一、加强政治理论学习提高自己的理论水平和自身素质
作为一名基层的团支书，更应加强政治理论学习，组织青年团员定期开展思想教育、爱国主义教育版权所有增强青年职工和广大团员的使命感、大局意识、公德意识、组织意识和团队精神、创造精神。同时带领青年团员紧紧围绕党的十六大精神和“三个代表”的重要思想进行学习。高举邓小平理论的伟大旗帜，与时倶进开创进取，为促进车队建设和发展发挥好后备军的作用。
二、加大团支部工作力度搞好思想宣传工作
在创建“文明单位、文明窗口、做文明职工”活动中车队团支部配合车队班子结合车队实际情况加强单位软环境建设，弘扬正气，表扬车队的好人好事，树立典型，经车队班子研究决定于今年6月1日创办“笛声”报。环卫车队“笛声”报创办后引起很大反响，得到广大干部职工的认可。
三、开展献爱心扶贫帮困活动
1、从今年年初起，我车队团员青年有组织的开展扶贫帮困活动，车队团支部与邻近安顺社区结成扶困对子，定期走防困难户。安顺社区有一位年迈八旬的孤寡老人，体弱多病，行动不便，车队团支部了解情况后，组织团员定期到她家里打扫卫生并给她带去了水果和必要的生活用品，使老人感受到社会的温暖。
2、积极响应团区委的号召，参加为愿建希望小学献爱心捐款活动。全车队21名团员青年，共捐款110元。
3、在“八一”建军节期间，车队团支部组织团员青年自编自演了舞蹈“为了谁”版权所有参加社区组织的“军民共建”文艺晚会，受到了一至好评。
四、配合车队党政领导作好防“非典”工作
今年的四月份，面对突如其来的“非典”病毒的传播，我们车队不是坐以待毕，而是积极应对，领导班子先后召开大、小会议10余次，制定紧急方案，成立了防治“非典”工作领导小组，班子分工明确，各负其责，团支部为配合党政领导作好防“非典”工作，组织青年团员们利用周六、日时间到队里给所有车库进行消毒。对外来人员严格登记，做好自身防护的同时到垃圾场为一线工人送去了口罩、手套、毛巾等防护用品。发现问题，跟踪调查，及时汇报，做到万无一失。由于我们抗“非典”措施得当。赢得了区、局领导的好评。
五、配合工会工作慰问一线职工
今年夏天，天气较热。气温时常超过摄氏30度，一线作业的职工十分辛苦，车队团支部组织团员配合工作买来茶叶和白糖沏成糖茶，送到垃圾场为职工解署降温，得到一致称赞。
六、存在的问题
关键词：矿山工程 计划统计 管理 责任成本
中图分类号：O741+.2 文献标识码：A 文章编号：
目前，铁路工程市场萎缩，各工程单位均在四处寻找合适的路外工程，开拓路外施工领域，从目前来看，矿山工程是其中一个热门领域，我公司进入矿山工程领域较早，现在已形成一定的规模，并赢得了一定的声誉，我作为一名在矿山工程项目上工作的计划人员，根据所在矿山项目的情况，浅谈一下对矿山工程计划统计及成本管理的一点认识与见解。
矿山项目从表面上看，只相当于铁路、公路等项目的土石方工程，很多人认为非常简单，其实不然，矿山项目与铁路、公路等综合项目有显著的不同，并不是单纯的土石装运，有其独特的特点，一是工期一般远长于综合工程，大都超过5年，影响成本的不确定因素多，二是产量大小主要是受市场行情、矿石品位、矿石蓄量、业主选矿能力等各种因素的影响，三由于是全机械化作业，机械车辆多，机械调配复杂程度远超综合项目的土石方工程。
计划统计工作（下文简称计统工作）正常来说包括合同、预结算、变更索赔、责任成本核算、单机单车核算、日常报表、台账、各种成本数据的收集整理等，矿山工程也不例外，但因受矿山项目与综合项目特点不同的影响，矿山项目的计划统计工作的侧重点也与综合项目不同，有自己的特点，另外矿山项目因业主不同，计统工作的重心也不同，这可以说是矿山项目的一个显著特点，按业主不同，矿山项目可分两类，一类是外国公司投资的矿山，签订的合同一般比较公平合理，变更索赔的空间就较大，因此，对业主的变更索赔就应是计统工作的重点之一，就要对合同条款详加研究，哪些条款有变更索赔空间，要做好统计，日常工作中，要注意积累基础资料；另一类是业主是国内公司投资的矿山，国内业主，在签订合同时条件相对来说较为苛刻，变更索赔的空间不大，我所在的项目业主是国内的公司，一期合同工期5年，单价包死，其间不予找材差，其它条款也约束的较紧，基本没什么变更索赔的空间，这种情况下，只能从管理上要效益，计统工作的重点就是责任成本核算及单机单车核算，所有的计划、统计工作都要围绕这两项工作来进行。
现在根据我的理解，浅谈一下矿山项目计划部门具体如何做责任成本核算及单机单车核算工作。
大部分项目都是由计划部门来牵头做责任成本工作，这样计划部门在其中是一个很重要的角色,除了要做好在责任成本管理中计划部门正常应承担的工作任务外，还有以下工作是计划部门来做的：建立责任成本管理体系、划分责任中心、对上级的责任预算进行二次分解、制订管理措施，以及督促各部门按要求开展这项工作，并在月末收集汇总各部门的数据并牵头进行成本分析。
其中我认为需要注意的是，由于矿山项目与综合项目的管理方式有很大不同，因此在责任中心的划分上也应不同，铁路项目现在主要实行架子队管理模式，每个架子队就是一个责任中心，架子队设有9大员，人员齐全，机构健全，每个架子队可以说就是一个微型项目部，责任成本管理的重点就是架子队，二次预算直接分解到架子队，而矿山项目虽然是以车队施工为主，但车队仅是施工单位，对项目进行管理的还是各部门，所有费用也都能划归到各部门，因此划分责任中心时对应的主要就是部门， 我项目将责任成本中心划分为两大类九个中心，各中心对应的基本上是各个部门，详见附表1。
