真丽斯的成功，模式是一方面因素，但最主要的原因还在于：立足于帮助经销商开拓思路、迎合市场，从而产生一些转变和提升。2013年，真丽斯成绩斐然，而2014年，对于真丽斯及其合作伙伴来说，仍将是继往开来、戮力前行的一年。
打通渠道的“任”“督”二脉
1月10日，《真丽斯1+1模式2013VIP经销商年会暨“变革管理”零售运营研讨会》在广州华钜君悦酒店隆重举行。会上，真丽斯总经理黄楚杰指出，真丽斯做直供项目只有短短三年时间，便实现了从零到拥有全国近500个VIP客户的转变。可见，在渠道拓展方面，真丽斯已经渐入佳境，有了自己独到的一套思路。
真丽斯的渠道拓展战略，概括起来分两大块，其一是样板市场的建设，其二为“金钥匙联盟”的启动。
通过整体规划，真丽斯以点带面地发展样板市场。首先，在山东、江苏、河北、安徽启动第一批样板市场建设。通过先定大区域、再分小区域的方式，在每个省份树立一些样板客户，随后从样板市场中挑选出一部分合作关系密切的客户，进行重点投入和服务。从经营的思路、产品陈列、布局、促销活动等方面，针对店家的实际情况及需求，开展一系列指导改进工作。
而真丽斯的“金钥匙联盟”，早在2011年便正式启动，旨在帮助合作伙伴全面改善和提升门店的运营质量。2012年8月，首届真丽斯“1+1”模式“金牌店长”店务执行标准培训会在揭阳真丽斯总部隆重召开，来自全国各地共150名日化店店长参加了此次培训会；此培训会将历时3年，覆盖全国28个主要省市，为“金钥匙联盟”培养10000名富有执行力的“金牌店长”。2013年，真丽斯在全国各地举办了6次大型的金牌店长培训会，覆盖中国16省市的合作伙伴的店务管理人员及店长，针对产品的特性，从店铺的规划、布局、陈列、促销方案、会演等方面，系统性地开展相关培训。
2014年，是真丽斯店务管理精细化营销年，店务管理在以往的基础上还将更加细化，比如从门店的vi形象标准，到品类和建店规划，还有门店的营运和管理标准，将为客户提供系统性的店务管理指导及参考。而鉴于2013年的培训活动颇有成效，应市场的需求，2014年将重点针对西北、东北、西南市场加强店长培训。对重点VIP客户的重点支持，也会在新的一年得到加强。
与真丽斯合作，很多连锁机构都收获颇丰。合肥美林美妆总经理武清林介绍，2011年年底开始跟真丽斯合作美林美妆，2012年，与上一年相比业绩增长率便达到了100%，2013又翻了一番；青春别墅总经理刘凯也表示，2013年下半年的业绩比上半年翻了一番；同样，安徽隋东义美堂2012年销售额为500万，跟真丽斯合作以后，2013年的销售额达到了1000万。如此高回报，对于零售方来说，无疑具有很大的吸引力。
样板市场的建设及“金钥匙联盟”的启动，好比真丽斯渠道开拓的“任”“督”二脉，这两项工作的持续进行，将为真丽斯扩大市场空间创造无限可能。2014年，真丽斯销售合作伙伴目标在现有基础上增加300家左右，销售业绩目标力争保持50%以上的增长。样板市场方面，则争取在2015年实现25个省的年销售额均在千万元以上，直供项目年度总营业额突破5亿元。
明星产品及明星战略
当然，要想让渠道和消费者接受，品牌本身需具备一定的市场认知度。而在迅速扩展品牌认知度方面，真丽斯主要通过培育明星产品的方式来实现。2013年，真丽斯推出一些性价比高、颇具特色、价位优惠，以及市场认可度高的产品做推广。针对目前的客户体系，真丽斯推出系列新奇的产品，如“水果手霜”等。“水果手霜”系列在2013年年尾的短短几个月的时间里，销量达到200多万瓶，单“苹果”和“水蜜桃”这两款的销量就超过150万瓶。
2014年，真丽斯针对一些产品、店铺的特性，再度推出更有创意的绿色产品――水果面膜。这款面膜是采用美国第二代复方面膜贴仿蚕丝制作而成的，它是在原有的无纺布和果纤基础上的一个提升，服帖力更强。真丽斯总经理黄楚杰表示，下一步，将用这款面膜开展赠送、促销等相关的推广活动，以此培育明星产品，提升明星产品的销量。
而签约明星，也是真丽斯长久以来所坚持的品牌战略。2008年、2009年，“真丽斯”品牌先后巨资签约著名主持人李湘、偶像天后陈乔恩，以“双明星”推动“真丽斯品牌战略”，至此，“真丽斯”成为国内首家聘请了明星代言的自有品牌。2014年，真丽斯又成功签约浙江卫视当家主持人伊一（《我爱记歌词》、《中国星跳跃》、《中国好声音》等热播节目主持）为“真丽斯”的新形象代言人。
明星战略借助当红明星在社会上的知名度，无疑大大提升了真丽斯品牌的影响力，也为各地经销商的营销提供了助力。
深入研发提供品质保证
渠道和品牌认知度，对占据市场意义重大，而要真正征服市场，还需要产品本身来说话。一是产品数量必须能满足市场需求，二是产品质量能够让市场信服。
2012年开始，真丽斯便在广州投资兴建10亿元规模的新厂，一方面解决了缺货的瓶颈，满足了旗下品牌欧贝斯的发展需求，另一方面，也满足了快速发展的渠道的需求。
2013年，真丽斯与韩国最大的化妆品制造商科诗美丝建立起战略合作关系。作为欧莱雅、兰蔻、梦妆等顶尖化妆品的制造商，科诗美丝将为真丽斯的产品质量提供高品质的保证。结合差异性经营的思路和理念，科诗美丝可以打造一个新的品牌，并借助真丽斯这个不断完善的体系、网络、基础，推出一些产品。
与此同时，真丽斯继续加强科研工作的投入力度，在2013年与广州中医药大学达成战略合作，共建真丽斯产、学、研基地，进一步推动产品效果的提升以及新产品的研发。该产、学、研基地目前已在真丽斯公司挂牌成功。
市场营销早已进入整合营销时代，一个品牌的成功一定不是一个单一因素所致，它一定是多种因素的综合，是整合多种市场资源的成功。近年来化妆品专卖店渠道成为众多厂家关注和竞争的主要渠道之一，但其中的问题也越来越明显，化妆专卖店渠道品牌走到今天，是大家应该停下来思考的时候了，笔者结合自己多年的实际经历也想谈一下对目前化妆品专卖店市场的认识，以求和业内同仁共探讨：
一、化妆品专卖店渠道整体概况：
一）、化妆品专卖店的特点：
1、 介于商场和超市之间的一种经营模式，较两者更灵活，售后服务更细致，一般大店都有美容室，店员都会美容手法，会员购买产品能长期享受免费的美容护理服务。
2、 专卖店经营品牌以中低端品牌为主，消费群体也以中低消费群体为主，消费者品牌忠诚度较低，一个非知名品牌要维持畅销状态需要得到店老板和店员的持续推广。
3、 专卖店经营品牌繁多，不同品牌有不同的使命，如知名品牌树立形象，招揽新客源，非知名品牌获取利润。非知名品牌要保持畅销必须得到专卖店的主推，但一个品牌能得到专卖店的重视和主推一定有其与众不同的特色，如产品特色，公司经营特色，售后服务等。
二）、国内专卖店市场的基本概况：
1、 专卖店经营走向规模化，连锁化，A、B类大店逐渐在当地形成垄断，知名品牌集中于当地大店。
2、 经销商的经营意识逐步提高，管理逐步规范，关注店铺和品牌的长期发展。
3、 经销商更加关注品牌的售后服务，关注公司的信誉，愿意与那些售后服务好，终端经营意识超前，能引导其发展的公司合作。
4、 市场上一般品牌对专卖店的常规管理：经销商订货会，店长培训与会议，促销活动，督导人员跟进，赠品物料支持等。
四）、专卖店渠道品牌操作模式：
1、 形象陈列：专卖店领导品牌资生堂、佰草集等，因其产品线较长，产品系列较多，在专卖店渠道做的是店中店的经营形式，而梦妆、丸美等品牌则是在专卖店里上独立的形象背柜。
2、 进货折扣：一线知名品牌多在在7折以上，二线品牌多是6折左右，三线品牌都是5折或更低。
3、 市场支持：
1）形象柜支持：大多品牌都是与专卖店约定年度销售任务，达成任务公司返还其形象柜制作押金。
2）试用装支持：首单进货达到一定金额公司提供畅销产品全套开样试用装，接下来根据进货状况每半年更换一次。
3）赠品物料支持：根据进货状况公司按比例提供赠品物料支持，以促进店铺销售。
