在美国，随着经济力量对比的变化：权力从生产商转移到了分销商。如今，美国的巨型零售商在消费市场起着主导作用，守着通向市场的大门，像沃尔玛（Wal-Mart），百思买（Best-buy），塔吉特百货（Target），西尔斯百货（Sears）等。他们在市场的主导作用迫使家电厂商在处理与这些强大的、占主导地位的零售商的关系时，不得不制定有效的营销渠道策略。在以往的合作当中，C公司与这些大型零售商合作主要产生了几方面的冲突，例如，沟通上存在的问题，渠道成员在目标上的不一致，合作决策的失误，渠道决策的调整等，并且针对这些冲突摸索出一系列的解决方法。
首先是观念上的差异。
案例：
C公司曾经提出自己出费用在零售店里搞一些抽奖活动来促销C公司的产品，但零售商认为美国卖场很少采用抽奖促销的方式，而且单独为C公司品牌来搞一次促销活动很麻烦，因此拒绝了该提议。
对策：
随话说“入乡随俗”，进入美国零售商的主场，还是需要按照对方的约定俗成做市场，C公司最后不得不放弃这种在国内零售卖场普遍采用的促销模式，而参加美国零售卖场在特定的节日如黑色星期五统一进行的特价活动来刺激销售。
另外，美国的零售店不允许像国内一样，每个生产商可以在卖场安排自己培训的产品导购人员，而是由卖场的销售人员在了解产品性能后最终向顾客介绍和交流。这样可以避免像国内不同品牌的导购人员向消费者诋毁对方产品的现象发生，使产品销售在公平有序的竞争环境下进行。
其次是预期的差异。
案例：
在美国某些零售商为了吸引顾客，创造产品的卖点，撇开C公司自行制定了一些特殊政策，如向最终消费者提供整机三年的免费保修。而事实上C公司只对零售商承诺了一年免费保修，另外两年免费保修的成本必定是由零售商转嫁给它的，这是因为C公司品牌目前在美国的知名度不像一线品牌那样高，不能被中高端消费者认可和接受，因此当其与零售商在议价过程中还处于相对弱势的地位，最终是只能接受零售商转嫁的成本。这一结果不仅提高了C公司对产品的设计和材料要求，还增加了成本。
对策：
不一味的纵容对方，你来我往才能互相牵制。例如，C公司采用了“信用控制”策略。信用控制的目的在于最大限度地实行产品销售，最低程度的减少坏账损失，最快速度地实现资金周转。在进行管理时，要涉及一个最基本的概念即信用标准。其中，信用标准是指给予客户赊销的最低条件，表明自己可接受的信用风险水平。
C公司在美国对渠道成员的信用控制实际上是通过中国信保来进行的。光靠C公司自身的能力和很难完成对公司现有渠道成员的资信调查和评估。中国信保全称中国出口信用保险公司。它对C公司提供了短期出口信用保险服务，承保C公司以信用证（L/C）、付款交单（D/P）、承兑交单（D/A）、赊销（OA）结算方式自中国出口到美国的贸易。
C公司将现有美国中间商的名称提供给中信保做资信调查，中信保通过其在国外的分支机构和合作伙伴做相关的调查：资信、经营状况、债务债权等。然后给出一定金额的信用额度，授信给C公司。然后C公司在额度内对中间商发货，若其公司因非质量原因或是公司的过失被中间商拒付没收到货款，那么中信保就要给C公司赔付至少90%的货款损失。
第三是决策领域的分歧。
案例：
在价格决策领域，许多美国零售商认为价格决策属于他们的决策范围，为了保证利润，有时把C公司产品的零售价格定得太高，直接后果就是销售速度缓慢，货物周转率低。而C公司认为自己应该拥有在零售价格决策上的发言权，根据销售情况以及竞争对手的定价对价格进行调整。实际上是C公司在新进入一个零售渠道时不得不向零售商妥协，但一般到了后面，家电厂商就可以提出首先确保零售商的固定利润，然后由家电厂商自己来掌握零售价格的定价权。
对策：
采取指标评估，对对方进行评估，这样才能精确了解营销渠道运行的各方面情况。C公司对营销渠道成员评估主要从财务和绩效两方面进行。一是对财务评估，即通过有关偿债能力、效率和盈利能力等一系列财务比率来评估。
二是绩效评估，绩效评估有两类方法，一类是以产出为基础的定量测算方法，如销售额、利润、利润率和存货周转等；另一类是以行为为基础的定性测量方法，如服务部门工作质量、产品保证、顾客投诉处理能力等。
另外，采取激励策略增加话语权，渠道成员的激励策略有很多种，为了激励渠道成员，C公司随着渠道成员类型的变化而变化，对渠道结构中的不同类型的渠道成员设计不同的激励组合。
C公司在美的渠道激励措施有三种形式，
第一是媒体投放；
其公司利用广告（电视、平面和路牌广告）宣传帮助零售商推广产品，促进销售。并根据销售额的阶梯目标按一定比例与零售商分担广告费用或对零售商进行返利，有力地增加了零售商销售C公司产品的兴趣和信心。
第二是给零售商提供资金支持；
C公司借用中国信保对出口的政策支持，将C公司与美国零售商的OA交易（赊账交易）向中信保投保，在中信保的信用保险条款下向美国零售商进行彩电赊销来提供资金支持，但是又能保证C公司的收汇相对安全。
第三是召开大会，展示自身实力；
C公司于每年4月中国春季广交会期间定期召开经销商大会，邀请包括美国在内的全球客户参加，双方对家电行情、产品发展趋势、竞争对手的情况进行充分沟通，借此进一步加深理解和加强合作关系。这是有先例的，C公司也于每年不定期地邀请其印尼的各级优秀合作伙伴到中国总部参观并且到不同的地方观光，增加了经销商们对其公司及产品的认知和销售热情。C公司品牌的空调在印尼的市场份额排名第三，仅次于LG和大金，而彩电的销售高峰达到年销售16万台彩电。
另外，渠道冲突的负面影响如何消除。
案例：
两年前，C公司在美国的业务渠道是通过当地品牌进口商进口再分销出去，C公司有两个系列的产品深受美国消费者喜爱，十分畅销。因此美国两家进口商都看上了这两个系列的产品，在产品上贴上自己的品牌进口到美国销售。
问题就出在这两家进口商把同一外观设计的产品贴上各自的品牌，进入了美国同一个零售卖场，但是因为两家进口商各自的产品定位、经营规模和产生的费用不同，因此在同一卖场的零售价格不同。美国消费者在比较产品以后，发现了这一“秘密”，结果是几乎都选择价格便宜的品牌。这就引起了零售卖场和售价高的进口商的强烈不满和投诉。
对策：
