摘要：绩效管理作为人力资源管理的一种工具和方法，对于企业管理的重要性已得到广泛认同，很多企业在这方面投入了很多精力进行研究和实践。但是，只有较少的企业我们通过绩效管理达到了预期目标。因此，如何对销售人员进行有效的绩效管理，已成为企业管理的重要内容。本文将从目前我国企业绩效管理的现状和存在的问题入手，探讨如何完善企业的绩效管理，以真正起到提高绩效的作用。
关键词：销售人员 绩效 管理
一、销售人员绩效管理的现状
激烈的市场竞争中，加强对销售人员的绩效管理成为企业管理和保持竞争力的重要内容。目前对销售人员难以做到有效的绩效管理，原因如下：一、缺乏完善的管理体系；二、缺乏科学合理的管理方法；三、销售人员的选拔和培训制度不完善。基于以上原因，销售人员的管理一直是企业管理中的一个难点。
二、销售人员绩效管理中存在的问题
第一，绩效管理与企业战略相脱节。绩效管理是企业战略实施的重要工具，销售人员的绩效管理与企业战略实施脱节，会导致销售绩效不能圆满完成，但企业的总体绩效不佳的状况。一方面是企业绩效目标过分追求片面的销售数量，这种“只重数量不重质量”的导向让企业的精力没法集中在长远的战略目标上。另一方面，许多企业在制定整体目标时往往是将部门自行制定的部门目标稍加整合，这种自下而上的目标，往往来源于部门利益本位主义和职能的局限性，不利于企业整体战略的制定和实现。因此，会出现销售部门制定的目标和取得的短期绩效可能对企业整体战略目标实现的不具有太大价值的情形。
第二，在绩效管理中缺乏沟通。一个完整的绩效管理流程包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进五大环节。绩效沟通贯穿于整个流程中，通过管理者和被管理者的沟通协调，达成目标，实现任务的完成。但是在当前不少企业中，无论是最初绩效目标的制定，还是如何达成绩效目标的实施，以及最后绩效结果的反馈与改进，都缺乏这种互动和沟通。
第三，绩效管理的考核指标不够科学。设置科学合理的考核指标是在绩效考核工作中最重要的环节之一，但目前较多企业的考核指标中都缺乏科学性。一方面，部分企业的考核指标过分关注一些短期的财务指标而忽视了员工和公司的长远发展目标，致使销售人员工作热情不高，销售业绩不稳定，跳槽现象成为常态。另一方面，不少企业在设计销售人员的绩效考核时，重视结果而轻视过程，科学合理的绩效指标应当兼顾结果指标和过程指标，只重视结果的考核使绩效管理变成了事后考核。
第四，绩效考核方式不科学。科学的绩效考核涉及多方面的评价，考核方式的不科学会导致评价结果的偏差。使员工对考核结果产生不满，工作积极性会受到很大的打击。销售工作是销售人员、客户、销售主管三者互动完成的过程，对销售人员的考核应兼顾主管评价和客户评价。但很多企业对销售的考核主要是主管层面的评价，忽略了客户层面。这种主管审查式的考核方式会较多地融入考核者的个人喜好及偏见等，容易使考核结果产生偏差，达不到有效管理的目的。
三、我国中小企业销售人员绩效管理的发展对策
第一，将绩效管理上升到战略高度。企业的绩效管理一种以绩效为导向的管理思想，它强调沟通和发展。企业的决策者应将绩效管理放到其应有的战略高度，并做到“软硬兼施”。“硬件”主要是指企业内合理的组织结构、规范的职位设计、明确的责任划分以及清晰的整体战略。如果这方面存在问题，就难以明确绩效不良的责任。“软件”方面主要包括两个核心内容，一是企业决策者以及高层管理人员对绩效的关注程度高，形成重视绩效的氛围，从而为绩效文化的塑造打下了思想基础。二是企业的中层管理人员能够切实承担起管理者的角色，尤其是对自己所应承担的管理职责有明确的认识。
第二，建立完整的销售人员绩效管理体系。完整的绩效管理体系使绩效考核融入到管理流程之中，成为评价销售员工工作业绩的有效工具。一个完整的绩效管理体系应当具备以下五个流程：制定绩效目标，进行相关辅导，记录业绩档案，进行绩效考评，完善管理体系。这五个流程从绩效目标的设定开始到绩效管理的完善结束构成了一个完整的管理良性循环过程。
第三，建立科学合理的绩效考核方式。企业在确定绩效考核方式时要在适合企业自身的考核指标的基础上，借助一定的考核方法，对销售员工的工作绩效作出全面的评价。对销售人员的绩效考核指标，可以从财务、客户、内部运营、学习成长等方面加以考虑。笔者认为这里并没有万能的公式可以套用，各个企业在实际操作中要选择适合自身实际情况的考核指标，突出反映与企业发展战略相适应的销售业绩指标，并在实践中不断进行摸索和优化。各种绩效考核方法都有其优点和自身的局限，将它与企业自身特点相结合，对各种方法进行整合吸收，以期能够最大限度地发挥优点，克服局限。另外，企业要从各个有关的方面收集销售人员的绩效信息，包括来自上级、同事、自我以及客户等方面的信息，将获得的信息用于了解员工的销售情况，从而明确今后工作改进的方向。
[摘要] 本研究以中关村15家IT企业的211位软件销售人员为实证对象，运用因子分析发现，软件销售人员的自我职业生涯管理为三维结构，包括目标与胜任因子、职业发展准备因子、跨组织流动因子。并应用结构方程建模，发现培训和考核措施对员工自我职业生涯管理有差异性影响。文末建议企业结合实际激励员工。
[关键词] 自我职业生涯管理 管理措施 结构方程建模
一、研究目的
销售工作挑战性强、薪水高、考核体系透明，深受年轻人所青睐；加上劳动力市场对销售人员有强烈需求，因此销售人员的离职率远高于其他群体。尤其在产品更新速度很快的高科技行业，软件销售人员为了避免技能陈旧带来的人力资本贬值，更重视跨越不同组织的边界，频繁地流动。
销售人员除了跨组织流动以外，还有哪些自我职业生涯管理策略？企业采取的培训和绩效考核措施是否会减少员工的流动率？这一系列问题涉及到企业的职业生涯管理策略，是从理论和实践上有待探究的问题。
我国在职业生涯管理方面的本土化研究起步较晚，特别是实证研究有待加强。本研究试图在以往研究的薄弱领域进行探索，以使企业认清员工的职业发展策略，有针对性地实施相应的措施。
二、文献回顾
自我职业生涯管理（Individual Career Management）是个人洞察自己和环境，形成职业生涯目标和战略，在职业生涯历程中获得反馈的过程（Greenhaus，2000）。
对于自我职业生涯管理的构成，学者们有不同观点。Pazy（1988）认为自我职业生涯管理的结构包括自我评价、职业生涯规划、主动性。NOE（1996）认为是职业探索、职业目标设置、职业策略。King （2004）则认为是职业定位、建立影响力、职业边界管理。我国学者龙立荣（2003）对11家卷烟、机械等企业的399位员工进行实证调查后，认为我国企业职工的自我职业生涯管理是5维结构：职业探索、职业目标、继续学习、自我展示、注重关系。
以往研究不仅在自我职业生涯管理的结构上没有取得一致，而且在组织职业生涯管理对自我职业生涯管理的影响方面也存在争议。例如，培训对员工离职率的影响，就一直是众说纷纭。有的研究者认为，培训提高了员工的人力资本，增加了员工进行人力资本套现的概率；有的研究者则认为，培训提供了职业发展支持，会使员工留恋组织氛围。
已往研究的结论差异很可能是样本差异引起的，任何结论都具有一定的适用性。本研究拟采用实证分析来检验销售人员的自我职业生涯的组成，及企业实施的培训和绩效考核措施对其的影响。
三、研究过程
1.问卷的编制
在Gutteridge（1993）、龙立荣（2003）的研究基础上，自编自我职业生涯管理问卷，经访谈后修订而成。问卷采用Likert四点量表。
2.样本的特征
本研究采用随机抽样，向15家中关村IT企业的软件销售人员发放800份问卷，有效回收问卷211份，问卷有效回收率26%。正式样本中员工平均年龄28.6岁；平均工龄6.01年；平均服务期2.83年；男性员工占56%；基层管理者的平均年龄为29.2岁，中层管理者的平均年龄为30.9岁，高层管理者的平均年龄为39.2岁；69.7%的员工具有大学本科学历，14.7%的员工具有大专及以下学历，15.6%的员工具有硕士及以上学历。样本特征与中关村地区软件销售人员高学历化、年轻化的特征较吻合，样本具有典型性。
3.问卷的信度和效度
本研究自编的自我职业生涯管理问卷（含15道题项）的Cronbach α系数分别为0.852。且问卷测量项目的因子负荷值均超过0.50，表明问卷的信度和效度均较理想。
