【关键词】绩效；绩效考核；绩效管理；科研计划
1.引言
绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评；是收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程；绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。
目前我国改革开放已经有30多年，中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用。
2.绩效考核分析
2.1 国内绩效考核概况
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，”针对的是点”；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。
绩效管理成功的企业，都具有以下三个特点： 一是能正确看待绩效管理的作用，同时具备推行绩效管理的前提条件；二是企业已经建立了规范、系统的绩效管理体系；三是企业各级管理者和员工熟练掌握有关绩效管理实施的工具和技巧。
2.2 科研计划绩效考核现状
研究所作为我国科研事业的主力军，承担了大量的科研型号任务；科研计划绩效管理是科研机构发展中不可缺少的重要活动；而绩效考核是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题，会给绩效管理会带来严重的负面影响，绩效管理不可能取得成效。
设计所是在洪都航空工业集团领导下，从事飞机设计研究的单位，全所职工600多人，其中80%为飞机设计人员。该所承担了十几个飞机型号任务。型号科研计划是按各专业总师、各专业副所长、各室提供的项目，由综合技术部科研项目室制定，经正、副所长会议协调、批准，下发执行。执行情况由科研项目室检查、考核，考核结果作为季度评奖、年度评选先进的依据。设计所的科研计划绩效考核，举例如下：
绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
2.2.1 绩效考评的方式
2.2.1.1 按考评时间分类：可分为日常考评与定期考评。
（1）日常考评。要求各部在月末填报表格，包括出勤情况、出差等；
（2）定期考评。要求各部在月初填报月工作量预估表，月末上报实际工作量表。
2.2.1.2 按考评主体分类：可分为总师考评、主管考评、计划主管所长考评。
（1）总师考评。指总师考评对各部的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管总师，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。
（2）主管考评。指主管（相当于项目经理）对各部工作实绩和行为表现所作的评价。
（3）计划主管所长考评。所长根据总师考评和主管考评情况，综合、协调，形成最终考核结果。
2.2.1.3 按考评结果的表现形式分类：可分为定性考评与定量考评。
（1）定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示；主要是由总师考评、主管考评，计划主管所长调整，形成工作打分表。
（2）定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。
主管根据各部在月初填报月工作量预估表和月末上报实际工作量表，汇总、分析并调整，形成最终工作量统计表。
2.2.2 整个流程
（1）各部进行员工考勤、出差的统计，并汇总成季度出勤表A。
（2）型号主管根据各部在月初填报月工作量预估表和月末上报实际工作量表，汇总、分析并调整，形成季度最终工作量统计表；依据工作量统计中各项目工作量所占的比例来确定各项目的权重，再由分管计划的所长综合权衡进行少量调整，形成各部各项目工作量权重统计表B。
（3）科研项目室对各部每月进行计划完成情况进行分析、汇总，形成初稿交型号总师核定，按照相关奖惩措施将各部未完、调整项目以及计划分解情况等计入考核，最终形成季度计划完成情况表C。
（4）各型号总师（或项目负责人）和科研项目室项目主管员分别对所负责项目按工作量、工作难度、工作态度和工作质量给各部进行打分（科研项目室项目主管员对工作难度不打分），形成打分表D1和D2。
（5）计划所长将表B、C、D，按相关权重进行计算（表A作为参考），得出各部最终考核分数、并按一定的测算方法测算出各部奖金。
3.绩效考核的改进
通过对设计所现有绩效考核方式的研究，发现存在以下问题：
（1）计划考核只达到各部，没有考核到室，更没有到个人。
（2）工作量的统计和考核没有准确的定量。缺乏从上至下的科研工作量分解。没有顶层文件指导。
（3）忽视绩效计划制定环节的工作，缺乏同级、顾客方面的绩效考核指标。
（4）考核结果的反馈不充分，考核与被考核者难以及时有效沟通，难以达到修改完善考核制度的目的。
（5）进一步进行岗位定位，定量没有完成。
（6）绩效考核过于注重结果而忽略过程控制。
为改进以上不足，提出以下措施：
（1）取得高层管理者的支持
绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，仅凭考核部门不足以推动整个企业的绩效管理的实施。因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。
首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，说服高层管理者。然后在高层管理者的主持下，与之一起实践推动。每一个环节都要向高层管理者汇报，并通过高层管理者的意志将之传达下去，使绩效管理的每个环节都落到实处，收到效果。
（2）制定完善的实施计划
在取得高层管理者的认同和支持之后，HR部门（下转第104页）（上接第101页）认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，实施流程，角色分配，管理责任等。
（3）广泛的宣传
任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础，实施起来的阻力会小一些。
（4）培训直线项目主管
好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施，因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。
（5）做职务分析
在以上工作的基础上，开始推行企业的绩效管理。在此之前的一个必不可少的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗位描述。
因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析。
这项工作需要花费大量的时间，为了更好地推行绩效管理，企业宁可多花一些时间做好做细。
（6）出台企业绩效政策
绩效管理的推行必须由政策保证，因此，在上述工作的基础上，出台必要的政策措施非常必要。
在政策里，可以规定高层管理者、HR经理、直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的实际情况具体对待。
4.结论
企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评，是收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程；是检测产品结果和顾客需求的满意程度。
推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。
参考文献：
[1]关键绩效指标与企业绩效管理[M].企业经济出版社，2000，12.
[2]对驱动企业发展的绩效考核的流程的探讨[J].沈阳工业大学学报，2001，11.
[3]现代人事心理学[M].华东师范大学出版社，1997，5.
[4]科研计划管理手册[S].洪都航空工业集团有限责任公司，2003，11.
