目标
首先，应确定工程施工项目管理的目标：如工期、费用、质量、控制在预期的目标内，实现有效控制的前提。根据工程规模大小，建立组织机构、职责、岗位及完成目标任务。审查考核实施体系，制定最低成本、各分项工程优良率、工程按计划完成率。平衡和协调各职能发挥最大潜力和作用。
2.定计划
根据确定目标，所涉及的问题，结合实际进行周密的调查研究，收集资料，进行分析、预测。公路工程项目施工管理是点多线长，涉及面广，复杂多变，带有不确定性的性质，为了达到预期效果，有多种施工方法和施工方案，应进行科学分析、对比、评价，力争选出最佳方案，根据选出的方案、再修订计划，充分预测不利的干扰因素，影响实施计划的不利作用，从而才能取得主动控制的关键。
3.抓落实
为了确保计划的实施，必须采取可靠的措施。在经济、合同、技术、质量、组织等多方面综合协调，信息收集反馈。很多项目施工管理在计划实施上是一团乱麻，那里出问题，先补那里，所谓头痛医头，脚痛医脚，根本不按计划进行实施。甚至在忙乱中是丢了西瓜拣芝麻，还会产生恶性循环结果。
4.重分析
通过实施过程中的计划及信息收集反馈，深入实际客观分析，认真查明原因，及时做出决策。采取相应合理调整，修正措施，完善计划。使目标更准确、各个职能职责更明确，进而克服施工中受气候、地质、水文、人为等因素干扰的复杂性，达到预期效果，走上按计划实施正轨。
5.重要素
投入施工项目的劳动力、材料、机械设备、技术、资金等生产要素，要优化配置，适时适量、比例适当、位置适当的配置，这样才能满足施工需求。过多过早过量的投入，增加成本，全部是浪费。这是一种动态管理，平衡是相对的，不平衡是绝对的。
四、公路工程施工项目管理的核心
1、确定目标。首先应确定工程施工项目管理的目标：工期、费用、质量等应控制在预期的目标内，其是实现有效控制的前提。根据合同规模大小，建立组织机构、职责、岗位及完成目标任务，审查考核实施体系，制定最低成本、各分项工程优良率、工程按计划完成率。平衡和协调各职能发挥最大潜力和作用。
2、制定计划。根据确定目标，所涉及的问题，应结合实际进行周密的调查研究，收集分析资料、进行预测，制定计划。公路工程施工项目管理是点多线长、涉及面广、复杂多变，带有不确定性的特点。为了达到预期效果，有多种施工方法和施工方案。为此，应进行科学分析，采取列举、对比、评价等诸多方法，选出对工程实施有利的最佳方案。根据选出的方案、再进行补充完善，去粗取精，对工程实施计划的各种有利和不利因素加以充分预测，最后制订计划。只有这样才能取得控制的主动权。
3、计划实施。为了确保计划的实施，必须采取可靠的措施，注重经济、合同、技术、质量、组织等多方面综合协调、信息收集反馈。在项目管理过程中，管理的主体要具备相当的管理经验和管理水平，其在工程项目实施过程中要起舵手作用，管理要有主次，要有的放矢，不能因小失大，拣了芝麻却丢了西瓜。既要讲经济效益，又要重视工程质量；既要讲工期，又要讲科学技术；既要讲投入，又要讲效率等等，这些是完成优质工程的精髓和规律，违背这样的规律，只会给国家和人民造成经济损失，自己也会受到经济制裁。重庆漆江虹桥垮塌事件，昆明成渝高速公路豆腐渣工程就是血的教训。
综上所述：总之要完善公路建设管理模式，加强管理，提高管理水平，形成公正、竞争、有序的高速公路建设市场，修建出一条优质、高效的高速公路工程精品，以充分发挥投资效益和高速公路在国民经济发展中应有的作用。
参考文献：
[1]TJG F80/1-2004，公路工程质量检验评定标准[s].
[2]都秀梅. 建筑工程施工安全风险管理研析[J]. 建筑安全
【关键词】建筑施工；因素分析；质量控制
质量是企业生存和发展的生命线，是企业赢得市场、树立企业信誉和形象的重要保证。今天的工程质量就是明天的建筑市场，从某种意义上来讲，建筑市场的竞争已是工程质量的竞争，已是企业信誉的竞争。建筑施工企业要想在对手如林的市场竞争中立于不败之地，就要运用现代质量管理方法，构筑其生存的“基石”：工程质量管理。
1 建筑施工企业项目管理中质量问题成因分析
1.1 目前在这个建筑市场环境下，个别综合素质低的“包工头”在施工现场就将承包的工程项目部分转包给另一个“包工头”的现象，提取一定的好处费，另一个“包工头”又将承接的工程肢解成各工种后再转包给小“包工头”。这样施工企业的质量管理由于层层转分包，致使质量管理的各种指令及质量计划得不到落实。
1.2 目前，建筑业不规范的大气候下，私人“包工头”在包清工的时候，为了降低成本不得不利用零散的农民工，没有经过任何培训和考核，昨天在干农活，今天就是瓦工、砼工、钢筋工，“一工多能”的现象相当普遍。
1.3 施工企业质量保证体系不健全影响着工程质量。有些企业有质量保证体系，但并不健全，没有把企业总的质量目标层层分解下去，使质量目标落实到具体部门或个人去，导致质量目标仅仅是一句高调一句空话。还有建筑施工企业根本就没有切实可行的质量保证体系，只是有文字性没有可操作性的纸上谈兵。
2 一般建筑施工企业搞好工程质量的通行做法
2.1 依据本企业质量手册，建立健全质量保证体系，质保体系是为实现质量目标所需的组织结构、程序、过程和资源的纲目。首先，企业管理层必须选好项目经理，配好项目班子。其次，进行质量策划，编制质量计划。所谓质量策划就是确定质量以及质量体系要素的目标和要求，在质量策划的基础上要编制项目施工质量实施计划，以规定专门的质量措施，资源和活动顺序。
2.2 成立建筑施工企业直属项目理部，杜绝没资质证书的“包工头”挂靠和层层转包对工程质量的影响，使项目部成为真正的经营实体。强化和突出项目经理在项目管理中的核心地位，赋予与其核心地位相适应的责任、权利、义务和利益，施工队伍的选择权，所需物资的采购权。
2.3 落实质量计划，强化过程控制。工程质量是在施工过程中形成的，要保证工程施工质量就必须对影响施工质量的每一个过程实施控制， 过程控制应在施工准备阶段、施工阶段、竣工验收三个阶段进行质量控制， 第一、图纸会审和设计变更，要审查设计图纸与合同是否相符；各类设计图纸之间的接口是否有矛盾，图纸各部位的尺寸是否表达清晰，正确；设计所采用的四新技术和技术复杂的特殊工程在技术上有否实现的可能性。第二、编制与工程实际情况相符合的切实可行的施工组织设计，并认真执行，只搞编制不搞贯彻执行是盲目施工、毫无意义。
2.4 强化质量管理制度，并狠抓制度落实。根据工程进展情况由企业质量管理部门组织进行定期检查和不定期抽查，并坚持每月进行一次在建工程质量大检查制度，每次抽查或检查的结果要排出名次，在“质量简报”上及时公布，对第一名进行经济奖励，对最后一名进行经济处罚。并做为年终评优秀项目经理部的指标之一。
3 一般建筑施工企业工程质量管理容易出现的问题