当渠道管理者（家电厂商）发现渠道冲突对整个渠道产生负面影响的时候，首先分析渠道冲突的症结所在，然后采取行动解决冲突。无论采用何种解决方法，一定要促成冲突双方的坦诚对话，帮助各方将差异公之于众，这有利于问题的解决。
C公司知道这一问题后，马上采取措施，首先经过综合分析后，让其中一家进口商放弃这一外观并予以相应的补偿。接着C公司根据美国消费者喜好，新开模具，让两个进口商所进口的彩电外观设计不一样，避免了同一产品在同一卖场以不同的价格销售的问题。最后C公司的海外出口部门从管理制度上加以规范，要求在同一市场有两个及以上的进口商，产品外观设计要区格开，避免冲突而最终损害公司的利益。
当厂商发现渠道冲突对整个渠道产生负面影响的时候，首先分析渠道冲突的症结所在，然后采取行动解决冲突。无论采用何种解决方法，它一定要促成冲突双方的坦诚对话，帮助各方将差异公之于众，这有利于问题的解决。
根据JD Power零售银行指数，近一半参与调查的消费者认为，交易方式是决定他们满意度最重要的因素。此外，88%的受访者表示，他们更倾向于选择一家提供多渠道、个性化交易的银行。这种趋势不仅在欧美国家集中凸显，在中国市场也非常突出。
多渠道零售已经成为一种不容忽视的推动力，向传统的实体零售业提出挑战。除了渠道选择，消费者还要求得到便捷无缝的跨渠道服务。他们往往通过某一个渠道开始交易，以另一个渠道完成交易，并希望每个步骤都能提供连贯的客户体验。习惯在多渠道进行交易的客户比传统客户转向其他银行的几率要低20%，而且那些被归为“多渠道”的顾客比其他顾客的开销要高出30%。此外，银行通过提供多种交易服务实现差异化竞争，还可以通过渠道互动提供创新。
顾客越来越需要一个能融入新技术、智能设备、社交媒体的多渠道零售环境。然而，在中国乃至世界各国，95%的零售购买行为仍然是在商场和实体店铺中进行的。因此，如何在一个密集的POS环境中，做好POS系统的部署平台管理和升级，适应网络和移动通讯对消费需求带来的新变化，为顾客提供一种可靠的低成本运作模式，是零售业面临的关键课题之一。
随着中国零售业态更加多元化、营销渠道多样化、电子商务呈现不同的细分模式、移动互联高歌猛进、O2O（Online to Offline，线上线下业务结合）模式异军突起，这些日新月异和不断滚动的变化，最终以滚雪球般的速度演变为变革性影响时，POS也在承受巨大转变所带来的周期性阵痛。其中，向多渠道零售转移是对POS部署影响最大的一股力量。
作为全球领先的支持和管理服务提供商，NCR一直致力于在自助服务领域为消费者和客户提品和服务。NCR多渠道融合的服务要求大量部署于店面的POS必须能够充当店内的中枢和骨干，能够追踪顾客最初在网上或移动设备上下达的订单、更改或完成交易、处理店内提货和退货事宜，同时涉及订单管理、库存控制、财务报表汇总、订单履行、现金管理、定价和促销等一系列关乎零售店铺经营的各个环节。
“能够实现这一点需要成功地进行POS部署。”NCR零售行业亚太区副总裁Ross Checkley说。
部署POS关键点
毫无疑问，零售商正在从各自的 POS 解决方案中寻求灵活性。日前《零售信息系统新闻》（Retail Information System，RIS News）报道指出，零售商在POS上的主要“痛点”包括：“无法满足未来需求”（占受访者的39.5%）、“难以添加功能、模块”（占受访者的34.2%）和“难以升级、更新”（占受访者的 26.3%）。2011年6月的一项研究指出影响下一代 POS 购买的主要因素：超过半数的受访零售商（占56.4%）选择“便于将来升级”，表示关注“特性和功能”和“支持移动性”的受访零售商数量相当，且持有这两种观点的总人数最多，占74.4%。
“POS部署本来就面临很高的风险，而未来POS系统需要的新功能使得风险进一步加大。随着业务需求、购物者偏好和商店技术的快速变化，零售商要部署的POS系统不仅要提供当今关键任务系统所需的可靠性和可扩展性，同时还必须具有各种功能，这些功能或许暂时还不会投入使用，但很快会产生商业利益，并且在此后数年带来商业利益。”Ross Checkley说。
“成功部署POS需要几个关键点。首先，确定当前和未来的目标客户群。在POS 部署的最初阶段，零售商要认真审视自己的业务策略，尤其要关注目前已有和未来潜在的目标客户群。通常POS的部署，从最初规划到部署完成需要长达2年的时间，而POS的替换周期则需要7年甚至更久，因此，了解未来的购物者‘可能想要什么’至关重要，零售商应该着眼于 80后、90后甚至更年轻的客户群，如果不能及时掌握与新世代消费者的需求和互动方式，只看眼前的POS部署战略很快就会让零售商倍感压力。”Ross Checkley说。
事实上，不少零售商已开始思考如何让自己的POS更适应未来的需求。据调查，37% 的零售商正在寻找可在移动屏幕上读取优惠券的系统，而14% 的零售商则考虑采用近场通讯设备，一旦开始大规模使用移动支付工具，这一比例将有所提高。
“其次，根据差异化要素的需要选定供应商。在选择POS供应商时，NCR对零售商提出的建议是‘制定策略和自我提问的流程’。要知道，即使是经营最广泛的零售商也无法做到为所有消费者提供所有的服务，实在不必为了追求完美而让POS‘无所不能’。目前中国市场上大量使用的POS产品，有些功能的确会让零售商与众不同，而有些则只能满足最基本的顾客需求，零售商要在制定POS部署战略前，分析POS具备的功能和用户需求，重点针对以下四个主要组成部分，选择能够满足自己需求的供应商。”Ross Checkley说。
“再次是层级测试。在不同的店面部署POS时，零售商要选取若干个具有其连锁店特点的商铺进行试点测试，不同商店的品牌、规模、位置（如独立门店或商场内门店），以及内部零售空间和配置都各不相同。这样一来，准确选择试点店铺就非常重要。试点测试内容不仅包括网络策略和软件性能，还包括 POS 硬件的分阶段使用和最优的维修策略等。我们认为，试点必须足够多，必须能够反映现实环境的各种状况，并满足管理需要，才能衡量 POS 推出之后面临的风险。”Ross Checkley说。