近十年，国网河南省电力公司在实施全员绩效管理的道路上不断探索。2005年以来，建立并逐年修订完善企业负责人业绩考核管理办法，企业业绩持续提升。2009年公司制订了全员绩效管理工作三年规划，通过打基础、建体系、全面实施，不断深化和优化，逐步形成了一套行之有效的管理方法和经验，为公司提升经营业绩、提高员工素质发挥了积极作用。
河南省电力公司技能培训中心（以下简称“技培中心”）成立于2012年6月，由原河南电力工业学校、南阳电力技工学校和河南电力仿真培训中心整合而成，主要承担公司及代管县供电公司技术技能培训、公司电力仿真培训和农电用工的技能培训任务，是一所集中高级技术技能人才培训、退役士兵岗前培训、技能竞赛、技能鉴定等功能于一身的新型电力教育培训机构。
为了改变教育培训的面貌，激发员工的工作热情，2011年河南省电力公司技能培训中心在认真学习领会河南省电力公司绩效管理办法，并总结其他企业成功经验的基础上，设计了一套制度全面、标准全理，既吸纳现代企业核心价值又符合技培实际的绩效管理体系，以适应电力企业对技能培训提出的新要求。
技培中心绩效管理体系建设的原则
技培中心全员绩效管理坚持以战略为指引，以业绩为导向，突出考核重点，坚持考核对象分级，考核内容分类，考核目标与考核标准量化，坚持考核指标与流程统一规范，评价方法科学有效；坚持以人为本，以提升管理、促进工作为目标，考核结果坚持权责对等、强化绩效激励作用。
技培中心绩效管理体系构成
技培中心全员绩效管理体系包括管理组织、考核指标、考核评价、管理流程、结果应用和基础工作等内容。通过实施“四全”管理（全面应用目标管理，全员实行量化考核管理，全面推行绩效经理人管理，全员实施绩效合约管理），实现绩效管理“四统一”（统一考核层级和分类，统一考核模式和指标体系，统一绩效计划管理和过程管控，统一考核结果分级和应用），形成标准规范、科学精益、操作简便的常态管理机制。
全员绩效管理工作实行“分级管理，分类考核”。考核层级为两级，即中心考核部门、部门考核班组。考核分为三类，即企业负责人考核、管理机关考核和班组考核。中心成立绩效管理委员会，下设绩效管理办公室，设立绩效管理员。各部门配合绩效办公室开展绩效管理工作。实行绩效经理人制度，绩效经理人是被考核者的直接管理人，绩效经理人负责与被考核者确定绩效目标、签订绩效合约、实施考核、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。被考核者在绩效经理人的指导下，进行岗位绩效自我管理，制订个人绩效计划并实施；对工作中存在的问题，及时与绩效经理人进行沟通；对考核结果有异议的，及时向绩效办公室进行申诉。
绩效考核方法及实施
绩效考核分为管理机关绩效考核和班组绩效考核，管理机关绩效考核是指对职能、业务部门和管理员工的考核。管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式。考核内容包括目标任务指标与减项扣分指标。
目标任务指标（100分）
考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标。
关键业绩指标包括上级下达指标、根据部门职责提炼的关键业绩指标以及其他部门分配的关联性指标。评价时采用目标比较法、历史评价法、标杆评价法等方法，由指标业务分管部门进行评价。
重点工作任务指标由上级确定的年度重点工作任务、本部门年度重点工作任务和临时性重要交办任务组成。对重点工作任务指标从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价，采用部门自评与绩效经理人评价相结合的方式。
减项扣分指标
是将安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、舆论宣传、依法治企等项目作为减分项指标进行考核。每发生一起，扣减相应分值，减分累计计算。
部门考核采用部门自评、指标业务分管部门评价、绩效办公室汇总计算、绩效管理委员会审定的流程进行考核。管理部门考核采用季度、年度考核评价的方式。
员工实施目标任务制与减项扣分指标考核。目标任务制考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分。目标任务指标（80分）：考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标，由部门目标任务指标分解落实并结合岗位职责提炼形成。综合评价（20分）：包括考勤、工作态度、工作能力、创新精神等内容。重点对管理创新、破解难题等方面的工作给予评价。
部门主要负责人综合评价指标由其绩效经理人考核，部门副职、部门员工由其绩效经理人进行考核，并与部门考核结果挂钩。员工考核采取季度、年度考核评价的方式。
年度综合评价得分取本人当年季度综合评价的平均分。
绩效管理实施流程
绩效管理实施流程包括绩效计划、监控与辅导、考核评价、沟通与反馈、绩效申诉五个环节，通过对五个环节的过程管理，达到绩效管理过程控制的预期目的，实现绩效管理工作目标。
制订绩效计划、签订绩效合约是全员绩效管理工作的基础和前提
每年10月下旬，中心启动下一年度绩效计划编制工作，研究拟定关键业绩指标和重点工作任务建议，绩效办公室汇总后报本单位绩效管理委员会审定。各部门根据与中心所签定的年度业绩考核责任书和中心“两会”确定的年度重点工作任务，结合本部门实际，建立绩效考核指标体系；逐级分解并确定部门年度考核目标任务。部门根据年度考核目标任务，编制《重点工作任务计划书》并将工作任务指标分解到员工。各级绩效办公室组织员工与其绩效经理人签订绩效合约，确保全员覆盖。
绩效监控与辅导是绩效管理工作的关键环节和有效保障
各级绩效经理人须月度跟踪监控绩效计划进展情况，做好绩效记录，及时纠正工作中与绩效合约内容可能出现的偏差，寻找影响绩效的原因，进行必要的沟通和辅导，双方共同寻求提高绩效的方法，促进绩效计划的实现。建立绩效看板制度，实施绩效管理的全过程可控、在控、能控，并进行结果反馈。绩效管理办公室定期将各部门关键业绩指标完成情况及部门绩效考核结果进行分析排序并公布。部门及班组内部公布员工绩效考核结果。并按季总结本单位绩效指标完成情况、分析存在的问题、提出改进建议，并形成分析报告。分析报告报本单位绩效管理委员会。每年12月，各部门对本年度绩效考核情况进行全面总结。
人力资源部做好员工绩效计划、绩效考核结果、绩效沟通的信息归档工作，形成员工绩效档案，为员工的能力提升和职业发展提供支撑。
绩效委员会及部门内部召开季度、年度绩效管理例会，总结当期工作，确定绩效考核结果，提出改进措施；并制定下期工作计划，做到工作有计划、任务有总结。
考核评价是绩效管理工作的重点内容和结果体现
根据绩效计划确定的目标与标准，定期对企业负责人、管理机关、一线员工进行考核。
年度绩效考评流程：
（1）合约调整。每年12月，绩效办公室启动本年度部门及部门主要负责人绩效考评流程。部门主要负责人根据年度实际工作调整绩效合约内容，提交绩效经理人审核。
（2）初评。关键业绩指标及减项扣分指标由指标业务分管部门考评，重点工作任务指标由承担部门自评总结；同时，提供绩效证明。初评后，提交中心领导审核评价。
（3）中心领导考评。中心领导考评审核部门年度重点工作任务指标，并由中心分管领导进行综合评价后，交绩效办公室汇总计算。
（4）绩效委员会审定。绩效办公室汇总计算后提交绩效管理年度例会，由绩效委员会审定并确定部门及部门主要负责人年度绩效等级结果。
（5）绩效办公室归档。结果公示5个工作日后，绩效办公室归档部门及部门负责人年度绩效结果。
沟通与反馈是绩效管理工作的有效手段和基本方法
在考核时绩效经理人必须与各被考核者进行面谈和沟通，将考核结果进行反馈。绩效经理人和被考核者要共同对考核结果进行分析，充分肯定被考核者成绩，指出问题、分析原因，提出改进措施、明确努力方向。