3.1 没有把项目经理作为市场竞争主体和第一责任人加以培育。有的建筑企业在具体的项目施工管理中，既派项目经理在施工现场指挥，又派企业副经理驻现场直接进行施工管理。使项目管理层不知道该听项目经理的指令还是听企业副经理的指令，项目部的质量保证体系不能正常有效运行。
3.2 项目经理挂帅不出征，名不符实。部分施工企业用某个较优秀的项目经理的证书投标，中标后实际上并没有让该项目经理到现场去施工，而是让另外一名水平较低的项目经理去现场管理，更为严重的是让没有项目经理资质证书的“包工头”去承包，施工企业只收入部分管理费，容易使招标文件的要求受其影响。
3.3 项目管理人员配备不足，相关的管理人员无证上岗。部分施工现场本应按工程复杂程度配备相应管理人员，实际上远远不能达到项目施工的要求， 例如应配备七名管理人员的工程项目，实际上只配三名管理人员，技术员兼项目总工又兼质检员，施工员兼安全员又兼电工。更为严重的是这些管理人员并没有取得相应岗位资格证书，盲目施工，使质量保证体系无法正常运行，质量计划无法落实。
4 如何完善工程质量管理的几点建议
4.1 企业质量管理部门与项目部应配备质量信息员，建立畅通的质量信息反馈网络，坚持做好项目质量信息的收集，分析和处理，及时了解和掌握工程项目质量动态是搞好项目质量管理的一个关键环节，对于质量信息，归于质量管理部门进行原因分析，提出纠正和预防措施，并监督检查落实改进情况，评审其有效性。
4.2 强化农民工技能培训。目前参与工程施工的一线职工80%以上来自农村的农民工，在这种状况下，只有抓好参与工程施工的农民工操作技能培训，提高农民工施工技术素质，才是保证工程质量的前提。通过举办岗前施工技能培训班，并在施工中开展技术竞赛的方式，组织农民工认真学习各种施工规范和施工技术操作规程等形式，提高农民工施工技术水平和处理质量突发事故的能力。
5 结束语
企业管理层要使项目经理真正成为施工现场的总指挥，并使其权、责、利有机统一。加强质量教育，提高各级管理人员的质量意识。企业领导要从抓工程实物质量变成抓质量体系的建立健全，抓质量体系运行，抓全体员工的工作质量。同时还培养和造就一批年轻化、知识化和具有现代管理知识的骨干队伍，并使这批具有现代市场观念的复合型人才充实到施工企业和各个项目部中进行实际管理，长期坚持下去企业就会培养出一支高素质的工程质量管理优秀人才，这才是施工企业质量管理逐步提高的关键所在。
参考文献：
为了进一步规范开发区机关公务活动，明确职责，提高效率，促进金西开发，现将开发区公务运作有关程序通知如下：
一、项目工作（包括工业、商住、公建等）：由经发局全程牵头协调落实。项目入园，由项目考察组对拟入园项目的产品市场发展前景、产业关联度、企业现状和实力、经营者的综合素质和诚信度等方面进行考察，形成书面考察报告，并按照省、市、区有关政策提出初步意见，提交项目咨询委员会论证，论证通过后，提交主任会议研究确定。与投资方签订投资协议后，协助做好项目选址、项目审批、工商登记、环保审批、安全评估、消防审批、企业相关政策兑现等。
二、土地征收、出让与管理：由国土分局全程牵头协调落实。做好土地征收政策处理、土地报批、土地招拍挂方案的制订和实施、征地及政策处理款支付方案、土地使用权证的办理及相关政策的处理等工作。在办理土地使用权证之前，规划建设局、国土分局负责审核项目用地四至及项目用地面积情况，经济发展局负责审核合同履行情况，财政局负责审核土地出让金及各种规费的收缴情况，经管委会分管领导审核，送主任审批后发放土地使用权证。同时负责牵头协调土地征用协议委托镇政府签订。按征地协议，规划建设局核实土地四至，国土分局核实地类、面积，并计算征地补偿款项后，由财政局对征地面积、四至（红线图）及征地补偿费进行审查，经管委会分管领导审核后，送主任审批。财政局按照主任批示，编制征地补偿款清单，将征地款拨付给镇政府财政专户，镇政府出具收款凭证。并由镇政府负责支付给有关村经济合作社。
三、工程规划与建设（包括工业、商住、公建等）：由规划建设局全程牵头协调落实。包括工程项目的规划设计及审批、工程招投标、工程建设及工程建设过程中涉及的土地政策处理和无障碍施工、工程管理、工程款支付方案等。
建设工程按有关程序，通过招投标以后，由法人代表签订发包合同。
建设工程进度款支付，由现场管理人员、监理人员、规划建设局领导审查后，财政局审核，并提出具体意见，经管委会分管领导审核后，送法人代表审批。
建设工程进度款按合同约定支付，工程完工并验收后，在由财政局负责内部决算审计的基础上，委托专业部门审计，并按程序送法人代表审批。
四、动迁工作：由动迁办负责全程牵头协调落实。根据规划要求，制订房屋拆迁、线路搬迁及相关附着物处理实施方案及动迁款支付方案等。同时负责拆迁赔偿协议签订。拆迁物委托有资质单位评估，评估结果予以公示。在评估公开、公正、公平程序运作的基础上，经双方达成的拆迁协议，拆迁物赔偿额10万元以下的，由管委会分管领导审批；赔偿额10万元以上的，分管领导审核后，送法人代表审批。
五、资金运作：由财政局全程牵头协调落实。包括土地出让金的收缴、征地款的审核与支付、政策处理款的审核与支付、各项优惠政策的审核与兑现、工程款的审核稽查与支付等。
财政局综合科负责稽核职能，对资金的拨付审批如土地款、青苗赔偿款、拆迁赔偿款、线路搬迁费用、工程款、企业有关政策的兑现、土地回收时企业损失的补偿等，由相关职能部门提供相关有效凭证并提出具体意见后，由财政局进行稽核，提出明确的稽核意见，分管领导审核后，送法人代表审批。
六、政府采购。一般性的日常办公用品由机关后勤服务中心采购；固定资产采购，由机关后勤服务中心编制计划，经分管领导审核，报主任审批或主任办公会议研究后实施。属政府采购项目，统一按政府采购程序进行，由机关后勤服务中心负责实施；其他固定资产采购实行“三·三制”原则，即三人以上货比三家，由机关后勤服务中心牵头，纪工委、财政局共同参与提出初步意见报领导审批。
七、农村劳动力培训。由组织人事劳动局牵头协调，要创新培训模式，开展订单式培训，由企业自主培训，并取得有效上岗资格的，资金补贴给企业。要做好培训信息档案，对重复接受培训人员不予报销。
八、公文运作。由办公室牵头协调，各办局需呈管委会领导审定、审批的文稿，统一交办公室，由办公室负责送签。管委会领导批示有关办局办理的文件，要及时办理，同时办理结果和意见要明确具体，要规范，要有依据。涉及多个部门办理的事项由主办单位牵头承办。原则上越级呈报的公文不予受理。
摘 要：随着科学的发展与计算机信息技术的广泛应用，大型建设工程的设计项目管理引入虚拟组织的项目管理模式，本文分析广州轨道交通设计管理模式，结合国内轨道交通的设计管理模式，分析设计总包总体管理模式的实际应用情况，探索目标需求的设计项目管理——虚拟组织的应用前景，使虚拟组织的管理模式更好地为轨道交通工程服务。
关键词：轨道交通 工程设计 项目管理 虚拟组织