4.研究工具
本研究采用的统计分析软件为SPSS11.0，路径分析软件为AMOS5.0。
四、研究结论
1.自我职业生涯管理的结构
利用SPSS软件，采用正交极大转轴法，将自我职业生涯管理抽取为三个因子，解释了58.97%的变异。题项在因子上的聚集程度良好，不存在双重载荷。研究显示销售人员的自我职业生涯管理为三维结构。根据因子含义分别命名为：
(1)目标与胜任因子。即制定职业目标并采取措施来胜任本职工作，包括：根据企业实际制订近期职业目标、根据岗位需要不断学习新知识、努力胜任本职工作等。
(2)职业发展准备因子。即为了将来的职业发展而预先积累知识技能及社会资本，包括：学习其它岗位的知识和技能、主动寻求上级的指点和帮助、结交许多各行各业朋友等。
(3)跨组织流动因子。即有意识地在多个组织间流动，包括：关注外部招聘信息、换单位以积累职业阅历等。
值得注意的是，因子分析的结果显示，职业发展准备的因子载荷最大，其次是跨组织流动因子，最后是目标及胜任因子。这很可能表明，与其它职业的员工相比，软件销售人员的职业发展和职业流动意识更强，他们会为了职位晋升或更高薪酬，而有意识地在多个组织间流动，尽早实现人力资本的套现。
2.培训、反馈措施的影响
培训和考核是IT企业常用的两种管理措施。培训为员工提供了技能发展的支持；反馈则为受训员工提供了相应的激励措施。对于能力增强的员工，企业给予加薪、晋升、轮岗等正反馈措施，对于绩效不佳的员工，则给予辞退等负反馈措施。
本研究利用AMOS软件对培训、反馈措施与自我职业生涯管理的三因子建立结构方程，结构方程如图1。
根据路径影响系数，得到4点结论：
(1)培训措施与跨组织流动无显著关系
培训措施与跨组织流动的路径没有通过显著度检验，说明企业实施岗位技能培训、职业态度培训等措施，既不会使员工流动率上升，也不会使员工流动率下降。某些企业担心员工受训后会跳槽，得不到数据的支持。本研究分析，培训对员工离职具有双重影响，一定程度上起到抵消作用。通常员工所受培训中有一部分是关于本企业的服务流程、产品规格等专业知识，在本企业有很高价值，但是在其它企业的用处不大。员工离职会使这部分技能无法在劳动力市场上流通，相当于损失了部分人力资本投资。因此，尽管培训使员工有更多“跳槽的资本”，但同时也约束了员工随意流动。
(2)培训措施会加强员工的目标及胜任、职业发展准备行为
培训措施与员工自我职业生涯管理的另两个因子（即目标及胜任、职业发展准备行为）分别在0.001的统计水平上有0.236和0.357的影响系数。这说明，企业实施培训，有利于员工加强自我职业生涯的规划和发展。
(3)反馈措施影响员工的目标及胜任、职业发展准备行为
反馈措施比培训措施更强地影响员工的目标及胜任、职业发展准备行为，影响系数在0.001的统计水平上分别达到0.306和0.433。这说明，企业要重视培训，更要重视对受训后员工的反馈。
(4)反馈措施影响员工的跨组织流动
反馈措施在0.01的统计水平上对员工的跨组织流动的影响系数为0.186。这意味着企业的反馈措施每上升1个百分点，会引起员工跨组织行为上升18.6个百分点。这说明，基于绩效考核的反馈措施会使员工更倾向于流动。本研究分析，这既可能是低绩效员工被辞退，也可能是高绩效员工主动离职。许多IT企业严格地根据考核情况来调整员工的薪水和职位，给员工很大工作压力。导致部分高绩效员工萌生退意，想到其它企业去调整一下工作状态，然后再做打算。因为这类IT企业的工作机会是永远向能干的高绩效员工敞开的，以后要回来也可以。这部分员工离职时并不过分担心自己未来的就业。
五、启示及未来研究方向
与以往研究相比，本研究针对特定群体，揭示出其自我职业生涯管理的结构，及组织措施对员工职业生涯管理行为的差异性影响。
本研究建议企业要根据所处的生命周期阶段，决定所需要的销售人员的类型，并因人而宜地采取相应的管理措施。
如果企业处于成熟期，已占据较稳定的市场份额，希望软件销售人员的流动率控制在一定范围；那么企业可以多实施培训措施，激发员工胜任本职岗位，高质量地完成本职工作。
如果企业处于初始期，希望软件销售人员具有开拓精神和创新意识，那么企业应该给予基于绩效的反馈措施，会更强地激发员工的自我职业生涯管理，进而激发员工的工作绩效。但是，企业也要承受相应的代价，即员工离职率的上升。
本研究由于时间所限，选用了横截面数据，今后的研究可以采用面板数据，更好地揭示管理措施对软件销售人员的自我职业生涯管理的作用机制。
[摘 要] 本文通过对销售人员不同生命周期特点的分析,提出了销售人员如何在不同时期进行学习和提高自己能力的策略,从而提高销售效率。
[关键词] 销售人员 生命周期 管理
任何有生命力的事物都有自己的生命周期,因此销售人员也有自己的生命周期,从学徒期、发展期、成熟期、到后成熟期这样一个历程。那么在不同的生命周期阶段,管理者应让销售人员掌握哪些知识和技能呢?
一、学徒期
对于刚刚从事销售工作的人员来说,他们处于生命周期的开始,用学徒一词恰到好处地定义了这一阶段的一些共同特征。这一时期关键要解决的问题是基本销售知识和技能的学习与积累,这些问题解决的好就能成为一名业绩优秀的销售人员,并有潜力得到进一步的提升。
学徒期,销售人员自身存在明显的长处与不足,长处方面表现在:一是干劲十足充满激情,不畏艰辛,可谓是初生牛犊不怕虎;二是可塑性强,他们对未来充满了希望,有一种积极进取的心态,在脑海里渴望自己能够早日成功。不足之处主要表现在社会阅历不足和营销知识匮乏,理论和实践有很大差距,没有经过亲身实践得到的理论是肤浅和机械的,在工作中不完全能够灵活运用。
因此针对种种不足学徒期最主要的任务是在实践中学会基本的推销技能。一般来说,基本的推销技能可概括为以下内容:(1)形象良好使其接受;(2)表现热情使其感染;(3)推销理念使其认同;(4)针对所需谈产品,这一阶段对方也许会比较顺利地接受产品;(5)突出优势谈价格;(6)周到服务促成交。
二、发展期
经过了学徒期,如果继续用心去学,细心体验,成长的速度就会加快,到达发展期。在发展期,销售人员学习的重点应放在针对区域市场的知识学习上,具体要把握以下三部分重点内容:
第一,做好客户关系的管理。客户关系管理的任务就是要提高客户忠诚度,目的是为了满足客户的同时提高企业盈利能力。众所周知,开发一个新客户的成本比保留一个老客户的成本要高几倍,所以企业要经常走访老客户以了解其所需,尽力帮助其解决,提高客户忠诚度,这就要求销售人员要在稳定老客户的前提下再积极开拓新客户,走巩固核心区域市场、抢占新市场、提高企业利润的良性发展道路。学会区分客户,正确对待客户满意和客户抱怨。第二,能够了解区域市场的有关信息。这是一名有经验的销售人员所必须具备的能力,这些信息包括该区域范围内的经济、文化、法律等环境特点,现有客户和潜在客户的有关信息,主要竞争对手在该区域的产品销售状况、同类档次的竞争产品的定价如何、采用何种促销策略等等一系列的相关信息。第三,从一个区域市场上成功到多个区域市场上成功。这不仅需要销售人员对已取得成功的区域的经验进行归纳与总结.还要对新的区域市场进行深入的观察和分析,去发现新的区域市场的环境上的差异、客户素质上的差异、竞争对手营销策略上的差异等等众多差异,然后根据以往的经验再考虑到现实差异的基础上重新制订新的营销方案,以争取在新的区域市场上取得成功。
三、成熟期
能够进入到成熟期的销售人员都是优秀的,成熟期的销售人员要做到:第一,能帮其他业务员解决难题。老的销售人员能够将自己所取得的经验传授给他人,将自己犯过的错误告诫给他人,使他们减少出错的成本,特别是在别人遇到棘手的问题时帮助他人分析、解决工作中的难题,这对他人的成长以及减少企业的损失都大有好处。第二,能够带领一个团队。随着销售人员的工作历练增加、知识和经验的积累,阅历的增长,他们有责任选拔一批有发展潜力的不同类型的年轻人将他们组织成为一个团队,为企业进一步扩大市场,获得更多的利润做贡献。
当然,完成成熟期的销售人员,他们的经历不会是一帆风顺的,很大一部分人由于不善于总结经验教训,面对成功不知道因何成功,面对失败不知道为何失败,找不出成功或失败的根本原因,他们始终无法到达成熟期这个台阶,只能是在原地踏步或者更糟――提前进入衰退期。
四、后成熟期
经历了成熟期后,销售人员将迎来后成熟期。后成熟期包括两个方向,一方向就是做得很好,进入高峰期,另一个方向就是做的不如从前,进入衰退期。
