关键词：投资中心；投资报酬率；剩余收益；考核业绩
随着市场竞争的加剧，许多大型企业内部划分了若干责任单位，这些单位能把握本企业生产与销售的脉搏，充分的体现“自主”。同时掌握资金，能独立运用，并且能驾驭现有生产能力，购建或增减固定资产。这时需要对其考核，将其获得的利润和所占用的资金进行对比，即考核资金的利用效果。这一类责任中心就称为投资中心。像大型集团所属的子公司、分公司、事业部往往都是投资中心。这些机构既要对成本、收入、利润负责，同时也要对投资效果负责。控制成本、收入，控制、占用资产，它们充分的自势必需要科学、可行的考核指标。
一、投资中心考核指标体系
1.投资报酬率：又称投资利润率、资产收益率，它主要反映投资中心每一元钱的投资对整体利润所作的贡献。它是全面评价投资中心各经营活动的综合指标。它的计算公式如下：
2.剩余收益：是投资中心所获得的最终利润扣减其经营资产按规定的最低利润率计算的投资报酬后的余额，它是综合考评投资中心经济效益的一项辅助指标，即：剩余收益=营业利润-最低投资报酬率×营业资产。
由此可见，各子公司等等投资中心，在投资过程中只要其收益高于最低投资收益，该投资方案便可以考虑。像这样投入与产出的关系得到体现，恰恰避免了本位主义。
二、投资报酬率指标分析
投资报酬率体现了投入资金与所获得收益之间的关系。若从投资者投入资金的视角出发，可以理解为综合评价企业经营业绩的指标。同时这一分析既可以用于内部，亦可用于外部，如企业内部部门间的业绩考评，如不同企业甚至不同时期的对比分析。现根据计算案例做具体分析
案例1：兴发集团的某投资中心，经营资产为150000元，营业利润为45000元，最低报酬率为14%，计算可得该投资中心的投资报酬率=45000÷150000=30%，通过计算透过数字我们做如下分析：
1.投资报酬率优缺点分析
该指标有许多优点，首先投资报酬率这个指标，无论是对于公司经理、投资中心，还是企业集团来说都是一个高度偏爱的指标，这一相对数指标具有明显的横向可比性。用数据来进行部门间的业绩评价，不同时期不同企业的分析对比。所以投资人才会非常关心这个指标；其次，该指标的基础数据来源于利润表、资产负债表，同时借助资产明细项目，还能做经营环节的评价；第三，从资源优化配置出发，该指标可作为投资选择的依据。
该指标也存在着许多不足，比如说案例1.管理部门在投资决策中就很容易忽略低于30%的方案。假设某投资报酬率为20%，对整个企业而言，该投资机会能使企业长期获利，有利于提高整个企业投资报酬率。但因为这样，会使该投资中心报酬率降低，报酬率20%的投资方案，往往会因为职能失调的行为而遭到放弃。从部门业绩考虑的短期行为影响企业整体利益。另外从指标本身来说，投资报酬率不考虑风险，不考虑投资规模，不考虑权益成本，这些实实在在的因素说明，仅通过报酬率为唯一评价指标，势必影响财富创造和积累。
2.投资报酬率提高方法分析
将投资报酬率公式进一步展开，可得如下公式：
=资产周转率×销售成本率×成本费用利润率
方法一降低成本，如案例1.假设降低广告费用1000元，利润则为46000元，其它因素不变，则投资报酬率=46000÷150000=30.67%；方法二可增加销售，从公式可知，销售收入一个处在分子，一个处在分母的位置上可以相互抵消，是不是销售收入对投资报酬率不会造成影响呢？事实上利润的增长率要高于销售收入的增长率，这是营业杠杆的作用；方法三，可降低投资，比如减少固定资产投资、减少存货、加快应收账款收回均是主要方法。
三、剩余收益指标分析
承案例1.剩余收益=45000-0.14×150000=24000元
假设投资中心面临一个投资报酬率为25%的投资机会，投资额为100000元，每年利润25000元
则投资后部门利润率=（25000+45000）÷（100000+150000）=28%
投资后剩余收益=（25000+45000）-0.14×（100000+150000）=35000元
根据数据可见，投资报酬率由原来的30%降到现在的28%，但从剩余收益看却是增加了。
综上所述，剩余收益优缺点如下：
其优点：扭转了利用投资报酬率考核业绩评价的一个误区。促使企业集团对投资中心使用绝对数指标衡量工作成果。像上例一样，超过最低报酬率的所有方案，都是管理者期望的投资利润率范畴，最大限度地增加收益额是各个投资中心等的部门的目标，更是企业整体利益的体现。这种趋同性来源于这一绝对值指标的选择，来源于高于资金成本决策的应用。
剩余收益使业绩评价与企业目标协调一致的同时，也有其不足。基于其是绝对数指标，缺少横向可比性，不同部门不同时期无法比较，另外获得剩余收益多少与规模大小息息相关，但往往规模大的，不一定投资报酬率也高。
四、指标的选择与使用
案例2.兴发集团某投资中心本年度有如下两个可选择投资项目
单位：万元
从上表可知，若以投资报酬率作为业绩考评指标，投资中心将选择投资项目B，因为追加投资后，投资A的报酬率降低到14.14%，B的报酬率上升到15.09%，但是否与企业的整体利益一致呢？企业集团追求的不是最大的投资报酬率，而是最大的投资收益；若以剩余收益作为业绩考核指标进行追加投资，无论投资A项目，还是投资B项目，均获得收益，不考虑规模因素，A项目收益更多一些。从表中可以发现，如果同时追加两项投资，虽然投资报酬率降低了，但产生了最大的收益28万元。可见，这28万元的剩余收益会使投资中心选择经营收益高于最低投资报酬率的相关方案。
总之，投资报酬率、剩余收益各有优缺点，二者之间可以取长补短。据统计，美国有28%的公司是两者同时使用的。从分析中可知，单纯采取任何一种方法进行公司业绩评价都不够完善。所有，除了结合二者的优势之外，可以考虑多元化因素，产品市场占有率、需求方意见、企业承办能力等等。只有在实践中改进方法，综合考虑多种因素，才能更有效、更准确、更客观地进行业绩评价，从而解决引导决策与评价业绩之间的矛盾。
参考文献：
[1]冷军.投资中心业绩评价指标比较[J].内蒙古煤炭经济，2002，（1）.
【关键词】 公司；高级管理层；绩效考核；超额利润分成
高级管理层在企业中拥有决策权，高管层绩效考核可以直接影响到企业的业绩和核心价值。因此，本文对绩效考核理论进行了创新性研究，并提出了一套切实可行的高级管理人员绩效考核实施方案。
一、高级管理层绩效考核相关概念
高级管理层，是指由董事会任命或者批准任职的高级管理人员，下文简称高管层。
组织（企业）绩效是指组织在一定时期内包含人力、物力、财力、时间等资源投入，经过组织合理配置资源而获取产出，产出可以从一些可观测的变量例如工作任务数量、质量及效率等方面进行直接测度。因此，通常而言，组织绩效具有一定的可观测和可度量性，我们通过企业调查、专家评价、企业价值估值模型等手段，能够大致评判在一段特定时期内企业价值的增值情况。
高管层绩效，指组织的高级管理层作为特定群体在当前特定时间内的工作行为和结果，以及在未来特定时间内所可能取得的工作成效总和。高管层绩效包含了绩与效的组合，绩是指业绩状况，体现为高管层给组织所贡献的现在及未来的利润总和；效是效率行为，体现为高管层给组织所创建的管理制度、内部控制、组织文化等方面的成熟程度。高管层的劳动属于复杂劳动，这类脑力劳动数量和质量无法可靠观测，因此高管层绩效难于直接测度。
高管层绩效考核，是绩效管理的一个重要环节，对高管层的当前工作行为和结果，及其未来工作成效进行的有组织的、尽可能客观的考核。本文构建高管层绩效（具有不可直接测度的特性，属于不可观察的变量）与企业绩效（具有可以直接测度的特性，属于可观察的变量）的相关关系，通过股东和高管层之间签订超额利润分成合约，可以达到对高管层绩效定量考核的目的。
二、高管层的人力资源定价机制理论探讨
传统的薪酬定价方式主要包括以下几种：
计时工资，指按照劳动者的工作时间来计算工资。适用于可观察的简单劳动定价。
计件工资，指按照工人生产的合格品的数量（或作业量）和预先规定的计件工资单价，来计算报酬。适用于单件产品包含一般劳动价值具有一致性，可以预先测度单件产品的劳动价值。
岗位工资，指以岗位为依据支付劳动报酬。适合于普通管理人员的人力资源定价，其劳动可以通过岗位分析，分解为岗位责任、劳动强度等具有可观测性的劳动指标，属于比较复杂的劳动。
劳务外包，指按照工作量清单的工资定额把一部分企业非核心业务或工作进行劳务外包。适用于工资定额较成熟的工作。
对公司高管层绩效进行考核，其实质目的是对高管层的有创造性的复杂劳动进行合理定价。显然，传统的计时工资、计件工资、岗位工资、劳务外包等薪酬定价方式不能满足高管层薪酬定价的现实需要。
本文认为公司高管层的劳动可以分为可观测与不可观测两部分。高管层可观测的劳动，能通过制定的岗位职责，落实岗位责任，加强监督实施，因而对应设定基本薪酬；然而对于高管层创新性的劳动，既不可观测，也难以监督与评估，因而对应设定超额利润的分成薪酬。因此高管层薪酬定价相当于基本薪酬与超额利润的分成薪酬之和。
公司经营是从一个独立项目投资经营开始，众多项目组成了整个公司的业务。
首先，我们从独立项目开始考察项目管理层薪酬定价。
