关键词：国有银行；绩效考核；全员评价；分类管理
绩效考核是绩效管理的重要内容，关系到员工激励及人事安排的有效性。对于银行而言，不合理的绩效考核体系还容易引起服务质量低劣等问题，造成客户的流失。在金融业竞争日益激烈、银行业经营环境不断变化的背景下，如何建立全面、有效的绩效考核体系成为各个银行提升自我竞争力的重要内容。这其中，国有银行的市分行与县支行作为直接接触客户的重要媒介，其绩效考核体系构建显得尤为重要。本文以某国有银行省分行为例，尝试性地构建一套国有银行的全面绩效考核体系，对管辖范围内分支机构（部门）和各类员工，运用特定的指标和标准，判断其工作业绩，并将考核结果运用于全员评价和分类管理，形成了一个完整的银行分行绩效考核体系。
一、基础概念
绩效管理由美国管理学家AubreyDaniels提出，一般包括定义绩效、绩效考核、衡量绩效和绩效反馈四个环节。其中，绩效考核的结果是决定企业重大人事变动、员工所得回报的主要依据；绩效考核方法是支持绩效管理的工具。目前在绩效管理实践中取得良好效果的考核方法主要有：强制分布法、目标考核法、关键绩效指标体系和关键事件法、行为锚定等级评价法、360度绩效考核等。
二、银行业全面绩效考核体系建设的意义
1.保证战略目标的实现
全面绩效考核体系通过有效的目标分解和逐层落实，为银行战略目标的实现奠定基础。通过建立全面绩效考核体系，能够对银行各分支行、各部门和每个员工在价值创造过程中的贡献作出科学合理的评价，为资源分配提供合理的依据，进而提高价值创造者的积极性。
2.提高员工的工作效率
全面绩效考核体系明确了员工的绩效考核目标，并定期得到管理层绩效考核结果的反馈，有利于员工了解自己的工作业绩，是否得到了别人的认可，哪一些需要进一步改进。同时，通过绩效考核结果的合理和多样化运用，在员工之间形成“比、学、赶、超”的良好氛围，提高员工工作效率。3.提高管理者的管理技能全面绩效考核体系的执行过程中，管理者要根据企业目标来制定和分解目标，这有助于提高目标制定与分解的能力；管理者辅导员工提高绩效，这有助于提高指导、激励和监控能力；管理者要对员工的工作进行考核，这有助于提高考核能力；管理者要对员工的工作中存在的问题进行分析和解决，这有助于提高分析问题和解决问题的能力。因此，全面绩效考核体系的实施有助于提高管理者的管理技能。
三、某国有银行省分行全面绩效考核体系建设
某国有银行省分行近年来在工作实践中，摸索构建了一套全面绩效考核体系，该体系在实际运行过程中，对员工形成了较好的激励机制，促进了企业绩效的提高。该体系方案具体如下：
1.考核方案
全面绩效考核体系建设应做到横到边、竖到底、全覆盖，包括对机构的经营管理绩效考核和对员工的岗位绩效考核。（1）对机构的绩效考核针对分支行、内设部门、特殊部门，建立针对性的经营管理绩效考核方案。就分支行的绩效考核而言，分别按市分行、县支行、二级支行三个层级制定绩效考核办法；以现行的经营管理绩效考核办法为主体框架，根据各层级的职能定位设置具体考核指标、设定各维度的考核权重。对内设部门的绩效考核分别按省分行内设部门、市分行内设部门、县支行内设部门三个层级制定绩效考核办法；根据各部门承接所在行战略和落实主要职责的原则选取和设置指标。在指标选取上具体考虑以下几个方面：一是基于战略目标分解。遵循承接全行战略的原则，将部门绩效指标与全行绩效指标、员工绩效指标有效衔接，突出关键绩效指标。二是基于部门职责。部门绩效考核指标的选取和设置应遵循落实部门主要职责的原则，突出本部门关键绩效领域。三是基于部门特点进行差异化指标设计。根据部门职能定位、工作性质及其与业务经营的关联程度，对部门进行差异化绩效考核指标设计。对特殊部门的绩效考核应该注意各级分支行的营业部既不同于分支行，也不同于内设部门，应考虑制定单独的绩效考核办法。此外，对于一些按照事业部或准事业部管理的特殊部门，如金融市场部等，也应制定单独的绩效考核办法。（2）对员工的绩效考核对员工的绩效考核可分为对客户经理的绩效考核及对柜员、管理类员工的绩效考核。客户经理作为专门销售银行产品和服务的一类员工，制定专门的以营销业绩为主要指标的岗位绩效考核办法。柜员作为专门提供现场服务和支持的一类员工，制订以服务数量和质量为主要指标、营销业绩为次要指标的岗位绩效考核办法。对柜员的考核以年度为周期，考核其岗位绩效与行为表现。岗位绩效考核指标包括工作量、服务质量和营销业绩，并由归属部门负责提供基础数据。其中，工作量主要考核柜员实际业务办理数量，服务质量主要考核柜员在日常工作中规章制度执行情况，营销业绩主要考核柜员营销和客户维护能力。行为表现考核指标侧重于柜员品行修养、能力水平、工作态度、合规自律等方面的提升，采用“多维度评价”方式确定，评价人为二级支行长、营业主管和本二级支行其他人员。根据柜员年度岗位绩效和行为表现考核得分，形成柜员的年度综合评价得分。同时将年度综合评价结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。考核结果作为绩效薪酬发放、星级晋升、岗位调整、评先推优等的重要依据。银行分行的管理类员工包括分支行行领导和各层级内设部门的部门领导等，其岗位绩效考核应与所在机构（部门）的经营管理绩效考核结果相联系。
2.考核结果运用
（1）构建全员评价体系全员评价体系是指对管辖范围内包括高层管理者在内的所有员工，在绩效考核评价的基础上结合其他评价指标进行综合评价的相关政策、制度和工作机制。将绩效考核结果运用于员工评价，体现了不同岗位员工的价值和同一岗位不同员工的价值。通过树立正确的价值导向，引导员工积极向上，营造了良好的工作氛围。（2）构建分类管理体系将员工的绩效考核结果运用于员工的分类管理,对通用序列员工、信息技术序列员工、审查审批序列员工、销售序列员工、柜员序列员工分别制订晋升标准，其分类结果可用于员工晋升。若按柜员（服务支持类员工）、客户经理（产品销售类员工）、管理类员工、其他类员工分类，其分类结果可运用于制订不同的绩效考核办法。总的来说，将全面绩效考核结果运用于全员评价和分类管理,构建起全面绩效考核体系、全员评价体系和分类管理三个体系,使得三个体系互为协同，共同构成人力资源管理体系的核心部分，可以有效地提高企业的运营效率。
参考文献
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关键词:商业银行;绩效考评;绩效管理
一、商业银行绩效管理的内涵
在经营管理活动中,绩效是指一定时间内员工以某种方式实现某种结果的过程,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。对组织而言,绩效就是企业目标在数量、质量、效率等方面完成的情况;对员工个人而言,绩效是指个人完成工作任务的情况以及上级和同事对自己完成任务状况的评价。组织绩效与个人绩效有着紧密的联系,但实现了个人绩效并不一定保证实现了组织绩效。只有在组织正确地制定了战略计划,并且将计划目标按一定关系层层分解到个人的时候,如果每个人都能达到组织要求,组织绩效也就实现了。但如果组织制定的战略存在重大失误,即使每个人都成功实现了个人绩效,组织绩效仍是失败的。
以系统和发展的眼光看,绩效包括“绩”和“效”两层含义,“绩”是业绩,是效果,是能够在企业账面上显示的各项指标,业绩的背后反映出企业是否有效地实施了经营管理。“效”是效率,是对企业运营效率等方面的评价,可以反映出企业的资源是否得到有效利用,投入产出比是否合理,工作流程是否科学等账面上看不到的内容。
由于绩效主要体现为“效率”和“效果”,即“用正确的方法做正确的事情”。从商业银行的特点来看,处于不同发展阶段和经营环境的银行在经营中追求的具体目标有所不同,但根本的出发点是一致的,即满足“安全性、流动性、盈利性”的资金“三性”原则,实现股东财富最大化或价值最大化,绩效管理必须服从银行经营的总目标。
二、商业银行绩效管理的内容
商业银行的绩效管理与其经营战略、价值取向及银行一定时期的经营目标紧密相连,并对经营目标的实现起推动和支持作用。因此,构建基于商业银行发展战略的绩效管理框架,明确绩效管理的内容,对商业银行绩效管理体系的建立至关重要。
(一)绩效管理目标体系
制定合理的绩效管理目标体系是绩效管理系统中最为重要的组成部分。合理的绩效管理目标体系有一个分层次展示的过程:组织目标,分支机构目标,部门目标,岗位目标等等。根据商业银行的特点,笔者认为科学合理的绩效管理目标体系应从银行的战略目标开始,确定整个银行的发展方向、业务重点和策略目标,纵向上建立对分支机构的关键绩效指标,横向上定位对部门的关键绩效指标,最后层层落实到岗位。
