基于现代管理科学视角,学术界普遍认为企业要想经营好,必然离不开物质、人力、信息和经济这四大要素。而在这四大要素中,最为关键的当属人力资源,作为生产生活重要的构成部门被人们视作第一资源。从当前发展的形势看,人力资源管理俨然成为一个企业,甚至一个国家必需的竞争手段。本文主要从战略性人力资源管理出发,分析其在企业战略管理中发挥出的重要作用。 一、解读战略性人力资源管理 围绕整个战略管理出发,其中最为关键的当属人力资源管理。所谓人力资源,实则指的是具备体力与正常智力的劳动力总和。而在企业战略管理当中,战略性人力资源管理要求从企业战略性目标这一角度出发,围绕企业内部与外部等环境要求,科学地向其提供必要的用于生存发展的体力与智力工作者。现代战略管理由人力资源管理构成,这便要求现代企业所进行的一系列管理活动均需要遵循以人为本原则,将人当作主体进行。而在此过程中,员工素质的高低以及能力的大小直接决定着企业经营活动顺利与否。 二、剖析企业战略管理同战略性人力资源二者间的关系 企业管理层针对企业当前经营发展的目标及使命,在对企业内外部经营环境全面分析后,找出企业在日常经营活动中面临着的各种机遇与挑战,采用科学手段对企业内部条件进行评估,待认清企业经营发展所表现出的优劣势后,以此为基础,将一套科学且完善的涵盖企业发展目标与使命的战略计划编制出来,此过程便称作战略管理。围绕战略性计划有关要求,作为管理工作者当合理分配管理工作、配置企业资源以及调整企业结构,而后再以进程、计划以及预算等形式来科学实施既定战略。具体执行战略之时,作为企业管理者当采用科学手段评价实施的成果及效益。此外,还需将战略实施过程中涉及到的各种信息及时有效地反馈给战略管理系统,用于保证企业整个经营活动的科学性、有效性。 三、探究战略性人力资源管理在企业战略管理中发挥的重要作用 (一)确保战略管理目标的顺利实施 为了顺利实施与推进企业战略,在此之前企业管理层当同人力资源管理机构做好积极沟通。对于人力资源管理机构来讲,当积极主动地参与到企业自结构重组以及组织精简等战略工作中,采用科学手段完成削减保健成本、重新安置工作者、创造企业文化、设计工作任务、吸引稳定员工以及制订薪酬计划等工作中。特别针对日渐趋于高技术化以及服务型的经济活动中,当提拔那些有奉献精神的职工,并加大对他们的培养力度,以便为企业在现有市场竞争中占据更多优势提供条件。需注意的是,当前人力资源管理的地位已上升至非常高的一个位置。简单来讲,便是被当作一种非常重要的能够帮助企业发挥出竞争优势的工作内容。 (二)引导企业快速适应外部的环境变化 良好的人力资源管理,可以帮助企业管理层在制定企业战略之时,给予一个有助于企业顺利应对内外部机遇以及所面临挑战与威胁的结果分析。诸如,对职工雇佣所产生的影响、潜在劳动力情况、政府法律故障以及竞争对手薪资状况等。如果企业未能及时意识到人力资源所对应的外部环境存在的威胁,这便意味着企业在后续的人才市场或者劳动市场中将处在非常不利的竞争位置上。另外,人力资源管理机构还可向企业提供必要的竞争对手情况,诸如竞争对手选择的激励计划等。同时,能够通过收集劳动法制度、职工意见调查以及顾客投诉建议等内容,向企业制订科学的战略计划提供参考。 (三)发挥出重要的指导作用 基于战略性人力资源管理视角,其能够引导企业管理层有效围绕市场环境变化以及人力资源管理等内容,将一个与本企业发展方针、发展理念相契合的人力资诸如,围绕市场发展变化,将人力资源长远供需计划确立出来;结合企业职工的期望,将一个与新时代特征相符的激励制度构建出来;选择更为先进、更为合理的手段来有效缩减人力资源的管理成本;结合科学技术发展的趋势,有针对性地对企业职工展开开发与培训工作,用以提升职工整个的环境适应能力,以便更好、更主动地与未来科技发展接轨。因人力资源站战略可全方位地对企业外部环境变化进行考虑,这便意味着企业在制定战略管理目标时,应当围绕人力资源变化、劳动者的价值观念、时代特征以及环境变化等选择不同形式的战略管理手段,用以适应不同时代与环境下的企业发展需求。 (四)帮助企业找出自身的优劣势 现代企业管理层在制定企业发展战略之时,必然需要听取人力资源管理工作者的意见,分析他们提交的企业内外部环境分析结果,进而对企业内外部涉及到的优劣势有一定了解。查阅相关资料及文献可知,自1943—1990年这段时间内,美国国民整个的生产总值增长总额之中,大约有1/3左右依靠于人力资本发挥出的重要作用。若未对企业劳动力队伍能够发挥出的优劣势有足够多的了解,那么企业非常有可能确定出一些毫无现实意义的发展战略。此外,企业应充分认识到人力资源在企业战略管理中发挥出的重要优势,将其看作合作伙伴,采取一体化管理模式,在人力资源管理的引导下,分析优劣势,逐步完成企业使命,并为企业创造出更多的机会。值得注意的是,战略性人力资源管理包含着四大核心职能,即人力资源评价、人力资源配置、人力资源激励以及人力资源开发等。基于战略性人力资源管理展开分析,于企业战略管理而言当做到科学选人—高效育人—准确用人—合理留人等。战略性人力资源管理当结合企业战略发展目标,对企业内外部经营环境的变化以及对人力资源供需影响等内容进行分析,而后在科学预测手段的利用下,将必要的一个政策以及措施制定出来,用以保证企业能够在需要的岗位与时间段内收获数额足够的人力资源质量以及数量。 四、结语 综上所述,当前战略性人力资源管理显然已被企业战略管理当作不可或缺的重要构成部分,有效的战略性人力资源管理能够帮助企业更有效、更迅速地适应内外部环境变化,采取科学手段做好选人、育人与用人等工作,即为企业顺利实现战略管理目标提供重要的人力支持。
一、企业文化的定义及意义 企业文化是由企业的管理者和领导者创造出来的。领导者有着独特的职能,他们不仅在新组织中创建企业文化,而且将企业文化信教式的传承给企业的员工,让员工能感受到使命感、责任感、成就感,能够自趋性完成自己的任务,努力将自己的工作做到完美,将促进企业的快速发展。一个企业的文化是企业突破飞跃的核心引擎,文化一旦形成就很难改变,要不然成为企业发展的动力,要不然就成为企业发展的阻力。企业的发展有如下这个公式:企业的发展=企业文化×企业战略×企业组织能力,其中企业文化的范围(-100,100),企业战略(0,100),企业组织能力(0,100)。企业文化建设在企业的发展中占重要的地位,一旦企业文化扭曲,会严重影响和制约企业的发展和突破。企业文化为什么至关重要呢?企业文化不仅存在我们个体身上,它还驱动整个企业内外多数人的一股潜在的力量。企业文化和领导力就像一枚硬币的两面,我们不可以单独看一面去剖析问题的所在,这样就把问题变得片面了。企业文化与领导力是相互作用,相互影响的。在人力资源管理融入企业文化,可以为企业带来无法用金钱来衡量的利益,让企业在发展中以一股集中的力量共同向前进步,为企业带来凝聚力。成功的企业文化能让员工心悦诚服,能够融入企业文化中,认同它的价值观并信仰,从而使员工对企业产生一种除物质外的一种特殊的感情。在企业文化的渗透下,也有助于企业留住更多融入企业文化和认同企业文化的人才,增强员工的归属感,而不会因外在的诱惑选择性的跳槽,避免企业人员的流失率,从而起到节约企业的管理成本的作用。 二、影响人力管理和企业文化建设的主要因素 影响一个企业的人力资源管理和企业的文化建设三个重要的因素:企业领导人因素、企业管理者因素和企业员工因素,这三个因素就是企业文化的地基。企业领导人的治理意志能够很好地反映企业人力资源管理的效果,比如其公司的服务意识、成本意识、人文意识、制度意识等的因素。企业领导人如拥有科学的管理体系和意识,能够很好地实现企业文化融入企业文化的关键,实现企业文化的有效的输出。企业管理者应掌握企业管理和文化建设之间存在的矛盾,能够陈述利弊、建言献策,起到很好的承上启下的作用,能引导员工融入文化,保障企业完备的人才队伍的建设。企业的文化不是一成不变的,它需要基于企业原生态的文化,在公司挑战新业务新难题的过程中,员工和管理层通过共同的经验,总结提炼出新的价值观,以应对新的业务变化。企业员工在文化建设中起到重要的角色,员工首先认可企业文化,员工才会将企业文化传承。在当前这个快速发展的经济体制下,人才竞争越发激烈,让企业和员工实现共赢才是正确的人力管理机制。 三、落实人力资源管理建设企业文化的对策建议 (一)文化传承使命的驱动 一个企业有它自己独特的愿景、使命、价值观,这就是企业的原生态文化,在团队中能植入企业的原生态文化,通过体检、沉淀、实践和成就转化为团队的信仰,这就是企业文化传承的过程。如一个客服人员,他要明白我是为谁服务的,我的客户是谁,客户的需求是什么,客户需要什么的产品,从而产生第一需求、第二需求,从这些共性的问题转化成行为准则。当团队挑战瓶颈期时,团队会总结出共同的经验,这样就产生阶段性的胜利,在通过长期反复的验证,被认可和相信并成为行为准则,这就是发展型文化。 (二)源源不断的人才发展 一个良性的企业人力资源管理建设,公司会有源源不断地人才,就好比一个好的企业就相当于一所大学一样。公司在发展,人才也在发展,公司如果发展太快,而人才发展跟不上公司的发展就会出现人才短缺及岗位胜任力不足等因素,会严重滞后企业的发展,导致企业管控不足等结果。如员工发展快而企业发展慢是员工选择离职的本质原因。如阿里巴巴落实“湖畔学院干部培养三板斧”的人才培养计划。他将不同阶段的人才分为初级管理者、中级管理者、领导力管理者,又根据每个人的自身特点进行针对性的培养,明确发展路径,对职业生涯的规划,在进行PDCA跟踪式考核,结合人才盘点等一整套完备的人才培养流程。这样实现企业和员工同发展,使员工更有激情,有明确方向为企业发展贡献,也是企业产生源源不断的人才,实现人岗匹配,人才流失的风险,大大节省人才管理的成本费用。 (三)价值观的量化考核 文化的价值观这些东西听起来就是很空的内容,通过量化考核,才能把空的内容得以落实,变成行为准则。如怎么描述敬业(如果把敬业作为量化考核指标该如何制定)量化的考核指标可以是:不迟到,1个月因非不可抗力原因迟到超过2次。今天的工作今天做完。不损坏公司的名声,不传播有关公司一切不积极的传闻等等。阿里巴巴就是将价值观实现量化考核的企业,在阿里巴巴绩效考核中阿里的业绩考核和价值观考核在员工的绩效考核中占一样的权重,各占50%,而且价值观考核不合格无论业绩如何突出,都会被淘汰。当一个企业要长期的发展,就不能光顾眼前的利益,更多的是公司长远的发展,企业的文化传承及根深蒂固,对企业是否能存活的更久就尤为重要了,现在中国多数中小企业多数都处于发展的初期和瓶颈期,企业文化的传承及人力资源管理的管理及应用,在此阶段更能发挥极其重要的作用。 四、结论 企业需要树立自己的核心价值观念,注重行业的特点,企业文化要与其所在行业特性和自身的经营特点相一致。要使公司理念和企业的文化发挥应有的作用,使其深入人心是关键,企业文化不但高层管理人员认同,应该所有人员都认同。企业要建设沟通性渠道企业的管理理念,广泛的征求意见,得到员工的认可。优秀的企业文化要形成具体的行为规范和准则,让企业员工有法可依,有章可循,才能发挥出其价值所在。人力资源管理不但受企业文化的引导,而且也推动着企业文化建设和发展。针对目前在企业文化建设中人力资源管理方面存在着员工对企业文化建设不理解和意识不足、企业文化未落实到量化考核、企业文化不统一一致、参差的现状等企业应重视企业文化在企业管理中的地位,不断加强企业文化建设,推动企业在新时期的冲击下能都长久稳定发展。 参考文献: [1]贾建锋,周舜怡,张大鹏.高科技企业创业过程中人力资源管理系统的演化升级——基于东软集团股份有限公司的案例研究[J].南开管理评论,2018,21(5):162-175. [2]刘正波.国有企业党建与人力资源管理的互动工作模式及其路径研究[J].企业改革与管理,2018(14):185-186. 作者:刘玉雪 单位:南开大学经济学院
浅谈人力资源管理与企业战略的契合:企业战略人力资源管理目标及过程控制研究 摘要企业战略人力资源管理主要指的是通过合理部署以及管理企业人力资源来促进企业发展以及战略目标的实现,其对企业的发展而言有着重要的意义。为此,本文将对企业战略人力资源管理展开概述,对企业战略人力资源管理目标的设定以及其过程控制策略进行研究,希望能为提高企业战略人力资源管理质量,促进企业更好更快发展贡献一份绵薄之力。 关键词企业战略人力资源管理目标过程控制研究 一、企业战略人力资源管理的概述 企业战略主要指为确保更好地发展而制定出来的诸如市场竞争、营销、人力资源管理以及开发等一系列策略,而要想使得企业所制定的各项策略能够为推动其发展所服务,这就需要通过战略人力资源管理对企业内部人力资源予以整合调节,如此一来才能使得企业各种资源与策略得以有效地结合在一起,从而为推动企业实现健康稳定地发展打下坚实基础。 鉴于企业战略人力资源管理所具有的重要作用,这就要求我们在其管理上应注意以下四个方面:第一,科学合理地制定人力资源发展策略,并确保其与企业总体发展战略相适应;第二,将企业战略人力资源管理职能予以明确,并保障各项分工合作科学合理性;第三,为了确保企业战略人力资源管理得以有效落实,企业还应从制度上给予它必要的保障,以此确保此项工作的权威性及有效性。此外,企业还应采取奖惩相结合的工作考核机制,从而促使人力资源管理工作人员切实有效地落实各项职能。 二、企业战略人力资源管理目标的设定 企业战略人力资源管理目标是通过人力资源管理活动在企业内部形成的一种未来状态,以促进企业更高效达到其他战略目标。从整体来说,可以将其目标划分为广义目标与狭义目标两大类。其中广义目标指的是企业预期所获得的资源与成就;狭义目标指的是在实际管理中的具体目标,如价值目标、技术目标、个人目标、社会目标以及经济目标等。具体来说,可以将企业战略人力资源管理目标划分成如下几方面:第一,给企业发展提供有力的人力资源保障,以确保企业人才能够满足企业发生的需求。第二,充分发挥企业人员个人价值,不断提升企业核心竞争力。第三,有效挖掘企业员工潜能,促使其得到充分发展,以实现人力资本的升值。 三、企业战略人力资源管理的过程控制 (一)优化整合企业战略以及战略人力资源规划 战略人力资源规划是企业战略发展的重要内容之一,其能够将企业员工能力差异进行科学分辨,并将其作用充分发挥出来。因此,在企业战略发展过程中,管理人员应当要全面认识到人力资源对企业发展的重要意义,并有意识的将人力资源管理纳入到企业战略发展当中,并将二者进行优化整合,以将战略人力资源管理的作用充分发挥出来,以促进企业战略目标更快更好地实现。 (二)合理配备企业人员 企业人员配备是企业战略人力资源管理的一项重要内容。第一,在选拔企业人员时,应当结合岗位需求来进行,并科学预测企业发展所需人才数量、类型。第二,应当合理制定企业人员分配方案,以确保企业人力资源能够满足企业战略发展需求。第三,应当开发企业人力资源管理系统,并科学制定员工发展规划,以做好企业人才储备工作。 (三)科学选拔企业人才 能够将人才放在最合适的位置是实施企业战略人力资源管理的关键点。在选择企业总经理、副总经理以及项目副总经理时,必须要结合企业发展战略来进行。并且还应当将人才的个人能力、学历情况以及工作经验考虑在内。如,要想提升企业综合竞争力,并实现企业长久发展,则在选择经理人时应当选择工作经验丰富,且专业基础扎实的认识,以将其作用发挥出来。然而实施企业战略时,企业管理阶层或是其工作经验并不是唯一考虑因素,还需要积极建设和企业战略发生需求相符的专业团队,利用团队的力量来完成企业战略目标。 (四)由事务型转变为战略型 实现企业战略人力资源管理应当将其由以往事务型转变为战略型。在实际转变过程中应当要注意以下几方面内容:第一,应当站在企业发展的长远角度,突破以往管理事物的局限性。第二,应用长远的目光,重视战略人力资源管理所带来的长期效应,而并非仅仅关于与企业短期或是当前的利益。第三,企业人力资源管理部门在执行企业战略的同时,还应当积极参与到制定企业发展战略工作当中,并有效开展企业工作人员的开发与培训工作。值得一提是,在转移过程中,并非忽略具体事务,而是要在管理具体事务时,还要开展战略性管理。 四、结语 总而言之,企业战略人力资源管理对整体企业发展以及企业战略目标的实现有着重要的意义。为此,在实际管理过程中,应当合理设定企业战略人力资源管理目标,并结合企业自身特点来有效控制企I战略人力资源管理工作,让企业人力资源与企业战略需求良好匹配,以促使企业人力资源更好地满足企业发展需求,以不断提升企业的综合竞争力。 浅谈人力资源管理与企业战略的契合:企业战略和人力资源管理的契合研究 摘要:提高企业战略和人力资源管理的契合度是企业发展的核心任务。随着经济的发展,各企业之间的竞争日益激烈,完善对人力资源的管理可以调动员工的积极性,使企业上下团结一致,从而使企业得到更长远的发展。因此,人们对于人力资源的关注度日益升高。本文就人力资源管理与企业战略的契合进行分析研究,并提出了几条相关建议。 关键词:企业战略;人力资源管理;契合度;研究分析 当今时代是知识的时代,企业的发展方向正在走向素质化。在企业管理中,人力资源占据着不可或缺的重要地位。为了保证企业的长远稳定地发展,在其管理过程中,企业要加强对企业战略和人力资源管理的契合的研究力度。 一、人力资源管理与企业战略契合的类型 企业战略和人力资源管理的契合包括两种:横向契合和纵向契合。 (一)横向契合 横向契合主要是企业战略和人力资源方面的内部契合。通过加强对企业人力资源的培训、考核、配置等这些方面的要求,加强企业协作,不断完善人力资源管理体系。横向契合还包括人力资源与管理职能的内部契合,在企业间激烈的竞争中,企业要制定出合理的企业战略,根据自身情况,考虑到企业更长远稳定的发展。 (二)纵向契合 纵向契合主要是指企业与外部环境的契合。企业的文化环境是纵向契合的主要表现,它在企业的发展阶段呈现出了不同的倾向。如果发生企业战略和人力资源管理不契合的现象,就意味着企业人力资源管理不适应企业战略的要求,企业就要就企业战略对人力管理体系进行改变和完善。如果企业人力资源管理与企业战略相契合,就代表了企业拥有合适的的文化环境,可以借鉴原来的战略和体系不断完善自己,并以此作为企业发展的动力,为企业赢得一个长远稳定的发展未来。 二、人力资源管理与企业战略契合的意义 人力资源管理简单来说就是人事管理,它重视业务与战略的相互结合,最终实现了企业从传统管理向战略管理的过渡。过去,人们不是很重视对人力资源管理体系的完善,只是把它看做单纯的的管理手段,总是一味地放纵人力资源体系,使其迁就企业战略,它的重要作用并未被管理者重视。但是,人们都忽略了战略管理不能考虑到人的感受和心理变化的弊端。随着企业的进步和发展,管理者对人力资源管理的认识变得更加深刻。在这样的背景下,企业开始正视人力资源管理与企业战略契合的重要意义,开始认识到,只有二者完美契合,才能确保企业保持竞争实力,实现企业的长远发展。 之前,企业战略和人力资源管理还未联系到一起时,二者都是单方面考虑自己的运作和管理工作。后来在企业发展过程中,人力资源管理和企I战略相结合的发展方式异军突起,成为当代企业不得不重点研究的内容。二者契合发展,在一定程度上,能够加快职能转变和发展。战略性的人力资源管理是指把人力资源与企业战略结合起来,而并不是死板的将企业人员划分,毫无意义进行企业分工。人力资源管理与企业战略契合,可以使员工接受到更加有效的企业管理,使企业的的发展效率得到提高。 现在,在我国企业的发展中,人力资源管理体系已经不仅仅代表员工培训和考核等,而是被作为企业发展的新方向来看待。所以我国企业要不断地深入研究,优化发展企业战略内容,充分考虑人力资源管理的作用,使二者相得益彰,推动企业长远发展。 三、不断完善企业发展战略 (一)制定战略性规划 企业在制定战略性规划的时候,要借鉴前车之鉴,分析人力资源管理与企业战略契合的经验,分析和总结,让新规划在适应多变的市场经济环境的同时,更好地激发员工的潜能,建立与企业发展相适应的战略性规划。企业的管理者要从企业的实际情况出发,加强管理力度,合理的企业发展战略规划,为企业长远发展提供一定的基础。 针对当前人力资源管理中出现的问题,制定出具体的人力资源规划方案,合理地解决问题,保证企业稳定发展。 (二)为企业设定短期目标 目标是行动的指南,凡事有了合理的目标都会催人上进,企业也不例外。要优化人力资源管理体系,就必须设置科学的管理目标。首先,要结合企业近况,进行总结分析,然后,对缺点进行弥补,对优点进行延续,制定出与企业战略发展相适应的企业发展目标。其次,企业在制定发展目标的时候,要结合人力资源管理在当时的发展现状,真正有意识地引导企业向着长期发展的方向前进。最后,企业的管理者要做到对人力资源管理更加上心,这样才有利于管理者制定出合理健康的管理目标。 (三)提高管理人员的能力 企业的管理者必须具有较高的素质,对企业未来的发展战略有长远的打算。企业管理者要在实际工作中不断地吸取经验,并虚心向优秀者学习。企业管理者还要尽量参与到各种决策当中去,对具有建设性意见的人予以肯定,对有缺陷的决策进行理性评价,并给予鼓励。这样才能调动起了员工的积极性,同时提高经营决策的合理性。最后,企业的管理者要对人力资源的管理人员进行定期培训,不断地充实他们的经验。也可以建立激励机制,充分调动起人力资源管理人员的工作热情,使他们更加积极地投入到工作当中。 (四)重视人才 企业要树立“以人为本”的观念,形成尊重知识、尊重人才、尊重个性的良好氛围。一个拥有良好入职培训的企业,才有留住员工的资本,在培训过程,要宣传公司的战略、文化等内容,培养新员工会的集体意识和荣誉感。赋予员工参与企业经营的权利,鼓励员工积极为企业发展出谋划策,使员工拥有发言权,敢于讲出自己的想法。企业要尊重每一个新想法的提出,鼓励每一个积极发言提出建议的行为,给予员工肯定。企业要给员工提供学习,充实自我的机会。不要把员工看成为企业劳动的工人,而是把他们视为公司的主人,通过学习、深造等手段提高员工素质,进而提高整个企业的素质。让员工充分认识到自己所肩负的重大责任,让员工愿意付出,愿意为企业发展奉献青春。 四、结语 综上所述,人力资源管理与企业战略契合度对企业发展而言,意义非凡。保持良好的契合度可以促进企业长期发展,使企业在竞争激烈的市场环境下,平稳健康地发展。但是,当代企业在企业战略和人力管理的关系上还不够用心,我国企业应该最大限度地配合企业战略和人力管理契合的研究,使二者协调发展。企业要对人力资源进更加完善的管理,充分地利用企业的人力资源,促进企业战略目标的优化,发挥出企业战略与人力资源管理相契合的优势,不断地提高自身的竞争力。 浅谈人力资源管理与企业战略的契合:国有企业战略人力资源管理模式研究 摘要:国有企业改革已经有了几十年的时间,由于我国的社会制度和经济制度的原因,在世界范围内几乎没有历史经验可以借鉴,更是由于我国的社会主义市场经济的不断发展,市场环境已经发生了转变,但是同样不能简单的将发达国家的企业成功的规律简单移植,否则将会产生一些不可预料的后果。国有企业的改革中需要引入市场竞争机制,但是,在内部的管理体系建设中还存在发展速度较慢的问题,无法满足国有企业改革的发展的要求,影响整个国有企业改革的进度。因此,本文在深入研究的基础上指出人力资源管理对于国有企业改革的作用,并提出建立国有企业战略人力资源管理模式,促进我国国有企业实施战略人力资源管理的发展。 关键词:国有企业;战略人力资源管理;模式;建议 现如今,我国的社会主义市场化改革已经进入深水区,国有企业的改革也是同步出现一些问题。由于我国的历史发展原因的影响,我国国有企业的改革没有可以借鉴的历史,也不能简单的移植国外发达国家的体制。在这个过程中,国有企业的改革一直在试错和调整中深入发展,目的都是为了实现国有企业的绩效和竞争力的总体提高。但是,在这个过程中,内部管理体系的建设还存在一定程度上的滞后,无法满足国有企业进一步发展的要求,尤其是在企业人力资源管理的系统性和战略性无法完善,导致整个国有企业的人力资源价值无法有效发挥,鉴于人力资源管理对于企业发展的重要意义,在国有企业改革的过程中,应该逐步建立战略管理体系,发挥人力资源管理的效力。因此,本文在研究的基础上指出转变国有企业人力资源管理可能的模式,提出促进国有企业实施战略人力资源管理的建议。 一、国有企业战略人力资源管理研究的重要性 (一)有利于发挥战略人力资源管理的优势 我国大多数的国有企业,尤其是国有企业中指数也中央的大型国有独资企业,在管理的过程中长期受到产权学派的影响,将国有企业的产权、体制等与企业的绩效联系在一起,甚至是认为国有企业绩效不高的原因与产权特征存在直接的联系。但是,针对于产权的改革并不能解决国有企业存在的问题,只是将管理问题进行的模糊化,归咎于体制原因。针对战略人力资源管理的研究,能够促进人力资源管理在提升企业绩效中发挥的作用,提高国有企业管理绩效,实现国有企业改革的深入发展,实现国有企业的新生。 (二)有利于提高国有企业竞争优势 在国有企业内部建立战略人力资源管理,能够实现国有企业人力资源管理职能的转变,提高国有企业绩效,还能够解决国有企业人力资源管理系统性和战略性程度不高,人力资源管理机制不完善的问题,通过人力资源管理的转变,能够激活国有企业人力资本的潜力,并调动人力资本的积极性和主动性,最终实现国有企业发展的人力资本优势,最终在复杂的市场竞争中处于不败之地。 二、我国有企业战略人力资源管理的现状 近年来,我国的国有企业对于培训的重视程度不断提高,在大多数的企业中已经建立了一整套的培训体制。培训是提高人力资源管理效率的有效手段,在日常的工作中更是能够提高工作能力。虽然是取得了一定的成果,但是在发展的过程中还存在一些问题,尤其是对于培训的内容设计不合理、操作方法和培训时间存在一定的问题,整体的培训效果并不理想。不仅如此,国有企业战略人力资源管理中还存在一些问题,具体来说包括: (一)缺乏人力资源管理的战略规划 国有企业的人力资源管理仍然是使用传统的人事管理的办法,不能有效的与企业的战略规划有机结合。虽然在编制国有企业发展规划时,会在文件中体现出战略与人力资源管理结合的内容,但是在实际的应用中,企业的规划已然无法发挥配置企业人力资源的目的,只能是对现有的员工队伍进行人数的粗略估计。这些做法直接影响着战略人力资源管理的实施,造成现有的国有企业人力资源的浪费,无法在企业发展中提供有效的知识支持。 (二)人力资源管理系统不健全 对于企业来说,人力资源管理的内容涉及到企业发展的方方面面,通过人力资源作用的发挥实现企业日常运营的有序进行。但是在国有企业中还存在人力资源管理不健全的问题,这些问题存在于企业对于职工的职业生涯规划、内部竞聘以及后备干部的管理中,绩效考核制度无法真正有效的落实,导致人力资源管理无法调动职工的积极性。同时还存在由于对于企业的职工进行分类管理的原因,造成企业各类员工之间存在认同差异,并在此基础上出现各个部门之间各自为政的问题、 (三)人力资源管理执行力较差 虽然,在国有企业中已经开始实施绩效考核制度,并重视对于职工的培训,在制定企业战略的过程中将人力资源管理有机纳入其中,但是在具体实行的过程中,由于人力资源管理缺乏相应的管理针对性和策略性,所以整个的执行过程较为复杂,执行的效果无法实现预定的目标,造成整个战略人力资源管理过程效率较低,影响国有企业的战略实施。 三、建立国有企业战略人力资源管理的新模式 (一)更新人力资源管理的理念 国有企业的改革会不断的深入,在这个过程中,人力资源管理需要不断的改变,才能有效的实现国有企业发展的目标。在传统的人力资源管理中,多是进行人事管理,单纯的依靠企业的产权理论进行管理无法实现在新的市场环境下,国有企业竞争力的提升。所以,需要在国有企业内部的管理中,更新人力资源管理的理念,并在此基础上依靠市场结构的完善和产权制度的改革,全面实现国有企业绩效的提升。在内部的管理上,应该挖掘现有人力资本的潜能,并将人力资源管理的高度提升到企业宏观经营的层面中,人力资源管理的内涵不再局限于企业内部的招聘、培训以及绩效考核等内容上,扩大人力资源管理的内涵。 (二)促进人力资源管理向战略人力资源管理的转变 战略人力资源管理对于国有企业绩效的提升,发挥的正面影响巨大,所以,在未来的国有企业改革中,应该转变人力资源管理的功能,建设具有国有企业特色的战略人力资源管理体系,实现在国有企业内部因地制宜的实施战略人力资源管理。并在此基础上,制定战略人力资源管理的目标,明确战略人力资源管理的模式,并且加强国有企业各个部门和各种不同类型工作之间的联系,建立企业内部管理的统一价值观体系,在人力资源管理的层面上体现企业战略的内涵,在企业战略中反映人力资源管理的作用。 四、结论 国有企业在我国经济发展中的作用不容忽视,尤其是一些大型的中央国资企业,在市场变化中的优势地位逐渐降低,需要在企业内部建立战略人力资源管理体系,完善企业内部人力资源管理的战略性和系统性功能。国有企业战略人力资源管理的研究,对于我国国有企业人事制度的改革、人才队伍的建设具有重要的现实意义,能够开辟我国国有企业改革新的前进方向,为国有企业改革的基本决策提供智力支持。因此,需要在国有企业改革中,不断落实战略人力资源管理的相关政策,转变现有的工作方式,推进人力资源管理部门的角色转变,并在此基础上不断提升国有企业人力资源管理者的素质,实现国有企业战略人力资源管理制度的有效落实和切实提高。 浅谈人力资源管理与企业战略的契合:人力资源管理与企业战略的契合研究 摘要:随着我国市场经济的不断发展,企业之间的竞争程度不断加深,企业在竞争中不仅是要和国内的企业之间竞争,还要在国际市场上与国外的企业竞争,在这样的情况下,企业要想获得竞争优势,必须要在企业内部促进人力资源管理与企业战略之间的有机契合,这样才能实现企业的战略性发展。因此,本文从现有的人力资源管理与企业战略之间的关系进行研究,并在此基础上提出促进人力资源管理与企业战略有机契合的建议,提高我国企业的竞争力。 关键词:人力资源管理;企业战略;契合 近年来,伴随着我国市场经济的不断发展,企业面临的竞争压力愈来愈大,在这样的背景下,企业要想获得发展的活力,需要在企业内部管理中实现人力资源管理和企业战略的契合,这种契合能够实现人力资源管理摆脱一般的管理职能,在企业内部上升到经营的层面,是一种质的转变。但是,在我国的企业,特别是国有企业中,人力资源管理与企业战略之间并没有实现有机的契合,对于人力资源管理的制度并没有落到实处,这对于提升人力资源管理的能力会产生一种不利的影响。因此,本文在研究人力资源管理与企业战略契合的基础上,提出促进我国人力资源管理与企业战略有机契合的建议。 一、人力资源管理与企业战略的关系 人力资源管理是一种管理的手段,是通过一系列的管理方法实现企业的业务与企业的战略双重结合,并且随着时代的发展,人力资源管理已经逐步由传统的管理方式向战略性管理的转变,在传统的管理中,企业较少把经营中的发展战略作为人力资源管理的核心因素,只是看作是一种单向的管理互动,但是随着市场环境的变化,以及企业内部组织的不断完善,企业对于人力资源管理的认识更加清晰,明确了企业战略对于人力资源管理的重要性。尤其是,实践已经证明了,人力资源管理与企业战略两者有机契合,能够提高企业的竞争力,对于企业的可持续发展具有重要作用。因此,现在对于人力资源管理的改革多数是向与企业战略契合的方向发展,企业战略能够为人力资源管理的发展提供前进的方向,而人力资源管理能力的提升又可以促进企业战略的完成。 二、我国企业人力资源管理与企业战略契合的方式 (一)横向契合 所谓人力资源管理与企业战略的横向契合,是指在企业内部将各个管理的体系有机组合并形成一个能够相互支持的封闭性系统,在这个系统中可以引导企业的人力资源管理与企业的战略有机的结合起来,这种契合的方式能够获得较高的契合匹配度,对于企业中的人力资源管理和战略契合来说,是较为重要的契合方式。在这种契合方式中,首先就是是要在人力资源管理内部体系进行有机整合,实现相互契合。人力资源本身就是含有一系列的管理手段的有机体系,包括招聘、培训、绩效考核以及薪酬管理等内容,这些管理要素之间相互联系,并且是有机的配合,这些管理职能的作用下企业才能正常的运行,实现生产效益。这些人力资源管理与企业战略活动之间的关系存在三种,一是独立关系,这种关系在人力资源管理中不会产生重叠,并且活动产生的可预测结果具有相对独立性。二是替代关系,这种关系在人力资源管理中,由于某些活动会产生同样的效果,为了减轻管理的成本,对于同样效果的活动不会重复进行。三是协调关系,在这种关系中人力资源管理与企业战略的活动之间相互联系,并且是相辅相成、缺一不可,否则就不能实现管理的效果。 总之,在企业内部的管理的部门或者是机构都是完成战略目标的基础,并通过人力资源管理的活动进行有机的结合,实现企业的战略管理与人力资源管理之间紧密结合。值得注意的是,在企业战略实施的不同阶段,各个部门发挥的作用差异较大,可能会因此出现一些问题,需要在战略执行中有所注意和改善。 (二)纵向契合 人力资源管理与企业战略的纵向契合,是指企业的战略发展、机构环境与人力资源管理体系之间的有机契合。在这种契合形式下,主要有两种关系,分别是人力资源管理与企业战略发展目标契合的关系,另外一种就是人力资源管理与企业所处的环境之间的契合关系。值得一说的就是,由于各个企业之间的战略目标有所不同,对于人力资源管理的契合形式也会有所不同,需要根据企业的战略目标选择适当的人力资源管理。 在我国目前的人力资源管理与企业战略企业的关系中,尤其是在纵向契合中,需要分清出企业的战略目标的类型。现有比较有代表性的战略类型划分的标准,一方面,依据是战略的效果,在这种形式下,企业的人力资源管理可以有三种的形式,一是创新战略型,主要是指利用创新性的人员实现企业新产品的研发,进而获得竞争优势,在这种关系中需要创新性的人员和企业的创新产品之间有机互动,并且能够在企业内部高效配合。二是成本降低战略型,在这种形式中主要的目标实现企业运营管理成本的降低,集中企业的资源运用到促进企业发展的地方。三是质量提升战略型,在这种形式中,主要的目标是在企业的不断发展中逐步提高企业产品的质量,并且能够实现在市场竞争中获取一定优势。另一方面,划分的标准是按照对竞争的认识和应对的方法不同,具体可以分成三类,一是防御战略型,具体是在人力资源管理中,竞争的主要目的实现企业发展的稳定,避免在企业发展中出现较大的波动。二是分析战略型,在这种模式下企业最为主要的目标是创建柔性化的团队,并合理安置企业的人员。三是探测战略型,这种模式主要是为了实现企业的创业功能,并且在企业的发展中不断实现创新的可能性,并因此获得发展的机会。 三、人力资源管理与企业战略契合的建议 (一)合理规划 人力资源管理与企业战略之间的企业对于企业的未来发展具有重要的作用,在这个过程,两者之间并不是自然就会发生契合的关系,需要企业的管理者制定出合理的规划方案,才能逐步落实人力资源管理与企业战略之间的契合。在制定规划时,需要清楚地了解企业现在人力资源管理的现状,并在此基础上发现管理的优势,并选择科学的契合形式,制定出现实的契合方案。 (二)更新管理体系 企业的人力资源管理与企业战略的契合的过程中,对于企业内部的管理系统会产生一定的影响,尤其是可能会出现管理体系与契合关系之间冲突的现象。所以,应该建立战略性的管理体系,在这个管理体系建立的过程中,能够实现人力资源管理的强化,并不断对企业的战略目标进行完善,保证在企业战略运行的过程中,人力资源管理与之能够有效的契合,发挥两者契合的巨大作用。 (三)制定合理的培训体系 在企业实现战略契合的过程中,不仅是需要引进专业的人才,还需要在内部对于员工进行培训,在环境的变化中,激发员工的积极性,调动员工工作的主动性。尤其是要对员工进行相关的绩效管理培训,通过培训将企业的文化以及领先的技术教授给员工,实现员工综合素质的提升。 四、结论 我国的企业,尤其是国有企业在发展中遇到了瓶颈,通过在企业内部实现人力资源管理与企业战略的契合,能够带给企业新的发展生机,焕发企业发展的活力。这不仅能够实现企业内部管理水平和技术的提升,还能实现企业利润的增加,保持在我国企业中的领先地位,实现企业的人力资源管理战略性发展,这对于国有企业来说,具有非常重要的意义和作用。但这种契合并不是一朝一夕就可以完成,需要在企业的l展中不断落实,逐步实现。 浅谈人力资源管理与企业战略的契合:人力资源管理如何助推企业战略目标的实现 摘 要:企业在市场竞争中的内部优势之一就是具有稳定良好的人力资源管理配置。随着时代的发展,人们已深刻认识到企业人力资源所体现的战略地位,更加关注战略人力资源管理对企业绩效所产生的影响。本文讨论了人力资源管理与企业战略目标之间的关系和角色,探讨了人力资源管理如何支撑企业的战略目标,如何为企业战略目标实现提供推力和增值服务。 关键词:职能的定位;人力资源六大模块;推力;增值服务 一、基于企业战略项目管理的依据 1.基于企业战略项目管理的理论依据 我国传统中所指的项目管理主要是应用在传统生产运作的相关企业,而我们现代所说的项目管理模式,已经逐渐由传统的生产企业向非企业型组织进行扩展。特别是随着项目管理研究领域的丰富化和成熟化,在心理学、价值工程、计算机科学以及经济学等多个学科的引领下,项目管理的计划、理论以及开展的进度都不断的在发展、完善,同时从一个独立的项目逐渐发展成为了一个集成的管理研究过程。由此可见,当前企业战略项目管理的理论依据在不断的丰富,同时这也推动企业战略项目管理向更深和更广的维度发展。 2.基于企业战略项目管理的实践依据 通过对我国当前的企业项目管理内容和方式的调查和研究显示,我国企业在项目管理中仍存在企业制度混乱、管理方式不合理以及决策滞后等方面的问题,对企业的发展产生极大的限制,究其原因主要表现在以下几个方面: 第一,企业的管理机制比较盲目,缺乏针对性,因此在项目管理活动开展的过程中,经常会出现管理的盲点,从而使得管理缺乏统一性和全局性。而这种管理的混乱性也使得在制度的执行过程中缺乏合理的依据,一些部门从企业的整体管理中分裂。更有甚者在企业的管理中完全没有统一的管理理念,这使得在项目管理模式的引入和开展中会受到极大的影响,无法有效的在企业中运行,即使勉强在企业中开展,也会成为纸上谈兵,无法发挥应有的作用。 第二,企业项目管理中,当一个项目完成后,需要根据项目的执行过程进行经验的总结,这也是项目管理中的重要组成部分。但是当前在我国企业的项目管理中,在一项项目管理活动结束后,很少有部门能够对整个活动进行总结和反思,而这也使得在项目完成的过程中无法形成经验的积累,在以后相似的项目中还需要重新认识和试验,造成严重的经验浪费,长期缺乏总结和反思的思维会使得企业项目管理效果大打折扣。 3.企业战略项目管理的特点 在新时期,企业项目管理的任务也在不断的延伸,并逐渐与企业的战略目标相结合,以期能够对企业的经营管理全局进行掌握,建立一个基于企业战略的项目管理平台。也就是说,在企业项目管理中需要从企业战略的角度着眼,对项目进行分析、评价,并以此为基础制定相应的管理策略。 二、基于战略视角下企业项目管理模式研究 战略视角下的企业项目管理模式改善了传统管理模式中存在的考核体系不完善,信息系统闭塞以及新产品的投入等方面的问题,使企业项目在运营的过程中更加高效,便捷,同时信息化和自动化的管理也使得项目运行中有效的避免了人为的失误,提升了工作的准确性和效率性。 1.以内部员工的需求来构建合理的绩效评价体系 一个企业中涉及到很多的岗位,而不同的岗位其需要负责的工作以及付出的努力也存在一定的差别,因此在企业项目管理的绩效评价中,企业需要根据员工的不同岗位来设置不同的考核标准。比如,企业的领导者,其不仅需要对自身的工作负责,同时还需要对项目中涉及到的所有员工负责,需要根据客户的需求在预算的范围内保质保量的完成项目策划工作;企业的部门主管,同样不仅要为自身的工作负责,还需要能够根据员工的特点为部门内的所有员工分布任务;企业的普通员工是项目工作的基础,其需要为自身的岗位负责,保证项目的开展和运行,同时配合直接领导以及相关负责人完成其他的工作任务。通过对企业项目成员的细化,我们就可以根据不同的职位来为成员制定不同的绩效考核标准,并以标准为依据制定不同的考核指标,从而对员工的工作|量和付出的努力进行评价和衡量。通过对企业内部的明确分工,能够使战略视角下项目管理的活动更加完善。 2.建立完善的项目管理信息系统 项目管理的信息系统建立主要是为了能够使企业的管理目标有效的完成,保证企业在发展的过程中能够及时、准确的获得相应的信息,为企业的发展提供保障。通过对企业信息系统的健全,我们能够更好的完成对企业数据以及财务信息的记录,而这些记录将成为项目管理者通过决策的依据。企业现在普遍应用的信息系统在具体的应用中,首先要对项目管理中信息系统的应用性以及项目的整体进行评价,然后通过对信息量和信息源的调查来保证员工需要保存的文件和操作格式的准确性,在这些工作完成后,再对计算机的软件以及硬件进行最终的确定,进而选择最佳的方案。通过信息系统的支持,企业能够快速、准确的确定项目的相关内容,包括项目的地点、数据、完成时间、负责人等,通过对这些信息的录入,企业的领导人能够随时的对项目的开展情况进行了解,同时针对项目中出现的问题,做出迅速的回应。但是信息系统并不仅是领导层的主要应用工具,同时也是普通员工必不可少的工具之一。普通员工通过信息系统的录入不仅能够记录自身的工作进展和任务,同时还能够通过信息系统实现与管理层的沟通,保证信息传递的及时性,保证项目的进展。 3.提升功能新产品的投运能力 计算机以及互联网技术的提升和普遍使得客户们对产品的更新速度以及性能高度等都提出了更高的要求。这也迫使企业必须要缩短产品的生产周期,从而使新产品能够尽快的问世,提升产品运送到客户手中的速度,与此同时,还要严格控制产品的成本,保证企业的经济效益。目前企业产品的更新换代速度非常快,新产品问世的周期在不断的缩短,一般几个月中就会有新产品的问世,这也从侧面反映出信息系统对企业的整体水平提出了更高的要求。实际的具体工作流程为:客户首先提出自己的要求和想法,然后相关负责人根据客户的要求与公司接洽人进行商谈,之后设计中心在了解客户的需求结合企业的情况来设计新产品,在设计的过程中,需要采购部门对市场的原材料进行调研和购买,购买完成后,公司将信息传递给运作经理,然后由运作经理为物料经理传递信息,进行提取原材料,当所有设备和原料进场后,由工程经理进行调试,检查,如果存在问题需要通过相关负责人及时整改,所有问题解决后经过财务的成本审核,最后进行验收。虽然这种模式看似比较合理,但是由于在运行的过程中人为传递信息的因素过多,如果一个人出现问题,那么整个项目都会受到影响。而项目管理模式能够有效的减轻运作经理的工作量,防止信息在人为传递的过程中出现偏差,进而造成时间的延误等问题。由此可见,项目管理模式不但能够解决项目的自身问题,同时有利于企业战略目标的制定和实施,有效的控制了企业项目建设的成本,提升了经济利益,有利于企业在市场中的竞争。 4.扎实提高企业员工个人素质水平 (1)要着重企业员工职业道德素质提高 员工道德素养是企业经营管理工作得以正常推进的前提,企业要创新方法从多种途径抓好员工思想道德建设,对员工实施全方位的职业道德教育建设,不断深化员工职业工作责任心,以对员工针对性的思想教育,大力宣传提倡敬业精神、团体协作精神,打造具有良好职业道德的员工队伍,为企业战略实施提供有力的主体力量。 (2)要着力企业员工岗位技能素质提高 企业在战略管理上的实施水平深刻依靠企业劳动技能水平,提高员工岗位技能显得尤其重要。一是要做好员工岗前培训,要将安全教育在员工上岗前到位,使员工明确自身岗位工作要求与标准,达到岗位胜任要求;二是要做强员工工作中技能提高,要在员工之间构建竞争学习环境,开展技能比赛,创建员工学习平台与渠道,使员工岗位技能得到不断提高,企业劳动效率大幅提升;三是要做实骨干员工专门培养,要加强对有培养前途员工的培训提升关注力度,为骨干员工建立职业生涯发展规划,加大对骨干员工的培养投入,使骨干员工成为企业战略实施的中坚力量和重要保障力量。 (3)要着眼企业员工文化素质水平提高 企业要持续提高员工文化素养增强企业发展活动保证战略管理有效实施,要通过吸引有素质文化的人才充实员工队伍知识结构,增进员工队伍整体素质;要扩大员工中企业文化的学习力度,增强员工对企业文化的了解与认同,开展多层次、多样化的员工文化培训活动,丰富员工企业精神生活;要鼓励员工自学,建立员工学习激励机制,形成良好的员工自学氛围。 三、结束语 总之,人力资源管理始终是企业发展和竞争的重要组成内容。只有集中发挥人力资源管理,才可以更好地实施企业战略管理。企业的员工对企业发挥战略性人力资源管理的影响最有重要。只有根本上实现人力资源价值,掌握人力资源对企业战略目标的重要性,才能更好地推动企业发展,提升企业经济效益。
人力资源管理基础论文:员工绩效考核与评价人力资源管理活动的核心与基础 摘 要:文章论述了员工绩效考核与人力资源管理活动的核心与基础,提出了加强和改进员工绩效考核的方法措施。 关键词:员工绩效考核 人力资源管理活动 核心 基础 改进措施 在现代社会中,一个组织里最具有活力的生产要素莫过于人,对人的管理也向来是最复杂、最困难的工作之一。在我国,随着市场经济不断深入人心,现代企业制度逐步建立和完善,企业传统的劳动人事管理也开始向现代企业人力资源管理进行转变,人的问题在企业中已经逐步提升到了一个新的战略高度。我国一位著名的企业家曾经说过:做企业就是做人的工作。组织中的一切活动都要靠人去进行,只有把最具能动性和创造性,同时也最具有不确定性的人的问题处理好了,其他的工作才能水到渠成,事半功倍。 自上世纪90年代,从我国南方开始,许多企业单位都将原有的从事劳动人事工作的部门更名为人力资源管理部门,这种改变不仅是适应市场和企业发展的需要,也是规范企业内部管理的需要。但同时它又不应该仅仅是名称上的变化,更应该是转变人力资源管理理念,优化人力资源管理方法,规范人力资源管理程序,健全人力资源管理体系的一个契机。 任何企业都是为实现即定目标而形成的有一定结构形态的组织,不同的企业有不同的为规范员工行为而制定的基本理念和方针,这种基本理念和方针又在很大程度上影响着企业的持续发展。但要想把这种理念和方针深入到每一个员工的日常行为,并要求员工按照各自的职责和任务去加以实践,并不是一件简单容易的事情。为此,企业必须要建立和完善某种制度或体系,来指明员工在组织中应具有何种能力,应以何种态度和方式去完成何种工作、创造何种业绩,以及由此可以获得何种待遇、地位和荣誉。这种制度就是员工绩效考核与评价制度。它通过营造公开公平的员工管理环境来体现企业人力资源管理理念,从而规范和引导员工的行为符合组织的要求,以实现组织目标。它不仅是人力资源管理活动的重要组成部分,还是其他一切人力资源管理活动的核心和基础。 当企业要晋升一名员工时,如何知道他是最合适的人选?当员工的绩效降低时,怎么知道是工作本身出了问题还是该对员工进行培训?培训的内容又是什么?当企业要提高某些员工的待遇时,评价和衡量的标准是什么?为什么不是另外一些人?当企业处罚员工时,如何做到客观公正,避免质疑和不满?以上所有的人力资源管理决定,是依赖监督者的主观印象,还是通过制度化的绩效考核与评价,答案是不言自明的。 我们都知道大禹治水的故事,据《史记・夏本纪》记载,在远古的尧、舜时期,洪水泛滥成灾。尧派鲧治理洪水,鲧采用堵塞围截的方法,九年不能成功,而被舜处死在羽山。鲧死后,舜听从大家的推荐,起用鲧的儿子禹继续治水。禹吸取前人的经验教训,改用疏导的方法,“决九川、距四海”,历经十三年,终于降伏了滔天水患,使得百川归海。作为身处激烈变革中的企业管理工作者,不仅要学禹锲而不舍、坚韧不拔的治水精神,大禹治水的故事还应给予我们更深层次的启迪。 一个设计和实施良好的员工绩效考核与评价系统的价值正在于通过考核评价系统的宣讲和运作,使员工知道企业对他们的期待是什么,自身发展和努力的方向是什么,通过努力可以得到什么,从而把员工的行为和积极性引导进适当的方向,使员工集中注意力于企业整体经营计划中属于员工各自份内的工作内容。这和大禹采用的“疏导”治水法有着异曲同工的原理。同时,绩效考核与评价系统还可以监督和纠正员工行为,为员工的聘用、调薪、升职、流动、培训、解雇等决策提供信息,避免员工士气和效率的降低,能够有助于提高员工业绩和实现组织目标,并在许多人力资源职能领域的应用中发挥着核心的作用。 对员工的绩效考核与评价,应以对人力资源的有效利用为原则,根据不同的人员类型和考核目的,制定不同的考核评价方法、形式和内容。从人力资源管理的角度来看,在对员工的薪酬、培训、调配和晋升等日常管理中,都需要有对员工的考核与评价作为基础,离开了科学系统的员工考核与评价,一切都将无从谈起。而要做好员工的考核与评价工作,应首先处理好以下几个方面的问题。 一、通过宣传或培训等方式使企业管理者尤其是中层管理者对员工绩效考核与评价的意义和作用得以充分认识和重视 任何一名企业的管理人员首先都应该是一名人力资源的管理者,其中尤以中层管理者的作用最为突出,因为他们起着承上启下的衔接作用。只有他们真正认识到此项工作的深刻意义和长远影响,并给予有效的支持,此项工作才可能真正的落实和推广,而不会流于形式或增加阻力。 二、不断提高各级人力资源管理工作者的专业知识和职业素质 各级人力资源管理工作者,是企业人力资源政策制度的制定者、执行者和维护者,是各单位、部门、乃至员工的合作者与服务者,是企业战略规划的参与者和推进者,在对员工绩效考核与评价中处在非常重要的地位。首先,人力资源管理工作者要对制度的实施进行解释和培训;其次,要协助各级单位开展考核与评价,并提供相应的考核工具和技巧,是考核工作的实际参与者;同时,还要在考核与评价中注意搜集或接收反馈信息,及时加以分析和判断,结合实际对考核制度加以调整或修订,使之总能适应企业的发展;最后,要对考核与评价的结果进行汇总分析,为不同的人力资源管理决策提供依据。所以,只有不断提高各级人力资源管理工作者的综合工作能力,尤其是发现和处理问题,以及协调和创新的能力,才能稳步推进此项工作的开展和实施的有效性。 三、健全员工绩效考核与评价的基础工作 对员工绩效考核与评价的难点在于考核项目和标准的制定上,而考核项目和标准的制定应以考核目标和岗位分析、岗位评价为依据,以工作说明书为准则。只有充实和健全了岗位分析、岗位评价等基础工作,对每个岗位的工作内容、工作职责、工作流程、工作标准都给予明确和固化,考核工作才不至于变为无源之水、无本之木。 四、统一的制度、完善的体系 对员工绩效的考核与评价应该是全局统一的、标准化的制度,是考核类别、层次分明的完善的考核体系。前期可以以综合考核为主,逐步积累和总结经验,待条件成熟时再予以分类细化,但不应由基层单位各自为政,自行其事,以避免考核结果的偏差,造成人不能尽其才、才不能尽其用的现象发生,从而影响士气的稳定和人力资源的异动。 五、考核的实效性 对员工绩效的考核与评价,无论是在内容、程序和方法上都要紧扣考核目的这一主题,以考核的实际效果和效率作为追求目标。考核内容不应空洞笼统、面面俱到,而应具体明晰、有的放矢;考核程序和考核方法不宜复杂,要便于操作,但关键环节决不能省略;同时还要注意考核成本的问题。 六、避免人为因素的影响 对员工绩效考核与评价,必须要做到全体职工积极主动的参与。因此在宣传方面一定要深入人心,前期可以多花一些时间做准备,以便员工理解、接受和配合。对考核人要进行适当的培训,使他们掌握基本的方法和技巧。同时,还要对考核人、考核过程和考核结果进行监督和评判,以避免各种人为因素的影响。 大范围的员工绩效考核与评价是一项极其复杂的工作,涉及到形形色色的问题和方方面面的利益,应该充分认识到其中的难度甚至阻力,但是又不能因此而畏缩不前。即使在实施中有什么偏差和失误,那也是应该付出的代价,因为市场和企业的发展已经不允许我们停滞不前。为了职工队伍的建设、为了人力资源的合理配置、为了员工流动渠道的畅通,我们必须对员工的绩效考核与评价给予投入。 人力资源管理基础论文:资源基础理论视角下的战略人力资源管理 摘 要:当前企业为了可以更好的应对市场竞争,获得更好的发展,对知识和人才的重视程度不断的提升,当前战略型人力资源管理也成为了很多企业发展过程中都在应用的管理模式,这种管理方式使得企业在长久发展过程中会产生更大的优势,本文主要分析了资源基础理论视角下的战略人力资源管理,以供参考和借鉴。 关键词:资源基础理论;战略人力资源管理;竞争优势 当前我国市场经济不断的发展,同时企业之间的竞争也越来越激烈。在这一过程中,企业可以对以往所存在的一些外部的竞争优势予以分析,在这一过程中也可以将研究的重点转移到内部竞争的研究中来。人力资源在企业发展的过程中占据着十分重要的位置,它直接关系到了企业发展中的核心价值,同时它也成为了资源管理过程中必须要重视的一个环节,企业各个部门都要积极的配合,这对企业竞争优势的体现和保持有着不容忽视的作用。 一、资源理论基础的发展变化 企业自身所拥有的资源是企业在激烈的市场竞争中取得优势的重要法宝,并不是我们通常认为的外部市场和外部竞争。实际上企业竞争是内部各个部分之间的竞争,企业的外部条件只是起到了一定的作用,但是绝不是决定性的影响。企业的外部市场竞争是容易模仿的,企业内部的资源优势却是对手很难复制的,它对企业的发展起到了十分重要的引领作用。 二、战略人力资源管理的发展 战略人力资源管理总体上来说涵盖了四个方面,一个是人力资源的重要意义,企业如果想要在激烈的市场竞争中获得优势,就必须要重视人力资源工作的质量。其次是管理的系统性。要对人力资源管理的具体方法和实施方法进行系统性的规划。再次就是人力资源发展过程中所存在的战略性。最后一点就是资源管理的目标性,在这一过程中一定要充分的保证企业的经营效益。 三、战略人力资源的优势与管理 1.资源基础理论下,战略人力资源管理的优势 在以前的战略性人力资源管理工作中,一定要充分的保证企业的经营战略不发生改变的基础上对员工进行聘用或者是培训及考核,在实际的工作中应该采取比较固定的方式。但是这种方式比较大的一个不足就是不能充分的体现出个体上的差异,同时还容易在竞争的过程中被其他的企业模仿,这对企业保持自身的竞争优势是非常不利的。在有了理论支持之后,企业的人力资源战略性管理就体现出了非常重要的作用,企业也可以根据员工表现的差异给员工提供不同的福利待遇,这样一来就可以使得员工更加积极的去为企业提供服务,在这一过程中也减少了人才的流失,在资源管理的工作中,更能体现出其自身的先进性和科学性。 战略性人力资源在应用的过程中以环境基础理论作为引导,这样也就使得其他的资源和人力资源占据了同样的位置,企业在逐渐变化的过程中也出现了一些变化,这种理论的不足在于人力资源工作中的投入严重不足,企业在经营的过程中,不能对资源进行及时的灵活的调整。但是如果在资源基础理论引导的作用下,战略人力资源就会成为企业发展过程中非常重要的一个环节。此外还能和其他资源予以明确的区分,在竞争中可以十分显著的体现出优势,企业在发展的过程中也会实施更加科学的决策,对企业整体战略的实现也有着十分重要的作用。 2.战略人力资源管理形式 资源理论基础为战略人力资源管理提供了理论基础,两者的科学结合便形成了一种更为先进的管理模式。战略人力资源管理要以人力资源作为基础,利用其稀有性和难模仿性,系统分析该资源对战略资源影响的必要性,从而确定是否可以将其作为战略资源的一部分。由于员工自身素质就存在差异性,因此想要完全模仿和复制人力资源就极为困难。对于员工的培养是人力资源的一部分,但就实际企业裁员等现象而青,理论又与实际产生了矛盾。战略人力资源管理的各子系统间,应该是互补并相互影响的。企业可以通过对人力资源管理系统的调整,使人力资源得到有效的管理和利用。但在现实情况中,众企业花费大量精力和财力对人才进行争夺,使得理论的指导作用更加弱化,甚至与理论相违背。将人力资源管理系统与人力资源有机结合,通过优势互补来发挥人力资源的作用,可以提高企业的根本竞争优势。 四、完善战略人力资源管理的建议 1.培养员工的忠诚度 企业在发展的过程中完全可以利用员工的责任和义务对员工自身的行为进行有效的约束,但是这种方式会大大的挫伤员工工作的积极性。所以企业在发展的过程中应该更加重视的是员工忠诚度的培养,让员工能以主人公的态度去工作,这对员工工作积极性的提升有着十分重要的意义。关心员工工作和精神方面的要求,这样才能更好的帮助员工意识到自身的价值,从而也就使得员工的忠诚度大大的提升。 2.制定战略人力资源管理机制 企业在经营和发展的过程中一定要将资源理论基础当做是一个重要的内容,根据自身的发展情况去制定一个科学合理的战略人力资源管理机制,将所有的人力资源管理工作进行细化,同时还要采取有效的措施不断的加强对重要人才的培养,在这一过程中还要采用高薪或者是入股的方式吸引人才,防止关键人才跳槽,对于那些可替代性比较强的工作,可以采用雇佣临时工的方式去完成,对人力资源工作的内容予以高度的重视,同时还要在这一过程中保证员工培训的质量和水平,从而也就减少了人才因素给企业带来的不利影响。 五、结论 当前企业竞争的实质就是人才的竞争,所以每个企业在发展的过程中都要对战略人力资源的重要作用有一个更加充分和合理的认识,在资源基础理论的基础上,建立一个相对更加完善的管理系统,这样才能更好的保证企业在市场竞争中获得更大的优势,从而帮助企业实现良性发展。 人力资源管理基础论文:以胜任力为基础的人力资源管理研究 [摘 要]人力资源管理作为企业管理中的重要内容,必须提高其管理的质量和水平。但是由于衡量员工工作质量的影响因素较多,很难得到公平公正的评价标准。本文以胜任力为基础,介绍了基于胜任力的人力资源管理模型,并且就胜任力模型在人力资源管理中的具体应用进行了分析。 [关键词]胜任力;人力资源管理;应用 1 胜任力模型构建的必要性 企业竞争的关键无非是人才和技术的竞争,企业能否在市场竞争中获得绝对的优势取决于其公司内部核心人才的竞争。所以要想实现企业的长远发展就必须提高企业各部门人员的综合素质。人员是企业管理的主要部分,其素质的高低直接关系到企业管理水平的高低,所以人员管理在企业人力资源管理中的作用越来越大。但是由于影响人员能力水平的因素有很多,如何正确判断一个员工素质的高低及能否胜任工作需求是非常困难的。企业在进行人员考核中也缺乏相应的考核标准,给企业人力资源管理带来了很大不便,不利于企业管理工作开展,所以基于人员胜任力的人力资源管理模型构建势在必行。 2 人力资源管理中常用的胜任力模型 胜任力模型主要是指胜任某项工作所需要具备的各项要素的排列顺序,模型中需要包括各胜任力的名称、定义和指标等级,是评价员工能够胜任该工作的重要工具。常见的胜任力模型主要有以下几种。 2.1 冰山模型 冰山模型主要有水上和水下两个部分组成,第一部分是人们能够看得见的知识和技能,这是员工能够胜任某项工作所必需的,但该部分能力不能区分优秀和一般,属于基准性胜任力特征;第二部分包括了工作中所需的角色定位、价值观、自我认知能力、品质和动机等6个部分,用来区分工作中的优秀和一般,属于鉴别性胜任力特征。 2.2 洋葱模型 从洋葱模型结构中将胜任力分成了核心要素和该要素所体现的胜任能力2个部分。洋葱模型跟冰山模型类似,将胜任力由内而外分为3个不同的层次。包括外层、中层和里层。其中外层中的知识和技能能够通过后天培养逐渐形成和提高,中层中的态度和价值观及里层中的个性和动机等则是由先天性因素决定的,无法通过后天学习获得。 2.3 KSAO 该模型是以冰山模型为基础创建的,其中K是知识的英文首字母,是指做好某一个工作所需要的专业知识或者岗位知识,是员工在学校或培训中所能够学习到的知识,需要经过长期积累。S是技能的英文首字母,是工作中对各个设备或仪器的操作熟练程度,也是学校教育或工作实践中能够学习到的。A指的是能力,是工作中所需要的解决问题、分析问题的能力以及遇到问题后的反应速度、语言表述能力等,O指的是性格特征,是优秀员工所具有的其他特性,如态度和个性等。模型中通过这四个因素来描述对某项工作的胜任力。其中,A和S是区别优秀员工和一般员工的主要素质特征。KSAO模型能很好地预测员工工作过程中的绩效情况,使用过程中4个因素相辅相成,缺一不可。 3 胜任力模型在人力资源管理中的应用 3.1 在岗位分析中的应用 胜任力模型的创建为企业中不同岗位的分析奠定了基础,为岗位说明书的编制提供了依据。胜任力模型创建后,企业岗位中所需要的各项胜任力因素就明确了,可以根据模型中所选择的各项胜任力制定相关的岗位说明书。胜任能力是某个岗位的基本需求,在制定其岗位说明书时可以将专业素质、心里素质、职业操守及行为素质的相关要求作为岗位说明书的重点内容。 3.2 胜任力模型在管理人员选拨中的应用 一般情况下,管理人员的选拨是按照其个人专业知识技能的高低进行的,具有较大的片面性。胜任力模型创建完成后,可据此制定合理的选拨标准,对人员的综合能力进行全面的、公正的选拨,除了对其知识、技能及管理能力进行考核外,还对其个人素质进行考核,如成就意识和思维能力等。另外,在进行考核的过程中,可以将胜任力模型中的各项因素分成不同种类,然后按照模型中选择的各项胜任力因素淘汰不具备这些素质的人,极大地简化各部分人员的聘任程序,提高招聘效率。 3.3 胜任力模型在绩效评估中的应用 绩效考核是企业评价员工工作能力的基本方法,同时也是企业进行绩效考核的基本制度,对激励员工的工作积极性具有较强的作用。利用胜任力评价方法能使相关人员在获得相应奖励的同时,获得本部门其他人员的赞许,这是对其工作能力最直接的肯定。 3.4 胜任力模型在员工培训中的应用 对企业来说,员工的培训是一项长期的投资过程,通过培训能使工作人员开阔视野,接触到最新的操作技能、方法和制度,这对企业来说是非常重要的,且能在较大程度上提升员工的工作能力。培训能够帮助员工快速适应工作转变,熟悉企业经营过程中的各项流程,提高企业管理水平。另外,企业通过招聘获得的人员,不可能完全具有胜任力模型中的所有胜任力特征,必须通过参加相关培训寻找自己能力与胜任力标准之间的差距,并设置相关的培训办法,来提升胜任力。 人力资源管理基础论文:资源基础理论视野下的战略人力资源管理模式探究 【摘要】企业发展速度不断加快,而知识的重要性也逐渐被广大企业管理者所了解,人力资源在企业中发挥的作用越来越大。通过系统的人力资源管理,可以为企业发展提供更加有价值的人力资源,而人力资源则代表了企业持续发展的重点,是企业提高核心竞争力的关键。本文以资源基础理论出发,提出了资源基础理论为战略人力资源管理建设带来的帮助,并且提出了构建新型人力资源管理模式的方法,希望为企业发展提供帮助。 【关键词】资源基础理论;人力资源;战略管理目标 在20世纪后期,我国经济发展速度得到了较大的提升,企业所处的市场环境出现大幅度变化,市场的竞争更加激烈。信息技术逐渐应用于广大企业之中,企业逐渐迈入知识经济时代,传统的竞争从物质因素转变为知识与人力资源的配置。在这种新型市场环境下,战略管理专业的学者逐渐开始重视人的因素,资源基础理论理论逐渐被广大企业领导者所接受。 一、资源基础理论 在哈佛大学专家学者的研究下,认为每个行业中都会存在5类竞争元素,而企业在分析外部市场环境的过程中,也需要制定出基础性的竞争战略计划,竞争战略需要满足低成本、差异化、集中化三种因素。企业以外部环境因素来寻找适合企业发展的战略目标,这一过程是从外至内的阶段。资源基础理论(RBV)中提出,企业的核心竞争优势在于自身存在的特异性资源,而不受外部环境影响,这个过程则是一种从内至外的阶段。资源基础理论主要由20世纪中期的经济学者提出,目前,我国学术界与企业界也开始对该理论进行研究。 人才作为企业发展的核心,企业为了长期保持健康发展,就需要采取科学、合理的人力资源管理模式,而战略人力资源管理模式,则是一种非常先进的主流管理模式。战略人力资源管理模式中,人力是保证企业可以长时间发展的战略资源,尤其是特殊岗位、专业人才,均有其不可取代的特点,这些特点无法通过一般员工取代。企业为了实现持续发展目标,需要在战略高度上管理与分析人力资源的作用,使企业获得更加强大的竞争优势,将人力资源与企业战略发展目标相互结合,为企业获得最佳的绩效。 资源基础理论可以将企业战略发展目标与人力资源管理相互结合,系统化的管理模式可以增强企业核心竞争力,管理者需要从企业实际情况出现,以现有人力资源作为发展核心,重点加强吸引核心人才的能力,建立出符合资源基础理论的战略人力资源管理系统。资源基础理论中提出,企业必须根据战略发展目标制定出符合标准的人力资源规划方案,根据现有资源情况,将人才根据竞争优势度进行划分,每类人才均需采取独特的人力资源管理方式。 二、战略人力管理模式 基于资源基础理论构建的战略人力资源管理模式,是国际上先进的管理模式之一,而且也为战略资源管理理论的发展提供了理论方面的支持。在构建战略人力管理模式时,需要明确人力资源与人力资源管理两个不同系统的差异,人力资源指的是企业自身的人力资本,而人力资源管理则是负责管理人力资本的方法与工具。 (一)战略人力资源管理基础 战略人力资源管理的基础就是人力资源,所以在构建管理模式的过程中,必须深入分析人力资源的价值性、唯一性、稀有性,深入了解该资源的战略资源属性。多数学者认为,保持企业核心竞争力的关键就是人力资源,而人力资源则是多种资源的整合,由于复杂多样的人力资源整合模式,使竞争对手无法轻易模仿,这种条件则成为了保持企业竞争优势的关键。这一理论的核心价值在于:人力资源管理系统主要由“物质”因素决定,采取单一的管理模式可以被竞争对手复制与借用,而人力资源的影响因素则是受到“人员”因素决定,人员自身特点各不相同,所以其他企业无法通过后天进行模仿,这种差异化则代表了人力资源的不可替代性,竞争对手为了复制与模仿,就需要通过“挖墙脚”的方式进行,这种资源方面的付出使其他企业复制的难度大幅度增加。 (二)人力资源管理系统 以企业战略发展目标设计的人力资源管理系统,则成为了不同子系统之间相互补充的关键因素。每个企业都有其不同的发展目标,所以企业的管理模式存在较大独特性,人力资源管理系统与竞争优势的关系较为模糊,这种特异性使竞争对手无法进行复制与模仿。根据人力资源管理系统,可以实现人力资源的有效管理,完成企业的战略发展目标。但是这种理论仍然存在局限性,这是因为实际工作过程中,企业为了获得人才花费的大量时间与资源,已经偏离了人力资源管理为主的观点,战略人力资源管理目标会出现偏差。 结语 根据资源基础理论制定的战略人力资源管理模式,表示了人力资源在企业中的作用,也说明了人才对企业维持核心竞争力造成的影响。企业必须了解自身的人力资源条件,建立出更加科学、合理的战略人力资源管理系统,使人力资源发展可以维持良好的合理性、可持续性、唯一性,为企业长时间保持竞争优势提供帮助。在工作的过程中,企业管理者需要加强理论知识与实际工作的结合,彻底发挥出资源基础理论与战略人力资源管理的作用,使战略人力资源管理满足企业的战略发展目标,提高资源基础理论的应用效果,使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。 人力资源管理基础论文:跨文化人力资源管理的理论基础 摘要:本文从四种理论视角出发,研究不用跨文化人力资源管理模式的理论基础,其中的从全球化理论出发,民族中心模式的理论基础是种族主义,多元中心模式的理论基础是制度理论和文化理论,全球中心模式的理论基础是全球化理论。 关键词:全球化理论;种族主义;制度理论;文化视角 经济全球化的今天,实施跨国经营战略已成为中国企业生存和发展之道。与此同时,各国之间的文化差异与冲突也突显出来,并且文化差异通过人们行为企业的竞争力和管理效率产生了十分巨大且难以回避的影响,因此选择正确的跨文化人力资源管理模式,成为了跨国公司取得成功的首要前提。不同的人力资源跨文化人力资源管理模式是基于什么样的理论基础?本文将就此展开分析。 一、全球化理论。全球化理论的使用很广泛,但是不同学者往往有不同的理解:大多数情况下,全球化意味着一体化的过程,这种一体化表现在市场、消费者偏好、越来越多的流动资本投资者和技术革新。Ohmae(1996)认为在公司之间越来越同意一种观点,整个世界越来越来越成为一个整体,国家的边界变得模糊。Sera(1992)全球化理论出发,世界经济正向着一体化发展,其结果是跨国公司在管理结构上的膨胀,以及在最佳管理实践上行为趋同和理念共享。随着全球经济一体化的加深,区域性的企业的定价权利正在逐渐被剥夺,而其利润的增加越来越依靠消减成本和提升生产率。企业要跨国经营,就会面临全球化冲击,因此其管理实践会与主导的全球化管理实践一致,进而提升其在全球市场的竞争力。企业的目标是追求利润的最大化,所以会导致好的管理行为在母公司和全球范围内传播。 另外全球化很重要体现是全球市场的出现,Duysters和Hagedoorn(2001)认为全球市场创造了一种新的同质化环境,具体就是产品、竞争和技术革新方面,企业的行为越来越相似。[1]全球化趋势促使公司在资源、设备、人力和资金方面的协调一致(Sparrow et al,2004)。Sparrow和Hiltrop(1997)研究表明传统的商业边界日益模糊,加速了趋同的速度。因此,企业内部的实践活动越来越不倾向考虑国家的背景。 二、种族主义。由于经济发展程度和民族历史被的的差异,使得一些人认定某一种族优于其他种族,认为自己民族的文化价值体系较为优越,进而影响了民族之间的文化差异。Zeira和Harari(1977)的研究表明特定的一些跨国公司会有种族主义的倾向,这种倾向反映为母公司的主导行为。Lao和 Ngo (2001)认为跨国公司的母国文化强度对其在其他国家管理活动具有显著的影响。而且这种倾向表现于管理实践的各个方面,尤其是在人力资源管理方面,母公司将自己的人力资源管理政策强加于东道国,东道国企业人力资源部门的权力很小,具体表现为三个方面:①东道国企业和母国企业人力资源管理政策的一致性;②母国企业对东道国人力资源管理涉及好几个层次,例如母公司掌握东道国子公司中层管理人员以上的人事管理权;③东道国人力资源部门设置很不健全,母公司设立人力资源管理中心,负责全球范围内部有人力资源管理工作。 三、制度理论。制度理论认为组织在相同的环境下会逐渐呈现出相似的特征,因此公司之间有会出现同构化。Kostova和Roth(2002)认为在特定制度背景下,企业为追求效率和合法性,会遵循成文或者不成文的制度或者规则,这种成文制度主要体现在政府的法律政策方面,不成文的规则体现特定区域内的行业规则等。Boyer等(1997)认为根据企业所处的环境(在这环境下,一些特定的行为会被认为最为合适或者合理的),不同情境会呈现出不同的管理方式。公平和相关社会规范的概念会影响到很多管理方式,此外它们还会影响到不同管理层级上的收入差异和资源分配差异。Guillen(2000)认为在具体的国家背景下,跨国公司可能会倾向于采取一些行为来与东道国政府的政策以及产业战略保持一致,或者力图在吸引投资方面获取相对自由的活动。也就是说,跨国公司的子公司为了迎合社会的核心利益会产生很多实践活动。 当代的制度研究者认为跨国公司子公司在进行人力资源管理活动时会与其所处的国家相似。然而,制度研究者提醒我们,在某一国家背景下,一些人力资源活动会与母公司战略相背离,这是由于子公司的权利过大,跨国公司最好还是对各种跨文化人力资源管理活动建立约束机制,而不是一味迎合不断变化的利益。 四、文化视角。文化思想是一个很宽泛的思想学派。当一种文化跨越了在价值观、宗教信仰、思维方式、语言、风俗习惯以及心理状态等方面与之不同的另外一种文化时,我们就称之为跨文化或交叉文化。持“情景主义”观点的学者认为,在某一特定文化中有效的管理方法在另一文化中可能会没有效果,因而跨国公司的经营成功很大程度上源于其竞争优势的跨区域转移能力。Hofstede从五个维度(权力距离、个人主义/集体主义、男性化/女性化、不确定性规避和时间倾向)具体测量了世界各国的文化差异,同时比较了不同文化背景下的管理实践特点。他发现,各国管理理论与实践的差异源于其文化的不同,具体而言,在不同文化氛围中,企业所表现出的行为方式会有很大差异性,因此,可以认为跨国企业的管理问题实质是文化问题。[2]赵曙明教授同样认为,跨国公司的文化差异问题是巨大且难以回避的。 Kostova和Roth(2002)认为制度理论和文化理论下,跨国公司为了获取自己理活动活动和政策的合法性和适应性,就必须实现本土化转变,既与所处地区的本土实践保持一致。因此制度理论和文化理论认为跨国公司子公司应该倾向于采取与东道国一致的人力资源管理实践活动和政策,跨国公司人力管理应呈现出多样化特点。 基于以上四种理论,企业在努力通过人力资源管理活动的同质化来实现全球化策略,但是同时必须考虑相反的本土化的压力,此外由于种族主义的影响,人力资源管理政策也会与母公司保持一致,迫于以上三种压力,不同学者对跨文化人力资源管理模式进行了划分。学者Perlmutter(1969)以管理导向的观点,将跨国公司跨文化人力资源管理分成了三类,即:(1)民族中心模式(ethnocentrie)、(2)多元中心模式(polycentric)、(3)全球中心模式(geocentrie)。[3]在种族主义的影响下,跨文化人力资源管理多会选择“民族中心模式”;全球化理论视角,跨文化人力资源管理多会选择“全球中心模式”;在制度理论和文化理论影响下,跨文化人力资源管理多会选择“多元中心模式”。(作者单位:山东大学管理学院) 人力资源管理基础论文:战略性人力资源管理及其理论基础探析 【摘要】现代企业对于人力资源管理方面看的越来越重,人力资源管理也逐渐被企业认为是和企业战略处于同等地位同样重要的工作内容。国内外重要研究专家和学者也对人力资源管理以及企业绩效二者之间的关系进行了深入研究,主要的研究理论有资源基础理论以及人力资本理论,还有行为理论以及理论等等。本文重点针对战略性人力资源方面的管理事项以及相关理论基础做出探讨。 【关键词】人力资源 理论基础 分析 一、战略性人力资源管理的内涵 浏览国内外相关研究文献资料可以看出,国内外众多学者针对战略性人力资源管理所做出的定义都是不同的。例如Devanna曾经提出过关于实施战略性人力资源管理比较完整的框架图。并且认为当一个企业其所处的外部环境,例如政治、经济以及文化,还有技术环境也是不断发生变动的情况下,就会对企业内部组织战略以及组织结构,还有在人力资源管理方面都会做出适度调整,并且将需要通过不同要素之间的相互合作和整合,才能够让企业能够更加快速地适应外部环境的变化不断生存和发展下去。同理,企业组织内部也是一样需要不断地进行战略调整以及组织结构调整,还有人力资源管理方面的调整等等,只有这样才能够真正构建出比较健全的以及完善的战略性人力资源管理,并且也才能够真正提升企业人力资源管理水平。此外,Martell以及Caroll也曾经对战略性人力资源管理进行了定义,二者都认为其实企业战略性人力资源管理主要的特点体现在如下几个方面,如表1。其一是长期性;其二是对于企业人力资源管理还有战略规划二者有了全新的认识,并且认为二者之间的联系的非常紧密的;其三是人力资源管理和企业组织绩效之间有着十分紧密的关系;其四是直线主管在企业人力资源相关政策制定以及修改的过程当中都会参与进去。 通过对以上相关学者针对人力资源管理做出的研究,总结起来就是,战略性人力资源管理其实是以此来和企业人力资源管理以及组织战略之间的整体进程产生某种联系,并且尤为强调对于企业不同人力资源管理相关活动之间应该做到协调一致。对于企业而言,战略性人力资源管理和一般比较传统的常规的人力资源管理有着不同的角色定位。 二、战略性人力资源管理的理论基础 (一)资源基础观点。 历史使用时间比较长的战略性人力资源管理方面的理论就是在组织经济学还有战略管理相关阅读文献当中涉及比较多的资源基础观点。由于关乎人力资源管理方面的活动对于企业组织方面的绩效提升能够起到异性的影响作用,针对此方面,资源基础理论展开了解释。对于资源基础理论尤为强调企业组织所具有的竞争优势,这主要是由企业组织内部拥有的资源产生的,所有企业组织具有的资产以及能力,还有内部程序以及技能等方面都可以被企业组织进行控制,这种控制行为对于制定和实施组织策略都有着十分重要的推动作用,并且都是有助于企业创建人力资源管理系统对企业组织绩效方面的影响以及企业竞争优势方面重点体现出来的有利资源。 (二)人力资本观点。 Youndt etal研究创建的人力资本理论把组织内部的所有成员拥有的技能以及知识,还有能力等所有方面都认为是具有经济价值的,此外,人力资源管理活动对于提升人力资本具有十分重要的推动作用,并且对于提升人力资本方面的人力资源管理活动都会企业组织绩效方面的成绩发挥有着十分重要的推动作用。由此可以看出,从这个研究实践可以证明,所有的活动和企业组织之间的绩效获得都有着十分紧密的关系。针对人力资本观点,不同的学者对于此观点的解释存在比较大的差异。例如Cascio曾经在其关于人力资源管理方面的研究中曾经说过,人力资源管理活动方面的观念通常需要用到比如训练以及甄选,还有薪资方面的内容,并且这些元素也基本上能够包含人力资本理论方面的基本内容。 (三)行为观点。 关于战略性人力资源管理方面的研究理论还有一个比较常用到的观点理论,这个理论的基础来源是权变理论。行为观点理论认为组织内部的个人行为和与其发生行动关联的所有人,都能够获得预期的效果。例如SHRM认为行为观点理论包含的内容主要有:员工行为是构成企业组织战略还有组织绩效当中的变项,但是其实人力资源管理的内容主要是为了诱导以及控制员工的行为以及态度,对于不同的企业组织特性还有经营战略方面都会引发不同的行为需求以及态度,所以这种推论也被广泛应用到战略性人力资源管理系统当中。 三、总结 在战略管理兴起的背景下,人力资源管理被提到了战略的地位。不同学者对战略人力资源管理的定义并不一致,但是其核心观点是人力资源管理活动对组织绩效非常重要。许多学者依据不同的理论基础提出不同的理论架构来解释人力资源管理与企业绩效的关系,如资源基础理论、人力资源理论、行为理论、一般系统理论以及交易与理论。 人力资源管理基础论文:基础工程施工管理项目部人力资源管理优化建议 摘要:影响工程建设项目管理系统目标实现的主要因素包括了项目组织、实施管理的人、项目管理方法与工具,其中关键因素是人,特别是在人力资源成本持续上涨的今天,尤为如此。结合本公司某项目部工程管理的现状,对现阶段国有大型地基基础施工企业项目部人力资源管理在现行管理模式下存在的问题进行分析探讨,提出优化国有大型施工企业在项目管理中人力资源管理的合理化建议。 关键词:国有施工企业;人力资源管理优化 ; 工程项目 施工项目部的人力资源管理是指项目部对本项目部的人力资源所进行的科学规划、优化配置、合理培训、准确评估和有效激励等方面的一系列的控制管理工作。施工项目部人力资源管理优化的目的在于充分发挥项目部成员的主观能动性使他们各尽其能,从而保证施工项目目标的顺利实现。特别是在人口红利逐步减弱的背景下,如何提高项目部人力资源管理水平,为企业的发展和社会进步做贡献是项目管理的主要方面。 一、国有大型建筑企业施工项目部人力资源管理现状 我国建筑企业人力资源管理既带有工业文明时代的烙印,又反映了新经济时代企业游戏规则的基本要求。管理制度正在建立,管理地位正在转变,管理手段正在完善,管理内涵正在丰富……但是长期以来由于受旧的、落后的管理思想束缚。与现代科学的人力资源管理相比,我国企业人力资源管理的现状还是很不乐观。具体表现在: 1. 狭隘的人才观:中小企业普遍认为人才就是指技术人才。这种狭隘的人才观,使中小企业形成一种对技术人才的依赖性,难以发现自身面临的真实问题,也不重视人才管理体制的系统建设,从而使企业难以获得长期稳定的发展。 2. 人力资源体系不健全:目前我国许多建筑企业还没有制定出符合企业未来发展需要的系统的人力资源管理制度,人力资源管理工作缺乏制度性和规范性,基本上是一种业务管理。 3. 人力资源管理理念存在弊病:许多企业的经营管理者虽然知道人才竞争是市场竞争的前提条件,但仍对人力资源在现代企业管理中的核心地位缺乏足够的重视,未从战略的高度来部署人力资源管理工作,未制定出有效的员工绩效评估、激励等措施,使人力资源的经济效益难以显现。 4 .人力资本的投入比例过少:随着企业改革和经济结构调整,对人才的需求越来越呈现一种多元化的趋势。培训已经成为企业人力资源管理的重要工作。其中,对新员工的上岗资格培训、对老员工轮岗、换岗的技能培训、对中高层管理人员的业务知识培训、对科技人员专业技术培训,都相应地提到企业经营管理的决策层。但是,在许多企业,特别是中小企业,对企业内部的教育培训及职工培训不够重视,还没有建立适合企业自身的培训制度和培训目标,阻碍了企业各级员工素质的提高,也阻碍了企业的发展。 5. 绩效考核体系不科学:对企业员工的评价与考核。主要指从员工的素质能力和业绩贡献进行全面考察和综合评价。量化考核正是针对此问题而设定的一种考核标准。我国企业目前还大多使用传统的绩效考核指标进行考核,而评审主要采取的仍旧是绝对化的考核方式。这种不规范的考核体系,不仅影响了员工队伍的整体素质,也制约了整个企业的发展。 二、施工项目部人力资源管理的特性 1. 管理机构设置的缺失 调查了近十年来国内不同的施工领域具有代表性的国有大型施工企业大型施工项目部的项目组织结构发现,截至目前,在国内非常具有代表性的大型国有施工企业承建的特大型工程所组建的项目部,在项目部内建立专业的人力资源管理职能部门的所占比例很小,这说明目前国内的施工企业对于基层项目部的人力资源管理没有给予足够的重视。 2. 项目部人力资源管理职能存在缺失 项目部人力资源管理除了管理机构设置的缺失外,还存在着人力资源管理职能配置不完善问题。据调查,目前国内的施工企业大都没有在工程项目部成立对应的人力资源管理部门,因此对项目部的人力资源管理人员配备不到位,人力资源管理管理的职能既配置不全又没有得到充分发挥。项目部的职工在许多人事方面的要求和问题没有能够得到及时有效的解决。 3. 施工人员的流动性 工程项目具体工作内容在其生命周期中处于不断地变化之中,这些具体的工作内容需要由不同的专业人员,同时,同一企业的多个项目部成立的时差性,不同的项目进度差异对管理人员需求也存在差异,这使得企业为使人力资源得到充分合理利用,不同的专业人员要根据项目的需求在不同项目之间进行合理流动。 4. 项目人力资源管理的周期性 工程项目的特定性及其特定的生命周期决定工程项目管理组织具有一定的存在周期,工程项目的人力资源管理周期对应着一个项目周期。 同一个施工项目对人力资源的需求是随着建设项目的进度变化着的,不同阶段对人力资源需求的数量、质量差异很大。施工项目的人力资源需求的这种波动性,给人力资源管理工作带来了一定的难度。 5. 施工项目环境的相对封闭性 施工地点由于受安全文明施工、环境保护等方面因素的影响,要采用相对封闭的管理模式。这是项目人力资源管理相对于企业人力资源管理的一个重要区别和特殊性。 三、国有大型施工企业施工项目部人力资源管理优化的建议 1.建立正确的人力资源管理观念 树立“以人为本”的人力资源管理理念。人才管理的核心为:点亮人性的光辉,回归生命的价值,共创繁荣和幸福。其具体含义为:依靠全新的管理理念;开发人的潜能是最主要的管理任务;尊重每一个人是企业最高资源的经营宗旨;塑造高素质的员工队伍是企业发展的基础;人的全面发展是企业管理的终极目标;凝聚人的合力是企业有效运营的主要保证。人力资源开发与管理就是针对人的开发与管理,强调以“人”为核心,突出知识资本化作用,极力寻求“人”与“工作”相互适应的契合点。 转变人才需求观。从制度上建立起完整的人才体系,有针对性地招揽切实需要的适用人才。如:技术人才、管理人才、市场营销人才、公关人才等等。凡是能胜任相关岗位工作的有能力的人,企业都应该选择性吸纳。这些人才在企业经营中,可以依据能力居于组织管理的不同层次,为企业的发展做贡献。全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端,也能解决企业全面分析人力资源方面所面临的问题。 2.建立适合企业发展的人力资源管理体系 (1).建立自己的人力资源管理体系。企业都需要从最基本的人力资源管理工作做起。在建立了基本的人力资源管理系统和制度之后,应当定期对企业的各种人力资源管理系统和制度进行审查和评价,随时注意根据企业的外部竞争环境、发展战略,竞争对手的情况,企业的发展阶段等对其进行适应性调节。另外。在借鉴西方先进的管理理论,原则和技术的同时,需要采取正确的态度和方法,以便顺利地把传统的企业管理引向新兴的企业管理。使我们的人力资源管理在经营观念、经营方式、经营范围、经营管理方法、经营战略等方面走出自己的特色,发生根本性的变化。 (2).建立科学的绩效考核制度。首先,要选择一个合适的支点,绩效考核的支点就是规范管理,通过绩效考核再造新的管理模式,建立一个理想的执行环境。其次,从制度化入手。建立一个确保绩效考核运行的基础。 3. 创造吸引人才的各种条件 (1).创建适合企业特点的企业文化。企业文化的作用有许多,比如凝聚功能、导向功能、示范效应等等。我们得从企业的长远发展与成长角度来考察优秀企业文化的作用。 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,企业文化是人力资源管理中的一个重要机制,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,因此用员工认可的文化来管理,可以为企业的长远发展提供动力。说到底,企业文化的作用,更多地倾向于企业内部―即组织管理效率的逐步提升、资源配置的优化和企业竞争力的持续提高。 (2).激励机制。激励机制之物质激励要和精神激励相结合:物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励是激励的主要模式,也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要。企业单一用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。 激励制度首先体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性,也就是做到工作细化,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据环境的改变制定出相应的政策。 激励机制之多种激励机制的综合运用:企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制,例如可以运用工作激励,尽量把员工放在他所适合的岗位上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,从而赋予工作以更大的挑战性,培养员工对工作的热情和积极性。其次可以运用参与激励,通过参与,形成员工对企业归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍,这是一种比较有效的方法。事实上激励的方式多种多样,主要是采用适合本企业背景和特色的方式,并且制定出相应的制度,创建合理的企业文化,这样综合运用不同种类的激励方式,就一定可以激发出员工的积极性和创造性,使企业得到进一步的发展。 多渠道、多层次激励机制的建立和实施:激励机制是一个永远开放的系统,要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。总之激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合,从而达到激励手段和效果的一致性。 4. 完善施工项目部的组织结构 控制项目目标的主要措施有组织措施、管理措施、经济措施、技术措施和合同措施;其中组织措施是最主要的措施。完善项目的管理首先完善其组织结构,在项目部设立专门的人力资源管理部门是符合现代项目管理发展趋势的,因为人力资源是项目管理中最活跃的因素,也是最具有创造力的因素;专业的人力资源管理部门能更好的对项目部的人力资源进行有效管理和开发,充分发挥人的主观能动性。 四、 结束语 和发达国家相比,我国施工企业总体仍处于劳动密集型阶段。作为工程建设的中坚力量,国有大型施工企业应该率先实现从劳动密集型向技术密集型转变;作为在行业中具有竞争力的大型国有施工企业应该借势招收大批以前无法得到的急需人才为企业的转型集聚和储备人才。而项目部是锻炼和培养人才的最佳平台,同时也为人才提供了一个施展才华的平台;因此企业要做的关键工作是优化项目部的人力资源管理,完善激励机制,从而不断提升企业的活力与竞争力。 “ 管理是科学,更是一门艺术。”人力资源管理是管理人的艺术,项目部人力资源管理是运用最科学的手段,更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术,无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性,因此企业一定要重视对员工价值的实现,根据实际情况,制定适合自身特点的企业文化,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。 人力资源管理基础论文:国有企业人力资源管理与开发的理论基础和对策研究 摘要:随着市场经济的发展和其体制机制的一系列改革,国有企业的管理取得了进一步的发展。企业想要发展不仅要依靠先进的科学技术,而且对人力资源的利用效率也应该不断提高,人力资源管理不单是现代企业制度建设的重要组成部分,也是一种崭新的管理方式。本文对国有企业人力资源管理现状进行了分析,就出现的问题提出相应的解决对策,为国有企业在人力资源管理与开发方面提供建议。 关键词:国有企业;人力资源;管理;开发;对策 引言 随着知识经济时代的到来,企业资源开发逐渐由物质资源向人力资源重心转移,人力资源在知识经济中成为了第一资源。人力资源管理是国有企业管理的重要组成部分,直接影响着企业的健康稳定以及可持续发展。企业竞争说到底就是人才竞争,这就意味着人力资源管理质量决定了企业核心竞争力。在当前经济全球化的背景之下,对国有企业人力资源管理存在问题进行分析探究,从而提出解决对策其意义匪浅。 一、国有企业人力资源管理存在问题 1、未形成开放的人才流动机制。企业即社会,企业文化氛围不好,人际关系复杂,工作就会感到压抑,从而严重影响员工士气,这既不利于企业的良性发展,也不利于个人的健康成长。 2、落后的人力资源管理观念。由于国有企业领导以及人力资源管理部门落后的管理观念,不怎么重视人力资源管理,导致了企业不能留住人才,此外管理体系上存在的问题,导致企业存在大量的管理型人才以及高技术人才的流失。 3、缺乏激励机制。目前的国有企业尽管以往平均主义的局限得到了突破,不过很多问题依旧存在,特别是在物质激励以及约束机制不合理,造成了无法充分调动企业员工个人的贡献和业绩。而且不合理的业绩指标设置打击了员工工作积极性。 4、人力资源管理滞后于企业发展。企业在员工的发展和成长方面的策划设计、培训引导工作接近于零,员工职业生涯发展规划缺乏,员工对自身发展的动力缺乏,造成员工在工作中不能够发挥其长处。长期以往,一旦觉得才能没有尽其所用,则会萌生离开的念头,以致于造成企业人力资源的浪费。 二、有效开发国有企业人力资源的对策 1.转变更新观念 国有企业要生存和发展,不解决人才问题,就缺乏参与竞争的内驱力。因此,国企人力资源开发与管理需要进行战略性思考,必须牢固确立“以人为本”、“人力资源是第一资源”、“人力资源的开发与管理战略是企业发展的第一战略”的理念。根据人力资源配置的合理性和有效性原则,根据企业长远发展目标和未来需求,结合企业现有人力资源状况,加强人力资源规划,优化人力资源结构,确立科学的、灵活的用人机制,为国有企业生产经营提供人力资源保证;同时改进管理方法,由注重对“物”的管理转向适应“人性”的管理,通过建立有效培训、使用、考核、激励、机制,培养、吸引、留住人才。 2.进行合理的人力资源使用与开发 员工是企业中能动的起主导作用和能增值的主体要素,员工素质决定着生产资料客体被运用的水平和速度。因此,企业人力资源管理的责任主要是通过建立健全人才机制体制,从“选、育、用、留”四个方面进行合理的人力资源使用与开发,让每个人都有成才的机会。 企业要建立健全招聘机制,多渠道引进人才,切实把住录用人员入口关,确保人员素质;建立人才流动制度,鼓励人才向生产一线流动,开展关键岗位人员跨部门轮岗交流,切实优化人才结构,合理使用人力资源;建立关键人才储备制度,加强人才的培养和梯队建设,创造良好的人才成长环境,依靠事业留人、依靠待遇留人、依靠环境留人。 3.建立科学合理的绩效评价和激励机制 建立完善包括人才测评、绩效考核、薪酬管理等内容的激励机制,制定科学、量化的考核体系,使人员的选拔、聘任、培训、晋升等工作因缺乏科学依据。薪资报酬是企业激励员工的最重要因素之一,为了加快科技成果转化,绩效评价体系注重在创新成果转化方面业绩突出的人才。企业要改变以往单一的激励制度,坚持物质激励与精神激励相结合,建立多维高效的激励体系,通过运用各种形式的认定、宣传和褒奖等精神激励的手段来满足职工在尊重、发展、成就等方面的精神需求,从而形成更为持久、有效的激励力量。要强化情感激励。情感激励就是以个人与个人或组织与个人之间的感情联系作为激励的手段,通过调节人的情绪系统,来实现激励目的。另外,要完善企业内部晋升制度,建立通畅、完备的差异化晋升机制,运用差异化的晋升手段,实现“能上能下,能进能出”的用人机制,留住企业中优秀的“潜力人才”,使其在企业中发挥更大的效用。 4.强化人力资源开发培训,做好员工职业发展规划 人力资源是一种可再生资源,企业可以通过有计划、有步骤的分门别类的培训来开发人力资源的潜力,培养企业发展所需要的合格人才。设计现有员工的培训方案、生理与心理保健方案。员工培训是企业持续经营的推动力,是国有企业发展的后劲。首先,国有企业应现有人力资源状况和培训需求的基础上,根据人力资源开发的战略性计划,制定分阶段、分层次的培训计划,完善符合企业需要的人才资源结构,为企业的长远发展提供人力资源保证;其次,采取多种有效措施,针对不同类别的人员,采取不同的方式进行培训开发,保障培训取得较好成效;再次,企业应该根据企业的实际情况,构建起适合企业自身发展阶段的培训效果评估的指标及标准,运用科学的培训评估方法,对培训的全过程建立起动态评估模式,以提高培训评估的有效性。结合培训,企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,加强对员工的能力开发和员工职业生涯规划指导,把员工个人的职业发展与组织需要结合起来,从而有效地留住人才,稳定企业的员工队伍。 5、营造好的企业文化氛围 人际关系和组织文化氛围都是企业文化内涵的具体体现,人力资源管理环境是企业文化大环境的一个缩影。人力资源管理要结合国企的党群工作,发挥国企党、团和职工代表大会的作用。评聘机制要通过建立人力资源需求部门、人力资源管理部门、基层、职工代表、管理层等各方面共同参与,将过去不公开领导选人提升为公开的推荐人制度。与此同时作为推荐人的领导不再具有评聘权;淡化在干部任用中的行政级别,着手建设领导和员工间的伙伴式的合作关系,共同营造出一种民主、平等、合作、进取、开放的企业文化氛围。 6、制订员工职业生涯发展规划 人力资源管理要有意识地提升员工职业生涯发展和职业素质,增强人才储备管理以及人力资源数据库建设等基础工作,适时公开企业每年人力资源发展状况信息和实时的需求信息。根据企业发展战略和人力资源实际,科学的规划员工的发展目标,同时进行合理的引导,使得员工在企业入职初始、以及不同的工作阶段了解自身的发展机会,通过自身努力,体现自身价值进而得到选拔以及任用,使得企业和员工得到共同发展。 结束语 随着国有企业不断的改革和完善管理的实践,人们越来越深刻地认识到企业基础管理就是人力资源的管理。人力资源主要是运用科学的方法和手段来管理、开发系统工程,统筹整体,将员工的主动性和积极性充分发挥出来,提高员工智力与素质,从而做到真正的人尽其才、才尽其用,实现人才价值增值,最终才能使企业从整体上、战略上系统地解决人力资源管理问题,使得企业的经济效益得到最大限度的提高。 人力资源管理基础论文:论人力资源管理的理论基础与未来走向 摘要:人力资源管理的典型理论基础为“人性假设”与“人力资本”,人力资源管理的指称是一个动态过程。目前各种领域的人力资源管理存在较明显的共同弊端,未来的人力资源管理将更加人性化、智能化与多元化。 关键词:人力资源管理;理论;未来 人力资源管理的理论与实践的研究在我国的开展相对较晚,可以看着始于20世纪70年代末期全面的改革开放,在后期逐步成为人们的热门话题与学术界追逐的研究焦点应该是在20世纪90年代中期一直到现在。经济全球化与信息化时代正在加速推进,人力资源管理的未来必将更加理性更加美好。 1人力资源管理的典型理论基础 人力资源管理的“人性”假设理论。毫无疑问,人是人力资源管理中最为重要的核心要素,因此对人的本质如何认识通常会决定着人力资源管理会选择什么样的价值观以及相应的运用什么样的科学管理方法去管理涉及的人员。当代管理理论的科学发展也从侧面映射了“人性”假设理论的演进与发展,相关的前提下人们才得以提出人力资源管理所应该遵循的价值哲学。概括起来,目前学术界先后提出了五种“人性”得假设理论。一是“工具人”假设,相应地认为人的作用与机器一样;二是“经济人”假设,人需要工作的动机是追求获得经济报酬;三是“社会人”假设,主要认为人属于某个集体;四是“自我实现人”的理论假设;五是“复杂人”的理论假设。人性假设理论为管理理论提供了逻辑前提。 人力资源管理的人力资本理论。人力资本理论是美国经济学家舒尔茨与贝克尔在20世纪60年代研究创立的,因此舒尔茨被理论界公认为“人力资本之父”。舒尔茨在他的代表作《人力资本投资》中,运用充分的论证比较全面而且系统地提出了人力资源发展的理论,并进而研究了人力资源对现实的经济增长以及未来社会进步所能够发挥的巨大作用。与此同时,另一位美国经济学家贝克尔在《人力资本》著作中比较详尽地阐述了人力资源对应的微观经济分析理论。二人的人力资本理论认为:人力资源是所有经济资源要素中最重要的资源;相关构成的人力资本的作用实际上远大于物质资本的经济价值;国家人力资源质量的高低客观地影响国家的整体发展,因而必须加大国家对人力资本的投资。 2人力资源管理的界定与指称理论 著名的管理学家彼得・德鲁克在他的《管理的实践》一书中明确提出了“人力资源”的称呼,但并没有能够提供完整明确的定义,突出地强调它是一种不同于其他现实存在的经济资源的重要要素,强调了它最可能极大地提高经济效益,但是从来没有得以有效使用。通常意义上,人力资源主要指能够推经济和社会整体发展的自身具有相应智力与体力劳动能力的人们群体。一般而言,人力资源表现为具有如下特征即:一是社会性,人力资源在其形成与生成过程恰恰是社会多种因素共同作用导致的结果。二是能动性,人力资源在所有经济要素中能够操纵与控制其他成分。三是两重性,人力资源的特殊性在于在消耗资源的同时创造剩余价值。四是时效性,人力资源的承载个体人的具有生命周期,同时各阶段的体能与智能具有时效特征。五是资本性,在经典学说中,人力资源实际上是一种可变资本。人力资源的特殊性蕴含着财富创造的实质。 人力资源管理实质是针对人力资源运用的一种动态过程。管理学认为,人力资源管理通常是指对人力这一特殊经济社会资源进行开发、利用与管理。人力资源管理不仅包括对人力资源进行发现、鉴别、选择、分配以及合理利用等,同时还包括对人力资源的规划、组织与系列培训。人力资源管理一般内容大致包含以下几个方面:一是人力资源的规划,通常是指根据组织发展的现实与未来需要,有目的地开展对人力资源进行预测、估计与评价其可能需求的过程。二是招聘与配置,通常是指按照相关的战略规划,科学地发展符合要求的优秀人才进入特定的组织之中进行优化配置组合。三是培训与开发,通常是指科学提高员工的特殊技能水平与实用的工作能力。四是薪酬与福利,通常是指对成员给予合理可预期的报酬。五是绩效管理,通常是指对贡献与价值进行综合评价等。人力资源管理是一个历史发展过程,同时又具备动态的科学性。 3人力资源管理的局限性与未来走向 人力资源管理的局限性。目前,人力资源管理的各个门类和各个方面还存在着诸多问题,相应的管理理念表现为落后,通常行之有效的激励机制不够健全,在绩效考核动态管理方面不够规范,同时相关的培训体系也不够完善。人力资源管理的传统模式具有很多局限性:诸如片面强调物本管理与财本管理,仅仅把人看做一种单纯的消耗成本;仅仅把人看作是被动的单纯工具,把组织凌驾于个体之上;仅仅强调利用成员的现状能力,培训与开发的力度不够;仅仅认为人力资源管理主要从事简单的录用、考核与奖励等活动和过程,投资与竞争不够。人力资源管理的局限性与弊端集中表现为人才压制与人才浪费等现象。 人力资源管理的未来走向。当前的信息技术飞速发展已经极大地推动经济全球化迅猛发展,科学技术的进步极大地突破了传统意义上的地域限制,必然改变了人力资源的空间和人们传统的生活方式与诸多管理方式。同时,基于网络为基础的诸如“虚拟办公室”与“电子管理”“智能社会”的不断出现,对人力资源管理已经改变了传统意义上的在组织与成员内部的信息传达方式与交往方式,未来的人力资源管理必将更加人性化、信息化、智能化与多元化。 总之,我国存在已久的传统的人事管理制度与相关理念制约着我国人力资源管理水平的提高。在新的时代背景下,必须要大力加强对人力资源管理相关理论与实践的研究,并且要运用新的理论去指导各行业的人力资源管理开展卓有成效的革新,有效构建好适合我国国情实际的人力资源管理制度与运用体系,为推进中国梦的实现做出贡献。 人力资源管理基础论文:基于职业能力培养的人力资源管理基础课程教学改革探索 【摘 要】以广西电力职业技术学院为例,提出基于岗位职业能力培养要求,人力资源管理基础课程教学改革应采取重构课程内容体系、改革教学方法和评价方法等具体措施。 【关键词】职业能力培养 人力资源管理基础 课程教学改革 教育部《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》指出:“课程建设与改革是提高教学质量的核心,也是教学改革的重点和难点。高等职业院校要积极与行业企业合作开发课程,根据技术领域和职业岗位(群)的任职要求,参照相关的职业资格标准,改革课程体系和教学内容。”为实现高职人才培养目标,提高人才培养质量,近年来,广西电力职业技术学院全面推行“以学生为主体、以项目为载体、以任务为核心”教学改革,笔者试以广西电力职业技术学院为例,基于人力资源管理岗位工作过程和能力要求,对人力资源管理基础课程教学改革进行探索。具体可从以下方面进行教学改革: 一、重构课程内容体系 广西电力职业技术学院人力资源管理专业培养目标定位,是培养适应经济社会发展,德、智、体、美全面发展,掌握一定的经济、法律、管理知识和计算机应用、社交沟通等技能,掌握劳动经济管理、绩效考评、薪酬管理等专业知识,具有分析或解决人力资源管理问题的基本能力,能熟练应用所学知识从事人力资源管理实务工作的应用型技能人才。具体而言,就是从事招聘专员、绩效考核专员、培训专员、薪资专员等人力资源管理岗位。 为了解人力资源管理岗位对从业人员的知识、技能、素质的要求和工作流程,笔者选择了不同类型的企业(梧州供电局、百色供电局、东亚糖业集团、新胜利农资公司、广西电网公司北海培训中心、柳州投资有限公司、金鹏农资公司等)进行专题调研,掌握了人力资源管理各岗位的核心技能要求。并以此根据人力资源管理专业人才培养目标和人力资源管理岗位的能力要求,重构人力资源管理基础课程内容体系,使学生的基本职业能力和职业素养完全胜任人力资源管理岗位一线工作(见表1)。 二、采用以项目教学法为主的多种教学方法 人力资源管理基础课程过去采用传统的讲授法,即教师讲、学生听的灌输式教学方法。理论和实际严重脱节,学生动手能力和知识迁移能力较弱。为此,可采取以项目教学法为主的多种教学方法。一是实施项目教学法。依托校内经营性实训基地――大学生实验超市(以下简称“实验超市”)这个“经营实体”,开展人力资源管理能力训练,把教学班级的学生作为实验超市的人力资源管理人员,为实验超市进行人力资源管理工作”作为教学情境开展项目教学。该项目教学共有6个子项目、21个学习任务,每个项目训练的实施,采用教师布置项目任务―学生学习研讨―学生展示成果―团队互评―教师点评归纳―学生修改补充的教学组织形式。整个教学活动贯穿职业核心能力与综合素质的培养,使学生完全置身于人力资源管理的理论思考和实践环境之中,为学生提供了分析问题、解决问题的空间。学生真正成为了课堂学习的主体,是主动学,而不是被动听,从而激发了学习的兴趣和潜能,提高了教学效果。二是采用角色演练法。设置模拟招聘面试、绩效考核、绩效面谈、培训组织等各种教学情景,让学生不断体验人力资源管理不同岗位需要的职业能力和职业素养。三是推广实践教学法。笔者借助实验超市设计教学实训项目,安排学生课余时间到实验超市进行为期两个月的“实习”。学生通过真实职业环境的人力资源管理实践,加深对理论知识的理解,同时把专业理论运用到实际工作中,提高学以致用的能力,加深对基本理论的理解和认识,完成知识与技能的转化,实现“学中做、做中学”的工学结合教学模式。此外,利用校园网开设人力资源管理基础精品课程网站,引导学生利用网络资源进行自主学习等,培养学生良好的学习习惯和自主学习的能力。 多种教学方法的运用,给学生思维的“活”提供了条件,大大解放了学生的个性和潜能,使教学真正成为教师、学生互动沟通、教学相长的有效途径,成为师生双方交流、启发、补充的完整过程,促进学生的学习主动性的激发。 三、建立多元评价体系 本课程考试侧重考核学生的思维能力、组织能力、创新能力、自学能力、口头表达能力、人际沟通能力、收集整理信息能力,以及分析问题、解决问题的能力。考核方式分为过程性考核和终结性考核两个部分,其中过程性考核权重为70%,终结性考核权重占30%。 过程性考核70%=出勤情况5%+课堂表现情况10%+项目任务完成质量40%+作业成绩5%+超市实习成绩10%。其中,出勤情况主要考核学生平时出勤情况,由任课老师和副班长共同考核;课堂表现情况,考核学生参与课堂讨论的积极性、主动性,由教师、团队经理、团队成员、学生自己共同考核,各占2.5%;项目任务完成质量,侧重考核学生项目任务完成的质量,由任课老师考核;超市实习成绩是考核学生课后到大学生实验超市实习情况,由超市员工即“指导老师”、团队经理、团队成员、学生自己共同考核,各占2.5%;课后作业则是考核学生按时、按量、按质完成课后作业情况,由任课老师考核。 终结性考核30%=期中测试10%+期末考试20%。主要考核学生每个学习单元知识点的掌握情况,考试采用模拟全国助理人力资源管理师的题型进行,实行教考分离的闭卷考试,考试内容由专业带头人指定非任课教师从已经建立的试题库中选取,由任课老师考核。 多元评价体系实现了评价主体多元化、评价内容多维性,这种多元评价方法不只是检查学生知识技能的掌握情况,它更关注让学生学会更多的学习策略,给学生提供更多表现自己所知所能的机会,关注学生掌握知识、技能的过程与方法,以及与之相伴随的情感态度与价值观的形成。评价不再是为了选拔和甄别,更主要的是为了促进被评价者的全面发展,通过评价形成学生自我教育、自我进步的能力。 总之,人力资源管理基础课程教学应基于职业能力培养进行改革,以激发学生的学习兴趣,培养学生的职业素养和职业能力,取得较好的教学效果。 人力资源管理基础论文:关于员工绩效考核与评价人力资源管理活动的核心与基础 摘 要 文章论述了员工绩效考核与人力资源管理活动的核心与基础,提出了加强和改进员工绩效考核的方法措施。 关键词 员工绩效考核 人力资源管理活动 核心 基础 改进措施 在现代社会中,一个组织里最具有活力的生产要素莫过于人,对人的管理也向来是最复杂、最困难的工作之一。组织中的一切活动都要靠人去进行,只有把最具能动性和创造性,同时也最具有不确定性的人的问题处理好了,其他的工作才能水到渠成,事半功倍。 任何企业都是为实现即定目标而形成的有一定结构形态的组织,不同的企业有不同的为规范员工行为而制定的基本理念和方针,这种基本理念和方针又在很大程度上影响着企业的持续发展。但要想把这种理念和方针深入到每一个员工的日常行为,并要求员工按照各自的职责和任务去加以实践,并不是一件简单容易的事情。为此,企业必须要建立和完善某种制度或体系,来指明员工在组织中应具有何种能力,应以何种态度和方式去完成何种工作、创造何种业绩,以及由此可以获得何种待遇、地位和荣誉。 当企业要晋升一名员工时,如何知道他是最合适的人选?当员工的绩效降低时,怎么知道是工作本身出了问题还是该对员工进行培训?当企业要提高某些员工的待遇时,评价和衡量的标准是什么?当企业处罚员工时,如何做到客观公正,避免质疑和不满?以上所有的人力资源管理决定,是依赖监督者的主观印象,还是通过制度化的绩效考核与评价,答案是不言自明的。 我们都知道大禹治水的故事,在远古的尧、舜时期,洪水泛滥成灾。尧派鲧治理洪水,鲧采用堵塞围截的方法,九年不能成功,而被舜处死在羽山。鲧死后,舜听从大家的推荐,起用鲧的儿子禹继续治水。禹吸取前人的经验教训,改用疏导的方法,历经十三年,终于降伏了滔天水患,使得百川归海。作为身处激烈变革中的企业管理工作者,不仅要学禹锲而不舍、坚韧不拔的治水精神,大禹治水的故事还应给予我们更深层次的启迪。 一个设计和实施良好的员工绩效考核与评价系统的价值正在于通过考核评价系统的宣讲和运作,使员工知道企业对他们的期待是什么,自身发展和努力的方向是什么,通过努力可以得到什么,从而把员工的行为和积极性引导进适当的方向,使员工集中注意力于企业整体经营计划中属于员工各自份内的工作内容。这和大禹采用的“疏导”治水法有着异曲同工的原理。同时,绩效考核与评价系统还可以监督和纠正员工行为,为员工的聘用、调薪、升职、流动、培训、解雇等决策提供信息,避免员工士气和效率的降低,能够有助于提高员工业绩和实现组织目标,并在许多人力资源职能领域的应用中发挥着核心的作用。 从人力资源管理的角度来看,在对员工的薪酬、培训、调配和晋升等日常管理中,都需要有对员工的考核与评价作为基础,离开了科学系统的员工考核与评价,一切都将无从谈起。而要做好员工的考核与评价工作,应首先处理好以下几个方面的问题。 一、通过宣传或培训等方式使企业管理者尤其是中层管理者对员工绩效考核与评价的意义和作用得以充分认识和重视 任何一名企业的管理人员首先都应该是一名人力资源的管理者,其中尤以中层管理者的作用最为突出,因为他们起着承上启下的衔接作用。只有他们真正认识到此项工作的深刻意义和长远影响,并给予有效的支持,此项工作才可能真正的落实和推广。 二、不断提高各级人力资源管理工作者的专业知识和职业素质 各级人力资源管理工作者,是企业人力资源政策制度的制定者、执行者和维护者,是各单位、部门、乃至员工的合作者与服务者,是企业战略规划的参与者和推进者,在对员工绩效考核与评价中处在非常重要的地位。首先,人力资源管理工作者要对制度的实施进行解释和培训;其次,要协助各级单位开展考核与评价,并提供相应的考核工具和技巧,是考核工作的实际参与者;同时,还要在考核与评价中注意搜集或接收反馈信息,及时加以分析和判断,结合实际对考核制度加以调整或修订,使之总能适应企业的发展;最后,要对考核与评价的结果进行汇总分析,为不同的人力资源管理决策提供依据。所以,只有不断提高各级人力资源管理工作者的综合工作能力,尤其是发现和处理问题,以及协调和创新的能力,才能稳步推进此项工作的开展和实施的有效性。 三、健全员工绩效考核与评价的基础工作 对员工绩效考核与评价的难点在于考核项目和标准的制定上,而考核项目和标准的制定应以考核目标和岗位分析、岗位评价为依据,以工作说明书为准则。只有对每个岗位的工作内容、工作职责、工作流程、工作标准都给予明确和固化,考核工作才不至于变为无源之水、无本之木。 四、统一的制度、完善的体系 对员工绩效的考核与评价应该是全局统一的、标准化的制度,是考核类别、层次分明的完善的考核体系。前期可以以综合考核为主,逐步积累和总结经验,待条件成熟时再予以分类细化,但不应由基层单位各自为政,自行其事,以避免考核结果的偏差,造成人不能尽其才、才不能尽其用的现象发生,从而影响士气的稳定和人力资源的异动。 五、考核的实效性 对员工绩效的考核与评价,无论是在内容、程序和方法上都要紧扣考核目的这一主题,以考核的实际效果和效率作为追求目标。考核内容不应空洞笼统、面面俱到,而应具体明晰、有的放矢;考核程序和考核方法不宜复杂,要便于操作,但关键环节决不能省略;同时还要注意考核成本的问题。 六、避免人为因素的影响 对员工绩效考核与评价,必须要做到全体职工积极主动的参与。因此在宣传方面一定要深入人心,前期可以多花一些时间做准备,以便员工理解、接受和配合。对考核人要进行适当的培训,使他们掌握基本的方法和技巧。同时,还要对考核人、考核过程和考核结果进行监督和评判,以避免各种人为因素的影响。 大范围的员工绩效考核与评价是一项极其复杂的工作,涉及到形形色色的问题和方方面面的利益,应该充分认识到其中的难度甚至阻力,但是又不能因此而畏缩不前。为了职工队伍的建设、为了人力资源的合理配置、为了员工流动渠道的畅通,我们必须对员工的绩效考核与评价给予投入。 人力资源管理基础论文:解析战略性人力资源管理及其理论基础 摘要:随着科学技术水平的日新月异,社会的不断向前发展,人力资源管理也被调动到战略管理的高度上。不同的学者对战略性人力资源管理,给出了不同的定义。我们将从这篇文章中,对战略性人力资源管理进行探寻。 关键字:战略性 人才资源 管理 理论基础 解析 目前,各个行业的市场竞争越发激烈,企业进行战略性人力资源管理有着一定必要性。在这篇文章中,我们将会围绕战略性人力资源管理的内涵、战略性人力资源管理的理论基础、战略性人力资源管理给管理活动产生的影响、促进人力资源管理发展的战略思考展开积极地讨论。 一、战略性人力资源管理的内涵 目前,关于战略性人力资源管理不同的学者给予了不同的定义大多数的学者认为,当一个企业的外部环境,比如:文化、经济、政治或者是技术环境发生变动时,那么这个企业的组织结构、组织内部的战略以及人力资源管理也会受到相应的影响,同时也需要作出适当的调整,并在调整中适应环境的变动。组织内部也要去自动的组织结构、调整战略和人力资源管理。只有这样才可以构建出的人力资源管理才会更加完整。总而言之,所谓的战略性人力资源管理,其实就是用作联系企业的人力资源管理、组织战略的进程,并且在各种人力资源的管理活动时间上保持一致、协作。战略性人力资源管理和传统的人力资源管理大有不同,它与传统的人力资源管理相比,其方式更倾向于总体导向,如:它所探讨的是人力资源管理和组织互动的关系,同时也要审查组织以外的各个活动和其内在的一些优缺点,并将存在的威胁和可能会有的机会确认出。把人力资源管理的各个活动和组织竞争战略结合起来,从而使企业人力资源管理的地位得到提升,最终可以实现组织目标。 二、战略性人力资源管理的理论基础 在20世纪90年代中期时,企业的战略性人力资源管理的研究开始和资源基础理论建立联系。这种理论基于企业的能力和资源是一致的观点,强调获取组织持续的竞争优势的主要是依靠组织内部的关键性资源,而这些资源是因为自身的稀缺性、价值性、不可替代性以及难以模仿性等,才被称为战略资产。 其一,稀缺性。每一个组织的人力资源管理都是根植于企业一定的社会规范和组织文化,同时综合性的分析企业的内部环境和外部环境,并按照这种分析做出一个战略引导。这就是组织专有的、独特的,也是稀缺的。其二,价值性。战略性人力资源管理和一般的人力资源管理有着重大的区别,这种区别就是战略性人力资源更加重视和企业战略的相互配合。它的各项功能有获取、评价、开发和激励直接融入企业战略的执行和规划过程。把人力资源管理提升到战略高度上,着也是对人力资源管理人员的一种较大的激励,可以有效地促进他们开阔视野、改变思维,并从全局的角度对人力资源管理进行整合。这样一来,人力资源管理就会成为创造价值的水之源、木之本。其三,不可替代性。战略性人力资源管理所强调的是,其和企业战略的一体化特征,它是站在战略的一个高度上进行人力资源的相关部署。人力资源可以称作是组织上的第一资源,很多都要通过它来体现自身的价值,如:物质资源。因此,当企业面临比较重要的决策的时候,技术、资金等一些生产要素也需要顾及到,然而和人力资源的问题相比较起来会比较小。所以,它具有不可替代性。其四,难以模仿性。战略性人力资源管理更加重视人力资源管理和企业战略系统的结合。不同的组织处在不同的发展阶段,运用自身资源竞争的能力也有所不同。除此之外,人力资源管理是建立在原来的经历基础上的,它本身也在不断的发生变化,由此可见人力资源管理的系统存在着较大的差异。战略性的人力资源管理会更加注重人力管理和企业战略能够保持纵向的匹配,并实现各个实践活动的横向匹配。又因为组织处在的内部环境和外部环境是不确定的,所以它的匹配也是富有弹性的,是动态的。这种动态匹配也嵌入到一定的环境中,所以具有独特性,也不容易被对手模仿。 三、战略性人力资源管理给管理活动产生的影响 第一,人力资源管理部门在提升组织绩效上有重大的作用。在战略性人力资源管理看来,人力资源能够组织实现目标,并促使其持续发展,也就是说人力资源可以看为组织决策的关键性因素。人力资源在获取、评价、开发和激励上,要和组织战略目标相匹配。组织上的人力管理部门是比较直接、比较重要的人力管理活动的实践者,也将会变成组织管理的一个重要部门。人力资源管理部门要加强自身的建设,并把更多的精力用在提升组织绩效上。只有这样,人力资源部门的绩效才能得以提升,也才能在企业的战略中起到重要作用。 第二,能够转移工作重心,扩大工作职能。人力资源管理的工作重心,会定位在那些长期可持续发展的组织上,而不会局限在开发奖励所取得的核心劳动力上。在组织决策上也会更加主动、更加积极,具体有改造组织结构、优化组织运作流程、转变组织领导方式、建设组织文化、营造组织工作氛围、调整组织沟通等等,促进员工、组织价值的一起增长。这时候人力资源管理人员,承担着企业的管理者、推动者、员工的激励者、和战略伙伴等多个角色。 四、促进战略性人力资源管理发展的战略思考 根据目前对人力资源管理实践的相关探索、人力资源管理理论的一些研究。战略性人力资源管理今后的发展趋势应该是: 第一,重视创业团队的管理。根据Brown的边缘价值模型,当一个企业处在发展迅速并且其形式不可预测的行业中,其组织的目标应该是积极地应对出现的机遇和发生的这些变化。由此看来,企业的核心竞争力中,较为关键的因素就是应变能力。一个企业的成功标准是持续创新的能力,企业的创新能力将会由创业活动直接展现出来。如果一个企业在瞬息万变的相互竞争的环境中,能够保持应有的创新能力,那么这个企业就会在竞争中成功。目前,创建创业团队开拓新市场,就是人力资源管理方式中一种新型的尝试。它是由两个或者是更多的人创设的,而且也持有现有组织里新组织的股份。在新的组织中拥有高度的自由以及自主权,可以把正式的程序和规则降到最低的程度。运用这种方法,更便于他们进行独立预算和设置自己的目标。 第二,和学习型的组织相结合。学习型的组织是由美国著名的管理大师Peter M. Senge,在80年代所提出的一种比较新的管理理论。战略性人力资源管理和学习型组织具有以下共同点,它们都产生在状况多变、较为复杂的市场环境中,以灵活的应变能力确保组织的长盛不衰;它们都是组织目标能够实现的一种依托;它们都是以人作为核心;人力资源管理和开发的目标是学习型组织;学习型组织实现的必要手段是人力资源的开发和管理;它们也是你中有我,我中有你的关系。简而言之,他们就是一种相互影响、相互促进的关系。 五、总结 因为战略性人力资源管理自身所具备的稀缺性、价值性、不可替代性以及难以模仿性等等,也给企业的管理活动产生一定的影响,比如:人力资源管理部门在提升组织绩效上有重大的作用、能够转移工作重心,扩大工作职能等。我们要重视人力资源管理的战略性,同时也要关注其未来所发展的趋势。 人力资源管理基础论文:论资源基础理论与战略人力资源管理的结合 【摘 要】本文介绍了资源、核心能力、动态能力和企业知识理论的相关概念,探讨了资源基础理论与战略人力资源管理的结合,然后从战略人力资源管理的角度出发分析了企业如何培育竞争优势。 【关键词】资源基础理论 战略人力资源管理 核心能力 动态能力 企业知识理论 前资源基础理论越来越成为战略人力资源管理研究的主要理论基础,其发展大体上包含资源理论、核心能力理论、动态能力理论和知识管理理论等观点,是一个从“静态”到“动态”,从“内部”到“内外相结合”的发展过程。 1. 资源与战略人力资源管理 1.1相关理论文献 第一篇完整阐述资源基础理论的文章是《企业资源基础论》,Wernerfelt将资源定义为企业半永久性拥有的(有形和无形)资产,将资源分为有形资产和无形资产两类。在此基础上,其他学者进行了进一步的探讨。Barney认为企业资源包括了所有的资产、能力、组织流程、企业特性、信息、知识等,将资源分为物质资源、人力资源、组织资源三类。虽然学者们没有形成统一的认识,但是他们都认为不是企业所有的资源都是同等重要的,如物质资源就容易被竞争对手模仿,他们所关注的是能为企业提供可持续竞争优势的关键资源,如人力资源。 1.2存在的局限性 资源基础理论的提出,把竞争优势定向于企业的内部,对企业中人的重要性提供了理论上的支持,使得战略管理领域的学者开始关注人的因素,并将人力资源管理上升到了战略的高度,但其却存在一定的局限性: 如何衡量为企业提供可持续竞争优势的关键资源。目前采用的比较多的是可以提供可持续竞争优势的资源具有价值、稀缺的、难以模仿的和不可替代的特征。把人看作是一个整体,要深入研究员工个体之间的差异。企业中最大程度发挥人的潜力离不开对人的有效管理,这就是同样的人在不同企业中呈现出不同状态的原因。 而有的学者重视人力资源管理系统。张正堂、李爽认为人力资源管理活动能促进企业绩效的提高,人力资源管理模式因企业而异,人力资源管理难以模仿而不可替代,所以人力资源管理是企业持续竞争优势的来源。 2. 核心能力与战略人力资源管理 2.1相关理论研究 核心能力理论的提出使得学者们从重视资源转向重视资源的利用,他们认为核心能力是企业竞争优势的源泉。学者们往往认为核心能力能提高企业的运营效率,核心能力是在企业的发展过程中逐步形成的,是积累性的,具有相对稳定性和路径依赖性,所以企业核心能力的建立离不开组织学习, 2.2存在的局限性 由于核心能力是积累性的,它依赖于企业的历史,是一个渐进的过程,因而是相对稳定的,当企业处于一个动荡的外部环境中时,企业在过去某一时刻由核心能力形成的竞争优势,不一定能持续下去。如员工通过过去积累性的学习所获得知识和技能往往局限于某些特定的领域,当外部环境变化时再固守原有的知识技能不进行创新就会妨碍企业的发展。 3. 动态能力与战略人力资源管理 3.1相关理论综述 动态能力理论重视企业外部环境的变化,认为不具备动态能力的企业无法将竞争优势持续下去,最终会被其他企业所取代,对动态能力的理解有所差异,但他们都重视组织惯例,惯例往往是以企业特有的知识为基础,而该类知识与特定的环境相关联,只可意会,不能全部用语言表达清楚。考虑到这一点,有的学者从知识的角度出发来研究动态能力,邹立清认为动态能力的本质是流量知识,企业通过吸收内部外部的新知识来改变自身的知识结构,从而实现企业能力的更新。 3.2存在意义分析 不论是从能力、流程还是知识的角度都不能脱离人的因素。能力的本质是知识,能力的更新离不开学习,不论是个人学习还是组织学习都是以人为主体的。企业流程是以人为载体的,一定的流程要求企业员工一定的行为,企业要想能够随着环境的变化而改善他们的流程,也离不开学习与知识更新。所有这一切都必须建立在人的基础之上,这就要求企业发展动态能力必须和战略人力资源管理相结合。 4. 企业知识理论与战略人力资源管理 大多数学者认为知识分为显性知识和隐性知识两类,由于知识具有价值性、路径依赖性,而隐性知识更具有难以模仿和转移的特性,越来越多的学者认为知识对企业实现并保持其竞争优势最为重要。与知识相联系,有的学者提出了智力资本,智力资本强调隐性知识在企业中的重要性。智力资本理论的提出,使人力资源管理从过去仅考虑员工个人的技能与知识(即从人力资本角度出发)上升到了组织层面。 人力资源管理系统是人力资源管理研究的重点,而核心能力则是战略管理研究的重点,智力资本和知识管理是联系这两个领域的桥梁,人力资源管理系统影响了智力资本,企业通过知识管理来增加和维持智力资本的存储,核心能力的基础是智力资本与知识管理,动态能力则表明这四个方面随着时间的发展而不断更新。 5. 企业的战略人力资源管理策略 企业要想提高自己的竞争优势必须以企业战略为导向,将人力资源管理系统与企业战略相匹配,同时企业所实施的人力资源管理实践也应是系统化的。 5.1制定人力资源规划 企业应根据其战略结合人力资源的现状,将符合要求的人配置在相应的岗位上。由于对一个企业来说,不是所有员工都是同等重要的,必须对不同的员工采用不同的雇佣方式。在企业中,有的员工对企业价值增值的影响程度较大,社会上供给数量比较少,且员工从事的是例外的工作,本身所具备的往往是隐性知识,难以模仿, 5.2提升现有员工的能力 企业要对自身所处的环境密切关注,及时地获取外部知识,通过知识的整理、传递,促进外部知识在企业中的流动,有针对性地提高员工的知识与技能。同时还要注重组织学习,由于个人能力是员工个人所拥有的,为了减少员工离开企业时给企业带来的影响,企业要提倡团队精神,鼓励员工的沟通与合作,促进个人的知识技能向组织的知识技能转化,从而形成企业独特的知识。 5.3企业要与员工建立良好的心理契约 心理契约作为契约的合约本质是指组织和员工的双方都存在着责任和义务的一面。心理契约是影响员工行为与态度的重要因素,组织成员的忠诚度和心理契约之间存在着天然的联系,他们研究管理者应该如何依托心理契约来提高成员的忠诚度。由于企业中的员工是有所区别的,企业对不同的员工应根据其不同的需要出发,调动员工工作的积极性,及时与员工沟通,明确双方的责任与义务,引导员工的行为与组织的目标一致,促使员工将其所掌握的知识运用到实际的工作中去。 5.4制定合理的绩效考评和薪酬体系 绩效考评可以让管理者和员工通过沟通来促进相互了解,薪酬能对员工产生激励作用。石金涛、陈琦认为针对具有不同的人力资本特点的员工,企业应采取相应的人力资本薪酬制度。所以企业应将员工具备的知识技能与薪酬挂钩,根据每个员工本身的岗位不同,结合绩效考评,确定合理的工资,从而能更好地激励和保留员工。 人力资源管理基础论文:对战略性人力资源管理及其理论基础分析 摘要:目前正处于一个在战略管理盛行的大环境下,而人力资源的管理也被推到了战略位置。学者们对战略人力资源管理的定义有各自的看法, 不过其核心观点均是人力资源管理工作对绩效的影响是十分巨大的。一些学者按照各种理论给出的理论架构去剖析人力资源管理与企业绩效之间的联系,比如资源核心概念、人力资本论以及常规系统理论等等。这些理论解释的区别主要体现在人力资源管理工作与绩效的作用途径之间的差异,因此也映射出以后探究的大趋势。 关键词:战略性人力资源管理;理论基础;分析 目前一些学者按照一些理论,比如一般系统论、行为论、资源依赖理论、交易成本论等基础理论,给出一些理论架构去剖析人力资源实务和绩效之间的联系。人力资源的重要性在企业管理中逐渐提现出来,然后战略性的人力资源管理模式也再次被证明是企业经营组织中不断获得系统长期的可持续性发展的具有竞争优势的人力资源管理的战略途径。而在目前快速发展的人力资源管理所面临的竞争因素和来自人员变动的各方面挑战,本文主要针对人力资源管理的战略性问题,着重全面分析了战略性人力资源管理中所研究的职能权责以及逐步形成的人力资源管理的相关理论模式所存在的问题。 1 企业战略性人力资源管理介绍 一般意义上,企业的战略性人力资源管理被定义为企业在经营管理过程中,为实现企业管理目标所采取的一系列有计划、有企业发展战略性意义的人力资源管理行为。企业的战略性人力资源管理的理念最早是产生于20世纪80年代的中后期,随着其先进的科学管理模式和灵活的资源管理理念,逐步被欧美等国都企业搜接纳,并用实践最终证明企业战略性人力资源管理是具有长期都可持续行发展的具有一定的竞争优势的企业人力资源管理的战略途径。战略性人力资源管理相对于我国传统的人力资源管理模式,其定位于的特殊性主要是在大力支持企业的长远发展中人力资源管理的重要性和职能特殊性。 2 对战略性人力资源管理的分析 企业战略性都人力资源管理所发挥的职能权责角色分别了:企业战略合作伙伴、企业管理专家成员、企业新思路的融入者、企业发展变革的推动者以及企业文化的宣传者和员工激励者。对于我国企业文化发展的初级阶段,其发展的理论依据主要是由国外早已形成的相关战略性的人力资源的西方理论模式:包括哈佛理论模式、密西根模式、Kleiman模式以及程序调整与整体变革模式。我国,也逐步鉴由战略性人力资源管理成功案例,结合我国企业发展的特殊模式和竞争环境,逐步升级为战略性人力资源管理模式。 3 对战略性人力资源管理的理论基础分析 31资源基础理论 最初在战略性人力资源管理中应用的理论是组织经济学与资源基础理论。对于人力资源管理工作为什么可以影响到组织绩效以及绩效的实施方法在资源基础论中都做了一个非常恰当的剖析。资源基础论主要是对人力资源的组织的竞争特点是由组织里资源所产生,所以组织所抱有的能力、资产以及知识等可以被组织所影响, 而利于组织进行的执行,有助于构建人力资源管理模式对组织绩效影响竞争特点的资源。 32 人力资本观点 这种理念认为组织的成员所拥有的知识、能力以及技能等是有着经济意义的,且人力资源管理工作针对人力资本的提高有着推动作用。如何发挥企业所有成员的经济效益,并有效合理的组织成员资源分配,将会是影响企业全面发展的重要因素。这些提高人力资本的人力资源管理工作对绩效的发挥是最为合理的。从过去的实践研究中也会发现,这些活动和绩效间真的存在很大的关联。怎样理解各人力资源管理工作都能够实现对企业人力资本的投资。 33 行为理论 一般战略性人力资源管理中较为常用的理论就是行为论,这种理论主要依附于权变理论。社会心理学专家把角色行为分为,一个人的行为与他人的行动出现关联的时候,可以产生预期的结果。工作人员的行为是战略与组织绩效的中介变项, 而人力资源实务是为了推动或抑制员工的行为以及态度, 不一样的组织特点与战略会促进不同的行为和态度的需求,所以推论在战略性人力资源管理的模式里,因为每一个战略所求得工作人员的行为和态度不同,组织人力资源的体系也会随之更改。 34 一般系统理论 此理论的理念是人力资源管理为大系统下面的附属系统。相关专家指出了用开放性的系统理论去构建组织的竞争管理体系。此系统里,有效的管理涵盖了:获得、运用以及持续等。管理行为涵盖:行为控制,就是利用考核以及薪酬对员工实施控制。所以,一般系统理论认为,人力资源管理体制能够由运用、获得、留任与转换人才等功能,提高全面质量。 35 与交易成本论 企业发展的成败最终在财务统计的各项资料中很直观的提现,对于人力资源管理的成本的界定更是企业发展的基础。此理论是站在财务以及经济学的层面去分析组织中人力的轮替过程,其核心内容是分析什么环境因素能够推动组织实施内部轮替去减少交易成本。问题是出现在一个组织需要其余组织在不稳定的条件下实施服务,而两者均是自利的时候,成本就是促进两者构建有效合约模式所需要的成本。所以人力资源管理能够起到一定的效果,促使交易成本以及成本减少,推动企业全面效益的提高。 结论 人力资源的含义是指企业中的人员所具备的各种知识基础、技术特长和工作能力的综合,以及所有成员在工作互动的过程中所发挥的人际交流的网络作用及所有成员不同能力和知识基础所形成的企业文化等。顺应时展的需求,企业的人才稳定和文化宣传势必会影响企业长远发展的有效性。而对于企业发展的战略性规划仍是企业发展至关重要的一步。在未来的企业经营发展中,要怎样按照这些理论基础再深入的设计研究,是未来所要努力的方向,综合各理论,对人力资源管理以及企业绩效联系实施更为多层次的分析及实践,是完善理论基础的核心措施。 人力资源管理基础论文:战略性人力资源管理及其理论基础 摘要:在战略管理的兴起的背景下,人力资源管理也提到了战略的地位上来。不同的学者对战略人力资源管理的定义也是不同,但他们的核心观点都认为人力资源管理的活动对公司绩效很重要。很多学者依据不同的理论架构来解释其与公司绩效的关系,他们的差异主要就是人力资源管理活动与公司绩效的作用途径的不同。 关键词:战略性 人力资源管理 理论基础 一、战略性人力资源管理的概况 在以前的几十年里,美国的管理学界对战略管理这一方面非常感兴趣,故而战略性管理模式大量产生,激发了企业各个功能开始思考在组织战略性管理中的角色,而人力资源管理也希望被整合在战略性管理的理念中。在此背景下,使得人力资源管理的研究方向发生改变,由完全微观导向转为宏观或者战略的导向,而这种宏观或者战略的导向就是通常所说的“战略性人力资源管理”。 1.战略性人力资源管理的概念。战略性人力资源管理体系就是指在公司战略框架下对人力资源进行管理、使用、维护、开发以及监测,为的就是创造协同价值、达到企业战略目标的一种方法体系。其中包括战略性组织管理体系、战略性人力管理理念、战略性工作管理体系、战略性薪酬管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性绩效管理体系、战略性人才培养体系以及战略性培训教育体系等。战略性人力资源管理的核心职能包括四个方面,分别是人力资源的开发、人力资源的评价、人力资源的配置以及人力资源的激励。通过这四个核心职能来构建科学有效的“招人、用人、育人以及留人”的人力资源管理机制。战略性人力资源配置的核心任务是在公司的战略性目标的基础上来配置人力资源,根据定员标准来对人力资源进行实时动态的调整,引进一些满足要求的战略性人才,对现在的人员进行合理的职位调整以及职位优化,建成有效的人员退出机制,以达到输出那些不满足公司要求的人员。战略性人力资源开发的核心任务在于对公司现有的人员进行有序的系统的开发和培养,以提高他们的素质和质量,来达到公司的战略性要求。 2.战略性人力资源管理的发展和主要内容。战略性人力资源管理在20世纪80年代中后期产生,在最近一二十年发展迅速。随着研究的深入以及欧、美、日企业的实践,都证明着其是公司获得长期可持续发展的战略途径,故而人力资源的重要性日益突出。很多企业已经认识到人力资源是最具竞争力的资源。这种变化促进了人力资源管理的战略性定位研究。现在主要集中在两个方面,分别是对促进人力资源管理职能转型的主要因素的研究以及对人力资源管理职能的“战略性定位”。战略性人力资源管理方法的研究就是为了保证组织绩效、提升组织竞争力,建立战略人力资源管理方法。目前大致形成了以下三种研究方法体系:第一是关注人力资源管理对公司绩效贡献或者公司财务行为的影响,第二是关注公司在所处竞争环境中采用的战略选择及在人力资源管理中的运用。第三是考察公司战略和人力资源管理政策及实践之间是否匹配。战略性人力资源的主要内容包括战略性人力资源管理的概念、薪酬管理系统、绩效考核系统等。 二、战略性人力资源管理的理论基础 很多学者依据不同的理论概念,提出不同的理论框架,因为人力资源活动管理是战略性人力资源管理的基本内容,并且对绩效考核来说很重要,以下是战略性人力资源管理的理论基础。 1.以人力资本为主的观点。以人力资本为主的观点,我们称之为人力资本理论。该观点主要认为成员们所具有的能力,包括知识技能等,是有一定的经济价值的,此外该观点还认为有效的人力资源管理对人力资本起积极的正向关系。一部分学者认为有效的人力资源有助于提高集体绩效,主要是通过激励作用和工作的组织。激励作用主要表现在人力资源管理可以激励员工更加有效地工作,工作组织作用主要表现在让员工积极参与工作组织,从而完善组织工作的内容。所以,人力资源管理的不同不仅可以看出人力资本的水平,还可以分析出人力资本的类型。 2.以资源为主的观点。以资源为主的观点我们称之为资源观点,该观点出现的比较早,是战略性人力资源管理的早期理论基础,该观点主要认为组织资源产生组织竞争优势。但目前有大部分学者认为该观点有缺陷,单纯的组织的竞争优势并不仅仅是由组织内部资源所形成的。 3.一般系统观点。该观点主要认为人力资源管理其实就是一个组织下的次系统,认为这一次系统可以通过聘用,培训,留任最后竟组织转化为人才,这样可以大大地提高组织活动的有效性。该观点认为员工的能力是投入,员工的绩效是产出,而员工的行为规范是转换。这一系列在人力资源管理中是重要的基础。
随着我国国民经济的发展,以及人民生活水平的提高,社会各界对于我国企业组织复原力,特别是战略人力资源管理同组织复原力之间的关系,关注程度越来越高。根据相关领域的研究可以明确,在复杂市场经济条件下,企业的组织复原力,对自身的发展和壮大,具有十分重要的影响。如何在这一过程中,系统地运用战略人力资源管理,提高企业的组织管理能力,成为了企业组织管理人员的工作重点之一。 一、战略人力资源管理与组织复原力的匹配 企业内部人力资源管理策略可以在一定程度上,增强组织复原力。在企业内部落实该项战略时,要明确战略人力资源管理同企业组织复原力之间的匹配关系。 (一)人力资源管理与组织生命周期匹配 最初,企业生命周期概念提出者为Harie,在其1959年研究理论发表的过程中,将企业同生物发展归为一类,认为企业同样具有生命周期。企业的发展会经历幼年、青少年、中年和老年等不同的发展阶段。通常情况下,企业的生命周期可以划分为初创时期、成长时期、成熟时期和衰退再生等四个不同的阶段。企业在不同的发展阶段,对其内部的人力资源管理存在着不同的要求。人力资源的开发与管理,在不同的时期,都会存在差异性。以企业的成长期为例,这一时期,人力资源规划和管理,需要具备一定的前瞻性,加大力度增加扩大人力资源储备;相反,在衰退时期,要保留核心员工,采取适当措施进行裁员。 (二)人力资源管理与组织发展战略匹配 企业的组织战略目标实现的重要载体是企业的人力资源,因此,明确人力资源管理同组织发展战略之间的关系,有利于帮助企业制定出更为科学的发展战略。比如,在企业的发展过程中所制定的成本领先战略、目标集中战略、差异化战略对人力资源管理都存在着各自不同的要求。总的来说,应用不同组织发展战略的企业,在日常的管理和工作中,组织在人力资源招聘和管理政策方面,更加重视内部劳动力市场的发掘,关注到应聘者个人素养,是否同企业的发展战略有效契合。同时,重视员工的差异化能力鉴别和培养。 (三)人力资源管理与组织建设文化匹配 作为人力资源管理具体实施过程中的重要发展因素,在日常的建设和管理工作中,企业的文化建设工作,需要充分地调动各方要素。人力资源管理的发展受到企业文化的影响,因此有什么样的组织文化,就会产生相应的人力资源管理实践活动。人力资源管理的各个模块工作,都需要根据企业的组织文化建设内容进行规划。 二、基于战略人力资源管理发展企业组织复原力的策略 通过前文的分析和论述能够看出,人力资源管理同企业的组织复原力内容之间存在着密切的联系,从人力资源管理的角度出发,可以为组织复原力的全面发展作出积极贡献。 (一)提高企业组织发展意识 企业组织复原力是帮助企业适应经营和发展环境的重要能力,同时也是实现企业可持续化发展的有效措施。在日常的经营和管理工作中,加大人力资源管理工作力度,有利于帮助企业内部各个阶层的职工和干部,在原有的基础上,进一步提升自身的组织发展意识。比如,国内某地区的企业,为有效提升自身的组织发展意识,强化组织复原力,加强了对人力资源的危机意识教育和管理。将该项工作内容,作为推动企业发展的重要手段和措施,可以使企业具有超强的复原力,同时还可以帮助企业,在复杂的经营和发展环境中,始终保持清醒的头脑,明确不同阶段企业发展与建设的首要任务,进而制定出有效的防范措施,规避不可预见性风险。除此之外,当地企业还重点地加强了人力资源管理中的危机管理,将其作为企业运作和发展的重要组成部分,明确危机意识和危机管理,在现代企业经营中的地位和影响,适应行业新变化和新要求。 (二)优化企业组织发展结构 组织复原力还集中体现在企业的组织发展结构层面,不同层面的复原力总体水平,对企业整体的复原力具有直接影响。企业内部各个组织结构的稳定性越强,表示企业组织的发展能力越显著。例如,在当前国内各个领域企业组织发展结构整体表现存在明显差异的时期,企业需要基于人力资源管理,提行自身的组织复原力。通过提升自身组织发展结构的竞争优势,不仅可以提升自身的组织和发展地位,同时还可以为企业的未来建设,规划出更为合理的目标,从而可以适当地调整企业的组织结构。明确企业组织发展结构体系越紧密,企业就可以相应地做出更加合理地判断,帮助企业在市场经济环境中,把握新的机遇,迎接新的挑战。 (三)培育企业组织发展文化 除了上述两种措施之外,基于战略人力资源管理的企业组织和建设工作,若想提升企业的组织复原力,还需要从企业的组织发展文化入手。比如,我国某地区的企业,在实际的组织和管理工作中,提出了以下几点发展策略:第一,明确企业组织文化发展使命,将企业生态复原力的培养目标同提升企业愿景相互结合;树立明确的价值观,帮助企业明确科学的发展原则、策略与方法;第三,提高企业内部人力资源的整体精神,树立统一的价值观,并且通过凝聚和升华的方法,扩大企业文化的影响力。在基于战略人力资源管理视角下,通过此类措施,可以充分地提升企业组织和管理能力的效率,进而达到增强组织复原力的目的。 三、结语 综上所述,企业的组织复原力不仅同外部环境有关,而且还与企业内部的人力资源管理存在着密切的联系。相关领域的工作人员,需要在日常组织和管理工作中,有计划地提高企业组织发展意识,优化企业的组织发展结构,持续地培育企业组织发展文化,将更多的精力和资源投入到企业的人力资源管理工作中,以此增强企业的组织复原力,进而提高企业建设和管理水平的目的。
战略成本管理论文:试析作业成本管理与战略成本管理的整合 论文摘要:作业成本管理体现战略管理的思想,作业成本管理与战略成本管理的整合能够有效降低企业的成本,形成企业的长期竞争优势。对作业成本管理与战略成本管理进行了比较,指出其进行整合的必要性,并提出了基于价值链进行整合的思路。 论文关键词:作业成本管理;战略成本管理;价值链 作业成本管理是把管理重心深入到作业层次的一种新的管理理念,是作业成本计算的延伸与升华。作业成本管理通过对作业及作业成本的确认、计量,最终计算产品成本,同时将成本计算深入到作业层次,对企业所有作业活动追踪并动态反映,进行成本链分析,包括动因分析、作业分析等,为企业决策提供准确信息,指导企业有效地执行必要的作业,消除和精简不能创造价值的作业,从而达到降低成本,提高效率的目的。因此,作业成本核算是实施作业成本管理的基础。 为了适应战略管理的需要,一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合,另一方面,在成本管理会计中引入战略管理思想,实现战略意义上的功能扩展,从而形成了战略成本管理。战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素,对价值链进行成本管理,即运用成本数据与信息,为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息,以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。 1 作业成本管理与战略成本管理的比较 1.1 两者侧重点不同 作业成本管理与战略成本管理的着重点不一样。作业成本管理关注的重点在生产阶段,深入到作业的细微之处。而战略成本管理关注的重点在前期阶段(即开发、设计、投入阶段和后期的售后服务阶段)主要是从大处,高处着眼。作业成本管理是深入到作业的一种精细的成本分析管理方法,它以作业为中心,而作业的划分是从产品设计到物料供应,即从生产工艺流程的各个环节——质量检验、总装到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认、计量,最终计算出相对真实的产品成本。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除不增值作业、改进增值作业、优化作业链、增加顾客价值提供有用信息,使损失、浪费减少到最低程度。作业成本法着眼于成本发生的原因,即成本动因,依据资源耗费的因果关系进行成本分析,进而进行成本控制。 战略成本管理的立足点是寿命周期成本,其重点是在设计开发阶段进行科学成本规划,在成长期迅速将创新成果转换为生产力,并利用知识产品降低成本的优势快速占领市场,赚取利润,收回投资,再用于新一轮的战略开发。同时,就一般而言,越是处于寿命周期成本的前期阶段,能确定的成本额就越大,其功能、结构变更的容易程度也就越高,将使前期阶段降低成本的潜力大增。 1.2 两者分析方法相同 两者都是采用价值链分析法。战略成本管理采用价值链分析方法对企业的上下游环节进行分解和分析,从而发现企业可以改进的环节,同时对企业实施战略成本管理,以提高整个企业的持续竞争优势。价值链与作业链相关性很大,作业成本管理实际上是价值链分析在企业内部成本管理中的运用。因为每个企业内部都存在着许多业务单元之间及这些业务单元内部的价值链,每个价值链上又存在着若干作业,按照作业管理的原理——产品消耗作业、作业消耗资源,每完成一项作业就要消耗一定的资源,同时又有一定的价值链和产出转移到下一个作业,照此逐步接转下去,直至最后一个步骤将产品提供给顾客。作业的转移同时伴随着价值的转移,最终产品是全部价值的集合。因此,可以说,作业链的形成过程,也就是价值链的形成过程。作业成本管理协调、组织企业内部的各种作业,使各种作业之间环环相扣,形成较为理想的“作业链”,以保证每项必要作业都以最高效率完成,保证企业的竞争优势,进而为扬长避短、改善成本构成和提高作业的质量及效率指明方向。 两者都实施动因分析,但分析的角度不同。作业成本管理是实施作业成本动因分析,即执行成本动因的分析。战略成本管理是实施结构成本动因分析。战略成本动因分析与作业成本动因分析的源流管理思想是一致的。成本控制内容的重点是在成本发生的源流上。从业务流程看,由于既定的条件限制了成本降低的最低限度,因此,成本进一步降低只能靠改变成本发生的基础条件。从空间即外部环境看,成本控制焦点应转向企业战略目标的实现,转向企业内部资源与外部机会的最大限度利用。从时间上看,成本控制重点是事前成本控制,特别是利用先进技术降低成本。使成本不断降低的源泉来自于对成本所依托的基础条件进行不断的改进;技术装备水平、工艺过程的改进,产品结构与性能的变化,新技术、新材料的开发和应用是成本降低的前提。 2 作业成本管理和战略成本管理整合的必要性 作业成本管理与战略成本管理既存在差异性,又存在相同性,因此二者有整合的可行性。两者呈一种互补关系,相辅相成,互相促进。 2.1 从战略管理的高度看两者整合的必要性 首先从战略的角度详细考虑成本管理的人是迈克尔•波特,在《竞争优势》一书中提出了三种基本的竞争优势:成本领先(低成本)战略、差异化战略和目标集聚战略。成本与战略的结合是成本管理在21世纪的发展方向,因为如果在成本管理中没有考虑战略,则整个公司的整合会缺少目标,其直接导致的后果是公司的成本管理工作可能注重于短期和局部,而忽略了长期和整体。 战略成本管理把成本管理贯穿于生产经营的整个过程,做到从源头上控制成本,变被动的成本核算为主动的战略管理。战略选择决定着作业,成功的企业将它们的资源投人那些带来最大战略利益的作业中;作业成本管理的运用能为企业提供战略管理需要的成本信息,以实现投资收益的最大化。 2.2 从成本管理的范围看两者整合的必要性 作业成本管理以作业作为成本归集的对象,间接费用的分配更加科学,因此能够提供更加准确的成本信息,有利于成本管理。但是其关注的重点只是企业内部的生产阶段,不考虑供应商成本以及消费者成本,而战略成本管理注重开放型、竞争型的市场环境,成本管理的范围不仅包括企业内部而且重视对上下游企业、竞争对手以及消费者成本行为的管理。战略成本管理对象的扩大很好地弥补了作业成本管理这一缺陷,因为如果企业的成本降低了,而顾客或供应商的成本增加了,并不能给企业带来长远的利益。例如企业为了降低自身的成本,而以产品质量下降为条件,必然导致销售服务成本或产品积压造成存货库存成本等的增加,单独降低某项成本,不顾及其他成本的反应,这种成本节约永远不会体现在利润中。两者的整合能够使成本管理的重点转向企业内部资源与外部机会的最大限度地结合利用,转向企业战略目标的实现。 3 作业成本管理与战略成本管理的整合——价值链分析 价值链分析是企业战略成本管理系统的重要组成部分。它通过分析和利用公司内部和外部的价值链上所有相关活动来达成整个公司的战略目的,实现成本的最低化,把影响产品成本的价值链上的每一个环节都作为成本控制的重点,进行逐一的作业成本分析,使管理人员对产品的生产周期和每一个环节的控制方法都有充分的了解,从而使产品的利润在整个生命周期最大化。 战略价值链分析从战略的角度分析成本产生于哪些地方,了解产品成本的联结。 但在实际操作中运用价值链,企业还不能正确地分解经营活动以及分析其成本行为。作业成本管理运用作业成本法为战略价值链分析提供了一个有力的武器。作业成本法将作业作为资源和产品的中介,认为“作业消耗资源,产品消耗作业”。将作业与相应的成本消耗联系起来,从而可以更准确地识别影响成本支出的因素;将产品与其消耗的作业联系起来,提供相对准确的成本信息,从而避免了传统成本核算容易把成本信息扭曲的弊端。 作业成本管理能消除和精简非增值作业,优化作业链;战略成本管理可从根本上降低成本,同时提高企业的竞争地位。作业成本管理是战略成本管理向作业层面的渗透,战略成本管理是将作业成本法拓展到战略层面的一种运用。两者呈一种互补关系,相辅相成、互相促进、互为依托;两者的融合可达到事前、事中、事后的成本控制,能有效降低企业的成本,建立和保持企业的长期竞争优势。 战略成本管理论文:基于价值链纽带的作业成本管理与战略成本管理的融合 关键字:价值链,作业成本管理,战略成本管理,融合 摘要:作业成本管理与战略成本管理是传统的成本管理方法结合新观念、新理论、新方法,衍生出的现代成本管理方法。在我国,近几年来关于这两种现代成本管理方法研究都是仅针对一种方法从理论上或实践上进行探讨,而这些方法都是基于企业的成本管理在某一角度上的创新,因此,它们彼此之间并非独立而是可以融合的,有必要将两种现代成本管理方法进行比较性的研究和结合性的运用。 一、作业成本管理与战略成本管理的涵义 (一)作业成本法与作业成本管理 作业成本法(Activity—Based Costing ,简写为ABC)的基本思想最早是由美国会计学者科勒在20世纪30年代末40年代初提出的,但对它的全面研究却是七八十年代的事情,它在企业中的应用则始于80年代末期。与传统的成本计算方法相比,作业成本法的特点主要体现在间接费用的核算上。具体说来,作业成本法具有如下的一些基本特征:(1)广阔性。它拓宽了成本核算的范围,不仅核算产品成本,而且核算作业成本和动因成本;并且作业成本法下间接费用的分配基础比较广泛。(2)相对准确性和决策相关性。由于ABC下对间接费用的分配作了大大改进,使得提供的成本信息相对准确,正因为如此,管理者根据相关的成本信息所作的决策就会更加有效,即ABC下提供的成本信息更加与管理者的决策相关。(3)激励性。它便于调动各部门挖掘赢利潜力的积极性,这是因为ABC的成本计算过程实际上是贯穿于资源流动始终的因果分析过程,便于明确与落实各部门的岗位责任,揭露存在的问题。(4)本源性。作业成本法分析成本动因,了解成本发生的驱动因素,从而从根源上进行防止来降低成本。 作业成本法是个性化的成本核算方法,作业成本管理(Activity—Based Costing Management,简写为ABCM)是把管理重心深入到作业层次的一种新的管理理念,是作业成本计算的延伸与升华。作业成本管理通过对作业及作业成本的确认、计量,最终计算产品成本,同时将成本计算深入到作业层次,对企业所有作业活动追踪并动态反映,进行成本链分析,包括动因分析、作业分析等,为企业决策提供准确信息,指导企业有效地执行必要的作业,消除和精简不能创造价值的作业,从而达到降低成本,提高效率的目的。因此,作业成本核算是实施作业成本管理的基础。 (二)战略成本管理 从上世纪50年代起,世界进入了一个更新的时代,顾客的需求有了很大的变化,企业的政治、经济、文化和自然环境比过去竞争更加激烈,科学技术高速发展,从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件,这样,企业界必须对环境进行深入分析,采取新的管理方式,谋求企业的生存和发展,强化企业经营战略等战略管理势在必行,而战略管理要求获得具有竞争优势的成本资料,同时,在新的管理环境下,传统成本管理会计自身的缺陷显露无疑,必须寻求新的管理思想、技术和方法来改变这些缺陷。因此,为了适应战略管理的需要,一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合,另一方面,在成本管理会计中引入战略管理思想,实现战略意义上的功能扩展,从而形成了战略成本管理(Strategic Cost Management,简写为SCM)。战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素,对价值链进行成本管理,即运用成本数据与信息,为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息,以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。 将战略成本管理与传统成本管理进行比较分析,可以总结出战略成本管理的特点:(1)长期性。它的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势,以便企业长期生存和发展,立足于长远的战略目标。(2)全局性。战略成本管理以企业的全局为对象,根据企业总体发展战略而制定的,它从企业所处的竞争环境出发,其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析,而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析,从而达到知己知彼,洞察全局的目的,并由此形成价值链的各种战略。(3)外延性。它的着眼点是外部环境,将成本管理外延向前延伸到采购环节,乃至研究开发与设计环节,向后还必须考虑售后服务环节,既要重视与上游供应商的联系,也应重视与下游客户和经销商的联系,应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考虑。(4)抗争性。企业战略成本管理的目标——成本优势,是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一,同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难,迎接这些挑战的行动方案。 二、 价值链分析在作业成本管理与战略成本管理中的作用 价值链(Value Chain,简写为VC)概念是1985年由哈佛商学院的迈克尔•波特在其所著的《竞争优势》中首次提出的,价值链分析法(简写为VC分析法)是通过分析成本行为的结构性影响因素和控制其来重建价值链,从战略高度降低成本的方法。从这个定义可以看出,价值链分析法用到了战略成本管理的思想,它是服从于、服务于战略成本管理的战略要求的,即从战略的高度上寻求企业成本持续降低的途径与企业长期性发展和竞争优势的来源,追求企业的全局性的、长远的经济利益。 (一)价值链分析在作业成本管理中的作用 ABC与基于价值链的成本管理是紧紧交织在一起的,密不可分的,基于价值链的成本管理的中心问题就是运用ABC分析企业内部价值链、横向(竞争对手)价值链和纵向(行业)价值链,使企业消除不增值作业,并对作业进行联系、整合、选择等处理,从而降低企业成本,提升自身价值和打造企业核心竞争力。价值链分析是ABC与ABCM的基本方法,因为ABC下要求追查成本动因,ABCM下要求进行成本链分析,这都是价值链分析所能解决的问题。 价值链分析是作业成本管理的基本方法,其主要作用是:(1)找出无效和低效的作业,为持续降低商品成本,提高企业竞争能力提供途径;(2)协调组织内部的各项作业,使各项作业之间环环相扣,形成较为理想的“作业链”,以保证每项必要作业都以最高效率完成,保证企业的竞争优势,进而扬长避短,为改善成本构成和提高作业的质量及效率指明方向。 (二)价值链分析在战略成本管理中的作用 从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接,就构成了战略成本管理的基本分析框架。因此,战略成本管理的基本框架有三个:价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。 价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合,是从战略角度分析如何控制成本。价值链分析就是通过分析和利用公司内部和外部之间的相关活动来达到整个公司的策略目的,实现成本最低化。它是一种战略性分析工具,关注产品的整个价值链,首先是识别价值链活动,然后识别每一项价值活动的成本动因,找到增加顾客价值或降低成本的机会。按其分析角度又分为行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析。 战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中,首先应分析企业产品所处的生命周期和市场份额等,然后确定其应采取的战略。波特就企业的竞争提出了三种基本战略:成本领先战略,差异化战略和目标集聚战略。还有一种战略为整合战略,包括横向整合和纵向整合,运用整合战略,调整整合程度,可以重构企业价值链,提高企业整体盈利水平。 成本动因是引起产品成本发生的原因,从价值链的角度看,每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因,它用来解释创造价值活动的成本,因此,每一项价值创造活动都有独特的竞争优势来源。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势相关的成本驱动因素,主要包括:规模、范围、经验、技术、多样性等。执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,主要包括:员工对企业投入的向心力(凝聚力)、全面质量管理、生产能力运用和联结关系等。 总之,价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架;战略定位分析将成本管理同具体的战略相结合;成本动因分析进一步明确成本管理的重点,找出成本的驱动因素。三者的有机结合保证成本管理战略的有效性和体现出战略成本管理应有的管理效果。 三、基于价值链纽带的作业成本管理与战略成本管理的融合 (一)作业成本管理与战略成本管理的联系 尽管作业成本管理与战略成本管理存在着比较显著的差别,但是由于它们都是为了克服传统成本管理所存在的缺陷而更好地满足现代经济社会环境下企业成本管理的需要而形成的,这就造成了彼此之间存在着紧密的联系,而不是相互独立的。 ABC显示了作业如何消耗资源以及产品或客户如何引发作业;克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷,使以前的许多不可控间接费用在作业成本系统中变成可控;大大拓宽了成本核算的范围,改进了成本分摊方法,及时提供相对准确的成本信息,为管理者管理作业以增强竞争能力、实现战略目标提供了信息。战略选择决定着作业,成功的企业将它们的资源投入到那些能够带来最大战略意义的作业中去,而以“作业”为中心的作业成本管理(ABCM)正在形成,它把管理重心深入到作业层次,是战略成本动因分析的具体运用。ABC和ABCM对成本领先的经营战略至关重要,因为它辨别了关键作业(主要作业)、成本动因及为降低成本而改善过程的途径,它帮助管理者发现价值增加的机会,还能够帮助管理者发展客户战略、支持技术领先战略或者建立价格战略。实施ABC可能会带来这样的收益:提供更为精确的成本,为定价策略提供相应的成本信息;加强对成本有效的管理和控制,坚持改善市场营销策略;提高产品的赢利性,产品和客户盈利性的有效分析,改善成本控制,提供准确的业绩指标等。 SCM中的执行性成本动因分析,包括对每项生产经营活动所进行的作业动因分析和资源动因分析,而成本动因是作业成本法的核心概念,作业动因分析和资源动因分析均属于作业分析的构成部分,由此可见,SCM框架中包含了ABC的思想,也可以说,ABC是构成SCM的重要组成部分。又从SCM与ABC在成本管理中的地位差别上看(本文所探讨方面的地位),也可以说作业成本法的实施为SCM顺利地在企业中的应用作了铺垫,这也为它们在成本管理中的结合起来运用提供了可能和减少了某些必要的成本分析步骤,从而减少了成本管理的成本,提高了成本管理的效率。还有,SCM的战略定位分析中的整合战略,也即通过ABC下的成本动因分析(广泛意义上的成本动因分析,其包括了整个价值链的成本动因分析),也可以说是作业分析,来判断企业的作业的整合程度是否合理,从而确定企业的整合战略,达到降低成本的目的。 上述两种现代成本管理方法之间的联系给它们的有机结合创造了必备的条件。 (二)作业成本管理与战略成本管理融合运用于实践的可行性分析 由以上分析可以得出,通过价值链分析的方法,可以将这两种现代成本管理方法紧密联系在一起,这种有机的联系也就将它们有机结合运用于企业的成本管理提供了可能,让他们作为一个整体的成本管理系统为企业的成本管理服务。 在企业的成本管理实践中,整个企业(企业的全部成员)都要树立战略成本管理的观念,并从思想意识上认为自己是企业成本管理的一员,有责任落实企业的各种成本管理方法和措施。在SCM思想的指导下来开展企业的成本管理活动,具体操作为: (1)先用价值链分析法来分析研究企业所处的各种价值链,用作业成本法来分析各种价值链的有效性,达到优化、协调、重构企业价值链的目的。 (2)在第一步提供了SCM的总体分析框架的基础上,选择企业的具体的战略,从而确定企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。在进行战略选择时要综合运用到价值链分析法和ABC。 (3)运用成本动因分析找出成本的驱动因素,以便对症下药,保证成本管理战略的有效性,成本动因分析是作业分析的一部分,用价值链分析法与作业综合分析寻求结构性成本动因,用ABC的资源动因分析与作业动因分析寻求执行性成本动因。 (4)在以上三步的基础上,通过采取各种针对性的措施、方法来控制企业的成本,使其满足成本效益原则,实现企业的战略成本管理的目标,然后再进行类似的循环步骤对企业的成本进行管理。 (三)作业成本管理与战略成本管理融合运用于实践的发展前景 现代企业要想在激烈的社会竞争中求生存、谋发展,就必须苦练内功,采取各种措施降低成本,以低于竞争对手的成本进行生产经营,企业才能在竞争中立于不败之地,这就给企业对其成本管理进行改革提供了必备的动力。再者,企业传统的成本管理方法与思想的缺陷已越来越明显,越来越不能够满足企业成本决策和管理决策的需要,这就为企业引入现代成本管理理念与方法创造了客观条件。又由于企业经济环境、社会环境相比以前,发生了很大的变化,并且环境与科学技术已在日新月异的变化着,这给企业应用先进的高科技、改进成本管理提供了外部条件。这些主客观条件使得企业不得不对企业的成本管理进行改革,为现代成本管理理念与方法的运用创造了前提和基础。 有些企业在单独运用现代成本管理方法中的一种时已取得了明显的效果,并积累了一些成功的经验,有些企业无论是从自己的组织结构上,还是从全员的思想意识上,都作了大量的改革与革新,这为引入先进的成本管理方法准备了条件,奠定了基础。由我国企业在单独运用ABCM和战略成本管理时所存在的一些问题和需要改进的地方可以看出,这些方法要想得到恰当地运用,改革是必需的,培训是必要的,高科技是必备的。在综合运用于实践时,对企业的各项要求会更高、更苛刻,但是,各企业已充分认识到了现代成本管理理念与方法的优越性,并且结合运用于企业的成本管理,会给企业带来很大的收益及成本管理效益与效率极大的提高,那么综合运用于实践已是大势所趋,其也必将大有作为。 战略成本管理论文:我国汽车工业的成本管理创新战略 摘要:入世后,国外汽车企业以低成本为基础进行价格竞争,争占我国汽车市场。我国轿车企业普遍存在生产能力开工不足、管理技术落后、生产成本过高等问题。为增加我国轿车竞争力,应引进先进的管理技术,实施成本管理创新战略。 主题词:汽车工业;成本管理创新 在近年的世界汽车市场上,汽车巨头的激烈竞争集中体现在降低成本上。各大汽车集团纷纷聘用有“成本杀手”称号的人担任要职,以成本管理创新为手段,以低成本为基础,以价格竞争作为抢占市场的法宝。作为当今世界上具有最大潜在汽车市场的中国,入世的未来几年,汽车工业充满了机遇和挑战,将受到全方位的冲击和震撼。价格竞争是入世后我国汽车企业与世界汽车巨头之间无法回避的竞争。因此降低汽车成本是我国汽车工业的必然选择。 1、入世后我国汽车工业面临国外汽车企业的挑战 1.1、国外汽车企业以低成本为基础进行价格竞争 国外汽车企业进入新兴市场一贯以成本战略为基础,采用低价格的竞争策略来抢占市场。从运用价格竞争战略的效果看,低价格可以使一个企业在与竞争对手的竞争中,瓦解顾客对其它品牌的忠诚,进而开辟自己的品牌及占领市场份额。因此,国外汽车厂商纷纷谋求如何降低成本,来满足价格竞争的需要。 在进行价格竞争的策略上,国外汽车企业在我国入世后,已开始重视对适应我国市场的经济型轿车的开发与研制。近期,日本汽车企业推出了9个品种20余种型号的经济型轿车,售价均定位于7000—8000美元之间;福特和戴—克公司推出了售价在7000—8000美元之间的经济型轿车;奔驰公司也先后推出“经济型速度之星”和“经济型短跑运动员”等小型轿车。这些经济型轿车的价格定位均与我国《“十五”规划》中要开发的经济型轿车的定位相仿,随着我国汽车市场的进一步开放,这些轿车的进入将给我国汽车工业企业带来不可估量的冲击。 1.2、中外汽车企业的成本比较 将中外汽车企业的成本做一比较,我国汽车企业则明显处于劣势。以日本为例,丰田公司以“只有降低成本才是至高无上的原则”为出发点,创造了“JIT生产方式”,始终把降低成本作为追求的目标。在1974年6月—1976年12月间,该公司降低成本金额高达650亿日元,其后,该公司年成本降低对利润的贡献均保持在10%以上。 随着日本三大汽车企业纷纷采用“JIT生产方式”,日本汽车企业的成本逐年降低。1998-1999年,日本汽车三大公司的销售成本率有两大公司呈现下降。丰田公司从1998年的78.3%下降到1999年的77.1%;本田公司从1998年的69.1%下降到1999年的67.7%。 从我国目前情况看,我国汽车企业的成本也在呈现缓慢下降态势。一汽集团的销售成本率从1998年的86.2%下降到1999年的85.7%;东风集团从1998年的88.2%下降到1999年的82.7%;北汽、上汽集团也从1998年的92.9%、75.7%,下降到1999年的90.2%、74.7%。 上汽集团是销售成本率最低的厂家,仅为74.7%。之所以如此,主要是由于其主打产品——“桑塔纳”的生产能力利用率达到71%、年产量达到22万辆所产生的规模经济;其次,价格较高、科技含量较高的“别克”轿车的旺销,对整个企业集团的销售成本的降低也发挥了重要的作用;同时,上汽集团提出“可比产品成本要达到每年下降5%”的目标取得了一定成果。值得注意的是,由于“别克”轿车的销售价格高于国外市场价格,使上汽集团增加了销售收入,降低了销售成本率,但随着入世后汽车市场的进一步开放,国内外轿车价格逐渐趋向一致,会导致上汽销售成本率的提高。 虽然我国汽车企业的成本呈现缓慢降低态势,但与日本三大汽车公司相比,仍有较大的差距。我国汽车企业销售成本率较高的主要原因有两点。一是目前我国市场上销售的数十种车型,绝大多数是引进或仿制国外20世纪80年代的产品,需要向合作方支付大额的技术转让费、高价购买关键零部件以及承担外方人员高工资;二是虽然引进的20世纪80年代的生产线的技术和产品已成熟定型,但生产批量未达规模经济点,导致巨额固定成本居高不下,从而直接导致我国汽车企业的销售成本率提高。 2、我国汽车工业自身存在的问题和机遇 2.1、问题 2.1.1、生产能力普遍开工不足 我国汽车企业在设计产量上均达到了汽车组装线的经济规模产量,但实际产量普遍未能达到规模经济点。截止2000年底,我国已建成具有年产各种汽车300万辆(轿车年产120万辆)的生产能力,但2000年全年只生产各种汽车206万辆,占生产能力的68.6%。轿车产量达60万辆,为生产能力的50%。表1为2000年我国主要汽车厂家生产能力利用情况。 从表1可以看出,2000年上海大众公司和一汽大众公司的轿车生产能力利用率较高,为73%;上海通用、长安奥拓、东风神龙生产能力利用率仅为30%左右。生产能力利用率的严重不饱满,直接导致车均固定成本居高不下。同时,由于我国汽车企业实际生产量未能达到规模经济,也导致汽车价位过高,从而抑制了市场的需求,使我国汽车工业形成了“需求不足市场容量小企业规模小不经济、成本高价位高需求不足”的恶性循环。 汽车工业是规模经济显著行业,对生产成本影响最大的是生产批量,若产量达到设计年生产纲领,产品价格下调是必然的趋势。目前,我国轿车市场的需求量只有60—70万辆。盲目要求我国汽车生产企业达到年产轿车100万辆的规模,显然是不切实际的。市场的需求制约了我国汽车企业的发展。 英国马克西和西尔伯斯通过对汽车生产线长期平均成本所做的分析结果表明:1条汽车生产线的最小、最佳规模是年产6万—10万辆。因此,我国汽车企业应从实际出发,先使单条汽车生产线达到最小最佳规模(年产6万—10万辆)后,再通过组建同等经济规模的生产线,扩大生产量来达到生产线经济规模。其后,在需求增长和扩大出口的情况下,达到年产100万辆的企业经济规模。 2.1.2、企业管理技术落后 我国的管理技术落后首先表现在我国企业本身的管理基础较弱,多数企业是由国有企业通过重组、参股或控股方式发展起来的,管理层大多来自计划经济结构的国有企业,较大部分缺少现代企业管理素质。 地方政府过多的行政干预,也在很大程度上束缚了企业独立自主的管理能力的发挥。我国汽车企业面对的市场,被人为地分割为本地市场和外地市场,各地政府均对本地的汽车企业进行保护,对外地汽车进入本地市场设定了各种各样的壁垒。这不但导致汽车企业进入外地市场时要付出高额成本,同时也抑制了当地汽车企业提高自身管理创新能力的主动性。 2.2、机遇 我国汽车工业《“十五”规划》提出,要“加大汽车工业战略重组力度,以一汽、东风、上汽集团为基础,培养2—3家具有较强国际竞争力的大型企业集团。”以此为契机,可改变我国汽车工业各自为战、缺乏宏观调控,以企业和地方的局部利益而牺牲全局利益的现状,拉开中国汽车工业大重组的序幕,使企业上规模、上效益。 我国汽车工业《“十五”规划》中还提出了“在5年内重点发展排量1.3L,售价8万元左右,百公里油耗达到国内先进水平的经济轿车”的宏伟目标。我国汽车工业企业现已具备研制低价位经济轿车的能力,因此,对国内汽车企业来说,这是一个巨大的市场机遇。 3、引进先进的管理技术,实现成本管理方法创新 3.1、变革成本管理思想实施成本战略 成本战略有别于传统的成本降低方式。它是紧盯市场目标,以成本为竞争中心,通过使用独特的技术、借助有利的原材料购进渠道及利用规模经济的特性来进行操作,从而达到在同业中成本最低,以低于同业竞争对手的售价来获得大量的市场份额的战略。 建立低成本地位,使企业在确定行业产品的最低价格上具有决定权或成为降低成本的主导者,则有更多的机会获得超额的利润。 成本战略要通过市场调查,确定消费者需要的产品特性,进而设立该产品的目标成本。目标成本预先限定产品成本的最高限额,规定制造过程中实际消耗的成本不准超过这一限额,然后要求设计、工程、外购材料等部门通力合作达到目标成本。成本战略要求只有在最后工序达到成本降低额的目标后,才能进入实际制造阶段,否则仍要通过多重循环挤压成本,以使实际成本达到目标成本的目标。 成本战略将改变成本的立足点,将其从传统的生产现场转移到产品的策划、构思和设计阶段;从业务链的下游转移到源头。直观地说,在设计阶段就对将要发生的产品成本进行虚拟核算,可以使开发新产品的成本大大降低。 成本战略中关键的是确定目标成本,即在新产品开发设计过程中,为实际目标利润而必须达到的目标成本值。其可表示为:目标成本二期望销售价格—目标利润。目标成本是企业允许的最高成本额。 期望销售价格可在与同业竞争对手的同类商品中进行比较得到,要同时考虑到其它企业类似产品目前拥有的市场份额、可能达到的市场容量、企业自身销售物流系统是否完善(销售网络人员的熟练程度)和商品战略等。目标利润必须兼顾多种因素,不但要从企业的经营观念、经营方针和经营战略出发,还要考虑到企业的长期投资计划、研究开发计划、中期利润计划以及内部留存收益运用计划等因素。 3.2、提高劳动增值率 更新观念,杜绝浪费,提高劳动增值率是降低成本的主要手段之一。生产浪费可分为以下7种。 a.生产过量的浪费,最典型的是工作超进度,造成产品的积压,增加和产生挪动或堆放产品的工作; b.窝工造成的浪费; c.搬运环节上的浪费; d.加工本身的浪费; e.库存的浪费,库存越大,资金占用越多; f.操作上的浪费; g.制成次品的浪费。 在小批量、多品种混合生产的情况下,由于生产次数改变多,使生产浪费变的更加严重。要改变这种局面,首先,要求缩短设备的切换调试时间,随时根据生产需要切换调试设备,以适应后工序的生产指示或客户的需求,做到生产中各工序的现实需求与产品的最终需求合拍。第二,要缩小搬运批量,即使各工序能按很小的批量切换生产,如果向下道工序的搬运批量较大,就不能避免搬运在途或加工等待在途,搬运批量应配合生产批量的缩小而力求缩小,其理想状态是“按件搬运”。第三,要采用“U型生产线”与“多功能工人”相结合的生产方式,即配合设备的小型化,使各工序的距离变短,作到“进出一致”原则,即取出与投入再加工的工位位置一致,消除回头再取加工物件的无效损失。第四,在此基础上加以“一工多能化”,使员工具有操作前后各个工序设备的能力,可达到少人化的目的,又可以提高流水线的生产效率。 3.3、增加劳动附加值 成本战略的另一主要方面是,劳动思想更新,减少无效劳动,增加劳动附加值。 任何车间的生产劳动都可如图2一样划分,将现场劳动划分为“浪费”、“不增加价值的劳动”和“增加附加值的劳动”三部分。虽然增加附加值的有效劳动所占比例较低,但只有这部分能改变产品质量和组装加工的方式。也就是说,这部分在制造零部件或产品时,可对原材料或半成品等加工对象付出劳动,创造出附加值,即劳动增值率。严格地说,没有附加值的劳动也应视为浪费,因为它们没有提高或增加产品的附加值,只会增加人工成本。属于浪费的劳动应立即消除;对不增加附加值的劳动,要合理安排,加以改进,尽量减少其所占比率,提高劳动附加值。 3.4、降低材料采购成本 降低材料采购成本取决于采购上的创新,导入市场竞争机制,降低材料采购成本。汽车产品材料费用一般占售价的35%—60%,是产品成本中最直接、最基础的部分,所以,要想降低材料成本,首先应按产品逐一认真核对数据。 在材料采购、产品配套零部件采购中,应导入市场竞争机制,企业所有的采购业务,包括生产产品的直接零部件、材料、非直接物料(机械、设备、房屋、服务以及维修等),都应该归口采购部门统一采购。 采购部门将所需采购的项目分类,将非直接物料归为一类;对直接生产配套零件则尽可能组成系统或总成一并采购,通过扩大每批批量值可取得较低的采购价格。 在供应商的选择上,首先,可以参照QS—9000质量标准体系,给供应商打分,选择合格的供应商。按市场竞争的方法可取得成本控制范围内合理的较低的配套价格。根据上海通用公司实践统计,选择几家合格的供应商经过几轮竞价,一般情况下价格可平均下降5%—10%。随着生产工艺的成熟、工人操作的熟练、产量的增加、合格品比例提高等因素的变化,可要求供应商逐年调整供应价格。我国加入WTO后,随着关税税率的降低,汽车企业还可利用WWP、GPS全球采购系统,在世界范围内获得质量同等、价格更低的零部件,使汽车产品在成本上有竞争优势。 战略成本管理论文:成本竞争战略与竞争成本管理 党的十五届四中全会“关于国有企业改革与发展若干重大问题的决定”和全国九届三次人代会“政府工作报告”均指出:成本管理、资金管理是当前国有企业管理的薄弱环节,也是企业管理水平低下的集中表现。成本管理是资金管理的基础,加强成本管理是提高国有企业管理科学的保证。成本管理的核心是要获取竞争优势,提高竞争能力。企业的竞争能力可以划分为经营竞争力和战略竞争力。笔者认为,这两种能力应用于成本管理之中,形成本文所要研究的“成本竞争‘与”竞争成本“。 一、成本竞争是企业生存与发展的前提 成本竞争是企业为获取竞争优势,努力寻求降低成本途径的一种手段。近年来,随着整个社会进入“微利时代”,一些企业家深切地感受到,在产品质量达到一定水平后,企业面临的竞争挑战,就是价格竞争,实质上是一场成本竞争战。产品符合质量要求,仅仅是取得了进入市场的通行证。在市场竞争中,要想争取客户,战胜竞争对手,就必须在高质量前提下实行低价格竞争,而低价格是建立在产品低成本的基础之上的。基于这种考虑,目前国内许多企业广泛开展了各种形式的成本竞争。归纳这些成本竞争的手段,主要是: 1、围绕目标成本,实施管理创新。实施目标成本管理,控制成本以降低售价是提高企业经营竞争力的主要方式之一。目标成本管理通过外部市场内部化,使企业形成一种内在的竞争机制。具体做法是,先根据市场定出价格,再根据价格减去一定利润得出成本的控制目标。这就是邵钢“模拟市场核算”的核心内涵。国内一些企业通过学习应用这种方法,取得了较好的效果。如一汽金杯公司的“成本管理减法模式”,从产品设计、原材料采购、生产制造、销售服务、质量管理等各个环节入手,实施成本目标控制,三年来,单车成本下降了9000元,盘活处理闲置资产总额5899.64万元,清理对外投资收回本息2900万元,节约开支上亿元。当然上述目标成本的有效实施,是借助于一定的手段来保证的,邯钢采用的是“成本否决制”。其他公司结合自身特点采用不同的方法,如浙江兰溪轮峰公司实行内部个人买断式目标成本控制法,发动有能力的员工参与公司二级核算单位成本降低目标的公开投标竞聘。中标者必须以一定的风险金作抵押(一般要求在5万元以上),对二级核算单位的降低成本目标进行买断或动态风险经营。公司逐月进行动态考核,并规定相应奖惩标准,也收到了较好的效果。 目标成本管理是不断创新与发展的,如日本企业的成本企画,改从产品的规划、设计、试生产等阶段入手加强成本控制与管理,它实质上就是对欧美式生产过程目标成本管理的一种创新,在日本的许多企业,尤其是汽车制造业如丰田汽车、日产汽车等公司,收到了明显的成果。近年来,我国企业在这方面的创新也层出不穷,如天津澳迪斯电梯有限公司的“以用户满意为目标的成本管理模式”,山东水泥厂的“人本特色的目标成本管理”等就是这方面的代表性案例。目标成本管理唯有创新才有生命力,这将成为我国企业成本管理的一项重要课题。 2、借助费用控制,严格成本管理。我国有很多企业从费用控制入手加强成本管理。如肇东市乳品厂的“漏斗式成本管理”,从指标设置入手,将各种生产与管理费用一次性输入到每个部门、岗位和个人,形成漏斗广口;然后实施单指标逐级包保,变动费用、固定费用分项控制,转为由专化综、由宽及窄的流势;最后,按照预期的费用控制目标由漏口输出。这种漏斗式成本管理调动了企业员工降低成本的积极性,提高了企业经济效益。再如浙江三狮水泥股份公司的“费用控制协作法”,通过与原材料供应商的协作,在水泥包装袋,燃料等方面展开成本费用控制,并在内部“星级”管理的严格规范下,大幅度地降低了产品成本,1999年包装袋和燃料两项共节约310多万元。此外,一些企业为了推动全公司范围内的降本活动,纷纷提出了以“省能源、省资源”为主要内容的具体目标,号召员工们在每一根焊条、每一颗螺钉的使用户都要力求节约,以及广泛开展各种形式的合理化建议活动等。通过严格费用管理,企业的成本竞争意识增强了,广大员工之间以节约费用、降低成本为主要内容的竞争机制得到了较好的发挥。 3、围绕规模效益,努力降低成本。围绕规模降成本、促效益是国内外企业共同的成本竞争战略。只有实现大批量规模生产,才能有效地降低生产成本,最大可能地降低售价,以增加销售额;相应地,经过销售额的扩大,又进一步扩大了产量,进一步降低成本,在成本降低之后,立即降低售价,再次带来销量的增加,再次扩大生产规模。这种规模、成本、低价、规模的良性循环是企业加强市场价格竞争的基本形式。 在进行大规模生产过程中,企业必须处理好多品种生产与大规模生产的关系。在竞争十分激烈,必须降低成本的市场条件下,企业应考虑以少品种的大批量集中生产,实现低成本低价格取胜的市场竞争战术。因为,生产品种过多,间接成本费用必然加大,生产成本就会相应上升。一般说来,生产品种数增加1倍,单位成本中的间接费用相应增加30-40%,同时也会影响原材料成本。据有关专家分析统计,每一种原材料或外购零部件增加两倍,采购费用下降5-10%。如生产品种减少一半,仅此一项,劳动生产率就可提高30%以上,包括原材料成本在内的总成本可以节省17%。但是,如果大企业在整个生产过程的各个环节的衔接点上处理得当,同样可以实现多品种小批量低成本的最佳生产经营效益。如一汽金杯公司面对市场需求的多样化,尽管车种增加,每一种车型的生产量减少,但平均每名从业人员的生产台数和每百元固定资产的产量得到了提高,生产成本大幅度下降。 4、围绕科技进步,降低产品成本。企业成本竞争必须充分贯彻技术经济原则,向技术管理要效益,这已成为国内各大企业的共识。如杭州钢铁集团公司通过采用高新技术和新型实用技术,改造原有的老设奋、老工艺,入仅使钢和铁产量增加,还使每吨成本耗费下降了18.6%,成为全国75家主要钢厂的效益标兵,深圳方大集团在铝复合板粘胶的生产上,借助于自身的一批结构力学专家,运用价值工程,围绕功能改进产品,1999年节约成本400多万元。从调查情况看,一些搞得比较好的企业都有一套适合自身特点的技术与经济结合的成本管理方法,他们在迅速降低成本、降低价格,取得市场竞争优势方面的共同特点是围绕科技进步,不断降低成本。 二、竞争成本管理是企业获取竞争优势的基础和保证 竞争成本管理不局限于成本竞争。竞争成本管理是一种以竞争理论为基础,以市场竞争为动力,以获取竞争优势、创造顾客价值为目的的一种系统的成本控制和管理的方法,是对传统成本管理的一种发展与完善。 1、竞争成本管理是一种以顾客为中心的成本管理。竞争成本管理的目的是为顾客提供最大、最多、最好的价值,即有更多、更好的使用功能的实际利益。企业之间的竞争,从根本上说,是企业为顾客创造价值能力之间的较量。企业只有真正能为顾客创造价值,才拥有与众不同的竞争优势,才能够获取战略竞争的能力。企业从为顾客提供产品到为顾客创造价值是竞争成本管理区别于传统成本管理的一个重要特征。所谓为顾客创造价值,一是由花费在企业商誉等无形资产中的成本所体现的价值。如企业通过追加为顾客义务服务或免费服务等耗费的资金所带来的顾客信誉和可靠性的提高;二是由各种顾客感受得到的无偿支出所形成的价值,譬如企业通过降低顾客成本,提高顾客收益等措施所创造的顾客价值。上述二个方面都表明,竞争成本并非一味强调降低成本,而是将着眼点放在创造价值上,只要能够为顾客创造价值,即使成本高于以往水平,目前暂时可能少获或不获收益,但只要能提高企业整体价值,增强长期竞争优势,就应当认为是一种明智的策略。 强调以顾客为中心、为顾客创造价值,必须改变过去企业以销售和盈利为主导的战略和文化定位,应当花大力气在某种业务中争取最大的价值份额。为此,企业必须注重能力的培养,必须从产品、服务转向企业规划:一是必须整体地观察思考;二是企业改革过程完全由与顾客交流的质量决定;三是在整个改革过程中必须不断地、有计划地补给能量;四是必须有计划地确定和排除改革的障碍。目前国内的一些企业正在朝这些方面努力,如浙江三狮水泥股份公司的供应链管理方法,四川长虹公司的信息集成方法(即围绕加强内部管理实施企业流程再造,如ERP)等。 2、竞争成本管理是一种与时展相适应的动态成本管理。伴随着网络、信息技术在经济领域的全面渗透,不断创新成本管理方法以获取竞争优势就成为竞争成本管理的一项重要战略。竞争成本管理包含两项中心内容,一是不断修正和完善传统的成本管理方法,即重新审视和规范标准成本制,创新存货成本管理方法,优化成本管理决策行为,推广和应用成本管理再生策略等;二是加快信息技术与竞争成本管理的有机融合。当前比较流行的是“优化的供应链管理”。供应链是竞争成本管理中的一个重要概念,它体现了动态成本管理的特性。面向顾客,将供应商、产品制造企业、运输业和分销公司等都视为创造顾客价值的实体,而每个企业既是链中某个企业产品的用户,又是另一个企业的供应商。优化的供应链管理借助于网络、信息技术及时满足顾客需求,在减少各环节之间延误的同时,达到最小库存、最小总成本以实现增值最大化。 3、竞争成本管理是一种战略性的成本管理。获取战略竞争力是二十一世纪企业取得成功的基本条件,竞争成本管理的目标决定了它是一种战略性的成本管理。主要包括以下三项内容: 一是以差异化战略聚集企业核心能力。随着我国加入WTO及经济全球化,竞争成本管理的基本战略就是要获得超越国际、国内竞争对手的差异化价值体系,塑造企业的核心能力。差异化的基础决不是某种要素或特定产品及技术,因为产品和技术是企业战略中最容易被模仿的。而以公司的质量形象、产品设计和选择、员工培训、信息系统以及对供应商的仔细选择和控制等相应的过程为基础的差异化战略则是竞争对手难以模仿的。目前,国内的一些企业已感受到了这种压力,如海尔公司结合竞争成本管理,正在积极思考自身的核心能力是什么、未来应侧重于积累什么样的能力等问题。有些企业还做了一些尝试,如山东水泥厂的“人本特色的成本管理”,以及北京开关厂的“99+‘l’=0”的管理模式和江苏如东啤酒厂的“成本质量工资制”等。如东啤酒厂这种质量与成本结合的方法使1999年1—6月份,实现利税同比增长35.42%。这表明,结合企业文化、质量形象等加强成本管理,是聚集企业核心能力的一种重要策略。 二是以价值链网络获取竞争优势。价值链是指每一个企业的价值创造都是进货、生产、发货、经销、服务等基本活动和一些辅助活动过程的集合体,如果这些价值创造活动中的成本和绩效能够超越竞争者,它就能够获得竞争优势。价值链网络的策略安排,除了强调企业自身的价值链外,还需要通过上述的“优化的供应链管理”,使其与供应商、经销商和最终顾客之间寻求合作,以获取竞争优势。 三是以信息链沟通企业的各项管理。竞争成本管理需要借助于信息链(信息网络、信息集成、信息频道等)来实施其管理战略,以使技术与经济更紧密地结合在一起。譬如,在现代金融工程技术的基础上,借助于网络链系统,设计和开发适合知识经济时代企业管理特点的竞争成本管理模式如竞争式期权成本管理模式等;再如,结合企业资源规划(ERP)系统(信息链的一个节点)等,来实现成本管理的现代化、科学化,最终达到提高成本管理价值(为顾客创造价值)最大化的目的,等等。总之,凡是把竞争的基点置于创造价值的战略过程,都是在从根本上寻求和建立自己的长期竞争优势。 三、小结 成本竞争是与八、九十年代企业竞争的重点相适应的,它的特点是通过制定战略来降低成本、提高企业经济效益。进入21世纪,企业竞争战略的重点发生了变化,相应地成本管理的特征也转化为:建立和维持创新能力,围绕以顾客为中心,努力提高竞争优势,为企业创造更高的价值。21世纪企业获取竞争优势的基本要素是“目标管理、企业核心能力和信息技术的应用”,而这三大要素又可以按竞争能力进一步划分为经营竞争力和战略竞争力两个方面。成本竞争所体现的是一种经营竞争力,它往往只能维持公司的短期优势。从我们上述调查的一些企业情况看,我国企业在深入开展成本竞争的同时,也正在寻求和建立符合自身特点的竞争成本战略。目前的关键是要不断总结企业的成功经验,发挥其示范效应的作用;并加强规范和引导,使企业真正意识到战略竞争力对提高企业管理和增强效益的重要性,并自觉地开展对竞争成本管理的研究与应用。21世纪的成本管理就是竞争成本管理,它是将竞争成本与成本竞争有机融合的一种现代成本管理,对于促进我国当前的成本改革与发展具有十分重要的现实意义。 战略成本管理论文:战略成本管理及其主要分析方法 战略成本管理(Strategic Cost Management,简称SCM)指会计人员运用专门方法提供企业本身及竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,使企业有效地适应外部持续变化的环境,亦可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”,即将成本信息贯穿于整个循环过程中,通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。 为使企业取得长期竞争优势,我们归纳了以下三种SCM的分析方法。 一、价值链分析法 每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中,都要经过无数个相互联系的作业环节,这就是作业链。价值链分析法由波特首先提出,它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动,以便理解成本的性质和差异产生的原因,是确定竞争对手成本的工具,也是SCM制定本公司竞争策略的基础。我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。 1.内部价值链分析 这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链,商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值,而且它们有着广泛的联系,如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业,并通过协调和最优化两种策略的融洽配合,提高运作效率、降低成本,同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。 2.纵向价值链分析 它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系,这为企业增强其竞争优势提供了机会。企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点,往往可以十分显著地影响自身成本,甚至使企业与其上下游共同降低成本,提高这些相关企业的整体竞争优势。例如,施乐公司通过向供应商提供其生产进度表,使供应商能将生产所需的元器件及时运过来,同时降低了双方的库存成本。在对各类联系进行了分析的基础上,企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等,从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低,由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包,逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围,从而实现价值链的重构,从根本上改变成本地位,提高企业竞争力。四川峨铁的重组便是个典型的例子。川投集团整体兼并峨铁厂、嘉阳电厂和嘉阳煤矿,重组后占峨铁生产成本60%的电价将大幅降低,每年可节约成本几千万元。通过调整,峨铁的产量可以上一个台阶,实现规模经济,又可降低单位固定成本。而对嘉阳电厂和嘉阳煤矿而言,则有了一个稳定的销售市场,其销售费用亦大幅降低。同时川投集团还并购了长钢股份,为峨铁打开了销路。这一重组并购搞活了三家劣势国有企业。 如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析,就是产业结构的分析,这对企业进入某一市场时如何选择人口及占有哪些部分,以及在现有市场中外包、并购、整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。 3.横向价值链分析 这是企业确定竞争对手成本的基本工具,也是公司进行战略定位的基础。 比如通过对企业自身各经营环节的成本测算,不同成本额的公司可采用不同的竞争方式,面对成本较高但实力雄厚的竞争对手,可采用低成本策略,扬长避短,争取成本优势,使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展;而相对于成本较低的竞争对手,可运用差异性战略,注重提高质量,以优质服务吸引顾客,而非盲目地进行价格战,使自身在面临价格低廉的小公司挑战时,仍能立于不败之地,保持自己的竞争优势。 二、强势——弱势——机会——威胁(SWOT)分析 从竞争角度看,对成本措施的抉择分析,不仅来自于对企业内部因素的分析判断,还来自于对竞争态势的分析判断。成本的强势——弱势——机会——威胁(SWOT)分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析,明确企业可利用的机会和可能面临的风险,并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来,形成企业成本控制的不同战略措施。 SWOT分析基本步骤为:(1)分析企业的内部优势、弱点既可是相对企业目标而言的,也可是相对竞争对手而言的。(2)分析企业面临的外部机会与威胁,可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化,也可能来自于竞争对手力量与因素变化,或二者兼有,但关键性的外部机会与威胁应予以确认。(3)将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配,形成可行的备选战略。SWOT分析有四种不同类型的组合:优势——机会(SO)组合、弱点——机会(WO)组合、优势——威胁(ST)组合和弱点——威胁(WT)组合。 优势——机会(SO)战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略,是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势,而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时,可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件,配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。 弱点——机会(WO)战略是利用外部机会来弥补内部弱点,使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会,但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会,可采取措施先克服这些弱点。例如,若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够,从成本角度看,前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升,而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下,企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会,实现纵向整合战略,重构企业价值链,以保证原材料供应,同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点,企业可能进一步利用各种外部机会,降低成本,取得成本优势,最终赢得竞争优势。 优势——威胁(ST)战略是指企业利用自身优势,回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本,给企业很大成本压力;同时材料供应紧张,其价格可能上涨;消费者要求大幅度提高产品质量;企业还要支付高额环保成本;等等,这些都会导致企业成本状况进一步恶化,使之在竞争中处于非常不利的地位,但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力,便可利用这些优势开发新工艺,简化生产工艺过程,提高原材料利用率,从而降低材料消耗和生产成本。另外,开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施,同时它可提高产品质量,从而回避外部威胁影响。 弱点——威胁(WT)战略是一种旨在减少内部弱点,回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时,往往面临生存危机,降低成本也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化,原材料供应不足,生产能力不够,无法实现规模效益,且设备老化,使企业在成本方面难以有大作为,这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略,以回避成本方面的劣势,并回避成本原因带来的威胁。 SWOT分析运用于企业成本战略分析可发挥企业优势,利用机会克服弱点,回避风险,获取或维护成本优势,将企业成本控制战略建立在对内外部因素分析及对竞争势态的判断等基础上。而若要充分认识企业的优势、机会、弱点及正在面临或即将面临的风险;价值链分析和标杆分析等均等为其提供方法与途径。 三、标杆分析法 标杆法是通过将企业的业绩与已存在的最佳业绩进行对比,以寻求不断改善企业作业活动、提高业绩的有效途径和方法的过程。其主要目的是找出差距,寻找不断改进的途径。其方法是对同类活动或同类产品生产中绩效最为显著的组织或机构进行研究,以发现最佳经营实践,并将它们运用到自己公司。最佳业绩通常有三类:内部标杆、竞争对手标杆和通用标杆。比较理想的是与竞争者比较,即使用竞争标杆来确认竞争者中最佳实务者,判断其取得最佳实务的因素,以资借鉴。这实质上是进行竞争对手分析。 利用标杆法进行竞争对手分析,首先要明确谁是企业的真正竞争对手。其次要明确竞争对手所采用的基本竞争战略,因为它决定了企业对成本的措施。采用成本领先战略的企业以低成本为第一目标,使用各种方式和手段来降低成本;而采用差异化战略的企业则以差异化为第一目标,降低成本的方式和手段以不影响企业差异化为限度;实行目标聚集战略的企业以占领特定细分市场为目标,在特定细分市场里,他们仍然会采用成本聚集或差异化战略。成本标杆分析以采用相同基本竞争战略的竞争对手分析最具有价值。第三要分析竞争对手的价值链和成本动因,并与企业自身价值链和成本动因加以比较。若竞争对手向目标市场提供相似产品或服务,并采用相同的基本竞争策略,则他们所处的市场环境基本相同,分析的重点应是企业内部因素。 标杆分析在成本控制中的用途是多重的。首先,它是企业进行优势与弱点分析的有效手段,能确定竞争者中最佳实务及其成功因素,并且通过价值链和成本动因分析后,能认识企业自身的优势与威胁,是SWOT分析方法的基础。其次,标杆分析可以改进企业实务,通过与最佳实务相比,明确企业需改进的方面,并提供方法与手段。第三,标杆分析为业绩计量提供了一个新基础,它以最佳实务为标准计量业绩,使各部门目标确定在先进水平的基础上,使业绩计量具有了科学性并起到指针作用。 以上介绍的SCM三种基本分析方法并非孤立,而是有着紧密联系的。它们都具有SCM长期性、全局性、外向性和竞争性的特点。价值链是SCM的基本概念,这种分析法也是其他方法的基础;SWOT分析法适宜对企业进行环境分析;标杆分析法旨在改善企业日常经营活动的效率,落实成本规划。事实上,在获取企业成本优势的过程中,这些方法相辅相成,是有机结合在一起的。 战略成本管理论文:论战略成本管理中适时生产系统与价值链分析的结合 战略成本管理(Stategic Cost Management,简称SCM)是在提高企业的竞争优势的同时进行的成本管理。它是指管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。 价值链分析(Valua Chain Analysis)是企业战略成本管理系统的重要组成部分,而适时生产系统(Just-In-Time,JIT)是伴随着新科学技术和现代管理思想而产生的新型作业管理制度。传统的成本管理只注重生产过程中的产品成本,在现代市场经济条件下,只有从产品设计到售后服务全过程实行成本管理,才能使资源得到最佳利用。价值链分析与适时生产系统的结合,将在企业的战略成本管理中起重要的作用。 一 价值链分析的含义 价值链思想认为,企业的价值过程按照经济和技术的相对独立性,可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动,这些价值活动形成一个独特的价值链。对制造业来说,价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务;辅助活动包括企业基础设施(企业运营中各种保证措施的总称)、人力资源管理、技术开发、采购。 价值链有三个含义:第一,企业各项活动之间都有密切联系,如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系;第二,每项活动都能给企业带来有形或无形的价值,如售后服务这项活动,如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业的信誉,从而带来无形价值;第三,价值链不仅包括企业内容各链式活动,而且更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系,与顾客之间的关系。 传统成本管理着眼于企业内部,把眼光单纯地放在生产阶段的成本控制上,仅仅从价差、量差、效能差异和人工差异等方面寻找降低成本的方法。而战略成本管理则从企业内部扩展到企业外部,重视企业外部环境的影响。其中价值链分析要求将企业的价值链置于整个行业的价值系统中,注重企业与供应商和顾客之间的关系以及企业内部价值链中各项活动间的联系,改善这两方面的联系,企业便可以获得竞争优势。 二 适时生产系统的基本思想 适时生产系统是由日本丰田汽车公司的大野耐一创立的。JIT的基本思想是要杜绝一切浪费,设计合理的生产系统,以提高效率、降低成本。在这里,它将企业的生产经营活动分为两类:增值作业和不增值而浪费的作业。增值作业是指能为最终产品增加功能,更好地满足客户需要的作业,是企业生产经营所必需的;不增值作业是不能给最终产品增加功能,不能增加客户消费效用的作业,从效率观点看也就是一种浪费。只有尽量使浪费作业为零,增值作业接近百分之百,才能提高效率。这就要从企业的整个经营过程中找出浪费及其产生的原因,并加以解决。企业中常见有七种浪费现象:制造过程的浪费、停工待料的浪费、搬运方式的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费、动作的浪费和制造废次品的浪费。而其中以制造过量和库存过多为首恶。制造过量产生了存货,存货的存在,造成了存储、搬运有可能形成延误,并掩盖了生产中可能存在的质量缺陷和无效率。杜绝浪费的根本在于使生产的必要数量与销售的必要数量一致。这就要把原材料、机械设备和人力等生产要素合理地组织起来。如果按传统的加工顺序从前面工序到后面工序地安排生产的话,各个工序都和后面工序互不联系,生产效率越高的工序,如果其节奏与后面工序不适应,则产生的制造过剩的浪费也越多。JIT把传统的由前向后的零部件移送方式颠倒过来,改按订货方式由后面工序向前面工序提出订货要求,前面工序只在必要时按必要的数量,提供必要的产品。 在企业供应、生产、销售三个经营环节中,JIT要求供销“无存货”,以避免存货占用资金的机会成本,防范存货过时、跌价、毁损等相关风险;在生产环节要求“无缺陷”,以消除因生产出次废品而对整个生产作业流程的不良影响。 三 适时生产系统与价值链分析的结合 JIT是对战略成本管理的完美追求,但在实施过程中,应与价值链分析相结合,才能取得较好的效果。 (一)以市场为导向,以顾客满意度最大化为目标。在市场经济条件下,企业的价值链更注重企业外部活动,尤其是与顾客的关系,顾客的需求推动了价值链的发展。传统的生产系统是由供给推动的,而JIT是由需求拉动的。在JIT中,市场有两种含义:一是企业外部的市场,它规定着企业的经营取向,是企业生产的最终归宿和价值实现之处;另一个是企业内部的模拟市场,即每一生产环节的“下一工序”,下一工序的要求决定着上一工序的生产。由此决定了企业目标的改变,即由企业利润的最大化转变为顾客满意度最大化,每个人不再是对上级负责,而是对市场、对顾客负责。 (二)消除无增值作业,增加增值作业的效率,不断进行作业改进。JIT强调对企业的主要作业的持续不断的改进,追求企业整体和长期的经济效益的最优。这就需要深入分析企业价值链的作业水平。不增值作业对最终产品的价值没有贡献,消除它们不会影响顾客对产品的满意程度,因此其存在是生产经营中的一种浪费,要尽可能消除。对于增值作业,尽可能提高其工作效率,减少其资源消耗。一旦企业确定了价值链并判断出其活动的成本动因,成本优势就产生于企业能比竞争对手更好地控制这些成本动因。控制在总成本中占有重大比重或所占比重正在增长的活动,将为改善企业的相对成本地位提供最大的潜力。而重新设计价值链,去掉一些不必要的非增值活动或重新对有联系的活动排序和组合等,往往能从根本上改变企业的成本构成或改变企业重要的成本驱动因素,使企业获得竞争优势。 (三)进行外部价值链分析,处理好与上下游的关系,建立稳定的销售和供应渠道。供应商与客户的活动进行方式如何,影响着企业活动的成本或效益。供应商不仅生产着企业用于其价值链中的一种产品或服务,而且在其他方面也影响着企业。例如,通过与上游供应商共同协商降低供应商产品成本的途径并付诸实施、通过供应商的及时供货降低存货及采购成本。而JIT要求原料只在生产需要时送达企业,减少每次的采购数量,不保留原料安全储备。供应渠道的稳定有助于企业及时、保质保量地取得生产所需材料及外购件,及时进行生产并具有较好的制造弹性,另外,稳定的供应渠道确立后,供应商为保持长期合作关系,也会积极主动地予以配合,保证所购料件的质量,以减少生产过程中的残次废品,有利于实现“零缺陷”。 客户也有其价值链。企业的产品代表了买方价值链的外购投入,企业应及时对影响买方的所有方法或对买方价值链的作用,以及买方价值链中的可能变化会对企业所起的作用有所了解。销售渠道的稳定有利于避免产量大幅度波动,使企业能较均衡地进行生产,实现“零存货”。通过与下游分销商一道协商降低销货成本、利用零售商了解顾客消费倾向及对产品的要求,达到降低产品生命周期成本目的。 (四)实行全面质量管理,确保“零缺陷”。JIT要求供、产、销各环节实现零库存,这就要求生产经营各环节相互协调,运行流畅,保证高质量。 而价值链分析告诉我们,价值链上各项活动之间都有密切联系,因此,某一环节的缺陷将使生产造成混乱,并引起连锁反应,导致大量的非增值性的等待的产生,使适时生产系统崩溃,其损失无法估量。所以,在企业应实施全面质量管理,即发动全体员工积极参加,从供应商的选择开始,到产品的设计、生产流程的确定、产品的生产、销售,各阶段都要加强质量管理,通过相关人员的自我控制,实现缺陷的实时消灭,从而实现生产经营过程的零缺陷。 (五)在JIT中,通过价值链分析,对成本进行实时监控和信息反馈。通过价值链分析,可以获得价值链的整体情况及环与环之间的连结情况。对不能增加价值的环节,要通过减少浪费来节约成本,包括时间、人力和物力的浪费。每一价值活动进行时应描绘出价值链的总成本及成本变化分配情况,找出变化的原因,提出改进意见,使成本能得到适时控制。 当前,我国企业正处于新旧体制交替时期。在市场经济条件下,成本管理无疑是企业管理的重点。我们应该站在战略的高度,学习国外的先进的成本管理的观念和技术,这样才能在国内外竞争中取得持续发展的优势。 战略成本管理论文:一种关于成本管理战略的认识 一、成本及其本质 (一)成本本质的一般理解 在会计研究领域,成本是一个发展变化最大的概念之一。财务会计学认为成本是取得资产的代价,或是生产产品和提供劳务所发生的支出。这一认识目前普遍为人们所接受。管理会计学则认为,成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲,甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义:成本是为了实现一定的目的而付出(或可能要付出的)、用货币测定的价值牺牲。这一概念充分考虑了成本的内涵与外延,概括内容相当广泛,且十分抽象,因为它不仅仅局限在某个具体的成本计算对象上,而是扩展到企业生产经营目的上。它强调成本是在特定目标下将要付出的价值牺牲,并以此认识为基础,重整企业的成本规程,为企业的成本控制服务。同时,提醒我们在设计成本计算程序或为成本管理提供服务时,必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来展开。 我们注意到,这一定义给出的成本本质内涵是“价值牺牲”,无疑是正确的。但是,笔者觉得这一说法过于抽象。价值是货币计量的结果和表现,此处的价值是货币计量什么事物的结果和表现呢?我们认为不管这一事物是什么,它才是成本的本质。我们在企业成本管理中必须认清这一事物,才能使成本管理变得具体,其方法的运用才会可靠有效。 马克思指出:“商品W的价值,用公式来表示是W=c+v+m.如果我们从这个价值中减少剩余价值m,那么在商品中剩下的只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V的等价物或补偿价值——商品价值的这个部分,即补偿所消耗的生产资料价值和所使用的劳动力价格的部分,只是补偿商品及资本家自身耗费用的东西,所以对资本家来说,这就是商品成本价格”。这是我们一直信奉的关于成本本质内涵的经典论述。马克思从补偿角度论述了“资本耗费”这一成本范围。资本耗费即成本,只包括C、V两个部分。资本主义经济中的生产成本即生产费用,是生产过程中耗费的资本,是指商品生产中实际消耗的不变资本(C)和可变资本(V)所构成的价值,不包括剩余价值(m)部分。而西方微观经济学认为,商品的生产成本是指生产活动中使用的生产成本,如果活劳动社会必要劳动耗费价值补偿不足,就会从(m)中加以补偿。这一观点其实也是从补偿角度来认识成本,是马克思资本耗费的延伸和扩展,具有明显的实用性(实用主义)。在会计中,资本家的资本表现为一种权益,投入企业后,总是对应着一定的占用形态,而表现为资产,因此从占用形态来说,权益以资产而存在,然而,在企业生产经营中资本家的权益不会被耗费,被耗费的实际是资产。因此资本耗费从会计观点来看,就是资产的消耗,或者说,资本耗费是以资产消耗加以确认和计量的。而资产是一种企业拥有或可控制的经济资源。 (二)资源及其企业观 提到“资源”,人们自然会想起矿产、河流等自然形成的为人们所利用的物品。通常资源一词最一般的意义是指自然界及人类社会中一切为人类有用的资财。也就是说,在自然界及人类社会中,有用物即资源,无用物即非资源。因此,资源既包括一切为人类所需要的自然物,如阳光、空气、水、矿产、土壤、植物及动物等等,也包括以人类劳动产品形式出现的一切有用物,如各种房屋、设备、其他消费性商品及生产资料性商品,还包括无形的资财,如信息、知识和技术以及人类本身的体力和智力。 美国著名的资源经济学家阿兰。兰德尔认为:资源是由人们发现的有用途和有价值的物质,由于资源具有量、质、时间和空间等多种属性,因而,它应当是一个动态的概念。没有发现或发现了但不知其用途的物质不是资源,虽然有用,但与需求相比数量太大而没有价值的物质也不是资源。技术、信息和相对稀缺性的变化都可以把以前没有价值的物质变成宝贵的资源。 经济资源是一般资源的一个子系统。它是指在人类的经济生活中,一切直接或间接地为人类所需要的,并构成生产要素的、稀缺的、具有一定开发利用选择性的资财来源。其范围仅包括人类所需求的一般资财中,作为生产投资要素的那部分资财。具体地说,经济资源具备的特征为:(1)有用性,即必须是为生产或消费者所需求的,对经济生活有用,(2)稀缺性,即表现为社会需求量与存在量有差距,并非取之不竭;(3)可选择性,即指资源的用途可以有多种选择且可循环使用。 企业要进行正常的生产经营必须拥有一定的经济资源,因为只有具备了可以带来未来收益的经济资源,企业才能依靠资源的潜力的发挥,才能赢得利润,以实现企业生产经营的目的或目标。 单一资源是难以创造发挥其潜力的,企业的收益必然是不同种类的资源相互组合、相互“激发”的结果。所以企业必须拥有多种形式的资源,即既要具有有形资源,又要具有无形资源,既要具备物质技术方面的资源,又要具备人力,财力方面的资源。 一个企业,特别是制造业企业,其生产经营必须耗用材料、人力和财力等。这些生产要素的本质就是资源或是原始资源的转化物。所以,我们可以说,所谓费用就是资源的耗费(或转化)。耗费(或转化)过程是各有不同的,如会计上称为资本性支出和收益性支出的内容(除投资)大都会转化成费用。资本性支出的内容是分年度逐步转化,而收益性支出则在年度内直接转化。当企业发生这两种支出,其实就是用一种资源置换另一种资源,是一种资源形态上的置换。其原因是因为生产经营需要不同资源组合才能实现。当我们将这些置换后的资源与一定的生产经营目的相联系,按一定期间或一定目的来归结这种置换时,就形成了置换后的资源价值(成本),被置换的资源其实就可以认为被耗费了。当然,是一种广义的理解。狭义的理解往往只认识到企业内部诸如材料、人力的耗用才是一种耗费。其实这种耗费,也只是一种置换,即将材料、人力等资源置换为产品这种资源。从广义上理解,无论是企业外部置换还是企业内部置换都是耗费,即费用。再将这些费用按照一定标准(或目的)加以对象化就形成了特定对象的成本。因此,成本的本质就是一种资源耗费,所谓计算成本就是对资源耗费的计量。认识成本这一本质,会引起我们对下列问题的思考: ——关于成本的研究必须以资源及由其而产生的行为为内容进行思考, ——关于成本的管理必须以资源配置及其效率为中心进行实施, ——关于成本的核算必须以企业生产经营目的(或目标)为标志进行设计。 二、企业资源及其配置 (一)企业资源的种类 以一个企业或公司角度,研究的重点显然是经济资源。基于资源企业观认为,每家公司都拥有大量独特的有形资产、无形资产和组织能力(Organizational Capabilities)就是所谓的资源。国内外大多数经济学家将经济资源按其经济属性,分为自然资源、人力资源、资本资源和信息资源四大类。其他资源则主要是指人文资源和旅游资源等。就一个公司或企业来说,经济资源可分为:(1)有形资源,也称有形资产,是指具有一定实物形态的资源,包括生产设施、原材料、产品等,它可以在资产负债表上充分表达。(2)无形资源,也称无形资产,是指诸如公司的声望、品牌、文化技术知识、专利和商标以及日积月累的知识和经验等不具有具体实物形态的资源。(3)人力资源,是指企业拥有的参与企业生产经营的劳动者的能力。企业人力资源的概念是一种微观意义的人力资源,以企业为单位进行划分和计量。(4)货币资源,是指在企业中以货币等形态存在的资源,确切地说是价值存在的一种特殊形态,如现金、银行存款及应收款项。(5)组织资源,是指资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合而表现出的能力。 从企业资源的会计计量看,资源可以分为可计量资源和不可计量资源。可计量资源是指可以用货币加以计量的资源,如会计资产负债表中可以计量表达的资产等。不可计量资源是不能用货币加以确定计量的资源,如上述的部分无形资源、部分人力资源和组织资源等。 显然,企业生产经营既耗费有形资源,又耗费无形资源;既耗费可计量资源,又耗费不可计量资源。从费用的成本一般内容来说,涵盖了所有企业资源的耗费,但是从会计计量与核算角度来看,费用成本主要包括可计量资源的耗费,也就是必须能够对其进行货币计量,才能纳入会计的费用成本的核算。企业成本信息主要也是指这部分资源耗费,对于不可计量资源的耗费,只能作为辅助补充的信息,在相关信息报告中采用文字(而不是确定的数字)来表达或反映。 (二)企业资源配置方式 企业资源的配置一般表现为企业生产经营过程中对资源在时间上、空间上和数量上的要求,其实质就是选择不同资源构成满足社会需求的产品。也可以认为企业资源配置是企业根据企业的目标将资源的用途在不同的时间上、空间上和数量上进行不同的分配。 资源配置的原因主要来自资源的稀缺性和可选择性,这两种特征使得企业资源配置有合理或不合理的问题,即迫使人们对资源配置加以研究,而克服其稀缺性和可选择性所带来的不确定性。 企业资源配置研究的焦点应是配置的有效性和资源消耗的节约。就企业来说,最高目标是追求消耗降低和收益增长,而消耗的降低是企业管理的重要内容,也是在影响收益的诸多因素中企业最具控制力的因素。企业资源配置的有效性最终体现在消耗的降低上。因此,企业管理中必须引入资源配置的问题,探求资源配置的有效性。 一个企业必须拥有资源,在开办时就应考虑所需资源的配置,要按照产品目标来规划资源用途的分配。在进入正常生产经营状态而去合理消耗资源(或进行资源转换),从而使生产经营中资源消耗降低。 资源配置一般理解为利用资源的可替代性,使之在不同用途之间进行的分配。就社会资源来说,资源配置就是选择用途置于不同部门或地区。资源配置方式主要有市场配置和政府配置。市场配置是指根据市场经济体制下,根据市场供求关系变化,按利益驱动原理将资源配置于不同的部门和地区。在一个充分竞争的市场体制中,资源总是向收益最高的部门和地区流动,市场供求比例的变化以及由此而引起的价格波动,将把资源配置于适当的部门和地区。政府配置,也称为政府干预,即政府通过各种干预手段直接或间接地调节资源配置的格局和规模,以降低资源配置成本,减少资源的浪费。政府配置对于我国当前的市场经济的建立具有不可缺少的作用,它可以大大克服市场的盲目性和垄断趋势。 企业资源的配置是建立在资源企业观的基础上的,根据企业的目标(主要是产品)和企业所处的资源环境,对资源不同用途加以合理利用和组合。一个企业可以依据自己的产品进行资源组合。我们所谓对企业进行管理,以某种意义上来看就是对资源的管理,企业的效益也就是资源有效性的体现。企业的资源配置贯穿着整个生产经营过程,因为产品就是资源配置的结果,产品的生产过程就是资源配置的过程。在产品生产过程中,不同的资源不断地按工艺要求附加上去,被消耗转化为产品。当然,企业的资源取得必须遵循社会资源配置的规律,不是孤立的。因此企业资源配置也必须受到社会资源配置方式的影响,必然成为社会资源配置的一部分。然而,企业资源配置方式与社会资源配置方式不尽相同。一个企业一旦设立并投入生产经营,其设备或工艺过程决定着产品生产的行业性质。要想改变这种行业性是很难的,最起码需要一段时间,所以企业资源在企业设立时就要考虑社会资源配置方式的影响,也只有这个时候影响最大。企业可行性研究报告中必须有关于资源配置的分析,必须考虑企业所处的地区和行业以及资源供给的可行性。要得出一个正确答案,就必须分析国家和社会资源配置的状态以及对即将设立企业的影响。从这一意义说,企业资源配置方式仍然包括市场配置和政府配置两种方式。但是从微观角度来看,企业资源配置还存在着具体方式。笔者认为,企业资源配置主要采用价值工程和作业组合两种具体方式。 价值工程(Value Engineering)是美国工程师麦尔斯(L.D.Miles)在进行企业原材料采购过程中对短缺材料寻找代用品时发现的一种价值分析体系。 价值工程成功地被世界各国所推广运用,其中主要原因之一是基于价值工程对“生产产品所消耗的资源是有限的甚至是紧缺的”的认识。消耗的资源的货币表现即是费用或成本。资源的稀缺性迫使节约成本,从而使“价值”上升。麦尔斯指出:“功能导向的工作,基本上是以完成人们渴望与需要的新功能为中心而利用资源的,而价值导向工作的目的,则在于用更少的物资资源和时间资源来完成这些预定的功能。实际上,成本是一种衡量资源消耗数量的尺度。价值工程则作为一种更优利用资源的研究,帮助人们合理使用每个单位资源以满足更多的需要,因此,它是一种更加有效利用资源、增进人民富裕的手段。由此可见,价值工程是企业资源配置的有效手段之一。它主要是运用在产品设计和生产准备阶段,主要是以价值提升高度阐述成本(费用)的节约和资源配置的方式。 作业组合是围绕着企业生产经营而必需开展的各种活动的合理组合。这些活动是以产品生产为中心的,它是需要各种资源供给的,是一种资源的组合。价值工程突出某一种资源的功能替代,而作业组合关注的是多种资源的合理组合,以达到资源配置的有效。作业组合之所以成为企业资源配置的手段之一,是因为作业组合的成因是适应围绕产品而开展生产经营的需要。产品的生产需要各种活动(或作业)来完成,企业的经营同样需要各种活动(或作业)完成。同时,作业也具有替代性,也就是说,同样的目的可以采取不同的行为和活动来完成或达到,但是不同的行为或活动将会需要不同的资源。因此,不同的作业选择和组合必然会对资源用途采取不同的选择。 作业组合这一配置方式与价值工程方式一样必然受到特定产品特定工艺技术要求的制约,会受到社会资源配置方式的制约。企业设立、产品选定时必须遵循社会资源配置的规律,而一旦确定,企业资源配置在日常工作中主要采用价值工程和作业组合这两种方式。从中可以看出,企业资源配置更多地追求企业资源消耗的节约,企业资源配置有效性是企业资源配置的真正目标所在。 作业组合方式源于生产经营的需要但是要以价值工程方式为基础,而价值工程方式主要源于产品功能组合的需要。作业组合方式对于价值工程方式也必然有“反作用”。有时会出现这样的情况:价值工程方式从资源替代角度认为更换某种资源重新配置有效且节约,但是作业组合达到产品功能却很困难或可以组合实现功能但成本很高。也就是说作业组合方式使得资源配置出现无效或浪费。如何看待这一问题,就要求我们将两种配置方式互相协调而去考察整体企业资源配置的有效和节约。这一方面要求我们预先必须进行价值工程配置方式和作业组合配置方式的结合,另一方面要充分展开项目可行性研究和企业预算工作。 三、成本管理战略 (一)战略和经营战略 “战略”一词来源于希腊字strategies,其含义是“将军”,原意是指“指挥军队的艺术和科学”。引入企业经营管理,是“用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命”。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现,是企业经营范围的科学规定,同时又是制定规划(计划)的基础。具体地说,经营战略是在符合和保证实现企业目标条件下,在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上,确定企业同环境的关系,规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策,合理调整企业结构和分配企业的全部资源。 从“战略”到“经营战略”的演变说明,经营战略是一种以变革为实质的概念,让我们注意到一个企业的经营所涉及到的全部因素。在过去,我们往往只注意到诸如技术、工艺、资金、耗费等某一项“战术”上的因素,不能将我们仅认识到的因素联系(组合)起来去考察企业在竞争中的水平和层次。因而,我们的经营就会出现这样一些问题:(1)抓住一个因素,“穷追猛打”,使之达到控制目标,却花费了很多蛮干的费用。(2)追随别人之后,不管自身现状,照搬照套,结果费了九牛二虎之力,也不见成效。经营战略思想的引入,使企业经营关注一些新的方面:(1)关心企业外部胜于企业内部,特别是关系到企业生产的产品构成和销货市场,决定企业干什么事业,以及是否要干:(2)企业现在和未来经营成效的测量标准,即企业要达到的目标,(3)企业内部各部门、各因素之间的关系的协调性:(4)企业总体日常控制体系的建立,如作业管理规定。 成本管理战略是企业经营战略的一个核心组成部分,其目标应是以企业经营战略目标为目标,并加以具体化。从上述论述可以看出,合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一。成本是资源的耗费,控制成本、降低资源的耗费,必然是企业经营战略的内容及目标之一,经营战略中,这二体系就构成了成本管理战略。 (二)成本管理战略的构筑 经营战略的特点在于:(1)全局性:(2)长远性;(3)抗争性;(4)纲领性。作为经营战略的核心内容的成本管理战略也具有这四个特点。问题在于既然将战略的思想引入成本管理,如何来确定成本管理战略的具体内容,或是在传统成本管理思想有什么必须突破的。 传统成本管理的目标是降低成本,所采用的方法也是限制消耗、节约开支的一些硬方法,追求一种成本的绝对下降,加之引入的加强考核的方法,将成本指标压得很低,并与职工利益相结合进行考核,搞得人人自危,甚至被“逼”去偷工减料以达到指标。当然,笔者并不否定这种绝对控制的方法,但是,成本下降总是有极限的,压到一定程度已无法改变。此时,这种绝对控制方法就不适用。那么就要采取一种相对控制方法,即通过改变成本发生的基础条件来改变成本发生的动因。如通过技术改造、管理思想的变革和新的生产组织的引进等途径,使成本持续降低。这就是成本管理战略的起因。 成本管理战略就是企业根据自身客观条件和环境,联系企业经营目的,正确分析和判定企业的费用成本在市场竞争对手中的水平,并在此基础上通过物流技术、资源配置及作业管理等一系列方法,制定成本目标,以及达到这一目标的实施方案,以保证企业长期生存和不断发展,取得竞争优势。简言之,成本管理战略是企业围绕成本费用而开展的一种长期谋划。与经营战略一样分成两个阶段:战略规划和战略实施。 成本管理战略规划分为下列步骤: (1)规定组织使命:根据企业经营目标,按企业各组织的职能,规定其在成本管理中的地位和作用,并创造一种人人重视成本的氛围。 (2)制定方针:根据企业成本目前水平,由各职能部门提出成本管理的方法和措施。 (3)建立长期目标和短期目标:汇总各组织机构的方法和措施并分析其可行性,确定成本管理长期目标和短期目标。 (4)鉴别方案:采用一定预测决策分析方法,围绕长期目标和短期目标,制定不同的成本管理战略方案。 (5)选择战略:其实是指对上述(4)战略方案的选择。其原则是成本管理战略必须适应企业经营战略的需要,必须符合成本效益原则。 成本管理战略实施分为下列步骤: (1)确定组织结构:根据新选择的战略,按照企业管理的原理,确定层次分明、责权利相联系的实施战略的主体(即组织结构)。 (2)管理组织活动:按企业各组织机构的作用,下达其目标,并要求各组织机构严格执行。 (3)监控战略在实现组织目标中的有效期:每个战略方案的实施都有一定时期,为了实行动态过程控制,要定期检查和考核各组织的目标完成情况。 (三)我国企业成本管理应关注的问题 本文认识到成本是资源耗费,并结合战略管理的思想,是期望结合我国实际提出成本管理战略的思路。这一思路提醒企业在成本管理中应关注以下问题: (1)成本管理必须扩展到自立项、设计至销售、使用整个过程。因为,一旦某一项目确定后,各种技术条件已基本固定,该企业的成本费用发生也相对确定了。“在产品的策划、构想设计阶段,成本的66%左右已经被决定即无法在后续阶段更改了。因此,这一阶段的成本管理较之后续阶段就显得更为重要”。同样,销货于顾客以后,使用过程还会出现返修退货现象,这也会使企业成本费用升高。 (2)结合资源配置的原理,重构企业作业链和价值链。正如前述,企业的作业链的形成其实是资源耗费或置换的一种连续形式。按照作业成本管理的思路,“作业消耗资源,产品消耗作业”。因此,可以对企业的作业进行分析,利用先进的制造理论,采用先进的生产组织(如JIT,CIMS等),重新构筑作业链,减少成本发生的动因(包括资源动因和作业动因),从而使企业价值链得以优化。 (3)重视过程控制,根据企业工艺流程,制定各种作业文件,使企业生产经营标准化。虽然在设计及规划中有较好的作业组合,但是如果执行这些作业的人或组织工作不规范,无标准可寻,也是难以实现设计和规划时的“美好愿望”。因此,制造出各种工作或作业的标准并依据这些标准加以控制和考核,才能使成本管理(战略)取得实效。 战略成本管理论文:论战略成本管理 「摘要战略成本管理包括从成本角度分析、选择和优化企业战略和对成本实施控制的战略两个层面的内容。战略成本管理存在一个目标体系:第一,降低成本;第二,以成本为杠杆,利用成本与相关因素之间的关系,配合企业尽可能增加利润;第三,通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。战略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想和培养职工的成本意识。战略成本管理的方法措施体系包括战略成本分析体系、成本管理的战略方法措施体系以及成本管理保障措施体系和绩效评价体系。 「关键词战略;成本;成本管理;成本控制 战略成本管理的理论和方法正在发展探讨过程之中,其基本理论问题还有待进一步研究。本文试图从企业竞争战略角度对企业战略成本管理的基本涵义、基本目标、基本思想和方法措施体系作些探讨。 一、战略成本管理的涵义 战略是对全局的发展目标和发展趋向所作的谋划,是指导全局的计划和策略。战略一经确定,将在相当长的时期内对未来整体格局的发展演变起指导作用。在管理理论中,由于对战略解释的侧重点不同,企业战略理论可以归纳为竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派。竞争战略学派的基本观点是,企业战略的重点是确定企业的竞争优势,代表人物是哈佛大学的迈克尔。波特(Michael E.Porter),其所著《竞争战略》(1980年)和《竞争优势》(1985年)两书已成为战略研究的经典著作。书中所提出的通用竞争战略——成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略已经成为竞争战略的经典理论。资源配置战略学派的基本观点是,企业战略是现有资源和计划资源的配置,以及外部环境相互作用的基本模式,这一观点的核心是资源配置。目标战略学派的基本观点是,企业战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标,认为战略是由目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。按照战略的本义来判断,关于企业战略的上述三类观点只是这些观点分别强调了企业在不同环境、不同条件下企业战略的不同侧重点,相互之间并无本质的差别。在激烈竞争环境条件下,能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡,取得竞争优势是影响企业全局发展的最核心的问题,企业战略的重点自然是确定企业的竞争优势。当竞争的强度不足以影响到企业的生存发展,或者竞争均势已经形成,竞争者相互都无法击败竞争对手时,励精图治,积蓄力量,发展壮大自己便成为企业发展的重点。在此之时,企业战略的重点理所当然地转向根据外部环境的变化合理配置企业资源,谋求企业资源的有效利用方面。确定和实施企业的长期目的和目标离不开对竞争发展态势的判断和对企业资源配置的考虑,目标战略理论只是抽象掉竞争重点或资源利用重点等具体情形而对企业战略所作的抽象。它们的共同特质是都没有脱离战略的一般涵义。正因如此,在管理领域,一般将战略理解为实现长期目标的方法,一个单位所应用的战略是为使该单位的技能和资源与在外部环境中发现的机会相适应所作的谋划。 战略成本管理包括两个层面的内容:一是从成本角度分析、选择和优化企业战略;二是对成本实施控制的战略。前者是企业战略中的成本侧面,后者是在前者的基础上为了提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。 竞争战略理论对企业战略中的成本问题作了有效的说明。按照波特的理论,企业获取竞争优势的基本战略有成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略三种。在波特的三个基本战略中,有一个半战略是以成本领先为基础的。 成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段,降低企业的成本,成为市场竞争参与者中成本最低者,并以低成本为竞争手段获取竞争优势。成本领先战略实质上是以成本战略作为企业的基本竞争战略。目标聚集战略分为成本聚集战略和差异聚集战略两种形式。成本聚集战略是在细分市场的成本行为中挖掘差异,寻求其目标市场上的成本优势,而差异聚集战略则是开发细分市场上客户的特殊需要,追求其目标市场上的差异优势。目标聚集战略中的成本聚集战略实质上是一种低成本战略,针对广设目标的竞争对手在细分市场上满足某一特定需求方面所支付的成本高于所必需的成本而采取的竞争措施。如果一个企业能够在其目标市场上获得持久的成本领先(成本聚集)或者处于差异聚集地位,它便有可能获取高于平均收益水平的利润。 实施差异化战略和差异聚集战略的企业也不排斥成本战略的重要性。差异化战略的基本特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能,力求在为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜,以便增强企业产品的竞争力。实施差异化战略需要支付额外的成本,这种成本有时很昂贵。要想获取有别于竞争对手的差异,便必须增加成本,以追加成本为代价。判断差异化战略成败的标志之一是实现差异化所增加的收入是否超过为此而追加的成本。实施差异化战略的企业必须通过降低不影响产品性能的成本,力图保持与竞争对手相近的成本,使企业能够以较低的成本维持产品的差异性。这一原理可以同样适用于实施差异聚集战略的企业。 从竞争战略理论分析可以得出的基本结论是,不论企业采取何种战略,成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势,是企业战略管理的重要内容,也是成本管理的重要内容,构成了战略成本管理的重要内容。 与战略成本管理相关的另一问题是实施成本控制的战略。成本控制战略以成本管理过程为轴心展开,强调的是成本控制措施的构造与选择。价值链分析、作业成本管理、成本规划与设计等具有长期成本降低措施成份,带有对成本管理的具体战略进行选择的倾向。这个层面是成本管理的战略旨在构造一个基础宽广的、具有长期性持续效应的降低成本的措施体系,以期在此基础上,通过一系列成本管理方法的应用,为企业创造成本优势提供保障。现代成本管理不仅要有取得成本优势的明确的战略思想,还需要有实现战略目标的战略措施。 二、战略成本管理的目标 战略成本管理的目标规范着其思想体系,制约着其方法与措施体系的建立。到目前为止,成本管理目标,特别是成本管理战略目标,还不是一个明确的主题,在这方面存在着太多的误解与歧义。人们对成本管理目标的理解和表述主要集中在成本降低方面。成本管理的直接功能表现为降低成本。将降低成本作为成本管理的目标并没有引起不同的看法,只是在具体的表述上存在两种不同的观点:一种观点认为,成本控制的目标是实现预定的成本目标,通过实现预定的成本目标来降低成本。这种观点将成本管理过程理解为实现既定成本目标的过程。另一种观点认为,将实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以既定条件为前提的,除此之外,还应该通过各种创新措施,改变成本发生的条件,使成本不断降低。笔者曾经提出,降低成本的根本途径是改变成本发生的基础条件。日本学者清水的论述较为清楚地反映出了这种观点的思路,他认为,企业存在两种成本结构的成本降低:(1)尚未使成本最低化的成本结构;(2)已经使成本最低化的成本结构。前者主要是由于众多的非效率因素存在,故一般通过“技术选择”来降低成本;对于已经达到成本最低化的成本结构,其成本的进一步降低仅仅依靠现有的技术则无能为力,因而还必须借助于知识创造或者说是技术革新来求得成本降低。为选择达成目标成本的技术与投入的最优组合,应根据需要伴随着成本降低的技术。一般而言,这种观点对成本管理的功能做了较为广义的理解。 将降低成本作为成本管理的目标本身并没有错误,但成本管理目标不只是降低成本。从战略角度,将成本管理目标过分集中于成本降低方面不能够满足管理理论和管理实务发展的实际。确定成本管理目标,尤其是确定成本管理战略目标,需要将成本管理放在与企业经营活动、管理措施及战略选择的相互关系中考察。成本不是孤立的,它不仅本身的发生受到企业各种因素的影响,它同时又是企业做出各种管理措施与战略选择的核心因素之一。将成本管理的重心过分聚集于成本本身,有可能引发成本管理措施的实施和企业战略选择之间的冲突,因而必须从战略高度来认识成本问题。企业战略的选择和管理措施的实施必须要考虑成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力,而降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提,并要有利于企业管理措施的实施。成本与诸方面的因素相关联,成本的变动有可能影响到质量、效率、收入等的变化,所采取的成本管理措施不仅要考虑其对降低成本的作用,还必须考虑由此形成的其他方面的影响。这如同会计中的配比原则,单纯地考察收入或成本没有实际意义,重要的是将收入与成本配比起来考察利润。收入水平决定了企业可能的最大盈利空间,而成本水平决定了企业的现实盈利空间。如果成本的高低影响到收入的变化,任何涉及到成本的措施不仅要考虑其对降低成本的作用,还必须考虑其对收入的影响。因而,考察战略成本管理的目标,需要将成本与有关因素结合起来进行考察。 经济活动越复杂,影响成本的因素就越多,成本与经济活动之间的关系也就越复杂。研究成本与相关因素之间的关系要注意到:(1)成本因经济活动而发生,经济活动必然要发生成本。不同的成本对经济活动的质量、效率等发生影响。节约规律要求人们在实现特定目的的过程中要尽可能降低成本。在经济资源相对短缺时,降低成本还包含有利用特定的成本消耗实现更多的经济目标、包含有以节约求增产的动机。(2)成本是经济活动的制约因素。就具体业务而言,业务经办人员往往不希望有较多的成本约束。较少的成本制约意味着较多的自由度,使业务处理过程变得相对容易、相对轻松。成本与生产经营活动的这种关系也是成本管理措施难以贯彻实施的深层原因。(3)不同成本要素之间存在相互代偿的特征,一种成本的降低有可能以另一种成本的增加为代价。同时,成本与收入之间也有可能存在代偿关系,通过高成本维持高质量有可能获得较高的收入。成本的这种代偿性特征,决定了对成本的判断可能有不同的标准。 成本与各因素之间错综复杂的关系,使得判断成本的标准由于考虑问题的角度和观察问题的视角不同而有所不同。条件不同,观察问题的角度不同,成本管理的目标就有所不同。概括起来,成本管理过程中的目标定位应当考虑以下几个问题: 1.降低成本。在任何设定的条件下,只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化,降低成本始终是第一位的。如前所述,降低成本以两种方式实现:第一,是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下,通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本。通常,这种意义上的成本降低属于日常成本管理的内容。第二,是改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模的大小、企业的组织结构、企业的职能分工、企业的管理制度、企业文化、企业外部协作关系等等诸多方面。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件,是影响成本的深层次因素。在特定的条件下,当成本降低到这些条件许可的极限时,进一步降低成本的努力可能收效甚微。例如产品成本中的材料成本,在既定的技术条件和材料条件下,生产单位产品材料消耗量有一个最低标准,当实际消耗接近这一标准时,进一步的努力也难以使材料成本进一步降低。由于既定的条件限定了成本降低的最低限度,进一步的成本降低只有改变成本发生的基础条件,如通过采用新的技术设备、新的工艺过程、新的产品设计、新的材料等,使影响成本的结构性因素得到改善,为成本的进一步降低提供新的前提,使原来难以降低的成本在新的基础上进一步降低。 2.通过成本管理增加企业的利润。降低成本可以增加企业的利润,但在某些情况下,具有战略意义的议题是如何通过增加成本以获取其他的竞争利益。当成本变动与其他相关因素的变动相互关联时,如何在成本降低与生产经营需要之间做出权衡取舍,是成本管理无法回避的困难选择。单纯以成本的高低为标准容易形成误区。成本的变动往往与诸方面的因素相关联,成本管理不能仅仅只着眼于成本本身,而要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系,支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本的需要,使企业能够最大限度地获得利润。 3.配合企业取得竞争优势。在激烈的市场竞争环境下,企业为了取得竞争优势,往往要采取诸多的战略措施,这些战略措施通常需要成本管理予以配合。采用成本领先战略的企业要通过强化成本管理不遗余力地降低成本。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在,其需要高于一切,成本管理要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择,要配合企业为实施各种战略对成本及成本管理的需要,在企业战略许可的范围内,在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化。 另外,在资源限制条件下,通过成本管理提高资源的利用效率,使有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值,达到节约增产的目的,也是成本管理的重要目标。这一原理对于存在瓶颈环节的企业同样具有参考价值。当企业的薄弱环节成为制约企业成本的重要因素,提高瓶颈资源的利用效率成为成本管理过程需要重点关注的问题之一。企业可以利用成本的代偿性特征,通过增加其他方面的成本以节约受限制资源或瓶颈资源,使受限制资源的边际收益最大化,从而提高企业的产出水平。 综上所述,成本管理存在一个目标体系,这个体系包含三个层次:第一,降低成本。其中又分以生产过程、业务进行过程为焦点的成本降低措施和以企业为焦点,以改变成本发生的基础条件为措施的成本降低。第二,利用资源、成本、质量、数量、价格之间的相互关系,配合企业尽可能获取最大利润,包括通过节约稀缺资源增加产量。第三,通过成本管理配合企业的战略选择与实施,通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。三个层次之间的主要差别在于考虑成本问题的视角不同。第一层次以企业内部为视角,以降低成本为核心;第二层次以企业内部为主要视角,考虑到成本质量、数量、价格、供求等相关因素之间的关系,以利润为取向;第三层次以企业与环境、企业与竞争的相互关系为视角,以企业的长期发展和竞争优势为重点。在这三个目标层次中,都贯穿着降低成本的要求,都不排斥成本降低的重要性,正因如此,人们常常将成本管理的目标定位为降低成本。同时应该看到,成本管理需要有一个长期的观点和更为宽广的基础,提高成本的利用效益,使成本效益最大化是成本管理考虑问题的基本出发点。成本与诸多变量因素之间关系的复杂性,研究成本管理的相关问题需要将成本与相关因素联系起来加以考查。 三、战略成本管理的基本思想 战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结,它决定着战略成本管理理论和方法体系展开的基本思路。战略成本管理思想可以概括为以下几个方面: (一)成本的源流管理思想 管理成本要从成本发生的源流着手,成本管理的重点内容应该是成本发生的源流,成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。构造战略成本管理方法措施体系的重点要放在成本发生的源流上,要针对成本发生的源流进行设计。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看,成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点。成本发生的基础条件是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式,包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉,代表了成本管理的源流管理思想,它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。改变成本发生的基础条件可以从根本上改变公司成本结构,改变企业参与竞争的基础条件。 降低成本可以两种方式实现,一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下,通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低成本。这种方式的成本降低以现有条件为前提,是日常成本管理的重点内容。降低成本的第二种方式是改变成本发生的基础条件。在既定条件下,成本改善会有一个极限幅度,在这个幅度内,改进的逐步增加最后可能会达到收益递减点,最后使得降低成本变得异常艰难。在这种情况下,进一步的成本改进有赖于新的技术和新的观念,改变成本发生的基础条件为进一步的成本降低提供了新的基础。这是成本持续降低的潜力所在,更多地具有战略性,是战略成本管理中的重点。大多数情况下,企业为削减成本所做的努力是在现有的条件下争取更多的成本改善,而不是改变成本发生基础条件的途径。 (二)与企业战略相匹配思想 战略成本管理的属性决定了在成本管理领域所采取的战略措施、所采用的管理方法要与企业的基本战略相匹配,要与企业的发展阶段相适应,要与产品的寿命周期阶段相匹配,同时所采取的各种战略措施之间要协调配合。战略成本管理要以企业战略为核心展开,企业可以采取的基本战略有多种,不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。采用成本领先战略的企业,企业战略的重心是成本,企业战略主要体现为战略成本管理,两者趋于一致。采用差异化战略和目标聚集战略的企业,如何实现差异化和目标聚集是核心,战略成本管理要有助于差异化的实施和目标聚集,不应以成本为理由妨碍差异化和目标聚集。企业的发展阶段不同,其目标和战略重点也不同,所要求的管理战略也不同,成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是多种成本动因共同作用的结果,不同的战略措施对成本动因的影响各不相同,有可能引起不同方面的成本发生反向变动,为了避免战略措施之间的冲突,所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。 (三)成本管理方法措施的融入思想 成本管理中存在一个十分突出的问题是成本管理措施如何融合到具体的业务过程和管理过程之中,使成本管理措施能够得到顺利实施,使成本管理方法能够真正发挥作用。成本自身的特征和成本管理的特点要求将成本管理的方法措施融入到管理过程与业务活动之中。成本是企业经营活动的结果。影响成本的各项因素,引起成本变化的各项动因,分散在各部门、各生产经营环节。实施成本管理必须要控制企业的整个生产经营过程,因为这个过程同时也是成本的发生过程。但是,按照企业的职能分工,生产经营过程由相应的职能部门进行管理,分属不同的经营管理系统,成本管理不能直接干预生产经营活动。这种矛盾构成了成本管理的两难困境,也就是成本管理对企业各项活动实施控制的必要和无能为力之间的矛盾。在这种困境下,如何实施成本管理,如何使成本管理的方法措施发挥作用是成本管理无法回避的困难选择。成本管理方法措施的融入思想实质上是针对这一矛盾提出的。有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程之中的方法措施,只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中,融入到企业各成员的头脑之中,才有可能变成真正有效的成本管理措施,成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方法本身。 (四)培养职工的成本意识 人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位。人的素质、技能是企业成本的非常重要的影响因素。其中对企业成本影响最大的,是职工的成本意识与降低成本的主动性。成本意识是指节约成本与控制成本的观念,是“节省成本(的)观念,并了解成本管理的执行结果。”。成本意识包括注意控制成本,努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。树立职工的成本意识,就是要使职工树立这样一些思想,成本是可以控制的,成本管理需要大家的共同参与,并在工作中时刻注意节约成本。只有树立起职工的成本意识,只有职工具备了良好的成本意识,才能建立起降低成本的主动性,才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。职工良好的成本意识是成本管理的必要条件。成本意识的普遍建立有赖于领导的提倡、强有力的制度约束、管理人员的以身作则和职工素质的普遍提高,需要适当的利益机制、约束机制和监督机制相配合。 四、战略成本管理的方法措施体系 略成本管理需要一套实用的方法措施。从理论角度看,战略成本管理方法措施的构造是战略成本管理体系建设的关键内容,从实务角度看,战略成本管理方法措施的合理使用决定着成本管理战略目标是否能够实现。战略成本管理的方法措施体系在内容上包括战略成本分析体系、战略成本控制体系、战略成本管理措施保障体系三个方面。 (一)战略成本分析体系 成本控制战略的制定与实施首先需要一套完整、科学的分析方法体系,通过对成本管理的外部环境、企业内部条件以及竞争态势的分析,揭示企业的相对成本地位、描述可资利用的外部机会和内部优势、提示企业可能面临的威胁和存在的弱点,以利于企业明确成本管理的重点内容和应该采取的战略措施。 战略成本分析的内容包括三个方面:(1)影响企业成本的环境分析,该分析包括宏观环境分析和产业环境分析,其主要目的是揭示企业在成本方面面临的机会与威胁。(2)企业内部条件分析,该分析的目的在于揭示企业成本方面的优势与弱点。(3)竞争对手成本分析,该分析的主要目的是分析竞争对手的成本及其战略,以确定企业和竞争对手的相对成本地位,以便企业采取相应的竞争措施。战略成本分析方法主要包括四个的内容: 1.价值链分析和成本动因分析。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链,明确各价值活动之间的联系,提高企业创造价值的效率,增加企业降低成本的可能性,为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。价值链并不是一些独立活动的简单集合,而是相互依存的活动构成的一个有机整体,价值活动是由价值链的内部的“联系(linkage)”连接起来的。改变价值活动之间的联系可以改变价值活动之间的关系,从而改变成本,进而影响到企业的成本地位和竞争优势。价值链分析为进行成本分析,实施成本管理提供了基础。成本作为价值创造过程中的一种代价,其分析只能放在与价值创造有关的活动之中进行。成本是多重成本动因共同作用的结果,没有一种成本动因是企业成本地位的唯一决定因素,各相关成本动因结合起来可以决定一种既定活动的成本。成本动因或多或少能够置于企业控制之下,控制成本不是控制成本本身,而是控制引起成本发生和变化的原因。识别和分析成本动因有助于认识企业相对成本地位及其形成和变化的原因,为强化成本管理提供了有效途径。 2.成本抉择关系分析。成本管理中,涉及到诸多的相互对立、相互冲突的成本动因,一项成本管理措施的实施往往会引起不同方面的成本发生反向变化。同时成本关联到质量、效率、产品价格等因素。这些错综复杂关系的存在,使成本管理面临一系列的抉择关系分析。 抉择关系(Trade-off)是指在相互对立的事物中保持可以接受的平衡。成本抉择关系是指特定成本动因、措施和方法变动所引起的不同方面成本之间的反向变化关系,以及成本变动与收益变动之间的关系。概括起来,成本抉择关系分析主要包括成本之间的抉择关系分析、成本与质量抉择关系分析、成本与效率抉择关系分析、成本与竞争能力抉择关系分析,以及成本与收益抉择关系分析。成本之间的抉择关系主要表现为活动方式和政策措施的变化导致多个成本(两个及以上)之间的相反变化。成本的代偿性特征揭示出,成本的构成要素之间存在一定的代偿性,一种构成要素的增加有可能减少另一构成要素的消耗,同样,一种成本的降低有可能以另一方面的成本增加为代价,低技术装备程度发生较低的折旧费用等,有可能要以较高的材料、动力、人工消耗为代价,低质材料发生较低的材料采购成本可能要以较高的人工等加工费用为代价等等。较为典型的成本抉择关系分析包括经济订货批量模型、等级材料和替代材料的选择、设备技术性能的选择、生产组织方式的选择等等。 成本之间的这种抉择关系原理可以应用到成本与收益、成本与效率、成本与质量、成本与产品功能等的抉择关系分析。这些分析旨在揭示成本之间、成本与相关因素之间的变动关系,以便采取有效的控制措施,避免采用相互矛盾的措施。从实务上看,在成本与质量、效率、竞争等相关因素之间做出抉择是战略成本管理的核心工作之一。 价值链分析、成本动因分析和成本抉择关系分析构成的成本控制内部条件分析的主要方面。 3.成本优势分析与标竿分析(Benchmarking)。取得成本优势和竞争优势,有赖于对竞争态势和竞争对手的分析,通过这种分析,揭示竞争对手的价值链、其所采用的基本战略和其降低成本的战略措施,以此明确企业的相对成本地位和企业应该采取的成本改进措施等。可资利用的分析方法有竞争对手价值链分析和标竿分析。 4.成本的优势——弱点——机会——威胁分析。成本是企业业务活动过程、环境影响因素和企业内部条件相互作用的结果,受到环境因素和企业内部条件的强烈影响。环境是影响系统运行的外部因素,是存在于控制系统之外而又影响控制系统的客观影响因素的集合体。环境对企业产生双重影响:一方面为企业的发展提供机遇,另一方面又制约着企业的经营活动,甚至给企业带来风险。企业有必要从战略角度分析环境对企业成本可能带来的受益机会和应当回避的威胁,以便结合内部条件分析的结果采取必要的战略措施。 成本始终受制于企业的内部因素和外部环境,是企业内部因素和外部环境综合影响的结果。尽管在传统成本管理中也强调外部环境分析的重要性,但由于缺少将外部环境分析和企业内部条件分析有效结合起来的方法和手段,使企业难以将外部环境变化所形成的机会和威胁与企业的内部优势及弱点结合起来形成有效的战略。成本的强势-弱势-机会-威胁(Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats,简称SWOT)分析方法是将外部环境分析和内部条件分析结合起来形成企业成本控制战略的一种有效的方法。成本的SWOT分析方法的意义在于,为企业制定战略措施以利用机会发挥优势、克服弱点回避风险、取得或维护成本优势提供了方法手段。 进行成本的SWOT分析,要充分认识企业的优势、机会、弱点和正在面临或即将面临的风险。外部宏观环境分析、产业环境分析、竞争对手分析、企业价值链分析、成本动因分析等为认识企业的优势、机会、弱点和正在面临或即将面临的风险提供了基本的途径和方法。SWOT分析的基本步骤为: (1)分析企业的内部优势与弱点。企业的内部优势与弱点,可以是相对于企业目标而言的,也可以是相对于竞争对手而言的。由于影响成本的因素纷繁复杂,该分析的重点是找出具有关键性影响的优势与弱点,价值链分析、成本动因分析、成本抉择关系分析、与竞争对手比较分析中的标竿分析为分析企业的内部优势与弱点提供了可行的途径。 (2)分析企业面临的外部机会与威胁。企业所处的外部环境在不断变化,机会、威胁因素也在不断转化,抓住机会,规避和消除风险是管理者的基本职责。机会与威胁可能来自于与竞争无关的外部环境因素的变化,也可能来自于竞争对手的力量与相关因素的变化,或两者兼而有之,关键性的外部机会与威胁应该予以确认。 (3)将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配,形成可行的备选战略。SWOT分析有四种不同类型的组合:优势-机会(SO)组合、弱点-机会(WO)组合、优势-威胁(ST)组合和弱点-威胁组合(WT)。这些组合将企业与成本相关的优势(S)、弱点(W)和机会(O)、威胁(T)分别组合起来,形成不同的应对措施。下表列示了SWOT分析的简单组合模型: SWOT分析模型 战优略势机与与会措弱与施点威胁优势(S)1.充足的现金2.市场份额不断提高3.熟练的技术工人4.较强的产品开发能力弱点(W)1.原材料供应渠道严重不畅通,为此生产常常受阻2.材料供应充足时,生产能力不够,需要加班加点3.设备开始老化,影响产品质量机会(O)1.产品市场前景看好2.供应商A拟扩大规模3.新技术设备已经成熟,价格大幅度降低4.甲竞争对手财务危机严重5.市场回暖,用户购买力提升1.收购竞争对手(横向整合)(S、S、0、O )2.添置新设备(S、S、O、O、O ) 1.参股供应商或联合建厂(纵向整合)(W、0、O )2.购置生产线(W、W、0、O、O ) 威胁(T)1.竞争对手乙利用新技术新工艺开始大幅度降低成本2.材料供应日趋紧张3.材料价格可能上涨4.消费者对产品质量的要求大幅度提高5.对企业有影响的环保法律条款生效,企业可能要支付高额的环保费用1.开发新工艺(S、S、T、T、T )2.开发新技术产品(S、S、T、T ) 1.转产其他产品(W、W、T、T、T )2.改变竞争战略,采用差异化战略或目标聚集战略(W、W、T、T ) 优势-机会(SO)战略是一种发挥企业内部优势与利用外部机会的战略。这是一种理想的战略模式,当企业具有特定方面的优势,而外部环境又为发挥这种优势提供了有利机会时,可以采取该战略。表中的收购竞争对手(横向整合)和添置新设备战略便是基于发挥企业内部优势与利用外部机会所形成的战略。具体措施的选择涉及诸如成本、收入、利润、投资报酬率等多种因素的分析。从成本角度而言,良好的市场前景和市场占有率为企业扩大规模,形成规模经济提供了可能,采取扩大规模、改进技术的措施有可能在提高效率和质量的同时降低成本,而利用自身的优势、有利的市场环境和竞争对手一时所处的劣势收购竞争对手(横向整合),不仅是扩大规模、提升生产能力、实现低成本扩张的措施,也是打击竞争对手的有力手段。 弱点-机会战略(WO)是利用外部机会来弥补内部弱点,使企业改变劣势而获取优势的战略。当存在一些外部机会,但企业有一些内部弱点妨碍它利用这些外部机会时,可以采取措施先行克服这些弱点,以使企业能够利用这些外部机会。表中的参股供应商或联合建厂(纵向整合)与购置生产线的措施说明了弱点-机会战略。 优势-威胁(ST)战略是企业利用自身的优势回避或减轻外部威胁影响的战略。威胁可能来自于外部环境的变化,也可能来自于竞争对手。竞争对手利用新技术大幅度降低成本,可能迫使企业要设法降低成本,否则,企业的相对成本地位有可能被削弱,在竞争中处于非常不利的地位。表中的开发新工艺与开发新技术产品战略措施是这一思想的结果。 弱点-威胁(WT)战略是一种在减少内部弱点的同时回避外部环境威胁的防御性技术。当企业面临大量的外部威胁和众多的内部弱点时,企业的生存发展将受到极大的威胁,往往会面临着生存危机,企业将不得已为生存而奋斗,降低成本也许成为企业改变劣势的主要措施。上表中,竞争对手利用新技术大幅度降低成本、材料供应日趋紧张、材料价格可能上涨、消费者对产品质量要求大幅度提高、环保要求越来越高等在成本方面对企业造成巨大的威胁,而企业的原材料供应渠道严重不畅,生产常常受阻,生产能力不够也实现不了规模效益,生产设备老化等弱点使企业在成本方面难有大的作为。这些将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略,以回避成本方面的劣势。这些战略本身可能并不直接降低成本,改变不了现行的成本状况,但可以回避由于成本原因造成的成本劣势,使企业回避由此造成的威胁,被迫回避威胁也是一种无可奈何的战略。 SWOT分析旨在根据企业自身的优势、弱点和所面临的机会与威胁建立各种可供选择的战略措施。这些措施是根据机会、威胁与优势、弱点之间的不同匹配而形成的。在任何特定情况下,企业具有自身的优势与弱点,也会面临一系列的机会与威胁,SWOT分析可以提供不同组合下的战略措施。在这些可供选择的战略措施中,企业可以根据优先考虑的问题,选取适当的战略付诸实施。当企业存在重大弱点时,应能通过战略措施的实施努力克服这些弱点而将其变为优势。当企业面临巨大威胁时,应努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。 认识企业的优势、机会、弱点和风险的困难是考察关键性的内部与外部因素。影响成本的因素是多重的,关键因素是特定的,这要求分析人员和决策者具有良好的判断力。由于影响因素的复杂性和战略措施发挥效能的滞后性与长期性,决策者对关键因素的判断正确与否存在某种不可验证性,这要求分析人员和决策者具有较高的专业知识、丰富的经验和对企业发展的信念。 SWOT分析方法与其他分析方法一样,为我们认识成本和改进成本控制措施提供了分析的思路和途径。尽管无法断言利用各种分析方法就一定可以得到最佳结论,但这并不构成我们拒绝使用各种分析方法的理由。 (二)成本管理的战略方法措施体系 战略成本分析为明确应该采取的战略方法和措施提供了依据。为了满足获取成本优势、提高企业利润和降低成本的要求,企业需要采取有力措施、运用科学的方法控制成本。为此产生了对成本管理的战略方法和措施的需要。成本管理的战略方法措施体系的内容可以综合概括为: 1.以改变成本发生的基础条件为目的的方法措施。成本的源流管理思想揭示出,控制成本发生的基础条件是成本降低的深刻根源。以改变成本发生的基础条件为目的的方法措施主要有:(1)重构价值链。拥有成本优势的企业,其价值链往往与竞争对手的价值链存在显著差异。重构价值链能从根本上改变企业的成本结构,为进一步的成本降低提供新的基础。(2)控制成本动因。企业的成本地位源于其价值活动的成本行为,成本行为取决于成本动因。成本动因控制的重点内容应该是规模经济、企业政策、技术措施及其时机选择、时间成本与质量成本管理、改善成本动因之间的联系等方面。控制成本动因要避免采用相互矛盾的措施。(3)长期成本计划与目标成本管理。 2.以日常成本管理为主要目的的方法措施。以日常成本管理为主要目的的方法措施主要是一些制度性控制方法。制度性控制方法是指能够通过制度进行规范,并有可能与成本核算制度结合运用的方法。主要包括责任成本制度、标准成本(或定额成本)制度等。 上述战略成本管理方法措施体系的内容可以进一步按照空间、时间和业务源流展开:(1)成本管理方法措施的空间流展开,包括价值链的横向整合与规模经济、分权管理与多层次成本管理责任体系、成本管理空间的细化——作业成本管理、改善成本动因之间的联系等。(2)成本管理方法措施的时间流展开,包括长期成本计划、技术改进措施的时机选择、实行目标成本管理、标准成本管理制度的合理应用、产品寿命周期成本管理等。(3)成本管理方法措施的业务流展开,包括开发与研究过程中的成本管理、时间成本与质量成本管理、适时制的应用、价值链的纵向整合等。 (三)成本管理保障措施体系和绩效评价体系 成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范,它包括制度保障体系和组织保障体系。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范,以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等,来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身,而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束,其作用是基础性的和防范性的。另外,在激烈的竞争环境中,为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁,还应该建立成本预警分析系统,对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期的观察,对可能出现的重大变化、对可能面临的机会和威胁做出及时的预报,使企业能够有充裕的时间做出反应。因而,成本管理保障措施体系包括制度保障体系、组织保障体系和成本预警分析系统三个方面。另外,建立成本管理绩效的评价体系也是战略成本管理方法措施体系的重要内容。 降低成本、获取成本优势需要多种协同措施,需要不同的战略以及战略之间的相互匹配。需要从战略高度来认识成本管理问题,需要有明确的目标和思想。成本不会自动降低,降低成本需要艰苦工作和不断探索,成本也不会偶然降低,成本降低是企业始终如一地重视成本的结果。要改善企业的相对成本地位从而获取竞争优势,不仅需要管理人员更多的重视,更需要在战略上做出重大转变。在我国由计划经济体制向社会主义市场经济体制转变阶段,在企业由粗放型经营转向集约化经营过程中,研究成本管理的战略思想,构造战略成本管理方法措施,无疑具有极为重要的价值。 战略成本管理论文:新兴产业的企业战略成本管理探讨 摘要:新兴产业是新兴科技和金融、工业、商业的深度融合,既代表着科技创新的方向,也代表着产业发展的方向,在科技革新力量的推动下,一批批新兴产业在战胜重大经济危机的过程中孕育和成长,成为新的经济增长点。然而传统的成本管理模式显然已经不能适应新兴产业企业对成本管理的要求,探讨战略成本管理在新兴产业中适用性。 关键词:新兴产业;战略成本管理;产品生命周期;风险管理 战略性新兴产业是以重大技术突破和重大发展需求为基础,对经济社会全局和长远发展具有重大引领带动作用,知识技术密集、物质资源消耗少、成长潜力大、综合效益好的产业。根据战略性新兴产业的特征,立足我国国情和科技、产业基础,现阶段重点培育和发展节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料、新能源汽车等产业。 1、新兴产业的特征 1.1战略性 迈克尔·波特从企业战略制定的角度认为,“新兴产业是新形成的或重新形成的产业,其形成的原因是技术创新、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现,或其他经济和社会变化将某个新产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平”。新兴产业的战略性表现在以下几个方面:首先,新兴产业具有巨大的市场发展空间,高速增长,与其他产业关联度大,能够带动经济发展,具有重大的带动作用,是未来的支柱产业。第二,新兴产业代表科技发展的前沿,资源能耗低,符合低碳、环保的先进理念。第三,新兴产业综合效益好,能够提供大量的就业机会,对人民生活产生重大的影响。第四,新兴产业的发展决定着未来国家的竞争优势。对于中国等发展中国家而言,还是实现赶超的重要机遇和推动产业转型和升级的重要途径。 1.2产品科技含量高,自主创新能力强 产业核心技术的突破是一个长期复杂的过程,需要其他众多的技术相配合、支持,还要求相关配套技术也要有重要的突破性进展。现代经济的价值正在转向服务行业和知识密集型行业,同时信息技术和信息产业飞速发展。知识经济与旧的产业经济的根本区别在于从对有形的、物质的资源的依赖转向对无形的、智力资源的依赖,人才、知识和信息等智力资源成为资源配置第一要素,物质资本的重要性下降,研发设计而非生产成为价值链的关键环节。现阶段重点培育和发展的七大新兴产业就是这类自主创新能力强,产品科技含量高的产业。 1.3高成长性、高回报率、高风险 新兴产业独有的特点之一是发展的探索性和不确定性,技术往往具有很强的颠覆性。如手机等电子产品,这类产品和技术平均几个月就更新一次,新产品刚上市,下一代产品已经实验成功并准备登场。产品和技术的较高的更新率,成长性很强,回报率也很高,但同时使得新兴产业的风险巨大。新兴产业的技术和产品的更新速度之快是前所未有的,新旧技术的一次更替过程,可能就是旧生产线甚至整个产业链被淘汰,迫使有的项目刚上马不久就面临被淘汰或升级改造的压力,造成社会财富的巨大浪费。 2、新兴产业的企业成本管理需要考虑的问题 2.1成本管理与战略相结合 新兴产业要求对科学技术的发展和‘市场外部环境的变化反映灵敏,制定有效的战略以帮助应对多变的外部环境,制定有效的战略以帮助企业应对多变的外部环境,增强企业适应性。企业要以长远、发展的眼光来看问题,根据内外环境的变化以及所采取的竞争战略来设计成本管理模式。传统成本管理却仅注重本企业生产成本的降低,与企业战略联系不够紧密,不利于企业战略的调整,会产生为降低成本而偏离战略的现象。因此,成本管理要服务于企业的发展战略,而不能一味追求低成本。 2.2成本管理考虑产品生命周期特点 新兴产业具有高成长性的特点,其产品更新换代快,正确计算产品成本,需要很大程度上考虑产品生命周期成本,而且其产品生命周期短,计算和评价产品生命周期成本的可操作性强。按照传统成本会计计算出来的产品成本,难以正确评价产品在整个生命周期全过程的经济效益,无法为决策提供准确、及时的信息,误导产品成本信息,不利于企业谋求竞争优势。 2.3成本管理的全面性和外向性 成本发生在产品的各个环节,包括供应商管理、采购、研发设计、生产、制造、销售、物流以及顾客服务。由于新兴产业内各个企业产品价值的相关性强,因而要求每个环节必须紧密地衔接,做好各个环节的有机协调,确立产品在整个生命周期中的成本,从而对成本链进行优化。同时,新兴产业内企业成本管理的范围不应仅限于企业内部的生产经营活动,应树立全局观念,将其置身于产业链中来进行统筹规划。企业在进行成本管理时,要注重内部核心能力和外部资源能力的整合,并和产业链上下游企业保持良好合作。 2.4成本管理要考虑风险 对新兴产业规划时,必须对其巨大的风险保持清醒的认识,防范盲目投资冲动带来的经济损失。最典型的例子是手机、电脑芯片,平均几个月产品技术更新一次,新产品刚上市,下代产品又实验成功并即将上场,而上代的产品就会逐渐被淘汰出局。这样在核算产品成本时,不可避免的要考虑风险。 3、在新兴产业的企业中推行战略成本管理 3.1战略成本动因分析 战略成本动因分析是指从战略上对企业的成本产生影响的因素的分析,与传统成本分析的狭隘的少量的因素不同,战略成本动因分析与战略结合,以更宽广的方式来分析成本动因。战略性成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因具体表现为规模经济、整合程度、地理位置和技术等,反映了组织结构、投资决策和企业的经营杠杆。它们与企业战略定位和经济结构密切相关,其发生与数量取决于企业的战略选择。因此结构性动因是一个最优选择的问题,选择意味着配置优化,但投入与业绩没有必然联系,并不是投人越大越好,成本管理应该立足于适当的投入配置。 执行性成本动因具体表现为生产效率、全面质量管理以及员工管理等,反映了战略执行的有效性。执行性动因分析是在已有选择的基础上进行强化,以改善业绩,完善制度及改善制度实施的效率。 3.2价值链分析 通过价值链分析可以有效控制成本,提高差异,有助于企业突出竞争优势。价值链包括供应商价值链、企业内部价值链、渠道价值链和客户价值链等。新兴产业对价值链进行分析,首先,可以了解价值系统中上下游企业以及竞争对手的成本构成和利润分享情况,帮助企业确定自身价值链。然后,可以寻求与上下游企业的协同效应,甚至与竞争对手建立战略联盟的可能性。最后,通过自身价值链分析,找出价值链上下增值的作业,通过控制成本动因和重构内部价值链寻求改进的途径。 3.3产品生命周期分析 产品生命周期成本,是指以产品生命周期为会计期间,计算产品生命周期内所有的成本,包括研发成本、设计成本、生产制造成本、销售成本和售后服务成本。新兴产业企业对于产品生命周期成本管理的需求很大,这是因为新兴产业企业的产品更新换代快、生命周期短,在核算与管理上具有现实可操性。产品生命周期成本管理为新兴产业企业的成本管理提供了一个全新的视角,使新兴产业能够正确识别企业成本管理的重点并对其实施有效管理和控制。因此,必须将产品生命周期管理贯穿于新兴产业企业成本管理的整个流程。从整个产品生命周期的总成本角度进行成本控制,并针对产品生命周期的不同阶段采取不同的成本管理策略。 3.4成本风险管理 任何企业进行成本管理活动时都会面临不同程度的风险。成本的不确定性会带来经济结果的不确定性。新兴产业除了要应对本地要素价格变动带来的风险外,还可能收到相关联企业风险的影响。从成本风险管理的视角对新兴产业内企业战略成本管理十分有必要。为此,企业可以通过选择正确的合作伙伴,通过良好的沟通,协调好各方利益等方式来降低风险,提高成本和利润的稳定性。 战略成本管理论文:战略成本管理下石油开采成本管理体系研究 1我国石油开采过程中的成本管理现状 我国的石油开采现状主要是基于市场的需求关系,由于市场对石油的需求处于供小于求的关系,因此在开采过程中的主要因素也就成为了开采率,造成了很多作业油矿只考虑石油的采出率,忽略或是没有注意到开采过程中的成本管理问题。目前很多的开采过程中的成本管理方法都是“水平法”,但在这种管理方法中,无论是比较分析法还是指数趋势分析都存在着一定的局限性,只能对几年内的同比分析,虽然可以在一定程度上分析出产品价格、原材料价格及生产效率的上升和下降,但没有明确的分析对比性。我国近年来的石油价格基本都是保持着上升的趋势,而同类型需求的原材料价格需求也有上涨,但小于石油上涨价格,因此在成本管理过程中的主要问题就是生产效率的低下。 2我国石油开采过程中的成本管理问题 市场经济的一个主要问题就是质量、价格的竞争,在同类型产品当中,石油的开采成本如果不同,那么所面临的竞争也就必然不同。在我国的石油开采过程中,成本管理一直以来都没有受到开采公司的密切关注,致使现阶段我国的石油价格与同行业内的其他国家成本要高,以中石化、中石油为例,中石化2009年每桶原油的完全成本为16美元,比2003年的13.8美元/桶上升了13.8%;而中石油2009年每桶原油的完全成本为15.4美元,比2003年的13.15美元/桶,上升了12.2%,而现在,我国的石油开采平均成本为13美元/桶,与国际平均开采成本9美元/桶高出5美元/桶,高出44.4%。这一问题的存在,主要就是由于我国的特殊环境所造成的,经过总结,本文归类了如下几点问题: 2.1 我国的石油分布问题我国的石油主要分布的西部、深海等地方,在勘察的时候,造成了很大的困扰,促使石油开采中的前期成本较高,且石油分布的位置较多,但单位面积的储量却较小,造成了勘察困难、储藏量小的现状,在一定程度上造成了开采成本增高; 2.2 石油开采效率低下在实际工作过程中,我国现阶段的主要开采油田都是早期发现并开采的油田,这些油田普遍较老,在开采的过程中,设备、人员技术及管理都相对落后,造成了开采效率的低下,导致单位成本同比上升; 2.3 成本管理问题在所有的问题当中,归根结底,都可以划分为成本管理问题当中,我国的开采成本管理如上所述,大多使用的都是“水平法”进行的,这种方法的管理对比是以本单位为基准,即便是企业的管理非常努力,但不可忽视的一点就是这种方法不可能细分到成本管理的每一个方面,造成很大程度上的浪费。如在“水平法”进行管理的时候,主要就是比较分析法和指数趋势分析,比较分析法是对公司两个年份的财务报表进行比较分析,可以找出单个项目各年之间的不同,以发现某种趋势,揭示出隐藏的问题。 不仅石油开采成本管理存在问题,我国的公司还需要面对国际市场的竞争,当进口价格低于开采价格时,我国的石油开采公司的利润将在很大程度上降低,同时对行业也造成很大的冲击,因此迫切需求进行调整,完善我国石油开采过程中的成本管理体系。 3战略成本管理下石油开采成本管理体系的构建 针对我国石油开采成本管理中的问题,构建成本管理体系,以满足我国石油开采过程中的需求,这也是现代石油开采所需要面对的一个主要问题,本文针对上述问题,提出了以战略成本管理理论为基础,构建石油开采成本管理体系,完善成本管理体制,达到提高竞争力和市场适应力的目的。主要有以下几个方面: 3.1 以战略成本管理体系和成本管理会计体系框架,建立石油开采成本管理体系,如图1。 在石油开采的过程中,对产生的所有财务问题进行细分,并在执行的过程中定期的进行回顾分析,研究其超出部分和不避免开销,进行调控。在成本管理的过程中,明确组织的目的,这也是确定石油开采的战略成本管理的一个出发点,在确定目的之后,对达到这一目的中所涉及的各种开支,如设备、人员薪水、运输费用等固定费用排除后,在影响成本的所有因素中进行调整压缩,控制开采成本。 3.2 建立奖励、惩罚机制在石油开采过程中,成本提高的一个主要因素就是开采过程中的效率低下,而现行的成本管理中,很多公司都缺乏一定的奖励、惩罚机制,在构建成本管理体系过程中,增加奖励、惩罚机制,对按时、保质量的完成开采任务的队伍及个人进行奖励,对没完成的进行惩罚。同时,建立管理人员的监督机制,对工作中的各种开支、工作进度等实行透明化操作,制定一定的开支标准,对高质量完成,且在预算内的人员进行奖励,反之处罚,通过惩罚奖励机制促进员工的工作积极性,提高石油开采的工作效率。 3.3 建立风险防范体系在战略成本管理的过程中,同样需要面对严密的市场机制,不可避免的会面对一些突发情况,因此在石油开采的过程中,可建立一定的石油存储和设备存储,以便在面对价格竞争或资源价格浮动时确保企业的防范能力。同时,加强对国际市场的关注,建立专门的部门,对国际市场进行监控,一旦出现问题,可以做好及时的预警和防范,提高石油开采过程中的成本管理效率。 战略成本管理论文:企业不同竞争战略下的成本管理设计 企业不同竞争战略下的成本管理设计 一、引言 为了适应竞争日趋激烈的经济环境,满足现代化企业生存和发展的需要,战略成本管理应运而生。战略成本管理是指如何利用成本信息进行战略选择,以及不同战略选择下如何组织成本管理。企业根据自身营运环境、竞争对手情况和产品生命周期分析做出战略选择之后,如何组织成本管理是一个值得探讨的问题,它隐含着不同战略下采用不同成本管理的思想。 二、成本管理视角下竞争战略的分类 根据波特理论,竞争战略分为低成本、差异化和集聚化战略。其中,集聚化战略专注于某一细分领域的经营,最大特点是不追求大市场的小份额,而追求小市场的大份额。该战略可以分为成本集聚战略和差异集聚战略。从本质上说,集聚战略不是一项别的什么战略,只是成本领先和差异化战略的局部实施。基于成本的集聚战略对企业资源与管理的要求与成本领先企业相同,基于差异的集聚化战略在资源与组织上的需求则与差异化企业相同。在成本管理上,成本集聚战略和低成本战略基本趋同,差异集聚战略和差异化战略基本趋同。因此,本文将三种竞争战略归为两大类,即成本集聚战略和低成本战略合并为一类,简称低成本战略;将差异集聚战略和差异化战略合并为一类,简称差异化战略。 (一)竞争战略的相关假设 根据波士顿矩阵(boston consulting group growth-share matrix,bcg),企业的经营宗旨分为拓展、维持、收获和剥离。为了有效地实施战略,所选择的经营宗旨和所采用的控制类型(包括成本管理)应该协调一致。哈佛商学院管理控制学教授安东尼认为:对于采用低成本和差异化的经营单元,其控制系统类似于收获和拓展经营单元的控制系统,原因在于它们面临类似的不确定性;拓展战略一般在产品生命周期的增长阶段采用,而收获战略则一般在生命周期的成熟或衰退的阶段采用;在增长阶段,诸如制造工艺、生产技术、市场需求、供应商/客户关系和分销渠道、竞争者数量以及竞争结构之类的因素变化更快,比在成熟或衰退阶段具有更大的不可预测性。上述观点将竞争战略和经营宗旨、产品生命周期相应阶段联系起来,由此我们提出以下假设:其一,低成本和差异化分别适用于收获和拓展经营宗旨的实现;其二,低成本主要运用于经营单元生命周期的成熟或衰退阶段,差异化战略主要运用于生命周期的增长(成长)阶段;其三,运用差异化战略比低成本更具有不确定性;其四,处于成熟或衰退阶段的经营单元采用维持战略,不打算推出新产品或开拓新市场。 (二)不同竞争战略下成本管理重点的分析 不同的竞争战略具有不同的基本特性、管理风格和独特的企业竞争力,对成本管理存在不同的影响: 其一,基本特征对成本管理的影响:低成本战略下成本优先性要求成本领先理念贯穿于全过程管理;差异化战略下创造力和资源歧异性特征,使企业更关注非成本因素和研发设计、销售渠道等非生产环节。其二,管理风格对成本管理的影响:低成本战略拥有一套成本领先哲学,成本控制严格,管理目标集中且较为单一;差异化战略下拥有高决策权限、管理自由度,成本控制强度相对较弱,管理目标多元化。其三,独特的企业竞争力对成本管理的影响:低成本战略的竞争力主要来源于制造和物料管理,成本管理重点放在生产、物料仓储等环节;差异化战略竞争力来源于研发和营销,成本管理的范围应从生产环节拓宽至上下游。具体而言,不同的竞争战略对成本管理的不同重点体现在表1中。 从表1可以看出,采用不同的竞争战略,成本管理的重点完全不同。 (二)低成本战略下的成本管理重点:追本溯源 低成本战略下成本管理的重点在于不断寻求新的方法节约成本,追求成本水平的绝对降低。具体讲,应紧盯市场,以竞争对手价格、服务等为标的,专注于自身的成本动因,强调追本溯源,寻求降低成本的对策。该战略在企业竞争力提高或不变的前提下优先考虑降低成本,对成本管理强度和精度要求很高,在技术改进和学习经验的基础上关注各种技术和管理方法的综合运用,以对每个环节、每个时点上的成本费用严格控制并持续改进形成整体优势,体现一种将微观层面成本控制化为宏观层面成本优势的思想。 (三)差异化战略下的成本管理重点:持续降低 差异化战略下成本管理的重点则在于保证产品、服务等方面差异的前提下,对产品全生命周期成本进行管理,实现成本的持续降低,因此成本管理的重点应集中在产品生命周期成本的最小化。即强调在保证产品歧异性的前提下,为实现顾客的独特价值需求而对整个价值链(空间)和产品生命周期(时间)成本进行管理,寻求长期、全局的成本持续降低。 三、企业不同竞争战略下成本管理的设计 在明确了不同竞争战略对成本管理有不同重点的基础上,笔者拟从预算管理、成本核算、成本控制和考核评价四个阶段进行相应的成本管理匹配设计。 (一)预算管理阶段的设计 不同的战略对预算的要求不同,预算必须要以战略为导向才能对战略起到支持的作用。两种竞争战略下都可以通过建立战略导向的预算管理体系来实现预算目的,预算内容主要包括经营预算、战略预算和财务预算。根据表1中的预算方面的比较差异,两种竞争战略下战略导向预算管理体系的内在结构不尽相同。 其一,低成本战略下预算管理阶段的设计方案。低成本战略下成本预算体系的内容以经营预算为主、战略预算(狭义的战略预算,即主要是资本支出预算)为辅,在此基础上编制财务预算,以满足向上级报告时对经营性业务的关注。假设2表明实行低成本战略的企业通常处于成熟或衰退阶段,此时企业以大量生产和易于提供服务的标准化产品为中心,产品成熟且差异性小,因此,在经营预算中销售价格差异一般较小,通常以成本费用差异分析为重点。低成本战略下预算作为控制工具更显“刚性”,强调预算管理应与成本控制相挂钩,克服由于信息不对称而产生的“预算松弛”。笔者认为,编制预算时宜在作业成本分析的基础上进行作业基础预算,通过预测产销量来预测作业需求量以及相应的资源需求量,并比较企业目前的资源供应量,使资源配置更客观、预算更精确。同时,若对预算的准确性要求高,则可在编制预算时配合采用零基预算法和弹性预算法。 其二,差异化战略下预算管理阶段的设计方案。差异化战略下成本预算体系的内容以战略预算为主、经营预算为辅,在此基础上编制财务预算,以满足向上级报告时对战略性业务的关注。由假设2可知,差异化企业处于增长阶段,一般以研发、市场开拓和营销为重,故预算管理应以资本预算、销售预算以及销售差异中的价格差异为分析核心,短期成本费用预算相对次要。差异化战略下预算作为计划工具,“控制限额”相对高,并不严格要求与控制挂钩,为了满足经营活动和战略活动中更大的不确定性(见假设3),预算应更具“柔性”,适合采用滚动预算法编制预算。此外,与低成本战略下的预算不同,差异化战略下经营预算的很多信息来自平衡计分卡,如目标利润、长期销售预测以及其他许多业务(作业)信息。笔者认为,编制预算时宜采用目标成本法,因为根据产品的市场售价和企业的目标利润倒挤出的目标成本,实质是“市场驱动的目标成本规划”,既为成本预算提供数据又为成本控制提供依据,是连接预算与成本控制的纽带。 (二)成本核算阶段的设计 该阶段需界定不同的竞争战略下成本核算的主要内容(范围),并根据不同竞争战略对成本信息质量的不同要求,选择适合的成本计算方法。 其一,低成本战略下成本核算阶段的设计方案。低成本战略适合于生产标准化产品并形成规模经济的企业,其价值优势来源于制造和物料管理环节,成本核算内容主要为生产成本和期间费用。低成本战略要求获得精度高、及时性强的成本信息,除了根据企业特点运用传统成本计算方法(品种法、分步法和分批法),如果间接费用所占成本比重大,则在归集和分配间接费用时,可综合运用作业成本法(abc)与弹性边际成本法(gpk),以避免abc选择成本动因的主观性,便于按资源库编制成本计划、分析差异、考核业绩,并对资源库中的剩余生产能力进行准确核算与有效利用。 其二,差异化战略下成本核算阶段的设计方案。差异化战略下研发、设计和营销环节往往是企业核心竞争力所在,故除了核算生产成本和期间费用外,还需计算价值链成本、产品生命周期成本等。如果顾客对产品歧异性价值的认同感和满意度来自于产品使用过程中低成本耗费(如维护保养费等),企业核算全生命周期成本法(wlcc)即把消费者的使用成本、维护保养成本和弃置成本等纳入核算的范围,权衡生产者成本、消费者成本和社会成本,使产品全生命周期成本总额最低。如果企业选择形象差异化,核算内容应包括环境成本,从社会视角来权衡环境成本与环境问题造成企业形象、声誉受损而丧失的现时及未来收益。总之,企业应结合自身情况,核算歧异性资源所处的关键环节的成本,以优化成本,提升竞争力。差异化战略侧重于对非成本因素的管理,虽然成本信息精确性的要求不如低成本战略高,但由于差异化下制造工艺、生产技术、市场需求、分销渠道和竞争结构等因素变化更快,产品种类多样,成本驱动因素多而复杂,仍应在选择适当的传统核算方法基础上考虑结合作业成本法进行间接性制造费用分摊。特别在推行实验政策而致力于几个相关产品的差异化时,企业应当采用作业成本法分摊每种产品的制造费用以精确计算产品成本,以区分盈利和非盈利产品,淘汰非盈利产品,重点推行盈利产品的差异化。 (三)成本控制阶段的设计 在成本控制阶段,笔者提出“和谐成本控制”的思想,即按照和谐管理理论的分析思路,在企业战略的指导下,围绕“成本满意+持续改进”的和谐主题,通过“人的主观能动性的发挥” (即和则)和“优化设计”(即谐则)两种手段的互动、耦合实现企业成本的持续改进。在不同的竞争战略指导下,和谐成本控制具体内容也有差别。 其一,低成本战略下和谐成本控制的设计方案低成本战略下经营单元侧重于在原有领域内“正确地做事”,即主要通过分析、控制作业成本动因,采取措施提高效率、提高资产利用率并降低成本,消耗尽可能少的资源以满足产品和顾客的既定需求。 “和则”:贯彻“成本—收益—激励”一体化的设计思路。传统的企业收益分配制度将“成本—收益”主要由所有者(股东)分享,而员工作为“成本—收益”的直接创造者和直接的利益相关者却没有参与或较少参与分享,不利于激励员工降低成本。成本控制主体应该成为成本控制效益的利益相关者,参与成本控制收益乃至剩余价值(尤其是税后利润)的分配,因为剩余价值是人力资本与非人力资本通过降低成本等共同创造的,应贯彻“成本—收益—激励”一体化设计的思路,使人力资本与非人力资本成为利益产生与分配双方面平等的主体,应该按照其贡献大小平等地参与剩余价值的分配,否则员工就缺乏降低成本的源动力。 “谐则”:集成目标成本法和作业成本法等,辅以价值工程、及时生产方式(jit)和计算机集成制造系统(cims)等管理方法和技术手段。作业成本法针对企业内部微观经营活动层面,将成本管理的深度挖掘至作业活动;而目标成本法以外部市场为导向,通过市场价格和目标利润倒挤目标成本,再进一步细化落实,为每个成本项目、每项作业制定标准成本。此时,作业成本法不仅是连接企业内外部的纽带,更是落实目标成本和建立控制标准的关键,有效实现成本方法上的“高聚类低耦合”。 其二,差异化战略下和谐成本控制的设计方案。差异化战略强调在新的领域内“做正确的事”,即在假定作业效率不变的情况下,通过改变产品、服务和顾客对作业的要求以提高企业的整体获利性。 “和则”:贯彻“协同管理”。差异化下企业的成本控制相对松散,更强调在歧异性资源中发挥人员的主观能动性以提升竞争力。在成本控制过程中,不能仅聚焦于单个价值模块成本挖掘,而且要关注不同价值模块间的纵横联系,更需综合考虑交货期、质量、成本等关键成功因素的联动控制实现协同管理。 “谐则”:综合运用成本管理方法和其他科学管理方法。创造力、高质量是产品歧异性的保证,差异化企业通常比低成本企业更关注非成本因素(如交货期、质量)和非生产环节(研发设计、销售渠道等)的优化设计。因此,常规的成本管理方法应与产品的重新定价、产品替代、重新设计产品和改进生产流程等其他生产技术、管理方法相结合。 (四)考核评价阶段的设计 其一,低成本战略下考核评价阶段的设计方案。低成本战略下成本考核评价应采用作业成本分析下责任成本制度。低成本战略的考核评价目标主要是促进成本水平的不断降低,评价的内容主要是作业基础预算的执行情况,多采用以差异分析为特征、以财务指标为主的评价指标。企业具体可采用作业成本分析下的责任成本制度进行成本的考核评价,即将作业基础预算的落实与考评等通过与责任会计相结合,将其转化为责任成本来进行管理和控制,既保证成本指标的实现,又可明确责任成本的管理方向,并有助于引导和激励员工降低成本。其二,差异化战略下考核评价阶段的设计方案。差异化战略下成本考核评价应采用平衡计分卡制度。差异化战略的考核评价目标是为差异化战略的实现服务的,采用组织、技术等多种手段和方法,并且管理和评价的范围不限于成本和成本控制状况本身,还涉及对产品交货期、质量、客户服务、内部经营过程和企业学习成长能力等多方面内容,故选取非财务指标为宜,以便全面评价经营过程的效率和效果。 战略成本管理论文:浅谈中国联通公司的战略成本管理 目前,传统的成本管理方法,立足于企业内部的节能降耗,成本降低到一定程度再寻求大幅度降低的难度非常大。本文深入剖析战略成本管理特点的基础上,分析了中国联通财务成本控制体系的现状,找出了中国联通财务成本控制体系的薄弱环节,如何实施战略成本管理来提升联通企业核心竞争力进行了探讨,有针对性的提出了加强中国联通财务成本控制的建议。 1.概况 信息文明是当今社会向前发展的强大动能,是提高社会劳动生产率和节约社会资源的强大生产力,是促[1]进社会持续和谐发展的重要因素。中国联通作为一家中国电信企业跻身世界级重要信息运营商行列,正积极实施向“国际一流的信息服务和综合通信提供商”迈进的发展战略。中国联通经过2009年重组后的迅速整合和3g “沃”品牌的逐渐深入人心,公司综合竞争力进一步加强。2009年1月7日,中国联通获得了wcdma制式的3g牌照,同时三家通信运营商之间的实力差距上也在逐渐缩小。经过几年的不懈努力,中国联通将已经具有差异化的wcdma网络打造成了健康、高速以及保密性能出众精品网络,促进中国联通进一步增强竞争力、健康发展,也是我们政策制定者、企业管理者应该思考和研究的问题。 2.为什么需要战略成本管理 面对激烈的市场竞争,很多企业将低成本作为核心竞争能力,这就要求企业内部最大限度的进行成本消减。目前针对我国大多数企业来说成本管理是企业经济管理的重要组成部分,对于大多数企业来说,传统的成本控制方面一直都在做,但往往成效都没有起到很大的作用,这些成本控制手段能降低成本空间显的太小,而且过度成本控制往往是以降低产品质量和服务质量来得到的,这样长期来看却消弱了企业的竞争能力。因此,成本控制则是企业成本管理的重要环节,在成本管理中导入战略管理思想,加强成本控制,实现少投入多产出,降低产品成本,实现战略意义上的功能扩展,便形成了战略成本管理。战略成本管理的内容界定范围比较广,战略成本管理是伴随竞争环境的传统的成本管理进入战略管理新阶段,打破传统的成本管理向战略成本管理转换;将传统的成本管理理论与方法体系向战略成本管理的[2]理论与方法相结合;战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环。可见战略成本管理它贯穿于企业管理的各个方面,是经济行为的基础。 3.战略成本管理的基本框架 3.1成本定位分析 随着整个社会进入“微利时代”,企业所面临的竞争挑战实质上是一场成本竞争战。当前,信息化建设进入整合时代,在现代成本管理方法体系中,如果企业进行所有价格活动的累计成本低于竞争对手,企业就具有成本优势。从战略成本管理层面上看,由于企业成本的发展与其价值活动有着共生的关系,成本管理可以衍生出企业的发展战略,并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。伴随着移动互联网时代的到来,给中国联通带来了机遇与挑战,终端智能化、宽带移动化趋势明显以及电子渠道的快速发展,也给原有的成本管理体系带来了冲击。中国联通必须加强战略成本管理,形成自身的战略成本管理体系,可以在采用不同的竞争战略的情况下,以保证企业产品和服务的差异化为重点时,可以适当提高成本,同样能达到取得竞争优势的目的,不断提升企业价值。从战略高度对成本结构和成本行为进行全面分析,寻求持续性的优势,实现可持续发展。在移动互联网时代到来之际占的先机,充分发挥联通的3g的优势,把传统业务、移动业务、行业应用与创新转型业务打包,多业务共同推进,让客户在使用中确确实实的感受到3g的技术优势,靠全业务赢得市场,实现竞争优势共赢。 3.2战略定位分析 21世纪由于科学技术的不断发展,需要进一步提高企业专业化分工和协作,加强外部组织结构的完善发展。战略成本管理是实现企业经营和发展战略的工具。战略成本管理不是直接针对企业生产经营的,而是针对企业发展态势、发展主动权的。企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者,对于企业发展的主动权和态势权都有着直接影响。随着企业发展的规模和速度的变化,经济细胞的互补性和多样性,不断的改善和加强自己竞争力成为企业战略管理的基本原则。在不断变化的环境中,速度和规模不一定起正面作用,如果竞争环境发生了变化,实现组织的扁平化,减小管理的层级,优势的产品、良好的信誉、人才结构管理是企业发展的关键。通过不断的深化改革,无论是内部组织结构还是外部组织结构,在确定了企业的战略定位以后,运筹打好品牌、营销、竞争三张合牌。在品牌靠差异化品牌去发展客户、维护客户,提高客户满意度和忠诚度,才能真正提高品牌为客户创造价值的同时实现企业价值的提升;在竞争实现3g领先、宽带较快增长、2g稳健发展以及ict、idc、移动支付等全业务一体化企业解决方案,在移动互联网时代赢得先机;营销立体创新,攻守兼备,以价值为先,根据大众与分众的市场,针对性的做好各类营销体系的建立,做好移动业务和宽带业务突破转型业务。将成本管理同具体的战略相结合,才能体现出战略成本管理应有的管理效果。 3.3差异领先战略 差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜或在成本差距难以进一步扩大的情况下,生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。企业之间的竞争格局也必然从封闭型趋向开放型并处于日益全球化的进程之中,实现传统成本管理的功能扩展,构建新形势和新环境,打破传统企业管理思想的重大突破,强化管理,不断进行管理创新对传统企业是一种新机遇更是一种新挑战。面对移动与电信巨大的市场份额与成本优势,中国联通要进一步壮大与增强核心竞争力,必须从传统成本管理的比较中深入剖析战略成本管理的特点和优势, 大力培育自身的核心竞争力,以及战略成本管理与企业竞争力的关系,在品牌、竞争、营销等方面制定和实施因地制宜的企业发展战略。必须将战略成本管理纳入企业整体战略框架之内,并贯穿于企业管理的各个环节之中,即使在全球经济运行的低估区,通信行业仍然会以很快的速度发展,平等、自由的连接是电信行业下一个增长的动力。 4.结尾 放眼未来,战略成本管理的研究方向将继续秉承前馈思想而发展。在实际的管理实践中,成本管理方法也进行了有益的探索,通信行业的市场营销在很大程度上还是以产品为中心的,传统营销方式,以客户为导向、以效益为目标和以市场为中心的大营销观念还没有完全体系化的形成,但这些经验基本上局限于传统的战术成本管理的范畴,很少涉及战略意义上的成本管理,在一定程度上影响了企业核心竞争力的提升。 战略成本管理论文:战略成本管理方法及其实施程序探析 【摘要】本文论述了战略成本管理的基本方法及其实施程序。 战略管理理论与方法在企业管理实践中的广泛应用对传统成本管理提出了挑战,推动了传统成本管理向战略成本管理的跨越,促进了成本管理在管理时间、空间及方法上的拓展与创新,有利于企业总体战略目标的实现。 一、战略成本管理的基本方法 (一)价值链分析法 价值链分析法是西方发达国家企业管理常用的战略性分析工具。由于企业成本的发生与其本身的价值活动存在着共生的关系,任何一项成本都能够分摊到一项具体的价值活动之中。因此,通过价值链分析可以衍生出企业的发展战略,并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链的分析和行业价值链分析三方面的内容。通过对企业内部价值链的分析可以了解企业自身的价值链;通过对行业价值链的分析可以了解企业在整个行业价值链中所处的位置;通过对竞争对手价值链分析可以了解竞争对手的价值链,有利于知己知彼,洞察全局,科学确定战略成本管理的方向。总之,通过价值链分析所得出的信息对于制定战略以消除成本劣势、创造成本竞争优势起着非常重要的作用。 (二)战略定位分析法 行业竞争环境是决定企业战略的重要因素,企业战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配。从成本管理的角度看,战略定位分析就是要求通过战略环境分析,确定应采取的战略,从而明确成本管理的方向,建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架,但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后,实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析,将成本管理同具体的战略相结合,才能体现出战略成本管理应有的管理效果。 (三)成本动因分析法 在价值链分析和战略定位分析的基础上,企业能够确定其应采取的成本管理战略,但是为了进一步明确成本管理的重点,还需要找出成本的驱动因素,以便对症下药,保证成本管理战略的有效性。而成本动因分析恰恰可以满足战略成本管理的这一要求,能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来,同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素,以更好地为战略成本管理服务,实现战略成本管理的目标。 (四)竞争对手成本分析法 在进行竞争对手成本分析时,首先必须从各种渠道获知大量的相关信息,初步估计竞争对手的各项成本指标;分析竞争对手的人工成本及其效率;评估竞争对手的资产状态及其利用能力等。可采用拆卸分析法将竞争对手的产品分解为零部件,以明确产品的功能与设计特点,推断产品的生产过程,对产品成本进行深入了解。另外,还须根据对手的其它信息来调整上述估计指标,如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平的变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为。当竞争对手可接受的成本结构估计被确定下来之后,公司可以将这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标杆,即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。这一分析方法体现了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异,反映了公司所处的相对位置,并指出了改进的具体目标与途径,在削减成本的同时使企业的产品和过程特性得以改进,战略位置得到加强。 二、战略成本管理的实施程序 (一)战略环境分析 环境分析是战略成本管理的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察,评判企业现行战略成本的竞争地位——优势、不足、机会、威胁等,以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析法。 (二)战略规划 战略规划即在上一步分析的基础上,确定企业如何进入、发展、固守或撤出某一价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标,包括总目标(全面的、长期的目标)和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性,组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标,根据企业内部资源、外部环境及目标要求,制订相应的基本战略、策略及实施计划。 (三)战略实施与控制 战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中,由于内部资源与外部环境的变化,会使实施过程产生偏差,因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准、对照标准、衡量偏差、辨析与纠正偏差,从而控制成本动因。只有控制成本动因,特别是主要价值链活动的成本动因,才能真正控制成本,保证战略成本管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制,控制过程包含研究控制因素、确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统,实行全面的、全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化,超过了控制能力时,需要进行战略调整,即重新开始进行战略环境分析、战略规划等,从而进入新一轮循环。 (四)战略业绩计量与评价 战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的,缺少与战略方向和目标的相关性,有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此,应将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中,以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。战略业绩指标应当具有以下基本特征:1.反映企业的长远利益;2.集中反映与战略决策密切相关的内外部因素;3.重视企业内部跨部门合作的特点;4.综合运用不同层次的业绩指标;5.充分利用企业内、外部的各种(货币的、非货币的)业绩指标;6.业绩的可控性;7.将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程和评价过程。战略业绩计量与评价需在财务指标与非财务指标之间求得平衡,它既要能肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争能力;既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的业务过程。具体方法是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。总之,战略成本管理的业绩计量与评价应围绕战略目标来进行,并促进战略目标的实现,增强企业的战略成本优势。 战略成本管理论文:基于战略视角的产品设计成本管理 【摘 要】 在激烈的市场竞争中如何取胜,是大多数企业所面临的重要课题。而在激烈的竞争中如果仍然采用降价等传统的方法,在成本不断上升的情况下,会使企业处于不利的地步。因此,企业应从战略的高度,从不同角度、全方位地采取措施来降低成本。而产品设计成本是成本管理的源头,在成本管理中起着重要的作用。加强产品设计成本的管理受到人们越来越多的重视。本文从战略成本管理的角度出发,对产品设计成本的内容、方法等问题进行了探讨。 【关键词】 产品设计成本; 战略成本管理; 工艺设计成本 在美国次贷危机及石油等产品价格不断上涨等因素的影响下,世界经济出现了增长速度放缓的迹象,企业的生产成本不断上升,经济效益不断下降。如何在生产经营的全过程进行成本控制,降低产品成本,是多数企业面临的难题。面对企业外部环境的这种变化,企业应当全方位地提出解决方案,从生产经营和全过程及战略的角度出发,进行生产经营全过程的成本管理,才能取得较好的效果。目前,大多数企业将成本管理的重点放在生产、销售等环节,而忽视了其他环节。如何将战略管理的理论和方法引入产品设计领域,用战略成本管理的理论和方法来指导企业的产品设计,对产品生产的全过程进行控制是一个重要的课题,而在产品设计阶段如何控制设计成本尚未引起多数企业的重视。 一、产品设计成本的内容和方法 产品设计是否科学、合理,在很大程度上决定了产品的生产技术、质量水平和成本消耗,也关系着产品的生产和使用的技术经济效果。产品设计成本就是根据技术、工艺、装备、质量、性能、功用等方面的各种不同设计方案,核算和预测新产品在正式投产后可能达到的不同成本水平,它是对新产品开发和老产品改造进行可行性分析的重要组成部分,目的在于论证产品设计的经济性、有效性和可行性。 一般情况下,每种产品的顾客群体是不一样的,而这些特定的顾客群体的需要(如对产品的功能、质量、价格等)也不同。因此,在进行产品设计前,应进行广泛的市场调查。在对不同的顾客群体及主要竞争对手调查的基础上,提出本企业拟开发产品的功能、质量、目标价格等主要指标。根据目标价格扣除预计税金及希望的利润等指标,其余额即是该产品的目标成本。这一指标应作为设计成本的重要参考指标,如果根据设计部门的设计生产出来的产品成本控制在目标成本范围之内,则可实现企业的成本控制目标。产品设计成本是一种事前成本,并不是实际成本,也可以说是一种预计成本。产品设计成本的内容包括材料(原材料、辅料、外协件、配套件)、人工费用(工资及外加工劳务费)、专项费用、燃料动力费用、固定费用(管理费用、制造费用等)和销售费用等。 产品设计成本按设计范围和内容可分为总体设计成本、部件设计成本和零件设计成本。总体设计成本又可细分为成套项目总体设计成本和单台产品设计成本;按与产品产量关系划分可分为固定成本与变动成本;按产品生命周期划分可分为制造成本与使用成本;按工作阶段和性质划分可分为设计成本和工艺成本等。产品设计是指从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,是产品生产过程的开始。产品设计成本管理的关键是对各种产品设计成本的方案进行经济分析,以便从中选出最优的设计方案。其次是对产品设计成本的估算,在确定方案可行性的基础上,由企业会计人员和工程技术人员一起,考察分析相关产品的工艺特点、原材料耗费、消费者需求等,运用价值工程等方法优化设计方案,以达到控制设计成本的目的。 在实际工作中,主要是计量、确定各个方案的预期成本效益,比较分析其优劣,以寻找最优方案。首先是项目投资决策,估计投资项目的预期现金流量。评价时使用的指标一般是考虑货币时间价值因素的指标即贴现指标,如净现值、内涵报酬率等,或者是不考虑货币时间价值的指标,如回收期、收益率等。其次是对产品的设计成本进行估算,通常可采用比例法和估算法等方法。比例法是根据产品的成本大体上分成材料成本、人工费用、制造费用三部分,分别确定各项成本占总成本的比重,然后测算产品的设计成本。比例法一般适用于有同类产品设计成本资料的产品设计成本的估算。估算法是根据新产品设计方案所发生的成本,直接地概算出该种产品成本。估算法主要适用于没有或缺乏同类产品资料的全新产品进行设计时的估算。 在产品设计工作中必须严格遵循“三段设计”程序,其具体内容主要包括技术任务书、技术设计和工作图设计等。技术任务书是产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级对计划任务书提出体现产品合理设计方案的改进性和推荐性意见的文件。经上级批准后,作为产品技术设计的依据。其目的在于正确地确定产品最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构,并由设计员负责编写。技术设计的目的是在已批准的技术任务书的基础上,完成产品的主要计算和主要零部件的设计。工作图设计的目的是在技术设计的基础上完成供试制(生产)及随机出厂用的全部工作图样和设计文件。设计者必须严格遵守有关标准规程和指导性文件的规定,设计绘制各项产品工作图。 产品设计人员是产品设计成本管理的主要责任人,应对产品设计人员进行战略成本管理等成本管理理论和方法的教育,使他们真正认识到设计成本的重要性,自觉地将降低设计成本的理论贯穿于成本设计的始终。 二、产品设计成本的管理 美国国防部首例“产品设计成本”是降低成本的成功范例。由于美国军工企业较多,使国防部在军火采购上有较大的选择权;同时,由于国防部经费有限,又必须精打细算,并不断降低军火采购成本,因此,他们采用了“产品设计成本”的管理方法,在产品开发、设计、制造、使用各个阶段发生的成本设定目标值,进行先期成本控制,即在限定的成本条件下进行设计,将降低成本的工作渗透到了产品的设计阶段,以此控制军品采购成本,节约国防开支。而在日本,降低成本的模式更进了一步。日本丰田等汽车公司探索出的“成本企画”模式更加系统和更具有成效,成本企画将成本管理视野全面转移到了产品开发、设计阶段,针对目标成本,将价值工程分析方法与成本估算方法结合为一体运用,使降低成本更具有实效性。美国的产品设计成本与日本的成本企画,应当认为是一种较高层次的降低成本方法,它一般应与工艺、工序在源流阶段的革新结合在一起加以实施。 企业在投产新产品前,都要由企业的设计部门进行产品设计,在进行产品设计时,应设计出产品使用的材料、经过的生产工艺、质量标准等条件,为了对新产品是否投产进行决策,应测算该新产品的成本水平。若该产品的成本水平在可接受的范围之内,则可以投产;若不在可接收的范围之内,则应对产品的设计方案进行修改,如减少材料的消耗量、降低使用材料的档次等,经过测算后,使之能够达到可接受的范围。目前企业计算产品成本的重点一般是放在生产过程中发生的实际成本支出,但应当看到,在实际工作中80%以上的成本在产品设计时就已经确定了。要降低成本,当期成本的执行情况和现在的成本水平信息都应及时反馈给设计和计划部门,以此来改善产品的设计工作和整个生产操作过程。如果产品设计本身不合理,没有充分利用企业已有的资源,存在一些过剩的功能,就会造成先天的成本缺陷。产品成本水平绝大部分在产品设计阶段就已经确定了,如产品经过的工艺过程、使用的材料等。待产品投入生产后再采取措施进行降低成本的难度就比较大了。因此,产品设计成本强调管理的重心从产品的生产阶段转移到了产品的开发设计阶段。 产品设计成本管理要求技术部门的人员应增强成本意识,建立成本、质量首先是设计出来的现代成本管理意识。企业要在激烈的市场竞争中取胜,就应加快产品开发设计的速度,加大投入,用新产品、新工艺打开市场,增强企业的竞争能力。产品开发部应对技术开发费用进行核算,在财务部开设专门的账户,不仅要进行总分类核算,还要进行明细核算,即对每一个项目都要进行核算,并且要将其支出与相关效益进行对比。通过对比,一方面促使产品设计人员增强成本意识,在产品设计时考虑到成本问题;另一方面,可以促使产品设计成本的降低。 在进行成本设计阶段采取的方法主要有源流管理和成本筑入。源流管理是指在产品设计乃至开发策划阶段就开始降低成本的活动。源流管理其实只是一种产品观念,引发设计人员对这部分成本的思考。要将观念转化为现实,可能不得不增加材料和技术等方面的投入,这部分要上升的成本能否使它少上升或不上升,或者上升额能在其它方面改变较少或不改变的领域内得以消化吸收,是源流管理的核心。源流管理的特点在于预防,它使大幅度降低成本成为可能。成本筑入是指将成本作为一种特殊部件,能否将这种部件的一部分乃至全部删除,删除部分又能否装配到其他更重要的功能上去。即在将原材料、部件等汇集在一起装配产品的同时,也将成本一并装配进去。 成本设计时也应采用目标成本法,从设定目标成本到在设计图纸上实现降低成本的活动是成本设计的中心阶段。在开发一种新产品时,首先预测其市场可接受的价格;然后确定目标利润;最后倒算出设计成本,并以此作为控制设计成本的依据。采用目标成本进行成本设计时所包括的步骤和目标成本的设定、目标成本的分解、目标成本的达成等,这是一个循环过程,每一次循环都是对成本的一次挤压。成本设计阶段目标成本设定的主要工具有价值工程、拆卸分析等。 产品设计方案完成后,应根据产品的设计图纸和财务会计部门提供的资料,测算产品设计成本,并同目标成本进行比较。设计成本小于目标成本时,才能批准设计方案的执行,以避免先天性的损失和浪费。在此基础上,还必须从技术上、经济上、社会效益上综合分析和评估不同的设计方案,进行设计方案的优选。必要时应进行成本功能分析,以便在投产前有效地控制产品成本,保证从根本上提高成本效益。建立试验室对新产品进行试验。每投产一项新产品,都应对该新产品进行功能等方面的试验,这样,一方面可以保证新产品的质量;另一方面,可对不同设计方案进行比较,使选择成本最低方案的计划变为可能。 产品设计时一般需要经过设计方案、初步设计、深化设计、加工图设计等四个环节。经过这几个步骤之后,产品的设计方案逐步成熟,不但产品的性能等方面会有较大的改善,而且产品的成本水平也会有较大的降低。在产品设计的不同阶段,都应对成本问题进行专题研究。每个阶段都有不同的降低成本的措施。如果这些措施采取得当,就会取得较好的效果。 在产品设计方案阶段提出设计方案时,企业的成本管理部门应根据企业总体的成本控制目标、产品的市场销售价格、企业的现有生产能力和生产条件等,向产品的设计部门提出具体的成本控制目标,即要求设计部门将产品的设计成本控制在一定的水平上。在进行产品设计时,成本管理部门应深入到设计部门,对设计人员进行成本管理方面的知识宣传,使产品设计人员摈弃只管设计而忽视成本的现象。如果产品设计人员都来关心成本问题,则会使他们在设计产品时就自觉考虑成本问题,从而使设计的产品在开始时就考虑了降低成本的问题,对日后成本水平的高低产生重要的影响。同时将有关市场机会、竞争力、技术可行性、生产需求的信息综合起来,确定新产品的框架,包括新产品的概念设计、目标市场、期望性能的水平、投资需求与财务影响等。在决定某一新产品是否开发之前,企业还可以用小规模实验对概念、观点进行验证,可包括样品制作和征求潜在顾客意见等。一旦方案通过,新产品项目便转入设计阶段。 在产品初步设计阶段,企业的产品设计部门应根据成本管理部门提出的成本控制目标进行产品的设计。在产品设计时,成本管理部门应积极地予以配合,向设计部门提供新产品所需材料的价格、产品经过工序、每小时的工资及制造费用等资料,便于产品设计部门在进行产品设计时参考,以便在设计时就能大概测算出该产品的设计成本。产品的初步设计是形成产品成本的重要一环,如果初步设计成本较高,在后期采取相应的措施将其降下来是非常困难的。在进行产品初步设计时,应运用价值工程的原理。价值工程的基本思想是进行功能——成本分析。这里所说的价值是对于特定功能所要求的成本支出是否合适的评判,也称为价值比率。功能是使人们的欲望、效果或效用得以满足的属性,其具体表现是理想成本、目标成本或消费者对产品的评价值等。实施价值工程的过程,就是设法使价值比率提高的过程,或者说是使低价值比率向高价值比率改善的过程。采用价值工程进行产品设计时,应根据零部件的重要程度,采用不同的方法。对于重要的零部件、功能大的零部件,应尽量使用好一点的材料,以满足其功能要求。而对于次要的零部件,则可使用一般的材料,以避免其功能过剩。在实际运用时,可采取“零部件功能评价表”的方式,对各种零部件在产品中的重要程度进行分析,并将分析的结果运用于不同的设计方案中。 产品设计部门在将初步设计方案确定之后,应将其交给有关部门论证,进入产品深化设计阶段,其中还应包括成本管理部门所进行的产品成本的测算。企业的成本管理部门应对产品设计部门提供的设计方案进行审查,并根据设计方案计算产品的设计成本。在计算产品的设计成本时,应根据设计方案所规定的材料、工时等资料,计算产品投产后可能发生的成本数。对于计算出来的预计成本,应与企业的计划成本进行对比,看其是否超过计划成本规定的指标。如果符合成本计划的要求,则从成本的角度看,该设计方案是可行的;若超过了成本计划指标,则从成本的角度看,该设计方案需要进行修改。因此,成本管理部门应根据成本管理的要求,对该项设计方案提出意见。对于不符合成本计划要求的方案或虽然符合成本设计的要求但仍有需要改进的设计方案,成本管理部门应根据自己所掌握的情况,对设计方案提出改进的意见,如材料使用的是否合理,能否使用代用材料替换价格较贵重的材料,生产工艺过程能否改进,所经过的所有工序是否都是必需的,其中是否有能够改进的环节等。由于产品设计部门的人员考虑成本问题不多,所以,成本管理部门应与设计部门沟通,强调成本指标在产品设计工作中的重要性。让产品设计人员了解成本指标对新产品能否投产具有重要的影响。如果新产品的成本指标不能满足要求,则该项产品就不能投产。这样,产品设计人员就会提高降低产品设计成本的积极性。 经过上述三个程序后,产品设计进入了加工图设计阶段,即设计产品生产所经过各道工序的加工方法等。此道工序关键是产品的加工工时及生产工序设计得是否合理。这些项目对成本水平的高低也有重要的影响,如加工工序问题,若产品的加工工序比较合理,则所花费的各工序的结转费用就少,否则就会增加这方面的费用支出。制造技术部门负责制定制造工艺。制造技术部在确定工艺方案后,应开展工艺成本的预测,并进行工艺成本定量分析。同一产品设计,往往可以采用几种不同的工艺方案,究竟哪种方案能同时满足技术和经济性的要求,就要在成本预测和技术评价基础上,从经济上对各种工艺方案进行比较,从中选择经济合理的方案。制造技术部门应重视工艺成本控制,不仅要重视工艺方案所规定的设备、工艺装备、加工方法和工艺规划能保证产品质量、工作效率达到最高水平,而且要关注工艺成本下降到最低水平,以便对工艺方案作出正确的决策,达到事先控制工艺成本的目的。技术部门的人员应定期进行成本管理相关知识的培训,特别是与技术部门相关的业务的培训,使他们明确技术部门在成本管理工作中的作用。 产品设计结束后,还要经过小规模生产和增量生产阶段。小规模生产阶段,在生产设备上加工与测试的单个零件已装配在一起,并作为一个系统在工厂内接受测试。在小规模生产中,应生产一定数量的产品,也应当测试新的或改进的生产过程应付商业生产的能力。正是在产品开发过程中的这一时刻,整个系统(设计、详细设计、工具与设备、零部件、装配顺序、生产监理、操作工、技术员)组合在一起。产品设计最后一个阶段是增量生产。在增量生产中,开始是在一个相对较低的数量水平上进行生产;当组织对自己(和供应商)连续生产能力及市场销售产品的能力的信心增强时,产量开始增加。目前产品成熟过程越来越快,为了保持企业在市场上的竞争优势,必须加快新产品开发设计过程,缩短新产品开发设计的周期。但实际资料表明,许多企业的设计开发周期往往很长,一般要占到总生产周期的60%,因而成为企业生产经营的“瓶颈”。所以对产品设计周期成本进行研究势在必行。如何大力缩短设计开发周期时间已成为制造企业的一项重要课题。目前已有不少方法可用来缩短新产品的开发设计时间。首先是提高产品“三化”程度,扩大产品结构继承性。产品“三化”是指产品系列化、零部件的通用化和标准化。产品系列化是对使用条件相通、设计依据相同和结构与功能相同的产品将其基本尺寸和参数按一定的规律编排,建立产品系列型谱,以减少产品品种,简化设计;零部件通用化是在产品系列化的基础上,在不同型号的产品之间扩大通用的零部件。这样,可以大大减少零部件的品种数从而减少大量的产品设计工作量;相应地又可减少工艺准备,如编制工艺规程、设计制造专用工具等的工作量,因而能极大地缩短它们的生产技术准备周期。零部件品种数的减少还能使他们的制造批量扩大,这又有助于生产熟练程度的提高、提高生产效率和保证质量;零部件标准化则是按国家标准生产零部件,或进一步扩大通用零部件的应用范围,将它们转为工厂标准,从而更多地减少设计和加工制造的工作量,缩短生产技术准备周期。 产品结构模块化是另一种简化设计、减少零部件总数的设计合理化措施。它是将产品部件按功能特征分解成相对独立的功能单元,并使他们的接口(结合要素形状、尺寸)标准化,使它们成为可以互换、可按不同用途加以选用组合的标准模块。这些模块的不同结合,或模块与其它部件的组合就能构成各种变形产品,以满足不同的订货需要。 上述两种措施都是通过扩大产品结构的继承性,来简化设计,提高设计工作效率,缩短设计周期;同时,由于大量利用已有的设计和工艺都已成熟的零部件,因而能提高产品设计的质量。这些都将给产品的设计、制造、使用和维修等带来显著的经济效益。除了上述两种方法以外,缩短新产品设计开发时间的技术和方法还包括计算机辅助设计和并行工程等。计算机辅助设计将新产品设计开发过程中大量繁琐的重复性劳动,如插表、计算、绘图、制表等等交给了计算机来处理,从而大大地提高了设计开发工作的效率,缩短了新产品设计开发周期;而并行工程则是在开发设计新产品时,同步地设计产品生命周期的有关过程,力求使产品开发人员在设计阶段就考虑到整个生命周期的所有因素,包括设计、分析、制造、装配、检验、维护、可靠性和成本等。 利用价值工程进行产品设计管理也是产品设计成本管理的重要方面。如前所述,产品的设计方案在很大程度上影响产品的生产成本和使用成本。如果产品设计不合理,存在剩余功能,会造成新产品的先天性浪费。因此,在开发与设计新产品时,设计人员还应运用价值的方法,实现技术与经济的最佳结合。价值工程的每一项程序都必须采用一定的技术方法,在这些具体技术方法中,主要有下列几类,即对象选择的方法、功能评价的方法、方案创造的方法、方案评价和选优的方法。应注意避免贪大求精的现象,不要不顾企业的生产实际和产品报价,盲目追求高精尖,致使产品成本无必要的增加。 三、工艺设计成本管理 在产品设计完成后,还需要进行工艺设计。产品的生产过程一般都可以按工艺性质的不同划分为不同的生产阶段,这些各具特定工艺性质的生产阶段就是工艺阶段。不同的工艺阶段不仅需要不同的物质技术条件,其生产管理的特点也有较大差异。划分工艺阶段的主要目的,是为了针对其工艺阶段的特点,进行相应的生产管理工作。产品工艺设计得是否合理,对成本的影响也很大,合理地设计生产工艺过程,既可以提高生产效率,也可以大大节约成本费用的开支。因此,优化的工艺设计对日后产品生产成本的降低有重要的作用。 同一工艺阶段的各项作业活动,因为使用不同的机器设备、工艺方法和工作场地,又可以进一步划分为若干不同的工种和许多不同的工序。所谓工序,就是在一个工作地(或一台设备)上,由一个工人(或一组工人)对一定的劳动对象连续进行的加工(或装配)的作业。它是生产过程最基本的组成单位。每个产品的生产都必须顺次经过各道工序而完成其全部生产过程。工序不但是制定工艺规程的单位,也是计算劳动量、制定劳动定额、配备工人、核算生产能力、确定生产组织形式、安排生产作业计划、进行质量检验的基本单位。 工序按其作用可分为工艺工序、检验工序和运输工序。工艺工序是使劳动对象发生物理或化学变化的工序;检验工序是对原材料、半成品和成品的质量进行检验的工序;运输工序是在工艺工序之间、工艺工序与检验工序之间运送劳动对象的工序。工序的划分取决于对产品(零件)的技术要求、所采用的工艺方法和设备以及劳动分工的情况。一般地说,产品(零件)的技术要求愈高,加工工序特别是精加工工序的数目越多,采用的工艺方法和设备越是低效率和通用的。工序划分愈粗糙,工序数目越少。工序划分的粗细问题也就是工序的集中与分散问题。 在进行工艺设计时,不仅要考虑加工件的工艺要求,同时还要考虑所采用材料的性能等各种因素。不同材料的性能不同,所经过的工艺过程也应有区别。 在工艺设计完成后,还需要进行工艺改进,制定合理的工艺方案通过工艺改进,尽可能使生产过程达到设计成本。在进行产品生产时,经常会发现所设计的生产工艺过程会有不合理的地方,可能有不产生价值的非增值作业。因此,在工艺设计完成进行生产阶段后,经过一段时间,还需要进行工艺改进。通过工艺的不断改进,优化作业过程,减除非增值作业,尽可能地降低成本。工艺改进涉及设备、工序等的调整,同时,应在调查研究的基础上找出影响优化工艺的瓶颈,进行重点改进,进而提高生产效率和产品质量,降低产品成本。在工艺编制和工艺审查等方面,成本控制还是有很好效果的。 产品设计成本的高低,对于决策起着重要的作用。如果设计成本过高,可能会导致决策部门否定该产品的投产。在产品设计完成并经决策投产后,生产部门的任务就是努力使成本控制在设计成本的范围内。战略成本管理的理念就是应进行全面的成本管理,在生产经营的全过程进行严格的成本管理,特别是对一些传统成本管理很少涉及的方面进行重点管理,会取得很好的控制效果。
