关键词:水库大坝；进度控制；施工
中图分类号：TV62文献标识码： A 文章编号：
1 工程实况
某水库工程等级为二等,主要建筑物为二级,采用100a一遇洪水设计,1000a一遇洪水校核。控制流域面积869km2,总库容1.25亿m3。枢纽工程主要建筑物有斜墙土石坝、溢洪道、泄洪(导流)洞、输水洞及电站。大坝坝顶高程117.8m,坝长4070m,最大坝高34.7m,坝顶净宽8m。水库主要工程量总计835.42万m3,其中土石方明挖365.20万m3,石方洞挖2.66万m3,土石填筑433.25 m3,砌石18.29万m3,钢筋5993t,混凝土16.02万m3,模板10.43万m2,帷幕灌浆18709m,固结灌浆16159m。水库设计施工总工期为57个月。
根据要求,水库建设须提前完成,为此制定该年底前下闸蓄水,2009年年底基本完成主体工程建设,次年上半年进行竣工技术预验收。为此设定了年度工期目标。①2008年。汛后完成大坝截流,除大坝主河槽段的土石方开挖基本完成外,溢洪道的底板砼应浇筑完成,大坝填筑高程达107m,局部达110m,基础处理完成30%以上,泄洪洞工程进行单位工程验收。全年完成土石方开挖300万m3,土石填筑67万m3,混凝土2万m3,钢筋制安1000t,机电设备及金属结构制安300t。②2009年。汛前(2009年5月31日前)大坝、标的坝体填筑全部完成,Ⅲ标(主河槽段)坝体填筑高程达105m,基础处理和溢洪道交通桥以下混凝土全部完成;年底前(2009年12月31日前)大坝、标上下游护坡全部完成,Ⅲ标的坝体填筑和112m以下的上下游护坡全部完成,溢洪道全部完成,具备下闸蓄水条件。③2010年，上半年完成坝顶路面和防浪墙等剩余工程,具备竣工技术预验收条件。为实现施工进度目标,做好项目的控制与管理工作十分重要。
2施工进度的控制
进度安排与控制是施工阶段的一项重要工作,是控制质量、进度、投资建设管理环节的关键,直接影响工期目标的实现和投资效益的发挥。
2.1总进度计划的调整
水库在主体工程招标文件中对各标段总工期和主要控制性节点工期均有明确要求,因施工准备工作充分,总计划安排科学合理,各标段承包商经努力均能实现或提前实现既定工期目标。对水库,截流是重中之重。根据初步设计总体进度计划安排,水库原定截流节点工期安排于2009年10月20日。2008年初,大坝Ⅰ、Ⅱ标及溢洪道等主要标段发标完毕并开工后,省委省政府提出了“总工期目标不变,提前实现大坝截流”的设想,为此,水利厅和省水库建设管理局邀请工程院士和有关专家对提前制定截流方案召开了专题研究和咨询会,经充分论证,专家组认为提前实现大坝截流的各项条件基本具备,施工风险较小,有利于提前发挥工程效益,最终做出了提前截流的重大调整。以往的实践证明,实际工程进度严格按调整后的总进度计划执行和实施。
2.2进度控制的初步结果
①2009年4月19日,水库大坝Ⅲ标河槽段防渗体填筑至105m高程,防渗体提前43d达到当年安全度汛建设目标,整个大坝坝体填筑完成了设计工程量的90%;②2009年5月31日,水库大坝Ⅲ标河槽段填筑至112m高程,达到抵御百年一遇洪水标准;③截至2009年3月20日,大坝Ⅰ标提前41d完成本标段坝体填筑施工任务;④截至2009年4月20日,大坝Ⅱ标提前163d完成本标段坝体填筑施工任务;⑤截至2009年5月31日,水库大坝工程累计完成土石方开挖378万m3;土石方填筑383.23万m3;完成坝体填筑363.49万m3;最大月开挖强度为39.95万m3 (2008年10月);最大月填筑强度为69.52万m3 (2008年11月),最大月土方填筑强度为39.55万m3(2008年11月);高峰期平均日填筑强度为2.4万m3,高峰期平均日土方填筑强度为1.36万m3。
2.3总进度计划的控制措施
周计划的按期或超前是月计划完成的保证,而月计划的实现又是年度计划和总目标实现的根本保证。省水库建设管理局要求各承包商严格按招标文件规定的工期上报各自承建标段的施工总进度计划,并按批复的计划编报月进度计划及周计划。在审批月进度计划和周计划时,对承包商的质量保证体系、主要人员及设备到位情况、主要施工方法等均仔细核查。为确保计划能按期实施,主要采取了以下措施。
1)建立周例会制。每周定期召开有业主、监理、设计单位和承包商参加的例会,比较和分析本周实际进度、施工质量与安全及周计划进度落实情况,找出并分析进度滞后原因,研究解决措施,确保工期目标按期实施。水库工程开工后,周例会从未中断,确保了月计划的落实。
2)建立现场协调会制度。通过现场协调会的形式,业主、监理、设计单位和承包商共同在现场及时解决施工中存在的问题,既加强了相互沟通,又提高了工作效率,可确保进度计划有效实施。
3)推行目标管理。在签订施工合同时,将各标段的总工期目标和主要节点工期目标列为合同的主要内容,并规定了具体的逾期完工违约金数额。施工过程中,根据工程实际,按阶段分解总工期目标,与承包商订立责任目标书作为合同的补充。承包商根据目标责任编制详细的施工进度计划,并分解到月、旬、日,使整个工程建设紧紧围绕“以日保周、以周保月、以月保年”的建设目标。通过采用目标责任管理制,充分调动了各方积极性,变被动控制为主动控制,顺利实现了既定建设目标。
4)及时解决施工中的瓶颈问题,确保重点部位施工进度。对工程施工中的关键线路项目,要求承包商制定针对性强的措施,集中一切人力物力、财力重点突击;对施工过程中的合同变更问题,在坚持合同原则的前提下,实事求是、合情合理地解决,只要对建设目标的实施有利,决不在细节上纠缠而拖延工期。同时水库建设管理局和监理部统筹安排、综合考虑,从大局出发,及时采取切实可行的措施解决重点难点问题。
5)大力采用新技术。为确保工程外观施工质量,保持水土流失,减少环境污染,采用绿色植草混凝土高边坡护坡技术和预制混凝土联锁砌块护坡技术,大幅提高了工程外观质量和施工效率,为工程总进度计划的顺利实施奠定了基础。
6)狠抓质量和安全,以质量和安全促进度。开工后,省水库建设管理局和监理部除在每周例会上对施工进度、质量和安全例行检查和监外,还不定期组织质量和安全大检查,对做得好的单位及时提出表扬,对检查出的不合格项及时下发整改通知,限期整改,及时消除质量和安全隐患,确保施工顺利进行。
7) 及时办理工程结算, 以经济手段保进度。加快工程进度需要足够的资金保障, 面对大量的资金需求, 中央和省政府给予了极大支持,确保了建设资金的落实。省水库建设管理局除及时办理各标段工程预付款和工程进度款外,还准备了适当的赶工费用,针对各阶段的责任目标制定了相应的奖励措施,同时要求各标段的阶段奖金必须全部落实到具体的生产者手中,否则不予批准。
一、上年年内部核算及考核方案的不足
1、上年的考核方案以内部核算利润为主考核指标，按部门实现的内部利润挂靠不同的工资考核系数，以此系数作为应发工资计算的依据，再根据其它业绩指标完成情况对应发工资实行保底下浮考核。这一模式可能导致能完成利润指标的部门在利润能确保的前提下，放松进一步降成本的努力。而对于完成利润难度大的单位，或因某一项指标扣罚已超过保底限额的单位，也可能会因此而放弃对其它业绩指标的努力。
2、目前公司的管理人员分为由公司设立岗位工资标准且由公司直接考核支付工资的人员和部门按完工产量结算的计件工资总额或货款收入计提工资总额由部门自行进行二次考核支付工资人员两部份。第一部份人员的扣款由公司直接落实到个人应发工资中，而第二部份人员由于部门留有工资余额，部门可能采用工资余额支付考核扣款，而未将责任落实到个人。出现这种情况，一方面不利于奖勤罚懒、奖优罚劣，容易导致不同部门同工种同工作类别人员之间考核后收入的不平衡性，另一方面个别部门会因此而挤占一线计件工人工资，导致一线计件工人队伍不稳定。
3、对采购部实行内部利润核算时，将受市场价格波动影响较大的大宗原材料的波动纳入内部利润考核范围，由于市场波动较大，不能真实体现采购部的工作业绩。
4、金工车间全额承担其所使用的厂房及设备折旧等固定费用，而该部份资产在评估中评估值偏大，且有部份设备基本未使用，导致金工车间固定费用总体水平偏大，不利于其参予市场竞争。
5、部长级岗位采用年薪工资加年终奖励提成模式，其中年薪工资的70%按月预支。由于年薪预支额本身偏低，故会导致月度考核力度不足，且年终分配余额过大，难以制定合理的分配办法，容易出现大锅饭局面。
二、今年内部环节绩效考核方案总体构思
1、将上年实行的月度预支、年终拉通汇算方式，改为月度岗位工资或月度部门工资总额按月度考核指标一次性考核，年终设立单项奖，按全年该项指标完成情况实施单项奖励的办法。同时加大月度工资发放比例，提高月度考核扣罚力度。
2、以上年内部各环节实际运行情况测定各种成本费用发生比率，并以此口径，根据今年公司经营规划，预算各种成本费用总额。综合考虑其可降耗的合理空间，设立今年的相关考核标的。
