渠道成员间的依赖性是一把“双刃剑”，渠道合作与渠道冲突皆来源于成员间的依赖。具体表现为渠道成员依赖性产生渠道权力，渠道权力下又分为强制性策略和非强制性策略。强制性策略与渠道冲突呈正相关关系，与渠道合作呈负相关关系；反之，非强制策略与渠道合作呈正相关关系，与渠道冲突呈负相关关系。因此，为了加强渠道成员之间的合作关系，渠道核心企业在处理成员间合作问题时应尽可能采取非强制性策略的市场行为。渠道合作强调的是一方渠道成员为另一渠道成员提供支持和服务以实现共同目标，因此在运作过程中，作为制造厂商不能为了追求高销量和高占有率而通过强制力的市场手段向商施压。增加销量扩大市场份额是制造商与商的共同目标，但是在外界营销环境的影响下，制造商应首先考虑采用提供支持等非强制性的市场策略帮助商扩大销量渡过难关，而不是逼迫商铤而走险最终双方共同损失。
营销渠道战略联盟理论
战略联盟的概念最早是由美国DEC公司总裁简•霍普兰德和管理学家罗杰•奈格尔提出的。他认为，战略联盟最根本的特征在于它是竞合关系，是以市场机遇和契约为纽带，介于市场与企业之间的一种特殊的组织结构。一个合适的渠道联盟必须同时满足三个条件：①一方有特殊的需求；②另一方有满足需要的能力；③双方都面临着退出关系的壁垒。营销渠道联盟的基础是信任，经济性满足是结果，联盟伙伴的选择是双方有互补性。根据工程机械联盟企业在产业中的关系，可以将工程机械渠道分“横”和“纵”两个方向对渠道冲突进行探讨。“横”是指制造企业与制造企业之间的水平渠道冲突，“纵”是指制造企业与商以及终端客户之间的垂直渠道冲突。营销渠道战略联盟是指两个或两个以上企业为了达到各自的目标，于企业间在研发、生产、销售等方面通过契约达成长期的伙伴关系。战略联盟的特点在于联盟中的成员之间是依靠契约形成合作关系的独立企业，成员间的市场行为应具有长期战略性，成员之间是平等的互利关系，成员间的合作方式广泛但管理较为复杂。在工程机械行业中营销渠道战略联盟策略可运用于制造企业之间，处于渠道同一层级的制造企业间本身存在竞争关系，而通过战略联盟可让竞争关系变成竞合关系。通过市场机遇和契约关系为桥梁，让同为渠道核心的制造企业在研发、生产、销售等方面进行长期合作。
我国工程机械企业营销渠道困境
我国虽已成为工程机械大国，但我们离工程机械强国之路还很远，主要原因在于我国工程机械行业中关键零部件和控制系统与技术还得长期依赖进口，尤其是关键零部件的进口成本占了我国工程机械产品总成本的六成多。按正常渠道关系分析，整机企业是零部件企业的最大买家，该市场应该为以整机企业为主导的买方市场才是。然而这一现象在我国机械行业中却截然相反，其主要原因在于我国工程机械制造企业和国外的零部件供应商的主要合作伙伴为同一渠道层级的竞争关系，存在水平渠道冲突。因此，工程机械企业在生产过程中不仅难以买到质优价廉的关键零部件产品，而且供货周期亦有被越来越长的趋势，从而影响在市场中的竞争力。
在这样的不利处境下，工程机械企业面临两个选择：一是保持现状，并且积极与国外供应商建立更紧密的关系；二是自主突破，通过自主研发和一体化策略向渠道上游拓展。就目前而言，面对国外供应企业的高姿态，采取第二种方式才是中国工程机械企业的最佳选择和长期方向，只有真正把握核心技术才能为企业在市场竞争中获得更高的林润和市场地位。这就要求工程机械企业之间建立竞争合作关系，共同搭建一个共享研发平台来整合国内优势资源，联合攻克工程机械领域的技术难关。
营销渠道整合的因素分析
营销渠道整合是当前渠道中成员之间的冲突的强度水平和所处的营销环境所决定的。渠道冲突水平通过渠道效率对渠道中成员的效益产生影响，要使渠道冲突保持在适当的强度水平加强渠道运作效率，就应当以渠道任务为分析对象，对渠道成员与渠道任务合理的分配，进行工程机械行业营销渠道整合。营销渠道整合是工程机械营销渠道系统的一种发展和变化，外因是变化的条件，内因是变化的依据，渠道系统的发展变化必需依托于内外因的共同作用。因此，营销渠道整合的因素分析可分为外因和内因两个方面。
（一）外部因素
影响营销渠道的系统的外部因素主要指营销渠道系统所处的环境，外因通过渠道内部因素影响渠道效率。受到的外部因素主要包括后金融危机时代全球经济形势给带来的影响，我国新时期政策导向对我国经济发展模式的影响，技术研发对企业竞争力水平的影响。这些外部因素共同作用于，加剧行业市场竞争，加剧了渠道间成员冲突的激化，因此必须对营销渠道进行整合。
（二）内部因素
国内工程机械行业的营销渠道是从简单直销模式、简单模式发展而来的，目前渠道模式日趋复杂，渠道功能也日趋完善。然而，发展中的渠道模式中，渠道成员间的关系也变得纷繁复杂，从而产生导致渠道整合的内部因素。具体包括国外工程机械关键零部件供应商与间的关系，与商之间的渠道合作关系，与我国其他工程机械制造企业之间的市场竞争与战略合作关系等。这些渠道成员之间的关系一旦激化将使渠道冲突水平急剧增加，然而一旦处理好这些渠道成员的关系则将实现营销渠道的完美整合，通过对渠道任务的划分使渠道效率得以提高。
营销渠道整合的概念模型
渠道整合是将渠道中的任务进行分解，然后分给效率高、费用低的不同渠道成员，由不同渠道成员构造一条功能完整的渠道。的营销渠道可以分为五个方面任务：唤起潜在顾客、确认潜在顾客、售前准备、销售过程、售后支持。
第一，唤起潜在顾客任务。在所面对的新的市场环境下，工程机械行业的市场需求增速放缓，作为渠道核心的在激烈的市场竞争中为了占领先机，必需主动寻找潜在顾客，并根据潜在顾客的实际情况唤起其需求。需求由购买力和购买欲望两个部分构成，因此在渠道整合过程中对于唤起需求的任务也应做两方面的划分。对于购买欲望不足的潜在客户，应主动了解潜在客户需求，通过技术创新、产品研发来满足客户的需求；对于购买力不足的潜在客户，应引导商在渠道的购买方式、融资手段等方面为客户提供支持，在可控风险范围内尽量为客户服务。
第二，确认潜在客户任务。市场营销是一个发现需求满足需求的过程，要满足客户需求首先要确认具有购买力和购买欲望的潜在客户。该任务的主要内容是让潜在客户对自己身的需求进行认知，让其了解什么样的工程机械产品能满足其需求，什么价位什么功能是他最好的选择标准。这个过程应该主要由商来实施，由商与顾客接触，并将沟通结果及时反馈给渠道上游成员，为随时满足顾客需求而做好准备，以提高渠道效率。
第三，售前准备任务。工程机械产品满足的是组织购买者履行组织职能、维持组织运作、进行再生产等职能，该类产品的购买过程属于复杂购买行为。在复杂购买行为的决策过程中，渠道终端成员应对产品有充分的了解，并准备好充足的产品资料，满足顾客在决策过程中对产品进一步了解的需求。其次，渠道终端成员还应充分了解客户所在组织对产品的购买决策流程，在客户对产品进行选择评估时，充分利用客户周边相关群体对其的决策影响作用。因此，售前准备任务主要应由渠道终端成员负责，在直接渠道中该任务由制造商下的相关部门负责，在间接渠道中商负责好该部分任务并重视中间商品牌的建设。
第四，销售过程任务。销售过程任务中客户将对可供选择方案进行最后评估，并作出相应的购买决策。销售过程中的任务将通过渠道的谈判流、付款流、实体流等功能来实现。在销售过程中，渠道终端应确认客户购买产品的型号、数量以及付款方式等，并最终于客户达成相应的购销合同。该任务是购买过程中的最关键步骤，渠道成员应以客户的满意便捷为统一目标，为客户提供一切尽可能的服务以完成渠道任务。
第五，售后支持任务。渠道中未来的竞争关键不在于能提供怎样的产品，而在于渠道成员能为客户提供怎样的服务。工程机械产品的售后服务是工程机械营销的重要组成部分，其内容包括了产品售后质量保障、保养维修服务、零配件工业、技术咨询指导等与产品有关一系列服务内容。它是工程机械产品的一部分，是产品价值的一种延续，客户享受这种价值延续也将依托于渠道的功能流。售后支持的任务应当与渠道终端为基础，以制造企业为核心，整合中间商的产品销售与技术服务的双方面功能，实现渠道的整合。
营销渠道成员的选择
营销渠道成员的选择，是指从众多的中间商中选择出能够有效地帮助企业完成渠道目标的渠道成员的过程。选择渠道成员实际上就是选择市场，因为渠道成员的素质、能力与态度直接影响产品在市场上的销售状况和市场拓展，从而影响的市场大小和稳定。选择渠道成员要经过以下两大步骤，即设置渠道成员选择标准和评估并确定渠道成员。
（一）营销渠道成员的选择标准
在选择渠道成员时若过于盲目或随意，将会造成渠道运行过程中对渠道成员的管理障碍，进而导致渠道系统不稳定，激化渠道冲突降低渠道效率。因此，在制造企业在选择渠道成员之间，应明确渠道成员选择标准。
第一，未来渠道伙伴财务实力的标准。应通过了解备选成员的收入、利润及亏损情况，对其资产负债表进行分析，来获得其财务实力的基本情况。尤其是在对提供融资租赁服务的商进行选择时，其财务实力决定了与该成员合作时的经营风险。
第二，未来渠道伙伴销售能力的标准。作为中间商的渠道成员的主要任务是帮助进行产品销售和市场拓展，因此中间商麾下营业网点的数量及其客户资源规模的大小是必要考核标准。此外中间商的市场覆盖能力、销售业绩也是考核期销售能力的重要标准。
第三，未来渠道伙伴产品线的标准。在工程机械行业的模式中，根据中间商的产品品牌数量可分为独家和多家。多家模式中中间商为引入了竞争机制，降低了制造企业对中间商的渠道权力；而独家中中间商将获得上游企业提供的更多渠道支持，但也将更多地受到渠道权力的制约。第四，未来渠道伙伴管理能力水平。渠道成员对自身企业内部的管理水平决定了该渠道成员在渠道中的效率水平。渠道成员企业内部的组织制度管理情况、管理企业内部员工的能力、内部销售报酬机制、合理的计划能力都是渠道成员保证完成渠道任务、提高渠道效率的基本内容。
（二）评估确定渠道成员
当制造企业确定好渠道成员的选择标准后，则需对市场中存在的备选渠道成员进行评估，以便评价比较出最适合渠道发展的渠道成员。在评估备选渠道成员时，可以通过加权定量法对备选渠道成员做出客观评价。例如，拟在两家商中选择独家，具体如表1：
渠道整合策略分析
（一）多渠道运作的营销网络策略
在全球经济一体化的趋势下，应打造成为一个国际化工程机械产业集群。由已制定的2014年达到千亿销售额的战略目标，可将战略系统分为七大重要业务板块，分别是土方机械、工程起重机械、环卫机械、建筑起重机械、专用车辆、物料输送机械、混凝土机械。要实现千亿战略目标，就必须进一步完善渠道体系、扩大市场份额。应通过以模式为主的多渠道运作模式，完善整体渠道系统。
（1）直销模式设计。工业产品分销渠道一般比消费品分销渠道短，尤其针对于工程机械行业中产品价值大、技术复杂、服务要求高的特点，工程机械产品的直销渠道是该行业中最原始的渠道模式。但随着市场覆盖范围的扩大以及直销渠道的高成本，的直销渠道应针对于大客户或有特殊定制需求的客户。
（2）销售模式设计。销售模式是在工程机械产品渠道发展的一个重要标志，该模式有利于产品的市场覆盖。应实施总模式，实现商的销售、服务、配件、风险、再制造管理一体化。在国内市场，要实现遍布全国的网络，以省级网络总为依托的产品专营销售网络。在国际市场，国外市场则以各地分公司为依托，建立辐射全球的工程机械产品全球营销网络。