在Ross Checkley看来，当零售商选中POS产品时，意味着多层测试就开始了。因为即便是最灵活的POS 解决方案，也不能简单地现成安装，即便是同一家零售商，也会因其连锁店铺所在地区或具体店铺的不同而有差异，都需要对新的POS系统进行多层级测试，从而在满足业务需求的同时尽可能地避免未来方案实施过程中方案的变更。
“最后是配置试点以提供零售商需要的数据。”Ross Checkley说，“试点的一个关键功能是‘找到黄金标准’，即已创建可重复配置到所有店面的 POS 硬件、软件、设备和驱动程序的POS配置标准。黄金标准适用于POS系统部署、安装、支持和维护的各个环节。例如，如果零售商要设立问讯台，在试点阶段，要监控POS平台与问讯台之间所有的通话和互动是否运行正常，以便零售商清楚针对常见或异常情况及时采取措施。”
Ross Checkley强调说：“POS部署工作的结束，也是产品生命周期使用阶段的开始。零售商要考虑财务目标、部署预期，进行顾客及员工满意度调查，并修改和完善POS 解决方案。不可否认的是，即便通过了最严格的测试，并对部署进行了最好的规划和实施，POS上线后，还是有可能暴露出未能达到预期的状况。此外，零售商要不断检验新技术带来的效益，能够恰当地应用新技术来增加销售和降低成本。”
零售自助结账体验
每逢假日超市总是人山人海，摩肩接踵。你绕过人工结款台前长长的S型队伍，径直走到一台自助结账设备前，将挑选好的一推车食品和家庭日常用品放在扫描仪下逐个过检装袋，结账屏幕上实时显示每件单品的价格和汇总金额。清点无误后，你掏出信用卡在POS卡槽上一刷，你便完成了一次快捷、便利、愉快的购物体验。这就是现实生活中NCR自助结账系统带给人们的购物体验。
根据行业分析公司零售银行研究（RBR， Retail Banking Research）2011年6月公布的“全球EPOS和自助结账系统”报告显示，2010年，全球市场自助结账系统出货量为26600台，与2009年相比增长17%。RBR预测，到2016年，全球自助结账系统的发货量每年将增长14.7%。中国零售业在全球自助结账系统迅速普及的趋势推动下，也开始重视引入和应用那些便捷性高、互动性强和个性化突出的自动化技术。
“对于国内的超商而言，采用自助结账系统最大的考量来自投资回报，毕竟进入自助服务的门槛不低，而逐年上升的劳动力成本，让越来越多的零售企业开始认真考虑引入自助结账设备来解决高人工成本问题。”Ross Checkley说。
一直以来，人力成本都是零售企业运营成本的重要部分之一，2011年3月中国连锁经营协会针对零售百强企业的抽样统计数据显示，2010年零售企业人工成本平均上涨15%，零售从业人员流失率上升造成企业招聘、培训等方面的投入明显增加。而在零售业态中，用工密集程度最大的超市业态是人力成本上涨的主要冲击对象。
据悉，使用自助结账系统，一方面可以提高零售企业的工作效率，减少人力投入；另一方面，还可以将现有的工作人员从基础的结账工作中解放出来，将其分配到其它工作岗位，为顾客提供更多更好的产品和服务，提高销售额，增加收益。全球零售及餐饮业知名分析机构IHL Consulting Group的调查数据显示，自助结账系统可以帮助企业提高7%的人均劳动力利润。
“毋庸置疑，网购正在成为中国零售的重要组成部分，传统零售企业正在面临网络购物带来的严峻竞争态势，而自助结账是零售业的一个新利器。像沃尔玛、家乐福等大型卖场，一个门店一天的平均客流量约为1.5万人，而每天就有近900万人上淘宝网‘逛街’，相当于600家店的客流量，而且网购没有时间和地域限制，没有打车难、停车难的麻烦，同时价格优势明显。更为重要的是，传统超市排队长、结账慢长期以来一直为人所诟病，是消费者最无法容忍和抱怨最多的问题，网购则加快了商品的物流速度，减少了消费者的购物时间消耗，是最便利的消费方式。”Ross Checkley说。
目前，面对网购带来的巨大冲击，商超纷纷提供“一站式服务”，提高停车、结账甚至退换货的服务水准，以提升购物体验，吸引顾客。其中自助结账系统能够让购物者自行扫描、装袋，并通过现金、银行卡，甚至日渐流行的非接触式付款等方式支付。NCR的客户报告显示，自助结账系统可以减少40%消费者结账等待时间，将店内结账速度提高20%。
“NCR打造的是体验消费时代的差异化优势。超市、商场、便利店，不仅仅是购买物美价廉商品的地方，还可以提供不同的消费体验，这是吸引顾客进入商店的关键要素之一。超市经营看似没什么技术含量，却可以借助技术解决很多现实问题，优化消费者的购物体验。消费者的消费行为日益表现出个性化、情感化和直接参与等偏好，零售企业不能只卖有形商品，还要将无形的体验卖给消费者。”Ross Checkley说。
对于不同状态的客户，我们相应地采取差别化的对策，比如对于处在成熟期的客户，我们会对客户进行前期调研和咨询，根据客户需求可提供从进销存管理、毛利分析、库存管理、货架陈列到利用RFID技术的电子货架等解决方案。对于尚处在占地开店阶段的客户，我们则根据实际情况提供IT基础系统的构筑、维护和二次开发等服务。
相比国外企业，总体感觉，国外企业是在自身的管理标准化、后备人才的培训完成、企业的信息化建设的基础牢固之后，再进行企业的扩张；而国内是采用一种圈地的方式在发展；不管怎样，先占据有力位置，把店开起来，具体如何管理，参与管理的人员有没有经过专业的培训，企业的信息化建设是否支撑得起来，店开起来之后是否能够达到应有的效果等问题，考虑得不是很周全，也就是冒险在运作，增大了企业的风险投资系数。这样实际上忽略了在开店前应有的“永续经营”的理念，忽略了应有的至少10～15年的缜密的开店计划、投资回报分析等等。这既是受限于管理者水平，也是由于目前国内很多区域正趋于城市化过程中，很多因素不稳定造成的。我们则希望借鉴多年积累的国外零售流通行业信息化的行业经验和技术手段，帮助国内流通零售企业加快这个过程的过渡。
NEC信息系统（中国）运用长期积累的为日本、菲律宾等国外流通零售企业导入信息系统的成功经验，可以为国内客户提供包括从系统咨询、系统开发、系统导入以及系统构筑后的系统维护服务在内的全方位解决方案。我们细致的客户服务工作一向得到客户的认可和称道。