1.高峰期。能够继续向上走的人可以说是人中的精英,但接下来的高峰期面一临的压力会更大,在享受高待遇的同时也承担着巨大的责任。此阶段的学习重点要继续上升到针对行业的知识学习,并且还要能处理好内外各方面的关系,主要需要具备的能力是战略规划能力。作为高层的营销管理人员要接受业绩数字的“硬”考核,这种考核具有刚性,是要想尽一切办法去完成的数字指标,这时的压力会非常之大。为此,要有很强的战略规划能力,要调兵遣将,将主要精力放在最有发展潜力、能取得最好收益的地方,只有这样才能完成任务。
2.衰退期。作为销售人员进入衰退期主要的原因不外乎有以下两方面的原因:首先,知识结构老化,思维模式僵化,这是最主要的原因,环境在不断的变化,若想保证自己永远都处在高峰期,那就必须时刻处在整个营销领域的前沿,不断地丰富自己,否则停止学习的那天就是由盛转衰的开始,再则,不能用过去的模式来解决新问题,因为时代已经变了,特别是环境的一些重大变化或突变,自己的预见不能适应新的环境的变化,导致不得不退出舞台的中心位置。其次,生理年龄的影响,能顺利走到高峰期的销售人员在商场上摸爬滚打也要经历几十个寒暑,身体上的透支已经使得一部分精英分子不得不面临心有余而力不足的尴尬境地。
综上所述,销售人员的成长每个周期都有不同的特点,销售人员要做的就是不断地发现自己在工作中的不足,以不断的学习来丰富自己,善于总结经验教训,只有这样自己的生命周期才会不断地得以提升或被延续下去。
[摘 要]销售人员对一个企业目标的实现非常重要。销售人员的薪酬设计与管理对任何一个企业来说,都是十分重要而且棘手的问题,因为有太多的变量需要考虑、宏观环境和微观条件在时常发生变化。所以,销售人员薪酬管理应该建立起一套既稳定又动态的科学管理机制和系统,激励和鞭策并存、机遇和挑战兼顾,最大限度的调动绝大多数销售人员的工作积极性和创造性,更快、更好地实现企业经营目标。
[关键词] 薪酬管理 经营目标 资源配置 薪酬体系 薪酬方案 激励 科学配套
销售人员是企业与顾客之间进行交流沟通的特殊纽带,在企业经营管理中处于关键地位。
企业能够吸引、激励并留住销售人员,在很大程度上取决于企业的薪酬设计与管理是否合理、科学。如果薪酬管理得当,就能很好地激励员工,如果运用不当,则会导致销售人员积极性下降,严重的还会导致企业人才流失,市场下降,甚至影响到企业的生存与发展。
销售人员薪酬管理对任何一个组织来说,都是十分重要而且棘手的问题,有太多的变量需要考虑、宏观环境和微观条件在时常发生变化。公司文化、人员结构、行业状况、企业在行业中的地位、企业经营理念、顾客状况、服务支持体系等等,都需要考虑。
建立起一套既稳定又动态的销售人员薪酬管理体系,激励和鞭策并存、机遇和挑战兼顾,最大限度的调动绝大多数销售人员的工作积极性和创造性。
在此,主要从以下几个方面对销售人员薪酬管理的进行简要阐述。
一、销售人员薪酬管理的基本原则:
1.公平性性原则。这是最主要的原则,是指销售人员的薪酬必须与其本人的能力和业绩相一致,并且能够维持一定合理的生活标准。同时,还应该考虑到企业内部员工薪酬的公平性,是销售人员认识到企业内部人人平等。
薪酬的公平感可以分为三个层次:(1)内部公平性。(2)外部公平性。(3)个人公平性。
2.适度性原则。销售人员的薪酬应定在客观、合理的水平上,既不能让销售人员感觉到过低,也要让公司觉得付出的值。
3.竞争性原则。在社会性的人才市场中,企业销售人员薪酬标准定的有吸引力,才能招到所需的经营人才。但有竞争力,开价至少应不低于市场平均水平。
4.激励性原则。薪酬设计必须能给营销人员充分、有效的激励作用,以促进销售人员最大的发挥各自的潜能,同时也起到引导销售人员努力工作,确保其任务目标按计划完成。
5.平衡性原则。薪酬管理系统的各个方面应该有效、平衡,不能只注重直接薪酬,而忽视非直接薪酬;不能只注重金钱薪酬,而忽视非金钱类的奖励;不能只注重短期的奖励效果,而忽视长期、长效的激励机制。
6.吸引性原则。薪酬必须是富有竞争性的,对于优秀的营销人员,给其提供优越于竞争者的条件和高于竞争者的薪酬,吸引人才,良性循环。
7.交换性原则
企业的薪酬系统与外部市场社会薪酬系统要有效接轨和配套,不能自成一套。
8.稳定性原则
薪酬水平要保证销售人员有基本稳定的生活收入,这样才能消除他们的后顾之忧,促使销售人员全身心的投入工作并保持高昂的斗志。
二、如何确定销售人员的薪酬水平
1.工作评价。工作评价是一套科学、系统的评价体系和办法。它是用来确定企业内各种工作的相对重要性以及其相对价值。
2.行业薪酬水平标准。为了吸引并留住优秀的销售人员以及保持合理的人力成本,可以参照行业状况和本企业的特点,制定出比本行业的平均薪酬水平略高的薪酬标准。当然,要物质的和精神的综合运用,不能单从数字上做简单比较。
3.几种常见的薪酬方案:
(1)直接提成薪酬方案:把销售人员的薪酬完全的与其一定期间的销售业绩挂钩,按一定的提成比例来支付薪酬。这种方法,简单易操作,利于调动销售人员的工作积极性。但是,薪金完全靠提成,没有基本工资,其安全性很低。(2)固定薪酬方案:指无论销售人员的销售额多少,均按一定的时间固定的薪酬进行发放。大部分销售人员不喜欢在薪酬水平不稳定并且可能大幅度波动的环境中工作,他们倾向于稳定的正常的收入,增加安全感。值得重视的是,如果处理不好,固定薪金会使优秀的营销人员不思进取,而使一般的销售人员可能没有动力改进工作。(3)混合薪金方案:这一方案是将直接提成和固定薪金结合起来。薪酬总额中的固定部分给予销售人员基本的生活保障,提成或红利部分,对达到目标或超过目标的销售人员进行奖励。
三、销售人员薪酬管理应把握好的几个关键点
1.合理的薪酬水平有利于员工队伍建设。为了确保称职员工的稳定和吸引适用人才加盟企业组织中,基本工资水平必须达到社会公认的标准。
2.保证底薪员工的劳动力再生产的需要,对他们在企业中自觉劳动所消耗的体力和脑力的总和,应与其基本薪金水平相适应,即能够维持劳动力的再生产最低生活费用。
3.建立科学薪酬体系,使薪酬的增长和劳动生产率增长同步。
4.不要过于依赖薪酬刺激的功能。单靠增加薪酬而产生的经济刺激所起的直接效果是相当有限的。
5.充分关注员工对薪酬收入的期望水平及其人际关系、归属感等意识形态的因素。
6.主动关心企业员工之间的利益分配比例关系,维持员工关系的和谐。不要等到一定数量的员工直接提出加薪要求时,才考虑加薪的必要性。
总之,销售人员薪酬管理的效果,直接影响整个企业的经营效果,关系到员工队伍的稳定和团结。因此,必须要有新市场经济环境下的管理灵敏性和科学的动态机制,用好薪酬的激励和杠杆作用,最大的发挥薪酬的企业价值社会价值。
［摘 要］ 本文阐述了销售人员在企业中的特殊地位，并对销售人员绩效管理的重要意义进行了分析,结合销售人员绩效管理与激励现状，给出相应的建议。
［关键词］ 销售人员 绩效管理 激励
随着市场经济的飞速发展，企业在保证国民经济持续健康发展、推动技术创新等方面发挥着越来越重要的作用，而销售人员的业绩表现关系着整个企业的价值实现，加之销售部门是连接企业与消费者的桥梁。因此加强对销售人员的绩效管理，不仅能增强企业实力，同时还能提高企业的公众形象，对提升企业竞争力也具有重要作用。
一、销售人员的绩效管理现状分析
企业一般按照销售工作的内容，将专职销售人员分为高级营销人员(如销售经理)、一般销售人员(多为客户管理员)、推销人员(包括商场售货员和挖掘客户的推销人员)。其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪酬所占比重较高，而推销人员往往是“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬政策，从而导致部分销售人员在工作中有所顾虑，积极性不高。当前大多数企业在销售人员绩效管理方面存在严重的问题与不足，主要问题有：只重视销售额的考核、缺乏市场战略支持、定额考核法制定的不合理、对员工个人的考核不成体系等。
1.只重视销售额的考核
目前很多企业都很重视对于销售额的考核，但对于不同类别的产品、新老产品以及不同区域市场之间的差异比例没有规定，对于利润和市场管理的考核重视不够，销量是唯一的考核标准。销售人员为追求销量，只把精力放在销量大的产品和市场上，而不重视新产品和高利润产品的推广，不管品牌、市场秩序等具有长远影响的要素，导致销售人员的行为短期化，使整个营销体系的运作缺乏策略性发展。