假设公司仅拥有单个项目，为了进一步简化，设定该项目为施工业务承包，合同施工期限较短。公司与项目管理层之间签订超额利润分成合约，在项目完工后作整体核算，如果项目在上缴利润之后仍存在超额利润，合约规定超额利润按照一定分成比例在公司和项目管理人员之间进行合理分配；如果不存在超额利润，则按照事前合约约定的惩罚措施予以惩罚。由上面的分析，项目管理层薪酬等于基本薪酬与项目超额利润合约分成之和。
这种方法适合于单个项目建设与经营期限运营时期相对较短的项目管理人员的人力资源定价。
其次，我们从公司的角度进行研究，并进一步假定当年高管层劳动创造价值能全部体现在当年的企业净利润之中，则高管层薪酬由两部分组成，即基本薪酬与本年超额利润的分成薪酬。
根据普遍接受的公司治理基本原则，在这种假定的情况下，公司高管报酬应是公司本年度净利润的函数。假设企业投入仅资本和劳动力两种生产要素，进一步假设两种生产要素又进行如下细分：资本分为自有资本和外部资本，高管层的劳动分为可测度的劳动与不可测度的劳动，而其他人员的劳动均可测度。
企业产出第一次分配完毕之后，大致能得到企业会计利润。在形成会计利润之前，企业投入的各类生产要素按照市场机制进行分配，外部借入债务资本通过市场利率（考虑该借入资本承担风险的利率）分配得到利息，可测度的劳动按照计时工资、计件工资、岗位工资、劳务外包等分配取得工资薪酬，企业高管层的可观测的劳动则按照经理人市场的价格分配到“基本薪酬”（相当于岗位工资）。在第一次产出分配完毕之后，自有资本与高管层不可测度劳动之间仍然期待设定游戏规则进行再分配。
会计利润继续进行第二次分配：投入自有资本应该按照股东设定目标的自有资本报酬率计算收益（包含了风险溢价），分配给股东所有。在第二次分配后，会计利润减去自有资本要求的收益，即为超额利润。
超额利润进行第三次分配：股东与高管层之间签订超额利润分成合约，公司高管层取得超额利润分成，称作分成薪酬；而股东也取得自己相应的超额利润，至此，企业产出已经完全分配。
由于上述假设显然存在一定的局限性。因此为了与真实企业情况更加吻合，我们将进一步探讨发展中的企业如何对高管层薪酬进行合理定价。
最后，我们从真实的公司角度进行研究。企业高管层工作绩效不但对当前特定时间内的企业绩效产生深刻影响，而且在未来一定时间内对企业绩效产生持久的影响，因而可以推论出企业高管层薪酬理论定价由基本薪酬与所有年份的分成薪酬的现值两部分组成。
高管层分成薪酬另外一种表现形式为高管层创造企业超额价值的分成。
理论上，本文超额利润的分成薪酬概念给我们的思辨提供了一个研究高管层薪酬全新的视觉。
在实践操作中，由于企业价值估算过于笼统，与其相关的数据来源不完全客观。因而需要设计一套可实践的高管层薪酬定价方案。
三、高管层绩效考核方案的整体思路设计
1、总体方案
从理论上，公司高管层薪酬定价为基本薪酬与所有年度的分成薪酬的现值之和。
从实践上，实践方案设计为：公司高管层薪酬相当于本期的基本薪酬、本期的奖励薪酬与未来的发展薪酬三者之和。
下面分别阐述在实践中基本薪酬、奖励薪酬、发展薪酬定价的设计思路。
2、高管层基本薪酬定价
高管层基本薪酬由经理人市场机制定价。在市场上，公司的高层管理者与公司的出资方进行谈判，首先双方确定公司战略目标及生产经营目标，分析高管层岗位职责，依据目前经理人市场上相当岗位的薪酬水平确定一个基准薪酬，再依据行业特点和管理难度经过双方协商确定管理难度系数，即：高管层基本薪酬等于基准薪酬与管理难度系数的乘积。
3、高管层奖励薪酬定价
公司与高管层之间分配本年度综合加权平均超额利润，按照双方签订本年度兑现超额利润分成比例分配。本年高管层奖励薪酬相当于本年度综合加权平均超额利润与本年度兑现超额利润分成比例的乘积。
在实践中，本年度综合加权平均超额利润测算过程如下。
（1）利用本年会计净利润、净利润/总资产指标、人均净利润指标、净资产利润率指标核营业毛利率等指标的实际指标值与考核指标目标值的差异，测算初步加权平均超额利润。
如果本年会计利润是客观真实可靠的，则针对会计利润考核的超额利润相当于本年会计净利润与本年考核净利润之差。
然而，本年会计利润往往并不能全面反映企业的财务状况，单个财务指标来衡量一个公司的整体财务状况不现实不全面的，也容易被人为操控，因此，企业根据发展战略设定了一套包含利润目标在内的财务指标体系来尽可能较全面地衡量企业当前的财务状况。
在这套财务指标体系中，一部分财务指标可以通过财务管理的相关公式转换可得到本期的超额利润。这些指标包括：净利润/总资产指标、人均净利润指标、净资产利润率指标、营业毛利率指标等，如果企业利润仅仅受到其中一项指标的影响，把本年度的实际指标值与考核指标值进行对比，则分别可以测算出针对这些指标考核的超额利润。
此外，中央企业引入EVA考核，这是另一种形式的超额利润。
以上按照六个不同的财务指标计算的超额利润，采取专家评估及层次分析法，推算出权重，而后加权平均，从而得到初步加权平均超额利润。
（2）利用经营现金净流量、存货周转率、已完工未结算比率、应收账款周转率等影响超额利润的质量指标，测算本年影响超额利润的质量综合系数，对上文的初步加权平均超额利润作进一步的修正。
另一部分财务质量指标则从一些关键角度揭示本年度企业超额利润的质量状况，例如经营现金净流量、存货周转率、已完工未结算比率、应收账款周转率等。为了客观评估这些财务指标对超额利润的质量影响程度，因而需要测算出一个本年影响超额利润的质量综合系数。我们采取以下步骤：第一，先对这些财务指标进行客观分析和专家评估，推算权重，并按权重乘以100赋予分值；第二，然后制定计分标准，以考核指标目标值为基础上下浮动一个标准单位则增减一分，并确定加减分上下限；第三，将各实际完成指标值与考核指标值对照，计算确定实际得分；第四，最后进行综合评分。各财务质量指标考核得分的总和除以100分，即得到本年影响超额利润的质量综合系数。
最后，计算本年综合加权平均超额利润等于初步加权平均超额利润与本年影响超额利润的质量综合系数的乘积。
因此，本年高管层奖励薪酬相当于本年度综合加权平均超额利润与本年度兑现超额利润分成比例的乘积。
4、高管层发展薪酬定价
本年度高管层的绩效行为导致企业未来的持续发展而带来的超额利润，本文称之为企业发展性质的超额利润。
本年度高管层的绩效行为导致公司未来的持续发展，而这种持续发展所带来的超额利润也按照双方签订合约的分成比例进行分配的分成薪酬，本文称之为高管层发展薪酬。高管层发展薪酬取决于企业发展性质的超额利润与该项超额利润分成比例的乘积。
为了测算企业发展性质的超额利润，我们先关注以下这个重要特征：本年度高管层的绩效行为对未来企业经济活动的影响力呈现逐步衰退状态，即随着时间的流逝，其影响力在逐步减弱，类似学习曲线的形态。
在第三节“高管层奖励薪酬定价”中，得到了“本年度综合加权平均超额利润”，本文在此基础上测算企业发展性质的超额利润，即企业发展性质的超额利润等于本年度综合加权平均超额利润与企业发展系数的乘积。
这个“企业发展系数”测算过程如下：
首先，借助本文改进过的平衡计分卡的方法，从可以测量财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Processes）、创新与学习（1nnovation&Learning）、企业管理等五个方面，提炼出各种财务指标、非财务指标来综合衡量和评价企业绩效。前四个方面基本分设定为70分，分别设置用于绩效评价的关键业绩指标体系，这些指标能综合反映管理绩效的财务与非财务信息对企业绩效的影响。最后的企业管理类基本分设定为30分，企业管理类不是采取KPI指标，而是由上级单位（或董事会）制定评分细则，对下属单位相应工作直接评分，主要目的旨在补充客观性指标有可能覆盖不到的情形和重大事件。
其次，设定各项指标的考核目标和计分标准；再将各项指标考核值与实际值进行比较，确定各指标评分值（得分）。
再次，由于各项指标值对未来企业绩效都会产生不同程度的影响，而且每项指标值对未来超额利润的影响也呈现不同程度的衰减。本文构建数学函数 （n代表年数），专家对X进行估值（注：各指标对以后年度超额利润影响衰减速度的快慢，决定X评估值的大小）， 指数函数图形“随着时间n增加而以不同速度向下无限接近横轴”特征描述了衰减强弱程度。
单个指标的指标评分值，从第0年一直到未来无穷年，按照 （n代表年数）函数不断衰减，数列为：（1/x）0，（1/x）1，（1/x）2，（1/x）3，…，然后依据资本资产定价模型确定折现率r，对以上数列进行折现。从而测算单个指标发展系数，公式为：
单个指标发展系数={各项指标评分值× }/100
={各项指标评分值× }/100
企业发展系数等于各项指标发展系数之和，公式为：
企业发展系数={ [各项指标评分值× ]}/100
因此，高管层发展薪酬取决于综合加权平均超额利润与企业发展系数及该项超额利润分成比例的三者乘积。
四、结论
本文通过对高管层绩效考核研究，找到高管层薪酬与企业绩效之间的相关关系，所涉及的各指标数据均为客观数据，不被人为事后操控。在指标数据之外，还存在需要专家评估事先确定的数据，虽然在专家评估确定之时这些数据一般存在主观性，但是一经事先确定则成为常量，也属于客观数据。
此外，公司高管层薪酬定价的关键点在于股东和高管层之间签订超额利润分成合约，也揭示了高管层薪酬定价的本质上是一个制度设计问题。
【参考文献】
[1] [美]罗伯特.S.卡普兰，戴维.P.诺顿.战略性绩效管理平衡记分卡的应用.
