【关键词】TRIZ；商业管理；电子商务；冲突
1.引言
在现实的产业现象中，大量企业导入新的生产技术却未必能取得成功，甚至行业技术领先者也未必一定能取得成功，反而有越来越多技术追随者成功的案例。鉴于此，管理研究中逐渐形成很多证据，认为只有技术创新是不够的，还需要其它元素来辅助，而这个需补充的要素逐渐聚焦在商业技术创新上[1]。然而，目前绝大部分有关创新的讨论都是针对工农业生产科技的研究，很少有商学管理创新的内容。
TRIZ是俄文中发明问题解决理论的词头。该理论是前苏联G.S.Altshuler及其领导的一批研究人员，自1946年开始，在分析研究世界各国250万件专利的基础上，提出的发明问题解决理论[2]。近年来，随着TRIZ理论的日趋成熟，其在工程技术领域得以较好的应用，商业管理领域的理论案例研究则相对较少；而在管理问题求解过程中，由于组织资源的有限性、问题的情景依赖性、技术工具的多样性，使得管理问题求解成为一个具有创新性特征的问题解决过程，完全可以利用TRIZ思想和方法解决管理问题[3]。本文以目前企业中存在的电子商务与传统营销方式之间的冲突为例，介绍了TRIZ理论解决管理问题的一般流程和解决方法。
2.TRIZ理论简介
2.1 理想解
TRIZ中的理想解以理想最终解（IFR）的方式在ARIZ中被介绍为：可能的解决方案以最简易的方法和无额外影响的方式获得。阐明理想解可在第一时间找到正确解决问题的方法，通过描述顾客需要或问题产生的根源，理想解可通过想象解决方案寻找到解决问题的突破口[4]。
理想解的提出给设计者提供了方向性的指导，设计者只能尽可能的去接近这一理想状态，但是却始终无法达到这一状态。理想状态模型如下式[6]：
通过该式可知，若增加有用功能和有用功能品质，同时减小有害功能及时间、成本等有害因素，可以使要实现的系统与理想状态不断接近。
2.2 六箱分析法
根据TRIZ理论的描述，整个问题解决过程可以分成3个阶段：问题定义阶段、问题分析阶段和创新性解决方案产生阶段。六箱分析法，是将使用者的特定问题，逐步抽象成TRIZ问题，分析出当前系统要达到理想系统的障碍；然后使用TRIZ工具，求出可以解决现存问题的新系统TRIZ概念，再将产生的概念解逐步具体成使用者需要的特定解。六箱分析法解决问题的一般流程如图1所示。
2.3 冲突理论
冲突是TRIZ理论解决发明问题的结构基础。TRIZ认为每个需要解决的问题都是冲突，当我们想使一些事物改善但同时一些事物会恶化时，问题就产生了，解决问题的常用方法是冲突的折中。TRIZ认为识别冲突是产生非折中创新解的基础。
TRIZ理论将冲突分为3类：技术冲突、物理冲突和管理冲突。技术冲突是指，当系统得一个技术参数改善时，会导致其他的参数恶化，从而影响整个系统功能的实现[7]。企业管理中也充斥着冲突，因此TRIZ中的冲突理论对解决管理创新问题具有特别重要的意义[8]。
技术系统研究的对象与管理系统研究的对象有所不同，前者主要是物的系统，尽管在现代设计理念中更强调人与物的结合；而后者更多的是人与物组成的系统，其中因为有了人的参与使系统变得更为复杂。但是从创新主要是解决冲突的原理来看，两者是有共性的，他们可以建立在共同的、或相似的思路、步骤和方法上，只是技术的创新主要依据的是自然科学的原理；而管理的创新则主要是依据管理科学的原理。
3.案例分析
3.1 问题的阐述
传统的企业销售模式一般为企业在各地拥有一批销售商，在他们的帮助下销售企业产品。每个销售商都拥有一片固定的区域，在这个区域内他们可以直接把企业的产品展示并出售给消费者。但这种销售模式同时也存在一系列的问题：
（1）产品销售渠道过于单一；
（2）若销售商减员了，新雇员很难迅速融入工作；
（3）伪造的企业产品有可能被销售商低价出售，从而损害企业的品牌利益；
（4）如果某位销售商迁移了，企业还有从那片区域失去生意的危险。
传统销售模式带来的这一系列问题，企业可以通过引进电子商务平台来进行解决。电子商务是一种商务活动的新形势，它通过采用现代信息技术手段，以数字化通信网络和计算机装置替代传统交易过程中以纸介质作为信息载体的存储、传递、统计、等环节，从而实现商品和服务交易以及交易管理等活动的全过程无纸化，并达到高效率、低成本、数字化、网络化、全球化等目的[9]。
相对于传统销售模式，电子商务平台的优势在于：
（1）可以联络更广泛的顾客基础；
（2）可以让顾客在他们方便的时候随时订购产品；
（3）节省了中间环节的费用开支；
（4）可以保障企业的品牌效应；
（5）企业可保证完全控制它的供应链。
但是，电子商务平台的实施却会损害销售商的利益。新销售渠道建立意味着销售商生意的转移；再者，如果企业因节省了中间环节费用而使产品降价，销售商将再也难以赢得顾客。
3.2 问题抽象化
由问题的阐述可知企业的理想解是可以无成本的增加销售。
获得理想解的策略可以为：
（1）增加销售额、更低的销售经营成本、基于电子商务策略发展新的顾客基础；
（2）扩大销售商可获利的区域；
（3）降低对单一销售渠道的依赖（仅仅当前销售者）；
（4）更好巩固现有的顾客基础。
但阻止企业实施这些策略的原因有：
（1）目前企业大多仅仅使用销售商销售；通过电子商务方式发展新的顾客将会在现有的销售商中产生看法，认为企业抛弃了他们的忠诚、放弃了对他们的支持；
（2）由于原来的顾客基础是基于销售商建立起来的，经由他们的现行销售方式并不能终止；
（3）即使在销售商目前无法涉及的区域使用电子商务平台，也会损害销售商开发潜在新客户的利益；
（4）降低对单一销售渠道的依赖性需要选择电子商务销售渠道，但是电子商务的实施却需要通过销售商基于个人的方式使用，破坏了现行的收入模式；
（5）巩固现有的顾客基础需要销售商与顾客的直接接触和交流；
（6）发展另一个销售渠道可能导致销售商将企业看作竞争者。
经由分析可发现从此商业案例中企业需要提高的有：
（1）扩大他们产品的销售、使用区域；
（2）减少对销售商的依赖；
（3）巩固现存的产品市场。
如果以上的因素提高了，同时会恶化的有：
（1）销售商退出；
（2）如果企业失去了销售商，必将会从现有的基于销售商销售的渠道失去利益；
（3）减少了企业与顾客间的个人互动（目前由销售商影响）。
将上述的冲突映射到TRIZ的管理冲突矩阵中，在本质上与下列参数是相关的。
改进的参数：供应界面、支持界面和生产界面。
企业愿意在新的领域增加其产品销售（供应界面），减少其对销售商的依赖（生产界面），并且巩固现有市场（供应界面）。新系统的支持系统对新系统的成功实施和维持也很重要（支持界面）。
恶化的参数：竞争压力，系统产生有害影响和链稳定性。
执行电子商务系统的结果会影响到的因素：销售商退出（竞争压力）；企业从现行市场基础中失去利益（系统产生有害影响）；企业减少了与顾客的个人互动，导致顾客流失（链稳定性）。
3.3 问题具体化
将分析得出改进和恶化的管理技术参数导入管理系统冲突矩阵，可得出TRIZ给出的解决问题提示解。针对具体问题选择发明原理1（分割）、3（部分改变）、4（不对称性）和5（组合）进行详细阐述，以提出可能的解决方案，如表1所示。
4.结论
对使用TRIZ理论解决管理方面的问题进行了探讨。介绍了TRIZ理论六箱法解决问题的一般流程和TRIZ分析问题、解决问题的常用工具。利用TRIZ工具对传统企业销售模式和电子商务平台销售模式间所存在的问题进行分析研究，提出了可行的解决方案。
参考文献
[1]贠晓哲.论商业技术的创新基础[J].商业时代，2001， （19）：12～13.