（3）融资租赁模式设计。的融资租赁模式可以分为由子公司直接面向客户的融资租赁和提供个商的融资租赁两部分。于2006年成立北京中联新兴建设机械租赁有限公司，于2009年成立融资租赁(中国)有限公司，其中北京中联新兴建设机械租赁有限公司中国工程机械行业第一个获得融资租赁资质的企业，融资租赁(中国)有限公司推出了国内首个商融资租赁模式。
（二）合作分销与区域策略
副总裁郭学红于2011年工程机械行业商年会中指出，渠道中的模式目前已由一个区域、一个省份的模式开始向总模式转变。这就意味着的营销渠道由区域模式转换为分销合作模式。商是收取制造商佣金代其销售产品的渠道成员。商对产品不具有所有权，因而其销售的不是自己的产品，商主要赚取的是制造企业支付其的佣金。分销商是指中专门从事将产品从将产品转移到客户手中的渠道成员，分销商往往处于渠道终端的位置，其在销售过程中并不是盲目销售，而是有计划地销售，并且具有服务终端意识。在区域模式中，制造企业若想进一步扩大市场覆盖范围，就必需增加二级成员的数量以加大渠道宽度，或者通过增加渠道长度提升销售网络辐射范围。但是在该模式下将增加商数量从而加大制造商的渠道成本，并且随着同一层级渠道成员的增加也容易引发渠道矛盾。而在新的模式中，以渠道中总为渠道纽带，由总直接向处于渠道终端的分销商进行辐射。并且通过与分销商的合作，使之成为制造商产品市场、销售、服务的前沿驻地，以便更好地向客户提供服务。
（三）网络营销策略
网络营销是企业未来适应和满足客户的需求，以网络环境为基础，运用现代通信技术，系统地使用各类电子工具对产品或服务进行的一系列经营活动，进而实现企业的营销目标。而网络营销渠道则是指通过互联网将产品或服务从制造商向客户转移过程的路径，完善的网络营销渠道应该有订货、结算和配送三大系统。在互联网中对的产品进行调查后发现，在阿里巴巴、ebay等第三方平台中除了找到极个别与相关的小零部件之外，并无法找到的任何主要产品。在的官方网站中，我么可以通过“产品世界”一栏中拥有11个大项、57个小类、近千件产品的详细产品信息，但是在产品描述的下方只有对应负责部门的联系方式，而并没有产品的订货和结算功能。这说明并未建立一套完整的网络营销渠道，其网络营销的功能仅局限于品牌宣传、产品推广等，客户无法通过网络直接购买其产品。从营销模式角度分析，网络营销势在必行。至于前文提到的网络营销渠道的建立将可能改变原有渠道成员中的渠道任务而产生渠道冲突，提出几点建议。
（1）解决目标市场冲突。依据上文多渠道模型可知，目前的营销渠道中直接与间接模式并存。因此在网络营销渠道的构建时对于目标市场的问题，也可根据直接与间接两种模式的不同目标市场将网络渠道目标市场一分为二。第一部分为直销目标市场部分，包括与直接建立购销关系的大客户或定制客户市场；第二部分为其他客户部分，可以在网络渠道中也设立一个总，并由总在网络渠道中寻找网络分销商为其拓展网络市场。
（2）解决产品冲突。由于产品技术支持、产品售后对工程机械产品网络渠道的构建产生了巨大的阻碍。在这方面可以采用线上与线下相结合的方式，商在为拓展市场的同时，也能为客户提供技术支持和产品售后等服务。网络营销渠道所售出产品应该由客户所在地的商提供服务，而则应向商所提供的服务也给予相应的服务费用及佣金。
（3）解决功能流冲突。订货系统功能的冲突可借鉴目标市场冲突的解决办法，根据不同的目标市场由相应的渠道成员负责网络渠道中订货行为；而支付系统中鉴于工程机械产品的高价格和网络渠道中付款流的特殊性，该系统应由处于渠道核心的对付款流进行统一管理，并向其他网络分销成员提供资金融通、支付管理等支持；配送系统应结合遍布全国的营销渠道网络，结合信息管理系统对各地网点的产品进行调配，让客户就近获得产品。
渠道扁平化策略
2002年10月18日，TCL宣布以手机专卖形象连锁店为重点进行渠道变革。变革策略主要体现在：
1、 将其全国各省级分支机构和地区级办事处，演变为纯粹市场信息管理服务平台；
2、 省级经销商和地区级经销商发展成了物流配送的二级平台；
3、 地区级经销商变身为以区域性物流配送、品牌形象展示、服务枢纽的旗舰专卖店；
4、 原来的分销零售终端则演变为TCL手机的加盟专卖店和形象店。
但在行业利润摊薄和商业资本兴起的背景下，制造商庞大的营销网逐渐变成了企业沉重的包袱。渠道扁平化是对渠道结构的一种整合，它实际上是在厂、商、用户间构筑一个完整、有机和高效的体系，实现四个转变：
观念转变--直接面向消费者；
行为转变--贴近最终用户，提高服务和运营能力；
财务转变--提高赢利水平；
控制力转变--不必受商业资本的庞大压力和低价威胁。
分析TCL手机的渠道变革策略，一方面强化了物流配送和形象连锁店的发展工作，取消了自建的办事处的传统功能，只保留市场信息管理服务职能，成为TCL的地方情报和市场信息机构；另一方面使传统的省级经销商、地级经销商转变为物流配送平台，取而代之的是在全国建立TCL手机加盟专卖店和形象店，这就实现了降低中间流通、管理、人工工资和运营费用，提高了渠道运营效率和市场应变能力的作用。这是TCL手机利用渠道扁平化变革进行增值，提高渠道竞争力的具体表现。
渠道扁平化并非一蹴而就，也不是所有的企业都适合选择渠道扁平化策略，这需要结合企业所处的行业特点、企业自身特征和产品性质而定。如果企业条件比较成熟，便可以考虑抛弃传统的渠道模式，取消中间商，进行扁平化变革，实现渠道增值。
企业选择扁平化渠道的条件：（一）终端管理和运作已经有了一套相对成熟的体系，可以处理来自终端顾客和市场的变化；（二）企业所储备的营销管理人才具有直接运作政府、媒体和当地其他社会资源的能力；（三）企业品牌和产品品牌有一定的影响力和号召力，可以迅速将顾客吸引到终端市场；（四）能够平稳处理与有深入合作历史的“传统中间商”的关系，以免“倒戈”。
渠道产权独立策略
2002年10月，北京汇源饮料食品集团实施了上至集团，下至85家自建销售子公司的渠道管理变革，一改过去的直线制营销管理体制，将分布在全国的85家全资直营销售子公司，出售给原销售公司经理及其邀请的合伙股东。自建渠道网络变成销售公司经理和其邀请的合伙股东100%产权的“专营公司”，专营公司拥有85家原渠道网络的自有产权。
但是作为条件，专营公司承包5年的汇源饮料产品经营权，一旦专营公司市场运作不力，集团公司有权力取消专营公司经销汇源饮料产品的权利和资格，进而选择其他经销商。汇源集团通过该措施，实现了渠道产权独立。
汇源集团为什么要这样做？最主要的一点是由于集团公司对各子公司和办事处进行全面管理，委派负责人，而且直接支付运营管理费用，子公司和办事处只需要完成集团公司下达的销售指标即可，减少了企业在渠道中的大量成本投入，汇源集团实现了直线制营销管理体制模式。
但这种直线销售职能制也有弊端。从集团公司和子公司的关系上看，是所有权和运营管理权分开，子公司经理和其带领的营销团队只能以基本工资和奖金的形式参与整个公司的利益分配。这在公司创业初期或者公司的产品非常畅销的情况下，非常有效。可是当公司度过创业期，子公司经理会考虑个人利益更多一些，或者产品遭遇激烈竞争，需要子公司经理和其带领的团队比以前加倍付出，才能在竞争中高人一筹。
如果集团公司仍然沿用这种模式，就会产生挫伤子公司经理积极性、单纯追求销量、销售费用过高、决策缓慢、应变市场变化能力弱等问题。
所以对于已经自己建立完善的渠道网络，而又面临如此问题的厂家，深层次的问题还在于如何激发分公司经理的工作主动性、积极性和责任心问题，让分公司经理拥有自己的产权或拥有期权，不失为一种可行的选择。
汇源集团的具体做法：企业选择渠道产权独立策略。
首先，将原来居于集团公司和销售子公司的区域管理机构取消，实现营销渠道管理扁平化；
其次，集团公司及各直营子公司共同将总部投入建设渠道网络的资金、资产及配额清算，由原销售公司经理作为专营款一次性向总部付清，渠道网络的资产所有权即归原销售公司经理和其邀请的股东所有，成立专营公司，实现渠道网络的深层次变革；
总部授予专营公司5年的产品经营权，一旦市场运作不力，总部有权力取消专营公司经销汇源饮料产品的权利和资格，进而选择其他经销商。
最后，在专营期间，一旦专营公司经营其他公司的产品，总部同样有权利取消其专营资格。
汇源饮料食品集团的渠道产权独立变革策略实施以后，取得了积极的效果，同时获益权更大：
一方面，使过去自建渠道的巨大投入和现有市场价值得到变现；
另一方面，产权独立，重新激发了渠道网络的积极性和责任感。
但是企业如果实施渠道产权独立变革，一定要掌握对产权独立后的渠道网络的控制条件。
渠道融资策略
在完善的渠道网络中，自始至终涌动着数目可观的资金。企业如何发展自己的渠道优势，并把握住机遇，将“游附”于渠道上的资金通过适当方式“为我所用”，是渠道变革的新课题。渠道融资的方式多种多样，需要企业根据自己的条件、情况来分析，选择适合自己的具体策略：
1、利用渠道上下游资源进行融资
如何运作经销权？V26减肥沙淇晶在上市推广时，决定先采取拍卖省级经销权的方式，一方面实现融资的功能，一方面达到建立渠道网络的目的。经过精心策划，1998年，在上海精心策划了省级经销权拍卖活动。结果，“一槌拍出3个亿”，创下了利用渠道进行融资的经典之作。
原爱多总裁胡志标创业之初，只有借贷的80万元，这笔资金远远不能满足创业的需要，但是胡志标通过渠道进行直接或间接融资的成功做法，却值得借鉴。
在上游投入极少数额的资金便聚集到相当数量的机芯，即以少量的资金融到供应商大量的“核心部件”，在下游通过运作，没有发货便有几千万乃至上亿的渠道资金入账，即来自经销的预付货款，从而使企业的运转走上正轨，从200多家VCD厂家的竞争中脱颖而出，实现全国销量第一。
2、出售渠道资源
作为渠道来讲，其构成资源是非常丰富的。以渠道经销权为例。许多经销商都希望拿到省级或市级唯一经销权，而经销权也是渠道最值钱的资源。
如何运作经销权？V26减肥沙淇晶在上市推广时，决定先采取拍卖省级经销权的方式，一方面实现融资的功能，一方面达到建立渠道网络的目的。经过精心策划，1998年，在上海精心策划了省级经销权拍卖活动。结果，“一槌拍出3个亿”，创下了利用渠道进行融资的经典之作。
3、利用渠道资源进行合作或合资
将完善的渠道经过评估，实现渠道资源货币化，以此为资本，与合作伙伴进行深层次的合作或合资。
4、渠道网络整体出售
渠道融资后，能否用好资金，这是成功的关键。以郑百文为例：在靠银行担保、商业承兑等手段取得长虹大量的供货后，郑百文迅速低价出手，积累了巨额资金。然而郑百文将大量资金用于盲目发展。扩大规模，结果反而陷入经营困境。这是许多企业应该引以为戒的。
向第三方渠道运营服务商转型
最近，国内各大媒体纷纷报道飞利浦与TCL进行渠道合作的消息。两大公司将在中国5个省份进行彩电销售合作：TCL将利用其销售渠道及网络优势，在广西、贵州、江西、安徽和山西等省独家销售飞利浦彩电。TCL电器销售公司为此成立飞利浦销售中心，并且组织了专门的飞利浦彩电销售队伍。从客观上讲，TCL这一合作举措，使TCL电器销售公司的性质和功能发生了趋势性的变化：
（一）从性质来讲，由TCL集团专有的销售机构向具有浓厚色彩的渠道运营服务商转变；
发展自己的渠道优势，并把握住机遇，将“游附”于渠道上的资金通过适当方式“为我所用”，是渠道变革的新课题。
（二）从功能来讲，合作后的TCL电器销售公司不仅销售TCL彩电，而且销售竞争对手飞利浦的彩电，这在以前家电业及其他行业从未出现的现象。