绩效申诉是保证考核公平、公正的制度保障
被考核者对考核结果持有异议，在绩效考核结果公示5个工作日内，应首先与绩效经理人进行沟通解决；若沟通无效可按规定程序向本单位绩效办公室进行申诉，绩效办公室接到申诉后应及时进行调查核实，并在接到申诉5个工作日内协调解决；不能协调的应及时提出处理意见，提交本单位绩效管理委员会最终裁定。
绩效考核结果应用
建立员工年度绩效等级积分制度
员工的年度综合绩效考核结果，按得分顺序划分为A、B、C、D四个等级。月度绩效薪金根据上一季度（年度）绩效考核结果兑现发放，连续3年绩效考核等级为A级的员工，由中心根据单位实际情况，给予一次性特别奖励。
员工绩效考核结果和累计绩效等级积分与人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。
绩效考核结果与职业发展挂钩
将绩效考核结果作为员工职务、职称或技能等级晋级的依据，与员工职业发展通道挂钩。上年度绩效等级为A级的员工，优先推荐申报技能鉴定和职称评定，优先推荐参加各级各类优秀（专家）人才的选拔和职业生涯规划的重点辅导。
绩效考核结果与教育培训挂钩
关键词：绩效评价；体系结构；管理方案；层级分责
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）12-0153-02
1 公司绩效评价体系的构建
为了充分体现公司的年度经营目标和企业管理团队之间的密切关系，给管理团队以足够的经营管理压力，江铃控股有限公司将KPI绩效评价结果和管理团队成员的个人绩效工资和个人的职务进行挂钩，KPI绩效评价结果好的，相对应人员的绩效工资就高，反之，则绩效工资被扣除，同时其职务也可能因此受到影响。经过几年的实施和完善，江铃控股有限公司绩效评价对企业发展的巨大促进作用正逐渐显现出来。
1.1 绩效评价制度
绩效评价制度是评价工作应遵守的规范，是开展绩效评价工作的方法依据。为使工作有理有序，江铃控股有限公司了《公司KPI评价管理办法》和《考核管理规定》，明确了绩效评价工作的目的、任务、组织机构、职能划分、评价方法和评价流程等以及如何运用评价方法和评价标准产生评价结果。在这些评价制度建立后，公司的绩效评价工作得以顺利的开展和实施。
1.2 绩效评价组织体系
1.2.1 绩效评价领导小组。绩效评价领导小组组长由公司总裁担任，公司副总裁及总裁助理任领导小组成员。绩效评价领导小组主要负责：（1）审核和批准绩效评价工作小组提交的公司年度绩效评价方案；（2）对绩效评价工作小组的评价工作进行指导和监管；（3）对公司绩效评价工作小组的评价报告进行审核和批准。
1.2.2 绩效评价工作小组。绩效评价工作小组组长由人事企管部部长担任，工作组成员由其他部门部长以及绩效评价作业人员组成。绩效评价工作小组主要负责：（1）编制公司年度绩效评价方案；（2）按公司年度绩效评价方案对相关部门的绩效进行评价；（3）编制公司绩效评价报告；（4）对绩效评价后的偏差跟踪落实纠正措施
1.3 绩效评价步骤
1.3.1 发放评价表。人事企管部按照公司年度绩效评价方案，根据KPI评价表关联情况，在每季度末将各部门自查资料和“XX关键绩效指标（KPI）评价表”向管理层、各部门发放。并要求管理层、各部门在五个工作日内完成自查、评价等工作，将相关结果反馈人事企管部。
1.3.2 相关方进行评价。相关方接到评价资料后在五个工作日内进行评价，反馈评价结果，并附评价说明：人事企管部回收相关方评价结果后，在一周之内进行统计、汇总，对有差异或有疑问的部分数据进行核实，确保数据的真实可靠。
1.3.3 编制公司季度评价报告。人事企管部在确认数据无误后，按照公司年度绩效评价方案，对公司级KPI和管理层级KPI进行评价，形成评价报告，报公司总裁办公会审核。
1.3.4 报告批准。公司总裁办公会对公司绩效评价报告进行审批。
1.3.5 考核结果。人事企管部正式评价结果。绩效评价结果与各部门管理团队绩效工资挂钩。
1.3.6 跟踪问题纠正。被评价部门及时制定并实施问题纠正措施，并将纠正措施实施计划经公司主管领导审批后实施，并报人事企管部备案。企管内审部跟踪纠正措施实施计划落实效果，并在下一次绩效评价结果中汇报跟踪情况。
2 绩效评价管理方案
绩效评价体系是以平衡记分卡为构建基础，从财务、客户、内部流程、学习和成长4个方面，建立以市场为导向的KPI指标体系，将公司的年度经营目标逐层级进行分解，传递给企业的研发、生产、销售、财务、企业管理等各个方面，并通过评价这些方面的经营绩效，来考核相应的人员的工作业绩。
3 绩效评价的框架结构
以平衡记分卡为构建理论基础，从财务方面、客户方面、内部流程方面、学习和成长方面4个方面，围绕“增加股东价值”核心目标，自上而下分解出公司级关键绩效指标（KPI），进而按照公司高层管理人员的职责分工，分解出更详细的管理层级KPI、部门层级KPI和个人层级KPI，形成公司管理架构上的四个层级的KPI，这四个层级的KPI从上至下逐层细化，从下至上逐层支撑。一个上一级指标可能由多个下级指标从不同的角度进行支撑，从而形成“金字塔”型的指标体系。
4 员工绩效评价设置
部门级以上层级的绩效评价由公司人事企管部组织实施，包括指标的设置，目标的分解、评价过程的组织、评价结果的落实等一系列工作；个人层级的绩效评价由各部门组织实施，评价结果的落实报公司人力资源部备案。
4.1 总裁个人绩效设置
鉴于总裁的个人绩效对公司的整体经营状况的巨大影响，在江铃控股有限公司绩效评价中，总裁的个人绩效不单独设置个人KPI，直接和公司级KPI进行挂钩，公司级KPI评价结果的好与坏，就等同于总裁个人绩效的好与坏。
4.2 高层管理人员、部门长级个人绩效设置
鉴于他们的个人绩效对公司的整体经营状况的巨大影响，高层管理人员、部门长层级（序号3、4）人员也不单独设置个人KPI，他们的个人绩效由所管理的业务板块或部门的绩效以及公司级绩效两部分组成，两部分各占50%。
4.3 核心岗位和骨干员工个人绩效设置
核心岗位和骨干员工属于业务执行层面，是具体工作的组织者和执行者，因此，他们的个人绩效设置紧密结合其具体的工作内容，将其主要工作内容设置可评估的绩效指标即可。
核心岗位和骨干员工的KPI指标由其所在部门组织编制、报人力资源部批准后实施。
4.4 一般员工个人绩效设置
一般员工作为具体作业人员，只需要提高工作效率，把工作执行到位即可，因此，个人不设置具体的绩效评价方案和指标，其个人绩效服从于部门绩效。
5 绩效评价的周期
将公司年度目标按季度进行分解，形成四个阶段性目标，鉴于经营的季节性和市场的不可预测性，四个季度的阶段性目标不要求平均分解，且评价结果也按目标的“累进制”进行核算，即第一季度评价目标按第一季度分解目标核算，第二季度评价目标按第一、二季度分解目标之和进行核算，第三季度评价目标按前三季度分解目标之和进行核算，第四季度评价目标按全年目标进行核算。
6 绩效评价层级分责制
为了保证绩效评价的公正性和有效性，江铃控股有限公司绩效评价按照“层级分责制、客户评估”原则进行评价。
公司级指标由董事会进行评价，管理层级指标由总裁进行评价，部门层级指标由关联部门、主管领导和部门的内部“客户”进行评价，员工层级指标由所在部门进行评价。评价结果的运用如下：
6.1 绩效评价结果与各层级人员绩效工资挂钩
6.1.1 高层管理人员及总裁。他们的薪酬由公司董事会决定，因此相对应的绩效评价结果作为他们经营管理绩效的情况，报公司董事会参考。
部门级人员。部门级人员有部门长和部门副职，鉴于部门副职所承担的工作责任略小于部门长，因此，根据部门级管理团队的绩效得分。