4）月度活动：每月公司按照各店铺销售情况执行主题促销活动。
5）会员积分管理：各店铺都按照公司会员管理规则参与品牌会员管理。
6）专人负责：品牌在店铺内必须有专人负责，并接受公司市场督导的指导、监督与管理，同时公司根据外阜市场品牌代表激励制度对其进行有效激励。
7）订货会议：公司每年度进行两次以上的订货让利政策，以提高专卖店的经营利润和积极性。
8）品牌代表会议与培训：公司每个月对品牌代表开总结会和主题培训，以提高其个人销售能力。
9）经销商会议：公司每年举行两次以上针对各专卖店店主的经营管理交流会和培训会，以统一大家的经营理念。
4、市场人员巡店督导：
1）品牌经理及区域主管：各区域主管负责区域内新店开发、市场维护、经销商和品牌代表管理等工作。
2）培训主管及区域市场督导：各区域督导配合区域主管负责各自区域内产品培训、促销活动，人员带教、贴柜销售等市场活动。
二、专卖店品牌面临的问题：
总结目前专卖店渠道现状及各品牌操作状况，凸显的问题概括如下：
一）、产品同质化：
靠一个概念，一个好包装，一个突出的产品功能等成就一个品牌的时代已经结束，产品技术的垄断已经彻底被打破，好的创意层出不穷，因为人才已经进入了市场化，人才流动使行业的模仿能力大大增强。产品同质化在所难免，寻求产品的产异化将是越来越难。但是，没有产品的差异化又只能是市场的重复生产。
二）、价格竞争趋于集中在中低端市场：
目前专卖店市场上单品零售在100元以下的产品仍处于主导地位，大多厂家在开发进入市场的产品时也都以这个价位段的产品为主导，因为大家都能看到这个价位段是金字塔的塔基，是最能上量的。但是，低价位带给公司却是低操作空间，因为利润空间有限，品牌往往没有后续力量，很多成功进入市场的品牌都是因为后期支持力度跟不上而逐步淡出市场。另外，大家应该看到，中低端品牌消费者的品牌忠诚度低，很不稳定，容易转移，如果品牌会员管理做的再不好的话，客源流失率很高，最后导致专卖店不愿意继续经营。中高端品牌市场表现较好的国内品牌不是很多，这和各个厂家的短期化市场行为有关，中高端品牌市场是要慢慢培养、持续投入的，任何损害品牌形象的市场行为都是很危险的，都不利于品牌的长远发展，因此，国内的企业大多没有这个耐心。因此，价格上的突破是突出重围的必须之路。
三）、营销方式，促销方式雷同：
“回款多，送货就多，支持就大大，反之就少。”这就是专卖店品牌营销的“本质”，说白了就是圈钱。回了款就使劲压货，这是一般公司业务员唯一会做的工作，最后客户不堪重负而“夭折”。促销上，无非是“几个人＋一个帐篷”，不是买赠就是特价打折等等，时间久了，消费者就麻木了，对活动视而不见，真正买产品时你不给打折或赠送反而不要，导致“促销无效，不促更无效”，费用产生了销量却不见增长。于是有人提出了“促销无用”论，促销真的无用吗？消费者真的不要促销了还是我们没有差异化的促销方式呢？这是留给我们思考的问题。
四）、终端渠道上：厂家由主动变为被动，与专卖店的谈判筹码越来越高。
随着消费者消费意识的增强，经销商的品牌意识也提高，选择品牌由以前的盲目转向理性，他们会选择与那些行业口碑好，服务跟得上，管理意识超前，能引导他们生意进步的公司合作。另外，二三级市场上店与店之间的竞争激烈，A、B类店越来越强，逐步走向连锁化，规模化，C类店、新开店生存困难并逐步被淘汰。于是厂家在当地的选择余地变小，很多地方的当地大店行成了“要做品牌必须找我，否则谁也做不好”的现象。厂家越来越头疼，谈判越来越被动。
五）、品牌之间的竞争：综合实力的竞争，“烧钱”的运动。
资生堂、佰草集、自然堂等知名品牌市场重心下沉，不断的“攻城掠地”，大肆开点，使出种种手段对专卖店加压，搞的专卖店店主整天都围着“大品牌”转，能分出来的精力和资金很少。另外一些市场表现好的品牌开始做电视广告（严格说是招商广告），以此影响消费者，更重要是影响经销商。于是，没有实力的品牌只能是“望洋兴叹”，一些初落锋芒的品牌则盲目跟进，最后落得“赔了夫人又折兵”。没办法，广告就是烧钱运动，就看谁烧得久，烧的有效了。
六）、行业人才的竞争：一流的人才总是被一流的公司所用。
因为规模实力较大的厂家和公司有好的管理体制，优越的工作环境，优越的薪资待遇，因此，总是能吸引行业内顶级人才为其所用，而中小公司急于用人，总是抓一些“生手”，说是自己“培养”，可是这些人刚被培养了一年半载，眼看可以为公司创造利益了，转眼缺却“飞”了，因为外面总有诱惑，总有大公司在等着你这个“培训学校”的学员毕业好为自己用，面对生活压力，现在的年轻人大多往“高处走”。怎么能留住人才这是摆在所有中小品牌企业面前的课题。
三、一般专卖店品牌出路何在：做“小池塘里的大鱼”， 落脚于人力资源。
面对市场竞争处于弱势，市场资源匮乏的现状，一般品牌的出路何在呢？我想不妨采取保守的做法，不和“大品牌”正面冲突，开发其薄弱的区域市场，因为再知名的品牌都不会做到每个市场都强，我们不妨避其锋芒，集中人力物力专心作好小区域，做“小池塘里的大鱼”，做成区域性的强势品牌，做样板市场，然后再利用样板市场向周边辐射。
另外，人是公司所有资源中唯一具有能动性的资源，如果公司不能改变一些外在的客观条件，那就必须从人的因素着手，打造有竞争力的销售团队，留住有才干的员工，这就需要从以下几个方面下功夫：创造好的工作环境，采取人性化的管理方式，提供公平合理的薪资，树立领导的个人魅力等。
――专访上海启美化妆品有限公司总经理 姚向东先生
2007年，对一朵来说，可谓是不平凡的一年，市场的冲高回落，再蓄力图发展。在业内，不乏有这样的案例频频出现。一朵的这一轮起落有何不同？民族品牌可从中学到些什么？
“一朵”系列化妆品是由上海启美化妆品有限公司和亚洲KOSTEC护肤研究机构联合研制生产，其产品质量以纯天然国际先进护科技著称，主打产品为左旋C美白系列、BICATO活菌酵母抗衰老系列、沙棘暴湿系列等，对皮肤具有美白、保湿、除皱、晒后修复等四大功效。
亚洲KOSTEC护肤研究中心是一家为多家国际知名化妆品品牌提品配方的护肤研究机构。作为一家非生产型的，纯研发的护肤品研究机构，KOSTEC以其多年主攻化学的专业背景，投入具有高度挑战性的护肤品研究工作，积极扩展研究领域及国际交流，先后与众多国际知名品牌进行技术合作，中国“一朵”品牌与其的合作也是长久而不间断的，不断为中国消费者带来高科技、高品质的优秀产品。
一朵致力成为联系国际最新护肤科技与中国爱美女性的桥梁，让消费者能最快、最轻松、最方便的享受到国际一流护肤产品。以贴心的会员服务、合理的产品价格、高效的产品素质，成为中国百货日化线代表性的口碑产品。2006年“一朵”作为百货日化知名品牌投身市场正式成为化妆品厂商之一，短短一年多的时间，就陆续开发了中国几大知名城市作为经销市场，经销商、商、终端专卖店、品牌影响力等无论是数据还是口碑知名度都在短期之内达到了一个上升期，而后品牌代言人影视巨星赵薇的推出、市场推广的全面化使得一朵在2007年达到了这一年多来的事业顶峰。然而，在2007年9月由于投资商的骤然断资，使得一朵出现了断货、资金短缺、供应链及生产机构严重紊乱的现象已经生产后续计划和新、老产品机构的停滞等等，以至于遭来许多外界市场的负面评论与预期。其实，在整个美容美发行业市场中像一朵这样的公司有许多，曾经经历过大起大落、风风雨雨的也有很多。挫折和困难并不可怕，甚至换一种角度那就是一种磨练、关卡，冲过去了，企业和员工都会有更强的凝聚力和更一致的品牌理解。有些企业遇到了强烈的打击后支持不下去宣布倒闭或破产，而有些企业反而利用了这种打击和挫折重振起鼓并比原来做的更好，关键问题就是在于如何从冒进的教训中吸取经验，总结出更适合品牌、市场的发展路径。