[2]檀润华，王庆禹，苑彩云，段国林.发明问题解决理论：TRIZ—TRIZ过程、工具及发展趋势[J].机械设计，2001，7：7～12.
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[5]Vladimir Petrov.Progress and Ideality[J].The TRIZ Journal，2006，02.
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[7]田昕，任工昌.基于TRIZ理论的管理系统冲突研究[J].机械设计与制造，2006，11：160～162.
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[9]顾穗珊，毕新华.电子商务与现代物流管理[M].北京：机械工业出版社，2007.
有了扎实的“内功”后，再走出去，充分了解市场，方能知自知彼。
市场部要修炼好“内功”就必须查找出自身所存在的问题在哪里，要对症下药，方能治愈，反之，就会走火入魔。市场部大多存在以下问题：
存在问题：
一、人员问题
1、人员缺乏。因为市场部门无法直接产生销量，很多“节俭型”企业知道市场部重要，但人员却不愿配备充分，甚至严重缺编。于是，本来市场部的工作就繁重，人员不足，导致大家过多时间忙于事务性工作，而对日常的市场巡查、调研等就没有时间，如果数月不下市场详细走访，哪谈得上了解一线市场呢?
2.招聘人员不适合。不少中小企业的市场人员招聘，学习宝洁等大公司，也直接从学校招聘，但招聘到位后，又没有相对应的培训，于是，这种模仿就成了一个致命的错误。没经验的市场人员，假如得不到企业系统、专业的培训，将很难适应市场部的工作，而且新手即使亲临一线，也会出现“不懂看，看不懂，看不透”的现象。
二、部门架构问题
市场部的功能中，最基本也是最关键的就是市场研究功能。一些外资企业将这个部门单列出来成立一个独立部门，大多数企业会将其设为市场部下面的MS(行销服务)功能组。市场决策的依据，自然来自市场一线，所以，大量的资讯，都需要这个功能组来提供。但不少企业的市场部，更像是功能缩水的“产品设计部”、“产品经理部”、“广告部”，只行使市场部部分功能。这样一来，自然无法有效了解市场一线。
三、营销理念的误区
没有调研就没有发言权，但是，很多企业的营销老总，对调研一直就不重视。比如，市场部要组织一次市场调研，营销老总一看费用，立马就给否决了，理由是，花这么多钱，还不如直接叫那个区域的经理回来详细介绍一下，什么都了解了。此类营销理念的误区，也是制约市场人员详细了解市场一线的原因之一。
四、专案的认可与执行
市场部的功能之一，就是协助销售制定推广专案并推动执行。其面临的难题有两个:其一，如何让销售认可你的专案可行;其二，如何让你的专案能按标准执行到位。
解决之道：
一、有人说做市场要有天赋，如果这个说法无法清晰界定的话，那笔者更愿意说:在市场部，一定要有销售经历或同业经验才能做得出色。市场人员的招聘，一定不要像销售人员一样可以跨行业或招新手。建议尽量从两个方面来物色市场人员。一方面是企业内部优秀的销售人员，另一方面是同行业主要竞争对手的市场人员。这是最合适的人员引进渠道。内部销售人员了解市场，同行业对手说不定天天都在研究我们，而且录用后，至少也可以更加了解对手(当然，这一点要慎防出现道德和法律问题)。
二、市场部再小，也一定要设置调研功能的岗位。可能因为人手不够或经费有限，但一定要有一个专业的市场研究人员，他可以规划调研方向，展开调研时，一方面由销售人员协助，另一方面临时招聘当地大专院校市场营销专业学生进行协助。这样，可以有效解决成本和功能缺失两大问题。
三、如果企业的市场人员无法亲临一线市场组织调研工作，可行的办法，似乎就是寻求销售帮助。例如，可以制定一些调研表格，让销售人员协助填写。有经验的市场人员，从销售的反馈中，一定能发现很多市场一线的真相(销售填写的调研报告不能全信，一般情况下销售人员肯定不会说过多的其管辖市场负面的问题)。同时，每月的销售例会，市场人员要尽量地做到全程参加，会后就一些问题随时约见销售人员沟通。当然，除此之外，作为市场部主管，能与销售区域经理成为好朋友，保持紧密地沟通，也是了解市场的一个很好办法。而市场专员了解市场的被动办法是“勤打电话，多方印证”，针对需要了解的市场或某些问题，多人、多区域的电话访谈沟通，效果也不错。
四、对于第一个难题，我们可以参考下面这个案例。某企业有部分产品，非常适合大中专学校通路，新来的市场总监与销售总监分析可行性之后，决定第三季度主攻学校通路。但之前销售人员只是忙于服务经销商，一直不善精耕渠道，而且学校作为一种特殊通路，攻入的难度更大。如何说服一线销售人员并指导他们去做呢?首先，市场部派出专案组协同一个销售基础较好的地级市场，用一个月时间构建了一个样板市场。然后，组织各地区域经理在样板市场召开销售现场观摩会，几辆大客车载着数十位区域经理，市场总监和专案组人员一路讲解，这样“以理服人，有理更有据”的方式，让销售人员不仅心服口服，也明白如何去做，而且看到样板市场自己公司产品的强势表现，心中底气顿生。
对于第二个难题，培训和监控都是关键。培训因费用、专案重要度、难易度的不同，也分多种。一种就是前文所提的现场会议，还有一种是可以将销售各区域主管召集在总部集训，或市场专员区域巡回培训，也可以制作详细的幻灯片式电子教案，让各区域主管代训。对于监控，主要体现在表格监控，一个成功的专案，一定有一套表格体系以监控专案的执行。表格让销售人员根据专案的进度不断地填写、回传，这样，市场人员就不必“事必躬亲”，也不怕“山高皇帝远”了。
五、公司所有事业部特别是有销售任务的部门应定期向市场部提交来自部门或部门收集到的市场信息；完善部门内部基础建设：信息收集与分析、信息处理与创新利用、活动策划与促销、适当调整人员配置；对于一线反映强烈的营销预案，市场部上报公司决策层时，能以书面形式如实汇报一线的不同意见，以便决策层明确了解相关动向；
六、工欲善其事，必先利其器。市场部的人员要蹲点市场，体验一线操作实务。只有了解了一线操作，把握了市场的动脉，策划方案才能得到一线人员的认可和执行。市场部人员要想使自己的策划具备很强的实操性，最终能被市场一线人员采纳并发挥效应，必须首先了解市场一线的操作实务，对市场操作的各个环节做到心中有数。最好能做到以下几点：
1、了解市场机会点，并有针对性地拿出市场提升方案；
2、搜集竞品的产品和活动信息，捕获市场消费需求趋势；
3、指导市场做好终端标准化建设，包括产品陈列及终端包装，营造热销氛围；
4、有针对性地制定并组织实施终端促销活动方案；
SPIN模式是由Huthwaite公司通过对35000个销售案例进行广泛调查研究而开发出来的，通过计算每一个人在成千上万次销售会谈中说过的东西，我们可以确认高效销售人员长期以来一直疑惑的问题：在成功的销售会谈中是买方说的多，那怎样才能使买方开口说话呢？提问！SPIN Selling是一种向客户提问的技巧和开发潜在客户需求的工具，包括四个环节：状况性询问（Situation questions）；问题性询问（Problem questions）；暗示性询问（Implication questions）；需求确认询问（Need-pay off questions）。
状况性询问（Situation questions）