人力资源类论文:人力资源管理主要影响因素的类型学分析 摘要:近年来,类型学或类型研究在组织和人力资源管理领域取得了丰硕成果。但基于理论的资源基础观、组织战略和业务类型等研究大多相对独立并缺乏整合。引进类型学的理念,可以发掘其中的潜在联系,从而分类建立人力资源管理主要影响因素的研究脉络。这有助于通盘认识人力资源管理的主要影响和决定因素,全面理解人力资源管理的目的和内涵,建立以理论为基础的分类逻辑,从而更好地指导和发展人力资源管理实践。 关键词:人力资源管理;类型学;资源基础观;战略人力资源管理;业务类型;矩阵 一、类型学研究兴起的背景与意义 类型学源于人类古老而朴素的分类思想,事实上人类本身就是一种分类的结果。分类意识和行为是人类理智活动的重要特性,人类的认知和创造过程本身以分类为基础,世间万物在人类心智上重叠形成“概念”,概念之间的运作演化构成人类思维的分类框架(熊馗,2000)[1]。基于此框架将现实事物分门别类,并通过预期和矫正开展各类创造活动。自然科学中的分类行为称为分类学,社会人文领域中的分类行为则称为类型学,二者既相互区别又相互联系(王蕾、闫红伟,2007)[2]。自然科学领域,生物学中的纲、目、科、种的分类法就是以类型学为基础;社会科学领域,考古学中的“标型学”、马克思划分的社会形态都是基于类型学的思想(黄书亭,2008)[3],因此,类型学在心理学、医学、语言学、社会学、管理学等领域应用广泛。 (一)问题提出 类型学是关于客体类型的哲学方法论学说,是具体科学的学说;客体按其自身的重要属性、关系、联系和机构特征可分为诸类型。类型学是一种分组归类方法的体系,本质上是分析归纳的认识方法论,其作用是为更深层次的研究提供认识基础。使用类型学方法不仅可以区别物质文化表象的差异,还可以把握物质文化内在的有机联系,使具体类型的概念成为具有确切意义的实体(熊燕,2010)[4]。不难看出,类型学具有两大特点:一是全面性,即全面提取分析对象包含的信息;二是关联性,即集中归纳各类对象共同的特点。 (二)研究意义 近年来,类型学或类型研究在组织领域,特别是人力资源管理领域取得了丰硕的成果。国内外学者采取类型学的方法,开展了一系列归类分析,更好地理解人力资源管理的目的和内涵。但这些研究大多相对独立,由不同的研究者分别完成,缺乏统一的分析和整合。在此,我们力图引进类型学的理念,发掘其中的联系,尝试建立人力资源管理主要影响因素的类型学研究脉络。这有助于通盘认识人力资源管理的前因变量,全面理解组织人力资源管理的影响和决定因素,建立以理论为基础的分类逻辑,从而更好地指导和发展企业人力资源管理实践。 (三)研究框架 本研究主要关注的就是四分法,尝试以理论基础的四分法为源头,通过对基于理论的资源基础、战略定位和发展方向进行矩阵分析。依据美国学者Barney(1986)提出的资源基础观(RBV)[5],在很大程度上,组织的资源决定了组织的战略和业务类型,而组织的战略又能影响组织的资源选择和业务发展,同时组织的业务类型左右了资源的获取与组织,战略制定与实施,三者之间存在交互作用。从已有研究来看,尽管战略人力资源管理(叶海英、刘耀中,2010)[6]、情境人力资源管理(Godkin、Valentine、Doughty和Hoosier,2005[7];Jia、You和Du,2012[8])等研究日益受到重视,但对于资源基础观、战略模式和业务发展的各自类型与交互机制仍处于起步阶段,国内的研究凤毛麟角。本研究的研究框架如图1所示。 二、人力资源管理主要影响因素的类型 类型是类型学、类型研究、分类的过程之一和阶段性成果。由于各种类型具有稳定性、不变性(李兆锋、牛忠江,2008)[9],分类方法具有复杂性、层次性,分类思想具有针对性和普适性(黄书亭,2008)[3],因此影响深远、应用广泛。类型本身具有多种分类模式,如两分法、三分法、多重分类法等。在管理学领域,“管理方格”就是一种多重分类法。其中,引入数学领域的矩阵和象限,通过横、纵两个维度进行分类的“四分法”在人力资源管理研究中广为使用。当然,基于矩阵的“四分法”并非为了象限而四分,而是根据类型的两、两维度,采取同一坐标下的、直观的展现模式,用以考量组织人力资源管理的种种类型。 (一)资源类型影响人力资源管理类型 资源基础观(Resource-based View,RBV)强调组织内部资源是打造持续竞争优势的关键,并显著影响组织战略与战略人力资源管理(Strategic Human Resource Management,SHRM)(Wright、Dunford、Snell,2001)[10]。“资源”本身是一种经济学的视角,“资本”则给予了资源可度量的方法和条件。因此,资源基础观给出了一个理论架构,使得人力资源研究者和实践者更好地理解战略挑战,也正如此,战略人力资源管理在企业战略管理中扮演着积极的角色。同一组织内可能存在不同的人力资源配置,因此一种人力资源配置不能代表整个组织的结构。 Lepak、Snell(1999)[11]基于经济学、组织理论、战略管理和战略人力资源管理的文献,梳理并整合了交易成本理论、人力资本理论和资源基础观,提出了人力资源结构,从人力资本的价值性和独特性两个维度将雇佣模式分为四种(如图2所示):知识型(内部开发)、市场型(购买)、合同型(交易)和合作型(联盟)。每种模式都有自己对应的雇佣关系,人力资源配置用以定义雇佣模式,维护雇佣关系以及人力资本的战略特性,并在组织与员工的付出与获取之间保持平衡。人力资本的战略价值性取决于它为企业竞争优势或者核心能力的贡献程度,是一种能够改进企业效率和有效性,开发市场机会,消除潜在威胁的潜力。人力资本的战略价值越大,更易转化为企业的核心价值,企业越应该将其内部化,降低市场交易成本;但内部化会增加管理成本。人力资本的独特性影响交易成本,可体现人力资本稀缺化、专业化及公司专有化程度。人力资本的独特性越明显,更易转化为企业的竞争优势,企业越应该对其加以投资;而通用性的人力资本可以从企业外部获取。 (二)战略类型框定人力资源管理类型 组织战略也是人力资源管理类型的重要影响因素,它直接决定组织的人力资源管理战略或采取的战略人力资源管理模式。事实上,战略人力资源管理并非资源基础观的直接产物,而是资源基础观发展的一种工具或者手段,组织战略和企业战略也是如此。Harzing(2002)[12]等国外学者根据企业的定位和发展,把战略分为以下四种类型(如图3所示)。其中,时下备受关注的国际人力资源管理(International Human Resource Management,IHRM)正是基于跨国、全球和多国战略发展的理论和背景。 象限一表示跨国战略(International Strategies):即企业根据全球商业环境给自己定位、创造和维持国际性竞争优势。采用跨国战略的集团公司一般保持总部地点不变,同时针对特定国家的市场。象限二表示全球战略(Global Strategies):即各个产品市场相关联,高度全球化竞争,主要战略要求是效率,公司整合以成本效率生产标准化产品,子公司只是母公司产品的一个“管道”,不需要对当地市场需求做出反应。采用全球战略的集团公司,往往施行“标准化”和“一体化”,其总部设定可以因公司战略的改变而调整。象限三表示本土战略(Indigenization Strategies):即集团公司几乎不参与全球竞争,而始终关注本国或本土市场,不太关心国际市场情况。本土战略针对的是不采用或者尚未采用海外战略的集团公司。我们发现,越来越多的中国大型集团公司随着业务发展和组织完善,正逐步放弃本土战略,而把目光投向更广阔的海外市场。象限四表示多国战略(Multinational Strategies):全球竞争较低,主要是本地市场竞争,针对不同的当地市场调整产品和政策,整个公司是个分散的网络,子公司相对自治,需要对当地市场做出反应。采用多国战略的集团公司一般给予子公司较大的权限,子公司相对自给自足从而针对不同国家的市场。 (三)业务类型作用人力资源管理类型 如果说资源基础观给出了组织人力资源的类型,组织战略框定了组织人力资源的战略,那么,组织业务如何影响人力资源管理?组织业务战略究竟又如何与人力资源管理相互作用呢?一般而言有三种途径(C. Lengnick-Hall、M. Lengnick-Hall,1988)[13]:一是将管理模式或个体实践与战略匹配;二是预测未来人力需求所需的战略目标或环境条件;三是使人力资源管理与组织战略和结构一体化。由此,研究者尝试提出组织业务战略与人力资源战略的交互作用模型。 组织成长期望是组织目标的一种“人”,高成长一般意味着更多的机会、成倍的战略和竞争选择、更丰富的现金流和更多元的扩张。组织准备度量战略执行所需人力资源技巧、数量、模式和经验的有效性或可获取性。因此,组织准备正是战略执行可能性的主要代表,并可预测资源与形势需要的契合程度。工业和产品成熟等变革和进化的力量,促使战略情境从左至右转型,即当技术和战略改变时从组织准备高的(充分的)向低的(不足的)情境转型。在绝大多数产业中,技术转型使得当前的技能和技术随着时间的推移而失去竞争力。同时,产业也从聚焦于营销、研发和发展的新兴产业向聚焦于产品、制造的成熟产业转型。因此,变革和进化促使情境从上至下转型,即当市场饱和及新竞争者不断涌入市场时从高成长期望向低成长目标转型。当产业和产品日渐成熟,机会逐步减少、成本大幅上涨、竞争愈加激烈,谋求成长将越来越困难。组织转型致其从一个象限向另一个移动是环境条件和组织选择交互作用的结果。简而言之,战略人力资源管理的结构具有两个维度:一是组织的目标,另一个是人力资源的有效性或可获取性。组织选择对于组织目标和投资决策起到重要的影响;环境约束和机会对于潜在的汇报起到重要的影响;而组织选择和环境同时影响人力资源的有效性和可获取性。组织成长准备矩阵(如图4所示),恰是运用类型学的概念探索这一复杂的问题,以系统方式展示这一多元的关系,对今后的战略人力资源管理研究有着重要的启示。其中,横坐标的左侧为组织准备较高的,右侧较低,这与其他图示的矩阵走势不同。 三、研究讨论和对策展望 上述研究基本独立,没有太多的相关性;且研究成果处于不同的年代,学者们的学术背景和环境差别较大。但在本文设定的研究框架下,这三类主要的研究成果可以“积沙成塔”,在一定逻辑脉络下形成有机联系的整体。在学术意义上,这一建构正是本文的最大创新,尝试梳理整合了人力资源管理主要影响因素的类型,尝试将不同时间的研究建立可供借鉴的逻辑关系,对于今后的研究和创新给出了可供探寻的路径。在实践意义上,这一建构可供管理实践更多地思考人力资源管理模式与实践的“来龙去脉”,追根溯源,从企业资源、特征和战略的视角理解人力资源管理的建构、模式与创新。从而在根本上,构建人力资源管理与组织资源、组织战略、组织业务的演进、互动和作用关系,比较全面地梳理出人力资源管理形成、适配和发展的机制。 事实上,每一类型的组织资源配置、战略选择和业务类型都决定了不同的人力资源管理模式。以Lepak、Snell(1999)[11]提出的人力资本特征和雇佣模式类型矩阵为例(详见图2),每一个象限代表的不同类型就隐含着不同的人力资源管理模式。象限一中,基于知识(内部开发)的雇佣模式价值高、独特性高,多采取内部发展、长期雇佣的方式,雇佣较安全,围绕员工的技能和能力进行管理,员工忠诚度和工作自主权较高;人力资源实践多采取培训开发、授权、参与决策、基于能力和潜力的晋升、绩效考核、薪酬体系等。象限二中,基于合作(联盟)的雇佣模式价值低、独特性高,多采取联合生产、互补、结盟的方式,降低成本,维持关系;人力资源实践多采取结盟、联合产出、能力互补、信息分享、团队激励、经营关系等。象限三中,基于合同(交易)的雇佣模式价值低、通用,多采取外包方式的辅助型人力资源,通过数量调整雇佣的灵活性;人力资源实践多采取绝对服从、有限权力、严格规定、基于工作流程和结果的绩效考核、计时工资或按任务结算的工资(计件工资)等。象限四中,基于市场(购买)的雇佣模式价值高、通用,多采取招聘方式,快速收益、节约开发成本,职业发展共生共赢,员工忠诚度较高;人力资源实践多采取较少培训、有限参与、标准化工作、市场化薪酬水平和结果导向管理方式等。 既然不同的理论类型可以导致不同的人力资源实践类型,因此可以寻找到合适的人力资源管理策略与方法。仍以人力资本特征和雇佣模式类型矩阵为例,下一步,企业可以采取如下措施来抵抗人力资本的衰退。一是通过员工培训既能阻止人力资本的衰退,又可以提高人力资本的独特性,将人力资本从第二和第三象限转移到第一象限和第四象限。二是可以通过岗位轮换、交流任职等提高人力资本的价值性,将人力资本从第三和第四象限转移到第一和第二象限。三是可以根据战略愿景和业务发展,拓展业务领域,提前储备专门人才,将现有核心能力用于新的领域,或者培育成为未来核心能力的新技能。四是采取完全不同的人力资源管理方式或基于增加的基础来使用联盟者或者合同工,提高边际产品与成本比率。例如,在当前的人力资源实践中,业务外包、人力资源外包已经在软件业、建筑业、航空业、金融业中广泛采用,这一人力资源模式的理论溯源正源于此。 人力资源类论文:适合煤炭采掘类国企人力资源管理方式探讨 摘要:人力资源管理的方式主要取决于管理对象,应视人群而定。而影响矿山企业人力资源管理方式的因素一般有企业战略、企业规模、企业文化、企业员工的构成以及产品制造方式等。煤炭采掘类国企可根据人力资源管理目的、过程、内容以及管理方法,采取以内部开发式为主,获取式、契约式与联盟式为辅的多种人力资源管理方式。 关键词:人力资源;管理;方式 1常见的几种人力资源管理方式 第一种是内部开发式。通常是指组织通过对员工关键技能开发,并进行长期投资,使员工产生高水平的持续承诺,为组织创造价值。这种管理方式会在组织与员工之间形成长期的、相互忠诚的关系。如国企对员工进行的各项技能培训。 第二种是获取式。组织直接通过市场获得所需的具有相应技能的人才,而不对员工做进一步投资。这种管理方式不易形成组织与员工之间长期的关系,是一种短期的、灵活的合作关系。 第三种是契约式。主要是指在人力资源管理活动中,着重确保员工对合同要求和条件的遵从。用契约也就是各种类型的合同,保障企业与员工的双方利益。 第四种是联盟式,也叫做伙伴式。这是一种协作式的松散的雇佣关系,企业根据需要请这类人才为企业提供短期的服务,人力资源管理活动以“保持良好的合作关系”为基础。也就是将企业的部分工作内容外包给具有相应资质与能力的合作伙伴。 2人力资源管理方式选择的影响因素 在企业的管理中,并不存在一种普遍适用的管理方式以及人力资源管理方式,影响企业对于人力资源管理方式选择的因素是多方面的。影响选择煤炭采掘类国企的人力资源管理方式的因素主要有企业相关的企业发展战略、企业规模、企业文化,与劳动力相关的组织内部的员工类型、员工构成,与产品相关的产品制造方式等。 2.1企业战略 企业战略是一种与企业发展相关的管理观念,决定企业长期目标,以及为实现目标所取采取的所需资源的配置及行为方案。人力资源管理方式的选择必须依企业的战略而定,人力资源管理方式的变化跟随企业的战略变化而变化。在某种程度上,人力资源管理方式也是企业战略实施的重要保证。 2.2企业规模 企业规模通常指的是企业人数的多少或是其资产额的大小。企业规模不同,则需要采取不同的人力资源管理方式。当企业规模较大时,应采取内部开发式人力资源管理方式;当企业规模很小时,应采取获取式人力资源管理方式。 2.3企业文化 企业文化是一种无形的、非正式制度,对企业的人力资源管理活动有着重要的影响。不同文化背景下的企业人力资源管理方式有着显著的区别。企业文化对人力资源管理方式的影响与企业规模、企业战略有密切的关系。 2.4企业员工的结构 企业员工的结构不仅包括员工的年龄层次、知识梯级、技能程度,还包括员工与企业的深层关系,如员工与企业是长期的、信赖关系,还是临时的雇佣关系,还是短暂的合作关系。 2.5产品制造方式 企业产品的制造方式多种多样,与企业类型有密切关系。有的企业产品制造方式主要是手工加工,有的则主要是机械加工,机械加工还与其自动化程度有很大关系。产品的制造方式决定了企业用人的基本思路与选取人才的标准以及相应的人力资源管理方式。 通过上述五个因素的论述,我们对于影响人力资源管理方式的选择有了简要的了解。正确的人力资源管理不是要把人们的行为进行固化与统一化,而是想通过选择适合企业的人力资源管理方式,减少人力资源管理实践的盲目性、重复性,避免低效低能,达到提高企业管理效率与效果的目的。 3适合煤炭采掘类国企人力资源管理的几种方式 大型的煤炭采掘类企业多为国企,企业规模较大,企业发展战略完备,甚至有些企业也已经形成了特有的企业文化。适合这类型企业的人力资源管理方式首先是以内部开发式为主。注重企业员工关键技能的开发,并进行长期投资,保障形成企业内部高效、持续的核心技术。员工也会对企业产生长期的、忠诚的依赖关系。可根据企业的项目内容与业务范围,适当选择契约式与获取式人力资源管理模式。企业根据当前项目内容的周期,周期较长的可以通过契约,建立企业与员工的合作关系,既能保证双方利益组织,也能为企业节约人力开发成本;当项目内容的周期较短、针对性较强时,可以选择获取式,直接通过市场获得所需的具有相应技能的人才,与企业形成一种短期的、灵活的合作关系。当遇到较复杂的业务与项目时,可以将任务以打包的方式外包给具有相应能力的合作伙伴,也就是采取联盟式人力资源管理方式。 人力资源类论文:并购类型分析及相关人力资源整合策略 在大量并购案中,常见的有三种模式,一是综合类公司吞并在某一领域表现卓越的公司,或是实力较强的公司收购相对实力较弱的公司,如近几年甲骨文频繁收购了一连串新兴科技公司,SAP收购SuccessFactors,还有近日IBM收购肯耐珂萨。第二类是类似惠普收购康柏、优酷收购土豆这种同类公司的整合,存在所有部门合并的情况。第三类是“蛇吞象”类型的收购,如联想收购IBM PC事业部。本文对以上三类并购加以分析,总结出每种并购类型中可能会出现的问题和相应的人力资源应对策略。 判断企业收购成功与否,人力资源的整合结果是一个重要衡量指标,而人力资源整合又与不同类型的收购模式紧密相关。纵观企业收购史,企业收购类型大致有三种,即“大鱼吃小鱼”式的收购、“势均力敌”式的收购和“蛇吞象”式的收购。不同类型的收购对收购双方企业员工产生的影响是不一样的。因而在收购后的人力资源整合过程中,需要重点关注的方向和重点解决的问题也有所区别。 在“大鱼吃小鱼”式的收购中,大企业收购小企业的目的往往是为了实现企业规模的快速扩张,或者是为了弥补企业在被收购企业市场上的空白,因此一般不会出现大规模裁员,也极少出现人力资源管理上的颠覆性变革。但是被收购一方的企业员工往往会产生复杂的心理变化。他们会认为“被收购的企业是经营失败的企业”,并把这种观点带到对自身的评价上,认为自己在该企业的工作缺乏价值,他们可能会对未来缺乏信心,害怕环境的变化将引起自身利益的损失,进而出现消极怠工的现象。这需要引起人力资源部门的高度重视。人力资源部要以一视同仁的态度对待所有员工,加强与员工的沟通,开展新企业文化的宣传和培训,通过各种方式持续地给员工注射“强心剂”,不断鼓励他们,帮助他们重拾信心。 百安居收购欧倍德之后采取的一系列人力资源措施为这一类型的并购提供了很好的借鉴。2005年4月27日,百安居(B Q)的母公司英国翠丰集团宣布收购欧倍德亚洲控股公司,以8500英镑的价格收购欧倍德在华的13家门店。此前百安居已经位居中国建材超市行业的第一位,通过这次收购,其门店数从23家增加到36家,大大巩固了其行业第一的位置。在并购完成后,百安居迅速采取了一系列人力资源整合措施。 积极的企业文化沟通。 文化沟通对于并购成功来说非常关键。百安居有弹性工作制,管理非常灵活,决策速度快。而欧倍德是一个德国公司,注重流程管理,等级非常分明,做决定的速度很慢。为把文化迥异的两个公司整合在一起,完成平稳的过渡,百安居非常重视和双方公司员工的沟通:一是与高层CEO进行沟通,百安居亚洲所有的总裁都和欧倍德方面的总裁做了沟通;二是公司每周都向员工报告合并的进展,并去往每家百安居和欧倍德店进行演讲,使员工了解百安居和欧倍德不同的流程和文化。在差不多三周的时间里和所有欧倍德员工进行了一对一的对话。 多种人才挽留举措 百安居对欧倍德方面的人才挽留非常重视,特别是对各个部门的经理和主管,针对这些人员,百安居制订了一个短期的人才挽留计划。从2005年7月~12月,这些员工都能够继续留在公司。公司还在2006年1月向这些员工发放了特殊奖金,即三个月的工资。在挽留欧倍德主要员工的同时,对百安居一些部门的主要员工也开展了挽留计划。挽留计划的效果非常好,在并购完成半年后的2006年1月,享受挽留计划的人没有一个人离开公司。针对中长期的人才流动,百安居也有相应的关键人才流动中长期解决方案。百安居对合并之后的关键职位进行了评估,对两家公司中重复职位的人员安排,公司采取的方法是让百安居和欧倍德的员工进行公平竞争,在此基础上对所有职位进行合理安排。整个过程中裁员人数很少,百安居对所有员欧倍德员工都做出了安排。80%的员工愿意接受安排,对于其余20%不愿接受安排的员工,则按照劳动法的相关规定解除合同,给予相应的补偿,员工非常满意地离开。 人力资源政策调整 在并购完成后,百安居聘请了咨询公司,对公司所有的薪资政策做出了调整。针对两家公司的不同之处,如百安居有清晰的佣金体制,而欧倍德原来没有佣金体制,百安居为两家公司的员工提供了大量的培训,特别是让原欧倍德的员工了解公司的政策和文化。此外,百安居对两个公司原有的所有人力资源政策都进行了回顾,吸收了双方政策中好的方面,据此制订了新的人力资管理政策。 对于这类收购,往往是收购与被收购企业双方在市场上都占据相当的份额,并长期形成相互竞争的格局,而最终一方收购另一方的结局,更多是残酷竞争导致的后果,因此,收购给双方企业员工带来的心理变化是相当微妙的。这种变化如果不加以引导,极有可能会引发双方员工之间往日矛盾的升级,甚至会带来“口水战”和歧视行为,这无疑对收购后的人力资源整合有非常大的负面效应。因此,人力资源部应尽快完成人员整合和高管选拔,并在引导企业氛围的融洽方面多下工夫。此外,由于公司业务、规模等大致相同,并购完成后很有可能会出现裁员,怎样正确、高效地做好裁员工作,稳定员工情绪,也是非常重要的一点。 在这类型收购中,惠普和康柏的强强联合为业界所称道。2001年9月4日,惠普消息称已经与康柏公司达成一项总值高达250亿美元的并购交易,交易将以股票收购方式进行。此后的8个月对于惠普来说却极不平静,两大创始人家族董事均对合并计划表示反对意见,矛盾预演愈演愈烈。经过一场惊心动魄的运作,CEO卡莉·菲奥瑞娜(Carly Fiorina)终于促成这桩合并案在2002年5月顺利完成。此后,惠普、康柏开始走上整合之路,并在人力资源整合方面做出了卓有成效的努力。 迅速进行人员整合: 并购对每个员工来说都意味着着不确定性,如果不确定性时间拉得很长,员工会出现焦虑和恐惧情绪,工作效率也会严重下降。在这个过程中,员工还很有可能会被竞争对手挖走。因此,惠普在进行人员整合时特别强调速度。在2002年5月的会议之后,中国区康柏的员工就从丰联广场搬入惠普大厦,两家公司正式合并。从2002年5月到7月,仅仅经过两个月的时间,所有的人员安排都已确定。 开放和严谨的高管选拔 新惠普选拔高层是一个开放和严谨的过程,首先是确定了四大集团的架构——信息产品集团(PSG)、成像和打印集团(IPG)、企业系统集团(ESG)、支持及专业服务集团(HPS),然后为四大集团分别选择领导人。惠普和康柏的人员共同组成专门的面试委员会,选择的尺度是公平和公开的。在中国区的四个高层职位人选确定后,再由这些已选定的高管确定下一层的人选,层层递推。确定人选的进度很快,每一层人员的确定时间最多只需1~2周。 有效的裁员管理: 由于老惠普和康柏在中国区业务重叠太多,裁员不可避免。例如,对于HPS集团来说,大约老惠普裁员10%~20%,康柏裁员30%~40%;对于PSG集团,大概是惠普裁员6%~8%,康柏裁员14%~16%。惠普和康柏分别给离开公司的人员支付了N+3和N+1的工资。但并不是在所有人员安排完毕后就要求没被安排工作的员工离开。很多暂时“失业”的员工被放入“蓄水池”,做一些临时性的工作或者被安排休一个月假,之后如果有部门缺人,会再来蓄水池里挑选合适的人选。 成功的文化整合 为解决两家公司的企业文化融合问题,惠普专门成立了一个“文化融合小组”。在收购完成的2002年5月,全体员工都分到了新惠普的徽章,以及统一的电子邮件系统帐号。此后,惠普还在几家分厂进行除旧布新运动,清除贴有旧康柏商标图案的产品。同时,公司迅速设置了巨大的内部计算机网络,这成为了员工取得公司信息的首要渠道。员工可借由电子邮件或语音邮件,与尚未谋面的同事沟通。此外,从合并伊始,新惠普的领导层会定期在一起讨论公司的文化和理念,推动文化的融合。 在“蛇吞象”式收购中,收购企业与被收购企业差距较悬殊,被收购企业的员工难免产生情绪失落、角色模糊等“并购情绪综合症”,这直接影响到员工士气和工作效率。对于此类收购的人力资源整合,首先,在收购前就必须与被收购方员工进行沟通,将员工的“并购情绪综合症”的影响降到最低。其次,尽快形成被收购企业关键人才清单,尽早开展人才评估和选拔,将合适的人放在合适的位置上,并通过股权激励、一企两薪等方式留住关键人才。当不得不裁员时,人力资源部应当尽早将裁员决定告知员工,让员工有足够的心理准备,同时在裁员策略上也应人性化,在财务状况允许的情况下,尽量向被裁员工提供优厚的补充金,这不但能让被裁者心理得到安慰,也在无形中增加了留存员工的企业认同感。 联想在2004年并购IBM PC事业部,被认为是典型的“蛇吞象”式收购。在收购完成后,联想迅速做出了一系列人力资源管理方面的整合,包括有效的薪酬整合。当时,联想和IBM PC事业部在全球共有两万名员工,员工的薪酬水平差距非常大,联想既不可能削减IBM员工的薪酬,也没有能力将所有员工的薪酬水平都提至最高标准,如何实现员工的薪酬内部公平性成为了一个很棘手的问题。为此,联想成立了项目组开展全球岗位价值评估,项目涉及职位体系、薪酬架构、绩效管理、激励奖励和员工福利几大部分。薪酬制度设计大致分为四个阶段。 职位汇总以及职位分类。 项目小组把全球的职位全部汇总到一起,然后进行细致的分解。先分大类,再在每个大类内细分成小类,然后依据战略、供应链、业务流程等指标梳理出新联想需要保留的职位,共在全球范围内保留16个职位族,100多职位。 职位打分放层级。 职位分类梳理好以后,联想按照内部提取出的七个要素给每一个职位打分。然后按照分数将职位纵向分级。这一环节结束后,联想将全球1000多个职位分别放在10个层级中。 人岗匹配 职位的分类和分级工作完成后,就进入了最重要也是最困难的环节,即把全球两万名员工放入新制定的每个职位上,也就是人岗匹配。这一环节伴随着大量的沟通和培训工作。在这一环节结束后,全球岗位价值评估项目基本上结束,总耗时为一年半不到两年。 确定市场付薪定位 前期工作准备好后,联想需要给每一个职级的职位确定付薪水平。联想采用市场调查的方法来确定市场付薪定位。同时采取宽带薪酬的结构,拉大非高管人员的带宽以便统一管理全球员工的薪酬。通过一年多的构建,新联想的薪酬体系终于建成,兼具内部公平性和外部竞争性,顺利解决了并购初期所遇到的关于薪酬体系的难题。 总而言之,“大鱼吃小鱼”式的收购、“势均力敌”式的收购和“蛇吞象”式的收购各有不同的特点,人力资源部要抓住不同收购类型的特点,并据此采取相应的人才策略,确保人力资源和企业文化快速整合,为收购的最终成功提供坚实的保障。 人力资源类论文:企业人力资源类危机管理预警系统的构建思路 内容摘要:人力资源是企业极其宝贵的资源,对人力资源管理的质量决定着企业的成败。企业人力资源类危机居于企业各类危机的核心,此类危机的化解,可有效防止企业其他类危机的出现。企业人力资源类危机本质是员工需求危机和员工需求满足过程中的情绪管理失当。企业人力资源类危机预警系统的构建思路,可从企业员工需求管理、员工的工作满意度和忠诚度管理、员工工作满意度调查、员工的职业生涯管理和情商管理五个方面来思考。 关键词:人力资源类危机 员工需求管理 工作满意度 职业生涯管理 情商管理 2010年富士康连续发生员工跳楼事件,给富士康带来了严重的经济和声誉损失,也造成了严重的社会影响。富士康事件给人以深刻的警醒。是什么导致了此类危机的产生?企业该怎样处理才能更好地遏制此类危机的产生呢? 企业人力资源类危机管理的提出 企业危机是指能够给企业的声誉或经济利益带来负面影响的事件或问题,包括企业遇到的突发的、传播性强的、负面影响巨大的、具有不确定性的事件(朱磊等,2004)。企业内外环境的诸多方面都可能成为企业的危机源。所以我们要加强对企业内外环境的监控,从信息收集、信息分析与评估、信息预测、信息预警和信息处理等方面全方位、分系统做好企业危机管理(朱磊等,2004)。同时我们也要注意企业面临的众多不同类型危机其影响力和影响范围也不同,故要做到对企业危机进行分类管理。文章在综观企业危机管理所有研究的基础上,找到了遏制企业危机发生的源头性因素和企业危机管理的新思路。 (一)企业人力资源类危机居于企业各类危机的核心 在企业的经营管理过程中,由于内外环境的影响,会出现各种危机。如朱磊等将企业危机分为产品危机、财务危机、人力资源危机等;贺正楚等依据危机来源将企业危机分为企业内部环境变化可能带来的危机和企业外部环境变化可能带来的危机。已有的研究虽对企业危机类别进行了明确的划分,但却缺少对各类危机逻辑关系的梳理。“没有满意的内部顾客就没有满意的外部顾客”。企业各类危机的出现,无不与企业的人力资源管理具有密切的关系。人力资源是企业最宝贵的资源,对人力资源管理的质量直接决定着企业的成败。笔者认为,企业人力资源类危机居于企业各类危机的核心。 在企业的经营管理中,如果企业中员工的需求长期得不到合理的满足,员工在工作中都是负面情绪、工作满意度低下,就有可能导致员工突然发出一些行为举动,给企业的声誉或经济利益带来负面影响,这即企业人力资源类危机。员工这类行为的发出往往具有突发性、传播性强、负面影响巨大、不确定性等特点。如企业核心岗位员工的突然离职;员工突然发生个人人身伤害行为而引起其他员工恐慌的事件等;这些事件对内则会给企业内部员工的工作积极性带来负面影响,造成员工士气低下、不满情绪蔓延,从而引发企业产品危机、信任危机、员工流失、员工士气低下、工作事故频发等企业内部危机,对外则严重影响企业的声誉和经济利益,引发客户流失、媒体负面报道、政府调查等企业外部危机。企业人力资源类危机的管理与消释,可有效减少和防止企业其他类危机的出现。企业人力资源类危机管理居于企业各类危机的核心,是有效遏制其他类危机的核心一环,此类危机应该放在企业各类危机管理之首来管理。 (二)拓展企业人力资源的界定范围并探究人力资源类危机管理思路 现代企业之间的竞争,已不是单个企业之间的竞争,而是企业所处的网络之间的对抗。今天的企业,不仅要做好企业自身的管理,还要从一个更广阔的视角来做好企业的合作伙伴关系管理、客户关系管理以及竞争者关系管理,他们都是企业之间展开竞争的有效参与者。他们的需求满足与否,合作过程中心情的愉悦度(企业员工情绪管理的结果)如何,将在很大程度上决定他们参与竞争时的积极性、主动性和力量贡献的大小,而这些都将决定着企业竞争的结果。 本研究以人力资源类危机为研究对象,拓展了企业人力资源的界定与管理范围,界定企业人力资源的范围应该包括企业内部价值链成员(企业各类员工)和外部供销价值链成员—供应商、商、批发商、零售商、顾客等(我们可称其为企业外部员工),做好企业内、外部员工的需求和情绪管理。并且从人力资源管理、组织行为学、市场营销管理等多学科视角探析企业人力资源类危机出现的根本原因及其逻辑关系,明确构建此类危机预警系统的逻辑思路,以更有效、更科学地构建此类危机的预警系统,减少此类危机的出现,促进此类危机的转化,提高企业人力资源的利用效果,为企业此类危机的管理提供理论支持和实践指导。 企业人力资源类危机管理预警系统的构建思路 (一)企业人力资源类危机的本质 员工任何突发行为的出现不会毫无预警。任何结果的出现都有其先在的原因。企业人力资源类危机本质是员工需求危机和需求满足过程中的情绪管理失当。在企业管理与运营过程中,若能很好地对员工需求和情绪进行管理,及时捕捉员工需求满足过程中存在的问题,并及时制定出完善员工需求的改善措施,就有可能避免员工因需求得不到很好地满足而滋生的不满情绪,而有效遏制人力资源类危机的产生,这是从此类危机产生的根源性要素方面对此类危机的管理。 (二)企业员工的需求管理 “没有满意的内部顾客就没有满意的外部顾客”。企业内、外部价值链成员的需求管理极为重要,他们的需求满足与否,直接关系着企业能否及时创造和提供给消费者想要的价值。企业员工需求管理包括以下几个步骤: 首先,从员工的职业生涯规划路径出发,应用布莱克和莫顿的9*9领导风格模型来构建企业各类员工在其不同职业生涯路径上的需求管理系统(见图1),以找到企业各类员工现实需求与理想需求满足情况的差距,并得出各员工需求差距的总体情况(见表1)。 其次,结合SWOT分析模型来认知各类员工的某种需求如何能得到更好的满足,寻求企业层面的解决措施。提出预警的需求需进一步借助SWOT分析模型,从企业内部的优势、劣势和外部的机会、威胁四个方面分析企业员工需求满足方面存在的问题,并寻求企业层面的解决措施。如对于满足员工的某类需求来说,企业可列举有助于员工某类需求实现的有利条件和障碍,列举环境与竞争对手有助于员工某类需求实现的有利条件和不利条件,让员工内心有一个对比从而做出更理性的决定,以更好地满足自身的需求。 再次,分析企业各类员工的生产率、流动率、缺勤率、工作满意度和组织公民行为五个因变量情况,设计预警指标系统,确定预报警度。 最后结合企业各类员工工作满意度调查来最终确定企业在员工管理方面有可能出现危机的区域。 (三) 员工的工作满意度和忠诚度管理 员工需求满足程度会有效影响员工对企业的满意程度。员工需求满足与否,对企业满意与否,都会表征在他们的行为上。通过对员工行为的把握,我们可以进一步推论员工需求的满足情况和员工对企业的满意与忠诚程度。二者是人力资源类危机出现的最重要的自变量。在企业中我们可以通过发放员工对企业的整体满意度调查表和组织承诺问卷来把握员工对工作和企业的满意度,若二者综合得分低于一定分数,则提出预警。此分数与表1共同作为员工危机出现之前的征兆。 (四)员工工作满意度调查 以上我们得出的人力资源类危机前兆仅仅给出了企业存在可能引发危机的预警,到底是企业管理的哪些方面导致了员工需求满足的差距而引发其对企业的不满情绪,我们还要进一步结合企业员工工作满意度调查(具体到企业管理的单一要素)来进一步进行探测。通过具体到单一要素的员工满意度调查,明确企业管理中存在的误区和盲区,以更好地制定措施,满足员工需求,提高员工满意度和心情愉悦度,提高员工的组织承诺感和组织公民行为的出现概率。 顾客所需要的价值的提供依赖于企业内部价值链成员和外部供销价值链成员的共同努力和配合。前文我们界定企业人力资源的范围为企业内部价值链成员和外部供销价值链成员,所以,企业在对员工进行满意度调查时,既要明了内部员工的满意状况,也要及时捕捉外部供销价值链成员对企业的满意感,从他们的角度思考如何更好地完善企业的管理,实现“多赢”的局面,才能顺利完成消费者所需价值的创造、传递与传播过程,更好地服务和满足消费者的需求。 (五)做好员工的职业生涯管理和激励管理 职业生涯管理对于员工的重要性,很多专家、学者已从不同角度作出了诠释。企业要做好内部员工和外部价值链成员的职业生涯管理,明确他们在不同职业生涯路径上的需求状态。通过人力资源管理诸模块的有效运行和渠道管理等,使企业制定改善他们需求满足程度的措施,并有效落实,运用激励的综合模型对他们进行科学的激励和行为的导引,切实地从他们的日常工作行为中不断促进其成长,实现其职业生涯路径的顺利过渡,提高内部和外部员工的满意度。 (六)做好企业管理者和员工的情商管理 企业人力资源类危机的爆发,除了以上我们所阐述的员工需求未得到科学管理导致的员工满意度降低而发生过激行为外,其实我们还要特别注意员工需求满足过程中的情绪情感体验。员工在日常的工作过程中,如果有更多的正向情绪体验,势必会更加喜欢工作,更愿意与领导和同事协作以促进任务的完成。反之,员工则会厌恶工作和逃离工作,抱怨情绪滋生。若此时管理者不能很好地平复他们的情绪,则员工会在更强烈的情绪体验下做出过激的行为,如离职、自杀或攻击别人,破坏企业设施等等。归根结底,如果我们能更好地做好员工激励工作以科学满足员工的需求,在此过程中给予他们美好的情绪体验(依赖于管理者和员工双方面情商管理水平的提升),员工过激行为的情绪就不会爆发,就不会发生人力资源类危机事件。故企业人力资源类危机管理,实质就是企业员工的需求和情商管理。而这两类管理水平的提升,则可有效避免此类危机的产生。 结论 企业人力资源类危机居于企业各类危机的核心。企业人力资源类危机的解决,可有效防止企业其他类危机的出现。从员工的需求管理和情商管理出发进行企业人力资源类危机管理是一较好的思路。 人力资源类论文:浅析企业人力资源管理风险的类型及应对策略 摘要:企业人力资源管理为企业的生存、成长、发展、创新提供强有力的支持和保障,是企业战略计划的重要组成部分。随着当前企业竞争的激烈,企业人力资源管理面临着一系列新的挑战和风险。如果对这种风险的处理不当或者是不及时,往往会给企业带来毁灭性的打击。所以说,适时监测企业人力资源管理状况、准确做出风险的早期识别和诊断,及时有效地解决风险是当前企业人力资源管理的重要立足点。本文首先对人力资源管理风险的基本概念进行分析,然后从风险问题和对策入手,为防范企业人力资源风险奠定了重要的基础。 关键词:企业;人力资源管理;风险防范 一、企业人力资源管理风险研究 1.企业人力资源管理风险的概念。 风险指的是能够造成一定损失的事件发生的可能性,企业人力资源管理风险指的是在企业组织人力资源管理的实践中,由于没有处理好企业人力资源管理中各个因素之间的关系,从而给企业发展带来的不可预测损失的一种可能性。 2.企业人力资源管理风险的特征。 首先,人力资源管理风险具有破坏性。企业人力资源是企业中的核心资源,如果一旦发生风险,就会给企业正常运行造成很大的损失。它一方面危及组织物质资源的安全,另一方面还有可能造成企业发展战略的彻底失败。 其次,人力资源管理风险具有不稳定性。在企业运行过程中,人力资源管理风险的发生和发展是不断变化的、影响其它活动的强度、范围都不尽相同,是不稳定的。人力资源管理风险的不稳定性也在一定程度上增加了风险管理的难度和强度。 再次,人力资源管理风险具有长期性。从风险的发展情况开看,由于种种原因而导致组织管理目标难以如愿,将会在较长的时间里显现出对组织的不利和危害,当被人们所察觉时,往往为时已晚,甚至连弥补的机会都没有,严重的时候会给企业造成很大的损失。 二、企业人力资源管理风险的类型 通常情况下,企业人力资源管理风险主要包括:企业员工招聘和录用风险、企业员工培训、企业员工分配风险、企业员工薪酬风险以及绩效风险等几个方面。 1.企业员工招聘和录用面临的风险。 招聘工作是企业人力资源管理工作的第一步,俗话说万事开头难,招聘工作能否成功完成以及招聘员工的能力素质能否合乎企业的规范对企业的发展起着重要的作用,招聘和录用环节往往会给人力资源管理带来风险。所以近年来企业多采用多轮筛选的方法进行招聘工作,目的就是加强对人员的把关,可往往最终的结果与预期的目标不一致,给企业人力资源管理带来风险。集中体现在招聘方式不科学,签约人员流失,成本回报风险等方面。 2.企业员工的培训风险。 培训作为企业人力资源管理工作的一项重要环节,是对员工进行自我增值和提高的有效途径,我们同时也可以把它看成是对企业人力资源的一种投资。如果对企业员工的培训得当,就能够提高企业员工的整体水平和技能,不断为企业的发展注入活力;如果对员工的培训不得当,就会造成企业员工整体素质和技能的下降,使企业的生产效率大大降低,阻碍了企业的正常发展。 3.企业员工分配风险。 在企业的发展过程中,有效的配置人力资源会给企业带来巨大的收益,而无效不合理的人力资源配置给企业带来的危害和损失则是不可估量的。这个企业人力资源管理配置风险包括任用风险、岗位变换风险和职业发展风险。 4.企业员工的薪酬风险。 企业的薪酬管理是企业人力资源管理工作中的一个重要环节,企业的薪酬制度一般是按员工的岗位和职务来划分的,同等职务的薪酬则是由工龄,绩效等确立相应的基数来划分,由于薪酬没有太大的弹性。良好的薪酬体制能提高企业员工生产的积极性和主动性,相反,如果是不合理的薪酬体制将会造成员工士气的下降,给企业发展造成风险 5.企业员工的绩效风险。 人力资源管理中的绩效考核是整个人力资源管理活动中的核心环节,它一方面能够对员工的工作成果进行检验,另一方面也能为自身的发展提供重要的依据。在企业的发展过程中,有些企业内部存在着偏袒,拘私等现象,很多员工工作出色,却因为领导个人的喜好和其他非工作原因导致考核成绩偏低,直接影响个人的薪金及收入,导致员工积极性受挫,给企业的人力资源管理带来风险。 三、当前防范企业人力资源管理风险的策略 1.完善企业人力资源管理风险规避策略。 首先,企业要学会回避风险。风险回避策略就是以放弃或拒绝承担风险作为控制方法,来回避损失发生的可能性。这是一种最为简单亦较为消极的方法,而且并不是所有的风险都能回避,这种策略的采取与否与风险损失的大小及发生的可能性大小有关;其次,加强企业的风险保护。在企业人力资源风险管理的过程中,风险保护就是要通过各种手段把将要发生的损失降低到最小;再次,优化风险转移策略。顾名思义,风险转移就是企业为了规避风险,把将要产生的风险转移到其他组织和个人身上,当前最典型一个例子就是:外包。那么企业为了更好地防范人力资源管理风险,加强企业人力资源管理外包非常重要。 2.完善企业人力资源的工作分析和职位设计。 工作分析是开展人力资源管理工作的基础,是人力资源管理的平台。我国企业人浮于事现象还很严重,突出表现为人和事的不匹配,这不但降低了管理效率,而且增加了人力成本。现代企业组织必须随着其内部条件或外部环境的变化而进行必要的调整,应结合实际和生产经营的需要最大限度地减少对产品(或服务)增值无实质作用的环节和过程,在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上,根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计,合理设置岗位并进行规范的分析描述,确定各个岗位的工作职责。并以此为基础建立绩效管理体系,将绩效考核结果作为劳动合同管理、岗位变动、职务晋升、薪酬分配、教育培训、职业发展、荣誉奖励等工作的重要依据。 3.优化企业人力资源管理风险控制的流程。 在企业人力资源管理风险防范工作中,企业人力资源管理风险控制的基本流程是:风险识别、风险衡量、风险防范技术选择和风险防范效果评价。首先,提高风险识别能力。在企业运行过程中,不断加强对企业风险的评估,强化风险意识,提高风险识别能力;其次,优化风险衡量。在风险衡量过程中,企业相应管理部门在决定主体风险特征的问题,例如企业的规模、经营的复杂性等,同时还要考虑风险的预期和非预期,做到具体问题具体分析;再次,选择高水平的风险控制技术。就是面临企业人力资源管理的风险,根据实际情况,采取风险回避、风险转移、预防风险损失和抑制风险损失;最后,进行风险效果的评价。企业人力资源管理过程中就要确定企业风险管理的运行是否持续有效,就需要对控制的结果加以评价。评价可以分为两种方式,一种是通过持续的控制管理活动,一种是个别评价。 总之,在不断加剧的市场竞争环境下,越来越多的企业开始重视企业风险管理。人力资源作为企业的核心资源,人力资源管理风险应该加以重视和研究。 人力资源类论文:构建分层分类培训与人力资源开发体系 摘 要 随着知识经济时代的到来,科学技术突飞猛进。企业若想更快地掌握核心科技,对变化的环境进行快速反映,建立学习型组织已是必然。通过构建分层分类的、系统性、针对性的培训体系,使组织和个人不断提升实力和素质,才能使企业赢得竞争优势,获得可持续发展。关键词 人力资源 分层分类 培训与开发 20世纪末,《财富》杂志曾预言21世纪最为成功的企业将是那些学习型组织,而一些跨国公司也称自己“唯一长久的竞争优势,是比对手学习得更快的能力”。知识经济时代,企业竞争的焦点不再是资金、技术等传统资源,而是建立在人力资本基础之上的学习创新能力。因而,企业必须保持持续学习的能力,不断追踪日新月异的先进技术和管理思想,才能在广阔的市场中拥有一席之地。这些先进技术、管理思想的拥有者——知识型员工正逐渐成为企业核心竞争力的创造主体。因而如何构建有效的培训与人力资源开发体系为管理者提出了新的挑战。一、 培训与开发的内涵和重要性 (一)培训与开发内涵。 培训(Training)与开发(Development)在英文中是两个既相联系又相区别的词:Training是企业向员工提供工作所必需的知识和技能的过程;Development是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程,两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的共同成长。综合得出,培训与开发是指企业通过向员工提供有关知识、技能、潜能发展、职业发展等学习机会,以满足当前工作和员工与组织发展所需要的一系列系统设计与规划的过程。 (二)培训开发的重要性。 培训开发作为人力资源管理的重要职能, 作为企业培养企业文化, 提高员工工作效率和员工工作满意度的重要手段越来越受到企业的重视,越来越多的企业对培训投入了大量的财力、物力、人力、精力。 1、企业背后的竞争是团队的竞争,而高素质团队是由拥有高素质和能力的人才所构成,因而最终的竞争是人才靠他所拥有的能力进行的较量。不断提高人才的学习创新能力是企业保持核心竞争力的源泉。 2、新时期,知识型员工逐渐成为企业的创造主体,他们追求的是终身就业能力,培训与开发的投入可以提高员工的忠诚度和满意度。 3、高新技术产业的发展,新技术的不断推广和应用增加了企业的培训需求。 4、培训开发逐渐成为一项投资回报工程。通过培训开发,引进了技术,降低了差错率,提高了生产率,带来顾客满意,最终提高了竞争力,获得较大收益。二、 现代企业培训的误区 回顾人力资源培训与开发的历史,从18世纪的学徒培训,到200多年后的人力资源开发,无论从培训对象的确定,培训方式的选择,还是课程的设计上等都已变得日益成熟和专业化。然而投入了大量的人力、物力、财力后,培训的成果却收效甚微,使大多企业将培训称之为“为他人作嫁衣裳”。是什么使企业的培训陷入了迷茫?究其原因现代企业培训有以下几个误区: 1、定位模糊。很多企业的培训和企业长期发展相脱节,缺少了战略的高度,没有以实现企业目标为导向,仅仅为了满足短期知识技能提升需求,或是作为学习组织理论、政治思想教育的平台,甚至成为短期的休闲度假;没有和员工的职业生涯规划相联系,很多企业只是“为了培训而培训”,培训内容缺少针对性和个性化,不能真正的提升学员的职业能力,从而使受训者失去了培训的动力。 2、主体和培训需求分析上出现对象错位。很多人认为培训只是培训部门的事情,高层不重视,中层不支持,基层不理解,培训部门角色尴尬。许多企业尽管重视员工培训,却只是关注中基层员工的培训,忽视对管理者的培训;培训中的监督缺位,缺少培训效果反馈沟通;培训结果的有效性差,没有为培训成果的转化提供环境政策支撑;缺乏激励机制,能力提升和奖惩没有挂钩。三、 构建分层分类的培训与人力资源开发体系 通过对上述企业培训误区的了解和认知,现代企业的培训和人力资源开发体系的构建应该建立在企业战略和员工个人职业生涯规划的基础上,涉及制度层、资源层和运营层,通过培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估一系列活动来完成。 (一)建立在战略和职业生涯基础上的培训。 现代人力资源管理和传统人事管理的最大的区别莫过于将企业战略要求渗透于人力资源之中,人力资源管理活动更多的是参与组织的战略发展规划的制定和实施活动。人力资源若想作为支撑企业核心竞争力的源泉,必须把人力资源管理摆在战略的高度。培训作为人力资源管理重要职能,应当和企业的战略相结合,这样不仅使实现了战略落地,同时使培训不仅是为了满足当前职能工作的需要,更对企业全局和长足发展有深远影响。 现代企业目标和传统的追求效益最大化不同,更多的是追求组织和个人的共同成长。因而在培训开发活动中,应秉着“以人为本”的理念,设计个性化培训内容,参照个人的职业生涯规划,结合组织目标,充分调动员工培训积极性,更好的实现组织和个人的共赢。 (二) 创造良好培训开发环境。 在进行培训开发活动之前,创造良好的培训环境,不仅有利于活动的顺利进行,同时有利于提高培训结果的有效性。 培训环境具体可涉及三个层面:第一,制度层面。在企业内部建立完善的和培训相关的制度体系,如培训管理办法、课程开发与管理制度、教材开发与管理制度、师资开发与管理制度、培训经费使用与管理等;第二,资源层面。前期充分准备培训开发活动所需的各种资源,如高层领导的支持、经费、培训课程、教材、师资、场地、设备等;第三,运营层面。培训主管部门要准备好和活动相关的内容和流程。 (三) 组织中不同人员在培训开发工作中的定位。 人力资源开发活动除了与人力资源开发专业人员密切相关外还需要组织中其他成员的密切配合。 组织中参与人力资源开发的人员主要包括:第一,高层领导。主要规划开发的总政策程序,给予权力上的保障和行政上的监控,对培训开发表示理解和支持;第二,人力资源部。主要提供中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理,并用自己的专业知识对培训工作进行支持,提供咨询指导;第三,直线经理。主要是确保营造良好的培训环境培训与开发工作顺利进行,鼓励并支持员工自我开发,通过培训需求分析制定培训计划;第四,员工。主要是结合组织目标和个人职业发展,积极参与培训活动并将培训成果用于工作中,同时不断地自我学习,自我开发。 人力资源类论文:基于分类改革背景下的事业单位人力资源管理模式研究 【摘要】 人力资源是经济和社会发展的第一资源,是组织得以生存和发展的最为重要的因素和核心资本。当前,我国事业单位分类改革正在稳步推进,在改革的大背景下,做好人力资源的开发利用,吸引优秀人才、提升人才素质对于事业单位的发展起着举足轻重的作用。本文分析了当前事业单位人力资源管理中存在的问题,并提出了人力资源管理的模式选择,力求为促进事业单位的健康发展做出有益探索。 【关键词】 事业单位 人力资源管理 模式 在我国,事业单位是政府履行公共服务职能的重要机构,是经济社会发展中提供公益服务的主要载体,是我国社会主义现代化建设的重要力量,在促进经济发展、改善人民生活、推动社会进步等方面发挥着重要作用。2011年3月,中共中央、国务院出台了《关于分类推进事业单位改革的指导意见》,这次改革的总体目标是到2020年,建立起功能明确、治理完善、运行高效、监管有力的管理体制和运行机制。今后5年,在清理规范基础上完成事业单位分类,承担行政职能事业单位和从事生产经营活动事业单位的改革基本完成,从事公益服务事业单位在人事管理、收入分配、社会保险、财税政策和机构编制等方面改革取得明显进展,管办分离、完善治理结构等改革取得较大突破,社会力量兴办公益事业的制度环境进一步优化,为实现改革的总体目标奠定坚实基础。可见,此次事业单位改革意义重大,任务艰巨,对事业单位管理提出了更高的要求,如果没有高效良好的人力资源管理工作,既无法充分调动事业单位工作人员的积极主动性和创新性,也在很大程度上影响着改革的成果和事业单位职能的发挥。目前,很多地方事业单位,仍然存在着不利于人才成长进步和单位事业发展的环境障碍,制约着事业单位的进一步发展。因此,剖析事业单位人力资源管理存在的问题并有针对性地提出改进策略,具有十分重要的现实意义。本文将从微观(事业单位组织内部)人力资源管理的角度来分析事业单位人力资源管理。 一、事业单位人力资源管理存在的问题 我国事业单位现行的人力资源管理体系是在计划经济体制下逐步建立和发展起来的,至今仍然处于人事管理阶段,这种人事管理模式在一定时期取得了良好的效果,随着经济社会的不断发展,其管理理念和相关制度已难以适应事业单位改革的要求,逐渐暴露出很多问题,主要体现在以下几个方面。 1、人力资源管理理念落后 第一,大多数事业单位还停留在传统的人事管理层面,没有树立起人力资源管理的理念,人力资源管理仅仅被当作一个事务性的工作,基本上按照上级主管机关人事部门的工作模式开展工作,还局限在工资核算、日常考勤、档案管理、办理相关手续等方面。第二,人力资源管理没有和单位组织战略目标相结合,缺乏总体规划、有效开发、合理利用和科学管理。第三,人力资源管理基础薄弱、机构缺乏、管理人员专业化程度低,缺乏现代化管理知识的支持,往往是上级单位或者领导的个人意见起着重要作用,这些观念上的问题严重制约着事业单位人力资源的更新和发展。 2、岗位管理不够科学 目前,事业单位虽然已进行了岗位设置,但由于历史原因,事业单位的人员结构非常复杂,在实际操作中很多事业单位缺乏工作分析,普遍存在因人设岗的现象。在人员配置上对行政命令、资历、学历等因素考虑的较多,一旦确定岗位,变动阻力很大,岗位设置和人员配置的不合理造成了一批想干事、能干事的人无法发挥自身优势,不能胜任岗位职责的人员,单位又难以像企业那样与其解除合同,这必然会造成优秀人才大量流失,而低素质的人员又占用有限的编制,致使事业单位不能及时地引进优秀的人才。 3、培训开发力度不足 第一,事业单位普遍存在对职工的培训和再教育重视程度不够,尚未形成系统的人力资源开发和培训制度,绝大多数事业单位没有完善的培训规划、培训资源、明确的培训目标及体系等。第二,人力资本投资不足,绝大多数单位不是将人力资源作为一种投资来经营,而是将职工的培训与开发作为一种不得不有的支出。对新进职工缺乏与本工种相适应的岗位培训,只能依靠其自身努力来适应岗位,造成在短时间内无法胜任岗位职责的现象;对原有职工缺乏后期的培训与开发,导致职工得过且过,不图进取,不能有效提高职工适应工作的能力。第三,忽视员工的职业生涯管理,事业单位人员的发展通道局限在行政序列或专业技术系列,对于行政系列,限于行政职务的有限性;而专业技术系列,岗位设置后,由于技术职称晋升比例有限,并不是每个人都能顺利晋升,事业单位基本上没有针对职工的职业生涯发展规划,致使很多事业单位人员存在混日子的思想,造成了人力资源的极大浪费。 4、绩效考核机制不够科学规范 近几年,事业单位在绩效考核方面进行了一些探索,取得了一定的成效,但总体而言,还存在一些问题:第一,对人力资源绩效考核的认识不到位,不够重视,多数领导把主要精力放在抓业务工作上,缺乏对考核工作重要性的认识,职工抱着考核就是评优秀的心态应付,影响了考核质量。第二,缺乏量化的考核内容、指标,缺乏科学性和可操作性考核方式,不能针对不同岗位的性质特点合理确定“德、能、勤、绩、廉、学”考核指标的比例,也不能根据评议人员的不同赋予不同的评估重点,真实性和客观公正性容易受到各方面的质疑,事业单位的管理人员也很难掌握本单位真实客观的情况。第三,缺乏科学系统的考核机制,一般来说,只是在年终评优时对职工进行总体性的评价,在平时并不进行实时考核,因而考核结果并不能客观真实地反映人员实际工作技能和效果。第四,考核的结果常常束之高阁,没有成为人事决策的重要依据,对于存在的问题也不做及时的沟通反馈,物质上的奖励仅对获得优秀等级的员工具有短暂的激励作用,对一般员工缺乏长期有效的鞭策,绩效考核基本流于形式,并未真正挖掘出绩效考核的效益。 5、激励约束机制不完善 随着绩效工资的实施,事业单位在薪酬分配上有了一定程度的改良,但由于传统观念的束缚,仍存在不科学、不公正、不合理的现象。第一,大多数事业单位仍然缺乏科学系统的分配办法、晋职措施,在职工中大量存在着“干多干少一个样”、“干好干坏一个样”、“干与不干一个样”的思想,业绩好坏与报酬不成正比,不利于调动人才的积极性和主动性。第二,在用人机制上,人员能进不能出、能上不能下的现象还非常严重,没有充分引进公平竞争、优胜劣汰机制。没有完全破除论资排辈、平衡照顾的认识障碍,裙带关系和特权思想也依旧存在,晋升机制模糊,淘汰机制缺失。第三,激励措施也比较单一,管理者很少根据职工的不同需求而使用不同的激励手段,在一定程度上挫伤了职工的积极性,在工作中容易产生消极怠工的情绪。第四,绩效考核的结果并没有科学地运用到职工的奖优罚劣、薪酬分配及职位升迁等机制中,形式化严重,考核结果缺乏相应的利用价值。 人力资源类论文:辽宁省旅游人力资源的区域类型划分研究 在所有资源中,人力资源处于核心的和关键的战略性地位,人才资源是人力资源的重要组成部分,是人力资源的精华。人力资源的质量高低,主要体现于人才资源。根据对不同学历旅游专业学生的问卷调查,建立设计若干指标对辽宁省各市人力资源情况作以划分,进一步分析各市的人力资源类型并加以规划。 一、指标体系因子、权重的确定 针对问卷调查结果并结合辽宁省的现状,对辽宁旅游人力资源划分的指标选择5种因子,分别为:年龄(26-35岁)、知识结构(旅游专业大专以上学历)、丰富经验(岗位年限3年以上)、熟悉外语和工种的不同(包括高级管理人员和高、中级技师)。 因子权重采用特尔菲(Delphi)法,通过请教专家对旅游人力资源各因子的经验判定和评分,得出各因子的权重(见表1)。 二、人力资源类型划分与分析 根据原始数据和权重对各指标分别予以赋值,并运用统计软件SPSS13.0进行聚类分析。如图1所示,将辽宁省14个市分为以下几类: 1.大连为一类 2.沈阳为一类 3.丹东本身为一类 4.抚顺、本溪、锦州、鞍山、营口、铁岭为一类,且抚顺、本溪、锦州为一亚类 5.辽阳、朝阳、盘锦、葫芦岛、阜新为一类 1.综合指标完全匹配型 类型Ⅰ包括大连一个市。大连是所有14个市中综合人力资源指标匹配最好的一个市。综合性很强,各项指标中人力资源的数量相对均衡,除在学历及高、中级技师这两个指标上略低于沈阳外,其他指标均居各市首位。 2.综合指标基本匹配型 类型Ⅱ包括沈阳1个市。由于沈阳是辽宁省的省会,大专院校较多,加上政府对沈阳旅游业投资的倾斜,所以,无论从学历、从事旅游业的经验及工种等综合指标来看,人力资源的数量和质量都很平均,以上5种指标,沈阳的排名都是在第一和第二之间。无论是人力资源还是人才资源都有不断增加的趋势。 3.中间型 类型Ⅲ 仅包括丹东一个市。丹东是各市中较为特殊的一个。由于地处中朝边界,是一座边境城市,知名度较高,而且由于近几年该市大力倡导边境旅游业的发展,从事旅游的人数日益增多,人力资源的数量已经超过了鞍山、抚顺、本溪等城市,成为旅游者来辽宁省旅游的热点城市。但由于处在产业更替期,旅游专业毕业的高级管理人员及中、高级技术人员数量相对较少,与其他城市相比,具有显著的过渡性特点。 4.单指标欠缺型 类型Ⅳ包括抚顺、本溪、锦州、鞍山、营口、铁岭6市。它们在这5项指标中,人力资源数量分配较为平均,都基本排在中等水平上。但是,它们的主要特点是:在这5项指标中,其中都有1项或者2项相对较弱,即在平均水平以下。其中,抚顺、本溪、营口和铁岭都是在高中级技师上缺乏人才;铁岭也同样缺少外语人才。 5.多指标欠缺型 类型Ⅴ包括葫芦岛、辽阳、盘锦、朝阳、阜新5市。它们共同特征是:无论从人力资源的学历、年龄、经验,还是外语程度和工种上看,从业人员的数量,尤其是人才资源数量缺乏严重。从各市的地理位置来看,朝阳、葫芦岛和阜新都处在辽西地区,辽阳和盘锦处在中部地区,所以说,辽宁西部地区的旅游和辽宁省总体相比,落后很多,由于地处于较偏僻贫困地区,政府投资不足,所以,人力资源缺乏。 三、提高辽宁省各市旅游人力资源的对策 1.以提高技术革新和科技成果转化为核心,加强旅游业技能人才的培养 加快培养造就一批生产和服务工作一线懂技术、会操作、能创新的高级技能人才。实施高级技能人才培训工程和技能创新行动,通过学校教育培养、企业岗位培训、个人自学提高等方式,推进技能人才升级。发挥企业培养高技能人才的主体作用,完善培训制度,建立培训基地,有计划地培训高级技能人才;开展技术攻关、创新创效、观摩研讨和技能竞赛等活动,促进岗位成才;开展名师带徒弟活动,通过名师带出一批高技能人才。充分发挥高等职业技术学院、高级技工学校和旅游专业学校在高技能人才培养中的重要作用,扩大培训规模,提高培训层次和培训质量,创办培养高技能人才的名牌学校。实施“高技能人才培养计划”,依托办学实力较强、特色突出的院校。 2.坚持引进人才与引进智力并举,积极吸纳发展辽宁旅游业急需的高层次人才和紧缺人才 积极引进国内优秀旅游人才。研究制定并实施“引进国内优秀旅游人才计划”,建立旅游重点项目人才需求信息库,力争全省每年引进急需紧缺的懂旅游国际法规和国际惯例的高层次管理人才、分析预测与规划人才、旅游理论研究人才、旅游科技开发人才、外语水平过硬的各类管理和高中级接待服务人才、旅游资本运营人才和职业经理人才、旅游电子商务人才、专项开发与策划人才、景观设计人才、市场营销策划与推广人才。 大力引进留学和海外高层次旅游人才。按照拓宽留学渠道、吸引人才回国、支持创新创业、鼓励为国服务的要求,响应我省“海外留学人员来辽宁创业计划”,每年引进一部分熟悉WTO体制下旅游企业运作的高层次经营管理人才、高级技术人才和高技能人才。 充分发挥柔性引才机制的作用。鼓励海内外各类高知识层次旅游人才采取柔性流动方式来我省旅游业从事兼职、咨询、讲学、科研和技术合作、技术入股、投资兴办企业。鼓励用人单位以岗位聘用、项目聘用、任务聘用和人才租赁等灵活用人方式引进人才和项目。 3.切实加强我省旅游业人力资源工作力度,创新完善现代人力资源发展体系 建立现代人力资源工作领导体制和工作机制。树立强烈的人力资源发展意识,加强人力资源工作力量,认真实行人力资源工作责任制。要以求真务实的精神抓好人力资源发展中的各项任务的落实。建立完善以战略人力资源管理为核心的旅游业现代人力资源发展的新体系。着眼于服务旅游行业和行业内各种组织的发展战略,加强行业和行业内组织的战略人力资源管理,创新完善现代人力资源发展体系。 4.优化人力资源发展环境,为各类人力资源在辽宁旅游业发展中创新创业提供良好条件 营造良好的政策法制环境。建立和完善以人力资源评价、培养、选拔、吸引、聘用、流动、管理、激励为主要内容的政策体系,加强对人力资源流动中知识产权、企业核心技术和商业秘密的保护,探索建立人力资本及科研成果有偿转移制度和法规,维护从业人员和用人单位的合法权益,防止和克服人力资源流动中的消极现象。 营造良好的创业环境。支持人力资源到辽宁旅游业发展最需要的地方建功,到最能发挥自己才干的领域立业。加快培育和发展旅游业人力资源创业载体,鼓励旅游企业、培训机构、高等院校和科研院所创办更多的旅游业科研培训基地,逐步形成以旅游高等院校、科研机构为主体的知识创新体系和以旅游服务企业为主体的服务创新体系。 营造良好的服务环境。进一步转变旅游行政管理部门的职能,深化行政审批制度改革,提高办事效率,对涉及人力资源发展的有关问题实行限时服务、承诺服务,开辟旅游业人力资源服务的“绿色通道”。加大对旅游业人力资源开发的投入,设立旅游业人力资源开发专项资金,同时广泛吸纳社会各界投入,主要用于旅游业高层次人才、紧缺人才的培养、引进、资助、奖励等。鼓励用人单位对人力资源发展工作的投入,吸引国内外组织和个人以各种形式支持我省旅游业人才开发事业。 人力资源类论文:金融行业人力资源的分类计量模式探讨 摘 要:作为知识密集型服务行业,员工的知识和技能对金融企业发展的促进作用日益彰显,就公司组织架构及行业特征而言,金融企业人力资源具备类别清晰的特点。不同类型人力资源具备不同资本特征,应当选用不同模式对其计量。 关键词:金融行业;人力资源;分类;计量模式 一、金融行业人力资源的特点 从组织架构而言,我国金融行业较为普遍地根据行政区划呈现“支行分行总行“金字塔”型模式,即所谓的一级法人治理结构。其内部分工来看,则呈现出相当严格的职能界定,即:总行负责各项业务的研发、各项制度的制定等;分行负责辖内机构的管理;支行负责在总行制定的业务框架内按照总分行制定的操作规范进行业务的开展。因此,其组织架构决定了其基本的人力资源分布类型模式,即:在金字塔底端分布有大批从事重复劳动的类似银行柜员的人力资源,在金字塔中端则是知识层次较高、管理经验较丰富的管理人员。金字塔尖则是行业人力资源中的灵魂,是附加值最高的一部分。 从行业特征而言,金融行业具备劳动强度不大,工作环境较好、报酬相对较高的特点,同时结合前文所述其分支机构都处于经济相对欠发达,就业机会相对较少的行政区域(如县城等)等因素,决定了金融企业的基本人力资源具有相当的稳定性。反之,由于金融行业总机构都处于经济发达,就业机会多的大城市,且金融业的服务内容的广度要求其高管人员必须是知识密集程度相当高的“通才加专才”,正是源于这种地区性差异和受教育程度差异,处于金融行业人力资源金字塔顶的员工提前离职或改变职业的概率相当大。 二、金融行业人力资源分类 金融行业人力资本可分为两类,即经营性人力资源和生产性人力资源。 1.生产性人力资源。生产性人力资源的社会平均知识存量和一般能力水平是由社会普通教育供给的,具有价值趋同性,其价值和成本都是公开信息,能为生产性人力资源的确认和计量提供足够的依据,并最终体现在其未来的工资收入上。因此,这种人力资源的社会价值与企业价值不同,它的社会价值即其个人价值,是员工在其整个存续期内所有应予以资本化处理的人力投资,而企业价值是企业为获得员工而付出的所有工资、福利等支出的资本化。具体而言,金融行业的客户经理、柜员经理都属于此范畴。 2.经营管理性人力资源。经营性人力资本根据其功能又可分为两类。第一类人力资源以技术咨询人员和金融行业总分行中层管理人员为代表,他们主要从事非重复性的复杂劳动,其复杂劳动主要体现为结构资本和知识的作用,他们负责处理金融行业业务运行中存在的问题,管理并维护分支机构的正常运转;第二类以总分行高管人员和主要业务技术力量为代表,即“将经济资源从生产力和产出较低的领域转移到较高的领域”的人,他们负责设计和创新金融产品,制定整个企业统一实施的操作规程和金融风险防范措施,其价值更多的是由管理思想、组织文化、信息技术系统和组织学习等结构资本价值决定的。 三、不同类别人力资源的资本特征及计量方法 1.生产类人力资源 其资本特征为:生产性人力资源与企业签订合同之前的投入是其自身的投入,只决定了他以后在企业是从事复杂劳动还是从事简单劳动,进而决定其报酬,因此这类人力资本主要以固定工资体现人力资源的基本价值。当然,生产性人力资本也包括专项投资形成的特殊知识和技能等专有性价值,它们往往与某个特定企业的培训联系在一起。 由于前所述及的金融行业生产类人力资源具备较强的稳定性,其计量可采用未来工资报酬折现模型: 未来工资报酬折现模型是1971年由巴鲁克・列夫(Baruck Lev)和阿巴・施瓦茨(从a Schwartz)创建的,企业支付给员工的工资可以看作是对人力资源的补偿价值时,员工价值在企业中的表现,某一员工的人力资源的价值应该等于其在雇佣期内未来工资报酬的现值。该模型适用于个体价值的计量。 其中:V为人力资源价值;it,为第t年贴现率;Wt为第t年预计工资报酬收入;s为预期员工服务年限。 工资是金融业该部分人力资源价格的货币表现,同时也是劳动力的必要劳动的价值,所以可将它看作是衡量劳动力价值的基础和标准,此外,这种方法仅以工资作为计量基础,与实践中该部分人力资源不拥有对金融企业剩余的索取权相吻合。 2.经营管理型人力资源 (1)技术咨询人员和金融行业总分机构中层管理人员。其资本特征为: 这是一种难以替代但附加值较低的人力资源。一方面,他的的收入仍然较多地体现于工资中,且与生产型人力资本工资一样具有价值趋同性,只是他的价值一般较大;另一方面,在它们非重复性复杂劳动中,结构资本,特别是知识的作用不可忽视。而其知识又具有不同的转化形式,从大类上说,包括个人的隐性知识和显性知识。 理论界认为:在平等的竞争环境下,对相同的金融产品,不同金融机构或是同一金融机构的不同分支机构的盈利水平存在差异,其差异原因正是源于该部分人力资源素质的差异。由于该部分人力资源的稳定性也较强,可采用未来工资报酬折现中的赫曼森模式: 1964年,美国的赫曼森(Hermanson)提出以效率因素对未来工资报酬进行调整,他认为企业之间盈利水平的差异是由人力资源素质的差异造成的,因此可用反映本企业盈利水平与本行业平均盈利水平差别的效率系数来修正原有的未来工资报酬折现模型。按调整后的未来工资报酬折现值总额来确定企业对员工价值的评价。该模型同样适用于个体价值的计量。 调整后的人力资源价值二未来工资报酬折现x效率系数 式中:W为调整后的人力资源价值;V为未来工资报酬折现;F为效率系数;Ri为第i年投资报酬之比;(RO1)i为第i年该企业的资产收益率;(AR01)i为第i年同行业平均资产收益率;i为年度数(赫曼森建议i选用5年)。 由于金融行业中对该部分人力资源主要采取绩效工资的薪酬制,因此,该部分人力资源报酬与企业价值之间存在确定关系,能很好的反映人力资源产出的价值。 (2)高管人员和主要技术力量。其资本特征为:这是一种难以替代且创造高附加值的人力资源。他们要承担企业经营风险,其价值更多的是由管理思想、组织文化、信息技术系统和组织学习等结构资本价值决定的。他们的智力资本对企业的生存、发展、盈利举足轻重,对整个金融行业的发展也起着重要作用。在行业内部,由于竞争的需要,该部分人力资源常常会在不同企业间流动,甚至由于金融行业涉猎的广度,还可能流向其他行业。 我们认为,可用改良的非购入商誉模型来对其计量,公式为: 式中:Ri为企业某年净收益;Ai为企业某年非人力资源资产总额;(ROi)i为某年行业投资利润率;Pn(t+1)为某年该部分人力资源离职的概率。 这种方法源于赫曼森(Hermanson)1969年提出的“人力资源价值可以用企业超过本行业正常盈利的资本化盈利加以估计”。其计算基于每年的收益额,因此较为接近会计惯例,且公式注重的是企业各年实际收益的动态连续性,克服了某年当企业的实际收益等于或低于同行业的正常收益时,则会得出入力资源价值等于零或为负的荒谬结论发生,同时考虑了该类型人力资源存在中途离职等可能性,比较适合用于对该部分人力资源的计量。 人力资源类论文:基于劳动契约的人力资源会计分类核算 一、劳动契约作为人力资源会计分类核算的依据 劳动契约事实上反映的是劳动者与用人单位之间的一种产权交易关系。人力资本产权,是市场交易过程中人力资本所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总称,是制约人们行使这些权利的规则,本质上是人们社会经济关系的反映。由于人力资本具有投资主体的多元性(国家、社会、企业、家庭及个人)和人力资本与人力资本所有者载体的不可分割性,决定了人力资本产权交易的复杂性和难以计量性。但是,人力资本的产权交易性质可以通过企业与员工签订的劳动契约(劳动合同)来确定。 人力资本的劳动契约从其实质上来说可以分为两大类:一类是人力资本租让契约,另一类是人力资本投资契约。人力资本租让契约的含义是人力资本所有者让渡其使用权被企业租用,类似于企业在物质资本市场上的租赁行为。而人力资本投资契约则与之不同,它类似于物质资本所有者投入物质资本时与企业签订的契约形式,这时的人力资本所有者是作为企业的所有者加入企业进行生产经营活动的,他承担与物质资本所有者同等的风险,因此他要求与物质资本所有者同等的权利。签订人力资本租让契约的员工只领取工资,并不要求企业剩余索取权,也不要求企业控制权,而签订人力资本投资契约的员工凭借其人力资本投入享有了企业的产权,当他们参与企业利润分配时便拥有了企业剩余索取权,参与企业管理时便拥有了企业的控制权,这些权利是员工向企业投入了人力资本取得的,是员工的人力资本价值的体现。因此,笔者认为,在人力资源会计核算中,应根据企业与人力资本所有者签订的劳动契约(劳动合同)为准,对不同的合同性质和合同期限分类进行核算。具体来说,对于劳动契约性质为租让型的,企业只获取了该人力资本的使用权,企业应确认为一项资产,核算时又根据合同期限的长短分为“流动人力资产”部分和“长期人力资产”部分;对于契约性质为投资型的,即员工以人力资本对企业进行作价投资的,企业除确认为一项资产以外,还要根据合同确认的投资公允价值确认为“人力资本”,这也与SFAS NO.123、IFRS NO.2和我国《企业会计准则第11号――股份支付》所主张的人力资本及其对应的人力资源会计计量方法采用公允价值法计量相一致,并根据人力资本在企业总资本中所占的比重来分配企业的剩余收益。至于员工进入企业之后,企业通过对人力资源进行投资开发取得的人力资本使用权,则属于人力资源的后续核算,也应该确认为一项资产,并在企业与员工之间签订的开发培训合同中规定的追加服务年限内进行摊销。 二、人力资源会计分类核算 (一)租让型人力资源会计核算对于租让型劳动契约,从人力资本所有者角度讲,他只是出让了自己在合同有效期内的人力资本使用权,只要求获得工资收入,而并不要求获得企业的控制权和剩余收益的索取权,员工来去自如,企业对员工也没有太多的约束。当合同期限较短,通常在一年或长于一年的一个营业周期以内,企业应确认为一项流动人力资产,可以在“人力资产”一级科目下设置明细科目“流动人力资产”来核算,并在合同期内通过成本费用类科目进行摊销。当合同期限较长。通常超过一年,企业应确认为一项长期人力资产,可以在“人力资产”一级科目下设置明细科目“长期人力资产”来核算,并在合同期内通过成本费用类科目进行摊销。具体的日常业务处理可参照人力资源成本会计的核算方法进行。下面分别从人力资源的取得、使用和退出企业三个环节来说明: (1)人力资源的取得。当企业在人力资源的招募、选拔、录用、安置及短期岗前培训(如三到五天,在这里将短期岗前培训成本作为取得成本而不是开发成本,一是认为这是为人力资源正式投入使用之前发生的,二是认为短期岗前培训时间短、费用低,不会对人力资本产生很大增值)等过程中发生各项支出时借记“人力资源取得成本”;贷记“现金”等。当人力资源正式进入工作岗位开始工作后,形成企业的一项人力资产时,借记“人力资产――流动人力资产”和“人力资产――长期人力资产”;贷记“人力资源取得成本” (2)人力资源的使用。每月计提为员工发放的薪酬时,按照人力资源不同部门的使用情况:借记“人力资源使用成本”,贷记“应付职工薪酬”;借记“生产成本”和“管理费用”等,贷记“人力资源使用成本”;实际发放员工薪酬时:借记“应付职工薪酬”,贷记“现金”等;在合同期内,对人力资产按照不同部门的使用情况进行摊销:借记“生产成本”和“管理费用”等,贷记“人力资产摊销――流动人力资产摊销――××人力资源取得成本摊销”和“人力资产――长期人力资产摊销――××人力资源取得成本摊销” (3)人力资源的退出。当员工由于离职、解聘或死亡等原因提前退出企业时,对人力资产进行清理(在这里引入“人力资产清理”,是借鉴固定资产的清理模式,思路比较清晰,又避免了使用“人力资源离职成本”核算的局限性)借记“人力资产清理”,“人力资产摊销一流动人力资产摊销――××人力资源取得成本摊销(已摊销部分)”和“人力资产摊销――长期人力资产摊销――××人力资源取得成本摊销(已摊销部分)”贷记“人力资产――流动人力资产”和“人力资产――长期人力资产”;收到员工提前离职获取的违约金时:借记“现金”等,贷记“人力资产清理”;支付员工的提前解聘费用和员工死亡的抚恤费等时:借记“人力资产清理”,贷记“现金”等;根据人力资产清理后的实际情况确定人力资产损益:借或贷记“人力资产清理”,贷或借记“人力资产损益”。 (二)投资型人力资源会计核算对于投资型劳动契约,由于合同中规定人力资本所有者将人力资本通过作价入股等的方式投入企业,企业不仅取得了人力资本的使用权,而且取得了一定的支配权和控制权,员工离开企业会受到一定的限制,员工本人也通过该合同取得了对企业的部分控制权和剩余收益的分配权,因此可按人力资本在企业总资本中所占的比重分享企业的净利润。具体在核算中,应按照企业授予人力资本所有者的权益性工具的类型,作为会计确认人力资本的基本依据。对因授予人力资本所有者以股票而确认的人力资本,应记人“股本”账户,对因授予人力资本所有者以股票期权而确认的人力资本,应记人“资本公积”账户。 (1)当员工个人以人力资本作价对企业投资入股时,可以在“实收资本”和“资本公积”下分别按照企业组织形式设置二级明细账,并可按照某某员工姓名设置三级明细账。借记“人力资产――××人力资源投入价值(公允价值)”,贷记“实收资本――实收人力资本(非股份制企业)”或“股本――人力股本(股票股份制企业)”或“业主资本――业主人力资本(合伙制企业)”和“资本公积――人力资本公积(股票期权)” (2)在合同的有效期内,按照不同部门对人力资产的使用情况进行分期摊销:借记“生产成本”和“管理费用”等 贷记“人力资产摊销――××人力资源投入价值摊销(公允价值)”。对于投资型人力资本所有者涉及的按月支付职工薪酬和人 力资本所有者离职、解聘和死亡等原因退出企业的处理和租让型人力资源会计核算基本相同,只是明细账不同而已。 (3)当企业期末提取盈余公积时:借记“利润分配――提取盈余公积――人力资本盈余公积”,贷记“盈余公积――人力资本盈余公积” (4)当企业期末进行利润分配时,按照人力资本在企业总资本中确认的份额:借记“利润分配――应付利润――直付人力资本利润”贷记“应付利润―应付人力资本利润” (5)当企业发生亏损时,根据人力资本占企业总资本的比例,计算出人力资本应负担的亏损部分,用人力资本盈余公积补亏:借记“盈余公积――人力资本盈余公积”,贷记“利润分配――未分配利润――人力资本未分配利润” (三)人力资源的后续核算事实上,不管是租让型还是投资型劳动契约,人力资本的投资主体都与企业无关,人力资本的形成都是在员工进入企业之前形成的,企业只是通过不同的产权交易方式取得了使用权而已;但是员工进入企业以后,由于企业对员工进行投资开发而新形成的人力资本,其所有者仍然是员工本人,企业只能通过合同取得人力资本的使用权,因此属于人力资源的后续核算部分。企业也应该确认为一项资产,并在双方签订的开发培训合同中规定的追加服务年限内进行摊销。 当企业采取从内部提升的方式获取所需人才而不是外部招聘时,对人力资本进行开发(如出国深造)和较长时期的专业培训等,使其达到企业对某一岗位人力资源的特定使用标准。当发生人力资源的开发、培训支出时:借记“人力资源投资”,贷记“现金”等。人力资源投资开发成功,员工正式进入特定岗位工作之后:借记“人力资产――××人力资源投资成本”,贷记“人力资源投资”。 由于企业在对人力资源进行投资和开发过程中会发生一定的支出,包括员工的培训费、员工脱产期间的工资、企业让其他员工顶替他的位置所发生的支出或损失等,为了获取对员工新形成人力资本的使用权,为企业创造更多的剩余价值,企业会在让该员工去培训或深造之前,与员工签订一定的协议,因此,应当在追加的合同期限内,对其进行摊销。 借记“生产成本”或“管理费用”,贷记“人力资产摊销――××人力资源投资成本摊销”。至于涉及的对人力资本所有者按月支付职工薪酬和员工离职、解聘和死亡等原因退出企业的处理也和租让型人力资源会计核算基本相同,只是明细账不同而已。 综上所述,仍然有许多问题尚未得到很好解决。如本文是在假设劳动契约是在公平公正的基础上签订的,但现实中由于劳动者与用人单位的信息不对称及交易地位的不平等(通常劳动者处于不利地位)等原因,对人力资本产权的估价未必是公允的。此外,劳动契约(劳动合同)的性质模糊也是造成人力资本产权残缺不全的原因之一。目前几乎所有的企业都没有区分租让契约和投资契约,致使企业按租让关系契约租用人力资本,却按照投资关系契约要求和使用人力资本,把人力资本所有者应得的权利变成企业所有者的权利,并且在劳动者不知情的情况下占有他们。因此,只有完善劳动契约,建立清晰、公平、公正的人力资本产权交易市场,才能从根本上解决这个难题。 人力资源类论文:人力资源考评指标的灰聚类分析 【摘要】研究人力资源价值的影响因素应是构造人力资源价值计量模型的起点,但现有的人力资源价值计量模型由于缺乏对人力资源价值影响因素的科学分析而显得过于武断。我们通过汇集现有理论和实际工作中对人力资源评价的指标,得出人力资源评价调查量表,并利用其进行了较大规模的调查,得到了符合信度和效度的人力资源评价指标调查数据。即用现有的和自行编制的数据处理程序对数据进行了处理,特别是引入灰色系统理论的灰聚类分析方法对60个评价指标的相关性进行聚类分析,解决了数据少、数据间存在灰色关系等问题,得出评价人力资源的价值应从外显的“智力素质”、“工作表现”、“工作业绩”三个方面进行的结论。这一结论与通常的人力资源管理理论具有一致性,为进一步寻求这些评价指标的白化值和价值计量方法提供了依据。 人力资源会计所面临的计量问题成为制约其发展和应用的关键问题,现有的人力资源价值计量模型由于缺乏对人力资源价值影响因素的科学分析而显得过于武断。研究人力资源价值的影响因素应是构造人力资源价值计量模型的起点。我们曾综合现有研究成果汇聚出了考评人力资源价值的60个指标,并对其进行重要性调查和因子分析,得出了初步结论。但是,我们也注意到有些指标在两个特征向量上的载荷差异很小,如专业知识掌握水平、专业知识更新程度、专门技术与生产技能、想象力、创造性思维能力、工作动机、分析能力等。这说明,有些指标可能对两类因素都有影响,大类指标中的具体指标可能存在关联性。再加上因子载荷显示有很多为负值,无法解释其经济意义。故此,我们改变思路,依据灰色系统理论,按照指标关联度重新进行调查分析。 (1)问卷设计与样本选择 人力资源价值评价指标之间的关联性以及依据其关联性将指标聚类合并是我们的目的。这是由于指标之间关联性的存在,人们在对同一个人进行评价时,具有关联性的指标的分值也将具有相关性。为此我们设计了调查问卷。问卷以60个指标为参数,要求被调查者以其对本单位自己所熟悉的十名职工进行评价,每项指标的评价分值为1~10(即假定最理想的人的各项评分均为10,那么,你认为你所评价的这个人每一项的评分应为多少,并将之填入调查表的一列中),不能漏项。 调查问卷设计完毕后,我们采用走访调查和发放问卷等方式对包括企业、事业、机关、学校的负责人、人力资源经理或人事处长进行调查,共收集到关于250人的评价数据,并将数据按人作为记录、指标作为字段排列,形成一个250行、60列的人力资源评价表。 (2)数据的信度、效度检验 所谓信度是指所使用分析工具的可靠性,即同一群被调查者在同一份问卷上测验多次的结果具有一致性或稳定性的特征。我们采用现在衡量信度最佳的克伦巴赫a系数方法进行信度检验,运用SPSSl0.0统计分析软件对数据进行了处理以分析问卷的信度。最后得出问卷整体的克伦巴赫a系数达到了0.9642。可以说问卷具有良好的信度,运用问卷中的数据进行下一步的分析具有很好的可信度。 效度则是衡量分析工具的正确性,即衡量工具能真正测得其所希望测量的变量的程度。本研究着重考察了量表的内容效度、标准关联效度和建构效度。 首先,就量表的内容来说,各指标内容的设计是在总结现有研究结论后综合得出的,并与各被调查单位的负责人、人力资源经理或人事处长共同探讨所得的,可以说是汇合了理论研究与实践经验的结果,所以,问卷应具有一定的内容效度。 然后,对问卷的标准关联效度进行检验。标准关联效度的测量方法是计算各个问项与问卷总体的相关系数。其计算的结果见表1。 从表1中可以看出,除纪律性、交流与沟通能力、生理忍耐能力、资源配置能力和出勤率之外,所有问项对总体的相关系数均达到了O.5以上。可以说问卷具有良好的内部标准关联效度。 在测量建构效度时采用了因子分析的方法,计算各个问项的因子载荷,以确定各个问项是否对整个量表有所贡献。在进行因子分析之前,要先对量表内部的相关系数矩阵进行统计学检验以确定量表适合进行因子分析。量表的KMO检验结果见表2。 另外,对问卷中60个指标问项进行主成分分析和最大正交因子旋转,得到旋转后的因子累计贡献率达到74.146%。同时。计算量表的变量共同度,所得结果如表3。 (3)灰色聚类分析 笔者曾利用调查数据进行了分层聚类分析,但只能在较小的关联度下才能得出结论。为了寻求更合理的聚类结果,笔者引入灰色聚类。灰色聚类是依据灰色系统理论得出的。灰色系统理论将现实生活中的系统看作是灰色系统。即部分变量及其关系是已知的,而有部分变量及其关系是未知的,甚至还有些变量是否存在也是不能确定的。灰色系统理论不致力于确定所有变量及其关系,而是通过微分模型将主要变量及其关系确定,进而利用主要变量对系统进行分析、预测、评价和决策。应该说,人力资源的价值评价系统正好符合灰色系统的基本特征,使用灰色系统的灰色聚类模型对人力资源价值评价指标进行聚类应该能够得到更好的结果。 灰色聚类是根据灰色关联矩阵将一些观测值或观测对象聚集成若干可定义类别的方法。―个聚类可以看作属于同一类的观测对象的集合,在实际问题中往往是每个观测对象具有多个特征指标,难以进行准确的分类,而以灰色关联聚类主要用于同类因素的归并,以使复杂的系统简化。通过灰色关联聚类,可以检查出许多因素中是否有若干因素关系十分密切,使得既能够用这些因素的综合平均指标或其中的某一因素来代表着几个因素,又能使信息不严重的损失,这是灰色聚类方法在系统变量删减问题处理上的优势。 由于指标多数据量大(15000个数据),因此我们将上述计算过程用计算机编程来解决这庞大的运算问题。运算结果见表4。 由于灰色关联分析的基本思想是根据序列曲线几何形状的相似程度来判断联系是否紧密。曲线越接近,相应序列之间的关联度就越大。因此对计算结果进行分析,发现各类指标之间相关系数要比用常规方去计算的相关系数要大,即所反映的相关程度更高。为了能够得到合理的分类(即所分出的指标类别不太多,也不能太少),我们取r=O.95,对6O项指标进行聚类。这样可以将影响人力资源评价的60项指标分为3大类,见表5。 通过对影响人力资源价值因素在相关系数0.95下的灰色聚类,得出的三大类指标分别为工作业绩、工作表现、智力素质。这与人力资源管理理论中的人力资源评价与考核的指标大类有相通之处,但又有所不同。我国人力资源管理中通常使用“德、能、勤、绩”四大项目来考核和评价人力资源,我们调查的结果是:“德”并不能单独表现出来,而是隐含在“勤”与“绩”之中。成为带来“勤”与“绩”的思想基础;“能”也未能全部单独体现,导致能力形成的主要外显因素体现为智力素质,真正在人力资源使用中发挥作用的各项具体工作和业务能力也是通过“绩”来表现的。而被有些学者重视的身体不素质和心理素质也全部隐含于“勤”与“绩”之中。人的体质也成为工作业绩的基础,没有形成单独的指标类。 应该说,通过可以外显的“智力素质”、“工作表现”、“工作业绩”来对人力资源进行价值评估更加具有可操作性。 人力资源类论文:基于人才队伍分类的供电企业人力资源管理措施探索 摘要:供电企业的高科技、高技术含量的发展经营模式决定了企业大规模的需要供电技术人才和科学管理人才,随着其产业密集型、集约型的扩张,人才队伍的分类管理成为供电企业人力资源管理的头等大事。本着科学、规范、人性化管理的原则展开了对基于人才队伍分类的供电企业人力资源管理措施的探讨,针对供电企业的经营特点,人才分类制定了相应的人力资源管理策略,对供电企业的人力资源合理的优化配置、企业的可持续发展具有积极的指导作用。 关键词:供电企业 人才队伍建设 人力资源管理 1 前言 随着社会主义体制的改革及多元化经营模式的转变,电力企业也迅速完成了资产重组与电网资源共享,逐步走向了经营规模稳步扩大、市场份额日渐增加的正常发展轨道。企业的成长必然带来企业编制、人才队伍的整合与庞大,这也给我们规范供电企业、提升人力资源管理水平提出了新的课题。纵观供电企业人力资源管理体系,还存在着许多缺点与不足,需要企业管理者、企业员工齐心协力的配合与强化人力资源管理理念、强化对人才的培养与规范、强化先进科技手段的运用、强化适度管理、分类管理的原则,才能使供电企业各机构、职能部门正常的运转,使企业的经营业绩、生产效能、管理水平得到全面的提升。我们应围绕着人力资源管理最终是要为人的需求服务,实现人们的意志和愿望的观点出发,努力的塑造企业文化、营造良好的生产、工作环境、给员工们以家的温暖、人性的感化、情感的升华,从而有针对性、有根据的塑造他们主观能动性、创造力的提升及吃苦耐劳精神、努力拼搏精神、主动承担工作、不埋怨、不抱怨的奉献精神,通过人力资源的有效管理措施实现对合格的人、主动的人、成长的人的全面规范与塑造。 2 通过人力资源管理措施实现对“合格的人”的塑造 2.1 建立完整的职位体系 完整的职位管理体系应在完成了岗位名称梳理的基础上,进一步将职位类别和所属的专业类别理清,从而形成层次明确、等级科学、关系清楚、岗位分明、划分合理的统一、规范体系,是组织机构的系统体现,也是高效、快速、权责分明的开展工作、实施管理流程、专业预测、分析,合理统筹规划的重要保证,有利于生产效率、维护工作、生产环节的明确和整体质量的提升。目前国内众多供电企业的机构设置、岗位名称在宏观意义上较为一致,但对于职位的细化、职能的细则、具体的权责、分工还没有形成统一、规范的划分体系,行业内迫切的需要整体规范的职位管理划分体系的指导与整合,根据供电企业的工作特点、工作职能、管理权责、技术分类进行明确的划分,避免因专业类别交叉而产生设置重叠、职能重复、冗余部门现象的发生,应做到分配科学、设置合理本着按需设置、按劳分配的原则,通过按部门、按单位走访、系统的调研、科学的分析进行人力资源的优化与配置,形成有效的、合理化的梳理和规范。 2.2 建立规范的岗位能力模型 在科学设置了完备的职位体系后,我们还应制定相关的岗位制度,明确岗位对人才素质、综合能力的客观需求,做好岗位能力的模型建设工作。当然,这项工作是长期的、艰巨的不是靠一朝一夕的努力即可达到模型的成功定位,需要我们通过不断的实践、科学的研究、有效的对比,才能在广泛调研、绩效考评的基础上真正实现岗位能力模型的建立。该模型有利于行业形成人力资源管理的规范,有利于培养员工拥有能力、规范能力、驾驭能力尽可能的发挥能力,因此,供电企业人力资源管理应建立开放、透明、合理化的岗位能力模型,为员工树立行为的典范和工作的楷模,使之有针对性、有参照的通过模型的指导进行相应的努力。同时该模型的建立还有利于人力资源管理部门结合实际情况进行有针对性的人员选拔、招聘、培训、资格认证、考核及激励制度的建立,在面对人员管理的复杂问题时,通过该模型均可找到解决问题的方案,从而给供电行业人员带来了操作、管理的正确指引,使他们明确了前进的方向,排除万难的争取更大的进步。岗位能力模型的建立并不是要我们一味的遵从与参照,而是要求人力资源管理部门能对其进行合理、规范的应用,通过上级的规范指导、自身的及时总结、不断创新,兄弟部门的协同合作从而真正实现人力资源管理的飞跃。 3 通过人力资源管理措施实现对“生动的人”的塑造 “主动的人”即是以饱满的热情、积极的工作态度主动发现问题、及时解决问题、主动承担问题的自觉性人才,供电企业的经营性质决定他们迫切的需要主动的人才来承担起供电行业的管理、生产的重任。对“主动的人”的塑造主要采取的核心措施即是在人才管理的各个方面充分的实施激励的措施,建立转岗激励机制、完善绩效管理体系、深化企业内在的激励制度,从而最大限度的激发员工的工作热情。供电企业机构的庞大必然为广大人才提供较多的发展机遇与转岗需求,面对组织的安排、企业的需要,有些员工不得不听命于安排,但其实其内心未必愿意接受现实环境的变换。因此供电企业人力资源管理部门应有效的建立转岗激励机制,让员工充分的认识到有变化才会有创新、有激励才会有进步、有求知欲望才会有提升的真理,使他们充分的、自愿的根据组织的调配奔赴生产的前线、缺人少编的部门,发挥最大的价值。同时,企业还应制定相应的激励制度,对勇于奉献、主动承担、业绩高、效率快的同志实行物质的褒奖、精神的鼓舞,使他们充满热情的投身到为人们服务的基础事业中。这种激励机制不应仅存在于以上环节,而是应贯穿到整个供电企业的行业规范形成完善的绩效管理体系,让员工充分的认识到有进步、有提升就会有飞跃、就会有奖励、落后了就要影响整体的发展,他人的进步。当然,激励的制度、工资奖金的晋升、待遇的提高仅是激励的辅助手段,我们应通过建立科学、一体化的考评机制及绩效管理体制,深化企业的内在激励制度,建立逐层战略目标有效的推进工作,严格的考核、指标的统一、清晰、规范使员工明确发展的方向与奋斗的目标,激发他们对行业工作的深层次兴趣,帮助员工了解自我的真正潜能,从而在供电企业的发展道路上严格的要求自己、努力的拼搏,树立正确的价值观、人生观,清楚的认识到自我的提升才是前进的动力和方向。 4 通过人力资源管理措施实现对“成长的人”的塑造 “成长的人”即是企业从员工到管理者长期发展探索、自我升华的过程,一沉不变的人无法享受进步带来的乐趣与生活的满足感,因此供电企业应充分的重视到人们对成长、进步的渴望,人们对晋升、提高的追求,合理的针对不同的岗位能力需求设置培训、辅导的课程,从而有针对性的、有目标的、循序渐进的使员工得到全面的提升。同时,我们还应根据时代的特点、科技的进步选用先进的教育技术手段,大力的发展电子化培训机制,使员工足不出户、就可实现供电企业全行业内的广泛学习及经验的交流,通过网上学习、网络视频会议达到资源的共享。有了广泛科学的培训机制我们还应建立定期考评、及时检查学习效果与成效的测评机制,通过定期的测试与成绩的分析检查员工们学习的状况和存在的现实问题,从而有针对性更好的设计下一阶段的学习,对今后的工作开展实施有效的指导和及时的调节作用。供电企业人力资源管理部门应充分的关心员工的成长,积极的推进绩效反馈与辅导,从而真正使员工的综合能力得到广泛的提升。 5 结论 供电企业的规范化生产、智能化管理迫切的需要企业员工整体素质的提高和人力资源的科学化管理,因此我们应本着塑造人、规范人的行为准则通过科学的招聘、培训、考核、激励、岗位能力模型的建立、职位体系的规范为供电企业发掘合格的、主动的、善于进步、自觉提升的综合型人才,从而为我国大型能源企业的人才培养添砖加瓦,为行业的进步贡献力量。 人力资源类论文:不同战略类别下战略人力资源管理的权变应用 摘要:战略人力资源管理是目前流行的人力资源管理理论。其以战略为基础和导向,但目前有关战略的观点并不统一,并形成了诸多战略类别,或称战略流派。本文主要通过对战略人力资源管理以及战略管理的讨论,试图探索战略人力资源管理该如何针对不同的战略类别,来相应做出调整,权变的制定与开展,贡献于企业绩效。 关键词:战略人力资源管理;战略;战略类别;权变 战略人力资源管理(SHRM),是战略思想与人力资源管理的结合,也就是战略思想在人力资源管理中的应用。但是,我们注意到,到底什么是战略,至今仍未形成一个统一的概念(明茨伯格,2002;惠廷顿,2004)。在战略管理理论领域中,表现为众多流派的百家争鸣。而在管理实践中,随着技术周期的缩短、信息技术的发展,企业的内部和外部环境都呈现出越来越强的不确定性,相应的战略应用问题也日益突出。在这种背景下,如何把握战略人力资源管理和企业战略的含义,以及如何有针对性的将两者结合起来,将是本文试图讨论的问题。 一、什么是战略人力资源管理 资源基础理论源于20世纪50年代Penrose的著作《企业增长理论》,80年代以后经过Wernerfelt(1994)和Barney(1991,2001)等人的努力逐渐成为企业战略管理研究领域的一种理论。该理论依据企业的资源和能力是异质的观点,强调组织持续竞争优势的获取主要依赖于组织内部的一些关键性资源。这些资源必须是有价值的、稀缺的、难以替代和模仿的,以及不易移动的,这其中就包括人力资源。这一理论将人力资源管理理论和战略管理理论相结合,使管理研究者及实践者对“企业中的人具有重要战略意义”有了一定的了解。因此,资源基础理论是战略性人力资源管理研究的基础性理论。 而战略人力资源管理(Strategic Human Resource Management SHRM)这个概念的真正提出,还是在Devanna的《人力资源管理:一个战略观》一文中,“战略人力资源管理”术语也得到了广泛的应用。 一般认为,战略人力资源管理采用的是Wright Mcmanhan的定义,即企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为(刘凤英,江世英,2006)。这个定义突出了战略人力资源管理的四个基本内涵和特征:(1)战略性:战略的根本目的的创造并维持竞争优势,而人力资源管理活动可以成为企业的这种战略性资源;(2)系统性:各种职能活动的方方面面,政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统;(3)契合性:包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合,“横向契合”即整个人力资源管理系统各组成部分或要素之间的契合;(4)目标导向性:面向组织的绩效最大化的经营目标。 二、什么是战略 战略人力资源管理是战略思想与人力资源管理的结合,因此,我们必须明确一点,什么是战略。 战略的含义首次被学术应用于企业是由于两个数学经济学家冯•纽曼(Von Neumann)和摩根斯腾(Morgenstern)在其《博弈论与经济行为》中做出的。 20世纪60年代,主要以企业史学家阿尔弗雷德•钱德勒(Alfred Chandler)和理论家艾格•安索夫(Igor Ansoff)各自的著作为特征,企业战略作为一门综合科学才开始出现。许多战略管理领域的专家,纷纷就其研究对战略管理进行了定义和论述。但是随着管理实践的发展,战略的定义非但没有融合,反而不断地发展为不同的流派与观点。每一种流派都具有显著的优势,同时其缺陷也同样明显。因此,战略虽然是我们人所皆知、耳熟能详的管理名词,但对于战略,却还没有一个标准的、通用的定义。 面对“战略丛林”的现象,有些学者开始致力于将其归类,总结不同观点与企业经营环境的适应性。这方面比较典型的有明茨伯格和惠廷顿。 亨利•明茨伯格(Henry Mintzberg)在其《战略历程-纵览战略管理学派》一书中,将众多战略学派划分为设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派十个学派。各种流派都从不同的角度分析了实践中复杂的企业战略。 理查德•惠廷顿(Richard Whittington)也在《战略是什么》中论述了其划分的战略的古典观点、进化观点、过程观点和系统古典四个类别。各种流派都从不同的角度、运用不同的方法分析了实践中复杂的企业战略。 三、不同战略类别下战略人力资源管理的运用 上述这些战略类别的存在,正说明在多样化的企业经营实践当中,存在着不同的战略制定和战略管理的方式。依据这些战略管理方式的不同,相应地,企业执行战略人力资源管理的重点和要点也不尽相同,必须因地制宜的选用。这里,我们基于惠廷顿(Whittington)的战略分类方法,进行针对性的阐述。 (一)古典观点下的战略人力资源管理 古典观点认为,企业的经营环境是可以识别与预测的。也就是说,管理人员具有足够的能力,拥有充分的信息,并运用矩阵、公式和流程图这种技术,就可以对外部环境识别和进行相对量化的描述。因此,从安索夫(1965)到格朗特(1991a)的古典企业战略家认为,基于对外部环境识别,以及其后的精心的思考,企业战略家可以预见市场中的变化,从而抓住机会而规避威胁。 在这种观点下,企业战略是在理性分析的基础上被明确定义,并且详细的制定的。包括为实现战略目标的具体的战略实施计划,以及各项职能战略,都是企业战略制定过程中必须完成的工作。因此,战略人力资源管理者的重要工作典型有两点: 第一,企业战略的分析和制定。人力资源是企业最重要的经营资源之一,具有极强的战略意义。而人力资源的管理者,是企业中对于该项资源状况最为熟悉的人,具有对人力资源最为明晰的信息与了解。因此,在战略制定过程中,人力资源管理者必须参与其中,以其专业知识和观点分析该资源对于企业战略目标实施的影响力,并在战略企业家的指导下,与其他资源管理者协调,形成最大效率的组合。 第二,企业战略的执行与控制。战略制定后,长期性的、明确的战略目标和路径即被确定,相应的具体的职能执行计划也会制定出来,并被要求对总体战略的实现基于足够的支撑。所以,作为企业重要的职能管理者,人力资源的管理者必须坚定的执行好战略的分计划,控制人力资源管理子计划与公司整体战略计划的协调,保持两者的一致性。当人力资源的职能活动出现偏差时,其管理者需要按照战略计划的要求和事先制定的控制标准进行控制,要么实施纠正,要么允许例外,要么修订标准,以确保战略总体计划的顺利完成。当然,适当的灵活性,或称之为柔性,也是需要的。 (二)进化观点下的战略人力资源管理 进化观点类似于生物学中的进化与淘汰,其对于战略的理解很悲观,认为环境的可预测性并没有古典战略学者眼中的那么乐观。即便预测未来,也应不要投巨资于某项重要的单一计划,而是采用尽可能多的不同的小步措施进行实验,在等待中观察哪些办法会生根发芽,然后在成功的基础上前进,同时无情地淘汰那些失败的方法。所以,进化观点下的战略家,更多的是让环境,而不是经理人来选择战略。 在这种响应式的战略思想中,战略人力资源管理应该凸现出更多的灵活性和敏感性。因为这种战略观点往往适用于环境复杂而且变化迅速的经营情景,预先的长期分析往往是不可靠的。战略企业家,包括各个职能部门,都应该积极从所接触到的经营实践中去敏锐的发现环境的变化和市场的需要倾向,并以此为指导改进企业战略,包括整体战略和职能战略。 除了侦察的任务之外,战略人力资源管理者还必须建立起一套反应灵活的人力资源管理系统,以适应企业随机应变的整体战略。因为短期的战略意味着往往没有太多的时间来给企业做充分的调整,所以企业每个职能部门,包括人力资源管理,都必须能跟上企业战略调整的脚步。因此,对于人力资源管理职能来说,保持一个弹性的工作人员队伍是比较适宜的。在员工的构成上,可以结合企业员工与外包,以及临时团队;在组织结构上,矩阵结构和网状结构的团队构成也是典型的配置。这些措施都可以帮助企业购建一个弹性十足的人力资源基础,以配合随机应变的企业战略变革。 (三)过程观点下的战略人力资源管理 过程观点在理性这个问题上,与进化观点的思维比较类似,也对理性的战略制定保有怀疑。但是,其对于市场也没有那么大的信心。对于外部的缺乏信息,使得该学派的企业战略家将注意力转向了企业内部,通过对公司内部能力持之以恒的培养和提升,来达成长期持久性的竞争优势和企业绩效。 其典型的观点之一,就是产生超凡业绩的源泉在于公司内部的核心能力,而不是外部的机会。正如Hamel(1991)指出,“将焦点集中在产品――市场定位上的传统的”竞争优势“范式(如Porter,1980)是将眼光集聚在一场建立技能的马拉松长跑的最后几百英尺。”缺乏所需要的资源和技能,或低估了从外部获取他们的困难,不管多么富有吸引力的市场机会,进入战略都将可能失败。在这种观点中,战略变成了一种耐心的向内的知觉过程。 公司的资源基础理论强调了一个公司包括隐含的技能、合作模式和无形资产在内的资源是如何花费很长时间,通过学习进行演化的。这些资源不能被轻易的交易、改变或者模仿。因此,一个公司的竞争优势在于他的资源中有哪些是独特的、隐含性的资源,这些资源构成了公司核心的、特别的竞争力(Grant,1991b)。这正是战略人力资源管理的理论渊源。 在这种战略观点下,战略人力资源管理者应将注意力大部分转向企业的内部,注重发现并培育公司在人力资源方面的核心竞争力。 首先,是在基本的员工层面上。通过对人才的遴选、提拔和培训等各个典型的人力资源管理环节,培养优秀的员工与人才,形成企业的竞争力。 其次,是在群体的层面上,包括工作团队的设计和企业文化的构建。优秀人才的简单加总并不意味着会构成一个优秀的群体。这方面,需要培养企业内部的凝聚力与向心力,构建和谐奋发的企业文化,才能实现1+1大于2的效应。 最后,企业应该将这种内部的核心竞争力固化,即制度化以保持其持久性。变传统管理的“人治”,为现代企业的“法制”,制度化规律化,制度面前遵守人人平等的原则,才能形成超越个人与群体而存在的核心竞争力。也就是说,企业的核心竞争力不应是“一朝天子一朝臣,一个大夫一个方”,而应该是相对稳定的,并能够在企业长久的经营寿命中保持下去,形成对竞争者的持续性的竞争优势(SCA)。诸如海尔的质量控制和服务理念,Sony的创新力,苹果电脑的工业设计能力等等,都不随着某个核心员工或团队的改变而改变的。 (四)系统观点下的战略人力资源管理 系统观点的核心原则,是决策者们不会仅仅被隔离在纯粹的经济交易中计算自己的影响,而是深植在浓密的相互交织的社会体系中。这一观点被Granovetter(1985)用“深植性(embeddedness)”所描述,即“社会网络既影响着行动的手段,也影响着行动的结果,他们为成员们界定了什么是合理的、适当的行为”。 系统观点主要强调战略目标和流程如何反映战略被制定出的那个社会系统。战略目标和战略制定模式取决于战略家的社会特征和他们经营时所处的社会环境。每一个战略家都需要分析自己的社会特征,直接贴近自己的社会系统特征,来把握社会资源的多样性和多种可行的行为规则(Whittington,1992)。战略,必须具有社会敏感性。在这种战略思想中,战略人力资源管理应该追随企业整体战略,将相当的精力用在对于企业内部社会性的构建上。典型的如企业文化的建立、传播与影响,将企业战略所体现出来的社会文化特性融入组织文化中、员工的意识中。这样能够大幅降低企业战略实施过程中所消耗的阻力和出现的误差,而且,一个能被企业员工所接受、所理解的,并且符合其社会特性的战略,才能在实施过程中真正的获得成功。 尤其是在企业国际化浪潮的今天,当企业开展跨国经营时,人力资源管理者更应重视各国社会与人文系统的差异,以及由此导致的文化冲突。因为在系统观点下,这种冲突是会严重影响企业战略的执行的。因此,人力资源管理者应当具有国际化的视野,以及跨文化管理的能力,并能在全球范围内调和跨国企业各个部门间,或是各 个分支机构与当地的政府之间,形成文化社会系统的润滑剂与传动轴,确保整体企业的良好运转与发展。 四、权变的应用 从上述的分析我们可以看到,战略人力资源管理是以战略为前提和基础的,因此,在不同的战略类别中,战略人力资源管理的实施重点也是不同的。相应的在经营实践中,推行不同战略方式的企业,其战略人力资源管理活动的方式也应对应的有所差异,并依据其战略的特质性修正与调整,实行“权变”(contingency)的应用。这样,企业的人力资源管理活动才能支持其战略的实施,这样的战略人力资源,才能给企业带来绩效的改善,而不是混乱与冲突。 人力资源类论文:职业分类的推广运用是人力资源市场规范化建设的重要基础 一、职业分类制度的建立 职业是从业人员所从事社会工作的种类。职业是随着人类社会进步和劳动分工而产生发展起来的,是社会生产力发展和科技进步的结果,是劳动者参与社会活动的直接体现。职业生活约占人生三分之一时间,是人最宝贵也是最能体现人生价值的一段时光。社会发展到今天,职业种类成百上千,如何进行分类,显得十分重要。职业分类就是采用一定的标准和方法,依据一定的分类原则,对从业人员所从事的各种专门化的社会职业进行全面、系统的划分和归类。 为满足国民经济发展、人口普查和劳动就业指导等方面的需要,国家有关部门开展了大量的职业分类调查研究工作,在职业分类领域进行了成功的尝试和有益的探索。早在20世纪50年代,我国就已经基本确立了与工人工资等级制度紧密结合的“八级制”工人技术考核标准;60-70年代对其逐步修订和不断完善;80年代中期,国家统计局、国家标准总局、国务院人口普查办公室公布了《职业分类标准》,国家标准《职业分类与代码》(GB6565)随后颁布,将职业划分为8大类、63个中类、303个小类,这一分类已经打破了从业人员所在单位所有制及行政隶属关系的界限;90年代初,《中华人民共和国工种分类目录》由国家劳动部正式颁布,目录将所有工种分为46类4700多个,每一个工种都给出了名称、编码、定义、适用范围、等级线、学徒期及熟练期等内容,初步建立起我国工种分类的标准体系,同时,在专业技术人员和管理人员的工作中,也基本上形成了一套职务系列;90年代中期,国家有关部门开始着手编制职业分类大典,1999年5月,《中华人民共和国职业分类大典》(以下简称“大典”)正式颁布。 由原国家劳动和社会保障部、国家质量技术监督局、国家统计局会同有关部门编制的这部大典,是我国第一部对职业进行科学分类的权威性文献。大典从我国实际出发,在充分考虑经济发展、科技进步和产业结构变化的基础上,对我国社会职业进行了科学划分和归类,按照工作性质同一性的基本原则,将其划分为8个大类、66个中类、413个小类、1838个细类(职业),除去起延续功能的“其他”职业,实际职业总量为1496个,比较全面客观地反映了现阶段我国社会职业结构状况。大典的出版,填补了我国职业分类的空白,具有广泛的应用价值。它为开展劳动力需求预测和规划,进行就业人口的结构及其发展趋势的调查统计和分析研究,开展职业教育和培训,进行职业介绍、职业指导提供了重要依据,对完善企业劳动组织管理和促进生产技术的发展具有重要意义;同时,也为国民经济信息统计和人口普查的规范化提供了条件。 《大典》颁布以后,随着社会经济的发展和科技的进步,客观反映经济发展和科技进步的职业结构发生了相应的变化,产业结构的调整在职业领域也引起了相应反响,一些新职业不断涌现。这些新职业既包括随着社会经济发展和技术进步而形成的全新职业,也包括原有职业内涵、从业方式因技术技能发展产生较大变化的更新职业。为及时反映这些新职业的发展变革,2004年8月起,原劳动和社会保障部建立了新职业信息制度,对职业分类与职业标准开发实行动态管理,并通过信息制度,系统介绍新职业名称、定义、主要工作内容以及从业人员状况等情况。同时,定期组织专家对《大典》进行增补修订,并及时颁布《大典》增补本。《大典(2005增补本)》收录了77个新职业,《大典(2006增补本)》收录了82个新职业。《大典(2007增补本)》是在保持《大典》基本结构和分类原则不变的情况下,收录了2007年的31个新职业,主要是现代服务业、制造业等领域的新职业。实践证明,新职业的开发,对引导职业教育和职业培训改革、规范企业用工和从业人员从业行为、促进就业和再就业、完善劳动力市场建设、加强人力资源能力建设具有重要作用。 2010年10月,《中华人民共和国职业分类大典》修订工作正式启动。这次职业分类大典的修订原则是,在保持1999版大典大类结构基本不变的基础上,对中类、小类和细类的结构及内容进行适度调整,力求准确、科学、客观地反映现阶段我国社会职业的发展变化。 二、职业分类在人力资源市场规范化建设中的推广运用 职业分类是一项国家标准,应当在人力资源市场范围内广泛地推广应用。作为人力资源的需求方,用人单位出现岗位空缺,到职业介绍机构进行招聘登记,工作人员应当指导其采用规范的职业名称和分类。那么,如何指导?用人单位怎么知道什么为规范职业名称?这就需要职业介绍工作人员能够掌握职业分类概况。 例如,某机械加工厂需要招收钳工,这一职业归入第六大类生产、运输设备操作人员中,有6-05-02-01装配钳工、6-05-02-02工具钳工,有6-06-01-01机修钳工。职业介绍工作人员应当对这些分类掌握在心:装配钳工侧重于装配,工具钳工侧重于使用钳工工具,机修钳工侧重于机械设备的维护修理;将这些规范分类告知用人单位,并且进一步询问需求岗位的侧重点,以确定要招收的是哪一类钳工。只有这样,才能够登记为准确的、规范的职业名称,这是招聘登记的基础工作。 职业分类中,同一工作对象的职业,也可能分别属于不同的大类。例如,某公司到职业介绍机构来进行登记,表示需要几个“搞计算机的”。在职业分类中,与此相关的职业不下七八种,而且分别属于几个不同的大类。在第二大类专业技术人员中,有2-02-13-01计算机硬件工程师、2-02-13-02计算机软件工程师、2-02-13-03计算机网络工程师、2-02-13-04计算机系统分析员;在第三大类办事人员中,有3-01-02-04打字员、3-01-02-05计算机操作员;在第六大类生产、运输设备操作人员中,有6-08-04-07电子计算机调试工、6-08-05-01电子计算机维修工;在《劳动力市场职业分类与代码》中,企业负责人大(中)类部门经理及管理人员小类里,增加了1-05-01-11计算机服务经理。以上几种都是与“搞计算机的”相关的职业,工作内容都与计算机有关,只是侧重点有所不同。职业介绍工作人员应当熟悉这些分类,提供给用人单位,及时确定所要招收的职业名称,准确做好职业需求的登记。 有一类职业是近年来需求量最多的、长期位于排行榜首位――营销、业务人员。此类人员有许多种,根据所从事工作的内容、对象划分,从事商品推销的,有4-01-02-01推销员;从事商业保险推销的,专门有2-07-02-02保险推销员。后缀是业务员的,就更多了,在购销业务方面,有4-01-04-03典当业务员、4-01-04-04租赁业务员;在经济业务方面,有2-06-05-02对外经贸业务员、2-06-06-01房地产开发业务人员;在金融领域,有2-07-01-02银行国库业务员、2-07-01-05信贷业务员、2-07-01-06银行国外业务员、2-07-01-07银行信托业务员、2-07-01-08银行信用卡业务员和2-07-03-04期货业务员;在邮政业务方面,有3-03-01-06集邮业务员。 与业务员相似,营业员也不只一种,在普通营业场所从事商品销售和服务的,叫做4-01-01-01营业员,此外,还专门有3-03-01-01邮政营业员、3-03-02-01电信业务营业员。 后缀为服务员的也有很多,如:4-03-05-01餐厅服务员、4-04-01-01前厅服务员、4-04-01-02客房服务员、4-04-01-03旅店服务员、4-04-02-02公共游览场所服务员、4-05-01-01汽车客运服务员、4-05-02-02车站客运服务员、4-05-03-01航空运输飞行服务员(民航乘务员)、4-04-03-03康乐服务员、4-07-08-01浴池服务员、4-07-12-02家庭服务员、4-07-14-01殡仪服务员等。 在职业分类里,对于操作、装配、维修、计量、检验等职业,分得很细。例如:在6-05机电产品装配人员中类里,分了24个小类126个细类;在6-08电子元器件与设备制造、装配调试及维修人员中类里,分了4个小类47个细类;在6-26检验、计量人员中类里,分了4个小类36个细类。 有的用人单位招聘登记的职业(工种)是一些习惯性的口头俗称,如勤杂工、做饭的、搞绿化的、吧员、瓦匠、门卫、油漆工、钟点工、搬运工、送货员等等,实际工作中还有许多,在职业分类大典中找不到。其实,并不是找不到,现行的职业分类大典是非常细致和全面的,找不到的原因是这些名称不规范。作为职业介绍机构的工作人员,通过一段时间的积累,应当了解平时所说的这些职业(工种)的俗称、规范的职业名称各是什么,这是起码的要求。比如说,勤杂工,根据其工作的具体内容,可归入3-01-02-03收发员或4-07-13-02保洁员;做饭的,应为4-03-01-01中式烹调师;搞绿化的,规范名称为5-01-03-02花卉园艺工;吧员,可归入4-03-03-01调酒师;瓦匠,规范名称为6-23-02-01砌筑工;油漆工,大典中原无,在《劳动力市场职业分类与代码》中,增添有6-23-07-03建筑油漆工;门卫,可并入3-02-02-01保安员;钟点工,是一种就业形式,根据具体工作内容,可归入4-07-12-01保育员或4-07-12-02家庭服务员;搬运工、送货员,可归入6-27-03力工。 以上从人力资源市场需求的角度列举了一些典型例子,虽不全面,但至少可以说明,职业分类是劳动力市场一项最基础的工作。推广应用职业分类,不只是把它印发或公示出去就了事,其具体运用首先应当从人力资源市场的中介服务组织――职业介绍机构开始。作为职业介绍机构的工作人员,必须全面、系统地掌握职业分类的标准和基本框架,对一些常用职业的名称、定义,要心知熟记,在接待用人单位招聘登记和采集岗位空缺信息时,要熟练运用职业分类,将正确、规范的职业名称与分类介绍给用人单位,并且要注意积累,将平时一些不规范的职业俗称予以规范化。 招聘登记和空岗采集只是发掘、启动市场需求的第一步,此后职业介绍机构还要对一段时期以来市场需求情况进行统计分析,最常见的是人力资源市场需求职业排行榜。一份详细的市场需求职业排行榜,是职业介绍机构独家拥有的基础性统计资料,是广大求职者最为关注的求职信息,是职业培训机构和其他社会办学单位制定办学计划的主要指南,是各类新闻媒体争相索取的时尚热点,也是政府有关部门制定、调整促进就业政策的一项具有参考价值的依据,其重要性不言而喻。而做好一份详细的市场需求职业排行榜,必须采用规范的职业名称和分类。目前已经公布的排行榜多是取前10名。笔者观点,职业分类成百上千,仅取前10名难以全面反映劳动力市场的需求状况。如果职业介绍机构前期的招聘登记和空缺岗位信息采集工作做细,登记的职业需求名称准确、分类规范,那么,一段时期内的职业需求统计应当是较为分散的,面广类多是很自然的结果。所以,做这样的一份排行榜统计,大可不必只取前10名,完全可以统计到前20名、前30名,甚至更多;在职业分类层次上,应当精确到细类。有一点可以肯定:职业介绍机构公布的市场需求排行榜越是面广量大,这家机构的人气就会越来越旺,声誉也将越来越好。 人力资源市场三化建设,科学化是方向,规范化是基础,现代化是手段。综上所述,规范化建设必须以职业分类的规范化及其推广应用为前提,这是三化建设基础之基础。职业分类的规范化及其推广应用,不仅可以全面准确地反映人力资源市场的供求状况和变动趋势,而且也将为建立和完善职业资格证书、就业准入和工资指导价位等一系列制度奠定工作基础。 (作者单位:南京市人力资源和社会保障局咨询中心) 人力资源类论文:人力资源成本会计计量方法的分类与完全成本法的运用 【摘要】人力资源成本会计着眼于企业对人力资源投资的资本化,按照成本的习性可分为人力资源成本的历史成本法、重置成本法和机会成本法。由于现有的计量方法存在着问题,所以本文认为应采取一种新的计量方法,即完全成本法,既可以与现行会计方法融合,又可以反映人力资源的全面价值,从而解决人力资源会计在实践中的难题。 【关键词】人力资源 会计计量方法 完全成本法 一、 历史成本法 历史成本法是将招聘、挑选、雇用、培训、安置与发展等与一个雇员有关的全部成本资本化,然后将这些成本在这一资产的期望有效期内摊销,该资产消除时确认为损失。较普遍的人力资源成本方法是将人力资源的历史成本分为取得成本和开发成本。取得成本是为取得人力资源而发生的各项费用支出,包括招聘、选拔、录用和安置的成本;开发成本是为使员工达到某个职位的预期素质或提高其技能而对其进行培训所支付的各项费用,包括定向培养成本、脱产培训成本和在职培训成本等。 历史成本法得出的数据比较客观、实用,具有可验证性,能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致,使两种信息具有可比性,而且遵循了传统的会计原则和方法,容易被人们理解和接受(王欢,2007)。但人力资源招募过程中的支出列为人力资源的成本则只相当于将“附加费用”进行了资本化,未能揭示人力资源的真正成本。而且企业的市场价值和账面价值的背离程度无疑将急剧拉大。换言之,人力资源不恰当地计量,将导致大量的企业价值信息被隐匿。同时,人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致,会致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源成本时,与实际产生偏差。 二、重置成本法 重置成本法是指估计重置一个企业现有人力资源的成本。包括与招聘、挑选、雇用、培训、安置与发展新雇员直至他们达到现有雇员的能力所发生的有关全部成本,既包括人力资源历史成本的全部项目,同时还考虑了发展人力资源的支出。人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本:职务重置成本是从职位角度计量企业在现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所付出的支出;个人重置成本是从个人角度计量企业在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的人力资源所必须付出的支出。重置成本法与实物资产按现时成本计价类似,反映了当前的物价条件下人力资源的现实价值,有助于管理决策,有利于人力资源的价值保全。但重置成本法也有明显的缺陷,因为要根据当前的市场状况进行具体估算,带有较强的主观随意性;而且管理型人力资源由于稀缺性和非同质性,所以并不存在等同替代者。另外,企业所认可的特定的雇员的价值,可能比相关的重置成本要高很多。因此,该法主要适用于企业的职员调整、更换、补充等情况下计量人力资源的成本。 三、机会成本法 机会成本法是以职工离职、消极怠工等情况使企业蒙受经济损失为依据进行计量的方法。企业所蒙受的损失包括企业在该人力资源方面的直接投资支出没得到补偿的部分,又包括该人力资源所可能创造的价值增值(或贬值)。这种方法接近人力资源的实际经济价值,有别于传统会计核算方法,在加强人力资源流失管理方面有重要的意义。但也由于这种方法离传统会计核算方法较远,不可靠,较难为人们接受。而且人力资源的机会成本既不代表企业的投入成本,也不代表人力资源的创造价值,对外部信息使用者来说并无相关性。因此该法主要适用于一些拥有专业技术能力的重要员工。 四、完全成本法的运用 (一)完全成本法所计量的人力资产的内容。 完全成本法人力资源会计所确认和计量的人力资产,包括两部分:一是劳动者自身投资形成并投入企业的部分,可以称为初始人力资产;二是企业对人力资源投资形成的部分,称为后续人力资产。初始人力资产是人力资本所有者(劳动者、人力资源)加入企业时向企业投入知识、技能等人力资本而形成的人力资产。这一部分人力资产是由劳动者在加入企业之前通过个人的投资形成的,其所有权属于劳动者个人,在一定时期内让渡给企业使用,离开企业时可以带走。后续人力资产是企业取得、开发或使用人力资源时投入的成本资本化而形成的人力资产。这一部分人力资产是企业自行“购建”的,是企业自行投资形成的,其所有权应归企业,职工在经过培训后离开企业时,应向企业支付一定的费用“赎回(李秀枝,2006)”。 (二)完全成本法下人力资产的具体计量。 1.企业初始人力资产的计量 企业初始人力资产是由人力资本所有者 (劳动者)向企业投入人力资本而形成的人力资产,其价值即为劳动者所拥有的人力资本的价值,即劳动者为形成某种程度的劳动能力所发生的投资成本。这一投资成本可通过建立如下的模型来计量。 其中:C表示n年全部投资成本贴现值;Cet表示第t年的投资直接成本;Cit表示第t年的投资机会成本;Ct表示第t年的全部投资成本;r表示利率。 在人力资本投资的几个方面中,最重要的是教育投资,而卫生保健等投资相对于教育投资来说数量很小,几乎可以忽略不计。因此上面模型中的投资成本可以用教育成本来代替,而n可以根据不同劳动者的教育年限来确定。在实践当中,教育直接成本和教育机会成本均有据可查,故而这一模型在实践上也是可行的。 2.企业后续人力资产的计量 企业后续人力资产,即是指将企业对人力资源进行招聘、选拔、培训、开发等环节所发生的投资成本资本化而形成的人力资产。这部分人力资产应该根据企业实际发生的投资成本予以计量。其中,投资成本的受益期在当期的,应予费用化,从当期收入中补偿;受益期在一年以上的,应予资本化,增加企业的人力资产,并根据受益期限合理摊销。这部分人力资产是企业投资的结果,根据“谁投资,谁所有,谁受益”的原则,其所有权应归企业。员工在离开企业时,尚未摊销完的这部分人力资产应由员工购回,所有权归员工。只有这样,才能保护企业的利益,提高企业进行人力资源开发和培训的积极性,在一定程度上限制职工在企业对其进行长时期培训后离开企业,给企业造成的损失。
企业战略管理的思路来自于工业革命之后的西方,社会生产能力显著提升,产品的种类和数量显著增加,企业之间的竞争也比较激烈。因为企业竞争形式存在复杂性和多样性,企业的经营目标和目标实现途径都受到了广泛的关注和重视,所以产生了企业战略管理理论,本文对相关内容进行研究。 一、企业战略管理理论的框架体系 战略这个词汇原本来自于军事领域,其中的核心内容是利用自己的条件和资源,采取有效的方法和策略,所以战略学目标的实现途径对于组织自身有着重要的意义。企业战略管理活动的主体是企业,属于以营利为目的的经济组织,所以需要把经济利益当作主要的导向,遵循市场规则的运作机制,把企业资源循环当作内在支撑,这样可以完善企业战略管理理论,进而促进战略管理理论的形成。第一,企业战略管理理论需要具备明确的研究对象。企业的战略目标和相应的实现方法,以及企业自身竞争优势都是战略管理理论的核心研究对象。在研究战略管理理论的过程中,需要认识到企业行为目标属于管理体系的立足点,也是实现目标的途径和方法,企业在市场中的竞争问题灯光,都是围绕着企业战略目标的基本点进行实施的。通过加强对战略目标方法的管理,可以为企业战略管理和相关专业学科的对接提供可能性,通过评估企业竞争资源,可以选择有效的战略目标。第二,在战略管理理论的研究方面,需要明确研究的角度。经过长时间的发展,战略管理有了明确的方向,企业的目标实现、企业目标的最大化以及企业和外部环境之间的协调方式,已经成为企业战略管理中的主要研究方向。在理论研究中,随着时间的推移对于战略目标的判别也发生了变化,同时获得了理论研究的认可。 二、企业战略管理理论的演变趋势 企业战略管理的相关理论发生了一定程度的演变,并且直接影响到当前的社会背景,通过有效分析这种趋势,可以帮助相关管理者和研究人员明确这方面的规律。第一,在战略管理的研究方面,企业的竞争优势属于战略管理的主要目标,这个观点已经受到了研究者的认可。技术的革新可以带来生产力的提升,同时可以让企业之间的竞争愈加激烈。在市场空间比较有限的背景下,产业中的厂商生产能力获得显著提升,市场中出现了产品过剩的问题。所以,在技术的革新中,培养企业的核心竞争力属于关键工作。战略管理中,需要关注自身的竞争能力,了解社会经济发展对于自身的要求。同时,在技术进步的流程中,需要认识到企业绝对成本和产品差异等方面的优势,这些优势容易被相关厂商利用技术革新的方式进行化解,所以这种优势其实是难以长时间维持的。在这种背景下,需要加强对于新产品的研发,进而从整体上进行革新,这样可以提升自身的优势。企业之间的竞争不再是有形产品方面的竞争,其中的内涵获得了拓展,并且越来越抽象化和综合化。在这个背景下,需要加强对战略管理中企业核心竞争力的研究。第二,在战略管理中,需要加强对相关理论研究成果的借鉴。在以往的企业战略中,存在一定的割裂性,不同时代和时间的管理思路继承性并不强。但是在实际的企业战略管理发展中,继承是不可或缺的。在六十年代,比较关注对企业内部资源的配置,在八十年代比较强调对于企业相关竞争者的互动。当前,依托于企业的资源,在实际的互动流程中,需要形成核心竞争的观念,同时,确保企业战略管理的方向符合时展的趋势。第三,在企业战略管理中,需要提升学科交叉的程度。在提升企业内部资源利用效率的同时,需要引入运筹学等方法,也可以引入产业选择磨蚀性,这样可以对接现代企业管理活动和产业经济学的内容。同时,可以引入生态学、统计学等有效方法,这样可以丰富当前的企业战略学管理研究。企业战略管理的发展经过了漫长的时期,在实际的演变和发展中,积累了比较丰富的经验,这其实促进了当前市场经济的发展和进步。在我国的战略管理思想背景下,需要加强对市场经济运作模式的研究,并且促进企业向着全面化的方向发展。同时,需要细化企业战略管理的思想,这样才能符合企业的发展要求,并且突出市场经济合作和运营的工作目标。在将来的企业战略管理中,可以有效使用互联网技术,利用科学技术促进企业管理效率的提升。当前背景,社会发展的趋势倾向于各个企业之间的有效合作,可以利用这种合作来实现共赢的目标。利用开放性的企业经济管理思路,符合当前的社会整合经济发展方向,可以减少企业战略管理的运作周期,构建完善管理和技术体系。 三、企业战略管理的实施策略 (一)明确企业战略管理的基本内涵 战略管理的内涵包括两个方面,其中包括企业战略管理在狭义和广义方面的内涵。企业整体管理工作部署属于广义方面的战略管理内涵,针对企业销售和产生制定有效战略管理策略,则属于狭义方面的企业战略管理工作内涵,相关管理人员需要明确这个方面的内容。如果从狭义的角度来分析企业管理工作,就会在实践中了解战略控制实际需求和干预方向。在实践中,需要加强对企业管理工作的研究、分析和深度探究,这样可以确保企业可以良好运营,同时可以创造较强的经济收益价值,可以生产出消费者满意的商品,这样可以显著提升市场的竞争能力。加强对企业战略管理细节的探究,可以了解到工作人员的工作热情的价值和作用,可以完成企业发展目标。相关管理人员还需要明确企业管理的特点,进而开展针对性工作。在企业运营和发展中,需要结合自己的条件和发展特点进行战略设计,在优化销售和生产管理的前提下,需要综合考量管理工作,同时关注企业的生产、研发以及细节管理工作,需要认识到企业资源管理和财务管理的实际需求,进而满足各个层面的协调发展需求。针对企业的经营管理,需要制定符合发展目的的战略管理方案,同时需要明确战略管理特点的相关信息内容。第一,需要从整体角度进行探究,进而认识到企业战略管理和运营管理是不可分割的。第二,战略学管理工作的实施中,需要认识到企业加强经济收益管理的目标,同时在实际的发展中,需要认识到市场竞争能力提升的关键程度。 (二)树立战略意识,完善组织结构 首先,管理者需要明确战略管理对于企业发展的意义,重视企业的长远发展和提升。其次,需要认识到成功战略管理模式并不是遥不可及的,同时在企业的成熟、成长以及萌芽时期都可以发挥良好的作用。最后,企业需要关注人才引入和培养的作用,提升企业战略实施的水平。当前的企业发展中,缺乏制定和执行策略的人才,所以需要定期对员工实施培训和管理,这样可以提升战略实施水平。这个过程中,需要认识到自己的竞争优势,企业的竞争优势是根据经营战略以及资源配置条件来决定的。我国企业需要考虑到外部环境的变化以及内部资源条件的情况,进而构建自身的组织结构,落实有效管理模式。企业竞争优势的形成过程中,需要形成较强的资源能力,探索有效的经营范围,进而选择必要的经营方向,提升自身的竞争能力,完善经济效益,提升自己的竞争优势。在组织结构方面,需要和企业战略管理内容相适应。企业的战略管理并不是重新组合各个组织结构,而是需要科学构建具有较强反馈能力以及动态的管理系统。这种组织结构并不是一成不变的,管理者需要在原有的组织结构前提下进行改进,进而适应当前的市场信息反馈,调整组织结构的实际滞后时间,这样可以促进战略管理之间的互动。通过构建完善的组织结构体系,可以显著提升企业规避风险的水平,提升企业的竞争能力。 (三)应用“”进行战略管理创新 利用“互联网+”,可以创新企业战略管理的组织架构。传统的企业管理架构属于金字塔形式的,这种框架利用层级之间的沟通来传递信息,属于比较落后的信息互通方式。在实际的沟通方面有着较强的时效性,但是这种时效性限制两方面的顺利沟通。在这个前提下,利用“互联网+”的相关技术可以促进企业战略管理组织架构的创新,利用网络软件构建微信管理群组。同时,创建扁平化的企业管理组织模式,这样可以为员工和管理者之间的沟通搭建有效的组织框架,可以为员工和管理者之间建设有效渠道,帮助员工激发自己的热情。与此同时,企业管理者需要为员工提供接受培训的机会,让员工具备实现自我价值的平台。利用这种方法,员工可以有效适应当前的环境变化。在以往的企业管理中,常常把管理工作划分成多个方面,并且消化分成多个科室和部分。这种管理方式下,许多小科室和部门,经常出现限制员工发展的问题,这会打击员工的积极性。利用“互联网+”的相关技术,可以引入柔性管理措施,遵循以人为本的思路。企业需要关注到每个员工,并且把员工放在管理工作的核心地位,进而制定有效的管理策略,这样可以提升员工的归属感和责任感。他们会用自己的努力工作来回馈企业,也可以利用合伙人制度来提升员工的积极性。企业想要可持续发展,就需要有效掌控市场发展规律,关注对于员工竞争能力和意识的培养,这样可以提升企业产品和用户之间的粘性,同时可以创造有效的消费条件和环境。在这个前提下,利用个性化的服务吸引更多的消费者,可以发掘大量的潜在客户,这样符合企业管理和调控的新常态。同时,企业管理者需要时刻关注创新管理思路,积累符合时展的新管理思路,融合“互联网+”背景下合作共赢的方法,进而拓展自身的经营范围。 四、结语 综上所述,企业需要明确现代化市场经济体系建设的需求和目标,完善自身的企业战略管理策略,确保基本框架符合管理需求,进而加强对企业资源的控制,提升自身的管理和运营能力。本文利用文献研究等方法研究了战略管理的基本框架和理论发展、演变思路,提出了相关的策略,希望为企业战略管理研究和实践提供有效方法。
人力资源绩效管理论文:平衡计分医院人力资源绩效管理探究 一、平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中的应用现状 1.设置了科室综合目标考核评分标准。合理的应用平衡计分卡这项有效的绩效考核工具,基于内部运营、客户、财务和学习与成长四个不同的维度进行研究,在此基础上设置医院科室综合目标考核评分标准。在内部运营维度方面,从医疗质量和医疗安全控制两方面,设置了核心制度落实情况、甲级病案、药品比例、抗菌药物使用情况、危重病人抢救成功率等指标,同时参考近年的业务运营发展变化情况进行考评,使各科室的管理与考评更加科学化、规范化和职业化;在客户维度方面,通过患者满意度、外埠病人比例、文明服务和患者回访率,了解各个部门及员工的实际工作状况,进行工作绩效衡量,给予相应的奖励及惩治;在财务维度方面,可以更加清楚的分析业务收支结构、门(急)诊和出院人次变化情况等各项内容,结合平衡计分卡的设计原理降低费用,达到控制运营成本、增加收支结余、提高资源效率的目的;在学习与成长维度方面,主要考评临床带教、科研、论文和职业化培训情况,激发各科室开展新技术新项目和教学科研等提升业务发展质量、丰富内涵性工作的积极性与主动性,打造学习型组织、提升创新能力。 2.构建了完善的医院绩效管理体制。在医院人力资源绩效管理工作中应用平衡计分卡,有效的实现了财务、非财务指标的动态平衡,通过设置前置性及滞后性指标,形成完善的绩效管理体制,提高人力资源管理效率。其中前置性指标的设置目的是为真实反映医院在一个月、季度或年内的管理状况;而后置性指标主要是提高管理人员的重视,强化对绩效管理过程的管控。构建完善的医院绩效管理体制,能够有效的增强医院的绩效水平,大大提高了管理效率,能够及时了解管理工作的状况,可以站在整体的角度进行客观的评价分析。 3.实施了绩效考评薪资分配制度。医院通过平衡计分卡工具,还可以强化医院内部分配制度的调整,结合科室的工作状况、工作质量、内部管理和岗位说明书等,采用关键绩效指标法、目标管理法等和月考评、季考核和年度总结相结合的手段或方式,将工作效能作为主要的决策指标,由履职情况决定科室乃至员工的收入,实现医院整体经济效益同员工收入的有机整合,让员工在实现自身价值的同时,得到相应的报酬。医院在年末进行目标评价考核时,要借助平衡计分卡的作用,合理设置薪金发放额度,确保考核结果的准确性,使薪酬分配更具科学性、合理性和公信力。 二、平衡计分卡在医院人力资源绩效管理的发展前景 就我国当前各大医院的发展现状来看,影响医院发展的一个重要因素就是人力资源效率低下,绩效考核体系存在很大的不足。公立医院本质上虽说属于非营利性组织,但由于处在市场经济体制等各方因素的影响之下,对医院的进一步发展产生了阻碍。这就要求医院要充分的运用好平衡计分卡这一有效的绩效管理工具,提高管理水平,使制定的人力管理决策更加科学。平衡计分卡在医院人力资源管理方面的运用,为管理体制的完善提供了评价标准,弥补了传统管理模式的不足,对医院的发展起到关键性的作用。在今后的发展中,平衡计分卡的应用会更加广泛,可以有效的加强医院与科室及员工间的联系,树立正确医院管理价值观念和体制,营造良好的医院管理氛围。在医院日常战略管理中,基于由原卫生部颁发的《三级综合医院评审标准(2011年版)》中的规定,将其同平衡计分卡联合起来,做好医院的发展规划设计,明确未来发展方向。平衡计分卡的具体实施过程中,医院可以提高信息资源利用率,增强内部凝聚力,提高医院的实力,使员工具备良好的职业道德和专业技能。此外,平衡计分卡还能够优化医院管理结构,对服务流程和一系列的经营活动进行标准、系统化的管制,为医院的发展提供更大的空间。只有将人力资源绩效管理列入医院战略发展目标中,利用平衡计分卡完成相关的人力考核评价工作,构建健全的考核评价体系,从医院的实际情况出发,进行合理的调整,才能构建出独具特色的平衡计分卡绩效考核评价体系,为医院的可持续发展做出贡献。 作者:牛天明 胡亚玲 单位:商洛市中心医院 人力资源绩效管理论文:企业人力资源绩效管理论文 一、企业人力资源绩效管理 绩效管理是管理者协助被管理者实现目标的过程。这期间,管理者为了实现目标会就如何达到目标的问题达成共识。达成共识以及实现目标的过程,也是提高个人能力、提升组织业绩的过程。人员素质的提升,意味着提高组织效率,以营造公平的竞争环境。实施绩效管理,可以通过奖勤罚懒、优胜劣汰,将薪酬和奖励与个人的贡献相联系等方式促进企业员工的工作积极性,以提高决策层本身工作的规范化和计划性。 二、企业人力资源绩效管理内容 1.制定绩效计划。 在企业人力资源绩效管理中,绩效计划是极为有力的工具,其是明晰双方在责、权、利的基础上签订的一个内部协议,主要的作用是通过协调上下级部门之间的关系以实现的工作目标,协调的结果落实为正式书面协议即绩效合同的过程。绩效计划工作是将绩效目标层层分解到各级部门。 2.绩效管理的实施。 绩效管理进入到实施阶段,意味着进入企业资源管理中的一个更加重要的环节。当绩效指标制订完成后,就会落实到各个部门。上级部门协助下级部门达成绩效指标的过程,连接了绩效计划与绩效考评。要做好绩效实施工作,就有必要做好数据收集和记录工作,在此基础上保持好部门之间的持续沟通。下级部门切实执行绩效计划,并及时将绩效计划执行情况上报,随之汇报绩效指标达成的进度。完成绩效指标不仅仅是下级部门的责任,而是上级部门与下级部门互动的结果。本着双方之间的共同利益,上级部门有责任帮助下级部门完成绩效指标,并提供有效的资源支持。 3.绩效考核。 绩效考核,即为“绩效评估”或者“绩效考评”,作为一种管理制度,其是组织定期地衡量个人或部门的工作行为以及业绩。实施绩效考核主要采用的是采用科学的考核方法,由考核主体对照工作目标或绩效标准进行考核。对于接受考核的单位的工作执行情况以及完成任务的过程进行评定。其中所衡量的主要内容就是绩效水平。对于绩效水平的衡量与绩效标准相比较,即为绩效考核的实质。绩效考核的过程中,不容忽视的就是绩效反馈环节。其形成过程是通过考核主体与被考核单位之间的当面交谈来完成的,其内容主要涉及到考核周期内考核对象的绩效情况。以够沟通的方式对考核对象进行了解,在对所获得的成绩给予肯定的同时,还要将工作中所存在的缺陷查找出来,并分析形成不足的原因。实施绩效反馈,主要是为了使考核对象能够在绩效周期内了解到自身的工作情况,以及与预定目标之间的距离。当考核主体与考核对象共同对考核结果达成共识后,就要探讨形成绩效不佳的原因。此时,上级部门要将工作期望传递给被考核单位,考核主体与被考核对象共同针对下一个绩效周期的目标进行协商,并共同协商改进绩效的有效措施。 4.绩效结果运用。 绩效结果的运用属于激励机制范畴,主要是根据绩效结果,针对绩效不佳的原因进行分析,并制定出具有针对性的改进措施,以此为激励以提高企业绩效。 三、企业实施绩效管理的效果分析 1.企业绩效管理的实施促进了薪酬管理。 实施绩效管理的核心工作不是考核,而是促进工作的完善。将绩效管理与企业员工的薪酬管理挂钩,可以起到一定程度的促进作用。企业的发展进程中,关键在于企业员工的技术水平和管理人员的管理水平。为了提高企业员工的竞争意识,就要在薪酬管理上做到了同岗同酬,表现优秀的员工,则要根据员工为企业所做出的贡献和员工的工作态度等等适当地提高奖金待遇,一方面鼓励员工继续努力工作,另一方面则是对其他的企业员工起到榜样的作用,引导员工转变工作态度,提高积极意识。此外,表现优秀的企业员工还可以接受人力资源培训,以便优秀的员工更好的将自己的职业生涯与企业的发展目标相结合,不仅提高了员工的责任感,还激发了员工的工作积极性。 2.企业绩效管理中融入企业文化以精神激励。 企业文化是推动企业发展的核心,是其企业树立起来的文化形象,采取多种形式的文化活动,引导企业员工形成共同的价值观念和意识形态,从而使企业员工的凝聚力不断增强。不同的企业都有各自的文化,其是企业发展的理念。在企业绩效管理中融入企业文化,不仅可以让企业员工感受到集体的温暖,还促使员工提高了自我工作能力,并创造出和谐力和向心力极强的企业工作环境。企业文化本身就是一种精神激励,将其融入到绩效管理中,就要充分利用绩效反馈。企业进行绩效评价,提出绩效改进建议,都要参考反馈内容来执行。绩效反馈的目的,就是针对于本绩效周期内的工作情况进行了解、研究,当考核主体与被考核对象达成一致建议后,就要针对于绩效未合格的原因制定改进计划。此外,还要协商下一个绩效周期的目标。这就意味着,绩效考核主体有责任承担被考核对象完成绩效任务的责任,而帮助的过程也是精神激励的过程。这些都与企业文化所发挥的作用存在着密切关系。 四、结语 综上所述,在经济全球化发展的今天,知识经济已经成为了促进企业竞争力核心。从物化资本到人力资源管理,企业的发展进入到软实力竞争的时代。从战略的高度审视世界经济市场的大环境,强化企业人力资源绩效管理,就要对绩效管理工作以清醒的认识,并在实践工作中逐步开展起来,以推动企业健康持续地发展。 作者:杨旭东 单位:杭州张小泉集团有限公司 人力资源绩效管理论文:企业人力资源绩效管理要点综述 1当前企业人力资源绩效管理存在的困境 1.1企业人力资源绩效管理的观念较为落后 在我国很多企业中,绩效管理就等同于绩效考核的思想盛行,这种思想认识实际上是错误的。绩效考核只是绩效管理中的一个环节,并且与其他环节是环环相扣密不可分的。若仅仅将绩效管理等同于绩效考核,就会使员工产生烦躁、焦虑和恐惧的负面情绪,使绩效管理的结果不佳。 1.2缺乏有效的激励机制 企业缺乏有效的激励机制,最直接的后果就是不能充分调动员工的积极性。其中最突出的表现就是领导的绝对权威和经济利益分配上的“平均主义”。在这样的考核体系中,往往导致一些有突出贡献或者从事创造性工作的员工不能得到合理的报酬。长此以往,员工的工作积极性会大幅下降,企业甚至会流失大量的专业技术人才。 1.3绩效管理的方法指标运用不当 一般情况下,绩效管理的指标是不容易量化的,过细的量化又不能准确反映出部门和岗位的工作实际。也因为此,极易发生因绩效管理指标选择不当造成的绩效管理的结果出现偏差的问题。另外,在我国很多企业中,普遍缺乏成熟的管理模式,绩效管理人员的工作经验也相对缺乏,信息反馈的路径也不顺畅。 2企业人力资源绩效管理的对策 2.1建立和完善企业人力资源绩效管理的考核体系 2.1.1制定切实有效的绩效管理方案 建立和完善企业人力资源绩效管理的考核体系,首先应该有一套切实有效的绩效管理方案。该方案的制定要结合企业的总体战略规划,根据不同的发展周期分别制定出长期、中期和短期规划。绩效管理方案都包括绩效管理政策方针、绩效管理实施阶段以及实施方法、绩效管理人员职责、绩效管理实施流程等基本内容。 2.1.2加强绩效管理目标的落实和监督 在制定出完善的绩效管理方案后,就要对方案中的绩效管理目标进行落实,严格控制绩效管理的过程。要做到定期对企业各部门的完成情况进行总结,及时发现问题尽快修整。另外,在绩效考核的过程中也要发挥员工的主体作用,加强其自我考核和评价的力度,使其真正参与到绩效管理中,通过双向的作用取得人力资源绩效管理的成功。 2.2建立现代化的人力资源绩效管理信息系统 电子计算机和信息网络在现代人力资源绩效管理中发挥很大的作用,先进的信息管理系统有利于对信息处理的全过程进行高效的控制,从而有力的辅助企业人力资源的绩效管理工作。分级授权的信息披露体系是绩效管理信息系统建设的关键,该系统有利于实现信息的公正和透明,减少人为干预的几率。并且该系统有利于绩效考核流程的简化,从而提高绩效管理的效率。除此之外,绩效管理信息系统还可以使信息达到标准化和具体化的效果,这大大有利于对绩效管理进行分析和反馈,并且对保证信息的客观性有重要作用。 2.3及时反馈绩效评价的结果 企业要对绩效管理的结果进行及时公示,以保证企业上下沟通渠道的畅通。管理者要充分重视员工反馈出的问题,对工作中出现的失误及漏洞要及时进行改正和弥补,从而增强绩效管理的正确导向作用,提高员工的工作积极性。 2.4保持良好的双向绩效沟通 要做好绩效管理工作,必须做好管理者与员工之间的绩效沟通,可以说,连续有效的绩效沟通是绩效管理成败的关键因素。由于企业的市场环境一直在发生变化,那么其经营策略也要做出相应的调整,员工绩效目标的调整即是经营策略调整的一部分。而在绩效调整的过程中,企业管理者要努力做好与员工的沟通,倾听他们的需求和想法,积极为员工提供帮助,指导他们更好的完成业绩,提高其技能和专业知识水平。这样就能够使得绩效目标朝着更积极的方向发展,取得绩效管理的成功。 2.5强化全过程的绩效管理培训 全过程的绩效管理培训需要做好以下几方面工作: 2.5.1新进人员的培训由于新进人员的专业技能和综合素质是参差不齐的,因此十分有必要加强对新进人员的培训力度,使他们能够尽快熟悉本职工作和公司环境。 2.5.2中层管理人员的培训许多企业忽视对中层管理人员的培训,事实上,这是不容忽视的一环。中层管理人员作为企业高层和底层之间联系的纽带,在企业的发展中发挥重要的作用,因此企业应该针对中层管理人员,提供有针对性的绩效管理培训,使其熟练掌握绩效工作中的方法和技巧。 2.5.3基层绩效管理人员的培训对于基层绩效管理人员的培训,是应当注重针对性和专业性的,更突出关注实际应用的效果。这样可以使绩效管理工作从理论走向实践,使绩效管理发挥出更加实际的效果。 作者:黎明 单位:新疆新油房地产开发有限责任公司 人力资源绩效管理论文:管窥企业人力资源绩效管理体制的构建 一、企业人力资源绩效管理体系构建过程 实施绩效考核是企业人力资源绩效管理体系构建工作的核心内容,也是企业人力资源绩效管理体系构建的目的和依据。通过工作总结让管理层实时掌握了解员工的工作状态和工作成果,这有助于管理层对企业管理进行把握。在落实企业人力资源绩效管理体系的过程中,企业上级应该与下级保持良好的沟通,全程实时的追踪企业人力资源绩效管理体系进展的过程和发展情况,遇到不合理的地方和出现的问题及时的更改和解决,确保实施当中不影响员工工作态度和热情。考核评定的结果统计和分析。 在企业人力资源绩效考核后针对所得出的结果进行整理分析和归档,并且统计分析在企业人力资源绩效管理体系构建中出现的问题有哪些?为什么会出现?有什么可供解决的方案?人力资源部门可以根据这些资料数据适时的对企业人力资源绩效管理体系进行改进完善,制定更加科学的人力资源管理政策。 二、企业人力资源绩效管理体系构建基本原则 企业人力资源绩效管理体系是将员工或部门的努力与企业的战略目标相衔接的过程。绩效考核是某一阶段人力资源管理的结果,与此同时也是制定下一阶段人力资源管理的重要依据。在构建企业人力资源绩效管理体系时,应该遵循下列基本原则:将企业战略作为企业人力资源绩效管理体系的基础,只有这样才能保证企业整体都有一个明确统一的目标;企业人力资源绩效管理体系应该是自上而下,考虑到企业各级单位的多个指标;企业人力资源绩效管理必须是客观科学具有权威性的管理体系,不是笼统含糊不清而是可以被量化结构化的,以确保在实施过程中企业人力资源绩效管理体系能够有效地进行;企业人力资源绩效管理体系必须与员工薪酬和职业发展相并行,通过企业人力资源绩效管理体系让员工切实感受到职业发展的前景和薪资变化;针对不同层级的员工制定相适应的企业人力资源绩效管理体系考核标准,保证企业人力资源绩效管理体系的公平公正性。通过企业人力资源绩效管理体系构建,可以让管理层发现生产经营发展中存在的“短板”,及时的调整工作思路和战略目标,为企业的持续发展奠定良好的基础。 三、企业人力资源绩效管理体系构建意义 数据表明,企业人力资源绩效管理体系是人力资源管理发展至今最具有实际意义的管理系统之一。由于企业人力资源管理存在着主观能动性,加之经营环境的不断变化,对于人力资源的控制和发展一直存在着不确定性。为了最大限度的把握控制好企业中人的因素,企业人力资源绩效管理体系发挥着至关重要的作用,针对如何提高员工绩效就成了企业人力资源管理研究实践的重要课题,企业希望可以通过构建企业人力资源绩效管理体系对员工工作实时控制,并且企业致力于和激励鼓舞员工提高绩效,以便获取有效的人力资源管理信息有效实施管理。 企业人力资源绩效管理体系的构建鼓励员工更加的投入到工作当中积极上进,多劳多得的薪酬原则将不断促使员工开发自身所在的潜能,增强团队协作的凝聚力,保持企业的整体竞争实力,帮助企业实现生产的持续发展,促进形成一个以绩效为指导的企业文化。 四、总结 企业人力资源绩效管理体系是一个完整的系统,贯穿企业整个的发展。企业人力资源绩效管理体系在提高企业人力资源的竞争,谋求企业稳定的生存和长足的发展过程中占据着重要位置而且发挥着关键意义。 企业人力资源绩效管理体系的构建对选聘、培养和考核人才,加强企业人力资源管理有着重要的意义,企业构建企业人力资源绩效管理体系是有效获取人力资本竞争优势的重要条件,而且直接影响着人力资源管理的质量。企业人力资源绩效管理体系具有的科学性、有效性、可行性将直接关系到企业人力资源的结构、管理水平甚至是企业整体的发展,对于企业的生存发展有着根本性的影响。 作者:陈鑫 单位:山西和祥建通工程项目管理有限公司 人力资源绩效管理论文:单位人力资源的绩效管理管窥 一、人力资源绩效管理的概述 1.绩效管理具有清晰的目标导向性 绩效管理工作的主要目标就是将单位组织的整体目标细分为各个部门以及团队的分项目标,并确保这些目标能够并顺利完成。 2.绩效管理同其他人力资源工作关系密切 绩效管理工作不是独立的,它需要人力资源的其他方面工作加以配合和协作,同时,人力资源的其他管理工作也需要绩效管理工作的控制和监督。 3.绩效管理具有持续的双向沟通性 在人力资源绩效管理工作中,非常注重单位组织内部管理者、干部以及员工之间的持续、双向的交流和沟通,并且这一沟通行为一直贯穿于整个的绩效管理工作进程中。 二、事业单位人力资源绩效管理的现状 目前,我国的事业单位人力资源绩效管理在实际工作过程中主要存在以下几个方面的问题和不足,具体体现在: 1.事业单位人力资源绩效管理工作的管理理念落后 目前,我国的许多事业单位在开展人力资源绩效管理工作时,其管理的理念、模式和方法不科学、不先进或是同自身情况不符。例如,在实际工作过程中,有些绩效管理人员只是简单的根据上级指示和命令完成有限的绩效考核任务,而不是将绩效工作同单位实际发展情况进行结合,实施全过程、全方位的系统管理、考核和监督。这就导致人力资源绩效管理工作在实际开展过程中缺乏科学性、针对性和实效性。同时,由于管理思想和理念的不科学,也使得事业单位的人力资源管理机制存在一些问题和缺陷,导致其不能同当前社会经济发展趋势相适应,从而造成绩效管理工作的效果不明显。 2.事业单位人力资源绩效管理制度缺乏完善性 目前,随着我国社会的不断变化发展,人力资源绩效管理工作在事业单位建设中的作用和地位也越来越突出,各级事业单位虽然已经认识到绩效管理工作的重要性和迫切性,并作出了相应的优化和改进,但由于各方面的实际情况的制约,其管理制度仍然存在一些不完整、不系统等问题:绩效管理工作的内容不全面,执行不到位,部分岗位职能不清晰、不明确等等,这些对事业单位人力资源管理工作的现代化建设形成了一定的阻碍。 3.事业单位人力资源绩效管理人员缺乏专业化素质 我国大部分事业单位由于受到长时间计划经济的影响,使得其在人员选拔、录用、管理等工作方面存在一些不公平、不公正、不透明的问题,“门槛低”、“裙带关系”、“重学历”、“重职称”等问题较为突出,这就导致事业单位内部人员的关系复杂,素质参差不齐,从而影响到事业单位整体人员素质的提升。 三、加强事业单位人力资源绩效管理的措施 针对目前我国事业单位在人力资源绩效管理工作中出现的问题和不足,在新时期,各级事业单位可以通过采取以下几个方面的对策和措施,来提高和加强事业单位人力资源绩效管理工作的水平和效率。具体对策如下: 1.改革人力资源绩效管理新观念 绩效管理中的重点是绩效考核,而绩效考核主要有三大难点,一是对职工绩效考核进行评价的标准很难确定,二是单位绩效考核标准无法用定量进行衡量,三是绩效考核的成本较高,事业单位在新时期改革绩效管理时首先要从这三个难点入手对绩效管理进行重新认识,并结合当前社会经济发展以及自身实际情况,改革和创新人力资源绩效管理观念,认清绩效管理同绩效考核之间的区别,改变过去“轻管理、重结果”、“轻发展、重惩罚”的管理理念,避免和杜绝“以偏概全”问题的发生。 2.建立健全事业单位人力资源绩效管理制度体系 各地事业单位要立足于我国当前新时期的建设发展战略,结合本单位经营发展的实际情况,对人力资源绩效管理工作进行系统、科学、全面、统一的管理规划,构建完善的事业单位人力资源绩效管理制度体系,明确人力资源绩效管理工作在未来建设发展的目标、方向和趋势,构建起一套合理、科学、有效、切实的新时期事业单位人力资源绩效管理制度体系,从而将人力资源绩效管理工作同单位整体的建设发展目标、内容、规划以及外部环境等有机的统一起来,进而更好的实现事业单位的综合建设发展目标。 3.改革传统绩效管理评价标准 事业单位在新时期应该对自身绩效管理的评估体系进行改革,人事部门在制定相应的绩效评估指标时应该根据事业单位不同部门、不同地区和不同层次情况来进行制定,并适当增加相应评估维度,同时还可加入动态评估指标,以使评估体系能够真实评估事业单位的职工业绩和单位业绩。同时还可采取分类评估的方法对不同层级的事业单位进行绩效评估,这样才能促进事业单位绩效管理水平的提升。 四、结语 人力资源绩效管理有利于提高组织单位的人事管理效率和水平,促进组织单位的高效、良性发展。因此,在新时期,各级各地区事业单位要在人力资源工作中全面推行和落实绩效管理制度,加大投入和控制力度,不断提高事业单位在人力资源工作上的管理效率、管理水平以及服务水平,从根本上提升事业单位的综合管理实力和水平,从而使事业单位能够更好地为社会、为人民、为国家服务。 作者:王梅 单位:周口市环境监察支队 人力资源绩效管理论文:人力资源管理中绩效管理的应用 摘要: 就目前而言,单位对人力资源进行绩效管理时,依然存在诸多问题。针对这一情况,管理人员必须运用新型管理体制加强相关管理工作。为将绩效管理有效用于人力资源管理,领导人员要从强化管理理念、创建科学的绩效管理体系等方面入手,有利于贯穿绩效管理,对推进单位发展的意义深远。本文则对绩效管理在人力资源管理中的应用展开探讨。 关键词: 绩效管理;人力资源管理;信息化 随着信息化时代的到来,科技的不断发展,单位与科技成果更好的结合,使单位管理发生了全新的变化。人力资源在单位的发展发挥着重要的影响作用,因此,建立较为高效的人力资源管理体系,是多数单位非常重视的问题。绩效管理作为人力资源管理手段中的一种,创新管理效能,综合考核管理,在量化考核和效能考核上对职工的工作情况进行综合性的管理。加之,绩效考核获取的数据可以作为部门管理和单位发展中的参考信息,对职工的阶段考核中有重要作用。同时,绩效管理也能激发职工的工作热情和积极性,在单位发展中不断提高职工的工作效率和能力,为单位发展贡献更多力量。所以,很多单位开始探究发展在人力资源管理中运用绩效管理模式,发展自身的独特性,进而保证自身单位的持续发展。本次研究从人力资源管理中使用绩效管理的产生的影响入手,详细介绍绩效管理在人力资源管理中应用存在的不足之处,并提出相对应的解决对策,以期为单位更好地发展提供一定建议,贡献一点属于自己的力量。 一、绩效管理在人力资源管理中的应用价值 所谓的绩效管理,就是通过系统的方法、原理来评定单位职工在岗位上的工作行为和效果,它能够对单位管理者与职业职工进行管理和有效沟通。绩效管理旨在改善职工的工作表现,通过调整职工奖金、薪酬以及职务的升降等方面的切身利益,调动职工工作积极性,提高职工对未来的成就感,逐渐实现单位经营目标,达到单位和个人发展的互利共赢的局面。从我国多数单位人才资源管理情况来看,单位领导层人员对单位职工进行评价,决定着职工是否可以通过努力的工作来获得升迁加薪的机会。人力资源管理中的绩效管理包含绩效计划、考核、绩效沟通等内容,它主要通过对职工工作绩效展开评价,并对职工某个时期的工作业绩进行反馈,不仅能促进职工不断提升自身能力,也能保障单位整体绩效获得良性进步。绩效管理之所以能够在人力资源管理中发挥着重要作用,其主要展现在以下方面:(1)能为管理人员提供可以量化的奖惩指标;(2)便于考察职工日常工作成果,督促职工不断靠近组织目标管理。通过上述分析发现,绩效管理在单位人力资源管理中占有举足轻重的地位,不仅对职工个人发展和进步产生一定的影响,对整个单位的发展及经济效益提升也有不可替代的作用。 二、绩效管理在人力资源管理中应用存在的问题 现阶段,绩效管理在单位事业单位中逐渐普及应用,单位对职工有效监督和管理需要系统化的途径和手段来实现,以此提高职工的工作积极性和能力水平。单位通过绩效管理能够及时了解职工的具体情况,在职工能力水平、专长等方面有更深入的信息数据参考,帮助管理人员合理配置单位人力资源,达到人尽其能的效果。但从我国绩效管理用于人力资源管理中的实践来看,在管理体系上还有很多不足之处,这些问题如果不能得到及时有效的解决,会在一定程度上阻碍单位更好地发展。主要表现如下:(1)在绩效管理中,缺乏对绩效管理的高度认识,职工对绩效管理的理解不到位,绩效管理部门的管理在认识和运营上存在的混乱问题,一些职能部门对绩效管理没有系统的认识,将其纳入到人事部门等职能相似部门的现象比较常见,虽然方便单位职工管理,但在单位整体运营上的作用大大降低。(2)部分单位绩效管理上没有专业性的领导人才进行管理,对设立的部门来说作用不大。在人才问题上,单位对专业管理人才的引进没有全面长远的认识,降低绩效管理在整体运营中的执行力度。此外,绩效管理的人员配置也是从其他部门人员中抽调过来,职工职能上没有明确的分工,对深入管理是不利的。(3)一些单位在通过绩效考核完成绩效管理,没有真正执行绩效管理中的环节。分析其原因发现,缺少完善的绩效管理评估标准,存在很大的主观性,对职工的评估因管理者的主观因素主导,对职工管理是缺乏专业性,存在区别对待的情况。(4)欠缺科学完善管理体系。通常在对在单位一般职工进行绩效考核的过程中,由于考核的项目比较繁多,并考核进行评估精准性也是难以把握的。因此,在进行考核评估的过程中,执行绩效考核工作的人员通常会选择一些具有可量化的指标,同时还放弃使用那些不具有可量化的指标。这样就会在很大程度上影响了绩效考核的公平性。在一定状况下,不具备可量化的工作同样会直接影响、决定到一项任务开展,但是执行绩效考核工作的人员却忽视了不具备可量化的工作的绩效考核。这样就会导致被考核职工的绩效考核评估的结果比实际的结果要低很多。除此之外,单位针对单位管理方面的人员制定的考核指标是比较少的,并大多数都是流于形式,进而导致绩效考核的作用无法得以充分地发挥,进而严重的破坏了绩效考核的公平性和公正性。 三、绩效管理在人力资源管理中的应用策略 1.建立完善的绩效管理体系 人力资源绩效管理体系的建立,对单位的人才培养和调动职工的积极性具有非常重要的影响,它不仅能提高单位在市场竞争中的地位,也能促进单位的可持续发展。因此,单位在管理方面要重视建立健全的绩效管理体系,在绩效管理上建立主管部门,形成系统的绩效管理部门,逐步完善绩效管理制度,立足长远发展的视角审视单位经济利益发展。同时,从自身实际发展情况综合考量,在制度上加强职工之间的沟通交流,及时发现管理问题及时解决,切实从发展上完善绩效制度。在绩效考核上,根据单位发展情况不断更新制度,保证考核制度的切实可行。此外,明确职工职能分配,根据职工不同的专业优势,进行合理的人员配置,充分发挥绩效管理的作用,提高单位的综合竞争力。 2.提升职工对绩效管理的认识 绩效管理的主体是单位和职工,职工对绩效管理的正确认识尤为重要。单位对职工进行培训时,要针对性进行绩效管理的关系认识,充分认识到绩效管理的重要性,在职工工作中才能有更深刻的体会和实践认识。同时,在完善绩效管理制度中,与职工进行及时的沟通互动,便于收集职工反馈意见,综合考量,提高职工绩效水平。单位对职工管理理念的深入广泛培养,对单位长远发展是有利的,在整体单位管理上,职工的执行能力和工作效率水平受到制度的影响,在制度管理下合理应用对单位发展产生积极地影响。 3.注重以绩效为主导的文化建设 绩效管理在单位发展中包括于单位文化之中,能够适应单位发展需求的文化建设对整体发展具有积极的影响。此时,以绩效为主导进行单位文化建设中,创造良好的竞争氛围,对优秀职工进行一定的奖励,激励职工之间积极向上,形成良性竞争发展的工作氛围,逐步提高单位的总体绩效水平。此外,文化建设是单位的软实力,能在无形中主导着单位的发展,结合绩效管理理念合理利用单位文化,能为单位发展创造更有利的环境条件,促进单位更好发展。 4.完善单位人力资源管理的绩效管理制度 要不断地完善、优化单位的绩效管理制度,并充分的运用在人力资源管理当中,进而科学、合理的对单位职工开展绩效方面的考核工作,可以有效地增强整个职工组织的综合实力。在对单位职工开展绩效方面的考核工作时,其创造的绩效、以及考核的数据与自身能够获得的薪金之间有很大的关联,同时也与职工能否在职位、优秀职工以及先进个人等方面的通过评选而获得升职机会之间有很大的关系。现阶段国家单位必须要设置一个独立的针对绩效考核工作的部门,同时还要确保这个部门能够在对单位职工进行整体绩效考核的过程中,保持公平性、公正性以及公开性。除此之外,还要创建完善、规范的绩效考核指标,尽可能的减低和避免单位的内部部门间、职工间由于绩效考核结果的差异而引发的矛盾和冲突。否则就会严重的阻碍了单位职工间、部门间都不能够开展良好的沟通和协作,进而影响到电网公司的良好运营和发展。因此,就要充分地施展绩效管理在单位人力资源管理中产生的巨大影响力和作用,必须要健全和完善单位的绩效管理模式。这样不仅能够确保单位在职工管理方面更具有规范性、合理性,还能够有效的引导单位职工根据绩效考核标准、指标开展工作。这样能够确保单位职工能够更好地考核成绩,促使单位职工在获得更高的薪金,同时还能够争取到职称评定的机会,更重要的是单位职工能够实现自身工作岗位级别的上调。综上所述,绩效管理作为单位人力资源管理重要的一部分,加强绩效管理,有利于提升单位职工功能积极性和质量,促进单位更好地发展,应受到相关部门和管理者的重视与关注。本文以人力资源管理为研究视角,探析绩效管理在人力资源管理中的应用情况,并提出针对性的改进对策,以期为类似研究提供一定指导。 作者:张玉霞 单位:河南省河口村水库管理局 人力资源绩效管理论文:工程项目人力资源绩效管理体系研究 摘要:改革开放以来,经济有了飞速发展,小、中、大型企业如雨后春笋般崛起。各型企业的发展,带动了人力资源的绩效管理体系的成熟。人力资源绩效管理体系是对工作人员或即将工作的人员的工作能力的评估,可以制定其将来工作方向和目标。所以工程项目人力资源管理体系以及人力资源管理绩效体系,当然还有条件保障项目的绩效管理体系,在企业或公司的发展中发挥了不可磨灭的作用,对个人就业也有深远影响。 关键词:工程项目;人力资源绩效管理;条件保障;构建研究 近年来,工程项目人力资源管理体系逐渐成熟和完善,不仅有利于企业在激烈的竞争中可以生存和发展,还有利于就业人员完善自身,做好走进职场的准备。那如何建立有效的人力资源管理体系,逐渐成为各大企业竞相发展的对象,该体系可以评估在一定时间内该企业职工的工作成绩、工作能力、能力特点等,企业可以根据绩效管理,充分发挥职工的潜能,挖掘潜力,更好的实现自身价值,同时也成就了企业的发展。本文就人力资源绩效管理体系的构建表达自己的观点。 一、工程项目中条件保障建设项目人力资源绩效管理体系构建的必需性 我国一直倡导“人才兴国”、“科技兴国”,对于一个企业来说一样,人才是企业发展的重要力量。简单来说,当前激烈的企业间竞争,就是人才的竞争,尤其是拥有核心技术的、拥有高水平工作能力的人才。工程项目是我国经济的主要部分,近几年,我国对条件保障建设项目的投入也越来越大。现在有很多的公司或上市企业其工作就是人才管理方面的,就是专门培养管理人才的机构。由此可见,人们对人力资源绩效管理体系重视愈来愈高。 二、建设工程项目人力资源绩效管理体系主要措施 1.从管理上加强绩效管理 “规定”像耳熟能详的考试一样,考试很简单,出考试结果也很简单,考试最主要的是考试测评标准,通俗一点就是出的考试题。同理人力资源绩效管理,主要目的不是考核,主要的是考核过程,通过考核获得的信息。所以,人们要做的就是加强“管理”。在工程项目中,绩效管理是必不可少的一项,要求每个职工都要参与其中,明白绩效管理的重要性,从而实现每个职工的自我价值,推动企业向前迈进。这些的实现要通过严格的考核条框。 2.建立、健全及完善考核过程 在明白人力资源绩效管理的基础之上,加强考核体系是具体实施人力资源绩效管理的关键所在。员工们了解了参加人力资源绩效管理的目的,接下来就要准备如何去做的问题。考核结果反映了员工们在这段时间内的工作成绩,是员工们辛勤汗水的回报,当然也可能严重地影响到某个人在该企业中的去留。所以相关工程项目人力资源管理人员应该提高重视,毕竟,它不仅关系着企业的生存,也关系着自己员工的温饱问题。一般情况下,工程项目人力资源管理对绩效管理主要是从员工出勤方面、业绩方面和员工所在部门绩效等方面考核,公平、公正地考虑员工价值,以及客观、科学的评价在将来对企业的贡献等综合考评。在此,着重强调的是要根据自己企业或公司的具体情况,综合员工自己和部门的绩效进行评估。主要分为以下步骤: (1)明确考核管理各层身份关系明确考核管理各层身份关系就是指考核对象必须明确,要知道谁是“考官”,谁是“考生”,如果这都不清楚,那人力资源绩效管理的认识将不复存在。充分认识考核对象身份,有利于调动员工积极性,提高工作效率。 (2)人力资源绩效管理考核方法的设立绩效管理考核方法包括考核对象的满足条件、考核大纲、考核标准及考核评估等。绩效考核应该是一个完整的考核体系,然后根据制定觉得考核体系,一步步考核,在每个考核环节考核对象和考官都应该严格遵循考核条件。最后考核完成后考核对象根据成绩客观地进行结果评价,综合考核成绩并衡量。 (3)考核结果汇总、公布就像考试有了结果一样,不能草率对待考核结果,应该进行总结。例如对条件保障建设项目中人力资源管理绩效汇总,就是单方面以及全方面的研究该职工的工作特点、工作特长、工作成绩等等,这些不仅对个人的发展指明方向,对企业充分利用该职工长处有深远意义。当然信息汇总后,还要公布,这样能激发职工工作斗志,使他们在竞争中前进。 3.建立有效的反馈通道 在反省中进步。任何一项体系的实施,都需要在实践中总结经验才能得到不断地完善,人力资源绩效管体系也是一样,在整个体系运行中,难免会有漏洞,需要大家一起去发现并改正。所以透明、公开的、有效的反馈通道必不可少,同时要保证反馈通道顺利、通畅地运行。具体来说就是,在绩效考核结果公布后,可以有专门的负责人和员工进行沟通,对员工进行反馈,让员工们更加了自己的不足和优势,让员工自己清楚以后的改进方向和努力方向。 三、总结 企业是由一个个员工组成的,员工的发展更能促进企业的发展,要想企业在激烈的市场环境中屹立不倒,员工素质和能力的提高具有重要的基础作用。不管是哪个领域的人力资源绩效管理,绩效管理体系的实施尤其有利于企业建设工程项目管理的事业开展。因此,我们要大力发展人力资源绩效管理,落实绩效管理措施,推动企业发展。相信在不久的将来,企业带动的经济发展又将掀起新的高潮。 作者:贾智,王博 单位:西安近代化学研究所 人力资源绩效管理论文:企业人力资源绩效管理战略分析 摘要:随着我国市场经济制度的不断完善,企业之间的竞争越来越激烈,企业要想进一步发展,必须加大内部管理改革,因此企业绩效管理方式逐渐成为企业人力资源管理中重要的一部分,对企业的进一步发展具有很大的促进作用。但是,在实际情况中,部分企业并没有良好的使用人力资源绩效管理,不能为企业的发展提供足够的动力。这篇文章旨在讨论绩效管理的基本问题,进一步企业当前发展所面临的绩效管理问题,最后给出对应的解决措施。 关键词:企业竞争;绩效管理;解决措施 引言 目前来说,企业人力资源进行战略性的管理已经成为支持企业战略目标实现、构建企业竞争优势的重要因素。战略人力资源管理的核心内容就是绩效管理的核心内容,正确认识和分析基于人力资源管理的绩效管理中存在的问题,积极主动寻求与探讨有效的绩效管理措施,对于增加企业的核心竞争力起着一定的关键作用。 1、绩效的特点与性质 (1)绩效的多维性。 多维性也就是说可以通过结合不同的侧重点,来从多方面对绩效进行考核。比如,当一个工程完成后,可以从每个工人平均消耗的材料量、出勤情况、工作质量等方面来进行考核。 (2)绩效的动态性。 大多数情况下,工作人员的绩效是不断变化的,因此对每个员工的考核应该坚持持久性和长期性。 (3)绩效的多样性。 包括外因以及内因。外因,多指客观的影响因素,如:机会与环境。内因,多指员工本身的主观因素,如:员工的技能与激励。 2、绩效管理的实用性 一个实力强劲的企业,应该充分重视对管理的作用,可以聘请专业的人力资源管理人才,或者也可以在企业内部通过竞选的形式,选拔具有人力资源管理能力的员工。使用其超常的指挥指挥给企业配置合理的人才队伍、使用科学的方法给企业策划宏伟的战略目标,这样可以在很大程度上激发员工的工作责任心、创新能力。并且全身心的投入到企业品牌推广和研发上来,从而推动企业的进一步发展。目前,我国很多企业存在这一些严重问题,比如:企业重要岗位缺乏备选人才、专业技术人才逐渐减小、人才流失严重等。作为企业的人力资源管理者必须有能力解决上述问题。正所谓:教了徒弟饿死师傅。 3、把握绩效管理的设计措施,实施绩效管理方案的设计 目前。我国大多数企业经常采用的一种制定绩效管理方案的方式,是一种四阶段设计法。一般来说,企业绩效管理是人力资源管理中比较完善的子系统,由绩效改善、绩效反馈、绩效考评以及定义绩效四个阶段构成。 (1)绩效改善。 绩效改善不仅是要大幅增加各个工作人员的素质,而且是要经过提高工作人员的素质,带动和促进组织工作绩效和整体素质的发展和提升。 (2)绩效反馈。 为了能够让工作员工正确地评估自我、认识自我,企业必须及时的把绩效考评的结果反馈给每一个工作员工。合理、客观的考评结果能够真实地反应工作员工完成组织所期望的标准的程度,凡事皆有两面性,但是对于其短板之处,能够经过处理,使其变成有针对性的企业培养新人的需求。 (3)绩效考评。 一般来说,绩效考评是绩效管理系统中非常重要的一部分,其作用主要表现在在实施绩效管理时,还必须制定出一个科学有效且健全的考评措施。一般情况下,考评方案的主要内容包括如下几个方面,比如人员考核结果信息统计、参与考评的员工、考评主持人、考评流程、考评方式等。在这当中,制定出一套有效的考评方案是最为困难和关键的部分。 (4)定义绩效。 在进行拟定方案之前,首先,必须确定企业发展的战略目标,仔细考究企业文化;接着,确定了企业的方向以及目标之后,按照岗位说明书对企业的岗位进行讨论、分析;最后,进行企业的定义绩效。 4、绩效考评的应用与方法 4.1绩效考评效标的类别 (1)特征性效标。 特征性效标一般指对员工进行考核的参照标准偏重于工作员工的个性特征。 (2)行为性效标 行为性效标是指经受考核的员工对于上级下达的命令能否执行、能否高效完成工作。这项指标主要考察的是长期与顾客交往接触的工作岗位。 (3)结果性效标。 结果性效标主要偏重于考核员工生产了哪些产品或完成了哪些工作任务,以及工作效果的成果。比较困难的对相关指标进行量化分析是结果性标效最常见的问题。 4.2经常使用的绩效考评方法 (1)图解式评价量表法。 一般来说,图解式评价量表法可以理解为是一种全面的绩效考核方式,如果考核管理着出现问题和在要素选定的情况下,这种方法非常容易出现集中趋势偏差现象或者产生晕轮效应。 (2)结构式叙述法。 这是一种主管考评方式,具有行为指向型的特点,其主要方式为通过使用一种之前设计好的表格,结合每个考核步骤的要求,将员工的表现情况使用文字描述下来的方式。 (3)合成考评法。 合成考评法也能够称之为综合型绩效考评方法,有些企业为了提高绩效考评的质量将几种相对有效的方法结合起来,使用合成的绩效考评的方法就叫做合成考评法。此外,也经常会使用到日结日清法。 4.3绩效标准体系与考评指标设计 非固定形式的绩效考评一般使用头脑风暴法,而固定形式的绩效考评一般使用问卷调查法。自头脑风暴法诞生以来,普遍受到社会的关注,广泛的被人们所接受,并且在属于自己的工作领域得到了广泛地推广应用,如此受欢迎的主要原因在于此种调查方法更加强调发挥集体的力量与团队合作的精神。 5、结束语 随着科学技术的发展,我国已经迈入知识经济时代的新纪元,企业的管理环境出现了翻天覆地的变化:矩阵式管理模式、团队协作、参与式管理的出现;企业内组织结果扁平化,管理者职权范围逐渐扩大;外部市场变化越来越大等等。这种不断变化的局势,迫使企业不断的使用更多的参与式管理,并且把主要精力投入到产品质量和服务质量上,充分重视对管理人才的培养力度,并且采用科学有效、严格的考评措施来为企业人力资源绩效管理提供有力依据,从而推动企业取得进一步发展。 作者:曾颂琦 单位:国网四川省电力公司遂宁供电公司 人力资源绩效管理论文:联通公司人力资源绩效管理对策研究 [摘要]近年来,随着新经济时代的到来,国内很多企业面临着严峻的竞争环境。绩效管理作为企业对人力资源进行管理的重要工具和手段,对于企业的综合竞争实力产生了一定的影响。本文对联通公司人力资源绩效管理系统中存在的问题进行讨论,并提出了相应的对策,以期提升企业的竞争力。 [关键词]联通;绩效;管理;人力资源 1联通公司绩效管理存在的问题分析 1.1绩效考核看重结果而忽视过程 绩效考核对于公司目标的实现具有重要的作用,不同企业的考核方法不同,但对公司发展都有着重要的影响。中国联通公司对于绩效考核结果的重视度明显高于绩效考核过程,甚至忽视绩效考核过程。对绩效考核结果的关注是将工作的最终业绩作为主要侧重点,营造出的是一种较理性,以任务为重点的氛围。而对于绩效考核过程的关注更侧重员工对于工作的态度和能力,营造的是一种更为感性的氛围。中国联通公司在人力资源绩效考核中重视考核结果而忽略考核过程虽然短期内有利于公司业务的发展,但忽视了对员工的工作能力和工作态度的培养,不利于公司的持续发展。 1.2对绩效管理认识不足 中国联通公司对人力资源绩效考核的主要目标是为了检验员工完成工作目标的情况,由此来确定员工的晋升、奖金及其他。将绩效管理和绩效考评当作一回事,然而绩效管理所涉及的并仅不是员工绩效的问题,还涉及对绩效结果的计划、考评和分析。中国联通公司目前仍然还停留在对绩效结果的考评之中,并未对绩效考评的结果作出认真的分析,从而从根本上改变公司绩效管理考核方式。并且公司绩效考核标准比较单一,就是强调考核结果而忽略其过程,由于员工业务能力和水平不一,会使员工对绩效考核的积极性降低。 1.3绩效考核管理与前后工作不衔接 大多数企业会将人力资源绩效考核管理独立出来,而并没有与其他前后工作做好衔接。制定考核前期的工作目标,确认绩效指标以及分析绩效考核结果是做好考核绩效的基础。中国联通公司就只是将绩效考核独立出来,不考虑考核的工作目标、绩效指标的确认和绩效考核结果的分析。这种单独只进行考核绩效的做法常常会让员工不理解绩效管理系统,从而不配合绩效考核甚至产生抵制的情绪,这十分不利于员工个人的发展,也会对公司的持续发展带来一定的负面影响。 2加强绩效管理的对策 绩效管理对企业核心价值作用包括:①明确地制定企业的战略目标,使员工认识到自己身上所承担的职责;②适当地根据员工的绩效,给予一定的晋升、奖惩,但不能将绩效结果作为唯一依据;④实现企业业绩和员工工作能力的同步提升,达到“双赢”的状态;⑤实现企业内部的管理以及员工管理的规范化和标准化。 2.1目标明确 绩效管理过程是从目标的设定开始的,企业战略的终极目标是绩效管理的重点。因此,突出绩效管理的重点,明确企业战略目标是绩效管理必不可少的一个环节。只有以企业战略目标作为指标,分配员工个人目标,才能通过绩效作出正确清晰的考核。另外,企业领导对于绩效管理的重视程度也会影响绩效管理的考核。企业领导对绩效管理的重视会使绩效管理过程变得合理,在考核绩效过程中也会遇到更少的问题。 2.2指标选择 绩效考核指标的选择对于整个绩效管理过程来说是十分重要的。绩效考核指标是绩效考核的基本,只有绩效考核指标作出正确的选择,才能做好绩效考核过程中的工作。对于绩效结果而言,正确的指标选择可以帮助人力资源更准确地分析员工的业绩。从而根据员工的业绩公平分配员工利益,衡量员工的价值。绩效指标的选择也可以让员工更加清晰其业务,可以为员工提供一个正确的努力方向,使其为企业的发展目标作出贡献。 2.3分析和准备 为了更好地开展绩效管理工作,需要对绩效管理前后期工作作出充分的分析和准备。绩效管理前后期工作包括:确定调整绩效周期,对员工的能力做出评估,和充分了解企业的战略目标,以便人力资源对绩效的考核管理更加完善。 2.4公平公开 在对人力资源进行绩效管理时,绩效管理的过程始终要做到公平、公开这一点。在对员工进行绩效管理时,往往需要分析员工的各个方面,如最主要的业绩、工作能力、工作态度等,在绩效管理过程中,要做到公正、公平,如果不公平会打击员工的工作热情,也会让绩效结果缺乏权威性。绩效管理的公平、公开会提高员工工作的热情,使员工在工作过程中更加努力,有利于企业的长期持续发展。 2.5加强沟通 绩效管理既不能重视结果而忽视过程,也不能忽视结果只看重过程,必须找到一个平衡点,以达到一种均衡的状态。加强企业与员工的沟通是提高绩效管理过程合理性的极为有效的方式,绩效考核管理的目标是为了提升绩效,使事企业发展更上一层楼,而不是作为员工晋升、奖惩的唯一工具和手段。加强沟通,实现企业内部的封闭管理对于提高员工的工作业绩和企业的绩效具有一定的作用。 3结语 绩效管理体制的完善可以进一步的推动企业发展。但是绩效管理体制中存在的一些未显示出来的问题仍然是隐患。因此,绩效管理体制也不能一成不变,而是需要随着企业的发展不断完善。目标的明确、指标的选择、前后期工作的准备与分析、绩效管理过程的公平公开以及企业与员工之间的沟通这5个绩效管理对策,对于人力资源的绩效管理水平的提高发具有重要的作用。 作者:马文静 单位:西安邮电大学经济与管理学院 人力资源绩效管理论文:中小企业人力资源绩效管理措施探讨 摘要:本文对中小企业人力资源绩效管理进行研究,构建提升企业人力资绩效源管理措施。 关键词:人力资源;绩效管理;措施 知识经济背景下,人力资源成为企业发展的关键性资源。人力资源管理最早是由管理学大师彼得•德鲁克1954年提出来的概念,他首次提出人力资源是一种特殊的资源,通过激励能够促进人力资源的发展,并且为企业带来可观的经济价值。人力资源绩效是评价人力资源效益的方式,采用关键绩效指标、目标管理法、屏风积分卡等方式进行人力资源绩效管理,优化人力资源管理体系,促进企业的发展。为了适应国内外竞争的需求,需要不断提升中小企业人力资源绩效管理质量,推动人力资源发展。本文对中小企业的人力资源绩效管理进行分析,探讨适应我国中小企业发展的人力资源绩效管理方法,期望为相关研究提供参考。 一、人力资源绩效管理概述 1.人力资源管理定义与职能 当前,人力资源是企业的重要资源已经成为理论界的共识,社会经济一体化和知识经济的背景下,人力资源逐渐成为企业发展的重点之一,为了达到企业的战略目标,需要运用科学、系统的技术进行各种相关的计划、组织和控制活动,从而提升人力资源的质量,促进企业的发展。人力资源的职能包括企业人力资源管理开发的各个方面,从企业的招聘、薪酬管理、置业开发等方面提升人力资源质量。对于企业而言,人力因素是企业发展的关键性因素,人力资源绩效管理是推动企业发展的重要管理方式。为了激发员工的主观能动性,促进企业的发展,需要采取各种的激励方法,提升员工的积极性,从而促进个人绩效的提升,促进企业战略目标的实现。 2.人力资源绩效管理定义与流程 人力资源绩效管理是从20世纪80年代提出的概念,绩效是一个人在工作的组织或组织的单元目标有关的行为,在企业管理中,绩效可以表现为遵守制度的情况、职业努力程度、努力水平等相关情况。1979年彼得森的《人力资源管理》中第一次提出了绩效考核的概念,此后的研究逐渐深入,绩效管理包括计划、管理和评估三个步骤。当前的人力资源绩效管理的主要观念存在以下三种类型:(1)绩效管理是管理组织绩效的系统,主要是通过组织结构、业务流程等实施组织战略目标,其中绩效管理的主体是组织;(2)绩效管理是对员工的管理,通过构建绩效管理,从而对员工的工作进行评价,对员工的潜力进行评估。本文所采用的绩效管理主要是针对员工的绩效管理,是为了完成组织战略目标而形成的管理方式。人力资源绩效管理流程主要分为以下方面:(1)绩效管理计划阶段,绩效管理阶段主要是在企业战略目标分析的基础上,将企业战略目标进行层层分解,将企业目标分解成为部门目标、个人目标,将员工个人发展与企业发展相适应,分析为了完成企业的战略目标,需要明确员工所完成的工作以及工作完成的时间、内容等;(2)绩效实施阶段,该阶段主要是在绩效管理计划的基础上,为了完成绩效目标而进行的绩效实施方法,为了完成绩效目标,需要根据实际情况对绩效运行方式进行调整;(3)绩效评价阶段,对绩效完成的目标以及员工的行为进行评价,通过人力资源绩效关键指标,对员工的工作完成目标进行分析,对员工进行评价。常见的人力资源绩效考评方法包括360°考核法、关键绩效考核指标,具体的考核方法为:(1)360°考核法,该方法是通过上级主管、同事等多方面的考核,从事实现对被考核者的全方位评价,全视角绩效考核要求较高,为了实现全面综合的管理,需要搜集全面的信息,对员工进行全面的管理分析;(2)关键绩效考核指标,关键绩效考核指标是反映员工关键绩效贡献的评价依据和指标,将关键绩效指标标准化,能够实现对企业员工的量化评价管理,对绩效管理与企业的战略目标相结合,明确个人关键工作内容与绩效考评指标,能够将企业绩效目标层层分解,从而让员工了解绩效考评的方法,完成企业的发展目标。 二、构建人力资源绩效管理体系要点 人力资源绩效管理体系的方法与流程需要从其战略目标洗出发,在企业战略目标的基础上实现绩效管理,具体流程如下:(1)企业战略目标分析,对企业的战略目标进行分析,结合企业在行业内的发展状况,分析企业的经营战略目标,以此为依据明确人力资源绩效管理目标;明确企业的战略管理目标,确定人力资源绩效管理目标;(2)分析人力资源绩效管理体系与考核主体,设立专门工作机构,根据企业人力资源目标确定企业人力资源绩效管理体系,根据企业的组织情况成立薪酬与绩效考核委员会,对管理人员以及员工进行考核评价;(3)明确考核形式,以绩效考核委员会对员工进行评价,由各级考核者回答薪酬与绩效考核委员会的问题,并且了解考核者的考核指标进行分析,公布考核评价成绩;(4)绩效考核指标的设立,针对岗位进行分析,明确岗位的职责与可量化标准,提取关键绩效指标,建立企业员工的绩效考核指标体系。 三、中小企业人力资源绩效管理现状 1.绩效考评体系设立不够科学 绩效考评指标的设立是绩效考评的重要环节,对于人力资源目标的实现具有重要的意义。科学的绩效考评体系能够确保考核更具有目的性,对企业的工作进行诊断治疗。但是,当前中小企业人力资源的考核体系不够科学,不能够完全反映企业战略目标,而且受到企业管理人员主观意识的影响,因此不利于绩效考核的开展。 2.绩效考核沟通不足,绩效评价方式运用不熟练 中小企业人力资源绩效管理的对象是全体员工,包括管理人员与普通员工,人力资源发展过程中,员工的主观能动性对于绩效具有重要影响。为了提升绩效考核质量,需要加强与员工的沟通,确保绩效管理适应员工的心理需求。但是,当前中小企业的沟通方式相对单一,沟通效率不能尽如人意,因此绩效考核容易引发员工的不满意,严重影响绩效考核的实现。而且在实践中,绩效考核方法运用不熟练,因为考核人员的素质以及部门管理人员职业素养不足,绩效考核流于形式,员工的配合度不足,管理者的重视程度不够等现象,都影响了考核目标的实现,无法适应中小企业管理的需求。 3.缺乏员工培训管理 员工的素养是影响企业人力资源绩效管理的重要方面,而且根据人力资源考核体系,能够了解员工的不足,为员工的提升与培训提供依据。但是,当前的中小企业缺乏员工培训,无法针对员工的不足进行全面培训管理,无法实现员工的全面提升。绩效考评后的员工培训是完善企业管理的重要内容,为了提升企业管理,需要加强培训管理。 四、完善人力资源绩效管理的方式方法 1.明确企业的战略目标 企业的战略目标是企业为了达到企业发展规划所设立的目标,绩效考评的目的应该与企业的战略目标相适应。人力资源绩效管理是实现企业战略目标的一个方面,通过与其他目标相结合,从而实现企业的不断发展。因此,人力资源绩效管理体系构建中,需要明确企业的战略目标,将企业的战略目标分解到企业的各个部门,各个岗位上,确保企业绩效管理的有效性。 2.设立科学的绩效考评体系,选择合理的激励方式 对企业的战略目标进行分析,并且将之层层分解到员工个人,将企业员工的个人目标与企业的战略目标相结合。在企业战略目标与个人目标的基础上,结合企业的组织管理方式,构建企业的考核评价体系,对企业员工进行全面评价。科学的考评体系需要满足现代化企业的需求,同时需要满足员工的需求。绩效考评体系是企业管理的重要方式,为了确保绩效考评的有效性,根据员工的个人发展设立考评方式与考评目标,促进员工发展。激励方式是促进员工发展的重要动力,绩效考评体系的目标是为了发现员工的长处,通过将绩效考核与薪酬管理相结合,能够激发员工的积极性,从而促进企业的发展。 3.构建企业文化,加强员工培训 建设特有的组织文化,企业文化对于员工具有潜移默化的作用,形成具有竞争性的文化氛围,将企业的发展与个人的发展联系,能够促进员工的不断进取。企业文化对员工具有激励的作用,完善企业的组织文化,形成良好的风气,激发员工的热情,从而促进企业的发展。加强员工的培训与管理,丰富员工的知识,促进绩效管理。 五、结语 中小企业是我国社会经济发展的重要组成部分,全球经济一体化和知识经济背景下,中小企业需要做好人力资源管理与人才储备,通过招聘、培训等方式提升人才资源质量,采用薪酬管理等方式提升员工对企业的归属感,减少离职率。本文针对我国中小企业绩效管理方面出现的问题,提出了切实可行的解决思路和方法,对于完善中小企业人力资源管理具有重要意义。 作者:董笑雪 单位:中国人民大学 人力资源绩效管理论文:冶金企业人力资源绩效管理浅谈 摘要:绩效,是衡量一个企业改革成败和发展优劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三个五年计划的新的历史时期,我国的钢铁产能正在不断地释放,然而就冶金行业而言,市场的回升依然步履艰难。过剩的供给、激烈的竞争、低位徘徊的价格,使得企业营销的微利时代远远看不到尽头,企业的生存和发展都面临着非常严峻的挑战。如何在最为困难的时期,通过创新企业人力资源的绩效管理来保障和提高企业效益,从而实现企业绩效的最大化,是人力资源管理者应该认真思考的问题。 关键词:企业;绩效管理;激励效应 一、人力资源绩效管理的特点 人力资源绩效管理具有以下特点: 1.企业战略的导向性。 企业战略是决定企业活动成败的关键性因素。正确的企业战略,可以使企业明确生产经营和改革的目标;可以培养和增强员工对企业的信心,提高员工的工作热情;可以锻炼企业员工在复杂的经营环境中高效处理事务的能力,使企业获得高素质、高文化的优质员工队伍;可以促进企业员工对相关项目进行有效地整合。通过将企业想要达成的战略目标层层分解,实现企业战略在人力资源绩效管理中的导向作用,可以有效地促进人力资源绩效管理,提升企业的综合实力和竞争力。 2.企业、团队和员工管理的综合性。 提高工作绩效是人力资源绩效管理的核心目标,无论企业整体、某个团队和每个员工个体都是围绕着企业的战略和目标开展工作的。人力资源部门通过对绩效资源的计划协调、规范化管理和持续改进,不断提高企业员工的工作能力和综合素质,从而有力地推动团队和个人做出利于企业总体目标达成的行为。所以体现出人力资源绩效管理的综合性。 3.针对问题的协调性。 企业的生产经营和改革发展,涉及多个部门、多个专业和多个过程。因为企业内外部的各种矛盾不断,棘手的问题层出不穷,人力资源绩效管理就是在一定环境条件下,通过有效的组织和协调,对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析,改善员工在组织工作中的行为,便于减少和缓解各种矛盾,促进各类问题的迎刃而解。 4.激发人力资源潜能的创造性。 绩效管理是帮助个人与企业共同实现目标的活动过程,可以促进员工能力的开发,充分挖掘人的潜能,促进员工队伍素质的提升。提高企业中高层人员的指导能力,使其能够对企业员工进行合理的分配与指导,通过提升干部职工的绩效来提高企业的经营效率和经济效益。 5.以人力资源管理为中心的系统性。 国有企业是我国国民经济建设发展中的重要力量,需要大量优秀的人力资源来支撑。要把绩效管理当作一个有计划、有准备、有指导、有沟通的系统工程,设计建立一套以人力资源管理为中心的目标绩效管理体系,与人力资源管理的其他环节合理对接,认真对岗位分层分类,对任务指标层层分解落实,强化对过程的检查与监督,重视对结果的反馈与落实,以系统的有效运行来发挥其支持企业发展的实际作用。 二、绩效管理的PDCA循环 既然绩效管理是一项系统工程,其运行规律必定遵循一个PDCA循环和提高的过程。 1.P(计划)。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性,计划是管理的前提,制定绩效计划是绩效管理的基础环节。在过程开始之前,管理者和员工在企业战略的指导下,要通过认真平等的沟通来达成一致,确立出未来一段时间的工作计划和任务目标。 2.D(实施)。 绩效管理的实施在于详细的辅导和良好的沟通。辅导和沟通是将绩效管理落到实处的重要环节。绩效管理强调组织和个人同步成长,体现“以人为本”的思想,是一个管理者和员工保持双向沟通的过程。实现良好的沟通必须对目标计划进行详细地辅导,把领导的意图向职工讲清楚,形成多赢局面。 3.C(检查)。 对绩效管理的过程进行检查考核和对管理效果的评价是绩效管理的核心环节,如果这个环节的工作出现问题,将会对绩效管理带来严重的负面影响。通过定期有效的绩效检查考核和评估,发现工作中存在的某些不足。通过差异化激励机制,奖励完成组织目标的积极行为和结果,对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束;促使员工能力素质的自我开发与提高,改进存在缺陷的工作方法,从而达到更高的个人和组织绩效水平。 4.A(处置)。 绩效管理循环的最后一个过程是绩效反馈。无论是激励型绩效管理还是管控型绩效管理,都不应过于看重指标得分,而要侧重于员工的工作行为规范和工作积极性的激发,提高绩效考评的质量和效率,肯定工作取得的成绩,产生激励效应,提升企业的整体绩效水平。 三、绩效管理的影响因素 为了实现绩效管理的良性循环,要搞清对绩效结果产生影响的几个因素。 1.员工技能。 员工技能是员工具备的知识水平、技术素质和创新能力,属于个人的核心内在的因素。但是,员工技能是可以通过教育培训和潜能开发来提高的。 2.外部环境。 外部环境是指当前所处的客观存在的时空条件。包括面临的国家和社会的政治和经济形势,是不为组织和个人所左右和控制的因素。我们必须设法适应它、利用它。 3.内部条件。 内部条件是指组织和个人开展工作所需要的生产资料和物质资源,也属于客观因素范畴,有有利的条件,也有不利的条件,但是企业可以在一定程度上改变这些内部条件的制约。 4.激励效应。 激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性、能动性和创新性,属于典型的主观因素。在对绩效产生影响的四个因素中,只有激励效应是可以改变和人为控制的。因为当人的主动性和积极性提高后,就会主动地学习和提高自身技能,积极地向领导争取完成任务的内部支持资源,并且主动去适应和利用外部环境,进而提升个人和组织绩效。 四、绩效管理提高激励效应的对策 激励效应是绩效管理的最终结果。通过对业绩优异者进行奖励,对绩效低下者进行鞭策,来提高激励效应是绩效管理发挥效用的关键。为此,提出以下对策: 1.建立与公司战略发展一致的激励体系。 绩效管理体系的设计,是站在公司战略发展的角度来进行的,所以激励内容必须体现公司的发展战略。只有以公司发展战略为导向,才能很好地提高激励效应。 2.绩效激励要有坚实的企业管理基础做保障。 产生理想的激励效应,需要以坚实的企业管理基础为前提。首先,决策层应当重视绩效管理;其次,公司发展战略要明确清晰且组织结构与公司发展战略相适应。还有,要有先进的企业文化,有完善的规章制度;岗位责权明晰、薪酬体系公平、预算核算体系完备等等。 3.激励内容要符合员工需求。 针对目前经济社会发展的现状,激励内容还是以物质需求为主要内容。在满足员工低层次需求过程中,要注重某些员工的高层次需求。因此,激励内容既要充分考虑社会发展现状,又要“以人为本”,注重每个员工个体的实际需求。 4.激励方式要有利于促进组织和个人绩效的提升。 在激励方式上,要保持个人目标、部门目标和组织目标高度一致,注重管理者和员工的互动和责任共担。鼓励员工自我能力培养开发和素质提高。组织应当相信和尊重员工,为员工提供充足的内部资源。通过提高员工能力素质、激发员工主动性、积极性来实现员工个人绩效的最大化。 5.要慎重利用激励手段。 要充分考虑企业文化和员工心理成熟程度,在激励手段上既要有正激励,也要有负激励。正激励皆大欢喜,而负激励容易引起员工的不满,所以想保持正激励和负激励的平衡使用,必须慎之又慎,切忌出现“走极端”现象。因为我们激励的目的不是为了惩罚员工,而是为了调动员工积极性和主动性。 五、结语 绩效管理是企业人力资源管理六大模块之一,是站在如何激励人的积极性、开发人的主动性角度,以提高人力资源利用效率为目标的管理实践活动。因此,在实际操作中,要千方百计提高绩效计划的正确性、绩效辅导和沟通的可执行性、绩效考核结果和过程控制的平衡性和绩效激励的有效性。优化企业管理流程和业务流程,促进组织和个人绩效提升,保证组织战略目标的实现。 作者:张立缺 单位:河钢邯钢邯宝公司冷轧厂 人力资源绩效管理论文:中小企业人力资源绩效管理浅谈 【摘要】在市场竞争日益激烈与经济一体化不断发展的背景下,企业越发重视人力资源的绩效管理。企业人力资源的绩效管理是企业员工工作评价的有效方式之一,对于企业发展有着重要意义。本文就中小型企业人力资源的绩效管理现状进行分析,并提出提供人力资源的绩效管理测策略,以期促进中小企业的发展与进步。 【关键词】中小企业 人力资源 绩效管理 1前言 在近几年来,随着经济全球化的深入,市场竞争也越来越激烈,各企业为了在激烈的市场竞争中占有一席之地,想方设法来提高企业经济效益、扩大企业经营规模。市场竞争归根结底就是人才的竞争,因此,企业要想提高市场竞争力,需要完善人力资源的管理,提高企业员工综合素质。其中绩效管理作为人力资源的管理内容,逐渐变成企业进行人力资源管理的关键部分,同时也是企业提高市场竞争力的主要因素。 2中小型企业人力资源的绩效管理现状 2.1人力资源的管理制度还不完善 目前大多数中小企业并不关注企业人力资源的管理,也没有建立健全人力资源的管理体制,一般表行为:第一,缺乏合理管理的制度。部分中小型企业没有重视管理制度作用,经常是敷衍了事,这对于企业领导的威信树立非常不利。第二,企业的管理制度没有得到贯彻落实。很多企业员工守则只是形式,基本不会执行,这对于企业公平、公正工作氛围的建立非常不利。 2.2缺乏专业性绩效管理人才 中小型企业管理者在人力资源绩效管理的过程中,由于专业绩效管理团队比较缺乏,企业会将绩效管理当做部分管理者或者是绩效管理人员的责任,主观认为企业绩效管理比较简单,致使企业绩效管理存在各种问题,从而影响企业的发展。此外,大部分中小企业对于人力资源的绩效管理控制没有一个准确的概念,也没有多加重视,不能调动起员工参与绩效控制、管理的积极性,从而造成企业人力资源的绩效无法实现精细化管理。 2.3绩效管理方式比较陈旧 目前很多中小型企业的管理方式比较陈旧,致使企业绩效管理及时性不够。此外,部分使用信息技术管理的中小企业,信息技术管理的方式比较落后,只能用来进行简单的人力资源绩效管理,与信息化发展的差距比较大,不能真正体现出信息技术在企业决策、绩效管理等方面的作用。该信息管理方式不能满足新时期人力资源的绩效管理要求,使中小企业绩效管理倾向于事务性的劳动,无法及时改正管理中的问题,会影响到中小企业的管理者做出正确决策[1]。 3中小型企业人力资源的绩效管理提升策略 3.1增强中小企业绩效管理制度建设 要想中小企业人力资源绩效管理工作可以顺利开展,就需要构建一套合理、科学的标准化绩效管理制度,提高中小企业绩效管理工作的效率。目前中小企业人力资源的绩效管理工作需要一套标准化管理制度为前提,便于在中小企业经营工作、中小企业活动中,根据人力资源的绩效管制度进行中小企业绩效管理,这样可以确保中小企业人力资源的绩效管理工作规范化。但是制定人力资源的绩效管理制度前,相关人员要与相关工作人员交流沟通,了解实际管理中存在的问题,然后依据已有问题分析解决措施,这样制定出来的中小企业绩效管理制度才会具有实用性与时效性。此外,还要在工作开展过程中不断地完善绩效管理制度,对中小企业人力资源的绩效管理过程进行控制,保证中小企业人力资源的绩效管理规范化。 3.2提升中小企业人力资源绩效管理工作人员的业务水平 第一,中小企业要尽可能完善竞争的机制,并制定规范且严格的考核体系,提高中小企业绩效管理工作人员工作的积极性,全方面提高中小企业工作的水准,进而提高中小企业的市场竞争力。第二,中小企业在选拔人才时,必须充分考虑市场需求与中小企业实际情况,本着以德为先、德才兼备的原则,选择爱岗敬业的人才。中小企业可以制定中小企业人才选择计划,确保聘任的绩效管理工作人员都具有较强的综合素质,进而促进中小企业发展。第三,实时地对绩效管理工作人员行专业技能培训,加强绩效管理工作人员的业务能力。中小型企业可以聘请一些绩效管理方面的专家,或者是绩效管理的专业人员来给中小企业工作人员授课,并解读与绩效管理相关的规章制度,同时现场指导工作人员进行人力资源的绩效管理,提高绩效管理工作人员实际操作水平,为中小企业绩效管理的工作打下坚实基础[2]。 3.3对中小企业人力资源绩效的管理认识偏差进行纠正 首先,企业要对绩效管理的观念进行转换,重新认识绩效管理重要性。中小企业的管理者需要了解绩效管理是企业人力资源的观众核心内容,对传统管理观念进行转变,强化对于人力资源的管理认知。但强化企业绩效管理并不仅是给企业员工奖惩、薪酬确定与职位升降提供参考,而是要提高企业绩效与员工个人能力,推动企业和员工同步发展。其次,提升企业工作人员绩效管理的意识。企业绩效管理并不只是人力部的工作,企业所有员工都有责任,尤其是企业高层的管理者,应亲自参与企业的绩效管理,支持绩效管理。此外,基层的管理者也要主动配合人力部制定企业绩效考核的制度,同时在落实绩效管理期间予以企业工作人员辅助与指导。为发挥企业绩效管理的作用,企业基层工作者也要主动配合绩效管理,从而促进企业发展。最后,企业文化建设,要将人力资源绩效作为导向。为了使企业更好的应对各种市场竞争,充分发挥企业的潜能,贯彻落实企业绩效的管理,企业需要构建和企业的绩效管理相符合的企业发展文化,企业文化会在企业内部形成良性竞争,促进员工不断强化自身能力,为企业发展做贡献。 4结语 综上所述,就国内中小型企业的绩效管理而言,目前还存在诸多问题,很多企业并不重视人力资源的绩效管理,导致企业工作人们的工作态度不积极,这就导致工作的效率降低,从而影响中小型企业经济利益。因此,为了提高企业效益,企业应该高度重视绩效的管理,建立健全绩效管理制度,推动企业可持续发展。 作者:肖晗 单位:广州市开发区技工学校 人力资源绩效管理论文:绩效管理在人力资源管理中的作用 [摘要]在企业中,人力资源管理为了实现企业既定的目标,对员工开展全面的管理工作,在经济和社会迅速发展之下,人力资源管理也是经过长期的总结形成了非常丰富的理论经验,其中包含人力资源规划、培训与开发、薪酬福利管理以及绩效管理等多个方面,然而绩效管理作为这其中非常重要的一部分,是人力资源管理中非常必要的环节,文章对现在企业人力资源管理中的绩效管理状况进行详细论述,发挥其在人力资源管理中的作用,并探讨其管理的相关流程。 [关键词]绩效管理;人力资源;作用;对策 现在很多的企业在绩效管理上并不全面,对于企业的发展带来了很多不利的影响。因此,很多的企业逐渐建立起以绩效管理为核心的人力资源管理,从而在行业中取得竞争优势,得到长足发展。有效的绩效管理可以充分调动员工的积极性和热情,提高企业的市场竞争实力,促进企业人力资源的优化。 1绩效管理的内涵 绩效管理是将预设的标准作为基础,对员工在达成企业目标过程中的表现以及结果进行有关的测评、考核、奖惩等,从而帮助员工获得突出绩效的同时实现企业的目标。绩效管理通过定期对员工的状况进行评定,在激发员工工作热情和提高其工作能力以及综合素质,从而起到改善公司绩效的作用。 2企业人力资源管理中绩效管理的现状 绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分,也是作为其重要的职能所在,它必须是现代化的、专业性的,然而在实际运行的过程中也是存在各种问题。第一,绩效管理的制定与企业发展不在同一节奏上。在我国很多的中小企业之中,在制定绩效管理制度上仍然与企业发展不在同一节奏上,我们知道,做好企业员工绩效管理对于企业的发展前景起着非常重要的意义,对于人员如果没有形成高效的管理,那么企业在运行之中就会出现比较混乱的状况。很多企业因为自身业务以及结构设置比较简单,只是对员工进行简单化的管理,并没有建立起全面的绩效管理制度,也没有制定出合适的KPI考核指数,这些对于企业的发展是非常不利的,在企业业务不断增多,自身不断壮大的情况之下,对于企业业务以及人员都有了一定的要求,对绩效管理的制定和需求提出了迫切需求,对于企业各个岗位上的职责和义务加以明确,对于员工的日常行为进行规范,明确员工责任,对于企业管理形成标准化的管理制度。第二,绩效管理制定的KPI指数不能够满足企业人力资源管理的要求。随着我国市场经济的深入发展,企业面临的竞争越来越激烈,企业之间的竞争更多体现在人才的竞争上,企业为了更好地实现人员架构,建设出高水平的团队,需要高效的科学化的专业化的人力资源管理,然而人力资源管理的核心是绩效管理,绩效管理是将KPI指数作为考核依据的。在绩效管理之中的KPI指数是指企业员工的关键指数,也就是说员工在自身岗位上需要遵守的基本行为标准,这是对员工考核的依据。我国的工业以及市场经济发展较晚,同时受到来自历史、政治等多方面的原因,企业的发展也是较晚的,企业中人力资源管理的绩效管理的制定仍然还是不够健全,也没有成熟的经验可以借鉴,那么企业绩效管理需要不断加强完善;同时,在我国经济深入发展之下,全球经济一体化进程的加快,很多外资企业不断涌入中国,它们带来了较为成熟的人力资源管理经验和模式,然而,因为国内外企业在文化以及市场发展程度上的不同,使得国外人力资源管理中的绩效管理经验在我国运行中得不到很好的应用,并且受到很多的阻碍,国内企业对于国外企业绩效管理的学习也是照抄照搬,直接将国外企业的绩效管理办法拿过来套在自身企业人力资源管理上,并没有根据自身企业的具体情况加以改善利用,缺乏科学性以及实际操作性,导致我国绩效管理在制定的过程中遇到很多的问题,很多企业制定出的绩效管理制度根本就不能够满足企业人力资源管理的要求。另外很多企业的绩效管理主观性比较强,很多企业并没有制定出严格而标准的绩效管理制度,即便制定出也是很难执行下去,很多管理人员只是根据自身的主观意识进行相关的判断,在决策上经常受到个人因素的影响。第三,企业绩效管理未明确目的,绩效管理的结果在应用上不到位,几乎流于形式。很多企业在确定绩效管理的目的时,只是将“薪酬与绩效结合起来”,在这种情况之下,很多企业就会将“薪酬”作为绩效管理的目的,而并非“绩效”。很多企业在进行绩效管理之后,直接将得出的结果来衡量职工的专业水平,并把它作为确定职工的薪酬制定的唯一标准,这也是缺乏全面性的,比较片面化的表现。第四,绩效管理的手段现代化不强。绩效管理的手段是实现高效绩效管理的重要方面,只有在管理手段上比较高效化和专业化,才能够保证绩效管理的效率和质量水平。绩效管理的手段,主要是指企业在进行人力资源管理过程中,对于企业员工实行的一系列管理办法。在信息以及科技不断发展之下,企业进行绩效管理的手段就需要有现代信息和科技作为保障,在管理上实现信息化。然而,很多企业在进行人力资源管理的过程中,并没有真正重视绩效管理的重要性,使得企业在绩效管理方面比较滞后,采用的手段仍然是比较传统化的,并不具备现代化水平。然而,很多企业在发展过程忽视这方面,由于历史、社会等原因的长期影响和市场专业人才的缺乏之下,使得绩效管理在中国企业当中并能够很好地得到应用,并不能够对企业人力资源规划做出指导,在企业招聘员工、设置岗位职责等方面缺乏指导性,更无法对企业人力资源的培训与开发做出贡献,影响在企业薪酬福利管理上实现公平性和企业员工行为上的规范化,这些都对企业人力资源管理的完善产生不利影响,不能够实现人力资源的优化配置和企业的核心竞争力,对于企业未来可持续发展也是非常不利的。 3绩效管理在企业人力资源管理的作用以及实践 企业绩效管理在人力资源管理中起着非常重要的作用,如果企业绩效管理缺失的情况之下,那么就会给企业的人力资源带来非常不利的影响,所以说,对于企业绩效管理,企业要加强对它的认识,进一步树立绩效管理的意识。第一,绩效管理能够更加健全企业人力资源管理,促进人力资源执行力的提高。绩效管理作为企业人力资源管理中的重要部分,在人力资源管理中占据核心地位,对于企业绩效管理的状况分析,可以更加确定,其作为企业人力资源管理的核心,企业绩效管理的非标准化以及不全面性促使企业人力资源管理不断完善。因此,企业制定出标准化的绩效管理制度,就能够不断完善企业人力资源管理,并且通过对绩效管理的实施,将企业人力资源管理的效果更加强化;同时,在企业绩效管理制度的制定之下,明确了企业员工行为KPI指数,那么企业全体员工的行为都进行了专业性和标准化的约束,企业也可以通过这些指数对员工进行管理,既实现了对企业员工日常行为的监督,同时也促进员工执行力的提升。第二,绩效管理能够使企业人力资源管理进一步优化人力资源。绩效管理是对企业员工工作成果的评定,在企业生产经营目标之下,细化各项企业目标,对企业员工日常行为进行分析之后,将各岗位的职责进行明确,同时还包括员工岗位上的义务,并以指数的形式将其数字化。随后,将员工在特定时间范围内的行为以及成果与标准进行对比,并对员工的行为表现进行打分,其得出的结果就会与员工的实际利益联系在一起,对于那些没有达到公司设定标准的员工,那么企业就会采取一定的措施,比如降低员工工资水平甚至做出一些惩罚。在此要求之下,企业员工为了获得较高的收入水平就会不断将自身的专业水平以及能力进行提高,对他们自身的日常行为加以规范,认真履行各自的职责以及义务,那么对员工工作实现了监督,约束他们的行为,综合素质得到了很大的提升,使得企业人力资源得到了优化和合理配置;同时,对企业员工岗位制定出关键性的指标,就将该岗位上的基本职责加以明确了,给企业员工做出了基本的参考标准,使得企业员工在选择企业岗位的时候,结合自身的工作能力和专业水平,选择适合自身的工作岗位,最终实现企业人力资源的优化配置,有利于企业人力资源管理有序地进行下去。第三,绩效管理对于企业人力资源招聘也起到一定的作用。企业在生产经营管理过程中,对于自身发展现状的正确认识,可以确定其未来发展方向,并将企业在生存发展过程中的目标加以明确,并对企业目标进行进一步的细分和量化,可以制定出企业绩效管理的相关指标,并且这些指标是数字化形式的。它是对企业全体员工在日常工作中的行为以及表现进行考核和评价,是企业员工工作水平和综合素质的客观评价标准,企业制定出这样的考核指标,是企业通过全面的分析,对于企业各个岗位上的员工能力以及条件提出基本的要求,所以,企业人力资源管理部门在招聘新的员工的时候,对于员工的日常行为进行全面的了解和分析,同时结合企业设定的绩效管理的相关指标,对于面试人员提出基本的要求,从而形成企业进行招聘面试的最终标准。 4结论 绩效管理是企业进行自身管理的一种控制系统,对于企业员工的自我管理起到了非常重要的意义。绩效管理不但能够不断激励员工,而且还促使员工在企业目标之下树立自身的目标,建立起企业的文化以及理念,培育出企业核心竞争力,从而在市场上获得一席之地。目前,企业绩效管理中仍然存在很多的问题,这对于企业管理者来说,需要转变原先传统的绩效管理观念,同时还要建立起全面、专业化的绩效管理系统,并非单一化。使企业的绩效管理不再停留在传统的人事管理认识上,而是用现代企业人力资源管理理念解决遇到的问题,从而实现绩效管理在人力资源管理中的核心价值意义。 作者:黄慧萍 单位:广西南宁紫东创展房地产置业有限责任公司 人力资源绩效管理论文:中小企业人力资源管理中绩效管理探析 1建立中小企业人力资源绩效管理的必要性 1.1有助于企业未来战略的发展 我国的中小型企业数量非常多,企业在进行经营的过程中,应该要清楚地知道,企业的总体竞争力不仅仅是看目前企业的发展状况,对于企业未来的战略方向和企业未来的竞争实力也需要深思熟虑。而绩效管理可以从三个方面来推动企业未来战略的发展。第一,绩效管理可以使企业在发展过程中形成一定的规律性,因此可以推动企业战略可持续发展。第二,好的绩效管理体系,能够按照自上而下的方向非常具有组织性和系统性的传递企业发展理念,保证企业的每一个员工都能够了解企业战略目标。第三,绩效管理不仅是评价员工的有效手段,而且是衡量个人价值的一种方法,并可以通过绩效管理将企业的长期战略规划和企业经营管理目标具体到每一位员工身上来实现,促使他们更有效地履行使命,最终实现企业的战略目标。 1.2有助于优秀企业文化的形成 无论是大企业还是中小企业,企业人力资源绩效管理体系设计和运作的前提都是企业文化,绩效管理会对企业文化产生重大影响,两者相辅相成、相互促进。从长远来看,绩效管理中关键绩效指标的设计可以进一步具体和强化企业价值观和经营管理观念;另外,绩效管理是提高员工的工作效率、主观能动性、开发团队和个人潜能、使企业文化不断深化和优化的管理方法。比如把员工《工作日志》的完成情况与填写质量列入员工的关键绩效指标当中,就有助于让员工在每日的工作中形成多思考、多总结的好习惯。另外,绩效管理可以帮助员工提高工作满意度,增强团队凝聚力,促进形成和谐友好的工作氛围,建立学习型企业文化,从而树立良好的企业品牌形象。 2目前我国中小企业人力资源绩效管理存在的问题 2.1缺乏科学的人力资源绩效考核体系 科学的人力资源绩效考核体系是客观地、公正地评价员工个体的劳动成果,促使员工共同朝着企业的目标努力的必要条件,也是保障企业顺利进行员工考核工作的基础。目前,大部分的中小企业在绩效考核过程中,没有明确的考核目的,不知道绩效考核需要达到什么样的目标。再加上我国中小企业自身资金少、规模小、管理人员绩效管理理念落后的特点,使得这些企业在绩效考核体系设立的过程中就出现了很多误区。首先是考核指标与企业目标相关度弱,指标过于笼统,重点没有突出,对企业绩效的提升、支撑起不到任何作用,绩效管理也没有实质性的效果。其次是考核标准不明确,考核缺乏客观衡量标准,不能具体、准确操作,定性判断多,定量判断少。 2.2待遇和奖惩不合理 在这个物价飞涨的时代,合理的待遇和奖惩才能吸引更多的人才。待遇和奖惩是人力资源绩效管理的手段,更是提升企业生产和经营效率的重要方式。然而对于很多中小企业而言,还并没有认识到这一点。具体而言,可以从以下两个方面得见:其一,分配的待遇是不合理的,就中小企业而言,企业是最具活力的经济体,经营方式也比较灵活,经济效益虽有较大的波动,但相对于大型企业来说,对员工的短期吸引力较大。而从当前的状况来看,很多中小企业对员工的待遇分配并不合理,一部分员工的收入难以提升,这在很大程度上影响了员工的工作信心,同时限制了员工的发展,不利于员工最大限度地发挥自己的潜能。其二,奖惩制度缺乏,很多中小企业在工资发放上管理不善,无论付出多少的劳动,工资都难以有明显的差别。如果长期这样的话,就会使员工形成“不求有功,但求无过”的消极绩效观。员工的工作热情大减,最终将导致企业效益也大为下降。 2.3人力资源绩效管理缺乏有效的绩效沟通 绩效沟通不仅是绩效管理的核心,而且在整个人力资源管理中都占有十分重要的地位。而中小企业却往往忽视绩效沟通,因为迫于市场压力,企业的中高层管理人员总是忙于处理各项事务及拓展业绩,几乎把所有的精力都放在了拓展市场上。受上层管辖者的影响,他们自己部门工作人员或团队工作人员也会遵循“一切凭业绩说话”的思想路线,把其所有精力放在开发市场、寻找更多的客户源过程当中。这样一来,就会导致管理者忽视其部门员工的绩效沟通,从而造成企业绩效管理目标的偏差。另外,不难发现,目前大部分中小企业的绩效沟通机制还不健全,绩效沟通的对象、活动频率、渠道选择仍然缺乏明确的制度,没有了制度的规范与约束,员工评价就会有失客观性、全面性和合理性,因而员工与主管间经常会因为绩效的考评结果发生矛盾。 3完善中小企业人力资源绩效管理的有效对策 3.1设立科学的绩效考核体系 在企业人力资源绩效管理过程中,为了使企业的绩效管理水平得以提升,制定科学的绩效考核体系势在必行。绩效考核指标体系是否完善在很大程度上决定了绩效考核能否实现导向作用。所以说,在企业正常运行过程中,企业管理者要尽可能准确地考核员工的个人业绩,这样有利于员工最大限度地发挥自己的潜力,提高他们工作的积极性与主动性,进而实现企业的长期发展规划与战略目标。企业人力资源绩效指标的制定,应该摒弃原来传统的由上级直接下达命令的做法,取而代之的是企业管理者应加强与员工之间的沟通协作,多多倾听员工的心声,征求员工的意见和建议,提高员工的自信心和企业归属感。同时,在设置绩效管理考核指标的过程当中,一定要抓住重点与关键,无须设置与工作内容关系不大的指标,另外要减少含混不清的或主观性强的内容。在权重设置上,不能单凭自己的臆断,应通过具体的分析,来确定指标体系中各指标的重要性程度,给出相应的权重。总之,在绩效考核体系制定中,中小企业应根据自身的发展状况,依据其他企业成功的案例分析,制定出适合自身企业稳定发展的科学的绩效考核体系。 3.2构建完善的绩效工资制度 中小企业应该加强自身的内部考核指导工作,做好内部考核指导工作,要求中小企业制定全面、科学的员工绩效考核实施办法,与此同时,中小企业还须从自身实际出发,建立健全职工绩效工资制度。企业绩效考核应该与工资制度相结合,提升绩效是考核的目的,但是,仅仅依靠考核是无法实现这个目标的。只有将考核结果与被考核员工的个人利益相挂钩,才能有效调动员工的积极性。所以,企业的管理人员对员工发放工资的时候应该坚持“优绩优酬,多劳多得”的原则,避免出现“同工不同酬”的现象,只有这样,才能做到公正、合理地对待企业的每个员工。除此之外,中小企业应该加大对员工奖惩的力度,只有真正把员工的职位升降和绩效考核有机地结合在一起,才能真正激发员工的工作热情并且将员工工作的积极性和主动性最大限度地调动起来。员工能够积极主动地工作,也就说明企业在绩效管理工作上取得了一定的成绩。 3.3制定绩效沟通战略,完善沟通渠道 任何企业的成长都离不开沟通,尤其是绩效沟通,沟通是企业绩效系统的生命线。中小企业若想加强沟通,保证绩效管理的客观性、公平性和有效性,可以从以下两个方面入手。第一,为了保证整个企业朝着健康的方向发展,企业必须拥有明确的、统一的绩效沟通战略。从本质上讲,企业绩效管理过程中出现的沟通问题就是因为缺乏沟通战略,而沟通战略恰恰可以为沟通行为提供方向和动力。另外,为了从全方面提高企业单位绩效管理的水平,在制定绩效沟通目标战略时,可以将管理人员、管理思想、管理方法等诸多方面结合为有机整体。第二,企业的沟通渠道要完善。企业在实行绩效管理过程中存在很多绩效沟通的渠道,这些渠道有些是正式的,有些是非正式的,并且各有各的优缺点,不同渠道所适应情景也有所不同。所以,企业的人力资源部门的管理者必须知道应当通过哪些渠道来提高沟通的效果,也要让员工知道该怎样做和为什么要这样做,确保员工和管理层间的沟通无障碍,保证沟通渠道的完善性。除此之外,企业可以运用正式与非正式沟通等多种方式来实现绩效沟通渠道的多样化。还可以增加一些新型的、快速的、容易被工作人员接受的沟通渠道,同时考虑不同渠道所具有的互补作用。 4结论 中小企业没有大型企业规模大,且资金不足,要想在市场上站稳脚跟,就必须另辟蹊径。综上所述,我们可以得知人力资源绩效管理是企业提升自身竞争实力的有效途径,也是企业实现科学管理的好方法。因此,中小企业要想不断地发展壮大,就需要员工和领导者齐心协力来完善企业的人力资源绩效管理系统。 作者:张锦锦 单位:新疆大学 经济与管理学院 人力资源绩效管理论文:企业战略在人力资源绩效管理中的影响 随着国际竞争力的不断加强,企业间的竞争也愈加明显,逐渐演变成企业战略之间的竞争,企业颁布优越的企业战略和优秀的人力资源管理方法,是该企业经营成功的重要因素。人力资源绩效管理作为提升员工的绩效,从而提高员工的工作能力及其综合素质在人力资源管理中占有重要地位,而企业战略在人力资源绩效管理中的有效运用,不仅帮助企业可以解决复杂的企业问题,同时还可以培育企业良好的学习氛围,形成积极向上的企业文化,对企业的长远性发展具有重要意义。 一、企业战略的概念及特征 1.企业战略的概念。 企业战略是一个自上而下的整体性规划过程,并将其分为公司战略、职能战略、业务战略、产品战略等几个层面的内容,是对企业各种战略的统称。企业战略虽然分为许多种类,但其所存在的基本的属性是相同的,企业战略是对企业的谋略和对企业整体性、长期性和基本性为题的计谋。但企业战略在企业经营的过程中也是存在异同的,虽然基本属性是相同的,但是对于谋划问题的层次和角度却是不同的,不过只要是涉及熬企业的整体性、长期性和基本性问题,就都属于企业战略的范畴。 2.企业战略的特征。 企业战略是设立远景目标并对实现目标轨迹进行的总体性、指导性谋划,属于宏观管理范畴,一般而言,企业战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性六大主要特征。企业战略的指导性不仅规定了企业具体的经营方向和远景目标,更加明确了企业的经营方针和行动策略,策划了所要实现目标的发展轨迹,企业战略的指导性在企业经营管理活动中起到了先导的作用。企业战略的全局性是通过将企业立足于未来和国际、国家的政治、经济等方向进行的经营环境的具体深入性分析,通过结合企业自身拥有的资源,站在企业系统全局的管理高度上,对企业的远景发展以及运营模式进行了全局性的预测规划。另外,企业战略的长远性表现在企业不能以短期计划为目标,只看到眼前的利益,而是要兼顾短期利益的同时,要着眼于长期生存和长远发展的思考下进行的对企业进行全局长远的规划,企业战略的长远性不仅确立了企业将要发展的远景目标,更谋划了将能够实现远景目标的发展轨迹以及宏观管理的策略,通过对企业长远性的倡导,企业必须明白若要使企业长久不衰的立于世界的不败之地,必须要对企业的未来发展有规划,即使此规划需要经历长远的奋斗过程,企业战略的长远性可以使企业具有明确的发展方向。企业战略不仅界定了企业的经营方向,明确了企业的经营方针和行动指南,同时筹划了能够实现目标发展轨迹的指导性措施和对策,通过将发展前景立足于未来,对国家的政治经济文化等环境进行深入分析,对企业的潜力远景进行全面的规划,在企业经营管理中具有导向的作用。 3.企业战略的重要性。 企业战略是决定企业活动成败的关键性因素。首先,企业战略的选择是否科学和合理,能否实现对企业高效经营的目标,都取决于企业战略上的选择,如果企业战略选择失误,将导致企业的整个经营活动无法正常进行,甚至可能导致破产。其次,如果企业想要实现自己所为生存、盈利和发展的理想性目标,就必须要选择好企业战略,目标依赖于战略,战略服务于目标是企业经营活动中所赖以生存的规律。因而企业战略的正确选择是企业目标得以实现的重要保障。最后,企业战略是企业充满活力的有效保证。在企业的经营过程中,若企业的战略目标选择正确,则可以使企业有效的发挥自己的比较优势,使其在同行业中脱颖而出,成为同企业中的佼佼者。 二、人力资源绩效管理 1.绩效管理的概念。 在企业经营中,绩效管理是指为了达到企业所要求的目标,通过持续对外开放的沟通过程和规范化的管理,不断提高企业员工的工作能力和素质,从而有力推动团队和个人做出利于目标达成的行为。人力资源绩效管理就是在一定环境条件下,通过计划和规范化的管理,对企业中的各类问题进行调谐,以充分挖掘人的潜能,激发人的创造力,从而实现个人与企业共同实现目标的活动过程。 2.绩效管理的特点。 绩效管理的特点体现在各方面,首先,人力资源绩效管理以企业战略为向导,是综合管理企业、团队和员工绩效的过程,是员工提高工作绩效的有力工具,提高工作绩效是人力资源绩效管理的核心目标之一,绩效管理的各环节都是为此目标而服务的。其次,人力资源绩效管理可以促进员工能力的开发,绩效资源管理通过计划协调和规范化的管理,不断提高企业员工的工作能力和素质,促进其工作能力的提升,同样是人力资源绩效管理的核心目标之一。最后,人力资源绩效管理作为一个完整的系统,必须与人力资源管理中其他环节合理对接,才能发挥其应用的作用。 三、企业战略对人力资源绩效管理的影响 企业战略是决定企业活动成败的关键性因素。人力资源绩效管理通过提升员工的绩效工作,提高其自身的工作能力和综合素质,从而提高企业的经营效率。选择正确优越的企业战略,不仅可以提高企业中高层人员的指导能力,使其具有良好的综合素质并对能够对企业员工进行合理的分配与指导,同时正确优越的企业战略能够帮助企业高程工作人员对企业相关项目进行有效的整合,确立企业在运营中所追求的目标。企业战略的良好实施,可以锻炼企业工作人员在复杂的经营环境中取得高效处理事务的能力,从对企业工作人员在经营环境中锻炼出来的相关能力,充分对具有潜力的员工加以重用,使其在人力资源绩效管理过程中充分发挥能力,实现其在企业单位中所具有的相关价值。同时,正确的企业战略还可以通过良好的渠道,在人力资源绩效管理中培养员工的工作热情,企业员工只有拥有良好的工作热情,对工作充满热爱和信心,才能够使企业获得高素质高文化的优质员工队伍,从而进一步提升企业中人力资源绩效的管理,通过企业优越的战略,增加员工对企业的信心,促进企业在同行业中的竞争力,并且增强企业在各企业行业中竞争所需要的实力,从而展现企业战略促进人力资源绩效管理在企业中的重要作用,形成积极向上的企业文化。 四、结语 随着市场竞争愈演愈烈,企业的生存和发展都随之面临更重要的挑战。而衡量企业发展的优劣最根本最主要的方法便是企业的绩效,因此,人力资源绩效管理在企业经营中占有着不可缺少的重要地位,而企业战略是决定企业活动成败的关键因素,因此企业战略在一定程度上,对人力资源绩效管理又有十分重要的影响,选择正确的企业战略,不仅可以提高企业员工的工作绩效,提高员工的工作能力,同时由企业员工工作绩效的提升能够带动企业绩效的提升,通过企业战略在人力资源绩效管理中发挥的重要作用,有效的促进了企业在经营战略中的发展,提升力企业的综合实力和竞争力。 作者:杜宇扬 单位:湖北商贸学院
浅谈企业战略型财务管理:企业战略型财务管理 企业理财战略管理是当代企业财务管理的基本内容之一,确定正确可行的财务管理目标是成功经营企业的关键。随着国际经济——体化形势的加剧,特别是我国加入WTO以后,企业面临竞争形式更趋多样复杂。因此,为能很快地适应新的经济形势,巩固自己的市场地位,确立自己的竞争优势,笔者认为,确定一个适合自身发展的战略型财务管理目标是首要任务。 一、财务管理要适应新经济形势的要求 21世纪管理日趋现代化、国际化,企业为了适应经济体制和经济环境的要求,不仅需要合理规划和运用自身的各项资源,还必将与自身经营活动相关的如客户、供应商、分销商等经营资源结合起来,以此来监控经营成本,资金流向,准确反馈信息,提高企业对市场反映的灵活性,全方位掌握市场。为此,企业必须开始重新组织管理机构,改进管理模式。因此,财务管理必须站在为企业长远战略目标服务的高度组织和开展活动。 1.传统财务管理已经不能满足战略管理的需要 战略型财务管理要求对全球市场信息快速反馈,而传统的财务管理事后收集和反映会计信息已不能适应市场信息的快速反馈,战略财务管理要求重视外部环境和各方资源,而传统的财务管理只以企业作为一个独立完整的主体,只对其资金流程进行管理,不能超越主体,不能以企业在降低各类经营成本和缩短产品进入市场的周期寻找平衡点来研究外部环境,忽视环境的战略关联。战略财务管理要求企业适应市场竞争,而传统的财务管理重点是资金流程管理。在当今激烈的竞争环境中,衡量竞争优势的指标除了财务指标之外还有大量非财务指标。如产品质量、生产弹性、顾客满意度、从接受订单到交付使用的时间等,传统的财务管理没法提供。因此,为了适应企业战略管理,必须对传统财务管理进行相应的改革,那么,开展战略型财务管理活动也就成为必然的趋势。 2.战略型财务管理的特征 战略财务管理立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件,充分汲取战略管理的基本思想,从更高的角度来看待企业的财务管理活动。与传统财务管理相比,战略财务管理的基本特征是:(1)全局性:传统财务管理活动受旧有企业财务管理环境的影响,过多着眼于企业日常财务工作,事务性较强,很少关注带有全局性的财务管理活动,战略财务管理由于面临理财环境复杂多变,因此,涉及的范围更加广泛,它既重视有形资产的管理,更重视无形资产的管理;既重视非人力资产的管理,更重视人力资产的管理,而且同时注重现有的活动和将来可能的活动,并且可以提供诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。(2)外向性:现代企业经营的实质,就是在复杂多变的内外环境中,解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题,传统财务管理基本上仅局限于企业内部财务管理活动,很少研究外部环境,因而适应能力差。相反战略财务管理把企业与外部环境融为一体,观察分析外部环境变化及对企业财务管理活动可能带来的机会与威胁,增强了企业对外部环境的应变性,从而大大提高了企业市场竞争能力。(3)长期性:传统财务管理多数以股东财富最大化为理财目标,短期化特征较为明显,缺乏战略意识,在环境发生剧烈变化时适应性较差,不利于企业可持续发展,取得长期竞争优势。战略财务管理以战略管理为导向,要求财务决策者树立战略意识,从战略角度来考虑企业的理财活动,制定财务管理发展的长远目标,充分发挥财务管理的资源配置和预警功能,以增强企业在复杂环境中的应变能力,不断提高企业的持续竞争能力。 二、目前对企业财务管理目标争论较多的几种观点 企业管理目标是指企业进行财务管理活动所期望达到的目的,是一项组织企业财务活动、协调企业同各方面财务关系的管理活动。一个企业的财务管理目标既要体现财务活动的客观规律又要适应客观经济体制和企业经营方式的要求,具有客观性、可比性、可操作性,并注重偿债能力,营运能力和盈利能力的协调统一。目前对财务管理目标争论较多的主要有以下四种观点: 1.企业利润最大化 利润最大化是西方微观经济学的基础。该观点认为,企业要想在市场中求得生存,除了以收抵支,到期偿债以外,还必须最大限度地获得利润,用于扩大再生产,提高自身抗风险能力,在发展中求得生存。但在实际操作过程中,企业能够在竞争中求生存与发展,还取决于其他一些因素,如现金净流量、投资决策和筹资结构等。若以利润最大化作为财务管理追求目标,则会存在下列弊端: (1)以利润最大化为目标,会给企业带来较大的财务风险。这是西方学者在对一些破产企业进行实证分析后得出的结论。在企业面临破产前,为了获得最大的利润,往往热衷于通过负债来获得杠杆利益,这是以增大企业风险为代价的,结果由于举债过多,最终陷入财务危机。(2)以利润最大化为目标,易引发企业的短期行为。这是因为用利润的多少考核管理人员和职工的业绩会使企业管理者只顾眼前利益,人为作高当期利润,其结果是导致企业长远发展后劲不足。(3)以利润最大化为目标,会使企业重投入,轻产出,从而导致社会资源的浪费和不合理配置。利润最大化的条件是边际成本=边际收入,而成本利润率最大化的条件是边际成本等于平均成本,但二者不可同时兼得。因此,这一理财目标会使企业管理者在边际收入大于边际成本时,不断地增加投入,而不考虑供求关系,从而造成社会资源的严重浪费。 2.股东财富最大化 这种观点将理财的最终目标看成是为股东增加财富。而股东的财富一般表现为拥有企业股票的数量与股票价格的乘积。在股票数量一定时,股东财富就与股票价格成正比。由此可见,股东财富最大化实质上可以看作股票价格最高化,这显然是站不住脚的。因为股票价格的升降除受企业盈利的影响外,同时还受其他因素的影响。以股东财富最大化作为财务管理目标,最主要的优点在于它考虑了货币的时间价值和风险价值,并在一定程度上克服了企业在追求利润上的短期行为。但是,这种观点还存在下列缺陷: (1)强调股东利益,而对企业其他关系主体的利益重视不够,不利于处理好现代企业财务活动中产生的各种财务关系。(2)无论是在资本市场发展相对成熟的西方,还是在刚起步的中国,在全部企业中上市公司仍然只占少数的情况下,这一目标显然不具有普遍适用性。(3)股票价格真正能反映投资者的财富是建立在完善的金融资本市场基础之上,而目前股票价格受多种因素的影响,具有很大的不确定性。 3.现金净流量最大化 利润最大化目标和股东财富最大化目标主要反映了企业 获利能力的高低,并未反映企业现实支付能力的强弱。一个利润额和每股收益很高,并且资产总额非常庞大的企业,可能在短期内会因无法偿还到期债务而导致破产。反而一个负债累累,常年亏损的企业,只要能筹集到资金,按时偿还到期债务,也能继续生存下去。这是因为企业有充足的现金净流量的缘故,所以现金净流量大小在一定程度上决定企业的生存和发展能力。但是,现金是一种非盈利性资产,当企业持有现金净流量过大,表明资产处于闲置状态,没有得到充分利用。因此,若以现金净流量最大化为目标,可能会使企业管理人员不顾风险地去筹集更多的资金,造成资源的浪费。 4.企业价值最大化 该观点认为企业是众多利益相关者之间缔结一系列契约的结合体。股东和各相关利益者为了各自利益最大化必然要进行博弈,而博弈的结果必然使股东效益与其他相关利益者的效益之和达到最大值。但以企业价值最大化作为企业财务管理目标至少存在三个方面的缺点:即企业价值最大化在概念上给人们的印象比较抽象;计量上存在困难;不能直接反映出微观企业为了盈利这个生存的动因。所以,将企业价值最大化作为企业财务管理目标的最佳选择不太合适。 三、财务管理目标的新思考 任何管理都是有目的的行为,财务管理也不例外。从“利润最大化”到“股东财富最大化”,再到“企业价值最大化”,无疑是认识上的一大飞跃,但他们都存在着一个共同的缺点,即只考虑了相关财务指标对企业经营的影响,而忽略了非财务指标对企业经营活动的作用。利润最大化侧重于经营者利益,而股东财富最大化,则侧重于所有者或股东利益,而忽视了其他利益相关者的正常需要,并且都带有工业经济时代的特征,即以耗费大量自然资源求得社会经济的高速发展,是不符合可持续发展要求的。现今已是一个市场日益法制化、规范化,并且经济一体化趋势渐强的时代。人类社会已经从工业经济时代过渡到知识经济时代。在知识经济时代,知识和技术已成为生产经营的主要生产要素,创造社会财富的主要源泉不再是资本、劳动力、土地、原材料等资源,而是科学技术。很显然,从事知识创新、传播和运用的知识劳动者是社会财富的主要创造者。在社会发展进程中,人力资源将成为企业乃至整个社会最宝贵的资源。而企业也不再是一个独立的经济个体,其资本也不仅仅局限于财务资本。相反,企业是一个多种关系的集合体,其财富的主要来源将转变为知识资本。现代企业财务管理就是正确“组织财务活动”,妥善“处理财务关系”的一项经济管理工作。如果过分强调自身利益,势必要影响到相关主体的利益,从而不能理顺各项财务关系,最终不能达到我们所期望的财务管理目标。况且,同西方普遍认同的股东财富最大化一样,以上所分析的各种不同观点的共同缺点,在于只考虑到企业自身和股东个人的利益。那么,在一个崭新的经济形势面前,能否从更为广泛,长远的角度来找到一个更为合适的财务管理目标呢?笔者认为,财务管理目标应该是各项财务资本和知识资本效用最大化。 1.在知识经济时代,财务资本虽然仍是企业生存与发展必不可少的生产要素,但知识资本在整个社会进程中特别是在可持续发展中的作用更为重要。一是知识和技术在经济增长中的贡献率是其他资源无法超过的;二是知识性生产要素具有非磨损性、可重复性、共享性、增值性等特点,是取之不尽,用之不竭的一项资源。可见如何充分有效合理地利用和配置知识资本是财务管理不可回避的问题。 2.在进入知识经济时代以后,企业在激烈的市场竞争中要求得生存与发展,财务管理面临许多挑战。在资本运作方面,不仅要关注财务资本的取得、运用和资本收益分配等问题,更重要地是要关注知识资本:如在知识资本的取得上,财务管理要关注从什么渠道用什么方式取得知识资本;在知识资本的运用上,财务管理要关注知识资本与财务资本如何结合使用,如何有效配置企业的财务资本和知识资本,提高知识资本的利用效率;在知识资本收益分配上,财务管理要关注知识资本如何参与企业收益分配。从这个意义上看,知识资本构成了财务管理的内容,而其利用效率则成为财务管理所追求的目标。 3.随着新经济形势的到来,企业的生存与发展不仅需要坚实的经营基础,即拥有一定的财务资本,同时,财务管理的战略趋势要求将知识资本纳入其中,并树立“人本化”理财理念。因此,知识经济时代的财务管理必须创新。 传统财务的基本要素是财务资本,财务管理就是关于财务资本的运作。包括财务资本的取得、运用和收益的分配等,但知识资本的出现使得企业的价值不再体现在企业规模的大小上,更不体现在传统财务理论坚持的“流通在外的债券和流通在外的普通股与市价之和”上,而是体现在拥有知识资本的数量和质量上。因此,在知识经济时代,财务管理的基本要素面临着从财务资本向知识资本的扩展。在现代企业理财中,人们已普遍意识到筹资有经营风险、财务风险,投资有投资风险,但对知识经济会给企业带来怎样的风险及怎样去衡量和防范风险却意识淡薄。随着知识经济的到来,诸多因素会让企业面临更多风险:(1)由于经济活动的网络化,虚拟化,信息的传播处理和反馈速度将会大大加快,若企业不能及时有效地选择利用内部和外部信息,即会加大企业的决策风险;(2)由于知识更新的速度加快,要求企业及其员工要不断调整知识结构,否则必然进一步加大企业的风险;(3)高新技术的发展,使产品寿命周期不断缩短,这不仅加大了存货风险,而且加大了产品设计开发风险;(4)由于“媒体空间”的无限扩展性以及“网上银行”和“电子货币”的运用,使得货币风险进一步加剧;(5)风险投资倍受企业青睐,它们将大量资金投放在高新技术产业和无形资产上,使投资风险进一步加大。因此,如何有效防范抵御各种风险及危机使企业更好地追求创新与发展,就成为财务管理创新的重要方面。 4.知识资本与财务资本共享资本收益。知识经济的到来,扩展企业资本范围改变了企业资本结构,知识资本的地位将大大上升,且人力资本将成为决定企业乃至整个社会和经济发展的最主要资源,是决定社会财富分配的最主要因素,因此,财务目标不仅要考虑财务资本所有者的资本增值最大化、债权者的偿债能力最大化、政府的社会经济贡献最大化的财务要求,更要考虑人力资本所有者(经营者与员工)的薪金收入最大化和参与企业税后利润分配的财务要求。所以,在知识经济条件下,树立“人本化”理财观念,建立多元的财务目标主体,充分协调好各相关利益者之间的财务关系,是财务管理追求的目标之一。 5.在新的经济形势下,特别是在日趋规范的市场环境中,对知识资本的管理要求重视并提高财务人员的素质,才能最终达到资本效用最大化的目标。 高素质的管理者应具有理性思维、创新能力和以人为本的管理理念。为此,企业财务管理人员应具有很强的专业知识能力,敏锐地处理接受信息能力,创新科学理财方法的能力。从我国目前情况看,从事财务与会计工作的人员大多数出自各高等院校,财务人员素质虽得到一定的改善和提高,但他们普遍缺乏战略眼光,很难将自己的财务工作主动地融入企业管理系统中去。在实践中很容易使财会部门脱离企业的其他职能部门。而新的知识经济形势要求企业应该是“学习型的企业”,上下协调,共同努力才能使企业长久地发 展,因此,从这方面看,企业对知识资本的管理首先要提高财务人员素质,树立其财务管理战略观。面对未来经济形势,现代企业价值管理应坚持“以人为本”的管理理念,充分调动人才这一最积极、最活跃的生产要素潜力,形成人文管理环境。而财务管理观念的变化与新技能的获得并不是同步进行的,人才是最关键的资源,提高财务人员的素质刻不容缓。特别是我国加入WTO后,金融市场及产品都将发生很大变化,财务管理将在比如金融风险管理、保险管理、税金管理等方面增添新的内容。同时,金融服务的多样化、国际化,给财务管理较大的选择面。加入WTO后,国内企业面临的理财环境更复杂,许多企业特别是中小企业的财务管理人员如果还停留在传统知识面上,将无法适应新环境下的理财工作。因此,财务人员必须拓展知识和技能,其内容应包括国际理财专业知识、计算机、外语水平、国际经济法知识、税收筹划能力等方面,最重要的是提高公司财务人员适应新的财务环境能力。任何一家公司财务人员只有提高自身整体素质,才能适应更加激烈的市场竞争,也才能实现知识资本效用最大化。 当然,也有部分学者提出,履行社会责任也是一个理财目标。但笔者认为,社会责任是企业实现理财目标的一个基本约束条件,是企业的义务,其性质并不属于企业理财目标。 通过以上分析,我们不难发现,企业财务管理目标的确定,财务管理活动的进行是与企业特征、经济体制和经济环境密切联系的。因此,充分考虑企业内外部环境,重视知识资本对企业自身发展的影响和对企业成功经营起着至关重要的作用,是顺理成章的事。那么,顺应形势以财务资本和知识资本效用最大化作为企业财务管理目标将是首选。 浅谈企业战略型财务管理:企业战略型财务管理职能的构建研究 在现代企业管理过程中,资金管理是财务管理的核心。随着互联网金融等现代金融模式的推进,我们越来越需要运用现代财务理论指导企业财务的实际运行。通过全面分析研究我国大型企业集团公司的治理结构特征发现,在企业财务管理中存在集团公司的财务资金发散性等突出问题。因此,需要依据财务功能拓展的要求,全面构建企业财务部门的战略功能,借以实现现代企业财务管理的目标。 一、企业财务管理部门功能的拓展分析 (一)传统财务资金管理功能的限制影响 传统的资金控制模式已不能满足现代企业,特别是大型集团公司对公司资金的实际管理需要,主要反映在:(1)企业资金日常调度管理同银行的电子运行系统没有实现同步对接,致使集团公司资金管理的集中控制效应大大降低;(2)传统企业资金管理的手工操作及其运算模式,明显降低了财务资金信息的可靠性和及时性;(3)部分大型集团公司内部,没有形成有效的专业监控,很多下属企业自行支配资金,造成集团公司集中控制效应低下;(4)集团公司的所属企业内部之间,其资金盈缺失衡无法进行互补,致使整体资金短缺及其外源融资成本过高等。 (二)业绩考评数据真实性受到影响 作为国际性的大型企业集团公司,生产经营中每天都可能发生大量的资金流入和流出,这就导致了企业集团对下属分支机构业绩数据真实性的考评困难,体现在财务管理方面的反映:一是财务风险分布的全面性与业绩考评中选择对象随意性的矛盾,可能导致重要的财务风险点被忽视,业绩考评不能反映财务资金业务的重点与关键点,极大地降低非现场业绩考评系统的有效性;二是公司业务不断发展与业绩考评的人力资源局限性形成的矛盾,导致更需要突出业绩考评的针对性,因此应该通过依托现代化信息技术的自动化功能进行同步检测,而不是仅仅依靠传统手工操作的财务管理考评模式。 (三)资金管理功能的拓展 伴随着现代计算机技术与网络信息的高速发展,电子数字签名技术的广泛应用,可以在企业集团中设立依托企业集团、服务于企业集团的资金结算系统,通过汇集分散于分公司和子公司的资金,实施集中化管理,随时掌握控制遍布全球的分支公司的现金流入与流出的动态状况。这样,现代企业的财务部门在确立了战略管理功能的基础上,将对传统财务管理的功能进行极大的拓展,这些功能主要包括: 1.柜台结算功能。集团公司要在区域中心设立结算系统,形成一个柜台结算的子系统。 2.远程服务功能。区域中心的结算系统能够为企业提供远程客户服务,方便企业网上委托结算、查询资金存款状况,保证资金交易的安全,成为一个财务资金的远程客户服务子系统。 3.网上银行功能。区域结算中心可以初步实现银企互联,可以有效验证银行系统和公司结算中心信息系统之间的电子数据,并减少结算中心日常操作压力,形成一个网上银行管理的子系统。 4.实时监控功能。通过集团内部网络系统将集团资金数据集中管理,各区域的结算分中心工作人员可以将其所在区域的经营业务数据远程录入总部结算中心的服务器中,强化集团对下属企业资金有效性的实时监控。 5.标准代码与运维管理功能。可以建立集团内部结算中心系统标准代码体系,为今后各类业务数据的统计和定量分析奠定基础。建立包含身份认证、入侵检测、加密传输等内容的安全体系,建立完善的运维管理制度,保障系统运行的安全。 财务管理通过由传统的分散管理转变到集中管理,资金的管理由分散式经营转换成集中控制模式,实现了战略型财务管理的功能,财务资金管理功能实现了拓展,可以有效降低企业集团资金的闲置率,减少外源融资成本及其相关财务费用,并通过实时有力的资金监控全面地规避主账户风险。 二、战略型财务管理部门的构架与运行 尽管企业就战略型财务职能部门以及“不断增加的财务战略需求”这―论题研究了十多年,但是大多数公司承认,它们虽然希望将精力更多地集中在决策支持和管理上,但事实上大部分时间被用在了交易处理上。有些财务组织在转型为战略业务合作伙伴方面已取得了相当大的进展。从整体成本的角度分析,战略管理研究有了三个重要结论,即:规模较大的公司财务成本相对较低;营运收入大致相当的公司在成本上存在显著差异;最大的差异在于财务组织架构(例如:是否有共享服务以及财务集中化水平)和IT组织架构(自动化水平或系统化整合的程度)的不同。因此,依据现代财务的发展理论,构建战略型财务资金集中管理组织构架,是实现财务部门战略管理目标的基本需要。 (一)战略型财务功能所反映的企业管理组织架构及其运行效率 现代企业集团通过战略财务职能的实施,构建总分结算模式组织,将财务资金管理在集团内部分层控制,实现数据集中监控,银行与企业双向直接联动,以及身份安全认证,构建了以总部为中心,区域为副中心的总分结算模式(如图1所示),充分显示了积极的财务战略管理作用。为了适应战略型财务职能的发展趋势,美国生产力与质量中心(APQC)曾经针对超过130个财务组织的绩效进行了评估,以此作为其开放标准对标协作(OSBC)研究的内容。 1.充分发挥共享服务的作用 现代企业必须充分重视应用共享服务,在管理得当的状况下,共享服务可改善流程效果,同时有助于降低成本。根据OSBC研究的结果,绩效最差的公司往往没有在任何职能部门实施共享服务,因此财务职能部门成本花掉了企业营业收入的最大一部分。比如,一家大型公用事业公司本着提高成本效率的初衷采用了共享服务,该公用事业公司服务于一大片市区,当地情况复杂多变且人口分散。共享服务中心的客户按各自收益的比例支付费用。绩效测量标准的制定则以全国其他地区的公用事业共享服务结果为基础。灵活的薪资共享服务系统帮助公司对流程进行了优化,并且大幅降低了周期时间。业务单位能够更快地找出问题,并在执行工资单之前进行处理。该公用事业公司又继续与同行业其他公司进行对比,以找出可供改进之处并减少重复劳动。除了在这些改进中体现成本效率之外,共享服务还带来了意外收获,即薪资职能部门的员工能够承担具有长远影响的其他职责。随着承担的战略角色越来越多,财务部门得以提供全新的员工激励措施,并逐步降低了过去居高不下的员工流失率。 2.全面提升财务职能部门的战略功能 在互联网技术的影响下,未来IT将会更多地参与职能部门的财务管理活动,增强财务部门的战略职能。企业要为此投入许多时间进行管理,同时要求对非战略性运营流程加大自动化力度,解放人力以进行数据采集工作。 (二)战略型财务机构的运行方式 第一步:每天核对银行账户并汇总现金,决定每天借入或投资的最终数额,加强控制以提高准确性。整合全球供应商付款与银行付款系统,客户收据被记录在总分类账中,公司可以对全球账户的所有信息进行每日核对。 第二步:公司CFO将国外分公司的系统整合进入主系统,这一策略确保他能看到世界各地分公司运营时的现金管理状态。 第三步:实施直通式处理流程,避免在处理不同国家的不同付款时因出错而支付高昂代价。降低了该公司核对其运营的多种货币的付款和收入的难度。 第四步:将所有外汇和商品对冲协议输入系统,让公司不必通过第三方处理就能自行核对,公司这么做也是为了淘汰所有衍生物协议结算中的人工处理流程。这种在全球性的消费品公司的四步法,创建了成功的战略型财务职能部门,并产生直接的结果:全球所有分公司的财务数据完全透明,现金成为了企业品牌战役成功与否的晴雨表,销售显示了品牌的力量,产生的现金让企业得以在新的地区和产品领域开展品牌建设活动。 三、财务部门的战略型管理目标的实现方式 (一)重视网络科技的力量,提升实现财务战略目标的技术可靠性 我们在审视自己的财务职能部门和强化其战略作用的过程中,领悟到流程简化的重要性之后,还必须重视网络科技的力量,它能帮助我们处理非常复杂的业务内容,让我们实现财务职能部门的战略目标。在财务职能部门使用检查清单,随时可获取正确的信息,参考不同变量做出正确的选择。 (二)应用互联网金融系统理论,优化全球战略与特定运营的财务规划流程 互联网金融是金融生态系统在与外部力量(资源、环境等)不断作用和影响的过程中,内部生态因子通过不断分化、调整、变异所产生的一种新的生态物种。在金融生态系统内,互联网金融是一个生态因子,与传统金融形成竞合态势,如何准确定位、不断汲取营养提升自身的生态维度,是互联网金融未来实现可持续发展的关键。因此,要进行真正的系统化整合才能有助于实现战略型财务管理部门目标:制定战略构思、目标沟通和评估标准的闭环管理流程;使用内部和外部对标来监控关键战略成功要素的绩效。 (三)提升财务绩效的真实性,实施非现场与现场相结合财务业绩考评模式 传统的业绩考评方法由于缺乏系统性,特别是针对大型企业集团财务管理考评的复杂化,容易形成工作效率低下与考评周期较长,考评质量与考评时效性都难以保证的情况。因此,需要跟据企业集团的特殊环境,制定统一的业绩数据真实性操作规程,通过非现场考评与现场考评相结合确保财务业绩考评的真实性。 业绩真实性非现场考评是根据绩效考核方案的要求,对被考评的分支机构报送的会计报表及财务资料进行核对分析,从中发现异常情况的一种考评方式;而业绩真实性现场考评则主要是根据非现场考评所列问题事项清单,有针对性的选择重点单位、重点内容、重点项目的会计账簿、会计报表与会计凭证及相关资料,进行核实与调查取证,形成考评报告并落实问责机制。业绩真实性非现场考评的主要方法是:全面核对被考评分支机构会计报表及财务资料的真实性,收集计算相应的绩效考核指标数据,对比所有分支机构的财务管理制度要求与指标体系标准,分析分支机构绩效数据的合理性,确保现场考评的针对性。 财务业绩非现场考评与现场考评相结合的意义在于:一是非现场考评按财务绩效的固有范围,对会计资料进行全面、综合地考评分析,避免单一的现场考评内容上的随机性和片面性问题;二是通过非现场考评从总体上突出财务收支业绩指标与常规控制标准相背离的问题,进而突出现场考评的重点,避免单一现场考评的盲目性,让现场考评有的放矢;三是通过非现场考评明确考评重点,现场考核只需按非现场考评列出的问题事项清单,对重点内容、重点项目与重点单位进行考评,可减轻单一现场考评对每个单位、每项内容都面面俱到的大量不必要劳动,从而提高业绩考评工作效率,保证考评质量。目前,随着会计业务处理电子科技含量的逐新提高,绝大多数企业已基本实现了会计核算电子化,而业绩考评仍然是传统的手工操作。有鉴于此,需要根据财务业绩考评的固有特点,将业绩考评工作中的数据汇总、绩效比对、对比分析等能用计算机处理的考评内容和事项,设计开发相应的电脑程序,由计算机形成相应的考评资料,减少大量繁锁的数据核对与指标计算工作,减少繁琐的编制表格工作量,并增强考评数据精确度,大大提高财务管理业绩考评的工作效率及质量。 作者单位:四川大学商学院 浅谈企业战略型财务管理:企业战略型财务管理初探 摘要:战略型财务管理是近年来企业财务管理新兴的内容和发展趋势之一,是对传统企业财务管理手段囿于企业经营本身而与发展战略相脱节的重大突破。本文将对战略型财务管理的涵义、特点、内容等进行探讨分析,并提出企业实施战略型财务管理的对策措施,以资借鉴。 关键词:战略型财务管理 目标 内容 实施 一、战略财务管理概述 (一)战略型财务管理的内涵及意义 战略型财务管理是以战略思维和视角来看待和处理企业的财务管理工作,将企业的财务管理上升到集团战略发展的高度,依据企业所处的内外部环境,在充分吸收企业发展战略目标和方向的基础上,制定企业的战略财务目标,并综合运用各种财务手段调集企业资源以完成这一战略财务目标的实现。随着企业进入信息化时代,急剧膨胀的财务信息和快速多变的市场环境使得企业在应用传统的财务管理方法治理企业财务活动时显得力不从心。然而多数时候企业并未将财务管理提升至应有地位,无法站在企业战略全局的角度去规划和处理企业的理财活动,难以适应新形势下的企业财务管理需求。战略型财务管理的出现,填补了企业战略管理与财务管理之间的空缺,将财务管理以战略视角呈现在企业管理者面前,提供更为宏大和全面的视野,有助于企业在复杂多变的市场竞争中作出最有利于自身的财务抉择。 (二)战略型财务管理与传统财务管理的区别 1、战略财务管理从企业战略角度出发,目标更为长远 在传统的财务管理模式下,企业财务管理目标更多关注于企业如何实现以最小的成本获取最大的利润,即企业成本费用的最小化与经营利润的最大化。企业的财务管理活动围绕这一目标通过预算、计划、控制、风险管理等多种手段去辅助实现这一财务目标。然而,在战略型财务管理模式下,企业的财务目标由企业财务管理活动本身转向更为宏高的层次,从企业的战略角度出发,研究如何通过财务管理实现企业的长远发展,增强企业的核心竞争优势,进而实现企业价值的最大化。 2、战略财务管理以企业获得竞争优势为目的,更为关注企业的外部生存环境 以往的财务管理以一种内视的角度给予企业内部财务活动更多的视野和关注,内部财务信息的搜集、整理、分析、预测是传统财务管理模式下的主要管理活动。净现值、现金流量等财务指标等成为传统财务管理模式下频率使用较高的词汇,显现出传统财务管理对内活动的熟稔,然而侧面却流露出对外部环境和非财务活动的漠不关心和淡化。战略财务管理则有效弥补了这一不足,更为审慎和详细考察企业的外部生态环境,关注和审视企业市场占有率、客户满意率等非财务指标,以更为客观、全面的视角看待和解剖企业的生产经营活动。正因如此,战略型财务管理在剖析企业财务活动时,相较于传统财务管理对净现值分析、现金流量分析等微观经济分析的看重,将更多的精力赋予了SWOT、PEST等宏观管理分析,显现出二者因视角思维差异而反映在分析工具选择上的不同。 二、企业战略型财务管理的目标及内容 (一)战略型财务管理的目标 财务目标是现代企业管理面临的一个恒定问题,目前仍众说纷纭,莫衷一是,较易被接受和流行的是产值最大化、利润最大化、股东财富最大化和企业价值最大化四种说法。而战略型财务管理所处的企业战略角度,在思考企业财务管理目标时,会有意识的弱化企业传统以利润为先的狭隘视角,而将企业利润、相关利益人利益和企业所承担的社会责任等融于一体,更多关注企业这个社会生命体在社会管理结构中的生存意义与价值,也就是企业的社会价值最大化。 (二)战略型财务管理的实施内容 1、全面预算管理 全面预算管理顾名思义,是通过预算控制手段全面对企业生产运营支出、成本费用管理等进行分析和预测,优化资源配置,服务企业战略发展目标的一种管理活动。全面预算管理,即是战略管理与财务管理融合下的优秀管理实践,通过预算控制等财务手段,从企业战略发展的高度和视野去分配和调度企业财务资源,服从企业生产经营大局,最终实现企业长期健康经营的发展目标。 2、战略财务风险管理 如今的企业生态环境里充满了诸如竞争对手、客户需求、技术、管理、成本、政策等未知的变量,企业的生产经营活动面临极大的风险。战略型财务管理追求的是企业的长远发展,对企业生态环境中风险因素的识别与管理,是战略型财务管理的必备内容。战略型财务风险管理要求企业必须依据战略目标,建立风险识别与管理系统,加强对企业周围风险因素的评估分析,部署风险追踪与应急处理机制,将风险纳入可控水平,减少对企业战略目标的负面影响。 3、战略融投资管理 融资与投资是企业重要的理财活动,也是资本追逐利润与实现自我扩张的必然要求。战略型财务管理模式下的融投资管理,其关键是明确战略导向作为贯穿于企业融投资活动的主线,将企业的理财活动纳入企业整体发展战略之中,避免盲目冲动、不切实际、不计后果的融投资活动。企业在融投资过程中,应做好战略规划与风险控制,依据企业生产经营需要和现实环境选择合适的融投资策略。 4、战略营运资金管理 流动资金是企业维持运营、抵御风险的重要保障。但是,流动性资金过多将降低企业的资金使用效益,无法发挥出资本的自我增值效应。确保企业正常运营下流动资金的管理与平衡,是战略营运资金管理必须面对和考虑的问题。战略营运资金管理须以企业战略目标为导向,着重加强对现金、应收账款、存货等的管理,科学平衡资本收益性与流动性的关系。 三、战略型财务管理的实施策略 (一)树立战略型财务管理理念 如何实现企业从传统财务管理向战略型财务管理的转变,首当其冲的是明确企业对战略型财务管理的认识和理解,树立战略型财务管理理念,自上而下营造出一种革新财务管理模式、建立战略型财务管理的管理氛围。树立战略型财务管理理念就是要树立以人为本的理财理念,树立竞争与合作相统一的理财理念,重视风险管理、信息化、知识化等在企业理财活动中的应用和管理,加强企业领导者和员工的权变观念,以战略思维应对企业财务管理环境中的风险变量与管理问题。同时,企业应注重浇注共同的企业价值观念,以价值模式指导员工的财务行为。 (二)搭建战略财务管理平台 企业在实施战略型财务管理时,应搭建统一的战略财务管理平台,将企业的人力、财力和物力资源统一到财务管理平台,实现对企业资源的有效调配和优化。企业应该充分运用网络技术和信息技术,构建企业财务管理信息系统,实现对企业整体财务的运营监控、分析预测、决策等。财务管理信息系统应实现与企业战略系统的对接与融合,以企业发展战略为导向,全面控制和管理企业的财务活动。财务管理平台应具备一定的开放性,能够实现企业内部各部门之间的互联互通与资源共享,促进企业知识资本的积累与有效应用。 (三)建立内部控制机制,完善预警分析 推进企业战略型财务管理的进程中,强有力的组织机构是确保这一实施过程平稳有序的重要保障。对战略型财务管理的组织机构必须高配,以确保财务管理能够融入企业战略组织层面。同时,企业应强化财务集中管理,在内部推行建立统一的会计政策和制度,加强对内部各部门的财务绩效考核;对于子公司实行财务总监委派制,加强对子公司的财务控制。另外,应健全财务预警分析制度,加强对财务风险的评估与预判,及时做好预警处理。完善内部审计和外部监督机制,加强对企业财务活动的审计监督,构建多重防线。 (四)加强人力资源建设 人力资源是衔接企业战略型财务管理从构想到实践的主要力量。企业在建设战略型财务管理的人力资源过程中,应突出对核心人力资源的开发和利用,将一般性人力资源与核心人力资源区分开,集中精力挖掘、吸收和培养核心人力资源。同时,在人力资源建设过程中,做好配套保障工作,通过期权奖励、配给干股、奖金制度等财务手段提高核心人力资源的粘性和依赖,将核心人力资源的利益与企业利益捆绑。 四、结论 财务管理是现代企业管理的核心内容,如何确保财务管理顺应企业战略发展需求、推动企业长远发展,战略型财务管理于此做出了有益的尝试,是现代企业财务管理的发展方向。企业应增强对战略型财务管理的认识,健全组织机构,完善财务管理机制,努力推动战略型财务管理战略在企业的管理实践。
企业经营战略论文:中小企业经营战略分析 一、中小企业经营的一些弊端 1.生产技术水平相对落后 我国的中小企业目前的生产水平相对于发达国家来说,差距还是非常大的。我们目前使用的设备基本都是上个世纪90年代的设备,生产工艺已经大大落后,而且企业自身并没有技术创新的能力。我国之所以在目前这个水平停滞,很大程度上是因为我们还停留在仿造产品的思想和水平上。我们中小企业业主很少具有产品创新的意识,只是希望仿造产品来获得利润。 2.专业人才相对匮乏 受到我国就业观念的影响,很多的专业人才在进入社会以后,都更愿意选择国有企业或者是规模相对较大的企业,而不是“家族式”的中小企业。他们认为,在大企业就业更能彰显自身的价值,也更有尊严,即使是选择中小企业就业,很多人也只是将其作为一个踏板。正是由于中小企业缺乏专业的管理人才和技术人才,因此它的管理依旧是比较传统的方式,它的发展也缺乏活力,竞争力也相对较差。 3.不合理的产业结构 我国的中小企业目前的产业结构是非常不合理的。大部分的企业都是以劳动密集型为主,例如玩具、服装、木材等产业,而在互联网和高新技术产业占据的市场份额则非常小,这样的产值结构是非常失衡的。我们应该对这种结构进行相应的调整,增加中小企业在象征知识经济的产业中的比例,这样也能更好的促进我国中小企业的协调发展。 4.资金不足 我国中小企业的经济实力相对较弱,资金不足是很多中小企业在发展中必须要解决的问题。正是由于资本实力不够强大,所以中小企业集资也是非常困难的,由于它缺少担保的资产,很多商业银行都不愿意给予支持。中小企业必须去寻找其他的筹资渠道,这也是中小企业的筹资成本相对较高,也从根本上制约了中小企业的发展。 二、中小企业的一些生存经营战略 1.寻找新的市场 这种生存战略主要是指我们可以努力去寻找市场上还未被发现的空白,并应该有能力去占领这个市场。由于中小企业的资源非常有限,因此他们很难与那些大企业集团进行市场竞争。我们必须另辟蹊径,寻找未被占领的空白市场,避开大企业集团的锋芒,来努力赢得市场份额,获得经济效益。 2.依附大企业 就实际情况来说,中小企业无论是商品质量、技术创新还是资金实力,都很难与大企业形成竞争,所以,与其鹬蚌相争,不如形成合作。中小企业可以利用大企业的技术创新,为大企业进行加工制造,提供一部分的基础产品;也可以加入经营链条,借助大企业的品牌影响和销售渠道,来节省自身的销售和技术创新成本,更好的提高企业的经济效益。但是我们需要谨记的是,无论是加工大企业的初级产品,还是加入大企业的经营链条,我们都必须保证自身产品的质量,赢取信誉。 三、中小企业的一些竞争经营战略 1.创新技术 想要在竞争中占据主动地位,我们必须努力顺应时代的发展,跟随时展的脚步,不断提高自身的技术创新能力,提高产品的质量和性能。技术创新,不仅可以改进现有的产品,也可以创造出新型的产品。创新技术,并不是指必须独立自主的研发出新的技术,如果企业有研发新技术的实力,我们当然应该选择独立研发,这样我们可以获得技术的专利权,但是我国大部分的中小企业都不具备这样的技术,因此,我们可以选择引进先进的技术,这样我们虽然增加了产品的生产成本,但是这部分的成本相对于我们独立研发技术的成本还是比较低的,所以如果我们自身不具备技术创新的条件下,适当引用其他企业的技术也是可以的,但这只是暂时的手段,一个企业还是拥有自己的核心技术才能更好的获得市场先机,赢得发展的时机。 2.创新营销手段 营销手段在企业的销售业绩中发挥着非常重要的作用。我们需要根据社会的发展,来不断调整我们的营销手段和方式。其实,想要在市场中获得市场份额,最关键的是要抓住消费者的需求,了解消费者的心理。在企业新产品推出前,我们应该利用市场调查的一些方式来调查消费者的需求心理,了解消费者对产品的关注重点,以便更好的调整我们的新产品。另外,面对激烈的市场竞争,无论是价格战还是产品的单纯促销,我们都需要有优秀的营销方式,来吸引顾客的眼球,从而获得市场,赢得市场。 3.坚持专业化发展 对于大企业而言,雄厚的资金实力可以支持其多元化的发展,而中小企业并不具备多元发展的条件,但这并不是一个坏事。因为这样我们便能专注于我们的产品方向,集中所有的精力做好一类产品,当然,我们也可以对自己的产品再进行细致划分,形成系列产品。如果我们能够做到产品和市场的专业化,那么我们便可以在这一领域逐步确立自己的地位。 4.产业聚群发展 产业聚群主要是指那些在地理位置、产品生产等方面有联系的经济实体进行聚群,这样的话,中小企业可以借助产业聚群带来的一些便利来更好的实现发展,包括人才的集聚、技术的集聚。产业集聚能够吸引更多的专业人才和管理人才,中小企业可以提高内部的管理方法。总之,中小企业作为我国国民经济中不可或缺的一部分,必须得到充分的发展空间,而这不仅需要中小企业的努力,也需要社会各界的帮助。市场经济中的产业结构已经发生了很大的转变,中小企业应该努力适应知识经济和高新技术产业的发展,并不断调整自身的生存战略和竞争战略,以顺应时代的发展,这样,中小企业也能为自己赢得更多的发展机会,获得更多的市场份额,获得更大的经济效益,更好的促进我国国民经济的发展。 作者:魏朝风 单位:河南省新密市超化镇文化服务中心 企业经营战略论文:企业经营战略管理的选择 1企业经营战略管理战略的选择 1.1企业经营管理战略的优势 从企业的发展来看,企业在经营管理的过程中,制定经营管理战略,具有全局性、未来性、竞争性和稳定性的特点。在制定企业经营管理战略的时候,必须保证所制定的经营管理战略具有一定的全局性,以企业全局的发展规律作为主要的研究对象,对企业经营管理中进行的所有活动的总谋划,主要的作用是实现对企业经营全局的指导,促进企业更好更快的发展。企业经营管理战略的未来性,主要体现在立足于企业未来的生存和发展,以此为基础实现对企业经营管理战略的制定。而企业经营管理战略的竞争性,主要是体现在经营管理战略制定的作用上。从实质上说,企业制定经营管理战略的主要目的是在日益激烈的市场竞争环境中,不断的增强自身的实力,保证企业在发展的过程中具有更好的市场和资源斗争优势。 1.2企业经营管理战略的制定 制定企业经营管理战略的过程中,需要企业根据经营管理战略的优势,结合企业发展的实际情况,先确定企业的宗旨和目标,对企业所处的环境和企业资源进行分析,然后实现对企业经营管理战略的制定,保证企业制定经营管理战略的科学性和合理性,并且制定有效的措施实施。不同的企业在发展的过程中,具有不同的宗旨,具有促使企业管理人员对企业生产产品和服务范围进行确定的。企业在制定经营管理战略前,需要从根本上确定企业的性质和发展的目的,通过企业不同的经营活动,获取最大的经济效益,作为企业制定经营管理战略的出发点。为了保证企业制定经营管理战略的正确性,一项基础的工作就是实现对企业所处环境的分析,主要包括宏观环境、中观换将和微观环境3个方面。其中,宏观环境主要是指企业所处的政治环境、法律环境、社会环境、经济环境、科技环境和文化环境,需要企业管理人员分别从不同的方面对影响因素进行充分的考虑,为企业经营管理战略制定的科学性奠定良好的基础。中观环境,主要包括2个方面,分别是对企业所处的行业环境和企业所处的地理环境进行分析。微观环境主要是指和企业的经济活动具有比较直接发生关系的客观环境,是对企业的生存和发展具有决定性因素的一项基本环境,主要的因素是企业中与顾客供应商竞争对手和同盟之间的关系。对企业中的资源进行分析,也是制定企业经营管理战略中的一项重要环节。企业资源主要是指企业经营和发展中的生产资源、人力资源、财力资源、技术资源和信息资源等,对企业经营管理和发展中的全部资源进行充分分析,可以在同一领域的竞争中对自身所处竞争的优劣势进行全面了解,为企业的经营管理和发展提供科学的依据,保证企业经营管理战略制定的科学性和合理性,更好的促进企业的可持续发展。企业管理人员对企业的发展具有恰当的定位,可以让企业在未来的发展中更加具有优势。对企业中的竞争规则和一些竞争力量进行仔细的评价和分析,保证企业在发展中具有最大的竞争优势,并且长期保持,才能采取有效的措施实现对企业经营管理战略的有效实施,保证企业经营管理战略实施的有效性,发挥企业经营管理战略的重要作用。 2企业经营战略管理策略的选择 企业在经营管理和发展的过程中,选择的经营管理战略,主要包括创新战略、合并战略、集中战略和成本领先战略。不同的经营管理战略在企业的发展过程中,发挥了不同的作用,需要企业根据不同经营管理战略的特点,结合自身实际的发展情况和要求,进行科学合理的选择。 2.1集中战略 企业制定经营战略的过程中,制定集中战略主要是指通过一定的方法对特定消费群体的特殊需要进行满足,或者集中对某一有限的区域市场进行服务,以实现对企业市场地位和竞争优势的建立。企业在市场竞争的过程中,选择集中战略主要有2个基础方面。一方面是目前我国互联网上的消费者要求逐渐呈现出了快速发展趋势,越来越具有专业化。因此,消费者专业化服务要求的不断上升,企业为了不断满足消费者的个性化需求,需要采取有效的措施,为消费者提供更加专业化的产品线和专业水准服务。因此,企业在经营管理和发展过程中制定集中战略,具有不断满足消费者需求变化的重要作用。 2.2创新战略 企业的经营管理过程中,制定创新战略,可以分别从3个方面实现,包括产品创新、市场创新和全方位创新。企业的产品创新,主要是指企业通过一定的措施研究开发新的产品,并且将新开发的产品进入到别的企业中已经成熟的市场,利用企业产品中的新颖性吸引更多的消费者;市场创新主要是指企业在市场中投放已经成熟的产品,保证企业在市场中具有比较大的市场份额;全方位创新主要是指企业有效的结合市场创新和产品创新,在市场上推广。创新战略是企业在经营管理中必须执行的一项策略,为企业在市场竞争中获取优势提供了有效的依据,有利于企业开发出新的产品,为客户提供更好的服务,为企业的发展拓展了新的市场,具有重要的作用,可促进企业的可持续发展。 2.3合并战略 企业在经营管理和发展的过程中,实力较高可选择合并战略。合并战略主要是针对目前我国现阶段社会经济发展中的具体国情,结合企业在经营发展中所处的环境,有效的降低企业在经营管理中存在的风险的一项稳步发展战略。企业在经营管理和发展中制定的合并战略,主要是指不同行业领域中企业间的优势互补,促进企业之间的共同发展。 3总结 综上所述,企业在经营发展的过程中,制定经营管理策略具有重要的作用,可根据不同经营管理策略的特点,结合企业实际的发展情况,选择合适的经营管理战略,发挥企业经营管理战略的重要作用,以促进企业的迅速发展。 作者:高志松单位:厦门万银投资发展有限公司 企业经营战略论文:企业经营战略管理改革小议 【摘要】实施以经营使命为指导的企业战略管理,是企业发展的需要和走向成功的关键。战略的出发点是企业的经营使命,只有在经营使命的指导下才能准确地定位企业战略目标。企业战略的制定着眼于对企业产业结构、竞争对手、内部资源、企业文化的调查与分析,目的是通过对战略的制定和实施进行管理,以使企业战略目标得以有效实现。 【关键词】经营使命;战略管理;实施措施 一、实施以经营使命为指导的战略管理是企业发展和走向成功的关键 (一)战略管理是企业发展的需要和走向成功的关键 国内外成功的企业,由于制定和实施了正确有效的战略,均获得了较快的发展并提高了市场占有率。有没有明确的战略已成为衡量企业是否成功的标志之一,制定出正确的发展战略,则可以在一定程度上防止不理智的行为。而有的企业由于没有自身的战略规划和战略目标,一味逐潮流。主要表现在以下方面:在投资方面,看到房地产市场、股票市场火热,即投资房地产和股票市场,主业方面因投资不足,人力分散,目标分散而不能形成或保持优势,一旦房地产市场冷却或股市转为熊市,则大量资金被套牢,企业经营面临困境。在管理和运行机制方面,不考虑自身的基础,不着力于加强管理,追求“一股就灵”或某些管理热潮,费时费力而达不到应有的效果。因此,企业战略关系到企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。 (二)以经营使命确定企业战略目标 企业的经营使命是企业为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则。企业无论有多大,无论以何种纽带连接在一起,经营使命的一致性是他们连接在一起的基本要求。因此,明确企业的经营使命是进行战略管理的起点。 企业的经营使命要考虑自身的事业、面对的顾客、企业的职工和股东等方面的期望,并且通过经营使命使企业领导、职工、顾客和社会公众都能共享所带来的机会、方向、宗旨与成就感。因此,它需要明确:一是事业的范围是什么,在竞争性的市场中应达到何种地位,在顾客、社会公众中形成什么样的印象;二是提供给顾客的产品和服务要求,提供给股东的信任,以及与此相适应的企业特点、风格、产品和形象;三是组织内部树立基本信念;四是组织应具有的敏锐性、责任感和实现事业的意志力、能力。 在实现经营使命过程中要排除无谓干扰,控制一切可以控制的因素。如海尔集团排除家电行业价格战等影响,坚持品牌战略,以高质量的产品、优质的服务作为占领市场的基本策略,以技术开发、管理创新、企业内部活力的创造作为维护产品形象的后盾,不仅赢得了顾客,而且确保了企业的盈利,进一步提高了竞争能力。 二、影响企业战略管理目标制定与实施的因素分析 企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的,如果采用与竞争对手同样的方式经营企业,显然不会产生竞争优势。所以,企业经营者要通过调查和分析,剖析内在和外在的复杂因素,寻找盈利和亏损的关键因素,然后确定正确的战略。 (一)行业结构分析——明确市场定位 1.产品结构分析。指行业市场上已经存在或可能存在的产品及其组成。进行产品结构分析,有利于企业集中资源,形成竞争优势,可以使企业进行明确的市场定位,有针对性地制定产品战略,并在企业需要向新的领域开发时,能够针对具体的产品进行论证,对相应的资源进行重新评估和组合。 2.顾客偏好和需求分析。企业只有集中注意力鉴别和满足现在与未来的顾客需求,才可能进一步思考将来市场的竞争。为识别顾客偏好和需求,企业必须识别顾客的群体及特征,通过市场调查、服务过程等手段,掌握、积累和分析顾客的信息,形成完备的顾客信息收集、分析、反馈、转化、测量和再反馈的系统,同时注意不同顾客群体的不同要求。 3.市场进入壁垒分析。高壁垒行业是指那些社会虽有需求,但因为投入大、见效慢、难度高等让商家望而却步的行业,低壁垒的行业则相反。如纺织业进入壁垒低,所以不断有新的纺织企业加入竞争,以至于国家不得不通过压锭来进行行业结构调整。建筑业也是劳动密集、技术壁垒极低的行业,农村劳动力流向城市时有近1/4的人员进入该行业。市场进入壁垒高低决定了竞争的程度,往往壁垒越低,竞争越激烈,但各行业的市场进入壁垒也不是一成不变,有作为的、有实力的企业通过创新,不断地占领高壁垒领域,引领行业消费潮流。 4.行业前景和盈利能力分析。企业除了使用各种竞争手段提高竞争能力及市场份额外,还必须考虑行业整体的发展前景及盈利能力。再好的企业都有可能因为行业的限制而难以获得高额利润。行业前景在国民经济发展过程中动态地变化着,现在赢利的行业将来不一定有利可图。行业前景分析有利于企业采取适当的投资与经营策略,从而规避风险。 5.市场竞争程度分析。市场竞争的威胁对所有企业而言时刻存在,产业的竞争不断地将资本收益率压低到竞争平衡保底水平,即完全竞争状态所能获取的收益。在激烈的竞争过程中,竞争的焦点如顾客、供应商、企业成本等不断变化,企业应不断转变观念,适应竞争的不同需要。 (二)竞争者分析——制定自身的竞争策略 竞争总是在均衡与非均衡状态下不断变化的,即使在垄断性市场条件下,竞争的威胁也时时存在。每一个竞争者的生存都有其合理性,也有其自身特色,企业所要分析的是经营同类产品的主要竞争力量,他们可能与本企业在细分市场、经营区域有着共同之处,对本企业的经营规模、市场占有率和潜在市场的开发有着一定程度的影响。 1.了解并分析竞争者的经营情况。经营情况包括:竞争者当前经营实力和盈利水平,如经营规模、各细分市场的市场占有率、市场声誉、利润水平;企业的竞争潜力,如组织构架、经营和服务方式、产品质量水准、技术开发能力,是企业生存发展的关键因素。 2.了解并分析竞争者的竞争策略。了解竞争者的竞争策略,做到知己知彼,形成自身的战略构想。第一,总成本领先战略。通过扩大生产规模,以规模经济形成成本优势,或通过降低成本,实施成本和管理费用的控制,减少生产、服务、销售与广告的成本开支,使企业获得高于产业平均水平的收益,在竞争中处于有利地位。第二,创新战略。在企业提供的产品或服务上作出改进和创新,形成产业范围内所特有的东西。不要完全被动地接受业主指令,要善于将自身更好的想法、更好的设计与业主进行沟通,站在投资者的角度尽量为业主节省开支。第三,目标集聚战略。主攻特定的顾客群、细分市场或地区市场,集中资源做好一项产品,以达到更高的效率。 (三)内部资源分析——形成并发挥资源优势 企业经营的过程就是资源的运用和调配过程。企业集合了优良的资源并非等于拥有了资源优势,还要进一步看企业资源的组合方式和运用手段,不仅要考虑到企业有形的资源,还要考虑到无形的资源,包括市场声誉和企业核心的凝聚力等。 1.人力资源分析。企业经营战略的实施与实现需要由具体的人员来进行,经营层和职工能否接受战略方案中所提出的创新要求,是否具有与之相适应的新思维、素质与技能要求,都会影响到目标的实现。因此,企业在制定战略方案时,最好制定相应的人力资源规划,进行人力资源的教育与培训,引入新鲜血液,以此激发企业员工实施战略的决心。 2.技术资源分析。技术是对战略实施的强大支撑,企业现有技术还要进一步与战略的要求相对比,找出差距,制定出使企业技术能力提高的计划。企业在拥有技术优势的前提下,在制定和实施战略时,应充分围绕它并将其有效发挥。 3.市场声誉分析。市场声誉是企业的无形资产,市场声誉好的企业更能赢得顾客的信任,而声誉不高的企业应在战略的制定上考虑通过广告、公益活动等适当予以提高。对企业声誉的分析要根据所经营的区域市场分别进行,同时考虑其内在的关联性。 (四)企业文化分析——凝聚职工向心力的共有价值体系 企业文化是影响企业行为的共有价值体系,所要分析的是对战略的实施有着一定影响的文化特色。一是风险承受度,企业鼓励员工进取、革新和敢冒风险的程度。二是开放性,企业掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。三是协作性,员工与企业整体保持一致的程度,而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特殊性。四是对人的关注度,各项措施的制定和实施应考虑其结果对人的影响程度,如在多大程度上关心顾客决定着企业对顾客变化了的需求作出反应的速度。 三、实施以经营使命为指导的企业战略管理的举措 (一)要有观念的创新和超常的思维方式 当前部分国有企业受计划经济的影响,市场适应能力不强,经营手段落后,企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战略筹划,不仅市场的机会把握不住,企业内部的问题也由于找不到突破口而长期得不到解决。因此,企业除要有掌握日常生产经营所需的知识和技能的经营者外,还应有一批知识广博、具有超常谋划能力的人员从事发展策划工作,从事内外环境的系统分析与研究,推进企业的战略管理。 (二)运用系统分析的方法进行战略策划 对于重大而复杂的问题,系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较,提出解决的目标和方案,比较其结果,使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时,要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合,并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后,企业有必要组织专家进行论证和判断,以帮助企业决策者选择行动方案。 (三)分解细化“战略”目标为“战术”目标和实施方案 要使战略目标得以实现,必须把战略分解,从而形成战术目标和实施方案。使每一个人员都明确自己在战略中的地位,明确自身的责任。在进行战略分解时,要考虑阶段性目标的确定,各项任务和措施的连贯性,当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时,还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后,企业应利用一切条件,动员一切力量实现目标,并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造和提高。 (四)通过反馈、评价和比较进行目标诊断 将预定的目标同反馈回来的实施结果进行比较,检测偏差程度,看其是否符合原定目标和要求,发现问题,及时采取措施处理。其中目标的偏差有可能是实施中的不理想问题,也可能是战略方案的预测或与变化了的环境不相适应的问题,两方面的情况都应考虑,出现后者时则应检验、修订和优化原订方案。如果偏差较大,则需要对战略方案和总体发展规划进行重新评价。 综上所述,经济发展的层次越高,企业对战略管理的需要也越强烈,实施战略管理成为企业的客观需要。在国内经济国际化、世界经济一体化的时代,企业面临着更趋激烈的市场竞争,运用战略管理来发挥企业优势,捕捉发展时机并提升企业的竞争力更有必要。 企业经营战略论文:中小企业经营战略 专精战略 鼓励中小企业向“专、精、特、新”方向发展。中小企业实力较弱,往往无法经营多种产品以分散风险,难以形成规模性生产和销售,难以有较强的研究开发能力,质量、技术、信誉以及市场营销一般都不如大型企业,无法形成成本领先战略和产品差别战略所要求的经营优势。所以,明智的中小企业就要善于集中力量,坚持“有所不为而后有为”的原则,运用市场聚焦策略,扬长避短,把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来,或者谋求成本领先地位,或者争取产品差别优势,如有可能两者兼而有之。在形成相对竞争优势后,要乘势而行,使企业在该目标区域内呈鼎立之态,形成核心竞争力。其实这也是一个企业定位问题。企业要根据自己的技术、自己的产品、以及自己所服务的市场,客观地评价自己的优劣条件,准确地确定自己的位置,指定自己的竞争基准。 中小企业要发挥其“小”的特长,专注于某一、两个方面,形成核心竞争力,做成“强”的、有竞争力的企业。企业生存和发展取决于是否具备核心竞争力,所谓核心竞争力是保持企业持续生存和发展独有的、其他企业难以模仿的能力。中小型企业应该彻底抛弃“小而全”的经营思想,围绕自己的核心能力进行经营,专心致志地做最专长的业务。这是中小企业生存和发展的最基本的战略。 差异化战略 差异化是将企业提供的产品标新立异,形成全产业内具有独特性的东西。差异化的方式可以是设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。坚持差异化原则可以利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发生正面冲突,它可以增加利润却不必追求低成本。中小企业为保持在特定市场上的优势地位,不以扩大市场规模为目标,而是以开发高附加值的、有别于大企业的产品为方向,力求达到无人可敌的境地。这样做自然可获得丰厚回报。 差异化要求中小企业要有一定的创新能力,这种创新不一定必须是实质性的创新开发,重要的是顾客能感觉到的创新。中小企业贴近市场,可根据消费需求,采用差异化战略,小产业与大企业产品有差异的特色产品,吸引消费者。中小企业如果能以特色产品和优质服务赢得消费者的信任,就能树立起良好的市场形象,提高消费者或用户对该企业产品的依赖程度和购买频率。 依附战略 形成与大企业大集团分工协作、专业互补的关联产业群体,这一战略是根据中小企业力量单薄、产品单一的特点而制定的一种经营战略。大企业为了获取规模经济效益,必然要摆脱“大而全”生产体制的桎梏,求助于社会分工与协作。这在客观上增加了大企业对中小企业的依赖性,为中小企业的生存和发展提供了可靠的基础,所以称这种相互依赖关系为生存互补战略。 中小企业在决定自己的生产方向时,不是着力于开发新产品,而是接受一个或几个大企业的长期固定的订货,与大企业建立紧密的分工协作关系。中小企业的发展很大程度上取决于与大企业所建立的相互依赖、共同发展的关系。 中小企业还可以通过获得特许权与大企业合作。所谓特许权,是指一家大企业选择若干家中小企业,授予大企业产品、服务或品牌的经营权,收取一定的特许费,但不损害中小企业的独立自主性。特许权经营成为大型企业使用的一种战略,它把大中小企业比较成功的结合起来,中小企业可采用这种战略。 “空隙”战略 企业竞争的全球化和消费者需求周期的短期性将使得新市场会不断地出现。这意味着对中小企业而言,不存在有没有市场机会的问题,存在的只是寻找市场机会。这些就是制定战略潜在出发点和目标。另外,现有的市场不可能是天衣无缝的,总会存在“空隙”。“空隙”市场由于产品服务面比较窄,市场容量不大,大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域,使中小企业既可扩大市场占有率,又可扩大收益率。中小企业只要看准机会,将这些空隙组成联合销售网,必定会超过那些大圆圈市场。中小企业应发挥机动灵活、适应性较强的优势,去寻找市场上的各种空隙,“钻进去”从而形成独特的竞争优势。 名牌战略 在经济全球化环境下,中小企业必须针对自身品牌定位的特点,在不断提高企业产品质量水平获得经济效益,提高企业竞争实力的前提下,要做大做强,更需要走名牌战略之路才能创出自己的品牌,进而发展为名牌。中小企业实施名牌战略可从以下几个方面入手: (一)树立名牌战略意识 品牌定位。树立名牌意识首先就要选好牌子,需要从产品特点、消费心理、文化现象中精心研究和策划。品牌定位成功,企业也就有了一个走向市场、占领市场、走向未来的信誉载体。 战略规划。企业要从产品的开发、研制、服务、宣传等各个层面使消费者接受所生产的产品,这就要有品牌的统筹策划和战略的全面谋划来提升品牌形象,整合品牌资源,从而提高消费者对产品的认知度、忠诚度,最终树立起企业良好的品牌形象。可从这几个方面进行战略规划:首先,重视质量战略。名牌战略的核心是质量战略。质量是名牌产品的生命。严细的质量管理,是开拓名牌、保持名牌、发展名牌的先决条件。其次,实施市场战略。实施市场战略一定要树立市场导向观念。从产品的开发到营销,必须牢牢扣住市场变化这一主题。还要根据区域性、文化性、民俗性的差异,及时变换产品的包装、使用性能等,最大程度地满足客户的需求。再次,形成创新意识和发展意识。必须随着市场的变化,及时更新换代,充分发挥自有品牌的品牌效应。(二)重视产品品牌商标注册 在品牌和知识产权保护方面,一些企业的管理者对产品商标品牌的重要性认识不足,不去用法律来保护企业的商标使用权。因此,企业在制定品牌战略时,一定要把设计、注册商标、拥有自己的品牌放在企业发展的重要位置。商品未出,商标先行,世界上一些著名的企业都是重视商标注册的。为此,目前尚无商标的中小企业应立即注册自己的商标,已有商标的企业也要注意扩大注册国别、增加注册类别的问题。只有拥有了属于自己的品牌,企业在竞争中才会取得优势。 (三)努力提高品牌的含金量 商标注册后在法律上获得了承认和保护,但这并不意味着企业就已经有了自己的品牌。只有商标随商品一起进入市场被广泛使用后,被消费者所认识,经营者再辅以良好的质量、服务、信誉和宣传,一些好的商品和品牌才能被人们认可和接受。在这方面中小企业的领导者应该向国外的企业宝洁公司、联合利华公司等多学习。 (四)做好品牌宣传工作 创品牌不仅要通过媒体大力宣传自己的产品,提高产品知名度,而且企业在与消费者进行沟通过程中,也必须随着阶段的不断变化而不断变换内容,从不同方面表达对消费者的关爱,启发消费者对品牌的好感。所以,对于中小企业来说,应该在一个短时间内专门让市场认同其品牌,它需要利用媒体的组合策略来达成,但要让消费者有好感就要在设计品牌和消费者之间沟通过程中的情感交汇点,让其产生心灵的共鸣。 (五)塑造诚信的企业品牌 作为企业不能把信用当作一种“装潢品”。信用是一种形象,可以用来展示素质,但是信用绝不是一种“装潢品”,通过扎实的工作来对企业本身进行信用建设。缺失了信用,就丧失了市场。中小企业应牢记过去惨痛的教训。 绿色经营战略 在经济全球化环境下,中小企业必须在生产、经营等方面实行变革,从生产到市场销售全过程贯彻环境保护战略,并实施绿色营销战略,提高市场竞争力。中小企业实施绿色营销战略的策略有: (一)树立绿色营销的观念 树立绿色营销观念,要求企业寓环保意识于经营决策之中,在营销时不仅要考虑企业利益、消费者利益,更要考虑公共利益和对环境的影响,要切实把环境保护贯穿于新产品的开发、设计、制造、包装、使用以及服务等各项环节中,不仅保证自己在满足消费者需求的基础上获得利润,同时还达到社会、经济与生态环境协调发展的目标。 (二)加强绿色产品的研发 企业首先应从了解消费者的绿色需求入手,建立有效、快捷的情报信息网络,捕捉绿色信息,进行综合处理,分析绿色市场变化动向、绿色消费发展趋势,为绿色技术和产品开发提供依据。其次,企业必须有长远意识,多方筹集资金,通过科技成果的转化,加大技术开发、引进、消化、吸收和改造的力度,提高企业技术水平和生产力,特别是提高节能降耗水平和环保能力,努力使产品既符合环境保护的要求,同时具有一定的科技含量。再次,企业在绿色产品的研究、开发、生产、销售、售后服务等过程中,应遵循国际通行的绿色5R原则,即加强研究(Research)、减少废弃物排放(Reduce)、重复使用(Reuse)、再循环利用(Recycle)和保护区(Reserve)。 (三)采用绿色营销策略组合 在产品策略上,应注重生产绿色产品,尽量采用天然的、有利于消费者生命健康、不污染环境的能源及原材料,使用有利于环境保护和生态平衡的绿色技术,在适当时候导入绿色标志认证。 在价格策略上,应根据绿色产品价值,将开展绿色产品过程的环境成本内在化,在价格上反映资源和环境的价值。绿色产品的价格应略高于一般同类产品的价格,以体现绿色产品的附加值,促进企业的发展。 在渠道策略上,精心挑选有信誉、关心环保、热心公益服务、有良好公众形象、对绿色产品有认识的商、批发商、零售商,借助其信誉、形象推出绿色产品,利用中间商的销售网络,将绿色产品推广。 在促销上,通过举办绿色产品展销会、洽谈会及配套宣传等形式,诱导和创造消费者的绿色需求,塑造企业良好形象。 在服务策略上,应提供绿色服务,即在产品的售前、售中、售后提供以符合节省资源、减少环境污染为原则的全过程服务。 (四)强化绿色企业形象以引导绿色消费 加强企业内部绿色宣传和教育,制订绿色制度,培育企业绿色文化;开展绿色稽核,监督企业绿色表现等;宣传绿色产品保护环境、造福人类的内涵,以及所带来的社会、环境效益;宣传企业在保护生态环境、节约资源等方面的绿色表现,扩大企业的影响面,使企业的绿色形象得以有效传播,引导消费者的绿色消费。 关键词:中小企业经营战略 企业经营战略论文:50万员工被裁背后 企业经营战略存缺陷 进入2009年,各大公司裁员事件成为全球新闻的主旋律,仅仅1月份就有二十余万名员工失去工作。其实,经济危机只是裁员发生的诱因。主要因素是企业经营战略存在缺陷。 刚跨入2009年一个月的时间,各大公司裁员就成了全球新闻的主旋律。 仅仅在一周之内就有10万人被裁,其中NEC裁员20,000人,辉瑞制药19,500人,麦德龙15,000人,波音10,000人以及斯普林特8,000人。加入这个队伍的还有星巴克、柯达、飞利浦、微软、卡特彼勒、家德宝等公司。据人力资源服务机构Challenger,Gray & Christmas估计,今年1月份的裁员总数是241,749人,比去年12月增加了45%,创下7年来月度裁员人数的最高记录。 据观察局势的经济学家预计,接下来非常不幸,我们还会听到更多的裁员消息。牛津经济高级经济学家克里斯托弗・鲍德曼说,“从我们看到的数字来说,企业第四季度的表现非常糟糕。” 裁员和减薪除了给员工个人带来心理创伤之外,还会产生广泛深刻的影响。自2008年12月以来,全球各大公司的裁员总数已达到50万人,这个数字还不包括处在这场危机中心的金融服务公司。对许多已经宣布或者即将宣布裁员的公司而言,现在真是戏剧性的转折,因为就在不久前它们的处境还相对较好。正是因为所有公司在这场危机中都未能幸免,分析师和战略规划者才开始思考对企业进行根本的变革,即对全球经济体系进行重组。 事实果真如此吗?沃顿的专家指出,宣布裁员既不表示它们将要变革,也不能作为对其他经济领域的整体预测,它只是暴露出企业多年的经营缺陷和战略问题。过去这些问题都隐藏得很好,资产价值的泡沫遮盖了资本体系的缺陷和动荡。而如今在经济下滑的背景衬托下这些问题都浮出了水面。 裁员的副作用 裁员的决策可能具有某些持久的影响。沃顿商学院人力资源研究中心主任、管理学教授彼得・卡普利说,“如果企业在经济困难时期裁员,这将会影响企业与留任员工间的关系。一旦经济形势开始好转,劳动力市场开始供不应求时,你就不能指望员工会对企业依然忠心耿耿。这个问题值得深思。” 同时值得深思的是该举动对公司运营的长期影响。“我认为特别是在美国,企业变得过度关注短期的季度经营数据。但为何不稍作长远打算,当经济转好时企业该怎么办?未来又需要多久才能重新建立起发展能力?”卡普利问道。 沃顿管理学教授拉菲・阿密特表示,“裁员的决定将会带来几方面的问题,企业需要仔细权衡。一方面,当销售达不到预期要求时,董事会经常会鼓励管理层要继续保证收益以及控制运营成本。裁员仅是降低开支的一种方式。然而,在另一方面,通过辞退受过培训并拥有良好忠诚度的专业员工虽能节省短期成本,但却会损害企业的长期竞争力。” 阿密特解释道,“例如,如果企业解雇了负责开发下一代产品的研发工程师,从而导致新产品无法继续完成,则当经济转暖时,该企业就将处于竞争劣势。解雇专业客服人员也是个很好的例子。这样做会损害顾客与企业合作的意愿,可能会因此造成产品的市场占有率下滑。此外,当经济形势转好,销售额开始上升时,企业就必须招聘和培训新员工,这时就会出现成本高而耗时长的现象。因此,我建议董事会和管理层在作出裁员决定时应格外谨慎,只顾短期利益可能会导致中长期利益受损。忠诚又能干的员工是所有企业的核心,也是最有价值的资产。” 国际猎头公司光辉国际上海办事处的合伙人康岚提到,在专业性服务公司里,有时中层管理者是首当其冲的裁员对象,因为这些人比较贵。但是,一旦经济好转,中层管理者的招聘又将变得非常困难。部分原因是由于在需求旺盛时,项目经理之类的管理人员会具有很大的灵活性,能够适应不同企业的不同岗位。 危机下的企业现状 沃顿人力资源研究中心主任彼得・卡普利说,现在的问题是经济危机迫使许多经理人只着眼于短期。“至少在美国,企业似乎只在乎眼前的影响。从某种程度来说。这可能是因为他们面临着实现每季度业绩目标的压力,也可能是因为现在还很难追踪评估裁员带来的负面影响,譬如将来经济好转时需重重新招聘造成的长期成本,业绩无法迅速好转以及员工士气问题等等。”另外,还有人模糊地认为劳动力其实是一种时令资源――业绩好转时再招聘新人并不难。这种想法也是造成他们只着眼于短期的原因之一。 然而这些经历过裁员的企业日子非常难过。卡普利说,“事实上所有研究均表明,伴随着裁员而来的就是业绩下滑。需要声明的是,宣布裁员其实就表示这家公司已身陷困境。实际上,有时很难区分公司裁员的真正原因。” 这就是说,对于许多已经宣布或者即将宣布裁员的公司而言,它们的问题并不一定就是眼前的经济危机引起的;这场危机不过是让它们的问题暴露出来而已。虽然这种说法可能非常直观,但专家认为不论是公司经理人,还是外界的分析师、投资者和决策者,可能都把大部分甚至是所有原因归咎于目前的经济危机,而不去寻找更深层次的问题根源。 俄亥俄州立大学管理学和人力资源教授杰伊・阿纳恩德说,目前这样的严峻考验就让企业立分高下。“从战略角度而言,危机对各个公司的影响程度各有不同。譬如有些公司的缓冲措施比较到位,抗压能力较强,消费者对产品的需求以及忠诚度较高,成本结构更富有灵活性,供应链的适应性也稍好一些等等。” 专家指出,裁员标志着某些行业已经开始甚至加快了变革。金融服务业和汽车业显然就是如此,但高科技行业也在变革。危机只是微软、惠普、EMC、戴尔、SAP等一些知名的IT大公司遭受打击的部分原因。可以说这些公司在自身的发展过程中都面临着拐点,所以它们必须改革自己的业务模式。 以微软为例,一直以来公司都把传统的家用电脑作为自己的核心业务,而现在消费者对这种电脑的需求急剧下降导致微软历史上的首次大裁员,它最近刚宣布裁员5000人。近年来,市场重心的转移已经迫使公司开始想方设法拓展其他业务,其中闹得最沸沸扬扬的就是去年竞购雅虎失败。现在,微软至少会通过两种方式来实现自己的目标:首先,它也计划在搜索、在线服务和云计算等领域增加多达3000个工作机会。搜索业务聘用的人数将取决于分析师口中的潜在“变数”,即公司是否收购雅虎。不论何种情况,微软的裁员与招聘计划都由战略需要决定,而不仅仅是因为经济形势不好。 不论是微软、卡特彼勒,还是其他许多公司,需求陡降都暴露出公司运营效率低下的弊端。上述例子告诉我们,导致裁员的问题其实由来已久。不论是整体经济还是各个企业,裁员都只是证实了某些事情的发生。宣布裁员并不是一朝一夕就会发生的,因为在所有应对挑战的措施中企业最不愿采用的就是裁员。同样裁员操作起来也十分棘手,管理层通常不得不作出非常艰难的决定。 保持长远眼光 对于所有宣布裁员的公司而言,未来的经营难度要比以前大得多,他们必须想办法利用现有或新的流程来弥补员工减少造成的损失。这些工作需要管理层付出大量的心血。另外许多重大的项目可能会人手不足或者延期进行。而此时如果人心涣散就将给公司造成沉重打击。 那么是否有特别“擅长”处理这种情况的公司或者管理层呢?卡普利认为关键在于首先考虑好并执行替代性的方案。很难想象一个不采取其他新颖措施来削减劳动力成本(降薪、岗位共享、带薪休假、强制休假等)的公司能够顺利完成裁员。他说,“一家公司在经过认真分析后,发现自己除了裁员无路可走。这种情况几乎是不太可能出现的。” 俄亥俄州立大学的阿纳恩德说,归根结底重要的是要保持长远的眼光。具体来说就是企业除了着眼于目前的危机,还要为将来形势好转做准备。他说,“当众口一词称时机大好的时候,你要按兵不动。同样,当大家都说时机不好的时候,你应当仔细权衡。”即使经理人必须应对眼前的危机,他们也需要把眼光放长远,为将来的增长做好准备。毕竟谁也不想因反应过度而削弱自己的竞争力,从而从根本上影响公司将来的发展。 今后的形势或许比预想的好转得更快。牛津大学的波特曼指出,“现在的衰退很严重,未来一两年还将继续承受打击,但企业会调整自己,其实它们现在已经开始调整自己。劳动生产力在提高,竞争力在提高,当经济好转的时候这些就将成为推动增长的有力基石。两年后情况将逐步好转,企业也会重新开始增长。” 当然,首要的问题是判断企业是否有能力重新增长。目前经济困难时期,有些公司为了短期削减成本而裁员,有些公司则采取临时停工或其他办法来保护人才。毋庸置疑,将来后者比前者恢复元气的速度会更快。 企业经营战略论文:浅析中小型国有企业经营战略 【摘 要】中小型国有企业经济规模虽然不大,但数量众多,尤其在区域经济发展中起着重要作用。企业经营战略对于中小型国有企业在国际国内市场竞争环境中不断发展壮大,提高活力和竞争力中有着重要的意义。但中小型国有企业由于发展过程中经历了计划经济向市场经济的转变,许多管理者还没有完全适应当前的经济环境,保守经营,缺乏创新,短期行为严重、与市场脱离,没有目标和方向,得过且过,所以也调动不了职工的积极性,企业死气沉沉,人员就像一盘散沙,抱残守缺,勉强维持。本文从中小型国有企业战略实施的意义、存在的问题和如何制定科学有效的经营战略等方面进行了分析,明确提出经营战略对于中小型国有企业推进体制创新、增强活力和竞争力,发展壮大国有经济,促进国有经济又快又好发展非常重要,并结合延庆区商贸总公司有效利用区域经济的发展,建立企业经营战略,坚持诚信为本,树立国有企业形象,同时提出了中小型国有企业如何实施经营战略的方法以及需要注意的问题。 【关键词】中小型国有企业;经营战略 一、企业战略与企业经营战略的内涵 企业战略是指企业为了实现长期的生存和发展,在综合分析 企业内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上,确定和选择达到企业目标的有效战略,并将战略付诸实施、进行控制和评价的一个动态管理过程。 经营战略,是指在给定的一个业务或行业内,企业用于区分自己与竞争对手业务的方式,或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法。 二、中小型国有企业经营战略建立的意义 中小型国有企业在增强区域竞争力、创造价值和提供就业机会等方面发挥着重要作用。经营战略的实施可以使企I的未来发展有一个明确的目标,同时为发展方向制定相关的策略,对企业的下一步打造一个宏观的框架,清楚的展现在企业所有员工面前,让企业上下形成共同愿景。 “运筹帷幄,决胜于千里”。中小型国有企业是我国国民经济的一部分,必须根据市场经济和社会发展,提高企业管理水平,制定合理可行的经营战略。良好的经营战略是一个企业发展壮大的基础,也有利于增强企业的活力和竞争力,促进中小型国有企业又好又快的发展。 三、中小型国有企业经营战略存在的问题 1.管理者不重视,企业经营战略缺失 目前,我国大多数中小型国有企业领导者忽略对企业经营战略研究,认为企业经营战略是大而空的概念,没有实在的意义和价值。因此,领导者也常常按照经验管理企业,只抓当前的经济效益,没有长远的眼光,更谈不上制定科学合理的经营战略,也不能静下心来认真思考企业的愿景、使命、目标,看似目前经营状况不错,但缺乏企业经营战略,没有为企业的后期发展储备人力、物力、组织等资源,使企业在今后的发展中受到各方面条件的制约,给企业的持续发展造成很大的隐患。 2.缺乏进取、创新、发展意识 我国的中小型国有企业大都经历了计划经济到市场经济的转变,现在又面临着混合所有制的改革,国企职工也由过去的“铁饭碗”到下岗再就业,企业命运的变迁影响了一代企业的领导者,因此现在大部分中小型国有企业的领导者都在求“稳”、求“和”,保持现有企业经营状态,维护现有经济水平,能够保障职工原有的收入及人员的稳定就足够了,总认为计划赶不上变化,所以面对社会的不断进步,经济的快速发展,对企业的经营战略置若罔闻,依然固步自封,不敢也不愿开拓进取,发展创新,得过且过。疏不知,经济日新月异快速增长,作为企业没有长远的经营战略就没有长远的发展壮大。 3.中小型国有企业经营战略的制定往往与环境脱节 中小型国有企业发展同其所处的内、外部环境有着极为紧密的关系。企业经营战略的制定要与社会、经济、市场环境及企业自身能力有机的结合,才能发挥其应有的效用。而部分中小型国有企业在制定经营战略时,不关心社会、经济与区域经济外部环境的发展变化,只顾低头走路,没有抬头看路,所有其制定的企业经营战略成了水中月,镜中花,没有发挥经营战略的作用。 4.企业经营战略的实施流于形式 中小型国有企业经营战略实施是一项全员参与工程,在实施过程中会遇到企业经营模式的转变、组织结构的调整、人才、资金的合理利用等一系列问题,管理方法和方式也会推陈出新,更加科学化、合理化。所以在经营战略实施过程中肯定有许多障碍和阻力,如果处理不好,经营战略就成了空中楼阁、纸上谈兵。当然企业经营战略也是一项长期工程,不是一朝一夕就能完成的,企业在实施过程中,往往开始信心百倍,而随着时间的推移,会越来越淡化,也可能半途而废、虎头蛇尾。 四、中小型国有企业经营战略的建立与实施 1.管理者重视,把企业经营战略提到首要位置 管理者重视是企业做好工作的前提,经营战略的选择、实施、控制都离不开企业管理者高度重视,只有管理者深刻认识到经营战略的重要性,才会深入研究企业经营战略问题,从多方面多角度的考虑企业面临的经营环境,细致的分析企业面临的机遇和危机,从而做出科学合理的战略选择。好战略的实施往往需要领导的督导,在实施过程中的一些矛盾和障碍也常常需要领导来沟通化解,这样才能使各部门和全体人员达成共识,向着一个目标努力,引导企业健康快速的发展壮大。 2.企业经营战略需要创新 我国的中小型国有企业面在计划经济与市场经济的转变过程中,大都处于“L”型阶段,也就是长期处于低谷阶段,如何让企业从“L”型转变为“U”型,就需要企业在发展过程中的不断创新,这创新不只是技术、产品、管理的创新,也包括战略的创新。中小型国有企业大部分业务范围受区域的限制,人员构成普遍老龄化,企业各项业务常规化,缺乏活力与创造力。因此,企业经营需要创新型战略,战略的创新就是企业在经营管理过程中要用新的思维、新的模式、新的观点来适应新时期社会发展的需要,所以经营战略的创新包含了制度的创新、人才的创新、技术、文化等等一系列的创新与企业经营发展相匹配。 企业经营战略的创新,离不开与之相协调的制度、人才、技术与文化等方面的创新发展。制度的创新,就是要打破因循守旧的管理制度和一成不变的管理方法,激发领导者和全体员工树立创新意识,激励创新行为,以不断适应企业经营战略的需要。人才的创新,中小型国有企业普遍缺乏人才激励制度及人才的培养制度。致使大部分职工工作没动力,学习没热情,工作水平没提高,工作方式没改善,所以严重影响了企业的发展,所以企业好的经营战略,离不开人才的储备与培养,必须实施人才创新战略,增加人才的激励机制、培训力度,使原有职工有进取意识,积极调动其工作积极性,主动性。同时也要重视企业人才的引进,人才的引进给企业带来新的能量,使企业更充满活力和朝气,这样才能促进企业经营战略的实施。技术、文化的创新,越来越多的中小型国有企业开始重视企业技术的创新,文化的培养,将其变成一个有文化内涵的企业。先进经营理念的培养,优秀管理方式的引入,及凝聚企业全体人员的智慧,确保企业经营战略。 3.企业经营战略的制定要与内、外环境相融合 中小企业型国有企业的发展与宏观经济环境看似关系不大,但企业要想长远发展势必与宏观环境相适应。任何企业的发展都离不开大的社会环境、经济环境、技术环境、文化环境等的影响。企业在制定经营战略时,要深入分析宏观环境对企业的影响,明确企业面临的机遇与挑战,扬长避短,有效的抓住机遇,合理的消除危机,准确把握宏观环境变化趋势,制定出科学合理的经营战略。如果说企业是一株小树,那宏观环境就是土壤,企业的经营战略制定适于其生长的土壤,才能生根发芽,枝繁叶茂。 企业经营战略的制定不但要与企业的外部环境相融合,更要密切考虑到企业内部环境资源的利用。企业只有根据自身的技术、人员、管理、财物等方面的能力,合理进行资源配置,有效利用企业内部各种资源,使物尽其用,人尽其才,才能发挥最大效益,确保企业经营战略制定科学有效。 企业内、外环境相融合,充分发挥其在市场中的优势,避免其营中的短板,确保选择出更适合企业的经营战略。 4.经营战略的实施与控制 中小型国有企业根据内外环境做出科学合理的经营战略,还要得到好的贯彻落实,做到知行合一。企业经营战略实施过程中要挖掘内部潜力,发挥企业的优势,统筹规划,克服短期行为,建立长效机制。企业经营战略实施过程中还要做好战略控制。企业内外部环境的变化,会影响企业经营战略的实施,所以要密切做好战略控制工作,及时发现战略实施过程中的偏差并予以及时纠正。 延庆商贸总公司是隶属于延庆区直属二级制企业,由原来的副食品公司、食品公司、外贸公司、中心集贸市场及药材公司重组而成,现有资产9000多万元,在职职工200多人。随着京津冀一体化发展,延庆作为连接京冀的纽带,将成为重要的交通枢纽。京藏高速以及正在建设的兴延高速和京张高铁的建设,都将加快延庆与世界接轨的步伐,作为2019年北京世界园艺博览会举办地和北京2022年冬奥会三大赛区之一,延庆迎来重大历史发展机遇,势必带动相关产业的蓬勃发展。延庆商贸总公司要以此为契机,积极参与到区域经济发展建设中来,抓住机遇,充分利用自身在区域经济发展中的重要地位,积极适应经济发展新常态,主动融入京津冀协同发展大格局,更好的带动引领延庆经济的健康快速发展。延庆区商贸总公司紧紧围绕区域经济特色,实施“诚信为本”的经营理念,坚持资源供给与市场需求统一,找准地方特色与市场对接的着力点,突出重点,充分发挥国有商业在延庆的主导和引领作用。 在新经济时代,商贸总公司根据环境变化调整经营战略,更多的关注:“调整布局”“精深管理”“提质增效”“抢抓机遇”。延庆由原来比较闭塞的远效区发展成首都的后花园,交通的便利、空气质量的优越、世界级盛会的举办让延庆敞开大门,迎来四海宾客,作为延庆商业的领头羊,公司主动调整经营结构,合理布局产品网络;对于所售产品做到精深管理,严把质量关,让顾客买到放心产品;在服务上提高服务质量,增强服务效率;坚持以诚信为本的经营理念,抓住机遇,利用好这些有利的优势,树立起延庆商业良好形象,担负起国有企业不断发展壮大的使命。 五、中小型国有企业经营战略实施中应注意的问题 1.创新发展。总理曾说:“创新是人类活力的源泉”。社会没有创新就不会有发展,没有发展就不会有进步。创新是企业前进的动力。所以企业要有战略的眼光,长远的谋划,在不断创新中发展壮大自己。企业的创新包括管理理念的创新、制度创新、人才的创新、产品的创新,服务的创新等等。 2.协调发展。中小型国有企业由于受地域的限制,经营的宽度有限,但要在有限的空间里释放自己最大的能量,就要开展合作、共享。竞争与协调是相互矛盾又是相互依存的,企业经营战略中的各个子系统之间以及各个分部门之间在发展过程中都必须有一个合理的安排,既要有主次,又要统筹兼顾,既要相互制约又要相互促进。 3.绿色发展。绿色发展。企业的可持续发展首先要定位在绿色发展之上,环境保护的观念现已融入到社会发展之中,更融入于企业的经营管理之中。企业经营战略的实施必须处处彰显绿色发展的理念,节约资源、保护环境。 4.人才培养。企业的竞争就是人才的竞争。可中小型国有企业往往最忽略这一点。中小型国有企业领导普遍经历的减员增效,所以在很长的一段时间发展中企业很少增加人员,更别说引进人才了,部分企业领导也有得过且过的思想,所以也忽略了自身人才的培养,更没有相关的人才教育、培训、激励机制等。企业的经营战略的有效实施离不开人的努力,就是要充分调动人的积极性,做到人尽其才,才尽其用,更要加快员工素质的提高和培养的步伐,才能使企业充满活力,实行健康快速发展。 六、结论 “人无远虑,必有近忧”,企业的发展也是一样,如果没有一个对未来的长远规划,只重视眼前利益目标,不思进取,抱残守缺,那必将被市场淘汰。中小型国有企业越来越重视经营战略管理,经过改革脱困,通过结构调整完善,推进体制创新,增强企业活力和竞争力,更好的担负起国家赋予的社会责任,为保持社会的和谐稳定,摒弃短期行为,树立远大的目标,促进国民经济又好又快发展起到的重要作用。 企业经营战略论文:浅议中小企业经营战略选择 摘 要:中小企业是国民经济的重要增长点,其健康发展对我国经济具有十分重要的意义,而经营战略选择的正确与否直接决定着中小企业的发展前途,因此选择正确的经营战略显得十分重要。文章从界定中小企业、企业战略以及两者关系等概念出发,分析了我国中小企业经营战略的现状,进而提出了虚拟经营、战略联盟、专一化战略等三种可供选择的经营战略,并做了适用性分析。 关键词:中小企业 经营战略 战略管理 现状选择 一、相关概念界定 (一)中小企业划分 我国目前对中小企业的划分标准为2003年国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局研究制订的《中小企业标准暂行规定》,国家统计部门据此制订大中小型企业的统计分类。根据第九届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议于2002年6月29日通过的《中华人民共和国中小企业促进法》的精神,原国家经济贸易委员会、原国家发展计划委员会、财政部、国家统计局于2003年2月19日了《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》(国经贸中小企〔2003〕143号),对主要行业的中小企业的标准作出了明确的界定。该标准是根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标,结合行业特点制定的。按照《通知》的规定,不同行业的中小企业应该按照以下标准认定。以工业为例,中小型企业须符合以下条件:职工人数2000人以下,或销售额30000万元以下,或资产总额为40000万元以下。其中,中型企业须同时满足职工人数300人及以上,销售额3000万元及以上,资产总额4000万元及以上;其余为小型企业。 目前我国约有4300多万家中小企业,占企业总数的99.3%。应该说,我国的大部分企业都属于中小企业类型。 (二)企业经营战略 经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。更具体地说,经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下,在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上,确定企业同环境的关系,规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策,合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看,经营战略就是用机会和威胁评价未来的环境,用优势和劣势评价企业现状,进而选择和确定企业的总体、长远目标,制定和抉择实现目标的行动方案。 (三)企业经营战略在中小企业发展中的重要性 随着市场由卖方市场转入买方市场,随着信息时代和知识经济时代的来临,我国中小企业面临着不同以往的经营环境。特别是随着“入世”大门的打开,我国中小企业还要面对进口商品的强烈冲击,市场形势将更加严峻。为了在激烈的市场竞争中站稳脚跟,中小企业必须制定、实施适合自身条件和尊重市场经济规律,并兼顾各时期社会各因素的短、中、长期的经营战略,以形成其独特的竞争能力。经营战略分析企业的内外环境和企业的能力,并建立理想的企业经营计划,因为经营战略是实现企业的前景和目标的最为有效的方法和基础。只有具有长远的发展眼光的经营战略,才能在市场竞争中起到正确指导企业利用有限的资金、人力、物力等,随时适应市场在各个时期的需要,不被市场所淘汰掉。 二、我国中小企业经营战略管理现状 (一)企业战略管理意识模糊 不少中小企业经营者长期以来重战术、轻战略,哪个赚钱干哪个,一味追求利润最大化,只注重生产技术层面的管理,对经营理念、经营战略等重大问题要么忽视,要么不懂。有时为了眼前利益,甚至违反职业道德和法律法规。缺乏长远打算和扩张动力。经营的盲目性、投机性、随意性特点突出。这些企业往往经不起诱惑,追逐“热点”,而跌入多元化陷阱。 (二)经营活动的范围狭窄 中小企业由于自身素质偏低,其产品技术含量低、质量差、成本高。企业的生产经营管理活动主要面向国内市场,难以开拓国际市场,加入WTO以后,中国的市场完全开放,各类经济制度和法规逐步完善,企业间平等竞争的机制正在形成,以“低、小、散”起家的中小企业的生存“夹缝”已经越来越小,可钻的“空子”越来越少,在资金筹措、市场进入、信息获得等方面都处于不利地位。中小企业的活动范围和发展空间将面临大量跨国公司产品的严峻挑战。 (三)管理人员素质不高,失误较多 由于中小企业创业型的比较多,管理者来自不同阶层,很多不是职业经理人,没有受过正规的工商训练,加上社会认识和待遇的偏差,难以吸引到高素质人才,管理人员素质不高,故经营管理中的失误较多。 (四)地方保护主义严重 部分地区、行业市场秩序较混乱我国一些地方政府为维护本地区局部利益,实行地区封锁政策,造成地区之间产业结构雷同、重复建设、投资分散,难以形成规模经济,效益低下,落后企业往往得到特殊照顾等一系列问题。入世后,外国产品和资本将面对统一开放的全国市场,而国内企业却仍受制于地区壁垒,人流、物流、资金流、信息流不畅。进入地区外市场,尤其是跨地区投资和资产重组,依然阻力较大。由于地方保护主义严重,造成部分地区、行业,市场秩序比较混乱。 三、中小企业不同经营战略的选择 中小企业制定经营战略时首先要力争在方向上、类型上作出最佳选择。在战略选择时,一般应遵循以下原则:企业未来产品经营方向与生存发展战略一致原则;企业具体环境与经营战略一致原则;企业潜在核心能力与经营战略一致原则;多种类型最优化选择原则。在此原则基础上,根据我国中小企业在经营战略定位上的现状和特点,中小企业在发展中可以考虑以下几种经营战略: (一)虚拟经营――发挥资源配置优势 虚拟经营实质上是借用、整合外部资源以提高企业竞争力的一种资源配置模式。在这种模式下,企业可获得诸如生产、设计、营销等功能,但却不一定拥有与上述功能相对应的实体组织。虚拟经营注重对资源的利用,而不是控制资源,它追求的是尽量弱化实体组织结构形式,最大限度地利用外部资源,达到全方位“借力造势”的目的,其显著特点之一是相关企业仍保持独立法人地位。所以,虚拟经营对中小企业的发展有杠杆作用,其结果是使现代企业的组织结构与运作模式l生根本变化,其内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相连,形成一个关系网络,即虚拟经济组织。企业的运作和管理也将由“控制导向”转为“利用导向”。虚拟经营对我国中小企业而言,其意义无疑是相当深远的。因为对于中小企业来说,专业化分工是中小企业虚拟经营组织的主要联系纽带,也是其实施虚拟经营的现实基础;信息技术的发展,使中小企业的虚拟经营战略成功实施成为可能,信息技术为中小企业铸造了一个与虚拟经营战略对接的全新平台;制度创新其实是虚拟经营的雏形,是由中小企业创造出来的一种能够变大变小的技术先进的组织形态,是一种典型的虚拟经营方式;技术创新优势与大型企业等级结构复杂及低效率投入相比,它的驱动机制更为有效,创新要求更为迫切,创新成本较低。因此,凭借这些优势,中小企业完全可以利用这些虚拟经营的有利条件,积极进行虚拟经营。 (二)战略联盟――形成竞争合力 所谓战略联盟指的是两个或两个以上企业为了一定的目的或实现战略目标,抓住和利用迅速变化的市场机遇,通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟是自发的,联盟各方保持着原有企业的经营独立性,具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。对于每个成员企业来讲,实质上就是一种借势的策略,借助外力,对外力和企业外部的资源优势进行整合,实现聚变,创造出超常的竞争优势。因此,战略联盟使企业能够以“系统的力量”对付“个体的力量”,容易在竞争中占据优势地位。在激烈的市场竞争中,面对已经形成资金、技术、规模等优势的大型企业的强大的竞争,中小企业必须站在战略的高度,在保证生存的前提下,不局限于眼前的短期利益,采取灵活多变的形式与手段,连横合纵,发挥每个企业自身优势,用整体的竞争力面对大企业在市场中的竞争。 (三)专一化战略――制造局部市场优势 专一化战略的本质是在一定市场范围实施成本领先战略或差化战略。所谓专一化战略,就是指企业仅关注于某一特定的用户群,或者某一特定的地理市场,根据客户的特点为他们生产专用的产品或提供专门的服务,从而建立自己的竞争优势。大公司更愿意在成熟的行业中竞争,而小公司更倾向于在竞争不太激烈的细分市场内寻找机会。通过在一个狭窄的细分市场上,实施差异化战略或者成本领先战略的新创企业,可以使竞争者无法进入,或者不愿进入的企业所在的细分市场。 采用这种战略对于中小企业有两方面的好处:一是中小企业可以通过扩大生产批量、提高专业化程度和产品质量,提高规模经济效益,增加收益,在市场上站稳脚跟;二是随着需求多样化和专业程度的提高,大企业也普遍欢迎这些专业化程度高、产品质量好的中小企业为其提供配套产品,从而中小企业能够逐渐走上以小补大、以小搞活、以专补缺、以精取胜、以精发展的良性发展道路。 中小企业采用这种经营战略使其经营目标集中,管理上也比较方便,有利于提高技术,争取有利地位。但是另一方面,采用这种战略也给中小企业带来不小的经营风险,因为它们往往过分依赖于某种产品或技术,一旦市场变化、需求下降就会给中小企业的生存带来威胁。因此,为了尽量减少经营风险,采用这种战略的中小企业必须选准目标市场;提高企业的产品开发能力,做好产品的更新改造工作,搞好市场营销。 四、结尾 企业是国民经济的细胞,是拉动经济增长的关键与核心,中小企业在我国国家经济中的地位不可小觑,支持和发展中小企业是一项长期、稳定的基本政策,是我国公有制经济制度下对市场有力而灵活的补充,起到了促进市场竞争、企业及商品的多元化等必不可少的作用。作为国民经济的重要增长点,中小企业已经成为我国多种所有制经济共同发展的重要载体,而经营战略是实现中小企业的前景和目标的最为有效的方法和基础。 (作者单位:宁波微科光电有限公司 浙江宁波 315000) 企业经营战略论文:常州中小型企业经营战略研究 摘 要:随着经济全球化的到来与中国经济的迅猛增长,有着几千年发展历史的餐饮行业具有广阔的发展空间的同时,也面临着新的挑战。相比于国际餐饮企业,中式餐饮还未建立一套成熟的经营管理模式和品牌战略,尚未形成富有中式文化的特色餐饮和品牌餐饮。餐饮企业依靠旧的经营管理模式难以快速响应不断变化的市场需求,为了全面实施管理标准化,提高常州中小型餐饮企业的核心竞争力,实现经济效益最大化,本文通过分析常州中餐餐饮企业的经营现状,以湘江阁餐厅为例,结合营销理论,运营管理,及SWOT模型,研究和探讨实现餐饮规范化经营,科学化管理的战略。 关键词:中小型餐饮企业;波特五力模型;SWOT模型;发展战略;战略实施 1 相关理论分析 为实现常州中小型餐饮企业的良好运作及实现稳定的利润增长点,我们进行一系列的品牌战略研究。首先,要考虑在市场初期阶段的创业精神,目标市场与定位,事业规划。其次是基于价值链理论与成本理论的产品采购战略,建立稳固的供应链体系。接着经营模式,经营方法及经营策略需要在经营过程中不断创新与改进,根据实际的客户反馈来进行调整,最后,各种促销战略,价格战略将为餐厅更加锦上添花。以下为几点与餐厅的运作息息相关的理论。 1.1 SWOT模型 所谓SWOT分析,即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析,就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等,通过调查列举出来,并依照矩阵形式排列,然后用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的结论,而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法,可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究,从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况,在战略分析中,它是最常用的方法之一。S、W是内部因素,O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。 1.2 营销理论 随着市场竞争日趋激烈,媒介传播速度越来越快,4Ps理论越来越受到挑战。1990年,美国学者罗伯特・劳朋特(Robert Lauterborn)教授提出了与传统营销的4P相对应的4Cs营销理论。 4C(Customer、Cost、Convenience、Communication)营销理论以消费者需求为导向,重新设定了市场营销组合的四个基本要素:瞄准消费者的需求和期望(Customer)。1970年,美国著名未来学家Alvin ToHler在其著名的Future shock中曾预言:“未来的社会将要提供的并不是有限的、标准化的商品,而是有史以来最大多样化的、非标准化的商品和服务。”大规模定制作为一种现代生产和管理的模式,将大规模生产和定制生产两种生产模式结合起来,以低成本向多元化细分市场生产和销售满足客户个性化要求的产品和服务,最终形成“销售―生产―服务”一体化模式。 1.3 运营管理理论 运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲,运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。运营管理提高生产效率的举措有以下几种方式:一是不断地教育与培训,确保现有的知识和技术被普及与利用。二是运用管理与科学管理的巨大作用。在知识社会,要获得生产率的提高,管理者必须对技术、管理科学和管理得心应手。 2 常州中小型餐饮企业的宏观环境分析 2.1 政治法律环境 2013年4月,商务部、国家旅游局了“关于在餐饮业厉行勤俭节约反对铺张浪费的指导意见”,指出:为在餐饮业弘扬中华民族优良传统,倡导节约光荣、浪费可耻的思想观念,形成文明、科学、健康的餐饮消费新风尚。这对餐饮业的发展路线提出了新的要求,是餐饮业自律,自我改变的契机。 值得注意的是,自党的群众路线实行以来,反对形式主义、官僚主义、享乐主义和奢靡之风。餐饮业中的高端市场,和公务消费市场受到冲击。此时,更贴近群众消费,物美价廉的中端餐饮市场应该紧抓机遇,积极响应国家政策,寻求自身的发展。同时,群众的消费也在朝着节约、文明的方向发展。以“光盘行动”为例,这个新闻热词得到从中央到群众的一致支持。可以看到,无论从全国范围还是具体到常州市。餐饮行业的政治法律环境,都集中加强食品安全和倡导节俭两个方面提出了要求。湘江阁在经营的过程中,一定要服从国家政策,遵守法律法规,同时响应节俭之风,严把食品安全,提高自身素质,倡导文明餐饮。 2.2 经济环境 从全国的角度来看,餐饮业正处于迅速发展时期。源自中国烹饪学会的资料显示,餐饮业营业额实现连续18年两位数增长,甚至其中从2008年的15404亿到2009年的17998亿元,达到了同比24.7%的强劲同比增势。行业发展前景看好,可以说我国正迎来一个餐饮业大发展的时期,市场潜力巨大,长期发展趋势良好。常州餐饮在沪宁线,苏锡常经济圈都具备重要性。从官方最新统计数据来看,2011年,常州市餐饮业营业额达到426191万元,其中限额以上餐饮企业营业额292779万元。从行业从业数来讲,限额以上餐饮企业87家,个体餐饮户数215、从业人数10217人(数据来源:常州市统计局统计年鉴)。况且由于种种原因,事实上从事餐饮行业的企业数、人数,营业额等应当多于以上官方数据。可以看出,这是一个巨大的市场,一方面为国民经济发展提供了巨大的内需推动,一方面为人民群众的物质生活提供了消费的渠道和幸福的途径。 3 常州中小型餐饮企业的经营战略选择 3.1 发展战略SWOT分析模型 基于海底捞公司所面临的机会与威胁,优势与劣势,其发展战略的选择应是内在条件与外部环境相互匹配而形成SWOT 战略矩阵:SO 战略、WO 战略、ST 战略和WT 战略,并提出相应的对策要点。以某餐饮企业为例,如表1所示。 3.2 常州中小型餐饮企业的经营战略 通过SWOT 模型分析常州中小型餐饮企业的内部资源状况与外部环境条件,可以分为四个战略: 3.2.1 采购战略 继续利用成本优势,对可控成本,在保证质量的条件下,努力降低,所以采购是降低成本的第一步。对于采购战略,首先分析采购的基本要求;其次进行对采购有效的物流管理,针对于餐饮业采购的特殊要求进行采购实施。最后进行采购的优化策略,包括:利用信息平台实现采购资源共享,加强原料采购数量的管理,聘用合格的采购人员。 3.2.2 服务战略 提升服务质量,增强自身竞争力。打造有地方口味为主题的服务,使客户有归属感,增强客户粘性。首先分析了客户服务的重要性,其次提出客户服务的具体策略,包括:礼貌待客,周到服务;顾客至上;稳定餐饮店的常客。 3.2.3 人力资源战略 利用已有人力资源上的优势,加强管理上,打造一支专业化员工队伍。同时,开展新的培训方式,培养优秀经营人员,并加强激励奖惩措施。对于人力资源战略的研讨,首先调研了我国中小型餐饮企业人力资源管理结构存在的缺陷,进而提出各餐饮企业人力资源管理水平的对策。 3.2.4 信息化管理战略 在我国餐饮企业信息化的背景、必要性分析的前提下,提出信息化战略在湘江阁餐厅管理中的具体实施。包括:电子商务网站的运用、前厅管理系统、后厨管理系统和财务管理系统。同时充分运用互联网营销手段,提高企业美誉度,同时加强其他宣传措施。把握常州经济增长的趋势,扩大经营范围。 4 总结 本文主要通过分析餐饮企业的经营现状,结合营销理论、运营管理以及SWOT模型分析,研究和探讨了实现常州中小型餐饮企业规范化经营,科学化管理的战略。在战略指导下,力争使常州中小型餐饮企业快速响应不断变化的市场需求,全面实施管理标准化,提高他们核心竞争力,实现经济效益最大化。 企业经营战略论文:财务视角下企业经营战略实证研究 【摘 要】本文从战略环境分析出发,通过使用PEST、SWOT、波特五力模型等方法分析得出A公司可能面临的问题及风险,其次对其会计处理方法和管理层存在的问题进行了分析。 【关键词】战略;经营;财务;特许经营权 企业经营随市场波动,A公司曝光了对特许经营权的激进的会计处理方法,但表象后面隐藏了更多的是经营风险与危机,有待进一步探讨。年末股价突然大量的下跌,很显然不完全是公司对特许经营权的会计处理方法被曝光造成的,在此之前A公司无论在战略上、经营上、财务上都存在巨大的问题,有许多深层次的问题值得我们剖析。 1 扩张战略引发的风险 A公司的战略目标是通过特许加盟的方式,扩大市场占有率,形成规模经济和学习曲线效应,采用成本竞争战略,坚持到行业产品成熟期的到来,以利用市场优势获取最大的现金流量。 1.1 对A公司的内外部环境进行分析,以发现它存在的风险及问题 1.1.1 首先,根据资料对A公司所处外部环境进行宏观环境PEST分析: 政治:政治环境较为稳定,法律要求上市公司披露信息真实准确。 经济:它们都很有代表性地分布在公司的发源地――美国的东南部,较为发达地区,经济条件适合企业的发展。 社会和文化:最近受偏好的影响,顾客的消费心理发生变化。 技术:产品发展历史悠久,技术较为成熟。 由上面的分析我们得到,公司的宏观环境还是较好的,市场需求较为强劲,技术成熟,经济环境良好,但是采用的疯狂扩张战略带来的风险也是巨大的。 1.1.2 其次,利用波特五力模型对A行业环境分析: 虽然A公司形成了一定的规模经济,并且有一定的市场优势,但是对于甲产品而言,由于其生产容易,成本较低,潜在进入者的进入威胁还是比较大的。而由于消费偏好的影响,许多替代产品必然会出现抢占市场份额。A公司宣布了一个激进的战略,要在五年内将门店数量由144家增至500家,规模经济引发大规模原料采购,拥有较强的议价能力,相对供应者议价就较弱。对于甲产品,不同厂家生产的产品同质性比较高,产业内现有企业的竞争比较激烈,这种竞争通常以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。 从五力模型可以发现A公司的优势还是较为明显的,但是每个A公司门店大约60%的销售额都来自于其标志性产品甲,正如把鸡蛋都放入同一个篮子一样,不见得收益很高,但风险是绝对很大,一旦市场转变,企业是不能够在短时间内去改变应对的。当前消费偏好极大地影响了其批发和零售业务,首次对外宣布负面的报告,公司通知投资者收益比预期要降低10%,也正印证了A公司抗风险能力较低,经营风险较大。 1.1.3 综合考虑A公司内部条件和外部环境的各种因素,结合SWOT分析方法,我们得到如下SWOT分析: 优势(S):①新颖的、创新的营销方式,即允许顾客亲眼看到生产过程,提供消费者一种体验。②公司统一管理配方材料和生产设备。③按时向所有系统内的门店提供一次指导服务。④品牌和声誉优势。 劣势(W):①产品较为单一很难应对环境发生急剧变化。②扩张引起投资模式的恶化,利润缩水,回报率降低。 机遇(O):①产品大受欢迎 威胁(T):①最近消费偏好极大地影响了其批发和零售业务。 通过对A公司所处环境分析,公司处于优势和机遇较为突出的阶段,但是劣势与威胁也是应当重视的,经过材料简单分析我们认为它存在的主要风险和问题有: 1)管理成本增加,标准化难以控制,产品质量容易出现问题。公司门店数量翻了3倍,“店外”经营的正常培训可能缺乏,公司缺乏基本的管理运营、执行及成本控制,造成效率低下。 2)财务风险,随着规模增加,销售的增长,维持增长的资产与现金也是巨大的,一旦资金流发生断裂,对于企业来说是致命的。 3)模仿风险,公司扩张规模是采用的成本竞争找略,此战略容易被对手模仿。 4)市场风险,一旦市场风向变动,更注重产品品牌,产品差异需求,而公司产品较为单一,成本战略的优势将不复存在。 5)产品配方材料和机器设备生产和分销总收入的29%,认为投资模式的恶化,缩小门店规模,降低设备费用和卖给特许商配方的价格是非常有必要的。这说明,特许经营商们的成本较高导致利润可能较低,引发投资规模恶化。 1.2 对A自身所采用的战略进行分析,发现其风险和问题 A采用了横向一体化战略,横向一体化战略会增加企业的内部管理成本,企业规模并不是越大越好。横向一体化最常见的方式就是进行并购。但是,如果进行决策不当的并购,并购后不能很好地进行企业整合,支付过高的并购费用,都会造成并购失败。并购方式的失败率是很高的,在企业并购的实践中,许多企业并没有达到预期的目标,甚至遭到了失败。 同时,在缴纳了一定费用后,特许商们能够感受到A在运营、广告和市场营销、会计以及其他管理信息系统等方面提供的帮助。这属于战略发展途径中战略联盟中的功能性协议。这是一种契约式的战略联盟,然而这种契约式的战略联盟A公司对联盟的控制能力差,松散的组织缺乏稳定性,联盟内成员之间的沟通不充分,组织效率低下。 A公司对具有优势或增长潜力的产品,沿其经营链条的纵向延展业务的深度和广度,扩大经营规模,实现企业成长,采用的是纵向一体化战略。然后,纵向一体化战略却会带来风险。A公司可能不熟悉新业务领域,而且该战略一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强,增加了企业在该产业的退出成本。A公司在向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色,这种特色可以给产品带来额外的加价,这种竞争战略是差异化战略。然而,差异化战略却会带来风险,A形成甲产品差别化的成本可能过高,从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品价格差距过大,购买者不愿意为具有差异化的产品支付较高的价格。 2 会计处理引发的问题 A公司将特许权的收购成本记为无形资产,记录在购回的特许经营权项目下,并且不予以摊销,而且原高层管理者离职费用A公司同样处理为购回的特许经营权,记录在不予以摊销的资产,会计处理是较为激进的,而其他上市公司涉及有购回的特许经营权业务的,他们都对之进行了摊销,这说明A公司对会计准则的遵守可能有巨大的问题,或者人为的粉饰财务报表,虚增财务利润,背后内部控制可能出现问题,或者公司的会计人员缺乏必要的技能造成财务报表层次重大错报风险,但是在本例中,粉饰报表可能性更大,迫于财务压力,为满足市场利润预期,虚增利润。由于并购后组织机构调整,文化差异,导致被并购方管理层离职的风险是巨大的,而且A公司的首席运营官卸任,由于高级管理层的离职属于重大信息变更是需要上市公司及时披露的,管理层的离职信息披露对股票市价的影响也是巨大的。 3 管理层决策问题 A公司决定将财务报告的推迟,但年报之前公司不能把财务报表提供给债权人,就会造成拖欠1亿5千万元的信用透支,不能及时财务报告还有使A公司被退市的风险,这一决策说明公司考虑的不够全面,管理层决策能力值得怀疑。 另外大部分的分析师都认为A公司的债权人会对它的信用透支拖欠给予豁免,而几乎没有人真正认为A公司有被退市的风险。或许对前景过于乐观,此观点或许被A管理层所接受,未真正意识到问题的严重性。 企业经营战略论文:浅议企业经营战略管理方法 摘要:《论语》里讲过:“工欲善其事,必先利其器”,企业想要通过战略管理提高企业的核心竞争力,就要掌握战略管理的方法。本文简单介绍了传统的业绩评价方法、EVA评价办法以及平衡记分卡评价指标。 关键词:经营业绩;EVA;平衡记分卡 随着我国社会主义市场经济建设进入快车道,改革开放的制度得到长效的发展,国际间的竞争也日益白热化。企业想要在残酷的竞争环境中脱颖而出,就不得不从各个方面提高企业自身的核心竞争力,如何提高企业的核心竞争力这一迫在眉睫的问题便摆在了企业经营者的案头。 一、传统的业绩评价方法 企业经营者在经营企业的过程中会做出一些经营决策,现在我们企业家不能再依靠感觉做出决策,需要一定的量化指标,业绩评价办法就提供了这一标准,方便企业管理人员按图索骥,不走冤枉路。 随着对企业业绩评价办法研究的加深,业绩评价办法也有了长足的发展。其中一个显著的变化在于进行评价时间点的转变,把业绩评价的时间由既成事实以后变成了覆盖企业经营的全过程,使得经营者真正的从全局角度来看待企业经营的状况,而不是一叶障目只关注数字。比如企业管理者可以在年终报表中看到净盈利的数字,但是如果管理者只关心当前时期的净盈利而不关注未来的发展趋势,就会想前移动电话巨头诺基亚一样,瞬间分崩离析辉煌不再,面临破产重组的危险。同样如果只关注各个部门回报率的指数很大可能会导致部门间的不协调,如果采购部想提高其回报率而不按标准采购原材料就会直接导致制造部门和销售部门的危机,造成部门间的不和谐,影响企业整体的发展。 只有有效的将企业绩效评价指标同企业整体发展战略结合起来,才能更好地为企业决策者服务,帮助其做出有利于企业发展的决策。首先,要对企业的战略目标阶段性的进行划分,将不同的评价指标应用在公司不同阶层的员工身上去,使得各个阶级的员工明确自己应该干什么怎么干会好。 二、EVA(Economic Value Added) EVA简单上来讲也是一种经济指标,是企业在其会计期间内使用的一定量资产所获得的受益去除掉使用该资产的成本后的余额。其计算方式变现为: EVA=调整后的税后经营利润-资本投入额*加权平均资本率 使用该公式时应该注意对公式中的所谓税后经营利润进行一定的调整,不要把这个变量当成我们传统意义上的会计利润。应当主要调整这四个方面:一是研发支出;二是宣传促销支出;三是人力资源成本具体表现在新进员工的培训和老员工的再培训;最后注意的方面是研发成本。 如果将EVA作为企业量化考核的指标,它能给我带来的是一个准确的不容置疑的数字指标,硬性的考察办法,让员工得以有公平的机会参与到考察中来,给决策者一个直观的指导性意见。当然,EVA也有其局限性,其所包含的内容并不丰富,不能让企业管理者掌握企业其他方面的情况,这个问题将在下面介绍的平衡计分卡中得到一定程度上的解决。 三、平衡计分卡(BSC) 平衡计分卡可以为企业管理者直观具体地提供建议,让管理者更清楚地的知道该做什么、怎么做,十分的具体形象。平衡记分卡之所以称之为平衡计分卡,是因为其是由四个组成部分组成的,我们可以称之为“四平八稳,即是财务层面、顾客层面、内部流程层面、学习与成长层面。 企业管理者在具体应用平衡记分卡时要注意企业整体的统筹安排,不能只关注企业的某一层次,要从整体的角度将企业各个层级的员工部门充分的整合在一起,由上及下完成各个层次的目标和任务。 我们在看到平衡计分卡优势的同时也要注意他的缺陷,平衡计分卡优势很明显,其给出的参考指标很多很全面,但在某种意义上来讲这也是他的缺陷所在,他所提供的评价指标很多事不能以数据形式呈现的,更多是一种宏观上的东西不能被有效的量化。比如客户关系这一层面,我们很难确定客户关系好不好,融洽能融洽到什么程度,紧张又能紧张到什么程度,这是很难把握的;还比如,员工满意度调查,很多公司都会做这个测试,有的采取匿名的问卷有的甚至直接采取会议上提问的方式,无论哪种方式都不能有效的保障员工就其工作满意程度说实话,无法确定信息的有效性,就不能保障这个调查对企业管理者提供的参考价值。 尽管如上三种方法都有利有弊,但是企业管理的方式方法走向科学管理的趋势已经是不能逆转的。中国企业想要在世界经济竞争中脱颖而出,就要研究世界先进的管理办法,取其精华去其糟粕,将科学的管理办法同自身企业有机的结合起来,定制一套属于自己的科学管理办法。 作者简介:尹业林,男,沈阳理工大学经济管理学院专业会计硕士研究生,研究方向:财务管理。 马天野,女,沈阳理工大学经济管理学院专业会计硕士研究生,研究方向:财务会计。 企业经营战略论文:电子商务环境下物流企业经营战略分析 摘 要 电子商务现在已经同物流发展紧密结合,在带来经济效益的同时提高着我国社会生产力。电子商务对我们的生活起到了改造的作用,无论是政府机构还是企业体系它都改变着人与人之间的交往方式。但是,在现实社会中的物流企业,其发展并没有完全结合电子商务,未充分利用其带来的便利。文章将会从实际出发,在电子商务发展的背景下,对物流企业的经营发展战略进行系统的分析。 关键词 电子商务 物流企业 经营战略 发展方式 电子商务的出现推动了物流企业的运营发展,促进其改革,推动其进步。物流企业如何进入到电子商务中的,未来二者应当如何结合并运用是当下物流企业发展的重要课题之一。物流产业现已成为我国“第三利润源”,对于民族经济来讲有着重要意义,因此企业应当合理利用电子商务平台,以其优势提高自身的竞争能力,这也是未来企业发展的方向之一。 一、物流企业与电子商务之间的发展关系 第一,电子商务对物流发展理念产生了改变。在电子商务发展的大环境下,物流功能会呈现出虚拟化的特点,人们可以根据自己需求将物流发展变得合理化,从而让商品在流通的过程中实现费用节约、时间节约等目的。电子商务需要物流提供完善的服务,要求相关公司提供有效的售后,提供增值的服务,这样才能实现共赢发展。 第二,现代物流发展为电子商务提供保护屏障。电子商务在运作时呈现的是信息流、资金流、物流的一个综合性过程,主要的优势是高效、资源共享等。互联网交易属于虚拟平台,最终对资源进行配置还是需要利用商品转移来实现。只有物流配送将商品顺利地交给消费者,整个商务活动才算结束,物流就是商流的后续,就是服务的另一种姿态,并且物流整体的运输效率现在已经成为电子商务满意度的重要衡量指标。 第三,电子商务改变了物流的实际运作方式。在电子商务环境下,物流可以在全球范围内随意渗透,并且获得有效的、实时的控制。物流企业依靠着互联网的优势建立起网络化平台,提供较为先进的配送服务,让物流实现集成化、系列化的运作方式。 二、电子商务环境下物流企业的经营战略 (一)结合市场,更新观念,树立起现代化的物流发展理念 物流是近两年兴起的,具有极为宽广发展空间的新兴行业,实际上在很多年以前,第三方物流已经在国际的发展市场上占据了一定的份额。 种种实践表明,物流企业的发展可以真正的帮助企业减少库存量,降低运营成本,提高公司的市场竞争力。这样的优势正式由于电子商务发展所赋予的,因此我国的物流企业必须要树立起崭新的观念,立足于市场,争取实现跨越式发展。 (二)培育物流市场,提供更为稳定的发展环境 物流企业的发展需要有一个稳定的市场作为支撑,保证企业的健康发展。 首先,最重要的一点就是要强化市场,换句话讲就是要建设物流企业的正规准入制度,保证每一家企业都具备合法的手续,杜绝一些无良企业扰乱物流市场,而且在建设制度的同时还要规范各类行为。 我国目前很多的物流企业都是经营规模较小,而且市场占有率低。同时,物流公司的数量较多,自然导致规模、水平、能力的不平等,这就导致物流资源在优化与发展上很难做到协调一致,久而久之也会影响到大型物流服务的向外拓展。在实行规范化的准入制度后,各物流公司可以依照相关规定运行,避免一些皮包公司、图章公司等对市场造成污染,最终实现资源的有效整合。 第二,建立完善的管理体系。物流市场的营造必须有管理体系作为保障,而且还需要政府在其中发挥出自身的职能,加强政府对物流市场的引导与管理。根据我国现有的相关要求可知,政府有权对电子商务的发展有所干预,对物流企业的发展有所管理,因此建议政府需要建立起统一的领导平台,比如:物流工作协调委员会,该协会是跨区域、跨部门的综合性管理机构,主要是在发改委中存在,它可以保证物流市场的稳定化,让物流可以正常流向网络、信息,迎合电子商务的市场发展浪潮,为企业提供助力与支持。 第三,引进人才,组织人才队伍。物流人才的缺失是导致物流企业发展滞缓的重要因素之一,因此我国现代物流企业的发展必须要层理人才队伍,实现人才整合,让人力资源成为支撑物流发展的一大支柱。企业首先应当先优化人才结构,将各岗位的招聘标准制定好,针对员工整体进行岗位培训,培训内容除了目前市场所需的物流知识,更要结合大学生物流专业高等教学内容,充分利用市场上所存在的教育资源。 (三)开发物流需求,实现供给平衡 物流市场的发展需要的是客户,因此开发物流需求也是建立市场、发展物流企业的关键所在。通常来讲,物流企业应当强化自身的物流基础,在原有的基础上不断完善物流职能,对于一些低效、低质的部门、设施等进行有效剥离,这样才能实现社会化的物流活动。另外,供给一般会促进需求,物流服务质量的提高就能够有效地促进市场需求。例如:市场上的一些企业,他们可以对现有的物流资源进行延伸,不断开发新型的服务项目,利用网络不断增强销售量与销售渠道,提高自身的运营效率。同时,第三方物流企业要与之合作,并建立完善的服务体系,这样不仅能够培育物流企业,促进企业自身发展,更能够在电子网络发展的背景下实现物流资源、企业资源的有效结合,实现经济利益的双赢。 三、结语 综上所述,文章已经系统的分析了在电子商务大环境下,物流企业发展的主要的经营战略。现在很多物流企业应当秉持这优势互补的原则,坚持兼并充足的形式,对资源进行合理化配置,不断健全自己的经济发展网络,这样才能逐渐扩大企业的规模,为民众提供更为优质的服务,逐渐形成发展型的规模效益。 企业经营战略论文:市场经济条件下中小企业经营战略思考 【摘 要】 据一项统计,自上个世纪70年代以来,不管是在西方发达国家,还是在各个发展中国家,中小企业在本国全体企业总数中的比例均达到了90%以上。可以说,中小企业为我国经济发展作出了十分突出的贡献,并且安置了大量的劳动人口。随着社会主义市场经济的不断发展,中小型企业面临的市场竞争环境也愈发的复杂,在日趋激烈和日渐复杂的竞争环境中如何谋求到长期生存与发展的机会成为了中小型企业面临的首要问题。 【关键词】 市场经济条件;中小企业;经营战略;思考 一、 中小企业的一些弊端 (一) 生产技术水平相对落后 我国的中小企业目前的生产水平相对于发达国家来说,差距还是非常大的。我们目前使用的设备基本都是上个世纪90年代的设备,生产工艺已经大大落后,而且企业自身并没有技术创新的能力。我国之所以在目前这个水平停滞,很大程度上是因为我们还停留在仿造产品的思想和水平上。我们中小企业业主很少具有产品创新的意识,只是希望仿造产品来获得利润。 (二) 专业人才相对匮乏 受到我国就业观念的影响,很多的专业人才在进入社会以后,都更愿意选择国有企业或者是规模相对较大的企业,而不是“家族式”的中小企业。他们认为,在大企业就业更能彰显自身的价值,也更有尊严,即使是选择中小企业就业,很多人也只是将其作为一个踏板。正是由于中小企业缺乏专业的管理人才和技术人才,因此它的管理依旧是比较传统的方式,它的发展也缺乏活力,竞争力也相对较差。 二、 新经济形势下中小企业经营战略的特点 (一) 长期性 中小企业由于经济实力和发展基础相对大中企业来说还比较薄弱,所以其在制定自身经营发展战略时往往缺乏长远的规划,这在一定程度上限制了企业进一步的向前发展。为了推动中小企业的不断进步,其制定的长期发展战略一定要从全局出发,从自身发展的实际情况出发,以推动企业全面健康发展作为根本性指标。只有这样,制定出来的经营战略才能对企业的经营发展真正起到有效的指导作用,才能帮助中小企业扬长避短,从而使中小企业能够充分利用自身的独特优势,克服自身的缺陷和不足,进而便能够取得良好的经营发展成效。 (二) 全局性与抗争性 全局性是指中小企业管理者在制定企业的经营发展战略时应把握全局,不需要将战略设计的重点过多的放在企业发展的细枝末节上,管理者在制定战略时只需在遵循企业发展的基本原则,保证其具有较强可实施性的基础上做出一个大框设计即可。这样,企业未来发展的方向便有了一个整体的架构,也方便企业各个阶层的人员了解企业未来发展的动向。 (三) 风险性 由于中小企业所处的市场环境是会随着社会经济发展环境的变化而发生变化的,而经营战略又是针对企业的总体发展情况而制定的,这就决定了制定的发展战略并不能直接指导企业的经营,这就需要管理者在企业发展的各个阶段,产业发展的各个时期,以及产品发展所处的各个生命周期阶段进行具体问题具体分析,在遵循企业已经制定的基本经营战略的基础上制定出符合当时实际情况的具体方案。 三、 新经济形势下中小企业经营战略的选择 (一) 名牌经营战略 在经济全球化的背景下中小企业必须要针对企业自身的发展情况,针对自身品牌的定位特征来提升企业产品的质量,从而获得更佳的经济效益。在提升企业核心竞争力的基础上,中小企业想要做强做大就必须要创造出属于自己的品牌道路,进而发展为名牌。 (二) 树立名牌意识。开展品牌定位工作 要树立名牌意识首先就要选择一个优秀的品牌,从产品的特征、消费者心理、地域文化等方面入手开展策划与研究。当中小企业的品牌定位成功后,企业也将有了迈向市场,占领市场的载体。开展战略规划。企业要从产品的开发、研发、服务、宣传等各个方面来消费者能够接受产品。这就需要一个完整的计划来提升品牌形象,提升消费者对品牌的认知度与忠诚度,以树立良好的企业品牌形象。 (三) 重视商标注册 企业在实行名牌经营战略的时候一定要重视产品品牌商标注册工作。如果没有商标的中小企业应该尽早注册属于自己的商标,而已有商标企业应该注意扩大注册国别,增加注册类别。只有在市场上有了属于自己的品牌,在市场竞争中才有有一定的优势。 (四) 完善品牌宣传工作 创造一个品牌不单单要通过媒介来宣传自己的产品,提升产品的知名度,同时企业还应该根据产品与消费者接触情况不断的转变宣传内容,从不同的方面来表达对消费者的关系,提升消费者对品牌的好感与认可。对于中小企业来说,想要在短时间内让消费者与市场认可其品牌,就应该充分利用媒体的组合策略来实现。 四、 市场营销战略 (一) 采取准确的产品策略以提高企业的竞争力 目前,在竞争激烈的市场环境当中,企业为了自身的生存,一定要满足消费者希望对各种新产品或者改良产品进行持续更新的需求。这就要求企业一定要不断开发出新产品。要开发出新产品,就需要拥有雄厚的资金及先进的技术支撑,因此,中小企业在这方面难以和大企业进行抗衡。有鉴于此,我国的中小企业可以在自身缺乏独立研制新产品的情况下,将产品策略调整为紧贴国际市场行情,从而充分运用全球范围内的最新科技来研制出仿制型产品。 (二) 选择准确的销售渠道以提高企业的竞争力 在当前的市场经济环境和制度之下,一些大型企业都没有把产品直接地向消费者出售,在大型企业(下转第223页) (上接第216页) 和消费者之间还存在着一部分中间媒介,而这些媒介往往各自将发挥出不同的作用。一部分中间媒介,比如批发商与零售商等是在取得了产品的合法所有权以后再进行转售的,而其他诸如经纪人、企业代表等主要负责寻找客户,代表企业和客户进行洽谈,其自身并未取得产品的所有权。因此,中小企业应当合理地选择更加直接顺畅的销售渠道,从而取得竞争优势。 (三) 采用合理的价格策略以提高企业的竞争力 对于我国的中小企业来说,一般可以采取低价策略来满足大部分客户追求物美价廉产生之动机,从而主动占据市场优势。中小企业的产品要是能够以微利低价的方式,用最快的速度进入到市场中,就能够迅速地占领整个市场。因此,合理的价格策略是保障中小企业在市场营销中获得成功的重要因素。 企业经营战略论文:新时期水力发电企业经营战略管理研究 【摘 要】本文分析了新时期水力发电企业经营战略管理的重要性,以及经营战略管理的定位,并以此为作为阐述的切入口,阐述了水力发电企业经营战略管理的主要内容,强化对水力发电企业经营战略管理的认识与研究。 【关键词】新时期;水力发电企业;经营战略;管理 一、前言 经营战略是现代企业“谋发展、求共存”的发展大计,也是面对日益复杂的市场环境,企业可持续发展的必然需求。水力发电企业的产品单一性强,且受国家政策调控。因此,水力发电企业的可持续发展,更依托于经营战略管理的实现,为企业发展创造良好的内外条件。本文立足于对水力发电企业经营管理现状的认识,就如何构建经营战略管理提出了几点建议。 二、新时期水力发电企业经营战略管理的重要性 1.科学的经营战略是水力发电企业快速发展的方向 在传统管理理念及方式的制约下,水力发电企业的管理体制落后,运行机制不完善,在很大程度上制约了企业的战略性发展。在多元化的市场环境之下,制定科学合理的精益战略,实事求是地分析政策因素、市场环境,以及市场的未来走向等内容。通过分析企业的人力资源、内外环境条件和经营现状,采取一系列切实可行的控制措施,为企业发展确定发展方向,夯实发展的基础,进而逐步形成完备的发展目标。 2.科学的经营战略是水力发电企业做大做强的保证 多元化的市场环境,强调水力发电企业强化经营战略管理的必要性与紧迫性。实践证明,经营战略管理是企业快速发展的有力保证,水力发电企业亦如此。因此,水力发电企业可持续发展的推进,依托于科学的经营战略,为企业的发展提供正确的发展方向,形成明确的战略目标。在“做强做大”的基础之上,实现企业又好又快发展。 三、水力发电企业经营战略管理的定位 1.准确的战略方针 党和国家的政策方针是水力发电企业战略发展的重要导向,也是企业战略方针明确的重要基础。首先,始终以国家产业政策为指导,以市场需求为导向,提高企业战略方针的有效性;其次,始终贯彻落实党和国家的政策方针,大力推进创新发展,为企业夯实可持续发展的道路;再次,着力产品升级、培育新的经济增长点,在良好的行业环境之下,充分依托技术、管理、资源等优势,优化企业经济发展效益,调整企业战略发展方针。 2.明确的战略目标 水力发电企业的特殊性、战略性,都强调企业明确战略目标的必要性。经营战略目标的明确,为企业优化资源配置、安排生产计划、资金筹措等工作奠定了基础。水力发电企业要充分考虑市场的发展;考虑集团整体目标的要求;考虑企业对投入资源的转换能力等,从而从实际出发,明确企业经营战略目标,铺设可持续发展之路。 四、水力发电企业经营战略管理的主要内容 1.建立完善经营战略控制体系 经营战略控制体系是实现有效经营战略管理的重要基础,其主要由三部分组成:一是战略控制系统;二是业务控制系统;三是作业控制系统。具体如下图所示: (1)战略控制系统。战略控制体系的主体是企业高层,主要负责整体经营管理。战略导向性的正确把握,是战略经营管理落到实处的前提。因此,企业高层要认识到战略的重要性,同时也要以战略发展贯彻于企业治理的各个环节。 (2)业务控制系统。业务控制系统在企业经营战略管理中起到承上启下的重要作用,其主体是企业的中层领导以及各职能部门。业务控制系统的构建,旨在确保企业有序的经营生产,并在企业战略控制的前提之下,设立分目标。 (3)作业控制系统。作业控制系统的主体是基层领导,主要讲中层及各部门设立的目标分解,并有效落实到作业层之中。因此,作业控制系统是贯彻落实企业战略经营的最前线,是在具体的目标、明确的计划之下实现最有效的作业控制。 2.市场营销战略 随着电力体制改革的不断深化,在电力企业厂网分开、国家管控电价和电力市场供大于求的新形势下,市场营销战略成为水力发电企业适应市场环境变化,谋划发展路径的重要举措。在加强管理、提高效益、降低成本的同时,制定相应的电力营销策略,提高企业在市场经济中的竞争力,创造企业最大效益。 (1)研究政策,合理提出提高电价需求。电价是国家统筹和管控。目前,水力发电企业的上网电价普遍偏低,更要充分研究国家相关政策,结合企业实际,合理提出提高电价需求,争取企业效益最大化。 (2)确保发电质量,满足用电需求。加强设备检修与维护,保证设备健康水平,实现安全生产,确保电网高峰负荷时能提供优质、稳定电量,满足市场需求,提高效益,并树立企业良好的产品质量和服务信誉。 (3)积极协调,抢发电量。加强营销公关,积极与电网调度部门沟通、协调,及时掌握电力市场供需情况,优化调度,尽可能地争取多发电量。 3.企业文化战略 企业文化是企业的精神凝聚,是企业“谋发展”的灵魂所在。一流企业的打造是一个过程,需要充满内涵的企业文化作为支撑。龙滩水力发电厂是中国大唐集团公司(简称集团公司)的三级企业。但大唐集团公司“务实、奉献、创新、奋进”的文化精神,在龙滩水力发电厂得到充分体现。 (1)务实是集团公司的精神基石,求真务实、实事求是,用科学发展观分析问题、解决问题。因此,务实的企业文化内涵,让龙滩水力发电厂的经营战略始终精益求精,不浮夸冒进,摒弃形式主义、官僚主义。 (2)奉献是集团公司的精神品格,强调经营发展以国为重,充分体现爱国主义精神。 (3)创新是精神的动力,也是新时期企业经营战略管理的着力点。集团公司打破传统、标新立异,持续推进管理创新、制度创新和技术创新,夯实企业战略性发展基础。 (4)奋进是集团公司的精神追求,也是可持续战略发展的力量支撑。大唐人艰苦奋斗,坚定理想信念,常怀忧患意识,与时俱进“谋发展”。因此,在这样的文化战略的熏陶之下,龙滩水力发电厂经营战略更加笃定、更加丰满,更有助于企业可持续发展的推进。 4.人才战略 人才是企业发展的推动力,是实现创新发展的重要基础。水力发电企业要狠抓落实人才队伍建设,建立完善的人事管理制度。首先,建立完善的激励机制,优化人才选拔渠道,为企业选拔高素质的综合型人才;其次,完善教育培训机制,为职工的教育发展创造良好的平台;再次,建立科学的管理制度,改革企业决策与监督体系,实现各方关系的正确处理。 5.财务管理战略 财务管理是企业经营战略管理的重要内容,财务管理战略的实现,强调管理战略各要素的有效落实。首先,规范资金使用,合理使用存款,始终以服务企业战略性发展为导向;其次,实现全面预算管理,整合与调整企业战略与其他战略;再次,建立完善的财务监督与预警系统,强化财务战略实时的有效监督。与此同时,要建立完善的财务战略管理奖励机制,夯实财务战略管理在企业经营发展中的践行,推动企业经营战略管理的可持续发展。 五、结束语 总而言之,在新的历史时期,水力发电企业经营战略管理的构建与实现,应着力于经营战略管理体系的完善,并通过人才战略、文化战略、财务管理战略和市场营销战略等方面,夯实水力发电企业经营战略管理的基础,推动水力发电企业又好又快发展。 企业经营战略论文:竞争环境下的企业经营战略分析及思考 【摘 要】随着经济的发展,企业竞争的日益激烈,企业的经营战略、收入结构、成本战略贯穿了企业的始终,也成为学者们日益关注的焦点。通过对KKD企业的分析,发现企业在经营战略、收入结构、成本战略等这三方面中存在的问题,本文通过这一案例,围绕这三个问题,展开分析和思考。 【关键词】经营战略;收入结构;成本战略 对于一个IPO后市值达到5亿美元,股市市盈率达到62倍的企业,在公司的特许经营权会计处理办法被曝光后市值一降再降,真的是由于对特许经营权的会计处理办法不正确造成的吗?我们认为KKD企业市值降低并不完全是特许经营权的会计处理方法的曝光造成的,也存在着许多其他的因素致使企业市值减少。 1 KKD企业经营中存在问题分析 1.1 激进的战略 KKD在IPO后决定进行一个激进的战略,要在五年内将门店从144家增加至500家,同时计划到全球开设更多的门店。我们认为这个激进的战略对其市值降低有所影响。首先,门店的极速增加很可能造成在局部地区出现高密度的门店造成市场重叠;其次,前期投入资金过多,一旦市场不景气,很难收回投入;最后,在企业做出如此迅速的扩张战略时,并没有对自己的产品、技术的提高和创新提出任何计划,单单依靠自己的主打产品甜甜圈,是一个非常危险的战略。激进的战略为股东和消费者描绘了一幅美丽的蓝图,当企业激进战略不能如预期做到时,对股价的影响可想而知。 1.2 收入结构不合理 KKD的收入主要来源于四个主要的方面:通过公司自营的门店零售(占总收入的27%),通过百货和零售店代销(占总收入的40%),产品配方材料和机器设备生产和分销(占总收入的29%),还有特许经营费和使用费收入(占总收入的4%)。我们认为它的收入结构对其市值降低也有所影响。它的收入利润过度依赖于门店的扩张,若门店不再扩张,并且原来的门店逐渐减少,则企业的产品配方材料、机器设备等的收入将不复存在,同时特许经营费和使用费收入也不存在的时候,企业收入则会大幅度减少,这种收入结构过于危险。若无法扩张发展,企业利润将会锐减,则会影响股东和消费者对企业的信心,致使公司股价变动。 1.3 产品结构单一 KKD主要产品是甜甜圈,每个KKD门店大约60%的销售额都来自于其标志性产品甜甜圈,这使得该公司面临产品结构单一的局面。单一的产品结构虽然突出了主业, 但也降低了公司抵御行业变化风险的能力,如果未来出现市场竞争加剧、市场上出现核心产品的可替代产品、下游需求下降等外部环境恶化的情况,将会引发公司的经营风险,对本经营产生不利的影响。 准确定位市场并实施多样化的产品策略有益于企业在竞争激烈的市场中灵活的调整产品的供应,尤其是现代社会的快速发现,人们对于产品的更新换代需求很快,企业一定要将目光放长远,走在消费者的思维前面。 1.4 特许经营费过高 特许经营存在目标上的冲突,特许经营企业的目标是扩张门店数量,从而收取更多的特许经营费和特许权使用费,增加收入,而特许商则需要实现利润最大化。因各加盟店间的竞争加剧而损害整个系统。KKD对特许商收取2万到5万元美金的和每年4.5%到6%的特许权使用费,过高的特许经营费用会使新开业的门店资金紧张,增加特许商的财务压力和经营压力。 1.5 特许经营权会计处理方法的影响 KKD企业对于购回的特许经营权计入无形资产,且不予摊销。无形资产当月增加当月摊销,如果对无形资产不摊销就会造成虚增资产,同时成本小就会虚增利润,这对于企业下年度的决策会造成很大的影响,致使管理层以为今年的销售业绩很好,利润收入可观,从而继续这样的战略,一直下去只会是企业亏空;同时,会影响公司的声誉和遭到谴责。KKD公司将1亿7450万美元计入无形资产,且没有摊销,这极大程度的虚增了利润,极大的降低了公司的信用度,所以股价降低至15.71美元,降低了15%,这也是公司市值降低的原因之一。 2 通过对KKD企业的整体分析,从中我们也得到了更深层次的认识 2.1 特许经营系统的管理 特许经营,这种相互借势、力争双赢的模式正被越来越多的企业所采用,它已然成为当今世界成功的商业模式之一。有统计数据表明:在欧美等发达国家,70%以上的商业企业是以特许连锁的模式运作的,尤其是美国,95%的特许连锁是成功的。但是,如果企业对其特许经营系统缺乏基本的管理运营,会造成效率低下、影响企业发展,甚至有可能引发企业的经营风险。 2.2 纵向一体化的运用弊端 KKD采用纵向一体化的发展,对公司的发展会产生不利的影响。首先,纵向一体化迫使KKD只能依赖自己的场内活动,没有外部的供应商,不利于与外部交流开发新技术和新产品;同时也不会与自己的内部供应商有价格上的严重矛盾,会减弱员工降低成本、改进技术的积极性。其次,纵向一体化一环接一环,若某个环节出现问题,很容易使得整个供应链都难以运行,风险颇大。最后,企业在每一环节需要不同的技能和管理能力,需要投入大量时间与成本区进行培训,当门店过多的时候,特许经营的培训和管理方面不可避免的会出现混乱。 2.3 成本战略对于企业的重要性 差异化成本战略是指企业通过创造自身产品、服务甚至文化的特殊性从而创造区别于其他竞争者为顾客创造的价值,服务于差异化战略就是在企业创新、研发、设计、品牌形象方面的成本方面提供优先的保障,以此来支撑竞争战略的顺利实施。该企业并没有一个很规范、完整、适用于企业的成本战略,这也是KKD企业走向灭亡的原因。所以企业应当合理定位企业竞争战略,树立企业成本战略观念,识别成本战略的影响因素,恰当应用成本战略决策等,只有建立完善的成本战略体系,才能保证企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。 2.4 成熟期企业的经营战略思考 KKD公司在进入成熟期以后,产品的销售量增长缓慢,逐步达到最高峰,然后缓慢下降;产品的销售利润也从成长期的最高点开始下降;市场上出现越来越多的替代品和竞争者,市场份额和利润空间会越来越小。对成熟期的产品,宜采取主动出击的策略,使成熟期延长,或使产品生命周期出现再循环。 为此,可以采取以下策略: (1)创新发展型投资战略。企业在进入成熟期后,企业用以维持生产的支出在减少,所以在成熟的早期会出现一定的盈余,企业为了实现长远发展的战略目标,会充分利用闲置资金实现多元化发展等创新发展型的投资战略。因此,处于成熟期的企业的财务目标不再是抢占市场份额,而应是重在关注其盈利能力,维持已经达到的销售利润水平,以及如何确保企业的长期可持续盈利性。 (2)稳定发展型投资战略。企业进入到成熟阶段,企业的财务状况得到实质性改善,如果急于产投资,无视资金使用的配比原则,会得不偿失。另外,分散投资容易导致原有经营项目营运资金周转困难,新项目如果缺乏必要的经营能力和管理经验,也难以建立竞争优势。所以,KKD在进行新的投资或多样化投资之前,必须先筹措必要的长期资本,以确保原有经营项目营运资金周转不因新投资受到影响。 3 企业在激烈的市场竞争下应当采取的措施 (1)模式创新; (2)创造差异化的顾客价值; (3)战略聚焦; (4)顾客价值最大化而不仅仅只是市场份额的最大化; (5)重视数据库营销,营销精细化; (6)资源整合,多方结盟; (7)变单向传播为双向互动沟通; (8)以速度抗击规模。 本文对以上几点作了一个简单的归纳,其核心思想可以归结为两个词:战略聚焦,链式创新。