在2007年市场推广中，一朵偏重于高举高打，形象代言、广告拍摄、央视投放、平面媒体的密集投放，造成了市场全面开花的局面，几千万的投入，也成为现金流的巨大潜在危险，这还不是最致命的，由于偏重广告，一朵擅长的会员终端服务和促销培训等推广手段被弱化，失去了市场真正需要的特色。在断货的压力下，众多问题开始暴露。姚总在接受采访的时候不断的接着电话安排着各地的货物配送，亲力亲为的交代每一句话，并且是打多少款就给多少款的货来面对大家，从这个细节上来看，可以看出姚总也已经有了足够的信心去支撑品牌的运作，同时也能看出，高品质的产品很受消费者和专卖店肯定，如何把好产品教会终端去销售，教会消费者去使用才是品牌最根本的工作。
所以，一朵在目前已解决货物的短缺的情况下，第一步就是要把市场的一部分推广权放在有能力的经销商手中，依靠双方的力量来推动市场，第二就是换营销思路，变高举高打为服务终端和教育培训。第三积极寻求外资的帮助，为品牌赢得更强的发展实力。姚总为一朵规划的未来发展方向，也能为很多在品牌迅猛发展时期出现问题的企业提供些许帮助。
首先，教育培训。一朵发现，其实现在许多经销商更为重视的不是这些高举高打的广告、代言效果，而是服务、培训。一朵一直以来在营销领域都有一套很好的模式，特别是培训销售方面，目前，一朵深化了这个版块原有的机制、扩大了原有的规模、加强了团队的培训力度与整体素质的拔高。“讲授培训团”的诞生就是专门针对这项核心竞争力而推出的，针对A、B、C类不同的客户群体设计不同的培训课程，课程的次数和内容都是经过行业专家及实操人士为其量身订做的，其中偏重销售方面的内容较多，包括店员培训、营销能力培训、专卖店团队销售培训等等。题目包括如何成为地区知名的专卖店、百年老店、连锁店、样板店等等，一朵的培训并不单单只为一朵服务，而是真正为来这里学习的人的全面能力服务的，从如何打电话到如何约见到成功签单的谋略谈判，从如何吸引客人了解产品到客人购买产品的销售过程，从如何从一个普通的销售到企业领导人的过程，从如何说话到如何建立信任等等课题都在讲授培训团所教授的范围之内。做到、给到、帮到经销商，才能真正达到双赢，培训讲师团的推出得到了经销商的一致认同。
第二，市场支持。在营销政策方面，一朵将总部的职能从之前的品质、配送、设计、以市场推广为主转变到了品质、配送、设计、以市场支持为主的范畴当中，大大降低了广告的市场投入份额，将此部分的资金预算都运用到了赠品物料及软件提升上面。由于一朵有着深厚的百货店销售背景，因此在这一方面的把控和市场运用相信会是较其他品牌略为强势的一点。
简金华
好木成林教育集团美合传祺管理顾问有限公司董事总经理
美合传祺公司成立于2012年1月1日，前身为好木成林集团美妆事业部，定位为中国美业美妆（即厂商、经销商、商）进行职业系统的教育培训、策划、资源整合、咨询顾问服务，涵盖专业线、日化线、美甲线，公司的理念是全力推动美妆产业发展，目标是做中国美妆职业系统教育第一品牌。公司继承并发扬传承集团公司好木成林的教育理念与价值观，结合好木成林在行业15年的教育沉淀与实力，专注美妆，脚踏实地，服务行业。
将经销理商平台做大，让厂商在其上跳舞
经销商发展的过程中，究竟哪一个环节是最困难的？有人说是团队问题，有人说是出货销售的问题，有人说是渠道开发与售后的问题……对于这个问题，简总回答，经销商首要的工作应该是给自己做好定位，思考自己如何定位会经营的更好，定位自己是销售供应商还是服务供应商，抑或是资源整合供应商，还是渠道分销商，甚至是厂商的货运中转站，因为不同的定位，运作的理念与方式就会发生变化。至于经销商的路如何走，取决于各自的定位。他认为，做好自己的渠道、提供系统服务，将经销商平台做大，让厂商可以在这个平台跳舞，就一定可以走的更加长久，发展的更好！
正确对待不同教育平台，专业教育不可或缺
简总表示，尽管现在许多经销商也针对终端店家推出了许多教育培训课程，但这些课程和专注教育培训的企业所推出的课程是有非常大的区别的。专注教育培训的企业有专门的团队研发，确保与时俱进，推陈出新；授课讲师队伍都是经过系统训练，而且培训教育就是企业的职业与事业，确保专注聚焦。而经销商所提供的培训，第一没有专门的研发团队，第二没有专门从事教育职业的专职人员做授课老师。同时，他也提醒行业，在选择专业培训教育企业，比如商学院时也应慎重。他说，目前行业成立的商学院很多，良莠不齐，不乏挂羊头卖狗肉者。他分享成立商学院的几个必备的要素是：首先，要有属于自己特色的教育系统，从从业人员的职业素养、职业操守、职业态度的培训到岗位技能的训练等；其次，要有专业的教育授课团队，一批拥有职业授课素养与操守及专业功底的老师；第三，要有属于自己的课程研发团队，可以根据行业的变化及市场的需求进行课程研发，确保课程可以做到是学员想要的及与时俱进；最后，要明白中国美业的教育培训是一个长久耕耘的事业，要耐得住寂寞，需要做好从长远为行业服务的决心，而不是为了赢利而炒作的假商学院。
由于户外运动热潮的逐渐风行，很多人也开始注意到其中蕴涵的商机――户外用品店有利可图。于是一些投资者不禁跃跃欲试。那么，户外用品店适合哪些人来投资，其特点和获利方式又如何呢？带着这样的问题，记者来到了位于市中心的在路上户外用品店进行实地探访。
在路上户外用品店门面不大，店内面积也不大，但圈内的朋友几乎是无人不晓。一走进去，里面的商品琳琅满目，大到帐篷、睡袋，小到头灯、背包挂钩，以及冲锋衣裤、徒步鞋、蒸气炉具、背包……所有你能想象得出及想象不出的远足用具基本齐全。
“在路上”的老板网名叫骆驼，十年前他用了3万元开了这家店。做到现在已经成了本市 “驴友”出行买装备首选的户外店。他说，当年之所以选择这一行有两个原因，一是自己对户外运动有着浓厚的兴趣，另外就是考虑到它是朝阳产业，有很好的发展前景。现在，虽然行业前景依然广阔，但要想入行，光凭爱好和几万元银子的时代已经过去了。户外用品店在一些大城市已经有了一定的行业规模，因此，进入这个行业也会有一个最低成本，低于这个底限，基本就没有市场竞争力了。
“户外用品不同于快餐和服装行业那样，区域性很强，一般都是以自己周边的人群为主要消费对象。”骆驼老板说：“户外用品属于价格较高的耐用品，如果某一家店的货品特别全、品质特别好或者特别有特色，那么会吸引户外活动爱好者专门从城市的另一端赶赴过来。也正是由于这个原因，户外用品店不宜在一个城市做很多家连锁。”
据骆驼老板介绍，喜欢玩，是这个行业老板的共性。老板本身是“驴子”，才容易和“驴子”沟通，才知道什么品种是“驴子”们最需要的，进货才能紧跟市场热点，才能有效推销。比如背囊，同样体积的不同品牌价格差别成倍，流行的新款背囊，布料防水透气性能较旧款有极大提高，特别是背负结构更加科学合理、负重舒适。如果你没有野营实践，就很难介绍得透彻和准确。没当过“驴子”就说不出“驴话”。其次，干这行要有懂得销售、经营方面的人才帮衬。最好每隔一两个月就举办一些促销活动，根据季节变化调整货品销售的重点，例如夏季主推速干衣、太阳镜，冬季重点介绍防寒服等。另外，要根据淡旺季的变化调整营销策略。一般每年4月、5月、9月以及过年前后是户外用品店销售最旺的时候，而3月、10月由于过节以及黄金周后遗症，户外用品销售冷清，成为一年中最淡的季节，其余的月份生意基本属于平稳。
请个专业的采购人员也很重要。因为户外用品店的进货渠道比较杂，有的产品是从国外进口的，有的是从各种商那里订购的，还有的是从工厂里加工开发的……一千多种商品可能会有 一百多种进货渠道，因此，需要采购人员要有敏锐的市场洞察力和鉴别产品品质的火眼金睛。
“现如今要是开家中等规模的户外店，大约需要30万左右的资金，其中 20% 是房租、水电的费用， 20% 为员工工资，另外 50% 左右作为货品的引进资金，其余的部分用作周转。”骆驼老板跟记者说。
谈到自己近十年的经营之道，骆驼总结了几点：
1.抓住新“驴子”最关键。
户外运动是一项花钱的爱好。一个“驴子”出行购置的“行头”，一般档次要好几千元，高档的要几万元。因此，网罗到新“驴子”最重要。而且只要价格合理，有了第一次，今后更新换代，多数还是你的客。