主要是询问事实或医生目前处方的状况，称之为状况性询问。成功的医药代表肯定会提状况性问题，只不过他们的提问既有必要又有意义。他们先做好准备工作，从其他来源找到与事实有关的基本信息，而不是全部从医生那里得到信息。在进行状况性问题前，要学会问自己一些相关的问题，比如：我知道医生对我所推广产品的认识和了解吗？我知道医生目前处方的是什么药物，为什么？我知道医生的处方习惯与治疗模式吗？我知道谁或什么因素会对这个医生的处方习惯有影响吗？我知道这个医生对什么类型的活动感兴趣吗？我知道这个医生主要诊断哪种疾病的病人吗？我知道这个医生是否对价格很在乎吗？我知道这个医生是不是以用药后的结果来证明药效吗？我知道医生的性格特征吗？所有这些相关信息，医药代表应该通过电话、传真和电子邮件就原先的一些档案提出状况性询问，而没有必要直接面对客户来进行询问。往往会有这样的情况
总的来说，状况性询问是效力和威力最低的，对成功有消极影响，而大部分人问的太多，虽然问的多可以让销售代表获得的信息增多，但同时也会给客户带来许多潜在的压力，会使客户产生一种强烈的抗拒心理。
问题性询问（Problem questions）[/b]
来自Huthwaite公司的研究发现，你的状况性询问越多，销售会谈成功的可能性就越小。问题性询问比状况性询问更有效，越有经验的销售代表，越会频频提出此类问题，而且不会吓到客户，因为这是在关心客户的问题点，关心客户的切身利益，而每个客户都会有问题。只要我们的销售代表找准他的切入点，事前做好准备，那么，当销售代表提出问题的时候，客户就会跟你交流。尤其当销售代表以专家的身份在某个领域面对客户的时候，每个人都希望跟专家做交谈。
问题性询问是问医生目前在临床诊治中面临的问题、困难和不满，并且这些都是我们的产品或服务可以解决的。比如下面这些问题就是典型的问题性询问：您目前在抗血栓治疗方面是否有不满意？是什么原因导致此类患者偏头痛的再发？目前对于动力障碍的病人是否有根治的方法？我们必须记住：客户的难题是销售成功的源泉。
暗示性询问（Implication questions）
所有问题中最有力度的就是暗示性询问，并且这一技能的提高是不会随着销售经验的增多而自动提供的，出色的销售人员会使用许多暗示性询问。新销售人员因为缺乏经验，可能看不到客户的问题与他们能提供的对策之间清晰的关系，结果他们也许会认为提供的解决方案是很勉强的。然而，当销售人员变得越来越自信时，明白了我们的产品是如何解决难题时，当他们问客户更多的难题问题时，难题与对策（解决方案）之间的联系在他们的头脑中就会变的越来越清晰。在谈到我们的产品和对策之前，要讨论难题的影响方面，关于客户难点的结果和影响的问题称之为暗示性询问。
典型的暗示性询问如下：这些血栓性问题对于病人的介入手术有影响吗？偏头痛的反复发作会增加患者其他的并发症吗？对于动力障碍反复不愈的患者会有其他疾病的发生吗？诸如此类的暗示问题都很有效，因为他们可能会触动客户的痛处，这么做造成客户困难的影响更加彰显，使客户更焦急地渴望可以消除痛楚的对策。这就是为什么出色的销售人员在早期对答案秘而不宣，并且提问暗示问题，他们娴熟地建立起痛楚，在介绍他们的解决方案之前，先造成强大的需求。
总的来说，暗示性询问就是问客户的难点、困难或不满的后果和影响，是所有SPIN问题中最有效的一种，出色的销售人员都会问许多暗示问题，这种问题最难问，建议在拜访之前一定要好好策划一下。
需求确认询问（Need-pay off questions）
需求确认询问实际上是将客户的注意点由产品转向价值交换，也就是让客户考虑方案和方案本身的意义以及对未来影响的一种提问方式，这种询问可以让客户主动说服自己，在整个销售拜访过程中最有利也可以说最有效，但是，99%的销售代表都不会这样询问。
比如典型的需求确认询问如下：如果我们可以降低血栓性事件的风险20%，您会考虑吗？如果我们能够有效降低偏头痛患者的复发率，会对您的诊治有帮助吗？为什么解决动力障碍患者问题很重要？经常听到有人说销售不是仅仅时客户相信，而是创制适宜的环境让客户相信，需要确认询问正是在于营造这样一种氛围，让客户告诉你利益所在的过程中起着非常重要的作用，这样做也让他们自己更加信服了。
顾客进店，是带着需求和问题来的。整个购物过程就是一个搜集信息、筛选判断、分析决策的过程。对这个过程已经有很多的专家总结了诸多的理论和模型，在这里不再赘述和重复。为了让问题更加简化、规律更加鲜明，在过去的研究成果的基础上，我们归纳了顾客可能考虑的诸多问题，做了大量的数据分析，总结后把顾客的关注问题归为了三类：
一、解决方案。涉及到顾客需求满足及问题解决。在解决方案中，包含着硬件产品、软性服务、情感价值等等能为顾客带来利益的方面。
二、支付成本。顾客为解决方案支付的成本总额。
三、购买风险。在建材购买中，顾客面临的风险有质量风险、价格风险、款式风险、服务风险、品牌风险和决策风险等。
顾客的三个决策基本涵盖了顾客会考虑到的所有问题。这三个决策还有一个很有价值的规律：顾客决策的顺序是按照购买风险、解决方案和支付成本的先后顺序进行的。这个规律的发现具有巨大意义：我们掌握了顾客决策的机制！这个机制被命名为“顾客决策RVC模型”。根据此模型，我们知道顾客首先要评估风险。由于在一般情况下，解决方案的支付不是一蹴而就，往往需要很长一段时间才能完全接受完毕。比如，一部电影，需要看完之后才能知道好劣。因此即使产品（解决方案）很好，成本能接受，如果风险很大，顾客也会望而却步，直至终止购买行为。
知道了顾客的决策模型，就掌握了顾客的心理和行为规律，在销售的应对上就有了针对性的方法。接下来谈一谈如何应对顾客决策的思路和方法。
一、购买风险
作为第一个考虑的问题，顾客的风险评估可能会一直贯穿整个过程，一直到下决定购买之前。顾客越早跨过此阶段，购买的速度就越快，反之则会拖延。影响顾客风险评估的因素都有哪些呢?店面位置、大小、品牌知名度、美誉度、口碑、导购的形象、专业性等都是，但是归纳一下，主要是以下三个：
1、公司及品牌
2、导购员本身
3、所在的商场
当店面已经确定，销售人员本身的专业知识、心态、仪态以及相关沟通技巧会对顾客产生很大影响。同时，在讲述的过程中对品牌的介绍也是必须的环节。
本部分内容有专文讲述，这里不赘述。
二、解决方案
顾客会考虑解决方案是否有针对性，是否能真正地、更好地解决问题。解决方案包含内容很广，比如产品性能、使用寿命、外观设计、保修服务、送货上门，甚至碳排放等。顾客关心的每个方面都会对决策产生影响。在顾客关心的需求背后是顾客利益，即对顾客的好处。顾客只购买能解决自己问题的产品，所以说销售不是销售导购的利益而是顾客的利益。
提供方案之前，首先需要了解需求。了解需求之后，再组合价值元素，为顾客设计方案。当然，在不能完全满足顾客的需求的情况下，要做到相对竞争品牌具差异化优势，如果某些优势不可替代，而没有这些因素顾客会觉得很痛苦的话，销售就容易达成。
举例：对于室内强化木地板类产品，解放方案的包含内容：
1、使用价值：耐磨度、稳定性、环保性等。
2、装饰价值：和环境匹配、颜色稳定性。
3、情感价值：品牌定位、品牌性格、服务体验。
由此，销售人员的销售过程就包含了探究顾客需求的重要环节。在讲解产品或者提供解决方案的时候，销售人员需要讲到产品的三种价值，这样的力量才足够大、才能足够打动顾客。
三、支付成本
支付成本是顾客为了获得解决方案而需付出的资源。支付成本分狭义和广义两种范畴，狭义的支付成本为：
1、购买成本：实现所有权转移所需的成本。
