关键词 财务战略 内容 制定与实施
1 企业财务战略的意义
最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。
企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。
企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，这决定了其具有以下特征：
（1）从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败，而最终使企业受损。
（2）系统性。运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，从而使系统与外界保持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此，要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战略。
（3）指导性。财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此，财务战略一经制订便具有相对稳定性，成为财务活动的行动指南。
（4）复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于金融市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。
财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。
2 企业财务战略的内容
现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。
（1）筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
（2）投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。
（3）收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。
3 企业财务战略的制订与实施
财务战略的制订与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。
（1）财务战略的制订程序。大多数战略管理学者认为，战略管理的一般程序为（见图1）。
作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制订与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求，故其程序可为（见图2）。
从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。
（2）财务战略的实施与控制。财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制订与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。具体实施可依照以下模式（见图3）。
在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。
此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。
参考文献
1 刘志远.企业财务战略[m].大连：东北财经大
学出版社，1997
2 陈君宁，徐天亮.现代企业管理概论[m].武
3 l·l·拜亚斯著. 王德中译.战略管理：规划
摘要:企业战略创新是企业维持竞争优势,提高竞争能力的必然选择,企业战略创新必须构建一套完整的战略创新行为机制,而其中的战略创新决策机制是战略创新成功的关键。为此,企业战略创新决策机制的研究无疑对企业的生存与发展具有重要的理论意义和现实意义。
关键词:战略创新;决策机制;企业家
“创新是一个民族进步的灵魂,是国家兴旺发达的不竭动力”。在激烈的市场竞争中,任何战略所创造的竞争优势都是暂时的,只有不断进行战略创新,企业才能获得成功。因此,战略创新在企业生存与发展中发挥着十分重要的作用,决定着企业未来的发展方向和途径。企业要开展战略创新,必须构建一套较完整的战略创新行为机制,该行为机制应包括战略创新动力机制、决策机制、激励机制、学习机制、协同机制等子系统,而其中的决策机制是企业战略创新成功的关键。因而,研究企业战略创新决策机制,做出科学合理的战略创新决策,为企业战略创新实践提供有益的指导,无疑是具有重要理论意义和现实意义的。
一、企业战略创新决策机制内涵
企业战略创新决策机制是指创新决策从开始到落实的全过程中,各要素间的相互关系、内在机能的一种运转方式,战略创新决策机制要素包括战略创新决策主体、决策客体、决策信息、决策环境等方面,可以用下面的数学模型描述它们之间的关系。
Y=f(X)(1)
D=Y-T(2)
其中:Y-战略创新决策结果;f-函数;X-战略创新决策机制要素:主体、客体、信息、环境;D-战略创新决策绩效;T-战略创新决策目标。
公式(1)表明战略创新决策结果是由各种决策要素在决策过程中彼此相互作用所决定的,忽视或过于偏重某一要素都不利于战略创新决策机制的协调运行;公式(2)表明战略创新决策机制运行的绩效等于实际的战略创新决策结果与预定的战略创新决策目标之差,D大于或等于零表明战略创新决策质量优良或合格,D为负值则表明战略创新决策未达到预期的效果。
企业战略创新决策活动中涉及到一系列决策问题,这就要求企业在战略创新过程中,必须明确战略创新决策的主体,深刻理解战略创新决策特点,遵循科学的战略创新决策原则,只有这样,才能提高战略创新的效果和效率[1]。
二、企业战略创新决策主体:企业家
作为企业战略的关心者和制定者,企业家是战略创新的灵魂,也是企业战略创新决策的主体,企业家在战略创新中居于支配地位。一方面,企业家是整个战略创新活动的中枢,杰出的企业家总是站在企业发展战略的高度,从总体上把握战略创新目标,使战略创意更客观和更符合实际;另一方面,企业家是战略创新责任的最后承担者,战略创新结果具有不确定性,存在很大风险,这固然会涉及到其他战略创新主体,但最终责任者只能是企业家。企业家的战略创新包括战略创新动机,战略创新能力,战略创新空间,并且是这三个方面交叉部分的实现。
(一)企业家战略创新动机