一、广州市轨道交通的概况
目前广州市已建成的轨道交通有一号线及二号线。一号线为东西走向，从西朗起到广州火车东站止，线路长度为18.5km，于1993年12月动工建设，1999年6月开通运营。二号线为北东“l”型走向，首期工程从琶洲站起到三元里站止，线路长度为18.6km，于1999年11月动工建设，2002年12月开通运营。
在建设的轨道交通有三号线、四号线大学城专线及广佛线。三号线为南北“y”字型走向，北端分别起于广州火车东站和天河客运站，南到番禺广场站，线路长度为33.8km，2001年底开工，计划2006年建成。四号线大学城专线为南北走向，北起琶洲塔站，南至新造站，线路长度为14.1km，于2003年开工建设，计划2005年建成。广佛线起于佛山市魁奇路，止于广州的沥?颍?呗烦ざ任?3.6km，其试验段工程于2002年10月动工，计划2007年全线建成。
为缩短时空距离，形成对城市空间拓展、区域及枢纽间联系、提高交通运输效率。在广州市轨道交通规划线网将使中心城区与人口大于50万人口的边缘组团、卫星城（除南沙片区）的时空距离基本控制在39分钟以内，与佛山、东莞等周边地区交通时间基本控制在1小时内。规划拟由15条轨道线加一条市郊列车线组成，线网总长610km，车站总数278座（不包括市郊列车67km车站18座）。规划线网密度：内环路以内为1.27km/km2，环城高速公路以内为0.77km/km2，都会区以内为0.26km/km2。线网基本构架由“交通疏导型”和“规划引导型”两类线路构成，形成既向心又交织的轨道交通系统，并有良好的辐射能力。
二、广州市轨道交通设计管理模式
城市轨道交通工程是一项规模巨大、涉及面广、技术难度大、质量要求高、建设周期相对较长的系统工程，轨道交通工程设计是工程建设的龙头，其服务质量的情况将直接影响到工程建设和运营管理的代价。因此，需要政府部门、业主、各工点设计单位、施工单位密切配合，共同使轨道交通工程的设计项目管理发挥龙头作用。
广州市轨道交通设计管理采取分级管理模式。即分为系统、工点设计方管理、设计总包总体方管理、业主管理。业主在该经济活动中起主导作用，通过公开设计招标确定总包总体单位和工点设计单位，业主与设计总包总体单位签定经济合同。为保证设计过程中实现管理目的，对各个具体的工点设计项目由业主、总包总体单位及工点设计单位签定三方设计合同，业主授权设计总包总体单位行使“设计产品”总成的权利、责任和义务，由此在工程项目中形成一个为完成一个共同目标，通过业主行为，以经济合同关系的项目“虚拟组织”。
设计总包总体方作为广州市轨道交通设计管理的一个环节，对广州市轨道交通工程设计工作的总体性、完整性、统一性、技术进步性及经济合理性全面负责。根据轨道交通工程项目专业多、系统复杂的特点，为便于设计工作的管理，设计总包总体方拟设总包组和总体部两个大组，总包组侧重于进度控制、合同管理、信息管理和组织协调，根据职能分工总包组又分设数个职能小组；总体部侧重于总体设计、全线质量控制、技术管理、技术协调、接口管理工作，按照设计技术特点，总体部按总体（副总体）、系统组、专业组三个管理层次展开工作。
设计总包总体方作为广州市轨道交通工程设计管理的一个环节，业主授予设计总包总体方广州市轨道交通工程设计的技术管理权限，其设计技术指令对系统、工点设计方具直接约束力。
在管理方面的工作职责，业主的重点在于设计目标、计划协调、组织、功能、成果方面，设计总包总体方的重点在设计工作的信息资料、合同和计划管理，检查、监督设计方的合同执行情况，过程控制、功能平衡、接口协调方面，对设计成果的质量负责，给予设计方技术指导，会签查设计的成果文件组成内容是否完善，设计深度是否满足合同要求，并确定是否满足城市规划、环境保护及业主要求，提交可行的、可操作的会签意见供业主决策。
三、国内城市轨道交通设计管理的主要模式
轨道交通工程的设计涉及到的专业有40多个，专业跨度较大，必须体现综合技术的水平，需要在某段内同时集中大量设计人员进行设计，在市场经济的时代会使设计单位的成本非常高，很难有一家设计单位能承担一条线路的所有设计任务。当前国内城市轨道交通工程的设计管理模式主要有三种：设计总承包管理模式、设计总体管理模式、设计总包总体管理模式，这几种模式在各城市的轨道交通建设中，根据城市建设的特点、工程建设的需要、当地拥有该设计力量的设计单位，以及业主自身利益确定设计项目的管理模式。
1、设计总承包管理模式
一般的情况下，它是业主委托一家实力较强、有经验的大型综合性设计单位进行设计总承包，设计单位对项目的设计过程和设计成果实施全方位的管理与控制，同时根据其自身的需求把部分设计任务进行分包，但总承包单位对业主负总责。这种管理模式是我国在50年代学习苏联管理模式，它在国家的重点建设项目作出了重大贡献，这种较为传统的管理结构形式，可把总承包单位劣势的设计工作分包给专业性较强的设计单位，能体现设计单位综合水平的同时实现企业的利润最大化。
该管理模式的特点：沿袭计划经济时代的管理模式，充分利用各行业的国有大型设计院人力、物力和管理经验，自主对整个工程设计负总责，完全行使对分包设计单位的管理控制。它简化了业主、政府部门与设计单位的关系，使业主集中精力抓好轨道交通工程的全面筹划、融资、工程建设、外部协调方面的工作，适应业主为工程建设指挥部的管理模式。此管理模式是典型的金字塔结构，管理层次清晰、责任明确，对于纪律性较强的项目管理是非常有效的。但对创造性工作的管理会出现压制不同观点的充分表达，分包设计单位只与设计总承包单位是一种直接的委托与被委托的合同关系，经济杠杆将起决定作用，同时由于国家税务政策使分包设计单位得到的设计费实际含了两重税，直接影响到工程设计费的充分使用。
2、设计总体管理模式
该管理模式是业主把整个工程的设计管理工作分为项目管理和技术管理，设计的项目管理由业主直接承担，对参与设计工作的工点设计单位的设计行为和设计成果，实施管理与协调。对于技术管理它是业主委托一家技术实力较强的设计单位承担项目设计总体管理工作，对参与本项目设计工作的设计单位的设计成果，实施技术上的管理与协调。此管理模式是一种双轨制的纵向管理体制，由业主和设计总体单位，对参与本项目设计工作的分项设计单位的设计行为和设计成果，实施管理与协调。实行协同一致、分工合作的方法进行设计全过程的控制管理工作。
该管理模式的最大特点，就是业主全面负责整个建设项目设计工作的管理和控制，通过设计工作管理部门负责对参与项目设计工作各分项设计单位的投资控制、进度控制、质量控制、设计行为、合同管理和信息资料进行全面调控；负责对各分项设计单位的设计成果实施技术上的管理与协调，确保设计文件的系统性、统一性和完整性。业主与各分项设计单位都是直接的合同关系，将直接对各设计单位进行管理，从质量、投资、进度管理上有与设计总体管理界面划分和协调一致问题，要避免多头指挥有一定难度。