企业战略管理论文:论企业战略管理中的一般竞争战略 摘要:在市场经济条件下,企业之间的竞争日趋白炽化,一个企业战略管理水平的高低同其核心竞争力息息相关,决定了企业今后是否能够稳健的、长足的发展。而竞争战略作为企业战略管理中不可或缺的一部分,始终同企业的实际情况紧密联系,有效的帮助企业在特定的市场环境中获得优势,抵抗竞争对手,实现自我超越。文章运用波特的竞争战略理论,阐述了三种一般竞争战略的含义、采用的条件、存在的优势和风险。 关键词:企业 竞争 战略 对于企业而言,其竞争对手必然保持着一定的优势,也存在着一些不足。美国哈佛商学院著名的战略管理学大师迈克尔·波特(michael porter)将企业拥有的竞争优势归纳为:低成本和差异性。并且,在《竞争战略》一书中,波特把竞争战略表述为:采取进攻性或防守性行动,在产业中建立起进退有据的地位,成功地对付五种竞争作用力(产业内部竞争对手、供应方、买方、替代品和潜在竞争者),从而为公司赢得超常的投资收益。为此,不同的公司会采取不同的方法达到目的。虽然,每个具体的企业获得竞争优势的途径很多,但最基本的有三类竞争战略:①成本领先战略(cost leadership strategy)②差异化战略(differentiation strategy)③集中化战略(focus strategy)。 1 成本领先战略 所谓成本领先战略,指企业充分发现和利用一切资源优势,通过有效途径来降低产品生产成本使之尽可能在同行业中保持相对较低的水平,从而获得竞争优势的一种战略。成本领先战略也称作低成本战略。 实施成本领先战略取得成功的关键在于实现规模效益和可持续性成本优势。一方面,单位产品成本随着生产规模扩大和累计产量增加而下降,这就要求企业所生产的产品必须占有较大的市场份额。若产品的市场占有率较低,则大量生产势必导致销售阻碍和库存堆积,反而增加了单位成本,那么大规模生产就显得毫无意义。另一方面,企业必须不断挖掘拓宽成本优势的渠道,以防止竞争对手对成本优势的模仿。只有这样,企业才能始终保持成本领先。 然而,并非所有的行业和企业都适用成本领先战略。当具备某些条件时,实施此战略方可取得不错的效果。首先,需要顾客群体对产品的价格保持着相对的敏感性。人们越是表现出在乎产品价格的高低,低廉的产品就越具有吸引力,那么成本领先战略才越具有可行性。其次,当顾客的产品品牌意识薄弱,大多数顾客对于类似产品的使用不加以严格区分时,标准化的产品即可满足顾客的需要。再者,由于要实现产品的规模效益,就要求企业必须在前期投入相对较多的资本。一般资金充足的企业适合采用此战略扩大生产规模,从而获得低成本的优势。最后,当不得以不降低价格来适应购买者较强的讨价还价的能力时,也能获取利润。即保持一定的降价空间,不至于牺牲企业利润。 随着成本领先战略运用的日趋成熟,不难发现这一战略所具备的优势:当竞争对手在竞争中无法正常获利,只能保本的情况下,企业仍就可以获利;当购买商要求降低产品价格而无法回避时,企业虽处于低成本的境地,却不至于被动交易,具有可以防御购买商讨价还价的能力;企业可以掌控更大的灵活性来面对强有力的供应商,以备其抬高企业必需资源的价格;企业已经充分地利用好规模效益和经验效益,使想加入本行业的新进者止步不前,形成了进入的屏障;在同替代产品竞争时,低成本的企业往往比同行业的其他企业更有优势。 当然,为了保持成本领先的地位,企业也必须承受着一定的重担。如:不断地为现代化的设备投资,及时淘汰陈旧的资产,始终保持技术进步和防止产品线的无限延伸等等。因此,采用企业领先战略必然存在着不可避免的风险:由于生产技术的不断变化和新技术的革新,过去投资的设备和所掌握的产品学习经验对于企业而言,逐渐地成为了无效的资源;企业通过降价保持竞争优势,大大缩小了获利的余地。 2 差异化战略 差异化战略是指公司为顾客提供的产品或者服务匠心独运,与众不同,在行业中拥有自身独特的竞争优势。这种战略的关键在于获得某种对顾客有额外价值的独特性。在实施差异化战略的过程中,企业的着重点不应该是成本,而是要通过不断地投资和研发产品或服务的差异性来提升其价值。当为使产品差异化而投入的成本低于企业可获得的额外价值时,那么产品的差异化就加大了盈利的空间。想要实现差 化战略可以通过多种途径:外观、功能、营销方式、售后服务和价格等。当然,企业可以同时在几个领域都寻求独特性,这样更有利于保持自身的优势,不易被复制反超。 因为实施差异化战略需要寻求产品或者服务的独创性,所以确保该战略有效性时应适当的使用科学的系统分析。在此,有两点值得关注:第一,确保始终了解顾客的偏好,尽可能地满足他们的需求;第二,企业必须客观的剖析自身的财力物力,权衡是否能够生产出具有差异化的产品。 由此可以看出,企业想要启动差异化战略必须满足一些基本要求:具有较强的开发能力和一定的经营策略;能够通过多种方法使得产品或服务具备对顾客存在价值的差异化;确保产品的质量并保持着先进的技术水平;生产的产品和提供的服务是非标准化的;具有推动员工不断改进和创新产品的激励制度;要求组织内部在行政管理及技术上都有较大的灵活性等。 很多企业对于差异化战略趋之若鹜很大程度上也依托于其拥有的优势。第一,企业能够提供同行业其他竞争对手无法企及的产品差异化,致使顾客能够对本产品产生较强的偏好和依赖,削弱了他们对产品价格的关注。也因此,在很大程度上这一部分顾客不大可能去购买别的产品作为替代。第二,虽然具有差异化的产品或服务的价格通常高于行业一般水平,但因其存在优于其他竞争者的差异化因素,使得精于还价的顾客没有可与之参照的对象来降低价格。第三,产品差异化的实现过程即是自身的增值过程。企业可以不用将产品的低成本作为必要的考量标准,因为产品增值的部分往往大于为追求其差异化而投入的成本,并且可以使企业收获丰厚的利润。 然则,选择并实施差异化战略同样需要面临着不可避免的风险。首先,在经济环境的影响下,顾客的购买能力成为了是否能够成功推销出具有差异化产品或服务的制约因素之一。若经济不景气,那么更多的顾客会着眼于基本需求进行选择,而不是寻求产品的差异化。其次,当企业为了突出产品差异化而投入过多的成本,导致其价格高于顾客所能接受的程度时,那么产品差异化对于顾客的吸引力就会相应的削弱。再者,伴随着所在行业其他竞争对手技术水平的成熟,产品之间的差异化渐渐被缩小。这就要求企业及时的感知到这种危机,并快速的对于自身产品的技术予以革新。一般而言,产品所蕴含的技术水平越高,则被竞争者模仿成功的可能性就越小。最后,如果企业开发的产品差异化没有价值,不满足于顾客的需要,他们便不会为该产品买单,也就无法在市场上有所作为。 3 集中化战略 集中化战略,也称专一化战略,是企业将目标集中于某个特定的顾客群体、某一特定的地域范围或产品的某个细分上,所形成的独特的竞争优势。在这个细化的市场分区中,企业能够针对一点投入尽可能多的物质、技术和人力,以更优质、更有效的方式为顾客提供产品和服务。区别于成本领先战略和差异化战略,集中化战略的切入点很小,无需顾忌整个市场。当企业集中于某个特定市场时,也可以兼顾使用其它两种战略,取得小范围内的低成本与差异化的优势。以欧洲的冰激凌市场为例,存在着两种不同的集中战略:一种是差异化形式的集中战略——目标市场是上等的、价格昂贵的冰激凌;另一种是低成本形式的集中战略——目标市场是经济实惠的冰激凌。 实践证实,某些时候,成本领先战略和差异化战略都无法适用于某些企业。此时,选择实施集中化战略或许可以摆脱困境。当满足以下几个条件时,企业可以考虑采用集中化战略。第一,市场中存在完全不同的顾客群。第二,企业所着力的市场分区没有被其他的竞争对手过多的关注。第三,受制于初始资源和技能的不足,企业只能针对一点或一个方面做精做细,无法求广求多。第四,行业中各细分部分在成长率、获利能力、规模等方面具有较大的差异性。 因为运用集中化战略某种程度上等同于企业在特定的市场分区中进行着差异化战略或成本领先战略,所以该战略体现出了差异化和成本领先战略有效对抗行业中五种竞争作用力的优势。此外,由于集中化战略将整个企业的资源和技能专注于某个特定的方面,因而可以对行业中竞争对手的薄弱环节进行有效的攻击。对于一些在实力上无法与大公司对抗的中小型企业而言,采用集中化战略可以加强其相对的竞争优势,弥补总体实力的不足。当然,集中化战略还有助于简单明了的评价企业经营绩 效和控制战略管理的过程。 对于企业而言,无论采用哪一种集中化战略,都面临着与在整个市场中采用成本领先战略或者差异化战略的企业同样的风险。此外,还具有以下风险:越来越多的竞争者开始关注细分市场,并采取措施进入市场,不断的侵蚀着利润空间;竞争对手另辟蹊径,针对同样的目标采用更为有效的集中化战略,从而削弱了原先实施集中化战略企业的优势;由于集中化战略是根据顾客的需求差异制定的,所以若细分市场的需求发生了改变,企业将无法通过集中化战略取得成功;和面向广大市场、采取规模化经营的企业相比,自身的产品服务成本较高,差异化的优势很可能被成本劣势相抵消。 总之,无论是成本领先战略、差异化战略还是集中化战略,都可以在一定程度上帮助企业在特定的市场环境中确立自己的优势。但是,企业必须基于自身所具有的资源、技能、外部条件等各方面情况,来制定适合于企业现状、有助于自我可持续发展的竞争战略。并且,依据发展中各个方面的不断变化,随时做出合适的战略调整,确保企业在激烈的竞争浪潮中长盛不衰。 企业战略管理论文:现代企业战略管理会计的应用研究 企业能否在激烈的竞争中脱颖而出关键在于管理者的管理水平的高低,而会计是维持企业生存的关键环节,由于战略管理会计能够使各行各业的公司在运营上就当下战略进行合理调整,因此企业的存亡与其密切相关。与传统会计相比较而言,战略管理会计更加注重业绩评价标准中的战略性指标所起到的作用,传统会计仅仅将视野局限在通过内部核算来衡量该企业在一定期间内的盈亏状况。现代战略管理会计将二者整合并形成一种战略性的绩效评价。与国外战略管理会计相较,我国战略管理会计尚且处于起步阶段,相应的管理体系还处于不健全阶段,管理机制也尚不健全,因此,战略管理会计在我国还不能应用于各个企业之中,由于尚未普及的缘故,企业内部对战略管理会计的研究和应用也缺少热情,由此看来,将战略管理会计广泛应用于各大企业中去已势在必行,成为当下管理学界和会计学界的关键议题。 一、战略管理会计在我国的应用 1981年,英国学者simmonds在“有关企业战略管理会计”一文中首次提出战略管理会计这一概念,指的是用于构建于与监督企业战略及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析。此外,在以后的研究中,他强调将管理会计与企业战略结合起来具有举足轻重的意义重,特别是企业相对竞争者的成本竞争地位,认为管理会计除了重视企业内部环境之外,要更加注重外在环境的影响,帮助企业在竞争中脱颖而出。①目前,我国会计学术界并没有对战略管理会计建立一套完整的管理机制,由于战略管理会计在国外产生,因此,引入到我国之后,需要根据中国企业的发展状况对其系统研究,将其基本概念本土化,但我国尚且缺乏这一方面的研究,仅仅对相关概念性的理论和方法进行阐述,无法从根本上在企业战略的角度上实现新突破,缺乏应用价值。目前,战略管理会计在我国缺乏更深层面的理论研究与实践,相关专业人员缺乏对其系统的研究,企业管理层没有将战略管理会计的应用提升到战略层面上来,导致战略管理会计体系在我国实施的企业屈指可数,不能达到全覆盖的效果,在未来的发展中,这会对我国企业在国际发展中形成阻碍。 二、战略管理会计的特征 战略管理会计是指以帮助企业管理层制定相应的竞争策略、实施战略规划,从而促使企业良性循环并不断发展为目的,分析形势、权衡利弊,对外而言,战略管理会计为企业的竞争对手和顾客提供外向信息,对内而言,为企业在战略上提供相关内部信息。战略管理会计相对于传统管理会计而言存在以下三种特征: 1.提供更多战略层面上的信息 自从战略管理会计应用于企业之后,有人就提出战略管理会计不能在划归到会计之中的说法,这是因为,战略管理会计不仅仅像传统会计一样只提供相关的财务报表、季度核算等内部核算信息,而是更多的涉及到非财务信息的领域中,提供企业关于市场对产品的需求量、以及该企业的产品在市场上所占份额等战略层面上的信息,为企业增强对外竞争实力、提高企业经营管理水平、帮助企业抢夺更大的市场份额等提供便利。因此,战略管理会计一改传统会计的单一模式,让企业向纵深层次发展。 2.运用战略性绩效评价方法 战略管理会计的业绩评价方法中更加注重绩效评价的过程,充分发挥竞争指标在其中的作用,形成新的战略性绩效评价方法,即将该企业正在实施的战略目标与评价指标相结合,视不同的战略目标而定相应的评价指标,战略管理会计是与企业整体目标相一致,它并不是独立的部分,而是贯穿于整个企业管理的过程之中。 3.外向型倾向 传统会计局限于企业内部之中,属于相对独立的部门,而战略管理会计部满足关注企业内部情况,更加注重外部环境对企业的影响,也不在是独立的会计部门,而是从战略层面的角度对待,战略管理会计更加关注于企业外部竞争对手的战略,从而帮助企业调整战略目标和方向,以争取更多市场份额。 三、战略管理会计相关内容分析 1.战略市场定位分析 战略管理会计中的市场定位分析能够让企业准确定位目标市场,这是企业长久发展的前提和基础。随着社会的不断进步,企业将要迎接越来越复杂的环境,既有全球经济的变化和产业变革等大气候的影响,又有企业自身经营状况和内部高层管理者的自身素质等内部影响,战略管理会计的市场定位能够帮助企业管理者进行系统综合的分析,并给予相应的应对策略,让企业在白炽化的市场竞争中取得可观效益。 2.目标市场定位分析 上世纪七十年代,营销学中首次使用了目标市场定位这一概念,在营销学的层面上,任何一个企业都不可能完全占有某种产品的全部市场份额,更不能让所有顾客都购买某种商品,但是,战略管理会计运用目标定位分析,根据本企业所生产的产品,结合市场和顾客的需求进行市场细分,进而挖掘潜在顾客,让企业将更多的人力、物力和财力应用于相对重要的环节中去。 3.价值链分析 基本上所有研究者都认识到战略管理跨级应用于企业各个环节之中也就等同于对企业进行价值链分析,但是,并非所有环节都能够为企业带来效益,提升企业竞争力,只有切实地在企业运营方面带动企业整体效益提升的环节才能成为真正的价值链中的战略性环节。价值链的概念最早由迈克尔·波特提出,他认为一个企业的竞争优势源于众多不相连的活动所组成。并将价值链分为横向、纵向和内部价值链。价值链的优势是将协助企业减少损失,获取更大竞争优势。② 四、战略管理会计发展趋势 战略管理会计超过原有的会计模式,关注点更加广泛和复杂,将企业外部相关信息整合后为我所用,这是传统会计在其发展历程中所不曾达到的境界,同时,战略管理会计将传统会计所重视的绩效结果与分析过程融入到整个管理过程中去。未来战略管理会计的发展趋势将会向更多的非财务领域延伸,并形成一个全新的发展体系,更加关注会计信息的及时性和企业整体动态,开拓出一条集战略管理会计体系、机制为一体的独创性道路。这既是时展的产物,又是传统会计在企业不断壮大后为谋求企业可持续发展的衍生品。 五、战略管理会计的建议 目前,战略管理会计的理论研究和实践运用在世界范围内尚处于初期阶段,在我国更是如此。为提高我国现代企业的竞争能力获取并保持持久的竞争优势,促进我国经济的迅速发展,本文提出如下建议: 1.建立适合我国现代企业管理需要的战略管理会计系统 我国的战略管理会计应定位在建立社会主义市场经济体制,根据我国企业实际情况的基础上。所以,在我国企业中推广应用战略管理会计,首先要加强战略管理会计理论和方法的系统研究,建立适合我国企业管理需要的战略管理会计系统,然后根据我国实情大力推广其应用,这需要理论和实践共同合作。 2.加强会计从业的培训 战略管理会计与其说是一种方法,不如说是一种观念。之所以要加强会计人员的会计培训,是因为战略管理会计涉及非财务的诸多领域,这就要求从业培训人员对被培训者在业务操作、理论指导等方面更加专业和严格,从思想上转变传统会计培训理念,培养出更多的理论知识过硬、实践能力较强的新型会计人员。 3.制定战略管理会计准则 战略管理会计若要实施到企业中,那么就需要建立一整套完整的战略管理会计体系,对其制定相关准则。战略管理会计准则的建立能够使企业在经营管理与运营的过程中事半功倍,减少企业资源的浪费,节省更多资金以便投入到相关项目中获取利润,因此,我国相关部门应该结合本土企业实际情况,制定战略管理会计准则并加以实施,使战略管理会计在企业管理中真正的发挥作用。 综上所述,尽管战略管理会计在我国的应用时间不长,但是,从我国经济、社会、文化等综合实力崛起的发展态势来看,企业应用战略管理会计已是大势所趋。战略管理会计兼具财务和非财务的双重优势,在企业未来发展过程中,传统会计向战略管理会计转变已成必然趋势,对我国企业提升国际竞争优势、争夺更多市场份额具有举足轻重的意义。 企业战略管理论文:战略审计——企业战略管理科学化的重要保障 随着环境不确定性增强以及竞争加剧,企业从全局、长远谋划未来发展的战略管理能力与水平往往决定了一个企业能否实现可持续发展。企业的竞争力始于战略,战略管理在企业运行中占据着越来越重要的位置。战略管理是一项十分复杂与困难的工作,它涉及的范围广、时间跨度大,需要多方面的能力与知识,而且一旦战略管理失败将给企业带来根本性的损失,为了评估、监督和控制企业的战略管理状况,提高科学管理的水平,战略审计应运而生。 战略审计在发达国家的企业管理中发挥了很大的作用。相对而言,我国企业引入战略审计较迟,对战略审计的应用还处于较低的水平。对战略审计的研究也处于起步阶段,笔者在中国知网以“战略审计”为关键词仅检索到85篇文章,这些文章主要介绍一些国外的做法,对战略审计的概念、作用、对象、队伍建设等做一些探讨,总体上对战略审计还处于探索阶段,几乎没有结合我国国情进行深入研究的文献,现有理论还不能为实践提供有力支撑。本文在前人研究的基础上,尝试对战略审计的特点、作用、内容等进行较为深入的分析,并结合我国国情提出推进战略审计的策略。 一、战略审计的定义与特点 学者对战略审计给出了多种不同的定义,笔者认为廖洪、陈波(2005)的定义比较符合战略审计的本质,他们认为战略审计是由独立人士对各层次的战略管理活动以及战略管理的全过程所进行的分析、评价与监督。它实际上是从第三方的角度对企业的战略管理活动进行全面的回顾、检视、分析与评价,以帮助总结企业战略管理的经验和教训,推动提升企业战略方面的科学管理水平。战略审计具有以下特点: 1.参谋性。战略审计主要是从多专业专家的角度全面衡量企业的战略管理状况,审计的过程是一种评价、监督过程,更是一种咨询过程,审计的结果主要供经营管理者参考,对企业经营者不具备强制约束力。战略管理是一门科学,更是一门艺术,它没有客观的衡量标准,没有对错之分。在战略决策方面,企业的经营理念会对战略导向产生很大影响,而战略导向往往决定决策标准。战略审计代替不了决策与管理,因此它不能代替、指挥企业的战略管理,只能作为决策管理者的参谋。 2.交叉性。战略审计是企业管理中的一种交叉职能,从本质上看它是战略管理职能的重要延伸,从表现形式上看它又是内部审计的组成部分。它是战略管理与审计职能的结合体,也可看成是审计职能业务范围的延伸。 3.全面性。战略审计的内容涉及战略管理的所有方面,包括战略内容与战略过程,包括环境的分析、内部条件的评估、战略与环境的匹配性、战略决策的制定、战略的实施与调整、决策与管理机制等。 4.独立性。战略审计机构独立开展工作,确保审计工作从多个专业的角度对企业战略管理进行客观科学的分析与评价,战略管理者不参与、不干涉战略审计的工作。 二、战略审计的主要任务 战略审计的主要任务是什么?到底解决什么核心问题?起到什么关键作用?国内外学者的观点存在一定分歧,形成了两个主要的研究视角,一个是管理视角,一个是治理视角。管理视角认为战略管理是为应对环境的高度不确定性的一种风险很高的管理活动,由于受管理者知识、能力的限制,需要有外部的力量来帮助他们分析环境信息,评价战略选择及其执行效果,因此管理视角的战略审计的主要目标是帮助管理者应对环境不确定性的挑战。治理视角则认为管理层和股东的目标差异,加之信息的不对称,管理层可能会采取机会主义行为,损害股东及其他利益相关者的利益,因此治理视角的战略审计的主要目标是监管管理层的战略管理行为,使有利于股东及相关者利益的战略能得到制定和执行。 笔者认为,管理视角研究提出的战略审计的目标才是它的主要任务。当前,企业经营环境的不确定性是企业面临的主要挑战,企业已有的竞争优势可能变得越来越“脆弱”。无论实力多强的企业,如在关键战略上失误或竞争者采取了更有效的战略,都有可能丧失竞争的地位。现在让一个企业失去竞争优势或者淘汰一个企业甚至一个行业所需要的时间越来越短,因此如何从战略管理的角度保持或提升竞争力,建立竞争优势是战略管理的本质。从这个意义上来说,战略审计的根本任务应该是帮助管理者提高应对环境挑战的能力。战略管理审计评价重点是最高管理当局所关心的企业与经营环境的关系和企业竞争力问题(陈良华,2003)。 笔者并不反对治理观建议的一些做法,管理者与所有者及相关者的利益的确存在一定的不一致性,战略审计确实可以帮助解决一些公司治理方面的问题,在战略审计的制度安排中可以考虑这个因素,但将战略审计解决的核心问题放在这一点上是不恰当的。从战略的角度看,管理者、所有者、利益相关者的根本利益其实是一致的,各方只有共同应对环境的挑战,让企业长期生存下去,共同把“蛋糕”做大,各自才可能持续分得更多的“蛋糕”。即使管理者与所有者的利益存在冲突,单纯强调所有者的利益也是不恰当的,如果管理者的利益得不到保证,最终还是会伤害到所有者的利益,权衡各方的利益才是合适的选择。 三、我国企业推行战略审计的必要性 我国企业是在不成熟的市场环境中发展壮大起来的,不成熟的环境增加了企业发展的不确定性,让企业经受了磨练,但也提供了许多千载难逢的发展机遇,在计划经济向市场经济过渡的过程中,因为体制原因造就了大量“成功”的企业,这些经验也形成了特定的思维模式。受其影响,我国企业总体上战略意识淡薄,投机心理严重,想发“横财”的多,潜心研究战略的少,很多企业仍沉迷于寻求快速做大做强的发展机遇,追求所谓的“跨越式”发展,不太重视修炼基本功和可持续发展。有部分企业虽引入了战略管理,但并没有真正树立起战略管理理念,在战略制定与实施过程中存在随意性、主观臆断性与“一言堂”现象(刘世云,2011),在企业经营中存在严重的“头痛医头、脚痛医脚”的状况。也有部分企业已经意识到战略管理的重要性,但苦于缺乏战略管理的能力。 受国际制造业分工影响,我国企业被嵌入全球价值链的低端,加之国际金融危机和欧债危机的爆发、人口红利的减少,我国制造业的附加值越来越低,进入越造越穷的窘境。我国企业都在尝试向价值链的中高端延伸,但原有的发展模式产生了路径依赖,要实现这种突破阻力很大,这是一个系统工程,在企业层面需要有全局与长远的运筹帷幄与战略管理能力,但这又是我国企业比较缺乏的。 从宏观上看,我国面临着经济体制持续改革与产业转型升级的艰巨任务,加之世界经济形势的不明朗,进一步增加了经济环境的不确定性。需要企业从更广、更高、更深的层面深入研究经济环境及其未来的变化趋势,认真研究对企业的影响及应采取的对策。 综上所述,我国企业迫切需要提高战略管理水平,突破固有思维方式,扎扎实实提高战略管理水平。推行战略审计,从认真回顾、总结、反思现有的战略管理活动开始,为企业战略管理提供评估、监督与智囊服务,有利于提高企业的战略管理水平和竞争力,本身也应成为我国企业改善战略管理的战略选择。 四、我国企业推进战略审计的对策建议 (一)完善推行战略审计的条件 1.实践表明,一项成功的管理模式全面推广要具备以下条件:理论上要成熟、有体系,实践上要有先行试点经验的积累,理念上要普遍认可接受,法规上要有配套。2.从理论上看,我们还没有成熟的理论体系作支撑,在我国,战略审计的理论研究还处于探索阶段。从实践上看,在重大的决策中,许多企业会组织各种论证,听取不同意见,但这些活动没有制度化,因人而异,甚至因情绪而异,充满了不确定性。3.从理念上看,我国多数企业家认为企业的战略决策与管理是高层管理者的事,是企业家的知识、经验、特定情境与“第六感官”的结合,企业一般愿意事后自己“悄悄”来反思决策的得失,即使错了,中国文化也决定了企业家会“悄悄改错”,但根本不愿“认错”,企业家在理念上很难接受战略审计。4.从法规上看,据笔者了解,我国还没有关于战略审计的法律、法规层面的规定。综合上述实际情况,这四个方面我们还都不具备条件,应加大引导力度,加强理论研究,做好试点工作,出台相关规定。可通过制度设计先行在国有上市企业中试行,再逐步推广。 (二)建立科学的战略评价体系 实践证明,战略管理理论建立起来的许多战略管理的方法体系有助于推动战略管理的规范性、科学性并减小随意性。但企业的很多战略决策往往是由企业家的战略眼光决定,一个影响企业未来的战略在决策初期往往招致非议,在按部就班的战略审计中也许被认定为不好的战略。很多受到非议的决策事后证明取得了非常好的效果,“真理往往掌握在少数人手中”,战略家本身就是非常稀缺的资源,他需要对环境变化高度敏感,能预测环境的变化趋势,并能准确判断环境变化与企业的关联,还要对自己企业的资源与能力有正确的认识,战略决策是在这个基础上做出的。这就决定了战略审计不同于财务审计,它虽有一套方法体系,但没有明确的标准、规范与规定,也很少有直接明确的信息,更多需要的是间接的逻辑推断。它是对企业战略决策、战略实施、经营理念、价值观等方面的综合审视与评价,它更多是一种对经营思路、战略眼光的判断,这就决定了战略审计是建立在主观分析基础上的,它较多依靠的是审计人员的经验、素质与态度,审计的结果也不一定就绝对科学。 可见,战略审计既要用科学的战略管理方法来全面衡量企业的战略管理,又不能过于“干扰”或“扼杀”企业家的战略灵感。因此,战略审计的标准应是框架性、指导性的,判断的指标应是多方面的指标体系,尤其应强调创新、社会贡献、环境适应性、未来发展等定性指标的应用。另外,任何一种管理措施都有一定的局限性,战略审计也不例外,现有的文献与研究几乎“一边倒”强调战略审计的正面作用,几乎没有考虑其对战略管理可能的负面影响,只有时现(2003)考虑到了这个因素,提出战略审计人员只提建议,不要求经营者执行的观点。这也是在科学研究与实际推进中应该注意的。 (三)组建适当的战略审计队伍 战略审计到底属于内部审计还是外部审计,目前还存在一定争论,认为属于内部审计的是主流。战略审计人员应具备独立性和专业胜任能力(程新生等,2009)。为了提高内审的科学性,建议大量吸纳外部专家进入审计委员会,一方面可提高审计人员的综合素质,另一方面可增加审计人员的独立性。一个企业的内部人员往往具备了“定势思维”,从外部审视一个企业的战略可能站得更高,看得更客观,更能提出建设性的意见。同时,在中国文化里,一个企业内部的审计人员很难对企业高层的战略管理提出不同意见,一般都是“赞歌式”的表扬。因此,在内部审计中大量引入外部人员很有必要,甚至有学者建议发展外部战略审计机构,将战略审计定位为外部审计。 但这种思路在实际操作中遇到很大阻力。企业的战略管理属于核心机密,在快速变化的环境中,一不小心就可能被淘汰,一个好的创意可能在未来不长的时间内就能奠定自己的竞争地位,因此企业是不可能愿意把自己的战略,哪怕是关于未来的战略思想、战略意图外泄的,更何况是“解剖式”的战略审计。再从文化上看,中国的企业家普遍有一种“家长式”的思维,他们已习惯于“教育”下属,从骨子里认为自己“高明”,很难接受下属的建议与批评,导致了企业家很难主动推动战略审计作为内审的重要组成部分。 笔者认为,我国适宜采用以内部人员为主的战略审计队伍结构。经营者必须认识到,企业发展战略不再是某几个高层的事,需要科学的论证,还需要全体员工从内心接受,并受其鼓舞,才有可能激励员工为之奋斗。因此,组建一个具有广泛代表性的战略审计班子,全面评估企业的战略管理,有利于统一思想,有利于决策、管理的科学,也有利于增强凝聚力,提高战略执行力。同时,应注意吸收适当的外部专家参与,这虽然有让企业战略“外泄”的可能,但相对于吸收“新鲜”思想而言,这是微不足道的。战略的实施是一个系统工程,并不是靠一两个好点子就能实现的,它需要许多配套系统的支撑,包括企业文化、人力资源、企业财务、企业外部网络、社会资本、价值观念等,从这个意义上来说,任何一个战略的成功是许多条件共同作用的结果,成功的战略只能学习其经验,不能复制其模式。 企业战略管理论文:简析现今中小企业战略管理现状及建议 一、战略管理的定义 战略管理是当代企业管理中重要的组成部分,其主要是指企业根据外在条件和自身状况制定相应的目标,并实现该目标的过程。就我国而言,针对中小型企业的战略管理的研究相对较少、也不够深入。而如今中小企业在促进国民经济的发发展中扮演着越来越重要的角色,其发挥的作用也越来越巨大。随着市场经济体制的完善与飞速发展,中小企业面临的生存压力也日益增大,几乎每年都有成千上万的中小企业破产或倒闭。不可否认,这种现象与中小企业本身的特点有关,但另一方面也与企业缺乏恰当的管理战略的指导存在很大的关系。所以对中小企业的管理战略进行全面、细致的研究迫在眉睫,这一举措将为我国中小企业战略管理提供一个正确的思考方向。 二、中小企业战略管理的现状 (一)缺乏长远规划、只注重短期行为 我国诸多中小型企业的管理主要以家族式管理为主,这种管理方式的一大缺陷就是缺少专业的管理人员的管理和指导,经营者仅仅满足于较低的盈利水平,只注重短期利益。对战略制定的重要性认识不足,有的企业误将计划当作规划,有的认为指定战略没有意义、这种对变化莫测的外部市场环境缺乏必要的了解、并未制定相应的应对措施,必定导致企业无法有效、从容地应对风险,甚至促使企业走向死亡。 (二)战略脱离企业实际,流于形式 一些中小企业对管理战略的实质缺乏全面、透彻的理解,这就使得他们将管理战略理解为模式化、程序化的常规工作,并在制定战略时只与企业的经营者或相关利益者交流而未考虑到企业关键员工的意见和利益;同时有的企业在指定战略时,对企业的经营状况、发展状况情况缺少认真的调研和规划,导致的在业务选择上不够合理、盲目多元化。这些都最终影响到企业主营业务的发展,甚至削弱企业的核心竞争力。 (三)企业战略实施不力 一些中小企业虽然制定了宏伟、符合企业自身情况的发展战略,但由于诸多原因使得战略实施不力,最终导致企业的管理效率低下。 这主要体现在以下几个方面:一、企业缺乏系统、全面的保障机制,而且企业的战略实施方面不坚定、在实施过程中一旦遇到阻力就动摇信心、开始退缩,又立刻回到过去的管理模式;二、有的企业由于经营者主观的因素的变化,使得企业无能坚定、一如既往地执行既定的战略,这种举动使得企业的经营风险不断增大、并严重危害到企业的生存和发展。三、一些企业缺少过程管理,企业的管理战略不能根据外面的环境和自己发展状况的改变及时而作出相应的调整。 (四)过分注重资源的运用,轻视能力的发展 目前许多企业内部仍存在一大诟病即仍然依赖于低成本获取各种关键资源、而不注重培育企业的核心竞争力。许多企业希望借助简单模仿找到成功的捷径企业而不愿投入更多人力、物力和财力来提升企业的核心竞争力,最终使得企业长期在低水平、高竞争的生存环境中苦苦挣扎,这便是企业轻视能力的发展、不拥有创造核心竞争力而不得不面对的残酷局面,而这种局面必定严重威胁到企业的生存和发展。 三、中小企业战略管理改进的建议 (一)实行“专而精”的经营战略,塑造企业独特的核心竞争能力 古语云:“知自知彼,百战不殆”。中小企业要想在技术渗透、大企业掠夺市场的形势下,得以生存并有所发展的话,就必须充分认识到自身和大型企业各方面的差距。由于中小企业在人员、规模、资金、技术、管理方面都处于劣势,要想在大企业已牢牢掌握的市场上有所作为是不现实的,所以中小企业必须清楚地了解哪些产品是大企业不能生产或不愿生产的,要活跃在大企业无力或无心涉足的领域,学会在这些领域中求得生存和发展。唯有这样才可以绕开与大企业针锋相对的局面,才能在激烈的市场竞争中立于不败。 (二)建立居安思危的企业文化、培养员工的忧患意识 在竞争激烈、变幻莫测的市场经济大环境中,每个企业中都遭遇挫折和危机的可能性。为杜绝“死于安乐”这种现象的发生,中小企业必须建立居安思危的企业文化、培养员工的忧患意识,做好全方面的危机应对工作。只有这样才能有备无患,才能防止企业在危机面前束手无策。 (三)变更企业组织机构,强化人力资源管理 “战略决定结构,结构追随战略”。所以企业在进行战略管理时要充分考虑到组织结构与战略的协调和配合问题。唯有两者配合默契,才能促进企业实现战略目标。目前,我们的中小企业主要家族企业,企业的重要职位都是有家庭成员担任,家族外部人员得不到十足的信任、在企业管理上没有实权、很难对企业的管理发挥作用,这就导致企业的管理效率低下;另一方面,我们中小企业的现代化管理观念、管理意识落后,对人才在企业发展方面发挥的重要作用认识不足,因此缺乏有效的人才引进、培养机制,奖励机制不健全,人才严重流失。所以企业必须建立、健全人才选拔机制、分配机制、完善的激励机制,这样才能留住优秀人才、才能提升企业的竞争实力。 (四)完善财务管理体系 为了进一步提高企业的成本控制,中小企业应该建立、健全成本会计制度,科学、合理地确定成本费用会计处理的原则与成本费用的开支范围,规范成本核算的程序。 在竞争越发激烈的今天,中小企业要想得以生存并有所发展,就必须注重企业整体的战略。为此,企业一方面要从自身情况出发,寻找自身存在的问题,并采取适当的措施来完善管理战略;同时也需具备明锐的洞察力、发现市场新的需求、充分发挥自身优势、针对目标市场展开进攻,从而得以发展壮大。总而言之,企业必须制定符合自己特色的战略并坚定不移的执行,才能保证企业越发强大。 企业战略管理论文:公司创业视角下企业战略管理理论研究 一、引言 目前各学派都围绕着维持竞争优势这一核心问题展开研究,资源基础观认为将资源有效的配置、保护和开发是企业取得最佳绩效和制定战略的重要依据。企业能力理论认为企业的内部条件对企业的竞争优势具有决定性作用。另外,很多学者认为在企业战略制定过程中环境也是关键要素之一。在以往的研究中似乎没有将资源、环境和能力看成具有内在影响关系的因素。这主要是因为环境是不可控的影响因素,而且无法将企业的资源、能力和环境找到有效的平衡方法。然而,环境与企业的资源、能力是相互影响的与促进的。因此,在企业的战略制定过程中,可以把能力、资源和环境都看成是内生因素。本文从企业资源、机会识别能力、创业环境及团队支持等要素作为企业战略制定的关键要素进行分析。 二、创业资源的内涵和划分 经济学家把“为了创造财富而投入生产活动中的一切要素”均称为资源。在企业战略中所讲的资源既包括有形的固定资源,也包括无形资源。资源是组织中各种投入不仅包括机器设备等有形资源,还包括专利、知识和信誉等无形资源。在管理学中,资源是企业作为一个经济实体,再向社会提供产品或服务的过程中,所拥有或者能够支配的能够实现公司战略目标的各种要素以及要素组合。企业的资源是指企业在创业的过程中先后投入和利用的企业内外的各种有形和无形的资源总和。 按照标准不同,资源可以被分为不同的类型。若按资源在企业中所发挥的作用和内容,资源可分为人力、物质、财务、社会、技术和组织六大类;按照表现形态划分资源可分为有形与无形资源;按照控制主体资源有内部和外部之分;按照利用方式可分为直接资源与间接资源。 三、机会识别能力的内含和划分 机会是机会识别的基础,而机会的识别是创业过程的起点,在以往的而研究中,很多学者承认机会是不能通过简单的逻辑判断,也不能通过片面的技术指标和财务数据进行筛选。但是机会是客观存在的,对创业的重要性也是毋庸置疑的。不确定性作为经济学中的一个重要假设,这种不确定性的根本原因是由环境变化造成的,这种不确定性一般又分为一般环境的不确定性和任务环境的不确定性。创业机会识别能力一般可分为先验知识和创业警觉性两个维度。企业家针对创业机会的发现和利用的警觉性既可以是一种先天的禀赋,也可以通过后天的实践学习积累的一种特质,形成企业家警觉的认知前提是机会意识和敏锐的洞察力。人们对于他们已经知道的信息总是给予更多的关注,企业家通过对以往经验知识的积累,有助于帮助企业家识别他人识别不到的潜在机会。然而,正是由于原有经验对企业家寻求答案产生影响,也因此会对机会的识别造成限制。 四、团队支持的内涵和划分 随着经济技术的快速发展,创业已经成为人们生活中的一种重要方式。但是,创业并不是一种个人行为,越来越多的实践表明创业是基于一个团体的将各种资源与机会进行组合。因此,对团队的研究是讨论公司发展战略的重要因素。一个成功团队大多具有如下的特征:具有开创性,应用创新精神开创新的领域;能力间具有互补性;有责任感与凝聚力;能够紧密协作;具有完善的激励机制。此外,一个团队的内部成员之间具有一定的相互依赖存性,这种依赖性能够有效的提高员工的工作效率,依存性可以分为目标依存:通过将团队共同的目标和个人的目标联系在一起来提高绩效水平;任务依存:在完成任务过程中成员之间的相互依存的程度;成果依存:团队的成果与团队成员的成果之间的关联性。团队支持一般可化为两个维度:团队依存性和领导支持。 五、创业导向战略的内含和划分 通过学者们不断的研究,公司的创业战略是公司长期立于不败之地的关键。而公司创业战略的核心就是公司创业导向战略。有学者认为创业导向就是指公司的创业过程、实践和决策行为。通过梳理前人研究的成果,对公司创新性的衡量不仅包含产品服务上的创新,也包含公司的管理者对新的市场与新的业务领域的创新意愿。创业者之所以与普通的员工不同是因为他们承担了创业所带来的风险,因此,具有创业导向的企业都具有承担风险的特征。以往的学者研究发现承担中等水平的风险可以使公司获得良好的绩效,承担极高或极低水平的风险不能获得满意的绩效。公司领导者的超前行动表现为具有远见卓识,能够很好的预见未来的发展趋势。可以通过观察企业对环境是被动反映还是通过创新来改变环境来判断企业是否具有良好的超前行动。因此,公司创业导向战略可分成风险承担、创新性和超前行动三个维度。 六、企业绩效的内涵和划分 在目前的很多研究中,通常把企业的绩效作为衡量某个因素的指标。有学者将绩效分为任务绩效和周边绩效,周边绩效又分为两个维度:工作投入维度和人际促进维度。也有学者将绩效分为生存绩效和成功绩效。目前主要从两个方面来界定企业的绩效,一方面为财务绩效,例如利润率和销售额的增长。另一方面为非财务指标,例如市场份额等。从某些方面讲,用非财务指标衡量创业型企业是否成功更能反映实际,因为很多企业为了战略的需要很长一段时间并不能产生良好的绩效。 七、结论 本文通过对前人研究成果的回顾以及对相关理论的梳理。对公司创业视角下企业战略中的创业资源、机会识别能力、团队支持、创业导向战略、企业绩效等几个创业要素的概念的内涵进行了梳理和维度的划分,以便对创业公司的战略管理相关理论进行更好的理解。 企业战略管理论文:论企业战略管理之战略—文化—结构 【摘要】在企业环境日益复杂多变的今天,如何从战略上管理企业已经成为一个迫切而重要的问题。本文首先指出战略管理时代的来临,并认为企业战略管理实质上是指对企业的战略性管理。在此基础上 ,对战略与文化的关系以及战略与组织结构的关系进行了分析,然后从总体上把握三者之间的关系,提出了一个以战略、文化、结构为顶点的战略管理三角形模型,并且阐述了该模型的理论和实践意义。 【关键词】战略管理 模型 战略 文化 结构 1、目的和现实意义 战略管理是指企业确定其使命,根据外部环境和内部条件设定战略目标为保证目标实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施中进行控制的动态管理过程,在西方,战略管理是续生产管理、经营管理之后的企业管理高级阶段,其产生的背景是20世纪70年代,西方企业运营环境的不确定性增强,企业要求在动荡多变的环境中求得可持续生存和发展,就必须对环境的适应性,这一客观要求使战略管理应运而生。与生产管理与经营管理不同 ,战略管理作为最高层次的管理理论,它是一种整合性的管理思想,它强调了企业中研发、生产、财务、人力资源等管理职能的协调一致和有机结合,从而从整体和全面的角度决策涉及企业整体和长远的管理问题,以期获得整体最优的管理效果。 中国企业走进了与西方企业管理大致相同的三个阶段,所不同的是时间上的差别。可以说战略管理在中国企业的引进和实践,对于提高企业对外部环境的适应性整体管理水平有着重要意义。但是也看到,由于我国多数企业管理基础薄弱,加之实践时间尚短,在推行战略管理工作中难免存在一些认识和实践上的误区,如: (1)重规划,轻实施;战略管理虎头蛇尾; (2)重局部,轻整体,战略管理整合性差; (3)两头重,中间轻,竞争战略陷于中庸状态; (4)重模仿,“走捷径”;展览思维缺少特色; (5)“用旧瓶装新酒”,组织结构与战略不匹配; (6)以不应万变,动态竞争下的战略意识不足。 企业战略管理实践中存在的这些问题如不及时解决,必将影响战略管理的效果,甚至使战略管理流于形式。中国已加入世贸组织,按照相关承诺,中国与贸易伙伴国市场开放的步伐必将加快,这虽然使国内企业的竞争空间得以扩大,但更主要的是将国内企业推向一个更大的竞争舞台,直接面对国际竞争对手。 在此前提下作者以分析探讨的精神构建企业战略模型:战略-文化-结构,以求从全局来系统地考虑企业战略管理的问题,把企业战略管理推上一个更高的高度。 2、国内外研究现状 1975年,安索夫的《战略规划到战略管理》出版,标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展,通过对企业外部环境与内部条件的分析,对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为,战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来,动态地、连续地完成从决策到实现的过程。 其间,论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》(1969年),提出公司要有应变计划,以求在变化及不确定的环境中得以生存;卡斯特与罗森茨韦克的《组织与管理——系统权变的观点》(1979年)虽是权变理论学派的代表作,但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境,认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变,组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。 迈克尔?波特的《竞争战略》(1980)可谓把战略管理的理论推向了高峰,书中许多思想被视为战略管理理论的经典,比如五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析,得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争优势》(1985年)以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”,中国的管理学界以及很多实际工作者对此都不陌生。 总的来说,对战略管理的涵义存在两种不同的理解:一种称之为狭义的战略管理,一种称之为广义的战略管理。狭义的战略管理即企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理,广义的战略管理则认为企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理。也就是说,狭义的为企业战略的管理,企业战略管理对象是“企业战略”,是围绕企业战略而展开的一系列管理过程,广义的为企业的战略管理,企业战略管理对象是“企业”,是针对整个企业所进行的战略性管理,目前,狭义的战略管理概念是占主流。按照狭义的理解,企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理,必须首先制定一个战略规划,然后按照规划进行实施,这就叫战略管理。也就是说,企业不做战略规划,就谈不上是战略管理,然而事实上,很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划,但是并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理,而不应该把战略管理仅仅看成是一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思路;从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划,但更强调的是一种战略意识或者说战略性思维的运用。 3、本文结构和主要内容 本文分为五个部分对企业战略管理之战略—文化—结构进行了分析探讨:第一部分讲述企业管理主题的演变,并由此引出战略管理的历史形成及地位;第二部分对企业战略管理的实质进行讨论;第三部分对企业战略与企业文化的关系进行分析;第四部分讲述企业战略与企业组织结构的关系;第五部分从整体上把握战略—文化—结构三者之间的关系,并由此构建模型,诠释模型的内涵和现实意义。文章由广义战略管理与狭义战略管理之分论及战略与文化、战略与结构之间的关系,主张从整体上系统地把握“企业”的战略管理,是对企业战略管理理论的一种延伸。 企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划,决定着企业的发展方向,涉及企业与环境的关系,企业使命的确定,企业目标的建立,基本发展方针和竞争战略的制定等 。在环境日益多边的今天,面对经济全球化和知识经济的严峻挑战,对于任何一个企业来说,不管是否要做出书面的战略规划,企业战略不再是可有可无的,并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。我们之里以一种模型来表述其中的内在联系,为解决企业生存和发展过程中的问题提供了可行的依据。 企业战略管理论文:企业战略管理浅探 论文关键词:企业战略管理 发展过程 战略风险 趋势 论文摘要:企业战略管理已经成为现代企业管理学科的一个重要范畴。它不仅仅是为企业指出正确的方向。而且还包括让企业沿着正确方向前进的方法和路径,所以它不只是一个理论问题,更是一个实践问题。本文对企业战略管理理论的发展过程进行了阐述。分析了企业战略管理的过程以及战略风险的构成,提出了企业战略理论的发展趋势。 企业战略管理是企业最高层次的核心管理,其定义为:企业确定其使命,根据其外部环境和内部条件确定企业的战略目标,为保证目标的实现进行规划。并发扬其内部能力将这种规划和决策变成现实,以及在实现过程中进行控制的动态管理过程。现代企业所面临的是一个复杂和迅速变化的生存环境。企业为了生存和达到盈利的目的,必须了解企业战略管理的过程以及在战略管理过程中产生的风险,这样才能使企业在竞争中取得自身的优势,获得长远发展。 一、战略管理理论的发展过程 (一)传统战略管理理论 传统的战略管理理论是以环境因素为基础的。在这期间产生了三种设计学派: 1 设计学派。设计学派的起源可以追溯到1957年塞兹尼克的《经营中的领导能力》和1962年钱德勒的《战略与结构》两本书。但以1965年安德鲁斯等的《经营策略:内容和案例》为代表著作。核心内容就是swot模型,即使企业内部的优势与劣势与外部环境的机会与威胁相匹配。并将战略划分为4个要素:市场机会、公司实力、个人价值观和渴望。社会责任。 2 计划学派。1965年安索夫所著的《公司战略》是计划学派最有影响力的著作。计划学派指出,战略产生于一个有控制、有意识的更加独立和系统的正式计划过程,由计划人员具体制定和实施计划并仅对高层管理者负责,战略应详细具体并细分为目标、预算、程序等实施计划。 3 定位学派。波特以1980年《竞争战略》和1985年《竞争优势》的两部代表作,使定位学派取得20世纪80年代战略管理理论的主流地位。波特认为,企业战略的核心是获取竞争优势,而影响企业竞争优势的因素有两个,一是企业所处产业的结构;二是企业在产业中的竞争地位。传统战略理论假设外部环境是可预测的或基本可预测的,但随着企业所处的环境变得复杂多样化,这一理论就不再适应企业的需要。 (二)竞争战略理论 竞争战略理论是以产业竞争结构分析为基础的。1980年美国哈佛大学教授迈克尔·波特在《竞争战略》一书,提出了以产业结构分析为基础的竞争战略理论,构建了关于企业竞争战略的基本分析框架,提供了相关研究企业竞争战略的分析工具。论述了企业竞争战略的诸多问题。之后,波特又出版了《竞争优势》一书,书中形成了系统模式——波特模式。波特企业竞争战略理论的主要观点是:行业吸引力是赢利性的主要决定因素,企业的恰当定位是获取竞争优势的基础。与传统战略理论相比,竞争战略理论有了一定的进步,但由于竞争战略理论缺乏对企业内部环境的分析,而只停留在对流动竞争资源上的分析,所以也有其局限性。 (三)基于资源、能力和知识的现代战略管理理论 20世纪90年代企业所处的竞争环境空前激烈,所以基于企业核心资源、能力和知识的现代战略管理理论孕育而生。基于资源的观点认为,关键资源能够带给企业持久竞争优势。并指出了评判标准:第一,有价值,资源必须具有战略价值,即具有提高企业效率和效能的能力;第二,稀缺性。资源在一定程度上是稀缺的,需求量很大而供应很少;第三,不可模仿性;第四,不可替代性,竞争对手无法找到替代物。1990年,prahalad和hamel在《公司的核心竞争力》一文提出了企业竞争优势在于企业的核心竞争力,而核心竞争力是指企业生产产品所具有的独特能力,这种能力可以表现为:有通往多种市场提供潜在的渠道:为最终产品的消费者福利有显著的贡献;竞争对手难以模仿。1996年,grant认为企业是把专有知识整合成产品的组织。企业特有的知识是企业拥有持久竞争优势的有效途径。 二、企业战略管理过程及战略风险分析 企业战略管理过程可以分为:战略分析、战略制定和战略实施三个环节。战略分析是对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析,这是战略管理的基础,战略分析主要包括内外部环境分析、战略目标和意图设定等几个方面。在战略分析的基础上。战略制定主要包括四部分内容:公司战略、竞争战略、职能部门战略以及各种战略方案的评估抉择。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称,是指为具体落实企业选定的战略方案而采取的各种措施。在企业战略管理过程中,我们必须把战略分析、制定和实施这三个阶段有机地结合起来。形成一个有机的动态的过程。 战略风险是从战略管理过程中派生出来的,在战略分析、选择和实施中由于每个阶段的战略任务不同,就会呈现出不同的战略风险。这样就构成了企业战略风险的整体。企业战略风险是由外部风险和内部风险两部分构成的。外部风险又可以分为宏观环境风险和产业风险,而内部风险是由企业自身因素所决定的,如破产风险、信息缺失、收益的损失、信用下降、组织缺陷、文化缺陷等。但企业是处于一种复杂多变的竞争环境中,其所面临的战略风险并不能只用外部风险和内部风险来说明,多数情况下应该是多种因素综合作用的结果。根据战略风险的来源和构成可以将战略风险分成:运营风险、资产损失风险、竞争风险和商誉风险四个部分。运营风险是企业在核心运作过程差而产生的风险;资产损失风险主要是指对实施战略有重要影响的财务价值,比如知识产权或者是资产的自然条件发生退化时产生的风险:竞争风险是由于竞争对手的战略、法令和公共政府方面的变化、顾客需求的变化、供应商定价和政策上的变化等等这些都有可能削弱企业竞争优势,并成为战略风险;商誉风险是上述三个方面的综合的结果。由于上述原因,当整个企业的信誉下降而使企业价值减少时,就产生了商誉风险。战略管理过程与风险是密不可分的,所以企业在实施企业战略时一定要考虑战略风险的问题。把风险降到最低。这样企业才有可能在行业中立足。 三、企业战略管理发展趋势 (一)企业战略的竞争空间在不断扩展 行业的界限、企业间的界限日趋模糊,竞争已不在某一特定的区域或行业界限内进行,企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源配置问题,以获得最佳的企业管理效果。 (二)企业的战略要具有高度的弹性 当企业面临着许多不确定性的经营风险或要求企业战略与外部变化节奏保持同步时,企业要具备对不确定情况的快速应变能力,这就要求企业的战略要具有较高的弹性。 (三)制定企业战略的主体趋于多元化 由于信息技术的快速发展,使得组织结构扁平化,企业中每个个体在信息传播的过程中都是一个结点,企业中的高层主管不再居于信息传播的中心,普通员工也有更多的机会参加企业的战略制定,他们具有了决策参与者和决策执行者双重身份的特征。 (四)形成“企业生态系统” 对一个单独的企业来讲,竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统。并且在一个系统中寻求一个更为有利的地位,当然也包括争取作为整个群体的领导。在竞争与合作的和谐环境中。使优势潜能充分发挥,降低经营成本和经营风险。 (五)形成动态统筹的战略管理思想 这种思想强调对企业的资源、能力和竞争能力进行动态统筹,形成一个动态的循环过程。以形成竞争优势。 企业战略管理论文:浅谈企业战略管理与预算管理 一、相关概念释义 企业战略管理是将制定、实施以及评价企业战略融合在一起,以实现自身目标的一种程序化管理。对于企业的管理,有两个非常重要的关键点:对当前事务的控制能力和对未来发展的规划能力。这种对未来事物发展的规划能力就是企业的战略管理。 预算管理是企业通过各部门间的相互配合,形成的对企业内部资源进行监督分配的一种内部管理控制方法。通过预算管理,可以切实有效的组织和协调企业内部的各项活动,对于企业制定的一系列目标起到了支撑的作用。 二、传统预算管理的缺陷 那么为什么企业的预算管理必须要依靠战略为主导呢?因为以战略为主导的预算管理比传统的预算管理更为全面合理。 传统的预算管理存在着一些不足: 首先,如果全面预算管理脱离战略管理,只是单纯的以利润最大化作为目标,容易造成企业的短视行为,这种鼠目寸光非常不利于长远发展。传统的全面预算过于肤浅片面,仅仅通过财务指标来对企业的经营活动进行规划,而没有深入贯穿企业内部。几乎各种财务指标都是历史指标,它们反映的企业状况都是历史状况,不能说明企业的未来发展,也就没有前瞻性,所以传统的全面预算方法陷入了以财务数据为主要描述工具的尴尬境地。 其次,缺少战略管理的预算管理让企业显得很松散,如同一盘散沙。因为,在这种管理模式之下,缺少一个指导企业的完整路线。同时,这种预算方式更多的关注单一部门的运作,没有将整个企业一体化。但若以战略为主导,将各部门间协调统一,做好各方面的预算工作,环环相扣,便可达到理想的效果。 三、战略管理与预算管理的关系 对于现代企业管理来说,企业战略和全面预算管理都是十分重要的。战略的制定,是为了明确企业未来发展的方向和目标,好让企业沿着这个方向和目标行进。全面预算管理则是将这些目标具体化,制定成各种具体的措施。 战略是一个企业的命脉所在,在整个企业中占有主控地位,起着决定性的作用,企业的生存、发展都必须依靠战略。一方面,企业的预算管理必须围绕着企业的战略进行,在战略的主导下进行管理。另一方面,战略目标的实现又必须依靠预算。所以,战略管理和预算管理是相辅相成的,二者有着密切的关系。 (一)战略与预算的互动 在实行各种目标的时候,企业的战略管理和预算管理之间应该形成一种互动,这种互动主要包括: 1、明确企业的发展方向,落实企业的战略目标。 2、明确各种影响战略管理和预算管理的因素,建立相应的平衡指标。 3、合理分配资源,做到资源与战略、预算相匹配。 (二)战略管理——预算管理的导向 在现在这个竞争激烈的社会,每个企业都必须明确自己的定位和方向。正确战略目标是企业生存发展的必要条件。所谓的战略,其实是一种意图,其实它并不十分明确,也没有关注到各个细节,但是有了这样的总的纲要,企业就像有了前进的灯塔,不会迷失方向。 1、战略目标统领预算管理 如果企业没有统一的目标,那么就注定很松散。但当大家有了统一的战略目标,有了统一的努力方向之后,在不同的部门之间建立相互支持相互协作的业务流程,环环相扣,朝着既定的方向努力。这样,不仅可以提高工作效率,还可以达到团结协作的目的。 2、预算管理建立在战略的基础上重新思考 企业的战略目标是预算目标的来源,但预算并不只是按照战略目标进行简单的执行,而是应该是在预算执行的过程中,随环境的变化做出修正,调整预算。 (三)预算管理——战略管理的支撑 预算管理作为战略管理的支撑,对于一个企业的发展战略有着重要的意义: 1、确保战略行动所需要资源的充足准备。 现实和战略目标之间往往有一些差距,预算的编制就是要缩小这种差距。以前的预算管理都与战略无关,更注重短期经营,却没有认真关注过企业的长期发展。现在,企业的预算管理可以体现企业的战略目标,让企业的思想和行为达到统一,为所需要的各种资源做好充分准备,以实现资源的有效配置。 2、有效地传递和配置资源。 全面预算管理让企业的资源在整个企业内部流传、共享,为资源的传递和价值转移提供了许多有利条件。公司的竞争力不仅仅在于资源的多少,还在于能否合理的、有效的利用资源。只有实行资源共享,重组资源,合理配置资源,才能创造出最大价值。 3、缓和权责分离的矛盾。 全面预算管理可以缓和权责分离之间的矛盾,让成本和效率相适应。由于投资者和经营管理者之间的利益不是趋于一致的,这将产生问题,导致很多不必要的矛盾。但当引入全面预算之后,形成一种契约关系,并通过绩效考评制度来检查经营者的业绩,从而可以减少成本,提高效率。 4、有效地监督企业职员。 如果没有预算,那么企业的员工就可凭借一己之私,做出许多对自己有利而对企业不利的事情。但实行了有效的预算管理之后,投资者可以通过全面预算管理这个平台对企业职员进行有效地监督管理,从而维护自身的利益。 5、更加全面化和系统化,增强了管理效果。 如果只是以财务指标来判断经营业绩,显得十分肤浅片面,容易造成企业的短视行为。但是有了长远的目标,就有了一个发展的方向和导航,可以使企业在这个竞争激烈的市场上更具竞争力,使得管理更加的有效。 总之,在竞争激烈的这个市场之中,如果企业没有一个健全的战略管理机制,那么它的经营管理就会比较困难,但有了良好的战略管理机制,也同样需要与之相协调的预算管理机制。所以,企业必须构建以战略目标为导向的全面预算管理机制,为企业的战略做好支撑,提高企业的管理效率,从而在激烈的市场竞争中占据一席之地! 我国物业企业战略管理实践研究 摘 要:结合战略管理理论,对我国物业管理企业战略管理的基本理论与实践进行了探讨。介绍了物业管理业的相关理念,分析了我国物业管理业目前所面临的问题和机遇,在此提出了对我国物业管理企业进行战略制定和实施的一般方法与建议。 关键词:物业;战略;管理 1 我国物业管理行业存在的问题 1.1 产权关系模糊,体制机制不顺 根据有关机构在2006年的统计,我国现有物业管理企业两万多家,在这些行业中大多数是从原房管所(处)转变而来,或开发商自己成立的物业管理企业,管理水平参差不齐。大多数物管企业不同程度地存在产权关系模糊、体制不顺、机制不活、内部管理薄弱混乱等问题,影响到企业的生存和发展,也影响总体服务水平的提高。 1.2 法制建设滞后于行业发展 近年来国家和地方相继出台了一系列规范物业管理的法规、政策,但由于缺乏大法和行政法规,致使物业管理中大量的矛盾纠纷得不到及时的解决,司法机关对日益增多的物业管理案件也缺乏法律依据难以及时处理。 1.3 开发管理专业分工不明确 由于大多数物业企业尚未从开发商的售后服务中专业化地分离出来,大多数开发单位对物业管理认识不足,缺乏物业管理的前期介入,使得相当多的开发项目在规划设计,施工阶段留下较多的问题,建管脱节造成物业管理先天不足。 1.4 业主与物业管理企业双向选择的机制尚未有效建立 在传统的房屋管理体制下,房管所是管理者,住户总体上处于比较被动的地位。物业管理行业产生初期,一度强调业主至上,把业主与物业管理企业之间视为主仆关系,没能确立平等的民事主体关系。对业主和业主委员会的行为也缺乏有效的约束。随着行业的发展,迫切需要建立在平等互利基础上的双向选择的新型契约合同关系。 1.5 物业管理服务内容有待明确 在物业管理发展初期,我们一度片面强调一体化管理,全方位服务。这样做不仅加大了人员开支,增添了自身负担,也引发了一些投诉,带人受过,甚至成为被告。 1.6 收费标准有待规范 物业管理是企业的经营行为,它一方面提供服务,另一方面也理应获得合法的利润,因此,必须要收取服务费,关键的问题是质价相符。 2 我国物业企业可实施的战略管理策略 2.1 基本竞争战略 (1)成本领先战略:该战略被称为企业竞争战略中的第一战略。其特点在于能使一个处于低成本状态下的企业获得比其所在产业一般水平更高的收益,其成本优势可以使企业在与对手的竞争中得到保护。成本领先战略通常和规模经济密切相关。但是我国物业管理企业数量过多,个体规模却很小,另外由于物业管理行业的规模经济效应不显著的特点,我国现在的物业管理企业缺乏采用成本领先战略的条件。 (2)差异化战略:企业采用差异化战略,就是要设法使自己的产品或服务同其他企业相区别,在行业中树立别具一格的经营特色,从而在竞争中占据优势地位。物业管理市场的发展趋势:一方面,越来越成熟的业主将不会认可不得要领的抄袭;另一方面,企业名称品牌会越来越重要。这种趋势使得物业管理企业越来越重视根据自己的定位来生产自己的特色物业管理服务产品。于是,差异化战略将成为物业管理企业所最普遍采用,因而也就成为最重要的一种战略。 (3)专一化战略:是指企业通过选择,以行业中的一个细分市场或一组细分市场为其主攻目标的战略思想。目前我国很少有物业管理企业实施专一化战略,仅体现在集中管理服务高档商品房或经济适用房上。随着经济的发展,房地产开发商将进一步分化,逐步走上功能细分与经营细分的道路。 2.2 扩张性战略 (1)市场渗透战略:即物业管理企业在现有的市场上尽量保持现有物业管理服务的原有客户,并大力争取新的客户。要达到这一战略目的,有许多途径,主要是:适当降低物业管理服务的价格。通过各种优惠去吸引竞争者的客户;提供优质的售前和售后服务等。 (2)产品开发及创新战略:物业管理企业可以通过联合开发商对旧式商品房进行更新换代,在物业管理服务的系列中增加新的品种,或直接开发新的管理服务流程来实施这个战略。 2.3 多样化战略 (1)中心多样化战略:它指企业利用原有的生产技术条件,生产并经营市场上需要的其他产品的战略。因为这种战略是从同一圆心向外推展业务经营的范围,故称中心多样化战略。 (2)混合多样化战略:指企业不但把业务经营范围扩展到与原有业务相关的行业中,而且还扩展到与其业务无关的行业中去的战略。混合多样化战略一般是由实力雄厚的大企业来实施,采用的方法一般是通过收购或兼并其他行业企业,或者直接投资于其他行业,把业务扩展到其他行业中。 2.4 合资战略 国外企业要直接参与国内物业管理市场的竞争中,往往会通过兼并收购优秀开发企业,或与国内实力较强的企业合办物业管理企业等途径。更多的是采用通过物业管理咨询顾问的方式进入,通过这样的合作方式,国内物业管理企业与国外物业管理企业可将国外的先进管理经验与国内物业管理企业熟知本地市场的优势进行最佳的互补,从而使合资战略取得胜利。目前,有一定势力基础的物业管理企业可以采用合资战略,在努力培育自己的核心竞争力的同时,吸取国际先进经验。 3 对我国物业管理企业进行战略实践的思路 (1)伴随房地产金融的发展,与金融企业形成战略联盟,将是物业管理企业向物业资产管理企业升级的重要机遇;(2)在管理区域应该更着眼于引进优质的服务商家来提高区域物业的人气和商业景气,从而提高区域物业的价值;(3)与大型房地产中介企业形成战略联盟,更有效率的在“二手房屋”租赁市场发挥更多的作用;(4)与保险企业形成战略联盟,规避物业资产管理企业的风险,并分享未来保险企业的份额;(5)与广告企业形成战略联盟,形成直接面对特点消费层次的广告终端提供商;(6)与教育产业企业形成战略联盟,兴办社区学校(针对不同的业主需求实施特色教育服务);(7)与文化娱乐健身饮食服务产业形成战略联盟,丰富社区服务;(8)可以有订单式物业管理服务的概念,由于物业管理企业对业主个性特点和物业管理公共区域特点可以进行调和,可以进一步从融入多个单一消费者的资金,转而向房地产设计商提出设计要求,然后直接向建筑商发出整个物业区域建设的订单。这样建成的物业从硬件上就可以解决目前开发商的遗留问题,从环境上规避了业主之间的不和谐行为。 4 对我国物业管理企业进行战略实践的建议 物业管理企业成为“常青基业”重在品牌建设,在自己基本业务让客户非常满意的前提下(企业初期,可以牺牲一些经济利益,要注重社会效益,并要和区域的政治环境吻合,去赢得长期稳定的客户资源),然后可以控制上游(开发商),控制下游(各种专业企业),成为房地产产业链条上针对使物业保值增值的各种服务链的集成商。可以以实际介入或资本介入的形式影响上下游,打造优质品牌,另外可以发展物业管理管理咨询业务以及物业管理监理业务(对业主委员会与物业管理企业之间关系进行调和的专门监理机构),通过这些形式就可以相互促进企业的主业,副业,最终建立一个强大的物业管理品牌,从而进一步通过物业管理企业的努力,实现区域内业主生活品质的提高,并营造和谐环境,更好的服务消费者。 企业战略管理论文:浅谈企业文化在企业战略管理中的作用 论文关键词:企业文化;企业战略;战略分析;战略管理 论文摘要:企业的战略管理包括五项相互联系的管理任务,即企业的愿景、企业的使命、企业的目标、企业的战略以及战略的实施。这五项任务形成一个循环体系,不断调整,以适应企业发展的需要。任何企业战略的成功实施都离不开本土文化,离不开企业自身的文化。本文主要是对企业文化对企业战略管理的作用进行研究,提出一些见解。 20世纪80年代以来,企业管理从经验和科学管理进入了文化管理,企业文化日益成为企业竞争力的核心。企业文化是指一个企业的指导思想、经营理念和包括价值观、道德观、行为规范在内的工作作风等。企业情况不同,企业文化也各不相同。但有一点是共同的,即每个企业都有与企业发展相适应的,有自己特色的、广大职工认可的行为规范、规章制度、企业理念、职工价值观等等。正是这些有形的硬文化和无形的软文化,指导着企业战略的实施,支撑着企业的发展。 一、企业文化和企业战略的关系 目标带动战略,战略驱动文化。企业必须确立目标,进而达成目标。达成目标需要战略支持,战略的实施需要信念的支持。企业文化是企业战略思想的表现,也是企业家团队信念的表现。企业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念,其间有着十分紧密的联系,主要表现在以下几个方面。 第一、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色,形成企业成员共同的价值观念,而且企业文化具有鲜明的个性,有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。 第二、企业文化是企业战略实施的重要手段。企业战略制订以后,需要全体成员积极有效的贯彻实施,正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用,激发了员工的热情,统一了企业成员的意志,为实现企业的目标而共同努力奋斗。 第三、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。战略制订之后,企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是,一个企业的文化一旦形成,要对企业文化进行变革难度很大,也就是说企业文化具有较大的刚性和一定的持续性,在企业发展过程中有逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看,企业文化要为实施企业战略服务,又会制约企业战略的实施。所以,企业在进行重大变革时,必须要考虑与企业的基本性质与地位的关系问题,因为企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础;同时要发挥企业现有人员的作用,保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革,不要破坏企业已经形成的行为准则。 综上所述,企业在进行战略管理分析时,应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。 二、企业文化在企业战略管理中的作用 企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点,是企业理念客观存在的必然。企业思想是企业文化的主线,企业的社会使命与责任属于企业文化的核心理念之一,企业的战略规划受企业思想的制约,以企业使命为基础性依据。如《南网方略》是南方电网公司企业文化的精髓,它为企业的战略计划、战略实施和战略分析等做出了统一的标准。因此,企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。 企业战略制定以后,就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化通过其物质文化层次、制度文化层次、精神文化层次的共同作用,激发员工热情、统一群体成员意志。 第一、企业文化为战略实施提供行为导向。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟,在这种情况下,大家如何齐心协心往前走,就需要企业文化的引导。首先,企业文化能显示企业发展方向。企业文化的概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向,这些语言经过长期的教育、潜移默化,已经铭刻在广大员工心中,成为其精神世界的一部分。其次,企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标,它对员工有巨大的吸引力,是员工共同行为的巨大诱因,使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效弥补人的有限理性不足,将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。 第二、企业文化具有独特的激励功能。企业文化做得好的企业很注重对员工的物质激励,如实施员工投股计划、高级管理人员的股票期权制度等。这很好地满足了人们对财富最大化的需求;另一方面,文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造,通过共同使命的认定、团队建设、情感的管理等来满足人们对非财富最大化的追求,使大家能认识到在企业工作的价值。因此,企业文化可以全方位起到一种激励的作用。 第三、企业文化具有良好的约束功能。这种约束功能主要包括,硬约束和软约束。硬约束主要表现在制度的约束;软约束主要表现在文化的约束。制度的约束常存在不足,因为制度是人制订的,人是有限理性的,所以很难完善,而且落实制度的监督成本也往往很大。相对来说,文化这种软约束是硬约束的补充。通过共同的舆论导向,共同的行为模式,形成员工自觉的行动。南方电网公司能在六年的时间内快速融合、发展,以《南网方略》为核心的企业文化发挥了重要作用。南网方略,明确提出了企业的行为理念、服务理念、团队理念和廉洁理念,得到了员工的支持,成为了激励员工干事的力量源泉。达到了最佳软约束功能。 三、建立符合企业发展战略的企业文化 通过对国内企业文化与国外企业文化的研究与分析,在未来的全球竞争中,企业要立于不败之地,必须要建立自己优秀的企业文化。但是,企业文化建设涉及到方方面面,需要系统思考,协调关系,最主要的是企业文化建设必须要符合企业发展战略要求。 第一、企业文化理念必须以企业发展战略为依据。企业理念中的基本理念,如企业目标、经营理念等,与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略,则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略,则企业理念应突出人才理念和人本精神。 第二、企业制度和行为文化必须以企业发展战略为依据。例如企业若实行差异化战略,则企业在规章制度的制定上则较为灵活,给员工的空间将较为宽泛,鼓励员工进行创新。而一个规章制度制定比较严谨的企业与崇尚自由创新的企业战略是不相符合的。总之,制度和行为要与企业发展战略相匹配和适应。 第三,企业物质文化必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业文化理念的载体,也是企业战略实施的重要条件。如近年来,全球经济增长减缓,市场竞争变得越来越激烈。许多企业纷纷调整竞争战略,企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象,展示企业新的文化理念,获取新的竞争力,许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换,道理就在于此。 综上所述,企业文化建设离不开企业发展战略。企业战略是一个企业的长期规划,必须把它作为一项重要工作来抓。对于尚未进行战略发展规划的企业来说,企业文化建设的首要任务之一,就是要规划出企业发展战略的轮廓,或者制定出企业发展战略目标方向,并以此作为企业文化建设的基本依据,才能将企业文化建设工作扎实有效地推进下去。 四、总结 企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。正确运用企业文化能使战略计划目标的制定和企业整体目标一致,使企业朝着更高、更远、更有利的方向发展,最终实现企业愿景。一个拥有优秀文化的企业将文化作为重要资源,将企业的发展愿景以企业文化的形式渗透给员工,从而使企业战略从制定到实施,都能够得到可靠的保障。 企业战略管理论文:初探企业战略管理执行体 关键词:战略管理者,企业战略,管理柔性,smarter,事业部式,战略环境,企业培训,企业竞争战略,企业生存发展,企业内部 企业战略执行的误区与变革方向 随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加,公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行。问题在于,不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略,缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果。人力资源管理者同样面对类似的问题:绩效考核实施难、新的薪酬方案刚施行就怨声载道、要做工作分析了总是得不到直线经理的有效配合……hr经理经常挂在嘴边的一句话就是:我这里也有不少好的方案,就是找不到人来推行。 许多企业对战略制订工作高度重视,将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面,可谓不遗余力!与此形成鲜明对比的是,在战略执行方面的资源却往往投入过少。类似情况比比皆是:战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低,量化管理手段严重不足、战略管理周期结束时,又缺乏基本的战略执行评估……以上弊端常常导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终,使许多凝结着战略管理者智慧结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废,甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题,必须在企业内部建立有效的战略执行体系! 企业战略执行体系 企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限(包括采取非常措施的职责权限)以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望,激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性,从而确保各级战略执行的理想效果。 企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。 组织结构方案 组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案,是企业战略执行的“硬件方案”,也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面,企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争:一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体,积极改善内部生产条件,通过改进产品质量、降低产品成本,提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案,以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件,在现有市场不断开发新产品,同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案,充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时,积极开发新产品和新市场,对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中:在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略,在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案,充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。 组织文化方案 组织文化方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的工作理念和工作行为标准的方案,它需要与企业的愿景、使命和核心价值观保持高度一致。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动,且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能,组织文化方案便自然成为企业战略执行的有力支撑。战略执行卓有成效的许多大型跨国公司所具备的共同点是:都拥有别具特色、独领风骚的组织文化,如沃尔玛和美国西南航空公司,通过大力倡导、推行先进的组织文化,能够令人难以置信地改变全体员工的工作状态和工作绩效、极大地增强企业在战略执行中的竞争优势。 行动与控制方案 行动与控制方案是说明企业各级战略执行者在竞争战略和职能战略执行过程中所采取的具体行动方式/步骤及其直接上级对其进行控制的方式/步骤的方案。任何战略目标的达成都要确定行动与控制方案,它是战略执行具体行动的指南。行动与控制方案必须遵循smarter原则,即方案本身必须是具体的(specific)、可测量的(measurable)、可达到的(attainable)、现实的(realistic)、有时间要求的(time-based)、激动人心的(exciting)和竞争性的(rivalrous)原则,以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优良的行动与控制方案会将战略执行行动和直接上级控制方式/步骤的每一细节都进行了详实的阐述,最大限度减少了具体工作中的模糊点,显著降低了战略执行中一事一议、相互扯皮、顾此失彼的概率,从根本上提升各级战略执行的速度和质量。管理者接替方案就是人力资源职能战略中行动与控制方案的一种,它是激励/鞭策企业内部管理团队不断提升的自身素质,消除官僚主义、效率低下和业绩不振的一剂良方。在管理者接替方案中,以下七项内容是必不可少的:管理者接替方案的适用范围、管理者接替的条件、管理者接替候选人的确定、管理者接替候选人的培养、管理者接替的实施、管理者接替活动的评估、违规处罚条例。 论文初探企业战略管理执行体系来自免费论文网 资源配置方案 资源配置方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中有关人力、物力、财力和信息资源配置数量、方式和时间的方案。资源配置方案能够确保企业的多种资源按照各级/各类战略目标的重要程度、优先顺序和具体特点进行高效、合理、恰当的配置,使企业在各级/各类战略执行的“主攻方向”上形成相对资源优势,为战略执行的最终成功奠定坚实的基础。培训资源配置方案就阐明了企业的培训资源向核心员工团队(即中高层管理职位及其他关键职位)倾斜的原则,实际上指出了人力资源管理部门以及其他相关职能部门培训工作的关键点和“突破口”,有利于企业合理利用自身有限的培训资源,实现员工培训成效的最大化。企业培训资源配置方案一般包括培训资源配置方案的适用范围、核心团队的培训目标、核心团队的培训内容和培训方式、核心团队的培训时间、核心团队的培训师资配置、核心团队的培训设备/场地配置、核心团队的培训评估标准、其他人员的培训资源配置、违规处罚条例等内容。 冲突处理方案 冲突处理方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争,战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判断,指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。部门争议处理方案能促进各相关部门对战略执行中经常出现的矛盾即时沟通,增进相互理解/信任,共同转变工作视角,群策群力寻找最佳解决方法,在第一时间消灭内耗,从而大大提升了战略执行效率并明显改善了团队协作氛围。企业“部门争议处理方案”通常包括部门争议处理方案的适用范围、部门争议调解需求的确认、部门争议调解者的确定、部门争议调解的实施、部门争议仲裁需求的确认、部门争议仲裁者的确定、部门争议仲裁的实施、突发情况处理和违规处罚条例等内容。 障碍清除方案 障碍清除方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中清除各类人为障碍的方式和步骤的方案,它属于“非常”战略执行方案的范畴。企业主要通过大力推行组织文化和其他“正常”战略执行方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行。但当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求,采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时,以公司内部惩戒方案和即时解聘方案为代表的障碍清除方案就将充分发挥作用。其中,即时解聘方案是最为严厉的障碍清除方案。基于国家和各地区政府劳动管理法规的即时解聘方案通常包含即时解聘的适用范围、即时解聘的具体条款和法律依据、即时解聘申请的确认、相关事实的调查核实、即时解聘的实施、突发情况处理、违规处罚条例等方面的内容。 战略执行评估方案 战略执行评估方案是对企业各阶段竞争战略和不同职能战略执行情况进行综合评估的方案。竞争战略的执行情况一般每3至5年评估一次,职能战略的执行情况一般每年度评估一次。通过对战略执行工作定期、规范的评估,能够及时发现各级战略执行者在战略执行活动中的优点和不足,激励/鞭策各级战略执行者不断提升自身的战略执行水准;同时为调整、优化各级/各类战略执行方案的原则、方法、程序和标准提供充分依据,为企业各级/各类战略目标的顺利实现和战略执行综合绩效的持续提升提供动力。企业战略执行评估方案一般包含战略执行评估的内涵、战略环境变化分析、战略目标调整分析、战略执行成本/效果对比分析、竞争对手战略执行情况分析、战略执行调整、战略执行者评审和违规处罚条例等内容。 企业战略管理论文:企业文化在企业战略管理中的作用 摘要:企业的战略管理包括五项相互联系的管理任务,即企业的愿景、企业的使命、企业的目标、企业的战略以及战略的实施。这五项任务形成一个循环体系,不断调整,以适应企业发展的需要。任何企业战略的成功实施都离不开本土文化,离不开企业自身的文化。本文主要是对企业文化对企业战略管理的作用进行研究,提出一些见解。 关键词:企业文化;企业战略;战略分析;战略管理 20世纪80年代以来,企业管理从经验和科学管理进入了文化管理,企业文化日益成为企业竞争力的核心。企业文化是指一个企业的指导思想、经营理念和包括价值观、道德观、行为规范在内的工作作风等。企业情况不同,企业文化也各不相同。但有一点是共同的,即每个企业都有与企业发展相适应的,有自己特色的、广大职工认可的行为规范、规章制度、企业理念、职工价值观等等。正是这些有形的硬文化和无形的软文化,指导着企业战略的实施,支撑着企业的发展。 一、企业文化和企业战略的关系 目标带动战略,战略驱动文化。企业必须确立目标,进而达成目标。达成目标需要战略支持,战略的实施需要信念的支持。企业文化是企业战略思想的表现,也是企业家团队信念的表现。企业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念,其间有着十分紧密的联系,主要表现在以下几个方面。 第一、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色,形成企业成员共同的价值观念,而且企业文化具有鲜明的个性,有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。 第二、企业文化是企业战略实施的重要手段。企业战略制订以后,需要全体成员积极有效的贯彻实施,正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用,激发了员工的热情,统一了企业成员的意志,为实现企业的目标而共同努力奋斗。 第三、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。战略制订之后,企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是,一个企业的文化一旦形成,要对企业文化进行变革难度很大,也就是说企业文化具有较大的刚性和一定的持续性,在企业发展过程中有逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看,企业文化要为实施企业战略服务,又会制约企业战略的实施。所以,企业在进行重大变革时,必须要考虑与企业的基本性质与地位的关系问题,因为企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础;同时要发挥企业现有人员的作用,保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革,不要破坏企业已经形成的行为准则。 综上所述,企业在进行战略管理分析时,应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。 二、企业文化在企业战略管理中的作用 企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点,是企业理念客观存在的必然。企业思想是企业文化的主线,企业的社会使命与责任属于企业文化的核心理念之一,企业的战略规划受企业思想的制约,以企业使命为基础性依据。如《南网方略》是南方电网公司企业文化的精髓,它为企业的战略计划、战略实施和战略分析等做出了统一的标准。因此,企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。 企业战略制定以后,就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化通过其物质文化层次、制度文化层次、精神文化层次的共同作用,激发员工热情、统一群体成员意志。 第一、企业文化为战略实施提供行为导向。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟,在这种情况下,大家如何齐心协心往前走,就需要企业文化的引导。首先,企业文化能显示企业发展方向。企业文化的概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向,这些语言经过长期的教育、潜移默化,已经铭刻在广大员工心中,成为其精神世界的一部分。其次,企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标,它对员工有巨大的吸引力,是员工共同行为的巨大诱因,使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效弥补人的有限理性不足,将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。 第二、企业文化具有独特的激励功能。企业文化做得好的企业很注重对员工的物质激励,如实施员工投股计划、高级管理人员的股票期权制度等。这很好地满足了人们对财富最大化的需求;另一方面,文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造,通过共同使命的认定、团队建设、情感的管理等来满足人们对非财富最大化的追求,使大家能认识到在企业工作的价值。因此,企业文化可以全方位起到一种激励的作用。 第三、企业文化具有良好的约束功能。这种约束功能主要包括,硬约束和软约束。硬约束主要表现在制度的约束;软约束主要表现在文化的约束。制度的约束常存在不足,因为制度是人制订的,人是有限理性的,所以很难完善,而且落实制度的监督成本也往往很大。相对来说,文化这种软约束是硬约束的补充。通过共同的舆论导向,共同的行为模式,形成员工自觉的行动。南方电网公司能在六年的时间内快速融合、发展,以《南网方略》为核心的企业文化发挥了重要作用。南网方略,明确提出了企业的行为理念、服务理念、团队理念和廉洁理念,得到了员工的支持,成为了激励员工干事的力量源泉。达到了最佳软约束功能。 三、建立符合企业发展战略的企业文化 通过对国内企业文化与国外企业文化的研究与分析,在未来的全球竞争中,企业要立于不败之地,必须要建立自己优秀的企业文化。但是,企业文化建设涉及到方方面面,需要系统思考,协调关系,最主要的是企业文化建设必须要符合企业发展战略要求。 第一、企业文化理念必须以企业发展战略为依据。企业理念中的基本理念,如企业目标、经营理念等,与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略,则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略,则企业理念应突出人才理念和人本精神。 第二、企业制度和行为文化必须以企业发展战略为依据。例如企业若实行差异化战略,则企业在规章制度的制定上则较为灵活,给员工的空间将较为宽泛,鼓励员工进行创新。而一个规章制度制定比较严谨的企业与崇尚自由创新的企业战略是不相符合的。总之,制度和行为要与企业发展战略相匹配和适应。 第三,企业物质文化必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业文化理念的载体,也是企业战略实施的重要条件。如近年来,全球经济增长减缓,市场竞争变得越来越激烈。许多企业纷纷调整竞争战略,企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象,展示企业新的文化理念,获取新的竞争力,许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换,道理就在于此。 综上所述,企业文化建设离不开企业发展战略。企业战略是一个企业的长期规划,必须把它作为一项重要工作来抓。对于尚未进行战略发展规划的企业来说,企业文化建设的首要任务之一,就是要规划出企业发展战略的轮廓,或者制定出企业发展战略目标方向,并以此作为企业文化建设的基本依据,才能将企业文化建设工作扎实有效地推进下去。 四、总结 企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。正确运用企业文化能使战略计划目标的制定和企业整体目标一致,使企业朝着更高、更远、更有利的方向发展,最终实现企业愿景。一个拥有优秀文化的企业将文化作为重要资源,将企业的发展愿景以企业文化的形式渗透给员工,从而使企业战略从制定到实施,都能够得到可靠的保障。 企业战略管理论文:浅谈企业战略管理 论文关键词:企业战略管理 论文摘要:企业战略管理是在20世纪60年后期才初步形成的,是企业面对激烈变化,严峻挑战的环境,作出的带的长远性、全局性的谋划或方案,它是企业经营思想的体现,是企业走向兴盛的生命力。 1“企业”、“战略”、“企业战略”的渊源 企业是从事生产、运输、贸易等经济活动的部门,企业的产生有力地推动了经济的发展,缓解就业压力,而在金融危机的今天,企业是人们值得探究的学科。美国的管理学家切斯特·巴纳德曾在他的代表作《经理的职能》一书中就道:“企业是一个物质、生物、个人、和社会几个方面因素构成的综合系统”。国外在企业经营管理领域中广泛使用战略概念是在1965年,是以美国学者安索夫的主要著作《企业战略》的问世为代表的。 “战略”一词早已存在,它源于战争和军事活动,它是战争实践、军事活动的理论概括,是指导战争全局的计划和策略,也就是克敌制胜的良策。早在我国的春秋时代、三国时代就成为我国历史上军事战略系统分析的典范,并被世界各国运用至今。 同志对战略含义的阐述更为深刻,颇有哲理。他在1963年末所著的《中国革命战争的战略问题》一文中指出:“一切带原则性的军事规律或军事理论,都是前人或今人做的关于过去战争经验的总结”、“只要有战争,就有战争的全局。研究带全局性的战争指导规律,是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律,是战略学和战术学的任务。” 企业战略就是企业面对激烈变化,严峻挑战的环境,力求得以生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划或方案,它是企业经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果,又是制订中长期计划的依据。 在人类社会的不断发展中,人们逐步把战略应用于广泛的领域,引用、运用于政党和政府的某一时期的政治活动,为实现总体目标所作的力量部署、对策、措施等战略规划,在经济活动领域中,指导国民经济或某些主要产业的发展都用战略性来部署。人们总认为企业战略是偶然决定的,或者认为它是最高决策者的信念、直觉的产物。在理论中常常以、仅仅用内容相关的“企业家活动”、“企业政策”、“长期计划”等名称出现。20世纪50年代末期,美国学者安索夫针对企业规模扩大并转向多种经营的形势,以确定企业目标作为决策的出发点,建立了自己的企业战略规划理论。1979年他又推出了另一部力作《战略经营》,研究以战略计划推向战略经营,分析了环境、战略、组织三者间的对应关系,进一步发展了战略模式的理论。20世纪80年代,战略管理得到了较大发展,经产业结构分析为基础的竞争战略理论占据了主导地位,从而形成了以资源、知识为基础的核心竞争力理论。 2企业战略管理的含义及发展历史 根据理论和企业界多数人的看法,企业战略就是企业面对激烈变化,严峻挑战的环境,力求得以生存和发展而作出的带的长远性、全局性的谋划或方案,它是企业经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果,又是制订中长期计划的依据。战略管理是一个包括战略制订(或规划开成)和战略实施的过程,也就是企业在制订和实施战略中作出的一系列决策和进行一系列活动,它由战略分析、战略选择和战略初稿三个主要部分组成。 企业战略管理是在20世纪60年后期才初步形成的,有的学者将其形成过程分为四个阶段。 2.160年代:战略规划理论诞生60年代初期,安德鲁斯·克里斯滕森和安索夫奠定了战略规划的基础,他们重点论述了如何把商业机会与公司资源有效匹配,并论述了战略规划的作用。从60年代到70年代初,规划思想占据着战略的核心地位。 2.270年代:环境适应理论流行70年代是环境适应学源的年代。战略家越来越把环境的不确定性作为战略研究的重要内容,激烈的国际竞争与不确定性使人们更多地关注企业如何适应环境,即假设各种不同的市场环境,从而设计出各种不同的对策、措施来应对这些变化。在这一时期,管理不确定性变成了企业核心能力。 2.380年代:产业组织理论与通用战略研究哈滕和库伯通过对美国酿酒业的研究来探索战略与经营业绩之间的关系,尤其是解释经营业绩与战略及环境的关系,并认为业绩是战略与环境的函数。波特将产业组织理论引入战略研究,将重点放在行业特征分析上,强调市场力量对获利能力的影响。看来,交易成本理论、信息经济学、博弈论等纷纷被引入战略理论。80年代后期,许多学者把研究重点放在了跨国企业经营管理上。 2.490年代:资源基础论与核心能力说流行80年代后期人们越来越认识到,竞争无常规,没有通用战略,也没有万能灵丹,人们无法仅仅通过通用战略与企业特征来解释企业的优异表现,继而转向寻找企业竞争优势的源泉。80年代比较流行的产业理论被人们重新审视,甚至受到了普遍的批判。20世纪末,战略创新的理念,得到了深化,被人们广泛采用。由于经济全球化,技术信息化与知识经济时代的到来,企业界出现了一系列的战略创新。即大规模定制、虚拟组织、归核化、竞合等。 3企业战略的类型与构成要素 从企业为达到战略目标所采用的途径、手段来看,企业战略的构成要素有经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四种。 企业战略一般分为企业总体战略和企业经营战略两大类。企业总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务。经营战略考虑的则是企业一旦选定某种类型的经营业务,应该如何在这一领域里进行竞争或运行。 4企业战略的内容、特点及作用 一个完整的战略至少包含三个方面。 4.1为企业的经营方向描绘了一幅蓝图,因而必须具有前瞻性,必须用于指导企业的业务经营,而不应是业务经营的附属品。 4.2战略作为一种规划具有很强的策略性,它的目的在于赢得相对竞争对手的持续优势。而且,战略还应成为一种将企业各事业部门、各职能部门、不同管理人员、不同员工的决策和行动统一为一种覆盖全企业协调一致的决策和行动的策略方法。在战略框架下,企业内跨部门分散的行动将形成一个以统一的目标和策略为中心的整体,个人的努力也将被汇聚成方向一致的团队力量。 4.3对于成功的企业而言,仅仅拥有完美的策略规划是远远不够的,根据战略合理配置企业资源,并确保在战略的指引下,自始至终采取协调一致的行动同样至关重要。 企业战略的特点有全局性、长远性、竞争性、纲领性、动态性、指导性、风险性、创新性和相对稳定性。 企业战略可作为决策的支持;可作为协调和沟通的载体;可强化企业经营的目标性;可强化塑造自我的主动性;有利于创造富有特色的企业文化;可推动企业领导和员工树立新的经营观念;可提高员工对企业的责任心。战略是成功的一个关键因素,是企业走向兴盛的生命力。 企业战略管理论文:企业战略管理会计论文 1战略管理会计的特点分析 1.1战略管理会计工作性质具有外延性 战略管理会计工作性质具有外延性主要是指企业的战略管理会计涉及到的工作内容不局限于企业内部,而是将视角投向企业的外部环境,通过对企业外部环境的分析,了解外部环境对企业经济发展决策的影响。外部环境包括政治环境、经济环境以及社会文化环境等。企业的战略管理会计只有对企业的外部环境有一个全面的了解和把握,才能为企业战略目标实现提供有价值的决策参考意见,避免企业发生重大的决策失误,确保企业稳步发展。 1.2战略管理会计重点关注企业长期发展战略 战略管理会计一般会超越单一会计期间的限制,从企业的发展战略和长期发展的角度出发进行相关的战略管理。战略管理会计关注企业持久优势的取得和保持,为保证战略目标的实现甚至不惜牺牲短期利益。所以,构成企业竞争优势地位的因素都是战略管理会计必须研究的内容,而不是仅局限于优良的财务业绩这一财务指标。此外,战略管理会计还要根据企业所处经济环境变化,对企业发展战略进行必要的调整,及时地纠正战略执行中的不足,进而确保企业沿着正确的方向发展,进一步确保企业长期战略目标的实现。 1.3战略管理会计提供的信息不局限于财务信息 财务管理是战略管理会计非常重要的工作内容之一,战略管理会计涵盖的工作范围更广,提供的管理信息较多。战略管理会计为企业提供的信息不仅有财务信息,还包括很多非财务信息,如经营业绩信息、行业背景信息、前瞻性信息、外部环境信息、企业内部环境信息、竞争对手信息等等。战略管理会计除了需要为企业提供完善的财务信息之外,还需要提供上述多种非财务信息,而这些信息的提供需要确保真实和有效,能够清晰反映企业的实际情况,进而为企业的正确决策提供可靠性的依据。 1.4战略管理会计管理内容涉及企业的风险管理 战略管理会计管理的内容与企业的风险管理有着很大的联系,也就是说,战略管理会计需要根据企业的实际发展需求进行风险管理。战略管理会计要高瞻远瞩,准确把握有利于企业战略目标实现的各个潜在机会,回避企业可能出现的风险,确保企业的稳步发展。此外,企业的战略管理会计还需要及时的对企业的经济情况进行了解,分析企业的经济活动是否存在风险,如果存在潜在的风险,应执行相应的应对措施。 2战略管理会计在企业中的应用 2.1企业应完善战略管理会计的工作机制 为了更好地应用战略管理会计,企业应进一步完善战略管理会计的工作机制。战略管理会计发展时间较短,在理论上、机制上还有很多不完善的地方,进而影响到战略管理会计的应用效果。因此,企业应该根据自身的发展需求,结合企业的实际情况,对战略管理会计的工作机制进行完善。首先,需要对战略管理会计的工作内容进行确定。战略管理会计工作内容较为复杂,很多时候存在着偏离重点的情况,战略管理会计不仅仅是涉及到财务管理,还应该涉及到风险管理、决策管理、企业内部环境管理、企业外部环境管理等等,这样才能够确保战略管理会计工作的全面性。其次,战略管理会计需要做好工作计划,并且将工作计划纳入到企业的规章制度中,通过制定科学的计划,使战略管理会计的工作更加具有针对性和计划性。 2.2企业应为战略管理会计创造良好的应用环境 战略管理会计的应用需要有良好的环境做保障。因此,企业应该为战略管理会计创造良好的应用环境。首先,企业应营造重视战略管理的管理氛围。战略目标的实现事关企业长远发展大计,战略管理会计工作目标服从和服务于企业的发展战略,只有企业管理者特别是最高决策层、经营管理层重视企业战略管理,关注企业战略管理,才能在企业管理中营造重视战略管理的管理氛围,创造良好的战略管理会计应用环境。其次,企业明确战略管理会计职责范围。制定战略管理会计工作职责,一方面使战略管理会计工作效果具有考核依据;另一方面可以规范战略管理会计与其他财务管理人员的职责界限,各行其责,有利于提高战略管理会计的工作效果。 2.3企业应重视战略管理会计人才的培养 与传统会计相比,战略管理会计尚属新生事物,相关专业战略管理会计人才较紧缺。为了进一步提高企业战略管理水平,企业应重视战略管理人才的培养,提高战略管理会计的综合素质。首先,企业应把好战略管理会计的选拔和任用关。只有那些具有全局意识和战略眼光,管理能力强,专业素养高的会计人员才适合担任战略管理会计;其次,企业应重视战略管理会计的业务交流和培训。为提高战略管理会计的业务水平和创新管理能力,企业应支持和鼓励战略管理会计积极参加业务培训和专业研讨会,并为优秀的战略管理会计提供出国交流学习和考察的机会,学习国外先进的战略管理思想和战略管理方法,将先进的战略管理思想和管理方法应用到企业管理中,有助于提高战略管理效率,促进企业的快速发展;再次,企业应加强对战略管理会计的考核管理。 2.4培养企业高层管理者的战略管理会计意识 企业高层管理者的战略管理思想决定一个企业的战略管理氛围。因此,企业高层管理人员,特别是主要负责人的战略管理素养和战略管理会计知识培养更为重要。战略管理会计在企业应用成功与否,与企业高层管理者的战略管理意识息息相关。如果企业高层管理者具有了一定的管理会计知识,他们会自然地考虑到会计人员在预测计划等方面的作用。因此,企业高层管理者也需要根据企业的实际情况,利用多种手段,提高自身的战略管理会计意识,使其能够充分重视战略管理会计工作。 3结语 本文主要针对于战略管理会计及其在企业中的应用进行了相关方面的分析和研究,通过探讨了解到,在现代企业管理中,战略管理会计的作用是越来越重要,它是企业战略管理的组成部分,有助于企业中长期发展战略的落地,有助于战略目标的实现。此外,企业还应该针对自身的发展变化,对战略管理会计的工作职责和内容进行及时调整,创新战略管理会计的工作机制,以满足企业发展战略的需要。 作者:曹茂柱 单位:深圳市建筑设计研究总院有限公司 企业战略管理论文:案例教学企业战略管理论文 1案例教学法在《企业战略管理》教学中运用的必要性分析 1.1培养学生理论联系实际能力的必然结果。 《企业战略管理》特别强调学生理论联系实际的能力,让学生在实践中学习,在学习中更好的实践。这就要求该学科的教学应当面向企业、联系实际、注重实践,把学生的思注意力引向对现实的思考,善于分析与解决企业管理问题。然而,多数教学方法只是强调理论性概念的传授,缺乏理念向实践的迁移,致使理论与实际脱节;在现行的教育条件,不可能让教师每节课都到社会实践中去教学,让学生在实践中增长知识。而案例教学法恰好是缩短教学情境与实际管理情境的鸿沟的有效手段。案例教学法基于现实中的生动案例,将企业的运营、决策等活动真实而生动地呈现出来,让学生身临其境去探索各种处理现实问题的方法,从而发展理论联系实际的能力。 1.2注重学生自主学习的必然要求。 根据现代教育理念,《企业战略管理》课程的功能应该从纯粹的知识传授向引导学生自主学习转变,既注重理论知识的给予,又尊重学生自主探究和独立思考的权力。通过案例的深刻剖析,教师能够让学生真切地感受到理论知识对实践的指导作用,从而激发学生主动学习理论的内在驱动力。案例教学法帮助教师从知识的传授者角色中解放出来,成为整个教学活动的组织者和引导者,鼓励学生自主探究、大胆质疑。来自不同背景、文化的学生都能在同一个教室就一个热点问题展开激烈讨论,从而不断修正、补充和完善自身认识。在与老师和其他同学的互动中,学生会经历到思想碰撞产生火花的奇妙感受,从而对该课程充满兴趣甚至在课下通过自主学习获得知识增长。 2案例教学法在《企业战略管理》中运用存在的问题及改进建议 2.1所选取的案例缺乏针对性。 案例即是教学工具,又是案例教学课堂的核心。教师不仅要根据教学目标和教学内容选取案例,还要考虑学生的知识水平和接受程度。教师往往根据自己的理解从图书、网络报道、商业杂志中获取素材。然而,教师普遍没有受过案例教学方法的培训,在浩如烟海的素材面前不知如何在知识点、学生兴趣、教学目标和实践意义等指标的把控上做到恰如其分。至于素材是否能吸引学生,是否能提供较大的讨论空间,是否能获得优秀的学习效果只能在教学结束后才能被证实。因此,教材选编是否合适在在很大程度上影响教学质量。为了解决案例筛选的问题,教师可以从以下几个方面入手。首先,从目前已有的几个权威案例库选取案例。这几年,中国已有少数几个高校建立自己的案例中心,比如大连理工大学创立的“中国管理案例共享中心”,清华大学成立的“工商管理案例中心”。这些案例库的案例不仅提供案例正文,还配备了案例使用说明,指导教师如何正确、科学地运用该案例进行教学。其次,选择案例既要紧扣教学目的,又要突出教学重难点。再次,案例选择要顾及学生的认知能力和知识水平,其难度不宜过大超出学生目前的接受程度。 2.2教师驾取课堂能力不足和学生参与度不高。 在传统教育模式长久“浸润”下,学生已经习惯“老师讲,我们听”的教学模式。学生严重缺乏“课堂主人翁”意识,思维相对僵化,不善于动脑思考,这些问题常常令课堂讨论气氛沉闷至极。面对冷场情况,教师受到以往教学方法的影响,加之缺乏引导学生思考的技巧,往往是直接把自己的答案“灌输”给了学生。即使出现学生热烈讨论的情况,教师也难以很好地把控课堂秩序。由于案例教学主张开放地就某一问题进行讨论,这就导致有些学生过于发散思维而脱离题目侃侃而谈。面对这种情况,老师一般采取放任或者打压这两种方式予以应对。然而,放任会让教学目标难以实现,打压又会打击参与课堂讨论的积极性。教师可以通过以下几个措施提高对课堂的把控能力。第一,打破冷场。当出现冷场的时候,教师不宜直接灌输答案给学生,而是向学生投向信任的眼光。如果沉默片刻之后还是没有学生打破僵局,教师可以点名叫平时表现较为优秀的学生起来,耐心引导该学生思考问题,逐步打破僵局并带动其他学生参与。第二,教师要注重营造轻松愉快、民主自由的讨论环境,帮助学生克服胆怯的心理,鼓励他们发出不同的声音。第三,引回正题。教师是案例讨论的组织者和协调者,当出现学生严重跑题的现象,教师应该先等待有学生率先出来纠偏。如果纠偏的学生迟迟未出现或者跑题程度越来越严重时,教师可以用一些过渡性的语言把讨论引向正常轨道。第四,平衡发言机会。一个班中,总有些学生性格外向、思维活跃,喜欢参与课堂讨论,而有些学生性格内敛、害羞、怯场,不擅长发言。久而久之,案例讨论被固定几个学生所“垄断”,其他学生则成了听众。为了让所有同学的能力都能得到提高,教师应该平衡讨论过程中发言的机会。通过适当控制发言过多的学生的发言机会,鼓励内向学生大胆发言,真正让每个学生成为讨论的参与者。 3结语 综上所述,面对社会对管理人才的要求逐渐提高的现状,高校应该加强管理学科的教学改革,突破传统观念桎梏,不断创新教学方法。案例教学法作为一种综合性较强的教学方法,有利于提高学生的整体素质和综合实力。对案例教学法的运用还要继续改进,才能为现代企业培养高素质创新型人才。 作者:徐梦熙 单位:广州科技职业技术学院管理系 企业战略管理论文:学习型组织理论下企业战略管理论文 一、学习型组织理论的内涵 学习型组织理论是建立在组织的逐渐发展过程中的组织形式之一,其表现特点是具有组织的革新能力、持续的应变能力。学习型组织的核心本质表现为突破传统的创新,学习型组织理论是通过建立上下互助的联系组织结构,使得组织内部各环节突破平等障碍,打破等级制度带来的心理压力与心理失衡,确保组织内部友爱平等的沟通与发展,建立起来的学习型组织理论表现为与环境的协调发展,确保组织的持续健康的前进发展。 二、学习型组织理论的主要特征 1.强调正确的价值观 圣吉在其著作中强调了持续正确的价值观,真诚务实的生活意义,学习型组织理论倡导在关注个体的同时,更要关注组织,在关注支出的同时,更要关注投入。在关注未来生态的同时,更要关注现在的行为习惯。圣吉强调的是一种崇高奋斗的价值观与人生观,倡导生态的文明持续发展。 2.强调学习的本性论 彼得•圣吉强调每个人的天性都是爱于学习的,学习型理论强调的是学习的人性论。该理论强调学习是人的本性使然,学习型理论只不过是帮助人们提升自己对学习本性的认识,起到帮助人们唤醒学习意识的作用。 3.强调学习形式的丰富性 学习形式不是单一的,在圣吉的学习型组织理论中,我们可以将其学习形式分为五个部分:一是实践性学习,学习不仅是接受知识的过程,更重要的是在行动中获取知识、检验知识;二是学习不是个人的学习过程,而是合作学习、组织学习的过程;三是学习不仅是获取知识,更重要的是建构知识的框架;四是学习是解决问题的过程;五是学习的目标是为了达到个体的愿景。学习型知识理论丰富了学习的形式与内涵。 4.强调学习的自愿性 学习型理论是特别强调真实性的理论,强调了在学习的交流过程中要用真诚的态度,强调了在解决问题的时候,要注重解决实质性、真实性的问题,强调了学习的目标是为了真实的愿景去学习。 5.强调学习的跨界合作 学习型理论强调的是团队的学习与合作,学习不能够局限在个人的范围内,要将学习的范围建构成真诚学习的平台,在平台上进行组织学习、合作学习、跨界学习。 三、学习型组织理论在《企业战略管理》课程教学过程中应用的具体途径 1.改善学生的心智模式 心智模式指的是个人固有的思维方式及行为习惯,心智模式是通过个体的人生经验、生活阅历、文化素养等多方面形成的。对心智模式的改善着重于在个体的思维方式与行为习惯两个方面。在《企业战略管理》课程教学过程中的应用中表现为对课程教学内容、体系设置、实施方式等方面。这就要求教师团队要不断的进行学习型组织理论的学习,从而将工作模式、思维方式进行改革与创新。 2.培养学生的创新意识 培养学生的创新意识,即培养学生超越自我。意指突破自己的错误或陈腐的观念,将科学先进的知识理念贯彻到自己的思维体系中,实现个体的真实愿望。在《企业战略管理》课程教学过程中的应用中表现为:将课程的专业知识理论与社会应用型人才的需要结合,能够将所学的知识与行为实践紧密的结合起来,使得学生能够突破自我,勇于突破创新,着重培养学生的实践创新能力与综合素质能力。 3.建立共同愿景 在集体中建立共同的愿景有助于增强团队的战斗力与凝聚力,在《企业战略管理》课程教学过程中应用的实践中,教改团队应该根据社会、学校的具体情况,确定人才培养的方向,将教学目标、学生的学习目标相统一,共同朝向着实现共同目标而努力。 4.提倡课程系统性 学习型组织理论中所提倡的系统,是贯彻在其所有特征与内容中的,系统性是学习型组织理论的核心内容。在将系统性运用在《企业战略管理》课程教学过程中时,具体表现为:长远规划的系统性、教学课程组织的系统性。在教改人员对《企业战略管理》课程建设时应该努力做到系统的清晰性,包括重点突出、方法得当、思路明确等。在规定的时间内使得学生能够掌握知识,在课后复习的过程中系统性的原则也会帮助学生清晰的梳理知识条理。 5.提高团队意识 组织学习的首要问题是全体成员出于自愿性的,有序的形成共同愿景,在学习过程中系统性、开发性的对知识理解与掌握,全体成员建立共同的愿景,合作学习,这给予了《企业战略管理》课程教学很大的启发作用,在教学过程中,要强化学生的主观能动性、挖掘集体的共同愿景、促进集体的团结协作。在具体的教学过程中,教师要开展多形式的教学模式,促进学生的交流,提高学习的有效性。 四、结束语 综上所述,学习型组织理论对于教育教学具有极大的启发与借鉴意义,《企业战略管理》课程是经济管理学的重要学科之一,对于经济管理型人才的培养发挥着重要的理论知识作用,将学习型组织理论应用在在《企业战略管理》课程教学过程中具有战略性的意义,是值得研究的课题。 作者:金佳丽 单位:台州职业技术学院
人力资源管理规范论文:企业人力资源管理存在的问题及对策 【论文关键词】人力资源;绩效评估;激励机制;企业文化 【论文摘要】文章旨在分析人力资源管理存在问题的基础上,提出加强人力资源管理的对策:更新观念,建立正确的人才观;加强员工的培训,重视员工的个体成才;建立科学的人才选拔制度和平等的竞争机制;建立科学的分配制度,完善激励机制;改良企业文化,营造人力资源建设的良好氛围。 企业参与市场竞争,表面上看是产品和服务的竞争,是技术的竞争,其实质是人才的竞争。随着知识经济时代的到来和全球一体化进程的加快,我国企业面临着更加激烈的市场竞争。企业能否在日趋激烈的市场竞争中生存和发展,关键在于企业是否具备核心竞争力。而核心竞争力来自于企业的众多资源之一——人力资源。人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合,它包括数量和质量两个方面。企业如何充分、合理地利用人力资源使人力资源充分发挥作用以保持企业强劲的竞争力和生命力,是摆在众 多企业管理者面前的重大课题。 一、当前企业人力资源管理中存在的主要问题 人力资源管理是企业发展的关键因素,对企业发展至关重要,但是我国企业人力资源的现状却令人堪忧,主要存在以下问题: (一)人力资源管理理念的滞后 就人力资源而言,在企业中可有三种存在形态:一是成本,即企业给予他的报酬高于他创造的收入;二是资产,即既不赚钱也不赔钱;三是资本,即他创造的收入高于企业给予他的报酬。只有以资本方式存在的人力资源才能称其为人力资本,而且只有异质型的人力资本才是稀缺资源。现阶段,绝大多数企业把人力仅仅视为一种资源,这会给企业发展带来两方面的弊端:一方面,不承认人力资本的贡献的一个严重后果就是使得企业内部失信状况严重;另一方面,人力资本得不到承认,就必然引起非理性的反抗。人力资本的非理性反抗必然导致货币资本的非理性镇压,其结果必然导致高级人才的流失,而使企业的生存和发展蒙上阴影。 (二)缺乏科学有效的人才引进、培育和利用机制 有些企业的人力资源管理往往没有一个长远而又行之有效的规划,尚未形成科学有效的人力资源引进、培育和利用机制,主要表现为以下几点:(1)人才引进渠道过窄,随意性大,针对性不强,效果不理想;(2)缺乏完整的人力资源培训计划;(3)岗位设置与员工配置不尽合理,缺乏科学规范的岗位职务分析,没有完整的职务说明书。这些都不利于人才的优化配置,不利于人才的挖掘。 (三)人才任用与人力资源配置不合理 受我国传统思想的束缚,在人才作用上,不少企业,尤其是传统产业、乡镇企业还具有强烈的“情感经济”意识,在员工配置机制上,具有较强的个人情感色彩。在这样的企业中,血缘关系成为企业与员工之间的纽带,高层次管理者和财务等核心职位大多为亲朋把持,使得一些优秀人才远离企业核心管理层而难以发挥其才能。在有些国有企业中,也普遍存在着“论资排辈”、“能进不能出”和传统文化中的“任人惟亲”、“任人惟近”的裙带关系现象,大量平庸之辈占据着企业的要职。 (四)人力资源绩效评估和激励机制不完善 有些企业缺乏科学、严格的绩效考评制度,这不仅会扭曲和削弱激励的导向作用和推动作用,也将使企业陷入管理监督的困境。实践中,有些企业员工对薪酬现状不满,难以有效激励他们积极地工作。这主要表现在:一是薪酬分配上不公平现象严重;二是缺乏相应的福利制度,使员工没有安全感。此外,激励手段单一,忽略员工需求的多层次性,以物质激励代替一切;忽略高层次人才对精神激励和自身发展的需要,结果造成能人留不住。 (五)缺乏良好的企业文化 企业文化(enterprise’s culture)是企业在长期的运营实践中所凝结起来的企业价值观及企业精神,它对员工的行为方式和习惯会产生强烈的影响。目前大多数企业不注重企业文化建设,员工缺乏共同的价值观念,对企业的认同感不强,这往往会造成个人的价值观念与企业理念的错位。 二、加强企业人力资源管理的对策与措施 综上所述,我国企业在人力资源管理方面还存在许多问题,然而,在知识经济时代人力资源管理对提升企业的竞争力和生命力又非常重要,所以我们有必要制定以下对策来加强人力资源管理: (一)更新观念,建立正确的人才观 首先,企业应树立人力资源开发与管理是企业战略性管理的观念。人力资源开发管理部门应处于企业管理的中心地位,同时应纳入企业经营总战略和总决策中;其次,树立人力资本观念。人力资本理论的先驱——西奥多·舒尔茨也认为“人力资本是人的知识、能力、健康等质量的提高,其对经济成长的贡献远比物质本和劳动力数量的增加重要”;最后,正确的人才观还必须建立正确的求才、用才、留才机制及合理的人才流动政策。 (二)加强员工的培训,重视员工的个体成才 知识经济时代,新技术、新信息层出不穷,而旧信息、旧技术以同样快的速度被淘汰。研究表明:10年前的知识到现在有90%已老化。所以,学习不可能是人生某一阶段的事情,没有一种知识可以终身受用。一个人只有不断学习和进取,才能跟上时代的步伐,不至于被时代所淘汰。企业应该不断为员工创造学习的机会,重视员工的个体成才。企业不重视员工的培训开发,将无法适应以人力资源竞争为基础的市场竞争挑战,同时也是对员工不负责任的表现。对员工的培训并不仅仅是进行岗位技能培训,更重要的是开发人的能力。通过不断培训,使人才的知识和技能得到更新,使员工向智力型、复合型人才发展。 (三)建立科学的人才选拔制度和平等的竞争机制 企业应建立一套科学的人才选拔机制,逐步实习公开招聘、竞争上岗、合同管 理,使员工能进能出、职位能上能下,真正做到“能者上、平者让、庸者下。”为此,首先要建立科学、合理、公正、公平、择优的员工竞争上岗制度。其次要建立反映竞争结果的晋升、培训、薪酬奖励制度,以发挥竞争机制对员工的导向作用。 (四)建立科学的分配制度,完善激励机制 分配制度设计是搞好人力资源管理的关键。首先,按照公平、公开、公正的原则,以考核结果为依据,真正体现多劳多得的分配原则。其次,贯彻以按劳分配为主,按要素分配等多种分配形式并存的报酬制度,并重视核心员工的知识、技术、管理在企业中的作用,这些要素应参与企业的分配,并以此来激励员工的工作积极性。 (五)改良企业文化,营造人力资源建设的良好氛围 企业文化是企业在长期的运营实践中所凝结起来的企业价值观和企业精神,其对企业员工的行为方式和习惯会产生强烈的影响。优秀企业文化的核心是“以人为本”。企业文化是将企业战略与组织结构牢固结合起来的潜在力量,与此同时,企业文化也要在适应新的工作和报酬方式中不断作出调整和改变。最后,企业还应在学习国内外优秀企业文化的基础上建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化,为企业健康发展注入持久的文化推动力。 随着市场经济的发展,人类社会进入了知识经济时代,人力资本成为企业的第一竞争要素,人力资源管理的重要性愈加明显。为了建立社会主义和谐社会,促进我国经济的发展,每个企业都应该研究自身在人力资源管理中存在的问题,并就此制定相应的对策来提升企业的绩效,提高企业的核心竞争力。 人力资源管理规范论文:我国政府中的人力资源管理 摘要:本文对我国政府部门人力资源管理现状进行了分析,并提出了加强我国政府部门人力资源管理的对策。 关键词:政府部门 人力资源管理 我国政府部门的人力资源管理中存在着人力资源配置不够优化等一系列问题,如何结合国家公务员制度建设,引入人力资源管理的新观念、新模式,探讨其理论与实践,推动我国政府部门人事管理体制及模式的改革与完善,提高人事管理水平,就成为一项具有重大理论与实践意义的课题。 一、我国政府部门人力资源管理现状分析 我国政府部门的人力资源管理,当前存在着管理观念滞后、体制不完善、机制不健全等问题。解决这些问题的创新方向,是走法制化和科学化的路子。创新研究在推进小康社会建设中,如何科学合理地管理政府部门的人力资源,促进我国经济社会及现代化建设事业的健康发展,是当前公共领域一个极其重要的现实课题,应该高度重视,认真研究。目前存在的问题主要表现如下: (一)效率观念不强。现行的人力资源管理中,缺乏用效益观念来衡量公务员的配置使用,必然导致公务人力资源配置使用效益低下,浪费严重。 (二)法治观念淡薄。当前我国虽然建立了公务员制度,但受传统封建专制和集权主义影响依然很大。 (三)公务员队伍人员素质不高,活力不足的问题依然存在,年龄结构不合理,思想观念相对保守,习惯于利用传统思维和传统手段对待变化了的新形势,缺乏发现新问题、解决新矛盾的开拓创新精神。 (四)政府公务员价值趋向有失偏颇,“官本位”思想依然存在。中国经历了几千年封建社会,现代社会主义市场经济是在农业社会的基础上跳跃式发展起来的,还非常不完善,经济的不平衡使“官本位”趋向在大多数经济欠发达地区仍居主导地位。 (五)优胜劣汰的效应有限。首先,公务员的评价机制不科学,一些地方公务员晋级升职还主要取决于个人学历、资历及领导的评价,没有真正形成与工作实绩相统一并相应晋级、升级的科学管理机制。其次,公务员的选任机制,没有发挥出应有的竞争动力和压力。最后,公务员的退出机制还不健全。普遍只有谋求升迁的动力,被辞退的压力不足,“一业而终”,平平稳稳干到退休,缺乏优胜劣汰的竞争机制。 二、加强我国政府部门人力资源管理的对策探讨 (一)通过细化职位分析确定最佳人才引进政策和使用方案 政府部门引进人才的主要目的是加强公共管理,而且绝大部分的政府公务员所从事的是基础性、事务性管理工作,即只要依法行政、按照法律法规办事,同时较好地执行上级的指令,完成好上级交办的管理任务即可。因此政府机关的人才引进应以中、低级管理人员为主,高级管理人员以及高精尖技术人员为辅。政府人事管理部门必须从政府机关的职责人手,加强对政府机关的组织分析、职位分析和工作分析,以确定切合实际的人才引进政策,降低人才引进的成本,实现政府机关人才引进的效益化。 (二)通过继续教育充分发掘现有人才资源的潜力 我们所处的时代是一个知识爆炸的时代,也是信息传播加速的时代。不少政府部门常常感到现有公务员已难以适应新形势下政府管理工作的需要。所以面临着是引进掌握新知识的人才、还是通过对现有人才的培训来适应新形势要求的选择。对现有人员进行培训的费用绝大多数情况下都有大大低于新引进人才。事实上,人力资源的发展,虽然从广义上可以解释为人才的引进、培养、储备和管理使用,但从狭义上说,就是指对人才的培训,对政府机关工作人员的培训也要通过系统科学的组织、职位和工作分析来确定培训计划和方案。增加公务员培训的机会,重视人力资源的培训,可以用较少的资金让在职的公务员能够及时获取新知识、新理论,看到自己在政府工作中的希望和做好工作的能力和信心,做到与社会发展同步,与时俱进,对自己的未来充满希望,这样可以提高政府公务员的忠诚度和工作努力的程度,从而提高政府工作效益,降低成本。 (三)把握引进公务员人才的最佳时机 政府机关的人才引进工作一般不受经济形势的影响,这也为政府机关制订一个切实可行的中长期人才引进规划奠定了良好的基础。以这一规划为依据,政府部门可以根据人才供求的情况机动灵活地制订短期的人才引进计划,不必因急于一时的人才引进需要而增加成本。根据人力资源的长远规划,在经济形势相对较差的时候再去院校引进人才。所以不仅限用于从院校引进毕业生,在经济形势不好的时候,政府部门还可以抓住机遇,从企业、事业单位引进一批急需的优秀人才,那时的成本也要大大低于经济形势好的时候。 (四)进行职位管理制度创新,改革工资分配方式,拉大工资级差 在现行的公务员管理体制下,公务员的领导职位可以说已经基本上实现了“能者上,庸者下”的目标,但是,公务员的非领导职位并没有发生根本性的变化,仍然沿用了计划经济条件下“只能上,不能下”的传统做法。工资是公务员的惟一收人来源。按照收益支出匹配的原则,目前公务员低差别、均分配的工资 分配方式并没有体现市场经济的需求。应适应市场经济发展的大环境,拉开公务员职位工资档次,压缩总成本,提高职位收入,提高每个职位公务员的效率,从效率角度降低人力资源成本。 (五)加强团队精神,活跃组织气氛 现代社会是快节奏的社会,人与人的关系处于快速紧张的变化之中,因此,人与人加强沟通,加强团队思想,活跃组织气氛,增强个人感受,较好地发挥个人的天赋和工作能力,使个人人格受到尊重,也是吸引人才、留住人才的良好法宝。政府机关工作有其自身的运作规律,如:稳定性高、可预见性强、风险性较小等,这些规律既是其缺点,也是其优点,优点在于能够有空间和时间做好团队整合工作,发展团队的良好合作气氛,运用的好,在吸引人才时会发挥巨大的作用。在人力资源管理方面,团队的工作是非常重要的,人力资源的管理是一个系统工程,不仅仅是人事部门的事情,也需要用人部门的良好用人机制和用人气氛,否则,解决不了长远的政府部门人力资源建设问题。 (六)加强人力资源能力建设系统 经济和社会的发展对政府人力资源的能力建设提出了更高的要求,从整体上看,政府部门人力资源的能力建设是包括三个方面素质在内的系统工程:过硬的政治思想素质、与市场经济相适应的思想意识、潜在能力素质。但政府部门人力资源的素质建设是一个需要长期坚持的公务员和政府共同努力的动态过程。 总之,我国已经加入WTO并且正在加速进入市场经济社会,无论对企业还是对政府机关而言,不讲效益的年代已经一去不复返了。中华民族伟大复兴事业成功的根本是人才,人才是事业成功的基石。因此,政府机关也要加强对人力资源的研究,以确保公务员队伍的建设既能够适应市场经济发展的需要,又能够符合 “精简、效能”的原则,降低政府运营成本,提高政府工作效率。 人力资源管理规范论文:浅析国企人力资源管理 我们的国有企业脱胎于旧的计划经济体制,随着对外开放和市场经济的发展,表现出越来越多的与现在社会经济不相符的弊端,其中,人力资源问题已经成为现在国企的危机问题。 企业把人力资源管理作为企业管理的重要组成部分,人力资源管理的科学合理运用也成为企业成功的关键。 一、国企人力资源存在的危机 1.用人机制存在问题 人力资源管理的核心,是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与保护,充分发挥其主动性和创造性,创造一种敢于承担风险去创新的文化氛围,让企业实现战略目标。而多数企业领导仍然停留在过去管理水平上,大部分国企习惯沿用传统的行政级别制度,人事安排上基本采用先来后到的顺序,按级晋升,把员工看作管理和控制的工具,抑制了他们的积极性和创造性, 2.激励措施不到位 在物质激励方面,没有考虑各部门之间的差异和对企业的贡献大小,不同职能部门同级职位薪酬实行“一刀切”,不重视知识劳动,存在严重的平均主义,员工的付出和回报不匹配。优秀的专业技术人员不愿意安心的专攻技术难题,而是想办法从事行政管理工作,因为在现在的制度下,只有拥有了行政职务才能被社会认可。由于行政职务岗位不可能无限多,这样在互相竞争的过程中,加速了企业核心员工的流失。在精神激励方面,国企的多数员工并没有认为企业的发展和形象对自己有多么重要,而是认为企业的发展是领导的事,换句话说,就是企业的凝聚力不够,没有良好的企业文化氛围。 3.缺乏严格、科学的绩效考核标准 很多人尤其是大学毕业生选择去国企的真实想法是:“到国企工作压力小,混工龄、混经验”。有的员工总有干不完的工作,而有的人整天无所事事,人际关系复杂,考评方法不得当,这些都致使国企出现人不少,活干的不多,效益不明显,制约了国企的发展。 4.人力资源部门的作用发挥不够 国企从事的仍然是档案人事管理,仍是企业的权力部门。缺乏对人力资源的科学认识,只顾资的开发,而没有重视人的研究,没有真正把人力资源提高到企业发展的重要推动力的层次上。 培训效果较差,企业引进人才是为了使用,并没有实质性的员工培训计划,培训目标不明确,缺乏长远规划。有的培训就像是完成任务,有的培训就像是休假,效果极不明显。这样致使国企员工整体素质技能与外资企业相比缺乏竞争力。 二、国企人力资源管理策略分析 1.建立动态薪酬制度 对人力资源的管理,薪酬激励占有非常重要的作用,是企业吸引、留住人才的主要手段。国企目前应该建立起与企业劳动力市场机制相适应的薪酬制度,做到使企业的薪酬水平既具有市场竞争力有具有动态激励作用。首先,报酬分配应合理拉开距离,克服平均主义。施行不同职位不同薪酬,以能力和业绩为导向,业绩薪酬和技能薪酬相结合的战略,充分体现出人才的价值,在公平的基础上,向核心员工倾斜。对内使员工感到公平,发挥出薪酬分配制度的激励功能;对外具有一定的竞争力,达到吸引留住人才的目的。2.建立严格科学的考评体系 绩效评估是个系统工程,是企业正确评价员工、制定薪酬计划和决定员工升迁的重要依据。国有企业要用好人才、留住人才,就一定要建立科学严格的绩效考评体系。第一,在评估中要降低人为的主管因素,强调参与,进行互动式考评。第二,考核指标尽可能做到量化,具有可操作性,增加评估的透明度。第三,要有侧重,不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作考评,对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评。 3.建立良好的用人制度 改变人力资源管理理念,树立“以人为本”思想。人力资源是保持经济可持续发展的重要资源,因此开发人力资源,重新定位人力资源在社会经济发展中的地位,塑造适合于企业发展的人力资源管理环境是企业管理的一项重要工作。企业要搞活,就要将“人”视为企业发展的动力,重视人力资源的管理,人才的得失关系到企业的兴衰,对待用人的问题上,国企首先应该在思想上彻底清除论资排辈的观念,重视人才,创立人才大观。另外,要建立以“公平、平等、竞争、择优”为原则,做到制度规范,透明公正,运行有序,广开进贤渠道,造就让人才脱颖而出的环境。同时,引入竞争制度、监督体制,使人才能上能下,尽量做到人尽其才。 4.建设有特色的企业文化 企业文化是一种力量,是凝聚力,是导向力,也是约束力。所形成的文化氛围和价值导向,应该能调动和激发员工的积极主动性和创造性,挖掘出员工的潜能。而不是简单的“企业+文化”。企业文化的目标是建立一个良好的员工精神状态,在企业中营造一种健康积极、活泼和谐的精神氛围,体现出本企业所倡导的核心价值观。企业文化必须具有鲜明的个性特色,这是企业文化的生命所在。只有鲜明的个性,企业才能被顾客所认识,才能有利于树立企业的良好形象,才能保证企业在激烈的竞争中以特色取胜。因此,国有企业要根据企业的需要,从企业的切身利益出发,量身订作,形成具有全员认同的有特色的企业文化。要尽量避免 只流于形式,而起不到任何激励作用的空头文化。 企业作为一个功利组织,在企业外部,全体员工有价值的工作,表现为企业的效益,在企业内部,全体员工有价值的工作表现为企业的效率。这就是说,人的工作价值构成了企业人力资源管理的核心内容。价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系的有机结合及其良性循环,是现代人力资源管理体系的重要特征,同时也是人力资源管理体系的基本框架。我们国企人力资源管理的价值体系也应向这方面发展。我们要利用科学理论成果,从多渠道探索人力资源管理的新办法,创建科学的人力资源管理模式。 人力资源管理规范论文:医疗机构人力资源管理培训讲稿 医疗机构要在日渐激烈的竞争中拥有一席之地,就一定要跨出传统的人事管理误区,实行全方面的现代人力资源管理。 一、传统人事管理与现代人力资源管理的区别 1.管理立意的战略性传统的人事管理强调管理功能的发挥,着重解放当前的问题和交办事项。现代人力资源管理工作重点着眼于医疗机构的预期目标,在人才的开发和使用上,注重与医疗机构发展战略相结合,是医疗机构经营战略的重要组成部分。 2.管理内容的广泛性传统的人事管理基本上以招聘、薪酬、考核、劳资关系等行政业务为主。随着时代的发展,人力资源开发与管理的范畴日趋扩大,如机构的设计、职位的设置、人才的吸引、领导者的任用、员工激励、培训与发展、组织文化、团队建设、组织发展等等。除了原有的事务性职责外,还要进行医疗机构的管理、协调与优化资源配置工作。 3.管理对象的目的性传统的劳动人事管理,是以组织的工作任务完成为目标的,员工个人是完成组织任务的工具。现代人力资源开发与管理,则是在强调员工的业绩、把对人力资源的开发作为取得组织利益的重要来源的同时,也把满足员工的需求、保证员工的个人发展作为组织的重要目标。即人力资源不仅是组织运作的要素和工具,其本身也已经成为组织的目的。 4.管理主体的多方性在传统的劳动人事管理中,管理者是专职的人事部门人员,这种管理主体的单一化特征,有着分工明确、责任落实的优点,但其管理难免刻板化、行政化,缺乏组织中其他方面的支持,而且往往与其管理对象――员工处于对立状态。在现代人力资源开发与管理活动中,管理主体由多方面的人员所组成。各个管理主体的角色和职能是: 直线经理。各个部门的管理者即“直线经理”(linkmanager),他们从事着大量的日常人力资源开发与管理工作,甚至是组织人力资源开发与管理的主要内容。高层领导者。组织高层领导者重视和参与人力资源开发与管理,在组织的宏观和战略层面上把握人力资源开发与管理活动,甚至直接主持人力资源开发与管理的相关性工作,例如参与人才招聘、进行人事调整、决定年终分配等等。一般员工。现代组织中,广大员工不仅以主人翁的姿态搞好工作、管理自身、而且以主人翁的角色积极参与管理,并且在诸多场合发挥着管理者的作用,例如在全面质量管理(tqm)中对其他人员错误的纠正、对自己的上级和同级人员的测评等。人力资源部门人员。除了从事专职人力资源开发与管理工作外,作为组织高层决策的参谋助手和对其他部门进行人力资源管理与指导者,对整个组织的人力资源的协调整合应发挥作用。 5.管理手段的人道性。与以往的“人事管理”相比,对人力资源的开发与管理是以人为中心的,其方法和手段有着诸多的人道主义色彩。如员工参与管理制度、员工合理化建议制度、目标管理方法、工作生活质量运动、自我考评法、职业生涯规划、新员工导师制、灵活工作制度、员工福利的选择制等等。 二、转变观念实行现代人力资源管理 1.加快院长的“职业化进程”人力资源管理改革计划的制定主要依靠医疗机构的高层管理人员,尤其是院长。如果院长不具备现代管理尤其是人力资源管理的意识,整个医疗机构的人力资源的变革也无法进行。所以,要大力推行医疗机构院长职业化,为实行科学的人力资源管理奠定坚实的基础。 2.提高人力资源管理部门的地位与作用面对当今的现代人力资源管理,应从医疗机构发展战略的高度出发,成立人力资源部,将人力资源部门建设成为既是人事行政管理的办事机构,又是领导班子实施人才战略的参谋部。 3.加强人力资源管理队伍的建设当代人力资源管理无论从理念、内容到方法都与传统的“人事管理”不可同日而语,所以,要注意提高人力资源管理者的业务素质和思想水平,充实完善成员结构,明确人力资源管理不只是人力资源管理部门的事,也是各级管理人员的事,形成群体开发人力资源的优势。一是注重适当层次的医疗机构人力资源管理的学历教育。二是强化医疗机构人力资源管理的职业培训,这方面的培训可以分为两大类。一类是对已有医学学历的进行管理方面的培训,另一类是对已有管理学历的进行医学(与医疗机构管理有直接关联的内容)方面的培训。三是加强医疗机构人力资源管理从业者之间的学术交流。以帮助管理者更新知识、转变观念,获得一些专业知识和关键技能,明确在人力资源管理中应扮演的角色,发挥应有的作用。 三、完善人力资源管理机制实行现代人力资源管理 1.科学的人力资源规划人力资源规划又称人力资源计划,是一套确保组织在适当的时间里和在适当的岗位上获得适当的人员(包括数量、质量、种类和层次等),并促使组织和个人获得长期效益的措施。它包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划、职业规划。科学的人力资源规划要以医疗机构整体规划目标为依据,与医疗机构的发展战略密切结合,保证为医疗机构发展提供动态的人力资源支持。 人力资源规划十分重要,其合理与否将直接影响医疗机构整体人力资源管理的效率。而准确的人才需求预测则是编制科学的人力资源规划,实现人才宏观管理的重要依据。人才需求预测要在分析现有人力资源配置状况的基础上,对未来的人力资源需求的数量、质量和时间做出科学合理的预测,由此制定人才引进、人才开发的长期规划和中短期的计划,形成科学平衡的人才结构。 2.规范的人才使用机制首先要建立一套客观、科学的人才评价标准,形成一种公开、公正、公平的人才评价制度;其次,要避免选用人才方面的误区,一方面要重知识、看学历,另一方面,也要重能力、看学力。对于所需要的人才,既要善于内部的公开选拔任用,又要敢于面向社会公开招聘。内部选拔时,不仅要看到人才已有的成绩和经验,更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会招聘时,要拓宽用人渠道,敢于打破行业、地区界限,增加透明度,为各类人才提供和创造发展机遇。 3.科学的绩效考核机制要避免绩效考核强调人的弱点、缺陷和失败等不足之处,把着眼点转移到挖掘人的潜力,注重未来的使用上来。在实施考核中要有一套能够反映岗位特点和本人(科室)实绩的科学的考核标准,结合实际制定关键业绩指标,并把考核结果作为薪酬分配、晋升、聘任、培训与教育的依据,切实调动员工的工作积极性,把员工个人的奋斗目标与医疗机构的整体战略结合起来。 4.完善的激励约束机制有效的激励,不仅能调动员工的工作积极性和创造性,而且能增强医疗机构的凝聚力,提高医疗机构在市场中的整体竞争能力。激励通常分为精神激励和物质激励,是两种不同内容的激励形式,但两者相辅相成,缺一不可。一方面强化物质激励约束,特别 是工资、福利、奖金等经济性物质报酬,通过物质报酬的升降来形成对人才的有效激励和约束。另一方面,加大精神激励约束力度,把公开竞争机制引入岗位竞聘、职务晋升之中,以竞争的形式把岗位轮换、职务升降建立在能力、业绩、贡献上。同时要建立健全各项规章制度,规范员工行为,将制约与激励相互配套,获得预期的管理效果。 实行现代人力资源管理是医疗机构管理者一项新的课题,需要卫生管理部门和医疗机构管理者共同努力,在实践中不断探索,形成一整套完善的人力资源管理机制,以促进我国医疗卫生事业的持续发展。 人力资源管理规范论文:国外人力资源管理方法六种 摘要:国外经济学家认为,西方工业化是"三分靠技术,七分靠管理",尤其是人力资源管理,更是企业发展的巨大动力。我们的企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点,从中有所借鉴和创新。 一、"抽屉式"管理 在现代管理中,它也叫做"职务分析"。当今一些经济发达国家的大中型企业,都非常重视"抽屉式"管理和职位分类,并且都在"抽屉式"管理的基础上,不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计:泰国在1981年采用"抽屉式"管理的企业为50%。在1985年为75%,而在1999年为95%以上。最近几年,香港的大中型企业也普遍实行"抽屉式"管理。 "抽屉式"管理是一种通俗形象的管理术语,它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里,都有一个明确的职务工作规范,在管理工作中,既不能有职无权,也不能有责无权,更不能有权无责,必须职、责、权、利相互结合。 企业进行"抽屉式"管理有如下五个步骤:第一步,建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组;第二步,正确处理企业内部集权与分权关系;第三步,围绕企业的总体目标,层层分解,逐级落实职责权限范围;第四步,编写"职务说明"、"职务规格",制定出对每个职务工作的要求准则;第五步,必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。 二、"危机式"管理 在世界著名大企业中,随着世界经济竞争日趋激烈化,相当一部分进入维持和衰退阶段,柯达、可口可乐。杜邦、福特这样的大企业,也曾出现大量的经营亏损。为改变状况,美国企业较为重视推行"危机式"生产管理,掀起了一股"末日管理"的浪潮。 美国企业界认为,如果一位经营者不能很好地与员工沟通,不能向他的员工们表明危机确实存在,那么他很快就会失去信誉,因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到,全世界已变成一个竞争的战场,全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此,他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长,免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务,在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机,他要全体员工知道,如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置,公司的末日就会来临。 三、"一分钟"管理 目前,西方许多企业纷纷采用"一分钟"管理法则,并取得了显著的成效。具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。 所谓一分钟目标,就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准,应该在250个字内表达清楚,一个人在一分钟内能读完。这样,便于每个人明确认识自己为何而干,如何去干,并且据此定期检查自己的工作。 一分钟赞美,就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间,在职员所做的事情中,挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情,更加努力地工作,使自己的行为不断向完美的方向发展。 一分钟惩罚,是指某件事应该做好,但却没有做好,对有关的人员首先进行及时批评,指出其错误,然后提醒他,你是如何器重他,不满的是他此时此地的工作。这样,可使做错事的人乐于接受批评,感到愧疚,并注意避免同样错误的发生。 "一分钟"管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程,有立竿见影之效果。一分钟目标,便于每个员工明确自己的工作职责,努力实现自己的工作目标;一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作,使自己的行为趋向完善;一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评,促使他今后工作更加认真。 四、"破格式"管理 在企业诸多管理中,最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此,世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化,积极实行人事管理制度变革,以激发员工的创造性。 在日本和韩国企业里,过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的"年功制度",这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求,提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来,这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段,"年功制度"已不能满足职员的晋升欲望,使企业组织人事的活力下降。90年代初起,日本、韩国发达企业着手改革人事制度,大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的"破格式"的新人事制度,收到了明显成效。 世界大企业人事制度的变革,集中反映出对人的潜力的充分挖掘,以搞活人事制度来搞活企业组织结构,注意培养和形成企业内部的"强人"机制,形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。 五、"和拢式"管理 "和拢"表示管理必须强调个人和整体的配合,创造整体和个体的高度和谐。在管理中,欧美企业主要强调个人奋斗,促使不同的管理相互融洽借鉴。 它的具体特点是:(1)既有整体性,又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感,"我就是公司"是"和拢式"管理中的一句响亮口号。(2)自我组织性。放手让下属做决策,自己管理自己。(3)波动性。现代管理必须实行灵活经营战略,在波动中产生进步和革新。(4)相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流,使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。(5)个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体,个体都有分散性、独创性,通过协调形成整体的形象。(6)韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛,激发人们的内驱力和自豪感。 六、"走动式"管理 这是世界上流行的一种创新管理方式,它主要是指企业主管体察民意,了解实情,与部属打成一片,共创业绩。这种管理风 格,已显示出其优越性,如:(l)主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用"身先士卒"的做法,一举成为日本享有盛名的企业家,在他接管日本东芝电器公司前,东芝已不再享有"电器业摇篮"的美称,生产每况愈下。士光敏夫上任后,每天巡视工厂,遍访了东芝设在日本的工厂和企业,与员工一起吃饭,闲话家常。清晨,他总比别人早到半个钟头,站在厂门口,向工人问好,率先示范。员工受此气氛的感染,促进了相互间的沟通,士气大振。不久,东芝的生产恢复正常,并有很大发展。(2)投资小,收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术,就可能提高企业的生产力。(3)看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线,与工人见面、交谈,希望员工能够对他提意见,能够认识他,甚至与他争辩是非。(4)现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢?有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动,部属也只好舍命陪君子了!(5)"得人心者昌"。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意,了解实情,多听一些"不对",而不是只听"好"的。不仅要关心员工的工作,叫得出他们的名字,而且关心他们的衣食住行。这样,员工觉得主管重视他们,工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力,自然就会昌盛。 美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克,是美国有影响的大企业家之一,他不喜欢整天坐在办公室里,大部分时间都用在"走动式"管理上,即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机,克罗克发现其中一个重要原因是,公司各职能部门的经理官僚主义突出,习惯躺在舒适的椅背上指手划脚,把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个"奇招",要求将所有经理的椅子靠背都据掉,经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子,不久大家悟出了他的一番"苦心",纷纷走出办公室,开展"走动式"管理,及时了解情况,现场解决问题,终于使公司扭亏转盈,有力地促进了公司的生存和发展。 人力资源管理规范论文:美国企业人力资源管理职能的转变 20世纪90年代以来,美国企业的人力资源管理职能发生了重大转变,它正在从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能,并且成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重要工具。 一、战略经营伙伴:美国企业人力资源管理职能转变的角色定位 自20世纪80年代以来,美国企业的人力资源管理职能一直在经历着深刻的变革和重整。在80年代以前,人力资源管理(当时称为“人事管理”)在企业中所扮演的角色很大程度上是一种行政管理的角色,即主要是处理一些文件,此外还负责招募甄选、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的制度建立以及管理方面的一些工作,但是这些工作同企业战略方向之间的关系是很疏远的。到了20世纪80年代初,美国企业的人力资源管理部门所扮演的就已经不再是简单的单向联系角色了,它开始帮助企业执行战略。而到了90年代以后,美国企业的战略决策者们进一步认识到了人的问题的重要性,许多企业都把人力资源管理实践当成是一种能够通过强化和支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标作出贡献的有效手段,并且要求人力资源部门成为企业中“关于人方面的问题的专家”。这样,人力资源管理职能不仅仅是企业经营战略的一个执行者,它还必须参与甚至有时主导企业战略的决策过程,同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。准确地说,人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份与直线部门共同确保企业经营目标的达成。 美国企业人力资源管理部门在行政管理事务方面(如维持人事记录、审核控制、提供服务等)所花费的时间比重之所以越来越小,主要原因是内联网等技术的进步已经使得美国企业的人力资源部门在维持人事记录等方面的重要性越来越低,新技术的出现使得企业所必需的一些人力资源服务可以越来越多地通过自助的形式提供出来,它不仅使得传统上的那种面对面的服务提供方式变得不必要,大大降低了提供服务的成本,而且赋予了直线管理人员和企业员工控制人力资源事务的能力。自助服务系统除了降低成本以外,还有助于员工们把人力资源部门看成是一个积极的部门,同时它还与心理契约的这样一种变化趋势相吻合,即员工们希望自己能够在个人职业发展方面承担起的更大责任。 美国企业人力资源职能的管理角色外包也已经越来越普遍。通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理,美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。事实上,在美国企业中,负责人力资源管理职能的管理者被越来越多地吸收到影响企业战略方向形成的高层管理委员会之中。这些管理者不仅直接向公司的首席执行官、总裁或经营委员会汇报工作,而且当企业遇到一些经营难题时,往往也会请他们提供解决问题的建议。 二、以客户为导向:美国企业人力资源管理职能转变的实施战略 一旦人力资源管理已经被看成是企业的一个战略伙伴,它已经投入到了企业的战略制订过程之中,并且还负责通过制订和调整人力资源管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作。那么,人力资源管理职能还需要通过对自身进行战略调整来使得自己确确实实成为一个战略性的职能。由于人力资源管理职能在企业中同时扮演着多种角色,执行着多种活动,所以,在面临时间、经费以及人头等方面的资源约束的情况下,企业的人力资源高层管理者必须作出战略选择,即应当如何对现有的资源进行分配才能使人力资源管理职能为企业带来最大的价值,换言之,如何才能使人力资源管理职能真正成为企业的战略经营伙伴。 在这方面,最近在美国的人力资源管理领域中出现了一个与全面质量管理哲学一脉相承的新趋势,这就是,企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。在一些比较先进的美国公司中,高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理职能当成是一个战略性的业务单位来看待,并且试图根据他们的顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。 首先,美国企业的人力资源管理部门开始辨认谁是自己的客户。最明显的人力资源客户是那些需要得到人力资源服务的直线管理人员。此外,战略规划小组也是人力资源管理部门的一个客户,因为这个小组也需要对与人有关的业务问题加以确认、分析并且提供建议。员工也是人力资源管理的一个客户,因为他们因雇用关系而获得的报酬是由人力资源管理部门来确定并加以管理的。 其次,美国企业的人力资源管理部门开始确认本部门的产品有哪些。直线管理人员希望获得具有献身精神的高质量员工。而企业的战略规划小组不仅需要获得战略规划过程所需要的相关信息以及建议,同时还需要在战略规划执行时获得人力资源管理方面的支持。员工则期望得到一整套具有连贯性、充足性以及公平性的报酬以及福利计划,同时希望能够获得公平的晋升以及其党职业发展的机会等等。 最后,美国企业的人力资源管理部门还根据所要满足的顾客需要本身的木同来分别确定需要运用哪些技术来满足他们的需要。甄选系统需要确保所有被挑选出来的求职者都具有为组织带来价值增值所必需的知识、技术和能力。培训和开发系统则需要通过向员工提供发展的机会来确保他们不断地增加自己的人力资本,从而为企业提供更高的价值,最终满足直线管理人员和员工双方的需要。工作绩效管理系统则需要向员工表明企业对他们的期望是什么,并且向直线管理人员和战略制订者保证:员工的行为将会与组织的目标相一致。最后,报酬系统需要为所有的客户(直线管理人员、战略规划者以及员工)都带来类似的收益。这些管理系统将向直线管理人员保证,员工们将会运用他们的知识和技能来服务于组织的利益,它们还向战略规划者提供相应的措施来确保所有 的员工都采取对企业的战略规划具有支持性的行为。另一方面,报酬系统显然同时为员工的技能投资和他们所付出的努力提供了等价的回报。 这种以顾客服务为导向的人力资源管理思想为人力资源管理职能提供了一个很重要的思考方法,它帮助人力资源管理部门来确认谁是自己的顾客、这些顾客有什么样的需要希望得到满足以及应当如何来满足这种需要,从而有助于公司的人力资源管理部门尽快成为企业的战略伙伴。 三、强化人力资源专业人员的能力:美国企业人力资源管理职能转变的要求 当前在美国企业中所形成的这种战略性人力资源管理方法实际上是寻求通过企业最为重要的财富即它的人力资源来积极主动地为企业提供竞争优势。人力资源职能不仅需要全面地参与企业战略的形成,帮助企业找出它所面临的与人有关的经营性问题,而且一旦企业的战略决定下来,那么人力资源管理对于战略的执行还有着非常重大的影响,它将负责通过建立和协调人力资源管理实践来确保公司能够对具备必要技能的员工进行有效的激励。这就要求人力资源职能管理人员必须拥有并运用他们所掌握的以下两个方面的知识:一是人在企业的竞争优势中所能够扮演的角色以及它目前实际上是在扮演何种角色;二是哪些人力资源政策、计划以及管理实践能够使人真正成为企业获得竞争优势的一个源泉。而这种要求就对美国企业中的人力资源专业人员尤其是战略性高层管理人员提出了重大的挑战。 美国密歇根大学商学院德乌·乌里奇教授所提出的人力资源管理职能角色模型在美国被广为接受。乌里奇教授在明确将美国企业人力资源管理职能所扮演的角色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者这四大角色的基础上,同时也指出了,人力资源管理专业人员要想在未来有效地承担起这些角色,从而实现对人力资源的有效管理,他们就必须在原有能力基础上具备一些新的能力。人力资源管理专业人员,尤其是人力资源方面的基层战略管理人员,必须注意开发自己的经营能力、专业技术能力、变革管理能力及综合能力,只有在具备并系统地运用这样一整套全新能力的基础上,才能在企业的人力资源管理中真正实行这种战略性的管理方法。 首先,人力资源专业人员必须具备经营能力,即清楚地了解企业的经营,并且了解企业的财务状况。这就要求人力资源专业人员必须根据尽可能精确的信息来作出对企业的战略规划具有支持作用的理性决策。由于在几乎任何~家企业中,对决策的有效性都必须以钱为标准来进行评价,所以高层人力资源管理者必须能够计算每一种人力资源决策的成本和收益及其所可能产生的货币影响。同时,他们还必须把人力资源决策所产生的非货币影响也考虑在内,必须能够充分认识到每一种人力资源实践中所涉及的社会和伦理问题。 其次,人力资源专业人员还需要具备与人力资源管理实践的最新进展状况有关的“专业技术知识”,这些管理实践包括人员配置、开发、报酬、组织设计以及沟通等等。新的甄选技术、绩效评价方法。培训计划以及奖励计划等等被不断地开发出来。其中的某些计划可能还是有一些价值的,但是另外一些所谓的新人力资源管理实践可能不过是新瓶装旧酒了。企业的人力资源管理者必须能够对这些所谓的最新人力资源技术在批判的基础上进行评价,并且只采用那些能够给企业带来益处的计划。 再次,人力资源专业人员还必须在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握高超的“变革过程管理”技能。每一次即使是当企业对其战略进行非常微小的改变时,整个企业都必须出现变化。这些变化往往会导致必须执行这些新计划或新方案的人们之间出现冲突、抵制和感到困惑等情况。企业的人力资源管理者必须具备一种能够以确保变革成功的方式来监控变革完成的技能(事实上,一项对《财富》500强公司所进行的调查发现,87%的企业将组织开发和组织变革作为人力资源管理部门职能的一部分)。 最后,人力资源专业人员还必须具备“综合能力”,即综合利用其它三个方面的能力来增加企业的价值。这就要求人力资源专业人员不仅要具备一个专才所必须掌握的专业知识,而且还要把一个通才所应有的远见带入到决策过程之中。这种要求实际上包含着这样的含义,即人力资源专业人员必须能够看到,人力资源领域中的各项职能之间如何才能有效地匹配在一起;并且能够认识到人力资源职能体系中任何一个领域如果发生变化,都有可能会要求其它领域也作出相应的改变。 美国企业人力资源管理职能的转变一方面使人力资源管理职能获得了对企业通过人来进行竞争的方式施加深刻影响的机会,而另一方面,与这种机遇相伴随的还有重大的责任和挑战。新的人力资源职能必须由这样一些人来承担,这些人把他们自己看成是一种只不过正好是在人力资源领域中工作的经营人员而己,而不是相反,把自己看成是一种碰巧在某一经营领域中工作的人力资源管理人员。 作者:刘昕来源:《中国人力资源开发》(2001年第9期) 人力资源管理规范论文:从人力资源危机看人才管理——论国有施工企业如何改进人力资源管理 随着社会和经济的发展,人力资源作为最宝贵的资源,在企业经营管理中的作用越来越重要。作为我国国民经济支柱的国有企业,要在市场竞争中生存与发展,就必须重视人力资源管理。然而,国有施工企业现在普遍存在着人力资源结构不合理、总体素质偏低以及人才流失严重等现象。如何科学地做好人力资源的开发和管理,已成为国有施工企业首先要考虑的问题。 人力资源危机的现状 国有施工企业内部人力资源结构不合理,人才的总体素质令人担忧。改革开放以来,随着国外先进管理经验的引进和国内教育水平的提高,国有施工企业员工总体素质偏低的情况有了很大的改善,但与国际一流企业相比仍有不小差距。人力资源结构不合理,普通型员工相对富余,高素质的人才匮乏,加上各种原因造成的人才流失,使得国有施工企业人才的总体素质令人担忧。 缺乏高素质的经营管理人才。企业需要人才,但缺乏高素质的经营管理人才却是国有施工企业的一个通病。“科学技术是第一生产力”,专业技术人才受到重视是理所当然。但是,经营管理人才的重要性也不可小视。国有施工企业管理者大多是技术起家,重技术、轻管理往往是他们的特点。他们认为经营管理人员不能直接创造经济效益,“吃闲饭”,因此不予重视和培养。长此以往,导致有能力的经营管理人才要么被埋没,要么跳槽,而那些没有经营管理能力的人员却通过种种“关系”占据管理岗位,使管理部门成为养闲人的场所。 人力资源流失严重。随着市场经济体制的建立和人才主体意识的增强,人力资源流动逐渐频繁。合理的人力资源流动不仅是正常的,甚至是必须的。但是,如果企业的人力资源在大量流失的同时又缺少补充,无疑是一个严重的问题。特别是中高级经营管理人才和技术人才的流失,不但使以前对这些人员的培养投入得不到回报,而且重新招聘、培养相应人员所花费的成本也非常高。此外,人力资源的流失还可能造成企业商业机密外泄等后果。 因此,人力资源的大量流失,会直接削弱国有施工企业的竞争力。 人力资源危机的成因分析 企业人力资源管理观念落后。一是对人力资源的理解存在片面性,缺乏科学的人才观。企业应认识到,德才兼备、有创造力、有贡献的就是人才。不仅高工是人才,技艺精湛的工人也是人才;不仅受过系统教育的硕士是人才,从基层摸爬滚打成长起来的技术工人也是人才。 二是将现代的人力资源管理和传统的人事管理混为一谈,未能建立起有效的人力资源开发与利用的投资、保障体制。很多国有企业虽然把“人事部”的牌子换成了“人力资源部”,但思想上还停留在传统的人事管理的层面上。现代人力资源管理的核心是“以人为本”,它不仅涵盖了传统人事管理的内容,而且在理论上和操作上更加丰富、深刻和全面。现代企业的人力资源部门是为员工的自我发展提供帮助的服务部门。企业应当从人的自然属性出发,视员工为最宝贵的资源,用科学的、人性的方式尊重员工的人格和选择,关心他们的需求,帮助他们自我完善,实现自身的目标和价值。企业在员工成长的同时也得到了成长,实现了企业与员工的“双赢”。 缺乏合理的淘汰机制。国有施工企业的两个突出问题是冗员过多与结构性矛盾并存。由于过去计划经济体制的影响,国有施工企业普遍缺乏合理的淘汰机制,导致一方面富余人员较多,劳动生产率较低,人工成本不堪重负;另一方面,熟悉市场经济的高素质经营管理人才和复合型人才却十分短缺。 激励手段单一,缺乏科学的激励机制。国有施工企业在员工激励认识上存在误区:注重人力资源职位的提升,忽视人力资源专业技能的发挥。国有施工企业往往以专业技术作为提升行政管理领导的依据。诚然,有不少的优秀技术人员在走上领导岗位后,表现很出色,但这并不是一个必然规律。管理人员和技术人员在素质和能力结构上的要求差别是很大的,一名优秀的技术人员,一定就是一名优秀的管理者。曾经有报道,一名专业能力很强的博士被聘任为某高新技术创业中心经理后,却因管理不善,最终被免职。对这位博士来说,他的特长是研究而不是管理,所以其管理的失败从一开始就埋下了伏笔。对企业来说,这种用人方式是人才的浪费:其一技术人员并不一定适合管理工作,将他放在管理岗位上,可能把真正适合这一工作的人员挤走;其二技术人员走上领导岗位后,他本人的专业在延伸开发和利用的程度上必将受到一定的制约,而人的精力却是有限的。对企业和个人,这都不是一件幸事。 此外,目前国有施工企业基本上还是执行按职能分工设置的组织管理体制下的分配制度,经营管理者和广大员工的积极性、创造性因为不能得到合理的激励,没有最大限度地发挥出来。 人力资源培训落后。在对人力资源的使用上,很多国有施工企业没有认识到人力资源是一种通过不断开发而不断增值的增量资源,没有认识到人力资源像所有资源一样会发生损耗,只关注对其使用,而没有考虑到补给和折旧,不舍得把人力资源培训作为重点投资与投入对象。人力资源发展的战略与对策 人力资源的选拔与配置。首先要完善人才招聘制度,引进竞争机制,实现人尽其才、才尽其用。目前,多数企业的经营管理者还是由上级行政部门指定任命,有些名曰竞争上岗,实际上早已拟定;在招聘中出现各种“不正常”现象也时有发生。为了改变这种状况,应出台有关经营者招聘的政策法规,严格按照政策法规规定的程序和办法选择适合的经营管理者,通过竞争择优选择经营者,使大批有胆识,有事业心,有创新精神和开拓意识的人才得到合理配置。其次要制订选拔的标准。例如国有施工企业管理专业性很强,从事这种职业的人不仅要懂得党和国家的方针政策、法律和法规;而且要具备经济理论、企业经营管理、工程技术等方面的知识;还要具备决策、计划、组织指挥等诸方面的业务能力。因此在制订对国有施工企业管理者的选拔标准时,就必须把这些作为必备条件考虑进去。其它的岗位也是一样。只有制订完善的选拔标准,并严格地按标准执行,才能选拔出真正适合这一岗位的管理者。 人力资源的培养与开发。成功的企业领导层都十分重视对人力资源培训的投入。他们认为,只有人力资源的潜能得到开发,企业的潜能才会得到开发;只有人力资源的素质得到提高,企业的素质和竞争力才会得到提高。合理开发出现有人力资源的潜能,相当于在不增加人员数量的条件下,增加了人力资源的总量。这对企业效益的增加和员工自身素质的提高都是非常有利的。 作为人力资源流失比较严重的国有施工企业,更是要重视人力资源培训,把人力资源培训经费列入年度预算,做到舍得投资,舍得开发,舍得培养,真正把人力资源转化为人力资本,进而转化为科技优势和产业优势。在进行人力资源培养之前,应分析企业现有人力资源结构,结合未来发展需要,科学地设计培训体系,建立并完善培训与用人相结合的机制。 人力资源的考评与激励。在人力资源管理方面,国有施工企业应特别注意在人力资源的选拔、绩效考核等方面应用科学方法和信息化手段。 建立科学的绩效考核体系。使激励更加有效和充分的基础是对工作绩效的科学考评。建立科学的绩效考核体系,包括目标任务、任职标准、考核制度。目前凡是员工积极性高的企业,一般都建立了科学的绩效考核体系,并与个人收入挂钩。 建立适合国有施工企业的激励机制。激励,是指通过满足员工的需要使其努力工作,实现组织目标的过程。 激励机制可以使员工清楚认识到自己在企业中的价值所在,清楚了解到在企业中应扮演的角色,最终实现人力资源的合理配置。激励是企业人力资源管理的核心,是吸引人才、留住人才的重要手段。针对国有施工企业的具体情况,主要有以下几种激励方式: 薪酬激励。企业可以通过工资、福利以及股权等方式,把员工的薪酬与绩效挂钩,以经济利益的形式来激励员工的积极性,让他们感到个人利益与企业整体利益息息相关,愿意为企业整体利益服务。不过,这种激励如果过量的话,会加大企业的负担,对企业的长远发展不利。因此,薪酬激励必须与精神激励相结合。 精神激励。精神激励包括对企业 员工的尊重、理解与支持,信任与宽容,关心与体贴。正确运用精神激励可以有效地培育员工对企业的忠诚和信任度。企业如果做到真心为员工着想,就能够充分调动员工的积极性。 事业激励。人都有强烈的成就动机,以科技人才为例,他们都希望在专业上有所建树,对提升专业领域的成就、名声、荣誉以及相应的地位比物质利益有更强烈的需求。因此,对他们来说,事业激励主要就是创造机会和条件保证他们能够施展才华。 企业文化激励。企业文化是指企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的,带有本企业特征的经营哲学,以价值观念和思维方式为核心所生成的企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统以及与之相应的制度载体的总和。通过企业文化激励能使员工体验因能力差异而引起的收入和地位差异,激励员工不断自我完善,从而形成一种良性循环。这种以人力资源价值的良性循环为核心的企业文化激励,反过来又促进企业形象的自我完善。 人力资源管理规范论文:论提升煤炭企业人力资源管理实效之举措 一、我国煤炭企业人力资源管理急需破解的重要问题 (1)激励机制仍需完善。当前,大多煤炭企业的激励方式仍然主要以工资、奖金等物质薪酬激励为主,集中在解决和提升员工的物质生活需求方面,而对于员工的职业发展追求及荣誉需求心理等精神方面的因素关注还很欠缺。(2)培训实效有待提高。企业培训是企业为了使员工具有能够胜任某项特定工作所必需的知识、技能和观念而开展的系列活动。但在具体员工培训中仍普遍因培训内容与工作实际需要脱节而使培训最终只是敷衍了事、走个过程而已,大多达不到应有效果。(3)用人方式固定单一。根据我国《劳动合同法》的有关规定,企业的用工方式可以包括全日制用工、非全日制用工和劳务派遣用工等三种方式,其各有特点,各具优势。 二、我国煤炭企业提升人力资源管理实效的必要举措 (1)合理完善激励机制。激励机制是企业管理人员根据国家法律法规、方针政策及文化环境等因素,对员工从物质和精神两个方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。主要可以采用薪资激励、福利激励、职业发展激励、荣誉激励和感情激励等见效快且切合实际的激励形式。一是薪资激励。企业通过根据岗位与职责的不同设计相应的薪资发放制度,可以使员工通过工作获取比较稳定的经济报酬,能够给员工提供基本的生活保障,是为员工提供稳定收入的经济来源的基本形式,合理的薪资激励形式有利于企业员工队伍的稳定。二是福利激励。福利包括法定福利和用人企业福利。法定福利主要包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等;三是职业发展激励。职业发展激励是指企业在使员工获取了一定的物质保障的基础上,通过为员工提供明确的职业发展方向和良好的晋升机会以满足员工追求个人事业发展需要的激励方式,职业发展激励可以很大程度上激发他们的自主性与创造性,尽而推动企业市场竞争力的提升。四是荣誉激励。荣誉是企业给予员工个体的高度评价,是满足员工自尊的心理需要,其能够激发员工不断努力进取,其是一种终极的激励手段,企业主要可以通过表扬、奖励等形式把员工的工作成绩与其评优和提升紧密地结合在一起。五是感情激励。感情激励就是加强与员工的感情沟通,从员工思想、生活、工作等各方面给予他们诚挚的关怀,想员工所想,与员工建立亲切的感情,让员工感受到领导的关心和企业的温暖,其能够最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性。感情激励是企业领导者进行人力资源管理的最高境界。(2)切实提高培训实效。一是制定有效的培训计划。要使培训工作获得实效,就必须制定有效的培训计划。一方面,选定具体实用性的培训方向,如煤炭企业质量管理培训、煤炭营销技巧培训、煤炭作业安全必备常识培训等;另一方面,选定具有针对性的相关培训对象,广泛的人人参与,范范地员工培训,势必造成培训的盲目性,难以避免走过场,最终导致劳民伤财,造成不必要的投资浪费。二是设置实用的培训内容。培训内容设置要侧重于企业急需的岗位技能与专业技术必备知识,重点对专业技术人员和特殊岗位人员进行培养。(3)灵活选用用工方式。一是全日制用工方式。全日制用工方式是目前各企业中最常见的规定了劳动时间、劳动期限的用工方式。全日制用工方式使员工具有稳定性和持久性特点,有利于企业培养人才、长远发展、调动员工积极性,适用于企业的常规性、关键性工作岗位。二是非全日制用工方式。非全日制用工方式是指以小时计酬为主的用工方式,其主要指钟点工以及一些兼职工作者,非全日制用工具有流动性较大的特点,企业可以根据工作需要在某些临时性较强的工作中雇用一些非全日制工人,如时令性的临时促销员、兼职会计等。三是劳务派遣用工方式。劳务派遣用工方式是根据企业的需要,由劳务派遣公司根据企业岗位需求派遣符合条件的员工到用人单位工作的全新的用工方式。劳动派遣有以下主要特点:其一,员工的服务单位和管理单位分离,企业不需再设立专门机构或配备专人对劳务派遣工进行具体、繁琐的人力资源管理,人员的聘用、档案管理、社会保障的建立及工伤申报、劳动纠纷处理等诸多事务性工作,均由劳务派遣单位负责,用工企业可以更多专注于提高企业核心竞争力的管理;其二,用人机制灵活,在劳务关系中,用工企业可以根据需要,与劳务派遣单位协商派遣人员的数量和专业,根据企业岗位需求变化而随时进行用人调整,从而使企业用人可进可退、能上能下,用人灵活;其三是用工成本降低,劳务派遣用工方式既可以减少了因管理人力资源而产生的费用支出,又可以减少因相关义务而产生的费用支出,对企业来说是一种责任小、风险小的一举两得的新型用工方式。 人力资源管理规范论文:论人力资源管理的重要性 [摘要] 人力资源管理是企业发展动力的源泉,是企业可持续发展的根本保障。人力资源管理根据企业现状和未来,有计划、有目标地开展工作,对管理人员、企业员工提出了工作要求。通过加强企业文化建设和提高员工素质加强人力资源管理。 [关键词]企业;人力资源;管理;重要性 同志在党的十六届三中全会上,明确提出要树立和落实科学发展观,即“坚持以人为本,树立全面、协调、可持续的发展观,促进经济社会和人的全面发展”。 以人为本是科学发展观的本质与核心。企业要健康快速发展,必须深刻认识科学发展观的内涵,做好企业人力资源管理。现代管理大师彼得.德鲁克曾经说过“企业只有一项真正的资源,就是人。”也就是说人力资源是企业发展的命脉。如何最大限度地做好人力资源管理,调动员工的积极性,是每个企业管理者必须思考的问题。 一、人力资源管理概述 人力资源管理是企业发展动力的源泉;是企业可持续发展的根本保障。人力资源管理涉及了管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科,是一个复杂的管理工作。 1、 人力资源管理的涵义 人力资源管理是对特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成组织目标的成员进行的一系列的管理活动,它是指通过对人和事的管理,处理人与人之间的关系,人和事的配合,以充分发挥人的潜能,并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制,以实现组织的目标。 2、人力资源管理的基本任务 人力资源管理的任务主要指吸引、激励、保留、开发人才为企业所用。具体说是指把组织所需的人力资源吸引到企业组织中来,将他们保留在企业组织之内,调动他们的工作积极性,并开发他们的潜能,从而获得人力资源的高效率的利用。 3、人力资源管理的特征 人力资源管理是企业管理的基本职能,在企业管理中有其自身的独特性。主要表现在:管理内容上以人为中心;管理形式为动态管理,强调整体开发;管理方式采取人性化管理;管理策略上注重人力资源整体开发、预测与规划;管理体制上采用主动开发方式;管理层次处于决策层,直接参与企业的计划与决策。 二、加强企业人力资源管理的重要性 人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果。随着社会主义市场经济的快速发展,人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。一个企业能否健康发展,在很大程度上取决于员工素质的高低与否,取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。 1、人力资源管理对企业管理人员的要求 人力资源管理将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理,重点是开发人的潜能、激发人的活力,使员工能积极主动创造性地开展工作。对于企业管理人员来说,要求管理人员在工作中充分发挥承上启下、上通下达的纽带作用,帮助企业处理和协调各种关系。一要合理地处理好人与事的关系,确保人事匹配;二是恰当地解决员工之间的关系,使其和睦相处;三是充分调动员工的积极性、创造性,使员工为企业努力工作;四是对员工进行充分的培训,以提高员工的综合素质,保证企业的最好效益。 2、人力资源管理能够提高员工的工作绩效 根据企业目标和员工个人状况,企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛,为员工做好职业生涯设计,通过不断培训,进行横向纵向岗位或职位调整,量才使用,人尽其才,发挥个人特长,体现个人价值,促使员工将企业的成功当成自己的义务,鼓励其创造性,营造和谐向上的工作氛围,培养员工积极向上的作风,转变员工的思想,改进员工队伍的素质,使员工变被动为主动,自觉维护并完善企业的产品和服务,从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制,通过轮换发现员工最适应的工作种类,确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性,从而提高员工的工作绩效,全面提高企业工作效率。 3、 人力资源管理是企业发展的需要 人是企业生存和发展的最根本要素。这是因为企业管理目标是由企业管理者制定、实施和控制的,但在工作过程 中,管理者是通过员工的努力来实现工作目标的,这就要求员工必须具备良好的能力素质,掌握市场运作规律,圆满贯彻管理者意图。只有恰当的选用员工,才能圆满地实现企业预定的目标。人力资源管理能够创造灵活的组织体系,为员工充分发挥潜力提供必要的支持,让员工各尽其能,共同为企业服务,从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性,协助企业实现竞争环境下的具体目标。 4、人力资源管理是企业核心竞争力的重要要素 人是企业拥有的重要资源,也是企业的核心竞争力所在。美国管理学教授劳伦斯.S.克需曼曾经说过:“人是一切企业竞争、发展的控制因素。”随着企业对人力资源的利用和开发,企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。目前人力资源管理逐渐被纳入到企业发展战略规划中,成为企业谋求发展壮大的核心因素,也是企业在市场竞争中立于不败的至关重要的因素。 三、加强企业人力资源管理的途径 企业的可持续发展,重点在于人的全面发展。企业员工素质的提高是一个由量的积累到质的飞跃的发展过程,也是一个自我更新、自我完善、自我改造的过程。本人认为加强企业人力资源管理,提高员工素质,应做好以下几个方面工作。 1、坚持以人为本,加强企业文化建设, 企业文化是企业的一种精神动力和文化资源,是其在长期的发展过程中形成的共同价值观念、思维方式和行为规范,是一种新的现代企业管理科学理论和管理方式。一个企业有什么样的精神、价值观和经营理念,就决定这个企业有什么样的组织结构、经营方式、管理制度、员工队伍和服务质量。良好的企业文化,即以人性化管理为基础,以实现企业价值观为目的,规范员工的思维方式和行为方式,不断的纠正企业员工的不良习惯。它所蕴含的深层内容既体现了企业的发展思路和目标,也对全体员工的素质提出了更高的要求。随着物质生活水平的提高,企业员工迫切需要职业质量和生活质量进一步结合,他们不仅需要工作上的经济利益,同时也有心理上的各种需要。在企业文化建设中应将传统文化和现代文化相结合,借助人力资源管理的观念和技术激励员工,如:参观、学习、考察,外出旅游等,通过潜移默化的企业文化熏陶,培养员工的团队精神和忘我工作的作风、勇于奉献的工作态度,达到企业与员工交心,使员工有归属感,企业有凝聚力,充分发挥员工的积极性和创造性,保持企业的发展后劲和可持续发展的动力。 2、通过通过培训提高管理者的素质,做好人力资源管理工作 管理者的素质直接影响企业人力资源管理的成败。人力资源管理的工作任务是每个企业管理者必须履行的职责,企业管理者应该具备良好的政治思想素质,具有强烈的事业心和高度的工作责任感,具有创新意识,善于学习,具有敬业精神,具有调动员工积极性的能力。对这些知识的了解,更加明确了企业管理者通过自我完善,自我提高素质,在人力资源管理的工作中有助于管理者落实责任,确保企业各种政策、制度、组织绩效间的密切联系,维护企业人事政策和制度的连贯性。促进企业更好的成长和壮大。 人力资源管理在管理领域的扩大和在管理环节的提前等表现,使人力资源管理在企业管理中发挥着越来越重要的作用。人力资源管理在实际运作中需要不断创新,其核心是在企业管理中如何最大限度地调动员工的积极性。根据企业自身情况,建立行之有效的鼓励员工创新的竞争机制才是人力资源管理的根本所在。 人力资源管理规范论文:国内企业人力资源管理探究 1企业人力资源管理战略 1.1低成本管理战略所谓的低成本管理战备,尽可能减少企业在人力资源管理方面所花费的费用。我国的一些企业在建成规模,有了一定的生产能力之后,为了达到企业经济效益的最大化,会对企业的运营成本进行严格的控制,在最大限度上减少企业科研费用等等,这一点在中小企业的运营中十分常见。 1.2集中性管理战略所谓的集中性管理战备,就是对一个特定的顾客群、一个区域性的市场或者一个产品系列的具体分支进行主要攻破,以一个具体的目标性市场作为企业攻破的核心,在这个过程中,企业所做出的任何一个决策都要把企业自身的市场定位考虑在内,全力集中在具体的目标之上,提高企业的工作效率。 2我国企业人力资源管理现状分析 就现有水平来看,我国的企业人力资源管理工作中还存在着一些问题,阻碍着企业的平稳发展,下面我们就对我国企业人力资源管理中存在的问题进行具体分析: 2.1企业人力资源管理的制度不尽完善人力资源管理的相关制度是进行人力资源管理工作的重要依据,如果没有一个完善的人力资源管理制度,企业决策者的所有言论都只是一纸空谈。在我国的一些企业当中,企业决策者都倡导以人为本的人力资源管理理念,但是并没有注重以人为本人力资源管理工作的具体内容与行为,使得企业的人力资源管理工作难以落实。另外,人力资源管理是一个包括企业员工的招聘与培训,人力资源的规划与绩效、薪酬管理的庞大体系,而我国的许多企业只重视了其中的个或几个部分,没有建立一个具有综合性与全面性的人力资源管理体系,使得实际工作中的人力资源管理水平大大降低。没有一个健全的人力资源管理制度,没有一个企业的决策者可以真正地把以人为本的人力管理理念继续下去,完善的人力资源管理制度未能建立已经成为了我国企业人力资源管理的难题。 2.2企业员工的人力资源管理主体意识不强上文中提到过,企业进行人力资源管理就是将企业员工的工作热情与积极性激发出来,使得员工可以在企业工作中找到个人价值,使其有成就感,更好地为企业服务。这样一来,员工自身得到了满足,与此同时,也为企业的发展做出了一定的贡献,达到企业与员工互利双赢的良好局面。当前,我国的一些企业的员工并没有认识到他们在人力资源管理当中主体的地位,企业与员工之间的利益冲突越来越多,矛盾不断激化,企业与员工的联系只有经济利益。这样一来,企业对于员工没有任何的吸引力,只是为了在工作中得到固定的工资,企业中的人情味就越来越淡。企业不帮助员工解决问题,员工遇到问题也无处申诉,这就使得企业与员工逐渐分享,主体意识越来越差,人力资源管理工作无法正常进行。 2.3缺少人力资源管理的正确策略用正确的策略进行引导与推动与管理是人力资源管理工作的重要特点,换言之,就是以长期性的人力资源管理的策略来对企业的人力资源管理工作进行规划,使人力资源管理工作的每一个环节都在策略的掌握当中。只有在正确的策略的引导与推动之下,企业的人力资源管理工作才能有前进的动力,具有持久性。但是,从我国企业人力资源管理的现状来分析,以国有企业为例,一些企业没有独立的人力资源管理策略,而是大幅度地依靠国家的有利政策。其它的企业也存在这样的情况,这就使得企业未曾重视过自身人力资源管理策略的制定。根据相关的统计,在我国的企业当中,有近八成的企业决策者没有重视企业人力资源管理策略的制定,至少七成企业没有落实过人力资源管理策略。这就使得企业的人力资源管理能力得不到提升,并且还提高了企业用人风险,对企业核心竞争力的改善有一定的负面影响。 3加强我国企业人力资源管理水平的对策 我国企业在人力资源管理方面还存在着一些问题,如果这些问题得不到解决,我国的部分企业将无法实现真正意义上的发展。因此,下面我们对加强我国企业人力资源管理水平的对策进行阐述: 3.1建立现代化的企业制度无论企业内部部门,哪个方面的工作出现了问题,都是企业制度不完善的表现。因此,要想实现企业人力资源管理水平的提升,一定要从建立现代化的企业制度开始。对于现代化的企业制度,社会主义市场经济主要有两个要求,第一,企业内部的各个部门职责一定要明确,建立起一个职责分明,互相监督,实时沟通,平稳和谐的联动机制。第二,企业决策者要致力于建立一个相对完善的企业规章制度,使企业的管理水平实现从传统与现代化的跨越,用制度来进行人力资源的管理。 3.2重视人力资源管理工作的重要战略地位上文中提到,许多企业没有一定的人力资源管理策略,从根本上来讲,就是企业的决策者并没有深刻地认识到人力资源管理工作的重要战略地位。因此,企业要想实现自身的快速发展,一定要把对人力资源管理工作在企业运营中的重要作用重视起来并使其发挥作用。这就要求企业的决策者要树立起正确的人力资源管理理念,首先从思想上将人力资源管理放到一个重要的战略地位之下。其次,企业一定要专门设置一个人力资源管理部门,使人力资源在企业人才规划与人才选拔中发挥其应有的作用,使企业的人才得到合理配置,这样才能使人才愿意留在企业,发挥个人价值,更好地服务于企业。第三,要培养一支综合素质强大的人力资源管理队伍,这样企业人力资源管理部门的工作能力才能强大,企业的人力资源管理水平才能不断上涨。 3.3建立起相对完善的人力资源激励制度实现企业人力资源管理水平的提升,从一定程度上来讲就是要激发企业员工的工作积极性与潜在的工作能力,而激励制度在这个过程中的作用至关重要。建立完善的人力资源激励制度,主要包括以下几个方面的内容:淤建立完整的员工绩效考核制度。我国的企业要建立起一个综合全面多角度的员工绩效考核制度,并且根据企业的实际情况设置相关的考核标准。绩效考核的内容可以包括企业员工的业务量、经济利益实现、学习培训、能力提升等几个方面。另外,企业要明确一个合乎常理的绩效考核周期与绩效考核的审定者。在绩效考核的过程中,不能仅以企业的决策者或者其它上级作为唯一的考核审定者,要进行多角度的审定,使每一位利益关系者都参与到绩效考核的审定中来。最后,要对企业员工绩效结果进行综合的评判。在企业员工的绩效考核审定之后,要运用合理的方法对这些考核结果进行进一步的分析,从而来确定企业下一步发展的经济与财务目标。于建立相对完善的激励制度。所谓的激励制度,就是以企业员工的绩效考核为基础而对员工进行物质与精神奖励的相关标准。企业应当对员工的具体需求进行调查与了解,从而设置员工心中所向往的物质奖励与精神奖励,平衡二者的关系,使这两种奖励可以 促进员工工作积极性的提高。另外,在完善激励制度的过程当中,要在员工的薪酬上体现企业的激励行为。在薪酬上做到按劳分配,多劳者多得,贡献大的人得到更多的薪酬,在一定程度上可以激发员工的工作积极性与创造性,更可以吸引更多的外来优秀人才。 4结束语 综上所述,本文以我国企业人力资源管理为主要的研究对象,分析了其存在问题,提出了切实可行的加强措施。希望以此来引起我国企业对于人力资源管理工作的重视,完善现代化企业制度,加强企业的核心竞争力,使企业在社会主义市场经济拔得头筹。 人力资源管理规范论文:中小民营企业人力资源管理的重要性 一、中小民营企业人力资源管理的重要性 (一)我国中小民营企业的重要地位 民营企业通常是指按“四自原则”,即:自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏性质创办的企业。中小民营企业有力推动了 中国 生产力的 发展 。据全国工商联调查结果显示: 目前 我国99%的企业都是中小企业,其中绝大多数是民营企业。我国GDP的55.6%, 工业 新增产值的74.7%, 社会 销售总额的58.9%,税收的46.2%和出口总额的62.3%都是中小企业创造的。提供的就业岗位已超过75%以上,专利约65%是中小企业发明的,75%以上的技术创新是由中小企业完成的,80%以上的新产品是由中小企业开发的。今后新 经济 增长点还将是中小民营企业。因此中小民营企业的发展对国家社会经济发展具有重大作用。 (二)中小民营企业人力资源管理的重要性 “人力资源是第一资源”,人力资源对生产力发展起着决定性的作用,对企业经营战略的实施起着保证作用。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来,将他们保留在企业之内,调动他们的工作积极性,并开发他们的潜能,来为企业服务。当代企业管理是以人为中心的管理,人是知识、信息、技术等资源的载体,人力资源是企业最宝贵的资源,企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争,戴尔.卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了,但把人留住,我20年后还是钢铁大王”。企业强调以“人”为本,而中小民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势,相反还存在一定的劣势。由于民营企业低水平的管理模式和落后的管理意识,以及制度上的缺陷,使得人力资源管理成为难以逾越的屏障,也成为民营企业进一步发展的障碍,从而导致由盛到衰。中国民营企业目前的平均寿命仅有2.9年,从诞生、发展、兴盛到衰败生命周期极短。因此民营企业要获取人力资源管理的优势,必须顺应新 时代 人力资源管理的发展趋势,利用自身的优势,采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理,民营企业才能提高其效益,在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。 二、中小型民营企业人力资源管理现状 分析 改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的 影响 ,企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会,掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式,创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源,这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此,初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点,而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长,其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。 随着体制改革的深化,在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下,中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化,竞争变得更为激烈,仅仅依*机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反,中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理 问题 主要体现在:企业规模扩大与管理能力不足的矛盾;产权不明导致“内部人”控制现象严重;一股独大导致发展风险增大,员工凝聚力下降;决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾;亲情纽带与 科学 化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。 (一)缺乏科学的人力资源战略 人力资源战略是企业战略的重要组成部分。人力资源是组织的重要战略资源,它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展,以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高,他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义,并着手制定本企业的人力资源规划,也取得了一些成绩。同时,为解决“头痛医头,脚痛医脚”的应付式管理,不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看,中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。 但由于意识与实际操作过程中存在差异,人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致,导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期,有限的资源更多的是向生产和销售倾斜,而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后,人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况,管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受,但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查,被问到制约企业发展最重要的资源时,63%企业主认为是融资,47%回答是产品销售,38%认为是市场开拓,只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时,由于人才流动性大,中小企业对人力资源的投资比较慎重,再加之企业发展较快,人才需求量也较大时间急,所以人才更多地是从人才市场招聘,不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的,这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时,也未能制定相应的人力资源战略以支持。 (二)家族式管理,导致人才尤其是高端经营人才难求 现代 企业管理必须有科学、规范的用人机制。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查,浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上,其中量大的股东所占比例高达66%以上,处于绝对控股地位;还有其他同姓兄弟也占相当比例,大约为14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联 研究 室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示:中国私营企业目前普遍采用家族拥 有的形式;企业的所有权与管理权紧密结合,决策权和管理权高度集中在企业主手中;家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为,企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。2002年完成的《中国私营企业调查》指出,资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。 民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式,在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免人的“通往风险”和“逆向选择”、减少成本等。但当企业发展到一定阶段后,弊端就很明显地暴露出来,企业发展的 历史 习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对企业的局限性可表述为:①企业并没有足够信得过的亲人可用,如果*熟人介绍来扩大 网络 ,使得关系趋于复杂,信用度偏低。②人才的压力不断增大。现代企业受技术专业化和管理专业化挑战,民营企业仅仅依*原来的家庭成员已难保证企业的持续成长。③近亲繁殖获取信息量小,思路狭窄。④由于家族成员在企业里掌控较多的资源,在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为,特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率往往较低,外来人员对企业缺乏认同感,很难真正溶入团队。 据福州大学工商管理系主任朱祖平教授研究认为,就福建省的情况来看,企业最需要的是懂经营、会管理的高端人才,即不仅要有深厚的工商管理 理论 功底,又具备丰富的实践经验的人才,如工商管理硕士。而导致这种职业经理人难以融入民营企业的根本原因之一就是民营企业在管理上带有很深的家族式管理的烙印,所有权和支配权不分。民营企业主的心态调整不到位及定位不准确,没有站在所有者的角度去定位。作为企业所有者来说,他的兴趣应该在于拥有企业。但很多民营企业主不但要拥有企业,而且还要配置企业,或者说支配企业,希望自己去行使经营权。这实际上把职业经理人的“领地”给占领了。因为对于职业经理人来说,他的目标不在于拥有,而在于支配,资产是谁的他无所谓,他们更兴趣去支配资产,资产增值了,他们就有成就感。在民营企业主把所有权和支配权都“占领”了的情况下,即便聘到合适的职业经理人,民营企业主也不愿放弃经营权,造成职业经理人在企业中发挥不了作用,那么对于高端人才或者经营长期实践又取得工商管理硕士学位的人来说,他们就会觉得在这样的企业里发展空间太小,宁愿选择他业。在所有权和支配权短期内难以调和的情况下,即使高端经营人才勉强进入民营企业,也会引发一系列矛盾,如职业道德出现“败德”现象,即企业在可能降低待遇,将就用人;职业经理人不很好地履行职责,或在履行职责过程考虑少付出,或是从其他地方弥补利益,以实现心理平衡。于是因为职业经理人职业道德不完善,企业主不愿放弃经营权,必然设置一些约束,反过来又让职业经理人没有被信任感,感觉在企业中发挥不了作用。这种恶性循环造成职业经理人市场的一种顽疾。 (三)管理机构设置不科学,人员素质不高 要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制,必须依*科学的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性,但由于管理基础薄弱,人力资源部门功能定位不清,导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的,必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清,尤其是对核心员工激励不到位,将会影响士气进而影响企业绩效,这在高 科技 民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理,仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言,不仅专职人力资源管理人员配备很少,分工也不明确,即使有也大多未受过专业训练,大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中,是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。 (四)人力资本的投入严重不足 经济学家在分析近几十年来各国经济增长因素时发现,越来越多的经济增长不能利用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。越来越多的人承认,这只能归功于 教育 的提高和人的能力的充分开发和利用。一个工人技能的提高如用一部机器或一件工具一样,可以节约劳动力。虽然提高工人的技能要投入相当的费用,但它能生产更多的利润,足以补偿费用的支出。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新,职业半衰期越来越短,企业要谋得在竞争中创新发展,就必须对职工进行终身教育和培养,以保证企业发展所需人才技能的更新。然而,大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为,没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制,只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大,固定的培训经费不足,培训场所和培训时间亦难保证,培训方式也多限于师徒之间的传帮带,培训 内容 以企业的应急需求为主,仅有的培训也成为一种短期行为。对广东省614家中小型民营企业问卷调查显示,采用上岗前进行相关技能培训的有324家,占52.7%;采用边干边学方式培训的有271家,占44.13%;仅有14家企业回答将员工送学校培训,仅占被调查企业的2.28%。在问及员工培训方面存在的主要问题时,在583份有效问卷中,回答缺乏师资的147家,占25.21%;缺乏经费投入的171家,占29.3%;回答生产任务无法安排培训的114家,占19.6%;因员工流动性大而不作培训安排的最多,达到237家,占40 .1%;竟然还有82家企业对员工培训未作任何安排,占14.06%。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长,认为人才培养的成本高于直接招聘的成本;认为人才培养的技术越高,人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养,造成了人力资源的贬值。另外,有些企业虽然较重视人才培养,但只重视对新人的培养,而忽视了对旧人的培养。中小型民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训,也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托,因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险,多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知,外招与内部培训之间,除了有培训成本之外,还存在人员任用风险问题。 (五)缺乏长期有效的薪酬与激励机制 激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实施企业目标的过程,也就是说,激励员工动机就是要设法使他们看到自己的需要与企业目标之间的联系,使他们处于一种驱动状态,他们在这种状态的驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要,同时也通过达成一定的工作业绩而实现企业目标。激励对于调动人们潜在的积极性,出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要作用。激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要,而是要以能在一定程度上导致企业绩效提高的方式来满足员工需要,企业要对员工需要满足的方式和程度予以控制。为了能够吸引激励和保留有能力的员工,公平的薪酬机制是必不可少的。在中小型民营企业,员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法,且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好,或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化,对核心员工来说,报酬不仅是一种谋生手段,或是获得物质及休闲需要的手段,更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求,原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利,或者改善工作环境,提供良好的休假以及员工娱乐等。 此外,中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量,其方式多为员工对上司命令的执行和服从,其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程,难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励,企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段,对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利,也不利于员工积极参与管理。 企业采用物质激励时,如没有科学的考核评估机制,在分配时更多是凭主管的个人判断,会导致分配不合理,缺乏依据,往往是企业花了钱却收到激励的预期效果;许诺不兑现,有些企业对职工进行物质激励承诺,甚至签订了目标责任制的奖励合同,但是最终部分甚至完全不兑现,结果不但挫伤了职工继续工作的积极性,并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任;采用非规范化的“救火”性激励政策。有些企业某一个部门出了问题,为了激励该部门的职工,就发放特殊的奖金。这种政策,非但不能真正起到积极作用,实际上是奖罚不明,还会引起企业内部的混乱 人力资源管理规范论文:国际工程承包中的人力资源管理 在社会经济发展过程当中,可利用的资源有资金,物质资源,技术资源,人力资源。当它们被用于实现价值的时候,即成为相应形态的资本,即金融资本,物质资本,技术资本和人力资本。随着市场经济的发展,社会发展开始进入知识经济时代,人力资源与人力资本投资在经济生活中的地位显得越来越重要,随着中国加入WTO,国际竞争归根到底是人才的竞争。企业重视人力资源,构筑人才高地,提高企业核心竞争力,是进驻国际市场的关键。 一、目前国内工程承包企业人力资源管理现状 目前国内工程承包企业人力资源管理现状:企业社会职能难以摆脱,人力资源管理部门职能模糊;员工整体素质不高,人力资源结构不合理;国内建筑企业人才流失严重。 二、国内建筑企业如何提升自己在国际工程承包中的人力资源管理,打造核心竞争力 从事国际工程承包的建筑企业在人力资源管理方面有别于其他企业,它既包括企业内部的人力资源管理,又包括特定的国际工程项目的人力资源管理。这类建筑企业要想提升人力资源管理,打造核心竞争力,就必须从以上两方面着手。 1.建筑企业内部人力资源管理的提升 人力资源是企业最重要的战略资源,人才在打造企业核心竞争力中具有决定性意义。企业的人力资源管理的重点就是不断地强化人才优势,吸引、培养优秀核心人才,并激励他们发挥自己的能力。在人力资源管理功能上,就应建立以识人、选人为基础的招聘与选拔系统;以用人为基础的配置与使用系统;以育人为基础的培训与开发系统;以留人为基础的人才激励系统。这四大系统的建立是企业人力资源管理的良好的标志,也是其运行机制的重要方面。 (1)建立以识人、选人为基础的招聘与选拔系统 企业人员招聘,应当以人员与岗位的适应性作为参考或评价标准,核心是“适岗人才”,即选择适应岗位需要的人才并使其能发挥积极作用。因此我们应改变过去在招聘、应用人员上守株待兔式的单一和被动做法,建立以公开、平等、竞争、择优为导向的识人、选人机制。 (2)建立以用人为基础的配置与使用系统 企业必须改革原有 “论资排辈”的用人机制,建立符合市场经济规律的新型用人机制。同时,应根据企业发展规划,明确与之相符的人力资源开发战略。要善于从企业内部发现人才,重用人才,实行竞聘上岗,改“相马”为“赛马”,给人才以脱颖而出的机会。 (3)建立以育人为基础的培训与开发系统 培训是企业人力资源管理的重要内容。用培训发展人,尽管每位员工的成功标准各有不同,但追求成功却是每位员工的终极目标。培训是提高和丰富员工知识和技能,进而实现个人目标的一种知识资本的积累,是当今企业激励员工颇为有效的手段,是满足员工需求的重要表现。持续地培训,将持续地激励员工,并为企业创造更大价值。尤其是国内建筑企业,要想在国际工程承包市场上站稳脚跟,就必须培养一批优秀的复合型人才。 (4)建立以留人为基础的人才激励系统 一是建立以业绩为导向的薪酬激励体系。鼓励员工积极创造价值,并建立与公司分享价值创造、分享利润回报的氛围。 二是建立体现人才劳动价值的保障制度。用保障留住人。逐步增加保障性激励,建立完善的福利制度,切实为员工在住房、保险、医疗等各方面解除后顾之忧。 三是用文化凝聚人。企业文化是凝聚力、激励力、约束力和辐射力的集合,它作为企业形象和理念的平台,往往在凝聚人才方面产生潜移默化的作用,使人才具有向心力。 四是用精神、感情留住人。在物质激励的同时,不断提高精神激励的水平,将成为企业持续激励人才的方式之一。 2.国际工程项目管理中的人力资源管理 国际工程项目管理中的人力资源管理区别于建筑企业内部的人力资源管理:按人力资源分工的不同,国际工程项目中的人力资源大体可分为直接操作的作业人员(以下简称作业人员)和从事技术性、管理性工作的管理人员(以下简称管理人员)两大类;由于国际工程承包项目的国际性特点,工程项目往往并非在本国进行,出于政治制度和经济利益的考虑,国际承包企业难免要在项目所在国当地雇佣人员参与项目的建设。因此按人力资源的来源不同,又可将其分为本国雇员和非本国雇员两类。(1)人力资源组成情况 作业人员,从目前我国建筑工人的队伍来看,其主要构成还是来自农村和较贫困地区的为了获得较高的工资收入而参与项目建设的民工。管理人员,他们大多受过系统的专业教育,具有较高学历,掌握一定的专业特长,有强烈的求知欲和较强的学习能力。他们往往把工作的成果作为自身的目标,而单纯的物质报酬目标则处于相对次要的地位。 国内的雇员,他们往往面临语言、饮食和风俗习惯方面的障碍。项目所在国的雇员,他们的优势在于适应项目所在国的社会经济生活环境,熟悉各项规章制度和办事程序,具备在当地自立生活的能力。 根据上述特点,对不同类型人力资源的管理,应从多方面、多层次着手进行。 (2)区分不同的动机和目标进行管理,设定多样化的激励和约束机制 对于目标单一的作业层人员,可以建立多种形式的物质报酬的激励和约束机制,不应仅限于工资总量的增加和减少,可适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导,防止效率增长速度跟不上报酬的提高速度和项目人力成本增加过大的现象。 对于目标各异的管理层人员,首先应采用谈心交流等方式了解不同人员的目标,区分各个目标分别设定激励、约束方式,给予他们充分实现个人价值的发展空间,充分授权、委以重任,发挥其聪明才智与创造性潜能,尽可能少地使用物化条件的约束。注重项目部文化氛围的形成,加强交流,使各领域、各层次的员工求同存异、共同发展。 (3)加强培训、培养、锻炼,提高人员的素质 对作业人员,应通过观察,将其中部分成绩突出、能力较强的选拔出来,通过培养锻炼使其具备更强的带动、组织一般人员的 能力,逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长,提高生产要素的使用效率。对于管理人员,应充分利用他们自身的文化优势和学习能力,努力安排培训机会,让他们学习掌握当地法律、法规、制度、习惯,取得与项目实施有关的当地或国际标准的认证证书,加强与项目所在国本地语言、文化的融合,这些措施,不仅有助于员工自身素质的提高,更有助于项目的顺利实施,化解和避免许多矛盾,降低国际工程承包项目经营的风险。 国际工程承包业务需要懂技术会管理、了解所在国文化和法律、语言的复合型人才,目前很多国际承包企业已经开始重视这类人才的培育。但是这类人才往往培养难度和成本大,容易流失,如将追求复合型人才的培育转变为注重培养由多种专业人才构成的项目部的复合型能力,则不失为较快解决人才需求,避免人才流失的良策。 (4)强化制度约束,完善管理,保证当地雇员高效的工作 鉴于项目所在国与我国文化传统、劳动法制等方面的差异,当地雇员不同的工作方式不仅可能带来本身工作的低效率,也可能对本国派出雇员的工作形成不良影响。一方面,应遵守项目所在国的劳动法律和制度,避免产生不必要的纠纷和麻烦;另一方面,应力图建立完善的适合项目建设需要的项目内部管理规章制度以及有效的绩效考评和奖罚标准,在雇佣时即谈定合同条件,明确具体要求,并在实施中严格落实执行,尽力争取在管理上处于主动地位。 (5)尽力化解矛盾,优化分工,促进各种人力资源之间的协同合作,发挥资源优势 工程项目的实施非常复杂漫长,依靠的是团队的力量。项目的管理者应该在项目实施过程中始终贯彻团队思想,促进各成员之间的协同合作,要鼓励竞争和成绩,但更应遏制和避免排他的“英雄主义”思想和行为。 国内派出的人员往往是根据其以往的经历和能力进行选拔的,应努力发掘各人的特长,根据实际情况合理安排,让他们在能发挥最大优势的位置上,或让他们离开使他们陷于最大劣势的位置,实现资源的优化配置。 总而言之,在国际工程承包中,建筑承包企业内部的人力资源管理和国际工程项目中的人力资源管理两者是相辅相成的,应具体情况具体分析。建筑工程承包企业要想立足国际市场,首先就要提升企业内部的人力资源管理,从战略上建立具有竞争优势的人力资源管理制度,打造核心竞争力,创建企业品牌,从而为进驻国际承包市场打下基础。 三、结束语 人力资源作为企业的核心资源将直接决定企业的核心竞争力。我国的建筑工程承包企业面对入世的机遇和挑战,在人力资源管理方面如何改善现有的人力资源管理状况,建立适应国际新趋势的人力资源管理制度,是我国工程承包企业在国际竞争中提升核心竞争力、立足国际市场的保障。
中小企业战略管理论文:浅谈中小企业战略管理 [提要] 中小企业要在复杂多变的环境下谋求生存与发展,战略管理是必不可少的,战略管理是着眼于长远,为适应企业内外形势而做出的总体规划,战略的正确与否,关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存事态和发展方向,进而决定了最重要的工作内容和方式。 关键词:企业战略管理;原因及现状;实施和管理;战略管理 引言 随着全球经济一体化进程的加快,市场竞争日趋激烈,市场环境更加复杂多变。中小企业要在复杂多变的环境下谋求生存与发展,战略管理是必不可少的,战略管理是着眼于长远,为适应企业内外形势而做出的总体规划,战略的正确与否,关系到中小企业在市场竞争中得衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存事态和发展方向,进而决定了最重要的工作内容和方式。 所谓企业战略,是在分析企业外部环境和内部条件基础上,在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策,它具有全局性、纲领性、长远性、竞争性、应变性。企业战略是企业发展必须遵循的原则和方针,它应根据企业拥有的资源情况,企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定。它一般包括:发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才竞争战略、企业信息化战略等,企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动。 没有企业战略,其生命力也是短暂的一个企业,只有战略准确,才能顺应时展,抓住机遇,加快发展,为企业插上腾飞的翅膀;反之,如果不能准确定位,那么企业就容易受到挫折,一蹶不振,甚至破产。从一定意义上来说,今天的企业进入了战略竞争的年代,企业战略已成为企业发展的中心问题,企业之间的竞争在相当的程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争,因此如何在激烈动荡的市场竞争中制定和执行正确的企业战略,已成为决定企业能否立于不败之地的关键。 一、战略、企业战略、战略管理的概念及其作用 “战略”虽然起源于军事语境,但是在和平年代,却被广泛应用于复杂的行政管理或工商管理实践。今天,战略一词被广泛地应用于社会、政治、经济领域。“战略”涵盖的对象涉及国家、某一个行政区域、一个企业、一个项目,实际上,“战略”一词的词义已经被人们引申了。总的来说,战略是某行为主体对其行为和希望达到的目的所做的整体性、长远性、基本性的谋划。 (一)战略的概念。“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长。今天,在企业经营中运用这个词,主要是指对企业长远发展所做的系统性、全局性的谋划。企业战略涉及企业未来的发展方向、发展道路、发展目标和发展行动四个主要方面的问题。企业战略的实质是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。企业战略可以被看作是组织内部资源管理和组织与外部联系过程。企业战略综合了组织中不同职能领域并涉及到组织的生存和发展问题。它关注组织所从事的所有活动。它的目标核心资源以及组织如何与它所处的环境发生联系。它是从一个更长远的视角,帮助保持企业与环境的和谐,在社会分工大系统中将自身的优势充分发挥出来,或系统的、有计划的培育企业在某一方面的竞争优势,以实现企业的价值最大化。 (二)战略管理。战略管理定义为:企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 其特点是,指导企业全部活动的是企业战略,全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析,对企业的内部条件和素质进行审核,并以此为前提确定企业的战略目标,使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务,就在于通过战略制定、战略实施和日常管理,在保持这种动态平衡的条件下,实现企业的战略目标。第一,战略管理不仅涉及战略的制定和规划,而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理,因此是一个全过程的管理;第二,战略管理不是静态的、一次性的管理,而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变,以及战略执行结果的反馈信息等,而重复进行新一轮战略管理的过程,是不间断的管理。 (三)企业战略管理。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划控制等手段,实现充分利用本企业的人、财、物等资源,已达到优化管理,提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施,直至达到企业战略总目标的全过程。企业战略管理涉及企业发展的全局性、长远性问题,诸如企业的经营方向、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资等等。 (四)中小企业战略管理的特点 1、中小企业战略管理的全局性、纲领性、长远性。全局性,即以企业的全局为对象,根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为;纲领性,即规定着企业的目标、重点、措施,是企业经营发展的纲要;长远性,即谋求企业的长远发展,在科学预测的基础上,开拓未来的发展前景。 2、中小企业战略管理的竞争性、长期型、应变性。竞争性即为谋求不断扩大市场占有率,同竞争对手争高低;应变性即根据企业外部环境和内部条件的变化,适时加以调整,以适应变化后的情况。 3、企业战略管理的意义和作用。企业战略管理对企业不仅涉及战略的制定和规划,而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理,是一个全过程的管理;企业战略管理不是静态的、一次性的管理,而是一种循环往复的管理过程。他需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变,一级战略执行结果反馈信息等,而重复进行新一轮战略管理的过程,是不间断地对企业进行管理。 战略是企业发展的一套总体设想,是指导企业经营管理的综合性蓝图,是从企业全局出发而做出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领。 战略是企业成功的向导和成功的边界。君略顾问在对数家客户成功的关键因素进行系统对比研究时发现了一个有趣的现象:往往取得成功的企业,其运营管理行为均有意无意之间符合其战略意图,且成功度越高的企业,其总体的战略规划的目标则越清晰明了。 构建独一无二的核心能力发展体系是企业追求最高境界的战略管理。近年来,国内关于竞争力、竞争优势、核心技术、核心产品等战略术语,可以归根结底一句话,是否拥有核心能力。 为什么企业需要进行战略管理,一般来说,企业战略管理主要有三大驱动力量:一是科学技术的不断进步,它一直在推动着人类社会向前发展,使得企业必须跟上时代的脚步并适应由此引发的各种革命性的环境变化;二是世界经济一体化,它使得市场竞争包括资源的获取越来越超越国家和地区的界限,需要企业具备更为宏观的国际化思维方式和行为方式;三是对于中国企业来说尤为重要,即市场经济的确立使得企业需要按市场规律和游戏规则来从事经营管理,因而战略决策越来越重要。 二、中小企业战略管理现状及原因 我国中小企业战略管理中普遍存在的问题很多,尽管战略管理对中小企业来说很重要,但到目前为止,企业的战略管理现状仍然不容乐观,主要表现在以下几个方面: (一)对企业战略的认识不足,不够重视。 (二)企业对战略管理缺乏认识。企业战略是对企业的整体谋划,决定着企业的发展方向,涉及企业与环境的关系,企业使命的确定,企业目标的建立,基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面,我国的某些大型企业还给予了相当程度的重视,而大多数中小企业仍未能转变观念,发展自身的战略管理。 1、战略管理缺乏有效实施方案。中小企业的战略管理更多的是设定远期目标。而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤,这使得中小企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力,这使得企业战略管理流于形式。同时,这也从一个侧面反映出,我国中小企业实际上还停留在战略规划而不是战略管理水平上。 2、战略管理模式单一。中小企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿,这本来无可厚非,但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际,从而忽略了中小企业独有的特点,没有形成自身发展所需的核心竞争力。同时,大多数中小企业一旦形成某种战略管理模式,就忽视市场实际形势的变动,失去了及时调整的先机,也就失去了战略管理的效用。 3、中小企业战略管理缺失。中小企业对国民经济的贡献已经成为各界共识。但每年仍有数以万计的企业倒闭。有研究表明,尽管倒闭的原因种种,但基本症结却是缺乏战略管理的技能,或没有开展战略管理。几乎对所有失败案例的研究都发现,中小企业的战略管理实践严重缺乏。 (三)中小企业战略缺失的原因 1、不了解战略规划的意义,缺乏技能。中小企业业主可能对战略规划性质认识不清,甚至视战略规划为束缚,是对灵活性限制作用的障碍。另外,中小企业业主通常缺乏进行战略规划所必需的技能,同时又缺钱或不愿花钱去请专业的咨询顾问来企业解决问题。 2、无暇顾及战略问题。中小企业每天的经营管理活动占去了企业业主的绝大部分时间,他们经常亲自处理紧急事务,难以挤出时间进行战略思考。我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,无暇顾及系统的企业发展战略性研究和实施,即使花上一些时间,请一些专家咨询,也往往流于形式。 3、战略定位不稳当。很多中小企业出于对那些源于短期的市场要求,它们所制定的一些规划,没有从发展的趋势上考察,即使有些企业开始着手发展战略的定位研究,但在指导思想、内容和实施上都带有很深的计划经济烙印。一次定位的发展战略,根本无法与那个残酷的市场竞争。 三、中小企业战略管理存在的主要问题 有研究分析发现:中国企业战略失败的主要原因是,企业领导对战略管理的价值认识不够和企业专业管理人员的缺乏,约占企业战略管理失败的60%以上。总结起来,中国企业战略管理整体水平低下,对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点,主要表现为如下: (一)缺乏战略制定和执行方面的技能。我国有些中小企业缺乏战略思想,对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足,认为战略只是“镜花水月”,可望而不可即,因此短期行为严重,缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高,也逐渐认识到了战略的重要性,但是很多中小企业的领导者由于自身的能力原因,对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标,但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。企业企业今天是做机械的,明天就有可能进入保健品、食品等行业,使企业的经营风险大大增大。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。 (二)中小企业不能与国家政治经济环境相适应。有相当一部分中小企业领导人认为,宏观经济环境与生产经营关系不大,甚至无暇顾及这些问题。我国中小企业绝大部分的时间,要亲自处理紧急事故,难以挤出时间进行思考,竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,因而对国内外政治经济形势的变化存在问题等大方向知之甚少,信息闭塞,认识肤浅,而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联合起来,对政策和经济的把握相对迟缓,错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策的指导方向不一致,导致面临倒闭和破产的危险。 (三)缺乏长远的战略眼光。部分中小企业不了解战略管理的意义,认为战略管理是大企业的事,其实,战略管理对于中小企业同等重要。因为中小企业的诞生,往往是因为发现了市场空缺,在短时间内创办起来,即使没有足够的资金、足够的领先技术也可以很快地生存发展,正是由于这种偶然性,使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划,其结果造成了企业目光短浅,只看到利益,看不到未来的发展及企业的应对措施。 (四)规划脱离企业发展实际,难以达到战略目标 1、盲目生产,不切实际。很多中小企业在制定企业发展战略的时候,没有真正了解试产环境、目标消费者和企业自身实力。仅从老板的良好意愿出发,提出一些不切实际的口号和目标,这些口号和目标根本不能算是战略,它不能把企业的发展方向和发展路线描绘清楚,永远只停留在这个口号上,使得企业的营运缺乏一个明确的目标,员工和老板心中都没有一个准确的概念。正如一棵树和一片树叶对暴风雨的抵抗能力不同一样,中小企业作为市场游戏规则的参与者,抗风险能力较差,对外界环境的依赖性也很大,面对市场的风云变幻,中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺问题,从而降低了其对外界环境的敏感度,也很难在最佳时机进行战略调整,从而达不到战略目标。 2、缺乏战略思想,短期行为严重。大部分中小企业,尤其是处于成长期的企业,根本没有意识到战略定位的重要性,其成立和运行仅出于对地方资源的及时利用或短期出现的市场需求,缺乏长远的目标。另一部分企业,则认为环境或市场变化太快,制定战略没有意识,不知道企业在行业中的地位,应该往哪个方向发展。 3、错把计划当战略,盲目扩张发展。诸多中小企业没有战略,但几乎所有的企业都有计划。有的企业错把计划当战略,耽误了企业发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排,而战略定位表现为一种观念,它确定公司的现有方位,探索公司未来的发展方向,促使企业自由地思考。计划是对战略的具体实施。也有些企业战略失败的更深层次原因则是战略严重缺乏基础,盲目扩张,严重阻碍了企业发展。 4、定位不准,脱离实际。我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后,仍无法明确自己的定位,总是跟在别人后面,结果总是处于被动的局面,一有风吹草动,很容易被竞争挤出局。另外有些企业,虽制定了发展战略,但只是凭主观想象,结果其定位严重偏离企业自身的实际,难以对企业的发展起到真正的指导作用。 将基层员工拒绝于企业战略定位之外,许多中小企业业主认为,只有高层管理才有战略眼光,基层管理者和雇员目光短浅,年轻人又缺乏经验,不了解企业情况,没有发言权,这是一种高层优越感的表现。使得中小企业战略管理目标无法被员工理解,不能更好地投身于有创造性的工作。 四、如何开展中小企业战略管理 (一)有针对性地进行战略分析。战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位,评价影响企业目前和今后发展的关键因素进而确定企业的使命和目标,未确定企业战略提供可靠的依据,并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此,不能把战略分析当作一项临时任务,组织若干人马应付了事,必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件,以此为基础才能更好地进行企业战略管理。 (二)要有准确的战略定位。我国的中小企业随着改革开放的加快,加之面对加入世贸组织,进行战略定位,确实是难了一些。但面对现实,面对比较优势又必须尽早进行重新认识。中小企业一般不易多角化经营,这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体,还是选择这一产业的环节,都要很好的把握,主要是利用比较优势。企业对自身比较优势的重新认识过程,也就是对自身问题要站得高,“一览众山小”。比如:施乐园公司的复印机市场处于垄断地位时期,全球许多著名公司也会采取与它相同或相似的战略,旨在争夺市场,但都未能获得成功。一个重要的原因,是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐园公司战略定位之外的中小企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透,最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此,使我们认识到,中小企业在国内外大企业夹缝中获得生存和发展,必须充分研究自身能力和比较优势,善于发现行业战略的空点,在不同的大型企业的战略定位之外另辟路径,穿插迂回,方能由小变大,立于不败。 (三)实施战略管理要依据科学理论和方法。战略管理是一种以思想性创新的管理,所以要依靠科学理论知识和方法作为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善,还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素,使企业仅仅使用可以控制性为主要特征的系统工程方法以发挥作用。因此,战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。 五、推进中小企业战略管理的建议 企业是否实行战略管理最终是由企业自主确定。可以预料,随着中小企业业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高,越来越多的中小企业必将摒弃短期行为,树立远大理想,从而使实行和加强战略管理成为企业发展的内在要求。为使战略管理广泛运用于中小企业,针对上述实行战略管理不利的原因,提出如下建议: (一)树立战略意识,突破观念障碍。中小企业业主、企业家要树立战略意识,首先要树立企业长远发展的意识,克服得过且过和小富即安的传统观念障碍,对发展目标进行正确的定位。其次要破除对战略管理的神秘感。一些中小企业认为,战略管理只能在大型企业发挥作用,自己的企业规模小,业务简单,人才缺乏,用不着或用不了战略管理。许多成功实行战略管理的中小企业已经证明了这种顾虑是错误的。 (二)加快产权制度建设,促进战略管理。大多数中小企业的性质是民营的或私营的。企业创办者出于个性独立、个人生活方式和兴趣的需要以及为家族成员、亲友等提供就业机会的考虑而创办企业。这种企业产权虽然清晰,但产权结构单一,重大决策由业主独断专行,风险很大;治理结构不健全,委托成本十分高,产权人出于保密动机。不愿与家族之外的合作者共同分析机会、威胁、优势、劣势等战略问题。所以,中小企业发展到一定规模后应加快产权制度的合理化,变产权一元化为多元化,清除血缘关系对企业发展的障碍;建立适当的治理结构,解决所有者经营能力不足的问题,使企业管理由传统型走向现代化。 (三)引进人才与培训并用,提高战略实施能力。根据调查,当前中小企业不能开展战略管理的最主要原因是缺乏必要的战略实施能力。这与企业缺少战略管理人才有直接的关系。许多企业业主不知道什么是战略管理,怎样开展战略管理,如何进行行业分析及竞争对手分析,理论上并不清楚有哪些战略可供选择,如何建立与战略相适应的组织结构及战略评价和控制体系。解决这个问题,一方面靠人才引进,积极引进经营管理人才。国家政策应鼓励大学毕业生去中小企业建功立业;另一方面社会应积极为企业家举办各种形式的战略管理研讨班和培训班。 中小企业战略管理论文:中小企业战略管理探究 摘 要:随着日益加深的产业融合和价值链重构,中小企业的发展面临着前所未有的外部环境变化,而战略管理的缺失已经严重影响了其生产和发展。本文介绍了中小企业战略管理背景、战略管理缺失的主要表现,以“太子奶”为例分析了中小企业战略管理缺失的原因,最后提出了完善战略管理的方法,力求为中小企业的发展提供参考。 关键词:中小企业;战略管理;瓶颈;突破 一、引言 随着科学技术不断的渗透到各个行业产业中并逐渐实现融合,经济发展越来越迅速,实现了信息化、全球化、知识化的发展,市场竞争日益激烈,趋于结构化、模块化,消费者对产品和服务的消费需求日渐多变化和多元化,在这种状况下,市场竞争环境呈现出前所未有的复杂性,对企业的战略管理提出了新的挑战,企业的经营面临着与日俱增的风险和各种不确定性。另一方面,不同产业间日渐融合推动了产业价值链随之出现裂变与聚合,使得企业整体的平均规模有所减小。在不断变化的环境中,中小企业的综合竞争力和对抗风险的能力都需要有所提高,现阶段由于不能应对外部环境变化而破产倒闭的中小企业不再少数。通过对全国各地的中小企业调查显示,百分之五十以上的中小企业都在核心能力方面存在严重不足,例如,低成本资源的获取、原创技术、产品创新、先进制造能力、集约生产规划、效益最大化等能力。所以,提高中小企业战略管理能力是持续发展的前提,是经济效益的保障,也是迫在眉睫的任务。 二、中小企业战略研究背景 传统观念认为,战略管理的概念被普遍的应用于大型企业,其实,对小企业来说战略管理的制定和实施起到了至关重要的作用。从1995年起,我国政府开始对国有企业实行“抓大放小”的政策,经过了近20年的发展,中小企业迅速崛起,为国民经济做出了巨大贡献,成为了最具潜力、最活跃的企业。随着竞争的加剧,中小企业受到了广泛的关注,如何有效改善其战略管理也备受瞩目。但是,在这中小企业蓬勃发展的耀眼光环下,值得注意的是,大多数中小企业的寿命都非常短暂,不得不说的是,在各种破产倒闭的原因中,缺乏科学有效的战略管理技能甚至根本没有展开战略管理是最基本的症结所在。所以,本文就中小企业的战略管理问题展开了深入的探讨。 三、中小企业战略管理缺失的主要表现 1.重生存,轻战略。中小企业的特点是规模小、资源少、实力相对单薄,大部分中小企业的领导者只看到利润数字的变化,把生存作为企业的第一要义,对战略管理的重要性没有正确的认识,认为战略管理是大型企业、公司的必要任务,导致一些中小企业的企业战略成为一种提升企业形象的摆设,甚至根本没有制定过企业战略。根据调查发现,很多中小企业的诞生都是依托对某地区资源的即时利用或短期出现的市场需求,在经营运行了一段时间后,由于缺乏长远的目标和规划、市场锁定过窄、技术不过关,只能取得短期效益,难以维持长期发展。 2.重形式,轻内容。一小部分中小企业虽然能够意识到战略管理的重要意义,但是由于中小企业自身的特点,使得其不具备策划和制定战略的能力,此外,中小企业资金有限,不愿意出资聘用专业技能更好的专家,或者聘请外部的专业咨询机构,生硬的套用网络模板,把战略方针停留在毫无意义的、空洞的目标和口号上,没有关于使命的清晰描述,没有联系企业的实际情况,也没有科学有效的方法手段,更没有将战略管理方案进行展开和细化,真正的实施就更无从谈起。 3.重战术,轻战略。由于对企业战略管理没有足够的认识和重视,很多中小企业错误地把竞争战术当成战略,只顾眼前利益,生产经营过程缺少科学规划,充满了随意性、盲目性和投机性。例如,中小企业在进行投资决策时,主要是靠大股东拍脑袋投资,缺乏科学的分析和判断。这种粗放式的管理方式使得管理效率低下、企业发展受阻。 4.重资源,轻能力。“关系就是生产力”是中小企业一贯的观念,传统思想的根深蒂固使企业领导者仍然把注意力集中在各种关键资源的获取上,而忽视了核心竞争力的培育,这样一来,即使以低成本获得了大量资源,也不能够放大资源价值。一些中小企业企图通过简单的模仿成功案例而有所改善,但是核心能力的缺失直接造成经营失败,最终产品和服务都无法得到市场认可,得不偿失。 四、中小企业战略管理缺失的原因 1.战略管理的理解力不足 中小企业对战略管理的忽视,主要是由于没有充分认识其目的、作用、意义、价值,从而对战略管理表现出抵触情绪。中小企业的成立充满了偶然性,往往是某地区资源的即时利用或短期出现的市场需求,如果因为目光短浅而不对生产经营战略进行规划,就会造成生产经营的短期性,无法获得长期发展和长期经济效益。现阶段大多数中小企业对未来的发展和风险应对措施没有任何的考虑,只是凭感觉或借鉴其他企业的成功经验,面临经营失败也没有过多思考深层次的原因,缺少危机意识和判断能力。 2.战略方案的策划力薄弱 中小企业的发展能够满足市场的短期需求,依赖于某种专业技术技能或业务专长。但是仅仅具备一种或几种能力是远远不够的,要想获得长足的发展,就要对企业的生存经营进行全面规划,同时要具备综合性的核心能力,首先就要注意战略方案策划的能力。中小企业管理技能欠缺,主要是粗放式管理,员工没有进行专业而系统的管理能力培训,对战略设计、策划、方式方法、工具都缺少清晰的认识,应用实践更是无从谈起。在人才和技能的双重制约下,难以从产业发展、消费者需求、市场竞争环境等各方面去把握机会、对抗风险,及时进行一系列战略分析和研究,也难以排除机会主义。所以,中小企业首先要客观而准确的认识自身的资源优势、劣势,然后要及时掌握对外部环境变化状况,最后从指导思想、定位、内容、实施方法等方面全面建立起战略方案,有效避免了盲目性,使企业有限的资源得到系统整合,弥补资金和资源上的不足。 3.战略管理的执行力欠缺 很多企业认为战略管理的执行是主管人员和企业领导的事,不需要员工的参与,实际上,战略的执行是需要企业内所有员工的共同合作的。但是,中小企业由于不重视战略管理,很多时候只是企业主自己的一种模糊表述,没有书面上的明确规定,对员工的培训力度不够,没有让员工参与执行的意识。另外,有少数中小企业虽然设立了战略管理部门,但是制定出来的战略不能随时进行组织结构和体系的调整,与企业的资源不能有效配合,落实起来相对困难,使该部门形同虚设。 4.战略系统的控制力弱化 管理技能和基本系统管理的缺失,使得很多中小企业没有建立完整战略实施控制系统的能力,在执行过程中对执行情况的监督反馈严重缺失,由此一来,战略执行沦为了自由散漫的形式,执行效果令人担忧。虽然部门企业选择模仿大型企业或成功企业经验,但是没有结合自身和外部环境的实际情况,只是生搬硬套,不仅无法提高自身的核心竞争力,战略执行也没有带来更好的效果。此外,企业战略管理需要及时根据外部环境的变化做出相应的调整,然而部分中小企业一旦形成一种管理模式,就会沉溺在过去的成功经验中,对外部市场变化不闻不问,使得战略管理执行只能得到一时的成功,最终同时市场调整的先机。 5.“太子奶”的战略管理实践 “太子奶”于1996年创立,至今为止已经发展了近20年的时间,到2005年其市场占有率已经居于同行业首位,2007年成为中国百强企业榜冠军。然而,就在2010年“太子奶”突然出现资金困局,传出即将倒闭的消息。现在,“太子奶”依然活跃在市场上,但是已经不能与“蒙牛”“伊利”等品牌抗争,只能占有一小部分市场份额。反思“太子奶”的成功与失败,我们应该引以为戒。根据调查分析,“太子奶”的战略管理存在如下几方面的问题: 第一,企业使命陈述存在问题。为了企业的全体员工能够向着一个目标努力前进,企业需要制定不同于企业类型组织的目标,企业使命就起到了这个作用,它并不是一种具体的经营成果的表述,而是为企业领导和职工提供一种原则、方向和目标。例如,我们所熟悉的微软公司的企业使命就是“在微软,我们的使命是创造优秀的软件,令工作更有效率,令生活更有乐趣”,这是一种最根本的、最有价值的、崇高的企业责任和任务。世界大师德鲁克认为,企业使命能回答我们要干什么,以及为什么干这个。企业使命的建立是企业领导者的首要责任,也是构成企业战略管理至关重要的第一步。“太子奶”一直以来的企业使命是“发展民族工业,以产业报国为己任”。很明显,其企业使命的陈述缺乏行业特点,跟同行业的一些企业相比,也缺乏发展方向的引领作用,例如伊利集团的企业使命是“不断创新,追求人力健康生活”,蒙牛集团的企业使命是“百年蒙牛,强乳兴农”,相比之下,“太子奶”相形见绌。 第二,战略目标与企业资源不匹配。“太子奶”前董事局主席李途纯曾把企业的战略发展目标定义为:到2016年,企业的总产值超过1000亿元,进军世界500强。这样的未来发展蓝图确实激励着当时的全体员工,但是诚为可信,不够理性。作为引领企业发展的企业目标,其设定一定要合理可行,企业的生产经营、资源配置都需要目标的指引,任何脱离目标的行为都不被允许,所以目标的设置一定要与企业的资源和能力相匹配。当目标设置过高的时候,不仅使员工丧失信心和动力,也会让企业的发展陷入困境;当目标设置过低的时候,又不能调动员工的积极性,工作效率降低,不利于企业的快速发展。 五、提高中小企业战略管理的方法 1.树立核心能力框架下的企业战略观念 要想把握住长期竞争的主动权,企业就要提高自身的核心竞争力。中小企业战略管理应注意的首要问题就是如何增强核心竞争力,树立基于可持续竞争优势的发展理念,把有限的资源优化配置,建立资产与知识的互补关系,准确进行战略定位,执行合理的企业成长目标,从而具备与其他企业长期对抗和较量的能力。 2.建立聚焦价值创造的战略创新机制 现阶段市场需求不断变化,科学技术不断进步,趋于产业融合以及价值链重构,主要表现就是盈利点总是不断变化和移动。在这种外部环境中,中小企业要坚持将“环境-战略-组织”三者动态协调一致,完成企业战略的系统性创新。为了在价值链上处于优势地位,需要时刻掌握环境动态变化,围绕价值缺口培养核心竞争力。 3.打造基于学习型组织的战略执行与控制系统 中小企业战略管理需要企业员工参与执行,提高企业员工的战略管理意识,调动员工积极性和主动性,同时通过集体交流营造良好的学习气氛。同时,还要提高研发能力、创新能力、市场应变能力、客户回应能力,始终聚焦于客户价值的创造。唯有变中求进才能应对不可预知的风险,才能在不断的自我否定中保持清醒,获得长远发展。 中小企业战略管理论文:浅析我国中小企业如何进行企业战略管理 【摘要】随着我国经济的不断发展,为中小企业创造了良好的市场环境,中小企业的经济发展面临的既是机遇也是挑战。为此,中小企业应该适时调整其发展战略,摒弃传统的企业管理方式,使企业管理更为规范化、科学化。本文从我国中小企业战略管理的现状进行分析,找出其管理中存在的问题,并提出中小企业战略管理改进的对策,从而促进我国中小企业的健康发展。 【关键词】企业管理 管理现状 问题 对策 一、我国现状中小企业战略管理 所谓中小企业战略管理就是企业在分析自己经营的外部环境和内部条件基础上,为应对市场竞争而进行具有长远性和全局性的构思和规划,并充分利用企业内部资源和能力将这种谋划和决策变成现实,整个战略目标的实现都是企业动态管理的过程。 我国中小企业在市场经济发展中不断壮大,数量占我国企业总数的99%以上,在国家经济发展中发挥着越来越重要的作用。但中小企业也面临着一系列的问题,在发展中遇到的各种战略困境,很多失败案例表明我国中小企业的战略管理实践严重缺位。 二、我国中小企业战略管理中存在的问题 (一)缺乏战略管理意识和能力,短期行为严重 许多中小企业经营者缺乏发展的理念和眼光,认为战略管理是务虚的,一提“战略”二字就觉得浪费时间,整天深陷于繁杂的事务工作中,没有时间思考企业发展方向、发展目标和市场定位等方针。一旦经营者面对突发性事件时,往往会自然的表现出短期化现象,并没有解决问题的长期措施。 (二)战略脱离企业实际,流于形式 有些中小企业虽然制定了战略,但战略制定的仅仅是模式化、程序化的常规工作,往往只与企业经营者或相关利益者交流,未让关键员工参与。另外也没有充分利用好企业所拥有的资源能力,没有经过认真的调研和规划,在业务选择上盲目多元化,最终影响到企业的主营业务,好不容易积累起来的核心竞争力反被削弱了。 (三)企业战略实施不力 一些中小企业缺乏系统的保障机制,而且在战略实施方面不坚决,一遇到阻力就动摇了信心;一些企业很好的实施了战略,但缺乏过程控制,企业战略不能根据外部环境和企业自身条件的变化进行适当调整;还有一些企业的发展战略因主观原因频繁变动,经营者在制定战略时很坚定,但经不住市场上不断涌现“经济增长点”的诱惑,不能一如既往地执行既定的战略,使企业经营风险增大,危机企业的生存和发展。 (四)企业战略管理人才缺失 我国许多中小企业属于家族企业,企业的重要岗位全部由家族人员担任,家族外人员不受信任,公司的管理制度形同虚设,管理效率低下,当企业出现问题时,权力制衡机制的缺乏就使其难以约束。另外,现代企业的竞争是人才的竞争,当前我国中小企业人才管理观念落后,缺乏科学有效的人才引进、培育和利用机制,激励机制不健全,人才流失严重。 三、中小企业战略管理改进的建议 (一)转变企业经营者战略管理理念,提高决策者的战略管理能力 战略管理是企业管理的核心,是企业和全体员工的行动纲领。未来企业的竞争力将主要取决于企业家的战略修炼,中小企业经营者必须能够做好战略上的抉择,塑造出企业的核心竞争力,善于分析和把握企业的战略环境。这就需要中小企业经营者树立战略管理意识,加强理论学习和培训。通过学习,不断提高自身素养和战略管理技能,一方面,杜绝急功近利心态和个人功利主义思想;另一方面,通过权力下放,将自己从繁冗的日常活动中解脱出来,把精力主要放在企业发展方向等战略管理问题上。 (二)选择与企业核心竞争力相符的竞争战略组合 企业核心竞争力是指企业长期形成的,蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去、现在和未来的竞争优势,并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。受经营规模及自身所拥有资源和能力限制,中小企业不可能与行业内大企业直接竞争,因此在战略管理中研究自己的特色选择适合企业发展的竞争战略,建立自己的核心竞争力。企业可以选择的基本竞争战略有成本领先、标新立异和目标集中战略,以及品牌、一体化、多元化、战略联盟等经营战略。 (三)加强战略宣贯,保证战略地有效执行 要使战略得到有效地贯彻执行,必须在企业内部加强战略的宣贯工作,把全体员工的思想统一到企业战略部署上来。企业的各个部门、业务单位以及每一名员工,构成了战略的执行层。执行层是发展战略的具体实施单位,按照与企业战略相符的行为规范进行操作,全面提升中小企业资源分配和资源整合的能力。在宣贯的具体工作中,通过网站、集中培训、知识竞答等多形式、全方位的组织开展企业战略宣贯工作,努力营造推行战略实施的良好氛围。 (四)调整企业组织机构,加强人力资源管理 企业进行战略管理,必须考虑组织结构与战略的协调和配合问题,只有企业战略与组织结构达到最佳组合,才能实现企业战略目标。因此,坚持以人为本,树立正确的人才观,建立科学的人才选拔机制、平等的竞争机制、科学的分配机制、完善的激励机制,把企业的发展与员工的发展统一起来,才能使企业的优秀人才留下来,进而各尽其责,进一步提高企业核心竞争力。 (五)建立居安思危的企业文化 在现代商场中没有永远一帆风顺的企业,任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上讲,危机是企业生存和发展中的一种普遍现象,战略实施过程必然伴随着危机的发生。“生于忧患,死于安乐”,在中小企业建立居安思危的企业文化,培养企业全体员工的忧患意识,把危机管理工作做到危机实际到来之前,并为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备。 综上所述,面对日益激烈的市场竞争和日益复杂的市场环境变化,广大中小企业只有科学地实施战略管理,才能在越来越激烈的竞争中生存。中小企业应该适时的调整战略管理策略,协调好企业内各个部门之间的关系,增强企业的核心竞争力,使中小企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。 中小企业战略管理论文:我国中小企业战略管理的分析 【摘 要】对中小企业来说,在竞争日益激烈的市场经济条件下要想争得一席之地并想长久持续发展,就必须要注重战略管理。而我国中小企业几乎都存在着诸多管理缺陷跟战略问题,因此加强企业战略管理势在必行。 【关键词】中小企业;战略管理问题;解决对策 一、我国中小企业在战略管理方面的缺陷 (1)战略管理理念的缺乏。首先是理论指导的缺乏。对我国来说,在企业界跟理论界在战略管理的认识上都是井底之蛙。他们认为战略管理只是针对大型企业,像中小型企业达不到那么高的研究领域,那些管理方法也不适用于中小型企业,所以导致了中小企业无战略管理理论可寻。其次要从中小企业产生的背景说起。我国中小企业产生的初期不需要那么完整的企业规划,因为当时产生的条件是卖方市场结构,商品普遍短缺,所以导致中小企业养成了惯性思维,不能适应今天的买方市场条件。(2)缺乏战略制定能力。部分中小企业模糊了战略规划的性质,把它当成一种限制企业的障碍。而部分中小企业经营者却心有余而力不足,在认识到战略管理对企业的重要性后却因没经过战略管理方面的培训跟学习无法制定战略管理规划。(3)定位不切合实际。考察我国大部分中小企业,很多都因短期的市场需求而无法准确定位企业战略。他们所指定的战略规划要么没有从长远发展来进行定位、没有准确把握市场经济规律,还有不结合实际情况缺乏系统性,或者“随大流战略”,因而无法适应市场竞争。 二、加强中小企业战略管理对策 对于加强中小企业战略管理,可以通过以下几种方法,如图1所示: (1)加强理论学习,提高技能。首先要准确把握战略管理的含义。中小企业管理者应当认识到的是战略管理不仅仅只适用于大型企业,对中小企业来说也是必不可少的。为了巩固中小企业的地位,但又由于缺乏战略制定能力,这就要求中小企业经营者在制定战略时要对资源系统、合理、有效的进行分配。再就是要通过各种形式的培训来来提高和加强企业管理者的战略管理技能。因中小企业经营者业务繁忙,常常忽视企业的发展也就丧失了制动战略的技能。所以就其战略管理的重要性来讲,提高和加强企业管理者的战略管理技能是很有必要的。资金富裕的企业可以到其他国家实地考察,学习一下其他企业的管理经营模式及理论知识,或者聘请这方面的专家进行讲座,直接的学习不同的理论知识等来提高战略管理技能。(2)抓关键,落实可行方法。谈战略管理首先得谈战略分析,他在制定战略中充当重要角色。目前较为适用的就是SWOT(Strengths优势、Weaknesses劣势、Opportunities机会、Threats威胁)战略分析法,通过分析考察市场内部跟外部环境的因素来发挥优势,利用机会,防范威胁、避开劣势制定出最佳的战略规划。通过这种分析,中小企业可以系统的分析自己的优势劣势以及威胁跟机会,制定出好的战略规划来。(3)结合实际,量体裁衣。毕竟由于中小型企业不同与大型企业,“羽翼”还不是很丰满,所以在制定战略规划是要特别注意要结合自己的实际情况,量体裁衣。同时也要注意一些差异化,从中小企业的特点出发,可以考虑以下几种战略:一是突出企业优势战略。考虑到中小企业的实力,在战略的选择上要特别注意,要把企业的优势聚集在某个“细分市场”,对所提供的产品和服务要有针对性,以便获取更大的发展空间,获得更多的利润。二是“插空子”战略。在激烈的市场竞争环境下,中小企业似乎“体力不支”。其实对于中小企业来说,还是有很多机会的。中小企业可以在大企业没有涉及的领域里寻找机会,从而避开跟大企业的中面竞争,也利用了自身的优势资源,一举两得。这样抓住顾客对特殊商品的需求来提升企业的营业能力。(4)战略控制实施。战略包括三个方面:战略制定、战略实施、事后评估。要想提高战略实施的能力首先要在战略实施前制定可行计划,方便具体工作有所参照;其次,管理者在战略实施过程中要及时与下属沟通交流,把战略的所有信息及时传达给他们,以便让他们了解自己该如何工作。在战略实施过程中要随时解决下属员工在执行时遇到的问题,并采纳分析他们的意见,以便计划实施;最后,要强化控制。 由于中小企业管理制度的不完善,以及人情因素在工作中的影响,使企业战略无法正常的实施。所以要严格控制这种管理制度欠缺与随意性的工作状态,建立符合企业特点的控制体系。 中小企业战略管理论文:中小企业战略管理研究 摘要:许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中,很重要的是缺乏战略管理的思想。文章从我国中小企业实际发展情况出发,提出了目前中小企业的战略管理的几点发展思路。 关键词:中小企业;战略管理;实施调整 一、中小企业战略管理现状 战略管理:战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。 尽管战略管理对中小企业来说很重要,但到目前为止,中小企业的战略管理现状仍然不容乐观,主要表现在以下几个方面: 1.企业对战略管理缺乏认识。企业战略是对企业的整体谋划,决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系,企业使命的确定,企业目标的建立,基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面,我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视,而大多数中小企业仍未能转变观念,发展自身的战略管理。 2.战略管理缺乏有效实施方案。中小企业的战略管理更多的是设定远期目标,而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤,这使得中小企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力,这使得企业战略管理流于形式。 3.战略管理模式单一。中小企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿,这本来无可厚非,但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际,从而忽略了中小企业独有的特点,没有形成自身发展所需的核心竞争力。 二、中小企业战略管理存在的问题 近年来,中小企业兴衰更替加快,在某种程度上与这些企业在发展战略管理的失误有关。具体来讲,中小企业发展战略管理的问题主要表现在以下几个方面: 1.中小企业管理者缺乏战略管理意识。我国大多数中小企业管理者缺乏战略管理意识,在经营活动中缺乏战略眼光。许多中小企业的管理者整天忙于事务性繁琐的管理工作,缺乏对企业发展方向、发展目标、市场定位等大政方针的地考虑,认为发展战略是可有可无的东西,是大企业应当考虑的东西,是玩虚的。自己是小企业什么赚钱就干什么,正是这种意识,一些中小企业葬送了自己发展前程。 2.中小企业发展战略制定的盲目性。我国中小企业的管理者在制定发展战略时过分相信自己的所谓经验决策,在制定发展战略时,经常忽视对企业外部环境和内部环境的分析,造成企业发展过程中“处处开花”,造成企业资源配置分散,看似在不同的行业追逐合理的利润、分散风险,实际上却由于对新进入行业缺乏了解,未能达到预期的目标,甚至产生亏损,这种忽视了企业内部条件的变化和外界环境的变化而盲目制定中小企业发展战略的行为,给企业带来了灭顶之灾。 3.未能抓住最佳时机进行战略调整。企业发展战略并不是一成不变的,而是随着企业经营的内部、外部环境的急剧变化而变化的。企业内部、外部环境发生剧变后,企业必须对自己的发展战略进行必要的调整,以适应已经发生了变化的环境要求。 4.忽视企业发展战略的实施和控制企业。一旦制定发展战略后,实施和控制是实现企业发展战略的重要保证,战略管理要求企业在制定战略之后,必须形成战略的实施机制和评价纠偏机制,提供组织保障和管理保障。我国有些中小企业虽然制定了正确的发展战略、计划、目标等,但缺乏系统的实施战略的保障机制,缺乏有效的实施机制、组织机构、管理机制和纠偏机制,对自己制定的发展战略束之高阁、不执行,直到企业经营过程中出现问题,才反过来总结经验教训。 三、中小企业战略管理措施 1.加强对中小企业战略管理重要性的认识。战略管理是市场经济条件下最重要的企业管理内容,是企业发展的纲领。没有战略作导向,企业的各项活动就迷失了方向。中小企业的经营管理层必须高度重视这项工作,把战略研究和战略管理摆上重要位置,作为提升企业核心能力的一件大事来抓。 2.朋确企业战略管理重点。明确战略重点,选择自己正确的战略经营领域是我国任何企业都必须高度重视的大问题。要做好此工作,首先,中小企业要认真分析所处的外部环境,在复杂多变的外部环境中捕捉机遇;其次,要全面分析企业的优势和劣势;最后,在把握企业外部机遇和内部优势的基础上,确定企业的战略目标和战略重点。 3.创新企业战略管理,打造个性化的竞争战略每个企业都有自身的特点。随着外部条件的变化,竞争战略表现出各种形态;随着竞争的加剧,企业竞争成败的关键影响因素也由单一性向综合性发展,企业之间竞争的层次也由原来的产品竞争、价格竞争、营销竞争等向经营战略的竞争提升。因人而异、因地制宜、因时制宜。采用灵活有效的竞争战略是企业成功的关键。企业发展的生命周期包括初创、成长、成熟、衰退的过程,具有规律性。每个阶段各有特点。 4.明确战略目标。制定具体的战略规划战略观念是经营思想的核心,树立战略观念,要求企业领导者在经营管理中,胸怀全局、高瞻远瞩,正确处理企业与国家、企业与企业之间的关系,遵纪守法,确保企业健康持续发展。同时一个企业,必须制定一个明确的长远奋斗目标。促使企业员工凝聚全部力量。众志成城,向一个方向共同努力。战略目标是一个长远的目标,其实现一般需经过一个漫长而艰苦的奋斗过程。所谓战略规划,就是要将这个奋斗过程予以规划,以期充分调动企业资源,沿着既定方向前进,尽快实现战略目标。 中小企业战略管理论文:中小企业战略管理实践与探索 摘要:结合我国社会经济的发展背景以及我国中小企业发展历史进程和经营实践,以探索中小企业战略管理为研究重点和主题,通过回顾中小企业战略管理的演变过程和管理现状,分析中小企业战略管理所存在的问题,并针对中小企业战略管理过程中存在的问题,提出了中小企业战略管理实践的对策:完善战略管理基础;提升企业家的战略管理能力;培育有助于战略管理的管理机制等。在一定范围内,对中小企业战略管理实践具有一定的指导和借鉴意义,能够提高中小企业的竞争能力。 关键词:中小企业;战略管理;问题;对策 1 中小企业存在的必要性分析 1.1 中小企业存在原因的理论分析 中小企业常被人们誉为“最活跃的经济细胞”,这是因为中小企业随处可见、数量众多,虽然企业规模较小,但其作用机制较为灵活,并在国民经济和社会发展中起着至关重要的作用。无论是发达国家还是发展中国家,中小型企业的数量在企业总数中已经超过80%以上,产值占国民生产总值的50%以上。 (1)中小企业有助于缓解我国的就业问题。根据我国工商联合会的统计,在政府没有采取扶持中小企业发展政策的情况下,下岗职工中只有60%能够再就业,而其中超过50%的人将就业于非公有制中小企业。中小企业在我国工业化进程中为农村剩余劳动力提供了4-5亿个就业岗位,极大的缓解了我国的就业和社会稳定问题。中小企业不管是在过去、现在还是未来,都是提供就业机会最多的场所。 (2)中小企业促进行业专业化分工水平。小而精的企业是现代化生产的重要基础,现在的大型企业大都是由优质的中小企业发展而来,可以说,没有优质的中小企业,就没有优质的大型企业。同时,中小企业具有小而优、小而专等优点,可以进行集中主要优势进行专业化生产,促进社会分工,为大型企业专业化生产提供基础,有利于整个市场的产业结构升级和调整。没有中小企业最为基础,会严重制约我国企业以及国家的国际竞争力,社会主义现代化建设也会困难重重。 (3)中小企业有利于产业结构的调整。中小型企业的大规模增长和大规模消亡,是发达国家经济结构调整和产业结构升级的主旋律,极大的活跃了发达国家的市场经济。中国的“第九个五年计划”刚刚确定支柱产业不到6个月,就引发了一场寻找一个新的经济增长点的激烈讨论。这就意味着,原来的产业结构和产业政策已经不能适应现代化建设的需要,需要找到新的方法和手段来解决产业调整和结构升级问题。在需求约束型的经济环境中,对未来社会的需要是难以准确预知的,或者说对这种情况的预测准确率不高。只能希望通过制度,将资源运用到最有效的地方。通过中小企业的此消彼长,以及中小企业家的开拓意识和冒险精神,不断优化资源配置,活跃市场经济,促进产业结构调整和升级。 (4)促进中小企业技术创新和科技进步。中小企业的技术创新优势表现在中小企业的领导能力较强,并能够根据市场环境的变化较快的做出创新性的对策。中小型企业宽泛的管理环境,有利于创新活动开展,表现为中小企业的人才队伍常常得益于大型企业的技术创新研究“溢出”的科技研发人员;中小企业将技术创新作为企业的核心竞争力,相对于大型企业而言,中小企业更善于抓住创新机会,即使是那些小的、不太重要的创新活动,中小企业也表现出极大的热情。由于以上这些原因,相比大型企业,中小企业技术创新无论是在数量或质量上往往反映了一个相当高的水平。 1.2 中小企业战略管理的必要性 和某些大型企业相似,中小型企业在其成长和发展的过程中也会面临许多直接关系到公司前途的战略选择,在整个经营过程中都存在着战略管理的问题。中小型企业的管理人员,特别是高级管理人员在规划整个企业的经营和发展的过程中,需要有先见之明,高瞻远瞩地思考并作出合适的选择。中小企业家的战略选择选择会关系到到企业的长期发展和整体利益,所以中小企业家只有作出正确的战略选择才能有效的指导公司的发展。因此,中小企业的战略管理必要性主要体现在以下四个方面: (1)实施战略管理是中小企业实现准确定位的需要。随着社会生产力的不断发展和进步,市场供给和需求之间的关系发生了变化,从过去的供不应求转变为供过于求,中小企业“船小好掉头”的自身优势在日趋激烈的市场竞争中已逐渐消失。中小型企业的生存,不仅要考虑当前的压力,更要考虑未来长期的环境影响。因此,中小企业必须把战略管理提上议事日程,在认真分析企业内部环境和外部环境的基础上,进行准确的市场定位和行业定位,不断优化企业治理结构和改善公司的发展战略,不然中小企业的生存的空间将会被大企业侵占的越来越小,中小企业的生存和发展也将越来越困难。中小企业必须抓住市场上的空当,结合自身拥有控制的资源,制定具有自身特色的经营战略,才能在激烈的市场竞争中不被大型企业排挤和吞并。 (2)实施战略管理是中小企业实现科学管理的前提。中小企业往往是大型企业发展起来的基础,大型企业都是中小企业经过精心设计自己的发展战略,定位准确,正确的投资方向,使得原来的中小企业得到不断的发展。只有制定正确并且符合中小企业本身特点的战略,才能使得中小企业能够稳步持续的发展。中小企业往往因为没有明确、精细的经营战略,而导致企业只能在市场竞争中随波逐流,不能有效的规避市场风险,在遇到特殊困难时就会蒙受损失甚至倒闭。实践表明,在中小企业发展的过程中,战略管理是最重要的管理工作,中小型企业只有抓住企业发展战略,才能在其发展的道路上做出正确的战略选择。 (3)实施战略管理是中小企业提高核心竞争力的关键。企业的核心竞争力是企业在日益激烈的市场竞争中取胜的关键,中小企业要想在许多大型企业的攻击下赢得了生存,一个别人无法比拟的、独特的核心竞争力是必要的,而战略管理就是发挥中小企业核心竞争力的有效途径。企业的经营战略就是企业根据市场形式并结合自身特色而制定的长期经营计划,是企业自身优势和市场利基的完美结合和充分体现。没有企业的战略管理,企业拥有的各种资源就不能得到合理有效的整合,形同散沙,不能发挥其应有的作用,就更谈不上核心竞争力了。只有在战略管理思想的指导下,中小企业才能集中优势资源,合理配置人力、财力和物力资源,不断加强创新活动,形成具有自主知识产权的核心技术,以提高企业的核心竞争力。 (4)实施战略管理是中小企业不断创新的基础。创新是一个国家、一个民族发展的灵魂,一个企业也是这样,没有创新就不能在日益激烈的市场竞争中与竞争对手抗衡,更谈不上保持持续的竞争优势。伴随着高新技术产业的崛起和以知识为基础的经济体的产生,世界经济已经进入了一个崭新的时代。在传统管理模式等传统行业面临挑战和层出不穷的新的业务领域的经济形势下,中小企业只有创新,才能立于不败之地。在新的经济形势下,中小企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地,必须以经营战略管理为指导思想,发挥人力、财力和物力的优势资源,在生产经营、技术产品开发、服务和生产工艺等方面不断的寻求创新。 2 中小企业战略管理现状及问题分析 近年来,我国中小企业发展总体来说取得了一定的成绩,但在肯定成绩的同时,也应该清醒地看到面临的一系列问题和困难。导致这些问题的原因来自多个方面,笔者从企业战略实施成功的途径进行分析,主要是实施战略管理基础薄弱,战略管理思维局限,管理的长效机制不健全等问题。 2.1 实施战略管理基础薄弱 很多中小企业从表面上看是十分辉煌的,但深入其内部会发现在企业的实际管理过程中一些基础性工作没有做好。当一些基础问题暴露出来之后,更多的问题随之而来。由于长期重发展、忽视内部管理,导致大多数中小企业缺乏战略管理基础条件,主要表现在以下四个方面: (1)在管理方式上,中小企业的人治色彩较为浓重。很多中小企业是由企业家创业而建立的,中小企业这样发展特点决定,中小企业家在企业中的地位举足轻重,掌握着绝对权力。因此在公司的治理方式上,往往靠企业家个人权威维持企业的日常生产经营,体现出浓厚的“人治”色彩。 (2)财务管理不到位,融资渠道单一、筹资管理效率低。由于中小企业规模小、实力弱、信用差等原因,中小企业很难从金融市场筹集到资金,企业融资主要来源于民间借贷,融资渠道过分单一;同时,在筹措到资金后,缺乏专门的人才进行管理,资金使用率较低。 (3)人力资源管理不完备。大多数中小企业缺乏一套系统的、行之有效的、成熟的人力资源管理方法,更有甚者没有组建人力资源部门,并且企业管理层变动频繁,这些对中小企业的长远发展是十分不利的。 (4)在组织管理架构方面,中小企业的组织机构变更较为频繁。中小企业组织管理跨度较大,组织结构过于扁平化,企业领导者往往可以控制所有部门,并且组织机构之间分分合合,跌宕起伏。 2.2 战略管理思维带有局限性 在创业的起步阶段,中小企业通常是从抓住一个产品或寻找到一块市场空白,甚至只是凭借一时的胆大而进入市场,获得了资本的原始积累,在一定程度上取得了成功。而后,中小企业家往往把主要的时间和精力放在追求更高的发展速度和扩大规模上来,而对于企业发展的长期战略规划缺乏考虑。长期来看,市场机会只留给那些充分准备的人,所以,当中小企业取得快速成功之后,企业家往往会把成功经验当作战无不胜的宝典,这会阻碍中小企业进一步发展壮大,也不利于战略管理行为的产生。主要表现有以下三个方面: (1)传统保守文化的影响。一个方面,在创业的初级阶段,中小企业的创业者往往抱有一种“什么赚钱做什么”、“捞一把就走”等浮躁的投机心理,当始料未及的利润进入口袋之后,往往就不知所措了。另一方面,“怕露富”、“小富即安”的小农经济思想更是限制了许多中小企业经营者施展其才能,导致中小企业缺乏发展的内在动力和创造力。如果中小企业经营者无法根除传统保守文化阴影的束缚,就不可能提出适合企业发展的战略规划,哪怕是一个短期的发展目标,恐怕也要勉为其难了。 (2)制度安排的影响。“为谁生存”是企业在发展过程中必须回答的一个问题,中小企业亦是如此,但是很多中小企业家没有仔细考虑这个问题。企业做大做强,结果是为了谁?如果我们无法突破从理论到实践过程中的一些“雷区”,就不可能创造出促进企业发展和成长的良好环境。在西方国家,尊重和保护私人财产激发了企业家对资本的狂热追求,是西方公司成长和发展的内在驱动力。从我们国家的现实角度来看,在国有企业中普遍存在的“59岁现象”,这种现象从侧面给了我们一个警示:即使有一个清晰的业务发展战略和良好的战略实施条件,法律和制度的空缺可以让这一切前功尽弃。此外,为了有更好的仕途发展,国有企业的领导者往往会不顾一切地将企业的长远利益转变为短期既得利益,有的甚至为了自己的利益而不择手段,甚至撒手不管,这些现象也深深的影响着中小企业家。 (3)企业经营者素质缺陷。中小企业经营管理者大多数都是白手起家,没有经过系统的理论学习,缺乏一定的专业知识。同时在企业的发展过程中,缺乏有效的锻炼平台,战略管理思维很难形成。绝大多数中小企业家甚至没有企业管理相关方面的经验,更别说有效进行企业战略策划的能力和眼光了。虽然中小企业管理者面临着激烈的市场竞争环境,企业存在随时倒闭的危机,使他们具有积极的使命感和责任感。但往往也是因为这样的使命感和责任感,再加上一种与生俱来的盲目冲动,从而导致多数中小企业昙花一现的现象。中小企业战略管理需要企业家能够站得高看得远,从企业的长期利益出发,为公司制定全方面的企业发展战略计划。但在实际管理中,中小企业家由于自身素质不足,经营管理行为容易出现短视,这对中小企业的长远发展是十分不利的。 2.3 管理的长效机制不健全 目前,我国企业普遍存在只注重战略管理形式,忽视管理机制这样一个现象。大量实例表明:许多上市公司首次公开募股时,按照相关规定向公众披露了公司的发展计划,或者说是企业战略,但没有几家企业真正按照《上市公告书》和《招股说明书》所描述的战略规划去实施。