企业家战略创新动机是指激励或刺激企业家进行战略创新活动的物质与精神因素。按动机的导向性划分有三种类型:以市场导向为动机,包括:市场信息的搜集、市场信息在部门间的共享和整个组织对这些信息做出的反应;以企业家精神导向为动机,是指企业家主动寻求或创造市场机会的行为,反映了企业家的冒险、体验驾驭企业能力等方面的特征;以竞争导向为动机,市场竞争越充分,市场信息越真实,越能反映企业家经营业绩,从而形成企业家创新动力和压力,激励和约束企业家的战略创新行为。
(二)企业家战略创新能力
企业家战略创新能力是指在战略创新活动中所体现出来的企业家素质,包括思想意识、个人能力和特征等。这些可以体现在企业家的风险偏好,对市场机会和威胁的识别和把握能力,对资源的调配能力,企业家的信誉,企业家的战略学习能力等方面。当市场出现机会或威胁时,企业家要能迅速发现机会并及时进行战略创新活动,而这种对市场的洞察和把握能力,要求企业家具有不断学习、扩充和更新自身知识库的战略学习能力。
(三)企业家战略创新空间
企业家战略创新空间是指从事战略创新活动的空间独立性及范围大小,或者说企业和社会对企业家战略创新所附加的各种限制,具体有两个方面:一方面是企业治理,战略创新行为是在企业的现有治理结构下完成的,其战略创新动力和创新能力的大小都要受董事会的激励与制约;另一方面是外部环境,企业家的战略创新动机和行为受外部环境因素的影响,充分的市场竞争环境能够给企业家的战略创新提供更多的可选择空间,并激发其创新动力[2]。
三、企业战略创新决策特点
(一)不确定性
战略创新决策的不确定性是指创新决策主体在信息约束和多种因素突变干扰下导致战略创新的决策困难,决策行为的不稳定,不能准确判断决策执行后果的一种属性。这种不确定性来自于两个方面,一是未来环境的变化性和复杂性;二是创新决策的信息环境。在决策过程中,创新决策者处于信息不对称地位,不可避免产生信息“过滤效应”,导致信息扭曲、失真,在这种情形下做出的决策必然面临风险,影响到企业战略创新决策的准确性。
(二)动态性
战略创新必须经过若干阶段,在这个过程中,各个环节之间相互联系,彼此衔接,战略创新的这种连续性决定了战略创新决策的动态性。战略创新过程的阶段推进性及不确定性的递减,使战略创新决策需要不断对决策方案进行调整与完善,有时还需做出中止某个创新项目的决策。由于战略创新决策的多目标性,使得战略创新活动不是单纯追求经济效益,而必须同时考虑诸如促进经济增长和社会进步、市场容量、产品生命周期等目标。
(三)主观性
战略创新决策的主观性是指决策者在创新决策过程中依赖个人直觉、经验、洞察力等主观因素的一种特性。主观性产生的一个原因是企业经营环境的不确定性,这种不确定性使决策者无法做出客观而准确的判断。主观性产生的另一个原因是决策者的有限理性,这种有限理性使决策者决策时,不可能对未来做出准确的预测,只能做出大致合理或较为满意的主观判断。战略创新决策的主观性反映了企业家在战略创新决策中的重要性,同时也是战略创新决策的艺术性所在[3]。
(四)协调性
战略创新活动不仅涉及企业内部的技术开发、生产经营和产品营销,而且涉及企业外部的环境因素,是一个包含诸多要素的复杂系统工程。因此,战略创新决策是企业内部状态与外部环境相协调和整合的产物。战略创新决策的协调性表现在:决策者与决策执行者的素质、水平的整合;企业内部各部门之间的信息沟通和协调一致;企业与相关(协作)企业之间,企业与供应商、用户之间的密切联系;企业与政府、宏观社会环境之间的协调等。[4]
四、企业战略创新决策原则
战略创新就是打破原有的战略模式,形成新的价值创造模式,是一种“破坏性”与“重塑性”相结合的过程。因此,不可能也没有必要在战略创新决策之前精心设计出一套事无巨细的程序和步骤,“摸着石头过河”是其常见的形态。但是,战略创新决策是一种科学性的活动,决策者必须遵循科学的决策原则。
(一)信息原则
科学决策的秘诀是“百分之九十的情报,加百分之十的直觉”,由此可见,信息是决策的重要基础,它在决策中具有十分重要的作用[5]。只有全面准确地掌握了与战略创新有关的信息,才有可能做出正确的战略创新决策。战略创新决策过程实际上是一个信息收集、加工和转换的过程。在“信息爆炸”时代,战略创新决策者们面临着信息过载和信息不充分并存的问题,一方面极易淹没在方便、快捷的信息海洋中,另一方面往往又缺乏战略创新决策所需要的信息。因此,面对复杂的战略创新决策,一定要充分发挥各类咨询组织的“外脑”作用,充分调动企业员工参与战略创新决策的积极性,起到“集思广益”的作用。
(二)系统原则
系统原则是指将战略创新决策视为一个有机的系统,分析该系统与环境、整体与要素之间、各要素之间的相互关系,以达到战略创新决策的整体化、综合化、最优化。整体化要求战略创新决策必须从战略创新的整体出发,正确处理好局部利益和整体利益的关系、眼前利益和长远利益的关系;综合化要求对战略创新决策的各项指标的利害得失进行全面衡量、综合分析;最优化要求战略创新决策者在动态中调整整体与部分的关系,使部分功能和目标服从于战略创新系统的总体最优目标。
(三)可行原则
可行原则是指运用科学的程序、方法和技术对战略创新方案进行可行性推断,预测方案的可行性。战略创新决策要想获得成功必须具有可行性,可行性是指在现有的主客观条件下,战略创新决策能够实施的程度及效果,它是衡量战略创新决策正确性的标志。
(四)动态原则
战略创新决策是由创新主体做出的,而作为创新主体的人受其所掌握的信息不全及认知能力不足所限,难免会出差错。有时战略创新方案本身就有错误,但在实施前没有发现;有时由于环境条件的变化,使得原本有效的战略创新方案不再有效;有时由于战略创新实施过程中的操作失误,需要加以修正。这此都证明书战略创新是一个发展变化的动态过程,包括战略思维的创新、战略形成的创新、战略控制的创新、战略评估的创新。因此,在战略创新决策过程中只有贯彻动态原则,才能保证战略创新的成功。
综上所述,企业战略创新决策机制是一个系统,它由若干战略创新决策要素所构成,战略创新决策的质量取决于这些要素的协调性和匹配度,要想取得良好的战略创新决策效果,必须明确战略创新决策的主体,深刻理解战略创新决策的特点,遵循科学的战略创新决策原则,使企业战略创新达到预期的效果和目的。
参考文献:
[1]王建民.企业管理创新理论与实务[M].北京:中国人民大学出版社,2003.
[2]弋亚群,刘益,李垣.企业家的战略创新与群体创新[J].科学学与科学技术管理,2005(6):142-146.
[3]任迎伟,冯俭.企业战略决策中的主观性研究[J].电子科技大学学报社科版,2004(3):33-36.