开设户外运动俱乐部，是网罗“驴子”的有效办法。骆驼说目前在路上户外俱乐部有会员几百人。由他亲自设计野营线路，定期不定期拉起队伍，参加者除了收取一定组织费用，所有的行头都包下了，两头赚。俱乐部会员每人一年收费几十元，凭会员证购买用品优惠若干。此外，骆驼还经常上户外运动网站聊天交友，他说这也是网罗“驴子”的好办法。
2.“专业服务”赢来回头客”。
“在路上”户外店里的运动用品可以说是本市比较齐全的店家之一。货架上，不同款式的登山鞋和衣服、爬山用的铲子和小刀等等一应俱全。其中既有上千元的国外著名品牌商生产的产品，也有国内一些厂家生产的用品，既有高端的产品，也有经济实用型的，适合各种层次的户外爱好者选购。
“有些人认为，户外运动用品齐全和专业，才能够更具竞争力。其实，成功的户外用品店服务宗旨是不向顾客推销最昂贵商品，而是向他们推荐最适合的产品和最热门的户外运动路线。” 在店里，记者看到货架上摆放了不少展示各地风情的旅游书籍。如果顾客要去云南丽江自助游，营业员就会告诉顾客到了丽江在哪里下榻，需要带什么药品，并帮助查询当地的天气状况等等。
目前开户外店究竟胜算几何？对于这个问题，骆驼说：“开户外用品店当老板很容易，但要赚大钱很难。野营活动多是高收入白领的游戏，但毕竟不能天天出发，只在节假日才进行。购置一次行头，一般可以用上两三年。而这些用品，非‘驴子’又不会来买，因此业务相对稳定，要赚大钱不容易。有的老板想赚快钱，缺乏持久经营细水长流的理念，进入的期望值很高，遇到低潮就坚持不下去；有的老板不全力投入，做得不够专业，对产品不精通，遭到‘驴子’们的抛弃；还有的老板只顾玩，荒废了生意。这些都是入行者需要考虑到的经营风险。”
如何开家户外用品店
1.好的店因为经营品牌，虽然表面看上去价格较高，但品牌有其自己的价值，有良好的售后服务，有各种宣传推广活动来支持零售商，所以逐渐形成自己固定的客户群，生意越来越好；差的店，不断在淘各种外贸货，总想着又便宜又好的货驴友当然会喜欢买，但货源不稳定、售后服务没有、宣传推广支持没有，且驴友对价格敏感度较高，总喜欢在网上查各种价格，所以很难做好生意。从这几年做得好的店来看，品牌化经营以绝对优势胜出淘货卖驴友。
2.好的店，重视发展，融资、开新店、开大店，形成店大欺店的局面；差的店，保守经营，不愿发展。好店，更重视的是自己公司的发展，而不是个人在这个店里占了多少的份额，只要这个店能发展好，就是最重要的。差店，即使遇到机会，也不愿自己的店分一份给别人，哪怕只是慢慢的做着，只要能有赚钱就好。
3.好的店，重视培训、服务、态度，以此吸引客户；差的店，喜欢用打折来吸引驴友。如北京的三夫户外用品店一向坚守品牌商规定的价格，虽然众多小店在周围打折，甚至有些比较大的店也在狂打折，但三夫坚持以优质的售中、售后服务，良好的态度和培训出的专业店员来争取顾客，从而逐渐摆脱了与其它打折店在价格上的冲突。反观，总喜欢打折的店，不是转让给别人就是被其他人收购，难道只是个巧合吗？
开家户外用品店的经营策略
开家户外用品店，以下几点非常重要：
1.店铺位置。既然是做零售，就得遵守零售游戏的规则，店铺位置在零售行业中永远都是第一位的。如何选择一个好的店面位置，将直接影响到今后店的发展和生存。因为目前中国户外市场还并不庞大，所以如何选择一个位置相对好但价格又不是很贵的店面，是店主首要考虑的问题。
2.定位与品牌。首先定位自己的客户群，这样才能有目标的选择自己将要经营的品牌。选择品牌时，更多的要考虑这个品牌是否适合自己的客户群，是否能卖得好，是否能快速滚动，是否有良好的售后服务和市场支持。而不是先要去考虑这个品牌给我几折，它的价格是否便宜等。如果不适合自己的客户群，卖不出去，就算给你一折又有何用？很多店主与品牌商洽谈时总是先问折扣和价格，却不先了解品牌的经营理念及品牌定位的客户群，这是一个错误。
3.店面展示。户外店其实也是一个零售店，从销售展示的角度来讲，建议店主可以多向商场来学习，商场经过很久摸索后总结出来的展示方式，是最有效的。另外还可以多学习体育运动品牌的展示方式，相对来讲比较接近户外。服装的出样、背包的悬挂、鞋子的摆放、小件商品的陈列等，好与不好会直接影响销售额。（打个小比方，鞋子的摆放最好是展示左脚鞋，外帮向外。因为大部分的人都习惯用右手，当他拿鞋时很自然的就从鞋的后跟处拿起来看，如果放右脚鞋，他就只好先拿鞋头再使用左手转过鞋来仔细观察，这样就不是最方便。）
4.培训。建议户外店每个新员工都至少要接受7天的岗前培训（4天的产品知识培训，1天实习、2天户外活动培训），并且其后每个店员都会不定期的接受品牌商的培训。因为培训，才有专业的销售人员，才可以在打折店中抢来客户。
5.服务。这里指的服务包括售中服务和售后服务，只有全心全意为顾客服务，才能赢得顾客的信任，才能让顾客心甘情愿的掏银子。认真服务好一个顾客，远比马马虎虎服务十个顾客会带来更多的销售业绩（尽管有很多业绩并非短时间内会体现出来，但只要坚持，就会有成效）。
6.细节。中国现在的户外店，多是一些粗放型的经营方式，很多店主本身就是“驴友”出身。但随着市场的扩大，越来越多的人投身到这一行当中，在今后没有产品差异化的时候，谁的细节做得出色谁就能赢得市场。细节，有时其实很容易，就看你是否能想得到。在店里摆台饮水机任由顾客方便的自取、每一件产品被顾客拿取后都及时的按规定摆回原位、选购产品的一些介绍贴士、顾客进门时的一个热情招呼……以及一个精致的小吊牌，这些都并不需要花多少钱，但却能给顾客以亲切感，从而赢得顾客的心。
目前经营户外用品店，可供选择的方式很多，可以做单店零售，可以做连锁经营，可以批零兼营，也可以做网络邮购。
作为一般的投资者选择，如果资金比较充裕，可以大批量拿到不亚于加盟总部的低价进货，那么可以考虑单独进货开店，如果投资较小，可以考虑选择加盟方式开店。但是无论哪种方式，专业性的要求是一致的，那就是从装修到产品陈列、品牌引进、导购人员培训、售后服务等都要有专业的考虑，这是一个完整户外用品的销售管理体系。
户外用品店一个很突出的特点就是淡旺季特征明显。针对这样的销售特点以及户外运动本身的特性，户外用品店真正的经营秘密在自己的户外运动俱乐部建设上。
玛里奥特家族是虔诚的摩门教徒，他们拥有万豪20％的股份，小玛里奥特的儿子玛里奥特三世(John w.Marriott Ⅲ)负责公司的市场营销和美国酒店的管理。
万豪从一家街边卖啤酒的小店发展到管理分布于全世界70个国家和地区逾2700多家的酒店用了78年。其成功经验的关键是自公司成立之日起，就以员工和顾客为企业的经营之重。老玛里奥特创立的经营思想是：你如能使员工树立工作的自豪感，他们就会为顾客提供出色的服务。
1957年，第一家万豪旅馆双桥汽车旅馆(twin bridge motor hotel)在华盛顿市区开业。
1983年，第一家万怡酒店在美国正式开业。
1984年，以公司创办者的名字命名的JW万豪(Jw Marriott)酒店在美国华盛顿市开业。
1995年，万豪国际集团收购了全球顶级豪华连锁酒店公司丽思一卡尔顿饭店公司49％的股份。
1998年，收购丽思一卡尔顿饭店公司99％的股份。
万豪品牌=高价
万豪是酒店业全球三大高端品牌拥有者之一，其他两家为喜达屋和希尔顿。2006年12月，万豪宣布2009年的客房数将为60万间，将列全球第一。
万豪国际集团以经营及特许经营的方式管理万豪、JW万豪、丽思一卡尔顿、万丽、Residence Inn、万怡、Towne PlaceSuites、Fairfield Inn、Spring Hill Suites以及Bulgari酒店品牌：通过MarriottVacatiton Club International、Horizons，丽思一卡尔顿俱乐部及Marriott GrandResidence Club等品牌发展和管理产权经营度假式酒店；特许经营占53.1％，委托管理42.3％，带资管理及其他4.6％，华美达完全实行特许经营。此外，经营万豪行政公寓，通过万豪Execu Stay业务部提供设备一应俱全的企业用户住宿服务，同时经营会议中心业务。