[2] 斯蒂芬.P.罗宾斯著，孙建敏，李原等译.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社.
一、售后业务主管与备件业务提成部分
1、服务经理业绩奖金
业绩奖金=净利润×1%×0.8×部门净利润完成率 (季度考核成绩÷100) (详见部门经理年度考核方案)
2、技术专家业绩奖金
业绩奖金=净利润×1%×0.6×部门净利润完成率×(月度考核成绩÷100)
3、车间主管/前台主管业绩奖金
业绩奖金=净利润×1%×0.5×部门净利润完成率×(月度考核成绩÷100)
4、信息员业绩奖金
业绩奖金= 小组服务顾问业绩奖金×0.2× (月度考核成绩÷100)
6、备件部门
部门绩效奖金总额=(备件销售总额×0.4%+养护用品销售总额× 1%-部门办公费用) ×备件部门利润目标达成率
⑴、备件经理业绩奖金=部门绩效奖金总额×50%×(月度考核成绩÷100)
⑵、备件计划员业绩奖金=部门绩效奖金总额×30% ×(月度考核成绩÷100)
⑶、仓库管理员业绩奖金=部门绩效奖金总额×20%×(月度考核成绩÷100)
(系数根据实际人数进行调整)
二、服务顾问产值业务提成部分
1、 产值部分任务与提成：
以当月售后总产值任务为基础成比例分配，个人月产值任务a视正式服务顾问数量分配制定：
业绩奖金={个人产值总额× 0.4%×个人业绩目标达成率 +个人接车台 数(以 DMS 工单数为准)× 2 ×接车目标达成率｝×(月度考核成绩÷100) +养护用品提成×目标完成率+其它提成
B、保险事故服务顾问：(以组月总产值计)
业绩奖金={个人产值总额× 2%×个人业绩目标达成率 +个人接车台 数(以 DMS 工单数为准)× 2｝× (月度考核成绩÷100) +养护用品提成+其它提成
2、服务顾问养护产品任务与提成(以瓶数计算，每瓶提成8元并乘以完成系数)
以产值任务完成情况为参照，
情况一、完成或超额完成当月产值任务的，
情况二、当月产值任务未完成的，即m≤a万
3、续保任务与提成
A、个人月基本任务为完成续保3台，潜在客户跟踪20台
(要求有保险卡或保单、驾驶证、行驶证的复印件存档，并登记跟踪)
个人当月完成保险任务2台(含)以上的，按保单商业险每单给予100元提成奖励
个人当月未完成保险任务的，按每台车100元从工资中扣发
潜在客户跟踪按20个基本任务计，每台车给予3元补贴，300元封顶，潜在客户跟踪未完成任务的，按每台20元从工资中扣发
一、 车间班组产值业务提成
1、 机电班组产值业务提成部分
机电班组师傅底薪以1000计
业绩奖金= (工时销售额-当月所耗辅料)÷1.17×提成系数)×(月度考核成绩÷100) +养护用品提成+其它提成
任务目标 系 数
未达基本目标 0.13
基本目标 0.15
挑战目标 0.17
2、机电班组养护产品任务b与提成
以当月班组工时完成情况为参照
情况一、完成当月班组工时任务的，即m≥b万
情况二、当月产值任务未完成的，即m<b万
3、 钣金班组产值业务提成
业绩奖金={(工时销售额-当月所耗辅料)÷1.17 × 提成系数× (月度考核成绩÷100)
任务目标 系 数
未达基本目标 0.15
基本目标 0.17
挑战目标 0.19
4、 质检员产值业务提成
业绩奖金={接车台数(以签字的质检单为准)× 2 -质量返修处罚(因质量返场每台车处罚一百) ｝×(月度考核成绩÷100)
5、 机电、钣金返修率考核
班组返修率不得大于3%，
返修率在3%---5%的，按当月班组考核后总体提成的95%发放;
返修率大于5%的，按当月班组考核后总体提成的90%发放;
返修率超过10%的，除按当月班组考核后总体提成的90%发放外，视具体返修情况给予班组相关责任人额外处罚;
情节严重，造成客户投诉的或造成重大影响和损失的，将追究相关班组人员责任。
二、 索赔员业务提成部分
1、索赔专员 小组业绩奖金=索赔总额 X 提成系数1%X部门净利润完成率×(月度考核成绩÷100)
岗位 系 数
索赔员 0.7
索赔助理 0.3
三、 其他各项提成与调整
1、精品提成按精品利润的20%发放给销售人员
2、新车准备(PDI)补助提成：
每台车车提成6元，考核检查完毕的车辆故障率，检查完毕的车辆每出现一次故障(漏检部分)给予20元处罚;
3、救援补助提成：
售后部每日安排救援值班人员，每人每天补助10元，如当晚需外出救援，外出救援者另补助10元。救援行程在150公里以上的加补20元，150公里以内的加补10元。 每月底将救援单行政部备案核算。
4、旧件、节省件回收奖励补助：
废旧物品回收: 公司售后废旧物品由备件部处置及归整，对备件部进行考核，废旧物品收入的10%作为备件部的奖励，由备件经理报奖励人员计划给行政部备案，每季发放。
5、所有工作人员因个人工作失误导致公司损失的，由当事顾问承担100%的成本费用。
一、售后业务主管与备件业务提成部分
1、服务经理业绩奖金
业绩奖金=净利润×1%×0.8×部门净利润完成率 (季度考核成绩÷100) (详见部门经理年度考核方案)
关键词:商业管理;高管;激励政策
截止到2015年，我国购物休闲中心已经接近4500个，经营面积2.8亿平方米。预计2016年、2017年新增购物中心建筑面积5000万平米。在竞争激烈的环境下如何能够使得商业地产的运作突出特色突出优势，人才的因素显得尤为重要，本文针对商业管理公司高级管理人员的激励政策进行探讨。本文“高管”仅指该项目总经理或副总经理（主持工作）；“激励”指的是长期激励；“基本年薪”指每月（年）固定薪水；“绩效年薪”指随着项目运营状况的可变薪水。
一、高管岗位基本待遇
结合市场行情，确定基本年薪。举例：商业项目中分为10万平米以下、10万-15万平米、15万平米以上，如果10万平米基数为1，则其他两个系数可以定为1.2/1.5等。
二、绩效年薪的考虑
绩效年薪取固定值，与基本年薪有一定比例关系，比如基本年薪：绩效年薪=3:2。绩效年薪可以按照每半年或每年发放一次，根据公司经营目标的达成情况进行考核，设定KPI指标，最好不超过两项，如费用收缴率、利润率，按达成比例进行考核。
三、高管长期激励政策
先以利润分享起步，进而开展持股计划；前者的兑现基础为利润目标实现，后者建议考虑实际资金投入。
(一)利润分享
利润分享时分两种，第一种是仅考虑高管自身，建议为利润目标的5%-8%，另一种是考虑整个团队，建议为利润目标的8%-10%。我本人建议，在公司初期发展阶段，典型的特点是凡事以人为本，即靠人来开展管理工作，个人能力能否得以充分发挥相对更重要,可以加快公司建立起适合发展的管理体制，包括建立起适应公司的基础团队，进而可以加速进入公司发展的第二个阶段：即以制度流程进行管理的阶段。因此第一阶段，以第一种方案实施更有效。当进入到第二个阶段后，尤其是进入到常态化后，公司的正常运营及利润理论上都是有保障的，个人的能力能起到的作用相对来讲就会弱化，这时候可以考虑以整体团队为激励对象，所以本阶段采取第二种方案可能会更合理。当采取第一种方案时，如何提高团队成员的积极性？这就对高管提出了更高的要求。如果基本利润目标实现，则意味着高管已经可以取得比较理想的利润分享，但是团队成员并没有，要想让所有成员积极性更高，就必须要对团队成员进行激励，有两种可能，一种是高管自己激励团队，公司可以不干预（也可进行干预，后面有表述），另一种是高管带领团队实现超出目标的利润，超出目标的利润带来的分享属于全体团队。实施举例如下：假如高管基本年薪24万，按月发放，绩效年薪16万，按年度目标利润及收款率达成情况考核。项目年度目标利润1000万元，达成目标利润的，对高管实行目标利润的5%分享激励；超过目标利润20%的部分，取超过部分20%对团队进行激励；超过目标20%以上的部分，取超过部分50%对团队进行激励。以下四种情况（1）实现利润800万元，收款率80%，（2）实现利润1000万元，收款率90%，（3）实现利润1100万元，收款率95%，（4）实现利润1300万元，收款率90%.从表中可以看出来，高管首要任务是带领团队完成公司利润目标，对于高管本人收入而言，在完成与未完成之间有非常大的差别，这就是为了真正刺激高管人员必须达成公司目标。如果是第（2）种情形，则高管理论上来讲一定要自己对团队进行激励，除非高管没有意愿继续干下去，否则来年九成以上的可能是不能完成目标，则对于高管本人来讲待遇会下降得让其不能接受，当然，如果高管只从自己既得利益中拿出很少一部分也能在来年带领团队超额完成任务，公司也可以接受。如果实现了第（3）种情形甚至更好，则基本上对于团队来讲也有了额外激励的基础。对于完成情况达不到第（2）种、以及（2）、（3）之间的情况，在后面单独有表述如何处理。当项目已经进入稳定期，可以采取第二种方案。准确来讲，有两种情况，一种是公司原来非高管人员升任高管，重要的是借助成熟的平台锻炼综合能力，另一种是新加入公司任职高管的人员，主要目的就是通过项目的运作，考察其对公司的认可及融入、以及全面管理项目的能力。不管哪种情况，这第二种方案本质是让高管带领团队精诚合作，追求更高的超额利润，如此才能取得更好的个人收入。在利润分享时，公司只要确定几个原则，如（1）正常分享部分高管占比不得高于20%；（2）超出分享部分高管占比不得高于80%；（3）团队成员分享方案要上报审批，批准后执行，同时进行公示。同样以上述例子略加改动进行分析。其中“达成目标利润的，对高管实行目标利润的5%分享激励”改成“达成目标利润的，对团队实行目标利润的8%分享激励”，另外规定参照本段中表述执行。