3、设计总包总体管理模式
它是业主将项目的设计任务分解成若干项目，通过设计招投标选择有专业特长的设计单位承担相应工点项目工作，同时确定一家具有较强技术力量和综合协调能力的设计单位承担设计总包总体管理工作。总包总体管理单位受业主委托对轨道交通工程设计的总体性设计、工点（包括车站和区间）设计和系统设计的总体性、系统功能统一性、经济合理性、技术进步性、项目投资和总体进度进行总负责的单位，其组织机构由总包组、总体部等核心部门构成。在合同有效期内为业主提供总体性设计、设计成果总成和技术管理服务，在业主的授权下开展工作，为设计方提供技术指导和技术服务。
该管理模式的特点：可充分利用高水平的社会专业力量来参与设计管理工作，使业主、设计总包总体单位与各设计单位均形成三角的关系，以工程设计项目管理为中心的“虚拟组织”，使业主集中精力抓好轨道交通工程的全面筹划、融资、物业开发、外部协调及运营管理方面的工作，适应当今工程建设“小业主，大社会”的发展方向。设计总承包单位是全面负责整个建设项目设计工作的管理和控制，其成立的设计总承包管理组负责对参与项目设计工作的各单位的设计进度、质量和工程投资实施全面调控；设计总体组负责对参与项目设计工作的各单位设计成果实施技术上的全面管理与协调，从而最大限度地确保设计工作的成果达到优质、高效、经济、合理的目标。
四、“虚拟组织”管理模式的发展前景
20世纪80年代初网络技术逐步得到应用，进入90年代计算机的网络技术获得飞速的发展，人机界面的解决方案，使工程设计行业的协同工作成为可能，也使大型建设项目的设计管理走向联盟道路奠定基础。企业根据市场的需求和自身的竞争优势与劣势，借用企业外部力量，将可利用的企业外部资源与内部资源整合在一起，以提高企业竞争力，是每个的企业不断探索方向。通过项目管理的组织——运作——评价，实现项目管理的控制，在组织形式方面以“虚拟组织”作为切入点，以追求企业的利润最大化为目标，形成核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存和发展。
1）“虚拟组织”的基本特点
是在不破坏企业独立机制的前提下，集中几个或几十个中小企业的优势形成集团。企业向虚拟集团组织转变是为了寻求合作，以合作求扩展，以扩展求效益。这期间企业的规模不需要扩大，只是借助和利用了他人之力。“虚拟组织”是一个资源整合体，这些来自不同企业的资源被整合，使“虚拟组织”更象一个真正的企业实体。由于综合了不同企业的能力，因此虚拟集团可以取得单个企业难以达到的结果。具有不同优势的企业加盟，将各优势结构在一起，能充分发挥群效应，保证联盟目标的实现。
2）“虚拟组织”具有较大的市场适应性
“虚拟组织”是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实际组织中，它被用来使各种类型的组织部分或全部结合起来以抓住机会。当机会消失后，“虚拟组织”就解散。所以，“虚拟组织”可能存在几个月或者几十年。
“虚拟组织”是一种以市场为导向的强调速度的管理方式，更加适应变化多端的国内外市场环境。随着经济的发展，工程设计市场正逐渐由卖方市场向买方市场转变，设计单位必须时刻关注着市场的变化，从市场的最新信息中寻求生存和发展的机会。建立以合同为纽带，以工程设计项目管理为中心的“虚拟组织”，按合同优质、快速地为业主提品和劳务。
3）“虚拟组织”可在成员内共享核心能力
“虚拟组织”是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高服务能力。
“虚拟组织”是一种充分利用现有资源的经营管理模式，能够充分挖掘每个参与其中的设计单位的人、财、物资源。“虚拟组织”就是这样一个信息沟通系统，从不同的成员中获得必要的服务。“虚拟组织”为取得竞争中的优势地位，把不属于自己核心能力的部门虚拟化，而同时又把“虚拟组织”各成员的的核心能力整合，充分地利用了每个设计单位的资源，对于顾客而言，整合的特征是无形的、无边界的。显然，在相同的市场机会下，“虚拟组织”会优于各成员单位。
4）“虚拟组织”的成员必须相互信任
合作是“虚拟组织”存在的基础。但由于“虚拟组织”突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，势必在成员的协调合作中出现问题。但各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起，他们在合作中必须彼此信任，当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。
5）“虚拟组织”的前景
“虚拟组织”是面向二十一世纪的企业管理的主流模式，在社会分工越来越细的发展时期，如果轨道交通工程设计管理的组织模式实施“虚拟组织”，业主可实现“小业主、大社会”的目的，选择到专业性强的设计单位承担工点、系统设计任务，通过选择管理能力强、综合技术水平较高的设计总包总体单位，并由它为龙头形成轨道交通工程设计项目的“虚拟组织”，发挥各设计单位的主观能动性，以互补的优势创造品牌。而期间每个参与的设计单位只需负担要求的部分设计任务，这大大减小了大型工程建设项目带来的风险，多成员并行设计可以大大缩短设计周期。另外，“虚拟组织”的各成员在工程建设过程中只涉足自己具有相对竞争优势的生产环节，从而可以保证工程质量。
关键词：轨道交通工程设计项目管理虚拟组织
一、广州市轨道交通的概况
目前广州市已建成的轨道交通有一号线及二号线。一号线为东西走向，从西朗起到广州火车东站止，线路长度为18.5km，于1993年12月动工建设，1999年6月开通运营。二号线为北东“L”型走向，首期工程从琶洲站起到三元里站止，线路长度为18.6km，于1999年11月动工建设，2002年12月开通运营。
在建设的轨道交通有三号线、四号线大学城专线及广佛线。三号线为南北“Y”字型走向，北端分别起于广州火车东站和天河客运站，南到番禺广场站，线路长度为33.8km，2001年底开工，计划2006年建成。四号线大学城专线为南北走向，北起琶洲塔站，南至新造站，线路长度为14.1km，于2003年开工建设，计划2005年建成。广佛线起于佛山市魁奇路，止于广州的沥滘，线路长度为33.6km，其试验段工程于2002年10月动工，计划2007年全线建成。