自2001年9月以来，万豪经受住了经济低迷和9・11之后人们对旅行的恐慌的打击。2001年，所有连锁酒店都遭受了重创。2001年之后，万豪的营业收入却连年上涨，几近9・11之前2000年的最佳水平。万豪每间可用客房的收益达69美元，远远高出行业平均的49美元。
万豪的品牌就意味着高价。它的特许授权费要比希尔顿和喜达屋高约1％。任何想和万豪讨价还价的业主都是在浪费时间。
1997年，万豪进入中国内地：1999年开出第一家酒店：2005年洽谈的项目就达到了40项。2009年年底，万豪在中国管理的酒店数将达到36家，提供超过15000间客房。
在中国，万豪的客房数仅次于洲际集团，在跨国公司中是第2位。全球63家已经开业的酒店平均开房率为75％，上海的酒店为80％以上。
万豪的细微服务表现在房间整理清单竟然多达66项，万豪的“竭诚服务”系统对客人的每个细小要求都进行记录。
上海波特曼丽嘉酒店1998年1月1日正式开业。曾举行过多次重大活动并接待了各界政要人物，如世界500强财富论坛，美国前总统克林顿及国务卿奥尔布莱特，2001年11月APEC期间还接待了现任美国总统布什及国务卿鲍威尔。客房最低门市价350美元。24小时为商人服务，商务中心、客房送餐、健身房、游泳池、网球场都24小时开放。25％的客人来自北美，20％的客人来自欧洲，其他大部分来自亚洲，客人的回头率高达65％。
2007年8月中国首次评出白金五星级饭店，北京中国大饭店、上海波特曼丽嘉酒店、广州花园酒店三家饭店挂牌。
高招和绝招
品牌战略
万豪针对不同的细分市场成功推出了一系列品牌。在万豪管理的18个品牌中，既有针对高端市场的丽思一卡尔顿豪华酒店，构建了由超过30家万豪酒店构成的豪华组合；也有趋低化的瞄准商务客人的万怡，和盯住休闲客人的费尔菲尔德旅馆。虽然万豪集团是以中端的万豪和万丽酒店起家的，目前仍有47％的万豪客房仍属提供全套服务的中档价位酒店，但是这个比例相对于创立时的100％已经大大减少，并且，为了避免将自己困死在中端市场，公司还将进一步降低中端客房，希望在2006～2008年间将中档客房比例降到37％。1995年，万豪国际集团购得了丽思一卡尔顿豪华酒店49％的股票，1998年，又购得了其余部分。在两者相互扶持的发展中，丽思-卡尔顿的“狮头与皇冠徽标”为万豪带来了更好的声誉与更卓著的品牌，而万豪让丽思一卡尔顿酒店在数量上增长了一倍。
在当今的经济生活中，品牌已经不是一个孤立的概念，它已关系到企业发展战略，从产品品牌到产业品牌，再到企业品牌，这是向国际化大企业发展的必由之路。服务也是产品，服务品牌同样具有品牌的共性，由于第三产业不同于第一、第二产业的特点，服务品牌还具有自己的个性。品牌甚至可以充当一种生活方式和思维方式，著名的本土品牌会让国家和民族引以为傲，所以本土品牌在有着经济意义的同时又有着超经济意义。
合作战略
万豪1983年出台的类似航空常客奖励制度的奖励计划，被许多酒店竞相仿效。不过，万豪的版本却是最好的，它的折扣最大、升级的客房也最舒适。公司为了确保实施该奖励计划的资金，几乎取消了所有全国性的广告推广活动。参加常客奖励计划的客人每消费244美元，其中的11美元将会作为奖励基金。目前，该基金的总金额已达7.84亿美元。万豪将该奖励基金作为负债入账，不过仅占其服务成本的2.5％，这与酒店业10％的贷款利率相比要低得多。
万豪在1999年推出为其酒店卓越(he!)旅行商培训课程，2007年1月，又推出网上培训版本，2007年4月，万豪又为这项旅行社合作伙伴网上培训计划增添了8种语言版本。这项可自己掌握节奏的培训课程，其开发目的是帮助旅行商在向个人旅游销售酒店客房方面获得最佳成绩。万豪的he!课程目前在129个国家拥有逾113000名毕业
生。通过he!课程测试是成为首选旅行社(PTA)的第一步。成为万豪PTA成员的旅行商将可享有更丰厚的佣金及其他优惠。在5个模块的测试中都获得70分以上的旅行商，将获万豪国际授予的酒店销售专家(hotel salesspecialist)证书。
每个企业都在自己的经营链上与其他许多企业发生联系，聪明的企业会把这样的联系都变成为自己的优势和资源。
技术领先
万豪的营销网络2001年就已经与主要肮空公司和旅行社的全球分销系统相连接，该系统产生了1210万次预定和2580万夜预定客房量。由此，万豪集团建立了世界领先的住宿业万豪网址，并发展成为世界上最大的旅行网址之一。它一个月可获得800万次网上访问量，产生了万豪国际公司80％的互联网收入。
万豪国际集团预订系统MARSHA可以借助全球电子系统，包括全球分销系统(GDS)、免费电话号码、传真以及互联网等，实现信息实时互通。万豪国际集团通过这个系统的定房量占所有生意的25％～30％。
2004年11月26日，继洲际开设中文网上订房后，万豪酒店集团在北京宣布，其网上订房系统已对中国消费者开放，并连续两天刷新了网上预订纪录。
2007年上半年，万豪品牌酒店的在线销售增长了近25％。2006年，万豪网站销售了价值37亿美元的客房，是2004年总收入的两倍还多，是销售量排行第八的互联网零售商。
在人类进化的历史进程中，生产力的发展和推动是最后、最关键的决定力量，而在生产力中，劳动工具是区别各个发展阶段的代表性标志，在劳动工具中，信息传递方式更是一种显著和典型的区别代表。IT是集广播、电影、电视各种媒体之大成的最新、最先进的信息传递手段，信息技术已经成为酒店业最重要的核心竞争力。
资本战略
万豪公司只拥有极少的不动产。1993年，万豪把自己的房产和大部分债务剥离出来，成立了一个叫万豪服务(HostMarriott)的不动产信托投资公司，由小玛里奥特的弟弟理查德管理。
1927年，波士顿丽思一卡尔顿饭店开始营业。68年后的1995年，万豪国际集团收购了丽思一卡尔顿饭店公司49％的股份。自从被万豪国际集团兼并以来，丽思一卡尔顿饭店公司迎来了前所未有的全球增长机遇，同时保持了自己特有的企业形象与认知度。通过大规模新建饭店，在不到20年的时间里，丽思一卡尔顿饭店遍及世界各地，从中东到曼哈顿市中心的世界各地，饭店数量翻了一翻。1998年，波士顿丽思一卡尔顿饭店公司99％的股份归到了万豪国际集团名下。现在，总部设在美国的丽思一卡尔顿饭店公司，已发展成为世界上著名的顶级豪华饭店管理公司。
2005年4月，万豪国际集团确认出资14.5亿美元从香港新世界发展旗下CTF控股公司手中收购32家酒店。
2005年11月，万豪服务宣布以33亿美元买下喜达屋旅馆集团旗下38家豪华酒店，并还将承担7亿美元债务。这些饭店包括一批挂着Westin和喜来登招牌的饭店，其中有25家位于美国本土，另外13家则分布于世界各地。通过这笔交易，喜达屋将把精力集中在如何经营酒店上，而不是拥有这些酒店。而对于万豪集团来说，收购这批酒店将是公司进一步扩张的契机。
并购是由商品经济的内在规律支配的一种经济活动，是资产重组最常用的方法。企业并购方通过购并方式实现生产要素优化配置和经济结构的调整，目的是为了取得经济增长。美国经济学家乔治・斯蒂格勒说：“纵观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式、在某种程度上应用了兼并、收购发展起来的，几乎没有一家大公司能主要依靠内部扩张成长起来。”美国经济发展史，在某种意义上可以说就是企业并购的发展史。
从全球范围看，万豪集团对丽兹-卡尔顿饭店公司的收购是一个成功并购的范例，万豪的收购决定了丽兹-卡尔顿的大发展。也只有资本的力量，才可以呼唤出成员分布于中国城乡各地的多品牌酒店集团。