3、将计件工资单价划分为白坯直接计件工资、白坯间接计件工资、兰坯直接计件工资、兰坯间接计件工资、检验直接计件工资、检验间接计件工资几部份。即将制造部原属计件工资总额中支付工资的工艺科技术人员、工段长、办公室管理人员的工资及其它费用从原计件工资单价中剥离成为白坯间接计件工资单价；将计调中心管理人员的工资及其它费用从原计件工资单价中剥离成为兰坯间接计件工资单价；将兰坯工段计件工人及班组长、辅工工资及其它费用从计件工资单价中剥离成为兰坯直接计件工资单价；检验组长的工资及其它费用从原检验计件工资单价中剥离成为检验间接计件工资单价；检验人员工资及费用为检验直接计件工资单价；剥离上述项目后的工资成为制造部一线工人（含工序检验、机修、模具、水电工等辅工、技工）的直接计件工资单价。
4、在原岗位工资范围不变的前提下，制造部工艺科技术员、工段长、办公室管理人员，销售开发公司各科室正副科长、计调中心室主任、计划员、工段长、开发科技术员、销售人员及质管部的班组长由公司制定岗位工资总额，加年终单项奖励的考核办法，由公司对其工资总额进行考核，部门内部再按工资范围进行二次分配，分配到个人的工资、过节费及年终奖严禁跨范围发放和使用。
5、受市场价格波动影响较大的大宗物资（钢板、焊管）及金丰返供件、峡口电镀厂使用的物资不纳入采购部内部核算体系。其价格波动损益由公司承担，该部份物资在内部环节流动时仍执行内部结算价或内部调拨价，但该部份内部结算价或调拨价不计提采购部的期间费用。（预算时将上年该类物资期间费用分摊到其它物资上）
6、由于采购责任导致使用部门在使用上述未提期间费用的物资时所产生的直接损失由采购部承担。
7、由使用部门努力而降低的采购成本收益在内部核算时应调增使用部门内部利润，并相应调减采购部内部利润。
8、金工车间未使用设备不计提折旧费。正常使用设备原值高于目前市场价值的，按目前市场价计提折旧，厂房等按每月7元/米2计算使用费。
9、本思路主要针对内部核算及工资分配考核而言，因此对外报价真实成本测算中相关费用仍按原口径不变。
三、具体考核对象及考核指标
（一）、考核对象及月度工资总额设定
1、销售开发公司
部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
中层管理人员：各科室正副科长、计调中心主任共5人，按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。
一般管理人员：包括销售开发人员、销售人员、计划员、工段长、统计员，工资总额含月基本工资、通讯费、市内差旅费补贴，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。
2、制造部
部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
中层管理人员：科长共3人，按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。
一般管理人员：包括工艺科技术员、工段长、办公室管理人员，工资总额含月基本工资、通讯费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。
3、采购部
部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
一般管理人员：采购部部长以外的其余人员，含月基本工资及通讯费、差旅费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。
4、质管部
部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
一般管理人员：包括检验组组长、质量统计、检具量具技术管理人员，工资总额含月基本工资及通讯费、差旅费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。
5、电镀厂
厂长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
电镀厂付厂级人员：按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。
一般管理人员：对“金仑电镀厂实行一体化管理文件汇编II”中所列岗位工资人员，其岗位工资总额为22577元。
（二）、考核指标
1、公司总体目标
单位：万元
NO项目确保目标奋斗目标一销售收入2R680072004R以**定单为准，预计1800万元二财务利润平过100
2、部门考核指标
（1）、销售开发公司
A、年度考核指标
a、**外接业务收入——确保目标300万元，奋斗目标400万元。
b、全年内部核算利润目标
c、货款回收完成率
按经总经理批准的本公司与各客户单位签订的货款结算办法100%执行。
d、资金占用定额（含不良资产）
产成品及发出商品占用（含白坯库及装配环节）810万元，按月平均占用计算
应收帐款占用900万元，按月平均占用计算。
e、不良资产
产成品及发出商品不良资产占销售收入比率，在03年基础上下降20%（不含股份公司已确认的老不良资产的处理）
应收帐款不良资产新增额为零，股份公司已确认老不良资产在今年处理完。
f、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属销售开发公司责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失以及属销售开发公司责任的其它的返工或报废损失；市场三包索赔及质量罚款，在上年基础上月均下降30%。
g、三包退货率≤1.7%
h、主机厂一次交验合格率≥98%
B、月度考核指标
a、内部核算目标利润月均值
b、货款回收完成率
c、资金占用定额
产成品及发出商品占目标同年度占用标的，按旬平均占用计算
应收帐款目标同年度占用目标，按月末占用计算
d、不良资产
按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
f、由于本部门责任当月未完成主机厂销售计划导致公司被主机厂罚款500元以上
g、公司规定的其它考核项目
（2）、制造部
A、年度考核指标
a、全年内部核算利润目标
b、白坯入库计划按时完成率≥90%（其中属采购责任、经计调中心调整计划除外）
c、在产品资金占用定额（含不良资产8万元）
2R在产品占用88万元，4R占用目标115万元，按月平均占用计算。
d、不良资产及处理损失
年末不良资产总额考核
全年不良资产处理损失考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失（进入白坯库以后环节）
属制造部责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失以及属制造部责任的其它的返工或报废损失；市场三包索赔及质量罚款等，在03年基础上月均下降30%。。
f、白坯一次交验合格率≥98.5%
g、制造部白坯加工过程报废损失（进入白坯库以前环节）
属制造部责任而承担的白坯加工过程报废损失，以上年月均损失为基础下降30%。
h、工伤事故损失在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。
B、月度考核指标
a、内部核算目标利润月均值
b、白坯入库计划按时完成率≥90%（其中属采购责任、经计调中心调整计划除外）
c、在产品资金占用定额（含不良资产）
占用目标同年度占用标的，按旬平均占用计算。
d、不良资产
按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
f、当月未完白坯入库计划导致公司被主机厂罚款损失≥500元
g、公司规定的其它考核项目
（3）、采购部
A、年度考核指标
a、全年实现内部核算利润目标
b、物资入库计划（物资领用计划）完成率≥95%
注：以制造部或计调中心下达的物资领用计划为物资入库计划考核的依据，在按计划进度领用时，因缺货或质量不合格，导致该计划实际领用差缺量大于2%时，即为一个品种未完批次，同一产品有一个以上计划未完批次即记为一次未完考核批次，全月产品未完批次与产品计划批次之比即为当月未完成率。
c、物资储备资金占用定额（含不良资产，其中老不良资产18万）
物资占用目标340万元，按月平均占用计算
d、不良资产及处理损失
年末不良资产总额考核
全年不良资产处理损失考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属采购责任（扣除分供方赔偿）的三包损失，市场交验退货的返工或报废损失以及其它原因的返工或报废损失；属采购部责任的三包索赔及质量罚款损失，在03年基础上月均下降30%。
f、外协、外购件一次交验合格率≥99%。
g、物资对外调拨（外卖）利润万元以上。
B、月度考核指标
a、内部利润目标月均值
b、物资入库计划（物资领用计划）完成率≥95%
c、物资储备资金占用定额（含不良资产）
占用目标同年占用目标，按旬平均占用计算。
d、不良资产及处理损失
按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
f、当月未完物资入库计划导致公司被主机厂罚款，损失≥500元
g、公司规定的其它考核项目
（4）、质管部
A、年度考核指标
a、公司各内部利润中心利润总目标