商业银行绩效管理的目标体系必须符合商业银行的经营属性,符合“效益性、安全性、流动性”的内在需要,协调平衡长期目标和短期目标。注重长期目标,有利于商业银行的长远发展和增强核心竞争能力;注重短期目标,有利于解决商业银行一定时期内存在的问题,使目标更加具有针对性和现实性。
(二)绩效管理制度
绩效管理制度是绩效管理制度化、规范化的体现,是保证绩效管理有效落实的制度安排。
制定统一完整的绩效管理制度,一定要结合商业银行自身的特点,考虑金融竞争外部环境和员工的理解能力,确保绩效管理制度能够起到引导和约束广大员工绩效行为的导向作用,能够成为绩效管理工作健康顺利推进的坚强后盾,能够对商业银行和广大员工的绩效改进与提高起到积极的促进作用。
(三)绩效管理组织
绩效管理是一个动态的管理过程,因此,必须建立一个强有力的组织管理系统来保证目标的落实。绩效管理组织主要包括:
首先,成立由银行高层领导、各部门领导参与的绩效管理委员会。其次,以各部门、机构为单位成立绩效管理推进小组,组织推进绩效管理工作。再次,成立以人力资源部为主导的绩效管理支持和咨询小组,培训各部门各单位人员绩效管理的思想、方法和注意事项等内容,并向全体员工宣传。最后,绩效管理推进小组和支持、咨询小组对绩效考评实施全过程进行跟踪,了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况,及时总结经验、吸取教训,及时对绩效管理系统进行优化和改进。
(四)绩效管理程序
绩效管理过程重点解决商业银行管理者如何承接商业银行战略和组织目标的问题。通过绩效管理程序,使商业银行的绩效目标有效地落实到每一个管理者和员工身上,从而使绩效管理和商业银行的日常管理有机结合起来,使商业银行的经营管理战略真正落到实处,从而实现银行价值最大化的目标。
商业银行的绩效管理程序,包括以下管理环节:绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效反馈、结果运用。
(五)商业银行绩效管理的方法
结合商业银行确定的绩效目标,笔者认为以下方法具有实践性和可操作性。
1.平衡计分卡是由哈佛商学院教授卡普兰(RobertS.Kaplan)和诺顿(DavidP.Norton)共同开发的绩效评估方法。该方法从四个角度关注企业绩效:财务角度、客户角度、内部流程角度和学习与成长角度。作为一种评估企业经营绩效的有效工具,平衡计分卡采用了衡量企业未来绩效启动因素的方法,具有战略管理的功能。
与传统的以财务指标为主的考核方法相比,平衡计分卡的优势主要体现在:一是注重企业的长远发展,强调了企业的全方位管理,揭示了财务、客户、流程、学习与成长的内在联系和重要性,避免了单一财务指标体系导致的机会主义、短期行为和对财务指标的过度依赖。二是能够帮助企业进行充分的市场分析,由于平衡计分卡中的指标具有高度的关联性,因而可以分析预测当某些指标变化时对其他指标的影响。三是有利于上下级之间的信息沟通和团队建设,促进企业文化的形成和发展。对于竞争激烈且充满市场变数的银行业,平衡计分卡不失为一个极佳的绩效管理工具。
2.经济增加值(简称EVA,英文全称EconomicValueAdded),是指税后净营业利润扣除资本成本后的经营利润。经济增加值的概念出自于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文,其核心思想是:一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的资本的全部成本时才能为股东带来价值。将EVA价值与业绩考核挂钩,就构成了EVA管理模式。
与传统的绩效考评体系相比,以EVA为核心的绩效考评体系具有不可比拟的特点和优势,由于EVA可以反映和测度由于经营行为导致银行价值的真正增减变化,从而推动实现银行价值最大化,因此是纵向衡量银行经营单位持续业绩改善的最佳标准。
3.价值树分析法是以价值管理为核心的管理工具。它全面覆盖和展示公司价值创造的全过程,是业务流程的价值范畴中的数字化映像,通过价值树的建立,能够反映公司价值创造的内在关系,可以直观地展现出“由谁?在什么时间?通过什么驱动因素?创造了什么价值产出。”运用价值树分析法,首先需要确定企业战略,运用价值分析找出关键绩效领域,然后设计并确定对企业战略具有重大影响的关键业绩指标,最后将关键绩效指标分解到各个岗位,使绩效考评建立在量化的KPI基础上。
4.目标管理法(简称MBO,ManagementByObjectives),是由美国著名企业管理专家彼得.德鲁克(PeterDrucker)1954年在《管理的世界》一书中提出来的一种管理制度。目标管理就是管理组织的上下层人员一起制定他们的共同目标,根据每个管理人员对自己成果的预想来规定每一个人的职责范围和分目标,在规定的考评周期末由双方对照原定目标来考评实际绩效,找出成绩和不足,然后再制定下一个周期的绩效目标。
当前目标管理法广泛应用于银行对分支机构分解年度经营计划的过程中,笔者认为,目标管理法还可以作为绩效管理的一种方法,在银行部门及岗位KPI的分解、设置中发挥作用。
5.360度反馈(360-degreefeedback),又称为多评估者评价或多角度反馈系统。它是由被评价者的上级、同事、下级或客户以及被评价者本人担任评价者,从多个角度对被评价者进行全方位的评价,通过反馈评价结果,从而达到改变被评价者行为,提高工作绩效,促进其职业发展的目的。360度反馈可以用来为组织的选拔、考核、发展、培训以及组织变革服务。在当前银行的绩效考评中,360度反馈主要配合其他考评方式运用。
三、商业银行绩效管理的设计
(一)健全绩效管理组织,完善绩效管理制度
通过建立绩效管理组织,形成较完备的组织责任体系,可以动态监控绩效管理工作,加强协调,及时反馈沟通,推动组织绩效及员工个人绩效的持续提高。绩效管理组织可以包括绩效管理推进委员会办公室和绩效管理工作小组,分别负责绩效管理推进工作的统一规划、协调、指导和实施。要顺利实施绩效管理,还必须建立一整套完善的绩效管理制度,其包括如下要素:绩效管理的宗旨和目的、原则、绩效管理的对象范围、绩效管理的组织和领导、考评周期、考评内容、考评手段和方法、考评程序与步骤流程、考评结果的要求、考评结果运用与反馈等内容。
(二)采用MBO模式,以平衡计分卡为基础,制定并分解绩效计划
绩效计划是根据战略目标确定年度工作目标,再将年度工作目标分解到各机构、部门、岗位的过程,即明确员工在考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。为了使银行的短期经营目标与长期战略目标结合在一起,可以分别对分支机构、部门及岗位建立包括财务、客户、内部流程、学习与成长四种类型的KPI指标,使全行的战略发展目标与各机构、各部门及具体岗位的绩效目标紧密结合在一起。
以纵向分支机构为例,在财务指标设计上,可以选择:经济增加值、经济资本回报率、资产损失率、中间业务收入、收入成本率等指标,指标的权重可以根据银行战略适时调整。
客户衡量指标可以选择:市场占有率、新增对公存款账户数、新增个人VIP客户数、客户满意度、百万元以上对公客户流失数等。
内部流程指标可选择:单笔业务办理时间、各种营销渠道的交易比例、服务差错率、客户经理与潜在客户接触次数等。
学习与成长方面的指标可以选择:员工满意度、员工接受培训时间、员工收入水平增长率等。
(三)加强绩效辅导,改善沟通方式,增强沟通效果,增进不同对象在绩效管理过程中的相互理解,消除误解和抵触情绪,使员工与主管人员共同参与,员工与主管人员之间形成绩效伙伴关系,共同完成绩效目标。
绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节,也是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节。在设定绩效考核指标时,必须要与员工有足够的沟通。绩效标准应该是考核者与被考核者双方经过充分交流,共同商定的。考核办法的选择应当保证员工的充分参与。这样做的好处是,员工在沟通中可以感受到绩效管理不是与自己作对,而是为了齐心协力提高工作业绩。同时,员工在沟通中也可以明确其绩效目标,并真正认可考核办法,使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。
绩效沟通的形式有很多种,正式的、非正式的都可以采用,但有效的绩效沟通都必须经过认真计划,要有明确的目的性,并且应该以制度形式固化下来。主要沟通形式包括会议沟通、书面报告、电话沟通等。
(四)改进现有的绩效信息收集方式,实现对各层各类人员工作绩效的客观衡量和及时监督,帮助员工提高工作绩效。
绩效信息的收集和分析需要大量的时间、人力和财力,因此并非所有的数据都需要收集和分析,也不是收集的信息越多越好。究竟何种信息具有收集和分析的价值?