教育战略
2007年3月，万豪酒店管理集团旗下7家酒店与上海师范大学旅游学院、上海旅游高等专科学校共同达成协议，建立长期友好合作关系。合作内容包括：学校组建“万豪班”，制订万豪集团承担课程的计划和内容；万豪派专业管理人员参与实践教学课程，并为学生提供实习和优先录用的就业机会等。这些合作不仅为万豪酒店管理人才储备了资源，同时也宣传了万豪的企业文化。
酒店业人才战略的三大法宝分别是企业文化、股权激励、知识管理，企业文化是人才爱企业的法宝：职工持股是人才终生服务的法宝；知识管理是人才天天向上的法宝。酒店企业和企业集团最理想的人才战略是从内部产生，这样既可以确保人才的忠诚可靠，又可以提高所有员工的积极性，这也就是人才从企业知识管理的全员培训中来。
可持续发展战略
万豪在1994年便推行一个名为“环保酒店运营”(ECHO)的计划，主要提倡节约用水和耗能、保持空气清新、3R(节约、循环再生及再使用)废物处理、保护野生动植物及维持邻近环境清洁。中国的各家万豪酒店对一些材料制定了回收计划。此外，它们也利用所处社区给予的特殊条件，实施一些别出心裁的环境保护方案，例如三亚全年阳光充沛，三亚家化万豪度假酒店便使用了太阳能热水设备，大幅度地节省了为加热水而所需的燃料。
2007年1月，万豪宣布该公司在过去的一年中已减少温室气体排放量7万吨，这个数量相当于在美国大街上减少1万辆汽车的尾气排放，因此被美国环保局管理处表彰为“能源之星”合作企业。
作为第一家积极加入美国环境保护局制定的“气候领袖计划”的国际酒店有限公司，万豪已经设定了一个五年计划，到2010年，旗下酒店客房的温室气体排放降低6％，并将该企业在2006年开始的复古型试运转方案推行到在美国的所有分店。由于此方案在2006年的有效推行，万豪酒店的所有房间排放温室气体减少了2％。
万豪酒店在环保节能方面也作出了很大的贡献，还在所有的美国分公司推出了酒店的无烟计划，该计划还能为空气处理系统方面节省30％的能源消耗。万豪酒店未来的工作将会集中在回收使用的工作中，2008年将会进行一项改善废物管理和回收使用的项目。
一个有社会责任感的企业必定会成为出类拔萃的企业。
全球著名的最佳雇主
万豪国际集团的总部设于美国首都华盛顿，雇用约133000名员工。2007年3月，万豪连续10年被《财富》杂志列入“100家最佳雇主”排行榜。在入选的
企业中，万豪是唯一一家美国酒店集团，也是仅有的3家拥有10万名员工的企业之一。与此同时，万豪也荣登《财富》杂志“全明星”(all star)，《财富》杂志特别表扬了万豪的“实践我们的核心价值”计划(Living Our Core Values)，它为员工提供了大量的培训及才能培育活动。
秉承老玛里奥特的经营思想，万豪酒店管理集团最基本的理念是“人服务于人”，公平对待每一位员工，同时重视员工的感受，让他们体会到“家”的感觉。万豪近50％的管理人员是从公司内部提拔的，公司的职位空缺优先考虑内部员工，只有内部没有合适的人选，才从社会上招聘，而向外招聘时，提供的薪资水平一般高出行业平均水平的50％至75％，这不仅是在考虑了市场的可接受度，也是在考虑了员工能否接受后做出的。万豪认为只有公司对员工好，员工才会对客人好。
里兹-卡尔顿公司有一条格言：“我们是为女士和绅士提供服务的女士和绅士。”这一座右铭表达了两方面含义：一方面是员工与顾客是平等的，不是主人和仆人，或上帝与凡人的关系，而是主人与客人的关系：第二方面说明饭店提供的是人对人的服务，不是机器对人的服务，强调服务的个性化与人情味。
万豪有五个系统保证其旗下的酒店真正实施人服务于人的理念。第一，员工如果有意见，可以直接寄信给万豪在美国总部的总裁办公室。第二，员工可以通过热线电话给总裁办公室打电话，总裁办公室会及时处理这些电话。第三，每年万豪都会聘请一家第三方公司为其下属的酒店做匿名的员工满意度调查。第四，万豪还有一个称为Peer Review的系统，这个系统类似于美国的陪审团制度，即当员工遇到一些问题的时候，除了找上级领导或者酒店总经理外，还可以通过这个系统寻求公平、公开、公正的对待。第五，每年万豪亚太的总部还会对所有旗下酒店的人力资源系统进行审查，此审查不仅包括检查酒店的大堂、公司文件以及各种系统的运作，还包括与经理和普通员工之间的面谈，聆听他们对酒店有些什么意见和看法。
万豪不相信惩罚的作用，而相信奖励的作用。公司设有两个主要奖项。一个是最卓越员工奖，颁发给那些对工作或者社会做出了杰出贡献的人，获得这个奖的人可以到美国华盛顿去参加万豪的年度大会，并将接受总裁亲自颁奖。另一个奖是Alice S.Marriott Award forCommunity Service，这个奖是颁给那些对当地社会做出了杰出贡献的集体。得到这两个奖，在万豪是至高无上的荣誉。
万豪酒店的就职合同是开放式的，合同只有起始日而没有终止日。在万豪的管理里是没有“过失单”的，因为万豪首先是重视过失背后的原因，这是完全符合实行员工满意度原则的。
万豪内部还有一条不成文规定，没有准备好接班人，你就无法调职。万豪的丽思一卡尔顿酒店是流失率最低的酒店品牌，员工流动率保持在21.8％左右。
万豪的培训也很有特色，公司规定每天每位员工都有15分钟的培训。公司规定经理每年必须有40个小时的培训时间，而万豪普通员工一般也要有20～30个小时的培训。每家万豪酒店都需要拨款支持公司的国际培训基金，万豪是全球唯一一家酒店管理集团要求其酒店每年为每名经理最：少投入750美元作为其培训费用。
高手也有失手的时候
2005年11月中旬，总部设在美国奥兰多市的万豪国际度假俱乐部(MVCI)发现，含有机密客户资料的电脑备份磁带失踪不见了，这可能导致20.6万人的信用卡账户信息、社会保障卡号码外泄，其影响范围则波及万豪集团的分时度假业主、消费客户，以及公司员工。万豪国际度假俱乐部在全球不少旅游景点拥有51个度假村，员工总数超过6500人，至少拥有28万名俱乐部业主成员。
在中国，如何处理好和业主的关系也是一个问题。2006年12月14日，万豪与福布斯富豪童锦泉麾下上海长峰房地产开发有限公司签订协议，管理于2007年中开业的五星级中山公园万丽酒店。11月27日，童锦泉给酒店全体万豪管理层开会宣布明天开始酒店叫龙之梦大酒店，要自己管理自己的酒店品牌。2007年12月1日，上海龙之梦中山公园万丽酒店管理团队撤离。目前酒店还没有开业，消防和安全都还没有通过，业主坚持要开，万豪坚决不开而因此撤牌。
优秀的饭店公司是这样炼成的
国内酒店业集团化程度低、发展缓慢的原因首先是信心不足，学习仿效多于创新：先天不足，行政划拨代替了自然形成；管理落后，汇报、讨论、决定的行政管理代替了科学的企业管理流程品牌缺失，企业品牌代替了产品品牌：技术落后，缺乏通盘的信息化考虑：业态不合理，几乎全部是多元化而非专业化；人才是根本，必须有敬业、专业的管理者。
国有酒店集团实施品牌连锁的难点在于必须分清企业品牌和产品品牌的区别，必须按照市场定位细分品牌系列，必须按照管理的原则重视和落实品牌的设计、营销、维护、推广等管理流程的大量工作。
酒店集团化是酒店品牌成功的必然结果和外在表现，品牌是集团化的灵魂和核心内容的浓缩符号。
生产力是最后的决定作用。在生产力方面，必须把发展的基础从人口红利向资本红利转变，以技术进步为先导。本土集团中开元和海航的饭店管理系统已经采用了全球先进的B/s结构；开元和金陵已经采用了全球先进的供应链协同信息化项目。
工作重点：
1、认真研究好公司下发商务政策，做好订货、进销存管理;
2、密切跟进厂方及公司市场推广;
3、通过实施品牌营销方案快速打开市场;
4、通过销售管理系列培训计划提升团队业务技能;
5、健全部门各项管理制度，规范部门运营平台。
工作思路:
1、展厅现场5S管理