6.1.2 核心岗位和骨干员工。核心岗位和骨干员工的绩效评价指标由所在部门设置，评价工作也由其所在部门完成。公司将每个部门的所有员工（除部长级）的绩效工资总额锁定，不和部门级绩效评价结果挂钩，因此一个部门的绩效工资总额就不随绩效波动。但部门内部人员具体的绩效工资可根据他的绩效来调整。部门长设定部门人员的绩效评价方案后，进行评价，评价完后和绩效工资挂钩，季度发放。绩效工资发放方案报人力资源部备案。这样，干得好的员工，绩效工资高一些，干得不好的，绩效工资就会少一些。
6.2 绩效评价结果与管理干部职务挂钩
6.2.1 高层管理人员及总裁。公司高层管理人员及总裁的职务任免由公司董事会决定，因此其相对应的绩效评价结果作为他们经营管理绩效的情况，报公司董事会作人事任免参考。
6.2.2 部门级人员。鉴于部门级管理干部的绩效评价得分受公司整体经营效果的影响很大，很有可能当某干部把自己的团队管理得很好时，受其他部门影响的公司整体绩效不理想，在这种情况下，他的绩效评价得分可能就受到了影响，因此，在将绩效评价结果与管理干部职务挂钩时，仅和该部门级KPI得分进行挂钩。与职务挂钩时分为两种情况：第一种，与绩效期望有一些差距（目标达成得分75～84分），惩罚力度以警告为目的。第二种，与绩效期望有明显差距（目标达成得分小于75分），则惩罚力度以处罚为目的。
其他人员绩效评价结果不与职务挂钩。
【关键词】年终考核；周期；对象；指标
一、年终考核和月度考核的关系
年终考核是绩效考核的一种，而绩效考核根据考核周期的不同，分为月度考核、季度考核、半年度考核与年度考核，其中最常使用也是最基础的是月度考核。与月度考核不同的是，季度考核、半年度考核与年度考核会存在月度考核汇总的现象。而年终考核其实是年度的考核，是基于月度考核的基础进行的综合考核。就企业管理来讲，过程考核比年终考核更重要。因此，只要做好了月度的考核工作，年终考核自然就能做好。
二、年终考核的对象及关注点
月度考核一般情况下是用KPI指标来评价员工的工作业绩，用工作态度指标来评价员工的努力程度。而工作能力指标往往出现在年终考核当中，用来评价员工的实际能力与潜力，它能够为员工培训、员工招牌、岗位和薪酬调整等方面提供较为全面的参考，这是其它考核形式或途径无法做到的。所以年终考核适用于每一个员工。但在另一方面，年终考核应该有相应的考核指标，尤其是年度KPI指标。但在企业里，并不是每一个岗位都有其年度KPI指标，如技能工人年度KPI指标设置就存在较大困难。因此，年终考核对不同层次和岗位的员工有不同的意义。
对于有年度经营任务目标责任书的高管或中层员工而言，年底考核确实是检验其一年绩效的重要手段。对这些管理人员来说，月度考核考核实施起来比较困难，而年终考核是一个较为合适的周期。在年度目标责任书中，主要内容就是KPI指标，用于考核他们全年的工作业绩。因此，这类年终考核是实实在在的，有理有据的。他们也理应成为企业年终考核的重点对象。对一般的企业员工而言，他们往往没有明确的年终考核目标。在年终考核时，一方面对全年的业绩做一个简单的汇总；另一方面，还需要对他们的工作态度、工作能力做一个综合评价，用于下一年度薪酬、培训、晋升的依据。
所以不同层级的员工年终考核关注的考核点是不同的。
三、年终考核的指标
年终考核一定要设置明确的指标，无论是相对客观的定量指标，还是主观性强一些的定性指标，有总比没有强。即使是诸如团队协作能力、合作意识、工作积极性、创新精神等指标也能够对员工的某些方面做一个评判，总比纯粹的民主评议好。设置指标也是企业绩效考核向科学性、规范化发展的一个表征。因而，用考核表来实施年终考核在某种程度上也是必要的。结合上一个问题，建议为各类人员设置不同的指标类别并赋予相应的权重。如对高中层管理人员的年终考核中，年度经营目标责任书所占权重高于80%，工作能力和态度占20%；一般业务人员及一线操作人员年终考核中工作业绩占60%，工作能力和态度要占到40%左右%即可。
四、年终工作总结
绩效考核的最终目的并不是实施对员工的奖惩，而是将考核作为一种手段来改进企业与员工的绩效水平。而个人年终总结通过反省与思考个人全年工作表现，能够达到自我批评的一种效果，这种形式对员工个人的绩效改进有明显的促进作用。从这个意义来理解，个人年终总结已经超越了绩效考核的范畴，它不仅仅为年终考核服务，另外，从个人年终总结提供的信息来分析，它也是考核人实施考核的重要信息来源。由于年终考核涉及的周期较长，并不是每个考核人都了解被考核人的所有工作业绩、工作态度与工作能力等信息。综合考虑个人年终总结的这两种作用，个人总结是年终考核必要的表现形式。而且，在个人年终总结的基础上，还要加强考核人与被考核人的绩效沟通与绩效反馈，将年终总结的作用最大可能地发挥出来。
五、年终考核结果的应用
年终考核的兑现方案在大多数企业里面是这样的：年终奖 -薪酬调整 - 福利 - 职位晋升- 岗位竞聘 - 培训 - 优秀员工评选 -员工楷模。针对，这个方案具有以下几个特点：
1、物质激励与精神激励相结合
2、短期激励与长期激励相结合
3、显性激励与隐性激励相结合
年终奖、薪酬调整、福利属于直接的物质激励，优秀员工与员工楷模属于精神激励。关于短期激励与长期激励，年终奖属于当期的短期激励，而薪酬调整、岗位竞聘、培训等或多或少带有长期的激励作用，长期激励对于人才培养、稳定员工队伍有重要作用。关于显性激励与隐性激励，员工楷模、优秀员工评选属于明确的显性激励，年终考核结果公开后，各类名单也会随之公布，全公司的员工都会知道这一结果。而培训机会、职位晋升、岗位竞聘等相对要隐蔽一些。
在考核结果出来的事后阶段，公司全体上下往往特别关注结果的等级划分，以及其与奖金的挂钩。这主要是因为绩效考核的结果通常是岗位绩效工资或奖金的决定性因素。此外，从“价值创造-价值评估-价值分配”这样一个人力资源管理价值链体系来看，作为分配依据，绩效考核必然担当起与之密切相关的管理功能，或起调节杠杆的作用。
考核结果的另一个用途是它的战略评审作用，就是将年终考评结果回馈到整个战略的实施过程中，进行动态修正，使考核能不断地与战略意图保持一致。
以上是年终绩效考核中应重点注意的若干问题和策略，作为人力资源管理的一个部分，绩效考核本身还涉及许多其他管理操作模块。追本溯源，绩效考评工作是整个人力资源管理的基础，没有公正、合理的绩效考评，员工的激励、薪酬、福利都将成为无源之水、无本之木。因此，要想从整体上推动组织效能的不断提升，就必须从根本上解决绩效考核中的种种难题，尤其要注意操作环节的制度设计。
参考文献：
[1]余娟贤；《浅谈人力资源管理中的绩效考核》[J]；大众科技；2011年07期
[2]姚庆凤；《人力资源管理中的绩效考核探讨[J]；企业导报》；2011年13期
[3]彭雨；《浅谈企业人力资源管理中绩效考核问题[J]》；时代金融；2011年18期
基本可以从七个关键思路出发，希望对大家有所帮助。
1、确定定位：你给谁写？
对内写工作总结也许是写给直属领导，也许是你帮领导写总结材料给更上一级的领导看；
对外写工作总结，也许是给主管部门，也许是给外部专家，也许是服务的客户。
这些场合对工作总结的要求、文风、素材、框架区别都很大。很多人写总结习惯复制粘贴，但是面对不同的汇报对象，你能随便复制粘贴吗？
如果你给不同的人写汇报材料，就要学会从他们的角度来思考问题，从他们想要了解和思考的角度来提炼材料，你的年终总结写作能力才能真正提高！
2、明确类型：你写哪种？
内部汇报，建议按基层、中层、高层分类考虑，基层往往侧重搜集材料，中层侧重提炼思路，高层则侧重提出愿景，这些就决定了你写总结的基调和选材必须有差异。
基层写年终总结多是汇报自己的岗位工作，说清楚这一年都干了什么，取得哪些成绩，还存在哪些不足，有哪些可以提高的地方？直白说就是没有功劳晒苦劳，都是差不多的工作，就比一比谁的份量足。
中层写总结对自己有更高的要求，仅仅会记流水账还不够，还得会归纳提炼。中层一般都要在上一阶段的经营分析基础上，提出自己部门未来一年的工作思路，这里面不能只是没有业绩凑亮点，而是要拼深度拼力度。关于市场你怎么看？提多高的目标？为什么这个目标合适？准备怎么做？同行都怎么做？为什么我们要选择这样做？这样做有什么风险？做好风险应对措施了吗？如果万一没有完成会有什么后果？这些问题都应该在中层的总结里面系统考虑到。