NEC信息系统（中国）公司能够提供整体的解决方案，能够根据客户的需求，开发出完美的系统，为企业的发展提供强力的系统支持。面向国内企业，我们将进一步完善自身的系统建设与开发，成为覆盖百货店、大型综合超市、便利店、专门店、电器店等业态的信息化解决方案提供商，并且在全国范围内，以客户为依托，发展服务网点，形成覆盖全国的服务网络，提高客户服务满意度。
NEC信息系统（中国）有限公司流通DCM事业部超市系统部科长陆杰
・厂商观点・
销售物流透明化
NEC信息系统（中国）有限公司、华北SOLUTION事业部副总经理兼物流销售系统部部长罗明
销售制胜，这是每个企业都深谙的道理。但是，怎么销售，怎么控制销售渠道，产品进了渠道是不是就进了黑箱，如果销售款没回来，会不会再也不知去向？现在的企业，一面是不停扩张分销渠道，另一面又在调整分销产品的品种、款式，这都会导致产品在分销渠道内滞留的时间越来越长。怎么监控这些产品和渠道，怎么通过合理的管理方法和管理工具，随时掌握各分销终端以及各区域中心的当日销售数据，从而指导采购、订货、生产和配送？每个制造销售型企业都会头疼这些问题。
NEC信息系统（中国）有限公司开发的企业销售物流管理系统，正是为满足企业对渠道透明化管理的需要而设计的。通过这套系统，用户可以随时掌握三类信息。一是了解内部信息，比如各销售人员的销售业绩、终端的销售状况、各仓储配送中心的库存状况等。当然，了解状况只是第一步，更重要的是为销售终端解决问题，比如在销售业绩上，计划和实际出入怎么解决；订货不能及时处理、上张订单还未到货，销售终端又增补订单的重复定货，订货数量不清等渠道中经常会遇到的问题怎么处理。二是了解客户信息，比如会员和客户的消费情况，通过对用户的分析，也可以制定出更符合他们口味的销售政策，甚至设计出适合他们的产品。三是收集到竞争产品的销售状况。商场如战场，了解了竞争对手，知己知彼才能打赢战争。知道了竞争对手的动向，就能及时应对市场变化，提高客户满意度和忠诚度。系统通过及时分析竞争对手的同期销售状况、同期竞争产品细节等，可以及时调整销售政策。
掌握了这三种信息后，销售渠道的管理就有据可查，遍布全国的销售商的透明化就不再是一个口号。
在功能方面，该系统重点解决四个方面的问题。一是及时、准确收集销售、库存等各种数据，并将专柜数据与总部及时交换，方便总部统计、分析数据，指导业务人员工作，大大减轻他们工作量，使得他们能够有更多时间投入市场开拓和推广工作中。二是本部、办事处的销售、库存、订货信息数据共享后，方便各级管理部门快速及时决策，决定是否该调拨、调整、订货等。三是提高物流配送效率。通过迅速、准确地对仓库发出调拨和配送指令，大幅提高物流配送效率，降低物流成本。四是实现与企业财务、人事、采购、生产等业务系统的联动，避免信息在不同系统间的重复录入，更避免了重复录入而有可能导致的信息不一致的困扰。
IT超市
NEC
NEC-PRO-LODIC
■获奖理由：NEC-PRO-LODIC企业销售物流管理系统在设计时，充分考虑到销售物流系统需要同客户企业内部其他业务系统（比如财务、人力资源、第三方物流）联动的需求。
■导购建议：2005NEC-PRO-LODIC企业销售物流管理系统已经成功用于服装、鞋类等生产企业。
2005年2月23日获得中华人民共和国国家版权局编号为软著登字第BJ1802号《计算机软件著作权登记证书》（其中店铺管理系统于2002年9月28日获得中华人民共和国国家版权局编号为软著登字第002920号《计算机软件著作权登记证书》）
2005年4月18日获得北京市科学技术委员会编号为京DGY-2005-0268《软件产品登记证书》（其中店铺管理系统于2002年9月20日获得北京市软件企业认定和软件产品登记编号为京DGY-2002-0579《软件产品登记证书》）
2005年6月获得中国国际软件和信息服务交易会组委会第三届中国国际软件和信息服务交易会《优秀软件产品》奖。
NEC
DCMStar
■获奖理由：NEC信息系统（中国）以NEC先进的商业管理理念及体制为基础，结合中国的大型综合超市连锁店及24小时便利店的特征，开发制作了名为“DCMStar”的产品，并在国家版权局进行了软件著作权登记，现已应用在国内大型超市以及大型连锁便利店中。主要功能模块：POS系统、POS-SV系统、店铺SV系统、本部MD系统、本部MG系统和连接这些系统的通讯系统。
其实不然。久负盛名的美国牛仔裤生产商Levi Strauss曾经一度开展过网上直销，事实上，该公司试图控制所有普通型牛仔裤的在线销售，这样就会将像J.C.省略网站上的零售业务，将其在线经营方式转回到零售商那里。Levi公司表示，如果用户希望能够在Levi的网站上在线订货，他们会把用户连接到零售商的站点。该公司对此行为的解释是：经销商的在线销售站点对用户更有亲和力。
类似的，还有一些企业不愿意冒在网上销售和疏远零售商的风险，如生产Lee和Wrangler牛仔裤的制衣商VF公司就认为，为了从电子商务取得区区500~1000万的收入，而冒放弃传统渠道50亿生意的风险，实在是不值得。于是，VF将自己的网站设计成目的网站，用以提供信息和娱乐。当消费者要购买时，网站会向他们推荐到出售该服装的相关网站去购买。
这些公司所面对的问题就是我们所说的“渠道冲突”。
互联网带来的渠道冲突
在西方渠道行为理论中，渠道冲突被定义为下述一些状态：一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰他实现自己的目标或有效运作；或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种会伤害、威胁其利益，或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。当企业通过一个以上的分销体系向单一市场出售产品时就会出现渠道冲突。