从流程上看,只要与绩效有关的信息都需要收集,具体包括:目标和标准达到(未达到)的情况;员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况;证明绩效突出或低下所需要的具体证据;有关绩效谈话的记录等。
从绩效信息的收集方法看,主要采取工作记录法、定期抽查法、项目评定法、关键事件记录法等方法。
以分支机构和部门绩效信息的搜集为例:
分支机构和部门绩效信息可由该行现有信息系统产生,由相关部门生成信息并向绩效管理推进委员会办公室提供。现有信息系统不能提取的,由各部门指定专人负责记录并向绩效管理推进委员会办公室提供。同时为确保绩效信息的质量,部门绩效信息由指定的检查人定期或不定期进行检查绩效信息记录的真实性和准确性,并做好检查记录。
对于岗位的绩效信息,主要由各部门指定的专人负责记录,并向部门绩效管理工作小组提供,同时记录人要定期将信息记录向员工通报,出现不一致时,要认真核查原始记录,核实后,记录人及时更改记录。
四、几点建议
从实现现代商业银行战略目标的角度考虑,绩效管理不失为一种先进的管理方法,但它不是灵丹妙药,不能解决管理中遇到的所有问题。无论再好的管理工具,都要符合企业的实际情况,商业银行推行绩效管理,不仅要有健全的绩效管理制度,同时还要有相关的配套措施来确保绩效管理的科学实施。
一是全面开展岗位评估,建立分类分层的岗位体系和薪酬体系。在绩效管理实施前,商业银行应制定科学的岗位诊断体系,明确每个岗位的职能、职责、权利、工作流程、风险控制、准入条件等,有效地将人力资源配置到不同岗位上。同时按各类人员对银行经营发展的作用、贡献不同,为不同类型的岗位和人员设计不同的薪酬分配模式和激励约束机制,从而建立分类分层的薪酬体系。
二是加大绩效管理理论的培训力度,增进各层级员工对绩效管理的了解。商业银行应对所有员工进行绩效管理理论的系统培训,让所有员工对绩效管理有一个正确的认识。员工能否正确、全面、深刻地认识和理解绩效管理的目的和作用,将直接决定着他们对待绩效管理的态度,也是绩效管理能否成功推行的关键。
关键词：商业银行；绩效考核；人力资源管理
文章编号：1003―4625(2007)08―0037―03 中图分类号：F832.33 文献标识码：A
绩效考核是人力资源管理的一项基础性工作，也是激励约束机制得以有效运行的基础。随着金融体制改革的深入和同业竞争的加剧，我国商业银行开始积极探索建立科学有效、成熟和规范的经营绩效考核体系，并开始注重对盈利能力、资产风险状况、业务发展能力进行综合评价。但当前我国商业银行绩效考核仍然存在诸多问题，如指标体系不合理、指标分解不够细化、考核方法和考核结果的运用也不科学等。因此，当前需要对我国商业银行绩效考核体系进行再造，本文主要针对的是银行中除高管层以外的其他员工绩效考核体系的再造，主要从岗位分析与评价、组织构架再造、管理会计应用、技术支撑以及绩效指标的制定与分解几个方面进行研究。
一、绩效考核体系再造的重要前提
(一)进行岗位分析与评价
国外商业银行结合本行经营战略和发展目标，建立了覆盖每一位员工的工作目标体系，通过岗位说明书的编制和岗位任职资格的确定，提出不同岗位的素质要求，同时明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务，并且力求使指标可以量化，以便于考核，减少主观的成分。但目前我国商业银行没有明确的岗位分析与评价，没有明确某一个岗位在分行的地位与价值，以及岗位应当配备何等素质的人员进行工作。通过进行细致的岗位分析与评价，衡量每个岗位对企业价值增值的贡献度，并按照价值最大化原则，建立一套岗位等级体系是商业银行绩效考核管理的当务之急。
岗位分析，又称工作分析、职位分析。它是普遍而重要的人力资源管理技术，是人力资源管理中的最基础性工作，是对其企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权利、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。岗位分析的具体操作步骤主要包括：第一，设计调查方案，规定调查的范围、对象和方法。第二，根据调查方案，对各岗位进行认真细致的调查研究。第三，对岗位调查的结果进行深入的分析，并初步整理出岗位说明书，这是岗位分析的关键环节。第四，对岗位分析的初步结果进行反馈与修正，最后形成完整的岗位说明书。岗位说明书，也称工作说明书或职务说明书，它是对岗位分析工作所作的书面记录。其核心内容是岗位职责描述和任职资格要求两部分。岗位职责描述部分解决的是本岗位人员必须做哪些事情；任职资格要求部分解决的是从事本岗位工作的人员必须具备的条件。
岗位评价，也叫职位评估、职位评价。这是岗位工资设计过程中保证内在公平的关键一步。它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对职工要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。它是对岗位价值的判断，是对企业所设岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。目前通用的岗位评价方法主要有六种：岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、因素计点法、海氏评价法、美世国际职位评估法。以因素计点法为例介绍岗位评价，首先，在进行岗位分析和编写岗位说明书的基础上，对岗位进行分类，如我们可将商业银行的岗位划分为以下岗位类别：决策类、管理类、专业类、支持类、营销类和操作类。其次，选择一些固定词或者词组来代表一定的评价内容，作为评价指标及评价指标体系，并且确认一组评价指标体系相对应的权重。再次，确定每个岗位类别的评价分数，对结果进行排序，得到岗位的相对价值顺序，并根据各个岗位的得分划分岗位等级。
(二)组织构架的再造
在现代银行制度下，科学的组织构架设置是维系银行高效运转的基础，是商业银行建立科学合理的绩效考核的前提和保障，也是商业银行绩效考核推进的切入点。矩阵式的组织构架既是我国商业银行组织构架再造的方向，也是我国商业银行科学绩效考核体系建立的重要前提。在当前我国商业银行的总体管理水平和经营环境下，应该循序渐进，逐步推动矩阵式组织构架的构建：
首先，逐步推行战略事业部制。战略事业部制是矩阵式组织构架的重要组成部分。我国商业银行可以先在总行内部分类设置一些如公司业务、资金业务、零售业务等事业部。一些银行也已经开始了积极的试点工作。在此基础上，再对分支机构相应部门实施垂直化管理，切实推进机构扁平化和运营集中化。当前的纵向层级可以逐步简化为事业部总经理――分行分管总经理――支行经理――客户经理，在此基础上实施网点的撤并，从而优化机构布局。
其次，对部分有条件的银行，可以有选择的开展流程化改革试点。在一些事业部制实施相对成熟的银行，根据业务的相关性程度可以调整内设的部门职责，进行前、中、后台的分设和衔接，有选择的开展流程化改革试点。前台――市场拓展系统，直接面对市场和客户，发掘培养优质客户，并为客户提供优质高效的涵盖公司和个人客户经理管理、理财、结算等全方位金融服务。――风险控制系统，主要职责是防范和控制可能出现的金融风险，涵盖信贷、资产、授权授信、审计稽核和法律等业务。后台――支持保障系统，重点为前台和以及全行经营管理提供保障支持，涵盖行政、人力资源、科技、研发和财务等业务。在此基础上，建立业务协作的科学评价制度和奖惩机制，在部门之间建立良好的协调和沟通机制，强化业务间的协作关系。
再次，为全面构建矩阵式组织构架创造条件。一方面，鉴于矩阵式结构管理对信息的收集与传递有较高的要求，因此银行应实现科技信息系统集中，建立良好的商业银行数据中心和管理信息系统。另一方面，通过制定科学的内部转移价格，使各业务部门的成本核算和利润分配做到公平、合理，有效的防范矩阵式管理可能带来的管理责任不清的现象。此外，要营造科技兴行、效益兴行的先进经营理念，摈弃传统的存款立行的观念，建立起以客户为中心，以市场为导向的思想。在条件成熟后，商业银行可以在全国范围内开展矩阵式组织构架的统一建立。
(三)技术保障的完善
绩效考核体系的建立和考核的进行离不开一个全面的信息报告系统，为管理层和决策层提供及时、准确、相关性强、高度集中并易于理解的信息，并且毫无遗漏地、及时地反映银行所面临的主要风险。我国商业银行要通过适应性与适用性相结合的开发方式，建立一个全面完善的管理信息系统，成立管理信息中心，集中统一管理各类信息，打破信息资源管理上的分