2、使用成本：维持商品正常使用所需的成本。
3、机会成本：维修及损毁带来的成本。
广义的成本则分为四种：
1、物质成本：指货币、实物等可交换物。
2、时间成本：为获得解决方案或者体验解决方案而需要花费的时间。
3、体力成本：为获得解决方案或者体验解决方案需要的身体体力劳动。
4、脑力成本：为获得解决方案或者体验解决方案需要付出的思考、判断等脑力劳动。
对价格问题，要想顾客提供三种成本的概念，把顾客的注意力从购买成本转移到完整成本上去。有时候某种商品价格高，但是质量好，就替顾客省去了机会成本，总体上还是省钱的。价格高低和成本高低是两个概念。
正确的检讨，不是对运行结果的简单考核，而对考核期的运行过程，按照期初的销售计划和行动要求进行系统的检查、对比和考核。其目的是对考核对象的工作业绩进行正确的评价，对运行过程中存在的问题进行系统的排查以期更有效地进行下期的销售工作。
销售检讨工作应该从如下几个方面着手：
1.对销售经理的检讨
根据我们的经验，在实际工作中都是销售经理检讨业务员，而对销售经理的检讨要么被严重忽视，要么会流于形式。这是企业管理工作中存在的普遍问题，即“刑不上大夫”。很多公司的销售部经理处于管理的真空地带，公司的营销策略和营销意图，在这个环节上发生着严重的阻塞。据我们观察，许多公司的销售经理是销售系统中进步最慢的人员之一，原因何在？没有人观察、监督和指导他们。
在内地或在没有实行年薪制的企业里，销售部经理是销售系统收入最低的人员之一，低收入更致使他们得不到真正的重视，甚至于从管理视线中消失。中层以上销售管理人员收入比其他部门同级人员高，却没有业务员高，这是许多业绩不好和管理工作薄弱的企业普遍存在的怪现象。
对销售部经理检讨的重点是，弄清楚销售部经理是贯注于销售部内部（内勤工作）工作还是致力于市场工作，是为提升业绩而忙碌，还是处理永远也处理不完的麻烦事，对业务员、用户和经销商的影响力是否高于区域主管和业务员；市场信息的收集和传递是否全面、准确、及时。
对销售部经理考核的指标包括；
（1）销售指标完成情况
（2）回款指标完成情况
（3）品种计划完成情况（防止其只销售老产品，不销售新产品，只销售低附加值产品，不销售高附加值产品）
（4）预算指标控制情况
（5） 区域市场和客户开发指标完成情况
2.对业务员的检讨
业务员是企业销售网络的建设者，是企业销售通路的入口和引桥，是企业销售业绩的实现者，更是与竞争对手在一线较量的拼搏者。因此，应该成为检讨工作的重点。
企业对业务员的检讨在更多的情况下是流于形式，做得好的企业也只是对业务员产生经济压力，而对于对下期销售工作更重要的方面往往被忽视和遗忘。
对业务员检讨的重点是行动过程和报告系统。
对业务员行动过程检讨的要点是执行行动计划情况和服从指挥管理情况。“加强纪律性，销售无不胜”、“步调一致才能得胜利”，如果对业务员的管理达不到令行禁止的程度，企业永远不可能从个体推销走向专业销售和体系营销。
对业务员报告系统考核的要点是各种报告（即表格）完成的质量和数量。这些报告主要包括：月行动计划、每日销售报告、竞争对手分析报告、工作总结、三个月滚动销售预测、客户表现分析。
对业务员考核指标包括：
（1）销售指标完成情况
（2）回款指标完成情况
（3）品种计划完成情况
（4）域市场和客户开发指标
（5）销售费用
（6）出差天数
3.对经销商的检讨
在现实工作中，许多企业的客户管理工作几乎毫无管理可言。换句话说，客户管理就是无休止的奖励、回扣、折扣和其他形式的促销。
目前很多企业痛定思痛，打算抛弃经销商自建销售网络，原因何在？经销商已经成为这些企业生存和进一步发展的桎梏。
目前的经销商，除了新崛起的以外，大都是由原先的“个体户”发展起来的，一方面他们经营思想陈旧，没有业务队伍，没有对下游客户（二批或零售商）的管理能力，没有健全的财务制度，根本不能帮助企业应付当前的市场竞争；另一方面他们对企业存在着严重的依赖思想，他们将经营困难归结为企业产品价格高、促销力度小、没有广告支持等等，更有甚者，还向企业伸手要利润。经销商不仅没有变为企业的战略伙伴，在一定程度上甚至成为企业的寄生物。更多的时候企业不是与竞争对手竞争，而是在与自己的经销商纠缠不清。
对经销商检讨的重点是：对下游客户的管理能力、业务员队伍的素质、财务制度和财务管理（经销商没有利润企业就没有好日子过）、与企业的协调性。
对经销商检讨的指标包括：
（1）销售指标完成情况
（2）回款指标完成情况
（3）费用和利润指标（在当前，帮助管理其费用和利润是企业与经销商建立长期关系的重要手段）
（4）流动资金情况（一方面帮助经销商合理运用资金，另一方面及时把握经销商的信用情况）
（5）品种计划完成情况（防止其只销售老产品，不销售新产品，只销售低附加值产品不销售高附加值产品）
可以肯定的是，企业要么通过加强对经销商的管理，完成对他们的改造，要么就必须重新打造销售渠道。根据我们的了解，对大多数企业来说，要想重新打造销售网络谈何容易，不仅业务队伍存在问题，巨额的费用和可能下滑的业绩都是企业无力承担的。
4.对内勤的检讨
内勤亦称销售后勤。对有一定销售规模的企业，内勤十分重要，它既是销售部与业务员、经销商保持密切关系的纽带，又是企业物流系统的操作者，也是企业市场信息处理中心。
对内勤检讨的要点是：发货的准确性、及时性，对业务员、经销商服务情况，信息收集和传递情况，与企业相关部门的联系情况，客诉处理情况。 二、正确确定检讨周期
1.日检讨
日检讨主要在销售部内勤系统进行。检讨的重点是：
（1）公司发货和回款情况。通过这个指标控制月销售计划的完成进度。
（2）与业务员联系情况。通过这项工作了解业务员在市场上的行动和工作情况，并及时发出指令。
（3）与客户联系情况。通过这项工作确定是否及时处理了客户方方面面的要求和问题。
（4）收到了什么信息（关于业务员和经销商）。通过这项工作，丰富随后几天的工作内容。
2.周检讨
周检讨的重点是业务员和经销商。业务员报周检讨报告（自检），内容包括：
（1）个人和所管经销商的周销售、回款指标完成情况及原因分析。
（2） 个人周行动情况
（3） 本公司产品表现
（4） 竞争对手本周表现情况
（5） 个人下周行动计划
（6） 对销售部要求
最后一周的检讨和月度检讨合并进行。
3.月检讨
按照上述检讨体系进行系统检讨。同时制定下月工作计划和行动计划。每季度最后一个的检讨与季度检讨合并进行。
4.季度检讨
季度检讨由经营副总或营销总监主持，只涉及工作，不涉及人员。检讨出来的问题在以后各月逐步解决。检讨重点是：
（1） 营销策略。对公司营销策略进行反思，并提出完善或修改意见。
（2） 区域市场开发和客户开发。所以将此项检讨放在季度中，原因是通过一个季度的努力，使区域市场开发和客户开发的实现成为可能。通过检讨发现开发工作中存在的问题，并做出指导。
（3） 产品市场表现
（4） 竞争对手研究
（5） 重点经销商
（6） 重点市场
（7） 业务培训工作
通过上述检讨，制定下季度营销计划和工作重点。第四季度的检讨和年度检讨合并进行。
5.年度检讨
由经营副总或营销总监主持。内容包括：
（1）人员检讨
通过检讨制定年度奖励、处罚方案和晋降决定。对于经销商，则是除奖罚外，决定在新的一年的经销商策略（是用或是换，是支持还是顺其自然。
（2）营销策略检讨
进行系统的SWOT分析，为制定新的一年的营销策略和营销计划奠定基础，创造条件。 三、制定合理的检讨方法和流程