这一问题在中小企业中尤为突出,主要表现在以下几个方面: (1)企业战略规划的制定大搞面子工程。很多中小企业制定战略规划是为了争取银行贷款、应付上级主管部门的审查,或是为了迎合所在地区的一些形象工程。战略规划的制定通常是从学校或是研究院所请一些“专家”、“学者”,用几个晚上的时间就可以拼凑出一个企业的愿景。这样应付的做法,不可能将企业引导上辉煌的道路,结果只会背道而驰,给企业带来灾难性的打击。 (2)中小企业缺乏战略管理制度化平台。目前,很多中小企业战略管理出现人治化、非制度化现象,这主要是尤其自身发展特点和实力决定的。企业决策往往由企业家一人负责,整个企业的生产经营缺乏完善的制度保障,往往同一个问题,会有不同的标准对待,加大了企业的内耗。 (3)中小企业员工执行力差,缺乏配套的绩效评价体系。执行力差困扰着中小企业的长远发展,在企业经常有这样一种现象,领导者制定出目标,企业员工要么是反应慢半拍,要么往相反的方向走,做不到“指哪打哪”。同时,中小企业激励制度欠缺,缺乏与企业战略配套的绩效评价体系,激发不起员工的积极性和主动性。 3 中小企业战略管理对策 3.1 完善中小企业战略管理基础 中小企业由于其经营战略灵活多样、人力总成本较低、组织结构扁平化、决策管理效率高等优势在市场竞争中取得了一些优势,但这些优势是在企业管理基础牢固的基础上建立的,没有坚实的管理基础,中小企业不可能取得战略上的成功。从企业战略管理理论出发,结合中小企业的实际情况,笔者认为中小企业战略管理的基础包括:人力资源管理、生产管理、财务管理和研发管理四个方面。中小企业做好这四项管理工作,并不意味着企业经营一定会取得成功,但却是中小企业战略管理的基础性工作,有利于中小企业战略管理的成功实施。 3.2 提升企业家的战略管理能力 企业家的才能,是一个相对抽象的概念,但是能够与资本、土地、劳动力提升到同等层面,成为企业发展的四项基本要素、四种内部资源,充分体现了企业家对于企业的持续健康发展的越来越重要的地位。较大型企业相比,企业家才能对于中小企业尤为重要,这主要是由以下几个方面决定的。首先,中小企业往往都是由企业家建立的,在中小企业的发展过程中扮演着掌舵人和决策者的重要角色,企业的生产经营决策大部分是由企业家做出的;其次,中小企业的组织结构趋于扁平化,企业的大部分员工可以直接接触企业家,企业家的言行对员工行为的影响重大。最后,中小企业日常管理制度还不完善,很大程度上是靠企业家权威进行的,一旦企业家权威发生动摇,员工军心涣散,将给企业带来毁灭性的灾难。因此,提高企业家管理才能,尤其是提升企业家的战略管理能力对中小企业的持续稳定发展意义深远。结合企业家战略管理理论和中小企业实际情况,可以通过提高企业家素质和才能、为企业家创造良好的成长环境和重点培养企业家的战略思维等方面提升企业家的战略管理能力。 3.3 培育有助于战略成功的管理机制 企业管理机制是把企业的内部资源,如人力资源、资金、厂房设备等要素,科学合理的组合到一起并使企业的内部资源发挥最大作用的方式。管理机制是企业正常生产经营必不可少的先决条件,也是企业战略成功实施的重要保障。随着改革开放的发展和市场竞争的加剧,越来越多的企业开始重视管理机制的作用并逐步在企业内部建立完善的管理机制。中小企业培育有助于战略成功的管理机制,可以从建设制度化平台、组建决策体系、提高执行力、建立绩效评价体系四个方面进行。 3.4 培育符合企业战略要求的企业文化 企业文化是企业的软实力,看不见、摸不着,但却影响着企业生产经营的每一个环节。随着企业文化理论研究的日渐成熟,很多大型公司意识到企业文化的重要性,并在公司积极推进企业文化建设。相较于大型公司,中小企业的文化建设参差不齐,很多中小企业的企业文化形同虚设、缺乏特色,这些都不利于中小企业的长远发展。企业文化建设不是一蹴而就的,需要脚踏实地、稳步推进:提炼具有企业特色的文化体系、加强企业文化创新活动、推进企业文化落地建设。 中小企业战略管理论文:我国中小企业战略管理简析 摘 要:中小企业的发展逐渐成为我国经济发展的重要引擎,是我国国民经济的重要组成部分。本文主要针对中小企业的战略管理展开研究,总结目前我国中小企业管理的现状和存在的问题, 并分析原因,结合我国中小企业发展的实际情况,提出相应对策,为我国中小企业的发展指明方向。 关键词:中小企业;战略管理 战略是军事用语,战略应用到企业管理只有几十年的时间,不同的学者与经理人给战略赋予了不同的含义。明茨伯格的战略定义相对权威,他认为战略是:计划、计谋、模式、定位和观念。杨锡怀战略管理定义为:根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依据企业内部的能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。 随着我国经济体制改革的不断深入,中小企业面临的挑战也越来越严重,且目前我国中小企业战略管理相对比较薄弱,如何突破管理瓶颈,达到科学的战略管理迫在眉睫。 一、 我国中小企业战略管理存在的问题 我国中小企业战略管理存在着认识观念问题和具体操作问题,具体总结如下: (一)企业管理者缺乏战略管理认识 企业战略是对企业的整体谋划,决定着企业的发展方向。大企业特别是比较成规模的大型企业集团的管理者一边对战略管理有正确的认识,而中小企业管理者相对认识薄弱,因为中小企业多为民营企业,管理者的素质和受教育水平相对有限,认为战略管理是大企业的事情,实际上,中小企业更应该注重战略管理和长远发展,因为中小企业的设立在市场定位上一般是避强定位,在大企业的空白市场上进行市场定位和目标市场确定,如果再缺乏长远规划和战略管理,中小企业无法实现长远发展和持续盈利。 (二)不能顺利执行战略实施方案 战略管理过程包含四个阶段:确定企业使命、战略分析、战略方案的设计和选择、战略的实施和控制。很多中小企业管理者只重视战略方案的制定而忽视战略的实施和控制。如果没有战略的实施和控制,整个战略管理的前期工作是徒劳的,真正的战略管理是要在企业中实际执行,并在执行过程中不断反馈,以此不断修正战略方案。 (三)战略管理方案单一,适应性弱 中小企业在战略管理的制定环节很多模仿大企业,导致本企业战略管理不符合本企业的实际情况,虽然战略方案的具体内容和执行方式类似,但是企业内外部环境的差别性,决定每个企业必须制定适合本企业的战略。 二、我国中小企业战略管理问题的解决对策 (一)加强中小企业管理者的培训提高管理素质,使他们正确认识企业战略管理 战略管理的主体是企业的高层管理者,所以要想规范中小企业的战略管理必须从企业高层管理的认识抓起。要使企业高层管理者认识到企业战略管理的作用:企业战略管理具有指导作用,企业的战略管理在日常生产经营活动中充分发挥其纲领性作用;战略管理使企业的经营活动与外部环境达成最佳组合;增强管理者的素质调动各级管理者参与战略管理的积极性,有利于充分利用各种资源并提高协作效果。 (二)外部环境需要对我国中小企业战略管理的帮助与扶持 1、健全的法律制度 在国家宏观管理上尽快加强立法,建立健全法律体系,在法律中明确中小企业的基本方针、政策、发展方向和管理原则,解决中小企业在管理上无法可依的问题,特别是中小企业的扶持,以使得对中小企业的援助走上法制轨道。 2、设立统一的中小企业管理机构。成立一个专门的、强有力的、统一领导、管理、协调中小企业发展的国家一级行政管理部门,是中小企业自身发展的需要,也是执行国家的中小企业长期发展战略的需要。 (三)确定有效的战略实施方法 根据企业生命周期理论,可将企业发展阶段分为创业阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。不同阶段企业的使命和目标都不相同,所应采取的战略也不相同。 1、创业阶段的战略选择 创业阶段的战略策划重在保证企业生存,如果生存问题不能解决,那么发展和壮大就只能成为空想。主要包括承包依附战略即依靠大企业或外商的力量,承包加工某些配件、产品或输出劳务,实施“生存互补”战略;夹缝生存战略,就是寻找蓝海市场的战略。 2、成长阶段的战略选择 成长阶段的战略有专业化战略,产品或服务的专业化;特许经营战略,特许经营就是由一个公司作为总部,加盟者在独立经营前提下独立经营,向总部支付相应费用。 3、成熟阶段的战略选择 技术创新,是中小企业生存的核心。能够维持市场竞争的优势地位;人才引进和企业文化再造,中小企业要更新观念,多渠道引进人才,营造健康的企业文化。 4、衰退阶段的战略选择。 抽资变卖战略,就是对一部分经营业务压缩投资,裁减人员,控制成本以改善现金流,为其他获利能力较强的业务提供资金;剥离经营战略,是将企业的部分资产或业务部门转让或出售;外置求生战略,就是在现有组织之外设置一个新机构,秘密开发新产品、新业务以探求企业的重生之道。 三、结论 中小企业高层管理者作为战略管理的主体在战略管理中具有最重要的作用,加强中小企业管理者的认识和制定选择战略的能力,是提高我国中小企业战略管理的重要途径,加强战略管理外部环境的扶持是为中小企业战略管理提供良好的外部环境。 中小企业战略管理论文:中小企业战略管理存在的问题与优化策略探讨 摘 要:文章分析了中小企业战略管理的重要性,剖析了中小企业战略管理存在的问题,提出了相应的优化策略。 关键词:中小企业 战略管理 优化策略 1、加强中小企业战略管理的背景和重要性分析 1.1、市场需求的变化 在市场经济体制下,中小企业所面临的外部市场环境日新月异。新材料、新产品、新工艺以及新技术不断地改变着市场环境,另外客户需求的复杂化、多样化也加速了外部市场环境的变化。中小企业经营环境的复杂化、动态化给中小企业的发展带来了严重的挑战。新的市场经济环境下,中小企业要想长足发展就要做好一系列战略管理研究,积极调研市场环境与市场需求。 1.2、竞争模式的变化 市场经济体制直接形成了经济全球一体化的格局,这就导致了市场竞争模式的变化,主要表现在三个方面。首先,市场竞争直接导致了很多产业的多元化发展,很多企业为了生存就会拓展业务,这样就会中小企业作出合理的战略定位,其次,竞争对手不再局限于国内企业,因此,战略思维范围须更广,最后,当前的市场竞争是动态的竞争,竞争的频率也在不断加快,这也对中小企业战略管理提出了新的要求。 1.3、战略管理对企业全局的重要性 除了上述两点原因以外,要加强中小企业战略管理的主要原因也在于战略管理对于企业管理、生存及发展的重要性,中小企业战略管理的重要性主要体现在以下几个方面。首先,企业战略管理关系到整个企业的组织架构,它是将企业各个部门、各个领域和各个规划、目标紧密结合起来的枢纽;其次,企业战略管理是企业指导领导和员工完成各项任务的准则;最后,企业战略管理是企业盈利、保持长久竞争力的核心因素。 2、中小企业战略管理存在的问题及分析 2.1、战略管理形式化,战略管理机制不健全 中小企业没有意识到战略定位的重要性,其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求,缺乏长远的目标。另一部分企业则认为环境或市场变化太快,制定战略没有意义,不知道企业在行业中的地位,应该往哪个方向发展。面对未来的发展变化,缺乏应对措施。 2.2、战略管理缺乏弹性,环境适用性差 2.2.1、战略定位脱离实际,定位不准。许多中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后,仍无法明确自己的定位,处于被动的局面,一有风吹草动就容易被竞争挤出局。有的企业虽制定了发展战略,但只是凭主观想象,结果其定位严重偏离企业自身的实际,难以对企业的发展起到真正的指导作用。 2.2.2、习惯于固有的思维定势。在企业遇到新问题时,常常用老办法去处理问题,存在着经验主义,战略管理不能随着环境的变化适时进行动态调整。 2.2.3、长期战略意识不足,目光不够长远。有的中小企业短时间内取得了一定的成功,盲目的认为前景大好,整日深陷于繁杂的事务工作中,而没有时间思考企业发展方向、发展目标和市场定位等方针。 2.3、企业管理不健全,缺乏战略管理基础条件 2.3.1、自主研发能力有待提高。绝大部分中小企业对研发管理不够重视,即便有了研发的技术和专利,加上知识产权保护意识较为淡漠,最终影响了企业的长足发展。 2.3.2、生产质量管理缺乏科学性。生产管理工作制度、程序、标准不健全。 2.3.3、财务管理存在缺陷。中小企业资本实力有限,信贷能力低,很难获得银行贷款的支持,资金筹措能力不强,导致企业资金短缺。 3、中小企业战略管理优化策略探讨 3.1、做好战略定位和顶层设计 综合分析企业情况,准确进行战略定位。一定要综合考虑企业内、外部环境,从企业自身情况出发,制定适应企业资源、有利企业长期发展的战略。在定位时应注意:一是应该选择垄断程度低或接近于完全竞争的市场,在这种市场里单个企业控制市场能力几乎为零,适应中小企业的生存。二是选择市场范围直径小的企业,市场直径小的企业往往由于需求有限,制约了规模经济的发挥,因此,对于资金少、规模小的中小企业可以从中获得较多生存机会。 3.2、整理并优化企业的运作流程 流程对企业的运作和管理将会产生根本性的影响,系统地、深入地整合并优化流程,可望使企业的运作基础得到较大的改善。建立科学、高效的流程,建立适合流程运作的组织才能使组织的功能得到有效的发挥。对此,就须建立新的组织观念,建立新型的组织。扁平化组织、矩阵化组织等,都是流程优化的一种相匹配的组织形式。 3.3、加强具体企业战略的研究 一是产品与市场战略。要开发有利于增强顾客关系和适应市场的产品和服务,以避免直接与大企业竞争。中小企业追求的产品与市场开发战略不仅要以职能战略为基础,而且要根据自己的竞争能力进行变化。 二是生产制造与经营战略。中小企业应把制造灵活性作为一个新的竞争战略。经营战略对制造灵活性产生直接的影响,制造灵活性间接地影响经营绩效。 三是技术创新战略。中小企业经营管理者必须高度重视技术创新,加大技术创新力度,在人力、财力、物力诸方面大胆投资。同时要大力引进吸收新产品、新技术,夯实企业现实的生产力,促进企业发展。 3.4、建立有效的绩效管理体系 中小企业在战略流程和组织优化的基础上,必须建立科学的绩效管理体系。进行岗位分析,确定绩效指标体系,建立绩效信息反馈系统,进行科学的绩效考核,推动绩效改进管理等都是绩效管理必须认真作好的事项。 3.5、夯实自身的竞争优势 第一,集中企业资源从事某一领域的专业化经营;第二,从竞争对手和市场空缺中寻找机会,建立自己的比较优势;第三,技术创新是核心竞争力的关键。在知识经济的社会,企业能否获得超额利润主要靠核心技术,核心技术是核心竞争力的核心。 除此之外,应加强企业文化建设。要重视企业文化的建设,为企业带来长远的、根本性的好处。 中小企业战略管理论文:中小企业战略管理探讨 引言 战略是组织者为了自身的生存、稳定和发展,根据其所处的外部环境变化和内部资源条件,对组织发展目标以及实现组织目标途径的总体谋划。并且通过对各种资源的重新组合,加以利用,以达到创造市场价值目的的商业行为。战略也是一种意识,是有预计、有组织的进行程序,是解决一个企业如何从现在状态达到将来位置的问题。中小企业所面临问题很多,如企业管理落后、资金困难、人才缺少等。面对如此多的困难,中小企业决策者要制定适合本企业的战略计划,制定出远景目标,确立企业的使命,是当务之急之事。 一、中小企业实行战略管理的必要性 中小企业实行战略管理,明确自己要占领的市场份额,确定企业发展规划的具体步骤,寻找独特的发展道路,是非常必要的举措。中小企业如果忽视企业战略管理,做事没有长远规划,重短期利益,急功近利,重法律责任,轻社会责任等,将会制约企业的拓展。战略管理的正确与否,关系到中小企业生死存亡。’随着我国社会主义市场经济中市场机制的不断完善,中小企业面临的竞争日趋激烈。中小企业要真正成为自主经营、自负盈亏的经营者,没有目标,不明白自己的使命,不注重资源的配置与整合,不进行市场调查、分析、研究等,企业倒闭是必然的。 二、中小企业战略建立 中小企业战略决策者对企业外部环境及内部条件进行分析后,创建企业战略应从以下方面着手: (一)确立中小企业使命。确定企业使命的工作是企业战略管理过程的起点。企业使命是指企业战略管理者确定企业生产经营的总方向,总目标、总特征和总体指导思想。它反映了企业管理者的价值观和企业力求为自己树立的形象,揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异,界定了企业的主要产品和服务范围,企业试图去满足的顾客需求,让消费者成为忠实消费者。中小企业由于受人力、物力、财力等因素限制,不可能在多个行业都具有竞争优势。为此,制定企业使命,需要根据能力、资源、社会经济发展状况来认真考虑;制定的使命要现实可行,使命描述要具备一定的鼓动性。使命制定后,要让全体员工理解,并为之产生自豪感,产生凝聚力。 (二)明确中小企业的远景。企业远景是为企业描述发展方向,回答企业要成为一个什么类型的公司,要占领什么样的市场位置,具有什么样的发展能力等问题。中小企业的远景莫过如此,中小企业远景则是界定中小企业未来的业务范围。中小企业清晰自己远景,它要求企业决策者有洞察出本企业业务中将要发生的变化以及将要出现的市场机会能力,客观地对待所要面临的市场环境、竞争环境、技术环境、管理环境等,理性的分析所需要采取的措施,提出一个切实并且有吸引力的概念,进而规划企业的行动,激活企业的战略。 (三)确定中小企业的目标,企业目标是在企业总体战略框架下,为企业和职工所提供的具体方向,以及企业在一定时期内要达到的预期效果。创业型企业目标的确定是企业战略管理过程中至关重要的一步。创业型中小企业只有明确战略目标,企业才能根据实现目标的需要,合理分配各种资源,正确安排日常经营活动,恰当地指明任务和职责,没有确定的目标,企业的使命就会形同虚设。 (四)制定中小企业战备计划。战略计划是把企业诸要素视为一个整体,规定在3―5年内要达到的经营目标的一种长期计划。中小企业战略计划是战略管理的“脊梁”,是指导战备管理的重要过程。中小企业制定战略计划,其目的是降低企业风险,提高企业成功程度。 如何制定中小企业战略计划,中小企业领导者从以下方面入手: 1 利用现有的网络,获得相关信息,在科学技术发达、通讯系统完善的环境下,信息流量超大,为广大的中小企业制定正确的战略带来了前所未有的情报资源。在这种形式下,中小企业领导者,应当结合本企业的生产经营范围,发展方向,制定面向未来的,具有针对性的总体规划。 (2)制定中长期计划,中小企业领导者要制定3-5年的中长期计划,明确今后经营重点。中小企业由于财力、物力和人力等因素限制,不可能在多个行业都具有竞争优势。所以,中小企业制定中长计划时,应侧重于专业化发展,集中企业内部的优势资源,突出核心专长。 (3)合理分配资源。中小企业的内部资源是非常有限的,如何高效地运用现有的资源和潜在资源,以最小的耗费取得最大的效果,要做到:资源开发符合总体规划;资源要综合利用;资源利用符合节约和可持续发展的要求。 四、中小企业选择的战略实施模式有如下几种: (一)合作型模式。合作型模式是制定战略的管理者启发其他员工来考虑战略制定与实施的问题。这种模式可以直接听取职工的意见,并将他们的意见加以综合分析,保证决策时所使用信息的准确性和全面性,从而提高战略实施的有效性。 (二)增长型模式。增长型模式是中小企业决策者鼓励其他管理人员制定与实施自己的战略,然后从中取优。这有利于促使管理人员在日常工作中不断寻求创新的机会,充分挖掘本企业的内部潜力,以确保企业价值能更好地增长。这种战略集中了一线员工的经验与智慧,企业领导者不将自己的意见强加给下属成员。 (三)变革型模式。变革型模式是中小企业管理者将工作重点放在战略的实施上,企业的决策者在单位各部门的帮助下,根据环境的变化,不断进行变革,建立新的组织结构、新的信息系统,兼并或合并经营范围,采取新的措施及激励手段,充分调动企业员工的积极性,争取得到大多数员工的支持,增加成功实施战略的机会。 在实施战略过程中以上四种模式往往是交叉或混合使用的,采用何种主要取决于企业经营程度、发展变化的速度及中小企业的经营状态。 六、中小企业战略实施过程中应注意的事项 中小企业的发展过程,也是战略的执行过程,为此在战略执行中应注意以下几点: 培养企业团队精神。中小企业在执行战略的过程当中,要培养员工的团队精神,把个人成长融入到团队的长远发展中,员工之间的敬业、协作、沟通,为实现战略目标打下坚实的基础。建立检查机制。建立、健全一套完整的人性化的适合于自身企业战略管理的监督检查机制,才能达到实现战略目标、完成企业任务的目的。异盲目多元化。中小企业盲目多元化生产、经营,会影响资源整合,结果带来资源的分化,最终导致企业竞争失败。 七、结论。中小企业作为国家财富的创造者之一,是国家经济建设中不可缺少生力军,中小企业在生存和发展过程中,必须具备战略管理观念和意识,以此来指导中小企业的实践,科学的制定战略计划,实施战略管理,确立企业的发展方向,巩固目前的地位、研发更新、更尖端的产品、拓展新市场,使之能对竞争对手构成威胁,这样才能保持中小企业的生产持续经营。 中小企业战略管理论文:强化中小企业战略管理的策略分析 [摘 要] 在多元化的市场环境下,中小企业战略管理的有效实施,对于企业的可持续发展具有十分重要的意义。本文分析了中小企业战略管理中存在的问题,随后,阐述了强化中小战略管理的三大原则,以及强化战略管理的若干策略。 [关键词] 中小企业;战略管理;强化策略 在新的历史时期,我国中小企业正处于改革发展的转型期,如何在多元化的市场环境下“谋发展、求共存”,已成为中小企业关注的重要问题。当前,中小企业战略管理现状不容乐观,缺乏战略意识、战略定位不科学、保障机制不完善等问题,已严重制约着中小企业的可持续发展。在新的历史时期,中小企业强化战略管理,应突出优势、着力创新,强化适应性,方可在日益竞争的市场中处于不败之地。对此,笔者就相关的问题,做了如下具体阐述: 一、中小企业战略管理中存在的问题 战略管理是中小企业内部管理的重要内容,而其不堪的管理现状,让中小企业面临“谋发展、求共存”的发展瓶颈。所以,清楚的认识中小企业战略管理中的问题,对于问题的解决,以及战略管理的优化,都具有十分重要的作用。 (一)战略意识缺乏,影响企业长远发展。中小企业由于自身及外部因素的影响,在战略管理上缺乏相应的理论指导,致使战略管理难以全面而有效开展。并且,中小企业表现出“重效益、轻管理”的发展形态,将企业发展着力于眼前的利益,对于企业的长远发展缺乏深入的研究。所以,中小企业的长远发展缺乏战略意识的支撑,不利于中小企业可持续发展。 (二)战略定位不科学,与企业发展需求相脱节。科学的战略定位是企业实施战略管理的重要基础,也是战略管理发挥其作用的前提条件。所以,中小企业战略定位不科学,导致战略定位与企业的实际发展需求相脱节。并且,中小企业缺乏战略管理的重视,战略的制定难以立足市场的长远需求,着力于市场短期需求下的战略定位,难以对中小企业形成长足的促进作用。 (三)人力资源缺乏有力支撑,战略保障机制不完善。中小企业战略管理是企业长足发展的立足点,需要企业优质人力资源的支撑,以及战略保障机制的有力维护。当前,诸多中小企业缺乏高素质人才,与战力管理相配套的保障机制不完善,以至于中小企业的战略制定及运行,缺乏切实有效的践行。 二、新时期中小企业战略管理的原则 (一)突出企业优势。企业优势是企业战略发展的着力点之一,其包括企业的文化、资源、管理及产品等各个方面。在这些方面的衍生下,形成了企业的市场竞争力和良好的社会关系。所以,企业首先应认清楚自己的实际情况,突出自身优势。并与市场及环境有机结合,促进企业的长远发展。 (二)着力创新。创新是中小企业“谋发展、求共存”的动力。如何在企业的战略管理中突破常规,形成企业的核心竞争力,才能促进企业又快又好发展。所以,中小企业应以创新为导向,突破常规,让创新成为中小企业的核心生产力,为自身的发展谋求更大的空间,始终处于不败之地。 (三)增强适应能力。企业战略管理是一项复杂而细致的工作,强调与企业各项经营活动形成良好的关系,以推动企业的可持续发展。并且,中小企业规模相对较小、风险抵御能力较差,强调企业在发展中应强化适应能力,以及时有效的应对诸多因素的影响,让企业处于健康平稳的运行状态。 三、强化中小企业战略管理的策略 中小企业战略管理是企业“谋发展、求共存”的重要支撑点,但如何强化中小企业战略管理,在于如何遵循上述的三大原则,强化企业战略意识、做到科学战略定位,以及强化人力资源管理。具体而言,可从以下几方面着手: (一)强化企业战略意识,务实开展理论培训工作。中小企业要想落实战略管理,首先就需要强化战略意识,形成全面而有效的战略管理理论。所以,中小企业应务实开展理论培训工作,让企业对战略管理有足够的认识与了解,认识到在市场经济条件下,企业长远发展的重要性。这样一来,企业更能立足于自身的实际发展需求,以战略理论为指导,制定企业长远发展的战略。 (二)立足于企业的实际情况,做到战略定位的科学合理。战略管理的出发点和落脚点是企业的可持续发展,那么,立足于企业的实际情况,是强化战略适应性与创新性的重要基础。所以,中小企业在进行科学的战略定位时,应针对自身的实际情况、市场环境,以及行业特点,让企业战略定位与发展同方向。 (三)强化企业人力资源管理,形成完善的战略保障机制。优质的人力资源是中小企业现代化发展的重要基础,直接关系到企业核心竞争力的形成。所以,中小企业要强化人力资源管理,尤其是高素质人才,为企业的长远发展注入源源不断的动力。 综上所述,中小企业战略管理问题,一直是其可持续发展的症结。如何在日益激烈的市场竞争环境下,强化中小企业的战略管理,仍是中小企业关注的重点问题。所以,中小企业要立足于自身的实际情况,在战略管理中做到突出优势、着力创新,以适应市场发展的需求。只有这样,才能让中小企业在市场竞争中立于不败之地,创造更多的经济效益。 作者简介:彭玲(1982-),女,汉族,四川岳池人,广州东华职业学院管理科学系教师,研究方向:中小企业人力资源管理以及战略管理。 中小企业战略管理论文:中小企业战略管理中的瓶颈问题分析 摘 要 在我国企业中,中小企业占有很大比例,对国民经济的贡献已为世人所公认。但其抵抗风险的能力较弱,近些年小企业倒闭破产的有很多,缺乏战略管理是中小企业导致倒闭的普遍因素。中小企业只有具有合理的战略管理,才能保障企业的可持续发展。本文在分析战略管理定义、要素、中小企业战略管理特点这些内容的基础上,提出了中小企业战略管理中存在的瓶颈,对中小企业成功实现战略管理的途径进行了分析。 关键词 中小企业 战略管理 瓶颈问题 一、中小企业战略管理的特点 与大型企业战略管理相比,中小企业的战略管理具有其独到的管理问题。对于大型企业而言,其战略管理是一个较为明确和正式的过程,企业的运作都是企业经理通过战略管理过程来进行组织的。由于企业规模存在差异,那么许多大型企业的战略管理用在中小企业中有时会起着不好的效果。而中小企业的战略可能是非明确的战略,一般情况都是不正式的。中小企业战略管理的主要特点表现在以下几个方面: (一)危机驱动对企业战略有较大的影响。 中小企业的战略与大型企业的有所不同,一般情况它是没有系统性,没有长远明确的战略规划,只是在突发事件发生时,做出一些应急方案。 (二)企业家精神对企业战略有较大的影响。 中小企业的战略管理与大型企业是不同的,它基本上是企业经营者的个人设想,由企业经营者一个来完成企业战略的全过程,因此,企业家的个人素质在很大程度上决定着战略的好坏。 (三)企业战略模式是非正式的。 虽然中小企业战略的实施的正式度不能和大型企业相比,但是往往中小企业战略模式如果太正式的话,那么这个企业的经营业绩在很大程度上受到影响。中小企业赖以生存的灵活性是不容破坏的,而过于结构性和书面的计划将会破坏掉这点。中小企业的经营业绩的提高是由战略计划这个过程而不是战略计划本身决定的。由此可以看出,中小企业的领导人想要自己的企业得到长足的发展,就必须重视对战略管理的具体实施方法,并且在时刻想着战略,把战略用到实处,而非虚设,使得企业的灵活性受到影响。等到企业发展到一定规模之后,再把正式化战略。 (四) 企业战略制定是非科学性的。 中小企业的决策基本上都是由企业的领导者来制定的,对于员工的建议很少进行采纳,由此使得战略具有较强的片面性或者功利性。另外,中小企业战略的制定者的信息来源较狭窄,对于系统的调研和分析一般是不可能进行的,由此导致战略制定在很大程度上由制定者的直觉决定。 (五)企业战略管理变化程度较大。 中小企业的增长速度一般要比创建者想象要快的多,随着中小企业的快速成长,创建者已经不能独自进行管理了。中小企业在发展过程中要经历一些不同的阶段,而每个阶段所出现的管理问题是不同的,而随着中小企业的发展,其战略管理也是不断变化的。 二、中小企业战略管理存在的一些瓶颈 (一) 企业管理不健全,对于战略管理基础条件较缺乏。 中小企业的生产管理不科学。随着市场的竞争越来越激烈,一些大型企业在不断地提高本企业的生产管理质量,而我国中小企业生产管理工作还处于非制度化、非标准化、非程序化阶段。另外,中小企业的品质管理方法较落后。品质管理(Quality Control,QC)是全体员工的工作,所有一切工作的质量的提高。有的中小企业,拥有品质管理部门人员和生产人员比较较高的优势,但是整个企业的品质却一直不见提高。事后控制一直在进行,使得各部门之间对品质没有直接责任,品质管理没有做到全员管理,对管理体系没有进行深入的实施运转,没有人对整体品质负责。 (二) 财务管理不健全。 虽然大部分的中小企业已经运用了较现代化的财务技术,但是由于中小企业自身的特点很能吸引所需人才,从而导致财务管理缺乏有实力的人员。并且企业决策权高度集中,程序简单。管理行为边界不清,财务管理只是忙于日常事务,没有时间去继续学习,提高自己的财务管理能力。另外,中小企业正处于快速发展时期,而这一时期资金的需求量是非常大的,并且自由资金是有限的,筹资成本较高,其拥有的资金只能维持简单再生产,在这方面稍有问题,就会出现资金周转不灵的状态。由此可见,制约中小企业发展的主要瓶颈就是中小企业资金短缺。 (三) 缺乏战略制定和执行方面的技能。 战略管理过程(Strategic management process)包括战略分析、战略制定以及战略实施三个环节。在实际上,战略管理过程的三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。我国的很多中小企业战略思想都是比较缺乏的,短期行为较为严重,而长远目标较为缺乏。好的执行力是战略发挥潜能的基础。也有一部分企业虽然制定了战略,但是却忽略了于后续工作的开展,在执行过程中,对于实时、持续的监督和跟踪较为缺乏,使得结果和绩效考核无法进行挂钩。并且战略得不到坚持的另一个原因便是受到短期利益的驱动。当然,人才、技能的缺乏也会使得企业战略执行力差。 (四) 规划脱离实际,使得企业达不到战略目标。 很多中小企业对市场环境、企业自身的实力以及目标消费没有进行真正的了解就制定企业发展战略,这样制定出来的发展战略一般都只是从企业领导者的意愿出发,提出一些不切实际的目标,而这些目标根本就不能作为战略管理来进行,对于企业未来该如何走、该往哪走并没有明确出来,只是停留在口号这个阶段上,导致企业运营的目标不够明确,而员工和领导心中都没有一个准确的概念。中小企业只是市场游戏规则的参与者,而不是制定者,其没有较强的抗风险能力,对外界环境的依赖性也较大,中小企业在获得市场信息方面存在资金和人才短缺等问题,从而使得其对外界环境的敏感度有所降低,战略调整也很难在最佳时机中进行,从而使得战略目标不能实现。 三、中小企业成功实现战略管理的途径 (一)对战略管理的基础进行完善。 企业成功的因素是很多的,但是管理基础的缺乏是导致不会成功的重要因素。企业战略管理的基础可以从生产管理、财务管理、研发管理这几个方面进行。 1、 有保证的生产管理体系的建立。 要想使生产管理有一个新的飞跃,就必须要有合理的管理体制、稳定的生产程序、准确的原始数据、完善的规章制度以及一套科学管理方法。现代生产管理要求企业将经常发生的工作与偶然发生的实践分开,完全按照各种规章制度来处理经常性的工作,一切按程序管理;而对于突发事件,要求管理人员在生产现场推广应用“5S管理”“模特法”“目视管理”等,从而使得生产现场的秩序化、制度化、标准化得以实现。 2、良好的财务管理体系的构建。 为了提高成本控制,中小企业应该首先进行规范的成本会计制度的建立,从而使得成本费用会计处理的原则与成本费用的开支范围得到确定,并且成本费用核算的一般程序得到规范,以及成本费用核算的会计业务规程的制定。 3、企业研发管理能力的提升。 中小企业进行研发管理主要从以下几个方面进行:(1)把握好产业方向和产业定位。中小企业要认清本企业的综合实力,不能盲目的进入竞争十分激烈的市场。(2)科研发展策略要与企业整个经营战略保持高度的协调性。(3)对产业规模的时机和突破口要把握准确。产业规模的扩张是有条件的,包括资金、技术、市场、人才以及管理等方面。有些企业不重视人才的培养,一旦产业规模铺开,就会出现很多的管理问题。当然,产业规模的扩展也不要盲目多元化。(4)长远规划研发管理。 (二)中小企业的领导人的战略管理能力要进行提升。 中小企业的决策权高中集中,基本上都是由企业领导者以人来进行,因此,领导人的战略管理能力对于企业的发展起着决定性的作用。提升中小企业领导人的战略管理能力从以下几个方面进行: 1、对企业领导人的自身素质和才能进行培养。 首先,通过进行适当的正规教育和管理培训来对企业领导人的管理才能进行提升,因此,尽可能地对企业领导者进行培训,从而使得他们的素质教育得以提高;其次,企业领导者的才能是具有艺术性的,而这种艺术性是不可能通过培训来得到的,是需要企业领导者在不断的管理实践中总结出来的,企业领导者的人力资本具有报酬递增的特点。 2、对企业领导人的战略思维能力进行培养。 在中国经济转型发展的新时期,企业是推动经济转型的主体,企业家的战略思考和企业的战略选择对中国企业把握发展机遇、应对转型挑战具有重要意义。提升企业家战略思维能力、优化高管团队构成,从个人英雄时代走向企业群英时代,提高企业战略决策水平和执行能力。而提高企业领导人的战略思维能力就需要观念、意识和知识进行更新 (三) 选择适应的战略。 与大型企业相比,中小企业既没有资本优势,又没有政府的更多支持,因此,中小企业要适宜的选择战略,与企业的资源和能力相适宜,与所处的环境相适宜。从中小企业的发展现状来看,中小企业较为适宜的战略有两种:(1)集聚优势战略。集聚优势是指发现、挖掘、整合全球优势资源,通过政策、制度将集聚优势的思想融入“国际经济新论”的体系中。(2)差异化战略。差异化战略是指一个企业要力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜,有一种或多种特质,从而赢得顾客,赢得市场,取得高于竞争对手的收益。 四、中小企业战略管理趋势――合作竞争 在社会经济中,大型企业长期占据着主导地位,并且传统的中小企业战略管理比较适用于大型企业,社会经济发展方向仍然是由大型企业代表着,也就是说,以大型企业为核心进行产业组织,而中小企业的发展始终是离不开对大企业的从属关系。随着经济全球化程度的不断提高,而对企业的灵活性、学习能力和效率等提出了更高的要求。中小企业由于自身规模小、结构简单、灵活且有效率、决策权高度集中的特点,使得能够对不断变化的市场做出迅速的反应。在经济中中小企业的地位和作用开始日益显著,而大型企业和中小企业的关系也发生了较大的变化,由过去弱肉强食的外部竞争关系变为企业内部协调合作关系,从直接竞争变为协调竞争。合作竞争是对网络经济时代企业如何创造价值和获取价值的新思维,强调合作的重要性,有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端,为企业战略管理理论研究注入了崭新的思想。选择是战略的本质。中小企业通过选择与其他企业的合作承担专业化分工角色,使得交易成本有所降低,创新风险也随之减小,企业自身的学习过程通过知识联盟共享了互补技术而加快了,从而取得了协作经济效益,并且打破了规模经济对其发展的制约。在社会网络中,各个企业都有其内在的成长动机,以合作竞争代替直接竞争作为其战略管理的一种趋势,使得自身可持续发展和壮大。 (作者:上海欧萨评价咨询股份有限公司,研究方向:战略管理) 中小企业战略管理论文:中小企业战略管理的重要性研究 摘 要 许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中,很重要的是缺乏战略管理的思想。本文从我国中小企业实际发展情况出发,提出了目前中小企业的战略管理的几点思路。 关键词 中小企业 战略管理 调整 一、管理者的战略思想 一些中小企业的管理者认为,只有大企业才需要企业战略,而中小企业不需要战略管理,这种思想是完全错误的。常言道:“商场如战场”。面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况,只有运筹帷幄才能决胜千里,企业战略正是把握整个企业命运的关键所在。企业管理者是筹划整个企业生产经营的角色,因此企业战略就成为企业管理者,特别是高层管理者的主要工作。在负责企业战略的制定、实施和控制的过程中,管理者必须综合考虑三个基本战略问题,即:一是,我们的企业是什么样的企业?它将是一个什么样的企业?它应当是一个什么样的企业?二是,我们的企业要实现什么样的目标?即确定企业经营管理活动的预期效果。三是,怎么实现企业的既定目标?即寻找实现战略目标的途径和方法,对企业的一切活动进行有效的管理。 二、中小企业战略制定 对中小企业管理者来说,企业战略的制定尤为重要,因为无论一个企业条件多么优越,运行如何有效,一旦它选错了方向和目标,就永远不可能成功。因为企业战略的正确制定是中小企业管理者工作中的头等重要大事。战略的制定可分为以下几个步骤: 1.企业内外部环境分析。对外部环境分析目的在于:了解哪些外部因素随企业的未来发展而产生影响。认清这些影响的性质,积极的影响是机会,消极的影响是威胁。如何对待不同性质的外部影响并采取相应对策。对企业内部环境分析目的在于了解哪些因素会对企业未来活动产生影响。认清这些影响的性质,支持性的影响是企业的优势,妨碍性的影响是企业的劣势,如何对不同性质的内部环境因素采取对策。 2.规定企业的使命。企业的使命包括两个方面的内容:即企业哲学和企业宗旨。所谓企业哲学是指企业为其经营活动方式所确定的价值观,信念和行为准则。企业宗旨是指规定企业去执行的或打算执行的经营活动,以及现在的或期望的企业类型。简而言之,确立企业的行为和企业的经营观念。 3.制定企业方针。方针政策是指企业行为的总则,它概述了建立目标,选择战略和实施战略的框架结构。在制定方针时,需要考虑的一个重要问题是方针应有助于企业目标的成功实现和战略的实施。 4.建立长期目标和短期目标。长期目标规定企业执行其使命所预期的成果,它的时限通常超出企业的一个会计年度。短期目标是执行性目标,时限在一年以内,是管理者用来实现长期目标的基础。 5.选择企业的目标战略。选择企业的目标战略是指在实施企业目标的若干可行性方案中,选定企业打算采用的特定的战略组合。就中小企业而言,企业的长期目标可能是未来三年的利润总增长率,或者是市场占有率的提高,或者是跻身本地区工业先进行业等等。实现不同的目标,企业所采用的战略或战略组合也不同,中小企业可根据具体情况加以选择。 三、中小企业战略选择 为适应激烈的市场竞争,提高企业竞争能力和经营效益,中小企业必须结合自身的特点,制定出切实可行的市场经营战略。中小企业选择的战略一般有以下几种: 1.集中优势、以专取胜战略。它是根据中小企业规模较小,资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业势力较弱,往往无法经营多种产品来分散风险,但是可以集中优势,通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营,把有效的资源集中在目标市场,提高企业产品开发能力,做好产品更新改造工作,形成企业特色产品,提高市场占有率。 2.寻找空白、快速取胜战略。这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有,人有我快”的原则,通过寻找市场的各种空隙,凭自身快速灵活的优势,一举进入空白市场,进则扩大空隙,向专业化方向发展,退则迅速撤离,寻找新的空白。这就是中小企业的“小而灵,小而快”的战略。这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性,以便决策尽快转化为企业生产经营活动。 3.与众不同、特色取胜战略。它是根据中小企业比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小,一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位,来取得竞争中的主动地位。中小企业经营的范围窄,比较容易接近顾客,能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者,处于有力竞争地位。这就是中小企业的特色经营的战略。这种战略必须处理好经营特色与成本方面的关系。 4.横向合作取胜战略。这种战略是根据中小企业资金薄弱,生产技术水平较差,难以利用规模效益的特点而制定的一种经营策略。中小企业在平等互利的基础上,结成较为紧密的关系,相互补缺,通过业务集中,更有效地利用有限的资金和技术力量,减少分散经营状态下的内耗,共同开发市场,从而有利于自己的生存和发展,这就是中小企业联合竞争的战略。该战略视中小企业之间的联合程度可分为松散型联合和紧密型联合。 5.纵向协作、承包取胜战略。它是根据中小企业力量有限,产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的经营方向时,不是着力于开发新产品,而是依附于大企业的生产系统,接受一个或数个大企业的长期固定的订货,成为主要的一个加工承包单位。中小企业在大企业的监督和指导下,为其生产某种零件或某种服务,最终在大中企业之间形成密切而稳定的分工协作关系,使中小企业的专业优势得到最大限度的发挥,也为它们长期的生存和发展提供了一个可靠的基础,可大大减少中小企业的经营风险。因此,今后中小企业将越来越多地作为大企业的合作伙伴而存在和发展。这种战略必须处理好中小企业与大企业的承包条件以及中小企业的长远发展问题。 6.大小联姻、特许取胜战略。所谓特许是得到一个总公司承认的中小企业或独立经营者,以总公司提供的商品或服务相结合为核心的所有结构或经营结构。特许经营对中小企业或中小独立经营者的最大优势是破产率低。据有关调查资料反映,美国普通中小企业第每一年破产率为35%,五年后是92%;而特许体系第一年破产率为5%,五年后为12%,大大低于前者。中小企业采取这种战略选择总公司时,应考虑总公司是否充分尊重中小企业的自主权,避免单方面的控制和系列支配;总公司能否提供有特点的商品服务来增加销售额;总公司能否提供周到的经营指导;总公司能否提供必要的资金援助和土地、建筑、设备等;总公司能否积极谋求思想上的沟通,在同一地区不搞恶性竞争。 7.科技创新、新技术取胜战略。这是中小企业迅速发展壮大的一种战略。中小企业通过在科技领域的创新或发明,取得某一产品或某市场的核心技术,从而在一定程度上形成技术优势,形成自己的核心竞争能力,使企业的产品或服务处于领先地位,在竞争中处于优势。这种战略需要注意技术的保密,保持技术创新和完善技术,一旦发现有其他替代产品或技术出现,必须快速反应,争取产品或技术的优越性、超前性。在科学技术飞速发展的信息时代,产品创新是中小企业发展的一个十分重要的着力点。 四、中小企业战略管理的实施调整 企业的战略管理实施工作是一个充满挑战性的工作,它包括建立一个高效的企业组织系统,激励员工的工作积极性和提高劳动生产率,创造一个有利于实现企业战略的组织文化环境,协调企业内部各方面的关系,修订工作进程,调整工作计划,以适应市场环境的变化。 企业的组织结构是企业实施战略的组织保证。为适应战略的需要,要使企业成为适合企业内外部条件的动态组织,设计开发出相应的战略所需要的组织结构模式。要选择合适关键岗位的人选,同时必须对所拥有的战略资源(包括采购与供应能力、生产能力,产品实力、市场与营销实力、财务实力、人力资源实力、管理经营实力以及对时间和信息等无形资源的控制力)进行优化配置,以保证企业战略的实施与推进。 中小企业战略管理论文:中小企业战略管理 【摘 要】随着全球经济一体化进程的加快,市场竞争日趋激烈,市场环境更加复杂多变。纵观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在,优胜劣汰,两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展,战略管理是必不可少的,战略管理是着眼长远,为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否,关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向,进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。我国中小企业战略管理的现状一直不容乐观。 【关键词】中小企业;生存与发展;战略管理 企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段,实现充分利用本企业的人、财、物等资源,以达到优化管理,提高经济效益的目的。在中国,由于长时间的计划经济体制的影响,企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近,市场竞争日趋激烈,作为市场经济运行的主要参与者的我国企业,是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素,笔者认为,加强企业战略管理,是提高我国企业管理体制水平,提高竞争能力的有力工具,笔者曾从事数百家企业的审查、评价,认为结合我国企业现状[1]。 1.中小企业在经营过程中存在一些弊端 全球化的市场竞争,已经不仅仅是技术与质量的竞争,而是智慧与经营管理的较量。这种较量的结果是,胜出者将比别人占取更多的市场分额,获得更大的发展机会。而对广大的中小企业而言,这是一次真正的生与死的挑战[2]。 1.1缺乏战略管理理念 首先,缺乏理论的指导。长期以来我国的企业界和理论界存在着一种认识论上的偏差,认为战略管理作为一个特定的研究领域和管理方法主要是针对大型企业的,因此绝大多数关于战略管理的理论与实证研究基本上都是围绕大型企业进行的,很少涉及占企业绝对多数的中小企业,导致现实中中小企业普遍缺乏战略管理理论的引导[3]。其次,和中小企业产生的背景有关。我国的中小企业是在商品普遍短缺的卖方市场结构条件下产生的,特定的历史条件决定了民营中小企业在创立初期及其一段时间内没有也不需要一个完整的企业规划,长期养成的惯性思维导致今天买方市场形成的条件下依然有大量的中小企业缺乏战略意识,往往只顾眼前利益而缺乏长远目标,没有在企业内部建立良好的战略管理环境。 1.2战略制定能力不强 有的中小企业业主对战略规划的性质认识不清,甚至视战略规划为束缚,是对其灵活性起限制作用的障碍。部分中小企业在成长的过程中逐渐认识到了企业战略的重要性,但限于经营者自身素质较低且未接受过系统的管理理论培训,未能掌握战略制定的原则、思路和专门方法,缺乏制定战略规划所必须的知识和技能而无力制定企业战略。还有部分中小企业分不清战略和计划的区别,错把计划当成企业战略从而影响了企业的发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排,而战略定位表现为一种观念,它确定公司的现有方位,探索公司未来的发展方向,促使企业自由地思考。 2.加强中小企业战略管理的对策 2.1开展培训,提高认识 首先,必须对战略管理有一个准确的把握和认识。中小企业管理者应该意识到战略管理并非仅限于大企业,中小企业也需要制定自己的战略。对于中小企业的管理者来说,制定战略不仅仅需要依靠管理者的战略意识,更需要通过他们敏锐和精准的眼光,对于企业未来的发展设定恰当的目标。 其次,通过多种形式的培训提高企业管理者的战略管理技能。目前我国中小企业管理者的战略管理水平较低,由于业务繁忙无暇思考企业的长期发展,缺乏制定战略的技能。有条件的企业可以有计划地组织管理者到国内外先进企业考察学习,也可以采取多种途径送他们到其他系统学习经营管理的理论知识;还可以聘请战略管理专家来企业现场对经营者进行针对性地培训,通过多样化的学习方式更新管理着的思维方式,提升其战略管理技能[4]。 2.2抓住关键,掌握方法 当前,战略管理实践中较为适用的有SWOT战略分析法,它是一个以企业所处环境为切入点的分析工具, 由优势(Strengths)、劣势、机会(O pportunities)、威胁(Threats)四个英文单词的第一个大写字母组合而成。SWOT 分析法通过综合考察市场组织的内部条件和外部环境的四个组成要素(包括优势与劣势、机会与威胁),做到发挥优势利用机会,防范威胁避开劣势,从而为企业制定最优经营战略。通过SWOT分析,中小企业可以充分认识企业所处的外部环境和拥有的内部条件,从中发现自身拥有的的优势和劣势,认识企业面临的机会与威胁。通过内部分析,企业可以意识到有助于实现卓预期目标的优势,也可以发现会导致企业在竞争中失利潜在劣势。通过对外部环境和内部条件两方面的分析,中小企业可以规避风险利用机遇扩大自己的优势[5]。 2.3结合实际,制定战略 中小企业大多处于初创期或成长期,相对于大企业来说既缺乏资本又缺乏技术,因而它们在制定战略时必须充分注意所选战略与企业拥有的资源相适宜,同时也要注意与企业所处的环境(包括经济、政治、文化、技术因素)相一致。考虑到中小企业的特点,可以考虑选择以下几种战略: 一是集聚优势战略。由于中小企业实力有限,选择战略时应当特别注重突出自身的优势,从营销学上讲就是要把企业所有的优势资源集聚于某个细分市场,有针对性地提供产品或服务,凭借自己的专长获取更多的发展空间和利润。 二是差异化战略。市场竞争虽然激烈但也存在着一些被大企业忽视的空白,对于中小企业来说这些空白就成为很好的机会。在这些大企业没有涉及的领域中小企业有很好的生存和发展空间。中小企业实施差异化战略,一方面可以利用更多的优势资源;另一方面也避免了与大企业的正面竞争。中小企业可充分利用“船小好调头”的优势,更好地满足顾客的特殊需求,培养顾客对于产品和企业的忠诚度形成企业的盈利能力。 中小企业战略管理论文:我国中小企业战略管理研究 摘要: 本文结合我国社会经济的发展背景以及我国中小企业发展历史进程和经营实践,分析中小企业战略管理所存在的问题,并提出了中小企业战略管理实践的对策。 关键词: 中小企业;战略管理;问题;对策 0 引言 企业战略管理,隶属现代企业管理范畴,是在企业运营中实施的高层次、高水平的管理方式,关乎企业的健康发展,关乎企业的前途命运。特别是对于中小企业而言,他们有着管理费用较低,经营机动灵活等优势,但也存在抗风险能力差、集聚人才难、融资渠道窄等劣势。因此,探索建立适合中小企业生存发展的战略管理体系,逐渐成为专家学者和企业家们研究的重点和焦点。 1 中小企业战略演变过程 中小企业战略演化过程大致经历了从财务控制、长期战略计划、竞争战略与核心能力、知识发展的战略五个发展阶段。 1.1 财务控制战略阶段 财务控制处于战略管理演变过程的初级阶段,最早出现在某些西方国家,从二战结束后恢复重建过渡到高速发展的过程中。在这个阶段,公司致力于在高效的规模生产中加强风险控制,以促进竞争力的提高。另外,从技术上讲,这个阶段需要大规模的投资,使得大量的长期投资和财务预算的协调控制显得非常重要,可以说,财务控制战略是异常时期的财务预算控制为主要特征的战略管理。 1.2 长期战略计划阶段 在20世纪60年代到70年代中期,制约企业成长的主要因素,由企业内部控制转向市场约束。企业的战略重点逐渐从内部财务管理、提高劳动生产率转向适应外部环境的变化。这时期的战略决策,主要的是针对企业外部问题,而不是内部的问题,比如产品的结组合和在哪个市场销售这些产品等。 1.3 竞争战略阶段 在20世纪80年代,竞争理论的代表迈克尔·波特提出了差异化战略、低成本战略和聚集战略的三种确立企业竞争优势的战略选择,并提出为实现以上三种竞争战略选择,企业应开发出具有核心竞争力的价值链。 1.4 核心能力战略阶段 在竞争策略的基础上,普拉哈拉德(C.K. Prahalad)提出了企业核心竞争力的概念。在他看来,企业要建立一个长期的竞争优势,不仅要考虑业务经营,以适应外部环境,同时也要重视企业的战略资源的占有和能力的培养,特别是企业要拥有核心技术的核心竞争力。因此,核心竞争力战略成为这一时期企业增长理论的一个热点问题。 1.5 知识发展战略阶段 自20世纪90年代以来,随着信息技术的飞速发展,世界经济进入全球化和信息化时代,知识对于经济发展的作用越来越重要,催生了以知识为基础的经济。企业要实现知识发展战略,必须要实现知识共享,提高创新和管理。在这一时期,知识是提高生产力和实现经济增长驱动力,成为战略管理的普遍共识。 2 我国中小企业战略管理的问题分析 根据国内外研究者对于我国中小企业战略的研究,本文结合中国企业发展实际,可以总结出我国中小企业的战略管理的主要问题,主要有以下几个方面: 2.1 企业战略受危机驱动的影响较大 中小企业一般没有系统的战略,不像大型企业,有一个清晰的长期战略规划,大多数是突发事件发生以后,企业管理者采取应急措施,或者有可能设想一个长期战略的大概想法[1]。而在这种危机时刻进行的战略管理,往往是企业决策者被动的创造,也许能够帮助企业暂时脱离困境,但是不是涉及长远的战略规划。 2.2 企业战略受企业管理者的素质影响较大 中小企业的战略,很大一部分是企业家个人的企业愿景,企业战略的制定、执行、控制评估都是主要创业者一个人完成,企业管理者的个人素质在很大程度上就直接关系到一个战略的好坏。一个企业管理者,如果具备高度的独立思考能力,对市场有自己独特的理解,能够从平常中发现异常之处,从细微处认清方向,就能够帮助企业创造和利用更多的机会,把企业不断引向成功。但是有的中小企业管理者缺乏必要的管理能力和素质,在企业的发展过程中固步自封,只会将企业推向极为被动的境地。 2.3 企业战略模式是非正式的 中小企业实施战略管理的正式程度是远远低于大企业和跨国公司,如果中小企业作出战略决策过于正式的话,它会影响到企业的经营结果。过分强调结构化的、书面化的计划将使中小企业面临呆板僵硬的发展格局,因为它降低了灵活性,这也是中小企业的生存最重要的法宝。 2.4 企业战略的制定是非科学的 中小企业战略制定者一般是企业的高层管理者或利益相关者,很少采纳员工的建议,并考虑到他们的利益,这将有可能由此导致战略的片面性或具有很强的功利性。此外,中小企业战略决策者的信息来源比较狭窄,一般不太可能进行系统的分析和研究,因此,战略的制定很大程度上基于战略决策者的直觉,而不是对于形势的科学、准确的研判[2]。 2.5 企业战略管理变化较大 对于中小企业来说,有一个问题是对于增长的管理,中小企业的增长速度往往超出创造者的预期,中小型企业的增长也意味着的决策者已经不能单独管理的所有活动[3]。中小型企业一般都是民营企业,合伙企业或有限责任公司,美国组织学家格雷纳(L·E·Greiner)经过研究发现,组织的成长过程大致经历了创业阶段、指导阶段、授权阶段、协调阶段和合作阶段这五个阶段,每一个阶段的成长动力不同,因此将会呈现出不同的管理问题,并随着企业的发展战略管理而继续改变。 3 中小企业战略管理对策研究 本章针对我国中小企业战略管理所存在的问题,结合战略管理理论知识与我国中小企业经营状况,提出了我国中小企业战略管理的对策,希望为中小企业在实施战略管理过程中提供借鉴意义。 3.1 培养企业家的战略思维能力 笔者重点从理论学习、利用内部和外部资源、加强实践三个方面入手,培养企业家的战略思维能力。 首先,加强战略思维理论学习。这里提到的理论学习区别于普遍意义上的理论学习,培养战略思维能力,要重点加强战略思维方面的理论学习,可以多看一些哲学方面的书籍、研究一下中国古代著名的兵法、学习中外经典战略思维方法等,有意识的培养自身的辩证思维能力、批判思维能力和逻辑思维能力。在处理企业管理问题时,能够从大局着眼,辩证的看待、处理问题。 其次,善于利用企业内、外部资源。战略思维能力包含的内容广,深度大,而一个人的精力是有限的,不可能掌握所有的战略思维理论。当企业在经营发展的过程中遇到问题或是对于一些重点决策企业家拿不定主意时,可以充分利用外部资源,积极寻求优秀企业家的帮助、求助咨询公司等,也可以逐步在企业建立智囊团,充分利用内部资源。一个优秀企业家的战略思维能力不仅包括自身储备必要的战略思维知识和掌握一定的战略思维能力,还包括在遇到自己无法很好解决的问题时,站在一定的高度,充分利用企业内部和外部的优势资源,帮助解决企业出现的问题。 最后,加强实践,把战略思维理论运用到企业实际工作中。企业家学习战略思维理论的最终目的是把战略管理运用到企业的日常生产经营中,实践是检验企业家对于战略思维理论认识正确与否的唯一标准。同时在不断的企业实践中,可以进一步丰富企业家的战略思维,企业家与员工紧密接触,拉近彼此之间的距离,充分调动员工的积极性,发挥员工的聪明才智,有助于检验战略决策是否科学合理,也会促进战略决策的切实贯彻执行。 3.2 组建科学的战略管理决策体系 管理决策正确与否将直接关系到企业的兴衰成败,对于规模较小的中小企业而言,更要保证管理决策的科学性。同时,为了确保企业始终朝着正确的方向前进,有必要组建科学的战略管理决策体系。 一方面是组建决策团队,并不断提高决策层的素质。中小企业的领导层不只有企业家一个人,要充分利用其他管理者的聪明才智,有意识的组建决策团队,团队成员的选择要科学合理,体现专业性、互补性、协调性等原则。同时还要对决策团队成员不断进行培训,给予他们提供更多的管理机会,为中小企业储备智囊人才,为企业战略决策提供支持。 另一方面是采用科学合理的决策方法。决策方法种类很多,大体分为两类:定性方法和定量方法。定性方法主要是管理者根据过去经验、知识积累等因素对企业战略管理做出决策;定量方法主要是运用数学工具,比如统计、可行性分析、概率等对企业战略管理做出决策。在实际运用中,通常将定性分析与定量方法相结合。中小企业管理者在决策方法的选取上既要做到科学合理、注重效率和质量又要充分考虑企业发展实际情况。 3.3 建立战略管理绩效的评价体系 绩效评价相当于战略中所讲的事前导向和事后控制,引导员工按照正确的方向努力工作,同时对于工作的效果给予一定的反馈[4]。绩效评价是企业实施战略过程中必不可少的一个环节,因此,中小企业要充分重视战略管理绩效评价体系的建设。 一方面要建立合理的绩效评价标准。众所周知,绩效评价对员工行为具有极大的导向作用,员工往往会参照绩效评价标准,朝着有利于自己绩效考核的方向努力。一旦,中小企业绩效评价标准出现问题,企业经营行为将会朝着不利方向发展并带有很大的惯性,企业事后要花很大的时间和精力来进行调整。因此,科学合理的绩效评价标准尤为重要。在建立绩效评价标准时,企业管理者要依据企业发展战略来制定标准,对各项指标进行科学的赋予权重,如专家打分、因子分析等方法,充分服务于企业战略发展的大方向。 另一方面是要做到“动静结合”。绩效评价体系既要具有一定的稳定性、连贯性又要动态变化以适应企业战略发展的要求,动静的度如何把握,考验着企业家的管理才能[5]。因此,在制定绩效评价体系的过程中,充分考虑到每一个指标的可变程度以及权重变化的幅度,既保证绩效评价标准大方向不轻易变动又可微调来适应企业战略的需要。 4 结论 当前,我国的经济社会已经进入了前所未有的高速发展阶段,但是受到全球经济大环境影响,国内中小企业面临着更多困难。本文从历史文献中总结了前人对于战略管理的理解和解释,分析了其主要构成要素及其特点,并结合我国市场发展现在以及对于中小企业的相关管理及规定,阐述了中小企业存在的理论基础,从我国现阶段的社会发展现在出发,并结合国外中小企业战略管理成功的经验教训,提出了我国中小企业战略管理的对策。 中小企业战略管理论文:浅谈我国中小企业战略管理的思考 摘要:在竞争激烈的市场经济条件下,中小企业要想求生存与谋发展,则必须注重战略管理。目前,我国中小企业普遍存在着战略管理理念缺乏、战略制定能力不强、战略规划脱离实际、定位不准等问题,因此,有针对性地提出了加强中小企业战略管理的对策。 关键词:中小企业 战略管理现状 对策 我国中小企业虽然数量众多,但普遍存在资金匮乏、管理水平低下、技术人才缺乏、内部业务流程不规范等问题。战略管理的缺失已成为制约我国中小企业可持续发展的主要因素。 1 我国中小企业战略管理存在的主要问题 据统计,目前我国中小企业已有800 多万家,占全国企业总数近99%,在创造就业机会、技术创新和增加经济活力等方面有着巨大的贡献。但是,每年却有大量中小企业停业或倒闭。从战略管理的角度分析存在主要问题如下: 1.1 认识不足,缺乏指导 长期以来,人们存在着一种认识论上的误区,那就是战略管理的研究领域和管理方法主要是针对大型企业的,绝大多数关于战略管理的实证与理论研究也基本上都是围绕大型企业进行的,很少涉及到中小企业,导致现实中中小企业普遍缺乏战略管理理论的指导。 1.2 脱离实际,定位不准 从我国中小企业成立、运行的现状来看,许多中小企业还谈不上有真正的企业战略定位,大部分是由短期的市场需求导致。有的中小企业在制定企业战略的过程中,由于缺乏对市场环境、目标群体和企业自身实力等方面的考虑,再加上资金、人力等方面的限制,制定的战略脱离实际,可行性差,难以对企业的发展起到真正的指导作用。 1.3 制定战略能力不强 有的中小企业业主在企业成长的过程中逐渐认识到了企业战略管理的重要性,但受经营者自身素质较低且未接受过系统的管理理论培训的限制,未能掌握战略制定的原则、思路和方法,缺乏制定战略所必须的知识和技能,因而制定战略能力不强。还有部分中小企业业主对战略和计划认识不清,错把计划当成企业战略,因而影响了企业的发展。 2 中小企业战略管理的对策 2.1 加强学习,提高认识 战略管理是中小企业可持 续发展的重要途径。中小企业应该积极尝试多种途径,对企业领导人进行全方位、多角度的战略管理理论培训,通过考察国内外先进企业、聘请战略管理导师亲临现场,针对企业管理者开展理论知识讲座,强化企管人员对战略管理理论的认识,促使其转变思想观念,提高战略管理技能。 2.2 掌握方法,做好分析 激烈的竞争环境和多变的 市场需求是当前中小企业的可持续发展要面临的一大难题。中小企业只有及时更新管理理念,基于企业实际需求,运用与时俱进的思想观念构建一套相对完善的战略规划,才能克服这一难题,从容应对多变的市场形势。现阶段,SWOT 战略分析法经过许多人的发展而成为一种战略分析的实用方法。通过SWOT分析,中小企业能够对自身条件和外部发展环境有清晰的认知,从而扬长避短,制定相应的战略,深入发掘自身优势抓住机遇,弥补劣势规避风险,巩固并发展自己的竞争优势,获得更大的效益。 2.3 结合实际,制定战略 基于中小企业战略管理存 在的问题和特点,笔者提出以下两种战略规划以供选择:①目标集聚战略。目标集聚战略,即企业针对某一产品系列、某一特定的顾客群体或某一地区市场开展生产经营活动,以期在局部市场取得竞争优势。有限的技术和资金始终是制约中小企业长远发展的瓶颈,但如果将自身的战略优势集中于某一细分市场,有计划的地开展生产经营活动,就能充分发挥自身战略优势最大限度的拓展利润空间。②差异化战略。差异化战略,即将企业形象及其所提供的产品和服务与竞争对手区别开来,以此获得竞争优势而采取的战略。商机无限,无论何时,市场中始终都存在被大企业忽视的一些空白市场,是中小企业很好的生存和发展空间。差异化战略能使中小企业进一步优化资源配置,利用自身优势为客户提供个性化的服务,巧妙地规避与大企业之间的正面冲突,最大限度的拓展利润空间。 2.4 加强控制,保证实施 首先,要想使一种有价值的战略方案取得满意的组织绩效,必须重视将抽象的战略方案转化为具有可操作性的实施计划,以便在战略实施过程中按照既定的战略目标实施具体的工作。其次,高层管理者对企业战略的各个方面的要求以及相互联系的关系了解得更全面,对战略意图体会最深,因此战略的实施应当在高层领导人员的统一领导,统一指挥下进行,才能使企业为实现战略目标而卓有成效的运行。第三,在战略实施过程中,管理者首先要密切联系广大员工,保证企业的战略规划顺利实现上传和下达,不断强化员工对企业的归属感,增强企业凝聚力;同时,疏通反馈渠道,广泛征询员工意见,结合企业实际及时调整战略规划,确保其顺利实施。最后,不断强化战略控制。在战略实施过程中,战略的相对稳定性与战略环境的多变性之间的矛盾,加上战略实施过程的复杂性,使战略的实施结果与预期的战略目标存在种种差异。如果企业不及时采取措施加以纠正,企业战略实施就无法顺利进行,甚至彻底失败。战略分析、战略制定、战略实施和控制与反馈是实施战略管理的全过程。中小企业若要提高战略实施能力,就必须做足以上四个方面的准备工作,基于企业实际逐步实施战略管理。
财务战略论文:论企业集团财务战略及其实施策略 摘要:本文依据生命周期理论,以经营风险与财务风险反向搭配的思想为指导,从投资、筹资、股利分配等方面,为处于初创期、发展期、成熟期和调整期(再生期)等不同发展阶段的企业集团进行财务战略定位,同时制定了相应的实施策略。 关键词:财务战略 生命周期 财务策略 财务战略是指企业通过最适当的方式筹集资金并且有效管理这些所筹资金的使用,包括企业所创盈利再投资或分配决策。财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动的行为与效率。 每个企业的发展都要经过一定的发展阶段,最典型的企业一般要经过初创期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段。在不同的发展阶段,企业集团具有不同的经营特征,应选择不同的财务战略,同时为了使财务战略得到有效的实施,必须辅之以相应的策略。 一、初创期财务战略 1、初创期财务战略定位 由于初创期企业集团的财务实力相对较为脆弱,为了更好地聚合资源并发挥财务整合优势,客观上要求企业集团必须采取规范的一体化财务战略。另外,从经营风险与财务风险的互逆关系看,较高的经营风险必须以较低的财务风险与之相配合,从而在财务战略上保持稳健原则。初创期财务战略管理的特性主要表现为稳健与一体化。 (1) 权益资本型的筹资战略 在集团初创阶段,负债筹资的风险很大,或者说债权人借贷资本要以较高的风险溢价为前提条件,从而企业的筹资成本很高,因此最好的办法不是负债筹资,而是采用权益资本筹资方式。对于权益资本筹资,由于这一时期企业的盈利能力不是很高,甚至是负数,因此风险投资者将在其中起很大作用。风险投资者之所以愿意将资本投资于企业,不是看到它现在的负收益,而是看到其未来的高增长。从财务上考虑,由于这一阶段企业并无或者只有很少的应税收益,因此,即使利用负债经营也不能从中得到任何税收上的好处(无节税功能)。 从稳健策略考虑,初创阶段权益资本的筹措应当强调一体化管理的原则。这意味着企业集团应在相对较长时间内确定合理的资产负债率(如不高于40%),以此作为集团负债融资控制之最高限制;任何子公司不具有对外负债的权利,由集团母公司统一对外负债。这样做的原因有两条:一是利用贷款规模优势来降低负债成本;二是限制子公司的融资权利,从而保证集团整体融资管理的有序与一体化。 (2)一体化的投资战略 强化一体化投资战略管理,其目的是为了提高资本效率。企业集团组建初期,往往因为资本的匮乏而无力对外扩张,也没有足够的财务实力与心理基础来承受投资失败的风险,更重要的是项目选择的成败将直接影响着企业未来的发展。因此,基于各种因素考虑,初创期的企业集团应当实施一体化的投资战略。对于企业集团而言,一体化投资战略则更具其特性与意义,它表明:投资决策权全部集中在集团总部,所有子公司不具有投资决策权;母公司提出未来投资发展的方向,它类似于产业政策,由母公司对未来将要投资的领域提出优先级,以给子公司项目所需的资金,在经过管理总部审批确认后,由总部负责资金的分配;项目所需资金的分配必须严格按照项目资金预算的数额确定,由母公司负责预算的审批与资金的拨付。 (3)无股利政策 由于企业在初创期收益不高,且为稳健考虑需要进行大量积累,因此,这时的分配政策应是零股利,若非发放股利不可,也应主要考虑股票股利方式。 2、初创期财务战略实施重点 在制定财务战略的基础上,企业面临的第二个问题就是如何落实该战略,即实施财务战略。从总的原则看,战略实施遵循以下原则与程序: (1)全方位落实财务战略意图。即要让股东和投资者、公司高层管理者,甚至于员工(包括财务人员)都充分认同公司财务战略意向与内容,并达成共识,付诸于行动之中。 (2)制定财务战略实施计划,包括近期与未来三年的财务发展规划,内容包括:一是在公司发展规划基础上,确定近期与未来三年的资本支出项目计划;二是针对资本支出规划,确定企业的融资规划包括何时融资、融资方式选择及融资金额量的大小;三是慎重对待股利发放,公司的发展离不开内部积累,惟有积累才使公司具有后劲与实力,因此不主张发放任何形式的股利。 (3)财务管理以生产与研究开发为依据,财务管理人员配合生产与研发部门开展工作,发挥对企业经营的支持、参谋与协调作用,力图保证生产导向与市场导向等战略重点的落实。 二、发展期财务战略 1、发展期财务战略定位 发展期资本需求远大于资本供给能力,而且负债筹资在此期间并非首选(高经营风险会导致较高的负债利率,从而导致高负债成本)。在经历了强制性集权的初创期后,企业集团财务战略方向日渐明朗,子公司等成员企业对企业集团整体财务战略的认知共识度、执行的自觉能动性和投资能力也有了较大程度的提高。企业集团的经营战略及其风险特征,要求处于该阶段的企业集团应当采取稳固发展型的财务战略。它具有以下内容: (1)相对稳健型的筹资战略 由于资本需求远大于资本供给能力(即可容忍的负债极限和能力),而且负债筹资在此期间并非首选(高经营风险会诱致较高的负债利率,从而导致高资本成本),因此,资本不足的矛盾仍然要通过以下途径解决:一是企业投资者追加投资,二是将大多数收益留存于企业内部,这两条途径都是权益筹资战略的重要体现。 (2)适度分权的投资战略 企业内部各部门由于对其自身的收益追求提出议事日程,而且也具备了一定的投资能力,因此,在投资项目选择上、在项目的决策上视不同情况而趋于分权。包括: 一是项目投资视其金额大小和对公司整体利益影响大小而确定不同的决策权层次; 二是严格中小项目投资决策与管理。在特定情况下,对于大型投资项目,可能是基于扩充生产能力而进行的,因此其决策风险并不比中小型投资项目大,也就是说,中小型的投资项目可能是出于战略调整角度而进行的试探性的投资,其投资决策风险可能比大型投资项目还大,在这种情况下,大型投资项目可能会采用分权式的审批或备案制,而中小项目可能要采用更为集权式的直接决策制; 三是采用灵活的项目资本供应方式。对于大型企业(如企业集团),其投资项目所需资本,可采用自主供应与集中供应相结合。 2、发展期财务战略的实施 发展期是企业集团生命力最强的时期,也是风险四伏的时期,因此,强化财务战略的实施并保持有效的监控对集团的发展至关重要。一般认为,发展期的财务战略实施主要从以下方面考虑: (1)合理测定集团的发展速度。企业集团的发展受制于两方面:一是营销能力及销售增长率;二是融资能力。 (2)主动谋取市场机会,充分利用各种金融工具积极融资。在发展期,企业集团所面临的财务问题大部分集中在资金短缺上。而弥补资金缺口的市场机会在这一时期会更多、手段与方法显得更为灵活。 (3)充分规划投资项目。融资的目的是为了项目投资,而投资项目从立项、审批到落实,都要在战略上做出充分的考虑。 (4)积极推进商业信用管理,为全面落实财务战略服务。商业信用管理之所以在这一时期尤显重要,其原因在于,第一:通过强化商业信用管理,可大大减少为销售增长而增长的盲目性,从而将营销至上的战略意图置于严格的财务考评基础之上,从而做到营销与财务管理的互动,提高经营战略实施的综合实力;第二,大大减少坏账和收账费用,并加速应收款的回收,从而加强资产的流动性,补足资本短缺,降低借款额度和利息支出;第三,为以后的规范经营、强化制度管理提供良好的基础。 三、成熟期财务战略 1、成熟期财务战略定位 竞争者之间具有挑衅性的价格竞争的出现,标志着成长阶段的结束,这时,销售高而稳定且利润空间合理的成熟阶段开始出现,经营风险会再次降低。在此期间,战略重点转移的一个方面是保持现有的市场份额和提高效率,此外,正的净现金流量使得借款和还款成为可能。伴随着当前每股的高现金净利比例,股利支付率必然提高。与上述经营风险和财务特征相对应,此阶段的财务战略主要包括: (1)激进的投资战略 激进是相对于保守而言的,此阶段的激进是对前两个阶段保守战略的“能量”释放。其含义可概括为:可采用相对较高的负债率,以有效利用财务杠杆;市场相对稳固的子公司,较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。 (2)积极利用市场资源,置换企业资本 成熟期的企业集团在财务上的最大优势就在于自创现金流入量及市场所提供的融资机会较多。激进的融资策略主要有:第一,股东借机转让股本。第二,企业集团借机改善资本结构,提高财务杠杆的利用效率。第三,条件成熟的企业集团,可以某一部门、分部、分公司或子公司的经营为依托,通过财务运作,走上市募股之路。 (3)灵活多样的投资战略 以技术改造为重点,开展投资活动。处于成熟期的企业集团,其投资战略主要解决现有生产能力满足市场的问题,如何满足市场需求、降低成本,并进行产品的深度开发?应对环境变动,一方面考虑未来投资方向,一方面还要立足于现实。 (4)拓宽投资视野,着眼于未来投资方向的定位 成熟期是企业集团日子最好过也是最难过的阶段。之所好过,就在于它有现存的现金流作保障,没有信用危机,没有经营风险,没有更大的市场压力。之所以难过,是由于对集团的未来走向需要从现在开始考虑,未来不确定因素需要管理者进行分析并决策。 (5)扎实的成本管理战略 成熟企业集团要想获得市场份额,取得盈利,在市场价格一定的条件下,只能借助于内部成本管理来取得盈利。因此,在这一阶段,财务管理比任何时期、任何阶段都重要。 (6)高股利支付率的分配战略 投资者的投资冲动来自收益预期,而收益预期的实现反过来又推动新的投资热情。成熟期企业现金流量充足,投资者的收益期望强烈,因此适时制定高股利支付率分配战略,利大于弊。 2、成熟期财务战略的实施 步入成熟期的企业集团,不仅因为在其市场上所占份额相对稳定,而且还由于其管理技术也日臻成熟,因此,财务战略实施的重点不是让管理者去关心具体操作与实施,而是让他们对集团目前所采取的战略在管理意识上保持认同。因此,在实施过程中,首要问题是解决管理者的忧患意识。在此基础上,注意解决以下问题: (1)从激励与约束机制相对等的角度出发,完善公司治理,理顺管理者的管理激励。 (2)规范制度,控制风险。 成熟期企业集团的财务战略总体趋于激进型,财务杠杆利用率高,财务风险也较大。但是,总部采用这种战略意图并不是想将集团置于死地而后生的境地,不是人为地增加风险,而是积极稳妥地利用负债经营的优势。 四、衰退期财务战略 1、衰退期财务战略定位 企业在成熟期创造正现金流量的能力不可能永远持续下去(除非它能创造巨大的市场,并能无限制地持续),因为市场对产品的需求最终将逐渐衰退。这时,与之相关的经营风险仍然比成熟期有所降低,所以仍然可以采用高负债融资,在此期间,企业不需要为再投资而筹资,负债经营的潜能应用于产生现金流,而产生的现金流量要尽快支付给投资者。企业所制定的财务战略涵盖以下内容: (1)财务资源集中配置战略 企业集团在此阶段所面临的最大问题是,由于在管理上采用分权策略,从而使得在需要集中财力进行调整时,由于财务资源的分散而导致财力难以集中控制与调配。面对这一情形,本着战略调整需要,在财务上要进行分权基础上的再集权。 (2)高负债率筹资战略 对于进入再生期,企业集团还可以维持较高的负债率而不必调整其激进型的资本结构,这是因为:一是再生期是企业集团新活力的孕育期,它充满风险,在资本市场相对发达的情况下,如果新进行业的增长性及市场潜力巨大,则理性投资者会甘愿冒险,高负债率即意味着报酬率;如果新进行业市场并不理想,投资者会对未来投资进行自我判断,因为理性投资者及债权人完全有能力通过对企业集团未来前景的评价,来判断其资产清算价值是否超过其债务面值。因此,这种市场环境为企业集团采用高负债政策提供了客观条件。二是如前所述,再生期的企业并不是没有财务实力,而是说它未来经营充满各种危险,当然也充满再生机会,因此以其现有产业作后盾,高负债战略对集团自身而言是可行的,也是有能力这样做的。不过要注意的是,衰退期的负债融资必须注重资产的变现价值,才能降低未来财务危机的成本。 (3)高支付率的分配战略 出于经营结构调整的需要,更加之未来股权结构变动与调整的可能,因此,再生期企业集团必须考虑对现有股东提供必要的回报,这种回报既作为对现有股东投资机会的补偿,也作为对其初创期与发展期“高风险——低报酬”的一种补偿。但高回报具有一定的限度,它以不损害企业集团未来发展所需投资为最高限,即采用类似于剩余股利政策同样效果的分配战略。 2、衰退期财务战略的实施 衰退期财务战略是防御型的,一般步骤是先退后进,或者边退边进,因此,财务上既要考虑扩张和发展,又要考虑调整与缩减规模。为了有效的实施退与进相结合的财务战略,必须在财务上着重解决以下问题: (1)强化财务的再集权,从制度上保证战略的实施。 (2)改善与加强现金流量的管理,其方法可以是:消减费用或改善企业总部的现金流量,将资本投入到更需要资金的新的行业或领域中去;调整股权结构,出售分部的股权和部分资产( 此为财务放弃战略);对不能出售但其存续有损于集团现金流的分部或子公司,主动实施财务清算战略,终止其业务经营,以减少更大的财务损失。 (3)评估进入新领域的财务可行性,提出或解决实施过程中的财务问题。 五、结束语 财务战略与成功的竞争策略相比所产生的整体价值大有不同,竞争策略必须随企业面临的外部环境而调整,而财务战略必须适应于企业的发展阶段,并和利益相关者的风险及收益特征相联系。很显然,财务战略主要关注的是战略决策的财务方面,但不能孤立地看待财务战略问题,财务战略如同企业的其他次级战略一样,应该放在企业制订和实施的合作与竞争总战略中才能评判其是否恰当。 参考文献 [1]路正飞.企业发展的财务战略[M].大连:东北财经大学出版社,1999. [2]张延波.企业集团财务战略与财务政策[M].北京:经济管理出版社,2002. [3][英]卢斯•班德、凯斯•沃德著,干胜道、张庆昌、王黎华译.公司财务战略[M].人民邮电出版社,2003. 财务战略论文:论公司购并活动中的财务战略管理 公司收购与兼并是一个公司通过产权交易取得其它公司控制权,以增加自身经济实力。实现自身经济目的的一种经济行为。放眼当今世界,几乎每一家大型跨国公司的发展过程就是进行购并活动的过程。也可以说,这些大公司所取得的市场优势地位就是它们在过去进行购并活动的结果。随着我国市场经济体制的不断完善,企业改革的不断深化,我国企业购并活动也越来越多,国有企业也开始注重通过外部扩张的方式来迅速扩大企业的规模,来抓住有利的市场时机,实现快速发展。 一、企业财务战略管理的内涵 财务战略目标是企业价值最大化,围绕着这个目标,企业使用各种财务手段和方法开展工作。具体说来财务战略管理主要包括投资策略和融资策略,这二者是相互作用的,都是为企业价值最大化的目标服务。财务战略管理的核心是明确企业理财的基本方向与思路,提高企业适应未来环境变化的能力。 投资策略和融资策略作为财务战略管理的两个重要方面,其联系是必然存在的。首先,企业的投资规模取决于自己的融资能力。投资活动往往表现为对资本的需求,企业通过内部融资解决一部分,剩余的部分企业必须通过外部融资的方式来解决。融资能力的大小影响着企业对资本需求的满足程度。其次,投资活动的结果,又是企业现金流的重要来源。投资活动的收益通常被分为两部分,一部分作为红利分给股东,另一部分留存在企业内部,形成了企业的内部资本。而内部资本的多少,又决定着企业融资能力的大小。因为内部资本是权益资本,在企业目标资本结构的要求下,权益资本与负债是按固定比率同时增加的。 二、公司购并的财务战略规划 购并活动的财务战略规划是指在实施购并前,对目标企业的发展前景及技术、经济效益等情况,进行调查分析,评估目标公司的价值,策划筹资方案,从而决策和实施提供可靠的依据。财务战略规划应该同企业的整体战略规划保持一致。具体内容应该包括公司的外部环境和内部条件分析,目标公司的价值评估、确定融资结构及购并后的一体化管理。 1.外部环境及内部条件分析 外部环境要重点分析收购者目前所处产业环境和宏观经济形势,了解企业未来发展前景,以及产业变动和经济发展趋势对本公司经营活动的影响。在购并活动中侧重研究公司外部成长的机会,并在企业总体战略的指导下,筛选这些机会,确定对企业最有利的发展机会。 企业内部条件分析在于发现企业自身的优势和劣势,重点应该研究企业如何利用外部机会发挥自身的优势,弥补劣势。如考虑是否能从实际规模经济,技术转移中得益,能否通过购并活动来提升自身的核心能力。此外,对企业进行内部分析时,要了解企业的各方面的能力,如企业的融资能力、目标资本结构的灵活性、管理能力和反收购的能力。孙子云;“知己知彼、百战不殆”,在充分了解外部环境和内部条件的基础上,企业才有可能选择合适的购并对象。 2.目标公司价值评估 首先,收购公司应利用所有可以公开获得的信息和目标公司提供的资料,以客观公正的立场对目标公司进行评估。价值评估是整个收购活动的关键环节,一方面它是收购公司在谈判中出价的依据。另一方面它决定着收购者可接受的收购价格范围。 对目标公司的价值评估方法是多种多样的,如折现现金流法、市盈率法、重置成本法等等。在具体的购并活动中应根据目标公司的客观状况采用不同的评估方法,而且通常应该采用多种评估方法来估 计目标公司的价值。如收购者看中目标公司经营状况很差,收购者采用重置成本法会更加合理的反映目标公司的价值。 3.确定融资结构 影响企业融资结构的因素有许多,其中关键性的因素有企业的目标资本结构,大股东对企业控制权的要求,以及购并完成后企业现金流量的均衡。企业在购并活动中应充分考虑上述因素对融资结果的制约,确定相应的最佳融资结构。 目标资本结构是达到企业价值最大化时的负债价值与权益价值之比。它要求企业的融资结构应符合目标资本结构的要求,即融资对资本结构造成的影响,应保持在目标资本结构许可的范围内。其次,应该考虑企业控制权的问题。企业发行普通股筹资,拥有控制权的股东持股比例下降,此时有可能造成公司控制权旁落。因而通过普通股筹资数量受到一定的限制。第三,融资决策要考虑企业购并后现金流出与流入的平衡。如果企业购并规模较大而且大部分资本需要融资解决,这样收购者将支付大量的利息,而目标企业可能处于购并后的调整阶段,其现金流入有可能下降,现金流出与流人就存在不平衡,这将极大影响企业的正常运营。 4.一体化阶段应着重考虑企业资产的调整 企业完成购并活动后,必须依照企业长期战略发展的要求,调整企业内部现存的资产,将不符合企业战略发展方向的资产出售或者分离。此外,在杠杆收购中,收购者通常会将企业内部的某些资产出售,它们的价格现金流比率高于公司整体的相应比率,而将获取现金能力高于收购价格的部门保留,这样,能满足公司偿债的要求。此外,购并过程是各种资源的整合过程,资源整合的目标是要求公司拥有的各种资源保持一个合理的比例结构。这样对于公司闲置的资产可以出售以便保持合理的比例结构。 三、公司购并财务战略研究的重点问题 财务战略管理在购并活动中的重点问题是购并价格的确定、资本结构的管理及购并后的资产重新组织整理。之所确定这三个核心问题,是由于财务战略管理的对象——购并活动有不同于其它企业行为的特殊性引起的。 1.定价问题 购并活动中收购者的投资额就是购并的成交价格。要做一笔成功的交易,你就要找到合适的价格,找到买方能支付的最高额与卖方能接受的最低额之间微妙精确的价值。交易价格是由价值决定的。它是指目标公司对收购者而言的价值。目标企业的价值对于收购者和原公司股东来说是不同的。对原公司股东而言,目标公司的价值是由公司未来预期盈利能力决定的,包括公司未来获得发展的机会价值。对收购公司而言,目标公司的价值是由公司未来价值加上目标公司与收购公司协同创造的新价值。收购机制配置,能更大地发挥现有资源的作用,从而能够创造出更多的价值。显然,目标公司对于收购者的价值要高于对原股东的价值。 对公司未来价值的不同预期是公司进行购并的基础,而且也是交易价格的确定基础,交易价格的上限是收购公司对购并活动价值的判断,其下限是目标公司价值加上一定的溢价。由此可见,交易价格是由企业价值决定的,定价问题的主要内容是对企业进行价值判断。 购并活动中的目标公司价值评估是一项复杂的工作,要根据具体的购并活动采取合适的评估方法。在进行估价时,要考虑收购公司的目的和特殊能力。如对某一特定行业中的企业来说,行业内部和行业外部收购者的收购目的是不同的,因而他们对目标公司的价值判断是不同的。行业内部收购者是为了获取目标公司的生产设备,扩大企业的生产能力。行业外部收购者出于多角化经营的目的进行收购,他会考虑通过购并克服进入障碍,出价会高于同业收购者。 价值评估体系要求对多种对象进行价值评估。评估对象包括目标公司及其业务部门、收购公司和购并后的整体公司。 购并活动中的目标公司价值评估需要从多个角度进行,应该建立完整的价值评估体系来进行分析研究。使用单一的评估方法容易将评估引入歧途,因为目前还没有一种评估方法对所有的购并活动都适用。就最常用的折现现金流法来说,它的迷人之处在于逻辑上的严密和完美,当然它有非常严格的假设,但是它让人失望的地方也在于前提假设过于严格,如它没有考虑投资被推迟的价值,而且它认为投资过程是可逆的。现实生活中人们对公司未来的现金流量及其增长率很难做出准确的预测,因为公司所处的外部环境是非常复杂的,尤其是那些所处市场环境波动比较大的企业,对其进行预测更加困难。因此,只有使用多种评估方法才能全面的认识目标公司的价值。其次,收购者对目标公司的价值判断,是将目标公司作为一个整体来分析的。对于拥有多业务部门的公司来说,有些企业由于协同经营效果差,公司整体的价值只是分离的业务部门的价值简单的相加,有些部门的价值甚至比整个公司的价值都高。如果使用清算价值法能更合理的反映企业各部门的价值,这样收购者能更加明确自己的购并目标,增加企业的潜在价值。价值评估体系能从多个方面综合反映公司的价值。 2.资本结构的问题 购并活动往往需要进行外部融资,筹集足够的收购资本。在确定融资决策时,首先要考虑融资结构。而融资结构是由企业的目标资本结构决定的。这样问题就归结到对企业资本结构的管理层面。我们通过对购并活动中资本结构的研究,最终能确定合理的融资渠道及其结构。 首先,企业的目标资本结构在不同行业中是不一样的。如美国医药业中企业的负债比例为9%,电力工业为53%,电子工业为15.8%,资本结构的差异较大。如果企业通过购并活动进入新的行业时,其目标资本结构也应相应变化、其次,企业完成购并活动后,应该保留适当的负债筹资能力,以满足后续追加投资的要求。因为企业在进行一体化整合时,往往要追加投资,才能消除企业合并的障碍,充分发挥合并的协同效应。第三,企业购并结束后,往往要出售一些次要的和过剩的资产,来重新调整资产结构。出售资产的收入可以抵补一部分债务,企业最终目标资本结构应当是收购整合完成后的资本结构。 资本结构管理的基本思路:以目标资本结构确定外部筹资中的债务比例和权益比例。获得公司控制权是收购者的主要目的。如果普通股筹资数量过大,将威胁到大股东的控制权,因而权益融资部分是由目标资本结构和股东对公司控制权的要求共同确定的。最后,剩余筹资部分由债务融资来补齐。如果债务融资超过了目标资本结构的许可范围,这时应对购并活动进行重新考虑。 3.一体化阶段的资产调整 企业的资产具有整体性,在购并活动过程中通常以企业为单位进行交易。这样收购完成后,收购公司内部的资产配置往往不能突出公司的战略意图。另外,许多资产存在重复,这是由于企业整体对不同资产需求的数量是有一定比例的,如企业中不同零部件的规模经济产量是不相同的,这时应将富余的生产能力出售套现。企业通过对资产进行调整,将闲置和不符合公司战略要求的资产出售,以换取现金,增加企业的流动资产。如果出现了好的投资机会,企业有能力进行投资。资产调整是企业进行融资决策的一个重要考虑因素。有些时候,企业的债务融资往往要突破目标资本结构的约来才能满足收购者对资本的需求,如果轻易放弃收购,收购公司有可能会丧失良好的发展机会。这时收购公司应认真研究目标公司的资产情况,确定哪些资产可以出售,能获得多少现金流入。这样债务融资额能够适当扩大,企业购并活动得以顺利进行。 财务战略论文:企业集团财务管理战略规划的一种构建方法 摘要:战略管理在集团管理中占据着越来越重要的地位,发挥着越来越重要的作用,而财务管理战略是集团战略的一种重要支持性战略。通过对企业集团与集团财务管理的关系、企业集团财务战略与整体战略的关系的分析,再结合实战经验系统地提出了一种企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”。 关键词:财务管理;企业集团;战略:“三步六分法” 随着我国市场经济体制的逐步完善和我国经济的发展,原来的计划经济体制所形成的卖方市场已一去不复返,企业间由低级局部的产品竞争、质量竞争、价格竞争上升为品牌竞争、企业形象竞争,竞争逐步升级。现在企业间的竞争已全面升级为整体长远的战略竞争。尤其是一些名牌企业和大企业集团,已经把战略提到企业生存发展的重要位置,如广东科龙公司高薪聘请罗兰。贝格国际管理咨询公司中国董事宋新宇博士出任战略总监,在企业界引起不小的反响。在这种市场背景下,企业战略问题成了企业管理的热点问题,目前的探讨主要是集中在集团经营战略方面,而对各种支持性战略(如财务管理战略规划)的探讨显得不够充分,无法满足对集团全面战略咨询和集团战略管理工作者的要求。我们通过对战略咨询实战经验的总结,归纳出集团战略中财务管理战略规划的一种新构建方法———“三步六分法”,希望能为实际工作者提供一些有益的参考和借鉴。 1企业集团与集团财务管理的关系定位 企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心,通过协作、联合、兼并等方式,把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位,以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团,主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体,而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨:实现资源一体化整合效应与管理协同效应,并借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的,作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能,并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定,为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团财务管理是实现上述功能最重要的职能之一,它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段,是集团总部所控制的中心职能。作为集团重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理,其特征主要是由其治理结构———即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在:1)在财务管理主体上,对应于企业集团的治理结构,呈现为一元中心(集团总公司)下的多层级(各子公司和孙公司)复合结构特征;2)在财务管理目标上,企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性,企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性;3)在财务管理对象上,企业集团体现为多级理财主体(各级法人)各自资金运动系统的一体化复合结构特征;4)在财务管理方式上,企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度的一致性。集团财务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一,而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。 2企业集团战略与财务管理战略的关系 定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中,企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想,是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业,这是由企业集团的治理结构所决定的,由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处,最主要表现在内容上,集团战略所要包括的内容更多更广泛,不但包括母公司的发展战略,还包括各成员企业的战略定位与选择,由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务(一般指战略的制定过程)上来分,集团战略可以分为经营战略和支持性战略,支持性战略也可称为执行性战略,执行战略隶属于经营战略,对经营战略起支持作用。 集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持,是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败,最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线:具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时,一般侧重于构建企业的产业发展线,属于集团的经营战略,经营战略是全局性决策战略,它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施,离不开各种支持性战略的配合实施,即构建集团的支持性战略,以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对经营战略起全面支持作用,它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团经营战略的支持系统,而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略与各支持性战略的关系可以从集团战略规划结构图(图1)清楚地看出: 1)集团经营战略对各执行战略的指导作用关系;2)各执行战略对经营战略的支持作用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是进行财务管理战略规划的依据之二,集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之二。 3企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法” 一般来说,财务管理的主体涉及到三个层面,集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部(母公司或集团公司)最高决策层站在财务战略与财务政策层面,对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导,而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜,甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不同层面上的两个概念,与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作,集团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案,由集团的高层决策层进行决策,但两者的执行主体不同,所以也是不同的两个层面。 同时,还值得指出,我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财务管理咨询存在很大的区别,财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导,对企业的财务管理状况进行严格的诊断分析,侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所进行的财务战略规划通常和企业的战略规划同步进行,并对战略起到一个支持性的作用,侧重在第一层面上的内容,通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件,所进行的分析侧重于外部环境分析和集团整体的经营状况分析(当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析),其内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容,而不对部门的建设,具体的财务操作制度与规则的制订等进行策划。这样总结出一套企业集团财务管理战略规划的构建方法,即“三步六分法”,在实际工作中(主要是针对企业集团或集团公司所进行的战略管理咨询)推广运用,取得了比较理想的效果。“三步”是指财务管理战略规划的三个步骤,即从分析到设计到实施:“六分”是指它的六个组成部分。可用图2表示。 “三步六分法”是我们在从事集团战略管理咨询过程中针对集团财务管理的特点以及财务管理战略与集团战略的关系而创造的一种战略规划的方法,它不但对从事咨询行业的工作者有很大帮助,也适合集团内部发展的战略管理,是一种比较系统而实用的集团财务管理战略规划方法。“三步六分法”的“三步”中,每一步的运作都包括许多的方法,在进行环境分析时,通 常需要对外部环境进行充分的调研,以充分把握影响集团财务管理的因素和财务管理的趋势,对内部环境更要进行充分的诊断、分析,以充分了解集团的现状。在进行设计阶段的步骤时,同样离不开充分的调研工作,值得注意的是虽然集团战略是落脚于集团第一层面的职能,但在调研时,一定要对第二层面和第三层面进行适当的调研,以实现一次自下而上的过程,保证战略的可实现性和科学性。设计是“三步”中的关键,是集团财务管理战略规划的重点。在进行执行计划的规划时,同样要充分考虑内外条件,对战略实施的各个方面提出建议或规划,切不可脱离集团实际而制定过高的目标。“六分”是指集团财务管理战略规划的六个组成部分,每部分都包括一系列内容,实际工作者应该根据需要有所侧重地对所包括的内容进行分析,再构建符合集团战略发展需要的财务规划、财务战略和财务实施计划,以充分体现财务管理在集团战略管理中的应有地位。 财务战略论文:论公司财务成长类型与成长战略管理 摘要:公司财务成长战略管理是公司战略管理的重要内容。公司财务成长可分为公司销售成长与公司盈利成长。由于受到公司内部资源与外部环境制约,公司财务成长存在可持续成长极限。讨论了公司财务成长的9种类型,并对公司财务成长战略管理的经验与教训进行了初步总结。 关键词:财务成长类型;成长战略管理;销售可持续成长;盈利可持续成长 财务成长战略管理是公司战略管理的重要内容,而战略管理的核心是维持公司的可持续发展。可持续发展战略原指社会、经济、人口资源和环境的协调发展和人的全面发展。公司可持续发展的核心是发展,关键是可持续。它作为一种发展目标和战略思想已被普遍接受。然而,有大量的案例表明:一方面,由于缺乏对公司可持续发展战略的研究,造成许多公司盲目高速发展,超越公司可持续发展的财务资源的约束而遭致破产或产生财务危机;另一方面也有许多公司失去了持续快速健康发展的机遇。因此,研究公司财务成长战略管理具有十分重要的意义[1]. 1、公司销售可持续成长与盈利可持续成长 公司的可持续发展需要资金和环境的支持,如果资金枯竭和市场环境遭到破坏,公司的可持续发展也会失去基础。公司的可持续发展我们称为公司可持续成长。 在研究公司可持续成长(有时也称可持续增长)时,美国经济学家RobertC.Higgins教授将公司可持续成长率定义为“在不需要耗尽财务资源情况下公司销售所能增长的最大比率”[2];而另一位财务学家J.C.VanHorne教授则定义为保持与“公司现实和金融市场状况相符合的销售增长率”[3].可见,西方经济学界一般将可持续成长定义为销售收入的可持续成长率。他们认为,一个公司销售收入的成长在公司内部管理效率和外部市场环境不变的情况下取决于公司资产的增长,而公司资产的增长必须等于公司负债和股东权益的增长之和。因此,若不考虑公司内部管理效率和外部市场环境的变化,没有增发新股筹集资金且不改变公司财务政策,则公司的销售成长率应等于资产的增长率也等于公司权益增长率。 在市场环境不变的条件下,公司销售成长的主要动力来自于资金投入的增加、公司内部管理效率的提高以及公司财务政策的改变。资金投入的增加主要表现在留存盈利、增发股票或增加负债。公司内部管理效率的提高主要表现在降低成本,提高公司盈利能力;减少资金占用,提高资金周转率等方面。公司财务政策的改变则主要表现在公司分配政策的改变、资本结构的优化、财务杠杆的改变等方面。通过改变公司成长动力的影响因素,虽有可能使公司实现一时的快速成长,但很难保证公司可持续成长,更难保证公司健康快速成长。例如,公司增发股票筹资很难长期维持,美国增发股票的公司平均每年不到10%;增加负债必须受到资本结构的限制;公司降低成本,提高盈利能力的潜力有限,因而,这些因素并非真正意义上的可持续成长因素。真正的可持续成长动力来自于公司留存盈利的增加及保持合理的资本结构而引起的相应的负债增加。因此,在其它条件不变时,公司销售成长存在一个极限,这一极限就称为可持续销售成长率。文献[2]和[3]分别讨论了不考虑资金投入和管理效率改变的公司可持续销售成长率的PRAT模型和SGR模型。 公司财务管理的目标是追求公司价值最大或股东财富最大。根据公司价值的股息定价原理,在其它条件不变的情况下,公司价值主要取决于公司盈利及其成长能力[4].进一步分析不难发现:公司价值主要取决于其盈利能力及可持续盈利成长能力。而公司销售成长并非公司盈利的成长。从长期来看,由于公司资本结构保持不变,销售成长率可能等于公司盈利成长率。但从短期来看,由于财务杠杆与经营杠杆的作用,公司盈利成长率可能大于销售成长率。因此,有必要将公司销售成长与公司盈利成长区别对待。 公司可持续盈利成长的动力主要来自于公司外部环境(市场需求、竞争格局、技术进步、相关政策等)的持续优化和公司内部(财务资源、管理效率、经营战略、创新能力等)核心能力的提高与竞争优势的维持。在外部环境不变时,公司可持续盈利成长动力主要取决于企业能力的改进与核心能力的增强。而企业能力的改进与核心能力的增强最终将体现在公司财务核心能力即可持续盈利成长能力的改善和提高上。根据PRAT和SGR模型,若考虑公司资金投入的变化和管理效率的改变,文献[5]从财务的角度提出了盈利成长的E模型和EPS模型。由于公司销售成长存在一个极限,同样道理,公司盈利成长也存在一个极限,这一极限我们称之为可持续盈利成长率。 在公司战略管理中,人们十分重视品牌战略、生产战略、营销战略、人才战略等具体战略管理,而较多地忽视了公司财务成长战略管理。在公司财务管理实践中,盲目追求高速成长,高估自身可持续成长能力而造成公司内部资源无法配套,从而陷入财务危机;过分追求销售高速成长,忽视公司盈利成长,在“做大”的同时未能“做强”;过分强调短期盈利成长,忽视公司可持续成长潜力而坐失快速成长良机的案例比比皆是。我国企业在成长战略管理实践中,普遍存在资本依赖、过度负债、管理弱化、创新停滞和成长失调陷阱[6],因此,正确处理销售成长与盈利成长、实际成长与可持续成长的关系是公司财务成长战略管理的核心课题。 2、公司财务成长类型与理论分析 在对公司盈利成长和销售成长及公司财务成长战略管理进行总体描述时,我们可以将上市公司销售成长和盈利成长各分为高于可持续成长、可持续成长和低于可持续成长3种类型。将其组合,我们可以得到以下9种财务成长型公司组合,见表1. 公司财务成长类型在现实中均存在,并有众多的上市公司案例支持。我们感兴趣的不是现实是否存在,而是这些公司能否长期持续地保持这种成长。因此,有必要对9种公司财务成长类型进行简要分析。 双高成长型公司(Ⅰ)。从短期看,上市公司中,双高成长型公司并不少见。但分析该类公司均有以下特点:第一,公司所处行业正处于高速成长阶段,有较广阔的市场发展前景与市场容量,这是其高速成长的基础;第二,公司净资产收益率较高,至少符合配股融资条件,并且公司在上市后持续不断地进行配股(或增发新股)融资;第三,公司内部管理效率较高,公司财务结构与资本结构较为合理,公司内部资源能够支持公司的双高成长;第四,配股价格均远高于公司净资产,而同时又能保持公司净资产收益率较高水平;第五,公司现金分红比例较低或公司现金分红金额远小于配股增发股票筹资数额。理论上说,只要公司能够维持并满足这些特点,双高成长可以在较长时间得以维持。但实际上,由于公司外部环境和内部管理效率的变化以及行业成长生命周期影响,长时期维持双高成长是不现实的,现实也极为少见。 持续成长型公司(Ⅱ)。理论上说,该类型公司可以在不利用增发或配股筹资时而长期实现销售和每股税后利润的可持续成长。从较短时期来看,由于经营杠杆和财务杠杆的作用,公司销售持续成长而每股盈利以更快速度持续成长,但从长期来看,两者的成长速度将趋于一致。持续成长型公司具有以下3个特点:第一,公司所处行业和公司发展均处成熟阶段,市场容量较为稳定;第二,公司具备持续成长的条件即税息前资产利润率大于利息率与资产负债率的乘积;第三,公司分配政策、内部管理效率和外部市场环境相对稳定。从公司发展来看,持续成长型公司持续成长期较长,成长较为稳健,容易受到投资者认同。 盈利持续成长、销售高成长型公司(Ⅲ)。一个公司要维持可持续销售成长速度,必须要有足够的现金(资源)的支持,否则这种高销售可持续成长是难以维持的。理论上说,销售以高于可持续成长速度的高速成长,其每股盈利成长也应高于持续成长的速度成长(短期内尤其如此),但实际上,该类公司只注重公司规模的“做大”,而没有相应地“做强”,因此,这类公司成长的持续性是值得怀疑的。这类公司一般具有以下特点:第一,公司所处行业属于高速成长阶段,市场发展前景与市场容量广阔;第二,公司采取了增发新股或配股或改变公司资本结构获得了较多的现金资源,使公司销售得以迅速高速成长;第三,公司在销售高速成长的同时忽视了公司内部管理效率的提高,从而使公司盈利未能同步高速成长。所以,该类公司在其销售成长高于盈利成长的同时隐含了巨大的潜在风险,如果内部管理效率未能短期内改善,其灾难与后果是十分严重的。许多公司在这方面犯了极大的错误,甚至遭受破产命运。销售高成长、盈利低成长型公司(Ⅳ)与这种类型相似,只是问题更为严重罢了。盈利低成长、销售持续成长型公司(Ⅷ)则居于两者之间。 盈利高成长、销售持续成长型公司(Ⅴ)。理论上说,这种类型公司的盈利成长主要受益于公司内部管理效率的提高和外部市场环境的改变,因而这种成长在短期内因营业杠杆与财务杠杆效应而存在,但在长期内却难以持续。该成长型公司具有以下特点:第一,公司注重内部资源的利用和管理效率的提高,较少依赖公司外部资源;第二,公司所处行业较为成熟、稳定,市场竞争较为激烈,公司资本结构较为合理、稳健;第三,公司没有利用或极少配股增发股票筹集资本,分配政策较为稳定。因而该类公司可视为稳健型公司。随着时间的变迁,该类公司可能向持续型公司(Ⅱ)转变。盈利高成长、销售低成长型公司(Ⅵ)则注重于内部资源的利用,更好地利用财务杠杆与经营杠杆效应取得公司短期盈利的高速成长,但是,该类公司面临的市场压力可能更严重一些。 盈利持续成长、销售低成长型公司(Ⅶ)。销售成长决定盈利成长,因而销售低成长而带来盈利持续成长也只能是短期的,难以持续维持。这类公司一般有3个特点:第一,公司较注重公司内部资源的利用和管理效率的提高,较好地利用了经营杠杆作用;第二,公司所处行业竞争压力较大,公司销售持续成长压力加大;第三,公司分配政策较注重现金股利,而对股本成长较少。随着时间的推移,该类公司最终将向双低成长型企业转变。 双低成长型公司(Ⅸ)。该类公司销售与盈利均处低成长状态,说明该类公司一方面市场竞争压力较大,另一方面公司筹资困难,同时也说明该类公司内部管理效率和内部资源利用也不理想,因而该类公司前景难以被市场看好,正在不断萎缩之中。 3、公司财务成长战略管理应注意的问题 公司财务成长管理的核心是树立可持续成长的战略思想。而公司可持续成长战略要求公司既注重成长本身,更要注重公司成长与公司内部资源、公司财务政策及外部环境之间的有机协调,它强调公司财务的协调成长和可持续成长。 在我国上市公司和非上市公司中,公司财务成长战略管理存在大量的经验与教训有待总结。在这类案例中,既有海尔集团为代表的协调持续快速成长型公司,也有以上海汽车为代表的协调持续稳健成长型公司;既有清华同方为代表的双高成长型公司,也有众多PT、ST为代表的双低成长型公司。分析这些公司,成功公司的财务成长战略管理至少应注意以下3个方面: (1)将协调成长与可持续成长放在首位。一个成功的公司其财务成长战略管理首先应强调协调成长。协调成长首先是公司销售成长与盈利成长的协调。短期出现销售成长与盈利成长不同是正常现象,但长期出现成长差异则容易产生问题。其次是公司成长与内部资源的协调。公司销售成长与盈利成长必须有公司内部资源(资金、人才、技术、管理等)支持,缺少内部资源的支持,公司的成长是不可能持续的,再次是公司成长与市场环境的协调。公司成长必须得到市场认可,没有市场的认可,其成长就难以持续。协调是可持续的前提,没有协调成长就没有可持续成长。因而公司成长管理必须将协调与可持续放在首位。 (2)时刻审视销售成长与每股盈利成长的关系,时刻审视销售成长与盈利成长的关系,时刻审视实际成长与可持续成长的关系。一个公司的销售成长不等于公司每股盈利成长。销售成长是手段,盈利才是目的,也就是公司必须在“做大”的同时“做强”。而现实生活中,“做大”与“做强”在实际工作中容易出现偏差,两者难以协调成长。而当两者成长出现不一致时,有必要进行战略分析,抓住管理重点。公司实际成长也可能不等于可持续成长。当公司实际成长率高于可持续成长率时,必须避免“成长幻觉”,不能为一时成长而得意忘形,而必须审查成长的可持续性及资源与环境的协调性。当公司实际成长率小于可持续成长时,必须审查公司内部管理效率及外部市场环境变化的影响。 (3)外部市场环境与容量是公司可持续成长的基础,内部资源与管理效率是公司可持续成长的保证,符合可持续成长的条件是公司可持续成长的关键。没有较好的市场环境和市场容量,公司可持续成长是无法实现的。因此,调整公司所处行业和产业结构,提高公司科技含量是公司可持续成长的基础。“十五”期间,公司必须抓住产业结构调整与产品结构调整的有利时机夯实公司可持续成长的基础。公司内部资源(包括资金、人才、技术、管理等要素)和管理效率的提高决定公司能否抓住持续成长的机遇。很多公司失败的主要根源就在于没有抓住持续成长的机遇,或只注重成长而忽视内部管理效率的提高,或超越公司内部资源条件的制约而盲目追求高速成长。公司可持续成长是有条件的,因此具备可持续成长条件是实现可持续成长的关键。只有具备条件,即有保留盈余,公司才有成长动力。而一个公司要想提高可持续成长速度,就必须借助于增发或配股实现资本的高速增加。因此,高科技公司要实现高成长,必须充分利用资本市场这一有利优势,在其它条件具备时迅速壮大,实现双高成长。 4、基本结论 公司财务成长战略管理应时刻审视盈利可持续成长与销售可持续成长的关系,协调公司财务成长与资源、环境的矛盾,以可持续盈利成长能力的增强为核心,以持续成长型公司为目标。财务持续成长型公司必须确定以销售持续成长为手段,公司盈利为基础,盈利成长为目的,可持续成长为关键的战略指导思想,将销售、盈利、成长与可持续发展有机结合,从根本上有效协调销售与盈利、资源与环境的关系,实现公司持续健康快速发展。 财务战略论文:论财务战略的本质和范畴 现代财务管理不仅要有科学、精细的日常管理,更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想。本文借鉴战略管理的思想,对财务战略的本质和基本范畴作以下探讨。 一、财务战略的本质 对财务战略的本质,目前理论界虽未形成统一的认识,但在一些基本问题上还是达成了共识。譬如,财务战略是对企业财务活动的整体性决策,其着眼点不是当前,而是未来,是立足于长远的需要对企业财务活动的发展所作出的判断。但在对财务战略的目的、范畴、依据等问题的认识上还存在着分歧。笔者认为,财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸,它既具有一般战略的某些共性,又具有自己的特性。科学地界定财务战略的本质,既要反映其“战略”共性,又要揭示其“财务”个性。 (一)财务战略的“战略”共性 1.全局性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象,根据企业长远发展需要而制定的。它是从财务:的角度对企业总体发展战略所作的描述,是企业未来财务活动的行动纲领和蓝图,对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用。 2.长期性。制定财务战略不是为了解决企业的眼前问题,而是为了谋求企业未来的长远发展。因此,财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。 3.导向性。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略,它是企业一切财务战术决策的指南,企业的一切财务活动都应该紧紧围绕其实施和开展; 4.风险性。由于企业的理财环境总是在不断变化,因此,任何企业的财务战略都伴随着风险。财务战略风险的大小,主要取决于财务决策者的知识、经验和判断能力。科学合理的财务战略一旦实现,会给整个企业带来勃勃生机和活力,使企业得到迅速发展;反之,则会给企业造成重大损失,使企业陷入财务困境甚至破产。 5.适应性。现代企业经营的实质,就是在复杂多变的内外环境中,解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。财务战略把企业与外部环境融为一体,注重观察、分析外部环境的变化及其给企业财务管理可能带来的机会和威胁,因而大大增强了企业对外部环境的适应性。 6.动态性。战略是环境分析的结果,环境的变化必然引起战略的变化。一般来说,当理财环境变化不大时,一切财务活动都必须按原定财务战略行事,充分体现财务战略对财务活动的指导性;当理财环境发生较大变化时,财务战略就应作适当的调整,以适应环境的变化。 (二)财务战略的“财务”个性 1.财务战略在企业战略体系中的相对独立性。企业战略具有多元化结构的特征,它不仅包括企业整体意义上的战略,而且包括职能层次上的战略。财务战略作为企业职能战略之一,其相对独立性主要取决于以下两个基本事实:①在市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其特定的相对独立的内容;②财务活动并非总是企业的“局部”活动,而是有着许多对企业整体发展具有战略意义的内容。 2.财务战略地位的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统,尽管它有其自身的特色、具有相对的独立性,但它必须服从和反映企业战略的总体要求,应该与企业战略协调一致,并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。 3.财务战略谋划对象的特殊性。财务战略是对企业财务活动的一种谋划,其目标是谋求企业资金运动最优化。财务战略要解决风险与收益的矛盾、收益性与成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等,这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。 4.财务战略实施主体的全员性。从纵向看,财务战略的制定与实施应是企业经营者、财务职能部门经理、基层财务部门三位一体的管理过程;从横向看,财务战略必须与企业其他战略相配合,渗透到企业的各个部门、各个方面,并最终由经营者负责协调。因此,财务战略管理实际上是以经营者经营战略为主导、以财务职能部门战略管理为核心、以其他部门的协调为依托而进行的全员管理。 通过以上分析,财务战略应定义为:为了谋求企业的长远发展,根据企业战略要求和资金运动规律,在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上,对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。 二、财务战略的基本范畴 财务战略是一个由多种要素构成的复杂系统,各种要素之间存在着相互联系、相互影响、相互制约的关系,任何一项要素的构建出现失误,都会影响整个战略系统的运行。科学、合理的财务战略,应该是一个各种战略要素协调一致、互相配合的完整体系。财务战略主要包括以下四个基本范畴: 1.财务战略思想。财务战略思想是企业制定和实施财务战略的总体指导思想,它由一系列原则、方针和理念构成。财务战略思想是财务战略的灵魂,它贯穿于财务战略管理的全过程,是决定财务战略成败的关键。 2.财务战略目标。财务战略目标是根据财务战略思想及企业总体战略的要求,在分析企业内外理财环境基础上制定的未来较长时期内财务活动的总体目标。财务战略目标是财务战略思想的具体体现,它规定了企业未来一定时期财务活动的方向和任务。制定财务战略目标要注意两个问题:①先进性与可行性相统一。财务战略目标只有具有先进性,才能激发职工士气,调动职工积极性和创造性。但财务战略目标又必须建立在可行的基础上,使各部门和职工通过主观努力,有能力实现目标。②要注意长期、中期、短期目标的衔接,保证三种目标的连续性和继起性,避免出现目标链的脱节。 3.财务战略重点。财务战略重点是指对战略目标的实现具有决定作用的重大而又薄弱的环节、项目和方面。企业在确定财务战略重点时,要分析主观条件,将自己的优势力量集中起来,通过“点”的突破,推动企业整体经营活动向最好的方向发展。财务战略重点的确定必须做好两方面的工作:①明确财务战略目标。只有认真分析财务战略目标体系,明确其任务要求,才能正确地确定财务战略的重点。②寻找投资报酬率最高的项目和业务,以最大限度地提高资金使用效率。 4.财务战略措施。财务战略措施是指企业为实现财务战略目标而采取的具体手段和方法,是财务战略行动方案的具体化。制定财务战略措施,应突出财务管理的特点,体现资金运动规律和财务活动各阶段的特征和要求,以保证财务战略目标的顺利完成。 财务战略论文:现代企业预算编制的起点 摘 要:在预算起点问题上,学术界存在不同观点。现代企业应以战略财务计划为起点。这一新观点对于密切预算与战略财务计划的关系,执行战略财务计划,实现财务战略,提升企业管理水平具有重要现实意义。 关键词:预算;起点;战略财务计划 关于预算起点,目前学术界存在着生产起点观、销售起点观、利润起点观、不同阶段不同起点观。这些观点是与过去不同经济环境相适应的。立足于当今已经发生变化的经济环境,现代企业的预算起点是什么?对此,本文提出一个新观点:应以战略财务计划作为现代企业预算编制的起点。 一、各种预算编制起点观点评述 关于企业预算编制的起点,主要存在以下几种不同观点:(1)以生产为起点。约20年前,我国财务管理、经济活动分析和企业管理教科书中,在谈到预算编制时,一律主张从生产开始。(2)以销售为起点。1980年以后,我国引进的西方财务管理、管理会计和企业管理的教科书,一律主张销售是编制预算的起点。这种观点被学术界普遍接受。(3)以利润为起点。2000年,杨雄胜教授组织的关于中国企业预算管理现状的调查结果显示,63.5%的企业以目标利润为预算编制的起点。(4)认为企业处于生命周期的阶段不同,编制预算的起点不同:初创期以资本为起点,增长期以销售为起点,市场成熟期以成本控制为起点,衰退期以现金流量为起点。 预算观念的形成有赖于经济环境,有赖于经济体制和所有制结构。第一种观点是与计划经济体制和国家所有制相适应的。1980年以前,我国国家代表全民拥有生产资料,实行计划经济体制,企业之间的供需、生产者和消费者之间的供需是通过国家计划部门统一调配实现的,而不是通过市场,企业只是执行国家指令的“生产车间”。在供给短缺的条件下,生产的产品都能销售出去,生产决定销售。因而类似于预算的“生产技术财务计划”编制的起点是生产。 第二、三种观点是与工业经济时代的市场经济相适应的。在市场经济的条件下,企业生产经营活动受到市场的约束。销售决定生产,生产决定设备、材料采购和人员聘用,进而决定筹资与投资,因而第二种观点认为预算编制的起点是销售。销售起点观基于两个重要假设:销售是利润的唯一限制因素,销售与利润的增减变动是一致。但是,销售并非利润的唯一约束因素,二者变动有时也不一致。现实中,存在着销售价格低于成本的情况,如外贸企业亏本出口;也存在企业成本费用因控制不佳而造成利润偏低或亏损的情况,因销售起点观隐含的假设是不准确的,销售起点观亦不科学。第三种观点主张以利润为起点编制预算是基于销售起点观的假设在现实中不成立而提出的。笔者认为,作为预算编制起点应该具有这样的特征:从起点出发按照内在逻辑性进行推导,应该能涉及经营预算、专门预算、财务预算等所有的预算。利润是企业生产经营活动的成果,以利润为起点编制预算只能涉及生产经营活动,由于投资活动和筹资活动不影响当年的利润,所以以利润为起点的预算无法将这两种活动的预算包容进去。也可以说,以利润为起点编制预算基于没有筹资、投资活动的假设。笔者认为这是工业经济时代的产物。在工业经济时代,经济生活节奏还不够快,企业的筹资、投资活动不多,假设不存在筹资、投资活动还大致符合现实。另外,在工业经济时代,企业所处环境变化慢,产品生产周期短、更新换代慢,所以在管理中多注重眼前利益,而忽视长远利益,可以将当期利润作为财务管理的目标,进而作为预算编制的起点。在以销售作为利润的唯一约束因素时,可以销售为预算编制的起点。因此可以说,利润起点观、销售起点观都是工业经济时代的产物。 关于第四种观点,笔者认为,在相同经济大环境下,同一企业预算编制起点只有一个,然而不同起点观将预算管理的重点与起点等同起来,实际上二者具有很大的差别。起点是预算编制起始点,而重点则是预算管理中的重要或主要的部分。 二、现代企业预算编制应以战略财务计划为起点 在现代知识经济条件下,技术更新加速,企业所处环境变动剧烈,企业投资活动日益增多;在发达资本市场条件下,带动企业的筹资活动也日渐增多,再假设企业没有投资、筹资活动则是脱离现实的。当年投资、筹资活动的安排分别通过投资预算、筹资预算进行。预算起点应该站在包括投资预算、筹资预算的所有预算整体角度考虑。以利润作为编制预算起点是基于没有投资预算、筹资预算的前提下而提出的。而在投资预算、筹资预算的情况下,预算编制的起点显然不能再是利润。从现实情况看,现代企业不再看重眼前利润,而日益重视长远利润,有时为了长远利益而放弃眼前利润,甚至忍受眼前的亏损。因而财务管理的目标不再是利润,而是企业价值最大化。再以利润作为出发点编制预算显然存在缺陷。 那么,现代企业预算编制的起点到底是什么?预算是一个财务控制系统,它与财务控制的其他方面存在着密切联系。为了避免只见树木、不见森林的缺陷,应将预算置于整个企业财务控制大系统中考察其编制起点。预算是企业财务控制动态模式中的一个环节。 在现代知识经济条件下,企业所处的环境变动加剧,产品更新换代频繁,企业不得不从长计议,注重战略管理。首先,从财务角度考虑,企业需要制定财务战略,而后根据财务战略制定战略财务计划,以保证财务战略的实现。其次,战略财务计划是执行财务战略而决定实施的、主要对未来项目投资做出的安排。如果说财务战略是财务控制的总体方向,那么战略财务计划便是朝这一方向前进的路线,没有这条路线,企业就像航海的船一样容易迷失方向。战略财务计划的时间是3年、5年、10年等,具体年限可根据企业集团具体情况确定。第三,在战略财务计划的时间框架内,可编制责任中心预算。如果没有战略财务计划的时间框架,而直接编制预算,则会强迫企业在预算阶段考虑大量的战略问题,这样可能产生信息过载、对战略方案考虑不周、忽视一些选择等问题,从而严重影响资源分配决策的质量,因此战略财务计划不可缺少,每年预算编制必须从战略财务计划开始。所以笔者从财务控制动态模式角度考虑,认为战略财务计划是编制预算的起点。企业应根据战略财务计划中投资、筹资长远安排,编制投资预算、筹资预算;根据战略财务计划中对经营活动的长远安排,结合现实情况,确定下一年度目标利润,编制经营预算;最后根据投资预算、筹资预算和经营预算,编制财务预算。 以战略财务计划为起点编制预算,可以从国外有关学者的论述中得到印证。美国的罗伯特N·安东尼、维杰伊·戈文达拉扬在合著的《管理控制系统》一书中写道:战略计划在预算编制之前,并给每年制定预算提供一个框架;预算的目的之一是为战略计划作进一步的安排。 强调以战略财务计划为起点编制预算具有重要现实意义。一是有利于密切预算与战略财务计划的关系,真正执行战略财务计划。从心理学的角度进行分析,人具有满足目前需要的冲动,表现在财务方面,则倾向于当前利益,特别是在事务繁忙的情况下,往往忽视更为重要的未来计划。强调以战略财务计划为起点编制预算,则可以强迫企业做出长远计划,通过预算将战略财务计划落到实处,避免战略财务计划成为空中楼阁的情况发生。二是有利于增强我国企业的竞争力。在现实经济条件下,企业的竞争已经转移到战略的竞争,谁的战略正确,谁在商战中获胜的把握就大。我国已经加入WTO,已经融入世界经济的大潮,企业必须重视财务战略、战略财务计划。以战略财务计划为起点编制预算,可以促使企业制定发展战略和战略财务计划,提升企业的管理水平,增强竞争力。三是可弱化经营者的自利行为。从战略财务计划开始编制预算,将经营者预算行为约束在战略财务计划的框架下,可防止其为了私利而突破战略财务计划,从而在信息不对称情况下能够某种程度地约束经营者的自利行为。 财务战略论文:企业财务战略管理中存在的主要问题与对策 摘 要:文章首先提出了企业核心能力是合理确定企业财务战略目标的基础,随后提出了两种思路以协调长期财务战略与短期财务计划的关系,并对财务战略与其他职能战略之间的协调提出了一些原则性的意见,最后分析了平衡计分卡综合财务与非财务指标进行战略评价的优点。 关键词:财务战略 核心能力 平衡计分卡 一、核心能力与财务战略目标的确立 财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上,这就导致财务战略目标不合理,不具有稳定性。 由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉,是持续竞争优势的根本动因,因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德(Prahalad)与哈默(Hamel)首先提出企业核心能力的概念,他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”,三者的关系如同一棵“树”,核心竞争力处于根部,企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力,就必须要有雄厚的核心能力作为根基。 要识别企业的核心能力,首要的是对企业进行SWOT分析,清楚地认识到企业所面临的优势(S)、劣质(W)、机会(O)、威胁(T),然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力: 1.核心能力必须具有延展性,即能够不断创造新产品,可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。 2.必须具有独特性,即难于被竞争对手所模仿。 3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。 由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因,并且长期保持不变,因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理,并且相对稳定。 二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系 财务战略管理中存在着一个两难的问题,即如何协调长期财务战略与短期财务计划(如预算)的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化,与短期财务计划的连接不能过于紧密,以避免财务战略管理成为日常控制的系统,违背了财务战略管理的目的;另一方面,财务战略不能过于空洞,与企业短期财务计划的连接过于模糊,导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题,可以考虑从以下两方面着手: 1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中,前者是以企业发展为中心,关注的是企业未来发展的机会,其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立,它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响;后者是以企业当前利润为中心,关注的是企业现在经营的改善,其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本,增加销售,它将有助于企业当前业绩的提高。 为配合企业战略,财务战略的重点亦应一分为二,一个是以发展为中心,主要协助战略发展计划的实现;另一个是以利润为中心,主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略,有助于其与短期财务计划的协调。 2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为,可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中,长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分,对中期和短期计划具有战略指导作用,它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上,对企业未来提出原则性和方向性的目标;中期行动计划则是依据长期财务战略,在对近期环境分析的基础上,提出企业在最近几年中的具体财务规划,它是长期战略在近期的具体实施方案;短期财务计划(如年度预算)是对中期规划的分解,提出企业在短期(例如一年)的具体计划,其目标一般用具体的财务指标描述,从本质上而言,短期行动计划是一种控制和运行系统,与前两者所具有的战略规划性质不同。 三、协调财务战略和其他职能战略关系 由于资金运动贯穿于各个职能部门之中,要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标,财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合,但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题: 1.设立战略协调委员会,为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表,这有助于各职能部门之间的充分沟通,调动各职能部门的积极性和创造性,从而促进战略的有效实施。 2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调,其权威性很强,有助于战略的有效执行,但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调,有可能严重挫伤其积极性和创造性,并导致战略管理的官僚化和程序化。 3.为了有效地协调各职能战略,企业应当遵守以下原则:(1)职能战略只能由该职能部门的管理人员制定,而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定,这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性,又有助于减少各部门的冲突。(2)由于各职能战略之间的关联度不同,所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。(3)除经理人制定企业整体战略外,某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动,这有助于把职能部门的责任划分清楚,从而保证战略有效执行。(4)各种职能战略应当只包括最重要的问题,应不含过多的细节,这既可以减少各职能战略的冲突,又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。 四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系 平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起,得出公司平衡的绩效,从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素(CSF)和关键绩效指标(KPI)。一个关键成功因素(CSF)是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述;关键绩效指标(KPI)是对关键成功因素的定量分析。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起,从而具有以下优点: 1.相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息,非财务指标能够提供未来的先导性的信息,这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化,从而获得有利的战略地位。 2.由于非财务指标是财务指标的根源,它不但能提供定量的信息,而且还能提供定性的信息,因而可以使得管理人员看到问题的本质。 3.非财务信息不但包括企业内部信息,而且包括外部信息,因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。 五、结论 笔者认为财务战略管理的前提是企业高层管理人员应充分认识到财务战略管理的重要性,以核心能力为基础有助于保证财务战略目标的合理性和稳定性;将企业财务战略重点分为战略发展计划和战略运营计划以及将财务战略系统分解为长期财务战略、中期财务规划、短期财务计划,有助于解决长期战略和日常经营的矛盾;财务战略与其它职能战略之间的协调应当遵守一些指导性的原则;最后分析了平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起进行综合评价的优点。 财务战略论文:论财务战略在中小企业发展中的运用 摘要:战略管理在企业管理中占据着越来越重要的地位,发挥着越来越重要的作用,而财务战略是企业战略的一种重要支持性战略。中小企业如何适应环境,保持竞争优势,不仅需要加强科学、精细的日常管理,更需要有高瞻远瞩的战略思想,特别是财务战略的思想。 关键字:中小企业;财务战略;基本思路 据国家发改委和科技部共同主办的中国中小企业创新发展高级研讨会披露,目前我国中小企业的数量已经占到企业总数的99.6%,截至2004年底,我国中小企业已达360万家,个体经营户2351万家。中国GDP的58%、工业新增产值的74%、社会销售额的59%、税收的48%和出口的68%由中小企业创造。可见中小企业已经成为保持我国经济平稳较快增长的主体,成为缓解就业压力、消除贫困、保持社会稳定的重要力量。但是随着现代企业制度的建立及市场经济体制改革的深化,企业的经营活动既蕴藏着极大的生机,也潜伏着很大的危机,中小企业如何适应环境,保持竞争优势,不仅需要加强科学、精细的日常管理,更需要有高瞻远瞩的战略思想,特别是财务战略的思想。 财务战略是指为了谋求企业的长远发展,根据企业战略要求和资金运动规律,在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上,对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划,是组织财务活动,处理财务关系的一项综合性管理战略。可以说,财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸,财务战略既从属于企业战略,又制约和支持企业战略的实现。 现在很多企业开始关注战略管理,谋求制定和实施一种既能够充分利用自身优势,又能够对多变的环境作出快速反应的有效战略。在这个过程中,如何制定有效的财务战略,对中小企业的成功来讲是很必要的。就目前我国中小企业的财务管理情况来说,明显存在许多不足之处,诸如:财务管理基础普遍较弱,财务控制松散;企业资金积累能力较弱,营运资金缺乏;资本结构不合理,负债率较高;内源融资困难,外部融资渠道不畅;投资缺乏分析论证,资金不能有效利用;成本管理和控制体系不健全等。这些都说明中小企业当前迫切需要实施财务战略。以下试就财务战略在中小企业发展中运用的基本思路加以探讨。 一、加强财务管理基础工作,提升企业财务管理层次 对于中小企业来讲,注重财务管理的大局,提升财务管理的层次是很有必要的。具体应做好以下几方面的工作:一是配备专职财务管理人员,加速培养财务管理人才,让懂得财务管理知识的人才进入企业,使企业的财务工作走向规范化,提高管理效率;特别是随着市场经济的发展,市场竞争更趋激烈,财务管理也更加复杂,有的中小企业所缺乏的财务管理专门人才,可以借助社会上的专家系统、咨询系统,这样才能提高企业的财务管理水平。二是加强财务控制,建立完备的财产管理制度和监督机制。比如要规范物资采购、收发、销售的操作程序;不能把财务管理、记录、审核等一系列工作交由一人去做,财务资料要定期整理分析和不定期检查;查出问题要及时处理等等。 二、分析企业所处的环境,选择适合的财务战略模式 财务战略的选择,必须借助于对企业政治法律环境、经济环境和社会文化环境等进行系统的分析。否则,制定出背离企业实际的财务战略,非但不能促进企业成长,反而会给企业带来可能是致命的失败。在进行财务战略环境分析时,不仅要了解战略环境的内容,还要了解它对企业资本流动及财务运营影响的性质和特点。一般地讲,财务战略的环境分析包括对政治法律环境、经济环境和社会文化环境的分析。在充分分析的基础上,对企业所处的发展周期阶段可以有—个正确的界定,然后再选择符合自己的财务战略模式:是扩张性财务战略、稳健型财务战略还是防御收缩性财务战略。 扩张型财务战略是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。实施这种财务战略的企业,往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张,也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。实施扩张性财务战略的企业一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的财务特征。 稳健型财务战略是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源,为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。实施稳健型财务战略的企业的一般会表现出“适度负债、中收益、适度分配”的财务特征。 防御收缩型财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施这种财务战略的企业,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。通过财务削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务以增强企业主导业务的市场竞争力。实施防御收缩型财务战略的企业一般会表现出“低负债、低收益、高分配”的财务特征。 中小企业在进行分析时,还需注意以下两个方面:一是不同的环境因素对企业财务活动的影响是不同的,各项因素虽表现出一定的相对独立性,但它们又是作为一个整体对财务活动起作用的,因此在战略的环境分析时,要充分考虑各种因素对资本流动、营运资金管理影响的综合性、联系性,不能只考虑个别因素的影响。二是环境是一个多层次、多要素的集合体,表现出明显的复杂性和不确定性,对财务活动的影响有积极的方面也有消极的方面,任何企业无法对全部环境因素及其对财务活动的影响进行评估和预测,只能设法找出与本企业财务活动最为密切的因素。 三、合理规划、有效使用,做好财务战略中的营运资金管理战略 相对于大企业而言,中小企业由于缺乏外部筹资能力和内部资金调度余地,因而加强营运资金管理显得尤为重要。中小企业营运资金管理,虽然在内容上与大企业并无太大区别,但在管理思想和管理原则上应有所区别。从中小企业营运资金管理的特征看,应该从以下几个方面着手进行战略规划:一是加强现金管理,对企业的现金流量做准确的分析。在资金运用上,要维持—定的付现能力,以保证日常资金运用的周转灵活,预防市场波动和贷款困难的制约。二是加强存货管理,建立科学的库存储备,缩短库存周期,对库存呆滞积压物资,采取灵活方式快速变现。三是加强应收账款的管理,建立和完善应收账款管理体系,采取科学的方法对风险予以识别和控制。要掌握对方企业的基本情况,收集其基本状况和经营状态,了解其信用状况,判断其还债和信用履行能力。在应收账款政策上,既要通过现金折扣和缩短收账期促使对方早日还款,又要将收款责任落实到销售部门和销售人员身上。 四、增多筹资渠道,适当负债,做好财务战略中的筹资管理战略 筹资管理战略就是企业根据内外环境状况和趋势,对筹措资金的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划,旨在为企业经营战略的实施和提高企业长期竞争力提供可靠的资金保证。筹资战略要解决的主要问题是企业如何做到完善自身、增多筹资渠道、优化资本结构,这对中小企业的发展有着很重要的意义。 (一)完善自身,以积极解决“贷款难”问题。中小企业财务信息透明度低,担保主体又无法确切落实,使得银行不敢轻易放贷。针对这种情况,中小企业应以更长远的眼光完善自身,除了努力提高自身收益水平之外,还要努力树立好的信用形象,按期偿还贷款,积极和银行取得联系,增进双方了解。有条件的话,企业可以自己建立独特的内部信用评价体系,以诚信为基础,自己提供有关信用评价的信息,解决现今中小企业信用评价的困难。目前,中小银行尤其是一些地方商业银行正在成长之中,中小企业可以同它们增进交往,共同商定企业的发展规划,力争取得银行的理解和长期的支持。此外,应按银行规定使用借人资金,取得银行的信任。 (二)创造条件,争取从社会募集资金。通过向社会集资募股不仅可以增强中小企业的发展后劲、减轻竞争压力,还可以打破原有的权益结构,突破家族式管理的约束,增强公众的了解,提高知名度。目前,中国证监会对中国证券市场进行了重大改革,具有相当规模和实力的股份制中小企业,可以考虑创造条件争取在中小企业板市场发行股票融资,另外,很多中小企业,尤其是一些高新技术企业和成长型的中小企业,可以通过进入创业版的方式融资。此外中小企业还可以允许投资者以厂房、机器设备、材料物资、无形资产等方式参与投资。 (三)向职工集资,扩大资金规模。内部职工集资不仅为企业发展进程中扩大资本规模提供了新的途径,而且能进一步密切职工与企业的关系,增强企业的凝聚力。 (四)适当负债,优化资本结构。中小企业受规模限制,承受财务风险的能力较低。为此,中小企业在资本结构方面应处理好权益融资和负债融资的关系;负债融资中又要处理好经营性现金流量与还本付息的平衡,做到“适当负债、结构合理”。中小企业应经常保持良好的资本结构,否则,急需筹资时就缺乏能力。为此,应该努力做到以下几个方面:一是企业在创立时根据投资规模筹集必要的资本;在资本有限的情况下,选择能达到的投资规模。二是中小企业实现的税后利润应尽可能多积累,充实资本。三是要努力改变过度负债的局面,尤其是经济衰退期切忌过度负债;短期负债与长期负债应有一个适应企业规模的均衡。 五、稳健投资、适时扩张,做好财务战略中的投资管理战略 投资管理战略要解决的主要是企业的投资方针,即投资的重点、强度、速度,以及投资效益的最低限和投资风险的最高限。中小企业应本着“稳健投资、适时扩张”的原则,制定投资方案,促进企业的长远发展。中小企业投资方面应注意以下几点: (一)稳健理财,切忌盲目扩张。中小企业在寻求发展过程中有两个常犯的错误:一是将营运资金用于固定资产投资。中小企业营运资金周转一般比较紧张,但若经济形势较为景气,也有可能实现较丰厚的利润积累。这种情况下,中小企业往往会对营运资金周转不甚关注,而急于扩大固定资产投资,从而导致营运资金周转新的紧张。二是分散投资。中小企业发展过程中,为了避免产品单—情况下过大的经营风险,力图通过多样化投资和多角化经营分散风险。然而,分散投资很容易导致原有经营项目上营运资金周转的困难,而新的投资项目上又不能形成一定规模,难以建立竞争优势。所以,中小企业在进行新的固定资产投资或多样化投资之前,必须首先筹措必要的长期资本,以确保原有经营项目营运资金周转不因新的投资受到影响。 (二)积蓄财力,适时实现规模扩大。中小企业实现发展的关键在于:—是日常要作好积蓄财力的准备,二是要抓住有利时机实现发展。当然,财力的积蓄和规模的扩大不可能一次完成,只能是分次实现。初步的财力积蓄为初步的规模扩大提供基本的资本保证,而规模的初步扩大又可为新的财力积蓄提供条件。 六、规范制度,控制预算,做好财务战略中的成本控制 成本控制是财务战略的一个重要组成部分,前提是要树立起成本观念。中小企业首先应根据企业生产经营灵活性较强、生产过程的复杂性和难度不过高的特点,建立规范的成本控制制度,确定成本费用会计处理的原则和成本费用的开支范围,制定明确的成本费用核算的会计业务规程,科学地选拔和任用成本会计人员。其次,应加强成本预算的执行力度,实现预算控制。再次,利用“船小好调头”的特点,采用作业成本管理等方法,提高企业经济效益。最后,应积极采用目标成本管理,通过建立和完善目标、组织、运作和考核四大体系,不断完善企业目标管理制度,明确企业成本管理的责任,使成本费用得到有效的控制。 七、发展优先、稳健分配,做好财务战略中的收益分配管理 中小企业应采取稳健的、适度偏低的收益分配政策,在日常做好积蓄财力的准备。这样,有利于抓住时机,实现发展。因此中小企业需要做好以下几方面工作:第一,中小企业在收益分配前,必须对企业的内外多种因素综合起来考虑,如债务条款、现金流量、筹资能力、投资机会等,根据企业所处的环境,考虑以后的发展,制定收益分配政策。第二,当今企业间的竞争主要是人才的竞争,只有留住企业的优秀人才,才能保证企业未来的发展动力,所以在分配时,还要重视人力资本的收益分配。如何通过制定适合的分配政策来激励企业员工、留住优秀人才,也是中小企业应该研究的课题。 财务战略是一个由多种要素构成的复杂系统,各种要素之间存在着相互联系、相互影响、相互制约的关系,任何一项要素的构建,都会影响整个战略系统的运行。科学、合理的财务战略应该是一个各种战略要素协调一致、互相配合的完整体系。目前国家越来越重视对中小企业的保护,中小企业所处的宏观环境得到了很大改善,我国的中小企业必须学会在困境中求生存,制定出科学合理的财务战略,并以此指导自身的财务活动,稳健理财,积蓄财力,适时寻求规模扩大,求得更大发展。 财务战略论文:财务战略的管理对象探析 一、传统财务战略理论对管理对象的界定及其存在的缺陷 财务战略的管理对象是财务战略工作的直接作用对象,它的界定恰当与否直接影响到财务战略工作的效率与效果,进而影响到整个企业管理绩效的优劣。传统的财务战略理论对管理对象的界定是以资本以及围绕资本产生的财务活动与财务关系为核心的。这种界定方式突出地反映了经济活动中的一个重要特征——分工,强调了财务战略工作的相对独立性,因此有利于提高财务战略工作的整体效率。但是,随着财务环境的变迁,传统财务战略理论对其管理对象的界定逐渐暴露出与实践之间的差距与矛盾,存在着以下一些缺陷。 1.以资本、财务活动及其财务关系为中心的管理活动是一种被动的机械式的管理活动。在整个管理活动中,财务管理人员这样一种重要的人力资本基本上处于一种从属的地位,不利于充分发挥财务管理人员的能动性与创造性。 2.传统财务战略理论对管理对象的界定是建立在分工观念的基础上,过分强调了财务战略的相对独立性,这一特点容易导致财务工作与企业其他管理工作之间产生权利、利益等方面的冲突,从而引起内部交易费用上升与企业整体绩效下降。 3.从理论的角度看,对财务战略的管理对象这样的界定与一般意义上的财务管理对象有较大程度的重叠,造成这种现象的原因在于一般财务理论与财务战略理论还未形成充分的融合状态,从而导致形成的理论带有浓厚的基础理论特色。现代战略理论是以企业的资源与能力为管理对象,资源与资本等简单的生产要素之间存在着明显的差别,能力则是专业性、独特性更强的管理对象。培育企业独特的资源与能力已经成为企业管理工作的核心,对简单的生产要素的管理则是企业基础性的工作。如果财务战略没有自己独特的管理对象,一方面容易造成工作的重复,另一方面则容易使管理人员对财务战略的价值产生怀疑,因此不利于财务战略理论的发展。 总之,传统财务战略理论对管理对象的界定容易导致企业财务战略工作停留在基础性层面上,同时也导致了财务战略理论研究的滞后。 二、新时期对财务战略工作的要求 1.人们对企业的认识正在从职能观向资源观与能力观方面转化,企业必须对它所能支配的一切资源及其各项职能进行有效的整合,提高资源的专用性以及各职能之间的协调性,以促进核心能力和竞争优势的形成。财务虽然不能直接形成企业的核心能力,但它对核心能力的培植、形成、维持及发展均有直接的影响,而且财务也可以培育自己的职能性能力,发挥自身的优势。 2.企业内部治理问题成为决定企业经营效率和长远发展的一个重要的制度因素,企业必须处理好各相关利益主体之间的权责、利益安排,形成合理的制度,确保企业理财活动以及其他各项管理活动的制度效率。由于资本代表着一定的控制权,因此财务管理从这一角度看也是研究控制权合理配置的一门学科。随着资本内涵的扩大,人力资本也成为财务管理研究的对象,所以财务管理必须处理好实物资本所有者之间以及实物资本所有者与人力资本所有者之间权利的安排。 3.经济全球化与互联网的快速发展加剧了企业理财环境的复杂性与不确定性,企业必须具有高效应对理财环境变化的能力。环境变化既可以给企业带来机遇,也可以带来危机。企业能否把握机遇和处理危机,取决于其是否具有相应的能力。能力越强,企业在变化多端的环境中生存的可能性就越大,因为具备了相应的能力,企业对环境变化的原因与趋势的认识会更加透彻,管理人员可以主动地采取策略有效地适应环境,甚至在一定程度上引导环境的变 三、财务战略的管理对象——财务资源与财务能力 1.财务资源的概念与内容。 财务资源是指企业所拥有的资本以及企业在筹集和使用资本的过程中所形成的独有的不易被模仿的财务专用性资产,包括企业独特的财务管理体制、财务分析与决策工具、健全的财务关系网络以及拥有企业独特财务技能的财务人员等等。财务资源与资本之间存在着密切的联系,但又不完全等同于资本。财务资源比资本具有更丰富的内涵。 首先,财务资源包含资本,资本是财务资源中最原始、最基本的一种形态,其他财务资源的形成均是建立在资本的基础之上。但是由于资本具有最强的同质性,因此,在独特的核心能力的形成过程中,资本的作用只是基础性的与支持性的,而不是决定性的。 其次,企业与各相关利益主体之间建立的财务关系也是财务资源的重要组成部分。与资本相比,财务关系的差异性与专用性有所提高,不同企业拥有不同特点的财务关系网络,对企业财务工作的影响也具有不同特点。 第三,企业独特的财务机制与具有优秀的特殊素质的财务人员(严格地说是财务人员所拥有的人力资本)是企业财务资源的高级形式。由于企业的财务机制与财务人员的发展要受到企业的组织形式、企业文化、领导风格等多种因素长期的影响,因此其差异性与专用性在所有的财务资源中是最强的,对企业独特的核心能力与相应的财务能力的形成也具有最强的影响力。 从财务资源的种类及其特点中可以看出,资源的同质性越强,越便于流动,但其专用性则越低,对企业核心能力的形成与发展的作用也越低;反之,资源的专用性越高,其流动性越低,但对核心能力的形成却具有更强的作用。在企业不同的发展阶段,对财务资源的专用性具有不同的要求。在企业的初创期,生存的风险很高,因此必须确保财务资源具有较高的流动性,而不能过分强调其专用性;在企业的成长期与成熟期,一方面由于企业已经拥有了比较充足的资本,另一方面,竞争的日趋激烈促使企业采取差异化的发展战略,因此企业必须注意逐渐提高财务资源的专用性,以确保形成自身独有的财务能力。 2.财务能力的概念与内容。 财务资源只是企业发展的必需之物,拥有了一定的财务资源并不能完全保证企业核心能力与竞争优势的形成以及总体目标的实现,企业必须具备较高的支配、驾驭这些资源的能力,不断提高财务资源的使用效率与效果,最终实现企业的目标,这种能力就是财务能力。从狭义的角度看,财务能力是指与竞争对手相比,企业在财务资源的获取与使用、财务关系的协调、财务危机处理等管理活动中的若干过人之处。从广义的角度看,财务能力不仅包括上述所讲的狭义的财务能力,而且还是企业在研发、生产销售、服务等方面的能力的价值体现,其价值体现要比竞争对手具有更高的市场吸引力,可以为企业带来超额收益。 企业生命周期的不同阶段对财务能力的要求是不同的,因此会形成不同特点的财务能力。从大体上看,企业的财务能力主要包括以下四种: (1)财务创建能力:该能力在企业的初创期最为重要,因为它决定了企业能否成功进入自己的目标市场,在财务创建能力中又以投资机会的识别能力与资金的供应能力最为重要。 (2)财务维持能力:当企业进人成长期后,对能力的要求主要体现在对各项资产、成本的管理、企业规模的有效控制等等,使企业保持良好的财务状况与发展前景。 (3)财务创新与发展能力:在成熟期,由于企业内部各项事物都处于一种僵化的状态,危机已经开始生成并潜伏,所以企业此时必须在内部采取创新,同时寻找新的发展机遇。在该阶段企业应具备相应的财务制度创新能力、业务评估能力、资本运营能力等。 (4)财务危机识别与处理能力:由于在从企业初创期到衰退期的各个阶段都存在着大大小小的危机,在条件成熟的时候危机便会爆发,从而对企业的生存产生威胁,所以企业必须具备识别与处理财务危机的能力。 从能力理论的角度看,企业的本质是一个包含多种类型能力的综合性体系,财务能力是其中的一种。财务能力与研发能力、生产能力。营销能力等其他能力相比具有一定的特殊性,具体表现在其基础性和支持性上。财务能力的强弱很大程度上决定了企业竞争优势的持久性、企业的规模和边界以及企业多角化战略和跨国经营战略的广度与深度。企业拥有了强大的财务能力,有助于在较长时期内维持企业当前的竞争优势,促进企业扩大规模,保证企业多角化经营战略的成功实施。财务能力的这些重要性从国内外著名的跨国企业的发展史上均可发现。总而言之,能否建立起较高水平的财务能力并将其不断巩固与发展是战略财务管理水平高低的最终表现。 与财务资源相比,财务能力不仅仅是财务资源的集合,它更是财务人员之间、财务人员与财务资源之间相互作用与相互协调的互动关系,它是企业拥有的关键的财务技能和隐性的财务知识,具有更高的不可模仿性。但是财务资源与财务能力之间存在着不可割裂的紧密联系,一方面,有效的财务能力的应用依赖于企业内部财务资源的长期储备;另一方面,财务资源的取得依赖于企业固有的财务能力。因此对财务资源与财务能力的管理是财务战略的核心内容。 财务战略论文:以价值为核心调整战略 价值链管理 价值链管理是指为实现商品或服务价值而连接生产、销售、服务等过程的网络组织,涉及从原料采集和运输、半成品和成品的生产与分销,直至最终消费的整个过程,包括所有参与者和生产销售等活动的组织及其价值和利润分配。 公司治理是价值链研究中的核心概念之一,是指在一个连续统一的系统之中,各行为主体介于完全市场和等级市场关系之间,对价值链各行为主体所从事的经济活动进行的非市场性的协调管理,即通过一种制度安排,来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系,其目标是保证股东利益的最大化,防止经营者背离所有者的利益。 广义的公司治理不是局限于股东对经营者的制衡,而是涉及到广泛的利益相关者,包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利害关系的集团,通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系,以保证公司决策的科学化,从而最终维护公司各方面的利益。 通过对企业价值链治理模式的分析,可以深入了解价值链的内部结构关系,从空间和时间上把握市场竞争以及利润分配的动态格局,使政策制定者获取更多关于不同增值活动在不同区域的分配和转移的信息。根据价值链中各行为主体之间协调能力的高低,价值链治理模式被划分为以下五种形式:市场型(Market)、模块型(Modular value chain)、关系型(Relational value chain)、领导型(Captive value chain)和等级制(Hierarchy),其中市场型和等级制分别处于价值链中行为体之间协调能力的最低端和最高端。 不同治理模式下产业空间转移进程和结果是显著不同的:模块型治理模式中,各主体是优势互补的关系,而非控制关系,其市场适应能力较强,投资的专用性程度较低,具有很强的空间转移能力;关系型治理模式中,一般以中小企业为主,凭借信誉、相互信任而聚集,表现出较强的社会同构性、空间临近性、家族和种族性等特征,由于各个经济行为主体规模较小,对市场需求的识别能力较弱,其市场适应能力的强弱是以空间集聚为前提的,相比之下,其空间转移能力较弱;领导型治理模式的显著特征是众多中小厂商依附于几个大中型厂商,这些大中型厂商对中小型厂商具有很强的监督和控制力,这种依附关系的改变需要较高的变更成本,在这种治理模式中,厂商市场适应能力是不均衡的,空间转移能力也是不同的,中小厂商一般是跟进转移,基本没有空间转移能力。同时,在全球化背景下,该模式下的主导企业要在全球空间重新配置资源,而与其匹配的配套企业体系若无法适时在空间上跟进,其企业绩效将受到不利影响。 与价值链治理模式相应的 财务战略调整 众所周知,财务已经从过去的数据汇总、整理和记录转变为公司战略的支持者、决策者和公司变革的积极推进者与主导力量,财务从后台走向前台承担更多的管理和战略决策、价值管理的责任,公司的各种决策将更多的依赖财务提供的支持,但是这种伴随价值链管理的财务转变并不是那么得心应手,即便最知名的CFO也会面对两难境地。 以甲骨文公司(Oracle)为例,作为世界上最大的企业软件公司,甲骨文向遍及145个国家的用户提供数据库、工具和应用软件以及相关的咨询、培训和支持服务,是全球知名的“财富500强”企业。自1977年在全球率先推出关系型数据库以来,甲骨文在利用技术革命来改变现代商业模式中的作用举足轻重。一直以通用软件见长并稳健发展的甲骨文公司最近在市场中频繁大手笔,其中2005年9月出人意料地以58亿美元收购客户关系管理软件(CRM)供应商及该行业典范西贝系统公司(Siebel Systems Inc.)让支持专业软件公司的人都大吃一惊。其间引发的两届CFO相继离职,令财务界人士对企业战略转型,对CFO提出的挑战倍加关注。 从甲骨文所处的产业环境看,长期以来几乎没有什么决策能比购买昂贵的商业应用软件更让公司高层操心的了,财务总监一直困惑于应该选择从同一个供应商那里购买一批集成的应用软件,还是该从一批专业软件供应商那里分别购买应用软件。 西贝公司的创始人托马斯·西贝(Thomas Siebel)1990年从甲骨文负气出走,三年后创建自己的软件公司并不断壮大,几年间就有与甲骨文分庭抗礼的势头,一度让业内人士对独立专业软件信心满满。不过,最近几年软件业的不景气令西贝公司开始走下坡路。据分析人士说,这次甲骨文收购西贝允诺的税收好处可能会让西贝系统的创始人西贝难以抗拒。不管怎样,西贝出售的事实让一些观察人士相信甲骨文最近的收购狂潮,以及最近席卷商业软件业的合并浪潮,已经让人们怀疑:在软件业突然间对通用软件声势渐强的情况下,专业型软件能否还能长期存在。 分析人士认为,Oracle从20世纪80年代的高速增长企业蜕变成一家规模庞大的企业的过程中。大量的收购业务对CFO提出的挑战是前所未有的,对于战略定位、价值再造、风险管理多重责任的压力或许是两届CFO相继离职的原因之一。 价值链再造中的财务战略 调整内涵 Oracle的大规模并购,外界看到的只是一场资本的重组和市场资源的整合,但其背后反映的是企业价值链的再造和衔接,更深层的反映企业组织中财务战略的调整和博弈,是对企业CFO管理使命的最严峻考验。从Oracle的发展历程上看,在企业价值链形成过程中财务战略调整是多方位的,其基本内涵包括以下五个方面: 财务及经营数据的管理者 财务部门不只是为满足政府及相关的社会机构而进行财务信息处理,而是为了满足相关的权利关系人(stakeholder)而进行财务处理,比如债权人、股东、供应商、客户等,这些会计处理的信息将直接用于这些利益相关者的决策调整。除了财务信息以外,经营信息也成为非常重要的内容,在我国一般认为财务和统计的两条线,缺一不可。在信息化比较普及的今天,我们一般会采用一些财务管理软件来实现这个目标。但在财务信息的归集方面还有需要遵守的就是国家及相关政府部门的要求,比如财政法规、税务政策以及本国的会计政策。 公司价值及业务风险的维护者 从财务管理价值链中可以清晰地了解到,整个财务管理将从核心业务和流程改进过渡到决策支持和风险控制。在公司价值建立过程和业务风险中,财务通过内部控制制度的建立会强化业务风险的控制,通过内部控制可以有效减少公司内部舞弊、流程混乱所导致的管理风险的增长,内部控制的开展可以参考COSO给我们提供的框架。在公司价值的创造过程中,财务通过关键业绩指标(KPI)、管理驾驶仓(商业智能软件)、数据追溯和财务报告等各种技术手段的运用,将有效的监管战略执行过程同时在制订战略计划过程中通过财务预测、财务敏感性分析等的运用将有效的建立战略计划,寻找公司价值增长的最佳途径,并且为这种路线图的实现提供最好的决策机制。 战略及业务计划的制订与调整者 1. 清楚价值动因; 2. 确定价值增加或减少之所在; 3. 以价值为基础进行决策; 4. 植入价值为基础的管理系统。 以上四个步骤将价值管理引入到了公司财务管理中,同时在战略计划的制订过程中,适当的将价值管理和战略计划结合起来,将为公司未来的价值增长和战略计划实现提供良好的保证(这里所说的价值是以财务凭证反映的企业资产数据)。在整个战略管理过程中,我们可以依赖财务数据集合来获得所需要的信息和实施战略管理过程。这只是一种技术手段,我们所需要的是将技术手段所获得的信息运用于我们的管理实践中。通过对数据收集、差距分析、标杆分析等具体管理工具的使用,可以有效的进行战略管理,这是一般意义上企业CFO在不突破公共会计准则的前提下对企业存量资产的合理调整,目的是帮助企业按照自己设计的战略路径来运行。 变革管理的设计和实施者 “财务管理中不断面临种种挑战,这些挑战中贯穿了一条主线:达到外部投资者的目标 ——把它与内部管理改革统一起来——并以最佳的财务管理实践来推动这些改革”(PWC《首席财务官:公司未来的建筑师》),实际上在一个公司内部一般都将变革管理赋予财务总监或财务部门,原因在于财务部门作为公司的信息和资源中枢,汇集了公司各种优秀资源,这种资源的掌握必然要求财务部门承担更多的责任和义务。同时,财务部门在组织进行全面预算管理、关键业绩指标、作业成本法等管理工具的使用过程中都会涉及到公司的业务流程改进、组织结构调整等重大的管理变革,而且这些变革都是和公司战略目标共同联系起来的。 公众形象的维护和保持者 或许很多人都认为公众形象的建立和维护是公司公关部门的责任或只是公司高层管理者的责任。实际上,财务部门在职能建立和完善的过程中将有效的维护公司的公众形象,体现在: 维护在小股东及公众股东中的公众形象。通过适当的股利政策、财务政策及资本运营政策的制订和执行,将有利于公司公众形象的维护。中国很多上市公司的财务报告造成的惨痛教训已经给我们很多警示;政府及相关利益部门的公众形象,采用合理避税、公司法人治理结构的调整可以让社会公众认为公司是一个负责任的公司,能够承担自己的社会责任;利益相关者,比如客户和供应商的良好信誉,采用适当的信用政策将有助于维护公司的长期战略关系及社会形象。 财务职能调整目标 首先,要确定财务战略定位,一般而言,在整个公司战略执行过程中财务战略一般有以下几个方面: 1. 成为公司战略的有效执行者和决策者; 2. 建立良好的信息反馈和处理机制; 3. 公司业绩考核或管理的重要实施者,比如KPI或平衡积分卡、全面预算、EVA等管理工具的实施; 4. 内部业务流程的改进和调整,比如BPR或业务流程改进; 5. 成为公司信息化的关键实施成员,比如ERP或商业智能等管理信息系统的实施; 6. 在确定了财务职能战略目标的前提下,任何形式的实施行为都可能有效率和成果,很多的咨询公司的咨询顾问都采用战略研讨会,小组讨论以及商业调查等各种形式来达到目的,一些重要的战略管理分析工具也将得到运用,比如鱼骨图分析软件、问题树等,这些工具都有助于我们的逻辑或思维过程的形成; 7. 在该过程中最关键的问题是小组团队的构成,需要来源于不同的专业领域,不要认为财务战略就是财务一个部门的问题,实际上是公司的整体战略问题,因为任何财务职能或财务政策的调整对于公司的影响程度都是全面和深远的;国外的咨询公司一般是以辛迪加小组(syndicate team)的形式来完成这个阶段的任务的,有时候这也比较实用。 财务职能实施和调整 建立公司战略和职能战略目标的最终目的是要将这个目标实现。前期的准备包括技术储备、人员储备、行动计划和计划执行,这个过程中的反馈和调整包括以下工作: 1. 行动计划的制订:在该阶段的行动计划制订将由公司财务总监和顾问小组共同完成,而且这个阶段的沟通和研讨会将是重要的表现形式,并且这个阶段必须获得必要的资源支持; 2. 预算制订:各个阶段的预算费用将成为我们获得公司高层或股东会议通过的重要环节,实践中预算的重要性往往被忽视; 3. 前期准备:行动计划必须获得其他部门的支持,包括人力资源部门、技术部门等的支持和协调,才能够获得最终成功; 4. 计划实施阶段监管措施的同步实施,虽然我们制订了详细的计划,但如果在计划执行过程中没有良好的监管或信息反馈机制,将无法发挥计划的作用。无论什么重要的方案在实施之前管理部门必须将监管和信息反馈机制首先建立起来。这个阶段我们必须借助技术部门,比如IT信息管理或其他部门来获得我们所需要的信息,以便于我们调整;在这个阶段就体现出了技术的影响力; 5. 调整及反馈:定期或有规律的沟通会议或沟通机制能够有效降低执行过程中的风险,企业价值链管理和财务战略调整的有效结合是企业在市场竞争中不断发展壮大的重要力量。 财务战略论文:试论中小企业财务战略的实施 论文关键词:中小企业;财务战略;实施战略。 论文摘要:改革开放以来,我国企业的发展、成长取得举世瞩目的成绩,综合国力明显增强,人民生活明显改善,国际地位明显提高。中小企业为此做出了应有的贡献。我国中小企业在获得飞速发展的同时也暴露出了一些问题值得我们注意、研究和解决,特别应引起重视的是中小企业的财务战略问题。中小企业的财务战略的实施不仅关系到企业的财务战略的成功与否,同时也影响企业的生存发展。本文将对中小企业的财务战略的实施进行论述。 改革开放以来,战略管理越来越受到企业的重视,企业财务管理也逐步向财务战略管理方向发展,企业财务战略得到广泛应用。大多数中小企业也逐步实施和运用财务战略以促进企业的发展。企业要实施长远、健康的财务战略,不仅需要制定科学的财务战略,更需要将科学的财务战略进行成功的实施。 一、企业财务战略的意义 企业财务战略是战略理论在企业财务管理方面的应用与延伸,财务战略应该是整个企业战略的一个不可或缺的部分。关于财务战略的内涵,目前理论界尚未形成统一的认识,可是财务战略的定义有以下几个共同点:1、企业资金的均衡的流动;2、实现或加强企业的战略、竞争优势;3、在企业内外部环境分析的基础上制定的;4、具有全局性、长期性和创造性;5、既反映了企业战略的共性又有财务战略的个性。本人认为以下定义比较全面:财务战略是为了谋求企业的长远发展,根据企业战略要求和资金运动规律,在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上,对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所做的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。这一定义既反映了财务战略的战略共性,又勾画出了财务战略的财务个性。 中小企业的财务战略关系到企业的投资、融资等多个领域,财务战略能否成功对企业而言起着至关重要的作用。财务战略过程包括财务战略制定、财务战略实施、财务战略控制与评价。财务战略的实施在整个财务战略过程中作为中间环节起着重要的作用:1、财务战略的实施是财务战略制定的延续。只有财务战略的实施,财务战略的制定才有意义。2、财务战略的实施是财务战略控制与评价的对象。财务战略的控制与评价是对实施过程的总结,给予修改和完善。3、财务战略的实施实施操作性强,在实施过程中因为多种因素的影响,将增加成功的难度。因此,就需要对财务战略的实施进行科学的研究。 二、中小企业财务战略实施过程中存在的问题 财务战略的实施作为财务战略过程的一部分,起着重要的作用。如果中小企业的财务战略的实施过程出现问题,将直接影响到企业的相关战略,也影响到企业的生存和发展,因此,必须注意财务战略实施过程中存在的问题。 (一)企业缺乏财务控制观念 经过几年的发展,我县铝型材、不锈钢等产业迅速发展壮大,但由于财务战略实施存在缺陷,企业中普遍存在资金管理不严的情况。有的企业资金使用缺少计划安排、过量购置不动产或者增加不必要的管理开支,造成无法应付经营急需,陷入财务困境。有的企业没有建立严格的赊销政策缺乏有力的催收措施从而造成资金回收困难,增大经营风险。有的中小企业的管理者,对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位,甚至任用一些毫无财务管理知识的人进行管理,造成资产浪费严重。 (二)企业缺乏战略意识 由于目前我国经济机制的特殊性,大部分中小型企业是由创业者直接经营,多为家族式、作坊式的企业,领导者想法对于企业发展具有决定作用,权力过分集中,决策过程简单。企业家往往在信息收集和论证不充分的情况下,对于事关企业长远发展的战略计划轻易下结论,对于财务方面的决策也同样如此。这种高度集中的决策机制,随着企业的发展以及不确定因素的增多、市场竞争加剧,己经无法适应企业可持续发展的需要。 (三)资金严重不足,影响企业战略制定 目前,融资难、担保难仍然是制约中小企业发展的最突出的问题。我县中小企业大多数是非国有企业,而且大多数属于发展的初期阶段,负债过多、融资成本高、风险大,造成中小企业信用等级低,资信相对较差,从银行贷款较为困难。另一方面,虽然目前国家有中小企业管理扶持机构,提供中小型企业创新基金等资金支持,向中小企业提供一定的优惠政策,但是扶持力度仍然较小,难以满足多数企业发展的需要。 三、中小企业财务战略实施的环境因素 从我国加入WTO以来的数年时间来看,随着国内外经济环境的不断变化,我县企业所处的经营环境也发生了重大的变化,特别是大量的中小型企业,由于经营规模较小、资本和技术水平较低,自身实力有限,受到更加激烈的新一轮市场冲击。提高自身经营管理水平是中小企业可持续发展的首要保证, 而财务战略是企业管理的中心环节。完善、高效的财务战略对于企业的发展具有至关重要的作用。新经济环境对中小企业提出了更高的要求,可是目前中小企业普遍存在着财务战略目标不明确,财务战略实施混乱的状况,使企业在市场竞争中处于不利的地位。因此,在当前新的经济形势下,财务战略的实施必须考虑到以下的因素: (一)金融市场环境变化的影响 我国加入WTO后逐步放松外资金融机构准入的范围和区域限制,使得越来越多的外资金融机构进入我国,这将对企业筹资投资产生极大的影响。一方面金融市场规模的扩大、资金供给的增加和金融工具的不断创新。为企业筹资、投资提供了多种可供选择的组合方式。另一方面国内外金融市场竞争的加剧促,使我国金融机构建立现代企业制度的步伐进一步加快,国家对金融市场的监管也将进一步规范。无论什么性质的企业在金融市场都将处于公平竞争的地位,只能凭借其良好的经济效益、良好的市场前景与持续高速的增长而获得资金。因此,有效的规避财务风险、合理的争取资金支持,将成为中小型企业制定财务战略时面临的重要课题之一。 (二)产业结构变化的影响 随着经济大环境的变化,我国及世界的产业结构都会产生一定的变化,这必定会影响到我县中小企业资金运动的方向及规模,而不同行业所受到的冲击不同,面临的机遇也不相同。位于传统产业当中,以小作坊式进行生产、资产素质较差的中小型企业将逐渐被淘汰。一些有实力的中小企业为了强化其竞争优势,将会对企业进行内部结构的调整或产业转型,甚至采取并购、重组等方式实施外部扩张。这些都将迫使各类型的中小企业对包括财务战略在内的管理战略做出重大调整。 四、促进中小企业财务战略有效实施的途径 实施财务战略是加强中小企业管理,提高企业市场竞争力,规范建立现代企业制度的一项非常重要的工作。中小型企业应当迅速提升财务战略管理水平,以适应新的市场形势,促进企业可持续发展。 (一)树立战略思想,更新企业财务观念 树立财务战略思想对于企业尤其是中小企业的发展显得尤为重要。企业的关键在管理,管理的核心在财务,有效的财务战略对于企业的发展具有指导的作用。中小企业当中普遍存在着忽视财务战略管理的现象,在制定各种决策的时候具有一定的盲目性,在财务决策方而只是考虑现有资金的多少,很少有一个长远可行的财务规划。 由于资金的使用牵涉到企业内部的方方面面,中小企业的经营者应当转变观念,充分认识到管好、用好、控制好资金是关系到企业的各个部门、各个生产经营环节的大事。入世后,我国市场逐步开放,市场竞争更加激烈,财务战略在企业发展中的核心地位更加突出。合理制定企业长期和短期财务战略,对企业发展具有积极的促进作用。 (二)深化财务管理内容,实施企业财务战略 实施企业财务战略,不仅仅是事后算账、做账、统计、结算,而是把财务资金的管理作为整个企业管理的核心,使之贯穿到生产经营的每一个环节。从目前的实际状况来看,中小型企业财务战略实施工作处于较低水平,管理手段落后,在财务方面无法从大局上对企业经营状况子以把握。企业要提高管理水平,实施财务战略,就必须全面提升企业的财务管理层次。 企业应当以财务战略部门为核心,扩大财务管理的内容。除传统的资金管理和财物管理外,还应向金融风险管理、税金管理、保险管理方面拓展。将财务战略渗透到采购、生产、销售各个环节。通过不断改进财务战略,挖掘生产活动中的潜在价值,最大限度地为企业创造经济效益。 同时还应当指出的是,企业财务战略不仅要制定财务计划,通过计划将不确定因素确定下来,使企业产生应对变化的机制,减少未来风险的影响,更重要的是要建立风险预测模型,有预见地、系统地辨认可能出现的风险,变被动为主动。 (三)改良财务管理手段,为财务战略的实施提供保障 中小企业应当加强制度创新和管理创新,最大限度地减少财务战略实施中的消极人为因素。目前中小企业财务战略制定中存在着许多的不规范现象,财务战略具有随意性,资金管理存在较大漏洞。今后中小企业应当改善财务管理手段,在企业内部建立统一管理、集中调度的资金使用制度。建立业务规范,使各项业务做到有章可循、有规可依,减少工作的随意性。适当加快企业信息化建设,建立财务信息管理系统,提高企业所获信息的真实性,提高企业资金运作的透明度,提高企业的资金使用效益,为财务战略的实施提供保障。 财务战略论文:企业集团财务管理战略规划的一种构建方法 摘要:战略管理在集团管理中占据着越来越重要的地位,发挥着越来越重要的作用,而财务管理战略是集团战略的一种重要支持性战略。通过对企业集团与集团财务管理的关系、企业集团财务战略与整体战略的关系的分析,再结合实战经验系统地提出了一种企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”。 关键词:财务管理;企业集团;战略:“三步六分法” 随着我国市场经济体制的逐步完善和我国经济的发展,原来的计划经济体制所形成的卖方市场已一去不复返,企业间由低级局部的产品竞争、质量竞争、价格竞争上升为品牌竞争、企业形象竞争,竞争逐步升级。现在企业间的竞争已全面升级为整体长远的战略竞争。尤其是一些名牌企业和大企业集团,已经把战略提到企业生存发展的重要位置,如广东科龙公司高薪聘请罗兰。贝格国际管理咨询公司中国董事宋新宇博士出任战略总监,在企业界引起不小的反响。在这种市场背景下,企业战略问题成了企业管理的热点问题,目前的探讨主要是集中在集团经营战略方面,而对各种支持性战略(如财务管理战略规划)的探讨显得不够充分,无法满足对集团全面战略咨询和集团战略管理工作者的要求。我们通过对战略咨询实战经验的总结,归纳出集团战略中财务管理战略规划的一种新构建方法———“三步六分法”,希望能为实际工作者提供一些有益的参考和借鉴。 1企业集团与集团财务管理的关系定位 企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心,通过协作、联合、兼并等方式,把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位,以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团,主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体,而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨:实现资源一体化整合效应与管理协同效应,并借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的,作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能,并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定,为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团财务管理是实现上述功能最重要的职能之一,它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段,是集团总部所控制的中心职能。作为集团重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理,其特征主要是由其治理结构———即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在:1)在财务管理主体上,对应于企业集团的治理结构,呈现为一元中心(集团总公司)下的多层级(各子公司和孙公司)复合结构特征;2)在财务管理目标上,企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性,企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性;3)在财务管理对象上,企业集团体现为多级理财主体(各级法人)各自资金运动系统的一体化复合结构特征;4)在财务管理方式上,企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度的一致性。集团财务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一,而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。 2企业集团战略与财务管理战略的关系 定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中,企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想,是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业,这是由企业集团的治理结构所决定的,由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处,最主要表现在内容上,集团战略所要包括的内容更多更广泛,不但包括母公司的发展战略,还包括各成员企业的战略定位与选择,由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务(一般指战略的制定过程)上来分,集团战略可以分为经营战略和支持性战略,支持性战略也可称为执行性战略,执行战略隶属于经营战略,对经营战略起支持作用。 集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持,是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败,最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线:具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时,一般侧重于构建企业的产业发展线,属于集团的经营战略,经营战略是全局性决策战略,它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施,离不开各种支持性战略的配合实施,即构建集团的支持性战略,以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对经营战略起全面支持作用,它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团经营战略的支持系统,而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略与各支持性战略的关系可以从集团战略规划结构图(图1)清楚地看出: 1)集团经营战略对各执行战略的指导作用关系;2)各执行战略对经营战略的支持作用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是进行财务管理战略规划的依据之二,集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之二。 3企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法” 一般来说,财务管理的主体涉及到三个层面,集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部(母公司或集团公司)最高决策层站在财务战略与财务政策层面,对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导,而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜,甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不同层面上的两个概念,与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作,集团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案,由集团的高层决策层进行决策,但两者的执行主体不同,所以也是不同的两个层面。 同时,还值得指出,我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财务管理咨询存在很大的区别,财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导,对企业的财务管理状况进行严格的诊断分析,侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所进行的财务战略规划通常和企业的战略规划同步进行,并对战略起到一个支持性的作用,侧重在第一层面上的内容,通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件,所进行的分析侧重于外部环境分析和集团整体的经营状况分析(当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析),其内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容,而不对部门的建设,具体的财务操作制度与规则的制订等进行策划。这样总结出一套企业集团财务管理战略规划的构建方法,即“三步六分法”,在实际工作中(主要是针对企业集团或集团公司所进行的战略管理咨询)推广运用,取得了比较理想的效果。“三步”是指财务管理战略规划的三个步骤,即从分析到设计到实施:“六分”是指它的六个组成部分。可用图2表示。 “三步六分法”是我们在从事集团战略管理咨询过程中针对集团财务管理的特点以及财务管理战略与集团战略的关系而创造的一种战略规划的方法,它不但对从事咨询行业的工作者有很大帮助,也适合集团内部发展的战略管理,是一种比较系统而实用的集团财务管理战略规划方法。“三步六分法”的“三步”中,每一步的运作都包括许多的方法,在进行环境分析时,通 常需要对外部环境进行充分的调研,以充分把握影响集团财务管理的因素和财务管理的趋势,对内部环境更要进行充分的诊断、分析,以充分了解集团的现状。在进行设计阶段的步骤时,同样离不开充分的调研工作,值得注意的是虽然集团战略是落脚于集团第一层面的职能,但在调研时,一定要对第二层面和第三层面进行适当的调研,以实现一次自下而上的过程,保证战略的可实现性和科学性。设计是“三步”中的关键,是集团财务管理战略规划的重点。在进行执行计划的规划时,同样要充分考虑内外条件,对战略实施的各个方面提出建议或规划,切不可脱离集团实际而制定过高的目标。“六分”是指集团财务管理战略规划的六个组成部分,每部分都包括一系列内容,实际工作者应该根据需要有所侧重地对所包括的内容进行分析,再构建符合集团战略发展需要的财务规划、财务战略和财务实施计划,以充分体现财务管理在集团战略管理中的应有地位。 财务战略论文:论企业集团财务战略及其实施策略 摘要:本文依据生命周期理论,以经营风险与财务风险反向搭配的思想为指导,从投资、筹资、股利分配等方面,为处于初创期、发展期、成熟期和调整期(再生期)等不同发展阶段的企业集团进行财务战略定位,同时制定了相应的实施策略。 关键词:财务战略 生命周期 财务策略 财务战略是指企业通过最适当的方式筹集资金并且有效管理这些所筹资金的使用,包括企业所创盈利再投资或分配决策。财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动的行为与效率。 每个企业的发展都要经过一定的发展阶段,最典型的企业一般要经过初创期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段。在不同的发展阶段,企业集团具有不同的经营特征,应选择不同的财务战略,同时为了使财务战略得到有效的实施,必须辅之以相应的策略。 一、初创期财务战略 1、初创期财务战略定位 由于初创期企业集团的财务实力相对较为脆弱,为了更好地聚合资源并发挥财务整合优势,客观上要求企业集团必须采取规范的一体化财务战略。另外,从经营风险与财务风险的互逆关系看,较高的经营风险必须以较低的财务风险与之相配合,从而在财务战略上保持稳健原则。初创期财务战略管理的特性主要表现为稳健与一体化。 (1) 权益资本型的筹资战略 在集团初创阶段,负债筹资的风险很大,或者说债权人借贷资本要以较高的风险溢价为前提条件,从而企业的筹资成本很高,因此最好的办法不是负债筹资,而是采用权益资本筹资方式。对于权益资本筹资,由于这一时期企业的盈利能力不是很高,甚至是负数,因此风险投资者将在其中起很大作用。风险投资者之所以愿意将资本投资于企业,不是看到它现在的负收益,而是看到其未来的高增长。从财务上考虑,由于这一阶段企业并无或者只有很少的应税收益,因此,即使利用负债经营也不能从中得到任何税收上的好处(无节税功能)。 从稳健策略考虑,初创阶段权益资本的筹措应当强调一体化管理的原则。这意味着企业集团应在相对较长时间内确定合理的资产负债率(如不高于40%),以此作为集团负债融资控制之最高限制;任何子公司不具有对外负债的权利,由集团母公司统一对外负债。这样做的原因有两条:一是利用贷款规模优势来降低负债成本;二是限制子公司的融资权利,从而保证集团整体融资管理的有序与一体化。 (2)一体化的投资战略 强化一体化投资战略管理,其目的是为了提高资本效率。企业集团组建初期,往往因为资本的匮乏而无力对外扩张,也没有足够的财务实力与心理基础来承受投资失败的风险,更重要的是项目选择的成败将直接影响着企业未来的发展。因此,基于各种因素考虑,初创期的企业集团应当实施一体化的投资战略。对于企业集团而言,一体化投资战略则更具其特性与意义,它表明:投资决策权全部集中在集团总部,所有子公司不具有投资决策权;母公司提出未来投资发展的方向,它类似于产业政策,由母公司对未来将要投资的领域提出优先级,以给子公司项目所需的资金,在经过管理总部审批确认后,由总部负责资金的分配;项目所需资金的分配必须严格按照项目资金预算的数额确定,由母公司负责预算的审批与资金的拨付。 (3)无股利政策 由于企业在初创期收益不高,且为稳健考虑需要进行大量积累,因此,这时的分配政策应是零股利,若非发放股利不可,也应主要考虑股票股利方式。 2、初创期财务战略实施重点 在制定财务战略的基础上,企业面临的第二个问题就是如何落实该战略,即实施财务战略。从总的原则看,战略实施遵循以下原则与程序: (1)全方位落实财务战略意图。即要让股东和投资者、公司高层管理者,甚至于员工(包括财务人员)都充分认同公司财务战略意向与内容,并达成共识,付诸于行动之中。 (2)制定财务战略实施计划,包括近期与未来三年的财务发展规划,内容包括:一是在公司发展规划基础上,确定近期与未来三年的资本支出项目计划;二是针对资本支出规划,确定企业的融资规划包括何时融资、融资方式选择及融资金额量的大小;三是慎重对待股利发放,公司的发展离不开内部积累,惟有积累才使公司具有后劲与实力,因此不主张发放任何形式的股利。 (3)财务管理以生产与研究开发为依据,财务管理人员配合生产与研发部门开展工作,发挥对企业经营的支持、参谋与协调作用,力图保证生产导向与市场导向等战略重点的落实。 二、发展期财务战略 1、发展期财务战略定位 发展期资本需求远大于资本供给能力,而且负债筹资在此期间并非首选(高经营风险会导致较高的负债利率,从而导致高负债成本)。在经历了强制性集权的初创期后,企业集团财务战略方向日渐明朗,子公司等成员企业对企业集团整体财务战略的认知共识度、执行的自觉能动性和投资能力也有了较大程度的提高。企业集团的经营战略及其风险特征,要求处于该阶段的企业集团应当采取稳固发展型的财务战略。它具有以下内容: (1)相对稳健型的筹资战略 由于资本需求远大于资本供给能力(即可容忍的负债极限和能力),而且负债筹资在此期间并非首选(高经营风险会诱致较高的负债利率,从而导致高资本成本),因此,资本不足的矛盾仍然要通过以下途径解决:一是企业投资者追加投资,二是将大多数收益留存于企业内部,这两条途径都是权益筹资战略的重要体现。 (2)适度分权的投资战略 企业内部各部门由于对其自身的收益追求提出议事日程,而且也具备了一定的投资能力,因此,在投资项目选择上、在项目的决策上视不同情况而趋于分权。包括: 一是项目投资视其金额大小和对公司整体利益影响大小而确定不同的决策权层次; 二是严格中小项目投资决策与管理。在特定情况下,对于大型投资项目,可能是基于扩充生产能力而进行的,因此其决策风险并不比中小型投资项目大,也就是说,中小型的投资项目可能是出于战略调整角度而进行的试探性的投资,其投资决策风险可能比大型投资项目还大,在这种情况下,大型投资项目可能会采用分权式的审批或备案制,而中小项目可能要采用更为集权式的直接决策制; 三是采用灵活的项目资本供应方式。对于大型企业(如企业集团),其投资项目所需资本,可采用自主供应与集中供应相结合。 2、发展期财务战略的实施 发展期是企业集团生命力最强的时期,也是风险四伏的时期,因此,强化财务战略的实施并保持有效的监控对集团的发展至关重要。一般认为,发展期的财务战略实施主要从以下方面考虑: (1)合理测定集团的发展速度。企业集团的发展受制于两方面:一是营销能力及销售增长率;二是融资能力。 (2)主动谋取市场机会,充分利用各种金融工具积极融资。在发展期,企业集团所面临的财务问题大部分集中在资金短缺上。而弥补资金缺口的市场机会在这一时期会更多、手段与方法显得更为灵活。 (3)充分规划投资项目。融资的目的是为了项目投资,而投资项目从立项、审批到落实,都要在战略上做出充分的考虑。 (4)积极推进商业信用管理,为全面落实财务战略服务。商业信用管理之所以在这一时期尤显重要,其原因在于,第一:通过强化商业信用管理,可大大减少为销售增长而增长的盲目性,从而将营销至上的战略意图置于严格的财务考评基础之上,从而做到营销与财务管理的互动,提高经营战略实施的综合实力;第二,大大减少坏账和收账费用,并加速应收款的回收,从而加强资产的流动性,补足资本短缺,降低借款额度和利息支出;第三,为以后的规范经营、强化制度管理提供良好的基础。 三、成熟期财务战略 1、成熟期财务战略定位 竞争者之间具有挑衅性的价格竞争的出现,标志着成长阶段的结束,这时,销售高而稳定且利润空间合理的成熟阶段开始出现,经营风险会再次降低。在此期间,战略重点转移的一个方面是保持现有的市场份额和提高效率,此外,正的净现金流量使得借款和还款成为可能。伴随着当前每股的高现金净利比例,股利支付率必然提高。与上述经营风险和财务特征相对应,此阶段的财务战略主要包括: (1)激进的投资战略 激进是相对于保守而言的,此阶段的激进是对前两个阶段保守战略的“能量”释放。其含义可概括为:可采用相对较高的负债率,以有效利用财务杠杆;市场相对稳固的子公司,较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。 (2)积极利用市场资源,置换企业资本 成熟期的企业集团在财务上的最大优势就在于自创现金流入量及市场所提供的融资机会较多。激进的融资策略主要有:第一,股东借机转让股本。第二,企业集团借机改善资本结构,提高财务杠杆的利用效率。第三,条件成熟的企业集团,可以某一部门、分部、分公司或子公司的经营为依托,通过财务运作,走上市募股之路。 (3)灵活多样的投资战略 以技术改造为重点,开展投资活动。处于成熟期的企业集团,其投资战略主要解决现有生产能力满足市场的问题,如何满足市场需求、降低成本,并进行产品的深度开发?应对环境变动,一方面考虑未来投资方向,一方面还要立足于现实。 (4)拓宽投资视野,着眼于未来投资方向的定位 成熟期是企业集团日子最好过也是最难过的阶段。之所好过,就在于它有现存的现金流作保障,没有信用危机,没有经营风险,没有更大的市场压力。之所以难过,是由于对集团的未来走向需要从现在开始考虑,未来不确定因素需要管理者进行分析并决策。 (5)扎实的成本管理战略 成熟企业集团要想获得市场份额,取得盈利,在市场价格一定的条件下,只能借助于内部成本管理来取得盈利。因此,在这一阶段,财务管理比任何时期、任何阶段都重要。 (6)高股利支付率的分配战略 投资者的投资冲动来自收益预期,而收益预期的实现反过来又推动新的投资热情。成熟期企业现金流量充足,投资者的收益期望强烈,因此适时制定高股利支付率分配战略,利大于弊。 2、成熟期财务战略的实施 步入成熟期的企业集团,不仅因为在其市场上所占份额相对稳定,而且还由于其管理技术也日臻成熟,因此,财务战略实施的重点不是让管理者去关心具体操作与实施,而是让他们对集团目前所采取的战略在管理意识上保持认同。因此,在实施过程中,首要问题是解决管理者的忧患意识。在此基础上,注意解决以下问题: (1)从激励与约束机制相对等的角度出发,完善公司治理,理顺管理者的管理激励。 (2)规范制度,控制风险。 成熟期企业集团的财务战略总体趋于激进型,财务杠杆利用率高,财务风险也较大。但是,总部采用这种战略意图并不是想将集团置于死地而后生的境地,不是人为地增加风险,而是积极稳妥地利用负债经营的优势。 四、衰退期财务战略 1、衰退期财务战略定位 企业在成熟期创造正现金流量的能力不可能永远持续下去(除非它能创造巨大的市场,并能无限制地持续),因为市场对产品的需求最终将逐渐衰退。这时,与之相关的经营风险仍然比成熟期有所降低,所以仍然可以采用高负债融资,在此期间,企业不需要为再投资而筹资,负债经营的潜能应用于产生现金流,而产生的现金流量要尽快支付给投资者。企业所制定的财务战略涵盖以下内容: (1)财务资源集中配置战略 企业集团在此阶段所面临的最大问题是,由于在管理上采用分权策略,从而使得在需要集中财力进行调整时,由于财务资源的分散而导致财力难以集中控制与调配。面对这一情形,本着战略调整需要,在财务上要进行分权基础上的再集权。 (2)高负债率筹资战略 对于进入再生期,企业集团还可以维持较高的负债率而不必调整其激进型的资本结构,这是因为:一是再生期是企业集团新活力的孕育期,它充满风险,在资本市场相对发达的情况下,如果新进行业的增长性及市场潜力巨大,则理性投资者会甘愿冒险,高负债率即意味着报酬率;如果新进行业市场并不理想,投资者会对未来投资进行自我判断,因为理性投资者及债权人完全有能力通过对企业集团未来前景的评价,来判断其资产清算价值是否超过其债务面值。因此,这种市场环境为企业集团采用高负债政策提供了客观条件。二是如前所述,再生期的企业并不是没有财务实力,而是说它未来经营充满各种危险,当然也充满再生机会,因此以其现有产业作后盾,高负债战略对集团自身而言是可行的,也是有能力这样做的。不过要注意的是,衰退期的负债融资必须注重资产的变现价值,才能降低未来财务危机的成本。 (3)高支付率的分配战略 出于经营结构调整的需要,更加之未来股权结构变动与调整的可能,因此,再生期企业集团必须考虑对现有股东提供必要的回报,这种回报既作为对现有股东投资机会的补偿,也作为对其初创期与发展期“高风险——低报酬”的一种补偿。但高回报具有一定的限度,它以不损害企业集团未来发展所需投资为最高限,即采用类似于剩余股利政策同样效果的分配战略。 2、衰退期财务战略的实施 衰退期财务战略是防御型的,一般步骤是先退后进,或者边退边进,因此,财务上既要考虑扩张和发展,又要考虑调整与缩减规模。为了有效的实施退与进相结合的财务战略,必须在财务上着重解决以下问题: (1)强化财务的再集权,从制度上保证战略的实施。 (2)改善与加强现金流量的管理,其方法可以是:消减费用或改善企业总部的现金流量,将资本投入到更需要资金的新的行业或领域中去;调整股权结构,出售分部的股权和部分资产( 此为财务放弃战略);对不能出售但其存续有损于集团现金流的分部或子公司,主动实施财务清算战略,终止其业务经营,以减少更大的财务损失。 (3)评估进入新领域的财务可行性,提出或解决实施过程中的财务问题。 五、结束语 财务战略与成功的竞争策略相比所产生的整体价值大有不同,竞争策略必须随企业面临的外部环境而调整,而财务战略必须适应于企业的发展阶段,并和利益相关者的风险及收益特征相联系。很显然,财务战略主要关注的是战略决策的财务方面,但不能孤立地看待财务战略问题,财务战略如同企业的其他次级战略一样,应该放在企业制订和实施的合作与竞争总战略中才能评判其是否恰当。
中小企业人力资源论文:关于中小企业人力资源危机管理问题的研究 [摘 要]如今中小企业的发展此起彼伏,新企业如雨后春笋般不断涌现,极大地推动了中国经济的发展,成为中国经济的重要力量。但我们注意到中小企业的发展是“此起彼伏”,随着经济的发展,“起”是自然社会经济现象,但“伏”即中小企业出现危机,却值得我们深入研究。中小企业所面临的危机最主要的是人力资源危机,本文通过对人力资源危机概念的界定,深入分析人力资源危机的特征和表现,提出人力资源危机管理的相关对策,为中小企业人力资源危机管理提供借鉴。 [关键词]人力资源危机过程管理;制度化管理;人力资源危机 1 引 言 近年来中国经济飞速发展,中小企业也迎来了快速发展的春天,从数量和质量上来看都有质的飞跃,然而中小企业自身却存在着严重弊病,业内人士曾称国内中小企业存在“五年之痒”,从调查来看,其中最突出的一个原因是人力资源危机,本文通过对中小企业的现状调查并结合现有研究文献,对中小企业人力资源危机进行研究,以探讨解决国内中小企业“五年之痒”的方法。 2 概念诠释与界定 企业人力资源危机管理是指企业在人力资源方面为了缓解、消除潜在或者正在发生的危机,通过过程中的监测与控制,将之给企业带来的负面影响降到最低限度而进行的一系列管理活动。人力资源具有主体性、流动性、价值性、贬值性、共振性,这五大特性诠释了人力资源是企业最重要的资源,也说明企业不可避免地会发生人力资源危机,所以研究人力资源危机管理具有必要性。 3 企业人力资源危机的特征 3.1 隐蔽性和潜伏性 人具有主观能动性,具有自己的价值观和方法论,在企业中,人是最主要的生产力,又是最难管理的资源,人的行为最难预测,当人力资源个体的价值观和方法论与外在客体产生矛盾时,钩心斗角便接踵而至,产生组织内耗,诱导人力资源危机的发生。在这一过程中,人力资源危机表现为隐蔽性和潜伏性。 3.2 危害性 人力资源危机主要表现为人才流失和员工胜任能力弱。人才流失尤其是高层核心人才流失,会直接将企业逼到破产的边缘,而且人才流失给企业带来的创伤在相当长时间内难以消除;员工胜任力弱导致企业效益低,间接导致企业生产经营困难,因而人力资源危机的危害性特别大。 3.3 扩展性 中小企业核心人才流失会给企业以重创,造成的员工心理紧张与不安会迅速蔓延至整个企业,甚至会有员工纷纷效仿跳槽,形成多米诺骨牌效应,这就是人力资源危机的扩展性。 4 企业人力资源危机的表现 4.1 人力资源流失严重,造成组织震荡 一是对中小企业而言威胁其正常运转的人才危机常表现为关键人才流失,如创业团队核心成员因权责利分配不均产生矛盾,企业核心成员携巨款或大批技术人员跳槽,企业陷入瘫痪状态,原伊利集团牛根生携骨干员工跳槽案便是例证。这些核心成员拥有企业内部信息,熟悉本行业,跳槽后常从事与原单位有竞争关系的工作,给企业造成很大冲击。 二是企业核心人物遭遇意外事故无法工作,如公司总经理因为车祸意外身亡。中小企业大部分为私营企业,公司总经理如果遇到意外事故,自然很难正常运行下去。 4.2 员工胜任能力弱 中小企业普遍对人力资源管理重视程度不够,缺乏必要的岗前培训和过程培训,导致员工工作能力低,工伤事故频发。人力资源具有贬值性,如果没有必要的培训,员工便不能适应新环境的需要;另外,中小企业多采用家长式管理,员工缺乏自主性,才能得不到施展,士气低落;员工胜任能力不足还表现在员工道德素质不高,对企业的忠诚度不够,常言道“小赢靠智,大赢靠德”,员工道德素质不高也会间接影响工作绩效。 4.3 公司文化建设存在问题 企业文化是公司的灵魂,没有良好的企业文化,公司就成了没有灵魂的躯壳。公司的企业文化与员工的忠诚度、组织沟通等联系在一起,而且良好的企业文化是根治组织内耗的良药,然而国内大多数中小企业没有建立合适的企业文化,故而缺乏核心竞争力。 企业文化欠缺的一个表现就是组织沟通不畅,主要表现在两个方面:其一,组织内耗,即组织成员之间关系紧张,出现离心式非正式组织,致使工作效率小于组织内各人力资源价值之和,企业进入低效率的生产运转中;其二,经营管理层与员工矛盾激化,中小企业主只注重产量很少关心员工,片面要求员工提高产量,导致雇佣关系僵化,矛盾激化。 4.4 企业人力资源管理制度不合理 调查表明,我国绝大多数中小企业没有建立或者建立了不合理的人力资源管理制度,人才结构不合理,关键人才储备不足,导致企业发展滞缓中小企业正走向两个极端,一个是企业主“爱面子”,片面追求员工的高学历,聘用大批与岗位要求不相匹配的人才;另一个是企业主是“守财奴”,为节省人力资源成本,雇用大量没有学识、技术含量低的员工,导致企业关键设备无法利用,发展滞缓。 此外,国内中小企业人力资源保障制度不健全,在五险一金以及住房伙食等方面一省再省,导致企业激励制度疲软,保障制度失效,没有必要的人性关怀,导致员工缺乏归属感,导致员工忠诚度下降。 5 对策——人力资源危机过程管理 5.1 增强危机意识,防患于未然 最好的危机管理是将危机消灭于萌芽时期,将危机可能给企业带来的损失降到最低,为此中小企业应建立人力资源危机预警体系,利用头脑风暴法确定人力资源危机指标,用德尔菲法打分,确定有效指标,然后将各有效指标排列组合形成体系,并设定相对应的危机预警等级,及时发现危机。 5.2 企业核心竞争力建设 要增强企业核心竞争力就必须塑造广义的企业文化,要帮助员工做好职业生涯规划,提高员工忠诚度,增强管理层威信和领导力,提高员工向心力。加强企业沟通管理,建立方格式沟通网络,构建和谐的组织环境。建立学习型组织,要求员工按照“五项修炼”要求来完善自己,避免人力资源内耗,提高企业核心竞争力。同时要注意对员工品德和价值观的塑造,提高员工素质。另外企业要进行文化危机管理,建立必要的文化危机管理体系和危机预警机制,系统提高企业抵御文化危机的能力。 5.3 制度化管理 古语曰“无规矩不成方圆”,即人可以用“规矩”来约束,这也是人力资源管理的真谛所在,因而有必要建立完善的人力资源管理制度,进行制度化管理。 首先,要建立完善的人力资源规划体系,加强招聘管理,及时填补人力资源空缺,同时要加强人力资源过剩危机管理,避免招聘过多无用的人才。其次,进行工作分析和组织结构再设计,形成合理的组织结构、工作要求和岗位说明书,这是人力资源管理的基础;对员工定期培训是提高员工工作能力的重要方法,中小企业要重视培训,形成制度化培训管理体系;加强绩效管理,重视员工考核,建立绩效面谈机制,绩效考评不是目的,绩效提高才是最终目的;企业要完善薪酬制度,强化激励和保健功效;此外,中小企业可以完善人事管理制度,与员工签订竞业禁止条款,建立人才约束机制,避免人才随意性流动,同时加强人才离职管理,避免人才突然离职造成企业震荡。 企业人力资源危机管理需要与企业战略目标相结合,适时调整人力资源管理策略,建立人力资源危机管理机构。当然由于中小企业人力、财力、物力所限,上述对策企业可以量力而行,尽力而为。 6 结 论 进行中小企业人力资源危机管理,必须全面理解和认识人力资源本身特性,充分认识我国现阶段中小企业人力资源管理状况,实现传统封建式管理向现代化管理模式的转变,把企业的人力资源危机管理与企业战略目标相结合,通过完善人力资源规划,加强中小企业核心竞争力建设,完善公司治理结构和薪酬激励机制,充分发挥人力资源管理在企业中的作用,做好人力资源的危机管理工作,保证中小企业走得更长远。 中小企业人力资源论文:当前形势下中小企业人力资源招聘的对策 随着改革开放的深入,市场经济的包容性不断增强,自上个世纪90年代末开始,我国对人才不再是以往的分配制,取而代之的是聘任制。然而我们发现,不只是企业面临着招聘难,人才匮乏的问题,而外面的人又找不到工作。这种怪现象是什么原因造成的?企业如何才能通过有效地招聘吸纳回自己所需的人才? 一、现阶段企业招聘的特点 每年,从11月开始就进入了高校毕业生就业的关键时期。受金融危机影响,2010届高校毕业生的就业不容乐观。往年自10月份开始到各大高校举办招聘会的企业就络绎不绝,然而直到2009年末,来高校的企业不足往年的三分之一。即使有企业前来招聘,提供的岗位数量也屈指可数。2010年3月的内蒙古人才交流大会上,以前满满的三个楼层展台也只剩不到一半的企业在招人,可是前来应聘的人员却异常火爆。 和往年相比,2011年的招聘显得特别冷清。房地产企业历来是用人大户。而今年,碧桂园、富力等企业没有校园招聘计划。面对当前的经济形势和政府调控措施,地产企业的招聘需求普遍“疲软”,除部分中高端岗位面向社会招聘外,面对在校大学生的人才需求计划大大缩减。因经济前景不明朗,不少企业在是否招人上选择观望的态度。很多企业一方面在进行校园招聘,一方面却又在不停的内部裁员。这就出现了一个悖论,既然需要人,为何又要不停的裁掉老员工,即便是老员工不适合企业的发展,但是培养一个新员工和新员工的适应期也是一个大问题。因此,可以得出以下企业招聘的目的分类:第一,很多来参与招聘的企业无非就是来做个广告,证明自己的影响力,随意打出几个看似很美好的招聘要求,搞得桌前人山人海的却另有目的;第二,有的企业需要人,但是需要的很少,来招聘会一是加强影响力,二是想收集个人资料,特别是那些做电话直销、保险行业的。这几点不仅适用于现场招聘会,同样适用于网络招聘等。 二、中小企业在人员招聘中存在的问题 中小企业在我国国民经济中具有重要的作用。中小企业提供了75%的城镇就业机会;此外,中小企业在满足人们多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用,一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。中小企业在吸引人才方面困难重重,而这些困难大多是由中小企业自身的特点所决定的。规模小、行业分布广,但地域性强、个体对企业的贡献度大,影响也大、缺乏良好的企业文化。 从当前的中小企业、民营经济的运行情况看,企业招聘主要存在以下问题: (一)中小企业在人员招聘上,随意性代替规范化,感情多于理智,对人才的招聘往往凭招聘人员以往经验和主观判断,大多数中小企业一直被“招聘效率低下”问题所困扰。我国中小企业的人事招聘人员受传统用人观念影响,在人才的招聘开发过程中,重文凭轻能力,重资历轻道德,重招聘轻设置,重使用轻开发,重引进轻培养等传统用人思想严重,而企业内部过分集权、任人唯亲、论资排辈又使得人才无法施展才能,造成企业人才外流。 (二)目前我国中小企业的薪酬水平普遍偏低,缺乏市场竞争力。由于中小企业无法提供高于市场,甚至与市场持平的薪酬,使得企业中高层管理人员以及熟练的技术工人大量外流。而企业为了正常运转又不得不招聘新员工增加新的用人成本。也就是说,中小企业缺乏行之有效的人才吸引政策,管理人才匮乏,使得高层管理不到位。 (三)缺乏良好的企业文化是造成中小企业人才招聘困难和管理问题的另一个主要原因。很多企业的实践表明,好的企业文化不仅是作为企业的行为准则而存在,还会在增强人才吸引力、凝聚力方面发挥无形作用。国内三一、中海油、伊利等集团很重视企业文化的发展,其自身文化的形成为吸引更高层次的人才奠定了基础。目前,很多中小企业有着美好的规划前景和企业文化,但往往不为人才所接受、认可,因为很多东西仅仅停留在书面上,真正落实的并不多。 三、中小企业在人员招聘中的应对措施 虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多,而且有些是企业不能避免的,但与大企业相比,中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优势。人才在中小企业的发展机会较多,更容易发挥个人的特长,体现自己的能力。 (一)建立一套科学的人才引进机制 中小企业在企业声誉,工资待遇,工作环境,人才成长机会等方面都不如大企业,所以在招聘之前必须对本企业需要的人才技能和知识体系进行详细的考虑与规划。把好招聘关,要严格按照科学的招聘程序,公平公正,因岗寻才,宁缺毋滥。以选任“适合的人才”为原则,而不是期望最好的人才,要明白“适才比英才更重要”。另外,员工在开放平等的环境下展示自己的才能,最大限度地激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障,才有助于员工之间建立彼此的信任关系,不仅能留住人才,更能督促员工不断学习业务知识,更好地为企业服务。这样既有利于企业效率的提高,又可以让员工在制度的保证下,对自己在企业的发展有更多信心。一套科学高效的引进机制,要求用人单位在用人上注重学历但又不惟文凭,重视能力和个人品质,做到唯才是举、任人唯贤,努力形成“能者上,平者让,庸者下”的灵活用人机制,使每个人都能在企业中找到用武之地,为企业创造更多的价值。 (二)通过多种渠道招聘人才 通过多种科学途径引进人才,例如人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人推荐等都是有效的人才招聘渠道。中小型企业来不应拘泥于某种既定的模式,一切从实际需要出发,不拘一格选人才。人才市场对于招聘普通管理、技术类人才有其简便快捷的优势,较高职位通过一般人才市场招聘较困难,需其他渠道的补充配合。报刊广告渠道的优点是信息覆盖面广,可收到较多应聘资料,同时,可减少应聘的盲目性,缺点是广告费昂贵,费时较多。猎头公司在招聘专业技术人员、高级管理人员方面有其优势,但招聘效果与猎头公司的服务素质关系较大,故须对猎头行业作较深入的了解,对猎头公司的服务进行评价,寻找最合适的猎头公司。通过网络招聘是一个新兴的人才交流渠道,具有使用方便,反馈迅速,一个交费时间内不限使用次数的优点。随着中国互联网的快速发展,其优势将会日益明显;但从目前使用实际情况看,它的缺点是受上网人数与类型影响,以it专业技术类、文职类、财务类及公共管理类等人才招聘效果较好。 (三)加强运用企业文化 我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设重要性的认识,而成功的企业文化对于企业员工潜移默化的作用有时比物质激励更为有效。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定的价值观以及以此为核心而形成行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯。一个企业的文化,能影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式,是企业能否有效吸引人才的主要影响因素。一个好的企业文化不但可以激发全体员工的热情、统一企业成员的意念和欲望,齐心协力地为实现企业战略目标而努力,而且是招聘和管理人才的一个有效手段。 (四)建立合理有效的薪酬福利 合理有效的薪酬福利可以将员工利益和企业发展有机结合起来,有利于吸引和留住人才。可以说,薪酬管理是人力资源管理中最难的一个环节。一方面,员工都希望自己获得企业的认可,得到较高的收入;另一方面,企业需要降低成本,追求最大人力资本回报。如果企业在薪酬制度中能充分体现这两方面的因素,将有利于提高员工的工作积极性。 人才的选拔、知人善任是公司的头等大事,国内外,著名的企业都很重视招聘,在人才引进上有非常清楚的理念、策略,方法、流程制度,建立了一系列配套的支撑措施,保证企业能够有效地引进真正需要的人才。只有把招聘工作当作是企业的大事,得到企业的高度重视,才能对源头有效把关。 中小企业人力资源论文:浅谈国有中小企业人力资源管理存在的问题及改进措施 丰富的人力资源是企业发展的根本,在市场竞争日趋激烈的今天,各类企业逐步认识到人才在市场竞争中的重要性。建设一支爱岗敬业、业务精通、素质过硬的人才队伍是提高企业核心竞争力的有效手段。我国国有中小企业有着30多年的计划经济发展背景,其经营管理观念、模式、制度已形成定局,而随着市场经济时代的到来,国有中小企业的既成观念、模式、制度已成为影响其生存发展的绊脚石,因此国有中小企业人力资源的改革迫在眉睫。 一、国有中小企业人力资源管理存在的主要问题 (一)人力资源管理的理念落后 许多国有中小企业仍然将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动,只进行简单的劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等低层次的管理活动,没有认识到人力资源是一种能动的,具有巨大开发潜力的资源,没有把它提升到企业的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。 (二)人力资源管理水平不高 绝大多数国有中小企业人力资源管理部门的人员缺乏人力资源管理专业的能力,不具备履行人力资源管理职能所需的知识和技能,没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务。往往将人力资源管理部门定位为人事管理的权力部门,在选人用人方面,一定程度上存在长官意志、人情关系、因人设岗、论资排辈等情况;在人员考核和业绩评价方面缺乏科学化、规范化、标准化的绩效评价,往往发生缺乏客观性、中心倾向性和个人偏见等问题,导致效率和公平的失衡,使选人用人的质量和公平性受到冲击,这些都影响了人力资源管理功能的发挥和水平的提高。 (三)缺乏有效的激励机制 在国有中小企业中,有相当比例的员工工作积极性不高,企业经营者和专业技术人才的创造力得不到充分的发挥,主要原因就是缺乏有效调动积极性的激励机制,在分配上还存在一定程度的平均主义,工资不能按岗位、能力、贡献拉开差距,干好干坏收入差别不大,即"同酬不同工"。 (四)忽视了员工素质的培训和潜能的开发 不少国有中小企业企业把对员工的培训看成是企业成本的增加,忽视了培训是企业实现管理的工具,是促进企业发展和实现经营管理目标的手段。培训不仅可以提升职工的技能和智力,更重要的是激发员工的活力,培育员工的忠诚度,从而达到提高企业绩效的总目标。因此,国有中小企业职工的培训力度不够,造成了人力资源整体知识的更新缓慢,人力资源的潜能得不到充分的发挥。 (五)人力资源管理缺乏科学的规划 在传统计划经济体制下,国有中小企业是由国家统配人力资源,企业的人事管理简单化,企业无须作出人力资源的规划。在当前市场经济的体制下,企业虽然有了用工的自主权,在人力资源的管理上并没有彻底摆脱旧体制下的工作思路和工作方法的影响,对企业人力资源管理规划的重要性认识不足,对本企业未来人力资源需求情况心中无数,缺乏长远眼光,只是职位发生空缺了才去招人,没有人才的储备,更谈不上把人力资源的开发、管理、利用提到战略的高度来规划。 (六)国有中小企业管理者和被管理者关系模糊 职工是国有中小企业的主人,有参与企业民主管理的权利,但是由于长期实行的计划经济体制,国有中小企业职工与企业管理者之间的关系不明确,企业经营管理者的管理行为与普通职工参与民主管理的行为缺乏必要的规范,往往导致企业经营者管理职能的发挥受到职工主人翁地位和作用的制约,特别是在可能触及到普通职工利益的情况下尤其如此。"冗员"、"人浮于事"、"因人设事"等问题因没有可行的人员退出机制,最终造成管理中的两个极端:一方面,企业经营管理者的责权利不落实;另一方面,职工的主人翁权利得不到真正的实现。前者制约了经营管理者的决策水平的发挥,后者影响了普通职工的生产积极性的提高。 二、原因分析 (一)人力资源管理观念陈旧 (二)员工招聘程序不规范,决策过程不科学 (三) 人才选拔机制不合理 (四)激励机制不完善 (五)缺乏规范合理的培训计划,没有对员工进行培训需求调查 (六)培训形式和内容过于单一,缺乏健全的培训评估和激励机制 三、改善国有中小企业人力资源管理问题的几点措施 (一)树立"以人为本"的人力资本管理理念 国有中小企业应认真落实人才强企的战略,充分认识到人力资源在企业生存发展中的核心作用, 要树立"以人为本"的人力资本理念,这就要做到: 1.加大员工培养培训力度,合理配置人力资源,真正做到人尽其才、才尽其用; 2.为员工定制职业生涯设计,将员工的个人奋斗目标与企业的长远发展目标有机统一起来,使每个员工在实现个人奋斗目标的过程中为企业做贡献; 3.要充分尊重员工的个人利益,不要将企业的利益凌驾于员工的个人利益之上,要重视员工的物质文化生活需要,关心员工的身心健康,善于发现员工的个人特长,并为其提供发挥特长的机会; (二)规范员工招聘程序 为了有效落实"人才强企"战略,国有中小企业应逐步规范员工招聘程序,将员工招聘放在公司的战略发展位置。在员工招聘过程中,企业应成立一个由人力资源部门牵头,企业有关领导、各用人部门组成的员工招聘领导小组,招聘工作应在该领导小组的领导下开展。 (三)切实做好人力资源的培训工作 1.充分利用pdca循环提高培训绩效。培训管理实际上就是通过企业绩效螺旋式上升,让培训效果与企业战略目标相结合,实现企业战略并挑战更高愿景的过程。 2.建立反馈与激励相结合的人力资源培训机制。公司将培训结果与员工任职、晋升、奖惩、薪酬待遇等结合起来,及时反馈给受训者,使培训效果与绩效考核、员工薪酬联系的更加紧密。 (四)建立健全科学、民主、高效的决策管理体系 国有中小企业应多注重民声、民意、民力,建立健全科学、民主、高效的决策管理体系,企业领导干部应高度重视,主动转变自身工作作风和官本位观念,真正发挥职工代表大会的作用,通过透明、公开、公正的形式,让广大员工参与到企业重大决策过程中来。为达到此目的,国有中小企业应建立一套完备的决策管理体系。 (五)建立健全科学的人才选拔机制 美国著名企业家比尔·盖茨说过,一个企业持续成长的前提 就是关键性人才,因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源,是企业价值的主要创造者,企业中80%的业绩往往由20%的关键人才完成。因此,国有中小企业应注重发现关键人才,为其提供施展才华的平台。 (六)科学设计薪酬、贯彻实施绩效考核制度 绩效考核包括单位(或部门)绩效考核和个人绩效考核两部分,单位(或部门)绩效考核是对个人绩效考核在一定组织层面上的反应。为了拉开分配档次,国有企业应从工资总额中拿出一定比例的资金按照绩效考核结果进行发放。由于国有中小企业内部部门较多、岗位设置较为复杂,部分岗位工作内容不易量化,可采取平时定期考核、年底统一兑现的方式。 综上所述,人力资源管理机制是企业核心竞争力的重要方面,我们要树立人力资源是第一资源,人才是人力资源的核心力量的新理念。努力建立起一套与我国经济发展相适应,有利于国有中小企业改革与发展,能够吸引人才,留住人才,合理使用人才,培养和开发优秀人才,充分调动企业经营者、专业技术人员和广大职工积极性的国有企业人力资源管理新机制,实现人力资源的最优配置,促进企业可持续发展。 中小企业人力资源论文:知识经济时代下中小企业人力资源系统再造策略分析 [论文关键词]人力资源管理 经营战略 知识管理 再造策略 [论文摘要]当前,我国的中小企业正步入一个全新的知识经济时代,人力资源管理在企业的经营战略中起着越来越重要的的作用。对人力资源的知识管理、以能力为导向、科学化的人力资源管理的再造策略进行分析和探讨。 人力资源管理再造是一种创新,是一种在传统人事管理基础上的“扬弃”,是根据现代人力资源管理的理念,探索适合知识经济时代企业特点及被管理对象人性特点的一套现代人力资源管理技术、方案、制度、模式等。旨在实现人力资源管理柔性的人力资源系统再造对策的指导思想是:与企业的总体发展战略相适应;符合人力资源管理基本原理;与员工的需求相适应;与人力资源管理再造的目标相适应。 一、基于知识管理的策略 在知识经济时代,知识是组织利润源最大、最基本的支持要素,组织知识就是组织的核心利润源,而组织知识即核心利润源掌握在组织员工手中。人,既是知识创新的主体,又是知识的载体,因此说对人的管理(即人力资源的管理)是知识管理的核心内容。基于知识管理的人力资源管理系统不仅仅支持人力资源管理部门的职能发挥,也十分有效的改进了企业员工知识获取、累积、创新的传统路径,同时使企业的学习能力增强,所以将知识管理与人力资源管理有机地结合起来,开展基于知识管理的人力资源管理将成为组织建立和保持核心竞争力的重要手段。 知识管理通常来讲是运用信息技术手段将人与知识充分结合,并且创造知识分享的文化,以加速员工学习、创造、使用知识提高组织核心价值观的管理方法,其目标是提高组织所有知识的共享水平和知识创新能力。基于知识管理的人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的责任,还依赖于组织的知识管理体系。人力资源管理部门的责任是根据组织的战略和发展需要,根据组织内部知识的状况,分析研究对知识的需求,通过人才的招聘、培育、使用和开发满足组织运作需要,并通过建立制度、形成文化,实现人力资源管理策略。而知识管理部门的主要责任是建立和维护知识共享的平台,作为知识共享的技术保障,在知识共享平台上完成知识的汇总、分析、加工和,是知识共享的具体实施部门。 基于知识管理的人力资源管理方案需要通过人力资源管理工作,鼓励员工通过个人学习和团队工作不断消化和吸收获取的组织内外的显性知识,进而创造新的隐性知识,提升组织的核心竞争力,实现组织与个人的共同成长与发展,另一方面,要提供必要的环境和条件,使员工愿意并且能够将存储在他们头脑中的知识贡献出来,实现组织内部的知识共享,将员工个人的知识转化为组织的知识,在相互沟通与交流中使个人知识相互补充、相互完善,使其作用最大化,即最大限度地发挥知识的作用。这需要人力资源管理一方面注重员工个性化的发挥,另一方面又激励参与和分享,倡导“团队精神”。 因此,知识管理和人力资源管理整合的内涵在于通过培训、评价、激励等人力资源管理方法形成一种相互学习、广泛交流的组织文化和工作环境,创建一种知识共享的工作模式和工作机制,从而使有利于组织文化和组织发展的知识逐步转变为整个组织的知识,从而实现知识由“个人隐性”转变为“组 二、能力导向的人力资源管理策略 知识经济时代,人力资源管理将由基于工作的模式向着基于能力的模式转变,以下方面分析决定了其必然趋势。 首先在于工作性质的变化。知识经济时代,传统工业中工作的作用正被削弱,在一些领域已转变为智力密集型工作,更多的脑力劳动代替了体力劳动,这使原本简单、重复的工作变得较为复杂、更具技术性,其各个环节都需要思维、创新,需要智力的开发,它的业务流程是智力的流程。进而更需要具有丰富的专业知识和技能的人才。其次,工作需求发生了变化。在知识经济时代里,作为社会主体的人的需求也随之提高,表现在其工作目标上也是不断地随之发展。与社会进步及经济发展同步,人们早已不只把追求最大物质回报作为从事任何工作的主要目标,而是更看重于在工作中获得知识、增长才干、充分发挥自己的潜能参与企业管理,把个人意志与企业经营理念结合起来,满足其自尊与自我实现的需求。另外,经济全球化浪潮的影响。在此背景下,企业面对一个很难预测和不稳定的环境,因此他们需要能够更加迅速地对环境的变化做出反应。这意味着,他们需要更加重视学习新的能力,并用新的、更复杂的方法来改进员工的工作绩效。而要想以组织的能力作为竞争的基础、要想使员工的工作绩效得以改进,就必须强调个人的作用。因此,知识经济中的组织要想适应全球化的经济竞争,就不能再把个人看作只是通过简单的选拔与培训就可以很容易填补工作的组织的一员。他们应该被看成组织的重要资源。在本质上,他们的能力、技能和学识已成为组织竞争能力的重要组成部分。 在知识经济环境中,一个企业要想在当今的经济环境下取得竞争优势,就必须将人力资源作为竞争的最关键和最重要的资源。这就需要在人力资源管理上发生转变,即从基于工作的管理转向基于能力的管理。 三、科学化的管理策略 科学技术的飞速发展,为管理工作带来了一场前所未有的革命。我国中小企企必须运用现代人事考核的先进技术对企业人才进行科学考评,建立科学的考核指标体系,采用科学的人事考核信息获取、处理、评判、质检技术,准确评价人才,为职工的任用、提拔、奖惩提供科学依据。 管理理论创新很多是结合知识经济的技术条件下得以推进的。人力资源再造的思路及经营理念的落实,离不开信息技术在人力资源管理中的应用。随着web技术的出现与应用,信息流突破了部门的限制而延伸到企业内外的各个角落,使得人力资源管理的再造成为可能,人力资源管理运作体系也将因此而突破封闭的模式,企业各级管理者及普通员工也能参与到hr的管理活动中来。它不仅使管理更有效,而且使人力资源部门摆脱繁杂事务性的人事工作,从而使人力资源管理由简单的职能管理上升到企业战略管理层次成为可能,进而有效的实施战略人力资源管理,以应对来自于知识经济的挑战。电子化的人力资源管理系统(ehr)的出现为人力资管理手段的科学化带来了全新的体验,拓宽了人力资源柔性化的思路,并使人力资源再造的实现更为可行。 四、小结 总之,知识经济的来临我们已全面步入以人力资本为导向的时代,思维的更新和科技的进步将为我们的人力资源管理带来翻天覆地的变化。迅速适应变化、更新管理思维、导入和运用新的技术将是这个时代人力资源管理的大势所趋。织显性”的质变,从根本上为组织发展战略服务。 中小企业人力资源论文:浅谈中小企业人力资源管理危机 摘要:中小企业处在复杂多边的市场经济活动中,总会面临这样那样的危机。如何应对危机,变危机为转机,让企业在危机中求生存和发展,是企业管理者应思考的问题。 关键词:人力资源管理 危机 表现状况 形成原因 化解对策 0 引言 微软总裁比尔·盖茨总是告诫他的员工:我们的公司离破产永远只差十二个月。如同在战场上没有常胜将军一样,在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业,任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上来讲,企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的,危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。 市场竞争越来越激烈、变数越来越多,企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的,有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的直接危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机;非直接关联性危机有媒体危机、工作事故危机、天灾人祸危机、诉讼危机等。 1 人力资源管理危机的表现状况 请看两则报导:2004年4月19日,所有的供应商都收到一封发自欧倍德中国区总部的传真,通知其华东区采购中心10多名员工集体“离职”,欧倍德和这些供应商业务上的往来都将不再通过这些员工来完成。而据记者了解,华东区采购中心全部员工人数为20余人。而仅仅在45天前,这家全球第三大建材超市连锁商,刚公布了其中国区总裁李凤江被德国总部解职的消息,4月22日,上海欧倍德的中国总部里发生了激烈的人事冲撞。2003年春节过后,广东华润万佳在原总经理徐刚宣布辞职近百天以后,原人力资源部总经理、原采购部助理总经理、原广州公司副总经理、原华源万佳的财务部副总经理、原华东财务经理相继辞职,引起华润万佳内部激烈的管理震荡。 很明显,以上两个企业发生了人力资源危机,此种危机的重要程度应该排在首位,特别是企业中、高层管理人员的意外离职,有时会给企业带来非常直接和巨大的损失,因为他们熟悉本企业的运作模式,拥有较为固定的客户群,而且离职后只要不改换行业,投奔的往往是原企业的竞争对手,势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。 2 人力资源管理危机的形成原因 2.1 从发展历程来看风险的形成 一般来说,绝大多数中小企业是由民营企业发展起来的,从组织模式上来看,民营企业的组织层次较少,虽在一定程度上克服了国有企业官僚制度的缺陷,但民营企业在人力资源管理上存在如下的缺陷,也造成了人力资源管理风险的形成。 2.1.1 企业所有者与管理者合二为一,容易造成管理上的独断。由于中小企业主大多是本企业的总经理,在企业的生产决策、人才选拔等问题上存在着个人偏好倾向,往往形成一言堂的现象,不利于企业的长远发展。 2.1.2 人力资源制度不完善,权责不清晰。中小企业的创立初期,靠朋友、亲戚资助而逐渐成长起来的情况居多,发展到一定规模后中小企业家受自身知识、能力限制,未能充分认识到人力资源管理的重要性,在诸如招聘、培训等环节上没有能形成战略规划,同时对在岗管理人员的管理,也是层次不分明,权责不明晰,一定程度上制约了企业的发展。 其中待遇过低也是一个主要原因,老板不愿意让职业经理人分享他的成果,利益收益相差过大。 2.2 从管理状况来看风险的形成 2.2.1 缺乏专门的人力资源管理人才。人力资源管理工作是一项非常独特的工作,对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源管理工作者需要具有对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察能力,不能单纯依靠原理、技术或数据处理进行纸上谈兵,应当借助实践的锻炼不断地完善对知识技术的应用发挥。目前,虽然许多中小企业成立了人力资源部,但在行使部门职能的时候,普遍存在着整体素质不高、专业人员很少以及缺乏良好的、系统的职业技能等问题。 2.2.2 缺乏明确而具体的企业发展战略目标。在人力资源开发与管理活动中,人力资源管理部门必须从企业战略目标出发,结合企业战略实施对人力资源管理方面的要求,来进行人员需求计划、招聘计划、绩效测评与实施计划等方面相关业务的规划。由于中小企业一般都缺乏较为明确的企业长期发展战略,尤其在快速扩张阶段,企业经常是走一步,看一步,企业在人力资源管理各个环节方面没有成熟的经验可供借鉴,定岗定编工作不如传统业务那么成熟,在人力资源管理方面缺乏明确的规划。 2.2.3 不重视企业人力资源规划与开发。许多中小企业一般都不愿对员工培训进行投入,或者即使有培训也只是例行程序,根本达不到期望的要求,同时人力资源规划并未引起相关管理者足够的重视,企业管理人员并没有意识到只有将员工个人的职业计划与企业人力资源规划相结合,才能最有效开发企业人力资源,获得长远利益。 2.3 从外部环境来看风险的形成 企业经营外部环境变化太快,人力资源规划的难度加大。当前,市场发展变化速度很快,很多企业人力资源管理尽管随市场变化而作了规划,但到年终目标成功率也不过20%-30%。这主要是因为企业很难随着价值链的动态发展而实时调整整个公司的人员编制与安排,重新制订与之相关的一系列培训计划等。 3 人力资源管理危机的化解对策 中小企业人力资源管理风险带来的后果是企业关键人员流失、企业经营受挫、企业形象和声誉受损、竞争力下降等方面。那么怎样才能防范它呢? 3.1 树立人力资源风险管理意识 人力资源作为现代企业发展中的一项战略性资源,其风险管理意识理应受到企业管理者的重视,企业管理者应分析环境不确定性对人力资源管理风险产生的影响,并提前作出预测,采取相应的措施加以控制。 3.2 从制度上加强风险的全程防范 在招聘阶段,工作分析的准确性、招聘人员的能力与素质、招聘方式等因素都不同程度地影响着招聘工作的质量。因此企业在人员招聘或者人员调配时首先要了解工作岗位的相关信息,包括工作任务、工作中使用的工具、绩效标准、工作背景以及工作对人的要求等,确定各种岗位和工作流程,形成工作说明书,为招聘和绩效考核等工作提供依据。其次是做好人员甄选工作,加强岗位管理工作,做到“人适其事,事得其人”,减少人力资源的浪费。 在用人环节,让员工干符合其能力及兴趣的工作,促使人职匹配、人事相宜;遵循“最小权力”原则和“职责分解、风险分担”原则,防止权力滥用和越权处理公务,尽量规避风险;实施岗位轮换,以储备人才和防止员工犯罪;重视人员考核评价,不仅考核其工作时间的工作表现,也考核其非工作时间的心理及情感等动向;实施“能上能下、能进能出”的竞争与淘汰机制,并做好人员的解雇与离职工作,重点防范那些被开除且心怀不满的员工,关键岗位上的人员。 在育人环节,提供更多的教育培训机会,满足员工发展需要;实施短期集训、以老带新、实习作业等方式解决员工安全意识不强、业务不熟练和组织管理能力差等问题;加强文化素质教育,以培养员工的奉献精神和集体主义精神等。 在留人方面,要采取“多管齐下”的工作方法和制度,包括高薪留人、平等融洽的工作环境留人、委以重任留人、个性化管理留人、沉淀福利留人、感情留人、约束力留人等措施。要满足员工合理需求,尊重员工的劳动,加强职业生涯管理,重视人际沟通;建设优良的组织文化,防止能力杰出、业绩优秀的人才流失。 3.3 健全相关法律法规 从国家宏观管理的角度来看,国家应健全各项相关的法律法规体系,为企业控制人力资源风险提供法律依据。如必须完善关于知识产权保护的法规,加大打击盗版的力度;必须健全职业安全卫生管理以及职工医疗保险、养老保险管理等一系列规章制度,以减少职工的后顾之忧;完善人才流动过程中技术秘密保护的法律法规,以防企业核心技术被竞争对手攫取,使人才的流动规范化。 从企业层面来看,一是要求企业积极承担社会责任,遵守法律法规,规范企业的人力资源管理行为,制定和执行符合法律法规要求的人力资源管理制度。二是企业应该梳理人力资源管理流程,从流程上识别管理过程中存在的法律风险,积极利用法律文件来约束员工的行为,降低人力资源管理风险。比如,在企业培训员工时,依据法律规定进行企业权益的自我保护,与员工签订规范有效的培训合同,防范人力资源投资风险。 本文的目的在于:危机既可给企业带来损失,也可以给企业带来启示和机遇。从危机中得到的教训往往是深刻的,而从危机中获得的经验也往往是非常宝贵的。危机过后,企业如果能够吸取经验和教训,从危机中发现自身弊端、看到自身应该改进的地方,采取措施为今后的发展扫除障碍,那么,危机就有可能成为企业的转机。 中小企业人力资源论文:中小企业人力资源管理现状与实施对策 摘要:人力资源管理是一项技术性很强的工作,如果中小企业家能真正的从思想上重视人力资源管理工作,从7个方面着手,转变观念、理清思路、合理配置、改良文化、创新管理、建立激励机制,重视人才开发和培训工作,努力创造适合人发展的环境,并支持单位人力资源管理部门工作,人力资源管理部门就会给企业高管当好决策顾问,给其他部门做好人力资源管理技术方面的指导服务工作,就会从源头做好人力资源管理工作,这样必将促进中小企业的进步和发展。 关键词:中小企业 人力资源管理现状 实施对策 随着科学技术的迅速发展,以微电子为标志的信息时代,对管理提出了进一步的要求,企业经营者对人力资源概念的不同理解,将导致管理者采取不同的管理方式与策略。 我国中小企业在国民经济中占有举足轻重的作用,在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才, 中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面,都很难跟大型企业相比。中小企业在国民经济中的地位及中小企业人力资源管理现状要求中小企业在发展过程中应重点解决人力资源管理这一重大课题。 1.我国中小企业人力资源管理现状 1.1 我国中小企业的地位和现状。 改革开放30年来,我国中小企业和民营经济发展迅速,取得了重要的成就,成为我国经济社会发展中的重要力量。特别是近年来,我国中小企业快速、健康和持续发展,对经济增长的贡献越来越大。有关资料表明,目前我国中小企业已达4200万户(包括个体工商户),约占全国企业总数的99.8%。“十五”期间,国民经济年均增长9.5%,而规模以上中小工业企业增加值年均增长28%左右。在中小企业的生存与发展过程中,人才起了关健性的作用。大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才,而大多数中小企业管理者由于对人力资源的管理认识不够;家族式管理,导致人才尤其是高端经营人才难求;组织机构设置不合理,管理制度不健全;工作条件差、薪酬和福利待遇不高;抗风险能力较差,没有安全感;绩效评估和激励体系不科学;缺乏良好的企业文化;人力资源管理人员配备不足,素质不高;人力资源管理缺乏有效的技术手段,信息化程度低等因素制约着中小企业的进步和发展。中小企业低水平的管理模式、落后的管理意识和制度上的缺陷,使得中小企业人力资源管理成为难以逾越的屏障,也成为中小企业进一步发展的障碍。中小企业要获取人力资源管理的优势,必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势,利用自身的优势,防止人才流失,开发引进人才,采用相应的对策加强人力资源管理。 1.2 人才流失对我国中小企业的影响。 近几年来,我国中小企业在发展过程中屡屡碰到人才短缺、人才流失等问题,人才流失必将给企业带来相当大的负面影响,最终可能影响到企业持续发展的潜力和竞争力,甚至可以使企业最终走向衰亡。由于人才流失造成的影响表现在以下方面: 1.2.1 人才流失造成技术的流失或商业机密的泄露。 在企业中,流动最频繁的往往是技术人员、管理人员、销售人员等对企业发展比较重要而社会需求量也比较大的人员,这些人员离开企业后,其所掌握的技术、客户等很可能随之流失, 一些商业机密也会被泄露,这对企业是非常不利的。 1.2.2 人才流失会增加企业的经营成本。 人才流失造成的损失最终都会反映到企业的经营成本上,造成经营成本的上升,如老员工离职后的生产损失成本及新员工的失误和浪费带来的成本等。同时,企业要重新招聘、培训新的员工,所以企业人力资源的原始成本和重置成本也必然上升。 1.2.3 人才流失会影响企业员工士气。 人才流失对企业产生的消极影响或间接成本损失还在于,因一部分人才的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度会产生消极的影响。这是因为人才流失很可能刺激更大范围的人员流失,而且向其他人员提示还有更具前景的选择机会存在。特别是当看到流失的人才得到了更好的发展机遇或者得到了更多收益时,留在岗位上的人员就会心动,工作积极性受到影响,也许以前从未想过跳槽的人也会开始或者准备开始寻找新的工作。 1.2.4 人才流失会使竞争对手的竞争力提高。 人才流失大多会在本行业内发生,他们或是自己创业、自立门户,或是流向竞争对手企业。无论何种情况都有可能增强本企业竞争对手的实力,使得强敌弱我,形成更大的竞争力反差。 2.中小企业人力资源管理对策及实施办法 通过以上中小企业人力资源管理现状概述及中小企业人才流失的影响分析,我们应该积极寻找对策,解决中小企业人力资源管理中存在的问题,加强中小企业人力资源管理工作,归纳办法如下: 2.1 加强企业经营管理者对人力资源管理的认识。 人是企业之本,企业生产经营管理要以人为中心,增强企业的向心力与凝聚力。人力资源是企业最宝贵的资源,企业间的竞争实质上是人力资源的竞争。今天的人力资源,是超越昨天人事管理的一种新思想与新观点。人力资源管理取代劳动人事管理,并不是名词的简单置换,它意味着从思想、理论到方法运用的根本改变。人力资源是企业的一种战略性资源,它支撑着企业的整体经营战略。目前我国许多企业忽视了人力资源管理的战略意义,而把他作为一种日常性的管理工作来看待,无法支持企业战略目标的实现。企业的经营战略所确定的目标是由产品结构、科学技术、工艺水平等具体的发展计划来表达的,其中每一项计划都与特定的人力资源数量、质量和结构分不开,如果企业不能根据战略实施的不同阶段不同时间及时提供合乎质量和必要数量的劳动力,就无法有效地实现战略所提出的任务贻误战机。因此,必须把人力资源管理提到战略的高度来对待。 2.2 提高中小企业家及其管理人员的管理水平和业务素质,加大人才的开发和引进力度。 市场经济强调公平竞争、优胜劣汰,无论产品、个人还是企业,都要在竞争中求得生存和发展。而人力资源是所有资源中最宝贵的资源,是生产力诸因素中最积极、最活跃的因素,企业的各项生产活动和经营管理工作都是靠人来完成的。因此,怎样把人的潜力充分挖掘出来,把人才充分开发出来,是办好企业的首要任务。 我国中小企业与大企业相比,虽然在人才开发利用方面有着明显的劣势,但是也有自己的人才开发优势。表现在:不拘一格降人才。中小企业在管理和制度上层次较少,决策比较快,在用人方面也比较灵活,不受学历、资格、年龄等条件的约束和限制,往往比较重视人的实际能力和工作实效,真正有才干的人容易获得破格任用并委以实权,有充分的自由发挥的余地;报酬灵活,没有论资排辈的限制。不过,需要说明的是,即使中小企业在人才开发利用方面有以上的优势,也要找准引进工作的最佳切入点,在引进人才的时候应遵循适用的原则,按劳分配的原则和超前性原则,否则就会出现投入大产出小的状况,人才引进后没有施展才华的舞台,英雄无用武之地,最终导致人才的流失。 中小企业经营管理者要改变管理思想,走出所有权与经营权不能分离思想的误区。一个人的能力是有限的,特别是大多数的中小企业管理者并未接受过专门的企业管理的训练,他们实践感受比较丰富,而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时,会觉得心有余而力不足。此时,企业管理者顺应适时地退居二线,通过聘请职业经理人等方式,让那些拥有较高管理水平、技术的人来负责企业的决策和管理工作。要想吸引和留住职业经理人,最重要的是解决企业所有权和经营权之间的冲突。同时要加强对企业家和职业经理人的职业道德培养,良好的职业道德对于个人的成功乃至一个团队的成功都具有很大意义。 2.3 设立专业的人力资源管理部门,建立合理的规章制度并组织实施。 中小企业要设立专业的人力资源管理部门,针对企业人力资源环境进行分析,结合我国对人力资源管理的要求,制定相应的规章制度,通过相应的制度来实施、监督和管理,从而形成一套完整而紧密的体系。在制定制度过程中,与员工切身相关的工资、福利、晋升、考核和奖惩、岗位评估、监督管理等制度都要做详细的规定。制度本身要做到客观、公平、合理、公正,体现人本管理的思想。任何事都要按制度和程序办,防止企业管理者利用自身主观意念判断是非。同时在制度实施的过程要加大监督力度。要本着“公平、公正、公开”的原则落实好新制度。不论基层员工还是高层领导都要严格按规章和程序办事,特别是领导干部,要以身作则,丢弃家长式作风。同时要考虑它的实行有利于加强员工对企业的信任和忠诚。 2.4 加大人员的技能开发和培训工作。 现代企业人力资源管理的宗旨是人的能力,尤其是潜能尽可能发挥,把人作为可开发的资源,通过培训等形式提高企业人员素质。员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容,对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。对于中小企业,培训的方式可采取内部培训、外部培训和岗位培训等多种形式。通过培训,一方面可以改变员工的工作态度,增长知识,提高技能,激发员工的创造力和潜能,更好地为企业服务;另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高,提高了员工对企业的“忠诚度”。同时还应积极推行通才计划,通过培训等方式让技术工人一专多能、专业人员知识复合和技能化,挖掘每个人的潜力来促进整体素质的提高。 2.5 建立科学合理的授权与激励机制。 要发挥员工的积极性、创造性,实现其人生价值,就必须健全激励和约束机制。激励就是按照积极性的运动规律,对人施加影响,促使其积极性的形成,并按预定的方向发展。激励的目的是调动积极性。企业在设计员工的激励机制时,应考虑:①激励应与组织目标、个人目标相结合:在激励机制中,设置目标是一个关键环节,激励最终也是为了实现目标。目标设置须同时体现组织蓝图和员工需要。 适当的激励可以使员工忠于企业从而增加企业凝聚力和向心力。②物质激励和精神激励相结合:物质激励是基础:精神激励是根本。在两者结合的基础上,逐步过渡到以精神激励为主,尤其是在发展中中小企业资源有限的情况下;员工需求的差异性较大,激励要注意点面结合。精神奖励的方式可以是授予某种象征意义的称号,也可以是对行为、价值观的认可与赞赏。职务晋升、荣誉称号授予、成果的评价及对人的信任尊重等,都可以满足人的精神需要而激发人的积极性。此外,对个人培训和发展前途的允诺、建议的采纳、个人才能展现的机会、工作的有趣性和稳定性,领导对其工作成果的理解、关心和赞赏,工作环境和工作条件的改善,同事间的团结与和谐等也是精神激励的因素。③激励的合理性:激励的措施要适度,要根据所实现的目标本身对中小企业的价值大小和拥有的资源状况,确定适当的激励措施和激励量;激励机制要实现不同的有机组合,针对不同的对象采用不同的组合内容。④激励的明确性:一是明确,激励的目的是要持续有效地推进各项工作,从而使企业得到发展;二是直观,实施物质奖励和精神奖励措施时都需要直观地表达它们的指标、要求和授予奖励、惩罚的方式等,直观性与激励影响的心理效应成正比。 ⑤激励的时效性:要把握激励的时机。激励越及时,越有利于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。 2.6 改良企业文化建设,营造人力资源建设的良好氛围。 良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意念和欲望,齐心协力地为实现企业战略目标而努力,而且是吸引和留住人才的一个有效手段。优秀企业文化的核心是“以人为本”。中小企业在构建“以人为本”的企业文化中应遵循下述几条价值观:学习是最自然的本能;学习和发展可推动创造性、参与性和贡献;每个人都有工作、改进工作和支持他人进步的义务;人们拥有自己所创造出的东西;如果人们得到重视,他们会需要工作并喜欢它;创造性和天才是广泛分布的且远未充分利用的;管理层并不知道所有答案。 2.7 坚持管理创新,不断适应竞争需要。一个企业人力资源管理往往和企业的经营战略、组织结构、文化价值等紧密联系的,具有独特的个性,而且卓越的人力资源管理往往是其他企业难以模仿和复制的。我国人力资源素质状况也决定了我国企业无法直接套用西方现代的人力资源管理模式。因此,创新是根本,我们一方面要吸收发达国家上百年所形成的思想、观念、制度和方法,学习西方文化及科学理性管理的精髓;另一方面,也要注重东方文化,创建适合中国中小企业特点的“本土化”人力资源管理制度。通过提升人力资源管理部门的定位,提高人力资源从业人员的素质,同时运用现代电子信息技术,建立完善的人力资源信息系统,提升中小企业人力资源管理层次,运用现代管理方法,实现人力资源管理工作的高效率和最优化,促进企业提高核心竞争力,以强有力的人力资源保证企业的持续发展。 3.结束语 人力资源管理是一项技术性很强的工作,如果中小企业家能真正的从思想上重视人力资源管理工作,从以上几个方面着手,转变观念、理清思路、合理配置、改良文化、创新管理、建立激励机制,重视人才开发和培训工作,努力创造适合人发展的环境,并支持单位人力资源管理部门工作,人力资源管理部门就会给企业高管当好决策顾问,给其他部门做好人力资源管理技术方面的指导服务工作,就会从源头做好人力资源管理工作,这样必将促进中小企业的进步和发展。 中小企业人力资源论文:试论中小企业人力资源外包的流程设计 【摘要】对“先天不足”,又面临许多发展困境的中小企业来说,实施人力资源外包是提高其人力资源管理水平,增强市场竞争力的有效途径。本文从实践的角度,对中小企业实施人力资源外包的流程进行了分析和设计,试图通过流程的规范,降低人力资源外包的风险,增强其有效性。 【关键词】中小企业 人力资源外包 流程 中国的中小企业,尽管其对经济发展的作用举足轻重,但由于外部环境和内部条件的影响和制约,其生存、发展面临许多突出问题。学界关注、研究较多的问题有两个:一是中小企业融资难的问题。由于资本市场的不完善和融资中存在的“抵押物少、财务账目不清、信用记录不足、单笔业务金额少、管理成本高、存在较大程度的信息不对称”等问题,中小企业存在严重的“麦克米伦鸿沟”①。二是中小企业人力资源管理存在的问题。由于诸方面的原因,中小企业人力资源管理的水平相对比较落后,已经成为制约企业进一步发展的瓶颈。为破解难题,减低成本,提高效益,许多中小企业纷纷采用人力资源外包,将一些非核心业务外包出去,自己专注于核心业务的管理,从而大幅度提高自身人力资源管理水平,增强市场竞争力。 1 人力资源外包的内涵与作用 外包是在20世纪90年代西方企业实施“回归主业,强化核心业务”的大背景下兴起的一种企业新战略手段。英国学者gary hamel和美国战略研究学者ciki prahaoad于1990年在《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《企业的核心竞争力》的文章,首次提出了“外包”这个词。外包(outsourcing),直译为“外部寻求资源”,指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源,从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。 人力资源外包就是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以降低人力成本,提高管理效率。一般而言,中小企业实施人力资源外包,能实现以下三个目标: 一是降低经营成本。人力资源管理活动历来被作为重大的成本中心,而通过人力资源外包可以精简企业内部人力资源管理职能人员,以更好的成本效益为员工提供更满意的人力资源服务。 二是促使人力资源部门职能的转换。随着人力资源管理对企业重要性的增加,企业要求人力资源管理部门更具有战略性和灵活性。通过非核心业务的外包,可以使企业人力资源管理部门从作业性、事务性工作中解放出来,集中精力思考战略需要。 三是获得优质人力资源服务。优秀的人力资源外包商通常拥有人力资源管理各方面的专家,他们能够建立起一整套可以适用于不同企业的综合性专业知识、技能和经验,为客户做更为有效的人力资源管理工作。 就中小企业而言,其人力资源外包内容主要包括员工招聘、员工培训、人事咨询、人才派遣等。这些基础性的事务性工作外包后,中小企业人力资源部门可以集中精力从事战略性人力资源工作,如企业文化、员工关系、绩效考核等战略性工作,从而提升企业的竞争力。 2 中小企业人力资源外包存在的突出问题 当前中小企业人力资源外包在我国还处于起步阶段,虽然积累了一些经验,但在实践当中还存在一些突出的问题。 一是认识不统一。由于是一个新生事物,企业各方认识不一致,导致外包方案不能有效实施。如有的人担心实施外包后,使企业高度依赖外包商,导致企业人力资源管理能力的弱化,从而消弱企业的竞争力。 二是人力资源外包组织不完善,流程有待改进。一些企业虽然寄很大希望于实施人力资源外包业务以降低企业运营成本,提升人力资源管理水平,提高企业整体竞争力,但并没有从制度上和程序上给予保障。企业没有一个完善的人力资源外包委员会对人力资源外包进行管理,也没有对人力资源外包的具体实施制订了详细的执行程序和建立监督机制。企业只是将责任划分给人力资源部门去落实,而人力资源部门在外包项目的实施过程中又往往忽略或者没有充分与生产、销售等部门进行沟通联系。这样,在人力资源外包实施的过程中,就很难取得协同效应,很难取得预期的效果。 三是对忽略对人力资源外包商的管理。人力资源外包商的好坏直接影响到外包的效果。目前,人力资源外包商的服务质量是参差不齐的,这使得企业在选择外包商时存在较大风险。比如,在人才派遣上,有些外包服务商经常不能按照要求的时间和人数安排足够的员工供企业使用,而且提供的员工质量也是良莠不齐,有的根本不能达到企业的要求。但有时企业又急于用工,所以不得不选用达不到要求的员工,这就给企业使用员工的部门造成很大的隐患。在生产过程中,由于员工不合格造成的品质问题不断出现,降低了工作效率,加大了管理难度。另外,许多中小企业在人力资源外包的实践中,对外包商只是简单地提要求、定任务,没有将外包商当成“自家人”看待,使得外包服务游离于企业,从而发挥不了应有的作用。 四是外包员工的管理,监督不到位。一些生产性的企业,往往需要使用较多的人力资源外包员工(有的甚至占企业员工总数的70%)。虽然每个人力资源外包商都有相关的驻企业人员负责相关事务,但他们的工作质量达不到员工的要求,企业也没有实施有效的监督,员工满意度很低。人力资源外包员工每月都会有很多诸如薪资,住宿等问题,他们虽然及时反应给相关的人力资源外包商驻企业的管理人员,但往往不能得到满意的答复和解决,导致员工离职率居高不下。企业对这些员工的培训和培养都没有得到相应的回报。 3 中小企业人力资源外包的流程设计 为解决上述存在问题,规范中小企业人力资源外包活动,使实施人力资源外包的企业实现“降低成本、提高效率”的目的,应把握以下运作流程。 (1)成立企业人力资源外包领导小组。该小组是企业实施人力资源外包的决策和实施机构,一般由企业高层和企业人力资源、财务、生产、销售、采购等部门负责人参加,必要时也可以聘请外部专家参加,以提供专业的咨询和指导。该小组的任务主要有三:一是加强宣传,统一认识。要使企业上下充分认识到开展人力资源外包的优势,从而统一思想,强化执行,形成合力。二是加强沟通,实现协同。人力资源部门作为外包战略的执行部门,要加强与用人单位的沟通,了解他们对外包员工的素质、能力的基本要求,以及运作过程中存在的问题,并及时向企业人力资源外包领导小组反馈,为正确决策提供科学依据。三是制定并实施符合企业实际的人力资源外包方案。 (2)明确外包内容。尽管人力资源外包可以为企业带来很多好处,弥补其“先天性不足”,但是其带来的风险也不可低估。因此,在决策的时候要慎重考虑,三思而后行。理论上,人力资源外包的范围较为宽泛,几乎可以囊括所有的人力资源工作。但实践中,人力资源外包一般分为三大类服务:人力资源事务处理服务(主要包括薪资计算与发放、保险福利计算与缴纳、员工档案托管、人员派遣等)、人力资源咨询服务(主要涉及人力资源战略、人力资源规划、组织结构设计、岗位说明书设计、人力资源业务流程设计、绩效和薪酬体系设计、员工保留计划、e-hr规划等)、人力资源业务流程服务(主要涉及薪资管理、奖金与福利管理、绩效管理、招聘管理、培训管理等)。作为决策者,首先要判断的就是根据企业外部环境和内部条件,到底哪些功能适合外包,哪些不适合外包? (3)外包计划。根据企业确定的外包内容,拟定详细的外包计划,包括进度安排、财务安排、人力资源外包的活动类型、人员安排及对外包商的要求、逾期要达到的效果等。总体来说,外包计划越详细越好,以便有意向的外包商有针对性地开展工作。外包计划制定后,要通过有效的途径和平台招标信息,比如可以定向,可以在企业的网站,也可以在外包专业网站,从而使企业外包需求有效到达外包商。 (4)选择与评价。确定两到三家外包商进行最终比较,要求服务商提交方案,方案必须详细,要包括外包模式、服务项目、每个服务项目流程和报价、方案所涉及的各种法律文本、服务质量监控参考指标、服务奖惩措施和意外补救措施等。在这个过程中,企业要加强与外包商的沟通,为其提供相应的资料,或者邀请外包商来企业实地考察。在这个阶段,人力资源部门要广泛收集信息,对应标外包商进行考察,提出初步的评价意见,为企业人力资源外包领导小组决策提供依据。 (5)确定外包服务商。选择合适的人力资源外包商,是外包过程中非常重要的一环。在确定最终的外包服务商时,要充分考虑三个方面的因素:一是考虑外包商的信誉与实力,其以前的业绩状况、目前的财务状况等能否支持这一业务;二是外包商与企业的匹配情况,外包商是否真正理解企业的需要,是否有足够的能力来解决企业所需要解决的问题。三是外包商提供的方案是否可行,是否符合企业实际,能否帮助企业提高核心竞争力,降低运行成本。 (6)实施与控制。通过外包企业的部分业务,可以使企业将精力集中于核心业务。但外包绝不意味着置之度外,放而不管,而是应该不断监控和评估外包服务商的工作进度和质量,以使其按协议要求不折不扣地办事,从而达到预期的目的。要处理好于外包商的关系,致力于和外包商建立长期合作关系,这样有助于外包商深入了解企业文化从而提供更好的服务。作为企业人力资源外包项目的主要执行部门,企业人力资源管理部门还要及时将实施中和实施后的信息反馈给公司高级管理层,以便采取有效措施对人力资源外包商加以管理。因此,必须制订一个监控计划和项目进行中的监督方案,以保证外包的顺利进行。 (7)评估效果。主要看方案实施后是否给企业带来了业绩改善,是否充分发挥了外包优势,规避了外包风险。通过效果评估,来确定是否需要对外包活动进行调整。调整至少包括三个方面:一是企业的外包业务有可能需要改变,如以前外包的业务需要内部化,出现新的外包业务。二是企业将放弃外包活动,依靠内部来进行管理。三是企业可能会考虑选择其他人力资源外包商来开展外包业务。 4 结语 人力资源管理外包是企业外包战略中的一个新领域。中小企业人力资源外包的重要性会得到越来越广泛的认同,对于规模小、资金不足的中小企业来说,较早地迈出人力资源外包这一步,将成为提升自身竞争优势的重要途径。 中小企业人力资源论文:民营中小企业人力资源规划探析 摘 要:民营中小企业对促进国民经济发展、缓解就业压力所作出的贡献日益显著。人力资源战略规划的不足成为抑制民营中小企业发展的一个重要因素。本文基于我国民营中小企业人力资源规划的现状,对其表现出的问题做一考察,并提出解决方案和对策。 关键词:民营中小企业人力资源规划战略 随着经济的发展,民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力所作出贡献日益显著。目前,民营中小企业占gdp总量的半壁江山,就业人数占社会就业总数的92.7%,投资额占社会投资总量的3成左右。但纵观我国民营企业特别是现阶段的民营中小企业,真正能在激烈的市场竞争中做大做强的可谓少之又少。一项调查显示,民营中小企业平均寿命为2.9年,处于“高出生率与高死亡率并存”的状态。民营企业特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。在企业的人力资源管理中,人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位,而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性,但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。 一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因 (一)对人力资源规划的认识不全面 人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分,也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而,企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性,诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划;在岗管理人员的管理层次不分明,权责不明晰,沟通协调性差,一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程:明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。其中,企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容,而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。 (二)没有战略规划或战略规划不清 由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略,因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划,往往是走一步,看一步。等到发现缺少合格人员时,才考虑招聘;发现人员素质不符合企业发展需要时,才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要,任意调整公司薪酬制度,提高薪酬水平,有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬,以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷,导致人力资源管理上存在较大的随意性,使得人员流动性较大,影响了企业正常的生产经营。 (三)缺乏人力资源规划的专门技术与人才 人力资源工作是一项非常独特的工作,对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识,及时接受行之有效的职业培训,同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前,大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部,但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题,主要表现在:1.因招聘不来高质量人才,专业人员少,人力资源工作人员整体素质不高,专业知识储备不足,专业技能不够;2.许多人力资源工作者土生土长,缺乏系统、良好的职业培训,没有经过正规大公司的熏陶,眼界不高。 (四)人力资源规划缺乏系统性 随着经济的发展、管理的进步,现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作,人力资源规划的很多实际工作也一直在进行,但是,这些工作开展得大多不系统,不能形成一个有机的整体。比如,招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行,但没有统一在一个规划框架下制定,使得各个模块之间不能形成合力,最终导致企业人力成本上升,人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。 (五)企业缺乏培训体系 民营中小企业缺乏员工培训工作,原因有以下几个方面:1.企业本身缺乏人力资源的战略规划,安排培训随意性较大,员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大,自身没有参加再培训的时间和精力; 3.企业对员工的培训持消极态度,在中小型民营企业中,员工的流失率高是一个不争的事实,这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本,甚至是成就了企业的竞争对手,这种矛盾的存在,使得企业所有者对员工培训持消极态度。 (六)激励措施缺乏科学性规范性 中小企业的激励措施或行为随意性较大,常根据老板的心情或感觉来做,往往使下属无所适从,员工更加茫然,激励行为达不到预期目的。另外,企业内部工资结构不能体现出岗位的价值,表现在工资收入与业绩衔接不合理,员工感觉不公平,对收入缺乏良好的预期,积极性不高,人员稳定性差,导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理,执行后达不到预期效果。 二、对民营中小企业人力资源规划的建议 (一)充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位 企业的核心竞争力是人,人是思维、知识、技术、创新的载体,是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构,在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的,只有用好人力资源,重视和善于进行人力资源战略规划,以己之长,克敌之短,使人力资源发挥最大的效能,方有可能在竞争中获得胜利。 (二)制定适合本公司发展的战略 美国管理学大师德鲁克指出:“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先地位。”就是说,民营企业应根据自身的实力,选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是,不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的,经过调查考察的不多。根据波特的理论,一个公司的战略应是富于竞争的战略,而富于竞争的战略要考虑4种关键因素:公司的强项与弱项、产业的机会与威胁(经济与技术上)、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而,一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑,不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境,制定出适合本公司的较长时期的发展战略。 (三)制定弹性的人力资源规划 在知识经济时代,中小企业面临的经营环境日渐复杂,充满变数的同时又存在着无限商机。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要,保持一定的弹性, 以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化的局面,妨碍企业发展。要进一步强化人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。 (四)建立三维立体人力资源管理模式 三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务并进行相应的协作的管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点,建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式,将有助于人力资源战略规划的制定与实施。 总的来说,决策层负责人力资源战略规划,支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作;人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务,并协助一线经理做好核心业务,协助决策层做好人力资源战略规划;一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节,并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作,以及协助决策层做好人力资源战略规划。 (五)培养企业的核心人力资源 中小企业应当避免过高的人员流动率。根据我国人力资源专家彭剑锋的观点,核心人力资源因具备了价值性、稀缺性、独特性、难以模仿性、组织化的特征,在现代企业中成为支撑企业核心能力的一个重要因素,是决定企业生存发展能力的关键所在。因此,企业要制定合适的招聘计划、激励机制、教育培训计划,设计合适的职业生涯计划,以确保核心人力资源群体量的扩充和质量的提高,并尽可能地使企业的核心人才能长期的驻留于企业。 人力资源战略规划的制定是关系到企业兴旺与否的重要举措,相比于大型民营企业,人力资源对中小民营企业更重要。因此,民营中小企业要重视人力资源管理,要根据自身的特点,细心扎实地做好规划的制定,这是企业实现生存与发展战略最重要、最核心的因素,是中小企业构筑核心竞争力的关键。 中小企业人力资源论文:浅析我国中小企业人力资源管理的思考 摘要:我国中小企业数量庞大,中小企业的发展对整个国民经济发展、对提升我国企业的总体国际竞争力起着不容忽视的支持和促进作用。而中小企业的发展要依赖企业人员素质的提高及科学管理现有人才。因此,本文针对我国中小企业在人力资源管理上存在的问题提出了相关建议。 关键词:中小企业 人力资源 管理 一、人力资源管理的内涵 所谓“人力资源管理”,就是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。 二、我国中小企业人力资源管理存在的问题 ㈠人力资源管理观念落后 1.相当部分中小企业的人事管理部门仍作为一个传统职能部门,即把职工作为单纯的被管理、处置、安排的对象,如何少用人,多出活是其关心的主要问题。而现代人力资源管理的目标是把组织的整体目标与组织成员的个人目标结合起来,实现组织整体和组织成员的共同发展,其重心是调动组织成员的积极性。 ⒉大多中小企业将员工视为“经济人”而非“复杂人”进行管理。“复杂人”要求在管理中既要考虑人的个性、需求的差异,又要考虑客观环境对人的影响,用权变的观点看待组织系统中的人和人事管理。鉴于目前全国严峻的就业形势,中小企业抓住人们急于求职的心理,将规范员工行为作为人力资源管理的核心,认为企业利益高于一切,企业的事再小也是大事,个人的事再大也是小事,要求员工的个人行为无条件地服从企业的目标,从而导致企业员工动力不足。企业和员工间没有进行沟通,缺乏基本信任感,员工对企业没有忠诚度可言,一有可能,员工就会跳槽而去。 ㈡人力资源投资不足,尤其是管理人员的培训缺乏 中小企业往往将人力资源开发投资视为企业的成本费用,而未将人力资源视为资本,忽视了人力资源作为资本的巨大增值作用。在管理上,往往表现为对人力成本方面的精打细算,对人力资源产出管理方面却无所作为。还有,我国一些中小企业的领导者认为培训只是针对基层管理人员和普通员工的,而高层管理人员则不需要培训。事实上,许多中小企业的高层管理人员都非常缺乏相应的管理知识和必备的管理技能。从企业的长远发展来看,高层管理人员的素质高低对于企业发展成败更具决定性的影响,因此,对他们的培训是更为重要。 ㈢人力资源管理制度不健全 由于中小企业成长的特点,其初创阶段制度规章相对不完善,管理手段中过分依赖创业者个人能力、经验和威望,常借助于传统的家族式、命令式、随意性管理。随着企业的发展和21世纪竞争环境的变化,我国中小企业的这种人力资源管理制度已显现出严重的弊端。 ㈣企业文化建设滞后 目前,我国大多数中小企业文化建设意识还很淡薄,对借助于建设企业文化来改善工作环境,满足员工精神需求,以达到吸引人才、留住人才、提升团队合作精神、增强企业凝聚力、树立企业良好的社会形象的重要性认识不足,还没有把企业文化纳入人力资源管理范畴并加以充分重视,这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。 ㈤人力资源管理信息化、网络化程度低 互联网在全球的普及应用,改变了我们传统的工作方式,以计算机、网络和通讯技术为依托的网络时代已经到来。网络给企业带来了前所未有的机遇和挑战,爱立信、惠普、通用电气公司等许多知名企业都利用网络成功实行了科学管理,取得了引人注目的效果。目前,我国多数中小企业也利用互联网开辟了自己的网页。据有关资料表明,90%企业上网的目的仅是为了宣传本企业,销售本企业产品,10%企业除了宣传外还想通过招聘信息吸引人才。尚没有一家企业通过网络进行内部人力资源管理。 三、对策建议 ㈠更新人力资源管理观念 针对中小企业个体来说,目前首要的任务是更新人力资源管理观念,从传统管理模式下简单的人事管理向现代人力资源管理转变,尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念,真正树立以人为本的管理理念,从战略的高度看待人力资源问题。因此,我国中小企业在用人时一定要坚持“用人不疑”,“以诚求贤”,真正形成尊重知识、尊重人才、尊重个性的良好氛围。 ㈡加大人力资源投资力度 企业要适应激烈的市场竞争环境,就必须全面提高人才素质。目前,我国中小企业人力资源现状是文化素质不高,在专业技术人员队伍中普遍为中低层次学历,高层次学历的甚少。因此,必须加大人力资源的投资,除了引进、吸收人才外,特别要加强在职人员的培训,使企业的人力资源得到保值或者增值。 ㈢人力资源管理制度创新 企业提高人力资源管理水平的关键是建立、健全员工的激励机制,充分调动员工的积极性和创造性。一是要制定合理的薪酬政策。薪酬体系既要解决企业内部的公平性和外部的竞争性,同时又要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩,要与绩效评估结构结合起来,让员工明白自己的差距和努力的方向,这样,薪资才能作为一种激励手段,使员工学习更多、更广、更深入的知识和技能。二是要创造员工成长和发展的空间。由于科学技术的发展以及经济收入水平的提高,薪水已不再是激励员工积极性的唯一手段,企业的核心员工更渴望能力的充分发挥和自我价值的体现。因此,企业应根据自身的情况,关注员工的职业生涯发展,帮助员工设定职业生涯目标,制定具体的行动计划和措施,营造组织与员工共同成长的氛围,让员工对组织的未来和个人的未来充满信心。 ㈣打造先进的企业文化 成功的企业文化,对于企业员工的潜移默化的作用,有时比物质的激励更为有效,不但可以激发人才的热情,使其保持旺盛的进取心和企业荣誉感,统一企业成员的意念和目标,齐心协力地为实现企业目标而努力,而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。同时要加强管理沟通,提高员工的满意度。员工满意度衡量的是员工对企业的期望与企业给予员工回报之间的差距。 ㈤建立员工援助计划 员工援助计划是对员工的心理压力进行有效疏导,保证员工在工作及生活过程中的健康心态。当今社会的竞争压力巨大,职场主流人群中的60、70、80、90年代人群又存在巨大的价值观差异,况且每个人承受压力的水平差异更是明显,面对当前的工作境遇,现代社会的人们都面临着前所未有的严峻考验。人力资源部门需要提前考虑到这些问题,对员工可能产生的负面情绪要早发现、早预防,必要时可以借助员工援助的手段,对员工进行压力疏导。 ㈥利用网络促进中小企业人力资源管理科学化 充分利用网络,企业可以更好地进行科学的人力资源开发、人才培训、高效地完成招聘计划。人力资源管理网络化的最大优势就是使企业内部血脉通畅,信息传递迅捷,焕发活力,成为大网络组织中的一个信息灵通的活跃结点。具体地说,企业可以通过网络建立聊天室、公告栏、建议区、个人主页等,每位员工可以通过网络与其他部门或个人进行横向、纵向的交流,让网络成为帮助企业员工快速学习、不断更新知识的得力助手。网络化的人力资源管理还可以使企业在招聘、选拔、任用人才方面更高效、更方便。 中小企业人力资源论文:3P模式 中小企业人力资源管理的现实选择 摘要:人力资源管理是一项复杂的系统工程,而3p(岗位position分析、绩效performance管理和薪酬payment管理)是其基础和核心。本文就基于3p来构建中小企业人力资源管理模式,为中小企业人力资源管理提供了一种新的思路和有效的方法。 关键词:中小企业 人力资源管理 3p 模式构建 人力资源管理是一种与人密切相关的管理实践,它主要包括人力资源规划、人力资源成本会计管理、岗位分析和评价、人力资源的招聘与选拔、员工关系管理、员工教育和培训、绩效评价、薪酬管理等多项工作。人力资源管理支持着企业目标的实现,直接影响了企业整体的绩效水平,与企业战略互动影响,因此,有效提升人力资源管理水平是具有战略性的。 现代人力资源管理是一个复杂的、包含多层体系的庞大管理系统。而中小企业由于规模小、资金少、人力资源管理水平较低等原因不可能构建庞大的人力资源管理系统。中小企业只有抓住人力资源管理过程的关键环节,将企业有限的资源投入到核心方面,充分体现现代人力资源管理“认识人,尊重人和以人为本”的核心理念,才能使中小企业避免人力资源管理困境,迈上规范科学的管理轨道。 人力资源管理过程的关键环节就是岗位(position)分析、绩效(performance)管理和薪酬(payment)管理,简称3p模式。三个方面共同构成一个全方位、交叉融合的企业人力资源管理模式。3p模式在人力资源管理中的基本流程见图1 。 根据企业的战略目标、经营情况和组织结构特点,由人力资源部门和企业决策层制定企业核心价值观内容。再根据这些核心理念制定企业的基本人力资源政策。这些基本理念和政策是制定人力资源管理制度的方案的指导思想和原则。 1、岗位(position) 分析 通过岗位分析,收集工作岗位所涉及的各方面的信息,以确定岗位的工作内容、任务、岗位职责和素质要求,遵循一系列事先确定的步骤,进行一系列的调查、分析、整理、归纳工作,形成工作岗位说明书和工作描述。让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识,也使员工对自己从心理意识上进入状态,接受考评。岗位分析收集的信息主要是“5w1h”,也就是工作的内容职责及对岗位工作人员的任职资格,如生理、心理、技能要求是什么(what);责任者是谁(who);工作在哪里完成(where);工作将在什么时候完成(when);为什么要完成此项工作(why)和员工如何完成此项工作(how)。在岗位分析所收集信息的基础上进一步形成岗位胜任素质模型,促进员工与所在岗位的高度匹配。 2、绩效(performance)管理 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理,它是基于企业战略基础之上的一种管理活动。是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。 一个优秀的绩效管理系统具有三个重要功能,这三个功能分别是激励、沟通和评价功能。建立优秀的绩效管理系统能最大限度地激励员工,能够加强并促进组织良好的沟通,同时还能客观公正地评价组织和员工的业绩。要设计一个科学合理的绩效系统,一般要经过四个关键步骤: (1)战略目标框架的制订。依据bsc的核心思想,将公司的愿景与发展战略转化为财务、顾客、内部流程、学习与成长等四个方面的具体系列目标,实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的目标框架。 (2)策略性目标分解。依据各职能部门的管理职责,将财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标与各部门一一结合起来。 (3)kpi的分解与定义。运用目标分解工具如:要素分析法、头脑风暴法和关键领域寻找法等,找出实现目标的多个关键事件、关键领域及具体目标。 (4)制订考核表。绩效考核包括三个层面:对公司、部门和员工绩效的考核。对员工和部门的考核又通常分为定量的目标考核和定性的能力素质考核两部分。 3、薪酬(payment)管理 薪酬管理不仅是企业控制劳动力成本,提高市场竞争力的重要工具,也是吸引优秀人才,保证企业人才竞争优势的主要手段,是企业人力资源管理成功与否的关键。薪酬一般包括固定部分和动态部分。固定部分是通过岗位分析确定不同岗位工作的稳定性、独立性和程序性后,给它们分配不同的权重,利用要素记点法得出各岗位的评价分数来确定该岗位在企业内的相对价值,从而划定相应岗位在工资结构中的等级位置,并以此作为划分工资级别、福利标准、股权分配的依据。 动态部分取决于岗位绩效的高低并随绩效变化而不同。绩效好的员工其动态薪酬就高,绩效差的员工动态薪酬就会很低,在绩效考核的基础上建立的薪酬分配使得员工绩效有了量化的标准,增加了公正性,促使员工的注意力集中到努力工作、提高工作绩效上来。 3p模式中的岗位分析、绩效管理与薪酬管理三者是有机联系的统一体。岗位分析是基础,它为绩效管理提供了依据,也为岗位薪酬的确定提供了依据;绩效管理的好坏直接影响每个员工的业绩,影响企业的效益,从而影响员工的动态薪酬;薪酬方案执行的结果也能反应出绩效管理、工作分析和薪酬管理中的不足或偏差,从而有利于结整个系统的改进和提高。我们在应用这一模式时一定要把这三者看成是一个有机联系的统一体。 当然,在人力资源管理活动中,除了上面所述的3p模式外还包含很多的内容,它们相互影响共同构成人力资源管理活动的整体。3p是核心,其他环节是3p模式的延伸和补充,如果我们能将它们有机地结合起来,就能建立更加科学、完整的人力资源管理体系。这将是我们中小企业在发展的过程中不断追求的目标。 中小企业人力资源论文:中小企业人力资源管理现状与实施对策 摘要:人力资源管理是一项技术性很强的工作,如果中小企业家能真正的从思想上重视人力资源管理工作,从7个方面着手,转变观念、理清思路、合理配置、改良文化、创新管理、建立激励机制,重视人才开发和培训工作,努力创造适合人发展的环境,并支持单位人力资源管理部门工作,人力资源管理部门就会给企业高管当好决策顾问,给其他部门做好人力资源管理技术方面的指导服务工作,就会从源头做好人力资源管理工作,这样必将促进中小企业的进步和发展。 关键词:中小企业 人力资源管理现状 实施对策 随着科学技术的迅速发展,以微电子为标志的信息时代,对管理提出了进一步的要求,企业经营者对人力资源概念的不同理解,将导致管理者采取不同的管理方式与策略。 我国中小企业在国民经济中占有举足轻重的作用,在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才, 中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面,都很难跟大型企业相比。中小企业在国民经济中的地位及中小企业人力资源管理现状要求中小企业在发展过程中应重点解决人力资源管理这一重大课题。 1.我国中小企业人力资源管理现状 1.1 我国中小企业的地位和现状。 改革开放30年来,我国中小企业和民营经济发展迅速,取得了重要的成就,成为我国经济社会发展中的重要力量。特别是近年来,我国中小企业快速、健康和持续发展,对经济增长的贡献越来越大。有关资料表明,目前我国中小企业已达4200万户(包括个体工商户),约占全国企业总数的99.8%。“十五”期间,国民经济年均增长9.5%,而规模以上中小工业企业增加值年均增长28%左右。在中小企业的生存与发展过程中,人才起了关健性的作用。大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才,而大多数中小企业管理者由于对人力资源的管理认识不够;家族式管理,导致人才尤其是高端经营人才难求;组织机构设置不合理,管理制度不健全;工作条件差、薪酬和福利待遇不高;抗风险能力较差,没有安全感;绩效评估和激励体系不科学;缺乏良好的企业文化;人力资源管理人员配备不足,素质不高;人力资源管理缺乏有效的技术手段,信息化程度低等因素制约着中小企业的进步和发展。中小企业低水平的管理模式、落后的管理意识和制度上的缺陷,使得中小企业人力资源管理成为难以逾越的屏障,也成为中小企业进一步发展的障碍。中小企业要获取人力资源管理的优势,必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势,利用自身的优势,防止人才流失,开发引进人才,采用相应的对策加强人力资源管理。 1.2 人才流失对我国中小企业的影响。 近几年来,我国中小企业在发展过程中屡屡碰到人才短缺、人才流失等问题,人才流失必将给企业带来相当大的负面影响,最终可能影响到企业持续发展的潜力和竞争力,甚至可以使企业最终走向衰亡。由于人才流失造成的影响表现在以下方面: 1.2.1 人才流失造成技术的流失或商业机密的泄露。 在企业中,流动最频繁的往往是技术人员、管理人员、销售人员等对企业发展比较重要而社会需求量也比较大的人员,这些人员离开企业后,其所掌握的技术、客户等很可能随之流失, 一些商业机密也会被泄露,这对企业是非常不利的。 1.2.2 人才流失会增加企业的经营成本。 人才流失造成的损失最终都会反映到企业的经营成本上,造成经营成本的上升,如老员工离职后的生产损失成本及新员工的失误和浪费带来的成本等。同时,企业要重新招聘、培训新的员工,所以企业人力资源的原始成本和重置成本也必然上升。 1.2.3 人才流失会影响企业员工士气。 人才流失对企业产生的消极影响或间接成本损失还在于,因一部分人才的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度会产生消极的影响。这是因为人才流失很可能刺激更大范围的人员流失,而且向其他人员提示还有更具前景的选择机会存在。特别是当看到流失的人才得到了更好的发展机遇或者得到了更多收益时,留在岗位上的人员就会心动,工作积极性受到影响,也许以前从未想过跳槽的人也会开始或者准备开始寻找新的工作。 1.2.4 人才流失会使竞争对手的竞争力提高。 人才流失大多会在本行业内发生,他们或是自己创业、自立门户,或是流向竞争对手企业。无论何种情况都有可能增强本企业竞争对手的实力,使得强敌弱我,形成更大的竞争力反差。 2.中小企业人力资源管理对策及实施办法 通过以上中小企业人力资源管理现状概述及中小企业人才流失的影响分析,我们应该积极寻找对策,解决中小企业人力资源管理中存在的问题,加强中小企业人力资源管理工作,归纳办法如下: 2.1 加强企业经营管理者对人力资源管理的认识。 人是企业之本,企业生产经营管理要以人为中心,增强企业的向心力与凝聚力。人力资源是企业最宝贵的资源,企业间的竞争实质上是人力资源的竞争。今天的人力资源,是超越昨天人事管理的一种新思想与新观点。人力资源管理取代劳动人事管理,并不是名词的简单置换,它意味着从思想、理论到方法运用的根本改变。人力资源是企业的一种战略性资源,它支撑着企业的整体经营战略。目前我国许多企业忽视了人力资源管理的战略意义,而把他作为一种日常性的管理工作来看待,无法支持企业战略目标的实现。企业的经营战略所确定的目标是由产品结构、科学技术、工艺水平等具体的发展计划来表达的,其中每一项计划都与特定的人力资源数量、质量和结构分不开,如果企业不能根据战略实施的不同阶段不同时间及时提供合乎质量和必要数量的劳动力,就无法有效地实现战略所提出的任务贻误战机。因此,必须把人力资源管理提到战略的高度来对待。 2.2 提高中小企业家及其管理人员的管理水平和业务素质,加大人才的开发和引进力度。 市场经济强调公平竞争、优胜劣汰,无论产品、个人还是企业,都要在竞争中求得生存和发展。而人力资源是所有资源中最宝贵的资源,是生产力诸因素中最积极、最活跃的因素,企业的各项生产活动和经营管理工作都是靠人来完成的。因此,怎样把人的潜力充分挖掘出来,把人才充分开发出来,是办好企业的首要任务。 我国中小企业与大企业相比,虽然在人才开发利用方面有着明显的劣势,但是也有自己的人才开发优势。表现在:不拘一格降人才。中小企业在管理和制度上层次较少,决策比较快,在用人方面也比较灵活,不受学历、资格、年龄等条件的约束和限制,往往比较重视人的实际能力和工作实效,真正有才干的人容易获得破格任用并委以实权,有充分的自由发挥的余地;报酬灵活,没有论资排辈的限制。不过,需要说明的是,即使中小企业在人才开发利用方面有以上的优势,也要找准引进工作的最佳切入点,在引进人才的时候应遵循适用的原则,按劳分配的原则和超前性原则,否则就会出现投入大产出小的状况,人才引进后没有施展才华的舞台,英雄无用武之地,最终导致人才的流失。 中小企业经营管理者要改变管理思想,走出所有权与经营权不能分离思想的误区。一个人的能力是有限的,特别是大多数的中小企业管理者并未接受过专门的企业管理的训练,他们实践感受比较丰富,而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时,会觉得心有余而力不足。此时,企业管理者顺应适时地退居二线,通过聘请职业经理人等方式,让那些拥有较高管理水平、技术的人来负责企业的决策和管理工作。要想吸引和留住职业经理人,最重要的是解决企业所有权和经营权之间的冲突。同时要加强对企业家和职业经理人的职业道德培养,良好的职业道德对于个人的成功乃至一个团队的成功都具有很大意义。 2.3 设立专业的人力资源管理部门,建立合理的规章制度并组织实施。 中小企业要设立专业的人力资源管理部门,针对企业人力资源环境进行分析,结合我国对人力资源管理的要求,制定相应的规章制度,通过相应的制度来实施、监督和管理,从而形成一套完整而紧密的体系。在制定制度过程中,与员工切身相关的工资、福利、晋升、考核和奖惩、岗位评估、监督管理等制度都要做详细的规定。制度本身要做到客观、公平、合理、公正,体现人本管理的思想。任何事都要按制度和程序办,防止企业管理者利用自身主观意念判断是非。同时在制度实施的过程要加大监督力度。要本着“公平、公正、公开”的原则落实好新制度。不论基层员工还是高层领导都要严格按规章和程序办事,特别是领导干部,要以身作则,丢弃家长式作风。同时要考虑它的实行有利于加强员工对企业的信任和忠诚。 2.4 加大人员的技能开发和培训工作。 现代企业人力资源管理的宗旨是人的能力,尤其是潜能尽可能发挥,把人作为可开发的资源,通过培训等形式提高企业人员素质。员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容,对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。对于中小企业,培训的方式可采取内部培训、外部培训和岗位培训等多种形式。通过培训,一方面可以改变员工的工作态度,增长知识,提高技能,激发员工的创造力和潜能,更好地为企业服务;另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高,提高了员工对企业的“忠诚度”。同时还应积极推行通才计划,通过培训等方式让技术工人一专多能、专业人员知识复合和技能化,挖掘每个人的潜力来促进整体素质的提高。 2.5 建立科学合理的授权与激励机制。 要发挥员工的积极性、创造性,实现其人生价值,就必须健全激励和约束机制。激励就是按照积极性的运动规律,对人施加影响,促使其积极性的形成,并按预定的方向发展。激励的目的是调动积极性。企业在设计员工的激励机制时,应考虑:①激励应与组织目标、个人目标相结合:在激励机制中,设置目标是一个关键环节,激励最终也是为了实现目标。目标设置须同时体现组织蓝图和员工需要。 适当的激励可以使员工忠于企业从而增加企业凝聚力和向心力。②物质激励和精神激励相结合:物质激励是基础:精神激励是根本。在两者结合的基础上,逐步过渡到以精神激励为主,尤其是在发展中中小企业资源有限的情况下;员工需求的差异性较大,激励要注意点面结合。精神奖励的方式可以是授予某种象征意义的称号,也可以是对行为、价值观的认可与赞赏。职务晋升、荣誉称号授予、成果的评价及对人的信任尊重等,都可以满足人的精神需要而激发人的积极性。此外,对个人培训和发展前途的允诺、建议的采纳、个人才能展现的机会、工作的有趣性和稳定性,领导对其工作成果的理解、关心和赞赏,工作环境和工作条件的改善,同事间的团结与和谐等也是精神激励的因素。③激励的合理性:激励的措施要适度,要根据所实现的目标本身对中小企业的价值大小和拥有的资源状况,确定适当的激励措施和激励量;激励机制要实现不同的有机组合,针对不同的对象采用不同的组合内容。④激励的明确性:一是明确,激励的目的是要持续有效地推进各项工作,从而使企业得到发展;二是直观,实施物质奖励和精神奖励措施时都需要直观地表达它们的指标、要求和授予奖励、惩罚的方式等,直观性与激励影响的心理效应成正比。 ⑤激励的时效性:要把握激励的时机。激励越及时,越有利于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。 2.6 改良企业文化建设,营造人力资源建设的良好氛围。 良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意念和欲望,齐心协力地为实现企业战略目标而努力,而且是吸引和留住人才的一个有效手段。优秀企业文化的核心是“以人为本”。中小企业在构建“以人为本”的企业文化中应遵循下述几条价值观:学习是最自然的本能;学习和发展可推动创造性、参与性和贡献;每个人都有工作、改进工作和支持他人进步的义务;人们拥有自己所创造出的东西;如果人们得到重视,他们会需要工作并喜欢它;创造性和天才是广泛分布的且远未充分利用的;管理层并不知道所有答案。 2.7 坚持管理创新,不断适应竞争需要。一个企业人力资源管理往往和企业的经营战略、组织结构、文化价值等紧密联系的,具有独特的个性,而且卓越的人力资源管理往往是其他企业难以模仿和复制的。我国人力资源素质状况也决定了我国企业无法直接套用西方现代的人力资源管理模式。因此,创新是根本,我们一方面要吸收发达国家上百年所形成的思想、观念、制度和方法,学习西方文化及科学理性管理的精髓;另一方面,也要注重东方文化,创建适合中国中小企业特点的“本土化”人力资源管理制度。通过提升人力资源管理部门的定位,提高人力资源从业人员的素质,同时运用现代电子信息技术,建立完善的人力资源信息系统,提升中小企业人力资源管理层次,运用现代管理方法,实现人力资源管理工作的高效率和最优化,促进企业提高核心竞争力,以强有力的人力资源保证企业的持续发展。 3.结束语 人力资源管理是一项技术性很强的工作,如果中小企业家能真正的从思想上重视人力资源管理工作,从以上几个方面着手,转变观念、理清思路、合理配置、改良文化、创新管理、建立激励机制,重视人才开发和培训工作,努力创造适合人发展的环境,并支持单位人力资源管理部门工作,人力资源管理部门就会给企业高管当好决策顾问,给其他部门做好人力资源管理技术方面的指导服务工作,就会从源头做好人力资源管理工作,这样必将促进中小企业的进步和发展。 中小企业人力资源论文:浅谈国有中小企业人力资源管理存在的问题及改进措施 丰富的人力资源是企业发展的根本,在市场竞争日趋激烈的今天,各类企业逐步认识到人才在市场竞争中的重要性。建设一支爱岗敬业、业务精通、素质过硬的人才队伍是提高企业核心竞争力的有效手段。我国国有中小企业有着30多年的计划经济发展背景,其经营管理观念、模式、制度已形成定局,而随着市场经济时代的到来,国有中小企业的既成观念、模式、制度已成为影响其生存发展的绊脚石,因此国有中小企业人力资源的改革迫在眉睫。 一、国有中小企业人力资源管理存在的主要问题 (一)人力资源管理的理念落后 许多国有中小企业仍然将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动,只进行简单的劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等低层次的管理活动,没有认识到人力资源是一种能动的,具有巨大开发潜力的资源,没有把它提升到企业的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。 (二)人力资源管理水平不高 绝大多数国有中小企业人力资源管理部门的人员缺乏人力资源管理专业的能力,不具备履行人力资源管理职能所需的知识和技能,没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务。往往将人力资源管理部门定位为人事管理的权力部门,在选人用人方面,一定程度上存在长官意志、人情关系、因人设岗、论资排辈等情况;在人员考核和业绩评价方面缺乏科学化、规范化、标准化的绩效评价,往往发生缺乏客观性、中心倾向性和个人偏见等问题,导致效率和公平的失衡,使选人用人的质量和公平性受到冲击,这些都影响了人力资源管理功能的发挥和水平的提高。 (三)缺乏有效的激励机制 在国有中小企业中,有相当比例的员工工作积极性不高,企业经营者和专业技术人才的创造力得不到充分的发挥,主要原因就是缺乏有效调动积极性的激励机制,在分配上还存在一定程度的平均主义,工资不能按岗位、能力、贡献拉开差距,干好干坏收入差别不大,即"同酬不同工"。 (四)忽视了员工素质的培训和潜能的开发 不少国有中小企业企业把对员工的培训看成是企业成本的增加,忽视了培训是企业实现管理的工具,是促进企业发展和实现经营管理目标的手段。培训不仅可以提升职工的技能和智力,更重要的是激发员工的活力,培育员工的忠诚度,从而达到提高企业绩效的总目标。因此,国有中小企业职工的培训力度不够,造成了人力资源整体知识的更新缓慢,人力资源的潜能得不到充分的发挥。 (五)人力资源管理缺乏科学的规划 在传统计划经济体制下,国有中小企业是由国家统配人力资源,企业的人事管理简单化,企业无须作出人力资源的规划。在当前市场经济的体制下,企业虽然有了用工的自主权,在人力资源的管理上并没有彻底摆脱旧体制下的工作思路和工作方法的影响,对企业人力资源管理规划的重要性认识不足,对本企业未来人力资源需求情况心中无数,缺乏长远眼光,只是职位发生空缺了才去招人,没有人才的储备,更谈不上把人力资源的开发、管理、利用提到战略的高度来规划。 (六)国有中小企业管理者和被管理者关系模糊 职工是国有中小企业的主人,有参与企业民主管理的权利,但是由于长期实行的计划经济体制,国有中小企业职工与企业管理者之间的关系不明确,企业经营管理者的管理行为与普通职工参与民主管理的行为缺乏必要的规范,往往导致企业经营者管理职能的发挥受到职工主人翁地位和作用的制约,特别是在可能触及到普通职工利益的情况下尤其如此。"冗员"、"人浮于事"、"因人设事"等问题因没有可行的人员退出机制,最终造成管理中的两个极端:一方面,企业经营管理者的责权利不落实;另一方面,职工的主人翁权利得不到真正的实现。前者制约了经营管理者的决策水平的发挥,后者影响了普通职工的生产积极性的提高。 二、原因分析 (一)人力资源管理观念陈旧 (二)员工招聘程序不规范,决策过程不科学 (三) 人才选拔机制不合理 (四)激励机制不完善 (五)缺乏规范合理的培训计划,没有对员工进行培训需求调查 (六)培训形式和内容过于单一,缺乏健全的培训评估和激励机制 三、改善国有中小企业人力资源管理问题的几点措施 (一)树立"以人为本"的人力资本管理理念 国有中小企业应认真落实人才强企的战略,充分认识到人力资源在企业生存发展中的核心作用, 要树立"以人为本"的人力资本理念,这就要做到: 1.加大员工培养培训力度,合理配置人力资源,真正做到人尽其才、才尽其用; 2.为员工定制职业生涯设计,将员工的个人奋斗目标与企业的长远发展目标有机统一起来,使每个员工在实现个人奋斗目标的过程中为企业做贡献; 3.要充分尊重员工的个人利益,不要将企业的利益凌驾于员工的个人利益之上,要重视员工的物质文化生活需要,关心员工的身心健康,善于发现员工的个人特长,并为其提供发挥特长的机会; (二)规范员工招聘程序 为了有效落实"人才强企"战略,国有中小企业应逐步规范员工招聘程序,将员工招聘放在公司的战略发展位置。在员工招聘过程中,企业应成立一个由人力资源部门牵头,企业有关领导、各用人部门组成的员工招聘领导小组,招聘工作应在该领导小组的领导下开展。 (三)切实做好人力资源的培训工作 1.充分利用pdca循环提高培训绩效。培训管理实际上就是通过企业绩效螺旋式上升,让培训效果与企业战略目标相结合,实现企业战略并挑战更高愿景的过程。 2.建立反馈与激励相结合的人力资源培训机制。公司将培训结果与员工任职、晋升、奖惩、薪酬待遇等结合起来,及时反馈给受训者,使培训效果与绩效考核、员工薪酬联系的更加紧密。 (四)建立健全科学、民主、高效的决策管理体系 国有中小企业应多注重民声、民意、民力,建立健全科学、民主、高效的决策管理体系,企业领导干部应高度重视,主动转变自身工作作风和官本位观念,真正发挥职工代表大会的作用,通过透明、公开、公正的形式,让广大员工参与到企业重大决策过程中来。为达到此目的,国有中小企业应建立一套完备的决策管理体系。 (五)建立健全科学的人才选拔机制 美国著名企业家比尔·盖茨说过,一个企业持续成长的前提 就是关键性人才,因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源,是企业价值的主要创造者,企业中80%的业绩往往由20%的关键人才完成。因此,国有中小企业应注重发现关键人才,为其提供施展才华的平台。 (六)科学设计薪酬、贯彻实施绩效考核制度 绩效考核包括单位(或部门)绩效考核和个人绩效考核两部分,单位(或部门)绩效考核是对个人绩效考核在一定组织层面上的反应。为了拉开分配档次,国有企业应从工资总额中拿出一定比例的资金按照绩效考核结果进行发放。由于国有中小企业内部部门较多、岗位设置较为复杂,部分岗位工作内容不易量化,可采取平时定期考核、年底统一兑现的方式。 综上所述,人力资源管理机制是企业核心竞争力的重要方面,我们要树立人力资源是第一资源,人才是人力资源的核心力量的新理念。努力建立起一套与我国经济发展相适应,有利于国有中小企业改革与发展,能够吸引人才,留住人才,合理使用人才,培养和开发优秀人才,充分调动企业经营者、专业技术人员和广大职工积极性的国有企业人力资源管理新机制,实现人力资源的最优配置,促进企业可持续发展。 中小企业人力资源论文:民营中小企业人力资源规划探析 摘 要:民营中小企业对促进国民经济发展、缓解就业压力所作出的贡献日益显著。人力资源战略规划的不足成为抑制民营中小企业发展的一个重要因素。本文基于我国民营中小企业人力资源规划的现状,对其表现出的问题做一考察,并提出解决方案和对策。 关键词:民营中小企业人力资源规划战略 随着经济的发展,民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力所作出贡献日益显著。目前,民营中小企业占gdp总量的半壁江山,就业人数占社会就业总数的92.7%,投资额占社会投资总量的3成左右。但纵观我国民营企业特别是现阶段的民营中小企业,真正能在激烈的市场竞争中做大做强的可谓少之又少。一项调查显示,民营中小企业平均寿命为2.9年,处于“高出生率与高死亡率并存”的状态。民营企业特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。在企业的人力资源管理中,人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位,而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性,但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。 一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因 (一)对人力资源规划的认识不全面 人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分,也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而,企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性,诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划;在岗管理人员的管理层次不分明,权责不明晰,沟通协调性差,一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程:明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。其中,企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容,而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。 (二)没有战略规划或战略规划不清 由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略,因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划,往往是走一步,看一步。等到发现缺少合格人员时,才考虑招聘;发现人员素质不符合企业发展需要时,才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要,任意调整公司薪酬制度,提高薪酬水平,有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬,以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷,导致人力资源管理上存在较大的随意性,使得人员流动性较大,影响了企业正常的生产经营。 (三)缺乏人力资源规划的专门技术与人才 人力资源工作是一项非常独特的工作,对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识,及时接受行之有效的职业培训,同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前,大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部,但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题,主要表现在:1.因招聘不来高质量人才,专业人员少,人力资源工作人员整体素质不高,专业知识储备不足,专业技能不够;2.许多人力资源工作者土生土长,缺乏系统、良好的职业培训,没有经过正规大公司的熏陶,眼界不高。 (四)人力资源规划缺乏系统性 随着经济的发展、管理的进步,现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作,人力资源规划的很多实际工作也一直在进行,但是,这些工作开展得大多不系统,不能形成一个有机的整体。比如,招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行,但没有统一在一个规划框架下制定,使得各个模块之间不能形成合力,最终导致企业人力成本上升,人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。 (五)企业缺乏培训体系 民营中小企业缺乏员工培训工作,原因有以下几个方面:1.企业本身缺乏人力资源的战略规划,安排培训随意性较大,员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大,自身没有参加再培训的时间和精力; 3.企业对员工的培训持消极态度,在中小型民营企业中,员工的流失率高是一个不争的事实,这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本,甚至是成就了企业的竞争对手,这种矛盾的存在,使得企业所有者对员工培训持消极态度。 (六)激励措施缺乏科学性规范性 中小企业的激励措施或行为随意性较大,常根据老板的心情或感觉来做,往往使下属无所适从,员工更加茫然,激励行为达不到预期目的。另外,企业内部工资结构不能体现出岗位的价值,表现在工资收入与业绩衔接不合理,员工感觉不公平,对收入缺乏良好的预期,积极性不高,人员稳定性差,导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理,执行后达不到预期效果。 二、对民营中小企业人力资源规划的建议 (一)充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位 企业的核心竞争力是人,人是思维、知识、技术、创新的载体,是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构,在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的,只有用好人力资源,重视和善于进行人力资源战略规划,以己之长,克敌之短,使人力资源发挥最大的效能,方有可能在竞争中获得胜利。 (二)制定适合本公司发展的战略 美国管理学大师德鲁克指出:“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先地位。”就是说,民营企业应根据自身的实力,选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是,不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的,经过调查考察的不多。根据波特的理论,一个公司的战略应是富于竞争的战略,而富于竞争的战略要考虑4种关键因素:公司的强项与弱项、产业的机会与威胁(经济与技术上)、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而,一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑,不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境,制定出适合本公司的较长时期的发展战略。 (三)制定弹性的人力资源规划 在知识经济时代,中小企业面临的经营环境日渐复杂,充满变数的同时又存在着无限商机。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要,保持一定的弹性, 以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化的局面,妨碍企业发展。要进一步强化人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。 (四)建立三维立体人力资源管理模式 三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务并进行相应的协作的管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点,建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式,将有助于人力资源战略规划的制定与实施。 总的来说,决策层负责人力资源战略规划,支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作;人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务,并协助一线经理做好核心业务,协助决策层做好人力资源战略规划;一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节,并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作,以及协助决策层做好人力资源战略规划。 (五)培养企业的核心人力资源 中小企业应当避免过高的人员流动率。根据我国人力资源专家彭剑锋的观点,核心人力资源因具备了价值性、稀缺性、独特性、难以模仿性、组织化的特征,在现代企业中成为支撑企业核心能力的一个重要因素,是决定企业生存发展能力的关键所在。因此,企业要制定合适的招聘计划、激励机制、教育培训计划,设计合适的职业生涯计划,以确保核心人力资源群体量的扩充和质量的提高,并尽可能地使企业的核心人才能长期的驻留于企业。 人力资源战略规划的制定是关系到企业兴旺与否的重要举措,相比于大型民营企业,人力资源对中小民营企业更重要。因此,民营中小企业要重视人力资源管理,要根据自身的特点,细心扎实地做好规划的制定,这是企业实现生存与发展战略最重要、最核心的因素,是中小企业构筑核心竞争力的关键。 中小企业人力资源论文:浅议广西中小企业人力资源柔性管理策略 摘要:在工业化的道路上,领军企业必不可少,而为数众多的中小企业同样不可或缺。中国的中小企业大概有1000多万家,数量非常可观,对国民经济的贡献也是有目共睹。广西的中小企业在最近5年也发展快速,成为广西经济的一支生力军。但从中小企业的管理水平来看,相对于大型企业还存在不少的问题,本文主要对广西中小企业人力资源管理问题进行分析,并针对存在的常见问题提出柔性管理策略。 关键词:中小企业;人力资源;柔性管理 一、广西中小企业发展概况 中小企业一般是指规模较小的或处于创业阶段和成长阶段的企业,包括规模在规定标准以下的法人企业和自然人企业。随着东盟自由贸易区建设进程加快,泛北部湾型经济合作战略逐步推进,广西已成为多区域合作的交汇点,中小企业发展迅猛,已成为广西经济的一支生力军。“十一五”期间,广西中小企业户数(含工商个体户)128.7万户,比2005年增加30.6万户,平均每年增加6.1万户。创新型企业中56%是中小企业,自治区认定的知识产权示范企业中70%是中小企业,在广西被评为国家、自治区名牌产品和驰(著)名商标中70%由中小企业拥有。科技型中小企业占国家级和自治区级高新技术产业开发区企业总数的80%以上。至2010年底,我区中小企业从业人员384.8万人,其中规模以上中小企业从业人员105.1万人,同比增长10%。由以上数据可见,中小企业在繁荣广西地方经济、增加就业、推动创新等方面,发挥着越来越重要的作用,成为推动国民经济和社会发展以及构建和谐社会的重要力量。但我们也应看到,中小企业在快速发展的同时,在管理方面也还存在一些急需解决的问题。面临的管理问题主要体现在:企业规模扩大与管理能力不足的矛盾;产权不明导致“内部人”控制现象严重;一言堂导致发展风险增大,员工凝聚力下降;决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾;亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。因此,中小企业的人力资源管理问题已经越来越成为制约其发展的瓶颈。 二、广西中小企业人力资源管理问题分析 为了解广西中小企业人力资源管理问题,我们通过问卷调查和企业走访掌握了一些第一手资料,对广西中小企业人力资源管理问题分析如下: (一)重视不够,机构不全 由于中小企业在初创和成长初期,有限的资源更多的是向生产和销售倾斜,中小企业管理者更多关注业务层面的问题。而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后,人的因素的作用日益重要。中小企业虽然意识到了人力资源管理的重要性,但仍重视不够,且由于管理基础薄弱,人力资源部门功能定位不清,导致人力资源管理部门先天不足。对大多数中小企业来说,没有健全的人力资源管理部门,例如很多企业由经理办公室或者就是某位管理者一人多职代管实行人事管理职能,且岗位职责不明确。这种力量配备只能完成常规的人事管理职能,要想发挥现代的人力资源管理职能基本没有可能。 (二)人力资源管理缺乏长远规划 由于中小企业规模小,在目标上更注重短期利益,缺乏较明确的发展战略和战略目标,因此表现在人力资源管理方面也缺乏明确的长远的计划,没有从支持企业发展战略的角度来规划人力资源工作。人才招聘、培训、薪酬等方面的制度不健全不科学,往往是走一步,看一步,出什么问题就解决什么问题,存在较大的随意性。 (三)任人唯亲,缺乏完善的用人制度 现代企业管理必须有科学、规范的用人机制。但中小企业在选人、用人和育人等企业人力资源管理行为上,多注重亲缘关系和地缘关系,讲究义气和情分。通常的表现便是家族式管理,任人唯亲,而不是任人唯贤。在中小企业创业初期使用这种家族式管理模式,在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力、能提供可充分利用的信用资源、避免风险等。但当企业发展到一定阶段后,弊端就很明显地暴露出来,企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。近亲繁殖导致的结果是企业在快速发展过程中获取的信息量小,且思路狭窄,使企业出现发展和局限的矛盾。此外,由于家族和朋友成员在企业里掌控较多的资源,在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为,使外来人员对企业缺乏认同感,很难真正溶入团队,这些问题的存在使企业人才压力不断增大。 (四)缺乏有效的激励机制和科学的考评制度,人才流失率高 中小企业运用激励机制的现状不容乐观,主要表现为激励机制的运用方式较单一,激励的随意性比较强且没有制度保障,不注重人才的长期激励,薪酬体系较单一等特点。另一方面,中小企业在人才使用和评价上存在比较严重的“论资排辈倾向”,没有规范明确的考核制度。多数中小企业的员工工作成绩的优劣全凭主管领导的印象和主观评价。这些问题的存在使员工特别是技术人才和管理人才的个性需求很难被满足,从而造成人才的大量流失。 三、广西中小企业人力资源柔性管理策略 针对广西中小企业目前存在的问题来看,实行柔性人力资源管理是比较有效的策略。柔性管理是—种全新的管理理念,强调“以人为中心”,以“人性化”为标志,其核心就是以人为本的管理。人力资源的柔性管理就是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下,在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上,所实行的分权化的管理。它的最大特点,在于它主要不是依靠外力(如上级的发号施令),而是依靠人性解放、权力平等、民主管理,从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神,使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩。 (一)转变思想观念,科学构建人力资源管理体系 柔性人力资源管理重视人,在管理上以人为中心,员工的数量、质量和需求直接关系到企业组织事业发展的成败。因此,从企业老总和管理高层的角度上说,首先要转变思想观念,要意识到人力资源是企业最宝贵的资源,对企业经营战略的实施起着保证作用。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来,将他们保留在企业之内,调动他们的工作积极性,并开发他们的潜能,来为企业服务。其次,要提高对人力资源管理的重视程度,构建科学的管理体系。根据企业的实际情况进行科学的人力资源规划,科学设置人力资源管理机构和进行合理的人员配备。并给予人力资源管理部门或者管理人员充分的信任、足够的权利以及足够的资源,从而提高人力资源管理在企业中的作用。 (二)根据企业发展战略制定人力资源发展规划 人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段,它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。是企业可持续性发展的保障,是企业整体战略的重要组成部分,其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。因此,中小企业管理者首先要根据企业实际情况理清企业发展战略,根据发展战略,确定企业发展的核心人才。核心人力资源是决定企业生存发展的关键因素,需要量的扩充,质的提高,这都需要经过缜密的调查和思考,制定完整的人力资源发展规划。 中小企业制定人力资源规划,应注重思考三个方面的内容:一是企业未来劳动力需求预测,内部劳动力供给预测和外部劳动力供给预测。二是在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑了企业的发展需要,而忽视了员工的发展,则会有损企业战略目标的达成。优秀的人力资源规划,一定是能够使企业和员工得到长期利益和共同发展的计划。三是要注重通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求,有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡,包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划,实现人力资源的科学合理利用。 (三)健全绩效考评制度,完善多重激励机制,留住人才 考评制度和激励机制的合理与否,直接关系企业员工队伍的稳定性,员工缺乏积极性,甚至缺乏归属感,会极大影响人力资源的投入产出效果,决定企业核心竞争能力的形成与保持,进而深层次地影响企业的生存与发展。因此,为了能够吸引和保留有能力的员工,公平的考核制度和薪酬机制是必不可少的。企业一方面要建立公开、公正的绩效考评制度对员工进行评估,在确定考核指标和目标时,要注重分析企业的重点业务、各业务的重要流程和节点,各岗位的重要任务和指标。在考核结果中,要充分体现关键指标和节点的业绩。另一方面要认真研究企业员工尤其是核心员工的不同需求,通过多种激励机制,如物质激励、精神激励、事业发展激励、管理激励、培训激励等手段,充分调动员工的积极性和创造性。对核心岗位的“核心员工”来说,基本的生活问题已经解决,他们需求的一是社会认同感,二是自我实现。因此,创造无限的事业发展空间来激励、稳定和吸纳人才,应当成为企业留住人才的基本策略。 (四)强调“以人为本”的柔性人力资源管理模式,营造轻松、愉快、和谐的工作氛围 以人为本管理早在20世纪80年代初就被世界各国重视,其核心是尊重人、激发人的热情,其着眼点在于满足人的合理需要,从而进一步调动人的积极性。以人为本在以下3个基本问题上要做出明确的回答,即企业是什么?企业为什么?企业的发展靠什么?对这三个问题的回答只有一个字:人。那也就意味着人力资源管理应以人为本,把人的因素放在中心位置,时刻把调动人的积极性放在主导地位。劳动者是最活跃的生产力要素,谁能充分发挥这种最活跃的生产力要素,谁就会取得管理企业的成功。正如著名管理学家马斯洛说的“人都需要发挥自己的潜力,表现自己的才能,只有人的潜力充分表现出来,才会感到最大的满足”。 “十二五”期间,我区将全面区启动“千家中小企业成长工程”,推动中小企业发展走“转方式、调结构、上规模、提质量、促融合、增效益”的路子,把一批中小企业做专、做精、做强、做优,使其成为竞争能力强、带动能力强的企业。要做到这一点,如何充分发挥人才的潜能和积极性,从而把企业做优做强是一个至关重要的问题。怎样才能挖掘人的潜能?实践证明,一个人只要处于自由、轻松的状态,工作学习的效果就特别好,创造性就会得到空前的发挥。因此,一个企业要充分开发人的智力潜能,就应建立起开放的沟通机制,使企业员工经常处于轻松愉快的氛围中。日本丰田公司为了发挥员工参与管理的潜能,在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱,并备有提建议的专用纸,每月开箱1至3次。在这样一种全员参与管理的氛围中,“企业是大家”的思想得到员工的普遍认同,企业还有什么理由发展不起来呢? (五)塑造企业文化,凝聚团队力量 一个企业之所以能够成为优秀的企业,一个十分重要的原因,就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感。作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有,它就会影响人们的思维模式和行为模式。当然,经营得较为逊色甚至是失败的公司往往也有强烈的文化,只是这种文化却起到了削弱组织功能的作用。只有在优秀的企业文化下,员工才能树立积极的工作价值观,才能真正感受到成功的乐趣,才能体会出人格的被尊重,也才能表现出敬业尽职的精神,公司才真正被员工所热爱。 从许多成功企业的实践看,一个企业要创建一个优秀的企业文化,除以上提及的完善的制度和规划外,还应该从以下几个方面入手: 一是树立正确的企业价值观。企业价值观是企业在追求经营成功的过程中,所推荐和信奉的基本行为准则,或者说是经营之道。实践证明,企业价值观是企业文化的灵魂,企业价值观的塑造与应用,是企业经营者的首要职责,也是企业取得经营成功的法宝。二是培育企业精神。企业精神指企业员工所具有的共同内心态度、思想境界和理想追求。每个企业都有各具特色的企业精神,它往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括,通常通过厂歌、厂训、厂规、厂徽等形式形象的表达出来。三是塑造企业形象。企业形象是企业需要通过识别系统展示给社会的外在形象,让社会对企业有一定的认知程度;是企业通过多种方式在社会上塑造起的知名度和美誉度,其本质是企业的信誉。包括产品、服务、环境、队伍、人际关系、社会公德、公益事业等。企业形象是企业经营之道和企业精神的外在表现。 (六)加强校企合作,共同培养中小企业急需的合格人才 广西北部湾经济区的开放开发给广西经济带来了前所未有的发展机遇。加快广西北部湾经济区的建设,人才是关键,据预测,在今后8年,广西北部湾经济区的人才需求总量达到168万人左右。企业要发展,人才是关键。因此,为能吸纳到更多优秀且符合实际需要的人才,或者使自己原有员工进一步提高技能水平和专业知识水平,广西中小企业要大力加强与当地院校的合作。一方面是企业根据人才需求和人力资源规划,结合生产需求,与院校开展全方位、深层次、多形式合作,通过专业设置,人才培养方案,课程设置,实训教学,顶岗实习等教育教学工作的合作,培养企业急需的合格人才,增强企业与毕业生之间双向选择的可能性,最终促进经济社会的发展。 另一方面是企业的生产过程所涉及到的专业、工种、岗位等问题,随着科学技术的不断发展,可能会出现一些新的问题,要有效解决就必须提高职工的技能和知识水平。因此,对职工进行新知识和新技术的培训是必需的,包括新的生产工艺、新的机器设备、新的技术岗位知识的培训以及其他的生产经营活动中具体问题的专项培训等。当地院校应承担起为企业发展提供人才智力培训方面支持的责任。而院校教师在教学过程中也能够与一线职工进行直接交流,并接受生产实践锻炼,从而为培养“双师型”教师提供了一个良好的机会和平台。