至于高层做总结，更多是强调战略规划，有些人会嘲笑高层只会没有愿景画大饼，但是作为高层反复让员工相信我们有能力看见行业未来的发展前景和空间，有信心抢占业务的制高点，是非常重要的激励团队士气的措施，这些不叫总结，叫总领。对高层而言，好的总结不是比谁写得多，而是比谁看得远。
3、明确目的：为何要写？
即便是一份普通的工作总结，在不同的场合，写的目的是不同的。如果是年终盘点，你可能更多需要总结一年的得失，为明年做好规划？
如果是项目总结，你可能需要预判风险，想一想万一风险来临有哪些应对之策？
如果是新年规划，你的目标要得到保障，你需要哪些资源，这些资源在哪里可以争取？
如果一份工作总结只是一份工作流水账，那真的没有写的必要，毕竟你做的大部分重要的事情，领导都知道，要是领导都不知道，要么说明你的工作不重要，要么说明你的业绩不好。
明智的人不会仅仅在工作总结里总结，而是要通过汇报的机会争取各种资源，毕竟，工作总结是制度规定里面允许你和上级领导沟通的一种重要武器。
有的朋友工作业绩实在不够好。数据不行、趋势不利、业绩不够，即使真的“一无所有”，你也必须想办法找出“局部”亮点。没有功劳就拼苦劳，质量不行数量凑；没有突破拼深度，什么都没有，那就拼愿景！今年的不足是为明年更大的进步做铺垫！
4、明确基调：何种写法？
屡战屡败还是屡败屡战？一无所获还是积累经验？这不是玩文字游戏，这是态度问题！
同样的成绩，不同的解读就会带来不同的反馈。在没有业绩的情况下，至少证明你一直在努力尝试、一直在试错中成长！
其实多看看《新闻联播》很有必要，学学如何传递正能量。没有“下降”，只有“负增长”；没有“业绩平平”，只有“增速放缓”；没有“完成目标的40%”，只有“基本完成目标”；没有“严重问题”，只有“迎难而上”。语言是有力量的，有时候语言的力量能帮你保住饭碗，因为语言是你心态的反应。
5、明确结构：何种框架？
工作总结最忌讳形式化，或者写成一笔流水账，汇报工作要有一个框架。
通常领导们喜欢的汇报思维往往是以点带面还是面面俱到？一分为二还是抓大放小？实在没有办法就试试一个观点两个论据的结构，这就是所谓的“一个中心，两个基本点”写作方法。或者“总结+问题”把总结与领导关心的问题直接挂钩，至少说明你的存在是有价值的。
6、明确数据：定性定量？
在工作总结中经常需要谈谈业绩指标，其实业绩指标未必就是数据，指标分定性考核和定量考核。定性指标往往弹性很大，谁能够概括得更给力，总结得更深刻就最出彩。比如大家都能完成的业绩，你加上用户、全面、突围等正面词汇，会显得更有力量。另外为你的工作想一个应景的标题也是抓住眼球的靠谱办法。
定量考核比较难对付，但是也一样可以采取一些技巧，比如下面有三句话，你觉得哪种是完成情况良好，哪种是完成情况出了问题，哪种是为了反应自己的专业范，一切尽在掌握时说的话吗？
A：全年任务基本完成…
B：全年任务完成了92.1%
C：全年任务全面达成…
如果有一组不错的业绩数据，试试排比法也很给力噢。
7、明确风格：求新求稳？
工作总结要不要形式出彩？这是一个很难有标准答案的问题。要知道领导心目中，创新形式和形式主义只有一步之遥！这之间的转换又很有可能只是取决于你的工作业绩和别人对你的工作实际评价。
不要为了形式而形式，切记最好的年终总结还是“以成绩说话”，“用事实说话”。
论文关键词：事业单位 绩效工资 改革
在义务教育学校、公共卫生和基层医疗事业单位实施绩效工资改革的基础上，山西省其余事业单位的绩效工资改革也于2011年10月起正式启动，涉及全省80多万事业单位的工作人员。
按照《山西省人民政府办公厅转发省人力资源和社会保障厅、省财政厅关于山西省事业单位实施绩效工资指导意见的通知》（晋政办发[2011]74号）文件的精神，事业单位要按照上级要求实行岗位绩效工资制度，建立新的适合事业单位发展与岗位要求的绩效工资制度，即事业单位员工的工薪与其工作业绩和表现以及岗位职责相联系的薪酬分配制度。目前“政策入轨”部分的工作已经进入尾声，也就是说山西省最后一批事业单位绩效工资制度的改革已经迈出了第一步，由于该制度涉及因素具有“广、多、杂”的特性，深入的改革将会是一个长久的过程。在这个过程中，学者和工作人员还要不断地进行交流探讨，根据各单位实际，以发现问题，及时解决问题，尽快地完成该项制度的改革。
一、事业单位绩效工资改革的历史沿革及意义
随着我国经济社会结构、经济成份、组织形式、就业和分配方式等日趋多样化，对提供各种社会公共服务的事业单位也提出了更多的市场化发展要求。过去事业单位沿用行政机关高度集中的工资制度，已不适应市场经济条件下按劳分配发展的需要，严重阻碍了事业单位激发活力和提高服务质量及水平。为此，1993年国家在事业单位实施了专业技术职务等级工资改革，职工的水平、能力、贡献等主要通过专业技术职务进行薪酬分配，取得了事业单位工资从行政机关工资制度中分离出来实施。2006年完善了事业单位工资由岗位工资、薪级工资和绩效工资构成的管理办法，为事业单位进一步深化改革奠定了基础。现在虽然岗位工资、薪级工资已实施三年多，但绩效工资还没实施，过去专业技术职务等级的“含金量”，已不能充分体现个人的工作能力和业绩，严重制约了职工干好本职工作、提高服务质量的竞争意识；制约了事业单位调动员工积极性，提高服务质量和水平。温家宝总理2009年9月2日主持召开国务院常务会议，决定我国事业单位实施绩效工资，逐步形成合理的绩效工资水平决定机制、完善的分配激励机制和健全的分配宏观调控机制。并确定分三步展开：第一步从2009年1月1日起在义务教育学校实施；第二步从2009年10月1日起配合医药卫生体制改革在疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督等专业公共卫生机构和乡镇卫生院、城市社区卫生服务机构等基层医疗卫生事业单位实施；第三步从2010年1月1日起在其他事业单位实施。这对于调动事业单位工作人员积极性，促进社会事业发展、提高公益服务水平，具有重要意义。
事业单位承担着社会最基本的公共服务，涉及人们社会生活的方方面面，其所提供的公共服务的质量和效率，决定着社会治理的结构和水平、公众对政府的满意度和信任度、人民的幸福感、社会的稳定与和谐等。事业单位的工资改革触及事业单位收入分配之要害，关乎事业单位从业人员的切身利益，关乎众多工作人员的工作积极性、主动性和创造性，也将为下一步事业单位综合改革提供基础，可谓影响深远、意义重大。因此，推行绩效工资改革：一是有利于进一步推进事业单位人事制度改革，加大内部管理力度，促进完善岗位设置、岗位聘任制、工资基金管理等制度。二是有利于强化事业单位的服务意识和内部成本核算，提高社会效益、经济效益和人民群众的满意度。三是有利于扼制年度考核走过场的现象，倡导讲服务质量、重实际贡献的新风尚，建立公正、科学、规范的竞争机制和激励机制。四是有利于充分调动职工的工作积极性和主动性，形成工资随事业单位经济效益好坏自行调节的新机制，更好地发挥工资的杠杆作用，革除事业单位干多干少一个样、吃“大锅饭”的痼疾，充分体现多劳多得、奖优罚劣、奖勤罚懒的分配原则。
因此，客观要求绩效工资改革必须迎难而上，快速推进，使事业单位工资制度能有效实现“优绩优薪”，真正体现社会主义“按劳分配”的原则，从根本上完善事业单位薪酬激励机制，提高竞争和服务质量，彻底解决事业单位不同程度存在的人浮于事、分配不公的弊端。
二、事业单位绩效工资改革的基本原则及改良之处
事业单位实施绩效工资，是事业单位收入分配制度改革的重要组成部分，旨在建立科学的绩效考核机制、工资水平合理决定机制，以及有效的激励约束机制。通过规范收入分配秩序，统筹在职人员和离退休人员的分配关系，逐步完善事业单位分配制度。