一方面检讨工作最关键的是首尾相接不留空档（周周相连，月月相接，年年相扣），形成严密的循环过程。另一方面，必须制定合理的检讨方法。
1.上期检讨出来的问题是下期检讨的重点。
2.认真正确制定检讨点和检讨标准。
3.对于检讨出来的问题，应专门组织人员研究，制定解决方案。
4.对于人员检讨，应保持与被检讨者的积极互动，使被检讨者保持高度的参与和配合。
5.不可将检讨变相演化为处罚的前奏，即检讨的结果就是处罚。而应将检讨用于发现问题和解决问题，对于个人主要起鞭策作用。
四、如何将结果管理过渡为过程管理
无论结果管理如何重要，如何能够正确地发现问题，但这些问题却都必须在以后的销售过程中才能加以解决。正确的结果管理必须要求，或必然会转化为过程管理。
在促成转化的过程中，管理者需要做好的工作是；
1.实事求是地制定销售计划。由于多数企业的生产能力高于销售能力，所以以产压销的现象较多。以产压销中的“销”，从部门上看是销售部，从人员上看是业务员。如果企业制定离谱的销售计划，会使销售部从部门到人员普遍反感，检讨工作将无法认真执行，只会流于形式。
2.应将检讨出来的问题变为销售部下一期的工作重点和管理重点，并认真制定解决或完善方案。只有这样检讨出来的问题才会得到解决，才会引起被检讨者的重视。试想，如果检讨出来的问题在下期没有得到重视，没有制定解决方案，无论是检讨者还是被检讨者，有谁会真正将检讨工作当成会事。
3.根据销售计划和检讨结果制定被检讨者的下期行动计划和行动要点，用明确的工作量为实现销售计划和解决存在的问题提供保证。
4.建立严格的报告报送制度，使各种报告在过程中报送，而不是期末报送。
5.加强巡回管理和现场管理，各级管理人员必须“动”起来（这是业务工作本身的要求），到销售现场对业务员的工作给予支持和指导。
6.建立严格的工作流程和明确的工作标准，避免模棱两可。建立销售管理人员、业务员、经销商和内勤之间的紧密联系和及时、有效的互动关系，避免只在检讨时见一面，或检讨时也不见面的单向关系。
电话销售面试技巧案例陈述：电话销售面试时，人力资源经理提了这样一个问题：公司要求每个销售人员每天拨100个电话，公司会给你提供每天要追踪的电话目录，当你发现其中有些是传真号码，打过去时总是的声，但是这个客户从公司名称上来判断，非常适合我们公司的产品，那你会怎么做？”
在日常销售过程中，无论是电话销售，还是当面谈判，总会遇到各种困难，考官提了这样的问题，其实就是想通过制造困难，了解求职者解决问题的能力。这样的回答能得到考官的认可吗？ 面试时如何顺利过关呢？
分析：
事实上这个问题的答案肯能有很多，但重要的不是设计什么方法，而是一种认真做事的作风，或者说作为一个销售人员应该有“必须”完成目标的“心”！首先能够肯定的是，考官设置这个问题的时候，他对求职者的答案并不重要，关键在于求职者为什么会提出这个解决方案，他的思路是什么，如果按照他的方案去做，是否会得到一个理想的结果，如果不能，应该怎么办？
正面的回答
对于这个面试问题，你还可以这样回答：作为一个销售来说，坚韧和善于联想是非常可贵的精神。如果拘泥于一些固定的形式，那么这个销售员的成就也就有限了。如果这样回答，可以让人力资源经理看出你的机敏，和思考问题的全面。一般来说对于你这样的回答他们都会比较满意的，因为这证明了你对于销售工作是有一定的认识和想法的。
解决不时遇到的问题，推广公司的产品，是销售员的基本职责。为了达成这样的目的，销售员应当想出更多的与客户有效沟通的方式因此除了把电话号码加上几位数减上几位数，当然还能有其他。就比如这个例子来说，如果在只有一部电话，一张客户名册且没有网络查询的情况下，借用一下公司黄页查询，或许对于电话号码的筛选有所帮助，其实这也是一种有效的办法。当然你还可以提供很多别的方案给考官，让他觉得你是一个很有处理特殊问题能力的人。
反其道而行
当然，你还可以这样回答：如果一个公司连传真和电话都不清楚的话，我会毫不犹豫的取消它！你别怕这样的回答会让考官觉得你在逃避因而让你求职的胜算降低，如果你这样回答考官只要能解释的很好，一定也会得到考官的认可，
做销售的人基本都非常清楚，在打电话前需要做许多事情。如今，大多数的公司的客户对销售电话都有一种反感，即使你在拨通电话后说话的技巧以及方式都非常到位，但也有可能导致失败的结果，可能依然无法达到预期的目的，这样就要求你在拨通电话前，做很多准备。销售电话的目的是促成一次有效的见面，因此在打电话之前需要做很多事情，比如收集客户的背景资料，这样在您打电话时就可以提出有意义的问题，使对方感兴趣，希望和您面谈，这样您就在推进销售了。
你可以建议考官放弃那些销售扫荡电话吧，因为那样的方式可能未必非常有效，你完全可以告诉他寻找客户应该有许多其他的办法，电话销售也不能乱打也应该有的放矢。
公司的一个条件是每天要完成100个电话说，这说明工作效率很关键因此如果发现对方的电话是个传真的话。那么最好的回答也可能就是：第一时间放弃查找对方电话号码。
理由：扰乱工作安排、影响工作效率(电话销售时间做资料查找和整理工作不妥)，再做适当标记以在其他时间（整理客户数据库时）进行相关事宜的处理
总结：
电话销售这个职位在国外甚至全世界都是非常重要的职位。
这个职位在欧洲叫telesales,但是在国内叫telemarketing，在欧洲，一个电话销售是要首先从接触客户到最后收款一直跟单的，因为在那里，你可以相信没有见过面的陌生人，。而在国内，人们更加相信熟人，至少是见过面的销售人员，所以电话销售就变成了市场人员，而把跟单的任务交给销售人员。
在电话销售面试的时候，最重要的有这样几点：
1、学历恰当。太高的学历会使得这个职位非常不稳定，刚刚培养出来的人才就跳槽了。当然，太低也会降低你公司的形象。
2、有一种百折不挠的精神，作为一个电话销售员，要有一种心理准备即100个电话中可能有67个电话是无效的(我们在全球的电话销售有效率是33%)，所以克服自己的挫折感是非常重要的素质。
3、口齿清晰的女孩子比较容易切入客户。
“我们医院今年准备进一台CT机，预算已经有了，你什么时候能带我们去考察一下你们的产品啊？”
“你们是某某培训公司吧，我们要采购《谈判技巧》课程，请你们参加招标。今天是周一，如果你们有兴趣参加，请在明天中午十二点前回复。周三我们会把标书发出来，本周五下午讲标。”
“你还好意思来谈生意，上次你们卖给我们的设备，就没好用过，一用就坏，修的时间比用的时间都多。”
上面这些对话，都是大订单销售的常见场景，几乎每天都在发生。在过去十年的销售培训中，每次课前我们都会向学员罗列出一些类似场景，并提出与之相关的三个问题：
1.你知道客户完成一笔采购要经过哪几个阶段吗？或者说，通常要完成哪些采购动作？
2.你能说出客户在不同采购阶段的关注点吗？
3.作为销售人员，当客户处于采购流程的各个阶段时，你通常采用的销售动作是什么？你认为你的销售动作与客户的采购阶段匹配吗？
通常情况下，大部分参训人员都能比较顺畅和准确地回答第1个问题，但在第2个问题上语焉不详。对于第3个问题，他们也能回答出销售动作，但这些动作是否与客户的采购阶段相匹配，他们则没有信心。这时候，培训现场往往会出现短暂的沉默。