关键词：企业财务战略；财务战略目标；制定实施
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）03-0-01
企业财务战略作为企业发展战略的子系统，既是企业发展战略的重要组成部分，又具有独特性。财务战略是实现企业发展战略的关键性因素。
一、企业财务战略内容的确定
企业财务战略的内容要根据企业发展的实际情况和发展战略目标确定，主要包括：筹资战略、投资战略、收益分配战略和并购战略。
（一）根据企业发展的资金需求确定筹资战略。在适应企业整体发展战略的前提下，根据企业内外部环境现状和发展趋势，对企业筹资目标、原则、结构、渠道和方式等重大问题进行长期、系统的规划。筹资活动要遵循低成本、稳定性、可得性和提高竞争力等原则。
（二）根据企业发展的需要适度确定投资战略。投资战略主要解决战略期间投资目标、原则、规模、方式重大问题。要明确投资原则、目标、规模和方式。投资原则包括集中性原则、适度性原则、协同性原则和权变性原则。这表明，企业要把有限的资金集中投放到最需要的项目上，且适时、适量和风险可控。按照合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得较大的整体收益。同时，投资活动还要灵活，要随着环境变化对投资战略及时调整，主动适应变化，不刻板投资。在此原则上确定投资目标，主要有收益性目标、发展性目标和公益性目标。收益性目标是基础和保障性目标，是企业生存的根本保证，也是确保实现可持续发展的直接目标。
（三）根据企业发展的需要合理确定收益分配战略。企业收益要在债权人、员工、国家（或股东）等利益相关者之间进行合理分配。要做到三者统筹兼顾，相互协调，突出重点，利益共享。
（四）根据企业发展的需要科学制定并购战略。企业实施并购的目的主要是快速实现战略和经营目标，扩大市场份额，补充或获得资源，获得协同效应，扩大自己的品牌影响力。基于此，企业并购战略要充分考虑风险，合理估计并购价格，避免承接不需要或者不必要的附属业务和并购义务，以确保并购后的整合成功，协同效应能够实现，从而为企业整体发展战略实施打好基础。
二、企业财务战略目标的选择
现代企业财务管理正逐步向价值创造和价值最大化为基本目标的方向转化。因此，在当前财务战略目标选择应以价值为基础，综合考虑各方面因素，来设计企业业绩的衡量指标体系和具体发展目标。在传统的业绩衡量指标体系中，产量、销量和市场份额等指标在提供财务业绩信息方面存在一定缺陷，可能出现在亏损的情况下产量和市场份额却在增加的情形，因而不能及时反映出企业价值的损失。
因此，在价值管理理念下，企业应设计一套以价值为基础的财务和非财务业绩衡量指标体系，作为管理层实现战略目标而应当完成的指标。这些指标衡量的目标与价值管理战略目标一致，可以对传统的业绩衡量指标起到很好的补充作用。关键性的财务业绩衡量指标要以经济增加值（EVA）为核心，再辅之持续盈利能力、长期现金流量现值等目标指标，如包括总资产收益率、资本收益率、净资产收益率、净现值等。关键性的非财务业绩衡量指标主要包括设备利用率、生产周期、交货成本及其时间、应收应付款周转率、单位成本、劳动生产率和废品率等。
三、企业财务战略的实施
（一）企业财务战略规划
财务战略规划是企业组织实施财务战略的重要基础，在企业财务管理中具有十分重要的作用。财务战略规划需要考虑的主要因素有：
1.企业未来发展趋势。企业未来发展由于受到政策和市场等多方面因素影响，存在一定的不确定性，要对企业发展趋势做出科学估计和假设，从而做出相应的财务规划，以提高企业的应变能力和防范风险的能力。
2.企业未来投融资的关系。要明确企业不同生产经营活动的投资计划和企业可行的融资方案之间的关系，这有利于企业优化资本结构，强化资产负债匹配管理，提高企业营运能力。
3.充分预估企业未来发展的风险。企业未来发展会出现一些预想不到的意外事项，财务战略规划要针对意外事项的出现，拟订采取的应对举措和对策，以尽可能地避免企业财务业绩大起大落，促进企业长期可持续平稳发展。企业能否从财务战略出发设定应急预案，通过一定的财务行为来应对危机对企业发展来说至关重要。
（二）财务战略的组织实施
财务战略的实施设计企业的各个部门和组成单位、子企业，做好财务战略实施的组织工作是财务战略有效贯彻落实的重要前提和基础。财务战略应当以最简单的方式执行经营任务，同时又不会产生不必要的问题和复杂情况。因此，财务战略要与企业组织结构有效匹配。成熟企业要以职能制组织结构或者事业部制组织结构来实施企业财务战略。
四、财务战略的实施监控
（一）企业财务战略应当制定年度财务计划，编制全面预算，将财务战略分解落实到产销水平、资产负债规模、收入利润增长幅度、投融资安排、投资回报要求等各个方面，确保财务战略的有效实施。
（二）企业需要做好财务战略的宣传、教育培训工作，将财务战略及其分解落实情况传递到内部各管理层和全体员工。
关键词:战略创新;决策机制;企业家
Abstract: Corporate strategic innovation is inevitable choice for corporate to maintain competitive advantage and enhance competitiveness. Corporate strategic innovation must build a set of complete strategic innovation behavior mechanism, of which strategic innovation decision-making mechanism is key to success. Therefore, study on corporate strategic innovation decision-making mechanism has important theoretical and practical significance on the survival and development of enterprises.
Key words:strategic innovation; decision-making mechanism; enterpriser
“创新是一个民族进步的灵魂,是国家兴旺发达的不竭动力”。在激烈的市场竞争中,任何战略所创造的竞争优势都是暂时的,只有不断进行战略创新,企业才能获得成功。因此,战略创新在企业生存与发展中发挥着十分重要的作用,决定着企业未来的发展方向和途径。企业要开展战略创新,必须构建一套较完整的战略创新行为机制,该行为机制应包括战略创新动力机制、决策机制、激励机制、学习机制、协同机制等子系统,而其中的决策机制是企业战略创新成功的关键。因而,研究企业战略创新决策机制,做出科学合理的战略创新决策,为企业战略创新实践提供有益的指导,无疑是具有重要理论意义和现实意义的。
一、企业战略创新决策机制内涵
企业战略创新决策机制是指创新决策从开始到落实的全过程中,各要素间的相互关系、内在机能的一种运转方式,战略创新决策机制要素包括战略创新决策主体、决策客体、决策信息、决策环境等方面,可以用下面的数学模型描述它们之间的关系。
?Y= f(X)(1)
D=Y-T(2)
其中:Y-战略创新决策结果;f-函数;X-战略创新决策机制要素:主体、客体、信息、环境;D-战略创新决策绩效;T-战略创新决策目标。
公式(1)表明战略创新决策结果是由各种决策要素在决策过程中彼此相互作用所决定的,忽视或过于偏重某一要素都不利于战略创新决策机制的协调运行;公式(2)表明战略创新决策机制运行的绩效等于实际的战略创新决策结果与预定的战略创新决策目标之差,D大于或等于零表明战略创新决策质量优良或合格,D为负值则表明战略创新决策未达到预期的效果。?