割与局部垄断状态，实现全行信息集中管理，统一标准，资源共享，向银行内部各级管理人员提供有关价值管理方面的预测决策和控制考核等信息资料。管理信息系统提供的相关信息，一方面反映各部门、各业务活动和各客户的成本、收益情况：另一方面要根据各部门、各业务活动和各客户的实际经营情况与计划情况进行比较，计划与实际情况出现差异时，对部门、产品和客户进行有针对性的重点分析，从而实现对银行各分支机构、各部门和员工业绩的实时监测和评价。
二、绩效考核指标的科学制定与合理分解
(一)设计关键绩效指标的一般流程
第一，确定战略目标。战略目标是根据企业发展状况和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点。确定战略目标是关键绩效指标体系设计的灵魂，关键绩效指标的设计是围绕如何保证战略规划的实现而展开的。
第二，运用相关工具分析和确定关键绩效领域。关键绩效领域是为了实现企业的战略目标必须完成的重点。为了平衡企业的长期目标和短期目标，使财务指标与非财务指标更好的结合在一起，我们引入平衡计分卡工具，通过业务价值树，结合战略目标确定财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的关键绩效领域，对战略方案和计划进行评估，并在此基础上建立银行的整体价值体系。
第三，设计关键绩效指标。影响企业经营成果的因素很多，但关键绩效指标只衡量对经营成果具有重大影响的部分。根据已确定的关键绩效领域，初步定义关键业绩指标，并制定整个关键业绩指标制作流程，及统计人员的职责，设计各相关关键指标报表格式。
第四，各项关键绩效指标的设置必须符合SMART原则。设计关键绩效指标之后，需要从新回顾银行的战略计划，对照SMART原则检验绩效指标的有效性。之后，将指标层层分解到各部门或者相关人员，并不断沟通反馈，保证指标分解后的有效性、可控性和指标的可测性。
第五，确定关键绩效指标的权重。实施中要注意，一是分配权重要体现不同指标的重要程度，反映管理上经营上的侧重点，以发挥绩效考核的导向作用。二是关键绩效指标的权重原则上一年一定。
(二)企业级绩效计划的具体制定
首先，以平衡计分卡为基础，结合以EVA为核心的战略管理工具，运用价植树分析法建立银行企业级财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的价值体系，并以此价值体系与战略规划、战略目标对照，分析并确定关键绩效领域。
其次，在确定关键绩效领域的基础上，找出与之相对应的关键绩效指标，并根据重要程度分配指标权重。一般来讲，四个维度可以设计如下关键绩效指标：
财务维度可以选择：经济增加值、经济资本回报率、不良贷款降低率、收入成本率等指标。
客户维度可以选择：市场占有率、新增对公存款账户数、新增个人VIP客户数、客户满意度、百万元以上对公客户流失数等。
内部流程维度可以选择：单笔业务办理时间、各种营销渠道的交易比例、服务差错率、客户经理与潜在客户的接触次数、百笔业务稽核差错率等。
学习与成长维度可以选择：员工满意度、员工接受培训时间、员工收入水平增长率等。
各维度的权重，根据不同银行、不同发展战略、不同时期有所不同。
再次，确定关键绩效指标标准。关键绩效指标计分标准为百分制，对不同的关键绩效指标，要根据其指标值明确相应的等级标准，等级统一分为优秀、良好、合格、不合格四级，并对应相应分值区间。在此基础上进行关键绩效指标分值计算。关键绩效指标加权总分=∑关键绩效指标得分。指标权重。
(三)绩效指标的分解
企业级关键绩效指标确定之后，根据责、权、利相结合的原则，对绩效指标进行进一步的分解。以层级式组织构架为主的银行，进行层级式的指标分解；以事业部制组织构架为主的，以指标的纵向分解为主，横向分解为辅。下一级关键绩效领域的确立，是紧紧围绕上一级关键绩效指标如何落实这一主题，在此基础上形成环环相扣，因果相连的，金字塔式的整个银行指标体系。
具体来说，第一，调整理顺业务流程，明确各支行(层级式)或部门(事业部制)的工作职责，制定部门职责说明书。对照银行战略和内部规章制度重新梳理部门的工作职责，重点是澄清部门职责中不合理以及界定不清楚的领域，从而减少协调、沟通和决策过程中的不必要的障碍，以提高工作效率。第二，进行本级或本部门绩效考核指标的具体设计。在确定本级或本部门经营职责的基础上，围绕企业级或上一级关键绩效指标，运用价值树分析法，确立本级或本部门的关键绩效领域，进而，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，建立起如何落实企业级或上一级关键绩效指标的本级或本部门的关键绩效指标体系。
绩效指标分解的难点在于支持保障部门指标的分解。支持保障部门不直接与市场和客户接触，而是服务一线分支机构和经营部门，同时兼有系统管理的职能。如办公室、人力资源部、风险管理部、信息技术部等部门。由于不直接创造利润，这类部门实施绩效考核需要调整思路，从为内部客户服务的角度出发，逐项梳理工作流程，运用价值树分析，找出各部门的增值作业与非增值作业，对于增值作业，采取行动尽可能提高运作效率，对于非增值作业则减少或消除。在具体分析过程中，可以树立“内部客户至上”的观念，将分支机构和前台经营部门作为内部客户，把支持保障部门的日常工作进行梳理和分类，找出与经营前台相关，且能够创造价值的职能作为增值作业，从中选取关键绩效指标。
(四)岗位绩效考核目标的制定
岗位绩效考核目标的制定是一项非常关键的工作，其目的就是使机构或部门的绩效任务具体落实到每一个岗位的员工上，因此岗位的绩效目标必须因岗而设，涵盖全行不同机构、不同部门的所有岗位，从而使全行的绩效考核建立在具体可行的基础上。
岗位绩效考核目标制定的前提是机构、部门的目标要和全行的整体绩效目标之间形成明确、量化的分解关系以及建立权责明确的岗位关系，评定岗位等级，确定岗位评价系数，为岗位绩效考核提供更具操作性的制度基础。
以分支机构的岗位KPI为例，从岗位性质看支行的岗位一般包括管理岗位、经办岗位。为督促管理岗位人员完成机构的绩效指标，管理岗位的KPI可以与机构的KPl考核结合在一起，可以包括：财务、客户、内部流程、学习与成长四类指标，指标权重与计算办法与对支行的考核一致。支行经办岗位按工作的内容划分，一般包括技术性岗位和操作性岗位两个类别。从事技术性业务的员工主要是支行的客户经理，负责支行的客户关系管理、市场拓展等工作。从事操作性业务的员工主要包括柜员、综合柜员等主要从事支行柜面服务工作的员工。下面以技术性业务岗位的KPI设计为例，进行说明。
首先，在岗位KPI指标的设定上，技术性业务岗位指标体系可以包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的指标。财务指标在设计上必须与该机构的绩效目标保持一致，同时将经济增加值指标分解为便于计量的日均存款新增额、日均存款余额、日均贷款新增额、日均贷款余额、中间业务收入等。客户指标，可以包括新增对公存款账户数、新增个人VIP客户数等。内部流程指标，可以包括客户档案信息的完整性、客户经理与潜在客户的接触次数等。学习与成长方面的指标可以包括客户经理接受培训的时间等。
由于基层行技术性岗位主要是面对市场和客户，因此在四类指标中，应突出银行价值最大化和客户导向这两个核心指导思想，加大财务指标和客户指标的权重。在实际指标设计中，还可以根据客户群的消费偏好进一步细分，确定不同的营销重点和KPI指标。
绩效考核：衡量商业银行管理与发展的指挥棒
通过对银行战略目标的分解、执行、评价和反馈，平衡计分卡等考核方法，绩效考核已经成为落实银行发展战略的有效工具，激励员工持续改进绩效并最终实现组织战略。
商业银行中的绩效一般分为机构绩效和人员绩效两类。这两种绩效所包含的内容及其评价、管理方法都有所不同。机构绩效是总行对分支机构的集体性绩效考核，商业银行的机构绩效既可以通过成本收入比（income-costratio）、权益、净利润、资产收益率（roa）、资本收益率（roe）等财务性指标来反映，又可以通过客户满意度、员工满意度、员工成长与发展等非财务性指标来反映。人员绩效一般侧重考核员工个体的工作业绩和行为表现等方面的情况。如完成的目标任务的数量、质量、效果、技能、素质等。尽管机构绩效与人员绩效有差异，但二者密切相关。