这种沉默在一定程度上说明了销售与采购的关系现状。从理想状态来看，销售与采购应该高度匹配，销售方卖出了产品，得到了利润，采购方则满足了需求，解决了问题。但是，在实际情况下，太多的销售人员过于关注如何卖出东西，却不太考虑客户的需求点，结果是销售动作与采购阶段脱节。比如，客户还没有决定立项，销售人员就忙着提品和方案，白白耗费售前支持人员的时间和精力；或者把自己的关注点当成客户的关注点，比如，由于对自己的产品有偏爱，销售人员就想当然地认为客户一定也会关注产品优势，忽略了如何展示产品优势与客户需求之间的联系；或者忽略自己和竞争对手的不同起点，比如，甲公司已经和客户就采购项目进行了深系，并开始进入投标阶段，乙公司则是收到招标函后才知道有这么一个项目，这时候，甲乙双方的销售动作就应该完全不同。上述忽视采购方的种种行为，会让销售动作不能发挥良好效果，人为地增加销售难度，甚至危及整个销售机会。
其实，销售的产品和方案越复杂，客户就越希望得到销售方的帮助，希望销售人员在采购的各个阶段帮助他们解决各种问题。销售人员如果能够关注客户在不同采购阶段的不同需求，就会在竞争中占得先机。
上述道理，几乎所有销售人员都会认同，但是，对大多数销售人员来说，仅凭经验和感觉是很难做到的。那么，销售人员该如何识别客户的采购阶段？在不同采购阶段又该如何避免错误的销售行为并采取正确的行为呢？
从采购流程来看，一次大订单的采购通常会经过以下四个阶段：确认需求、评估方案、解决疑虑和实施安装。
确认需求
对于任何采购项目，客户首先要决定的当然是要不要采购，是否有这个需求。通俗一点说，就是从未采购过同类产品的客户要决定是否采购，已经有过类似采购的客户要决定是否升级和更换供应商。
客户做什么
在确认需求阶段，客户关注的是自己的需求，只有需求足够强烈，客户才会决定采购。在考虑自己的需求时，客户会做出三个判断：
我们有问题吗？有问题才会有需求。问题是现状与期望之间的差距，它可能源于现在使用的产品不令人满意，或者无法满足企业今后发展的需要，也可能是与供应商的关系出现了裂痕。
在大订单采购中，实施采购行为的仍然是一个个具体的人。他们关注的需求通常有两类：一是企业需求，即本次采购能给企业带来什么好处，如降低成本、提高效率、扩大市场等；二是个人需求，即本次采购能给采购者个人带来什么好处，如树立权威、提升职位、巩固派系等。销售人员要从这两方面入手去发现客户面临的问题（其中个人需求起到决定作用），推动其做出采购决定。（有关如何洞察采购者的立场和需求，参见本刊2013年3月号《用五维模型智取大订单》）
问题是否严重到需要花成本解决，要花多大成本？客户愿意支付的成本取决于他们对问题严重性的认识程度。有时候，客户的需求是明确的，他们清楚地认识到自己面临的问题，以及需要采购何种产品。但是，在多数情况下，客户并不清楚自己面临的问题，或者认为问题不大，不需要花太多成本就可以解决。这时候，销售人员需要帮助客户剖析现状，让客户看到解决方案的潜在价值，降低他们对成本的担忧。
现在是解决问题的时机吗？即便客户已经认识到问题的严重性，也未必会马上着手解决。一方面，企业的资源有限，需要按问题的轻重缓急和内部平衡来确定资源的分配次序。另一方面，客户会出于自身利益的考虑来决定何时启动和完成项目，比如项目必须在某个特定的时间点完成。这就需要销售人员站在客户的立场对采购时机进行判断，要求销售人员既具备精深的客户行业知识，同时对客户内部的人际关系有深度把握。
销售人员该怎么做
当客户处在采购流程的第一阶段时，销售人员需要做两件事：评估眼前的销售机会，以及帮助客户发现自己的需求。
评估商机 并不是所有销售机会都值得销售人员去全力争取，销售人员需要在接触初期就对客户做出一个基本评估，以确认自己投入多大的精力。销售人员主要需要评估两个方面的问题：一是值得赢吗？这需要销售人员评估此单的收益（当前业务的大小以及客户在本区域的影响力）和成本（拿单的成本和机会成本）。二是可能赢吗？销售人员需要考虑和竞争对手的实力对比、我们能否为客户创造独特的价值，以及我们和客户的关系如何。
销售人员常犯的错误是，只要看到销售机会就投入精力，“一个都不能少”，这往往会造成资源的浪费和分散，也会给自己带来一些本不该有的失败，影响士气。销售人员应该做的是，在初期对商机做出评估，制定目标――要拿下全部业务还是分一块蛋糕就好，是志在必得还是装装样子――并据此投入相应的资源和精力。
挖掘需求 在客户的确认需求阶段，销售人员最容易犯的错误是，在没有深入挖掘客户需求之前就忙着进行产品展示。在销售机会（往往还是巨大的销售机会）面前，销售人员往往难以抑制内心的冲动，过早地展示产品、提交方案、安排考察。这样做的坏处有两个：一是在采购需求没有确认的情况下，这些举动会大量增加成本；二是很有可能在没有摸清客户内部关系的情况下，向竞争对手的内线泄露了自己的机密。
另一种常见错误是过早报价。在客户尚未认识到自己的问题和销售方案的价值之前，销售人员无论报什么价格，客户都会觉得贵。
与以上两种行为相反，还有一种错误的销售行为是，销售人员在这个阶段忽悠客户购买了过于高端的产品，导致客户付出过高的成本。从这个订单来看，企业可能获得了较高的销售收入，但对今后的长期合作一定会带来负面影响，因为客户终究是会醒悟的。
因此，在确认需求阶段，正确的销售行为应该是揭示和扩大客户面临的问题，挖掘其需求，同时展示自己的价值。例如，在本文开篇的第一个对话中，客户就处在确认需求的阶段，只是他还没有意识到任何问题，也就没有采购的冲动。在这种情况下，销售人员应该揭示客户面临的问题，比如：告诉客户附近新开的两家网吧都配备了高端的机器，吸引了大量的客流，如果客户迟迟不更新设备，就会导致网吧用户大幅减少；现有机器耗电量大，而且会因为温度过高导致主板经常出故障，等等。通过帮客户找出这些问题，才能激发客户的需求。同时，在大订单销售中，由于参与采购的人员较多，对不同人员需要挖掘不同的需求。在上例中，第一种问题跟网吧老板谈会更有效，第二种问题则适合跟网管谈。
销售人员越早帮助客户确定需求，就越容易取得客户的支持，并在此后的招标中占得优势。同时，由于大订单采购金额巨大，通常客户会在年初甚至上一年度就确认了需求，并规划了相应的采购预算。这就要求销售人员尽早下手，帮助客户界定需求，做出采购立项的决定和确定采购预算。我们往往看到，优秀的销售人员实施的单子大多是上一年度打下来的，而到了第四季度，他们的工作重点已经转向为下一年度打基础。
如果销售人员始终无法让客户意识到自己的问题，那他们能做的就只有等待，等着客户自己发现问题。而当客户明确了自己的需求，制定了采购预算，并正式立项后，确认需求阶段也就结束了，接下来客户该挑选供应商了。
评估方案
明确了自己的需求和采购的必要性后，客户就要确定采购标准，然后据此选择供应商。在这个阶段，客户通过考察不同供应商的方案和产品，确定最适合自己的采购指标和最符合这些指标的供应商。这个阶段的两个典型标志是发出标书以及得出评标结果。对于不走正规招标流程的采购项目，这两个标志可能并不明显，但是客户依然会通过内部会议的方式确定评价标准和拟合作的供应商。销售人员通过客户内部的支持者，依然可以得到相关信息。
客户做什么
在评估方案阶段，客户关注的是产品和方案，需要解决的问题主要有两个：
什么样的产品才能满足需求？也就是说，客户要制定什么采购标准。采购标准可能是客户自发形成的，也可能是某个供应商与客户内部的采购参与者共同讨论的结果。根据采购标准，销售人员或多或少可以判断出客户对供应商的倾向性。
哪个供应商最符合这一标准？客户会根据采购标准对诸多供应商进行比较，然后做出选择。但是，由于在制定标准的过程中，客户已经有所倾向，因此，不同的供应商在这个阶段受到的待遇会有所不同。客户会对自己所倾向的供应商进行详细地讨论和考察，对其他供应商往往只是提出一些指向性很明确的问题进行验证（比如针对产品的某项参数提出具体要求），甚至在选中了供应商之后只是向其他供应商要个方案，以保证采购流程符合规定。