互联网的出现把制造商与终端用户紧密地联系在一起，越来越多的制造商开始采用网络直销的方式来直接与终端用户接触，从而降低企业成本并更好地获得顾客信息。对于电脑产品、图书、音像制品以及门票等产品的销售而言，很多中间商事实上已经退出了企业的分销渠道。所以，这种借助于互联网的直接渠道方式不可避免地对传统的中间商方式产生了冲击。
因此，尽管互联网为生产企业提供了直销和增加产品获利能力的机遇，但也威胁到了原有的分销伙伴。面对这种互联网渠道造成的压力，传统分销渠道自然会产生不满的情绪。据Forrester公司统计，已经开始在线营销的公司中，66%的公司遇到了渠道阻力。
来自传统渠道的压力
面对来自互联网渠道的竞争，传统经销商向生产企业施加了巨大的压力。而由于传统渠道在企业营销中仍然发挥着重大的作用，因此生产商不得不考虑来自传统分销商的抱怨。
对于渠道冲突的担忧使得一些大生产商都不敢涉足互联网直接销售，其中有Rubbermaid、Maytag、Black以及Decker等公司。根据Gartner Group公司的研究，有90%的制造商出于对渠道冲突的考虑，都避免通过互联网进行销售。这里有个例子。电话可视信息网在法国非常普及。法国航空公司希望通过这个系统提供在线机票预定，从而使顾客绕过旅行社，也减少了航空公司向票务支付的佣金。但是，由于实际利用该网络来预定机票的顾客数量比通过旅行社来预定的顾客数量少得多，所以法国航空公司担心旅行社报复，导致它最终否决了这一计划。
家得宝（Home Depot）公司成立于1978年，总部设在美国佐治亚州的亚特兰大。它是全球最大的家庭装饰用品零售商，在美国是仅次于沃尔玛的第二大零售商，全球第三大零售商，仅次于沃尔玛和法国的家乐福。家得宝曾经给它的全球5000家供应商写了一封立场非常鲜明的信：“你们可以选择任何你们喜欢的销售渠道进行销售，但是我们也有被选择的权利。如果你们选择了网络直销渠道，我们也将会考虑同时销售你的竞争对手的产品。”
再比如，全美唱片零售商协会索尼唱片公司，全美唱片零售商协会认为，索尼滥用其版权垄断优势，在唱片包装上印有该公司自己拥有的在线零售站点网址，诱导购买者转向网络购买，从而给经销商造成损失。“我们并不是要索尼唱片关闭他们的零售站点。”协会负责人说：“我们欢迎竞争，这个站点本身不是问题，但索尼利用特权把我们的客户拉到他们自己的在线商店，明显有悖公平竞争原则。”再比如，通用汽车开展在线零售业务不久，就遭到美国汽车经销商行会的反对。美国汽车经销商行会曾经要求包括通用在内的美国主要汽车制造商做出类似“永不直销”的承诺。但是，全美汽车经销商行会很快就了自己的在线零售平台，希望成员都能利用该平台进行汽车销售。因此，从另一方面看，互联网渠道是一个不可阻挡的发展趋势。
渠道冲突的解决方案
目前，对于生产商来说，主要有4种渠道冲突解决方案：
完全冲突型。生产商不考虑传统分销商的感受转而进行网络直销。零售企业Herman Miller公司采用的就是这种方法。它的合作伙伴是怎么想的呢？该公司合作伙伴的一位高级主管说：“我们合作很多年。现在它们却用网络渠道来压挤我们。如果我们今天能够找到一家生产同样产品的企业，而这个企业能够保证不使用网络渠道来和我们竞争，我们立刻就会甩掉H e r m a n M i l l e r公司。”
无所作为型。范思哲公司采用的就是这种方法。范思哲公司建立了一个网站，但是该网站上除了几张照片之外一无所有。这种类型的解决方案应当是一种“双输”的局面。一方面，消费者无法直接从网站上购买商品，另一方面，消费者也无法从网站上获得任何零售商的信息。范思哲也因此减少了收入，更重要的是品牌满意度下降了。
传统渠道型。在某些情况下，互联网仅是一个沟通的渠道，尤其是在制造商提供的是一个独特、高选择性的分销
渠道时。举例说明，一家生产高档手表（价值几千英镑）的企业绝不会进行网络直销，而是通过批发商并借助零售商来分销它的手表。因为，网络直销会损害产品的品牌或改变其价格定位。在这种情况下，互联网只是手表生产商与顾客的一种沟通渠道。
渠道组合型。在这种方式中，生产商仍然保留着对自己产品品牌的控制权，同时又在互联网上直接向消费者销售，而又保持渠道中的合作伙伴同时受益。顾客通过生产商的网站选择他们需要的品牌，然后选择他们熟悉的分销商来为他们提供服务、产品支持和退货服务等。分销商可以通过销售利润、销售量的增长以及与顾客关系的发展而从中获益。这种模式所带来的好处随着渠道成员复杂程度的不同而不同。下面以美容业为例进行说明。
美容行业的分销渠道为多层级的分销渠道。L'anza公司是一家以上层社会成员为目标客户的护发产品制造商。该企业主要通过销售进行销售，销售收取佣金。销售再通过理发店的发型师向顾客推销，发型师从中提取佣金。简言之，在制造商和最终消费者之间一共有五级分销商。如果没有了这些分销商，那么会怎么样呢？比如，如果分销环节少了发型师，发型师就会向顾客推荐其他公司的护发产品。其他也可依理类推。
渠道组合模式是如何解决这个问题的呢？其实很简单，最终消费者、发型师、理发店、分销商等都可以在L'anza公司的网站上购买自己所需的产品。无论顾客是在哪里购买的，各级分销商都可从中分得自己相应的佣金。
然而，纵观传统家电零售商构建电商平台的过往表现，成功者寡。这些零售商在其官方网站开设电商频道，看似销售渠道拓宽了，但现状并不乐观。
自建平台做电商胜算不大
电子商务是传统家电零售企业转型的必经之路这是毋容置疑的。然而，传统企业开展电子商务的途径有很多种，自建平台只是其中的一种，而入驻淘宝等比较成熟的平台，或者对接线上电子商务，承担电商的某些环节职能也未必就不是好的办法。对于区域零售商来说，结合企业实际情况，分析优劣所在，再决定以何种模式介入电子商务非常关键。
线下的传统渠道和B2C线上之间，存在着比较大的差异。传统渠道是相对封闭的渠道体系，而在线渠道则是开放的体系，这决定了两者的操作模式和运营方式有很大的不同，如果只是简单把线上渠道作为原有线下渠道的延伸，必败无疑。