对公司下达的责任预算进行二次分解是一项重要工作，责任中心的划分，主要从职责上考虑，按职责不同分成不同的中心，而责任预算的很多费用可能涉及到数个责任中心，无法明确分割划归到某个中心，因此在进行二次责任预算分解时就要重新划分责任中心，我把它叫做二次责任预算中心，根据这几年的摸索，今年我项目划分了6个二次责任预算中心，具体如下：
一、工程中心：负责外带劳务队伍费用的控制，具体是采场爆破、外包车队运输费用的控制，主要从安全、质量、进度、工程数量上对费用进行控制，本中心成员包含责任成本中心中的安全质量保障中心、方案及工程量控制中心的所有人员，具体责任部门为工程部、安环部。
二、劳务中心：负责自有车队生产人员工资的控制，本中心以成本管理控制中心人员为主，由其负责，但具体责任部门包括计划部、自有车队、电铲班。
三、物资中心：负责自有车队柴油及电费的控制，包括主要机械及辅助机械的柴油、电费，本中心以材料费控制中心成员为主，由其负责，但具体责任部门包括物资部、加油站、自有车队、电铲班。
四、设备中心：负责自有车队轮胎成本、机械车辆日常维修保养成本、折旧费用、设备租赁费用的控制，本中心以机械设备费控制中心成员为主，由其负责，但具体责任部门包括设备部、修理厂、工程部、自有车队、电铲班。
五、管理成本中心：负责管理成本、工程税金的控制，本中心责任涉及到所有责任中心，但负责管理的责任中心为后勤保障中心、财务管理中心，财务管理中心为主管中心，具体责任部门为综合办公室、财务部，财务部为主管部门。
六、项目长基金中心：负责临时设施摊销费用的控制，本中心成员为方案及工程量控制中心的基建工程中心及成本控制中心、管理成本中心成员，具体到部门为工程部的基建管理人员、计划部、财务部人员。
确定了二次责任中心，接下来的工作就是将二次责任预算分解，先分解到各中心，然后将各中心的预算分解到每个月，在分解到月份的过程中，各项责任预算不能统一按某个标准分解，要视情况而定，有的需要按工程量分解，有的则要按时间分解，比如说折旧，其实与产量无关，无论当月完成多少产量，都应按整月上交折旧，所以折旧就应按时间均分到12个月中，还有税金，则要按各月计划产值乘以税率进行分解，诸如此类，各项责任预算在分解时都要注意，要分解的合理，这样才能有意义，才能真正指导我们的生产。
接下来的主要工作就是各种台账的填写及月末的汇总分析，各部门月末将数据交给计划部门，由计划部门对产值、成本进行汇总分析，由于已将各项成本都划归到了各中心，因此，成本分析的过程也就是将成本分类归集的过程，过程并不复杂，但工作量很大，而且其他部门必须按要求将数据交上来，否则就很难与责任预算进行对比分析。
由于矿山工程全机械化作业，机械车辆多、规模大、价格昂贵，机械调配、维修保养、主油价格、工作环境，都对成本影响很大，因此单机单车成本核算是矿山项目计统工作的重中之重。单机单车核算的最重要的一点是将作业层人员的工资收入与单机单车成本挂钩，因此，计划人员需要根据所在项目实际情况，收集数据确定产量、油料消耗、维修费用指标，将之纳入作业人员的工资考核中去，平时计划部门要派专人负责统计人员机械考勤、运输车数，月末去现场对每台机械车辆进行抄表，记录公里数、小时数，物资、设备部门对每台机械车辆建立台账，将油料、附属油、配件及其他材料消耗按单机单车统计出来，及时交给计划部，由计划部计算出当月实际的消耗指标，在充分考虑机械车辆类型、施工地点远近、施工难易程度的情况下，对产量、油料消耗、维修费用、日常表现都进行考核，节奖超罚，充分调动操作人员的积极性，由于我项目对机械车辆实行强制保养，因此保养所消耗的配件、附属油费用不列入单机单车考核指标中，这样能保证奖罚的合理性。
以上的责任成本工作都是需要计划部来做的，计划部在做这项工作的过程中，必须加强与各部门的配合，没有其他部门的配合，无法做好这项工作。
至于统计工作，可以说是其它工作的基础，统计数据不准，其它工作也就无法做好，甚至会影响领导决策，非常重要，统计工作，并不是填几张表，进行简单的加减乘除，对工程一点不懂，生搬硬套，是做不好这项工作的，它需要统计人员具有一定的专业知识，这样，在理解的情况下进行统计，根据经验，就能发现他人提供的数据和自己统计出来的数字是否有误，因此，我认为不能随便安排一个人就来当统计人员，从事统计工作的人员应具有预算或工程类的专业知识。
一、一年来，首先我们明确了今年叉车班工作任务和目标：落实和加强叉车日常安全操作及管理，完善叉车日常管理制度和操作规程，叉车工季度安全培训工作计划和提高叉车维修水平与质量。
二、一年中，我们叉车班全体人员坚决执行了厂部和部门提出的：“加强安全意识教育、提高操作技能和水平，全员参与、提高质量、降低成本”的要求！全班人员通过自身努力，安全意识、操作技能不断地提高。并落实了叉车班仓管员班前会与及叉车班组工作总结会。落实了班组季度现场培训、技能技术演练和叉车技能竞赛活动与及对新员工重点安全教育培训，有明显的成效。
三、通过这一年，叉车班按照2012年制定的工作计划和要求；加强对叉车和人员日常操作管理、监督和现场巡查、保养与及维修。从而，进一步地提高整体工作效率，杜绝人为事故发生，与及降低车辆维修成本。叉车班的全体人员通过一年的共同努力，胜利地完成了全年工作任务和计划。绩效如下：
1、全年培训合格率98%。
2、叉车安全事故率为0。
3、人员流动率为6%。
4、叉车使用率95％以上。
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6、叉车月度突发故障率控制在5％以下。
7、日常保养和定期保养与及年审计划完成率100％。
8、叉车年度费用:
a)林德叉车未包括（2台广州电瓶车）：14.4万元，比去年下降44％。b)杭州、丰田叉车：17.8万元，比去下降5％。