销售人员该怎么做
销售人员绝不应该放弃树立和影响客户采购标准的机会。在大订单销售中，参与采购的人员众多，在这种情况下，销售人员帮助树立采购标准，就是为自己在客户内部的支持者寻找正当理由去说服其他人，特别是在客户内部不同人员支持不同供应商的情况下，符合企业需求的采购标准是在内部讨论中获胜的关键因素。如果销售人员放弃这一手段，在竞争中必然处于不利地位。
而当客户已经在竞争对手的影响下，制定了对你方不利的采购标准时，如果不改变这一标准，按照竞争对手定下的规则参与竞争，你方获胜的希望将更加渺茫。例如，当一家规模较小的全国性商业银行与一家国有大银行竞争时，客户提出把银行的网点数量、资产规模等作为评价指标，小银行就很难赢得这一标。
因此，在这个阶段，销售人员首先要判断客户是否已经确立了采购标准，然后再采取相应的行动。一般来说，如果客户和你方的讨论是开放式的、详细的，对于产品和方案的认知还比较模糊，那就说明客户仍处在考察的初期，还没有形成采购标准。你要做的就是将你方的优势写进采购标准，并尽量将竞争对手的优势排除出采购标准，如果无法排除，则尽可能降低对手优势项的权重。例如，本文开篇的第二个对话就处在方案评估的初期，这时候，销售人员可以做的是，向客户说明根据医院现阶段的发展情况，CT机采购需要考虑哪些因素，应该选择什么档次的机器，哪些指标是首要的，等等。除了产品本身，公司的品牌、服务、市场占有率等也是常见的采购标准。理想情况下，公司的售前支持人员应该协同销售人员，按客户需要的格式给出评分表，供客户内部对供应商进行打分。
如果客户给予你方的会谈时间有限，而且提出的问题指向性很明确，考察的项目和日程安排也基本上是由客户提出的，那你就要小心了，这往往表明竞争对手已经给客户树立了标准。虽然客户也将你纳入了供应商名单，甚至跟你的关系也不错，但你恐怕只是个替补，是用来验证和压价的。这时候，你应该做的就是重新审视客户的需求，找到客户忽视的问题，以此向客户说明现有的采购标准并不合适，进而让客户考虑将你方的优势列入采购标准。例如，在本文开篇的第三个对话中，客户很可能已经确定了供应商，通知销售人员参加竞标只是为了陪标。在这种情况下，销售人员通常应该要求见面，弄清和改变采购标准，才有可能让自己和竞争对手站在同一起跑线上。如果无法争取到见面的机会，销售人员就只有三种选择：一是搅局，放出一个全新的方案，或以一个极低的价格来增加客户判断的难度；二是放弃，不为无法到手的项目浪费资源；三是老老实实陪标，给客户留下好印象，寄希望于下次的业务机会。
总之，销售人员需要尽早给客户树立标准，如果在帮助客户确认需求的阶段就能影响客户接受自己的产品选择建议则更好，这样更容易树立自己的优势。
解决疑虑
到了现在，虽然已经基本确定了供应商，但在双方签署正式采购合同之前，客户心里总免不了忐忑，担心可能的风险和供应商的可靠性。双方签署正式采购合同是这个阶段的显著标志。
客户做什么
在这个阶段，客户关注的是风险和成本。由于此时已经进入采购末期，一旦签署了正式合同，供应商几乎不可更改了。由于大订单采购责任重大，客户会对潜在风险和可能的问题再次评估，同时，还要评估即将合作的供应商是否真的值得信任。客户会对供应商提出新的质疑，表示自己对于项目还有一些不放心的地方。但是，比较有趣的是，由于在此之前已经对方案做过全面细致的评估，此时客户提出的问题在销售人员看来，大多数都已经讨论过，或者是这个项目本身无法避免的（比如一个新系统的上线几乎肯定会遇到客户公司员工的排斥），有时甚至是难以接受的（比如提出很苛刻的成交条件）。究其原因，是因为客户此时提出的很多风险顾虑是出于情绪而非逻辑，是人们在做出重大决策之前的正常反应，提出低价也无非是出于风险控制，希望以最低的价格成交来尽量减少风险。
销售人员该怎么做
进入解决疑虑阶段时，大局基本已定，销售方已经知道自己是否中选。但是，即便如此，也并非板上钉钉的最终结局。对于中选方的销售人员来说，他们可能会忽视客户的疑虑，试图施加压力（如降价）来尽快推动最终成交。殊不知，这样做可能反而进一步强化客户的疑虑，导致客户推迟最终的采购，甚至将已经出局的供应商召回，重新进行评估。
因此，中选方的销售人员首先需要调整心态，直面疑虑。其实，从客户的表现中发现他们的疑虑并不难，只是销售人员往往掉以轻心或急于求成，忽视了这些疑虑。对于销售人员来说，丢单的后果通常只是失去了一个订单或一个客户――这对自身的职业生涯会有影响，但影响通常不大，毕竟，能一锤定生死的超级大单不会经常遇到――而对于采购者来说，一单采购的失败对其职业生涯往往会造成很大的影响，因此，他们产生疑虑是很正常的，销售人员无需回避。要知道，“挑货的才是买货的”，在这个阶段，客户只有在他们认为最合适的供应商面前才会表现出担心、挑剔甚至吹毛求疵，他们不会在已经落选的供应商身上浪费时间。
客户真正寻找的是共鸣和保证，销售人员应该通过频繁交流加强与客户的情感联系和个人认同，对客户的担心表示出理解，共同寻求解决方案，并通过高层互访强化承诺。一句话，销售人员需要祛除客户心里那种欲说还休的不安，夯实双方的情感。
而对于落选方来说，也不是一点希望都没有了，绝地翻盘的精彩例子还是有的。销售人员需要设法制造和扩大客户的疑虑，让客户对基本选定的供应商产生怀疑和不信任。如果销售人员确实回天乏力，那就愿赌服输，切忌激怒客户，应该与客户保持联系，留下一个好印象，期待在下次采购中打个翻身仗。
实施安装
采购合同签署后，供应商就要履行合同，按时交付产品进场使用，或实施服务方案。不过，无论对供应商还是客户来说，双方的合作并没有就此结束。
客户做什么
在这个阶段，客户会评估此次采购行为是否正确，是否达到了预期。客户会看新产品在使用过程中带来了哪些成果，是否解决了在需求确认阶段所明确的需要解决的问题。在一些特别大的项目中，客户会分阶段进行采购，甚至会在初期让几家供应商都中标一块业务，然后根据供应商的表现来决定下一阶段是否继续合作。
销售人员该怎么做
进入这个阶段后，由于单子已经拿下，销售人员对客户的关注和投入往往会减弱，并开始转向新的客户目标。于是，他们可能没有跟进后续的安装和实施过程，对安装和实施后出现的问题推托不理，或者没有能够展示出阶段性成果。如此一来，客户就会有一种上当受骗的感觉，不仅破坏双方关系和后续合作机会，甚至可能会出现法律纠纷。本文开篇的第四个对话就处在这个阶段，而且该阶段的进展并不顺利。其实，对任何一个采购者来说，合作开始之后总是希望新产品能给企业带来收益，这样自己也好表功。而一旦自己支持的供应商出事，不仅不能表功，反而会让其他人有攻击自己的口实，那些平时与自己意见相左的人会质疑自己为什么会选择这样一家供应商，是不是收取了什么好处等。为了避嫌，采购者只能对自己支持的供应商严加指责，甚至给予严惩。对于销售人员来说，此时应该解决问题，并且消除这一问题在客户内部造成的影响，这样才会有后续的合作空间，如果不闻不问，基本上就没有下一次了。
此外，销售人员可能没有将实施安装看作创造新业务的机会。通常情况下，销售人员一定也希望从老客户身上出新单，不会对老客户弃之不理。但是，如果只是依靠个人关系要求新的业务合作，而不能从客户的业务发展和个人发展出发创造新的需求，那么，后续的合作机会是很难得到的――或许只能凭借关系拿下一些小单――企业也无法成为客户的核心供应商和战略合作伙伴。
因此，销售人员在这一阶段需要分三步走：