b、主机厂一次交验合格率≥98%
c、三包退货率≤1.7%
d、峡口产品综合合格率≥95%
e、公司及峡口责任市场返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属公司内部环节及峡口责任的三包损失、市场交验退货损失或报废损失，三包索赔及质量罚款，在上年基础上月均下降30%。
f、制造部白坯加工过程报废损失
属公司内部环节责任而承担的白坯加工过程报废损失，以上年月均损失为基础下降30%。
g、**以外的分供方责任索赔及质量不合格罚款收入
非公司内部及**厂责任的，属其它分供方责任而导致本公司加工过程或市场销售环节的损失的索赔额，以及因分供方产品质量不合格而给予分供方的罚款收入，以上年月均索赔或罚款收入为基础，要求上升30%。
i、因错漏检造成的返工损失及报废损失全年≤2万元
B、月度考核指标
a、公司各内部利润中心内部利润总目标月均值
b、主机厂一次交验合格率≥98%
c、三包退货率≤1.7%
d、公司及**责任市场返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属公司内部环节及**责任的三包损失、市场交验退货损失或报废损失，三包索赔及质量罚款，在03年基础上月均下降30%。
e、主机厂对本公司产品质量罚款
f、质量判定时，发生误将外部责任判为内部责任，经核实后对责任人、部长分别进行处罚
g、公司规定的其它考核项目
（5）、**电镀厂
A、年度考核指标
a、**外接业务收入——确保目标300万元，奋斗目标400万元
b、全年实现内部核算利润
c、资金占用定额
占用目标155万，按月平均占用计算。
d、不良资产及处理损失
年末不良资产总额考核
全年不良资产处理损失考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属**电镀厂责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失；电镀厂责任的三包索赔及质量罚款，以03年基础上月均下降30%。
f、兰坯一次交验合格率≥98%
g、兰坯入库计划按时完成率≥90%（其中属前工序责任、经计调中心调整的计划除外）
h、工伤事故损失
在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。
B、月度考核指标
a、内部核算利润目标月均值
b、资金占用定额
占用目标同年度标的，按旬平均占用计算。
c、不良资产及处理损失
d、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
e、兰坯入库计划按时完成率≥90%（其中属前工序责任、经计调中心调整的计划除外）
f、由于本部门责任未完成销售计划导致公司被主机厂罚款≥500元
g、公司规定的其它考核项目
（6）、金工车间
A、年度考核指标
a、内部核算利润目标
b、生产计划按时完成率≥90%
g、资金占用定额
占用目标待定，按月平均占用计算。
h、工伤事故损失
在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。
B、月度考核指标
a、内部核算利润目标月均值
b、生产计划按时完成率≥90%
c、资金占用定额
占用目标同年度标的，按旬平均占用计算。
d、本部门责任的未完新品开发计划
i、公司规定的其它考核项目
五、月度及年度考核说明
（一）、月度考核
1、连续二个月不能完成内部核算利润确保目标月均值，且累计平均值也未完成时，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额）。至当月完成内部核算利润目标月均值且累计月均值也完成时取消下浮。
2、连续二个月未能完成资金占用定额控制目标总额，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额），至达到目标时取消下浮。
3、连续二个月返工、报废损失及三包索赔质量罚款均大于目标值，且累计平均值也大于目标值，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额），至当月损失低于目标值且累计平均损失也低于目标值时，取消下浮。
4、未按不良资产处理进度计划完成不良资产处理任务，从延期的第一个月起下浮月基本工资（或工资总额），至处理完成时取消下浮。
5、连续二个月不能完成货款回收应回收额的95%，且累计回收率低于100%时，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至欠收部份完全回收完成或经公司同意作相应财务处理时取消下浮。
6、由于本部门责任未完成主机厂销售计划导致公司被主机厂罚款损失≥500元时，下浮月基本工资（或工资总额），销售开发公司对非本部门责任承担连带责任，考核减半。
7、连续二个月入库计划按时完成率低于目标值，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），入库计划按时完成率达到目标值时取消下浮。
8、质管部连续二个月主机厂一次交验合格率<97%，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至当月一次交验合格率≥98%时，取消下浮。
9、质管部连续二个月三包退货率>1.7%，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至当月三包退货率≤1.5%时，取消下浮。
10、当月产品交付市场后，因质量问题而被主机厂罚款累计超过1万元时，下浮月基本工资（或工资总额），。
11、公司已有规定的其它考核项目，按公司相关规定执行。
（二）、年度考核
达到年度考核指标标的，按考核指标项目分别给予一定奖励。
五、04年经济责任指标标的的制定及考核任务书的签署规划
2、03年12月4日前，由公司财务部综合科根据本思路及03年实际运行指标和04年规划测算本思路中各项考核指标标的，并报总经理审批。
世界上最难的管理，是从战略到动作 。
年度销售计划和目标分解，这样的话题，应属老生常谈了，但又不得不谈，而且常谈常新。08年笔者访谈了多家公司的销售部门领导和公司高层，对这个问题是高度重视（毕竟销售部门是产出部门，是公司的生命线），但又讲不明白。比如，你问一些公司的销售部经理：你们是怎么制定年度销售计划的？他可能说：公司下任务，我这里分解；还有的就是说，根据去年完成销量情况适当增加某个比例。反正就是粗略的一个想法和目标。分解任务基本是下压式，没有沟通，就算有那也是例行通报。
那么公司的销售计划和目标分解怎样做才能算科学、合理、有效呢？
在这里，我只能说大致的科学、合理、有效，因为各个行业、企业的市场发展、竞争状况、市场基础、渠道、品牌、团队各不一样，不可能放之四海而皆准。
我们先来看一个目标细化的故事：
美国科学家曾经做过这样的一组实验：将30个人分为A、B、C三组，让他们分别走路到50公里外的村子里去。
A组人员：没有小目标，也不知路程有多远，不知道村庄的名字，只管跟着向导不停地走就行了。结果，走到五分之一的距离，大家都开始叫苦；不到一半的路程，大家有开始抱怨；走完四分之三的路程，大家都愤怒了；走完全程，大家情绪都很低落，花费的时间是最长的，而且大家也很痛苦。
B组人员：有大目标（知道村子名字），也知道路线和终点，但是路上没有里程碑，没有时间和速度，只根据经验估计猜测。结果，走到一半的距离，有人开始询问；走完四分之三的路程，大家普遍情绪低落，最后大家都疲累不堪，同时路上花费的时间也是比较长的。
C组人员：不仅知道方向，也知道终点位置，而且路程上还有路碑，向导有手表还知道大家行进的速度，明确剩下的距离。一路上，大家有说有笑，还有人在唱歌，在快乐的情绪中大家走完全程。结果，花费的时间是最短的，也是最快乐的一组。
这个故事说明了什么？
第一：目标设计得越具体越细化，越容易实现
第二：如果清晰知道行动目标和进展速度，人们就能自觉克服困难，努力达到目标
第三：看不到目标容易让人心生恐惧和愤怒
第四：将目标简单化、轻松化，更容易实现
第五：目标需要不断地被细化（阶段性标志、小目标）
第六：方向比努力更重要，快乐也是生产力
下面我们看看一般企业是怎么进行销售计划和目标分解的？
大多数企业用的是：指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。
有一些企业用的是协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。
前者容易使目标构成一个完整的体系 ，但也容易造成某些目标难以落实下去 ，不利于下级积极性的激励和能力的发挥 ；后者容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥，但要注意“民主”之后的“集中”。
要做好年度销售计划和目标分解，主要应围绕三方面进行工作，基本就可以达到科学、合理、有效。
第一方面：销售计划与目标分解制度
A、年度计划编制
第一步：首先当然是确定年度销售目标。