中小企业人力资源管理论文:新时期中小企业人力资源管理论文 一、薪酬激励 薪酬激励是激励机制中最重要也是最有效的激励措施。员工为了薪酬而辛勤劳作,员工在工作的时候为了得到更高的薪酬而努力的发挥潜在能力。薪酬激励的方式有年薪制、考勤奖励、销售激励及利润分享等,除了以上的激励方式,同时还要注重对职工的工作态度及行为方式等进行综合评估,考虑员工的行为模式在薪酬分配中所占的比重,避免单一依赖工作业绩来评定薪酬所带来的负面作用。新时期中小企业里那些尽心尽力向客户提供优质服务的职工,不仅宣扬了公司的企业文化和价值观,而且对企业的发展存在着潜在的推动作用,如果他们的付出得不到回报,那么将会打击到他们的工作积极性和工作热情。企业运用薪酬的诱惑使得员工提高工作积极性,努力实现工作目标,从而有效的提高企业生产效率,最终促进整个企业的发展。达到企业盈利的同时,可以使员工的能力得到很好的提升,从而实现自我价值为企业创造更多的财富。 二、培训激励 培训激励对员工的教育和管理具有重要的作用,能够有效的调动员工学习积极性和主动性从而有效的提高员工知识水平。激励有助于提高培训效果,很多员工在进行企业知识培训时心不在焉,学习态度不认真,使得培训效果不是很好,激励可以使培训得到持续发展,企业进行培训的对象是员工,如果员工没有学习欲望自然培训也就达不到预期的效果,所以企业使用激励手段来激发员工学习积极性,对学习充满热情,主动参加企业培训,最终收到培训的预期效果。新时期中小企业要结合自己的实际情况,建立一个科学的、有效的培训激励机制,以解决员工培训不足、学习积极性不高的问题。制定符合企业特点的培训体系。 三、绩效激励 公平有效的绩效评估可以充分的发挥人力在资源利用中所扮演的关键角色,同时能达到企业各项能力与资源的整合,提高组织工作效率、达成组织目标、促进共同的发展,所以,绩效评估旨在起到一种杠杆作用来达到激励效果。科学、合理的绩效评估体系不仅是企业能否吸引人才、留住人才的关键,同时也是企业能否充分发挥有人力资源潜在优势的保证。 四、奖罚激励 奖罚激励也是中小企业管理中常用的一种激励措施,奖罚形式通常有:表扬、赞赏、晋级和批评、处分、开除等。对工作表现好的以及为公司做出贡献的员工要加以表扬,管理人员对员工的赞赏会激发员工工作热情,以饱满的精神状态投入工作。对那些在工作中消极怠慢的人要加以批评,处分。奖罚措施应用得当,将会发挥较大的激励能力中,但是如果应用不当,就会引起员工的不满和怨恨,以及行为上的消极对抗。 五、信任激励 新时期中小企业对员工的信任可以唤得员工的忠诚度与创新动力,企业通过信任、鼓励、尊重、支持等情感对员工进行激励,信任激励是最持久的激励措施之一,管理人员一个期待的目光,一句信任的话,一次真诚的帮助,都能使员工自信起来,走上成功的道路。员工能否勤奋努力、坚持不懈地工作,与管理者的信任程度密切相关,管理人员只有相信每位员工,帮助员工树立自信心,才能最大限度地发挥员工的积极性和创造性,提升员工的绩效水平。 六、结语 有效的利用激励措施可以充分提高员工工作的积极性与工作效率,新时期中小企业应当针对自己的情况,制定激励机制措施,利用各种激励措施来增加员工对企业的忠诚度,使得企业能够留住那些优秀的人才。新时期中小企业也有义务公布有关激励机制的相关规定,在对员工进行考核时,要使用具体、量化及通用的考核指标,使得激励措施实现公开与公平,提高企业的人力资源管理水平,激发员工的创造力与积极性,从而促进企业的发展。 作者:毛媛 单位:山东法因数控机械股份有限公司 中小企业人力资源管理论文:中小企业人力资源管理困境与对策 摘要:中国经济步入新常态,人口红利逐步消失,作为中国经济构成中重要组成部分并解决了80%以上就业的中小企业面临沉重的成本压力和经营管理困境,但挑战往往与机遇并存,如何在当前复杂困难的情况下有效发挥人力资源管理的作用,化挑战为机遇,是中小企业人力资源管理者应着重分析研究的问题。 关键词:新常态;中小企业;人力资源管理;困境;对策 0引言 在当前经济增速放缓,人力成本不断攀升的大背景下,中小企业普遍遭遇经营管理困境,对人力资源管理者的既有管理模式和思路提出了挑战。因此,有必要对当前中小企业人力资源管理遇到的问题进行分析研究,以便结合人力资源各大模块实际提出行之有效的应对措施。 1新常态下研究中小企业人力资源管理的意义 随着中国经济增速的逐步放缓,传统粗放型的经济增长模式已不可取,可持续的绿色环保健康的发展理念逐步深入人心。中国经济正逐步转换增长动力,更多依靠人力资本质量和技术进步,转入创新驱动型的经济新常态。一些新技术、新业态、新商业模式的投资机会将会大量涌向,这些机会将会成为经济发展新的动力和增长点[1]。中央提出“十三五”规划,引入“互联网+”、“双创”、“制造业2025”等概念,对于数量众多,且在国民经济中占有重要地位的广大中小企业而言,新常态无疑是一道新的考题。经济的高速发展,使得中小企业犹如雨后春笋般成长起来,挑起了中国经济的半壁江山,成为研究中国经济不可或缺的重要考量因素,而人力资源是企业最重要的资源,是企业所有生产要素中最能动、最活跃的因素[2]。尤其在当前新常态的大潮下,更具有研究其人力资源管理的现实意义和价值。 2当前中小企业人力资源管理面临的困境与挑战 2.1人口红利逐步消失,企业面临用工荒 传统人口红利在逐步消失,劳动力要素配置在发生转换,“刘易斯拐点”正在到来。中国就业数据显示,从2013年开始,中国劳动力供给开始绝对地减少,而劳动力供给的总量,预计到2020年的战略节点上,这个数值会减少到9.16亿人[3]。根据2015年最新的城镇流动人员统计数据,首次录得城镇流动人口增幅下降。综合以上分析,不难得出结论,以往传统的通过人口红利支撑的高增长模式已难以为继。当前中小企业普遍面临一方面订单下滑,业绩难以提振;另一方面亟需的各类人员难以招聘的尴尬局面,这一现象在珠三角、长三角等经济发达地区尤为突出。 2.2中小企业人力成本压力大,缺乏有效的成本管控手段 受生活水平提升和通货膨胀等因素的影响,中小企业人力成本不断攀升,相关研究表明,中国劳动力成本10多年来大幅增长近4倍,单位小时劳动成本由2000年的0.6美元增加至2013年的3.2美元,已相当于菲律宾的2.6倍、印度尼西亚的3.6倍。面对高企的人力成本增幅,在资源、资金、人才、管理上都不占据优势地位的中小企业感受尤为艰难。另一方面,企业“五险”费率居高不下,已达工资总额近四成。清华大学就业与社会保障研究中心的《中国老龄社会与养老保险发展报告》(2014)称,无论是与OECD(经合组织)这类发达国家相比,还是与主要的发展中国家相比,中国养老金费率均“处于全球最高水平之列”。由此可见,高昂的制度成本,阻碍了多数中小企业,尤其是其中民营企业和科技企业的创新动力和能力。 2.3现有相关法律法规对中小企业人力资源管理造成的困境 中小企业,由于体量普遍较小,平台规模不足,发展空间有限,在吸引人才和留住人才方面具有先天的不足。尤其当企业发展进入瓶颈期或外部经济环境发生较大变化时,中小企业往往最先感受到寒意。在当下经济增速放缓的背景下,各地中小企业倒闭之声不绝于耳,如此境遇下,断尾求生、减员增效成了很多中小企业的不二的选择。然而,在目前的法规环境下,要想通过减员来增效或者控制成本也成为一个难点。按照2008年的《中华人民共和国劳动合同法》及其实施细则,企业在减员过程中需要背负极大的补偿成本,即使是对于工作表现及业绩表现无法达到企业要求的员工,企业也缺乏有效的解决措施。与《劳动法》相配套的相关法律和行政法规不够健全,有关劳动者保护、薪酬工资发放标准、社会保障、解决中小企业劳动争议的相关法律法规不够完善,无法为企业和劳动者提供相关法律保障[4]。同时,随着全面放开“二胎”等政策的推出,对拥有大量女职工的中小企业,尤其是服务类企业,造成了更加严重的人力成本和用工压力。使得中小企业在如何既能保障岗位用工又能控制人工成本两者间徘徊,无所适从。 3中小企业如何适应新常态,化挑战为机遇 3.1采取灵活多样的用工形式,化解用工难 中小企业应主动适应新常态,针对自身行业特点,采取灵活多样的用工形式,有效缓解用工难题。充分运用组织结构扁平化,层级少,机制灵活的优势,对不同岗位和需求的员工设置多种就业形式,合理利用第三方社会资源,通过人事外包、人才租赁、灵活就业、弹性上班、季节用工、校企联合等多渠道、多途径吸引和引入所需的劳动力和人才。同时,制造企业还可以通过引入工业机器人等技术手段,解决企业面临的现实问题。 3.2建立“互联网”+和“双创”思维,通过革新克服人力成本困境 传统中小企业大多集中在制造业和服务业中,企业经营管理方式单一,无法适应新形势下的企业人力资源发展需要。如何破局?其中关键的一点就是建立起互联网+思维,在当前电商大举进入传统行业的背景下,勇于创新,将传统业务与电商相结合,用互联网高效快捷的信息传递和反馈来提高工作效率,从而减少中间环节,优化企业岗位设置和配比,有效控制人力成本。笔者供职的物流企业,就将企业原有的内部ERP系统与自建的电商网站互联互通,实现客户在线下单,在线查询,在线跟踪,从而大幅度减少了企业客服人员的工作量,原有的客服团队规模得以合理控制,在不影响服务效率和质量的前提下,减少了人员和办公成本。同时,传统企业网络化运作,也对人员的引进和管理提供了更多和更灵活的方式,虚拟办公、加盟合作等以往因人员管理难度大而较难实现的经营模式,在互联网+的时代都已不再是困扰人力资源经理的难题。 3.3新常态下中小企业人力资源管理各模块的应对策略 3.3.1招聘模块 可更多的尝试网络推广及手机微信公众号推送等新渠道,变守株待兔式的被动招聘等人上门为积极主动向更广泛的潜在适选人群推送公司的招聘信息,适应时下年轻人的日常生活习惯和行为方式,更好的提升招聘信息的及时性和有效性。基于高速发展的互联网及通讯技术手段,可进行更大范围的网络视频面试和在线测试,在较短的时间内在更大的范围上面试更多的应征者,提高人才引进的成功率和效率。 3.3.2培训模块 以往中小企业人力资源管理者最为头痛的问题之一就是培训,由于企业资源有限,对于培训工作往往有心无力,无法做到面面俱到。随着互联网在各行业的深入应用和发展,目前市场上已普遍建立起各类成熟的网络教学和视频会议系统,培训资源相当丰富,使远隔千里的不同业务部门和分支机构可以在一个相对集中的时间统一实现网上视频授课和培训,并能通过技术手段进行培训效果的考核检测及员工反馈汇总分析,极大提升了中小企业的整体管理水平和培训效果。 3.3.3薪酬和福利模块 薪酬和福利政策,向来是牵一发而动全身,是企业管理者及HR最为关注和感到棘手的模块。研究表明,报酬的取得是否公平公正,对员工满意度的影响非常大,而目前我国中小企业的薪酬的发放制度显然没有经过管理者的用心琢磨,薪酬结构单一,福利更是分不出层次。没有考虑到一些无形的智力和精神因素,使员工懒于改变,惰于创新,且无法留住知识性优秀人才[5]。在新常态下,多种灵活就业形式的采用和不断产生的新商业模式,为中小企业的薪酬和福利设计提供了新的思路,向优秀的业务人员、研发人员提供更多的薪酬福利解决方案和分配模式,有效的缓解企业改革创新过程中,因为薪酬福利制度瓶颈或天花板造成的矛盾或劳资纠纷阻碍,引导企业摆脱内耗和恶性攀比的束缚。 3.3.4绩效模块 中小企业中由于组织结构扁平,人员整体素质相对不高,为避免繁琐的考核制度带来的时间成本和人工成本,绩效的设计和考核往往更多依赖“人治”,尤其在驻外机构和人员的绩效管理上存在诸多不足。通过引入ERP系统和实时通讯技术手段,中小企业HR完全可以实现更大的管理幅度,无论是考勤管理、业绩数据的传输汇总、各期总结的汇编都可以通过技术手段加以归总和梳理,极大提升了人事工作的效率和准确度,尽可能规避了管理者个人因素的影响,使绩效设计和实施更加客观公正和透明。 3.3.5劳动关系模块 中小企业往往不太重视企业文化建设,或者是只知其表不知其里,企业宣传栏里挂的各种口号和企业的实际作为大相径庭。在创业阶段和经济繁荣时期,精神建设的匮乏被良好的业绩所掩盖,一旦繁华落去,面对严峻的市场,各种潜藏的劳动关系风险和冲突便不避免的爆发。企业唯有踏踏实实的做好企业文化的建设,赢得员工对企业文化的认可和认同,才能有效把控劳动关系风险,减少因劳资纠纷造成的经济损失和员工士气影响。 3.3.6人力资源规划和战略模块 中小企业大多在人力资源规划和战略上缺乏明确的目标,政策的制订和施行取决于企业当下的需要居多。在“互联网+”、“双创”的大潮下,电子商务和互联网新技术、新应用大举进入传统行业,这就要求中小企业人力资源管理人员必须具备互联网+时代的思维特征,即不断的创新、求变,所谓变则通,通则达,一味抱残守缺,跟不上时代的步伐,最终将被时间所抛弃。因此,新常态带给中小企业人力资源管理的最大启示就在于必须重视企业的人力资源规划和战略,必须建立由领导层、人力资源管理部门和各个部门经理共同组成的人力资源管理体系,分工负责开展企业的人力资源工作,并不断的进行沟通和调整[6]。没有先人一步的眼光和胸怀,就很难在行业中有生存的空间和土壤,迫使企业管理者和HR不得不重视到规划和战略的重要性。 4结论 总而言之,新常态下中小企业生存和发展的环境发生了巨大的变化,外部环境因素与企业内部需求的叠加,要求中小企业管理者及HR必须将互联网+思维引入企业人力资源规划和战略,并将其深入运用到企业人力资源管理的各个模块中去,为企业在经济转型的大潮中求新求变求发展贡献更大的力量。 作者:苏丹 单位:深圳市森邦国际货运有限公司 中小企业人力资源管理论文:中小企业人力资源管理问题及对策 摘要:随着我国经济体制改革的不断深入,中小企业成为了我国国民经济的重要成分之一,有利于推动我国经济持续健康发展,有利于解决社会就业问题、有利于科技创新并推动地方经济的提高。然而,中小企业作为市场经济的重要组成部分,自身却存在着很多的问题,尤其是人力资源管理方面的问题更加的突出。本文主要分析了现阶段我国中小企业人力资源管的现状,从中发现其存在的问题并试图提出一些相应的对策,以希望可以对中小企业人力资源管理有所帮助。 关键词:中小企业;人力资源管理;问题;对策 1前言 在金融国际化的背景下,人力资源管理作为中小企业管理的基础,直接影响着企业的成功与失败。目前,我国的中小企业数量大幅增长,对国民经济所做的贡献也是很大的。但相对于大型企业而言,依然处于比较劣势的地位,实际的管理过程中叶也出现了许多的问题。所以,要从当代的人力资源的新特征与结合中小企业的实际情况来看,就中小企业在人力资源管理中出现的主要问题提出相应的、合理的、有效的解决对策,促进中小企业的可持续健康发展。当前社会是一个以人为本的知识经济时代,企业要想在社会中立足,并且加入到国际竞争的行列,必须把人力资源管理作为企业资源中最重要的因素来加以对待。 2我国中小企业人力资源管理现状 当前我国中小企业人力资源管理情况比较复杂,问题也比较严重,在很大程度上阻碍了中小企业的生存与发展。中小企业受传统人事制度的影响颇深,所以很难将传统的人事管理制度过度到真正意义上的现代人力资源管理轨道上来。相对于大型企业而言,中小企业普遍规模都比较小,各职能部门和岗位的划分也不像大型企业那样的细致,而且人力资源管理的专员数量也是有限的。在这样一种情况下,将人力资源管理的所有工作交于几个人事干部去完成几乎是不可能的事。而且企业的人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门一个部的事,它需要整个企业共同承担,由于中小企业人员数量有限,各个部门之间很难做到相互协调、互相合作。中小企业要想做好人力资源管理工作,最主要的还是要听决策层的指挥以及各个部门之间通力合作,否则人力资源部门的管理工作是无法顺利进行下去的。 3中小企业人力资源管理存在的问题 3.1人员管理方面。 对大多数的中小企业来说,人力资源管理部门并不像大型企业那么完善,而且人力资源管理人员数量较少,人数一般不会超过两个,且人力资源管理人员的专业知识水平比较匮乏,经验也不足,在一些简单的事务性工作方面还能够简单应对,在一些比较复杂的专业的人力资源管理模块方面则无从下手。在现代竞争异常激烈的社会中,大多中小企业在人力资源的管理和培训上的投入还是比较少的,他们不仅担心不仅在人力财力上的投入无法获得相应的回报,还担心如果培养出的优秀人才可能会给别的企业公司做嫁衣,所以意识上是不在乎让员工的知识技能与市场接轨的。 3.2管理方法方面。 很多的中小企业只关注的是他们所获得的利益最大化,很少从本质上去寻找问题出现的原因,像人力资源管理应该以什么样的方式开展才会有效,应该采用什么样的管理模式才能保证它的人力资源管理职能充分发挥等等问题。 4解决问题的对策 要想解决中小企业的这些问题,还需要从人力资源管理的哥哥环节逐一击破。梳理现代人力资源管理理念,把人力资源管理工作做好,才能真正的从传统人事管理国度到现代意义上的人力资源管理上来。 4.1建立一个长远的战略规划。 俗话说:“无规矩不成方圆,没有目标就没有方向。”对于一个要做大做强做好的中小企业而言,企业的当前状况是什么,企业需要哪方面的人才,以及如何引进这些人才都是一个企业所不可忽视的问题。一个企业发展好坏的基础是人力资源规划的完整与否,没有人力资源支持的企业战略往往就是一个空壳。因此,中小企业要想在市场上立足,就要注意企业的发展与员工的发展史融为一体的,二者相互依托,相互促进。优秀的人力资源的规划一定是能够能够让企业和员工共同进步的计划,将企业的目标和战略转化为对人力资源的需求,可以使企业的质量和效益不断提高,实现人力资源的科学合理利用。在制定人力资源规划的同时,还应该建立各种规章制度,通过规范各种制度使得企业内部有着良好的人力资源配置系统,进一步规范管理模式。 4.2人才的引进与培训。 中小企业的人才招聘是企业引进人才和培养人才的第一道门槛,新员工是否符合企业发展的需要,是否具有培养价值主要取决于这个环节的把握。不同的岗位考核的指标是不一样的,而且,不是能力越高越好,学历越高聘用的可能性就越大,应该根据不同的岗位层次采取不同的招聘条件,不仅关注应聘者的外在条件,更多的是关注内在道德素质。加强中小企业的培训学习工作对中小企业未来的发展至关重要。企业的培训要采取内外兼修、双管齐下的方式,不仅要出去像一些先进的中小企业学习,而且还要定期的请外部专业人才到公司进行培训。 4.3绩效考核与薪酬管理。 目前大多数企业已经意识到了绩效考核的重要性,根据企业自身的特点去制定考核的标准,不管是哪个层级的人才都要进行考核,督促员工了解市场、提高专业知识以更好的服务企业,提高企业效益。同时考核的结果还应与薪酬福利挂钩,考核通过的员工可以加薪升职,考核不通过的员工扣薪资甚至辞退,这样可以激励员工努力认真的工作,增强他们的干劲,并且监督员工提高他们自身的专业素养,和企业一起共同去创造美好的未来。 作者:康祝婷 何帆 孟亮 单位: 云南民族大学政治与公共管理学院 云南民族大学教育学院 中小企业人力资源管理论文:中小企业人力资源管理中绩效管理探析 1建立中小企业人力资源绩效管理的必要性 1.1有助于企业未来战略的发展 我国的中小型企业数量非常多,企业在进行经营的过程中,应该要清楚地知道,企业的总体竞争力不仅仅是看目前企业的发展状况,对于企业未来的战略方向和企业未来的竞争实力也需要深思熟虑。而绩效管理可以从三个方面来推动企业未来战略的发展。第一,绩效管理可以使企业在发展过程中形成一定的规律性,因此可以推动企业战略可持续发展。第二,好的绩效管理体系,能够按照自上而下的方向非常具有组织性和系统性的传递企业发展理念,保证企业的每一个员工都能够了解企业战略目标。第三,绩效管理不仅是评价员工的有效手段,而且是衡量个人价值的一种方法,并可以通过绩效管理将企业的长期战略规划和企业经营管理目标具体到每一位员工身上来实现,促使他们更有效地履行使命,最终实现企业的战略目标。 1.2有助于优秀企业文化的形成 无论是大企业还是中小企业,企业人力资源绩效管理体系设计和运作的前提都是企业文化,绩效管理会对企业文化产生重大影响,两者相辅相成、相互促进。从长远来看,绩效管理中关键绩效指标的设计可以进一步具体和强化企业价值观和经营管理观念;另外,绩效管理是提高员工的工作效率、主观能动性、开发团队和个人潜能、使企业文化不断深化和优化的管理方法。比如把员工《工作日志》的完成情况与填写质量列入员工的关键绩效指标当中,就有助于让员工在每日的工作中形成多思考、多总结的好习惯。另外,绩效管理可以帮助员工提高工作满意度,增强团队凝聚力,促进形成和谐友好的工作氛围,建立学习型企业文化,从而树立良好的企业品牌形象。 2目前我国中小企业人力资源绩效管理存在的问题 2.1缺乏科学的人力资源绩效考核体系 科学的人力资源绩效考核体系是客观地、公正地评价员工个体的劳动成果,促使员工共同朝着企业的目标努力的必要条件,也是保障企业顺利进行员工考核工作的基础。目前,大部分的中小企业在绩效考核过程中,没有明确的考核目的,不知道绩效考核需要达到什么样的目标。再加上我国中小企业自身资金少、规模小、管理人员绩效管理理念落后的特点,使得这些企业在绩效考核体系设立的过程中就出现了很多误区。首先是考核指标与企业目标相关度弱,指标过于笼统,重点没有突出,对企业绩效的提升、支撑起不到任何作用,绩效管理也没有实质性的效果。其次是考核标准不明确,考核缺乏客观衡量标准,不能具体、准确操作,定性判断多,定量判断少。 2.2待遇和奖惩不合理 在这个物价飞涨的时代,合理的待遇和奖惩才能吸引更多的人才。待遇和奖惩是人力资源绩效管理的手段,更是提升企业生产和经营效率的重要方式。然而对于很多中小企业而言,还并没有认识到这一点。具体而言,可以从以下两个方面得见:其一,分配的待遇是不合理的,就中小企业而言,企业是最具活力的经济体,经营方式也比较灵活,经济效益虽有较大的波动,但相对于大型企业来说,对员工的短期吸引力较大。而从当前的状况来看,很多中小企业对员工的待遇分配并不合理,一部分员工的收入难以提升,这在很大程度上影响了员工的工作信心,同时限制了员工的发展,不利于员工最大限度地发挥自己的潜能。其二,奖惩制度缺乏,很多中小企业在工资发放上管理不善,无论付出多少的劳动,工资都难以有明显的差别。如果长期这样的话,就会使员工形成“不求有功,但求无过”的消极绩效观。员工的工作热情大减,最终将导致企业效益也大为下降。 2.3人力资源绩效管理缺乏有效的绩效沟通 绩效沟通不仅是绩效管理的核心,而且在整个人力资源管理中都占有十分重要的地位。而中小企业却往往忽视绩效沟通,因为迫于市场压力,企业的中高层管理人员总是忙于处理各项事务及拓展业绩,几乎把所有的精力都放在了拓展市场上。受上层管辖者的影响,他们自己部门工作人员或团队工作人员也会遵循“一切凭业绩说话”的思想路线,把其所有精力放在开发市场、寻找更多的客户源过程当中。这样一来,就会导致管理者忽视其部门员工的绩效沟通,从而造成企业绩效管理目标的偏差。另外,不难发现,目前大部分中小企业的绩效沟通机制还不健全,绩效沟通的对象、活动频率、渠道选择仍然缺乏明确的制度,没有了制度的规范与约束,员工评价就会有失客观性、全面性和合理性,因而员工与主管间经常会因为绩效的考评结果发生矛盾。 3完善中小企业人力资源绩效管理的有效对策 3.1设立科学的绩效考核体系 在企业人力资源绩效管理过程中,为了使企业的绩效管理水平得以提升,制定科学的绩效考核体系势在必行。绩效考核指标体系是否完善在很大程度上决定了绩效考核能否实现导向作用。所以说,在企业正常运行过程中,企业管理者要尽可能准确地考核员工的个人业绩,这样有利于员工最大限度地发挥自己的潜力,提高他们工作的积极性与主动性,进而实现企业的长期发展规划与战略目标。企业人力资源绩效指标的制定,应该摒弃原来传统的由上级直接下达命令的做法,取而代之的是企业管理者应加强与员工之间的沟通协作,多多倾听员工的心声,征求员工的意见和建议,提高员工的自信心和企业归属感。同时,在设置绩效管理考核指标的过程当中,一定要抓住重点与关键,无须设置与工作内容关系不大的指标,另外要减少含混不清的或主观性强的内容。在权重设置上,不能单凭自己的臆断,应通过具体的分析,来确定指标体系中各指标的重要性程度,给出相应的权重。总之,在绩效考核体系制定中,中小企业应根据自身的发展状况,依据其他企业成功的案例分析,制定出适合自身企业稳定发展的科学的绩效考核体系。 3.2构建完善的绩效工资制度 中小企业应该加强自身的内部考核指导工作,做好内部考核指导工作,要求中小企业制定全面、科学的员工绩效考核实施办法,与此同时,中小企业还须从自身实际出发,建立健全职工绩效工资制度。企业绩效考核应该与工资制度相结合,提升绩效是考核的目的,但是,仅仅依靠考核是无法实现这个目标的。只有将考核结果与被考核员工的个人利益相挂钩,才能有效调动员工的积极性。所以,企业的管理人员对员工发放工资的时候应该坚持“优绩优酬,多劳多得”的原则,避免出现“同工不同酬”的现象,只有这样,才能做到公正、合理地对待企业的每个员工。除此之外,中小企业应该加大对员工奖惩的力度,只有真正把员工的职位升降和绩效考核有机地结合在一起,才能真正激发员工的工作热情并且将员工工作的积极性和主动性最大限度地调动起来。员工能够积极主动地工作,也就说明企业在绩效管理工作上取得了一定的成绩。 3.3制定绩效沟通战略,完善沟通渠道 任何企业的成长都离不开沟通,尤其是绩效沟通,沟通是企业绩效系统的生命线。中小企业若想加强沟通,保证绩效管理的客观性、公平性和有效性,可以从以下两个方面入手。第一,为了保证整个企业朝着健康的方向发展,企业必须拥有明确的、统一的绩效沟通战略。从本质上讲,企业绩效管理过程中出现的沟通问题就是因为缺乏沟通战略,而沟通战略恰恰可以为沟通行为提供方向和动力。另外,为了从全方面提高企业单位绩效管理的水平,在制定绩效沟通目标战略时,可以将管理人员、管理思想、管理方法等诸多方面结合为有机整体。第二,企业的沟通渠道要完善。企业在实行绩效管理过程中存在很多绩效沟通的渠道,这些渠道有些是正式的,有些是非正式的,并且各有各的优缺点,不同渠道所适应情景也有所不同。所以,企业的人力资源部门的管理者必须知道应当通过哪些渠道来提高沟通的效果,也要让员工知道该怎样做和为什么要这样做,确保员工和管理层间的沟通无障碍,保证沟通渠道的完善性。除此之外,企业可以运用正式与非正式沟通等多种方式来实现绩效沟通渠道的多样化。还可以增加一些新型的、快速的、容易被工作人员接受的沟通渠道,同时考虑不同渠道所具有的互补作用。 4结论 中小企业没有大型企业规模大,且资金不足,要想在市场上站稳脚跟,就必须另辟蹊径。综上所述,我们可以得知人力资源绩效管理是企业提升自身竞争实力的有效途径,也是企业实现科学管理的好方法。因此,中小企业要想不断地发展壮大,就需要员工和领导者齐心协力来完善企业的人力资源绩效管理系统。 作者:张锦锦 单位:新疆大学 经济与管理学院 中小企业人力资源管理论文:中小企业人力资源管理 一、外部协调性 中小企业在实施战略人力资源管理操作过程中不仅要注重中小企业内部自身的协调,更应该注重中小企业与外部社会整个系统的融洽性,这就要求中小企业不断通过培训和开发提升员工的能力进而与行业标准保持高度一致。 培训与开发在提高中小企业实施战略人力资源管理的能力方面有非常重要的作用。传统上,开发主要是针对那些对未来有明确构想的管理人员,而培训更多地关注近期目标,一般用来提高非管理人员在现在岗位上的知识和技能。然而,战略人力资源管理的主导思想是提升所有员工的能力,因此上述划分过于简单。所谓战略人力资源管理的培训与开发既包括追求多种技能和灵活的经营方式,也包括这样一种认识,即人力资源的价值甚高,中小企业要留住员工,保持他们对工作的热情与责任感,就必须注重员工的全面发展。如果一个组织将员工视为人力资本,那么培训与开发就代表着这些资本的持续投资和对中小企业持续发展的预期,为了使人力资源能够保值并且增值,就必须建立中小企业系统的培训体系。此外,管理人员也应随时随地接受培训,因为除了与管理发展有关的素质(如创造性、综合性之抽象推理和个人发展等)以外,他们还需要掌握现行的经营技能。制定培训战略与规划包括四个明确的步骤:需求评估、设定目标与方法、实施培训以及进行培训评估。 第一步是需求评估,指培训的背景及其必要性。它包括三个层次的分析:组织、任务、个人。在组织层面上,需要考虑培训与组织目标是如何相关的;培训对日常的工作场所有何影响;培训成本与期望收益是什么。任务层面的评估是指检查分配在不同职位的明确的责任与职责以及完成任务需要的知识和技能的类型。在任务层面上需要考虑职位的责任;成功的绩效需要的知识和技能;工作如何给员工提供直接反馈等。个人层面评估主要考虑将要参加培训的员工。在设计中需要分析员工已经具备的知识、技能和能力;员工喜欢的学习方式;员工的特殊需求等等。 第二步是设定目标与方法,设定培训活动目标时需要紧密结合组织绩效管理系统的数据,特殊的培训目标可以从绩效反馈中得到。 第三步是实施培训设计,需要考虑两个问题。首先是干扰,如果先前的培训或固有习惯在学习过程中成为阻碍,就产生了干扰。在现实中我们可以感受到,由于先入为主,在行为的某些方式上越有经验的人,就越难以改变他们惯有的做事方式。第二个是转化问题。因为员工的培训环境和真正的工作环境大相径庭,很难转化。在尽可能模拟真实条件的环境中进行培训,转化相对较容易些,但显然不能适合所有的工作。所以,中小企业在进行培训时要因地适宜,量体裁衣,找到最适合自身的培训方案。 第四步是评估。评估的标准应该在培训实施前就确定下来,这样便于对培训的效果进行考察,保证员工的培训结果得到强化。许多培训在设计时都认为很必要,很切合实际,但培训完就如同走马灯,只是走了走过场。这就需要中小企业采取措施来加强,比如和绩效挂钩,和薪酬联系起来等等。 二、中小企业内部协调性 攘外必先安内,要想让中小企业之树常青,将战略人力资源管理得到很好的贯彻实施,就必须使中小企业内部先行协调发展。 1.薪酬体系 谈战略人力资源管理我们就无法回避薪酬体系这个无论对国外还是国内中小企业和劳动者来说都最敏感的问题。薪酬制度是中小企业战略人力资源管理的一项重要内容,科学、完善的薪酬制度,对调动中小企业员工的生产积极性,提高生产效率,增加中小企业经济效益,具有十分重要的意义。传统的薪酬表达这样一个含义,即中小企业对它的员工给中小企业所做贡献,包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能与创造所付给的相应的回报或答谢,其实质是一种公平的交换或交易。 2.绩效管理 战略人力资源的绩效既包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效,又包括战略人力资源管理对于中小企业运营的贡献绩效。前者主要是对组织人力资源管理的政策和方法实施评估,用以不断地提高人力资源的作业效率,而后者则是通过对组织环境的评估,务求人力资源管理能够成为实现组织战略目标的贡献者。二者相互连贯、相互制约,共同促进战略人力资源的绩效管理系统不断地完善与发展。 战略人力资源不但要与外部中小企业的发展战略相契合,而且还要与整个人力资源管理系统内部的各组成要素相契合,即战略人力资源应该具有系统的集成性。例如,在战略人力资源的绩效管理体系中,首先是依据中小企业整体经营目标,进行目标分解,划分到各部门,形成部门目标,然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责,确定个人的关键绩效指标,从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩,使员工利益与中小企业捆绑在一起。 3.文化建设 中小企业文化是中小企业成员共同享有的内在化的信念和价值观。其内容主要有三个来源:中小企业环境的影响;中小企业的创立者、领导人以及员工在加入中小企业时带进中小企业的;中小企业成员在实际工作中用以解决问题的方式。因此,至于中小企业文化与战略人力资源管理的关系,除高层管理人员的理念、期望和选择等与中小企业文化有互动的关系外,战略人力资源管理本身的内涵或活动,显然一方面受中小企业文化的影响,另一方面会经由活动的结构而影响中小企业文化,两者是在相互牵制和相互促进的情境中不断的发展。 三、结束语 采用战略人力资源管理的过程中不应生搬硬套,而应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略。任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情境和环境背景下产生的。战略人力资源管理理论也一样。那么采用战略人力资源管理理论应消化吸收其理论,弄清该理论的适用背景、含义及如何操作,结合中小企业实际利用过程中出现的问题,有针对性地采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验,以利于中小企业以后的管理实践。 中小企业人力资源管理论文:中小企业人力资源管理 论文关键词:中小企业;人力资源;管理 论文摘要:人力资源管理是现代企业面临的一个重要课题。如何有效地开发和管理企业人力资源,是关系到企业生存与发展的战略性问题。目前,企业人力资源管理存在的问题和矛盾突出,企业要有效地解决这些问题和矛盾,就必须坚持以人为本的思想,建立科学的用人机制,设计员工职业生涯和人力资源的规划,优化人员招聘策略,加强组织培训。营造和谐的企业文化。 随着知识经济时代的到来,企业之间的竞争突出表现为人才的竞争。美国《商业周刊》2000年特辑《21世纪的公司》中指出:“21世纪的经济是创造力经济,创造力是财富和成长的源泉”。创造力从何而来?创造力来源泉于人才,人才是企业的第一资源。员工的素质与士气的高低,已成为企业生存与发展的基础。企业只有取得了优于竞争对手的人力资源,并充分发挥他们的智力能量,才能在竞争中取胜并保持其优势,因此,企业对人力资源的开发和管理日益成为企业发展的最重要因素。 一、中小企业人力资源管理存在的问题 1中小企业领导对人力资源管理工作的认识存在偏差 虽然绝大多数企业领导普遍重视人才,但由于他们专业背景的限制,对人力资源管理活动及其战略价值缺少认识,将人力资源管理等同于传统的人事管理,看成是无需特殊专长的事务性活动。由于领导认识上的偏差,导致很多企业不重视人力资源管理部门的建设,使得人力资源管理部门从战略高度与企业决策和有效开展活动缺乏组织保障。许多中小企业,甚至没有人力资源部门或职位,人力资源的管理工作仅由其他部门人员兼任,即使有人力资源管理部门,工作内容也仅限于招聘、工资发放、档案保管等行政事务性工作。 2用人机制不规范 我国中小企业在人才选拔上往往重视人的资历,轻视人的能力;重视人的稳定性,轻视人的创造性。高素质的人才难以脱颖而出,造成人力资源大量闲置浪费。在干部使用上不是任人唯贤,更多的是任人唯亲,形成“能上不能下”的用人机制,对企业干部的选拔、使用、考核目标、方式、手段都存在一定的缺陷,尤其是中小型国有企业,往往采用行政式方式选拔人才,人为的主观因素较多,胜任与不胜任界限模糊,最终导致有较高素养、开拓创新的人才被淹没和流失。 3对人力资源规划重视不够 很多中小企业对人才的需求主要出于现实业务的急迫需要。而不是人才储备的战略。由于缺乏有效的规划,人员积压和人才匮乏的现象在企业内部经常出现,许多工作难以持续有效开展。由于知识、能力的形成具有特殊的路径,和个人的成长经历、教育背景、心智模式有很大关系,员工能力、创造精神是难以复制的,因此关键岗位上高素质人才的缺失往往会给企业带来重大的损失。据有关资料显示。企业流失一名重要岗位核心员工,至少需要投入2个月的时间,4个月的薪酬才可能找到新的合适人选,而且需要3~6个月的培训时间,新员工才能适应工作,发挥作用。这样的代价对于快速发展的企业来说可能是致命的。 4企业招聘工作有待改进 招聘到优秀的、理想的员工能够切实降低企业的管理成本和管理难度,是人力资源管理的一项核心工作。但现实中许多中小企业的招聘工作有流程、无方法,特别是招聘和甄选缺乏理论的指导,基本依靠招聘人员的经验,面试缺乏精心设计。在选聘观念上主要考虑应聘者的学历、经验和资历,较少考虑应聘者的动机、态度和组织文化的认同。这给员工人职后的管理带来很大的困难。 5培训机制不健全 目前,中小企业的培训工作通常是与人力资源管理部门分离的,一般都由各业务部门分别举办短期培训班,这种培训仅限于岗位培训,常着眼于当前。企业人力资源部门还没有从开发人的能力的角度,制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的核心技术人员和经理人的规划。就目前中小企业人力资源管理现状看,职工自身素质不适应企业的发展需求,人才得不到发掘。更谈不上人才的储备。 6缺乏对员工职业生涯规划的管理 目前,大多数中小企业还没有对员工个人进行职业生涯规划的思想,没有将人才职业生涯规划纳入企业人才管理,也没有认识到人才职业生涯管理的投资价值。企业员工与人力资源管理部门之间存在着明显的信息不对称,员工不可能了解企业所有岗位,不可能了解各岗位所需要的条件,也不知道自己需要满足何种条件才能晋升。这种信息不对称使得员工在企业中看不到自己的未来发展。直接导致员工缺乏学习动力,扼杀了员工的潜质,又使企业的整体素质难以提高。 7缺乏有效的激励机制 改革开放以来,中小企业分配制度已经有了很大变化,但仍然存在很多问题。目前,虽然企业有了较大的分配自主权,但由于传统观念的束缚,缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法,造成工资政策执行缺乏活力,特别是国有中小型企业吃“大锅饭”问题表现突出,待遇上拉不开档次,干得好与干得不好在薪酬分配上体现不明显,平均主义现象严重。对一些知识型员工缺乏多元化的、多层次的激励设计,使企业难以吸引和留住高层次的人才,而在职人员也难以发挥他们的主动性和创造性。 8企业人力资源管理与企业文化脱钩 企业文化的核心内容,主要是指企业内部具有统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格,对于企业的经营行为起着至关重要的作用。目前,我国中小企业的企业文化建设停留在领导喊喊口号、贴几张标语、弄几场文体活动,就这样算事了。根本原因就是企业人力资源管理部门未把企业文化的建设纳入人力资源管理,使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、振兴功能、协调功能和辐射功能没有被很好的挖掘出来,没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用,以致员工缺乏主人翁意识和归属感,难以发挥主观能动性。 二、加强中小企业人力资源管理的对策 (一)坚持“以人为本”的管理理念,尊重员工的主人翁地位 现代管理学认为,人是管理的出发点和归宿,一切管理活动必须以调动人的积极性和创造性为根本。在人才竞争日益加剧的背景下,一个组织的生存在很大程度上取决于人才队伍整体的情况,通过人力资源管理来打造人力资源的优势,进而维持组织的竞争优势,是组织持续成长的重要法宝。因此,企业要始终将员工放在核心的位置,把员工当作企业的主体,确立员工在企业中的主导地位,把企业所有成员都看做待开发的资源,挖掘人的潜力。树立“以人为本”的管理理念,就是尊重职工的劳动、尊重职工的人格、尊重职工的民主权利、尊重职工的创造精神,把人用好、用活、用到最适宜发挥作用的地方。制定与之适应的制度,兼顾不同方面职工的利益。尤其是公平、公正的员工评价、激励和约束,真正做到“能者上,庸者下”,调动各类员工的积极性,发挥员工的创造潜能。例如,为知识型员工提供富有挑战性和有意义的工作,提供更多的学习成长机会。采用工作丰富化,给予更多的自主权,为他们创造良好的工作平台,激发他们的活力和创新精神,从而实现人的全面和自在的发展,使企业目标和员工的发展目标达到一致。 (二)建立健全科学的用人机制,帮助员工设计职业生涯规划 建立能上能下的岗位竞争机制和合理的人员流动机制。首先,要建立公正、公平、择优的员工竞争上岗制度,惟才是举,不看学历、资历,关键看实绩;其次,要建立科学、合理的绩效考评制度,通过公平、公正、公开的考核,以员工的业绩作为岗位调整的依据;再次,创造人才发挥效能的环境,对有能力、有特长、有突出业绩者委以重任,将他们安置到适当的位置上,使其聪明才智得以施展。通过科学的用人机制,既可以做到人尽其用,又使人才发挥专长,激发人才工作兴趣,增强人才工作信心,使其以积极和热情的态度投入工作,以高质量地完成本职工作实现企业目标,也满足员工自我价值实现的需求。 所谓员工职业生涯是指员工个人职业的发展历程,包括其职业生活的方式、内容和职业发展的阶段,它是一个连续的、长期的发展过程。每一个新员工都会对未来的职业发展抱有一定的愿望,并为自己制定发展的最终目标和阶段性的目标,同时,会积极为实现自己的愿望和目标创造条件。只有当个人目标与组织目标一致时,个人的潜能才能得到充分发挥。中小企业在选人、用人过程中,应注重人才的实际能力、心理素质和良好的工作态度,帮助员工设计职业生涯发展规划,建立灵活的用人机制。为员工创造一切必要条件,形成员工职业生涯发展与创业发展互相匹配、共同推进的局面,使人力资源的培养与使用成为企业持续发展的根本动力。只有确定了员工职业生涯思想,才能充分挖掘每一个员工的潜能。因此,企业要为员工搭建一个能够施展才华、实现自我价值的舞台,同时要善于引导,让员工在企业中能够找到一条发展道路,给员工提供在企业内部成长的空间和选择。人力资源管理部门要设计职工职业计划表,绘制企业中的各项工作职位及人力资源情况表,为员工提供清晰的路径,让员工清清楚楚地知道每个工作岗位说明和工作分析,明白做这个职位需要什么条件和能力。企业还要为员工提供管理线和专家线两条晋升通道,由员工根据个人能力和兴趣选择在不同的发展路线,明确自己的职业发展方向。 (三)加强企业人力资源的规划工作 中小企业要兴旺发达,实现可持续发展,必须从战略高度来规划人力资源管理问题。由于企业规模扩张、人员流动、新业务增加及技术改进、产品更新等原因,企业内部的人员需求经常处于变动之中,应该定期对企业内部的人力资源需求状况和现有人力资源的能力状况进行审查,做好人力资源规划。按照美国詹姆斯·迈夫的分类,员工一般分为四类:(1)核心员工。比如带有项目研究成果的研究人员和有经验的管理者。(2)耗费企业很大代价才可替换的人员。比如有良好顾客关系的营销人员。(3)可替代的人员。(4)可随时替换人员。对于第一二类员工,属于稀缺资源,企业应加强风险管理,不能亡羊补牢,在没有空缺时就应该建立人才库和后备人才梯队。这样,可有效地避免人员跳槽带来被动的工作局面。 (四)优化人员招聘策略 企业为了获取优秀的、合适的人才,必须改善人员招聘工作。一是要改进选聘的方法,重视对面试等环节的设计。招聘方法的选用一定要根据企业实际情况而定,既要考虑招聘人才的成本,又要考虑如何招聘到适合企业发展需要的人才。面试工作是招聘人才工作中的一个重要环节,面试时不能一味强调人才的工作经验,从事本项工作的年限,而应该将经验与潜能、学历与能力、职位与才干等方面综合考虑。将不同层次的人才招聘到不同层次的工作岗位上,以免大材小用,高才低用,造成人才浪费。二是重视人才与企业的需求相匹配,避免盲目追求高学历。应注重考虑员工的价值观念、职业兴趣、综合素质、潜能、道德责任感等因素和企业的文化价值观。三是在招聘的方式上,应重视内部员工的推荐。因为内部员工最清楚公司的文化和需要,对应聘人也较为了解,所以这种方式不仅成本低,而且非常可靠。例如,uT斯达康有着“全员猎头”的传统,50%的员工是由内部员工推荐而来,在研发人员中这一比例更高。而对于举荐人,公司设有伯乐榜和信息奖等物质奖励。 (五)有效开展组织培训,帮助员工提高职业发展能力 对企业而言,企业在进行员工培训时要认识到员工培训的投入不仅仅是一项成本,而且是一项开发人力资源的投资。是能带来更大回报的投资。对员工而言,企业员工也必须正确对待培训,企业作为一个组织为员工个体提供了生存空间,企业发展同样也给员工提供了发展空间,同时,企业的发展也需要员工素质和技能提高来支撑。这就要求员工在对待培训问题上要处理好个人成长与组织发展的关系,处理好企业培训与自我学习之间的关系。 在培训的组织和实施上,要做到经常化、制度化,要注意结合企业的需求和员工的职业发展需求。对高层管理者和核心员工以外部训练为主,可选送外出深造和交流,以更新知识,提高业务水平,帮助他们开阔视野;对一般员工的培训以在职培训为主,如鼓励职工参加自修或函大、夜大学习,聘请大专院校学者和企管专家作辅导讲座,以降低培训成本。中小企业还应重视“干中学”和员工交流的培训作用,通过建立坦城开放、互动学习的文化来促进员工的知识交流和能力提升。对新人职员工可以建立“导师制”,通过导师潜移默化的影响来加强新员工对企业文化的了解和对企业的认同与归属感。增强他们对自己在企业内发展前途的信心。 (六)完善企业的薪酬福利体系,实施差异化的激励机制 1实行差异化的薪酬制度。实行效益工资与岗位工资相结合的工资制度。同时把奖金、培训等多种奖励项目纳入报酬体系,建立差异化的薪金制,适当拉开差距。而员工报酬主要取决于任职岗位、业绩水平和企业效益。在满足不同需求的层次上,将福利、带薪培训等奖励方式有机地纳入薪酬体系中,使员工、管理者、经营者能各得所需,使薪金制有更大的灵活性。 2实行差异化的晋升制度。赫茨伯格的“双因素”理论认为,高层需要更多的来自于工作的挑战性,其核心在于成就感和自我实现的程度,随着管理层次的升高,权力的需求欲就越强,所以对于管理人员而言,晋升的需要还是很重要的激励因素,因此,建立通畅、差异化的晋升制度,是留住优秀人才、核心员工的重要保障。 3实行差异化的奖金制度。奖金的分配基数和比例等必须制度化,而奖金的发放是建立在严格的考核制度基础上。激励的范围也不能过于狭窄,不能只注重对于企业紧缺人才和核心人才的激励,对于普通员工,工作表现突出的。也应该奖励。奖金分配是随企业的经济效益、工资总额、员工岗位调整及工作业绩变动而变动的。 4实行股票期权的激励制度。股票期权是指企业给予高级管理人员或核心技术人员的一种权利,他们可凭借这种权利在一定期限内(如3年或5年)的某一时间,以预先约定的某一价格购一定数量的本企业股票,并在他们认为合适的价位上抛出。这种价值分配制度充分体现了优秀人才所拥有的知识对企业价值创造的重要贡献。在股票期权制度的激励下,创业不久的新兴公司也能够吸引到优秀人才和大公司展开竞争。 (七)营造和谐的企业文化 良好的企业文化有利于实现企业的“共同愿景”。著名管理思想家彼得·圣吉在其《第五项修炼》中认为,愿景是人们心中一股深受感召的力量,如果这种愿景是组织成员共同认可的,它的力量之大简直无法想象。一定的企业文化。展示了企业的管理方式、用人策略,在当今以人力资源为核心的市场竞争中,它能作为薪金的补充,吸引企业所需要的高智能个体加入,提高人力资源的竞争力。因此,企业文化的构建并非只是一句空话,人力资源管理部门应通过激励手段,营造和推进“文化管理”,使企业员工得到一种感召,有一种利益趋同的影响力,减少或者消除企业成员间的冲突,更好地促进企业成员间权、责、利的一致性。企业各层次员工不同的需要满足了,就会把自己的发展同企业的目标紧紧的联系在一起,全身心地投入企业工作和事业中去,达到企业的和谐。 中小企业人力资源管理论文:中小企业人力资源管理建议 摘要:文章从我国中小企业人力资源管理的现状出发,阐述我国中小企业人力资源管理存在的问题,包括人力资原管理缺少规划和战略目标不明确等方面,最后提出相应的对策。 关键词:中小企业;人力资源管理;企业战略;对策 我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高,多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战,其发展的核心问题是人才。人才缺乏,尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此,普遍提高中小企业劳动者素质,建设一支宏大的、高素质人才队伍,培养、吸引和用好人才,这应该作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。 一、中小企业人力资源管理的现状 (一)人力资源管理缺少规划 中小企业人力资源管理缺少规划。由于中小企业一般缺乏较明确的发展战略,因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划,只能是走一步,看一步。在缺少合格人员时,才考虑招聘,在人员素质不符合企业发展需要时,才考虑培训。招聘公司急缺人才时,任意调整公司薪酬制度,提高薪酬水平,吸引人才。有闲置人才时又找借口,任意降低薪酬,减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性,使得人员流动性较大,最终影响了企业正常的生产经营。 (二)信息技术在企业管理中未得到充分利用,人力部门仍忙于日常事务 很多企业虽然建立了企业局域网,实现了与互联网的连通,但很多企业的各级管理者和员工还不习惯通过网络完成传统的管理互动内容,网络在企业管理中的价值没有得到充分发挥。对这些企业的人力部门而言,就意味着难以从事务性工作中脱身,无法集中在核心事务上,效率不高。我国已加入WTO,借鉴发达国家人力资源管理一整套技术和方法,对企业内部中高级管理人员进行二次开发、推进企业信息化进程,积极“补课”以实现人力资源管理在企业组织中角色的战略转移,成为中国企业家群体的当务之急。 (三)大量的人力资源管理者缺乏实际经验 大量的人力资源管理或相关专业近期毕业的大学生,他们有系统的专业知识,有十分活跃的头脑,敢想敢干,可塑性十分强。这些人士分布在各种类型的企业中,特别是外资企业和高新技术企业中聘用的较多。但是,人力资源管理是一个知识与经验并重的工作。一个优秀的人力资源管理者不仅要懂得专业知识,还要十分熟悉劳动法律、法规及相关的政策,更要有大量的实践经验,这些都需要较长时间的刻苦钻研和积累才能掌握。 (四)中小企业人力资源管理的投入不足 由于中小企业多数处于资金积累的成长期,而且大多数从事薄弱的传统产业,资金积累是~个漫长的过程,对外融资又非常困难,所以资金实力相对薄弱。在引进人才上,和大企业引进人才时数十万、甚至上百万年薪相比,往往显得无能为力。比如你让一个小规模的加工厂拿出几十万年薪去聘请一个职业经理人来运营企业,是很不现实的。一个职业经理人的年薪甚至就是一个小企业的年度纯利润。要企业拿出大比重的资本来引进这些高层人才,也会为企业的运营带来较大风险。在培训人才上,中小企业也很少投入。很多企业根本没有开展培训工作;即使有,也是对生产中迫切需要的技术进行临时培训。 (五)中小企业人力资源流失严重 当今市场竞争机制的不断完善和人事制度改革的深入推进,使得大中型企业与中小型企业之间的人力资源竞争空前激烈;中小企业在人力资源管理理念和管理制度等方面不完善,造成人力资源与企业发展战略不匹配,人事任用不当,绩效考核体系、员工报偿制度、激励机制有缺陷不公正,培训缺乏效用,员工职业发展规划滞后等问题,这些都会造成中小企业人力资源严重流失。 (六)公司战略目标不明确 人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中,应从战略目标出发,以战略为指导,确保人力资源政策的正确性与有效性。因此,人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰,而后才能分解到人力资源方面,随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略,尤其在快速扩张阶段,往往涉足于不同的业务领域,其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴,尤其是一些新开拓的项目,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能是走一步,看一步。 二、中小企业人力资源管理的对策 (一)确定企业人力资源管理的战略目标 建议由劳动部门牵头,组织有关部门联合对我国中小企业人力资源状况、岗位供求、岗前培训、持证上岗等进行一次调查。通过调查,了解和掌握中小企业在改革和发展中人力资源开发管理方面最迫切需要解决的问题,并以此确定我国中小企业人力资源开发管理的战略目标。 (二)配备专门的人力资源管理人员并提高其素质 人力资源管理对于我国大多数企业来说还比较陌生,它的引进也只是最近几年的事。即使有人来担任此职位却缺少这方面的知识和经验。陌生的管理方式被引入到企业必须有熟知它的人才能将它落实到实处。所以,企业要想方设法提高他们的素质。首先可以采用内部培训的方式,为他们购买人力资源管理方面的书籍、资料,以增加他们的知识。其次采用外部培训的方式,组织他们到有这方面经验的公司去学习交流。再则可用外部招聘的方式,聘请有这方面经验的人来担任此职务,并鼓励其将所掌握的技能在实际工作中传授给经验不足的管理人员。 (三)加强企业学习氛围及员工培训 对于中小企业,尤其是高新技术的企业,知识上的落伍,将直接导致企业在市场上缺乏竞争力。而且另一方面,中小企业的员工大部分都是年轻人,他们对于知识的渴求度是非常大的。定期学习和培训是他们最为看重的两点。为了公司以后的持续发展,为了吸引和挽留优秀的员工,必须要加强企业的学习氛围,加强对于员工的培训。此外,加强上下层之间的经常性沟通,使员工释放挫折感和不满情绪。加强同级之间的自由交流,实现知识共享和信息交流互补,获取隐性知识和显性知识。 (四)解放思想,合理放权 中小企业领导要解放思想,相信下属,在做好企业的整体规划时,不断地给别人机会,合理放权。同时老板要以德管人,用德来影响别人,力争像王石、张瑞敏一样地成为思想家,要让自己的员工心甘情愿地为企业奉献。 (五)利用网络促进中小企业人力资源管理科学化 充分利用网络,企业可以更好地进行科学的人力资源开发、人才培训,高效地完成招聘计划。人力资源管理网络化的最大优势就是使企业内部血脉通畅,信息传递迅捷,焕发活力,成为大网络组织中的一个信息灵通的活跃结点。具体地说,企业可以通过网络建立聊天室、公告栏、建议区、个人主页等,每位员工可以通过网络与其他部门或个人进行横向、纵向的交流。这样,传统的科层制度也被流程式、矩阵式等以网络为依托的管理方式取代。 (六)建立科学的人力资源管理观念 首先,中小企业应树立起人力资源开发与管理的观念。人力资源开发与管理是企业战略性管理的观念。人力资源开发管理部门应处于企业管理的中心地位,同时应纳入企业经营总战略和总决策中。其次,树立人力资本观念。人力资本理论的先驱者——西奥多·舒尔次也认为“人力资本是人的知识、能力、健康等质量的提高对经济成长的贡献远比物质资本和劳动力数量的增加重要”。党的十六大报告明确提出“放手让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相进发”;要“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则”。新形势下,这种对管理要素、技术要素资本化趋势的认同就是最大的创新。企业应注重人力资本的作用,在企业中建立利益共同体,让员工分红入股,让技术创新者凭技术入股,让职业经理人以管理股的形式拥有企业的产权,使员工与企业利益共享、风险共担、共存共荣,使人们自觉自愿地努力工作。 中小企业人力资源管理论文:中小企业人力资源管理外包风险防范措施 摘要:人力资源管理外包作为企业单位运营过程中的一项新型管理模式,对解决中小企业人力资源管理问题有着至关重要的作用。以目前我国中小企业人力资源管理外包现状来看,能够有效规避风险,提升人力资源管理效率,有利于提高企业的市场竞争力。但仍存在许多问题,无论从意识形态上的认知,还是外包机制都有所欠缺。文章对中小企业人力资源管理外包的原因和风险进行了简要阐述,并提出了几点改善措施,切实希望有助于中小企业人力资源管理外包的风险防范。 关键词:中小企业;人力资源管理外包;风险防范;措施分析 0引言 近年来,随着我国经济体制的改革和经济全球化的发展,越来越多的外资企业进入中国市场。对于我国的中小型企业来说,既充满了良好的发展契机,又面临着巨大的竞争压力。中小型企业是我国企业的主要组成部分,由于其自身特质所限,存在人力资源管理能力差,企业管理方法不够科学,管理体系不够完善等问题,因此,如何通过人力资源管理外包来有效改善企业管理,提高企业的市场竞争力,是目前相关人员研究的热点问题之一。人力资源管理外包主要是将企业的边缘化业务转接给专门的外包公司去运作,通过二者的相互配合,形成的一项新型管理模式,目的是提升企业管理能力,降低企业运营成本,规避运营风险。目前,我国中小型企业进行人力资源管理外包尚处于初级发展阶段,仍然存在许多问题,但是进行人力资源管理外包已经成为一种必然的趋势。 1中小企业人力资源外包风险的来源及成因 1.1中小企业选择外包公司存在根本性风险 以我国目前的市场形势来看,人力资源管理外包服务仍处于发展性阶段,相应的体制建设还不够健全,因此,中小型企业在选择人力资源管理外包公司时,通常存在根本性风险问题。根本性风险是指我国中小型企业的管理阶层对外包服务的认知程度不够,对外包公司的管理能力、运营状况和合作信誉等层面的考察不够深入,导致选择了不合适的外包服务商,无形中增大了企业运营的风险。 1.2中小企业选择外包公司存在选择性风险 外包服务模式的崛起有很大程度上来源于经济全球化的发展,大量外资企业注入中国市场,带动了我国市场经济的同时,极大地冲击了国内中小型企业的市场占有率。所以,中小型企业迫切地寻求服务质量好、专业性较强的外包公司,但是这些高水平的外包公司通常是以国外公司为主,存在政治、经济和文化等方面的差异,与国内的中小型企业服务对接困难。 1.3中小企业选择外包公司存在操作性风险 中小型企业将人力资源管理外包就从侧面反映出自身管理能力不足,规避风险能力差的现状。某些不正规的外包公司会在与企业合作过程中暗自进行操作,使企业的外包过程存在隐患。造成这种操作性风险的成因是多方面的,首先,企业管理层在考察外包公司时不够细致,没有制定出详细的项目预案,在签署合同协议时考虑不周全,存在漏洞;其次,企业在进行人力资源管理外包过程中,必然会提供给外包公司一些机密信息,例如职工信息、运营方针和发展策略等问题,都容易被某些不法外包公司所利用。 1.4中小企业选择外包公司存在合作性风险 我国的中小型企业在进行人力资源管理外包过程中,企业和外包公司处于长期的合作模式,二者在合作期间难免会遇到各种冲突和纠纷。造成这种合作性风险的原因主要是涉及到双方利益分配和风险责任分担问题。首先,不同企业和外包公司的运营理念、招聘标准、价值理念和文化背景等方面都存在差异,双方在合作过程中不可避免会产生交流和沟通的冲突;其次,企业虽然将人力资源管理外包给服务商,但是并不是将所有的管理权限交给对方,因此,就会导致外包公司在进行服务过程中遇到职能分配不合理的问题,在产生运营风险时可能会发生推卸责任的风险。 1.5中小企业选择外包公司存在缺乏法律保障风险 由于人力资源管理外包属于一项新型产业模式,在国内相应产业链的发展仍处于起步阶段,因此,来自国家层面的法律法规和相关政策等体制建设还不够健全。企业与外包公司之间的利益纠纷和责任分担问题没有权威的条例法案进行仲裁审判,导致了国内外包服务市场异常混乱,企业难以得到权威性的法律保障。一旦在运营过程中出现风险问题,没有严格的法律法规约束,企业的合法权益将无从保证,如果出现外包公司逃避责任,推卸责任的情况,中小型企业难以用法律武器捍卫自己的经济利益。 2中小企业人力资源管理外包风险的防范措施 2.1加强中小企业自身管理能力,提高对外包服务的认知程度 想要从根本上防范人力资源管理外包过程中存在的风险,企业必须加强自身的管理能力,同时企业的领导层要提高对外包服务的认知程度,清楚外包服务流程和细节,明确外包服务的内容。对外包公司的管理能力、运营状况和合作信誉等层面要进行细致的考察,最大程度上利用外包服务提升企业人力资源管理的质量和水平。 2.2谨慎选择符合企业自身特点的外包模式和服务公司 中小企业与外包公司合作过程中的最重要环节就是外包模式和服务公司的选择问题,对外包服务的效果有着决定性影响。以目前的市场经济形势来看,企业与外包公司之间的合作,不仅仅局限于过去委托的关系,更多的是作为一种战略性合作的关系。因此,企业在进行人力资源管理外包选择时,必须从专业方向、招聘准则、用人理念和公司文化等各个方面对外包公司进行评定,选择适合企业自身特点的外包模式和服务公司。 2.3明确企业人力资源管理外包事项和内容 企业在与外包公司签订合同协议的时候,要明确企业人力资源管理外包的事项和内容,包括招聘原则、用人标准、运营理念、薪酬待遇,企业和外包公司双方之间的利益和责任分配,都要细致地讨论。而且要将企业的职位信息、发展战略和奖惩措施等重要信息酌情透露给外包公司,但是要保护好企业最核心的机密信息,防止被不法公司窃取。通过企业的信息资料,外包公司可以更好地进行人力资源管理服务,为企业招聘更为优秀的人才,全面保障企业人力资源管理工作的高质量运行。 2.4加快推进外包服务产业相关的法律法规体制建设 企业可以通过加强对外包公司的监督力度,签订规范的合同协议来约束外包公司的行为,但是一旦发生风险问题,而外包公司拒绝承担相应责任的时候,仍然需要国家制定完善的法律法规体系来保障企业的合法权益。加快推进外包服务产业相关的法律法规体制建设,积极整顿外包服务市场,使外包产业逐步形成一条高质量、高素质、高专业性和高信誉度的优质服务产业链。 2.5提升人力资源管理外包公司的专业素养和服务能力 我国的中小型企业将人力资源管理外包给服务公司,实际上是把人才管理环节交给了外包公司,这就要求外包公司自身具有较强的专业素养和服务能力。任何企业的快速发展都离不开高端专业人才的管理,要想有效提升人力资源管理外包的服务质量,必须加强外包公司的团队人才建设,才能为企业挑选出具备优秀品质、专业技能强和综合素质高的人力资源。 3结论 综上所述,在经济全球化的发展趋势下,我国中小型企业人力资源管理外包过程中存在着不同层面的风险。为了提高企业自身的竞争力,加快企业建设,企业要尽量避免外包期间的隐患。通过加强中小企业自身管理能力,提高对外包服务的认知程度,谨慎选择符合企业自身特点的外包模式和服务公司,明确企业人力资源管理外包事项和内容,加快推进外包服务产业相关的法律法规体制建设等措施能够有效防范风险,保障人力资源管理的质量和成效。 作者:吴昊 周靖 单位:武汉纺织大学 中小企业人力资源管理论文:中小企业人力资源管理人才需求调查 摘要:我国的中小企业因具有经营范围广、行业齐全、市场适应性强等特点,所以对人力资源管理人才的需求在数量和质量上都有明确的要求。与此同时,昆明市作为云南省“桥头堡”的战略布局中心,其发展日新月异。基于此,本文针对昆明市中小企业对人力资源管理专业人才需求进行调查分析,为应用型本科院校培养社会需要的人力资源管理人才提出了相应对策,同时也为该专业的在校学生提供了一定的就业指导。 关键词:昆明;中小企业;人力资源管理;人才需求 本次调查基于昆明市中小企业对人力资源管理专业的人才素质需求的实证分析,主要采用问卷调查法,将昆明市中小企业作为调查研究对象。旨在借此了解中小企业对人力资源管理人才应具备的能力素质要求,为应用型本科院校培养社会所需要的专业人才以及人力资源管理专业学生提出相应对策建议。 1昆明市中小企业人力资源管理专业人才需求现状分析 1.1中小企业的定义及特点 中小企业,又称中小型企业或中小企,是指与所处行业的大企业相比在人员规模、资产规模与经营规模上都比较小的经济单位。中小企业具有对市场变化的适应性强、经营范围广、行业齐全的优势,但是也存在着抵御经营风险的能力差、资金薄弱、筹资能力差等方面的不足。 1.2问卷调查的基本信息 在本次调查中,总共发放问卷150份,实际收回问卷150份,回收率为100%;其中有效问卷58份,有效率为38.67%。从企业的规模来看,在调查的企业中员工数量大多集中在500人以下,约占68.96%,其次为公司规模在500~2000人的企业,占调查的22.41%。 1.3中小企业对人力资源管理人才的需求现状 人力资源管理人才素质一般可以划分为身体素质、思想政治素质、能力素质、心理素质和知识素质五个方面。在调查中,问卷设计主要针对企业对于人力资源管理专业人才的知识和能力素质需求收集信息。通过调研发现,昆明中小企业对于人力资源管理岗位人员的需求特点表现在以下几个方面。 (1)在数量方面,对于人力资源岗位需求增大,市场前景普遍较为看好。在所调查的共计116家昆明中小企业中,有92家(占82.8%)中小企业对于本公司未来五年的人力资源管理岗位需求明确,表示公司已设立或即将设立相关的人力资源岗位。 (2)在能力要求方面,从单一型向复合型人才转变。随着社会主义现代化进程的不断加快以及高校毕业生每年接近饱和的人数供应,企业尤其是中小企业对人才需求更加倾向于复合型人才,同时对于应聘者的责任感、诚信精神、敬业精神等也作出了非常明确的要求。涉及问卷问题“贵单位招聘人才时,最注重的个人能力是:(多选题)”。 (3)企业更重视实操能力而非证书越多越好。中小企业普遍要求岗位人员持有人力资源管理师资格证书,但有66%的企业对于应聘者是否持有其他证书无特定需求。而这一调查结果却与高校人力资源管理专业学生的观念想法迥异。在问及对大学生求职困难的看法时,企业普遍认为应届毕业生的吃苦精神、人际交往能力有所欠缺并亟待提高。 2建议和对策 2.1对满足中小企业人力资源管理人才需求的建议 人力资源需求预测是人力资源管理中一项十分重要的工作,企业人力资源需求预测应立足现在、着眼将来,其准确性对人力资源规划的成败有决定性作用。故对中小企业提出以下建议。(1)提高对人力资源管理工作重要性的认识。现昆明市中小企业的人力资源开发、管理处于较为落后的粗放状态。企业应该树立以人为本的管理观念,无论是人力资源工作者还是领导者都要懂得了解职工的需要、需求及其心理变化,从而激发职工的主动性和创造性,以推动企业发展。 (2)提高人才素质。加强人才培训,不断提高人才的专业素质。企业要加强对员工的培训投入,构建学习型企业,营造终身学习氛围,同时通过定期组织技能培训或是外出学习、交流等活动,让员工不断地充实自己的专业知识,了解行业发展的新动态,从而更好地开发员工的潜能,为企业的持续、健康发展提供长效的人才支撑。 (3)积极有效地引进人才。首先企业要根据企业生产和经营的特点,对行业市场变化进行科学、合理的预测,并根据企业发展战略对人才需求进行科学的预测,明确人才发展趋势,对人力资源进行战略性部署,并贯彻落实。人力资源部要做好人才的招聘和管理,为企业吸引和留住那些高素质、高技能、高水平的综合性人才。 2.2对人力资源管理专业建设的建议 在高校本科办学规模不断扩大的背景下,通过制订基于企业人力资源管理人才需求导向的人才培养方案,构建培养学生实践和动手能力的实践教学平台及实践教学体系,改革教学内容和方法,探索合适的人力资源管理专业应用型人才培养模式。故对学校提出以下建议。 (1)以培养人力资源管理专业应用型人才为培养目标。从人才的市场需求导向出发,116余家企业和用人单位明确提出本科人力资源管理专业应用型人才能力培养的目标应该包括:第一,全面发掘和培养学生各种管理实践能力;第二,努力提高学生各种技能,即基本技能和专业技术技能。 (2)制定适合企业人力资源管理需求的应用型人才培养方案。高校应立足市场,不断更新和调整培养方案。社会在不断进步,各种新技术的应用都使人力资源管理实践活动面临着更多新的问题和新的挑战,这就要求人力资源管理者有足够的知识和技能解决问题。 (3)创建校企联合培养的开放式实践教学模式。据调查,在中小企业人才引进方式中校企合作受到重视,通过校企合作,构建培养学生动手能力的实践教学平台,有利于更好地进行人力资源管理实践性教学指导。 2.3对人力资源管理专业学生的建议 对于未来准备从事人力资源相关工作的人力专业学生,就要求在大学期间,对照人力资源专业人员的素质要求,注重提升自身的通用技能及专业技能。 (1)对专业前景树立信心。根据调查显示,随着中小企业的管理制度日益科学化与规范化,其对于人力资源管理相关岗位的重视也趋于明显。作为人力资源管理专业的学生首先应该努力夯实专业知识技能,今后为企业所用。 (2)重视个人品德修养。首先,据调查了解到,个人忠诚度是现在大部分企业最关注的。其次,认真负责,诚实守信。拥有诚信、认真负责的态度,能使自己的人际关系保持良好,建立广泛而良好的社会、人际关系。最后,增强自信心,适应未来的机遇和挑战。 (3)提高个人能力。首先,提高专业知识技能,在激烈的竞争中,能使自己脱颖而出的利器在于过硬的专业知识技能。其次,提高个人的沟通能力,人力资源管理工作就是与人打交道的工作,有效的沟通有助于工作绩效的提升。最后,提高自身的学习能力,一个人只有具备一定学习能力,在面对新技能新知识的需要时,才能通过学习得以补充进步。 作者:陆子娟 刘茜茜 廖康 单位:昆明学院社会管理学院 中小企业人力资源管理论文:中小企业人力资源管理薪酬激励机制 摘要:中小企业人力资源管理中,薪酬激励机制的构建及应用是企业员工较为关注的热点问题,也是中小企业人力资源管理水平高低的重要参考标准。胜任力是企业员工工作能力的主要指标,中小企业人力资源管理薪酬激励机制的建立应将员工胜任素质的提升作为最终目标。本文就胜任力模型下,中小企业人力资源管理薪酬激励机制的建立及完善措施进行简要探究。 关键词:胜任素质;中小企业;人力资源管理;薪酬激励机制 中小企业要在竞争日趋激烈的市场环境下谋求经济效益的增长,应在人力资源管理上狠下功夫。企业人力资源管理中,薪酬制度及薪酬激励机制是员工的关注焦点,如何构建一个科学有效的薪酬激励机制,使员工的胜任素质能够稳步提升,就成为中小企业人力资源管理者需探究思考的一个新课题。 一、胜任力及胜任素质的基本内涵及其基于中小企业人力资源管理的重要性 胜任力最早是由美国的研究人员提出,胜任力从内涵上看涉及到个体的工作绩效及由此延伸的个体工作技能、知识水平、动机心理等多个方面,简单地说,胜任力及胜任素质就是个体在工作岗位上获取优异工作业绩的能力和潜质。胜任力在特点上具备了工作绩效的区分性、工作岗位的差异性、个体素质的变化性,是一种动态的衡量个体工作能力和潜力的模式,被社会各行业所广泛采纳应用[1]。中小企业在人力资源管理中,通过引入胜任力这一概念,可以提高中小企业在产品及服务方面的质量及效率,应对更趋复杂多变的市场竞争环境,增强企业的核心竞争力。中小企业人力资源薪酬激励机制中,在胜任素质模型的参与及引导下,可以在员工的选聘、员工的分配、员工的流转及员工的管理等多个方面发挥作用,从而优化中小企业人力资源管理格局,让员工在健康的竞争环境中不断进步,最终内化为中小企业的市场竞争力,保障企业的平稳高速发展。 二、胜任力及胜任素质分析研究与中小企业人力资源管理薪酬激励机制的关联 胜任力及胜任素质的分析在中小企业人力资源管理薪酬激励机制的作用及关联主要体现在以下几方面:首先,胜任力的分析研究是对员工的个体素质及发展潜力的客观描述,可以为员工的工作考核提供参考及依据,从而为人力资源管理中的薪酬激励管理及薪酬等级划分制定了较为公正透明的衡量标准。从中小企业人力资源管理实践看,胜任力模型与薪酬激励机制的有机结合,可以最大限度地调动起员工的工作热情[2]。其次,胜任力及胜任素质分析研究是中小企业发展战略实施及中小企业员工获取职业晋升的通道之一。中小企业制定的企业发展战略和决策,要做到强有力的执行及落实,需要员工的配合及参与,而胜任力及胜任素质分析,可以使员工认识到自身的素质能力与企业发展目标之间的匹配程度是否符合预期要求,从而为其工作动机的矫正及工作能力的提高指明路径,最终反映到自身的职业发展前景及职业晋升实践中。 三、构建基于胜任素质提升的中小企业人力资源管理薪酬激励机制的措施途径 1.对中小企业人力资源管理薪酬激励体系加以完善及改进 在中小企业人力资源管理中,在设计企业员工的薪酬时,要以胜任素质考察分析为基础,秉持公正公平及透明的原则,根据企业员工工作岗位及所担负的工作职责来确定相应的薪酬等级及薪资水平,既推进中小企业员工薪酬的差异化及层次化,又讲求差异化及不同薪资层次的科学性,合理性。从中小企业人力资源管理实践看,其中存在的员工工作动力不足,工作职责模糊不清等现象,从侧面也反映出中小企业薪酬体系的不合理性及滞后性,由此带来的员工心理不均衡现象,又进一步对中小企业人力资源管理施加了不利影响。这就启示中小企业人力资源管理人员,应基于胜任素质提升的考虑,对中小企业员工从事的工作内容、工作岗位、工作职责、员工应具备的基本素质及专业知识进行全面评估,从而使中小企业薪酬体系更加科学合理及完善。 2.把握胜任素质的动态变化性,丰富薪酬激励的方式方法 在充分借鉴及采纳胜任素质模型,并将之用于中小企业人力资源管理薪酬激励机制建设中时,中小企业人力资源管理人员要认识到胜任素质的动态变化的特点,注重通过薪酬激励方式的多元化,调动不同层次员工的工作积极性及进步欲望,跳出传统的过度依靠物质奖励的薪酬激励方式。在薪酬激励的方法拓展上,一方面可以加大对中小企业员工精神激励的实施力度,让员工能够感知到自身基于中小企业发展的作用和地位,增强其工作的归属感,使员工感受到中小企业人力资源管理的弹性,增强其挑战工作困难的决心,为其胜任素质的提升做好铺垫;另一方面要做好中小企业企业文化的培育及员工培训福利的供给,让员工在参与到企业培训的同时,能够对自身的胜任力变化情况有一个直观的感受,为中小企业制定员工的薪酬分配方案提供参考借鉴。 3.建立中小企业人力资源管理薪酬激励制度,提高人力资源管理水平 在中小企业人力资源管理薪酬激励上,要确保薪酬激励机制的正常运转,需要以制度作保障,让员工明确激励与制度之间的关系,为人力资源管理水平的提高保驾护航[3]。在中小企业人力资源管理薪酬激励制度的建立及完善上,要着重做好奖惩制度、岗位制度、竞争机制及目标激励等层面的制度建设,通过奖惩,使正激励及负激励都能够发挥出其应有作用;借助竞争,让员工能够感受到自身的工作压力,明确自己与优秀员工之间的胜任力素质上的差距;依靠岗位制度及目标激励,使员工能够在保持原有岗位胜任力的基础上,在向目标进行迈进的过程中,激发自身的工作潜力,带动其胜任素质的稳步提高。 四、结语 企业员工作为企业的重要资产,在企业竞争力的提升上起到保障及助推作用。中小企业人力资源管理薪酬激励机制要在与员工胜任力素质提升的有机结合下,通过薪酬体系完善、薪酬激励方法拓展、薪酬激励制度跟进等方式,构建科学合理高效的中小企业人力资源管理薪酬管理体系。 作者:唐玉芳 单位:广东创新科技职业学院 中小企业人力资源管理论文:中小企业人力资源管理模式选择分析 摘要:随着我国的社会与经济的飞速发展,我国的中小企业数量在日渐增加,这就造成了各企业之间的竞争越来越强,而人力资源管理对企业的发展与进步起着根本性的作用。本文就人力资源管理过程中出现的问题做出了分析与研究,并提出了相应的对策,以便各企业进行参考。 关键词:中小企业;人力资源管理;模式选择;对策 一、中小企业人力资源管理模式中存在的问题 1.落后的管理理念。 目前,我国一些中小企业的管理中仍然存在着传统的“人事管理”,这种浅薄的管理理念只是将企业员工当作是静态的,以至于不能在很大程度上开发员工的积极性与创造性。此外,在这种古板的管理模式下,企业在人才方面的观点比较片面,企业只注重引进技术型人才而忽略了对综合型人才的重视,这种管理模式只会让企业管理者看到目前暂时的利益,并不适合企业的长久发展。总之,落后的管理理念是无法促进企业的发展与进步的,它只会使企业的发展越来越滞后甚至停滞不前。 2.不完善的管理制度。 虽然我国企业数量在逐渐增多,企业规模也在逐渐扩大,但是在人力资源管理制度方面的建设力度还不够,这进一步导致了企业在管理时往往会遇到心有余而力不足的情况。虽然有的企业进行了很多种的尝试,但是收效甚微,追根究底就是因为企业的人力资源管理体系出现的问题,导致这种管理只能约束员工与企业的行为举止,却不能解决根本性的问题,也无法推动企业的可持续发展。 3.管理与战略规划不匹配。 对于中小企业来说,企业的人力资源管理与其战略规划是有关联的。但是很多的企业并没有充分意识到这个问题的重要性,当前的一些企业仍然坚持独立的企业战略,而将人力资源战略放置于一个辅佐的位置。 4.不充分的人才培训。 由于很多企业还没完全树立正确的人力资源管理理念,这种不重视的行为主要体现在了企业的人力资源人才稀少,很多企业会认为对这方面的人才的培训不仅费钱还费时间,而且也无法尽快的为企业创造经济效益,所以就完全舍弃了这一项,这种观念对企业的发展进程造成了很大的妨碍。 二、中小企业的人力资源管理模式选择 1.从人力资源的管理现状进行选择。 中小企业对人力资源活动的评价方式之一就是分析其人力资源管理。其分析内容有很多,比如对其效果进行分析、研究,然后将其对企业管理的影响总结出来。另外,在选择管理模式前,要先分析企业目前的管理状况,然后找出企业在管理中暴露的问题,使其能够成为企业进行选择的凭据。 2.从人力资源的管理模式进行选择。 企业在选择时,要先深入了解企业目前的人力资源管理状况,针对其影响再剖析原因,最后对比综合影响因素以及人力资源管理模式的关系,挑选出一个适合该企业发展的人力资源管理模式。 3.从人力资源管理模式的实施效果来进行选择。 人力资源管理模式只有通过实践才能发挥出它的作用。在选定人力资源管理模式后要设立相关的部门单位,然后制定出相关的规章制度,以此加强对企业的有效管理。每一个成功优秀的人力资源管理模式都是在有效的实践基础上建立起来的。 三、企业人力资源管理模式的创新决策 1.明确思想观念。 正确树立“以人为本”的思想战略理念,由于当今社会企业的竞争其实就是企业人力资源管理的竞争,再延伸开来就人才的竞争。员工作为企业的主体,是企业进行生产经营的重要组成部分,要想实现企业的可持续发展,就要先充分认识到人才对于企业的重要性,要发展全面、综合型的人才,以此推动企业的发展与进步。 2.健全完善管理制度。 管理制度是对企业以及员工言行的一种规范与标准,其主要目的就是对企业以及员工进行管束。当然,对于不同的管理时期企业的管理制度也要做相应的改动,换句话说,在对企业的人才选拔以及鼓励人才等方面要设计一个科学、合理、有效的制度,并且还要落实到每一个员工的身上,让企业在可持续发展的道路上越走越远。 3.建立匹配的管理与战略规划。 首先企业管理者要充分意识到战略规划与管理相一致的重要性,实现企业的人力资源管理与战略规划的相得益彰以及平衡发展。 4.加强对人才的教育与培训。 人力资源的发展影响着企业的发展,而人才是人力资源管理的重要组成部分,也是推动企业发展的重要因素,企业管理者首先要重视对人才的培养,加强对人才的专业知识、技能以及素质方面的综合培训,实现人才的全面发展,为企业的进一步发展提供了宝贵的人才。总之,能否实现企业的可持续发展,就要看企业管理者是否认识到人力资源管理对企业发展的重要性,以及是否明确认识“以人为本”的科学发展观,企业需要从自身情况出发,建立一个适合企业发展的管理模式,并树立良好的企业形象,推动企业的可持续发展进程。 作者:翟小倩 单位:天津泰达水业有限公司 中小企业人力资源管理论文:中小企业人力资源管理现状分析 摘要: 改革开放以来,中国特色社会主义市场经济得到了长足的发展,同时也促进了我国其他经济群体的发展,这些经济群体中最具有生机与活力的当属我国的中小企业。我国的中小企业极具发展优势,但随着我国社会政策的改革和市场经济的不断发展变化,国家招商引资政策不断出现,地方政府的大力支持,使大批的的外资企业不断涌现,这些使我国的中小企业遭受着日益沉重的压力,越来越严峻的市场挑战,而我国的中小企业在管理过程中也暴露出越来越多的问题。企业中的人力资源方面也显示出很多的问题与不足。因此,如何促进,帮助我国的中小企业的健康持续有效的发展便成为了社会各界关注的话题,这也是本文展开的话题。 关键词:我国的中小企业;人力资源管理;现状;分析;对策 随着经济全球化的不断发展,我国经济发展方式的日益灵活多样,民营小企业也随之诞生。我国的中小企业极具发展优势,但随着我国社会政策的改革和市场经济的不断发展变化,国家招商引资政策不断出现,地方政府的大力支持,使大批的的外资企业不断涌现,这些使我国的中小企业遭受着日益沉重的压力,越来越严峻的市场挑战,使得我国的中小企业暴露出越来越多的不足和缺点。例如忽略了对人力资源的管理等问题。因此如何促进我国中小企业的健康发展成为了社会各界关注的话题。 一、中小企业人力资源管理的发展优势 中小企业诞生于新时代,自然就会具有新生代的特点与风采,的确如此,不说其他方面,单说人力资源管理方面,我国中小企业就具有它自己的独特优势。首先我国中小企业因其规模小,所以极具灵活性,当然,在人力资源管理方面也是如此。我国中小企业在任用人才方面极具优势,而且其选拔机制独特而有效。这样既可以给年轻人、有才之士发展的机会,也可以促进中小企业的良好持续发展。其次,我国中小企业的管理者一般的综合素质较高,因为中小企业在经营方式上不同于其他大企业,它采用经营权与所有权二者的统一,这样可以保障不论是管理者还是经营者都会真心实意的为企业发展贡献自己的力量,同时这样做的另一个好处就是减少了中小企业在人力资源管理方面的投入。第三,中小企业因其规模较小,人数很少,这样的话企业的领导者和员工之间的关系更紧密,联系也比较密切,便于开展工作。这是我国中小企业在人力资源管理方面的三个绝对的优势。 二、中小企业人力资源管理的不足之处 随着我国经济体制改革的不断深入与发展,外加国家宏观经济调控和微观经济调控的双管齐下,使得我国中小企业面临着外界日益沉重的压力,越来越严峻的市场挑战,使得我国的中小企业暴露出越来越多的不足和缺点。 1、中小企业人力资源管理方面缺少科学的管理方式 我国中小企业在经营方式上不同于其他大企业,它采用经营权与所有权二者的统一,这既是优点也是缺点。我国中小企业经营权与所有权二者之所以统一的原因是因为他们大多数是家族企业,这些家族企业在某种意义上极具优势,但是不得不承认,他的缺点也是显而易见的。其一,家族企业大多都是“自己人”,而这些自己人大多又都是通过熟人介绍过来的,员工与员工,甚至是员工与老板之间的微妙复杂的人际关系不利于企业工作的正常开展,同时也会导致企业的信誉问题在外界的评价中偏低。其二,通过介绍过来的熟人员工很难对他们在技术上有严格的要求,这种状况带来的后果不言而喻,只会是限制企业的进一步发展。其三,这种中小企业在用人方面的局限性很有可能导致他们具有排外性,对外来员工的不友好甚至是排挤,这些行为都是有可能发生的,也都是对我国中小企业发展极其不利的,很难保证企业经营管理的健康持续运营。 2、中小企业人力资源管理方面缺少长期高效的薪酬激励制度 在我国中小企业中人力资源的工资主要采用基本工资加提成组成的,这种方法灵活高效,有利于激发员工的积极性,提高工作效率,从而进一步提高公司的效益。但因为缺乏一个系统公平的考核机制,很难对员工的贡献成效做出一个科学合理,相对公平的考核,尤其是当企业规模扩大之后,这种工资模式会造成企业内工资机制的混乱。另外,这种单一的薪酬体系不仅不能有效公平的衡量员工的贡献量,也不能满足员工需求的多样化,因此原来的薪酬体系必须根据公司的情况做出相应的调整,比如说在进行员工薪酬评定时,考虑到他们是否可以给公司里的核心员工持股的机会,多创造一些员工外出参加培训机会,以提高员工的整体素质,完善的五险一金福利制度已成为社会的大势所趋,另外良好的工作环境,和谐的工作氛围都是公司应该进行提倡并改善的。 3、中小企业人力资源管理缺乏严格的规范和标准 就目前来看,我国大多数的中小企业在人力资源管理方面还是沿用传统的人事管理观念,这种管理观念在思想上束缚了中小企业管理层的思维,他们认为员工是一种成本,而非一种投资。中小企业管理层不仅不重视人力资源工作,也不支持相关的人力资源活动。因为他们没有看到其中的潜力,只是简单的认为提高收益的方式就是提高公司的生产量和销售量,所以他们不愿意用更多资金和时间来支持企业人力资源管理工作的有效开展。这是一个恶性循环,然而企业家们并没有发现。当中小企业中的人力资源管理机构不完善时,就会导致企业管理定位的不明确。因为没有专业的人员来对企业的人力资源进行管理,所以员工之间就会存在职责分工不明确,更不应说细致清晰了。因为中小企业管理层没有科学有效的人力资源管理机制,这导致企业在用人选才方面存在严重的缺陷。例如,对于企业里的一些内部岗位来说,因为在用人方面没有明确的标准,更没有公开公平有效合理的相关的人才选拔程序,只是凭借第一印象或者是短暂的相处,亦或是熟人之间的信任来安排岗位,这导致招聘到的人员在以后的工作中会出现各种各样的问题,不利于中小企业的健康运营,更不用说创造效益了。 三、中小企业人力资源管理的改革措施 通过上文对中小企业人力资源管理方面存在的问题的深入分析,我们不难发现,造成其现状不容乐观的原因在于中小企业管理层对人力资源管理工作不够重视,人力资源管理理念没有得到及时更新,甚至有可能因为中小企业管理层在人力资源管理方面的专业知识不够,不能结合企业的现状,有的放矢地建立有效的管理体系。因此企业需要在以下几个方面进行改善。针对我国中小企业人力资源管理方面缺少科学的管理方式这一方面,我国中小企业应该针对管理层开展一些培训活动,让其知道了解现在我国中小企业发展的现状,更新观念,把它们从传统的人事制度中解脱出来,让他们了解知道中小企业中人力资源管理的重要性,从而建立起与现代中小企业发展相适应的人力资源管理制度。同时也要具有长远的战略眼光,认识到员工才是企业最重要的财富,要加大对员工的投入,提高企业员工的的人文素养,提升企业员工的专业知识。在奖励制度方面,企业应该建立公平公正的考核激励机制,要根据不同岗位的特殊性质、职责等制定出相应的奖励机制。四、结论综上所述,我国中小企业具有很好的发展前景,因此开展对中小企业在人力资源管理方面的研究具有重要的现实和战略意义。我们要在中小企业的管理实践中不断地摸索前进,不断改进并建立中小企业在人力资源管理方面的一些有效机制,并且通过发挥人力资源效用来增强企业的竞争力,提高企业的凝聚力,使企业经济得到更好更快地发展。 作者:孙颖娜 单位:首都经济贸易大学
人力资源管理系统论文:企业人力资源管理系统的构建与实施 摘要:伴随着企业人员规模的扩充,使得传统意义上的人工处理人力资源事务已经不能充分满足企业快速发展的需要,这时候可以考虑引进人力资源管理系统,人力资源管理信息系统的形成和发展已经成为企业人力资源开发与管理的必然趋势。企业人力资源管理系统的构建与实施是帮助人力资源管理部门和企业的战略领导部门梳理流程、规范制度的重要的辅助工具。人力资源管理系统的维护与管理是帮助企业优化管理、调整结构的有效方法。 关键词:人力资源管理系统信息管理构建实施维护 信息化是指信息技术的广泛应用,以及他逐步改造传统产业的过程,随着信息技术尤其是Internet的广泛应用,以管理信息系统和电子商务为代表的信息技术在现代企业战略管理中发挥着巨大的作用。随着企业管理信息系统的应用和普及,目前对于还没有形成和建立战略性人力资源管理的企业来说,母子公司在人力资源的管理上仍属于自治、分散的管理模式,企业的管理流程还不能达到真正的标准化。企业人员管理和信息的传递单一、独立、分散,缺乏时效性与整体性。于此同时,人力资源管理的各个模块中大量的人工操作和人工成本核算极大的降低了工作效率,加大了管理成本。一般而言,人力资源管理系统将现代人力资源管理办法与信息技术手段相结合,依靠信息技术对企业人力资源进行优化配置,他是提高企业人力资源管理质量和水平的一个必然过程。 一、 企业人力资源信息化管理的重要意义 对于现代化企业,人力资源管理系统通过集中式的信息库,自动处理信息,员工自助服务、外协及服务共享的方式达到提高工作效率,规范工作流程,实施标准化管理,降低成本等目的,下面就从具体的方面分析企业人力资源信息化管理的重要之处: 首先,从提升人员工作效率效率和人力资源信息的角度,人力资源管理信息系统将各个分散的信息进行有效的集中和集成,由系统进行统一的分类与分析,极大的提高了人力资源工作的效率和准确度。系统的有效数据也为企业高层管理者的战略决策提供了可靠的依据。 其次,企业人力资源的信息化有效的降低了成本,人力资源管理信息系统的实施,使人力资源管理的各个模块信息更有效的沟通,不但实现了信息管理的无纸化更增强了信息管理的实效性,把人事管理的各项流程通过信息技术的平台得以实现,降低了人力资源管理操作的人工成本同时实现了资源成本的最低化。 最后,企业人力资源信息化帮助人力资源的管理者和实施者更好的梳理了人事管理中的各项制度与流程,使人力资源各个模块各项管理流程更加的系统化、合理化。信息的平台化将繁琐的程序变得简单,明确使信息的传递更加的通畅有效。合理化的流程管理使管理内容更加细化,避免了因异地或其他原因造成的审批延迟、权责不明或控制不严等问题。 二、 企业人力资源管理信息系统的准备 首先人力资源管理部门需要统一做好规划,制定规划、明确目标,统一标准,建立规范的数据库,实现信息的共享,在项目的初级阶段应对企业的基本情况,人力资源管理的现状进行深入的分析,从而建立完善的人力资源管理信息系统的需求分析,明确系统开发的原则,建设的目标。同时作为系统建设的准备要与管理的各层级人员做好沟通,尤其是中高层领导人员和系统的使用人员,要根据各类人员的需求更好的设计系统的结构、数据库、运行的环境和安全级别。建立畅通的沟通的渠道。人力资源管理信息系统是一个与现代化管理理念和手段相结合的系统,综合运用各种信息技术,辅助管理者进行人力资源的决策和管理,他不仅是一个技术系统更是一个管理系统。对于这个系统来说组织的管理理念、专业的人力资源管理人员、技术支持是系统构成的三个核心要素。 三、 企业人力资源管理信息系统的构建 1. 如何设置企业人力资源管理信息系统的功能及其架构 企业人力资源管理信息系统为人力资源管理所有领域提供支持,这些领域包括从人力资源规划、招聘、人员信息管理、合同管理、休假管理、绩效考核、离职管理、薪酬福利管理、培训管理等各个方面,并提供统计、查询、输入、输出、审批等功能。 另外,从系统的功能架构上来分析,企业的人力资源管理信息系统应分分解为三个层面: (1)基础数据层.包括了变化较小的静态数据(如组织数据及人员基本数据)和随着员工在企业不断变化的动态数据(如工龄、司龄、岗位信息等) (2)业务处理层:包括主要业务流程和功能操作的功能处理,这些功能将在日常管理工作中不断产生和积累新的数据,如绩效考核数据、考勤休假数据、薪酬数据培训数据等。 (3)决策支持层:通过基础数据和业务数据的数据库支持,通过对有效数据的统计和分析,可以有效的得到决策层所需要的数据,提高了人力资源管理的效率,便于企业战略层从总体把握人力资源的方向和动态。 此外人力资源管理信息系统在报表的输出和数据转换方面也应提供有力支持,人力资源管理信息系统不仅要提供大量基础数据报表,同时还应该根据业务需要对现有报表进行修改,在复杂的情况下系统可以提供诗句的集成。 2、人力资源管理信息系统的实施阶段 (1)需求分析阶段。在进行人力资源管理信息系统前,需要对企业的人力资源管理现状进行分析,从而了解人力资源管理信息系统所需要实现的各项功能,确定系统实施的范围与情况,从而达到从客观实际出发,选择标准、全面、可行性强的企业人力资源系统解决方案,进行客观的功能需求分析。 (2)方案选择阶段。对于人力资源管理信息系统的方案选择,首先要确定管理系统是需要自行开发还是外部开发。自行开发的优势在于成本较低,但由于开发人员对人力资源管理的业务和流程不熟悉,需要依靠人力资源管理部门协助开发人员理解业务、梳理流程,因此开发周期较长,系统流程可能会存在不严谨之处。外部开发的优势在于外部开发人员有相关流程管理基础同时具备丰富的相关开发经验,相较于自主开发,寻找和聘请有丰富经验的外部开发供应商对管理信息系统的构建更加有利。 (3)实施阶段。首先明确系统的功能需求,当人力资源管理部门对企业的人力资源管理体系进行优化和流程的梳理后,可以将现有的管理工作和流程进行规范化、标准化、系统化。这样的梳理有利于系统的功能设定合理化,系统开发人员根据具体的需求和流程合理设置每一个功能模块。系统的功能梳理和功能模块的设定是整个项目实施的基础,对项目的实施起着至关重要的作用。在流程的梳理和模块的定制阶段系统的应用者应与系统的开发者建立良好的沟通,对系统的需求分析进行及时确认,避免在开发过程中不断提出新的零散需求或在正式开发后不断修改需求。第二,数据整理及分析阶段,根据系统的功能和现有数据的分析与整理,形成标准化的各类电子表格,并通过标准化的电子表格将数据导出至系统的数据库中,从而建立起系统数据库。系统数据的整体分析与规划是使人力资源管理信息化至关重要的一部分,通过整个系统的信息集成,使得系统的数据模型不断升级,不断稳定。第三,系统的应用及反馈,在系统应用前首先要对系统的使用人员进行技能培训,以帮助企业尽快的熟悉系统,发现在系统使用过程中在功能设定中,流程及规划出现的问题及数据信息的流畅程度,根据系统使用的反馈,开发人员根据在后续的改进和升级服务中,进一步调整系统的基础功能,使系统的运行更加流畅,使系统的易用性及可行性进一步加强,系统集成性进一步提高。 四、 人力资源管理信息系统的维护与管理 在人力资源管理信息系统实施过程中系统的维护与管理也是建立人力资源信息化的重中之重,为确保信息维护的及时到位,审批流程的顺畅,信息访问的安全,要合理规划系统的管理、访问、使用者的各层级权限,制定相关的人力资源管理制度和流程对信息化管理进行辅助管理,使得使用者明确自己的使用权限与责任,了解系统安全保密需知。同时人力资源信息系统的管理需结合企业总体战略及人力资源总体战略规划,使信息化管理更具有效率。 通过对企业人力资源信息化管理的意义,构建方法,实施情况及维护管理对企业人力资源信息化管理的构建及实施进行了说明,人力资源的信息化是人力资源开发与管理的必然趋势,信息化的数据也将逐渐成为企业战略管理和决策的重要依据。 人力资源管理系统论文:浅析现代企业的人力资源管理系统 摘要:随着我国经济的飞速发展以及社会主义现代化建设的逐步完善,企业之间的竞争越来越激烈,而人才优势也成为了其立于不败之地的关键。本文就根据国有企业人力资源管理的现状,简单阐述一下其所存在的主要问题,并分析它的巨大优势,从而提出切实可行的对策加以管理,为企业进一步发展奠定坚实的基础。 关键词:国有企业;人力资源;管理;现状 20世纪90年代以来,我国企业尤其是大中型国有企业对待人才的态度也随之发生了根本性变化。人才战略就是企业能够不断发展的最大动力和根本,谁拥有了最大规模的人力资源谁就能够占有更大的市场空间。伴随人才战略而来的是企业中的大批人员该如何的进行积极、合理、有效的生产和学习培训,逐渐成为企业人才战略中的重中之重。企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献,而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高,从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩,推动组织和个人的不断进步,实现组织和个人的双重发展。 一、国有企业人力资源管理的现状 (1)、国企人事管理与企业发展战略脱节 在世界经济一体化的今天,很多国际大财团之所以能够取得成功,是由于他们在人力资源教育上不惜重金,他们从组织的目标和任务出发,详细地规划人力资源的质量、数量、结构以及生产技术和资料等,但是国企在制定发展规划的时候却忽视了这些。 (2)、国有企业人力资源投入不充足 在我国,超过一半以上的国有企业人力资源投入不充足,国有企业目前还没有形成一个完善的人力资源成长环境,往往是只注重使用而轻视培养。部分企业只图一时之利,拒绝对人力资源的大规模投入,这会导致国有企业的人力资源无法建立科学、良性的循环发展机制。此外,部分国有企业尽管已经对人力资源进行了投资,并且建立了人力资源培训制度,不过制度并没有得到完善,培训只是徒有其表,培训内容缺乏趣味性,形式缺乏创新性,无法满足员工的需要得到员工的有力支持。企业的经营管理者在人力资源的投资方面比较放松,没有紧迫感,不具备人才与经营的创新意识。 (3)、企业欠缺人力资源管理的规划 人力资源规划在企业的发展战略中起着非常重要的作用,如果企业想要得到长期稳定、科学的发展,就一定要结合企业的自身情况与目标,制定出长远的企业发展规划,目前,一些企业的人力资源管理工作主要放在员工招聘、合同管理以及对员工的各项评估等等,员工与顾客之间的联系没有得到足够重视,造成企业无法及时的掌握市场环境的变化,不能了解顾客的需求转变,从而无法针对企业发展战略、市场竞争环境相适应的现代人力资源管理战略。 (4)、缺乏有效的人力资源管理制度 每个人身上都存在一定的惰性,企业在人力资源管理中要最大限度的减少这种特性。人管制度的科学合理性以及利益杠杆的准确运用能够在一定程度上减少此类现象的发生,规范员工的工作行为,并激烈他们高效工作。但是,很多企业并没有认识到这一点,在人才的管理过程中没有健全完善的制度体系,造成工作人员工作无据可依。而绩效评价和激励机制的匮乏也阻碍了企业员工的工作热情,导致企业缺乏活力,经济效益无法达标。 (5)、对人力资源管理认识程度不够 人力资源的有效管理并不是唯学历论,素质能力、岗位契合度、实际经验等都是人员选聘的重要指标。某些企业在人员的选聘上只关注他们的学历,聘用的人员大多为本科以上学历,但是高学历却不意味着高能力,也未必与企业的岗位相契合。例如,我国某著名企业,过分的强调了技术能力的重要作用,忽略了素质道德的影响,聘请的某会计人员私设账目,给企业的经济利益带来了巨大的损失。 (6)、受传统人事资源管理的影响严重 在社会主义市场竞争强烈的大环境下,有些企业尽管已经建立了人力资源部门管理部门,不过却依然采用传统的管理体制,人力资源的管理方法依然采用着老旧的人事管理方法,没有建立有效的人力资源考核机制,责权利制度没有得到完善,对管理者的责任也不明确。此外,在国有企业中有,有一些领导和责任人没有从根本上认识到现代人力资源对于企业发展的重要性,没有下定决心要对人力资源进行改革,而且在国有企业中,一些中层领导不具备较强的能力,已经完全适应于传统的官僚式人力资源管理,没有去了解和掌握现代人力资源管理的方法。 二、提高国有企业人力资源管理的措施 (1)、加快国企树立现代人力资源管理理念 人力资源管理的核心是以人主本,只有做以人为本才可以从根本上重视对人才的培养,科学的人力资源管理能够有效的调动员工的工作积极性,同时为员工的进步提供出科学合理的意见。现代人力资源管理制度提倡企业管理者树立全新的管理理念和发展理念,同时还要从根本上认识到建立现代人力资源管理制度对于国有企业科学、稳定发展的重要意义。现代人力资源管理制度要求加快国有企业树立现代人力资源管理理念,提高对现代人力资源管理制度的认识,将其与企业长期发展战略置于同等重要,力求逐渐建立健全与市场需求相适应的现代企业人力资源管理制度。 (2)、建立健全人力资源管理机制 企业在人力资源管理优化上首先就应建立健全人力资源管理机制。在市场经济体制下,优胜劣汰应成为企业对员工进行考核的重要手段,完善的绩效考核、公平的晋升体系是激励员工的主要方式。企业人力资源管理者应采用公平、公正、公开的科学考核体系定期对员工实行全方位考核,让员工在考核自评、互评中充分认识到自己日常工作的优势与不足,无形之中引导员工不断修正自我表现。企业人力资源管理者还应将员工绩效考核与优胜劣汰原则有机联系起来,在每一次考核中不断增强企业内部员工的竞争意识和进取精神。 此外,企业人力资源管理者还应从企业自身运营情况出发,不断更新优化内部员工的薪酬结构。市场经济条件下的劳动收入分配采取按劳分配的原则,企业应摒弃过去旧式的统一薪酬标准模式,将薪酬制度创新也融入到市场浪潮中来,建立和完善基础工资为前提、绩效考核为主导的技能型薪酬制度。通过每一次考核对员工技能等级做出区分,按照技能等级实行薪酬分配,在实际操作中适时提升绩效薪酬额度,将按劳分配与按科学技术分配结合起来,更加科学规范薪酬体系,提高员工工作积极性。在建立和完善薪酬分配制度的同时,企业人力资源管理者还应建立健全企业内部员工福利体系,适时调整员工医疗、保险等福利项目,以更好地激励员工工作,为企业发展做出应有贡献。 (3)、完善人才培训机制,提升企业员工专业素质 企业员工是决定人力管理有效与否的关键,他们的能力水平和道德素质决定着企业的整体实力。第一,企业要定期对他们进行培训,从而提高他们的专业能力,并根据岗位职责的不同进行分工训练;第二,企业要做好岗前培训,挑选能力和素质都过硬的人员到企业中来,并让他们明确企业文化,找准自身定位;第三,员工自身要树立竞争意识,明确自己没有高水平的业务能力就会被社会淘汰的事实,从而利用业余时间进行自主学习,提高自身的专业能力。 (4)、人员激励 人员激励是提高劳动生产率的第四个基本途径。组织激励水平越高,员工积极性越高,组织生产力也就越高,这既是一般常识,也是科学研究得出的结论。如美国哈佛大学威廉・詹姆斯一项研究表明,员工在受到充分激励时,可发挥其能力的80%~90%,而在仅保住饭碗不被开除的低水平激励状态,员工仅发挥其能力的20%~30%。我国很多企业劳动生产率低,与不合理体制压抑员工积极性有很大关系。 (5)、推动国有企业制定科学合理的人力资源规划 科学的人力资源规划对企业的发展起着关键的作用,现代人力资源管理制度要求企业建立科学合理的人力资源发展规划,并且在长期人力资源规划制定的同时结合企业自身的管理情况,明确优缺点,制定出合理的措施,针对企业的自身情况和发展需求,对企业的不同发展阶段的人力资源进行合理的分析,保证目标能够顺利达成。此外,需要要注意到现代人力资源管理要求所制定的规划具有创造性、科学性、预见性以及系统性,针对企业所需而做出深层分析,为企业的稳定发展打好基础。 (6)、培育优秀企业文化,创造良性的软环境 企业文化与人力资源战略管理之间存在显著的联系,企业文化之所以能够激励员工共同努力,完成组织的共同目标,是由于企业文化能够将内部的多种力量统一于共同的指导思想和经营哲学中。此外,人力资源管理学者夏里逊强调,企业在人力资源战略管理活动中的影响无处不在,因此,人力资源战略管理的基本任务之一就是培育企业文化。 (7)、人员的合理配置 人员的合理组织和配置,是提高劳动生产率的第二个基本途径。由于每个企业生产经营活动是由各部门相互协作完成的,因此,企业各部门生产力必须均衡。某一部门若人力不足,就会影响到其他各部门的产出而导致整个企业生产率下降。,企业人力资源管理的另一个任务就是要根据企业目标和任务,按照量才录用,用人所长的原则,对员工进行合理配置和组合,努力发挥他们的专长和才能,做到事得其人,人尽其才,才尽其用。 三、结语 总之,国有企业作为国民经济的支柱,为了实现可持续发展,必须充分提高自身的核心竞争力。人力资源管理作为一个复杂的系统工程,存在的问题不是偶然形成的,对此系统进行完善也不是一蹴而就的。因此,在对国有企业的人力资源进行管理时,不仅要充分重视其面临的诸多问题,还应当对现代国有企业人力资源管理的有效途径和对策进行深入的探讨和研究,这对建设国有企业的现代化企业制度具有重要的指导作用和现实意义。 人力资源管理系统论文:精细化考勤在人力资源管理系统中的应用 摘 要:考勤管理是企业管理的重要环节,加强考勤管理,严肃考勤制度是企事业单位做好各项经营管理工作的前提与保障。随着计算机技术的高速发展,电子考勤管理逐步得到应用,精细化考勤管理也应运而生,使考勤管理工作更加科学化、规范化、智能化。SAP人力资源管理系统提供了精细化考勤管理平台,在公司的推广应用过程中做到了操作简便、灵活,满足日常员工考勤管理的需求。 关键词:精细化考勤;系统;应用 1 精细化考勤实施背景 长期以来,很多单位沿袭人工方式进行考勤管理,每个单位都有专门负责考勤记录的人员,即便如此,科学准确地管理考勤也绝非易事,特别是对于一个员工总量3万余人,实施行政两级管理的特大型国有企业,考勤管理工作涉及人员、班次、请销假等诸多因素,每日考勤统计工作量及难度巨大。利用计算机管理考勤不仅能使管理人员从繁杂的考勤管理工作中解脱出来,而且能够科学规范的进行考勤管理。2010年,人力资源管理系统在公司推广,经过系统的讨论和差异分析,公司认识到随着中国乃至整个世界信息技术发展的潮流,必须要向精细化的考勤管理平台转型,按统一的标准、统一流程进行规范管理。 2 精细化考勤的主要功能 员工考勤有两个主要的功能:一是员工出勤、缺勤、休假等的原始记录,是对员工违纪等情况进行处理的依据;二是为薪酬管理模块提供计算依据。 精细化考勤管理与粗放式考勤管理的区别就在于对员工考勤过程进行记录,实现员工工作班次和休假定额的管理,对员工休假、缺勤、出勤、加班等信息的维护,通过考勤计算和审批,产生相应的考勤统计信息,实现考勤流程的精细化管理。 3 精细化考勤在系统建设中的应用 3.1 分析系统功能,确定实施方向 组织对精细化考勤管理中的“班次管理”、“排班管理”、“缺勤及休假管理”、“加班管理”、“考勤计算及审批”等功能进行分析,撰写差异分析报告,提交班次、考勤项、假期等各类相关业务的配置说明,并对重点问题确定实施方向:一是转变考勤系统模式,将原来的“出勤则给”的考勤维护方式转变为“缺勤则扣”的模式;二是实施班次工时制度,将员工出勤按小时计算;三是细化请销假审批流程;四是按薪酬管理模块需求设定计算结果输出项。四个重点问题的确认,奠定了精细化考勤在公司成功推广的基础。 3.2 细化管理角色,明确分级负责 角色管理也称权限管理,考勤管理中所提供的角色有“考勤排班”、“考勤员”、“考勤管理”“考勤审批”四项,其中考勤审批与前三个角色互斥,但在实际工作中单一的角色划分不能满足工作的需要,还存在着分级管理的问题,如各基层单位的“计划工作时间”应由公司统一指定,“休假定额”的生成应由二级单位确认等。为此,公司在权限采集时将各个管理角色按“公司级”、“分厂级”、“车间级”进行划分,满足管理需求。在此基础上,对各级用户的管理职责进行明确,如考勤的真实性由审批用户负责;基层单位无权使用批量导入考勤数据的权限;计划工作时间的修改由二级单位人事部门负责监督管理;休假定额由二级单位人事部门依据有关文件管理维护等。权限的分级管理是一个权限下移和规范的过程,基层用户有了更多的权限,但同时也有了更大的责任,考勤数据一经审核无法更改,有效的保证了历史数据的完整性。 3.3 规范工作规则,加强班次管理 计划工作时间,即记录员工的工作计划安排情况。计划工作时间设置过多则不便于管理,太少则不能满足工作需求,科学的设置计划工作时间可以保证员工作息时间合理,以更加饱满的精神状态开展工作,特别是轮班人员的计划工作时间设置问题。公司结合人力资源管理系统计划工作时间的设置要求,重新分析确定了公司的计划工作时间,取消了一些设置陈旧、不利于员工休息计划工作时间,将原来的20个运行方式归并为14个,归并后更加适用于当前企业发展要求。 精细化考勤在SAP人力资源管理系统的应用各不相同,公司更加关注精细化考勤管理每一个环节,对每一个操作力争做到“精细”。如:规定“组织单位的班次计划”只适用于员工每月考勤暂时性不规则或修改量较大时使用,正常情况下无批准不允许在此维护员工班次,并要求员工“值班”或“休假”必须从“替班”及“缺勤及休假”中操作,将员工考勤的每一个状态在系统准确的位置中留下记录,便于查询和管理。 3.4 合理配置系统功能,提高工作效率 公司应用精细化考勤管理平台,将规则性日常工作交由系统自动完成。一是合理配置工时计算规则。公司对所属计划工作时间班次实行工时制,即常白班人员工作一天按7小时计算;五班三运转人员一个班次按8.25小时计算;四班二运转人员白班按8.25小时计算,夜班按11.55小时计算;三班一运转人员一个班次按18.55小时计算,并对于轮班人员有缺勤时,根据假期类型的不同确定不同的计算公式,如轮班人员“年休假”期间,缺勤工时按每天7小时计算,轮班人员休病假,缺勤工时按原轮班工时计算等,通过工时计算规则的设置,实现了考勤工时管理。二是员工加班工资的自动计算。因公司实行工时制度,对于每个工作日的工时有严格的计算公式,当轮班人员在节日期间工作,系统自动按工时计算加班工资,减少了系统数据维护的工作量,提高了数据准确性。三是夜班津贴的自动计算。公司夜班津贴根据不同的单位性质,轮班计划规则自动判断执行标准参与计划。为了更好地匹配考勤与工资的自动核算,共设置考勤计算结果输出项21项,为工资自动运算提供依据。 3.5 编制管理手册,强化系统应用 用户手册是系统应用过程中必要的规范性指导文档,同时也是管理文档,公司在系统推广应用过程中坚持每季度进行一次管理手册更新,并相应有针对性的组织提升培训;在系统应用过程中,明确由业务为中心,关键用户协助开展工作的方式进行,并将各单位系统运行情况纳入经济责任制进行考核管理,强化系统应用。 4 结束语 精细化是“精细”的系统化,公司在精细化考勤的应用过程中,借助自身管理模式,经过差异分析、权限设置、规范运作、需求配置及强化应用,系统化的建立了考勤管理系统,具备了使用条件,实现了考勤管理的双重职能,可以为考勤管理提供支持平台。 人力资源管理系统论文:企业战略、人力资源管理系统与企业绩效的关系研究 摘要:在企业管理中,人力资源管理如何会影响绩效,既是国际企业内部的管理问题,同时也是人力资源管理当中的核心问题。无论何种国际化战略的成功都不会离开人力资源的管理。若人力资源管理的方式不正确,便不会更好的支持某些国际化战略的实施。如此便可以更好的获得不可替代的竞争优势。本文将采用理论的方法进行探究人力资源管理与企业战略及企业绩效间的关系模式。 关键词:企业管理;人力资源管理;企业绩效 前言 自20世纪90年代以来,经济全球化浪潮席卷了整个世界。更甚至有些企业的战略与绩效方面出现了严重的问题,并影响了某些国家之间的经济贸易关系和自身的企业经营战略。为了优化其资源配置,越来越多的人投入了这个竞争市场,因此竞争更加激烈。而通过企业的战略、人力资源管理的改进,进而进一步调整企业的绩效问题。 一、企业战略与人力资源 根据某些企业来说,为了实现其战略目标,则进行一些与员工相关的某些行为。通过一些组织的行为理论来促进其战略目标的实施。然而,企业会做出一些创新型的战略目标,以此来迅速的增加对市场的需求。如此一来,便要大大增加同时具有应变与创新能力的员工。因此,企业要为某些员工提供一些更为多样化的培训并给予其一定的发展机会。如此,这样的机会可以让员工不断的加强其自身的价值,更加可以实现员工对企业的承诺。因此,企业可以更加根据不同的人员的能力而进行不同的运用。如此,便可以很快地增加其企业的效益。 (一)企业战略对人力资源管理的影响 1.企业战略目标不足 企业战略及其不够明确的目标,使其没有向前发展的动力。目前的企业竞争中,企业的核心资源是人才,因而人力资源将处于企业的核心部位。但其缺乏长期的运营管理规范以及可持续的产业链[1]。因此,企业有任何的发展都需要依靠企业战略的决策而制定。 2.市场外部变化的因素 市场外部的不确定因素最终主要来源于国家的某些相关政策以及宏观调控方面。由于国家其相关政策的原因,导致企业的外部市场环境进一步混乱而发生一些不确定的因素,进而给该企业带来一定程度的损失。 3.人力资源的自身管理 企业有效地利用与其发展战略目标相适应的管理与技术人才。现如今,大多数人都是有专业也有能力的,但是却缺乏战略的指导。因此便无法精准的从事某些活动。还有一些人则是缺乏专业的技术支撑而无法去完成自身的任务。为此,要最大限度地发掘其自身的管理才能,与此同时也可以更好的推动企业的某些战略实施,以便更好的促进企业的进一步发展。 (二)人力资源管理与企业战略的关系 人力资源管理在企业战略中占有重要的地位并发挥着促进作用。而人力资源管理与企业绩效也存在着相互作用的关系。在一个企业中,若想实现任何一个战略,则必须充分法考虑企业现存的人力资源的标准及状况[2]。而这些在制约的同时也反应了人力资源管理战略与企业经营之间的互相依存的关系。通过战略性的人力资源管理强调了将人力资源管理与企业战略的目标相结合,使人力资源在企业的目标发展与执行中发挥重要的作用,从而进一步突出了人力资源管理在现代的各企业管理中的核心地位与决定性作用。 二、人力资源管理与企业绩效 (一)人力资源管理对企业绩效的影响 1.人力资源管理对企业绩效的意义 将某一企业中的人力资源管理的理念引入到企业的绩效管理中,并对员工所工作的情况进行全面的、公正的评价。现如今,合理的调配并发挥企业人才的最大潜能才是最具现实的意义。在企业绩效管理中,积极引入资源管理理念,不仅能确保企业员工的工作任务与企业的发展目标相一致,并且能够使得集体与个人的利益和责任保持一致。如此,不仅仅能发挥其重大的潜能更加能体现出其竞争中的优势,并能有效地提高企业生产力。 2.人力资源管理对企业绩效影响的分析 人力资源的规划潜在的影响了企业的绩效。通过对员工进行的培训及调配,可以更好的让员工在合理的时间内找到属于并适合自身的位置。现如今,经济发展迅猛,各大企业都处于竞争的环境之中。因而,各企业人力资源的需求与供给就很不平衡。因此,便需要更好的进行资源规划。即便如此,才使得人力资源管理的实践等活动顺利进行。有些时候,即使企业中招到了合格的员工,但也保证不了该员工可以胜任企业中所分配的任何工作。 3.发挥人力资源管理对企业绩效的最大作用 以优胜劣汰的方式进行人力资源的管制,并通过客观的方式在企业选人方面起到基础性作用。按照相应的人事制度的改革方向,拓宽竞争上岗的范围。通过公开报名、考试答辩等全方位考核的方式来定制相应的人选。若要加强广大员工的工作态度,则需对其进行合理的监督。同时应积极适应其管理要求,进而建立员工动态的信息管理库。为此可以更好的方便企业了解每一个员工的成长历程。 (二)人力资源管理与企业绩效的关系 固有的分析思路和某些相关的研究方法都倾向于一种说法,即:人力资源管理对组织绩效的贡献性问题。但是,这种说法的存在并不可能完全证明人力资源管理与企业绩效之间的必然因果关系。有部分人研究,是针对“人力资源管理是因,而企业的绩效是果”而进行探究。可随之便有大部分学者也通过证明,将其证明为反向的因果关系,从而揭示了企业绩效下降对人力资源管理所带来的消极影响。如果,某企业的财务绩效不断下降,随之便会降低员工的薪酬[3]。由此可见,若企业的利益下降,则会影响有关利益的一切事情,例如培训与分红等。 然而,随着经济的发展。现如今,人力资源管理系统已经基本分为两个类型:分别是以控制为基础和以资源为基础。如此来说,以控制为基础的某项观点主要针对员工的规范性问题进行分析,主要为了使员工更加可以严格遵守其规范化的标准。而以资源为基础的某项观点则是希望通过运用内部的工作人员的工作能力来获得相应的竞争。这样的观点可以更加促进员工的积极工作能力,并且会得到其相应的努力结果。 三、研究结论与启示 (一)研究结论 对于总体的绩效来说,人力资源管理系统是其重要的具有决定性作用的因素。因此,相关结果表明,首先,可以大大提升企业的其竞争优势的主要原因则是人力的资本投资理财活动。于资源基础的理论来看,各大企业中只有通过人力资源管理来进行对其的资本投资,而且也是企业可以持久具有其竞争优势的重要渠道。其次,人力资源管理与企业战略的相互影响及作用已经对企业的销售与利润的增长都产生了很严重的影响。然而,若是将人力资源管理系统与相应的企业战略相配合,则能更好的提升并发挥其企业绩效的技能。 对于管理者来说,不可以轻易的忽略在人力资源管理的活动投资,最重要的则是大量的招揽以及培训等员工。因为,人是管理企业一切的根本所在。为此,人力资源管理的水平将在无形之中决定了企业的未来发展模式。人力资源管理是整个企业的核心,同时也是为了创造更好的企业绩效的重要部门。企业战略主要是为了进一步提升其存在价值与自身利益,进而制定一些长远的目标。只有合理的发挥人力资源管理的作用,才能更好地配合企业的战略目标。在此情况下,只有将企业战略与人力资源管理相结合的情况下方可提升企业的绩效。 (二)研究启示 随着社会的发展以及全球化的进程,企业的市场竞争方面越来越激烈。国内的许多企业都在面临着来自世界各地的各个企业的各方面挑战。如此一来,企业内部的人力资源便在企业的不断竞争中占有主导的决定性作用。然而,如何提升人力资源管理对企业的有利作用则是我国企业在现阶段更加急切的需要解决的问题。因此,大力发展企业的人力投资,为了人力资源管理系统对于企业绩效的进一步提升产生了重要作用。而且,将人力资源管理的实践作为战略合作伙伴来说,需要急切的加强并深化其业务的外部契合是企业人力资源管理的实践重要思考问题。 随着经济的越来越迅猛发展,在新阶段,我国的市场环境在不断扩大,相应的企业也进行着极快的发展。然而,相应的企业中,企业对员工进行多样化的培训则被列为最有效率与结果的人力资源管理措施。因此,企业的人力资源管理便面临着越来越多且越来越大的变化。若是将人力资源管理系统更加稳妥的配合着企业的内部发展,进而深入到研发等部门的管理中。如此,便可以大大的提升企业内部的组合,更好的增加了企业市场的竞争,同时也可以更加方便的加快着企业战略目标的实现。 结束语 随着时代的不停发展,在现代企业管理中,人力资源管理的重要性得到了迅猛提升。而人力资源管理的工作日益复杂化,特别有些企业的内外环境受到了剧烈的影响,为此,人力资源管理便要起到决定性的作用。然而,首先提高人力资源管理的存储量再次提高劳动生产率也是一项很好的计划。只要将其工作人员进行合理的配置与调度,各部门便将生产力均衡。一个好的企业战略配上合格的人力资源管理方可更好的创造更多的企业绩效。 人力资源管理系统论文:基于J2EE的油田人力资源管理系统的构建 摘 要:随着社会经济的发展,信息化建设越来越受到企业的重视并得到发展,人力资源管理信息系统的应用越来越多,有效地促进了企业核心竞争能力的提高。本文研究的内容主要立足于油田企业人力资源管理,针对油田企业野外作业和分散的特殊性,开发满足现代企业管理的人力资源管理系统。实现油田企业人力资源的科学管理,提高核心竞争力,从而促进企业长期发展。 关键词:J2EE 油田 人力资源管理 J2EE应用框架是目前广泛采用的基于服务器应用程序的系统平台。这个平台以web浏览为基础,以服务器的访问为中心,通过组件式的开发为企业级的应用提供开放的管理平台。J2EE的另外一个特点是他采用多层的分布式应用模型,再逻辑应用方面根据不同的逻辑功能进行划分。一般的基于j2EE的架构图图1: 一、系统需求 管理系统一般要求功能全面,操作简单,人力资源管理系统当然也不例外。人力资源管理应包括招聘员工的过程管理,包括招聘信息、应聘人员基本信息、面试成绩、录用结果,员工的薪酬标准设置和计算,员工培训计划的设定和培训效果的测评,员工绩效考核,给不同用户的不同的操作权限等。所以人力资源管理系统需要满足以下需求: 1.功能完备:系统总体设计实现整个系统模块的划分,实现对企业部门的管理、企业员工的管理、员工招聘的管理、员工考勤的管理、企业员工培训的管理、员工绩效考评的管理、员工薪资的管理、企业与员工合同的管理和系统的管理等模块。每个模块都能够实现特定的需求。 2.界面友好:系统用户登陆到管理页面后,每页有导航和引领的作用。系统根据用户角色的不同,直接进入不同的管理页面,同时导航条方便快捷的引导用户进行各种合理的操作。设计一个友好的界面可以更好的实现人机交互,发挥系统的可用性。 3.数据库存取操作优化:系统各种访问数据库的操作,包括查询,删除、添加和修改等常用操作,要实现人机交互响应时间优化,是用户在尽可能短的时间内得到想要的结果。 4.权限划分:系统要求实现按照权限的范围来实现对功能模块的操作。不同权限的用户所能操作的功能也不同。权限划分是出于对系统安全性的考虑,防止非法用户越权访问数据。 二、功能需求 人力资源管理系统的总体功能结构如图2: 三、数据库需求 系统要求实现人机交互响应时间的优化,即各种访问数据库的操作,包括查询,删除、添加和修改等常用操作的优化。所以数据库表要实现有助于系统存取数据的特点。针对油田人力资源管理系统的需要,通过对整个过程的内容和数据流程分析,设计成数据表。 四、系统可行性 系统的实现要具备可行性的特点。如果条件不满足,设计的再好的系统都不可能实现,所以可行性分析也是系统开发阶段不可缺少的。本文主要从技术方面,系统环境和安全性方面对系统的实现进行可行性分析。 1.技术可行性分析 该系统采用 J2EE 整体框架进行开发。J2EE是一种成熟的工作平台,经过长时间的验证证明他是一个标准的应用开发体系,实用性高,稳定性强。采用这种框架的好处在于能保证开发人员把更多的经历放在业务逻辑方面。其他的比如基础的框剪都可以交给底层去维护。以Struts、Spring、Hibernate为框架不仅可以实现大型应用程序的开发,更可以方便的实现以B/S为基础的人力管理信息系统的开发。 2.安全分析 技术方面,通过程序代码设计,随时返回错误和错误原因。数据库错误等均可通过程序显示。连接数据库要通过用户名和口令验证。系统使用方面,只有登陆的系统用户才可以使用该系统。 人力资源管理已经成为企业发展必须考虑的因素。企业之间的竞争,主要表现在人才的竞争,知识的竞争。这一点尤其体现在油田企业当中,油田企业人员分散,位置地域广阔,实现良好的人员管理,可以增强企业的竞争力,促进企业的发展。 人力资源管理系统论文:浅谈信息管理在某独立学院人力资源管理系统建设中的运用 摘 要 独立学院人力资源管理系统建设使人事管理者从重复繁杂的日常管理事务中解脱出来,更好地掌握和管理人力资源信息,把人力资源变成学院发展的有利优势。 关键词 信息管理 独立学院 人力资源管理 0前言 随着全球经济一体化的不断发展,我国大力开放对外市场,大批的外资企业随之不断涌入,加剧了国内企业间、国内企业与外资企业、外资企业间的竞争,人力资源一直以来是企业竞争的关键因素,在这样的大环境下,越来越多的组织把人力资源视为赢得竞争优势的一个关键因素,甚至被置于资金、土地、矿产之前,作为发展的最主要资源,这为现代人力资源建设提供了更为丰富的内涵, 同时,在信息技术高速发展的今天,信息也成为各行业发展的重中之重,也为人力资源管理提供了相应的数据与管理环境。如何更好地掌握和管理信息,成为了人力资源管理中的重要课题。 本文旨在通过对某独立学院人力资源管理系统建设模块的主要功能及设计方法,使人力资源部门能够借助管理系统,从重复烦杂的日常管理事务中解脱出来,说明信息管理技术对人力资源管理的影响。 1系统应用环境 随着Internet技术及应用的迅猛发展,人力资源管理系统越来越多地采用B/S模式,这使得基于Web的应用程序的开发势在必行,数据库技术更是需要和Web技术相结合,才有更为广阔的前景。某独立学院人力资源管理系统设计为B/S结构,服务器硬件选用IBM品牌的专用服务器,处理器为Xeon E5-2650 v2 2.6GHz,内存8G,四端口千兆网卡,操作系统为Red Hat Enterprise Linux,客户端操作系统为Windows XP,数据库采用Linux版Oracle关系型数据库管理系统,应用平台为Torncal,开发工具为Java JDK。 2系统主要功能 某独立学院人力资源管理系统包括了人才引进、编制计划、教职工培训、报道入职、教职工档案信息管理、晋升和调动管理、合同和聘书管理、日常考勤和请假、日常考核和期末考核、职称评审、薪资和社保结算、福利待遇和离职及离职人员档案管理等功能模块,涉及到人才的招聘和录用,教职工基本信息的管理等情况。 (1)人才引进;每学年第一学期根据招生计划学生数、下学年需求,制定教师、辅导员的人才引进计划;每学年第二学期根据岗位职责、下学年需求,制定职员编制计划;根据需求实时引进工人。计划经学院领导批准后开展招聘工作。此处流程需在本系统内实现领导审批流程记录,纸质文件另外存档。 (2)根据编制计划及人才引进计划开展招聘工作;招聘环节依照招聘工作制度,人事处、管理部门等多方参与考察面试,纸质文件存档备查,招聘结果需在本系统内实现领导审阅流程记录,招聘结果供实习报到登记或入职报到登记。人才引进还需本系统实现人才测评试卷批量打印及成绩录入、分析功能。 (3)教职工培训;每学年第二学期期末制定教职工培训方案,假期内开展新老教职工培训,本系统需要实现培训方案及计划存档。 (4)报到入职;符合上岗条件的教职工按计划,携带相关证件原件及复印件,填写入职登记表,核验证件,办理入职,发放餐卡、分配宿舍、财务登记银行卡号。此处流程需在本系统内实现检录功能,若报到员工名字不在人才引进招聘结果内,不得办理报到入职手续;实现从word版入职登记表的电子文档分段采集数据录入系统;实现报到程序指引单打印功能;此处还需有宿舍管理功能,实现分配、查询、员工离职收回。 (5)教职工档案信息管理;教职工报到入职后,能迅速建立起电子档案,系统内应能实现增、删、查、改员工电子档案及打印教职工信息报表的日常操作。此处需本系统与OA办公自动化软件、财务及资产管理模块统一,起码能够实现用户名单实时同步。 教职工电子档案除文字信息外,还应有附件存储功能,能批量上传、下载;能从大学的一卡通系统采集教职工照片或者能实现按教职工工号从批量上传的照片中自动匹配。 (6)晋升、调动管理;学年末根据人员编制、人才引进计划对校内岗位调动需求,对符合条件申请的人员予以考察;对符合晋升条件的教职工予以考察。此处流程需在本系统内实现考察结果经领导审批流程记录,纸质文件另外存档;实现教职工晋升轨迹、岗位调动轨迹记录至教职工档案。 (7)合同、聘书管理;实现本系统中教职工合同、聘书管理与档案信息管理同步,合同和聘书均能从教职工档案中读取个人信息并批量打印,也能把合同签订轨迹记录至教职工档案。 (8)日常考勤、请假;日常打卡记录需实现本系统从考勤系统读取,请假需能与OA办公自动化请假汇总表结合,这两项结果能准确得出一段时间内教职工各种请假时长、旷职时长,并能参与到计算月工资及学期考核,也能打印月报表。 (9)日常考核、期末考核;根据考核办法,对(下转第72页)(上接第70页)教职工工作表现进行考核加减分。日常考核需要本系统实现记录日常考核项目至教职工档案;学期考核需本系统实现表格提取教职工名单、提取请假记录、日常考核项目,并能智能运算考核成绩及打印报表,学期考核成绩能自动记录至教职工档案。 (10)薪资、社保结算;需要本系统根据工资结构,智能提取教职工名单、提取请假记录,智能计算出工资的一部分,另一部分课时费用可用excel批量导入,综合计算后输送至财务模块,并能打印报表。 实现本系统根据社保标准,智能提取教职工名单,计算社保金额,并且与财务薪资模块结合,自动扣除个人缴费部分,输送至财务系统。 (11)福利待遇;此处功能需求与薪资模块类似。 (12)离职及离职人员档案管理;辞职申请按合同规定须于离职前一个月递交学校,教职工的书面离职申请存档。本系统内应实现上传离职申请影印件;实现离职指引单打印功能;离职名单须与学院其他系统人事名单实时同步;离职人员档案也能实现增、删、查、改功能。 3系统管理 3.1基础数据管理 基础数据主要有两大类:一类是学校基础数据;另一类是教职工个人数据,这些数据将成为学校掌握人力资源状况、合理分配使用人力资源以及提供决策支持的主要依据。基础数据要不断维护更新,保持数据的准确性、完整性十分重要。 3.2组织机构管理 制定组织机构级别,维护机构名称、状态等相关信息。可以对部门进行增加、修改、删除等操作。也可对部门进行合并、移动等操作。 3.3用户管理 用户登陆时,系统首先要判断用户的合法性,只有合法用户才能操作相应的功能界面。维护信息包括用户名、密码、用户状态等,可以对用户进行增加、修改、删除等操作。 3.4用户组管理 本系统采用用户组来建立用户与对应功能的关系,一个用户组可以对应多个功能界面,用户被分配到某一用户组后,该用户即可操作所赋用户组所对应的功能界面。一个用户可以被分配到多个用户组,可以对用户组进行增加、修改、删除等操作。 4结语 信息技术的高速发展,全国范围内的产业结构调整,为高校的人力资源管理的发展带来了十分有利的条件,人力资源的合理分配和利用也受到学校管理层的重视。如何更快更好地掌握高层决策所需的信息,有效利用人力资源管理系统,合理有效地进行人力资源配置,最大限度发挥学校人力资源,保证学校整体可持续发展,已经成为高校人力资源管理的重中之重。 因此,在人力资源管理信息化过程中,我们仍旧有很长的路要走。首先,提高人事管理者的信息技术应用能力,确保人力资源管理信息化的顺利发展。其次,需不断与行业内外部保持交流沟通,及时获得主管部门的政策法规及社会信息,保证学院的发展空间、薪酬水平与社会总体发展水平一致,能够留住学校所需的优秀人才。最后,在借鉴优秀院校的人力资源管理经验的同时,创建适合本校发展的人力资源管理制度,以学校的实际需要和所处的发展阶段为出发点,为学校的中长期发展规划提供前瞻、有效的解决方案,才能保证学校可持续发展。 人力资源管理系统论文:ERP人力资源管理系统在企业中的应用 【摘 要】作为ERP(企业资源计划)的重要组成部分,人力资源管理系统的建设和实施至关重要。本文在简要介绍该系统发展状况的基础上,从其作用和规则、主要特征方面分析它的运行机理。阐述其在企业中的应用与面临的问题,并重点对成功实施ERP人力资源管理系统的条件和应采取的措施提出建议。 【关键词】ERP;人力资源管理系统;应用 ERP是企业资源计划(Enterprise Resources Planning)的简称,将企业的财务、采购、生产、销售、库存和其它业务功能整合到一个信息管理平台上,从而实现信息数据标准化,系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。它利用计算机技术,把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理,把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起,为企业决策层提供解决企业产品成本问题、提高作业效率、及资金的运营情况一系列动作问题,使之成为能完全按用户需求进行经营管理的一种全新的行之有效的管理方法。它是一个以管理会计为核心的信息系统,识别和规划企业资源,从而获取客户订单,完成加工和交付,最后得到客户付款。人力资源管理系统是指组织或社会团体运用系统学理论方法,对企业人力资源管理的方方面面进行分析、规划、实施、调整,提高企业人力资源管理水平,使人力资源更有效地服务于组织或团体的目标。人力资源管理系统是一种管理工具,它使人力资源管理趋于合理化、简单化和最优化。如何更好地管理人力资源,充分发挥它在现代企业中的作用,已是一个不容忽视的问题,在完善人力资源开发及管理制度的同时,充分利用ERP信息技术开发建设人力资源管理系统是非常必要的。 一、人力资源系统需求产生背景 (1)计算机技术的发展。随着计算机和通信技术的的发展,相应的数据库技术,局域网组网技术以及各种系统开发工具和系统开发理论也日益成熟,互联网和计算机应用已深入人心,为本系统的开发提供了很好的技术支持和应用基础。(2)办公设备和环境的改善。现代企业由于业务的发展,很多都能上网,计算机设备和办公环境有了极大的提高。很多组建了内部的局域网。然而,大多数的企业对以有的计算机硬件及软件设备没有很好的利用起来,使许多设备处于闲置浪费状态。企业在已有的设备环境下,进一步提高设备的利用率。从而带动办公自动化水平的提高和人员微机操作水平的提高。(3)业务发展本身的需求。在人力资源管理信息征收的过程中,涉及到大量的单据,需各部门人员提交。为了给现代人力资源管理带来了先进、完善的管理模式及规范的操作方法,减少不必要的人力劳动,有必要开发人力资源管理系统,把以往人工实现的过程使用计算机管理。利用计算机处理准确、高速、可靠的特性,以及数据库系统强大的管理功能,把以往繁琐的手工操作交给计算机来完成,以简化业务流程,提高工作效率和可靠性。人力资源管理系统用了企业的人力资源管理,安装于企业的人力资源部和相关部门。实现人力资源部的办公自动化。可与企业中其他部门进行有关数据的交流,实现无纸化。 二、ERP人力资源管理系统运行机理 (1)该系统是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的新的人力资源管理模式,通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享,达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。一般来说,可以分四个部分来理解人力资源管理系统:一是管理人员角色和目标的改变;二是提供更好的服务;三是降低成本;四是革新管理理念。(2)系统的主要特征。一是与其他ERP功能模块融为一体,形成企业级共享的人力资源信息平台;二是集成全方位的人力资源管理功能,促进人力资源管理角色的转变;三是基于Inter net(互联网)和Intranet(内部网)可提供自助、交互式的工作方式;四是基于工作流技术可实现人力资源业务的协同工作;五是利用数据库等商务智能技术深化人力资源战略功能。 三、ERP人力资源管理系统在企业中的应用与现状 (1)我国企业人力资源管理中的应用。近些年,一些较大的企业经常自行开发人力资源管理软件,这样做有一定的好处,如成本低廉,上级单位一次开发,基层单位可以重复利用,而且一定程度上能满足个性化需求。但是实践证明,这种开放方式一般难以成功。一方面,企业内部开发人员往往缺乏项目经验,导致与最终用户的需求相悖;另一方面,这种形式的软件开发不参与市场竞争,仅仅是供给内部使用,有可能导致开发人员敷衍了事,开发的系统不能真正起到作用。与此同时,由于我国正处在由传统管理方式向人力资源管理过渡的转型时期,企业中的管理方法从思想到行动都发生着巨大的变化,处于摸索中的人力资源管理随时都可能发生这样那样的变革,这就对人力资源管理软件提出了巨大的挑战,软件如果不能够随着变革而自行适应,那么,这个软件就没有生命力。国外人力资源管理系统与国内的相比有着更大的优势。从某种意义上来说,国外虽然有着较为成熟的产品,在成熟度、先进性上都要优于大多数的国内产品,但在我国大多数公司人力资源管理制度并不规范,这就导致了国外的产品实用性、有效性大打折扣,而且其价格过于昂贵,让国内企业难以接受。另一方面来说,我国企业受中华民族源远流长的文化影响,人力资源管理上比西方企业更强调人性化,而非制度化。这也是的国外软件开发商很难开发出符合中国企业需要的产品。(2)人力资源管理系统面临的问题和挑战。在企业的发展过程中,组织体系、岗位管理、员工能力等都成为人力资源工作挑战的触发器。而如何解决由此引起的一系列问题,则是对于传统管理方式的挑战,由此也就需要从人力资源管理体系上来考虑问题的解决。由于我国的特殊国情和现状,很多企业的人力资源管理都存在以下问题:一是有战略设想,却无人才战略规划;二是思想上重视人才,行动上却忽视人才机制的建立;三是过度关注人事管理,没有人力资源统计分析规划意识;四是注重人才引进,忽略内部人才开发和培训。 四、成功实施ERP人力资源管理系统的条件和应采取的措施 (1)人力资源管理系统实施的条件。一是企业有稳定的人力资源管理体系;二是确保充足的资金支持;三是企业人力资源管理人员应具备相当的业务水准与操作技能;四是全体员工的关注和支持。(2)应采取的措施。ERP人力资源管理系统的实施,就是要通过系统的建设,对人力资源管理业务流程进行梳理和优化,利用全面、系统、准确、实时的数据支撑及其分析功能,实现人力资源优化配置,发挥人力资源第一生产力的作用。重点是要把握好四个阶段。ERP人力资源管理系统推广工作分为四个阶段:准备阶段;数据采集阶段;人员培训阶段;数据导入和上线测试、试运行阶段,要着力把好这四个阶段,使项目有条不紊地开展。 五、结论 科技的进步与发展正在完善人力资源管理系统,同时也在转变着人力资源的基本职能。人力资源管理人员和普通员工都在接受着人力资源管理系统带来的挑战。随着人力资源管理系统的重要性不断地被企业所认识,它的应用前景将越来越广阔。当然,在传统企业中应用的人力资源管理系统还需要在实践中不断地完善,进一步提高科学性,使人力资源管理人员的工作更加得心应手,更加准确、合理。总之,ERP人力资源管理系统成功地实现了管理角色的转变,通过系统自动化、员工自助化和工作流程化使得人力资源管理趋于合理化、简单化和最优化。我们应该战略性、系统性、全局性地看待人力资源管理,建立起科学、有效的ERP人力资源管理系统,实现人力资源管理的核心价值,为企业的长远发展服务。 人力资源管理系统论文:建筑企业人力资源管理系统的设计与实现 摘 要:众所周知,一个企业的竞争归根结底是人才的竞争的。由此可见。一个企业拥有了重要的人才资源,就在市场竞争中占据了优势地位。而人力资源管理是为一个企业提供人才保障的重要管理机构,因此企业的人力资源管理是保障企业前进发展的动力源泉。对于建筑行业来说,为建筑企业提供充足的人才资源尤为重要。下面就建筑企业的人力资源管理系统设计与实现展开论述。 关键词:建筑企业;人力资源管理;设计;策略 现阶段,随着我国改革开放程度的进一步加深,我国社会主义市场经济建设取得了举世瞩目的骄人成绩,尤其是加入世界贸易组织(WTO)以来,经济全球化,世界经济一体化进程加快,迎来了中国经济迅速腾飞的新局面。经济基础越来越雄厚促使了我国建筑行业发发展的繁荣局面。由于建筑行业的特殊性,涉及面极其广泛,人才需求量相对比较大,然而建筑行业出现了人才资源管理系统不合理的现象。本文主要分析了现阶段,我国各建筑企业人力资源管理系统的现状,做出了人力资源管理系统的设计方案,并为建筑企业建立合理的人力资源管理系统提出了指导性的意见和策略。 1 现状以及存在问题 基于建筑企业具有庞大的工程体系、工作量相当大的特点,因此对企业内部的管理人才、项目考察人才、施工专业技术人才等需求量相对比较大。可以说,保证建筑企业的人才及时供应对建筑企业的发展具有深远的影响。然而现阶段,建筑企业的人力资源管理水平普遍较低,不少人才资源大量损失等,给建筑企业的发展造成了严重不利的影响。下面主要从两个方面来介绍一下当前建筑企业的人力资源管理情况。 1.1 现状 从整体来看,现阶段我国经济发展迅速,人们物质生活水平显著提高,城市化面积和规模不断扩大,不少农村剩余劳动力或务工人员涌入城市,给城市的住房、土地等物质生活需求带来了一定的压力,为了不断满足人们的各方面需求,建筑行业迎来了迅速发展的春天。就目前来看,我国建筑企业所需的人才大部分是一线施工工作人员,占到企业总人数的百分之八十以上。这部分人通常是进城务工的劳动人民,通常没有经过企业专门的培训,职业素质相对比较低。由于一线操作施工人员的技术要求均相对比较低,所以大量的农村劳动力为建筑企业的一线操作人员提供了充足的劳动力。 另一部分是企业技术人员,企业技术人员又包括管理技术人员和施工技术人员两部分。这两部分人员也是建筑企业最核心的人才资源,企业运作的是否顺利,工程开展的进程如何以及工程施工的质量高低等,通常都是由这两部分人才决定的。目前,我国建筑企业的技术人员组成相对繁琐,层次也各不相同。其中包括了社会工作经验相当丰富的老技术人员,也包括刚出校门的大中专学生;有经验相当丰富但学历较低的,也有学历较高但毫无经验的等层次各不相同。而这部分人员的流动性也比较强,因此管理好建筑企业的技术人员是一个建筑企业制胜的法宝。 1.2 存在问题 由于建筑企业工程庞大,一个建筑企业的项目工程往往遍布全国各地,再加上建筑工程的任务繁重而艰巨,很多人受不了巨大的压力,因此这势必造成了建筑企业人员流动性强,从而造成人才损失情况常见。尤其是一些熟练员工的离职,由于建筑企业还没有充分准备好人才的对接,因此企业员工的离职会或多或少的造成企业的部分损失,不仅如此,还给企业其他员工带来负面的影响。 另外,由于企业员工的突然原因离职,企业在短时间内没有相应的筹备人才战略,因此对新招聘的新员工往往没有经过系统的培训和学习,就直接被安排到岗位上,这不利于新员工的发展和成长,同时也可能会给企业带来一定的损失。不只是新入职的员工,企业对于一线操作工人更是缺乏相应的技术培训和安全培训。一线施工工人多是外出务工的农民工,他们的职业素质普遍偏低,企业不予重视对他们的培训和管理,往往会给企业的施工进度和工程质量造成严重影响。 2 建筑企业人力资源管理系统的设计 人力资源管理对建筑企业有着重要的影响,为企业提供充足的人力资源是建筑企业顺利发展的人才保证。因此,作为建筑企业应该设计好企业的人力资源管理系统。 2.1 制度设计 一个企业的制度是规范和约束企业发展的一种特有法则,任何事物的发展与开展都是在一定的规范条件下实现的,因此建筑企业的人力资源管理制度的设计是十分必要的。建筑企业的人力资源管理制度主要包括:员工入职与离职,员工奖惩、员工调动、员工培训等多种制度规范。建筑企业要根据本企业的实际情况,来制定相关的人力资源管理制度,一但制定就要严格遵守下去,否则就是一纸空文,形同虚设,没有任何作用。 2.2 管理费用设计 管理费用是建筑企业内部最常见的一种会计费用支出,其中在人力资源管理系统中也是比较常见的。由于建筑企业人员众多,管理费用的发生也比较多,记录并处理好人力资源管理在相关工作上产生的管理费用对会计核算部门具有重要意义,便于实现同财务部门之间的工作对接和协调,使每一项费用的发生都有明确的记录。 2.3 功能设计 人力资源管理系统对建筑企业的发展具有重要的意义,做好建筑企业人力资源的完美管理,还要在整体上审视整个人力资源管理系统的功能,确保人力资源管理的六大模块功能齐全。另外要及时的查缺补漏,随着企业发展,不断更新和创新人力资源管理系统功能。 3 建立建筑企业人力资源管理系统的建议和策略 首先,建筑企业一定要在观念上摒除传统的人力资源管理模式,重视人力资源管理的地位和作用,用现展的眼光来进行企业人力资源管理工作。其次,要拓宽人才招聘的渠道,并改进人才招聘的模式,认真了解企业岗位职责,真真正正的招聘并开发符合企业需要的社会人才,并为企业员工制定定期的培训方案,及时的补充员工的知识,尤其是新入职的员工。另外,还要建立企业内部相应的奖惩体系,这对于规范员工的行为,提高员工的积极性,发挥带头作用和树立榜样具有重要的作用。最后,人力资源管理部门作为一个企业的重要管理部门,部门人员也要不断参加企业培训,加强自身职业素质和道德素质教育,不断提高业务管理水平,逐渐打造一支高水平的人力资源管理人才。 4 结束语 综上所述,21世纪的竞争归根结底是人才的竞争,做好建筑企业的人力资源管理系统的设计与管理,未雨绸缪,为企业发展提供强大的人才资源后盾,是实现建筑企业长远发展的重要战略。 人力资源管理系统论文:通用企业人力资源管理系统设计与研究 摘 要 从软件开发的实际过程出发,阐述企业人力资源管理系统的实现过程,以B/S模式实现了人资管理、企业招聘管理、培训管理、组织机构管理、绩效考核、规章制度管理、系统管理等各项功能。系统采用JavaEE技术、SSH框架作为解决方案,具有高安全性、高稳定性、跨平台和可重用性等特点。 关键词 人力资源;信息化;javaEE;SSH;FrameWork 经济的发展,使企业之间的竞争越来越激烈,一个企业的人才战略、人才管理优势,已经成为决定该企业发展的关键。现代人力资源管理方式与内容与传统人事管理相比,除负责招聘、人事管理外,还包括企业文化、员工培训、绩效考核和人力评估等诸多工作。因此,采用人力处理方式已经不能满足企业的效率要求,越来越多的企业已经认识到人力资源的重要性,开始选择高效的人力资源系统进行人资管理。 1 目前国内人力资源管理系统存在的问题 对人力资源认识方面,国内存在企业对人力资源认识不足,以及人力资源管理方法落后的问题;一些企业只看短期效益,对人力资源投资有限。而从软件技术方面看,国内人力资源管理系统需求分析不精细、不全面;没有形成自己的架构;数据处理能力差;没有应用工作流;与用户交互能力差,用户体验不好。 2 系统设计 通用企业人力资源管理系统主要包括以下功能模块:人资管理、员工招聘管理、培训管理、组织机构管理、绩效考核、规章制度管理、系统管理等。最终目标是为企业人力资源管理提供实际可操作的解决方案,提高企业工作效率,降低成本与出错率。 2.1 系统架构 本系统为基于组件和服务的可配置体系结构,采用JavaEE解决方案、mvc模式、SSH(Struts1.2/hibernate3.2/spring2.5)整合框架。 2.2 需求设计 在系统开发过程中,按照软件工程方法获取用户需求。 2.2.1 需求获取 本系统获取需求时,为使系统设计人员与企业工作人员能快速、准确的达成共识,故采用面对面交流的方式进行,此方法为会议讨论法。 需求获取的基本原则如下。 1)重视系统流程。将一个企业的各类数据,如人员、业务信息、业务规则、规章制度、各类票据、企业组织机构等所有内容,既包括宏观,也包括微观,全部通过流程进行描述。 2)采取深入浅出方式。尽量全面的获取企业的各类需求,仔细分析各需求之间的关系,充分考虑各种可能情况,建立一个企业需求全集。从全集中根据企业目前实际工作需要开发系统,开发的系统是全集的一个子集。调研细致并不是将所有调研内容纳入系统,而是可能只实现其中一部分功能,但却可以根据需求变化随时向细处扩充。 图1 六边形法则 2.2.2 需求建模 需求建模将建立一个概念模型。方法有多种,考虑到本系统采用面向对象的设计方法,以事件流为主,不涉及资金流,故采用UML用例方法,便于后期抽象出类与对象。 系统在需求建模中涉及以下关键因素。 1)参与者:定义参与到本系统的各个角色,角色可以是一个人,也可以是一组人。例如一个普通员工,使用本系统完成请假工作,它就是一个角色。通过定义参与者可以有效定义软件边界。 2)用例:定义参与者的动作类事件。例如普通员工在人力资源管理系统中会发生请假申请、工资确认、奖惩查询、以及培训纪录查询等事件。 3)事件流:事件流是对用例中实例的具体描述。包括:①前置条件:用例启动时的入口,是参与者与系统此时应处的状态,以及进入到该状态涉及的操作;②后置条件:用例结束时,参与者与系统应处的状态,即用例的出口;③事件流:对该实例流程的描述。 2.2.3 需求分析 1)明确关联图。该过程需要确定若干简单模型,用来描述系统外部实体与系统之间的接口、边界,以及经过它们的工作流、信息流。 2)设计系统原型。明确各种概念和可能发生的情况;用户评价原型。 3)明确系统优先级。系统包含的各项需求、功能、特征需要通过优先级来确定,因此需要明确各个环节、各项内容实现的优先级。 4)建立需求模型。提供不同的信息与关系,便于找到不正确、不一致、遗漏和冗余需求;完成对象类、类图、实体关系图、用例图、状态图、流程图、时序图、交互调用图。 5)完成数据字典。为保证系统设计、开发人员对数据定义、使用的一致性,需要明确系统所有的数据内容、数据结构。 2.2.4 功能性需求设计 功能性需求是指系统的活动和服务,描述工具主要为用例,将系统的功能性需求分解给每一个系统用例。建模包括包图、参与者图、用例图等。通用企业人力资源管理系统包括7个功能模块:人资管理、考勤管理、企业招聘管理、培训管理、组织机构管理、绩效考核、奖惩管理。这里以企业招聘管理和培训管理模块对建模进行说明。 系统管理员的职责是确定系统用户,并为用户分配相应权限。人力资源管理员职责是管理企业员工人资信息、考勤信息,负责企业招聘,制定各类规章制度等。普通员工可以通过系统注册、浏览、维护自己的信息,经人力资源管理员审核通过后,修改成功。部门经理、副总经理、董事长除具有普通员工功能外,还可以进行相应工作的审批。招聘人可以填写相关招聘内容。 企业招聘模块包含的角色为:董事长、副总、用人部门、应聘人员、人力资源管理员。首先由用人部门明确用人需求,经副总、董事长审批后将信息转给人力资源部,由人力资源部门经理负责制定招聘计划并指定具体人员负责招聘工作,并将招聘信息公开。应聘人员按照招聘信息,选择待应聘职位进行登记。人力资源管理员对登记信息进行初审,初审通过的安排进行面试、笔试,对于优秀但不符合本次要求的人员纳入人才库。合格人员由招聘负责人通知并办理入职手续。 培训管理模块包含的角色为普通员工和人力资源管理员。人力资源部门负责对培训讲师和课程进行增删改等管理。并根据业务要求安排培训,包括培训通知、内容、场地、讲师、时间等信息。员工培训后哪些课程需要进行考核,考核成绩与转正、升职等挂钩。员工可以在线查看自己的培训记录与考试成绩。 人力资源管理系统论文:浅析人力资源管理系统分析与设计 摘要:有调查结果表明,当前在我国中小企业范围内,依然存在部分中小型企业在人力资源管理工作的开展中还存在不少问题。该文对My Eclipse、FlexBuilder和VSS版本控制技术进行了解,根据企业人力资源管理系统开发的特点,研发出适合中小型企业的人力资源管理系统,并对人力资源管理系统的模块设计做了简要分析。 关键词:人力资源管理系统;技术;总体架构 1 相关技术概念简述 1.1 My Eclipse相关技术 企业级工作平台(My Eclipse)是Eclipse集成开发环境的扩展,通过它可以在不同数据库和Java EE上进行开发并且,整合应用程序服务器方面,它能极大提高工作效率。功能齐全的Java EE集成开发环境,附带了优良的编码、测试和解析功能。 1.2 FlexBuilder相关技术 Macromedia公司的Flex Builder IDE,可以进行Flex应用程序开发。Flex Builder允许设计人员和开发人员更有效构建Flex应用程序。 1.3 ORACLE数据库技术 Oracle是基于大型关系数据库的结构化查询语言(SQL),通常它被用来简化逻辑管理的语言,操纵大量的定时采集数据。ORACLE7.X以来引入了共享SQL和多线索服务器体系结构,有效降低了ORACLE资源的占用率水平,同时也提升了ORACLE的水平程度,这样一来就能够让它在低档软硬件平台实现在有效资源的基础上满足更多用户的需求,另外在档次较高的平台上更是能够满足数百名用户的需求。 2 系统的总体架构设定 这一系统所选择的是B/S这一架构模式,借助系统客户端与互联网实现连接,在浏览器的支持下实现对系统的访问。这一系统具有较为鲜明的优势特征,即用户在使用的过程中较为便利,且系统的维护工作开展起来十分简易,具体见图1。 这一系统从总体上来说,组成形式见上图,具体能够将其进一步划分成员工日常事务管理,人才招聘的组织与管理,员工教育与培训工作的管理,员工奖励制度的规划与管理以及员工薪酬发放的管理这些部分,每一部分都具备信息增设,搜索,删改等功能,见图2。 对于这一系统而言,从整体上来看,表现为图3。在认识部分一些事负责企业员工信息管理及人才招聘,规划、组织工作的,对于企业负责培训的部门来说,专门负责员工的教育与培训,财务部门一些专门负责薪酬制度的规划与管理,在企业内部管理层则掌控者所有部门的管理权限,系统管理员则是专门针对系统日常运行工程中的问题加以维护。 2.1 系统的总体架构设计 系统结构采用B/S这一设计方式。具体的规划安排见图4。 作为系统的用户能够借借助客户端实现对系统的访问与操作,应用服务器在收到来自客户端的请求信息并同意之后,指派相关的处理程去完成对业务逻辑的分析解决工作,并且针对相关联的数据资源进行深入探访,接着通过服务器来完成将信息返还给客户端。 2.2 系统技术架构设计 这一系统所选择是设计方式是分层模式,在架构问题上选择的是MVC。整个系统进一步的划分成四个层次,分别是UI、业务逻辑、数据持久以及数据资源。整个系统的层次组成架构见图5。 2.3 系统的主要功能分配 所有的模块所相对的都是它所设定的作用标准。部门模块比能够具备唯一一个作用,就像是系统管理这一模块,就单纯的是作用与系统的管理工作,部门管理就单纯的入则相关信息的供输工作。别的大部分模块所掌握的作用都大于等于两个。详见表1。 3 系统主要功能模块设计 在这一系统中,所涉及的功能模块设计一般可以总结为两点: 3.1 员工信息模块设计 对于这一模块的设计而言,员工信息是十分关键的一个设计环节,和它存在关联的包括员工个人档案存储信息,用工劳务合同,记录以及员工状态相关信息等,具体的关联作用见图6所示。 3.2 系统管理模块设计 对于系统管理模块而言,严格限制了用户所拥有的权限范围以及所扮演的角色,另外还有与其有关的用户实际操所渠道及角色扮演的行使。 4 结束语 在本篇文章中我们针对当前人力资源管理系统应用情况做出了分析,并结合中小型企业的具体特征进行了探讨,首先针对开发软件和技术特征做出了简要的概述,然后从真实的工作出发,组织建设一套可以达到绝大部分中小企业工作开展标准的人力资源管理系统。 人力资源管理系统论文:医院人力资源管理系统优化的初探 摘要:随着我国社会经济的发展,市场经济的完善,我国社会各界的改革也取得了不错的成绩。医院是治病防病、保障人民健康的社会主义卫生事业单位,对社会进步和社会稳定和谐具有极其重要的意义。因此医院必须贯彻国家的卫生工作方针政策,遵守政府法令,为社会主义现代化建设服务。医院人力资源管理在医院的正常运行过程中有着至关重要的地位,本文结合相关数据和国内外的研究成果,对进一步优化医院人力资源管理系统,构建和谐人才梯队提出相关的参考。 关键词:医院 人力资源 和谐社会 经济改革 人才梯队 医院是人民群众健康的守护者,也是社会公益事业的推动者。而医院管理,就是按照医院工作的客观规律,对医院工作进行科学管理的理论和技术方法,人力资源管理系统在医院管理运行过程中起着非常重要的作用。根据中华人民共和国卫生部颁发的《全国医院工作条例》,其中第一条指出:“医院是治病防治、保障人民健康的社会主义卫生事业单位,必须贯彻党和国家的卫生工作方针政策,遵守政府法令,为社会主义现代化建设服务。”因此要使医院更好地为社会主义现代化建设服务,就必须优化医院人力资源管理系统,在此基础上,构建我国社会主义和谐社会的人才梯队。 一、优化医院人力资源管理系统的重要意义 1.现代社会中人力资源管理的发展 企业在现代社会中扮演者基础的角色,我国在确立市场经济后,医院也冲破原有的枷锁,获得了新发展。在医院管理活动中,人力资源管理是以医院医护人员与其他工作者等人力资源为中心,在此基础上研究如何获得最大发展的过程。与传统的医院运行方式相比,它解放了人的积极性和创造力,从而更好的实现人的发展。人力资源管理活动在医院管理的运行发展中处于重要地位,因此医院要通过人员配备使医院管理系统高效运转,进一步实现医院核心竞争力与可持续发展的长远目标,维护我国社会的和谐稳定与长久的发展进步。 2.人才在人力资源管理系统的地位 在医院与管理运行过程中,职工的主体地位必须得到展现,实现人力资源的最优配置,就必须结合人力资源发展的实际背景,紧跟医疗变革步伐,另一方面创新医院创新管理模式,为医护人员提供好的机会,从而不断提高医护人员的自身素质,也从另一个角度提高患者与患者家属对医院的满意度。随着新医改的发展,按照人力资源管理体系的特征来说,医院必须创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境,建立符合现代社会与医疗发展方向的人才资源开发机制,从而吸引人才,留住人才,满足医院的长久发展,从而实现医院自身竞争能力的提升。 二、医院人力资源管理中存在的问题 1.人力资源管理机制不够规范 我国医学的发展起步较早,西医引进后的磨合期也顺利前行,但我国大多数医院内部与西方医学和医疗的发展相比,我国仍然没有建立起规范化、科学化的人力资源的管理机制。改革开放以后,随着市场经济体制的确立,我国各行各业都有着或大或小的改革。就目前来说,我国现阶段的很多医院在都已经在人力资源管理体制上进行了改革,改革后的人力资源管理的机制也大大加强,但是从世界整体来看,我国与西方国家仍然有较远的距离。就我国现阶段的医药卫生体制改革和国家人事制度改革还不能满足我国社会发展的需要,也不能及时与现代化社会建设相配合,医院人力资源管理系统的不科学与不规范直接导致我国医药卫生部的发展不能够适应新形势建设提高医院人才队伍的高标准要求。 2.考核管理体系不够完善 绩效考核是现代医院管理工作的重要内容,在现代医院管理和运行中扮演者重要的角色。绩效考核是医院管理者和职工就工作目标与如何达成目标形成承诺的过程,因此绩效工作最终必须落实在合理的分配上,合理的分配是保障医护人员发挥主观能动性,提高工作绩效的重要方面。按照人力资源发展来说,人是第一位的,而绩效考核是人力资源管理中不可缺少的一个重要环节,但是我国的薪酬分配政策一直以来都存在着缺乏绩效考核体系和反馈机制。据调查,我国大多数医院的绩效考核标准存在着不规范的情况,绩效考核与绩效管理是考核体系的重要部分,两者关系处理不当则导致薪酬分配政策缺乏竞争性和激励作用。换句话说,如果工资对医护人员失去了激励作用,那么员工对奖金的追求动力便会提升,这样不利于医院人力资源管理体系的发展,另一方面会阻碍了整个医疗体系的健康发展。 3.人力资源管理队伍业务能力不高 就我国医院发展的实际情况来看,大多数医院都是以医疗工作为重点,忽视了人力资源的管理与建设。目前许多医院的人力资源管理机构不够健全,工作人员整体业务水平更是有待提高。不健全的管理机构在运行过程中会导致工作人员导致在工作方式和工作方法上存在不可避免的错误,严重制约了医院的人力资源管理工作。对于医院管理来说,人力资源管理队伍的业务能力直接关系着医院的发展方向与发展成效。 三、优化医院人力资源管理体系的措施 对于医院发展来说,要建立和完善现有的人力资源管理体系并不复杂,一方面我们需要树立正确的人力资源管理观念,从而改善医院的人力资源管理。树立起正确的人力资源观念,不可缺少的就是专业化的高素质人力资源的挖掘和培育,从而使人力资源成为医院的战略性资源。对于未来发展来说,要想使医院的发展有良好的前景,确立良好科学合理的人力资源培养与管理计划十分重要。根据调查和实际经验可知,我们在制定人力资源计划的时候,必须结合医院的发展实际,符合医院的发展需求,另一方医院人力资源管理的核心价值和战略目标都要立足于医院的发展实际,借鉴国外的相关经验。从现实角度来说,人力资源管理在今天显得比以往更加重要。对于医院的发展来说,拥有一大批致力于生命科学的高素质人才,这比什么都重要,而这一切都在于医院关于人力资源发展与完善的方法与战略定位上,定位准确,才能良好的前进。 四、结语 在社会发展的今天,人力资源管理体系的发展也将在经济向前的过程中继续发挥自己的优势和独特地位。目前来说,我国医院经营环境已经在不断变化,在市场领域,人才的竞争愈加激烈,而医院是吸引人才的重要方向,因此医院人力资源管理必须利用好自身的地位,发挥好为医院本身作为知识密集型行业服务的作用。优化医院人力资源管理体系,实现医院又好又快发展,才能为现代化的和谐社会建设贡献力量,为社会建立完备的人才梯队,从而推动我国社会经济各方面的发展。 人力资源管理系统论文:用友NC人力资源管理系统在大型国有企业中的运用 【摘 要】用友人力资源ERP-NC管理系统是科学的管理技术与先进的信息技术有机结合的人力资源管理全面解决方案。产品面向集团型组织和高成长性企业,以“集中管理,提升绩效”为设计理念,在UAP平台基础上构建出开放式、流程化系统,为客户带来高效、规范、专业、协调、战略的人力资源管理价值。 【关键词】用友NC 资源管理 大型企业 系统运用 一、用友NC人力资源管理系统简介 (一)中国高端ERP第一品牌。ERP-NC是用友面向高端市场的ERP产品,为集团企业提供了人力资源的完整的管理解决方案。产品以“协同商务、集中管理”为设计理念,在UAP平台基础上构建出企业个性信息化平台,充分满足多层级、跨地域、跨行业经营的集团企业管理需求,为企业提供并保持无可替代的核心竞争力。 (二)人力资源管理。用友人力资源ERP-NC管理系统是科学的管理技术与先进的信息技术有机结合的人力资源管理全面解决方案。产品面向集团型组织和高成长性企业,以“集中管理,提升绩效”为设计理念,在UAP平台基础上构建出开放式、流程化系统,为客户带来高效、规范、专业、协调、战略的人力资源管理价值。 (三)自助服务。自助系统提供了各级管理者及普通员工参与企业管理活动的途径,实现了集团型组织全员参与的人力资源管理模式;是人力资源服务的窗口,也是人力资源管理与沟通的平台。 二、应用范围 (一)集中管控,提升整体管理水平。利用ERP-NC人力资源系统搭建了一个标准化、规范化、网络化的管理平台,按照单位的组织层级,授予相应的权限,对人员的基本信息进行全方位、深层次、多角度的查询与分析。通过数据和业务的集中,整合了集团分散的管理资源和人力资源,提高了集团人力资源整体管理水平和工作效率,大幅度减轻人力资源部在事务性工作上所花费的时间和精力。 (二)劳动合同信息化,提高合同管理层次,降低法律风险。2008年1月《劳动合同法》开始实行,对员工合同管理、员工关系管理提出了更高的要求。员工劳动合同的签订、变更、续签、终止、解除这一全过程得到加强。并针对不同时期,不同的合同版本,提供版本管理,可根据需要设定试用期、合同到期的自动预警提示,规避法律风险。 (三)人员变动无纸化、管理多样化。主要负责完成对在职员工、解聘员工、离退员工的基本信息、任职情况、组织变动情况、奖惩情况等档案数据的维护、统计分析,晋升、降职、辞职、辞退、退休等人事变动业务的处理,并提供各类员工信息卡片、信息花名册、信息报表。人员信息的变动管理,提供多种形式、多种角度的查询、统计分析手段。 (四)薪酬核算信息化,有效控制人力成本。提供对企业员工薪资标准的设定,员工工资定级,工资调整的申请、审批,工资核算发放,自动计算社会保险等代扣代缴项目、统计分析等。支持代扣税或代缴税;支持计时工资和计件工资的计算;工资发放支持银行,提供数据的输出功能。可以根据公司政策,设置并计算由于年假、事假、病假、婚假、丧假等带薪假期以及迟到、早退、旷工等形成的对薪资的扣减,还能存储完整的历史信息供查询和生成报表实现薪资调整的逐级在线审批,废除纸质工资变动审批单。各分子公司在自己的管理范围内独立处理业务,集团自动全面掌握各分子公司薪酬数据,并可以对集团薪酬情况按照相应的统计规则进行统一的分析处理,生成各类工资分析报表,为集团领导提供决策依据。 三、应用价值 (一)动态信息集中(人力资源管理信息处理平台)。通过人力资源管理信息化获得整个集团动态集中的信息,实现组织体系、岗位体系、人员信息、人员变动情况等信息的实时动态汇总、查询和分析,并通过报表的形式对信息查询结果进行呈现。即重点解决人力资源基础信息的动态集中问题,使企业人力资源信息由过去集团和分子公司各自离散状态转向集团公司动态集中,是人力资源信息化的基础和关键。 (二)提高业务协同效果。集团范围内的员工信息管理通过集中的数据库来管理,数据实时准确,人事调配、离职、退休等先从系统中进行操作,从而实现对员工信息的动态更新和及时获取,有效避免了因员工在部门之间、分子公司之间调动而导致信息输入的重复劳动,能够提高信息的准确性,能够实现部门的信息共享和业务协同,能够对战略决策提供数据支持。 (三)提供人力资源信息分析系统,有效支撑企业战略决策。伴随着企业人力资源管理部门从服务性部门向企业战略性部门的转变,ERP-NC也成为企业的一个重要战略性工具。ERP-NC一方面可以使决策者实时掌控企业人力资源现状及其变化态势,根据外部环境的变化,及时进行组织架构的变革和人力资源的调整,以应对市场的挑战;另一方面可以基于详细、充分、准确的人力资源信息,通过自主灵活的各类统计分析,管理层可以实时浏览和查看人力资源概况和全景图,使决策者实现对于企业人力成本的全面把握和分析,及时发现人力资源管理中存在的问题,并提出优化方案,帮助企业合理规避风险。为战略决策提供了有力的决策依据。 (四)提高工作效率,降低管理成本。绝大部分的档案、信息传达等事务性工作都实现了电子化操作,人力资源管理者可以将数据的保存和统计工作交由相应的程序来处理,既节约了纸张成本,又省去了大量事务性工作带来的人力成本的增加,并且提高了工作的准确性,减少差错率。ERP-NC不仅能将人力资源部门的工作职能完全覆盖,并且在系统中体现经过优化的规范化的业务流程,帮助人力资源管理者提高了工作效率,从繁忙的事务性工作中解脱出来,能够腾出更多的时间来考虑组织发展和员工的实际需求。 (五)优化集成系统,提升协同效率。人力资源管理系统并非孤立地应用,目前通过ERP-NC系统的接口开发,最终与集团财务,一线机构等系统有效衔接。作为核心系统,共同推进企业管理水平提升和企业发展。 四、结束语 人力资源管理已成为集团组织发展举足轻重的原动力,已成为集团间竞争的主要支撑力,激发第一生产力,提升核心竞争力的重要组成部分。人力资源与战略性人力资源管理,是中国企业核心竞争力的关键要素。ERP-NC的应用与发展,将全面提升中国企业可持续发展能力,推动中国经济的全面崛起。 人力资源管理系统论文:用友NC人力资源管理系统使新疆天业集团人力资源管理实现跨越式发展 【摘 要】信息化目标建立基于企业网和互联网的信息集中管理,各类业务协同运作的、统一监控的天业信息化统一管理平台。集团领导和人力资源部门能更及时、快捷地掌握集团人力资源在总量、结构、素质、流动及配置方面的状况,根据需要随时随地提取各项人力资源统计指标,为集团人力资源的战略规划提供信息支撑。集团综合管理功能报表的开发和展现,利用现有系统数据进行分析,提供高层决策所需的综合分析报表。 【关键词】用友NC;管理系统;人力资源;跨越发展 新疆天业(集团)有限公司组建于1996年7月,是新疆生产建设兵团第八师的大型国有企业。集团控股的新疆天业股份有限公司于1997年6月在上海交易所上市、新疆天业节水灌溉股份有限公司于2006年2月在香港成功上市。新疆天业拥有120万吨聚氯乙烯树脂、100万吨离子膜烧碱、140万千瓦热电、200万吨电石、400万吨电石渣水泥、500万亩农业滴灌塑料节水器材生产能力,是中国目前产业化配套最为完整、生产规模最大的电石乙炔法聚氯乙烯生产企业。新疆天业是全国循环经济第一批试点企业和中国500强企业。2010年被国家列为“两化融合促进节能减排示范试点企业”、 “资源节约型、环境友好型企业创建试点企业”。 发掘人才、建立高效人力资源体系促成集团版人力资源管理系统上马。人,是企业发展的核心力量,高效运作的员工队伍为公司的快速成长提供着不竭的生命源泉。在新的宏观环境下,天业集团发现人力资源战略在公司的集团发展战略中越来越重要,企业需要将信息化建设提升到企业可持续发展战略的高度来对待,信息化时代已经来临。 信息化目标建立基于企业网和互联网的信息集中管理,各类业务协同运作的、统一监控的天业信息化统一管理平台。集团领导和人力资源部门能更及时、快捷地掌握集团人力资源在总量、结构、素质、流动及配置方面的状况,根据需要随时随地提取各项人力资源统计指标,为集团人力资源的战略规划提供信息支撑。集团综合管理功能报表的开发和展现,利用现有系统数据进行分析,提供高层决策所需的综合分析报表。 项目得到天业集团公司高层的关注,为此,成立两个小组:集团公司纪委书记、人力总监挂帅的领导小组和集团公司人力资源部直接领导的工作小组。天业集团以前也成立过很多信息化小组,但像此次由集团高层领导亲自挂帅一个信息化项目,绝无仅有。这也说明了集团领导的高度重视性。 新疆天业集团人力资源管理系统建设分为三个阶段: 第一阶段,2007年5月~7月,项目准备,基础数据平台开发实施。对企业人力资源管理状况整体了解,制定调研计划,编写调研问卷,完成项目启动会、数据采集培训、数据编码规范、原始数据导入、系统基础数据平台的实施等。在这个过程中,完成了全集团基础数据平台的部署与数据采集工作,并进行全面核对,保障系统数据的正常运行和错误数据及时更正。 第二阶段,2007年7月-12月,系统上线试运行。项目组在前期大量工作的铺垫下,完成了项目技术规范书规定的全部20余个业务管理模块(包含部分为天业集团专项开发的新模块)的实施与二次开发工作,并对业务人员进行培训。对系统数据库进一步优化处理,使系统的运行速度得到了很大的提升,同时全面提高了系统应用的安全性、稳定性和整体性能。 第三阶段,2008年1月系统正式上线运行,人力资源系统涉及模块全部正常运行至今。期间2009年10月-11月系统由3.5版本升级为5.02版本,全面提高了系统应用的安全性、稳定性和整体性能;2012年3月增加企业年金模块,对企业年金系统化管理,集团人力资源信息化管理水平更上一个台阶。 自2008年1月人力资源管理信息系统在全集团上线投入运行至今,全集团公司共有45个公司节点加入并正常使用,涉及员工15000余人,人力资源管理信息系统已成为全集团人力资源管理必不可少的工具之一,集团总部和分公司间方便快捷地进行人力资源基本信息的共享,规范了所有公司业务流程,提高了全集团人力资源管理的办公效率,同时提高了全集团用户的电脑应用水平和综合素质。在使用过程中,人力资源系统管理员制作完成《天业集团人力资源ERPNC系统操作手册》,为集团人力资源系统操作人员提供了专业的学习资料,有效提升了业务水平,在提高操作效率等问题方面也作了大量的优化工作,保证了系统正常、稳定地运行。 天业集团在充分利用NC平台的基础上,由用友公司开发了触摸屏,安放在集团机关一楼、天业塑料厂一楼、长运生化一楼、化工中发一楼、天辰化工食堂、电石水泥产业食堂、天辰热电食堂,将人力资源系统信息与触摸屏联网共享,员工可以随时在触摸屏上查询自己的信息,包括薪酬。这是一个突破,它从档案管理,走向了前台,与员工见面,从而直接促成了人力资源管理模式的重大转变:由业务部门单一管理转向公司全员管理。档案信息的公开,建立了与管理部门与员工的互动。可以提出更多的改进意见。上至董事长、下至普通员工,都有了一个参与人力资源管理的平台,只是在里面的角色不一样,承担的任务不一样。人力资源管理成为了全员的管理。 人力资源管理系统应用六年来,新疆多家大型企业来天业参观、取经。天业的人力资源管理系统,不仅在集团人力资源管理工作上,发挥着重要功效,在业界也已经赫赫有名,成为一种借鉴。2014年1月由于国家出台新政策,企业年金个人所得税调整,薪酬模块、年金模块做部分调整,人力资源系统管理员与用友工程师经过半个月的努力,新疆首家在线测试调整完成并与1月正式投入使用。天业集团人力资源管理系统,其开发的技术性、创新性,应用实时性和丰富性,在新疆各企业的人力资源管理系统中,数一数二。 通过与用友软件战略合作,在提升企业信息化进程的同时,也打造了符合现代管理的信息化产品。系统的建设最大的贡献在于实现了所有系统人力资源的唯一性管理,数出一门的效果实现了所有应用系统的完全集成,有效地实现了人力资源管理信息在企业整体信息化战略中的良性发展,对推动天业集团人力资源管理提供了强有力支持。人力资源管理系统的应用必将对企业综合管理水平的进一步提高产生积极而深远的影响。
0引言 目前,事业单位的人力资源管理是一项业务多、事务杂、压力大的工作,进行管理创新迫在眉睫。在智慧社会建设的背景下,事业单位人力资源管理创新路径有了新选择、新空间、新活力、新思维。事业单位通过将人资业务与智慧社会建设进行深度融合,建立起大数据管理思维方式,能够完善事业单位人力资源管理系统,强调事业单位内部在编人员之间的业务关联性,科学统计各项人资数据,构建全新的事业单位人力资源管理方式,确保人资管理创新期与转型期的业务平稳衔接和过渡。 1智慧社会建设背景下事业单位人力资源管理的新思维 传统的事业单位人力资源管理具有固定的思维模式。例如,事业单位人力资源数据处理结果往往具有较强的主观判断特征,常常是以决策者的假设作为判断的主要依据。这种判断不仅缺乏合理的评价标准,而且也缺乏合理的分析流程。大数据作为智慧社会建设的核心要素,已经被广泛应用于各类统计分析领域,并且已经成功渗透到人资管理领域。随着智慧社会建设条件的不断成熟,各类社会管理大数据已经初具规模,具有了一定的使用价值。与此同时,利用大数据思维解决人力资源管理中的难题已经得到了学术界的广泛认同。这种认同不仅体现在大数据给人力资源管理工作带来的便利条件,而且还体现在大数据思维正在不断推动事业单位人力资源管理思维方式的转变。在智慧社会建设的背景下,人力资源管理的决策者可以通过多种途径获取单位在编人员的人力资源评价数据。这些数据不再局限于某一个部门,也不局限于某一项工作,更不是将数据简单地集中起来,而是对这些基于智慧社会平台的人力资源管理相关数据进行整合,并产生新的“化学反应”,充分挖掘出有价值的人资信息。当然,不可否认的是,上述过程是相对复杂的。在智慧社会建设的背景下,全新的大数据分析工具、软件和硬件条件为人力资源管理工作提供了可靠的保障。这对于事业单位人力资源决策者来说,大数据思维具有较强的执行力,成为人资管理思维的新选择,不仅增强了决策者分析结果的准确性与科学性,还可以减少决策者的工作量。尤其对于一些规模大、人员多、业务杂的事业单位人资管理工作来说,采用传统的人资数据分析方法不仅耗时、耗力,而且容易出错,分析结果的稳定性和可靠性都难以保障。因此,在智慧城市建设的背景下,决策者通过利用“智慧”新技术和大数据新思维,解决自身管理工作面临的困境具有十分重要的价值。 2智慧社会建设背景下事业单位人资转型发展战略的内容 新常态下,智慧社会建设作为一种升级版的智慧城市概念,已经步入发展的新阶段。它能够有效地促使事业单位不断提升人力资源管理模式定位,能够合理地推动事业单位改变人资转型发展战略内容。在事业单位中,人力资源管理的一项重要的目标就是开发单位内部的人才资源,在体制机制内实现常态化驱动。目前,事业单位人资转型发展战略的重点应该是实现人资管理的规范化、科学化、合理化。对于任何一个单位来说,如何选拔出优秀人才是人资工作的核心内容。例如,在对待知识型、技术型人才方面,管理者可以借助智慧社会建设的有利条件,顺“势”而为,充分开辟更多的与这些人才交流的渠道,实现沟通交流方式朝着扁平化方向转型。总之,在智慧社会建设的背景下,事业单位人力资源数据化已经成为人资转型发展战略的新趋势。 3智慧社会建设背景下事业单位人力资源管理变革的内容 3.1人力资源管理变革的主要内容 首先,大数据处理技术在事业单位人力资源管理变革中的作用日益凸显。在人力资源管理领域,事业单位主要采用信息化技术开展各项业务,单纯的手工方式已经逐渐退出历史舞台。人才评价也逐渐由单一的主观假设性分析转变为以基本人资数据为基础的、可量化的、较为合理的综合人才评价体系。因此,以大数据为代表的“智慧”技术在人才审核、人资规划、绩效管理等人力资源管理工作的业务变革中产生了巨大的影响。例如,在传统的人才选拔与考核业务中,不仅难以避免主观因素造成的种种问题,而且还有可能束缚人资转型发展战略的变革。在智慧社会建设的背景下,各类社会管理形成的人资数据被整合成事业单位人力资源管理大数据。通过大数据可视化分析工具,决策者可以对在编人员的相关人资数据进行统计与挖掘,对人才选拔与考核进行深度量化,并将本单位的人资大数据形成一套完整的、合理的、规范的评价指标体系。其次,在人才选拔的过程中,大数据技术能够帮助事业单位合理建立定量评价机制。以具体的人才选拔业务来说,决策者的决策起到了至关重要的作用。大数据可以为决策提供人资业务发展动态、未来发展方案、选拔标准等方面的决策数据支持。再次,大数据与人力资源管理相结合,建立新型的管理信息系统。新型的人力资源管理信息系统采用的是数据共享模式。共享数据模式通过共享数据库与数据表,提高人资管理数据的使用率。与传统的人资管理模式相比,这种共享数据模式下的数据具有最低的数据分离特性、最高的数据共享特性。也就是说,在相同规模条件下的人资管理数据中,共享数据模式节省了系统的运营成本与代价开销。此外,在智慧社会建设的背景下,人资管理业务生成的大数据还不能得到充分利用,还有许多可以改进的地方。以人资管理的沟通环节为例,决策者通过对大数据信息进行整理、收集与分析,找出与在编人员进行沟通的不足之处。在事业单位对在编人员基本业务情况进行考察与审核后,这些数据会完整地保存下来。因此,在编人员的工作情况数据应该更加具有规范性和科学性。最后,决策者对事业单位内部在编人员的基本业务进行分析时,可以根据在编人员自身的实际情况进行考核,要体现人性化管理。在整个信息分析的过程中,决策者必须认真分析在编人员的工作情况,主要目的就是更好地了解在编人员的工作情况,以便于制订出适合在编人员的培养计划,从而使在编人员为事业单位发展做出更大贡献。 3.2人资转型发展战略中的作用 事业单位在进行人力资源管理时,采取大数据技术与大数据思维方式都会让整个事业单位的管理工作越来越趋于网络化,从而从根本上提升了事业单位人力资源管理的质量与工作效率。在此基础上,事业单位人力资源采集信息的能力也在逐渐提升,从而使事业单位人力资源的信息数据库变得越来越完善。事业单位数据信息库存放着事业单位的大量数据信息,能为事业单位人力资源决策者提供便利。大数据为事业单位各个部门提供了非常准确的数据信息,有关人员通过对大数据信息表进行分析,能够很好地了解事业单位在编人员的工作情况,从而能够制订出高质量的在编人员培养计划表。在事业单位开展管理工作和事业单位审核工作时,能够对人资管理者的数据信息进行全方位分析,把分析后的数据结合在一起,有利于综合性地评价在编人员的工作表现,激发在编人员的工作积极性。随着我国科学技术水平的不断提升,大数据管理思维方式和事业单位管理水平也随之提高,大数据继承了传统人力资源管理方面的优点,在此基础上还加入了先进的科学技术,从而使事业单位人力资源管理体制不断完善,给事业单位人资转型发展战略带来了非常大的便利。 3.3人力资源管理的挑战与对策 由于智慧社会建设产生的信息来源广、数量大、结构复杂,而且智慧社会建设产生的数据信息能够不断累积,呈现出实时性的变化特征。因此,在智慧社会建设的背景下,人力资源数据的管理模式具有一定的差异性。与传统的人资数据管理模式相比,事业单位人资管理工作面临着很多新的挑战。未来要从根本上完善基于大数据的事业单位人资转型发展战略,根据自身的人资业务开展条件与事业单位人资管理的未来发展目标结合在一起,同时应该在人资管理过程中充分利用大数据技术的最新成果。此外,建立专业的人力资源管理团队是应对新常态下人力资源管理各项挑战的保障。 4结语 本文首先分析了智慧社会建设背景下事业单位人力资源管理的新思维,进而分析了事业单位人资转型发展的战略内容,最后分析了事业单位人力资源管理变革的内容。大数据处理技术可以成为应对人力资源管理转型发展战略的有效工具,也成为科学找出应对策略的关键所在。
人力资源管理硕士论文:国有改制企业人力资源管理体系的探索 [摘要]大力加强国有改制企业人力资源管理体系建设,提高人力资源素质,是国有企业改制后的一项重要工作。人力资源管理是在人事管理的基础上发展起来的人性化管理,它反映了企业发展的客观要求,针对这一特殊的战略性资源进行科学管理,以人为本,以人为中心,注重人和事的相互适应,注重人才的开发引进,注重对员工的培训和潜能的开发,建立有效的激励机制,以充分发挥其创造性和主观能动性,谋求企业与员工个人的共同发展。 [关键词]机制管理体系绩效考核 随着我国社会生产力的迅猛发展,经济飞速增长,特别是用人社会化,分配市场化的机制,对企业的管理提出了更高的要求,也给资产重组企业的人力资源带来了巨大的冲击。资产重组企业发展需要高素质的人才,要吸引、留住高素质的人才,就要提供良好的培育、薪酬及发展环境。为了进一步优化公司人力资源配置,挖掘、培育优秀人才,公司对现有的人事分配体制进行了一系列大胆的、切实可行、行之有效的改革探索。 一、实施人才开发战略创新人力资源管理 1、引入或开发人力资源管理信息系统,开发基于互联网平台的现代企业人力资源招聘系统,根据企业战略,把招引人才作为一项重要的工作,千方百计引进人才。引进人才不能限于应届毕业生,要面向社会,从其他企事业单位招引人才。对大学本科及本科以上学历的高素质人才,要敢于在工资、住房条件、担任职务等方面给予优厚的待遇,增强吸引力,建设良好的企业文化,营造一个积极的、协调得工作环境和人际氛围,使他们向往公司。 2、要构建知人善任,因人施用的用人机制。采取内部竞聘上岗、社会公开招聘、人才市场选聘等市场配置方式选聘人才。要充分有效地利用公司现有人力资源,为各类人才发挥才能创造有序、宽松的环境,满足各类人才提升的愿望,尽可能作到在人才使用上保持公平。在企业内部形成尊重知识、尊重人才的良好风气,使有知识、有文化、有能力的人能够得到利用,给他们充分施展个人理想、抱负、才华的机会和舞台。用才,强调才重一技,不求其全,用其所长。将不同的人才安排或提拔到适合的岗位,使其能充分发挥作用,做到人尽其才。靠他们掌握的专业技术理论提高公司的技术水平,靠他们的勤奋和智慧推动技术引进和创新,靠他们的不断学习了解和掌握国内外的前沿技术。 3、强化培训,谋划后续人才培育机制,达到“因材施教”,有针对性地培养这个层次,建立起“后备人才库”,为企业的持续发展提供足够多有技能、有热情、有基础、可信任的人才。 针对建筑施工企业生活工作条件的艰苦性所造成的人才引进的困难,我们要立足于公司原有人才基础,确定自我培养为主的方针,加快人才的培育和知识更新。鼓励各类人才参加进一步的学历教育,对取得学历的人才,只要与公司签订一定服务年限的合同,就可以报销学费。此外,公司办公的有利条件,聘请有关专家学者来公司讲学,从而拓宽经理层人员,管理人员和工程处领导的知识和视野。 4、要建立科学的人才考核、激励机制。这种机制体系包括:薪酬及福利管理制度、奖金评定制度、绩效考核及薪酬激励挂钩方案、关键人才激励办法、非经济激励方案、工作建议激励方案(合理化建设制度)等。 二、薪酬分配制度改革,激活人力资源,提高企业的竞争力 薪资分配作为一个热点问题是人们最为关切、议论最多的部分,因此也常常是最受重视的部分,通过优化工资结构,良好的分配运行机制有利于调动员工的积极性,提高企业劳动效益,促进企业资产的保值增值,提高企业的竞争力。但有些员工,对薪资分配的认识存在着误区,对薪资的功能理解过于偏颇,只注意到工资的保障功能,而忽视了工资的激励职能;在分配上严重的平均主义倾向已是不争的事实,按贡献分配在某种意义上说只是一句空话,违背了劳动力市场的价值规律,不能真正调动员工的积极性。致使高素质关键岗位人才留步住引不进,低素质普通岗位人员沉淀流不出,工资难以发挥导向的激励作用,激励职能弱化。 三、坚持以岗定薪、重构多元化的薪酬制度 新的工资分配应从重工龄的技能工资转向重岗位条件、重技术程度、劳动数量、劳动质量的岗位转移,依据技术高低、苦脏累险的程度、劳动强度、责任大小等因素,合理地测算出管理、技术、生产操作、服务四大系列的不同岗位的工资分配系数,真正形成“以事定岗、以岗定薪、岗变薪变”的岗位结构工资分配机制。通过岗位(职位)评价,合理拉开关键岗位与普通岗位的工资差距,突出岗位价值。 由于每一个工作岗位(职位)的工作性质、内容、对组织贡献的大小和方式不同,管理的幅度、所需的资格及沟通能力的要求、职责范围、解决的工作问题的难度、对组织短期、长期影响和贡献等都有很大的区别,所以在评价职位时,应该考虑这些因素,并将各项因素的重要性与企业的性质、企业战略、企业文化等联系起来,共同考虑,通过一定的方法用可衡量的变量量化得其数量值,根据企业的实际侧重面给每个影响因素的数量值以一个权数从而计算出职位的价值即:职位价值系数。 影响和评价一个职位的因素有很多种一般来说根据一个职位所需的基本技能或任职资格、职位的工作特点、职位的组织贡献等几个方面找到6个左右的影响因素就能够比较全面地反映一个职位对组织贡献价值和可能付出的努力价值,这6项因素通常是:职位资格、人际沟通、管理监督、技术含量、解决问题、责权范围。每个影响因素的数量值可以用若干个衡量指标进行衡量,为了计算的方便一般选取2-3个最直接相关和重要的指标来衡量影响因 素,将每个衡量变量分级,然后用计算矢量的方法计算影响因素的数量值。 四、总结 企业人力资源的配置、薪酬分配时一个系统工程,各个环节相辅相承。企业只有努力营造出“选人”、“育人”、“用人”、“留人”的好环境,建立一个良好的激励与约束机制,充分调动和发挥人才的潜能,使人才真正成为国有改制企业走向未来的核心竞争力,才能最终实现企业的快速、健康、可持续发展。 人力资源管理硕士论文:论人力资源管理为企业增值的服务 人才日趋激烈,高层经理也越来越重视人力资源的作用。但是,在很多企业存在着这样一个问题,即无法说清人力资源部门到底是干什么的,无法说清“人事管理”(Per/!/sonnel Management)与“人力资源管理” (Human Resources Management)有何区别。这种混沌看法对人力资源部门的员工来说既是一种伤害,又是一种警示。它提醒我们思考的是:人力资源管理的职能和价值到底是什么? “人事管理”之所以演变成“人力资源管理”,其根本原因,是因为人力资源管理事实上存在着两种职能,分别是行政职能和战略职能。 从行政职能的角度上看,日常的人力资源管理工作多属于战术性和行政性的工作,例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响,在一些发达国家,有些公司已经将这部分职能转交给社会上的专业服务公司或顾问人员。 从战略职能的角度上看,人力资源管理的理念之一,是将企业中的员工视为非常重要的资源,是企业价值的重要体现,人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用,使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其常规工作包括制订人力资源发展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员提升解决难题的能力等等。令人遗憾的是,不少人力资源管理者仅限于履行其行政职能,而忽略了战略职能。 人力资源管理部门的价值,是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的。人力资源管理工作,只有与企业的战略目标相结合,并将日常工作融合到业务中去,才能创造自身工作的价值。人力资源管理人员,必须为企业的增值服务,为直接创造价值的部门努力创造达成目标的条件,才能赢得相应的尊敬。下面我把自己在这方面的一点儿体会与大家分享。 我所服务的公司尚洋电子是一家以系统集成和软件开发为主体业务的高科技企业,在保险领域享有较高的知名度。在业务方面,它的策略是“以软件为主、提供全面解决方案、强化优质服务”。但是,在快速成长过程中,像许多高科技企业一样,尚洋公司曾经被人才流失、顶尖人才难以成林、新任主管重业务轻管理等问题所困扰,也曾出现过员工不满、客户抱怨的情况。分析过去几年的经验和失败教训,公司管理层在去年的总结会上达成共识:“客户的需求决定着公司人才的需求,组织与队伍的稳定是满足客户需求、实现客户增值的基本保障,良好的人才机制是企业发展的根本动力,人力资本的增值必须高于财务资本的增值”。于是我们确立了尚洋在人力资源管理方面的战略职能——让客户、股东、员工三方共赢,即“3W原则”(Win-Win-Win)。日常人力资源管理则主要围绕着“三个增值,三个满意”这一核心思想进行变革,即人力资源部的工作要能使客户增值,使公司增值,使员工增值,目的是要让客户满意,让股东满意,让员工满意。 为实现上述职能和目标,公司加大了对人力资源开发的投入,并在人力资源部的人员配备、培训经费、咨询费用、员工薪资福利调整方面予以保证。人力资源部的职责,开始从发工资、收集简历、选择培训课程等传统的人事管理,重点转移到人力资源开发、提升公司业务价值和核心竞争力的内容上。人力资源部的员工也从日常办公室工作中,体验到了工作中所蕴藏着的高弹性、高含量的业务增值潜力。其主要思想是,通过员工个人的优化工作和组织团队的优化工作,来改善人员和组织的效率,从而提高企业的劳动效率(劳动生产率)。 所谓员工个人的优化,是指通过吸引、保留、激励、发展员工,提升其工作热情和工作效率,使其个人始终处于最佳状态,使业绩不断提高。这被视为人力资源部的日常行政职能。主要包括以下六个方面:选择(Staffing,人员招聘和调配)、使用(Performance Management , Posi tion Evaluation Competency Analysis,绩效管理、职位分析与评估、个人能力分析)、培育(Training and Development,培训培养与职业发展)、保留(Compensation and Benefit,报酬和奖励)、行为管理(Policy and HRIS ,员工行为规范与员工信息系统)、企业文化建设(Employee Relation and Motivation,员工关系和员工激励)。 而组织团队的优化,是指通过参与企业的业务决策、组织决策,企业文化设计和变革,使企业总体组织高度优化,从组织效率方面促进公司节约成本、增加产出。这是人力效率的组织体现,也是人力资源管理的深层职能。相应的工作内容为:人力资源方针制订(HR Direction Setting )、高绩效组织建设(High-Performing Organization)、工作流程改进(Work Process Change)、企业文化建设与变革(Culture Building and Change)。人力资源部在寻找业务伙伴、提供市场信息、建立行业规则、提供建议和外脑咨询方面,扮演穿针引线、相互呼应的角色。例如,人力资源部作为牵头人,组织了两次电子商务行业人事经理联谊会,许多着名的电子商务公司负责人踊跃参加,不仅为规避行业风险、促进有序竞争做出了自己的贡献,同时也有效地防止了软件开发人员盲目跳槽。 新的人力资源管理战略实施一段时间以后,客户、股东、员工都感到尚洋电子发生了很大变化。尚洋电子的一位销售人员,在给西北的一位保险公司总经理谈起尚洋的发展变化时,这位很有事业心的老总非常感兴趣,希望能得到尚洋在管理方面的一些具体做法和培训内容。人力资源部立即将相关材料整理给这位老总,并就他所提的问题给予帮助。事后,我们的销售经理很有感慨:“想不到良好的管理不仅作用于内部,还可以赢得客户。” 而在公司内部,经理层也逐渐了解到人力资源管理的内涵:人力资源管理决不单单是人力资源部的事,而是每一个管理者的事,一线经理(Line Manager)也是人力资源管理的执行者,并开始主动承担更多的人员管理责任。从今年所做的员工满意度调查来看,“回顾过去的一年,您认为公司取得了哪些变化?”大多数员工把“公司整体的管理水平有了很大提高”与“人力资源部的工作和职能大大改善了”并列为前两项成就。从专业顾问公司对客户的调查、公司董事会对企业的评价来看,满意度均有明显提高,公司效益也呈现良好的发展势头。 如同对待销售、生产、财务部门一样,对人力资源部门的评价也必须以它对企业增加值的贡献为出发点。虽然对人力资源部门效益的定义和衡量不如其他部门那么容易和直接,但仍然是可以做到的。除员工满意度调查、客户调查等方法之外,较为简易的一个办法就是采取其相对顾客的做法。即:将企业内的其他部门、经理人员、员工都视为人力资源部门所服务的“客户”。如果人力资源部门的各种服务有欠缺、太贵或质量太差,那么企业就不得不考虑从外部购买人力资源的服务性劳务。同样的服务,如果外部相对本企业内部更低廉的话,宁可采用服务外包的方式。另一个做法是用企业参照法,即拿本企业工作情况与那些“表现最好”的企业的各项标准进行比较,当然,这需要较丰富的外部资源。 人力资源管理硕士论文:地方煤矿人力资源管理浅析 (一)地方煤矿人力资源管理现状。 目前,大多数地方煤矿的人力资源配置状况是:一线紧,二线松,三线庸。即:井下一线岗位,苦、脏、累、险岗位缺员;辅助岗位、地面岗位、机关岗位超员。虽然大多数对人浮于事、人满为患的状况进行过数次改革,效果并不十分明显。在劳动力资源方面,综合素质普遍不高,尤其是生产一线的工人,由于过去盲目扩充队伍造成人员过剩,导致生产一线工人大多数是临时工或季节工,其素质很低;正式职工,不论能力水平高低,都想往管理岗位混,造成了各层管理机关管理水平参差不齐,无法进行科学合理的岗位设计和职务设计,由于管理和监督机制不力,这些现象长期难以消除。 (二)地方煤矿人力资源管理的重要性。 地方煤矿的生产管理和人力资源管理职能相距甚远,使得人力资源管理工作只能被动的服务于业务发展需要,不能发挥其主动功能。如人才的调动或跳槽使急需大量职业管理者,人力资源部就必须提拔或从外部大量招聘,要及时迅速的满足了管理的需要,结果可能导致数量上完成任务、质量效果却很差。例如:去年某煤矿部分职工合同工到期,使部分区队缺少大量的技术工人,地方煤矿人力资源部为了及时弥补人力资源,就从技校招收了大量工人,但由于这些职工工作经验不丰富,对工作环境不熟悉、很难及时适应工作的正常开展,不能满足发展的迫切需要。因此人才管理与管理要充分接合起来相互沟通,来满足发展的迫切需要。 招聘、薪资福利、绩效管理、培训工作以职能形式各自独立,而对领导者和其他管理者来说,需要解决的人力资源问题往往是跨越这些职能,例如如何吸引优秀人才并保留他们,如何对员工进行考核评价,如何激励员工,如何培养职业管理者等。只有系统的解决这些问题才能使人力资源真正发挥功效。故此,我们提倡着眼长远的人力资源管理,提醒高瞻远瞩的领导者必须从全新的角度,以系统、全局的眼光来理解人力资源管理,即我们提出在内部建立基于远景和经营战略层层落实的人力资源管理。 二、地方煤矿人力资源目前面临的问题 目前各个地方煤矿之间的竞争日趋激烈,尤其是经济的渗透、文化的渗透非常迅速。人们对新事物的接受能力也远比以前强得多。地方煤矿在地方煤矿排名并不高,而“人力资源”和“创新能力”则更加靠后。影响的正常运转,甚至会对造成致命的打击。这说明地方煤矿的人力资源开发管理不好,造成人力资源管理面临着风险。 (一)对人才和人力资源的认识不足。 对人才和人力资源的认识不足,缺乏行之有效的、能够反映个人业绩和贡献的薪酬体系。人才是地方煤矿最重要的资源,而且人才资源始终是地方煤矿的稀缺资源。既然是稀缺资源那就应该有相应的价值体现,可是这一点在地方煤矿却没有得到很好的体现。在地方煤矿人力资源的开发、管理上采取一系列粗放式的、放任自流的方式,从而处于落后的状况,同时受过去搞平均主义的影响,自然不可能有什么薪酬激励制度。经过这几年的地方煤矿改革,应该说这方面已经有了很大改善,终于可以讲物质激励了,也终于讲业绩和贡献。但问题依然存在,主要是物质激励和约束机制不合理,不能充分地体现个人的业绩和贡献,因而也就不能充分调动员工的积极性和主动性。当然,也有一些地方煤矿过分地强调个人的业绩,反而导致协作不足,内耗严重,这显然是业绩指标设置不合理,忽视了团队协作的作用和力量。 (二)人力资源管理与煤矿的发展战略相脱节。 人力资源管理的观念、体制和机制落后,圣象地板人力资源管理与煤矿的发展战略相脱节。地方煤矿作为开采特殊行业,受自然条件的影响,生产方式和生产条件的制约技术含量相对较低,属于劳动密集型行业,职工整体文化素质和技术素质普遍较低。人力资源管理问题原来长期得不到地方煤矿领导的重视,近几年虽然已有所好转,但重视不足的问题仍然存在,我国地方煤矿的人力资源部门在很大程度上是为管理地方煤矿的工作人员设置的,而不是为地方煤矿发展战略服务的,这就决定了地方煤矿人力资源部门的管理性质,而忽视了服务性质,当然,这也是历史的必然性,在传统的计划经济体制下,地方煤矿就没有什么发展战略,它唯一的任务就是执行国家的计划,管理好资源、设备和人员,不要出什么乱子,人力资源部门的任务自然就是管人。长期以来,我国地方煤矿的人力资源部门都称为劳动工资人事部门或组织干部人事部门,这正是这种管理性质的体现。近几年来虽赋予了一些新的内涵,但从总的来说,我国地方煤矿并没有完全摆脱了旧的人事管理体制的痕迹,人力资源管理与地方煤矿发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。 (三)缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制。 我国国有地方煤矿也不是没有人才,而是没有利用好人才。首先是选人机制有问题,地方煤矿基本上领导提议,然后组织人事部门考察,最后又地方煤矿党委任命。这本来没什么,但是由于地方煤矿的所有者是抽象的国家,经营者却是具体的个人,这就难以保证负责人不损公肥私,而旧的、不透明的选人机制正好为这些行为提供了运作空间,因此难以做到公平、公正,择优录用。再就是权责不分明,职位缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权利和奖惩标准,传统的人事管理使地方煤矿人员很难做到人事相宜,人事配置手段较弱,形不成合理流动、优化配置机制。 (四)知识层次高带来的人员流动性大。 现在有能力的人不断地调整自己的工作,以找到自己能够充分发挥能力的最佳点。很多单位都有“有本事的人留不住”的现象。即使没有很高学历和能力的人也在跃跃欲试,希望能够以改变环境的想法来争取多挣些钱,多实现一些自己的价值等等。这种不断的流动,对工作所需的管理人员提拔、工资待遇、员工技术要求、培训等提出了新的要求。在发展中的地方煤矿,主要缺少的是高级、中级管理人员及技术骨干。地方煤矿人才也不少,但往往由于工作安排不当、对其关心不够、挫伤了他们的积极性和上进心,部分职工收入偏低,致使人力资源流失,不少中层管理人员及技术骨干“出走、跳槽”到其他矿务集团发展,造成人才相对缺乏。[] 三、地方煤矿人力资源的管理的策略与建议 当今社会,各个竞争的实质是人才的竞争,煤矿也是如此,谁拥有人才,谁就拥有发展的优势。煤矿走向市场,我们清晰地认识到,要让在竞争中生存发展,关键要使劳动者及时更新知识技能,提高素质,开发现有人力资源,而这一切离不开教育培训工作。 (一)开发人力资源的关键是教育培训。 1.培训要有科学性和针对性。要使培训工作在整个人力资源开发中发挥重要作用,增强培训的科学性和针对性是十分重要。为了鼓励员工向学习型、创新型发展,建立一种宽松的、自主性强的工作环境,营造一种学习氛围。根据地方煤矿职工的素质不同,接收知识的能力不一样,因此培训工作要有科学性、针对性。首先,培训工作要建立在科学合理的人才预测和规划基础之上,要深入细致的职工的现状调查和岗位分析,确定职工培训目标、内容和方法。第二,确定、细化培训的标准和内容,建立配套的培训管理制度,是职工培训能否落到实处的重要保障。 2.建立完整的教育培训体制、形式多样化。教育培训是一项面向全矿干群,这里的地方煤矿干群应包括管理人员和技术工人。如果只重视对管理人员的教育培训而忽视对技术工人的教育培训,或只重视对技术工人的教育培训而忽视对管理人员的教育培训,这显然是不行的,管理和生产是紧密联系的。我们应根据培训内容需要确定培训形式,使培训形式灵活多样,不拘一格,比如理论考核、月度岗位练兵、安全技术竞赛、现场观模、一日一题等,同时鼓励职工自学成才,鼓励职工创造发明,培养职工学习乐趣,使职工愿学乐学。 3.强化班组培训工作。建立了完整的教育培训体制,班组培训是其中一个重要的组成部分。然而现在的班组培训还存在一定的问题:有的流于形式;有的班组培训员从书本上找到题目,连同答案用笔一划,交给班里职工,让他们轮流记在笔记本上;有的班组听说要检查的时候就草草地集中突击;甚至有的班组培训时常是由班组培训员一个人代劳。长此以往,职工的素质得不到提高,将会落伍,的发展也会大受影响。鉴于这种情况,教育培训工作应强化班组培训工作,使班组培训制度化、规范化。 4.培训内容因人而异。煤矿职工素质不同,每一位职工所掌握的技能水平也不同。现在的培训,特别是班组培训,往往是统一命题,即每个人答一样的题。这样一来,就使那些已经会的职工觉得班组培训是浪费时间,从而对班组培训抱有无所谓的态度。所以提倡培训内容因人而异,针对不同职工的不同情况进行培训,这样可以使职工之间互相有个比较。一旦培训内容的深度有所不同,就会在无形中形成竞争,为班组创造一个良好的学习氛围,提高职工学习的积极性,更好地开展教育培训工作。 (二)开发人力资源采用激励机制。 当今社会人力资源的开发与管理越来越受到人们的重视。在地方煤矿人力资源的开发与管理已经相互联系。合情、合理、合法地处理各种问题,充分调动每个人和整个单位的积极性。这样才能提高单位生产效率。煤矿针对发展所需人才,制定合理的规划,以调动职工的积极性。为了吸引人才,对每年新分配的大学生给适当的安家费并在生活给予他们关心,提高他们的工资。另外还提高现有技术管理人员的职称补贴,并对职工采用聘用高级工、技师等方法来提高职工工作的积极性。同时坚持按劳分配,对有突出贡献的人才给重奖。煤矿还实行竞争上岗,以岗定薪,个人工资与业绩挂钩,在内部形成有效的激励机制,引导职工为的发展做出自己应有的贡献。目前煤矿还通过岗位分析,优化劳动组合,减少劳动力浪费现象,制定各种岗位的岗位责任制,详细规定各岗位的工作职责工作标准和资格要求,将最合适的人安排到最合适岗位上来。管理特别是人力资源管理不是天生就有的,而是在后天的学习和工作实践中获得的。未来的管理者面对的是人的管理。它已不再像以前那样仅限于对事物或资本等进行管理。换句话说,管理者以后的实际任务和工作就是做好人才管理。 地方煤矿在人力资源管理上,存在一些不容忽视的问题,要重视并加强对人力资源管理上的工作,精心打造使人才脱颖而出的良好环境,要健全人力资源机制,充分发挥人力资源管理部门的积极性,从而准确把握未来的发展趋势,人力资源是最重要的资源,只有科学的管理,地方煤矿才能蓬勃发展。 人力资源管理硕士论文:公共部门人力资源管理激励机制的现状和对策研究 公共人力资源管理的实质就是对公务人员的激励。其根本目的是为了使公务人员尽可能高效、廉洁、公正的为公共事务服务。[1]中国的人力资源管理问题是一项新的课题,对公共部门人力资源管理中激励机制的研究探讨目前还处在初级摸索阶段,当前在中国公共部门晋升制度、薪酬管理制度、考核制度及培训制度等中有效运用激励机制,对完善中国公共部门人力资源管理有着重要的理论和现实意义,因此,本文所思考的是公共部门人力资源管理激励机制的现状,并对其提出相关对策。 一. 研究背景 (一) 本论文研究的意义 建立和完善公共部门人力资源管理激励机制,既是市场经济发展对政府人事管理提出的必然要求,又是市场经济体制下建立政府工作新秩序的客观需要,也是不断完善中国公共部门工作人员制度的需要。它对提高公共部门工作人员的综合素质,充分调动公务人员的积极性和创造性、提高公共部门人员工作效率、吸引和保留人才具有极其重要的意义和影响。 (二)本文主要思路、研究方法和重点 本文主要从以下三个方面展开论述:一是批判和吸收国内外学者对激励机制研究的理论,借鉴西方发达国家在此方面的实践经验,为中国在公共部门有效运用激励机制,提高公共部门人员工作效率和工作积极性提供理论依据;二是通过中国公共部门实施激励机制以来在机制本身及其在实施过程中存在的问题和面临的困难进行分析;三是采取多种有效措施,积极借鉴企业人力资源管理中激励机制实施的成功经验,结合影响激励机制有效实施的多方面因素,探求完善公共部门人力资源管理中激励机制的对策。 在研究方法上,本文坚持运用马克思主义的立场观点,从中国公共部门人力资源管理的实际出发,综合运用经济学、管理学等相关知识对有效运用激励机制进行一定的探索。此外,运用比较分析法,对比分析了西方各国在文官制度——公共部门工作人员制度中实施激励机制的经验以汲取各国在企业人力资源管理中运用激励机制的可取之处。此外本文还坚持理论联系实际,并运用例证法进行研究。 本文的研究重点主要体现在以下两个方面:一是系统分析公共部门激励机制本身存在的问题及其在实践过程中遇到的困难;二是分析存在问题的原因,针对目前面临的阻碍,认真探索构建完善公共部门激励机制的有效途径。 二. 激励机制的主要概念的界定 (一)激励机制 激励机制由“激励”与“机制”两个词组成。机制一词来源于希腊语,意指机器运转过程中的各个零部件之间的相互联系、互为因果的连接关系及运转力式。在经济和管理科学中,机制是指一个经济或管理系统内各子系统、各构成要素之间相互联系、相互制约、相互作用的关系及其整体功能。 激励机制,是指组织系统中,激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和,也就是指激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。激励机制理论就是以制度化为基础。 (二)激励机制的功能 组织的激励机制一旦形成,它就会内在地作用于组织系统本身,使组织机能处于一定的状态,并进一步影响组织的生存和发展。科学的激励机制,有利于调动员工的积极性,有利于发挥员工的创造力,有利于培养从业员工对部门发展的责任感和使命感。所以只有通过建立科学的激励机制,才能使公共部门充满活力,其持续发展才有科学的管理制度作保证.激励机制的本质就在于通过设置与人的需要相适应,并保证个人需求目标的合理实现。 潜能开发作用。公务人员队伍的相对稳定性与工作程式化和操作性特征,很不利于公务人员潜能的开发,激励机制是激活公务人员内在潜能的一种有效工具,在工作的程式化和操作性之外设置适量的对于枯燥工作的调节性措施,使公务人员积极发挥创造性。 吸引和保留人才作用。只有制度为公务人员提供了良好的激励条件,确保公务人员的工作得到正确的评价,公务人员的努力得到一定形式的认可,并能为公务人员的个人发展与实现自我提供了可靠条件,才能将人才吸引并保留在公务人员队伍中。 竞争环境创造作用。激励机制唤起了人的内在积极性与创造性,这种人的内在力量发挥又形成外部的竞争环境。科学的激励机制中含着竞争精神,能有效促进公务员之间的竞争。 三. 中国公共部门人力资源管理激励机制的现状 公共部门人力资源管理激励机制是通过利益分配调动公务人员的主观能动性、规范公务人员行为的机制。它是公务人员制度的重要组成部分。总理在今年的《政府工作报告》中指出:“在全面建设小康社会的进程中,政府担负着繁重而艰巨的任务。”只有造就一支廉洁、勤政、高素质、专业化的公务人员队伍,才能为政府履行历史使命提供可靠保证。目前中国公共部门人力资源管理中激励机制的发展尚处在初级阶段,我们有必要了解一下它的形成与现状。 (一)干部人事任免——晋升制度中激励机制的运用 晋升是指职位等级的提升或工资级别的增加。它兼有精神激励和物质激励的作用。因为晋升不仅意味着荣誉的获得、权力和地位的提高,也意味着薪金的增加和待遇的增加。所以,公共部门公务人员的晋升是公共部门人力资源管理系统中最具激发力量的激励手段,是公共部门公务人员行为动力的重要成分。 目前公共部门公务人员晋升中竞争上岗蔚然成风。《国家公务员暂行条例》颁布实施以后,各地结合职位分类和人员过渡,在公务员中层领导职务和非领导职务晋升和任职中,引入了竞争上岗的概念和做法,在一定范围内公布职位空缺和任职条件,通过公开报名、公平竞争、群众评议、组织考察,产生拟晋升人选,然后按照干部管理权限决定任命干部。竞争上岗打破了职务晋升中的“论资排辈”现象,为优秀人才创造了脱颖而出的良好环境,给干部任用制度注入活力,成为有中国特色公务员制度的重要特点。据不完全统计,截至2000年底,全国已有29个省、自治区、直辖市5万个 机关单位实行了竞争上岗,用于竞争上岗的职位近35万个,其中县处级和科级领导职位近18万个,报名参与竞争上岗的各级机关干部达80多万人。以江苏省“公推公选”区县级政府一把手为例。2003年9月,江苏省在淮安市清河区、淮阴区首次由干部群众票决产生区级一把手候选人人选,被称作为内地首次县(区)级政府正职官员候选人“公推公选”。随后,江苏省省委又在位处苏北的徐州沛县和苏南常州金坛市(县级市)、位于省会的南京市白下、雨花两区进行了区县级政府一把手竞选上岗的探索。如能在县一级政府长官中推行严格意义上的竞争选举,将是中国民主化进程中的一个里程碑。 (二)薪酬管理——工资制度中激励机制的运用 薪酬制度是公共部门激励机制的重要形式。薪酬是公共部门人力资源管理的重要内容,良好的薪酬制度是组织有效地吸引、保留和激励公共部门工作人员的关键所在。公共部门工作人员的薪酬制度直接影响着工作人员的工作态度和积极性。作为一项重要的激励机制,它与行政管理效率的提高密切相关。西方国家的工资报酬制度一般遵循定期加薪原则:同工同酬原则:行业平衡原则:与物价挂钩原则及综合定额原则。薪酬管理在满足物质和精神需要上起到了重要的作用。 以北京市公务员“阳光工资”改革为例。2004年7月,北京启动了“阳光工资”改革,把公务员的所有收入公开化、透明化。此项改革是在北京市委、市政府主要领导的大力推动下进行的。这场由政府主导的公务员薪酬改革,具备复杂的涵义,清理整顿机关津贴、补贴、奖金,规范公务员收入——公务员收入的行业差、地区差,收入的不透明,津贴、补贴、奖金等众多“隐性”收入,都成为这场改革指向的对象。“阳光工资”改革选择在公务员最敏感的地方开刀,憾动了长久以来的部门、级别和地区间公务员收入落差和工资外收入的隐性地带。此次改革的一个大背景是:长期以来,不同部门公务员的收入差距已经拉开到了离谱的地步。有全国政协委员曾在今年“两会”上指出,这种差异近年来更有扩大趋势。这种部门之间的差距已经影响了不同部门公务员的工作情绪,造成了不良的后果。北京的“阳光工资”改革说明了目前中国公共部门薪酬制度的运行现状,说明对公共部门薪酬改革的重要性以及进一步完善激励机制的必要性。 (三)考核制度——绩效评估中激励机制的运用 考核是激励过程中的一个重要环节,它是指在一般时间内对组织中个人的工作能力和工作成绩作出判断。公务员考核制度是公务员制度的“中枢”、是人事行政的重要一环、是发现和选拔优秀行政管理人才的重要途径、同时又为人事决策科学化和改进人事制度提供指导。 在公务员考核中建立积极有效的激励机制能够鼓励公务员提高工作效率,通过考核,绩效考评结果与公务员职业生涯及其待遇联系在一起,从而为公务员设定了一种有奖有惩、奖罚分明的激励机制,为其自动改进工作提供内在动力;通过绩效考评,适时了解公务员的知识、能力、服务态度等方面情况,以便及时安排培训、进修,为公务员提供一种提高自己管理水平和工作业绩的保障机制。发现了工作中的成就和问题,评估先进与落后,然后根据工作成绩的大小、好坏,有奖有罚、有升有降,并且把这种奖赏、升降同物质利益联系起来。同时有效的激励机制“把考核结果与公务员实际的、切身的利益紧密挂钩,是公务员考核制度激励功能具体表现。”应该通过建立有效的激励机制进行公务员考核,这样才能激励先进,鞭策后进,形成国家公务员的竞争环境和竞争意识,进而有利于提升政治素质和业务素质,提高公共行政管理的效率和质量。然而,目前中国公务员考核制度中还存在着种种激励功能的障碍。 四. 中国公共部门激励机制中激励功能障碍 公务员晋升制度、薪酬制度和考核制度是公共部门人力资源管理激励机制的主要制度,它们的健康运行可以激励国家公务员的奋发向上的工作精神,调动国家公务员心理中的积极因素,从而保证行政工作效率的提高,增强人事行政体系的生机和活力。然而,中国公共部门人力资源管理激励机制在运行过程中的晋升制度、薪酬管理制度和考核制度中还存在一定的障碍,其激励功能没有得到充分的发挥。 (一)晋升制度:选人用人机制中竞争激励缺失 竞争激励,在行政人事管理学中,它是指管理管事的主体,对相关人员通过多种途径与策略,在良好的竞争环境下,激发、激励人们充分发挥其积极性、主动性和创造性的一种驱动力。 目前公共部门的干部职务晋升制度尚不稳定、不健全、不科学。干部的晋升没有明确严格的条件、方法和程序,不利于人才的成长和合理使用:干部的晋升中竞争激励缺失,还缺乏统一、明确、具体的衡量标准:“长官意志”在晋升中起决定作用,易于导致用人上的腐败:在晋升工作中,资历主义泛滥,论资排辈之风盛行,浪费人才,降低效率;而职务晋升又缺乏公开的民主监督和法律保障,给拉帮结派、“任人唯亲”等不正之风开了方便之门。这些都不利于选人用人机制改革的健康进行。 (二)薪酬管理制度:工资缺乏弹性,岗位间差距有失公平 工资缺乏弹性,激励机制名存实亡。以“绩效工资”为例,从字面意义理解,绩效工资,应根据工作绩效来进行考核的,所以毫无疑问也应该是弹性的,但是实际上不少单位和部门的绩效工资是根据级别确定的。 公共部门内部薪酬公平问题。从公共部门内部来讲,公务员关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平,然而由于公务员个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别,如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数公务员所接受,而且又体现公平,这对薪酬管理来说越来越重要。工资上调的幅度差异,容易造成岗位间的薪酬不合理,不能较好地反映公共部门内部岗位间的相对价值,造成不公平感,造成心理的失衡。 (三)考核制度:缺乏规范化、定量化的公务员绩效考核体系 虽然中国的国家公务员考核制度已经实施了十年多,但是由于经济、政治和社会环境的不断变化,国家公务员考核制度中难免存在着不完善地方,影响其激励机制及其功能的发挥。目前存在的主要功能障碍,首先是考核测评表本身存在的问题。在目前的考核制度中主要有:一是缺乏可信性;二是缺乏适用性。所谓缺乏可信性指的是由一个测评者用同一测评项目对同一测评对象进两次以上的测评,或者由几个测评者用同一测评项目对同一测评者对象进行测评时,会产生不同的测评结果。所谓缺乏适用性指的是,测评项目的目的与测评的结论没有关系。测评表本身的不科学,在很大程度上影响了后续的评价工作和激励功能的发挥。此外,由于夸大的倾向偏差长期以来,集体执行公务的办公形态和年功序列的晋升习惯的考核方式与现行考核目标的不一致导致结果的误差。由于现在行政人事考核越来越注重公务员个人的业绩、能力的背景,这一考核方法已经越来越不能满足考核目标的需要。出现这些问题的根本原因在于考核者好像并不准备在被考核的对象中清楚地划出谁优谁劣。换言之,考核者实际上将考绩视为一种形式,并不打算从中得出具有指导意义的结果。为了与他人搞好关系,包括上司在内,谁也不愿意去冒犯自己的同事,对他的工作表现和能力给予苛刻的评论。所以短期考核的结果并不会产生直接的回报;因为不会产生直接的回报,通过模糊、暧昧来维护内部的团结和彼此之间的“良好”关系便成了最现实的选择。 从中可以看出,导致考核制度弊病的根本原因并不是在考核制度本身,也不是在于考核主体的态度、观念或 者在考核方法的不科学上。考核制度本身的原因是外部环境造成的必然结果。形成考核制度激励功能障碍的根本原因是公务员制度存在不合理性。 五. 完善公共部门人力资源管理激励机制的对策研究 根据公务员激励机制的基本理论,结合中国公共部门公务人员激励机制的运行实践,主要针对完善公共部门人力资源管理激励机制中晋升制度、薪酬管理制度和考核制度,提出以下基本解决途径。 (一)进一步深化人事改革,调整人员结构;深化竞争上岗 进一步拓宽竞争范围。在录用方面,竞争考试的参与条件要宽,除政治素质要求和基本学历外,一般不应再设置其他限制条件,为更多人提供参与考试竞争的机会,包括为广大工人、农民和普通公民提供机会。对公务员的任用,必须向社会公布,任何职位都对符合报考条件的人开放,进行公开的竞争性考试,任用成绩优秀者。以江苏省“公推公选”中存在的问题解决方法为例:首先,应加强舆论监督,实行群众参与和监督的有效机制。“公推公选”的实千周是考任制,是通过考试,择优录用,它遵循的是公开、民主、竞争和择扰录用的原则,这就要求建立机制,确保监督有序,在公开考试之前,应加大宣传力度,通过广播、电视、报纸等各种形式,大力宣传竞争上岗的意义、政策、程序、办法和纪律要求,形成强大的社会舆论氛围。 建立完善具体可行、制度化的评价、选拔机制。建立公正选拔人才、高效使用人才的基础。根据《中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定》,党政人才评价重在群众公认。这就能有效解决当选干部对谁负责的问题。长期以来干部任用制度是上级任命上级,使得一些干部往往只对上级负责,脱离人民群众,降低了党在人民大众中的形象。如果建立具体可行的由人民群众参与评价的评价、选拔机制,使党政干部由对领导负责为主转向对群众负责为主,就能真正做到代表最广大人民的利益。要将考试录用作为政务公开的一项重要内容,实行招考政策、招考计划、招考程序及录用结果公开,认真推行拟录用人员公示制度,增加工作的透明度,广泛接受人民群众和社会舆论的监督。 (二)改革收入分配制度,建立均衡的工资体系;深化薪酬改革 激励是管理的核心,而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段,是目前普遍采用的一种有效的激励手段,它相对于内在激励,管理者更容易控制,而且也较容易衡量其使用效果,如果能够真正发挥好薪酬对公共部门工作人员的激励作用,就可以达到“双赢”的目的。 薪酬要与绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用,只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看,绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵,过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少,取而代之的是与个人绩效和团队贯效紧密挂钩的灵活的薪酬中的激励成分,常用的方法有:1.加大绩效工资(奖金)和福利的比例;2.加大涨幅工资(浮动工资)的比例;3.灵活的弹性工时制度;4.以技能和绩效作为计酬的基础而不是工作量。建立科学的、标准化的公共部门工作人员年度考核评价体系。坚持领导与群众考核相结合、定性与定量考核相结合、平时与年终考核相结合的考核原则,对公共部门工作人员进行综合评鉴。 (三)完善绩效考核制度 科学的考核是奖惩的主要依据。传统的人事管理,因而缺乏严格、系统、科学的评定手段,容易造成评定上的失误。现代公共部门人力资源管理要求运用正式的评价系统,准确、公正、积极地对公务人员作出考核和评定。考核方法应该有科学性,应该将定性与定量相结合,应该使考核制度化、规范化。在考核的过程中,应重点做好以下几个方面的工作: 1、提高考核工作的地位,制定周密的考核计划。实施绩效考核首先要加强对公务员的教育,让他们深刻认识到考核关系到每个人的工作和前途,从而增强配合考核工作的积极性。另外,组织者在考核前要把考核计划做周密、想周全,材料、资料都要准备全面,并有各种情况的应对措施。 2、确立科学的考核标准,增强考核的针对性。一方面,健全岗位责任制,使公务员岗位的职责权利有机结合,为考核提供可靠依据。另一方面,根据不同的考核目的、考核对象及其工作性质,因事因岗位制宜,设计不同的考核标准。如:针对晋升考核、平时考核和年度考核的不同特点,分别制定标准,使定性内容尽量具体化、明细化。 3、注重考核环节的落实,加强对考核工作的监督。首先,应提高公务员对考核程序的重视程度。考核程序应由个人述职报告、群众评议、部门领导鉴定和考核结果反馈等环节构成,重点抓贯彻落实。程序是实现考核公平公正的保证。考核部门应严格遵守考核程序,不得跨越或省略程序。其次,应建立考核环节责任人制度,采取严格措施规范责任人的行为,严厉处罚违规操作者。另外,考核中还应充分发扬发主,广泛听取群众意见。考核后,应及时公示结果。惟有阳光下的考核,才能避免领导个人说了算的不良现象。 (四)借鉴企业人力资源管理中激励机制的经验 企业人力资源管理中激励机制的施行先于公共部门,我们还应借鉴企业人力资源管理中激励机制的经验。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍,这是一种比较有效的方法,在西方的企业中也普遍采用。 例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”,当公司员工完成他的年度任务,他就被批准为“百分之百俱乐部”成员,他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果,公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标,以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求,取得了良好的激励效果。这一点我们公共部门有待学习。学习企业的多种激励机制综合运用。企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制, 其次可以运用参与激励。通过参与,形成员工对企业归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。中国企业员工参与企业决策和企业管理的渠道有许多,其中职工通过职代会中的代表参与企业重大决策较为普遍。事实上激励的方式多种多样,主要是采用适合本部门背景的特色的方式,并且制定出相应的制度,创建合理的部门文化,这样综合运用不同种类的激励方式,就一定可以激发出员工的积极性和创造性,使本部门得到进一 步的发展。学习企业建立和实施多层次的激励机制。 总之中国公共部门人力资源管理激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合,从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励手段是灵活多样的,是根据不同的工作、同的人,不同的情况制定出不同的制度,而决不能是一种制度从一而终。我们公共部门激励机制也应实施多层次的激励机制,让公务人员意识到晋升并不是唯一的道路,做好本职工作同样能体现自己的价值。 人力资源管理硕士论文:人力资源管理与人事管理 论文摘要:随着现代先进的管理理念在组织中的发展,人力资源管理在组织管理中的作用也随即显得极其重要起来。我国组织先前大都是运用人事管理制度,与国际先进水平相比,这种人事管理效率总体水平比较落后,做好人事管理向人力资源管理的转型对组织的生存发展极其重要。文章主要讨论了人力资源管理与人事管理的区别及转变。 人力资源管理是对组织人力资本的管理,其具体含义包括:根据员工的心理和行为规律,对员工的思想及其行为进行有效的引导、激励,从而对员工进行比较合理的分配、运用及管理,以使组织达到对员工积极因素的充分调配和利用,从而取得最优的效益,并且使员工到全面的发展。相对于传统的人事管理而言,人力资源管理是一门以心理学、社会学、管理学等学科为基础的科学。我们应该从人力资源和人事管理的区别及转化入手深入探讨。 一、人力资源管理与人事管理的区别 人力资源管理和人事管理的职能都包括对员工的招聘、录用、考核和薪酬分配等相关内容,但是人力资源管理和传统人事管理还是有很多差别的,这些差别表现在两者的本质、管理重点、职责重心、出发点等等。 (一)本质区别 人力资源管理和人事管理的本质区别在于人力资源管理比传统人事管理更具有整体性、战略性和未来性。现代人力资源管理对组织的长远发展起着至关重要的作用,他把整个组织看成一个统一的整体,当组织需要作出决策时,它可以给组织提供一个可以长远发展的建议。而传统的人事管理在组织中的地位基本上属于行政事务,活动范围十分有限,它不能考虑到组织的整体性和战略性,人事管理部门不可能给整个组织提供具有重要意义的策略和建议,从而人事管理很少能涉及组织的高层战略决策。 (二)管理的重点 人力资源管理的管理重点放在了注重员工的有效使用,在使用员工前要对员工进行很科学细致的检测,发挥员工的特长和优势,使员工的优势最大限度地发挥作用。这样既做到了组织可以最大化地利用人力资本为自己创造价值,员工又最大限度地发挥了自己的潜能和才智,获得了自我实现感。人力资源管理的管理重点考虑到了组织和员工这两层因素,并且最大限度地使其二者产生共赢的效果。而传统的人事管理忽略了人力资源管理具有能动性的特征,对员工的使用单一化、机械化,没有考虑到员工的独特性。传统人事管理的管理重点明显没有人力资源管理的管理重点的科学性和可利用。 (三)职责重心 人力资源管理的职责重心是在考虑到整个组织的前提下,为组织的成员发展做出科学的决策。它致力于调整组织的所有部门的优势及人员安排,并且对各个部门的人员进行统一的培训和分配,使各部门紧密地结合在一起,从而使整个组织成为一个密切不可分割的整体。其实人力资源的职责重心是为组织出谋划策,为组织未来的长远发展配置人才;传统的人事管理是组织中职责范围比较具体的行政管理职能部门,其职责重心是对组织各部门人员进行调配、考核、人事档案管理等制定,没有能动性地把整个组织看成一个整体,各部门员工之间没有更好地了解及融合,这样各部门就比较独立,不能产生“整体大于部分之和”的作用。 (四)出发点不同 人力资源管理对员工的管理其最突出的原则是实行“人本化”管理,人力资源管理把组织的员工看成是“社会人”,真切的考虑到员工的需要,实行“人格化”管理,很关注员工的工作满意度,在使用员工同时很注意员工自己的发展;而传统的人事管理把员工看成“经济人”,它站在组织的角度,单纯的追求组织绩效的最大化,而忽视了员工个人的发展需求。 二、人事管理向人力资源管理的转变 (一)从执行到战略的转变 传统的人事管理是立足在执行层面上的,它的工作重点是对员工的招聘选拔、分配岗位、工资福利发放、档案管理等事务性上的工作,这种人事管理只是执行其上级的命令,没有主动地从组织整体考虑的决策权;而人力资源管理具有整体性、战略性。它根据组织的战略目标而相应地制定人力资本战略,为组织战略与策略管理起决定性意义。现在的组织越来越感觉到人事管理向人力资源管理的重要性,人力资源应该从战略层面上为组织尽力而不应该仅仅停留在执行层面上来为组织服务。 (二)从人事管理到人力资源开发的转变 人力资源管理把人力资本看成是组织的第一资源,非常注重人力资本的开发,非常注重员工的培训和员工的主动性。而传统的人事管理往往只强调对人力资本的单向管理,忽视了人力资本作为一种资源具有可开发性,忽略了人力资本具有能动性,从而忽略了对组织中员工能动性的开发。目前,很多组织对人力资本的继续教育看的越来越重,对其投资成本也在不断增加。人力资本开发和培训的方式也有较大改进,培训内容越来越丰富。员工进行岗位轮换制、员工职业生涯的(转上页)(接下页)规划作为人力资源管理开发的新方法被越来越广泛地应用。 (三)从行政管理角色向咨询、服务角色的转变 传统的人事部门很大程度上属于行政管理部门。人事管理将员工视为其管理的对象,对员工进行 单向的管理,其更偏重于对组织员工的监管和控制,存在着“官僚式”的构架。在这种人事管理模式下,人事部门被认为是不能为组织创造直接价值的成本部门。而在当前组织中人力资源部门积极充当组织决策层,而且为其他部门提供内部服务、咨询,协调内部关系,改善工作环境,提高员工士气,成为劳资双方沟通的媒介。 三、人力资源管理体系的显着特点 (一)以人为本 人力资源管理把人作为第一资源加以开发,让员工积极主动地、创造性地开展工作,既考虑员工的个性、需求的差异,又考虑客观环境对员工的影响,用动态的观点开展工作,从而达到人力资本合理配置、员工与事的系统优化。 (二)动态管理 人力资源管理属于动态管理,重视员工的开发使用,强调人员的整体开发。结合组织目标和员工个人情况,进行员工职业生涯规划,不断进行横向和纵向的岗位职务调整,充分发挥员工个人才能,从而达到人尽其才、才尽其用的目的。 人力资源管理硕士论文:企业文化有效融入人力资源管理的研究 随着企业文化在职工中产生的正能量越来越显着,很多企业人力资源管理者将“怎样将企业文化融入人力资源管理”作为研究的重点课题,希望通过企业文化的能动作用,提高企业人力资源管理的效能。本文就企业文化与企业人力资源管理之间的关系进行了简要分析,并提出几点提高企业文化对企业人力资源管理产生能动作用的策略。 1 企业文化与企业人力资源管理的关系 企业文化和企业人力资源管理都是“以人为本”的管理,它们之间存在密切的内在联系。人力资源管理是以人为本的管理,强调方法与制度措施。企业文化是人力资源管理工作的向导,企业文化本身对人力资源管理有重要的促进作用,这种促进作用体现在人力资源管理工作的主要环节。企业文化是对人的思想、观念层面的管理,使他们形成与企业经营目标一致的理念,并逐渐用这种理念规范自己的行为。而企业管理是以“人”为核心的管理,管理的成效受到企业发展历史、领导者特点、员工的素质和观念等因素的影响,特别是“员工的素质和观念”对管理有着极大的影响。企业文化是人力资源管理的重要外部条件,是对人力资源管理的补充和完善,是企业人力资源管理的基础和保障,它对人力资源管理有着重要的影响力和促进作用。一套在A公司取得良好效果的人力资源管理方案,可能在B公司就完全行不通,原因是两个公司的企业文化不同,所适用的管理方法也不同。由此可见,人力资源管理的文化背景尤为重要,只有适应于企业文化的人力资源管理才能取得高效的管理效果。我们可以通过构建特定内容的企业文化熏陶和改变员工的思想,使之形成符合企业发展所需的思想和观念,达到促进和优化企业人力资源管理的作用。 2 提高企业文化有效融入企业人力资源管理的有效途径 企业文化构建了一座解决组织目标与个人目标、领导者与被领导者之间矛盾的桥梁。良好的企业文化有利于人力资源管理的深度开发,有利于企业吸纳和稳定人才,有利于激发企业员工的创造力和积极性。 2.1 提高企业文化对企业人力资源管理的正面导向作用 人力资源管理的终极目标是给企业员工一种信仰,使员工在信仰的督促下提高自身技能与素质,自愿为企业做贡献,为企业带来客观效应的同时还提升了企业的市场竞争力。而企业文化是企业价值取向的集中表现,通过不断渗透与熏陶,使员工将该价值取向内化为自己的价值观,并引导自己的行为为实现组织目标而不断努力。企业文化的这一对员工价值观的塑造作用正符合企业人力资源管理的需要,企业在招纳人才、提拔干部、考核业绩、晋升职位、奖惩措施等方面渗透着企业文化的痕迹。为了发挥企业文化在人力资源管理中的导向作用,要改变传统的用人原则和制度,在对待人力资源的态度上进行一场新的革命:将企业发展的重点从物质和经济上转移到人才利用上,牢固树立人才是第一生产力观念,做到真正尊重员工、依靠员工、发展员工、为了员工,对每个员工的工作能力都有信心,使每一个员工都有做最好员工的内在需求。在这些观念的基础上,人力资源管理者还注重管理方式的优化,善于与员工沟通思想,并积极为员工提供提升能力的机会,尽量满足员工的需求,使员工内心的价值观、成就感自主地倾泄出来,自觉挖掘自我潜能,发挥最大创造力和主动性,自愿与企业管理者一道把企业经营好,实现企业与员工的共赢。联想集团作为一个工程的企业,流行着这样一句话“成就人,成就于人”。这与企业文化以人为本、尊重人、依靠人、发展人、为了人的理念不谋而合。 优秀的企业文化,为人力资源管理者每一个工作环节有都有着清晰而正确的导向作用。以优秀企业文化为向导的人力资源管理不仅能为企业创造出积极向上的工作氛围,而且能将奖勤罚懒、能者上庸者下的奖惩制度落实到位。公平公正的管理制度使每个员工都能人尽其才、各得其所。所以,企业人力资源管理者如能透彻理解企业文化内涵的话,管理工作也会是简单而高效的。 2.2 加强企业文化在人力资源管理中吸纳和保持人才的作用 企业文化所倡导的企业价值观需要与之相适应的员工来执行,才能实现组织目标。以往的人才选拔方式只重视应聘者的学历、能力和德行,很少讲工作态度、价值观、人生规划等因素。把这些所谓的“德才兼备”人才招聘到企业后,再生硬地向这些人讲授企业文化,虽然企业文化具有潜移默化的功能,但熏陶的效果是有限的。因为每个人的价值观和生活目标是不一样的,并且在短期内也不可能有很大的变化。现实中,很多人进入企业后无法适应工作的原因就是对其企业文化的不认同。所以,为提高吸纳到合格人才的几率,必须从招聘入手,全面考核应聘者素质。有关调查数据显示,员工的价值观与企业文化的符合度越高,工作中员工的满意度就越高,从而减少跳槽率,提高工作成果。所以,企业在招聘时就应标明自己的企业文化特色,在招聘条件中,除了清楚标明应聘条件外,还应将企业的文化展示给应聘者,特别是企业的价值观、管理原则等。如能通过一定的测试判断应聘者的价值观更好,这样就可直接录用那些与企业价值观一致的人员。企业人力资源管理工作不仅是招聘人才,还包括保持人才队伍的稳定性。企业文化能有效将企业各个部门、各个岗位的人聚拢起来,从而产生一股巨大的企业向心力和凝聚力,使员工对企业产生较高的满意度,最后升华为归属感。比如,某餐饮行业,一直以来都倡导“以和为贵”,在整个企业文化氛围中彰显着“和善”与“友好”的色彩,成为吸引和保持人才的重要法宝。 企业文化通过“诱因引导与成就互动”的平衡原则达到吸纳人才、留住人才的作用,比如企业可以通过配分文化实现人才物质利益;通过录用、内部待业、养老等安全保障文化满足人才安全感的需要;通过自我价值的追求和企业经营目标的协调满足员工自我实现的需求。企业文化就是通过自身的各种魅力吸引人才的加入,并将其牢牢维系在自己周围,这样的状态也是企业人力资源管理所需要的效果。 2.3 提升企业文化在企业人力资源管理中的激励作用 人才是企业成败的关键,而如今市场竞争的热点就是人才的竞争,所以怎样吸纳和留住高素质人才,培养他们对企业的热情,激励他们不断努力、与企业共同发展是人力资源管理者要做的重点工作。企业人力资源管理部门可以通过出台合理的绩效考核制度,并将考核结果与员工的提拔、晋升、待遇联系在一起,激励员工积极而持久地为企业工作。 企业文化在激励员工工作热情上发挥着极大的作用,大致可分为三大类:(1)企业文化在制度上对其有激励作用。人力资源管理制度和企业文化都是用文化来约束员工行为的,它们明确标注什么行为是企业允许的、什么行为是被禁止的;(2)企业文化在物质层面上的激励作用。良好的企业形象使员工的社会地位较高,能满足员工的成就感和自豪感,无形中增强了他们对企业的忠诚度;(3)企业文化在精神层面上的激励作用 。良好的企业价值观、企业精神、企业伦理道德等都是企业在长期发展过程中逐渐积累下来的精神瑰宝,是企业的灵魂。良好的企业精神能够使员工坚定组织目标、强化使命感、产生与企业荣辱与共的意识。 2.4 加强企业文化与人力资源管理的互动 当企业价值被员工认同,便会形成向心力和内聚力,这种凝聚力可以使员工把个人的思想感情与企业的发展紧密联系起来。通过加强企业文化与人力资源管理之间的互动,可以从多方面把企业成员聚合起来。这种互动并不是生硬地将企业文化强行灌输到员工思想中,而是通过让员工感兴趣的方式,潜移默化中渗透进员工的思想。互动可以以企业各种形式的文化活动让员工参与其中,比如国内某知名设计公司,每年都会有定期的年会,全公司所有的员工与管理人员都会参与其中。大家会依据自己的才艺或兴趣准备节目,公司也鼓励员工积极参与年会,尽情释放才艺。企业高管更是会以幽默的方式出现在年会上,和员工以亲切的方式互动,而不再是严肃的对话。最后年会便成为了全公司上下每年最期待的活动。这种年会的方式让员工在上班之余多了一种发挥自己才能,展示自己爱好的机会。企业鼓励员工带上家人一起参与,更是拉近了企业与员工之间的距离,让员工对企业产生认同与归属感,增加凝聚力。一个员工广泛参与和互动的企业必定会往更长远的方向发展。 3 结语 总之,企业文化是一种多层次、多角度的价值理念,也是一种能动的特色文化形式,有其特殊的魅力和经济价值。企业文化是人力资源管理中的一个重要机制,只有将它切切实实贯彻到每个员工心中,员工才能主动为企业的发展目标不懈努力。因此,笔者认为,只要将员工认可的企业文化有效融进人力资源管理条例中,一定会激发员工更大的创造力,为企业的长远发展提供充足动力。 人力资源管理硕士论文:谈人力资源管理中的绩效管理 世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。在这种环境下各企业越来越重视人力资源管理。而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。企业,浅谈人力资源管理中的绩效管理。 关键词:人力资源管理,绩效管理,企业 一、问题的提出 目前,世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国 际市场竞争,在这种环境下各企业越来越重视人力资源管理。而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位,研究如何做好绩效管理,不仅有助于企业绩效的提高,也有助于提高员工的能力。一项对中国企业绩效管理现状的调查显示90%的企业实施绩效管理的效果并不理想。为什么能让世界500强这样的大象起舞的绩效管理,在很多企业成了放不下、咬不动的鸡肋呢?本文从绩效管理的构成方面对这一问题进行分析。 二、绩效管理的基本内涵 绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整来促成目标的达成。因此,绩效管理就是通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节,持续改善组织和个人的绩效,最终实现企业战略目标的完整管理过程。 Ramlall[1]提出确定绩效管理体系为组织创造竞争性优势的有效性所需确保的几个方面:用及时有效的工作分析来制定职位描述;定期更新职位描述以反映变化着的经济环境;在绩效计划阶段中让每个员工都充分意识到其在组织中的角色;在整个组织中开发出一致且持续的绩效测量方法;绩效评价的过程与体系是公平、准确及可靠的。在绩效管理中,一个关键战略是理解每个员工在达到组织目标的过程中所起的主要作用。通过明确组织中每一个体的目标与其实际发挥的作用,人们便很容易确定所存在的缺陷并制定出改正措施,从而使得每个员工得以充分发挥潜力并为组织创造更大价值。 三.绩效管理在现代企业人力资源管理中存在的问题 1. 把绩效考核等同于绩效管理 在我国,很多企业的管理观念比较落后,只是简单地把绩效考核等同于绩效管理。而忽视了绩效管理的其他环节。管理者要想提高员工绩效,应该把更多的注意力放在绩效计划和绩效辅导上,仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。在绩效计划和辅导的过程中应该注重建设绩效导向型的组织文化,有意识地建立支持组织业绩、鼓励创新与适应变化的组织文化;要在组织中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”,只有在以绩效为导向的组织文化中,绩效管理才能真正焕发出活力。 2.绩效考核 绩效考核不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒,也不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具,而是一种激励型的管理工具,是为了奖励先进、帮助后进,让每一个员工和企业一同成长的途径。在考核前要,向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性。硕士,企业。在设计、确定考核指标时,要和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨。设定明确清晰的便于衡量的绩效目标。“如果你无法衡量你想衡量的东西,那么你就不能得到你想得到的东西”【2】。确定目标的过程,是上下级进行面对面沟通,就某项工作如何开展、什么时间进展到什么程度,达成共识的过程。避免员工对绩效考核产生抵触情绪和绩效考核中不公平现象的产生;在绩效考核后,没有根据绩效考核结果与员工探讨如何提高其职业技能、改进个人绩效,使员工看不到绩效考核对其职业生涯发展带来的益处【3】。 考核方法的选取方面,近年来,平衡计分卡和360 度考核法在中国很流行,受到一些组织高层的追捧。平衡计分卡源自哈佛大学教授Robert Kaplan 与诺朗顿研究院的执行长David Norton 在上世纪90 年代所创立的“未来组织绩效衡量方法”中的一种绩效评价体系,平衡计分卡这种先进的绩效考核方法的运用需要组织在其他方面的配合【4】。首先,应用平衡计分卡的组织必须有清晰的战略目标;其次,组织必须有较好的信息系统支持,以便对考核指标跟踪和衡量;第三,平衡计分卡理念是在西方绩效考核成熟、成功的企业在多年实践的基础上建立和发展起来的。很难想象一个刚刚实施绩效管理、没有建立绩效文化的组织能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。 360度考核在组织中是采用频率较高的一种考核方法,它克服了传统考核方法仅由上级考核下级而造成的绩效信息收集渠道一、主观性强的缺点。通常,360 度考核的结果只应用于员工开发、绩效改进等方面。但是,不少事业单位把360 度考核的结果与员工的薪酬相联系,这促使考核者在考核 本部门或其他部门的同事时留一手或使绊子,造成同事之间不合作甚至互相拆台,导致360 度评估的可信度和有效度大打折扣。企业在选择考核方法时要综合分析,选择适合自己企业特色的考核方法。 3.绩效反馈 营造良好的沟通氛围,建立健全绩效反馈机制。绩效沟通是绩效管理的重要环节,企业 管理者在绩效管理的过程中,一定要注意与员工的沟通,而良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。考核结果出来后,针对绩效结果差的员工,上级不能因员工的低绩效而指责他,要与其共同探讨绩效结果差的原因及改进的方法,为其职业生涯发展提供帮助。绩效管理是以人为本的管理,在管理实践中要让员工参与管理,尊重员工,爱护员工,帮助其发展技能,给予其应得的报酬。只有这样,员工的绩效才能在考核中不断提高,员工才会从内心接受绩效考核【5】。 4. 创新绩效激励体系,应用绩效结果 激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分,要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的文化,要很好地设计能配合实现企业战略的关键业绩评价指标,开展战略性业绩评价与激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略,是一套涵盖共同价值观形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等重要内容的综合性激励方案,它注重团队激励,有助于实现责任与权利的协调统一,从而引导企业的全面可持续发展。硕士,企业。硕士,企业。 四.小结 以绩效为纲,企业才能做大做强。硕士,企业。硕士,企业。能够保持长久生命力的世界优秀企业,都把绩效管理作为企业回报率最高的一项投资:可以让企业活力无限,可以让员工士气高涨。硕士,企业。对摸索前进中的中国企业,眼下绩效管理还是一座等待发掘的金矿,只有正确的运用绩效管理,企业才能真正的做大做强。 人力资源管理硕士论文:战略性人力资源管理职能模式研究 内容摘要:随着经济全球化的深入发展和企业外部环境的快速变化,加强人力资源管理战略性职能对企业实现既定目标的作用日益重要。本文通过对人力资源管理职能的角色分析、战略价值分析以及活动界定,提出构建适应新经济环境的以需求为导向的企业战略性人力资源管理职能模式。 关键字:人力资源管理 战略性职能模式 经济全球化的发展和企业外部环境的快速变化对企业人力资源管理产生了巨大的影响,企业人力资源管理职能发生了深刻的变化。现代企业人力资源管理职能逐步由经营性职能向战略性职能转变,人力资源管理职能战略的重要性与日俱增。战略人力资源管理职能的理念,就是将企业的人力资源视为最宝贵的资源,通过对人力资源有效地开发与管理,使之成为企业赢得竞争优势和增强企业盈利能力的重要推动力。战略性人力资源管理职能主要侧重于企业人力资源管理的长期目标及人力资源管理的创新,工作内容主要是制定人力资源规划和分析人才市场的变动趋势等,其不仅是企业经营战略的一个执行者,它还必须参与甚至主导企业战略的决策过程,同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。准确地说,人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份与直线部门共同确保完成企业经营目标。企业在新环境下,如何强化人力资源管理职能战略性的作用,通过改善人力资源管理职能模式来提高企业经济效益,将人力资源管理职能作为支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标做出贡献的有效手段,是企业在经济全球化下赢得核心竞争优势,提高国际市场竞争力的有效途径之一。 企业人力资源管理职能的角色及承担的活动 企业人力资源管理职能角色分析。企业人力资源管理职能在构建企业竞争优势方面扮演的角色主要表现在四个方面:战略性人力资源管理(战略伙伴)、企业基础设施管理(管理专家)、转型与变革管理(变革推动者)以及雇员贡献管理(员工激励者)四个方面。可以通过“下图”所描述的两向维度来探讨。纵向表示的是人力资源管理职能的着眼点,代表人力资源管理职能是未来导向或战略导向的还是日常导向或操作导向的。人力资源管理职能的活动则通过横向表示的维度上的过程和工作来描绘。 战略伙伴(strategy partner):人力资源管理职能是企业战略的重要部分。人力资源管理战略应当与企业经营发展战略结合起来,主要任务集中在确保企业所制定的人力资源战略的贯彻执行。 管理专家(management expertise):人力资源管理职能须设计和贯彻有效的人力资源管理制度、管理过程以及管理实践。其中包括有关雇员的甄选、培训、开发、评价以及报酬等的一系列制度。 雇员激励(employee intensive):承担对雇员的献身精神和贡献进行管理的任务。虽然人力资源可能会有很高的技能,但如果不能和组织目标一致,不能为企业充分利用,企业就难以获得人才竞争优势。通过雇员关系管理,可使员工个人利益和企业发展目标紧密结合起来。 变革推动(innovation improve):在对组织进行重组以适应新的竞争条件方面扮演自己的角色。在当今急剧变化的竞争世界中,企业不仅需要经常化地进行变革,同时也需要培养自己实现变革的能力。人力资源管理职能可以帮助企业何时进行变革并且对变革进行管理。 随着企业规模不断发展壮大,人力资源管理职能的战略重要性不断加强,人力资源管理的重心逐渐转向战略部署。在纵向上,人力资源管理职能角色的重要性提高,横向上的事务性工作逐渐弱化和外包,企业人力资源管理逐步进入战略性管理阶段。 人力资源管理职能活动战略价值分析。根据战略价值的不同,人力资源管理职能承担的基本活动分为事务性活动、传统性活动、变革性活动。事务性活动具有较低的战略价值,例如,福利管理、人事记录、雇员服务等此类日常性的活动。传统性活动,是人力资源管理职能的核心和瓶颈,例如绩效管理、培训、招募、薪酬与雇员关系管理等活动,这些活动是通过人力资源管理实践和制度来确保战略的贯彻执行,具有中等的战略价值。变革性活动包括知识管理、管理开发、文化变革、战略的调整和更新等方面,对企业来说,这些活动具有最大战略价值。 传统企业人力资源管理重点放在事务性活动上,所花费的时间远大于其它两种活动。进入21世纪,企业为了提高经营活动的附加价值,人力资源管理职能必须增加花费在战略价值高的活动上的时间,增加对传统活动和变革性活动的注意力。高层管理者应该能够:采用新的战略人力资源管理模式,制定人力资源管理战略,提高人力资源管理职能的有效性。 企业战略性人力资源管理职能模式:需求导向管理 目前我国多数国有大中型企业仍然遵循着传统的人事管理模式,尚未彻底扭转计划经济体制下人事部门那种消极管人的落后状态。虽然有些企业将人事部门的名称改为“人力资源”部门,但职能仍然没有转变,没有真正开展起现代企业的人力资源管理。国有大中型企业人力资源部门(人事部门)的管理职能狭窄,所起的作用非常有限。随着各种经济环境的变化,人力资源管理职能的战略重要性与日俱增。企业人力资源管理必须引进新思想、新观念和新方法,必须建立新的、科学的人力资源管理体系,应制定战略性的人力资源管理规划,强化人力资源管理职能的战略性,将人力资源管理提高到企业战略层的高度。 由于人力资源管理职能角色多重性,承担活动多样化,同时受到时间、经费以及人员等方面的资源约束,从而难以有效承担所有这些角色和活动。因此,企业领导者必须强化人力资源管理职能,在企业内部引入市场关系,将人力资源管理职能看作是战略性的业务单位,企业其他部门作为人力资源管理部门服务的对象,建立以顾客需求为导向的人力资源管理职能。根据他们的顾客基础、顾客需求以及满足顾客需求的技术等条件界定自己的业务内容。 企业内部顾客定位 最明显的人力资源客户是那些需要得到人力资源服务的直线管理人员。战略规划小组也是人力资源管理部门的一个客户,因为这个小组也需要对与人有关的业务问题加以确认、分析并且提供建议。员工也是人力资源管理的一个客户,因为他们与企业发生雇用关系产生的活动是由人力资源管理部门来确定并加以管理的。 确认客户需求 企业内部顾客所需产品的种类。直线管理人员希望获得具有献身精神的高质量员工。企业的战略规划小组不仅需要获得战略规划过程所需要的相关信息以及建议,同时还需要在战略规划执行时获得人力资源管理方面的支持。员工则期望得到一整套具有连贯性、充足性以及公平性的报酬以及福利计划,同时希望能够获得公平的晋升以及其职业发展的机会等等。 提供技术支持 根据顾客需求的不同来分别确定需要运用哪些技术 来满足他们的需要。现代企业人力资源管理职能需要的技术支持一般包括:甄选系统,培训和开发系统,工作绩效管理系统,报酬系统。这些管理系统将向直线管理人员保证,员工将会运用他们的知识和技能来服务于组织的利益,它们还向战略规划者提供相应的措施来确保所有的员工都采取对企业的战略规划具有支持性的行为。 以需求为导向的战略管理理念为转变人力资源管理职能提供了一个很重要的思考方法,它帮助人力资源管理部门及时转变职能,提高适应环境能力,从而有助于公司的人力资源管理部门尽快成为企业的战略伙伴,通过整合人才资源来赢得企业竞争优势。 人力资源管理硕士论文:民营企业人力资源管理的现状及其应对策略 【摘 要】在知识经济时代,企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争,民营企业更应该顺应这个发展趋势,加强企业的人力资源管理。我国的民营企业人力资源管理有其自身的特点,本文主要从民营企业人力资源管理的现状、应对策略来分析民营企业的人力资源管理。 【关键词】民营企业 人力资源 管理 近年来,我国民营企业在数量上快速增长,自1998年以来民营企业对经济增长的贡献一直上涨,如果没有民营经济的发展,我国经济将难以取得持续高速增长的佳绩。然而,民营企业的平均寿命却一直比较短暂,这与民营企业的人力资源管理有着密切的关系。因此,民营企业应该顺应发展趋势,加强企业的人力资源管理。唯此,才能不断提高民营企业的效益,以求在激烈的市场竞争中立于不败之地。 一、民营企业人力资源管理的现状 1.人才晋升难,发展空间小 由于大多数的民营企业是以自我为中心的家族式企业,权利掌握在企业的核心人物手中,企业的一切决策都是核心人物人格、思想的外化,而员工只是企业赚取利润的机器,对于企业决策只有无条件的执行。因此,在人才选用和晋升时,最为担心的是这些人才对企业或老板的忠诚。一方面,企业感到原有的亲戚朋友创业元勋的能力、学识和素质已难以胜任企业的持续发展,急需从外部选聘人才。但另一方面又顾虑从外部选聘的人才是否和自己一条心,能否忠于企业,忠于职守。在这种心理影响下,导致企业以家族成员利益为中心,企业内从财务到人事等核心部门充斥着本家族人士,从而造成近亲繁殖。相应地,则把引进的外来人才放在各种框框的控制内使用。在晋升、培训机会的分配与安排上,不是以员工的能力与实际需要为标准,而是将外聘人员当做“外人”,一律拒之门外。 2.缺乏人力资源的战略规划 我国民营企业在制定发展战略时,往往忽视人力资源规划,也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略,人力资源与企业发展战略不匹配。许多企业存在功利主义,对人才只用不养,缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念,致使许多民营企业的人力资源管理成为企业发展的瓶颈,极大地阻碍了企业自身的发展。 3.强调管理,激励手段单一,缺乏完善的激励机制 民营企业一般都没有自己完整的人力资源体系,过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定,忽视了建立和健全企业的激励机制。目前许多民营企业认识到了人才的重要性,并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才,但在对人才资源管理的过程中,单一地以增加报酬激励员工的工作激情,只是一味地强调抓生产、抓质量的重要性,没有更多地以人为本,关注员工的精神生活与心理健康,没有给予员工以表彰、晋升等形式的激励。 4.人才培训方面流于形式,培训效果不理想 一些企业认识到培训是人力资源开发的主要手段,投入了一定数目的人力、物力、财力开展培训。但往往由于缺乏培训要求的调查、缺乏培训体系的规划、培训形式单一、培训方法不当、培训者专业化素质不高、缺乏合适的教材、培训政策不到位等诸多原因,导致员工培训积极性不高、素质和技能提高作用不明显、整体效果不理想的状况。负责培训的人员缺乏专业能力和经验,因而培训规划不合理,对师资缺乏了解;培训经费不足,过分节约费用而降低档次和要求;缺乏社会化、专业化的企业培训师资力量和有针对性的教材;培训没有与员工的考核与个人的发展相联系。培训质量和效果不到位,不但企业的培训资金没有取得预期效果,更会影响企业进一步开展培训的愿望,降低培训的积极性。 二、我国民营企业人力资源管理的应对策略 1.解放思想,转变观念 当前我国许多民营企业的人力资源管理仍停留在传统人事管理阶段,大多数管理者并未对人力资源管理有一个深层次的认识和了解,工作方法陈旧、工作地位未受到重视,在现阶段加强民营企业人力资源管理已迫在眉睫。民营企业要从强调重视对物的管理向对人的管理转变,企业的决策制要解放思想、转变观念,真正认识到人事企业的第一资源,把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理,认识到人力资源管理不仅是人力资源部门的事,而是各级管理人员的职责,为企业人力资源管理发展奠定一个良好的基础。 2.全方位的构建人力资源管理体系 要结合企业的实际情况,建立起一套科学合理的人力资源管理体系。第一,应加快现代企业制度建设,完善法人治理结构。并根据现代企业制度的要求进行合理的组织设计,形成责、权、利相一致的组织体系。第一,应加快现代企业制度建设,完善法人治理结构。并根据现代企业制度的要求进行合理的组织设计,形成责、权、利相一致的组织体系。第二,对管理流程、工艺流程的每个环节,特别是部门间、岗位间的过渡环节进行详细分析,然后写出岗位说明书,明确各岗位职责,再根据岗位来设计薪酬。按需设岗,按岗聘人,做到人事相宜。第三,加强人力资源工作的前瞻性和计划性,根据企业发展的总体战略做好相应的人力资源规划,以及与此相关的员工个人生涯规划、人才培养计划、招聘计划。第四,要建立规范化、制度化的考核体系。我们要学习国外企业“硬考核”和“软考核”相结合的办法,建立科学完善的人才考核与评价机制。第五,建立科学的人才选拔机制,在选拔中引入公平竞争。在给人才以适当压力,激发其潜在的责任心和进取精神的同时,还应注意让家族内和家族外的人才、资历高和资历低的人才都有平等的竞争机会,在流动中实现人才的优化组合和科学配置。第六,实施公平、合理和多种价值价值的分配奖励体系。第一,企业将良好的培训看作“雇主品牌”,作为企业争夺人才的核心竞争力之一。 3.建立科学的激励机制 一是要明确企业聘用和留用员工的标准,对员工进行科学的招聘、选拔和任用。明确在什么情况下解聘,在什么情况下长期聘用,在什么情况下予以提升等等,使员工明确自己在企业中的地位和前途。二是要建立科学的业绩考核体系。实行具有客观性、可操作性和可检验性的考核标准和考核办法,从员工的岗位重要性程度、技术含量和技术经验、业绩考核、特殊贡献等多方面进行考核,防止由业主或管理者凭个人主观印象评估员工所可能产生的片面性。在评估考核中,对家族内外的人员,对企业资历深浅的人员要做到一视 同仁。三是要建立员工的对话制度。广泛听取员工的意见,让员工对管理提出问题和建议,采用民主的管理方法。必要时,可组建工会,让员工和业主共同来关心企业的前途,维护共同的利益,形成团队精神和先进的企业文化。四是要重视员工的教育培训。作为在知识经济时代生存的企业,不可忽视对人力资源的投资,对企业员工进行技术和技能培训,最终受益的应该是企业和员工双方。对期待接受继续教育,并愿意学习后返回企业的员工,企业完全可以通过签订公证合同等方式,资助其深造,对企业而言这也是一种投资回报。 4.增加教育投入,进行企业人才培养 对企业各层次人员进行培训、教育,是人才培养的主要途径,是一个企业持续发展的主要保证,也是企业不断创新的原动力。放眼世界,大凡优秀的企业都在这方面予以足够的重视。要分层次确定员工培训的目标、内容和形式,对新员工培训的内容,一般包括:企业基本情况的介绍,企业行为规范的教育,企业理念教育,业务培训。对生产工人的培训,应以提高技术水平和劳动熟练程度为主,同时,还要辅以相应的文化知识教育。对生产工人的培训,一般包括:学徒训练,短期培训,离职培训,。对工程技术人员的培训,属于继续教育性质。一般包括:业务自学,到大学进修,学术交流,出国进修或考察,建立生产科研联合体。对企业管理人员培训,除了要学习经济管理知识外,还要系统掌握本职工作岗位的专业知识及相关生产技术知识,同时要培养沟通能力、计划能力、协调能力、控制能力等。一般包括:脱产或半脱产学习,助手制度,案例法,野外训练等。 人力资源管理硕士论文:论强化油田社保增进人力资源管理 1通过社保业务实现网络化服务,促进油田人力资源队伍的稳定 新时期,社保的网络化是必然的趋势,也是进行人力资源管理的重要信息化工具。2011年以来,新疆油田社保推出了参保人员社会保险网上查询综合业务,这标志着社保业务实现网络化服务迈出了坚实的一步。网上查询专栏依托新疆油田公司门户网站,为新疆油田企业参保人员搭建了养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险五大险种、退岗职工家属、“三大”药品目录,以及社保政策为主要内容的社保信息综合查询平台,让广大参保人员足不出户就能详细了解自己的社会保险信息。网上查询主要有两种方法,一是登陆新疆油田公司门户网站“为您服务”栏目,点击“社保查询”,进入社会保险综合查询系统界面;二是登录新疆油田社会保险管理中心网站首页上的“社保查询”栏目,进入社会保险综合查询系统界面,网址:。参保人员只要准确输入本人社会保障号码(身份证号)或社会保障卡号即可查询所需要的个人社保综合信息。为满足不同层面的需要,广开了个人参保信息查询渠道,除了提供网上查询功能外,参保人员还可以通过设在社保中心机关和各社会保险事务所的电子触摸屏及时准确地掌握个人社保综合信息。查询内容包括:基本养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、退岗职工家属、社会保险政策、药品诊疗目录。为确保网上查询信息的准确性和及时性,使这项新的便民工程顺畅运行,从2009年1月份开始,新疆油田社保对17万名参保人员基本信息进行了完全核对的基础上,及时开展了网上社会保险综合查询系统程序开发工作。目前新疆油田社保开通参保人员网上综合查询业务开创了全国社会保险五大险种参保人员个人综合查询业务的先河。通过这些举措,参保人员将参保权、知情权和监督权把握在自己手中,更大程度上维护了广大参保人员社会保险权益。也一定程度上,促进了油田人力资源队伍的稳定发展。 2其他的改进举措与建议 目前,油田社保在人力资源管理中角色重要,但是还没有充分的发挥实效。建议:(1)应修正企业考虑社保的角度。企业的社会保险制度执行需要考虑自身实际情况而不应该直接照搬西方发达国家、成功企业的管理模式,但目前而言油田企业经常在这方面出现问题,考虑不到自身实际情况而盲目管理。再加上许多企业管理者在价值取向上存在偏差,过多的考虑眼前利益而忽视了对长远利益的考量,缺少全面分析意识、在管理中缺少人本主义观念,从而对社会保险比较轻视,在企业员工社会保险方面工作薄弱。有些企业虽然也认识到了社会保险给企业与员工带来的双重收益,但在实际管理过程中缺乏有效手段,没有将社会保险与企业绩效评价以及员工激励机制相互联系与结合,造成社会保险参保人数少、关注程度低,社会保险基数账实不符等问题。(2)不断完善的人力资源管理结构。必须包括社会保险制度及计划方案,这样才能起到最大限度提升管理质量,为企业职工提供更为可靠的生活保障。但目前一些油田企业对待社会保险意识不正确、人员不到位、管理力度弱,也就无从谈起制定科学有效的社会保险发展方案,人力资源管理结构呈现出极不完善的状态,这不仅极大的抑制了社会保险积极作用的发挥,同时也影响了企业人力资源管理水平提升。(3)注重不断提高管理人员的素质。要切实发挥社会保险在企业人力资源管理中的积极作用就离不开一批训练有素、具有较强工作能力与道德素养的专业化管理队伍。主持企业人力资源管理工作管理人员首先必须深刻了解企业总体发展及走向,然后再根据企业与员工的实际情况进行企业社会保险发展规划的探究与实施。 人力资源管理硕士论文:公共部门人力资源管理企业化 内容摘要:随着知识经济时代和世界范围内公共部门人力资源管理改革的兴起,我国公共部门的人力资源管理正在经历一场深刻的变革。本文首先分析了我国公共部门人力资源管理存在的问题,接着采用SWOT法对公共人力资源管理企业化进行分析,并在此基础上从宏观和微观两个方面提出了公共部门人力资源管理企业化的建议。 关键词:公共部门 人力资源管理 企业化 随着知识经济时代的到来和世界范围内公共部门人力资源管理改革的兴起,我国公共部门的人力资源管理正在经历一场深刻的变革:人事管理向人力资源管理的转变,企业人力管理理念被引入公共人事管理领域,相应地,公共人事管理也进入公共人力资源管理的时代。因此,分析公共部门人力资源管理的现状及其存在的问题,并依此采取针对性的改进措施十分重要。 我国公共部门人力资源管理存在的问题 公共人力资源是指公共部门(与私人、企业相对)工作人员,尤其是指在国家、政府部门从事公共事务管理的人员,特别是国家公务员。我国公共部门人力资源管理存在的问题表现为以下几个方面: 人才结构不合理。传统专业人才多,高新技术人才少;熟悉计划经济人才多,熟悉市场经济人才少;继承性人才多,创新性人才少;中初级人才多,高层级人才少;机关人才多,基层人才少。 思想认识上存在误区。对人才重要性认识不够深入,责任感和紧迫感不强,既怕内部辛苦培养的人才流失,前功尽弃;又怕外部引进人才能否真正发挥应有作用。 用人机制上缺乏活力。人才队伍管理还没有完全摆脱传统计划经济模式的束缚。在思维方式、工作方法等方面还缺乏与新形势、新任务的有机衔接。用人机制不完善,缺乏活力。由此在人才问题上出现重复使用轻培养的现象。同时,引进人才的经过与现有人才的挑选和现有人才待遇差距过大,造成一部分人才心理失衡,流失人才,监督机制组织文化不完善。 公共人力资源管理企业化的SWTO分析 英国学者盖斯特认为,人力资源管理企业化并不适用所有类型的组织,它最适合那些具备系统性结构并具有人本主义文化氛围的组织。而公共部门人力资源管理企业化究竟符不符合我国现阶段的发展,可以用SWOT分析法就公共部门人力资源管理企业的优势、劣势、机遇和挑战进行解析(详见表1)。 综上可知:公共部门不能照搬企业化模式,但企业尤其是一些跨国企业化人力资源管理对公共部门也有它的可取之处。首先,企业为求得生存和发展,其产品和服务是为满足消费者需求而产生的,是一种以需定产而非以供寻求,处于主动地位,能有效利用资源。而公共部门之所以臃肿不堪,很大原因是公共部门的成立是为摆设而立而非按需而设。因此公共部门人力引进企业以市场为导向、按需设置人事局,更能使资源合理优化配置。其次,由于公共部门和企业的环境、结构、任务和宗旨不同,公共部门要运用情境权变管理,针对不同的问题采取不同的方法,择其善而从之。对于公共部门人员工作不积极,效率不高,则可采用公共部门人力资源管理企业化模式进行管理。 公共部门人力资源管理企业化的建议 (一)宏观分析与建议 重新定位政府职能。我国政府的职能定位应为“经济调节、市场监管、社会管理、公共服务”。因此,政府不应该是高高在上、“自我服务”的官僚机构,政府公务员应该是负责任的“企业经理和管理人员”,社会公众则是提供政府税收的“纳税人”和享受政府服务作为回报的“顾客”或“客户”。 以顾客为导向更新政府管理理念。在政府管理体制改革中,要引入企业经营中“顾客至上”的理念,以顾客(公众)的满意度作为价值取向,一切以最广大人民群众的根本利益为出发点和归宿,增强对社会公众需要的响应力,真正做到情为民所系,权为民所用,利为民所谋。 (二)微观分析与建议 1.采用各种措施提高员工的积极性。更新观念,营造良好氛围。重视人才资源的重要性,强调科教兴国,使人力资源是第一资源的观念和意识更加深入人心,努力营造重知识和人才的氛围,使管理者充分认识人才开发对发展的作用。 突出重点,培养优秀人才。人才培养是人才队伍的重要任务,坚持优秀人才优秀培养、重要对象重点培养原则,特别要加大对优秀年轻人才培养力度。 优化环境,合理开发现有人才资源。人才价值充分体现要组织为其创造良好的工作环境、生活环境。最大限度为现有人才解决后顾之忧,确实保障合法权益,使人潜能,智力能真正发挥出来。 加大投入,积极引进欠缺人才。为组织生存发展,要采用调、借、聘、请等多种形式,吸引各类欠缺专业技术人才投身建设,通过制度优惠政策,改善人才环境,创造有利条件,增强人才吸纳能力。 工作丰富化。为了增加工作的激励效率,有必要实行工作轮换制,在原有专业分工框架维持不变情况下,按照事先确定的周期使员工在不同或相近的工作岗位变换,以缓解操作单调的厌烦感,使员工“一专多能”且具有较强工作适应性。同时,建立自我激励的薪酬分配制度。以岗定薪,同工同酬,岗变薪变。 2.借鉴企业经营管理中的运行机制。一方面,在决策体制上授权基层机构及行政主管,并鼓励公务员参与决策,按照职、责、 权统一的原则,授予基层机构及行政主管一定的决定权,并承担相应的责任。同时,通过集体参与,增强组织的凝聚力和向心力,提高组织的生产力和工作效率。另一方面,行政方式上简化履行公务的 规章制度及行政程序,充分发挥政府机构及公务员的积极性、主动性、创造性,鼓励他们办事时更注重实际效果,而不是拘泥于规章及程序,从而能为公众提供快捷的优质服务。再者,在行政方式上改进服务机制,可以在提供公共服务过程中适当引入竞争等市场机制。 3.强化公共人员行政伦理道德建设。政治与经济、文化的关系非常密切。对国家腐败指数和解释关系的分析可得出结论:随经济自由度的增长,腐败水平下降;随政治民主自由度的提高,腐败水平下降。由此可知,首先,公共部门应加大人力投入,使公共人员从国家得到的利益足以抵消其寻租的机会成本,高薪养廉。其次,完善法制和组织内部规章程序,提高办公透明度、加强人大、公众和媒体的监督,提倡民主,做到有法可依,有法必依,违法必究,严惩不待。 4.加强公务员人事制度改革。与传统政府管理下僵硬刻板的人事管理体制不同,新公共管理更重视人力资源开发和管理,提高在人员录用、任期、工资及其他人事管理环节上的合理性和灵活性。比如,打破文官常任制度,采用合同雇佣和临时雇佣,增强政府官员的危机意识;在工资制度方面,破除等级工资和年功序列制,代之以岗位工资和绩效工资;改变以往对投入和过程的控制,关注产出和结果,根据科学设计的绩效指标对组织和个人的工作进行考评,并将之与个人晋升、工资和福利待遇联系起来;以人为本,注重通过学习小组的建立和就业培训来加强人才的开发培养。 人力资源管理硕士论文:打造人力资源管理新模式——来自国企的案例分析 一、有效的人力资源管理是南京远洋公司走出困境并取得骄人业绩的根本原因 现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中,最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源,他们是企业所有资源中最宝贵的,因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中,许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题,人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。南京远洋公司(下称“南远”)的成功经历也再次证明,人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。本文以南远为例,探讨其在人力资源管理方面的成功经验,以及今后尚需完善的工作。 南远成立于1988年,其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样,市场好时也曾风光一时,市场不好便急转直下。到1997年年底,已累计亏损403万元,并有40多万美元的应收帐款,公司处于奄奄一息的状态。1998年4月董事会调整了领导班子,当年南远就实现持平,1999年赢利203万元,20__年利润超过400万元,资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。无可否认,公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展,与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡,与此同时南远却一支独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么?经过对公司长达4个月的调研,我们发现,重视并进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。南远在人力资源管理方面的许多成功经验值得其他企业借鉴,因而这也成为本文论述的重点。 二、唯有不变的是不断创新求变的人力资源管理 国内外企业管理的经验和教训表明,人力资源开发与管理的成效,对企业中长期经营业绩将产生决定性影响,南远就是最好的佐证。为适应日趋激烈的市场竞争需求,南远一直坚持人力资源的创新管理,并因此取得了优良业绩。其创新的管理思路和经验,归纳为四点:(1)组建一只适应公司战略的管理队伍;(2)制定一个良好的培训机制;(3)将管理部门推向市场;(4)培育优秀的企业文化。 1.精练的管理队伍适应公司的“低成本”竞争战略 远洋运输是满足国际贸易对海上运输需求的一种商业活动。近年来世界贸易量的快速增加,促使全球航运业在市场机制调节下迅猛发展。但是由于全球运力供大于求,市场竞争日趋激烈。通过对公司目前的优势、劣势、存在的机会和威胁的分析,并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状,南远制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低成本”竞争战略。经营中努力实现“两高两低”,即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技术成本低。 与“低成本”战略相适应,人力资源的节约管理扮演着十分重要的角色,公司克服巨大阻力,组建了一只精练的管理队伍。这只管理队伍呈现两个特征:(1)最低的人员配置。目前南远仅有23名管理人员(含业务员),而规模相同的国内其他公司的管理人员一般超过110人,也就是说,南远1名员工承担其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人员结构。管理人员队伍中,本科以上(含本科)学历13人,40岁以下共16人,获中级职称以上人员数为11人,除4人为其他专业外,其余均为航海院校出身,无论是学历结构,年龄结构,还是专业技能方面都相当合理。 这种高效的人员配置,极大地降低了企业的管理成本。与同行相比,南远机关管理费还不及后者的一半。不仅如此,更重要的意义在于,高效的人员配置客观上减少了企业提供服务所需的内部运作环节,极大地方便了顾客,从而根本上提高了客户满意度。 不禁要问,人员只有同行1/5的管理队伍如何能承担起企业繁忙复杂的管理工作?按照南远传统的运作模式,简直无法想像如此少的管理人员能够使企业正常运转。所有这一切应该归功于企业的两项重大举措,(1)企业流程再造(R)、(2)企业的信息化建设。 企业流程再造(R)。在具体运作过程中,南远坚持围绕一体化服务而非独立的专业任务来实施业务流程再造。在公司内部,原来由不同专业人员承担的工作合并为一个工作,由一个业务员完成。这样不仅节省了人力,而且也能对顾客需求的变化作出快速反应。比如,航运部被作为准租船人,公司按市场的平均租金率作为该部的净收入指标,每个业务员负责从客户接洽到货物运输的全部过程,而实施R之前整个业务在不同阶段是由不同人员负责运作的。但是这种全程的服务对业务人员素质提出了更高的要求,对业务人员而言,不仅要具有一定专业业务水平、而且还要有诸如制单技术、计算机应用、应急管理等方面的综合技能。因此高素质的人员队伍是再造后的企业运作所必须的。 信息化建设。企业通过加强信息化建设,提高员工的工作效率。对服务行业而言,企业信息化建设包含以下几个方面:(1)办公自动化(即辅助办公管理系统或OA系统)。实现信息传递、信息类资源的共享、电子邮件、公文流转、工作日程安排、小组协同办公、工作流程自动化。(2)业务处理自动化、信息化(即企业的MIS系统、辅助决策系统)。实现企业业务管理下的计划管理、项目管理、财务管理、人力资源管理等为主要内容的基础管理业务处理活动自 动化和信息化,这是企业对内信息化建设的核心。(3)电子商务。所谓电子商务,从狭义上讲,是指在网上进行的交易活动,包括通过Internet买卖产品和提供服务。从广义上讲,还包括企业内部的商务活动,如生产、管理、财务等,以及企业间的商务活动。它不仅仅是硬件和软件的结合,同时还把上游企业、下游企业、核心企业以及合作伙伴放到Internet和Intranet上,将Internet技术与现有的系统结合起来进行业务活动。电子商务是信息化的最高阶段。目前南远基本上实现了办公自动化以及业务流程自动化并将涉足电子商务,信息技术的运用大大降低了企业成本。企业成本的降低,其实质是通过提高信息资源开发利用效率和扩大信息资源开发利用范围,使企业能以低信息成本实现共享管理成本,并随着管理规模的扩大形成规模管理效应、以及实现人力资源的节约,从而改变了企业的竞争方式,给企业提供了新的赢利空间。 南远通过业务流程再造并积极应用信息化技术,最大程度地节约了人力成本。其精练的管理队伍适应公司“低成本”竞争战略的要求。但是如前所述,企业维持高效的运作模式离不开高素质的企业员工。为适应这一变化,目前南远管理员工大都具备一专多能,例如问卷调查显示,中层以上管理人员中有84.8%人员至少值得一门外语,71.7%能够运用计算机处理业务工作,并且几乎所有管理人员都熟知公司的经营业务,了解远洋运输业务的整体复杂流程。公司员工的综合素质是5年前的南远以及现今南远的同行们所无法比拟的。尤其需要强调的是,企业员工素质的快速提升很大程度上得益于南远良好的培训机制。 2.良好的培训机制 通常,企业为满足成长的需要,可以从内外两方面(即引进人才和内部培训)来丰富自己的人力资源构成。引进人才的渠道一般有两种:(1)院校储备;(2)市场招聘。由于全国所有重点海洋院校的优秀学生几乎被中国远洋集团以及中国海运集团所垄断;并且由于远洋运输行业的特殊性,市场中可供选择的高级专业人才十分缺乏,招聘人员的质量常常很难得到保证,因此引进人才工作非常困难。于是在人力资源开发过程中,“内部培训”扮演着相当重要的角色。南远一直致力于将自身建设成为一个培训型组织,其良好的培训机制使得员工素质得以迅速提升。南远的培训机制呈现以下特点: 科学的培训规划。在具体操作中,公司定期对人力资源状况进行全面清查,即进行人员需求预测和供给预测:通过供给预测,了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等;通过需求预测,了解产品市场需求、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。在这两种预测的基础上,为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员,从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训,确保未来用人需求;这样做的另一个好处就是,能够调动员工积极性,将企业发展与员工个人发展有机地联系起来。 多种多样的培训方式。主要表现在:(1)企业定期对员工进行管理、计算机、英语等方面知识进行培训;(2)鼓励企业职工半脱产攻读MBA学位,或者进入研究生进修班学习;(3)目前正在争取与南京周围的高校联合办学,对企业员工进行针对性培训。 严格的费用控制。培训是一项投资,要花费大量资金。由于公司实行的是低成本战略,因此培训成本需要适当控制。有效的培训应该是付出的代价小于培训给企业带来的总收益。在实际操作中,公司将培训费用分摊到部门,因为他们坚信,只有当部门承担培训费用时,各部门才会把最合适的员工送去培训,从而避免不必要的浪费。 3.将管理部门推向市场 南远在长期发展过程中通过不断创新积累起来的经验是企业的宝贵财富,丰富的技术和管理经验是南远在目前市场中能够凭借的优势之一。远洋运输业历来被认为是资本密集型行业,传统的观念更重视资本的作用。但从近年南远的财务报表可以看出,光船租赁、融资租赁、船员劳务输出等一些对员工知识和管理水平有较高要求的“副业”,其利润已经占有很大的比重。根据南远20__年1—9月的财务报表分析,南远光租、融资租赁3条船仅投入资金10万美元,所产生的主营利润却占公司主营利润的35.80%,而且还不包括分摊的管理费。在同等的管理条件下,光船租赁和融资租赁船舶的资本利润率比投资购船运输高的多。也就是说作为船舶管理人要比作为船东的经济效益好。而这些利润直接创造者就是公司的相关管理部门。 南远的许多部门与其称其为管理部门,还不如称之为管理公司。目前企业内部实行了准市场化运作,即人力资源部为准船员公司,公司拟定的船员成本为该部收入,船员的一切支出形成该部的成本;船机部为准管理公司,消耗公司的技术成本,实现确定的船舶适航率;航运部为准租船人,公司按市场的平均租金率作为该部的净收入指标,自营船舶也核算到日租金标准。因此管理部门和管理人员都走向了市场。这种创新的人力资源管理模式逐步具备了为企业创造新价值的优势。 4.培育优秀的企业文化 企业文化的核心是企业价值观,其灵魂是企业精神。企业精神体现企业员工的意志和利益,反映企业奋斗目标、价值观念和道德行为准则的一种集体意识。在优秀的企业精神影响下,员工会不讲条件、不讲得失、不计报酬地为企业工作而自己又感到这很荣信、自豪和满足。南远的文化建设主要有下列几点: 通过文化建设提高企业形象。南远企业文化建设的目标在于树立良好的企业形象。从远洋运输业发展过程看,企业的竞争经历了以质量为主的竞争和营销为主的竞争,而目前则突出体现在以“企业形象”以及“顾客满意度”为主的服务竞争。通过企业文化建设提高企业形象,从而吸引并留住人才,提高顾客满意度是南远企业文化建设的核心。 提出“乘风破浪,创造卓越”的外部口号,确立“全员创新,持续发展”的精神标语。他们将企业比作在大海中航行的船,就像船的航行不可避免地会遭遇海浪的袭击,企业在发展壮大过程中,必然困难重重,但是南远员工有决心也有能力创造企业明日的辉煌。这一外部口号对企业员工具有极大的精神激励作用和行为规范影响。他们同时又确立了“全员创新,持续发展”的精神标语。其含义是,南远的持续发展需要全体员工的共同努力。全员创新具有两层意义,其一,员工必须首先做好各自的本职工作;其二,员工必须在自己岗位工作上寻求创新。为此南远员工常常被灌输这样的信念,即“唯有不变的是不断求变的创新”。 企业与员工共建“心理契约”。南远在企业文化建设上,特别注重企业和员工的“心理契约”问题。“心理契约”是美国著名管理 心理学家施思(E.H.Schein)教授提出的一个名词,表述了这样一个意思,即企业能清楚每个员工的发展期望,并满足之;每一位员工也为企业的发展作出全力奉献,因为他们相信企业能实现他们的期望。企业成长与员工发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明,而且因为是动态变动的也不可能加以载明,但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”,如同一纸契约加以规范。它虽然不是一种有形的契约,但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。在南远,员工的发展确实得到了重视,比如所有员工无论职位高低都有培训的机会,而且南远也即将实施科学的职业生涯管理。对员工来说,他们也乐于奉献,企业和员工都在精心呵护着这份宝贵的“契约”。值得一提的是,员工家属在这份“契约”中扮演着重要角色,在南远通过员工家属来做员工(如长期在外的船员)的思想工作已是屡见不鲜的事了。 三、员工持股—激励之本 再好的管理模式也有其不足之处,南远也不例外,这也是公司领导决心导入“CIS”的原因所在。在对公司的人力资源状况调查中我们发现一个值得南远管理层深思的问题,即公司的股本结构单一,职工持股比例太少。表1显示,职工持股占总股份不到2.5%。机关管理人员(共23人)人均1万股左右,而船上工作人员(共248人)基本上没有股份。更为不解的是,公司总经理、中层干部与普通员工之间持有的股份基本相同,即每个员工在股份持有量上没有显著性差异。这种股本结构显然是不合理的.对员工不能形成有效激励。 表1南远的股本结构状况(截至20__年12月20日) 股东江海集团远洋内部职工 股份(万股)100025 所占比例()97.562.44 目前公司对员工的奖励主要还是以业绩提成为主。董事会每年对公司总经理进行考核,根据公司的业绩给总经理一定的提成;公司总经理对部门经理考核,部门经理再对部门成员考核。从短期来看,我们认为公司的绩效评估和激励措施还可行。近期公司的人员结构、公司与董事会的关系还很稳定,现有的激励措施(特别是对总经理的业绩提成的激励措施)能够得到有效执行。但是长期来看,董事会与企业总经理以及企业员工存在矛盾(主要是利益冲突)不可避免,很多激励承诺往往不会兑现,至少在心理上企业员工特别是总经理会存有这种顾忌,其结果将会引发经理以及员工道德风险行为的发生。另一方面,高额奖金的诱惑使得高层领导更加注重企业短期的业绩提升,忽视了企业长期的价值创造,这对南远的发展极其不利。因此调整现有股本结构已势在必行。 针对这一问题,我们提出了如下整改建议,即调整现有股本结构,增加员工持股,特别要加大企业高层领导的持股比例,力争早日上市,并以股票期权激励高级人才。通过建立股票激励机制,改变企业高层管理人员的行为,使其关注于企业业绩的提升和长期价值的创造。因为合理的股票激励机制,特别是以股票期权形式体现的薪酬机制,可以将高层管理人员的利益与投资者的利益挂钩。不仅如此,恰当的股票激励机制能够吸引最优秀人才以及保持员工忠诚度。这项整改建议已得到公司认可,并已确立为南远中短期必须完成的工作。 四、南远的启迪 企业的经营管理说到底是资源的争夺、组织及利用。在企业的众多资源中,人作为一种特殊资源,其重要性越来越引起重视,任何企业的发展都离不开优秀的人才。如何发掘人才,留住人才并发展人才,从而为组织保持强劲的生命力和竞争力是企业面临的重要课题。南远的成功经验留给我们许多启示。 1.人力资源战略应同企业竞争战略相一致 南远人力资源管理成功的重要原因之一,就是其人力资源战略适应了公司的低成本战略需求。这一案例验证了这样的结论,即人力资源战略的制定,应以企业总体的发展战略为指导,以远景规划所规定的目标为方向。也就是说,企业在确定人力资源发展战略时,首先必须清楚企业的远景规划和战略目标,然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分,对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。 2.员工培训是中小企业解决人才需求不足的重要途径 由于缺乏知名度和吸引力,几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。然而南远却提供给它们解决人才问题的一个良好途径,即企业可以通过培训弥补人才的不足。需要指出的是,一个良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说,员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作,既要注重培训的内容,又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要,制定多渠道、多形式的业内培训,以提高员工业务技能和敬业精神。 3.创造新型的人力资源管理模式,发掘新的利润增长点 南远将管理部门推向市场的举措再次表明,企业的人力资源管理可以超越传统的人事管理模式,具备为企业创造新价值的功能,这种价值创造主要体现在两个方面:一是人力资源管理的新模式一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益;二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务,逐步演化为利润中心。企业应该充分发挥其人力资源的潜力,在长期发展中不断积累经验,向管理要效益,向管理要市场。 4.加强企业文化建设 企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂,对员工具有导向、凝聚和激励作用。优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱,减少教育和培训经费,降低管理成本和运营风险,并最终使企业获取巨额利润。南远的经验表明,企业的文化建设一般要关注以下几点:(1)首先要确立文化建设的目标,(2)要有企业自己的口号或精神标语,(3)企业和员工之间能形成良好的“心理契约”。 5.制定真正有效的激励机制 激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分,它的顺利进行离不开公司人力,资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦,并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等)相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。南远案例则清楚说明:合理的股本结构以及有效的期权激励机制可能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。 人力资源管理硕士论文:高新技术企业人力资源管理创新和开发 人力资源是企业管理系统中重要组成部分,也是企业在日益激烈的社会竞争中能够生存和发展的根本。现代企业在人力资源管理方面的主要职能有四个部分,即:招聘、录用、调配、提升不同岗位工作人员的工作和活动;时常进行考核能够衡量员工的平时表现和所取得的业绩,并做出正确的评价;建立奖励竞争制度;不断的组织学习。因此,高科技企业的人力资源的开发与不断创新是加强企业管理,确保企业有不断的智力支持,是提高高科技企业综合竞争力的重中之重,是企业强大的关键所在。 1 研究背景 随着社会的飞速发展,人力资源管理对高科技企业的发展越来越重要。现在,制约我国高科技企业发展的主要因素和滞留不前的正是企业的人力资源问题,因此,不断地开发人力资源管理方式,探索出一个符合我国当前国情的高科技企业人力资源管理模式是很有必 要的。 2 高科技技术企业 2.1 高科技技术企业的概念 高科技技术企业在研究方面投入比较高,科学研究人员比重较大,生产规模比较小,民营产业发展快,对其他领域渗透能力强、联系比较密切的企业。当前人们认定的高新技术中民营企业所占的比例较多,并相对集中在计算机、电子信息,电子通讯设备、新材料的研发,生物医药工程等领域,信息所占的比重越来越大。 2.2 高新技术企业的发展特点 2.2.1 高新技术企业是发展在各种资源的快速流动、结合。效率是高新技术产业的生命。只有当各种资源要素不断进行优化,不断快速组合,才能够使高科技技术成为高效益的产品。 2.2.2 高科技技术企业发展的重要要素是智力资源的支持而不是固定产值。要发挥智力资源的创造性,就需要科学的制度安排和有效的管理机制,保证高科技人才拥有一个健康舒适的工作、生活和文化环境。 2.2.3 高科技技术企业的竞争力在于加强技术的研发和不断的进行创新,加强科学产值投入,不断鼓励员工是高科技企业发展的依靠。 2.2.4 高新技术企业发展的生态环境是产业群体。高科技技术企业的发展与大企业不同,它们的资源规模小、运作资源能力小,创新能力对高新产业的发展具有至关重要的作用。 3 高科技技术企业人力资源管理的现状 3.1 存在的问题 3.1.1 对员工重使用、轻开发。有些企业为了追求短期内的高利润,大量削减员工的组织学习费用,对员工只重视使用,培养学习次数较少。但在高科技技术领域中知识更新速度惊人,科学技术人员的知识技能只有通过不断的学习,不断的实践,然后在学习再实践才能跟够得上科学的发展和时代进步的步伐。 3.1.2 企业部门安排不合理。多数企业不重视人力资源管理,导致企业无法适应高科技技术发展的要求,人力资源管理部门在行使相关职能时会出现停滞不前。同时,各部门无法将部门战略与人力资源战略结合起来,受职权限制,人力资源管理部门与其他部门缺乏更为深入的交流,人事部门的工作会停留在底层,造成考核体系不完善、激励机制不健全、计划不完整的问题,高科技企业只注重效益的表层,对人力资源管理重要性的认识不够等。 3.1.3 员工之间重竞争、轻合作。高科技技术企业在产品研发、市场扩大等方面缺乏团队合作精神,从而影响整体质量,这就需要企业重视人员的重新组合及搭配。21世纪需要的不仅仅是竞争力,而是各种资源的综合力,特别是企业在对新产品的研发以及技术的创新力和创造性。现代化信息设备的设计和制造,企业的人力资源管理方面能够正确的组合人才,不断发挥技术人才的集体智慧,提高工作的质量和效率。 3.2 导致上述问题出现的原因 人力资源管理的观念落后于人力资源管理的方式,企业管理者缺乏科学有效的管理方式,一直强调提高企业的效率和对员工的使用,忽视其培养:对于员工的任用缺乏科学的选择方法,以至于导致人才的流失。 4 高科技技术企业的人力资源管理必须走创新之路 目前处于一个智力资源与生产分配使用为主的经济时代,人力资源管理对企业的发展有着相当重要的作用。在当前的企业竞争中,人才成为企业中的生命力所在,只有合理有效的管理体制才能够使企业更有发展潜力,使才能够使的企业不断地走向强大。 高新技术企业人力资源管理要走创新之路就要: 4.1 建立积极有效的人力资源管理模式 合理有效运用人力资源的开发与管理,必须不断学习新知识,为解决各方面的问题做好准备。实行积极的人力资源管理战略,在企业层次上的资源管理需要人力资源部门积极参与,重视人力资源的规划与人力资源的开发,正确处理好发展与生产的关系。 4.2 完善业绩考核,建立激励制度 对业绩进行考核,能够提高团队的整体效绩和提高企业的服务管理水平,在提高服务管理的基础上必须建立相关激励制度,他们不仅需要更好的薪金,不断进行优质的培训教育,不断进行知识的更新,而且他们还注重精神上的满足。因此,在企业中民主比薪金更加重要。 5 高新技术企业人力资源开发 据有关权威部门 统计,我国企业家能胜任的高级管理人员及应对开发市场能力和素质排名是倒数的。这样的管理者队伍是不能够领导我国的高科技企业在国际市场的竞争中占据重要位置的。 高科技企业的高层管理者是企业的主心骨和灵魂,高层领导者能力的高低决定着企业成败的关键。对高层领导者的开发管理和对员工的开发管理。对高新技术企业人力资源开发就要做到:树立“以人为本”的管理理念;其次,采用科学有效的技术测评方法,评估综合素质,培养和挖掘其潜能;引进新型的竞争方式,考核其绩效,优胜劣汰;按照市场的价值和企业的经营状况确定其应当享受的工薪报酬。做好企业高层管理人员的开发管理工作应当成为企业人力资源开发管理的重点,也是企业走向强盛,立于不败之地的希望所在。必须深刻认识人力资源开发管理同传统人事管理的区别和联系;必须牢固地树立“以人为本”的管理思想,充分认识人力资源在生产中的地位和作用,充分认识人力资源开发与管理在企业管理中的地位和作用,通过不断地阅读和比较相关的着作,认识到了人力资源管理是企业能够保持健康平稳发展的关键所在。 综上所述,人力资源管理已经成为了当今高科技企业能够取得健康、快速发展的关键所在,企业应该认识到资源管理在时代的发展潮流中,在日益激烈的竞争中的重要性,必须重视人力资源的管理创新和开发,以促使高科技企业的快速有效的发展,促进社会的不断进步。 人力资源管理硕士论文:中小科技型企业人力资源管理模式发展研究 [摘 要] 本文首先阐述了我国中小科技型企业人力资源管理的现状和问题,然后给出了我国中小科技型企业人力资源管理模式发展的建议。 [关键词] 科技型 中小企业 人力资源管理 目前,我国现存的几种人力资源管理模式仍然没有完全摆脱传统人事管理模式的禁锢,且对企业内外环境的变化和模式运作的具体条件也没有过多的加以考虑。面对企业内外环境的激烈变化,中小科技型企业要想[!]长久保持竞争优势并逐渐壮大,建立真正适合自己的人力资源管理模式迫在眉睫。 一、我国中小科技型企业人力资源管理现状及问题 1.对企业人力资源管理的地位认识不足 当前,大多中小科技型企业还不能真正认清人力资源管理在企业发展成长中不可替代的作用。他们往往把资金和技术作为发展的惟一动力,企业的一切活动都围绕引进技术和吸收资金来进行,而人力资源并不被视为企业发展所需的重要资源之一。 2.人力资源管理制度不够健全 许多企业主尝试着制订各种各样的人力资源管理制度,并努力加以贯彻执行。但从中小科技型企业的人力资源管理制度来看,更多的以规章制度为主,企业制订的人力资源管理制度从其内容分析,大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制,而不是从“以人为中心”、如何充分调动员工的积极性和创造性出发,来规范企业和员工的行为,以求得员工发展和组织目标的实现。 3.缺乏与企业战略规划相协调的人力资源管理战略 随着市场环境的变化,不少中小科技型企业也开始注重引进战略管理,但由于人力资源是第一资源的观念淡薄,大多数中小科技型企业在制定市场战略,产品战略,投资战略时,并没有制定相应的人力资源管理战略与其相配合。 4.人力资源管理机构设置与人员配备不足 中国的中小科技型企业在观念滞后和人力资源战略失衡的双重作用下,导致人力资源管理部门功能定位不清,人力资源管理机构设置不科学且专职人力资源管理人员的配置很少或没有。 5.薪酬体系与激励机制不科学、不完善 在人力资源激励上,相当多的中小科技型企业单纯以物质激励为主,过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义观念。中小科技型企业的激励措施或行为随意性较大,常根据老板的心情或感觉来做,往往使下属无所适从,员工更加茫然,激励行为达不到预期目的。 6.缺乏人才培训机制 多数中小科技型企业没有形成与企业发展战略相匹配系统性持续性的培训机制。由于企业规模小,固定的培训经费,场所和时间都难以保证,企业对员工的培训从总体上仍以实际工作锻炼为主,专业培训缺乏,培训内容也多以企业的应急需求为主,只进行浅层次的上岗培训,少有人才的发展培训。 7.忽视企业的人文因素,企业文化不成熟 中小科技型企业人力资源素质和企业管理观念低下,意识不到企业文化的建设对人力资源管理的重要性,仅仅将员工作为“经济人”来进行管理,而忽略了人的“社会人”的属性,不能通过积极的企业文化将人力资源团结凝聚到企业的目标上来,从而达到个人目标与企业目标的协调统一。 二、中小科技型企业人力资源管理模式发展的几点建议 1.明确人力资源管理在企业管理中的战略地位 中小科技型企业的人力资源管理应在企业管理中形成“战略地位”。人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中,应以战略目标出发,以战略为指导,确保人力资源政策的正确性与有效性。因此,中小科技型企业要想在激烈的市场竞争中免遭淘汰,有实力参与国际竞争,就必须明确人力资源管理在企业管理中的战略地位。 2.构建良好的企业文化,提升企业凝聚力 构建良好的企业文化,提升企业凝聚力,以企业价值观、企业文化来引导员工。任何企业里,管理制度总有管不到位的时候和地方,而企业文化则无孔不入。良好的企业文化可以说是一个企业的灵魂一个企业的性格和习惯,它不但可以有效的引导员工的工作行为还能充分激发出员工的工作积极性和创造性,为企业的共同目标而努力。可以毫不夸张的讲,企业文化的建设将是中小科技型企业能够长期稳定发展的一个重要保证。 3.规范健全和实施企业人力资源管理制度 在中小科技型企业发展的不同时期,企业发展的成效所取决的因素可能不一样,但是任何时期,企业发展的成效都受企业管理制度的影响。企业之间的竞争在一定层面上讲,尤其是市场越健全,行业发展越健康,企业集约化、规模化程度越高的情况下,企业之间的竞争实质上就是企业管理水平、效果的竞争,同时也是企业管理制度的先进性、有效性、实施效果等的综合竞争。因此,建立健全企业的人力资源管理制度是中小科技型企业保持稳定健康发展的重要一环。 4.抓住人力资源管理的关键环节 抓住人力资源管理的关键环节(岗位管理、绩效管理和薪酬管理)有效实施人力资源管理模式。就目前我国中小科技型企业的人力资源管理现状来看,并不缺乏人力资源管理方面的理念和思想,但却十分缺乏将这些理念、思想体现、外化出来的规范化技术。 无论任何企业,要想其人力资源管理的各个模块建设都完美无缺是不可能的。作为我国中小科技型企业,因为其具有规模不大、组织结构相对简单、各种制度和流程不像大企业那样齐备、规范,而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中的特点,在实施人力资源管理模式的过程之中更要抓住人力资源管理的关键环节,只有首先将核心技术规范化,并努力在企业实施,才有可能健全和完善其他人力资源管理制度同时使企业的薪酬体系与激励更加完善和科学化。