A、展厅布置温馨化----以顾客为中心营造温馨舒适的销售环境;
B、销售工具表格化----统一印制合同、销售文件和DMS系统使工作标准化、规范化;
C、销售看板实时化----动态实时管理销售团队目标达成和进度，激励销售人员开展销售竞赛。
2、展厅人员标准化管理
A、仪容仪表职业化----着装规范、微笑服务;
B、接待服务标准化----电话接待流程、来店接待流程、表卡登记流程、表卡管理流程、交车流程;
C、检查工作常态化----对展厅人员的仪容仪表、接待流程等标准化检查做到每日检查，每周抽查，长期坚持不懈才能督促人员的自觉意识，形成习惯。
3、销售人员管理
A、例会总结制度化----晨夕会、周会、月销售总结分析会、活动总结会;
B、培训考核细致化----车型介绍个个过、业务知识培训考试、谈判技巧培训、竞争对手知识考核、销售话术演练等;
C、业务办理规范化----报价签约流程、订单及变更流程、价格优惠申请流程、车辆交付流程、保险贷款上牌流程等标准化。
4、业务管理重点
A、数据分析科学化----来店(电)量、试驾率、展厅成交率、户外展示成交比、销售顾问个体生产力等;
B、销售模式差异化----从顾客感受出发创新服务模式，做到人无我有，人有我细;
C、销售任务指标化----从年度计划细分至季度、月度、每周指标，在部门内从上至下对任务指标要时刻关注准确掌握;
D、销售队伍竞赛化----通过不定期分组销售竞赛、促销、看板管理、以老带新、月度考核、末位淘汰，使销售队伍竞赛常态化;
E、销售培训系统化----从业务流程培训到销售技巧培训、从现场管理培训到活动组织培训、从岗位资格培训到能力提升培训等贯穿全员;
F、活动组织严谨化----严谨细致的制定店头(户外)活动计划，充分与各部门沟通落实协调分工，制定应急方案，确保顾客邀约数量达标、现场气氛活跃、促销资料发放有序、危机事件得到妥善处理;
二、培养打造优秀销售管理团队
工作重点：
1、总结前期管理不足，分析提出改进方案，不断提升管理能力;
2、以市场为中心，不断探索销售创新与服务差异化;
3、时刻关注公司总体运营KPI指标并持续改进;
4、完善各项管理制度和流程，推行销售部全员绩效考核体系;
5、建设高素质、高专业化销售团队。
工作思路：
1、关注KPI运营指标，降低部门运营成本;
2、精细化进销存管理，根据月度销售量及滞销量，结合库存车型数量和在途订购车辆及日期，在充分研究内外部环境后，做好月度订货分析计划，提高资金周转率;
3、销售创新，协同市场部、售后服务部等部门积极开拓客户、二级网点，积极推广品牌活动，紧密关注社会热点和行业发展，结合车型特点策划销售方案，适时开展二手车置换业务，汽车消费信贷业务，精品销售业务等;
4、做好客户资源管理，不断提升客户满意度，定期举办客户维系活动，研究分析客户投诉并处理，客户问卷，客户转介绍等;
5、业务技能持续提升计划，推行维系微笑服务之星，推行工作高效率之星，开展岗位技能提升培训计划，岗位比武，形成员工内部热爱本职、钻研业务、自我学习的良好氛围;
6、不断优化改进业务流程，创造管理效益，在实践中不断改进制定清晰严谨的规章制度和业务流程;
7、完善奖励机制和考核，奖勤罚懒，表彰先进，提倡团队协作精神;
8、团队长期建设，发现人才，培养人才，对员工职业生涯进行引导和规划，设置高难度工作计划鼓励员工挑战高峰，关心员工生活注重思想交流;
三、分销网络建立
1、对合作商进行考察、评估
以合资的方式建立2-4个股份制地区分销中心，使合作商与公司的利益紧密相连，简化繁琐的工作流程和可能出现的矛盾，达成一致的目标。
2、建立地区分销中心
各分销中心具有整车销售、储运分流、配件配送、资金结算、信息反馈、服务支持、培训评估、以及市场管理与规范八大功能，通过各分销中心直接渗透到各辖区市场，从而更直接、准确、及时的了解市场的变化情况。
分销中心统一向辖区内的商供货，商直接面向当地最终用户，不实施批发销售，商每月向所属分销中心预报下月的产品需求，分销中心向4S店销售部预报下月产品需求量，这种做法有利于促进商和分销中心对市场的分析和预测，对市场的变化能迅速的做出反应，也有利于价格的统一和运作的规范化管理，不易造成各商业务的重叠。
分销特点
1、直销
由4S店直接向最终用户销售。
2、总式
4S店大区总片区终端商顾客
3、特许式
4S店分销中心片区顾客
2007年是连锁行业的“井喷”年——预计2007年中国零售业将实现12%-13%的增速，规模首超万亿美元大关，达到人民币76000亿元，是继美国、日本之后第三个超过万亿美元的国家。
2007年，各知名连锁企业上市的上市，收购的收购，重组的重组，全国一片闹哄哄。
2007年，“井喷”；2008年、2009年……我们如何保证能持续“井喷”？
连锁企业的构成，就最简单的组织结构来说，一个是总部，另一个是门店。我们可以用这样的比喻来形容它们之间的关系：总部是大树，门店则是树端开出的花朵，而顾客，就是那赏花的人。
花先要美丽，然后才有人赏，这是一个最简单的逻辑关系。那么，如何才能开出最美丽的花朵，吸引游人？又如何不但让花开，还要开得久？这是一个问题。
就如前文所说，“井喷”容易，但是如何能持续“井喷”？
要开出美丽的花朵，就需要养分的不断滋润，总部所要做的，就是要像一颗真正的大树一样，向处于各枝干末端的成千上万的花朵提供养分，也就是向门店提供持续性的服务。
什么样的养分是门店所需要的？我们一一阐述。
一、 开店服务。
连锁运营的关键是什么？第一是选址，第二是选址，第三还是选址。古语说“一步差三市”，一个门店的盈利能力，就像一个人的身体，虽然跟后天培养不无关系，可是最关键的生长上限，却是在一出生的那一刻就决定了。所以，总部需要做的，就是建立一套完善而又符合自己企业特色的店址评估体系，在选址时做好市场潜力分析、商圈调查与分析等各类分析，为门店地址的确认提供科学理性的数据支持。在选址确定后又能为门店提供相应的开店计划、执行标准与流程，为一个新门店的建立提供最佳的服务。以诺奇时装连锁为例，其选址标准是绝不选用黄金地段。为什么？因为其选址标准的确立与其经营理念息息相关。“坚持利润百分八”的经营理念决定了其必须在各类要素如门店租金上进行节流，所以其绝不选用黄金地段。那不选用黄金地段又如何实现门店盈利？我们惊喜的看到，诺奇公司真正为自己建立了一套独具特色的选址评估体系，其更注重的是所选商圈在未来数年内的发展潜力。在店址评估时，专业的评估人员进行大量的实地走访与数据收集，为门店地址的最终确立提供依据。门店地址确定后，拓展部工作人员又为门店店长和员工分别提供相对应的工作计划与流程，使得其新店建立的效率极高，这也是为什么诺奇时装连锁在这几年内能够突飞猛进的一个重要原因。
二、 理念服务。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。连锁门店要开出最美丽的花朵，最关键的要素有两个：一个是商品，一个是员工。员工对企业的归属感是一个组织长盛不衰的内在动力，当个体认为自己是组织中不容忽视、不能分割的一份子时，才会将组织的生命视若自己的生命，愿意努力增强组织的力量，甚至以自己的生命力量延续组织的生命。然而，现实中连锁卖场普遍存在的一个问题就是卖场员工的归属感比较差，员工的理念与企业文化脱节，从而导致工作积极性差，对企业的投入打折。在工作的间隙，我们发现很多连锁企业的卖场员工在卖场礼仪、服务规范、销售导购等各个环节上都出现了大错不犯，小错不断的现象。出现这些问题的原因，通过我们的实地调研发现，不是卖场员工不知道该怎么做，也不是卖场员工不懂得做好规范的重要性，关键的问题在于他们没有把这些事情当成自己的事情去做。著名管理学家彼得.德鲁克也说过：“让全体员工都站在上司的立场考虑问题，关键要让他们感到自己是企业的主人。”此时，总部所需要向门店提供的服务支持，就应该包括两方面，一是建立起具有企业特色的快乐的工作氛围，二是为每一个员工提供一套完善的激励机制，使得每位员工都能树立起企业主人翁的精神。马瑞光老师在其撰写的《复制连锁帝国》一书中对此模块有精妙的描述和分析，有兴趣的朋友可以认真阅读参考。