主要包含以下指标：销售量（销售额）、利润目标、新产品销售目标、销售商数量、有效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、应收款规模等。所用到的方法主要有是目标倒推论证法，如：是否拥有达到这个增加值的资源、未来一年内公司资源的变化情况、是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措，这些方面论证越详细，目标离实现就越近。年度目标的描述：结合上述各指标进行描述，如，上年度销售实际完成值汇总、 年度差异、年度销售目标论证、结论。年度主要销售目标举例：
销售额目标：年度、季度、月度目标应依据上一年、上季度、上月度具体制定，以数字体现；把年度目标分解到季度，落实到销售部门、将部门任务落实到区域和每一个业务人员。
利润目标：企业预计全年实现的利润、将利润具体分配到销售部门，制定部门利润完成情况表。
新产品销售目标：对新产品制定预计销售目标、新产品销售目标对照上一年度新产品实际销售情况制定。
第二步：计划编制依据
企业上一年度销售数据、企业上一年度广告投入和销售额增长之间的关系、企业销售机构数和销售人员数量、企业上一年度各部门销售实际完成率。
新产品销售计划编制依据：上一年度新产品的销售情况新产品的广告费用和投放区域、新产品的消费群数量、上市时间。
第三步：销售计划编制程序。按照上一年的销售费用实际情况进行编制、新产品按照利润率倒推、部门销售费用按照上一年实际发生额和本年度销售目标额的比率制定。销售计划和费用控制：每月进行销售计划的完成情况制作报表、每个季度进行分析和调整，每半年进行一次总结、对重点经销商和零售商进行跟踪和支持，每月统计销售数据、每月对销售费用进行一次汇总报表，以便总体控制。
B、月度销售计划编制
收集过去3年间各月销售业绩，将过去三年间的业绩取出，并且详细了解各年度每月的销售额；过去三年销售业绩合计，过去三年的各月销售业绩进行总计；过去三年各月销售比重，可以看出季节性变化而影响该月的销售额度；每月销售额计划，将过去3年各月销售比重运用到最后确定的本企业销售总额中，即可得到每月销售额计划。
第二方面：销售计划与目标分解指标体系
第一步，制定年度销售计划。横向维度主要从计划销售量、计划销售金额总额、计划边际利润率来考虑；纵向维度主要考虑上年度本企业预期、竞争对手预期、损益平衡点基准、本年度本企业预期。
第二步：月度销售计划：按照数量目标（业务人员、产品类别两个维度）、利润目标（销售成本、毛利、销售费用、净利）分解。
第三步：渠道目标销售计划（按渠道类别和现有销售、月均销售、目标销售、目标利润两个维度进行分解）
销售目标月度分解计划：被分解的销售目标不能仅为销售量目标，还应包括年度销售目标涉及的其他内容。常见的月度销售计划分解往往只有销售量的分解，这种分解除了明确月度的销售任务外没有任何意义，行政性大于客观操作性。月度销售计划还应包括实现这些目标所必须完成的任务和基本的销售行为、动作、活动。 与月度销售计划配套的市场支持计划要素必须同时罗列清楚。
第四步：销售计划销售商分解。销售计划分解到每个销售商。分解的内容包括所有销售目标，尤其是产品项细分要具体到规格、型号、颜色等产品细分特征。对于经销商的销售计划包括年度计划所涉及的内容。基于不同企业与经销商的谈判地位不同，有关应收款及市场支持方面可做适当的隐藏经销商的销售计划要包括经销商可能或必须发生的销售或经营动作必须由经销商签章确认。
第五步：产品销售计划、客户销售计划、营销费用预算、账款回首回收、销售计划分析等进行计划和分解。这里不再赘叙。
第六步：月度实际销售情况计划预测 。进行月度实际销售情况的计划预测（进销存预测），包括每月销售目标执行的分解预测、销售商库存数的销售预测和新增网点数的计划分解等。
第七步：销售计划月度通路分解 。通路指实现销售的客户对象类别，包括专业形象店，专业市场，三、四级市场零售网络，消费者直销和超市（卖场）。按实际销售目标进行计划分解。
第八步：销售计划月度零售网点分解。前几个步骤其实都是关注公司与经销商的销售合作关系及批发（移库）关系。步骤六的作用在于解析消费者如何在零售环节获得产品（实销），所以它是销售目标得以长期实现的承上启下的关键环节。要以城市、隶属销售商责任关系为界，对每个零售网点的陈列及实际销售数进行计划分解。
第九步：销售商、通路、零售网点销售任务描述。本步骤是对未来市场实际销售的设计与统筹，是实现销售目标的最后一公里，销售计划能否变成现实就看这一步骤。本步骤的内容包括：为完成销售计划，销售商、通路、零售网点需要完成哪些销售任务，为完成这些销售任务，公司销售中心、各销售任务责任人又需要行使哪些使命及如何配合。
第十步：存在的差异情况预测分析。本步骤主要用于一个销售月度结束后的销售差异分析：分析竞争对手的情况及公司自身销售团队的能力是否导致计划在执行过程中受到影响。
第十一步：每月（滚动）差异原因分析及改进措施描述。这是一个销售计划周期的收官步骤，主要目的就是应对市场变化，在销售目标不变的前提下及时调整销售任务和行为，即通常所说的制订滚动修正销售计划。具体内容为：每月末对上月销售计划的执行情况进行分析，找出差异点并提出改进措施。
第三方面：销售计划与目标分解流程
第一，销售计划与目标分解流程。从营销部（销售部）开始，横向层面涉及市场部、各区域分支机构、财务部、营销总监、总经理层面；纵向层面从营销部开始，经过讨论，在企业整体战略指引下，制定营销战略，明确营销目标、制定营销计划，确定初步的营销计划，经过高层的确定，明确营销计划，再进行计划和目标分解，最后是执行、监督和费用审核。
本人JOANNA，皇朝俱乐部总经理兼广州白天鹅大酒店总经理，在STEVEN董事长及达声总部的领导下，率领两酒店全体员工完成总公司制定的各项经营、管理指标，共同提高酒店的服务质量、管理水平和经济效益。现就2011年度的工作汇报
一、确立酒店的经营计划发展规划及经营方针，制定酒店的经营管理目标，并指挥实施。
为推动住房，带动消费，俱乐部在经营方面主要采取以下措施保证经营持续增长：
1、对住房客人增设了免费的游泳项目，对商务客房推出了每月住房累计满五间赠送泳票一张的优惠活动，以此激励商务公司的订房并对新开业的游泳池起宣传推广作用。
2、针对6月下旬的住房预售低，实行对散客和商务住房赠送早餐，对旅行社调低周末价来吸引住客。
3、把西餐厅定位成华强北至高观景的中高档西餐厅，细化服务，加强出品。抓住五一黄金周契机，自5月1日起，对西餐厅再一次调价，将自助餐午餐价格上调至58元/位，同时新推出下午茶项目。
4、俱乐部经营未达目标，主要原因为中餐收入与计划相距过远。下半年中餐情形极不容乐观，在达声股份公司决策下，于9月11日宣布停业。意味着俱乐部摆脱中餐束缚，轻装上阵，扭亏目标指日可待。
5、指导制定策划中西方节日活动，实现创收高峰。
二、主持制定和完善酒店各项规章制度，建立健全内部组织系统，协调各部门关系，建立内部合理而有效的运行机制。
为使酒店的日常运作逐步纳入到工作有计划、有指导、有跟踪、有总结的管理系统中去，有效地将计划性工作和应急性工作密切结合起来，建立明确的工作目标，要求各部门建立计划性的工作制度，通过每月总结、计划，对各项工作有计划、有落实，按计划步骤予以实施。建立每月工作汇报制度，通过对工作的完成情况，对各部门负责人予以考评。
酒店成立之初，各项制度未健全完善，制度的完善及各项工作程序的确立需在长期大量的实践中方能逐步完成。因此，制度的建立也是一项长期复杂的工作。现该部分工作已基本完成，俱乐部各项岗位程序及流程已制定。
酒店管理的规范化、制度化建设是酒店发展的基础,酒店管理层自2011年年初开始，即对酒店整体规范与标准作明确规定，相继出台了相关程序化、规范化管理文件。
在目标考核方面，一方面按照已出台的考核实施办法进行考核，另一方面每月每季度召开上月/季度工作总结会，针对制定的工作计划，总结实际实施进度，提出需解决的问题，使各项工作落实到人，也以此作为对各部考核的依据。
三、研究并掌握市场的变化和发展情况，制定市场拓展及价格体系，适时提出阶段性工作重点，并指挥实施。
市场的变化与酒店的发展息息相关，俱乐部正是基于此紧扣市场脉博，及时提出各阶段工作重点：
关键词:绩效考核;职能部门;考核制度
职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心,同时也是企业绩效考核中的难点｡因为职能部门之间工作差异较大,考核的指标､权重设置很难把握,同时这些部门由于事务性工作多,工作量不易测量,临时性工作多,计划性较弱,工作的成果不容易衡量等特点,所以总是很难给职能部门制订出一个可以量化,令人信服的考核方案｡特别是考核指标的量化､评估,由于缺少与经营部门或生产部门相类似的定量指标,往往依靠定性指标来进行考核,考核的公正性､公平性经常受到质疑,考核方案得不到各相关单位的支持｡由于考核指标片面,还有可能出现各部门绩效考核结果均为优秀,而企业经营业绩平平的状况,考核结果不能度量各部门对企业的真实贡献大小,造成企业高层对考核不感兴趣｡久而久之,职能部门的考核逐渐流于形式化｡丹江铝业公司根据ISO9000认证的管理理论,科学地将职能部门的日常工作细化､分解,加以量化和标准化,完成了由定性到定量的测评过程,较好地实现了对职能部门考核的公平性和公正性,运行近三年,取得了较好的效果｡