商业银行一般会采取目标管理、平衡计分卡等方式将机构绩效层层分解到部门和个人，机构绩效的完成情况与人员绩效管理密切相关。在操作上，机构绩效考核一般由财会部门根据国家有关规定和董事会制定的战略分解制定各项具体考核指标。人力资源部门会同财会部门制定员工考核办法。
绩效考核是人力资源管理的核心
绩效考核是实现组织战略的指挥棒。通过对银行战略目标的分解、执行、评价和反馈，平衡计分卡等考核方法，绩效考核已经成为落实银行发展战略的有效工具，激励员工持续改进绩效并最终实现组织战略。绩效评价管理是一个完整的系统和有效工具，它将员工绩效和机构绩效相融合，将员工绩效管理提升到战略管理层面，通过管理者和员工共同参与、持续沟通，将银行的战略和目标、管理者的职责、员工个体绩效、管理者与员工的伙伴关系等传递给员工。管理者及时提供绩效反馈意见支持指导员工完成绩效目标，从而实现整个银行的战略发展目标。
绩效考核是衡量员工业绩和发展的坐标系。公平的绩效评价体系客观、全面地评价员工德、能、勤、绩、廉等方面的情况，准确地评价员工的贡献度和潜能，为员工在薪酬、奖惩、晋升等人力资源管理环节提供依据，具有良好的激励作用，减少人为因素对管理的影响。根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的需要，提高培训针对性，发挥优点，克服不足，实现适才适用，帮助员工发展和执行合适的职业生涯规划。
绩效考核是制定科学的人力资源管理和规划的基础。企业管理的核心是人事管理，人事管理的核心是绩效管理。通过考本文由论文联盟收集整理核，为商业银行提供总体人力资源的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的可靠数据和依据，按照企业发展的战略目标和急需人才的缺口，制定银行未来发展的人力资源规划。绩效考核的结果对于其他各项管理职能具有重要的指导意义。
商业银行绩效考核的政策要求和指标
商业银行是经营风险的特殊的金融企业，其资产负债率较高，自有资本较低。商业银行的资金投向主要是发放贷款，资金来源主要是吸收社会存款，资产与负债业务活动牵扯面宽，一旦出现问题影响范围较大，具有很强的外部敏感性。其本身隐含的信用风险、利率风险、汇率风险也很大，风险管理不当，资产的安全性就得不到保障，同时利益相关的各方面权益也可能受到损害。为了确保商业银行稳健经营和发展，建立科学合理的绩效考核指标体系，财政部和银监会分别制定了商业银行绩效考核的政策规定。
财政部：《金融企业绩效评价办法》
2010年财政部制定了《金融企业绩效评价办法》，规定了金融企业绩效评价指标体系，评价指标主要包括以下四个方面：
盈利能力指标：包括资本利润率（净资产收益率）、资产利润率（总资产报酬率）、成本收入比、收入利润率、支出利润率、加权平均净资产收益率等
指标。
经营增长指标：包括国有资本保值增值率、利润增长率、经济利润率等指标。
资产质量指标：包括不良贷款率、拨备覆盖率、杠杆率、认可资产率、应收账款比率、净资本与风险准备比率、净资本与净资产比率等指标。
偿付能力指标：包括资本充足率、核心资本充足率、偿付能力充足率、净资本负债率、资产负债率等指标。
银监会：《银行业金融机构绩效考评监管指引》
为促进银行业金融机构建立有效激励约束机制，转变发展方式，实现审慎经营，银监会2012年制定了《银行业金融机构绩效考评监管指引》，要求相关金融机构通过建立考评指标、设定考评标准和组织考评实施，对特定期间的经营成果、风险状况及内控管理进行综合评价，落实监管要求，并根据考评结果改进经营管理，实现自身发展战略。
薪酬管理机制改革必要性
薪酬管理机制改革是深化混合所有制改革的内在要求。薪酬管理机制改革是国有商业银行深化改革与转型发展的重中之重。作为公司治理运行机制的重要组成部分，科学合理的激励约束机制对健全国有商业银行公司治理机制、减轻经营管理过程中的委托问题具有重要意义。通过薪酬管理机制改革，进一步强化经营管理责任制，引导经营者增强对银行战略目标和长期可持续发展的关注，致力于为股东创造价值;理顺国家、股东及员工之间的利益分配关系，构建资本所有者与劳动者共同参与分配的收入分配新格局;完善“职位能上能下、人员能进能出、薪酬能高能低”的现代企业制度，提高国有商业银行经营管理活力。
薪酬管理机制改革是促进转型与发展的内生动力。当前，在内外部环境压力下，国有商业银行战略转型进入了关键历史时期。伴随着商业银行发展战略、经营模式、组织架构、业务流程等方面的变化，薪酬管理的环境与基础发生了深刻改变，管理的广度与深度得到极大程度的拓展。以往的薪酬体系与薪酬管理模式越来越难以适应转型时期的激励约束需求，亟需通过改革来增强薪酬的战略匹配度，强化薪酬分配的业绩导向，提升人力资源投入产出效率，从而更好地发挥薪酬管理对组织变革的引领、推动和保障作用。
薪酬管理机制改革是全面推进人才战略的内部保障。随着经营管理专业化程度的不断提高，现代商业银行对员工胜任能力提出了更高要求。近年来，国有商业银行积极推进人才兴行战略，不断加快管理和专业人才队伍建设，为自身长远发展储备人力资本。然而，薪酬市场化程度不高、市场竞争力不强，在一定程度上对人才战略的推进形成阻碍。通过改革，建立与不同岗位及不同类型人才特征相适应的多元化薪酬体系，切实提高薪酬分配的市场化程度，充分肯定员工个人贡献，从而加强对人才的吸引、激励和保留能力，为国有商业银行人才战略的全面推进提供制度保障。
薪酬管理机制改革历史沿革
国有商业银行薪酬管理机制是伴随着我国经济体制改革、金融体制改革和商业银行经营管理体制改革而不断发展变化的。1994年之前的行政管理时期，国有商业银行实行国家行政事业单位工资制度，主要执行国家劳动工资计划管理，没有制定工资制度的自。1994年以来，随着商业化改革的逐步推进，国有商业银行普遍建立了行员等级工资制，在工资发放上拥有了一定自。然而，行员等级工资主要与行政级别挂钩，仍然具有较强的行政管理色彩，且工资标准十余年保持不变，缺乏与市场衔接的动态调整机制。2003年以后，随着股份制改造、引进战略投资者和上市步伐的加快，国有商业银行普遍按照公众持股银行的人力资源管理要求对人力资源管理机制进行了全面、系统地改造，通过引进现代化人力资源管理和薪酬管理理念，初步建立了符合市场经济运行规律的薪酬管理体系，薪酬管理水平逐步有所提升。
健全管控体系，向集团一体化方向发展。一是健全公司治理机制，明确董事会在薪酬管理中的决策监督职能。二是将总行部门、境内外分行、子公司等不同类型机构纳入统一管理，根据不同分支机构的管控级别和具体管理特征，建立分级分类的薪酬管理体系。三是普遍建立并完善人力资源报告与合规检视制度，加强对分支机构的指导和监督力度，确保集团战略目标得以有效传导与落实。
夯实管理基础，构建现代薪酬管理的核心支柱。一是采用现代化的职位分析和职位评估技术评估职位价值，为薪酬体系提供客观的价值标准。二是完善绩效管理体系，包括健全绩效管理组织架构与流程、科学设置考核指标体系、优化考核方式、加强考核结果的综合运用，以有效分解银行战略目标，科学评价和肯定员工个人绩效贡献。三是强化市场竞争理念，并初步形成自身的薪酬竞争策略，强调薪酬水平与市场对标。通过以上转变，为建立“以职位为基础、以绩效为牵引、以市场为导向的”薪酬体系奠定了基础。
建立现代化薪酬结构体系，提高薪酬激励性。改制上市后，国有商业银行逐步打破以往按行政级别确定工资水平的做法，普遍建立了全员岗位绩效工资制，以及薪点制、宽带薪酬等现代化的薪酬结构体系，综合反映职位价值、能力水平、绩效贡献与市场价值等不同付酬要素，协调薪酬的内部公平、外部公平与个体公平性，拓展了员工薪酬晋升空间，鼓励员工能力素质与绩效水平提升。通过合理设置目标薪酬组合结构，平衡薪酬的保障性与激励性职能，激励性普遍有所增强。
实行薪酬预算管理，优化薪酬总额配置模式。薪酬分配方面，国有商业银行逐步由以往的计划管理模式向预算管理模式转变，建立了较为完善的薪酬预算管理体系。明确薪酬分配的战略导向与业绩导向，通过薪酬体系设计、预算方案制定等多种途径，确保资源向转型发展的关键领域和效益产出高的领域倾斜。优化以经济利润为核心的薪酬总额配置模式，根据实际情况，采取“职位工资+绩效工资”或薪酬总额挂钩等多种分配方式。实践中，“工效挂钩”的宏观监管模式和以经营业绩为核心的内部薪酬总额分配模式在很大程度上确保了国有商业银行薪酬增长与利润增长相匹配，有效促进了国有商业银行人力资源投入产出效率的提升。