战略管理会计论文:战略管理会计的体系内容 战略管理会计是在当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下,为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。 20世纪80年代以来,高新技术的发展和日益加剧的国际化市场竞争使传统管理会计越来越不能适应市场和竞争环境的变化。传统管理会计的理论和方法以企业内部为视点,没有将企业的内部信息与外部环境的变化联系起来考察,缺少诸如质量、可靠性、生产的弹性、顾客的满意程度、时间等一系列与企业战略目标密切相关的指标,缺少对企业在竞争中的相对地位分析,不能提供和分析与企业竞争地位相关的成本、价格、业务量、市场份额、现金流量以及资源需求等方面的会计信息。为此,管理会计学者在如何使管理会计能够适应战略管理的需要,为企业战略管理提供适当的信息和有效的控制手段等方面进行了大量的研究。他们把研究重点放在分析、判断企业竞争地位、提高企业竞争优势的会计信息方面,如成本、价格、业务量、市场占有率和现金流量的相对水平和变化趋势的分析与评价等。这些研究拓展了传统管理会计的研究领域,结合对竞争者的分析来考察本企业的竞争地位,从战略的高度审视企业的组织机构设置、产品开发、市场营销和资源配置,并据以取得竞争优势而提供内部的和外部的、财务的和非财务的、定性的和定量的会计信息,为企业发挥优势、利用机会、克服弱点、回避威胁提供信息,创造条件。这些研究使战略管理会计开始形成,管理会计开始步入一个崭新的发展阶段。 从战略管理会计的发展过程和特点来看,战略管理会计的体系内容是围绕着战略管理展开的。一般而言,战略管理会计的体系内容包括以下5个方面。 一、企业环境分析 环境对企业发生双重的影响,一方面为企业的发展提供机遇,另一方面又制约着企业的经营活动,甚至会带来风险。企业必须对环境所产生的影响作出迅速反应,以充分适应环境变化对企业各个方面所产生的影响。尤其是在当今高新技术迅速发展、市场竞争异常激烈的情况下,企业对环境变化的敏感程度、反应能力,以及对环境变化的适应程度从某种意义上讲决定着企业的发展前景。与企业战略的制定和实施相关的会计信息,不仅包括企业内部信息,而且还应该包括与外部环境相关的信息。战略管理会计需要关注环境变化对企业发展和企业战略的制定与实施的影响,并据以搜集相关的信息。 企业外部环境的影响因素主要有:(1)经济因素;(2)社会、文化、人口因素;(3)政治、法律因素;(4)技术因素;(5)竞争因素。战略管理会计对与这些环境因素相关的信息进行搜集、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化修改原有的发展战略,制定新的发展战略,使企业战略能够建立在科学合理的基础之上。如战略管理会计通过分析、判断经济周期的变化情况来确定最近的投资,又如技术进步既可以创造新的市场,产生大量新型的和改进型的产品,也使得现有的产品与服务过时。不论属于哪一种情况,技术环境因素的变化会改变企业在产业中的相对地位及其竞争优势。总之,战略管理会计必须根据企业特点及其所在的行业特点,关注宏观环境的变化,研究与判断宏观环境变化可能带来的机会与威胁,提供相关信息,并对可供采取的管理措施提出建议,使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础之上。 二、价值链分析 企业的生产经营活动是设计、生产、营销、交货等活动,以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。企业产品的生产过程是价值的形成过程,同时也是费用的发生过程和产品成本的形成过程。企业将产品移交给顾客时,也就是将产品的价值转移给顾客。价值是一次移交的,但产品的价值却是在企业内部逐步形成、逐渐累积的。企业生产经营活动的有序进行构成了相互联系的生产活动链,生产经营活动链也就是企业的价值链。 企业的价值活动可以分为两大类:基本活动和辅助活动。基本活动涉及物质生产、销售和售后服务中的各种活动。基本活动可以划分为五种类型,即内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、服务。内部后勤是与接受、存储和分配相关连的各种活动,生产作业是与将投入转化为最终产品相关的各种活动,外部后勤是与存储和将产品发送给买方有关的各种活动,市场销售是与提供一种顾客购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动,服务是与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。 辅助活动也可以分为四种类型:企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。之所以称之为辅助活动,是因为这些活动并不直接表现为产品的生产和销售过程,它们对企业取得竞争优势的影响是长期性的,并为之奠定了物资的、技术的和人力的基础。 价值活动是构筑竞争优势的基石,对价值链的分析不仅要分析构成价值链的单个价值活动,而且,重要的是,要从价值活动的相互关系中分析各项活动对企业竞争优势的影响。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链,明确各价值活动之间的联系,提高企业创造价值的效率,增加企业降低成本的可能性,为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。 三、成本动因分析 成本动因是引起成本发生变化的原因,多个成本动因结合起来决定一项既定活动的成本,一项价值活动的相对成本地位取决于它相对于重要成本动因的地位。对成本动因的细致划分难以穷尽,但从战略高度看,影响成本发生深刻变化的是那些具有普遍意义的、更具有战略意义的成本动因,如规模经济、生产能力利用模式、价值活动之间的联系及其相互关系、时机选择、企业政策、地理位置等,这些成本动因对企业的成本发生持久的影响。企业特点不同,具有战略意义的成本动因也会有所不同。这些成本动因或多或少能够置于企业的控制之下。识别每种价值活动的成本动因能够明确相对成本地位形成和变化的原因,为改善价值活动和强化成本控制提供有效的途径。由于企业的特点、条件不同,在进行成本动因分析时,除了要认识一般的成本动因外,还需要结合企业的实际情况,分析对企业影响重大的成本动因。 四、竞争对手分析 当今企业之间的竞争已成了全球性经济发展的动力。当代竞争战略是建立在与竞争对手对比基础上的,不能准确地判断竞争对手就无法制定可行的竞争战略。企业要取得竞争优势,便需要了解竞争对手,分析竞争对手。 分析竞争对手首先应明确谁是企业真正的竞争对手。企业实际的和潜在的竞争对手包括向目标市场提供相似产品或服务的企业、经营具有相互替代性的同类产品或服务的企业、在市场上试图改变或影响消费者的消费习惯和消费倾向的企业等。在第一类竞争对手之间,由于产品的性能相同且基本稳定,它们之间的竞争主要表现在价格和服务质量上,竞争的核心是营销手段和成本。第二类和第三类竞争涉及到消费者的消费习惯和消费能力,价格的差异会使消费者在不同的消费品市场之间转移。分析竞争对手应该以第一类竞争对手之间的分析为主,其中又以最具有竞争力的对手分析为主。 分析竞争对手的价值链是确定竞争对手在竞争中的相对地位的基本工具,在明确所要分析的竞争对手之后,分析竞争对手的重要步骤是识别竞争对手的价值链,判断竞争对手是怎样进行价值活动的。对竞争对手的价值链分析与企业对自己价值链的分析过程相同。在实践中,由于没有竞争对手的直接信息,要评估竞争对手的价值链和成本通常极其困难,这需要采用一定的方法取得竞争对手的资料。如根据竞争对手在公开市场购买中间产品的市场价格评估相对的成本差异;根据汇率的相对变动判断海外竞争对手的成本变动趋势;根据竞争对手生产场所的地理位置和销售渠道计算其在特定市场的销售成本;根据竞争对手的技术设备判断竞争对手的生产效率;根据竞争对手的生产能力和市场份额判断竞争对手的生产能力利用率;通过与竞争对手的分销商、供应商以及其他人士交谈来评估竞争对手的某些价值活动的成本;根据竞争对手公开的财务报告、行业分析报告、内部刊物等资料提供的数据对竞争者的成本和价值链情况作出判断。另外,也可以委托专门的咨询服务公司调查评估竞争对手。 分析竞争对手较为有效的方法是标竿法。标竿法是通过将企业的业绩与业已存在的最佳业绩进行对比,寻求不断改善企业的经营活动、提高业绩有效途径和方法的过程。标竿分析的用途是多重的。首先,它是进行企业优势与弱点分析的有效手段。企业的优势与弱点是相对而言的,特别是相对于竞争对手而言和。利用竞争标竿确认竞争者中的最佳实务者以及促使他们取得最佳实务的因素,为准确地确定企业的优势与弱点提供了有力的方法手段和资料来源。其次,标竿分析可以用来改进企业的实务。标竿分析是模仿成功企业实务的实践。第三,标竿分析为业绩的计量提供了一个新的基础,以最佳实务为标准计量业绩,使各部门的目标确定在先进的水平之上,使业绩计量具有科学性,起到指针作用。 五、业绩的综合评价 从战略角度看,企业的竞争能力受到外部环境、内部条件和竞争态势的强烈影响。竞争的加剧使以取得竞争优势和满足顾客需求为导向的经营理念成为企业一切经营战略的核心思想。竞争使企业经营的不稳定因素越来越多,市场的增长、顾客的需求、产品生命周期、技术更新等的变化速度大大提高,如何以最直接、最简便的方式满足顾客需求,如何构造企业的组织体系以便能够对环境变化作出灵敏反应,如何在激烈的竞争中获得优势是管理当局必须认真考虑的问题。面对这些问题,传统的业绩财务计量方法受到挑战,需要在业绩的财务计量基础上,对业绩进行综合评价,以便从更高层次上对企业的业绩进行更为全面的评价。 业绩的综合评价包括业绩的财务计量和非财务计量两个方面。业绩的财务计量在传统上占主导地位。然而,当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营决策时,像市场占有率、革新、顾客满意、服务质量、业务流程、产品质量、市场战略、人力资源等非财务计量指标便被更多地用于衡量企业的业绩,在企业业绩计量方面起着更大的作用。 非财务计量指标具有以下优点:(1)非财务指标直接计量一个企业在创造股东财富活动中的业绩,如计量企业在制造、提供优质货物和劳务,以及为消费者提供服务等活动中的业绩。它能更好地完成业绩计量的诊断职能。(2)因为非财务计量能直接地计量生产活动,所以它们可以更好地预测未来现金流量的方向。例如,一些行业的长期财务生产能力很大程度上依赖于它们有能力遵守在一个有竞争力价格上改进产品质量的诺言。非财务计量往往能够为管理者改善经营指明方向。 计量业绩的非财务指标必须结合公司的行业特点、发展目标和发展战略加以确定。不同行业的企业和同一行业的不同企业,其目标、使命和战略各不相同,其业绩衡量指标也不尽相同。至今发展比较成熟且被广为采用的非业绩评价方法为平衡记分卡法。平衡记分卡法的核心思想是,企业在营运过程中,涉及到顾客、供应商、投资者、员工等不同利益方面,企业需要在不同程度上满足他们的需要,而他们之间的有些需要有时甚至是相互矛盾的,企业需要在这些矛盾和竞争的不同要求之间进行平衡。 战略管理会计论文:战略管理会计 知识经济的发展及经济的全球化,使得现代商业企业面临着日益严峻的商业竞争,管理创新势在必行。采用战略管理模式,运用战略管理会计的信息与手段,是现代商业企业生存发展的不二选择。现代商业企业既要高瞻远瞩地面向市场,又要脚踏实地精益价值链管理;既要关注最终财务成果,又要注重内部经营流程;既要考核短期经济指标,又要看重企业未来发展与成长,因此战略管理会计应当在现代商业企业的经营管理和战略管理中发挥重要作用。 一、知识经济形态下的战略管理会计 在经济全球化的竞争中,企业更加注重战略性发展及核心竞争力的形成,以期获得更高的经济效益和持久的发展。这促使企业采用战略管理模式,从内外部环境入手,进行战略定位分析,确定企业的战略目标,制定战略计划,监控战略实施,评价战略绩效。为此需要管理会计的信息支持,于是管理会计向着战略适应性方向演变,发展成为以提升企业核心竞争力为目标的战略管理会计。战略管理会计是现代管理会计与战略管理相融合的新兴管理会计分支,其从战略的高度审视企业内外部环境,收集企业及其竞争对手的多种属性信息,分析自身优势,以及企业的产品及服务给客户带来的价值。 战略管理会计强调将信息的财务性与非财务性综合,数量性与非数量性并重,采用专门的方法评价、估测企业在行业中的地位及发展前景,体现了综合性、前瞻性、竞争性的战略管理思想。具体地说,战略管理会计以企业价值最大化为总体目标,以制定战略目标、编制战略规划、实施战略方案以及评价战略业绩为具体目标;内容包括战略定位分析,战略成本管理,经营投资决策以及风险管理;常用方法包括作业成本法,资源消耗会计,竞争对手分析,预警分析,质量成本分析以及平衡计分卡等。与强化企业内部管理的现代管理会计相比,战略管理会计更具外向性,更关注环境,更着眼于未来,其提供的信息更加多样化,可为企业战略管理提供全方位的支持。它的应用价值首先体现在帮助企业形成创新的思维与高远的眼光方面。运用战略管理会计可以彻底摒弃在目标上只追求短期利润而忽略长期价值,在管理上重物轻人,在业绩评价上只注重结果而忽视过程的非理性行为。运用战略管理会计可以客观地分析企业外部环境与自身条件,发现外部的优势、威胁与内部的强项、弱势,综合权衡企业的社会责任与自身经济利益,突出竞争能力与关键成功要素,根据市场增长的速度、竞争地位的强弱进行战略模式选择、战略与业务规划,从而充分利用企业的物质资源与知识资源,形成企业的核心竞争力。这样的一种战略管理会计也正是现代商业企业经营发展所必须依托的。 二、现代商业企业中战略管理会计应用的必要性 经济全球化使得现代商业企业面临着国内国外两个市场的挑战,特别是规模庞大、实力雄厚的大型跨国公司的进入和扩张,使得国内商业企业面临着严峻的生存与发展考验。在此形势下,国内商业企业要想在竞争中立足,必须密切关注市场环境,了解竞争对手及自身的相对强项与弱势,客观地分析企业的战略态势,合理地进行战略定位。然而目前的一些商业企业特别是存在母子关系的现代商业企业集团,组织体系庞杂、机构设置重叠,经营管理关键环节失控,资金使用严重浪费,战略管理无法实施。与国外竞争对手相比,国内商业企业在组织化与规模化程度、规范化运作机制、信息系统建设、管理的科技含量等方面都存在一定的差距。因此,必须对商业企业的管理模式进行深入改革,与国际接轨,引入先进的经营理念、管理方式和营销技术,实施以战略管理为导向的全面预算管理,将提升企业核心竞争力作为管理的目标。 会计系统特别是管理会计系统是企业重要的信息系统,是企业管理系统的重要组成部分。战略管理会计的实施,可以使会计活动紧紧围绕企业经营管理实际和市场环境变化,通过收集、分析外部市场、客户及竞争者的信息,确定企业在市场竞争中的地位,提供保持和增强企业竞争力的策略方案。目前商业企业集团面临着外部联合与竞争、内部激励与协调的全面挑战。外部要在联合与竞争中谋求发展,内部要在组织模式设计、内部流程再造、员工激励等方面实现成长,因此迫切地需要管理会计的信息给予思想及技术支持。战略管理会计在动态地分析自身及竞争对手的资源情况时,密切关注市场动态,随时捕捉进入市场并获取利润的机会,注意分析产品或服务的全球性变化情况,帮助企业调整战略部署、确定客户需求的新方向。管理会计信息的价值不仅在于计划与引导,其信息的传递与共享也可为企业员工创造内在的动力和完成任务的条件,使员工了解企业的目标,知道如何为企业的成功做出贡献。因此,应用战略管理会计是适应竞争环境、改变国内商业企业竞争地位的现实之选。 三、现代商业企业应用战略管理会计的对策 (一)培育战略管理及战略管理会计的思维观念 经济全球化的不断加强和知识经济发展的逐步深入,以及我国市场经济体制改革的纵深推进,使得战略管理会计在我国的应用及发展前景日益广阔。在我国商业企业中推广应用战略管理会计,首先要加强战略管理会计理论和方法的系统研究,建立适合我国企业,特别是服务业、商业企业战略管理需要的管理会计体系,树立战略管理与战略管理会计的思想观念,重点强化商业企业高层决策者的战略观念、人本观念及可持续发展观念,提倡商业企业的相对竞争优势观念、外向型观念和不断改进观念,引导员工的合作观念、创新观念及信息价值观念,从而将战略管理及战略管理会计理念渗透到商业企业的经营管理系统,根植于商业企业的管理思维。 (二)培养战略管理会计人才,发挥信息技术支撑作用 为适应企业战略管理需要,战略管理会计将信息扩展到各种与企业战略决策相关的范畴。战略管理会计的信息触角长、信息来源广,除了企业内部的财务部门以外,还包括市场、技术、 人事等部门,以及企业外部的政府机关、金融机构、中介机构、媒体等等。多样的信息来源和信息种类需要多种信息分析方法,不仅要采用财务指标的计算分析方法,还需要运用环境分析法、竞争对手分析法、预警分析法、动因分析法、质量成本分析法等多种方法。这需要先进的信息技术支持,需要高素质的管理会计人才实施。建立满足现代商业企业战略管理特定信息需求的管理会计信息系统和战略管理会计信息库,须充分发挥计算机的信息处理功能;通过各种途径,采取多种方式方法,培养和造就一批高层次的战略管理及管理会计人才,为战略管理会计在现代商业企业中的应用创造基础性条件。 (三)现代管理会计与战略管理会计结合运用的策略选择 现代管理会计包括执行性管理会计与决策性管理会计两部分,注重企业内部管理控制,属于微观管理会计的范畴。战略管理会计则综观全局、立足长远,以战略的视角审视企业外部经营环境,是一种外向型的宏观管理会计。现代管理会计与战略管理会计相辅相成,互为补充。 根据我国商业企业的实际情况,综合考虑其经营规模与状况、管理水平与方式,以及竞争环境与发展趋向,应将现代管理会计与战略管理会计结合运用,这是管理会计微观深入与宏观扩展齐头并进的发展策略,也是现代商业企业应用管理会计的正确选择,二者结合,能够使我国现代商业企业内外兼修,宏微并重,治标治本,既能谋求生存又能谋求发展,能够更全面、充分地发挥管理会计的作用,促进我国现代商业企业经营管理水平的提升和竞争优势的形成。 战略管理会计论文:战略管理会计理论和功能框架的研究 战略管理会计是将企业战略思想与会计管理相结合的崭新研究领域,也是目前学术界研究的热点。纵观整个会计变革和发展的历史进程,我们不难发现,经济发展的新要求和新技术的不断涌现决定着会计理论、方法和手段的引进与完善。战略管理会计就是顺应了战略管理这一历史性的变革,将会计管理融人企业战略管理,从而开辟了战略管理会计的新空间。 一、战略管理会计的基本思想 按照Shank和Govindarajan(1993)的观点:“会计在一个企业的主要目的是促进和服务于企业战略的制定与实施”。而企业战略管理是一个循环过程,包括战略分析、制定战略、设计战术、执行战略、控制和评价战略等系统程序。因此,从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定战略管理会计的基本思想至少要考虑到两个方面的要求,即:既要体现战略管理会计的根本目标,又要反映战略管理会计的本质特征。前者要说明的是战略管理会计存在的理由,后者是要论述战略管理会计的指导思想。 简单地讲,战略管理会计的根本目标是为企业战略管理提供信息和支持系统,只有通过战略管理会计的实施,才能确保企业战略目标的实现。同时,战略管理会计的指导思想是对企业整个战略管理会计运行系统的理论指导,是确定战略管理会计基本功能和功能要素的基础。两者应该是前后呼应,浑然一体的。所以,战略管理会计的基本思想应该既是其自身理论的概括,又是关于战略管理会计功能构架的总结。 我们在明确了企业战略管理会计的根本目标后,应该对其指导思想有深入的研究。 1.战略成本思想。成本领先观念是战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、低位成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。 2.适应环境思想。战略管理会计的产生与20世纪后半叶企业环境的加速变化有密切的联系。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。类似的观点有很多,如布洛切等(2002)从经济全球化、生产信息技术等方面论述了企业战略管理会计必须适应环境发展的思想。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化或聚类管理战略的运用,都是在环境变化下所作最优选择的结果,而不可能是一成不变的。 3.客户要求思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得客户,谁就赢得了经营的主动。客户要求思想的本质就是市场为导向的战略指引,如果在企业战略管理和战略管理会计中没有市场价值增值最大化的思想,任何企业就不可能长久地赢得客户。企业应从时间、质量、价格等多方面人手考虑如何满足客户要求。满足客户要求要从产品的功能、价格、款式和安全等进行全方位研究,并且要结合竞争对手的状况、企业本身的战略定位和成本战略特性等,来对客户近期和远期要求、战术和战略的要求等进行仔细分析,先导性地掌握或引导客户的不同需求,最大程度赢得客户和机会。 4.正确定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规模、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度等等。可以讲,企业的整个战略发展过程,就是一个不断修正其合理战略定位的过程。企业在不同的战略发展期应该具有不同的战略定位,因此,战略管理会计的实施不但应符合企业一定时期的战略定位要求,更要为企业合理的战略定位提供必要的信息,以确保其战略定位的合理和有效。 5.有效控制和评价思想。企业确定发展战略后,要有一个严密可行的实施方案,保证战略得到实施。在战略实施过程中和结束后,分析实际情况,评价战略是否成功及其原因,为以后的战略管理会计积累经验,指明方向。所有这些都需要战略管理会计提供信息和制度保障。由于战略管理会计的产生本身就是顺应企业战略管理的要求而产生的,无论是战略的制定和修正都离不开市场、客户、价格和成本等各方面战略管理会计的信息,而战略实施的有效性和控制的及时性等,都无不要通过完善的企业战略管理会计制度和系统来完成。另外,企业发展战略实施的有效性,并不是通过直接的财务会计指标就能被认识,它必须要通过战略管理会计的评价体系才能说明,譬如,短期的盈利可能会对企业的长远发展造成伤害,而一定时期的战术性调整的目的可能会使企业获得更大的战略上的优势,等等。 二、战略管理会计系统必须具备的功能 为了实现上述战略管理会计的基本思想,一个企业的战略管理会计系统必须要具备以下功能: 1.系统分析功能。前文述及,战略管理会计要适应不断变化的环境,满足用户需求,发挥自身优势等。为了实现这一系列战略思想,战略管理会计系统要具有强大的系统分析功能。一是外部环境与客户需求的分析。战略管理会计要适应环境变化,首先要知道当前的政治经济形势、行业发展状况、竞争对手情况等,然后分析其中对企业有利和不 利的因素。对于客户需求分析则要考察不同的产品质量、功能、售后服务、价格等对客户需求的不同影响,以确定客户真实的需求特征。二是企业内部优势和不足的分析。战略管理会计要发挥自身优势,首先要了解企业自身的优点和缺点。这种优点和缺点分析应从多方面进行,如将企业与竞争对手相比较、将企业资源与客:请记住我站域名户需求相比较、将企业现状与外部环境发展要求相比较等。 2.决策支持功能。战略管理会计系统的决策支持功能是受企业战略管理中战略定位需求决定的,它建立在上述分析功能的基础之上。企业进行战略定位,不仅需要各种信息,也需要战略管理会计系统提供决策指导,这就需要战略管理会计系统能从战略角度出发,根据已有的信息,找出企业发展的最优途径。这种决策支持功能基本包括如下两个方面:一是战略管理会计的信息系统和运行机制应该对企业整体战略的制定、实施和修正提供信息支持和制度保障,通过战略管理会计的预测和决策功能,为企业实施有效的战略管理指明方向。二是战略管理会计系统要对企业具体的战略步骤的制定和实施提供决策支持作用,如在涉及企业发展规模、目标利润、未来市场份额、合理定价政策、最佳质量成本和客户满意度等方面的决策时,战略管理会计的数据支持和制度保障是必不可少的。 3.设计改进功能。战略管理会计是将会计管理融入企业的整体发展的战略规划之中,所以它不同于传统会计只是一种事后反映,而应该是全过程积极参与,对企业整个战略实施的具体步骤具有系统设计和动态改进的功能。这种从战略角度出发的设计是全方位的,而不是局限于某一产品或部门,而且各个相关系统的信息是相互沟通、促进或制约的。如成本战略直接影响定价战略,而定价战略又受企业一定时期营销战略的影响;营销战略又决定于企业当时的客户战略,而客户战略的实施又会反过来影响企业的成本战略,等等。战略管理会计的设计和改进功能主要包括以下两方面:一是战略管理会计的重心是战略成本管理,所以,有效的战略成本管理系统的设计是尤为重要的。战略管理会计系统要从企业产品开发、生产、销售和使用的全过程出发,设计出有效的战略成本管理制度,用低位成本、差异化成本、质量成本、周期成本或聚类成本等战略思路来指导企业的整个战略实施过程。二是战略管理会计这种设计和改进功能不只局限于现在,而更多是着眼于未来的发展;它并不是盲目地或不切实际地追求“最好”,而是强调在现实的基础上,根据企业当时的战略目标追求“更好”。所以这种理念更符合“可持续发展”的战略指导思想,因而它必然也是一种动态的战略思想。 4.控制评价功能。在企业作出战略抉择后,战略管理会计系统应将战略分解为各个切实可行的战术行动,以支持企业整体战略。控制和评价功能可能是现代会计都具有的,因为会计本身是一个信息系统,最符合控制的特征,如财务数据的结果,往往被人们作为企业业绩评价的依据。但战略管理会计的控制和评价功能并不同于一般的会计控制和评价,它是站在企业整体战略的角度看待这个问题;其控制和评价也并不局限于某项或某期的财务结果,而是从企业长短期发展战略的角度来提出控制和评价的思路和理念。此项功能主要包括以下两方面:一是在企业战略步骤的实施过程中,战略管理会计系统应该具有控制、保障各项战术措施得以有效贯彻的功能。这种控制的核心不在于某一项成本或销售等财务指标的高或低,而在于是否最大程度符合企业战略目标的实施。二是一定阶段后,企业应该对其战略目标的实施状况进行评价。战略管理会计系统应该通过完整的信息数据和控制过程中反映的问题,及时对企业战略本身的合理有效性及其实施过程中存在的问题作出正确评价,为企业修正或制定新的战略规划提出战略性指导。 上述阐明的战略管理会计的各项系统功能实际是相互沟通和相互促进的,并表现出其独到和强大的优势。因为战略管理会计掌控着企业战略实施过程中最系统全面的内外部信息和数据,这是它的生命力所在,而它与传统会计管理的差异就在于其绝非简单的数据核算,而是从企业战略的角度出发来运用和分析这些信息和数据,并从企业内外部深层次的变动因素来分析现状的成因和发展的事态,为企业实施更有效的战略管理措施指明方向。 三、战略管理会计必须具备的功能要素 本文所称的功能要素,是指完成某项功能所必须具备的基本构件和方法程序等。同样,企业战略管理会计系统为了实现上述四项基本功能,也必须具备一系列必要的基本构件。在这里我们称其为战略管理会计功能要素,主要包括如下几方面: 1.价值链分析。按照Shank和Govindarajan的观点,对于任何行业的企业来说,价值链(value chain)是指“在企业中从基本原材料到交给最终客户的产品的整个经营过程中各种价值创造活动联结的结合”。把价值链作为战略管理会计的基本功能要素,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面: 首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、客户价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如企业可以通过和供应商、客户合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足客户新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供战略指导。 2.SWOT分析。SWOT分析是一个识别企业关键成功因素的系统分析程序(布洛切等,2002),它通过对企业内在优势和劣势、外部的机会和威胁的分析,确定企业可选择的总体发展战略及关键的成功因素,并建立战略控制的信息系统,为这些关键因素制定相关衡量指标等。战略管理会计系统可通过SWOT分析,帮助企业了解外部环境、客户需求和内在优势与不足,以确定企业近期和长远的战略发展方向。 3.作业管理和成本动因。作业管理的基本思想,是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业;不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。所以在战略管理会计系统中最关键的是正确把握企业作业活动和正确认定各项作业成本动因。正确的企业作业链的确定是企业有效实施价值链管理的基础,正确的成本动因的把握是企业有效实施战略控制的保障。 成本动因可分为结构性和执行性成本动因两种:前者是指涉及企业发展规模、范围、布局、技术和多元化等所产生的成本,对企业整体发展具有战略意义;后者主要涉及供应、质量管理、劳动力投入、作业成本核算、作业预算、短期生产决策和上下游产品联系等所产生的成本,虽然一般讲执行性成本动因大多属于战术层面,但由于战略目标的实现最终依赖于战术的有效实施,所以执行性成本动因也是企业战略管理会计的重要组成部分。 4.成本规划与修正。保持成本领先是战略管理会计追求的目标之一,成本规划从企业产品设计开始,以客户满意和市场价值增值最大化为导向,通过对客户需求、市场价格分析判断和目标利润的合理确定,对企业作业链全过程实施成本战略指引的计划,并适应环境的变化要求而不断修正。有效的成本规划(日本称“成本企画”)是许多日本企业赶超欧美企业的重要战略手段。对于企业战略管理会计来讲,成本规划的必要性在于它将成本置于首要确定的位置,为以后产品设计、生产提供了控制目标。适应环境变化而适时修正成本规划是其不断完善的过程,成本规划修正强调通过价值工程、及时制供应与生产、全面质量管理等有效方法的运用,在确保产品功能日趋完善和客户满意度提高的基础上,不断持续、逐渐地控制和降低成本。 5.战略预算与评价。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。这种预算与传统预算可能在形式上是相似的,但其本质有较大区别,主要体现在预算目标、预算期的确定、预算项目和预算管理体制的权限划分等多方面。如企业日常的现金预算是保持现金的平衡,资本预算是资金的安排计划,等等;而战略预算并不拘泥于某项资金的安排或成本标准的完成,它更着眼于企业持续发展的要求下,如何进行企业现在和未来总资源的最佳规划,所以它更具有趋于中长期的特点。当然,战略预算的直接目的是将其战略目标分解为企业各期的预算任务,再通过企业当期预算制定和分解来落实到每个部门和个人,利用预算控制,形成切实可行的战略部署。所以讲,战略预算的实质是企业“预算的预算”。 在企业战略预算思路指导下,企业的日常预算编制也会在理念上受到影响,如以价值链分析为基础的预算制度、以作业活动为依据的“基础作业预算制度”和通过SWOT分析不断修正的预算制度等等。另外,战略预算必须辅以必要的考核评价体系,这不但使得管理过程有章可循,而且对责任的归属和效率的提高具有重要意义。由哈佛大学的卡普莱(Kaplan)和诺顿(Norton)教授提出的平衡记分卡(Balanced Score Card)就是一种广受推崇的业绩评价体系,将它用于企业的战略预算评价是再适合不过的,因为它并不局限于某个财务指标,而是从企业整体的成长水平、客户满意、盈利和学习等多方面来对企业的业绩进行评价,具有明显的战略思想。通过有效和具有激励效应的预算考核和评价,能发现战略预算本身及其执行过程中存在的问题,为以后的动态修正和有效控制提供指引,并能极大地促进广大员工的积极性。 四、战略管理会计理论和功能框架 综上所述,我们可以发现战略管理会计是一个由其根本目标、指导思想、基本功能和功能要素四个层次有机结合所形成的系统整体。其理论和功能的框架结构可以用下图来表示: 上图结构表明第一层次根本目标,指引着整个战略管理会计体系;第二层次指导思想,表明战略管理会计为实现其根本目标而应有的战略理念;第三层次基本功能,表明为实现战略管理会计的根本目标和贯彻其指导思想所必须具备的功能;第四层次功能要素,表明为实现战略管理会计基本功能所必须具备的基本构件与方法。框架结构中各个层次由高向低表示对下一层次的战略指引。第二层次的指导思想与第三层次的基本功能,以及第三层次的基本功能与第四层次的功能要素之间,存在着相互关联或由高层到低层的具体指导作用。显然,战略管理会计的理论与功能框架是一个非常复杂的系统,它们内部的各种关联和相互促进或制约作用是错综复杂的,其实我们很难通过简单的图示和另行标识就能说明其真正的内部关系;而且这种关系和相互作用又必然会随着经济环境变化、企业战略目标修正、管理制度完善、企业部门职能和权限划分,以及员工素质等各项因素的变化而变化。所以,这里所研究的战略管理会计理论和功能框架是一种基础理论研究。在实施过程中,必然要根据自身的实际状况作适应性调整,以最大程度地适合满足本企业实际战略管理的目标和管理功能制度的要求。 战略管理会计论文:论战略管理会计在西部大开发中的运用 我国西部地区资源丰富,市场潜力巨大。搞好西部大开发有助于扩大内需、推动国民经济持续增长、促进各地区经济协调发展、加强民族团结、维护社会稳定和巩固边防,同时也将给企业带来无限商机。本文将从西部地区现状、西部大开发赋予企业的机遇、恰当运用战略管理会计投入西部大开发等方面,论述企业如何从战略的高度综合考虑本企业、竞争对手、顾客等各方面因素,在西部大开发中取得长足发展。 我国西部十省区,幅员辽阔,资源丰富。面积占全国总面积的56.88%。全国已发现的160种矿藏在西部地区均有发现。改革开放以来,西部地区经济发生了巨大变化。经济总量、地区经济增长速度、经济结构、技术结构以及人民生活水平,都取得了可喜的成就。然而,西部地区经济发展落后仍是不争的事实,与东部沿海地区的差距仍在逐步扩大。不仅GDP总量占全国的比重由1978年的17%下降为1997年的14.8%,人均GDP、人均收入、吸引外资额与东部的差距也逐年拉大,在观念、知识、信息、教育、技术和体制方面也与东部存在明显的差距。 一、西部大开发带给企业的发展机遇 1、优惠的国家政策。西部大开发是一项宏伟的社会经济系统工程,是一项要长期坚持实施的重大战略决策。为此,国家将出台一系列优惠政策增加对西部地区的财政投入,为西部发展提供启动资本,并以其他非直接投资的方式,如优惠贷款、低税率等,降低西部地区市场主体的运行成本。还将扶持非公有制经济的发展,鼓励民间资本和外国资本在西部创业,加大吸引外资的力度,放宽外资对企业的持股政策。 2、基础设施将得到改善。西部大开发把基础设施建设作为开发的基础。交通部重点规划建设8条公路通道,总规模约1.5万公里;铁道部在“十五”期间,西部铁路预算将达到1.8万公里;通讯、广播电视、水利开发等也在酝酿之中。地方政府也将基础设施建设作为重中之重。 3、生态环境将得到保护和建设。中央已确立“退耕还林,封山绿化,以粮代赈,个体承包”政策;陕西今年计划完成退耕还林300万亩,造林合格面积600万亩,治理水土流失7,000平方公里;甘肃计划从现在到2010年,种树种草8,000万亩;内蒙古启动大兴安岭天然林保护、国家生态重点县建设、“三北”防护林建设、防沙治沙、退耕还林还草等五大生态工程;青海将突出抓好长江源头、黄河源头、环青海湖地区、东部干旱地区、龙羊峡库区和柴达木盆地等6个区域的生态环境保护工作。 4、企业资金缺口将得到改善。西部公司由于股本偏小,加上交通、通讯设施和资源利用条件的局限,影响了其筹融资能力。随着政策向西部倾斜,一系列优惠政策将有利于资本向西部集中。西部大开发不仅可以使上市公司在市场上筹集到更多的资金,国家财政和来自国内外的投资企业也将对西部注入巨资。 5、先进技术、经验和优秀人才将大量涌入。随着西部大开发的推进,各项优惠政策的落实,基础设施建设的完善和生态环境的改良,西部丰富的资源将得到更好的开发和利用,西部创业的软、硬环境将越来越好,这无疑会吸引更多企业到西部发展,更多人才到西部创业,他们同时也将把大量高新技术、先进经营管理经验和崭新观念带入西部。 6、有许多可以借鉴的经验。西部开发有许多有益的开发经验可以借鉴:经过20多年的改革、建设和探索,东部地区已积累大量成功经验;国外有许多开发落后地区的经验可资利用,如美、日等国强调科技因地因时地选择开发重点的经验,两德合并后对东部地区开发的经验以及巴西、意大利的经验等。 二、在西部大开发中树立战略管理和战略管理会计观念 战略管理的观点认为:企业总是处在不断变化的内部和外部环境中。经营条件的复杂性和多变性迫使企业必须从战略的高度对本企业及其竞争对手进行仔细分析,以战略的眼光审视自身的优势和劣势,审视竞争对手的优势和劣势,同时考虑到市场资源的供应和顾客对本企业产品的需求,从长远的观点确定企业战略目标,制定战略计划,并以此目标统一指导企业各个层面的行动,实现企业长期价值最大化。为此,不仅要充分研究企业所处的内部环境——包括企业所拥有的资源(物质资源及人力资源)、产品市场占有率、新产品创新能力、市场开发潜力、企业内部经营管理水平、企业集团的整体创业团队精神等,还要深入研究企业所处的外部环境——包括竞争者所拥有的资源、产品状况和发展战略、投融资环境、客户信息和政府信息等。而为这些研究提供服务的会计就是战略管理会计。 战略 管理会计一改传统管理会计只注重内部而忽视环境变化的弊病。它从全球范围和长期发展来看待企业的行为和目标,时刻关注跟企业息息相关的市场环境变化及其对企业的影响。它不仅收集、加工、整理、报告企业和竞争对手的信息,更注重研究与竞争对手相比,企业自身的优势。通过研究本企业产品和劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的价值以及价值在企业内部的形成过程,从长远的观点来看待企业的总收益。概括起来,战略管理会计具有以下特点:(1)以外部信息为核算重点,以取得长期战略竞争优势为核心目标。(2)注重分析研究本企业、顾客和竞争对手所组成的“战略三角”,及时向企业管理者提供多样化信息。(3)强调价值链分析法,既强调企业内部价值链分析,也强调企业外部价值链分析和同业竞争优势价值链分析。(4)不仅重视对财务资料的分析,更重视对其他相关的非财务资料的分析研究。(5)以实现企业长期价值最大化为最高目标。(6)以战略目标为预算编制的起点,统领企业各项工作。(7)注重企业整体性,提倡团队精神。 三、恰当运用战略管理会计投入西部大开发 1、恰当评估本企业目前在国内、国际市场上的定位。 首先,必须正视企业的优势。如新疆、宁夏等地区,企业拥有丰富的煤、气、油资源,资源优势是明显的,进一步加强对能源的开发、利用和深加工,可谓抓住了自身优势;陕西、四川、贵州等地,科研力量集中,原有的军工企业基础较好,对发展航空、航天、核能等高技术企业有利;西安、重庆高校集中,科研资源优势明显,企业可以充分加以利用。其次,要充分看到企业的不足,如产品单一,设备老化,资金、技术、人才匾乏,内部组织机构不够健全,缺乏科学的管理经验等。正确审视这些劣势,进行深入细致地分析,从战略的高度加以改进,对短时期内不可避免的则努力通过其他工作加以弥补。只有正确把握自己的优、劣势,正确把握自身的市场定位,才能制定正确的战略目标,更好地开展下一步工作。 2、结合西部大开发良好的软、硬环境,制定企业长期战略发展目标。在西部大开发中,交通、通讯、基础设施、生态环境等投资硬环境和工商、税收、管理、人才、机制、社会保障等投资软环境将大为改观,企业应充分利用这一良好的发展机遇,在明确自身市场定位的前提下,积极制定长期战略发展目标。以企业目前所处的竞争地位为起点,明确今后较长时期内企业生产经营的发展方向和应该达到的各项目标:包括项目的引进和开发,产品的创新和升级,人才的引进和培育,资金的融通和利用,机制的建立和健全,科技成果的利用和转化,以及市场的占领和开拓等。 3、紧紧围绕本企业、竞争对手、顾客组成的“战略三角”,研究竞争对手,寻找合适的合作伙伴。在认清市场定位并制定企业长期战略发展目标以后,接下来的具体工作就是紧紧围绕本企业、竞争对手、顾客组成的“战略三角”,研究竞争对手,寻找合适的合作伙伴。顾客的需要就是企业的使命,只有进行充分的市场调查,跟踪研究市场消费动态,根据顾客需要适时调整产品结构和性能,才能使企业保持恒久的发展活力。企业的生产经营可以看作是为了最终满足顾客需要而设定的一系列作业的集合体,最终产品凝聚了相关作业上创造的价值。这一价值的大小直接关系到顾客对产品的取舍,关系到企业竞争地位的优劣。另外,要加强对竞争对手的研究:包括对方所拥有的资源(尤其是人力资源,它与企业发展潜力关系巨大),产品构成(尤其是价值链构成,它与竞争优势关系密切),市场占有及开发状况,研究开发费用投入状况,长期战略发展目标,以及合作伙伴的相关信息等。在西部大开发中,企业应充分利用本身的资源优势,寻找在资金、技术、管理、人才、市场方面有优势的合作伙伴,实现优势互补,共同发展。 4、按市场规律办事,积极开拓市场。战略管理会计以提高企业竞争力为核心目标,而市场的不断拓展是企业竞争力提高的最佳证明。为此企业应以市场为导向,走市场开发的道路,企业不仅要在西部求发展,在中国求发展,更要到国际大市场中去不断寻求生存和发展空间。光有资源、技术、优质产品是远远不够的,良好的市场营销才是产品驰骋市场的助推器,能否在巩固已有市场的前提下不断开拓新市场,直接关系到企业的前途命运。因此,企业一方面要加大新产品开发的力度,以优质产品夺市场,另一方面要不断推出新的市场策略,包括营销策略和服务策略,开拓市场、巩固市场,不断提高产品的市场占有率。 5、建立本企业战略信息库,培养自己的战略管理会计师。西部大开发是一项伟大的社会经济系统工程,处在这一伟大工程中的企业,其内外经营环境是不断变化的,企业必须从战略的高度去审视这些变化,并不断改变策略适应这些变化。因此,有必要建立本企业战略信息库,培养自己的战略管理会计师。收集、加工、整理、分析、报告来自各方面的多样化信息,包括本企业和竞争对手的各类资料、相关企业信息、行业分析报告、国际市场行情、国际经济发展动态等,建立内容丰富的信息库。战略管理会计师则在企业进行战略决策时,对战略信息库进行筛选、加工、分析、总结,以一定的科学方法对众多信息进行再处理后报告给决策当局,为企业总体战略决策提供信息和智力支持,为企业保持长期竞争优势提供服务。 战略管理会计论文:议战略管理会计发展趋势 一、战略管理会计的基本内容 1、战略管理会计的定义战略管理会计是指以协助高层领导从长远角度出发,制定企业竞争战略、实施战略规划,实现企业长期良性循环,以企业战略发展为目标,对企业内外部会计,资金和人力资源进行加工处理,服务于企业战略管理的一个会计分支。 2、战略管理会计的特点战略管理会计产生与知识经济和网络革命的大背景下,是适应企业战略发展和战略管理的必然,在全球经济一体化趋势渐渐清晰的环境里企业面临国内外竞争正在加剧,企业战略管理会计具有系统性、实用性、全面性和操作性的特征,是企业战略管理的重要措施。战略管理会计的关键在于通过对市场,企业和竞争对手的分析,运用财务和非财务指标,对其长期发展战略进行评价,发展和巩固企业长期的战略竞争优势。 二、战略管理会计研究的新趋势 1、建立和完善战略管理会计的理论体系理论体系是研究和推广战略管理会计的理论基础,构建战略管理会计的理论体系可以有助于企业抓好基础会计作用和管理能力,是构建一个完成的管理结构框架的开始,战略管理会计理论体系给战略管理会计的恰当应用,提供有规可循的结构脉络。建立和完善战略管理会计的理论体系应该引进先进的理论结构,结合我国国情制定出适合我国经济市场的战略管理会计理论框架。此外,战略管理会计理论体系应该借鉴营销学、经济学和管理学等重要理论,建立起具有健全、丰富和全面的战略管理会计理论体系。 2、客观上要求管理会计必须把缩短循环时间作为员工业绩的一个重要计划、控制与考核核定,以充分发挥业绩评价指标的激励和行为导向作用。较之传统的短期利益倾向不宜与本职工作联系的财务业绩评价,非财务业绩评价中涉及到大量时间评价问题,有关的时间指标形式就更多了。然而,如果企业的管理者能把企业管理战略与转换成目标,把计划转换成与先关员工本职工作有关的具有可操作性的非财务指标。制定出明确的计划、控制与考核标准,是管理人员月能制定出科学的奖惩措施,从而避免奖惩过度或奖惩不足,充分发挥员工的积极性。 3、做好价值链分析法的具体应用价值链分析法认为企业价值链都是由一系列相互联系的企业共同组成的,各企业创造不同的价值。首先,对企业从支付供应商货款(采购)开始,到收取客户货款(销售)为止,企业的内部作业链及其价值形成过程的分析。通过企业内部价值链分析,可以发现企业内部价值链上那些属于增值链或增值作业,那些则属于不增值链或不增值作业,并通过控制成本动因,消除这些不增值作业环节,降低企业成本。其三,利用行业价值链来消除内部的不断增值作业,避免企业生产当中对社会资源和企业资源的浪费。最后,应重点关注企业内部价值链,企业内部价值链的调整和优化远远比外部价值链容易而且花费少,效用高。 三、结语 综上所述,在我国经济和社会发生了重大变化的今天,企业面临国际和国内竞争市场的挑战越来越大,企业想要在激烈的市场竞争中处于不败的地位,就必须加强战略观管理会计等先进理论和思想研究和应用工作。战略管理会计在发达国家已经有了比较坚实的理论基础和广泛的研究和推广工作。企业和会计行业应该熟悉战略管理会计基本内容,对战略管理会计的发展趋势做到有所展望,把握战略管理会计的发展方向和趋势,在实际的战略管理会计工作中应该设立和完善战略管理会计理论体系,缩短企业循环时间吗,做好价值链分析法的应用,以具体工作实现对企业战略发展的支持作用。 战略管理会计论文:有关企业战略管理与战略管理会计探析 一、从企业战略的高度来看战略管理会计 1981年, 英国学者西蒙斯最早将管理会计与战略管理相结合,提出战略管理会计之说。战略管理会计是明确强调战略问题及相关重点的一种管理会计方法,是一种外向型和具有长远意义的管理系统。它站在战略的角度上,以企业价值最大化为最终目标, 旨在帮助企业管理层从长远利益出发,科学地审视、分析企业的经营现状, 持续地降低企业经营成本,并把握各种潜在机会, 回避可能的风险, 从而最大限度地增加企业盈利能力和价值创造能力。依据战略管理会计, 企业管理者必须根据本企业自身情况,以市场为导向, 从长远利益出发, 全方位地制定动态的战略战术,才可避免企业经营中出现的成本浪费现象, 时时为企业注入新鲜的活力,使企业保持长久的竞争优势。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次,即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息、运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。 二、战略管理会计的目标及特点 (一)战略管理会计的目标 传统管理会计的最终目标是利润最大化,利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理,但是,它不仅没有考虑企业的远景规划,而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷,战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展,权衡风险与报酬之间的关系。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此,企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面:(1)协助管理当局确定战略目标;(2)协助管理当局编制战略规划;(3)协助管理当局实施战略规划;(4)协助管理当局评价战略管理业绩。 (二)战略管理会计的特点 与传统管理会计相比, 战略管理会计具有以下特点。 (1)战略管理会计具有明显的外向性;(2)战略管理会计更加注重长远目标和全局利益;(3)战略管理会计提供更多的非财务信息;(4)战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理;(5)战略管理会计更加注重会计信息的相关性和及时性;(6)战略管理会计拓展了管理会计人员的职能范围。 三、战略管理会计的主要内容和方法 (一)战略管理会计的主要内容 战略管理会计是近些年发展起来的一门科学, 其理论和实践仍处于起步和探讨阶段。目前, 战略管理会计主要研究了以下问题: 1.战略规划管理。战略管理会计首先要从企业外部和内部搜集信息, 提出各种可行的战略方案, 供高层管理者选择, 协助其制定战略目标。企业的战略目标可以分公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。 2.战略成本管理。战略成本管理通过对企业自身及其竞争对手的有关成本资料的分析, 主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径,为管理者提供了战略决策所需的信息。一般来说,企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。 3.战略性经营投资决策。战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关可靠的信息。应以战略的眼光提供全局性、长远的与决策相关的有用信息。在经营决策方面应采用长期本量利分析模式。战略管理会计以现实的现金流量为基础,能反映企业投资的实际业绩,为企业注重持续发展提供有用的信息。 4.全面预算管理。全面预算是企业在未来一定时期内各种计划的货币数量表现。预算起到计划、协调和控制的作用。预算的编制必须以企业的战略发展目标为基础,根据战略目标所确定的发展规划和战略决策制定当期计划。 5.人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分,也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本,通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值,并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本,进行人力资源的投资分析。 6.风险管理。企业的任何一项行为都带有一定风险,风险越大,报酬越高,但当风险增加到一定程度,就会威胁到企业的生存。市场风险无处不在,它既可以给企业带来超额收益,也可能带来巨大损失。由于战略管理会计着重研究全局的、长远的战略性问题,因此,它必须经常考虑风险因素。其对风险的管理主要是在经营与投资管理中采用一定的方法,如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。 7.战略性业绩评价。从战略管理的角度看,业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化,并能有效地引导管理者的行为。它应包括财务绩效衡量与非财务绩效衡量(如顾客、内部管理和长期绩效)。 (二)战略管理会计的研究方法 战略管理会计主要通过产品生命周期法、价值链法等具有整体性、全局性的研究方法来对企业的经济效益作出判断,更注重企业的外部市场环境,强调企业发展与环境变化的协调一致,将企业置于整个产业的价值链中,研究企业与市场竞争者的关系位置。 为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的 基本方法加以保证。这些基本方法主要有:(1)作业成本法。作业成本法是依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。(2)竞争对手分析。竞争对手分析主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。(3)预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素,提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析,使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施,解决潜在的问题。(4)质量成本分析。质量成本分析是指从产品的研制、开发、设计、制造,一直到售后服务整个寿命周期内的质量成本分析方法。它主要分析质量成本的四个部分,即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。 战略管理会计论文:战略管理会计的浅探 一、战略管理会计的产生及其内涵 20世纪80年代以来,企业面临的制造环境发生了很大的变化。而传统管理会计在成本计算系统、成本控制系统和业绩报告系统等方面,已不适应新的制造环境。在企业管理发展到战略管理的阶段,由于传统管理会计存在上述问题,为适应战略管理的需要,战略管理会计逐渐形成。 作为一支新兴的会计学分支学科,战略管理会计(SMA)是企业战略管理与管理会计相结合的产物。它服从于企业的战略选择,通过报告战略的成功与否来对战略管理产生影响。战略管理会计分析和提供与企业战略相关的信息,特别是反映实际成本、业务量、价格、市场占有率、现金流量和企业总资源的需求等方面的相对水平和趋势的信息。它要解决的主要问题是:如何适应变化中的内外部条件;企业资源在内部如何分配与利用;如何便企业内部之间协调行动,以取得整体上更优的战略效果。 目前对战略管理会计的定义尚未达成共识。一些学者认为,战略管理会计是以取得整体竞争优势为主要目标,以战略观念审视企业外部和内部信息,强调财务与非财务信息、数量与非数量信息并重,为企业战略及企业战术的制订、执行和考评,揭示企业在整个行业中的地位及其发展前景,建立预警分析系统,提供全面、相关和多元化信息而形成的现代管理会计与战略管理融为一体的新兴交叉学科。 二、战略管理会计与传统管理会计的比较 从战略管理会计的产生来看,它弥补了传统管理会计“轻战略、重战术”的不足,对传统管理会计提出了挑战。与传统管理会计相比,战略管理会计具有以下几个特点: 1.战略管理会计更注重企业外部%境。战略管理成功的企业就是要创造和保持持久的相对竞争优势。管理会计应该指出企业在市场竞争中所处的相对地位,提供有利于企业进行战略调整的各种信息,但传统的管理会计却未能提供这种信息。战略管理会计跳出了单一企业这一狭小的空间范围,将视角更多地投向影响企业的外部环境,提供超越企业本身的更广泛、更有用的信息。如法律和制度的变更、整个经济市场、自然环境和竞争对手的变动,都会对企业战略目标产生一定的影响。其中,有关竞争对手的信息对企业保持竞争优势至关重要。因此,战略管理会计特别强调各类相对指标或比较指标的计算和分析,如相对价格、相对成本、相对现金流量以及相对市场份额等等,使企业管理者做到知己知彼,采取相应的措施,保持企业长久的竞争优势。 2.战略管理会计更加注重长远目标和全局利益。传统的管理会计着眼于有限的会计期间,以“利润最大化”目标为驱动,注重单个企业价值最大化和短期利润最优,忽视了企业的长远发展,忽视了市场经济条件下的一个重要因素——风险,容易导致企业的短期行为。战略管理会计超越单一的期间界限,着眼于企业长期发展和整体利益的最大化,着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。它更注重企业持久优势的取得和保持,甚至不惜牺牲短期利益,以实现。企业价值最大化。的目标。 3.战略管理会计提供更多的与战略有关的非财务信息。在目前激烈的竞争环境中,衡量竞争优势的指标除财务指标之外,还有大量的非财务指标。企业要想获得持续的竞争优势,还必须依靠众多的非财务指标。与企业战略目标密切相关的非财务指标有产品质量、生产的弹性、顾客的满意程度、从接受订单到交付使用的时间等。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息,忽略了非财务信息对企业的影响,便企业的管理者忽视市场、管理战略等方面的许多重要因素。而战略管理会计则提供了大量极为重要的非财务信息,包括战略财务信息和经营业绩信息、竞争对手信息以及与企业战略相关的背景信息,如市场占有率、与战略成本有关的数据、企业经营业务、企业资产的范围和内容、产业结构对企业的影响等。 4.战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理。传统管理会计一般偏重于企业自身生产经营活动的管理,缺乏全面的、综合的风险管理。而战略管理会计既重视主要生产经营活动,也重视辅助生产经营活动;既重视生产制造活动,也重视其他价值链活动;既重视现有经营范围内的活动,也重视其他各种可能的活动。因此,战略管理会计从战略的高度,把握各种潜在的机会,回避可能的风险,如从事多种经营而导致的风险,行业产业结构变化而导致的风险,资产、客户、供应商等过分集中而出现的风险,流动性差而导致的风险等,从而最大限度地增加企业的盈利能力和价值创造能力。 由上述比较可见,战略管理会计突破了传统管理会计的一些局限,视角从企业内部转向外部环境,重视对企业全方位的管理。需要指出的是,战略管理会计的立足点仍然是会计信息,它改变的只是传统管理会计的观念、内容和方法,并未改变其性质和职能。因此,它是传统管理会计的发展与完善,仍是会计信息系统的一个分支,仍需为企业管理者的决策提供信息支持,发挥战略决策参谋的作用。 三、战略管理会计的主要内容 战略管理会计究竟包括哪些内容,有些学者认为,主要有以下五个方面。 1.战略目标的制定。战略管理会计首先要从企业外部和内部搜集信息,提出各种可行的战略方案,供高层管理者选择,协助其制定战略目标。企业的战略目标可以分公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。 2.战略成本管理。成本管理是传统管理会计和战略管理会计共同关注的焦点,它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产与销售进行全方位监控的过程。传统管理会计主要考虑企业内部生产过程中各种耗费的控制,而战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。有学者认为,战略成本管理分为三个部分,即价值链分析、竞争对手分析和成本动因分析。 3.经营投资决策。战略管理成本是为企业 战略管理提供各种相关、可靠的信息。因此,它在提供与经营投资决策有关的信息的过程中,应克服传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷,应以战略的眼光提供全局性、长远的与决策相关的有用信息。为此,战略管理会计在经营决策方面应采用长期本量利分析模式。战略管理会计以现实的现金流量为基础,更能反映企业投资的实际业绩,为企业注重持续发展提供有用的信息。 4.人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分,也是战略管理会计的一项重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及年度的员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本,通过一定的方法和技能来激励员工,以获取最大的人力资源价值,并采用一定的方法确认和计量人力资源的价值与成本,进行人力资源投资分析。 5.风险管理。企业的任何一项行为都滞有一定的风险。一般而言,报酬与风险是共存的,报酬越大,风险也越大。但当风险增加到一定程度,就会威胁到企业的生存。由于战略管理会计着重研究全局、长远的战略性问题,因此,它必须经常考虑风险因素。它通过在经营与投资管理中采用一定的方法,如投资组合、资产重组、并购与联营等,来分散风险。 四、战略管理会计的应用 企业生存环境的变化和国内外竞争压力的增强,将战略管理推到一个十分重要的位置。尤其是在信息经济时代和管理现代化的今天,企业管理者的行为时时刻刻都要涉及到战略问题。战略管理会计从更高的起点,丰富了管理会计的内涵,在更加广阔的空间为企业的战略决策寻找新的方向,便企业能更好地迎接挑战,把握发展壮大的机遇。 由上可见,为了弥补传统管理会计的不足,战略管理会计应运而生。传统管理会计注重企业内部管理,从战术角度深人到企业内部的作业水平,重在“知己”;战略管理会计则立足于全局,从战略角度拓展到整个宏观环境,寻求企业竞争优势,重在“知彼”。二者相辅相成,互为补充。这种微观深人与宏观扩展的结合。是现代管理会计为适应复杂多变的客观环境的必然发展趋势。因此,在实际应用中,我们不能片面地否定任一方面的重要性,而应将二者结合起来。更全面地发挥管理会计的作用。 目前,由于我国管理制度的基础比较落后,尚未实行战略管理,信息技术在企业管理中应用的深度和广度都不够,企业财务信息管理系统还有待进一步完善,战略管理会计在我国全面应用的条件尚不成熟。但是,从长远发展来看,随着企业经营环境的复杂化和市场竞争的日益激烈,传统管理会计已不能很好地适应新的企业管理环境的需求。战略管理会计的产生和发展已成为一种必然的趋势,而且在现代企业竞争战略的实施过程中,起着越来越重要的作用。鉴于我国对战略管理会计的重视和研究力度不够,目前应加强战略管理会计的建设和推广应用。我国企业改革正在不断深入,现代企业制度正在逐步建立,同时科学技术迅猛发展,这些都将为战略管理会计的应用提供组织上、技术上的支持。 因此,我国在实施现代企业制度和经济可持续发展的过程中,应充分运用战略管理思想,可以选择一些管理较完善、会计制度较健全的企业,组织战略管理会计的实施,从实践中逐步积累经验,培养出二批高质量的战略管理人才。 战略管理会计论文:谈战略管理会计的战略性 在世界 经济 一体化的进程中, 企业 面临着来自国内外的竞争压力,市场环境瞬息万变,经营条件日益复杂。所有企业都面临着同一个问题:如何在激烈的竞争中立于不败之地?如果企业仍将眼光局限在企业内部,只关注企业内部效率的提高,显然是行不通的。在双方市场的情况下,企业的内部效率如果不能通过市场外化为效益,企业必然会在竞争中一败涂地。企业只有关注外部市场,关注竞争对手,知己知彼,努力获取并保持竞争优势,才能谋求生存和 发展 的机会。这一管理理念体现在管理方式上,便摧生了80年代的管理革命——战略管理。企业管理上升到战略层次,作为决策支持系统的管理 会计 ,也必须具有战略性。管理会计的战略性要求管理会计提供企业外部市场和竞争对手的信息,协助企业制定、实施战略计划以取得竞争优势。具有战略性的管理会计,通常被称做战略管理会计,它的战略性主要体现在以下四个方面; 一、所提供的信息突破了一个会计主体的限制 外向性是企业战略的一个显着特征。企业制定战略以外部经营环境的不确定区为前提。企业必须关注外部环境的变化,根据变化,调整战略部署,或采取更有效的战略方案,充分利用有限的经济资源,保证企业在动荡的环境中生存和发展。 按照美国学者波特的理论,在竞争环境中,企业将面临五种竞争作用力,分别是:新的竞争对手的入侵、替代品的威胁,客户的侃价能力、供应商的侃价能力、现存竞争对手之间的竞争。企业作为原料和服务的需求者,必然与供应商发生联系,供应商的侃价能力会影响原材料成本和其他投入成本。企业作为产品或服务的供应者,必然会接触到销售渠道,客户或分销商的侃价能力会影响到企业所能索取的价格,替代品的威胁出在于此。而现存的竞争强度会直接影响价格及竞争的成本,如厂房设施、产品开发、广告促销和销售队伍的成本。新的竞争者的入侵,亦会威胁价格,并要求为防御入侵进行投资。这些影响企业竞争力的因素,其所涵盖的信息明显超越了成本会计单个会计主体的范围。这些竞争力信息,是企业进行战略决策所必备的,战略管理会计必须竭力提供。 二、要求提供更多的战略非财务信息 在竞争环境下,衡量竞争优势的不仅有财务指标,还有大量的非财务指标。许多非财务指标尽管不能直接反映企业的经营业绩,但对企业的长远发展起着至关重要的作用,如目标市场占有率、产品合格率、顾客的满意程度、产品交货率、产品退货率、产品返修率等。 目标市场占有率,是反映企业竞争实力的重要指标。几乎所有的企业都在致力于扩大市场份额,谁拥有了市场,谁就拥有了决胜的先机。该指标不仅体现了企业在同类产品市场或服务市场上的竞争地位,并在一定程度上代表了企业未来的现金流量。 产品合格率,体现了企业全面质量管理的水平,反映企业对现有资源利用的有效程度。 顾客的满意程度需要进行较为综合了的考察,可结合市场份额的变化趋势,产品质量问题的投诉情况,售后跟踪调查统计结果等信息来进行判断。在买方市场上,顾客满意程度是企业能否保持并扩大其竞争优势的重要因素。 产品交货率,可以评价企业的实际生产能力与市场需求的均衡性。也可以反映企业与分销商和顾客的合作关系。 产品返修率和产品退货率,直接反映企业产品的质量水平。这里的“质量”,在以市场为导向的经济模式下,不仅指最终产品的各项指标与原来的设计完全吻合,还指该产品能充分满足顾客对该类产品的期望,因此较高的返修率和退货率有可能意味着产品在最初的设计构想上存在缺陷。 战略管理会计瞄准市场,着眼于“知彼”,即充分了解竞争对手,因此还应尽可能收集竞争对手在市场份额。供求状况、产品质量等方面的信息,将本企业战略决策的分析技巧应用到外部竞争对手,供应商和顾客。 三、将预算与战略挂钩 预算是管理 会计 的一个重要领域。预算实质上是事先对 企业 现存和未来可获得资源的合理配置。将战略思维引入预算机制,在预算编制过程中,要求联系战略需求进行资源的预先分配。这种联系的紧密程度,将决定预算是促进还是阻碍战略实施过程。资金过少,会削弱相关部门的战略任务的执行能力;资金过多,又会造成企业资源的浪费并降低财务业绩。要避免这两种情况,则要求战略实施者深入参与预算过程。此外,随着外部环境的变化,企业战略也会相应作出调整,战略的变动总是需要预算资源的重新分配,这就产生了动态预算的要求。 在预算编制形式上,与传统管理会计相比,战略管理会计注重竞争对手、顾客和其他战略因素。传统的编制形式,习惯上将同一账户的 历史 数据作为编制预算数据的关键依据,预算结果与企业战略似乎没有明显的联系。而战略管理会计则改进了传统的记录、计划和报告模式。例如,在报告中增加关键竞争对手甲乙丙丁等项目,根据各种可能的市场条件,预测竞争对手的支出行为,及其面临的水量利条件,以更好了解竞争对手的反应。将顾客对企业支出的不同反应也纳入预算报告,便于确定何种支出行为更有利于建立竞争优势。 四、采用战略性的业绩评价制度 战略性的业绩评价制度是将业绩评价制度与企业战略联系起来。由于一个企业的战略行为通常针对公司的具体形势和行业环境,所以各企业所采取的战略之间有着许多差异——严格来说,行业中有多少竞 争厂商就有多少竞争战略。但是,如果从各个具体战略再上升一步,就会发现各个战略之间最大最重要的区别和以简单归纳为:(1)企业的目标市场是宽还是窄(2)企业追求的竞争优势是与低成本相关还是与产品差异相关。这样就产生了三种基本的竞争战略:低成本战略、差别化战略、目标集聚战略。目标集聚战略是前两种战略在狭窄市场领域中的应用。 与不同的竞争战略相呼应,企业的业绩评价制度也各有侧重。如果企业战略是成为一个低成本的供应商,则评价指标着重于原材料的价格性能比、内部制造效率。市场占有率及产品交货率,评价的标准应当有利与那些促使成本降低的行为。如果企业是在卓越的质量和服务的基础上追求差别化战略、那么评价时应注重产品合格率。产品品质改进的效率、产品退货率和产品返修率,从接单到发货的时间间隔等指标,评价时,应鼓励那些追求零缺陷,减少产品返修次数,提高顾客满意程度,加快定货和发货速度的行为。如果企业成长需要新产品的支持,评价时应注重新产品收入和利润占全部收入和利润的比率。 战略性业绩评价,以形成企业整体竞争忧势为目标,综合运用货币性和非货币性的业绩指标,较之传统的管理会计,改进了业绩评价的尺度,更具合理性。 战略管理会计与传统管理会计是管理会计的两个子系统。传统管理会计深入企业内部,旨在提高企业内部效率,重在“知己”,而战略管理会计将关注的焦点投向市场和竞争对手,站在战略的高度为企业寻求比较优势,重在“知彼”。知己知彼,方能百战不殆、传统管理会计与战略管理会计各有侧重,二者相辅相成,缺一不可。 战略管理会计论文:企业应用战略管理会计的必要性 1.战略管理会计涵义 战略管理会计是明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。它通 过运用财务信息来发展卓越的战略,以企业价值最大化为最终目标,运用“竞争者会计”、“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”以及“产品盈利性动态分析”等具有鲜明特色的技术方法和手段,提供有关企业产品劳务市场、竞争者成本资源与成本结构等财务信息,并进行深入分析,以便监视各个期间企业及竞争者的战略。 2.从企业不同角度分析战略管理会计存在的必然性 2.1 企业内外部环境 环境既为企业发展提供机遇,又制约企业的经营活动,甚至可能会带来风险。企业必须充分适应环境变化。战略管理会计对与企业外部环境因素相关的信息进行搜集、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化修改原有发展战略,制定新的发展战略,使企业战略能够建立在科学合理的基础之上。 2.2 企业价值链 企业生产经营活动的有序进行构成了相互联系的生产活动链,生产经营活动链也就是企业的价值链。价值活动是构筑竞争优势的基石,对价值链的分析不仅要分析构成价值链的单个价值活动,而且,要从价值活动的相互关系中分析各项活动对企业竞争优势的影响。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链,明确各价值活动之间的联系,提高企业创造价值的效率,增加企业降低成本的可能性,为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。 2.3 企业成本动因 多个成本动因结合起来决定一项既定活动的成本,一项价值活动的相对成本地位取决于它相对于重要成本动因的地位。从战略高度看,影响成本发生深刻变化的是那些具有普遍意义的、更具有战略意义的成本动因,如规模经济、生产能力利用模式、价值活动之间的联系及其相互关系、时机选择、企业政策、地理位置等,这些成本动因对企业的成本发生持久的影响。企业特点不同,具有战略意义的成本动因也会有所不同。这些成本动因或多或少能够置于企业的控制之下。识别每种价值活动的成本动因能够明确相对成本地位形成和变化的原因,为改善价值活动和强化成本控制提供有效的途径。 2.4 企业综合业绩 从战略角度看,企业竞争能力受到外部环境、内部条件和竞争态势的强烈影响。面对这些影响,传统的业绩财务计量方法受到挑战,需要在业绩的财务计量基础上,对业绩进行综合评价,以便从更高层次上对企业的业绩进行更为全面的评价。包括业绩的财务计量和非财务计量两个方面。然而,当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营决策时,像市场占有率、革新、顾客满意、服务质量、业务流程、产品质量、市场战略、人力资源等非财务计量指标便被更多地用于衡量企业的业绩,在企业业绩计量方面起着更大的作用。业绩的非财务指标必须结合公司的行业特点、发展目标和发展战略加以确定。 3.战略管理会计的发展是我国企业管理现状的需要 战略管理会计是企业战略管理与管理会计相结合的产物,它通过运用财务信息来发展卓越的战略,拓宽了管理会计的范围。我国企业管理对战略管理会计的需要主要体现在以下方面: 3.1 现代企业预算管理的需要 预算实质上是事先对企业现存和未来可获得资源的合理配置,是管理会计的一个重要区域。传统的预算模式只是单纯将同一账户的历史数据作为编制预算的关键依据,预算结果与企业战略似乎没有明显的联系。而战略管理会计适应形势的要求,着眼于企业的长期发展战略和整体利益的最大化,着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,并且将最终利益目标作为企业战略成败的标准,帮助企业制定切实可行的战略目标,实施战略管理。 3.2 现代企业成本管理的需要 目前我国大多数企业主要是劳动密集型企业,成本管理仍是管理会计的重要内容。战略管理会计综合运用作业成本管理和价值链分析法,对成本实行战略性管理。从战略高度来探求影响成本的各个环节,既要重视与上游供应商的联系,也要重视与下游客户和经销商的联结,还应了解竞争对手的成本情况,把成本管理看作是一个对投资立项、研究开发、设计、生产、销售和售后服务实行全方位监控的过程。对于处在开放与竞争环境的中国企业来说尤为重要。 3.3 现代企业投资管理的需要 现代企业投资倾向于以智力投资为主,在人力资源、科技开发、新产品开发等方面多投入资金,以求保持企业长久的竞争力。战略管理会计不再仅局限于财务效益指标,而必须考虑非财务效益方面的指标;投资决策不仅要采用定量分析法,还要辅之以定性分析法。对企业的经营决策分析,战略管理会计从千变万化的市场需求出发,放弃固定成本和变动成本的分类传统,把所有成本都看成是变动的,都是某一时段管理决策的结果,即可控的。 3.4 现代企业人力管理制度的需要 随着知识经济的发展,我国知识密集型企业逐渐增多。传统管理会计忽略了对人力资源的单独确认、计量和揭示。运用战略管理会计中灵活多样的财务与非财务指标分析方法,正好可以帮助企业加强人力资源管理。它既可以应用于为提高企业和个人绩效而进行的 人事战略规划,也可以应用于日常人事管理以及事后的员工绩效评价,可以最大限度地发挥企业员工的价值,保证企业战略的实现。 3.5 现代企业风险管理的需要 传统管理会计主要分析短期的战术性问题。而战略管理会计主要研究长期的战略性问题。战略管理会计能高瞻远瞩地把握各种潜在的机会,回避可能的风险包括从事多种经营而导致的风险,由于行业产业结构发生变化导致的风险,由于资产、客户、供应商等过分集中而产生的风险,由于流动性差导致的风险等等,以便从战略的角度最大限度地增加企业的盈利能力和价值创造能力。 我国正在建立现代企业制度,为战略管理会计应用奠定了决策基础。在基本具备适度应用战略管理会计的现实条件下,战略管理会计具有比较广阔的发展空间及发展前景,在现代企业竞争战略的实施过程中,起着越来越重要的作用。 战略管理会计论文:论战略管理会计 摘 要:本文论述了战略管理会计的产生背景、战略管理会计产生的现实条件、战略管理会计的特征以及战略管理会计的目标。 关键词:战略;管理;会计。 随着全球经济的迅猛发展,现代管理会计已难以满足企业战略管理和要求。战略管理会计以其长期性、全局性、外向性和综合性的特点,从战略的高度,满足企业发展需要,对现代管理会计和现代财务会计都将产生着深远的影响,特别是对现代管理会计的一次开拓性发展。自70年代以来,对战略管理的推崇引起了管理观念模式的深刻变革,作为管理决策支持系统的管理会计也逐渐向战略管理会计方向发展。尽管英国管理学家西蒙期(Ken , simmonds)在1981年就提出"战略管理会计",但战略管理会计还处于摸索阶段。 一、战略管理会计的产生背景 传统管理会计从诞生以来一直担当为内部管理服务的角色,以有效地实施计划、决策和控制。主要以某些经济管理理论为支撑,尤其是新古典经济学理论方法的引入奠定了传统管理会计的理论基础。 传统管理会计在二战后获得长足发展,并在实现企业目标、加强内部管理方面发挥了重要作用。这是因为当时主要是实行大批量、标准化生产,市场提供给企业的几乎是固定的"蛋糕",企业经营的重心是在"蛋糕"中争取更大份额,关键是降低内部经营成本。与此指导思想相呼应,传统管理会计通常以"利润最大化"作为目标,功能主要在于预算和控制,而且预算以短期预算为主;同时,管理会计将眼光局限于企业内部,倾向于使用账簿中己有的财会数据来看问题,并依据已发生的事件来解决环境的变化,管理会计成了财务会计的"副产品"。 但随着现代科技高速发展,全球竞争加剧,传统的大批量、标准化生产向小批量、个性化生产发展,企业不能不站在全球高度,选择以战略管理为导向的管理模式,不断根据环境做出适当调整,以求企业与环境的协调与均衡,获取企业整体的竞争优势。 战略管理对传统管理会计提出了挑战,迫切要求传统管理会计观念更新,尤其是对战略决策信息的提供,要求提供超越企业本身的更为广泛的、更有用的与战略管理相关的信息,不仅包括内部信息和财务信息,更重要的是诸如市场需求量、市场占有率等外部信息和非财务信息,具体说,战略管理会计要求传统管理会计在以下方面克服其轻战略重战术的不足:其一,改变传统管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响,用静态目光看待问题的缺点,站在战略高度,从全球范围来看待企业的目标和行为,看到跟企业息息相关的市场环境的变化及对企业的影响。其二,克服传统管理会计重短期利益的缺陷,不注重企业的长远健康发展,传统"管理会计"以"利润最大化"为最终目标,忽视了企业的长远发展,忽视了市场经济条件下的一个重要因素"风险",容易造成行为的短期化,如为了一时的利益降低质量标准,但这最终将损失企业声誉和品牌形象及至长远利益。从战略角度上说,管理会计最终目标跟企业目标一样也应是企业价值最大化,以获得一种持久的竞争优势。相应地,对企业绩效评价的尺度应采用战略业绩评价。 二、战略管理会计产生的现实条件 现代管理会计的前身是成本会计,历史上,管理会计之所以取代成本会计是因为成本会计的理论对经营决策缺乏相关性,不能满足企业经营管理的需要。近年来,企业生存环境的改变和竞争压力的增强,使战略管理登上历史舞台。现代管理会计难以提供与战略管理相关的信息,战略管理会计则从更高的起点重新界定了管理会计的内涵,为企业的战略决策寻找方向、把握契机。因此战略管理会计的产生源于管理会计自身的缺陷及企业适应激烈市场竞争的需要。 1、现代管理会计自身的缺陷 如上所述,现代管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响,用静态的目光看待问题,只重视短期利益,忽略长远利益。这些缺陷往往导致企业经营决策短期化、呆板化,缺乏高瞻远瞩的能力,导致企业发展长期处于被动局面。 比如对零部件加工是自制还是外协。这样一个生产决策为例,从管理会计的观点看,只要外协价格超过企业自制的变动成本就应由企业自行生产制造。这是在不考虑企业所处的境况及企业自制零部件质量水平的前提下,只顾企业短期利益,忽视外部环境状况的决策。如果企业生产零部件的生产车间加工工艺落后,管理观念落后,缺乏市场竞争意识,零部件加工质量与市场上其它厂家比有较大差距,该零部件如果由企业自制,最终将导致产成品整体质量水平的低下,最终影响产品的市场竞争力。 2、企业适应激烈市场竞争的需要 现代企业的竞争实质是人才的竞争,尤其是高层经营管理人才的竞争,一个具备丰富管理经验、掌握现代管理知识的高级管理者对一个企业的生存和发展起着至关重要的作用。现代市场经济中的企业无不是在竞争中求生存、在竞争中求发展。这就要求高层管理人员既要有战略意识、具备战略思想了解掌握战略管理理论也要熟悉现代管理会计知识,而能把这两种知识融为一体,上升到一个更高的境界,无疑将给企业竞争能力的提高提供了一种犀利的武器。这种融合,从实践中总结经验并转化为理论指导。但这需要理论工作者与企业经营实践者一起来实现。 现代企业竞争的白热化一点儿不亚于历次世界大战,只不过战争更多的是依靠正义与武器,而企业竞争更多的是依靠科技与管理。 战略管理会计应运而生正是基于上述两点,它从全球范围和长期发展来看待企业的行为和目标,时刻关注跟企业息息相关的市场环境变化及其对企业的影响。它不仅收集、加工、整理、报告企业和竞争对手的信息,更注重研究与竞争对手相比企业的优势。通过研究本企业产品和劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的价值以及价值在企业内部的形成过程,从长远的观点来看待企业的总收益。 三、战略管理会计的特征 1、战略管理会计着眼于长远目标、注重整体性和全局利益 现代管理会计以单个企业为服务对象,着眼于有限的会计期间,在"利润最大化"的目标驱使下,追求企业当前的利益最大。它所提供的信息是对促进企业进行近期经营决策、改善经营管理起到作用,注重的是单个企业价值最大和短期利益最优。 战略管理会计则着眼于企业长期发展和整体利益的最大化。当企业间的竞争已上升到高层次的全局性战略竞争时,抢占市场份额、扩大企业生存空间、追求长远的利益目标己成为企业家最为关注的问题。战略管理会计适应形势的要求,超越了单一会计期间的界限,着重从多种竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,并且以最终利益目标作为企业战略成败的标准,而不在于某一个期间的利润达到最大。它的信息分析完全基于整体利益,不在乎一城一池的得失,更不会用集团利益去交换某个成员企业的利益,有时甚至会为顾全大局而支持弃车保帅的决策。战略管理会计放眼长期经济利益,在会计主体和会计目标方面进行大胆的开拓,将管理会计带入了一个新境界。 战略管理是制定、实施和评估跨部门决策的循环过程,要从整体上把握其过程,既要合理制定战略目标,又要求企业管理的各个环节密切合作,以保证目标实现。企业管理是由不同部门完成的,必须以企业管理的整体目标为最高目标,协调各部门运作,减少内部职能失调。相应地,战略管理会计应从整体上分析和评价企业的战略管理活动。2、战略管理会计是外向型的信息系统 现代管理会计服务于企业的内部管理,是一种内向型的信息系统,在市场竞争不十分激烈时,企业只要努力降低成本,提高劳动生产率,就能在市场立足。因而现代管理会计致力于企业内部信息的收集、分析和各种指标的纵向比较。它不太关注外部环境和竞争对手的情况,它所提供的只是单个企业自身的数据,而不是企业在市场中的相对优势。 战略管理会计站在战略高度,关注企业外部环境的变化,不局限于本企业这一个环节,而是研究在整个产业价值链中企业上家和下家的信息,努力改善企业的经济环境,强调企业发展与环境变化的协调一致,以求得产业的最优效益。战略管理会计围绕本企业,顾客和竞争对手形成的"战略三角",收集、整理、比较、分析竞争对手有战略相关性的信息,向管理者提供关于本企业与对手间竞争实力的信息,以保持和加强企业市场上的相对竞争优势。战略管理会计强调比较优势,从相对成本到相对市场份额,它所关注的是相对指标的计算和分析,向管理者提供的是比较竞争成本和比较竞争优势的信息。战略管理会计通过对企业内外信息的比较分析,了解企业在市场中竞争地位的变动。战略管理会计拓展了会计对象的范围,是一种外向型的信息系统。 3、战略管理会计是对各种相关信息的综合收集和全面分析 现代管理会计研究的是货币信息,很多涉及其它类的信息,对于企业的决策只能提供从财务分析中获取的信息,忽略了其它信息对企业的影响,因而它是不够完整、不够充分的。 战略管理会计为适应企业战略管理需要,将信息的范围扩展到各种与企业战略决策相关的信息,其中包括货币性质的、非货币性质的:数量的、质量的;物质层面的,非物质层面的,以至有关天时、地利、人和等方面的信息。信息来源除了企业内部的财务部门以外。多样的信息来源和信息种类需要多种信息分析方法,因此,不仅财务指标的计算,而是结合了环境分析法、对手分析法、价值链分析法、生命周期分析法、矩阵地位分析法、预警分析法、动因分析法、综合记分法等,这无疑是对现代管理会计的丰富。战略管理会计突破了现代管理会计财务信息的局限,在提供信息的内容和处理信息的方法上都进行了拓展,帮(下转第 19页)(上接第16页)助企业管理层掌握更广泛、更深层次的信息,全面研究分析企业的相对竞争优势,做出正确的决策。 4、战略管理会计体现了动态性、应变性以及方法的灵活性 任何战略决策都不是一成不变的,而要根据企业内外部环境的变化及时进行相应调整,以保 持企业战略决策与环境相适应,为了适应这种需要,战略管理会计采用了较为灵活的方法体系,不仅要联系竞争对手进行"相对成本动态分析"、"顾客盈利性动态分析"和"产品盈利性动态分析",而且采取了一些新方法、如产品生命周期法、经验曲线和价值链分析等。 四、战略管理会计的目标 为了科学地建立起战略管理会计的理论体系,并使之有效地指导实践,首要问题是如何确认战略管理会计的目标。当然,战略管理会计目标与会计目标从总体上应是一致的,作为会计研究体系一个分支,战略管理会计目标应更具体、更细化。与会计目标相一致,战略管理会计目标也可分为基本目标和具体目标。 1、长期、持续地提高整体经济效益是战略管理会计的基本目标 战略管理会计目标是在战略管理会计网络体系中,起主导作用的目标,它是引导战略管理会计行为的航标,是战略管理会计系统运行的动力和行为标准。会计与经济效益的"血缘"关系正被广大会计理论工作者和实务工作者所认识,会计的基本目标就是提高经济效益的强烈追求;追求经济效益也是经济管理和企业生产经营的根本目的。但是,会计的基本目标如果直接作为战略管理会计的基本目标,这个定义就显得太宽泛,不具有针对性和指导性。经济效益从时间角度看有短期效益和长期效益之分,从空间角度看有局部效益和整体效益之分,战略管理会计的基本目标是长期持续提高企业整体经济效益,从概念和性质上它与会计基本目标是相一致,从内容上又有别于会计基本目标,它从自身体系的角度提出了更具体、更符合自身发展要求的基本目标,这使它从本质上有别于财务会计、管理会计、社会责任会计等分支体系。 战略管理会计基本目标的定义,就决定了战略管理会计研究的方向、研究内容,并在此基础上奠定了战略管理会计的行为准则,根据这个基本目标,战略管理会计的宗旨就是要为企业获得长期、持续的整体经济效益服务。 2、提供内外部综合信息是战略管理会计的具体目标 具体目标是在其基本目标的制约下,体现会计本质属性的目标。会计具体目标具有如下特征:(1)直接有用性,它是会计管理最直接的目标;(2)可测性,指作为具体目标的经济和社会信息必须在量上能测度,能够用一定的会计方法加工、制造出来;(3)相容性,会计的具体目标应该与基本目标密切相关,具体目标是基本目标的具体体现,它受制于基本目标,它是基本目标得以实现的基础;(4)可传输性,会计是为内部和外部决策服务的,它必须用一定的形式,通过一定的途径输给服务对象。 综合战略管理会计的基本目标和会计具体目标的特征,战略管理会计的具体目标可以概述如下:(1)通过统计的、会计的方法,搜集、整理、分析涉及企业经营的内外部环境数据、资料;(2)提供尽可能多的有效的内外部信息帮助企业作好战略决策工作。 战略管理会计论文:谈管理会计在战略管理中的作用 [摘 要]本世纪初,泰罗的科学管理学说逐渐形成与发展,与之相伴产生了管理会计这一新型学科。管理会计在引导我国企业经营者进行管理方面,具有十分重要的战略意义。本文通过分析国外管理会计的实践经验,阐述管理会计在企业管理中的战略作用。 [关键词]管理会计 战略 作用 管理会计的基础是现代管理科学,它将管理与会计有机地结合在一起,是现代企业会计的一个分支,可以规划、控制企业的经营活动,有助于加强企业内部管理,获得更多的经济效益。随着我国进入WTO,国际间贸易往来日益频繁,国内的企业面临着极大的竞争压力,这无疑是对我国本土企业的全新挑战,因此,企业战略管理变得十分重要。为满足企业管理的需要,又有国外学者在管理会计的基础上提出了战略管理会计。作为管理会计的一个分支,战略管理会计的目标是实现企业价值的最大化,它采用产品生命周期法,分析企业的成本动因、成本效益、价值功能,大量搜集与企业战略目标、加工管理方法有关的信息,以协助管理者借鉴学习、确立战略目标、规划战略、评价战略业绩。 一、借鉴与引进国外管理会计方法与经验 国外的企业一般会同时设立两个会计分支:管理会计与财务会计。财务会计主要负责核算企业对外的经济账目;管理会计则负责完成企业内管理会计的目标,以保证企业资产的保值或增值,与此同时,管理会计还要向企业各级管理人员提供如计划、评价、控制、决策等各方面关于考核经营活动的信息,以协助管理部门或经营者管理企业的经营。 美国着名学者波特理论,在竞争环境中企业家勉励的物种竞争作用力,当中包含:替代品的威胁、客户的侃价能力、新的竞争对手入侵、供应商的侃价现存竞争对手之间的竞争。当今企业身为原料和服务的共同需求者,必须通过与供应商发生相关联系,了解供应商的侃价能力才可节约原料成本与人工服务成本。企业是产品和服务的共同供应者,势必会接触销售渠道,客户与分销商的侃价能力直接影响到企业所能获取的价格,替代品的威胁也表现于此。现存的战略模式强度会直接影响到价格与竞争的成本,新的竞争者入侵会对价格造成一定的威胁,这便要求防御人谨慎投资。 管理会计不属于研究人员,更不属于工程师,但是为了能准确提供或评价有关研究费用、开发费用信息,管理会计还要掌握关于研究开发的部分知识,并且能及时在研究与开发领域发掘出有用的产品信息,最终把产品信息变成相应的经营计划。 二、管理会计在战略管理中的作用 (一)对企业的未来进行科学规划 现代企业管理理论提到:“管理的重心在于经营,经营的重心在于决策,决策的关键在于预测。”管理会计之所以重要,就在于这一职位起到了预测经济前景的关键作用。管理会计人员在企业总目标与经营方针的基础上,在考虑了经济规律作用的前提下,在经营条件约束的条件下,选择最合理、最合适的量化模型,有目的地对企业未来的销售成本、利润甚至企业资金的变动趋势做出预测,帮助企业管理者进行经营决策。管理者做出了正确决策,企业的经济效益就能得到有利提高。在生产经营活动中,企业经常会遇到大量需要决策但不能马上决策的问题,这时,管理会计就可以采用会计、数学、统计等各种各样灵活的技术方法,用简单明了的数学模式表达及其复杂的经济活动,并且揭示其内在联系以及最优的数量关系,减少管理者的决策困难。另外,在产品的开发过程中,管理会计利用娴熟的预测、分析、决策技能,通过估计产品在生命周中各环节中的成本与进入市场后产品成本的转换情况,测算、评价产品的经济效益,最终选择出合适的开发投资计划。在此过程中,管理会计还可以指导产品设计者控制必要的成本与相应的投资,帮助产品设计者、研发者设计研发出高效率、高回报的产品。 (二)合理使用企业的经济资源 实现企业经济效益的最优化是管理会计最终目标。管理会计在分析、评价企业的人力、物力、财力、潜力以及利用状况时,会用到弹性预算、保本分析、存货控制、投资决策、变动成本法等现代的数学方法与定性方法,为很多企业的经营决策与经济效益提高发挥了很大作用。尤其是当管理会计参与产品的设计研发时,管理会计使用的分析方法十分全面,管理会计会充分考虑到市场的变化趋势,以提高其预测与设计的回报率。管理会计可以使用的分析方法很多,如对数分析、趋势平均、回归分析、指数平滑、因果预测等方法,根据不同产品的实际情况,管理会计还会灵活地从中选出最合适的方法,及时为设计研发人员提供成本、回报方面的信息,帮助管理者随时调整资源配置,提高经济效益。 (三)调动企业的积极因素 管理会计设置的初衷就是强化、合理化企业的管理。目前我国正在建立现代化的企业制度,深化企业的改革力度,因此,企业贯彻落实责任制、改革管理模式就变得十分重要。管理会计十分重视做好员工的工作,设置例外管理、目标管理、业务考核、责任会计等,调动员工的积极性,激励、引导员工在生产经营时充分发挥主观能动性,这样就能为企业深化改革的顺利进行护航,以加大我国企业制度的现代化,保证企业经济健康持久发展。 三、结论 我国市场经济正在不断发展与完善,企业的自主经营的权力越来越大,因此 ,我国企业的经营管理将越来越需要借鉴与引进国外的现代管理方法,并结合我国企业的经营管理实践经验,加强管理会计在企业战略管理中的作用。 战略管理会计论文:企业战略管理和战略管理会计探析 战略管理会计是当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下,为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。本文从战略管理会计的内涵、目标及特点阐述到战略管理会计的主要内容和方法对战略管理会计进行论述。 一、从企业战略的高度来看战略管理会计 1981年, 英国学者西蒙斯最早将管理会计与战略管理相结合,提出战略管理会计之说。战略管理会计是明确强调战略问题及相关重点的一种管理会计方法,是一种外向型和具有长远意义的管理系统。它站在战略的角度上,以企业价值最大化为最终目标, 旨在帮助企业管理层从长远利益出发,科学地审视、分析企业的经营现状, 持续地降低企业经营成本,并把握各种潜在机会, 回避可能的风险, 从而最大限度地增加企业盈利能力和价值创造能力。依据战略管理会计, 企业管理者必须根据本企业自身情况,以市场为导向, 从长远利益出发, 全方位地制定动态的战略战术,才可避免企业经营中出现的成本浪费现象, 时时为企业注入新鲜的活力,使企业保持长久的竞争优势。战略管理会计首先要协助高层文秘站:管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次,即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息、运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。 二、战略管理会计的目标及特点 (一)战略管理会计的目标 传统管理会计的最终目标是利润最大化,利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理,但是,它不仅没有考虑企业的远景规划,而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷,战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展,权衡风险与报酬之间的关系。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此,企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面:(1)协助管理当局确定战略目标;(2)协助管理当局编制战略规划;(3)协助管理当局实施战略规划;(4)协助管理当局评价战略管理业绩。 (二)战略管理会计的特点 与传统管理会计相比, 战略管理会计具有以下特点。 (1)战略管理会计具有明显的外向性;(2)战略管理会计更加注重长远目标和全局利益;(3)战略管理会计提供更多的非财务信息;(4)战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理;(5)战略管理会计更加注重会计信息的相关性和及时性;(6)战略管理会计拓展了管理会计人员的职能范围。 三、战略管理会计的主要内容和方法 (一)战略管理会计的主要内容 战略管理会计是近些年发展起来的一门科学, 其理论和实践仍处于起步和探讨阶段。目前, 战略管理会计主要研究了以下问题: 1.战略规划管理。战略管理会计首先要从企业外部和内部搜集信息, 提出各种可行的战略方案, 供高层管理者选择, 协助其制定战略目标。企业的战略目标可以分公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。 战略管理会计论文:如何发挥战略管理会计作用 所谓的战略管理会计也即是这样一种管理会计的形式:在当前的会计工作中,通过对会计工作的战略管理,使得企业会计的水平得到大幅度提高,同时为了企业能够更加快速稳步的发展,企业除了要重视企业的非财务信息以及内部所提供的信息之外,还应该要加大对企业外部因素的信息的重视力度,从而才能够提高企业的竞争力,加快企业的发展速度。而随着社会的发展,在当前社会的各领域和行业中各种技术和理论层出不穷,从而为提高社会生产力和促进社会经济发展奠定了坚实的基础。 在当前的会计领域中也不例外,也涌现出了大批先进的会计技术和会计理论,而随着这些技术和理论在会计工作中的应用,使得现代会计的水平得到了大幅度提高,从而为社会经济的发展起到了不可估量的作用。为了进一步提高会计的水平,还必须对会计进行战略管理。因此怎样才能够将战略管理会计的作用充分发挥就成为了当前所亟待解决的问题。为了充分发挥战略管理会计的作用,首先必须要加大战略管理人员的培训力度,然后吸收战略管理会计应用的成功经验从而才能够充分发挥战略管理会计的作用。而为了进一步促进会计事业的发展和发挥出战略管理会计的作用,还必须要加大对战略管理会计的分析研究力度。本文从战略管理会计的要素出发,对战略管理会计进行了深入的分析,然后对如何发挥战略管理会计的作用进行了详细阐述。希望能够起到抛砖引玉的效果,进而为我国会计事业的发展起到一定的促进作用。 一、战略管理会计的要素 战略管理会计包括三大要素:环境审视、竞争者分析以及用战略眼光而非纯营运眼光看待内部信息。 1.用战略的眼光看待企业的内部信息。(1)成本动因分析。会计中,使成本发生变化的最主要原因是成本动因,既定活动的成本主要由多个成本动因而决定,而价值活动中的成本动因在一定程度上决定了其成本地位。根据成本动因的发展战略高度来看,具有战略性和普遍性意义的成本动因在很大程度上给成本发生变化带来了极大的影响,例如企业中的生产能力、利用价值、经营模式、经济效益等各个方面的联系以及他们之间的相互关系等,这些都是成本动因,并能够长久的新颖成本发生变化。 (2)价值链分析。根据企业的价值活动,我们可以分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动主要是企业中关于产品的生产、销售等各项服务的活动。从基本活动的类定义我们可将其分为五大类型:内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、服务。内部后勤是与接受、存储和分配相关联的各种活动,生产作业是与将投入转化为最终产品相关的各种活动,外部后勤是与存储和将产品发送给买方有关的各种活动,市场销售是与提供一种顾客购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动,服务是与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。 2.竞争者分析。随着社会经济的不断发展以及世界经济的一体化,目前企业在市场中的竞争越来越激烈。为了能够使企业立足于市场,并得到长久的发展,各企业必须要知己知彼,准确的判断对手的战略,并对其作出分析,采取对策使企业在市场中立于不败之地。 二、如何发挥战略管理会计的作用 1.加大战略管理人员的培训力度。在当前的会计工作中,随着各项技术的发展应用,使得会计工作的质量和效率都得到了大幅度提高,而与此同时随着对会计工作的战略管理使得会计工作的水平得到进一步提高。然而怎样才能够充分发挥战略管理会计的作用就成为了时下所亟待解决的问题。要想充分的发挥战略管理会计的作用,首先必须要加大对战略管理人员的培训力度。由于当前战略管理人员的综合素质稂莠不齐,从而很容易导致战略管理会计的作用无法得到充分发挥,从而严重的制约了会计事业的发展,同时也影响了我国的经济建设。 2.吸收战略管理会计应用的成功经验。战略管理的会计所采取的的方法比较简单,很容易被人们所理解,而且操作也很简单,目前已逐渐被我国各企业所应用。例如某市在以此业绩考核中,实行按劳分配的传统做法以及将员工的岗位责任制紧密结合在一起,并将员工的到勤率融入到其中,这样做在很大程度上控制了企业的生产成本。 3.加强对战略管理会计理论和方法的研究。在这方面应该是政府、企业和高等院校联合起来共同探讨。中国的国情与西方国家是有很大差别的,这使得我们所吸收的西方管理会计很难在我国企业普遍应用。我国的战略管理会计应定位在有利于建立社会主义市场经济,促进现代企业制度的发展,密切结合我国企业实际情况的基础上,加强对现有的理论体系重新评价,建立有中国特色的战略管理会计理论和方法体系。 三、结束语 为了进一步提高会计的水平,还必须对会计进行战略管理,对会计进行战略管理不仅能够大幅度提高会计工作的水平,同时还能够为社会经济的发展奠定坚实的基础。通过本文对战略管理会计的深入分析以及对如何发挥战略管理会计作用的详细阐述,相信读者对战略管理会计和如何发挥战略管理会计的作用也有了更深刻的认识。总而言之,战略管理会计意义重大,因此为了充分发挥战略管理会计的作用,还必须要加大对其的分析研究力度,从而才能够为我国经济的发展奠定坚实的基础。 战略管理会计论文:实施战略管理会计的有利因素 传统文化是一个国家、民族特有思维方式的集中体现。中华传统文化以儒家人伦思想为主流,带有明显的人本主义色彩;在历史演进过程中,传统文化主要倡导“天人合一”的辨证思维、和谐中庸的中和思维及直觉经验的顿悟思维方式。传统文化借助于战略管理会计人员的思维媒介,能对战略管理会计活动施加积极影响、提供重要启示。这充分表明,传统文化是实施战略管理会计的有利因素。 一、“人本”思想对战略管理会计的积极影响 儒家文化的主要研究对象是人及人际关系,中华传统文化不仅在思维观念上重视“民”及“民”的重要作用,而且在处理“民”与“社稷”、“民”与“君”关系时,始终将“民”置于首位,认为“人”既是治理(管理)主体又是治理(管理)客体,显示出传统文化浓厚的人本主义倾向。传统文化还将人划分为若干类别。从治理角度看,有“劳心者”和“劳力者”之分,孔子认为“劳心者治人,劳力者治于人”,仅从纯管理角度看,它揭示了传统文化对管理的一般理解:管理就是“人治”和“治人”,也就是说,管理的主体是人——劳心者,管理的对象也是人——劳力者,这与现代管理科学对管理的解释完全一致。 这种以人为本的思维方式,对于当前我国企业的战略管理会计活动极为有利。我国企业的管理主体和管理客体都是在传统文化中成长起来的,传统文化不同程度地影响着其思维模式和行为方式。企业管理主体和管理客体树立人本思维方式有利于企业实施人本管理,在管理活动中重视人的因素、充分尊重人的价值,创造管理奇迹。 日本经济20世纪70年代起开始腾飞,其原因之一就是吸收了中国儒家文化人本主义思想精髓,在企业中实施人性化管理。日本企业家将儒家文化融入到现代科学管理中,提倡人本管理思维理念,激活了企业创新和发展的动力源,取得了惊人的业绩。如丰田公司明确强调的两大支柱之一就是“尊重人性”,即尊重员工,将员工自身的发展与企业的成果联系起来,尊重所有关联客户,关注客户的满意度和保持率。管理方式一是强调尊重、团队合作,注重以人为本和人际关系和谐;二是强调进取精神和创造精神;三是强调企业文化与社会文化一致。中国企业的人文环境和文化条件得天独厚,因此有优势和潜力在“人治”和“治人”方面做得更为出色。 企业人本管理的推行,为战略管理会计实践奠定了坚实的基础。实际上,战略管理会计的核心就是以人为本,即通过会计职能活动来激励人,以获取最大的人力资源价值。如着名管理会计学家卡普兰从顾客和员工角度设计平衡计分卡,取得了很大成效,被企业奉为至宝。同时,人本管理的实施,也使将人力资源纳入战略管理会计体系进行核算和管理成为可能。在新经济时代,人力资源是第一资源,对人力资源的管理方式关系到企业的兴衰成败,将人力资源纳入战略管理会计系统进行管理也是现实的迫切要求。如果战略管理会计能够真正实现将人作为有价值的组织资源,以企业人力资源为对象,确认、计量和报告人力资源成本和价值信息,将会计研究延伸到如何使企业“人尽其才、事得其人、人事相宜”的领域,不仅可以为知识化企业进行战略决策和收益分配提供相关信息,而且可以为知识化企业建立人力资本与非人力资本剩余收益共享的分配机制奠定产权基础。人力资源管理会计的具体内容包括人事战略规划、日常人事管理、人力资源投资规划和资本预算、人力资源价值、成本确认和计量、人力资源投资分析、员工绩效评价、人力资源信息披露等。 二、“天人合一”的辨证思维对战略管理会计的积极影响 传统文化讲求事物的完整性与统一性,表现在思维模式上则是追求完整,强调综合。先秦至明清的大多数思想家都推崇“天人合一”的宇宙观,表现在认识实践上就是要求人们用辨证思维方法和整体性观念去认识世界,在认识社会的同时不能脱离自然,在认识自然的同时不能脱离社会,人类认识的基本要求就是人与天、人与自然保持和谐一致。 战略管理是企业高层管理人员为寻求企业长期的生存和发展,在充分剖析企业外部环境和内部条件的基础上,确定和选择达到目标的有效战略,并将战略付诸实施,对战略实施过程进行监控和评价的一个动态管理过程,它具有全局性、综合性和系统性。战略是以企业的全局为对象,根据企业总体发展需要而制定的,管理企业总体活动,追求企业总体效果,与之相适应,也要求战略管理会计在其服务过程中坚持整体性原则。战略管理会计人员应视企业为一个整体,从整体上看问题,从整体上分析和评价企业的一切战略管理活动,抛弃传统孤立、片面和从局部利益出发看问题的思维方法。在目标上,只有整体目标才是最高目标;在管理对策上,只有追求整体最佳才能成为最优管理对策;在资源利用上,着眼于整体资源的最优利用;在经营活动上,既重视主要活动也重视辅助活动,既重视生产制造也重视其他价值链活动。 传统文化“天人合一”的宇宙观认为事物之间是一个普遍联系的有机整体,并通过元气、阴阳、五行联系起来,要求人们用辨证的思维方法认识世界。这种辨证的认识方法有利于从总体上认识事物的本质,把握一事物与另一事物的联系,为战略管理会计人员从整体上思考和处理各种战略管理会计具体问题提供了重要的思维来源。如在作为战略管理会计重要组成部分的战略成本管理活动中,战略管理会计人员运用整体辨证思维观,将本企业与供应商 和购买商视为一个整体,将成本与技术或成本与组织结构看成一个整体,通过开发本企业与供应商和购买商价值链间的联系、成本与技术的联系、成本与企业组织结构的联系,就可以找到降低成本的新途径和新方法——价值链成本管理法、成本企画、技术成本管理法(价值工程)、以及虚拟企业和工程再造等。 三、直觉经验思维对战略管理会计的积极影响 直觉经验思维方式指用直觉、经验和顿悟来考察、研究自然,中国古代思想家提倡没有任何人为界定的直觉思维,主张尽力排除自己已有思想和各种感官感觉。直觉思维认知方法不受任何限制,使思维异常活跃,它赋予人们以清新的顿悟,使人类在问题丛生的杂乱中找到摆脱思维困境的突破口,以直接和整体的方式领悟事物的奥蕴,为创新提供了许多天才的设想和“灵光一现”的灵感,使认识者“周流无穷,而不滞于一隅”,“仰以观于天文,俯以察于地理”。发达的经验文明造就了中国先哲们凭经验来断事物的方式,因此,直觉经验思维也是传统文化重要的思维特点之一。 当今社会尤其需要这种极具创造性价值的思维方式。激烈的全球竞争导致各种理论创新、制度创新、技术创新、产品创新和管理创新层出不穷,面对动荡多变的外部环境和难以把握的竞争态势,企业必须根据情势不断地对战略管理方法和模式作出相应调整,才能立于不败之地。战略管理是一种面向未来的管理活动,带有很大的不确定性和风险性,特别需要战略管理会计运用灵活、多样的方法和手段提供信息支持和智力支持。为此,战略管理会计人员惟有摆脱各种既有思维框架和管理模式的束缚、开启智慧的闸门、借助于丰富的想象、使思维自由驰骋、凭借战略管理会计的学科优势,设计出新理论、新模式和新思路,为企业的战略管理部门提供多种有效的管理方法和管理方案,才能有助于企业战略管理人员高瞻远瞩、审时度势,应对各种复杂的形式。在各种新思路和新方法生成的各个环节和具体形成过程中,传统文化直觉顿悟与经验判断思维的影响不仅无法排除,而且其作用非常关键。 四、和谐中庸思维对战略管理会计的启示 传统文化讲究整体和谐,当变则变。先哲们将“和谐”规定为万物生存所依据的原则,人类和宇宙万物只有在整体和谐的状态下才能存在和发展,“和者,天地之生成也”,“和乃生,不和不生”,强调个人应顺应社会,人类应顺应自然,并提出“天不变,道亦不变”的法则,但是“天若变”,为保持和谐稳定的状态,“道亦应变”。和谐思想的集中表现就是“中庸之道”,它要求为人处事不激进、不走极端,当个人与他人和社会发生冲突时,要采取恭敬和谦忍的态度,以群体利益至上的原则协调好各种关系,主张对任何事物都必须掌握原则,把握不同的两端,兼顾双边共同的利益,避免偏于一个极端。中庸之道是生活在群体中的人们所寻求的人性最佳状态和解决问题的最佳方案,既是道德伦理和政治观念,也是一种思维方式和工作方法;它不以僵死的、停滞的眼光看待事物,而是随着事物的发展变化寻求量变或质变状态下的“中”;它也不是不辨是非、抛弃原则,老好人的处世哲学,而是至精至纯的美德。和谐中庸思想虽有折衷、保守之嫌,但其实质上呈现出“当变则变但整体和谐不变”的思维特点,这对战略管理会计活动也有重要启示。 企业内外环境复杂多变,随机应变已成为知识化企业战略管理的重要理念。为在快速变化的环境中有效地协助企业进行战略管理,战略管理会计的各项工作也应根据内外条件的变化及时作出相应调整,在动态中寻求最佳平衡点,因此,战略管理会计要讲求随机应变。但另一方面,战略管理会计在坚持随机应变的同时,应保持永远不变——即核心价值观和核心目标不变,这与管理大师明茨伯格的观点“战略这个概念的基础恰恰是稳定性,而不是变化”相一致。 战略管理会计强调随机应变原则,具体有两层含义:一是指战略管理会计所用的技术方法和评价指标灵活多样;二是指战略管理会计系统中的各种策略根据企业内外部条件的变化进行调整,如投资方向和力度、产品开发、产品生产结构等,始终坚持以市场和顾客为导向来指导企业的战略管理。战略管理会计奉行随机应变原则,是为使企业更好地适应环境,获得长期的生存和发展机会而采取的一种应对策略,但这只是一种表象和问题的一个方面。实际上,在战略管理会计思维观念中,不管战略管理会计的管理方法、管理手段和管理程序如何变动,让顾客和员工永远满意、保持持久竞争优势、培养企业核心竞争力、建设学习型组织、整体大于局部、长远优于眼前等企业核心价值观和核心目标至少应在一个较长的时期内不发生变动。战略管理会计人员应当遵循传统文化“当变则变但整体和谐不变”的思维方式,只有认真协调好变化性与连续性的辨证关系,做到持续中有变化、变化中有持续,才能真正有助于企业战略管理目标的最终实现。 综合以上分析可知,中华传统文化中的人本思想、“天人合一”的辨证思维、和谐中庸的中和思维和直觉经验的顿悟思维四种思维方式,通过战略管理会计人员的思维中介,能够对战略管理会计活动施加积极影响,并提供重要启示。深受中华传统文化思维模式影响的我们,更具有推广应用战略管理会计的能力与潜质。因此,中华传统文化是实施战略管理会计的有利因素。 战略管理会计论文:怎么发挥战略管理会计的作用 所谓的战略管理会计也即是这样一种管理会计的形式:在当前的会计工作中,通过对会计工作的战略管理,使得企业会计的水平得到大幅度提高,同时为了企业能够更加快速稳步的发展,企业除了要重视企业的非财务信息以及内部所提供的信息之外,还应该要加大对企业外部因素的信息的重视力度,从而才能够提高企业的竞争力,加快企业的发展速度。而随着社会的发展,在当前社会的各领域和行业中各种技术和理论层出不穷,从而为提高社会生产力和促进社会经济发展奠定了坚实的基础。 在当前的会计领域中也不例外,也涌现出了大批先进的会计技术和会计理论,而随着这些技术和理论在会计工作中的应用,使得现代会计的水平得到了大幅度提高,从而为社会经济的发展起到了不可估量的作用。为了进一步提高会计的水平,还必须对会计进行战略管理。因此怎样才能够将战略管理会计的作用充分发挥就成为了当前所亟待解决的问题。为了充分发挥战略管理会计的作用,首先必须要加大战略管理人员的培训力度,然后吸收战略管理会计应用的成功经验从而才能够充分发挥战略管理会计的作用。而为了进一步促进会计事业的发展和发挥出战略管理会计的作用,还必须要加大对战略管理会计的分析研究力度。本文从战略管理会计的要素出发,对战略管理会计进行了深入的分析,然后对如何发挥战略管理会计的作用进行了详细阐述。希望能够起到抛砖引玉的效果,进而为我国会计事业的发展起到一定的促进作用。 一、战略管理会计的要素 战略管理会计包括三大要素:环境审视、竞争者分析以及用战略眼光而非纯营运眼光看待内部信息。 1.用战略的眼光看待企业的内部信息。(1)成本动因分析。会计中,使成本发生变化的最主要原因是成本动因,既定活动的成本主要由多个成本动因而决定,而价值活动中的成本动因在一定程度上决定了其成本地位。根据成本动因的发展战略高度来看,具有战略性和普遍性意义的成本动因在很大程度上给成本发生变化带来了极大的影响,例如企业中的生产能力、利用价值、经营模式、经济效益等各个方面的联系以及他们之间的相互关系等,这些都是成本动因,并能够长久的新颖成本发生变化。 (2)价值链分析。根据企业的价值活动,我们可以分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动主要是企业中关于产品的生产、销售等各项服务的活动。从基本活动的类定义我们可将其分为五大类型:内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、服务。内部后勤是与接受、存储和分配相关联的各种活动,生产作业是与将投入转化为最终产品相关的各种活动,外部后勤是与存储和将产品发送给买方有关的各种活动,市场销售是与提供一种顾客购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动,服务是与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。 2.竞争者分析。随着社会经济的不断发展以及世界经济的一体化,目前企业在市场中的竞争越来越激烈。为了能够使企业立足于市场,并得到长久的发展,各企业必须要知己知彼,准确的判断对手的战略,并对其作出分析,采取对策使企业在市场中立于不败之地。 二、如何发挥战略管理会计的作用 1.加大战略管理人员的培训力度。在当前的会计工作中,随着各项技术的发展应用,使得会计工作的质量和效率都得到了大幅度提高,而与此同时随着对会计工作的战略管理使得会计工作的水平得到进一步提高。然而怎样才能够充分发挥战略管理会计的作用就成为了时下所亟待解决的问题。要想充分的发挥战略管理会计的作用,首先必须要加大对战略管理人员的培训力度。由于当前战略管理人员的综合素质稂莠不齐,从而很容易导致战略管理会计的作用无法得到充分发挥,从而严重的制约了会计事业的发展,同时也影响了我国的经济建设。 2.吸收战略管理会计应用的成功经验。战略管理的会计所采取的的方法比较简单,很容易被人们所理解,而且操作也很简单,目前已逐渐被我国各企业所应用。例如某市在以此业绩考核中,实行按劳分配的传统做法以及将员工的岗位责任制紧密结合在一起,并将员工的到勤率融入到其中,这样做在很大程度上控制了企业的生产成本。 3.加强对战略管理会计理论和方法的研究。在这方面应该是政府、企业和高等院校联合起来共同探讨。中国的国情与西方国家是有很大差别的,这使得我们所吸收的西方管理会计很难在我国企业普遍应用。我国的战略管理会计应定位在有利于建立社会主义市场经济,促进现代企业制度的发展,密切结合我国企业实际情况的基础上,加强对现有的理论体系重新评价,建立有中国特色的战略管理会计理论和方法体系。 三、结束语 为了进一步提高会计的水平,还必须对会计进行战略管理,对会计进行战略管理不仅能够大幅度提高会计工作的水平,同时还能够为社会经济的发展奠定坚实的基础。通过本文对战略管理会计的深入分析以及对如何发挥战略管理会计作用的详细阐述,相信读者对战略管理会计和如何发挥战略管理会计的作用也有了更深刻的认识。总而言之,战略管理会计意义重大,因此为了充分发挥战略管理会计的作用,还必须要加大对其的分析研究力度,从而才能够为我国经济的发展奠定坚实的基础。
人事管理论文:对信息业人事管理定位分析 一、人力资源管理须定位成一种战略型管理 人力资源管理目标之一,是保证企业既定战略目标的完成,增强企业的竞争能力。这唯可将人力资源管理定位成一种战略型管理。那么,人力资源管理应成为一种什么样的战略型管理呢?一方面,它必须根据环境变化和自身情况而提供一种前瞻性、动态的人力资源分析与预测,研究“气候变化”到来前后的各种可能、机会和风险,制定、调整环境突变后人力资源管理政策、措施;另一方面,它必须为企业制定目标和战略决策提供全方位的、深入调研的信息,使企业成功地实施战略,达到目标。当然,人力资源管理战略应该是一种从属公司目标战略的辅助性战略,但它不是被动地服从公司目标战略,而是围绕公司目标战略而制定,密切关注国内外经济形势、行业建设、客户、友商等变化,并进行预测分析,为领导决策提供信息。同时,根据公司的既定战略目标,努力推动、牵引,并为目标的实现承担责任。要做好这种战略管理,需要:1、收集信息、进行行业预测分析在公司战略目标制定后,需要搜集、跟踪国}化、市场变化、友商情况变化等方面的信息,并进仃仃业走势预测、研究,分析“变化”到来时可能引起的种种状况,从而对人力资源需求进行前瞻性的预测。2、具备敏锐的洞察力和快速反应能力人力资源须对环球信息行业市场走势、建设走向有敏锐的洞察力,对客户需求、产品有深入的了解、分析,一旦获得有关外部机遇和危机方面的情报,就得调整计划,快速反应,制定相应对策。当“巴西的蝴蝶拍打翅膀”时,人力资源部门要联想到可能“会引发德萨斯州的一场龙卷风”,并根据蝴蝶效应,预测到整个IT行业冬天将要来临早早准备御寒的棉衣,有相应的应变措施,不会因此而乱了阵脚。3、研究客户需求,把握机会的能力除了研究环境变化而引起的行业新走向外,人力资源部还需与业务部门一起对客户需求有深入的了解,要关注客户现在的需求,分析客户未来、潜在的需求,在不断变化的行业环境中,抓住客户需求变化的机会点,组织人力,迅速抢占机会窗。4、规避风险的能力建立人力资源预警措施。通过信息收集、分析,研究、发现风险出现的苗头,判断风险的种类,找出问题根源,过而拿出解决办法规避风险,避免损失. 二、人力资源管理须定位成一种研发型管理 人力资源管理目标之二,是研究如何激励、激活人才,提高人均效益,实现人力资本的价值及其增值。人力资源催理这种研发不同于学术研究,它更注重与企业实际现状鲜合,并用以指导企业自身实践。A、招聘进度的分段式控制与信息的收集:在拟定一泞招人计划时,也要拟定一个阶段进度表,可与各部门联系,当市场销售出现转机,客户战略改变,经营环境变化,友商进攻等情况下,人力资源部可根据市场行情变化立即采取措施,并作出相应调整。B、临时工的招聘不仅限于工人、文员等操作层,还可招聘高级人才。现在很多高级人才的就业观念已转变,愿意当“临时工”,这些人有经验,上手快,效率高,可做到“小投入、大回报”,这既解决了业务繁忙时的人力缺乏困扰,又节省了资金、物力,如果人才的能力强,还可留下。招聘高级人才临时工,国外许多大企业都这样做,在运作大项目时,临时招聘一些人,项目结束后,就解聘。在人力市场供大于求的今天,只要疏通好招聘渠道,相信就能招到合适人才。C、挖掘蓄水池,建立人才档案并跟踪管理。忽略人才储备在“盛夏”到来时会失去市场机会,延误作战时机,影响市场份额:储备量过大会造成成本增加,影响公司资金周转,降低公司利润。因此,人力资源部要对外部人才建立蓄水池,对池水渠道疏通管理,控制水的流量与流速,在机会出现时,立即调出水池中的人才储备。对蓄水池里的人才要建立档案,跟踪管理,与他们保持联络,控制其变动幅度,超出一定范围内的波动,就应立即进行针对性处理,查明原因,拿出解决方案。D、建立商等分销渠道。这既可避免“寒冬盛夏”突然降临人力资源或缺或剩的状况发生,也可通过商自己特有的分销渠道疏通市场的湖泊支流。在目前市场份额有限的情况下,奶酪无论大小都要抢,不能放弃小产品和新产品,新增长点在配置上不能全交给商,这样容易失去一多项目少的情况下,也不能全部撒手,因商在给你产品的同时,也可能在给友商产品.人少项目多时,可放手,人多项目少时,放手就等于放弃这块市场.若商无作战经验,对公司不忠诚,本身资源有限,投入不够,服务不到位,造成客户反感,等于是丢失这块市场。所以,企业应加强商管理,将商扶上马,送一程,帮助他们配置资源,培养他们的单兵作战能力。 三、人力资源管理要成为一种技术支持型管理 人力资源管理的目标之三,就是指导、协调、推动各层管理者去承担人力资源开发和管理的责任,向业务部门和员工提供一种技术支持。人力资源管理也应该是各业务部门经理工作的一部分,在信息行业,许多部门经理是由业务人员提拔的,对于人力资源工作没经验,因此,人力资源部应给他们以培训指导,技术支持;部门经理也应主动与人力资源部门沟通,共同完成管理目标,而不是仅在需要用人时,才想到人力资源部门。但这种“支持”应有别于传统的具体事务,它是通过建立求助工作系统,为部门和员工完成个人与组织发展目标提供“支持”。如:部门如何进行跨部门运作,如何进行职位评估和绩效考核等。人力资源管理要配合部门的发展,为部门组织变革、创新机制提供指导、支持和服务。 人事管理论文:传统人事管理与现代人力资源管理比较 摘要:21世纪的世界已进入知识经济时代,人成为经济发展、社会前进的最关键的资源,如何尽快发挥我国丰富的人力资源优势是我国面临的最严峻、最重大的课题。本文从现代人力资源管理与传统人事管理的内涵出发,对异同之处作了全面的分析,并提出了做好现代人力资源管理的意见。 关键词:人事管理;现代人力资源管理;人力资本 一、传统人事管理与现代人力资源管理内涵 传统人事管理是指对人事关系的管理,一般是指人事部门作为组织内的职能部门所从事的日常事务性工作。它是在一定管理思想和原则的指导下,以从事社会劳动的人和相关的事为对象,运用组织、协调、控制、监督等手段,形成人与人之间、人与事之间相互关系的某种状态,以实现一定目标的一系列管理行为的总和。广义的人事管理是指包括图书馆在内的一切组织机构(即单位、部门、团体等)对组织内人群的管理。人事管理过程包括“进、管、出”三个环节。人的调进调出被认为是传统人事管理的中心内容。 现代人力资源管理是指为了完成组织管理工作和总体目标,对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、指挥和控制,以影响员工的行为、态度和绩效,使人力、物力保持最佳比倒,以充分发挥人的潜能,提高工作效率的各种组织管理政策、实践及制度安排。目的就是吸引、保留、激励和开发组织所需要的人力资源。其基本内容包括:人力资源规划、工作分析、教育和培训、考核和激励、工资福利、劳动保险和劳动保护、职位分类、定编定员、企业文化与团队建设、人力资源管理系统评估与生产力改进等。与传统的人事管理相比较,现代人力资源管理是一种深入全面的新型管理形式。 二、传统人事管理与现代人力资源管理的比较 1.相同之处 严格来讲,现代人力资源管理是在传统人事管理的基础上发展而来的,是在新形势下对传统人事管理的发展和完善,因此,两者有一些共同之处。 (1)管理目的有相同性 尽管两者管理方式和具体内容不同,但都以完善单位管理和保证单位目标的实现为最终目的,力求在不断变化的经济条件下,充分利用“人”这一能动资源,实现人、财、物的最佳配合,提高效率,使员工实现自己的价值,为单位、社会创造最大的财富。 (2)管理任务有相同性 人员的招聘录用、培训考勤、职务升降、考核奖惩、绩效管理、工资福利、档案管理、劳动关系和劳动合同等等,既是传统人事管理的基本任务,也是现代人力资源管理的基础性工作。 (3)管理对象有相同性 笼统地说管理对象都是人,都是处理单位中“人与人”及“人与事”的关系,按需设岗,对人员进行合理配置,恰当地协调、解决“人与人”、“人与事”之间发生的各种矛盾冲突,以达到企业所有资源的优化配置,创造和谐的工作环境,发挥人的主观能动性,实现企业的发展目标。 2.区别 虽然现代人力资源管理与传统人事管理在渊源上有一定的联系,但毕竟两者的发展环境不同,所体现出来的特点也不同。而认识这些区别之处,对完善我们的管理是大有益处的,具体分析,有以下几点: (1)管理观念不同 传统的人事管理视人力为成本,把人当作一种“工具”,将员工视为成本负担,注重的是投入、使用和控制,把花费在员工身上的成本和费用简单的等同于费用,并最大程度地加以控制和降低,如减少各种培训开发投资。同时以“事”为中心开展工作,只见事不见人;只见某一方面,而不见事与人的整体性、系统性,强调“事”的单一方面的、静态的控制和管理,其管理的目的和形式就是“控制人”。 现代人力资源管理视人为资源,将员工看成有价值的,注重开发和产出。这种管理认为人力资源是企业最宝贵的财富,同物质资本、货币资本一样共同创造企业财富。所以现代人力资源管理是以“人”为中心开展工作,充分肯定和认同人在组织中的主体地位,强调一种动态的、心理、意识的调节和开发,管理的根本出发点是着眼于人,其管理重在人与事的系统优化。 (2)管理模式不同 传统人事管理基本上属于行政事务管理,多为“被动反应型”的操作式管理,企业任何制度上的变革都是由企业CEO或高层主管提出要求,人力资源部门根据上级的指示做被动的调整。而现代人力资源管理多为“主动开发型”的战略型、策略式管理,重视对人的能力、创造力和智慧潜力的开发和发挥,要求企业必须在快速变动的环境下,主动发现问题所在,懂得利用信息技术去寻找对策,提出创新的构思。 (3)管理内容丰富程度和管理重心不同 传统人事管理内容简单,主要是对员工“进、管、出”的管理过程。“进”是指员工的招聘、录用;“管”是指员工的考核、奖惩、职务的升降、工资福利待遇、档案管理等;“出”即办理员工离开的各种手续等等。因为 以“事”为中心,所以不承认人在管理中的中心地位,认为人是机器的附属物,组织在进行工作安排时主要考虑组织自身的需要,很少考虑员工自身的特点和要求,极大地影响了组织效益的增长和员工积极性的发挥。现代人力资源管理涵盖了传统人事管理的基本内容,而且管理内容更加丰富,工作范围拓宽了。因为强调以“人”为本,所以在考虑组织工作的同时,充分考虑员工个人特点、兴趣、特长、性格、技能和发展要求等,把合适的人放在合适的工作岗位上,有效地激发了员工工作热情,使组织和员工的需要都得到了满足。 (4)管理地位不同 传统的人事管理属于功能性部门,管理活动处于执行层、操作层,往往无需特殊专长、不需要有专业知识、不需要有良好的管理水平和综合素质,着重展现各种功能及执行效率,单纯处理文书、事务性工作的人事行政、执行已制定的政策、活动、薪资管理及维持员工关系和谐的管理角色。现代人力资源管理进入决策层、运作层,是具有战略和决策意义的管理活动,除承担传统人事管理的基础业务外,还扮演各部门的战略性伙伴角色,主要承担策略及执行前瞻性的人力资源规划等任务。 (5)管理对创新的重视不同 员工的知识优势形成后,要想使之发挥应有的作用,需要根据具体发展形势,不断创新管理。创新管理的核心,就是要在创新活动中充分发挥每个员工的特长,获取尽可能多的创新产品。传统的人事管理,有的直接组织员工开展科研,有的制订科研奖励条例鼓励创新,这些虽然也属于创新管理,但是不够系统全面,没有根据员工的特长去组织个人的创新活动,远远不能适应社会发展的需求。现代人力资源管理重视创新管理,根据员工特长去规划、组织知识资源开发、重组及学术研究等,并注意事后效果的调查,及时发现与处理有关问题,不断改进完善创新体制,保证创新活动有序、快速、高效地开展下去。 从以上的区别分析来看,传统的人事管理与现代人力资源管理还是存在很大不同的,要想适应现代社会的发展,必须转变观念,采取必要的措施,构建现代人力资源管理体制。 三、现代人力资源管理的构建 任何一种体制不管如何适合主流趋势,要想发挥最大的效用,必须结合本企业的实际情况做出具体规划。对于现代人力资源管理的构建也是如此,但大概来说可以有以下几个方面: 第一,转变人力资源管理观念,管理层必须清楚地认识和理解传统的人事管理与现代人力资源管理的区别,树立人力“资本”观念,提高对员工的重视程度。 第二,制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划,并对此计划进行监督和评价,确保企业整体目标的实现。 第三,建立培训计划与人才使用相结合的人才开发利用机制,注重教育与培训的投入和产出关系。 第四,建立科学评价和分配制度为主体的激励与约束机制。 第五,建立企业和劳动权益有保障的契约机制,健全劳动合同制度等等,真正做到以人为本,最大限度地发挥人力资源优势。 人事管理论文:国有企业由传统人事管理到人力资源管理的转变 我国国有企业是国民经济的重要组成部分,是我国国民经济收入的主要来源。随着中国加入WTO,经济的日益全球化,外部环境的不确定性已经成为企业经营环境的主要特征。从理论上分析,当企业外部环境不确定性成为企业经营的主要特征时,企业的战略管理的显着变化之一就从关注企业绩效的环境决定因素转为强调企业的内部资源与企业绩效的关系。现代管理科学普遍认为,要搞好一个企业需要四大资源:人力资源、经济资源、物质资源和信息资源。由于人力资源的价值创值过程具有路径依赖和因果关系模糊的特征,其细微之处竞争对手难以模仿,所以企业的人力资源将是持久竞争优势的重要来源,有效地管理人力资源,将是企业绩效的最终决定因素。从现实来说,中国加入WTO后,进入中国的外资企业正在迅速增长。这些企业为了有效地开展经营活动,越来越多地实施了员工的本土化策略,这在无形之中与国内企业、特别是国有企业展开了人才竞争的较量,国企业如果没有积极有效的应对措施,将会在人才竞争中处于被动地位,不从战略的高度重视人力资源管理的改革,其后果将影响企业的长远发展。 人力资源管理是在人事管理的基础上发展起来的人性化管理,它反映了企业发展的客观需要,是从以工作为导向转变成以员工为导向的一种以人为本的管理。人事管理是致力于建立一种对员工进行规范与监管的机制,以保证企业经营活动低成本地有效运行的一种管理,而人力资源管理则将员工当作一种资本,将员工视为能创造价值的最重要的企业资源,致力于建立一种能把人的问题与企业经营问题综合考虑的机制。现代的企业人力资源管理与传统的人事管理在管理理念、管理活动、管理重心等方面有诸多的不同,用通俗的语言来描述就是:传统的人事管理以“事”为中心,现代人力资源管理以“人”为中心;传统的人事管理把人当作成本,把人当作工具,不尊重人的价值,不尊重人性,缺乏明确的员工职业发展体系,现代人力资源管理把人当作资源,当作具有增值潜力的资本,以“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”等人性假设为前提,为员工进行职业生涯的设计与管理,追求人与企业的共同发展;传统的人事管理是一种被动反应型的管理,现代人力资源管理是一种主动开发型的管理,基于员工的工作绩效是能力与激励水平的函数,而员工的能力是一个相对常量,员工的工作绩效决定于被激励的水平,所以激励是现代人力资源管理的核心。 目前,许多国有企业已将原来的人事处、人事科更名为人力资源部,其中部分企业已经逐步认识到人力资源管理在企业经营活动中所创造的价值,但是相当一部分企业只是形式上的改动,换汤不换药,与原来无实质性的差异。用为国有企业改改革,怎么实现好从人事管事到人力资源管理,及时为企业寻找合适的人才、留住人才、发展人才,能对企业的人力资源进行有效配置,为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力资源支持、保证,笔者认为应该从以下几方面做起。 一、按知识经济和科学规律对人力资源开发管理 新经济时代,知识、信息科技的创造者及生产者——人才成为了最重要的战略资源。经济的竞争转向了人才的竞争,顺应这一竞争趋势,国有企业必须加快人力资源开发管理。 1.按知识经济要求对人力资源开发管理 国有企业人力资源开发应着眼于智能型人才的开发。在新经济时代,企业经济活动最重要的战略资源是信息、知识、科技、创造力,而这些资源的生产者只能是智能型人才。从某种意义上说,企业的成败有赖于掌握高深专门知识,又能利用资讯科技,获得宝贵前沿信息作决策依据者的努力。顺应这种趋势,国有企业人力资源开发,要着眼于智能型人才的开发,着重培养员工思维方式的再造和创造性才能;着眼于员工整体、系统、权变思维方式的训练,培养员工的洞察力、创造力、判断力,形成员工的“整合式创新才能”。从而使员工能够运用资讯科技、信息、知识对国有企业面临的复杂问题作出正确的判断,创造性地解决国有企业面临的“动态性复杂问题”。 国有企业人力资源开发应着眼于员工健康人格的培养,包括持久的工作热情、坚韧不拔的意志、兼收并蓄的开放态度、人际协调沟通技能、团队合作精神等等。现代社会是一个开放的社会,企业的成功取决于对各种信息的接受程度。因此,培养员工的兼收并蓄的开放态度尤其显得必要。另外国有企业流程再造,更需要人际协调和合作,需要良好的人际交往、沟通和协调的技能以及团队精神。 2.按科学规律要求对人力资源开发管理 依据企业发展战略、产品生命周期和产业发展规律制订国有企业人力资源开发管理的动态策略和政策。依据企业自身的发展战略制订与之相适应的人力资源总体规划,做到未雨绸缪,使人才供给紧跟企业发展步伐。同时,要依据产品的生命周期和产业发展的不同阶段对人才需求的不同特点,有针对性地进行人力资源开发管理,并制订相应的策略。在产业发展初期,应重视研究开发、产品设计、生产管理、广告促销、熟练技工等优秀人才的培养,并制订相应的激励政策。在产业成长期,随着生产规模的迅速扩大,要特别重视质量管理、信息情报、产品差别化设计、营销工程策划、外贸人才的选拔、培养、开发,并建立有效的管理制度以适应大规模的生产要求,增强自身的竞争力。在产业成熟期,应重视制订创新人才激励机制,调动全体员工的积极性。在产业衰退期,为稳定员工队伍,企业要根据转移战略有针对性地培训过剩人才、更新知识,以适应未来发展战略的需要。 二、按市场经济规律交易原则制订国有企业分配制度 按市场经济规律和市场交易原则,制订国有企业收入分配制度,要重点考虑两个方面:一个是收入分配与国有企业竞争力、员工个人竞争力密切挂钩;一个是按质论价,对员工的人力资本科学公正赋值。 按照市场经济要求,对经济活动中的一切资源投入都要进行计量和货币反映,人力资源也不例外。必须对提供人力资源的劳动力赋值论价。要根据人才的综合素质、智能高低、创造力强弱确定人才的货币反映,并注意与人才市场竞争中人才等级的平均薪资水平保持相对平衡。只有这样,国有企业才能吸引并留住一流人才。 三、建立有效地国有企业经营者激励约束机制 目前,多数国有企业经营者对现有激励方式的有效性评价很低,对国有企业未来预期差、不愿意承担风险 和采取长期化行为,同时国有企业内部缺乏有效的对高层管理人员的监督约束机制。针对上述问题,对国有企业经营者的激励约束,可考虑从以下几个方面着手:一是实行激励性的年薪制度。二是逐渐引入股票期权、高额退休金等长期性的激励项目,促进经理人员长期化的行为。三是通过规范的公司制改革,构造股权多元化的现代公司制国有企业,完善法人治理结构,加强对高层经营人员的监督。四是设计科学的审核程序,依靠会计、审计等中介机构对国有企业审核,确保国有企业经营管理者业绩的真实性和以业绩为基础的激励约束机制的有效性。五是尝试经营者经营责任终身追偿制度和任命国有企业经营者责任追究制度,保证国有企业经营者长期化行为,增强国有企业经营者的风险意识。 四、建立符合国有企业实际企业文化 所谓企业文化,指的是企业共同的价值观和行为方式。企业文化的核心是企业成员的思想观念,它决定着企业成员的思维方式和行为方式。企业文化对于一个企业的成长来说,看起来不是最直接的因素,但却是最持久的决定因素。纵观世界成功的企业,如美国通用电气公司、日本松下电器公司等,其长盛不衰的原因主要有三个,即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴,而且优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。中国着名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时就说:“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化,而企业文化最核心的内容应该是价值观。” 目前,多数国有企业对企业文化的理解还很肤浅,也没有明确的价值观,由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而显得僵化、保守、流于形式。从员工的角度来看,也就没有提高自身的外部推动力,员工的思想价值观念的形成更多的是受社会的影响及员工之间的潜移默化,良莠不齐,致使企业文化在一个企业中所具有的凝聚力功能、激励功能、约束力功能未能很好地挖掘出来 人事管理论文:信息科技在人事管理部门的应用 信息时代对人们的日常生活和企业运作的影响之大,可与18世纪工业革命相媲美。当我们提及信息科技在人事管理中的应用时,会自然联想到人力资源管理信息系统(HRIS)。它应包括信息处理、专家系统和决策支持系统的功能,其中信息处理为最低要求,而决策支持系统则处理最复杂的决策问题,并要求使用者具有相当的水平。 ——信息处理系统使人事部门的员工从重复繁琐、机械单调的日常事务中解放出来,它最适用于帮助人事管理人员从大量的信息数据中找出所要求的答案。这类工作在以前要耗费几天的时间,现在只要坐在终端前,通过键盘告诉系统你的要求,半分钟左右便可得到答案。由于所有的信息数据全部存储在电脑的磁盘中,文件柜、文件夹及各种规格的纸张文件的存储、整理和装订工作便可以全部省掉,降低了行政开销。员工的信息数据库可以改进人事部门的工作,使处理数据及提交的报告快而准确。 电子邮件和文字处理等软件也使人事部门在日常处理事务上的效率提高了。信息处理是信息科技在人力资源管理中的最基本的应用,它解放了人事部门的生产力,使他们得以从事具有更高附加值的工作,而且减少了开支,用少数的人员得到较以前更高的产出。 ——专家系统(ExpertSystem)是用来回答问题的应用软件包,它使得应用该软件包的用户觉得如同有很多专家坐在面前回答自己提出的问题。当然很多问题不只一个答案,专家系统会根据以往的经验数据和专业知识给你提供几个可行的方案。 这类系统目前在员工训练和自修方面得到广泛的应用。它提供了一个互动式的学习环境,可根据每个人的不同需求制定训练内容。对于某些问题,受训者可反复提问而不会感到“脸红”,“老师”也不会因为学生问了某些傻乎乎的问题而不耐烦。这类专家系统使得培训变得灵活,可以不受时间和空间的限制。若把该系统用于回答电话咨询,可省去人事管理人员在回答员工常见问题方面所耗费的大量时间和精力。 专家系统可以帮助人们做出最优选择和决定,如在招募中的应用,系统根据求职者的经验、技能、教育水平、兴趣、年龄等数据和空缺职位的需求做比较,然后列出那些资格与公司的需求最接近的应征者作为进一步面谈的对象。这使得录取的决定更加科学化,因为它排除了人为干扰因素的影响,而且它代表着“专家”的意见和支持。如果需要,它还可以显示出作出决定的具体理由,即它是基于哪些数据做出决定的。 人事部门可利用专家系统将某些传统的人事部门的责任授权给其他职能部门,同时也增加了工作考核的透明度。其他部门也可以了解人事系统是如何运作的,他们也更愿意提出改进工作文秘站:的建议以得到“顾客”更高的满意度。这些建议反过来回馈给专家系统,使系统工作做得更好。 ——决策支持系统(DecisionSuortSystem,也称D)可帮助人们对那些规律经常改变或没有什么规律可寻、并且不知道什么才是正确结果的项目做出决策时起辅助和支持的作用。使用适当的话,它可以提高决策的准确性。例如,为了保持销售的最佳状态,行销队伍和培训工作应维持在怎样的水准才算合适,这是现代人事部门经理们所面对的具有挑战性的问题之一。决策支持系统可以帮助用户将各种信息数据集中起来进行分析,并可按要求形成各式图形和报表。上文提到,决策支持系统是信息科技在人事部门管理中最高水平的应用。为了更有效地使用这个系统,掌握必要的技能是重要的前提。 人事部门为实现有创意的目标,就要吸收那些有创意性并具有信息科技知识的人才,并给予他们研究的时间和在鼓励他们承担风险方面提供有力的支持,让他们尝试,要看得起勇于面对失败的“将军”,让他们保持锐气,因为他们的创新精神和分析能力是有效使用决策系统的关键。 借助决策支持系统可以提高组织发现和解决问题的能力,缩短决策的时间,并提高可靠性。它甚至可协助经理人员制定企业的远景意图。反过来它对使用者又提出了特别的要求,它需要使用者具备信息科技的知识,具有很强的分析能力和钻研精神。一旦使用者具备这些条件,能够正确地应用决策支持系统,它给企业带来的利益是无法估量的。 人事管理论文:高校人事管理中人职匹配的现状和重构对策 在我国社会主义的建设过程中,高校教育是培养高级专业人才的主要途径之一,而人才素质的高低在很大程度上取决于高校教师的整体水平。为了促使高校培养的高级专业人才能更好地适应当今社会发展的需求,做好高校人事管理工作至关重要。高校人事管理相对于其他方面的管理而言有其自身独有的特点,如:主要对象为高校的各类高层次人才;主要目的是合理利用高校各种资源,确保高校各项工作顺利完成;注重调动高校内部人员的积极性,保证教学、科研以及管理等工作有序进行。而"人职匹配"是高校人事管理的重要准则,指的是高校岗位与教职工群体之间的能级匹配,实现高校人事管理效应的最优化,其内涵主要是指职责、工作付出与薪酬的匹配;职业素养与职业技能的匹配等。本文就高校人事管理中人职匹配的现状,探讨人事配置方面的不足与对策。 一、"人职匹配"的基本理论 "人职匹配"理论最早由美国帕森斯教授提出,该理论以差异心理学和个性心理学为基础。"人职匹配"理论的核心是人与职业相匹配。每个个体在能力、兴趣爱好、价值观与人生观等方面都有其特性,而且不同职业需要不同特性的人员[1]。"人职匹配"包含两层意思:一是指一个人自身的能力完全能胜任该职位的要求,即所谓的人得其职;二是指职位所要求的个人能力、性格、学识、经验、技能等这个人都符合条件,即所谓的职得其人。"人职匹配"主要包括以下几个方面的内容: (1)求职人员心理及生理特点的有效评价。通过座谈会、问卷调查等形式获得求职人员的信息,包括能力、家庭、身体与心理状况、学历、工作经历等,并以此进行评价。 (2)提供职业岗位的具体要求,如职业性质、求职的最低条件、工作环境、薪酬制度等。 (3)"人职匹配"。指导者在掌握求职人员特点及职业要求的基础上,进行有效分析,从而帮助求职人员选择适合其个人特点的职业,并能在该职业岗位上取得较好的发展[2]。 二、高校人事管理中人职匹配的现状剖析 随着我国高等教育现代化进程的不断发展,社会对人才的需求矛头已指向高校,但高校"人职匹配"现状中仍存在一些不足,如:高校教师兼职管理者的素质与职业素养间存在差距、教师全面发展的要求与"重科研轻教学"现象相悖、个人灵活的服务意识与岗位刚性制度间的矛盾等。下面,笔者重点剖析一下高校人事管理中"人职匹配"方面存在的突出问题。 (一)教师兼职管理者不具备管理职位的素养 高校管理者是组织的重要组成部分,负责学校各项工作的有序运行,为提高学校的教学管理水平以及教学质量提供支撑。高校教师属于高层次人才,教师兼职管理者在师资管理队伍中的作用也是不可忽略的。 然而部分教师兼职管理者并不完全具备管理职位的素养。首先"近亲提升"与"关系户"的现象未能杜绝;管理结构方面存在缺陷[3]。其次,高校本身也未对管理职位上的素质要求给出明确规定,聘用程序没有完全公开公平化,专家对于聘用人员的评价机制存在不健全的地方。另外,有些高校没有充分考虑教师兼职管理者的发展规划,未将工作实绩与薪酬充分挂钩,直接导致教师兼职管理者进入管理岗位后,不能完全胜任,管理工作运行不到位。 (二)教师的全面发展与职位任职要求相悖 对于高校的人事管理工作而言,如何平衡好教师全面发展与职位任职要求间的关系是关键所在。任何一个职位都有其特定的任职资格要求,并不是任何人都可以胜任的。对于高校人事管理者,尤其是教师兼职管理者而言,职位资格要求主要体现在:教学业务水平精湛、科研能力显着、综合管理能力突出。然而随着高校的不断扩招,教师全面发展与职位任职要求间出现了一些冲突现象。 其一,教师整体素质存在不足。近几年,社会对于人才的整体要求有了很大程度的提升,再加上社会文化思想复杂性潮流的冲击,高校教师在教学理念、管理方式等方面未能与时俱进,从而导致在学生专业要求、课程设置、管理结构等方面涌现出诸多不合理的问题[4]。 其二,职位设置存在一定的缺陷。有些高校职位设置要求不明确,专业从事教学且并不具备管理能力的教师也加入到高校人事管理队伍中。虽然多数高校已经明确以"学科建设的发展"作为学校的主要发展方向,但人事管理水平也是高校发展战略中的重要部分,职位体制的有效改革应冲破顽固性倾向,充分体现出教学、科研与管理的有效协同。 人事管理论文:浅论人力资源管理与人事管理 论文关键词:人力资源;人事管理;人事制度 论文摘要:随着现代先进的管理理念在组织中的发展,人力资源管理在组织管理中的作用也随即显得极其重要起来。我国组织先前大都是运用人事管理制度,与国际先进水平相比,这种人事管理效率总体水平比较落后,做好人事管理向人力资源管理的转型对组织的生存发展极其重要。文章主要讨论了人力资源管理与人事管理的区别及转变。 人力资源管理是对组织人力资本的管理,其具体含义包括:根据员工的心理和行为规律,对员工的思想及其行为进行有效的引导、激励,从而对员工进行比较合理的分配、运用及管理,以使组织达到对员工积极因素的充分调配和利用,从而取得最优的效益,并且使员工到全面的发展。相对于传统的人事管理而言,人力资源管理是一门以心理学、社会学、管理学等学科为基础的科学。我们应该从人力资源和人事管理的区别及转化入手深入探讨。 一、人力资源管理与人事管理的区别 人力资源管理和人事管理的职能都包括对员工的招聘、录用、考核和薪酬分配等相关内容,但是人力资源管理和传统人事管理还是有很多差别的,这些差别表现在两者的本质、管理重点、职责重心、出发点等等。 (一)本质区别 人力资源管理和人事管理的本质区别在于人力资源管理比传统人事管理更具有整体性、战略性和未来性。现代人力资源管理对组织的长远发展起着至关重要的作用,他把整个组织看成一个统一的整体,当组织需要作出决策时,它可以给组织提供一个可以长远发展的建议。而传统的人事管理在组织中的地位基本上属于行政事务,活动范围十分有限,它不能考虑到组织的整体性和战略性,人事管理部门不可能给整个组织提供具有重要意义的策略和建议,从而人事管理很少能涉及组织的高层战略决策。 (二)管理的重点 人力资源管理的管理重点放在了注重员工的有效使用,在使用员工前要对员工进行很科学细致的检测,发挥员工的特长和优势,使员工的优势最大限度地发挥作用。这样既做到了组织可以最大化地利用人力资本为自己创造价值,员工又最大限度地发挥了自己的潜能和才智,获得了自我实现感。人力资源管理的管理重点考虑到了组织和员工这两层因素,并且最大限度地使其二者产生共赢的效果。而传统的人事管理忽略了人力资源管理具有能动性的特征,对员工的使用单一化、机械化,没有考虑到员工的独特性。传统人事管理的管理重点明显没有人力资源管理的管理重点的科学性和可利用。 (三)职责重心 人力资源管理的职责重心是在考虑到整个组织的前提下,为组织的成员发展做出科学的决策。它致力于调整组织的所有部门的优势及人员安排,并且对各个部门的人员进行统一的培训和分配,使各部门紧密地结合在一起,从而使整个组织成为一个密切不可分割的整体。其实人力资源的职责重心是为组织出谋划策,为组织未来的长远发展配置人才;传统的人事管理是组织中职责范围比较具体的行政管理职能部门,其职责重心是对组织各部门人员进行调配、考核、人事档案管理等制定,没有能动性地把整个组织看成一个整体,各部门员工之间没有更好地了解及融合,这样各部门就比较独立,不能产生“整体大于部分之和”的作用。 (四)出发点不同 人力资源管理对员工的管理其最突出的原则是实行“人本化”管理,人力资源管理把组织的员工看成是“社会人”,真切的考虑到员工的需要,实行“人格化”管理,很关注员工的工作满意度,在使用员工同时很注意员工自己的发展;而传统的人事管理把员工看成“经济人”,它站在组织的角度,单纯的追求组织绩效的最大化,而忽视了员工个人的发展需求。 二、人事管理向人力资源管理的转变 (一)从执行到战略的转变 传统的人事管理是立足在执行层面上的,它的工作重点是对员工的招聘选拔、分配岗位、工资福利发放、档案管理等事务性上的工作,这种人事管理只是执行其上级的命令,没有主动地从组织整体考虑的决策权;而人力资源管理具有整体性、战略性。它根据组织的战略目标而相应地制定人力资本战略,为组织战略与策略管理起决定性意义。现在的组织越来越感觉到人事管理向人力资源管理的重要性,人力资源应该从战略层面上为组织尽力而不应该仅仅停留在执行层面上来为组织服务。 (二)从人事管理到人力资源开发的转变 人力资源管理把人力资本看成是组织的第一资源,非常注重人力资本的开发,非常注重员工的培训和员工的主动性。而传统的人事管理往往只强调对人力资本的单向管理,忽视了人力资本作为一种资源具有可开发性,忽略了人力资本具有能动性,从而忽略了对组织中员工能动性的开发。目前,很多组织对人力资本的继续教育看的越来越重,对其投资成本也在不断增加。人力资本开发和培训的方式也有较大改进,培训内容越来越丰富。员工进行岗位轮换制、员工职业生涯的(转上页)(接下页)规划作为人力资源管理开发的新方法被越来越广泛地应用。 (三)从行政管理角色向咨询、服务角色的转变 传统的人事部门很大程度上属于行政管理部门。人事管理将员工视为其管理的对象,对员工进行单向的管理,其更偏重于对组织员工的监管和控制,存在着“官僚式”的构架。在这种人事管理模式下,人事部门被认为是不能为组织创造直接价值的成本部门。而在当前组织中人力资源部门积极充当组织决策层,而且为其他部门提供内部服务、咨询,协调内部关系,改善工作环境,提高员工士气,成为劳资双方沟通的媒介。 三、人力资源管理体系的显著特点 (一)以人为本 人力资源管理把人作为第一资源加以开发,让员工积极主动地、创造性地开展工作,既考虑员工的个性、需求的差异,又考虑客观环境对员工的影响,用动态的观点开展工作,从而达到人力资本合理配置、员工与事的系统优化。 (二)动态管理 人力资源管理属于动态管理,重视员工的开发使用,强调人员的整体开发。结合组织目标和员工个人情况,进行员工职业生涯规划,不断进行横向和纵向的岗位职务调整,充分发挥员工个人才能,从而达到人尽其才、才尽其用的目的。 人事管理论文:关于高校人事管理法治化建设的思考 论文关键词:法治 依法治国 人事制度 论文摘要:法治化是当今社会的普遍要求,高校人事管理法治化是高校依法治校的必然要求。文章对高校人事管理法治化的内涵、实践进行了研究分析,提出了高校人事管理法治化建设的几点思考。 法治是现代社会发展过程中的普遍要求,是市场经济充分发展出现的必然的一种社会状态。高校作为市场经济条件下的独立管理组织,有其独立的法人主体地位,同样,作为高校人事管理的相对人—教职工,也是市场经济条件下的独立主体之一。实践证明,市场经济越发达,管理双方的独立性就越强,因此,高校双方对法治的需求也必然越强。就我国而言,随着高等教育的改革和发展,随着高校各项事业改革的不断深化,劳动人事关系和经济关系随之发生了重大调整和变化,因此,迫切需要高校人事管理工作转变工作思路,改变工作方法,走法治化、规范化建设的道路。 一、高校人事管理法治化建设的内涵 高校人事管理法治化是依法治国、依法治校的具体体现,它是指高校人事管理以国家的法律法规为基础,在其精神指导下建立完善的规章制度体系,以限制和正确运用人事管理权力,实现管理行为的规范,管理结果的有效。高校人事管理的法治建设,可以规范高校人事管理的行政行为,保持高校人事政策的稳定性和连续性,使人事管理进入有法可依、有章可循的法治状态。 1.制度建设必须体现法的精神。高校人事法治化建设,首先应进行法制化建设。因为真正能促进人类幸福和自由的,是建立起一种崇尚秩序文明的制度。我们之所以认为制度建设相较于其他东西更为重要,就在于,制度和法的意志一样,遵循一个一以贯之的逻辑,使人趋利避害,有章可循。高校的人事法制化,要求在高校人事管理上须有一整套体现法律意志的规章制度,须有合理的人事权力结构形式和制约机制。法制化要求以制度化形式形成对管理者、被管理者和管理行为的规范,以制度化形式形成对教职工权利的充分尊重和实现。高校人事管理的法制化是高校人事制度改革的方向,民主和法制机制应该贯穿人事制度改革的全过程,人事工作制定的管理条例、规定、办法都要反映法的原则和法的精神,力求实现情、理、法三者的有机结合。 2.制度建设必须保障基本权利。人事法治将使人事管理行为更加规范,使教职工的权利与义务更加明确,更加具体。高校法治化建设,内在根基是以人为本。如今是尊重和保障人权的时代,教职工的基本权利,如生存权、发展权、经济分配权、知情权和民主监督权等都应得到充分保障。近年来,国内高校多数已进行了各方面的体制改革,反映在人事体制上,主要进行了以聘任制为核心的用人制度改革和内部分配制度改革。但体制改革不能漠视基本人权,以强制手段对待职工,不准他们表达自己的意见和捍卫自己的正当权益,其不良后果显而易见。因此,高校人事法制建设,必须建立起教职工申诉机制、表达机制、参与机制、利益协调机制、监督机制等,以确保教职工基本权利得到尊重和实现,确保高校教职工法律意识、竞争意识和权利意识得到尊重和实现。 3.制度建设必须保障权力的监督和执行。财政权力和人事权力,是构成行政管理的两大核心权力。人事权力的配置,权力不能缺乏约束。“一切有权力的人都容易滥用权力”,这表明行政权天生具有扩张性和渗透性。没有法律的牵制,必然走向专横。因此,高校人事法治化建设重在建立权力约束机制。制约是一种实在的需要,本质是保障权力的监督和执行。高校人事管理法治化,宗旨在以国家法律、法规为指导进行人事管理。因此,高校人事法治呼唤“阳光下的人事”,呼唤人事工作应增强公正性和透明性。人事法制化建设必须建立人事行政政务信息公开制度,以保障整个系统对人事行政权力的监督和执行。 二、高校人事管理法治化建设实践 高校人事管理,简而言之,就是关于高校“人”(教职工)的管理,具体而言,是高校人事部门以在高校中从事劳动的人和有关的事的相互关系为对象,通过组织、协调、控制和监督等手段,来谋求高校人与事以及共事人之间的相互适应。高校人事管理工作内容广泛,涉及教职工最切身的利益,具体包括了教职工“进、管、出”的全部内容,如人员的调入、调出、培训、考核、任职、聘任、评职、劳资、奖惩、档案、离退休等方面,如没有法治的规范,其具体的管理过程将存在很大程度的主观性和随意性。高校人事部门是学校内部任务繁重的部门,同时也是权力比较集中的部门,如没有法制的约束,国家人事行政权力将极容易被滥用。因此,高校人事管理工作法治化不仅是规范被管理者,更重要的是规范管理者的管理行为。高校人事管理从其人事制度的确立到人事制度的改革,再到人事制度的规范,在法治化建设道路上,已走出了关键性的一步。同时,在社会主义市场经济条件下,在“依法治国”方略的指导下,高校人事法治化建设也有了自己的管理实践和经验。目前,在初步探索的基础上,高校人事管理法治化建设正进入了逐步深入、不断深化的发展阶段。 1.国家人事法律法规逐步完善。高校人事制度改革经历了人事制度的确立(1949年-1978年)、人事制度的改革(1978年-1998年)、人事制度的规范(1998年至今)等三个大的发展阶段,以1998年10月25日国务院颁布《事业单位登记暂行条例》为标志,高校人事制度进行了市场经济条件下的规范阶段。2002年,国务院办公厅转发了人事部《关于在事业单位试行人员聘用制度的意见》(国办发[2002]35号),以此为契机,大多数高校进行了人事聘任制度改革,初步建立了淡化身份、强化岗位的聘用合同制。2005年人事部以部长令的形式了《事业单位公开招聘人员暂行规定》,规范事业单位的进人行为。从2005年开始,在经过广泛调查、深入研究的基础上,人事部起草了《事业单位管理暂行条例》,作为事业单位人事管理总章程性质的行政法规。同时,还将陆续出台公开招聘、岗位设置、绩效分配、人事争议处理等单项政策规定。另外,高校的管理体制、机构编制、社会保障等制度也在不断完善之中。国家关于事业单位的人事法律、法规、规定为高校规范人事管理提供了法治依据。 2.高校人事聘用制改革保障了教职工基本权利的实现。国家对事业单位人事改革的法律法规规定,是高校人事改革和创新的基础和方向。在国家的法律、法规、规定的宏观指导下,作为事业单位之一的高校,其人事管理应结合高等教育的具体实践,做到“本土化”。具体来说,就是高等学校的人事改革还应结合《教育法》、《高等教育法》、《教师法》、《高等学校教师职务条例》等法律法规的指导。同时,高校人事管理制度,一切均以保护教职工权益为根本出发点,在制度实施上,体现依法治校与人文关怀的完美统一。 教育部2000年颁发的《关于深化高等学校人事制度改革的实施意见》明确指出,实行合约管理是深化高等学校用人制度改革的一项主要内容,是推进高校人事管理工作向法治化轨道迈进的一项具体措施。2002年人事部颁发的《关于在事业单位试行人员聘用制度的意见》,明确了高校教职工的各项权利,如以培训保障其发展权,以合约聘用待遇保障其经济分配权,以人事争议处理保障其申诉权。聘用制度最大的特点是以聘用合同的形式,实现了人员身份管理向岗位管理的过渡。聘用制度明确规定了聘用的原则、程序、聘用的考核、聘用的解除等,是目前高校人事管理改革的法律保障。合同形式,指当事人订立聘用的一种方式,具体有书面形式、口头形式和其他形式。目前高校大多以书面形式,一是强化管理规范的需要,意思表示更加充分,另一方面,提高管理效能。人事管理合约直接涉及教职员工的切身利益。合同聘用的基础是公正竞聘,竞争上岗是前提,选择什么岗位是教职工的自由权利,这正是体现契约化管理的意义所在。可见,高校人事合同聘用制改革,正是教职工基本权利得到法律明确保障和实现的最好途径。实践证明,高校人事制度改革,着力保护了大学教师的基本权利和尊严,制度化的人事政策,避免了大学当局在大学改革的过程中以改革为名任意侵犯大学教师的基本权益或伤害大学教师的人格尊严的发生。 3.社会主义市场经济条件下人事主体双方法律意识进一步增强。我国经济已全面进入社会主义市场经济发展阶段,在市场经济条件下,各个进入市场的主体平等竞争,自由发展。在这种经济体制下,市场及其市场中的各竞争主体都呼唤公平正义,而实现公平正义的最直接的手段就是法制的治理和干预。因此,“依法行政”、“依法办事”成为国家各项事务管理的基本准则。1999年,全国人民代表大会把“依法治国”写入我国宪法,依法治国正式成为我国具有法律意义的一种治国方略。党的十五大报告对依法治国的基本内涵做了高度概括:“依法治国,就是广大人民群众在党的领导下,依照宪法和法律规定,通过各种途径和形式管理国家事务,管理经济文化事业,管理社会事务,保证国家各项工作都依法进行……"在这种形式下,全体社会成员的法律意识都得到增强。社会上,法律、制度作为一把“卡尺”在判别人们的行为价值上发挥重要作用。高校是社会的组成部分,在依法治国方略的指导下,高校走上了依法治校的道路。此外,近年来《行政法》、《行政许可法》、《公务法》等法律的颁布实施,对高校人事管理依法行政也产生了重大的影响。事实证明,从人事工作的管理者到被管理者,“依法行政、依法办事”正成为人事管理方和管理相对方的共同需求。近年来,高校人事争议案件呈现上升趋势,人事争议调解和人事争议仲裁正成为一种制度,这正是人事管理主体双方法律意识增强的直接表现。 4.人事信息化建设促进了“阳光人事”。人事公平与公正是社会和谐的基础,是建设法制人事的核心价值追求和基本准则。实现这一重要目标,最为根本的措施就是全面推进人事依法行政,着实履行人事法律的各项规定,维护管理相对人的合法权益,彰显人事公平和正义。加强人事工作的公开性和透明性,必然应建立起“阳光沐浴下的人事—阳光人事”,主动接受各方面的监督。近年来,国内大多数高校在国家法律法规框架下,建立和完善了内部聘用制和内部分配制,高校内部规章制度对内部教职员工具有较强的约束力。例如,高校内部专业职务评审,直接决定了教职员工晋职发展的发展权,内部分配方案直接决定了部分劳动报酬的分配权,正是通过公开这些法律制度,使教职工清楚自己现实的权利和义务,清楚自己的所做所为。通过这些制度的公开,人事法规得到有效实施。近年来,实践证明,人事信息化建设大大推进了人事政务公开的发展。随着全球网络信息化的发展,借助计算机、网络等信息技术手段,人事政务走上了专业化和现代化管理的道路,人事政策法规、人事办事流程、人事工作指南、人事变动结果等都在政务平台上得到广泛宣传。在人事信息化的推动下,人事制度更加公开化,人事业务流程更加精确化,人事依法行政得到了最大程度的监督和实施。 三、高校人事法治化建设的几点思考 党的十六大提出了共建和谐社会的命题。党的十六届四中全会做出了和谐社会建设,应注重激发社会活力,促进社会公平和正义的决定。和谐社会,首先是人的和谐。落实高校科学发展,促进人事和谐,高校人事管理法治化是实现这一目标的必经之路。构筑法治人事,实现人事管理的法治化,是人事部门在新形势下的人事工作管理新模式。随着国家各项人事制度改革的深化,高校人事管理工作内容面临许多新的课题。从内容上说,高校人事管理从过去的被动执行,逐步转化到政策的制定。传统的高校人事管理,就是按上级规定调资,按规定评聘专业技术职务,按计划接收人员,而现在人事战略是高校管理的骨架,人事管理上要制定适合本校发展的专业技术职务评审办法、内部岗位设置、内部分配制度、进人战略等,人事管理从单纯的事务型向激发人的活力、促进人力资源开发的战略型转变。由此,高校人事管理法治化建设面临前所未有的挑战。 1.进一步加强人事改革立法,用制度规范行为。近年来,国家人事法制化得到了很大发展,但法的制定一般滞后于社会的发展。随着国家事业单位人事改革的不断深化,人事改革进入了攻坚阶段,人事矛盾日益凸显,因此,法制化建设仍是当前人事法治化的首要任务。(1)我国人事法制体制还不健全,须加大人事改革立法进度。例如在法律制度最为成熟的劳动合同制方面,反映在高校人事管理上也存在着诸多的尴尬。2002年国家人事部颁布了《关于在事业单位试行人员聘用的意见》,全面推行了事业单位的聘用合同制度,2006年颁布的《劳动合同法》,又全面推行了高校编制外用工的劳动合同制度,聘用合同制和劳动合同制虽说在本质上一致,但在具体实施范围上仍有很多不一致的地方,双重制度直接导致了双轨执行制,面对有些具体人事问题,高校人事管理在执行上仍面临着诸多的无奈。又如2006年国务院批准了《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》和《事业单位岗位设置管理试行办法》,初步建立了科、教、文、卫等11个分行业的岗位管理制度,但具体到高校岗位设置则缺乏现实操作性,目前高校的各职务岗位仅进入了最低级别的入岗状态,各职务岗位的分级仍在探讨论证之中。目前,人事部正在积极研究与事业单位机构分类、财政管理、社会保障等改革相配套的深化人事制度改革的意见,研究制订包括《事业单位人事管理暂行条例》以及十几个配套文件在内的制度规定。《事业单位人事管理暂行条例》将是高校人事管理的总章程性的行政法规,须尽快出台。(2)提升我国人事立法的层次。总体上,我国人事立法还面临着立法层次低的问题。国家机关工作人员的人事关系受《公务员法》的调整,企业工作人员的人事关系受《劳动法》、《劳动合同法》的调整,唯事业单位工作人员的人事关系受部门规章的调整,没有上升到法的层次和高度。因此,目前及今后一段时间,应大力加强事业单位人事方面的立法层次,进一步用法的形式确认和保障管理对像的各项权利,进一步用法的形式确认和规范高校人事管理行为。(3)注重将成功经验及时形成政策法规。从人事工作的角度,要努力克服人事立法工作中的等待、观望思想,主动地总结人事人才工作经验,将那些成熟的成功的经验形成规范的政策,条件成熟时,再将政策上升为地方政府规章乃至地方性法规。努力消灭人事管理中的政策空白点,这应当是人事立法上的最低要求。 2.进一步加强人事信息化建设,用信息化促进公开化。高校人事信息化建设在促进高校人事法治化建设方面发挥着重要的作用。高校应加大对信息化建设方面的人、财、物等资源的投入,来推进高校人事电子政务的发展,促进“阳光人事”。高校人事电子政务,并不单指政务上网和办公自动化、数据库的建立,而是借助信息化手段,改进“政务”治理理念和治理模式,达到信息公开化、制度规范化、业务流程化、人员现代化的目标。高校人事管理应通过信息化方式,建立校情公开公示制度,将与教职工切身利益有关的人事政策法规、办事程序、人事动态等内容及时上网,揭开高校人事管理“神秘的面纱”,及时准确地宣传高校人事政策,从而保障人事行政的履行自觉接受群众的监督。实践证明,高校借助现代信息技术手段,极大地提高了高校人事管理者的行政能力和执政水平,也极大地提高了为教职工服务的水平。 3.加强人事法治教育,用理论强化意识。法律意识属于社会意识的范畴,它包括人们对法的本质和作用的根本看法。加强法律意识培养是实现高校人事管理工作法治化的基础工程。在我国社会主义市场经济发展进程中,全体社会成员的法律意识普遍得到增强,高等学校人群具有知识密集型的特点,高校教职工法律意识较强,这是推进高校人事法治化进程的良好基础。因此,要加强高校人事法治教育和宣传,在全校形成尊重法律、尊重人权的文化氛围。(1)加强教职工法律、法规和制度教育。教职工法律意识增强,就会自觉用法律观点来衡量学校的人事管理工作,监督学校的人事管理工作。因此,学校应加大高校人事管理法制化的宣传力度,通过普法形式加强教职工有关法律、法规及制度方面的教育。具体通过组织教职工参与对《宪法》、《行政法》、《行政许可法》《教师法》、《高等教育法》、《社会保障条例》等基本法律的学习,同时,通过组织加强对人事部相关人事法规的学习和学校有关人事规章制度的专门学习,用理论强化意识,以期达到增强广大教职工法制观念的目的,达到增强其知法、懂法、学法、守法自觉性的目的。(2)高校人事工作者主动加强法律、法规和制度学习,提高法律素养。高校人事法治化对高校人事工作者提出了更高的要求。作为直接掌握高校人事权力的人事管理工作者,应首先带头维护人事法规的权威性,主动适应人事法治化建设的需要,通过对有关法律法规进行专门的专业培训,加强自身法律修养和道德修养。人事干部头脑中要时刻绷紧法律这根“弦”,工作中依法行政、依法作为。(3)人事部门必须在法定的范围内进行行政行为。人事部门制定的法律规范或政策性文件必须符合有关法律的立法精神和立法目的。首先,在法律没有明文规定,或在法律规定的范围和幅度,行使人事行政权力要符合法律的基本精神。再次,要遵守法定程序。尤其在做出涉及相对人权益的决定前,要充分尊重和保障相对人的知情权、申辩权、陈述权和救济权,否则,即使实体正确,也会因程序违法被撤消或宣布无效。 4.加强人事执法检查,用监督确保公正。权力不能缺乏监督,尤其是公权力,这是一条万古不易的定律。人事权力历来作为一种准公共权力,更不能缺乏约束。公权力是一柄“双刃剑”,既可以执政为民,也可以执政为私。监督机制不够严密的情况下,为公为私,全在掌权者的一念之间。因此,推进高校人事管理的法治化进程,必须加强人事执法检查,建立和完善高校人事执法体制机制,建立和完善高校人事行政执法责任制。高校按照“权责统一”的要求,做到执法有保障、有权必有责、有权受监督、违法受追究、侵权有赔偿的责任制度。具体措施:(1)强化高校人事部门的法律责任。建立高校人事责任问责制,对高校人事部门的人事行政行为及后果应建立能够追究责任的制度,其实质是通过各种形式的责任约束,限制和规范高校人事权力的行为最终达到为民所用的目的。(2)加强群众监督。整合现有监督形式和渠道,畅通教职工举报和建议的渠道,为教职工行使监督权创造有利条件。充分发挥广大教职工的监督作用,促进和监督高校人事行政执法主体严格履职,保证高校各项人事法律的正确实施。 人事管理论文:如何将传统人事管理转向资源开发型现代化管理 目前企业人事管理一般处在人力资源发展的第二个阶段,即传统的劳动人事管理阶段。在这个阶段,劳动人事管理工作强调以“工作”为核心,人对工作具有适应性,对员工工作绩效的考核取决于工作要求,工资分配的标准则取决于工作特征。这种人事管理相对于泰罗的科学管理,向前迈进了一大步,对二十世纪后期经济和社会的发展起了极大的推动作用,但这种管理还是有其不可避免的局限性:首先,它以“工作”为核心,抑制了人的能动性,不利于工作质量的改进和工作效率的提高;其次,这种人事管理往往注重事务性操作,不利于开发人员潜在能力。现代化人事管理即人力资源管理,就是必须充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人才是一种资源,它不仅本身具有价值,而且能够创造使用价值。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心,寻求“人”与“工作”相互适应的契合点,将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。管理领域这种人性回归思想,是现代化人事管理最突出的标志之一。 那么,如何将传统的劳动人事管理转到人力资源开发上来呢?我认为可以通过如下几个途径: 一.切实做好人力资源规划,确保组织在生存发展过程中对人力的需求,控制人力成本,在预测未来企业发展的条件下,有计划地逐步调整人员分布状况,为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整、工资等提供可靠的信息和依据。人力资源规划的主要内容包括: (1).晋升规划,即有计划地提升有能力的人员,满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。在晋升规划中,即要避免职位体系频繁变动,在员工心理人为造成不安全感,又要防止其硬化,使员工看不到个人发展前途,影响员工积极性和能动性的发挥。 (2).补充规划,即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺,避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。同时,及时补充人员有利于员工锻炼,为企业发展提供充足的准备性人才。 (3).培训规划,即组织为长期所需弥补的职位空缺,事先准备具有一定资历的人员,从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训,确保未来用人需求;同时,调动员工积极性,将企业发展与个人发展有机地联系起来。 (4).调整规划,即通过有计划的人员内部流动,合理调整组织内人员在未来职位的分配。调整规划即有利于员工多方向发展,激发其潜在能力,又能在企业内部形成良性人员循环系统,使企业工作充满活力。 (5).工资规划,即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。在工资规划中,企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系,使工资切实成为调动员工积极性强有力的经济杠杆。 要做好人力资源规划,首先必须对现有人力资源进行全面清查,即进行人员需求预测和供给预测。通过供给预测,了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等。通过需求预测,了解产品市场需求、预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。只有做好这两种预测,才能切实保证企业未来对人力资源的需求。 二.进行深入、细致的工作系统研究,本着效率最高原则,建立并调整分工协作体系。这方面主要做好如下几项工作: (1).工作评价,即通过对工作的责任大小、劳动强度、劳动条件等因素的分析,确定每一个工作在组织中的地位和相对价值,从而测定一个稳定公平的报酬分配体系,有效地控制人力成本。 (2).工作分析,通过运用科学手段,为管理提供有关工作的全面信息,如工作规范、任职资格、工作环境、工作执行标准等。 (3).搞好组织设计和工作设计,划分并确认部门职责,确认工作制约关系与协作关系,保证组织管理章程、制度的制订、贯彻和改进;同时,这项工作还为确定合理的管理幅度和管理层次提供基础性资料,是现代企业组织管理的重要内容。 (4).工作衡量和方法研究。通过这项工作,可以甄选出最有效的工艺流程和操作方法,确定最佳工作负荷等。 三.做好人员系统研究,本着最经济地使用人力的原则,解决人员选拔、人事激励、人力资源培训与开发等管理活动。 (1).进行动机性教育,形成并发展适合本企业的氛围,统一员工的价值观念,提高企业的内聚力和员工的社会责任感。从组织角度来看,进行动机性教育其实就是建立企业文化。成功的企业文化可以通过对共同价值观的内化控制,使组织成员自我调整和控制自己的行为,从而实现个人目标和组织目标的高度一致。 (2).人员的甄选、调整和使用,运用科学手段,了解人员的素质结构、能力特征、职业适应性,为量才用人、视人授权提供可靠依据。 (3).人力资源培训与开发。根据生产力变化的连续性和未来对人力资源的需求,不断提高员工素质,开发员工潜在能力,以适应企业发展的需要。人员培训要注意双向开发,即当员工所任职位不足时,扩大其职位外延;当员工能力有余时,增加其工作重量。 (4).建立完善的人员激励机制,最大限度地调动员工的积极性。根据马斯洛的激励理论,人有五种基本需求,即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。单位应及时掌握员工心理需求动态,适时采取措施,并尽量将员工需求导向高层次的自我实现需求上来。 如何将劳动契约型的传统人事管理转向资源开发型的现代化管理,是一项庞杂的系统工程,本文所述无异滴水之于大海,疏漏谬误之处,尚请大家指教。 人事管理论文:浅议施工企业传统人事管理向人力资源管理的转变 论文关键词:施工企业 人力资源管理 转变 论文摘要:如何找准施工企业人事管理向人力资源管理的最佳转变途径,使企业在激烈竞争中不断扩展空间和补充动力,持续健康发展,是我们需要深入研究的一个新课题。 1.传统人事管理与现代人力资源管理的根本区别 1.1人事管理与人力资源管理的核心内容不同 人事管理强调的是以工作为核心,看重人对工作的适应性,人应该服从领导、服从组织分配,服从工作需要。对人的评价也只是对其工作成果(绩效)评价。而不注重甚至忽视个人愿望的发展。人力资源管理强调以“人”为核心,寻找“人”与“工作”相互适应的契合;强调企业的基石是人,企业唯一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作,创造一个个人与企业的价值共同体,把个人价值的实现与企业的发展紧密联系起来。 1.2人事管理与人力资源管理在企业中的战略地位不同 国有企业的人事管理部门只是一个负责干部工作的业务部门或办事机构。而人力资管理则是企业经营战略的重要组成部分,特别在当代网路资讯技术飞速发展、以“智富”为特征的知识经济社会中,人作为新知识、新技术、新思维、新理念的主体,成为企业的特殊资本。因而,人力资源管理成为企业最重要的经营战略核心。 1.3人事管理与人力资源管理的着力点不同 人事管理主要着眼于当前人员(岗位)的补充与上岗培训等。而人力资源管理则是谋求企业长远发展,追求投人产出的最佳方式,使“合适的人在合适的位置上”,以启动员工为手段,创造出以十当百,以百当千的积数效绩。 1.4人事管理与人力资源管理在机构系统及职能设置上不同 在国有大中型企业上层有党委组织部门或人事部门,教育培训工作分别由教育、劳资部门管理。而人力资源管理是一个相互联系的有机整体,是一个完整的系统。 2由传统人事管理向人力资源管理转变,必须树立新观念、实现新定位 2.1树立“两个观念” 一是人力资本价值观念。人力、人才作为资本,与其他资本形式相比,是具有创造价值能动性作用的资本。人力资本总是运作其他形式资本(资源)创造财富的决定性力量,尤以“智富”为特征的知识经济社会最为重要。我们必须清楚认识到:人才水平就是企业水平,就是企业应变市场的水平。二是价值共同体观念。所谓价值共同体观念,就是要纠正人事管理只讲绝对服从的、适合工作的做法,确立员工价值与企业价值目标相结合的价值共同体。坚持以员工的杰出成就,获取企业的社会贡献和长久兴旺。 2.2在思想上实现“三个定位,’(人力资源管理的准确定位) 一是要从企业价值创造的主导作用角度,从企业生存发展的战略高度,确立人力资源管理是企业价值创造中心的地位。二是要确立人力资源管理部门在组织上的核心地位,把以人为中心的管理思想贯彻到企业组织结构的设计及实施,强化人力资源管理部的职能作用。三是确立人力资源管理是全体管理者重要责任的地位。企业管理者活动效果与企业人力资源管理成功与否紧密联系,人力资源管理不只是部门的工作,而是全体管理者的职责,要促使各层次管理者重视人力资源工作。 3从传统人事管理向现代人力资源管理转变,是一个循序渐进的过程 3.1要有适应企业发展的人才规划 关键是人才需求要与企业发展相一致,如果一个企业尚没有明确的市场竞争战略,绝不能确定人才的需求。企业要的是人才适度规模战略,而不是人才数量规划战略。 3.2要使企业发展与员工成长相匹配 员工的发展和成长就是企业成功的基础。一要重视员工生涯的设计指导,帮助鼓励员工表达并实现在企业内部的发展。二要实施目标导向性的绩效评估。从人事管理向人力资源管理的转变,既是人事管理工作基础的发展需要,也是现代企业经营管理和长远发展的内在要求。职工与企业相融合的方法是把企业的目标分解、考核到员工,引导他们为实现企业的目标服务,如铁路施工企业,对重要的施工方案还可以在企业内部公开招标,实行承包经营责任制等。三要推行激励导向性的薪资策略。绩效评价要公正合理,成为工资、奖金、股权分配的依据并形成制度。 3.3要有发挥人才作用的良好环境 企业要执行有策略导向性的人力资源规划,包括选才、用才、留才和激励机制;符合市经济的规则,包括作业层、管理层和决策层等各类人才不同的能力测评考核、绩效评估;差距较明显的薪资机制以及在此基础上的升迁(公开竞争)、调整(岗位轮换)、淘汰(尾数淘汰制)制度。 4探索现代人力资源管理新机制的建议 笔者认为,任何一个管理体制或体系都是在不断变革中逐步完善起来的,只有适用、适应,没有完美无缺的。尽管人力资源管理在发达国家已有成功的模式,但不能照搬照抄。必须积极探索适合我国国情、适合本企业实际的具有中国特色的人力资源管理模式。 首先,必须坚持党对企业人力资源管理的领导。在人力资源管理机制的建立上,必须按照《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》提出的方针的原则进行。特别是管理层、决策层的经营管理者必须坚持德才兼备原则,做到政治合格、业务能力过硬。 其次,必须引人竞争机制。人力资源管理必须是在竞争和雇佣制基础上来确定企业员工的长(短)期合作关系的。企业稳定发展主要依赖于同员工建立长期合作关系,通过竞争和雇佣制的建立,使员工受到市场的压力,才会有创新创造的动力,使其处于被启动状态。海尔集团就采取了这种模式:竞争上岗,人人可获升迁,一线员工工作出色者也可以走上管理岗位、专业岗位或技术岗位,管理干部也可淘汰,转为专业技术岗位或一线员工;新老员工没有差别,人人能升能降,待遇能增能减,员工能进能出,克服了员工沉淀现象。再次,必须建立公正合理的价值分配体系。价值分配体系是企业发展的内在推动力。一是激励机制的价值分配,使个人处于激励启动状态。二是运用多种价值分配形式,给员工提供不同的竞争“跑道”和动力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、奖金分配制、职务岗位津贴(工资)制、岗位调整机会、职称评定和职务升迁等等,形成个人自身价值与企业价值实现的有机结合,个人荣辱与企业兴衰相统一的价值分配机制。 第三,必须建立公正合理的价值评价体系。这是能否启动员工的关键,也是最难做好的工作。要坚持两个原则:一是公认原则,即公司领导决策层公认的原则和员工认同的原则。二是吸引人才的原则。能够长久地吸引有事业心、责任感的人才加盟自己的企业。同时,还要把价值评价体系指标作为灌输企业文化,传递企业目标和任务的载体,作为价值分配的依据。这样就能牵引员工为企业效力,约束员工按规程办事。所以,价值评价体系既是价值分配体系的基础和依据,也是企业牵引和约束员工的机制。这样,企业就能达到考核控制的目的。 第四,必须建立人力资源开发体系。这是企业可持续发展的力量源泉。人力资源的开发体系,就是面对内部员工,培养和造就符合企业发展目标的人才。企业对员工个性的尊重是保持企业创新的主要动力。这是开发系统的一个重要方面。它有利于人才在事业上创新创造,激发潜在的能力和积极性。然而,从受长期计划经济体制下劳动人事制度的影响,尊重个性发展的人本管理(以人为中心的管理),并不意味着放弃科学的、理性的(严格制度和纪律的)管理,否则就会变成无政府状态。人本管理和建立个人价值与企业价值目标的共同体,必须在科学管理日臻完善的基础上,既注重中国特色,又适合企业实际,既强调个性发展,更强调“团队”精神。人力资源开发系统的另一方面就是“以建立市场为目标,进行各种形式和内容的培训,为员工不断充电加油”。特别要重视高层管理者的培训,如:请专家进行开拓思路,经营管理理念等方面的培训和勾通、领导、计划、管理方面的现代技术培训。 第五,必须强化人力资源管理部门的建设。应该改变人力资源职能分散在多个职能部门的状况,建立一个统一的人力资源管理机构。要发挥人力资源管理部门的职能作用,加强业务建设,要有一批有热情,懂专业的人才来工作,使人力资源管理部门真正发挥企业核心管理作用。 人事管理论文:试论从政府人事管理到政府人力资源管理——一种人事行政战略的确立 [论文关键词]传统人事管理 人力资源管理 战略人事行政 [论文摘要]传统政府人事管理是一种战术型管理,政府人力资源管理是一种战略型管理,二者在管理的性质、管理的内容、管理的地位和功能上表现出不同的特点。政府传统人事管理向人力资源管理模式的转变,是一种人事行政战略的确立。推进这一人事行政战略,必须转变战略观念,制定战略规划,强化战略职能。 随着由传统计划经济到社会主义市场经济的转变,传统的政府人事行政管理模式正在向现代的政府人力资源管理模式转变。在传统政府人事行政管理模式下,人事行政管理主要是一种事务型、执行型、战术型、局部性、管制型的管理,而现代的政府人力资源管理则是一种战略型、长远性、主动性、系统性、整体性、服务性的人力资源的开发与管理。可以说,从政府人事行政管理到政府人力资源管理模式的转变,标志着一种人事行政战略的确立。 一、现代政府人力资源管理对传统人事管理模式的战略性超越 从概念范畴看,传统人事管理是基于组织正常运转的需要,根据一定的原则、制度和方法,对人事工作所进行的计划、组织、协调、监督、控制等一系列管理活动。人力资源管理是按照现代人力资源理念,以最大限度地开发和利用人力资源优势,创造更多的社会价值为目标的管理行为,包括人员录用、岗位调配、职业规划、教育培训等多方面的内容。“现代人力资源管理的指导思想,就是把人、人力看作是最重要的资源,十分重视人的才能的发挥和潜力的挖掘。其内涵就是通过一定的手段,调动人的积极性,发挥人的创造力,把人力资源由潜能转变为财富。它远远超出了传统人事管理的范畴,是管理学中一个崭新的和重要的领域。” 社会主义市场经济的建立和发展,对政府改革传统的人事管理制度,建立现代人力资源的配置和管理模式提供了新机遇。随着改革开放和社会主义市场经济的建立,政府对社会进行全方位控制的管理模式开始松动,适合机关、事业、企业单位不同特点的分类管理模式逐步确立,但管理意识落后、管理手段简单、管理功能单一的问题仍不同程度地存在,政府从宏观角度对人力资源的开发和利用工作仍存在很多不足。也就是说,政府现行的人事管理模式的弊端还没有完全消除,现代人力资源管理模式亟待建立。现代人力资源管理模式,和传统的人事管理模式相比,就实质而言,意味着一种人事行政、人事战略的确立,是管理性质、管理方式和管理手段的历史性进步。 首先,就管理的性质来看。传统人事管理基本上属于行政事务管理,是一种单纯的业务型、战术型的管理,影响范围有限,主要由人事部门人员执行,基本上不涉及组织高层战略决策。而现代人力资源管理是一种战略型的管理,具有很重要的战略地位,通过人力资源部门的创造性活动,科学合理地配置使用各类人员,使人的能力、创造力和潜力得到有效的开发和发挥。 其次,就管理的内容看。传统人事管理是孤立的静态管理,在纵向上把互相联系的几个阶段——录用、培训、考核、调动、退休等人为地分割开来,孤立地进行管理,造成录用与使用、使用与培训、培训与晋升奖励等环节互相脱节。在横向上形成人员的“部门所有制”,把员工视为部门的财产,只重视对人才的拥有而不重视使用,人才闲置、浪费、压制现象普遍。现代人力资源管理则克服了上述弊端,在管理程序上体现了全过程的动态管理特征,把人员的录用、培训、考核、使用、调动,升降、奖惩和退休等有机地联系起来,进行全程管理;现代人力资源管理在内容_卜既是一套完整的管理程序,又是一套整体性开发战略。它的视角跨越了部门分割的局限,将全体员工作为一个整体进行动态管理,这种动态管理具有开放性和竞争性,有利于人力资源投资获得最佳效益,同时也使员工产生危机感,促进员工自觉学习的主动性。另一方面,现代人力资源管理强调以人为中心,注重人力资源的整体性开发与利用。传统人事管理过分强调人适应工作,因人设岗,管理活动局限于给人找位置,而不是着眼于人的开发利用,没有认识到人是最宝贵的资源,现代人力资源管理不再把人看成是技术因素,而是把人看成是具有“内在建设性潜能”的主体因素,把人看作使组织在激烈的竞争中脱颖而出的关键性因素。因此,它注意通过教育、培训、授权、激励等一系列方法对人力资源进行整体性开发,发掘人的潜能,提升品位,增值资本,从而使人力资源在使用过程中产生更大的效益。 再次,就管理的地位看。传统人事管理活动处于执行层、操作层,被认为无需特殊专长、不需要有专业知识、不需要有良好的管理水平和综合素质,是一般人都能胜任的工作。现代人力资源管理进入决策层、战略层,是具有战略和决策意义的管理活动,它把人力资源管理与实现单位的目标紧紧地联系在一起,成为单位发展不可缺少的一个重要方面,关系到单位战略目标的实现,人力资源的重要性使人力资源管理的地位大大提高。“人力资源管理的重要地位对从事人力资源管理的人员素质提出了更高的要求,一个高水平的人力资源管理人员要有良好的综合素质,较强的组织领导能力,具备很好的管理学、经济学、心理学、数理统计学、组织行为学、社会学等方面的知识,才能适应现代人力资源管理的需要。” 最后,就管理的功能特点看。一方面是传统人事管理具有被动性、执行性,如人员调配、考勤、工资发放等,而人力资源管理则是积极主动的,具有战略性、前瞻性,从资源开发、职业发展与组织发展角度,前瞻性地注意组织内外环境的变化,根据组织发展的需要进行挑战性的开拓。传统人事管理的功能多为行政性事务,如招聘、薪资、档案管理等,被定位为后勤服务部门。人力资源管理则参与制定战略、进行人力资源规划、塑造企业形象等。在现代人力资源管理体系中,人力资源部实际上是一个决策型的服务部门,其职责不仅是为组织输送优秀员工,而是要善于发现人才,更重要的还是培养人才,通过系统培训,使每个人才都在最适合的岗位上发挥自己的能力。同时,也为企业创造积极向上、充满活力的工作环境,提高工作效率。另一方面,传统人事管理缺乏系统性,人事管理的各个组成部分之间衔接配套不够,人事管理的整体有效性较差。而现代人力资源管理体系是一个完整的系统,各种人力资源管理职能模块之间是存在相互联系的。要想有效地发挥人力资源管理对强化员工凝聚力以及提高组织绩效的作用,就必须在一整套先进的管理理念的指导下,确保人力资源管理体系中的各个方面,如组织结构设计、部门职责分工、职位分析与设计、人力资源规划、员工招募与甄选、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、晋升调配、组织文化建设等,能够协调一致相互促进。适应系统性与整体性的要求,人力资源管理要求人力资源管理的各项职能应该有机地统一起来,进行系统化管理,以创造出一种协同效果。换言之,“人力资源管理虽然是对人的开发与管理,但这项工作并不只局限于人力资源管理部门,而是组织整体、多部门协作完成的工作。事实上,在现代管理中,每一位管理者都有指导、教育、约束、激励下属人员的职责,提高下属人员的职业境界与进取精神,提升下属人员的人力资本价值。以整合的方式统筹环境、战略及情境等因素。” 二、政府人力资源管理战略的实施 政府人力资源管理模式的确立,和过去传统的人事管理模式相比,其战略性色彩浓厚。如果说传统的人事管理模式是一种战术性、策略性和执行性的管理,人力资源管理则是战略性和决策性的管理。实际上,政府人力资源管理,是一种战略性、综合性人事行政管理。因此,政府人力资源管理战略的实施,必须从战略的高度加以考虑和推进。 1.树立战略意识 思想是行动的先导,推进政府人力资源管理战略,必须首先更新思想观念,从战略的高度来认识和思考政府人力资源管理问题。其基本要求是,树立人力资源是第一资源的观念,人力资源不仅是经济社会发展的宝贵资源,而且是第一资源,因为其他物质资源、自然资源的利用都要以人力资源的充分发挥为基础。“树立人力是最重要的资本的思想,尽快实现从人事管理到人力资源管理,乃至战略性人力资本管理的转变。政府人事管理部门必须尽快更新观念,改变把人力单纯当成一种成本的思,而是把人视为一种最具有能动性的活的资源或人力资本,这种资本不仅是投资的产物,而且是政府战略实施和使命履行的重要载体。”政府人事管理部门以及专业人员应当树立现代人力资源管理尤其是战略性人力资本管理的思想,将人事管理工作纳人政府和社会发展全局的战略管理的高度,使人事管理工作不仅围绕政府的战略、使命以及所面临的各种重大挑战来展开,积极主动而不是被动应付、灵活而不是僵化地开展创新性人力资源管理活动,而且也要为企事业单位、社会中介组织和行业协会的人力资源配置提供指导和帮助。对人事管理工作的有效性进行评估的依据,是它对政府的战略和使命的贡献率和促进度,是对社会进步和活力增进的有效性如何,而不是单纯的人员招聘、工资管理、档案管理或者维持现有的规章制度方面的效率如何。 2.制定战略规划 从战略上规划和实施政府人力资源管理职能,这是政府人力资源管理工作能否取得明显成效的基础性工作,这种战略规划主要包括两方面内容: 一是对人力资源管理系统的设计和规划。要从现代人力资源管理的整体性和系统性功能出发,系统构建政府人力资源管理的整体框架,避免传统人事管理职能各自为政,难以发挥总体效能的弊端。如前所述,现代人力资源管理或战略性人力资本管理是一个完整的系统,对人员的管理也不仅仅是把好进口的问题,整个人力资源管理系统不仅要在合适的时间为政府和企业找到合适的人才,同时还要把合适的人才放到合适的岗位上,人尽其才,督促和激励他们做出合适的业绩。因此政府人力资源管理部门应当自上而下地重新梳理自己的人力资源管理体系,从战略的高度制定全面人力资源开发战略,按照现代人力资源管理的一般原理和管理原则,首先做好职位分析和职位分类等人力资源管理的基础性工作,然后在此基础上,做好整体性的人力资源规划,同时着力搭建政府部门的人力资源培训开发体系、绩效管理体系、薪酬激励体系、奖惩体系、组织文化建设体系等各人力资源管理职能模块。“在这一过程中,必须注意保持人力资源管理各职能模块之间的匹配性和战略一致性,避免出现彼此互不配合,甚至导向不一的问题。” 二是对人力资源开发与管理对象的规划。人力资源开发和管理的对象是各类人才,如何建立和储备丰富的人力资源,提高劳动者的素质和水平是政府人力资源开发和管理工作的一项基础性工作。因此,政府必须制定教育发展规划,根据国民经济和社会发展的需要,及时调整人才结构和人才布局,不断为社会主义经济社会建设提供充分的人力资源保障。为此,政府要加大对教育的投入,保证教育经费的支出比例和国民经济发展同步,教育经费的增长甚至要高于经济增长的速度。其次,要建立系统的人力资源教育培训体系,包括基础教育、高等教育、职业技术教育、特殊技能教育等,通过全方位的系统教育,促使劳动者树立终生学习、终生受益的理念,以建设一个学习型社会和创新型国家。这样,人力资源素质的提高就有了保障。 3碾化战略职能 人力资源管理应当摈弃过去计划经济体制下政府大包大揽的人事管理体制,改变政府事无巨细地对人事安排全方位控制的做法。对政府的人力资源管理职能进行重新定位,政府的职能是宏观管理、战略指导,其工作重心尽快实现向规则制定、信息服务和权益维护等方面的转化。 市场经济条件下,政府的主要职能是提供公共服务。提供规则指导是政府在人力资源管理中基础的也是最重要的功能。发达国家在人力资源的管理方面非常重视全面营造完善的法律环境。从我国情况看,虽然宪法规定了非歧视的总原则,但是,由于在人力资源管理的实践中长期缺乏具体的制度规定,性别、年龄、身体状况等总是成为某些用人单位排除选择对象的工具,从而造成择业人员在工作选择上的不平等,一方面造成用人单位未必找到真正合适的人才,另一方面严重挫伤择业人员的积极性,进而从客观上限制了人力资源的充分、合理流动。应该看到,目前劳动力市场上的各种歧视,特别是制度性歧视现象还广泛存在。因此,加强法制建设,消除人才流动中的制度障碍和歧视现象,制定和落实人力资源开发管理规则是政府面临的一项重要任务。政府提供规则和制定法律制度首光要遵循平等、公正原则,也就是对全社会的人力资源管理实行无差别对待,除非法律对特殊职位做出例外的规定,不能将性别、年龄、户口、宗教信仰、体征差异等作为招聘、选拔、使用人力资源的先决条件。其次,一切事关人力资源流动的规则的提供应当是公开透明的,并且为社会公众所熟悉。只有这样,才能够在全社会形成一种公开、公正、公平的用人氛围,形成一种社会监督的公平用人环境,促进人力资源的合理配置。 政府在人力资源开发和建设上,还应该发挥信息服务职能。政府要建立完善的信息服务平台,及时有关求职和招聘信息,为用人单位和就业者提供交流的机会。另一方面,政府要加强人力资源市场建设,形成城乡劳动者平等就业的制度和机制。通过举办各种类型和规模的招聘会、求职洽谈会,促进用人单位和求职者的直接面谈。政府还要发挥对劳动者权益的维护职能,加强对劳动者权益的保护,如劳动安全的保护、工作条件的保护、工资收入的保护、社会保障待遇的保护等。特别是对劳动安全的保护,劳动者往往处于不知情,或信息不充分的境地,政府有责任发现危害、预防危害、制止危害。政府要建立对人力资源管理中产生的争议和纠纷的处理机制。被管理者与管理者发生争议和纠纷是正常的,处理争议和纠纷的机制既要在组织内部建立,也要在组织外部建立。在组织内部双方无法解决的争议和纠纷就需要外部力量的干预,政府可以起到相应的作用。政府还要建立对弱势社会群体的就业援助制度,如免费提供职业技能培训,提供就业信息,政府牵头建立劳务输出机制等。 三、结语 政府传统人事管理工作向人力资源管理和开发模式的转换,不仅是政府职能的转变,也是一种战略思维、战略管理模式的确立和转变,是一种人事行政战略的确立。社会主义现代化关键是人的现代化,政府转变传统人事行政工作下的思维模式、工作方式和工作内容,确立人力资源开发和管理的战略目标、战略重点和战略步骤,必将对把我国建设成为人力资源大国和人力资源强国产生重大深远影响,是实现社会主义现代化的一个重要内容和方略。 人事管理论文:关于高校传统人事管理向人力资源管理的转变探析 论文摘要:实现由人事管理向人力资源开发管理的转变,有利于高校提升管理效能和构建一流的师资队伍。从哲学、管理学、高校地位的嬗变、高校人事改革的进程等多个视角对高校人事管理和人力资源管理两种模式进行了比较,探讨了由人事管理向人力资源管理转变的必然性,并提出了具体的思路和对策。 论文关键词:高校管理;人事;人力资源;转变 高校作为培养人才和科技创新的基地,肩负着为全面建设小康社会提供人才保证和知识支持的重任随着科学技术的飞速发展和新经济时代的到来,高校之间的竞争也日趋激烈,而这种竞争,归根结底是人才的竞争。然而,目前很多高校在人才的管理上,依然停留在传统人事管理格局上。这种传统人事管理的理念和模式,越来越难以适应形势发展的需要,因此,尽快实现高校由传统的人事管理向现代人力资源管理的转变,建立适应现代人力资源管理的新模式,已成为当前高校亟待解决的重要课题。 一、人力资源管理的内涵 人力资源管理是在人事管理的基础上发展起来的人性化管理,主要运用现代化的科学方法,对人力进行合理的培训与配置,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。它反映了组织客观发展需要的必然趋势,是从以工作为导向转变成以员工为导向的一种以人为本的管理,是人事管理在当代的新发展。 人力资源管理的基本理念是:人不仅是管理的工具和手段,而且也成了管理的目的。要建立一种有效的管理制度和运行机制,最大限度地获取人才、培养人才、激励人才,最大程度地挖掘人才的潜质,最大程度地发挥人才的作用,以实现组织和个人的共同发展。 人力资源管理着力于达到两个目标:一是在人力资源的配置上力求精干和高效,用尽量少的人力在尽量短的时间里取得最大的使用价值。二是在人力资源的开发上力求提高人的素质,通过各种激励手段使人的潜力发挥到极限,在人的全面发展中达到工作的高水平。 二、现代人力资源管理与传统人事管理的区别 人力资源管理是管理学中的一个崭新和重要的领域,是对一种特殊的经济性和社会性资源进行管理。人力资源管理作为组织对员工实施有效管理和使用的思想和行为,与传统的人事管理相比主要有以下区别: 1.管理的视角不同 传统的人事管理视人力为成本,人力资本是一种消耗资源;而现代人力资源管理并非将人视为成本,而是将人力资源作为第一资源,使人力资本的投资收益率,高于一切其他形态资本的投资收益率。 2.管理的类型不同 传统的人事管理往往是“被动反应型”的“管家婆”、“救火员”式的操作性管理;而现代人力资源管理多为“主动开发型”的策略式和预见性管理。 3.管理的重心不同 传统的人事管理是以“事”为中心,恪守“进、管出”的管理模式,讲究组织和人员调配;而现代人力资源管理则是以人为中心,把管理的重点放在发挥人的潜能和人力资源开发上。 4.管理的方法不同 传统的人事管理是孤立的静态管理。当一名员工被安排到一定岗位后,完全由员工被动地工作,自然发展;而现代人力资源管理是全过程的动态管理不仅对员工安排工作,还要根据组织目标和个人状况,为其作好职业生涯设计,不断培训,量才使用,人尽其才。 5.管理的手段不同 传统的人事管理采用制度控制和物质刺激手段;而现代人力资源管理则采取人性化管理,尽可能考虑到人的情感、自尊与价值,坚持以人为本。 6.管理的策略不同 传统的人事管理侧重于近期或当前的人事工作,往往就事论事,缺乏长远考虑,属于战术性管理;而现代人力资源管理不仅注重近期和当前事宜的处理,更注重人力资源的整体开发,注重对未来的预测和规划,属于战术与战略相结合的管理。 7.管理的技术不同 传统的人事管理照章办事,机械呆板;而现代人力资源管理追求科学性和艺术性的结合,不断采用新的技术和手段,使其更加科学和规范。 8.管理的层次不同 传统的人事管理部门往往是执行部门,很少参与决策;而现代人力资源管理部门,其自身就处于决策层面,直接参与组织的计划与决策。 三、高校传统人事管理向人力资源管理转变的必然性 1.人力资源管理理论的发展是高校传统人事管理向人力资源管理转变的内在要求 (1)关于人的哲学的演变。关于人的哲学先后有过四种观点:经济人假设认为人的行为受经济因素制约,其目的在于获得最大经济利益;社会人假设则认为人工作的主要动机不是经济需要而是社会需要,环境的力量要比上级主管的控制力量更有效;自我实现人假设进一步认为人总是要求提高和发展自己现有的能力,并充分发挥潜能,组织应当把人作为资源,提供富有挑战性的工作,这样人就可以自我激励;复杂人假设更深入地认为人有复杂的动机,不能把所有的人简单地归类为某一假设,不同的人以及同一个人在不同的环境下会有不同的动机需要。由于对人的本质认识的不断深化,因而引起对人的管理的思想理论不断演变。 (2)管理思想理论的演变。以泰勒为代表的科学管理思想,基本以经济人假设为前提。此后人际关系学说以及行为科学理论基本以社会人假设、自我实现人假设和复杂人假设为前提。特别应强调的是,行为科学理论使传统的人事管理发生了质的变化,变注重外在要素管理为内在要素管理,变注重外在量的调整为内在要素质的提高。它特别强调人的心理、价值观、群体文化等,“人本管理”、“以人为中心进行管理”、“人力资源开发与管理”等概念皆源于行为科学理论。对人的管理理论的变化必然引发实际工作中管理内容的变化。 (3)管理内容的演变。雇佣管理认为人是一种投入,一种成本消耗,人事管理的主要任务就是控制成本。因而在一系列实际管理措施中人被工具化、手段化,势必出现劳资双方严重对峙。劳资双方根本利益渐趋一致的观点则认为,人不仅是一种成本,更重要的还是可以创造比消耗的成本价值大得多的可再生资源,人事管理不仅要控制人工成本,更重要的是为组织获得更称职的人,更有效地发挥人的潜能,维持并激励人的高度工作意愿。由此出发的人事管理的一系列措施,劳资双方利益必然趋于一致。 2.高校社会地位的巨大变化是高校人事管理向人力资源管理转变的外在要求 随着我国社会经济的不断发展,高等院校社会地位和运行环境发生了巨大变化,高校不再是一般意义上的教学科研单位,它已成为社会生产力和生产关系的重要因素,以及国家创新体系和科教兴国的主力军,处于经济社会发展的基础地位。21世纪的高校担负着更大的人才培养、科学研究和社会服务的任务。高校面临的将是市场经济下自由招生、自主管理与双向选择的社会体制,如不改变传统的人事管理模式,将会在竞争中处于不利地位,甚至有被淘汰的危险。 3.新时期高校内部的变革为其人事管理向人力资源管理转变创造了内在动力 当前,各高校已经或正在进行的人事改革,以适应新时期的发展需要。在这个改革中,它们都力求寻求一种新的管理模式,以提高管理效益,促进自身的发展。人力资源管理无疑是一种有效的管理方式,它使高校中的“人”和“事”有了很好的结合点,发挥了人的最大潜能,有利于高校教学、科研、管理水平的不断提高。 四、实现高校传统人事管理向人力资源管理的思路和对策 1.转变思想观念和职能 传统人事管理是建立在把人假设为“经济人”的基础上,更多的是看到人的自然属性。人力资源管理是建立在完整、丰富的人性假设的基础上,不是只抓人性中的一个片段,而是对完整、丰富的人性予以全面尊重。因此,只有实现观念的转变才能带来管理方式的转变,才能有管理目的和结果的转变。要树立“开发人力资源是高校人事工作的核心任务”的观念,通过编制人力资源开发计划、薪酬设计、员工培训等一系列职能的转变,善于从人力资源管理中寻找解决高校发展问题的答案,通过有效的人力资源管理促进教职工积极参与高校发展目标和战略的制定。 2.科学制定人力资源规划 人力资源规划是人力资源管理的一项基础性工作。人力资源规划是指组织要科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况,制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得需要的人才,并使组织和个体得到长期的利益。 作为高校而言,人力资源规划的主要内容包括人力资源的引进、使用、培训等各个环节。人力资源规划的核心理念,一方面要以高校战略规划为核心,为高校实现总体目标提供人才支持和保障;同时还要在实现高校总体目标中有效促进个人专业能力的可持续发展,使两者处于良性的互动之中。人力资源规划的制定要考虑到人员结构和层次的合理性安排:既要重视一线教学部门,也要注重行政管理、后勤服务部门;既要重视发展学术骨干、学科带头人,还要重视培养一批高层次的管理人才。 3.建立竞争激励机制 聘任制是我国现阶段人事管理改革的总趋势,也是人事管理体制的核心所在。在高校实施全员聘任制是人事管理的有效手段和人力资源管理过程的主要环节。实施全员聘任要做到按需设岗、择优评聘、坚持标准、全面考核,破除评聘中论资排辈现象,使评聘工作逐步制度化、规范化、科学化。同时,为了稳住和吸引人才,在实施全员聘任制的过程中还必须建设一支业务精良、结构优化、积极进取的教师队伍,建立起切实有效的竞争激励机制,彻底破除职务和身份的终身制:在分配制度上要彻底打破平均主义,探索建立重实绩、重贡献、向高层次人才和重点岗位倾斜的分配激励机制。要将教职工的校内津贴收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献以及成果转化中产生的社会效益和经济效益等直接挂钩,真正做到优劳优酬,多劳多得。这样方能实现人尽其才,才尽其用,充分发挥人才资源的作用,以最小的人力资源获得最大的组织收益。 4.引导教职工设计职业计划,加强职业管理 职业管理是将组织目标同员工个人职业抱负与发展融为一体的管理活动,是指从组织角度,对员工从事的职业所进行的一系列计划、组织、领导和控制等管理活动,以实现组织目标与个人发展的有机结合。职业管理是人力资源管理区别于人事管理的重要特征之一,是高校人事部门职能中一个相对比较新的职能。高校职业管理的核心任务,就是指导教职工制定职业计划,并在聘任、培训、绩效管理中帮助教职工实现职业计划。在指导教职工制定职业计划时要注重以下几点:一是协调学校目标与教职工个人目标,使两者结为利益共同体。个人职业计划必须与组织目标协调一致,离开组织目标,便没有个人的职业发展,甚至难以在组织中立足。二是要实事求是、准确的自我认识和自我评价,这是制定个人职业计划的前提。三是职业目标一定要同自己的能力、个人特质及工作适应性相符合。四是要在动态变化中不断修正和完善职业计划。人事部门和部门负责人要根据高校的发展战略,指导每个教师做好职业生涯设计,明确专业发展方向。尤其是要使教师对学校发展目标有深刻的理解,及时根据学校发展目标不断提出具有一定挑战性的个人目标,使高校的工作内容成为教师发展的舞台,并力求在教师成长的每一个重要阶段都预备好非常完善的培训机制,帮助每一个教师成长。 总之,高校只有切实做到人事管理向人力资源管理的转变,重视人力资源开发,把人力资源作为其他事业发展的根本措施来抓,才能真正实现高校整体的发展目标,更好地迎接经济全球化的挑战。 人事管理论文:论析传统人事管理向现代人力资源管理的转变 论文关键诃:传统人事管理;现代人力资源管理;转变 论文摘要:传统的人事管理制度必须要转变为现代人力资源管理制度,这是一项艰巨而重要的任务,通过转变管理观念,建立科学的考核管理机制,合理有效的进行人力资源开发与利用优化人才结构,调动从业人员的工作积极性,是社会发展的必然要求。本文通过对传统人事管理制度普遍存在的缺陷和现状进行分析,指出要发展就必须要更新管理观念,以科学的发展观为指导,坚持“以人为本.构建和谐社会”的管理观念做为发展的指导方针.实现最终的发展目标。 近年来,我国在人力资源管理方面进行了不断的改革和更新,在一定程度上取得了较为丰硕的成绩,为竞争社会的发展做出了贡献,但在管理过程中还存在着计划经济下传统的人事管理模式,所以有很多尚需解决的实际问题,社会要发展、人类要进步,传统的人事管理向现代人力资源管理的转变成为管理者共同面对的艰巨任务。 传统人事管理向现代人力资源管理的历史演变 人事工作从有了人类的社会性、群体性就已经存在,只不过是形式上的差别,从早期的以情感考虑用什么人、不用什么人这种带有主观色彩的人事管理,到中国封建社会人事制度的文官制度。由任人唯亲的文官制度到任人唯贤的科举制度的转变,实现了人事管理理念的第一次革命。科举制度否定了贵族政治,理论上是强调人人平等,唯才是举,是一项世界性的革命,因此西方社会对科举也称为中国文明之一,是现代文官制度的始源。但这一制度在实践中也出现了不平等的现象,因所出的试题并不是科学化、客观化、规律性的内容,而是以儒家经典为主,完全取决于主考官和评判官个人的喜好,所以也不是一个很公平合理的选判制度。 随着资本主义的经济发展及市场要求,传统的人事管理工作步入了一个以经济价值来衡量人的价值的时代,人是否能给企业资本带来效益则是一个重要的用人前提,用了人以后如何激励人更好的创造价值,这就诞生了人力资源管理的理念,知识与能力为主的人事管理就是现代的人力资源管理,它是把人的知识与能力当做一种资源来看待,从而来开发、应用到管理中来,从20世纪50年代开始,由于现代科学技术的发展和劳资关系的转变,人事管理工作内容不断扩充,工作重点发生了转移,人们逐渐认识到,劳动力不仅是生产过程的一种成本,更重要的还是创造社会财富的一种资源,甚至是第一资源,于是发生了从传统的人事关系管理到以人力资源为第一资源的管理、利用和开发的总和即现代的人力资源管理,促进了传统的人事管理走向全面的人性化、人本化的现代人力资源管理。 传统人事管理及现代人力资源管理的概念和基本理念 传统的人事管理是指对人的服务、协调和管理的总和。从狭义上讲。传统的人事管理主要指的是各单位成立的人事部门所承担的职责,如人员的招聘录用,人员的日常管理、调配,人员的考核,职称评定,工资的核定,人员的辞职、辞退和退休等一系列的动态服务管理的协调工作。在计划经济体制下形成的传统人事管理其方式与体制是行政命令式的,“以事为本”是传统人事管理的基本理念,它在管理过程中强调事而忽视人,是一种先确定要做的事如:定编定岗、岗位职责划分等,然后再选用适合做这些工作的人员,这种理念只重为工作而用人,忽视了因人而开展工作的理念。 现代人力资源管理是指对人力资源进行有效的管理、开发和利用,充分调动人力资源的工作积极性,提高工作效率,通过最有利的优化组合达到最有效的发展目的的全过程。“以人为本、任人唯贤”是现代人力资源管理奉行的基本理念。以人为本,表明了将人不是视为单纯的生物人,而是视为全面的经济人、社会人、复杂人及自我实现人,提示人是从单一的经济动物发展成为具有生理、心理、社会等多种特性,内涵丰富的人,承认人既是一种劳动力又是一种资源。任人唯贤,体现出用人的公平合理性,文凭只是衡量人贤与否的重要依据之一,现代人力资源管理是“既重文凭,又不惟文凭”。强调在实践中不能单看一纸文凭,必须采取有效的方式测试文凭拥有者的实际能力,在此基础上决定人员的选择,这是现代人力资源管理的基本方针。现实中,许多组织在人员选拔上采取了“赛马不相马”的选人机制,体现了现代人力资源管理所倡导的竞争精神。 传统人事管理及现代人力资源管理的不同特征 (一)在人性假设上有着不同的特征 现代人力资源管理的人性假设是建立在以下几方面。社会人:它的理念是以“人本善”为精髓,是一种重人轻物的理论;自我实现人:它主要要求人的行为和心理需求,现代人力资源管理要创造一个使之“自我实现”的工作环境,其“需要层次论”共有五层:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求;复杂人:它是一种“权变理论”的思想。传统人事管理的人性假设是建立在一种“经济人”的基础上,它认为“人本恶”,是一种重物轻人的理论。 (二)在管理原则上有看不同的特征 现代人力资源管理在管理原则上,提倡“以人为本”的“人性化”管理原则。其出发点是把人视为最宝贵的资源和完成组织目标的关键因素,并遵循尊重知识,尊重人才,注重人力资源的规划,对个体心理、群体心理、领导者心理与人力资源关系进行充分的研究,同时考虑人对组织的归属感,使员工和单位之间的关系变得越来越紧密,并且不断地向更为合理的方向演变。与此同时还要考虑到员工的现代培训和潜能的充分开发以及对员工合法权益的保障等。传统的人事管理则偏重于比较具体的、技术性的事物管理,其出发点是把职工作为管理和安排的对象,而对人的思想、心理、行为、主观能动性、综合素质及能力的提高、对共事人之间的相互协调、人和组织的关系等并不予以重视。 (三)在管理方式、方法上有着不同的特征 现代人力资源管理的方式、方法的指导思想是:要使其具有战略性、远程性、规划性、主动性、创新性和可开发性的管理职能,它的管理工作是由专职管理干部和各级领导干部及员工互相配合来完成的。传统的人事管理的方式方法是比较具体性的、技术性的、被动性的、管制性的和保守性的,它的管理职能通常是由专职人事干部行使的。 (四)在管理内容上有着不同的特征 传统的人事管理基本工作内容包括:毕业生接收、人员调配、人事任免、考核、委派、工资、福利、教育和离退休管理,以及其他人事制度的制定与实施等。现代的人力资源管理内容除了上述人事管理的基本工作内容外,还要注重人力资源的规划、预测、开发、培训和战略需求;同时还要考虑各种层次不同员工的心理需求、潜能挖掘和澈励的作用与效果;并且对内外环境的协调及文化建设也在侧重思考之中。 (五)在企业管理部门中的地位上有着不同的特征 现代的人力资源管理部门在单位中处于主导地位,是经营和生产战略的重要组成部分,是经济效益不可缺少的部门之一,是一个举足轻重的部门。传统的人事管理部门在单位中处于附属的地位,在整个经济管理活动中,是一个需要经济投入的部门,是一个增加管理成本的部门,是一个次要的部门。 (六)在管理的任务和目的上有着不同的特征 现代的人力资源管理的主要任务和目的是通过人与事的有效结合,激活人的发展潜能,使人走上发展自我的道路,在此基础上根据人的能力,合理安排人的工作,根据人的贡献合理分配相应的利益,以此来激发人们不断进取的心理,起到服务于事也服务于人的发展目的。传统人事管理的主要任务和目的是被动的执行和完成上级部门和本部门领导所安排的各项工作任务,管理工作只是陷于琐碎的日常管理工作中,没有工作目标、没有积极向上的工作激情、得过且过的思想贯穿在整个管理工作中。 传统人事管理向现代人力资源管理转变的探索 (一)树立“以人为本”的思想“以人为本”就是以人为中心,把对人、对物、对事的管理紧密结合起来,通过关心人、尊重人、满足人的合理需求来调动人的工作积极性和创造性,以实现人的全面发展及事物全面发展的全过程。 (二)建立健全各项激励机制 在人才竞争日趋激烈的当今时代,现代人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制,吸引、开发和留住人才,激发人才的工作积极性和创造性。主要包括:完善人才配置机制。按照分工和适才适用相结合的原则,通过合理配置,使员工学有所用,让他们有成长的环境,以增强他们对用工单位的向心力;完善酬薪机制。其主导是遵循“按业绩付酬”的原则,采用固定工资和浮动工资相结合的分配办法,浮动工资与本人业绩、单位效益拄钩,也可采用按比例提成、利润分成及其他更为灵活的付酬办法;重视精神激励制度。激发员工主动性和创造性仅仅靠物质激励是不够的,要重视精神激励,应该深入员工的内心世界,通过构建符合人性的精神激励机制来激发员工的创造力,当然,这里所说的精神激励,不只是那种传统的给予表扬或荣誉的精神激励,而是一种新型的赋予更大的权力和责任,使员工能够意识到自己也是管理者中的~员,由此使他们更好地发挥自己的主观能动性,充分挖掘自己的潜能以实现自身的人生价值。 (三)不断调整组织结构 现代人力资源管理的管理模式是打破过去垂直水平的管理模块,部门关系要从垂直或水平线型变为平面网络型再变为以知识资产为主体的矩阵型,管理层次上从多层次的金字塔变为以技术和专业人才为重点的扁平型,同时具有了灵活发展与外界合作关系的扩展型组织结构。这种结构不仅重视、发挥单位原有人类资源的作用,而且为各单位发展中的人力资源留出灵活拓展的余地。 (四)重视员工培训 在当今知识竞争的时代,知识的更新速度越来越快,这对单位和员工都提出了更高的要求,不仅新员工必须接受教育培训,而且在职员工也需要不断接受培训,以适应时代的发展,保证单位及员工自身的市场竞争力,所以教育培训对于两者都是必不可少的,要树立长远的教育培训的战略思想,形成一套科学长远的教育培训计划,对职工的智能、技能开发、培训、考核、监督、检查等各个环节,都作出硬性规定,这些规定要与单位的劳动用工制度、分配制度直接挂钩,鼓励员工增长知识和技能以实现单位在竞争中占据有利之地。 (五)重视文化建设 用工单位营造一个浓厚的文化氛围可以激发员工的创造性,如果说传统的人事管理一般只重视规章制度的建立,那么在知识经济时代的现代人力资源管理则要特别强调文化建设,通过文化建设的加强,使用工单位成为一个“学习型组织”,由此提高广大员工的文化素质,发挥人才资源的作用,通过文化建设氛围,形成一种具有共同价值观念与独特的组织文化群体,促使各项管理职能的实现及集体效率的发挥。 在激烈竞争的今天,传统的人事管理制度必须要转变为现代人力资源管理制度,通过转变管理观念,建立科学的考核管理机制,调动广大员工的积极性和创造性,实现持续、稳定发展的目标,使事业更上一个新台阶。
人力资源管理小论文:分析企业人力资源管理现状及策略的创新 摘要:现如今一个企业的兴衰成败在很大程度上取决于其对人力资源进行的开发与管理。科学的人力资源管理对培养和造就人才以及实现员工价值具有重要的影响。作为中国国民经济支柱的国有企业要提升自己的核心竞争力,实现可持续发展,必须重视和解决国企人力资源管理所面临的诸多问题,不断深入探讨和研究 现代国企人力资源管理的有效途径和对策,这对国有企业现代企业制度建设具有重要指导作用和现实意义。 关键词:人力资源管理;策略 一、企业人力资源管理现状分析 人力资源管理是现代企业管理的核心和发展方向,对经济起着决定性的作用,但目前企业人力资源管理存在着一些问题。 1.对人力资源管理认识不足 许多企业在用人时,只注重学历,而忽视人力素质和实际能力。许多人在实际中积累了丰富的实践经验,工作能力强,但由于种种原因没有学历或文凭,因而无法获得提拔和重用。有的企业选拔人才时以学历为条件,要求必须是硕士或博士,结果是博士硕士招了不少,但是实际效果却不一定好,有的学非所用,有的大材小用,造成人才的浪费。也有的企业只重视技术水平和来之不易能力,而忽视人才的道德修养,致使一些心术不正的所谓“人才”走上重要岗位甚至领导岗位,造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失。 2.管理机制不健全,没有利用好利益杠杆 在管理中,由于缺少科学的考核机制,忽视人的利益和主要需要,严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性,抑制了人力资源的潜力,形成严重的资源浪费。在用人方面缺乏科学的绩效评价机制,往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值。由于不同管理者的阅历、能力及对待人才看法的差异,具体操作中难免松紧宽严不一、因人而异,使客观、公平、公正的选人原则难以体现。 二、企业人力资源管理策略 要想在竞争激烈的市场上站稳脚跟,牢牢掌握发展的主动权,就必须掌握人才竞争的主动权。企业应通过加强人力资源管理,建立能够留住人、吸引人、让人充分发挥才能的有效的激励机制和科学的考核机制,探索有效的企业人力资源管理模式。 1.低成本管理战略 中小企业建立达到有效规模的生产能力,全力以赴降低成本,搞好成本管理费用的控制,最大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用。通过对我国中小企业分布状况研究发现,中小企业大多集中于两种类型:一类是分散型产业,其基本存在包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。另一类是新兴产业,包括IT、NT、新材料、新能源企业。中小企业之所以主要集中上述两种类型的原因之一就是:这些产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的阶段。不同规模的企业降低成本都可能是适度的。在这方面,日本企业的做法值得借鉴,他们设计出便于生产制造而又有市场需求的简单产品,这样对成本的控制就变得可行。但是简单产品的设计创新却需要增加前期的投入,我国的中小企业往往采取模仿他人的形式,有可能会侵犯他人的知识产权,所以要注意避免造成额外的违法费用。 2.采用目标激励,鼓励互相竞争 目标激励是指员工在工作岗位的基础上,设定相应的目标,激发员工工作的积极性。目标之所以能够起到激励的作用,是因[lunwen.1KEjian .com 第一论文 网]为目标是组织和个人的奋斗方向,完成目标是员工工作结果的一种体现,是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置,只有恰当的目标才有激励效果,目标过高无法完成,目标过低起不到激励作用。 企业管理者在企业中引入合理的竞争,竞争可以起到对员工激励的特殊的作用。对于企业中的后进员工,管理者要鼓励他们迎头赶上;对于企业里的先进员工,管理者要勉励他们继续领先,形成榜样的作用。在企业内提倡个人竞争,提倡团队竞争,激发员工的工作激情,可以使企业形成良好的竞争氛围。通过竞争模式形成激励氛围。 3、建立良好的沟通机制,减小人力资源管理压力 企业人力资源的沟通相当于管理者与普通员工之间的一座桥梁,只有做好二者之间的沟通工作,才能够实现人力资源管理的意义。 企业中的领导层与管理层主要负责计划、组织、决策、指导、控制和激励,而普通员工则分为几个工作群体进行工作的具体操作,这些群体的个人又分别负责不同的部分,在领导层、管理层与员工之间,沟通就相当于瓶颈部分,只要做好这一部分工作,就能在正确的决策和努力的工作的前提下实现管理体系的畅通,作为人力资源的管理者,良好的共同也是实现自己职能与个人价值的重要手段。 三、总结 企业如何在市场经济环境下实现可持续发展最关键的问题就在于良性人才竞争,我们只有基于新时期企业人力资源构成、特征及特殊需求制定科学的管理策略,才能切实提升企业核心竞争力。而且可以通过竞争的方式进行激励,调动各类人才的主动性、积极性和创造性,引导员工建立职业生涯发展规划,帮助员工提高在各个需求层次的满足度,鼓励人才的创新,只有这样才能促进其始终走在行业前列实现常胜常新的全面发展。 人力资源管理小论文:论现代企业中的人力资源管理开发与管理 文章来源 面对知识经济时代的到来和市场经济的激烈竞争,人力资源已成为企业赢得竞争优势的关键性资源。 然而,人力资源若要从潜在的生产能力转化为现实的生产力,必须加强人力资源的开发与管理。 一、人力资源管理与开发概述 人力资源管理指的是通过人本思想和经济学理论的指导,以招聘、选拔、培训、激励等多种管理形式,对企业或组织的人力资源进行有效运用的过程,以满足企业或组织当前及未来发展的需要,实现组织与成员发展目标的最大化。 人力资源开发则指的是企业或组织团体在现有人力资源基础上,依据企业现状和所处环境,对已有入力资源进行相关调查、分析,以提高企业或组织团体的人力资源管理效率与管理水平,为其创造更大的经济与社会价值。 二、现代企业人力资源管理与开发中的问题 (一)人力资源开发存在的问题 1.开发形式单一。伴随经济全球化和知识经济时代的到来,对企业人力资源开发的形式要求越来越多样化。目前,现代企业的人力资源开发的形式主要集中于培训、交流方面,并没有跟时代的发展完全同步。 2.开发内容局限。主要集中于工作技能方面的开发,而对员工心理素质、道德素质等方面还未进行相关的开发。 3.开发投资少。有些企业过于看重眼前的利益,在人力资源的储备上不愿意进行投入,导致企业的储备人力资源严重不足,无法应对变化。同时也导致培训制度和措施的不完善,使得员工的培训无法真正起到提高其素养的目的。 (二)人力资源管理过程中产生的问题 1.激励制度不合理,激励措施不明显 在管理上,企业为确保任务完成,往往忽视职工对提升灵活就业能力、实现心理成就感等自我价值实现的需求。对于在工作中表现积极出色的员工,往往缺乏及时有效的奖励和提拔,容易挫伤职工的工作积极性。 2.人才结构不合理 长期以来,我国现代企业存在着结构性缺陷的问题,初看这些问题是人力资源在专业、行业、区域等方面的分布比例问题,但实质上是人才结构与经济建设和社会发展的适应度和协调度不够。 3.培训缺乏科学性和系统性 职工培训作为企业优化人力资源的重要措施,在许多现代企业中依然没有引起足够和科学的重视,没有从长远利益出发,按照企业长期发展需求来培训员工、使得员工的素质无法与企业发展战略相吻合,从而导致培训流于形式。 三、相应的对策分析 作为一个现代企业,若要在市场竞争中立于不败之地,应当在人力资源管理和开发上顺应时势,树立正确的理念,不断创新思路,完善机制,才能够获得长久优势。具体而言,要做到几下以点: 1.坚持以人为本的理念 经济全球化的背景下,现代企业应对在人力资源管理理念上树立以人为本的管理观。秉承这个理念,现代企业已经将劳动关系法整合到人力资源管理模式中。但是现代企业还需要增强社会责任感,自觉遵守劳动合同法的各项规定,不断改善用工环境,提高员工的物质、文化生活条件,将员工的利益和企业的利益有效恰当的结合在一起,方能取得良好的效果。 2.创新人力资源管理模式 人力资源部门负有招募雇用、培训发展、薪酬福利、员工关系、人事记录、健康安全、战略规划等职能,而且各个职能要相互关联,统一协调。在管理方式上,人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的责任,每个管理者都应是入力资源管理的参与者,人的管理应分散到企业中每个管理者甚至是每一个职工身上。每个领导者都要掌握相关的人力资源管理知识,要懂得了解职工的需要、需求及其心理变化,从而激发职工的主动性和创造性,推动企业发展。 3.完善选入用人机制 在用人机制的完善上,现代企业应当引入有效的竞争机制,通过竞争引入优秀人才。具体措施主要包括:首先应当明确用人标准,细化选人用人条件;其次是公开选人用人的决定过程,杜绝暗箱操作,从而避免和消除人们的怀疑,并可以提高被任用人员的公信力;第三,建立定期评估和用人失误的责任追究制度,要改变用人权力高度集中的弊端,减少用人上的失误。最后,建立具有团队凝聚力的组织文化,使得员工的价值观和企业发展理念相结合,从而最大限度的激发员工的积极性和主动性,竭力为公司服务,使得员工和企业同时获得发展。 4.构建科学化培训体制 企业要使培训切实有效,必须适应全员性、终身性、多样性、计划性的培训发展潮流,真正重视对员工的培养和教育,真正建立起培训、使用、待遇一体化的科学机制,从制度上增强职工对培训的认同感,激励职工自觉参加培训,使其积极、主动地提高技能水平,从而为实现企业战略目标作出贡献。 5.政进工作职务 设计 现代企业管理人员已经意识到传统工作职务设计理念与现代社会的发展无法融合,为适应市场经济的激烈竞争,必须更新传统的工作职务设计概念,尝试组织员工成立自我管理小组。 现代企业往往依据员工的个人能力,改变工作任务、项目目的和团队结构。 在激烈的人才竞争中,为了吸引留住优秀的人才,企业不断尝试临时性智力型项目小组的增设等形式,以员工为中心的理念来进行职务设计,以便留住优质人力资源。 四、结语 人力资源作为企业发展的另一利润源越来越得到人们的重视,一方面在于它本身的重要性,另一方面在于企业自身的认识。 因此,现代企业必须树立人力资源是第一资源的意识,并通过尊重人才,从而吸引人才、留住人才,把人力资源开发与管理作为企业发展的根本性举措。把“以人为主”作为企业文化的核心,这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地 文章来源 人力资源管理小论文:谈国内连锁企业的人力资源管理优化 连锁经营在国外的成功经验不断地被国内企业所借鉴,这种经营模式给中国企业尤其是零售企业带来了很大的机遇,但由于发展还不成熟,我国的连锁企业发展仍然存在很多问题。而人力资源的管理对于连锁企业的管理显得尤为重要,但往往由于人力资源管理的变动性和复杂性,使得人力资源的管理很难量化和标准化,因而很多连锁企业很难发挥人力资源管理的“连锁化”效应,这也成了阻碍我国连锁企业的发展的很大因素。要解决这个问题,企业必须关注连锁企业所特有的人力资源管理规律,总结已经出现的或者即将出现的问题,结合自身企业的特点,来优化企业的人力资源管理。 一、连锁企业人力资源管理的特点 1.管理对象的多样性。连锁企业由于规模较大,从整个企业的人力资源的系统来看,人力资源管理对象包括了加盟者、总部管理人员、门店员工等,这些人员的工作内容和工作目标都有很大的差异,因而不同的对象也要采用不同的管理方法来与之相契合。这种管理对象多样化的特点就要求企业制定不同的管理方案,增加了人力资源管理工作的复杂性。 2.管理的可复制性。一方面,连锁企业的经营模式和方法大多相近,企业之间可以相互借鉴,通过学习成功的连锁企业的先进管理模式和方法,可以节约很多时间和资金成本,少走弯路;另一方面,连锁企业的一大特点就是门店的“复制”,通过对各门店的规范化、标准化管理,来实现一个庞大系统的统一性服务,保证企业的商品质量和服务品质。当然不同的门店由于处于不同的地理位置和经济、社会环境,必然需要做一些符合自身特点的变通,突出特色性,但总体上连锁企业的管理以相似性为主。 3.人力的分散性。连锁企业的规模一般都较大,其网点广泛分布在国内各个省市,或者省市内的不同区域,这也是企业扩张的一种基本方式和途径。因而整体上企业的人力分布较广和分散,管理起来就比较有难度,要充分考虑人力的分散性,把握好管理权的适当下放、处理好集中与分散的关系以及权衡统一性和特色化。 4.管理技术的综合性 。代的连锁企业的管理工作涉及范围极广,从商品的生产到商品销售的各个环节,涉及各个门科的知识,这就要求管理技术要具备很强的综合性,以服务企业经营的各个环节。在新的时展下,网络技术等新的先进的技术手段的应用也显得十分重要,不论是高级的管理层,还是直接面向顾客的基层服务人员都要具备较强的综合能力。 二、我国连锁企业人力资源管理现状 1.员工素质参差不齐。大多连锁企业的基层员工,因为职位的专业性和技术含量要求不高,因而行业进入门槛低,招收员工的素质参差不齐。然而,连锁企业大多数都属于服务性行业的,它的另一个特点就是员工与顾客接触的频率较高,员工的服务水准直接影响到产品的销售和企业的形象,甚至很大程度上影响着整个团队的运作,这对于管理者来说绝对需要重视的。 2.员工流动性大。很多连锁企业都面临着人员流失率大的问题,不只是管理人员的流失,基层员工的流失比例也很大。其离职的原因是多样的,但最主要的还是薪水较低,尤其是一些高学历、高素质人才不太倾向于长期稳定在一个平台上,如果没有好的职业前景,其离职的可能性极大。再者,一些基层的工作难免工作时间较长,工作内容较为枯燥,也很容易导致员工流失。这种频繁的人员流动,不仅给企业带来了很多直接损失,如浪费企业的培训资源和人才储备机会的错失,而且给企业造成了人力资源的不稳定性,严重影响内部员工的工作激情。 3.管理松散,缺乏企业文化。很多连锁企业都在不断追求企业规模的迅速扩张,往往很容易强调速度而忽略了质量,疏于企业的管理和企业文化的培养。由于连锁企业的管理权力较为分散,因而管理力度也自然有所减弱。以一快餐连锁为例,当某一分店听说上级主管要来视察时,从店长到门店营业员,无一不觉得如临大敌,十分紧张,临时表现出积极热情的一面,各司其职,看似门店工作都进行得尽然有序。然而,当视察人员离开之后,大家又回复平常状态,工作没有热情,表现不积极,整个店面的工作氛围很散漫。这种情况并不少见,其原因除了门店管理上的不力,还有因企业文化的缺失带来的员工自我形象定位的迷糊和不在意。 三、针对连锁企业的人力资源管理优化 1.以招聘为基石。首先,要改变入职的低门槛。连锁企业尤其是零售业不能因为岗位的技术含量较低,就认为员工的选择是没有标准的,这不是说一定要高学历高技能,而是要选择符合岗位特性的合适人员。例如很多服务性的基层岗位,无需强调员工的学历要求,这种岗位反倒是一些学历不是很高的普通人员更能胜任,他们对服务性质的工作排斥性较小,更易包容顾客。其次,招聘要及时高效。基于连锁企业较大的员工流动率,人力资源管理的招聘工作也较为频繁,一定要及时有效。需要具备一定的预见性,注重各门店客流量的分析和经营环境的变化,做好人力储备和调动工作,也要善于观察总结员工的工作状况,将不同才能的员工安置在合适的岗位上,提高人才的利用率。最后,将招聘制度规范化。一方面,要建立完善的招聘制度,使招聘过程科学化,符合企业的发展需求;另一方面,不能使招聘流程形式化,要注重对人才的考核分析,选择最适合的而不是最优秀的。 2.以文化为纽带。尽管企业文化的重要性一,!直在强调,但很多企业还是很容易忽略这些软性实力的培养。人力资源管理尤其应该以此为重点,来增强企业的内部凝聚力和外部竞争力。每个企业都有自己特定的产品定位,经营方式和服务理念等,这些都可以体现出一个企业的核心文化。只是需要在管理中将这些理念提炼出来,再让员工去感知。既可以通过培训直接传达给新员工,也可以通过组织集体活动,让员工亲身感受企业文化的魅力,丰富员工团体的闲时生活,增进彼此了解,以企业文化为纽带,增强企业凝聚力。 3. 以绩效为动力。几乎没有员工是不在乎薪资的,多数人工作仍然是为了工资,为了更好的生活。因此,员工的绩效考核也是人力资源管理的重点。标准化与有效的绩效考核制度可以很大程度上提高员工的工作积极性,尤其要体现公平原则。连锁企业的平均工资尤其是基层员工的工资水平偏低,相对于高薪水的管理层,工作时间又比较长,工作内容较为单调,容易让员工产生厌倦和不满。然而这些员工往往是直接面向顾客,最能体现产品质量和服务品质。所以绩效考核一定要以人为本,关注基层,关注员工的实际工作情况,做到绩效考核合理化和透明化。以绩效为动力,促进员工的工作积极性,提升产品和服务质量,树立良好的企业形象。 4.以培训为保障。员工培训是员工学习如何为企业工作的途径,是企业正常运营的保障,尤其是连锁企业,没有系统规范的员工培训,就很容易造成员工作业操作的不规范,与连锁企业的统一性不符。其实,连锁企业在员工培训方面具有很多优势,如规模优势,某些培训项目各门店可以集中统一进行,节约培训成本。此外,本人认为员工培训应该以员工的工作内容和实际操作为主,让员工掌握基本的工作技能,再辅以企业规章制度和企业文化的培训,来端正员工的工作态度,约束员工行为,增加员工对企业的归属感和认同感,从而保障连锁企业的正常运作。 人力资源管理小论文:我国医药企业人力资源管理模式的演变 摘要:目的:为新形势下我国医药企业人力资源管理提供参考模式。方法:参阅有关文献和调查资料,对新中国建立以来我国医药企业人力资源管理模式的演变进行了分析、研究。结果:提出了现代型管理模式的构想。结论:只有采用“适合国情,突出特色”的现代人力资源管理模式,医药企业才能生存和发展。 关键词:医药企业;人力资源;管理模式 研究医药企业人力资源管理模式的演变,构建适合我国医药企业生存和发展的人力资源管理模式,对促进我国医药企业在更大范围内和更深程度上参与经济全球化竞争,具有十分重要的意义。 通过查阅文献和抽样调查,笔者对我国的医药企业人力资源管理情况进行了研究。可以看出,建国后,医药企业人力资源管理经历了从简单到复杂、从经验到科学、从传统到现代的发展和演变过程。在管理模式上,可以划分为两大时期,第1个时期是从1949年新中国成立到1978年党的十一届三中全会,计划经济体制下的人力资源管理模式是这一时期的主要特点;第2个时期是从党的十一届三中全会以后直至现在,是从对物的管理向对人的管理转变的时期,这里把它称为过渡时期的人力资源管理模式。 1 计划型管理模式 建国后至1979年以前,我国的医药企业有600多家。这一时期我国医药企业的人力资源管理模式我们称之为计划型管理模式,简称计划型模式。计划型模式的主要特点见表1。 1.1 计划刚性 在计划经济时期,医药企业在用工程序、人力资源数量、职能部门设置、管理人员的任命等方面完全由上级部门决定,员工之间缺乏竞争,没有危机意识。企业在用工上没有自主权,完全处于被动状态。医药企业没有选择员工和解雇员工的权利。员工的数量、职称的比例都是按计划设置的。而且生产的产品品种、数量和销售情况等各个方面也都是由上级主管部门统一确定的,企业只负责组织生产,在规定的时间内完成计划即可。 1.2 工资和福利实行平均主义 员工进入企业后,按学历高低、工龄长短确定相应级别。大多数员工的劳动报酬,一方面按工龄累计,由国家统一调整工资;另一方面是根据按工龄与工作业绩评定的职称来晋升工资,即劳动报酬主要取决于工作时间长短和每一个工龄应计的报酬额,基于员工所积累的劳动贡献随着年龄的增长而上升。医药企业员工的工资报酬、福利待遇基本上是均衡的,即实行平均主义,企业多采取精神激励如表扬、荣誉称号、主人翁意识等形式激励员工,提倡员工的奉献精神。 1.3 员工依附于企业 在医药企业与在其它企业一样,员工属于该企业所有,很少向医药企业外部流动。企业保管着每个员工的档案,有时户口也迁到企业所在的地理区域内。医药企业实行就业、福利、保障一体化制度。员工是企业的主人,享有子女入托、住房、医疗等全部社会福利,并获得终身的社会保障,即退休、养老、丧葬及未成年子女的抚养、就业等。员工只要不出现触犯法律等情况,企业一般不会开除员工。 1.4 没有劳动力市场 国家没有劳动力市场,国家对劳动力进行统一的分配调动。医药企业的管理者由政府医药主管部门考核任命,绝大多数是由医药企业内部提拔到管理层或由医药主管部门委派。劳动者在就业方面没有自主权,医药企业在用人上也没有选择权。 1.5 员工是企业的主人 员工处于主人翁的地位。一个医药企业内设有一个工会,员工之间关系亲密,劳企关系融洽。我国医药企业内工会组织与企业之间关系协调,工会的领导者多为医药企业管理层的成员,即企业领导班子成员。由于有党、团组织的存在,员工的参与意识很强。 2 过渡型管理模式 1979年至今,我国医药企业发展到接近7000家。在这20多年的时间里,我国医药企业的人力资源管理模式开始转变。我们把这一时期企业的人力资源管理模式称为过渡型管理模式,简称过渡型模式。过渡型模式与计划型模式相比有了很大的区别,其特点见表2。 2.1 劳动力市场从无到有 自1979年至今,从无到有、从单一到多种形式的劳动就业服务机构得到较大的发展,在中国经济体制改革不断深化的过程中发挥的作用也越来越大。企业有了用人上的自主权和选择权。中国的劳动力市场与美国发达的劳动力市场相比,各项制度还需不断完善,但它在我国多种所有制经济的共同发展和经济结构调整等方面仍起了很大作用。据调查,有44%的医药企业认为难以招聘到满意的员工,有31%的医药企业认为人才市场不健全。 2.2 招聘、选拔上由分配、任命向制度化、规范化转变 医药企业对员工的管理由原来的“人管人”走向“制度管人”,主要体现在以下几点:第一,在用工制度上,由原来医药管理部门统一安排员工,转变为医药企业自主选择员工,企业也有了更大的选择范围和更多的选择渠道;第二,在晋升方面,医药企业可以通过招聘、考试等方式择优录用,改变了原来由领导考核指定的局面。据调查,有67%的医药企业在选拔中层干部时采取了竞争上岗、择优录用的方法,并且选拔范围扩大,既可在企业内选拔,也可在社会上招聘。 2.3 报酬结构趋于多元化,分配上仍然存在平均主义 自1979年始,改变了工资制度结构单一化的状况。员工的货币工资中标准工资由原来所占的85%开始下降,奖金、津贴、补贴等收入所占比重明显上升。以职工的实际技能水平和劳动贡献的大小为参考来增、减工资,出现以按劳分配为主的多种分配形式[1]。分配上增加了员工收入的弹性。据调查,有87%的医药企业利润波动与员工的收入挂钩。尽管如此,仍存在许多问题:一是奖金、津贴人人有份,而且奖金多为团体性的,缺乏针对性与个体性,尤其国有医药企业产生了新的平均主义;二是体制性收入差别悬殊,因为不同经济性质所导致的收入分配上的差别悬殊。从平均收入来看,国有医药企业员工收入明显低于合资或独资医药企业的员工收入;三是同一个医药企业内,不同岗位收入差距拉大。营销等岗位接触市场多,报酬机制改革得早,实行“工效挂钩”,因而与医药企业内其他岗位拉大了收入上的差距。 2.4 评价方面以经验性为主 医药企业内工作岗位的评价系统多以经验性为主。除了营销岗位及部分 操作岗位有具体量化的评价体系,很多岗位都是采取语言差别性的评价,如分为好、中、坏或优秀、称职、一般、不合格等。大部分医药企业主要采取经验性考核方式,对于设置的岗位数量和岗位职责范围,考核标准缺乏科学性。 2.5 培训方面呈现出阶段性和零散性 医药企业在培训方面表现出3个特点:一是有岗前培训,培训内容包括:企业历史、宗旨、目标及所任岗位职责、任务等。调查发现,所有被调查企业都对新员工进行岗前培训。二是岗前培训多为自我培训,培训者多为本岗位的领导者或者本企业培训机构。据调查,有66%的医药企业是由本企业的培训机构对员工进行培训的,外聘专家或专业培训机构对员工培训的医药企业仅占34%。三是医药企业对员工缺乏长远的培训计划。 3 构建现代型管理模式 针对我国医药企业人力资源管理上存在的不足,扬长避短,注重实效,突出特色,构建适合我国国情的现代医药企业人力资源管理模式,简称现代型模式,其特点见表3。 3.1 制度成刚性 应当建立一系列的人力资源管理规章制度,制度的规定力求面面俱到,实现用制度规范人、约束人,在制度面前人人平等,以利于人才脱颖而出。应当改变只注重主观好恶及过于重视人情、关系、血统、出身、年资和特权的传统积习,转而重视人的能绩,坚持以能绩论英雄,积极推行“保护出头鸟,鞭打慢走牛”的用人机制。 3.2 人才内部提拔与外部招聘并重 在人才的晋升和选拔上,医药企业应倡导内部提拔与外部招聘并重。在晋升标准统一的情况下,填补基层以上职务空缺时,让员工在开放的生存环境下优胜劣汰。优秀的员工不妨采取美国企业“快车道”的提拔方式[2],即可以越级提拔,不一定需要一级一级地提拔。对于医药企业外部前来应聘的人才,要着重挖掘其比较优势,以弥补医药企业人才库之欠缺。在候选人条件相仿的情况下,优先选用内部员工,这样既可以激励在职员工,又可以节省开支。应始终坚持人才内部提拔与外部招聘并重,既不埋没人才,又以更广阔的视野选拔人才,从而可使人力资源达到合理配置。 3.3 年序工资和弹性工资相结合 应当把员工作为医药企业经营的合作者,建立员工与企业荣辱与共的工资管理方案。员工的薪酬可以由两部分组成:一部分为年序工资,这部分是由学历、职称和员工为医药企业服务年限累计而确定的,随着资历和服役年限的增加而增加。这部分报酬是基础的,是刚性的,以达到稳定员工、减少流动的目的;另一部分为弹性的浮动工资,主要根据员工工作的技能高低和贡献大小来确定,即通过工作表现、努力程度、业绩多少等指标来拉开员工收入上的差距,以达到鼓励员工不断学习、不断提高的目的。 3.4 充分发挥党、团组织和企业的作用,建立融洽的劳资关系 在处理好医药企业内部“老三会”、新三会”关系的过程中,在充分发挥党、团组织作用的同时,不断加强工会的建设,加强医药企业内工会的职能。企业内工会要站在企业长远发展的角度上,缓和由员工下岗等诸多因素带来的劳资关系紧张,一方面,要代表员工同资方交涉,争取员工的应得利益;另一方面,要发挥教育功能,倡导团队精神,不仅使劳资双方形成经济发展上的共同体,而且使劳资双方在情感上不断沟通,进行和谐的大家庭式的交流。 3.5 绩效评价细化[3]和量化 医药企业在明确了岗位职责和工作范畴的情况下,应按照岗位要求,遵循“对岗、对事、不对人”的原则,对员工进行绩效考核。考核要注重工作表现和创造潜能,根据刚性的标准,用量化的手段,得出公开性的且有根据的考核评价报告,并把员工的考核评价结果“排名定位”。然后,根据考核评价结果择优晋升,对那些出类拔萃的能人,给予高工资、优越的工作条件和具有挑战性的职位,以鼓励和带动其他员工。这种开发机制根据能绩用人,鼓励员工后天努力奋斗,淡化血统、先天出身、门第和人情关系,也是实行弹性工资制的一个重要前提。 3.6 注重员工培训 医药企业要建立一套科学、系统的训练体系,包括内容上的完整性和时间上的连续性以及操作方法上的科学性。完整的培训内容包括人格训练、心理训练、能力训练。其中,人格训练是基础,对员工的训练首先要帮助他们解决如何做人的问题;其次是培养一个人良好的心理素质,如自信心、意志力、专注力、成就欲等;最后训练他做事的能力。三者之间密切结合,才能使培训真正有效,达到提升员工素质和能力的目的。除了内容完整外,训练方法的科学性也非常重要。好的训练方法集中反映在两点:在极短的时间内快速完成训练;训练的内容能极深刻地印在训练者的脑海里。 人力资源管理小论文:农行人力资源管理改革问题分析及对策 在当今信息时代,人力资源是现代经济增长的战略性资源,是企业生存与发展的基础,也是企业最重要、最宝贵的资产。当前,全党上下都在深入学习实践科学发展观活动。而科学发展观的核心就是以人为本。以人为本是企业管理的指导方针和基本理念。农行要把自身建成具有较强竞争力的现代金融企业,也就必须强化以人为本,逐步改革人力资源管理,形成一套行之有效的运行机制,不断提高综合竞争力。结合科学发展观理论,笔者试对农业银行人力资源管理改革再谈几点看法。 一、当前农行人力资源管理存在问题 农行人力资源管理中存在的突出问题,制约了进一步发展。亟待解决而求科学发展。 绩效矛盾。当前人事管理和劳动工资分配制度还没有从根本上打破旧的“大锅饭”分配体制,论资排辈现象还在不少地区行存在,绩效挂钩没有突破性进展。人力资源的“能力位置效益”的对应关系不相匹配,工资收入的定价与贡献度大小矛盾突出。 多重素质矛盾。由于农行金融行业的特点,对从业人员的政治素质、道德素质和业务素质都有较高的要求,对此多重素质的评价、考察和使用往往会出现选择性矛盾和偏差。目前,农行的人均存款、人均贷款和人均效益等指标均比较低,这有很多原因,但最主要的还是员工的素质不高和积极性没有充分发挥出来。 流动性矛盾。长期以来,干部职务能上不能下、职工能进不能出、职称能高不能低、待遇能高不能低,造成了流动性矛盾聚集。对员工的奖惩、晋升、淘汰等还是“一纸定终身”。一方面对不适应岗位竞争的人员不能自由分流下岗,另一方面对所需的人才不能自由引进。 配置矛盾。在人力资源配置上缺乏真正的和全面的市场化自由竞争调配手段,行政任命方式依然是资源配制的主要方式。人力资源的素质层次与使用层次不相匹配的矛盾大量存在。 二、对策与建议: 以上分析的主要矛盾,关键是要通过对人力资源的有效管理来加以克服。要建立与农行企业绩效紧密联系的激励、保留机制、能力管理、继任计划等体系,而量化岗位价值将为农行建立这些体系提供最直接的支持。概括地说,人力资源的有效管理就是要通过积极开发、合理配置以及完善的考评体系和有效的激励机制,最大程度地调动人力资源的工作积极性,满足银行对人力资源“质”和“量”的需求。以下对人力资源的开发、配置、考评、激励谈几点个人看法: (一)顺应时代要求,转变观念。 股改当前,我国银行业面临前所未有的发展机遇和风险挑战,人力资源是生产要素的关键因素,也是竞争的焦点。如何树立人本理念,抓住机遇,建立符合现代商业银行要求的人力资源管理机制,对于优化人力资源配置,保证加快发展,具有十分重要的意义。农行要把人力资源管理作为迎接挑战、推动发展的重要保证,必须立足行业性质和实际情况,积极顺应商业化、国际化的发展需要,适应知识经济时代资源开发重心由物力资源向人力资源转移的大趋势,改变过去单纯从行政的角度来认识人事问题的思想,要从经济的角度来认识和思考人力工作。可借鉴现代企业管理中对人力资源进行投资、开发、应用、管理,将人力资源期权化、股权化,进行资本运作的思路,加快干部人事制度改革。 (二)优化人力资源配置,发挥人力资源最佳效益 必须以业务经营为中心优化资源配置。要整合人力资源,做“活”人事机制文章,积极破除干部终身制、任命制、能上不能下传统体制,将有限的人力资源进行无限运作。 要逐步推进市场化的人事管理制度,开办行内人才市场,使员工在一定区域内流动,推行员工的动态管理,逐步疏通人员进出渠道,使每位员工承受应该承担的压力,时刻保持一种压力感,从而不断激发工作潜能。集中人、财、物等各项资源,根据经营需要进行重点配置,统一规划,合理使用。人员重点向客户部门配置。财力上集中经费统一使用,保证重点业务拓展和公关。建立人员分流和竞争淘汰机制。通过内部退养、撤并低产低效机构、整合内设机构和流程、实行主辅分离、控制合同续签比例、依法解除和终止劳动合同等办法,逐步减少在岗人员总量。比如说,我们可以运用异地安置的办法,将效益较差的地区机构的人员配备到那些经营效益和发展前景看好的地区机构,弥补其发展中人力资源的不足,这样就可以达到银行与员工双赢的效果。 实施“精英人才”战略,强化人才竞争力。“精英人才”战略是指为从事关键岗位工作、发挥重要作用的优秀人才,购买综合养老保险,并在职务晋升、工资待遇上享受特殊政策。实施“精英人才”战略是强化人才竞争力的大胆探索和创新,是一种吸引和留住优秀专业人才的激励措施。为了适应混业经营,强化研发能力,加快产品创新,在竞争中立于不败之地,农行必须实施“精英人才”战略,才能增强竞争优势,增强农行的可持续发展能力。可以市场化分配为导向,参照当地银行同业市场价格,实行有竞争力的薪酬策略,在严格控制人工成本、保证农行权益最大化与吸引并留住优秀人才之间,取得有机平衡。 要创建学习型银行,实行终身 教育。科学发展观要求加强新技术新业务学习。因此,我们必须把岗位培训作为知识更新的重要途径。由于撤点减员,目前农行基层行减员的压力越来越大,而且下岗分流也易激化矛盾,只有加强培训,才能让特别是让大批年龄较大的员工通过培训,重新回到岗位,并成为业务熟练的人才,实现人力资源的优化配置。这不仅可以减少向社会招收新员工的数量,又解决了下岗分流的压力,而且化解了不稳定因素。目前农行的劳动生产力较低,要提高效率,人是最重要的因素。特别是在体制和机制没有完全到位的情况下,必须下大力气强化培训,优化队伍结构,提高和激活队伍的素质和能力,进而增加动力。只有通过强化员工培训,提高员工的素质和能力,才能使员工创造出更高的价值。 ( 三)完善规范考评体系,建立有利科学发展的激励机制。 1、客观分析人力资源现状,加快创新改革。银行工作专业性、业务性强,服务对象多样化,业务创新频繁,知识更新快,需要各种各样的人才。人力资源管理要面向市场、面向竞争,根据业务流程再造需要,优化劳动组合和人力配置。在技术开发、产品创新、市场开拓、与国际惯例接轨等方面,农行需借鉴“科技合作、兼职、讲学”等柔性流动形式,“不求所有,但求所用”。在人力资源的使用上,要鼓励冒险,宽容失败,不求全责备。决策层要对组织机构、岗位设置和业务流程现状进行认真分析,按照市场化的要求,对岗位进行适当的分类分级,形成涵盖所有岗位、类别清晰、等级分明的新型岗位职务序列体系,并以此为基础建立起完善的岗位管理体系、考核评价体系、薪酬分配体系、选聘和培训体系,从而加快推动农行人事管理向人力资源开发与管理的转变。最终实现人力资源管理的创新,增强全行的核心竞争力。 要建立权、责、利紧密结合的分配机制。一是严格落实目标责任制,建立绩效挂钩的考评机制。建立年度经营目标责任书制度是其中方法之一。行长分别与各营业机构的负责人签订责任书。经营目标责任制采用计分制。 最后按得分兑现,与个人收入挂钩。二是推行业务量计酬考核办法,突出岗位的责、权、利统一,实现服务与增资增效的紧密结合和责任与权力紧密结合,增强业务经营上的能动性。在实施业务量计酬考核办法时,要结合双向聘用制,使业务量大的网点人员进一步年轻化、专业化,通过人员合理流动,逐步优化人员配置,压缩人员编制,使人力资源配置逐渐趋于合理。三要把服务效率和服务质量也放入业务量考核指标中。优质服务的软指标转变为吸收存款、办理业务的硬指标,人力资源潜在能力就能被进一步激发。员工收入档次可能明显被拉开。利益杠杆的驱动,会使员工自觉形成提高服务效率、优化服务技能、主动积极工作的意识。 强化人力成本管理,完善绩效考核制度。如何调动员工的积极性,使人力资本充分发挥作用,是人力资源管理工作的关键。因此,要建立和完善绩效评估和绩效考核制度,使收入分配制度以岗位为导向,以绩效为导向,体现岗位差别,发挥激励作用。根据生产要素的优化组合,优化机构,精简人员,根据“效率优先,兼顾公平”的原则,实行绩效挂钩工资制,将工资收入与工作业绩、实际贡献和经济效益直接挂钩,逐步形成重实绩、重贡献,向优秀人才和关键岗位倾斜的分配激励机制。 合理分配激励,加强绩效管理。薪酬制定的原则必须“统一平台”,就是按照公平、公正、公开的原则在全行辖属建立统一利益平台,全行员工按统一指标及统一计算方式计算薪酬,并在薪酬中拿出一定比例的薪酬建立全行员工都可以参加竞争的客户拓展薪酬。这样才有说服力。绩效管理是激励约束机制的重要组成部分。在绩效管理方面,我们可确定“责、权、绩、利”相对等的原则,将银行整体绩效、团队绩效和员工个人绩效有机地结合起来。按照平衡记分卡的办法,绩效目标以团队、员工业绩和贡献度等结果性指标为主,员工个人绩效目标则更多地体现其所在职位的核心职责要求。员工绩效的考核结果,要与其绩效奖金挂钩,同时与员工个人潜力的开发结合起来,根据不同员工的个人情况,可实施职位调整、加强培训、监督改进、强制退出等考核结果运用措施。通过这些多样化的考核结果运用,促使员工改进工作方法,提高工作质量与效率,提高个人能力与素质,同时实现个人职业发展与银行整体绩效进步。 人力资源管理小论文:坚持理解科学发展观精髓创新邮政人力资源管理 紧密结合邮政实际 全面落实科学发展观 最近几年,按照中央关于科学发展的要求,中国邮政坚持以人为本的理念,坚持“以加快发展推动改革,以深化改革促进发展”的思路,大力解决制约企业发展的深层次问题,不仅取得了可喜的经济效益和社会效益,还为企业的长远发展奠定了良好的基础。在此过程中,人力资源部门按照党组的部署,围绕邮政企业改革和发展中心任务,遵循人力资源开发与管理规律,在支撑企业体制改革、机制创新,加强人才队伍建设、规范用工管理、提高员工收入待遇、开展大规模培训等方面,为邮政企业目标的实现,提供了有力支撑。 为使邮政员工能够共享发展成果,在企业资金十分紧缺的情况下,连续三年大幅度增加人工成本投入,企业合同用工和劳务用工人均工资每年均有所增长;重视抓好依法规范用工管理工作,自20__年起至20__年年底,已经规范了近26万人,劳务派遣率由62%提高到99%以上,较好地解决了一些历史遗留问题;为劳务用工缴纳的社会保险费用比20__年累计增加10多亿元,为构建和谐劳动关系与和谐企业奠定了基础。 为满足企业快速发展对员工素质的要求,组织开展了大规模员工培训。3年来累计培训员工约132万人次,累计投入教育培训经费6亿元,在远程网注册学习的近18万人次。员工学历结构明显改善,全部从业人员中大专及以上学历的由25%上升到30%。组织了3次全国性邮政企业职业技能大赛,近12万员工参加了竞赛活动。这些数字是以人为本的科学发展观在邮政企业中的具体体现。由于较好地解决了企业为谁发展、靠谁发展、发展成果员工共同分享的问题,调动了员工的积极性和创造性,提高了企业的凝聚力和战斗力,促进了企业又好又快发展。 优化人力资源配置 满足业务发展需要 科学发展观强调发展是第一要义。对于中国邮政来讲,实现科学发展的关键是如何转变思想观念、如何转变发展方式,实现规模发展与规模效益统一的问题。调整经济结构和转变经济增长方式是落实科学发展观的必然要求,也是中国邮政在竞争中求发展的必由之路。转变思想观念是前提,百年邮政有着深厚的文化底蕴,形成了具有邮政特色的文化和精神,是我们的宝贵财富。 从人力资源角度讲,中心任务是按照企业发展战略的要求,优化配置人力资源,确保企业人工成本的投入与经营效益的产出相匹配。要把盘活存量、优化结构、搞活机制、定岗定员、总量控制等,作为优化配置人力资源的重要手段,满足企业业务发展对人力资源的需要。我们要用科学发展观和前瞻性的战略思维,解决好结构性缺员和结构性冗员的矛盾,坚定不移地把减员增效战略落到实处。 坚持以人为本理念 构建和谐邮政企业 科学发展观的核心是以人为本。对于中国邮政来讲,就是实现员工与企业的共同发展,努力构建和谐邮政企业。集团公司成立以来,党组高度重视维护广大员工的根本利益,把构建和谐劳动关系作为长期的战略任务,作为坚持以人为本的重要体现。对人力资源部门来讲,坚持以人为本就是要做好调整优化企业用工结构工作,有计划、有步骤地把部分优秀劳务工转为合同用工,激励他们立足岗位为企业发展作贡献;就是要让企业员工能够共享发展成果,在推进薪酬制度改革中,增加一线员工固定收入比重,建立工资正常增长机制和支付保障机制,拓宽员工职业发展通道和岗位成才的空间。 要加快实施新一轮大规模教育培训,努力将企业人力资源优势转化为人才优势,实现由数量型向素质型转变。要按照人才强邮战略的要求,根据企业对各层、各类人才的不同要求,加快建立各类岗位培训课程体系,制定系统配套的培训管理制度。 构建人力资源管理体系 夯实企业健康发展基础 科学发展观的基本要求是全面、协调、可持续发展。邮政公司化之后,不仅对发展提出了新目标,更对企业运行管理提出了新的要求,需要尽快完善公司化运行机制,建立与之相适应的管理体系。要求我们必须从邮政长远发展的战略高度,重视做好体制改革和机制创新工作。加快建立贴近市场、精干高效、反应快速的组织架构和以客户为中心的管控模式。人力资源部门要按照企业公司化发展要求,抓好以岗位管理、薪酬管理、绩效管理为核心的人力资源管理体系建设,夯实管理基础。要加快推进企业人事和用工制度改革,大力开展公开招聘和竞争上岗工作,实现从身份管理向岗位管理的转变;加快推进薪酬分配制度改革,及时解决新旧分配体系转换过程中出现的问题;加快建立企业领导班子绩效考核办法,充分体现责权利的高度统一;从人力资源的角度解决好影响企业发展的内在动力问题,夯实企业全面协调可持续发展的基础。 人力资源管理小论文:新制度主义及其在人力资源管理研究中的应用 摘要:近年来新制度主义理论得到迅速发展,并逐步运用于人力资源管理研究领域中,将新制度主义理论应用于人力资源管理领域已成为西方管理研究的新的热点之一。本文回顾了新制度主义的主要理论,介绍了新制度主义理论在人力资源管理研究中的应用情况,并指出了未来研究方向。 关键词:新制度主义; 人力资源管理; 应用 传统的经济学和管理学都将“企业的目标是利润最大化”和“经济理性”作为既定的事实和分析的前提。在此基础上,人力资源管理被普遍认为是为了达到企业的目标,影响雇员的行为、态度和绩效的一系列活动和政策。而新制度主义学派则从另外一种视角,解释企业的行为,认为除了追求“利润最大化”的经济理性之外,企业的结构、决策和行为同时还受非竞争需求的驱动(如为了寻求“合法性”),表现为“规范理性”(Oliver,1997)。[1]近年来,新制度主义开始应用于管理领域,尤其是人力资源管理领域,成为西方人力资源管理研究的新热点之一。 一、 新制度主义理论主要回顾 在反思新古典经济理论和政治学中的行为主义理论的基础上,西方社会科学重新认识到“制度”对于分析现实问题的重要作用,新制度主义应运而生,在社会学领域、经济学领域、和政治学领域都有很大拓展。由于与管理学(尤其是人力资源管理)相交叉的新制度主义思想主要源于社会学,因此本文主要阐述社会学中的新制度主义理论。 制度是“具有高度弹性的社会结构。它由文化认知因素、规范因素和规制因素构成,与相关的活动和资源一起提供社会生活的稳定性。制度不仅包括正式的规则、程序或规范,而且还包括符号系统、认知规定和道德模板。制度要素的载体很多,包括文化模式和认知图式,表征和社会逻辑,关系系统和社会网络,日常事务或以习惯行为为形式的结构性活动,还有人工制品等(Scott,2001)”。[2]社会学对制度的定义较为广泛,它将文化也包括在制度范围之内,研究的重点不仅包括正式的规则、程序和规范,而且更侧重于由符号、认知图示和道德模板构成的引导人类行动的意义框架。 制度如何影响行为是新制度主义理论讨论的核心问题之一。主流经济学理论强调人们的行动是基于理性计算之上的。他们假定,个体行动者总是最大限度地追求由他们特定的偏好所给定的目标。他们在所有可能的行动方案中总是选择那些能够最大限度上使自己获益的行动。新制度主义则与此相反,认为个体的行动并非完全基于理性的影响,有时个体所持有的价值观会引导着个体的行为。根据前面我们对制度概念的理解(制度还包括文化、惯例等非正式制度),个体被认为深深嵌入于这种由符号、风俗和惯例所组成的制度世界之中。制度对行动者的行动具有决定意义,它不仅为个体的策略性互动提供信息,更重要的是,它同时也影响着个体行动者的自我认同,决定着个体行动者的偏好。 新制度主义还强调组织遵从“合法性”的普遍性。当然,这里的“合法性”并不仅仅是指通常意义上的正式法律机制,“合法性”还包括了文化、价值观念、惯性等非正式制度对组织行为的影响。合法性机制诱使着或迫使着组织采纳在外部环境中具有合法性的组织行为或结构。因此,组织目标具有复杂性。一方面,组织要遵循效率原则,达成既定目标;另一方面,面对制度环境,组织生存的“合法性机制”迫使组织不断的改变自己的目标。因此,在许多情况下,企业的目标、结构与行为都呈现出复杂性的特点。 二、 新制度主义理论在人力资源管理研究中的应用 通过新制度主义理论的回顾,我们认识到人是“制度人”,“并非人力资源管理的所有活动都是企业根据组织战略目标理性决策的行为,事实上,人力资源管理活动是受到诸多外力影响的结果(Wright McMahan,1992)”,[3]企业的人力资源管理同时也受制度因素的影响。由于新制度主义理论可以解释过去单纯人力资源管理理论所不能解释的组织现象,在过去的十年中,有不少学者开始尝试将新制度主义理论应用于人力资源管理领域中。 一些学者将新制度主义理论应用于跨国公司人力资源管理问题,如Ravi(1997)[4]将制度环境因素引入战略人力资源管理模型,以印度为例,运用访谈、个案分析的方法,证明跨国公司的国际战略与东道国的制度环境同时对东道国的人力资源管理产生影响。Allen(2003)[5]继续沿着这一思路,探讨了制度环境对跨国公司的独资子公司外派管理人员的选择的影响。通常而言,向子公司外派管理人员是增加对子公司的控制以及在组织内进行知识传播的一种有效途径,然而向东道国外派管理人员会受到东道国法律的一定约束。Allen以自德国、日本及英国的在美独资子公司为样本,调查发现,公司的强势文化、母公司的核心业务等因素是母公司向子公司外派管理人员的正相关因素,制度环境也是影响因素之一,虽然其影响并不显着。Boselie,Paauwe Richardson(2003)[6]将控制/承诺人力资源管理理论与新制度主义理论结合,研究人力资源管理受制度因素的调节,与组织绩效的关系。他以DiMaggio制度来源的分类为基础,建立了一个模型,认为人力资源管理的战略、政策与目标受到来自强迫性机制、模仿机制、社会规范机制这三个制度因素的影响。他以荷兰的三类受制度因素影响不同的行业组织——医院、旅游业与地方政府为样本(样本个数为132),通过实证分析证明,制度性越强的组织(如医院与政府部门)其人力资源效果越低。 我国正处于从计划经济向市场经济转轨的过程中, 与成熟的西方市场经济国家相比,我国的企业所受的制度影响要更为深厚。因此,将新制度主义理论应用于我国企业的人力资源管理领域,尤其能够全面解释目前转轨时期具有独特制度背景下的中国的人力资源管理实践。如Ding,Goodall Warner (2000) [7]考察了九十年代以后中国的企业改革对人力资源管理实践的影响。具体来讲,长期在人们心中形成的以“铁饭碗”为特征的改革前国企人力资源管理方式已成为一种“组织惯性”,该文研究这种“组织惯性”在多大程度上影响着改革期间企业的人力资源管理方式。文章假设中国不同所有制、不同地区、不同规模的企业人力资源管理实践差异显着。调查样本来自中国南方沿海城市及北方内陆城市的六十二家公司,通过采用访谈、问卷调查结合的方式收集了定性与定量数据,结果是不同所有制企业的人力资源管理实践差异显着;不同地区的企业之间的人力资源管理实践的差异假设得到了部分证实;越大的企业(大部分为国企)在人力资源管理实践变革中所遇到的组织惯性越大。随后Ding Akhtar (2001) [8]进一步以上海、南京、广州三个城市的326家企业(企业分为两类:合资企业与国有企业)作为样本,同时考察制度因素与战略因素对人力资源管理实践(保留员工、激励员工、培训员工等)的直接影响与间接影响。制度因素包括组织所有权、组织年龄及组织规模。战略因素包括低成本战略、高质量战略及创新战略三类。实证结果表明,组织的所有权与企业人力资源的战略角色是解释企业选择人力资源实践的主要变量,而组织年龄与规模对人力资源管理实践的影响有限。与低成本战略与高质量相比,创新战略更容易影响企业的人力资源管理战略。Zhao(2004) [9]以Walder的双通道模型为基础,研究了中国改革前(1949--1979)与改革时期(1980--1994)的人力资源管理实践中晋升模式的变化。他们考察了两种制度化的职业通道——行政通道和专家通道:行政通道负责执行国家政策和组织的管理工作,而专家通道负责组织内部的技术性工作。他们提出假设:改革前阶段与改革时期相比,企业的晋升标准和晋升机会显着变化:改革期间,更多地进入企业不久的、受过了教育的管理者获得了较大的晋升机会;行政职业通道比专家职业通道更容易受到宏观政治的影响,与公共部门相比,改革期间非公共部门的晋升模式变化更为显着。Zhao的调查样本来自我国六个省的十四个城市(样本个数为3500名),因变量为晋升事件,自变量包括教育水平、政治面貌、行政与专家系列、组织部门,控制变量是组织特征。实证分析表明,制度环境在中国组织内部晋升模型中起着关键性的作用。蒋春艳,赵曙明(2004)[10]以香港的248家企业为研究样本,研究了企业规模、所有国和行业三个企业特征对人力资源管理实践的影响。结果发现企业规模是香港企业人力资源管理实践的一个重要决定因素,相对于小企业而言,大企业通常更多地使用人力资源计划、正式的招聘程度、系统的培训和内部劳动力市场,以证明其企业具有更大程度的“合法性”。 三、 启示及研究展望 随着经济改革开放的不断深入,西方的现代人力资源管理的概念和理念得到了很大程度的普及,应该值得重视的是,研究中国的人力资源管理必须将其放入中国独特的转轨背景中,中国独特的转轨过程意味着,旧的经济运行机制以及旧的管理机制已经被打破,但仍然起着不可忽视的作用;新的管理机制正在建立但并不完善,这使得我国的人力资源管理背景呈现出复杂的情况。将新制度主义运用于我国转轨背景下的人力资源管理领域,可以回答过去所不能回答的一些问题,为我们勾勒更加全面的人力资源管理框架提供了强有力的支持。 未来的研究可以朝着以下几方面发展:一是在研究内容方面,将研究范围由单纯探索制度对人力资源管理的影响扩展到制度是通过何种机制对企业的人力资源管理甚至企业的绩效发生作用的,二是研究方法方面,由目前较多运用问卷调查的方式进行实证研究扩展到同时采用质的研究和量的研究方法,以便对此进行更深层次的描述和剖析;三是在实证研究方面:既要采用横截面的数据,又要采用纵向的数据,以期动态地研究制度环境中的人力资源管理。 人力资源管理小论文:有关油田矿服企业人力资源管理之浅谈 油田矿服企业作为油田主体业务的后勤保障单位,主营业务主要包括物业与公用事业、社会公益性事业。矿区服务企业围绕建设和谐示范矿区这一总体目标,通过不断提升保障生产、服务生活、维护稳定的能力和水平,当好油田的“后勤部”和“大本营”,全力推进油田主导企业高效、可持续发展。 一、油田矿服企业人力资源管理出现的问题 (一)人才整体素质不高,且人员接续补充严重不足 相对于油田主体企业而言,矿区服务企业员工队伍趋于老龄化、自然减员高峰随之而来,同时受中油集团“三控制一规范”政策约束,人员接续补充严重不足,技术与技能人才匮乏。且员工学历水平普遍偏低,造成了企业人员的整体素质不高。而矿区服务企业的后勤保障工作性质及薪酬水平较低等普遍存在的事实,又大大降低了现有员工的工作积极性,对企业发展极为不利。 (二)普遍对长期人力资源规划不够重视,不利于人才潜能的培养 在目前了解的矿区服务企业中来看,大多数矿区服务企业在确定自身发展战略的时候对人力资源管理不够重视,同时对企业内部人力资源管理现状不够明确,严重影响到企业的可持续发展。直到有了新增用工项目或是人力资源已经明显阻碍到企业的顺利运行,企业才开始紧张起来,进行公司内部人员招聘和培训。 (三)人力资源的开发滞后于时展 我国诸多大型石油企业对内部员工的管理较为宽松,人力资源管理存在诸多问题,主要包括管理体系、培训内容及培养对象等方面,严重制约企业培训效果。同时诸多石油企业不够注重企业内部人员的考核制度,加之培训人员培训过程中的随意性,造成企业员工培训结果不如人意。由此较多接受培训的员工无法真正学到知识和技能,但却能顺利通过考核的原因在于企业内部的考核机制和管理机制不够完善。 (四)奖励机制不完善,奖励方法不完备 油田矿服企业对员工的奖惩制度不够明确,会对员工的工作热情带来威胁。由此会导致诸多员工缺少自我肯定,对待工作愈加消极。某些应该奖励的员工没有得到应得奖励会助长企业内部歪风,无法为员工提供优良积极地工作环境和进步环境。同时企业无法正确把控奖励机制还会造成企业内部激励作用缺失,激励方法的不完善加之激励程度的错误把控会对企业员工的工作热情和服务热情带来极大伤害。 二、油田矿区服务企业人力资源管理对策 (一)拓宽员工成长渠道,提升员工整体素质 有效拓宽员工成长渠道,必须建立以竞争机制为主体的人才使用机制在企业重点岗位通过内部公开竞聘选拔,激励员工学业务学技能,立足岗位成才;出台公司《技能操作员工“一专多能”管理办法》,鼓励操作岗位员工立足本岗,多学业务,积极参加第二工种鉴定,成为复合型操作人才;逐步推行复合岗位设置,合理提高岗位工作负荷;精选青年后备人才,针对队站长、班组长、技能骨干、优秀技能人才,按照“干什么学什么,缺什么补什么”的原则,开展针对性培训,培养储备会干、能干、干好的后备型骨干人才。 (二)强化人力资源规划,真正实现“人才强企”战略目标 油田矿区服务企业可通过建立科学可行的人力资源管理制度,同时结合企业内部发展实况和环境变化来制定出完善的人力资源管理规划,从而为企业发展及员工发展提供优良的人力资源环境。具体方式可通过改进企业内部工作流程来完善内部员工岗位部署,以期达到提高员工工作效率的目的;严格明确企业各个岗位的要求,确保岗位人员具备相关专业素质;针对企业重要岗位明确规划所需人员及工作目标;最后,企业需对自身用人理念进行完善,避免过于注重学历忽略实践能力及家属为主的用人理念,制定人才录用新标准,确保企业岗位人才的正确流向。 (三)完善培训制度,加强与员工的沟通 针对矿区服务企业人力资源整体素质不高的特点,矿区服务企业管理人员应加强人力资源的培训。以一线员工为重点,立足队伍有序接替,强化素质提升培训,加强紧缺技术工种人才、复合型人才培养;把技能竞赛作为检验培训效果和培养、选拔人才的一种有效手段,以竞赛带动技能素质的提升;发挥技能大师工作室的带徒传技、技能攻关等作用,带动技能人才队伍梯次建设。 (四)强化激励机制 完善企业内部的激励机制要求企业摒弃陈旧的用人体系,应当采取公开招募及竞争上岗的方式招募岗位所需人才,招募员工的过程中真正实现优胜劣汰,为企业招募实干型人才;同时企业需大量引进新型人才和新型技术,确保企业的发展与时俱进。最后企业应当对内部的薪资分配制度加以完善,通过奖金的正确发放来确保企业员工的工作热情,实现奖金对于员工的激励作用。企业管理人员及领导应当对员工饱含热情和信任,为员工提供良好的生活质量和工作环境。同时企业在文化建设方面应当更加努力,不仅要增强员工的归属感,也要满足员工的荣誉感,激发员工工作积极性。 三、结语 总而言之,人才作为油田矿服企业的珍贵财富,是企业最具创造力的资源。当前世界经济逐渐呈现一体化趋势,我国油田矿服企业面对更加严峻的市场竞争,因此在人力资源方面应当借鉴国外先进管理经验,建立适应自身发展的管理机制,实现企业长远发展。 人力资源管理小论文:简论人力资源管理部门内部岗位轮换 论文摘要:基于淮安供电公司人力资源部岗位从业现状,分析了长期从事同一工作的弊端,结合实际分析了在部门内部实施岗位轮换的现实意义和操作注意事项。 论文关键词:岗位轮换;人力资源;复合型人才 人力资源是企业的第一资源。人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位,成为现代企业管理的中心和重点。人力资源部已由单一的行政事务管理转变为整体的专业性职能管理,再转变到综合的系统性战略管理。人力资源部不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门,已转变为足以影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门。人事经理也成为了企业经营的战略合作伙伴。作为企业的战略性伙伴,人力资源从业人员必须具备全面的知识和相应的技能,应具备人力资源所有功能的专业理论知识和基本技能。 一、人力资源部岗位从业现状及弊端 1.现状 (1)现岗位从业时间长。以淮安供电公司人力资源部为例,目前11名专职人员中有10人在现岗位工作时间超过6年,时间最久者长达15年。 (2)从事专业单一,缺少多岗位从业经验。目前所有的专职人员中,仅3人有两个不同岗位的工作经历,且均是因机构调整或有人员提升、调离时而变动的岗位。其余人员均自从事人力资源工作以来一直从事相同的专业工作。 (3)科班出身专业人员稀缺。淮安公司目前仅有1人为人力资源专业毕业,其余人员均是电力系统、营销、财务等与人力资源不相关的专业半道出家,其专业知识均是进入人力资源部后从实际工作中学习的。 2.弊端 (1)不利于提高工作质量和效率。由于长期从事同一工作,导致各专职对其他岗位的专业工作不熟悉。近年来工作节奏越来越快,常有突发性任务,上级单位有时会在较短时间内要求上报专业报表或报告,若此时负责该工作的专职人员不在,就会不同程度地影响工作进度和质量。 (2)不利于激发员工的积极性和创造性。从心理角度看,一个人如果长期从事单一工作,创造的激情就会被压抑,逐渐失去对工作的兴趣而流于照章办事。这种现象被称为疲顿倾向。疲顿倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌。长期在同一岗位工作,习惯了被动式管理模式,将导致部门如一潭死水,缺乏活力。员工没有激情,工作但求完成、不求创新,只是被动接受、缺乏主动意识。 (3)不利于知识的传播和共享。岗位与岗位之间的半封闭甚至封闭状态容易导致“各人自扫门前雪”,不利于知识和经验的交流。 (4)容易产生本位主义。只了解掌握一种岗位业务就难以站在其他岗位的立场去考虑问题,难以处理好本岗位工作与整体工作的关系,遇事不能站在全局角度看问题。各岗位间难以协调和配合,甚至会因岗位设置本身的不均衡、工作量的不均而产生抵触情绪和矛盾。二、人力资源部实施部门内部岗位轮换的意义 岗位轮换又称轮岗,是指企业有计划地通过同一职能部门或不同部门之间的平行调动,让员工承担不同的工作,具备“一岗多能”的能力,达到为企业培养复合型人才的目的。 在人力资源部实施部门内部轮岗除了能有效解决前文所述弊端外,还具有以下意义: 1.有效储备人才 岗位轮换可以使员工同时具备几个岗位的工作经验与能力。有效的岗位轮换相当于建立了企业内部人力资源市场,一旦需要调整可迅速进行补充,从而提升部门、企业的稳定性,降低人才流失带来的动荡与损失。 2.促进员工换位思考 岗位轮换使得大家都有机会接触各个岗位,使员工能够体会不同专业岗位的差异,增进相互间的了解。通过岗位轮换打破各岗位间的专业壁垒,使员工都能意识到不同岗位在实际工作中遇到的问题和困难,在以后的工作中能做到换位思考,互相设身处地地考虑问题,达到充分的沟通和协作。 3.能够最大程度地利用人力资源 在某岗位工作较为集中繁忙、时间要求较紧时,可调用有过该岗位工作经验的员工协助。比如,每年公司“两会”召开前,各单位《绩效考核责任书》的编制时间紧、任务重,仅由绩效管理专职一人负责,工作量太大,往往连续数日加班加点,且容易出错。如果进行了常态的岗位轮换管理,部门内部有多人熟悉该工作,则可一起分担,从容应对。 4.减轻组织晋升的压力,减少员工的不满情绪 由于长期得不到晋升,必将导致员工的工作的热情减少。而企业能提供的晋升岗位又十分有限,难以满足员工的晋升要求。而岗位轮换可在一定程度上缓解晋升岗位不足的压力。 5.控制风险 通常一个人在某个岗位工作时间较长,会积累很多资源。人力资源部各岗位的廉政风险相对于和客户、施工单位接触较多的岗位来说要低,但在人员招聘、人事调整等方面也存在一定的危险源点。岗位轮换有助于对此进行制约,规避因资源的个人垄断对企业利益造成的潜在风险。 三、实施部门内部岗位轮换前的准备工作 岗位轮换是一项技术性、专业性很强的工作,实际操作并不容易,因此必须充分做好岗位轮换前的各项准备工作 ,考虑周全、注意细节。 1.制订轮换计划,做到循序渐进 岗位轮换是一项长期性工作,不可能一蹴而就。在轮换前应制订详细的计划,确定轮换周期。若周期过长,达不到轮岗的目的。而过于频繁会对员工的心理造成冲击,岗位轮换的效果会适得其反。一般情况下,员工在同一岗位工作4年进行轮换为宜。初次进行岗位轮换时,一定要在相关性的岗位间进行,如干部管理岗位与人事管理岗位、保险管理与薪酬、绩效管理等岗位进行轮换,待逐渐开展积累一定的经验后进行全面轮换。 2.建立各岗位完整的岗位说明书 岗位说明书是新到岗员工的行为准则,务必详尽规范,使新到岗员工对照岗位说明书能够开展最基本的日常工作。同时,梳理部门内部工作流程,加强流程控制。淮安公司拟梳理人力资源部各专职间的内部工作流程44项。 3.岗位轮换培训 为使员工尽快适应新岗位工作,应做好岗前培训工作,使员工在最短的时间内了解新岗位的工作程序,掌握基本技能。可以在确定的轮岗时间前3~5个月即让员工介入其新岗位的日常工作。在原岗位人员的帮助下,提前熟悉岗位业务和工作情况,在实践中进行培训,为正式岗位轮换做好准备。 4.建立严格的交接制度,明确责任 原岗位人员的工作经验和技巧有助于继任者少走弯路,提高效率。原岗位人员有责任辅导继任人员的实际操作,及时提醒相关注意事项。怎样使离任者心甘情愿毫无保留地传授经验和技巧,一方面与思想工作是否做到位有关,另一方面健全的制度约束也起到至关重要的作用。因此,做好交接工作,建立交接记录,完善记录交接前后的流程和细节,明确交接双方的责任和义务,有助于岗位轮换的顺利进行。 5.做好沟通,减少负面影响 由于人力资源部各专业岗位岗级不同,岗位轮换时难免会出现由高岗级向低岗级岗位轮换的现象,收入的减少会使岗级降低者产生较大的心理落差。因而,做好岗位轮换前的思想工作非常必要。事前沟通的另一重要作用是使岗位轮换程序符合《劳动合同法》关于“用人单位与劳动者协商一致,可以变更劳动合同约定的内容”等相关条款的法律规定,避免产生不必要的矛盾和纠纷。 流水不腐,户枢不蠹。在人力资源部实施有效的部门内部岗位轮换将会最大限度地盘活现有人力资源,培养打造一支复合型人力资源管理队伍,使得部门不会因任何一个人的离开(休假、培训、离职等)而导致运转困难,从而有效地提高部门效率和工作质量,更好地促进公司的全面发展。 人力资源管理小论文:人力资源管理论文 摘要:知识经济时代,知识成为社会的主导力量,而拥有知识的人将成为知识经济社会的第一资源。知识经济时代企业人力资源管理的策略应为实行人本主义管理;完善激励制度;调整组织结构;重视员工培训;重视领导方式的转变;重视企业文化的建设等六个方面。 21世纪是一个知识和创新的价值不断升值的新经济时代。知识经济的快速发展,将改变整个世界的社会经济面貌。各国在世界经济中的地位从根本上取决于各国所拥有的知识优势。谁拥有的知识优势越多,谁就会在未来的世界经济竞争中处于有利地位。知识经济的兴起,使全球企业人力资源管理面临新的挑战。 一人力资源是促进经济增长的最重要因素 高素质人才是发展知识经济不可缺少的最基本要素,可以说人才是知识经济的灵魂,因为知识生产、传播和使用都离不开人才。在知识经济时代,一个国家要在世界上取得优势地位,依靠的不是物质资源,而是人力资源,特别是掌握先进思想和技术的高素质人才,现在世界范围的经济竞争、综合国力的竞争,实质上是人才和全民族素质的竞争,谁拥有高素质人才,谁将是知识经济时代的胜利者,谁就能在知识经济时代的竞争中处于优势地位。美国经济之所以处于世界的首位,其真正的优势就在于其具有丰富的高素质的人才资源。美国是世界吸纳顶尖科技人才最多的国家,众多的富于创新精神的优秀人才已成为美国经济持续发展的重要力量。国家是这样,企业也是这样,世界许多成功企业的发展历程表明,人力资源优势在企业中的作用非常明显。全球著名的微软公司自1975年创立以来,始终以超常速度发展。该公司成功的秘诀正是拥有以比尔盖茨为代表的一大批精通最新技术又善于经营管理的高科技人才。而我国深圳的华为和中兴两家生产通信设备的高科技企业,短短十几年就发展成全国本行业知名的大企业,这是和公司网罗了一大批精英人才分不开的。从中可以看出,适应时展的高素质人力资源是企业实力的象征,是企业最富有挑战力和竞争力的资本,人力资源已成为国家、企业在知识经济时代竞争中保持主动、赢得优势的第一资源。 我们再依据世界银行的计算财富方法来说明人力资源的重要作用。该方法把形成社会财富的因素分为四大类。第一类是自然资本(土地、水源、木材以及地下资源的价值);第二类是创造的价值(机器、工厂、基础设施、水利系统、公路和铁路等);第三类是人力资本(人们的生产能力所代表的价值);第四类是社会资本(它不是个人代表而是以集体形式出现的家庭和社区之类的人员和机构的生产价值)。其中第四类财富尚未统计。根据前三类财富的统计,越是发达的国家或正走向知识经济时代的国家,其人力资本所占的财富比重越高,而且在整个世界财富中,这些迈向知识经济时代的发达国家人力资本所占的比重更高。据统计,目前世界上29个高收入国家的人力资本已占财富的67,世界总财富的63、9是人力资本。据此,我们可以说,知识财富在各类财富中占主导地位,哪一国拥有的知识量多,既该国的人力资源拥有量大,则该国在世界经济中的地位就越高。事实上,自然资本、创造的资本也离不开人力资本,离不开知识,因为只有包含越多的知识的自然资本和创造的资本,其价值才会越大。充分利用人力资源,无疑是未来企业管理的中心任务。 二知识经济时代[!]人力资源的特征 知识经济时代要求有高科技知识的人力资源,知识经济时代的信息、材料、高分子等产业都是知识密集型产业,聚集着大批高、精、尖专业人才,对于这些人才的管理不同于一般的人力资源管理,因为这些人才具有自身的一些特征: (一)拥有专业资本 从事高技术工作的人,精通一种或几种专业知识,在本领域内都是专家,因此工作的自主性较高,不象传统上听命令或按规定程序操作的员工。这些人才最大的优势在于他们所拥有的专业知识,这些专业知识是他们不断学习和日积月累的实践结晶,因而这些专业知识又具有排他性。 (二)流动性强 在工业经济社会中,劳动 为机器所统治,因此,工人一旦离开了机器,就一无所长,其市场价值也就一落千丈,就会沦为失业者,所以工人对机器、工厂具有很强的依赖性。然而,在知识经济社会中,企业员工一般是从事智力工作的专业人才,他们可以凭借自己的专业知识和能力,在相关的机构间灵活选择或自己创建公司,因此,他们的流动性强,对现有企业的依赖性相对较弱。 (三)注重能力的持续提高 从事智力工作的专业人才为了保持其能力和价值,必须不断学习。因此从事智力工作的人才在工作过程中非常重视所在单位是否提供给他学习的环境和学习的条件,他们注重的是自身工作能力的不断提高。 (四)自我实现愿望强烈 按照马斯洛的需求层次理论,当人的生理需求和安全需求得到满足后,他们往往会追求更高层次的需求,如归宿感的需求、受到尊重的需求和自我价值实现的需求。从事智力劳动的人比较容易实现生理需求和安全需求,所以,他们常常期望通过一种创造或挑战性的工作来体现自身的独立性,自我主张意识强烈,希望自己主张得到别人的认可,反感一切强加于人的观点和做法。三知识经济时代人力资源管理的基础性措施 (一)实行人本主义管理 传统的管理以管理财、物、技术为主,它无视人性和人的创造性,因而这种管理制度压制了员工的主动性和创造性。在知识经济时代,要实行人本管理,其核心就是把对人、对物、对事的管理紧密结合起来,并做到以对人管理为中心,关心人、尊重人、满足人的合理需求,以调动人的工作积极性和创造性。 (二)完善激励制度 在知识经济时代,人才竞争日趋激烈,人类资源管理的一项重要任务就是通过激励机制,吸引、开发和留住人才,激发人才的工作积极性和创造性。首先,要完善人才配置机制。按企业分工和适才适用相结合的原则,通过合理配置,使他们学有所用,让他们有成长的环境,以增强他们对企业的向心力。其次,完善付酬机制。其主导原则是“按业绩付酬”。采用固定工资和浮动工资相结合的分配办法,浮动工资与本人业绩、企业效益挂钩。也可采用按比例提成、利润分成及其他更为灵活的付酬办法。如采用技术入股的激励方式,可以刺激员工奋发努力。第三,重视精神激励制度。激发员工主动性和创造性,仅仅靠物质激励是不够的,要重视精神激励。应该深入员工的内心世界,通过构建符合人性的精神激励机制来激发员工的创造力。当然,我们所说的精神激励,不只是那种传统的给予表扬或荣誉的精神激励,而是一种新型的赋予更大的权力和责任,使被管理者——企业员工能够意识到自己也是管理者中的一员,由此使他们更好地发挥自己的主观能动性,充分挖掘自己的潜能以实现自身的人生价值。 (三)调整组织结构 美国著名管理学家彼得圣吉指出,现在全世界的管理和思维方式正在酝酿一个新的趋势,即学习型企业的诞生。知识和企业的有机结合就形成了学习型企业。与传统企业相比,高度灵活的学习型企业的中心多元化,企业结构复杂化,内部各单位即相互独立,又错综相连成网络结构,打破过去垂直水平的企业管理模式。从企业总的组织结构来看,部门关系要从垂直或水平线性变为平面网络型再变为以知识资产为主体的矩阵型,管理层次上从多层次的金字塔变为以技术和专业人才为重点的扁平型,同时具有了灵活发展与外界合作关系的扩展型组织结构。这种结构不仅重视发挥企业原有人类资源的作用,而且为企业发展的干中学留出灵活拓展的余地。 (四)重视员工培训 知识经济时代知识的更新速度越来越快,这对企业和员工都提出了更高的要求,不仅新员工必须接受教育培训,而且在职员工也需要不断接受培训,以适应时代的发展,保证企业及员工自身的市场竞争力。教育培训对于两者都是必不可少的。企业要树立长远的教育培训的战略思想,形成一套科学长远的教育培训计划,对职工的智能、技能开发、培训、考核、监督、检查等各个环节,都作出硬性规定。这些规定要与企业的劳动用工制度、分配制度直接挂钩,鼓励员工增长知识和技能。 (五)重视领导方式的转变 与知识经济相适应,企业的管理要有新的领导方式。在知识经济时代,网络技术的推广,使得人们在接受信息和学习知识等方面有着同等的机会,人们将普遍具有主动参与管理的能力和愿望,传统的靠上司管理、监督、控制下属的管理模式已不符合时代的要求,未来的管理将注重平等与尊重,领导者的角色由监督和控制转变为指导和激励。领导者不是单纯下达命令,而是要负起组织和指导学习的责任,让每一个员工都有机会参加学习和施展才能,调动员工的主人翁精神,让每个员工都有参与领导的机会,因此,企业领导要加强民主管理,并要不断进行学习。未来的领导就是集体领导,是集中员工智慧、统一员工行为的领导。 (六)重视企业的文化建设 员工创造性的发挥,有赖于企业营造一个浓厚的文化氛围。因此,如果说传统企业管理一般只重视规章制度建设的话,那么,在知识经济时代的企业管理则要特别强调企业的文化建设。通过企业文化建设,使企业成为一个“学习型组织”,由此提高企业广大员工的文化素质,发挥企业人才资源的作用,并且通过文化建设,形成企业的一种共同价值观念与独特的组织文化,促使企业各项管理职能的实现,以及企业集体效率的发挥。 人力资源管理小论文:基于战略联盟的人力资源管理升级 摘要:我国纺织行业蓬勃发展的同时,面临了一些问题。实现战略联盟是纺织行业转型的必经途径。在实现战略联盟的过程中也面临了如何将人力资源管理升级等问题。本文从人力资源管理升级的角度,结合纺织企业特点从总体上给纺织企业人力资源管理提供一些建议。 关键词:纺织行业;战略联盟;人力资源管理 一、纺织行业背景及其人力资源管理状况 (一)纺织行业宏观环境分析 目前,全球纺织业市场前景不确定性日益增高。国际上,美元急贬、人民币相对升值,原油价格跌宕起伏,能源、原材料及劳动力成本上升都宣告着重大改变。 伴随国际市场需求不断萎缩,国家政策旨在淘汰低层次产品和企业,给许多纺织企业带来前所未有的压力。在这种情况下,众多纺织企业陷入了生产经营困难的窘境。 (二)纺织行业发展现状、特征及其人力资源管理状况 从2011年年初开始,我国纺织行业的生产、内销、出口等均呈现了回升增长势头。国内统一的市场条件造成纺织行业向具有优势的区域集中布局,在东部沿海地区形成了纺织服装产业集聚地。形成了最完整的纺织服装产业链,提高了整体配套能力,缩短了交货期。 纺织行业现有人力资源管理有如下的特点:纺织企业人力资源层次不高,人力资源结构相对简单,企业人力资源管理停留在战术管理阶段,主要侧重于一些事物性的工作,如劳动组织、档案保管、考核升级、报酬分配等。 二、纺织行业战略联盟及人力资源管理的局限 (一)纺织行业转型的必经途径--战略联盟 我国纺织行业存在的问题:纺织企业人员素质相对较低,技术含量较少,技术装备落后于国际先进水平,产品结构不能很好地适应市场需要;创新设计能力不足,管理水平和参与市场能力不强。 1. 国内纺织行业形成联盟状况 我国纺织行业形成了产业高度集群。已存在的联盟主要是:服装业企业之间的联盟,纺机制造业企业之间的联盟,基于纺织行业产业链的联盟。这些企业通过组建战略联盟,在技术、资金、人力培训和营销渠道等方面开展全方位合作。 2. 纺织行业联盟发展趋势 基于我国的经济增长、国际的宏观环境和未来的发展态势,纺织企业依据自身发展的需要,组建的战略联盟的模式有以下几个发展趋势: (1)与国际性企业之间基于品牌建设的联盟将增加 (2)因拓展高端纺织品服装市场的联盟将得到加强 (3)与其他相关行业组建跨行业联盟将进一步发展 (二)战略联盟导向下的人力资源管理局限 基于上述战略联盟发展趋势的考虑,原有人力资源管理的局限性越来越凸显。主要体现在以下几个方面: 1、纺织业人力资源分布不平衡 我国纺织制造业中劳动力素质普遍偏低,主要以一线操作工人为主, 缺乏丰富实践经验的技术人员、电脑设备操作和设备维护保养人员。 2、人才流失严重 我国纺织企业人员流动性较大,流动速度较快。人才的流失意味着技术的扩散,企业机密的外泄,竞争对手实力的加强等,也影响在职员工的忠诚度。 3、严重短缺技术创新人力资源 纺织企业的创新人力资源主要是指两类型人才:一种是作为企业经营管理者的企业家人力资源;另一种是从事专业研究的技术创新人力资源,解决前沿问题的技术人员或工程人员。 此外,我国纺织企业的管理人才匾乏,行业缺乏品牌运作、资本运筹、国际交往、经济贸易类、产品设计类等人才。 三、基于战略联盟的人力资源管理系统升级 (一)招聘甄选的升级 目前我国纺织行业企业招聘以一线技术人员为主,缺少设计研发人才。 形成战略联盟纺织企业的人力资源管理活动具有战略性、整体性的特点,人力资源部应直接参与组织的战略决策。要预先对人力资源的供求状况作出预测和规划,以保证企业及时获得所需要的各类人才,尤其是专业人才和管理人才;要有计划、有步骤地对人才进行培养;要根据企业发展的总体目标统一制定人员配置计划,将选聘、任用、培训以及人才储备等纳入统一的计划体系,促进纺织企业人力资源的系统开发和有效利用。 (二)绩效考核的升级 传统人力资源管理虽关注人力资源管理对企业绩效目标的贡献,但其主要目标在于本部门的工作绩效。 形成行业战略联盟之后,建立一个科学、客观、合理、有效的员工绩效评估体系变得十分重要。评估应根据人员岗位、职责的不同,按高层、普通管理人员、专业技术人员和一线生产人员分别制订评估细则。 (三)激励机制的升级 传统的纺织企业人力资源激励机制低效,首先表现在工资激励缺乏力度。其次,体现在奖惩不够公平合理。这样,最终导致工资的激励作用荡然无存,造成人力资源的激励不足,没有体现人才的价值属性。 形成战略联盟纺织企业的人力资源升级的关键是建立、健全员工的激励机制,充分调动员工的积极性和创造性。与绩效考核相匹配,制定针对不同岗位职责的不同激励对策: 1、管理人员的激励对策:(1)与绩效考评制度相结合,实行正向激励和负向激励相结合,考评机制与薪酬机制相挂钩。(2)根据管理人员的业绩,逐步扩大其职责范围和适当授予其较大的工作主动权,在他们的工作职责范围内予以充分信任和支持。(3)实施价值观管理。战略联盟之后的企业文化的多元化趋势和价值冲突与对立频繁加剧。纺织企业通过对企业精神价值的整合形成统一的价值观。 2、专业技术人员的激励对策:(1)营造良好的科研工作环境。(2)建立健全激发科技专业人员技术创新的各项制度。(3)逐步提升专业技术职务。 3、一线生产人员的激励对策:(1)制订工作目标,并把薪酬中的个人奖金与工作目标完成度挂钩,使个人的需要、期望与企业的目标挂钩,以调动人的积极性。(2)不断改善劳动感,同时加强对员工的培训来满足一线人员对学习各种技能的愿望,而激发了员工的积极性。(3)创造员工成长和发展的空间,关注员工的职业生涯发展,制定具体的行动计划和措施,让员工对组织的未来和个人的未来充满信心。 (四)构建人力资源开发与组织学习能力 战略联盟之后的纺织企业通过学习型组织的构建,在 公司中形成学习型文化。营造一个增强员工对知识的渴求、确保知识得到持续的应用、扩散和创造的企业环境,进一步构建出学习型的企业文化。 (五)人才保留的措施 我国传统纺织企业面临的又一问题就是,人才大量流失。 战略联盟之后,培育人才、激励人才一系列措施开展的同时,怎样留住人才,尽可能减少人才流失给企业带来的损失,是企业始终关注的一个问题。企业从最高层到各华层管理部门自上而下结合实际采取相应的措施。 1. 事业留人:使人才的发展与企业的发展相同步,充分体现人才价值。首先,根据企业的战略发展规划,确定了人才发展目标,激发其为实现企业目标而努力工作。其次,"量体裁衣"指导人才设计职业生涯规划,并创造条件助其在企业内部逐步实现职业生涯。 2. 待遇留人:根据人才市场价格和同行业其他企业的薪酬水平,制订出向各类人才倾斜的薪酬:分配制度和独特的重奖机制。 3. 机制留人:面对战略联盟下的纺织企业应该专门制订工程技术人员管理办法以及管理岗位公开竞争办法等一系列的制度,从人才的引进、使用、培训、考评、评价、交流、待遇等方面进行了规范化、制度化、科学化的管理,以求以良好的竞争机制,营造出良好的人才成长氛围。 4. 感情留人:在企业的日常管理使各类人才从心底对企业产生一种归属感。在企业建立起良好的企业文化,改善人文环境。另一方面也需要提高员工的情感调适能力,形成融洽、和谐、奋进、具有凝聚力的人际环境。 人力资源管理小论文:构建新时期和谐医院人力资源管理的探讨 [摘要] 目前,我国医院的人力资源管理还处于传统的人事管理阶段,职能有限,不能为医院的发展提供优质的人力资源和服务,很大程度上影响了医院的可持续发展和整个医疗卫生队伍的素质建设。因此,应该通过加强对人力资源的管理来构建和谐医院。 [关键词] 人力资源管理;问题;对策机制 现阶段,我国医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹,还处于传统的人事管理阶段,医院人事部门仅仅是一个行政服务部门,职能范围局限,在很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高,客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。如何把传统的人事管理转到现代人力资源管理与开发上来,已成为深化人事制度改革、推动卫生事业单位发展过程中摆在人事干部面前的一个重要课题。 1和谐医院开展人力资源管理的意义 现代医院管理是以人力资源为核心的管理。人力资源管理就是在医院管理中要坚持和贯彻“以人为本”,使“人”与“工作”和谐地融合起来,实现医院和员工“双赢”,在市场经济条件下,如何把传统的人事管理转到现代人力资源管理与开发上来,已成为深化人事制度改革、推动卫生事业单位发展的一个重要课题。相对于医院的资金、医疗设施、技术、医药等物的资源来说,人是主动的、具有创造性的资源。所以,人力资源是一个医院最重要、最有竞争力的资本,高效的人力资源管理对一个医院的生存与发展意义重大。 2医院人力资源管理存在的问题 2.1人力资源管理体制落后 当前,许多医院还未真正成为医疗市场的主体,尚无规范化、科学化的人力资源管理机制,其运行仍然由行政部门干预,导致各部门之间的合作不顺畅,病人投诉现象时有发生。其次,部门职能没有清晰地界定,导致出现职责的真空地带,辅助科室不能为业务部门提供强有力的工作支持。改革宜让行政部门简政放权,扩大医院的用人自主权。 2.2人才流动机制不完善 尽管目前已经有相当规模与数量的人才交流中心、人力资源中介公司,专业的卫生人才交流中心与中介公司也有很多,但人才真正流动起来还是非常困难。有些人才想流动,原单位却不同意,招聘单位有条件的可重新建档,无条件的只能临时聘用,对于档案调不进来的人,户口转移、子女上学又成了大问题,还有社会保险等对于想流动的人才都是一种担心,如果人才的流动机制不完善,必然制约整个人力资源管理。 3构建和谐医院,加强人力资源管理的对策机制 3.1明确医院人力资源管理的目的 要加强医院的人力资源管理,必须首先明确为何而管的问题,才能解决如何管理的问题。作为新时期医院的人力资源管理,必须对社会改革有清醒的认识,要树立正确的人事管理宗旨,即人事管理就是为了增强医院的竞争力,使医院在现阶段或将来的市场竞争中占有一席之地,进而能在某一领域独占鳌头。 3.2 强化“以人为本”的管理意识 构建和谐医院必须始终把“人”作为管理的核心,强调“以人为本”,强化“人本管理”意识,建立医院与社会之间、领导之间、上下级之间、机关与科室之间、后勤与临床一线之间、医务人员与患者之间,以及人与环境之间的和谐关系,不断完善科学有效的用人机制、育人机制和励人机制,从政策上促进、从制度上保证医院的创造活力,大力营造医务人员干事业、成事业的氛围。 3.3 建立科学合理的用人机制 选人用人是搞好医院人力资源管理的关键,是构建和谐医院的重要基础和根本保证。只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人机制,并进行有效的实施,选拔和使用与所需岗位相匹配的优秀人才,才能为诸如薪酬待遇、培训开发等其他人力资源管理工作奠定良好的基础,也才能有效地缓解紧张的医患关系。公开就是对所需要的人才,既要善于内部的公开选拔任用,又要敢于面向社会公开招聘,选择医德作风过硬的医生到医院工作,竞争和择优就是要允许一个岗位有多人应聘,通过优胜劣汰来选拔与岗位要求匹配的最佳人选。 3.4 完善培养计划,健全激励机制,构建合理的人才队伍 一方面通过进一步完善医师考核方法,发掘一批立志临床工作、潜心医术的青年医师,在部分科室中挑选几位杰出的科主任,作为院优秀的临床导师,制订明确的培养计划,2~3 年后医院组织专家进行考核( 理论和手术),通过考核者对导师和培养对象予以重奖,未通过者根据实际情况对导师和培养者给予一定的处罚,为医疗可持续发展奠定基础。另一方面,加强对轮转医师考核,严格执行淘汰制度。 人力资源的合理配置与适当流动是企业管理 的重要范畴,而作为整个健康产业链中最重要因素之一的医务人才,一直是医疗管理的核心内容之一。随着医疗体制改革的不断深入以及整个社会市场化程度的日益提高,人才、资金的频繁流动已经成为价值规律的重要外在表现。医疗人才的合理流动不仅能够成为医院正常运作的润滑剂,而且也是保持医疗机构可持续发展的动力源泉之一。 人力资源管理小论文:新劳动合同法的实施对人力资源管理的若干影响 摘要:劳动合同法的实施对我国人力资源管理和开发带来了巨大的冲击。劳动合同法的施行对我国人力资源管理提出了更高的要求,原有人力资源管理和开发的方式、手段必然需要进行调整,来适应劳动合同法的规则。从对劳动合同法的解读中,分析其对人力资源管理和开发的要求,组织的人力资源管理需要从多角度、多层次进行转变,以适应劳动合同法的规定,满足组织的自身发展。 关键词:新劳动合同法;人力资源管理;薪酬管理;制度建设 中国的人力资源管理是在没有对手的情况下发展起来的。随着市场经济的发展,我国劳资之间的力量差距越来越大,劳资冲突突出,社会两极分化严重。在这样的背景下,劳动合同法应运而生。中国在人力资源管理的理念方面还很落后,劳资关系管理非常薄弱。而在市场经济国家,人力资源管理最中心的内容是劳资关系的协调。现有人力资源管理的工作主要是成本控制,导致了劳动者对企业的忠诚度很低,员工流动率很高,劳动关系不稳定。所以,很多企业对新法要求签订长期劳动合同都不能理解,其实长远来看企业会发现其中的好处。中国人力资源管理历史转型过程中,面临着空前的挑战和全新的战略机会,劳动合同法对一个组织来说,即是挑战,也更是机遇。 一、劳动合同法颁布的历史背景 《劳动合同法》产生的背景和原因,中国人民大学劳动关系研究所所长、中国人民大学劳动人事学院常凯教授认为主要有三个方面:经济原因、社会原因和政治原因。 1.经济原因。30年的经济高速持续增长,中国很大程度上发挥了劳动力价格低廉的比较优势,但这样的路不可能永远走下去。在经济原因上新法传递的信息是:国家引导、鼓励企业创新以保持经济持续增长,而不再鼓励企业仅仅是依靠劳动力价格比较优势保持经济增长。中国如果想保持经济的高速而又健康的发展,转变经济增长模式已经是急迫的,必须完成的任务。 2.社会原因。经济持续高速增长,全社会的财富大大增加了,但社会不公平的问题突出了。贫富两极分化引起的社会矛盾已经影响了全社会的经济稳定与和谐发展。以往中国宪法所规定的按劳分配原则,实际上已经被按资本、权力分配的趋向所替代,而且社会矛盾越来越尖锐。在社会原因上新法传递的信息是:企业不能无限制地扩大资本与劳动分配的差距,不能以过分牺牲劳动者权益的代价换取企业的财富增长。 3.政治原因 中国是社会主义国家,要充分考虑大多数人的利益,如果大多数人的利益得不到保障,那么社会主义的基础就会动摇,中国共产党的基础就会动摇。在政治原因上新法传递的信息是:国家不能容忍企业蔑视法律,不能容忍企业在对待劳动者的待遇上蔑视国家的权威,不能容忍企业损害国家的人力基础。 二、劳动合同法对组织人力资源管理的挑战 1.关于劳动合同的签订问题。在劳动试用期的期限上,新法做了极大的细化。比如,劳动合同1年之内的,试用期不超过1个月;为了防止企业以连续签订合同、连续规定试用期损害劳动者利益的行为,规定了同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期;仅仅约定试用期的合同不成立,视为劳动合同期限;新法还就无固动期限劳动合同的签订做出了更有利于劳动者的非常明确的规定。 2.关于经济补偿金问题。在延续以前的关于经济补偿金的部分规定基础上,新法还扩大和提高了经济补偿金的支付范围和金额。比如,以前规定的经济补偿金最长不超过12个月,现在不再有这个限制,而是按照劳动者的实际工作年限支付经济补偿金。以前的规定是用人单位与劳动者协商一致解除劳动合同,用人单位无需支付经济补偿金,新法规定,用人单位提出解除劳动合同与劳动者协商一致的也要必须支付经济补偿金。另外,劳动合同期满不再续签的,用人单位也要支付经济补偿金。新法还规定,以上经济补偿金如果用人单位不按期、足额支付,劳动部门在责令限期支付仍不支付的情况下,用人单位要按照应支付的50%~100%加付劳动者赔偿金。由以上可见,新法关于经济补偿金的规定,对企业的压力显然加大了,成本也增加了。 3.关于违约金问题。新法只规定了两种可以约定违约金的情况:第一,用人单位为劳动者提供专项培训费用,对其进行专业技术培训的,可以与该劳动者订立协议,约定服务期、违约金;第二,用人单位与劳动者就保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项进行约定,并就劳动者违反约定要求其支付违约金。除此之外,用人单位不得与劳动者约定由劳动者承担违约金。这在法律上明确禁止了企业在与劳动者签订合同时违法要求劳动者支付各种违约金,极大地保护了劳动者的权利。 4.关于企业的法律责任问题。对于用人单位违反新法的行为制定了严厉的惩戒措施。比如,超过一个月未满一年未与劳动者签订劳动合同的,要向劳动者每月支付2倍的工资。再比如,应当与劳动者订立无固定期限的劳动合同而不订立,按照应当订立之日起向劳动者每月支付2倍的工资。还有关于用人单位不给劳动者合同、违法规定试用期、扣押劳动者证件、不予办理档案转移手续、非法收取劳动者财务、拖欠工资、加班费、经济补偿金等等企业违法损害劳动者权利的行为,新法都相应地制定了严厉的处罚措施。使得企业在侵害劳动者利益时所付出的成本高于其因此获得的非法利益,有利于企业规范劳动管理制度,严格遵纪守法、促进社会和谐与稳定。 三、中国组织人力资源管理现存的问题分析 1.现行人力资源管理对成本控制过于重视,忽视劳资关系的协调。人力是能够创造更多价值的资源而不是成本,企业对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应,而忽视人才能的发挥,把人看做是成本而不是可供开发的资源,把注意力集中在如何节约成本上,忽视员工培训开发;实行传统 的人事管理使人不能尽其才,缺乏工作积极性和创造性。企业的种种做法,使得劳资关系紧张,员工缺乏对企业的认同,导致人力资源的潜力无法得到发挥。 2.现行人力资源管理对企业文化培育不足。优秀的企业文化是成功的人力资源开发管理的重要依据。但若使一种文化能深入人心,普遍被接受不是件容易的事,它的形成需要长期的探索和磨合,而且要适合企业且能促进其发展,同时还要能感染每个员工,并突出自己的特色。中国企业由于战略缺位、初始条件、经济宏观及微观的局限性等限制性原因,企业文化建设有着相当的困难,最终破坏了员工的工作环境。 3.对绩效管理重视度不足,没有建立较好的科学的绩效管理体系。实施科学的绩效管理已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和工具,成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径,对企业实现制度性的可持续发展起着显着的支持作用。但具体实践中,却存在各种问题。绩效考核体系设计的非科学性、绩效考核标准模糊化、绩效考核角度的单一、考核过程的形式化等都在中国企业中有着不同程度的表现。 四、对组织人力资源管理的几点建议 1.塑造良好组织文化,建立合理的薪酬结构。新法提高了劳动者的地位,赋予劳动者更多的选择权。因此,对所有的企业来说,吸引和留住核心员工将是企业人力资源管理的重要内容。新法虽然对于企业终止劳动合同设置了种种限制,规定了很多的赔偿条款,但是对员工与企业中止劳动合同,只是在第九十条有所规定:“劳动者违反本法规定解除劳动合同,或者违反劳动合同中约定的保密义务或者竞业限制,给用人单位造成损失的,应当承担赔偿责任。”员工转换工作变得更加容易,而企业对于员工转换工作的限制越来越小。通过提高薪金的方法来吸引员工,只会使得员工的忠诚度下降,企业间陷入工资竞争的恶性循环。要吸引和留住核心员工,企业需要科学化的人力资源管理,塑造良好的企业文化、设计科学的薪酬结构来吸引留住核心员工。 2.建立合理有效的薪酬制度。由于新法规定企业与员工签订劳动合同时需要规定劳动报酬,另外向员工支付经济赔偿也以员工的工资作为标准,因此,企业应更加注重全面报酬体系的观念。在降低基本工资的情况下,为了对现有的员工进行有效激励,企业会重视除工资外的其他薪酬构成要素。 要加大绩效加薪和浮动薪酬的比例,注重员工持股等长期激励报酬;福利对员工的激励作用有限,企业应按法律的基本要求为员工缴纳基本的社会保险,同时设计合理的带薪休假制度;企业应更加注重灵活的工作安排,更加关注员工的健康,并在员工需要援助时向员工提供一些支持和帮助;企业应提升绩效管理能力,对于绩效计划、绩效监测和绩效反馈等环节不断改进,提高员工的工作满意度;职业发展与晋升机会是企业需要关注的另外一个重要方面,员工技能的培训、工作训练和指导以及更多的职业发展机会,会使员工在选择企业时不再过高关注薪酬因素。同时,新法第二十二条规定:“用人单位为劳动者提供专项培训费用,对其进行专业技术培训的,可以与该劳动者订立协议,约定服务期。劳动者违反服务期约定的,应当按照约定向用人单位支付违约金”,使得组织定期培训也成为企业留住核心员工的重要方法。 3.选聘人才,组织培训。在招聘环节,企业人力资源管理会比以往投入更多精力。根据新法规定,企业解雇员工需要向员工支付一定的经济补偿,这会直接导致企业在招聘时会比以前更加谨慎,“宁缺毋滥”的思想会成为企业人力资源招聘部门的重要原则。招聘人力资源部负责人时首先要选聘既懂法又有经验的人才,并聘请劳动法专家对用人单位人力管理人员进行新法培训。加强对招聘体系的管理,企业需要建立起一套素质模型,便于企业招募到符合企业文化和价值观,符合岗位核心素质、能力要求,同时又符合企业未来发展战略的人才,防止因为招聘不慎为企业带来损失。 4.严格制定劳动规章制度,明确人力资源管理制度。新法会促使企业加强其内部的人力资源管理制度建设。因为新法规定,劳动者不能胜任工作或者严重违反企业规章制度的,企业才能与劳动者解除劳动合同关系。这就要求企业必须建立起一套严格的内部人力资源管理制度,为每个职位制定科学的职位说明书和清晰的绩效指标,明确定义什么叫做“不能胜任工作”,什么叫做“严重违反企业规章制度”,否则,面对员工提起的劳动合同诉讼,企业将会非常的被动。 五、结语 总之,只要我们的人力资源管理者在制定人力资源的架构时已经充分地考虑了企业和员工双方的利益,而不是纯粹从企业利益出发,就不会在面对新法时有失措之感。 人力资源管理小论文:电力系统人力资源管理发展趋势的浅析 在计划经济时代和改革开放初期,电力供应长期处于紧缺状况,电力企业不用担心产品的销售和服务,不必考虑企业的亏损和员工的积极性、主动性和创造性,此时,企业的一切工作都以安全生产为中心,不必考虑企业发展战略,更不需要考虑人力资源开发与管理问题。电力体制改革后,电力企业逐步进入市场化阶段,随着改革的不断深入,发电企业竞价上网、大客户与发电企业直接交易、公正公平公开的“三公”调度、优质服务“十个不准”、电监会行业监管、履行社会责任等措施不断出台,开放有序、公平竞争的电力市场机制正在逐步完善,电力企业如何实施人力资源管理战略,在竞争和监管中立于不败之地,如何在不断改革调整中实现可持续发展,这是广大电力企业管理者必须深入思考的问题。 1.电力企业人力资源管理的特点 电力行业是关系国民经济命脉的重要行业,电力企业是国有经济的重要组成部分,其人力资源具有独有的特点。随着电力市场改革、坚强智能电网战略的逐步实施,电力行业技术更新的速度越来越快,这要求电力企业拥有一批具有现代素质的各级各类专业技术人才。人才的价值能否真正为企业所用,取决于企业是否掌握并实施了现代化的人力资源管理与开发的技术和方法,取决于企业能否培育出有利于人力资源开发的企业文化环境。在电力企业,没有人力资源管理做保障,安全生产管理无从谈起。如何在改革发展的新形势下,抓好电力企业的人力资源管理是企业管理者面临的新课题。 2.电力企业人力资源管理的特点和存在的问题 由于体制和行业特点,电力企业人力资源管理具有人才密集、管理规范、员工忠诚度高、人员流动率低、劳动关系和谐、培训体系健全、招聘渠道相对单一、内部选拔人才作为主要配置策略、薪酬福利体系具有较强市场竞争力等固有特点。 但是,我们也应该看到,虽然经过十多年的变革,电力企业的人力资源管理模式由传统人事管理开始脱胎换骨,从过去的行政事务型向战略合作伙伴衍化。但是,仍然存在一些制约企业发展的问题,如:基于职位价值的多通道职位体系不够完善,人才配置机制需要加强;基于任职资格的能力价值标准亟待规范,培训开发体系缺乏针对性;基于精益化的绩效价值评价有待深入,全员绩效管理开展不全面;基于员工价值的分配机制尚需完善,薪酬激励效果不明显;培训、考核、晋升、待遇、发展一体化的人才成长机制亟待完善等。 这些问题源于电力企业的人力资源管理模式缺乏清晰的战略目标,缺乏对人力资源各个业务模块进行系统的整合,对企业员工的价值界定不全面,由此产生的员工价值创造、评价与分配缺乏内在系统性。 3.电力企业人力资源管理的发展趋势 随着电力体制改革的不断深入和对人力资源管理存在问题的不断改革完善,沿革了几十年的电力企业人事管理正向战略人力资源管理转型,人力资源部门越来越成为企业的战略合作伙伴,不断推动企业的变革。在这个变革的过程中,电力企业人力资源管理具有一些明显的发展趋势。 3.1基于集约化管理的战略人力资源管理体系 为了支撑电力企业战略目标的实现,纵向上进行资源集约化管理成为必然。集约化管理是现代集团企业提高效率与效益的基本取向,通过集合人、财、物等生产要素,进行资源统一配置;在统一配置生产要素的过程中,以简约、高效为价值取向,降低运营成本,进而获取核心竞争力,激发可持续竞争的优势。在集约化管理基础上,通过人力资源管理对组织战略的承接与高度契合,对人力资源管理各功能模块进行有机耦合,系统构建战略人力资源管理体系,提升人力资源管理传统职能,打破分割壁垒,达成协同协作,实现事务型人事行政管理向战略型人力资本管理的根本性转变。 3.2基于流程再造的劳动组织方式改革 人力资源管理集约化必然带来业务流程的再造,以流程再造的劳动组织方式变革,对外要深化电力专业管理水平,围绕为终端提供最优质服务的目标,不断提升客户需求响应速度,提升客户满意度;对内要打破企业按职能设置部门的管理方式,代之以业务流程为中心,重新设计企业管理过程,从整体上追求全局最优。 3.3构建专业化人力资源集约管理平台 管理着企业最核心资源的人力资源组织正从过去行政事务型部门向战略合作伙伴、权力中心向服务中心转变。推进人力资源管理的业务转型和战略合作伙伴的定位转移迫切需要有效的人力资源管理体系支撑,这使构建专业化人力资源管理集约平台更加紧迫,也对其提出了更高的要求。 3.4基于全面薪酬的激励机制 知识型员工正逐步成为电力企业的中坚力量和核心竞争优势。知识型员工更注重自身价值的实现,具有较高的需求层次。对应的,对知识型员工的薪酬激励手段由原先单一的物质需求转向个性化多层次需求,要逐步完善对内具有公平性、对外具有竞争性的差异化薪酬体系,注重物质薪酬与精神薪酬的有机统一,实现外在薪酬与内在薪酬的优化组合。 3.5基于人才成长全周期管理的职业生涯 规划 职业生涯规划可以激活员工原动力,通过化解员工“职业瓶颈”和“职业倦怠”,全方位激发员工职业潜能和对企业的归属感和忠诚度。应该针对人才成长全周期,明确定位各个职业发展阶段的特点,开发多通道职业发展途径,采取不同的培训开发计划和员工使用计划,形成明晰的职业发展阶梯,帮助员工适应不同发展阶段的成长需求,既激发员工潜能,又提高员工配置效率。 3.6基于员工价值的绩效评价管理 对员工的价值进行全面评价成为知识型员工的追求,员工价值既包含了个人绩效价值,还包含员工所处岗位的岗位价值、员工现有资质价值和潜在的胜任素质价值。为此,要构建全新的人才评价模式,既要通过精益化管理准确评价员工的绩效结果,还要衡量在绩效结果形成过程中的能力素质贡献。 3.7基于职业能力提升的培训开发机制 职业能力是企业素质和核心竞争力的体现,要通过培训开发,不断提升员工职业能力。首先要建设胜任素质模型,通过科学辩识与准确衡量企业所需的职业能力,明晰目前能力储备与未来要求之间的差距,解决“企业需要什么样的员工”、“哪些是企业最需要的核心能力”、“哪些员工具有这样的核心能力”等问题;其次要对照胜任素质模型,集中优势资源用于最急需的核心能力培训和发展,选拔、培养、激励、保留那些真正为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工,以实现企业战略发展目标。 3.8基于最佳雇主品牌建设的员工关系管理 创建雇主品牌对电力企业是一个全新的概念。具有公信度的最佳雇主品牌可以帮助电力企业吸引人才,同时,可以提升员工在企业工作的满意度和幸福感。电力企业要重点把握好建立有效沟通机制、人才培养机制、考核反馈机制、企业文化机制和效益分享机制的有机统一,重点围绕富有电力企业特色的全面薪酬、品牌实力和企业文化打造雇主品牌,其中贯穿始终的最高境界是对人性的充分尊重。