1 考核指标的基本结构
1.1 通用指标
通用指标为月度绩效考核指标,由管理制度､月工作计划和部门建设三项构成｡
(1)管理制度主要考核职能部门各项管理制度是否健全｡
(2)部门团队建设｡主要考核部门的团结协作精神,凝聚力､培训及队伍建设｡
(3)月工作计划包括:①月重点工作计划｡按各部门与公司签定的《目标责任书》的目标分解的阶段性任务｡②突发性工作｡对月初难以预见的或根据市场及外部环境的突发性变化带来的当月突发性(包括生产､经营､技术､管理等方面)工作｡主要依据来源于上级部门的通知､文件;公司经理办公会;各项专题会;领导临时交办的工作｡
1.2 专项指标
专项指标为月度绩效考核指标｡职责履行情况考核,是部室考核的重点,分值占考核总分的70%,该责任目标体系对应的考核细则主要依据部门职责分别确定,每个部门各不相同,有硬指标的按量化目标进行考核,没有硬指标的按职责进行考核｡
1.3 辅助指标
辅助指标为年度绩效考核时使用的指标｡包括:年度提供公司决策频率(次数)､解决基层实际问题的能力及为基层单位服务情况､改革创新情况､部门工作量及工作效率､与其他部门协作和提供支持情况和部门费用使用情况等六项｡
2 考核运行程序
考核分为月度和年度考核
2.1 月度考核
(1)每月初,由各部门根据签定的年度《目标责任书》制定本部门月度工作计划,并将计划落实到具体的员工,由主管经理签字认可后生效｡月度计划包括:工作事项､月进度目标､完成时间､责任人､考核标准､实际完成情况及时间､可供检查的材料､备注等项目｡
(2)每月末,各部门主管填写月计划表中“实际完成情况”和“可供检查的材料”栏｡如未完成应在备注栏中说明原因｡
(3)公司考核小组召开考评会议,由各部门主管在会上陈述当月工作完成情况,再分别转交主管经理对工作完成情况进行确认后,由考核小组集体评定考核得分｡
部门工作目标的实现情况间接地､综合地反映了部门主管的工作业绩,各部门主管的当月考核分数比照部门考核得分产生｡
(4)员工月度考核｡部门员工在部门内作月度工作小结,根据当月实际完成工作量,按照工作考核标准自评分打分,同时与部门主管共同商定下月工作计划和考核标准,作为下月业绩考核的主要依据｡部门主管在员工自评的基础上,就员工的实际工作成绩与预期的目标进行比较,对照工作计划和考核表对员工当月的实际业绩进行打分,(事物性岗位的员工,当月没有工作计划的,则重点考核日常工作),并向员工提供反馈信息,告之考核结果,并提出改进意见和措施,面谈的结果双方签字认可
(5)为鼓励各部门的团队精神,部门绩效分数决定了部门内员工的绩效评估分数的分布情况,要求符合正态分布比例｡
2.1 年度考核
(1)每年年初,由公司总经理召开各部门主管会议,明确全年工作的指导思想,确定全年工作目标,并对部门工作按职责进行分工,确定工作推进时间表｡通过设置目标,统一各部门的思想和行动,保证公司各级形成一致的工作方向｡
(2)各部门主管针对部门目标和薄弱环节,重点抓关键环节和重要步骤,对重点工作制定改进措施和计划｡同时部门主管要组织部门员工就部门目标的制定进行讨论,并要求员工制定个人工作计划｡通过全员参与,提高计划的准确性,并使部门员工成为目标控制过程的一部分,减少今后工作阻力,为今后绩效考核结果反馈,建立良好的沟通平台｡
(3)各部门制定本部门《年度工作计划》,经主管经理审核,公司总经理批准后,在每年元月底,公司总经理与各部门主管签定《目标责任书》｡各部门参照该办法将计划分解落实到员工,同各岗位签定《岗位目标任务书》,使每个员工明确本年度工作重点和努力的方向｡
(4)每年十二月底,首先由各部门主管结合全年部门的工作情况进行述职,公司考核小组在查阅各部门月度考核的基础上,对照《目标责任书》逐项计划的完成情况进行检查､考核,作出目标责任书完成状况(数量､质量)整体评估,并结合辅助指标的考核,确定部门年度考核得分｡
部门年度考核得分=月度考核平均分×60%+辅助指标考核×20%+工作质量考核×20%｡
若《目标责任书》中有一项或若干项工作目标未开展或完成,则在该部门年度考核得分的基础上按一定的比例予以扣减｡
(5)部门主管的年度考核｡参照部门年度考核得分,由主管经理､相关部门主管､本部门下属根据其一年的工作表现,就其领导协调､指挥､授权､培养下属等方面填写评议表｡
部门主管年度考核得分=部门年度考核得分×50%+主管领导评议×25%+下属评议×15%+相关部门主管评议×10%｡(6)部门员工年终考核｡由部门主管组织员工进行年度工作小结,部门所有人员对该员工的品行､工作态度､工作能力进行评议｡
员工年度考核综合分=员工年度考核平均分×60%+主管评议×25%+部门其他人员评议×15%｡
3 丹江铝业职能部门考核制度的特点
(1)目标考核与过程考核相结合｡公司考核以“业绩为主,量化考核”的原则,既体现了工作成果的重要性,又体现了过程控制､管理和细节把握的重要性｡将全年生产经营计划分解为各部门的工作计划,结合月工作计划､个人计划及重要的临时任务,为考评提供了准确､可靠､科学的目标体系｡计划什么,考核什么,避免了考核的盲目性,也解决了职能部门工作随意性大,计划性差的弊端｡同时通过月度考核,对每项工作的过程进行控制,达到了目标与过程管理的结合,而相对应的从决策目标到推进过程,从下达任务到工作完成,实行分阶段定期的考核和总体结果的评价,使部门和员工既有目标,又有压力,既有评价,又有进步｡
(2)业绩和素质考核相结合｡公司以签定《目标责任书》的形式,把年度总体工作目标和任务层层进行分解落实｡月度考核的重点是业绩,年度考核的重点是综合素质｡业绩是短线考察项目,素质是长线考察项目,分工明确,先分后合｡在考核制度中将业绩考核和素质考核严格分开,而且要求所有部门主管在具体评分时,将被考核者的“做事”与“为人“二者严格分开,避免了业绩突出的员工因非业绩方面实际存在或想象中的缺点而扣分,影响员工的工作积极性｡月度考核与当月的业绩浮动工资挂钩,在同样的职位上,业绩是决定分配的唯一标准｡而年终的考核,以业绩为主,同时兼顾素质考核,考核的结果与人员任用､提拔相联系｡
(3)目标设置科学合理｡职能部门目标考核能否成功,主要取决于各部门目标制定的合理性和描述的清晰性｡工作目标必须与更高的组织层次上所设定的目标一致,需要以企业的战略目标为基础｡根据企业年度经营计划和管理目标,围绕部门的业务重点､策略目标制定部门的工作目标计划,首先保证了企业目标的顺利实现｡之后,再根据部门特色,加入为部门专业化和长远发展的一些必要工作,这样既避免了部门为了体现自己成绩,一厢情愿地作一些难度大,不适合企业实际需要的超前工作,又给部门足够的自我发展的空间,实现部门目标与企业目标相统一,同时该目标又是具体和富有挑战性的｡
(4)加强了两个控制手段｡一是月度工作事项的界定｡月度工作分为月重点工作计划和突发性工作｡月重点工作主要是围绕公司年度经营目标和发展战略,根据公司目标任务而分解的工作,在实际操作中,不可能每个部门都能准确地预测到一年内的所有工作｡当部门临时性工作较多时,在排除计划考虑不周的前提下,需要及时调整该部门的核心工作｡突发性工作是动态的,它与重点工作(静态)相结合,大大强化了激励与制约的作用,对公司生产经营实现战略性突破,具有重要的促进作用｡
二是重点工作质量控制｡由于职能部门围绕公司总体工作目标分解落实的工作要项,大部分是分阶段实施,月度考核仅是过程性考核,而非结果性考核｡某项工作可能要持续半年,甚至一年才会有结果,并见成效｡因此,为了避免部室为考核而考核,或是重视工作数量,忽视工作质量,年底将对年度重点目标(最多1-3项)完成质量进行总体评价｡评价的重点是工作目标的定位高度､工作复杂性､创新性､实用性､经济效益或社会效益等｡通过工作质量考核鼓励各职能部门在管理方面下功夫､积极创新､推陈出新｡
(5)考核标准和依据透明｡职能部门的工作大部分是一项具体的项目或者工作任务｡主管将工作任务确定后,将每项工作任务的具体内容､关键成果､完成该项工作任务的关键时间节点要求､质量要求,过程中需要注意的问题,各项任务在考核表中的权重等与员工进行充分沟通,双方需要就以上内容达成一致意见｡也就是说,工作作到何种程度,达到什么样的要求,考核标准是什么,均是主管与员工商量确定｡员工的考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作｡员工的考核不需要主管费心地自圆其说,将过去人与人相比的考核方式转变为人与标杆比,员工自己决定了自己的考核结果,部门领导只须保证其公平与公正即可｡
该考核制度运行近三年,在加强职能部门工作的计划性､预见性方面已初见成效,有力地推动了公司总体目标的实现｡通过计划―落实―检查―总结的循环,提高了各部门规范化管理的水平,公司各项工作质量和管理水平均有较大地改善,取得了较好的经济效益｡
参考文献
[1]付亚和.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社,2005.