(二)持股计划
持股计划实施对象要有明确要求，原则上先从高管中筛选。可以设定达成的要求，如连续2年以上所管项目实现（或超额完成）利润目标；公司要求本已胜任的高管调任新项目或其他需要提升的项目的；公司股东会认为有突出贡献的高管，等等。持股计划的股份来源仅仅考虑高管所管项目本身，一次激励不宜过高，比如不超过5%，如果有多个高管持股，控制每个项目人数不超过3人，总占比不超过10%。高管持股需要有实际资金投入，操作时可以由公司以借款的形式实现，在年终分红时优先扣除借款，设定若高管离开公司，则公司回购高管所持股份的价格上限。
(三)其他
(1)高管长期激励政策才是真正的核心，可以跟绩效年薪适当结合。
(2)团队其他成员，如何调动积极性；这里的团队成员主要指核心的队伍,部门负责人以上级别成员为主。如副总经理（非主持工作），要积极学习自我提升，公司每年对副总进行一次全方面的评估，随着公司的不断发展，符合公司要求的可以主持工作或升职为总经理，则可享受到总经理待遇。部门主管可以通过全面发展，以便能担任更高的职级并承担更多的责任，进而在团队分享利润时可以获得更多的比例。普通员工可以努力工作，提升业务技能，往部门负责人位置上努力，进而可以进入到公司的核心管理团队，可以取得除因公司效益带来的额外利润分享。
[关键词]职工薪酬 绩效考核 贡献的可量化性 经济附加价值 工资率
一、前提条件及基本假设
本文主要讨论实践过程中,对金融企业分支机构(如商业银行分行)职工薪酬考核分配方案修订的若干问题与研究。
假定企业、职工符合理性人假设,即每一个从事经济活动的都是利己的。也可以说,每一个从事经济活动的人所采取的经济行为都是力图以自己的最小经济代价去获取自己的最大经济利益。同时,假定信息是完全的,即各种指标、参数(如工资率、调节系数)是公开的。最后,边际效用是递减的。
本文中对于各项指标、参数(包括主要考核指标、工资率、调节系数)、指标选择的合理性分析主要是是基于边际情况分析,也就是鼓励员工发展业务情况下的分析。
二、职工薪酬分配方案的基本框架
在企业中,员工通常分为前台营销人员(含营销单位负责人)A与中后台管理支持人员B。由于员工贡献的可量化性不同,在制定薪酬方案的过程中,通常采用不同的方式进行考核,前台人员薪酬与业绩关联度高,中后台人员收入相对平均。原因在于前台人员的贡献一般比较直接,且可量化性高。例如,通过管理会计的工具我们相对容易的可取得商业银行中客户经理的存贷款、并由此计算收入、成本、净收入、经济利润等相应指标,因此多采用如下基本公式,薪酬Sa=底薪C+工资率G*贡献P*考核系数X的基本形式,而中后台人员的贡献相对间接,较难客观取得,较难横向比较,没有很好的考核手段,因此一般采用薪酬Sb=基本薪酬S0*考核系数X,基本薪酬一般根据岗位、级别等因素参考同业标准制定。通常情况下,这样的模型选择是合理的。
对于前台人员的薪酬制定,关键在于选择合理的贡献度量方式和工资率水平,理顺付出与回报的关系,多劳多得,鼓励员工为企业多做贡献,在同业中有一定的竞争优势,同时控制相应的风险,下文将详细分析。而对中后台人员,一般工作需通过合作并需由前台部门来实现其价值,有些工作是无形的,贡献不可简单量化的,但其效用却有时会很大,有些是正向的,有些是负向的。举例来说,一个优秀产品的设计能极大的调高销售量,一个合理方案的修订提高员工积极性,一个流程的改进提高生产率,从而提高企业利润。而发生一些人为疏忽因素的造成的火灾、盗窃却会对企业造成极大损失。而由于考核定量难度的存在,对于属于本职工作基本要求还是额外付出往往难以界定,往往额外的付出或改进行为提出者、执行者在付出改进实施过程中的代价后,最终收到的回报很小或基本没有,造成付出与回报的不对等,在边际投入小于边际回报的情况下,出于理性人的假设,通常积极性不高。因此,要落实鼓励员工提出改进建议,发挥绝大多数员工的积极性,需完善专项绩效考核,改进薪酬分配方案,完善岗位晋升机制,对合理改进予以鼓励。当所有员工都积极工作时,企业也受益;而任何一方消极怠工,都对企业产生不利影响。同时,任何员工的违规行为会造成很大的风险,也应重视对其有所约束。
三、指标的选择与参数的测定
指标的选择与参数的测定涉及方方面面,这里主要讨论关键考核指标的选择,工资率测定、调节系数设置方面的问题,着重分析其变化率。
(一)薪酬总来源
下面以某商业银行分行为例进行分析。在银行分行层面,总行核定总的职工薪酬计算一般比较复杂,基本形式如下S=C+(G0*P0+G*(P-P0))*X+Z=C+P0*(G0-G)*X+G*P*X+Z,
其中S为总薪酬,C为基本人员费用,一般为一个常数,年初由机构数,员工人数等确定,P为主要的考核指标,一般为考核利润(经济利润),P0为上年经济利润,P-P0为当年经济利润增量,G为增量工资率,G0为存量工资率,X为调节系数,如由考核得分(平衡计分卡BSI得分)、规模(等级行系数)等折算的系数之积,Z为专项奖励(为鼓励特定的产品,发展战略而配置)。这里主要讨论分行层面的职工薪酬进一步分解分配。
为简化研究分析,先只考虑其中主要影响因素,Z=0,X=1,则S=C+P0*(G0-G)+G*P,由于C+P0*(G0-G) 年初已确定,也是常数,因此公式进一步简化为S=C+G*P。可以看出,S与P是正相关的,也就是说总行通过这样的设计,使分行全体职工的薪酬与创造的经济利润相联系,激励分行多做贡献。
(二)关键指标P的选择
总行以经济利润作为考核,即引入了内部转移价格与经济附加价值EVA。经济附加价值或经济利润简称EVA,由JoeM.Stern等人创立,是公司常用的一种新型的业绩衡量指标。
经济增加值计算公式:EVA=税后净营业利润-资本成本
同时由于需要进行内部考核,而每一个分支机构、业务部门、营销人员完成的工作互相有交叉,有些拉存款、有些放贷款、有些两者兼有,但量不匹配。因此,采用传统方法,存款会产生支出,贷款产生收入,两者不可比,而存款为贷款提供资金来源。引入内部转移价格后解决了对存款、贷款的利润可以单独计算。根据总行考核办法
EVA=资金价值-利息支出+利息收入*(1-税率)-资金成本+中间业务收入(1-税率)-费用-拨备-资本占用费
其中 资金价值=存款*内部转移价格,资金成本=贷款*内部转移价格
而资本占用一般用监管资本简化代替,即■风险资产*风险权重*最低资本要求
相比存贷款规模,经济利润更科学合理,更完全的反映了盈利、风险、资本占用等方面的内容。实践中,在分行以下机构非独立核算,由于部分指标不易分别取得,或存在循环计算,考核时可忽略或进行分摊,如费用等。分行在对其管辖的内部机构考核时,也这种因素进行调整。由于内部考核在确定参数前,各单位之间的相对比例而非绝对值更为重要,因此部分指标可以进行一定修正,进行均衡。如信贷资源紧张时,为平衡贷款投放的对考核的影响,可加大新增拨备的折算。这样无论分行、支行、经营部门、营销人员都可以单独计算经济利润(或相应简化指标)。因此分行对下属支行、人员考核的关键指标P的选择一般就是总行考核关键指标(经济利润)的修正或简化,即与总机构下达的关键指标相接近,或两者近似存在常数差额。
(三)工资率的测定
接下来分析分行制定对下属机构、营销人员制定底薪、存量工资率Ga0、增量工资率Ga时的相关问题,并分析这几类参数的取值范围、相应关系及其合理性、可执行性。
根据上面讲的基本框架对上述预算进行分解,制定相应方案。基本分为前台A与中后台B两个层面,暂不考虑A,B内部的分配。一般做法为,首先对前台人员底薪相对固定部分、中后台人员所需的预算预留,剩下的根据考核业绩量进行分配,并确定分行前台人员工资率。最终分配时,由于总预算约束,实际分配时,按核定的工资率兑现前台人员工资及绩效,剩余额为限分配给中后台人员。鼓励前台人员多做多得。正常情况下,目标为业务增长时,所有人员都应该有额外收益;同时,核定的工资率能满足激励前台人员的要求;所有人员都因企业业绩的提升而受益,因此有共同的奋斗目标,齐心协力,企业也最终业绩提升。
用公式表述如下,前台人员收入Sa、中后台人员收入Sb为上级机构考核关键指标P,本机构考核关键指标Pa的函数。,则前台人员薪酬合计Sa(Pa)=Ca0+Pa0*Ga0+(Pa-Pa0)*Ga=(Ca0+Pa0*(Ga0-Ga))+Pa*Ga
其中Ca0为底薪,Pa0为存量经济利润,Pa为考核关键指标Pa,参数Ga为前台人员增量工资率,Ga0为存量工资率。假设整个企业业务是有所增长的,对于作为整体的A,由于(Ca0+Pa0*(Ga0-Ga)一个是常数(在参数确定后不因业绩变动而变化),因此,存量工资率Ga0的影响只是对Ca的一个修正,真正的边际工资率就是增量工资率,我们可以把公式简化为
Sa(Pa)=Ca+Ga*Pa 公式1
由于S=Sa+Sb,则Sb(Pa,P)=S-Sa=C+G*P-(Ca+Ga*Pa)
假定上级机构与下级机构考核关键指标口径相同,即P=Pa
Sa(Pa)=C-Cb+(G-Ga)*Pa 公式2
我们分别对公式1,2求导数,Sa’(Pa)=Ga,Sb’(Pa)=G-Ga。导数Sa’,Sb’的含义分别为企业经济利润的单位增加对A,B两类人员收入情况的变化。
一般情况下,Ga越高,对A考核力度越大,同时对B的考核力度越小(即公司盈利变化对其正效用越小)。
在此,分如下4种情况讨论:
情况1:当Ga=0时,经济利润增加对前台销售人员无影响,所有收益归后台人员所有。