人力资源管理系统毕业论文:基于.NET + Castle框架的医院人力资源管理系统的研究与实现 摘要:详细阐述了医院信息系统中人力资源管理系统的设计与实现,介绍了开发过程中使用的.NET技术与Castle框架,探讨了运用.NET平台与Castle相结合建立WEB应用程序的方法。 关键词:人力资源管理;.NET平台;Castle框架 随着医院信息化的发展,数字化医院已成为当今医疗卫生发展的趋势,人力资源是医院第一资源,是医院获得竞争优势的根本,因此人力资源信息系统是一切子系统的基础,只有实现好人力资源管理的信息化建设才能更好地服务于医院信息系统(Hospital Information System, HIS)系统中档案管理、药品管理等其他子系统。 目前多数医院的人力资源信息管理系统(Electronic Human Resources Information System, eHR)仅能够实现人员信息的录入、查询、修改等基本流程,结构简单。工资管理及档案管理等方面实行单独管理,与人力资源信息难以总合运行,信息查询过程繁琐,某些流程不规范、不严谨,时有漏洞,系统功能不完善,统筹运用存在困难。因此,开发人力资源管理系统非常有必要,它能够通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享,达到降低成本、提高效率的目的。微软公司的.NET平台偏重于应用系统的快速开发,而Castle[1]正是针对.NET平台下开发的一个优秀的开源框架。基于.NET与Castle框架下开发人力资源管理系统,既保持了.NET平台下快速开发的优势,又使整个系统的架构非常合理。 1 系统分析与设计 1.1 系统总体功能设计 根据医院人事部门的职责及实际需求,将系统分为五个功能模块:系统管理、机构编制管理、人员信息管理、薪资福利管理、查询统计管理。系统总体功能框图如图1。 1.2 系统各功能模块分析 1)系统管理。设置系统管理权限,普通职工无权限修改信息资料。 2)机构编制管理。设置单位的组织机构,包括机构设置和机构详细信息,实现科室详细信息的查询,如产科:科室简介,人员简介,诊次安排等。 3)人员信息管理。管理和查询单位职工的相关信息,包含基本信息、个人简历、离退休登记等。 4)薪资福利管理。实现单位职工的薪资福利管理,包含当月工资管理、个人所得税率、职员奖励及惩罚管理。 5)查询统计管理。实现万能查询,职工可对任何信息按指定条件进行查询。 2 系统技术架构 2.1 .NET平台与Castle框架 .NET平台[2]是微软公司推出的一个全新的计算平台,为在因特网环境中开发Windows 应用程序、Web应用程序、移动计算等提供了一个一致的开发环境。 Castle是.NET系统级框架,是通过将一些成熟开源应用进行无缝整合而成的一套完善的应用系统框架,是.NET平台的一个开源项目,从数据访问框架ORM到IOC容器,再到WEB层的MVC框架,基本包括了整个开发过程中的所有内容,为开发灵活、稳定的软件系统提供了一个好平台。其中包括了ActiveRecord[3]、MonoRail及Windsor。 ActiveRecord是一个O/R(对象持久化)工具,实现了数据库操作从传统SQL模式到基于对象模式的转换和业务逻辑层与数据访问层分离,提高了系统开发对数据库的透明度和开发效率。其对ORM框架Hibernate进行了封装处理,且为ORM提供对象持久、关系对象查询等功能。框架涉及到的关键技术主要有:透明的持久对象层;客户端应用对象空间与数据库服务器端元组空间的映射[4]。在ActiveRecord的实现中,Model对象必须继承于Active-RecordBase对象以便于Castle容器进行控制,限制Model对象从其他非持久化对象继承的可能。 MonoRail是Ruby on Rail的.NET实现,是一个MVC Web框架,包括Model、Controller、View三个元素,MVC采用前端控制器模式。在界面表达方式上MonoRail采用模板引擎输出,MVC框架以不同方式把URL映射到服务器代码类上,这些类称为“Controllers”,负责处理到来的请求、用户输入和交互、执行基于输入和交互的相应的应用和数据逻辑。一个Controller类一般会调用单独的“视图”组件,该组件负责生成请求的实际的HTML输出。视图是负责显示应用程序的用户接口(UI)的组件[5]。 Castle IOC[6]是一个IOC工具。Windsor是Castle的底层核心实现,是Castle的一个IOC(依赖注入)容器,构建于Micro Kernel之上,能检测类并了解使用这些类时需要什么参数,检测类型和类型之间的工作依赖性,并提供服务或者发生错误时提供预警机制。 2.2 架构模式 系统采用B/S三层架构模式,包括表示层、业务逻辑层和数据持久化层,使程序具有良好的可扩展性、灵活性、安全性、平台无关性和可维护性,且各个层次清晰,架构合理,更加符合面向对象思想[7]。体系结构模型如图2所示。 2.2.1 .NET实现系统表示层 表示层是用户直接接触的层面,包括了用户与系统的所有交互。 2.2.2 Castle IOC实现系统的业务逻辑层 业务逻辑层是系统的核心层,集中于整个事务的处理过程。Castle IOC会自动去连接对象之间的依赖关系,所有的组件配置都放在Components节点中。 2.2.3 Castle ActiveRecord实现系统的数据持久化层 采用ActiveRecord,支持先有实体类,然后由实体类生成数据库表,集中于整个数据的处理过程,减少了代码量,保证了效率和质量。 3 系统实现 .NET技术与Castle框架的结合,为数字化医院信息系统的开发提供了一种新的Web开发模型。应用以上方法,数据库服务器采用SQL Server 2005[8]开发和实现了淄博市某医院人力资源管理系统,实现了系统管理模块、机构编制管理模块、人员信息管理模块、查询统计管理模块和薪资福利管理模块五个模块的功能。经过近一年来的运行,系统稳定性强,易维护,易扩展。且具有以下优势: 在该人力资源管理系统中,医院不同专业技术人员都可以像操作Windows桌面一样进行可视化操作,同时支持不同的用户身份登陆,分布交互。做为HIS系统中的eHR系统,也是医院信息流、资金流、药品入出等各方面的中心枢纽,对业务处理的实时性和共享性要求比较高。为了保证系统的效率,在系统架构上,采用数据库服务器并行处理,分担处理负载,从而最大限度地提高系统的交互能力。 4 结束语 该文通过研究当今医院信息化发展现状,分析了医院人力资源管理信息化建设的必要性,在Castle框架的基础上,对医院eHR体系结构进行研究设计。目前Castle框架已经在Web项目中得以推广,该种开发模式不仅提高了效率,而且极易系统的维护与扩展,相信在以后的软件开发构建中有着良好的应用前景。 人力资源管理系统毕业论文:基于Struts/Spring/Hibernate集成框架的人力资源管理系统设计与实现 摘要:现代企业的竞争是人才的竞争,人力资源管理系统能够提高企业人才管理的效率。基于Java EE平台对人力资源管理系统进行了设计,使用Struts/Spring/Hibernate集成框架开发了人力资源管理系统,使用了MVC模式将用户界面和业务逻辑完全分离,使用依赖注入提高了系统组件之间的独立性。使用Struts/Spring/Hibernate集成框架来进行信息系统的开发,比传统的多层模型具有更高的灵活性和可扩展性。 关键词:Struts;Spring;Hibernate;人力资源管理系统;依赖注入 人力资源管理是知识经济时代企业管理的主要内容,“以人为本”突出了人在企业中的作用。随着市场竞争的日益激烈,企业竞争由外部竞争逐渐转变为全方位竞争,而人才的竞争更是企业竞争的焦点。 1998年前后,我国的很多大型企业都逐步认识到引才、用才、留才的重要性,于是,很多企业都先后设立了人力资源部。国内的一些高校也相继开设了人力资源管理专业。发展到现在,人力资源主要从事员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、劳动关系协调等工作。而信息化人力资源的管理模式也由此脱颖而出。 同志指出:“人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题。”;“国以人兴,政以才治,为政之道,要在得人”。新世纪、新阶段实施人才兴企战略,使人才越来越受到重视。[1]但是传统的人力资源管理方法已经不适应于信息时代的发展要求,在传统模式下,人力资源管理部门机构比较庞大,工作任务繁重,各种工作由于使用人工来操作极易出错。建立信息化的人力资源管理系统已经成为企业人力资源管理的首要任务。 根据企业人力资源管理需求,设计了基于Java EE的人力资源管理系统架构,采用Struts/Spring/Hibernate集成框架为基础进行了系统设计,采用MVC、依赖注入、过滤器等技术简化了系统开发,提高了系统的灵活性和可扩展性。 1 系统需求 为了提高企业信息化水平,促进企业管理的规范化、制度化、流程化,决定实施人力资源管理系统。希望通过这个系统的实施规范人事档案的管理,规范薪酬体系和薪酬发放的管理,规范人事的调动管理、培训管理和激励管理。并对招聘工作的职位、简历、面试、招聘题库、招聘考试、录用等环节加以规范。系统还需提供人事档案的导出和报表功能。 本系统将实现人力资源档案管理、薪酬管理、调动管理、培训管理、激励管理和招聘管理六大功能。其中人力资源档案管理是本系统的基础数据和核心内容。包含人力资源档案登记、人力资源档案登记复核、人力资源档案查询、人力资源档案变更和人力资源档案删除四个子模块。薪酬管理是系统中的一个重要部分,在系统管理模块设置薪酬标准项目后,进行薪酬发放登记。员工工作机构和职位发生变动的时候,通过调动管理执行登记员工调动档案,并登记其新的机构,职位和薪酬标准。通过培训管理进行教育培训档案的建立,修改和维护,培训信息等工作。激励管理主要信息包括获奖人员,奖惩时间、奖惩内容、奖金类别等信息,可以对每个员工奖惩信息进行增加、删除、编辑操作。招聘管理实现当某个岗位出现空缺的时候,或者随着公司业务发展,需要招聘新员工的时候,通过这个模块。后的职位可以进行修改。另外,需要提供职位查询的功能,查询已的职位,并对已的职位录入应聘者信息。 2 开发平台选择 2.1 Struts/Spring/Hibernate集成框架 Struts/Spring/Hibernate集成框架是Struts、Spring和Hibernate三种技术的有机融合,是目前应用最广泛的Java EE架构。在Struts/Spring/Hibernate集成框架中,Struts的作用是提供MVC模型,将界面、业务逻辑和数据分离,并提供一个高可扩展的架构。Spring作为依赖注入的容器,将项目中的构建进行粘结。而Hibernate提供了一个抽象的数据服务视图,将用户对数据库的访问进行高度抽象。[2] Struts 是目前创建Web 应用最常用的表现层MVC 框架实现,是JakartaApache 的一个开源项目[3]。基于Model2 的Struts框架利用控制器和定制标签库将应用中的模型和视图分离,达到了层间松散耦合的效果,同时提高系统的灵活性、重用性和维护性。作为开源项目,Struts经受了大量实践的检验,功能越来越强大,体系也日臻完善,并且对其他技术和框架显示出良好的融合性。[4] Spring由Rod Johnson创建,它是为了解决企业应用开发的复杂性而创建的。Spring使用基本的JavaBean来完成以前只可能由EJB完成的事情。然而,Spring的用途不仅限于服务器端的开发。从简单性、可测试性和松耦合的角度而言,任何Java应用都可以从Spring中受益。简单来说,Spring是一个轻量级的控制反转(IoC)和面向切面(AOP)的容器框架。 Hibernate是一个开放源代码的对象关系映射框架,它对JDBC进行了非常轻量级的对象封装,使得Java程序员可以随心所欲的使用对象编程思维来操纵数据库。 Hibernate可以应用在任何使用JDBC的场合,既可以在Java的客户端程序使用,也可以在Servlet/JSP的Web应用中使用。 2.2数据库服务器(SQL Server 2005) SQL Server 2005是微软具有里程碑意义的企业级数据库产品,它在企业级支持、商业智能应用、管理开发效率等方面有了显著的增强,是集数据管理与商业智能分析于一体的、极具前瞻性的下一代数据管理与分析平台。 SQL Server 2005基于SQL Server 2000的强大功能之上,提供了一个完整的数据管理和分析解决方案,它将会给不同规模的组织带来不同的帮助。采用SQL Server 2005作为人力资源管理系统的数据库,综合考虑了系统规模、吞吐量、支出成本以及技术适应性等方面。 2.3应用服务器(Tomcat) Tomcat 是一个小型的轻量级应用服务器,在中小型系统和并发访问用户不是很多的场合下被普遍使用,是开发和调试JSP 程序的首选。在人力资源管理系统中,采用Tomcat 5.5做为应用服务器。 3 总结 在企业信息化建设的过程中,可以采用各种技术来构建系统,每种技术都有自己的适应范围。企业人力资源管理系统必须要适应企业的管理要求,而采用Struts/Spring/Hibernate集成框架可以提供一个高可配置和可扩展的系统,系统可以经过部分修改直接适应其他企业的需求,达到了软件重用的目的。 人力资源管理系统毕业论文:TBAC技术在人力资源管理系统中的应用与实现 摘要:针对当前流行的人力资源管理系统,分析了其所面临的安全问题。以TBAC技术为参考,将此技术应用于人力资源管理系统中,系统根据用户的访问请求判断其合法性并分配给其相应的角色,提高了系统中资源负载均衡度,确保了系统中数据的完整性和安全性,并给出了TBAC技术在人力资源管理系统中的应用与实现。 关键词:TBAC技术;人力资源管理系统 人力资源管理系统[1]是当前备受企业管理领域关注的热点之一, 人力资源管理系统的设计和开发正在越来越受到企业管理的重视,如何管理好企业内部员工信息,成为企业管理中的一个大的问题。在这种情况下,一个可以规范化、自动化的企业人力管理系统就显得非常重要。目前,如何利用最新技术生成安全可靠的人力资源管理解决方案,已成为计算机行业中的热点问题。 在以往的研究中,为保障人力资源系统中数据的完整性和保密性,常用的安全保障体系主要包括以下几点:实时检测是随时监测系统的运行情况,及时发现和制止对系统进行的各种攻击;数据恢复是在安全防护机制失效的情况下,进行应急处理和响应,及时地恢复信息,减少被攻击的破坏程度,包括备份、自动恢复、确保恢复、快速恢复等。这些安全保障体系只是从表面上保障了系统的安全性,并没有从根本上解决系统中存在的安全隐患,因此,本文将TBAC(Task based access control,TBAC)技术应用于人力资源管理系统中。 1 TBAC技术与人力资源管理系统简介 1.1 TBAC技术简介 R K Thomas和 R Sandhu等人在文献[2]中提出了一种基于任务的访问控制模型(Task based access control,TBAC)。其核心思想是从应用的角度出发保护资源。在这种策略中,主体对客体的访问,不仅依赖主体和客体的授权关系,还依赖于主体当前执行的任务以及任务的状态。 客体的访问控制将根据主体执行的任务情况发生变化。 当且仅当相关任务处于活动状态时,主体的访问权限才能有效,否则权限将被冻结或撤销。因此,TBAC是一种动态授权的主动安全模型。 TBAC的基本思想有以下几点[3]: 1)将访问许可与任务相结合,每个任务的执行都被看作是主体使用相关访问许可访问客体的过程。在任务执行过程中, 因为任务都是有时效性的, 所以在基于任务的访问控制中, 用户对于授予他的权限的使用也是有时效性的。 2)访问许可的有效性与任务的执行状态有关,只有当任务处于运行状态时,主体才能使用许可。 3)任务与任务之间存在着一定的依赖关系。TBAC 是在工作流的环境考虑对信息的保护问题,在工作流环境中,每个任务的执行都与以前的任务相关,相应的访问控制也是一样。 1.2 人力资源管理系统 随着信息化进程的快速发展、业务量的增大、业务种类的增多,企业的部门不仅在数量、品种上增长快,而且人员的调动情况也非常多,使技术部门对企业的人事管理的难度越来越大,传统的手工管理方式已不能及时反映企业人员分布的真实情况,并由此带来了种种弊端,企业内的资产管理方式、管理手段等都亟待改善[4]。 人力资源管理系统以提高资产可利用率、降低企业运行维护成本为目标,通过信息化手段,合理安排维修计划、相关资源和活动,从而提高企业的经济效益和企业的市场竞争力。企业人力资源管理系统包括了人才招聘、人事信息、教育培训、绩效管理、考勤管理、统计报表等功能模块,涉及到人才的招聘录用、员工基本信息的管理、员工的培训和发展、员工的福利待遇、员工出勤情况以及对企业员工数据的统计报表等。这些模块的设置都涉及到企业内部运营的重要数据,因此,此系统的首要任务就是要确保数据的完整性与安全性。 2 TBAC技术在人力资源管理系统中的应用与实现 为了解决人力资源管理系统中的数据完整性与安全性问题,将TBAC技术融入到人力资源管理系统中, 利用TBAC技术的时效性来实现人力资源管理系统中的资源的合理分配,达到数据的完整性与安全性,如图1所示,主要设计思想为:首先用户要向系统发出访问请求,即填写相应的验证信息以及要访问系统中的哪几个模块,系统根据其填写的验证信息判断此用户的合法性,如果是合法的用户,系统进一步根据其要访问系统中的哪几个模块分配访问时间T,最后,系统赋予此用户角色R,给予其用户名O和密码***,当此用户的访问时间超时后,角色R被收回,此用户再次利用用户名O请求访问此系统时,系统将自动关闭并给予提示“此用户已超时”;如果是不合法的用户,系统将自动关闭,拒绝此用户发出的访问请求。 TBAC技术在人力资源管理系统中的应用主要有以下几个定义: 定义1:S是主体的集合,客体通常为请求访问系统的用户; 定义2:O是客体的集合,主体是指对系统进行资源分配的模块; 定义3:R是角色的集合,角色是系统中的语义表达,表示被授予角色的主体的权限; 3 结束语 人力资源管理系统中的数据完整性与安全性问题是当前人力资源管理系统的核心问题之一。本文提出了将TBAC技术应用于人力资源管理系统中,在用户访问的过程中根据其访问请求系统判断其合法性,并且对此用户赋予相应的角色,当此用户的访问时间超过到系统分配的访问时间后,系统收回赋予的角色,从而确保了人力资源管理系统中的数据的完整性和安全性。 人力资源管理系统毕业论文:eHR人力资源管理系统软件 明基逐鹿软件(苏州)有限公司是一站式企业信息化管理解决方案提供商,它的主要业务是以信息化经验为基石,普及企业信息化应用。 方案介绍 Guru eHR的设计思想是为人力资源管理部门提供一个全面的信息管理系统,通过系统比较容易地获得所需的关于组织体系、薪酬福利成本、人力资源状况等的静态数据,也能方便地获得各种变动信息来进行趋势预测,在企业内实现信息共享,让人力资源管理的日常业务在信息系统的协助下变得更加高效、快捷。 人力资源管理领域的一些先进管理思想在Guru eHR人力资源软件系统中得到应用。Guru eHR在产品设计采集原型阶段,吸收了明基多年积累的制造、研发、营销等多领域的人力资源管理经验,充分了解企业营运作业,充分了解管理者、决策者及IT部门不同层面的需求。Guru人力资源管理顾问和人力资源系统设计分析工程师通过采集并实施包括大中型外企、大型国企在内的众多企业,帮助用户根据软件的优势重组人力资源管理流程、得到更加高效和合理的管理流程以及工作方式。 方案亮点 基于Web的应用: 基于.net技术架构设计的多层B/S结构,具备集中化管理和维护客户端的免安装和零维护降低企业的维护成本等特点。 开放的、可扩展的应用:系统为企业提供的是一个企业信息化平台,支持企业的可持续发展。 高效率应用:系统在数据库设计时,将存储过程和触发器完成的工作作为业务逻辑部署到应用服务器上来,从而大大提高整个系统的处理效率。 跨平台多数据库支持:系统采用.net技术开发,可以在多种主流服务器和操作系统平台上运行,实现对多数据库的适配,方便用户对系统的扩展、升级、维护,同时也能充分保护用户的投资。 XML技术与数据交换平台:系统利用XML技术和SOAP协议进行对外的数据交互,使得系统具有更强的交互功能。 实时接收不同的考勤机数据:数据接口是标准的、开放的,事先预留好的,可以接收对各类考勤机的输入数据。用户仅需要单独开发一个简单的数据接口即可。这适用于企业不同的出勤和用餐需要。 适用行业 主要针对集团化和全球化企业,在零售连锁、交通物流、金融服务、媒体娱乐、制造业、快速消费品和能源等行业都有众多标杆客户。 明基逐鹿人力资源管理系统软件吸收明基在制造业的先进管理理念和经验,适于外资企业和本土企业应用。而目前Web site不能支持linux、unix,明基逐鹿未来应该考虑支持多平台。多语言的明基逐鹿产品目前只支持中文简体、中文繁体和英文,可以考虑陆续开发其他语种。 人力资源管理系统毕业论文:浅谈高校人力资源管理系统的建设与运用 【摘要】本篇文章针对信息化人力资源系统在高校中的建设与应用一题展开了研究,同时结合信息化人力资源的重要性与笔者自身经验提出了几点运用建议,以期能够带来抛砖引玉的作用。 【关键词】人力资源 系统建设 系统运用 一、前言 人力资源系统的信息化建设是对高校传统人力资源管理模式所做出的大胆创新,其不仅凸显出了团队内部的团结协作精神,而且还充分法发挥出了信息技术在人力资源管理工作中的积极作用,全面提高资源共享与管理工作效率。在最近几年来,信息化人力资源系统在我国各大高校内部都得到了广泛的应用,一方面帮助高校节约了很多人力、物力以及财力资源,另一方面还大幅度提高了人力资源的应用价值,从而在潜移默化的过程当中增强了高校在高等教育领域中的核心竞争力。 二、信息化人力资源系统在高校中的重要性 (一)信息化人力资源系统的建设效果 首先,通过建设信息化人力资源系统能够为高校管理者各项经营决策的制定提供全方位的参考意见,管理者和领导人员能够通过信息管理系统来获取最新的人事工作变化,关注高校内部最新的人力资源动态;其次,赋予人力资源管理工作以透明性、公开性以及公正性特点。高校管理者可以将最新推出的职称评定标准与绩效考虑结果通过人力资源信息系统公布出来,从根本上减少不公平现象的发生;再次,提高信息查询的便利性。高校内部的管理人员可以通过信息系统来随时获取各部门的人事信息,校内的教职工也可以通过信息系统来查看自己的薪资待遇与相关文件通知等;第四,有利于招收与管理优秀人才。通过人力资源管理系统,高校管理者可以一目了然的看到内部教职工真实的工作状态,从而可以较好的对优秀员工与骨干教师进行岗位调整,通过此种方式不仅能够将内部员工的工作积极性充分的调动起来,而且还可以体现出人力资源管理工作的公平性与公正性,将优质的人力资源长时间的留在学校内部。 (二)信息化人力资源系统的运用意义 信息化人力资源系统本身是时展与进步过程中所出现的一种新兴事物,因此其不仅能够更好的满足于高校在新形势中对优秀人力资源的管理需求,而且还能够促进数字化大学校园的顺利构建。除此之外,由于信息化人力资源系统的应用是对传统管理模式所提出的改革,因此它能够高效解决很多传统管理模式中的一些问题,提升高校内部团队的写作能力与凝聚力,以此来促进高校信息化建设工作朝向规范化与高效化的方向所不断发展。 三、信息化人力资源系统在高校中的构建 (一)系统建立 高校在建设信息化人力资源系统时,首先需要完成的一项工作是构建出相匹配的信息系统。具体解释,信息系统的内部构架大致分为三层,其中包括系统支持层、功能模块层以及系统应用层。其中,系统支持层中包括数据库、外部接口以及运行环境等;功能模块层中则包括不同业务种类的子模块,例如人才招聘模块、职务分类模块、薪酬管理模以及人事培训模块等;系统应用层中同样包括多个子系统,比较常用的有权限管理、信息查询以及Portal自助等。 除去上文中所提到三层构架以外,为了保证信息化人力资源系统的正常运作,高校同时还要构建出完善的校园网络与数据系统。首先,高校需要尽快完成对校园网载体的构建。校园网主要运用的是综合布线技术所构建完成的,其本身具有着高便捷性、高安全性的特点,能够全方位的满足于高校内部经营决策、教学任务以及人事管理等各项工作需求;其次,积极构建数据库载体。高校内部的人力资源管理部门应当针对学术研究成果、教学信息以及人事信息来构建出完善的人力资源数据库,以此来为信息化人力资源系统的顺利应用打好基础。 (二)系统维护 在基本完成信息化人力资源系统的建设工作以后,为了提升此系统运行的高效性,高校需要从如下几个方面来着手维护:首先,针对人力资源信息化系统内部的数据格式进行规范化处理,及时的更新数据库中的信息,同时保证系统输出信息的可靠性;其次,要进一步优化人力资源管理系统的业务流程。在高校内部日常的人事管理工作当中,很多时候会产生相互关联且职能突破的情况,为了尽可能的减少管理资源浪费与工作冲突,管理者要将业务流程优化到最好的状态,以此来提升信息系统运作的高效性与流畅性。 四、信息化人力资源系统在高校中的运用建议 首先,高校内部的管理者需要充分认识到信息化人力资源系统建设工作的重要性,同时要为信息化人力资源系统的顺利运用创造出有利条件。人力资源管理者也要不断提高自身的信息化技术水平,充分利用系统内部的相关信息来有针对性的调整人力资源的薪资待遇与岗位等级,争取将优秀人力资源的真正价值淋漓尽致的发挥出来。 其次,在高校以往的人事管理工作当中,需要由人事管理人员来手动处理薪资计算、考勤安排、信息管理等多项工作,这些种类复杂的工作内容会占用人事管理人员大量的时间与精力,并且在具体的操作过程中还十分容易出现错误。为此,高校中的人力资源管理部门要充分利用好信息化人力资源系统中的自助服务功能,可以将信息变更与信息调整工作交给高校内部的教职工来自行完成,最后再有系统管理人T来进行后续的审核与批准处理,以此来大幅度提高人力资源管理的工作效率。 人力资源管理系统毕业论文:企业人力资源管理系统中访问控制的设计与实现 【摘 要】随着我国信息和网络技术的日益发展,企业的人力资源管理也进入到了高效的信息化时代。但是网络信息安全存在的问题也日益突出。管理信息系统中安全性的设计则成为系统设计中的一个非常重要的课题。对用户进行身份验证,对网络资源进行访问控制都可以极大地减少安全隐患,进一步提高系统的安全性。本文分析了RBAC访问控制模型,并结合企业人力资源管理系统的业务逻辑,确定了模型中的用户、角色,资源,权限,通过对用户赋予不同角色,给不同角色不同的对资源的访问权限,有效控制了系统资源的安全性访问。 【关键词】角色;访问控制;角色;授权 一、引言 在当今社会,各行各业都面临着极大的生存和机遇挑战。一个企业要想在竞争中不断发展,不仅与企业的工作管理模式、办公效率及企业整体发展策略有极大地关系,而且企业对于员工的管理及个人发展规划也有着决定性的作用[1]。本人力资源管理系统的设计目标是充分利用企业网络资源,简化人力资源的管理流程,提高人力资源部门的管理效率,加强不同部门的协作;增强员工自助服务的功能,改进员工服务模式。由于企业用户众多、分属不同部门、各部门的业务繁多,相互之间又联系密切,因此如何保证系统资源被正确、有效的访问是亟待解决的问题。 二、RBAC 访问是一种利用计算机资源去做某件事情的能力,访问控制是一种手段[2],它不仅规定了“谁”能以“何种方式(权限)”去访问某种“资源”,甚至对可访问资源的类型都能加以控制。具体的控制方式可以在计算机系统或者外部设备中实现。 RBAC是Role-Based Access Control的缩写,即基于角色的访问控制。这种模型将访问控制看作是“Who对What进行How的操作”。其中Who代表权限的拥有者或主体(如Principal、User、Group、Role、Actor等);What代表可访问的对象或资源(Resource);How代表了具体的权限(Permission)。RBAC的关注点在于Role和User, Permission的关系。在这种访问控制中,权限与角色相关联,用户通过成为适当角色得到这些角色的权限;极大地简化了权限的管理[3]。 RBAC作为目前比较流行的访问控制策略,它通过在用户及访问权限之间引入“角色”的概念,将用户和权限分离。其核心思想是通过对用户分配合适的角色,对角色进行授权来控制用户对资源的访问。在这种策略中,一个用户允许同时拥有多个角色,一个角色也可以同时分配给多个用户;一个角色也可以包含多个权限,一个权限也可以被多个角色包含。RBAC模型图如图1所示。 三、 系统访问控制设计 为了提高系统的安全性,进一步细化用户对系统模块的使用权限,在人力资源管理系统引入基于权限的访问机制,可以将企业实际的管理权限具体分配到不同角色的用户身上,使用户对系统的操作保持在一定的范围内,提高了系统的安全性。 系统安全设计采用了用户-角色-模块(资源)的三层安全模式,分别为用户层、角色层和模块层。通过对用户、角色和权限之间建立联系,能够控制用户在系统操作时拥有角色对应的权限,表现为对于不同的角色允许操作不同的功能模块,有效避免了越权行为的发生。 (一)角色的认定 在企业人力资源管理系统中,角色是为了完成企业的各种工作任务而创造的,用户则依据其责任和资格来被指派相应的角色,当一个工作任务结束后,用这个角色即可被撤销,如果有别的任务则重新分配其它角色。角色可根据企业管理需求变化被赋予不同的权限,而权限也可根据需要而从某角色中收回[3]。此种方法更符合企业的用户、组织、数据和应用特征。 人力资源管理系统是一个面向多用户、多部门的开放系统,其管理的信息多且复杂。通过问卷调查、与企业各部门员工交流,我们了解了企业组织结构的构成、人力资源管理的业务流程以及各部门的业务需求,并结合中小型企业管理的特点,分析了企业人力资源管理的具体业务,本系统角色主要划分为系统管理员、模块管理员和普通用户。 系统管理员:拥有最高权限,具有对用户、角色、模块的管理功能;还包括对用户的角色定位,权限授权等功能; 模块管理员:拥有对相应功能模块的管理功能; 普通用户:权限最低,根据被赋予的角色不同,拥有对不同模块的访问权限。 (二)权限的认定 人力资源管理系统中对权限定义为对某个资源模块的访问,一般包括增加、删除、修改、查询四项基本操作权限。 (三)资源 资源是对细化了的系统功能模块,本系统中划分的主要功能模块有:系统管理,人事信息管理、绩效管理、考勤管理、招聘管理、培训管理和员工自助等七个模块。 数据库设计部分分别设计了用户表、角色表、资源表和操作表四个基本表,并根据这四张表生成了三张关联表,分别为用户-角色表,操作-资源表(即权限表),以及角色-权限表。用户、角色和权限的关系如图2所示。 用户和角色之间,角色和模块之间都是多对多的关系,比如人事信息管理员角色的权限允许其对人事信息进行增加、修改、删除以及查询操作,同时具备普通员工角色的修改个人密码、查询考勤记录等权限,而招聘管理员角色具有对个人人事信息查询的权限及招聘管理的所有权限、普通员工角色的所有权限等。用户对模块的访问变成用户以某种角色对某个模块进行访问。系统安全管理图如图3所示。 四、系统访问控制的实现 (一)访问控制模块的组成 (1)基本信息管理:包括用户管理,角色管理,权限管理等。这部分由系统管理员来设置,其中用户是使用该系统的所有员工;角色管理由系统管理员根据企业具体业务管理设计出不同角色,比如:人事信息管理员、考勤信息管理员等;将权限管理保证系统合法用户的具体操作权限,可以精确到操作对象的范围,主要分为浏览、添加、删除、修改四个基本权限,达到有效分级的目的。 (2)授权管理:系统管理员根据员工的日常工作职责,为员工赋予不同的操作角色,根据员工在业务中的等级分配具体的操作权限,当该业务完成后,该角色允许被修改或者删除。进一步提高用户访问的安全性。 (二)访问控制实现过程 当用户以正确的用户名和密码成功登录后,如果要对系统的某个资源即功能模块进行访问时,系统首先从该用户角色管理表中取出当前用户拥有角色,再根据角色功能表中取出每个角色具有的对功能模块的访问权限。用户对每个模块在进行访问之前都要先判断该用户是否对该模块具有访问权限,如果有则操作可行,如果没有权限则禁止访问。 人力资源管理系统毕业论文:于共享经济模式的社会人力资源管理系统 摘要:针对社会零散用工需求,在共享经济模式和移动互联网技术基础上设计了一种社会人力资源需求线上一线下管理系统。首先,阐述了该系统的整体设计,包括云端管理平台、用工供给方模块、用工需求方模块、支付模块、用工需求检索与显示等功能单元。然后,提出一种基于实时位置和用工经验的用工供给方推荐算法。最后,给出云端管理平台和移动终端应用的具体设计。该系统做到用工供给方的实名登记和注册审核,可更好调动社会零散或空闲技术工人满足市场用工需求。 关键词:共享经济;线上线下;人力资源管理;云平台;安卓应用 1.背景 随着移动互联网技术的成熟发展和应用,催生出新的经济模式――共享经济模式。该模式借助互联网技术,通过在互联网上搭建共享平台,把拥有并愿意分享闲置资源的个体和需要这些资源的个体组织到平台上来,以最高的效率、最低的成本实现对接,满足用户的需求,以此创造价值。 在共享经济模式中,闲置资源包括闲置的人力、物力、财力和信息等各类资源,其中人力资源包括体力、技能、知识、经验等,物力资源包括房屋土地、设备设施、车辆船舶、乐器、服装等,财力资源主要是闲散的资金,信息资源包括科技信息、大数据等。 目前,在闲置实物资源共享平台研究和建设方面已卓有成效,比如在交通出行方面的滴滴、车位共享的丁丁停车、房屋出租的链家、单车共享的ofo等。而在非实物资源共享平台方面,也出现了面向特定用工领域的共享平台,如家庭装修的土巴兔装修、家电维修的家生活、货运搬家的蓝犀牛等。 人力资源管理是提高社会运转效率的重要手段,人力资源管理模式和技术也在不断发展。本文在现有面向特定领域的人力资源共享模式的基础上,研究和设计了一种基于共享经济模式的社会人力资源管理平台,在通用的社会闲置人力资源利用方面进行了初步探索,能够在经济转型期帮助国家和企业缓解人力资源闲置压力,提高社会整体人力资源利用率,同时以更低的成本和更高的效率满足社会需求。 2.社会人力资源管理系统整体设计 社会人力资源管理系统整体包括云端管理平台和移动终端应用两大部分,其中云端管理平台部分包括供给方推荐模块、订单推送模块、数据库模块、终端通信模块、调解仲裁模块等,移动终端应用部分包括用户注册模块、需求模块、检索显示模块、定位模块、支付模块、用工评价模块、反馈投诉模块等需求方和供给方共用的模块以及供给方专用的供给资格申请模块和抢单模块。如图J所示。 通过系统各模块的紧密配合,即可组织社会闲置人力资源开展用工来满足社会需求,创造社会价值。结合各个模块的作用,整个用工流程可分为以下几个部分。 2.1用户注册 用户是日常生活中用工供给方,也可能是其他用工的需求方,因此系统采用供给方和需求方共用同一个移动终端应用的设计方式,能够较好地实现同一个用户在用工需求方和供给方角色的转换,并减少对终端存储的占用。 用户可通过移动终端应用的用户注册模块,使用手机号码来验证用户真实身份,完成用户注册。注册成功后,默认为需求方角色,可添加个人昵称、年龄、家庭住址、个人简介等个人信息。 需求方可通过供给资格申请模块申请成为某种用工需求的供给方,通过系统审核后即可成为用工供给方。供给方须为具有特定职业技术资质的个体或法人单位,需要向系统提交供给方照片、身份证、银行卡账户和职业技术资质证书等信息。 对供给方,可在移动终端应用中设置供给方/需求方选择开关,来完成用户角色转换,方便或接受用工需求。 2.2需求 需求方可通过移动终端应用的用工需求模块,在管理平台用工需求。用工需求信息至少包括用工需求类型、单次用工费用、用工预约时间、用工地点信息。 需求方选择用工类型后,需求方终端应用中的定位模块自动向云端管理平台发送需求方位置信息。云端管理平台通过终端通信模块接收位置信息,并通过供给方推荐模块执行供给方推荐算法,从数据库中选取合理的供给方形成供给方列表,发送给终端。需求方可从该列表中查看供给方信息,并从中选择合适的供给方用工需求。 需求方也可直接选择用工类型后直接用工需求,由云端管理平台接收该需求后,通过供给方推荐模块内的推荐算法运算处理,由订单推送模块向选定的供给方推送该需求,并由接收到该用工需求的供给方通过抢单模块进行抢单,来确定最后的用工供给方。 用工需求一旦明确供需双方后,该需求即转变为订单,进入订单执行流程。 2.3订单执行 订单确立后,订单双方可互相查看对方联系方式,在用工实施前可就时间、地点进行确认,对详细的用工内容进行沟通,并可在用工指导价格基础上进一步对具体用工报酬进行协商。双方达成意见一致后,由用工供给方提供用工,在用工完成后通过移动终端应用输入最终用工报酬并确认用工完成。 供给方完成用工后,由需求方z查用工质量。如果用工质量满足需求方标准,由需求方通过移动终端应用的支付模块向供给方支付相应的报酬,并通过用工评价模块对该次用工进行五星制评价。供给方接收到付款通知后,通过终端应用确认收款,同样对用工需求方进行评价。双方评价完成后,整个订单执行过程顺利结束。 反之,如果用工质量未达到需求方要求,经与用工供给方协商无效后,需求方可通过终端应用的反馈投诉模块提交投诉至云端管理平台,由云端管理平台的调解仲裁模块负责协调处理。 3.用工供给方推荐算法研究 为了提高平台的运行效率和用工质量,设计了一种基于用工供需双方实时位置和供给方经验的用工供给方推荐算法。系统用工供给方推荐示例如图3所示。图3中,用工需求方通过用工需求方终端,向云端管理平台发送用工请求,这一用工请求中包含用工需求方性别、用工时间、联系方式等信息。云端管理平台收到该用工请求后,会向用工需求方终端和用工终端a-h发送位置指令,首先获取用工需求方和用工供给方的位置。 获取到用工需求方和用工供给方的位置后,云端管理平台根据所设计的用工供给方推荐算法向用工需求方推荐供给方,如图4所示。 首先将各用工终端的位置与用工需求方的位置进行比较,选出距离用工需求方距离小于阈值距离的用工供给方,即图3中虚线所圈范围内的用工供给方b-f。 然后,云端管理平台向用工终端b-f发送查询指令,查询其是否正在执行用工任务:若用工供给方回复为未执行用工任务则表明该用工供给方可被推荐,若其未做出回应或者回复表示其正在执行用工任务则会去除该用工供给方。例如用工终端6的用工供给方正在执行任务,则会将其去除。 接下来,云端管理平台判断用工供给方c-f注册时的性别与用工需求方的性别是否相同,将性别不同的用工供给方去除。例如去除了用工供给方c。最后将剩余的用工供给方位d、e、f,管理平台会据用工供给方信息等进行排序,将排序后的结果发送至需求方控制模块。 用工供给方信息包含用工历史情况、认证情况、用工需求方评价等。如用工供给方d、e、f的用工历史依次减少,则管理平台会以d、e、f的排序向用工需求方展示用工供给方;如用工供给方厂经过认证,而用工供给方d、e未经过认证,则管理平台会优先推荐用工供给方厂;如用工需求方5星制评价结果更优,也会获得管理平台会优先推荐;管理平台还可根据用工需求方之前选择的用工供给方来推荐,将曾经被选择的用工供给方优先推荐给用工需求方。 在将用工供给方列表发送给用工需求方后,用工需求方可以通过用工需求方终端选定用工供给方,如用工需求方选定的用工供给方为e,则管理平台会向用工供给方e发送用工需求方位置、联系方式等信息,从而使得用工供给方e达到指定位置完成用工任务。 4.社会人力资源管理系统实现 4.1云端管理平台系统实现 云端管理平台使用Gentoo操作系y,搭建了基于LAMP(Linux+Apache服务器+Mysqz数据库+PHP语言)的管理平台运行环境,使用PHP语言基于Laraoe15框架编写了云端管理平台网页控制端程序和后台逻辑程序。网页控制端如图5所示。 通过网页控制端,系统管理员可通过用户管理模块对用工供给方注册资料和资质进行审核认证,通过权限管理模块设置各用户权限,通过订单列表模块查看用工订单供需双方资料及用工进度等信息,通过充值提现模块处理用户账户资金充值和提现请求,通过消息推送模块向用户发送日常信息提示等,通过意见反馈和投诉举报模块处理用户意见和用工订单投诉。 后台逻辑程序通过终端通信模块与用工需求方和供给方进行网络通信,使用供给方推荐模块和订单推送模块向合适的用工供给方推送实时用工需求信息,并通过数据库模块记录整个系统所涉及的用户注册信息、订单管理信息、用户评论和反馈投诉等信息。 4.2移动终端应用实现 根据移动终端应用各个模块功能和订单执行逻辑,在windows平台下使用android studio软件,设计实现了Android平台应用程序。应用程序中的页面设计如图6所示。 在Android应用程序中,用户通过注册模块输入手机号码完成注册,并在应用设置页面设置相应信息。注册后,通过需求页面用工需求;定位模块通过读取移动终端GPS数据并调用百度地图API来确定用工需求双方的位置,并将位置信息通过无线网络传输到云端管理平台进行处理,将用工供给方信息推送给需求方;需求方可通过需求供给方页面查看供给方信息。 5.结束语 本文在共享经济模式和移动互联网技术基础上设计了一种用于社会人力资源需求管理的线上一线下交易系统,用于社会闲散用工管理。文中阐述了该系统的整体设计,提出一种基于位置和经验的用工供给方推荐算法,并且给出云端管理平台和移动终端应用的具体实现。所述系统能够实现用工供给方的实名登记和技术资质审核,可较好地调动社会零散或空闲技术工人的积极性,满足市场需求的同时获得报酬,为社会平稳度过转型期起到一定帮助。 人力资源管理系统毕业论文:ERP人力资源管理系统在薪酬管理信息化中的作用分析 【摘要】 在薪酬信息化建设中,众多的方式已经进行了应用。但是,取得的效果不一。本文主要就薪酬管理信息化中存在的问题、ERP人力资源管理系统在薪酬管理信息化中的作用两个方面的内容进行论述。 【关键词】 薪酬管理信息化 ERP人力资源管理系统 问题 作用 引言: ERP人力资源管理系统是整个ERP系统中一个重要的分支。其主要的作用在于为企业进行有效的人力资源管理提供帮助。比如:ERP人力资源管理系统中具有众多的模块、如:考勤模块、薪酬模块管理、组织管理模块、人事管理模块等等。不同权限的人员依据这些模块可以有效的对于企业人员进行科学有效的管理,最终使得企业的各项业务有效运行。 因此,我们需要对于薪酬管理信息化中存在的问题、ERP人力资源管理系统在薪酬管理信息化中的作用问题进行重点分析与研究工作,使得ERP人力资源管理系统的功能得到充分发挥。 一、薪酬管理信息化中存在的问题 在应用ERP人力资源管理系统进行薪酬信息化管理之前,众多企业的薪酬信息化管理工作存在严重的问题。其中一个非常突出的问题就是管理的单一性,缺乏统一性的操作。这种问题的出现导致了企业进行业务处理远远滞后于企业人工成本发展战略规划,缺乏前瞻性。具体来讲,众多的企业在推广ERP人力资源管理系统之前,只是简单的应用信息化中一些基本软件进行工资的统计与管理工作,按时进行工资的发放。@种局面的出现导致了两个问题的产生。 其一,这种管理应用的方式不具有高效化,不能提高薪酬信息化管理水平,花费了大量的成本。 其二,企业上级主管部门对于企业薪酬成本以及有关信息不能进行及时的了解,也无法制定出后续有效的举措应用薪酬对于员工进行有效激励[1]。 二、ERP人力资源管理系统在薪酬管理信息化中的作用 2.1降低业务人员的工作量提高其效率 ERP人力资源管理系统进行充分的应用可以降低薪酬业务管理人员工作量、减少其工作的时间,提高了工作的效率。具体来讲,ERP人力资源管理系统中后台的回算功能通过与系统中其它模块的有效集成,可以依据企业实际需要,对于调整后的薪酬结构与薪酬的数据信息进行有效性统计与处理,使得有关薪酬工作管理的人员应用此高效化信息管理软件,就可以进行薪酬工作的信息化管理,大大降低了工作的难度,减轻了工作量,提高了工作的质量和水平。同时,这种薪酬管理的方式具有高效性、无误差,对于处理后的数据信息还可以进行有效的查询,使得各项数据始终保持一致性[2]。 2.2进行不同薪资结构处理流程的设计 ERP人力资源管理系统具有跨地区、跨部门、跨工种的特点,可以进行不同薪资结构处理流程的设计工作。具体来讲,ERP人力资源管理系统可以直接与时间管理方式进行集成对接,可以依据企业员工薪酬动态变化进行跨地区、跨部门、跨工种的实时更新,最终在ERP人力资源薪酬管理中进行清晰的展现,有利于企业的管理人员进行有效查询。比如:ERP人力资源管理系统会对于企业员工的薪酬档次、员工的离退休情况或者是其它方面的因素引起的薪酬变动进行直接的放映,有关的人员通过在系统中进行有效的查询工作,就可以进行清楚的了解。 2.3为薪酬总管理提供有效依据 ERP人力资源管理系统中具有薪酬总管理功能,可以为薪酬总管理提供有效的依据。比如:企业的上级主管部门通过有效的应用ERP人力资源薪酬总管理就可以充分对于下属企业的薪酬进行监控与管理,并且依据具体情况的变化,进行薪酬的有效调整,使得企业在人力资源管理中具有很高的质量与效率,更好的应用薪酬保留大量的人才,为企业的生存与发展提供支持。 除此之外,ERP人力资源管理系统的有效应用使得薪酬管理工作更加有效。比如:ERP人力资源管理系统的应用提高了薪酬管理信息化的水平,有利于企业充分应用有效性的薪酬调动企业员工工作的积极性,使得企业在激烈的市场竞争中更好的生存与发展[3]。 三、结论 对于ERP人力资源管理系统在薪酬管理信息化中的作用问题进行有效性分析,有利于企业合理化的应用好ERP人力资源管理系统,进行企业员工薪酬合理化管理,为企业的生存与发展打好基础。 人力资源管理系统毕业论文:基于UML的人力资源管理系统的建模和开发 摘 要:传统的过程化建模技术已不能满足现代企业信息化建设的发展需要,探讨了过程化建模技g和基于面向对象思想的UML建模技术的区别。具体分析了UML建模技术的原理和方法,并在实际的人力资源管理系统中给出了应用实例。 关键词:UML面向对象;人力资源管理系统;建模 人力资源管理系统包括人事档案管理、劳动合同管理、培训管理、绩效考核、薪资管理等几大功能模块,本文选取其中的一些模块,基于UML建模技术进行系统的建模。 一、UML建模技术 UML作为一种建模语言,它的定义包括UML语义和UML表示法两个部分[1]。其中,UML语义描述了基于UML的精确元模型定义。UML表示法定义了UML符号的表示法,为开发者或开发工具使用这些图形符号和文本语法为系统建模提供了标准。在实际系统分析与设计中,主要是通过UML表示法对系统进行分析与建模。UML的主要内容即UML表示法可以由五类图来定义:用例图、静态图、行为图、交互图、实现图。在系统的分析与设计阶段,主要用到的图有用例图、静态图和交互图三类。UML的建模内容分为两个部分:静态建模和动态建模[2]。 二、人力资源管理系统分析 (一)系统功能分析 人力资源管理系统主要是对企业人力资源进行管理,主要包括人事档案管理、劳动合同管理、培训管理、绩效考核管理和薪资管理。根据系统使用内容的不同,将系统使用者划分为系统管理员、人力资源部业务员、绩效考核人员和人力资源部管理人员四类。系统管理员主要负责系统的日常维护和系统使用者的权限管理;业务员负责人事档案管理、劳动合同管理、薪资管理;绩效考核人员负责员工的日常考勤、考核;人力资源部管理人员负责制定企业的人力资源管理制度,例如绩效考核模块中的考核项目。 1、人事档案管理:当公司雇用新员工时,人力资源部业务员首先将新员工信息、社会关系,学习经历等信息录入系统,然后通过本模块下设的人事档案管理子模块进行员工信息的修改、删除; 2、考勤、考核管理:绩效考核人员首先通过日常考勤记录考勤员工的工作情况,考核管理模块用于员工团队精神等项目的考核,人力资源部管理人员可以针对公司的特征,设定考核项目、考核期间和考核等级。 3、劳动合同管理:该模块首先建立员工的合同数据信息,进行管理时可以更改员工的合同类型,对某个部门或员工进行合同续签以及试用期员工的转正处理。该模块改动的信息将由系统自动修改人事档案,因此在人事管理模块查看时,内容与本模块一致。 4、薪资管理:业务员通过工资参数和工资账套设置计算的所得税率、员工银行账号、建立账套及其对应项目,并将公司员工与其所属账套绑定;然后分别计算员工的应发工资、应扣工资和个人所得税;最后根据一定的工资计算公式根据上述工资信息计算员工的工资。该模块还负责将工资信息传送给财务部门。 (二)系统分析与建模 随着信息系统的开发逐步由传统方法向面向对象的方向发展,UML建模也进入了实际应用阶段。作为一种可视化建模语言,UML共定义9种模型图。这些模型图可归纳为3类模型:需求模型、对象模型和体系结构模型。需求模型是从用户角度描述系统功能,主要用于系统需求分析阶段;对象模型是从开发人员角度详细地描述系统;体系结构模型是从系统设计人员角度整体描述系统。简言之,UML可以从静态结构和动态行为两方面来描述统,静态结构定义了系统中的对象和操作以及它们之间的联系,动态行为描述了对象之间的交互过程及通讯机制。UML的主要内容可以归纳为静态建模机制和动态建模机制两大类。人力资源管理的软件模块设计分为用户管理分系统、专业学科信息管理分系统、进出站管理分系统、事务处理分系统、安全管理分系统、人力资源业绩评估分系统、项目管理和评标专用系统等,数据挖掘分系统作为独立的模块对整个系统中的信息进行综合评价和决策支持,各个单位的干部管理中心负责各个站内的管理。 三、系统概述 本项目采用的是用例驱动的方法来获取需求。用例是从用户(或外界系统)的角度,通过描述用户与系统的交互来理解系统的功能。要建立需求分析的用例模型,首先是获取业务角色(参与者),然后从参与者中找出用例,确定了系统参与者和用例之后,即可得到系统用例图。勤管理系统旨在对企业员工的出勤情况进行考察,之后将考勤与财务工资系统及相关的奖惩机制挂钩。整个系统由数据维护模块、统计报表模块、查询模块组成数据维护模块:包括员工基本信息维护。考勤信息维护设置考勤类别。通过维护对这些原始数据进行修改或扩展。统计报表模块:对数据库进行读写操作。 四、结语 随着软件技术的发展,面向对象的开发方法己经成为软件开发的主流技术。基于UML的面向对象技术是今后软件建模和设计的主流方向。要发展我国的软件行业,就需要从面向功能向面向对象转换,并在实际系统开发中使用UML。通过利用UML开发人力资源管理系统的研究可以有效的实现可视化的系统设计,表示能力强大,同时概念明确,建模表示法简洁,图形结构清晰,容易掌握和使用。 人力资源管理系统毕业论文:云平台下中小企业人力资源管理系统设计 摘要:该文是基于中小企业现状,同时又结合国内外先进经验,考虑到人力资源管理系统的通用性以及特殊性,所开发出的一套人力资源管理系统。该系统基于J2EE平台,SSH框架,同时结合SOA,工作流等先进技术对业务逻辑进行具体实现。同时又结合目前流行的移动客户端技术,使得本系统完成了PC端,移动端的互联互通。大大提高了使用效率。 关键词:SH框架;移动客户端;管理系统 1 问题的提出 云时代的到来,对于中小企业来说,充满了机遇与挑战。作为一种全新的模式,云时代提出了软件即服务的概念。也就是说,对于中小企业,并不需要太多的代价,和软件厂商进行前期需求确认,定制开发,上线,测试,售后等诸多环节。同样,也摒弃了过去以往太过标准化的软件界面,软件功能模式,有望迎接按需定制的个性化时代。同时,由于在云时代,云计算非常强大的计算能力以及很难计算的存储空间,对于中小企业来说,也节省了大量的硬件成本。 在如今竞争激烈的商业社会,中小企业可根据自身特点(资金,实际需求)来模块化,动态化的选择相应的云平台,云服务,云产品。最终提高企业的效率,降低成本。使得人力资源得到很好配置。提高管理水平。因此,有必要探索基于云平台的中小企业人力资源管理系统。 2 系统设计 2.1 系统核心功能设计 2.1.1 招聘管理 招聘管理分为企业外部招聘和企业内部选聘。对于外部招聘,申请人员需要申请工作岗位,初试合格后,人力资源部门进行信息收集,公司领导再进行复试,审核,合格后,办理录用手续,不合格者,退还所有资料。内部选聘,则是从企业内部人才库中选拔人才的过程。它对于企业在人才选拔中,同样具有关键性作用,同样需要进行初审,复试,审核等环节。招聘流程如图1所示。 企业人才库是从本企业进行优秀人才选拔的信息库,以便在企业内部进行晋升,转岗等,这种信息库的建立依赖于本企业内部其他信息资料的共享,比如可以按照月度考核,年度考核,考勤等基本资料进行筛选,综合,将最终优秀的人才保留与人才库中。这一方面能够对企业可持续发展提供了可靠的人才供给方面的保证。同时,极大地调动了本企业内部员工的积极性。 2.1.2 考勤管理 考勤管理是为整个人力资源管理系统业务应用系统的核心,提供了统一的业务架构。可完成系统内对考勤数据的采集、接收、交换、分发、分析、查询、统计、管理等工作,为用户提供符合其身份的业务功能应用。同时,对其他应用系统进行整合和管理,使各个系统之间可以快速互动交互,方便用户在办公平台上快捷处理各项工作,提高办公效率。 考勤管理不仅是人力资源管理系统中非常重要的功能,同时,也是比较复杂的功能。一方面,考勤形式需要多样化,不仅仅需要在办公区域进行考勤,也需要对出差外出人员进行考勤。同时,考勤设备多样化,不仅有指纹考勤,人脸识别考勤,还应该具备手机定位考勤。此外,对于在考勤中,还有相对功能复杂的各种加班,请假,调休等。如图,是考勤管理模块的架构图,它将各种终端设备通过互联网或者局域网进行数据提交,将考勤数据进行分析,查询等。 2.1.3 考核管理 如图3所示,在考核管理中,首先由人力资源管理部门在请示部门领导,公司领导后,根据本公司具体情况,来设置考核等级,考核结果系数等,然后设置考核模板,根据考核模板,被考核人,步骤及考核人,指定评议栏来设置考核流程,然后进行考核发起,填写考核计划,进行计划审核,并对不合理的地方进行修正,最后形成考核结果,同时还可以用报表进行显示。 2.2 系统架构设计 整个云平台可以分为基础架构即服务,包括硬件基础实施层、虚拟化、资源池化层、资源调度与管理自动化层。如图4所示: 2.3系统技术框架设计 整个系统技术框架中,采用了extJS与传统SSH框架相结合的方式,之所以进行这种架构,主要是基于开发效率及后期维护等多方面的考虑,我们知道,传统的JSP页面中,将前端页面与后台逻辑混杂在一起,显得十分混乱,而这种新的架构,可以很好的前后分离,前端主要将精力放在页面展现上,而后端程序员可以关注于服务器端业务逻辑的处理。使得整系统逻辑结构非常清晰。同时由于整体耦合度降低,使得协同开发成为可能,极大地提高了开发效率。 同时,由于在开发过程中,会遇到客户频繁变更需求的情况。采用extJS-SSH架构,是一种非常好的分层架构,其实质是面向接口编程。任何客户的业务逻辑修改,只需要修改相应接口,以及具体的实现方法,无需破坏系统的整体结构。这种特点也便于日后的维护。 4 结束语 本文在基于对50多家中小企业进行调查,分析基础之上,借鉴国内外先进经验,开发出了一套适用于中小企业的云平台下的人力资源管理系统,它涵盖了人力资源管理的方方面面。同时,考虑到中小企业经费有限,基于云平台,在一定程度上,减少了他们的经济负担,使得他们能够更加自如,更加便捷的去选用相应的模块,功能。提高了他们的信息化水平,同时,也提高了公司的管理水平,管理效率。 人力资源管理系统毕业论文:云计算在人力资源管理系统中的应用探讨 摘 要 在任何一个单位中都必须有一个良好的人力资源管理系统,这是为公司和企业输送新鲜血液的心脏。现在的人力资源管理系统相比于过去来说已经开始实现人力资源管理信息化,并且公司和企业当中的领导者的决策对于信息数据也提出了新的要求。现在的人力资源管理系统当中数据和流程的优化已经成为了主要的趋势。在这篇文章当中,介绍和分析云计算以及如何将云计算运用在人力资源管理当中。并且分析理论现有的人力资源管理中的一些问题,提出新的模型将云计算运用在人力资源管理系统当中。 关键词 人力资源管理 云计算 信息化 管理信息系统 1云计算的定义及其优点 其实在我们的生活当中云计算已经被广泛的进行运用了,这里所说的云计算,在狭义当中指的就是一个数据中心或者是超级计算机,只不过其是运用虚拟化技术进行搭建的。运用这种数据中心或者是超级计算机为企业和个人提供科学计算、数据分析和存储等服务。服务分为免费提供和按需租用两种。云计算在广义上总共分为三种形式进行服务分别是:IaaS、SaaS、PaaS。这里的广义上的云计算和狭义上的云计算略显不同,在广义上的云计算是一个厂商建立的网络服务器集群,这个集群可以为不同的客户提供服务,服务中包括:数据存储、在线软件服务、计算分析、硬件租借等。 云计算拥有很强的个性化服务,任何一个客户都可以根据自己的需要向服务的供应商申请计算机服务。并且在云计算当中支持的操作平台有很多,还能够满足多种终端的访问。在进行云计算服务申请的时候可以得到快速的响应。 2人力资源管理系统的现状 在现在的企业管理当中人力资源已经是一项必不可少的课题,因为在企业竞争当中人力资源可以为企业的竞争带来优势,并且可以让企业拥有新的活力。现在企业的发展不可同日而语,所以企业对于人力资源的管理系统也有新的要求。 落后的人力资源管理系统往往会有以下一些缺点。首先就是在思想上没有升级,思想上的还停留在过去的电脑使用方法,大多数还只是将电脑使用在上网查询资料、处理文档等方面,并没有形成系统的使用信息技术来优化资源和管理系统的思想。除此之外,运用过去的方法进行管理拥有的功能很少。 总的来说我们国家很多的企业在人力资源管理系统当中还是停留在业务流程以及处理事务的层次上面,很少的单位可以很好的实现全面的人力资源管理。 3以云计算为基础如何构建系统模型以及安全问题 将云计算作为基础对于人力资源管理系统进行构建可以很好的减少人力物力的投入并且实现科学、高效、规范的人力资源信息化管理。 在人力资源管理当中云计算要求达到两种需求,首先就是要能够在大量的数据当中实现快速准确的稻荻ㄎ唬另一方面要求其能够高效率的对于大量的数据进行管理。 云计算可以很好的实现企业和单位人力资源管理系统的信息化,但是在云计算使用当中不可忽略的是云安全这一课题。其中安全就是要能够保证信息不会泄漏和遗失。一般会从下面的几个方面对于云计算的安全问题进行考虑,首先就是要保证拥有一个严格的身份确认系统,保证在进入服务平台当中是拥有严格的身份认证。因为云计算是以网络平台作为基础进行搭建的,所以能够进行联网的客户都可以进行服务入口的连接,所以在进行身份验证的过程当中除了进行用户名和密码的设置,还可以在此基础上增加口令或者加密狗,用这些方法来增加访问的安全性。其次,为了物理介质的储存出现问题导致信息的丢失,我们应该要对于数据进行备份工作,也就是在企业内部进行多个数据库的建立。在信息的保存当中往往是多部分保存的,所以还要保证的就是信息的准确性和高效性。要想在数据分布保存的情况下还能够进行准确的信息检索,那么就要求企业对于数据的编码是统一的。只有统一的编码才能够让数据在跨库检索的过程中不会产生数据的失真。另一方面,在使用云计算时我们也要认识到云计算目前真处在的是一个发展和研究的阶段,所以在许多的方面会有不成熟的地方,为了保证保密信息的绝对安全,企业和个人不应该将特别重要的保密信息上传到云端当中,而是应该讲这一保密信息放在本地进行管理。 云计算在很多的方面都受到了广泛的运用,这种前沿的网络运用技术拥有其自身不可替代的优点,其中包括多种操作平台、快速响应的服务以及个性化的服务等。这些优点对于人力资源管理有很大的意义,面对必须进行技术和思路革新的人力资源管理系统来说非常需要这种技术来为自身提供新的活力,所以云计算在人力资源管理当中一定会产生深远的影响。 人力资源管理系统毕业论文:高绩效人力资源管理系统对新产品成功影响机制研究 摘要:我国是一个正处于转型期的典型的新d市场,在这个过程中,企业面临的市场竞争激烈程度不断提高,不仅是面临国内的同类企业的竞争,还要面对来自全球市场的国际企业的竞争,如果想要在激烈的竞争环境中抓住竞争的优势,需要不断提高企业的产品创新能力,完善企业的内部人力资源管理的机制。因此,本文从人力资源管理的系统出发,研究高绩效的人力资源管理系统对于新产品研发的影响,并在此基础上提出促进成功率提升的建议。 关键词:人力资源管理系统;新产品;影响机制 我国的社会主义市场经济不断发展,企业所面临的竞争环境日益严峻,在这个过程中,企业需要不断的提升产品的创新能力,实现企业所生产经营的产品在市场中具有优势,才能实现企业在激烈的竞争中处于不败地位。人力资源管理对于企业的绩效的提升具有正向的作用,能够实现企业的发展战略。企业在新产品创新的过程中,应该有效利用人力资源管理系统的优势,实现内部管理与研发之间的和谐互动,促进企业产品成功率的提高。因此,本文概述企业利用高绩效的人力资源管理系统实现推动新产品研发成功的机制,并在此基础上提出进一步发展的建议。 一、人力资源管理与新产品成功之间的关系研究 (一)全面培训人力资源管理实践影响新产品的成功 一方面,企业内部的员工拥有一定的知识、能力和技能,通过人力资源管理的作用,实现企业利用员工的能力实现企业竞争优势的增加。企业对于新产品的实践和改进需要在员工的知识、技能和能力的基础上进行,所以企业新产品的研发需要对人力资本利用。另一方面,企业的对于人力资源的全面培训,能够强化组织内部的知识管理水平,能够推动企业新产品的研发,提高员工的技能和知识水平,尤其是通过全面培训,还可以提高企业的组织创新能力,实现企业内部管理制度的有效升级。企业能力的提高,对于新产品的研发和成功具有重要的影响,不仅是可以扩宽员工的知识领域,还可以为产品的成功提供更为开发的思想支持。 (二)全员参与人力资源管理对新产品的成功的影响 在企业的人力资源管理中,可以实现理论和实践的结合。尤其是现有的市场竞争环境不断变化,新产品问世的时间不断缩短,产品的生命周期也是随之缩短的情况下,企业需要利用自身的资源和能力优势把握住机会才能实现在竞争中研发新产品,实现企业在竞争中的成长。在企业内部,高水平的员工参与到企业的创新决策和管理中,不仅可以避免过度集权的问题,还能实现企业产品创新水平的提升。对于员工来说,参与到企业的管理中,还可以调动员工的积极性,提高员工对于企业的满意度,实现员工的自我价值,对于新产品的研发和成功率的提高具有重要的作用。同时,在一些高素质、高水平的员工参与的影响下,企业的知识能够实现有机的流动,将企业创新产品的可能性转化为现实的动力。 (三)绩效考核人力资源管理实践影响新产品的成功 人力资源管理系统中对于绩效考核的标准是实现企业的目标。企业现在所处的环境是一个动态的竞争环境,对于内部的员工工作目标的完成与考核仍是需要进一步完善,但是无论是哪一种企业目标,都是要求员工完成现有的工作。在对员工考核的基础上,内部的晋升机制还会对于员工的积极性产生影响,在企业内部一些重要的岗位可以在内部员工中选拔,选拔的标准需要与企业人力资源管理中的绩效考核结果挂钩,尤其是那些通过长期的发展,对于企业的新产品创新具有重要贡献的员工可以实现通过内部晋升的通道,实现收入的增加,职位的晋升。这些对于新产品的成功都是具有重要的影响。 二、高绩效人力资源管理系统对新产品成功影响机制 人力资源管理的结构能够影响企业的资源和能力,尤其是随着环境的变化,企业的员工的知识和技能不断更新,这些技能和知识的更新都需要通过人力资源管理的系统实现,因此,企业的人力资源管理系统对于企业的能力具有重要影响,对于企业新产品成功的影响机制主要是有两种,一种是中介效应,另外一种就是调节效应。 (一)中介效应 中介效应对于新产品的影响,首先,体现在企业学习能力上,企业通过计划和经营实现企业资产的增加,对于无形资产的增加需要企业中的员工实现。这种无形的资产是企业竞争优势的来源。企业要成为一个学习型组织,需要不断实施战略人力资源管理的策略,并且在人力资源管理系统的支持下实现组织学习的过程。在这个过程中可以学习到较多的能力,引导企业的其他部门之间的协作,实现企业内部的学习效益,这对于新产品的成功具有一定的作用。其次,就是逆向工程能力。这种能力是一种完善知识的能力,具体来说就是通过对于某一个产品进行拆卸,发现其中的技术单元,并且通过模仿学习实现知识完善的目的。值得一说的就是,这种知识的学习和完善过程并没有侵犯到对方的知识产权,还能实现企业的知识能力水平的提高。利用逆向工程能力对于我国的企业来说,可以实现对于国外技术的借鉴,尤其是对于资本积累较少的中小型企业来说,意义更为重大。 最后,体现在企业的动态能力上,动态能力是资源基础理论上的衍生,是一种重要的补充和发展,企业拥有动态能力可以实现资源的异质性,保证资源的价值,这些有着独特价值的资源对于企业的新产品的开发有着直接的影响作用,能够形成新产品的竞争优势。 (二)调节效应 我国的社会主义市场经济与西方国家自由市场经济有着本质的区别,对于企业来说,面临的市场环境是复杂多变的。现在环境的动态性己然成为一种新的特色,在这样的环境下,环境变化的强度、程度已经发展的方向不容易把握,这些因素对于技术创新发展的方向有着直接的影响。因此,人力资源管理能够对于企业应对环境动态性起到一定的调节作用,并且根据环境动态性因素,确定企业研发产品的方向,缩短新产品问世的时间。企业的人力资源管理根据环境的动态性进行调整,能够实现企业的适应性。经过研究发现,企业在运用人力资源管理中对于人力资本的投资不断提高,目的是在动态的环境中,实现企业的一体化发展,并且利用人力资源管理调节内部管理结构,实现一定的缓冲作用,为企业新产品的研发争取一定的时间差,这个时间差对于企业新产品研发成功具有较为重要的影响。 三、结论 我国的社会主义市场经济改革不断深入,对于我国市场上的企业的发展提出了新的机遇和挑战,在这样的环境下,企业面临的竞争压力日渐增多,不仅是国内的企业之间的竞争,还包括来自我国市场上企业之间的竞争,尤其是国外的企业在技术以及资本能力上相对具有优势,对于我国的企业是一个巨大的挑战。企业应该不断研发新产品,满足市场上对于产品的需求,并且尽可能降低研发的周期,提高产品成功的效率,在这个过程中,企业内部的人力资源管理系统发挥了巨大的作用,尤其是高绩效的人力资源管理系统对于企业新产品成功起着中介和调节的作用,企业应该采取相应的措施,提高人力资源管理能力。这不仅能够实现企业内部管理的系统化和高效性,还能有效的提高新产品成功的概率,实现企业在新的竞争环境下的发展。 人力资源管理系统毕业论文:企业人力资源管理系统与企业绩效的关系研究 摘要作为一个企业,想要快速稳健的发展,人力资源的管理质量是一个极其重要的条件。在企业中的领导在最近几年中对人力资源管理给予了高度的重视,并开始不断的分析和探究企业战略、人力资源管理系统与企业绩效三者之间存在着怎样的关系,进而促进企业实现可持续发展的重大目标。在本文中,笔者根据自己多年的工作经验,对三者之间的关系进行了研究,希望可以为企业未来的发展提供一些理论性的帮助。 关键词企业战略人力资源管理企业绩效关系 经过相关的人力资源管理研究表明,企业通过对自身、不同的人力资源活动及其目标之间的关系的利用,进而促进自身竞争优势的提高。有很多的研究数据都有显示,很好的契合模式存在于人力资源管理实践的战略和组合之间,企业战略会给人力资源实践组合带来不同程度的影响,除此之外,就连企业战略和人力资源实践组合之间的交互作用也会对其产生影响,具体的可以通过企业的销售额和利润的增长率上体现出来。有一些企业为了促进自身目标的实现,必须要进行一些有关员工的活动,而市场的需求则会随着企业制定的战略目标而有所增高,这时候企业就需要有足够储备的创新型人才,引导员工不断的提高自身的价值,进而为企业做出更多的贡献,与此同时,企业也应该根据每个员工的不同长处,将其价值充分的发挥出来,促进企业效益的进一步增长。 一、企业战略和人力资源 随着我国社会主义经济的快速前进,各行各业也在不断地向前发展,竞争也是越来越激烈,在这样的背景下,企业需要不断的提高自身的企业管理竞争力,保证自己在这股激流中处于不败之地。人力资源管理系统领域从上个世纪九十年代以来,其发展速度得到了空前的提升,有很多相关领域的专家和学者都认为,一个企业想要实现可持续发展,必须要建立健全人力资源管理系统,不过,现阶段还是有一些争议存在于绩效和人力资源管理之间,所以,研究和讨论企业战略和人力资源管理之间的关系是很有必要的,进而处理好企好企业绩效和人力资源管理之间的相互关系。 (一)企业战略对人力资源管理有哪些影响 1.企业没有明确的战略目标。作为一个企业,其发展战略的目标都不明确,怎么能够不断的发展前进呢?21世纪的市场是一个人才市场,在这激烈的竞争中,企业想要不断的增加自身的竞争力,就必须引进和培养创新型的人才,人才水平的高低决定着这个企业的未来发展,是企业人力资源的核心。不过,有很多的企业在现阶段的发展中,并没有科学合理的规范督促自身的管理和运营,没有一个明确的战略决策,是很难保证企业可持续发展的。 2.没有确定的市场外部因素。在市场中从始至终都存在很多的外部不确定因素,而一些宏观调控和政策则是这些因素的主要来源,国家的这些宏观调控和政策造成了很多不确定的外部因素存在于市场的环境之中,企业的外部市场没有一个井然有序的秩序,导致了企业在发展和生产的过程中出现了很多一些不必要的损失。3、缺乏有效的人力资源管理。在企业的人才之中,大部分的人都有自己的一技之长,但是却没有战略性的指导,这就造成了这些人所处地位并不一定是自己擅长的领域,使得其本身特有的才能没有充分的发挥出来。与此同时,还有一部分人,其专业技能并不符合现在从事的工作,这就使得企业要求完成的任务得不到保证,针对存在的这种情况,企业要不断地完善人才资源管理制度,充分的将人才的优势利用起来,进而推动企业更好的向前发展,是企业的经济效益得到强有力的保障。 (二)企业战略和人才资源管理之间的关系 人力资源在企业的战略中有着举足轻重的作用,企业的绩效和人力资源管理之间有着相互作用的关系,企业如果想要促进发展战略的实现,就必须要充分的考虑好现阶段企业中的人力资源的情况,企业在实现发展战略的过程中,受到的人力资源的限制;另外,企业的经营和人力资源之间的关系是相互依存的,战略性人力资源管理对企业的发展战略和人力资源管理的关系做了重点的强调,与此同时,人力资源在企业发展其目标的过程中,也有着至关重要的作用。 二、企业绩效和人力资源管理 (一)企业绩效受人力资源管理的影响 1.人力资源管理对企业绩效有哪些意义。将人力资源管理理念引用到企业的绩效管理之中有利于企业绩效评估更具系统化。在评价员工在企业中的工作情况时,不应该只是片面的,而是应该更全面一些。在企业发展的过程中,如果可以在最大的程度上挖掘出人才潜在的能力,发挥出每个员工的作用,那么企业整体的效率肯定会得到重大提升,效果是非同凡响的。在企业的绩效管理中应用资源管理理念,企业的发展目标和人才的任务则可以被保证是一致的,与此同时,还将集体和个人的利益紧紧地连接在了一起,将人才的潜在能力充分的发挥出来了,增加了企业在同行之间的竞争力,有效的提高了企业的生产力水平。 2.企业绩效受人力资源的影响。人力资源的规划对企业的绩效有着潜在的影响,在调配和培训人员的时候,在适当的时间以内,员工可以将自己的岗位正确的定位。在我国的大多数企业中,随着社会经济的发展,面临着越来越激烈的竞争形势,主要是通过人力资源的供给和需求之间的不平衡体现出来的。资源的规划工作面对着这样的情况更应该要做好,进而为顺利的进行人力资源管理工作提供有力的保障。在工作的过程中,即使员工的综合素质都是较为合格的,但并不是说就可以完全的胜任自己的岗位。 3.人力资源对企业绩效有哪些影响。优胜劣汰是人力资源管理制度中惯用的一种方式,对企业的人才选拔有很大的帮助,与此同时,在拓展竞争上岗的范围时,企业要以自己的改革人事制度的方向为依据,确定人选的方式则是公开报名和考试答辩等。除此之外,还应该对员工的工作态度进行合理的监督,还要适应企业的管理,并成立一个存放员工基本信息的资料库,如此一来,企业就可以清楚地了解和掌握每一个员工的基本信息。 (二)企业绩效和人力资源之间的关系 通过现阶段对企业绩效和人力资源管理二者的研究,存在着三种说法,第一种是说二者时间是贡献的关系,第二种是说二者之间是因果关系,而第三种说法则是说二者之间是反因果的关系。这些说法还尚在研究之中,没有得到确切的证实。不过,总的来说,企业如果出现了效益下滑的现象,那么肯定会影响到很多的相关事宜,例如,员工薪资涨幅、员工福利增加力度、员工年底分红等。人力资源管理系统在现阶段可以分为两个类型,一种类型的基础是资源,主要是对员工之间得到竞争关系加以利用,可以激发出工作人员的积极性;而另一种类型的基础则是控制,主要是规范员工的行为和思想,保证企业制度的可行性。 三、结语 总而言之,在企业发展的过程中,只有给予高度的重视,才能够促进企业发展战略目标的实现,为企业自身带来更多的利益,不断的提升自身的竞争力,在激烈的竞争中处于不败之地,最终实现企业的可持续发展,进而促进我国国民经济的整体质量的提高。 人力资源管理系统毕业论文:国有建筑企业战略人力资源管理系统构建研究 摘要:简要介绍了国有建筑企业人力资源管理存在的问题,并引入了战略人力资源管理理论。在基于企业发展战略的角度,构建了国有建筑企业战略人力资源管理系统模型。重点介绍了国有建筑企业战略人力资源管理系统的四个子系统以及它们之间的内在关系。 关键词:国有建筑企业;战略人力资源管理;企业文化建设 0引言 我国国有建筑业企业受计划经济时期管理体制的影响,企业的人力资源生产效率远低于发达国家的大型建筑企业。国有建筑企业中,中央及发达地区的国有建筑企业人力资源管理水平明显优于欠发达地区的国有建筑企业。总体来看,国有建筑人力资源管理存在的主要问题是人力资源队伍庞大,人员构成复杂、人才结构不合理,人员素质整体偏低、人力资源管理水平落后等。关于人力资源管理改革方面,我国国有建筑企业也开始探索建立符合自身发展的人力资源管理体系,其中有关战略人力资源管理的研究也是国有建筑企业人力资源改革中重要的一个方向。 随着以波特竞争战略和竞争优势理论为代表的企业战略理论研究的成熟,人力资源管理开始转向战略人力资源管理[1]。1981年戴瓦纳(Devanna)在《人力资源管理:一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念,1984年比尔(Beer)等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃[2]。舒勒(Schuler)认为战略性人力资源管理包括企业寻求通过人来达到目标有关的各个方面,是在员工们努力完成企业战略的过程中,影响他们的行为的所有管理活动[3]。我国魏明将其定义为一个以组织持续竞争优势为目标,与组织经营战略互动的管理系统。但Wright对战略人力资源管理的界定具有一定的代表性,Wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的,具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”[4]。 为了实现对人力资源管理的变革,提升组织竞争优势,学者们从不同的视角提出构建战略人力资源管理系统模型如Wright等人(2001)认为战略性人力资源管理由三部分构成:一是人力资源管理实践系统,包括招聘、职位分析、薪酬设计、培训、考核评价等所有的人力资源管理实践活动;二是人力资本存量,包括组织的管理型人力资本、知识型人力资本、技能型人力资本和普通型人力资本的总和;三是组织成员关系和行为,强调组织中成员之间的协作关系、个人意愿、相互情感和认知能力等[5]。我国文跃然教授提出运用GREP模型对企业的竞争力和可持续发展能力进行评价和诊断,将其评价和诊断结果和企业的人力资源及其管理机制进行对比分析,得出需要改进的地方,并作为企业战略人力资源管理系统设计的策略要点,从而有针对性的改进和增强企业的竞争优势。其中GREP是指:企业治理结构(Governance)、企业资源(Resource)、企业的企业家(Enterprise)和企业的产品与服务(Product Service)[6]。 1构建国有建筑企业战略人力资源管理系统模型 本文从战略人力资源管理的角度,构建能够提升企业核心竞争能力的国有建筑企业战略人力资源管理系统模型。如图1所示,该系统包括基于企业发展战略的人力资源规划系统、基于企业激励机制的薪酬系统、基于企业竞争优势的人力资源开发系统、企业文化建设四个子系统,它们形成一个相互联系、相互作用的完整体系。 1.1基于企业发展战略的人力资源规划系统 战略人力资源管理强调企业战略与人力资源管理的相互联系、相互作用的双向互动关系。因此,人力资源规划系统应围绕产权和经营业务规划来制定人力资源规划系统,包括基于组织变革的人力资源组织规划和基于企业经营战略的人力资源需求规划。 1.1.1 基于组织变革的人力资源组织规划 国有建筑企业应深化体制改革,完善企业法人治理结构,明确母子公司产权关系,减少独立法人层次,强化母公司管理监督职能,建立以母公司为管理核心的扁平化的现代企业组织结构。基于组织变革的人力资源组织规划包括两个方面:一方面,完善企业法人治理结构。建立以董事会、监事会、经理层为决策主体的法人治理结构,企业如果是国有独资公司,一般不设立股东大会;另一方面,调整企业人力资源组织结构。国有建筑企业组织结构变革就是要理清母子公司的产权关系,减少管理机构,缩短管理链条,形成“决策层-职能层-事业部(子公司)”这种扁平化的管理结构。 1.1.2基于经营业务战略的人力资源需求规划 企业人力资源需求规划是对企业未来某一段时间内人力资源总量、专业结构、学历层次、技能结构等进行事前预测并做出相应的规划。制定人力资源需求规划包括:人力资源总量规划和人力资源结构规划。对于人力资源总量规划要做到控制和精炼普通管理人员队伍,吸引和扩大企业紧缺专业技术人才和中高级运营管理人才;对于人力资源需求规划要重点建设三支队伍即建立以董事长、总经理为核心的高素质管理团队,树立全新的市场营销意识,打造高级营销人员、市场营销人员、市场营销辅助人员的三维一体专业化营销团队,完善管理技术团队结构,积极吸收高层次的管理技术人才,并使得各级各类管理技术人才队伍达到合理比例。 1.2基于企业激励机制的薪酬系统 基于企业激励机制的薪酬系统就是将激励机制运用到企业的薪酬系统的构建当中,通过建立科学的报酬体系,来有效激励员工的工作积极性、工作效率和创新能力等。国有建筑企业薪酬系统可分为工资系统、福利系统和员工持股计划三个部分。 1.2.1工资系统 工资是指员工按月或按年度领取的相对固定的劳动报酬,一般由基本工资和绩效工资两个部分组成。依据国有建筑企业员工的职位划分和工作性质的不同,工资可分为年薪制、职位工资制和弹性工资制等不同形式。 第一,年薪制。年薪制是国有建筑企业普遍适用的高层管理人员收入分配制度。年薪制根据高层管理人员的经营管理业绩和所承担的责任风险,确定其年度收入。年薪制将高层管理人员的个人收入同企业经营效益和管理者的工作业绩联系起来,对高层管理人员可起到了一定的激励约束作用。 第二,职位工资制。对于企业的普通管理人员和专业技术人员,我们可采用职位工资制。薪点制是一种较为科学的职位工资设计办法,薪点工资结构首先依据员工的职位或职称划分确定工资等级,称为薪级,明确每一薪级的工资范围;然后,在同一薪级中依据员工学历、资历等不同条件划分不同的工资点,称为薪点,在薪级范围内明确薪点的具体数额。 第三,弹性工资制。对于企业中一些特殊岗位和特殊员工,为了加大激励力度,增强工作业绩,提高工作积极性,我们可采用弹性工资制度。如国有建筑企业的项目经理应采用项目提成工资制,并缴纳一定的风险保证金,确保其工资收入的合理性、合法性。 1.2.2 福利系统 福利是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障、补贴、服务或实物报酬等。国有建筑企业的现代薪酬体系中,福利是工资的有效补充,是体现企业有意改善员工生存质量,关心员工个人发展的重要途径。 1.2.3员工持股计划 员工持股计划是指由国有建筑企业内部员工出资认购本公司部分股权,并委托员工持股会管理运作,员工持股会代表职工持股员工进入董事会参与表决和分红的一种新型股权形式。员工持股计划是将员工由雇员身份转化为企业所有者,员工和企业共享收益,共担风险,因此,员工持股计划具有良好的长期激励效果。目前在发达地区,国有大型建筑企业的二级企业中产权多元化已逐步推进,如北京建工集团同民营企业浙江广厦集团合作新建二建公司,注册资本6000万元,其中广厦以现金入股占总股本56%,原二建公司以实物资本入股占34%,经营者群体以现金入股占10%[7]。 1.3 基于企业竞争优势的人力资源开发系统 有效的人力资源开发系统为企业的生产经营活动输入有力的人才支持,保证企业各项战略规划顺利实施,是企业核心竞争力得以形成和保持的重要手段。人力资源开发系统可分为员工职业生涯规划、员工培训计划、创新用人机制三个方面: 1.3.1员工职业生涯规划 员工职业生涯规划是指员工的工作经历以及未来的发展路径的设计。员工职业生涯同个人素质、个人工作能力以及个人努力程度有很大关系外,组织的战略发展目标从根本上也决定了员工的职业生涯规划。国有建筑企业正处于产业重组、制度改革、人事调整的重要时期,做好员工职业生涯规划,给员工制定一个科学的个人发展规划,对吸引和留住人才都有很重要的作用。 1.3.2 员工培训计划 相比其他行业,建筑企业更需要一专多能,适应能力强,知识面广的复合型人才。建立科学完整的培训体系包括:①做好员工培训需求分析。员工培训需求分析主要是建立在人力资源规划基础上,在企业人力资源规划系统中,我们明确勾画出企业未来的人力资源结构和对人力资源各个方面的总体需求,并确定相关的培训计划、培训内容、培训方式、培训对象以及培训所要达到的目标;此外,培训需求分析还应做好与员工的沟通协调,调查员工个人的学习要求,做到因人而异,因材施教,符合员工个人的发展需要。②建立长效培训激励机制。国有建筑企业向员工提供培训,要建立相应的竞争制度,尽可能提供机会让有能力,有潜质的员工早日享受培训机会,并且建立培训与员工的考核、晋升等个人发展相挂钩的激励机制,激发员工追求进步,参与学习的积极态度。③建立培训结果反馈机制。定期对员工的培训结果进行评估和总结,为做好下一阶段的培训工作提供参考。如调查收集员工对整体培训安排的满意度;对以接受培训的员工要进行测试与考核;定期测算培训回报率、劳动生产率、人均利润贡献等相关指标,衡量企业的培训投资是否能够给企业带来应有的回报等。 1.3.3 创新用人机制 为了有效利用优势人力资源,增强国有建筑企业的凝聚力,创新人才机制要坚持公平、公开、竞争和择优的原则;建立重真才实学,重工作业绩的用人标准;积极推行“干部聘任制”、“职务任期制”、“任前公示制”等制度;保障企业职工在选人用人上的知情权、参与权和监督权等。 1.4 企业文化建设 国有建筑企业要实现企业发展战略目标,成为国内外知名的现代化工程建筑企业,就必须加强柔性管理,建设、培育富有企业自身发展特色的企业文化。企业文化建设要做好以下几个方面:①创新文化理念,推进全体员工思想理念的更新。在企业文化上要确立明确的企业使命,培育、弘扬先进的企业精神;在员工思想上要树立全新的服务观和积极进取的生产经营观;要实现用制度管事,用文化树人,改造经营者和员工的思想观念,以观念更新不断推动企业的变革和创新。②积极宣传,利用各种方式传播全新的企业文化。企业文化是知识、是理念,而员工是企业文化建设实践的主体,企业要真正实现良好的文化氛围,就要建立一个与企业发展相适应、与人力资源管理相配套的全员文化培训和传播体系。③建设学习型组织,提升员工整体能力素质。企业要倡导“全员学习”、“终身学习”、“全过程学习”理念;制定各种学历培训、继续教育、岗位培训计划等学习制度;建立学习型组织评估指标体系,把创建学习型企业的着力点,放在提高企业的创新能力上,推动企业内部的不断变革与知识创新。 2结束语 国有建筑企业战略人力资源管理系统中,人力资源规划系统是基础,是对企业发展环境分析的前提下,结合企业发展战略,对未来一段时间人力资源管理工作做出的系统描述和规划;人力资源开发系统和薪酬激励系统是实现人力资源战略的保障措施,保证人力资源规划能够顺利实现,从而为企业实现战略规划提供人才支持;企业文化建设可以为企业创造品牌优势,实现可持续发展,是企业核心竞争力得以维持的重要保障。人力资源管理系统毕业论文:
人力资源方面论文:信息科学在人力资源管理方面的应用 摘要:随着以信息技术为代表的科技革命不断取得突破,信息科学已经成为各国经济社会发展的强大动力,本文阐述了信息科学对人力资源管理的影响,提出了人力资源管理与信息科学相结合才能提高企业的竞争力。 关键词:信息科学;人力资源管理;全球化 一、信息技术简介 信息科学是以信息为主要研究对象,以信息的运动规律和应用方法为主要研究内容,以计算机等技术为主要研究工具,以扩展人类的信息功能为主要目标的一门新兴的综合性学科。信息科学由信息论、控制论、计算机科学、仿生学、系统工程与人工智能等学科互相渗透、互相结合而形成的。信息科学信息是21世纪的支柱,信息将取代物质和能量成为创造财富的重要来源。经济管理是综合应用性学科,它融合多种社会科学、自然科学的学科知识,注重总结实践经验和可行性研究。 信息在人们生活中的应用越来越广泛,在人力,物力,财力资源方面,信息绝对不是可有可无的资源,它在企业的发展壮大中占绝对的作用。应用信息的运动规律和应用方法对社会经济活动进行有效的控制在现代经济管理方面起着越来越重要的作用。我们从现在的企业管理可以看出信息在现在人力资源管理方面的重要性。 二、信息技术对经济发展的贡献 信息经济是自90年代以来伴随信息技术迅猛发展而产生的新的经济形式。数字革命、互联网、电子商务和通信技术在这种新经济形式中扮演着重要角色。可以说,信息产业是知识经济的重要载体和经济发展的原动力,信息技术产业已成为发达国家经济新的增长点,是人类社会迈入知识经济时代的加速器。 信息技术为经济发展的贡献,主要表现在以下几个方面: (一)信息技术使知识和信息成为国民经济的重要战略资源 信息技术,尤其是微计算机革命和数字化革命使信息资源计算机化,把浩如烟海、杂乱无章的信息变成有序、有用、有经济价值的信息。信息技术的应用使经济中的知识性日益明显,知识已经成为最重要的生产要素和资源,企业中关键的资产并不是资本而是智力。由于创意、信息和技术越来越成为产品的构成成分,产品和服务中的知识含量增大。国家的经济发展和繁荣在很大程度上将不依赖于自然资源和劳动力的数量与价格,而取决于所拥有的创造知识的能力和技术水平。 在新经济的客观现实面前,许多专家学者都提出了把信息作为独立于资本、劳动之外的生产要素。一般说来,经济系统活动过程中都有三股流,即由生产资料、劳动资料等组成的物流;由劳动力和其他能源组成的能量流;以及由组织、计划、指导、协调、控制、管理等组成的为达到一定目标的信息流。信息在这里发挥着最重要的战略资源的作用,因为人们可以通过信息流中的反馈信息调节物流和能量流的数量、方向、速度和目标。信息流可驾驭经济系统中的人和物做合乎目的、有规则的活动。 (二)信息技术促进传统人力资源管理的更新与改造,进而优化产业结构 信息技术已成为推动人类文明进步的强大动力,它正在创立新的产业,全面改造和提升传统工业。设计、制造和营销管理都已经或正在实现自动化、智能化、信息化。由计算机控制的机械和生产线代替或减少了劳动者的工作量,提高了效率。计算机虚拟技术的应用加速了产品的设计和生产过程,提高了产品质量和可靠性,降低了成本。网络技术使人们的生产和生活超越了时空和地域的限制,实现跨行业、跨地域、跨国界的合作与集成,逐步走向全球化。工农业和服务业的生产方式和组织形式也相应发生了重大变化。从而导致国家实力的增长、生态环境的改善和人民生活水平的普遍提高。 (三)信息技术显著提高人力资源创造国民经济效率与效益 在信息时代,由于知识的大量产生、创新的不断进行、信息的迅速传递、经济生活节奏的日益加快,因而技术与产品的生命周期愈益缩短。在信息技术领先的美国,30年来美国的国民经济生产总值一直居世界首位,但从事体力劳动的工人的比例却由30年前占劳动人口总数的33%减少到17%。再过10年,还将降到12%。到了2020年将只占不到2%。美国联邦政府商业部发表的关于信息技术革命及其对美国经济影响的年度报告称:信息技术产业是推动美国目前经济发展最主要的动力,在过去5年中,虽然信息技术产业的规模只占整个经济的8%,但美国经济增长的1/3归功于该行业的发展。信息技术产业的惊人发展已从根本上改变了美国人的生产、消费、通信和娱乐方式。 三、我国的信息技术产业发展战略 我国传统的信息产业是随着社会主义市场经济的发展和国民经济对传统信息新产品与服务需求的增长而不断增长的。目前,我国的信息产业正处于蓬勃发展的历史阶段,不仅需求旺盛,发展迅速,而且竞争激烈,效益提高,在国民经济发展和社会进步中的倍增作用与重要地位日益突出,成为21世纪新经济的战略产业。但也不难发现,我国信息产业的许多领域在国际上并没有什么竞争力,在这新形势下,我国要在21世纪进入世界信息产业大国和强国的行列,必须采取相应的对策: (一)工业化与信息化相结合,研究信息产业与信息经济的发展规律,处理好信息产业发展过程中统一决策、多层次分级管理、多元化和多样化经营的关系。 我国正处在工业化中期向后期过渡的发展阶段,又面临着全球信息化的挑战和机遇,发达国家已开始从工业社会向信息社会过渡,“建立网络社会”的呼声日益高涨。在这种情况下,我国决不能埋头工业化而置信息化于不顾,也不能脱离工业化现状盲目追求信息化,而应实施“机遇战略”,把工业化与信息化结合起来,用信息化促成工业化,引导新世纪的工业向高增值、高竞争力、高信息含量的方向发展,用工业化支持信息化,为信息产业的发展和信息基础设施的建设提供物资、能源、资金、人才以及市场。 (二)分析国内外环境,注重研究和开发,抓好大型企业集团和放活中小企业相结合,运用市场机制与依靠政策法规相结合,加强协调,及时调整产业发展方向与结构。 收集技术、市场等信息,分析国际国内影响各部分信息产业发展的环境变化,捕捉机遇,供宏观决策和微观经营参考。这种工作在我国相当薄弱,亟需加强。 在信息产业中既有竞争性产业又有基础性产业。对前者而言,引入竞争机制是天经地义的事情,对后者而言,近几年来的国际经验表明,适度引入竞争机制也是提高服务质量、抑制价格上涨的有效手段。过去被认为是“天然垄断”的行业,由于技术变革和市场变迁,现在已开始程度不同地加入竞争行列。所以,运用市场机制对发展信息产业来说是绝对必要的。 (三)从领导、规划、管理、政策等各方面,积极加强信息产业的薄弱环节,即信息服务业的发展,使其与信息产业其他部分发展相适应,并逐步发挥它对信息产业的引导和推动作用。 信息服务业包括数据库服务、软件服务、网络服务、系统集成服务等行业,它们在整个信息产业中的地位和作用,至今未被我国社会各界所充分认识。 (四)人才为本,教育为先,为发展信息产业,加强人力资源的开发和利用。 我国在20世纪50年代的工业化初期,曾大规模培养工业化所需的人才,并源源不断地从其他战线向工业战线输送人才。当时的一个口号是,“要造就一支产业大军”。那么,在现今信息化启动时期,我国同样需要高瞻远瞩,培养和造就一大批为信息化所需要的发展信息产业的技术人才和管理人才。在高等学校的专业设置上,应适当增加信息科技、信息工程、信息经济、信息管理等院系。在信息产业的各部门和单位内,应大力加强从业人员的在职培训。在企业实践中,应物色和造就一批信息企业家。同时,还应创造条件吸引海外留学人员归国工作,使他们致力于信息产业的发展;合理规范信息产业领域各类人才的流动,使他们更好地发挥自己的聪明才智,为发展信息产业效劳。 小结 信息产业是21世纪的战略产业,它的发展不仅关系到利润,而且关系到一国在世界经济、政治乃至军事中的能力和地位。我们应当清楚地认识到时代的规律,加速培育自己的信息产业,发展信息经济,使我国经济保持健康快速增长,在国际竞争中立于不败之地。 人力资源方面论文:企业内部控制管理在人力资源方面的应用 摘要:随着一大批国际大公司因为财务会计丑闻,导致企业的诚信受到普遍质疑,内控管理在企业经营管理中起到越来越重要的作用。人力资源工作在企业管理和建设中占有重要的地位,也成为内控管理的重要组成部分。本文主要从管理层面和流程层面两个方面详细阐述了内控管理在人力资源工作中的应用。 关键词:内部控制管理 人力资源 应用 一、内控管理的背景及重要性 随着美国著名的安然、世通公司等一大批国际大公司因为财务会计丑闻,导致企业的诚信受到普遍质疑,严重冲击了国际资本市场的正常秩序,为此,许多国家通过立法强化企业内部控制,如美国的《萨班斯一奥克利法案》等, 经济的健康发展迫切呼唤加强内部控制。2008年6月28日,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合了《企业内部控制基本规范》,要求上市公司自2009年7月1日起执行,并鼓励其他非上市的大中型企业执行。确立了以企业为主体,以政府监督为促进,以中介机构审计为重要组成部分的实施机制。 内部控制作为公司治理的关键环节和经营管理的重要举措,在企业发展壮大中具有举足轻重的作用,完善的内部控制规范有助于约束并统一市场主体的行为选择,减少舞弊和欺诈、建立安全的市场秩序、实现社会和谐、经济持续发展。 人力资源管理是实现企业战略规划的关键性环节,在企业管理和建设中占有重要的地位,为此也越来越需要规范的管理和严格的内部控制,以保证企业经营和战略目标的实现。所以,顺应时代的发展,建立内部控制管理体系并在人力资源工作中较好的应用成为现代人力资源工作中的一项重要工作。 二、人力资源内控管理的主要内容 根据美国《萨班斯-奥克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act)和证券交易委员会采纳的COSO内部控制框架对内部控制的定义,内部控制是为企业经营的效率性、财务报告的可靠性、相关法规的遵循性等目标的实现而提供合理保障的过程。随着经济的全球化和企业管理的不断完善,内部控制从最初单纯的内部牵制发展到今天的由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控等五要素组成的内部控制整体框架。但是,COSO 内部控制框架体系不完全适合中国国情,必须结合企业的具体产品、经营规模、管理特点和水平等,研究和制定一套适合企业特点的、在某些方面是独有的内部控制框架体系。 我国已有部分大企业、公司结合自身特点和实际情况制定了自己的内控体系,下面主要介绍一下在人力资源方面的应用。人力资源部分的内控管理主要包括公司层面的和流程层面的内控管理两大部分。 (一)公司层面的内控管理主要是指企业内部环境的管理 主要包括:职业道德、不相容岗位分离、员工培训、绩效考核等人力资源方面的制度等。没有一个有效的控制环境,其他内部控制要素,不管质量如何,都不可能形成有效的内部控制结果。只有建立良好的内部控制环境,才能为有序的内部控制工作奠定基础。 1.职业道德:诚信原则和道德价值观。诚信是为人处事之本,是生存之道,因此加强企业诚信和道德价值观的教育就显得尤为必要。企业必须在其内部制定既符合我国法律规定,又具有企业内部特色的道德标准和行为规范,如《员工职业道德守则》和《反舞弊规定》等文件,不仅要以文件形式下发,还要组织员工学习,使员工充分掌握并严格遵循,始终如一地加强企业诚信教育,教育广大员工树立诚信思想,逐步形成良好的工作环境。 2.不相容岗位分离。为加强公司内控制度建设,防范错误及舞弊风险,公司在岗位设置时应将授权批准、业务经办、财产保管、会计记录、稽核检查等不相容的岗位职责进行不同岗位分离设置;每项业务应经过两个或两个以上的员工处理,且每名员工承担的职责必须与其他员工形成监督和制约关系;建立严格的授权批准制度,全体员工必须在授权范围内开展工作;各项业务应当配备符合岗位要求的合格人员,并根据具体情况进行岗位轮换;当出现不能对不相容职责进行完全分离的情况时,必须建立额外的替代或补充控制措施,降低错误或舞弊风险,如:增加由业务办理员工的上级主管重新复核检查的程序等。 3.其他人力资源政策。建立规范的员工招聘、培训、晋升、考核等机制。在人员招聘、培训和晋升时,按照岗位职责要求对所需人员的技能和学识等组织实施考核;定期对员工进行工作业绩评价考核,作为续聘、晋升等的依据;在关键岗位人员的招聘或晋升时应履行必要的背景调查等程序。 (二)流程层面主要是日常工作中各个工作流程和工作环节上的管理和控制 流程方面可以根据公司具体情况,分出关键流程和次级流程。在企业内部,要统一规范业务流程,实现管理的系统化、程序化,使工作环节、业务步骤清晰可见,内容要求明确,为执行者的监督检查和考核提供依据;要加强信息化建设,建立规范的业务流程数据库,实现流程管理和控制的信息化;加强对业务流程的梳理,解决好程序和效率的关系;在按流程运行、按程序操作、按控制执行的关键环节,必须留下可供查实的证据,使规章制度执行具有可检查性。 流程层面重点关注的主要有以下几个方面:劳动合同管理、员工职位管理、绩效考核、职工薪酬计算与发放、工资总额管理等。 1.劳动合同管理。劳动合同管理主要包括劳动合同的签订、续签和解除。在劳动合同签订过程中应对应聘人员应聘证明资料及劳动合同相关信息进行有效审核,确保有效贯彻公司用工政策;及时签订劳动合同及附件,确保符合劳动合同法;及时准确更新新员工到岗信息,确保人工成本计算完整。劳动合同续签或终止过程中应确保续签或不续签合同的理由经有效审核且符合相关规定;及时准确更新员工劳动合同终止信息,确保人工成本计算的完整性。在劳动合同解除过程中应对涉密岗位员工离职采取相应措施,确保公司利益;对解除劳动合同申请进行有效审核,确保符合相关规定。 2.员工职位管理。制定恰当的岗位说明书,确保工作职责清晰。对任职资格或岗位、职位等级认定(变动核定)进行有效审批并及时传递员工信息,确保符合公司对员工岗位及职位等级相关管理的规定或薪资发放准确。 3.绩效考核。确保绩效考核指标计算准确且经有效审批,保证考核结果准确;对绩效考核结果进行有效执行,确保公司激励机制有效及工资计算准确;确保准确执行绩效考核办法且考核结果经有效审核;有效激励员工,提高公司经营效率。 4.职工薪酬计算与发放。确保经授权的薪酬福利岗位人员接触、修改工资计算基础数据,保证工资计算的准确性。工资计算表应经有效审核,并及时传递到财务部,通过人力资源部与财务部对工资计算单据的互相核对,确保工资福利计算结果准确完整;确保工资奖金福利保险计算结果正确或经有效审核,否则会影响报表相关科目数据的准确性、完整性;确保工资发放与计算结果一致,保证报表相关科目数据的准确性、完整性;确保保险缴费申报表经有效审核,缴费基数、缴费比例、扣缴标准适用、正确,保证保险缴费申报表的准确性。 5.工资总额管理。严格执行工资总额核定办法,保证公司工资预算总额准确,工资总额核定办法应经有效审核,防范公司经营决策的风险。按时统计工资总额使用进度,保证应付职工薪酬计提准确、完整。 三、人力资源内控管理的执行和完善 内部控制不仅仅是某个管理部门的事,搞好内部控制工作需要全员参与,必须由每一位员工自觉地落实到日常工作中去。同时,内部控制也是一个不断发展、变化、完善的过程,它随着企业经营管理的新情况、新要求适时改进调整,使之随着生产经营的不断发展变化而不断完善,起到促进发展,防范风险的重要作用。因此,要着力培养全体员工的内控意识,加强人力资源工作在内控中的应用并不断完善,结合企业文化建设,加强内部控制制度的宣传和培训力度,为内部控制制度的实施建立良好的企业文化氛围,使全体员工树立内控理念,掌握内控知识,自觉地将内控融入到日常工作中,为企业持续、健康发展助力。 人力资源方面论文:社会保险人力资源方面存在的问题与对策 摘要:人力资源管理是社会保险管理的重要手段,社会保险把人力资源管理作为一种能够通过强化和支持企业经营目标实现的有效手段。作为保险公司,应该拥有一支规模宏大、结构合理、素质较高的年轻化人才队伍,调动各类人才的积极性、主动性和创造性,完善人力资源管理体制改革。建立强有力的激励机制,为人才脱颖而出营造良好的氛围,人才是社会保险业竞争的根本。 关键词:社会保险;人力资源管理;存在弊端;主要措施 随着改革开放的深入和经济的快速增长,中国的社会保险业以惊人的速度蓬勃发展,在取得众多成就的同时,也出现了诸多问题。人力资源是保险公司最重要的资产,人才是市场竞争中取胜的决定性因素。社会保险公司是知识、技术、智力密集型企业,人才对推动企业发展和业务、技术、管理、制度创新等方面的作用尤为突出,是未来在激烈的同业竞争中能否取胜的决定性因素。社会保险公司在管理方面暴露出很多问题,尤其在人力资源管理方面。下面就谈谈社会保险人力资源方面存在的问题及解决办法。 一、社会保险人力资源的内涵 社会保险人力资源又称劳动力资源或劳动力,是指在社会保险中,处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。 二、社会保险公司人力资源管理存在的弊端 第一,社会保险人力资源管理理念落后。长期以来,受计划经济体制的影响,社会保险公司受国家宏观调控,只重视解决公司内部的物质、资金、技术等问题,忽视了人力资源问题,把人力资源仅仅看作是需要时才发挥作用,视人为固有劳动力,只重视拥有和使用,不重视开发和流动,使人才既进不来,也流不出去,人才闲置、压制、浪费等现象严重。有些领导仍然停留在“以事为中心”、因事择人、重事不重人的传统人事管理理念上,在管理上多采用“管、卡、压”的方式。 第二,社会保险人才供不应求。社会保险人才严重不足,尤其是社会保险精算师等专业技术人才和了解国际保险市场情况、熟悉国际保险法律法规的复合型人才更为短缺,市场严重缺乏高学历、懂管理、重服务的高级管理人员。营销队伍中,人员的素质参差不齐。 第三,缺乏竞争激励机制。社会保险公司中,合理的人才选拔体系和优胜劣汰的竞争机制尚未形成,不同程度地阻碍着人才的脱颖而出,影响了高素质人才聪明才智的发挥。员工的利益风险与岗位责权不对称,责权利不统一,奖惩不对称,“干多干少一个样”的现象仍然存在。受社会保险业行业特性的影响,存在绩效考核导向偏差的问题,过分强调对工作结果的考核,而不关心员工行为与过程,这种考核的结果并不能提供帮助员工提高绩效的明确信息,不利于企业的长期发展。 第四,人才流动影响了公司的发展。社会保险公司人才的流动是市场经济发展的客观趋势。保险公司员工“能进不能出”的问题一直无法解决,“冗员”的出口渠道不畅。人才大流动,预示着原有格局的大变化和保险业的大发展,或许对整个保险行业的发展具有促进作用。而公司高层管理人员和专业人才的流出,会带来商业秘密的泄露、公司战略的曝光、新品开发的受挫和原有客户的流失等问题。 三、社会保险人力资源管理应采取的对策 第一,更新社会保险人力资源管理理念。社会保险人力资源管理是一个整体系统,由各个人力资源环节子系统构成。人力资源管理是社会保险企业管理制度的核心内容,建立和完善人力资源管理体制,其根本目的就是实现社会保险人力资源的有效配置和优化配置;应该竞争上岗,将人的惰性抑制到最低,发挥人的潜能;一定要坚持因事设岗、以岗定员、薪随岗变的原则,严格控制人员及辅助人员的比例;通过营造良好的人文环境和氛围来吸引人、留住人,增强社会保险公司的凝聚力,增强人才的归属感,促进工作绩效的提升。 第二,建立公司与员工个人发展相结合的竞争激励办法。人力资源管理的精髓就在于激励员工,使之保持高涨的工作积极性。在管理岗位和任职上实行聘任制和聘期制,将“公开、平等、竞争、择优”的竞争机制引入到管理人员选拔任用、员工的岗位变换工作中。制定科学的考核标准,实施分类量化考核,发挥考核在管理人员甄别、选拔和调整中的作用,增强对管理者的激励力度。只有良好的人才成长和工作环境,合理的具有激励机制的薪酬制度、期权制度、职务升降制度等,才能留住人才。 第三,拓宽人才培训机制。社会保险公司人力资源管理是“以人为中心”,把人的发展与企业的发展有机结合起来,把人看作是社会人、自我实现人,注重人的个性发展,建立人才选拔机制,用多种激励手段激发人的潜能。拓宽培训途径,采取函授、讲座等培训方法使员工掌握本专业的知识、技能,让一些有能力的员工脱颖而出,成为公司的骨干,让员工了解社会保险公司本企业的文化、传统,从而产生集体的向心力、感召力,凝聚一支高素质的保险队伍。 总之,社会保险人力资源是最重要的生产要素,人是生产过程中最活跃、最积极、最富有创造性的因素,是生产过程的主体。人力资源在社会保险中具有举足轻重的作用。谁拥有一流的人才,谁就能在竞争中赢得主动。而一套科学有效的人力资源管理体系,不仅成为社会保险公司极其重要的战略工具,也有助于企业拥有持久的竞争优势。 (作者单位:江苏省盐城市医疗保险基金中心) 人力资源方面论文:浅谈人力资源规划技术方面的现状及建议和对策 摘要:本文分析总结了我国企业人力资源规划技术的现状及存在的问题,从战略和操作两个层面来提出对人力资源规划技术应用的建议和对策。 关键词:人力资源规划技术 人力资源信息系统 战略层面 一、我国企业人力资源规划技术的现状及存在的问题 随着市场全球化进程加快,国外大中型企业都普遍重视人力资源规划。我国还处于新旧经济体制的过度时期,企业人力资源规划技术现状是总体水平还不高,大多数企业人力资源管理还只注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项,人力资源规划的工作却往往被忽视,甚至没有考虑到,造成了招聘工作的随意性。我国的企业在人力资源规划技术的应用方面还普遍缺乏相关政策,甚至还是一片空白。这就无法保证企业拥有合理的人员结构,企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足,特别是国有企业,普遍存在人力资源数量过剩,质量偏低的现象。现今企业的人力资源管理中,越来越多的管理层也逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性,但对于人力资源规划在企业中的存在着许多问题与不足。粗浅从战略和操作角度两方面的层次来分析: 1.从企业战略角度来看 (1)对人力资源规划的认识不全面。人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分,同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者恰恰没有充分意识到这一点,从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视。 (2)企业外部环境变化太快,不易规划。市场发展变化速度很快,而行业尽管随市场变化而作规划,到年终目标达成率也不过20%~30%。相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化,从而又会导致人力资源规划随之变化。 (3)忽视了人力资源规划的价值。由于人力资源规划不是直接和企业的效益挂钩的,使管理者往往忽视了人力资源规划的价值性。 2.从具体操作角度来看 在企业制定和实施人力资源规划时还存在以下不足: (1)缺乏有效的晋升规划。干部任用可采取自上而下逐级聘用制,可以基本消除干部职务“终身制”,大胆启用部分年轻干部,适时地调整了各类管理干部的工作岗位,初步建立“干部能上能下”的机制,这些政策对调动广大员工的工作积极性及创造性起到了积极作用。但力度还很不够,与建立现代企业制度的要求还相距甚远,因人设岗的现象还没有完全消除,大材小用,小才大用现象仍然存在,等等。 (2)补充规划不全面。公司除中层管理人员外,其他管理人员有缺位时就随意补充,没有考核规划,晋升目标又不明确,同时激励机制又未跟上,这样就造成部分员工上进心不强,工作应付。 (3)培训开发规划支持不够。公司员工文化层次差别较大,专业技术人员和高素质管理人员缺乏,职工教育与培训力度不够,又不能学以致用,管理人员及工程技术人员培训机会极少,更新知识和更新观念在公司得不到大力支持,学不学靠自觉,没有源动力。由于培训规划不得当,加之激励机制不配套,因此造成员工培训花钱不少,效果甚微。 (4)调配规划不当。由于规划不当,公司女职工所占比例较大,部分不适合女职工岗位仍有女职工,这部分员工文化水平又低,为满足生产需要,只有再雇佣临时工,造成超员上岗,人力成本加大,人员浪费的现象。 (5)缺少工资规划。目前大多数公司实行岗位技能工资制。如果公司没有长远的工资规划,只是暂时的、短期的行为,随意性较大,经不起考验,每年一开职工代表大会成了分钱不均会,很难调动员工的积极性,也不利于员工专业技术水平的提高,更谈不上创造性和爱岗敬业,很难提升企业的竞争力。 二、应用人力资源规划技术的建议和对策 1.从战略层面来看 (1)明确企业核心人力资源,规划要立足于实际。人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素,需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充、质的提高,并能长期的驻留于企业。 (2)建立三维立体人力资源管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据企业人力资源管理的特点,建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式,将有助于人力资源战略规划的制定与实施。 (3)调整人力资源管理部门的定位。传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上,使人力资源部门只能作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持,所以公司的人力资源管理部门应该从后台移到前台,对客户、业务和市场有必要的深入地了解,把握整个公司走向和对整个行业走势。使人力资源部门处于企业中心的地位,像一个机器中的轴心。 (4)将企业人力资源规划技术与企业文化建设结合起来。企业的竞争就是企业文化的竞争。在企业的人力资源规划中必须充分注意人力资源规划技术与企业文化的融合与渗透,保障企业经营的特色,以及企业经营战略的实现,和组织行为的约束力,使企业的人力资源具有延续性,符合本企业的人力资源特色。 (5)尽快建立完善的人力资源信息系统。人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料,如果没有现代化手段的运用,效率低下会直接影响企业的发展。而通过人力资源信息规划,建立统一的信息结构体系与标准,可以提高人力资源信息的有效性。 2.从具体操作层面上来看 (1)逐步完善晋升规划。人力资源规划不仅面向企业,也要面向员工,企业的发展和员工的发展是互相依托,互相促进的关系。优秀的人力资源规划,一定能够使企业每个员工达到中、长期利益,一定能够使企业和员工共同发展。 (2)提高员工培训规划的质量。制定可行的培训规划,要坚持分级、分类、分层次的培训,坚持一手抓普及,一手抓提高;坚持有组织培训与个人自学相结合;坚持育人与用人相结合;坚持提高培训质量,讲求培训效益。根据公司内部不同群体分别采取不同的培训方式。 (3)制定适应公司实际的工资规划。未来的人力资源管理政策应认真思考工作绩效和生产效率问题,改进现行人事政策中不能激励员工的部分,把现有的岗位技能工资制逐渐转为岗效工资制。促进公司内部分配制度改革,一是要把按劳分配和按生产要素分配有机地结合起来,确立以岗位工资和效益工资相等的基本工资制度,建立人员能进能出,岗位能上能下,工资能增能减的机制。二是研究资本、技术为生产要素参与分配的具体政策,加大对公司关键人才的激励力度。三是加强对特定工种收入分配的调控。抑制其工资收入的过快增长,实行对工资总量和工资水平双重调控。四是加强公司工资收入分配监督和指导,通过公司内部分配制度改革,建立以岗效工资为主的多元分配机制,使工资分配体现按劳分配,按生产要素分配,又能与企业效益,岗位职责挂钩,同时拉开关键岗位与普通岗位的收入差距,使公司更具生机与活力。五是相对公平。如果做到员工之间相对公平就可以避免吃“大锅饭”的现象,就能很好地调动每个员工的积极性和创造性,从而提升企业的竞争力。 人力资源方面论文:谈我国国企与国外企业在人力资源管理方面存在的差异 [摘要] 入世后,我国国有企业面临着更大的竞争,其中,不仅要与国内其他企业进行人力资源的竞争,还要与国外跨国公司之间进行人力资源的竞争。因此,国企的改革在重视自身人力资源管理的同时,还应分析研究国企与外国企业在人力资源管理方面存在的差异,以便针对差异,积极改革。 [关键词] 人力资源国有企业差异 进入21世纪,在世界范围内,人力资源已经是人类用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识的综合反映。人力资源管理对促进企业的发展已经是非常显著的。然而,在我国社会主义建设和国民经济发展中曾起到过决定性作用的国有企业,在人力资源管理及改革上仍存在许多问题,在人力资源管理方面与外国先进的经验、做法还有一些差异,影响着我国人力资源的质量,最终影响到企业经济效益。只有正视差异,积极借鉴先进经验,才能为我国企改革与发展助力。 一、以美国为例,看我国与国外企业人力资源管理的差异 美国的企业,尤其是其成功的大型跨国公司,其人事管理已发展成全方位的人力资源管理。企业的人事部门已转变为人力资源管理与开发的战略性角色。从中美企业的比较看,两者之间存在着以下五大差异。 1.美国企业更注重人力资源管理与企业的发展战略相结合。它们对雇员的招聘、雇佣和培训、使用,更注重与企业发展战略相结合,在使用上积极鼓励雇员参与企业的经营发展战略的拟定,激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性,满足其成就感,营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化,帮助企业成功地实现战略目标。 我国国有企业的人事管理,改革开放以来虽进行过一系列的改革,仍沿用计划经济体制下的那套传统的人事管理模式,企业人员很难做到人事相宜,人事配置手段较弱,形不成合理流动的优化配置的机制,企业的人事安排往往因人设岗,情大于法的人事管理仍然很普遍。 2.美国企业比我国企业更重视人力资源的开发与员工素质的培养,它们对雇员的培训不仅仅局限于提高雇员的岗位技能,更重要的是以开发人的能力、培育有潜在能力的高级管理人才为目的。 而国有企业的培训工作,一般都由各业务部门分别举办,常着眼于当前的短期培训班。企业的人事部门还没有从开发人的能力的角度,制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。 3.美国企业人事部门比我国人事部门更注重努力营造雇员的良好工作环境,构建企业发展所需的企业文化。美国企业的人事管理部门具有沟通雇员与企业关系的职能。其工作人员常通过参与雇员的生日、聚会等形式向雇员进行调查,倾听雇员对企业和人事管理的意见,引导雇员了解企业的发展目标,参与企业管理,满足雇员的成就感,使雇员感到自己的存在和对企业的影响力。人事部门人员还向各管理层反映雇员所关心的问题,提出解决问题的意见。帮助企业上下建立开诚布公、互相尊重、关心、协作的工作环境。 我国国企的人事管理部门是不负责营造和推进企业文化的形成和发展这项工作的,它基本上是由企业的工、青、妇、群、团组织来推动的,与人事部门未形成合力。职工个人的价值取向与企业的经营理念、发展战略不易形成一致。 4.美国企业比我国企业更注重不断地完善符合企业激励雇员、留住人才的激励机制,企业的人事部门都能通过不断改进和完善工资福利来强化对雇员的激励。企业给雇员的工资不是一成不变的,而是逐年有所变化。同一职位都有上限下限的幅度工资。刚进入同一职位的人,无论能力怎样,都处于下限工资水平,每年有所上升,但升幅不一定相同。工作好的升幅大,反之则小。愈往上,则升幅愈大。达到上限则需要晋升才可能升资。这就不断地激励雇员向价值高的职位挑战。 在职工工资类别等级上,我国国有企业与之多有相似之处。但在职工升资上,却缺乏激励性。只要企业有效益,职工干好干坏都能升资;对职工的业绩考评,则更是情高于法,激励作用荡然无存。 5.美国企业人事部门工作人员比我国企业人事部门工作人员,更具有综合工作能力。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源。这就使人力资源成为企业管理方面最具有决定意义的内容,人力资源部门也就上升为战略部门。在美国,企业公司的人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员。这就突出说明了美国企业对人才的重视,对人力资源的重视。 新时代的人力资源需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能,促进其成长与发展。然而,我国国企人力资源部门的工作人员还需在较高的综合素质方面努力。 二、对我国国企人力资源管理的建议 目前,国有企业在人力资源管理上应该进行以下几方面的完善和创新。 1.通过人事制度改革,完善国有企业的法人治理结构,建立科学高效的组织架构,建立起与现代企业制度相适应的、科学的人事管理机制和强有力的、渠道畅通的人才保障机制。 2.引导管理者转变观念,真正树立以人为本的企业理念,把人力资源看作企业最重要的资源,营造特色企业文化,做到使用与开发并举,培育企业精神。 3.下放决策权,加强培训,有效地完成人力资源的开发、获取、整合、保持与激励、控制与调整等方面的工作,调动员工积极性,提高员工的责任心。 4.加大人力资本的投资力度,制定和实施人力资源规划,建立企业人才后备库,积聚不断向外释放的势能。 5.建立一套完善的短期激励与长期激励相结合、精神激励与物质激励相结合的激励机制,在对员工进行物质激励的同时,还要强化精神激励的作用。 6.改善工作环境,增强员工的认同感、归属感,提高其工作效率、敬业精神和对企业的忠诚度。 总之,我们的国有企业只要认真扬长避短,重视和加强对人才的管理和开发,就一定会取得长足的进步。 人力资源方面论文:我国企业人力资源规划技术方面的现状及建议和对策 [摘 要] 本文分析总结了我国企业人力资源规划技术的现状及存在的问题,从战略和操作两个层面来提出对人力资源规划技术应用的建议和对策。 [关键词] 人力资源规划技术 人力资源信息系统 战略层面 一、我国企业人力资源规划技术的现状及存在的问题 随着市场全球化进程加快,国外大中型企业都普遍重视人力资源规划。我国还处于新旧经济体制的过度时期,企业人力资源规划技术现状是总体水平还不高,大多数企业人力资源管理还只注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项,人力资源规划的工作却往往被忽视,甚至没有考虑到,造成了招聘工作的随意性,普遍存在“任人唯亲”,“忌闲妒能”的现象。特别是近几年,国内外有关人力资源规划技术的研究处于不断改进和创新的阶段,我国还停留在直接引入国外成果的阶段。同时,我国的企业在人力资源规划技术的应用方面还普遍缺乏相关政策,甚至还是一片空白。这就无法保证企业拥有合理的人员结构,企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足,特别是国有企业,普遍存在人力资源数量过剩,质量偏低的现象。 因此,为了适应企业环境的变化和技术的不断更新,保证企业目标的实现,必须完善人力资源规划技术在企业中的应用,这对正在走向市场的中国企业来说尤其重要。但是有了人力资源规划,不等于解决问题。如果规划不适合于企业,就会发生用人急迫或大量裁员的现象。现今企业的人力资源管理中,越来越多的管理层也逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性,但对于人力资源规划在企业中的存在着许多问题与不足。我们分别从战略和操作角度两方面的层次来分析: 1.从企业战略角度来看 (1)对人力资源规划的认识不全面。人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分,同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者恰恰没有充分意识到这一点,从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视,各级部门主管和直线经理也未能有效配合。 (2)企业外部环境变化太快,不易规划。市场发展变化速度很快, 而行业尽管随市场变化而作规划, 到年终目标达成率也不过20%~30%。事实上,企业外部的政治、经济、法律、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中, 相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化, 从而又会导致人力资源规划随之变化。 (3)忽视了人力资源规划的价值。由于人力资源规划不是直接和企业的效益挂钩的,使管理者往往忽视了人力资源规划的价值性。 2.从具体操作角度来看 在企业制定和实施人力资源规划时还存在以下不足: (1)缺乏有效的晋升规划。干部任用可采取自上而下逐级聘用制,可以基本消除干部职务“终身制”,大胆启用部分年轻干部,适时地调整了各类管理干部的工作岗位,初步建立“干部能上能下”的机制,这些政策对调动广大员工的工作积极性及创造性起到了积极作用。但力度还很不够,与建立现代企业制度的要求还相距甚远,因人设岗的现象还没有完全消除,大材小用,小才大用现象仍然存在,等等。 (2)补充规划不全面。公司除中层管理人员外,其他管理人员有缺位时就随意补充,没有考核规划,晋升目标又不明确,同时激励机制又未跟上,这样就造成部分员工上进心不强,工作应付。 (3)培训开发规划支持不够。公司员工文化层次差别较大,专业技术人员和高素质管理人员缺乏,职工教育与培训力度不够,又不能学以致用,管理人员及工程技术人员培训机会极少,更新知识和更新观念在公司得不到大力支持,学不学靠自觉,没有源动力。由于培训规划不得当,加之激励机制不配套,因此造成员工培训花钱不少,效果甚微。 (4)调配规划不当。由于规划不当,公司女职工所占比例较大,部分不适合女职工岗位仍有女职工,这部分员工文化水平又低,为满足生产需要,只有再雇佣临时工,造成超员上岗,人力成本加大,人员浪费的现象。 (5)缺少工资规划。目前大多数公司实行岗位技能工资制。如果公司没有长远的工资规划,只是暂时的、短期的行为,随意性较大,经不起考验,每年一开职工代表大会成了分钱不均会,很难调动员工的积极性,也不利于员工专业技术水平的提高,更谈不上创造性和爱岗敬业,很难提升企业的竞争力。 二、应用人力资源规划技术的建议和对策 能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小,最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。针对当前企业的经营特点和工作当中面临的问题,我们总结出以下一些改进的意见和对策,也是分别从战略和操作两个层面上来分析: 1.从战略层面来看 (1)明确企业核心人力资源,规划要立足于实际。人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素,需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充、质的提高,并能长期的驻留于企业。 (2)建立三维立体人力资源管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据企业人力资源管理的特点,建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式,将有助于人力资源战略规划的制定与实施。 (3)调整人力资源管理部门的定位。传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上,使人力资源部门只能作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持,所以公司的人力资源管理部门应该从后台移到前台,对客户、业务和市场有必要的深入地了解,把握整个公司走向和对整个行业走势。使人力资源部门处于企业中心的地位,像一个机器中的轴心。 (4)将企业人力资源规划技术与企业文化建设结合起来。企业的竞争就是企业文化的竞争。在企业的人力资源规划中必须充分注意人力资源规划技术与企业文化的融合与渗透,保障企业经营的特色,以及企业经营战略的实现,和组织行为的约束力,使企业的人力资源具有延续性,符合本企业的人力资源特色。 (5)尽快建立完善的人力资源信息系统。人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料,如果没有现代化手段的运用,效率低下会直接影响企业的发展。而通过人力资源信息规划,建立统一的信息结构体系与标准,可以提高人力资源信息的有效性。 2.从具体操作层面上来看 (1)逐步完善晋升规划。人力资源规划不仅面向企业,也要面向员工,企业的发展和员工的发展是互相依托,互相促进的关系。优秀的人力资源规划,一定能够使企业每个员工达到中、长期利益,一定能够使企业和员工共同发展。例如,可以采用管理人员置换图(也称职位置换卡)的方法,针对公司的现状记录各个管理人员,一线员工的工作绩效,晋升的可能性和所需要的训练等内容,由此来决定有哪些人员可以补充公司的重要职位空缺。 (2)提高员工培训规划的质量。制定可行的培训规划,要坚持分级、分类、分层次的培训,坚持一手抓普及,一手抓提高;坚持有组织培训与个人自学相结合;坚持育人与用人相结合;坚持提高培训质量,讲求培训效益。根据公司内部不同群体分别采取不同的培训方式。 (3)制定适应公司实际的工资规划。未来的人力资源管理政策应认真思考工作绩效和生产效率问题,改进现行人事政策中不能激励员工的部分,把现有的岗位技能工资制逐渐转为岗效工资制。促进公司内部分配制度改革,一是,要把按劳分配和按生产要素分配有机地结合起来,确立以岗位工资和效益工资相等的基本工资制度,建立人员能进能出,岗位能上能下,工资能增能减的机制。二是研究资本、技术为生产要素参与分配的具体政策,加大对公司关键人才的激励力度。三是加强对特定工种收入分配的调控。抑制其工资收入的过快增长,实行对工资总量和工资水平双重调控。四是加强公司工资收入分配监督和指导,通过公司内部分配制度改革,建立以岗效工资为主的多元分配机制,使工资分配体现按劳分配,按生产要素分配,又能与企业效益,岗位职责挂钩,同时拉开关键岗位与普通岗位的收入差距,使公司更具生机与活力。五是相对公平。如果做到员工之间相对公平就可以避免吃“大锅饭”的现象,就能很好地调动每个员工的积极性和创造性,从而提升企业的竞争力。 人力资源方面论文:浅析提高中小企业在人力资源开发与管理水平方面的建议 【摘 要】中小型企业在人力资源开发与管理水平方面的提升,应当主要从两个层面进行改善:第一个层面,人才培养层面。即针对人力资源管理人员、各个层级经营管理者以及企业主在相关方面能力与素质的提升;第二个层面,具体人力资源开发与管理的工作层面。即在部门设置、制度建设,以及企业文化等方面着手,促进人力资源开发与管理状况的改善。本文将分别从这两个层面出发,提出相关建议。 【关键词】中小企业 人力资源 开发管理 一、人才培养层面的相关建议 1.针对中小型企业人力资源管理人员的人力资源开发建议 促进中小型企业人力资源管理人员在工作能力/素质方面的提升,一方面,可以通过外聘优秀的人力资源管理人员;另一方面,可以通过促进企业内部人力资源管理人员的自学,以及在实践中对其提出要求和指导,以促进其能力/素质方面的提升;此外,还可以通过为人力资源管理人员提供培训机会或学习条件等方式,促进其成长。以下分别从这三种途径提出可行性建议。 (1)外聘人力资源管理人员。中小型企业视自身企业状况,不一定非要聘请资深的人力资源管理人员,而是可以优先考虑综合素质较好,有一定相关工作经验,或工作经验虽不足但有较好的学习基础,且有较强的工作热情和工作意愿这样的人员。 (2)通过工作中培养的方式,促进人力资源管理人员自我能力的提升。高层管理人员或企业主,在平时工作过程中,有意给予人力资源管理人员某些锻炼机会,并在工作过程中予以激励和相关指导,这些措施也会极大的促进其在人力资源开发与管理水平方面的提升。 (3)通过企业内/外部培训或提供学习机会的方式,促进人力资源管理人员自我能力的提升。对于对工作能力提升有益的且收费上可以接受的某些培训机会,企业可以鼓励相关职能部门的人员前去参加,并给予其相关支持。 2.针对中小型企业各层级经营管理人员在相关方面的人力资源开发建议 各层级经营管理人员在人力资源开发与管理方面水平的提升,主要通过内部培训或提供学习条件,或者通过员工意见反馈以及员工满意度调查等方式,使经营管理者们意识到自己在相关能力/素质方面的不足,从而有针对性的加以改善。以下分别从这两方面提出相关建议。 (1)内部培训以及提供学习条件方面。企业视在条件允许的情况下,应当设立公共阅览室,供企业全体员工参阅和学习,企业可以为经营管理者专门订购与管理相关的书籍报刊,此外,企业可以利用各种机会,在企业内部开展培训交流活动、培训资料的学习活动,或外聘专家进行内部培训。同时,在平时工作过程中,企业主以及各层级经营管理人员之间,可以相互提一些改善建议供参考。 (2)员工意见反馈/调查方面。员工意见中很大部分包含了经营管理人员以及企业管理方面需改善的问题。首先,企业可以设立公开邮箱、电话,请员工为企业的管理层提改善意见,并及时就意见进行反馈,使员工相信意见渠道的有效性,从而激发其更大的热情提出更多的想法;其次,企业可以通过员工满意度调查等方式,了解员工对经营管理者在相关管理方面的主要问题,并就这些问题提出相应对策,为经营管理者们有针对性地解决问题和改善自身的管理水平提供客观依据。此外,各层级经营管理人员应加强与员工的沟通,及时、准确的了解其想法、感受,以及意见建议等,并及时予以改善。 二、人力资源开发与管理的工作层面的相关建议 中小型企业在人力资源开发与管理的工作层面,主要可以从部门设置、制度建设,以及企业文化/战略等三个方面着手,因此以下分别从这三方面提出相关建议。 1.部门设置在相关方面改善的建议 中小型企业在组织结构方面,应当主要注意在人力资源管理部门的设置上,以及其与其他部门的相互职能关系方面做好系统性的安排,以利于人力资源管理部门在各项工作过程中的顺利开展,主要建议如下。 (1)人力资源管理部门的职能,并不仅仅是传统意义上的行政管理,而是涉及到人员激励、人力资源开发、绩效考核、职业生涯规划等多方面的职能,因此,首先企业需要向所有员工普及相关观念,让他们对人力资源管理部门有更多的了解并予以更多的支持。 (2)人力资源管理部门是一个单独的部门,但是其在工作过程中,往往需要各个部门不同职级人员的广泛支持,此外,部分人力资源开发与管理工作,人力资源管理部门主要是通过各个部门的经营管理人员来协助完成的,因此,在部门间关系的设置中需要明确这种协助关系。 2.制度建设在相关方面改善的建议 在制度建设方面,与人力资源开发及管理水平提升相关的主要有培训制度、晋升制度、激励制度、福利制度、信息化制度等,以下分别从这几个方面提出相关建议。 (1)培训制度。就全体员工在人力资源开发方面的需求定期/不定期的开展调查,提出有针对性的人力资源开发解决方案,可用多种方式,如:培训、讨论、比赛,定购专业书刊等。 (2)职业生涯规划/晋升制度。使员工的人力资源开发状况与晋升相挂钩,这样能够更好的激发员工参与人力资源开发的积极性。人力资源部就各职级员工在能力/素质等方面的成长状况定期/不定期进行考核,并根据其业绩、成长状况在职务、职称上对其进行相应的提升。 (3)激励制度。就员工在能力/素质方面得到较大改善,且因此在工作绩效上有较大提升的情况,企业给予其荣誉、物质方面的奖励,以促进员工更多的投入对自身能力的开发。 (4)福利制度。中小型企业在员工假期方面,尽量给予其适当宽松的政策,以鼓励员工有更多的自主时间投入对自身的开发,对于员工有志于进修与工作相关的知识/技能的,企业可给予其鼓励,并在假期、补助方面予以支持。 (5)信息化制度。企业在条件允许的情况下,结合企业业务特征,可以考虑通过网络手段促进员工之间在能力方面的交流、锻炼与提升。 3.企业文化、战略在相关方面改善的建议 企业在战略、文化方面进行改善,可以提升员工满意度、安全感和自豪感,并愿意投入更多时间和精力在工作绩效以及自身能力的开发等方面。因此,中小型企业尤其需要树立战略意识和企业文化意识,创建有利于企业和员工发展的战略远景目标和企业文化。以下分别就有利于企业人力资源开发水平方面改善的文化和战略的创建方面提出相关建议。 (1)企业文化方面。创建积极、进取、团结、互助、灵活、高效的企业文化氛围。提炼出文化内涵中的精髓,反复强调并以身作则,以这种精神作为全企业在工作过程中的典型风范,并作为一切工作价值观评判的基本准则。 (2)企业战略方面。在企业发展战略方面,树立远大但可实现的战略远景目标,并制定有长、短期计划以实现对战略目标的分阶段完成。 (作者单位:河南周口师范学院经济管理系人力资源管理专业) 人力资源方面论文:浅谈人力资源管理系统在关键点控制方面应用 摘要:本文结合工作岗位的实际情况,针对人力资源管理系统建设关键点控制在沟通、培训、风险控制、进度安排方面的应用进行阐述,对人力资源管理系统下一阶段的运行进行预期的分析。 关键词:人力资源管理系统 关键点 控制 绪论:现今,企业的市场竞争已呈全球化和高科技化的趋势,所有的企业都已经意识到“人力资源是企业所有企业中最为活跃与昂贵的资源,是所有资源之首,是最重要的竞争因素之一”,随着对人力资源管理的要求日益提高,人力资源部门工作的专业化和精细化,都要求有一种有效的工具辅助管理者进行管理。 人力资源管理系统的引入,使得人力资源管理从以前的相对封闭变得开放,滞后管理变成超前管理,并使企业全体人员都能参与到人力资源管理活动中来,从而真正实现企业全面的人力资源管理。综合来讲,人力资源管理系统是一种全新的人力资源管理模式,它代表了人力资源管理未来的发展方向。 本论部分 关键点控制是一种重点控制的形式,因为精力和时间都是有限的,很难同时控制全部目标项目的实施,这就要有重点的进行控制,通过重点控制,推动总体目标的实现。这种控制形式,体现了抓主要矛盾的思想,收到“牵一发而动全身”的效果。 搞好关键点控制的核心任务是选好关键点,关键点的选择有三种方法,包括选择重点目标为关键控制点、选择重点对策为关键控制点和选择薄弱环节为关键控制点。大庆石化人力资源管理系统建设关键点控制,主要选择了企业人力资源管理体系中的重点项目和薄弱项目作为关键点的控制,包括对沟通、培训、风险控制和进度安排四个方面,以下就此四个方面进行分述: 一、人力资源管理系统在沟通方面的应用 人力资源管理系统正是从“全面人力资源管理”的角度出发,利用网络技术在沟通方面搭建了一个标准化、规范化的工作平台,使企业的各个层级的沟通变得顺畅无阻。人力资源管理系统对于企业高层,首先是人力资源信息查询于决策支持的平台,企业高层可以直接了解和获得所需要的信息,这无疑有力的推进了人力资源管理工作向上的沟通效果;对于人事部门领导而言,人力资源管理系统是其参与工作管理的平台,人事部门领导在所授权的范围内查询基层员工的人事信息,为其更有效的与基层进行绩效沟通提供了便利;对于基层员工,员工可以利用人力资源信息化平台,查看企业的规章制度、企业的新闻公告、重要的招聘信息、培训信息等,并与分厂领导和公司领导进行电子方式的沟通,如领导信箱、留言板等。 可见,通过人力资源管理系统在沟通方面的关键点的控制,实现了企业自上而下的纵向沟通的同时,也实现了企业内部的横向沟通,有效的沟通途径提高了企业的工作效率,对于企业的长期发展起到一个稳定大局的作用。 二、人力资源管理系统在培训方面的应用 从培训需求分析到培训评估,人力资源管理系统是企业培训管理的好帮手,它帮助企业的培训管理实现以下目标: 1、支持培训自定义档案盒企业培训类别的设置,可对培训机构、教师、资料、设施和培训课程等培训资源进行管理,构建企业自己的培训体系。 2、支持企业个部门和员工培训需求的调查、采集和分析。 3、支持公司和各部门培训规划和培训活动的编制和审批。 4、可对培训规划、培训活动和参训员工的培训费用在预算基础上进行控制管理。 5、可对培训活动及其培训资源进行全面评估。 6、对培训活动档案和员工培训档案进行统一维护管理。 7、实现了培训开发管理和绩效考核管理、劳动合同管理的信息联通。 8、实现统计分析功能,提供企业各类培训活动和员工培训情况的统计报表。 9、支持培训审批工作流程,可定义审批流程,实现培训工作自动化。 通过人力资源管理系统搜集的完整的流程数据,使员工个人的培训需求与企业发展计划相吻合,更有效的实现培训所得的技能和投资回报率相挂钩,将培训成本和培训效益的相互关系更容易量化,真正使培训成为促进企业发展的推动力。 三、人力资源管理系统在风险控制方面的应用 风险控制是指风险管理者采取各种措施和方法,消灭或减少风险事件发生的各种可能性,或者减少风险事件发生时造成的损失。 为满足极其多样复杂的权限控制要求,人力资源管理系统引进了面向对象的权限管理概念。若干个相关的需要被同时保护或检查的单元组合成一个权限对象,换言之,每个权限对象都是一些权限域的组合。一个权限对象的各个权限字段被分别赋予不同的值,就构成了一个权限。系统中权限检查与控制,就是针对它而进行的。同时,为了方便对于用户权限的管理和维护,系统又引入了基于用户角色授权的机制。此外,人力资源管理系统还提供了权限轮廓文件自动生成器,可以帮助管理员方便地生成满足各种特殊需要的权限轮廓文件,并分配给用户,有效的进行了风险控制。 四、人力资源管理系统在进度安排方面的应用 人力资源管理系统时间管理功能强大而灵活,可满足各种复杂的工作时间安排和考勤管理,简化那些必要但冗长的手续,大幅提升企业整体运营效率,主要体现在根据本国或当地的日历,灵活安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表;对员工加班、作业轮班、员工假期、以及员工作业顶替等作出一套周密的安排;运用远端考勤系统,将员工的实际出勤情况记录到主系统中;与员工薪资、奖金有关的时间数据会在薪资系统和成本核算中作进一步处理。人力资源管理系统将时间管理作为整体系统中的一个组成部分,而这个系统可以对人力资源管理的规划、控制和管理过程提供支持。 结论 人力资源管理体系建设是一项系统工程,涉及到企业招人、用人、评人、育人、留人过程中的各个方面,必须考虑到与企业内部各部门、各岗位的配合。同时,人力资源管理系统中每一个具体流程中都包含很多具体模块,每一个模块中又包含许多具体的工作。 人力资源管理系统实施标志着一个企业的信息化建设进入了高级阶段,那么人力资源管理系统为联想集团带来什么呢?联想集团认为:实施ERP项目,大大提升了企业的核心竞争力: 首先,通过人力资源管理系统的实施,培养了一批具有典型着想精神的人。 其次,从企业经营管理的角度看,对市场反应速度加快,人力资源管理系统增强了企业的动态应变能力,把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起,体现了完全按用户需求制造的思想,这使得适应市场与客户需求快速变化的能力增强。 第三,企业运作成本降低。 第四,对风险的控制能力加强。 第五,为企业人力资源战略的制定提供服务。 更为重要的是通过人力资源管理系统的实施为企业搭建了一个符合企业长期人力资源发展规划的信息化平台。通过实施人力资源管理系统所形成的企业信息化平台优势正在凸现出来: 人力资源管理系统为公司运营的信息中心和数据中心必不可少的组成部分。 人力资源管理系统正逐步成为公司战略制定和管理的基础信息平台,成为公司在新经济时代实现企业战略和发展目标最基本、最核心的支持系统。 人力资源方面论文:电力企业人力资源教育培训方面问题的探究 摘要:本文从当前电力体制改革和十一五多经企业发展在人力资源使用与培训现状及存在的问题,分析其原因,并指出对企业发展的不利影响,同时从市场经济条件下,合理优化配置人力资源角度出发,积极探寻人力资源培训的新思路和新措施,以求取得更佳的企业与社会效益,求得员工潜能的进一步发挥,实现人生价值的最大化,同时有利于企业的发展。 关键词:电力多经 企业培训 现状分析 建议对策 1.人力资源培训的重要性和必要性 1.1 由人力资源本身的重要性所决定 所谓人力资源,一是其有自身价值,资源有其稀缺性特征;二是有使用价值。人力资源一旦被充分利用,将会创造出一定的社会或经济效益。所以说人的因素是放在第一位的,并且决定了多经企业人力资源配置、培训与开发本身的重要性,企业全员素质的提高,不仅是企业的发展的需要,而且还影响到整个行业的市场竞争力的提高。人力资源呈动态变化,资源的质量和适用性也在不断变化,需要加强企业对人才的开发和企业职工自身培训,这是企业管理的一项重要任务。 1.2 由企业人力资源现状所决定 我们应该清醒地看到,电力多经企业的未来发展,将面临严峻的形势和有力的挑战,企业的现状决定了人力资源培训的重要性。 人力资源现状是:①企业的增量人才难于满足需要。多经企业不能根据自身生产经营和开拓市场的需求,适时合理的引进人才,急需的人才(如生产与经营的高级复合性人才和专业性人才)后继乏人。企业面对主多分开、开拓经营范围、提高管理水平、打造名牌企业,缺乏必备的人才资本储备;②企业存量人才难于盘活。企业不能适时调整内部员工岗位,同时员工亦不能根据自身发展的需要,适时寻觅到更适合发挥自己才能的岗位;③企业在进行与发展战略相适应的人才培养规划方面缺乏必要措施,人才培养滞后于企业发展,难于发挥人才在发展中的引领作用和示范作用。这些都不利于企业内部人才结构的优化和企业核心竞争力的增强。 1.3 由企业市场竞争环境所决定 在社会主义市场经济条件下,市场竞争归根结底是人力资源的竞争。随着电力产业主多改革的实施,我们所拥有的自然垄断优势不断减弱;电力主业和市场都要求我们进一步做强、做大。市场竞争环境决定了人力资源培训的重要性和必要性。 市场竞争环境使我们认识到:①多经企业是依附在电力行业计划经济的建制内,其用工、用人机制由主业统一调配。随着主副业的逐步分离,市场竞争的环境有了新的变化,主业的富余人员被剥离到多经企业,而新近参加工作的大中专毕业生又很少补充去多经企业,人力资源的竞争受到了新的挑战;②多经企业自身缺少人力资源竞争的源动力,对市场竞争认识不足,这更加突出了对人才培训与开发需求的重要性和必要性。电力多经企业当前面临电力体制改革,市场竞争越加激烈,我们必须把人力资源的培训工作放到重要议事日程,只有这样才能确保企业在市场竞争中永远处于不败地位。 2.明确培训的指导思想和原则 2.1 指导思想 坚持以邓小平人事人才理论及其电力经济思想为指导,全面贯彻“三个代表”重要思想,大力实施电力多经企业人力资源战略,积极探索新时期电力多经企业人力资源开发的实现形式,以服从服务于电力多经企业经济建设和发展为前提,以改革创新为动力,以全面推进电力多经企业从业人员素质为主线,以培养高层次和短缺人才为重点,为电力多经企业发展提供人力人才保证。 2.2 原则 以人为本的原则。培训要立足于全面提高员工素质,使人的各种才能得到全面展现,在全行业进一步倡导科技兴企、尊重知识、尊重人才的氛围。培训要倡导岗位对口,提倡干什么学什么,干什么补什么;要根据企业发展需要制订培训计划,分期实施并如期检验培训效果。 3.建议和对策 3.1 根据上述思路,提出的建议 3.1.1 领导重视。各级领导要高度重视,真正把人才队伍的建设摆到议事日程上来。要认真学习领会有关精神,深刻认识电力高技能人才培训项目,是国家高技能人才培训工程的一个重要组成部分,关系到电力生产、运营的安全与稳定,关系到国家经济建设的一件大事,是促进企业自身发展、提高市场竞争能力的需要,也是各级行业组织积极主动为企业服务的一个重要方面。 3.1.2 行业支持。调动行业各方面的力量,参与和推动人才培训与开发工作的发展。为使人才培训与开发,既能结合当地经济建设发展形势和高技能人才培养的各项倾斜政策,又能加强各电力企业之间的交流、协作、资源共享,促进开展省级电力行业的技能竞赛和表彰活动,我们要通过省电力行业协会牵头,充分发挥宣传、组织、协调的作用。 3.1.3 长效机制。建立一个推动高技能人才培训项目的长效工作体系和工作机制。从全行业层面,要联合各相关企业,成立工作委员会,共同规划、协调和决策实施过程中涉及行业性的重大问题。 3.1.4 可操作方案。制定可操作的实施方案。对电力高技能人才培训项目,中电联已提出了行业性推动高技能人才培训项目的实施方案和近三年工作计划。本着远近结合、滚动发展、不断完善、务求实效的原则,各单位研究制定本企业具体的实施方案。 3.2 保证措施 3.2.1 充分发挥企业培训机构的作用。企业培训机构是企业人力资源开发的重要环节,加强现代企业制度建设,必须重视企业培训机构的地位和作用。企业培训机构要树立大人力资源观。 3.2.2 完善工作岗位分析机制。对员工状况分析是确定各项工作、各个岗位所需技能、责任和专业知识的系统过程:它是人力资源开发和管理的“工具”,也是识人用人的基础和前提。 要完善工作职位分析机制,是因为人力资源管理的核心是价值链管理。只有做好了职位评估,才有价值的基础。 3.2.3 建立招聘与甄选机制。招聘是能够及时、大量吸引具备资格的个人,加入组织(团队)工作的过程。它不仅是企业快速、高效吸引外部人才的有效手段,也是企业挖掘“潜才”的平台,更是企业广大员工展现能力、显示才华、互动向通的舞台。 3.2.4 实施公平的薪酬奖罚和科学的考核晋升机制。亚当斯的公平理论指出,企业员工的公平感来自于横向比较的相对公平。这—理论,在企业薪酬设计和奖优罚过上,尤为重要。好的薪酬奖罚机制不仅可以处理好不同工种、不同岗位、不同职位之间的新酬差距,有效纠正和预防企业非期望行为的发生,还能够充分调动员工的主观能动性和工作积极性,让更多的人才不断涌入企业。 3.2.5 人才培训与开发管理机制的规范化管理。加强行业培训的规范化管理。认真实施行业特有工种的培训标准、方案,进行培训方法、手段、教材的开发,开展培训过程的质量监控和阶段评价。 以人为本、“人力资源是企业的第一资源”的观念,高度重视人力资源的培养、开发、引入和使用,大力实施人才强企战略,勇于尝试,大胆创新,采取了一系列积极有效措施,不断改进和完善公司人才战略,为积极推进发展提供坚强有力的人力资源保障。以人力资源管理为突破口,以实施优秀人才队伍建设工程为核心,大力加强人才建设,努力实现公司人力资源管理的战略性跨越,造就一支熟悉电网建设、生产,具有金融、财务、税收、经济法律、人力资源管理等方面知识的复合型人才队伍。 4.结束语 围绕企业竞争市场建设,开展各类人才的培养和引进工作。改变封闭的用人制度和观念,打破身份、地域和企业界限,在更大范围内寻求人才,为企业发展提供智力支持。 人力资源方面论文:浅析校友资源在企业人力资源管理方面的运用 摘 要:当前越来越多的企业对员工在学历方面有了清晰的层次化要求。大专、本科、研究生的薪资标准明显不同。与此同时,企业的人力资源部门招聘成本高;招聘工作量大,但是很难招聘到合适人选;企业刚培养出的人才很快流失等问题。如何快速准确的找到企业岗位合适的人选,并留住企业需要的人,成为了企业人力资源管理部门一直以来很头疼的问题。本文主要介绍企业通过合理运用员工的校友资源来解决企业人力资源招聘和薪酬管理方面的一些问题。 关键词: 校友资源 招聘 薪酬管理 案例导入 某房地产公司人力资源部经理苟某,2012年6月跳槽至该公司,担任人力资源经理。他刚上任不久,就接到一个重要岗位的招聘计划,招聘财务总监。苟某思考了很多的招聘途径。其一,通过猎头公司;二,通过他MBA班上的同学给其介绍;三,媒体广告,在当地知名报纸刊登招聘广告;四,电子招聘,通过公司网站及专业招聘网站招聘信息。随后他收到了很多应聘简历,但未找到合适人选。苟某十分头疼。他将此事在MBA班上再次提起,同学们一起分析原因,发现该公司就财务总监这一职位制定的薪酬偏低。苟先生询问大家一般该职位是怎么的薪酬标准。此时,班上的王某,某私营企业的财务总监,就自己的薪酬和大家分享了一下。这下苟某似乎心里有了底。 在此案例中不难看出,很多公司也面临着相似问题。第一,公司招聘成本庞大。分析其成本构成主要是直接成本、内部成本、外部成本、机会成本等构成。第二,人才供给出现两个极端。高级人才难招聘,尽管应聘材料如潮水般涌来,但大量筛选后,却很难招聘到合适的人。第三,企业给出的薪酬在很大程度上决定着人才吸引。第四,校友资源已经在发挥着重要的作用,故此应注重校友资源的合理利用。 当然现在便捷的沟通方式为校友资源合理运用奠定了一定基础。现在的同学联系比几十年前频繁的多。从手机的短信、电话、飞信、微信到网络的QQ、MSN、人人网、E-MAIL等为我们便捷沟通提供了宽泛的平台。同学间的联系更加的密切。 目前企业员工招聘根据人力资源管理规划和工作分析的要求,从组织内部和外部吸收。其中内部招聘的主要方式有推荐法、布告法、档案管理法等。外部招聘的主要有广告、借助中介、校园招聘、网络招聘、熟人推荐等。据有关资料显示,微软公司大约40%的员工是通过员工推荐的方式招聘并录用的。在广州很多企业招聘员工也是通过员工介绍其老乡的方式进行。由此可见由员工推荐其校友的招聘方式是可行的。员工对其校友的了解更为清楚,在推荐时会全面衡量校友的学历、工作经历、知识技能、品行等多个方面。在一定程度上已经做了第一轮的筛选。这为企业招聘减轻了工作量。且这种招聘方式成本比较低,有利于拉低整体的招聘费用。此类员工一旦被雇佣,顾忌到其介绍人(校友)的关系,会更为努力的工作,其稳定性能更高。当然任何一种招聘方式都有其优点和缺点。这种方式的最大问题就是容易形成裙带关系,一定程度上不易于管理。但不论如何,通过员工丰富的校友可以帮助企业解决一定的招聘难题。尤其是针对一些较为稀缺的人才,可以通过此方式进行挖掘。 虽然双因素理论中薪酬不是员工的激励因素,但对员工而言,薪酬是其生存的必要条件。薪酬也是人们喜欢谈论的话题。不论是同学会还是平常的交流中,大家都会谈及此题。在交流中很容易发现,哪些行业薪酬水平较高,哪类企业薪资结构较合理,甚至哪家企业薪酬更具竞争力。这为企业薪酬管理提供了一些参考信息。一方面,企业希望吸引优秀人才,其薪酬必须有竞争力。另一方面,企业希望较低薪酬成本。这看似矛盾,其实不然。若企业想以行政助理的薪酬雇佣职业经理人,那肯定不行。若企业以普通行政助理的薪酬却雇佣到非常合适的行政助理,或是以普通职业经理人的薪酬却雇佣了非常优秀的职业经理人,便实现了低成本,高回报。 当前企业薪酬大体分为三部分: 一是基本薪酬,它对于绝大多数员工来说是最主要的部分,是依据员工所承担的工作或所具备的技能而获得的比较稳定的经济收入。也是大部分员工喜欢比较的部分。企业为了吸引优秀员工,这部分薪酬会制订的很有竞争力。那如何制订职位薪酬呢?首先是职位评价,确定各职位价值,以实现内部公平。但外部呢?则需要进行薪酬调查。目前获得外部薪酬数据的常见方法有:招聘时采用问卷调查及面谈期望薪酬等方式;企业合作式相互调查;聘请专业市场调查公司;外部公开信息查询;外部数据购买。 此外企业可通过内部员工的校友来了解不同行业不同职位的薪酬。通过电话调查、网络调查等方式收集包括岗位供求信息、岗位薪酬水平、毕业生薪酬、行业薪酬、区域薪酬等数据。 二是激励薪酬,它是依据员工的团队或者企业的绩效而给员工支付的薪酬。对员工具有很强的激励作用。 三是福利,企业支付给员工的间接报酬。也是员工越来越多关注的部分。企业福利制度的完善程度在一定程度上影响着该企业对人才的吸引。除国家规定的相关福利外,企业结合自身情况制定了一些其他福利。基于这部分成本的准固定性,所以一些项目更偏向于人性化的服务。即使员工工资不高,但企业可以通过其他方式增加员工的自豪感,如发放礼品,增加旅游机会等。当员工感受到企业的关爱,便会和身边人分享,获知人再次传播,势必给外部人员一定的吸引。 总之,当前时代要求我们拥有高学历,高技能,丰富经验及丰富的人脉资源。毕业时间不长人员的人脉资源多是其校友资源,还有很多人为了扩大人脉继续学习,这都说明校友资源是非常重要的资源,我们应充分合理运用该资源。 人力资源方面论文:中小企业在人力资源管理模式方面存在的问题及对策探讨 【摘要】受到经济形势影响,中小企业遭受了很大创伤,很多企业大量裁员。随着当前经济形势的好转,中小企业有效进行人力资源管理是企业重要的管理部分,对于中小企业发展具有非常积极的促进作用。本文针对中小企业人力资源管理存在的一些问题进行分析,并提出解决措施。 【关键词】中小企业 人力资源管理 问题 解决措施 一、中小企业人力资源管理存在的问题 (1)观念上重形式,轻实践,整体水平落后。虽然改革开放后,特别是近几年,国内企业积极向发达国家学习人力资源的管理经验。但是由于遵循传统观念的时间太长,并深受中国传统文化的熏陶和影响,思想观念的转变会需要更长的时间。再加上许多中小企业的管理还停留在传统的作坊式管理水平,特别是人力资源管理更是没有系统性可言,很多中小企业的经营者往往就是投资者本人,因此往往对外人不信任,事必躬亲,大事小事一把抓,特别是人力资源管理方面的招聘和薪酬等,更是必需自己掌握,最终导致了企业的各项工作混乱,人人惟命是从,虽有人才但是个个不敢发挥作用,造成了人才闲置和浪费,长久下去,人的创造性都被一成不变日复一日的工作扼杀了。仅仅看到员工的经济利益,没有做到“以人为本”,没有将人力资源作为最重要的生产要素。管理者不能理论联系实际,不顾及员工的感受,导致员工的工作积极性不高。 (2)在人力资源的资金投向和比例上不科学。主要体现为对员工培训上很重视,而对员工的人力资源的开发上不重视,或者投入很少。中小企业在进行人力资源的开发与培训时有许多不规范的地方: 培训方式不科学。中小企业规模小,员工数量少,难以建立本企业固定的培训方法和培训体系,所进行的培训都是企业的硬性或临时需求,培训课程不具有连续性和系统性,重眼前而轻长远不注重培训课程与本企业的适用程度,使得员工对培训产生了抵触心理。没有建立培训后的评估机制。 (3)人才流失问题严重。对于任何一个企业来说,人才都是必须重视的,对于中小企业更是如此。一个企业想要更好的发展,需要具备能够吸引人才并留住人才,这其中的关键就在于用好人才。而这些情况却没有在我国的中小企业中很好地体现出来。有些中小企业没有充分认识到人才的重要性,认为招聘的员工就要马上能够为其服务,没有对其进行全方位的培养,使得很多优秀的人才离职,造成了严重的人才流失,让企业的发展后劲明显不足,给企业造成了巨大的损失。 (4)企业缺乏文化建设。可以说,企业文化对于一个企业的发展和进步是至关重要的,对于营造和建立良好的企业发展环境和塑造企业自身的良好社会形象具有强大的推动效应,因此,作为企业来说。构建健康向上的企业文化,可以有效的促进企业提高生产力和效益。但我国的大多数中小企业的价值观却与上述的情况不太一致,忽视了对企业文化的培植和建设,缺乏对员工思想意识的培养,目前,大多数的中小企业只关注一味的扩大经济规模和简单的追求经济价值,这种低层次的文化理念不利于塑造员工和管理层的文化追求,这就造成了中小企业的文化推动进程减慢,甚至出现停滞的后果,这就在一定程度上限制了企业生产力的快速发展和提升。 (5)缺乏长期有效的薪酬与激励机制。对于一个企业来说,也需要建立一个科学合理、可操作性较强的薪酬与激励机制,这样对于企业的长远发展、可持续发展是有很大益处的,而且要适时地对这种机制进行完善和调整,不断适应时代和社会的变化要求,打造具有竞争力的机制。目前,我国的中小型企业的薪酬大多采用基薪加奖金或提成的办法,没有建立一个有效的激励机制,对于提高普通员工和管理层的积极性起到了一定的抑制作用,不利于稳定员工队伍。因此,中小企业应该进行全面的分析和研究,面对新的形势,满足员工的内心需求和需要,通过构建良好的激励机制来提高员工的工作热情和服务大局的意识,对原有的薪酬体系做出科学合理的调整 二、加强中小企业人力资源管理措施 (1)建立科学的员工激励机制。激励有助于员工更好的工作,科学的员工激励机制不仅仅包括物质激励还应包括精神激励。物质激励主要是薪酬激励,精神激励主要是对员工心理需求的满足。薪酬是增加员工满意度的第一要素,在构建中小企业薪酬制度时,要根据不同的岗位性质,结合企业所在的行业特点,采用多层次、多种类的薪酬方式。在建立薪酬系统之前,要调查市场薪酬和内部员工的薪酬意愿,进而合理设计企业的薪酬结构和水平,并不断结合实际情况进行调整,依靠对员工需求的满足来实现对员工的激励。在激励时,应坚持物质激励和精神激励相结合的原则,尽可能多地给优秀员工荣誉和鼓励,把员工和企业紧密联结在一起,以良好的企业政策吸引和留住人才。如建立员工参与公司管理决策的民主制度,鼓励员工多为企业出谋献策,培养员工的参与意识和归属感。注重满足员工的高层次需要,帮助员工建立职业生涯发展规划,打造多元化的职业生涯通道,提供其施展才华的舞台。 (2)从技术层面完善人力资源管理体系。如今,无论是对一个企业还是其人力资源管理人员,最大的挑战便是如何联系与协调信息分享及创新学习的过程。完善的人力资源管理体系需要信息技术的支持,一套良好的人力资本知识管理流程系统配以完善的解决方案,才能有效地将人力资源管理的各方面整合起来。当前也有不少企业建立了人力资源管理系统,但是并没有和企业的其他相关业务信息集成,因此,我们仍需继续努力,只有把人力资源和其他业务流程信息相集合而成的系统才能真正推动企业达到较高的人力资源管理水平。 (3)培育和谐的企业文化。在21世纪,决定一个企业做大做强的关键因素就是良好和谐的企业文化。如果一个企业缺乏了这样的企业文化,将很难保持持续发展。培育和谐的企业文化有利于调动企业员工的敬业积极性和奉献意识,为塑造企业良好的社会声誉具有关键作用。因此,我国的中小企业就需要尽最大努力去构建和谐的企业文化氛围,作为负责任的企业,管理者应该加强和基层员工的交流和沟通,不断进行文化制度的创新,培养员工积极向上的健康心态,使员工得到良好的生存空间。 三、结束语 当前中小企业的人力资源管理,要重点围绕着存在的问题进行有效的优化和改进,不断创新人力资源管理方法,从根本上提高企业人力资源管理水平。 人力资源方面论文:农村信用社在人力资源方面的问题及对策 摘要:农村信用社是我国金融机构的重要组成部分,网点多、服务对象明确,在新农村建设中发挥着重要的作用,但信用社目前整体发展层次不高,在当前国际金融环境动荡的背景下,企业要完善管理,持续发展,人才是关键。而如何培养人才、留住人才、吸引人才是目前信用社需要面临的问题。 关键词:农村信用社;人力资源管理;对策 国际金融市场整处于动荡的前景下,目前我国的重要任务就是减少金融机构受到的冲击,从而使金融风险得以避免。我国重要的金融机构其一就是农村信用社,它有着悠久的历史,多网店,拥有广泛的服务地址,而且是最新的农村建设的金融服务主体。 一、目前农村信用社人力资源管理存在的问题 1、缺少正确的人力资源战略规划 现今,我国的很多农村信用社忽视人力资源的规划,对于自身的人力资源情况以及整个人力资源体系了解不多,不能够对企业发展战略产生有效的支持,其主要原因在于在制定发展企业发展战略的同时忽略了人力资源的规划,从而导致信用社的人力资源同制定的整个企业发展战略不适应。 2、机构设置不到位 即使现在农村信用社中大多数设置了专门的人力资源管理部门,但其人力资源的地位和作用仍没有提升,依旧停留在传统的人事管理范围内,并没有真正发挥人力资源部门的功能。在人力资源部门本身的管理人员缺乏专业性,并且素质普遍不高,不能发挥应有的作用。 3、人力资源管理方法简单、形式陈旧 信用社的人力资源管理还是停留在单位制定的各项规章制度上,通过强制性的制度约束员工的行为,而忽略了其真正需要。特别是在选拔人才方面,很多农村信用社不是通过公平、公正的竞聘来选拔需要的人才,而是领导或少数人说了算,这样不仅造成了人才的浪费,同时也形成了不良风气,员工不下力气在提高业务技能方面,而是想通过牛须拍马的方法达到目的。而且管理方法十分单一,通常从机关到网点都是一套管理模式,没有因地制宜的制定新的管理办法,基层员工的工作积极性没有得到激发。 4、强调管理,缺乏激励机制 绝大多数的农村信用社对于企业的各项规章制度以及管理的流程过于的强调,对于企业的激励机制却忽视甚至没有建立。虽然有一些农村信用社已经意识到了人才对于社内发展的重要性,通常采取高薪物资报酬来吸引人才、留住人才,但是在真正的人力资源的管理上却没有做到以“人”为本,这样导致员工本身的精神层面没有得到激励例如进修、荣誉等,没有形成自身的企业文化,员工缺少归宿感。 5、培训机制不健全 在目前的绝大多数农村信用社,不愿在人才培养上下功夫,虽然每年初都有培训计划,但没有从真正意义上对人才进行栽培,没有一套科学完整的培训机制,培训的内容一般都比较肤浅或者是实用性不强,对真正的培养人才起到的作用很小。 二、 完善农村信用社人力资源管理的对策 1、转变传统观念、学习新思想和新理念 现今,多数农村信用社管理者对于现代化人力资源的管理缺失的了解和重视。要增强农村信用社在金融领域的竞争力,必须要有强大的人力资源管理做后盾,因为人才的竞争才是企业竞争的关键,所以企业的决策者要解放思想、转变传统观念,学习新的思想和理念,通过“以人为本”,把人的现阶段通过现代化人力资源的管理逐步代替传统的人事管理,加强对于人力资源的认识从传统的人士管理局限于一个部门中扩大到各级管理部门的职责上面,是全体部门共同作用的结果。 2、完善机构设置,为培养人才奠定基础 现今社会的主流是“以人为本”的管理理念,要想认真贯彻这个理念,必须要建立一个真正的人力资源管理部门。首先,必须要将管理机构的设置和分工进行明确的划分,各个职位的职能进行规范。设置专门的人力资源管理部门来行使人力资源管理的职责,这样才能是人力资源的管理更加的规范,更加的科学,以此才能长久的培养企业需要的人才,为企业的发展奠定坚实的基础。 3、强调“以人为本”的管理思想 “以人为本”是以人为中心开展各种工作,在新的经济时代,农村信用社必须要认识到人才是能够创造更多价值的资源,人力资源部门要通过发掘不同的人才、对人才加以利用、合理有效的对人才进行分配,挖掘人才自身所有的潜力,将人力资源优化到能够发挥更大的作用,为企业创造更多、更大的价值。在挖掘人才潜力的同时要注意确保员工的利益不受损,只有在发展同时确保了员工的利益才能够吸引以及留住更多的优秀人力资源。在现今竞争压力如此巨大的情况下,只有留住更多优秀人才,才能够让农村信用社在金融市场竞争中不断的发展壮大起来。 4、构建全方位的人力资源管理体系 人力资源管理包括:选人、育人、用人以及留人等工作,由此可见是一个庞大的系统工程体系。要想更加完善以及加强农村信用社的人力资源管理,就必须将人力资源管理这个庞大的体系全方位发展。 (1) 健全的科学管理制度必须得以晚上建立。因为整体的管理水平提升是依靠健全和完善的管理制度来进行的,从而提现了企业的价值观点。目前我国农村信用社的管理有以下2个方面提现:第一个是必须形成一个科学的组织体系,包括权责利,要完善这么一个体制,工作人员之间必须实行分工合作,企业代表的治理结构也需要得到更好的完善。二是需要完善人才的选拔机制,为员工提供力所能及的平等竞争机会,长久的坚持公平、公正、公开的原则,为企业寻找真正的人才。 (2)制定科学的人力资源规划。人力资源规划(Human Resource Planning,简称HRP)一是向系统的战略工程,主要以企业的发展目标战略为指导,全面的核查现阶段人力资源问题、以企业的内外条件为分析基础,将预测组织对于员工将来供求作为切入点,内容商涵盖了晋级规划,培训规划,工作待遇规划,人力资源规划,人员调配规划等。基本包括了人力资源的各项管理工作,如果人力资源的规划要对对人力资源管理活动产生持续重要的影响,必须依靠人事政策的制定。所以,人力资源的规划落实到农村信用社上,一是明确岗位性质及工作内容,对所有岗位进行科学描述。担任该岗位工作的员工所具备的条件,如经验阅历、能力必须与岗位的劳动活动程序、职责、工作内容相匹配。二是掌握合理的运用现有的人力资源条件,人事部门需要了解当前职工数量、质量、结构与分布的情况,建立完善真实的人才信息库,科学有效的对于职工进行岗位技能的培训、合理的调配等事务。三是根据农村信用社的企业发展目标,社会环境的变换情况等,及时做好信用社后备出席干部员工的选拔和培养工作。最后是要做好人力资源的费用预算,规划好培训、招聘等方面的费用。 (3)需要处理好人员的聘用以及分配。招聘人员是企业发展的必要,在招聘时,需根据工作岗位性质等要求对人才予以选拔录用,让招聘的人才与待聘的岗位之间达到一个有效的匹配。 5、加强企业文化建设 企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观,是一种含有深远的价值观、英雄任务标志、神话的综合,具有较强的凝聚力。如今现代企业制度的制定中,企业文化的建设已经成为其重要内容,其本质是以激发和调动员工积极性和创造性为目的、以人为本、以文化为特征的一种经营思想模式。)它是在一定的社会历史条件下,企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业对与人才使用的合理化、战略目标的透明化、内部人员分配的相对公平公正化、等有效的管理行为的实施来体现。企业文化的目的是让员工对自己的企业有归属感和认同感,在这两者之间建立一种相辅相成的关系。促使员工最终热爱且依恋自己的工作和企业。农村信用社要建立自己的优秀企业文化,第一步是要树立正确科学的价值观,第二是要在经营过程中培养职工独有的企业精神文化,第三要组织发动员工的力量树立好优良的企业对外形象。 总之,要想发展农村信用社,必须完善人力资源管理,结合当前面临的实际问题,通过合理有效的激励机制来培养人才、吸引人才,农村信用社才能不断发展壮大,才能在金融市场竞争中立于不败之地。(作者单位:贵州大学经济学院) 人力资源方面论文:浅谈企业人力资源管理在人才流失方面存在的主要问题及对策 [关键词]人力资源管理;人才流失;制度 企业在发展过程中会出现许多令人担忧的问题,其中,最突出的是人才流失问题。人才是一个企业获得成功和持续发展的关键。没有了人才,就不会发展甚至难以生存。本文从企业人力资源管理的角度,就人才流失给企业造成的损失着手,对人才流失方面存在的主要问题进行分析,并提出相应的对策。 一、人才流失给企业带来的损失 人才流失是否给企业带来损失,损失到底有多大,笔者为此调查了某国有企业。该企业现有员工1200人(其中专业技术人员310人),从2007年开始,每年都有优秀的专业技术人员离开该企业另谋高就,截止2011年累计人才流失97人。主要损失包括: 1.直接损失。一是人才成本损失。在该企业人才成长期相对较长,平均为5年左右;若离职员工在该企业工作年限均小于人才成长期,企业就只有投入,没有产出。经估算该企业四年中,人才的流失造成企业培养人才成本损失达到2000万元以上。二是人才重置成本损失。人才流失后,企业为了维持生产,需要招聘新人,投入重置培养人才成本。人才重置成本一般高于原来损失的人才成本,使该企业不断投入相同或更高的人才重置成本,造成不应有的损失。 2.间接损失。一是可计算的间接损失。由于该企业的骨干人才流动到竞争对手的企业,在原有的基础上又开发出的新产品,并抢占了市场,使得该企业市场份额严重缩水、举步维艰。与2010年相比,2011年第一季度销售收入下滑了31%,利润下降了37%。二是不可计算的间接损失。人才流失对现有员工心理造成很大冲击,人心浮动,工作效率和产品质量大幅度下降。企业的效益和信誉不断下降,补充人才很难,维持企业的生存都成了问题。人才流失给企业带来的损失是巨大的,打击有时甚至是毁灭性的。作为企业的人力资源管理部门应痛定思痛,认真分析人才流失形成的原因,采取有力措施加以解决。 二、企业人力资源管理在人才流失方面存在的主要问题 企业人力资源管理在人才流失中存在的问题主要有以下方面: 1.人力资源管理战略的选择忽视环境因素,缺少竞争力。一些企业忽视了环境因素的重要作用。在改革的过程中依然沿用旧的理念,忽视人才、能力、环境等方面的需求与建设,使企业在经济全球化的环境下失去竞争力,甚至导致改革的失败。 2.对培训机制的理解存在误区。一是认为培训费时、无用,或认为培训是下属自己的事,于是敷衍了事,目标与结果差异很大;二是培训计划制定不够完善,出现培训方法的选择和培训过程中的沟通不顺畅、缺少关于培训结果的考核机制等问题;三是培训内容、时间、人员选择不当,目标制定缺乏针对性,导致培训工作无法顺利推进,效果不明显。 3.激励机制存在不足,绩效评估机制不够完善。一些企业在评估过程中由于系统不完善,运行方法不当而产生一些问题:一是缺少必要的沟通,导致上下级之间,产生意见分歧,矛盾激化。二是培训力度不够导致评估主体对待评估内容的评定不够客观。三是缺少相应的信息反馈和投诉系统,导致评估结果失去预期作用。四是评估标准和评估方法的选择不够全面、准确、适当,导致评估结果不够客观公正,达不到满意效果。五是负责人对评估的作用、意义和评估成果的定义理解不足,导致评估过程表面化,未能发挥评估系统的重要作用。 三、企业人力资源管理对人才流失问题工作应采取的对策 针对人力资源管理在人才流失方面存在的问题,应结合实际采取以下方法加以解决: 1.人力资源管理应树立“以人为本”的理念。企业人力资源管理部门应对企业人力资源需求做出快速反应,并采取有效的措施来协调配置人力资源,使员工的积极性和创造性得到充分发挥。 2.人力资源管理应充分考虑人力资源管理战略对环境的适应性。这里所指的环境因素既包括法律法规、劳动力市场等外部因素,也包括现有的企业文化、人力盘点状况及规章、经济技术力量等内部因素。人力资源管理体系应体现在企业管理的方方面面。 一是应树立人本管理思想。通过以人为本的企业管理和竞争性的生产经营活动来锻炼人的意志、智力和体力,使员工获得更为全面的自由发展。二是应做到人尽其才、才尽其用。人力资源管理应以人为中心,要使企业的发展与个人能力同步提高,企业目标与个人目标有机统一,所有员工都能在企业中找到合适自己的位置,这是留住人才的关键。 3.人力资源管理应建立完善的培训制度。人才培训是企业员工各种培训中关键的层面,企业应建立完善的、行之有效的培训制度,通过对人才的培训,实现知识的创新与应用,促进企业整体素质的提高,同时使受训人获得知识的储备与提升。 4. 人力资源管理的激励机制和绩效评估应制度化。要增强物质奖励的公平性、透明度和加强信息反馈,扩大精神奖励范围。建立人性化的企业文化与激励,给予员工更多的尊重、信任与关怀,使其在工作过程中更具整体性、独立性、创造性、挑战性和使命感。要客观、公正、有效地进行绩效评估,绩效评估不仅可以了解员工当前的工作状况并对其进行评价,也为企业确定未来的工作目标提供信息依据,评估结果应与员工的利益如岗位安排、提拔、薪酬等方面挂钩,这样就可以在提高生产率的同时激发员工潜能。 企业是国民经济发展的重要力量之一,而人才优势是企业发展最为关键的因素,企业频繁人才流失的原因是多方面的,不仅仅是人力资源管理方面的问题,企业要结合自己的实际要找准人才流失的主要原因,在用人理念、制度规范化管理和企业文化的熏陶等方面采取措施,尽可能减少人才流失,保证企业的健康发展。 人力资源方面论文:简述信息技术在人力资源管理方面的应用 摘要:随着科学技术的不断发展和生产力水平的不断提高,信息技术和人力资源已成为现代企事业单位经营的核心战略资源。同时,信息技术的发展与战略性人力资源管理的需求,推动了人力资源管理信息化的进程,信息技术被广泛地应用于人力资源管理的各个环节。 关键词:人力资源;信息技术;管理;应用 随着科学技术的不断发展和生产力水平的不断提高,信息技术和人力资源已成为现代企事业单位经营的核心战略资源。同时,信息技术的发展与战略性人力资源管理的需求,推动了人力资源管理信息化的进程,信息技术被广泛地应用于人力资源管理的各个环节。实施人力资源管理信息化已成为许多企事业单位提高竞争力和工作效率的重要选择。而如何有效地进行人力资源管理信息化的开发与应用正成为理论界和企事业单位实践领域的热点问题。 一、信息技术在人力资源管理中的必要性 信息技术的发展,引发了人力资源管理的思维方式和管理模式一系列变革,为此,人力资源管理信息化建设已势在必行。这是因为:在以互联网为代表的信息技术飞速发展的今天,计算机及其网络已成为人力资源管理者的主要劳动工具,不论是人员培训、岗位分析、招聘和录用资料的处理,还是面谈、笔试、绩效评估,计算机在企事业单位的应用都很普遍。互联网技术应用到人力资源管理中,可以使系统内的员工和领导前所未有地相互连接到一起。 二、信息技术对人力资源管理的挑战 随着信息技术的快速发展,信息流突破了部门的限制而延伸到企事业单位内外的各个角落,使人类之间的信息交流质量、速度千百倍的提高,企事业单位和员工获得知识的渠道和创新的方式也发生了巨变。当企事业单位成功创造了这样的文化和环境,也能更有效地吸引和容纳那些具有开拓精神、富有创意、勇于挑战的优秀人才,并使得整个组织形成开放、向上的氛围。因而,无论员工,还是组织,都要求更灵活的管理模式和管理,而对传统的、低效率的、缺乏系统性的信息搜集和管理方式发起了挑战。 1.信息技术改变了企事业单位的组织结构。 随着信息技术的发展和应用,企事业单位信息可以通过计算机进行实时处理和共享纵横交错的信息网络改变了企事业单位信息传递的方式,与信息传递方式密切相依的管理组织结构也就从金字塔型向扁平式的横向网络组织结构转变。原来起上传下达作用的中间层组织逐渐消失,高层决策者可以与基层执行者直接联系,基层执行者也可以根据具体情况及时进行决策。这就使企事业单位的管理层次减少,管理人员精简了。由此可见,信息化的推进使得组织机构日趋扁平化,组织变革的设计使得人力资源部门倍感压力。 2.信息技术改变了企事业单位人力资源配置的时空观。 信息技术使得统计能满足对精准与实时的要求,极大地缩短了时间和空间距离,使企事业单位的人力资源配置打破了传统的时空界限,提高了企事业单位人力资源管理的工作效率。任何时候管理者都无法再掩饰或拖延任何管理上的问题与挑战,管理的弹性空间大为紧缩。员工可以更方便的获取各种知识和信息,多渠道、多种方式的发挥自己的才能,人才的流动性增加,企事业单位对劳动力的任用也有了充分的自由。 3.信息技术更新了高素质人才的标准。 信息的取得与传送实时化、高保真性和高交互性,使得年资与经验不再成为评判人才第一标准,而被创新、勇于突破、善于沟通以及强烈的进取精神所取代。信息化亦使得企事业单位的核心业务流程进一步科学和优化,企事业单位业务流程重组和信息化管理工具的引进使得企事业单位对员工素质提升的要求达到了空前的高度。这样,如何找寻、激励和培养具备这些素质的人才是企事业单位能否适应更激烈的竞争的基础。 三、信息技术在人力资源管理中的应用 企事业单位借助信息技术来优化人力资源的核心业务流程,提高工作效率,支持战略决策。而信息技术本身只是一种工具和手段,只有当信息技术与管理技术、管理思想、中国传统文化实现了完美的结合,才能发挥其巨大的威力。它的主要应用体现在以下几个方面: 1.提高人力资源部门的工作效率 对人力资源部门而言,信息技术首先要解决的是如何提高他们的工作效率,帮助人力资源部门处理日趋复杂和繁琐的例行性事务,使管理人员从日常事务中解脱出来,从而有更多的时间考虑更具战略意义的问题。这使得系统中的员工信息管理模块、薪资福利管理模块、考勤休假模块等成为人力资源部门采购软件时的首选。信息系统还可以完整地记录所有员工的人事信息,快捷、方便地获得各种统计分析结果,为公司战略目标的实现提供人力资源要素的决策支持。作为工具,它可以用来处理几乎所有定量的问题,较之手工管理,信息技术的应用将大大降低例行性工作占用人力资源管理人员时间的比例,无疑极大地提高了人力资源部门的工作效率,从而可以有更多时间思考战略层次的问题。 2.规范人力资源部门的业务流程 当人力资源管理者从繁杂的人事事务中解脱后,可以将更多的精力用于规范人力资源运作体系的业务流程。招聘流程、绩效管理流程、员工培训与发展流程、员工职业计划、离职流程等的设计都将进入人力资源部门的考虑范围。在消化吸收先进的人力资源管理理念的基础上,信息技术不仅能将人力资源部门的工作职能与业务流程完全覆盖并划分清楚,并且能在系统中体现经过优化了的业务流程,从而使得系统成为企事业单位人力资源部门信息化、职业化、个性化的管理平台。 3.为公司和员工提供增值服务 从发展趋势上看,企事业单位人力资源运作的重点将从行政事务管理向企事业单位战略伙伴方向发展。事实上对人力资源部门而言,企事业单位管理者与员工就是他们的客户,而如何为这些客户提供增值服务、能否提供增值服务是事关人力资源部门未来的发展战略问题。信息技术的应用,可以完整地记录了企事业单位所有员工的人事、考勤、绩效、培训、薪资、福利等各方面信息,系统将能快捷、方便地获得各种统计分析报告,为企事业单位管理与决策提供准确全面及时的人力资源信息支持。 4.自助服务 各种在线数据库的建立以及流程的设定,能够使信息直接到达需要它的用户层面,可以为管理人员及员工提供各种形式的自助服务。比如依据权限的不同,员工可以在网上查看企事业单位内部政策、人力资源的配置、员工的基本信息、工时记录和休假管理、组织培训安排和工作调配、人力资源成本的分析等等。同时,员工还可以在线填写相关表格,通过系统中内部信息流的形式直接发送到相关人员手中,替代了原来手工操作的方式。 随着信息科技的了解越来越深,企事业单位内人与人之间的感情如何维系、企事业单位文化如何推进、企事业单位目标如何获得认同等问题,都需要人力资源管理人员进行更深层次的思考,以避免信息技术应用的所产生的弊端。 人力资源方面论文:中小型团队式IT企业人力资源管理方面不足探究 随着新经济和知识经济的到来,IT企业,尤其是中小IT企业身处的市场环境可以说是风云变幻,面临的竞争压力也是空前的严峻。据调查表明,现在美国平均每年要倒闭几万家企业,在美国的高新科技产业中,只有10%能活过5年,90%不到5年就倒闭了。在我国1T业内这种情况更是有过之而无不及。现阶段,中小型IT企业多数都是以团队形式存在的,多则十几人少则只有五六人为一个团队,多以软件开发为主,工作内容相对繁琐枯燥。而在激烈的市场竞争和组织变革中,这样团队形式的企业要想生存与发展,要想通过提高产品和服务质量来满足消费者的需求,在自己细分的目标市场中与大企业的竞争中赢得自身的相对竞争优势,就必须根据自身规模小,灵活,反应敏捷的特点,打造与其相适应的高绩效团队。 IT企业最重要的就是人力成本。而IT企业的工作相对复杂,枯燥,因此要想获得效率最大化,作为团队领导者,需要做的是除了工作内容的引导,就是要充分发挥每个成员的主观能动性。但现阶段,这种团队性的小企业,在员工管理方面却有着很大的随意性和粗放性,该企业领导大多都把精力放在工作目标的完成上,而往往缺乏对团体建设,员工心理等方面的考虑。对于人力资源管理也通常显示出随意性,在这一行业中,员工通常要每天近乎10几个小时地面对电脑,也会面临不小的压力。于是员工通常得不到关爱与重视,只是机械工作,员工会认为工作不是为自己而只是一种被剥削的方式。本文通过访谈的形式,发现这类企业员工确实有较低的工作激情与动力,满意度很低,人员流动率很高。因此团队性企业规模发展不起来也可归因于此。通过访谈的形式,总结为以下两个问题。 一、压力过大 管理者过于强调效率,员工压力普遍偏大。IT团队型企业的领导通常给定严格紧迫的完成时间,这种压力使员工加班加点至深夜是常有的事,在机械的完成工作任务后,疲惫感通常冲淡了原本应带来的满足感和充实感。而换来的却是一种被剥削的感觉。之后等待他的将是下一轮夜以继日的工作任务。 IT企业往往将一项类似于软件开发工作分解成几个部分,每个部分由特定人员完成,例如系统分析员、系统设计员、程序员、测试员以及实施员等,努力避免信息传递中的阻碍,及时处理工作过程中的各种干扰,通过提高每一环节的工作效率达到提高整体工作效率的结果。愿望是好的,但是人不是机器,无法像机器一样一直无动于衷的运转,当个体承担的工作内容单调或超负荷时会因其能力和精力难以承受而产生压力,个体变得易紧张、抱怨进而影响健康,产生体力和精神上的厌倦和疲劳,后果将是积极性下降,以懒惰的状态对待工作,或是干脆选择离开。可见,当领导者过分强调效率,而忽视员工的感受时,最后的结果往往是适得其反,导致较低的工作效率。因此团队领导者要为员工营造一个能充分发挥积极性、压力适度的环境,这个环境既要保证员工有足够大的动力感,又要避免因压力过渡而导致消极行为。领导者可从工作任务、情感支持方面满足员工的需求,从而消除紧张,提高工作绩效。例如: 1.改进工作设计。提高员工的工作参与程度,给其一定的自主权利,提供附加责任,在一定程度上允许自由,独立的解决问题,完成工作任务。以增强员工的自尊心和被重视的感受。进而增加工作激励和工作满意度,有效提高个人成就和工作绩效,达到激励员工的目的。 2.提供情感支持。一些研究发现,领导者对员工的鼓励、给予的社会支持、情感支持等可以在不同程度上减少和预防工作压力的发生。即使是一台高速运转的机器,也不能只是让其不停的工作,放任不管。及时有效的维护和护理才能保证其“不罢工”。因此加强与员工正式的组织沟通,及时了解员工困难,需求,从而为员工创造良好的生理和心理环境,满足员工的身心需求,提高工作方面的保健因素,减轻压力。例如,发放“精神薪资”,“精神薪资”有利于缓解工作压力,可以使员工在付出辛苦努力后有成就感,获得尊重,鼓励其在下一项工作中能够继续地努力工作。“身体是革命的本钱”做IT行业的人员,由于忙碌,紧张的工作,每天10几个小时的面对电脑,生活作息很不规律,长此以往员工身心都会处于亚健康的状态,不利于高效率的产出。员工帮助计划(EAP)会对这一现象有所帮助,管理者通过提供各种有益身心健康活动方案,帮助员工进行诸如戒烟、医疗检查、控制饮食量等活动,或是积极开展多种形式的集体活动,建立紧张工作和轻松活动相结合的工作休息氛围,也有利于增加员工的归属感和团队的凝聚力。 二、激励效果差 美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯:如果没有激励,一个人的能力发挥不过20%~30%,如果施以激励,一个人的能力则可以发挥到80%~90%。作为一个管理者如果你不能调动别人的积极性,你就不能领导他们。然而,根据对中小型团队式企业的访谈,总结发现对于激励方式,这部分企业大多都简单的采用外在报酬方式激励下属。或许这些领导者认为金钱是最好的,也是永久的激励方式。但是当单纯的金钱刺激无法使员工产生认同感,或是每个人都觉得这是自己应得的时候,金钱的激励作用将会大打折扣。 耶鲁大学教授奥德弗尔对马斯洛的需要层次理论进行了修订,他认为,人的需要不是五种而是三种,即生存需要、关系需要和成长需要。在他看来,那个层次的需要获得满足越少,则人们对这种需要的渴望就越强烈;低层次需要越是获得满足,人们就越会追求高层次需要;如果较高层次需要得不到满足,人们对较低层次需要满足的欲望就会加强。例如,有一份工作对你很有挑战性和吸引力,你就会非常看重工作本身带来的乐趣,甚至会因此而忽略薪水的高低;反之,如果一份工作对你来说既没有新鲜感,也没有挑战性,那你就可能更在乎物质报酬,以此求得平衡。正如同,在访谈中一位员工告诉我,“工作就是金钱+成就感,如果两者我都得不到,我会厌烦我的工作然后选择离开。”当一个人因为自己的兴趣进入某个行业,由于过重的压力和没有实质作用的激励方式,没有工作热情,甚至厌烦,致使最后选择退出,是一件多么可悲的事情。 因此,对于管理者,光有外在报酬的激励是不够的,必须需要内在需求的激励来与之想平衡。采用外在报酬方式激励下属,针对对金钱的不同态度采取不同激励措施。如果工作任务能满足自主、能力、成就以及创造等高层次需求,可以激励员工更大的工作热情,激发出更大的工作潜力。这就是我们说的内部激励。维克斯勒和雅克尔曾提出工作满意决定因素的假设模式,提高员工的满意程度,可以:1.充分训练员工,加强员工的工作投入程度,激发员工的工作热情,满足他们的自尊心。2.定期报告成绩,当一个工作团体清楚地意识到他们的工作绩效时,其生产动机就高,而且效率也好。3.安排适当环境,工作的心理环境和物理环境整洁与否,对员工的情绪影响很大,整洁的工作环境有助于提高工作效率。4.扩大工作范围,延长工作周期,扩大责任感、增强工作范围等可以提高员工的工作兴趣,消除心理疲劳和对工作的厌烦感。5.给与适度授权,加强员工工作自主性,激发工作潜力和负责精神,提高工作效率。 需要注意的是,沟通与积极聆听是激励下属最好的也是最廉价的方式,即使不能解决所有问题,但对于员工来说,这却是一种很好的宣泄方式。 因此,对于中小型团队式的IT企业,当务之急就是要重视起团队建设,以及员工心理方面问题的考虑,只有这样,才能提高下属的满意度与工作热情,充分发挥每一位员工的主观能动性,减少离职率,团队间形成长久的默契和配合度,从而提高整个团队的工作效率,促进企业规模的扩大,在IT行业中占有一席之地,真正的把企业做强做大。
销售团队管理论文:销售团队管理战略与规划研究 【摘要】 销售团队管理战略与规划是企业的战略伙伴,对企业具有深远的价值,其特点包括不可替代性、可发展性、整合性、系统性和竞争性,必须与企业整体战略和发展战略相匹配,同时还要注意其实施。 【关键词】 销售团队管理 战略与规划 匹配 实施 一、销售团队管理战略与规划的实质 1、销售团队管理战略与规划的内涵 传统的销售团队管理仅仅包括行政管理和事务管理两个方面,即只是在日常销售人员的招聘、培训、留用等程序性事务上,并不是企业的战略伙伴。在当今和未来的企业中,销售团队管理已经变得更加具有战略性,具有更深远的价值。销售团队管理战略与规划是有计划的销售团队使用模式以及旨在使企业能够实现其销售目标的各种活动的安排。销售团队管理战略与规划要求企业打破传统的销售“人事”定位,以更宏观的角度,思索企业内销售人力资源的布置与安排。从企业战略高度出发,一个企业的销售团队管理战略与规划可以是竞争优势的一个重要来源。销售团队管理战略与规划在企业经营管理实践中的作用表现为:企业中的“人”尤其是销售人员比其他有形的资源更有价值。这在组织间营销方式为主的企业表现出得更显著。因此,对于销售团队管理来说,发挥它在企业整体经营战略上的作用,就必要把目标确定在销售人力资源对企业战略的长期影响上,为此销售人力资源将从战略的“反应者”转变为企业战略的“制定者”和“执行者”,最终成为企业战略的“贡献者”。 2、销售团队管理战略与规划的特点 (1)不可替代性。在传统的销售管理中,销售团队管理的功用停留在作业性、辅助性上。然而随着知识经济和信息化时代到来,企业效益和效率的关键因素越来越多地要依赖脑力,人力已经成为企业获取竞争优势的关键性资源。销售人力资源更是如此。在一个企业中,优秀的销售人员可能只占全部销售人员的20%,但其业绩却可能占企业全部业绩的80%。如何选拔,留用优秀销售人员,不断培育出新的优秀销售人员在相当大层面上甚至关系到企业的兴衰存亡。因此,企业高层决策者在研究企业目标、战略时,越来越需要同步思考未来五年、十年的销售人力配置,从战略角度来研究销售人力资源的开发、培养和使用,而不是让销售团队管理工作被动地做出反应,这样才能使企业的销售人力资源成为企业真正的核心资产之一。 (2)可发展性。传统的销售人事管理将人力视为成本,因此,企业想方设法降低销售人力资源的投入以降低销售成本。而销售团队管理战略与规划则将销售人员视为企业组织的核心资产之一,企业舍得对销售人力进行开发投资,以激发员工的潜能,发挥销售团队能力的影响辐射力,以赢得企业长久,持续的竞争力。其根源在于销售人员是企业中流动性最大的群体,企业往往投资于销售员工身上,只是为他人作了嫁衣,因此,很多企业尤其是中小型企业不愿意对销售人员进行培训,只是招收企业某个时期需要的销售专才以应付当前的销售问题,长此以往,企业在销售活动方面仅仅只是应付状态,很难跟上企业战略企图。开发销售人员的潜力,以促进销售人员的发展是销售团队管理战略与规划和传统销售人事管理重大区隔之一。 (3)整合性。传统的销售人事管理以单独,职能式的狭隘视角方式来开展工作,不涉及企业其他职能部门的工作。而销售团队管理战略与规划则要求以整体的方式统筹外部环境、企业战略及情景诸因素。对销售团队管理不再局限于人力资源部门和销售部门的事,而是从企业组织整体、跨部门的角度去思考这一问题。事实上,在现代企业管理中,管理者有义务从企业的整体战略和文化建设出发指导、培养、约束、激励下属人员,提升下属人员的职业境界与进取精神,提升下属人员的人力资本价值,尤其是企业内的销售人员是企业业绩实现的关键因素,同时也是经常代表企业风貌,体现企业形象的群体,销售人员对企业的认同与否及其程度直接关系到客户对企业的认知,因此很有必要从企业全局出发来对待销售团队管理工作。 (4)系统的观点。在传统的销售人事管理中,对销售员工管理的几个互相联系的阶段――招聘、使用、培训、考核、奖励等往往被分割开,孤立进行管理,其结果很可能使员工自我感觉原子化,缺乏自主和被工具化,从而使员工感到沮丧和士气不振,造成流失率高,忠诚度低,激励不足,损害企业的竞争力。而销售团队管理战略与规划则要求销售人力资源管理的各个部分有机地结合起来,进行系统化管理,以创造出一种协同效应。这样一来,由于销售团队管理目标及其方法得到统一,会使销售员工明确可以期望什么,得到什么回报,以及什么事是重要的,从而增强员工的身心投入,避免工作中的矛盾和纠纷,帮助企业利用自己的独特竞争能力来对付竞争对手。 (5)竞争的观点。传统的销售人事管理所做的工作大多是一些涉及细节性的单纯“技术”性的工作,活动和影响的范围有限,以短期业绩导向为主。而销售团队管理战略与规划的重点放在发展企业可持续竞争能力建设上,它的目的是利用销售团队管理在企业制定战略和执行战略中的战略伙伴作用,帮助企业制定竞争战略,并采取与企业竞争战略相匹配的销售人力资源管理制度和政策,使企业能有效地开发和利用销售人力资源,从而提高企业经营绩效和市场竞争力。 二、销售团队管理战略与规划和企业整体战略的匹配 企业的销售团队管理战略派生和从属于企业的整体经营战略,要制定有效的销售团队管理战略与规划,必须明确企业的整体战略,以及销售人力资源在其中的位置和作用。当将销售人力资源管理与企业战略管理之间不是作为一种按照先后顺序发生相互作用对待,而是一种动态的、多方面的、持续的一体化联系时,销售团队战略与规划就成为企业战略管理的战略伙伴。销售团队管理职能是直接融入企业战略的形成和战略的执行过程中的。在销售团队管理战略与规划中,销售人力资源的相关的高层管理者通过销售团队战略与规划的方式向企业战略规划者提供关于本企业及其行业的销售人力资源方面的信息,以帮助高层管理者作出最佳的战略选择;一旦做出战略选择,销售团队管理战略与规划的作用就是,通过分析销售人力资源系统所处的环境因素和内部条件,做出有关开发和形成销售人力资源的管理实践来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工。另外,通过有效的销售团队管理战略与规划来确保引发企业销售员工的相应行为,最终实现企业的战略目标。 如果采用总成本领先战略。那么采取这种战略的企业尽量在生产经营中降低成本,力图使企业用低价和高市场占有率来保持竞争优势。其适合于成熟的市场和技术稳定的产业。销售团队管理的战略与规划为:强调销售人员技能的高度专业化;企业利用较高的薪资诱引和培养销售人才,形成高素质的销售团队;为稳定优秀员工,实行内部晋升制度;实行差别较大的绩效管理,与业绩挂钩的浮动部分比例大;为控制销售费用,在实行高薪的同时,严格控制销售人员人数。 如果实行标新立异战略,那么这种企业是要努力使自己的产品或服务在行业内具有独特性。其销售团队管理战略与规划为:更多以招聘外部销售人员为主,通过聘用数量较多的员工,形成一个备用人才库,以提高企业销售活动的灵活性,并储备多种技能员工,视员工为投资对象,主要强调销售员工的合作能力;薪资水平更注重其与同行业的可比性和吸引力;实行以结果为导向的绩效管理,以团队考核为主。 如果企业以集中性战略为基本战略,那么企业将集中精力于某个特定顾客群体、某产品系列的一个细分区域。企业将依赖于员工的主动参与。其销售团队管理战略与规划的内容为:重视销售人员的归属感和合作参与意识,通过有效地授权,鼓励销售员工参与决策或通过销售团队建设让销售人员自主决策。 三、销售团队管理战略与规划和企业发展战略的匹配 1、集中式发展战略与家长式销售团队管理战略与规划的配合 企业采用集中式战略时,往往具有规范的职能型组织机构和运作机制;具有高度集权的控制和严密的层级指挥系统,各部门和人员之间有严格分工。因此,销售团队管理战略与规划的内容为:在销售员工的选择和培训上多注重销售员工的职位所要求的单一技能,较少考虑整个系统;薪资计划的重点也集中保留拥有这些技能的员工方面;绩效考核体系更注重行为的考核。这种家长式的销售团队管理战略与规划,在销售员工的选择招聘和绩效考核上较多从销售职能作用上评判,且较多依靠各级主管的主观判断。多采用自上而下的家长式分配方式,即上司说了算。 2、内部成长和纵向整合发展战略与任务式销售团队管理战略与规划的配合 采用内部成长发展战略的企业必须解决独特的有专长的销售人员的配备问题。企业在市场不断扩大,业务不断增长的情况下,要求企业持续不断地招聘、调动和提升销售员工,而向不同的市场进行扩张的结果又有可能会对员工所具备的未来技能提出新的要求。因此,任务式销售团队管理战略与规划的内容为:企业的招聘以企业特定的市场知识为依据,尤其是企业正在拓展的新的发展方向更是如此;对销售人员绩效评价主要注重员工的行为和结果两个方面考核;薪酬更强调对增长目标实现的部分的奖励。 如果企业采用纵向整合发展战略,在组织结构上较多实行规范职能型结构的动作机制,控制与指挥集中,企业更注重销售部门的实际绩效和效益。其任务式销售团队管理战略与规划为:销售人员的挑选、招聘和绩效考评较多依靠客观标准,立足于事实和具体数据,薪资的依据主要是工作业绩和效率,销售员工的发展仍以专业化人才培养为主,少数通才主要通过工作轮换来培养。 3、多元化发展战略和发展式销售团队管理战略与规划 采用这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列,其销售组织结构更多地采用战略事业单位或事业部制。这种事业部单位都保持相对独立的经营权,这类企业的发展变化频繁,其发展式销售团队战略与规划的内容为:在销售人员的招聘上,较多运用系统化标准;对销售人员的考核主要看销售员工对企业的贡献,主观和客观标准并用;薪资的基础是对企业的贡献和企业的投资效益;销售员工的培训和发展往往是跨部门、跨职能、甚至是跨事业部的系统化发展。 四、销售团队管理战略与规划的制定与实施 1、销售团队管理战略与规划的制定的过程 销售团队管理战略与规划的制定过程一般包括四个步骤:准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段。准备阶段的任务是收集企业内外部环境和条件的信息以及现有销售人力资源的信息;预测阶段的主要任务是选择有效的预测方法,对企业未来某一段时期的销售人力资源供给和需求作出预测;实施阶段的主要任务是制定并实施销售人力资源总体规划和业务计划,提出销售人力资源供给和需求的平衡措施,使企业对销售人力资源的需求得到满足。 2、销售团队管理战略与规划的实施 销售团队管理战略与规划的实施主要包括销售团队及其运作机制的建立和销售团队管理信息系统的建设。销售团队及其运作机制由以下六个方面组成:日常销售事务办公系统,包括销售人员人事档案管理、工资管理、销售人事费用管理、销售员工招聘管理、培训管理,考勤管理,考核管理、奖惩管理等;销售主管测评,包括领导测评、管理能力测评;心理测验,包括个性测验、智力测评、气质测验等;管理诊断,包括工作满意感调查等;职务分析;其他事务。销售团队信息系统通过应用计算机技术、通信技术、系统科学、行为科学等,不断使销售团队的管理中的部分办公业务活动借助于自动化办公设备并于办公人员构成服务于销售团队管理目标的人机信息系统。其目的是充分利用销售资源,提高销售效率与工作质量,辅助销售管理决策。 销售团队管理论文:销售团队管理之“道法术” 无道难御、无法难治、无术难施,以道定理念、以法定规则、以术定方法,作为中国传统的管理思想,它们相互支撑、相互呼应,共同成为管理销售团队的三大基石。 销售团队管理之“道法术” 文/王翔飞 上海明月光学眼镜有限公司营销总监 销售团队是企业公认最重要而又最难管理的队伍,一是业务人员长年在外,所谓“将在外军令有所不受”,想管却鞭长莫及;二是业务流程本身需要很多的灵活性,无法完全用流程与制度进行限制;三是业务人员大多是自信心膨胀的一类人,不服管。因此,如果用常规的方式去管理这样一支队伍,往往会适得其反。 “道可道 非常道,”老子在《道德经》里讲“道”是说不出来的,如果说得出来就不是永恒的“道”了。在团队管理中,“道”可理解为一种文化,真正的文化是无法用文字清晰地描述出来,所谓“道法自然”,它应该直接体现在具体的行为载体上,比如理念的引导、客观清晰的目标、团队的协作等。 销售工作是集挫折感与成就感于一体的工种,积极向上,胜不骄、败不馁的团队协作氛围有利于成员建立正确的人生价值观,能使他们直面困难与挫折,积极地寻找问题的解决方法。“80后”和“90后”现在是业务团队的主力军,他们从小娇生惯养,承压能力相对较弱,作为部门主管需要清晰地告诉他们人生的每一阶段要如何去做、应该达到什么地步,自己又是如何一步一步走过来,因为在他们的心中可能你就是他们的目标。 业务人员就像一个士兵,都以结果论英雄,所谓成王败寇。因此业绩目标的设定显得尤为重要,客观清晰的目标可以起到很好的激励作用,过高会挫伤员工的积极性,过低则会使大家滋生惰性。下达指标时忌用强压的方式,明月光学在制订目标时采用上下双向的沟通方式,把业务人员提报的市场目标与公司期望的目标进行对比,再根据公司的市场战略对目标进行调整,确定目标后再与业务人员沟通目标达成的方法。通过这种方式制订出来的目标,最终的目标达成率上下不会超过5%。 所谓“没有规矩,不成方圆”,管理团队只有“道”还不行,还需要建立一套规章制度与运营规则,这就是“法”,对于业务团队更是如此。明月公司为此建立了完整的计划、分析、汇报及考核体系。从年度计划分解到月度计划,从渠道开发计划到客户培训服务计划,从年度、季度述职会到月度的营销分析会,从目标达成考核到日常工作的奖罚等。我们会系统地帮助业务人员分析每一个市场的拓展情况以及客户的经营情况,找到各个市场拓展的关键问题点,然后有针对性地制订措施,根据制订的措施安排下个月的工作计划,月底再进行回顾,如此循环以保证目标的达成。正是有了“法”的保证,我们的业绩才会偏差极小地朝预期的方向发展。 “术”是用人、御人策略,作为销售团队的领头人,你得扮演好这几个角色:1.带头大哥――你得敢于担当,敢于替大家承担责任,敢于为大家争取资源,如此你才能服众。如果你做事只考虑自己的利益,只会揽功推责,那你的团队一定是一盘散沙。2.营销教练――你得是这个行业或营销方面的专家,能为大家答疑解惑,协助解决市场中出现的各类问题,制订各类推广策略,帮助实现业绩目标。3.省略) 销售团队管理论文:管理好销售团队有招法 销售经理李莉经常会遇到这样的问题:她让下属将公司的一些最新情况发送给客户,下属却常常不能很好地完成。部分客户因“收不到”,或者重复收到这类信息而开始抱怨。但这并不是下属偷懒,而是因为这个团队中的销售人员未及时彼此沟通工作信息。其实,有团队就有管理,经理人在团队中所起的作用是对资源进行分配,而下属的职责,就是怎样合理地利用这些资源,不至于做无用功。那么,作为销售部门的领导者,究竟该怎样做才能高效地管理好自己的团队? 团队成员的素质、技能、心态将直接影响到团队的整体水平及工作效率的发挥。大部分的企业人力资源部对于各部门相关岗位都有较规范的规定,因此,销售负责人对于自己团队成员的选择应该注意最基本的几个方面: 1. 选择复合型人才 一个优秀的销售人员一定是个“杂家”:不管对经济学还是宗教、钓鱼或者足球都应有所了解。因为他们所从事的是一项与人沟通的工作,每天要遇到不同类型的客户,不同的客户就应当运用不同的方式。降龙十八掌虽然厉害,但真正与对手过招时还是得灵活运用,对手不可能等你摆好架势从第一掌打到第十八掌。 2. 招聘过程结构化 要想提高招聘效率,保障好的招聘结果,销售经理就应该花点时间建立一套招聘“程序”。应该和人力资源经理一起,确定销售团队各个成员的职责,对应各职能的应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准,再依据此标准设计笔试或面试问题,根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。所以,销售经理对于团队的人员结构切不可因人设事。 3. 问题解决能力是最重要因素 销售人员需具备的基本要求,如吃苦耐劳、保持平常心、善于沟通等在招聘选择时都会有严格的规定,但最能体现一个销售人员是否合格的最重要的一条标准,就是主动解决问题的能力。现在很多企业的销售人员所起的作用,仅仅是问题的收集和反馈,而对于来自客户或市场的问题和需求,则缺乏适当解决的能力,也就是说,销售团队执行力的强与弱,其实是由销售人员解决问题能力的强与弱所决定的。 业绩要搭配人性 团队领导者管理的对象是人,而不是事。如果一位管理者每天大部分时间都用在处理一大堆的事务工作的话,将会影响在处理很多政策或沟通问题时的判断。实际上,一位整天有看不完的文件、接不完电话的领导,不一定比那些一天大部分时间用在打高尔夫、泡功夫茶的领导管理效率更高。 企业对销售团队看重的是业绩结果,往往会让销售人员感觉自己处于一个只被关注业绩而没有人性化的团队中。这时,如果销售经理能加强与团队成员间的沟通,多组织一些团队活动,则会有利于加强内部的凝聚力和稳定性,让每个成员都能在团队中找到归属感。往往在这样的沟通中,你会倾听到很多来自他们对于市场的真实认识和了解。比如一个业务员突然对你说,最近其他部门好像经常加班,这时你不要认为他是在关注公司内部人员,很有可能是公司产品的某个环节在市场上出现了问题,导致效率降低,甚至导致客户抱怨。 把总目标分解成每个人可达成的小目标 企业的业绩绝大程度上依赖于销售团队,于是在年初制订计划时,企业往往就会给销售团队设定一个高于去年的目标。但是销售经理则不能这样做。如果你为成员制定的目标太高,反而会让他们觉得因为怎么做都完不成,还不如做一天和尚撞一天钟。其实很多人工作的态度取决于其完成任务的难易程度,在有限的资源下通过努力才有希望完成任务,工作态度越好;相反则态度越差。所以,销售经理应该为你的团队设立可行的、明确的目标。 销售团队管理论文:销售团队管理心得 销售团队管理,需要在实践过程中摸索,不同的销售模式决定了不同的管理方式,但核心问题就是销售能力和团队架构。对于销售人员能力经验强的团队,管理往往更重要的是放权,一切以结果为导向。但一支刚刚组建的年轻销售团队,即使领导者再强,也无法让同事在一夜之间提升,攻无不克战无不胜。因此就需要在过程和结果中双向把控。 销售团队组建 组建销售团队需要找到合适的人,合适的人除了有知识、社交、沟通表达等基础能力的支持,更重要的是态度,正所谓态度决定一切。找到志同道合的人,接下来的团队工作会事半功倍。找到了合适的人,下一步就要逐渐形成自己的团队文化。团队文化的核心就是管理者,大家都听说过带领一群羊的狮子和带领一群狮子的羊打架的故事,故事告诉我们在一个团队里,领头羊很重要,俗话说兵熊熊一个,将熊熊一窝就是这个意思。销售团队必须要沉淀出本团队的文化和特质。团队文化形成了,才能有和谐、相互信赖的团队关系。这一点相当重要,也是决定团队以后走向哪里的基石。 团队目标制定 在团队建设中,团队领导人要根据方向随时调整路线以确保方向的正确性。在一个团队,经理要及时发现销售团队管理工作中不断暴露出来的问题并加以纠正以确保目标的实现。同样,每个公司都会根据自己的实际情况设计不同的目标任务。对销售业务这一块有销售目标、回款目标等。作为经理你的任务就是把公司的大目标大任务逐条分解到每个团队、每个人。在设计目标时要注意这几点: 1,任务分清、目标到人;2,切合实际、具体量化;3,引导为主,勇于挑战。(在这里要强调下,团队领导者的表现影响着团队成员的表现,领导者没有对目标坚定的执行力和挑战的欲望,成员则很难跳出来承担挑战)通过对目标的分解,让每个团队成员心中都有了一笔账。有了一个明确和可行的目标只是成功了一小步,领头羊下一步的工作是要对关键环节实施销售团队管理和控制。 管理过程把控 过程把控第一环,团队规范。正所谓无规矩不成方圆,如果没有规则,所有人都可以按主观做事,工作就无法进行。团队中缺乏规范更会引起各种不同的问题,不仅会给团队成员造成困扰、混乱,也会引起相互之间的猜测、不信任,当然定制度很容易,但是执行彻底则很困难。领导者必须有能力建立合理、有利于团队的规范,并且促使团队成员认同规范,遵从规范。 过程把控第二环,监控指导。以前一个经理常常将这样一句话挂在嘴边:“我团队的人都很自觉,所以我不管过程,只要结果。”当然,对于一个负责大局的老总来说,他说这句话无可厚非,因为这代表充分授权。但是对于一线管理来说,如果也这样对你的同事、你的团队去说这句话,笔者认为就值得商榷了。因为作为领头羊的你必须让你团队中的每个成员时刻牢记自己的目标和任务。并对他们的工作过程实施有效的监控和指导,还要根据他们目标任务的完成情况实施鼓励和指导,加强优胜劣汰。只有把细节和过程实施到位的管理才可能促进团队的发展。 当然,监控不等于事无巨细,所有事情都亲力亲为,需要清晰的明确哪些是需要把控指导的,哪些才是有效的管理。在管控力度这块有个到位的拿捏,才能使得成员既不会出现抵触反感情绪,又能有责任地落实每一项工作。按时按量超出预期的完成,从而形成良性循环。 过程把控第三环,团队执行力。打造“团队执行铁军”首先要以身作则。执行力打造需要团队文化的底蕴,当团队文化呈现出执行力后,需要大胆的改造团队。当遇到问题的时候,第一时间解决问题,必然会遇到阻力,需要大胆的优化改造,否则当问题严重到无法解决的时候,任何执行力都是空谈。 执行就是全心全意完成任务的过程,团队打造执行力步骤:认同(团队执行力成为部门的一个标准化)——引导(从小事去要求,从习惯去引导)——要求(小事不过日,大事不过周,重大事情四小时汇报制)——监督(执行力需要提升的要“约法三章”)。只有高效执行力的集体才能成为一个优秀的团队。 总结和激励 总结是一种能力,需要在过程中不断地提升,要逐渐形成过滤的功能,在总结的过程中,提炼出适合自己的,落地执行的行动,并由此提升自己的逻辑思维能力和分析能力。 激励是销售管理的重要一环。管理者首先要调控自己的情绪,在同事面前持久的保持自信、热情的积极态度。要想激励同事,必须先激励自己。同样每个人在不同的阶段都会有不同的需求。如果你能在恰当的时候满足你下属不同的需求,将能更大的调动他的积极性。 作为一名有进取心的同事,他们需要:合适的工资、良好的工作环境、良好的企业文化、有归属感、安全感和认同感以及成长发挥空间等需要。如果你能把这些与激励很好的结合,那一定可以最大限度的激励员工的潜能。哪怕你带的同事原来是头绵羊,都可以逐渐训练成为能征善战的猛狮。 一支优秀的团队需要倾注心血去灌溉,我们在管理的时候除了在销售、技巧、业绩等方面影响团队,更要注重内在的品质,管理者要逐渐沉淀出属于自己的核心领导力,才能把团队打造成一支有共同的愿望、目标、和谐、信赖的有战斗力的团队。 销售团队管理论文:绩效考核在销售团队人力资源管理中的应用 【摘 要】企业销售人员在现代企业中的地位和作用越来越重要,要充分调动全体销售人员的积极性和创造性,就必须对他们真实贡献大小进行绩效考核,而影响销售人员绩效考核的因素特别多,本文重点从处理好八个方面的关系进行了论述。 【关键词】绩效考核 销售 人力资源管理 销售是企业的龙头,销售团队是企业经济效益的直接创造者和实现者。通过他们的努力,把企业的生产和市场联系起来,把产品与用户联系起来,实现了企业产品和服务的价值,支撑了企业的可持续发展。 因此,做好销售人员绩效管理意义重大。通过绩效管理的实施,科学准确评价销售人员的真实贡献,据此确定薪酬分配和激励措施,从而解决“一部分人在干、一部分人在看、一部分人在捣蛋”的状况,将淘汰不适合的员工,吸引、激励优秀员工结合起来,实现公司与优秀员工的双赢。笔者认为,要做好绩效考核在销售团队人力资源管理中的应用,需处理好以下八种关系。 一是处理好绩效管理和人力资源管理的关系。绩效考核是人力资源管理的重要职能,在人员招聘、晋升、培训、奖励、任务分配等方面发挥着巨大作用。从管理学的角度看,绩效是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出;从经济学的角度看,绩效与薪酬是员工和企业之间的对等承诺关系,绩效是员工对企业的承诺;从社会学角度看,绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色,承担他的那一份职责。 绩效管理与人力资源管理的区别在于,不能将绩效管理等同于绩效评价,绩效评价仅是对员工工作结果的考核,是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理必须与企业战略目标相一致,是基于企业的发展战略,通过员工与主管持续、动态的沟通,明确任务目标并为之努力,从而实现企业战略的过程,因此绩效考核管理职能就超出了人力资源管理部门的职能,其责任应上升和扩大到公司全体管理人员。 二是处理好绩效管理与相关制度的关系。绩效管理作为企业基础管理的重要组成部分,如果企业的相关制度不健全,不合理,绩效管理制度本身再好也是“先天不足”,很难收到应有的效果。要发挥绩效管理的作用,就必须建立在企业良好的相关制度基础上。 如薪酬分配制度,企业的销售人员按照事先制定好的客观绩效水平而得到的奖励,而绩效工资是以销售人员过去的绩效评价为基础的,销售薪酬方案制度把销售人员的经济利益和市场结合在一起,从而帮助企业实现目标。从广义上讲,销售薪酬制度还可以把销售人员的薪酬和满足顾客需要或其他市场目标,如增加市场份额等结合在一起,帮助企业实现战略目标。 再比如培训制度,企业只有在销售人员缺乏完成销售所需要的知识、技能等个人特征方面,而其他方面令人满意但销售绩效不良时,才需要对他们进行培训。就绩效管理本身来说,也要进行适当的培训,才能做到评估主体对待评估内容的判定客观公正。 还有领导人员选拔任用制度、员工末位淘汰制度等等。 三是处理好定性考核与定量考核的关系。定性与定量在绩效考核中都是必不可少的,但目前销售企业只注重量化考核,而忽略定性考核,有人认为营销人员的可评价指标比较清晰,容易数据化,因此都把量化作为唯一方式,而忽略整体绩效,就可能导致“各自为政”,对整体考核结果产生不利影响,绩效管理的指标体系也很难实现全部的量化。例如对销售人员虽然可以直接用销售额去衡量其业绩,但其对客户的服务态度,与客户的沟通效果,开发市场的能力,定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工,如研发人员,定性评价比定量考核更加重要。在绩效考核中要发挥优秀经理人的作用,主动承担起管理责任,对员工的业绩作出定性的评价。对相对高级管理职位人员的考核应更注重结果,对相对下级的职位员工更应注重过程。 四是处理好效率与公平的关系。影响销售人员绩效的因素有主观的,也有客观的,绩效考核应主要考核主观因素影响的绩效。从客观来说,环境和机会对销售绩效也会产生重大影响,如企业战略、工作条件、企业文化、人际关系等都会直接作用于销售人员;外界因素如社会经济政治状况、市场竞争程度等会间接发挥作用。还有外部环境变化引起的机会,它具有偶然性、不可预知性,绩效应淡化客观因素,体现公平、公正,效率则主要体现在主观方面,将考核的灵活性纳入进来,柔性机制建立起来。 五是处理好关键指标和隐性指标的关系。衡量销售业绩的指标可能很多,但由于成本的关系,我们不可能对所有指标一一进行考核,而要摘取“关键”指标进行考核,如煤炭销售企业:是对价格、销量(产销率)、回款、回款质量(回现款率)、市场信息、质量纠纷处理及售后服务等进行考核,而对计划、会议、人员之间相互协作的隐性指标则只能通过常规管理,在管理过程加以解决。 六是处理好考核与评估之间的关系。考核只是手段而非目的,绩效考核是服务于企业战略目标的,目的是持续提升个人、部门和企业的绩效,需要全体员工为实现战略目标而自愿为之努力。因此,切不能一考了之,而应告知员工如何扬长避短、共同提高,要对考核结果定期或不定期进行评估分析,评估的结果既要向市场代表反馈,又要为企业领导人决策提供依据,也可为人力资源管理部门制定人事制度提供依据,因此必须建立评估机制,以增强绩效考核的效果。 评估的方法也很多,主要依据企业实际的关注情况而定,一般来说,绩效考核的结果应大体符合正态分布,即两头小,中间大,特别优秀的及特别差的员工占少数,大多数应该中等偏上。如果不是则要分析原因:企业的营销策略发生重大变化、销售形势突变、考核方案框架设计有缺陷、操作过程有失误,等等。 七是处理好当期和展期的关系。做任何事情都要循序渐进,绩效管理工作也不例外,尤其是在开始阶段,不要妄想绩效管理立刻就能解决所有问题。一讲“绩效”就什么“管理”都不要了,指望绩效管理包治百病、立竿见影,这种想法是很片面的。正确的做法应是根据企业实际需要,突出企业发展战略,立足当期,抓住重点,构建简单易行的绩效管理构架,先易后难,逐渐铺开,与企业的展期目标衔接。在此过程中,使员工的个人目标和企业的展期发展目标相一致,增强员工的自主管理能力,变“要我干”为“我要干”。 八是处理好数字指标和沟通交流的关系。销售队伍的绩效管理工作,最常见的情况就是只注重指标而忽视沟通交流,但是信息沟通、信息反馈、情况说明等联络沟通工作在进行绩效管理时,往往也处于同等重要的位置。这是因为,一是,人本管理的需要。现代企业应注重人本管理,企业和员工之间要建立良好的沟通交流渠道,彼此了解,尊重每一位员工的个人发展权,最大限度地调动员工的积极性、创造性,增强对企业的认同度、归属感,增强团队的亲和力,努力避免一切用数据说话。二是,绩效管理方案本身的需要。在方案框架建立之初,就要对方案制度的目的、计划性等进行细致的宣传讲解,力求得到员工的理解和配合;在实施过程中,要注重互动调整,员工可以对目标和任务提出修改和调整建议。当然员工要在充分理解企业目标和任务的基础上,在企业的指导和完善下,制定自己的个人目标计划;绩效管理的结果更应及时向员工进行反馈沟通,互动交流,帮助指导,取长补短,整体提高。三是,销售工作特点的需要。销售工作是面向客户的,是与企业外部人员打交道的,在此过程中,期望目标、绩效要素、考核方式都要随时调整变化,如员工的创造性及对企业的忠诚度等都应该通过客户的沟通反馈信息等加以确认。四是,任何绩效管理方案都不会是万能的。企业处于不同的发展期,不同的人员层次,销售年限等差异,要求我们在做绩效管理的过程中,加强与被考核对象的沟通交流。 当然,绩效管理是个有计划、有系统、有准备、有指导、有沟通的循环过程。做好绩效管理在销售团队人力资源管理中的应用要考虑的因素及要处理的关系非常多,也非常复杂,企业可依据各自实际情况,有针对性地加以侧重或取舍。 销售团队管理论文:论管理销售团队的核心 摘要:韩愈曾言:闻道有先后,术业有专攻。现如今,房地产销售公司以其丰富的销售管理经验以及专业的销售团队,吸引了众多房地产开发商的目光。但是当我们聚焦到某一个项目上,这个销售团队却是项目的核心,那么如何管理这支销售团队?如何能为开发商创造最大的价值成为我们所关心的问题。在本文中,笔者通过自身的销售工作以及观察分析,将以房地产销售为例对管理销售团队的核心进行探讨。 关键词:管理;销售团队;绩效 0 引言 在以消费者需求为导向的今天,谁能把握住市场谁就能在竞争中脱颖而出。作为与消费市场对接的销售人员便成为了开发商了解市场的一扇窗户。同样地,销售人员作为开发商的代表,也在时时刻刻地向消费者传递出关于开发商的一切。由此看来,在房地产销售行业,一支优秀的销售团队必不可少,对销售团队的管理更是直接关系到开发商和商双方的利益。下面,笔者从四个方面来阐述管理销售团队的核心。 1 绩效管理 在易居营销公司里,把“成交高于一切”的理念传递给每一位销售人员。对于房地产开发商而言,企业的业绩也绝大多数依赖于销售人员。所以销售团队的业绩尤为重要。若管理者能恰到好处地对销售团队进行绩效管理,那么将实现销售团队和开发商的双赢。 绩效管理通常包括计划、实施、检查、改进。即PDCA的循环方式。 在计划阶段,开发商往往会制定出某一阶段的目标,而后由管理者将目标分解。此时最好是让销售成员一起参与,增强销售成员的参与度,让销售成员自觉地承担一定的绩效任务,变被动为主动,更能提高销售成员的积极性。同时,还应明确绩效考核的标准,使每位成员做到心中有数,也方便后期进行的检查。 在实施阶段,管理者要多方面观察和记录各个销售成员的完成情况,就遇到的一些共性问题集体探讨,并给予一些建议与指导,如此,不仅能够提高销售成员的满意度,而且也更利于绩效指标的完成。 在绩效检查阶段,严格按照计划实施,反馈到每位销售人员,通过奖惩分明的制度,给优秀者以激励,给不足者压力。但在销售岗位,很多时候也会出现,为了完成某一短期目标,销售成员采用一些手段以达成近期目标,虽然表面看,销售人员完成目标,但从长远来看这种方式并不利于公司的发展。所以,管理者在检查阶段,尤其要注意把控这方面,而且还要实行严惩,以杜绝这种方式方法的蔓延。 最后,管理者根据评估结果,与销售成员逐一沟通,为有困难的销售人员提供解决方法,从有经验的销售人员那里提炼精华。通过总结的方式,将大家遇到的问题和新发现做个分享,也为管理者以后的工作展开提供参考。 2 薪酬管理 有效的薪酬制度不仅能降低销售团队的离职率,还能对销售人员起到激励的作用。目前市场上对于销售人员使用最多的薪酬制度是基本工资+业务提成+奖金。但是在房地产销售行业,每个楼盘从进入到退出,也有其生命周期,在楼盘的进入期,销售人员所面对的环境及竞争程度与其成熟期肯定是不同的。所以这里笔者提倡薪酬制度应随市场变化而做出相应的调整。 一个处于成长期的楼盘,它完全取决于宣传手段、营销效果,此时便需要较高的提成来调动起销售人员的积极性,激发销售人员主动开发有效客户,同时,可以适当增加基本工资,以保证销售人员对该团队的信心和黏性。而一个成熟的楼盘已然拥有大量的粉丝,再加上口碑营销的蔓延,销售人员利用客户的资源就可以很轻松的完成业绩,此时不高的基本工资也能使销售人员有不错的收入,因此,在多变的楼市中,薪酬制度也要不断地适应市场,一味地采取一成不变的薪酬制度,显然是不科学的。 3 团队管理 现如今,几乎每家企业都在强调团队精神以及团队的重要性,而对房地产销售团队,笔者认为主要体现在销售流程中的相互配合。 此处,拿销售流程中的逼定技巧为例。当某一置业顾问向客户推荐了房源,另一置业顾问上前询问客户所看的户型,并表示明天有客户要来定,而且只要这一套,用央求的态度让置业顾问不要推荐这套,使得客户对这套房子情有独钟。或者未接待客户的置业顾问择机给接待中的置业顾问打电话,咨询定房等事宜,给客户造成一种产品非常热销的氛围......这里不难看出,逼定的技巧是一种推动力,但在谈判中,当客户犹豫不决或者瞻前顾后时,营造这样一种紧张感,是可以增加成交的概率的。但是如果缺少这种推动力,很可能就会造成客户的流失或者延长成交周期。这些都非常考验团队配合的默契度,而且大多数需要提前协商好。 此时管理者所要做的就是定期组织销售成员相互练习这些技巧,比如每天早会可以多加一项情景演练,锻炼团队成员的随机应变能力。也可以进行一些需要团队合作的游戏,以此来培养团队成员的配合度。 4 创建学习型组织 销售这一行业,进入的门槛很低。从新职员做到销售冠军并不少见,但是做到管理岗,却需要一番修炼。所以,若销售人员在团队工作中不仅能很好地完成业绩,还能获得额外的知识摄入以及能力的提升,为其以后的职业生涯筑路,那么这样的销售团队是具有可持续性发展的。所以笔者在这里提倡建立学习型组织。不仅能提高整个销售团队的职业水准,而且能进一步增加团队成员的黏性。创建学习型组织,管理者需要扮演好两个角色。 1、 有共同愿景的合伙人:管理者要先建立整个团队的共同愿景,这个一定是所有成员都想努力实现的宏图。不仅有目标,还有正确的价值观,这样才能让团队朝着正确的方向实现愿景。 2、 有效的组织者:管理者要设计有效的政策和学习模式。为整个团队提供学习的氛围,及时推送新的市场信息,对共性问题开展头脑风暴等等。 5 结语 由于销售本身就是个特殊的行业,主要特点是流动性大,非常注重销售成员的业绩。所以从管理层面上看,首要的就是绩效方面的管理,其次通过有效的薪酬制度提高销售团队的积极性,降低流动性,再者,默契的团队配合和学习型组织的形成,将会极大提高团队成员的满意度。这四个方面环环相扣,成为管理销售团队的核心要素。 销售团队管理论文:如何有效管理企业销售团队 摘要:一个业绩好的企业,必然拥有一个优秀的销售团队。本文企业销售团队存在的常见问题入手,探讨管理销售队伍的路径,旨在为企业形成一个优秀的销售团队提供指导。 关键词:企业团队;问题;对策 销售团队的优秀与否直接影响到企业产品的销售,对企业的形象、经济效益、知名度、品牌等等都具有重要的影响,直接关系着企业的生存。因此一个企业如何管理自己的销售团队对企业的存亡具有重要的意义。本文将围绕这方面的问题进行探讨,探索出一条打造优秀销售团队的路径。 一、企业销售队伍存在的常见问题 1.销售人员经过一段时间后会出现懒散的现象 这样的现象出现在销售人员进入成熟期之后,一般来说,销售人员会经历这三个阶段:生存期、成长期、成熟期。成熟期对销售人员来说是一个最重要的阶段,经历了前两个时期的销售人员已经能称得上是一名合格的销售人员了,已经能够独当一面,能够为企业的销售业绩贡献出自己的一份力量。但是在这个阶段销售人员会进入一个倦怠期,对工作失去了之前的热情,办事拖拖拉拉,业绩明显下降,这不仅给企业带来萎靡不振之风,造成对其他团员的不良影响,还严重影响了企业的销售业绩,阻碍了企业的发展。 2.销售缺乏某些特定的技巧 这体现在客户仅仅想要了解产品的时候,销售人员出于急于想让客户买自己产品的心态,迫不及待地将自己产品的价格和全部资料告诉了客户,造成了客户的流失。其实销售人员在客户了解信息的时候,可以采用循序渐进的手法,在满足他了解信息需求的过程中,一步步把产品的优势渗透进去,把握客户的心理,抓住商机,将产品成功销售出去,不能急于求成,否则会使客户产生排斥的心理。这种现象不仅出现在刚加入销售团队的人身上,在一些资格老的销售人员身上也时有发生,虽然这些老牌的销售人员的销售业绩不错,但是他们因为缺乏一定的技巧,无形中造成了很大隐性损失。 3.部门销售人员在遇到棘手的问题时会选择逃避 体现在某些销售人员不能完成领导交代的任务,遇到问题就退缩,这对销售人员和为企业来说是极其不利的。有这么一句话令我印象深刻“选择了销售,就意味着选择了拒绝”,销售是一份非常锻炼人的工作,销售人员要时刻做好被拒绝的心理准备,面对销售上的困难,保持一颗平常心,迎难而上,努力在销售过程中锻炼自己,做一名出色的销售人员,这对于自己以后的人生来说也是一笔宝贵的财富。 二、管理销售团队的措施 1.对销售人员采取激励为主的管理方式 销售是以销售人员为主体的行为,因此企业要特别注重对员工的方式,企业除了让员工享受到该有的待遇外,还要为其发展创造提供有利的环境和条件,让员工以企业为家,全心全意地投入到企业的建设与发展中去。这体现在两个方面:首先,企业要为员工的发展创造条件,给他们提供一个尽情施展个人才能的平台,为他们的职业生涯奠定坚实的基础;其次,企业要为员工提供一个积极向上的工作环境和氛围,同时企业的领导也要保持一颗乐观的心和端正的工作态度,销售人员在无形中会受到感染,自信满满,工作热情也会迅速提高,销售成绩自然而然就会上升,反之,领导对员工不能完成销售业绩常常采取抱怨的态度,势必打击员工的积极性,负面情绪弥漫于整个销售团队。因此,好的环境和氛围带给销售人员的影响远远不是技巧能够比得上的。 2.以一定的职业道德束缚销售团队 良好的职业道德是一个企业赖以生存的基础,是一个企业的灵魂。企业制定的规章制度都要围绕职业道德展开,它是全体员工应该遵守的行为规范。良好的职业道德对企业树立美好的形象具有重要的意义,这是企业一笔无形的财富,也必定会为企业带来巨大的经济效益。第一,要培养销售人员爱岗敬业的精神。热爱销售工作必然也会遵守职业道德。首先要让销售人员了解销售这份工作的意义,让他们学会在销售过程中体会到工作的乐趣,从而让他们爱上自己的职业;还可以实施奖励制度,对表现出色的员工进行奖励,让员工发自内心地认同自己的职业,有利于爱岗敬业精神的培养;在面对企业中存在的有失道德的行为,企业要严肃对待,严厉打击制止,对其不良行为彻底整改,培养出一个积极向上,勇于面对困难和挑战,具有良好职业道德的销售团队。第二,将良好职业道德落实到团队的每个人身上。一个出色的销售团队不容许任何一个不遵守道德规范的员工存在,因此我们要培养每一个成员的道德理念,增强他们的社会责任感以及服务意识,提高客户的满意程度和企业的知名度。 3.增加团队对市场的了解以及对市场的掌控能力 产品销售的渠道主要是市场,因此提高销售业绩的一个途径就是加强对市场的了解,并且能够熟练地掌握市场动态。首先要全面的收集信息,包括市场信息、竞争对手的情况,知己知彼方能百战百胜,企业可以组织专门的信息人员,可以通过各种方式搜集市场(把握市场的动态情况并抓住其发趋势)以及竞争对手的信息(包括生产方式、产量、销售额、库存、产品价格、销售方案等),并加以整理分析,从中研究出最佳的产品销售方案。市场的变化是起伏不定的,但是不是毫无规律可循的,因此销售人员和信息人员要时刻提高自己对市场的敏感度和警觉度,能随时把握,根据其制定出最新的营销策略。一个好的营销方案的价格也应该不是一成不变的,而是灵活多变的,升降有序,还可以采取一系列的优惠政策,促进消费者的购买欲望,也保证了产品销售的畅通性。另外企业最核心的还是要留住大客户,这就需要在产品销售后对客户进行回访,根据客户的意见来调整产品策略,稳定大客户,保证企业的销售量和经济效益。 销售团队管理论文:销售团队管理 首先我们来认识一下什么是团队?团队:由两个或两个以上的人组成的一个共同体,该共同体合理利用每一个成员的知识和技能,协同工作、解决问题,达到共同目标。 我们一起来分析团队诠释中的几组关键词: 人:凡是有人群的地方就有左、中、右,团队也难逃与此,摆在销售现场管理者面前的问题是如何梳理。记得大学毕业后留校,主要负责系学生管理工作,在院校狠抓学风建设期间,系主任对我们说:“各位老师,好学生咱们不用抓,不仅不抓而且要标榜,带动其他人,中间的也不要操心,表现差的能帮扶的尽量帮扶,至于“捣蛋分子”一定要从到课率、生活问题及纪律问题方面逼其退学”。当时我心中愤愤不平,个人认为作为家长交费委托学校对学生进行教育、培养,学校就是培养人的地方,学校这样做事难免太不负责任。但院领导的一席发言说的语重心长:“同志们,咱们民办院校不同于公办院校,公办院校财大气粗生源旺,民办院校经不起折腾,学生的各项安全问题是学生管理的重中之重。学生在校期间的任何恶性事故都决定着次一年的招生效果。”其实回想平时这些“右派分子”正是些跳墙离校、夜不归宿、打击斗殴之流,清除“右派分子”净化了校园,排除招生过程中的阻碍。这是应该倡导的。这个道理极像经常说到的“木桶短板原理”。 现实工作中也巧合的遇到类似情况,我与一位经理交谈得知其团队中有两位员工能力弱,态度差且张扬无比,我疑惑不解,能力弱,态度差何故张扬,第二次到访该团队时发现少了两名员工,经理告知已离职,我欣然领会。虽然人是构成团队的主体,但领导往往像河沙中的淘金者,淘的是金子。这里我们自省职场为人之道。 合理利用/每个成员/知识与技能: 三组词汇,先说何谓合理,这个话题太宽泛,已从古讨论至今,请允许我剽窃公司领导观点,这是一个“术”与“道”的问题,“术”是技巧,使技术,来源于大脑或其他,“术”是不断变化的。“道”是经验,是沉淀,意识形态范畴,是原则。就如昨天我们还能使用巧舌如簧或心狠手辣地对客户实施诱导、强行逼定等手段,但随着客户成熟及消费者自身维权意识的提升,往往我们在有些时候就显得乏术得很,但是从一个个案例和行业发展中总结的一套原则、制度、战略后,我们抓住房产销售的根本问题:为客户提供必要的服务。似乎有些问题便迎刃而解。我们与甲方在沟通问题上出现较大分歧时,如果从甲方利益为出发点,那么分歧似乎更能有效解决,并促使合作关系更为紧密,长久。 关于每个成员: 不言而喻,也就是一方面精兵简政,简单说就是一个人能完成的工作绝不让两个人干,让一个人拿两人的工资,能者多劳,多劳者多得,工作中发现越是这样团队效率越高。工作中有些付出较多的同事偶尔抱怨工作辛苦,但再辛苦也不离开创典,并且乐此不疲的工作着。这对人才是一种尊重,销售就是给想成长、想发展、想获利的人提供良好的工作环境。突然想起翟鸿燊的一句话:“企业最大的成本就是负担一群不会做营销的人”。另一解释是房地产运营是一个系统性强、协作性高的行业,并且今后的市场趋势已经明确,我们必然要在“人”方面强化,依托平台,是依托创典全程运营平台,今后市场的主流绝不是单纯的策划、推广、销售,这已经成为过去时,所以我们不用担心“左派员工”流失,所以我们在团队中要坚决鼓励上进感强的员工拓展知识面,提高自身职业素养,为客户服务,为销售服务。但企业的第一目的是要盈利,而不是为同行、为开发商培养专项人才。 关于知识与技能: 创典选择行业的伊始就决定了他以人为本的企业生存之道,培训机制是我们团队中一直应该坚持提倡的必要管理成本,他的效益虽不会立竿见影,但是一个长期的逐渐释放的能量,并且这是我们做专的基础。今后的市场正如以上所述,运营就像“瑞士军刀”,先以功能性强、品牌性好占领市场和赢得合作机遇,用锋利先豁开一个口子,随后展开各类工具开展各项工作,销售是后备军,不是急先锋,就如打仗,当骑兵杀出一条血路后轮到步兵展开白刃战时我们万万不可刀钝。我们一线人员及部门所取得的任何成绩都应当与幕后英雄一同分享。 以上所述的三点一方面来源于管理者的认知,另一方面取决于企业的管理制度,在这种制度中有意识的将人或事向“正”的方向去推进,往团队需要的方向去引导,尤其销售团队激励制度可将人分出三层梯队,其中排行榜、荣辱观由此也可见一斑。还有培训制度,会议制度能让我们在不知不觉中点滴积累从业经验及专业技能。 协同工作、解决问题: 该话题分两方面来展开。其一:部门与部门的协同。其二:团队之间人与人的协同。这要具体问题,具体分析,一方面要激发出每个人的欲望,潜力,这不仅仅是制度能完成的,这取决于管理者的观察力,管理与谈客户似乎如出一辙,望、闻、问、切。观察、聆听、交流、切入。在这点上公司领导在《管理的善恶》中已经诠释得非常清楚。另一方面要具体团队具体分析,托尔斯泰说:幸福的家庭有着同样的幸福,不幸的家庭各有各的不幸。销售团队也有此特点,强势团队有着共同的特征,弱势团队各有各的弱项。在此声明一点,这里所说的弱势并非贬义,这里存在人员编制及项目特征等情况。销售管理要解决的最直接问题就是销售能力和培训能力,销售能力较强的人集中的团队中,领导或许在队员相互协作性方面不太斤斤计较;如作为一只刚刚组建的年轻的销售团队,即使领导者的专业技能再强、经验再多,也无法使其成员一夜间变得攻无不克,战无不胜。团队想有创造力,有执行力,有成绩,那就要靠协作。全员营销一方面来源于坚持不懈的培训制度,另一方面靠制度来补。试想在基础制度之外订立团队的附加制度,促使成员合作,再加以奖惩制度,监督制度,结果测评制度等,否则全员营销则是空谈。附加制度就像合同中的附加条款,依项目而言,依情况而定,但这种制度具有可变性,就像中医大夫开药方一样,一个多种疑难杂症缠身的人不可能一剂汤药下肚药到病除,先靠一种方子解决调理问题,再调整药方根治另一个病症直至痊愈。其实在这点上也有成功案例,例如服装零售业的“以纯”服饰,企业设定部门及团队目标任务,如完成,各个名利双收,若未完成,不仅领导下岗员工也要离职,这样可以从一定程度上解决领导跑得快,员工不配合不服从问题,但这个问题是由多种因素决定的,并非像谈论的这么单纯,这里只是摆明一个理而已。实际中将会面对各类复杂的情况。制度不是万能的,没有制度是万万不能的。以上所述,最好能够在管理成本不增加的前提下进行。 共同目标: 一、企业目标。二、团队目标。三、个人目标。 企业目标不容侵犯这点毫无疑问。企业目标实现靠各部门、靠团队,团队目标同样不允许任何人损害。员工目标主要来源于对欲望的追求和满足,在此我们发现目标管理似乎是自上而下的,但执行确是自下而上的,记得80年代的人们往往听到这样的口号:我们要从企业利益出发,想企业之所想等等。但这似乎很难,员工们意识再高也很难达到企业的战略高度,而我们现在则常见于企业鼓励一部分员工通过正常、正规的方法和渠道先富起来,通过一部分人的带动作用达到共同富裕。员工富裕是团队目标完成的表现,最终环环相扣,企业得以发展。
水利企业人力资源管理探析:水利企业人力资源的管理存在的问题及对策 摘要:当前,水利企业的人力资源管理在水利企业中的位置越来越重要。企业的人力资源管理完善与否,直接影响到了企业的生存和发展,尤其是在水利企业中需要进一步加强对企业人力资源的科学管理。本文作者分析了水利企业人力资源管理存在的问题,主要表现在水利人力资源管理缺乏战略发展眼光,水利企业人才管理配置不均衡,水利企业对于企业文化重视程度不够,水利企业人力资源管理缺乏激励机制等。对如何加强水利企业中的人力资源管理对策进行了研究,提出了要加强人力资源创新研究,要重视企业文化的建设,要优化水利人才资源配置,建立健全绩效考评制度等措施,有一定的借鉴意义。有利于提升水利企业人力资源管理水平,进一步促进水利企业科学健康的发展。 关键词: 水利企业;人力资源;问题及对策 1.加强对水利人力资源管理的作用认识 人力资源是水利企业中最重要的资源,也是水利企业进行竞争的最重要资源。水利人力资源管理是指对水利企业的人力资源的取得、开发、保持和使用等方面进行有效的计划、组织、激励和控制活动。水利企业的人力资源管理工作是企业一系列人力资源政策以及相应的管理活动,而这些活动主要包括了企业人力资源战略的制定,员工的招募与选拔,培训与开发,绩效管理,薪酬管理,员工流动管理,员工关系管理,员工安全与健康管理等等。通过企业实施科学的、合理的人力资源管理,不仅仅能够调动自身工作人员的工作积极性、主动性,更能够强化工作人员的思想意识,使其自觉的为企业服务,将自身的发展与企业的发展有机的融合在一起,最终真正的形成人才与企业的共同进步、共同发展。人力资源管理的好坏在很大程度上决定着企业的兴衰。要切实做好和完善水利人力资源管理,提升水利企业科学管理水平。 2.加强对我国水利企业人力资源管理存在的问题的认识 2.1水利人力资源管理缺乏战略发展眼光。水利企业人力资源管理在制定发展目标时,应根据企业自身的发展战略来进行,在人力资源管理上,要始终贯彻水利企业发展的战略,确保人力资源配置与管理的远见和效率。但是目前我国水利企业在人力资源管理上还是以短期的利益为出发点进行管理和配置,很难做到为企业的发展战略服务这点,可以说有时完全没用重视人力资源管理在企业中的重要作用。所以,即使水利企业人力资源部门在从事企业人员的招聘、调配、薪酬、激励等方面的具体工作,却不是以服务水利企业的发展战略为前提,都是为管理而管理,这样既不能促进水利企业的发展,也无法促进个人能力的提高。另外,企业对人力资源的投资和开发缺乏系统、持续的规划,人力资源成本支出的随意性和盲目性较大。表现为对人力资源规划认识不全面;忽视人力资源规划的价值,未能预测潜在的人力资源过剩或不足;缺乏有效的晋升规划,增大替代成本;企业外部环境变化快,规划滞后;补充规划不全面、调配规划不当、培训开发规划支持不够等。 2.2水利企业人才管理配置不均衡。比如,一般水利企业每年都要到高校招聘些毕业生充实自己的人力资源队伍,但是很多引进人才到了企业后一般很短的时间就会离开水利企业另谋生路,水利企业成了其他类型企业的“人才实习工厂”。结果是造成的局面每年都在招人,但每年都缺人。另一方面, 水利企业也存在着大量的闲散人员,有些甚至已经在其他企业上班了却还在国企挂名领钱,“把国企这个铁饭碗保住”。这些闲散人员不仅不能为企业创造效益,每年还要给负担大量的社保费用,使企业背上了沉重的包袱。 2.3水利企业对于企业文化重视程度不够。可以说,企业文化具有很好的精神功能,这就需要水利企业用思想、意识和价值观念等文化形态来影响和感召广大员工,并最终使企业的文化转化为员工的思想和行为习惯,从而激发员工的积极性和创造力。在如今竞争日益激烈的市场中,企业的人力资源管理起着极其重要的作用。可目前水利企业往往忽视企业文化的建设,甚至根本没有企业文化建设的理念,即使有些水利企业逐渐开始意识到企业文化建设的重要性,却往往强调的是企业文化为公司利益服务,而忽视企业文化中的人性成分,这必然对水利企业的长期发展产生极其不利的影响。 2.4水利企业人力资源管理缺乏激励机制。水利企业束缚人才体制缺乏激励竞争机制和流动性,物质激励和约束机制都不合理,这主要是由于长期以来受计划经济的影响,传统的集权体制下国有经济部门中,劳动力配置是一种单一的行政配置机制,劳动力一旦配置于某一具体企业、岗位便会沉淀下来,陷入“锁定状态”,并不能充分地体现个人的业绩和贡献,更不能充分调动员工的主动性和积极性。无论是经营管理者,科技人员,还是其他的一般人员不仅在企业外部而且在内部也难以流动,这在一定程度上抑制了员工的工作积极性。为此,水利企业必须尽早建立一整套与绩效考核相结合的薪酬体系。 3.加强对水利企业中的人力资源管理对策研究 3.1要加强人力资源创新研究。在水利企业必须从操作层面向战略层面转变,建立和完善整体性人力资源开发的体制和机制。要通过市场手段形成合理的人才流动配置机制,形成富有生机和活力的用人环境。根据企业的发展战略和经营管理特点制定适合的人力资源规划。首先,建立完善人力资源信息系统,做好各个阶段人力资源的规划和需求预测,有效管理取得成本。其次,完善职业生涯规划,努力将人力资源规划和企业文化融合与渗透,使企业与员工的发展互为依托,相互促进,有效管理替代成本。再次,完善岗位设置规划,明确每个岗位的工作内容、硬件要求和任职资格,从而做到所选人员从一开始就能适合企业内各岗位的需要,避免造成额外的费用 3.2要重视水利企业文化的建设。可以说,员工创造性的发挥,一定程度上依赖于企业浓厚的企业文化氛围。为此,在水利企业,我们必须树立加强企业文化建设的理念,从思想上重视水利企业文化建设,真正使人力资源优势转化为人才资源优势,进而转化为产业优势,为企业进步提供坚实的人力基础,从而确保水利企业集体效益的充分发挥。 3.3要优化水利人才资源配置。必须树立人才开发需要投入的观念,把人才建设与开发作为企业大事来抓;按照企业的实际和人才成本价值,最大限度地引进、培养、吸引、使用好人才;树立人才资源需要储备的观点,着眼于水利企业发展战略目标和增强水利企业发展后劲,正确把握好人才使用和人才培养的辩证关系,建立和完善水利企业各类后备人才队伍和内部竞争市场,进一步做好人才资源的优化配置,把优秀人才放到能充分发挥其作用的岗位上,从而提高资源的利用效率。合理调整组织结构。 3.4建立健全绩效考评制度。完善人才选拨评价机制。必须打破传统的用人观念,形成以人为本的用人观念,凭能力、政绩用人,营造良好的人才选拨氛围。全面的考核和公正的评价,有利于人力资源价值的自我定位,激发其成就感,责任心和事业心, 使其主观能动性得到充分发挥,尤其对于水利管理者来说,准确的考核评价更是促进合理竞争的重要手段。考核要避免采用一个模式和方法,克服机械化和程序化。考核要对不同类别,不同层次的员工,按岗位和职责提出不同的考核内容和指标,反映出不同员工的职位特点和专业特征.要明确在什么岗位,必须有什么职责;有什么职责,必须确定什么目标,使所定目标能恰如其分地反映岗位实绩的本质.达到人人有指标,个个有压力,充分调动各级各类员工努力工作的积极性,主动性和创造性。 结语:总之,水利企业只有根据自身发展要求和实际情况,要进一步完善人力资源管理,建立起科学的具有水利企业特色和适应市场要求的人力资源管理体系,切实提升水利企业人力资源管理水平。 水利企业人力资源管理探析:水利企业人力资源管理现状及对策研究 摘 要:人力资源是企业最重要的组成部分,受行业自身专业性和特殊性影响,水利企业人力资源管理工作仍存在着一些问题,影响制约着企业自身发展及员工个人能力的提高。应以人为本,增强人力资源管理意识,建立科学系统的人力资源管理制度,加强企业员工绩效考核及薪酬体系建设,优化企业人才资源配置、科学设置用人岗位,建立健全人才培养制度,提高企业员工整体素质,从而实现企业人力资源管理效益最大化。 关键词:水利企业 人力资源管理 绩效考核 薪酬体系 岗位配置 培训机制 引言 人力资源是企业最重要的组成因素。当前,人力资源已成为水利企业最重要的资源之一和企业竞争中最重要的资源,水利企业要始终贯彻企业发展战略,加强企业人力资源管理,以人为本,使每一位员工都能真正参与到企业的经营发展中,实现企业发展的同时充分体现员工在企业发展中的价值,为员工自身发展创造机遇和平台,进而促进企业的健康、持续发展。但水利企业具有自身专业性和特殊性,人力资源管理涉及的岗位人员较多,当前的人力资源管理和人才配置仍注重短期利益,管理过程中存在着很多问题,影响和制约着企业自身发展及员工个人能力的提高等,因此必须认清水利企业人力资源管理现状,充分发挥人力资源管理职能,使其更好的服务于水利企业发展。 一、水利企业人力资源管理现状 (一)缺乏人力资源管理意识,企业文化重视度不够 一个企业,要从思想、意识及价值观念等方面为企业员工创造一个文化氛围,通过企业文化的影响和感召充分体现出企业精神文明,利用文化思想转变员工的思想和日常行为习惯,使企业员工工作积极性和创造性被充分调动起来。在市场经济体制下,要求人力资源管理与企业发展相匹配,并根据企业经营战略目标制定出切实可行的企业人力资源管理规划。而实际上,水利企业人事部门只是一个单纯的管理部门,缺乏人力资源管理意识,对企业文化理解及重视度不够,过分强调企业文化的经济效益等,人力资源管理水平较低,存在着严重的因人设岗、因事设岗等现象,而且人才配置及开发缺乏长远发展目光,未充分发挥出水利企业人力资源管理职能,这不仅阻碍着水利企业的正常发展,且不利于企业个人的提升。 (二)人力资源管理体制不健全,人才配置不合理 水利企业属于国有企业,受行业特点影响,企业人力资源管理体制也等同于行政管理体制,与其他企业相比,尤其在人才配置上存在严重的不合理、不均衡现象。尽管企业每年都在对外招聘新员工以充实企业人力资源,但最终能长久留用的人才少之又少,而且企业缺乏完善的人才管理机制,企业员工个人发展空间被限制,致使大量人才流失;同时,企业内部因各种原因安插的闲散人员较多,企业经济负重较大,再加上企业新生力量注入不足,存在着企业员工老龄化、学历不高、专业能力不强等人力资源结构失衡现象,这也是企业人才配置缺乏合理性所致。 (三)缺乏行之有效的薪酬体系 受长期计划经济统治,水利企业还沿袭着传统集权体制国有经济部门下的劳动力配置观念,行政配置机制单一,人员配置在企业具体的某一岗位后便会沉淀下来,企业经营管理者、科技人员及其他的一般人员在企业外部或内部岗位不管是否适合即陷入“锁定状态”,而且很难再流动,这样就难以突出个人工作能力,也无法激发员工工作能动性和创新性。这种具有束缚性的人才管理体制及不合理的薪酬体系等致使企业缺乏激励竞争机制和人才流动机制,所以要必须尽快建立起市场经济体制下的行之有效的薪酬体系。 (四)缺乏规范的绩效考核机制 规范、有效的绩效考核机制、激励机制能有效激发企业员工热情,有效推动企业人力资源管理工作开展,推进企业规范化发展。由于水利企业的特殊性,水利企业当前缺乏规范的绩效考核机制,考核体系缺乏科学合理性,指标量化程度低,开展的考核也只是走过场,达不到真正的激励目的。而且未形成与绩效考核一致的薪酬激励机制,与个人业绩挂钩的激励办法执行不到位,对于企业员工来说,很大程度上都是干多干少一个样,甚至是干与不干都一样,员工工作积极性不高,更谈不上创造力的发挥。 (五)人才培养机制不健全 水利企业内部人员管理仍存在着旧观念的制约,人才管理没有得到创新,还存在着重经济效益轻人才开发利用的思想问题,企业领导对人力资源管理不重视,人力资源管理方式单调呆板,管压现象严重,员工的工作潜能通常被遏制或打压。在人才培养方面,近几年也不断强化人力资源培训工作,但人才培养机制不健全,缺乏对学习培训的科学合理规划,遇到上级部门下发通知就盲目安排,而且培训课程内容老旧,缺乏新颖、创新,知识结构更新缓慢,缺乏丰富多样的培训方式,学习培训枯燥乏味,无法激发员工学习积极性和自觉性,对人才培养的重要性和必要性缺乏认识和觉悟。 二、水利企业人力资源管理对策 (一)加强企业文化建设,提高人力资源管理意识 市场经济竞争激烈,要想企业立于不败之地并稳定发展,关键因素是加强企业内部人力资源管理及创新,因此,结合企业发展战略目标,水利部门要强化人力资源管理意识,逐步完善人才聘用、选拔、配置及开发等机制建设,统筹协调各部门人力资源,将水利企业人力资源优势转化为人才资源优势,进而转化为产业优势,将人力资源管理作为企业坚实的基础保障,充分发挥水利企业集体效益。而且企业浓厚的企业文化氛围在一定程度上可以激发员工创造性能力的发挥,所以,水利企业各级领导要从思想上重视企业文化建设,树立加强企业文化建设的理念,使员工发展规划与企业文化充分结合在一起,增强企业员工归属感和荣誉感,激发员工工作热情和潜能,凝聚企业核心力。 (二)建立科学系统的人力资源管理制度 人力资源开发和管理制度的竞争及其与管理水平的竞争,是新时期企业之间竞争的焦点,现代化的水利企业应建立一个科学的、系统的人力资源管理制度,充分利用信息管理系统,全面综合收集并整理企业人力资源组成、分布等信息数据,并进行分类,然后确定企业需要引进、开发或培养哪方面的岗位人才。不断完善企业人力资源评价标准体系,对分散的企业员工评价信息进行及时有效回拢,建立企业人力资源管理信息网络,确保信息渠道完善、通畅,为企业发掘人才、培养人才,合理使用人才并吸引留住人才,更好的服务于企业健康良性发展。 (三)加强企业员工绩效考核及薪酬体系建设 建立公平、公正的企业员工绩效考核体系,这是对企业员工工作成效、业绩贡献进行评价的主要依据,进而将评价结果作为个人劳有所获的凭证,是企业员工晋升、奖惩的重要依据,也是对企业人力资源整体水平进行衡量的有力凭证。当前,根据水利企业人力资源发展需要,应全面构建企业内部员工绩效考核体系,首先要打破传统用人观念,以人为本,建立人才选拔评价机制,将人员能力、业绩作为选拔人才的重要参考标准,通过全面、公平、公正的考核,根据人员工作能力和政绩决定是否留用和提拔,形成良好的人才选用氛围,实现企业内部人员公平竞岗。同时,还要注重多元化考核方式的建立,根据水利企业不同岗位特点制定多层次、多样化的考核手段和方式,确保每个岗位的考核结果均能反映出岗位人员的真实成绩。而且,建立完善的薪酬机制和激励机制,使之与考核机制相匹配,制定出不同岗位、不同层次合理的薪酬水平,并按照员工岗位职责、风险、绩效考核成绩等进行合理分配薪资报酬,个人收入与个人贡献挂钩,充分体现出多劳多得的现象,由此拉大薪酬差距,营造一个工作上你追我赶、不甘落后的局面;还要针对不同员工需求对优秀群体进行不同的物质、精神、目标等方面的多种形式的激励,释放员工激情活力,激发员工工作热情,为企业留住人才并充分利用人才的同时,吸引更多的优秀人才加入水利队伍,而且也可实现对企业人工成本作用的控制,激发员工先进继续发扬、落后追赶先进的自觉学习技术知识和提高业务水平的认识。 (四)优化企业人才资源配置,科学设置用人岗位 新形势下,水利企业要根据企业自身发展需求,建立健全人力资源开发机制及体制,完成操作层面向战略层面的转变,不断优化企业内部人才配置,科学设置用人岗位,对人才进行合理、科学的规划选用,实现内部人才流动及外部人才引进,最终实现水利企业中人力资源管理的最大效益化。面对人力资源管理需求,水利企业要作出科学预算,通过人事招聘中介、媒体广告、网络宣传等多种招贤纳士渠道,向专业复合型人才抛出橄榄枝,大力引进外部人力资源,为企业广纳优秀人才,奠定企业发展必须的人力基础。同时,对企业内部现有人力资源进行有效整顿,不断开发和优化资源配置,做到因人设岗,人尽其才,提高人力资源利用率;为实现人才合理流动,可根据员工专业技能和业务能力进行轮岗制度,这样就能强化员工整体素质,提高员工综合能力,最大限度的发挥每一位员工工作潜能。 (五)建立健全人才培养制度,提高企业员工整体素质 人力资源是企业发展的重要资本,人才是企业第一战略资源,因此要结合水利企业发展战略目标,树立正确的人才资源需要储备理念,建立健全人才培养制度,通过加强学习培训,合理开发利用人才资源,加强人才资源优化配置,才能科学使用人才,加强人才培养,正确引导员工创新和发掘自身才能的动力,充实水利企业内部各类储备人才队伍,增强水利企业发展后劲,提高企业市场竞争力。根据企业工作特点,了解掌握员工业务能力和学习能力,制定出科学合理的员工培训和人才培养规划。一是加大在职员工的继续学习培训力度,不断提高全体员工的职业道德素质和创新能力;二是制定长远人才培养机制,针对性的开展经营管理、专业技术、技能操作等方面的培训、教育工作,然后形成优秀带落后的互帮互助学习局面,实现整体队伍素质的提高;三是建立员工培训档案,实时跟进检查,及时督促员工积极参加学习培训,学习培训效果可通过开展培训考核来判定,通过进一步完善和勇于创新,切实发挥培训应有的最大化效果,提高水利企业全体员工素质水平。 三、结语 在竞争激烈的市场经济体制下,人力资源管理在企业管理中的作用越来越大,要想使企业立于不败之地,就必须重视人力资源管理重要性,切实做好并完善人力资源管理,制定科学、合理的人力资源管理制度,健全企业人员招聘、岗位配置、绩效考核、薪酬激励机制等,以服务水利企业的发展战略为前提,在管理过程中不断总结经验、发现不足、完善改进,改革创新,确保人力资源配置与管理的远见和效率,实现水利企业的快速发展。 水利企业人力资源管理探析:形象学视野下我国水利施工企业人力资源管理探骊 摘要:企业形象是一个企业的区别于其它企业的标识。随着经济全球化进程的不断加快,尤其是知识经济的到来,一个企业要想加强自我的发展,就必须高度重视企业形象建设,企业的实践者就是企业形象的符号。把人力资源管理工作放在企业形象管理工作的突出位置,充分调动企业员工的积极性、主动性以及创造性,从而更好的代表企业形象。本文就重视人力资源管理,保障水利企业发展来进行一些分析和探讨,从而为我国水利企业的人力资源管理工作提供一些有益的建议和措施。 关键词:人力资源管理;水利施工企业;形象学;薪酬体系 符号是指具有某种代表意义的标识。标识最突出的特点是易于识别,显示事物自身特征,标示事物间不同的意义、区别与归属。随着经济的飞速发展,“中国模式”“中国制造”“中国元素”成为当前国际社会对中国经济评论最多的话题,形象成为时代最强音。国家是这样,企业更是如此。保护和重塑优秀企业形象,加大人力资源形象管理投资,重视人力资源形象管理,保障水利企业快速、稳步发展,有着时代意义。 1.人力资源管理的内涵 人力资源管理,是指在经济学与人本思想指导下,通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用,满足组织当前及未来发展的需要,运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。[1] [2] 2. 发展水利行业的战略重要性 水利施工企业是指从事水利建筑商品或提供水利建筑劳务的企业,它通常包括水利建筑公司、水利建筑安装公司、水利机械化施工公司、水利工程公司及其它专业性建筑公司等。根据有关规定,国家对建筑企业实行资质管理。 随着经济社会持续快速发展,我国水资源形势发生了深刻变化,水安全状况日趋严峻,水利内涵不断丰富、功能逐步拓展、领域更加广泛,传统任务与新兴使命叠加,现实需要与长远需求交织,水利对全局影响更为重大,地位更加凸显。 2.1水利的战略地位 党和国家在不同历史时期,对水利的地位作出过经典论断和精辟阐述。早在1934年,同志就提出“水利是农业的命脉”;改革开放至上世纪末,中央明确水利是“国民经济和社会持续稳定发展的重要基础和保障”;2011年中央一号文件,立足国情水情变化,从战略和全局高度出发,系统阐述水利在现代农业建设、经济社会发展和生态环境改善中的重要地位。 2.2发展水利的重要性 水利是现代农业建设不可或缺的首要条件,是农业的命脉;是经济社会发展不可替代的基础支撑;是人民生命财产的安全屏障;是生态环境改善不可分割的保障系统,具有很强的公益性、基础性、战略性。 加快水利改革发展,不仅事关农业农村发展,而且事关经济社会发展全局;不仅关系到防洪安全、供水安全、粮食安全,而且关系到经济安全、生态安全、国家安全。因此要把水利工作摆上党和国家事业发展更加突出的位置,推动水利实现跨越式发展。 3.我国水利施工企业现行人力资源管理障碍 知识经济时代,人力资源将成为国家的核心竞争力,然而在我国的水利施工企业现行人力资源管理中却存在着诸多障碍。因而影响了我国水利施工企业高质量人力资源的供给,分析我国目前水利施工企业人力资源管理的各种障碍影响,提出相关的应对策略,对改善目前水利施工企业人力资源管理状况有所帮助。 3.1对水利施工企业人力资源管理不够重视 虽然水利施工企业人力资源管理由单纯的福利工作,发展到人力资源招募、选择、训练、再到人际关系的培养、自我满足的激励。反映出人们日益认识到了人力资源管理的重要性, 但是在水利施工企业的实际管理过程中并没有把人力资源管理放在首要的位置加以重视。[3] 企业的管理者更多的是把主要精力放在了生产、销售等一些能够对企业利润产生直接影响的活动上。管理的本质就是人力资源的管理,只要有人的地方就有人力资源的开发和管理。对企业一切事物的管理归根到底都要从对人的管理开始。[4] 3.2员工企业形象代表意识被动 大多数水利施工企业中的员工都有这样的想法, 认为人力资源开发和管理是组织和人力资源部门的事, 与自身无关,实际上, 员工是企业形象资源开发和管理的主体,是水利施工企业的形象员工职业生涯的开发、规划很大一部分是掌握在自己手上的[5]。我国在传统的人事管理体制下,劳动者一旦被配置于某企业、行业或部门,就会沉淀下来,一定终身,缺乏竞争、缺乏流动、不能从整个企业出发,代表企业形象[6]。要想从根本上解决这一难题,必须加强企业形象人力资源管理。 4. 综合运用激励理论对我国水利施工企业员工企业形象人力资源管理 薪酬的本质在于激励,它是一把双刃剑,激励不足或者过度均不会取得理想的激励效果,而合理激励的“度”难以把握。如何发挥薪酬激励正能量历来是管理学界研究的难点,如何通过设计高效、合理的薪酬体系来激励员工成为企业管理者们关注的焦点。 20 世纪后,随着科学管理思想的提出和发展,激励理论获得了长足的发展,形成了包括内容型激励理论、过程型激励理论、强化型激励理论和综合激励理论等研究成果。内容型激励理论认识到需要是行为的动因,但它仅研究了“用什么激励”的问题,没有揭示需要与行为之间的关系,未解决“如何激励”的问题。过程型激励理论揭示了人从动机产生到采取行动的心理过程。强化型激励理论关注的是刺激和行为之间的关系,即行为结果对行为的反作用。以上三种类型的激励理论都过于片面,仅研究了人类行为模式中的一个或几个环节,并不能够解释人类行为的整个动机模式。人的复杂性,注定不可能用一种理论来解释人类所有的动机模式,即使相对全面的综合激励模型也不能面面俱到。 4.1以公平理论确定 “给多少”,以期望理论明确“给什么”为基础的薪酬体系设计新理念 公平理论认为,人们不仅关注自身报酬的绝对值,还关注报酬的相对值,他们总是将自己的投入与产出的比值做横向或纵向的比较,比较的结果反过来会影响他们的工作满意度和积极性。这里投入指为工作所作的努力,主要包括工作时间、教育程度、工作投入及其他无形损耗等,而产出指员工从组织中获得的任何形式的报酬,包括工资、奖金、晋升和认可等。依据公平理论来设计“给什么”、“给多少”,发挥薪酬体系的激励性,不仅要让能者多得,同时还可以降低员工的不满情绪。值得注意的是,公平并不意味着平均,追求公平需要避免走入平均主义的误区,公平讲究的是能者多得、多劳多得、少劳少得、不劳不得。 公平包括结果公平和程序公平。前者是指员工在投入后获得产出具有公正性,后者指产生这种结果的决策过程具有公正性。根据公平原则,薪酬体系应采用分层分类,所谓分层分类的薪酬体系,是指根据员工的职位类型和级别等的不同而采取的与其需求相适应的薪酬管理方式。我们在进行薪酬体系设计时,除了要保证设计的公平性外,还要注意引导员工的公平心理,使其树立正确的公平观。 期望理论强调,一个人是否会采取某种行为取决于他对个人努力能否导致个人绩效、个人绩效能否导致组织奖励和组织奖励能否满足个人需要这三对关系的期望。组织奖励满足员工需要是期望理论的核心,也是激励员工的根本。 虽然人们的需要难以把握,但不外乎生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要等五种。“ 给多少”固然要依据公平理论来设计,但不可否认,员工对几乎所有组织奖励都有一定的心理预期,如绩效提薪的幅度、奖金发放的比例等。如果薪酬体系的设置达不到员工的心理预期,势必会影响员工的工作积极性。 4.2以双因素理论和强化理论来确定“什么时间给”的薪酬体系设计新理念 双因素理论将使员工产生满意感的因素称为激励因素,而将促使人们产生不满意的因素称为保健因素,前者主要与工作本身有关( 如个人成长和晋升机会、责任感、认可和赞美等) ,后者主要和工作环境及条件相关( 薪金、职务、与同事关系等)。 激励因素可以产生满意; 保健因素可以避免产生不满意; 而没有激励因素,则没有满意但也没有不满意。根据双因素理论,员工只有在感到满意的时候才会采取积极的行为,在不满意的时候才会出现消极怠工的行为,而在没有满意也没有不满意( 阴影区域) 的情况下,虽然不会出现怠工行为,但也不会出现有利于组织的行为。实践中,激励因素和保健因素不是固定不变的,特定情况下二者可以相互转化。在设计薪酬体系时,必须明确哪些因素使员工没有满意但是还没有产生不满意,哪些因素已经使员工产生了不满意。通过“什么时间给”尽量让员工在没有满意但还没有产生不满意的因素方面感到满意,使已经产生不满的因素不再增加并尽量减少员工的不满意[7]。 5.结论 运用形象学相关理论知识,通过分析水利的战略地位、发展水利的重要性,在分析我国水利施工企业现行人力资源管理障碍基础上,通过提出以公平理论确定 “给多少”,以期望理论明确“给什么”,以双因素理论和强化理论来确定“什么时间给”的综合运用激励理论的薪酬体系设计新理念,为我国水利企业的人力资源管理工作提供一些有益的建议和措施。 水利企业人力资源管理探析:浅析如何全面构建水利企业人力资源管理体制 【摘要】水利企业要想获得长期发展,离不开企业的资源,而其中最重要的资源就是人力资源,因而如何全面管理好水利企业的人力资源就显得尤为重要。本文就从水利企业人力资源管理入手,提出了要从水利企业发展的战略高度加强人力资源管理,构建一整套切实可行的的人力资源管理体制,旨在促进水利企业人力资源管理体制的进一步完善,确保水利企业长期稳定的发展,以供借鉴参考。 【关键词】水利企业 人力资源管理 管理体制 可持续发展 前言 面临严峻形势的市场挑战和考验,切实抓好人力资源管理,是水利企业生存和持续发展的必要条件。水利企业为了推进现代水利和可持续发展水利,推动水利行业人力资源管理建设取得新成效,就必须从企业发展的战略高度不断加强人力资源管理,建立一整套行之有效的人力资源管理体制。其概括起来,应主要从五方面入手: 一、改革水利管理理念,促进管理理念现代化 我国水利企业人力资源管理现代化建设,首先要转变观念,树立人才是第一资源的可持续发展观,切实将人力资源提到重要战略地位。对此,要想适应水利企业改制新形势的发展需要,对于人力资源的工作就应选择最优秀的人才担任。在现代水利企业的经营实践中,对于人力资源的工作,应与战略性、基础性这两个层次上的管理相结合。首先,调整产业结构,对于我国水利建设规划和实施中的重大项目,要提前引进和培养人才,为企业储备高品质的人才,以适应现代性的水利人才工作要求。其次,应该更加关注如何开发人力资源,如何合理利用人力资源,如何对人力资源工作进行有效管理,以更好地建立切实可行的人力资源管理机制,使人才优势成为水利企业的竞争优势。 二、优化水利人才配置,促进人才管理高效化 基于现阶段各地水利的具体状况,优化人才配置可以说是现代化水利建设的目标。水利企业要想保障人力资源的优化配置,就应当按照德才兼备、任人唯贤的人才选拔原则来选拔。首先,选拔领导干部上,水利企业要严格规范企业的选拔和管理程序,通过严格的检验拟任人选后,才可决定。其次,引进专业人才上,水利企业要严格按照水资源规划和业务发展的要求,预测未来人才需要,并明确界定大型专业招聘人才的方向。简单地说,就是将最合适的人放到最合适的岗位上,从而为水利事业的健康稳定发展提供人才保障。 三、完善水利激励机制,以激发水利人才活力 水利企业要想开发、利用好人力资源,就必须建立一个良好的、切实可行的激励机制。为此,采用何种激励机制,有效调动水利企业员工的积极性、提高他们的工作效率是值得思考和探讨的问题。具体而言,水利企业应在完善发展机制的基础上,将激励机制与人力资源管理的相关环节结合起来,做到相互制约、相互促进。首先,水利企业应该把绩效考核和岗位工资相结合,以此作为企业支付员工工资的统一标准。可以说,水利企业岗位绩效工资制度的全面实施,可以从根本上形成一个良好的激励机制,能有效激发员工的活力和工作动力。其次,为了充分激发水利企业管理层干部的热情和创新活力,要对水利企业经营层及基层员工实行年薪制。总的来说,水利企业一定要重视对员工的激励,真正建立起一整套适应员工需求的激励体系,使员工更好地为企业服务,最终促使企业的可持续发展。 四、建立水利长效机制,促进运行机制规范化 可以说,深入推进我国水利企业人力资源管理体制的改革,建立切实可行、科学考核、择优录取、能上能下、合理流动的人力资源管理长效机制是关键。首先要确立水利企业文化建设的目标,通过文化导入、文化变革、文化巩固,建立起符合水利行业特点的长效运行机制;其次是在严格遵守机会平等、公开公平原则的基础上,使企业和员工之间形成良好的“心理契约” ,在一方面有效推进员工的积极性和能动性,另一方面吸引更多高素质的人才进入水利企业,以进一步加强水利企业的人力资源管理工作,最终促进水利企业的长期稳定发展。 五、加强水利人员的培训教育,以适应现代化水利建设要求 水利企业应根据企业的战略发展不断加强管理层及基层员工的培训教育。首先,通过加强管理层的培训教育,使管理层的素质得到与时俱进的提高,为水利企业的经营发展提供有力的支撑和保障。其次,结合现代水利企业的特点,加强水利基层员工的培训教育,加大发掘员工潜能的力度,并建立一支高素质且适应现代化水利建设需要的水利队伍。也就是说,要建立起科学的人力资源培训和开发机制,把高技能水利人员的培养教育作为企业的一个重要战略目标,最大限度的激发员工的活力和创造力,为水利企业的可持续发展提供坚实的人才保证和智力支持,以达到现代化水利建设要求。 六、结束语 总的来说,只有充分结合水利企业的特点,通过改革水利管理理念,优化水利人才配置,完善水利激励机制,建立水利长效机制,切实提高水利企业管理层及员工的业务水平和素养,才能促使水利企业的人力资源管理体制得到进一步完善,才能为水利企业人力资源管理现代化建设提供有力保障,从而使水利企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。
规模经济论文:分散风险获得规模经济论文 编者按:本文主要从企业核心竞争力;企业多元化战略;实现核心竞争力与多元化战略之间的良性互动进行论述。其中,主要包括:核心竞争力最早是美国经济学家普哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的、核心竞争力是最富有战略价值的、核心竞争力是企业在发展过程中长期培育和沉淀而形成的、多元化战略日益成为现代企业的一种发展趋势、分散风险,某一个业务单元发生亏损,可以由其他业务单元来弥补、利用核心竞争力推进多元化战略、通过多元化战略提高和增强核心竞争力、企业培育核心竞争力的途径主要有传统途径和现代途径两种等,具体请详见。 [论文摘要]在市场竞争日益激烈的环境下,企业纷纷实施多元化战略。本文用了大量的案例指出了核心竞争力是企业获得和保持长期竞争优势的源泉。企业实施多元化战略必须建立在核心竞争力的基础上。同时,多元化战略也是培养和维护企业核心竞争力的重要手段。因此,核心竞争力和多元化战略应有机的结合才能有效的分散风险,获得规模经济,更好地促进企业的长期发展。 一、企业核心竞争力 核心竞争力最早是美国经济学家普哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的。他们认为核心竞争力是组织中的积累性学识,特别是如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识,并且指出就短期而言,起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。何为核心竞争力?简单地说,是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手模仿的能带来超额利润的独特能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等决策和营销过程中形成的,具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。 一般来说,核心竞争力具有如下特征: 1.价值性:核心竞争力是最富有战略价值的。它能为企业降低成本,创造更多的价值;能为顾客提供独特的价值和利益等,最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超额利润。 2.独特性:核心竞争力是企业在发展过程中长期培育和沉淀而形成的。企业不同,它的形成过程也不同。它为企业所独具,而且不容易被其他企业所模仿和替代。 3.延展性:核心竞争力在经营管理活动中,还必须能够适应新的环境变化,即在原有核心竞争力的基础上应进一步衍生出新的经营方式和服务方式,保持企业在参与市场竞争中的优势;应能为企业延伸到新的产品市场提供支持,对增强产品或服务的竞争力起促进作用。 4.动态性:核心竞争力虽然内生于企业自身,但它是在企业长期的竞争发展过程中形成的,与一定时期的产业动态、企业资源及其他能力变量高度相关。 5.长期培育性:核心竞争力不是企业在短期内就能形成的,而是在长期的经营管理中逐步形成并培养发展的。核心竞争力具有的独特性,动态性的特征也都与其长期培育性有直接的关系。 二、企业多元化战略 20世纪50年代,著名的经营战略学家安所夫在《产品——市场战略组合》一书中提出了多元化战略。20世纪六七十年代被美国、日本和欧洲的许多大公司所采用,并一度掀起热潮。多元化战略指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略。随着市场竞争的日益激烈,企业规模的不断扩大,多元化战略日益成为现代企业的一种发展趋势。 自20世纪90年代以来,多元化战略在我国企业界非常流行,然而我国企业对于多元化的理解和运用存在着误区,使企业在多元化道路上付出了巨大的代价。很多企业在实施多元化战略的过程中急于求成,扩张过度,只求规模,不重协调。简单的套用西方投资组合,忽视了企业核心竞争力的培育,导致原来的优势被削弱了甚至没有了,而新的核心竞争力又没有形成,以至于使我国的很多企业走上了覆灭的道路。 企业进行多元化战略一般基于以下几点: 1.分散风险,某一个业务单元发生亏损,可以由其他业务单元来弥补 2.有利于内部融资,企业可以把一个业务单元的闲置资金转移到其他业务单元 3.有利于发挥协同作用 4.获得规模经济 三、实现核心竞争力与多元化战略之间的良性互动 企业的核心竞争力与多元化战略之间有着密切的关系,二者相互影响,相互制约。普哈拉德和哈默教授曾经提出了一个非常形象的“树型”理论,深刻的揭示了核心竞争力与多元化战略之间的关系,该理论认为,多元化企业就像一棵大树,树干和主枝是核心产品,分支是业务单元,树叶和果实是最终产品,提供养分并且维持生命的树根是核心竞争力。从这个理论可以看出来,核心竞争力与多元化战略是相互影响,相辅相成的,关键是如何把二者有机的结合起来,形成一个有机整体,使其效能与潜能发挥至最大化。 1.利用核心竞争力推进多元化战略 企业核心竞争力是向某一方向或某几个方向集中的,而多元化战略是业务外向的扩张,因此在推进多元化战略的过程中,核心竞争力往往未必会随着被推广到新业务中去。如果多元化选择不慎则有可能导致新业务的失败,以至于波及整个企业,因此企业在推进多元化的过程中必须谨慎选择。 以日本canon(佳能公司)为例:佳能公司在20世纪50年代早期发展阶段就已经确立了以技术为主导的经营战略,经过10年的专注经营,到20世纪60年代,佳能公司在世界照相机市场上占据了领先地位,并且在精密机械和光学领域积累了丰富的技术资源。其后,佳能公司预见到电子技术应用的广泛前景,主动进入了同步计算器行业(电子计算器),也取得了相当的成功,与此同时,佳能公司掌握了当前世界上最先进的微电子技术,并且在人力资本方面进行了大量的积累。到20世纪60年代后期,佳能公司在精密机械技术、光学技术、微电子技术三个领域取得了绝对优势,三者相互融合构成了图象化方面的核心竞争力。随后,佳能公司利用其核心竞争力先后进入复印机、打印机、传真、,医用仪器等新行业,均取得了巨大的成功。 多元化战略的理性推进方式应为在核心竞争力支撑下的相关多元化战略,企业在原有的业务上已经具备了相当的竞争优势,在进入新的相关领域时就可以逐渐把自身的核心竞争力融合到新的相关业务中。因此,企业在进行多元化战略的时候,要看主业务上所建立的核心竞争力是否可以支撑其多元化战略扩展的领域。尽量选择相关多元化战略,不能无约束的进行无限多元化。要先将主业务做强,在此过程中壮大自己的核心竞争力,建立竞争优势,以此为基础进入其他相关领域。 2.通过多元化战略提高和增强核心竞争力 企业具有强大的核心竞争力就意味着它具有大量开发新产品或新市场的潜力。若其生产和经营仅局限于某一特定领域,这是资源的极大浪费。因此,适度、适时的推进多元化战略可以提高核心竞争力的利用效率。 企业培育核心竞争力的途径主要有传统途径和现代途径两种。传统的途径需要从组织内部着手,通过提高自身的一系列素质来实现企业内部资源的最优配置。但这是缓慢而且需要企业内部作出很多改变的行为,而通过多元化战略来提高企业核心竞争力显然是一条快捷的途径。现代途径是企业重组,推进多元化战略,促进有效整和外部资源而采取的更为复杂的管理行为。虽然核心竞争力作为一种能力具有不可交易性且不能直接购买获得,但通过兼并、联营具有核心竞争力的企业,获得这种核心竞争力的主体或是与之融合,通过一段时间的融合学习可逐渐获得核心竞争力,这是通过多元化战略获得核心竞争力的过程。还有一种反方向的核心竞争力的传播,即新的业务不具有核心竞争力,但组织原来的核心竞争力通过多元化过程逐渐融入新业务中,使得具备核心竞争力的业务扩大,企业也可获得更大的竞争优势。 以日本三菱集团为例:三菱集团是日本最大的多元化经营集团,它包括了三菱汽车、三菱电器等28家核心公司。它独有的“相互持股、独立运作”的集团运作模式,使得三菱集团在国际市场上有较大的竞争优势,其中不少具有行业竞争优势。1999年三菱集团联合销售额为1178亿美元,列全球500强企业第7名。三菱集团的多元化战略有效的对企业现有的核心竞争力进行了提升、补充和升级。 总上所述,由于买方市场的形成,“科,工,贸”一体化,“产,供,销”一条龙战略已经不能适应企业竞争的新需要。核心竞争力的多元化战略将成为企业一定发展阶段的必然选择,对此,企业要较为科学的导入多元化战略,把握时机、方向和力度,避免过大的主观随意性。同时,应建立学习型组织以实现持续不断的培育企业的核心竞争力,以期在更高层次上重塑企业的核心竞争力,并在此基础上企业适时、适度、逐步推进多元化战略,进一步强化自身的核心竞争力。只有将核心竞争力与多元化战略有机的结合起来,才能有效分散风险,获得范围经济,才能建立长期竞争优势,推动企业不断向上发展,保证企业立于不败之地。 规模经济论文:集中管理集团人事获取规模经济论文 编者按:本文主要从现代企业集团人力资源管理的优势;现代企业集团人力资源管理与传统人事管理的差别;企业集团内部引进“人力资源外包”模式的现实意义;人力资源事业部模式的前景;结论进行论述。其中,主要包括:企业集团的规模效应是企业集团人力资源管理的优势、人力资本内部转移的能力增强、企业集团内优秀人才有了更多的内部流动机会、现代人力资源管理与传统人事管理二者在性质上已有了本质的差异、存在着机构重叠、用人过多、信息沟通困难等缺点、事务性的工作各自为政、各公司协调困难,人才信息及人员岗位配备缺乏空间、企业对人力资源管理工作本身的价值评估也面临着尴尬、人力资源既然是资源,就有其成本和价值等,具体请详见。 论文摘要:现代企业集团人力资源管理具有一定的优势。企业集团是目前“人力资源外包”的理想实践基地,在企业集团内部引进“人力资源外包”理念是人力资源部更好的履行企业战略发展伙伴和服务职能的有利模式。随着人力资源会计的发展,得以人力资源价值和成本的确认,企业集团可成立人力资源事业部,专业为集团内部企业提供人力这一特殊资源的供给和开发。 1.现代企业集团人力资源管理的优势 可以在更加广阔的范围内获得和配置资源。企业集团的规模、涉及的行业、地域覆盖度等都比单体企业大,可以在不同的产业、不同的地区等更大范围内获得资源、配置资源。发挥规模优势,降低人力资源管理成本。企业集团的规模效应是企业集团人力资源管理的优势。当组织规模较大,人力资源管理职能较多,而且人员问题因为人员数量和组织层级显得更为复杂时,在人力资源部门内部就需要设置一些独立的部门承担不同的人力资源管理工作。这样,由于专业部门的存在使得组织的人力资源管理工作非常规范,分工明确,责任到位,人力资源经理也能够从繁杂的事务性工作中解脱出来,参与组织人力资源管理战略的制定和人力资源管理的经营目标指导人力资源各专业部门的活动,掌握组织人力资源管理的发展方向,并做好各部门的协调工作,保证人力资源管理活动的系统性和有效性。在更大的组织中,人力资源职能承担更多的责任,甚至可以更加专业化。人力资本内部转移的能力增强。企业集团的内部选拔时候,可以在下面成员企业中进行选拔,选拔的对象多,企业集团内优秀人才有了更多的内部流动机会,有利于提拔和留住优秀人才。随着我国经济快速迈向市场化、全球化、知识化和信息化,我国企业集团人力资源管理的水平,必须得到不断地提升,以保障企业集团的战略发展需要。 2.现代企业集团人力资源管理与传统人事管理的差别 现代人力资源管理与传统人事管理二者在性质上已有了本质的差异。现代人力资源管理更具有战略性、整体性和未来性,它从被看做为一种单纯的行政事务性管理活动的框架中脱离出来,根据组织的战略目标制定人力资源规划与战略,人力资源管理部门直接参与企业战略决策,并成为组织生产效益的部门。 3.企业集团内部引进“人力资源外包”模式的现实意义 企业集团下的各公司,不管是以独立核算的事业部设置还是具有法人资格的子公司,对企业集团来说,都存在着机构重叠、用人过多、信息沟通困难等缺点。 就人力资源管理工作方面分析,主要弊端在于:1、事务性的工作各自为政,势必增加劳动的投入,缺乏规模经济;2、各公司协调困难,人才信息及人员岗位配备缺乏空间;3、在吸引和留住人才方面削弱了竞争力,4、对人力资源的规划难以与企业集团整体发展战略相匹配;5、在人力资源管理政策和思路方面难以确保相对一致,不利于企业集团文化建设,6、人力资源工作人员难以保证专业化。 “人力资源外包”理念的引进,正能够很好的解决以上存在的缺点,这里所谓“人力资源外包”是指集团人力资源部作为各分(子)公司的总,为企业集团各下属公司提供人力资源管理服务工作。 人力资源部作为企业集团各下属公司的“承包方”,能够涉及人力资源管理各模块的工作,不存在对企业机密泄露的担忧,同时更加能够保证企业集团内部人事工作的透明度。转贴于目前,很多企业集团人力资源管理工作基本还存在这种管理模式的影子,但集中化程度不够,至少非基于对“人力资源外包”的理念的贯彻,并且随着独立核算、自负盈亏、分权管理的经营管理思维下,人力资源管理有逐步下放的发展势头,这与当前人力资源管理发展整体趋势相违背。专业化,集中化的人力资源管理更能够发挥人力资源管理的专家职能。 4.人力资源会计的发展对人力资源管理的深远影响 如何对人力资源的价值进行合理的评估,并通过持续有效的人力资源价值提升活动,使人力资源更加具有符合企业发展特点的要求,是目前企业管理者所头痛的一项工作。同样,企业对人力资源管理工作本身的价值评估也面临着尴尬。 由于人力资源的重要性加大,依会计的重要性原则,它应成为企业予以核算和监督的重点。人力资源价值纳入财务会计核算体系的构想。传统的关于将人力资源信息纳入财务会计核算体系的讨论大多是以人力资源成本会计为基础,人力资源价值信息少之又少。知识经济时代,由于信息使用者的迫切需要,并且人力资源价值信息有了提供的基础和物质保障,人力资源价值信息进入财务会计核算体系有了可能性。能科学、准确的对人力资源价值和成本进行会计确认,对人力资源管理工作将产生深远的影响,为人力资源事业部模式提供了理论基础。 5.人力资源事业部模式的前景 人力资源既然是资源,就有其成本和价值,当人力这种特殊的资源为企业作出的贡献大于获取其的成本,其差值即是企业利润的重要组成部分,因此不难理解,人力资源工作本身的价值所在。人力资源工作者通过在人力市场上获取超过其成本的具有价值的人力资源,这为人力资源可以成为独立的成本核算,自负盈亏提供了可能。 成立人力资源事业部,人力资源工作者充当了资源的买卖角色,从人力资源市场获取资源后转让企业集团各公司,对人力资源的绩效考核及培训等工作实则为“售后服务”,人员流失自然有人力资源部承担损失。以直接经济手段激励人力资源工作水平不断提高和专业化,同时突显人力资源工作的价值。 6.结论 企业集团人力资源管理从内部的“人力资源外包”到人力资源事业部管理模式的发展,是顺应管理专业化和信息化的要求,通过集中管理获取规模经济,降低工作成本。人力资源会计的发展成熟,得以对人力资源成本和价值确认,基于这个前提,人力资源事业部的模式很有实践价值。 规模经济论文:房地产开发企业的规模经济探讨论文 摘要:规模经济是市场经济的一种现象,也是经济学中的一个重要范畴。追求利润最大化的房地产开发企业只有在市场上谋求占有率的提高和市场份额的扩大,才能使开发成本降低。但是并非房地产开发规模越大越好,任何不顾市场状况、企业状况的盲目扩张有百害而无一利。如何使房地产开发企业开发规模达到最优组合,是本文研究的要点。 关键词:房地产开发;规模经济;途径;支撑要素 一、房地产规模经济概念 房地产开发企业规模(包括各种专业公司和联合公司的规模)是指房地产开发企业的土地资源贮备、开发建设、资金、人才规模。它表明开发建设诸要素以及开发建设的房屋在房地产开发企业的集中程度。根据这种集中程度,一般可以把房地产开发企业规模划为大型、中型和小型三种。划分房地产企业规模的标准,既可用劳动力、资金来划分;也可用其完成的开发量或正在开发的数量划分;也可用其中两个以上的要素同时作为划分的标准。 二、房地产规模经济要求 1.房地产企业初始规模的确定。为了确定房地产企业的适宜规模,必须首先确定房地产企业的起始规模。起始规模是经济合理条件下的最小开发建设规模,是确定房地产企业最适宜规模的基础。起始规模应保证房地产开发建设各环节中的人才、资金、资源、设备等,并使其能够得到充分利用。起始规模的合理确定,是决定投资房地产开发的重要依据。当房地产项目的最小规模低于起始规模时,不宜投入开发,而开发规模大于起始规模时,则应根据房地产开发企业的自身条件以及其他条件,按不同的规模,组成开发建设的合理性方案,并选择最优规模。由于房地产的区域性非常强,加上东部与西部差异,城市与县镇差异。因此很难准确确定具体的初始规模。原则上,在大中型城市,以中型房地产企业开发规模较为适当;在小型城市房地产开发企业规模以小型较为适合。 2.企业最适宜规模的确定。在某一地建立房地产企业规模,并非规模越大、实力越强就越好。还必须根据所在区域房地产市场情况而定。为了确定房地产开发企业的最适应开发规模,需要以企业最适宜规模为核算评价的标准,企业最适宜规模是指房地产开发企业内开发建设过程,管理组织最为合理,各种生产要素能充分利用,技术经济指标先进,经济效益最好的企业规模。如果企业规模超过了企业最适宜规模的界限,投资和劳动力消耗的增加所获得的经济效益将呈递减趋势。由于随着房地产市场的发展,各种社会化分工合作机制的建立,如前期有顾问策划公司、工程有招投标的公司、监理公司、宣传有广告策划公司、销售有营销中介公司。企业从人员数量上考虑,大型企业人才数量只需要中型企业人数,中型企业人数只需要小型企业人员,没有必要搞小而全、大而全。 确定企业最适宜规模的方法很多,要根据具体的技术经济特点合理选择。最常用的是成本效益分析法。这种方法的实质是通过消耗类指标和效益指标的对比分析,在盈亏平衡的基础上不同规模方案进行比较,确定企业最佳开发建设规模。当前企业最适宜规模应当以所拥有的资金、土地资源作为衡量标准。 3.企业最优规模的选择。企业最适宜规模是计算企业规模的依据,但并不是选定的企业实际规模。在选择企业的实际规模时,要根据社会需求量的大小,在企业起始规模和最适宜规模之间,经过多方案的对比分析来确定。比较企业的不同方案,一般是采取计算同一年开发建设成本与基建投资额之和来进行。总费用最低的方案为最优方案。 三、房地产规模经济实现途径 1.房地产企业购并是资本集中的有效手段。低价收购资产,实现低成本扩张。使购并企业获得的资产大大超过购并成本和购并价格,或超过新建企业的投资。这在一定程度上刺激了企业实施购并的积极性和主动性。实现优势互补、提高企业国际竞争力的动机。获取土地等生产要素的动机。企业购并可能以直接实现规模经济,这表现在以下几个方面:(1)企业自身内部扩张,逐步增扩股,增大股本结构,实现扩张,并以实现滚动开发的提高资金的利用率;(2)横向购并中的规模经济。横向购并是同一产业中生产同类或存在替代关系的企业之间购并,具有直接的规模经济效果;(3)纵向购并中的规模经济。企业纵向购并的规模经济实现也必须首先具备上述企业规模经济的支撑条件,否则,会陷入规模不经济的误区;(4)混合购并中的规模经济要获得混合购并的规模经济(范围经济)效果,构成企业规模经济的各种支撑条件也是必不可缺的。 2.房地产规模经济也可以在政府统一运作下完成。各级地方政府通过统一规划、合理布局,完成前期土地的规模开发。然后通过土地招投标市场,按照规划片区由各开发企业在竞标所得的地块上进行组团式或居住小区式开发。较为成功的实例就是南京市开发建设的“月牙湖小区”。它由建委、国土、规划局等部门按照南京市居民高尚居住区的规划要求,统一进行布局,综合配套,由十几家房地产开发企业进行组团式、居住小区规模开发,取得了良好的经济效益和社会效益。 3.企业战略同盟。两个或两个以上的房地产开发企业为了一定的目的、通过一定的方式组成的网络式的联合体称为战略联盟。战略联盟的概念首先是由美国DEC公司总裁简?霍普罗德和管理学家罗杰?内格尔提出。从20世纪80年代起,战略联盟在西方和日本企业界得到迅速发展。战略联盟是一种关系松散的企业组织形式,它不具有传统企业那样明确的层级和边界,对于联盟中的各方而言都十分机动灵活。在房地产开发企业实践中,这优势互补的组织形式具有较高的效率。由于房地产的区域性很强,因此战略联盟中的各方可以通过相互间的网络进入对方的地区市场。这在竞争日趋激烈的今天,对于房地产开发企业进军外地市场无疑具有十分重大的意义。 同时,战略同盟可以克服较大型房地产开发企业双方招投标大型土地项目资金不足的劣势,在大型国有土地招投标中避免残酷竞争,哄抬地价,提高土地投资成本,达到规模经济,战略同盟各方共盈的目的。 四、房地产规模经济的支撑要素 从企业内部来看,构成规模经济的主要支撑条件是: 1.拥有土地资源的支撑。土地是财富之母。土地是一种不可再生的资源。它不仅是房地产业的直接开发和经营的对象,同时也是各类房屋建筑不可缺的基础载体。房地产的开发建设离不开土地资源,而土地资源却可以作为未被开发的原始形态而独立存在,可以说土地是房地产开发建设的万源之本,在我国,土地归国家所有,房地产企业仅能依据开发建设项目用地性质的不同,购得40~70年的土地使用权(依用地性质不同而分),而土地使用权的一次性周期长达40~70年,因此,要实现房地产企业的规模经济,必须在其可预见的预见期里,充分贮备土地资源。如果没有土地只能是空谈规模经济。 2.资金支撑。资金是房地产血液,房地产规模经济优势在很大程度上依赖于资金,通过资金参与控制更多的具有规模经济的开发项目,即房地产规模经济离不开庞大的资本投入。企业自身的资本积累、积聚能力,以及进行间接融资、直接融资的能力,就其成为能否实现规模经济的重要支撑条件。 3.企业家能力的支撑。当房地产企业开发建设规模以算术级数或几何级数增长时,特别是当房地产企业通过横向、纵向及混合购并若干企业,实现房地产企业规模急剧扩张时期,其管理的复杂程度、组织协调工作量会呈几何级数增加。对房地产企业管理提出更高的要求。 从企业的外部来看,构成规模经济主要支撑条件是: 1.政府政策。房地产业是一个由政府政策高度垄断性行业,是一个受政府政策影响,对政策敏感性极大的产业。由于政府严格控制着房地产一级市场中最重要的资源——土地。使得它对整个房地产市场有着绝对的控制权,它决定了市场供求关系平衡位置,决定了价格走向。作为在政府宏观调控下的房地产企业发展与整个社会经济制度紧密相关,政策是决定房地产开发企业发展的最重要的因素之一。 2.市场规模支撑。市场规模即市场需求量。市场需求量的大小是实现规模经济的前提条件。由于规模经济是房地产开发的明显趋势。但由于其受市场容量的限制,即受开发建设地区人口因素影响。因此,并非开发建设规模越大越好,随着规模的扩大会出现规模效益递减情况。笔者根据多年房地产开发实践,提出如下规模:在中、小型城市(人口规模:50万人~100万人)一般不宜进行大型房地产项目开发。在大、中型城市(人口规模:150万人~300万人)一般宜进行大型房地产项目开发。在特大型城市(人口规模大于500万人)一般宜进行特大型房地产项目开发,开发规格以居住区为宜(建筑面积为50万m2~150万m2),资金筹措按上市公司、大型企业集团标准。 上述仅是相对于房地产企业而言。就各级地方政府而言,本着经营城市考虑,其开发规模应适当地提高一个档次,以利于城市综合布局。 3.市场范围支撑。市场范围与市场规模是密切相关的。市场范围大,市场规模也随之扩大;反之,市场范围小,市场规模也会随之缩小。市场范围,即房地产企业开发商品房的销售范围,是一个市场空间概念。由于房地产所特有的地域性强,使用权得其开发建设的商品房一般不会超出以地级市、县级市销售的范畴。因此,在某一地的房地产开发随该城市地域的扩张,城市化的进程而市场范围扩大。房地产开发企业规模无限扩大,也会陷入规模不经济。 此外,由于各城市政治、经济、文化、科研、社会发展、对外开放程度的不同,因此其房地产市场范围不尽相同。对外开放程度越高,政治、经济、文化、科研、社会发展水平越高,其城市吸引力越强,人口流动性越大,人口聚集性越强,市场范围就越大。 4.产业及产品差别。规模经济并非是适用于所有产业与产品的概念。在房地产产业经济运作中,有些商品房的规模经济效益十分明显;有些商品房的规模经济效益则不十分明显,甚至不存在规模经济性。 规模经济论文:企业竞争规模经济性分析论文 一、前言 全球经济一体化趋势,促进了国际贸易范围的扩大,促进资本、人力资源、技术、产品在各国间的流动速度加快。中国要发展,就必须融入国际经济的浪潮中。随着“入世”步伐日益临近,必将使我国的企业直接面对国外竞争对手的威胁。从短期来看,“入世”面临关税降低,因而长期处于政府保护下的产业将面临很大的竞争压力。但从长远来看,国外企业凭借其雄厚的资金、先进的技术、先进的管理和优势品牌进入中国市场,必将推动产业结构的调整和升级,促使国内企业加快技术进步和产品更新换代,提高市场的竞争能力。如何面对国际经济的挑战?如何提高我国企业在国际市场的竞争地位? 21世纪将是知识经济的时代,知识经济和工业经济的交汇必然会带来经济结构和产业结构的变化,必然会给传统工业带来较大的冲击,也必然带来高新产业与传统产业之间的激烈竞争、以及传统产业之间的激烈竞争。新兴产业如何发展?传统产业如何适应知识经济?如何在竞争中求得生存和发展? 20世纪末我国已经摆脱了短缺经济,但产业结构和产品结构的木合理性却日益明显,一般产品生产能力严重过剩,高新产品开发和生产严重不足,产业升级和产品升级换代缓慢,大多数产品缺乏市场竞争能力,企业发展严重受挫。为面对知识经济、全球经济一体化以及“入世”后的各种挑战,使国有企业尽快摆脱困境,我国正进行“以发展为主题”的经济结构的调整,企业将面临一系列的重组和变革,规模化、专业协作化将是企业发展的方向。面对国际和国内未来的发展趋势,企业如何创造竞争优势?如何提高竞争能力?——这将是我国企业(尤其是国有企业)普遍面临的抉择。 二、国有企业战略选择与规模经济 美国著名战略管理学者迈克尔·波特在著名论著《竞争优势》和《竞争战略》中就企业竞争优势、竞争战略等相关问题作出精辟的论述,他认为:竞争战略的实质就是将一个企业与其环境建立关系,其关键在于企业对外部的应变能力。战略选择的意图是针对行业的各种竞争力的影响,在一个行业里寻求长期的、有利的竞争地位和竞争优势。取得竞争优势的基本竞争战略可以概括为成本领先战略和差别化战略。在企业经营实践中,竞争战略很少有单一的成本领先或差别化形式。企业竞争战略通常采取以成本领先为主,兼以差别化战略;或者以差别化为主,兼以成本领先。当然企业的竞争战略不同,取得竞争优势的途径也不相同。就我国实际情况而言,大多数国有企业采取的战略对策是:一方面,通过加大技术创新、提高技术水平、提高产品质量,以增强企业的市场竞争能力。另一方面,通过企业的战略重组和资本经营的方式,实现其规模的扩张,达到行业内资源的优化配置,以提高市场的竞争能力。本文主要讨论战略重组和资本经营过程中的规模扩张问题。 (一)产业结构与规模经济 我国国有企业的组织结构以中小企业为主(据统计中小企业占企业总数90%),这种以中小企业为主的产业结构面对未来激烈的市场竞争,存在诸多的不适应。主要表现在以下几方面: 1.产业集中度低,规模效益差是我国经济的一个突出问题我国不少工业产品总产量名列世界前茅,这说明我国产业具有相当的生产总规模。但由于产业集中度低,产业组织过于分散,企业规模偏小,尤其是缺乏实力雄厚、竞争力强的超大型企业,这一点从我国最大企业与世界最大企业相比就可以得到证明。造成产业集中度低的主要原因是:长期以来我国形成的投资体制和分配体制,使国有企业创造利润的绝大多数被国家抽走,而国家对企业资金注入极少,银行融资有限,又缺乏直接融资渠道,企业规模偏小;我国的产业结构中,追求“大而全”、“小而全”,重复建设和重复投资,也造成企业规模偏小。企业规模偏小导致了资源的严重浪费和规模不经济。 2.产业的供给规模超过市场的需求规模,导致市场的过度竞争,这是我国经济的又一个突出问题由于经济体制上的“条块分割”,造成产业同构。重复建设,产业的供给规模超过市场的需求规模;同时由于政府的作用,使得产业进入障碍比较低,而退出障碍比较高,造成产业供给规模膨胀。我国市场机制还存在很多缺陷,尚未形成规范的市场竞争规则,致使规模偏小、布局分散的众多小企业,在国内市场上展开无序的竞争,经常使用不公平和不正当的竞争手段来谋取企业自身的经济利益,其结果是全行业利润水平下降,缺乏与国外竞争对手的竞争,也影响整个产业的稳定发展。 3.我国技术创新的激励机制尚未形成,创新意识不强,技术创新投入不够,产品缺乏市场竞争力由于追求产业规模,大量的重复建设和重复生产,必然缺乏技术创新的意识,很多企业只是单纯地以模仿创新为主,不愿花大精力进行自主创新。正是企业技术创新投入不够,企业产品升级换代缓慢,企业发展缺乏后劲,很难与发达国家相竞争,在国际市场的竞争处于劣势地位。在产业规模膨胀,而需求不足的情况下,也导致了很多企业经营难以维持,甚至出现一批企业破产倒闭。 (二)国有企业战略重组与规模经济 由于我国产业布局的不合理而带来的产业规模的不经济和组织结构的不合理,如果想仍在原有的格局下搞好国有经济,是很难取得实质性突破和取得较好的成效的,因此改变国有企业现有状况,必须对整个国有经济实施战略性改组。一方面可以达到调整国有经济产业结构和组织结构的目的,另一方面在企业内部实现资产重组,调整集团内部产品结构,进而促进功能优化,从而实现从整体上搞活国有经济的目标。因此,我们把国有企业战略重组作为国有大中型企业的总体战略选择,而把实现规模经济作为国有企业战略重组主要任务之一。 从微观层面,规模经济对企业生存和发展是至关重要的。在目前产业供给规模偏大,而企业在资本投入、技术投入、人力投入、市场容量等各种资源有限,企业不可能通过自己的实力来扩大生产规模。通过国有企业战略重组而体现的规模经济的意义就在于:l)规模经济有利于提高企业的市场份额,具有增强企业对市场的支配能力。2)规模经济有利于有效利用、组合社会各种资源,发挥各自资源的使用优势,有利于提高企业生产效率,也有利于降低成本,增强企业的竞争能力。——这也是国有企业战略改组的目的所在。 从中观层面,产业中有规模经济企业的存在,能够增强企业整合币场的能力,减少产业内过度竞争,减少由于资源过度使用而造成资源浪费。而企业能否实现规模经济,在一定程度上取决于产业供给规模是否与市场规模相适应,市场规模大而产业供给规模小,或者市场规模小而产业供给规模大,都不利于行业内企业的规模经济。产业内存在规模经济的企业,容易对产量、价格等达成协议,对市场具有较强的支配能力,易于形成成本优势,有利于阻止新的竞争对手进入,特别是境外竞争对手的介入。实现规模经济,有利于我国从根本上改变主要产业重复建设和重复生产,以及由此造成的过度竞争状况,有利于优化产业结构和行业的资源配置。 从宏观层面,企业规模经济有利于增强企业。行业的市场竞争能力,从而提高国家的国际竞争能力。国际竞争也是不同国家经济实力的竞争,表现为不同国家同类行业企业之间的竞争。我国要想进入世界强国之林,就必须发展经济,提高自身的经济实力,不仅要走向国际市场,而且要在国际经济舞台占有一定的地位,尤其是在加入WTO后,要迎接“竞争国际化”挑战,更需要树立有强大实力和竞争能力的世界级的企业和企业集团。 (三)资本运营与规模经济 资本经营是国有企业实施战略性重组的一种有效形式,也是国有企业竞争战略选择的有效形式。资本经营有多种含义,这里所指的资本经营是企业本身或者其部分资产作为一种“商品”在资本市场上进行买卖的活动,包括投资银行的策划、融资,企业的兼并、收购,产权在不同经济主体之间的流动等一系列的活动。资本经营是由市场配置资源的原则决定的,由市场配置资源就是要求各生产要素在国民经济各行业和企业之间进行流动,从而达成资源有效配置的动态优化。资本经营作为竞争战略实施的有效途径,其意义在于: 1.从微观层面,通过资本经营是可以提高企业的经营效益,迅速扩张企业规模,提高企业的竞争力国有企业发展过程的问题之一就是规模过小,而解决问题的办法就是使优势企业进行规模扩张。企业扩张离不开资本,如果完全依靠企业自身的积累进行规模扩张,一来是由于我国长期以来分配体制以及近年来经济大环境的影响,企业自身的积累极为有限,要想通过这种办法进行扩张是非常困难的。二来是全世界大集团都不是通过自身积累来进行扩张的。目前国有企业负债普遍偏高,通过银行的借贷资金来进行规模扩张也是不可能的。因此解决问题的办法应是推动大中型企业的资本经营,通过重组别的企业来扩大规模,实现低成本的扩张。 通过资本经营的方式,重新构建企业的产权结构或所有权结构,盘活企业存量资本,以弥补增量资本的不足。实际上就是通过资本经营的方式筹集扩张所需的资金,以重组存量而推进增量的扩张。比如可以通过出售企业现有的部分产权,所集资金可以进行新建规模的扩充或者收购其它企业,也可以利用企业现有资本优势、产品优势、技术优势以及市场优势对其它企业实施购买、兼并等资本经营活动。 通过资本经营,实现企业间优势互补,促进产品结构的优化以及产品的升级,实现企业规模的扩张。传统经济体制下的企业投资是以条块分割为特征的,行业内各企业的优势比较分散,如有的企业有品牌优势,也有市场优势,但没有形成规模,也缺乏技术的发展后劲,这种品牌的优势也只能维持暂时的品牌优势,最后也很难发展。有的企业有品牌优势和市场优势,但苦于规模太小,要扩张缺乏资金、缺乏技术,而且时间也比较紧,不能更好地发挥优势品牌的影响。也有的企业有规模优势,也有先进的技术优势,但没有品牌和市场优势,其结果也很难使规模优势和技术优势得以发挥。通过资本经营,实现企业间优势互补,通过资产重组,在保证品牌和市场的优势的同时,扩大了企业的规模,实现了在产品结构重组和优化基础上的规模扩张。因为有优势品牌,在行业中形成了差别化;因为有一定的规模,必然会提高资源的配置效率和降低成本,而两种优势双管齐下,必然会全面提高企业的竞争优势,提高企业在国际市场的竞争地位。 2.从中观(产业)层面,通过资本经营可以调整产业结构,提高产业整体效应从我国的产业结构看,因为我国企业的组织结构是以中小企业为主,大企业只占全国企业总数的0.5%,而且大企业的规模也偏小。由于我国知名企业集团规模太小、产品单一,一旦中国进入世贸组织,便无法同世界大企业相抗衡。解决这一问题,最好的途径就是依靠推进资本经营,通过资产重组的方式,把以中小企业为主的组织结构,转变为以大企业为龙头的组织结构。 通过资本经营优化产业结构,改变过去企业产品结构单一,促进龙头企业产品结构的优化组合;扩大龙头企业的规模,提高市场占有份额,扩大市场的影响力;促进不同优势企业(尤其是技术优势。产品优势和市场优势企业)之间的互补,使重组后的企业既有市场,又有领先技术和发展后劲,提高规模效应,以增强技术开发和技术创新的经济实力,逐步培养企业的专利技术和专利产品,带动产业整体技术水平提高,推动产业结构优化升级。 总之,通过资本经营的形式,推动产业结构的优化调整,使以大企业为龙头的产业结构有充分的实力和灵活可变的应变能力面对激烈的市场竞争“尤其是面对“入世”后的激烈竞争)。 3.从宏观层面,通过资本经营可以使社会资源得到有效配置,促进存量资本的流动,实现企业之间的优势互补与地区之间的投资合理化同时还可以促进产权结构的合理化,推动现代企业制度的建立,以使经济改革的全面推进和进一步深化。 通过资本经营,使一元化的产权结构转变为多元化的产权结构,有利于推进政企分开,减少政府对企业的行政干预,以有利于形成有效的治理机制,保证国有资产的保值增值,促进国有经济改革的深化。通过资本经营,促进存量资本在木同企业及不同所有制企业间、不同行业间、以及不同地区间的流动,使龙头企业的增量资本得以扩充,也促使企业资源在市场机制作用下以资本经营的形式,通过流动不断达到优化配置,最终实现社会经济的平衡和协调发展。 三、资本经营与实现规模经济的几点思考 (一)规模经济的评价标准 1.规模经济分析的前提西方经济学关于规模经济的定量分析主要是针对某特定商品,以单一工厂制企业为前提进行研究的。而现实经济中,通过资本经营重组的企业包括同类(产品同类)、相关(产品之间是相关的)以及不相关(产品之间不相关)多个工厂组合的一体化企业,或多个企业组合的企业集团。因此,在一个现实的企业战略下来研究规模经济定量分析,确实有一定的难度。西方经济学关于规模经济问题的另一个前提就是所有要素按相同比例增长,所体现的要素增加的倍数与产出增加的倍数的比例关系。当产出增加的倍数大于要素增加的倍数,生产效率是增加的。也就是各种要素的投入要遵从生产经营的活动规律,即遵从比例性和协调性。而在资本经营过程中,很难做到绝对意义上的比例性和协调性。 2.规模经济分析的评价标准西方经济学关于规模经济的标准:随着企业生产规模的扩大,会带来生产效率和收益的提高。生产效率可以表示为产量增加的倍数与要素投入增加的倍数的比值,即改变前后产量的比值(Q’/Q,其中Q’为规模扩大后的产量力为规模扩大前的产量)。实际上,生产效率也是较难确定的,企业或企业集团中产品大多相似或不相似,产品产量不具有可比性,自然也不能简单相加,这使从数量上来确定规模经济标准变得比较困难,而使从技术经济和经验估计规模经济标准变得越来越重要。 3.规模经济分析的评价指标规模经济不仅是企业资本经营所要达到的目标,也是行业结构优化和行业发展,乃至整个社会经济结构调整和经济发展的一个目标。因此,我们在规模经济的效果时,应从企业的微观标准、行业的中观标准和宏观的社会经济标准进行评价,其中主要是企业的评价标准和行业评价标准。从企业方面,其评价标准应包括:资产报酬率、资本成本、生产成本、市场占有率等指标;从行业方面,其评价标准应包括:行业集中度(行业中大中型企业的数量、资产总额、在世界同行业的排名)、新产品和技术创新在同行业的领先程度、大中型企业在国内、国际市场的占有率等。 这些指标中,有些指标是可以量化的,而有些指标是很难量化的,这就需要在合理的指标体系下,运用技术经济的评价方法进行评价,比如要素变化过程中实际上由于技术进步因素的作用,使各种要素的构成关系发生变化(即要素的比例性和协调性发生变化),也可能因外部环境使各种现实因素发生变化,如要素价格、税收等因素。因此在采用规模的比较分析时,应该剔除相关因素的干扰和影响。 (二)规模经济实现中的几种关系 资本经营对我国企业的竞争战略的实现发挥着重要的作用,但我们也应认识到,我国企业在以资本经营的形式实现规模经济,最终实现企业竞争优势上还存在一些问题,主要体现在以下方面: 1.实务资本与人力资本的构成关系我国经济已从粗放型增长方式向集约型增长方式转变,集约经营实际上就是以效率为中心的经营思想,而这正是规模经济实现的前提。资本经营中,对资源有效配置和有效利用应体现集约经营的思想。 在西方经济学的生产函数中,技术一定情况下的最大产出量不仅取决于资本、劳动投入的数量,而且取决于资本之间、劳动之间和资本与劳动之间的结构和比例关系,这里的资本是指实物资本(或称资本品或投资品,可以表现为实物形态或货币形态)。在现实中,通常所说的资本是由实物资本和人力资本构成,因为人是企业中最活跃的因素,尤其在知识经济的时代,人的因素是企业取得竞争优势的决定因素。因此,企业的战略重组不仅是实物资产的重组,也是人力资源的重组,而且还应该是实物资产与人力资源的重组。这样才能保证规模扩张中资产与资产、人员与人员、资产与人员的比例性、协调性,如在企业购并中,往往重视土地、厂房、机器、专利等实物资本,而忽视实物资本与人力资本的结构关系,如优化人员结构的投入,人员在职培训的投入,劳动人事改革成本和机会投入等。实物资本与人力资本比例失调,会影响企业的创新能力、影响企业文化和精神,最终影响企业的发展后劲。人力资本决定实物资本是否发挥其应有作用,影响企业的未来收益,自然影响到企业规模经济的实现。 2.有形资产与无形资产的构成关系资本经营是对企业资产的重组,其中应该包括有形资产与有形资产、无形资产与无形资产以及有形资产与无形资产的重组。有形资产是指企业长期发挥作用且具有实物形态的资产,无形资产是指企业长期发挥作用而没有实物形态的资产。无形资产中的商誉包含着企业家及企业员工的创造力、企业文化和企业精神的凝结、企业品牌和形象在过去和现在给企业带来的高于正常投资报酬的价值,或未来可能给企业带来发展的潜力或未来会给企业带来高于正常情况下的投资报酬。有效的资本经营,应该能够体现市场机制对企业乃至社会资源配置的基本要求,其无形资产在资本经营中起的作用是有利于有形资产发挥更大的效率,形成规模效应,并使重组后的生产效率大于单个企业生产效率的总和。 然而在实际的企业购并中,企业比较重视被购买方或被兼并方的有形资产,而对无形资产以及与有形资产有效组合不够重视,特别是重组后企业整体的无形资产重组、无形资产与有形资产的重组重视不够,比如对于重组的企业,如何重塑企业形象。如何重组企业品牌,以真正发挥规模优势,体现规模经济;如何融合重组各方的企业文化和企业精神,使重组后企业的管理模式和经营运行机制尽快融合,能够体现较高的生产效率的管理效率,以更好地发挥规模效应的作用,这些方面都缺乏分析和研究,并形成一套行之有效的实施方案,也影响了资本经营的效果,影响规模经济的实现。 3.市场行为与政府行为的关系政府和企业角色与功能问题一直是我国经济体制改革的关键性问题之一。在资本经营(如企业购并)过程中,两者的关系和作用主要表现为企业重组主体是企业还是政府?作为国有资产所有者的政府,在企业资本经营行为,因此,它必须遵循市场经济规律,从这个意义上说,企业的战略重组应该使企业为主体。但在我国现实经济体制下,政府在企业经济行为中仍然起着重要的作用,政府作为国有资产的所有者,理应对国有资产行使决策权和监督权。问题的关键是政府行使所有者的权利,应该对国有资产保值增值负责,如果行使政府管理者的权利,则对包括企业在内的社会利益负责,政府的作用在于:政府推动企业重组是为了解决因旧经济体制产生的“条块分割”,可以促进跨地区、跨行业的重组;加快配套改革和配套设施的建设,协调企业与各方面的关系;政府应站在全局的角度来指导企业的行为,避免企业行为的盲目性。然而在现行企业制度下,政府的职能未能完全转变,政府对企业的行政干预仍然存在,作为各级政府代言人的管理者的知识能力和主观意识、个人偏向对资本经营的效果起着更大的作用,在对管理者激励和约束监督机制不完善的情况,也必然会对企业重组带来不利的影响。因此,为保证企业重组的成功,应该明确政府和企业的责任和作用,处理好政府和企业之间的关系,既不能拉郎配,也不能撒手不管,保证政府在资本经营中指导和协调作用,使资源得到更好的配置,实现战略重组的目标——规模经济。 四、结束语 综上所述,企业战略重组中的规模经济是我国经济改革中一个现实问题,也是经济学中一项重要研究内容。战略重组中的规模经济是市场经济的必然产物,因此企业战略重组必须遵从市场经济的运行规律,符合市场机制对企业资源乃至社会资源最佳配置的规则,这样才能实现战略重组的最终目标。 规模经济论文:房地产开发规模经济思考 摘要:规模经济是市场经济的一种现象,也是经济学中的一个重要范畴。追求利润最大化的房地产开发企业只有在市场上谋求占有率的提高和市场份额的扩大,才能使开发成本降低。但是并非房地产开发规模越大越好,任何不顾市场状况、企业状况的盲目扩张有百害而无一利。如何使房地产开发企业开发规模达到最优组合,是本文研究的要点。 关键词:房地产开发;规模经济;途径;支撑要素 一、房地产规模经济概念 房地产开发企业规模(包括各种专业公司和联合公司的规模)是指房地产开发企业的土地资源贮备、开发建设、资金、人才规模。它表明开发建设诸要素以及开发建设的房屋在房地产开发企业的集中程度。根据这种集中程度,一般可以把房地产开发企业规模划为大型、中型和小型三种。划分房地产企业规模的标准,既可用劳动力、资金来划分;也可用其完成的开发量或正在开发的数量划分;也可用其中两个以上的要素同时作为划分的标准。 二、房地产规模经济要求 1.房地产企业初始规模的确定。为了确定房地产企业的适宜规模,必须首先确定房地产企业的起始规模。起始规模是经济合理条件下的最小开发建设规模,是确定房地产企业最适宜规模的基础。起始规模应保证房地产开发建设各环节中的人才、资金、资源、设备等,并使其能够得到充分利用。起始规模的合理确定,是决定投资房地产开发的重要依据。当房地产项目的最小规模低于起始规模时,不宜投入开发,而开发规模大于起始规模时,则应根据房地产开发企业的自身条件以及其他条件,按不同的规模,组成开发建设的合理性方案,并选择最优规模。由于房地产的区域性非常强,加上东部与西部差异,城市与县镇差异。因此很难准确确定具体的初始规模。原则上,在大中型城市,以中型房地产企业开发规模较为适当;在小型城市房地产开发企业规模以小型较为适合。 2.企业最适宜规模的确定。在某一地建立房地产企业规模,并非规模越大、实力越强就越好。还必须根据所在区域房地产市场情况而定。为了确定房地产开发企业的最适应开发规模,需要以企业最适宜规模为核算评价的标准,企业最适宜规模是指房地产开发企业内开发建设过程,管理组织最为合理,各种生产要素能充分利用,技术经济指标先进,经济效益最好的企业规模。如果企业规模超过了企业最适宜规模的界限,投资和劳动力消耗的增加所获得的经济效益将呈递减趋势。由于随着房地产市场的发展,各种社会化分工合作机制的建立,如前期有顾问策划公司、工程有招投标的公司、监理公司、宣传有广告策划公司、销售有营销中介公司。企业从人员数量上考虑,大型企业人才数量只需要中型企业人数,中型企业人数只需要小型企业人员,没有必要搞小而全、大而全。 确定企业最适宜规模的方法很多,要根据具体的技术经济特点合理选择。最常用的是成本效益分析法。这种方法的实质是通过消耗类指标和效益指标的对比分析,在盈亏平衡的基础上不同规模方案进行比较,确定企业最佳开发建设规模。当前企业最适宜规模应当以所拥有的资金、土地资源作为衡量标准。 3.企业最优规模的选择。企业最适宜规模是计算企业规模的依据,但并不是选定的企业实际规模。在选择企业的实际规模时,要根据社会需求量的大小,在企业起始规模和最适宜规模之间,经过多方案的对比分析来确定。比较企业的不同方案,一般是采取计算同一年开发建设成本与基建投资额之和来进行。总费用最低的方案为最优方案。 三、房地产规模经济实现途径 1.房地产企业购并是资本集中的有效手段。低价收购资产,实现低成本扩张。使购并企业获得的资产大大超过购并成本和购并价格,或超过新建企业的投资。这在一定程度上刺激了企业实施购并的积极性和主动性。实现优势互补、提高企业国际竞争力的动机。获取土地等生产要素的动机。企业购并可能以直接实现规模经济,这表现在以下几个方面:(1)企业自身内部扩张,逐步增扩股,增大股本结构,实现扩张,并以实现滚动开发的提高资金的利用率;(2)横向购并中的规模经济。横向购并是同一产业中生产同类或存在替代关系的企业之间购并,具有直接的规模经济效果;(3)纵向购并中的规模经济。企业纵向购并的规模经济实现也必须首先具备上述企业规模经济的支撑条件,否则,会陷入规模不经济的误区;(4)混合购并中的规模经济要获得混合购并的规模经济(范围经济)效果,构成企业规模经济的各种支撑条件也是必不可缺的。 2.房地产规模经济也可以在政府统一运作下完成。各级地方政府通过统一规划、合理布局,完成前期土地的规模开发。然后通过土地招投标市场,按照规划片区由各开发企业在竞标所得的地块上进行组团式或居住小区式开发。较为成功的实例就是南京市开发建设的“月牙湖小区”。它由建委、国土、规划局等部门按照南京市居民高尚居住区的规划要求,统一进行布局,综合配套,由十几家房地产开发企业进行组团式、居住小区规模开发,取得了良好的经济效益和社会效益。 3.企业战略同盟。两个或两个以上的房地产开发企业为了一定的目的、通过一定的方式组成的网络式的联合体称为战略联盟。战略联盟的概念首先是由美国DEC公司总裁简?霍普罗德和管理学家罗杰?内格尔提出。从20世纪80年代起,战略联盟在西方和日本企业界得到迅速发展。战略联盟是一种关系松散的企业组织形式,它不具有传统企业那样明确的层级和边界,对于联盟中的各方而言都十分机动灵活。在房地产开发企业实践中,这优势互补的组织形式具有较高的效率。由于房地产的区域性很强,因此战略联盟中的各方可以通过相互间的网络进入对方的地区市场。这在竞争日趋激烈的今天,对于房地产开发企业进军外地市场无疑具有十分重大的意义。 同时,战略同盟可以克服较大型房地产开发企业双方招投标大型土地项目资金不足的劣势,在大型国有土地招投标中避免残酷竞争,哄抬地价,提高土地投资成本,达到规模经济,战略同盟各方共盈的目的。 四、房地产规模经济的支撑要素 从企业内部来看,构成规模经济的主要支撑条件是: 1.拥有土地资源的支撑。土地是财富之母。土地是一种不可再生的资源。它不仅是房地产业的直接开发和经营的对象,同时也是各类房屋建筑不可缺的基础载体。房地产的开发建设离不开土地资源,而土地资源却可以作为未被开发的原始形态而独立存在,可以说土地是房地产开发建设的万源之本,在我国,土地归国家所有,房地产企业仅能依据开发建设项目用地性质的不同,购得40~70年的土地使用权(依用地性质不同而分),而土地使用权的一次性周期长达40~70年,因此,要实现房地产企业的规模经济,必须在其可预见的预见期里,充分贮备土地资源。如果没有土地只能是空谈规模经济。 2.资金支撑。资金是房地产血液,房地产规模经济优势在很大程度上依赖于资金,通过资金参与控制更多的具有规模经济的开发项目,即房地产规模经济离不开庞大的资本投入。企业自身的资本积累、积聚能力,以及进行间接融资、直接融资的能力,就其成为能否实现规模经济的重要支撑条件。 3.企业家能力的支撑。当房地产企业开发建设规模以算术级数或几何级数增长时,特别是当房地产企业通过横向、纵向及混合购并若干企业,实现房地产企业规模急剧扩张时期,其管理的复杂程度、组织协调工作量会呈几何级数增加。对房地产企业管理提出更高的要求。 从企业的外部来看,构成规模经济主要支撑条件是: 1.政府政策。房地产业是一个由政府政策高度垄断性行业,是一个受政府政策影响,对政策敏感性极大的产业。由于政府严格控制着房地产一级市场中最重要的资源——土地。使得它对整个房地产市场有着绝对的控制权,它决定了市场供求关系平衡位置,决定了价格走向。作为在政府宏观调控下的房地产企业发展与整个社会经济制度紧密相关,政策是决定房地产开发企业发展的最重要的因素之一。 2.市场规模支撑。市场规模即市场需求量。市场需求量的大小是实现规模经济的前提条件。由于规模经济是房地产开发的明显趋势。但由于其受市场容量的限制,即受开发建设地区人口因素影响。因此,并非开发建设规模越大越好,随着规模的扩大会出现规模效益递减情况。笔者根据多年房地产开发实践,提出如下规模:在中、小型城市(人口规模:50万人~100万人)一般不宜进行大型房地产项目开发。在大、中型城市(人口规模:150万人~300万人)一般宜进行大型房地产项目开发。在特大型城市(人口规模大于500万人)一般宜进行特大型房地产项目开发,开发规格以居住区为宜(建筑面积为50万m2~150万m2),资金筹措按上市公司、大型企业集团标准。 上述仅是相对于房地产企业而言。就各级地方政府而言,本着经营城市考虑,其开发规模应适当地提高一个档次,以利于城市综合布局。 3.市场范围支撑。市场范围与市场规模是密切相关的。市场范围大,市场规模也随之扩大;反之,市场范围小,市场规模也会随之缩小。市场范围,即房地产企业开发商品房的销售范围,是一个市场空间概念。由于房地产所特有的地域性强,使用权得其开发建设的商品房一般不会超出以地级市、县级市销售的范畴。因此,在某一地的房地产开发随该城市地域的扩张,城市化的进程而市场范围扩大。房地产开发企业规模无限扩大,也会陷入规模不经济。 此外,由于各城市政治、经济、文化、科研、社会发展、对外开放程度的不同,因此其房地产市场范围不尽相同。对外开放程度越高,政治、经济、文化、科研、社会发展水平越高,其城市吸引力越强,人口流动性越大,人口聚集性越强,市场范围就越大。 4.产业及产品差别。规模经济并非是适用于所有产业与产品的概念。在房地产产业经济运作中,有些商品房的规模经济效益十分明显;有些商品房的规模经济效益则不十分明显,甚至不存在规模经济性。 规模经济论文:摒弃一味追求规模经济的恶习 为什么“市场份额狂热症”会达到如此登峰造极的程度?使得公司高管、企业家和投资人心甘情愿地掏出大把钱来追求市场份额,甘愿忍受巨额亏损或者利润暴跌也要维持市场份额 为什么市场规模的神话迷惑了所有人,从强盗到资本家,再到你的老板都未能幸免呢? 通用电气被认为是世界上较为盈利的公司之一。自1980年以来的利润增长曲线像喜马拉雅山一样一路攀升。但是,它公开发表的公司目标不外乎两种,要么成为某项业务数一数二的公司,要么就是完全退出某项业务。 直到今天,人们对通用电气的业务模式都存在着很深的误解。通用只有一个目标,一个永恒的方向:可持续的、超出市场平均水平的资产回报。它的市场份额分析只是决定投资方向的一把标尺,而不是一项决定公司策略的指导性原则。 事实上,杰克・韦尔奇对通用的真正贡献,是将其由一家市场份额为导向的公司转变成为一家以利润为导向的公司。研究一下韦尔奇的领导方式,将会有助于你的公司也走上同样的利润之路。 不过,还是有人会说,在高科技和信息时代,公司需要把目光盯在市场份额上。最为经典的例子是电话:如果能和你通话的人数越多,那么电话对你的价值就越大。E-mail、短信息、手机、传真机、文字处理软件,甚至信用卡,莫不如此。 这一切是如何发生的呢?为什么分析师们称之为“市场份额狂热症”的东西达到了如此登峰造极的程度?使得公司高管、企业家和投资人心甘情愿地掏出大把的钱来追求市场份额,甘愿忍受巨额亏损或者利润暴跌也要维持市场份额。 规模经济真的有效吗? 多数公司的管理层费尽心思扩大市场份额,并认为规模经济随之而来。曾经担任哈佛商学院教授的杰克・海伊说:“他们以为市场份额是获得规模经济的手段。其实不是。” 而且,规模经济还有一个人们很少谈到的方面,经济学家称为“规模不经济”。随着公司规模的扩大,会增加管理人员,增加其他开支,如开办新工厂,提高培训经费,偿还更多的债务。结果,在某些市场中,管理费用过高,难以为继。只有利润保持不变,更高的市场份额才会产生更高的收益。有时,如果公司在市场上无度扩张,利润就会越难保持。 另外,管理者经常会忘记比较优势和价格规律。总有一些市场,小公司比大公司更有竞争力。为了攫取10%的市场份额不惜降低价格,这种举措可能引发已有的30%市场上的降价要求。而且,在既有的30%市场中,总有那么的一些客户,公司保住他们的成本高于其本来的价值。所以,市场份额的最大化只能意味着利润的降低。 戴姆勒・克莱斯勒狂热地追求市场份额,再加上其他一些因素,致使许多高级经理人纷纷离职。正是这些明星经理人曾经创造了让行业排名第三的克莱斯勒实现销售利润第一的业绩。但他们在被来自德国的汽车公司收购之前纷纷离职,甚至被誉为“汽车天才”的传奇人物鲍勃・卢茨在公司合并不久后也离开了心爱的克莱斯勒。 事实上,合并之后的3年,原来的管理团队走得一个不剩。由于合并后公司规模陡然增大,很多决策权都转移到了德国斯图加特的高级管理人员手中。就像美国管理人员被派驻在越南的经历一样,他们往往要等待数周才能从遥远的总部得到一个决策的反馈,越来越多的案头工作让他们不堪其烦,于是他们唯有寻找新出路。 但自始至终,戴姆勒的管理层还是信心十足地谈论市场份额与规模经济。在收购克莱斯勒和认购三菱汽车的部分股份之前,戴姆勒自身的盈利情况相当不错。但到了2001年,只有挂着梅塞德斯・奔驰牌子的汽车能赚钱。 事实上,导致戴姆勒高层人才出走的部分原因正是合并后的公司规模过大,过分地追逐庞大的市场份额。克莱斯勒未能快速地降低成本,而且无法根除源自底特律的,诸如支付回扣等一系列刺激销售的陋习。所以,客户们早就习惯了按兵不动,坐等优惠政策,消费者的需求也很难预测,公司不得不掏钱贿赂客户,致使公司利润减少。 而克莱斯勒留下来的管理者们决定制定一个更高的市场份额目标。公司原来的市场份额大约为14%,新目标是,到2005年将市场份额增加至20%。 没多久,购买市场份额的计划就耗费了大量资金。有时,克莱斯勒每销售一辆汽车,就要支付高达3000美元的销售奖励。2001年第一季度,克莱斯勒的市场成本在营收中的比重就达到了21%,远远高于2000年第一季度的13.3%。克莱斯勒首席执行官哲根・史瑞普发誓不惜代价保住在美国14%的市场份额。那时,克莱斯勒的巨额赤字压垮了这家世界性的汽车制造商,公司被爆出了巨额亏损。 盛田昭夫的一意孤行 20世纪50年代中期,索尼公司试图借助其研发的全球首台晶体管收音机TR-55扬名立万。索尼知道若要将公司做大做强,就要完全仰仗于这个微型收音机的命运了。 在走到这一步之前,索尼克服了重重困难。日本通产省权势很大,它的部长们听说索尼制造收音机的计划后都嗤之以鼻。索尼要求转移部分日元到境外向美国无线电公司申请收音机技术许可证,一开始就遭到了通产省的拒绝。当时,晶体管技术本身是很难攻克的,全球还没有一家公司能够生产足够多的、有质量保证的晶体管来进行工业化的收音机生产。小型收音机更是闻所未闻。 1955年,索尼创始人之一、后来成为公司首席执行官的盛田昭夫被派往纽约。随他同行的是一批收音机以及对公司业务的紧迫感。 很快,盛田昭夫就面临一个进退两难的境地,宝路华手表公司的一家销售商看到了这种新型收音机,向盛田昭夫发来一份10万部收音机的订单。这份订单的价值大于索尼1955年所有的市场资本。可他们有一个前提条件,就是收音机要打着宝路华的名字出售。商说:“我想你肯定能理解。这里没人听说过索尼的名字。” 如果盛田先生接受了这个条件,就永远都不会有人听说过索尼了。索尼所有的努力就只能是为他人作嫁衣裳,只会使宝路华的牌子越来越响。 还有一个问题是:索尼每个月只能勉强生产10000台收音机,如果接收了这个订单,生产成本就会上升,利润就会下降,甚至降为零。接受订单意味着索尼需要雇用更多的工人,投入更多的资本用来购买生产设备,供货成本会增加,生产线改造费用很昂贵,运输及库存成本会提高。这样一来,索尼虽然能够赢得市场份额,但是可能没有利润可言。 盛田先生发电报征询公司董事会的意见。董事会意见坚定,再三强调要把订单拿下来。接下来发生的事情颇具争议,他自作主张地拒绝了这份订单。“这绝不是盛田先生最后一次违抗董事会的意见。”约翰・内森这样写道。内森制作了一部历史纪录片,并且用文字详细介绍了索尼公司的发家史,文字的长度几乎是一本书。盛田先生要的是有利润增长,以及如何打造一个世界级的品牌,而不是为别人生产加工电子产品。 事实证明,盛田先生的一意孤行是值得的。索尼很快成为收音机行业的领头羊,随后又占领了电视机等其他电子产品的市场。今天的索尼电子产品在全球的销售额达到650亿美元,仅比日立的670亿美元少一点,位居第二位。单是索尼这个品牌的价值就高达160亿美元。盛田先生大胆拒绝宝路华订单的行为永远都有借鉴意义。 或将客户抛在脑后 扩张市场份额意味着要拉拢更多的顾客,或促使已有顾客购买更多的产品。可是为什么有这么多公司将客户服务抛在了脑后,只是一味地追求市场份额呢? 看看宽带制解调器市场的情况吧。人们可以利用宽带调制解调器实现网络数据的高速传输,从此之后再不用为了浏览网页而等得心急如焚了。只要你轻点鼠标,宽带调制解调器就使得网页瞬间在屏幕上出现――打开一个新网页就像换个电视频道一样方便快捷。 但是有一个令人棘手的问题――申请使用宽带调制解调器的用户越多,网速就会越慢。这是为什么呢?因为网络运营商忙着注册用户,根本没有时间增加新节点来满足用户需求。每个节点上的用户越多,服务就会越慢。用户太多的话,宽带调制解调器就比传统的、以56K速度缓慢爬行的电话拨号上网速度还要慢。宽带调制解调器的优势不能得到发挥,但是网络公司仍旧忙着招揽顾客,对此无暇顾及。 相信很多顾客都有过与维吉尼亚州的大卫类似的经历:他和琼斯交互有限公司签订了一份有关宽带服务的协议,由于网速很快,大卫向朋友们大肆炫耀,并鼓动大家也安装一个。大卫成了宽带调制解调器的热心宣传者。后来,大卫发现网速越来越慢,尤其是在上网高峰期,网速看起来还没有他原来用电话拨号上网速度快。于是他又给每个人写邮件。邮件的内容是什么?“忘了宽带调制解调器吧,根本就没用。” 如果有人一提到宽带,大卫立马就会讲起自己的遭遇。他取消了宽带服务,说即使网络公司增加容量,保证相当快的网速,自己也不会再申请使用了。大卫觉得自己被网络公司愚弄了。 网络公司失去了一位曾经非常积极的顾客,而且可能永远失去了;不仅如此,公司还失去了很多潜在顾客,如那些听了大卫的话也对服务失去信心的大卫的朋友们,以及通过他的朋友们一传十、十传百。因为过于看重市场份额所带来的短期利益,而失去了巨大的潜在商机,这样的例子不胜枚举。 电话公司在他们的DSL业务上也犯着类似的错误。“他们架设了这么多线路,为的是占据市场份额,”研究公司Atlantic-ACM 顾问尼克说,他们需要做的是提供优质服务满足顾客需要,但他们却南辕北辙。 规模经济论文:航运企业从规模经济到范围经济的战略发展经济学路径 【摘 要】 为航运企业战略发展提供新的研究视角和实践路径,基于航运企业资产专用性经济特征和航运业生产性服务行业属性的双重特性,通过规模经济和范围经济理论研究,探索航运企业由专业化到多元化发展的战略路径,得出这一路径背后存在一条从规模经济到范围经济的经济学路径的结论,从而为航运企业战略管理实践提供理论支撑和指导。 【关键词】 航运;规模经济;范围经济;战略发展;服务链;多元化 追求规模经济和范围经济是航运企业战略发展的两条途径。结合航运企业自身资产特征和行业属性,分析航运企业战略发展过程,可以梳理出一条航运企业在专业化经营形成规模经济后通过多元化发展追求范围经济的经济学规律,为航运企业战略发展提供新的研究视角和实践路径。 1 基于资产专用性的一体化趋向 1.1 资产专用性及交易治理结构 (1)资产专用性 资产专用性是指为了某一特定交易而作出的持久投资一旦形成,就很难转作他用,由此形成“锁定效应”。资产专用性主要分为地理区位专用性、人力资产专用性、实物资产专用性、特殊资产专用性等,是一体化的主要原因。[1] (2)交易治理结构 交易治理结构主要有4种。 ①市场治理:不涉及专用性资产的交易,不管交易频率高低,与市场组织体制相匹配。 ②三边治理:涉及一定程度的专用性资产,但交易频率不高的交易,与三边治理结构相匹配。 ③双边治理:涉及专用性资产且交易频率较高的交易,与双边治理结构相匹配。 ④一体化治理:涉及高度专用性资产且交易频率很高的交易,与一体化治理结构相匹配。 Y产专用性、交易频率与交易治理结构选择关系见表1。 1.2 航运企业资产4种专用性 (1)地理区位专用性 主要表现为航区与航线专用性; (2)人力资产专用性 航运企业船员和陆岸管理人员的专业性以及“边干边学”造成的高昂职业转换成本决定了人力资产专用性; (3)实物资产专用性 船舶是航运企业最主要的专用性实物资产; (4)特殊实物资产专用性 主要是指根据客户需求或码头要求而订造的船舶,这类资产是航运企业专用性最强的实物资产。 1.3 不定期船租约形式与交易治理结构的匹配关系 从船舶专用资产角度看,航运企业通过匹配租约形式与交易治理结构,可发展单一船种或船型,形成高度专业化的船队规模;也可发展多船种或船型,形成航运企业集团,获取规模效益(见表2)。 通过不定期船租约形式与交易治理结构的匹配关系不难看出,随着资产专用性、交易频率和不确定性的增强,交易活动由市场签约转向企业签约,治理结构也由市场治理逐步转向企业治理。此时,航运企业应通过建立一体化治理结构进入制造业产业链,实现多元化发展,但是在实际市场交易中,航运企业却大多选择签订长期合约或合资组建新航运企业的双边或三边治理结构而非一体化治理结构。 2 航运综合服务链整合 2.1 生产性服务与嵌入性 从生产性服务角度看,受技术差异、资本规模、学习能力等因素的限制,航运企业只能嵌入制造业提供服务而无法对制造业实施一体化;从制造业角度看,在专业化分工前提下,出于交易成本的考虑,外包服务显然比一体化更加经济。 2.2 全球价值链带来的挑战 全球价值链带来了客户需求个性化、生产碎片化、服务外包化等变化,向航运服务提出了新挑战和新要求:在经营理念方面,客户需求个性化要求航运企业由传统的以货源为中心转变为以客户为中心提供服务;在服务模式方面,制造业的服务外包化要求航运企业提供整体解决方案,而非简单的货物位移服务;在发展战略方面,由于制造业服务广泛外包以及嵌入性的存在,航运企业无法沿着制造业的产业链进行上下游一体化整合,只能在对航运供应链进行一体化整合的基础上谋求多元化发展。 2.3 航运供应链嵌入价值链 全球产业分工与产业升级带来的机遇和挑战,要求航运业主动适应生产变化,以航运供应链嵌入全球价值链。航运供应链是由港口企业、航运企业、仓储企业、企业、第三方物流企业,以及相关政府监管部门、银行、保险等形成的网链结构。港口企业、航运企业、仓储企业、企业、第三方物流企业既是航运供应链的节点也是航运供应链嵌入全球价值链的嵌入点(不包括政府服务机构),航运供应链以节点嵌入模式嵌入全球价值链。 从服务需求看,当全球价值链上的某一个企业提出生产性服务需求时,嵌入在节点上的服务供应商企业将作出即时响应,信息流在供应链内形成反馈,服务集成商带动供应链快速反应,为客户提供包括货物流和资金流在内但不限于货物流和资金流的整体解决方案并最终实现服务。此时为客户提供的不是某一个供应商的服务,而是全供应链的“链服务”。这一过程如图1所示。[3] 2.4 航运供应链的规模效应 航运供应链的规模效应体现在:(1)使航运企业以货源为中心的生产性减弱,而以客户为中心的服务性增强,在新增加的服务环节上增加了附加值和企业利润,有利于进一步扩大规模优势;(2)改变了竞争业态,航运企业间由船与船的竞争转变为链与链的竞争,加快了航运业内的纵向整合和一体化发展;(3)增强了航运企业的议价能力和市场话语权,为航运业与制造业协同创新、多元化发展提供了机遇和空间。 2.5 航运供应链的一体化与多元化 居于航运供应链上的企业之间存在主导与被主导、控制与被控制的关系,占据主导地位的企业即服务集成商控制供应链,从而达到延伸企业自身价值链的目的。主导与被主导、控制与被控制是通过松散联合、签订长期契约或一体化方式实现的。是实施一体化还是签订长期契约,取决于主导企业的规模经济与节点企业之间交易成本的比较和权衡。 虽然供应链主导的航运企业整合仍局限于航运业内,但为满足客户个性化需求,其业务触角已经向航运业外延伸,开始实施相关多元化发展战略,如航运金融服务、运贸一体化等。 3 航运企业的多元化发展 3.1 规模经济和范围经济 在企业生产活动中,当一种产品的产量达到一定规模后,平均成本下降,即存在规模经济。范围经济是联合生产2种或2种以上产品的生产成本低于这些产品单独生产的成本总和。范围经济来源于企业的资源剩余,通过开展多项业务可以共享剩余资源,从而节约成本。 3.2 专业化分工与多元化发展 斯密[4]认为:交易产生分工,带来了劳动生产率的提高和产业不断分化、发展,导致了生产的专业化和社会化。同样,在企业内部,随着劳动分工的细化,企业内部的专业化水平不断提高,资本化水平也越来越高,这时企业追求的是规模经济。斯密定理将专业化发展的原因归结为市场范围的扩展,即分工受市场范围的限制,但在市场范围扩展、经济发展进程中,却出现了与专业化相反的纵向一体化。科斯对这一传统经济学无法解释的悖论给出了自己的答案,即因为节省了交易费用建立企业或实行纵向一体化也能带来经济节约。 企业发展到一定阶段,受市场规模、技术、交易费用制约,专业化的道路日趋狭窄,出现有规模却不经济的状况,只能谋求多元化发展,追求范围经济。多元化是企业尤其是大型企业集团成长到一定阶段的必然鹇匝瘛Wㄒ祷、多元化是企业实现战略目标的手段,由追求规模经济进而追求范围经济则是隐含的经济学逻辑,企业成长周期理论也印证了这一点。 3.3 多元化发展的前提条件和动因 3.3.1 前提条件 航运企业规模化发展产生了可以共享的剩余资源,特别是组织能力和企业家才能等以无形资产形式存在的通用资源,为航运企业多元化发展提供了前提条件。 3.3.2 动 因 (1)航运企业专用性资产令企业面临高昂的资产转换成本的同时,也使企业不得不面对市场下滑产生的高额交易成本且无法实施一体化;实施多元化发展则可以降低企业资产专用性,面对航运市场周期性波动时可以有效分散风险。 (2)从生产性服务嵌入制造业的角度看,包含航运业在内的交通仓储业对劳动密集型行业的影响最大,而劳动密集型行业具有资金和技术投入相对较低以及附加值低的特点,处于全球价值链的低端,也就是说航运供应链节点嵌入的位置是价值链的低端环节。航运供应链若长期嵌入劳动密集型行业,将面临被锁定在价值链低端的风险,而寻求多元化发展则是摆脱低端锁定困局的可行路径。 3.4 多元化发展的特点 (1)以航运事业为起点,通过专业化发展实现规模经济和优势,在此基础上实施多元化战略,追求范围经济。 (2)以相关多元化为主,充分利用企业剩余资源,借助已有竞争优势,拓展相关业务领域。由专业化到相关行业多元化,最后进入不相关行业多元化发展,可以保持企业已有市场份额和收益水平,为企业战略转型提供中间支撑并减少企业战略转型成本。马士基航运集团的多元化战略实践证明了这一点。 (3)实施多元化是战略性选择,而非短期规避风险的手段。在实施多元化战略的同时,航运企业同步实施国际化、集团化战略,从而实现企业转型升级。 4 结 语 航运企业依托企业专用性资产选择低交易成本交易治理结构,通过专业化发展形成规模经济并趋向于一体化,但受航运业生产性服务属性及嵌入性的制约,航运企业无法进入制造业产业链实施纵向一体化。同时,由于国际分工及全球价值链的存在,制造业企业广泛外包服务,也不可能对航运企业这类生产性服务企业进行纵向一体化。为了适应全球价值链给航运业带来的客户需求个性化、生产碎片化、服务外包化的变化,航运企业可在内部进行纵向一体化整合,形成航运供应链嵌入全球价值链,为客户提供“链服务”(即整体解决方案),同时利用企业剩余资源实施相关多元化,形成大型国际化竞争的航运企业集团,进而全面实施多元化发展战略。 航运企业特别是大型航运企业集团剩余资源的存在以及特有的资产专用性和航运业生产性服务属性,共同决定了航运企业由追求规模经济到追求范围经济的经济学规律,并最终在战略上表现为多元化发展。 规模经济论文:福建省散货码头规模经济性评价分析 摘 要:文章以数据包络分析(DEA-BCC)为基本模型,以福建省散货码头为对象,分析福建省散货码头发展现状、存在问题,对福建省散货码头进行规模经济性评价,提出提升福建省散货码头发展建议,推动福建省散货码头科学发展。 关键词:福建省;散货码头;规模经济性;数据包络分析(DEA-BCC)模型 港口作为物流行业的一个重要节点,货物通过港口在不同运输工具间流通过程中拉动经济发展,近年来各地政府意识到港口对地区经济发展的重要作用,港口也呈现大型化、专业化、规模化等发展态势,但随着福建省越来越多的散货码头的投产,如何在有限的、相互交叉的经济腹地情况下,获得较好的投资回报率,就有必要研究福建省散货码头规模经济性问题,提出合理化建议,提高各散货码头的经济效益。 1 福建省散货码头发展现状 1.1 散货码头布局持续推进 近年来,福建省政府不断推进沿海港口布局,使全省港口布局规划建设工作得到优化。福建省一系列指导性政策的相继出台,明确了福建各大港口功能定位,提出重点加强“两集两散”港口建设,将福建省港口整合形成福州港、湄洲湾港、厦门港三大港群,明确规模化、集约化、现代化的发展方向。同时也为福建省沿海散货码头布局奠定了政策基础,也进一步明确罗源湾、湄洲湾大宗散货集散中心的功能定位。 1.2 港航基础建设不断加大 近年来,福建省加大对散货码头硬件设施建设投入,升级完善港口、航道基础设施,推动港口群、产业群、城市群联动发展,沿海散货码头综合竞争力逐年提升。截止到十二五规划末,福建省生产性泊位共480个,万吨级以上泊位162个,其中可靠泊5万吨级以上船舶码头泊位达到79个,具备停靠30万吨级散货船等大型船舶的条件。 1.3 腹地经济范围不断扩大 为有效拓展港口腹地经济范围,福建省深入拓展海洋港口经济,通过鹰厦铁路、向莆铁路、横峰铁路以及多条高速公路,联接江西、湖南等中西部省份实施“借闽出海”战略,使得福建沿海散货码头的经济腹地不断向内陆地区拓展延伸。尤其是向莆铁路疏港支线贯通后,福建、江西两省通过多样的形式尝试开展海铁联运业务,推动闽赣两省产业对接。 1.4 主要货物吞吐量稳步增长 煤炭及其制品、铁矿石是福建省沿海港口散货中占比最大的货物,近年来占全省沿海货物运输20%左右,基本实现业务的稳步增长。作为福建省主要散业务的煤炭,基本是由罗源湾港、湄洲湾港、厦门港等大型散货码头完成,并以水水中转为主要业务发展模式,向江浙、长江中下游地区电厂输送,极大地拓展了福建省沿海港口的辐射能力。 2 福建省散货码头发展中存在的问题 2.1 散货码头业务集中度不高 受地理位置、地区经济等因素制约,福建省港口布局仍较为分散,业务集中度不高。福建沿海共分布27个港区,部分港区内仅有1~2个生产泊位,无法体现港口规模化运营。各大港区在散货业务上存在业务重叠,并且港口散货的经营效率不强,这些问题对福建省散货码头规模经济性造成影响,以致散货业务集中度不高。 2.2 港口资源优势未发挥 福建省海岸线资源极其丰富,多地具备建设成大港口的天然条件,但福建省沿海分布近500个码头,码头和泊位比较分散,仅厦门湾内港区、闽江口内港区形成一定规模化经营,其他港区均存在规模化低、专业化低等问题。同时各港区规划建设相对独立,不仅使得港口资源无法充分利用,而且没有足够的财力加快港口集疏运、拖轮、口岸查验等设施建设,进而阻碍港口服务水平和质量的提高,影响了福建省港口的竞争力。 2.3 集疏运体系建设滞后 近年来,福建省加大对高速公路、高速铁路建设的投入,形成较为便捷的交通体系,但沿海散货码头的集疏运网络体系还处于相对滞后的阶段,特别是港口的铁路集疏运体系网络。直达港区的铁路支线较少,因此铁路无法发挥强大的集散能力,集疏运体系与港通衔接不畅,这对福建省散货码头的发展造成了不利的影响。 2.4 经济腹地范围体量不足 与周边省市相比,福建省的经济总量远低于广东、浙江等地,尤其是对港口吞吐量影响较大的工业发展水平,未能给港口提供足够的运输支撑。同时,福建散货码头的经济腹地同广东、浙江、上海等区域的散货码头的腹地存在重合现象,赣湘鄂等地区都是东南沿海港口必争之地,竞争激烈。同时沿海散货码头在码头建设、作业工艺等方面也基本如出一辙,必然会产生竞争关系。 3 DEA-BCC模型及规模经济性概述 3.1 DEA-BCC模型 数据包络分析(DEA)是一种运用数学工具来评价经济系统生产投入和产出的有效性的非参数方法。它通过考虑多种资源的投入和多种服务的产出来评价系统的效率问题,适用于多投入多产出的系统决策问题的绩效评价。数据包络分析法可以进一步研究产出应该增加多少,投入减少多少的时候决策单元会达到相对有效。数据包络分析较为常用的有CCR、BCC模型等,本文采用BCC模型,是用来评估部门之间的相对技术有效性的。其模型为: 3.2 港口规模经济性 规模经济性是指在一定的市场需求范围内,随着生产规模的扩大,企业的产品与服务的每一单位的平均成本出现持续下降的现象。港口规模经济性实质是港口生产的投入和产出之间的数量关系,即当港口的各类生产要素投入增加的时候,港口的产出(吞吐量、装卸量等)是否会相应的增加,增加的比例和投入的比例进行比较,来判断港口是否规模经济,即生产的规模报酬问题。 港口的规模表现为港口生产规模和建设规模,二者要相互协调才能产生最佳的港口规模效应。如果港口的建设规模太小,港口的生产规模会受限,港口的经济效益也受限;如果港口的建设规模过大,则易导致产能过剩,港口设施设备利用率不高,资金和资源浪费闲置。