中海油能源发展采油服务公司天津塘沽300452
摘要 大型装备是海上油气田开发的关键要素，其好坏直接影响油气田开发的成败，因此，对大型装备建造项目的管控就尤为重要，本文从项目进度和费用控制角度出发，就大型装备建造项目中使用总包合同模式下的挣得值分析方法进行阐述。
关键词 大型装备；挣得值分析；总包合同；权责发生制
1 概述
海上油气田开发项目可划分为几大环节，勘探—钻完井—采油/气—弃置，在这个过程中，大型装备起到了关键作用，为油气田开发提供助力。
勘探阶段，需要使用到地球物理勘探船。海洋石油720 是我国第一艘大型深水物探船，也是亚洲最大的十二缆深水物探船，主要从事海上三维地震采集作业。
钻完井阶段，用到钻井平台，目前使用最多的钻井船、自升式钻井平台以及半潜式钻井平台，根据海况和水深，选择相应的钻井装备。海洋石油981 是深水半潜式钻井平台，它的最大作业水深是3000 米，钻井深度可达10000 米，针对南海的特殊海况而设计，它由我国自主设计建造，代表了当今世界海洋石油钻井平台技术的最高水平。
采油/气阶段，属于生产阶段，使用采油/生产装备，目前使用最多的是浮式生产储卸油装置Floating Production Storage andOffloading(FPSO）和自升式生产平台。海洋石油118，设计载重量15万吨的FPSO，于2014 年10 月交付，服务于恩平24-2 油田，原油日处理能力最高达到5.6 万桶(约8900 立方米)，服务寿命为30 年，能够满足500 年一遇的生存环境条件要求，创国内FPSO 设计之最。
弃置阶段，需要用到多功能工程船，搭载水下挖沟机和ROV。海洋石油291 属于深水挖沟多功能工程船，是从国外引进的第一艘大型锚系安装作业支持船舶，配备两台3000 米级工作型ROV，可支持大型犁式挖沟机挖沟作业，能满足中国东海和南海深水海管挖沟、系泊安装的工程要求，形成深水开发作业船队配套能力，扭转长期靠外租此类船舶的被动局面，填补国内高效犁式挖沟船的空白。
由上述介绍可知，大型装备在油气田开发过程中的地位无可取代，而其好坏受建造质量影响，属于项目管理领域。项目管理主要分为四大控制，即质量控制、安全控制、进度控制以及费用控制。曾经项目管理界一直争论一个话题，四大控制，孰轻孰重。本人看来，四大控制具有同等重要性，无轻重之分。进度、费用与质量是项目实施的三项关键要素，三项关键要素之间存在着相互作用、相互协调、相互制约的关系，安全则为其保驾护航（见图1）。
衡量一个项目是否健康，不是进度越快越好，也不是费用越省越好，而是在保障安全的前提下，有效地使项目的进度、费用与质量三个目标协同并进，折中平衡，主要体现在：
淤有些项目存在不可压缩的关键路径，即总时差为0，若一味追求速度，极有可能造成欲速则不达的后果；
于工作安排不紧凑，无谓的拖延，费用和风险都将大大提高，往往造成项目失败；
盂想要项目在最短时间内完成，必须付出最高的代价，包括资源、费用，甚至质量和安全。
本文在假设质量和安全能够保证的前提下，研究进度和费用的控制方法。进度和费用是存在联系的，一个因素变化必然导致另一个的改变，因此，必须将其进行综合考虑，进度和费用综合控制方法不得不提的就是挣得值分析法。
2 挣得值分析方法介绍
挣值法又称为赢得值法或偏差分析法，其在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法,其中涉及三个参数和四个评价指标。
2.1 三个参数
2.1.1 计划工作量的预算费用Budgeted Cost for WorkScheduled (BCWS)
BCWS 是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。BCWS 主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。
计算公式:BCWS=拟完工作量伊计划单价。
2.1.2 已完成工作量的实际费用Actual Cost for WorkPerformed (ACWP)
ACWP 是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。ACWP 主要是反映项目执行的实际消耗指标。
计算公式:ACWP=实际工作量伊实际单价。
2.1.3 已完工作量的预算成本Budgeted Cost for WorkPerformed (BCWP)
BCWP，即挣得值(Earned Value)，是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用。实质内容是将已完成的工作量用预算费用来度量。
计算公式:BCWP=已完工作量伊计划单价。
2.2 四个评价指标
2.2.1 费用偏差Cost Variance (CV)
CV 是指检查期间BCWP 与ACWP 之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。
当CV 为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV 为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。若CV=0,表示项目按计划执行。
2.2.2 进度偏差Schedule Variance (SV)
SV 是指检查日期BCWP 与BCWS 之间的差异，其计算公式为SV=BCWP-BCWS。
当SV 为正值时表示进度提前，SV 为负值表示进度延误。若SV=0，表明进度按计划执行。
2.2.3 费用执行指标Cost Performed Index (CPI)
CPI 是指挣得值与实际费用值之比，其计算公式为CPI=BCWP/ACWP。
当CPI>1 表示低于预算，CPI<1 表示超出预算，CPI=1 表示实际费用与预算费用吻合。若CPI=1,表明项目费用按计划进行。
2.2.4 进度执行指标Schedule Performed Index (SPI)
SPI 是指项目挣得值与计划值之比，其计算公式为SPI=BCWP/BCWS。
当SPI>1 表示进度提前，SPI<1 表示进度延误，SPI=1 表示实际进度等于计划进度。
3 合同模式分析
从合同类型和付款方式两方面对合同模式进行阐述。
3.1 合同类型
我国建设工程施工合同的类型主要分为总价合同、单价合同和成本加酬金合同。
3.1.1 总价合同
总价合同是指在合同中确定一个完成项目的总价，承包人据此完成项目全部内容的合同。这类合同仅适用于工程量不太大且能精确计算、工期较短、技术不太复杂、风险不大的项目。
该模式下主要风险由承包人予以承担。
3.1.2 单价合同
单价合同是承包人在投标时，按招标文件就分部分项工程所列出的工程量表确定各分部分项工程费用的合同类型，其关键在于双方对单价和工程量计算方法的确认。
这类合同的适用范围比较宽，其风险可以得到合理分摊。
3.1.3 成本加酬金合同
成本加酬金合同是由发包人向承包人支付工程项目的实际成本，并按事先约定的某一种方式支付酬金的合同类型。
在这类合同中，发包人需承担项目实际发生的一切费用，因此承担了项目的全部风险，而承包人由于无风险，其报酬往往也较低。实际中使用很少，本文不予讨论。
3.2 结算方式
工程价款的结算方式主要分为按月结算和分段结算两种，依据不同的合同类型，选择相应结算方式。
3.2.1 按月结算
采用单价合同的施工工作内容应以结算工程量作为支付进度款的依据，采用量价结合的方式，即计量与综合单价相结合的方式。结算工程量是承包人在履行合同义务过程中实际完成，并按合同约定的计量方法进行计量的工程量。
3.2.2 分段结算
总价合同可以按图纸工程量作为支付依据，仅对变更部分予以计量。提交合同条款约定的合同总价支付分解表所表示的阶段性或分项计量的支持性资料，以及所达到工程形象目标或分阶段需完成的工程量和有关计量资料。
因此，合同模式可以分为：
模式一：总价合同+分段结算方式；
模式二：单价合同+按月结算方式。
4 挣得值分析方法在总包合同模式中的应用
从挣得值分析方法描述中可知，其一般适用于单价合同，其中，涉及几个关键要素：分部分项工程、计划单价、拟完工程量、已完工程量、实际单价。
大型装备建造合同一般采用的是总包合同模式，类似于模式一，即总价合同+分段结算方式。合同中设置若干个付款节点,当达到工程形象目标，并检验通过，则按合同约定支付一定百分比的合同价款。
以某船舶建造项目为例，与船厂签订总包合同，工作范围包括设计、建造、试验交付船舶，以及合同中约定的证书或第三方检验和审批费用、CFE 采办等费用，且价格不受通胀、利率、汇率、税费、成本及市场因素变化的影响，因工程量变动和合同约定进行的罚款及奖励费用按照合同变更程序在最后一期付款节点予以结算。
第一期付款，预付款，合同价格的20%；
第二期付款，开工，合同价格的20%；
第三期付款，上船台，合同价格的15%；
第四期付款，下水，合同价格的20%；
第五期付款，交船，船厂提交船东合同总价10%的质保保函后，支付合同价格的25%+合同变更。
总包合同模式下，采用挣得值分析缺少两个关键要素，如何将挣得值分析方法运用于总包合同模式中的？关键在于将收入实现制转换为权责发生制。
权责发生制又称应收应付制原则，是指以应收应付作为确定本期收入和费用的标准，而不问货币资金是否在本期收到或付出。也就是说，一切要素的时间确认，特别是收入和费用的时间确认，均以权利已经形成或义务（责任）已经发生为标准。权责发生制是我国企业会计确认、计量和报告的基础。
下面仍以某船舶建造项目为例，对挣得值分析方法和步骤进行阐述。
该船舶计划2015 年11 月开工建造，合同价格为8000 万元人民币，建设周期20 个月，该船计划于2017 年6 月交付；在施工过程中，船东向船厂提出的三项书面设计变更：淤原设计的国产电缆换成进口电缆；于垃锚试验之后发现锚机拉力不足，换更大功率的锚机；盂镀锌钢管换成不锈钢管；变更金额为200 万元。因船厂机构调整导致工期延误，根据合同中约定进行罚款，则总额为50 万元（合同中约定：每延期一日，支付违约金1 万元，延期交船违约金的最高不超过船舶价款的50 万元）,则最终结算价格为8150 万元人民币。
挣得值分析步骤如下：
淤编制进度计划，对工作分配权重，建立进度衡量系统，计算月计划进度；
于根据月计划进度，依据权重发生制原则，计算月计划投资；
月计划投资=月计划进度伊合同价格；
盂跟踪项目实施，计算月实际进度；
榆根据月实际进度情况，计算月实际投资；
月实际投资=月计划进度伊合同价格+当月变更金额；
虞计算三个参数拟完计划投资（BCWS）、已完计划投资（BCWP）和已完实际投资（ACWP）；
BCWS=当月累计计划进度伊合同价格；
BCWP=当月累计实际进度伊合同价格；
ACWP=当月累计实际进度伊合同价格+当月变更金额；
愚根据三个参数，计算四个评价指标：费用偏差（CV）、进度偏差（SV）、费用执行指标（CPI）和进度执行指标（SPI）。
查看2016 年9 月项目执行情况：CV 为-200 万元人民币，SV 为307 万元人民币，CPI 为0.95，SPI 为0.93，可得出如下分析结果：实际费用超支，工期延误，且工期延误较费用超支严重。（表3）
会计工作做到细致、快速、有效率是每个会计工作者的追求。完成会计工作，提高服务质量是使命。下面是小编为大家整理的关于会计月工作总结与计划范文，希望对你有所帮助，如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!