TCL渠道网络正在向独立的渠道运营服务商转型，利用现有的庞大网络，销售其他公司的产品，增加销售公司的业务量，提高现有销售网络和资源的利用程度，摊薄TCL的销售成本和费用，提高赢利能力。
市场竞争和内部渠道变革的需要，一方面对第三方渠道运营服务商有强烈的需求，一方面某些厂家虽然具备借助已有渠道网络向第三方渠道运营服务商转型的基本条件，但是从整个大环境上又需要成熟，所以目前第三方渠道运营服务商可以考虑以下三种业态：
1、大终端，主要针对在全国有庞大渠道网络和资源的厂家，可以在全国主要区域市场建立终端连锁店，有的在全国各地已经建立庞大专卖店体系的厂家，比如TCL、波导，在此基础上进行变革改造，使之变成综合的终端零售商和服务商；
2、集中采购商，主要针对传统的分销商，为了降低采购成本，可以通过联合，形成集中采购商，然后利用已有的庞大分销渠道，进行分销和服务；
3、专业的第三方渠道运营服务商。
自然，企业在实施渠道变革时，如果选择向第三方渠道运营服务商转型，会面临较大的风险。虽然拥有遍布全国的渠道网络，但对第三方渠道运营服务商如何进行专业化运作，却不是很熟悉，或者缺乏专业人才；以前子公司和办事处主要是销售和服务职能，而现在需要变成专业的营销实体，如何整合丰富的渠道资源，以达到目的？甚至配货问题、终端销售店的建立和运作问题、供应商的选择问题、仓储的选择问题，一系列问题都需要解决和整合。但是有一点可以肯定，整合的成本肯定比重新开始要低得多。
渠道合并策略
以海尔集团建立工贸公司进行渠道变革为例，来分析渠道并合的作用和增值点所在。
海尔在实施产品多元化以后，拥有冰箱、空调、洗衣机、彩电、小家电等多个产品，相应的成立专业化的销售公司，各自负责一类产品的销售，在海尔进行渠道并合以前，渠道模式如下图：
后来，海尔发现该渠道模式的弊端，实施了以建立海尔工贸公司为主体的渠道并合变革策略。
借助丰富的行业经验，应用IT技术平台，才能为中小企业客户提供顾问营销服务
当市场开始由客户主导时，客户需求获取就成为企业的核心工作，搜索引擎就成为最有效的介质，搜索引擎必将挑战传统媒体，成为主流营销平台，由此经过对数千个客户的调研和测试，微码公司形成了特有的“Webmarketing”服务方案，以帮助中小企业来获取和培育潜在客户。同时，微码公司曾服务于全球500强企业中的100多个企业，在客户服务过程中不仅要提供营销项目的实施，更重要的是传递先进客户的经验。如果能够将客户状态和沟通手段有效结合，就能提高沟通的有效性，一方面客户状态是由多信息字段来描述，另一方面营销项目是“一对多”，并多次实施，因此软件系统就成为营销自动化的技术平台。多年来，微码公司在数百个客户项目中都为客户定制IT系统，一方面实现对营销内容的管理，另一方面就是对客户的管理。Webmarketing方案中，Web平台的构建就是核心工作，我们的营销服务都是在这个平台上完成的。微码公司网络营销总监于光辉说：“我们的服务是目前唯一能够从内容互动，搜索引擎策略，销售机会管理各方面全方位提升营销效果的网络营销方案，目前市场上还没有见到其他这样立体化，操作性强，又经济有效的网络营销服务。”
网络营销是解决渠道忠诚度问题的金钥匙
市场经济在我国得以飞速发展，经济全球化、一体化使企业间竞争激烈程度已是愈演愈烈。随着我国加入WTO，国外农药生产企业以其先进的技术、巨大的规模、雄厚的资金进入中国已成为不争的事实。对于农药企业而言，既面临着不可多得的历史机遇，又面临着严峻的挑战。我国农药产业的现状是数量多、规模小、低水平重复现象突出，激烈的市场竞争导致了农药企业间的相互购并、重组。在市场竞争日益激烈的今天，渠道已成为企业取得竞争优势，获取长远发展的重要法码。正因为如此，越来越多的企业将营销渠道建设与管理当做大事来做。然而，如何建设渠道，建设好之后又如何管理，却一直困惑着众多的企业。
农药产业政策的调整，我国农作物种植结构的局部改变，使我国的农药市场将出现更强的区域化、个性化。国内众多农药生产企业生死存亡之战即将拉开序幕，农药市场的竞争将达到白热化的程度。在武汉科诺生物农药有限公司河南办事处实习将近五个月，在实习期间作一些调查，深深感觉到了农药销售的艰难和市场竞争的激烈和残酷。据统计，在虞城县农药经营的经销商共有21家，其中厂家经初步统计是146家，在防治同类作物病害的产品中参与竞争的产品平均每个厂家的产品是1个（其实是大于1个），则有146个产品。而且其他产品多达700个以上，国外厂家和国内有势力的厂家超过100家，目前中国农药企业已有7000多家，且外国竞争对手已经开始大规模进入中国市场，并且已取得中国农药20%的市场份额，从中就可以看出农药竞争的激烈程度。
中国是一个农业大国，农业是国家经济发展的基础，是国家富强的根本，在致力于发展商业、工业、科技、新事业、金融、旅游等行业的同时，首先不能忽视的应该是加强扶助、鼓励和发展农业，农业无可置疑的应该被摆在经济工作中的首位。没有农业就等于没有一切。历史上发达富强的国家，其成功都是取决于农业的高优发展，没有任何一个国家在荒废农业的基础上，依靠其他行业而达到国家经济领先的国家。农药在农业生产投入中占有相当大的份额。由此可见，农药行业的市场巨大。同时，由于农药经营的特殊性，其面对的是广大的农村消费者，而中国农村居民居住地点是很分散的，使得农药销售变得异常艰难。企业农药经营能否成功在很大程度上取决于一个企业能否拥有四通八达的营销网络，誰拥有了四通八达、遍布全国、直接面对广大农村消费者的营销网络，誰就等于拥有了决胜市场的控制权。
高科技产品是基础，市场才是中心。没有好产品，就没有市场，但是有了一个好产品，也不一定就有了好市场。中国农药企业已有7000多家，且外国竞争对手已经开始大规模进入中国市场，并且已取得中国农药20%的市场份额，竞争何等激烈。仔细分析我国农药市场，会发现农药市场中产品种类繁多，层次不齐，价格混乱，厂家多多，使得农民用户面对扑天盖地的广告无所适从。由于农民消费者自身文化水平低下，种植，产品使用知识较少，往往仅凭经验行事，往往导致了农药使用不当，造成生产损失。企业若只想用广告战、促销战、价格战就想占领农村市场，现已被实践证明是难上加难的。
农药市场的经营关键点在于建立专有的销售渠道和网络，贴近农村消费者，把产品和技术同时送到消费者手中，拥有农民的信任和支持，这样，企业也就拥有了市场。
农药企业，应关注营销渠道。 二、传统农药营销渠道及其存在的问题
1、 营销渠道的概念
营销渠道是促使产品、服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。这些相互依存的组织包括生产者自设的销售机构、批发商、商、中介机构和零售商等。
2、 营销渠道的功能和流程
营销渠道对于企业的重要性，相信没有誰会否认。营销渠道是企业的无形资产，营销渠道执行的工作是把商品从生产者那里移到消费者手里。它弥合了产品、服务和其使用者之间的缺口，主要包括时间、地点和持有权等缺口。营销渠道的成员执行了一系列重要的功能并参与下列营销流程：
1）、信息：收集和传播营销环境中有关潜在与现行顾客、竞争对手和其他参与者力量的营销调研信息。
2）、促销：发展和传播有关供应物的富有说服力的吸引顾客的沟通材料。
3）、谈判：尽力达成有关产品的价格和其他条件的最终协议，以实现所有权或者持有权的转移。
4）、订货：营销渠道成员制造商进行有购买意图的反向沟通行为。
5）、融资：收集和分散资金，以负担渠道工作所需费用。
6）、承担风险：在执行渠道任务的过程中承担有关风险。
7）、占有实体：产品实体从原料到最终顾客的连续的储运工作。
8）、付款：买方通过银行和其他金融机构向销售者提供帐款。
9）、所有权：物权从一个组织或个人转移到其他人。
按正常顺序，这些功能和流程在任何两个成员中进行。有些是正向流程（实体、所有权和促销），另一些是反向流程（订货和付款），还有一些是双向流程（信息、谈判、筹资和风险承担）。
农药营销渠道发生的5个流程见图1：
3、传统的农药营销渠道
传统的农药销售渠道呈金字塔式的体制。对于制造商来说，其产品渠道结构是金字塔形，企业通过总（总经销商）二级经销商三级经销商零售商消费者，这样的层级结构，将产品最终送到目标顾客手里。产品集中从塔顶（总经销商）进入流通渠道，“顺向流下”，分散到更广的基础层面上供应给消费者。
制造商在组建自己的渠道体系时，传统的方法是沿渠道金字塔形“顺向”建设，他们首先会同经营实力强、经营规模大的经销商建立商或总经销商关系，然后筛选并组合下一级经销商来协调总经销商分销产品，最终将产品送到更多的目标消费者手里，即顺着渠道金字塔的顶部往下建设渠道。具体方法又分为以下两种：
(1)、生产商选定商或总经销商，完全利用经销商自己的体系进行产品流通，企业将工作重点放在做广告、促销活动等面对消费者的工作上，靠“拉”的策略带动渠道各环节运动起来
(2)、生产商首先选定总经销商后，再组织几个二级批发商，建立渠道的下一级经销商层来协助分销。为加强物流的快速畅通，生产商要协助总经销商向下一级的经销商进行“铺货工作”――以部分或全部的代销、赊销方式，主动的向目标批发商供应产品。
目前，我国的农药营销渠道主要有三条：即农业生产资料公司、农业技术推广部门和个体经营者，其中农资系统是主渠道。在这三条营销渠道中，农业生产资料公司具有网络分布广、资金力量雄厚等优势。农业技术推广部门虽然有技术推广上的优势，但资金不足，在农药销售工作中，我们发现个体经营者在农药推广中已成为不可忽视的力量，他们具有覆盖面广、直接面对农民和信誉好等优点。
4、主要存在问题
传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的营销渠道存在着许多不可克服的缺点：
（1）、难以有效地控制销售渠道，窜货现象严重。由于经销网络中的各级商、经销商等受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成价格混乱、渠道受阻，从而使经销商对产品失去信心，消费者对品牌失去信任的营销现象。
（2）、多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势，尤其是农技部门官僚作风严重，办事效率慢，在市场瞬息即变的营销环境下，往往贻误商机。
（3）、单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费。
（4）厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。
多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突，更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源严重制约着厂家的进一步发展，销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革传统的农药营销渠道势在必行。由此，我国农药企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。为了能在竞争激烈的市场经济上得以生存并且不断的发展壮大，我们必须来探讨农药经营中新的营销模式。 三、 竞争背景下农药营销渠道的构建模式