逐步建立并完善与国有银行家特征相匹配的高管薪酬制度。目前，国有商业银行均建立了较为完善的高管年薪制度，根据职位等级、市场薪酬情况、企业经营状况、业绩评价结果及竞争力定位等因素确定高管基本年薪与绩效年薪。2015年以来，在监管政策指引下，进一步明确了高管人员分级分类管理思路，为提高高管人员选聘和薪酬的市场化程度提供了依据。此外，近年来国有商业银行对高管及员工薪酬信息的披露逐渐趋于规范和完善，薪酬分配的透明度有所提升，为加强股东及社会公众的监督创造了条件。
现有薪酬管理机制缺陷
近年来，随着经营环境的深刻变化和战略转型的不断推进，国有商业银行薪酬管理面临的环境与管理基础发生了深刻改变，现有薪酬体系的缺陷逐渐开始显现。其中，旧的文化观念和体制机制问题与转型发展过程中产生的新问题相互交错，既是深化薪酬管理机制改革的主要动因，也是改革的最大阻碍。
集团一体化管控水平不高，管控过度与管控不足现象并存。其中，管控不足主要表现为对分支机构的指导和监督存在薄弱环节，各分支机构薪酬管理水平参差不齐，部分分支机构薪酬制度不够健全，管理规范化程度不高。管控过度主要表现为整体管控体系对分支机构的差异化特征考量不足，灵活性、适应性较差。从管控的目标导向来看，国有商业银行往往过多强调集团内部薪酬的可比性，对分支机构的薪酬标准具有一定限制，导致部分新兴业务板块或多元化经营的子公司薪酬水平在一定程度上与市场脱节，弱化了薪酬竞争力。
激励约束短期化，缺乏对长期价值的关注。目前，国有商业银行薪酬仍以月度支付的基础工资和季度、年度支付的现金奖金为主。与国际商业银行相比，激励约束短期化是薪酬体系存在的主要缺陷之一。长期以来，受监管政策、市场环境及商业银行自身管理水平等因素限制，我国商业银行股权激励机制建设一度处于停滞状态。近年来，随着监管导向日渐清晰，部分国有商业银行重新开始了对中长期激励约束机制的探索与实践，如有的商业银行尝试建立了管理层持股计划等。但总的来看，其覆盖面还较为有限，且未形成常态化的运行机制。未来，国有商业银行建立和完善中长期激励约束机制依然任重而道远。
市场化程度仍然不高，薪酬竞争力不强。从整个金融行业范围来看，国有商业银行薪酬水平明显低于股份制商业银行，以及证券、基金、信托等其它金融机构。在金融业综合化经营程度日益加深和人才竞争日趋激烈的情况下，国有商业银行薪酬竞争力的劣势逐渐开始显现。一方面，国有商业银行薪酬仍受到较强的监管约束，近年来，在盈利增速普遍减缓的情况下，薪酬增长受到严格限制，是制约薪酬水平提升的主要原因。另一方面，国有商业银行自身薪酬竞争策略不完善，从而进一步弱化了薪酬竞争力。
薪酬配置效率有待进一步提高。初次分配过程存在的问题一是业绩目标设定不够科学。国有商业银行的业绩目标主要基于内部年度经营预算确定，缺乏对长期业绩和市场相对业绩的关注与考量。二是实际分配过程存在“软约束”现象，导致正向激励与负向约束力度不对等，加剧了薪酬成本刚性。三是从薪酬分配模式来看，大多数国有商业银行仍采取职位工资与绩效工资分别核定方式，对增人增资存在不同程度的隐性保底，从而弱化了薪酬与经营业绩之间的关联。二次分配方面，以往的“大锅饭”现象仍然不同程度存在，绩效工资差距未能有效拉开，降低了薪酬的激励性。 薪酬与风险错配问题未能得到根本性改善。与金融危机后国际商业银行薪酬模式的发展趋势相一致，近年来，在监管政策指引下，国有商业银行开始对高管薪酬采取延期支付方式，以增强薪酬与经营风险的匹配性，部分商业银行进一步将延期支付范围拓展至中层管理人员。然而，与国际商业银行相比，国有商业银行薪酬延期支付的覆盖范围较为有限，未能覆盖大部分对风险具有重大影响的岗位和员工。且缺乏明确、可量化的止付与追索规则，导致制度实际执行不到位，风险约束力不强。
薪酬管理基础需进一步强化。职位管理方面，国有商业银行普遍于改制上市时对职位价值进行评估，形成了现有的职位等级体系，作为薪酬体系建立的基础。然而，随着商业银行战略转型的不断推进，以往的职位评估结论与发展变化中的职位特征匹配度逐渐下降，亟需根据发展变化中的新特征进行动态修正或系统性再评估。绩效管理方面，首先是考核指标设计不够科学，指标量化程度不高，导致考核结果存在较大主观性偏差。其次是考核过程执行不严，老好人主义较为普遍，导致员工绩效水平与绩效工资差距难以有效拉开。再次是考核指标的运用上，随着业绩导向的不断增强，薪酬分配越来越多地强调单一利润指标，对其他战略性指标的运用有所减弱，平衡计分卡表现出一定程度的失衡态势。
薪酬管理机制改革可行途径
针对国有商业银行薪酬管理过程中存在的问题，需从宏观监管体制和商业银行自身薪酬管理机制两个方面深化改革，进一步发挥市场在国有商业银行薪酬资源配置中的决定性作用。
以能力薪酬为突破，尝试建立多元化薪酬体系。针对当前薪酬体系对能力要素反映不足的缺陷，建立和完善为能力付酬的显性化机制。充分利用在教育培训和任职资格体系建设方面的有利条件，加快能力素质模型的开发和应用，为能力的考核与评价提供客观标准。在此基础上，在薪酬体系中加强对能力要素的考量，可行途径包括：一是动态修正职位评估结论，相应提高能力要素的权重;二是在现有职位薪酬体系的框架下优化、细化能级调薪规则;三是建立与职位薪酬体系并行的能力薪酬体系。不同职位根据职能属性和对组织做出贡献方式的差异，分别适用不同薪酬体系，对职位、能力与业绩等付酬要素各有侧重，以提高对不同类型员工的激励效果。
优化市场竞争策略，提升薪酬竞争力。顺应金融业综合化经营和人才跨界流动的新趋势，薪酬外部对标应相应扩大目标市场范围。从以行业为基础的分类对标向以业务领域、岗位、任职者为基础的分类对标模式转变，不同业务板块、不同行业子公司分别聚焦不同目标市场。参考国际商业银行最佳实践，尝试根据职位重要性和绩效水平等因素差异化设置目标薪酬水平定位，有针对性地提升薪酬的市场竞争力。
采取更加市场化的分配模式，切实增强薪酬浮动性。绩效工资分配方面，突破现有的目标绩效工资制，针对不同岗位职能属性及其对组织做出贡献方式的差异，采取更加市场化、多样化的绩效工资分配模式。如针对营销类岗位采取全员全产品计价考核分配模式、针对操作类岗位采取以工作量和工作质量为核心的考核分配模式等。逐步提高考核指标的量化程度，为绩效工资分配提供客观、准确的依据。通过建立绩效工资分配矩阵，规范和引导二次分配过程，适当缩小职位等级差异、扩大绩效等级差异，确保绩效工资真实反映员工绩效水平，差距被合理、有效拉开。
一、H银行现行绩效评价体系及其存在的问题
（一）H银行现行绩效评价体系中国人民银行2002年的《商业银行内部控制指引》中明确了商业银行内部业绩考核评价体系，是我国目前商业银行内控的核心内容。H银行自成立以来，始终以此指引作为本行绩效考核的根本依据，同时根据本行自身发展状况、战略目标细化设置了绩效指标。在具体实施办法上，H银行实行行长长期考核与分行绩效考核统筹的绩效管理模式，加强了资源整合力度。
（二）H银行现行绩效评价体系存在的问题第一，绩效考核指标未能与H银行的战略充分衔接。H银行的绩效考核指标的设置较传统、通行，只反映出了银行经营的共性，没有从银行的战略逐层分解，不能很好地引导员工超银行的整体经营目标努力。第二，绩效指标设置的笼统性使得其不能够与不同性质的部门很好地匹配。经过多年的发展，H银行已逐步发展多个分支部门，且各部门的工作性质差别较大，而目前这种统一性的绩效考核指标设置显然与实际工作状况有所背离。第三，绩效考核指标的设计未能充分考虑文化因素。H银行经过多年的积淀与总结，构建了自己的企业文化要素，而这些企业文化要素在该行现行的绩效考核体系中并没有得到充分体现，使得员工绩效管理缺乏企业文化引导，企业文化不能够很好地渗透在员工的日常行为中。
二、基于BSC、KPI、EVA三者结合的构想对H银行绩效评价指标体系的设计
（一）H银行近年发展战略H银行近年来年的战略目标是“追求卓越品质，建设最具价值成长的区域型银行”。为实现目标，H银行确定了这三年的六大战略，即：聚焦战略、轻资产战略、电子银行战略、人才立行战略、信息决策战略与综合化经营战略。
（二）指标设计基于前述BSC、KPI、EVA结合的设想与思路，结合H银行近年发展战略，对H银行绩效评价指标体系设计为：