会计月工作总结与计划范文1一、以电价为突破口，解决经营中的主要矛盾
电价矛盾是当前电网经营工作中最突出的问题，合理的电价是保证电网实现经营效益的前提，是公司发展的生命线。
二、继续强化预算管理，确保资产经营目标的实现
全面预算管理贯穿企业经营工作的始终，是实现企业经营目标最主要和最有效的控制机制。不但要抓发展更要考虑经济效益，要开源节流，挖掘内部潜力，控制投资和生产成本。公司系统要把降低成本作为加强公司经营管理的一项重要工作来抓，牢固树立成本管理理念，从严控制生产经营、项目建设和融资成本。
1、降低生产经营成本。
要求各单位20--年的成本费用必须控制在预算内，确保资产经营目标实现。
2、建立项目财务评价体系，防范投资风险。
要建立健全投资项目(包括基建、技改、大修等)评价制度，包括建设前的财务预评估制度与项目投产后的后评估制度，提高项目投资经济效益。
3、加强资金管理，降低融资成本。
进一步加强项目资金的监管力度，完善资金流动计划管理，提高项目融资计划的准确性和可靠性，争取贷款优惠利率，优化债务结构，降低融资成本。
三、加强资金管理和资本运作，提高资金效益，为电网建设提供财务支持
进一步发挥电网公司现金流量的优势，优化资金调度，在保证生产经营资金需求的前提下，加大资本运作力度，充分发挥中国电力财务公司广西业务部的融资理财功能，提高资金的效益。继续保持良好的银企合作关系，充分利用银行授信，选择灵活多样的融资方式，为电网建设提供财务支持。
四、积极参与电力体制改革方案的实施，确保各项财务工作顺利进行
认真研究财政部《关于电力企业重组工作中有关资产财务划分问题的通知》和其他国家有关政策，做好厂网分开过程中发电企业资产财务划分及资产交接工作，理顺财务关系。对资产划转和交接中出现的财务问题，提出解决办法。要积极参与主辅分离研究，解决主辅分离过程中的相关财务问题。
五、大力推进财务经营管理信息系统建设，推动财务管理现代化
20--年项目计划要完成软件开发、系统初始数据的整理与录入、系统试运行等，并争取实现在线运行。公司各部门和南宁供电局(试点单位)及各相关单位在今后的工作阶段中要配合项目实施，确保项目顺利完成。
六、做好城农网工程的竣工决算工作
今年将农网工程的竣工决算工作列入对供电局内部经营责任制的考核，我们要求各供电局采取措施，切实将城农网项目竣工决算工作抓紧做好。
七、规范代管县供电企业的财务管理，提高管理水平
我们要继续开展对代管供电企业财务调查，进一步摸清代管供电企业的财务情况以及存在问题，制定相应的管理办法，规范代管供电企业的财务管理行为。
八、进一步加强财务监督，做好迎审工作
今年，受中共中央组织部委托，国家审计署将在电力系统进行20--年财务收支和领导人任期经济责任审计。为了配合审计部门检查，公司对迎审工作进行了布置，各单位要认真配合审计部门做好检查工作。
九、进一步加强制度建设，实施财务人才工程，适应公司的发展要求
积极实施财务人才工程，进一步完善各级财会人员知识结构，选拔培养一专多能、德才兼备富有创新精神和进取意识的复合型财会人才，为我公司实现现代化管理培养高素质的财务管理队伍。
会计月工作总结与计划范文2一.--年的全面财务预算。也就是把--年全年的客流量，销售收入，各项成本，费用，利润总额等全部做一个初步的预算，并对--年全年的各类资产购置，材料采购(分具体的品种明细)进行初步预算。这样，在年初就可以预知--年得大致经营情况。
规定完成日期：--月20日前(预算表格“份”)
二.--年的全年资金计划。在全年预算的基础上，对--年全年的资金收支情况进行预测，做出--年的资金计划，为--年总体的资金调度和安排提供参考依据。
规定完成日期：--月20日前(资金计划表格“份”)
注：公司目前暂时不考虑现金流量的问题。
规定完成日期：--月20日前
三.对所有的资产进行全面的盘点。要求财务部组织对公司全部进行年终盘点，并与--年的年终全面盘点进行比较分析，找出资产增减的原因。
四.对--年全年的经营情况做进行全面的总结分析。
1.对公司--年全年的经营情况进行总结，包括收入，客流，成本，费用，利润，资金实际收支，资产和负债的增减变动等;(附表格“份”)
2.与--年全年的经营情况做对比个分析总结;(附表格“份”)
3.对--年得任务指标完成情况进行分析总结。
(附表格“份”)
规定完成日期;--月20日前
五.做全年的工作总结报告。要求所有从事财务工作的人员，从经理到库管都要做一个全年的工作总结。
规定完成日期:--月20日前
六.年终评优。对财务系统的每个岗位都评选出一个先进来，具体评选办法另发。
七.召开工作总结表彰大会。计划在春节前，在全公司召开一个所有财务人员都参加的“年终财务工作总结大会”，并现场评选出来的先进进行表彰。
会计月工作总结与计划范文3财务部作为公司的核心部门之一，肩负着对成本的计划控制、各部门的费用支出、以及对销售工作的配合与总结等工作任务，在领导的监督下财务部各工作人员应合理的调节各项费用的支出，保证财务物资的安全;服务于公司、服务于员工、服务于客户,以促进公司开拓市场、增收节支，从而谋取利润化,以的人力配置谋取的经济效益。
--年全球金融危机时刻警示着我们，在新的一年里，财务部工作人员应在厂领导的正确领导下制定对全厂其他部门的考核制度或者相关办法。在国家各项财务法律、法规的监督下制定如下考核制度
1、组织财务部各员工对国家有关法律法规、会计制度、安全法、财务制度、管理制度等有关法律法规进行系统学习。
2、在财务部内部明确考核制度：财务人员的分工及各职能部门的协作，要分工明确并带有互相协作补充性，相互配合的工作中不断学习，对各项费用的合理支出起到监督作用，对违规违纪行为起到监督智能。
3、在应收帐款上起到有效的监督作用：明确各分管会计的职责，制定相应的制度，如对应收款的监督，应制定相应的规定，对货款回收的期限把握、回款具体事宜、相关销售责任人都应有相应的(企业财务部门工作计划)监督，加大财务监督力度。
4、在对公司其他部门的工作方面：对各科室产生的各项费用进行核算，为公司节省每一笔支出，从一角一元做起。
在对各种原料的发票接收方面，认真做好本职工作尽自己的能力去做好每一笔业务的考察及发票的接收工作，认真完成每月的报税工作。
5、对车间的耗用、检修期间产生的各项费用进行把关，为节约成本、减少开支做好每一项工作，对各项费用的节、超进行考核并报公司领导，协助领导做好决策工作。
6、对前工作期间应进行有阶段性的总结，从月度小结到季度、半年、全年总结;
做好资金预算工作，其中包括对应付款项、应收款项、车间检修估算等等;做好财务报表的编制工作，要求帐务清晰、任务明确;积极配合公司其他部门接受集团公司的考核及检查。
会计月工作总结与计划范文4为了加强财务工作进度，以便在特定的时间内完成月财务工作，特制定本计划。
一、月初安排(每月1日-10日)
1.根据上月已录入微机中的记账凭证，首先编制出各工程项目报表，分别上报给各项目负责人。
然后编制出所有工程项目报表，最后编制公司报表，最终将公司报表上报给总经理查阅并将所有报表(包括上报给各项目负责人的项目报表)妥善保管。
2.进行上月工资核算。
3.进行各银行对账工作。
4.与记账人员进行沟通，如何向税务局报税。
5.与管辖区税务所进行联系和沟通。
6.对部分报销人员票据的审核。
二、月中安排(每月11-20日)
1.每月11-12日督促各项目财务务必在15日前进行原始票据的整理，并将符合报销程序的原始票据返回公司财务，以便公司财务有足够的时间将各项目原始票据录入微机并作出记账凭证。
2、原始凭证输入微机后，将记账凭证打印出来并一一与相应的原始凭证进行粘贴。
3、上月工资的发放。
三、月末安排(每月20-30日)
1、每月25-26日督促各项目财务务必28日前进行原始票据的整理，并将符合报销程序的原始票据返回公司财务，以便公司财务在30日前将本月各项目原始票据录入完毕并作出与凭证。
2、进行本月工资的计提。
3、进行本月固定资产折旧的计提。
4、期末成本收入的结转。
5 凭证的整理、装订与归档。
6、配合相关部门做好工作。
会计月工作总结与计划范文5转眼间一个月的工作时间就这样过去了，回首过去的一个月，内心不禁感慨万千，虽然没有轰轰烈烈的战果，也算是经历了一段不平凡的考验和磨砺。在一个月的出纳工作中，对出纳的岗位认识、工作性质、业务技能以及思想提高都是对我的职业生涯的填充和必不可少的弥补。之前，我以为出纳只是跑一下银行，算一下现金，认为只不过是些简单而琐碎的工作。在实习过程中的学习和工作后，我终于知道出纳工作并不是我想象中的简单。出纳工作是财会工作的一个重要组成部分。回顾一个月来的出纳工作，先是失误、还是失误……下面，我将出纳工作总结如下：
一、开支票的错误
制度要求：开具支票必须字迹工整、无连笔、不能修改等。这一个月来我填写的支票错了还真是不少，通过师傅在旁边教，我才终于把支票写完工整了，盖银行预留印鉴时也是一门技巧，印鉴重压象都会被银行退票，耽误工作。
出纳工作看似简单，做起来难，对出纳有那么一点点的认识成绩的取得离不开单位领导的耐心教诲和无形的身教，一个月的岗位实战练兵，知道了要作好出纳工作绝不可以用“轻松”来形容，它是经济工作的第一线，财务收支的关口，占有重要的地位。
二、今后的工作计划
作为一个合格的出纳，必须具备以下的基本要求：
1、学习、了解和掌握政策法规和公司制度
2、出纳人员要恪守良好的职业道德。
3、出纳人员要有较强的安全意识，保管好现金、有价证券、票据。
4、严格按照财务制度的要求，办理费用报销，现金、支票的收付业务。
现金收付的，要当面点清金额，及时收回各站所工时费项目收入，并统计。对每个款项都开出收据;发票;将及时收回的现金存入银行，从无坐支现金。
5、日做好日常的现金日记账及盘存工作，做到账实相符，防止现金盈亏。
6、员工外出借款无论金额多少，都须领导签字，批准并用借支单借款。
7、保管好支票及贵重物品5、熟悉银行业务。
以上是我近一个月工作以来的一些体会和认识，也是我不断在工作中将所学的知识与实践相结合的一个过程。在以后的工作和学习中我还应不懈的努力和拼搏，做好出纳工作。
在此，我要特别感谢公司领导和各位同仁在工作和生活中给予我的支持和关心，这是对我工作的肯定和鼓舞，我真诚的感谢。
作为公司的财务出纳工作人员，自然是做好本职工作在先，为公司节约每一分成本为己任。为再次出色的完成上级交给的工作，特制定出出纳工作计划
作为一个合格的出纳，必须具备以下的基本要求：
1、做好本职工作的同时，处理好同其他部门的协调关系.