首先，管理客户的期望。通常情况下，客户采购了一个新方案后，总会抱有比较高的期望，希望能尽快出成果。但是，新方案在实施中总是需要磨合期，客户在新鲜感过后，会发现要想顺利实施新方案需要付出一定的学习成本，而当期的效益产出可能又不明显，于是会对此次采购是否正确产生怀疑。要避免出现这种情况，销售人员需要提前揭示这个阶段，提醒客户新方案实施过程中可能产生的学习和使用成本，管理好客户的期望。这样，当实施过程出现一些小挫折时，客户就不会觉得意外，也就不会产生强烈的不满情绪了。
其次，展示阶段性成果。销售人员可以帮助客户撰写内部报告，举办内部研讨会，通过这些方式展示新方案实施的阶段性成果，帮助采购者在客户内部扩大影响以证明此次采购的正确性，从而确保此次合作成功。
最后，挖掘新的需求。销售人员需要在合作中发现新的商机，推动客户进行重复采购和升级采购，以此巩固和客户的合作。新的商机依然要从企业需求和个人需求两方面去发现，此时，客户回到确认需求阶段，新一轮的采购流程再次展开。
虽然从整体上看，客户的采购流程遵循着上述规律，但是对于任何一个大订单来说，采购流程都有可能出现反复。一方面，来自客户内部的意见可能导致采购流程出现反复。例如，客户已经进入评估方案阶段，此时发现有一些问题忽略了，需要对自己的需求重新评估。再如，客户已经完成招标，但由于高层势力的介入，不得不宣布废标重招。
另一方面，销售人员也需要有意识地改变采购流程。在打单过程中，销售人员要随时问自己一个问题：如果这一单今天就出结果，客户会选我吗？如果答案是肯定的，销售人员需要推动采购流程，让客户早做决定；如果答案是否定的，销售人员就必须设法延缓采购流程，甚至让客户回到前一个阶段。例如，客户已经进入到评估方案阶段，并且已经树立了采购标准，处于不利位置的销售人员通过挖掘客户问题，促使客户重新考虑自己的需求，采购流程由此退回到确认需求阶段。
无论采购流程是否有反复，在任何一个采购阶段，有一个因素是销售人员必须始终关注的，那就是“人”。正如我们在《用五维模型智取大订单》一文中所说的，“采购决策者是决定大订单销售成败的首要因素”。任何一个决策都是人做出的，想要在采购流程的各个阶段取得领先，核心问题依然是关注人。
观点概要
太多的销售人员过于关注如何卖出产品，却不太考虑客户的需求点，结果是销售行为与客户采购阶段脱节。错误的销售行为不仅会人为地增加销售的难度，甚至会危及整个销售机会。如果销售人员能够根据客户所处的不同采购阶段来实施销售，就会在竞争中占得先机。
确认需求
对于任何采购项目，客户首先要决定要不要采购。因此，销售人员应该揭示和扩大客户面临的问题，挖掘其需求，同时展示自己的价值。销售人员越早帮助客户确定需求，就越容易取得客户的支持，并在此后的招标中占得优势。
评估方案
明确了需求后，客户就要确定采购标准，然后据此选定供应商。如果客户尚未形成采购标准，销售人员就要设法将自己产品的优势写进采购标准。如果竞争对手已经给客户树立了标准，销售人员就要找到客户忽视的问题，让客户重新考虑将自己的优势列入采购标准。
解决疑虑
即使供应商已经基本确定，但正式采购合同签署之前，客户还是担心可能的风险和供应商的可靠性。对于中标的销售人员来说，需要调整心态，直面疑虑。对于落标的销售人员来说，则应该设法制造和扩大客户的疑虑，让客户对基本选定的供应商产生怀疑和不信任。
还记得总部位于北卡罗来纳州的Unifi公司吗？关于如何招聘新型销售人才，其CEO布莱恩・帕克（Brain Park）如是说：
现在我们招人时特别看重基本素质，我们理想的人选要具备较强的人际交往能力、表达能力以及竞争力。所学专业不重要，商科也好，古典文学也罢；所上大学也不重要，名校也好，社会大学也罢；重要的是具有商业思维，懂得企业如何赚钱。我们要的是解决问题的能力，因为归根到底，要想为客户创造价值，就得帮客户解决问题。
汤姆森金融公司与Unifi一样，推行销售转型已经好几年了，它们认为新型销售领导应该具备以下素质：
新型销售领导必须是全能型人才，既要有过人的能力，也要善于倾听，严于执行。必须具备商业思维，能深入研究客户所在的行业及市场状况，深刻理解客户需求、工作方式以及业务模式，并能加以综合分析，制订解决方案，真正为客户创造价值。此外，还必须具备很强的沟通能力，知道如何化解矛盾，如何呈现成果，如何说服客户；具备很强的协调能力，知道如何适时地调动公司内外的相关资源，如何实现跨部门、跨业务的团队协作；具备很强的人际能力，懂得如何与外部客户及内部同事建立良性的互动关系。这样的销售管理人才，很多公司都需要。
INFONXX是一家电话查询、呼叫中心及语音识别等高级电话服务供应商。该公司负责北美销售及营销的副总裁克莱顿・利亚巴顿认为，新型销售领导应该具备长远眼光，要培养长期客户关系，而不只是一门心思为了获取订单：
获取订单当然十分重要，但随着销售转型的深化，我们要与客户建立更深厚、更长期的合作关系，因此更加需要这种新型的销售领导。他们要能与客户形成良性互动，建立信任；要能临危不乱，泰然处之；要能发动团队积极性，调动各部门协作；还要能把握好分享信息及保守机密之间的分寸。我们甚至把客户经理更名为客户拓展，希望销售人员能着眼长远，能主动积极地培养长期客户关系，而不是无事不登三宝殿，不出问题不出现。
新型销售人员必须能够广建人脉、解决问题、组织协调、坚持不懈，进行商业思考。你可以参照这些素质要求开发自己的方法，来评估销售队伍的现状。
1、广建人脉
大多数客户在做采购决策时都不是一言堂，而是汇聚各部门、各层级的集体决策。因此，销售人员必须在客户及自身组织内部，与多个部门、多个层级的人建立广泛的人脉关系。仅靠态度亲和是不够的，还必须善于倾听、归纳总结、相互探讨。销售人员必须成为在客户与公司之间实现无缝连接的桥梁，既要深入客户，摸清客户需求及业务目标，又能调动企业自身内部力量，为客户设计能为其创造价值的解决方案。
2、解决问题
销售人员必须能从大量杂乱无章的信息及数据中，敏锐捕捉关键要点，并以此为出发点寻找双方共赢的解决方案。一旦发现重要信息，就要与团队分享，借助各部门的见地，准确把握客户需求。然后，还要结合客户及自身实际，探讨如何更好地为客户创造价值。销售人员必须富有创意，才能提出既能给客户带来切实收益，又能保证自己企业盈利，还能击败对手的解决方案。
3、组织协调
新型销售，需要团队作战。虽然其他部门都不归销售人员负责，销售人员仍要凭借自身的组织协调能力，调动大家的积极性。例如，销售人员有时就需要动员比自己级别更高的领导，共同参与。这不是简单的个人魅力或个人英雄主义。这种领导能力起初并不明显，但假以时日，随着销售人员的推进，销售人员在团队组建、定期开会、互动沟通、寻求帮助等方面的领导才能，就会充分显示出来。好的销售人员，在与客户沟通时，要能实现双方的双向互动；在设计解决方案时，要能调动各部门参与，集思广益，献计献策；在推动决策时，要能比竞争对手更快更好。
4、坚持不懈
为客户创造价值的全新销售模式，需要销售人员大量收集、深入分析各种客户信息，有些能从公开渠道或公用数据库中获得，但最为关键的那些信息都得来自客户。仅找某个客户或某个部门还不行，还必须与客户各个部门、各个层级建立联系，而且很多时候，连客户自己也不能准确描述自己的需要或目标。所有这些困难决定了销售人员在收集信息方面，需要花费大量的时间精力，并不是所有销售人员都有这个耐心的。收集信息、分析研究、制订方案不是一蹴而就的线性过程，而是循环往复的持续优化。