企业战略创新决策活动中涉及到一系列决策问题,这就要求企业在战略创新过程中,必须明确战略创新决策的主体,深刻理解战略创新决策特点,遵循科学的战略创新决策原则,只有这样,才能提高战略创新的效果和效率。
二、企业战略创新决策主体:企业家
作为企业战略的关心者和制定者,企业家是战略创新的灵魂,也是企业战略创新决策的主体,企业家在战略创新中居于支配地位。一方面,企业家是整个战略创新活动的中枢,杰出的企业家总是站在企业发展战略的高度,从总体上把握战略创新目标,使战略创意更客观和更符合实际;另一方面,企业家是战略创新责任的最后承担者,战略创新结果具有不确定性,存在很大风险,这固然会涉及到其他战略创新主体,但最终责任者只能是企业家。企业家的战略创新包括战略创新动机,战略创新能力,战略创新空间,并且是这三个方面交叉部分的实现。
(一)企业家战略创新动机
企业家战略创新动机是指激励或刺激企业家进行战略创新活动的物质与精神因素。按动机的导向性划分有三种类型:以市场导向为动机,包括:市场信息的搜集、市场信息在部门间的共享和整个组织对这些信息做出的反应;以企业家精神导向为动机,是指企业家主动寻求或创造市场机会的行为,反映了企业家的冒险、体验驾驭企业能力等方面的特征;以竞争导向为动机,市场竞争越充分,市场信息越真实,越能反映企业家经营业绩,从而形成企业家创新动力和压力,激励和约束企业家的战略创新行为。
(二)企业家战略创新能力
企业家战略创新能力是指在战略创新活动中所体现出来的企业家素质,包括思想意识、个人能力和特征等。这些可以体现在企业家的风险偏好,对市场机会和威胁的识别和把握能力,对资源的调配能力,企业家的信誉,企业家的战略学习能力等方面。当市场出现机会或威胁时,企业家要能迅速发现机会并及时进行战略创新活动,而这种对市场的洞察和把握能力,要求企业家具有不断学习、扩充和更新自身知识库的战略学习能力。
(三)企业家战略创新空间
企业家战略创新空间是指从事战略创新活动的空间独立性及范围大小,或者说企业和社会对企业家战略创新所附加的各种限制,具体有两个方面:一方面是企业治理,战略创新行为是在企业的现有治理结构下完成的,其战略创新动力和创新能力的大小都要受董事会的激励与制约;另一方面是外部环境,企业家的战略创新动机和行为受外部环境因素的影响,充分的市场竞争环境能够给企业家的战略创新提供更多的可选择空间,并激发其创新动力。
三、企业战略创新决策特点
(一)不确定性
战略创新决策的不确定性是指创新决策主体在信息约束和多种因素突变干扰下导致战略创新的决策困难,决策行为的不稳定,不能准确判断决策执行后果的一种属性。这种不确定性来自于两个方面,一是未来环境的变化性和复杂性;二是创新决策的信息环境。在决策过程中,创新决策者处于信息不对称地位,不可避免产生信息“过滤效应”,导致信息扭曲、失真,在这种情形下做出的决策必然面临风险,影响到企业战略创新决策的准确性。
(二)动态性
战略创新必须经过若干阶段,在这个过程中,各个环节之间相互联系,彼此衔接,战略创新的这种连续性决定了战略创新决策的动态性。战略创新过程的阶段推进性及不确定性的递减,使战略创新决策需要不断对决策方案进行调整与完善,有时还需做出中止某个创新项目的决策。由于战略创新决策的多目标性,使得战略创新活动不是单纯追求经济效益,而必须同时考虑诸如促进经济增长和社会进步、市场容量、产品生命周期等目标。
(三)主观性
战略创新决策的主观性是指决策者在创新决策过程中依赖个人直觉、经验、洞察力等主观因素的一种特性。主观性产生的一个原因是企业经营环境的不确定性,这种不确定性使决策者无法做出客观而准确的判断。主观性产生的另一个原因是决策者的有限理性,这种有限理性使决策者决策时,不可能对未来做出准确的预测,只能做出大致合理或较为满意的主观判断。战略创新决策的主观性反映了企业家在战略创新决策中的重要性,同时也是战略创新决策的艺术性所在。
(四)协调性
战略创新活动不仅涉及企业内部的技术开发、生产经营和产品营销,而且涉及企业外部的环境因素,是一个包含诸多要素的复杂系统工程。因此,战略创新决策是企业内部状态与外部环境相协调和整合的产物。战略创新决策的协调性表现在:决策者与决策执行者的素质、水平的整合;企业内部各部门之间的信息沟通和协调一致;企业与相关(协作)企业之间,企业与供应商、用户之间的密切联系;企业与政府、宏观社会环境之间的协调等。
四、企业战略创新决策原则
战略创新就是打破原有的战略模式,形成新的价值创造模式,是一种“破坏性”与“重塑性”相结合的过程。因此,不可能也没有必要在战略创新决策之前精心设计出一套事无巨细的程序和步骤,“摸着石头过河”是其常见的形态。但是,战略创新决策是一种科学性的活动,决策者必须遵循科学的决策原则。
(一)信息原则
科学决策的秘诀是“百分之九十的情报,加百分之十的直觉”,由此可见,信息是决策的重要基础,它在决策中具有十分重要的作用。只有全面准确地掌握了与战略创新有关的信息,才有可能做出正确的战略创新决策。战略创新决策过程实际上是一个信息收集、加工和转换的过程。在“信息爆炸”时代,战略创新决策者们面临着信息过载和信息不充分并存的问题,一方面极易淹没在方便、快捷的信息海洋中,另一方面往往又缺乏战略创新决策所需要的信息。因此,面对复杂的战略创新决策,一定要充分发挥各类咨询组织的“外脑”作用,充分调动企业员工参与战略创新决策的积极性,起到“集思广益”的作用。
(二)系统原则
系统原则是指将战略创新决策视为一个有机的系统,分析该系统与环境、整体与要素之间、各要素之间的相互关系,以达到战略创新决策的整体化、综合化、最优化。整体化要求战略创新决策必须从战略创新的整体出发,正确处理好局部利益和整体利益的关系、眼前利益和长远利益的关系;综合化要求对战略创新决策的各项指标的利害得失进行全面衡量、综合分析;最优化要求战略创新决策者在动态中调整整体与部分的关系,使部分功能和目标服从于战略创新系统的总体最优目标。
(三)可行原则
可行原则是指运用科学的程序、方法和技术对战略创新方案进行可行性推断,预测方案的可行性。战略创新决策要想获得成功必须具有可行性,可行性是指在现有的主客观条件下,战略创新决策能够实施的程度及效果,它是衡量战略创新决策正确性的标志。
(四)动态原则
1.有助于形成战略预算保障体系