c)柴油：2012年产值比09年产值高5%情况下；叉车/发电机用油量为6.04万升，比去年下降了4％。节约费用为：3.7万元。
?四、管理与措施：
1、落实叉车司机每天必须做好日常车前检查，例如；车辆卫生清洁、车辆性能安全检查与及填写车前点检记录。
2、完善叉车操作规程，杜绝违规操作，严厉禁止酒后开车，疲劳驾驶，患病操作的规定。
3、在日常运作中，设备管理员应不定时地巡查，抽检车辆，如发现故障时，应迅速查明原因并及时排除故障。
4、叉车除了日常保养外，我们制定了；车辆定期保养，车前故障风险预测，并对车辆故障维修、保 养做数据记录。
5、严格监管；禁止无国家颁发的特种设备操作证人员和非叉车司机驾驶叉车，以免导致不必要的机械事故和安全事故的发生。因此，制定了班前车辆分配责任人，负责当班叉车使用情况的监督并做记录。
6、为进一步加强叉车现场管理，及时纠正叉车在日常操作中的乱开、乱放问题和设备故障分析与及人为事故责任人评定准确性。在2012年中我们已经落实了叉车随车记录卡，主要确定叉车使用人和车辆运行时间。以便领班，维修人员随时快速知道设备运行情况和操作人员是否按照要求做到：定人、定岗、定车操作。
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7、费用控制与措施：
a、车辆故障判断，要求准确性100％。
b、对车辆消耗品质量，易损件磨损率的分析和判断要求达到95％。
c、车辆零件质量控制，我们要求做到：有疑点的件不要，材料差的件不用为原则。在使用车辆配件时，部分配件必须有保养期限，目的：确保配件因质量问题再次发生费用。
d、在叉车配件性价比上，尽力配合协作采购员对配件价格的评定。
e、对于部分配件可经维修或加工再生利用率要求达到100％。
五、存在问题：
1、2012年新员工的技能培训和安全培训内容不够丰富。
2、在运作中，存在一些违规操作现象。
3、团队协作精神不尽人意。
六、2011年工作计划
2011 年，我们叉车班在今年各项工作已经取得较好成绩的基础上，结合现场运作管理实际出发，通过深入开展“比安全超技能”活动，着力在叉车安全操作管理和队伍建设上细化规程及标准，努力降低维修成本，提高队伍素质、建设安全、无事故、稳定的叉车队伍。以及进一步明确班组工作职责，任务和目标，为打造一个优秀团队而努力。
一、叉车班管理
1、进一步提高2011年度维修质量，减少维修费用，加强叉车现场操作管理与及设备使用管理。
2、优化叉车操作规程和要求。
3、加大对叉车设备现场巡查的力度，与及叉车技能操作的监督。
4、加强对叉车司机技能操作的指导。
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5、落实叉车司机班组周会。
6、落实季度、年度叉车技能安全操作理论培训。
二、计划工作
（1）具体执行目标（计划）
a、短期计划（周计划）
b、中期计划 （月计划）
c、长期计划 （年计划）
［关键词］ 路线图； 人才； 装备保障
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 18. 067
［中图分类号］ G64 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）18- 0118- 02
抓好部队车辆装备保障人才队伍建设，培养大批适应岗位任职需求的高素质人才，是推动部队车辆装备保障建设的一项重要工作。为了实现车辆装备保障人才培养的系统性和计划性，需要科学构建车辆装备保障人才发展路线图。“路线图”必须适应装备保障人才的知识和能力水平，符合装备保障特点和发展方向，明确回答人才培养划分几个阶段，每个阶段训什么、由谁训、怎么训，以及各个阶段之间的过渡和衔接等一系列问题，并由此制订训练计划、训练大纲，组织实施训练和保障。
1 车辆装备保障人才培养目标
车辆装备保障人才培养，必须着眼装备保障训练转型需要，深入研究信息化条件下装备维修保障人才培训的特点，根据新形势下作战任务和车辆装备保障任务要求，按照“任务牵引、信息主导、突出重点、系统培训”的思路，以车辆装备保障部队机关干部、指挥管理军官、专业技术军官和专业技术士官为主要培养对象，科学确立各类车辆装备保障人才培养目标。车辆装备保障机关干部要熟悉机关业务、精通装备保障管理、具有较强的组织管理和协调能力；车辆装备保障指挥管理军官，要懂技术、会组织，善管理；专业技术军官，要熟悉各型号车辆装备，具有解决复杂技术难题的能力；专业技术士官，要熟悉本职专业，会使用、会管理、会检测、会修理，具有较强的实际动手能力。
2 车辆装备保障人才培养现状分析
总书记指出：“要加紧培养高素质新型军事人才，为军队的信息化建设和作战提供强有力的人才和智力支持。”人才是车辆装备保障建设成功之本，对车辆装备保障发展的速度和质量有着决定性的影响。合格的车辆装备保障人才队伍，平时能够使车辆装备保持良好的技术状态，使车辆装备不断“延寿”；战时则能修复大量的战损车辆装备，使车辆获得“再生”。打赢未来信息化战争，遂行多样化军事任务，必须培养和造就一大批高素质新型车辆装备保障人才。
部队担负着繁重的武器装备科研试验任务，但老旧车辆装备多，自我保障能力较弱。近年来，总装部队在培养车辆装备保障人才方面取得了可喜成绩，但在某种程度上仍然存在思想观念滞后、计划性和针对性差、机制不健全等问题。人才生长断层，队伍建设缓慢。总装部队在专业技术骨干培训方面尚未形成良性机制，有实践经验和能力的专业技术骨干转业或退伍后，车辆装备保障环节出现“真空”。部队在人才培养上过于依赖上级，导致队伍建设缓慢。培训内容陈旧，发展后劲不足。现有培训内容大多针对老旧装备、新材料、新技术、新工艺等知识涉及较少，以致学员培训结束回到部队后，对稍新一点的车辆装备依旧束手无策。培训内容的相对滞后，导致人才发展后劲不足。培训方式单一，培训效果不明显。目前的培训方式，基本上是以集中短期培训和岗位培训为主，范围较小，投人较少，很难满足部队对人才的需求。封闭式的培训，使车辆技术保障水平徘徊不前。