为缩短时空距离，形成对城市空间拓展、区域及枢纽间联系、提高交通运输效率。在广州市轨道交通规划线网将使中心城区与人口大于50万人口的边缘组团、卫星城（除南沙片区）的时空距离基本控制在39分钟以内，与佛山、东莞等周边地区交通时间基本控制在1小时内。规划拟由15条轨道线加一条市郊列车线组成，线网总长610km，车站总数278座（不包括市郊列车67km车站18座）。规划线网密度：内环路以内为1.27km/km2，环城高速公路以内为0.77km/km2，都会区以内为0.26km/km2。线网基本构架由“交通疏导型”和“规划引导型”两类线路构成，形成既向心又交织的轨道交通系统，并有良好的辐射能力。
二、广州市轨道交通设计管理模式
城市轨道交通工程是一项规模巨大、涉及面广、技术难度大、质量要求高、建设周期相对较长的系统工程，轨道交通工程设计是工程建设的龙头，其服务质量的情况将直接影响到工程建设和运营管理的代价。因此，需要政府部门、业主、各工点设计单位、施工单位密切配合，共同使轨道交通工程的设计项目管理发挥龙头作用。
广州市轨道交通设计管理采取分级管理模式。即分为系统、工点设计方管理、设计总包总体方管理、业主管理。业主在该经济活动中起主导作用，通过公开设计招标确定总包总体单位和工点设计单位，业主与设计总包总体单位签定经济合同。为保证设计过程中实现管理目的，对各个具体的工点设计项目由业主、总包总体单位及工点设计单位签定三方设计合同，业主授权设计总包总体单位行使“设计产品”总成的权利、责任和义务，由此在工程项目中形成一个为完成一个共同目标，通过业主行为，以经济合同关系的项目“虚拟组织”。
设计总包总体方作为广州市轨道交通设计管理的一个环节，对广州市轨道交通工程设计工作的总体性、完整性、统一性、技术进步性及经济合理性全面负责。根据轨道交通工程项目专业多、系统复杂的特点，为便于设计工作的管理，设计总包总体方拟设总包组和总体部两个大组，总包组侧重于进度控制、合同管理、信息管理和组织协调，根据职能分工总包组又分设数个职能小组；总体部侧重于总体设计、全线质量控制、技术管理、技术协调、接口管理工作，按照设计技术特点，总体部按总体（副总体）、系统组、专业组三个管理层次展开工作。
设计总包总体方作为广州市轨道交通工程设计管理的一个环节，业主授予设计总包总体方广州市轨道交通工程设计的技术管理权限，其设计技术指令对系统、工点设计方具直接约束力。
在管理方面的工作职责，业主的重点在于设计目标、计划协调、组织、功能、成果方面，设计总包总体方的重点在设计工作的信息资料、合同和计划管理，检查、监督设计方的合同执行情况，过程控制、功能平衡、接口协调方面，对设计成果的质量负责，给予设计方技术指导，会签查设计的成果文件组成内容是否完善，设计深度是否满足合同要求，并确定是否满足城市规划、环境保护及业主要求，提交可行的、可操作的会签意见供业主决策。
三、国内城市轨道交通设计管理的主要模式
轨道交通工程的设计涉及到的专业有40多个，专业跨度较大，必须体现综合技术的水平，需要在某段内同时集中大量设计人员进行设计，在市场经济的时代会使设计单位的成本非常高，很难有一家设计单位能承担一条线路的所有设计任务。当前国内城市轨道交通工程的设计管理模式主要有三种：设计总承包管理模式、设计总体管理模式、设计总包总体管理模式，这几种模式在各城市的轨道交通建设中，根据城市建设的特点、工程建设的需要、当地拥有该设计力量的设计单位，以及业主自身利益确定设计项目的管理模式。
1、设计总承包管理模式
一般的情况下，它是业主委托一家实力较强、有经验的大型综合性设计单位进行设计总承包，设计单位对项目的设计过程和设计成果实施全方位的管理与控制，同时根据其自身的需求把部分设计任务进行分包，但总承包单位对业主负总责。这种管理模式是我国在50年代学习苏联管理模式，它在国家的重点建设项目作出了重大贡献，这种较为传统的管理结构形式，可把总承包单位劣势的设计工作分包给专业性较强的设计单位，能体现设计单位综合水平的同时实现企业的利润最大化。
该管理模式的特点：沿袭计划经济时代的管理模式，充分利用各行业的国有大型设计院人力、物力和管理经验，自主对整个工程设计负总责，完全行使对分包设计单位的管理控制。它简化了业主、政府部门与设计单位的关系，使业主集中精力抓好轨道交通工程的全面筹划、融资、工程建设、外部协调方面的工作，适应业主为工程建设指挥部的管理模式。此管理模式是典型的金字塔结构，管理层次清晰、责任明确，对于纪律性较强的项目管理是非常有效的。但对创造性工作的管理会出现压制不同观点的充分表达，分包设计单位只与设计总承包单位是一种直接的委托与被委托的合同关系，经济杠杆将起决定作用，同时由于国家税务政策使分包设计单位得到的设计费实际含了两重税，直接影响到工程设计费的充分使用。
2、设计总体管理模式
该管理模式是业主把整个工程的设计管理工作分为项目管理和技术管理，设计的项目管理由业主直接承担，对参与设计工作的工点设计单位的设计行为和设计成果，实施管理与协调。对于技术管理它是业主委托一家技术实力较强的设计单位承担项目设计总体管理工作，对参与本项目设计工作的设计单位的设计成果，实施技术上的管理与协调。此管理模式是一种双轨制的纵向管理体制，由业主和设计总体单位，对参与本项目设计工作的分项设计单位的设计行为和设计成果，实施管理与协调。实行协同一致、分工合作的方法进行设计全过程的控制管理工作。
该管理模式的最大特点，就是业主全面负责整个建设项目设计工作的管理和控制，通过设计工作管理部门负责对参与项目设计工作各分项设计单位的投资控制、进度控制、质量控制、设计行为、合同管理和信息资料进行全面调控；负责对各分项设计单位的设计成果实施技术上的管理与协调，确保设计文件的系统性、统一性和完整性。业主与各分项设计单位都是直接的合同关系，将直接对各设计单位进行管理，从质量、投资、进度管理上有与设计总体管理界面划分和协调一致问题，要避免多头指挥有一定难度。
3、设计总包总体管理模式
它是业主将项目的设计任务分解成若干项目，通过设计招投标选择有专业特长的设计单位承担相应工点项目工作，同时确定一家具有较强技术力量和综合协调能力的设计单位承担设计总包总体管理工作。总包总体管理单位受业主委托对轨道交通工程设计的总体性设计、工点（包括车站和区间）设计和系统设计的总体性、系统功能统一性、经济合理性、技术进步性、项目投资和总体进度进行总负责的单位，其组织机构由总包组、总体部等核心部门构成。在合同有效期内为业主提供总体性设计、设计成果总成和技术管理服务，在业主的授权下开展工作，为设计方提供技术指导和技术服务。
该管理模式的特点：可充分利用高水平的社会专业力量来参与设计管理工作，使业主、设计总包总体单位与各设计单位均形成三角的关系，以工程设计项目管理为中心的“虚拟组织”，使业主集中精力抓好轨道交通工程的全面筹划、融资、物业开发、外部协调及运营管理方面的工作，适应当今工程建设“小业主，大社会”的发展方向。设计总承包单位是全面负责整个建设项目设计工作的管理和控制，其成立的设计总承包管理组负责对参与项目设计工作的各单位的设计进度、质量和工程投资实施全面调控；设计总体组负责对参与项目设计工作的各单位设计成果实施技术上的全面管理与协调，从而最大限度地确保设计工作的成果达到优质、高效、经济、合理的目标。