1.财务层面（1）完善资产质量，提高资产利用率①资本性占用减少额=年初资本性占用-年末资本性占用余额-当年减少的资本性占用②活期存款占比。提高此占比，可以减轻银行付息压力，改善经营状况。③生利资产周转率。生利资产包括贷款与投资，此周转率可以使管理者了解资金来源的利用效率。（2）提高信贷资产质量①不良贷款下降额=（上期不良贷款余额+上期待处理抵债资产余额）-（当期不良贷款余额+当期待处理抵债资产余额）-当年呆账核销额-当年划转全部不良资产-当年做债转股财务处理的不良贷款②逾期贷款回收率。从中看出对于逾期贷款催收的努力程度。(3)提高银行获利能力①贷款实收利息增加额=（当年贷款利息收入-当年应收利息新增+当年冲减的存量已核销应收利息）-当年回收抵债资产产生的利息收入②中间业务收入净增加额=当年中间收支净额-上年中间业务收支净额（4）控制各项费用①成本相对下降额=（上年成本/上年毛收入-当年成本/当年毛收入）*当年毛收入②营业成本率、费用贡献度、费用预算完成率等指标。费用预算完成率=（归口管理费用+自管费用）/计划数。归口费用是指支行在下达费用计划以内，需分行有关归口管理部门审批同意后方可列支的费用；自管费用是指由基本费用、绩效费用、统筹费用所产生的效益以及人员高度的合理性。③营业收入与用人费用比。每单位用人费用所产生的收入比率，反映每单位用人费用所产生的效益以及人员调度的合理性。
2.顾客层面（1）获得稳定可靠的传统资金来源①存款日均新增人民币=当期存款日均余额-上期存款日均余额②贷款日均新增人民币=当期贷款日均余额-上期贷款日均余额（2）积极发展中间业务：新增金融产品和服务种类数、新增产品或服务收入贡献度等指标（3）提高信用卡附加值：新增发信用卡发卡量、信用卡购物交易额等指标（4）加强前台服务，提高客户满意度①业务运转时间。即每笔交易服务花费时间、平均电话等候时间等。②客户满意度指数。将顾客满意度调查的分数分等级，做长期追踪了解银行服务是否有所改进的依据。（5）留住旧客户，发掘新客户①客户保留率=1-客户销户数/上期客户数②新增户数。包括存贷款新增户数、代缴费业务新增户数、业务新增户数等。（6）优化网络银行。网点撤并专项计划完成率用以评估各部门、支行撤、并工作的完成情况，以降低撤并网点对业务造成的影响。
3.内部流程方面（1）改进信息系统，提高运营效率和质量。包括系统的完善程度、应用程序的自主研发程度、资产平均使用寿命、错误故障率（资料处理的错误次数、信息系统失灵次数、ATM故障停机时间）等指标。（2）健全管理制度，进行组织机构调整。①业务效率。业务内部流转的时间越短，运营效率越高。②制度的落实程度。根据内部控制审计报告，反映各部门、支行的制度落实情况。③组织机构调整计划完成情况，用于说明实施组织结构改革进度情况。
【关键词】 商业银行绩效； 评价主体； 评价客体； 评价方法
商业银行作为金融体系的核心组成部分，与社会经济生活密不可分。在我国大型国有商业银行股份制改革和上市的背景下，商业银行的业绩受到越来越多的关注，商业银行绩效评价问题成为理论界和实务界的研究热点。近年来，商业银行绩效评价的研究，涵盖了组织绩效、员工绩效、产品绩效以及客户贡献等几个方面，借鉴并拓展了国内外的理论思想和管理经验，广泛地运用实证研究、案例分析和问卷调查等研究方法。
在商业银行绩效评价体系中，对评价主体这一基本要素的研究，现有文献和资料关注的较少。很多情况下，研究商业银行的绩效评价，自然地从作者本人所处位置出发，作者本人即为评价主体。譬如，处于银行管理层的，倾向于研究银行的内部绩效管理与战略发展问题；处于外部投资者或分析师位置的，关注于银行的盈利性和成长性；站在监管者角度的，评价重心在于商业银行规范经营，稳健合规的发展；而作为政府和税务部门，更加关心商业银行促进经济发展的社会责任。这样，各方研究者都不由自主地从本位出发，直接进入到评价方法、评价指标和评价结果运用等研究环节，对评价主体的研究相对弱化。
遵照绩效评价的研究逻辑，评价主体依据目标决定评价客体，进而选择评价方法，评价主体在商业银行绩效评价的各要素中居于统驭地位。研究评价主体的分类界定情况，分析评价主体的特点，有利于更全面地选择评价客体，更有效地运用评价方法，更深刻地认识评价主体对商业银行绩效评价的影响。
一、商业银行绩效评价主体的分类界定
第一，参照企业绩效评价理论体系，关于商业银行绩效评价主体的分类界定，有两种代表性的观点：一是“单一主体观”，二是“多元主体观”。
单一主体观认为，商业银行属于出资人，评价主体就应该是出资人，评价目的在于实现出资人的收益最大化。
多元主体观认为，商业银行绩效评价的主体是其相关利益方， 包括出资人、管理者及职员、债权人、行政管理机构、行业监管机构、税务审计部门以及证券研究机构。随着经营环境的变化，商业银行的经营业绩不仅与出资人利益相关，还直接影响到管理者、职员和债权人等的利益，加深了相关利益人对商业银行绩效的关注，即多元主体对商业银行进行绩效评价。
第二，从商业银行经营管理特点出发，其绩效评价主体可分为外部主体和内部主体，而股东兼具内外部主体的属性。
商业银行的外部评价主体，包括银行业的管理者和监督人(主要包括政府和监管机构)以及商业银行的债权人(存款人和债券投资者)，内部评价主体是开发设计并运用绩效评价管理组织和员工的各级商业银行管理层。商业银行的股东，从结果导向看，关注其外部绩效；而从过程导向看，关注商业银行的内部绩效，特别是组织绩效。因此，股东兼具内外部评价主体的特点和属性。
第三，从战略管理角度出发，商业银行绩效评价主体可分为战略型主体和任务型主体。战略型主体关注经营环境对绩效的影响，重点研究战略实施与绩效评价的关系，以绩效评价促进商业银行的可持续发展，培植其核心竞争能力，保证战略的有效执行。任务型主体较多地关心当期经营预算执行进度，根据重点任务对评价指标和评价标准进行微调，适时调整奖惩力度，确保完成当期任务。
第四，针对战略管理与相关利益者理论对评价主体的影响，卡普兰教授指出，相关者太多，会对评价主体贯彻战略意图、制定评价方案形成干扰和“噪音”，即过多考虑相关性，评价主体会迷失在各利益方的诉求当中，无法抓住绩效评价的关键点。相关利益者将削弱绩效评价主体对战略目标和评价方法的认识和运用，最终使评价结果难以满足需要（stakeholder theory confuses means and ends, and therefore ends up less powerful, less actionable, and, ultimately, less satisfying）。根据卡普兰教授的观点，战略要优于各相关利益者的诉求，评价主体要牢牢抓住商业银行的战略，在此基础上再与相关利益者进行协调，即从战略管理出发，使战略型评价主体居主导地位，其实施的绩效评价对商业银行至关重要。
综合商业银行绩效评价主体的各种分类界定，一元和多元观以利益相关者理论为依据。内外部评价主体分类，充分考虑了商业银行的经营管理特点，即对外要接受政府和行业的管理与监督，要保证存款人的资产安全，对内要管理庞大的分支机构和员工队伍。战略型与任务型评价主体分类，是以其在商业银行战略管理过程中承担的责任和任务为基础。卡普兰教授对战略管理与相关者理论的关系及二者对评价主体的影响进行了深刻论述，强调评价主体开展绩效评价要以战略目标为起点。
二、商业银行绩效评价主体的特点
在我国大型商业银行陆续完成股份制改造上市，建立起现代企业制度的背景下，商业银行多元化的绩效评价主体已经形成，各评价主体有足够的动机和动力关心商业银行的业绩。透明规范的资本市场、审慎严谨的会计审计制度为获取真实的业绩信息提供了客观条件。实践中，商业银行在保险、证券和投资银行等领域进行纵深拓展，编织遍布全球的经营网络，使得其绩效评价主体具有鲜明的维度感和层次性。
从商业银行外部看，其评价主体分为投资者、债权人和行业监管者等维度。在层次上，随着商业银行进入的经营领域（如保险、证券和投资银行）和地域，其相应受到该领域或地域中投资者和债权人的评价，受到法律条文和金融政策的约束。随着商业银行不断拓展其空间范围，其评价主体在层次上正呈现出网络化的趋势。
从商业银行内部看，其评价主体分为机构负责人、产品研发人员和客户管理者等维度。我国商业银行的国内分支机构大致可分为总行、省行、城市行及支行，国外分支机构分为全资子公司、控股子公司及联络办事处，可见，在机构组织上评价主体具有鲜明的层次性。各绩效评价主体在各层次的平台上，开展机构、产品及客户等维度的绩效评价工作。