情况2:当0
情况3:当Ga=G时,经济利润增加对中后台人员无影响,所有收益归前台销售人员所有。
情况4:当Ga>G时,经济利润增长对后台人员有副作用,所有收益归前台销售人员所有,且从中后台人员处额外取得一块收益。若中后台人员薪酬需要增加,则超出预算。
从理性人的角度看,企业,A,B只有在情况2下能实现多赢。同时,Ga的选择,在情况2中恰当位置区间时,效果较好,能调动各方面的积极性。由于存在反馈作用,对前台人员、中后台人员的激励,对企业产生的效用都存在递减,因此,理论上,会有一个平衡点,在这个点上,对企业的总效用最大。
其他情况下都有负面影响。情况1,销售人员无积极性;情况3,中后台人员无积极性;情况4,若业绩提升,由于即使中后台人员收入零增长,仍超出预算,不可执行。由于Ga较大,前台人员内部差异过大,矛盾加大。由于信息完全,中后台人员知道业绩提升对自己将产生不利影响,可能会为增加自身利益而损害企业利益,更无积极性。
因此情况1、3、4都无可行性,由于各方博弈,一般不会被批准通过,而即使通过后也对企业实现考核目标、实现经济利润最大化无益,只是进一步增加内部矛盾。
若定义边际收益分配因子B表示,B=Ga:G,表示业绩增加产生的收益中前台人员A所占的比例。这里的分配与双方人数比例有关,若剔除人数影响,定义人均边际收益分配因子■,则
■=(Ga/人数A)/((G-Ga)/人数B+(Ga/人数A))
=Ga*人数B/(G*人数A-Ga*人数A+Ga*人数B) 公式3
从常理看,人均边际收益分配因子在0.7-0.85左右比较合适,即销售人员与中后台人员收入变动率之比约2.7-5.7倍。
从理论上,也可倒过来求营销人员A的边际工资率,在人数相对稳定的前提假设下,A,B分别表示前台、中后台人员的人数,
Ga=G*■*A/(B+■*(A-B)) 公式4
例如,假设总工资率G=5%,■=0.7,人数比A:B=1:2,则Ga=2.69%
接下来,分析实践中存量工资率与增量工资率的制定过程中来分析几种常见误区。
在做方案时,由于参数的测定通常以本单位以前年度员工收入组成情况、同行业平均水平作为基准,结合上级单位核定的预算,进行预测,并设定参数。因此一般会有一个预期的总收入。因此,固定部分底薪Ca与工资率、存量工资率与增量工资率之间都存在反方向变动情况,如固定底薪的高,考核工资率就定低些;增量工资率定的高,存量工资率就需要定低一些。
误区1 底薪制定过高,存量工资率、增量工资率都设置过低,导致前台人员差异过小,提高业绩的激励不够,无法调动起积极性,不利于业务的发展。
误区2 存量工资率过高,增量工资率定的过低(即增量工资率与存量工资率差别不大)。这时,原有规模较大的支行则无积极性,不新增业务也可获得较高收入,不利于进一步发挥他们的工作积极性,不利于业务的进一步发展。
误区3 存量工资率过低,增量工资率定的过高。两者比例相差过大。若制定方案时,薪酬中很小部分反映存量,绩效考核时仅考虑增量。这样,一方面,存量的贡献可能就被过度忽略了,同时考核力度就会较大,但也会有较大的执行风险。对于较大的机构,如分行级别,由于成员间有的业务增长较好,有的业务增长交叉,但由于互相叠加,风险被分散了。但对个人来说差异较大,部分人员可能为0增长或负增长,这时,对其收入情况影响较大,可能会引起一些波动甚至人事变动,进而影响存量客户。若人数比例较小,则影响不大,属于正常的优胜劣汰,是有利于业务发展的。但若涉及受损人数比例过大,则可能不利于企业的稳定。另一方面,过高的前台人员增量工资率Ga会影响中后台人员积极性。
假设某企业业务(经济利润)增长率A=20%,上年经济利润20000万,上级机构核定的工资率存量5%,增量10%,基本人员费C=1000,则S=C+G*P=2400,测定后其中800万用于营销人员根据增量考核分配。由于分母新增经济利润较小,最终确定工资率Ga=800/(20000*20%)=20%,远大于上级机构核定的工资率10%,即出现情况4的现象,由于最终无法兑现或人心不和,且前台人员内部差别过大,最终不利于业务的发展。
因此,分支机构在设定存量与增量工资率的时候,需均衡考虑,寻找均衡点。一般情况下,两者合理比例与行业或产品特点有关,也与存量客户的维护难度以及人事变动对存量客户的影响大小有关系。如通常情况下,银行业与财险业由于维护老客户成本较高,客户可以换银行办理存贷款业务,也可以换保险公司办理财产保险;同时,这类业务人才流失的影响也较大。因此,对存量应给予一定的支持,避免存量与增量差别过大。相反,寿险业务一般维护成本较低,客户在签订合同后一般不会变更、取消合同(取消保险的客户损失较大)。银行业中也有部分特殊产品、岗位可以设定工资率时,存量基本不考虑,如信用卡发卡,一般采用直销团队的组织架构,按发卡量考核。一方面,发卡后的维护由其他人员完成,与销售人员无关。同时,发卡人员在同一银行的发卡资源也受到一定程度的限制。相反,通过人员流动,可引进新的资源。同时,发卡人员也通过更换工作单位完成更多的发卡量。
有时,为了减轻对前台人员的边际工资率仍高于总的边际工资率Ga>G时的负作用,可对原有分配模型进行一定修正,引入一定的缓冲因子Y,即预留足够的预算,保证业务增长后两类人员收入都有所增长,对最终剩余部分统筹兼顾后进行分配或留存下期分配。即Sa=Ca+P*Ga,Sb=Sb0*Xb,S=Sa+Sb+Y
当GaG时,业务增长与剩余数是负相关的,从最终看,业务增长对中后台人员仍很可能是不利的。
因此,在信息完全的时候,是效果有限的。在信息不透明,中后台人员只知道前台人员工资率Ga,不知道总机构核定的工资率G时,消极心态可能会较小。但明显,这样的设置对其有失公平。
因此,设置存量工资率与增量工资率的比例及关系有一定的规律及限制,同时与政策导向、客户维护难易度等有关,但有应有一定的度的限制,一般情况下不易设置过高或过低。同时,工资率(存量、增量)的设定也必须综合考虑,包括其他方面资源配置的支持力度、固定部分收入等,全局统筹。
(一)调节系数
在实际工作中,我们为了对考核数据进行修正或进行额外的业务引导,鼓励部分关键业务、战略业务、薄弱业务,往往会增加调节系数X,克服了单一计算公式的不足。设置系数时应考虑全面、严格测试。设置过小起不到调节作用,过大则可能由于被再次放大而有违本意。应做好充分的测试,避免某一因素被反复考虑而过分的放大,使之与原本的调节、鼓励、引导目标一致。同时,要避免调节系数引起的差异过大而超出预算无法兑现。
(二)权衡总量
由于以上分析都是基于边际的,也就是说,是考虑实际与预算存在偏差的。但各类人员的平均收入水平也是必须考虑的。差异过大,则有违公平,可能导致收入差距过大,职工间矛盾激化;差异过小,则无法体现效率优先以及岗位的区别。当然,各类人员的平均收入比例是否合理不是本文研究的重点,一般情况下,岗位平均收入水平是由行业平均水平决定的,同时,管理层的管理理念与偏向,上年历史数据也是较大的影响因素。
在实践中,仍有许多细节,如发放结构与方式等,不再一一讨论。
综上,在修订薪酬分配方案时,需统筹兼顾。企业须要充分发挥各方面员工的主观能动性,不断完善职工薪酬分配方案,理顺付出与回报的关系,鼓励员工为企业多做贡献。在制定原则框架、关键考核指标选择、参数设置等方面全面考虑。设置参数、比例时要相对合理,特别是前台人员存量工资率与增量工资率比例应适当,考核力度与风险的兼顾,兼顾企业与各类职工的利益,调动各方面的积极性,体现共赢,提高边际投入的产出,加强模拟测试,使最终方案切实可行。
参考文献:
[1]高鸿业.西方经济学.中国人民大学出版社, 2007;3
[2]曼昆,梁小民.经济学原理:微观经济学分册(第4版).北京大学出版社
日前,国务院国资委向中央企业宣布了2010年起全面实施EVA考核的相关办法与细则,价值管理时代已然来临。
值得注意的是,作为国资委直接考核对象的央企集团,其旗下上市公司(即“央企上市公司”)集中了集团内的核心业务与优质资产,并在管理模式、融资资源等方面亦具有其他成员企业无以比拟的先天优势。由于央企上市公司将不可避免地接受集团总部的EVA考核,同时受到资本市场以股价或市值为标志的“价值实现度”评价,这种二元评价体系或双重评价标准共同作用、相互并存的复杂格局,对央企上市公司提出了较其集团母公司、兄弟成员企业所面对的更为严峻的挑战。
内涵迥异的EVA与利润总额
央企负责人的传统业绩考核(财务)指标为利润总额与净资产收益率(ROE),二者在本质上基本相同。因为作为ROE公式中的分子,不过是利润总额的税后部分而已,而在当作为分母的净资产相对稳定的情况下,税后净利润越大则ROE越大。可以说,利润指标在央企传统考核指标体系中居统领性地位。
随着EVA取代ROE,并作为与利润并行的指标引入(EVA因权重及计分标准而在新考核体系中居核心地位),央企负责人的经营业绩考核体系发生了实质性的变化,步入EVA考核或价值管理的新阶段。因此,认识EVA,发现EVA与利润的区别、理解以EVA考核为核心的价值管理及其作用,是央企企业管理模式成功转型的关键。
EVA是反映一个时期内企业为股东创造的价值,或者说股东价值。有人会问,利润不也是为股东创造的收益和扣除一切成本费用后的剩余吗?至少,“税后可分配利润”不也是属于股东可以支配和获得的所得吗?利润与EVA二者究竟区别何在?为什么国资委在长期沿用传统利润及其派生考核指标的情况下,还要引入EVA这一所谓的价值指标呢?