近年来，总部在车辆装备保障人才培养方面取得了一定成绩，人才培养体系逐步健全，但目前制订人才培养规划计划存在一些薄弱环节，主要表现为：定性描述多，定量分析少，缺乏可信可操作的具体需求指标；主观决策多，科学预测少，缺乏对关键岗位和任职标准可能走向的预测把握；各单位规划多，系统思考少，缺乏对全军车辆装备保障人才发展的顶层设计和思考。
3 车辆装备保障人才发展路线图制定
作为一种先进的规划计划方法和战略管理工具，路线图主要用于对重大项目、重要领域的发展方向、发展路径、关键事项、时间进程以及资源配置进行科学设计和控制。其要义是围绕目标任务，强调需求牵引，选择技术路径，明确时间节点，对建设发展作出科学规划。
车辆装备保障人才发展路线图，是立足我军车辆装备保障业务工作岗位现实需求，通过明确岗位人才发展目标任务，分析人才培养对象、入选条件、培训时间、培训机构、培训内容、培养目标能力要求等要素，详细规范各类人才成长的能力、经历、任职等具体要求，为各类人才成长设置科学的发展路径。通过量化发展标准，明确实现路径，把握时间节点，主要以图表形式对我军车辆装备保障人才建设发展进行总体设计。
在明确车辆装备保障岗位人员素质标准基础上，通过层次分析法，分析人员教育和培训的组织体系和内容方法，对各类车辆装备保障人员成长的入选条件、培训时间、培训机构、培训内容等提出设计和要求。依据我国《中华人民共和国现役军官法》和《中国人民军官服役条例》以及《中华人民共和国兵役法》、《士官条例》的相关规定，本部分以车辆装备保障士官培养为例，详细研究从一名车辆装备保障业务士兵到高级技师的成长路线图。
车辆装备保障专业技术兵，经过新兵集训后一部分直接补入车辆装备保障部（分）队随队训练，一部分进入车辆装备保障训练机构进行专业培训，毕业后补入车辆装备保障部（分）队，根据士兵服役条例和部队实际，经过预提士官培训、士官中级培训、士官学校学历教育后，沿士官职系逐级晋升。
车辆装备保障士官发展路线图包含5大要素：岗位分析、入选条件、训练内容、训练机构以及训练时间等。具体如图1所示。
4 结束语
车辆装备保障人才发展路线图，是路线图这一战略管理工具在我军车辆装备保障人才建设领域的具体运用，对于科学选拔、系统培训车辆装备保障人才，以及建立高效顺畅的车辆装备保障人才培训体系，具有重要的意义。
主要参考文献
“做世界上最好的新能源汽车电机系统”，带着这个梦想，2005年余平开始酝酿创业计划，2006年发起创业团队，2007年举家从美国回国，创建精进电动科技（北京）有限公司，2008年落户北京市朝阳区望京科技创业园。公司从创业伊始的一两个人（公司的另外一位创始人蔡蔚博士也在2008年回国），发展到我国新能源汽车电机行业的领军企业，精进电动每一步成长都离不开朝阳区的支持。
对于精进电动这样的高科技企业来说，最重要的是技术的发展、人才的聚集。朝阳区雄厚的科技和工业基础、优良的创业环境、国际化的商圈、宜居的环境，为精进电动创业成长、吸引创新性国际化的人才提供了有力的保障。北京市朝阳区政府在创业前期和企业发展过程中提供的服务和支持，使精进电动在短短几年内即成长为一个国内领先、国际知名的新能源汽车电机系统供应商。
创业故事
余平是精进电动的创始人、董事长、CEO，国家“”、北京市朝阳区“凤凰计划”（首批）入选者。余平于1990年进入清华大学汽车工程系学习，毕业后历任通用汽车中国公司工程师、工程项目经理，参与了上海通用合资企业的创建和发展，并主管了通用汽车在中国的电动汽车和天然气汽车的项目。
1999年余平赴美留学，先后获得了美国密歇根大学汽车工程硕士学位和麻省理工学院工商管理硕士学位。其后在美国工作期间，余平历任通用汽车公司混合动力高级工程师、全球混合动力战略与规划经理，负责技术战略、产品规划和业务发展工作，有力地加速了通用汽车在节能与新能源汽车动力总成领域的产品和创新。
2005-2006年，余平发起了精进电动的创业计划和创业团队，并于2007年从美国回国，创建精进电动，从零做起，带领年轻的团队在短短的几年时间里突破了我国新能源汽车电机的大批量生产，出口配套国际高端车型，把精进电动打造成了国际品牌。目前，精进电动凭借着“中国创造”、“中国制造”和“中国品牌”的战略，精益求精，锐意创新，国际国内市场并举，乘用车和商用车两大市场齐头并进，打造中国新能源汽车领域的“博世”和“电装”。
创业的道路是艰难的。精进电动创业初期，办公、研发条件非常有限，十分艰苦。但是，公司的团队克服了创业期间的种种困难，在创业第4个月就拿到了合同，实现了首笔营业收入。2008年，在挪威的斯达旺格举办的电动汽车研讨会“EVS24”的时候，羽翼未丰的精进电动是仅有的两家中国参展公司之一。那时候精进电动刚成立半年，还很稚嫩，所以无论展位还是规模都和今天不能相比。但余平和他的团队并没有后退，仍然秉持公司的理念，第一是要走向国际，实现国际化；第二是坚持产品创新和品牌第一，不计较一时得失。当时，余平和同事们拿着非常简单的展品和宣传材料，毅然走进了精英云集的国际汽车展。事后证明，这一举措确确实实对精进电动日后的业务拓展起到了很好的作用。