区域家电零售商做电子商务是对的，但并不意味着就一定要自己搭建电子商务平台。目前自建或者搭建电子商务平台的传统家电零售商主要有苏宁易购和库巴网，但是这并不意味着每一个区域家电零售商都能采取同样的做法。作为一个区域的零售商，主要的经营范围是在本地，而电子商务的特点是面向全国乃至世界的，区域家电零售商并没有这个优势。另外，区域家电零售商做电子商务起步比较晚，当地的电子商务的消费群体规模较小，要想发展就要去培养线上消费群体，和苏宁易购的差距过大。自建电商平台，不仅投入大、产出周期长，而且很难适应技术管理和运营推广的更高要求，目前还鲜有成功者。因此，区域家电零售商盲目上马电子商务平台，经验不足，影响力低，如果坚持走下去的话，很可能是一件危险的事情。
扬长避短去探索有效途径
电商平台不是想建就能建，想做就能做好的。正所谓“术业有专攻”，做好自己的强项才是成功。事实上，很多企业网上商城的低成交率也证明了这一点，与第三方电商平台竞争，自家平台还是显得“稚嫩”许多，而这个“嫩”有多方面因素。
专业的电商平台，积累了多年线上营销的推广经验，培养了大批的线上消费群体，也比传统的零售商更了解网购用户的需求，他们直接面对消费者，形成了成本和价格优势，也是传统零售商无法比拟的。更重要的是，他们无需考虑线上和线下销售的平衡，这也正是专业的电商平台能够快速发展的主要原因。而传统的家电零售商做电商平台，面对的购买环境更加复杂，比如如何避免线上线下价格体系、销售体系的冲突。而且，自建网上商城很难有足够的客流支撑，在赢家通吃的电商行业，竞争是非常残酷的，这对传统零售商们是巨大的挑战。
与线上无缝对接才是价值所在
当然，这并不是说区域家电零售商就不能做电子商务，我认为对于区域家电零售商来说，可以尝试去做电子商务供应链的一部分，比如末端物流和区域服务。传统企业通过借助现有成熟的电商平台，可以集中精力做营销、服务和物流配送，比如本地仓储、回收旧品、上门安装、维修服务等，这是线下本土零售商强势所在。
因为区域家电零售商熟悉城市环境，了解当地消费需求，反应快捷，有现成的库存产品，又有一支专业的团队，具备这些优势，只要迈过和电子商务的销售方、平台方对接的这个坎，这个事情就可能成功。
区域家电零售商做电子商务没有错，但不一定要自己做商城，如果只是为了摸索操作电子商务的经验，熟悉和了解电子商务流程，可以设法去更多地和电子商务平台，和尽可能多的电子商务的供应商去对接，也可以在淘宝、京东、苏宁易购这样的平台上开店，了解电子商务供应商的需求和线上消费者的需求。
的确，区域家电零售商和线上的对接还需要一个探索的过程，在订单的捕捉、库存商品的满足、如何和电子商务的销售方去结账等方面，还需要在实践中探索解决的办法。区域家电零售商依托于主流电子商务平台，做区域的物流和服务商是有优势的。要学会线上接单，线下服务，最终实现线上线下的无缝对接。
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每一次变革，在重塑市场格局之时，也是对市场财富的一次从新划分。
如今，一名普通消费者在享用商品极大丰富的同时，不难发现购物方式也愈发多样化，并且不再受时间与空间的束缚。面对消费模式之变，有前瞻目光的传统零售商开始将各种渠道资源进行整合，为客户进行无缝式消费体验，力争在“水泥（实体店）+鼠标（网络）+手机（移动终端）“的“全渠道”零售时代中保持领跑。
正是看到这一时代背景，已与企业同行21载的中国国际服装服饰博览会（CHIC）随市而变。将于3月26日～29日在北京举行的CHIC2014以“Easy+Match=CHIC”作为新起点，在品牌开拓市场的过程中配置各类渠道资源，并汇聚当前最具引领性的企业运作模式、市场拓展策略集中呈现，为品牌提供“全渠道”解决方案。
为品牌配置电商资源
对于中国服装品牌而言，全渠道零售是企业管理者的战略布局。
通过信息技术，将直营、店、商场、多品牌店、批发市场等有形店铺，以及目录导购、电视购物、网站、微信等无形店铺进行整合，并进一步深化各类渠道之间的联动，使全渠道零售得以实现，从而为客户提供一个便捷、全方位的购物、娱乐和社交体验。
在品牌“全渠道”的构架中，电商渠道是当下所有服装企业必须正视的。
疯狂的“双十一”再一次落下大幕，全天交易额350亿元，让固守实体店的中国服装品牌感受到电商模式的巨大吸引力。而在最近的电子商务热点中，O2O（Online To Offline）模式更成为宠儿，一时间火遍服装企业。
何为O2O？简而言之，即线上与线下融合。品牌将线下商店的消息、服务推送给网络用户，客户在线支付后再到实体店去体验和接受服务，从而将他们转换为实体店客户。O2O强调的是“在店体验式消费”，在美特斯邦威、优衣库等品牌率先试水后，这一模式也成为品牌面对网店冲击和减少库存时的一个突破口。
对此，CHIC2014充分引入电商资源，通过国内优秀的电商平台与品牌对接，不仅可以推广有意拓展线下渠道的电商品牌，更为线下品牌获取“触网”经验提供窗口。
此外，通过多场围绕电商、买手、O2O商业模式、渠道合作等小型专题论坛，为到场观众解惑困局、引发思考。值得一提的是，CHIC主办方将现场开设电商论坛，围绕“传统企业如何做真正的O2O”、“大零售时代服装企业O2O转型之路”、“服饰电商经典案例分析――解密双十一大促背后 1小时”等话题，邀请天猫、微信与现场观众共同分享生动的案例。
纵观近年实体零售商在电子商务上的运作，线下商务与互联网结合的“全渠道”布局将成为零售业发展趋势，在智能终端与4G移动网络逐步推广的前提下，构建“全渠道”零售模式的服装品牌将更有机会脱颖而出。
寻找适合自己的渠道
电子商务只是“全渠道”零售模式中的一环，实体店为客户带来的体验感是电商无法满足的。因此，在关注电商模式同时，对传统渠道的邀请亦是CHIC2014重中之重。
二十多年来，展会收集了30万名有效的专业观众数据，CHIC2014对不同商贸需求的专业观众进行划分，并与多家权威机构合作，将品牌的商贸需求在展前定向推送。例如，为探索品牌与渠道的合作模式创新，CHIC举办多场次“商家与品牌对接会”。届时，中国商业联合会、中国百货商业协会将带来商场资源，中国商业地产联盟则邀约多家SHOPPING MALL参会，而中国纺织工业联合会流通分会将组织专业市场观众到场。与此同时，CHIC通过组织优质品牌赴中粮大悦城、北京芳草地购物中心等新型商业业态交流，为有意拓展渠道的品牌商、经销商打开商路。