让我们先从下方利润与EVA形成过程的对照表开始。
请特别注意利润与EVA形成过程的对照表中右上方的“所有者权益+债务资本”。这是企业赖以运作并取得收入的前提条件(资本和借贷)和经营活动的起点,因为它们共同形成企业赚取收入所必需的资产总额。同时,表中左上栏仅有一个债务资本。比较左右两方,就差一个“股东权益”或股东投资于企业的权益资本。而恰恰就是这个权益资本,揭示了盈利(利润)与价值(EVA)之间的本质区别。
其实,对于任何一个企业来说,为赚取收入都离不开股东投入的权益性资本,可为什么人们在展现利润的形成过程中竟“忽略”了权益资本的存在呢? 这是因为,在利润的形成过程中,除了扣减对应于债务资本的利息支出(债务资本成本或使用债务资本的补偿)外,却并没有扣减使用权益资本所应支付的补偿(理论上被称为权益资本成本),或者说,在计算作为企业经营结果的利润时,人们隐含地认为,使用权益资本是无须偿付报酬的。
设想一下,如果作为经营结果的利润等于零,即企业支付了使用债务资本的成本,债权人(如银行)恰好收回其贷款利息(对债权人而言,属于与时间风险相关的资本让渡成本与体现在银行存贷利差之中的盈利或“毛利润”),那此时能不能说,股东也收回了其让渡资本使用权所应获得的成本性补偿或权益资本成本呢? 结论显然是否定的。因为股东未能通过企业经营而获得任何补偿,也就更谈不上在收回权益资本基础上的剩余了。也就是说,在利润的形成过程中,股东投入了资本,但没有收回成本,更没有得到资本成本以外的剩余(股东价值),当然就没有价值可言了。因为对于股东(国企出资人或投资者)而言,其所期待、要求的企业经营收益是超过其投入加该项投入的成本之后的剩余,即我们所谓的价值(但就一个考核期或一个财政年度来看,其投入的权益资本本身则是通过所对应的资产转化的当期费用获得补偿的)。
即使利润大于零,也不能表明股东就能全额收回其让渡权益资本所应得的全部成本性补偿,因而无法判定股东是否取得了权益资本成本以外的剩余。由此可以得出结论:利润不代表企业为股东创造的价值,特别当利润小于权益资本成本[注1]时,企业不是创造而是毁损了股东的价值! 这也就是国资委作为央企出资人(股东)的代表为什么要引入EVA考核(或价值理念、价值管理)的主要动因,因为仅凭利润,出资人无法判定企业是否真正为其创造了大于其投入成本的价值!
再回到前述利润与价值形成对照表。稍作归纳和解释可以了解到,利润与EVA之间存在着四个主要区别(仅就国务院国资委颁布的《经济增加值考核细则》中的计算方法而言)。 1.利润形成的资本基础只有债务资本(如银行贷款),因为它只考虑了以利息支出所代表的债务资本成本;EVA形成的资本基础不仅包括债务资本,还包括作为股东投入的权益资本,因为在其形成过程中既扣除了债务资本成本(利息支出),又扣除了权益资本成本,即扣除了全部资本的成本。2.利润形成过程中,将凡计入当期的经常性费用一律从收入中扣减;而EVA则要求将已计入当期费用中的研究支出另行加回(但须同时在资本中加回),这是因为,从股东的角度看,研究支出对企业的收益贡献只有在未来各期分别产生出来,而且这一处理方式(会计调整)也起到引导企业加大研究投入的力度、增强核心竞争力的作用。3.利润的收入来源既是主营或经常性业务收入,又是非主营或非经常性业务收入(或收益);而EVA从股东的角度和持续经营的角度看,不承认非主营或非经常性业务的收入(益),故在其形成过程中予以剔除(《细则》规定了50%的剔除)。4.利润的形成过程除与独立来源的债务资本(贷款)相关的利息支出外,不涉及资产中用于主营或经常性业务的部分及其调整;而EVA则与资产的用途密切相关,为鼓励企业的持续经营与发展,将未对当前收入作出贡献的在建工程从资本中剔除,以保持主营或经常性业务与所占用的资本高度匹配。
正是由于盈利指标(利润)和价值指标(EVA)在理论基础与衡量方法上存在重大区别,EVA考核的引入对央企传统管理模式形成了难以估量的影响。
传统管理模式遭遇颠覆性冲击
两个存在着内在冲突与不同理论基础的考核指标共存并行,使企业运作中的决策过程出现了双重标准:一项业务活动可能有利于利润却未必有利于EVA。例如,为增加收入和利润,企业追加对非主营或非经常性业务的资本支出,其后果有几种可能:1.(净)收入增加了,但要扣减其中的50%。利润即使增加,且超过新增资本支出的资本成本,以致利润和EVA同方向变化,但可能因增长的程度不同(EVA增幅较小)、指标权重不同(EVA较大)、考核计分标准不同(EVA取得超目标分数的条件较利润为低),综合考核得分虽有所增加,但是否最大化不得而知(也可能该项资本支出投在主营业务上,或以外包的方式而根本不支出该项资本,都对EVA与利润产生增进的效果,但因为EVA的权重及计分“优势”,该项业务对考核的综合得分可能贡献会更大)。2.利润增加了,但因增量利润小于增量资本成本而导致EVA下降,综合业绩考核得分的变化方向不明(取决于二者间的比较评价),或即使EVA的下降幅度小于利润的增加幅度,但EVA有较高的权重和计分标准的“优待”,也使综合考核得分的估计更趋模糊。此外,还有研究支出的资本化,它直接减少了利润,却并不影响EVA,反而在未来可能因产品或服务创新而促进附加值的提高,其在当期及后期如何影响综合考核得分?能否实现考核得分与负责人激励性薪酬同步最大化?在传统考核体制下“本能”而“全透明”的决策机制与预期效果(俗称“闭着眼睛抓收入”),现在已因两个指标的并行作用高度复杂化了。
如果作进一步引申(在中央企业或央企上市公司均已无可避免地面对),任何关乎经营业务的战略制定、战略规划与预算、经营、投融资以及业务整合等企业运作的各个环节,都将面临着EVA“黑箱”(会计调整与资本成本扣减)的复杂评价问题,面临着既定资源配置下的经营努力与综合考核得分相背离的情况(其后果是央企负责人难以获得最大化的激励性薪酬)。的确,传统管理模式将受到系统性、颠覆性的冲击!