创业离不开艰苦奋斗。2009年精进电动在北京市朝阳区来广营北的李县坟村设立了第一个研发中心，租用的是当地村民自建的简易厂房，没有采暖，整个冬天精进电动的团队就是在这样的条件下做出了给美国菲斯科汽车公司配套的、国际上单机功率最高的高效驱动电机。当时精进电动也不具备试验条件，只能借用高校的实验室，也是在十分有限的条件下就开展了电机的试验和考核。2010年，精进电动在上海市郊区建设第一个工厂。为了满足国外大客户严格的生产交付要求，精进电动一边在北京设计、制作生产线的关键设备，一边在上海组织基建生产。当时生产建设现场的周边基本都是农田，各类基础设施和条件十分艰苦，精进电动的团队一度在冻冰的车间里安装调试生产线。克服了酷暑、寒冬、周边生活条件差的种种困难，精进电动团队边基建边生产，终于在2010年底，第一台菲斯科卡玛电机在生产线上诞生了。
创业也免不了挫折。2013年，由于电池公司的质量问题，精进电动最大的客户菲斯科汽车公司的整车停产，导致精进电动停产，精进电动的出口业务受到了很大的挫折。雪上加霜的是，国内的新能源汽车激励政策也暂时停滞了。精进电动所有的生产和出货一度停滞。在十分不利的情况下，余平果断决策为国内商用车市场开发新产品，并在财务极其紧张的条件下投入了生产设备和模具工装。余平带领团队开发的客车同轴混联系统和高转矩并联系统，在节油率和动力性方面远远超过了竞争对手。2014年，国家再次大力激励新能源汽车的发展，政策的东风使市场迅速恢复，精进电动凭借在逆境中开发的产品和建立的产能，迅速占领了市场，成为了苏州金龙、宇通客车、恒通客车等企业的主要供应商，也有望一跃成为占据国内新能源公交市场份额首位的企业。
让余平感激的是北京市朝阳区政府在背后的大力支持。“公司成长的这6年多时间里，我真正看到了一个服务型政府。”作为朝阳区首批“凤凰计划”的入选者，朝阳区政府的各个机关经常主动联系他，帮助他们申报各级政策的支持项目，询问企业的各方面需求。“我们很少主动去求政府。”除了余平、蔡蔚等公司主要管理人员入选了“凤凰计划”，公司的一个团队还获得了团队项目支持，依托于开发先进的电机控制器产品，把产品开发和市场研究以及商务流程也无缝对接起来，大大提高了公司产品开发的针对性和运营效率。
创业建议
余平认为，创业不但要有激情，更要有“韧性”，要有百折不挠、战胜困难的精神；要有突破既定思维、寻求突破的勇气。另外，企业自身必须练好内功，加强几项内部的保障。首先是技术保障。这方面要按照产业化的方式，一切的设计要以产品的可靠性为指向，而不能单纯地为达到性能而设计。比如设计了一个高功率电机，但使用中出现了过热的问题导致质量下降，这就是一味追求性能忽视生产带来的后果。如果早知是这样，那当初就应该把它的指标降低，保障可靠性。第二就是工艺保障，一方面是努力开发最先进和最有保障的生产工艺；另一方面要保障供应链，把最好的供应商带动起来，合作开发核心的零件工艺，同时实现自身能力的突破。第三是设备保障，所用设备必须是一流的设备，如果国际上买不到，就争取自己造。
创业者首先要有梦想、激情和毅力。作为精进电动的掌门人，余平坚信新能源、清洁能源是消解雾霾、实现低碳社会的必然选择，新能源汽车前途无量，市场潜力超大。在行业大趋势的推动下，在国家政策的引导下，精进电动驶向了“快车道”，领跑在同行的第一方阵。
一、确立科技兴企观念完善员工培训机制
**车桥一贯重视科技投入和人才开发，特别是企业改制以
来，认定员工是企业的最大财富，员工综合素质全面提升才能促进企业快速发展。以冯启泰董事长为首的公司决策层提倡一般员工技能培训与技术研发队伍建设并重，要求人力资源部依据《职业教育法》建立健全《员工培训管理制度》，并在用人机制与薪酬方案等一系列方针政策中，统一体现“能岗匹配、能薪分等”的原则，从而形成有效的员工培训机制和员工晋升通道。现己出台并遵照执行的员工培训方面的文件制度有6项，是公司员工培训机制的集中体现；员工薪金按岗位分级，按技能分等，技能等级形成的月工资差别高达700余元，成为员工积极参加培训并自觉钻研技术的强大动力，促使员工培训——素质提升——公司发展进入良性循环轨道。
二、健全培训组织机构科学调度培训资源
**车桥由技术副总丁厚新分管员工培训中心。人力资源部
为员工培训中心选备专职培训师3人，均有高级技术职称；总经办为员工培训中心配备教室2间共200平方米，多媒体教学设备2套价值近10万元；立足本司内部划定实习教学设备56台套，价值200多万元；技能教学以**车桥科技人员和技师队伍为主体，管理培训通过CESS专家整合大专院校资源聘为我用，现己形成80多人的兼职教师队伍。培训中心负责培训资源的分配调度和开发储备，在借鉴职业技术学院管理模式的基础上大胆创新，尽量用较少成本办更多培训教育。每年员工培训经费支出近百万元，约占工资总额的10％。相比**车桥近两年翻两番的经济规模扩张，冯总认为员工培训的花费：值！
三、落实年度培训计划强化培训效果考评
员工培训中心每年11月份开始调查搜集和分析整理公司各
部门培训需求，再根据企业战略规划、员工能力素质矩阵分析及其他相关资料进行综合权衡，制定年度培训目标计划，并于12月中旬前报公司总经理审批。执行过程中，以年度计划为主体，结合各部门临时申报的培训需求，制定月计划并具体落实。2005年度计划共41项，月计划安排项目58项，实际完成内训76项累计676课时（不包括“四新教育”20项），另己登记的外训项目有10项。与年计划相比，完成率达209.7%；与月计划相比，完成率为148.3%；累计参训2886人次，比上年增加63%。受训对象除一般管理干部和技术工人外，涵盖了新聘、转岗、复工人员及特殊工种、特殊工作人员的各种专业培训，培训合格率100%。其种作业员工72人，均经主管部门专业考核颁证，按规定持证上岗率100%。产品设计、工艺技术及质量检验等相关人员均己进行资格评定，并采取多种形式完成了相应的继续教育培训。