四、“虚拟组织”管理模式的发展前景
20世纪80年代初网络技术逐步得到应用，进入90年代计算机的网络技术获得飞速的发展，人机界面的解决方案，使工程设计行业的协同工作成为可能，也使大型建设项目的设计管理走向联盟道路奠定基础。企业根据市场的需求和自身的竞争优势与劣势，借用企业外部力量，将可利用的企业外部资源与内部资源整合在一起，以提高企业竞争力，是每个的企业不断探索方向。通过项目管理的组织——运作——评价，实现项目管理的控制，在组织形式方面以“虚拟组织”作为切入点，以追求企业的利润最大化为目标，形成核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存和发展。
1）“虚拟组织”的基本特点
是在不破坏企业独立机制的前提下，集中几个或几十个中小企业的优势形成集团。企业向虚拟集团组织转变是为了寻求合作，以合作求扩展，以扩展求效益。这期间企业的规模不需要扩大，只是借助和利用了他人之力。“虚拟组织”是一个资源整合体，这些来自不同企业的资源被整合，使“虚拟组织”更象一个真正的企业实体。由于综合了不同企业的能力，因此虚拟集团可以取得单个企业难以达到的结果。具有不同优势的企业加盟，将各优势结构在一起，能充分发挥群效应，保证联盟目标的实现。
2）“虚拟组织”具有较大的市场适应性
“虚拟组织”是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实际组织中，它被用来使各种类型的组织部分或全部结合起来以抓住机会。当机会消失后，“虚拟组织”就解散。所以，“虚拟组织”可能存在几个月或者几十年。
“虚拟组织”是一种以市场为导向的强调速度的管理方式，更加适应变化多端的国内外市场环境。随着经济的发展，工程设计市场正逐渐由卖方市场向买方市场转变，设计单位必须时刻关注着市场的变化，从市场的最新信息中寻求生存和发展的机会。建立以合同为纽带，以工程设计项目管理为中心的“虚拟组织”，按合同优质、快速地为业主提品和劳务。
3）“虚拟组织”可在成员内共享核心能力
“虚拟组织”是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高服务能力。
“虚拟组织”是一种充分利用现有资源的经营管理模式，能够充分挖掘每个参与其中的设计单位的人、财、物资源。“虚拟组织”就是这样一个信息沟通系统，从不同的成员中获得必要的服务。“虚拟组织”为取得竞争中的优势地位，把不属于自己核心能力的部门虚拟化，而同时又把“虚拟组织”各成员的的核心能力整合，充分地利用了每个设计单位的资源，对于顾客而言，整合的特征是无形的、无边界的。显然，在相同的市场机会下，“虚拟组织”会优于各成员单位。
4）“虚拟组织”的成员必须相互信任
合作是“虚拟组织”存在的基础。但由于“虚拟组织”突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，势必在成员的协调合作中出现问题。但各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起，他们在合作中必须彼此信任，当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。
5）“虚拟组织”的前景
“虚拟组织”是面向二十一世纪的企业管理的主流模式，在社会分工越来越细的发展时期，如果轨道交通工程设计管理的组织模式实施“虚拟组织”，业主可实现“小业主、大社会”的目的，选择到专业性强的设计单位承担工点、系统设计任务，通过选择管理能力强、综合技术水平较高的设计总包总体单位，并由它为龙头形成轨道交通工程设计项目的“虚拟组织”，发挥各设计单位的主观能动性，以互补的优势创造品牌。而期间每个参与的设计单位只需负担要求的部分设计任务，这大大减小了大型工程建设项目带来的风险，多成员并行设计可以大大缩短设计周期。另外，“虚拟组织”的各成员在工程建设过程中只涉足自己具有相对竞争优势的生产环节，从而可以保证工程质量。
关键词：工程管理；进度控制；质量控制；
中图分类号：O213文献标识码： A
一、进度控制
（1）、工期计划管理
实现计划进度的方法是在工程实施过程中密切注视工程实际进度与计划进度间可能出现的差距，及时地督促承包人加快工程进度，以便按照计划完成工程。
首先根据业主要求的工期目标，由施工单位项目总工程师编制总进度计划、里程碑及关键节点计划，项目总进度计划须报建设单位审批。项目副经理（生产）按总进度计划进行年、月、周分解计划编制和控制，并按照相应计划编制物资、机械需求计划。
项目部每月对在建项目进行月度工期分析，保持工期动态管理。项目经理部通过周、月生产例会对工期进行分析和相应措施调整，并进行工期预警、延期管理，及时修订进度计划并报审。 每天开碰头会，由项目副经召集，项目经理及施工等相关人员参加，对每日现场施工进度情况碰头，对人日进度进行核对及时协调解决问题。由项目经理组织召开周例会，项目相关人员、分包单位参加，对本周进度等进行分析，对分包周计划进行考核，修订下周措施和计划。每月按时召开月例会，由项目经理组织，项目全体相关人员参加，对全月施工生产管理重点工作进行总结、分析，制定措施，并对下月工作计划作出安排。
进度滞后超过30天，项目副经理（生产）须填写《工期预警报告》，上报公司。分公司副经理须组织专题会议，相关人员参加，分析原因，制定调整措施，项目经理部严格落实。相关资料报公司案。
（2）、工程收尾管理
竣工节点前3个月项目经理部应启动收尾阶段管理,项目经理组织召开收尾阶段管理会议，进行任务分工。由项目副经理组织盘点未完工程项，编制《收尾管理实施计划》，并逐项落实。剩余任务盘点、销项计划制定应按层次和阶段来组织，确保顺利销项收尾。第一层次为主要未完工程量（含分包）；第二层次为按部位或房间整修项目、遗漏项目等逐项盘点销项，即关门计划；第三层次为按照验收移交区段划分进行最后扫尾销项，即交钥匙管理。
（3）、工程移交管理
移交管理包括作业面移交（或专业移交）和竣工验收移交管理，提前编制《工程验收与移交计划》。相关作业面具备移交条件时，由项目副经理组织质量总监、施工技术员及相关单位责任人进行验收确认，向专业分包移交作业面。
根据收尾实施计划中的移交及验收计划，项目经理部必须在工程竣工验收之前、之后或同时，及时组织分区分段或整体向建设单位（物业）单位移交，及时办理工程移交手续。