2.缺乏市场战略支持
一些企业在考核销售人员时强调硬指标销售额、利润、回款，却没有对应的市场战略相支持。企业在市场开拓过程中，产品的竞争力、人员的努力、广告的投人、渠道的建设等是一个相辅相成的体系。如果自己的产品和广告投人都要比竞争对手强，当然可以对销售人员的工作成果要求高一些;但如果产品的竞争力和广告的投人都不如竞争对手的话，也就无法要求销售人员快速的达成很高的销售业绩，否则对于销售人员来讲就是不公平的。
3.定额考核法制定的不合理
有的企业采用定额考核法，依靠历史数据的经验估计加以测算。定额是一个综合了产品竞争力、销售人员素质、公共关系、企业知名度等多种因素的结果，然而一些企业在制定绩效目标时，仅仅在上一期定额目标的基础上增加比例，而没有综合多种影响因素，更没考虑不同地区、时间、员工能力大小等因素，往往造成“鞭打快牛”的现象。
4.对员工个人的考核不成体系
没有建立起一套分层分类的科学、系统的关键业绩指标体系和有效的绩效反馈、绩效改进及结果运用机制。员工认为考核仅仅流于形式，只是对绩效定额实现情况的考核而没有涉及影响企业长期发展的软指标的考核，实际效果不明显。
二、基于激励的销售人员的绩效管理措施
绩效管理与激励两者相辅相成，有效进行绩效管理的基础是调动销售人员的积极性，使他们充分参与到绩效管理的各环节中来，从而达到绩效提升的目标。要把握目标明确、过程监控、全方位评估、结果反馈四个方面,在此基础上建立一种激励与约束相结合的“公平、公开、公正”绩效考核模式，在具体执行上应注意：
1.制定具有激励性的绩效目标
在绩效管理中如能有效运用激励措施和手段，激发销售人员的工作积极性、主动性和创造性，将大大提高销售人员及群体的工作绩效。因此在制定销售人员的目标时要坚持使销售人员能控制并能掌握其进度的目标，使其既能够全心为个人绩效负责，又有利于调动其本身的积极性并实现满足感的获得。
2.绩效管理中综合激励的应用
波特和劳勒的综合激励模式在管理理论界被认为是比较全面的说明了各种激励理论：一定的激励会产生一定的努力,他将导致相应的绩效。但此绩效对员工而言只是一个结果,是工具性的；通过达到一定绩效,可以获得所期望的奖酬,这才是员工的主要目标。基于这个模型的启发，在针对不同销售人员设定目标时，应充分与其进行沟通，达成共识，使其对自己充满信心。
3.建立综合考评体系
综合考核体系的建立会从根本上影响销售人员的行为模式。企业对销售人员的考核要取消目前的承包责任制度，可以采取目标考核的方式，按照公司的年度销售目标、分解到区域，然后再分解到人员。设定具体目标时，注重软、硬指标的搭配，销售奖励注重综合管理，销售费用，注重资源的合理分配和使用方式，销量考核注重不同产品的均衡发展，销售推广注重市场基础工作的建设，另外薪酬设计要参考同行业平均收人水平。对于广大销售人员的激励除了命名为“模范”颁发“嘉奖令”等精神鼓励外，平时最直接、最有效的办法是与薪资分配相结合。让销售业绩直接体现在薪资分配上，这是比较现实且乐于被接受。
4.重视绩效沟通，及时制订绩效改进计划
考核不是为了惩罚或者扣款，是为了进一步提高工作绩效。要想做好绩效考核，必须做好销售人员考核时的结果反馈工作。考核结果出来后，考核者一定要做出相应的响应，在精神和物质两个方面进行正负激励，与销售人员共同制定今后工作改进的方案。并在实际工作中不断给予指导，形成管理上的“有效回路”。
三、结论与建议
在设计绩效管理系统的同时，应注重把对员工的激励因素包含进去，这样才能激发销售人员的积极性，达到令人满意的绩效，从而实现企业目标。绩效评估和考核体系的建立对于企业的现代化运营以及销售人员的良性成长具有促进作用。但是还需建立起一系列配套制度，因此在企业内部建立起与市场经济相适应的优胜劣汰的用人机制和激励约束机制，激发销售人员的竞争活力和创新精神具有重大意义。
摘 要：建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司的当务之急。员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一，制定明确的薪酬体系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果，对公司取得成功来说是至关重要的。销售人员的薪酬管理中经常遇到的几个问题。
关键词：薪酬；企业；员工；制度
一、市场分析
目前，国内市场竞争空前激烈，怎样才能战胜对手，提高市场占有率呢？这就要考虑企业的薪酬制度能否留住人才，企业员工之间，薪酬是否公平，与其他企业相比，薪酬是否具有竞争性。如果答案是否定的，就需要采取果断的措施，只有那些仅希望保住自己的职位和薪水的平庸的员工才会留在企业中，素质较高，能力出众并想干一番事业的优秀的员工会选择更适合自己发展的、能体现自身价值的企业。本章旨在研究销售人员的特点，明确销售人员薪酬的概念及原则，以便于在科学的理论指导下，设计有效的薪酬制度。
二、薪酬的秘密发放问题
保密工资制是通过灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工的工资收入实行保密的一种工资制度。这种工资制度在某些企业中比较盛行。保密工资制度是一种争议较大的薪酬管理制度，或者说是一种管理方式，它具有一些优点，也有非常明显的弊端，其优点在于：避免员工之间在工资上的攀比，减少因分配不均产生的矛盾；在工资确定时，可以较充分的吸纳员工意见，有利于调动员工的积极性；管理者可以根据企业对短线工种和特殊人员的配置要求，保持企业各类人员之间的合理配置。由于大多数人有高估自己的付出而低估他人付出的倾向，并很容易接受自己的薪酬高于他人，哪怕这种高薪酬是不公平的。为了避免“不患寡而患不均”争议以及日后的尴尬，很多公司将彼此的薪酬保密。这样，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不会有相互尴尬的局面出现。
在一般情况下，员工的猜测是不正确的，他们常常高估他人的薪酬，而认为自己的薪酬偏低。这会加深员工对薪酬的不满。根据美国一些学者的研究显示：员工有一种高估较低职位的薪酬，而低估较高职位的薪酬的倾向，这种错误的猜测会导致上级与下级之间的薪酬差距较实际上的差距更加缩短。这种被压缩了的上下级薪酬差距，降低了员工对升职的兴趣，同时，对上级也没有太大的积极性。同时，将薪酬保密也成了掩饰一些不公平现象的薪酬制度，容许了一些不良习惯的蔓延而不被发觉，不被员工指控。相反，如果将正确的薪酬信息传递给员工，并向员工解释清楚，可以减少员工作出错误的猜测，并且对公司的薪酬制度有正确的认识，从而直接影响员工的工作态度。
三、招聘市场的起薪问题
目前的劳动力市场的薪酬竞争，说到底是对人才的竞争。保证企业在外部薪酬竞争中能够获得更大的优势，涉及许多薪酬政策和技巧问题。其中，招聘市场的起薪问题就是一个比较关键的环节：如果起薪低，招不来质量高的员工；起薪高会遇到两个最直接的问题：其一，总成本中的人工成本控制问题。工资水平上升，有一个联带关系，引起总成本的上升，在很多情况下，企业不能支付很高的薪资是因为受成本约束，“心有余而力不足”。其二，与原有员工的工资关系问题，如何避免新人比旧人薪资高得太多，特别是干同样的，或类似的工作，否则就会由所谓外部的公平导致内部的不公平。在起薪制定上，一些常规的技术性问题是：1、兼顾学历及同工同酬，在没有科学的标准衡量的前提下（例如技术资格证书），可以按照学历起薪；2、不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务起薪要一样；3、起薪要有一定的公开标准，各种福利也要有公开的标准；4、要有明确的调薪政策及标准。