农药的最终购买者是中国广大的农民。这个市场巨大，但由于农民居住过于分散，目前没有任何一个企业能做到深入每一个或大部分乡村进行宣传。另外，农民信任相互间的口碑宣传，同时也相信经销商推荐，他们相信经销商胜过相信一个品牌，当然，这是以他的信誉为基础的，再好的产品也需要经销商推荐，需要有农民试用。特别是中国内地的农民是讲究现实的、眼见为实。
在农药渠道的创新建设中。科诺农药生物有限公司的以“科技下乡“为主的”低重心营销“模式，把工作做到零售商层次和做到田间地头，直接面向农民消费者进行宣传促销，深得农民的信任。
在近五个月的市场调查中，我们发现，一种农药能否顺利地到达用户的手里，营销渠道是关键。企业在经历了广告战、促销战之后，又全面进入了价格战，但是，许多企业新产品仍然难以有效地进行推广。究其原因就在于他们没有一个四通八达的营销网络，经常受制于人，又怎能不被动挨打呢？
优秀企业把建立营销渠道视为企业开拓和占领市场的关键。应该建立专有的销售渠道和网络，这样才能把握市场，取得市场决胜权，才能谋求一个稳定、健康的市场。在实际工作中，企业使用什么样的渠道和怎样去建立渠道，都可以深化出差异化营销竞争策略，增强企业竞争优势。迈克儿·波特在《竞争战略》中指出，企业获取竞争优势的基本战略之一是运用差异化战略，他在《竞争优势》一书中指出企业可以通过两条基本途径增进经营歧异性，它可以通过正在开展的价值活动使企业具独特性，或者用某些方法重构企业价值链而增进独特性。歧异化战略的目的是在创造的买方价值（并由此导致溢价）与企业价值链中独特性的成本之间创造最大差额。
渠道逆向重构策略是和传统建立渠道方法相对的“倒着做渠道”的策略，它能使企业更快地创建一个时间短、速度快、费用省、效益高的渠道体系，使企业的工作接近目标市场，更好地创造产品的时间效用和地点效用，更好地满足目标市场的需求。流通环节的费用已经在生产商的经营成本中相当大的份额。尤其是在农药企业生产经营中，生产成本约占40%，而销售成本约占60%。
可见，能够提高交易效率，降低交易成本的流通渠道策略对营销的成功起着重要的作用。
（一）、渠道逆向重构策略
渠道逆向重构策略，“逆向”的含义就是：建设渠道顺序和传统建设渠道顺序相反。企业不是先向总经销商推销产品，再由总经销商等二级批发商推销……这种顺向“顺序”，而是反方向的从渠道的金字塔底部基础层开始工作，先向零售商推销产品，当产品销售量达到一定数量后，二级批发商就会被调动下来，主动要求经销该产品，接着是二级经销商、总经销商，因为产品销售量的扩大和价格稳定使经营产品变得有利可图，经营规模较大的经销商纷纷加入到营销渠道体系。这样，一层层逆向建设渠道结构的体系就完成了。
制造商不按照原来旧的渠道结构来设计自己的渠道结构，而是按照自己设定的分销目标和计划，对渠道资源进行重新布点和分配，使流通渠道达到高效率、低成本的状态。这就是“重构”的含义。（见图4：逆向重构的渠道策略）
渠道的逆向重构策略是在营销组合中创造差异化的竞争策略，是适应目前市场环境而产生的一种竞争策略。现在多数农药企业－特别是新企业、新产品进入市场时，面临的最大难题不是最终消费者对商品的排斥，而是市场领先者和经销商结成的利益同盟对新进入者的排斥。对经销商而言，承接新产品必须承担起经营失败的风险，所以经销商会抬高市场进入门坎，提出“市场准入”的条件，如赊销、降价、退货和不得供应给其他经销商等条件。不答应这些条件又难以获得经销商――特别是经营规模大的经销商的支持，很多新企业、新产品的失败就在于此。相反，消费者并没有强烈拒绝新产品的意愿，越是距离消费者越近的流通环节，消费者越是容易认同新产品，他们总是需要更多创新的产品。另外，小型的批发商不是市场先入产品的既得利益的获得者，他们对新产品的热情较高，要求的“市场准入”的条件也很低。所以制造商的渠道建设就应最先从这些层面展开突破工作，以向零售环节直接供应产品的经销商为突破点，然后再选择、诱惑更高层次的经销商加入，最后形成完整的流通体系。
（二）、农药营销渠道的逆向重构策略的原理
1、营销渠道建设的推拉策略
推销策略，是产品生产者通过销售人员把产品推销给批发商，批发商把产品推销给零售商，零售商通过全方位的营销方法把产品推销给最终消费者。运用推销策略，生产者基本上依赖于人员推销及SP，依次地将产品由生产者推向中间商到最终消费者。推动力量是代表生产厂家的推销人员，批发商或零售商。推力的大小产生于这些人员的语言、交际和促销手段及能力。
拉销策略是生产者通过大量而具有广泛影响的传播媒介把产品信息跨过中间商环节直接传达给消费者，从而刺激消费者的购买欲望和行为。于是消费者向零售商求购这种产品。在这种情况下，消费者首先表示出购买需求，起到相对于推销相反的作用力，即拉销效应。拉力来自消费者的购买需求。因为采取拉销策略的生产厂家最注重刺激最大的消费者的兴趣，使之产生需求。于是，由消费者把产品从零售商，再由零售商到批发商，由批发商到生产者，逐次拉入销售渠道，完成销售过程。
事实上，许多企业往往采取了综合的推拉结合的促销策略即重视广告宣传和个人推销的综合实力创造最佳的市场占有量。利用推拉的合力，加强对消费者以及中间商的刺激来提高销售业绩。由于农药销售技术性较强，而且面对的是中国广大的农村消费者，如果仅仅靠广告轰炸则已被实践证明效果不佳。针对农民用户农技知识薄弱、农民颇切需要“科技下乡“为主等多种形式活动的开展，进入乡村进行宣传，讲解农技知识，田间试验示范等特点，可采用增加销售人员深入到基层召集最终的零售商和农民消费者，进行科技讲座，采用技术营销产生推拉合力来赢得农民消费者。
所以基于以上考虑，以及在实践中的体会可以看出。农药营销渠道的“倒着做渠道”非常适合中国农药行业的销售。
2、零售终端的原则。
渠道的最终目的是将产品在消费者需要的地方、需要的时间里送到需要的消费者手中，所以成功的策略就是对消费者JIT（Just in time ）式的服务。农药产品主要通过零售商向消费者销售，制造商应该通过渠道支持、服务零售终端，实行低重心营销。
3、渠道宽度控制原则。
要建立一个渠道金字塔，必须要有一个宽大的基础层――一定数量的同样功能和作用的经销商。首先，充分了解目标市场，对其进行深度细分和筛选。以辐射面广、影响大、具备潜力的二级批发市场和零售市场为重点。渠道宽度决策就是在某一市场上并列地使用多少中间商的决策。那么究竟应指定几家中间商？多一些好还是少一些好？这主要看企业的资源能否与目标市场相融合。企业在制定渠道宽度决策时面临着三种选择：密集性分销；独家性分销；选择性分销。企业应该根据自身实际情况制订适合自身发展的渠道策略。
4、渠道长度控制原则。
逆向重构策略要求渠道体系可随竞争情况压缩渠道环节以提高竞争力。渠道长，产品流通环节一旦某个环节出现问题，渠道调整见效慢，不利于市场竞争；而渠道短，产品流通环节少，一旦某个环节出现问题，渠道调整见效快，市场竞争力相对较强。渠道究竟是长好还是短好，要随市场竞争情况适应、适时调控。为了保持竞争优势，必须对渠道体系有弹性地控制，并不是选择了一级经销商或者总经销商就等于渠道的逆向重构走完了，企业还需要协助经销商做好向下一级经销商分销产品的工作，保持对各层面一定数量经销商的控制，特别是控制好基础层面――能控制零售终端的批发配送商的层面，要和这一层面的经销商保持长期的客情关系，它是整个渠道结构的基础。在竞争趋于激烈的时候，企业要对多环节的渠道进行压缩，减少流通层次，减少渠道长度，使其变为短而粗的渠道结构；同时企业必须回到加固基础层面的工作上来，制定鼓励这个渠道层面的政策，通过对批发配送商层面控制的加强，从而加强对零售终端的控制，以掌握市场竞争的关键点。
5、“业务做点，宣传做面，中心开花，四方芳香”的规模经营原则。 四、农药营销渠道的管理
企业在市场上除进行分销渠道模式的设计和建设外，还要加强对渠道的管理和控制，维护渠道的良性运转，以谋求企业和中间商之间的相互支持和友好合作。渠道管理的好坏直接关系着渠道分销的效率，甚至关系到开拓市场的整体营销计划。对农药市场营销渠道的管理主要包括以下几个方面：
（一）、经销商的管理
农药经销商普遍希望生产企业建立一种规范而稳定的价格和利润体系来保障他们的利益，公司的渠道秩序越规范，对经销商的吸引力越强，公司的市场渗透力度就越大。在对经销商的管理中，首先面对的工作就是对经销商的评介和选择工作。只有认真开展这项工作，才能奠定建立高效率分销渠道的基础。
1、经销商的评估与选择的标准
经销商的评估和选择标准主要包括以下几个方面：市场开拓能力；经销商的经营行为是否规范：经营范围，法人代表，经理行为是否健全合法等；商业信用是否良好：如外债比重，流动资金，固定资产等；人员素质；对生产企业及其产品是否认同；企业回款记录是否良好；是否进行过恶意串货；是否故意销售过假货；经验；仓储能力等等。
2、渠道成员关系管理
规范管理制度。给予经销商的待遇应通过科学细致的核算而得出，既要给予经销商满意的利益，又要切实保证生产企业的权利，还要体现出差别价格体系的原则。在价格体系、利润体系、经销商支持计划、结算方式和经销商管理制度上可以形成全国性的指导原则，并由各办事处依照原则随时对渠道进行监控，发现问题和矛盾及时解决。
提供有效的激励措施。激励是提高组织效率的一种强而有力的手段，提高效率的目的是为了实现组织的目标。在实际操作中可以采用物质激励、销售奖励、荣誉激励（如本年度最佳经销商等）、目标激励（完成销售任务就可获得某种待遇）、销售政策优惠、会员待遇。推行积分制，即在一定时间内综合考虑会员的回款情况、网络建设以及对促销活动的配合情况，对经销商进行考核，单项积分，累计得奖，给予产品、资金和人员支持或提供培训等等。
（二）、渠道管理中的价格管理
价格是企业营销的生命线，是影响厂家、经销商、顾客和产品市场前途的重要因素。
（1）构建差别化的价格体系：构建差别化的价格结构体系的关键是利润如何分配的问题。即处理好出厂价、一批价、二批价、零售价之间的关系。并按照客户的重要性程度来确定价格。按照现有客户实力和潜在实力将客户分为A、B、C三个等级，分别确定不同的返利幅度。
在价格管理中重点是防止价格体系混乱，而防止价格混乱的关键就是要防止串货，其次就是防止几个批发商为了争夺客户，纷纷降价，最后降得无利可图。
市场定位是一切营销活动的制高点。对产品在市场上制订一个合理的价格，做出恰当的定位，就能促进产品的销售。价格是一把双刃剑，用得好可以创造需求，用不好，则会失去市场。因此，价格成为企业市场营销组合中的重要一环，价格决策被牢牢掌握在企业高层主管手中。
产品定价是在企业、市场和竞争的互动中寻求平衡点。固定不变的价格策略只能把企业引入死胡同，价格的生命力就在于其灵活性和适应性，根据市场需求和竞争者的变动而变动。企业可以给产品制定一个高价，因为顾客相信“一分价钱一分货”，企业也可以给产品制定一个低价，因为“世上没有减价两分钱不能抵消的品牌忠诚。”
例如在某地农药经营中，农药产品销售状况表如下：（单位：元、克）
在虞城县农药4月份的几种产品实际销售中，科诺公司的纹枯净销量将近两吨(200件，400包/件)，而同类产品中井冈霉素、纹枯灵、禾果利、三不倒的销量则显得较差。