多元的商业业态在展会集中呈现，其中也包括奥莱名牌折扣这一现代商业模式。在展会期间，拟邀请中国商业联合会兼奥特莱斯分会名名誉会长万文英、原佛罗伦萨小镇运营商RDM公司董事长包毅方（Mr.Poma）等嘉宾将在CHIC2014“奥特莱斯论坛”上与观众分享精彩观点。据了解，论坛当天10家奥莱购物中心还将进行现场品牌招商。
传统渠道商的到场，为CHIC2014构架起强大的品牌渠道开拓能力。然而，面对由零售商主导转向消费者主导的中国服装市场，传统渠道商现有的盈利模式和盈利能力受到严峻考验。于是，新兴零售模式被人们关注。CHIC2014将联合香港时尚买手学院（IFB）等多家时尚机构，300多位来自法国、香港、中国大陆等地的买手亲临现场，与中国和欧洲的设计师举办“三方圆桌会议”，共同探索潮流趋势、消费者需求变化及品牌与买手的合作发展。
作为国内近年新兴的商业业态――多品牌集合店给追求个性的年轻人以更多的品牌和选择，与买手一同走入公众的视线。2014年2月，CHIC主办方组织多个时尚潮牌以多品牌集合店的形式赴香港，向海外市场推广本土品牌同时，也为接触更多国际资源提供机遇。在此之后，CHIC2014休闲装展区内，CHIC多品牌集成店将全新亮相。
精准对接才能贴近市场
广泛积聚品牌发展所需资源，如物流、风投、金融、供应链，特别是商业渠道资源，并在参展企业与专业观众间实现商贸需求精准对接，成为CHIC2014最本质的追求。
以“CHIC SHOWS”为例，与中研国际等机构精心策划的“高端商贸对接秀”将品牌与专业观众深入交流置于首位。据主办方规划，现场将邀请100家一线商场负责人、100家实力商，以及100个服装品牌参与。采用企业演讲配合服装秀的方式向现场的200余位经销商、商、买手、零售商等专业观众推送品牌的渠道需求，以此充分发挥现场互动，将品牌T台秀与商贸对接完美结合。
展会期间，以“商贸匹配”（Match）为立足点的各类现场活动，为观众精准地链接商业资源寻找到可能。而在人们快节奏的生活方式下，如何使到场的专业观众――优质商、经销商、零售商群体更加轻松地观展？使其在10万平方米的展馆里更有效率地发现合作商机？这是主办方正在思考的，也是CHIC2014新价值――“Easy”的体现。为此，CHIC的移动终端、网络商贸预约，以及VIP渠道商的专属观展服务等一系列策划，将为专业观众提高观展效率起到积极作用。
不仅如此，随着人们生活水平的提升，在服饰需求上也愈发多样化。在男装、女装、休闲等展区的基础上，CHIC2014以生活方式细分品类专区，设置了高级定制、潮流服饰、轻奢侈、快时尚、儿童生活馆等，为与会的10万专业观众，提供精准牵手品牌的良好体验。
这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司。
我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业要靠什么手段来"掌控"经销商呢？下面的五种手段或许能给出您答案。
一、远景掌控：
就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。
基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的"唾沫粘鸟"。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：
1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。
2、企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。
3、经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。
二、品牌掌控：
现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、MTV，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。
站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。
对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。
所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。
三、服务掌控：
一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。
现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。
企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了"销售自动化"，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。
在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。这样的渠道还会出现"叛变的问题"吗？对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多。
四、终端掌控：
消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。
无论哪一种方法，掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体的手段有几种：
1、建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。