1.事业单位实施绩效工资的基本原则是：（1）坚持按劳分配，多劳多得，优绩优酬。以工作人员实绩和贡献为依据，搞活内部分配，完善与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系和鼓励创新的分配激励机制。（2）坚持分级分类管理。完善工资分级管理体制，进一步明确地方和部门职责。（3）坚持统筹兼顾，综合平衡。着眼社会收入分配全局，合理调控地区间、行业间事业单位的收入差距，形成事业单位工作人员与其他公职人员和其他社会群体间的合理收入分配关系。（4）坚持总量调控，内部搞活。对事业单位核定一定绩效工资控制总量，单位在核定的总量内，按照规范的程序和办法自主分配。
在实施过程中，山西省既鼓励工作成绩突出、有贡献的业务骨干，又要保障广大人群的收入基本稳定。以工作人员实绩和贡献为依据，搞活内部分配，完善与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系和鼓励创新的分配激励机制。着眼社会收入分配全局，合理调控地区间、行业间事业单位的收入差距，形成事业单位工作人员与其他公职人员和其他社会群体间的合理收入分配关系。
2.岗位绩效工资制度的改良之处：一是缩减了工资模块的分类，简化了实际操作的步骤和过程。将岗位工资明确清楚地分成了四个部分，各部分之间互不牵扯，并以明确的相关规定规定各部分可执行的标准，而其他由各单位内部调控的部分，则由单位独立掌握，不受除总调控外的任何干涉。在具体规定上，将岗位按照等级分类，不同的岗位等级对应不同的工资标准，要明确该岗位的工资只需知道该岗位的等级便可，不需要进行其他方面的核实。二是强调了岗位的独立性，实行岗位工作，岗位负责，岗位管理。传统的事业单位在管理的过程中注重的是“人本位”，将人的身份置于高于岗位，高于能力的位置，造成了很多付出与回报不相符的局面。将一个员工的工资所得，片面地局限在了其身份和职位上。而岗位绩效工资制度，则更好地贯彻实施了按劳分配的原则，将员工工资更多地与其在岗位上的贡献和成果联系起来。三是开启了事业单位绩效机制的先河，为绩效评估体制打好了基础。传统的工资制度是固定、单一、不具有活力的工资制度，因此传统的工资制度由大部分的固定工资组成，补助津贴也是按照职务工资的百分比来规定，并且计算项目繁多，程序复杂，不能适应各事业单位的各种具体情况。在引入岗位绩效工资后，不但使得各事业单位能够按照各自的实际情况，灵活地调整其调整范围内的绩效工资，更为事业单位内部建立绩效评估体制打好了基础。
三、事业单位绩效工资改革应做好的几项工作
事业单位实行绩效工资制度是事业单位工资改革的重要举措，这项改革将在一定程度上消除我国事业单位目前仍然普遍存在的工资分配上的平均主义倾向，从而有效调动广大事业单位人员的工作积极性。然而，工资改革毕竟是涉及千百万人切身利益的大事，因此，在推进这项改革中应当妥善处理方方面面的关系，特别是要做好以下几项工作：
1.事业单位绩效工资总量的核定和调控。从理论上讲，事业单位绩效工资总量的核定要根据经济社会发展水平、事业单位类型、人员结构、岗位设置以及经费来源等因素综合确定。对于知识技术密集、高层次人才集中的事业单位，在核定绩效工资总量时给予适当倾斜。但从实际情况来看，一方面，绩效工资总量管理在起步阶段，各地、各单位对于总量管理认识不一、认同度也有差异；另一方面，事业单位千差万别，科学合理地制定可量化的差异标准还缺乏依据。因此，在上述主客观条件尚未成熟的限制下，绩效工资总量的管理就需要分步实施，逐步到位，实现分级分类管理。
绩效工资总量分类调控，即事业单位绩效工资总量按照单位类型实行不同的分类调控办法。对于不同类型事业单位分类调控的核定，经费来源主要由财政拨款的事业单位（以下简称一类事业单位）按照年终一次性奖金和规范后的津贴补贴水平确定，经费来源部分由财政支持的事业单位（以下简称二类事业单位）和经费自理的事业单位（以下简称三类事业单位）可在一类事业单位核定水平的基础上分别高出一定比例确定，并通过制定调控线的方式来控制不同单位之间的收入差距。
绩效工资总量分级调控。绩效工资总量管理要坚持分级管理原则，并建立绩效工资备案审核制度。国家对省本级进行宏观调控，省、市、县分别负责对本级事业单位宏观调控；各市、县调控方案报省级政府人事、财政部门备案审核；主管部门在同级政府人事、财政部门核定的总量范围内，根据所属事业单位的实际核定相应的绩效工资总量。
2.加强绩效管理，建立科学的绩效评估机制。绩效工资的实施是这次绩效工资改革的一个核心内容，要使绩效工资落到实处并为广大的事业单位员工所认可，建立起一个科学有效的绩效评估机制是非常关键的。所谓绩效评估机制就是为正确评价员工的工作业绩而建立的一套评估系统，针对不同岗位的工作性质、工作内容、职责权限、任职资格等制定严格的考核标准。如果没有科学公正的绩效评估，绩效工资的激励作用就会大打折扣。实施绩效评估，确定工资才具备量化的依据，才能充分发挥工资的激励作用，使岗位绩效工资制度真正贯彻。
在事业单位的绩效工资改革中，必须建立系统、公平、科学的绩效评估机制，坚持业绩为主、定量考核与定性考核相结合、团队考核与个人考核相结合的原则，从德、能、勤、绩四个方面考评员工。但如前所述，绩效评估本身就是一件十分棘手的管理问题，比如研究人员从事基础研究，其经济价值和社会价值要经过很长时期才可能直接显现，有的甚至需要几十年乃至上百年的时间，如何考核其绩效，如何兑现其绩效工资是个难题。因此，在以绩效评估为依据的绩效工资体系中需要考虑多种因素，除了工作性质、工作环境、个人努力等，还要将过去绩效、现实绩效、未来绩效等等统筹考虑。
另外，还应建立健全考评工作的监督机制。事业单位内部的纪检监察部门要严格按照有关制度，对绩效考核的整个流程进行认真、严格、有效的监督，内部职工也应有权利对绩效考核的流程进行监督。上级主管部门要成立绩效评估监督组，对事业单位绩效考核进行监督，绩效评估监督组的工作接受社会各界的广泛监督，保证事业单位绩效评估体系的公平合理，为绩效工资发放提供科学依据。
3.事业单位绩效工资的内部分配。事业单位应在核定的绩效工资总量内，采取灵活多样的分配形式和办法，自主决定本单位绩效工资的分配。绩效工资分配应以工作人员的实绩和贡献为依据，合理拉开差距，在绩效考核的基础上，积极探索体现岗位、业绩等方面因素的激励约束机制，在不违反国家和省总体调控政策的前提下，充分发挥单位的主观能动性，在实践中不断深化内部收入分配。具体而言，事业单位绩效工资可分为保障和激励两部分，不同类型事业单位两部分的比例可以有所区别。一类事业单位保障部分比例略高，二类事业单位可适当降低，三类事业单位可以不加限制。在绩效工资分配中，还应当体现对优秀人才、关键岗位以及既聘任了专业技术职务、又承担管理职责的“双肩挑”人员的激励作用，绩效工资分配要向这部分人员适当倾斜。事业单位可根据实际，自主决定内部分配形式。
关键词：高校；绩效工资；实践；影响 ；对策
中图分类号：F243.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）30-0087-04
绩效工资又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。2009年9月2日，国务院召开常务会议，决定在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资，至2012年底，事业单位绩效工资制度改革基本完成。本文分析事业单位绩效工资改革的背景，从高职院校实行绩效工资的具体实践对绩效工资的影响进行评估，提出完善绩效工资的对策和建议。
一、事业单位实行绩效工资的背景
1.实行绩效工资的意义。实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容，在规范津贴补贴的同时实施绩效工资，逐步形成合理的绩效工资水平决定机制、完善的分配激励机制和健全的分配宏观调控机制，对于调动事业单位工作人员积极性，促进社会事业发展、提高公益服务水平，具有重要意义。