全面有效的企业预算管理体系必须以企业战略为基础，包含企业战略思想和运营管理内涵，并且要对企业的经营管理、财务、决策等进行反应和约束，以便更好的引导企业走向规范化和战略性的发展道路。企业战略的主要内容是企业通过制定未来发展规划，实现企业的全局部署和全面发展。企业预算管理如果以企业战略为指导，就能够逐渐形成战略预算保障体系，反过来也能够给予企业战略有力的支持。
2.有利于完善企业预算管理体制
企业预算管理模式的出发点和落脚点是企业的发展战略，并且要将企业的发展战略贯穿于企业发展的整个过程，这样才能够不断完善企业预算管理体制，促进企业的持续性发展。企业预算管理必须逐步渗透战略目标内涵，并在企业战略的引导下，实现企业的全面科学管理。
3.有助于发挥战略和预算管理的互相促进作用。企业战略和企业预算管理是相互促进的关系，主要体现在三个方面：第一，企业战略的保障体系的形成是以预算管理为基础的。第二，正确的战略能够建立科学的权责制度，而明确的权责制度能够让企业的预算管理实现跨越式发展。第三，企业战略的一个重要内容就是组织，良好的企业组织结构让企业的预算管理更加系统、完整和全面。
二、以企业战略为基础的预算管理策略
1.制定全面预算战略管理准则
基于企业的发展战略，实现企业预算管理水平的全面提升必须制定全面预算战略准则，进而完善企业预算管理体制，促进企业的持续性发展。第一，企业预算管理准则的制定要遵循战略导向原则，进行企业资源的优化配置和合理利用，实现企业收支平衡和资源的合理使用，提升运营管理效益。第二，企业预算管理准则的制定要遵循零基预算准则，需要重视企业的战略内涵的渗透，不能照抄照搬。第三，企业预算管理准则的制定必须遵循弹性预算原则，并要根据企业战略的调整进行弹性预算管理，及时调整和完善预算管理体系。第四，企业预算管理准则的制定必须遵循过程控制原则，将企业的运营过程作为预算的基础，为实现企业的战略目标而努力。
2.建立健全预算管理机制
在企业战略的引导下，企业预算管理部门必须要注重建立健全预算管理机制，并且要明确企业预算部门的权责关系和职能分布，做到有秩序、有步骤和有规范的预算管理，为企业的持续性进步奠定良好的根基。企业预算管理体制的建立及健全需要从以下几个环节着手：第一，预算管理部门。这一部门是预算管理的核心部门，负责处理企业预算管理的中心业务，负责整体预算管理工作，也是贯彻企业战略的重要部门。第二，预算处理部门。该部门需要对企业的预算草案进行初步审核和基础处理，并以企业战略为基础和依据完成初步预算任务。第三，预算执行部门。该部门负责执行预算方案，做好预算控制和处理工作。第四，预算考核部门。预算考核部门的主要职责是考核预算的执行情况，并对预算方案的执行状况进行考评，同时也是对企业战略的践行。
3.编制基于企业战略的预算管理计划
编制预算计划是基于企业战略进行预算管理环节的重要内容，而且只有具备严密的预算计划才能够真正为企业的预算管理提供参考和执行依据。在编制预算计划的过程中，要确定预算目标、规划和绩效考核体系，并且要严格依据准确的计划制定步骤进行预算规划的编制，需要注意的是整个过程都要紧密联系企业战略。首先，预算目标必须以企业战略目标为基础和依照，以实现企业战略目标为原则，最终确定企业的预算目标，做好预算计划编制的基础工作。其次，在一定的预算目标的指导下，要根据企业经营管理的实际情况制定预算管理规划，引导企业向既定目标发展和运营。最后，为了更好的保证企业预算管理规划的执行，企业必须制定全面的预算绩效考核体系，为企业的发展创造有利的条件。
4.注重企业预算管理的过程控制
在制定全面的预算管理规划后，就要全面执行预算计划，为企业的发展服务。在执行企业的预算计划的过程中，要严密监测和控制预算管理过程，并且要根据企业战略规划的调整进行预算管理计划的相应改变，提高预算管理的针对性和实效性。企业预算管理的过程控制需要从两个方面着手。一方面，要根据企业战略和预算管理的需要构建预算管理控制主体，即建立企业预算监控的组织结构。企业预算执行过程中需要企业各个环节、部门、企业员工等的通力协作，只有坚持互相监督和自我监督控制，才能够逐渐构建一个完善全面的预算控制系统，才能实现企业内部预算控制的持续性进展。另一方面，企业要根据企业战略明确预算控制重点，即业务监控和资金监控。业务监控主要是指对企业业务环节的预算管理进行控制，实现企业利益最大化。资金监控是企业生存的保证，也是企业赖以进步的源泉。企业的资金运动贯穿于企业运营管理的各个环节，与各个环节、部门的工作紧密相关，只有建立完善的企业资金监控机制和依据企业战略进行预算管理，才能够更大程度的促进企业的全面发展。
三、结语
在此形势下，某公司迫切需要结合自身内外部环境，进行公司发展战略定位，实施发展战略，使公司在众多压铸企业中脱颖而出，在激烈的市场竞争下保持市场占有率，实现可持续发展。
【关键词】战略；可持续发展；品牌
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2013）05-0084-2
在经济全球化的浪潮下，以中国的经济水平，特别是其持续增长的有色金属产量，丰富的劳动力资源以及巨大的市场潜力，决定了中国在国际分工中处于以制造业为主的行列。近年来随着汽车业及电信通讯业的蓬勃发展，中国将长时间承担着压铸生产制造业务，这从而为铝合金压铸产品提供了广阔的前景和可观的市场。
一、相关概念
1.企业战略
企业战略是1965年美国管理学家安索夫（Ansoff）在《企业战略论》中最早指出的。经过多年的发展，目前的含义一般是指企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的目标、经营方向、重大经营方针、实施步骤作出总体性的谋划。企业战略是用管理手段对管理进行界定，其对象为企业整体以及和企业有关的全部活动，应具有对整体市场的综观全局的能力，其中包含了对所有企业运作的商业元素与关系的透视性、相关性、前瞻性、客观性的思维。
2.战略管理
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
其特点是：指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。
第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理。