资本市场估值之惑
资本市场追逐价值。最典型和最具理论性的方法,就是采用以资本市场(包括被评价股票的交易)风险测度(Beta系数)为基础的现金流量贴现法[注2],去评估上市公司与非上市公司(在私募融资的情况下)的价值。
这种价值评估方法有两个核心要素。一是对公司未来多期现金流量的预测。在该现金流量中,投资者(或潜在投资者)对公司的财务会计报表,采取了与国资委EVA考核细则规定惊人相似的方法!它们都不承认来自非主营或非经营性业务的收入和成本(从投资者的角度即从持续经营的角度看,有谁会相信那些临时性、投机性的诸如炒股炒楼一类业务对一个制造业企业是持续性的业务呢?);它们都极度重视企业在研发领域的投入(投行摩根斯坦利分析员穷追不舍地追问被投资公司经理对研究支出的界定,就是个著名的国际案例),因为那代表该企业的发展前景和价值提升的永恒动力。二是对经过机构投资者“修正”的公司现金流量(恰如国资委提出的会计调整),进行以目标公司(被价值评估的公司)、资本市场共同的风险测度(Beta)为基础的资本成本测算(其结果性指标为现金流量贴现公式中,作为分母的资本成本率),在此又发现一个令人吃惊的雷同――那个作为贴现率的“r”,即是国资委EVA细则中要求的(全部)资本成本率!只不过国资委在初期引入EVA概念时考虑到央企的接受程度,而暂时性(三年)地采用分类统一的全部资本成本率而已。需提醒注意的是,上述资本市场的评价方法与标准,是指一种成熟形态的资本市场环境,回过头来看看中国现今的内地资本市场,情况就颇为微妙了。
无独有偶,中国的股票市场对上市公司的估值方法,流行的是传统盈利性指标,即用每股收益率、投资回报率、市盈率等,而所有这些资本市场的“考核指标”都无外乎利润指标的(税后)变种。但同时,不少中外合资基金公司也在内部采用国际通行的价值评价方法,不过仍属于“暗流”。换句话说,中国的股票市场也存在着央企现今面临的双重目标与标准的格局。只不过,由于国资委的推动和国家战略的需要,央企方面价值指标和标准居于核心地位;而资本市场由于发展成熟度的限制,价值评价方法与标准仍在表面上居从属地位。
在这样一个错综复杂、相互矛盾的双重目标、双重标准的环境中,央企上市公司既要面对源自国资委的上级母公司的考核(在这个战场,价值略占优势),又要在资本市场面对投资者的评价(在这个战场,盈利性指标处于相对优先地位),发出“做央企难,做央企上市公司更难!”的感慨想必在情理之中。
如何面对双重大考
央企的上市公司较之非上市公司,在新考核体系下面对着更为复杂的局面。央企上市公司的管理模式必须做到“八面玲珑”。
首先,新考核标准的引入已引起对战略、预算、经营、投融资、业务整合等一系列企业运作环节进行EVA评价或价值评价的需求,同时引发了着眼于盈利导向的(收入)规模与EVA为代表的价值这一双重(战略)目标契合度评价的需求。
如上图所示,从战略到业务整合的企业运作的各个环节,任何一项或多项决策引起的业务流,通过预测或虚拟财务报表(图中省略),将信息传导至利润指标、分类指标与EVA会计调整的“黑箱”之中(其右侧框图)。经过会计调整与下方框图的资本成本计算,计算出预测或模拟的EVA(即价值评价);在此基础上,再通过各考核指标的计分、指标间得分的比较,确定哪种方案下考核总得分达到最大(即规模与价值双重目标的契合度评价),并最终选择那个或那些导致综合考核得分最大化的方案。至此,通过建立新业绩考核体系下的EVA(价值)评价、盈利或规模与价值契合度评价的双层系统,国资委的新考核方案才算落到了可行性与可操作性的“实处”。目前,由上海国资委与北大纵横研发的《EVA测算、评价与分析信息系统》及其相关成套评价模型,已在上海、深圳国资委EVA咨询项目中为多家直管企业进行了有效测算与评价。
然而,对央企上市公司来说,任务还没完成,还需再建立一个资本市场的“第三层次”或更为综合的评价系统。即在央企层面双层评价体系的基础之上,再通过每股收益、现金流量贴现法等二元估值方法,对业已获得综合考核最大化得分的利润与EVA指标,进行资本市场的市值评价与预测,并将该项评价与测算结果,与此前单一企业的最优利润和EVA指标进行更综合的契合度评价,以解决央企上市公司的运作决策难题。
作者为北大纵横管理咨询集团合伙人、北大纵横EVA咨询中心总经理、国务院国资委特邀EVA咨询顾问。参与国务院国资委中央企业EVA考核办法的制定工作,拥有为地方国资委、地方国企和中央企业提供EVA咨询服务、实施建议的经历
【案例】谁让你们这么大手大脚地花钱？
每年6月，都是Q企业的销售淡季。营销中心管理团队反复讨论，均认为应在此时发起新一轮促销攻势。
为顺利得到批准，他们在众多促销方案中选择了风险最小、收益较有保证的一套方案。这套方案的效果预测表明，对全国渠道仅投入不到30万元的促销启动资金，就可增加近1000万元销售额和近300万元的毛利，投入产出相当可观。
这种预测是有事实依据的。就在两个月前，营销中心刚刚举办过类似的促销活动，效果十分理想，当月全国销量同比大幅提高40%。
而且，这次方案在上次促销活动的基础上进行了优化，细节更为完善，营销中心也信心十足。
但他们兴致勃勃地将活动方案上报时，却遭到了老板的质疑与反对。
“商截留了促销赠品怎么办？”
“中低端产品没有促销时不就卖得挺好的吗？”
“促销期一过，销量又下来了，这不是白费力气？”
老总一连串机关枪扫射式的反问，让营销部经理从头凉到了脚，摸不到头绪。老总这种容不得解释的气势，已经说明老板的态度取向。
最后老板拍案大怒，“谁让你们这么大手大脚地花钱？”
营销部经理挨批之后，担心立刻改变立场的结果会更惨（老总并没有直接否定促销方案，而是为“大手大脚地花钱”窝火）。于是，镇定一下情绪，缓和语气，反复陈述利弊分析，终于得到老板的勉强同意：促销可以，但必须缩减预算。
最终，营销中心删掉了那些提升品牌形象、不提高销量和利润的环节。由于减少了三分之一的投入，效果有所下降，只达到预期增长的一半，但即使这样，企业还是又一次在月度销售上赚了个盆满钵满。
胜利过后的营销将士心情却是沉重的。老板对促销费用的预先投入投鼠忌器，已经严重影响到内部的正常运营。
老板对促销不但不支持反而百般挑剔，难道老板真的会“跟钱过不去”？
不放财权的隐痛：利润指标缺失
Q企业在营销中心已有成功案例的情况下，老板为什么还要干涉促销活动，在授权问题上如此不放心？
不是因为担心促销赠品的“跑冒滴露”――只要收益足够大，把促销资金当作让利给渠道的费用，老板也会愿意接受；也不是担心促销过后销售回落――淡季销售上去了，旺季就更不会差。
实际上老板在谈到“中低端产品不用促销”观点时，已经“泄露天机”。
这句话背后的意思是，中低端产品利润薄，把促销费用都投到高端产品上才划算。归根结底，利润二字才是老板最关心的问题。
老板认为：营销部门不断加大费用投入，对利润大的高端产品漠不关心，是一种“屁股决定脑袋”的本位思想。他们只关心能否完成销量任务，只关心自己年底的奖金，不在意企业的全局利益。
营销部门却认为：市场竞争已进入白热化，价格战的硝烟弥漫，试图维持高利润空间是死路一条，只能通过销量的大幅增长来换取利润的稳中有升。
表面看，老板和营销部门的分歧在于促销费用的多少、促销细节的把握方面，而实际上双方的焦点是“谁为企业的利润负责？”
产生分歧原因在于，Q企业对营销部门只偏重于销售额考核，却没有利润考核指标。
由于市场竞争加剧，近几年原材料价格飞涨，Q企业产品平均毛利率已由过去的40%，下降到目前的20%左右。股东在不断打板子，企业对利润的敏感度也就越来越强。
过去那种缺了一条腿的考核指标，开始让企业高层与中层产生了严重的相互不信任。只要是涉及到费用上的问题，老板就怀疑营销部门是“头戴三尺帽”的虚报，往往“迎头砍一刀”，常常会切得营销部门头破血流。
事实上，解决之道并不难，只需增设毛利润指标，双方的关系也就明确了――销售额上去，毛利润完不成也拿不到奖励，营销部门就会形成自我约束，最高管理者也可以放心地在战术上充分授权。
充分授权：只需控制三层考核指标
看一家企业的管理水平如何，有时只要问问他们对营销部门有哪些考核指标，就能心中有数。
销量好不代表一切，衡量营销业绩应从三个层次入手。
初级层次指标
考核财务指标，至少应包括销售额、毛利润、费用及市场占有率等。前两项为绝对化要求，后两项为相对化要求――当销售额、毛利润均有大幅提升时，可以适度放宽对费用的要求，而市场占有率则受诸多因素影响（对比值），所以后两项相对次要，用作参考。
这四类指标不可或缺，少了哪个都会出现致命问题：没有销售额指标，营销部门会混日子；没有毛利润指标，营销部门会让企业赔本赚了吆喝；没有费用指标，会出现贪赃枉法和入不敷出；没有市场占率指标，会出现夜郎自大或呆若木鸡。
这是一个简单的问题，奇怪的是很多企业都在这方面犯了大错。
Q企业长期缺乏毛利润绝对指标，这导致老板成了实际上的营销总监，只要和利润有关，就一定会插手。在营销最重要的4P中（产品、渠道、价格、促销），后两项的决策权根本不在营销部门――4P中只有2P授权了下去，高层决策与营销一线脱离。
同样，由于缺乏市场占有率指标，致使Q企业的决策迟缓：虽然近几年销售额在提升，但行业中其他企业增长更快，Q的市场实质上是在下降的。
但营销部门向上反映时，老板却对其动机产生怀疑，导致企业错过大好发展时机。如果有了市场占有率指标，企业就不会对整体形势出现误判。
做到初级财务指标基本健全，能对营销短期现状有一个相对客观的认识，但仅限于此，还远远不够。
中级层次指标
提出了对营销部门深入评价的更有效方式，主要包括：渠道建设指标、品牌影响力指标、客户满意度指标和工程项目指标等。
这些指标不像财务指标那么容易获取，但对企业价值更大，主要是为了防止营销部门涸泽而渔，使企业保持中长期的发展动力：
没有渠道建设指标，销售即使增长也不持久，因为营销部门可能会只摘果子不种树；
没有品牌影响力指标，企业基本体质会不断减弱，因为营销部门可能会把品牌建设的资金都投到短期促销中，后人接手的将是一个缺少品牌储备的烂摊子；
没有客户满意度指标，销售的增长肯定是短期的，因为营销部门可能会过度压榨渠道，那样后人无异于坐在火药桶上；
对于工程项目等特殊指标则因企业而异。Q企业所处行业零售不断萎缩，工程比例则逐渐接近50%。企业无视于这一市场，总有一天会无力追赶。
高级层次指标
如果前两个层级的指标健全了，有志向有眼光的企业还会加入学习与成长类指标，其目的是保证企业长远利益的实现。