运用好网络图计划检查。用网络法制定施工计划和控制工程进度，可以使工序安排紧凑，便于抓往关键，保证施工机械、人力、财力、时间均获得合理的分配和利用。因此承包人在制定工程进度计划时，采用网络法确定本工程关键线路是相当重要的。监理工程师除要求承包人制定网络计划外，监理机构内部也要求监理人员随时用网络计划检查工程进度。
二、质量控制
根据“人力、设备、物料、工艺、环境”五大要素的管理理论和对工程施工全过程进行一般性的分析，根据项目的不同特征，建立起系统的质量管理体系及标准。同时配备专业的质量控制人员对工程质量按质量管理体系和标准的要求对整个生产过程进行全程监督控制。同时要实行竞争机制，激励机制和奖惩机制，这样才能提高工作质量，以达到保证工程质量的目的。项目质量控制在实施过程中要从下面几个环节重点掌控：
（1）、对原材料的质量控制。对建筑材料的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度，即材料供应人员把关，技术质量检验人员把关，操作使用人员把关；检验规格，检验品种，检验质量，检验数量。料主管（材料员）负责按照采购计划要求数量及质量标准组织进场，根据施工现场平面布置图和不同物资要求，按指定储存地点和规定条件进行贮存和保护，并对其状态进行标识。
做好建筑材料、构配件和设备进场后的验证、试验管理，试验合格后通知工施工技术员准予使用。未经检验和试验的建筑材料、构配件和设备不得投入使用。施工技术员负责建筑材料、构配件和设备场内运输过程中质量保证措施的落实。施工技术员）责建筑材料、构配件的使用过程以及设备安装过程质量控制措施的交底；施工班组根据技术交底、安装说明书进行施工；质量总监（质检员）监督落实。
（2）、选择技术水平高的分包单位。工程项目的特点是手工操作的比重占据工程项目过程的最大比例。由于我们国家尚未建立起完备的技术工人的培训体系，目前的操作工人的水平相差太远在很大程度上影响到整个行业的工程质量水平的提高。熟练的操作工人，不仅效率高，还能很自觉的按技术标准要求，减少操作失误。能保证按限定的技术方案完成工作任务。
（3）、施工工艺的质量控制。加强对一线管理人员的培训及对操作工人的技术交底至关重要。因此严格执行限定的工艺标准，加强检验至关重要。
质量样板管理就显得尤为重要，总工程师是质量样板管理第一责任人，负责制定具体样板策划、实施计划和施工方案，样板清单参考施工管理策划书、实施计划书格式文本，应根据项目具体情况和特点选定，施工方案由项目经理审批后，报监理（建设）单位审批通过方可实施。
样板施工前，由项目总工程师主持方案、技术交底，项目副经理（生产）组织相关人员参加。项目工长（施工技术员）负责样板施工的具体实施，即从材料计划、进场验收、施工合理组织、过程工序质量控制、成品保护等，到施工结束全过程一系列控制。质检员具体负责样板施工过程的监督检查，参与样板验收。
（4）、施工工序的质量控制。对于施工工序的控制有时并不太受重视。特别中有时候抢工期是，多种专业同在一个工作面的施工时要有一个底限，不能因为工期而破坏应该有的合理的工作程序。另外良好的工序控制对于成品保护至关重要。项目经理部质量管理执行“三检”制度，即自检、专检和交接检。自检即班组工序完成后自行组织检查，自检合格后班组长填写《班组自检记录表》报工长（施工技术员）组织专检。专检由施工技术员组织，项目总工程师、质量总监、质检员、班组长、分包单位技术负责人等共同参加，质量总监（质检员）负责检查，合格后填写《工程检验批质量验收记录表》，交施工技术员组织交接检。交接检由施工技术员组织前道工序班组与后道工序班组交接检查，质检员参加，合格后由施工技术员填写《工序交接检查记录》。
（5）、使用可靠的机械设备。编制施工机具计划时，计划中必须明确满足工程施工质量的性能和数量要求；并对施工机具的验收、安装调试、使用维护全过程进行管理。施工机具进场后，项目材料主管或副经理根据需要，可组织项目、监理工程师对其质量共同验收，签署意见，不合格立即退场。施工机具由施工班组安装就位后进行验收，合格后方可使用。
关键词：项目管理；项目应用；研究
1 从事项目管理遇到的问题
在从事项目管理的过程中，总是无法满足多方面的需求，客户满意度提高了，公司的成本却大大的增加，安排好的项目进度却因为客户无限制的变更超期，项目组成员加班加点工作热情无法提高，项目质量得不到有效的保障等等，有时会造成项目的失败。下面就项目管理中存在的主要问题分别加以阐述。
1.1 项目目标太大超过了自身能力却又要及时完成，是造成项目失败的一个重要原因。
1.2 项目方法论的缺乏，方法论也和项目大小有关。
1.3 很多项目的失败，往往是由于收集了一系列模糊不清的需求信息，这些信息可能仅仅是手头绘制或口头传送的。
1.4 离开了公司中高层管理者的支持，几乎没有任何一个项目能够成功。
1.5 人的因素对项目的影响是易于理解的，但却常常被人们所忽略。
1.6 项目变更也就是合同变更，是指对合同中的工作内容作出修改，或者追加或取消某一项工作。
2 项目管理的计划
将项目的预期目标进行筹划安排，对项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划的轨道，用一个动态的可分解的计划系统来协调控制整个项目，以便提前揭露矛盾，使项目在合理的工期内以较低的造价高质量地协调有序地达到预期目标，因此将项目的计划作为龙头，具有头等重要的作用，同时计划也是管理。
2.1 通过收集整理和分析所掌握的各种信息资料，为项目的决策人提供项目需不需要进行、有没有可能进行、如何进行、以及可能达到的目标等一系列决策依据，因此计划过程实际上也是一个决策过程。
项目的计划可按需要编制代表客户意愿的切实可行的总指导性控制计划，并在此基础上分解出如下若干分计划，由相应的职能部门分头去执行。
（1）项目前期工作计划；（2）临时设施计划；（3）设计工作安排计划；（4）项目内部招标计划；（5）施工作业计划；（6）设备及主要材料采购供应计划；（7）资金使用计划；（8）竣工验收安排计划。
2.2 项目的各项工作的开展都是以计划为依据，使项目实施各阶段、各环节都做到有法可依、有据可查、有章可循，以此来协调项目的各项活动，因此项目计划是项目实施的指导性文件。
2.3 计划使人力、物力和资金等各种资源都能得到合理的充分有效的运用，并在实施过程中可以及时地对各阶段各环节的活动进行协调，以达到质量优良、时间和费用合理的理想目标，因此项目计划是实现项目目标的一种必要的手段。
不难想像，没有计划的管理，想在预期内实现预定的目标将是一句空话。
3 项目管理的工作内容
3.1 项目定义