实际从功效上说上面几种产品都可以达到防治小麦倒伏的病害。但是科诺公司的纹枯净在销售出现了这样的一个现象：就是凡是在销售时价格为1.00元一袋的零售商销量远远大于价格为0.70元一袋的零售商。为什么同样的产品，价高销得快，价低反而销得慢，这很能说明产品的定价是影响产品销售的关键因素。另外，郑州宜农的产品三不倒在当地县台播放了一个月的广告，耗费大量资金，但是其产品的销量最少，究其原因，消费者皆说其产品的价格太高(科诺公司的产品并没有做广告)。
定价无定式，唯有灵活才能在市场竞争中取胜。 促销管理
(一)、对经销商的促销
厂商以积极态度，针对经销商做促销，以便刺激其销售意愿，扩大产品销售。厂商对辖下经销商的促销，有两个重要工作：
(1)、是鼓励经销商出货、陈列、销售。
(2)、是协助经销商的贩卖。
在生产厂商的促销策略中，有“拉”与“推”策略。生产厂商首先必须确定本身所采取何种策略，再规划具体工作。“推”策略是将促销的主要责任赋予经销商，而“拉”策略则是由生产厂商承担主要的促销责任，较少依赖经销商。为有效执行“推”策略，生产厂商必须提供给经销商多种奖励与辅导，例如高折扣和高利润，以报偿经销商的额外关心和支持。经销商如果是属于选择性或独家性经营的话，会比较积极支持“推”策略，同时，也可引导经销店对公司商品采取积极协助的态度，刺激他们的销售意愿。
相反地，运用“拉”策略时，厂商甚少依赖经销商的促销支持。生产厂商在创造强大的消费者需求时，主要是利用消费者广告。同时，通过分配通路来推动其产品，因此只给经销商最低的利润。经销商的工作，被视为只是实际的配送产品，而生产厂商期望从经销商得到的，只是其在零售阶层的可用性，生产厂商不会期望，也不可能得到经销商多大的促销支持。
在对经销商的促销时，可以采用促销策略组合，运用多种方式针对不同的经销商，达到刺激销售的效果。可以采用：
1)、对经销商的销售奖励：
A、 经销商的各种销售奖励，可用奖金、奖品、锦旗、奖杯、奖状、旅游等活动。销售奖金是最常用到的奖励项目，效果明确而立即，但长期而言，奖金所造成的督促效果，会有递减效应。精神层面给予某种荣誉，是不可或缺的项目，颁发奖状、锦旗、奖杯，一方面奖励该经销商在销售方面的成果，另一方面也有巩固经销店的策略目的。
B、 经销商贩卖员、店员的销售奖励：
经销商的推销员、店员，除了从雇主处得到应得的正常薪金之外，尚可获取生产厂商所颁发之奖金。此为厂商欲提升经销店现场贩卖人员的士气，而加以设计之销售奖励，由厂商负担奖励支出，鼓励贩卖人员的努力销售。
2)、对经销商的进货附赠促销，包括进货附赠促销，展览附赠，销货附赠，陈列附赠等形式。
3)、掌握经销商的商品陈列点。
产品展示是企业整体市场活动中重要的一环，不仅可提高企业形象，更可提高销售机会。故企业在针对经销商的管理上，管理重点之一是加强产品的展示效果，讲求陈列技巧，更借培训等方法来接近与客户间的距离。
4)、对经销商的感情投资。
5)、对经销商的广告宣传：展示补助，广告补助，特别促销补助，合作广告补助等等。
6)、经销商的销售竞赛。
(二)、对消费者的促销
农药产品本身的特殊性，决定了对农民消费者的促销方式应该有别于对经销商的促销方式，更有别于对其他消费品的促销方式。
农药产品本身含有一定的知识性、技术性，倘若只是简单地利用广告或展示等形式则不会达到预期的效果。因为中国农民的文化素质较低，对于农药产品的使用方法、使用时机、病虫害的发生规律、农作物等方面农技知识欠缺。如果不能把产品的功能、特性介绍给农民，则他们使用时就很难达到预期的效果，这样反过来又会阻碍产品的销售。所以针对这些特点，对农民消费者的促销着眼点就要放在产品讲解、病虫害发生规律等技术性知识方面，对农民进行培训，实行以“科技下乡“为主的”低重心营销“活动的开展，直接针对农民消费者进行终端促销。在这一方面，武汉科诺农药生物有限公司的促销方式很值得同行们的借鉴和探讨。对农民的促销，大体上可以采用以下形式：
(1)、以“科技下乡“为主，直接针对农民消费者进行终端促销。
(2)、利用当地农技人员和植保技术部门力量开展农民培训。
(3)、抓农村示范大户，以点带面，扩大产品的影响力。
(4)、营销推广和行政推广相结合，倡导环保无公害概念，赢得当地政府部门的支持。
在这里，农药的促销形式绝对不能简单地套用其他消费品的模式来对客户进行促销。针对农药产品的特殊性，以及经销商和农民消费者对农药产品的着眼点不同来选择适当的促销形式，通过运用促销组合策略：发挥每一个促销方式的优点，使多种促销方式相互支持、相互配合、相互促进，形成整体促销优势。
现代企业促销是一场立体战，企业要迅速占领市场，就必须运用促销组合策略。
促销不是单行道，综合运用才有效。 七、结语
今天，几乎所有的人都知道技术、人才对企业的作用；
今天，越来越多的人开始明白品牌、形象是企业的财富；
然而，在今天仅有很少一部分人认识到营销渠道也是企业的无形资产。
企业在经历了广告战、促销战，价格战之后，企业已经发现，建立营销渠道是企业面临的最重要的决策之一，建立营销渠道是企业开拓和占领市场的关键。谁拥有了四通八达的营销网络，谁就等于拥有了决胜市场的控制权。
一、20xx年完成的工作
1、销售指标的完成情况
上半年在公司各级领导的亲切关怀和正确领导下，及经销商的共同努力下，**市场完成销售额xx7万元，完成年计划300万元的52%，比去年同期增长xx6%，回款率为100%；低档酒占总销售额的41%，比去年同期降低5个百分点；中档酒占总销售额的28%，比去年同期增加2个百分点；高档酒占总销售额的31%，比去年同期增加3个百分点。
2、市场管理、市场维护
根据公司规定的销售区域和市场批发价，对经销商的发货区域和发货价格进行管控和监督，督促其执行统一批发价，杜绝了低价倾销和倒窜货行为的发生。
通过对各个销售终端长时间的交流和引导，并结合公司的“柜中柜”营销策略，在各终端摆放了统一的价格标签，使产品的销售价格符合公司指导价。按照公司对商超、酒店及零店产品陈列的要求进行产品陈列，并动员和协助店方使产品保持干净整洁。在店面和柜台干净整齐、陈列产品多的终端粘贴了专柜标签，使其达到利用终端货架资源进行品牌宣传的目的。
3、市场开发情况
上半年开发商超1家，酒店2家，终端13家。新开发的1家商超是成县规模的**购物广场，所上产品为52°系列的全部产品；2家酒店是分别是**大酒店和**大酒店，其中**大酒店所上产品为52°的四星、五星、十八年，**大酒店所上产品为42°系列的二到五星及原浆。新开发零售终端城区4家，乡镇9家，所上产品主要集中在中低档产品区，并大部分是42°系列产品。
4、品牌宣传、推广
为了提高消费者对“**酒”的认知度，树立品牌形象，进一步建立消费者的品牌忠诚度，根据公司规定的统一宣传标示，在人流量大、收视率高的地段及生意比较好的门市部，联系并协助广告公司制作各式广告宣传牌35个，其中烟酒门市部及餐馆门头29个，其它形式的广告牌6个。
5、销售数据管理
根据公司年初的统一要求完善了各类销售数据管理工作，建立了经销商拉货台帐及经销商销售统计表，并及时报送销售周报表、销售月报表和每月要货计划，各类销售数据档案都采用纸质和电子版两种形式保存。对20xx年的销售情况按照经销商、各个单品分别进行汇总分析，使得的每月的要货计划更加客观、准确。在每月月底对本月及累计的销售情况分别从经销商、单品、产品结构等几个方面进行汇总分析，以便于更加准确客观地反映市场情况，指导以后的销售工作。
二、20xx年工作打算
尽管在20xx年做了大量的工作，但由于我从事销售工作时间较短，缺乏营销工作的知识、经验和技巧，使得有些方面的工作做的不到位。鉴于此，我准备在下半年的工作中从以下几个方面入手，尽快提高自身业务能力，做好各项工作，确保300万元销售任务的完成，并向350万元奋斗。
1、努力学习，提高业务水品
其一是抽时间通过各种渠道去学习营销方面（尤其是白酒营销方面）的知识，学习一些成功营销案例和前沿的营销方法，使自己的营销工作有一定的知识支撑。其二是经常向公司领导、各区域业务以及市场上其他各行业营销人员请教、交流和学习，使自己从业务水平、市场运作和把握到人际交往等各个方面都有一个大幅度的提升。
2、进一步拓展销售渠道
**市场的销售渠道比较单一，大部分产品都是通过流通渠道进行销售的。下半年在做好流通渠道的前提下，要进一步向商超渠道、餐饮渠道、酒店渠道及团购渠道拓展。在团购渠道的拓展上，下半年主要对系统人数和接待任务比较多的工商、教育和林业三个系统多做工作，并慢慢向其他企事业单位渗透。
3、做好市场调研工作
对市场个进一步的调研和摸索，详细记录各种数据，完善各种档案数据，让一些分析和对策有更强的数据作为支撑，使其更具科学性，来弥补经验和感官认识的不足。了解和掌握公司产品和其他白酒品牌产品的销售情况以及整个白酒市场的走向，以便应对各种市场情况，并及时调整营销策略。
4、与经销商密切配合，做好销售工
您好！
今个礼拜天，我想了想还是要把上海的观感以及由此产生的一系列的想法与思考总结出来，谨供您参考。 （一）
上海是国际大都市，不仅代表了先进文化，而且也是代表先进生产力的地方。有潜质的、有悟性的、有发展后劲的营销人员经常跑上海等沿海城市与经常跑三门峡、宝鸡等内地城市，在相同的时间单位内所接受的新视野、新思维、新办法截然不一样，其收获量甚至有云泥之别的。
由此而言，市场部人员也应经常跑跑上海等沿海城市，有利于开阔视野、有利于锻炼识见、有利于启迪营销思维。说来惭愧，在我多年营销生涯当中，我仅出过上海3次，97年底98年初，与上海形上传播公司打交道出过两次，那都是浮光掠影，匆匆而过。这次呆了五、六天算是沉了下去，接触面比较广泛，对其认识也较深刻一些。 （二）
代表先进生产力的地方，我仅仅说说上海的商业零售业态及分销渠道模式。
商业业态：一是零售大鳄抢滩登陆、跑马圈地、精心设点，连锁经营，渐成寡头垄断。家乐福苦心经营七年，成为大卖场旗帜店（6家）；欧尚（2家）、麦德龙（4家）、易初莲花（7家）、大润发（11家）正迎头赶上。在这些核心大店内，制造商如可口可乐、百事可乐、百威、宝洁、丝宝投资进行终端生动化陈列和阶段性系列化促销。二是华联（251家）、联华（300家）、农工商（150家）三巨头超市连锁、便利购物。三是酒店业的核心大店，沪上叫品牌店，也开始进行连锁经营，如席家花园等等。
我觉得这些有代表性的核心大店，无论对哪一个制造商而言，都是高成本渠道，投入大，但这些渠道毫无疑问又是时尚性渠道，能够引导消费潮流，能够提升品牌形象（终端生动化陈列）。所以，一些成熟的品牌公司都对此渠道高度重视，毫无轻心之意。我们公司也应如此，并派强有力的销售员进行长期沟通并维护。
分销渠道：当下的上海分销渠道在很大程度上已经形成了扁平化，是一种深度分销形式。渠道中只有分销商和终端零售商，没有中间层面了。——太多的中间商会导致交易成本提高，而且往往造成渠道存货增加，帐期延长，甚而导致信息失真、计划偏离。
我初步分析，原来的传统意义上的上海市场二级经销商绝大多数已经走上了两条道路，一是死掉了，二是被改造成大的零售商（就其实质而言，是个典型的物流配送商）。
现举例说明——