近两年来的培训教学实践,己积累成熟教案29个，成功讲义68件，还收藏了大量相关课件参考资料，这些既是以往培训的业绩体现，又是后续培训的宝贵财富。每季度例行培训效果跟踪调查，并籍此调整培训结构，改进培训方式，促进培训质量稳定提高。通过公司内部技能培训与劳动部门技能等级考评晋升有效衔接，去年取得高级工增长32％的可喜成绩，增强了企业创新活力和发展后劲。通过实施教育为本的人才战略，预计**车桥“十一五”期间能形成高级工比例四成以上的技术工人队伍，为保证30％以上的经济增长速度奠定坚实基础。
四、坚持尊师重教传统促进师资队伍建设
【关键词】轨道车辆 全过程 全要素 全团队
随着轨道交通行业的高速发展，带动了轨道车辆制造行业的繁荣。但是轨道车辆制造行业属于专业化较强的行业，一方面，需要掌握关键技术的专业人才；另一方面，在轨道车辆研制生产过程中更加需要懂项目管理的复合型人才。为了提高轨道车辆制造项目的过程可控性及结果的预期，非常有必要在轨道车辆研发及制造过程引入项目管理的思想，本文从项目管理的各要素出发，重点论述轨道车辆项目研发过程及制造过程项目管理的着力控制点及控制方法。
1轨道车辆制造项目的现状
目前，轨道车辆制造项目在国内、国际铁路行业飞速发展的带动下，呈现出一片繁荣景象。但在这种繁荣的背后所隐藏的，是研发核心技术和管理技术的缺失，尤其是管理的缺失，我国轨道车辆制造项目的发展远不能适应轨道行业发展的需求，当轨道交通市场繁荣时，旺盛的需求掩盖了轨道车辆制造项目的所有矛盾，高资源投入，低产出。当轨道行业遇冷时，依靠简单的重复劳动轨道车辆制造项目不堪一击，无法支撑资源的投入。简言之，管理的缺失，过程的繁琐，浪费，需要项目管理这一先进的管理方法统筹管理。从立体维度（时间、质量、成本等）去控制项目的过程及结果。
1.1轨道车辆项目的发展趋势
（1）立体化交通概念的提出，未来连接水、陆、空交通的纽带必然是轨道交通演进的方向，必将是打破各种交通之间的空间隔阂，实现海、陆、空的无缝整合和自由交通。
（2）轨道交通行业对人才的需求必将使人才的聚集。随着轨道车辆行业的进一步发展，对人才的需求将进一步提高，只有人和科技完美的结合才能推出适应反战趋势的轨道车辆产品。
（3）应用范围的广泛。地铁、低地板、磁悬浮、高铁、城际等项目的一体化程度将提高。
1.2轨道车辆制造项目管理存在的问题
轨道交通行业的快速发展导致了轨道车辆行业内的企业间激烈的竞争，如何从整体上把控项目？如何分阶段控制项目成本？如何通过控制工作质量确保产品的实物质量？如何保证合同的交货期？如何确保用户的满意？如何保证合同要求的内容都能兑现？如何保证风险的预警及规避？如何保证合适的时间投入合适的资源，合适的时间释放资源？等等都是轨道车辆制造项目所面临的的问题。
2轨道车辆制造项目中项目管理的具体应用
为了紧跟现代企业发展的步伐及在竞争中脱颖而出，必须在轨道车辆制造企业中采用先进的管理方法，而项目管理指导思想应是解决其现有问题的一个有效手段。项目管理思想在其它行业的成功应用为轨道车辆制造项目管理奠定了坚实的基础。项目管理的核心思想是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源及明确时间等限定条件下，实现或达到设定的需求和期望。
项目管理在轨道车辆项目中的管理方案见图1。
图1
2.1全过程管理
订单类轨道车辆项目的全过程包括三个阶段：项目获取阶段、项目执行阶段、质保阶段。
产品研发类轨道车辆项目的全过程包括两个阶段：项目获取阶段、项目执行阶段。
通过设置项目里程碑、质量门和成本点的方式对项目全过程进行分阶段控制。
2.2全要素管理
轨道车辆项目全要素管理是从不同知识领域对项目管理活动进行划分，包括整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。
2.2.1项目整合管理
整合管理是为保证项目各目标、各过程、各要素之间的一致性而进行的管理活动。
整合管理的重点在于开展项目分级、规范项目资料移交、召开项目启动会、规划并项目管理计划、监控项目实施过程、组织实施项目收尾。
项目分级是对项目管理流程和项目管理角色进行定义的基础。按照财务、合同、技术复杂程度及项目组织等因素对项目进行综合评估，项目分为特大型（A级）、大型（B级）、中型（C级）和小型项目（D级）四个级别。通过项目分级的开展，不同级别的项目选聘不同能力的项目经理，不同级别的项目配备不同的项目团队，不同级别的项目制定不同的里程碑管控方案，不同级别的项目配置不同的资源；通过规范项目资料的移交，规范项目从市场或立项到执行的无缝对接；通过召开项目启动会统一项目团队的目标，打造同目标团队；通过项目管理计划的为团队建立统一的工作标准；通过过程的监控，确保项目的偏差可控及目标的兑现；通过项目收尾总结经验教训持续改进项目管理水平。
2.2.2项目质量管理
项目中的质量管理贯穿于整个项目的生命周期之中，是注重项目工作流程化、项目状态透明化的一种管理方法，质量管理的目标是满足合同责任并提高客户满意度。项目中的质量管理有三个核心功能，一是确保项目始终按照公司既定的项目管理流程（如质量门管理）执行，体现工作质量的要求；二是加强项目风险管理，通过预测下阶段工作存在的技术、成本、进度、商务等方面的风险，使项目状态达到透明，并提前采取各种措施减缓或消除风险，确保最终实现项目目标；三是通过制造过程的检查评定，确保产品实物质量。
2.2.3项目进度管理
项目进度管理是为确保项目达到其预定进度目标，制定合理的项目时间计划，并在计划执行过程中进行有效控制，确保项目时间计划实现。