一是继续贯彻落实2006年出台的事业单位工作人员收入分配改革方案的需要。方案明确了事业单位建立以岗位工资、薪级工资、绩效工资和津补贴为薪酬结构的新制度。几年来，事业单位已经普遍实行了岗位工资和薪级工资，由于事业单位情况复杂，特别是事业单位分类、财政拨款体制调整和资金筹措、岗位设置等方面工作量很大，致使实施绩效工资工作不断延迟。2012年，随着事业单位岗位设置、人员聘用等改革基本完成，为收入改革方案实施到位打下了基础。
二是贯彻落实中央关于“深化收入分配制度改革，增加城乡居民收入”大政方针的具体措施之一。通过贯彻执行2006年出台的公务员工资改革方案，公务员的工资已普遍提高，部分效益好的企业近几年来持续提高员工工资，农民收入也有了一定幅度提高。在此基础上，需要相应提高事业单位工作人员的工资水平。
三是提高事业单位服务效能的需要。事业单位推行绩效工资，通过绩效考核制度将职工所做的社会贡献及工作质量与工资水平直接挂钩，有利于提高事业单位公共服务水平，为社会提供更优质、高效的社会公共服务，进而提高事业单位社会效益、经济效益和人民群众的满意度。
四是规范事业单位收入分配体制的需要。部分事业单位财务管理以及收入分配秩序和分配方式不够科学，计划经济体制形成的分配观念在事业单位职工思想中根深蒂固，基本工资和津贴补贴占职工收入的比重较大，与此同时，事业单位自行发放的津贴补贴缺乏一定的监督检查。事业单位推行绩效工资，有利于加大事业单位搞活内部分配的力度，强化内部成本核算意识，限制不合理经费使用，规范收入分配秩序。
2.实行绩效工资的步骤。根据国务院的安排，事业单位实施绩效工资分三步展开。第一步从2009年1月1日起率先在义务教育学校实施；第二步配合医药卫生体制改革，特别是实行基本药物制度，从2009年10月1日起，在疾病预防控制、城市社区卫生服务机构等基层医疗卫生事业单位实施；第三步从2010年1月1日起，在其他事业单位实施。事业单位实施绩效工资的同时，对离退休人员发放生活补贴。
3.实施绩效工资的基本原则。一是实施绩效工资与清理规范津贴补贴相结合，规范事业单位财务管理和收入分配秩序，严肃分配纪律。二是以促进提高公益服务水平为导向，建立健全绩效考核制度，搞活事业单位内部分配。三是分级分类管理，因地制宜，强化地方和部门职责。四是统筹事业单位在职人员与离退休人员的收入分配关系，不断完善绩效工资政策。
二、高职院校实行绩效工资的实践
作为其他事业单位，高职院校被列为第三批实行绩效工资的单位。2012年，第三批绩效工资改革基本结束。下面以湖北水利水电职业技术学院实行绩效工资的情况为例进行介绍。
1.指导思想和基本原则。高职院校实行绩效工资的指导思想是：坚持以科学发展观为指导，认真贯彻落实其他事业单位绩效考核和绩效工资政策，适应事业单位改革的总体要求，以建立科学的绩效考核机制、工资水平合理决定机制和有效的激励约束机制为目的，通过绩效考核规范收入分配秩序，逐步完善事业单位分配制度，促进单位发展。基本原则是：一是坚持按劳分配、多劳多得、优绩优酬的原则。二是坚持统筹兼顾、综合平衡的原则。三是坚持总量调控、内部搞活的原则。
2.实施范围及时间。根据有关文件规定，全院在册在岗工作人员从2010年1月1日起实施绩效工资。
3.绩效工资构成。绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资标准与工作人员的岗位对应，主要体现经济发展水平、物价水平、单位类别、岗位职责和经费来源等因素，在原职岗津贴的基础上，归并原工资组成中的过渡性补贴、结余津补贴等项目，加上原考核合格发放的一个月工资等组成。基础性绩效工资按月发放，标准在1 000元～3 000元之间。奖励性绩效工资按照“责任大小、多劳多得、优绩优酬”的原则进行分配，主要体现工作量和实际贡献等因素，在考核的基础上每学期发放一次。基础性绩效工资和奖励性绩效工资占比为4∶6。
4.绩效考核兑现办法。奖励性绩效工资主要分为教学人员劳务费（课时费）和行政后勤人员劳务费两类。
教学人员劳务费主要依据教学工作量、教学质量等进行考核。专任教师课时费标准按其职称挂钩（初级29元，中级34元，高级39元，正高44元），同时按地域（汤逊湖校区课时标准按同级标准上浮3元）、教学质量（上下10%）浮动。非专任教师课时费按同类人员80%计算。同时明确了实验课时费标准（初级15元，中级16元，高级17元）、监考费标准（每次35元）、合班系数（0～45人为1.0，45人以上每超过10人加0.1，最多不超过1.5）、校内实习、课程设计、综合练习、毕业设计、毕业答辩等费用标准。
四、高职院校实行绩效工资的对策与建议
1.建立科学合理的绩效考核体系。科学合理的绩效评价体系是绩效工资制度的核心，绩效工资是对绩效评价结果的具体体现。因此，制定完善绩效评价体系至关重要。首先，要制定科学合理的岗位考核指标体系。以岗位职责和聘用合同为依据，科学制定符合各岗位特点的考核指标体系，明确各岗位考核内容、权重以及考核标准，确保岗位考核指标可量化、可分解和可操作，建立科学公正的绩效考核标准。同时，要将公共绩效纳入绩效评价体系，促进公益服务水平和质量的提高，防止片面追求经济效益忽视社会效益。其次，要规范绩效考核过程。单位内部要成立考核领导小组，按照考核程序进行严格考核，要坚持程序公正，以确保结果公正，同时对考核结果进行公示。在考核过程中要进一步检验绩效标准的设定是否科学合理，在需要时作出及时调整，以顺利实现绩效计划。最后，应综合运用结果考核、行为考核和态度考核的方法。
2.完善民主措施保证组织目标的实现。分配方案涉及到每个教职工的切身利益，必须广泛征求教职工意见，尽量做到公平合理。在制定方案时，要将工作目标、工作任务及岗位职责等进行细化和量化，并提交到职工代表大会上反复讨论、修订，确保方案的科学性和可操作性。让普通教师参与整个评价方案的编制过程，可以使他们了解评价的意义以及评价方案的依据所在，提高他们对评价结果的理性分析能力和对薪酬差异的承受能力和自我调节能力，减少薪酬差异带来的不公平感。在实施绩效工资的过程中，要遵循“客观、科学、公开、公正、公平”的原则，经常保持与教职工的沟通，听取他们的意见和建议，及时纠正在实施过程中可能存在的偏差和错误，完善相关制度和办法，确保绩效工资目标的实现。
3.建立科学的绩效工资总量动态调整机制。国家通过审批绩效工资总量来对高职院校的收入分配进行调控，但高职院校的人员、岗位结构和学生数量随时都在变化，因此绩效工资的调整是一个动态化管理过程。一是调整绩效工资总量。党的十提出，努力实现居民收入增长和经济发展同步。高职院校可以根据人员变化及实际情况，参照当地经济发展水平，合理确定绩效工资增长水平，建立可持续性的绩效工资正常增长机制。二是调整绩效工资结构。充分考虑各岗位工作量、技能要求、责任和风险等因素，科学地测算和制定岗位绩效工资分配系数标准，将绩效工资分配系数控制在合理区间内，防止同一单位教职工之间绩效工资差异过大或过小，影响教职工工资满意度。如适时对教学科研岗位、管理保障岗与工勤技能岗之间对应的岗位绩效工资标准水平比例关系进行调整，使得不同系列的相当岗位之间的分配关系更加合理。三是调整绩效工资的强度。随着时间的推移和形势的变化，教职工对学校的认同程度、学校管理人员的管理水平和教职工的劳动强度等也在不断发生变化，应该根据实际情况来调整绩效工资强度，即绩效工资在总收入中的比例。如重新配置基础性绩效工资和奖励性绩效工资之间的比例，增减奖励性绩效工资的构成元素，调整各项构成元素的计量标准等，使得绩效工资强度、构成项目和元素更加满足学校战略目标的需要，最大程度地凸显其社会公益属性。
参考文献：
[1] 周小葵.高校实行绩效工资制度存在的问题与对策[J].财务与金融，2010，（3）：92-95.