日本三得利啤酒长期占领上海市场就是完全靠一种比较成熟、比较规范的深度分销系统来高效运转。具体而言，就是一种宽渠道密集分销。在有效销售半径（配送半径）3-5公里内，设立一个分销商，该商负责配送300—500家终端零售便民店，并建立终端客户档案。每个分销商被划定一个享有独立经销权的保护区域，实行封闭的片区分销制，不得跨区冲货。在每一个分销商管辖区域内，厂家（总经销商）委派1名业务员（大的、销量好的片区是2名），专事终端零售商的开发与管理，并时时对所管理的分销商实施规范化的“产品三控制”即控制价格、控制流向、控制流量。
据悉，三得利在全市计有60—70家有实力的专业分销商。
在此深度分销模式下，厂家（总经销商）对终端零售商的开发管理与产品的物流配送是分离的。厂家（总经销商）与分销商所承担的渠道核心工作界定明显：
厂家（总经销商）工作界定：维护分销商原有的终端零售商，并帮助其开发新的终端客户，进行终端“人性化管理”；
分销商工作界定：为终端零售商配送产品、收好货款，做好售后服务工作，进行终端“亲情化服务”。
与其相适应的工作考核指标亦即不同。对厂家（总经销商）业务员的工作考核指标主要为：a、产品铺货率；b、产品市场占有率；c、终端客户资料；d、终端客户拜访记录；e、概念终端的建立与维护（主要指产品陈列和POP陈列）；f、客户投诉记录。
对分销商的工作考核指标主要为：a、对其管辖范围内终端零售商及时送货，一般要求24小时之内送到；b、与厂家业务员共同开发市场，在其所辖片区内达到厂家所要求的产品铺货率和占有率；c、及时为终端零售商调换有质量问题或包装破损的产品，并提供其它售后服务工作； d、严格遵守厂家（总经销商）制订的价格政策和销售政策。（参考资料：汤志庆《塑箱啤酒的深度分销》）
通过以上两大考核系统，最终迫使业务员、分销商在自己所管辖的一亩三分地内“深挖洞、广种粮”，把自己山头上的所有销售潜能最大限度地挖掘出来。
我们公司精品玉液的总经销商上海GS公司采取的深度分销模式类似三得利公司，也即片区分销制，只是规模小，管理还不够到位。当时，翻阅上海办事处提供的该公司分销商档案，我很惊叹，厚厚的一大本子，40多家分销商，每家管理150-300来家零售便民店。
基于上述个案分析，我认为，今日的上海得了“海洋文明”之先，分销网络之生产力较之内地已经高度发达。良好的利益驱动（产品的毛利率和周转次数）+良好的客情关系（人员的终端亲情化服务和终端人性化管理）打造成的扁平化的网络链条， 已经发展成一种信用式、契约式的营销网络体系。 （三）
分销渠道系统当中，高成本渠道、中成本渠道和低成本渠道之扼要分析。
市场交易模块和市场交易行为往往决定了哪种渠道应服务于小批量高利润的消费者，哪种渠道应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。这也是分销渠道系统中的核心问题。
惟其如此，按照各产品利润空间、促销空间等等作综合成本效益分析，才能够有效选择总渠道成本最小的分销渠道模式。渠道成本当中主要是四大项，一是开店费，二是促销费，三是人员维护费、四是物流配送费。
高成本渠道分析：A类核心大店即是。投入虽大，但又是时尚性渠道，引导消费潮流。我觉得，此类店中的大卖场、超市连锁应采取薄利多销的原则（加价率本身就低），服务于大批量的消费者；消费产品结构：高中低档比较齐全；厂家（总经销商）直接掌控并配送。 像沪上的品牌酒店，在很大程度上是一种旗帜店，是大众消费导向的风向标，应服务于小批量高利润的消费者；消费产品结构：高端产品、中端产品居多；且最好是厂家（总经销商）直接掌控并配送。
中成本渠道分析：B类大店，沪上多是分销商管辖，厂家（总经销商）参与开发管理，但不配送。此类渠道大部分应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者；消费产品结构：中端产品、低端产品居多。
低成本渠道分析：C类一般店，沪上多是分销商管辖，厂家（总经销商）参与开发管理，但不配送。此类渠道绝大部分应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者；消费产品结构：中、低端产品居多。团购渠道也应归属于低成本渠道，此类渠道应服务于小批量高利润的消费者；消费产品结构：高端产品、中端产品居多。
物流配送成本：沪上物流配送体系比较完善，一是自有配送车辆；二是物流配送公司的，在我所呆的几天里，看得较多的是大众物流公司的小型厢式货车，这些“货的”穿街走巷，像二大爷赶集似的随便溜；三是租赁或雇用民工带牌照的人力三轮车进行配送。
人员配置成本：沪上活跃着一支庞大的促销大军。高成本渠道、中成本渠道当中，主要集中于两大项，一是业务员工资奖金，二是促销员工资奖金。低成本渠道当中，主要是业务员工资奖金。 （四）
沪上短短数日，我思绪联翩。由三得利、GS的深度分销模式，我想到了西北市场L经理经销的红高梁酒。可以讲，西北市场的B类店、C类店几乎都有红高梁酒消费，L经理庞大的网点分销，又是如何运作的呢？人员配置成本又是如何？物流配送成本又是如何？各通路渠道价差又是如何呢？各通路渠道毛利率、周转次数又是如何？
进而我又想到了古城西安的W经理。这次西安糖酒交易会期间， W经理对低成本渠道的深度分销很感兴趣。上海回来，我曾比照进行通路设计，W经理总经销2-3个适销对路的公司中低档产品，以低档瓶装酒和盒装酒为主进行铺货（假定是红高粱）。
整个西安实行片区分销制，——总体思路是“小区经营，深挖市场，网点分销和品种分销相结合，以网点分销为主”。
早期阶段分销商发展到60家，每一阶段均实行绩差分销商5%的淘汰率。每家平均拥有200家销售网点，计12000网点，且每家平均配备一名业务员，计60名。每个网点平均月销量3箱瓶装红高粱（1X12，每天平均卖1。2瓶），2箱瓶装红高粱（1X6，每天平均卖0。4瓶）、1箱中档盒装酒（假定为福全泰酒，1X6，每天平均卖0。2瓶）。
W经理全年总销量/总销售额如下：
a、瓶装红高粱3箱X12个月X12000个点=432000箱
假定瓶装红高粱分销商售价4元/瓶，销售额总计：20736000元
b、盒装红高粱2箱X12个月X12000个点=288000箱
假定盒装红高粱分销商售价5元/盒，销售额总计：8640000元
c、盒装福全泰1箱X12个月X12000个点=144000箱
假定盒装福全泰来分销商售价8元/盒，销售额总计：6912000元
以上销售额合计：36288000元。
由此可印证这样一句话，只有品种适销对路，工作认真扎实，网点分销、品种分销的能力是相当惊人的。这是外企三得利在中国上海市场横行的秘诀。西安以上网点还不包括自然覆盖网点。
W经理（厂家）全年总费用支出计划如下（主要项目）：
a、人员工资奖金：（800+200）元X60人X12个月=720000元
b、终端POP：12000个点X60元/年=720000元
c、分销商联谊会议：60家X8000元/年=480000元
d、促销礼品：12000个点X100元/年=1200000元
e、跑帐损失：300000元
f、不可预见：300000元
以上费用合计：3720000元。
总费用与总销售额之比率为：3720000/36288000X100%=10%。 （五）
上海归来后，我又查阅了大量有关分销渠道建设的相关材料。我认为——
WTO后，尤其是中美双边协议中分销服务业开放的时间承诺表，我国分销服务领域将在有限的过渡期内后，全面实行对外开放。届时，国内一些产品分销必将受到强烈冲击。
因而，以分销服务为核心的新型营销方式将在中国兴起，而且已经拓展到生产领域。道理很明白，一个高效率的分销系统将是企业关键性的资产。因为，在现代市场营销当中，服务增值已成为产品增值进而成为利润增长的重要来源。毫无疑问，从中长期来看，考虑周到、精耕细作的分销渠道服务往往会给企业带来高额回报。
进一步说，在新营销时代，谁掌握了分销服务领域内的主动权，谁就掌握了市场竞争的主动权。所以，一些敏感的生产制造商着手自建或控制分销服务体系和分销网络，并且，改变以往传统做法，把更多的精力、人力、财力来关注和管理产品生产出来以后的分销过程和分销渠道（我以为，一些家电业品牌自建网络，不符合社会分工大原则，且市场交易成本太高及复杂的社会关系太多，的确是一种无奈的下策）。
无论是自建还是控制网络，最终都需要终端的精耕细作，而这需要庞大的保销员来维护。人员成本将是做终端的最大成本。
求诸子顿首
中国很多民营企业的发展，普遍遵循这样的路径：产品品牌+渠道品牌
区域品牌
全国性品牌
练内功
谋求上市
战略新布局
基业长青。
在这样的路径中，产品和渠道建立起品牌，这是民营企业崛起过程中最关键的一步。
麦肯锡研究中国市场环境后，也曾经给所有营销元素的重要性做了一个排序，分别是：通路——产品——品牌。这个排序，还是非常符合中国市场实际的，至少是符合前30年中国市场的实际。
在未来，特别是互联网经济时代，笔者认为，产品应该是排在所有营销元素之前的，产品第一，产品为王，大单品是王中之王，是颠扑不破的真理。
不过，在未来不短的时期之内，渠道，特别是有效的渠道模式，仍然很重要，仍然是营销模式中的一个关键组成要素。
消费品特别是快速消费品的销售奇迹，更关键的成功要素是产品和渠道。现阶段的中国消费品市场，特别是在快消品市场，渠道与品牌相比，渠道具有更加重要的意义。
上海超限战咨询沈志勇认为:全国化市场覆盖率与终端铺货率，以及其背后所蕴含着的渠道模式和渠道运营能力，是成功的核心原因之一。
中国企业的渠道模式发展，经历了这样的路径：区域总制
多级批发制
二级经销制
“经销制+深度营销”渠道模式。
当一个行业、一个市场进入到抢夺存量市场份额、抢夺竞争对手市场份额的阶段，由渠道深度下沉演变而来的“经销制+深度营销”模式，成为目前大多数已进入成熟期的行业的强势企业所采取的渠道操作模式。此种模式的真正本质在于厂家在经销制的基础上更加强了对经销商与终端的管理与控制，这也是消费品行业发展成熟与行业竞争白热化、同质化的一种表现。
上海超限战咨询沈志勇认为:目前，中国企业的渠道模式，常常进入了两种极端情况。要么，是厂家完全依赖经销商，将区域市场的运作全部交给经销商，企业只是承担提供产品和广告支持以及压货催款的职能；要么，是厂家完全撇开经销商，直营终端或者仅仅让经销商承担物流配送和资金结算职能，其余的市场职能皆由企业完成。
这两种极端情况都有其局限性，它们将厂家和经销商完全割裂开来，没有将二者整合在共同的营销价值链当中去。真正既高效又节省成本的模式，是那种厂家与经销商共同参与、共同建立合作关系的“伙伴型模式”。
这种“伙伴型渠道模式”，对于一个消费品厂家来讲，常常有很多模式的变异:
①、“分销联合体”渠道模式
在中国市场，娃哈哈是采用分销联合体模式的典型代表。娃哈哈通过收取经销商的保证金建立信用契约，再通过娃哈哈强大的成功产品推出能力、持续而稳定的渠道收益提供能力和对渠道网络强大的管控与维护能力，娃哈哈仅凭其几千个销售人员，就建立起了在三天之内将任何一款产品推向全国数十万个鸡毛小店的强大的联销体链条。
所谓的“分销联合体”，顾名思义，即联合销售体系，或者联合销售体，即厂商联合。就是企业仍然采用二级分销制，但企业已将触角延伸到二级分销和终端层面。也就是说，经销商的重心集中在地级城市，分销商的重心则集中在县级城市和乡镇市场，厂家、经销商、分销商签署三方协议，厂家可以直接给予分销商区域、时间、价差和服务等分销支持，并配合经销商对各分销商进行市场服务支持。