2、做好正常出纳核算工作。
按照财务制度，办理现金的收付和银行结算业务，努力开源结流，使有限的经费发挥真正的作用，为公司提供财力上的保证。加强各种费用开支的核算。
3、财务人员必须按岗位责任制坚持原则，秉公办事，做出表率。
4、完成领导临时交办的其他工作。
5、学习、了解和掌握政策法规和公司制度，不断提高自己的业务水平和知识技能。
6、学会制订本职岗位工作内部控制制度，发挥财务控制、监督的作用.。
7、出纳人员要恪守良好的职业道德。
8、出纳人员要有较强的安全意识，保管好现金、有价证券、票据。
以上是我近一个月工作以来的一些体会和认识，也是我不断在工作中将所学的知识与实践相结合的一个过程。在以后的工作和学习中我还应不懈的努力和拼搏，做好出纳工作，努力实现自己的人生价值。
一、总体要求
深入贯彻落实省第九次党代会、市第十一次党代会和“两会”精神，认真落实市社会经济“十二五”规划，持续推进大规模城市建设、大范围城市更新、大力度城市环境整治，以加快城市发展，全面完成城市建设战役年度计划投资。重点抓好城市规划编制和实施、城市绿化、城乡景观风貌整治、城市综合交通、污水处理及水环境整治、供水供气设施建设、垃圾处理、架空缆线下地、数字城管系统、城市综合体等十项任务，进一步完善城市功能，改善人居环境，突出城市特色，全面提高城市规划、建设和管理水平。
二、工作目标
市本级城市建设战役清单项目182个，项目总投资803亿元，年度计划投资158.2亿元。其中城市规划编制和实施项目38个，年度计划投资1.51亿元；城市绿化建设项目14个，年度计划投资3.57亿元；城市景观风貌整治项目4个,年度计划投资672万元；城市综合交通设施项目58个，年度计划投资65.92亿元；污水处理及水环境整治项目17个，年度计划投资4.31亿元；供水供气设施建设项目5个，年度计划投资4.9亿元；城市垃圾处理设施项目4个，年度计划投资0.73亿元；电缆下地及供电工程项目25个，年度计划投资2.47亿元；数字城管系统建设项目1个，加快建设数字化城市管理监督指挥平台，不断提高数字城管的管理效能；宜居城市综合体项目16个，年度计划投资74.7亿元。
市计划项目33个，年度计划投资31.24亿元；晋江市计划项目35个，年度计划投资73.67亿元；南安市计划项目64个，年度计划投资52.68亿元；惠安县计划项目21个，年度计划投资27.58亿元；安溪县计划项目39个，年度计划投资20.30亿元；永春县计划项目18个，年度计划投资5.15亿元；德化县计划项目23个，年度计划投资4.88亿元。
三、任务分解
（1）市住房和城乡建设局：负责城市建设战役的总协调和督促工作。具体负责制定战役实施方案，牵头汇总我市城建战役实施情况，并上报省住房和城乡建设厅、市政府及市“战役办”；负责部分城建战役项目组织实施工作；负责考核各地战役实施进展情况，查找和分析工作中存在的困难和问题，并及时协调解决。
（2）市城乡规划局：负责协调和督促城市规划编制项目，并负责项目的月报上报和月考核工作。
（3）市市政公用事业局：负责职责范围内的城市绿化、污水处理及水环境整治、供水供气设施建设、垃圾处理等项目，并负责项目的月报上报和月考核工作。
（4）市行政执法局：负责职责范围内的数字城管系统、城乡景观风貌整治等项目，并负责项目的月报上报和月考核工作。
（5）各县（市、区）政府、开发区、台商投资区管委会：负责本行政区域内城建战役项目安排、实施工作，并负责项目的月报上报和月考核工作。
（6）其他相关单位：负责协调和督促各自职责范围内的城市建设战役项目，并负责项目的月报上报和月考核工作。
四、工作要求
（一）加强组织领导。各级各有关部门要充分认识继续打好“五大战役”、深化“城市建设管理年”活动的重要意义，增强打好城市建设战役的使命感和紧迫感，认真履行职责，切实抓好各项工作的落实。市城建战役工作领导小组要充分发挥统筹协调和指挥调度作用，适时召开项目建设调度会，及时掌握项目进展情况和解决工作中遇到的困难和问题，确保各项工作顺利推进。
（二）狠抓质量安全。要把质量安全管理作为战役攻坚的重要内容，坚持安全第一、质量优先，大力推行模块化施工、标准化管理，以标准管安全、控质量。各级安全、质量监督管理部门和分级管理单位要加强对城建战役工程项目安全生产情况的监管，定期和不定期组织安全隐患排查，督促整治工程质量通病，杜绝重大安全质量事故的发生。
（三）推广先进经验。各级各有关部门要认真总结去年城市建设战役实施中的先进经验，及时予以推广；要继续加强舆论宣传，报刊、电视等新闻媒体要设立专栏专题，做好日常跟踪报道，着重宣传城建战役的重要项目、重大举措及工作进度，并适度曝光城建战役中的存在问题，督促各级各相关部门加大工作力度，提高城建战役工作水平。
（四）做好廉政建设。要进一步规范对项目审批、项目安排、项目实施、资金使用等环节管理，实现公开、公正、公平；要把好廉政建设关，搞好日常督促和检查，在每个建设项目和每个管理环节构筑起廉政建设防火墙，确保项目建设的公开、透明；要强化干部的廉洁自律教育，时刻做到自重、自警、自省、自励。
五、督促考核
（一）考核依据。根据既定的城市建设战役项目清单，实行“年初拉清单、年底对账单”，按照时序要求，以项目倒逼进度、以督查倒逼落实，逐月推进，确保各项目立项、审批、投资、开工、竣工等各项工作按时序节点进度要求顺利推进。
（二）考核内容。以城市建设战役实施方案中确定的项目为主体，对照项目的工作内容、计划进度、工作措施，每月报送项目进展情况，逐月考核项目进展情况及施工质量、安全文明管理等情况。信息报送情况也将作为通报和考核的内容之一。围绕投资、开工、竣工、前期突破、项目储备、安全、质量、落实标准化管理以及战役信息报送质量等主要指标，对战役实施情况进行考核和通报，并将考评情况列入绩效评估的考核体系。
（三）考核组织形式。由市城建战役工作领导小组办公室组织考核，采取巡查与抽查相结合，月报与现场考核相结合的方式。每月初由各县（市、区）政府、开发区、台商投资区管委会及市直相关部门按职责分工，现场考核上月项目实施进展情况。通过考核通报、召开现场会总结交流方式等，形成争先创优、比学赶超的氛围。
1.建立月报制度。各项目责任单位要确定1名熟悉情况的工作人员作为信息联络员，将本单位负责项目的工作进展、形象进度等情况按月如实报送市住房和城乡建设局。市住房和城乡建设局汇总后，及时报送省住房和城乡建设厅及市“战役办”。