[2] 杜旌.绩效工资：一把双刃剑[J].南开管理评论，2009，（3）：117-124.
[3] 山鸣峰，张英姿，朱明原，李峰.高校实施绩效工资的理性思考[J].上海大学学报：社会科学版，2007，（6）：136-140.
[4] 张锐.浅谈教师绩效工资的实施与绩效评价标准的构建[J].知识经济，2009，（9）：149-150.
[5] 宋林英.浅谈事业单位的绩效考核[J].研究与探索，2010，（12）：67-68.
销售人员年度工作总结800字
我是xx销售部门的一名普通员工，刚到房产时，对房地产方面的知识不是很精通，对于新环境、新事物比较陌生。在公司领导的帮助下，我很快了解到公司的性质及其房地产市场。作为销售部中的一员，深深觉到自己身肩重任。作为企业的门面，企业的窗口，自己的一言一行也同时代表了一个企业的形象。所以更要提高自身的素质，高标准的要求自己。在高素质的基础上更要加强自己的专业知识和专业技能。此外，还要广泛了解整个房地产市场的动态，走在市场的前沿。经过这段时间的磨练，我已成为一名合格的销售人员，并且努力做好自己的本职工作。
房地产市场的起伏动荡，公司于20xx年与xx公司进行合资，共同完成销售工作。在这段时间，我积极配合本公司的员工，以销售为目的，在公司领导的指导下，完成经营价格的制定，在春节前策划完成了广告宣传，为x月份的销售额奠定了基础。最后以x个月完成合同额xx万元的好成绩而告终。经过这次企业的洗礼，我从中得到了不少专业知识，使自己各方面都所有提高。
20xx年下旬公司与xx公司合作，这又是公司的一次重大变革和质的飞跃。在此期间主要是针对房屋的销售。经过之前销售部对房屋执行内部认购等手段的铺垫制造出火爆场面。在销售部，我担任销售内业及会计两种职务。面对工作量的增加以及销售工作的系统化和正规化，工作显得繁重和其中。
在开盘之际，基本上每天都要加班加点完成工作。经过一个多月时间的熟悉和了解，我立刻进入角色并且娴熟的完成了自己的本职工作。由于房款数额巨大，在收款的过程中做到谨慎认真，现已收取了上千万的房款，每一笔帐目都相得益彰，无一差错。此外在此销售过程中每月的工作总结和每周例会，不断总结自己的工作经验，及时找出弊端并及早改善。销售部在短短的三个月的时间将二期房屋全部清盘，而且一期余房也一并售罄，这其中与我和其他销售部成员的努力是分不开的。
20xx年这一年是有意义的、有价值的、有收获的。公司在每一名员工的努力下，在新的一年中将会有新的突破，新的气象，能够在日益激烈的市场竞争中，占有一席之地。
销售人员年度工作总结800字
这一年，我们部门的成绩相对而言算是可观的，但是也总有一段时间会比较的低落，仔细思考下来，这也是可以理解的。我们做销售，必定会遇到一些瓶颈期，但是我们部门的每位同事也是非常的努力，这些我都看在眼里。作为销售部的经理，这一年我见证了部门同事太多太多的成长，也感受到了自己的压力在一步步的变重。但是这些都是题外话，总之要把业绩搞上去才是最首要的。而其他的一些小缺陷都是可以及时调整的，所以这一年我们部门的工作相对而言还是很不错的.。我在此为我们销售部门一年的工作做一次总结。
首先，我们部门每位同事今年的形象外貌就发生了极大的改变。我一步步看着大家变得认真，变得更努力了。我有一次问我们部门的一个小伙伴，问他为什么突然之间态度转变这么大，他笑着说，“生活嘛，还是努努力。”生活对于我们每个人来说本就不易，我们销售人员，每个月的工作是和我们业绩挂钩的，我相信每个来做销售工作的人都是想赚钱的，如果不想赚钱，那么做销售工作也没有太大的意义。
而只有想赚钱了，我们的激情才会提上去，大家的业绩也只能做起来。所以我也想出了一个办法，就是每个月都出一条横幅，鼓励大家加油赚钱，为自己的家庭，为自己的物质生活不断努力。这虽然说起来非常的俗气，但是我们每个人又何尝不是生活在俗世之中呢？把所有的烦扰通通抛开，真实的面对生活就够了。所以，这一年，大家也渐渐地纠正了自己的态度，而我作为大家的领导人，自然也应该作出一些改变了。
销售的业绩今年前几个月并没有太大的成绩，我也为此很苦恼，后来想一想，其实业绩提不上的主要原因，或许就是公司同事们的热情不高，所以我通过向上级申请，阻止了几次户外团建，这几次团建的作用非常大，大家没经历一次团建，部门之间就更加团结了，业绩也蹭蹭蹭的往上涨，这让我看到了希望。接下来的接个月，我们部门的业绩就一直维持在一个稳定的水平，甚至直到这个月，我们的业绩还保持着一个好的状态。这是一件让人感到很欣慰的事情。虽然这一年就要过完了，但是我们接下来的将会又是一个全新的挑战。我们销售部门也会做好准备，应对这次战争，我们一定会拿下最后的旗帜，凯旋而归！
销售人员年度工作总结800字
今年销售部门取得了很不错的成绩，主要表现在我们每个月的业绩，以及平时的一个成交率上。部门的每个成员都非常努力，各个小组的管理有方，因此，这一年的业绩相比之前一年来说有了很大的长进。这一点是值得肯定和表扬的，在此也对销售部这一年的工作进行一次总结。
一、部门员工的成长
销售部今年能够有所突破，不止是因为公司给予了我们更多的空间和权利，也是因为部门各个员工的默契配合和努力，这些都是因为大家一起努力而得来的。作为销售部的经理，我见证着我们部门在一点点的往上爬，也见证着很多原本业绩惨淡的员工在一点点的变好。这一点是我们提升业绩最重要的一点，当我们有所改变的时候，就是可以去多下一些功夫了，因为这是我们逐渐变好的过程，也只有努力一点，才有可能将这个现状彻底的翻转过来。之前部门的xxx业绩一直提不上来，后来我跟觉他的情况给他制定了一个业绩目标和实行计划，他也是一个非常刻苦的人，渐渐的就开始有所起色了。其实并不是我们的业绩提不上来，而是我们没有去想过，为什么大家没有成长，为什么这么长的时间内我们还是没有办法实现目标，这些都是需要去思考的。
二、整体业绩的提升
这一年我们部门每个月的业绩都呈现递增，这一点那是非常好的，但我知道能够维持这么久是非常的不容易，对于业绩这件事情来说，我们每个人都很难把控，因为我们不能预料某个月出现一些意外等情况时，很多时候一些因素会影响我们的业绩，导致下降等等。所以可想而知，我们能够维持每个月的业绩往上涨是一件多么困难的事情，但我们做到了，并且这一年我们整体的业绩也提升了很多，我相信通过这些数据就可以很清晰的看出来。对于这个的成绩来说，我们是值得肯定的，同时我也想肯定同事们的辛苦和坚持。如果没有他们的努力和坚守，也许这条逐渐递增的曲线一不小心就会崩x。所以，感谢大家，大家确实辛苦了。