目前企业对于销售人员在市场上的起薪问题上普遍存在着两种做法。一种是“顶薪减扣分”，另一种是“低薪加得分”。如某公司对销售人员是“顶薪减扣分”，如招聘时说明起薪是3000，实际上只有当销售人员全额完成销售任务时才可以拿到“全薪”，如完成任务80%，则只拿到3000×80%=2400元，若再有其他不佳表现，可能还要扣罚一部分薪资。这种起薪策略的优点是比较容易形成招聘市场的薪酬竞争力，且员工对薪酬有明确的期望值，缺点是让员工有一种被愚弄的感觉，并在长期为企业服务的过程中时时被笼罩在惩罚之中，当员工被扣工资有多有少时会产生不公平感，会认为销售计划制定不合理，对销售队伍的稳定性不利。克服这些缺点的方法主要有在销售人员的日常管理中增加奖励项目，改变“只罚不奖”的状况，另在制定销售任务时，销售主管要与员工进行有效的沟通，使双方达成共识，而不是把销售任务强加给员工。
总结：本人阅读了大量的文献，根据自己多年的人力资源管理经验，结合案例，对销售人员的薪酬计划进行的探讨。在此基础上，提出薪酬制度与绩效考核体系的匹配程度决定了绩效管理的持续性和有效性，薪酬制度与战略之间的匹配程度通常决定了战略是否能够有效实施。薪酬计划的价值取决于它是如何设计的、它的主要特征被员工理解的程度如何，它如何为薪酬的参与者提供反馈，以及经理们为支持它付出了多大程度的努力。
作者单位：湖北省咸宁职业技术学院管理系
摘 要：就企业销售人员的营销、管理、任务、存在问题及应采取的管理措施进行了阐述。
关键词：营销;销售人员;管理
1 销售人员管理的任务
（1）发现和巩固客户。在销售过程中，善于发现新的客户，扩大市场销售范围，并通过采取积极有效的措施巩固老客户，保持与客户之间的较长久的正常交易关系。
（2）加强营销过程监控。对销售业务的全过程，包括销售人员的工作过程和货物、资金的流通过程实施监督和检查，防止出现偏差和漏洞，最大限度地规避由各种内部和外部原因引起的营销风险。
（3）建立高效的激励机制。通过对销售人员某种需求的满足及对销售人员工作业绩的正确评价，调动其工作积极性、主动性和创造性，发挥出最大的潜力和智慧，形成一种良好的工作气氛。
（4）宣传企业形象和产品形象。通过良好的销售、服务、咨询等，在顾客和公众中树立良好的企业形象和较高的声誉。
（5）收集情报信息，为企业经营提出导向建议。销售人员在推销产品的过程中，能够收集到各类产品的信息、竞争者的信息、消费者的信息，这些信息及时反馈到企业，经过整理归纳汇总，可以为企业决策提供重要的参考资料，为企业进行产品更新换代、创新营销思路提供依据。
（6）建设一支能打硬仗的营销队伍。市场营销工作的顺利开展，关键要有一个好的营销队伍。要造就一支知识、年龄结构合理，能征善战的营销队伍。要通过各种措施提高销售人员的综合素质，包括个人品行、敬业精神、团队意识、营销知识、业务能力、公关技巧、语言表达、经验积累等。
2 销售人员管理工作中存在的问题
（1）缺乏必要的监督、检查体系。有些单位虽然建立销售人员管理监督检查体系，但其方式方法不到位，导致营销管理漏洞甚多，营销费用居高不下。有些单位只注重目标管理而轻视过程管理，即使注意到过程管理，也未掌握必需的科学方法与技术。
（2）销售人员业务管理不规范，使企业由于人为的因素造成不必要的损失。销售人员对营销基础知识、理论掌握得少，对广告、公关、促销的认识肤浅，营销技术薄弱，市场实操能力太低。销售队伍不论在人员数量、业务素质、工作经验等方面还不很适应，急待充实和培训。
（3）销售人员变成了销售机器。他们忙于推销、签约，冥思苦想的只是如何销售产品，如何提高销量，似乎已经机械化了。对营销工作没有创新，对企业整体营销工作很少考虑，缺少活力与朝气。
（4）很多企业对销售人员实施的工资政策很不合理，不够灵活，致使销售人员的工作积极性没有被充分地调动起来，更没有实现利用工资这一有效的手段，激发销售人员认真研究市场、积极采取切实有效的市场策略，创造性地开展营销工作，以提高该企业产品市场占有率。
（5）销售人员开展业务时，相互干扰，无序竞争，产品价格管理不规范，存在自相残杀的情况。
由于这些问题的存在，致使某些企业产品销售不顺畅，影响和制约企业经济效益的提高，如不及时采取有效措施，将会影响企业的生存和发展。
3 加强企业销售人员管理的措施
（1）要建立和完善营销激励机制。企业要积极探索更合情合理的报酬分配制度，在企业内部也可以对于不同的销售人员采取不同的报酬方式，即在企业内部允许多种不同的报酬制度存在，对于刚进公司不久、能力经验不甚突出的销售人员可采取低风险、低回报的报酬制度。
（2）加强营销过程管理。一是选拔销售人员时，坚持品行第一、品行重于能力的原则。二是加强应收帐款的管理十分必要，企业应设立一个与财务、销售人员、客户均保持联系的管理部门。此外，尽可能用转帐支票、银行汇票结算，也可以避免货款不及时上缴及携款潜逃的发生。三是建立行动报告制度。要求每个销售人员认真做好工作日记，并定时汇报业务开展情况、获得信息情况及存在问题。四是对销售人员实施定期审计和风险抵押。五是在管理上建立相互制衡的制度。企业与销售人员之间本身就是一种依赖和被依赖的关系，在建立各项制度的同时要加强两者的关系，既相互促进又相互发展。六是建立一套行之有效的营销调度制度。如：在每月或每季的特定时间，召开营销工作调度会。
（3）增强销售人员敬业精神。激烈的竞争要求企业要充分发挥好员工的智慧和精力。一是采用销售人员调查、销售人员座谈等方式，了解销售人员的意见，及时发现销售人员的思想苗头，应通过生动、形象地描绘企业的发展前景，培养销售人员爱企业、爱岗位的感情，使其更努力地工作，齐心协力实现企业的目的。二是培养销售人员的团队意识。作为企业应该提升大部分销售人员业绩，让优秀的销售人员的经验共享，提高优秀人员数量以增加平均度，增强团队集体效益。三是明确说明企业对销售人员行为与工作实绩的期望，增强销售人员的责任感。四是关心、尊重销售人员。
（4）做好销售人员的培训工作。培训的目的就是要提高销售人员的素质。现代营销对销售人员素质的要求是多方面的，它包括品质素质、知识素质、业务素质、能力素质、心理素质和身体素质。企业要投入资金，通过多种形式对销售人员进行培训，提高其素质和工作能力。要坚持先培训后上岗原则，培训要有针对性，逐步对销售人员实行上岗资格认定制度。销售人员培训工作可采取以下四种形式：①课程培训：对各个层次的销售人员进行在职培训。②经验培训：管理人员合理安排销售人员的工作任务，轮换销售人员的工作岗位，组织销售人员参加特别工作小组，接受老销售人员的指导，以便积累工作经验。③情景培训：参加培训的销售人员在指导下，解决实际工作问题。④研讨式培训：项目小组成员通过研讨，相互学习，共同完成项目工作任务。
(5)做好销售人员的选聘工作。一要严格掌握选聘原则。坚持能力与学历并重，择优录用原则；市场营销专业和具有企业产品知识的人员优先原则；坚持试用原则；坚持公开与公开原则。二要周密拟定选聘程序。包括人员报名、考试、录用、培训的全过程。三要严格按照优秀销售人员的标准选拔。具体要求：要诚实、正直、可信赖；要乐观向上、自制力强、能正确对待不幸和挫折、有自我批评精神；要反应敏捷、具有洞察力、判断力和创造力；要敢于接受挑战；要能重视群体力量、体谅他人、善于合作；要有原则性、责任心、心胸开阔、能包容人；要有工作自信心；要有较强的语言表达能力、思路清晰。四是对那些不适应工作、无法达到实绩标准的销售人员，企业应采取公正合法的程序有计划地解聘。
（6）加强销售人员的业绩考核。一要坚持客观原则，考核必须依据事实，避免个人主观因素的影响；坚持定量考核与定性考核相结合的原则。二要科学制定考核内容与标准。要注重销售人员的工作责任心，要考虑销售人员的个人努力程度，要强调销售人员的任务完成程度。
（7）制定科学、合理的销售定额。太高的销售定额，有可能导致销售人员采取寅吃卯粮、竭泽而渔的方式进行销售，甚至为了达到销售额而不惜损害企业形象和消费者的利益，当销售额不能实现的时候，还有可能挫伤销售人员的积极性；太低的销售定额不利于企业实现销售和利润目标，不利于企业积极地开拓市场并实现应有的市场份额，使企业处于不利的市场地位，造成企业的效益低下，销售人员也可能因为过于轻松而形成惰性。所以，制定销售定额是一个非常关键的工作，为保证销售定额的科学、合理，应建立健全销售统计资料和记录，对目标销售市场进行深入调查，分析其市场潜力，同时了解各销售人员的工作能力、特长等。
摘要：在广泛吸收前人研究成果的基础上研究销售人员忠诚度对企业效益管理的影响。首先分析国内外对于员工忠诚度研究情况进而探讨出销售人员忠诚度对于企业效益管理的影响。其次总结出研究的新趋势即销售人员忠诚度在一些企业中有下降的趋势。最后得出结论提高销售人员忠诚度对于提高企业效益管理水平具有重要的推进作用。