三、 营销服务。
营销服务在此，主要特指两个方面的内容，一是门店SI形象的塑造与提升，一是企业品牌形象的塑造与提升。一个是可视的，一个是非可视的。一个是个体的，一个是整体的。一棵腐败的大树上开出的花再美丽，不会有人去采摘；一颗没有美丽花朵的茁壮大树，也不会有人亲近。这两个部分相辅相成，缺一不可。营销服务的意义，就在于首先能向门店提供一套完整的SI体系，其中包括店内布局与店外布局，店内布局又包括基本布局和美化布局，为门店营造出最美丽的形象来招揽顾客。同时，通过广告媒体的运用，塑造起整个企业的品牌形象，为顾客进入门店消除顾虑。此处我们可以引用深圳欢乐谷内一家肯德基餐厅为例。首先，为了迎合顾客的消费心理，其总部不是要求该门店一成不变的按照一贯的装修要求进行门店布局，而是根据整个欢乐谷的休闲风格为该门店提供了一套独特的装修设计方案，使得该门店可以切合休闲园区内的整体风格，开出了一朵美丽的花。同时，肯德基作为一家历史悠久、信誉卓著的外国餐饮业公司的旗下餐厅，其总部早已利用数十年的广告宣传为整个公司进行了声誉积累，塑造了牢固而又鲜明的品牌形象。消费者进入欢乐谷，最希望消费的地方不是吃，而是娱乐，但是吃又是一个不可避免的问题，所以在消费者一看到该餐厅后，被其鲜明的品牌形象所吸引，不用过高的娱乐区饮食费用，毫无顾虑的踏进了餐厅，使得这家肯德基餐厅成为欢乐谷内生意最好的店铺之一。
四、 培训服务。
连锁运营成败的关键，在于如何在最短的时间内开出最多的门店，这其中固然涉及到资金的运作、货品的调配，但是最重要的，还在于是否能有如此多的连锁经营人才来保障连锁扩张的速度与效率。社会永远不缺人，缺的只是人才。那如何能让人变为人才，能为门店的正常运作提供人力资源保障，这就需要总部为连锁扩张提供的培训服务。马瑞光老师在《无限连锁》一书中指出，连锁网络的不断拓展，一定意义上就是进行连锁总部竞争优势的复制，以达到连锁企业规模的不断壮大，实现连锁品牌打造的目的。总部对门店的培训服务主要有两个方面：一个是基础培训，也就是新入员工正式上岗前的培训，通过培训为门店复制大批量的执行人员，保证门店扩张的人力需求；二是提升培训，结合每个员工的成长潜力和企业的发展需求，制定详细的培训计划，为企业发展培养出独具特色，在企业运营各领域能独挡一面的专业人才。
五、 督导服务。
门店一旦执行运作，许多毫无止境的运作问题将接踵而至，如果仅靠培训部门定时定量的培训课程，势将缓不济急且可能会应接不暇，因此总部以指导人员辅导门店的机能将是必要的，一则可以做为总部与门店之间的桥梁，传达总部的最新思想，吸纳门店反馈的信息，避免其有所断层；二则指导人员可以快速地提供最好最新的经营技术给门店，帮助门店达到总部规定的运营标准，协助门店运作更有绩效。能够承担这一重任的部门就是市场督导部。顾名思义，督导就是监督和指导的意思。连锁企业的督导员，就是对门店提供服务的员工进行监督和指导的人，当然，随着行业的不断发展，督导这一名词也被赋予了越来越多的含义。但是有一点却一直未变，那就是督导的实质是服务——为门店的盈利竭尽全力的服务。可惜纵观目前国内各连锁企业，或督导部人员完备、功能强大，或督导部职能缺失、名存实亡，但都忽视了前文所提的最重要的一点，也就是督导部的存在是为门店服务。就实地调研的结果显示，目前的状况大都是门店听说督导员要来，皆严阵以待，如临大敌；督导员每次去门店，则是全副武装，不抓出点毛病来誓不罢休。而整个公司的督导系统则是以依据条款扣分为目的，方法简单粗暴，根本达不到提升门店运营的目的。总部与门店之间的关系则变为了猫和老鼠的一场游戏，长此以往，情何以堪。如果我们的督导人员能够彻底转变思想，以服务门店为目的，以监督门店为工具，以指导门店为导向，在工作方式上严厉但不粗暴，在工作态度上温和而又坚持原则，把每一个门店员工当成自己的兄弟姐妹，把每一次门店提升当作自己的工作业绩，设身处地，倾听门店呼声，解决门店疑难，真正把自己当成沟通总部和门店之间的一座桥梁而不是作威作福的上级领导，那我们整个连锁行业的运营水平必将进入新的天地。请记住，沃尔玛创业之初三大座右铭之一：“尊重每一个员工”。问一问自己，今天，你是去督导检查，还是去督导服务？
六、 信息服务。
这一服务功能是目前连锁企业终端门店最急需而总部最缺失的部分。说其急需，只因门店是总部运营思想的直接执行者，日常工作重复而枯燥，简单而繁重，人员素质普遍偏低，没有足够的时间和能力进行信息的收集与分析工作，而门店又偏偏是市场竞争的一线阵地，孙子兵法有云“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败”，通俗点说，就是了解自己了解对手，百战百胜；了解自己不了解对手，胜负对半；不了解自己也不了解对手，战一次败一次。在激烈的市场竞争中失去了信息优势，也就必然失去了企业生存的立足之本；说其缺失，则是因为随着连锁企业门店规模的急速扩张，企业人员数量的大幅增加，日渐繁杂的运作问题及行政作业，使得总部从业人员焦头烂额，如果再加上管理高层缺乏较宏观长远的视野，只关注当前利润的增加与市场占有的提高，则此项功能往往成为令人遗憾的牺牲品。信息服务功能更多的是一家连锁企业长期发展的关键要素，固然，因为中国目前市场的特殊性，良好的市场发展机遇，大量涌入的外国连锁企业导致的激烈的竞争市场环境，国内连锁企业发展初期更多关注的是如何在短时期内扩展最多的门店，吸引最多的加盟商，拥有最多的市场占有率，获得更高的品牌声誉，引进更多的扩张资金，也就是如何保障企业的生存。今天，当我们完成了这一系列动作，企业生存已经不成问题，明天，我们又如何做大做强？只有八个字：“知己知彼，百战不殆”！
明晰自身的优势，找准对手的劣势，建立专门的信息部门，搜集如经营环境的变化，经营相关资讯的整合、行业内国际发展趋势、新观念新技术及内部营运资讯整合、竞争对手发展趋势等相关市场信息，结合门店运营成功案例，由个性推演出共性，制定可推广的运作模式，随时随地向自身企业门店提供最强有力的信息支持，保证门店在市场竞争的战争中克敌制胜。
七、 商品服务。
一个企业的利润，最终是通过商品的销售来实现的。一个门店销售什么样的商品，门店只有建议权，却不会有决定权，所以，如何真正做好这项服务，就是体现一个连锁企业经营水准的关键要素。门店商品销售是否能实现盈利，一个是门店商品结构是否契合商业圈内顾客的消费需求，一个是顾客需求的商品是否总是能充足供应。这也就是对总部的商品服务提出了两个要求：一是商品研发的速度是否够快，研发的商品结构是否适合市场；二是门店的配送能力是否能跟上商品销售的速度，同时，总部对门店的实时销售数据能否做到了然于心，能否再二次配送的时候根据门店的实际需求进行对口的商品配送。还是以福建诺奇时装连锁为例，在第一点上，随着企业规模的逐渐扩大，公司向国外知名连锁企业学习成功经验，坚定的走上了品牌自有化道路，短短数年时间，该公司自有品牌K-FANNI已经从一开始占门店商品总比的不足10%达到了接近100%，基本实现了品牌自有化。在自有化的同时，公司建设了专业的设计队伍，结合公司经营理念，在设计上不断创新，使得K-FANNI在品牌内涵上也实现了真正的自有化。另据公司高管层透露，在不远的将来，公司还将向女装发展，把门店做成服装一站式购物的“生活屋”，以满足顾客的消费需求。再看第二点，公司设立了一个别具特色的部门——销售监控部，这也是公司最庞大的部门。这个部门的宗旨就是服务门店，随时关注门店销售信息，及时补货，及时调配，保证公司所属的每一家门店内商品存货足，种类对口，极大的提高了门店的盈利能力。