清晰的项目描述决定了项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管如何进行描述，要对项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：项目目标陈述；项目回报；使用中的信息或客户需求；对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果；成本和时间预算目标；重大困难和假设；描述该项目对其他项目的依赖；高风险、所需的新技术、项目中的重大问题；努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
3.2 合同与采购管理
外包关系的建立并不是说建立就可以建立的，这需要前期花必要的时间和精力来做好铺垫工作，需要使所有细节工作都能到位，所有合同都要及时进行签订，对于需要外包的项目交付成果，则需要以此进行细化，从而确保项目控制能够以此为着手点进行实施。同时还要将细化的内容、评估、接收标准、相关要求及时间规划进行详细的记录，然后与供应商对这些问题进行讨论分析，从而使项目各方的关系做到明晰化。
3.3 项目规划、执行、跟踪
要想全面的实现对项目的控制，则需要项目领导通过制定项目规划、跟踪及执行流程来争取各方面的支持，并以此为项目控制的基础，从而在项目内部进行全面的落实和推广。
作为项目领导，在项目规划和跟踪活动中，需要对成员进行鼓励，在得到项目组成部支持下，从而提高项目组成员参与的积极性，这样通过大家的共同参与和努力，可以更好实现对项目的控制。这样项目组成员的工作成果能够得到肯定，所以会有效的提高其参于的积极性，将项目当作自己的项目去做，这样就很容易实现项目控制，而且项目管理成功的几率也有所增加。
3.4 变化管理
技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。
解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。
审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。
最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。
3.5 风险管理
项目实施过程中，风险管理是必不可少的，所以需要制定规范、全面的风险管理流程，制定出风险管理规划，从而在执行过程中能够及时发现风险隐患，对其进行有效的解决，避免风险的发生。风险管理需要与项目规划同时进行，所以在进行项目工作分解时，需要在分配项目任务的同时进行评估工作的开展，及时进行风险的寻找。项目实施过程中，需要对项目工作过程中可能会遇到的困难进行了解，从而在进行规划时，将最坏的情况设想到，对其可能发生的潜在风险进行充分的了解，以便于在实施过程中能够做到灵活应对各类风险的发生。
3.6 质量管理
质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。
如果公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比临时要求更有效。
质量管理流程在制定过程中需要充分的考虑到客户的要求，对于客户的要求进行调查、分析，或是约客户进行访谈，从而对项目要求做到更好。
3.7 问题管理
问题管理是为了更好的应对项目实施过程中出现的问题，所以需要在项目的各个阶段及各个环节制定项目问题管理流程，这样就能够及时发现存在的问题，并进行跟踪解决。同时还需要对跟踪流程中发现的问题进行详细记录，从而确保问题的更好解决。
处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，我们可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。
3.8 决策
项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。
项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。
尽早和项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤：（1）清楚地陈述必须解决的问题；（2）吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持；（3）与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识；（4）针对决策标准（如：成本、时间、有效性、完整性、可行性），开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准；（5）与项目组一道确定各标准的权重；设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间；开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法；（6）通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度；（7）理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准；（8）根据评估和权重标准，将这些选项进行排序；（9）考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策；（10）将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。
3.9 信息管理
项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。
不管用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时信息。
4 项目管理的持续改进
越来越多的组织开始认识了项目管理。项目管理实施中的持续改进是其中至关重要的一环。当企业在项目管理上走向成熟，并达到了一定程度的成功时，就获得了可持续性竞争优势。
5 结束语
文章就项目管理的方法，提出一些思路，解决了长期以来困饶项目管理方面的诸多问题和具体操作方法，为项目管理的科学化、规范化和流程化打开了一扇希望之门，充分感受到项目管理存在的问题不是没有办法解决，而是看公司内部治理结构的优化程度和项目经理对项目战略的计划的充分考虑，来避免问题的出现和规范化的解决问题，只要我们根据具体项目的实际情况，合理的计划和细化项目，把影响项目实施过程中的有关原则性、关键性等问题提前预想清楚，制定解决办法或解决流程，就一定会实现和谐项目管理的双赢和多赢。
参考文献
[1]Harold Kerzner（美）.项目管理计划、进度和控制的系统方法[Z].