关键词：员工忠诚度；销售人员忠诚度；企业效益管理
1 研究意义及背景
目前我国很多员工忠诚度存在下降的趋势，主要表现为：人员流失率，消极怠工和人为泄露企业秘密等。其中销售人员的流失现象更为普遍，主要表现为销售人员由国有企业、民营企业大量流向中外合资和(或)外商独资企业，以及销售人员在中外合资和(或)外商独资企业之间频繁变换工作单位。对此，企业应分析销售人员忠诚度下降的原因，采取有效措施培育和提高销售人员的忠诚度。销售人员的忠诚度又直接影响到顾客的忠诚度，进而影响到企业的效益。因此，对销售人员忠诚度与企业效益管理研究具有重要意义。
2 国内外研究现状
2.1 国外研究现状
国外关于员工忠诚度影响因素的研究开始于上个世纪六七十年代，主要倾向于通过量表调查进行实证研究，目前已经取得了较为丰富的研究成果，主要表现在七个方面：
2.1.1 员工自身素质
从员工个体层面来看，影响忠诚的因素包括员工任职期限、年龄、性格等，但各项素质的作用机理和影响强度还没有一致的研究结果，而且分歧极大，可以归纳为以下三个方面：第一，员工的年龄和任职期限均与忠诚程度呈正比。第二，FerdrikcRecihheld(2001)发现某些员工天生就更倾向于对企业忠诚，因此提出企业应设法寻找合适即与组织目标一致、愿意与企业长期共存的雇员，并设法留住他们，即在招聘员工时要考察员工性格、对待工作的态度和文化适应力。Geo飞eM.10gna(1954)的观点和Ferdriek不谋而合，他认为提出员工自身是否具有强烈的使命感是影响员工忠诚的关键，因为使命感能够帮助员工体会工作的意义，这种使命感渗透到管理者日常的工作，有助于提高员工忠诚度。第三，BrinaScharg(2001)从道德的层面提出：任何人本身就有对企业有忠诚的需要，个人道德水准不同，忠诚度也不同，企业应该激发和培育员工的忠诚。以上三个个体因素的研究对企业的招聘和后续管理有积极的影响和意义，也是目前许多企业在人力资源管理过程中忽略的方面。
2.1.2 领导者素质
Mcugimless(1998)认为领导者具有良好的管理诚信将有助培养和提高员工忠诚度。Jacqueline和Mihonfield(2002)认为领导者的沟通战略是影响员工忠诚度的关键因素。FerdrcikRecihheld在《忠诚法则》(2001)一书中也强调了领导者个人素质及言行对员工忠诚度的影响，他认为领导者是否意识到员工忠诚的重要性，是否重视培育员工忠诚度，并在制订经营决策时坚持忠诚原则，把员工等合作伙伴的利益放在首位将影响员工的忠诚程度。FerdrikcRecihheld建议领导者选择良好的沟通渠道，把忠诚的观念传播到企业各部门，并在日常的工作中做到言行一致。
2.1.3 企业文化和群体关系
RogerHemrna(1999)提出企业文化是影响员工忠诚度的重要因素，因为企业文化能够在员工与员工、员工和企业之间建立良好的关系，并使员工对企业产生依赖感，觉得自己的工作有价值。这一点对新一代年轻的雇员尤为重要，因为他们更注重工作和生活的平衡及自身价值的实现。GeogreMolgna(1984)提出管理者与下属亲密而稳固的关系在一定程度上有助于员工忠诚度的提高，而这种亲密关系的建立则有赖于管理者有意识的管理行为建立和强化。Allen(1998)和FerdriekReiehheld(2001)在文章中提到了信任对赢得员工忠诚度的重要性。Yul－Timwong等(2002)学者的实证研究也证实了信任对员工忠诚度的影响。
2.1.4 员工参与和沟通机制
Dvad(1989)在对纽约TPF&C公司的实证调查结果显示员工参与和沟通能够增强其忠诚程度，ness(1998)认为有效、公开坦诚的交流是员工忠诚度的重要因素。FerdrikcRecihheld(2001)也谈到类似的观点。AlnaD・Smiht(2002)提出随着科学技术的发展，人们越来越多地运用语音信箱、电子邮件等科技手段传递信息，但员工忠诚度是无法由这些只注重内容的硕士学位论文沟通方式获得的，只有面对面的人际沟通和交流机制才能使员工体会到人际情感交流，因此主张公司必须有意识地采用人际情感沟通方式以培育和提高员工忠诚度。
2.1.5 员工职业发展
David w・Rhodes(1989)在对纽约TPF&C公司的实证表明调查能否获得足够的职业发展机会是影响员工忠诚度的重大因素。DvaidFgainao Ci993)则认为面对裁员和机构改革，员工和企业需要重新构建心理契约的内容，让员工意识到企业不会承诺一生不变的保证，但却可以为员工的职业生涯发展提供帮助，他提出企业可以向员工提供获得“雇佣能力”的机会和所需资源，以员工对自身能力的肯定代替传统的工作安全感，培育员工忠诚度。
2.1.6 薪酬福利和工作安全感
盖洛普(Gall即)公司1991年对美国7千名员工进行的实证调查结果显示薪酬与员工忠诚度成正比。
Mcugi(1998)则认为为了培养和提高员工忠诚度，员工的工资必须根据绩效发放，同时福利政策应该比较灵活，适合员工的实际需要。Brinaschrga(Z001)强调工作安全感是影响员工忠诚的重要因素之一，他的研究表明：对蓝领的裁员在降低其忠诚度的同时也会降低其他未被裁员的员工尤其是管理层对公司的忠诚。一项在经济萧条裁员时期对财富500强公司686位经理进行的调查也证实了他的观点，调查结果显示这些裁员风暴下的幸存者对公司的忠诚在过去的几年中有所下降。尽管他们平均年龄37岁且至少拥有硕士文凭DavidW・Rhodes(1989)在对纽约TPF&C公司的实证调查结果也证实了这一点。
2.1.7 企业伦理价值因素
Esnavaelnmie(2002)等认为企业的伦理价值观及企业内部的伦理状况对员工忠诚度有显著影响，当员工面临新的工作机会时，往往根据个人对某些企业的构想和声誉进行决策，而且员工更愿意到伦理状况好的企业工作。sheauboreck(1994)的研究表明组织公平感是影响员工忠诚度的重要因素。
2.2 国内研究现状
对员工忠诚度形成过程的分析可得：较高的员工忠诚
度是员工期望得到满足的结果。国内学者对于员工忠诚度影响因素的研究也都主要从企业对员工期望的满足程度着手，但国外学者的研究内容更为丰富，不仅考察了薪酬福利等物质因素，也探讨了员工自身素质、职业发展等工作因素，更提升到组织伦理价值观的高度。国内学者的研究大多停留在薪酬福利和员工职业发展上。除许小东的研究包含组织公平感外，唯一讨论组织内部信任的研究者黄炽森也是香港中文大学的教授。
内容的差异不仅反映了员工需求、企业管理者的管理意识和研究者关注重心的差异，更是中国市场经济发展还未完全的表现。但随着我国经济的高速发展和国人生活水平的提高。员工对企业的心理期望逐渐由物质期望向精神期望转变。经济全球化使世界逐步发展成为单一的经济空间，企业社会责任(CoarteSoealiReonsibili，yt简称CSR)运动的兴起和SA8000社会责任国际标准的推行也迫使国内企业承担更多的社会责任，为员工权益的满足和全面发展提供各种机会和条件。因此，从企业道德管理层面考察员工忠诚度的影响因素是一个非常有意义的新课题。
3 发展趋势
如今，国外一些成功的企业，如美国的贝恩策略顾问公司、国家农场保险公司等，纷纷采用了一种“忠诚管理”的经营模式，创造了骄人业绩。在我国，尽管一些企业也己认识到“皋于忠诚的管理”的重要性和紧迫性，也采取了一些措施来实现顾客满意并创造顾客忠诚，但遗憾的是，这种认识基本上仍停留在“顾客忠诚”的阶段，忽视了“员工忠诚”，忽视了忠减的员工给企业所带来的效益。基于以上的现实背景，为企业提高销售人员的忠诚提供依据，并且通过对空调行业中企业销售人员忠诚度与企业效益管理的实证研究，为企业制定有效的留人政策提供了一些实证性的依据，使得该留人政策不仪能够留住优秀的人才，解决目前企业所面临的销售人才危机问题，而且可以提高企业的效益管理水平。
4 结语
基于我国目前企业员工流失特别是销售人员流失严重的情况，企业急需找到解决这类问题的办法。销售人员忠诚度的影响因素，并通过中间变量顾客忠诚度为桥梁建立起销售人员忠诚度与企业效益管理之问关系模型。这为企业系统解决企业中人员的不稳定因素对企业效益的不利影响提供理论指导。