娃哈哈联销体的具体结构是：娃哈哈总部—各省区分公司—特约一级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。由娃哈哈制定的这张营销网络的主体由娃哈哈各级公司与2000个一批商以及更为众多的二批商、三批商和销售终端组成。
在这种模式下，由于企业已将传统的爱窜货乱价的二批商改造为分销商，并给予了相应的权利和支持，分销商必将全力进行市场的开拓和维护，并承担起区域市场内的分销和送货上门服务，既能够显著提高渠道的覆盖密度，又能够大大降低或者根除其原有的窜货和乱价的冲动。
另一个方面，企业又将经销商从单纯的物流配送商角色改造成为渠道服务商，充分利用经销商原有的分销、团队、服务平台，在厂家向经销商输出管理和服务的前提下，让经销商从以前的那种随机型的无服务的送货模式调整为巡访送货服务模式，让经销商的业务员按照固定行程计划开展巡访配送的模式，每到一站，则在分销商处停下来进行清点库存、整理货架、张贴海报、建议订单和感情联络等工作，承担起渠道专业化的维护工作和销量提升职能。而企业呢，则派出业务员对经销商进行培训和指导，输出企业统一的工作标准和规范。
在中国企业深度分销的红利已经达到极限的当下，在人力成本快速上升的当下，这种分销联合体模式，比之“经销商承担物流配送，厂家负责全部市场工作”的模式，成本更低、风险更小，更加适合于绝大多数的中国企业。
②、“流通1.5批”渠道模式
农贸流通市场是20世纪90年代中国改革开放初期的产物。虽然目前总体上看有些萎缩，但在部分地区，如山东的临沂，因附近农村比较落后，交通也不发达，加上政府支持，又有大型批发市场的基础，这种模式至今还是很有活力。
流通市场常常是中小企业崛起的温床。因为流通市场的门槛低，进入没有障碍；流通市场受广告的影响较小，大企业的钱海战术在流通市场行不通；流通市场的终端过于弱小，大企业精耕终端无从做起；流通市场过于分散，大企业的大兵团作战无法施展。
流通市场的好处是无规则、自由流通；不受行政区域限制；经营灵活、薄利多销；品种繁多、配货方便；辐射力强。
但是，流通市场以松散形式关系为主体，没有固定网络和客户，以价格优势为主要手段吸引顾客，容易导致相互压价、低价冲货，没有深层的服务意识，只做“坐商”。
流通市场的二批，本质上是“名牌杀手”。所以，“把二批变成1.5批”，是解决二批杀价的主要模式。
“1.5批”不是传统的二批，也不是一批，是一批和二批之间的经销商。说是二批，因为他从一批那里拿货。厂家把以前给一批的政策，分解一下，给了二批。
这样一来，原来的二批虽然名义上是二批，实质上已经成为一批。名义上，二批从一批处提货，销售价格和政策由一批决定，二批还是二批。但他享受的待遇是分销商介于批发商和商之间这种待遇，要高于优于二批商的待遇，这样来锁定二批。厂家给一级经销商一定的折扣或补贴。
在实际操作中，厂家要把二批当作一批来管理，要求业务员的工作重心由以前围绕一批转，改变为帮助二批做市场。
除了绑定1.5批之外，做流通市场，还要强调终端动销与回货，做好核心终端。
③、“厂商协同营销”渠道模式
所谓“厂商协同营销”模式，是指企业为达到对网络的有效建设、开发、掌控，实现销售增长与市场控制之目的，厂家通过投放（由厂家人员管理控制的）人、财、物等各类资源，全面系统的支持经销商开拓市场与销售管理。
“厂商协同营销”模式，厂商协同进行营销传播、品牌建设、终端建设、产品促销等方面的营销活动，以达到共享营销资源、巩固营销网络目标，实现厂家与渠道经销商紧密合作，多方获益。它整合了厂家与经销商之间的资源，改变了经销商单打独斗拼市场、拼资源的局面，厂家参与经销商的市场运作，经销商在厂家帮扶的情况下做市场。
这种模式，其基本的运作路径是：由于多数经销商的营销管理水平都比较薄弱，所以厂家视经销商为合作伙伴、为公司的外延“办事处”，厂家派出厂方代表兼任经销商公司的常务副总，帮其制定营销方案，而且要帮其管理市场，为经销商的团队提供专业的培训，帮助经销商重新建立业务流程，同时让经销商参与到厂家的市场推广策略制定中。
宝洁公司，是曾经采用“厂商协同营销”模式的典型代表企业。
④、 “股份制区域销售公司”渠道模式
1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，在此基础上提出了“股份制区域销售公司”模式。此渠道模式被认为是“21世纪全新的营销模式”。格力营销模式的核心是以资本为纽带，联合各个省份的有实力的经销商，通过控股的形式成立销售分公司，一起开拓和维护市场的渠道模式。
厂商共建销售公司，因为双方思想统一、目标共同、行为一致，所以更加容易实施深度合作，更加容易共同提高管理水平、经营水平、盈利能力等，彻底解决、避免诸如窜货、倒货、乱价等市场运作困惑与难题。
格力各省销售分公司的操作手法就是，由格力和各个省几个较大的经销商合资组建，在每个省选定几家实力最强的经销商，通过参股的形式组建销售公司，共同开发和维护市场。格力是以品牌等无形资产入股，占少许股份（后来，格力增资控股，加强了对销售分公司的控制）。销售公司有充分的自主经营权。
实际上，销售公司相当于格力空调在该省的总，实行的是独家经销制。而在各省的二级市场，格力采用的是选择性分销。在地级区域范围内，选择几家实力较强的家电经销商作为批发商(格力称为代售商)，再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。
在具体的渠道分工方面，格力总部负责制定和实施全国范围内的品牌传播以及促销活动，各省的品牌传播和促销活动由各省的省级销售分公司制定并实施。各省销售分公司在品牌传播以及促销活动中产生的费用，可以折算成价格在货款中去扣除，也可以向格力总部报销。分销工作全部由省级销售分公司来实施并完成，它们拥有制定价格的权力，以及渠道管理的权力，物流、现金流、信息流的管理全部由格力销售分公司负责。
⑤、“配送式”渠道模式
这种销售模式采用营销网络通路整合方案来优化销售渠道，将经销商，变为配送商，实行“一级调控、二级配送、服务终端”的科学分销模式。
加多宝在全国实行的是总经销商制，把全国市场划分为六大区，每个区设立一名总的经销商。然后总经销商又去开发一些具有专业配送能力的经销商或分销商，加多宝称之为邮差商，它们只管物流运输，其他的费用，包括进店费、终端维护费等都由加多宝来承担。同时终端维护工作，包括终端网点的开发、维护以及终端POP、终端生动化等工作都是由加多宝的地面部队来完成。
由此可以看出，加多宝的渠道层面，无论是经销商，还是分销商，他们只是承担物流和资金流的使命。加多宝一方面实施“高空轰炸”，投放大量的铺天盖地的广告，另一方面就是实施所谓的“人海战术”，深入渗透全国每一个市场，每一个终端网点。这种地空一体化的作战策略，才是加多宝成功的关键。
⑥、“直销”渠道模式
所谓直销，说得通俗一点，就是企业在城市市场，直接实施对终端的销售、管理的干预与控制，从而省略了中间一些不必要的渠道流通环节，通过强化对终端的掌控力度，加强对终端的管理，来达到销售最大化的最终目的。
可口可乐公司是以直销闻名的。它在中国市场的主要地区都采用直销的模式。
可口可乐将渠道类型划分为22种之多，但是，归纳起来，可口可乐的渠道系统可以划分为四条： KA渠道、直营渠道、批发渠道和101渠道。
可口可乐重点客户部专门负责KA渠道的直销；直营渠道系统，则是由可口可乐直营餐饮渠道、学校渠道、旅游景点等。
2000年开始，可口可乐启动101项目服务终端零售市场，由销售部负责101渠道和批发渠道的运营。101渠道和批发渠道的区别在于，可口可乐公司业务员是能够直接掌控101客户下属的终端的，而不能掌控批发渠道下属的终端网络。
研究发现，可口可乐的直控终端的渠道模式，经历了由区域精耕到渠道精耕的进化。
实施区域精耕，这不能不涉及到可口可乐的国际化策略，就是可口可乐在国际化的过程中所采取的的特约经营模式。
所谓特约经营模式，就是与某一个区域内的当地的装瓶商成为合作伙伴，来生产和销售可口可乐的系列产品，同时协助可口可乐品牌的维护和发展。
截止到2012年，可口可乐在中国大陆已经发展了40多家区域装瓶商，他们负责各个区域的销售、品牌维护等等。
可口可乐的做法是，以全国各地的装瓶商为区域中心点，以一定的区域范围为作战半径，实施区域精耕。
2004年之后，由于渠道终端业态发生了显著的变化，中国市场出现了很多超大型的终端业态、内资大型超市、连锁便利店以及各区域的中小超市。区域精耕已经难以适应市场形势和终端业态的发展，可口可乐适时的对渠道模式做出了调整，由区域精耕进化到渠道精耕。
所谓渠道精耕，也叫通路精耕，简单而言就是将渠道细化，并由不同的业务员负责不同的渠道，即将大卖场以外的渠道细分为小店、批发、小超市、餐饮、网吧、工厂、学校、军事、医药等类型，由不同的业务员负责，一个业务员负责一两种渠道。工作范围不是按区域划分而是按渠道类型划分。
⑦、“联盟商”渠道模式
所谓“联盟商”渠道模式，就是厂家和经销商在经销商所在地联合办厂，改变经销商单纯为厂家销售产品的单一角色，转而让经销商购买厂家的品牌使用权进行OEM生产，双方共同出资，共同管理，厂商抱团，销售厂商共同的产品。风险共担，利益均沾。
这种渠道模式，适合那些产品在当地有一定成熟度，特别是在当地已经是大单品的品牌；而且，所在市场及其周边区域的市场容量，要足够支撑一个工厂。
快速消费品与其他类型消费品相比，购买决策和购买过程有着明显的差别。快速消费品属于冲动购买产品，即兴的采购决策，对周围众多人的建议不敏感，取决于个人偏好、类似的产品不需比较，产品的外观/包装、广告促销、价格、销售点等对销售起着重要作用。同时品牌知名度对于销售是非常重要的因素，相对于耐用消费品，消费者对快速消费品的敏感度不高，产品的可替换性大，产品质量很容易被销售者直接感受和判断，而且对消费者的二次购买行为和忠诚度有决定性的影响。
综观整个快速消费品行业，影响竞争成功因素主要有1、通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近消费者，达到高铺货率；2、合理的分销模式和有效的渠道控制和管理；3、以强大的市场营销功能为导向的营销组织，实现市场和销售有效的协同；4、品牌知度度的提升和营销效率的提升和正确的市场拓展策略 分销模式
著名的快速消费品公司宝洁公司依靠其强大的品牌效应及完善的分销渠道，宝洁产品无论是铺货率还是市场占有率都很高。宝洁在中国建立了多渠道并存的分销网络，来充分接近消费者。在拓展新市场时，宝洁的通路模式为宝洁――一批――二批――零售，这种模式利用既有的日用消费品分销渠道，销售人员同时拜访批发商和零售商，采用双重手法来将产品推到渠道中，有效进行市场渗透，缩短拓市周期，抢占市场份额，树立品牌。当某一地区的销售已达到一定规模时，宝洁的通路模式就演变为宝洁――分销――二批――零售，宝洁从第一层批发商中寻找一个合适的批发商，将之发展成为分销商，分销商与宝洁签定合同，承担责任、接受培训并享有优惠和权利，批发商则只有购销关系。我们称之为区域分销模式。在宝洁的客户类别中有一种直接客户，直接客户是指宝洁那些较为重视的那些有实力连锁零售商，这些零售商目前所占的销售比重不大，但成长潜力很大，最终会成为日用消费品分销的主渠道。宝洁对它们则直接供货，并在公司内部设有专门的部门来负责直接客户的工作。