项目时间计划分为项目里程碑计划、项目进度计划和专业进度计划三级，项目经理和项目执行经理重点关注的是项目里程碑计划和项目进度计划，对专业进度计划只提要求和进行必要管控，具体操作由各专业经理负责。项目里程碑计划是公司和客户关注的项目重大节点计划，一般不允许调整，必要时经总经理批准后进行调整；项目进度计划是为了保证项目里程碑计划实现而制定的项目整体进度计划，当出现较大偏差影响项目里程碑计划时，项目部部长批准后进行调整；专业进度计划是为了确保项目进度计划实现而制定的各专业详细进度计划，包括研发设计进度计划、工艺准备进度计划、采购进度计划、生产调试进度计划，当影响项目进度计划时，需经项目经理批准后进行调整。
2.2.4项目成本管理
成本管理是在项目生命周期各阶段，为使项目成本控制在预算目标之内而进行的预测、计划、控制等一系列管理活动。
成本管理关注的不仅仅是项目实施的成本，而是要对整个项目全周期内的成本都充分加以考虑。订单项目要将成本控制在预算之内，确保项目盈利；产品研发项目则要保证产品在未来市场竞争当中拥有足够的成本竞争力。
成本管理采取项目成本链条式管理――五步法，是在项目重要的五个里程碑节点，项目成本经理组织召开会议，项目经理主持，项目团队成员、相关职能部门领导参加，对项目成本的过程状态进行评估，在项目的可控费用指标内对项目成本进行管控活动。
第一步：项目成本估算在标书审核完成后开展估算工作，是项目成本管理由项目执行阶段向获取阶段的延伸，弥补了项目成本仅局限于执行阶段管控的不足。主要针对投标文件中技术方案的深度评审，形成项目成本估算表，加强了投标技术人员对技术标的重视程度，提高了技术方案的准确度。同时也对项目移交时市场部门下达的可控费用指标提供了依据，保证了项目可控费用指标与项目预算前后一致，为后续成本控制做好了铺垫。
第二步：项目成本概算在设计概念完成后，项目组对项目概念设计成本的评审，形成项目成本概算表，此点主要针对概念设计完成情况，概算表中已经从列车各部位明细到各系统，与估算表进行对比找出差异并分析，为下一步的项目成本预算提供了基础。
第三步：项目成本预算在组装工艺设计完成后，项目组进行的深度评审，形成项目成本预算表，此点主要根据项目前期进展情况，预算表中已经从各系统明细的各物料，与概算表进行对比，找出差异进行分析，确保项目预算合理可控，对项目执行过程中实际成本进行约束。
第四步：在首列车完成时形成《首列车成本预结算》并与预算表进行对比，找出差异进行分析；首列车成本预结算是在项目实施过程中，根据物料采购合同实际发生额进行核算。
第五步：在项目关闭后一个月内进行成本决算，形成《项目成本结算》并与预算表进行对比，找出差异进行分析。通过实施项目成本点的控制，把项目经理和各专业分经理的责、权、利紧密的联系在一起，使项目可控成本得以落实，及时反映项目实施过程中的薄弱环节和存在的问题，从而有利于提出进一步的纠正措施。
2.2.5项目范围管理
项目范围管理是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应定义和控制的过程，项目范围管理主要包括项目需求管理、项目WBS、合同管理、项目变更管理四个管理子过程。
需求管理是记录、定义以及管理用户需求的一系列过程，根本目标是满足用户需求、最终实现项目目标。用户的需求基本源于合同条款，需求管理是把合同条款进行系统定义、分类、明确责任主体并在项目整个生命周期中进行跟踪和管理的过程。需求管理分为需求定义和需求控制两部分。
项目WBS是项目范围管理中的重要组成部分。WBS是项目进度计划、成本计划、采购计划、风险管理计划等的重要基础，同时也是控制项目变更的重要基础。
项目合同管理是指与项目相关的合同的订立、履行、变更、终止以及争议解决的综合管理过程，主要包括项目的索赔管理和合同变更管理。
项目变更管理控制项目的范围，项目变更管理必须确保所有的项目变更必须得到评估、批准、记录和跟踪，不管这种变更是来自于用户新的需求或是来自项目内部的技术优化。项目变更管理的功能是确保项目符合合同责任，同时最大限度的减少因更改造成的成本增加。
2.2.6项目风险管理
项目风险管理是运用多种管理方法和技术手段对项目风险进行有效的识别、分析、应对和控制的过程，从而确保项目目标的实现。
项目风险管理的功能是提前预测和识别各种项目风险，对风险进行详细的分析和评估，制定有效的措施，控制或减缓风险造成的项目损失，确保项目成功。
项目风险管理从项目开始至项目结束每个里程碑点进行识别和计划，每两个里程碑区间进行监控的循环管理，项目结束后形成风险管理总结，为类似项目积累经验与教训（概括为一循环一总结）。
2.2.7项目沟通管理
项目沟通管理是为满足项目干系人需求而进行的沟通规划、实施和控制等活动。沟通的方式有多种，包括信函、会议等。根据沟通对象的不同，沟通管理大体可划分为项目团队内部沟通管理和项目外部沟通管理。项目沟通管理是对项目进行有效管控的基础。
2.2.8项目人力资源管理
人力资源管理是为充分发挥项目成员的主观能动性，确保实现项目目标而进行的人员选聘、团队建设、考核与激励等活动。
人力资源管理开始于项目标书准备，结束于项目关闭。主要功能包括：项目成员的选聘，项目实施过程中团队成员的团队建设与过程考核，项目结束之后团队成员的解聘，务求实现人员的合理配置、才能的充分发挥。
2.2.9项目采购管理
轨道车辆类项目，需从公司外采购的物料、工装或服务的费用在项目总成本的中的占比较大，项目的采购与供应商管理对于降低项目成本发挥着关键作用。在满足上述功能的同时，采购和供应商管理必须通过一系列的管理活动，来确保所供应产品的质量不断得到提升、供应的及时性得到保证。