摘要：为探究自我职业生涯管理对员工绩效的影响，本研究以中关村15家IT企业的211位软件销售人员为实证对象，运用因子分析法和结构方程建模法探讨了自我职业生涯管理的结构及效果。研究指出自我职业生涯管理对任务绩效具有强影响，而对适应绩效和关系绩效的影响力较弱。三维结构的自我职业生涯管理中，制订职业目标及胜任本职的策略会导致员工的高绩效。文末提供了企业选聘员工的相关建议。
关键词：自我职业生涯管理；任务绩效；关系绩效；适应绩效
一、研究目的
在无边界职业生涯时代，组织不是期待员工的忠诚，而是期待员工的绩效。销售人员是高度注重个人职业发展空间的特定群体，尤其在产品更新速度很快的高科技行业，他们不甘于长期就职于特定岗位或特定企业，跳槽频繁。爱流动的员工是不是好员工？能不能胜任工作并表现出一定程度的组织认同？换句话说，以个人为主的职业发展策略，能否导致组织所期望的行为绩效，这正是本文的研究目的。
我国长期受计划经济影响，劳动力市场的流动性差，职业生涯管理方面的本土化研究有待深入。本研究试图在以往研究的薄弱领域进行探索，以企业最关心的员工绩效做效果变量，探究个人导向的自我职业生涯管理对行为绩效的作用机制。
本研究采用扩展的三维绩效做效果变量，克服了以往研究仅选用单一绩效的局限性。研究结果可使企业了解员工自我职业生涯管理的具体策略，认清其对各种行为绩效的影响，从而根据企业的需要选聘员工，有针对性地实施相应的措施。
二、文献回顾
美国著名职业指导专家Greenhaus（2000）指出，自我职业生涯管理（Individual Career Management）是个人洞察自己和环境，形成职业生涯目标和战略，在职业生涯历程中获得反馈的过程。随着市场经济的深化，中国员工的职业生涯意识日渐觉醒，本土化的自我职业生涯管理的结构及效果的研究成为热点。
对于自我职业生涯管理的构成，学者们有不同观点。例如NOE（1996）认为是3维结构：职业探索、职业目标设置、职业策略。而龙立荣（2003）认为是5维结构：职业探索、职业目标、继续学习、自我展示、注重关系。研究者不仅在自我职业生涯管理的结构上没有取得一致，而且在自我职业生涯管理对工作绩效的影响上也存在争议，特别是自我职业生涯管理对工作绩效的影响。Jacobs（2003）认为，个人积极参与职业生涯规划和开发，能够促进工作绩效。而部分学者持相反观点。NOE（1996）认为自我职业生涯管理与工作绩效无显著相关关系，原因是员工有不同的职业目标定向。例如有的员工的自我职业生涯管理目标不是追求职业能力的提高，而是达到考核的最低标准即可。龙立荣（2003）也持类似观点，他认为员工注重自我职业生涯管理，可能会使工作投入相对减弱，影响了工作绩效。
尽管存在分歧，但是前人的研究勾勒出自我职业生涯管理的结构及效果，为后续研究奠定了基础。略显不足的是，以往研究多选择实际工作业绩为绩效变量，忽视了影响实际工作业绩的因素较多，其中的市场状况、产品质量、公司声誉等因素是个人不可控的外部因素。显然，将个人可控的自我职业生涯管理同个人不能完全控制的业绩变量进行相关分析，并不恰当。
本研究吸纳了绩效研究的最新成果，将绩效看成一种行为，是对员工工作表现的行为性描述。它是包括任务绩效、关系绩效、适应绩效的三维变量。任务绩效（Task Performance）是“员工履行组织规定角色的行为”；关系绩效（Contextual Performance）是“可以促进任务绩效和提高整个组织有效性的非直接生产和服务活动”；适应绩效（Adaptive Performance）是“当工作要求和条件发生变化时，个体在一个任务上的学习能够有效地迁移到另一个任务上的行为”（Borman，1993；Pulakos，2000）。基于行为观的绩效概念剔除了员工无法控制的外部因素，比基于结果的绩效概念更准确地衡量员工的努力程度。而且扩展的绩效概念比单一的绩效概念更全面地揭示员工对组织的贡献，既有任务绩效（如高质量地工作，完成本职岗位的任务），也有关系绩效（如主动加班，帮助同事解决工作困难），还有适应绩效（如适应工作新要求，适应新工作岗位）。
三、研究过程
本研究认为，前人研究的结论不一致，很可能是由于抽样群体的差异性引起的。由于不同时空下的不同群体有不同的职业生涯管理措施，因而应将实证对象限定在特定群体中，以便减少抽样误差。考虑到知识型员工有较强的自我职业生涯规划和开发意识，而销售人员跳槽频繁，典型地代表了员工在无边界职业生涯时代下的职业流动，因此本研究选择软件销售人员为研究对象。
1.问卷的编制
自我职业生涯管理及三维绩效问卷是在龙立荣（2003）、温志毅（2005）的研究基础上，经过访谈后修订而成。问卷经初测和再次修订后，形成正式问卷。问卷采用Likert四点量表。
2.样本的特征
本研究采用随机抽样，向15家中关村IT企业的软件销售人员发放800份问卷，有效回收问卷211份，问卷有效回收率26%。正式样本中员工平均年龄28.6岁；平均工龄6.01年；平均服务期2.83年；男性员工占56%；基层管理者的平均年龄为29.2岁，中层管理者的平均年龄为30.9岁，高层管理者的平均年龄为39.2岁；69.7%的员工具有大学本科学历，14.7%的员工具有大专及以下学历，15.6%的员工具有硕士及以上学历。由于软件销售需要一定的技术背景知识，不同于消费品销售，因此员工的学历普遍较高。又因为销售工作挑战性强、薪水高、考核体系透明，受年轻人所青睐。本样本特征与中关村地区软件销售人员高学历化、年轻化的特征较吻合，样本具有典型性。
3.问卷的信度和效度
本研究自编的自我职业生涯管理问卷（含15道题项）及绩效问卷（含12道题项）的Cronbach α系数分别为0.852和0.853。且问卷测量项目的因子负荷值均超过0.50，表明问卷的信度和效度均较理想。
4.研究工具
本研究采用的统计分析软件为SPSS11.0，路径分析软件为AMOS5.0。
四、研究结论
利用SPSS软件，采用正交极大转轴法，将自我职业生涯管理抽取为三个因子，解释了58.97%的变异。题项在因子上的聚集程度良好，不存在双重载荷。
根据因子的含义分别命名为：目标与胜任因子（即制定职业目标并采取措施来胜任本职工作，包括：根据企业实际制订近期职业目标、根据岗位需要不断学习新知识、努力胜任本职工作等）；职业发展准备因子（即为了将来的职业发展而预先积累知识技能及社会资本，包括：学习其它岗位的知识和技能、主动寻求上级的指点和帮助、结交许多各行各业朋友等）；跨组织流动因子（即有意识地在多个组织间流动，包括：关注外部招聘信息、换单位以积累职业阅历等）。
对绩效问卷进行因子分析，得到的3个因子解释了65.33%的变异，分别代表任务绩效、关系绩效、适应绩效。
利用AMOS软件对自我职业生涯管理的三因子同三维绩效建立结构方程，结构方程如下图。
实证研究得到一下结论：
1.跨组织流动因子与三维绩效均无显著相关关系
从直接影响系数来看，跨组织流动因子与三维绩效均无显著相关关系，而其余二因子与绩效显著正相关。
这说明自我职业生涯管理对绩效的影响具有双重性，某些策略的结果是利组织的，而某些策略则相反。譬如单纯的跨组织流动。假设某销售人员频频跨组织流动，采取尽快积累职业阅历的策略，把企业当成临时过渡的“跳板”。既不制订在本企业内的职业发展目标，努力掌握岗位所需技能；也不积极建构人际网络，与单位同事和领导关系疏远，那么该员工不可能有高绩效。
2.目标及胜任因子对任务绩效的影响最显著
在0.01的统计水平上，目标及胜任因子对任务绩效的直接影响系数达到0.48。这说明，有抱负的员工倾向于采取“先站稳，后站高”的做法。即便对目前岗位不满意，仍然会积极设法胜任本职工作，以出色的任务绩效引起上级关注，向外界发送自己是高效率员工的信号。这类销售人员，会表现出办事效率高、工作质量高等行为特征。
3.目标及胜任因子对关系绩效的影响相对最显著
从直接影响系数来看，职业发展准备因子和跨组织流动因子与关系绩效均无显著相关关系。只有目标及胜任因子对关系绩效在0.05的统计水平上，直接影响系数达到0.25。
这说明，以个人发展为中心的职业管理策略，考虑的是个人职业技能的提升及职业发展空间的延展，而不是组织的利益。但是个人的抱负总是在特定的组织内实现，职业成功离不开组织。而员工要得到组织的接纳，得到调配组织资源的更多权力，需要表现出认同组织的行为，以及乐意为组织奉献的姿态。例如向年长员工请组织的文化规则；在企业需要时主动加班；在同事遇到困难时，主动帮助同事解决问题。这些行为便是有利于组织、有利于他人的关系绩效。因此，当员工的职业生涯管理策略侧重于胜任本职工作时，他会表现出一定程度的利组织行为。