第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。
3.企业战略管理
安索夫最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。他认为企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。斯坦纳在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
一般来说，企业战略管理是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。企业战略管理基本上遵循以下六大原则：
（1）适应环境原则：来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。
（2）全程管理原则：战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。
（3）整体最优原则：战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。
（4）全员参与原则：由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。
（5）反馈修正原则：战略管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。
（6）从外往里原则：卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。
在实际的理论应用中，不存在放诸四海而皆准、适用于所有企业的战略程序；上述六大原则是企业进行战略分析、战略规划和战略实施的行为准则、规范和指引。
二、某公司战略目标确定
1.企业使命与愿景
在制定企业战略之前，首先需要明确企业使命和愿景，因为制定企业战略目标使命或宗旨不仅仅是描述企业组织的产品或目标客户，它实际体现或反映的才能够努力去做正确的事，这是企业战略环境分析的最终的目的和结果，也是企业战略制定的必要前提和步骤。可见，某公司的企业使命和共同愿景决定和影响着企业运作或做事方式及其行为。
根据某公司的历史、内外部环境，且对公司所有的员工的进行了大量的调研，进行集体讨论，最后与高层管理者协商讨论，总结愿景、使命如下：
愿景：发展成为集铝合金、镁合金精密压铸产品研究开发、制造、产品销售为一体的、具有国际竞争力的大型专业化压铸件生产厂家。
使命：成为中国摩托车、汽车类压铸零部件行业的领先者，推动铝合金、镁合金精密压铸技术腾飞。
核心价值观：以卓越的产品和服务，满足社会的需求，为股东创造利益，为顾客创造价值，为员工创造前途，为社会创造财富。
2.企业发展目标
要制定正确的企业战略，不仅需要明确的企业使命与愿景，还需把这些共同构想转化成具体的战略目标。战略目标是企业战略构成的基本内容，它所表明的是企业在实现其使命的过程中要达到的长期结果。综合考虑某公司所处的内外部环境和企业使命与愿景，某公司未来5年的总体发展目标如下：
公司将进一步规范公司法人治理结构，建立现代化的企业经营管理体系，实现企业经营管理的整体优化，实现摩托车压铸零部件向汽车压铸零部件的业务转型，通过调整产品结构，开发多元化、系列化、科技含量及附加值高的压铸件产品等措施提升企业的核心竞争力；通过跟踪国际压铸行业的先进技术和工艺，提高公司精密铝、镁合金压铸件产品的开发设计、制造和信息化管理能力，扩大市场占有率；利用其强大的品牌优势、相对技术优势和本地化优势与国外优秀企业合资经营，从而巩固公司在中国压铸行业的地位，并逐步进军国际市场，力争通过5年的努力，以股票公开发行、上市为契机，使公司发展成为集铝合金、镁合金精密压铸产品研究开发、制造、产品销售为一体的、具有国际竞争力的技术创新型压铸件生产厂家。
三、某公司战略转型实现途径
根据某公司的特点及行业发展趋势，转型升级战略可以通过以下途径实现：
1.前向一体化
某公司通过前向一体化，发展精密机械加工业务，可以降低废品率；有效控制销售和分配渠道，减少库存积压；可以由外部供给、生产，改为自己供给、自己生产，降低交易费用；可以减少运输路程，降低运输成本。公司通过前向一体化有助于降低成本。
2.扩大生产规模
铸件比较容易实现规模化生产，通过扩大生产规模降低固定费用分摊。某公司生产场地有限，增加生产线基本上没有可能。通过生产线的改造，可以适当扩大生产规模，但潜力不大。而通过横向一体化并购的方式，可以迅速扩大生产规模，实现规模经济性。
3.优化价值链管理
要获得成本优势，公司在价值链上的累计成本必须低于竞争对手的累计成本。利用技术和经验优势，采用节约材料工艺，省略不必要的生产过程。在质量管理方面，通过严格过程控制降低废品率。在生产管理方面，严格管理，杜绝浪费；利用专业化分工和流程再造，提高生产效率；通过增加产量提高生产能力利用率。在财务管理方面，加强预算和成本分析，控制成本。
4.产品专业化生产
专业化是市场经济发展的产物，是实现高效益的重要条件。铸造的专业化不是简单的集中生产铸件，即工艺的专业化，而应该是产品的专业化。专业化有助于提高技术水平，实现机械化、自动化、智能化生产，提高产品质量、降低生产成本、提高效益。专业化也有利于扩大产品批量，实现在经济规模条件下进行生产。某公司的特长是汽车、摩托车零部件的模具设计制作、压铸、机械精密加工、表面涂装、电镀等。公司可以通过铝合金压铸件专业化生产，降低生产成本，提高产品质量，增强企业竞争力。
5.品牌传播
强化品牌形象的传播，依赖于提升品牌形象的公共关系活动，特别是公益活动及其传播需要得到更深层次的重视。通过品牌形象拉动整车厂的铸件配套服务，应强调拉式而非推式。压铸产品的宣传应逐渐从“销售宣传”走向“销售宣传”与“品牌传播”相结合，同时将品牌形象建设的传播逐步构成规范的管理系统，不断提升企业和产品的品牌资产水平。
【参考文献】
[1]许毓彬.企业综合战略制定模式与分析[M].美商D&B-香港分公司，2005.
[2]菲利普·科特勒，凯文·凯勒.Marketing Management：Application，Planning，Implementation and Control[M].1967.