2、建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。
3、促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。
4、培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。
以上的只是掌控终端的几个办法。最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。
五、利益掌控：
以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商
那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业"分手"的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种：
1、增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。
2、增加自己产品的销售量。
3、降低经销商其它产品的销量。
4、降低经销商其它产品的单位利润
5、增加经销商的费用
以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。
以上分析只是一个感性的认识，和不方便度量的办法，销售代表接触的最多的是具体的销售数量，而不是利润。下面用量化的方法来表示"给经销商的利润大于经销商的纯利"。假设：经销商的总体销售量是Y，本厂家的销售量是X，其他产品的单位利润是T2，本产品的单位利润是T1；客户的纯利率是M。
厂家掌控经销商的公式是：X*T1》M[X*T1+（Y-X）*T2]。
变化一下公式就成了：X/Y》1/[(1-M)*T1/T2+1]
从上面的公式，我们知道企业的销售量要占经销商总销量的多少比例就可以掌控客户了。例如：手机行业的例子，其它产品的单位毛利是T2=20元，厂家的单位毛利是T1=20元，经销商的纯利率M=1/3，那么X/Y=66%，也就是这个厂家要想掌控这个经销商，他的销售量要占这个经销商销售量66%。
从商业模式上来看，2018年零售行业主要变化体现在以下几方面：
1) 全渠道迎来终点
包括电子商务、全渠道商务、对话式商务、情景式商务等的各种商务形式不胜枚举，但最终都只是不同的模式而已。随着渠道在购物体验前端变得越来越统一，赢得市场的零售商正在跳出电子商务与实体店的针锋相对，专心探索如何从供应链的起点到购物者选择购买和接收产品的地点，为客户打造个性化体验。这不一定是一种新的商业模式，但却是一种有助于确保品牌在任何情况下都真正做到始终如一的新观点。
2) 零售商还是制造商？客户并不关心。
过去，商标曾是用户做出选择的最终决定因素。这样的日子已经结束了。Target、Amazon、Whole Foods和Dollar General 等主流零售商通过高品质的相关平价产品已经俘获了消费者的心。而电子商务和社交媒体已经为品牌向消费者直销开辟了广阔的渠道。
精明的消费者群体不再看重自有品牌还是非自有品牌，也不关心是零售商还是制造商。但要让消费者满意，零售商和制造商都必须开发一种技能，就是打造差异化的客户体验。这种技能往往与他们传统的商业模式相冲突。在后全渠道时代，体现差异性的不只是产品，还有体验。
4) 回归本源，专注后台运作
整个零售业已经出现回归本源的主旋律。同时，人工智能、虚拟现实和增强现实等创新技术让零售业沸腾起来。要在购物体验的前端为客户带来惊喜，其后端必须是更加智能、互联和高效。从后台操作、HCM和金融到供应链可视性，零售商必须让后端最好充分的准备，才能在店里做到锦上添花。
5) 零售业不是已死，而是重生
零售业已死的论断曾经充斥整个市场，但事实表明零售业从来没有消失过。它正在朝着零售业的黄金时代和最佳客户体验时代进化。
随着消费者对零售业的需求不断提高，企业在2018年必须利用创新的技术和解决方案来应对这种转变。以下是即将产生重大影响的几个领域，它们将帮助企业顺利进入个性化时代。
1）向云计算转变取得更重大进展
2018年，许多公司将关键业务流程转移到云端，部署数据战略，并建立能让自身实现运营改革而不必经历重大系统定制的生态系统。通过在云端合成和分析海量数据，企业将实现智能化，促进企业需要跟上的业务创新。
2）企业人工智能开花结果
云应用的深化将促进人工智能（AI）的广泛应用。云计算将AI所需的计算能力和海量数据融合在一起，因此我们将比之前看到更多企业采用AI实现的功能。AI将帮助公司克服在客户所需和公司所供之间找到平衡的难题。消费者选择的增加必然导致公司库存占用成本的增加。机器学习让企业能够处理海量数据并预测库存需求，从而更有效地预测节省的成本，确保消费者目前所期望的灵活程度。
3）数字化物流和互联体验链
随着云应用和AI的使用在企业中变得越来越普遍，公司将能够打造这样一条供应链：不仅能够更高效地为客户提供他们需要的产品，还能为购物者提供更个性化的体验。Infor已经率先将机器学习无缝应用到业务应用程序中，以一种强大而且独特的方式解决非常具体的行业问题。当Infor 将这些方法应用于零售业，在顾客还没有想法之前，零售商就能把他们想要的产品送到手上。Infor零售需求管理提供全面的云本地，预测和机器学习解决方案，为需求预测、商品财务计划、生命周期定价、分类计划、货品优化等带来精确性。2018年，除了改革供应链，公司将别无选择。
4）企业响应
客户期望正在升高，企业将在2018年全面感受到这种需求。幸运的是，企业现在可以利用像Infor Retail这样强大的工具，帮助他们迎接这种挑战。
鹿崇先生现任Infor大中华区商业咨询总监。他在企业应用软件领域有超过15年的实战经验。鹿崇先生自2003年1月加入Infor至今。加入Infor之前，他曾在KPWOOD公司任系统工程师、SSA上海公司任职商业顾问，还曾在迅达电梯担任过项目负责人。鹿崇先生毕业于清华大学管理信息系统专业。