4.职业发展准备因子对适应绩效的影响相对最显著
从直接影响系数来看，职业发展准备因子对适应绩效的影响在0.05的统计水平上达到0.21，超过了目标及胜任因子对适应绩效的影响。这说明，个人积极地构建社会人际网络，学习其它岗位的知识技能，能够提高自身对工作新要求或新岗位的适应能力。
五、启示与未来研究方向
与以往研究相比，本研究更细致地揭示出自我职业生涯管理对绩效的差异性影响。本研究显示，员工以自我为中心的职业生涯管理策略，对于员工绩效有利有弊，具有双重性。侧重跨组织流动的员工没有表现出组织期望的任何绩效行为；但是侧重胜任本职工作的员工，为了获得组织接纳或得到更多组织资源，会表现出高任务绩效和亲组织行为；至于积极为职业发展做准备的员工，通常职业适应力强，一定程度上能完成本职工作，但未必有利组织和利他行为。
因此，企业要因时制宜地选择销售人员。
如果企业希望销售人员队伍保持稳定，员工乐意为组织奉献，则企业挑选的员工，应该是偏好胜任本职工作，不太喜欢跨组织流动，表现在履历上就是较长时间地服务于某个企业，在某个岗位上的工作时间较长，工作业绩突出。这类员工的任务绩效和关系绩效都是最高的，他们不仅工作质量高，还愿意帮助同事解决工作困难，分享工作心得。
如果企业处于初始期，希望销售人员具有开拓精神和创新意识，那么企业挑选的员工，应该是热衷社交、偏好工作轮换，即侧重职业发展准备的员工。表现在履历上就是在某个企业有一定的服务年限，且有若干工作岗位的工作经历。这类员工的适应绩效是最高的，也有一定的任务绩效。
至于频繁更换岗位及就职企业的销售人员，如果他/她缺乏职业目标和胜任本职工作的行动，亦无积极学习新知识的倾向，实证显示，这类员工在各方面的绩效都较低。
由于自我职业生涯管理策略会受到所在企业的管理措施的调节，而本研究尚未探讨组织职业生涯管理与自我职业生涯管理的交互作用机制，这是下一步的研究方向。
作者单位：李维 北京理工大学管理与经济学院
摘要：啤酒企业属于典型的快速消费品，其产品功能和技术日趋同质化，企业很难在产品功能、技术方面保持长久的创新，即使有所创新，也可能面临被其他企业快速复制的风险。新疆燕京啤酒有限公司自2007年投产以来销售量增长了400%，但是企业在快速发展的过程中，面临着销售人才的大量流失、销售人员满意度低等问题。新疆燕京啤酒公司急需分区域实施全面薪酬计划提高销售人员满意度； 实行核心员工激励计划以降低销售人员流失率；以燕京特色的福利计划增强销售人员归属感。
关键词：新疆 燕京啤酒 薪酬管理
截止2011年12月，新疆燕京啤酒有员工936人，其中销售人员达421人。自2009年，三年产销量增长了4.13倍，实现销售收入近3亿元，实现利润200万元，同比增长41%[1]。但是，在企业快速增长的同时， 员工对薪酬的总体满意度低；薪酬问题导致人员流失、招聘困难；薪酬问题引发员工对公平性的质疑等。新疆燕京啤酒急需针对不同区域的市场，提供不同薪酬管理优化方案，通过薪酬管理的优化，使企业留住人才，更好地为企业的长久发展，提供持续动力。
国内薪酬管理的研究主要集中在三大块，即绩效薪酬、全面薪酬和宽带薪酬；其中目前国外发展形势来看，全面薪酬发展最为迅速，适用最广。学术界和企业界普遍认为薪酬体系必须和绩效体系有效结合，才能发挥激励作用。近年国内对绩效管理和绩效考评的研究同益完善，从绩效的定义、绩效考评的目的、对象、程序到绩效考评体系的设计、指标的确定等方面均有大量的著述，一些企业已经开始探索平衡计分卡的运用。并且随着人们对内在激励作用的认识，全面薪酬体系已成为国内薪酬理论研究的一个热点，但目前的研究大多仍停留在全面薪酬、自助式薪酬的概念、内涵、意义等理论层面，对技术性较强的具有可操作性的全面薪酬方案的研究相对缺乏。
本研究通过对新疆燕京啤酒公司薪酬管理现状调研问卷的分析及二次开发得到合理的薪酬管理制度，为新疆燕京啤酒有限公司的薪酬管理，提供具体的、可操作的优化策略；为快消品其他企业的薪酬管理提供借鉴。
1.研究内容及方法
1.1研究内容
对新疆燕京啤酒公司销售人员薪酬管理进行调研。
在对新疆燕京啤酒销售人员薪酬调研的基础上，得出影响薪酬管理质量的因素分为7个因素，分别是培训、工资待遇情况、工作性质、绩效考评情况、工作关系、领导与领导效果、职业生涯情况和员工流失概况，并对其进行研究。
1.2研究方法
本文首先在查阅大量有关快速消费品薪酬管理的基础上，结合新疆燕京啤酒销售人员的实际，发现啤酒企业的薪酬研究暂时缺乏，故提出了新疆燕京啤酒有限公司销售人员薪酬管理研究。
其次，本文利用上海交大的唐宁玉学者的薪酬管理调研问卷，针对新疆燕京啤酒的薪酬现状，将影响薪酬管理质量的因素分为7个因素，分别是培训、工资待遇情况、工作性质、绩效考评情况、工作关系、领导与领导效果、职业生涯情况和员工流失概况。
然后本文对问卷进行了二次开发，对人员培训、人员晋升公开与透明、不同地区薪酬差等方面进行研。
2.结果分析
2.1调查问卷结果与分析
本次调研共计发放200份至直接的调查对象，如业务代表、销售主管和销售经理。被调查人员占公司全体人员的47.5%，问卷回收188份，回收率94%。
调查结果如下：
第一，三大综合指标的综合
图1 新疆燕京啤酒销售人员对三大指标的综
第二，三大指标各细项得分
图2 新疆燕京销售人员对薪酬满意度调查的结果
由图1可以看出，员工对薪酬的满意度指标最低，满意度仅为57%；其次是流失率指标，最后是归属感指标。由图2可以得到销售人员普遍对绩效考评情况、职业生涯和培训情况感到不满意。而得分相对较高的是领导和领导效果以及工作关系。
2.2人员培训方面调查
图3 问卷针对培训项目的调研结果
由图3可以得到：第一，仅有26%的人了解公司有关于培训方面的明确政策， 并且这26%的人了解公司有关于培训方面的明确政策，这些人全部集中在石河子办事处。这说明公司有关于培训方面的明确政策，但是在实际执行中，只是传递给了离公司最近的石河子办事处。；第二，仅20%人参加了由人力资源部门组织的培训。如果连公司人力资源部的相关培训都不甚了解的话，那么势必难以形成培训的合力，也难以将培训效果最大化。
2.3人员晋升公开与透明
由表1可以得到：第一，新疆燕京啤酒公司的销售人员，在企业工作的直接动力来源于工资，其次才是晋升机会；第二，95%的销售人员认为，公司提拔销售人员时，特别是提拔为经理职位时，最重视的是有没有关系，关系到不到位，其次才是重视人员的个人能力。第三，80%的销售人员选择在公司待1-2年，在实际访谈中，这些销售人员普遍认为，公司效益好就在干1-2年，效益差，马上换单位。
图4 新疆燕京啤酒对销售人员的薪酬计划相关项目
由表4可以得到：第一，71%的销售人员，由于内部分配的不公平和不满意，从而对目前的工资待遇感到不公平；第二，仅32%的认为公司的工资待遇是能充分反映各工作的责任轻重和难易程度。这部分主要体现在弱势区域的数据对比，特别是北疆区域的销售人员；第三，有52%的人员，满意公司现行的福利制度。这些人员集中在南疆区域和部门中线核心区域，其薪酬待遇水平较高。
2.5不同地区薪酬差
图5 新疆燕京啤酒分区均货币薪酬域的月平数据
图6 新疆燕京办事处月均货币性薪酬差距
图5表明：一、南疆区域的人均薪酬达5000元/月，是北疆区域的两倍；二、中线区域，作为企业的重要盈利和销售量贡献区域，工资不如偏远的南疆区域；三、北疆区域，作为公司销售阻力最大的区域，销售人员的薪酬是最低的。过分注重销售量和利润指标，必定造成经理和销售人员的市场行为短期化，其结果必定导致绩效考核缺乏内部公平性，从而引发人员对薪酬分配的不满。图6表明：同样是销售人员，做得一线基础工作基本是雷同的，但是2011年底喀什办人均货币性薪酬达8100元/月，而全公司最低的阿勒泰办事处其货币性薪酬仅为2300元/月。不同区域工资差异太大。
结论
燕京啤酒薪酬管理的三大因素，分别是员工流失率问题、员工满意度问题以及员工归属感问题。分区域实施全面薪酬计划提高销售人员满意度； 实行核心员工激励计划以降低销售人员流失率；以燕京特色的福利计划增强销售人员归属感。才能使企业留住人才，更好地为企业的长久发展，提供持续动力。