关键词：企业；战略管理
企业战略就是企业面对激烈变化，严峻挑战的环境，力求得以生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划或方案，它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制订中长期计划的依据，企业战略管理是企业最高层次的核心管理。现代企业所面临的是一个复杂和迅速变化的生存环境。企业为了生存和达到盈利的目的，必须了解企业战略管理的方方面面，这样才能使企业在竞争中取得自身的优势，获得长远发展。
一、企业战略管理意义
（一）有助于企业更好的适应外部坏境
在市场经济中，企业的外部环境永远处于一种动态变化之中。我国企业在管理上脱离计划经济模式的时间还不长，仍或多或少地带有计划经济的痕迹，不能真正适应市场经济的运行方式。因此，企业进行战略性旨理，将内部条件与外部环境的变化结合起来考虑，有效地建立自己的管理模式是非常必要的。
（二）有助于企业竞争优势的形成
实行战略管理，企业可以根据现有的资源能力，积极的探索其经营领域的范围，选择经营方向，强化在市场上的竞争能力，形成自身特有的竞争优势。
（三）有助于企业的结构重组
企业的组织结构是企业战略实施的必要手段，应根据企业战略管理的需要加以调整和完善。长期以来，我国企业的内部结构是计划经济或有计划的市场经济产物，对市场经济反应迟钝，不能适应市场经济需求。特别是在相当长的时期，企业没有投街权，不善于资本投资与资本运营，企业的组织结构也不适应这种需求。而战略管理的核心是在适应外部环境的前提下，通过企业完善的投资与资本运营，形成有效的内部资源配置，创造企业的竞争优势。因此，新的环境要求企业自身有能力进行资本运营，这就要求在组织上进行迅速的反应，重新构造自己的组织结构。
（四）有助于企业的长远发展
国内外成功的企业,由于制定和实施了正确有效的战略,均获得了较快的发展并提高了市场占有率。有没有明确的战略已成为衡量企业是否成功的标志之一,制定出正确的发展战略,则可以在一定程度上防止不理智的行为。因此,企业战略关系到企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。
二、企业战略管理原则
（一）信息原则
信息是决策的重要基础,它在决策中具有十分重要的作用。只有全面准确地掌握了与战略管理有关的信息,才有可能做出正确的战略决策。战略决策过程实际上是一个信息收集、加工和转换的过程。因此,面对复杂的战略决策,一定要充分发挥各类咨询组织的“外脑”作用,充分调动企业员工参与战略决策的积极性,起到“集思广益”的作用。
（二）系统原则
系统原则要求战略管理必须正确处理好局部利益和整体利益的关系、眼前利益和长远利益的关系，必须对其各项指标的利害得失进行全面衡量、综合分析，使部分功能和目标服从于战略创新系统的总体最优目标。
（三）可行原则
可行原则是指运用科学的程序、方法和技术对战略管理方案进行可行性推断,预测方案的可行性。战略管理要想获得成功必须具有可行性,可行性是指在现有的主客观条件下,战略管理能够实施的程度及效果,它是衡量战略管理决策正确性的标志。
（四）动态原则
战略管理决策是由创新主体做出的,而作为创新主体的人受其所掌握的信息不全及认知能力不足所限,难免会出差错。有时战略管理方案本身就有错误,但在实施前没有发现;有时由于环境条件的变化,使得原本有效的战略管理方案不再有效;有时由于战略管理实施过程中的操作失误,需要加以修正。这些都证明战略管理是一个发展变化的动态过程,因此,在战略管理过程中只有贯彻动态原则,才能保证战略管理的成功。
三、企业战略管理过程
企业战略管理的目的是提高战略的成功率，主要包括以下五个步骤：
（一）环境分析
环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出问题。
（二）设定目标
企业的目标是一个有层次的体系，应从最高目标开始，逐机级向下推进。依次设立企业的愿景与使命、战略意图、长期发展目标、阶段性发展目标、近期目标和部门的工作目标。
（三）战略策划
在战略策划中，要回答的问题包括：如何满足顾客的需求、如何实现成长、如何回应环境变化的挑战、如何进行资源配置以把握机遇、如何设定公司内的活动、如何完成财务目标和战略目标。战略决策就是对一组决策变量做出选择！
（四）战略实施
战略实施指把企业的战略方案转化为具体的行动，通过战略变革达到战略方案所要求的各项目标，进而达到全局致胜的动态过程。
(五)战略控制
战略控制是特殊的组织控制，目的在于通过检测和评估企业内外环境改进和提高战略运行效果，为战略调整提供依据。包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整两项内容。
四、企业战略管理发展趋势
（一）企业战略的竞争空间在不断扩展
行业的界限、企业间的界限日趋模糊，竞争已不在某一特定的区域或行业界限内进行，企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源配置问题，以获得最佳的企业管理效果。
（二）企业的战略要具有高度的弹性
当企业面临着许多不确定性的经营风险或要求企业战略与外部变化节奏保持同步时，企业要具备对不确定情况的快速应变能力，这就要求企业的战略要具有较高的弹性。
（三）制定企业战略的主体趋于多元化
由于信息技术的快速发展，使得组织结构扁平化，企业中每个个体在信息传播的过程中都是一个结点，企业中的高层主管不再居于信息传播的中心，普通员工也有更多的机会参加企业的战略制定，他们具有了决策参与者和决策执行者双重身份的特征。
（四）形成动态统筹的战略管理思想
这种思想强调对企业的资源、能力和竞争能力进行动态统筹，形成一个动态的循环过程。以形成竞争优势。转贴于 中国论
五、企业战略管理措施
（一）要有观念的创新和超常的思维方式
当前部分国有企业受计划经济的影响,市场适应能力不强,经营手段落后,企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战略筹划,不仅市场的机会把握不住,企业内部的问题也由于找不到突破口而长期得不到解决。因此,企业除要有掌握日常生产经营所需的知识和技能的经营者外,还应有一批知识广博、具有超常谋划能力的人员从事发展策划工作,从事内外环境的系统分析与研究,推进企业的战略管理。
（二）运用系统分析的方法进行战略策划