区域分销模式目前已经成为快速消费品行业的主要分销模式。根据一级批发商的背景(国营、集体、私营、外资、直销)和其它条件挑选最合适的，发展成为分销商，从而实现区域及当地分销，减少了中间层次，将传统模式的二、三级合并，并通过与直销的结合，提高了销售的主动性。在此基础上，拥有多种产品多种品牌的公司各下属企业采用统一的销售渠道，让客户实现一站采购，公司的区域分销中心和全国销售总部相联形成有计划、有组织、控制良好的体系，在销售中心与关键最终客户之间建立反馈，提高销售体系的反馈速度。这种联合分销模式广泛地被跨国企业所采用，如联合利华、可口可乐、百事可乐、宝洁等公司。
但并不适合于中小型快速消费品企业所采用。联合分销模式往往是企业在有多个不同地域的生产基地的情况下采用的，为降低物流成本和提高对市场的反应速度，而对区域渠道进行整合，成立分销中心，生产地址靠近分销中心，以提供方便和良好的销售服务，同时建立全国分销中心体系，需要较大的投资，不仅反应在硬件上(仓库、电脑)等，而且往往需要电子化的销售管理和物流管理软件进行支持，最新的发展趋势是通过与主要经销商联网，实施电子数据交换(EDI)和即时库存(JIT)。
中小型快速消费品企业最佳方式是建立以分销商为核心的区域分销体系和核心客户体系，同时迅速进入新兴的分销渠道。在每个区域选择一定数量的批发商发展成为分销商，除了正常的购销关系外，企业还应该提供优惠、折扣和其它权利，并帮助分销商进行分销和存货管理，建立完整的分销商管理和服务体系，这是渠道建设的核心所在。分销商必须有广泛的销售网络，网络必须含有一定数量的二级批发商和零售商，并且能达到要求的覆盖范围，分销商需要向地区内的批发商和零售商送货、提供信用、仓储产品及POP资料。零售商是渠道建设的另一个重点，通过货柜管理、促销宣传、卖场建设等手段和指标来拉动终端消费，并维护市场秩序和控制终端价格。核心客户主要指一些大型连锁超市和新兴的零售业态(如大卖场)，企业应建立专门的部门和采用完全以客户为导向的销售模式来拓展这一渠道。 经销商管理和控制机制
在快速消费品行业中，经销商的素质与实力直接影响着企业的营销战略的实施效果。分销商的筛选标准主要考虑以下方面：应该具有充裕的资金来支持其在区域内的运作以及支付公司的货款，在当地有一定的网络基础，符合公司在当地销售规模的需求；既有的信用情况良好，无施欠帐款的不良记录；对于公司的产品知识有相当的了解，熟悉该类产品的运作方法，以便进行专业经营；所的其它产品不影响对企业产品销售的投入。
合格的经销商可能一时难以获得，这就需要企业从众多的批发商中培育出合格的经销商，企业可以在某地区中挑选有较强的分销和运输能力的，并且资信状况较佳的批发商进行跟踪分析，在实力确信的基础上开始重点培育。选中的批发商将开始担负起向该地区其它批发商和零售商分销产品，提供信用的责任，作为回报，企业则承诺价格上的优惠，以及赋于其当地独家分销的权力。确定后，企业将监督该准分销商的销售，对其制定的价格提供建议，协助其网络的扩张，并对其部门进行培训，等该准”经销商“的各项实力符合企业的标准之后，企业将正式确认其为当地的经销商。
完善的分销商管理体系包括经济利益保障机制、管理和控制机制、服务和支持机制三个方面。大的快速消费品公司保障自己的分销商利润稳定，除返利外，对其经营利润的部分承诺(在拓展时期)，分销商积极维护渠道秩序良好的可获得额外的定货折扣。由于自己的产品营销，分销商可以比以销其他产品承担更小的风险，获取更大的回报。
宝洁公司通过经销商和自己的业务人员一起配合来有效实施经营规划、存货管理、零售覆盖、运输与仓储、售点广告与促销等工作，来协助分销商履行渠道职能控制分销商行为。对于大的分销商，委派客户经理进驻其总部办公，小的分销商则由一个客户经理同时监控几个。企业应明确各项职能在企业和经销商之间的分配，并确定各自的工作重点。宝洁对分销商的支持足以激发分销商的信心，同时以实际行动来推动分销商的业务发展。在业务上帮助分销商拓展二级网点，分销货物；在管理上协助分销商按照宝洁的要求进行重组，帮助分销商分析问题并制定解决方案；在培训上定期对经销商的业务人员进行培训，介绍产品知识和营销知识；在广告支持上会有定期的广告促销，区域广告中出现经销商的名称。
新产品上市，渠道沟通与激励非常重要。企业应该成立相应的推广组织，与销售系统进行内部沟通并制定客户激励的方案。为了提高产品推广的效率，在新品上市之前应该准备好有关的销售支持工具，新产品的迅速上市必须辅以整合的外部沟通并保证足够的频率以加速目标的实现，同时根据客户对新产品的接收程度和合作模式的不同，企业可以采用差异化的激励方式。新产品推广期间需要与分销商和客户建立紧密的联系，这有助于发现产品自身的弱点，强化了产品营销和销售之间的联结纽带
经销商管理和控制机制的主要内容是将渠道职能在企业和经销商之间进行合理分配。宝洁与经销商的职责划分： 以市场营销功能为导向的营销组织
许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织。可口可乐的市场部通过对特定客户和特定渠道的专人负责来对销售部的运作进行指导。可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持；各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销，费用与可口可乐共担。联合利华的市场部负责统一的产品/品牌营销策略制定、市场分析以及媒体投放。宝洁公司建立了完全以营销策划功能为导向的营销组织，设有三个部门：市场部、销售部、销售市场部。市场部:制定分销目标和营销策略、促销活动规划以及配合销售相关活动。销售部门只负责具体执行实施，为产品争取促销机会，执行批准的促销计划和既定的营销策略，实现预定的销售目标。销售市场部是市场部和销售部之间不可缺少的润滑剂，负责销售监控、销售预测以及培训等工作，沟通品牌与销售之间的关系以及产品策划和销售之间的关系，推动销售和市场有效地结合。
建立以强大市场营销功能为导向的营销组织，全面强化市场营销功能的配置，建立起市场策划、产品策划、产品管理、信息研究等市场营销功能，强调销售在市场策划的指导下进行；强调市场和销售进行有效的协调，建立专门的岗位负责市场和销售之间的协调，适应以分销商为核心的分销体系结构，同时加强对于大型直接客户的快速渗透和管理； 以服务对象为导向进行营销策划，策划和推广工作分别针对核心客户、区域客户和消费者；精简的管理层次配置，缩短反应时间以提升市场反应速度，建立起适应于企业运作的管理体系，与企业各职能部门进行合理的职责划分。 提升营销效率
在快速消费品行业，不仅需要通过必要的营销投入来提升品牌知名度，更重要的是营销效率的提升。总体上，对营销投入效率的量化分析要求营销组织体系拥有完备的营销数据和完善的营销信息系统。
将企业对目标消费者希望达到的营销意图(如提高知名度强化卖点，提升形象等)通常以广告形式加以体现，但缺乏创意的表现形式，无法引起消费者的兴趣，产品卖点无法引起目标消费者购买动机。要提升营销效率就须针对目标消费群推出有力的产品卖点，并以创新的表现形式予以有效地表达，对消费者表在及潜在需求的系统分析，对竞争对手广告卖点监测，通过媒体采购来将广告向目标消费群进行传达。但应注意盲目或不合理的媒体组合及投入使得到达率过窄或是暴露频率不能达到产生认知的最低要求，既定的媒体采购费用应在各媒体之间的科学分配，以获取满足暴露频率需求的最大的消费群达到率。平时注意搜集各媒体的受众情况，到达率等资料形成数据库，以备营销之之需。
通过针对经销商的渠道促销来加大网点覆盖，提升消费者购买便利性是快速消费品行业常用的营销方式，有效的渠道促销形式以及促销力度在各层级渠道间的合理分配可以提升各层次经销商的产品销售热情，加大网点覆盖率，但乏力的渠道促销或是渠道促销无法在各层级合理地分配使得网点覆盖过低，降低消费者购买便利性。这需要在渠道促销前营销人员对经销商的需求进行调查，对对竞争者渠道促销形式调查，分析各渠道促销形式的效果。
快速消费品行业终端为王，通过针对消费者促销来强化其购买决定，诱发购买行为。雷同的促销形式或是过低的促销力度无法诱发消费者购买行为，了解消费者可接受并感兴趣的促销形式，分析促销形式的效果，新颖、有效的消费者促销以促成目标消费者的实际购买。 市场拓展策略
在资源有限的情况下，实施有效的市场拓展策略可以帮助企业分阶段地实施营销目标，最终实现总体目标。
大多企业的目标是在全国范围内进行广泛分销，取得最好的展示空间和货架陈列，而日用消费品的特征是高消费频率，广泛的消费群和消费便利性需求等，这些消费特征对分销渠道的设计和拓展提出了很高的要求。需要一个具有很高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近最终消费者。
宝洁从1988年开始，就在中国实施其一贯的高投入，高回报的策略。在经历了最初几年的因高投入而带来的亏损之后，从1994年开始赢利，并且其销售以每年50％左右的速度快速成长，其广泛分销策略可以说是支撑其成长的主要支柱。宝洁的做法是在拓展初期，宝洁将其分销重点放在城市，在成功地将其网络拓展到500个城市后，从1995年开始，宝洁开始将其分销重点转向农村，并将农村作为今后分销工作的主攻方向，时至今天，无论是在世界还是在中国，宝洁业已占据了行业领先者的地位。
宝洁的城市市场扩张策略：市场部确定分销目标并划分分销区域， 在每个城市进行调查，分析并确认其各自的消费水平和市场容量. 按照调查结果将各城市排序，并确认拓展先后次序. 在城市地图上将所有找到的各类零售点标出. 招聘当地的销售员挨家挨户地拜访批发商
和零售商，向他们介绍产品，派发样品张贴POP广告. 当销售量超过一定水平后，宝洁会从当地的批发商中选择合适的培养为分销商。
宝洁的农村市场扩张策略：在全国范围内选择理想的农村地区，他们一般有着相对较高的消费水平和人口规模. 对于特定地区，确定零售分布地图和拜访路线. 销售队伍按照既定路线来拜访零售商，以免费赠送样品的方式来打通渠道. 对于那些愿意做宝洁产品的零售商，宝洁就将他们介绍给就近的分销商。
所以快速消费品行业具体来说市场拓展方法如下：
1. 成立突破小组。挑选最优秀的人员组织若干个销售突破小组，选择最有机会进行突破的市场，授予销售突破小组充分的权力，和必要的资源（政策、促销资源、补贴等），在限期内的明确销售增长目标（主要是铺货率和销量）。
2. 区域市场突破。在最有机会的区域市场，由突破小组全面负责当地销售，根据每个市场的不同，设计不同的渠道拓展策略，运用各种销售方式（包括赊销）短时期内大量的铺货（主要在城市），促销主要以经销商促销为主。
3. 区域市场提升。开始筹建当地的办事处，销售突破小组仍然负责当地的销售工作，发展新的经销商，重点选择对农村市场有直接覆盖能力的经销商，在城市集中资源短期内大量投入广告和促销活动。
4. 区域市场稳固。区域市场的销量已经形成一定规模，开始选择少数几家经销商发展成为区域核心分销商，进行网络调整和优化，形成以分销商为核心的渠道体系，办事处全面负责当地的销售，工作重点由渠道拓展转为分销商管理和控制