比如包括：干部队伍建设、员工技能增长、信息系统整合、流程再造创新等。值得注意的是，不一定所有的企业都要追求高级层次的营销管理指标，这要看企业外部的大环境和内部的小环境，适合的就是现阶段最好的。
抓营销质量，预防短命营销
老板往往只关心“销售量”，却不知“销售质量”更为关键。
没有利润的销售量对企业价值不大，从这个角度而言，利润是描述销售质量的核心指标。
指标应形成体系，否则，营销就很容易变成短期行为，营销部门用伤害一个指标的方式，来提升另一个指标，结果常常与企业初衷背道而驰。
这和企业采购部门是一样的道理：采购部门保证材料供应及时性是主要指标，但如果缺少质量类、成本类指标约束，采购部门就可以通过降低质量、提高成本来达到目的，反而给企业带来更大危害。
营销也是如此。
初级层次指标不完善，中级层次指标不设立，这样的企业在营销决策中冲突明显；
当考核指标不健全时，责任是不清晰的，所以授权就不充分，这是中层干部遇到的问题；
当考核指标不健全时，监控也是做不好的，所以就谈不到有效的管理，这是高层干部面临的问题。
决策者应了解哪些指标是必须要纳入到考核范围来的，与其以“智子疑邻”的方式看待下属，不如开诚布公地将战略要求提出来。
战术放权、战略集权，只有这样才能让企业高层与中层找到自己合适的位置。
今日切记：
1．对营销部门而言：减轻了责任，也就失去了权力。
在企业的营销考核中，缺少了利润这项重要的考核指标，表面看营销部门占了公司的便宜，担子减轻了，得过且过。但实际上会影响到公司的授权，造成营销人员束手束脚，最终连销售额也无法保证。
2．对老板而言：会用人，先要会用指标。
关键词：EVA；企业改革；实施；问题
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-00-02
近年以来，随着我国经济体制的不断发展和变化，企业的体制改革正在快速进行着，这其中，EVA工作考核模式是改革中的一项重要工作，通过EVA考核不仅可以客观准确地反映出企业的真实盈利情况，为抑制企业的过度发展和盲目做大起到帮助，也能为企业推行科学的价值管理模式，实现向现代企业转型和提升企业持续发展能力提供充分的依据和可靠的支持。全面实施EVA考核工作，首先要对EVA考核本身有清楚地认识。
一、企业推广EVA考核工作的出发点
1.EVA的定义
从算术的角度看，EVA是指企业税后经营利润减去债务和权益成本后最后得到的剩余利润；从价值角度看，是以企业市场价值的增值为衡量标准。EVA考核指标在企业运行中起到的作用是引导企业做出科学的决策，对经营项目进行谨慎投资。提高企业经营的收益比率，减少企业在投资中对企业资本的过度占用。
2.EVA考核较传统财务绩效考核方法的区别
EVA考核工作突破了传统企业绩效考核工作的局限性。我国现有的市场经济要求企业在运营过程中，不仅仅要考虑最终的收益数量，还要考虑在企业经营中的投入情况和实际效益情况，EVA考核工作的意义就在于可以清晰的反映企业经营过程中的收益情况，引导企业关注经营项目的投入和产出的收益率，改善企业的投资情况，提升企业的管理水平。
3.实施EVA考核的现实意义
(1)真实反映股东价值。利润不是EVA，有利润并不等于为股东创造了价值。在实际考核中，往往出现按传统会计利润考核显示当年利润较往年增加迅速，而若以EVA为标准，经营业绩却并不理想的情况。
(2)关注资本成本。这也是与传统考核理论的重点区别所在，在以往利润指标指引下，企业倾向于扩大投资和生产规模。从账面上看，资产总额增加了，利润也增加了，但实际上可能并未创造更多的股东价值。将EVA作为绩效衡量尺度，经营者将不得不关注资本成本率，促使经营者综合考虑收益与风险，谨慎投资。同时，EVA也有助于集团总部和下属企业及时发现并调整投资和资产结构。
(3)实现资源的有效配置。过去以利润为导向时，企业资源往往会流向高利润率的业务，而EVA综合考虑了利润率和资本占用率，利润率高的业务EVA并非必然会高。通过EVA衡量价值创造能力，有助于实现集团内部经济资源的更有效配置，也促进企业人、财、物各项经济要素得到更有效配置。
二、推行 EVA考核工作面临的阻力
1.企业原有绩效评价方式的阻碍
EVA考核作为一种新型的绩效考核方式，在推广的过程中难免受到经营者的抵制。传统绩效考核的模式由来已久，对企业经营者多少会产生惯性思维和对EVA考核模式的抵制情绪。所以，传统绩效评价的模式也是造成EVA考核工作推广困难的主要原因之一。在这里我们需要知道，我国大多数的国有企业都是使用的传统的业绩考核方法，通过对一段时期内企业的收入和利润进行统计，较少考虑到企业生产经营中的各项细节。通过传统方式得到的收益结果往往数字庞大，能够给企业管理者提供一份好的业绩评价，但是数据本身却与实际失真。而EVA业绩考核的方法是在企业净利润的基础上再综合考虑债务和股本成本，最终得到企业经营的超额价值，相比传统的绩效评价方法，EVA考核得到的数据可能在数字上不但大大缩水，而且在部分经营状况不是十分理想的企业中EVA考核的结果甚至为负数。这使得企业的经营管理者对EVA考核法产生了误解和厌恶情绪。
2.EVA考核自身存在的缺陷
EVA考核追求的是企业的最终利润，是对企业运行效益过去式的评价，在企业发展情况的总结中缺乏前瞻性的思考，所以EVA考核方式并不适用于所有的企业和企业的所有阶段的绩效考核工作，特别是企业转型过程中和企业起步发展阶段的绩效考核工作。另外EVA缺乏对于企业长期投资效益的评价能力，这些缺陷在一定程度上也阻碍了EVA考核模式在企业改革中的推行。
三、企业中实施EVA考核工作的原则和方法
1.企业实施EVA考核的原则
企业推行EVA考核是企业发展的一种需要，为此，企业管理者和经营者对于EVA考核工作的实施要有明确的理念导向。在EVA考核推广实施的初期必然受到多方面的阻碍和困难，企业经营者对此要抱有明确的目标和鉴定的决心，为EVA考核工作的实施提供强大的依靠。同时要对企业的管理层进行相关理念的培训工作，帮助管理工作者认识到EVA考核的必要性，从企业内部克服EVA工作的实施难度，使企业上下一致努力EVA考核工作的推广当中去。
同时，在推广实施EVA考核工作的过程中，企业经营者要本着从实际出发的原则，根据企业的发展前景和自身情况，科学有效的制定EVA考核工作的推广工作，对EVA考核的内容进行适当的修改增强EVA对企业业绩审核的实用性和在实际中的可行性。为了不影响企业的正常运转，在实施EVA考核模式的时候，可以根据企业自身的接受能力制定有步骤的实施方案，帮助EVA考核工作在企业改革中平稳渗透，帮助企业创造更多的经济效益。
既然提到制定EVA考核工作的推广方案，就必须强调EVA考核实施过程中的另一个原则，就是循序渐进的原则。一项工作的改革不是一朝一夕的事情，在推广EVA考核工作的时候，企业的管理者和经营者要清晰认识到EVA实施过程的周期性。EVA考核的推广要从企业内部做起；从企业管理者的经营理念上做起；从企业员工的意识改变上做起，有步骤，有计划的一步一步改革企业的传统新绩效评价制度，结合企业的运行情况和EVA工作的实施效果，在企业的改革过程中，循序渐进的推广EVA考核工作。
最后，要强调的是EVA考核实施工作中的奖励原则。同任何工作的开展过程相同，EVA考核工作的实施也同样需要奖励原则来激励企业员工支持EVA考核的改革和实施。奖励原则作为企业运行中的一项常用手段，对于EVA考核工作的实施和推广有着非同一般的作用，通过将企业职工的薪酬待遇和业绩评价同EVA考核工作的实施相挂钩，能够有效的帮助EVA考核工作的顺利推广。
2.EVA考核实施和推广的步骤
前文已经提到，EVA考核工作的实施和推广需要制定科学完善的计划和步骤。保证EVA考核实现自身的价值，并且不影响企业的正常运行。
(1)实施前做好企业员工的培训和EVA的宣传。
在是实施推广EVA考核制度前，要在企业内部进行EVA理念和知识的普及和培训工作，让企业职工对EVA工作有一定的认识。
(2)对企业业绩考核存在的问题进行诊断和分析。
在制定EVA的相关方案时，要先对企业原有的传统业绩考核方式进行诊断和分析，对企业自身存在的问题作出重点要求。同时，还要对企业的反战目标和经营理念进行规划和掌握。确定EVA考核的工作重心和考核标准，并且收集同行业内其他企业推行EVA工作的信息，做好EVA实施的准备工作。
(3)设计制定完整的EVA考核制度和评价标准。
收集企业内部对于业绩考核工作的有效意见，对公司发展需要和现有问题进行总结，明确EVA考核实施过程中的工作重心和负责部门，根据企业的运行状况和经营规模，制定EVA考核的评价标准。同时，确定考核中企业各核算中心经济增加的关键指标，并设计其他辅助指标。
(4)初步明确并计算EVA考核指标的具体数值和设计指标计分区间。
(5)制定EVA工作的奖励制度。针对EVA考核工作在各个阶段的实施情况对于表现优异的员工和部门制定完整的奖励制度，激励员工积极推动EVA考核工作的进行。
3.EVA考核需要注意的相关事项
(1)企业利息支出。
在进行EVA相关数据的计算过程中，要注意利息支出的部分。由于企业经营项目的过程中为了筹集启动资金，相当部分的企业资金是通过债务关系筹集到的。使用EVA考核方法进行企业效益的核算时，在企业的税后利润中并不包含这一部分，而在减去的经营成本中，又存在这一部分。因此，要将利息支出加回企业净利润当中。
(2)企业的非经常性损益。
非经常性损益是指与公司正常经营业务无直接关系，以及虽与正常经营业务相关，但由于其性质特殊和偶发性，影响报表使用人对公司经营业绩和盈利能力做出正常判断的各项交易和事项产生的损益，在评价和开核企业经营效益的时候，要对其进行调整和标注。
总结
EVA考核是企业改革中的一项重要组成。在实施EVA考核方法的时候，企业经营者要坚定改革的决心和自信，加强组织保障，坚持推广EVA考核工作。同时，我们也要正确认识到EVA考核存在的缺陷，并针对性地做好相应的辅助考核设计，不断完善企业考核体系，以真正实现企业价值的最大化，推动企业健康、快速发展。
参考文献：
[1]翟华明,李莉莉.依据新准则计算EVA的实务操作方法[J].对外经贸实务,2009(07).
[2]芮莹心,许敏.EVA业绩评价指标在我国企业的运用探讨[J].消费导刊,2008(19).
[3]林琳.EVA在企业绩效评价中的运用[J].消费导刊,2009(14).