采购管理通过加强对重要原材料或零部件的控制力度，特别是加强对采购周期和采购价格的介入深度，来优化供货时间和供货价格，控制项目成本保证项目进度。
2.3全团队管理
客户为产品类项目的外部干系人。产品类项目的内部干系人划分为决策层、项目发起层、项目管理层和项目实施层四个层次。
（1）决策层是指项目全过程中对项目做出重大决策的公司高层。
（2）项目发起层是指发起项目并移交给项目管理团队的部门。订单项目的发起层为市场部门；产品研发项目的发起层为科技管理部门。
（3）项目管理层是对项目的启动、规划、实施与收尾进行管理的部门。项目管理层主要由项目管理部、质量管理部、人力资源部等部门构成。
（4）项目实施层是指负责研发设计、工艺准备、物料工装采购、生产调试、售后服务等具体工作的部门，包括研发中心、制造技术中心、生产制造部、生产车间、物资供应部和售后服务中心等部门。
3结语
今年以来，胜利油田孤岛社区汽车大队（以下简称“大队”）以管理局开展“作风再转变、潜力再认识、对标再分析、办法再创新，打造一流上水平”主题活动为载体，全面开展“从严管理年“和“练绝活、创品牌”活动，各项工作狠抓落实、初见成效。
一、从严管理，措施落地
从严管理年活动开展以来，大队分别成立了安全设备管理、单车成本考核、突发事件应急、综合管理四个考核小组，每周根据各自管理项目制定活动计划，开展活动。同时大队安全生产例会辟出从严管理年专项活动时间，由各考核小组汇报上周活动成效，本周活动计划，有力推动了从严管理向生产各环节延伸。活动第一阶段，大队分中队和机关两个层面开展了大讨论活动，干部员工以“安全工作要求再高也不算高，管得再严也不为过“为议题，分别站在技术操作、生产管理的不同的角度阐述对从严管理的理解和工作落实点，为从严管理落实到岗位奠定了思想基础，同时大队从干部、队伍转作风入手，开展了干部跟车劳动；中队深入劳动现场找问题，突击上路查问题等实查实纠活动，真正将从严管理的要求落实到实际工作中。进入活动第二阶段后，大队通过推进会总结了前期活动情况，各中队及机关组室梳理、诊断各自工作中出现的问题，通过填写问题清单整理工作思路，思谋下一步整改计划。同时活动小组通过汇总将问题梳理为六大类10个项目，针对不同的问题，确定了整改措施，并将整改责任落实到人，将从严管理执行到岗位，落实到实际操作中，”制度落地，责任生根”逐渐由活动要求向工作习惯转变，大队生产经营、安全环保、设备管理等各项工作水平显著提升。
二、从细经营，提升质量
在内部经营方面，大队在“精细”的基础上又落实了“从严”二字，以往精计划细核算的好做法不丢，再在“严时效、严标准、严考核”上下功夫。经营成本压力分解、责任传递；月度成本发生情况通报、预警、分析制度；全员成本目标管理等制度在大队日趋完善，已构建形成一整套“事事有标准、件件有人做、项项有考核”的精细管理体系。在此基础上，对具体工作运行环节进行细致的梳理，找出问题，明确各岗位的工作重点、工作标准，保证目标任务在岗位和个人上有效落实。油料和修理费用是经济运行的一项重点，大队在建立目标管理责任制，将目标和责任层层落实到人的基础上，充分发挥单车成本考核小组的作用，统一月度油料核算时间，严格上车抄表制度，为准确核算单车成本打好了基础 。同时中队继续实行油卡集中管理，专人跟车加油制度，以进一步精细核算单车百公里耗油量，严格月度考核奖惩。为进一步理清管理思路，深入挖掘管理增效点，各中队在班组间开展了争当‘节约小能手’、优化‘小环境’，开展‘小竞赛’活动，干部员工从修旧利废，珍惜每一颗螺丝、每一个车辆系统部件、每一度电、每一滴水等小事做起，合理有效控制成本，同时也将节约增效，挖潜增效，降本增效落实到了实际工作中。维修方面，大队严格执行车辆维修四级把关，单车修理费核算，以控制维修费用，最大限度的减少浪费，确保成本费用不超，确保经济运行质量不断提升。
三、严爱松害，安全第一
结合“我能安全基础强化年”活动，大队定期开展安全例会和隐患排查活动，实行多种检查、随机检查相结合的形式，将安全检查常态化。中队坚持每日晨会宣讲安全知识，利用班前5分钟抓好安全教育和上级文件的宣贯；每周二组织安全活动，干部员工共同学习安全文件、分析事故案例、进行多种情况下的风险识别教育。从严管理年活动开展以来，大队通过“查找身边的十大隐患”、“今天我当安全监督员”、“安全隐患随手拍”等活动，由员工亲身参与，检查安全生产隐患，写安全周记和当安全“小监督”的感想，互查互纠， 切实将健康、安全、环保观念入目、入耳、入心。安全工作从严管理，既要从严执行制度也要从严管理违章，大队将安全员纳入考核范围，对开展的安全检查，安全员负直接责任，与奖金收入同步兑现。同时从狠反“三违”现象入手，对照岗位职责、安全职责和作业标准，认真梳理工作中长期存在的、甚至不易察觉的“坏习惯”敢于揭短亮丑，严格分析工作中存在的问题和不足，放大各个环节，不放过任何细节，互相排查、互相纠错，及时发现和制止身边的习惯性违章行为，养成遵章守纪、上标准岗、干标准活的良好习惯。设备安全事关人身安全，在设备管理方面，重点围绕设备管理常态化、设备运行精细化、春秋检修标准化、重点检修经常化、日常维护制度化的“五化”要求，严格设备管理“十字”作业法的落实，以“三化三零”为追求目标，开展了春季设备整修活动，首先通过摸排查出设备在在的隐患，科学制订了整修运行大表，然后严格按照运行表分期分类整修车辆，需维修的设备，采取严格执行负责人盯维修现场，换新件交旧件、试车后签字的方式，确保检修质量，为实现设备长周期安全运行打下良好的基础。
四、优质服务，居民首位