限于商业银行利益相关者众多，本文主要从商业银行内部管理角度出发，对评价主体选择评价客体、运用评价方法等内容展开论述。
三、商业银行绩效评价主体决定评价客体
评价客体是指实施评价行为的对象，任何客体都是相对于确定的主体而言的，由主体的需要决定。根据评价主体的维度和层次，评价客体相应包括以下几方面。
一是我国大型商业银行基本沿用统一法人、区域管理的模式。近年来尝试事业部管理模式，逐步形成网格状的管理结构。商业银行的管理者有效控制网格的交点，就能掌控经营绩效，有效贯彻战略意图。这些交点，就是处于总行控制下的分支机构，以及与分支机构并行的事业部。评价分支机构（事业部）的绩效是当前商业银行绩效评价工作的核心和重点。
二是层出不穷的金融服务与金融产品，对传统的商业银行业务模式造成挑战，金融脱媒现象已引起商业银行的重视。为此，商业银行借鉴工业制造企业的产品创新模式，打造金融超市，加大各类银行产品的研发和推广力度，在产品价格（利率等）上大打优惠牌，在产品服务（理财服务等）上大打增值牌，加紧维护优质客户，积极抢夺市场份额。那么，股东和产品管理者自然会追问各类产品的大力投入究竟创造了多少价值，在维护客户和拓展市场方面发挥了哪些作用，各类银行产品正成为绩效评价中受到重点关注的客体。商业银行的产品要以客户为中心，能够增加银行的价值，大体包括资产类、负债类和中间业务等产品。评价商业银行的产品，需要深入剖析产品作业流程，从产品价值链的角度来分析投入产出的各个环节，评价产品的综合贡献和创造的价值。
三是美国的商业银行将绩效界定为与员工具体工作相关的行为以及该行为所产生的结果，认为员工个体的绩效是银行绩效得以实现的基础。基于此，商业银行绩效评价的客体即是员工个体绩效。商业银行的管理者尊重员工个人能力，鼓励员工创新发展，以各种方法调动员工的积极性和能动性。我国的商业银行正转变以往重机构轻人员的绩效评价模式，逐渐将评价力度细化到员工，从个人客户经理和法人客户经理等维度开展“一对一”的绩效评价。
四、商业银行绩效评价主体对评价方法的运用
商业银行实施绩效评价需要评价方法的指导，只有运用科学、合理的评价方法，才能选取恰当的评价指标和评价标准，才能得到公正的评价结果，才能促进战略的实施和执行。评价方法包括以下几种：
（一）EVA评价方法
20世纪90年代，美国斯图尔特管理咨询公司率先提出一种新的公司绩效评价体系，以经济增加值（EVA）为基础，利用EVA方法对绩效作出较为准确的评价。该方法充分考虑风险资产占用的资本及其机会成本，重视剩余利润的计算（风险调整后的税后利润减去经济资本成本），反映价值增值的过程。通过核算信用风险、市场风险、操作风险占用的经济资本，我国商业银行较广泛地采用了EVA评价方法评价风险调整后创造的价值，逐步克服了传统评价方法重账面利润轻价值创造的缺陷。
（二）平衡计分卡方法
绩效评价主体运用平衡计分卡，将绩效评价与商业银行的长期发展战略联系起来，从财务、内部流程管理、客户竞争、学习与成长等方面建立绩效评价体系。该方法将商业银行的长期战略与短期目标充分结合，展示评价指标的动因和结果，实现财务、客户等方面的均衡发展。运用平衡计分卡，绩效评价主体不仅掌握商业银行的战略重点，还牢牢抓住战略管理的关键因素，实现战略规划与业务操作的联动，弥补以往选择单一类型（主要是财务类型）指标造成的战略偏差。平衡计分卡为商业银行制定和贯彻战略目标提供了综合全面的评价方法。
（三）目标管理法
目标管理法以制定目标为起点，以考核目标完成情况为终点，促进商业银行在上下级的机构和员工间建立协商机制，根据战略规划明确一段时期内上下级的分目标及相互责任。目标管理法的运用，为评价主体对机构、员工和产品开展绩效评价提供了一套完整的管理思路。
（四）360度绩效评价法
360度绩效评价方法通过对员工绩效进行分解与细化，明确具体的评价主体和评价方式。即由被评价员工的上级、同事、下级和内部客户、外部客户及其本人等担任评价主体，进行全方位的评价。评价主体运用该方法，可从多个角度反映员工的绩效，使结果更加客观、全面。
（五）产品评价方法
商业银行绩效评价主体借助银行内部资金转移价格，运用经济资本、风险拨备和费用还原等银行资本管理工具和财务管理工具，核算银行各类产品的收入、成本、费用、风险与经济资本占用情况，最终形成产品业绩表。根据专业部门对产品的管理职能，评价主体可将产品业绩与专业部门挂钩，形成部门业绩报告，拓展了部门维度绩效评价的思路和途径。
五、结论与启示
综上所述，商业银行绩效评价主体，根据战略管理目标，对各维度、各层次评价客体一定时期的经营绩效作出评价，结合商业银行的内外部经营环境，评价主体选择相应的评价方法。在此基础上，绩效评价主体进一步设置评价指标和评价标准，构建完善的绩效评价体系。在商业银行绩效评价实践中，要将评价活动融合到商业银行的经营管理中，发挥绩效评价的导向和预测作用，促进商业银行战略管理水平和综合效益的提高。
【参考文献】
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一、明确培训的意义
随着市场经济形势的不断深入发展和信息化技术的广泛运用，随着银行经营范围的扩大、经营种类的增多和经营产品的不断丰富，随着金融同业竞争日趋激烈、服务手段技能的升级改善和社会公众对银行越来越高的期望，都对银行基层支行行长的素质能力提出了更高的要求。银行基层支行行长只有具备较高的素质能力，才能增强基层支行的市场核心竞争力，才能在日趋激烈的金融同业竞争中站稳脚跟，获得生存与发展。银行基层支行行长要牢记“生于忧患，死于安乐”的古代名言，具有忧患意识，正确认识自身业务知识匮乏、业务技能不足、营销手段落后等的不足，已制约银行经营业务的发展。要提高认识、统一思想，下深功夫、化大力气，努力学习业务知识，做到向书本学习、向实践学习，向先进银行学习，强化理论联系实际，在学习中进步，不断更新知识、增长才智，使业务知识充足、业务技能增强、营销手段先进，具有发展经营业务所必备的知识与技能，适应不断发展的金融形势需要，促进经营业务发展，取得良好经济效益。
二、培训学习的收获
1、打造绩效营销团队，增强团队战斗力。通过培训，我进一步加深了对团队作用的理解，团队是由支行全体员工组成的，具备相辅相成的技术或技能，有共同的目标，为实现共同目标而作出各自的努力。打造绩效营销团队，银行基层支行行长要组织员工认真学习，加强思想教育，提高员工的思想觉悟与道德情操，使员工忠诚于支行，热爱自己的岗位，尽心尽职工作；要组织员工学习业务知识，增强员工的业务技能，能够适应不断发展的金融形势需要，做好本职工作，提高工作效率和工作质量；要组织员工学习银行制定的各项规章制度，树立“制度至上、执行完美”的理念，提高员工的制度执行力，高效完美地完成工作任务。总之，打造绩效营销团队的目的是增强团队战斗力，促进经营业务发展，创造更好经济效益。
2、加强网点运营与管理，促进网点业务发展。网点是支行发展业务的根基，只有把网点运营与管理好，才有好的经营效益。在加强网点运营与管理中，作为支行行长除了抓好网点的全方位工作外，要着重抓好三方面工作：一是继续巩固、挖掘支行现有机构和企业客户、个人高端客户的综合贡献度；二是加快培育优质对公、对私和小企业客户，不断丰富支行优质客户群体；三是发挥网点转型作用，提高服务质量和服务效率，最大程度地引导大众客户使用自助、电子银行等服务渠道，降低大众客户服务成本，提高大众客户利润贡献度。
3、加强自身建设，争当优秀银行基层支行行长。火车跑得快不快，全靠车头带。服务优良、业绩显著的支行，必定有一位优秀的行长。争当一名优秀的银行基层支行行长，一要定好角色位：支行行长首先是一名银行员工，而且是一名优秀的员工，做到说话得体、做事沉稳、态度认真、懂得合作。二要当好职业经理人，具备一定职业素质和职业能力，管理经验丰富，能够遵守职业操守。三要做好服务工作，服务上级行，服务支行员工，服务客户，当好员工的表率，讲责任、讲奉献，形象好，声誉高。
三、今后努力的方向
1、加强学习，争做学习型行长。我要努力学习，做到学习有目的、有方向，进行系统思考、系统安排，增强学习的危机感、紧迫感，把学习当作一种工作和追求，牢固树立终身学习的观念，争当学习型行长，切实提高自己的素质能力。
2、勤政勤业，致力业务发展。我要把工作精力着重放到市场营销上，坚持以专业的人才团队为支撑，以创新的经营管理为动力，以领先的科技、优质的服务为引领，以缜密的风险管理为保障，全面提升支行的市场竞争力，确保支行业务发展，效益良好，成为优秀支行。