对于重大而复杂的问题,系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较,提出解决的目标和方案,比较其结果,使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时,要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合,并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后,企业有必要组织专家进行论证和判断,以帮助企业决策者选择行动方案。
（三）分解细化“战略”目标为“战术”目标和实施方案
要使战略目标得以实现,必须把战略分解,从而形成战术目标和实施方案。使每一个人员都明确自己在战略中的地位,明确自身的责任。在进行战略分解时,要考虑阶段性目标的确定,各项任务和措施的连贯性,当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时,还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后,企业应利用一切条件,动员一切力量实现目标,并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造和提高。
（四）通过反馈、评价和比较进行目标诊断
关键词:商业道德战略管理社会责任
商业道德是商业从业人员在商业活动中所应遵循的道德规范和行为准则。战略管理是企业在激烈竞争的环境中，为谋求生存和发展而做出的带长远性、全局性的谋划或方案。战略管理过程一般由战略制定、实施、评估三个阶段组成。商业道德是维系着整个战略管理过程中的纽带，指导着整个战略管理活动。
一、基于商业道德的战略制定
1.必须要用商业道德观念来指导确定企业愿景和使命
企业愿景和使命就是企业未来将成什么样子、任务是什么、业务是什么?企业愿景和使命是企业生存和发展的基础，是企业存在的意义，有什么的企业愿景和使命就会有什么样的企业。企业愿景和使命必须驾驭在商业道德之上，做一个有商业道德的企业，否则终被社会抛弃。
企业确立愿景和使命不仅要关心自身的经济利益，也要考虑企业相关者的利益。除了要承担企业相应的社会责任外，还需要对其他利益相关者负责，同时满足不同利益相关者对企业的期望。只有这样企业才能持续健康发展，才富有竞争力。
如何满足不同利益相关者的期望?在多大程度上满足这种期望?怎么平衡各利益相关者的利益冲突?这些问题的解决需要一杆衡量标称，这杆标称就是商业道德。商业道德是各个利益参与方必须遵循的准则和底线，任何一方都不能逾越和破坏，否则将遭到惩罚。企业愿景和使命必须遵守商业道德，否则企业在起跑线上走错方向注定企业必然失败。
2.战略目标必须建立在商业道德基础上
战略目标必须建立在商业道德的基础上，任何战略目标都必须坚持这原则。因为战略目标是建立在企业愿景和使命的基础上，企业愿景和使命是战略目标的出发点，同时也是战略目标的终点，战略目标的实现最终也是要让企业愿景和使命实现。企业愿景和使命是建立在商业道德的基础之上，因此，战略目标也必须建立在商业道德之上。
3.从商业道德角度来评价和选择最佳战略
战略目标实现有许多途径会产生多种方案，如何评价并从众多方案中选择最佳方案?这是战略制定阶段最后的工作，也是最重要的工作关系着实施手段。
我们从多个角度去评价方案，但有一个前提就是不能违背企业愿景和使命。企业愿景和使命就是企业追求自己利益最大化同时满足企业相关方的利益最大化，产生最大的经济和社会效益。这只能用商业道德这杆标称从备选方案中选择各利益相关方最满意的备选战略作为最佳战略!从短期和表面上看，企业在经济利益上受损，但从长远大局看，社会更和谐稳定，这更有利于企业的发展，企业的收益更大。用商业道德来评价和选择最佳战略是一个双赢的结局，对企业和社会来说都是最好的选择。
二、基于商业道德的战略实施
战略目标的实现需要强有力的执行力去保证。如何才能确保战略目标能够实现?
1.企业职能部门在制定策略时要恪守商业道德
企业的战略目标是靠职能部门去执行实现的，职能部门目标是战略目标的分解，所以企业的战略目标能否实现关键是最低层的职能部门战略目标能否实现。职能部门在制定战略目标策略时必须恪守商业道德，不能因为职能部门目标只是战略目标的小部分，个别职能部门为了追求近利不惜放弃商业道德原则，这种做法会伤害到企业的信誉，破坏企业的形象，对企业造成很坏的影响，甚至会给企业造成致命的打击，要坚决杜绝这种现象。职能部门制定策略时要坚持与企业愿景和使命一致的原则，以企业战略目标为方向，要根据企业的实际情况制定好策略。2.在实施过程中要坚守商业道德原则
任何一个企业要想做到“基业常青”，必须有一种核心价值观指导，这种核心价值观之一就是商业道德观。在战略实施过程中，企业应将这种价值观转化为企业的战略、组织、制度、流程、领导风格、责权体系等，然后再把这些商业道德观念及商业道德标准转化为行为，实现理念与行为的统一。
战略实施是企业战略管理过程中难度最大的一个阶段。不同的企业，在战略实施过程中会遇到各种各样的问题，这些问题具有突发性、偶然性、不确定性。因此，战略实施者必须在商业道德观念的指导下，对企业战略进行完整的全过程动态权变管理。根据各种纷繁复杂的、具体的情境灵活地、创造性地采用恰当的手段去解决所面临的问题。
3.要培养一种商业道德文化
文化是企业的灵魂，企业文化是战略实施的关键，企业有了好的战略方案后，需要全体员工齐心协力地去贯彻实施。这就需要一种良好的企业文化去激发员工热情、积极性使得目标得以实现。怎样企业文化才有凝聚力?企业核心价值观必须得到企业成员的认可并形成共同价值观念。能获得企业成员认可的核心价值观前提是必须有道德的，任何没有道德的核心价值观是得不到社会公众认可的。
三、基于商业道德的战略评估
战略评估是一个系统工程贯穿于整个战略管理的全过程。战略的好坏应该有一个标准来评判，这个标准就是商业道德。商业道德是战略管理过程中的指导思想，从企业愿景和使命的确立到战略的制定与选择、实施和控制整个过程中商业道德都起到指导决定性的作用。
商业道德是战略评估的评判标准，企业的愿景和使命决定企业必须做一个讲商业道德、有社会公德心的企业;战略目标也必须是建立在商业道德之上;在战略制定与选择过程中必须遵守商业道德，在满足自身利益同时最大满足各相关方利益力求产生最大的社会经济效益;在战略实施过程中不能做任何违背商业道德的事情从而使企业最终目标得以实现。
参考文献：