因此,要通过对港口的规模经济性进行评价,认识到现有规模的经济性是递增还是递减,以全新的港口布局和规划来提升港口的资源利用率和港口的规模报酬,使港口处于最佳的规模经济运行状态,达到资源利用率和经济效益最大化。 4 DEA模型下福建省散货码头规模经济性评价 4.1 指标选取 文章选取福建省三大散货码头,即福州港、湄洲湾港、厦门港为研究样本,应用2010~2015年数据。文章在对福建省散货港口众多影响因素中,以主成分分析法为基础,最终选取万吨以上泊位数、年设计吞吐能力、作业设备数等3个投入指标和营业收入、吞吐量等2个产出指标,如表1所示。 本文运用DEAP2.1软件对福建省三大散货港口――福州港、厦门港、湄洲湾港进行DEA视窗分析,以2010~2015年为基础资料,数据之间进行了年度交叉处理,形成2010~2013年、2011~2014年、2012~2015年三个视窗。 4.2 规模经济评价结果 从表2可得,福建省三大散货码头的规模经济的平均值中,厦门港的规模经济平均值是最大的,福州港是最小的;福州港和湄洲湾港的规模经济值变化幅度较大,厦门港相对稳定。 从表3可得,从横向比较来看厦门港在2011年、2013年出现下降,到2014年规模效率值为1;福州港呈现逐年上升趋势,到2014年规模效率值为1,湄洲湾港呈现逐年上升趋势,到2014年规模效率值为1。从纵向比较来看厦门港的规模效率值在2010~2013年都是最大的,2014、2015年三大港口都为1。厦门港的规模效率值较为稳定,福州港、湄洲湾港变化幅度较大。 5 推进福建省散货码头发展建议 5.1 科学规划全省港口布局 福建省港口管理部门要站在全局的高度,对福建省沿海散货港口进行全新的规划布局,要实现科学规划,合理优化,可持续发展的战略思路,在国家“一带一路”战略和福建自贸区的战略指导下取得科学合理发展。要以“两集两散两液”为战略发展思路,对福建省沿海散货码头科学规划,减少小零散的散货码头规划,形成集约化、规模化的发展,促进福建省内散货码头相互沟通,竞争与合作,在战略上解决福建省散货码头集约化不高的问题。 5.2 推动临港产业与港口联动 在做好港口布局、功能规划的基础上,要充分规划港口产业园区,利用产业联动政策引进临港工业。一要在现有建成或在建的大型散码头腹地经济范围内,充分规划工业产业园区,让钢铁企业、电厂等大型散货需求的企业入驻,形成产业联动;二要充分重视港口、临港工业、经济腹地之间的互动关系,促进港口群、临港产业群和经济腹地的一体化进程;三要积极对接现有铁路、公路输运体系,实现港口与腹地内的工业企业对接,有效提升货物通过量,形成产业联动。 5.3 完善散货码头集疏运体系 结合国内外各大港口的“大港口、大通道、大物流”发展趋势,实现散货供应链的无缝衔接。要持续有针对性把握港口基础设施建设的投资进度,完善配套大型散货堆场,拓宽疏浚深水航道,满足国内外船舶大型化和超大型化的运输需求,加快构建以快速铁路、高速公路和普通国省干线公路为基础,对接内陆地区的现代综合交通运输体系,最终构建系统性的港口集疏运体系。同时,通过拓展长江中下游地区市场,积极开展“水水中转”业务模式,开辟海上疏运体系,不断优化和开辟散货沿江航线,提升港口、航线运输能力。 5.4 整合散货码头岸线资源 整合全省沿海港口岸线资源,并推动成立福建省港口集团,成为福建省散货码头的统一运营商,执行相对统一的运营策略,并作为福建省岸线收储、港口投融资平台,对福建省岸线资源进行统一收储、规划与管理。组建成立福建省港口集团,可依托福建省最大的公共码头服务商――福建交通运输集团,将其控股的所有港口纳入统一运营管理,同时整合集团内部优质资源,构建资本市场融资平台,再通过多样化的资产整合方式,兼并、重组、整合省内沿海港口企业。 规模经济论文:规模经济与范围经济目标下我国动画产业模式研究 摘 要:动画产业作为我国文化产业体系的重要组成部分,其重要性不可小觑。纵观美国、日本等先进国家的动画产业发展历程,我国动画产业发展既要把握宏观政策调控,又要注重动画企业内在产业链完整,依靠经济规律加快动画产业集群,形成规模经济和范围经济内的动画产业模式,从而促进我国动画产业又快又好发展。 关键词:规模经济;范围经济;动画产业;发展模式 改革开放初期,我国的动画产业曾经出现过短暂的辉煌,民众对具有传统文化元素的国产动画产品青睐有加。但随着国外动画产品的不断输入,我国动画产品市场逐渐步入寒冬。通过深入研究世界范围内重要的动画出口国不难看出,各个国家动画企业的利润水平大相径庭,如美国动画企业利润率高达20%,日本在10%左右,而我国大多数动画公司仅仅维持在不亏损的状态。如何引导我国动画企业在国外市场冲击的背景下形成有利的发展模式,还需从动画产业的规模经济和范围经济着手。 一、动画产业发展中的规模经济与范围经济 (一)动画产业发展中的规模经济 规模经济是指企业在产品的生产过程中,随着产品数量的增加,生产成本逐渐降低,而利润却逐渐增加的经济模式。对动画产业来说,随着动画企业对新技术的不断应用、员工技能水平的逐渐提高、动画产品制作时间的持续缩短,生产成本得以降低,企业效率与利润迅速提升。因此,以迪士尼为代表的国外大型动画企业由于受上述因素影响,形成了成本可控状态下的规模经济,从而实现了较高利润水平。 (二)动画产业发展中的范围经济 范围经济是指企业在产品生产过程中,同时生产多种产品的成本远比单独生产不同产品的成本低。如迪士尼公司先制作动画电影,获得观众的好评后,再在动画影片基础上批量设计、生产衍生品进行出售,动画电影本身成为一种广告投放,这就大大降低了生产与宣传成本,从而获得利润的多元化。 由此可见,得益于规模经济和范围经济的作用,大型动画企业比中小型企业可以获得较低的制作成本和较高的经济利益。然而,在国际化分工秩序不断深化的背景下,中小型动画企业同样也能收获较高的规模经济和范围经济效益。 二、日本动画产业集群发展模式探析 日本动画产业在国际动漫市场上具有举足轻重的地位,其主要是依靠中小型动画企业集群发展的产业模式。日本动画发展得益于手冢治虫探索出的“手冢模式”。“手冢模式”最初源于阿童木形象的制作。手冢治虫最初的想法是将阿童木卡通形象商品化,通过向国外出售动画片版权、动画制作技术和动画版本胶片获取利润。但手冢治虫在实施过程中却遇到一个棘手的问题,就是公司的制作能力有限,不能在最短时间内完成动画任务的制作。于是,他就把制作过程中的部分任务分包给了其他动画公司来完成。这种最初的想法创造了日本动画产业的“分工专业化”制作体系,也为当时的电视动画盈利模式打开了新渠道,对整个日本动画产业的未来发展模式产生了深远影响。 为了进一步提高动画制作能力与效率,手冢治虫联合日本众多中小型动画企业共同来完成大量商业动画项目。虽然当时每个动画企业的规模都不是很大,但聚合起来相当于大企业内部的专业化分工,具备了实质性的规模效应,从而实现制作效率的大幅度提升,最终实现规模经济。另外,日本众多的动画小企业在生产过程中与其配套的诸多小企业相互合作,这就相当于将一个动画创意创新成了多种商品,实现了市场扩展下的范围经济。“手冢模式”联合众多小型制作企业创造了与美国大型动画企业等同的效果,获得了广泛的规模经济和范围经济效益。 三、现阶段我国发展动画产业存在的问题 近些年来,我国的动画产业发展迅速,取得了一定成果,但与美日等动画产业发达国家相比,仍存在一定问题。 (一)各动画企业之间未形成完善的分工体系 改革开放后,我国动画企业不断推出新的动画产品,但大多是由企业自身来完成的,很少通过服务外包完成。通过对国内多家动画制作基地的企业调查发现,虽然已经有一部分动画企业通过外包合作来完成动画片的制作,但大多只是体现在动画加工方面。由此可见,我国动画产业专业化分工体系尚未形成。 (二)动画企业与上下游企业未形成有效的合作机制 在美国和日本,多方投资共同制作动画产品的模式比较普遍。比如,在日本开发一款动画产品,常常会有广告公司、电视剧制作公司、电视台、玩具公司甚至大型食品公司等多种企业共同投资开发制作动画片。更有甚者,日本的银行、航空公司、工艺品制作公司和钟表公司这样的企业都会参与到动画投资中来。因为有众多市场主体参与,这样的合作机制往往能将创意、设计制作甚至商业推广模式的效能发挥到最佳。然而,国内动画制作企业大多是依靠自身的力量承担制作和推广,这就导致无法筹集到足够的资金进行高质量产品的制作和商业市场推广开发,这种“独善其身”的发展模式往往致使大量动画企业快速倒闭。 (三)专业化动画人才市场尚未成型 随着我国经济水平的快速发展,民众对精神文化产品的需求不断提升,国家也越来越重视文化产业的发展,这就对动画产业人才的培养提出了更高的要求。但通过调查显示,目前的专业劳动力市场并不能满足动画制作企业对于人才的需求。究其原因,一方面是民众对动画专业的认识程度不够,另一方面是国内专业的动画制作人才培养机制不完善,造成众多动画企业求贤若渴。另外,人才匮乏和专业动画人才市场不完善造成人才流失的现象很普遍,这都加剧了动画专业人才市场的快速萎缩。人才的缺乏使得国内难以形成稳定的人才市场,这也是国内动画产业无法实现范围经济和规模经济的主要原因之一。 四、我国动画产业未来发展模式探讨 (一)发展大动画产业基地模式 通过研究日本发展动画产业的经验不难看出,其动画产品的制作主要集中于动画出版社,且动画出版社绝大多数使用工作室制度。工作室编辑人员会挖掘一些漫画作家作为思路主创人员,并将细节制作部分安排给助手。这种工作方式大大提高了工作效率,创造出大量作品。从经济学规模经济的角度来看,我国完全可以借鉴日本动画的发展模式,结合美国计算机“硅谷”创造的经济传奇,在国内规划建造出多个动画产业基地,将动画制作产业的一系列流程制作公司吸引到动基地里来,形成基地内部的专业化分工机制。这种模式的优点就在于集中专业化人才于一体,既能激发专业人员的创造素能,又能节省不同专业制作公司的交易成本,有利于形成规模化制作产业集群,提高动画制作的产量和质量。从范围经济的角度来看,依靠发展大动画产业基地的方式对于提高动画创意或者制作企业的经营水平极为有利,也有益于吸引动画上下游企业向基地靠拢,从而形成广义范围的大产业综合集群。 (二)发展互联网动画新模式 21世纪初,网络的应用和普及刺激了一些新生事物的出现,网络动画就是其一。现如今,网络动画已经成为网络文化的重要组成内容,甚至不乏一些作品创造了新的衍生产品,最为成功的要数《滚蛋吧,肿瘤君》。该作品最初由年轻漫画家把个人经历以漫画形式在网上,由于大量网友的推崇致使漫画爆红,随后被众多的动画制作商制作成动画片,甚至被翻拍成了电影,并取得了良好的收视效果。从该案例可以看出,新时期创作者应该按照新媒体时代动画产品的特点,依靠点击率和视频网站的相互联合共同创造价值收益。除此之外,在网络动画衍生品环节,利用逐渐规范化的文化版权市场,通过动画产品的品牌形象与其他产品市场达成互利共赢的局面,共同创造和分享价值,达成更广泛意义上的范围经济效益。同时,动画制作商也要注重与新媒体、自媒体(比如微信)的推广和结合。 (三)布局适合我国国情的动画发展模式 文化是发展动画的营养,国情是发展动画的土壤。总结过去我国动画发展的经验不难看出,发展美国大企业动画模式不适合我国,发展日本小企业精细化产业链模式也不适合我国,也即,通过这两种模式实现动画规模经济和范围经济的目标在短期内都难以实现。 我国的动画企业大多是民营中小企业,规模较小,资本不足,技术设备欠缺。动画市场专业化分工体系也不完善,专业人才资源也不丰沛。因此,根据美日发展动画产业的经验可以采取以下措施。一是组建国有大型动画企业,依靠国家资金和国有资源集聚规模优势,吸引专业人才进入,并由大型龙头企业带动动画产业体系的快速形成,依靠市场化运作体系并购中小型企业完成动画产业的规模扩张,在短期内形成较大企业群体。二是借鉴日本动画产业发展模式,鼓励组建多个中小型企业,依靠市场的力量自发形成动画产业专业化分工体系,通过市场分工的模式形成动画产业集群,最终实现动画产业的规模经济和范围经济。 综上所述,动画产业作为我国文化产业体系的重要组成部分,其重要性不可湮没。纵观美日等先进国家的发展经历和经验,我国动画产业发展既要注重宏观政策调控,又要注重动画企业内在产业链模式发展。要依靠经济规律,尽快形成动画制作产业集群,形成产业内规模经济和范围经济。 规模经济论文:“互联网+农业”背景下 农业规模经济效益研究中存在的问题分析 摘 要 2016年中央一号文件指出:“大力推进‘互联网+’现代农业,应用物联网、云计算、大数据、移动互联等现代信息技术,推动农业全产业链改造升级。”其实早在2012年,国务院农村综合改革工作小组就已经选取了部分省份开展村级集体经济发展试点。我们发现只要在“互联网”之后加上缀称,这种模式就会发展得相当不错;因此我们选取“互联网+农业”为研究方向,针对农业大规模经营的特点,提出农业规模经济的概念。通过对山东省阳谷县阳谷丰源农业科技有限公司的实地考察与调研,我们得出初步的数据以证明“互联网+农业”的确存在规模经济效益。本文将从政府、农户、企业等三方面来阐述阳谷丰源农业科技有限公司自实施“互联网+农业”以来存在的规模经济效益方面的问题,并提出可行的解决方案。 关键词 规模经济 财政负担 销售管理 生产成本 进行实地调研后,我们发现当地的“互联网+农业”与其他县级相比,虽然已经很先进了,但是仍存在一些问题。在走访一些合作社、企业和农户后,我们发现当地农户对“互联网+农业”总体发展规模态势并没有深入的了解,其只知道这种模式的农业能让他们获得收益、走向富裕的小康生活。阳谷丰源农业科技有限公司的部门经理也带我们参观、了解了他们生产的自动化设备和大棚控制系统,让我们对“互联网+农业”有了更全面的了解;但是,该经理也向我们披露了一些“互联网+农业”的弊端。于是,我们在参考农业局提供的相关资料的基础上,提出了一些关于阳谷丰源农业科技有限公司自实施“互联网+农业”以来,存在的规模经济效益方面的问题和解决建议。 第一,政府财政负担较重。该模式是当地政府以及当地企业共同打造的惠农模式,阳谷县在山东省聊城市中算是一个中等发达的县城,纵观周围农村,很多农户都引进了“互联网+农业”模式。政府作为该模式的支持者和指导者,自然是需要为农户提供补贴与技术支持。由于农户大多数是素质较低的劳动力,对模式的理解与掌握还有欠缺,政府投资举办培训会等,无疑是一笔大的花销。而且,对政府来说,大量的补贴必然会造成沉重的财政负担,这就对政府的财力提出了较高的要求,也成为影响当地政府农业推广的因素之一。 第二,企业农业种植、销售经验不足。阳谷丰源农业科技有限公司是阳谷县利用“物联网”技术和“互联网+农业”模式的一家先进的农业企业,拥有不少与之合作的农业生产合作社。通过与当地农户和供销社的沟通,我们了解到,在农业种植方面,阳谷丰源农业科技有限公司主要依靠与当地农业生产合作社进行合作,利用合作社提供的充足劳动力,发挥其在种植方面的优势。但是,就如上面我们所了解到的,劳动力素质较低是制约阳谷丰源农业科技有限公司进一步发展的重要因素。在该公司中,大量先进的自动化设备为其带来了极大的财富。但是,在我们实地考察的过程中也了解到,仍然有不少工人不会操作这些先进的机器。在销售方面,阳谷丰源农业科技有限公司通过公司网站进行销售,它旗下的一个农业生产合作社在这一方面做得尤为突出。先运辣椒生产合作社是阳谷丰源科技有限公司旗下的一家大规模生产辣椒的合作社,其最近几年在销售方面的业绩比较稳定。我们对其进行采访时,经理向我们表示,线上销售虽取得一定的成绩,但由于经验不足,合作社一直处在尝试、摸索阶段;其迫切希望能够进一步开拓市场。 第三,农户相关农业技能不足以及农产品生产成本仍然过高。在阳谷丰源农业科技有限公司旗下的合作社各有不同的分工,每一个合作社的生产经营项目也都有所不同。企业和合作社中的主要劳动力是当地的农民,他们的文化水平普遍不高,在设备的使用上也存在一些问题;其只能在企业内少量的专业人士的指导下使用设备,这在一定程度上导致了农业生产效率的低下。由于阳谷丰源农业科技有限公司大多采用的是先进的机器设备,加之采用的是智能专家系统和大棚控制系统相结合技术,如果只是小范围生产农产品,这种模式会给农户带来过高的生产成本,最终影响企业的规模经济效益。 尽管“互联网+农业”规模经济存在一些问题,但是我们对它的预期仍是好的。我们可以通过以下的解决方案对存在的问题进行修正与改进: 第一,政府加大支持力度。目前“互联网+农业”在当地的推广还不够成熟,许多人来不及思考全局而盲目跟从,造成农户仍然对“互联网+农业”的模式不了解。以前,其他地区的淘宝村也出现过此类情况,“互联网+农业”起初在村级进行推广时会受到阻碍,但是在看到其带来的利益后,r夫们纷纷趋之若鹜。此外,素质较低的劳动力也是一方面的原因。政府出资集训为农户带来很好的发家致富的机会,但是由于现在农村的剩余劳动力几乎都是素质较低的农民,其对先进技术的掌握水平还不够,既不能充分发挥自动化设备的先进性,也不能熟练地利用专家管理系统、线上电商平台等,造成了政府投入的浪费,加剧了政府的财政负担。 第二,企业引进先进人才。据了解,阳谷丰源农业科技有限公司也是在2013年才引进“互联网+农业”,其目前仍处于运营初期,缺乏经验是必然的。在参观该企业的种植和生产一体化设施后,我们一致认为它完全有能力带领下面的合作社走上致富之路。阳谷丰源农业科技有限公司具有一定的整合附近资源的能力,并且在经过了一段时间的发展后已经初步形成了一套农业生产、销售体系。我们认为该公司可以在人才、农业生产设备上多下功夫,招揽一些高素质的人才,必要时添置先进农业设备,加之先进的销售管理来解决这一问题。 第三,农户开展技术培训。关于这一方面,企业可以对当地的农民开展一些简单的培训,为他们开展生产活动提供便利;另外,可以对合作社中的劳动力进行分工,如哪些农民只负责香菇的生产,哪些农民只负责辣椒的生产,各自负责各自的种植、灌溉及设备的使用,这样的分工可以大大提高生产效率,并在一定程度上为企业节省人力、物力。 目前,尽管阳谷丰源公司已经通过合作社将一部分农户聚集,但总的来说其还是相对分散。由于他们的生产范围还是不够大,阳谷丰源公司要解决这一问题就需要对旗下的合作社进行划片处理。据经阳谷丰源负责人透露,他们正在实施这一计划,并预计生产成本将会降至最低。 “互联网+农业”的生命正处于花苞状态,国务院总理曾经指出,要带头将“互联网+农业”进行到底。当我们在关注“互联网+农业”的成果的同时,往往也会去观察它的规模经济效应;然而经过一段时期的发展,它前进的脚步似乎遇到了阻碍,也是我们上文所提到的三个方面的问题。因此,阳谷丰源公司只要合理地处理政府、企业与农户之间的关系,笔者相信,“互联网+农业”的明天会更加精彩,它所产生的规模经济效益也会造福广大的农业劳动者。 (作者单位为中央民族大学) 规模经济论文:中国汽车产业规模经济发展研究 摘 要:汽车产业作为我国经济的重要支柱产业,对我国经济的发展具有很大的推动作用。从上世纪五十年代开始,我国汽车产业进入了起步阶段,经过六十多年的发展,如今我国汽车产业已经取得了巨大的进步,中国也成为了世界著名的汽车工业大国。然而由于发展时间尚短、工业基础较差、核心技术落后等原因,我国汽车产业发展水平还远远落后于美、日、韩等汽车强国。汽车产业想要取得发展,必须形成具有一定规模的产业集群,实现规模经济效应。然而我国汽车产业目前的规模经济性并不突出,存在着规模经济落后、市场集中度低、科技研发能力弱、自主品牌竞争力低等众多问题,这些问题严重阻碍了我国汽车产业的发展速度和规模。本文通过分析我国汽车产业的发展现状、存在的问题,对我国汽车产业实现规模经济性提出一些具体的措施建议。 关键词:汽车产业;规模经济;发展策略 一、理论依据 规模经济理论是经济学的基本理论之一。规模经济理论是指在一特定时期内,企业产品绝对量增加时,其单位成本下降,即扩大经营规模可以降低平均成本,从而提高利润水平。规模经济通常有两种表现形式,一种是内在的,即厂商的平均生产成本随着其自身生产规模的扩大而下降;另一种对单个厂商来说是外在的,但与整个行业的规模有关,即外部规模经济。 从经济学说的发展历史角度来看,亚当・斯密作为规模经济理论的创始人,他在国富论中做出了以下论述:劳动生产上最大的增进,以及运用劳动时所表现的更大的熟练技巧和判断力,似乎都是分工的结果。斯密以劳动分工和专业化生产为切入点,进一步揭示了生产率提高的原因:分工使得每一个工人的劳动技能和熟练程度都得到了提升,节约了生产过程中由于变换工作步骤而浪费的时间,同时促进了机器的发明和应用,“由于劳动分工的基础是一定规模的批量生产”,因此,斯密的理论可以被认为是一种古典规模经济理论。真正意义的规模经济理论起源于美国,它揭示的是大规模生产的内部与外部经济性,规模经济理论的主要代表人物有阿尔弗雷得・马歇尔、张伯伦、罗宾逊和贝恩等。 二、中国汽车产业发展现状 从上世纪五十年代开始,时至今日,我国的汽车产业取得了举世瞩目的成就,这六十多年的发展过程大致可以分为以下三个阶段。 第一阶段,1953年至1978年,这是我国汽车工业的起步阶段。1953年,我国第一家汽车制造厂――中国第一汽车制造厂的诞生,标志着我国汽车工业完成了从无到有的质的飞跃。之后,我国的汽车工业由于体制问题等原因,发展十分缓慢,基本处于停滞状态。这一阶段我国的汽车产业发展较为落后,产业规模较小,基本不具有规模经济性。 第二阶段,1979年至1993年,这是我国汽车工业的成长阶段。1979年,我国开始实行改革开放制度,经济体制由社会主义计划经济体制转变为社会主义市场经济体制。市场对于资源配置的作用越来越重要,我国市场对于汽车日益增长的需求推动了我国汽车产业的快速发展。在这一时期,我国汽车产业的规模迅速壮大,到1992年,我国汽车产量首次突破100万辆大关,达到106.2万辆,在世界各汽车生产国中排名第11位。该阶段中国汽车产业在取得了显著发展的同时,也产生了很多问题,主要表现为汽车产业投资混乱厂商林立,整体发展水平不高,厂商生产规模有限,距离国际公认的汽车产业规模经济产量还有很大的差距。 第三阶段,1994年至今,这是我国汽车工业调整改革腾飞的阶段。1994年随着《中国汽车工业产业政策》的颁布,我国汽车产业进入了全新的发展阶段。在这一时期,外国资本大量进入我国汽车产业,合资模式广泛开展。我国汽车产业的发展很大程度上依赖于国外资本的注入,因此,汽车制造的核心技术仍然掌握在国外厂商手中,我国厂商技术仍然处于落后水平。到了2008年,我国汽车产量达到了961.6万辆,成为了全球第一大汽车销售国。2014年我国汽车产销量双双超过2300万辆,创全球历史新高,连续6年蝉联全球第一。这些事实标志着中国已经逐步发展成为了汽车生产大国。 三、中国汽车产业规模经济发展存在问题 经过了六十多年的发展,虽然中国汽车产业取得了巨大的进步,中国也实现了从汽车小国到汽车大国的转变,但是,中国目前还并不是一个汽车强国,我国汽车产业仍然没有形成良好的规模经济性。 汽车产业属技术与资金密集型行业,通常情况下资产专用性较强,因此汽车企业对规模经济具有很高要求。最近几年,我国汽车产业不断引进国外优质资本与关键技术,资本投入和科技创新能力得到加强,使得汽车企业的产能和劳动率得到显著提升,汽车产业的规模经济性也越来越明显,但是到目前为止我国汽车产业仍然保持着企业数量多、规模小的产业格局。 目前,汽车经济规模的国际公认标准为200万辆。全国大多数汽车企业生产批量小、专业化水平低、规模小、布局分散、自主开发能力差的问题十分突出,造成的结果是产业集中度低、规模不经济。根据2014年全国汽车生产企业排名来看,在全国153家整车厂中,年产量200万辆的仅有5家,在50万辆至200万辆的仅有3家,绝大多数年产量在50万辆以下。由此可见,我国汽车产业的规模是相当的小,距离达到规模经济的要求还有一定的差距。 四、中国汽车产业发展策略 1、推行兼并重组,扩大各厂商规模 为了提高我国汽车产业市场集中度,需要在全国范围内推行车企兼并重组战略,以此来调整我国汽车产业的市场结构,从而提高我国汽车产业国际竞争力。具体的方式有收购、兼并、重组、参股等,通过强弱兼并,强强联合,既可以减少企业数量,提高产业集中度,又能形成一批具有高度规模经济性、竞争实力强大的汽车企业集团。 2、扶持自主品牌,增强核心竞争力 虽然我国汽车产销量每年都在增加,但是当前市场中,中国自主品牌的企业占据的市场份额还比较小,而且还存在着下降的趋势。2014年我国汽车产销量位居世界第一,但我国自主品牌却没有一家进入前十。这就意味着,我国自主品牌的汽车企业仍然需要找到适合自身的发展策略。因此,进行技术升级,提升自主品牌的核心竞争力成为当前我国汽车产业发展的重要方向。目前我国的自主品牌所生产的汽车,在设计、核心技术应用、制造等一系列的环节都还存在很多不足,很多的设计都是借鉴外国厂商的现有资源。因此在消费群体之中的认同度很低,自主品牌给人留下的印象始终是价格便宜但是品质低劣。我国车企需要加大对自主研发的投入,避免一味的抄袭模仿国外厂商,加快技术升级,通过开发新技术来减少成本,提高质量,增强竞争力,从而提高自主品牌在消费群体之中的认同度。 3、抓住发展机遇,探索新能源汽车 近年来,由于环境污染、能源危机等问题,新能源汽车逐渐成为汽车市场的新宠。新能源汽车目前尚处于起步阶段,市场格局尚未形成,我国自主品牌的汽车企业应抓住此次机遇,积极同国外厂商开展竞争,大力研发新能源汽车,尽早进入新能源汽车市场,通过抢占市场先机来吸引顾客,扩大自身的市场占有率,争取在这一新兴市场中取得领先的行业地位。(作者单位:河北经贸大学) 规模经济论文:我国企业规模经济发展对策探讨 摘 要:自从实现改革开放之后,我们国家的经济获取了显著的成就。不过从大的方面上来看,规模并不是很大,而且没有综合的配给生产要素。文章具体的分析了当前我国企业的规模经济状态,并且在这个背景下论述了几个应对方法。 关键词:企业规模经济;并购;企业集团;产业组织政策 所谓的企业规模具体的说是生产物资以及员工等要素和产量在企业中的集中性,其展示了企业组织大小。企业的规模逐步的扩张,效益持续升高,此时我们将这类现象叫做是企业的规模经济。企业之所以扩张规模,首先是为了减少成本以此来获取利润。其次是为了强化竞争水平。简单的讲,当规模扩大之后能够保证企业获取很多的优势,进而处在发展的最前端。 1 当前我们国家规模经济的发展情形分析 通过比对我们国家企业的均规模和世界数据来看,我国的要较之于很多优秀的国家小很多。2003年,我国516家重点企业的营业收入约为4330亿美元,仅相当于世界500强前2名的沃尔玛和通用汽车营业收入的总和。 从单个企业规模来看,将2003年世界500强的前 20名企业的营业收入和中国100强前20名企业的营业收入进行比较,我国排名第一的中国石油天然气集团公司的营业收入仅相当于世界排名第一的沃尔玛营业收入的18.5%,相当于世界排名第二的通用汽车营业收入的24.5%,仅相当于世界排名第二十的大众汽车营业收入的一半左右。 通过分析世界五百强的数据得知,不论是哪个国家,它的经济规模始终是和它所占有的大企业的数量呈正比例关系的。最近几年,由于竞争剧烈,同时经济氛围也在无形中改变,我们国家的大企业的经济水平显著的提升了。不过通过比对国际数据可知,我们国家的大企业的总数还是相对较少的。在03年的时候我们的经济总量在世界的排名是第六,进入世界500强的企业数与我国经济总量所处的位置相比还有一定差距,同时进入五百强的这些企业中,牵扯的多是能源以及贸易等,目前还没有涉及到制造业的。 通过上文的分析我们得知,我国规模经济在发展的时候面对着如下的一些不利现象,具体的体现在以下的几个层面中。第一企业的规模不大而且不集中,此时就导致了企业缺少整合市场的水平,进而使得生产重复,竞争加剧,最终导致资源得不到合理的使用。第二,在经济效益较为显著的企业中期规模太小,不能够通过大规模运作来减少费用,进而不能够以低价来获取市场,最终干扰了本身的进步。 2 针对问题提出的应对方法 经由并购方式来扩张企业的规模。并购是当前企业获取发展的一个关键方法,不过在实际的活动中还存在很多的不利点。对于存在的此类问题,企业在并购的时候必须高度的关注如下内容: 国家要高度的扶持并购。国家要结合当前的产业模式的具体状态以及经济发展情形等制定合乎发展的产业模式,指导企业并购,鼓舞个别产业发展的同时要抑制另外的一些产品,只有这样才能够保证结构合理,资源得以有效使用。而且,国家还应该从大的层面上掌控好并购的规模,只有这样才可以避免因为企业的规模太小而导致的资源浪费现象,同时还不至于因为并购过于严重而生成垄断。除了上面讲到的这些之外,国家还应该成立综合的信息服务体系,为企业的并购工作的开展提供丰富的信息内容。 并购应以水平一体化战略为主。并购可采取水平一体化、垂直一体化和混合一体化三种战略。水平一体化是企业在原有生产经营范围内,通过联合、兼并同类企业或投资兴建新的生产经营企业,形成多工厂企业,以扩大企业规模。垂直一体化是企业在供、产、销方面实现纵向渗透和扩张。混合一体化是指企业通过一定的方式控制多个产业中的若干生产经营企业,实行跨产业经营。以上三种战略具有层次性,作为大型企业的发展战略,水平一体化是垂直一体化的基础。如今我们国家的企业由于受到地区以及机构的干扰,其一体化的能力不是很高,这就干扰到了企业规模的扩大,所以就没法形成大规模的企业。在当前的这种状态下,我们国家的企业在并购的时候要将水平一体化当成是关键的发展方法,要强化产品的品质,注重科技研发,确保企业的规模,当企业有了一定的水平之后,才开展垂直模式,当该模式发展好之后,就可以落实混合模式,最终发展为优秀的大型企业。 确保上市企业的并购体系发展得当。经由股票行业开展并购是很多国外国家在并购的时候经常使用的方法。因为受到条件的影响,如今我们国家大量的国企中,上市的只有很少数,所以无法经过换股的措施来发展。当前时期要积极的带动资本市场进步,以此来解决并购时期遇到的难题。 建立具有国际竞争力的企业集团。对企业集团的合理规模作出科学的决策 企业集团的规模是否合理,要用规模经济来衡量。第一,要严格集团进入制度,针对那些规模不达标的企业要限制它们,对于那些无法有效开展集团化活动的企业要积极的淘汰。第二,要扶持领域之内的领头企业对于其他的企业控股,只有这样才能够得到更为强大的企业。 积极发展核心竞争力。当前时期工作的重点是将企业做强大,所以在并购的时候经由联合,把相关方的优点聚集到一起,因此而生成协同效益,进而带动资源优化。在市场力量的主导下,集团形成和扩展中的企业联合应以企业的自愿为前提,以资本联接为纽带,以制度创新、机制转换为基础,以实现资源优化配置、优势互补、规模效益为基本目标,注重市场调研和风险分析。 集中资源组建专业型企业集团。很多的具体案例告诉我们,如果企业拥有一个或是多个高技术水平,高市场占有量的产品的话,对于企业的长久进步来讲是非常有好处的。通过分析当前我国产业的发展状态可知,集团要不断的收缩运作范围,把没有关联的业务去除,凸显出关键的内容,进而得到核心竞争产品,要积极的使用当前的各项资源,确保集团能够规模化,而且在这个前提下提升品质,发展品牌,培育出一批具有国际竞争力的大企业集团。 制定政策推动发展规模经济。在促进企业规模经济活动中,政府不应直接干预企业的生产经营活动,应该是为企业创造必要的政策和法规条件,既要促进企业的形成和发展,又要防止过度集中形成的垄断,政府的职责应集中在三个方面: 制定政策并建立产业政策保证体系。带动产业间的有序进步,确保其合理升级,要把政策明细化,着重分析不一样的阶段的产业发展重心,带动关键产业先发展。在所有的关键产业里选取个别的集团,聚集实力对其进行政策扶助,政策扶持主要体现在资源分配和利益调整时,通过投资政策、金融政策、国有资产利润分配政策、财税政策、外贸政策等一系列政策来推动企业规模经济的发展。 改革政府管制模式。市场化改革要求改革政府调整产业组织的模式,并随着市场化改革的不断深入,逐步采取“以市场调整为主”的新模式,通过优胜劣汰的竞争机制实现企业的“并”、“转”、破产退出,使社会资源源源不断地向优势企业集中,从而促进大企业、大集团的不断形成。可以说,“以市场调整为主”的模式有利于培育和增强我国产业组织国际竞争力。然而,对产业组织进行良好的调整离不开政府的参与和推动。 形成进入壁垒。结合各个产业的生产工艺特征和它们对于规模经济提出的规定,明确进入到该领域中的要求,如果不能合乎该要求的话就禁止其进入到该行业中。次要求的设置要以最小最优经济规模(MES)为基石,而且要结合生产工艺以及市场等等的要素来综合分析。标准的内容应是投入生产要素的规模、产品、品种、生产批量等。经由此举动,能够在一定程度上限制那些竞争力较弱的企业进入到行业中,避免了竞争过于严峻化。 规模经济论文:运输规模经济与运输业发展关系研究 摘要:本文首先由规模经济的概念引出运输规模经济的相关理论分析,其次针对运输业发展现状进行分析,最后得出运输业发展为运输规模经济的产生奠定了基础,而运输规模经济促进运输业的发展,两者有着相互促进、相辅相成的关系。 关键词:运输规模经济 运输业发展 相互促进 一、运输规模经济的理论分析 规模经济是随着日益增长的生产能力,促使每单位的生产成本下降,收益率上升的发展。它意味着当固定成本可以分摊到更大的经济生产时会产生的经济性。规模经济反映的是生产要素的集中程度与经济利益之间的关系,与此同时规模经济实现产品的规格和标准的统一;通过采购大量原材料,使购买的单位成本下降;有利于精简管理人员和工程技术人员;有利于新产品开发;同时具有较强的竞争力。 运输规模经济是指随着运输网络中总产出值的扩大,平均运输成本不断下降的现象,即运输业的规模发展会直接影响运输成本的高低。对运输规模经济的分析我们同样可以划分为运输内在规模经济与运输外在规模经济两个方面。【1】首先,运输内在规模经济主要是指运输企业内部以及企业之间的运输关系,包括企业自身运输活动形成规模而引起的成本降低行为或是新技术研发形成更强竞争力,又或是企业间形成密集型、集约型、规模化的经营。从多方面改善企业经营管理的效益,获得更大运输规模经济效益。其次,运输外部规模经济是一种从宏观方面所讲的规模经济,是指由于整个运输行业规模的扩大,各种运输方式的不断融合,运输市场结构的不断完善及运输行业经营环境改善等而产生的运输企业效益增加或平均成本下降。例如集装箱运输就是运输规模经济的一个典型体现。它是把需要运输的货物集合组装成一个个集装单位,以集装箱作为载体,使其可以运用现代化大型装卸机械和大型运载车辆进行装卸、搬运和运输。这是一种综合的、新型、高效率和高效益的实现“门到门”的运输方式。而这种规模化的运输使得在港口、船舶、隧道、公路等的运输环节中建立标准化的一整套运输体系。在此规模下,减少了运输工具中转时形成的巨大成本,扩大了运输能力,提高了运输效益,促进了运输规模经济效益的提高。特别是整体技术性的提高,以及政府政策性的支持都会对运输外部规模经济效益提高有极大的促进作用。 在运输业发展初期,运输方式及运输工具处于初级阶段并且运输需求比较少,因此运输规模并未形成。但是随着运输基础设施不断改善,运输需求增大,运输项目多样化,运输业开始快速发展,运输规模经济也就随之产生。初期的运营方式逐渐无法满足社会对运输业的需求,不再适应经济的发展速度。因此,规模化运营方式因其成本低、效率高而普遍发展。【2】20世纪90年代中期,集约化、网络化、规模化经营概念开始推行,这确立了运输企业开始向规模化发展的道路,形成了规模经营的格局。进入二十一世纪,随着社会生产力的发展以及科技的进步,运输企业组织形式也在不断进步,运输规模化经营在更大范围得到了发展,并且更加注重企业的运输质量、运输组织、运输管理等方面,最终实现规模化的发展。 二、运输业发展现状分析 在当今社会经济发展情况下,运输业发展水平的高低已经成为衡量一个国家经济、社会文明的重要标志之一。对于我国而言,交通运输业是社会主义经济发展重要的基础结构之一,通过专项的客运及货运的运输服务,保证各行业、各地区之间的交往和经济建设发展,并使社会生产、分配、交换、消费各环节正常运行。目前,从我国交通运输结构情况看,由于经济社会的发展,对于高质量、高效率的客货运输的需求提高,产业结构的变化,公路运输和航空运输所占比重上升较快。而从总体情况来看,发展综合交通运输系统是运输业发展的总趋势。综合交通运输系统就是运输规模化的体现,由不同运输方式的运输网络设备、客货流量、运载工具和组织管理等四个方面构成的复杂动态系统。建立在五种运输方式之上,强调运输资源的有效利用和运输方式之间的衔接,使运输资源在各运输方式之间合理配置,实现旅客的“零距离换乘”以及货物的“无缝中转”但是在运输业的发展过程中同样存在一系列问题。【1】比如,在运输规模化经营过程中,经营组织管理水平不高,易导致分散经营的运输管理模式,很难将各运输方式紧密结合实现高技术水平的综合运输,难以满足运输需求。其次,综合运输体系完善的过程中,对于各运输方式的要求比较高,但是现有的运输基础设施无法满足相互配合的关系,且技术方面也同样有着差距。因此发展综合交通运输系统应配合国情政策以及经济布局,资源分布,人口集聚,社会发展情况,区域发展等对交通运输的一系列要求考虑。 三、运输规模经济与运输业发展关系 (一)运输业发展为运输规模经济的产生奠定了基础 运输业的产生与发展大体上可以分为三个阶段:手工业生产阶段、工厂手工业阶段和机器生产阶段。而进入机器生产阶段以来,分为以水运为主的时期,以铁路为主的时期,以管道、公路、航空运输发展时期和建立综合运输体系时期的以不同运输方式为主的四个发展阶段。【3】由于运输是商品交换的重要手段,影响资源开发和对外贸易,是经济发展的重要条件,因此运输业的不断进步与发展才引起了运输供给与需求的不断进步从而形成运输规模化的改革。也是由于运输业的发展大道可以形成规模经济的范围之下,运输规模经济随之产生。所以运输业发展为运输规模经济的产生奠定了基础。 随着运输业发展完善,运输基础设施特别像是公路、铁路网体系具有四通八达、高密度的特点,从而为运输网络化运营和不断提高其规模经济性奠定了基础。其次运输在社会需要具有广泛性,运输需求弹性较大,运输企业经营及参与市场竞争的灵活性更高,并且由于运输市场结构的不断变化而影响。比如垄断性运输市场结构的主要特点有集中度高、经营主体少、服务差别性大,十分有利于形成规模经济效应。规模化经营的经济含义是使运输企业能够实现运输资源的合理配置,能够使场站、路网、运输工具、劳动力、资金等要素有效优化,形成发达的专业化分工与紧密的社会化协作,组织运作上讲求整体效率与效益。【4】使运输企业做到生产专业化、运作统一化、经营组织化。管理集中化,最终实现规模化的发展。但是在运输业长久发展中,生产技术水平、行业政策。运输生产结构等多种因素的影响,运输规模经济的发展还存在许多问题需要解决。 (二)运输规模经济促进运输业的发展 运输规模经济促进运输业的发展。运输业发展过程中,运输市场中存在许许多多运输问题,运输规模经济是必然的趋势,通过将规模经济理论与运输业实际相结合,指导实践,有利于优化运输市场结构。影响运输规模经济效应的主要因素是运输市场结构,规模经济对一定时期运输市场结构的形成具有影响作用,运输规模经济有利于提高运输企业的经济效益和优化运输资源配置。【5】运输市场规模经济的形成过程,就是运输成本不断降低,运输效益递增的过程,也是资源向效益更高,协作更紧密的单位和区位集中的过程,从而使运输资源得到合理流动和优化配置。运输规模经济促进运输组织管理水平的提高。发挥运输规模经济就需要改变传统经营和组织方式,强化运输组织的网络化水平,进而推动市场集中度,提高与道路运输产业发展和运输企业获利能力增加的互动效应,发展适应于现代化生产力发展的运输组织管理形式的创新。运输规模经济可以有效的促进运输急速改革创新,形成多种运输方式、运输工具的有效结合,使在技术创新的基础上提高运输能力、运输水平,从根本上改善运输业发展模式,由粗放型向集约型转化,极大促进运输业的改善与发展。因此运输规模经济的形成最根本的是提高了运输效率和管理水平,加强运输生产各环节以及多种运输方式间的衔接使运输业向优质、高效的方向发展。 四、结语 由上述分析,可以看出运输规模经济与运输业发展之间是相互促进,相辅相成的关系。随着社会发展的不断加快运输规模经济的完善必然会给运输业发展带来更加新鲜的血液,带来新的契机。而运输业发展步伐的不断前进也会给运输规模经济的优质化,高效化提供更广阔的平台,从而形成以科技为先导的智能化、信息化运输规模体系。 规模经济论文:基于B2B电子商务模式的外部规模经济分析 摘 要 在经济全球化和信息技术迅猛发展的背景下,电子商务已成为网络经济时代的重要竞争手段。本文基于对B2B(Business-to-Business)电子商务模式的探索和分析,指出了B2B电子商务平台的双边市场性质,进而揭示了网络经济条件下外部规模经济的新特点。 关键词 网络经济 B2B商业模式 双边市场理论 外部规模经济 一、B2B电子商务模式 B2B电子商务是企业通过内部信息系统平台和外部网站,将上游供应商的采购业务和下游商的销售业务有机的联系起来,也就是指一系列发生在企业与企业之间的交易,包括产品、服务、资源、固定设备等。在我国的电子商务中,较之面向个人用户的B2C和C2C模式,面向企业用户的B2B模式无疑更具市场潜力,占据着绝对的主导地位。 Zootetal.(2000)研究了30家欧洲的电子商务企业后发现:提升效率(如培育品牌信誉降低消费者心理成本、节约消费者购买时间)与保持粘性(即吸引、保留顾客)是电子商务企业价值创造的两种基本手段。 二、B2B电子商务平台的双边市场性质 Rochet和Tirole对双边市场的定义为:“当平台向需求双方索取的价格总水平P=PB+PS不变时(PB为用户B的价格,PS为用户S的价格),任何用户方价格的变化都会对平台的总需求和交易量产生直接的影响,这个平台市场被称之为双边市场。” 仔细分析B2B平台的特征可以发现,绝大多数的B2B平台都具有双边市场的特征,譬如,每一个B2B平台都相当于一个服务平台;这个平台同时服务于具有两种不同需求的企业,即平台的两边市场;平台两边的企业存在着密切的联系,平台向它们提供产品或服务主要是为他们之间的联系提供便利等。笔者认为,双边市场理论的产生及其发展得意义在于:社会分工的明细、服务技术的提高和网络技术的发展,对平台企业产生的需求。 三、B2B电子商务环境下的外部规模经济 (一)网络经济与外部规模经济。 关于外部规模经济性,马歇尔阐述了为什么集中在一起的厂商比单个孤立的厂商更有效率的三个主要原因:厂商集中能促进专业化供应商队伍的形成;厂商的地理集中分布有利于劳动力市场共享;厂商的地理集中有助于知识外溢。 网络经济形成于20世纪90年代中期,以因特网的迅速普及为基本特征。从经济学角度分析,网络经济产生的根本原因是交易费用的差异和网络效应的存在,即网络经济的发展降低交易费用和节约交易成本,以费用较低的网络交易代替费用较高的市场经济。同时,网络经济的到来,改变了企业追求规模经济的外部环境与条件,使得企业实现规模经济的方式发生了新变化,呈现出不同于工业经济时代的新特点。 在网络经济条件下,由于经济的知识化、信息化和网络化发展,使得需求方规模经济日益凸现。企业通过扩张网络进行竞争,网络可以通过与网络连接起来大幅度地增加价值,从而形成一种需求方的规模经济。这种规模经济是一种根本不同于工业经济时代的,由于产量增加导致成本降低而形成的规模经济,它产生于网络技术的外部经济性。 (二)B2B电子市场的外部规模经济。 Bailey和Bakos(1997)通过研究认为B2B电子市场具备聚集――使买方有更多了解卖方产品和价格的机会,使卖方有向更多买方展示产品的机会;匹配――使买卖双方均能找到适合自己的交易伙伴;便利――提供更多的快捷电子服务,如网上商务、网上支付等;信用――通过对交易双方资质的审查和交易后的监管,防止交易前后的道德危险和逆向选择等机会主义行为。 电子商务是网络经济的主要形式,电子商务缩短了生产厂家与最终用户之间供应链上的距离,同时也改变了传统市场的结构,减少了中间环节,降低了交易成本。同时,电子商务使企业规模影响竞争力的基础发生改变,中小企业可与某个大型企业结盟,建立高效的“无缝”供应链,形成战略联盟,也可利用网络,组成虚拟企业,从而取得规模经济效益。从这方面来看,在网络经济下企业规模影响将弱化。 四、总结 在经济全球化加速与信息技术迅猛发展的今天,企业的外部经营环境正在发生重大的变化。由于电子商务具有开放性、全球性、低成本、高效率等特点,越来越多的企业意识到通过设计以电子商务为基础的商业模式来获取竞争优势的重要性。电子商务作为互联网经济时代的重要竞争手段,正以其所特有的竞争优势在不断地改变各行业原有的竞争格局。同时,它的兴起为我国企业突破原有的市场边界限制和进一步提升竞争优势提供了契机。 (作者:河南大学经济学院2010级经济学实验班本科生) 规模经济论文:论国有企业规模经济与规模不经济 【摘要】我国国有企业大多是计划经济时代建立起来的,商品流通、交换意识较差,体现在企业组织上追求自成体系,搞“大而全”、“小而全”,造成同类产品重复生产,拒不享用社会分工的好处,违背交易费用最低化原则,造成技术进步缓慢,产品更新换代慢,不易形成规模生产,经济效益低下,削弱了国有企业对整个社会经济的影响和带动作用。 【关键词】国有企业;规模经济;规模不经济;山西新华化工有限责任公司 一、引言 从1986年开始,我国社会主义市场经济逐步的建立,并在不断的完善的过程中,由计划主导的经济体制正在一步步的退出市场,但是我国的国有企业,作为指令性的生产方式大幅度的减少,企业被逼的要面向市场,走向市场。 山西新华化工有限责任公司,原国营第九零八长,是“一五”期间建立的防化器材专业生产厂,担负着陆海空三军防化装备和重点武器系统和生化三防器材的配套任务。公司生产的产品包括军品和民品。 二、规模经济与规模不经济 规模经济是指在一定的科技水平下生产能力的扩大,使长期平均成本下降的趋势,即长期费用曲线呈下降趋势。就是伴随着生产能力的扩大,生产批量不断的扩大,,从而产生规模经济效应。 企业改组改制是指企业进行股份制改造的过程。改组:就是把工厂制改为公司制。可改为有限责任公司;国有独资公司;股份有限公司(发起设立或募集设立;上市或非上市公司)。 三、国有企业规模不经济的表现 国有企业规模不经济表现在很多方面: 首先,大企业不大,一方面表现为所谓的大企业的产量低,如水泥行业,国际上大型水泥厂一般生产规模为日产4000吨熟料,而我国的大型水泥厂的规模却以日产700吨熟料为主。 第二,根据1993年到1995年清产核资情况,我国国有小企业达24.93万户,其数量之多,恐怕世界上任何国家都难以相比。 第三,重复投资,重复建设。这种情况在轻纺行业和制造行业中尤其突出,我国轻纺行业有相当的基础,改革后又上大项目,现在大多数轻纺产品生产能力是世界第一,不少产品的年产量已超过世界年产量的一半,供过于求,年国内产量仅占生产能力的三分之一到二分之一,使已建成的生产能力报废,闲置严重,大部分轻纺行业处于亏损和高补贴,高负担,高库存的危机状态。 第四,技术落后,在国有企业中政府承担着所有者和消费者的角色,对于国有企业来说不存在技术创新的压力和负担,所以技术创新的自主性不强,技术普遍处于落后的状态,所以在技术落后的情况下,造成了资源的浪费。 四、国有企业规模不经济的原因 国有企业的规模不经济是多种因素影响的结果,首先与企业的管理者有关,其次在计划化经济的背景下或是在由计划经济向市场经济转型的初期政府以及政府的官员对国有企业经济不规模也起到了一定的影响,第三就是国有企业的自主的技术创新的动力不足。 首先、企业的管理者:对于企业的管理者来说,当企业的规模不断的扩大的时候,他所能控制的资源就会越来越多,随之而来的管理者的收入就会越来越多,他在社会中的等级以及各种待遇就会越来越高。 再次、国有企业自主的技术创新的动力不足:造成国有企业技术创新动力不足的原因很多,是多种因素造成的。首先是国有企业缺乏外在的压力,由于政府是国有企业的所有者,所以国有企业更容易获得资本的支持和设备的更新,参与市场竞争的程度不深,对于技术的创新的要求不强烈。 五、山西新华化工有限责任公司由规模不经济到规模经济的改组改制 改革前的山西新华化工有限责任公司叫做九零八厂,在1986年到1990年的这段时间内,作为指令性的军品生产任务逐年大幅度的消减,企业被逼走向市场。因此在激烈的市场竞争中逐渐的处于不利的地位。从1991年到1999年,虽然在中央提出搞活国有大中型企业的的背景下,企业适应市场经济的要求,进行了一系列的改革措施,但是由于在市场经济条件下,国有企业负担沉重,加入市场竞争不再同一起跑线上,造成新上项目未能收到应有的效应,使企业进入举步维艰的境地。 六、从规模不经济到国模经济再到规模不经济的循环过程 山西新化化工有限责任公司从规模不经济到规模经济的转变经历了很长一段时间,并伴随着我国由计划经济到市场经济的转型,公司逐步的从由计划性任务到以市场为主导的经济形式,也从由于规模过大,技术落后,冗员过多而导致的资源的浪费,规模不经济,在经过一系列的国家政策的引导,企业自身的改组改制而实现企业的重组,从而达到到一个最优的组织结构,而达到规模经济。 但是山西新华化工有限责任公司从规模不经济到规模经济的转变是伴随着我国由计划经济向市场经济转型过程中必然趋势。但是随着我国的市场经济的发展,山西新华化工有限责任公司很可能在很多因素的影响下从规模经济逐渐的再次的形成规模不经济,这样一个循环往复的过程。 本文以山西新华化工有限责任公司为例,简单的介绍了公司从1986年到现在的一系列的改革的过程,并在改革的过程中由亏损到盈利的过程,从规模不经济到规模经济的过程。但是国有企业的发展就如自然规律般,从规模不经济到规模经济,在从规模经济到规模不经济这样的过程。但是这个过程是可以无限的延长的,这就需要一方面的国家的市场经济的不断的完善,让国有企业充分的参与到市场竞争中。
在社会经济快速发展下,互联网中融会了很多种信息技术,已经成为了我们日常生活和工作中不可缺少的一部分。互联网将传统的旧式产业大力变更,改造着形式多样的企业。同时,“互联网+”背景下冲击着企业管理,企业需要将不完善的管理流程及时摒弃,开展新的战略管理途径。对于新的战略管理,企业需要结合实际情况,设定最适宜的化解渠道。企业需要对当前市场慎重解析,拟定管理战略,并将战略积极落实,以此来帮助企业在竞争激烈的市场中站稳脚跟。 一、互联网+背景下疏浚企业战略管理面临的挑战 对于疏浚企业新时期面临的挑战,主要有以下3方面: (1)从服务层面上来看,“互联网+”增添了很多新的市场变化。网络快速发展下,企业接纳了客户中心,创设了新的客户驱动。企业可以通过各种各样的互联网手段收集客户建议,并着手改进问题。多个行业据于此,结合拟定的新途径来完善自身发展模式。 (2)实践获得了新形势下的竞争优势,将以前偏浅层次内的产品中心及时摒除。这是因为以客户为主满足新时代市场发展趋势。结合内在职工,可创设多层次的管理服务。网络下有着多重变更,将不适合的组织构架及时替换。 (3)从经济视角上对企业战略管理途径细分,其种类众多:增加新的产品,采纳新的销售模式,延展可供应的原材料来源,重新设置内在架构组织,拓展新市场。整合这些创新,切实提高产出效率,完善旧式流程。管理创新重新设置了很多种资源,在互联网+背景下做好资源优化和整合,对现存各项资源有序调配。 二、互联网+背景下影响企业战略管理的因素 企业战略管理来源于很多方面,这些方面对于企业发展带来了或大或小的影响,文章从市场环境、政治环境上深入分析。 (一)政治环境因素 对于社会发展而言,疏浚企业作为社会的一部分,其各项管理活动以及经营活动都需要遵循国家相关制度体系进行,法律发挥着维护社会和谐安全发展的作用。互联网+背景下,疏浚企业需要对各项投资政策以及管理政策进行明确,结合国家政策变化而相应的调整财务管理对策,确保疏浚企业可以在竞争越发激烈的市场环境下站稳脚跟,提高自身发展的能力。 (二)市场环境因素 任何一项组织来讲,其发展都需要依靠市场,而疏浚企业也不例外。市场发展环境对于疏浚企业带来很大影响,关系着疏浚企业整体发展趋势。在目前激烈的市场竞争环境下,疏浚企业管理活动应高度重视市场发展环境,对市场发展情况时刻重视,准确掌握好市场形势,对疏浚企业的发展起到积极作用。 三、分析基于“互联网+”背景下企业战略管理的途径 (一)加强管理者的战略能力,确保各项决策的科学性 因为疏浚企业作为资本密集型企业,其企业管理者的决策能力往往决定着企业的运营水平。因此应提高决策者战略管理能力,进而提高疏浚企业组织战略发展意识。 (1)对疏浚企业组织决策者开展培训,确保组织决策者掌握管理知识以及战略,并有能力制定管理技能,积累战略管理实践经验。在情况允许下,疏浚企业还应该让决策者到国际先进疏浚企业对标和学习,对现代企业战略管理理念进行分析,使决策者的决策更有科学性与依据性。 (2)培养疏浚企业决策者战略思维能力,要对高管团队优化,提高决策者执行力,保证企业每一项经营决策都以战略发展为主,进一步加强企业战略管理能力。 (二)根据情况制定企业战略,突出自身发展优势 从当前我国疏浚企业发展来讲,很多企业相对国际疏浚公司仍都处于发展阶段,因为企业自身缺乏高端设备与技术,所以在制定战略中,应对自身情况充分考虑,并根据企业特征,可首选如下几种战略: (1)差异化战略既能够最大限度利用企业资源,也能够正面与其他疏浚企业竞争,有助于提高企业经济效益; (2)集聚优势战略在疏浚企业战略制定中,要注重突出自身优势,换言之,就是在一个细分的市场中集中自身所有优势资源,借助自身优势获取更为广阔的发展空间。 (三)加强战略管理实施过程,提高职工工作积极性 对于疏浚企业发展来讲,加强实施战略管理的过程特别关键,在具体中应从如下几点入手: (1)要加强控制战略,构建与自身发展相符的战略控制体系,为顺利进行战略计划提供科学依据; (2)注重与职工交流,并将企业发展目标以及战略意图传递给职工,让全体职工在进行工作中,明确自身在企业战略管理控制中扮演的角色,这有利于职工在企业工作中找到归属感。 (3)加大力度对职工进行培训,进而来提高职工的素质素养以及工作能力。 (4)做到以人为本,切实关心职工生活,对于职工遇到的困难要及时帮助解决,解决职工的后顾之忧,为职工可以更加安心、集中精力地工作做好各项基础。 (四)创新可选取的技术,妥善整合企业资源 “互联网+”被融入在各大行业中,为各大行业的工作带来了便利。随着新技术流程的产生,生产管理增添了很多新的优势,创设了协同供应链应结合新式链条。结合顾客需求,考虑客户表现的需求需要。利用信息技术,企业创设新阶段下 技术体系。对企业已有的资源妥善调配,常态运作各项新技术。面对瞬息万变的市场环境,要对现存技术积极调整,吸纳多种信息渠道来改善市场环境,提高管理可以获取的质量。在利用各种新信息形式下,企业掌控着市场上最近的信息,明确供应链中各项环节。快速响应各个阶段中导向变化,从整体上提高管理效率。 (五)完善战略管理机制,提高企业研发管理能力 疏浚企业想要得到稳定的发展,就需要完善战略管理机制,具体工作从如下四方面上入手: (1)完善财务管理体系,疏浚企业应构建规范、可行的成本会计制度,明确支出成本费用的范围,对核算成本费用程序规范和完善,以来提高成本控制效果; (2)提高企业自身研发管理能力。互联网+时代背景下,要求疏浚企业要清楚认识自身实力,不能盲目、一味地参与市场竞争,应把握好每一次发展机遇,适时地扩大企业发展规模。 (3)完善生产管理体系,构建一套有效、合理的生产管理方法。在处理经常性工作上,严格遵循相关制度体系,所有事项都需要结合相应管理程序,既为处理各种突发事件打基础,也为更加规范化企业战略管理秩序提供依据,同时还需要 构建完善的激励机制,完善绩效评价体系。 (4)建立健全的奖惩制度。在工作中对于表现优异的职工,及时给予奖励,奖励形式包括物质奖励与精神奖励,以物质奖励为主,进而提高职工工作热情;反之,对于工作中偷懒、违反工作纪律的职工,及时给予处分,情况严重者给予开除处分,大大净化航道局企业内部工作气氛。 (六)充分利用现代信息技术,创新企业战略管理途径 在互联网+形势下,很多种现代科学技术广泛运用到企业战略管理中。在企业战略管理中运用信息技术,可大大提高企业发展能力,当前已经有很多疏浚企业利用现代新型技术实现企业信息化、现代化管理,是企业创新战略管理的一大体系。在目前市场发展环境中,企业管理活动需要利用现代新型技术来提高战略管理水平,利用信息技术可以更好地实现分析和创新企业战略管理途径,有助于企业管理人员对市场发展环境与企业发展动态科学分析。 四、结束语 综上所述,基于“互联网+”背景下,推行战略管理作为我国各大企业提高经营管理能力的强有力措施,其关系到企业是否能够取得长远发展,因此疏浚企业都需要树立起战略意识,从多方面上加强决策者管理能力,结合企业具体情况,制定可行、具体的管理战略,注重战略管理推行过程,完善战略管理制度,进而从整体上提高核心竞争力。
深究快捷酒店营销战略:低碳经济背景下现代酒店的绿色营销战略研究 [摘 要]在建设资源节约型、环境友好型“两型社会”的背景下,发展低碳经济要求现代酒店通过实施绿色营销战略以尽快完成现有经营业务的低碳再造,以抢占新一轮行业发展的制高点。本文在分析低碳经济背景下现代酒店实施绿色营销战略重要意义的基础上,重点探讨了现代酒店实施绿色营销战略应该采取的一些行之有效的主要对策。 [关键词]两型社会;低碳经济;绿色营销战略 在建设资源节约型、环境友好型“两型社会”的背景下,发展低碳经济已经成为一种国家战略,“节能、减排、绿色、低碳”将成为未来很长一段时间内我国社会经济发展的主题。“绿色低碳”已成为现代企业赢得竞争优势的重要武器,对我国现代酒店企业而言,更应该审时度势,通过实施绿色营销战略以尽快完成现有经营业务的低碳再造,以抢占新一轮行业发展的制高点。 1 低碳经济与现代酒店的绿色营销战略 所谓低碳经济,是指在可持续发展理念的指导下,通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种途径,尽可能地减少煤炭石油等高碳能源消耗,减少温室气体排放,以达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态。低碳经济是以低能耗、低排放、低污染为基础的经济模式,是人类社会继原始文明、农业文明、工业文明之后的又一大进步。发展低碳经济是一场涉及生产模式、生活方式、价值观念和国家权益的全球性革命。 在现实生活中,酒店往往被认为是高消费、追求娱乐享受的场所,经常与奢侈浪费相提并论。在低碳经济背景下随着人们环保意识的不断加强,只顾奢华享受而过度消耗资源、能源的消费模式已经逐渐被否定,为了满足消费者日益增多的绿色消费需求现代酒店也开始积极推行绿色营销战略。 所谓绿色营销战略是指企业为了顺应绿色消费潮流,从保护环境、反对污染、充分利用资源的角度出发,以消费者的绿色消费为中心和出发点,通过研制产品、充分利用自然资源、变废为宝等措施,积极制定并实施绿色营销策略,满足消费者的消费需求,从而实现企业经营目标的一种长远发展战略。由此可见,现代酒店在规划、建设和经营过程中,要坚持以节约资源、保护环境、安全健康为理念,以资源效率最大化、环境影响最小化为目标,为消费者提供舒适、安全、有利于消费者健康的绿色客房和绿色餐饮,并且在生产经营的过程中加强对环境的保护和对资源的合理利用。 2 低碳经济背景下现代酒店实施绿色营销战略的重要意义 对于现代酒店企业而言,为了满足消费者日益增多的绿色消费需求积极推行绿色营销战略具有非常重要的意义,这主要表现在以下几个方面。 2.1 有利于现代酒店取得市场竞争优势 随着低碳经济时代的到来,公众环保意识和资源节约意识在不断增强,人们逐渐认识到,过度追求物质享受、过度消费自然资源将加深地球和人类自身的危机。在这样的背景下,以节约资源、保护环境、安全健康为理念绿色营销战略得到了越来越多酒店的推崇。现代酒店通过实施绿色营销战略,为消费者提供舒适、安全、有利于消费者健康的绿色客房和绿色餐饮,不仅可以满足消费者的绿色需求,而且有利于现代酒店取得市场竞争优势,不断扩大市场占有率,从而使现代酒店拥有更加广阔的市场发展前景。 2.2 有利于现代酒店塑造绿色品牌文化 现代酒店通过实施绿色营销战略可以在酒店内部树立起可持续发展与自然环境协调发展的观念,这不仅可以让全体员工意识到绿色营销的重要性,而且可以鼓励员工在做好自身工作的同时积极参与环境保护和资源节约的活动,从而使生态责任和资源节约的意识在酒店的各个岗位和个人中都得到落实。通过实施绿色营销活动,不仅可以在酒店内部营造清洁、绿色、环保、安全的工作环境,有利于保护企业职工的身心健康,而且有利于满足消费者日益增多的绿色消费需求,在提高消费者满意感的同时更有利于现代酒店塑造绿色品牌文化。 2.3 有利于现代酒店不断提高经济效益 现代酒店通过实施的绿色营销战略是以资源效率最大化、环境影响最小化为目标的,现代酒店开展绿色营销的过程也就是努力提高资源和能源的利用率,尽可能减少污染环境或不污染环境,实现可持续发展的集约化经营的过程。通过这种过程,现代酒店不仅可以通过提高资源和能源的利用率来不断降低经营成本,而且可以通过为消费者提供舒适、安全、有利于消费者健康的绿色客房和绿色餐饮来满足消费者的绿色需求,通过不断扩大市场占有率来提高酒店经济增长的质量,从而不断提升酒店的经济效益。 2.4 有利于酒店行业的健康、可持续发展 现代酒店通过实施绿色营销战略可以协调“企业—保护环境—社会发展”的关系,使经济发展既能满足当代人的需要,又不至于对后代人的生存和发展构成危害和威胁,这不仅有利于促进整个社会文明的进步,帮助现代酒店取得良好的社会效益,而且有利于整个酒店行业的健康、可持续发展。 3 低碳经济背景下现代酒店实施绿色营销战略的具体对策 在建设资源节约型、环境友好型“两型社会”的背景下,发展低碳经济要求现代酒店通过实施绿色营销战略以尽快完成现有经营业务的低碳再造,以抢占新一轮行业发展的制高点。具体来说,现代酒店在规划、建设和经营过程中实施绿色营销战略应该采取的具体对策主要包括以下几个方面的内容。 3.1 积极倡导绿色营销观念,塑造绿色企业文化 绿色营销观念是在绿色消费的驱动下出现的。所谓绿色营销观念是指企业以保护环境作为其营销哲学,以绿色文化为其价值观念,以消费者的绿色消费为中心和出发点,通过制定并实施绿色营销策略来满足消费者的绿色消费需求,从而实现企业经营目标的一种经营观念。现代酒店实施绿色营销战略首先要求在企业内部积极倡导绿色营销观念,要通过各种途径向企业内部员工宣传坚持以节约资源、保护环境、安全健康为理念,为消费者提供舒适、安全、有利于消费者健康的绿色客房和绿色餐饮,并且在生产经营过程中加强对环境的保护和资源的合理利用;其次,实施绿色营销战略也要求现代酒店将绿色营销的观念传导给消费者、供应商、分销商,在引导消费的同时确保为消费者提供舒适、安全、有利于消费者健康的绿色客房和绿色餐饮。总之,通过在企业内、外部积极倡导绿色营销观念,不断培养企业员工、消费者和合作伙伴的绿色意识,积极营造绿色酒店的文化氛围,从而帮助现代酒店塑造绿色企业文化。 3.2 从规划、建造入手,兴建绿色酒店 现代酒店实施绿色营销战略要从最初的规划、建造入手,兴建绿色酒店。在酒店的规划和建造阶段,酒店投资方要加强与建筑师的合作,采用可持续发展的设计方案;在建造时要大力采用节能、环保材料,尽可能使用节能设备、节能电器和清洁能源,合理布局酒店的灯光、采风和取暖设施,力争使酒店建筑成为低耗、节能的绿色建筑。如中国万豪酒店就采用了用于热水供暖的太阳能电池板和用于降低建筑物温度的节水装置。 3.3 积极开发绿色产品,提供绿色服务 对现代酒店来说,绿色产品主要包括绿色客房、绿色餐饮和绿色服务三大类。 (1)绿色客房。绿色客房首先要求客房在建造和装修时尽可能采用无污染、低能耗的“绿色装饰材料”和“生态装饰材料”。其次,客房提供的核心产品要做到“舒适、安全、健康、环保”。如7天的环保努力主要体现在其客房的核心产品上投入重金,包括五星级的知名品牌护脊大床、高低荞麦枕头、十秒速热节水淋浴、纯天然的棉织品或亚麻织品的床单毛巾、纯植物油脂皂以及封包浴巾(避免二次污染,淀粉材料制作)等方面。再次,在确保不降低服务水平和服务质量的前提下,注意减少酒店用品量的投放,尤其是减少一次性用品的使用。例如,酒店客房内不设一次性牙刷、一次性浴液等。最后,客房的布置要呈现绿色环境,如客房应摆上一两盆植物,使客房既有春意又充满生气。 (2)绿色餐饮。绿色餐饮首先要求现代酒店大力推广和使用无公害、无污染、无添加、安全、新鲜、优质的食材和调料。为了确保“绿色”蔬菜、肉类的供应,应借鉴麦当劳、肯德基的做法,设立专门的生产基地,食材和调料的生产、运输、储存、包装等方面都必须符合绿色标准;不使用珍稀野生动植物以及益鸟、益兽作为食材,传统菜肴中因珍稀动植物而扬名的,应研究出它的替代品。其次是绿色食品制作过程必须符合绿色标准,菜肴的制作尽可能采用竹笋、菌菇、山药、紫薯、南瓜、五谷杂粮等原材料,尽可能少使用肉类食材,同时力求在制作工艺上节电、节气。 (3)绿色服务。所谓绿色服务,是指酒店提供的服务是以保护自然资源、生态环境和人类健康为宗旨的,并能满足绿色消费者要求的服务。绿色服务不仅体现在产品被消费时,而且还包括酒店提供产品和产品被消费之后。在客房服务中,设置清理、更换物品提醒,根据顾客的要求清洗床上用品;在不降低服务质量的情况下对可回收利用的物品实行再利用,尽可能多地使用可重复使用的物品。在餐饮服务中,在顾客点餐时,服务人员应引导顾客消费绿色菜肴及饮料,根据顾客的人数合理确定点餐用量,力求做到经济实惠、营养配置合理,资源不浪费;食用过程中及时处理餐具和废物;顾客离开时对有价值的剩余主食、酒水、饮料“打包”,并提供周到的相关服务。 3.4 制定绿色价格,引导绿色消费 现代酒店实施绿色营销战略在制定产品及服务价格时,应根据“环境有偿使用”、“资源节约使用”、“谁污染谁付费”的原则,将环保方面的支出纳入到成本计算的范畴,形成“环境成本”;让对酒店绿色环境造成损害的顾客为“环境侵害”埋单,以此增强顾客的环境保护和资源节约意识,在引导绿色消费的同时实现现代酒店绿色营销的战略目标。 3.5 开展绿色促销活动,树立和强化绿色酒店形象 绿色促销就是把环境保护和资源节约的理念纳入企业的促销活动中,通过强调企业在环境保护和资源节约方面的行动来改善和加强企业的绿色形象,更多地推销绿色产品。现代酒店实施绿色营销战略应主动为媒体提供企业绿色产品和绿色服务的信息;引导顾客购买绿色产品;通过各种形式的宣传如招贴画广告、灯箱广告以及在大厅、客房、餐厅的宣传手册等来突出地传递绿色信息。此外,酒店还应该积极开展绿色公关活动,主动进行绿色赞助等活动。现代酒店通过开展绿色促销活动,不仅可以帮助现代酒店把绿色信息更广泛、更直接地传递给社会公众,不断提升酒店的经营业绩,而且可以树立和强化绿色酒店的形象。 深究快捷酒店营销战略:浅谈如家快捷酒店服务营销战略 摘要:如今各种经济型快捷酒店大量的涌现出来,如家快捷经济酒店作为其中的佼佼者以惊人的速度迅速发展着,成为中国经济型连锁酒店第一。为此,如家快捷酒店的服务营销策略成为大家关注的焦点,其将情感渗透到服务的每个细节,并强调客户关系管理的重要性以期获得顾客的信赖与支持。如家成功的秘诀不仅仅是发现了经济型连锁酒店这一巨大的市场空缺,其在人力资源,尤其是其日渐成熟的一套服务营销策略,推动了整个企业的讯速扩张。 关键词:如家快捷酒店;服务营销;营销策略 一、引言 如家快捷酒店是如家酒店集团旗下3大品牌之一,是温馨舒适的商旅型连锁酒店品牌,通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务,使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。 如家快捷酒店是国内商务酒店品牌中规模最大的品牌,在全国300个城市拥有近2000家酒店。如家酒店多年获得中国金枕头奖“中国最佳经济型连锁酒店品牌”殊荣。2014年,如家快捷酒店以4.2亿美元的品牌价值入选中国品牌100强,居酒店行业之首。 在一些同行还没有反应过来的时候,如家已经全国布点、遍地开花,扩张速度之快令业界瞩目。许多同行和观察者对“如家模式”的成功仍然充满好奇,尤其是对如家在高速扩张的同时能始终保持服务优良、价格经济非常感兴趣。从某种意义上说,服务营销战略是如家不可战胜的法宝。 二、如家快捷酒店服务营销战略分析 产品策略。如家始终以顾客满意度为基础,以成为"大众住宿业的卓越领导者"为愿景,与其他一些大型酒店不同,如家不太注重餐饮和其他过量服务,其将主要精力都集中在为顾客提供一个舒适温馨的居住环境。如家也积极寻求各种方法以降低其成本,一般来说如家的大堂都不是很大,装修也并不豪华。 低价策略。规模经营,平民路线,从打造大多数人住得起的酒店出发,如家把他的这种价值观深深地嵌入每一个细节之中。从高层管理到普通员工都最大限度的发挥其作用,以减少其费用。在保证服务质量的前提下,在非关键的方面也尽可能少为。该花钱的地方绝不吝啬,该砍下的成本也绝不手软。这些措施都为如家降低了整体服务价格,提高了服务水平和效率。这样如家就有一个低成本的优势。 渠道策略--多样化连锁化营销。店业的特殊性使得连锁的价值更大。连锁的价值,就在于客人即使没有去过某一家新店,但他在同品牌的别的店的体验会告诉他,这家店的服务和去过的店是一样的。连锁方式可以提高企业的竞争优势,具体来说,就是能够分担风险并获得规模和范围经济、提升企业的竞争力,所以企业必须借助连锁的资源共享效应,尽可能将研究开发、生产和服务的周期压缩到最低限度,从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。如家酒店连锁采取的正是多样化连锁形式,如直营店、管理合同、加盟连锁、特许经营四条路线同时并进。这四种经营方式都有其优点和不足。如家酒店在对这四种方式充分认识的基础上灵活运用。 促销策略。如家在酒店外表的装扮方面独具一格,黄色的外表,给人以醒目的感觉,易于消费者发现。同时如家根据不同的地区,不同消费人群,不同时期开展不同的消费活动,例如,在五一时期,针对大学生消费人群,采取半价的促销策略。如家这一灵活多变的促销策略,能够使如家能够更好的适应市场的变化,根据市场和自身的变化作出相应的调整,这样不但有利于提高自身的竞争力,更有利于得到消费者的认可,进而提高消费者的品牌忠诚度。 人员策略。“以人为本,员工第一”的原则是服务业公认的原则。如家同样坚守这一以”人为本的原则”. 如家非常注重企业文化的建设,尊重员工的意见,把对员工的关心落实到实际行动中。“草根会议”营造沟通氛围管理员工关系,必须首先了解员工的真实需求。在成本控制和服务品质上,如家非常严格、锱铢必较;但从文化氛围和员工关系上看,如家始终是一个简单、平等、温暖的组织。正是这种与业务经营相匹配的管理模式与文化特点,支撑和推动了如家的快速发展。 服务过程。所有的工作活动都是过程。过程包括一个产品或服务交付给顾客的程序、任务、日程、结构、活动和日常工作。如家始终坚持标准化服务一――标准化服务对于经济型连锁酒店来说是一个巨大挑战,服务只有标准化了,服务的质量才能统一,如家的标准化的目标就是建立一个有效的管理系统。在如家的发展过程,规模的不断扩大对管理的考验也愈来愈严峻。如家提出了“外部五角”、“内部三角”的理论。外部五角是指行业、产品、价格、服务和营销,它们是显形的、可以被看到和复制的;内部三角包括人力资源、管理系统和核心竞争力,有效地管理管理层、员工以及顾客,这些是隐形的,是看不到也难以复制的部分。如家建立了自己的服务标准,“所有酒店,提供‘近似于’相同的服务。"这在最大限度上进行了标准化,控制了风险。 有形展示。从酒店设计开始,就以满足顾客为准则。因此,如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市,而在城市中的选址又讲究交通的便利性。如家的干净、方便、温馨、安全满足了长年出差在外的商务客人及普通游客的需要。如家酒店连锁的品牌主要是“如家快捷”,这个名称包含了几层意思:第一,如家像家,出差或者旅行在外,住的酒店像家,这一点既满足了顾客的心理情感需求,同时也传达给消费者了解如家的产品特点;第二,快速,通过预定中心、或者免费电话、网络都可以订到如家的客房;第三,便捷,如家的地理位置都处于交通比较方便的地方,而且是特别容易找到的地方,这样宾客可以方便、迅速的找到如家。几年中,如家在逐步完成从追求品牌知名度向追求品牌忠诚度转移。 虽然如家快捷酒店具有一定的优势,但其自身的缺陷较多。巩固优势,拓展海外市场,正视自己的不足,向优秀国外连锁酒店学习,加大管理与创新,通过各种竞争战略的合理运用,如家快捷酒店势必能在世界各地开设自己的分店,为更多的公众提供便捷、优质的服务。 深究快捷酒店营销战略:如家酒店的营销战略的研究 摘 要:以如家为代表的经济型酒店,从2007年起进入急速扩张期,金融危机带来的影响逐渐淡化后,如家又进入新的高速增长期,已成为中国最大的经济型连锁酒店。分析如家的营销模式,总结其营销战略特征,针对其存在的问题提出营销战略的相关建议。 关键词:如家;经济型连锁酒店;细分市场;并购 经济型酒店目前已成为中国酒店行业的全新增长点,在行业内客房平均出租率仅为50%的情况下,如家却能够达到90%以上,而三星级酒店客房空置率相当高,有些甚至达到70%。创立于2002年的如家,在短短几年时间,覆盖了全国100多个城市,发展了547家门店,在经济型酒店中非常具有典型意义,其营销战略的选择是促使其成功的最关键因素。 一、如家的营销战略特征 (一)市场定位精准 豪华的星级酒店价格偏高,廉价的旅馆又不够舒适,因此满足高端商务需求的五星级以下酒店大多处于亏损状态,而面对低端消费人群的小旅店始终得不到消费者的认可。价格、舒适对顾客来说同样重要,找到合适的平衡点,就能提升酒店服务的性价比,更好地满足客户的需求,如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。如家把目标顾客定位为中小企业客户,并为其提供质优价廉的服务。房价介于159~299元,远低于星级酒店,同时为了保证高质量、低价格的服务,剔除了豪华酒店当中的桑拿、KTV、酒吧等设施,装修风格简单温馨,不追求奢华。其所倡导的“五星服务,四星大堂,三星品质,二星价格”深深吸引了大批的消费者。目前如家已拥有150万个会员,且忠诚度极高,会员对总利润的贡献达到了52%。这种对自身的定位方式类似西南航空公司运用蓝海战略进行的战略布局,以较低的成本实现了高额的回报。 (二)门店扩张速度惊人 经济型连锁酒店的门店数量决定了企业销售网络的成熟程度,也直接关系着营业收入的增长速度。而酒店经营具有投资大、回报慢、风险高等特点,想实现快速[:请记住我站域名/]增长并不容易。实际上,创立于1997年的锦江之星是国内第一家经济型酒店,但因其扩张速度不够迅速,行业的第一把交椅已被如家稳坐。 从最近5年的发展规模看,如家的门店扩张速度已超过锦江之星,后来者居上,这主要归功于多种经营方式的综合运用。在如家的体系内同时存在着直营店、特许经营、管理合同和市场联盟四种方式,由于直营店占有资金过大,不利于迅速扩张,如家从一开始就引进多种经营模式,利用外部资金迅速增加门店数,而锦江之星在达到80家门店的时候才开始考虑特许加盟。而更多的竞争对手虽力图迅速扩张,却都面临着资金匮乏的瓶颈制约。 (三)以情感营销取胜 如家的情感营销不仅体现在品牌命名,也渗透到每个服务细节。“如家”就是要让顾客感受到“家”的温馨、整洁与舒适,这种命名容易使消费者产生积极的品牌联想。同时,如家对细节的关注,也让顾客时时感受到被重视与关怀。例如,如家推出的“书适如家”服务,在客房摆放精心挑选的畅销经济管理类书籍,顾客可以随意翻看,如果喜欢还可以购买,如此贴心、周到的服务特别容易获得顾客的认可。再比如,卫生间的毛巾、牙刷等洁具是两种不同的颜色,这使得同时入住的两位顾客能够轻易区分,避免混用。 独特的营销战略使如家获得了前所未有的成功,但同时也应该看到现阶段国内的锦江之星、7天以及国外的速8等竞争对手也在加紧扩张,如家面临的困境和危机不容忽视。 二、如家面临的困境与危机 (一)行业标准缺失 经济型酒店并没有规范的行业标准,都属于非星级酒店,这就难免出现鱼龙混杂的局面。大批的小旅店改头换面自称经济型酒店时,消费者难以区分,长此以往会破坏经济型酒店物美价廉的形象,成为廉价品的代名词。作为行业内最大的经济型连锁酒店的如家,无疑将是最大的受害者。 (二)可复制性极强 如家的经营模式可以归结为以下几点:定位于中小企业客户、低成本、多种经营模式下的迅速扩张以及电子商务的运用,然而这些方式极易被模仿、复制。成立于2003年的莫泰168、成立于2005年的7天、汉庭也在短短几年的时间里扩张到了200多家门店,他们成功地复制了如家模式,并成为其强劲的竞争对手。 (三)新品牌的干扰 2008年12月如家为了扩展利润空间,推出了新品牌“和颐”,虽然一开张就获得了“金枕头”殊荣,但新品牌对如家的冲击仍不可忽视。如家旗下的和颐面对中高端人士,采用四星级标准,定价在600~900元之间,这恰恰冲击了如家惯有的形象,撼动了如家赖以生存的根基。如起初只在楼宇电梯口安放液晶屏,90%以上的人都会观看,而当学校、医院、商场都挂满了液晶显示器之后,就没有人再看了,由于没有认清取得成功的原因所在,新品牌极有可能毁掉消费者最初对如家的美好品牌联想。 三、如家营销战略的相关建议 (一)市场细分精细化 如家的精准定位使它取得了第一场战役的胜利,但随之而来的跟随者竞相模仿,使它所针对的细分市场被大量竞争者瓜分。为了避免同质化竞争,如家必须进行创新,将市场细分的工作做精、做细,继续挖掘新的细分市场才可能在下一轮战争中保持竞争优势。中青旅“山水酒店”、江苏“书香门第”连锁主题酒店、广州“我的部落”原生态艺术主题酒店都已在这方面进行了探索,如家必须格外重视市场细分的精细化运作。 (二)网络营销深入化 网络营销对如家的成长起到不可替代的作用,它的网上预定系统使客户能够在异地快捷地实现房间预订,但仅停留在这个阶段并不足够,行业内的其他竞争者已经在网络营销方面走在了如家的前面。比如速8,它除了拥有如家的预定系统之外,还设 专门的顾客BLOG,顾客可以自由讨论在速8的感受,而速8可以更直接地了解顾客的意见,迅速而有针对性地进行改善。在这一点上,如家需要虚心学习,并在此基础上不断创新。 (三)扩张方式并购化 如家早在2007年10月就以3.4亿收购了七斗星,大规模的并购可以使如家获得更强大的扩张能力,“以并购换时间”能够使如家继续保持行业的领先地位。如家运用风险投资的能力是其他竞争者不可奢望的,2003年IDG向如家投资200万美元,到2006年如家上市,IDG变现3 560.78万美元,翻了17.8倍,风险投资者都非常乐于向如家伸出橄榄枝,这也是建议如家充分运用并购方式实现扩张的原因所在。目前,汉庭、7天都遭遇了投资方变脸,对于这些竞争对手来说,想要进行大规模的并购并不现实,如家可以利用这种资金上的优势进一步巩固竞争优势。 深究快捷酒店营销战略:经济型酒店营销战略论述 经济的快速发展带动了经济型酒店的发展,在日益复杂且竞争越来越激烈的市场内部,企业想要在站稳脚跟的同时快速发展自身,就必须正确的分析自身情况,并在此基础上提出针对性的营销策略及时解决问题。经济型酒店最大的特点是价格便宜、功能简化。经济型酒店的营销分属于酒店管理,指酒店管理人员利用现代化的方法促使下属各尽其职以保证酒店正常运营。现阶段,市场经济发展迅速,市场环境复杂,经营管理的科学性对经济型酒店的发展有着非常重大的意义,酒店管理者必须从投资、经营方式、产品销售、广告、宣传等角度出发,全面的发展自身,才能不断提高自身的核心竞争力,促进经济型酒店发展。 一、现阶段我国经济型酒店的发展情况分析 早在上个世纪八十年代美国就已经出现了经济型酒店这个概念,然而,经济型酒店在中国出现的时间却相对较晚。然而出现时间并未对经济型酒店的发展产生不利影响,近些年来我国经济型酒店数量激增,不仅带动了行业的发展规模,更刺激了我国经济的发展速度。根据相关数据资料显示,经济型酒店增长的这种事态将继续大规模扩张,中国为经济型酒店的发展提供了机遇和空间。然而机遇与挑战并存,品牌竞争、国外投资者的抢滩登陆等也都使经济型酒店发展面临巨大压力。为了快速摆脱困境,经济型酒店必须制定适合的营销策略,改进服务质量,进而扩大销售机会,提升顾客满意度,用增强核心竞争力的手段来发展酒店。 二、经济型酒店的营销战略 酒店营销是酒店经营活动的一部分,是基于满足顾客需求促进客源增长,挖掘酒店潜力,降低酒店成本,以实现增加酒店收益,实现酒店经营目标的一系列手段。也就是说,营销策略必须立足于顾客需求,并结合以往的销售经验,有计划地组织酒店经营活动,利用协调产品价格,多样化产品销售渠道等,为顾客提供满意的商品以及服务,进而实现企业目标。 (一)从产品角度出发的策略分析 酒店首先要分析顾客的需求,并设计出与之对应的产品来匹配消费者的愿望。产品策略是市场营销组合策略的基础,只有更符合社会需求、消费者需求的产品才能够长久的发展。众所周知,时代的发展改变了人们的思维方式,人们的需求变的多样化,因此经济型酒店的发展也应朝着多元化的方向不断发展。具体的策略可以包括如下几点:第一,市场渗透策略。让“老顾客”继续消费“老产品”,强化产品的创新,维护老顾客对产品的忠实度。第二,市场发展策略。强化产品宣传、促销力度,吸引新顾客,扩大销售市场。第三,新产品开发策略。开发新产品,促使老顾客使用,吸引新顾客,拓展新的细分市场。第四,多元化发展策略。挖掘新的顾客群体,让新顾客去消费新产品。 (二)从价格角度出发的策略分析 经济型酒店必须立足于顾客需求的估量与自身成本的消耗,选择一个折中的点,在吸引顾客的同时实现市场营销目的的定价策略。主要办法包括如下两点:第一,渗透定价策略。经济型酒店利用低价吸引消费者扩大市场占有率。第二,刺激性定价策略。经济型酒店利用团购、抢购、会员等方式稳定入住率,增加酒店市场竞争力,刺激顾客消费。 (三)从渠道角度出发的策略分析 渠道消费是酒店利用营销手段将产品和服务向消费者转移的路径策略,渠道策略不仅能够有效降低酒店运营成本,对于提升酒店竞争力也有着非常重大的意义。此方面最常使用的策略包括如下几条:第一,直营连锁经营策略。酒店总部采用纵向管理方式对其下各分店的经营活动进行管理,分点必须严格遵守总部的命令。第二,加盟连锁经营策略。酒店总部与加盟者签订合同,给予加盟者经营权利,加盟者给予总部加盟费,总部为加盟者经营提供一定的帮助。第三,网络、电话预订策略。在这种模式下酒店利用网络或者电话平台与顾客沟通,快捷的信息传递使酒店方面能够满足顾客的即时需求。第四,酒店品牌形象策略。酒店品牌形象是酒店长效稳健发展的保障,因此,酒店需要珍惜自己的品牌形象,而且还要号召酒店内部员工能够团结起来维护酒店品牌形象。 (四)从促销角度出发的策略分析 促销是经济型酒店利用一系列推销手段向顾客传递产品信息,进而激发顾客购买欲望,实现销售目标的相关办法。具体应包括如下四个策略:第一,整合传播媒体宣传策略。利用各类信息传递工具影响人们的消费观念,根据时间、销售、经营周期等设计出最佳的宣传办法,促使宣传收获最佳的结果。第二,营业推广活动策略。利用店庆、节日等开展营业推广活动,利用短时间消费刺激消费者,实现企业增收,推广企业品牌形象的目标。第三,酒店内部全员促销策略。采取有效措施激发酒店内部员工的服务意识,增加顾客满意度,用顾客口碑带动促销,宣传酒店品牌。第四,个性化服务促销策略。充分结合自身品牌形象,为顾客定制个性化的服务,重视售后服务,拉近顾客与酒店之间的关系,提升顾客满意度,增加酒店营业额。 三、结语 随着大众旅游的蓬勃发展,我国经济型酒店迎来了前所未有的发展机遇。近年来,我国的经济型酒店管理公司和经济型酒店品牌层出不穷。现阶段市场竞争激烈,经济型酒店应该正确定位自身,在充分考虑消费者需求的同时,制定科学的营销策略,以此来实现增加顾客满意度提高自身营业额的目标,希望本文能够为经济型酒店营销提供帮助。 作者:余晓岚 深究快捷酒店营销战略:小议酒店业营销战略的定位 论文关键词:酒店业市场营销定位 论文摘要:近年来,我国酒店行业发展十分迅速,酒店业市场竞争日趋激烈。本文通过分析酒店业实施市场营梢战略过程中定位问题的重要意义,结合酒店业发展的实际情况,就酒店业如何准确把握定位方向和原则进行了论述。 近年来,随着经济社会的快速发展和旅游产业规模的不断扩大,我国的酒店行业发展势头良好。国内星级以上酒店数量逐年递增,酒店业就业人数逐年增长,酒店餐饮住宿接待人次也有了较大幅度的提高,一些经济发达地区和主要旅游景区甚至出现游客数量超过酒店接待能力,旅游旺季游客无法人住等问题。但从总体上说,我国酒店行业经过几十年时间的发展,已经逐步走入激烈的市场竞争阶段。 1我国酒店业开展市场营销活动的必要性 酒店业是劳动密集型产业,酒店业市场竞争的实质是酒店业服务质量和水平的竞争,而劳动密集型产业竞争非常容易走向同质化的方向。因此,为了在激烈的市场竞争过程中占领有利位置,掌握市场资源的支配能力,酒店业纷纷实施了市场营销战略,力争用规模化集约化的经营方式参与市场竞争。 1.1酒店业开展市场营销活动是行业发展的需要 在市场经济环境下,竞争是企业之间正常的现象,有竞争才能有发展。为了更好地发展我国的酒店业,我们要鼓励、支持和引导酒店个体参与正常的市场营销活动,以市场作为酒店业资源配置的主要方式,以此作为行业发展的推动力量。 1.2酒店业开展市场营销活动是避免同质化的有效手段 服务行业的竞争会导致同质化趋势的出现,而避免同质化最有效的手段是竞争个体依据自身实际制定特殊的竞争手段。在酒店业市场竞争过程中,酒店个体通过开展市场营销活动,可以最大限度地突出自身特色,扬长避短。 1.3酒店业实施市场营销战略是自身发展的根本动力 酒店业面向的消费群体大致比较稳定,不会在短时间内出现大幅度的增加或减少。酒店业的生存和发展必须抢占更多的市场份额,将潜在消费群体转变为实际消费群体。在酒店业消费群体基本数量基本稳定的前提下,酒店业的营销手段就显得尤其重要。 2定位原则的内涵及其在酒店业发展过程中的重要作用 2.1定位原则的内涵 定位是市场营销理论中十分重要的原则。1972年广告经理艾尔?里斯(ALRise)和杰克?特罗(JackTrout)率先提出“定位”这个概念。他们认为,定位是以产品为出发点,但定位的对象不是产品,而是针对潜在顾客的思想。也就是说,定位是为产品在潜在顾客的大脑中确定一个合适的位置。通常情况下,无论酒店是否意识到产品的定位,在顾客的心目中,一定商标的产品都会占据不同的位置。定位原则从消费者的角度出发,将定位看作是产品通过某种手段在消费者头脑中留下深刻印象,并以此促成消费行为,无疑具有很强的现实意义。 纵观世界酒店业发展历史,定位原则被广泛地应用在酒店业发展的过程之中,许多闻名世界的酒店业集团都有自己明确的定位原则。例如希尔顿集团将自身定位为“为客户提供便捷高效的服务”,强调服务的速度和质量;而倡导连锁经营模式的假日酒店集团则定位于为旅客提供舒适整洁的就餐和住宿环境。我国的酒店业在实施市场营销战略之前,一定要充分认识和把握定位原则,找准市场切人点。 2.2定位原则在酒店业发展过程中的重要作用 首先,定位原则可以在市场竞争过程中为酒店打造特色品牌。定位就是为了体现区别,也就是酒店市场竞争力的体现。通过定位,消费者可以非常迅速地在大量的相关信息中找到准确的信息,促成消费行为的发生。例如很多消费者可以明确地按照特色风味、服务水平高、环境设施高雅等等标准对当地酒店业进行分类,这就是定位原则的具体体现。 其次,定位原则是酒店实施营销战略的基础。无论酒店运用何种营销战略,定位原则都是必须遵循的基础。因为在实施营销战略之前,酒店必须要明确营销战略要通过什么方式、影响哪些人群、达到哪些效果等等,这些正是定位原则的要求。酒店只有明确了市场定位,才有可能有的放矢地开展市场营销活动。 3酒店业应当如何合理运用定位原则开展市场营销活动 笔者认为,酒店业运用定位原则需要遵循一定的操作步骤,大体上说主要体现如下。 3.1明确定位标准 这里所指的定位标准,是指酒店业选择市场定位时的依据。例如酒店可以根据市场价格、服务方式、服务档次等等确定自身在行业竞争中的位置,也可以将这些因素综合起来进行定位,定位标准的选择要依据市场竞争情况及酒店实际而定。 3.2确定相对明确的竞争对手,并进行优劣势对比分析 酒店在选择定位标准后,需要对市场内同行业情况进行详细排查,确定与自身定位基本相似的目标,排除差距较大的其他酒店。目标明确后,酒店可以就竞争对手的情况进行研究,找准彼此优势和劣势,明确市场营销活动的出发点。 3.3实施营销战略,强化正向印象,弱化负面印象 定位原则是运用营销手段在消费者头脑中形成印象。那么酒店在明确定位标准和竞争对手后,就应当不失时机地推出营销手段,利用营销活动的整体效应强化对消费者的正面影响,形成定位正向效应。同时,对以往在消费者群体中留下的负面印象予以削减和弱化,争取在短时间内在消费者群体中形成清晰的印象。 3.4实时调整定位策略和原则 酒店在明确定位原则和推出营销战略以后,还要坚持对营销效果进行实时跟踪和测评,对影响营销效果的因素进行分析,迅速消除不利影响。因此,酒店营销战略和定位原则并不是一成不变的,而是需要根据市场需要不断地加以修正和完善。 但是,修正和完善定位原则还要充分掌握市场竞争的规律和科学性原则。不能因为营销活动暂时出现效果不明显或效果不佳就全面否定原来的定位原则,忽视了市场竞争的规律性。
信息技术课程改革篇1 1推动农村经济发展的重要性 为了进一步降低我国城乡之间的发展差距,推动乡村振兴战略的全面落实,应当要对农村经济发展给予充足的重视,对推动农村经济发展的途径进行深入分析与探讨,促使农村经济能够得到全面可持续发展。 1.1有助于改善农民经济收入 当下为了进一步缓解中国特色社会主义新时代社会主要矛盾,必须要重视推动农村经济发展,不断提高农民的经济收入。只有不断改善农民生活质量与水平,才可以有效地带动消费和生产,促使经济健康稳定发展。另外,当下农民教育问题也是一个迫切需要解决的问题,而农村经济发展对改善农村教育现状也有着至关重要的作用,只有不断提高农村的经济水平,才能够确保农村教育稳定发展,进而进一步强化农民的文化水平,为农村规模化产业发展提供充足的人才支持,同时提供更多优质的就业岗位,吸引更多高水平人才与劳动力参与到农村建设中,促使农村经济稳定持续发展。 1.2有助于扩大产业规模 推动农村经济不断发展是尽快达成农村产业化发展目标的重要前提。为了进一步改善农村现状,构建一个生活水平高、生态环境好及产业发达的农村,必然离不开核心产业快速发展,构建更大、更完善的产业规模,强化农产品品质,在农村农副产品营销与生产中发挥重要作用,促使农村经济全面发展。另外,随着农村经济的不断发展,与城市之间的差距会越来越小,能够很好地解决当下城乡发展失衡的问题。农村经济的快速发展能够进一步降低区域间的经济发展差距,提高农村人民的幸福指数,改善居民的生活品质,在推动乡村振兴战略不断发展上发挥重要作用。 2基于乡村振兴背景的农村经济发展问题分析 2.1农业发展与经济发展需求不匹配 第一,现阶段我国城乡之间的差异依然十分明显,许多农村的青年人都选择外出务工,选择在城市工作与定居,造成当下农村区域的人口主要以老年人与儿童为主,这部分人群文化水平不高,身体素质较弱,难以进行高负荷的农业生产,并且受到传统农业生产模式的影响,具有较强的小农思想,不能够有效接受现代化农业生产技能,对农业经济进一步发展有较大影响。此外,许多农村地区的高学历人员不看好农村经济发展,在学业完成后大部分都进入到城市工作。第二,现阶段农业产业结构与社会经济发展模式相脱离,难以满足现阶段农村居民的消费需求。现阶段我国粮食生产面临显著的结构性过剩问题,并且我国农产品在实际生产过程中没有形成统一的标准,导致不同产品品质差别较大,同时部分产品还达不到农产品无公害检测标准,不具有较高的市场竞争力。此外,现阶段农产品在生产与销售环节中价格不稳定,对经济困难人群的消费产生不良影响。第三,一直以来我国城乡都是分属于不同的结构,抑制了农业的进一步发展。尽管自改革开放以来,我国十分重视农村区域发展,并制定了许多针对性的政策,然而在利益的驱使下,许多政策与规划都进入到城市,导致农村区域没有较多可用资源。此外,当下农村与农民没有接受过现代化培育,跟不上社会主义市场经济发展步伐,导致城乡之间的差距更加显著。 2.2生态环境恶化,农村经济发展不具备较好的生态环境 在重视提高农村经济发展的同时,农民的环保意识没有获得同步提升,绝大多数农民都没有接受过正规、系统的培训,在使用化肥、农药等化学物品时不能够做到科学合理地运用,对农村区域的土地及水资源造成非常严重的污染,导致农村居住环境遭到破坏。耕地面积越来越小,再加上农民没有掌握正确的生产方式,造成土壤品质越来越低,出现许多土壤养分流失严重、土地肥力较低等一系列问题,不仅不利于提高农作物的品质,同时也会降低农作物的产量,对农村经济发展产生较大影响。另外,农民没有养成良好的环保理念,生活垃圾随意堆放与焚烧,同时没有进行垃圾分类,对农村生产与生活环境产生较大负面影响。农民不具备良好的绿色发展思维,仅看重经济发展,未充分重视农村生态环境的保护,即便获得了一些成效,改善了农民的经济收入,然而这些都是建立在浪费资源、损害生态环境基础之上的,是不利于农村经济长久健康发展的。这种缺乏科学性、粗放型的生产与生活方式显然和我国大力倡导的绿色发展理念相分离。 3基于乡村振兴视域的农村经济发展策略 3.1加强农业供给侧结构性改革,促进农业转型发展 第一,积极转变现阶段我国农业发展模式。为了更好地推动我国农业转型发展,应当要结合乡村振兴战略思想,利用新的发展思维来优化农业经济架构,高度重视农业生产的经济效益,不断提高农民群体收入水平。在现阶段经济全球化背景下,我国农产品在出口上也面临一定的问题,质量问题是其中十分重要的一方面。所以,应当要创新与优化现阶段农业生产模式,不断改善农产品的生产品质。第二,建立健全的土地保障体系。当下我国农村地区土地应用过程中存在明显的浪费现象,要求政府有关单位规划可行方案,基于乡村振兴战略,建立健全的土地保障体系,同时开展农民教育培训活动,让农民能够正确认识当代农业生产模式,避免浪费与损坏等问题的反复出现。此外,加强农村田地改造,合理配置各项资源,强化农村经济水平,推动农村经济现代化发展。第三,建立健全的生产管理体制,进一步激发农业市场的活力。为了更好实现农业生产要素,强化农业生产效率与效果,还需要构建健全的生产管理体制。另外重视农业人才的培养、逐步完善农业建设基础设施,以此为前提创设健全的匹配体制,增强农村经济不断发展的活力,尽早达成农村经济快速发展的目标。 3.2加强人才培养与引进,储备充足的人才资源 当下我国许多区域的农村都存在明显的人才流失现象,对农村经济发展产生了非常大的影响。在促进农村经济不断发展中,政府相关部门出台的政策制度发挥了关键性作用。依托于健全农村公共基础设施、改善薪资福利水平等手段培养与引进专业技术人才。第一,农村地区应当要重视对农民的培训与学习,教导其慢慢接受新技术、新理念,推动农业生产模式的转型升级,强化农村农民总体素质水平,培养其掌握一定的现代化劳动技巧,使其成为一名合格的当代职业农民,在乡村振兴战略全面实施过程中充当重要角色。第二,积极倡导一些有理想、有抱负的专业技术人才回乡发展,将掌握的现代化农业知识融入到农村经济发展中,和当地农民一起共同振兴农村经济,实现共同富裕的最终目标。第三,促使基层农村领导班子朝向年轻化发展。现阶段,一些农村区域的领导人员工作效率不高,总体素质水平较低,没有养成良好的为民服务的意识,为此农村区域需要重视优秀人才引进,不断提高农村发展活力,进一步提高农民经济收入水平。第四,农业类学校是人才培养的重要场所,在解决农村经济发展中人才资源储备不足的问题时,还应当要充分发挥农业类学校的育人作用。农业类学校应当要与本区域农村建立密切的联系,深入了解当下农村经济发展特征与状况,以此为基础改进学校农业类专业人才培养方式与内容,有条件的农业类学校还可以组织学生到农村进行实地调查,加强对所学知识的理解与领悟,确保培养出的人才能够满足农村经济发展需求。 3.3确保农村经济与生态环境协调可持续发展 农村特有的生态环境是促进农村经济发展的关键性因素,也是构建美丽乡村的重要载体。在加强农村地区经济发展过程中,一方面要采取有效措施推动当地经济发展,改善经济效益,另一方面也需要重点关注生态效益,不可以将经济发展建立在破坏生态环境的基础之上。积极开展农村生态环境保护与宣传工作,让农民群体能够充分了解与把握环境保护方面的知识,引导农民正确认识到加强农村生态环境保护对农村经济发展的价值与意义,进一步强化农民的环保意识。政府相关部门应当要充分重视农村生态环境保护,设定专项支持资金,督促农村贯彻落实污水处理、垃圾科学分类等工作,为农村引入现代化、切实可行的环保技术。农药与化肥是农村生产中必不可少的重要组成部分,在实际使用过程中应当要确保应用的科学性与合理性,并将绿色发展理念充分融入其中。不仅要推动农村经济不断发展,同时也需要加强农村生态环境的保护,确保2者之间能够协调可持续发展。在紧密融合绿色、环保理念的基础之上,促使农村经济实现健康可持续发展。 4结束语 综上所述,农村经济是落实乡村振兴战略的重要基础,是保障农民收入增高、产业兴旺的核心所在。针对当下农村经济发展中存在的问题,政府相关单位应当要基于产业化发展视域,制订切实可行的方案解决农村经济发展中的问题,不断提高农村经济水平,确保乡村振兴战略顺利实施。 作者:李琳 单位:广西玉林农业学校 信息技术课程改革篇2 一、资源贫乏是农村经济发展的障碍 随着科技的不断进步与发展,我国生产力不断提高,促进城乡经济的不断发展。但是农村发展水平还是落后于城市经济增长的速度,而且农村经济发展逐渐出现资源贫乏的问题,限制了农村经济可持续发展。首先,农村农耕土地收益较少。伴随着城市化进程的不断加快,使得许多土地污染越来越严重,农村可耕地面积逐渐变少。土地耕作在比较大的规模下才能产生较好的经济效益,目前农村地区还是以小农经济模式为主,所产生的经济效益较低。其次,资金有限。农村主要是小规模生产,其产生的经济效益较低,光靠农民生产的所产生的经济效益来带动农村经济发展是不可取的,还需要政府部门的大量扶持与资金投入,才能促进农村经济的良好发展。在随着人们的生活水平的提高,人们对于食物方面的支出逐渐减少,转而向精神文化方面消费,农产品在人们的消费构架中占比较少,使得农民的收入也随之减少。最后,农村劳动力质量不高。因传统思想在农村地区还是普遍存在的,而农民的教育文化水平也不高,其知识和技能都普遍较低,使得农村人口素质较低。生产和农作方式还是以传统方式为主,而对于知识和技能的获取还是以传统手把手教学,使得农民知识水平低、缺乏创新。 二、文化资源对农村经济发展的价值 第一,文化资源是丰富且易获得的资源。农村经济的发展有依赖于文化的发展,文化资源相较于自然资源来说,资源丰富不说还比较容易获得,很好地弥补了自然资源在发展过程中不断减少的情况。这主要是文化资源的特点决定的:首先,文化资源具有共享性。文化资源是指每个人都有使用和拥有文化知识且不会减少他人的使用和拥有的机会,不会受到非人为约束。文化资源的共享性才能使优秀的历史文化在共享中得以传承,又能让新时代文化在共享中获得进步与发展。其次,文化资源非消耗性。自然资源在经济的发展中不断被消耗,而文化资源不但不会减少或消失,还会随着社会的不断进步而积累增加,文化资源可以反复使用,且其价值不是一次就能完全体现出来的。最后,文化资源可再生性。文化资源跟自然资源不同,它是随着人类社会的不断发展而不断积累沉淀下来,也是社会发展经过不断开发、创新的特殊资源。农村地区经济发展滞后,除去自然资源的贫乏,最主要的就是没有很好地利用文化资源,促进农村经济的发展。农村文化资源是农村地区特有的其具有差异性的资源,有助于农村发展文化产业,增加农民收入的同时促进农村经济增长。第二,先进的文化资源可以改变思想观念。由于农村地区长期受到传统思想的影响,其思想和意识形态都比较陈旧,所以改变农村居民的思想,让他们学会先进的知识、先进的技术,逐渐改变传统的生产方式,利用新知识与新技术来提高生产收益,进而推动农村经济的发展。文化的进步发展不仅可以帮助农村人们更新思想观念并改变其精神面貌,还可以促使着农民不断接受新事物,改变落后的生活习惯和完善教育模式,从而促进教育进步,使农村发展跟上时代的步伐。第三,农村合理利用文化资源可以拉动经济增长。农村地区发展需要合理地利用文化资源,将文化资源与旅游资源相结合,促使文化旅游产业的形成,拉动农村经济的发展。农村地区要合理开发文化资源产业,使文化资源同文化内容生产结合一起,建设成为文化特色产业,增加农民的收入,促进农村经济的发展。农村文化产业对于乡村振兴来说具有独特的优势,能够带动特色文化发展成地方特色产业,逐渐成为农村经济发展的动力。合理保护和有效利用富有地方特色的历史文化资源,充分发掘物质文化和非物质文化遗产的经济价值和社会价值,不仅可以有效促进文化、生态和农村的有机融合,而且有助于彰显乡村文化产业的个性和特色。 作者:郑润萍 单位:山西传媒学院 信息技术课程改革篇3 一、“三社”发展的历史沿革 (一)农民专业合作社的发展 农民专业合作社是在农村家庭承包经营基础上,针对相同类型或生产属性趋近农产品的生产经营者或者经营服务的参与者、利用者和提供者,主动联合、自主管理、利益与风险共担的互助型经济组织。这里提到的合作社特指1978年改革开放以后,随着家庭联产承包经营制度的推行,农民为抵御风险选择抱团、合作,组建的与传统的社区组织有很大不同的新类型农民专业合作社。1982年,在安徽天长县界牌镇,我国第一个新型农民合作组织——水产研究会创办。随后,各种类型的农民合作组织不断出现。20世纪90年代这种组织如雨后春笋般在我国各省各地涌现,掀开了合作经济组织发展的新帷幕。 (二)供销社的发展 供销社是在各级政府领导下为农服务的合作经济组织,成立之初,是沟通农民和政府、联结城乡的重要桥梁和纽带,是农村商品流通流转的关键渠道。这种经济组织产生于20世纪50年代初,1995年国务院出台了《关于深化供销合作社改革的决定》,明确把供销社“真正办成农民的合作经济组织”,正式明确了供销社的宗旨、作用、性质,以及在社会主义市场经济中的地位。2014年,中央一号文件将其综合改革试点列入工作要点,带动了全国供销系统的涅槃重生,全国基层供销社的网点逐步开始恢复。 (三)农村信用社(农村商业银行)的发展 农村信用社最早是由农民入股组成,主要为入股农民提供融资便利、金融保障性服务的金融组织,是我国金融体系的重要组成部分,是国有银行、专业银行服务职能及覆盖区域的重要补充,其主要任务就是在广大农村地区、城乡结合区域,面向农民、农户筹集闲散资金,为农业、农民、农村“三农”经济发展提供普惠性金融服务。 (四)以“三位一体”改革为重点的“三社融合”模式发展实践 近年来,全国各省市均在围绕此项工作开展探索性实践,其中,以浙江、重庆、贵州等地最为典型。2021年6月,中央农办、全国供销总社、中国人民银行、银保监会四个部门联合印发《关于开展生产、供销、信用“三位一体”综合合作试点的指导意见》,明确提出到2023年上半年,打造一批拥有引领示范意义的“三位一体”试点单位,加快构建出区域性信用、生产、供销“三位一体”综合合作服务平台,为推进农业农村现代化建设及实施乡村振兴战略做出更多努力。 二、在乡村振兴中实施“三社融合”的重要意义 (一)推进“三社融合”,深化“三位一体”综合改革,是加快农村经济市场化的需要 随着我国经济社会市场化改革步伐的不断加快,过去的城乡二元经济结构,越来越不适应现代化农业大生产的需求,要通过加快推进乡村振兴,深入推进农业供给侧结构性改革,从体制机制上破解“三农”发展、农村经济市场化改革的瓶颈和难题,充分发挥包括农村信用社(农村商业银行)、供销社、农民专业合作社等农民合作组织的“本土”优势,借助“三社”与农民长期以来形成的“地缘优势”“情感优势”“机制优势”,打造以农民为主体、以“三社融合”为载体的新型合作经济架构,对助力乡村振兴战略实施,真正实现农业高质高效、乡村宜居宜业、农民富裕富足目标具有较大的推动作用。 (二)推进“三社融合”,深化“三位一体”综合改革,是推进农业现代化的需要 农村信用社(农村商业银行)、供销社、农民专业合作社,是中国特色社会主义市场经济,特别是农村市场经济的重要组成部分,“三社融合”发展模式一方面能够高效整合资源,充分借助农业生产合作社的生产优势、供销社的商品流通优势、信用社的资金融通便利,建立产、供、销一条龙的“农业标准化生产线”;另一方面通过生产、供销、信用三种服务功能的协同发展,促进土地、资金、技术、人才等资源要素在产业间形成良性互动和渗透,实现跨界集约配置,畅通涉农资金和资源的落地渠道,从根本上变革农业生产经营方式。 (三)推进“三社融合”,深化“三位一体”综合改革,是加快“三社”转型发展的需要 1.“三社”各自独立发展是适应传统农业发展的旧有模式 农民专业合作社、供销社、信用社作为中国特色社会主义农村合作经济的重要组成部分,尽管服务对象和主要发展空间是重叠一致的,但长期以来彼此间缺少系统、高效的对接联动机制,处于各自独立经营、各自独立发展并自成独立系统的状态。 2.新时代推进乡村振兴战略对“三社”发展提出了新课题、新挑战 我国全面实行乡村振兴战略以来,随着农村经济市场化、农业发展现代化进程的加快,“三社”自身发展面临的诸多难题和制约因素正在日益暴露。因此,“三社”各自的发展,迫切需要打破既有发展模式,探索和拓展一种互通互融、互促互进、充分发挥各自优势的综合发展模式。 3.“三社融合”发展模式为“三社”在新时期的新发展 提供了新机遇“三社融合”的过程,能够活跃农村经济,培育新的经济增长点,为实现农村市场产业融合,打造县乡产业链、经济圈创造条件,这对做大市场、做活客户、做优环境有非常重要的推动作用。 三、在乡村振兴中实施“三社融合”的优势条件 (一)深化“三农”改革为“三社融合”提供了重大政策机遇 从全国范围来看,城乡发展不平衡、工业农业发展不平衡、农村发展不充分的问题依然突出,农业对经济发展的贡献度偏低,这些问题对探索新型农业发展模式提出了迫切需求,但换个角度来看,也对加快探索实施生产、供销、信用“三社融合”,不断拓宽农业发展路径,增强了实施的必要性和紧迫性。 (二)“十四五”发展战略为“三社融合”提供了发展良机 进入“十四五”新时期,我国对第一产业的宏观发展战略和规划依然保持稳定,可预见全国范围内各项支农惠农政策将不断出台,这势必会为农民专业合作社的蓬勃发展提供舞台,势必需要农村信用社(农村商业银行)的资金支持、供销社的农产品销售渠道及农资设备等支持,也势必会推动“三社”之间加深联系、强化合作、做好协同,以更加有机的方式、更加紧密的融通,加快彼此间的融合发展,为助力乡村振兴提供“1+1+1>3”的更多选择。 (三)“三社”各自良好发展为“三社融合”提供了坚实基础 近年来,各地高度重视农村生产合作社、供销社、农村信用社的发展。在农村生产合作社方面,各地通过设立合作发展基金、培育壮大专项资金等形式,帮助广大农民扩大生产、探索合作经营模式。在供销社改革方面,各地供销联社坚持市场运作、区别对接、分类施策的原则,积极改造升级基层供销社,大力推进供销社与专业合作社的深度融合、横向联合、资源整合,取得了很多实践成效。在农村信用社改制化险方面,各省政府督促各级政府主动履行属地责任,积极帮助招商引资、募集发起人、消化历史包袱、化解存量金融风险,各省农村信用社总体规模不断扩大、经营业绩持续向好、服务质量和资产质量显著提高。 四、在乡村振兴中实施“三社融合”存在的主要问题 (一)缺乏市场化运行协作机制 在探索“三社融合”的过程中,目前尚未构建“三位一体”新型农村合作体系,尚未建立起市场化运行协作机制,处于初期探索、各自为战的阶段,亟待明确牵头责任单位,探索建立推动此项工作开展的责任主体和市场主体,是对现有各类合作组织进行整合,还是成立一个领导统筹“三社”合作的新机构,目前在学术界和实践中仍存在分歧,需要省政府层面多做权衡,结合全省农村经济发展实际进行抉择。 (二)缺乏科学的考核激励机制 因为“三社”目前缺乏联合协作对接机制,彼此之间相对分散,缺乏统筹协调主体,因此在推进合作、调动积极性、整合资源要素方面,均存在考核激励机制缺失、合作推进动力不足等实际问题。 (三)缺乏合理的利益分配机制 深化“三位一体”改革、推进“三社融合”的过程,必然涉及行政管理、社会治理等方面制度和机制的突破,必然涉及各方管理权责、经济利益、发展利益的平衡。因此在改革过程中,作为各级地方政府要统筹指导各方,加快探索建立与改革相适应的利益分配机制。(四)缺乏健全的风险补偿机制农业生产属于高风险、低产出的行业,使得农户、企业、金融机构等涉农投资的风险系数偏高。因此要长远推进“三位一体”改革、实现“三社融合”,必须建立行之有效的风险补偿机制。例如,浙江安吉县政府在推进“三社融合”发展过程中,就创新推出财政间接风险补偿模式。 五、在乡村振兴中实施“三社融合”的对策建议 (一)充分发挥“三社”各自的功能作用 作为农民专业合作社,要充分发挥匹配要素、组织生产、完善管理、提升效率、精准定位的基础性作用,充分借助“三社融合”的有利契机,通过发展“龙头企业+合作社+农户”等融合发展模式,建立健全与广大农户的利益连接纽带,不断提升农户参与生产的积极性,推动农业生产方式向现代化、规模化方向转型。作为供销社,要立足合作经济组织性质,加快由单一流通服务向农业社会全程化服务转变。加大与农民专业合作社等农业生产端的主动对接力度,全力支持农民专业合作社做大、做强、做优,建立更科学、更市场化的利益共享机制,加快形成复合型、有规模、可持续的为农惠农服务体系,推动自身发展深度融入地方经济发展过程中。作为农村信用社,要充分发挥农村金融主力军的作用,发挥县级法人灵活的体制优势,一方面,要加快完善信用体系建设,做好农业产业发展的精准金融对接,不断拓展县域金融服务领域;另一方面,要主动加强与农民专业合作社、供销系统等方面的精准对接,进一步创新金融产品、服务渠道、服务方式,更好地为农民专业合作社、农合联等新型农业经营主体服务。 (二)坚持初期由政府主导,并逐步向市场化 迈进的框架设计推进“三社融合”的初期,需要充分发挥政府主导作用,建立以政府牵头的“三社融合”领导组,由省农民专业合作社联合社、省农村信用社联合社、省供销合作社联合社三方共同签订战略框架协议,制定具体实施方案,构建起日常联络对接机制,加强信息共享与战略协同,在全省范围内全面启动“三社融合”工作。同时,在省、市、县三级,层层设立“推进三社融合、助力乡村振兴”领导组,坚持因地制宜,不搞一刀切,鼓励各地结合区域实际进行创新探索,在基层实践中持续完善合作机制。 (三)坚持与农村各方面改革统筹推进 推进“三社融合”,深化“三位一体”综合改革,是深化农村经济合作机制改革的重大契机,要紧密结合乡村振兴战略,与当前涉及农村的各方面改革一体推进、协同推进。一是要与农村金融体制改革同步推进,二是要与农村产权改革同步推进,三是要与城镇化改革同步推进。要摸索跨区域规模化以及跨领域一体化等差异化的发展道路,探索多样化、多渠道、多维度的农业产业及涉农产业升级路径。 (四)坚持共享共赢共荣的发展理念 “三社融合”深度发展的基础是“合作”,要实现长远、健康、可持续的发展,必须处理好利益相关方权责利匹配的关系,绝不能单纯以行政手段强制干预,要在机制建设、合作对接、利益分配的各个环节,秉持共享共赢共荣的发展理念,妥善处理好政府、“三社”、农户、客户等各方面的利益关系。要明确“三社”之间不是谁领导谁,而是相互独立;要明确“三社”之间不是谁合并谁,而是相互支撑;要明确“三社”之间不是谁依赖谁,而是相互促进;要统一思想共识,健全合作机制;要建立风险共担、利益共享的合作协同机制;要建设共享式、开放式、兼容式的信息平台,完善彼此之间的协同服务机制。搭建起包含人才培训、信息关联、技术分享、线上授信等各方面信息,能够提供全流程对应关联的协同服务机制,提高服务效率,畅通服务渠道,创新服务方式,为农户、农民专业合作社等经营主体提供更新、更优、更快的综合服务。 作者:韩晓东 信息技术课程改革篇4 农村集体经济建设与发展作为贯彻与落实乡村振兴战略的关键举措,需要始终坚持农民主体地位,农业农村优先发展、城乡融合发展、人与自然环境和谐、循序渐进等原则。通过充分结合农村发展实际情况,合理制订农村集体经济发展策略,才能为农村经济发展把舵,为农村经济发展提供有效的人力、物力、财力及技术支持。 一、乡村振兴战略及其应用发展背景 乡村作为我国粮食产地,经济建设与发展的后盾,其发展水平直接关系着社会主义现代化建设和中华民族伟大复兴。自改革开放以来,乡村经济发展形势一片大好,农民收入有了显著提高,生活水平得到极大改善。随着我国现代化进程的加快,科学技术的不断变革,我国产业结构发生变化,并开始向信息化、智能化的方向发展。在此背景下,各区域不充分、不平衡的发展矛盾日渐突出,特别是地理位置较差、基础设施不全、资金实力薄弱,技术化程度低的乡村,与占据诸多优势资源的城市差距越来越大。因此,为了保证国家建设和社会发展的稳定性,国家提出了乡村振兴战略,将发展乡村经济提上日程。通过充分结合当前乡村经济的发展情况,从多方面、多角度分析振兴乡村所面临的问题,然后采取有针对性的解决措施,才能使乡村振兴战略得到深入贯彻和落实。农村集体经济的发展与壮大将会成为振兴乡村工作中的关键一环。 二、乡村振兴战略下大力发展农村集体经济的重要性及作用 乡村振兴作为推进社会主义现代化可持续发展的重要战略,其实施价值和效用毋庸置疑。特别是各级政府应深入解读落实乡村振兴的本质内涵,将“有效治理”理念落实到位,进一步强化对“三农”问题的管理,以帮助农民实现真正意义上的脱贫致富。发展农村集体经济作为乡村振兴的关键环节,其所发挥的作用主要体现在以下几个方面:一是有助于推进农村改革,提高农民生活的幸福感。本质上来说,发展农村集体经济是对农村各项资源进行有机整合,合理配置人力、物力、财力及技术,使农村物质基础得到巩固与夯实,以此提高农民的经济收入,改善农民的生活水平。特别是在集体经济的助力下,农村基础设施能得以健全,农村公共服务能得以完善,为农民的物质生活提供更多保障;二是有利于拓宽农民收入空间,帮助农民脱贫致富。乡村经济作为当前社会主义社会经济的薄弱点,需要进行有针对性地调整与治理,将其与城市经济发展进行有机融合,使其产生更多、更大的价值效益。特别是在发展农村集体经济的过程中,各级政府坚持“以人为本”的发展理念,将增产增收作为主要攻坚点。通过精准投入人力、物力、财力及技术,进一步提高土地生产效率、减少资源损耗和降低生产成本能有效拓宽农村收益空间;三是有助于解决农民就业和创业问题,实现全体人民共同富裕的目标。发展农村集体经济能充分体现社会主义公有制的优势特点,特别是在完善第一产业的基础上,合理科学布局和带动第二及第三产业的发展,能为农民就业和创业提供更多机会,丰富农民增收途径,从而切实提高农民收入。 三、乡村振兴战略下农村集体经济发展面临的问题 乡村振兴战略下的农村集体经济建设作为我国社会主义现代化建设的重要任务,需要各级政府的统一部署与规划,在社会各方面力量的支持下才能取得突破性进展。但就现实而言,在具体发展农村集体经济的过程中,依然面临诸多问题:一是基层对农村集体经济发展重视度不高。如某些乡村领导思想滞后、过于保守,没有抓住时代机遇,缺乏市场经济意识和开拓创新精神,未能使农村集体经济走上健康可持续道路;二是农村集体经济发展规模较小,农业机械化水平不高,难以在短时间内看到成效。再加上可调用的人力、物力、财力及技术有限,不能为相关工作顺利开展提供有效支持;三是产业单一,缺乏特色,不具备较强的市场竞争力。特别是大多数农村地理环境和资源相似,发展上存在明显的同质化情况,进一步削弱了市场竞争力。同时管理方式和方法不够合理科学,在很大程度上制约了农村集体经济的发展;四是人才保障不足。在发展农村集体经济的过程中,基层干部作为主要力量,其专业素质和能力构建直接影响农村经济发展情况。而这部分人员稀缺,且在岗工作人员的素质和能力不足,不能为农村集体经济发展提供良好保障。 四、乡村振兴战略下发展农村集体经济的路径 (一)重视资源,走可持续道路 为了深入贯彻和落实乡村振兴战略,需要大力推进农村集体经济发展,坚持走健康可持续道路。特别是农业资源作为农业生产的关键性因素,需要得到合理、充分地开发与利用,最大限度减少资源浪费,降低经济成本。随着城市化进程的不断加快,农业资源在持续减少,特别是在“包产到户”政策的要求下,很多农村共有资源被个人承包,致使农村资源开发与利用受到极大限制。再加上受农村地理位置较差、交通运输不够便利、现代化技术程度低等因素影响,农业资源转换成高品质成果的水平低,与时代发展趋势和现实发展需要不符。基于此,为了加强和推进农村集体经济建设与发展,应将农业资源开发与利用作为工作的重中之重。既要充分认识本村的农业生产资源优劣势,又要对资源进行合理性的开发和科学性的调配,以此提高资源利用率,使有限的资源产生更多的经济效益和更大的社会价值。特别是要以优化和改良机械化水平为立足点,依托机械化操作提高资源的整合度和利用度。如充分结合本村经济发展情况、人与自然生态和谐性,利用先进的技术设备和人员管理技术,科学开发渔场资源、林业等资源,进一步挖掘这些资源的经济价值,以帮助农民增产增收。 (二)因地制宜,创新发展模式 对于农村集体经济发展来说,尊重和顺应自然规律、合理开发和利用资源是促进农村经济健康可持续发展的必经之路。因此,在发展农村集体经济过程中,有关人员应充分认识本地的实际情况,包括地理位置、交通条件、产业分布及结构、机械化水平等内容。在合理开发与利用资源及加强管理的基础上,精准投入人力、物力、财力及技术,建设适合各乡村经济发展的产业,创新农村集体经济发展模式,以实现农村集体经济多元化、多样化发展,从而收获更多的效益和价值。首先,依据本村实际情况做好项目规划工作。通过加强对农村共有资产的盘点,严格遵循以户为单位的原则,以此提出与市场需求相适应的发展思路和项目策略。特别是要进一步完善以家庭承包为基础,统分结合的双重经营体制。其次,始终坚持以市场为导向,以农民需求为基础,构建新型的合作组织关系。在思想上,加强农村集体经济建设宣传,让广大农民支持农村集体经济发展。通过树立大局观、发展观,积极跟着党的步伐走,响应国家的政策号召;在技术上,积极促成信息化、机械化的全覆盖,充分发挥集体经济的优势作用,进一步提高资源开发率和利用率。在模式上,拓展农村经济项目,促成优秀企业与种植户和养殖户的合作,充分发挥调研、生产、销售一体化作用,为农民增产增收提供保障。 (三)精准帮扶,为发展提供助力 为了保证农村集体经济的健康可持续发展,政府应加大对农村经济的帮扶力度。通过积极制定帮扶政策和改善帮扶方式,为农村集体经济发展注入活力与动力。在此过程中,政府作为乡村振兴战略的提出者、推进者及落实者,应针对农村经济发展情况,合理科学地设计集体经济建设方案。通过深入挖掘乡村振兴战略内涵,明确当地集体经济发展方向,对如何组织集体经济、如何经营管理集体经济等进行全员、全方位、全过程的设计,进一步明确各部门及人员的工作职责和权限。同时在充分认识农村集体经济发展的约束问题后,进行有针对性地指导与帮扶,让更多的设计、资金、技术及人才快速进入农村集体经济相应领域,使之发挥作用,为农村经济发展输入能量。需要注意的是,在对农村集体经济建设与发展经济扶持过程中,注重加强路径的创新与探索,深入分析不同的集体环境、产业链及项目情况,对各个运行环节进行精准把控,对存在的弱点环节加大资金的注入力度,以确保每一笔帮扶款项都能用在刀刃上。此外,积极改进和创新扶持方式,充分调动社会各界的力量,争取为农村集体经济发展探寻一条健康、长久、可持续的发展路径。这样一来,既能减少政府的扶持压力,又能增添农村集体经济发展活力。 (四)树立品牌,壮大规模化经营 就当前农村集体经济发展情况而言,规模小、同质化情况日益严重,这已在很大程度上限制了农村经济的深入发展,甚至成为落实乡村振兴战略的绊脚石。为了改善这一局面,必须要注重树立品牌,壮大规模化经营。规模化经营作为整合农业技术、提高生产质量和效率、提升市场竞争力的前提,需要得到高度重视。首先,为提高规模化经营的经济效益和社会价值,当地政府应结合当地自然、社会、经济等情况,全面优化和改善集体土地,大力开发成片资源,集中打造农业产品品牌,进一步推进集体经济规模化。其次,在发展集体经济的过程中,应有效投入人力、物力、财力及技术,为挖掘自身特色提供支持,以赋予农业产品全新的内涵。特别是要从本地经济、文化及自然特征等角度找寻特色点,对品牌进行培育与包装,防止走同质化发展路线,造成盲目竞争的恶性后果。通过对各村资源进行合理科学的开发与利用,构建统一、和谐、相辅相成的产业链条才能确保集体经济的健康可持续发展。最后,在培育和树立品牌的过程中,需要加强与当地优秀企业的合作交流,充分借助企业的资源和力量,提高农产品的市场竞争力,以此为品牌的形成、包装及推广提供助力支持,从而产生良好的品牌效应。 (五)加强监管,完善发展体系 农村集体经济发展不是简单的思想指导和政策支持,其体系建设需要得到健全与完善,并且要有行之有效的监管制度。特别是在乡村振兴宏观策略要求下,农村集体经济需要得到监督和管理,以保证各项工作有序、稳定地运行,为提高经济效益和社会价值提供保障。首先,结合本地经济发展、资源开发与利用情况,构建合理科学的资产增值机制。通过达到集体资产顺利运用、管理规则及发展章程完善的目的,使资产增值所带来的效益得到合理分配,确保农民从中受益。其次,在进行农村集体经济管理时,应建立严明的管理制度,针对各项工作责任及权限进行精细划分,使每个部门及人员都能明确自身工作职责和内容。特别是要采用“责任追究制”,对没有按时完成工作任务的部门及人员进行追责,以端正各部门及人员的工作态度。配合相应的激励措施,提高相关工作人员工作的积极性,从而使农村集体经济各项工作能够被保质、保量、按时完成。最后,在经营管理农村集体经济的过程中,应始终坚持“诚信”原则。通过以法律为准绳,以道德为依托,严厉打击各种弄虚作假行为。同时也要保证诚信生产与经营的高效性、持续性及安全性,并以此为基础和前提,积极探寻农村集体经济发展路径。 (六)培育人才,推动经济发展 随着经济社会的进步与发展,科学技术更新换代,人才在各行各业中所发挥的作用变得越来越重要。农村集体经济的发展需要得到相关专业人才的支持。只有引进和培育人才,打造一支现代化、专业化、高素质的人才队伍,才能为农村集体经济发展提供源源不断的动力。基于此,农村集体经济发展必须要将人才队伍建设工作放在重要位置上。首先,高度重视人才的选拔问题。通过积极拓宽人才选拔路径和渠道,培育有素质、有能力、有经验的管理者,为各项工作的顺利开展提供支持。如可从各乡镇经营大户或是致富带头人中选出一些人担任农村集体经济的管理者,或是依托“三支一扶”政策和加大资金投入从外界引进人才。其次,结合本地农村集体经济发展情况,加大人力、物力、财力投入,积极培育本土人才队伍。如可从两委领导班子入手,为相关工作人员提供外出深造学习的机会,学习先进的思想理念、新知识和新技术,为把舵农村集体经济建设和推动农村集体经济发展贡献力量。此外,农民作为乡村振兴战略实施主体,他们也需要发挥重要的价值作用。只有提高农民的思想意识和农业技术,才能为农村集体经济发展提供原动力。因此,必须结合实际情况,对广大村民进行技术培训,将他们快速培养成新型农民。通过加大农业知识和技术宣传,定期开展培训学习活动,耐心培育农民知识和技术,使他们提高思想政治觉悟,提高农业技术和素养,以此为落实乡村振兴战略夯实基础。 五、结语 综上所述,为了响应乡村振兴战略,提高农民的收入水平和改善农民的生活质量,需要结合农村实际情况,大力推进农村集体经济建设与发展。通过走可持续发展道路,创新发展模式,加强指导和帮扶,壮大规模化经营,加强监督与管理,以及建立人才队伍,为农村集体经济发展提供支持与保障,促进农村经济发展和农民富裕。 作者:史素梅
随着当今信息技术的疾速发展,互联网思维推动着我国经济社会形态不断发生演变,“互联网+”成为知识社会创新2.0推动下的一种新型社会形态。在日新月异的经济市场中,企业间的市场竞争也日益激烈,传统人力资源管理已经难以妥善面对各种新挑战,成为制约企业发展的障碍。因此需要将作为企业核心竞争力的人力资源管理,置于“互联网+”新时代下,找寻变革方向进行创新与改革,才能帮助企业提供源源不断的活力,创造更为广阔的发展空间。 1传统人力资源在“互联网+”时代下的不足 传统人力资源管理认为人力资源管理是运用某些技术手段对企业人才进行调控和开发,并且制定相关管理流程和机制,从而为企业创造更多利益的过程。传统人力资源管理强调以企业形象和企业利益为核心,相比于人才培养与发展更注重工作结果完成的质量,在一定程度上忽略个体发展与企业发展的联动关系。管理者在管理上更多以管“事”为主,而不是以“人”为本,尚且停留在“人事管理”之上。 1.1传统的招聘方式效率低下 传统的人事招聘方式通常使用报纸招聘、招聘网络、电视广告、熟人介绍、人才市场等方式。但是这些招聘渠道的传播范围有限、信息传播速度慢、招聘人才单调而且招聘周期长,花费成本高。一方面在企业急需某方面人才时不能快速精准地进行人才补充,影响企业工作效率;另一方面招聘到的人才大多以基层员工或文员为主,难以招聘高级人才和专业技术性人才。 1.2行政管理工作繁多琐碎 人力资源部门的日常工作需要处理大量的行政文案,还担任着考核考勤、工资统计、培训安排等工作。这些工作虽是日常不得不处理的必要事务,但工作琐碎量大,占据了员工大量时间,并耗费不必要损耗的工作精力,使其难以再从事其他应做的本职工作,严重降低了整个人力资源管理部门的执行能力和工作效率,对企业的战略执行和目标实现产生不利影响。 1.3缺乏科学的企业人力资源战略规划部分 企业把人才招聘仅看作是对企业人才空缺的弥补,没有结合企业的战略目标从宏观角度考虑人才需求、配备、流动、晋升,没有在人才选拔、培养、人用、晋升方面形成企业整体的人力资源战略规划。而且对新进社的人才培养也缺乏系统的计划安排,大部分企业仍采用简单的“老带新”“一带一”的传统培养方式,这种方式对于专业性强的技术人才的能力水平提升而言只能起到微薄的作用。这种粗糙的人事战略规划,导致企业人事管理混紊,难以实现人事相宜、人岗匹配的理想状态,从而出现员工频繁流动,优秀人才难以长期保留的窘局。 1.4人力资源管理者的观念未能得到及时更新 由于思维上的惯性,部分企业的管理者仍然采用传统观念开展工作,没有对“互联网+”时代下企业人力资源管理的环境与传统人力资源管理环境的差别形成正确认识,仍旧犹如井底之蛙,认为企业人力资源管理工作仅仅只是企业内部的常规管理,并且仅以企业内部状态为参考来制定和实施有关人力资源政策,忽视了当前的新时代变化。他们还没有摒弃旧观念,没有认识到对信息通信技术以及互联网平台的充分认识和利用有助于企业在竞争中赢得先机。 2人力资源管理在“互联网+”时代下的发展趋势 随着互联网络平台日渐成为人们生活的重要组成部分,“互联网+”对企业人力资源管理的影响也愈发突显,人们的思维观念和个体需求更加多元化,个体的价值创造力不断提高。因此在“互联网+”时代下,企业人力资源管理者需要及时调整自身角色和价值观念,从新的视角出发来应对崭新的社会经济变革大趋势。在“互联网+”推进的过程中人力资源管理将出现新的趋势表现在以下几个方面。 2.1大数据将成为人力资源管理的重要工具 数据是决策的信息依据和关键,对于人力资源管理而言,用数据说话是提升管理话语权的有力证据,是为企业管理者提供决策依据的关键内容。“互联网+”的深入推进,使得人力资源管理得以进入“量化”管理阶段。新时代下的人力资源管理以大量的数据作分析基础,包括基础的组织人事信息,将客观的样本数据结合人力资源管理系统的各个模块,并从中推测到企业发展趋势,预测今后可能产生的事态,同时运用人力资源会计核算等方法开展人才测评分析,为人力资源管理提供具有战略前瞻性的可靠分析成果。此外,加强数据库建设,提升人力资源信息采集能力,将行政文案日常工作纳入其中,利用大数据进行人事考核、人员配备、薪酬设计等,能够极大程度地减轻员工对琐碎日常工作不必要的时间精力,提升企业执行管理效率。 2.2社交网络将成为人力资源管理的重要媒介 社交网络已经成为“互联网+”时代下人们不可分离的“必需品”,微博、微信、QQ等社交网络平台因其特有的自由性、多元性、公开性,成为人们表达自身情感、利益诉求和组织品牌形象宣传推广的首选渠道。在这样的情形下,通过网络社交平台,将会有越来越多通过社交平台进行的人事招聘开始涌现,员工的日常社交往来也会潜移默化地影响企业品牌形象的设立。因此,在未来的企业人力资源管理中,将会有更多企业通过互联网在社交回应、社交传播和引导控制等环节进行管理,最大程度地提升企业形象和员工的企业荣誉感。 2.3综合素质将成为人力资源管理的重要评判 “互联网+”的主要特点就是跨界交叉交融,因此随着互联网思维的不断发展,单一的知识结构已经难以应对经济市场上日新月异的变化事态和管理要求,对人力资源的要求也逐渐向综合性、多元化方向发展,对人力资源管理人员的综合知识结构和实际操作能力也将提出更精细的要求。当下的人力资源管理不仅需要企业员工掌握扎实的专业技能,还需要对企业的内部构架、财务管理以及互联网思维具有一定程度的充分了解,在本专业的基础之上横向拓宽知识广度,在工作中交叉运用统计学、心理学、经济学等学科知识,从而提升企业整体的综合素质能力。 2.4优化组织架构将成为人力资源管理的重要方向 在“互联网+”时代中,传统的人力资源管理组织将会发生前所未有的变化,人力资源管理系统核心将会不断向普通员工靠拢,组织人员管理将会向扁平化转变,就有传统的组织模式将会被打破,越来越多的新兴组织形式例如虚拟企业、创客组织等将会不断涌现,从而不断拉近员工与企业的距离,使得员工更投入地参与到组织人事管理工作中来,精简工作程序,建立更加规范的工作流程,提高企业整体工作效率。 3人力资源管理在“互联网+”时代下的应对措施 3.1实现人力资源管理者的观念的转变 “互联网+”时代的快速推进,使得自由、开放、包容、多元的互联网思维成为社会文化的重要影响思想。因此企业人力资源管理者应该顺应“互联网+”的开放性要求,以开放包容的心态,充分给予企业人才个性的尊重与充分授权,并以主动的态度将互联网络技术与人力资源管理工作结合起来,G积极推动“互联网+”时代下人力资源管理工作的多元学习,并在企业内部倡导员工在进行互联网系统的学习交流。在“互联网+”时代的环境下,以网络技术支撑开展人力资源规划、招聘、培训、考核和薪酬管理等各个环节当中去。 3.2建立以满足企业员工价值需求为导向的人才互动机制 “互联网+”时代是个沟通交流的时代,“互联网+”时代下的企业的组织结构不是单向的平行线,而是呈现为交织繁错的形态,网络化经济效应加强。每个层级的员工都有可能变成组织运行的中心。因此企业人力资源管理应以满足员工价值需求为导向,不断开发便利管理者与员工沟通的渠道,让员工充分参与到人力资源管理策略制定、产品研发中打破传统人力资源管理中员工与员工之间、员工与领导之间的沟通隔阂,从而实现产品与服务的即时创新,不断提高员工的工作积极性与工作效率,实现企业人力资源管理效能最大化。 3.3建立以提高企业员工使命感为基础的人才激励制度 “互联网+”时代下的员工具有了越来越强的自我驱动力和自我管理能力,其个性化需求不断增加,改变了原来单纯的契约地位。因此为更好适应“互联网+”的发展趋势,人力资源也需要打造提升员工荣誉感、使命感的长期激励机制,将激励机制的重点关注在实现员工个人价值,激发员工使命感上,为员工构建自己拟定目标的企业平台,促进员工实现自我驱动,从而形成个人与企业的双赢局面。 3.4建立以信息技术为支撑的人力资源管理体系 日益成熟的信息技术是“互联网+”时代的重要支撑。要结合整个“互联网+”时代中的信息化环境,明确企业的发展方向和战略规划,在信息化环境中结合企业自身实际制定企业的发展步骤和发展目标。并建立人力资源管理信息系统,并将管理数据与信息技术相融合,通过虚拟系统平台来诠释人力资源管理内容、工作流程,为其他管理人员提供相关服务,并为企业战略目标的实现提供可靠的决策支持。 4结语 在“互联网+”时代,人力资源管理在企业竞争力中发挥的作用不断突显,因此企业人力资源管理应该紧跟时代浪潮,不断调整自身角色,转变管理理念,不断创新管理模式和途径,从而有效地支持企业发展战略,帮助企业抓住新时代的发展机遇,不断实现自我优化创新,赢得更多的效益和长足发展。
人力资源与管理论文:试论国有商业银行人力资源管理的现状与对策 “人才是最重要的资本”“人是管理的第一要素”己成为大家的共识。但在人力资源开发管理的实践中,可以说目前国有商业银行仍然处在起步阶段。加入wto,外资银行纷纷挺进中国后,首先引发的将是一场“人才大战”。四大国有商业银行在金融业如火如荼的竞争中,将同时面临国内商业银行和更多外资银行抢夺人才的严峻形势,人才竞争己成为一个首要面对的重要问题。因此,国有商业银行在人力资源管理配置与管理存在的问题和对策,有着许多崭新的课题,亟待我们共同来研究和面对,这必将对国有商业银行未来业务的创新与发展具有十分重要的意义。 一、国有商业银行人力资源管理的现状 现状之一:与中外银行争夺人才方面 (1)外资银行的竟争优势主要体现在:财务优势、体制优势、网络优势、经营优势和创新优势。外资银行在中国拓展业务,由于对国情、民情不熟悉,唯一可走的捷径就是实现管理人员的“本土化”。因此,他们对熟知本地业务、市场信息以及公关技巧的国有商业银行管理人员的需求最为迫切,外资银行以其竟争的优势大量吸纳国内银行的优秀人才。具体通过三个方面来吸引人才:一是以厚薪酬吸引人才;二是以提供海外培训机会吸引人才;三是以经营管理优势吸引人才。 (2)而国有商业银行由于政策、制度、效益和人力资源配置等方面的原因,短期内难以用外资银行这三个吸引人才的办法来挽留人才。随之而来的是国有商行的部分人才、客户、市场资源的流失,并使与国外商行相比,原来就存在员工总体素质相对较低、拔尖人才缺乏的国有商业银行面临困境。因此,应从战略高度审视人才流失的隐患,它己成为一个十分紧迫的、关系到国有商业银行生死存亡的重要问题。 (3)同时也应看到,在争夺人才方面,国有商行也有自身的优势和有利条件,譬如:国有商行在长期的发展中培育和建立了一支素质过硬、能征善战的干部员工队伍,正是他们以无私的奉献精神和对事业的执著追求,推动着国有商行不断朝着预期的目标发展;特别是近几年来,国有商业银行在人事制度改革方面进行了一系列卓有成效的探索和尝试,并在长期的工作中积累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的宝贵经验,这为今后国有商行的人才建设奠定了厚实的基础。随着国有商行经营管理水平和竞争能力的逐步提升,也可通过内部工资和收入制度的改革,以及优化用人环境等措施,使外资银行挖掘人才成本加大,采取针对性的措施,留住关键人才。 现状之二:员工管理方面 (1)招聘需求计划的制定带有经验色彩,单位人事部门仅凭个人经验、人员数量、学历及专业情况确定人员需求,这就难以保证招聘的人员能够适应岗位需要。 (2)员工调配仅从企业自身发展需要出发,较少考虑员工个人对岗位配置的意愿。 (3)由于缺少明确的岗位说明和员工跟踪制度,员工和用人单位彼此缺少了解,致使岗位配置带有一定的主观性。 (4)不能有效控制用人单位的人员扩张,导致有的单位、部门(岗位)忙闲不均。 现状之三:工资分配方面 (1)主要考虑人的因素,而与员工从事的岗位关系不大,忽略了岗位差异。 (2)行员等级工资的档次差距过小,不能根据市场调整,忽视了地区差异和市场差异,从而导致各种其他名目的分配。 (3)效益工资分配中,专业技术职务级别的工资上升空间较小,一定程度上影响了部分专业技术人员的工作积极性。 (4)效益工资分配只体现了行与行之间的工作绩效,与员工个人的工作实绩挂钩较少。 现状之四:晋升机制方面 国有商业银行晋升渠道总体说来空间较小,基本上只有单纯的行政管理职位,并且每个渠道由于工资分配的原因,实际上基本都归集到行政职级一条渠道上,如行员等级大都受到行政职级的限制较大,不利于鼓励专业人员的发展,不利于形成知识管理的文化。 现状之五:考核机制方面 (1)考核标准不明确。缺少针对不同岗位、不同层次的岗位说明书,使得考核标准模糊不清,从而使考核结果未能全面、真实地反映员工的工作实绩。 (2)考核方法缺乏科学性。目前大部分国有商业银行基本上都采用单级考核办法,即由人事部门按照考核指标,为各科室扣分,再以会议形式协调考核结果,最终由行长裁决。这种考核办法忽视了与被考核对象相关科室的意见,难以保证考核结果的全面与公正。因为银行业务开展是由科室直接协作完成,相关科室对考核对象日常工作的好坏情况往往最有发言权。 (3)考核透明度不高。人事考评透明度不高,加重了员工对考核的不安心理,特别是对考核结果的解释与反馈工作做得不够,失去了考核的教育激励作用。 现状之六:培训机制方面 (l)培训模式注重银行组织目标需求,而对员工个人发展考虑较少。一旦员工的个人发展与组织的安排发生冲突时,往往是个人服从组织,因此员工的工作热情与创造力难以发挥,不能采取主动而积极的态度,最终影响培训的效果。(2)培训内容比较注重技能培训,而对员工素质培训和潜能开发培训相对较少,特别是对中、高层次的培训和专业技术人员的继续教育不够。 (3)培训效果评价体系不健全。目前国有商行培训中唯一的效果评价就是考试,这种方法也由于不受员工欢迎而较少采用,极少开展培训后跟踪考察,培训效果的反馈机制不健全。 现状之七:内部控制方面 (1)国有商行内部控制是根据业务流程,确定每一个风险控制点,对商业银行相关业务人员进行控制和检查,其核心控制要求是职责分离。目前,大部分银行的营业网点配置7名左右工作人员,储蓄所配置5名左右工作人员,随着网点经营业务品种逐渐增加趋势,例如:汇票业务 ,各类收费业务,一卡通,现金管理,划转,业务咨询服务,以及外出揽储吸存等等,既增加了网点业务工作量,也增加了网点机构风险控制点。 (2)根据内部控制的要求,国有商行基层网点要根据业务品种的不同,各个环节必须按规定做到分人分岗。然而,目前国有商行的人力资源配置,还停留在主要按业务量定编定岗的方式上,很多银行比较重视中层干部的配置,对基层网点的人力资源配置与基层网点内部控制的关系不敏感,或重视不够,往往出现增加了业务品种,基层网点却没有能按照内控制度的要求在增加的风险环节上合理配置有关人员,结果出现了混岗操作,一人多岗,监督检查走形式等问题。 国有商业银行人力资源管理的上述现状,以及国有商行在经营效益等方面存在的不利因素,一定程度上削弱了其在人才方面的对外竞争实力,从而导致近几年来国有商业银行人才流失的现象日趋严重,呈现出二高一低的趋势:一是人数逐年升高;二是年纪轻、高学历的占比较高;三是辞职人员行龄普遍低。辞职人员的去向主要是小型商业银行、外资银行、三资企业等。笔者以为,国有商业银行要加速人事制度改革的进程,与时俱进,完善用人机制,优化用人环境等相应对策,留住优秀人才,吸引优秀人才。 二、加强人力资源管理的几点对策 对策之一:强化人力资源管理的基础工作 人力资源管理不只是停留在“以人为本”的经营理念上,而是有其自身实践性很强的管理内容,要在全行人力资源取得、开发、保持和利用等方面,有一整套计划、组织、指挥、控制的政策、办法和措施。设立人力资源管理部门,向国际先进的人力资源管理模式靠拢。不能简单地将人力资源管理等同于人事管理,更不能简单地等同于干部管理,固然这些都是人力资源管理开发的重要内容,但现代商业银行的人力资源管理有其自身特点。 (1)全员性。每位国有商业银行员工都是人力资源开发管理的对象,通过对员工的职业设计和工作技能、工作态度的开发管理,国有商行将最大限度地拥有合格员工,并在适合的岗位上发挥工效,为人才发挥足够的空间和机会。所有员工都服从于银行组织目标需要,服务于银行组织目标。 (2)全局性。人力资源管理并不单纯是人力资源管理部门的专项职能,人力资源管理部门是负责制定、出台全行人力资源管理政策、程序、办法、措施,以及负责其他管理部门管理者人力资源管理技能培训、规划、协调的综合部门,而其他业务管理部门才是真正的人力资源管理主体,发挥着关键的主导作用。这是因为各业务管理部门,最清楚本部门的工作岗位责任、岗位结构,熟悉未来员工配备需求和工作技能的具体情况,对本部门员工的考核、开发、激励方案最有发言权,所以各专业管理部门对下属人力资源管理享有责无旁贷的责任。 (3)全程性。人力资源作为一种可再生资源,由于在劳动力耗费——劳动力生产——劳动力再次耗费——劳动力再生产的循环过程中,其知识、智力、技能,在开发、配置、使用中都有一定的时效性。开而不用则有可能退化、荒废,造成人力资源不断相对贬值,需要员工在职业生涯中不断得到开发、培训,及时使用。 对策之二:设计人力资源配置方案 (1)人力资源管理的一个基本假设就是,国有商业银行有义务最大限度利用员工的能力,并为每一位员工都提供一个不断成长,以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。商业银行的人力资源规划分战略计划和战术计划两个方面。人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕,国有商业银行就可能或缺少足够的员工,或者反过来,由于人员过多而不得不大量的裁员,总之国有商业银行就会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。适时、适地、适量地提供人力资源以满足组织和工作的要求,是最经济地使用人力资源的本质要求。 (2)国有商业银行的人力资源部门应该制定一个系统的、周密的人力资源开发战略,包括:1、本行的人才有多少?人才的界定不要拘泥于概念化、程式化,只要对本行未来发展有用即为人才。2、人才缺什么?要因人而宜有针对性地进行补课培训。3、人才缺多少?找准缺口在哪?是从大学毕业生中引进?还是高薪从其它单位聘用?或者从相临专业培养?4、人才哪里来?要确定来源。5、怎样留住人才?就是要制定好的政策,人尽其才,委以重任,动之以情,留人留心。6、人才怎样发展?使用激励手段,使所有在职人员,从一般员工、部门经理、到各级行长都应该有一个定期的学习计划,通过长期岗位培训和定期教育,建立适合本行特点的人才库,为国有商行发展提供强有力的人才保证和智力支持。 (3)目前,国有商业银行都在算效益帐,多一个人多一张嘴,少一份收益,在人力资源配置上,往往还只抱着按业务量定岗定员的老观念。这些观念:一是没有从现代商业银行管理要求和银行业务内部控制要求入手配置人力资源,存在人力资源配置上的风险。麻雀虽小,五脏齐全。国有商行的人力资源配置必须转变观念,对绩优网点既要按业务量定岗定员,还要根据业务品种和内控要求合理配置人员,降低银行经营风险;对绩劣网点要根据实际情况坚决进行撤、并、迁。二是没有算对效益帐。多一个人多一帐嘴,少一份收益,这种观念可以说“对”,也可以说“不对”,说他“不对”是因为多一个人多一张嘴,未必少一份收益,这要看你怎么配置人力资源,是否做到按岗位用人,按岗位支付人员工资。 (4)现在很多国有商行存在人力资源的高消费,一律要进本科生,这些人进行后大多数去做了会计员或储蓄员,而会计员和储蓄员的工作实际上只要中专生就可以了,按现行制度做法,选择本科生的成本肯定高于选择中专生的成本。举个例子:在国外餐馆洗盘子,老板不会因为你是博土生或是硕土生就多付给你一分钱,个中道理实际上大家都知道,但往往没有在实践中运用罢了。所以说,只要钱花得得法,合理配置人力资源 ,处理好个体人力成本与全部业务成本的关系,满足国有商业银行内部控制制度要求的人力资源配置方案是会有的。 对策之三:市场经济利益的驱动 (1)推行年薪制和绩效报酬制。加强人才建设,稳定人才队伍,其核心是充分运用市场经济利益的驱动机制,关键是尽快实现人才价值的市场化。在国有商业银行致力于逐步缩小与国外质优银行差距的竞争,人才价值得以市场化、得以货币化、得以期权化是一个总的发展趋势,这是已经被国外成功商业银行所证明了的客观事实。为了做到用“适当的利益留人”:一是国有商业银行可考虑在经营者和一定的管理层级中试行年薪制,实行年薪制,有助于激励高层次的经营者和管理者。二是在员工中推行绩效报酬制。实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配办法,不同的岗位,待遇不一样。 (2)优化人力资源配置。精减后线管理人员,把部分人员充实到业务第一线,改变后线人员比例过大的情况;改变对国有商行费用开支的计划管理方式,把费用开支由总额控制改为比例管理,且可把人工费用和业务费用合并使用;适当拉开内部分配差距;对容易引起人才流失的岗位实行特殊津贴,尽量缩小这些岗位的收入与外资银行的差距;对那些的确有特殊贡献,影响本行发展的关键性人才不妨予以重奖;确定员工薪酬和奖励办法,把员工收入与个人表现挂起钩来;设立行政岗位和专业岗位两套薪酬标准,专业人才特别是高级专门人才的报酬要率先实行随行就市;在国有商业银行实行股份制改造并成功上市之后,按照国际性大银行通常的做法,给员工特别是中高层管理人员和专业人才一定数量的认股权证,既可提高他们的收入,又可使员工更加关心银行的长远发展;为员工创造更多的发展机会,不断提升自己的专业水平和能力。 (3)建立多元化的福利待遇。福利待遇一般与员工的工作奖绩效不直接挂钩,具有稳定性,属于保健因素,福利不当也容易引起员工不满。目前国有商业银行,基本上是无差异的供给,客观上不能够充分调动每个人的积极性,应仔细分析员工的需求,制定出各种福利待遇的组合,由员工自主选择,满足员工的不同需要。分配的形式应多样化,不仅仅是货币形式,也可以是提供智力资本培养的机会。 对策之四:建立开放式的激励机制 建立开放式的激励机制,激活所有员工的积极性和创造性。拥有一套相对科学、完整的调动和激发员工在本职岗位上,发挥积极性、创造性的规章制度、管理办法和实施措施,营造良好的工作环境和企业文化氛围,最大限度地调动所有员工的工作热情,增加他们的事业心和责任感,以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才,把员工的职业行为引导到商业银行既定的组织目标上来,消除与组织目标不相适宜的,有可能带来负面效应的消极行为。国有商业银行在立足于目前员工的分配、考核和激励现状基础上,在产权制度、内部治理机构还不完善的情况下,应逐步建立起一套公开、透明、连续的激励机制。具体应注意以下三个方面: (1)对各级管理者普及现代激励理论的应用技能,让各级管理者熟练掌握和运用激励的需求原理、期望原理和公平公正原理。准确分析、了解下属员工的主观职业动机、心理需求和思想状况,因势利导,尽可能满足员工正当的需求,特别是自尊、自我发展的高级需求。善于科学设定工作任务、工作目标和考核办法,鼓舞士气,激发斗志,迎合员工的上进心,激发他们工作的责任感和使命感。在公开透明的激励规则下,合理引导所有员工自愿朝着现代商业银行发展的目标而努力。本着对所有员工机会均等的原则,克服厚此薄彼、盲目攀比的不合理现象,以免造成员工的心理落差,挫伤多数员工的积极性。 (2)激励手段上必须多样化,做到精神鼓励与物质刺激相结合,正面奖励与负面处罚相统一,既不能只讲贡献不讲报酬,也不能只讲金钱不讲风格。在市场经济经营环境中,要足够重视物质利益激励的普及面和力度,合理构造员工工资、现金奖励、期权奖励、保险福利、其他福利在员工总收入中的比重结构,逐步加大与绩效考评挂钩的奖金收入份额,形成全员参与“跳起来才能摘到桃子”的激励机制,变“相马”为“赛马”。 (3)要注意研究本行、本单位的激励机制与同系统以及所在地的其他竞争对手的激励机制,在先进性、适用性和科学性等方面存在的各自特点。在现有财务收入分配的框架范围内,用足政策,完善相关的激励规章制度和管理办法。创新人力资源管理的经营理念,真正把人力资源作为商行的第一资源来经营管理,进而使人力资源管理更具有战略性、整体性。 对策之五:构建以人为本的企业文化 (1)确立以人为本的理念,形成尊重人的心理氛围。人力资源是世界上最为宝贵的资源,是一切资源之首,是事业发展的基石。根据美国社会心理学家马斯洛的心理需求原理,成年人一个典型的心理特征是渴望得到别人的尊重,包括人格的尊重,创造的尊重,劳动成果的尊重等。要通过有力的宣传和教育,在国有商业银行上下形成一种以人为本、尊重人才、尊重员工的氛围,营造具有时代特征的企业文化,给员工以物质和精神双赢回报。 (2)建立一个员工个人发展与组织目标相协调的机制。国有商业银行企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观,其形成和发展过程,需要全体员工“灌输”。要建立多种渠道,及时让员工了解国有商行在经营管理方面的重大举措。让员工理解和了解本行的目标,使自己个人的发展目标与国有商行目标相吻合、相协调,从而将自身的利益与商业银行的利益融合在一起,增强其自豪感和责任感。在这种企业文化下,员工能感受成功的幸福,能自觉开拓创新,敬业尽职,国有商业银行事业的成就感有助于留住人才。 (3)培养团队精神,构建和谐的人际关系。国有商业银行所提供的服务是各种知识的凝结,这就要求员工之间要进行互相协作;而管理者创造价值的途径,是依靠与员工沟通协调而进行的。此外,任何部门的工作都离不开与其他部门的协作和努力。由此得出,国有商业银行中的人际关系表现出来的,是一种相互协调、相互奋斗的企业凝聚力,是一种相互信任、相互协作的团队精神。所以,强化国有商行的团队精神至关重要,它是国有商行赖以成长的丰厚土壤。 (4)优化群体结构尤其要防止四种情况:一是防止核心低能,在配备领导班子一把手时,要坚持高能为核的原则,选择高势能的人才做一把手。拿破仑有一句至理名言:“狮子领导的绵羊部队,能打败绵羊领导的狮子部队”。二是防止方向相对,尤其是领导层,如果方向不一致,领导彼此之间有矛盾、有分歧、不团结,下面就有可能“站队”,整个单位就成为一盘散沙,无凝聚力可言,只有方向一致了,才能形成整体合力。三是防止同型相斥,同型相斥指同一种类型的人相互排斥,要提倡异型组合。四是防止同层相抵,同层相抵是指年龄相仿、水平相当的群体力量相互抵消,要提倡异层组合,无论是领导班子还是员工队伍,年龄和水平要拉开档次。惟有如此,才能构成一个单位或部门和谐的人际关系。 对策之六:强化培训,提高素质 培训不仅可以培育人才,更是凝聚人才、促进人才发展的重要内容。在知识经济时代,加强国有商业银行的培训工作应突出三个重点: (1)突出员工开拓创新素质培训,大力开展现代商业银行的创新教育。创新是企业发展的不竭之源。国有商业银行要在激烈的中外银行的市场竞争中立于不败之地,必须加强员工开拓创新素质的培训。开拓创新的素质主要体现在以下两个方面:一是具有强烈的创新意识,包括创新的意向和兴趣、积极性和正确的创新动机;二是具有出众的创造才能,包括能产生新设想的创造性思维和创造新产品的实践能力。培养开拓创新素质的 途径:一是渗透式的教育,把创新素质教育渗透到日常性的思想工作之中,培训教育之中;二是专门的教育,主要是开设专门的课程,如创造心理学,创造能力强化训练等。要把开拓创新能力列入领导干部和员工考核的内容之中,着重考核创新的意识、创新的才能和创新的成果三方面。 (2)突出高级管理人员素质培训。在金融市场竞争十分激烈的今天,国有商业银行的高级管理人员十分繁忙,但忙于事务性工作较多,战略性思考方面不够,长此以往,将影响业务发展后劲。应根据每个人的特点、特长、从事工作以及工作中存在的不足,有针对性地、有组织地安排高级管理人员,进行系统的工商管理及新的金融知识、新的管理知识和新的科技知识等内容的培训,达到更新其观念、充实其知识、提高其能力的目的,以适应金融业激烈竞争的需要。 (3)突出员工个人的需求,注重培训的实际效果。每年底由职能部门对本行员工个人的培训需求和意向进行一次书面调查,然后进行分门别类的汇总,并于下一年度有计划地组织实施。这种由个人提出需求,由组织实施的培训增强了学习的动力,由要我学变成了我要学,针对性强,真正起到了缺什么补什么的作用,其效果不言而喻。也可充分利用商业银行的内部网,进行在线培训,将不同的培训课程载入本行内部网络,鼓励员工在职、在岗进行自我培训。 对策之七:建立人力资源的会计核算 (1)世界高新技术革命和进步的浪潮,已把世界各国的经济发展从自然资源竞争、资本资源竞争推向人力资源竞争。对于国有商业银行来说,面对日趋激烈的金融竞争,人力资源的开发、利用、管理已成为其发展的关键制约因素。因此,应尽快建立一套真正科学的国有商业银行人力资源及劳动生产率的核算与测评体系。 (2)大家知道,人力资源是指在生产过程中所投入的人自身的力量,也就是人在劳动活动中运用体力和脑力的总和。人力资源或称人力资产,是国有商业银行拥有或支配并使用的各种有劳动能力的人员,是将商业银行中“人”的因素加以资产化处理,而视为商业银行的一项最重要的资源或资产。在社会资源一定的前提下,商业银行只要有了高素质、高质量的人力资源,就会取得、利用和创造其他资源。 (3)人力资源会计核算是对人力资源进行计量和核算的一种会计程序和方法。为了正确核算人力资产和劳动者权益,全面反映人力资源信息,其目标是将商业银行的人力资源变化的相关信息,提供给国有商业银行管理部门和银行外部信息使用者。人力资源会计的核算主要包括两个方面的内容:人力资产核算和劳动者权益核算。应设置以下几个账户:1、“人力资产”账户;2、“人力资本”账户;3、“人力资产累计折旧”账户;4、“人力资产成本费用”账户;5、“人力资产损益”账户。 (4)在现代商业银行管理中,人力资源会计核算不仅要反映国有商业银行为了取得和开发人力资源而发生的成本,而且要反映出人的智慧与创新能力和产出价值等计价问题;不仅要充分计量人力资源的价值,而且要从根本上明确人力资源的智慧和创新是银行生存与发展的资本和财富,从而帮助国有商业银行管理者确立员工在商业银行中的地位,明确员工的权益,从根本上解决和调动作为知识载体的人的积极性和创造性。 人力资源与管理论文:企业创新发展人力资源与管理的策略解析 随着我国市场经济的逐渐完善和经济改革开放的全方位、多层次的进行,我国经济和世界联系越来越紧密,使得现代企业面临的市场更加复杂,竞争也更加激烈,这就对我国企业内部管理提出了更高的要求,而当今是数据化、信息化的知识经济时代,人才的储备是现代企业提高核心竞争力的关键因素。因此,现代企业的人力资源的科学管理与创新发展,不仅对组织内部的管理具有重要的作用,还能是企业在竞争激烈的市场中立于不败之地,促进企业又好又快的可持续性的发展。 一、现阶段我国企业人力资源管理存在问题的分析 虽然在很多企业在经济全球化的背景下主动谋求组织变革,并引进了发达国家的先进的人力资源管理经验,再加上我国对人才培养的重视,在一定程度上适应了社会主义市场经济的发展,基本满足了现代企业人才发展的需求,但是,我们还应当看到,我国企业的人力资源创新发展与管理相比发达国家还有不小的距离,在实际实践过程中也存在诸多问题,主要表现在以下几个方面: 1.人力资源制度不够完善 目前,我国很多企业没有完善的人力资源管理制度,缺乏对应引进人才的规划,造成企业不能及时的引进新的人才,进而导致人才断层的现象,且分配岗位时不够科学合理,没有充分考察个人的能力,使得分配的职能要不超出能力之外,要不大材小用,造成人不能尽其才,物不能尽其用的局面。此外,很多企业还缺乏监督管理机制,对人力资源管理没有有效的监督,导致其随意性比较大,加上我国传统文化观念的影响,裙带关系现象也普遍存在于用人单位中。同时,缺乏奖惩机制,以至于一方面不能有效的激励企业人员的积极性,另一方面,对于徇私舞弊的情况也不能给予处罚。正是由于缺乏有效的人力资源管理制度,没有监督人力管理的体系,导致企业人力资源管理混乱,阻碍了企业的发展。 2.人力资源浪费现象普遍存在 一方面,由于现阶段我国经济是由计划经济转型向社会主义市场经济的,很多企业虽然在人力资源的管理模式上进行了一定程度的创新发展,并不断的对企业的资源配置进行了优化,从而满足了企业的发展需求,但是,从实际来看,很多企业受限于计划经济思维的影响,企业虽然储备了足够的人员,但是机构臃肿,人员懒散办事效率相对低下,造成人力资源浪费的现象,进而影响了企业的长期发展。另一方面,作为企业各项活动的前提之一,人力资源管理的水平也影响了企业的经济效益,在知识经济时代,不进则退,人力资源的浪费最终会导致在企业需要的时候人才缺乏的局面,限制了企业的发展。 3.人力资源管理人员的素质有限 从我国目前的实际情况来看,大多数企业虽然设有人力资源部门,但是,人力资源管理人员的水平有限,专业素养较低,不仅不能协调各个部门的生产活动,也对本身的人才引做出科学合理的规划,甚至,该部门的管理人员直接是从别的岗位调任的,导致其管理缺乏专业性。此外,没有相关的制度或领导的支持也是人力资源管理工作没有充分发挥作用的因素之一。 二、企业创新发展人力资源和管理的策略 由于企业创新发展人力资源和管理对企业的发展具有重要作用,因此,针对我国企业现阶段人力资源创新发展和管理在实践中存在的问题,对此笔者提出了以下措施: 1.创新并完善人力资源管理制度 完善人力资源管理制度主要包括完善监督机制,完善激励机制人力资源管理机制,三者相辅相成。首先,监督机制,就是要建立规范化的企业内控制制度,凡事按章程办,杜绝徇私舞弊的现象;其次,完善激励制度,随着知识经济时代人才竞争的加剧,要求现代企业采用科学合理的激励制度,不但要吸引人才,还要留得住人才;最后,人力资源管理机制,在前两者的基础上,不断提高管理人员的综合专业素养,科学的合理的规划企业所需要的人才类型,通过社会招聘和内部提升两种渠道合理的为企业选拨人才,到达人尽其才的目的。 2.优化人力资源的组织结构 鉴于我国企业普遍存在人力资源浪费的现象,以及随着市场经济的发展,传统的人力资源组织结构在一定呈上不能满足企业的发展需求。因此,这就要求我们适应时代的变化,精简人力资源的组织结构,引进信息自动化的先进技术,充分发挥人力资源管理在企业发展中的关键作用。 3.树立以认为本的人力资源管理观念 以人为本就是要求人力资源的管理工作要以人们的情感、工作为中心,充分重视人的情感变化,以创造和谐的工作氛围,充分发挥人才的知识才能,这样才能为企业的发展更好地做出贡献。 在当今的知识经济时代,人才是企业竞争的核心,也是企业持续发展的关键。因此,在人力资源管理中,树立以人为本的观念,不断的完善企业的人力资源管理创新制度,引进先进的管理模式优化人力资源管理的组织结构,加强企业创新发展人力资源和管理,对企业具有重要的现实意义。 人力资源与管理论文:人力资源管理与人事管理 论文摘要:随着现代先进的管理理念在组织中的发展,人力资源管理在组织管理中的作用也随即显得极其重要起来。我国组织先前大都是运用人事管理制度,与国际先进水平相比,这种人事管理效率总体水平比较落后,做好人事管理向人力资源管理的转型对组织的生存发展极其重要。文章主要讨论了人力资源管理与人事管理的区别及转变。 人力资源管理是对组织人力资本的管理,其具体含义包括:根据员工的心理和行为规律,对员工的思想及其行为进行有效的引导、激励,从而对员工进行比较合理的分配、运用及管理,以使组织达到对员工积极因素的充分调配和利用,从而取得最优的效益,并且使员工到全面的发展。相对于传统的人事管理而言,人力资源管理是一门以心理学、社会学、管理学等学科为基础的科学。我们应该从人力资源和人事管理的区别及转化入手深入探讨。 一、人力资源管理与人事管理的区别 人力资源管理和人事管理的职能都包括对员工的招聘、录用、考核和薪酬分配等相关内容,但是人力资源管理和传统人事管理还是有很多差别的,这些差别表现在两者的本质、管理重点、职责重心、出发点等等。 (一)本质区别 人力资源管理和人事管理的本质区别在于人力资源管理比传统人事管理更具有整体性、战略性和未来性。现代人力资源管理对组织的长远发展起着至关重要的作用,他把整个组织看成一个统一的整体,当组织需要作出决策时,它可以给组织提供一个可以长远发展的建议。而传统的人事管理在组织中的地位基本上属于行政事务,活动范围十分有限,它不能考虑到组织的整体性和战略性,人事管理部门不可能给整个组织提供具有重要意义的策略和建议,从而人事管理很少能涉及组织的高层战略决策。 (二)管理的重点 人力资源管理的管理重点放在了注重员工的有效使用,在使用员工前要对员工进行很科学细致的检测,发挥员工的特长和优势,使员工的优势最大限度地发挥作用。这样既做到了组织可以最大化地利用人力资本为自己创造价值,员工又最大限度地发挥了自己的潜能和才智,获得了自我实现感。人力资源管理的管理重点考虑到了组织和员工这两层因素,并且最大限度地使其二者产生共赢的效果。而传统的人事管理忽略了人力资源管理具有能动性的特征,对员工的使用单一化、机械化,没有考虑到员工的独特性。传统人事管理的管理重点明显没有人力资源管理的管理重点的科学性和可利用。 (三)职责重心 人力资源管理的职责重心是在考虑到整个组织的前提下,为组织的成员发展做出科学的决策。它致力于调整组织的所有部门的优势及人员安排,并且对各个部门的人员进行统一的培训和分配,使各部门紧密地结合在一起,从而使整个组织成为一个密切不可分割的整体。其实人力资源的职责重心是为组织出谋划策,为组织未来的长远发展配置人才;传统的人事管理是组织中职责范围比较具体的行政管理职能部门,其职责重心是对组织各部门人员进行调配、考核、人事档案管理等制定,没有能动性地把整个组织看成一个整体,各部门员工之间没有更好地了解及融合,这样各部门就比较独立,不能产生“整体大于部分之和”的作用。 (四)出发点不同 人力资源管理对员工的管理其最突出的原则是实行“人本化”管理,人力资源管理把组织的员工看成是“社会人”,真切的考虑到员工的需要,实行“人格化”管理,很关注员工的工作满意度,在使用员工同时很注意员工自己的发展;而传统的人事管理把员工看成“经济人”,它站在组织的角度,单纯的追求组织绩效的最大化,而忽视了员工个人的发展需求。 二、人事管理向人力资源管理的转变 (一)从执行到战略的转变 传统的人事管理是立足在执行层面上的,它的工作重点是对员工的招聘选拔、分配岗位、工资福利发放、档案管理等事务性上的工作,这种人事管理只是执行其上级的命令,没有主动地从组织整体考虑的决策权;而人力资源管理具有整体性、战略性。它根据组织的战略目标而相应地制定人力资本战略,为组织战略与策略管理起决定性意义。现在的组织越来越感觉到人事管理向人力资源管理的重要性,人力资源应该从战略层面上为组织尽力而不应该仅仅停留在执行层面上来为组织服务。 (二)从人事管理到人力资源开发的转变 人力资源管理把人力资本看成是组织的第一资源,非常注重人力资本的开发,非常注重员工的培训和员工的主动性。而传统的人事管理往往只强调对人力资本的单向管理,忽视了人力资本作为一种资源具有可开发性,忽略了人力资本具有能动性,从而忽略了对组织中员工能动性的开发。目前,很多组织对人力资本的继续教育看的越来越重,对其投资成本也在不断增加。人力资本开发和培训的方式也有较大改进,培训内容越来越丰富。员工进行岗位轮换制、员工职业生涯的(转上页)(接下页)规划作为人力资源管理开发的新方法被越来越广泛地应用。 (三)从行政管理角色向咨询、服务角色的转变 传统的人事部门很大程度上属于行政管理部门。人事管理将员工视为其管理的对象,对员工进行 单向的管理,其更偏重于对组织员工的监管和控制,存在着“官僚式”的构架。在这种人事管理模式下,人事部门被认为是不能为组织创造直接价值的成本部门。而在当前组织中人力资源部门积极充当组织决策层,而且为其他部门提供内部服务、咨询,协调内部关系,改善工作环境,提高员工士气,成为劳资双方沟通的媒介。 三、人力资源管理体系的显着特点 (一)以人为本 人力资源管理把人作为第一资源加以开发,让员工积极主动地、创造性地开展工作,既考虑员工的个性、需求的差异,又考虑客观环境对员工的影响,用动态的观点开展工作,从而达到人力资本合理配置、员工与事的系统优化。 (二)动态管理 人力资源管理属于动态管理,重视员工的开发使用,强调人员的整体开发。结合组织目标和员工个人情况,进行员工职业生涯规划,不断进行横向和纵向的岗位职务调整,充分发挥员工个人才能,从而达到人尽其才、才尽其用的目的。 人力资源与管理论文:企业内部客户服务与人力资源经营管理 企业内部客户服务与人力资源经营管理郑之炎企业内部客户服务与人力资源经营管理是个崭新的话题,在国内更是一块处女地。笔者经过一年多的探索与实践,遂成此文,与各位读者分享心得体会,也希冀大家不吝赐教。 何为内部客户服务 内部客户(INTERNAL CUSTOMER),相对于外部客户(人们通常所谓的“客户”)而言,是指得到你的产品或服务的公司同事。如你是设计师,工程师就是你的内部客户;如你是工程师,厂长就是你的内部客户。假如你是财务部经理,那么公司高层领导、其他部门经理就是你的客户。 过去人们一直认为企业里总裁(总经理)高高在上,销售员位于最低层,下属是为上司服务的,即所谓传统金字塔。这一观念在八十年生了重大变化,产生了所谓的倒金字塔(见下图)。即以“顾客满意”为最高价值导向。一线员工为客户服务,中层主管为一线员工服务,高层主管又为中层主管服务。以“服务”为链接方式,越接近“上帝”,对公司的价值越升。 瑞典斯堪的纳维亚航空公司前总裁让·卡尔松在其畅销书《真理之时》(MOMENTS OF TRUTH)中强调外部客户服务的重要性。并且说与其说下级服务上级,员工服务领导,不如说两者是相互服务的(双车道)。他极力主张把传统的金字塔倒过来。 我为内部客户服务,内部客户为外部客户服务。内部客户满意了,内部客户转而把外部客户服务得更好。有人甚至宣称内部服务先于外部客户服务。 最近,国外有专家认为“内部客户”的概念是为了使后线员工(不与顾客直接打交道的所有员工,包括高级管理人员)有服务目标而虚拟的。虽然如此,他们还是同意后线员工为前线员工服务是非常重要的。 如何服务好内部客户 首先是要转变观念。服务不是服务业的专利,而是所有行业的制胜法宝。同样,不仅外部客户才有服务,内部客户服务也不可或缺。中国平安保险公司董事长兼总经理马明哲提出“管理即服务”,“领导即服务”的新理念,而且身体力行,亲自与一线营销人员共进英雄宴。安泰保险集团马来西亚分公司总经理每周一个下午4:00-5:00去员工俱乐部为员工冲咖啡,提供服务。 其次,与外部客户服务一样,内部客户服务的真谛是建立信任,即服务者与被服务者之间应确立信任互动关系。几乎所有客户服务技巧都同样适用于内部客户服务。例如一站式服务、个性化服务。内部客户服务三要素(3Cs ):关怀(CARE)、合作(COOPERATION)和沟通(COMMUNICATION)。 国外企业界设有专门内部客户服务训练课程以提高内部客服者的服务水平。《内部客户》(DIANE BAILEY著)介绍了21项内部客户关怀(CARE)活动和12门课程概要。强调每个人在内部客户服务链上的作用,检阅了个人、团队和高级管理层对客户关怀文化的贡献。书中阐明了以下一些重要问题: 谁是你的内部客户?什么是内部客户关怀?内部客户关怀的好处是什么?内部客户服务链是什么?内部客户关怀的标准是什么?每个人在内部客户关怀中权利和义务是什么? 我们在此援引哈佛商学院MBA的一个案例来说明日本企业是多么重视内部客户服务。 美国沃里科公司管理了15年的弗里斯特市电视机厂,是著名的希尔斯百货公司(SEARS)的供应商。最辉煌时员工达2000人,是该市的重要企业,后来因管理不善,屡屡出现质量问题,次品率达10%,陷入困境。该公司管理层邀请日本三洋公司参股并管理该工厂。日本管理人员到达该厂后,先后办了三件事,令美国人大开眼界。首先邀请电视厂的所有员工聚会一次,大家坐在一起喝咖啡,吃炸面包圈。然后赠送给每个工人一部半导体收音机。这时,日本经理对大家说,厂里灰尘满地,脏乱不堪,大家怎么能在这样的环境中生产呢?于是,由日本管理人员带头,大家一起动手清扫厂房,还把整个工厂粉刷得焕然一新。① 内部客户服务与人力资源经营管理 谈内部客户服务与人力资源经营管理,就不能不谈企业人力资源管理的发展。人力资源管理迄今至少经历了四个发展阶段,即近代 人事管理、现代人事管理、人力资源管理、人力资源经营管理。 有没有第五阶段?答案是肯定的。内部客户服务的理念和实践将是第五阶段的重要特征。至于叫什么名称,这不是最重要的。 过去在中国大陆,人们认为人事部门是权力部门、是享受别人服务的部门(有的人事工作者也自认为如此),所以管、卡、压的现象时有发生。其实,在国外,企业人力资源部门不是权力部门,而是经营部门、服务部门。美国人力资源管理学者JOHN GREER说得好:“人力资源专业人员不光是处理业务。我们将成为更多服务的提供者和信息提供者。”有人甚至进而提出人力资源部门是利润中心。② 人力资源管理人员面对的主要是内部客户。偶尔也有外部客户。当地政府部门和社会团体是不是我们的外部客户?不是的。企业的人力资源部门应是他们的客户。 人力资源部门的内部客户是谁呢?每位员工:上至总经理、下至业务员。在一个大企业里,各级人力资源部门都有各自的服务对象,不同的室、岗位也有各自的服务对象。当然有时会重叠。 内部客户服务是人力资源部门的最重要工作。服务范畴具体如下: 为高层管理层提供:人力资源规划、投入与产出最优化、处理好员工关系。 为一线部门:提供优秀人才。 为员工提供:技能提升、潜能开发、激励关怀、人员发展。 人力资源经营管理人员如何做好内部客户服务 首先要具备强烈的服务意识、端正的服务态度和高超的服务技巧。意识是基础和前提。没有服务意识,服务态度和服务技巧无从谈起。服务意识的提高有助于积极主动地去了解内部客户的需求。服务态度是服务意识的表现形式。两者密不可分。端正服务态度,从我做起,从小事(平凡)之事做起。服务技巧是服务意识和服务态度的开华。技巧是通过行为来表现的。技能达到一定熟练程度才转化为技巧。 大家都领教过内地酒楼服务员的服务意识和服务态度。 如果你在深圳好世界就餐过,你就感受到什么是优质服务。那里的服务员,在你刚抽出香烟,她就会热情地为你点燃;在你刚迈下大门的台阶,他就会为你拉开车门。享受到海尔的服务的人们就会明白海尔一定会成为百年的海尔。她的售后服务人员不仅为你免费安装,而且为你讲解、示范,更难能可贵的是为了不弄脏你家的地板,他们在进门前立即在脚上套上一个布套。 中国深圳有家大公司实行干部晋升考试制度。每次考试后,人事部门只向其所在部门负责人或本人反馈考试结果(分数)。结果引起种种误会。其实人事部门只要稍加改进服务,就会收到事半功倍的效果。具体做法是:不仅向其本人而且向其部门长或分管领导反馈整个考试的情况(不仅仅是分数),明确未通过者可以来查阅试卷;必要时向其部门长或分管理领导出示原答卷(为题库的安全性起见,应当场回收)。 高超的服务技巧使坏事变好事,小好事变大好事,使内部客户由衷感激。具备强烈的服务意识、端正的服务态度和高超的服务技巧就会使我们不断创新,想方设法为内部客户着想。 其次要实行公开承诺制。现在政府都在改进工作作风和提高工作效率。深圳市很多政府部门都实行公开承诺制,向广大市民公开办事程序并承诺办事时限。但奇怪的是我们很多企业,特别是大企业却没有实行公开承诺制。基层分支机构人员到(请)总部办事很不方便。 再者,要充分利用内部网(INTRANET)和IT技术。网络技术成本低,能提高工作效率,人人皆可用。许多公司把一些人力资源信息如职位空缺、福利信息等输进企业内部网。人力资源部门还更进一步着手创设完善的互动式软件,让员工直接填表、从数据库中获得个人信息,甚至在网络上掂量各种福利项目的长短。当初,ELIZABETH GROVER接手美国著名的ORACLE(甲骨文)公司的工资和福利总裁时,人力资源部谁都没有电脑,所有业务都是手工操作。GROVER于1995年组织实施把灵活的福利项目输进内部网,实现电脑化处理,大受欢迎。 第四,要正确对待投诉,在企业内部全面建立申诉制度 。在中国企业(特别是非公有制企业),工会不是很健全, 人事部既要代表资方又要考虑劳方的利益,容易成为矛盾的焦点。即使你服务好,被服务者还是认为你做的不够。申诉制度有助于公司经营决策层及时了解员工的心声,也有助于人事部门全面检讨自己的工作,处理好员工关系。当然,人事部门从事内部客户服务应防止从一个极端走向另一个极端,即无原则迁就内部客户。 下面这个范例也许对人力资源经营管理人员搞好内部客户服务具有莫大的启迪: 1990年2月,GE公司机械工程师伯涅特领工资时,发现少了30美元,这是他一次加班的加班费。为此,他找到顶头上司,而上司却无能为力。于是他给当时的公司总裁斯通写信投诉。斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。 三天后,他们补发了伯涅特的工资,事情还没有结束。他们“小题大做”。首先向伯涅特本人道歉;接着了解“优秀人才”待遇较低的问题,调整了工资政策,提高了机械工程师的加班费。最后向著名《华尔街日报》披露这一事情的全过程,在美国企业界引起了不小轰动。 人力资源与管理论文:与时俱进做好人力资源管理工作 人力资源是企业的第一资源,是企业的核心竞争力。如何进行有效的人力资源管理,关系到地勘单位的生存和发展,是每一个地勘单位都应该深入研究和解决的课题。笔者就新形势下地勘单位的人力资源管理作简单的分析和探讨。一、分析现状,找出人力资源管理工作中存在的难点 地勘单位大多经历了长期的计划经济时代,旧体制、旧机制、旧观念还没有在市场经济的冲击下彻底改变,人力资源管理方面存在四大难点: 1、职工的观念、意识难以在短时间内得到根本改变。地勘单位要参与市场竞争,要谋求生存和发展,必然要改革计划体制遗留下来的各种制度。由于地勘单位是从长期的计划经济时代走过来的,“大锅饭”、身份制、终身制等旧观念在职工的潜意识中仍存在一定的市场,职工对改革的紧迫性认识不够,对改革的承受力明显不足,抗风险意识相对薄弱,人力资源改革的难度相对比较大。 2、人力资源结构性矛盾突出,人才短缺和人员富余并存。由于地勘单位的先天不足和经济薄弱,在同地方企事业单位的人才竞争中缺乏优势,年轻的、优秀的、高层次的管理人才、技术人才越来越短缺,技术精、懂经营、善管理的复合型人才越来越短缺。同时,由于组织机构的调整,年龄老化、技术落伍、身体状况差的富余人员却积累得越来越多,这种结构性的矛盾,大大限制了地勘单位在人力资源管理方面的伸展空间。 3、人员淘汰机制不能完全市场化。地勘单位对不能胜任工作岗位要求的职工难以象外资企业和私营企业那样推向社会。这些富余职工当初进入单位可能就是行政行为,是通过国家人事劳动部门分配来的,非市场化的进入也给市场化的退出带来了障碍。相当多的职工还怀有浓厚的“干部”、“固定工”、“国家人”的情结,强行推向社会会激化矛盾,引起职工队伍的不稳定,稳定压倒一切,从稳定的角度考虑问题,是地勘单位无法回避的责任。富余人员的分流安置仍以单位内部消化为主。同时,由于地勘单位工作条件艰苦,待遇偏低,人才外流比较严重。这样,想留的留不住,想送的送不走,地勘单位职工队伍的整体素质难以提高。 4、外部环境还存在一定程度的行政管制。地勘单位做为国有经济的单位,在市场经济中还不是一个真正的市场主体,经营管理自主权尚不彻底,例如,工资分配受国家、上级主管部门工资分配政策的制约,不能突破上级核定下达的工资总额计划;地勘单位每年要承担为数可观的指令性复转军人安置任务,在人才吸引上的选择权受到一定程度的限制。 二、认清形势,明确环境变化给人力资源管理带来的新问题 入世后,我国正在掀起新一轮改革开放的浪潮,环境的变化给人力资源管理工作带来的新问题主要表现在: 1、人才竞争更加激烈,呈现国内竞争国际化,国际竞争国内化。地勘单位若不能在竞争中吸引和留住拔尖技术人才和高级管理人才,将会在人才竞争中处于更加被动的局面。 2、人才价值取向多元化。社会环境的变化和外部文化的进入,使人才的价值取向呈现多样化的趋势。激励性的薪酬制度,竞争性的用人机制,舒适的工作环境,良好的人际关系,浓厚的文化氛围都将成为人才追求的目标。 3、职业发展个性化。随着社会的进步和人们生活水平的提高,人们从原来的生存需要和安全需要,上升到自我实现的需要,更加关注个人的职业生涯发展。 三、改革创新,实现人力资源管理工作的新突破 改革就要创新,地勘单位的人力资源管理工作要实现组织机构创新、队伍结构创新、管理机制创新。 1、组织机构创新。组织机构设置,是人力资源管理的基础工作。科学合理地设置组织机构,实现单位内部部门之间分工协作,是地勘单位事业发展的组织保证。 2、队伍结构创新。一是建立良好的引人育人机制。制定人力资源需求规划,按规划所要达到的职工队伍专业结构目标、年龄结构目标、学历结构目标,引入市场机制,加大人才引进、培养力度,提高职工队伍的整体素质。二是建立良好的选人用人机制。推行双向选择,竞争择优,人尽其才,才尽其用的竞争上岗机制。通过竞争上岗,优化配置人力资源,形成岗位能上能下,人员能进能出的选人用人机制。 3、管理机制创新。一是薪酬激励机制创新。具有竞争力的待遇是人才竞争的一个必备条件,薪酬是激励职工的最主要、最有效、最直接的方式。坚持按劳分配为主,建立以岗位工资为基础的基本工资制度,按岗定酬,拉开不同岗位的工资差距,适当向关键或特殊岗位倾斜,加大对高级管理人员、技术和业务骨干的激励力度;建立绩效工资,绩效工资与单位经济效益挂钩。试行灵活多样的薪酬分配方式,实行项目经费包干,全成本核算,对节余部分允许自主分配;允许高薪聘用特殊拔尖人才,实行一流人才,一流业绩,一流报酬;允许重奖有突出贡献的人员;允许资本、技术等生产要素参与分配;有条件的单位允许实行年薪制。二是绩效考核机制创新。建立科学的、系统的、动态的绩效考核体系,客观公正地对每位职工的工作业绩做出评价,并与待遇挂钩,彻底解决“干多干少都一样,干好干坏都一样”的弊端。 4、建立职工职业发展机制。本着“不埋没人才、不限制空间”的理念,建立职工职业发展机制,为职工提供多种发展机会,为职工提供施展才能的舞台,帮助职工规划职业生涯,在引导职工为单位做出贡献的同时,实现个人的人生抱负。 地勘单位的人力资源管理工作,只有顺应环境变化的要求,与时俱进,改革创新,才能使管理工作再上一个新台阶,才能促进经济的持续、稳定发展。 人力资源与管理论文:信息化与一流的人力资源管理 试想一下,企业哪个部门通常率先使用热门的新技术,是人力资源部门吗?也许不是。 尽管人力资源部门的信息技术总是平平,却能较快地采用企业内部网及相关技术。原因是明摆着的:人力资源部门与其他部门不同,必须和每个人打交道:上至坐办公室的行政总监,下至公司自助餐厅炸土豆的厨师。因为网络功能简单易学,而且没有个人电脑的人也可使用公共场所的工作亭或工作站,因此网络的使用方便了这种交流。另外,比起专为15平时从事“知识性工作”的人设计的许多较复杂的专用系统来说,网络技术更易开发,费用更低。 因此,许多公司把一些人力资源资料如职位空缺、福利信息等输进企业内部网。人力资源部门并没有停留在用网络向员工单向信息上,而是着手创设完善的互动式软件,可以让员工填表,从数据库中获取个人信息、甚至在网络上掂量各种福利项目的长短。 更为简便快捷 在运用企业内部网来促进人力资源小组的技术组合方面,OracleCorp.(编者译:甲骨文公司)是个很好的例子。三年前,ElizabethGrover(伊丽莎白)接手这个数据库公司的工资与福利总裁时,人力源资部谁都没有电脑,所有业务都是手工操作。1995年10月,甲骨文公司把灵活的福利项目输进企业内部网,放在程序管理员数据库上的网络前页。这个项目是格罗佛牵头实施的。 甲骨文公司的国内员工共有9,000名,其中约2,000名加入了在线网络。主动回馈的人们都对网络给予很高的评价。该公司软件应用技术组的经理KentNoble(诺布尔)说,他喜欢用网络来处理文件,因为这样更简单、迅捷。通过在线输入各种福利分配的不同价值,诺布尔就能估算各种福利方案的成本。在浏览各种方案后,他可以立即在网上申请,不必费心填表、动手计算和比较各种成本,也不必担心申请在邮途中丢失。“网络操作非常容易,”诺布尔说道,“我可以随时去做,而且不需再另费事。” 这种赞誉给了格罗佛很大的鼓励,她说:“一般来说,负责福利管理的人在公开申请方面很少得到人们的赞誉。”更重要的是,这个项目可以让人们知道,人力资源部不只是把员工手册输进内部网,还有更大的计划。 节省的潜力 人力资源部门迅速采用企业内部网的原因除了交流的目的外,当然还有成本问题。一般说来,在开发网络环境下的应用软件时,企业都希望少花钱。但这种节约成本的潜力还不止在运用软件的过程中。虽然还没有确切的数字表明企业内部网为人力资源部门节省了多少费用,但从其它自我服务技术提供的数据中便可见一斑。比如,药品生产商Merck amCo.Inc.(编者译:默克公司)分析了人力资源部门使用信息工作站和互动式语音反馈系统(能提供某些企业内部网功能的各种技术)前后的费用。结果发现,人力资源部员工亲自处理一项业务要花16.96美元,让他跟踪并改正错误要花128美元;相比之下,自我服务技术每项业务只需2.32美元。如果错误由出错的员工自己去改,改错的费用也可全省下来。 那么,这种节约是否表现在企业内部网上呢?很可能。苹果公司(AleComputerInc.)的人力资源部最近推出了一个包罗万象的企业内部网,用来接受福利公开申请。尽管该公司在1996年仅仅希望该项目能赢亏持平,但此后几年节约的费用可达六位数。 更胜一筹的益处 尽管这种成本观很有说服力,但降低费用还不是人力资源管理流程上网的唯一原因,另外还有其他更胜一筹的因素。 将人力资源部的员工从上传下达角色中解脱出来,让他们能放眼更为宏大的事情,如战略规划、企业组织发展,HoustonCommunityCollegeSytem(编者译:休斯顿社区学院,简称HCCS)人力资源管理助理副校长JohnGreer(格里尔)这样认为。他说:“从事人力资源工作的专业人员将不光是处理业务。我们将成为更多服务的提供者和信息提供者。” 不只是人力资源部门可以甩掉一些日常苦差,休斯顿社区学院的信息技术执行副校长James.E.Vasquez(詹姆士)说,专为人力资源部门和其它一些部门设置的上网项目也让信息服务部门的员工腾出身来完成别的职责,因为使用网络需要的技术支持少了。不过,如果说网络对想减却责任的人力资源部门和信息技术员工是个好消息,对那些资源突然输到网上管理的人来说,他们的感受又怎样呢?要求人们处理这么多自己的业务是不是太过份了? 一般说来,答案是否定的。据人力资源顾问公司WatsonWyattWorldwide(编者译:华生环球)公司的高级顾问SteveHitzeman(斯蒂夫)说,大约80的员工问题可以通过网络、互动式语音反馈系统或者一线工作站得到答复,不需要人力资源部门员工介入。他认为,员工更喜欢这样,因为他们可以很好地控制自己的培训、福利和投资。 诱人的界面 虽然内部网给使用者带来了方便和实惠,并非每个人都能这样做。网络的最大优势之一就是,企业内人人都能获取信息,也许这正是网络带来的最大挑战,华生环球公司负责虚拟人力资源员工自我服务业务的战略领导人DavidLink(林克)说道。该机构负责开发内部网和员工能直接获取信息的其它技术。他认为,员工运用网络自 行操作人力资源职能之前,必须在微机运用方面补课。 微机培训固然重要,但为了让每个员工都能很好地适应网络,创设一个富有吸引力的界面至为关键。甲骨文公司在公司的12人福利委员会和几个技术部门测试了一个界面样机。员工测试了内部网页后,网络开发者就着手改进网上操作指南,调整背景色和图案,增加规则和注意事项,这样员工在计划福利时就不会犯错误。 最终的修订尤为重要,即使网络的界面很明了,但是网址上的一些内容可能不清楚。对一般员工来说,保健计划和其他福利项目可能令人不明所以。但采用规则明确的系统可防止员工选择不当,这样公司就能避开上述问题。 当然,并非每个公司为了上网都急于丢弃旧的人力资源管理系统。比如,默克公司一直通过互动式语音反馈系统、工作间和工作站向员工提供福利信息,这样做目前还可以,该公司的全球员工信息战略总裁JoyceGliniwiecz(乔伊斯)这样认为。 “我们知道自己想做什么,如何去做,”乔伊斯说,“国际互联网就象在蛋糕上加层奶酪。” 然而,别的公司却看到内部网这块真正的蛋糕。UnisysCorp.(编者译:优利公司)有一个企业系统项目技术处理部,正在网上建立一个可供其36,000名员工使用的自我服务应用软件系统。优利公司利用的是PeopleSoft(编者译:人事软件)的人力资源管理系统和EdifyCorp.(编者译:爱迪公司)的ElectronicWorkforce4.0软件,在公司内部网上运行互动式服务应用软件。公司企业系统项目技术处理部斯蒂瓦认为,网络提供了互动式语音反馈系统和客户/服务器人力资源管理系统不可比拟的机会。 “我真的更喜欢网络,”斯蒂瓦说,“使用人事软件,如果大家全用个人电脑,就必须了解每个人的平台,网络则不需要。我认为,这是技术发展的趋势。” 人力资源与管理论文:国有控股保险公司人力资源管理面临的挑战与对策 企业 的“企”字若去掉人字头,则为“止”,即企业若缺乏人的智力驱动,势必呈现终止状态。在 经济 全球化不断深入、 科技 进步日新月异、市场竞争日益激烈的形势下,人力资源作为企业重要的战略资源,已经超越了物质资本和货币资本,成为企业最重要的生产要素和创造财富的源泉。2003年,我国国有保险公司股份制改革取得重大进展, 中国 人保、中国人寿和中国再保险三家公司重组改制工作基本完成,人保财险、中国人寿海外上市取得圆满成功。在这一背景下,国有控股保险公司应当尽快适应不断 发展 变化的内外部形势,充分认识加强和改进人力资源管理的必要性,运用 现代 人力资源管理理念, 分析 和解决当前人事管理中存在的突出 问题 ,建立 科学 有效的识才、用才、塑才和留才机制。 加强和改进人力资源管理的必要性 首先,加强和改进人力资源管理是适应知识经济发展潮流的必然选择。 20世纪90年代以后,人类 社会 开始步入知识经济 时代 。知识经济的一个重要特征是经济活动对知识的“依赖”,人力资本是经济增长中最重要的资源。美国经济学家舒尔茨在《人力资本投资》一书中指出:劳动者掌握的具有经济价值的知识和技能,是造成技术先进国家生产优势的重要原因。人力资源是——切资源中最重要的资源,在经济增长中人力资本的作用大于物质资本的作用。人力资本将演化成生产要素中最为活跃、最具创造力和最有价值的要素,成为未来经济持续增长的核心资源。现代人力资本 理论 和实践证明:随着知识经济的到来,员工素质和技能的提高,已成为边际生产力增长的支撑点,高素质的劳动力所提高的生产率将抵消寻找廉价劳动力的任何优势。形势的发展对国有控股保险公司人力资源管理提出了新的更高的要求。 其次,加强和改进人力资源管理是适应人事管理创新的客观要求。 随着信息技术的飞速发展, 网络 技术的普遍 应用 ,传统的人事管理正在发生一些深刻变化。首先,人力资源管理日益柔性化。传统的金字塔式的企业组织结构已经越来越不适应信息时代的需要,将逐渐被网络化组织所代替。与此相适应,原来金字塔式的刚性管理,开始转为刚性管理与柔性管理相结合的刚柔相济的管理方式。原来的强制命令越来越难以奏效,权威越来越难以凭籍权力来维系,企业与员工双方的“契约关系”越来越变得更像“盟约关系”。其次,组织结构逐渐扁平化。组织结构扁平化意味着减少管理层次、加大管理幅度、裁减冗员,从而使组织的结构更加紧凑,运营变得灵活、敏捷,提高效率和功能。减少管理层次,加大管理幅度,让每个人有更多的机会直接面对问题并解决问题,使员工发挥才能的空间更大,更容易实现自我,发挥创造力。再次,员工需求不断多元化。管理是建立在人们共识的基础上的,在需求多元化的情况下,取得共识的任务更加艰巨了,企业对人的管理将越来越难。尤其是在保险业,服务质量和效率很难用机械式管理来控制,所以,强调员工内在因素的人力资源管理则显得非常重要。这就客观要求人力资源管理必须紧跟时代节奏, 研究 人力资源的自身需求、价值取向和心理意愿,掌握其运行 规律 ,不断探索和创新,实现从传统人事管理到人力资源开发与管理的飞跃。 第三,加强和改进人力资源管理是真正建立现代企业制度的重要途径。 建立一套产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代保险企业制度,是国有控股保险公司适应保险市场国际化竞争挑战、提升核心竞争力和加快自身发展的必然要求。国有控股保险公司改制上市后,由国有独资企业转变为国际公众公司,初步建立了“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度,公司法人治理结构得以确立和运行,实现了体制的根本性变革。然而,重组改制和海外上市仅仅是建立现代保险企业制度的第一步。如何深入推进公司治理结构的规范化、组织架构的科学化、经营机制的市场化和经营管理的精细化,如何构建科学的资源配置体系和激励约束机制,用好、用活公司的战略资源,如何推进创新型人才战略,建立有效的选人用人机制,切实解决“能进不能出”、“能上不能下”、“能多不能少”等老大难问题,都是改进和加强人力资源管理的重要而艰巨的任务,也是真正建立现代保险企业制度的重要 内容 和基本途径。 当前国有控股保险公司人力资源管理面临的主要问题 一是人力资源管理理念的滞后性。主要表现为对人力资源管理理论 学习 和研究不够,观念僵化,制度落后。现代人力资源管理把人视为资源,但 目前 仍有一些人还停留在把人仅仅视为成本的传统人事管理理念上;现代人力资源管理是“以人为中心”,把人的发展与企业的发展有机地结合起来,而有些同志仍然停留在“以事为中心”、因事择人、重事不重人的传统人事管理理念上;现代人力资源管理把人看作是社会人、自我实现人,注重人的个性发展,用多种激励手段激发人的潜能,而有的同志仍把人视为经济人,在管理上多采用“管、卡、压”的方式。 二是人力资源结构的不合理性。若以塔型来形容人才队伍的结构,那么目前国有控股保险公司不仅缺乏构建“塔尖”的高、精、尖复合型人才,而且需要大力加强铸造“塔基”的多类型、素质优良的整体人才队伍。一方面,优秀的高层次管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺,另一方面,无法适应新形势发展需要的低层次员工却形成了大量冗员,人才短缺与人员“富余”的现象并存,人力资源的结构性矛盾突出。员工淘汰机制不能市场化,减员分流渠道不畅,这势必 影响 人力资源的优化配置,致使劳动生产率低下,企业与员工之间产生一种不对称的淘汰,人才总体结枯的调整无法迅速进入市场调节的良性循环, 三是人力资源开发的单一性。(1)人力资本投资渠道单一,追加投资相对太少, 教育 经费仅占职工工资总额的1.5%;(2)员工培训方式单一,大多只侧重于短期在岗培训,缺乏高质量的培训教材和高素质的授课人员,培训质量很难保证;(3)员工培训内容单一,绝大部分培训都是“现用现学”的 业务培训,忽视了对员工在思维方式、经营理念、价值观、人生观和职业操守方面的教育和灌输。在向股份制公司转轨的过程中,老员工的知识需要调整、更新,新员工的业务技能需要积累、提升,熟悉保险与资本市场运作的高级管理人才需要大力培养,员工培训的任务十分繁重。 四是员工绩效考评的模糊性。具体表现为:国有保险公司传统的人事考核侧重于从德能勤绩四个方面对员工进行考察,主要是沿袭国家有关干部考核的做法。原有的考评办法缺乏量化指标,员工不能完全了解业绩考核流程,业绩考核指标权重和具体分值的含义比较模糊,在操作上仍有感情的因素。同时,人事部门采取组织安排的做法,对多数员工“一岗定终身”,制约了人力资源潜能的发挥。 五是收入分配的不公平性。国有保险公司的收入分配仍以国家的工资总额计划管理为基础,薪酬水平在与外资保险公司和其他股份制保险公司的人才争夺中缺乏优势。员工的利益风险与岗位责权不对称,责权利不统一,奖惩不对称,“干多干少一个样”的现象仍然存在。分支机构追求经营效益的动力不够强,单位与个人之间没有建立内在一致的驱动关系,两者一定程度上存在脱节现象。受计划经济条件下用工制度的限制,国有保险公司员工“能进不能出”的问题一直无法解决,“冗员”的出口渠道不畅。相反,当优秀员工提出辞职时,又缺乏有效的措施加以挽留,人才流失现象越来越严重。保险行业是人才稀缺的行业之一,如何建立有效的激励约束机制,积极参与人才竞争,已经成为国有控股保险公司刻不容缓的任务。 对策与建议 《中共中央国务院关于进一步加强人才工:作的决定》明确指出:要建立以公开、平等、竞争、择优为导向,有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。国有控股保险公司应根据这一指导原则,运用现代人力资源管理理念,真正建立起科学有效的识才、用才、塑才和留才机制。 (一)识才——建立人才选拔机制。 一是树立科学的人才观。只要具有一定的知识或技能,能够进行创造性劳动,为公司的改革和发展作出积极贡献,都是公司需要的人才。要坚持德才兼备原则,把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准,不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份,不拘一格选人才。鼓励人人都作贡献,人人都能成才。 二是从大处着眼,适应未来的需要。管理者在识别人才时,不能只见一端而不见全貌。判断一个人是否是人才,主要看大的方面,不必求全责备。况且,人的能力也不是一成不变的,依其所处的位置和环境,可能有的能力为10分的人做出了20分的实绩,或能力为20分的人只能做到10分的实绩,人只有处在最能发挥其才干的岗位上,才能干得最出色。同时,选才不只是为了填补空缺,光看现有才能也是不够的,必须看其是否有成长与发展的潜力。选才不仅要着眼现在,更要考虑未来公司发展的需要。三是大力推行竞争上岗。竞争上岗是。步拓宽选人用人渠道、引入竞争机制、促进员工合理配置的有效方式。国有控股保险公司可以根据自身的战略规划,推行以竞争上岗和岗位交流为主要内容的人才选拔机制,实现人员与岗位的有效匹配,进一步推动员工队伍的知识化和年轻化。对重要岗位人员必须定期轮换和交流。 四是积极实行淘汰制度。哈佛商学院的库克教授曾经提出了“人才创造周期”的理论,认为人才的创造力在一个工作岗位上呈现出一个由高到低,达到巅峰后又逐渐衰落的过程,其创造力的高峰期可维持3至5年。人才创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。所以,在衰退期到来之前适时地变换工作岗位,便能发挥人才的最佳效益。为彻底解决“能上不能下”的问题,国有控股保险公司可以根据人才周期理论,实施优胜劣汰制度,将那些不适应岗位要求的人及时坚决地淘汰下来。只有这样,才能保证公司时刻充满活力。 人力资源与管理论文:浅析企业人事管理方式与人力资源管理方式 一、中小企业的概念及确认标准 中小企业的概念目前还没有统一的界定标准,一般指相对大企业而言规模较小的企业,当然其中包含一部分不要求有较大规模的企业和一部分处于成长阶段并向较大规模发展过程中的企业。 关于中小企业的具体确认标准和办法,国际上一般都是选用雇员人数、营业额、资产总额中的一项或几项来划分中小企业。美国小企业管理局把雇员人数不超过500人及营业额不足500万美元的企业称为小企业;日本的中小企业是指从业人员在300人以下或资本金在1亿日元以下的工矿企业、从业人员在100人以下或资本金在3000万日元以下的商业批发企业以及从业人数在50人以下及资本金在1000万以下的零售和服务企业;而欧盟则规定雇员在500人以下,固定净资产在7500万欧元以下的企业称为中小企业。 我国按照中国人民银行的划分,通常把资产规模小于5000万元、年营业收入小于5000万元的企业称为小型企业,资产规模在5000万元-5亿元、年营业收入小于5亿元以下的企业称为中型企业。 中小企业是创业就业的主渠道和制度创新和体制创新的主体,虽然数量众多,但是由于其规模较小,往往又是市场竞争的弱势群体,需要政府及有关部门的政策扶持。 中小企业发展问题在我国得到了前所未有的关注和重视。但由于中国当前独特的体制、机制和政策等因素制约,中小企业发展面临着许多企业自身难以克服的经济、制度以及法律等方面的矛盾和问题。其中,人力资源的开发和利用问题,成为举国上下高度关注的一个问题。 我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高,多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战,其发展的核心问题一是人才,二是人才,第三还是人才。人才缺乏,尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此,要把普遍提高中小企业劳动者素质,建设一支宏大的、高素质人才队伍,培养、吸引和用好人才作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。 因此中小企业要想继续发展壮大,要想继续在市场经济环境中生存,成功的完成由传统人事管理到现代人力资源管理的转变是决定性因素。 从传统人事管理转向现代人力资源管理,这是中国现阶段企业管理改革的重要课题。适应这一重大转折,企业所面临的首要课题就是,必须建立起适合自身特点的人力资源管理整体模式。只有这样,才能在此基础上有分工有组织地开展现代人力资源管理的各项业务,从而真正做到以人为本,充分发挥人力资源在创造财富中的作用,真正实现从人事管理向人力资源管理的转变。 二、中小企业传统人事管理方式的弊端 传统人事管理是指为完成组织任务,对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理,使人与事达到良好的匹配。传统人事管理以“事”为中心,将人视为一种成本,把人当作一种“工具”。强调“事”的单一方面的静态的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”。在管理方式上有许多弊端: 1、人力资源管理机构设置不完善。由于企业规模中等偏小,企业职能部门的划分不可能像大企业那样细。有的企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门来履行人力资源管理的职能(这类企业的人力资源管理往往是由办公室兼管),有的企业虽然设了独立的人事部门,但往往分工粗、人数少。在这种情况下,将人力资源管理的重担交给企业少数几个人事干部是极不合理的。这时,企业人事部门的工作重点应该放在岗位分析、岗位评价,以及协助决策层做好人力资源战略规划,并协助一线经理做好招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等工作上面,主要是做好大量繁杂的外围服务。以招聘为例,招聘工作有四个环节--招募、选拔、录用、招聘评估,除关键环节即选拔环节由一线经理把关外,其余的招募、录用、招聘评估等环节应由人事部门提供服务。 2、人力资源管理部门定位太低,无法与企业总体战略相协调。在制定员工激励机制、职位设计、薪酬管理等方面无法与企业其他部门沟通,企业高层管理人员对人力资源重要性认识不足,考核体系不完善等等,这些问题最终导致人力资源管理部门无法发挥它应有的巨大作用,难以统筹管理整个企业的人力资源。 3、难以建立有效的、适合企业自身的管理机制。由于中小企业人数少,一线经理与员工关系紧密,彼此之间的联系多、了解也多,企业管理更多的是靠人际而不是靠制度来维持,这称为人格化管理。在人格化管理条件下,一线经理比人事部门能更多更细地了解员工的特点和需求,从而人力资源管理的核心业务如招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等应主要由一线经理来把关。在这里,“把关”一词应理解为由一线经理把持各核心业务的关键环节,而不是指大量的事务性工作由他们来做。如以上所讲的例子,在招聘工作中,最关键的环节即选拔环节应由一线经理来进行,因为他们代表的是用人单位,但其余的招募、录用、招聘评估等环节应由人事部门提供服务;再如在薪酬管理中,每一具体员工的薪酬多少,这是薪酬管理工作的关键环节,应由一线经理来掌握,而其他如薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式等其他工作则由人事部门提供服务。除对人力资源管理核心业务进行把关之外,一线经理还必须协助企业决策层做好人力资源战略规划(因为人力资源战略是组织战略的重要组成部分,与一线经理的业务工作是密切相关的),同时,还必须协助人事部门做好岗位分析、岗位评价等工作。许多企业制定了各式各样的人力资源管理制度,并在努力贯彻实施,但一些制度的执行具有一定的强制性,无法真正调动员工积极性和创造性。而且更多的是企业在学习了先进的人力资源管理思想后,却无法将其运用到本企业实践中去,难以结合自身实际形成一套适合自身发展的人力资源管理系统。 三、改革中小企业传统人事管理方式的意义 一般来说,企业可以有两种竞争优势:其一是成本领先;其二是标新立异。成本领先和标新立异这两种优势的获取和发挥涉及企业内外许多因素,但是归根结底要依靠人,依靠企业组织全体成员的共同努力。但 是,一个企业光有人没有管理是不行的。传统意义上的人力资源并不能自动变成企业现实的市场竞争力。企业如果缺乏一种能使人力资源转换成人力财富的管理机制和措施,再丰富的人力资源也有可能变成人力负担和人力成本。因此,有管理的人力资源是企业获取和发挥竞争优势的基础。美国学者休兹利德在考察了个行业567个公司的人力资源管理与生产率之间的关系后得出结论:那些人力资源管理评分较高的公司,其绩效明显优于那些评分低的公司。具体地说,在人力资源管理精密度评分方面的一个标准差就被转化为的生产率差异。有效的人力资源管理有利于提高劳动生产率,从而直接增强企业的竞争优势。因此,我们必须改革中小企业传统人事管理方式。其意义有以下方面: 1、 改革中小企业传统人事管理方式有利于充分调动员工的积极性 据调查研究发现,在自然状态下,员工只能发挥20%~30%的能力,如果充分调动员工的积极性,其潜力可发挥到80%~90%。所以,为了充分、全面、有效地开发人力资源,调动员工的积极性就成了实现企业目标的有效手段。而员工的积极性常受到员工在企业中的发展空间、自我实现机会、薪酬福利状况和人际关系等因素的影响,企业应尽力对这些因素进行调整,使之有利于充分调动员工的积极性,实现企业目标。 2、 改革中小企业传统人事管理方式有利于扩展企业的人力资本 企业拥有三大资源,即人力资源、物质资源和财力资源。其中,物质资源和财力资源的利用归根结底是通过与人力资源的结合实现的,实现的程度受企业人力资源中人力资本的数量、利用程度以及人力资源管理的优劣的影响。扩展企业人力资本、增加人力资本的存量,成为人力资源管理的一大目标。如:江都亚威机床有限责任公司有一套专门负责培训,增加企业的人力资本形成初级班人才开发、高级班人才开发等一系列完善的扩展人力资本的体系,为企业的技术开发、营销管理奠定了坚实的人才基础。 3、 改革中小企业传统人事管理方式有利于实现企业利润最大化 在企业的日常管理中,只有使人力资源的使用效率最大化才能实现企业利润的最大化。可表述为:人的最大使用价值=最大限度地发挥人的有效技能人的有效技能=人的劳动技能×适用率×发挥率×有效率人力资源管理就是通过提高人的技能的适用率、发挥率和有效率,达到人尽其才、人尽其能,最大限度地发挥人的潜能,最终实现企业利润最大化的目标。 4、改革中小企业传统人事管理方式有利于企业走出去,主动全球化,参与国际竞争 全球化比国际化层次更高、意义更广。如果一个国家与数个国家的经济往来可以称之为是国际化,那么全球化则将范围扩大到了全球。对一个企业而言,就好像参加全运会和奥运会一样,你在全运会上获得冠军,却可能连参加奥运会的资格都没有。与此同时,竞争对手也在改变。以前企业在开展经营时,只需关注眼前的对手就行了。而现在则必须首先考虑:我是否在全球有竞争力?我的核心竞争力是什么?并要以全球为坐标,对自己的地位和经营定位进行重新思考,否则马上就会有被别人吃掉的危险。进入wto后,传统企业要一边完成工业化和市场化,一边进行全球化和信息化。因为全球化是建立在高度市场化的基础上的,信息化是建立在高度工业化基础上的,信息化带动工业化,全球化推动市场化,可我们在工业化和市场化两方面都没有完成。这样,我们就应该首先知道自己的核心竞争力是什么,并按网络化来调整自己的战略。即从观念网络化到与全球化、信息化相联的对管理、生产等内部网络化,再到企业外部如销售网络化等。 四、现代人力资源管理方式的特点 现代人力资源管理是指组织为达到战略目标,系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式,它的职责重心是为企业未来发展的人员配置作储备。现代人力资源管理强调以“人”为核心,视人为‘资本’,这是一种动态的、心理的调节和开发,它并不仅仅关注如何根据组织目标来使用人,它是把组织的整体目标与组织成员的个人目标结合起来,达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益。 1、管理方式科学。人力资源管理结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策,从而建立起系统地人力资源管理体系,站在企业战略的高度,主动分析和诊断人力资源现状,为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关信息,协助决策者制定具体的人力资源行动计划,支持企业战略目标执行以确保企业实现经营战略目标。 2、具体职能卓越。人力资源管理会根据企业战略需要、结合员工能力制定全面的绩效管理体系,更加关注绩效反馈与激励,确保员工绩效不断提高的同时,实现企业整体绩效的不断上升;结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理体系,确保薪酬政策既能吸引优秀人才加盟,又能留住核心人才,并不断完善企业的薪酬管理体系。 3、以人为本。人力资源管理强调人在企业整体经营中的重要地位,在充分发挥人自身重要作用的同时,体现企业全员参与人力资源管理的特色,因为人力资源工作要想切实有效,没有各职能部门和全体员工的执行、配合是不可能实现的。说到底就是“以人为本”的思想 五、两种人事管理方式的比较 人力资源管理是管理学中的一个崭新和重要的领域,是研究如何对人力资源生产、开发、配置和利用的,是一个企业为实现企业目标,提高效率,运用心理学、社会学、管理学和人类学等相关的科学知识和原理,对企业中的人力资源进行规划、培训、选拔录用、考核激励的计划、组织、控制和协调的活动过程。现代人力资源管理是以传统劳动人事管理为基础发展起来的,但二者却有诸多不同。 1、对人的认识不同 传统的劳动人事管理将人视为成本,视为生产过程的支出和消耗,同物质资源一样,生产过程中尽量降低人力成本,以提高产出率。中石化集团公司最近几年实施的“减员增效”工作,其目的就是要通过减少员工,降低人工成本来提高企业生产率。 人力资源管理认为人力不仅是一种资源,更重要的是一种特殊的资本性资源。各个国家、组织和个人都在这个资本上大做文章,纷纷通过教育培训对人力资本进行投资,以期获得高额回报。近十年来,各国一再加大对人力资本的投资力度,美国近几年用于教育的经费屡次超过国防经费。亚洲的日本、新加坡和韩国用于人力资源投资的经费也仅次于国防开支。同样,对于微观层次的人力资源管理,许多企业也不再一味削减有关部门员工的开支,而是每年都要从总利润中拨出大量的资金,用于员工的培训。如美国的摩托罗拉公司每年用于员工的培训开支都超过10亿美元,通用电气公司投入3亿多美元用于员工通过“6希格玛”培训计划。这些企业看重的是人力资源蕴藏的巨大潜能,而这种潜能使人力资本投资收益率高于其它一切资本的投资收益率。 2、重视程度不同 传统的劳动人事管理在企业中被当作事务性的管理,与企业的高层规划决策毫不粘边,劳动人事管理人员的工作范围仅限于管理工资 档案、人员调动等执行性的工作。在现代企业中,人力资源管理被视为比其它资源更为宝贵的资源,人力资源管理被提升到战略决策的高度,人力资源规划成为企业的战略性规划,人力资源管理部门从无到有,直至上升到企业的决策层,人力资源的管理人员在企业中的地位得到大幅度提高。 3、管理方法不同 传统的劳动人事管理是被动、静态、孤立的管理。在这种观念下,员工从开始工作起,便被被动地分配到某个岗位,直至退休。员工进来不容易,想出去也比较难。有关部门人事管理中的招聘、录用、工资管理、奖惩、退休等环节的工作被人为地分开,由各部门孤立地进行管理,各单位、各部门只重视本单位本部门拥有的人力资源数量,而不管是否有效利用,更谈不上对人力资源的开发,人力资源的浪费、闲置现象极为严重。这种对人力资源进行静态、孤立、被动的人事管理阻碍了人力资源的流动、开发和合理有效的利用,违背了以市场实现对资源合理配置的市场经济法则。 现代人力资源管理是建立在市场经济基础之上,按照市场经济法则,对人力资源的招聘录用、绩效考评和培训发展等进行全过程的、主动的、动态的管理,其各个环节紧密结合,主动地对人力资源的各个方面进行开发利用。人力资源各个时期的管理规划、培训开发总是与企业各个阶段的人力资源状况和目标紧密相连。人才市场体系的建立,使得人力资源流动渠道畅通,员工进出变得容易,辞职或被辞退变得正常,企业能不断地吐故纳新,保持活力。全过程的、态的、主动的人力资源管理符合市场经济以市场实现对资源进行有效配置的原则。 4、基本职能不同 众所周知,传统的劳动人事管理是行政事务性的管理,强调具体操作,如人员招聘录用、档案管理、人员调动、工资奖金发放等。现代人力资源管理在传统劳动人事管理的基础上增加了人力资源规划、人力资源开发、岗位与组织设计、行为管理和员工终身教育培训等内容,使现代人力资源的管理更具计划性、战略性、整体性和未来性。这是现代人力资源管理的精髓,也是现代人力资源管理与传统劳动人事管理的最大区别。 总之,人力资源管理是企业非常重要的一项工作,它是企业战略管理、企业文化等各个方面密切相关,它不仅决定着企业的现在,也决定着企业的未来。中小企业要根据企业自身的特点,建立适合自己的人力资源管理模式,由传统人事管理到现代人力资源管理的转变。 人力资源与管理论文:服务氛围与服务导向的人力资源管理策略 摘要:服务氛围是影响员工服务行为和顾客感知的服务质量的重要因素。服务性企业管理人员可采用服务导向的人力资源管理策略,在企业内部营造良好的服务氛围,从而引导和激励员工为顾客提供优质服务。文章简要地介绍了服务氛围的定义和作用,并在此基础上提出服务导向的人力资源管理策略,为我国服务性企业管理人员做好人力资源管理工作提供一些参考。 关键词:服务氛围;服务导向;营销导向;人力资源管理 一、 引言 员工的服务态度和服务行为是影响服务质量的重要因素。因此,许多服务性企业管理人员都十分重视员工的作用,并采取一系列员工管理措施,加强员工服务行为管理工作,以便提高顾客感知的服务质量。然而,服务过程与消费过程同时发生,管理人员无法实时监控员工与顾客的交往,控制员工的服务行为。服务导向的组织氛围则可在一定程度上取代管理人员对员工服务行为的监控。美国着名服务管理学者施奈德(Benjamin Schneider)和鲍恩(David E.Bowen)指出,服务性企业管理人员可采用服务导向的人力资源管理策略,在企业内部营造良好的服务氛围,以便指导员工的服务行为,激励员工为顾客提供优质服务。 二、 服务氛围的定义 根据施奈德和怀特(Susan S.White)的观点,服务氛围指员工对组织要求、奖励、支持服务工作和服务行为的政策、管理措施和程序的共同看法(Schneider White,2004)。服务氛围实质上是员工感知的组织对服务工作和服务质量的重视程度。员工会根据组织的政策、管理措施和程序,以及他们的服务工作经历,理解组织对服务质量的重视程度。员工发现管理人员在服务质量管理工作中投入大量的时间、精力和资源,会奖励那些为顾客提供优质服务的员工,并会通过员工培训工作,提高他们为各类顾客服务的能力,才会相信组织非常重视服务质量,认为组织内部存在良好的服务氛围。 三、 服务氛围的作用 不少欧美学者的研究结果表明,服务氛围会影响员工的工作态度和行为,增强员工的服务导向意识,激励员工努力地做好服务工作,为顾客提供优质的服务。施奈德等人指出,管理人员高度重视服务质量,在企业内部营造服务氛围,为员工提供优质服务必需的各种资源,提高员工的服务能力,支持员工尽力满足顾客的需要,可提高顾客感知的服务质量(Schneider,White Paul,1998)。 在服务性企业中,服务氛围尤为重要。据统计,90%的服务工作是在缺乏管理部门和管理人员监控的情况下完成的。由于服务具有无形性、顾客参与服务过程、服务与消费同时发生等特点,管理人员很难明确规定企业对员工工作的一切要求,也无法实时监控员工的服务行为,因此,与工业企业相比较,服务性企业管理人员更应营造良好的服务氛围,以便指导员工的服务行为,引导员工为顾客提供优质服务。服务氛围较强的企业会提供服务人员需要的各种资源,支持员工为顾客提供优质服务,奖励员工的优质服务行为。因此,企业的服务氛围越强,员工就越可能乐于为顾客提供优质服务。 四、 服务导向的人力资源管理策略 服务导向指企业和员工把顾客的利益放在首位,通过优质服务来满足顾客的需要,发展顾客与企业之间的合作关系(吴清津,2002)。施奈德和怀特认为,企业管理人员在招聘、培训、考核、奖励等人力资源管理工作的各个环节中坚持服务导向的原则,企业员工才会感受到浓厚的服务氛围,并会在这种氛围中积极、主动地为顾客提供优质服务。因此,企业管理人员应采用服务导向的人力资源管理策略,例如,根据优质服务的需要选聘服务导向的应聘人员,根据服务工作的需要和顾客的需要确定员工培训的内容,根据员工的服务行为和顾客的满意程度考核员工的服务工作绩效,向员工传达企业重视服务质量的信息,使员工感受到良好的服务氛围,并引导员工为顾客提供优质服务。 1. 招聘服务导向的员工。员工招聘是企业一项重要的人力资源管理工作。员工招聘过程既是企业识别、选择应聘人员的过程,也是应聘人员初步了解企业的过程(汪纯孝和凌茜,2004)。应聘人员往往会可以根据企业的招聘信息、招聘测试方法、录用标准以及自己在应聘过程中的各种经历来判断企业对服务工作和服务质量的重视程度,评估企业的服务氛围。如果企业在招聘测试中重视对应聘人员服务态度、服务知识、服务技能等方面的考察,并将服务意识和服务态度作为最终的录用标准,应聘人员会认为企业非常重视服务质量。 施奈德和怀特认为,服务性企业管理人员应在招聘过程中考察应聘人员的服务导向意识,向应聘人员表明企业对服务工作和服务质量的重视,使应聘人员初步感受企业良好的服务氛围。企业可以通过个性测试评估应聘人员的服务导向意识。美国学者赫克(Leaetta M. Hough)和施奈德(R. J. Schneider)指出,服务导向的员工应具备活泼、头脑冷静;谨慎、有计划性、深思熟虑;愿意与他人合作、服从他人;愿意遵守严格的行为准则;乐于帮助他人、为他人服务等个性特点。企业在招聘过程中测试应聘者的服务导向意识,可使应聘者了解他们的服务导向意识是企业选聘新员工的一个主要标准,并感受到企业对服务的重视。此外,企业还可通过角色扮演、接听电话等情景模拟的方式,进一步考察应聘者的服务意识、服务态度和服务行为倾向。在情景模拟中,考评者可通过点评应聘者的表现和解释录用或拒绝录用的理由向应聘者表明企业的选聘标准和企业对服务工作的重视程度。 2. 根据服务工作的需要确定培训内容。员工培训不仅是企业的一项重要的人力资源开发措施,也是员工了解企业的商业任务、服务概念、总体目标等信息的重要途径。员工会根据培训内容,判断企业对服务工作和服务质量的重视程度。如果企业管理人员主要根据服务工作的需要确定培训内容,并通过培训工作,帮助员工提高服务技能、改进服务态度,员工就会认为企业十分重视和支持服务工作,并会在这种良好的服务氛围中积极参加培训、努力提高服务能力。 施奈德和怀特认为,要确定员工培训工作的内容,管理人员应广泛征求和听取员工和顾客的意见。根据鲍恩的观点,在员工与顾客相互交往的过程中,员工可从顾客那里获得大量信息,了解顾客对服务的具体要求和自己在服务工作中存在的问题。因此,管理人员可通过员工调查,了解员工急需哪些知识和技能,以便确定培训内容,帮助员工改进服务工作。此外,管理人员还可通过顾客调查,直接了解顾客对服务的需要和期望,以确定培训的重点。 3. 根据顾客的满意程度考核与奖励员工。长期以来,许多服务性企业管理人员主要根据 劳动生产率和销售额等经营实绩对员工进行考核和奖励(汪纯孝和蔡浩然,1996)。这种基于经营实绩的考核与奖励制度能有效地激励员工努力提高生产率、增加销售额,却无法促使员工重视顾客的需要、改进服务质量。施奈德和怀特认为,在员工考核和奖励工作中,管理人员重视顾客的意见,邀请顾客参与管理人员和服务人员工作业绩的评估,并依据顾客的评估结果奖励员工,可增强员工感知的服务氛围,激励员工努力做好服务工作。 管理人员可通过顾客满意感调查,了解顾客对员工服务行为和服务质量的评价。在顾客满意感调查工作中,管理人员既应调查新顾客的看法,也应调查老顾客的看法,以便提高调查结果的准确性。管理人员还应掌握好调查的频率,过于频繁的调查会使顾客产生厌烦情绪。企业管理人员可采取问卷调查或电话调查的方式,直接计量顾客满意感。如果企业因顾客拒绝接受调查等原因无法直接计量顾客满意感,企业还可通过以下三种措施间接计量顾客满意感:(1)通过顾客投诉,间接了解顾客满意感;(2)根据顾客需要确定服务标准,并对照服务标准考核员工的服务行为;(3)测量企业留住的顾客比例、顾客再购率,间接计量顾客满意感。此外,企业也可委托咨询机构调查,以便比较客观地计量顾客的满意感。 4. 坚持营销导向原则。营销导向指企业和员工从顾客的角度理解顾客面临的问题,满足顾客的需要(吴清津,汪纯孝和胡石凡,2004)。营销导向是服务导向的一个重要组成成分,也是营销学中的一个重要概念,国内外许多营销学者都非常强调营销导向的重要性。然而,人力资源管理学者却往往忽视目标市场顾客的需要以及营销导向对人力资源管理工作的启示。 长期以来,各类服务性企业管理人员都倾向于采用普遍适用的人力资源管理措施来指导员工为顾客提供优质服务。然而,施奈德认为,不同的顾客对优质服务有不同的理解,对各类服务质量属性也有一些不同的期望(见表1)(Schneider,1994;Schneider,Holcombe和White,1997)。例如,麦当劳、肯德鸡等快餐店的顾客希望得到快捷的服务,对服务可靠度和敏感性有较高的要求;豪华餐馆的顾客则希望体验卓越的服务,对各类服务质量属性都有较高的要求。因此,服务性企业管理人员应根据目标市场顾客的需要和期望,明确本企业应为顾客提供哪类服务以及强调哪些服务质量属性,以便确定本企业的服务质量管理措施,进而确定相应的人力资源管理措施。 注:有效指服务人员为顾客提供可靠和敏感的服务。可靠指服务人员为顾客提供正确、安全、可靠的服务。敏感指服务人员愿意帮助顾客,及时地为顾客服务。 亲切指服务人员为顾客提供可信和移情的服务。可信指服务人员的知识、技能和礼节能使顾客产生信任感。移情指服务人员设身处地为顾客着想,关心顾客。 定制化指服务人员根据顾客的具体需要,提供个性化服务。 “0”表示顾客对某类服务质量属性的期望达到一般水平。 “+”表示顾客对某类服务质量属性的期望超过一般水平。 美国学者陈贝丝(Betty G.Chung)的实(下转第27页)证研究结果表明,根据目标细分市场的需要确定人力资源管理措施,员工就更可能为顾客提供优质服务。她指出,管理人员在员工培训、考核和奖励工作中应充分考虑目标市场顾客的特点和期望。例如,快餐店应通过培训工作,提高员工为顾客提供快速服务的能力,根据员工的服务速度,考核员工的工作绩效,确定员工的报酬。而豪华餐馆不能在员工培训工作中片面强调服务速度,而应提高员工满足顾客需要的能力,根据员工的可信和移情程度,考核他们的工作绩效,并主要根据他们与顾客的交往质量,确定他们的报酬。此外,管理人员应根据目标市场顾客的需要,确定本企业的授权措施。鲍恩和劳勒(Edward E. Lawler)认为,如果顾客需要高度定制化服务,服务性企业应授予员工必要的服务工作自主决策权;如果顾客需要价格低廉、迅速的服务,服务性企业可采用哈佛大学教授莱维特(Theodore Levitt)提出的服务工业化措施,提高服务工作效率,而不必对员工授权。 五、 结语 综上所述,服务性企业管理人员应深入了解目标市场顾客的需要和期望,并根据他们的需要和期望,制定相应的人力资源管理策略,从而在企业内部营造一种符合目标市场顾客需要的服务氛围,指导员工提供顾客期望的服务。 人力资源与管理论文:对人力资源管理的问题与对策研究 本文以提高民族地区民办高校的竞争力为目的,探讨从研究人力资源管理特色、转变人力资源管理观念、转换人力资源管理机制和提升校园文化建设水平等方面改进民族地区的民办高校的人力资源管理水平,具有一定的理论和现实意义。 在社会经济水平迅速发展的条件下,我国民办教育在曲折中发展,并取得了一系列的成果。在现今高等教育大众化的阶段,民办教育与公办教育互补的同时又相互竞争,民办高校在这种背景下其传统的管理模式弊端逐渐显现出来。民族地区经济水平和文化有其自身特点,经济比较落后,文化环境独特,在这种环境中,民办高校如何在激烈的竞争中求生存,求发展,是我国高等教育发展所面临的重要课题。我国民族地区民办高等教育的特色决定了其人力资源呈现其自身独有的特点,该地区的教师数量、结构、质量等都相对落后,因此,探讨该类地区民办高等教育的人力资源管理的改进策略,调动教师的教学和科研工作的积极性,对促进该类地区民办高等教育的教育质量,提升办学水平具有一定的理论和现实意义。 一、民族地区民办高校人力资源管理特殊性分析 少数民族地区一般地处偏远,少数民族地区高校在拥有区域劣势的同时,肩负为民族地区培养区域高素质创新人才的培养任务。民办高校属于少数民族地区高校的一部分,作为另一部分的民族地区公办高校一般是地方性的本科或专科类院校,这就为该地区的民办高等教育提供了一个比较宽松的竞争环境,在相对宽松的竞争环境下,该地区的民办高等教育有了一个比较好的发展环境,民族地区民办高校既要服务于地方,又要在经营中面临无政策扶持的生存竞争和市场竞争,再加上民族地区一般具有地处偏远,交通不便,文化环境复杂等因素,这些综合因素在影响着该地民办高等教育的发展,影响着民族地区民办高校人力资源的管理和开发。 在这种独特的环境下,民族地区民办高校人力资源具有相应的特色,如人力资源管理理念相对落后、教师队伍流动性大等。对于目前边区高校人力资源管理所面临的现实问题,我们必须不断创新人才工作体制和完善人力资源激励机制,加强对现有教师队伍的整合,从而实施人才强校战略,更好地提升自身的核心竞争力,以人力资源管理的发展促进学校的发展。 二、民族地区民办高校人力资源管理存在的问题 改革开放三十多年以来,改革开放的成果惠及了广大的民族地区的少数民族人民,该类地区区域经济快速增长,在不断发展的总体环境下,该类地区民办高等教育迅速发展,其人力资源管理也取得了长足进步,但是相对弱势的人力资源管理要向现代真正意义上的人力资源管理转变,仍然存在着几个突出的问题。 (一)该地区高校现阶段的功能与地位特色对人力资源管理的制约 社会需求和高校自身条件决定了高校发展的规模与速度,以及功能和地位,高校发展的规模与速度决定了高校人力资源发展水平。在民族地区少数民族聚居区,民办高校在现阶段以面向本地区,服务地方为主,该类地区的经济发展水平虽然获得了长足的进步,但是总体依然落后,民办高校的发展脱离不了当地高等教育发展的土壤,该地区的经济发展水平对民办高校的发展起到一定的限制作用,人力资源管理方面也相应的存在诸多现实的问题,如师资的数量不足、质量不高、结构不良、分布不均等问题。 在师资数量方面,在这些地区,为了保证教师待遇,提高经营效益,尽量扩大师生比,随着招生生源数量的不断扩大,师生比例失衡成主要问题,有的大班上课一个班学生人数超过130人,教学质量受到影响,学生和老师之间的互动关系构成一个恶性循环,学生抱怨教学质量差,而教师需承担很大的工作量。 在师资质量上,相对于一些发达地区的民办高校和的公办高校而言,在民族地区民办高校师资内部质量不高,一个方面是新教师、年轻教师所占比重过大,缺乏教学经验,一些民办高校新办社会需求大的热门专业,但由于民族地区一般区域经济不发达,地处偏远,引进社会急需专业类有丰富教学经验的教师比较困难,只有招聘一些新毕业的本科生或者是硕士研究生到岗,或者让原有教师去跨专业进行教学。 在教师结构方面,教师的学历总体偏低,只有少数的民办高校能引进博士学历教师,有些民办高校的硕士研究生比例不足百分之三十,专任教师的职称也偏低,大部分民办高校办学时间短,从校外聘请高职称教师比较困难,由于民办高校一般发展历史较短,民族地区的民办高校发展历史更为短暂,因而本校培养的高职称教师几乎为零。 在教师的专业分布上,民办高校内部师资力量分布不均,一些传统型强势专业教师队伍力量相对比较雄厚,职称、学历相对较高,而一些新开办的专业或者应用型专业的高水平教师比较少,在一些新领域的教师则是鲜有,不少水平较高的教师跳槽远走大城市,去待遇更好的行业工作,使得本来就人才稀缺的民族地区民办高校教师队伍更为脆弱,专业分布不合理的现象更明显。 (二)管理观念上的相对滞后对人力资源管理发展的束缚 民族地区民办高校,受传统观念的影响很大,重视传统的人力资源管理工作,但对其进行开发方面缺乏足够的重视。人才资源是人力资源的关键因素,在该类地区民办高校中,大部分的学校领导都认同人才是学校发展的重要因素,但是人才资源主要注重单纯的人才引进,对引进人才进行培训、开发等方面做得不够。一些学校的人事部门主要从事的是招聘学校工作人员和教师,学校职员的工资计算等方面的工作,未能从资源的开发与利用的高度去对待人力资源开发,人 力资源开发与学校发展之间的良性互动尚未形成。 (三)学校精神的缺失对人力资源管理的影响 少数民族地区民办高校的办学理念各异且不稳定,民办学校的领导者对学校文化的开发不重视,学校缺乏应有的个性精神,在缺乏学校精神的情况下,教师的工作没有崇高的精神奋斗的目标,缺乏动力,导致教师的工作潜力没有充分挖掘出来,在教学过程中,动力不足,激情不够,是教学的实效性受到了很大影响,学生和教师之间的缺乏共同的精神引导,而在精神价值追求趋同的情况的情况下,能激发学生和教师之间的创造性的能动性。 (四)人力资源规划的不足对人力资源管理的限制 少数民族地区大部分民办高校内部的组织架构不健全,而科学的组织架构事关组织的工作效率,人事部门组织关乎人力资源管理的效率,科学的人力资源规划对民办高校的发展有利。大部分在该类落后地区的民办高校没有从民办教育的发展的战略角度去设计人力资源规划,没有把人力资源的开发、培训作为人力资源规划的重要目标和内容。在少数民族地区,由于经济实力和学校经营模式的原因,教师队伍组成成份比较复杂,流动性大、兼职和全职共存是其重要特点,甚至有些高校以退休的公办教师为主,学校教师队伍结构存在老化现象等,这些对少数民族地区民办高校的发展不利,人力资源管理的规划限制了少数民族地区民办高校的人力资源的发展。 (五)绩效考评模糊,制度建设不完善 在少数民族地区的民办高校中,由于招聘的特殊性,往往在考核的时候因人设考核条件,这种现象就使得在进行绩效考核时很难做到公正公平的进行比较,同时,在实际考核中,有很多指标比如德育贡献、教师的教学质量等难以量化,所以模糊绩效考核一定程度上存在。绩效考核是人力资源管理制度中的一个重要部分,在人力资源管理制度中,还存在人员管理的手段落后、人力资本投资渠道单一等问题。少数民族地区的许多高校在人力资源管理上的核心在于“管”,管理教职员工的日常工作中,没有视教师为具有无穷开发潜力的资源,不能适应学科发展和创新型人才培养的需要。此外,人力资源开发的渠道主要通过岗位培训和外地引入,对大多数教职员工岗位工作的目标激励机制还很不完善。 三、民族地区少民办高校人力资源管理的问题对策与措施 同非少数民族地区民办高校一样,少数民族地区民办高校需大力加强教师队伍建设,但是少数民族地区,加强民办高校教师队伍建设还需注意一些特殊问题,采取特殊的应对办法。 (一)结合少数民族地区经济发展实际,创新少数民族地区民办高校人力资源管理机制 民办高校的出现和成长,会经历生存、发展和提高三个阶段,然后才会是脱颖而出的持续繁荣。在少数民族地区的民办高校,相对落后,要在这种环境下生存并获得发展,民办高校必须结合地区发展实际,创新少数民族地区民办高校发展路径,积极面向市场,根据市场需求提高竞争力,最终创立具有自身特色的品牌。但是,目前,少数民族地区的民办高校层次较低,其扮演的是公办高校的补充的角色,仅能维持生存和基本发展,针对这个实际,少数民族地区民办高校的人力资源管理,必须依托于少数民族地区经济相对落后的实际,依托于该地区民办高校发展的实际,创新人力资源管理机制。 少数民族地区民办高校的人力资源管理机制需从以下几个方面着手:一是建立教师的合理流动机制。少数民族地区的民办高校由于地处偏远,很难留住人才,且目前很难和少数民族地区公办高校竞争,社会在不断发展,以前的一纸合同留住人才的时代已经过去,要建立符合该地区民办高校发展相对应的人力资源管理机制,需在教师能自由流动情况下能使教师为学校所用。二是建立优胜劣汰的激励机制。建立科学的绩效考核模式,把教师的工作待遇与其贡献挂钩起来,建立起以人为本的人力资源管理体制。避免出现“逆向淘汰”,置学术权力于行政权力之上,避免出现行政权力对优胜劣汰机制的干扰。 (二)转变人力资源管理观念,树立符合地区文化特色的先进管理观念 封闭的环境会导致思想的相对落后。工作的创新首先是观念的创新,人力资源管理观念的创新是少数民族地区民办高校人力资源管理工作创新的前提。第一,要实现从“事”到“人”的转变,坚持以人为本,以“人才资源是第一资源”的观念指导人力资源管理工作,走科学发展道路,建立以人为本的人力资源管理体制,一切以人才为中心,招聘人才,培养人才。第二,要在高校与教师之间寻找双赢的契合点,使高校经营理念与教师追求的价值双赢,使学校未来的发展与教师的职业生涯规划相统一,充分调动高校每个成员的积极性,激发教师队伍对教书育人的无穷智力。 (三)提高行政管理人员的整体素质,打造学校校园文化 行政管理者的水平对人力资源的开发有决定性的影响,在少数民族地区,学校管理者很多由股东指派的亲属或者其他股东信任的人担任,不能称之为真正的人力资源管理者,管理队伍总体素质偏低,管理队伍的水平很难应对信息时代人力资源开发的挑战。学校要招聘高素质的管理者,突破传统的管理模式,对现有队伍进行培育,提高管理者的总体素质,使学校的行政文化氛围得到提高。进而在此基础上,打造学校校园精神文化。使学校的精神文化与教师队伍的价值追求相统一。把学校文化精神融入办学、教学等工作中,使教师在教学中找到实现人生价值的精神满足感和自豪感,在学校发展和教师自身发展中形成一种良性互动,使学校文化渗入学校的各个方面,形成积极向上的显性文化和隐性文化,使文化形成一种合力,促进学校的发展,促进学校教师队伍建设,提高民办高校人力资源管理水平。 (四)加强人力资源发展规划,建立完善科学合理的绩效考评激励机制 针对民办高校的教师队伍组成的特色,少数民族地区民办高校要从学校发展的实际出发,制定科学合力的教师队伍发展规划,对学校人力资源进行合理开发,提高人力资源管理的水平。在开发学校教师资源的同时,也要加强对学校教师的管理,建立科学合理的绩效考评机制,如建立完善的考评指标,通过一定的量化措施拉开表现突出的教师待遇与其他教师待遇之间的差距,激励教师进行创造,促进学校的人力资源资本增值。 人力资源与管理论文:企业文化与人力资源管理战略的协同匹配 摘 要:企业文化和人力资源管理战略之间的关系越来越受到重视,但这种关系尚缺少理论支撑。通过构建企业人力资源管理战略和企业文化协同的理论框架,可以使得企业管理者通过诊断企业文化制定和实施相应的人力资源管理战略以实现二者的协同匹配,从而成为企业获取竞争优势的基础。 关键词:企业文化;人力资源管理战略;协同 自20世纪80年代以来,作为企业“软因素”(无形因素)的文化和人力资源管理在企业战略实施中的作用受到越来越多的关注。哈佛大学商学研究院教授Michael E. Porter的《竞争优势》(1985)强调了企业战略和文化匹配的重要性,并指出企业文化本身无好坏,企业竞争优势的获取在于战略与文化的匹配。因此,企业文化与人力资源管理这两个“软因素”之间的协同匹配就成为企业竞争力的关键问题。需要构建一个反映这种协同匹配的理论框架,以便于企业管理者在管理实践中的实施。 一、“企业文化”释义 20世纪80年代William.Ouchi《Z理论》一书的问世掀起了研究企业文化的高潮,学术界对这一主题的研究成果颇丰。但对于“什么是企业文化”这一基本问题,尚未达成共识。在对企业文化众多的理解中,最具代表性的是SchEin(1985)的定义,认为企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵守的共同意识、共享价值观念、职业道德、行为规范和准则。企业文化是一个企业所具备的特质,可以用来区分不同的企业;就如个人具有不同的品质特征一样,企业之间的文化特性也千差万别。[1] 关于企业文化的分类也是众说不一,都试图从不同角度揭示出不同企业之间文化的差异以及共同特征。例如,Quinn(1994)按照企业文化是外部指向还是内部指向及其企业文化的灵活性与稳定性两个维度把企业文化分为四类,即发展式企业文化、市场式企业文化、官僚式企业文化和家族式企业文化。[2]美国学者Jesperson等人从另一个角度将企业文化分为变革型企业文化和执行型企业文化。在变革型文化中,员工一般会有目标感、家庭感,满意是长期的,领导和员工分享快乐,共同承担命运并相互依靠。执行型文化体现为各种事情以或明或暗的契约的方式相联系。各种工作都明确标有员工的条件、惩罚标准和利益结构。[3]Fons Trompenaars和Charles Hampden-Turner(2011)将企业文化放在“个人——任务”以及“平等——等级制”两个维度上加以区分,将抽象的难以量化的多元文化归纳为保育器型、导弹型、家族型和埃菲尔铁塔型四种企业文化。保育器型文化是一种既以人为导向,又强调平等的文化。导弹型文化是一种平等的、以任务为导向的文化,组织的目标就是要完成团队的任务。埃菲尔铁塔型文化是一种稳定的、可预测的、安全的、例行的、可靠的企业文化。组织内部是层级式的组织结构,各级员工具有清晰的权利和职责界定,使得他们可以精准地完成例行工作。在家族型文化中,企业所有者相当于“父母”,员工相当于“儿女”,老人理所应当受到尊敬。家族型文化也是以人为导向的文化,强调“是谁”而不是“做什么”。这类文化较温暖、较友好,团队的形成基于成员间的相互信任。这一分类的方式相对系统和全面,可以成为构建企业文化与人力资源管理战略关系的基础。 二、人力资源管理战略及其分类 企业的财务战略、营销战略、人力资源管理战略等是企业竞争战略的派生战略,用于支持和保证总竞争战略的有效实施。由于企业竞争的本质是人才的竞争,所以人力资源管理策略愈来愈受到管理者的重视。一般而言,人力资源管理战略的内容涉及员工的招募、激励、培训和绩效测评等内容。如同企业文化一样,不同企业的人力资源管理战略也不尽相同。 美国康乃尔大学的学者将企业人力资源战略分为三种。第一是诱引战略,企业通过高薪和丰厚的报酬因素去吸引高素质的人才,而不是通过自己培养的方式。在这种战略下,吸引员工的是高薪酬、高福利,使企业的人工成本较高。第二是投资战略,这种战略主要是通过培养的方式来获取高素质的员工。管理人员注重对员工的支持、培训和开发,把员工看成企业最好的投资对象,给予员工个性化的关怀,为员工创造公平和谐的成长环境。第三是参与战略,这种战略注重员工的主人翁意识,赋予员工较多的权力,重视激发员工的积极性和主动性。在这种战略下,管理人员的工作是为员工提供咨询和帮助,员工在工作中享有较大的自主权。 另外一种人力资源战略的分类是Schuler于1989年给出的。从时间纬度上将人力资源战略分成三种类型。第一是累积型战略,从长远观点看待人力资源管理,注重人才的培训和开发,通过严格的招募和甄选程序来获取合适的人才。培训的目标是最大化员工的参与技能,挖掘员工的最大潜能。第二是效用型战略,用短期的观点来看待人力资源管理,较少或不提供员工培训。企业雇佣员工的依据是员工可以利用的适合特定岗位的高技能,而不是基于员工忠诚或是承诺。第三是协助型战略,这是一种介于累积型和效用型战略之间的战略。 无论采用什么样的人力资源战略,都需要企业管理者以及员工的共同认同。这种认同的基础来源于文化与战略的协同匹配。 三、企业文化与人力资源管理战略的协同 关于企业文化和人力资源管理战略的关系,就其因果性西方学术界存有三种不同的观点。[4]第一是企业文化影响人力资源管理;第二是人力资源管理影响企业文化;第三是二者之间是相互影响的关系。其中任何一种观点都可以找到大量的实证证据来支持。尽管对于二者之间的因果关系存在争议,但几乎所有学者都赞同二者之间要实现匹配,才能最大化各自的作用。例如Lismen等证实企业文化的一些维度与人力资源管理实践相互作用,可以影响公司绩效;McAfee等认为保持企业文化与人力资源管理政策一致是供应链战略成功的前提。[5]为了更加全面系统地屡清企业文化与人力资源管理战略的关系,可以利用现有对企业文化和人力资源战略的分类方法,构建一个二者协同匹配的理论模型(见图1)。 在第一象限中,保育器型的企业文化适宜采用投资式的人力资源战略。“保育器”比喻孕育生机、孕育创新的意思,这一文化类型的突出特点就是重视人才,鼓励创新。投资式的人力资源战略重视对员工的投入、培养和开发,是一种长期导向的策略,可以与保育器型的企业文化实现契合。具体而言,企业可以采用严格的招聘程序从企业外部招募合适的人选,选人的原则应当是重能力、发展潜力和创造性而不是经验和技能。保证每位新员工具有相同的起点,为每位新员工提供公平的竞争环境。为员工 设计个性化的培养方案,注重员工潜力的挖掘和创造力的发挥。对于员工的激励更多使用的是精神激励,给予员工足够的信任和充分授权来激发员工的积极性和创造性,通过向员工勾勒出企业未来的美好愿景来激励员工努力的方向。对员工绩效的考评不是仅仅关注工作结果,更应注重完成工作任务的过程。 第二象限的导弹型文化是一种任务导向型文化,不注重对员工的长期投资和培养,与“召之即来,来之能战”的效用型人力资源战略相匹配。企业通常从企业内外部招聘那些有经验的、能够胜任特定工作的专业人才。培训通常是针对特定的任务进行,旨在帮助员工提高解决具体问题的能力。对员工绩效考核的主要依据是完成工作配额的情况,并据此进行相应的物质奖励。 第三象限的埃菲尔铁塔是一种等级森严的“官僚主义”企业文化,强调命令的服从和对权威的尊重,与之相匹配的是引诱式的人力资源战略。奉行这种人力资源战略的企业在通过内外部的渠道招聘员工时,更看重员工的经验技能和对权威的态度。较少针对员工的工作技能进行培训,但可能会对员工的沟通能力和人际关系处理能力进行相应的培训。对员工绩效考评主要是依据完成特定工作要求的程度,并据此进行相应的物质奖惩。 第四象限的家族式企业文化是一种基于组织成员情感为纽带的企业文化。这种企业文化注重人文关怀,相互信任与帮助,适用于参与式的人力资源战略。企业倾向于从企业内部招募员工,尤其是重要岗位的员工。甄选的主要是员工的资历和对企业的忠诚度以及承诺程度。员工在工作中一般有较大的自主权,企业的管理层在员工的培训和开发过程中扮演着“咨询师”的角色,员工在工作中遇到的问题可以随时向他们咨询。对于企业员工绩效的考核主要是采用人格特质类考核方法,这类方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质,如品德、工作积极性、团队意识等。对员工的激励方式主要有为员工营造和谐、温馨的工作环境,增加员工的归属感和对企业的认同感。此外,企业通过授权的方式给予员工足够的信任,鼓励员工积极参与企业重要事件的决策来提高他们的主人翁意识。转 以上“四象限模型”应当说较全面系统地反映出了企业文化与人力资源管理战略的协同匹配关系。[6]其具体操作内容可以通过如下表格体现出来。 一个企业应当采用什么样的人力资源管理战略,一个选择和判断的依据就是这个企业具有什么样的文化。管理者在选择和判断管理战略之处,首先可以分析考察企业文化属于何种类型,据此采用相应的人力资源战略来与之匹配;反过来,也可以通过考察企业现有的人力资源战略来改善企业文化以实现二者的协通匹配。 人力资源与管理论文:知识经济下人力资源开发与管理的十大趋势 [摘要]知识经济条件下,人力资源管理将出现与传统管理方式不同的发展趋势,本文概述了该问题发展的十大趋势。 导言 知识经济是建立在高科技和信息化基础上的经济,它不仅在经济关系和经济结构上发生重大变化,同时也将导致人力资源管理科学和实践的深刻变革,人力资源管理将出现以下十大趋势: 1、人力资源管理理念,从基础型、理性型转向发展型 人力资源管理理念是在管理活动过程中,管理者持有的思想观念和价值判断。作为观念形态的管理理念,是由社会经济关系决定的。知识经济的崛起,引发了生产力和生产关系的重大变革,必然引起人力资源管理理念上的变革。人力资源管理理念——基础型、理性型和发展型,是各不相同的。基础型管理理念扎根于古典经济学,从政治经济学吸收营养,导致经济的个人化;理性型管理的理念扎根于现代科学技术的基础上,从行政学和行为学中吸收营养,成长结果是企业的相互组化;发展型管理的理念扎根于人文思想的基础上,从生物学和生态学中吸取营养,成长的结果是人、企业和社会都获得自然实现和自我发展。因此,发展型理念不再表现为个人对财富、成就的追求,也不完全是以自然科学为基础,强调科学和理性、硬性和数量化,而是在人力资源管理中掺入非理性因素,强调人与人、人与组织、人与社会的协调统一、共同发展,管理的目的是通过人力资源的作用,引导人与企业、企业与社会之间的交易行为,促进企业与社会的相互依存,管理中的基本要素不再是传统意义上的个人、资本、设备,而是行动、思想和感情。 2、人力资源管理方式转向集成管理 信息网络化和全球经济一体化,使企业面对一个全新的竞争环境和经营形势。传统企业依靠自身资源建立的竞争管理模式,将束缚企业的视野、限制创新思维,从而影响企业的市场应变能力和活力。1973年美国约瑟夫,哈林顿博士提出了计算机集成制造的概念,为知识经济时代的人力资源管理奠定了基础。集成管理实际上就是集成的思想和概念创造性地运用于管理的实践过程(包括人力资源的管理),它以企业内外软硬资源要素为基础,以实现社会责任为条件,以整体优化、优势互补、聚变放大为手段兼容各种管理手段和文化,在集成对象中互连互动,共同受益,协同推进中实现企业可持续发展的一种管理方式。 3、人力资源管理对象以无形生产要素为主 传统的管理主要是对劳动力劳动工具和劳动对象等有形生产要素的管理,随着知识经济社会财富生产过程和结果科技含量的增大,科技知识等无形生产要素对一个企业的生存和发展越来越重要,从而对知识资源的开发和利用,逐渐成为人力资源管理的重要课题。在知识经济时代,知识的价值与作用超过了资本的价值的作用,成为经济发展的关键要素。以知识为对象的管理:(1)企业要有能力并善于运用全球信息网络,不断获取全球的新知识、新信息,对它们进行知识的自我积累,知识的优化组合和创新,从而有效地利用人类文明成果,推动企业的发展;(2)企业需要高度重视员工知识素质的提高和潜能的发掘。通过对员工的培训、终生教育,不断提高员工的知识水平和获取、创新知识的能力;(3)充分利用领导集体和专家队伍的知识和智慧,特别是战略性决策,关系到事业的成败。领导集团和专家队伍知识信息、能力和胆量的综合运用,是知识的创新。如何发挥集体智慧和专家队伍的作用,是开发知识资源最重要的方面,也是知识要素管理的焦点。 4、人力资源目标,从注重经济目标转向注重经济目标、社会目标的统一 知识的信息化,科技的进步促进了生产力的进步。特别是80—90年以来,已经有越来越多的企业家反思企业和社会的关系,不断调整自己的价值观念、行为准则,从而调整自己的目标取向。一批优秀的企业家脱颖而出,把自己的目标定位超越了经济范畴,进入了伦理世界,更多的意识到了社会的责任,把自己当作社会的一员,认为自己存在的价值就是对社会有所贡献。IBM公司把企业目标提炼为:“为员工利益,为顾客利益,为股东利益”三原则,在这些基础上,人们形成一种共识,未来的企业管理目标是追求:“顾客满意,员工满意,股东满意,社会满意”的“四满意”目标。这一种目标体系,是企业经济利益与社会责任相统一,是把企业的经济目标与社会利益目标相用(系的体系,是通过社会效益的实现企业的经济效益的目标体系,是知识经济时代企业家境界的追求。人力资源管理从来就服务于服从于企业目标的实现去展开工作的。随着企业目标由追求最大利润为唯一目标转移到对顾客、对员工、对股东、对社会负责,一心为他人,一心为社会思想观念的转移。对职.工的政治思想教育的内容和形式都要取向到位才能与企业目标相一致,取到企业目标服务的效果,在注重社会目标的同时,实现双重目标的统一,即自我价值与社会价值的统一。 5、人力资源管理的组织模式转向横向网络结构 企业的组织结构的变革,是技术革命特别是信息网络化的必然结果。传统的组织模式,一般是根据物流过程而设计的,分工越细,专业化程度强,组织结构呈现“金字塔”的特点,这样组织协调监督困难,管理成本高,效率却很低,官僚主义问题突出。显然,这种管理组织结构与知识经济时代的信息开放和企业快速应变的要求不相适应。信息具有开放性特点。对于标准化的信息可以通过计算机进行适时处理并提供共享。因此,企业管理中属于标准化的信息如生产、技术、财务、劳动工资等都有条件实行电脑操作;非标准化信息,主要是市场信息和环境信息,则可以通过信息网络提供给人脑进行 分析决策,这样,企业人力资源管理的部门和层次可以大大地缩减,使企业“流程再造”成为可能。在信息网络化的条件下,企业组织结构一改传统以集权为特征的金字塔型的层次结构演变成以分权为特征的横向网络型组织结构。原来承担上下级层次问信息链的中间管理层将大大减少;人力资源的内部分工及由分工历带来的控制与协调可以抛弃,从而创造了最短的信息流,这种组织结构意味着员工素质已有极大的提高,具有独立处理问题和解决问题的管理能力,也意味着组织的分权趋势,组织成员可以在自己职责范围内直接处理事务;也意味着领导观念的转变,员工可以直接面对社会和顾客,承担为顾客服务的责任,企业领导者起着指导、支持、激发员工智慧的作用。企业人力资源管理才真正地发挥了管理的效力。 6、人力资源管理的效益模式,从规模质量型转向速度型效益 工业经济时代,以规模求效益、以质量求效益,不能不说是历史过程中的一个创新,当时的人力资源管理为适应这种要求,都在规模、质量两个方面进行人力资本的投入。规模和质量型效益模式虽都是成功的管理创新,但它们毕竟是工业经济时代以企业为主体的管理模式,还不能解决在科技迅速发展和信息网络化条件下的市场需求的个性化和对市场迅速反应问题。伴随知识经济的崛起,美国企业从90年代开始创造了以速度求效益的速度效益型模式。速度效益型模式的本质就是降低时间成本。在减少单位产品生产成本核算和质量成本的已有技术基础上,重组程序,减少环节,杜绝一切浪费,满足个性化所决定的多品种,少批量,灵活生产的需求,速度型效益模式的要求:(1)把效益作为衡量企业组织功能的首要标准;(2)提高企业的预测力,健全应变机制;(3)企业应在利润增长,市场份额,企业成长及社会责任三者之间实现动态平衡,在技术和市场双重驱动下实现效益的增长。 7、分配模式,从按资分配转向接贡献分配 分配关系是由资源的占有关系决定的。在资本主义经济关系中,谁拥有资本,谁就取得了社会财富的支配权,于是按资分配是主体分配形式。在知识经济时代,分配关系所赖以存在的资源占有关系和性质发生广深刻地变化,其分配模式也将发生深刻变化。第一,资本的概念由内涵和外延上发生了变化。资本不仅仅理解为是带来剩余价值的价值,不仅仅理解为有形物质,而且还理解为知。知识是资源,是资本的财富,是经济增长的关键因素,于是无形的知识资源也成为资本,它是可以生产社会财富的。第二,知识存在人的大脑中,知识本身是通过人的智能活动来创造价值的,掌握了“具有经济价值的知识和技能”的人才,是社会财富的主要创造者。因此,知识资本与掌握知识的人是有内在统一性。知识经济时代,劳动创造价值进一步表现为知识化劳动(脑力劳动)创造价值。第三,企业的参与者不再是看你投入了多少资本,而是看你投入了多少知识和技能,你的知识技能创造的大小。第四,由知识生产力创造的物质财富的分配,显然是以投入的知识技能量作为分配的重要依据,而知识技能的量化形式只能以知识技能劳动产品果实的形式,即贡献大小。因此,按贡献大小分配应是知识经济时代分配的主体模式。人力资本管理就应着力于维护这种公平的分配形式,严防强盗出来抢劫。 8、人力资源管理的核心,转向人力资源价值链管理 知识经济时代,人力资源管理的核心就是如何通过价值链的管理,来实现人力资本价值的实现和增殖。价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用,企业人力资源管理的重心要遵循2:8规律,即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人,他们在企业人员数量中仅占20%,却创造了企业80%的价值。这些人形成了企业的核心层,是企业的骨干。价值评价问题是人力资源管理的核心问题,指通过价值评价体系及评价机制的确定,使人才的贡献得到承认,使真正优秀的、为企业所需的人才脱颖而出,使企业形成凭能力和业绩,选拔任用人才的人力资源管理机制。价值分配就是通过价值分配体系的建立,满足员工的需求,从而有效的激励员工。这就需要提供多元的价值分配体系,包括职权、机会、能力、工资、奖金、福利、股权的分配等。 9、管理模式,从区域文化管理转向跨区文化管理 管理是人类有意识的实践活动,它受人们的价值观念,伦理道德,传统习惯等影响。因此,管理也是文化。管理文化既渊源于一定的民族文化和社会,同时又是再创新的文化。企业文化就是在长期的生产经营活动中,在民族和社会文化基础上所形成的共同价值观念,行为准则,传统作风等,是具有企业个性特色的信念和行为方式。这种管理文化虽然是丰富多彩的,但是属于民族的、国家的,具有地方特色。在工业经济时代管理文化的地域性较强,有时由于民族的偏见和歧视,使不同特色的企业文化搞得水火不融。 在知识经济时代,由于经济全球化和信息化,各国经济相互渗透,相互依存,无国境,无国籍的世界企业越来越多,这就使管理文化的交流融合,取长补短更有可能和必要;跨文化管理将是一种必然的趋势。跨文化管理,就保持本土优秀文化的基础上,兼收并蓄,博采众长,不断创新,自成一家。跨文化管理不是管理文化的同—化,恰恰是学习、借鉴、包融的基础上发展个性化和多元化,人们可以在管理的实践中自主创新,建设有各具特色的个性企业管理文化。 10、战略模式,从区域战略转向全球战略 企业的战略管理,是对企业全局所作的思考和规划,关系到企业自身的成败和存亡。在知识经济时代,企业的经营环境将发生更加深刻的变化。如果说现在还允许存在只考虑有限区域环境的区域性战略的话,在经济全球化时代,面对开放的世界,全球化的竞争压力和机遇,没有一个企业可以不直接或间接受到全球化竞争的冲击,因而几乎没有企业可以不考虑国际市场和全球经济、技术发展的趋势来决定自己的发展方向、目标和重点。未来的企业战略是全球观念指导下的,在全球范围内捕捉机遇和回避风险的全球战略,这种战略模式的发展趋势,是对企业管理能力的一种挑战。它要求企业具有全球战略环境,企业自身条件与目标的分析判断能力;具有抓住机遇,回避风险的速度,机警和创新精神;具有适应全球竞争的独特能力和技巧,全球战略模式将把企业经营管理水平提升到一个全新的更高的境界。人力资源管理和开发就是要培养一批高境界的企业家队伍。
人力资源论文范文:家族企业人力资源管理论文 一、我国家族企业人力资源管理存在的问题 第一,不愿花时间和金钱、精力去对员工进行一定的培训。害怕承担培训成本,以及员工跳槽后的风险。因此,只想着要员工创造价值和利润,却不愿付出培训成本,不重视人才的培养和开发,使员工缺乏发展空间和成长的机会。第二,我国家族企业人力资源开发具有片面性。人力资源的开发是指依据员工的需求与企业发展的要求对员工素质与技能的培养和提高,充分开发员工的潜能,最终目的在于通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。有的家族企业虽然也有培训活动,但由于培训经费不足,培训场所和培时间受到限制,培训的内容往往以企业的应急需求为主,没有站在员工的角度去考虑员工真正的开发需求。第三,没有形成一整套与企业的发展战略相适应的系统的、连续性的企业培训制度,培训常流于形式。 二、对完善我国家族企业的人力资源管理的建议 1.加强家族企业文化建设 企业文化是企业一切管理活动的最大的内在影响因素。企业文化就相当于一个企业的灵魂,我国家族企业想要作出优秀的的人力资源管理战略规划,建立良好的人力资源管理体系,可持续发展,那么企业文化的建设对我国家族企业来说是必不可少的。笔者认为加强家族企业文化建设首先要应遵循以人为本的原则。只有遵循这个原则,家族企业内全体员工才会心甘情愿为企业的发展壮大做出贡献,他们无限的潜力才能真正被激发出来,才能对其他的资源,如物力、财力与信息等更好的利用,从而提高效率,增加企业收益。其次,旨在指导企业功利价值与社会价值有机结合。我们要建立的家族企业文化,是要能对家族企业树立正确的核心理念,实现功利价值与社会价值的有机统一结合起指导作用的。再次,家族企业文化建设应符合家族企业的发展阶段,同时,应体现对创新和可持续发展理念的不断追求。市场环境的不断变化,要求家族企业具有良好的应变能力,那就要求家族企业的经营管理机制具备灵活性。 2.建立现代企业人力资源管理模式 家族企业要想获得可持续性的发展,保持竞争优势,必须先从观念上改观,由家族式管理转换为现代企业管理,实现人力资源管理上的创新,实现人力资源管理的人性化、制度化、分权化和专业化,使之成为企业快速发展的驱动力。 (1)以人为本的现代企业文化。企业的发展,关键在人。人是企业最有价值的资源、最宝贵的财产,要在企业管理过程中,重视调动员工的积极性、激发员工的创造性。对家族企业来讲最主要就是让对企业管理的知识经验以及能力不足的家族成员逐渐放权,成为企业所有者,而将企业的实际管理经营权交给那些具有专业管理能力的人,任人唯贤、人岗匹配、物质激励和精神激励有效结合,引进现代企业管理方式手段。 (2)一视同仁的现代企业管理制度。制度的作用是不可忽视的,制度的设立带有根本性和全局性,因此是必须要贯彻执行的。从人力资源使用的随意性和封闭性可以看出我国家族企业的现有的规章制度只对非“家族”成员有限制作用,而家族成员的复杂人际关系渗透于企业的人力资源管理中,没有公平公正的价值评价标准。我国家族企业人力资源管理没有制度的执行作支撑,企业的发展战略不可能实现。因此,家族企业制度规章在以人为本的基础上建立后,所有成员应该一视同仁,一律遵守,没有人站在制度外,否则企业的制度就会失去当初设立的意义。制度化的实施需要每一个员工的积极配合。 (3)分权不分散的现代企业管理模式。我国家族企业的管理大多都是集权化,企业的决策权大都集中在企业主或者以企业主为核心的权力集团手上,前面提到这种决策方式有失合理性和科学性。现代企业管理的模式提倡分权化,使更多的有能力有知识经验的员工参与到决策中来,提升企业的民主性,提高员工参与的积极性,调动起工作积极性,把企业的利益和个人的利益统一,把企业当自己的事业来看待,更有利于保持企业的较强凝聚力,以及员工的向心力。所以,分权化并不意味着分散。 (4)实现现代企业人力资源管理专业化。我国家族企业人力资源管理在建立起以人为本的制度规范外,还需要人力资源管理的专业人员。因为人力资源的专业人员的整体素质深深地影响到企业人力资源管理的定位,以及人力资源管理体系的建立和完善。人力资源部门的职能涉及到企业人员招聘、选拔、培养、评价等一系列关系到企业可持续发展的工作,如果不专业则会发生人岗不匹配、培训开发不到位、绩效考核欠公平、薪酬体系设计不合理等问题;而如果没有给予信任,牵制防范,不仅打击员工工作的积极性,还妨碍员工工作顺利开展,降低员工对企业的忠诚度,导致企业难以留住人才。 三、总结 总之,我国家族企业要想做好、做大、做强,必须跳出原有的家族企业管理模式,采用现代企业管理模式,留住更多的优秀人才为企业效力,才能使企业能够长久地良性发展。 作者:车海平 单位:烟台市人才服务中心 人力资源论文范文:煤炭企业人力资源管理论文 一、加强煤炭企业人力资源管理的必要性 (一)人力资源管理制度依然停留于传统的人事管理 目前的煤炭企业虽然已经应时展的步伐而建立了人力资源管理制度,但是,对于人力资源管理还停留在传统的人事管理上,没有充分地发挥企业人力资源的核心竞争力。原有的人事管理受到计划经济的影响,尚停留在企业人事安排和调动、员工的工资奖金发放、按照企业领导的安排完成各项工作任务。缺乏了服务意识的企业人力资源管理,几乎不会实现企业的安全生产和技术创新,不但影响了企业经济效益的提高,而且不利于企业高效运营下的各种协调关系。 (二)煤炭企业忽视了人力资源管理制度的调整和创新 煤炭企业虽然在市场经济条件下,自主经营、自负盈亏,但是其所承担的社会责任,诸如满足工业生产需要、承担社会供暖责任等等,这些都直接关乎到国计民生。基于煤炭企业与社会经济的发展和稳定存在着密切的关系,更多地关注完成政府工作任务,并保证经济收益,而忽视了企业人力资源管理制度的调整和创新。 (三)煤炭企业的人力资源管理带有政府行为性质 在人力资源管理中,社会保障制度完善对于企业员工极具影响力,企业员工也会因为么有良好的社会保障而降低工作积极性。如果绩效考核流于形式而没有具体实施,就会导致企业人员流动率增加,严重地影响了企业稳定发展。企业的人力资源管理是建立满足企业员工需求的基础上的,通过实施绩效考核、建立各种激励机制,以稳定人员。但是人力资源管理制度的制定上,往往倾向于政府行为,从而导致了企业管理者以及员工将更多的人财物放在了政治性激励,而较少将激励机制与企业的经营发展相结合,不但造成了资源浪费,而且使得企业的经营效益降低,严重地削弱了企业员工积极主动的工作态度。 二、现行的煤炭企业人力资源管理所存在的问题 (一)煤炭企业的人员流动大 新的社会形势,使得人们的思想观念也发生着转变。人才市场的双向选择给人们以更多的就业选择机会,加之当前越来越多的企业更为注重人才竞争,成为了促进人才流动的重要因素。我国人才市场呈现出企业人才需求量大,而就业难的矛盾现象,这就使企业的高端人才炙手可热。在同等薪资条件下,如果煤炭企业没有制定完善的人力资源管理制度,就无法吸引人才。特别是其人力资源管理中,没有建立有效的激励机制和奖励惩罚制度,就会导致企业员工重新选择更好的职业发展空间。此外,煤炭企业对于引进的人才缺乏培养机制,使得员工无法将企业的发展与自己的职业规划建立起联系,更无法寻找到发展空间中属于自己的位置,从而导致大量的人才流失。 (二)企业文化建设不够完善 我国的煤炭企业在市场竞争中,为了获得竞争优势,实施了品牌战略。企业文化建设成为了重点建设内容。由于我国对于企业文化的认识较晚,煤炭企业参与市场竞争的起步也晚,使得部分煤炭企业领导对于企业的文化的内容以及其核心作用没有充分地认识。煤炭企业在建设企业文化的时候,更多地注重形象设计,深化了物质层面的建设而忽视了精神文化对于企业发展的作用,使得企业的核心价值观没有形成。企业文化是强化企业员工精神文化,以形成企业的凝聚力,使得员工对于同一个发展目标产生共鸣。从煤炭企业文化建设的实际状况来看,企业文化过于形象化而使得品牌战略没有落实到实际,导致企业员工的综合素质并没有因此而有所提高。企业文化是企业的核心理念,在实施人力资源管理的过程中,就要将企业文化纳入其中,为了企业的共同价值观展开。但是,煤炭企业的人力资源管理中并没有将企业文化理念涵盖与其中,导致企业员工的忠诚度匮乏,并不会主动地承担起企业发展的责任,主要体现为人力资源结构缺乏合理性,过多的产业工人,知识层次较高的人员数量相对较少,管理层人员主要由技术人员承担而缺少管理经验。整体上来看,煤炭企业的人力资源素质偏低,并且在规划认识上存在着不足,使得人力资源管理机构职能交叉现象严重。 三、煤炭企业人力资源管理制度的完善与创新 (一)机构设置与人员配备相结合,完善人力资源管理机制 在煤炭企业中,加强岗位管理,对于岗位人员的配置要经过分析和评价之后,才可以选择合适的人员。对于岗位要实施动态的制度化管理。组织结构要与企业的发展战略向匹配,工作岗位的确定,以及工作流程,都要与劳动力多元化向适应通过促进岗位设置以及人员分配到合理性,在提高员工满意度的同时,还会形成有效的内在激励机制。要做到机构设置与人员配备的有效结合,就要将多余的机构精简。企业内部的各个部门往往会存在“在编不在岗”的现象,这种隐性缺员要重点解决。对于煤炭企业中所存在的岗位管理问题要从现实的角度详细分析,并提出解决措施。为了避免机构人员配置不合理的现象,要做好任职资格设计以及配备人员标准等等,采用竞争上岗的机制,以做到择优录用。 (二)塑造优秀的企业文化,创新人力资源管理 企业文化是企业的核心力量。煤炭企业要将企业发展的最高目标树立起来,就需要在全体员工中宣传文化,使得企业所有员工都能够遵循统一的价值标准和行为规范,使得企业的经营模式能够激发原发员工主动地履行工作职责,并为积极地为企业服务。企业文化可以形成强大的感染力,使得全体员工都能够将自己的思想建立在核心价值观基础上,认同相同的使命感,并形成基本的信念,以为企业预定的最高目标而努力。煤炭企业在文化建设上,树立优秀的企业文化,以使得员工从具有积极意识的价值观角度,能够感受到工作中的成就所带来的人格尊严,并发挥敬业精神。煤炭企业文化要呈现出新的发展趋势,就要开展学习型文化建设,在企业中形成浓厚的文化学习氛围。企业的形象固然重要,但要使煤炭企业在同行业中打响品牌战略,就要注重企业精神的培养,并建立“以人为本”的价值观,企业的发展,就围绕着这一核心展开,并逐渐使价值观向人格化方向发展。企业文化有利于增进企业员工的向心力,那么,要实现人力资源管理创新,就要注重企业知识氛围,出而来提供精神动力和智力支持之外,还要从思想政治的角度出发,强化企业文化建设。 四、总结 综上所述,煤炭企业组织人力资源管理,首先根据企业需要制定出人才需求计划,选择适应企业的需要并能够促进企业发展的人才,并有组织地开展培训计划。煤炭企业的在职员工也要在人力资源管理部门的统一管理下接受企业文化的引导教育。为了促进煤炭企业健康有序地发展,结合企业文化完善企业人力资源管理制度,并根据企业发展不断地创新,以实现企业人力资源的优化管理。 作者:赵亚军 单位:焦作煤业(集团)有限责任公司 人力资源论文范文:人力资源管理创新论文 1知识增值与人力资源管理创新的关系 随着知识的进步、时代的发展,大量的科学知识被人们所掌握,并为我们培养了更多的高素质人才,很好的促进了企业的发展。经济的发展需要高素质人才作为保障,与此同时,知识的增值同样离不开高素质人才,因为高素质的人才可以更好的促进科技的发展和传播。因此,可以这样说知识时代就是高素质人才的时代,人才才是一个企业发展的最大资产,这时就需要企业的人力资源管理部门发挥自己的作用,尽最大可能为企业招揽高素质人才,为企业明天的发展积蓄力量。在社会发展,人们生活水平不断提升的今天,人们的观念也发生了潜移默化的改变,不仅有生活方面的,同时也包括工作、交流等多方面的改变,并且这些变化是企业人力资源管理将要面临解决的主要问题。企业人力资源管理的目的就是更好的为企业发展做贡献,以企业为荣,在企业各个环节中用好人、用对人,使其逐渐成为企业人力资源管理的精髓。在进行企业人才管理的过程中,其根本就是要不断挖掘人的真实价值,以更好的将传统的企业管理转变为新时代的企业管理,为企业的发展提供一个坚实的基础。要在企业的经营过程中很好的完成上述要求,就要从人的精神方面、物质方面和生活方面去充分的挖掘员工的潜力,建立一个完善的奖励机制,以更好的调动员工的主动性、积极性和创新性,把广大员工的力量、智慧结合在一起,为实现企业最终目标而努力奋斗。 2基于知识增值的人力资源管理创新策略 2.1明确人力资源管理创新的内容 人力资源管理涉及到人才规划、招聘与配置、培训与开发,以及人力资本增值等多方面内容,是一个动态过程管理。作用于实体主体的职能环节是以实体主体的价值观为中心,为处理实体主体与工作、实体主体与实体主体、实体主体与组织的互动关系而采取的一系列的管理活动。其基本内容主要包括:(1)获取:它主要包括人力资源规划、招聘与录用。只有首先获取了所需的人力资源,才能对之进行管理。(2)整合:这是使实体主体之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程,是实体主体与组织之间实体主体认知与组织理念、实体主体行为与组织规范的同化过程。(3)奖酬:它是指为实体主体对组织所做出的贡献而给予奖酬的过程,是人力资源管理的激励与凝聚功能,也是人力资源管理的核心。(4)调控:这是对实体主体实施合理、公平的动态管理的过程,是人力资源管理中的控制和调整职能。(5)开发:它是指对组织内实体主体素质与技能的培养和提高,以使他们的潜能得以充分发挥,最大地实现其个人价值。以上基本内容相互之间是相辅相成,彼此互动的。它们包含功能性管理作业与支援性管理作业。功能性管理作业直接用以完成人力资源管理任务,而支援性管理作业则是支持和保证功能性管理作业的顺利进行。实现知识增值就需要加强知识载体的人力资源管理创新,持续开发人力资源的潜能,为知识增值不断注人新的动力。 2.2分阶段推进人力资源管理创新 企业人力资源的管理动态是随着社会、环境、机遇的变化而变化的,并能够很好的反映企业的整体特征和企业竞争力的大小,知识的增值过程对企业人力资源的影响比较明显,其影响一般分为三个阶段:2.2.1知识的激活阶段任何一次人力资源的调整都会引起企业内部出现波动,并且表现了一定的刚性,很好的维系着企业内部人力资源的和谐发展。但是随着知识增值的冲击,企业人力资源原有的体系很难适应时代的发展需求,并且很难在市场竞争中处于优势,这时就需要企业的领导者根据需求选用合适的人员配置,定期对员工进行知识培训,使他们不断吸收新知识,最终达到知识增值的同时还促进了企业的健康发展。这样的调整就很好的改变了传统的人力资源管理模式,实现了质上的创新,保持了企业内部人员的合理分工,提高各个环节的工作效率。2.2.2知识的创新阶段上一阶段获得的知识会使员工有效的完成知识增值,并在原有知识的基础之上丰富了自己的知识内涵,与此同时,企业还要定期为员工进行相关知识和技能的培训,使他们在掌握原有知识和技能的同时获取更多先进的新型知识和技能,然后利用新知识为企业创造更多的财富。人力资源管理的重要内容之一就是知识创新团队建设。创新团队因其“碰撞性”的思维过程,较独立思维方式易于出产新成果,因而被称为新知识的“生成器”。可见,加强创新团队建设,是促进知识创新与知识增值的又一个有效手段。基于知识共享视角,设立明确的创新目标,通过知识共享,促进知识创新,实现知识增值。2.2.3知识的沉淀阶段这一阶段在企业人力资源管理中起着至关重要的作用,其不仅可以促进新型知识和技能在企业内部进行积累和扩散,有效的加强和知识的积累。而且还可以通过一系列的规章制度防止企业知识和技能的外溢。企业还要对新员工进行定期的评估,如果其掌握的知识和技能适合企业的发展,我们将会给予重用,反之,如果阻碍了企业的发展将会适当的进行调整,甚至给予弃用。新型人才的展览的评估是一个不断循环的过程,并且相应的评估工作也不可能只有一次,这样可以很好的督促员工进行知识的增值。 3结论与思考 当今时代是知识经济时代,从高科技的发展、研究方向看来,人的自身能力与自身素质则是知识经济时展的关键点,人作为知识创造、知识发展、知识传递、知识使用的主体,只有提高人才的自身素质,才能更好的促进知识经济的发展。从某种角度上分析,知识创新与知识传播都需要人,在运用知识过程中人有意识的相互沟通、交流,可以看出知识经济时代就是人才经济时代,人是知识经济时展的最重要因素。由此可知,培养高素质的人力资源才是发展国家知识经济的关键,只有将增加高素质人才,才能使国家经济迅速发展起来。人力资源管理的重要内容之一就是知识创新团队建设。创新团队因其“碰撞性”的思维过程,较独立思维方式易于出产新成果,因而被称为新知识的“生成器”。可见,加强创新团队建设,是促进知识创新与知识增值的又一个有效手段。基于知识共享视角,设立明确的创新目标,通过知识共享,促进知识创新,实现知识增值。 作者:任彦 单位:四川音乐学院绵阳艺术学院 人力资源论文范文:建筑工程施工人力资源管理论文 一、我国当前建筑施工现场人力资源管理存在的主要问题分析 1.建筑施工现场员工队伍普遍不稳定,人员流动性大。由于农民工群体的特殊性,造成了建筑工程施工现场人员的流动性很大。农民工没有稳定的工作时间,甚至工资一日一结的日工还大量存在于施工工地。因此这部分员工很难得到相应的制度约束,往往责任意识淡薄。此外,由于员工的更迭过于频繁,员工之间缺乏团队意识和协作精神,同班组的员工时常处于磨合期内,这一情况不仅严重制约的工作效率的提升,同时还造成了人力物力的极大浪费。 2.建筑施工现场基层管理人员良莠不齐。由于基层管理人才的缺乏,造成从普通员工中选择提拔基层管理人员的情况十分普遍,这类人员中相当一部分没有相关的资质证书,在具体工作中必须依靠有资质的人员挂名,而由他们负责施工过程中的具体管理工作。这种名实不一的现象极易造成责任划分不明确、监管不到位的问题,给施工埋下了安全隐患,且无法保证建筑施工质量。 3.建筑企业的激励机制不完善。我国很多建筑企业在激励机制上不够重视,首先是企业员工的工资水平较低,没有明确的工资增长机制,使企业员工不能及时享受企业发展带来的利益,并且在分配机制上平均主义思想仍然严重,在工资形成机制上重资格,轻能力倾向严重,因此不能有效调动员工的工作积极性、人浮于事,企业和员工工作效率低下。激励机制的缺失已经严重影响到了某些建筑企业的竞争力。其次目前有激励机制的企业其激励方式大多也只停留在物质刺激层面,很少有建筑企业注意在精神层面关注员工,激励员工。 二、建筑施工现场人力资源管理的改进措施 1.提高施工现场员工的招收标准和加强在职员工培训。建筑施工现场在进行人员的招聘时一定要提高要求,保证新员工具有建筑作业的相关技能,身体健康并具有自我安全防护意识。如果必须选择农民工,在上岗之前,一定要进行全面系统的岗前培训,尤其是安全教育培训,这一点对于现场施工人员尤为重要。通过培训使其具备相关岗位的基本技能,全面了解企业的基本情况,使新员工能尽快适应工作环境。在搞好新员工岗前培训的同时,对施工现场的在职人员,也要进行定期岗位专业培训,不断提高员工的整体素质和业务水平,增强建筑企业在知识经济时代的竞争力。 2.加强管理层人员的选拔工作,提高基层管理者素质。建筑施工现场的基层管理人员方面的素质直接影响到施工现场的管理水平,因为这些管理人员不仅要具有过硬的职业技能,还要负责施工现场的岗位确定以及员工之间的关系协调,确定具体施工内容和控制施工进度等等。此外,基层管理人员还要对现场的安全生产工作做好督促,其岗位重要性不言而喻。所以,建筑企业除了要慎重选拔优秀的基层管理人员之外,还要加强对基层管理者的培训,在条件允许的情况下加大这方面的人力资源开发培养的投入,不但要提高他们的管理水平还要提高他们的综合素质。既要提高他们的工作能力,又要提高他们的道德修养,树立为企业服务为员工服务的思想。 3.加强建筑施工现场一线人员的管理。首先要建立健全施工过程中的各项规章制度并严格执行。保证施工作业过程中工地安全设施齐全,标示明确,防护工作严格到位。加大投入切实保障员工的切身利益,加强劳保措施、改善作业环境。建立良好的企业文化和价值导向,提高员工对企业的信任度、认同感和归属感,只有这样才能减小员工的流动性,保持员工队伍的基本稳定,提高工作效率,增强企业的市场竞争力。 4.建立有效的激励机制,物质和精神激励并重。由于各建筑企业缺乏激励机制的支撑,造成员工的工作积极性得不到有效调动,这对企业发展十分不利,建筑企业要在市场经济的激烈的竞争中生存和发展,必须建立有效的激励机制,首先企业在提高员工的工资福利待遇整体水平的前提下,按照员工的工作能力和对企业的贡献来确定工资标准,多劳多得、不能搞平均主义,这就是物质激励。但是,随着经济发展,生活水平的提高,单靠物质激励已经不能充分调动员工的积极性,所以在进行物质激励的同时一定要加强精神激励,企业经营管理者特别是企业人力资源管理者一定要关心员工的精神诉求,采取必要措施,提高普通员工的地位。 三、结语 人力资源的管理在建筑企业施工现场管理中具有核心地位和极其重要的作用。本文分析了当前我国建筑企业施工现场在人力资源管理方面存在几个突出问题,这些问题多是由我国的具体国情和我国的建筑业发展的特殊历史特征造成的。针对这些问题本文提出了具体的应对措施。随着建筑企业在施工现场力资源管理方面的不断进步,我国的建筑行业一定会平稳健康的发展。 作者:张加阳 单位:沈阳建筑大学 人力资源论文范文:社保工作人力资源管理论文 摘要:面临着激烈的市场竞争,企业要提升市场竞争力,就要增强员工的竞争力,通过强化管理稳定员工队伍。基于此,企业应该从人力资源管理上加大力度,利用良好的社会保障制度来吸引人才,让职工从中切实的感受到企业对其的温暖,进而使员工队伍更加的稳定,促进企业人力资源发展的稳定,促进企业管理水平的提升,进而促进企业能够稳定持续发展。本文首先介绍了社会保险在企业人力资源管理中起到的促进作用,之后阐述了新经济形势下做好社保工作,促进人力资源管理应该采取的对策。 关键词:社保工作人力资源管理对策 在新的历史时期和经济环境下,随着我国新出台的《社保法》,使我国社会保险体系基本框架得以确立,这有助于改善与保障民生。而对于企业来说,面临着激烈的市场竞争,提升企业竞争力势不可挡,这就要强化对人才的培养,从人力资源管理上加大力度,利用良好的社会保障制度来吸引人才,让职工从中切实的感受到企业对其的温暖,进而使员工队伍更加的稳定,促进企业人力资源发展的稳定,促进企业管理水平的提升,进而促进企业能够稳定持续发展。 一、社会保险在人力资源管理中的作用 员工是一个企业生产当中最具有活跃性的要素,受到了越来越多企业的重视,人力资源在企业当中已经成了其发展的重要生产力,因此,作为企业来说,要促进整体发展和提升就必须促进员工工作效率和主动性的提升,相应的采取有效积极的人力资源管理方式。而在企业的人力资源管理当中,社会保险的普及已经成为其中不可缺少的构成部分。然而,因为我国社保管理体制的制约,不同地区以及部门间缺少良好的先结婚鄂融合,使得养老保险很难进行有效转移与徐姐,给广大基层员工带来了较大的困扰,同时也使得优质人力资源的合理流动受到制约。而新的经济形势下,新出台的社保法律体制确立了将身份证作为社保账号的基础,使得社保的管理以及使用上都得到了极大的便利,也使得人力资源管理中的桎梏得以突破,促进了人才的有序和合理流动。作为企业员工福利保障的重要部分,社会保险是人力资源管理水平提升的重要方向在人力资源管理中,充分的发挥社保的积极作用必然会促进企业人力资源管理水平的提升,强化激励的效果,提升企业生产力,促进员工队伍的稳定性建设;减轻人力资源管理压力。所以,不论是对任何企业而言,都应充分发挥社保在人力资源管理当中的积极推动作用,促进企业在市场竞争中竞争力的有效提升。 二、新经济形势下做好社保工作,促进人力资源管理应该采取的对策 (一)强化管理人员的观念的转变 从当前来看,一些企业当中的管理人员在社保的重要性上缺少正确的认识,相关的管理人员配置上也存在不合理的问题,因此,要通过社保工作促进人力资源管理工作的开展就要首先强化管理人员的观念转变,使社保能够在人力资源管理当中真正的发挥作用。首先,要不断的强化对相应的管理人员的培训和教育,促进其对社保重要性的认识的提升,使其在管理方法和职业技能得以提升的同时,还掌握人力资源和社会保险管的相关理论知识。其次,要对企业中人力资源管理机构进行不断的优化,构建规范性强,科学化的专业管理队伍,并在其日常的管理工作中,把社会保险和人力资源管理有机的进行结合,促进人力资源管理工作有效性的提升。 (二)加大社保作用和意义方面的宣传力度 为了使社保能够在人力资源管理中真正的发挥积极作用,一定要加大对社保在企业发展中具有的作用和意义方面的宣传工作,让广大职工以及管理者都可以对社保的政策及时的了解,使其正确的认识到社保对企业发展具有的促进作用。为此,企业应该相应的制定有关政策强化宣传,是社保的惠及范围得以扩大,使广大员工能够真正的体验到企业的温暖,更有动力的为企业的提升做出贡献,这样才可以在企业当中使社会保险制度得到更好的配合和响应,同时促进企业人力资源管理水平效用的提升。 (三)对社保规划和方案不断的进行完善 企业要使社会保险能够更好的发挥在人力资源管理中的作用,就要在对其方案的制定时不断的进行完善,要使其能够很好的与企业的实际情况相结合,以员工为本,对员工的实际需求给予重视,科学的制定出合理的社会保险管理规划和方案,让更多的职工能够得到社保的保障,只有这样才可以使社保管理有力的为企业的人力资源管理提供保障。因此,要制定社会保险方案时,企业的相关人员应该对新的社保法规进行认真地研读,根据本企业的实际情况制定出与企业发展相适应的社保方案,进而使得劳动争议问题可以有效的加以预防,降低不良成本产生的风险,获得员工对企业的信任,避免因为此问题的存在造成的人才流失,推动企业人力资源管理发展的稳定、持续。 (四)强化社保业务网络化建设和服务 在新的经济环境下,企业管理信息化已经得到了普及,对社保进行网络化管理也已然是必定趋势。作为企业人力资源管理中的重要组成部分,社会保险的信息化服务水平如何在一定程度上也对企业人力资源管理水平的提升具有重要的影响。所以,作为企业来说,应该强化社保业务的网络化建设,使其可以更好的为员工服务,使员工能够通过网络进行查询,方便其对自己的社保信息及时的查阅和了解,对最新的社保政策有所认识,确保其可以掌握自己的参保权、知情权以及监督权,让社会保险权益能够在最大程度上得以发挥保障作用,从而让员工可以在企业踏踏实实的工作,促进企业人力资源的稳定推进。 (五)要重视职工医保管理 首先,要不断的对医保观念进行更新,拓展思路。因为医疗政策的调整与完善,在管理中应该结合医保政策的服务理念以及政策的调整不断的调整思路,其次,要让广大职工对于当前企业员工及时的对本地区医疗报销的比例,医疗报销的相关政策以及流程有所了解。第三,要对医保的信息平台不断的进行完善,构建动态检测平台,要对住院病人的检查、医疗以及用药等情况进行监察,监控反复住院的病人,随时备案等级特殊病种以及特殊治疗的病人。 人力资源论文范文:企业人力资源管理基础教育论文 要想提高行业综合竞争力,最主要的是加强员工队伍建设,而队伍建设中最关键的核心环节是员工的素质建设,素质教育的最根本前提就是要从中小学阶段扎实搞好基础教育。 一、用人单位对员工基础教育需求的现状 近年来各类企业得到迅猛发展,其自身要素已经触及到人们工作、学习和日常生活的各个方面,而且随着社会制度的不断进步、消费者消费水平和维权意识的同步提高,促使企业对员工的素质要求越来越高,而从业者自身素质建设上良莠不齐现象相对凸显,要想解决这个薄弱环节,就应员工职业素养抓起,这就需要从中小学时期筑牢良好的基础教育,这是一个人成长过程中德、智、体、美、劳均衡发展的重要时期,这阶段的成长对一个人一生影响至关重要。 二、基础教育对现阶段企业发展的时代需求 搞好基础教育是构建一个和谐企业的前置条件和内在需求,也是构建和谐社会劳动关系的重要内容。首先,基础教育定位要体现时代性。一个成功的企业的离不开良性的经济增长、透明的民主管理、优秀的企业文化和向上的精神文明,这与也是全面建成小康社会的必然要求,企业人力资源管理要适应这一变化,所以要从员工入职前做好社会化对接,这就要求每个人从中小学入学后到入职前这段时期内,扎实接受基础教育,这样才能适应和驾驭和谐企业的新目标,为构建和谐向上、文明法治的企业文化筑牢基础,良好的基础教育将促使员工较好地贯彻党的路线方针政策和企业规章制度,进而推动企业建立健康向上的精神风貌和企业文化。其次,基础教育内容要不断更新。基础教育不仅仅是课本知识,还包括基本道德、理想信念和个人修养建设,尤其是践行和树立社会主义核心价值观上,需要中小学基础教育既要发扬民族传统美德,更要坚持与时俱进,不断适应新时代、新形势需要,按照全面深化改革和机制体制调整的新要求,创新理论基础和教育方式,不断寻求社会进步新规律、不断适应经济发展新常态,多角度、全方位激发和调动学生的内在潜能和后天积极性,准确把握时代新需求,传播社会进步正能量,从而为学生成长乃至日后入职就业过程自觉提高精神境界。第三,基础教育方法需要不断改进。建设一个进步和谐的企业,就必须有一个良好的员工队伍作保障,从学生教育时就对新情况、新任务有了认知和理解,在日后走上工作岗位时面对许多经济关系、利益关系矛盾化解时就会顺理成章,在出现一些问题和分歧时便于企业运用法律法规调解纠纷,通过情感交流与思想教育消除误解,实现基础教育和现行企业管理高度结合,妥善处理和化解各种内部矛盾,从而实现和谐发展的终极目标。第四,基础教育机制要不断创新。现代企业需要先进的管理制度和卓越的企业文化做支撑,无论是机制体制还是文化理念,都是以人为核心。优秀的企业更看重的还是人力第一成本,从基础教育抓起无疑是企业推进管理创新的必然基础,所以当前我们要用现代化管理理念对传统基础教育理论和方法进行整合和创新,从而保证基础教育的长效性和基础教育功能的可持续性,为培养社会所需的合格人才奠定坚实基础。 三、基础教育务必引起社会的共同重视 综上所述,基础教育在构建和谐旅游企业过程中作用匪浅,一些企业出现不和谐现象,其根源来自传统观念的误导和思想觉悟的低下,这与一个人的接受教育程度不无关联,正是因为缺少起码的基础教育和觉悟素养,导致一些问题处理的不尽如人意,甚至使一些矛盾和问题升级,为企业和谐带来稳定隐患。客观地分析其原因,不难发现基础教育对后天职业成长有很大的潜在影响。所以基础教育的重要性务必引起全社会的高度重视,因为这个阶段是一个人正确价值观的感知初始期,这个阶段传授给人的既是学识基础,又是素质启蒙,这个时期固化的思维方式、意识取向往往比掌握一项技能要受用得多,正所谓“先做人、后做事”,目的是筑牢道德根基;接受扎实的基础教育也是日后走上工作岗位能否胜任的牢固基石,是一个人成就事业的宝贵财富;基础教育更是一种难得的职业素养,用始终如一用敬业精神来对待工作,一定会在平凡岗位上也会获得得到他人的认可和尊重,能够在岗位上更好地激发工作热情,增强职工主人翁意识和责任感,从而更好地约束和指导自己在职场成长为一名优秀员工,基础教育重要性由此可见一斑。 作者:唐东 高峻峰 单位:长春净月潭旅游发展集团 人力资源论文范文:实施必要性人力资源会计论文 一、财务信息使用者的需求 目前企业中所有权和经营权相互分离的情况,要求企业所有者需要靠会计部门提供相关的会计信息来对管理者进行监督和管理,以及对管理者进行有效的激励和约束。目前我国在运用人力资源会计的企业中,实行最有效的激励方式是实行股票期权。企业通过应用人力资源会计体系就可以为企业内外部利益相关者提供可靠的会计信息,可以相对减轻所有者与经营者之间的信息不对称现象,并能有效的防止企业管理者为追求短期利益而采取减少对企业员工的培训支出、奖金及福利支出来降低企业的成本。再者,比如传统会计资产负债表中,人力资产等项目并没有在企业资产总额中体现,这样其实就会低估企业资产的实际总额,然而,如果企业使用人力资源会计,就可以在财务报表中反映有关人力资产的相关数据,财务信息使用者就会通过财务报表来分析人力资本和物质资本的比例,可以为投资者和债权人进行正确的决策提供前提条件。 二、企业内部管理的需要 在现行的传统会计中,企业将对人力资源投资的全部支出直接计入企业的当期费用,这样的会计处理方式导致不能单独给企业管理者提供有关人力资源投资及变动的情况,也不能提供人力资源投资带来的经济价值等各方面的有效信息。对于现代化企业来说,经营是企业管理的重点,决策又是企业经营的关键点,而会计信息质量的高低可以决定企业管理者能否进行正确决策的影响因素之一,也会影响管理者对会计信息的正确分析。如果有了人力资源会计系统的大力支持,企业管理者就可以根据自己的企业战略目标和任务来判断对人力资源的需求。企业对各种人力资源的需求取决于其生产、服务的需要及其投入与产出之间等因素。 三、财务会计核算原则的需求 现行会计中,对人力资源的核算方式上也存在着许多不合理之处。在现行会计核算中,将人力资源投资的全部支出直接费用化,计入当期费用来处理,这种会计处理方式严重违背了权责发生制这一原则。企业在人力资源投资上的支出,如果支出的收益期属于在一个会计年度或在一个营业年度以上的情况,都属于企业的资本性支出,应该先予以资本化,在合同规定的受益期间内分摊,所以正确的做法应该是进行摊销。目前,人力资源投资日益增大,如果继续将人力资源投资支出全部计入当期费用的话,必然会造成各期利润表的盈亏不真实,导致低估当期盈利,直接导致会计信息的严重失真,最后就会造成企业管理层的决策失误。并且当企业面临大量裁员的风险时,按照人力资源会计核算来说,尚未摊销的投资支出应作为一项损失计入当期费用,但现行报告未能反映这种损失,也不利于企业管理层的经营决策。因此,可以得出,实施人力资源会计是财务会计核算原则的需要。 四、与国际会计模式接轨的需求 会计核算作为一种信息交流的工具,应当逐步实现与国际模式的接轨,现在许多国际领先的企业已经开始在有些方面尝试运用人力资源会计,对于我国高科技企业和知识密集型企业,也需要结合企业发展的现状,对人力资源会计尝试使用,逐步实现与国际接轨,以符合国际会计模式的发展趋势。综上,不论是从满足财务信息使用者的需求方面来说,还是对企业的内部管理、财务会计核算原则的需要而言,都可以看出,推进人力资源会计在我国的广泛应用势在必行。我们有理由相信,伴随着市场经济体制的进一步发展,再结合企业进行现代化改革,人力资源会计的应用环境和条件也会越来越成熟。我国还需要在实证方面进行更多的研究,积极鼓励高新技术企业以及其他现代企业尝试使用人力资源会计,只有通过这样的实践方式,才会对我国人力资源会计理论和实证的研究起到非常重要的推动作用,最终可以实现人力资源会计不仅仅在高新技术企业,还有其他现代企业都可以广泛应用。 作者:徐倩倩 单位:山西财经大学 人力资源论文范文:利润分配人力资源会计论文 1我国人力资源会计应用现状 人力资源会计作为一个崭新的会计学分支,在我国,理论研究成果丰硕,但实际应用存在较多困难。目前,我国还没有企业完全实行人力资源会计,部分企业只是从人力资源会计的某一方面进行实践,如深圳华为,其是国内第一家对人力资源会计进行尝试性应用的试点单位,继华为之后,又有联想集团、山西大同秦嘉实业集团股份有限公司、中石化胜利油田有限公司等都开始部分应用人力资源会计。此外,股票期权和员工持股计划都是对人力资源会计应用的一种演变。 2我国人力资源会计应用中存在的问题 2.1人力资源会计确认存在问题 人力资源作为企业的第一资源,有必要列入财务报表,以反映企业整体价值。根据资产定义,资产是企业由过去的交易或事项形成的,由企业拥有或控制的,预期会给企业带来经济利益的资源。关于人力资源能否作为资产列入财务报表,学者对此还存在较大分歧。有学者认为人力资源的所有权归属劳动者,企业无法拥有其所有权,不能满足拥有或控制这一条件,不满足资产的定义;有学者认为企业与员工签订劳动合同后,在合同有效期内,企业对人力资源有拥有和控制权,符合资产条件。 2.2人力资源会计计量存在问题 人力资源会计计量是阻碍人力资源会计实际应用的最大障碍。由于人力资产的主观能动性,其价值处于不断变化中,很难将某项经济利益的流入和特定人力资源联系在一起,人力资源的可计量性、相关性和可靠性难以得到满足。人力资源会计的计量模式主要有人力资源成本会计、价值会计和劳动者权益会计,每种计量模式都存在较大缺陷,缺乏可操作性,需要会计人员主观判断,导致人力资源会计计量困难,缺乏统一的人力资源计量模式。 2.3人力资源会计利润分配存在问题 人力资源经营权和所有权的统一,对人力资本能否获得企业剩余收益的分配权尚存在争议。实际上,人力资源和物力资源收益的分配以各自产权为基础,由于产权界定不明确,无法准确测试人力资源价值。近年来,虽然一些企业为平衡人力资源和物力资源收益分配的矛盾,推出股票期权和员工持股等,但在实际应用中,由于产权是收益分配的基础,在产权范围无法明确界定的前提下,人力资源能否参与企业剩余收益的分配及如何分配等都是应用中急需解决的问题。 2.4人力资源会计信息披露存在问题 目前,尚缺乏统一的人力资源会计报告模式。在实务中,许多上市公司并没有在传统财务报表中体现企业人力资源会计信息,相关项目在报表中并无详尽列示,仅在职工薪酬项目一栏中可查找到以货币计量的人力资源会计信息。同时,应付职工薪酬、员工基本工资及工资构成等信息并无体现,仅有总金额,外界难以了解员工的工资是否达到最低工资水平。由于人力资源信息列报和披露本身的复杂性,大多数企业没有将此类信息披露作为财务报表的重要组成部分。关于人力资源信息的披露也是企业人力资源应用中的一个巨大挑战。 3我国人力资源会计存在问题的原因 3.1传统观念和理论研究落后 受传统价值观念影响,人们对明码标价的做法始终不认同,这种观念上的束缚在相当程度上阻碍对人力资源会计的研究。人力资源会计在我国还处于研究的初级阶段,有许多问题尚存在争议,未达成共识,如人力资源会计的确认主体、计量方法、信息披露形式、人力资本参与利润分配等。且至今还没有形成完整的理论体系框架,实践受理论指导,理论研究滞后,阻碍人力资源会计的实际应用。 3.2相关配套法律法规有待完善 我国至今还没有出台有关人力资源会计的准则和制度,阻碍人力资源会计在我国的理论研究和实际应用。法律法规的缺乏,导致理论研究者的研究热情减退。同时,企业在应用人力资源会计时,缺乏权威和有效准则制度的引导,即使想对企业的人力资源进行核算和管理,也会感到心有余而力不足。因此,相关部门应尽快制定人力资源会计准则和制度,以提高人力资源理论研究者和企业对人力资源研究和应用的积极性。 3.3企业和社会公众人才意识淡薄 企业和社会公众意识不强,没有重视人才在推动企业和社会发展中的重大作用。企业应增强人力资产意识,重视人力资源投资,加强培训和日常管理。作为潜在债权人和投资者的社会公众,也应增强对企业人力资源信息的敏感性,企业披露的人力资源信息是投资决策要考虑的重要因素。目前,我国社会公众对企业人力资源信息披露认知不足,对披露要求不高,导致部分企业不披露或少披露人力资源信息,披露信息的主动性和积极性不高,严重阻碍人力资源会计的实际应用,降低大众的重视程度。 3.4企业人力资源信息披露不足 虽然大多数企业已经认识到人力资本在企业发展中的重要性,但在人力资源信息披露方面还存在很多不足。究其原因,一方面,相关配套法律法规的缺失,导致企业没有规范的报告形式;另一方面,企业自身对人力资源认识不足,重视程度不高,还有部分企业出于对自身安全利益考虑,不愿过多披露人力资源信息。因为人力资源信息是企业内部信息,如果对其进行披露,竞争对手通过分析企业人力资源信息,看出企业发展方向或通过中介机构挖走企业核心人员,会使企业蒙受巨大损失。 3.5人力资源价值的估值存在技术障碍 人力资源价值的计量方法主要有历史成本法、重置成本法和机会成本法等,每种计量方法都需要会计人员利用估值技术,进行判断。但是,首先,我国估值体系尚不健全,还未对人力资产评估作出具体规定,且没有形成标准化的估值方法;其次,人力资产具有不同于物力资产的特殊性,是企业的无形资产;最后,评估人员缺乏相应的评估指导和评估经验。因此,要实现对人力资源价值评估还存在较大困难。 4促进我国人力资源会计应用的对策建议 4.1更新传统观念,尽快构筑人力资源理论体系 随着知识经济时代的到来,人力资源成为企业最重要的经济资源。为适应时展,企业必须转变传统资产观念,提高对人力资源成本和价值的认识,强化人力资产概念,将人力资源和物力资源一起计入财务报表,重视对人力资源的投资,真正树立起劳动者权益观念,使人力资本所有者和物力资本所有者共同享有企业的剩余索取权,参与企业利润分配。目前,我国人力资源理论研究大都停留在对西方人力资源理论的翻译和介绍阶段,尚未针对我国国情,形成一个完整的理论体系框架。因此,我国会计主管部门和理论界要结合我国人力资源会计中存在的问题,充分借鉴西方国家的理论与实务成果,结合我国国情,对当前理论上的空白和争议较大的项目设置课题,针对每一个课题进行有组织、群体性的研究,提出一套统一、切实可行的方案,尽快构建我国人力资源会计理论体系。 4.2完善人力资源会计的相关法律法规 人力资源会计的实施离不开相关政策和法律制度的保障,只有制订人力资源会计准则,明确人力资源产权地位,才能引起企业和社会公众对人力资本的重视,从而使实务界加强对人力资源会计理论的研究和对人力资源会计的实际应用。因此,我国准则制定委员会应在充分借鉴外国人力资源理论和实际应用情况的基础上,尽快出台适合我国国情的人力资源制度和准则,为人力资源的应用提供理论依据。 4.3在企业开展试点工作 在我国现行体制下,全面推行人力资源会计,困难较大,为降低推行成本,建议国家出台试点方案,选择部分人力资源投资大且企业管理水平较高的企事业单位进行人力资源会计的试点工作。这些组织的试点经验对人力资源会计理论研究具有重大现实意义,通过实践,有助于发现理论研究中的缺陷和不足。要及时发现不足,完善理论研究。 4.4完善人力资源会计的确认计量 加强人力资源管理是企业提高经济效益的重要手段。因此,企业应该将人力资源确认为一项资产,在编制报表时,增加人力资产一级科目,并设置人力资产、成本和人力资产、公允价值为二级科目。在经营期间,对人力资产进行减值测试,发现有减值迹象的,计提相应的减值准备。关于人力资源的计量,要明确难以计量并不代表不能计量,建议采用货币和非货币对人力资源价值进行计量。在具体实施时,考虑成本效益原则,对普通劳动者,其工作具有同质性,因此,可以采用群体计量方式;而对企业的核心人力资产,则采用个体计量方式,聘请评估机构对他们的价值进行评估。 4.5加强企业人力资源信息的披露 目前,我国对人力资源信息的披露还存在较多问题。因此,政府部门要尽快出台人力资源会计准则,规范披露模式,可以采用财务与非财务信息相结合的方式进行披露,对能通过货币计量的,可以通过财务报表进行反映,对非货币计量的,可以通过报表附注用文字、数字和表格的形式对企业人力资源信息进行补充说明,具体应披露人力资源投资状况、人力资源整体状况、人力资源计量方法及计量依据、人力资源价值参与企业收益分配的方法等。完整的人力资源披露信息有助于报表信息使用者做出正确的投资决策。 5结语 随着知识经济时代的到来,人力资本成为推动经济增长的核心资源。目前,我国人力资源会计在理论研究和实际实施中都存在较大困难。因此,我国政府要在充分借鉴国外论和理实践经验的基础上,针对我国国情,完善人力资源理论体系研究,尽快出台我国人力资源会计准则和制度,对人力资源给予法律上的保障。同时,有选择地鼓励部分企业对人力资源会计进行试点应用,积累经验,补充完善理论研究,为企业发展创造良好的环境。 作者:姜慧艳 单位:中国海洋大学 人力资源论文范文:资产评估人力资源会计论文 一、我国人力资源会计实施存在的问题 1.人力资源作为资产确认存在争议 我国会计准则中对于资产的定义很难套用到人力资源中,再加之其价值很难衡量,且其摊销问题也没有解决,摊销标准、摊销期限这些未定项对于人力资源会计的实施有着很大的阻碍。现代人喜欢冒险的性格特点使得他们在选择工作时有很大的随机性,制约着企业对人力资源的控制幅度和范围,这就会加大人力资源会计实施的难度。这也是一些专家对于人力资源资本化的否定的一个重要原因。 2.人力资源资本化过程中的计量存在障碍 由于人具有很大的主动性,容易受到经济市场环境、工作条件、福利待遇等外部因素的影响,也容易受到自我价值实现、能力和兴趣爱好等主观内部因素的控制,使得人力资源有很大的不确定性,这就使得在计量过程中存在很大的问题。目前存在很多计量方法,如历史成本法、重置成本法、未来现金流量的现值等会计计量方法,可是对于人力资源这样的独特性,貌似这些计量方法都存在着一定的缺陷。所以目前还没有形成科学合理的计量方法适用于中国的企业,方法不当会严重影响企业的人力资源计量结果的准确性,因此也就限制了人力资源会计在我国的进一步发展。 3.人力资源会计报表披露不完全、不统一 会计报表的披露部分是企业信息的重要载体,反映出企业管理和实际经营中的许多情况,这些披露信息对于企业的进一步发展有着至关重要的作用。然而现行的状况是,大多企业对于人力资源的披露还停留在企业高层管理者的介绍上,而且披露多为描述性的语言,没有实质的内容,缺乏人力资源的量化,不能很准确地反映企业人力资源的情况。准则中没有统一的规定也导致企业对于人力资源的披露不重视,甚至是忽略的。致使具体执行过程中存在着许多的障碍。 二、打破人力资源会计困境的对策研究 1.完善人力资源资产评估,改进计量方法 要想实施人力资源会计,对于人力资产的价值评估是首要前提,由于经济市场的不断变化,人员的不确定性越来越大,只有建立了人力资产评估体系才能合理的评估其价值,为实施人力资源会计奠定基础。同时加强资产评估人员的职业素质,提高评估能力,加强职业道德素质的培养,培养更多具有专业素质的人才,还要有人力资源部门的相关专业人才的加入,才能使整个过程行之有效。评估体系中人力资源计量的方法也是极其重要的,选择适合企业人力资源特点的方法,人才的价值评估才有效可信。 2.完善会计准则,规范人力资源信息披露 由于相关准则的缺失,使得人力资源会计的实施举步维艰,没有统一的规范,使得许多企业无所适从。因此相关部门应该加强理论研究,尽快制定适合中国国情的会计准则,使得企业在实施人力资源会计时有章可循。对于相关信息的披露,应该规定统一的内容以及披露的统一格式,这样会更加规范报表的编制,也降低了工作难度。在实施的过程中,企业可以借助现代化的技术手段还弥补缺乏专业人才的缺陷,如完善会计电算化相关软件,将人力资源会计作为专项部分加入到企业的会计工作中;还可以开发相应的人力资源会计专项软件,来专门核算企业的人力资源会计。使得企业在这方面的工作量可以减少、成本降低,会推动企业人力资源会计的实施。 3.加大人力资源会计试点工作的力度 目前我国企业对于人力资源会计实施的企业还很少,导致我国人力资源会计的实施停滞不前,仍然处于理论阶段,无法真正发挥其效用。因此应该进一步推动我国人力资源会计试点工作,将试点企业首先锁定在东部发展较快的地区,这里接受新鲜事物的能力比较强,且有能力有人才有技术可以实施全新的会计体系。还应该在一些高新技术企业或是人力资源充足的企业,这些企业的实施更具有代表性和说服力,且更容易在实施的过程中及时的发现问题。采用试点的方法可以有效避免大范围推进还不完善的人力资源会计带来的不良影响,便于控制和掌握人力资源会计的应用情况,及时调整应用策略。 三、总结 人力资源会计对于我国来说是一个全新的领域,但也是一个很值得开发的领域,它的实施可以使我国企业更好地管理员工、留住人才,更好地提高人力资源的价值计量。虽然我们的研究还处于理论阶段,但是我们应该充满信心,也应该有高度的创造激情和实践热情,不断地去探索、去研究,进一步完善理论,加强实践,推动人力资源会计在我国的实施和发展。 作者:常慧霞 单位:内蒙古财经大学 人力资源论文范文:人力资源成本会计论文 一、人力资源会计中的成本构成 (一)人力资源的取得成本 人力资源取得成本顾名思义是当企业获得人力资源时所发生的成本,即企业通过招聘、录用以及聘请等行为,使企业的人力资源得到增加时所消耗的其他资源,即人力资源取得成本。通常,人力资源成本的承担者为资源本身,即被企业录用的工作人员,承担方式为在其工作时间内分期摊销。 (二)人力资源的开发成本 人力资源开发成本是企业对人力资源进行培养和提升,使其熟悉企业经营范围和业务内容,并使其具备基本的工作岗位必需技能时所产生的成本。同时,人力资源开发成本也包括提升员工现有技能,使其工作能力得到提升而产生的费用。同人力资源取得成本一样,人力资源开发成本也是由员工在工作期间内分期摊销。 (三)人力资源的使用成本 人力资源的使用成本即传统意义上的人工成本,包括企业派发给员工的工资、奖金、福利费、保险费等,即在员工工作期间内企业按规定发给员工的金钱或物质。在以往的会计工作中,往往将这一部分的成本全部作当期费用化处理。它所体现出的是人力资源能够为企业创造出的价值。 (四)人力资源的离职成本 人力资源的离职成本是由于员工离开企业而产生的成本,由于员工在离开企业之前工作状态一般不佳,因此会造成员工的工作效率低下。而在员工离职后,职位可能会出现一段时间的空缺,使得企业正常的经营受到影响,因此人力资源的离职成本往往包括:离职补偿成本、离职前低效成本以及空职成本。 二、人力资源成本会计推广对策分析 (一)深化人力资本观念 要想提高企业管理者对于人力资源成本的重视,除了更多的宣传人力资源成本的重要性以外,更重要的是在思想和行为上的改变。首先,应该提高人力资源在企业资源管理中的地位,将人力资源成本与经济资源成本以及其他成本同等对待,并根据人力资源成本的特性确定其计算的方式,明确人力资源变动的随机性的特点。另外,也要让普通人力资源与重要人力资源一道参与剩余价值的分配。虽然一般来说,重要人力资源为企业创造的价值会高于普通人力资源创造的价值,但是也不能因此轻视普通人力资源能够为企业带来的作用,因为任何一个企业都是不能脱离作为基础的普通人力资源而存在的。因此,为了体现企业的公平性,在进行剩余价值的分配时,企业也不能够忽略普通人力资源。 (二)完善人力资源成本会计的理论体系 相比于其他资源的会计的核算,人力资源成本被正式得到考虑的时间还较短,因此其分析理论与核算方法都还不够完善,且应用范围相对较窄,因此在实践中往往会遇到一定的困难。所以,当前较为重要的是,我们应该根据以往的工作经验,在实践中不断的总结和归纳,丰富人力资源成本的相关理论,根据企业经营方式和管理方法的不同创造出更多适应性更好的人力资源核算模型,最终实现人力资源成本的准确核算。 (三)在实践中不断完善 我们知道实践是检验真理的唯一标准,因此,只有在实际使用中不断的进行分析和总结,才能检验人力资源成本的会计分析理论是否合理、方法是否正确,其计算方法是否符合现代企业的要求。在日常的工作中,我们可以积极的开展人力资源成本会计核算的理论研究,通过在企业内部进行小范围的实验来考察当前运用的分析理论是否适用于企业的现状,同时,企业也应该做好一定的准备,以应对由于试验失败可能造成的经济损失,企业管理者应该明白,在前期的试验过程中所遭受的损失相比于之后所能得到的回报都是渺小的。企业还应该完善人力资源体系的结构,便于在进行会计核算时,相关工作人员能够迅速的对企业的人力资源成本进行统计和归纳,以简化企业人力资源成本会计核算的过程和步骤,提高分析所得结果的准确性。 (四)规范人力资源成本会计的核算和报告 在以往的会计工作中,制作财务分析报告是一项较为普通的会计工作,就是按照权责发生制原则和配比原则将相关的资源成本进行费用化或是资产化处理。而在人力资源成本的会计核算中,就需要根据人力资源成本的特点,对于属于一个受益期限的直接计入当期相关成本费用,而对于多个受益期间的要分期摊销。但在实际应用的过程中,会计工作人员更应该根据相关法律法规的要求,形成一个统一的、规范的管理方式,将人力资源成本更好的融入到企业其他成本的核算与报告中。 三、结论 人力资源会计作为会计学科中一个正在发展的新的分支,在其实际应用的过程中还存在着相当多的问题,这些问题的存在影响了人力资源成本会计作用的发挥,也影响了人力资源成本会计的发展和推广。因此,在今后的工作中,我们应该加强对于人力资源成本会计的关注度,重视其在企业资源管理中的作用,通过不断的实践完善其相关理论、改善其核算的方法,让人力资源成本会计的作用得以发挥出来。 作者:葛风云 单位:呼和浩特职业学院 人力资源论文范文:区域经济人力资源开发论文 一、人力资源开发的现状分析 1.人力资源的内涵 所谓人力资源,主要指人具备的知识、技能、智力、体力等综合劳动能力。把人具备的各种能力加以组合,即形成各种各样的人力资源,尤以智力、体力因素最为关键。根据经济学分析,人力资源主要在特定时间范围内,全部人口所拥有的整体劳动能力,其作为重要的社会资源,与人的自然生命体密切相关。 2.人力资源开发的现状 要想实现区域经济可持续发展,其关键因素是人的发展,与人力资源开发密切相关。特别是我国人口基数较大,人才质量参差不齐,人力资源面临较大压力。当人口数量增长超越经济资源消耗时,就会影响区域内人口素质的提升以及人力资源的投入份额,造成人力资源开发条件不足。加之区域范围内就业压力较大,生产中容易使用低素质劳动力,引发人口数量增多而人口质量下降的恶性循环。 二、人力资源开发与区域经济可持续发展的关系 1.根据区域经济可持续发展需求调整人力资源开发战略 调整人力资源开发战略就是对人才数量、质量以及结构等人力资源进行调整开发。区域经济可持续发展中囊括了区域经济发展结构、速度以及效益等内容。因此,人力资源开发实际是调整开发人力资源的过程及其方法,自身无法进行价值判断。而区域经济可持续发展一方面体现了经济发展过程,另一方面也体现了经济发展结果及其形态,其自身能够进行价值判断,成为经济发展的主要方式及其方向。所以,调整人力资源开发战略时必须符合区域经济可持续发展需求。 2.合理分配安排人力资源开发与区域经济可持续发展战略 人作为经济发展主体,其行为直接决定着区域经济可持续发展的结果。特定时间内区域经济的资源总量不变,针对某领域投入过多自然影响其他领域发展。而人力资源开发与区域经济可持续发展又都需要投入大量的资源资金我。因此,人力资源上投入过多势必影响区域经济发展效果。这就要求有关部门必须合理分配安排人力资源开发与区域经济可持续发展战略。 3.实现人力资源开发与区域经济可持续发展战略和谐统一 人是人力资源开发的主体,同时人也是经济发展的主体。所以,人力资源开发实际上是为区域经济可持续发展开发所需人才。实现区域经济可持续发展的实质是体现人的发展过程及其发展方式。而人力资源开发与区域经济发展的统一是实现了人的发展。社会发展和经济发展,体现的都是人类活动,两者共同发展才促进了社会发展进步。所以,要实现人力资源开发与区域经济可持续发展的和谐统一,最终推动社会的发展进步。 三、基于区域经济可持续发展的人力资源开发策略 1.增加财政投入促进人口素质提高 医疗卫生、学习教育以及社会保障等各种社会资源供给均需要大量财政资金投入,其直接关系到人口素质的水平。因此,各级地方政府应增加财政投入力度,为区域范围内人口素质提升提供基础保障,促进人口素质提高,强化人力资源质量,推动区域经济可持续发展。 2.控制人口规模促进区域经济发展 基于区域经济可持续发展的前提开展人力资源开发,就在控制区域范围内的人口规模。保持人口数量符合区域经济可持续发展需求,既不过多也不过少,以免造成不利影响。人口数量会对人口质量带来一定影响,所以严格控制人口数量至关重要,应结合国家计划生育政策和地方发展实际,制定相应的控制措施,促进区域经济可持续发展。 3.结合实现制定人力资源开发战略 人力资源开发应为当前经济发展以及未来经济规划提供基础保障和服务。在人力资源数量上、劳动技能上、知识水平上等都应充分做好准备,满足区域经济可持续发展需求,实现两者的和谐共进发展。并且要结合区域发展实际优化产业结构配置,升级发行传统产业模式,全面推进人力资源开发工作。 四、结语 总之,经济发展是社会发展的基础保障,只有经济基础雄厚才能推动社会发展进步。当前社会,区域经济可持续发展已经成为地方经济发展的趋势方向,对于推动社会发展进步具有重要意义。而某种程度上人力资源开发情况直接决定着区域经济可持续发展的成效。因此,必须采取有效措施,实现人力资源开发与区域经济可持续发展齐头并进。 作者:陈家兵 单位:内蒙古乌兰察布市民族宗教团体综合服务中心 人力资源论文范文:高校人力资源开发论文 一、高校人力资源开发与使用的内涵 高校人力资源是指在高校中从事各方面具体工作的高校职工总体所具备的劳动力综合。高校的人力资源具有文化背景好、整体素养高、主观能动性强、注重精神追求等特殊的特征。高校的人力资源开发与使用指的是高校通过一定的手段和模式去发掘、组织、使用学校一切现实或潜在的人力资源,通过科学的人事管理,对人力资源进行合理的配置、规划等,能够充分发挥各种劳动力的潜能,使得高校能够提高人力资源的使用效率、优化人力资源配置。 二、我国高校人力资源开发与使用的基本现状 我国高校的教师人数通过近年来的扩招,在数量上和质量上都有了一定的提高,但由于高校招生规模的扩大,教师资源依然存在不足,在教师资源的配置上存在着一定的问题,如高端知识型科研人才缺乏,热门性、研究性、开发性学科教师相对不足,而传统型学科教师过剩。高校的教师素质与水平主要体现在学历、职称两方面,高学历人才相对集中在重点院校导致一般院校的高学历人才比例偏低,不能满足教研的需要。人力资源配置的不合理使得高校教学质量不能很好的提高。再者,高校缺乏专业的行政管理人员,导致高校的管理也存在相关问题。随着社会经济的发展和教育改革的逐步深化,高校已经逐渐意识了人力资源的概念并加大对人力资源开发与使用的力度。在“人力资源开发与使用”的观念的应到下,高校采取了一些列的措施,挖掘现有人才的潜力,并注重人才的引进和留用。高校在人力资源开发与使用注重人力资源的合理配置和管理机制的改革,如教师职称评定的竞争机制、教学量化、按劳分配、鼓励机制等使得教学资源优质化,师资队伍不断优化,充分发挥人力资源的潜质。 三、我国高校人力资源开发与使用中的问题分析及对策 1.我国高校人力资源开发与使用总的问题分析 第一,高校资源配置不够合理。自国家高等学生扩招以来,虽在教师资源方面也进行了一定的补充,但相对之学生数量的增长,教师数量还存在着很大的不足,对教师数量的急需使得很大一部分教师来不及接受较为正规的职业培训,在工作经验方面也存在着很大的不足,这对人才的培养、学校战略规划的实现都存在着很大的影响。其次,高学历高素质人才的缺乏。由于高校的师资力量的缺乏,导致职业门槛的降低,教授、博士等数量较少,使得高校的科研型人才不足,骨干型、学术性等综合能力较强的人才尤其匮乏。高学历高质量的科研型教师相对集中在大城市、重点高校,导致地域师资力量的配置不均衡。然后,高校的一部分教学资源来自于留校生,这种单一化的“近亲繁殖”的运作方式使得教师结构趋于单一化,严重影响教学质量。第二,管理人员及管理制度的不完善。高校的管理人员整理素质偏低,工作的专业化、职业化能力都不能够达到足够的水平,这在全国高校中是普遍存在的现象。行政人员与管理人员的综合素养偏低导致管理工作的程序化、滞后性,过于按照现成的规章办事,工作缺乏主观能动性,使得教师资源等不到充分的利用,教师个人发展受阻,影响教师的工作积极性。其次,高校“论资排辈”的观念依然根深蒂固,使得一些年轻的具有游戏管理能力的行政人员无法很好的实施举措,开展工作。 2.我国高校人力资源开发与使用中问题的对策 第一,加大改革力度,充分开发人力资源高校应该摆脱陈旧的管理经验与行政制度,不断深化人事制度的改革,建立以人力资源开发与使用为中心的现代化人事管理制度,以科学的理论和方法为基础,深化改革考评制度、用人制度等。在人才引进方面注重质量,破除人才引进单一化,综合考评人才素养,增高人才引进门槛。充分挖掘人才的可利用性,注重人才的培养,为青年工作人员提供系统的、专业的职业培训,进行潜能教育的开发,提高综合素养。第二,健全管理制度,完善人力资源使用在管理制度中加大竞争机制与鼓励机制的改革,充分调动教师的积极定与创造性。在员工的绩效考评中注重“质”的考评而是不是量的考评,加强职称评定的综合性,注重教学的优质性和科研的创新性,对各方面的工作人员明确综合的考评标准,以考评标准的绩效作为人事决策的科学有依据,以此来激励员工提高工作效率。在激励制度方便注重精神的导向,体现公平的原则,按劳分配,优劳优酬,薪酬的分配与工作的绩效挂钩。在工资、津贴、锋利等方面提供带有工作奖励性的类型,激发工作积极性。给员工做好职业生涯的长期回话,提供培训、晋升机会等,使得人员流动性降低,工作态度等有好的改变。 四、总结 在科学技术发展高速的经济时代,人力资源的开发与使用已经成为最具战略意义的发展规划。高校人力资源的开发与使用不仅仅是高校发展的重要因素,也对社会的发展、人才的培养起着至关重要的作用。对于如何更好地完成人力资源的开发与使用,还有更长路要探索。 作者:沙烜伊 唐旭 李佳 单位:徐州工程学院人文学院 人力资源论文范文:城乡一体化人力资源开发论文 一、农村体育人力资源的内涵 某一国家或地区拥有的,曾经或者可能具备获得高超运动成绩的人才,在具备了一定的体育研究能力的条件下,就可以被称为体育人力资源。农村体育人力资源则是在农村地区发挥了积极的作用并对农村相关领域做出过应有的贡献。农村体育人力资源其实属于人力资源的一个分支,它与城镇体育人力资源的区分在于地域的不同,两者各有各的特色。在农村,体育人力资源通常包括:农村户口的工人和体育活动(包括生活在城市工作的人,但在农村户籍的情况),但在农村,也包括城镇居民家庭参与运动或从事与体育活动有关的工作。也就是说,农村体育人力资源必须有体育人力资源的主要特征。农村体育人力资源,指的是他们的人力资本可以由自己来处理和决定,可以直接为农村体育的发展服务,并能够为农村的社会经济发展做出一定贡献和价值的农村人口。 二、农村体育人力资源开发的基本现状 (一)经济发展方面城乡差距悬殊,农村地区明显落后 据我国2006年经济结构调查数据显示,作为国民经济基础的农业,其在我国GDP总值中所占比重仅为13.2%,而农业劳动力在总的就业劳动力中所占比重竟然高达46.8%,农村人口总数在城乡人口比重中,占到了总人口数量的58.7%。13.2%的财富却是由占总劳动力数量46.8%的人口创造的,农村劳动力水平的低下程度,由此可见一斑。据国家统计部门给出了相关的资料数据:2006国民人均纯收入数据,农民的人均值为2929元,实现的增长百分比为6.75%,增长幅度却呈现了连年下滑的趋势,从1995年的8.9%一直到2001年的1.87%,增长幅度长期稳定在7.8%左右。国家从没停止过对农村地区的政策帮扶和财政扶持,结果却是城乡居民收入差距一直不曾低于3.19∶1。农村体育人力资源要在这样的条件下实现理想的开发,面临着不小的困境。 (二)农村体育人力资源开发需要我国政府加大投入力度和强度 数据显示,2014年,在城市地区的财政支出比重中,人均教育经费为49.56元,这一部分的花销在农村地区仅仅为9.3元,城市地区比农村地区高出不止5倍,其中城镇家庭的教育支出,也明显超过农村家庭的3倍左右。在农村劳动人群中,曾经受过中等职业技术培训教育的仅仅占0.34%,具备一定科学知识的农民仅仅占0.4%。因为我国对于农村人力资源的培养教育投入力度不足,从而导致了农村人口的受教育水平较低,更谈不上体育教育,长期以来就造成了农村体育人力资源整体素质的低下。 (三)农村体育人力资源数量较少 体育人力资源通常包括体育教师、专业运动员、社会体育指导员、体育产业专业人士和运动爱好者。成都研究所教授提出农村体育人力资源普遍集中在一个为数不多的体育院校。我们有着相当广泛的体育人口,农村人口经常参与体育运动的人员仅仅占总人数的25.77%,而农村人口数量占我国人口总数的64%左右;在全国1.4亿体育人口中,农村仅仅占44.89%,大约是0.62亿人。从上述数据可以看出,目前我国农村体育人口和城市体育人口的比例还不平衡,也从侧面说明了农村体育人力资源开发具有很大的开发潜力。 三、城乡一体化背景下农村体育人力资源开发途径 (一)积极转变思想观念 地方政府部门管理者必须要尽快转变思想观念,必须要认识到三农问题的解决和城乡一体化建设发展的关键在于增强农村人力资源的综合素质,加强开发力度,确保农村人力资源在生产技能上有明确的提升;其次毋庸置疑的一点就是,作为一门新兴的产业,体育产业在西方发达国家的国民经济生产中已经成为支柱产业。随着我国社会经济的不断发展和人民生活水平的提升,体育事业也得到了飞速的发展,对农村自然环境进行开发利用,积极引导体育旅游事业的发展,对体育产业的经营、管理以及生产等劳动力需求也在与时俱进地提升、扩充,因此农村劳动力的转移也找到了很好的途径,体育产业必将吸纳很多的农村体育人口;还有很重要的一点,农村体育人力资源开发的关键在于农民群众思想认识的转变,地方政府必须做好宣传引导工作,培养和提升农民群众的自我开发意识,让其能够积极自愿接受体育产业中有关于经营管理、生产等技能的培训教育,让其能够真正符合体育产业发展的需求。 (二)加强农村地区的基础教育 在农村地区加强基础教育是农村体育人力资源开发的重要基础,也有助于增强农民群众体育运动的综合能力,我们要树立起把加强农村基础教育放在所有工作中最重要位置的意识。由于受传统观念和以往经历的约束,我国很长一段时间都是采用应试教育的方式,体育基础教育在农村地区并没有得到应有的重视,这主要体现在缺少正规体育教师,体育课程很少甚至不设置,基本运动设备不完善。要改变体育在农村的现状,就要注意这个问题,重视基础教育对农村体育的评估,评估未能通过的学校,给予相应的处罚措施,还应该努力尽可能多地培训农村的体育教师,改善和提高治疗体育教师的福利状况,激发他们的工作热情,让更多的优秀体育人才可以到农村地区的农村发展体育产业做出贡献。 (三)完善组织管理体系 为了有效地开展农村体育工作,农村体育组织管理体系是不得不提及的重大问题,所以我们应该积极建立乡镇文体站,同时制定好完善的监管框架,各个工作站的管理人员要定期集合交流和交换工作经验,这样不仅可以加强体育界和城镇之间的联系,同时也可以充分发挥体育工作站组织的作用,营造互动交流的平台,鼓励体育人力资源在农村的发展。还应不断地建立和完善农村的人力资源管理体制机制,做到“以城镇为指挥、在村庄集合、各级组织相互支持”发展农村体育人力资源,要坚持政府引导,乡镇支持,村民自我管理,确保农村体育人力资源在为农民群众增收服务的过程中,拥有一套完善的管理服务体系,实现农村体育产业的稳步前进,充分挖掘出其在促进农村体育经济、增加农民群众收入等方面的积极作用和价值。 (四)充分发挥地方高校的作用 培养高素质人才、进行科学研究以及开展社会服务是高校的主要任务,高等教育机构应在指导农村体育人力资源的开发工作中发挥自己的作用:高素质的体育大学教师,能够结合农村地区的实际情况来制定出有针对性的体育项目,高等学府应当为促进城乡一体化发展,培养更多的体育人才资源。高校可以选择在假期中间委派教师或大学生去农村地区参加定点支教服务,或者从农村地区召集体育运动爱好者和积极分子,组织他们定期到高校培训,让他们学习了解更多的体育知识和技能,为农村体育事业的发展服务。还应积极推进现代远程教育系统,这是一个可以实现更大范围覆盖,充分利用时间空间并经济可行的方式。现代远程教育具有开放性、灵活性、多样性和适应性的特点,这能为体育农村建设提供更充足的人力资源,从而更好地弥补农村地域广、交通不便、人才培养工作不到位的问题。现代远程教育为农村体育继续教育、终身教育发展以及提高农民群众体育综合素质能力开辟了新的途径,它的优势在于成本低且见效快,能够很好地满足城乡一体化建设以及新农村建设过程中对于体育人才的需求。 四、结语 总之,农村人力资源开发是一项复杂的社会系统工程,它需要政府、农民、高等院校和社会各界的共同参与和努力,尤其需要在国家宏观政策指导下,结合各地区实际情况开展此项工作。我们必须认识到,因为种种因素的制约,农村体育人力资源的开发还有很长的路要走,除了本文中提出的几点建议之外,我们还应当进一步探索新路子、新途径,最终实现我国农村社会经济和体育经济的双向发展,实现城乡一体化发展和小康社会的宏伟目标。 作者:袁帅 贺彦纳 单位:西南民族大学 人力资源论文范文:高速公路人力资源管理论文 一、高速公路人力资源管理的发展现状 随着高速公路建设事业的快速发展,高速公路的人力资源管理机制也在不断转变,取得了一定的成绩。但是,在一些方面还是存在着很多不足之处。 (一)高素质的高速公路建设人才晋升空间窄 在我国,高速公路建设等大型基础建设的控制权还是掌握在政府职能部门,这部分建设的掌控权掌握在国有集团的旗帜之下。但是我国的国有企业或多或少存在着计划经济体制存留的一些问题,对专门建设人才的重视程度不够。在工作中人员的升调方面存在重视工作年限、工作经历、轻视高学历的现象。这样就造成很多优秀的年轻人在工作岗位上不被重视,在企业中缺少升职空间和发展空间,这很大挫伤了年轻人的工作热情,损害了优秀人才的利益。 (二)员工的激励机制不够健全 良好的薪资待遇和福利报酬是吸引优秀员工的基本物质保障。而且我国很多大型国有企业在员工的福利奖惩机制方面还不够完善,员工的薪资酬劳没有和员工的工作绩效建立关联,而是和员工的工作经验和工作年限相联系。在这样的环境下员工看不到做出很大成绩的氛围,只是要求自身不出现大的错误。员工的努力与付出得不到工作绩效的认可,这样对员工的工作积极性造成一定的不良影响,员工流动性比较大。 (三)企业文化建设方面不尽人意 企业文化建设对于形成企业的良好工作氛围具有很重要的意义。良好的企业文化不仅能够凝聚人心,形成强大的精神力量,而且对于整个企业的建设具有精神性的影响,促进企业的有序稳定的发展。但是,从目前的现状来看,国内大部分企业在企业文化建设方面还有很多不足之处,如果企业过分单一,缺少多样性,内容比较单调,员工之间还存在严重的等级化,这样的企业文化造成很多员工离职。 (四)缺少有效的人才培训机制 在我国的高等教育体制当中与高速公路建设相关的人才培训机制还没有建立起来。这样造成我国在高速公路建设方面的人才供给的不充足。同时,受到高速公路建设项目的影响,一些高速公路建设项目在项目刚刚建立的时候还没有建立相应的培训机制。企业在对员工的专业技能的培训方面不够关注。员工在工作的时候都是一边学一边做,在工作中渐渐摸索,不算掌握工作技能。但是员工在缺少培训的情况下往往会造成在工作的时候错误率比较高。 二、解决高速公路人力资源问题的有效方法 (一)建立科学的人才激励机制和具有特色的企业文化 为了促进高速公路单位人力资源管理的发展,需要不断建立有效的绩效考核机制和人才激励机制。单位需要不断建立完善的人才考核标准和人才激励方法,不断促进高速公路建设方面人才激励机制的健全,并且与企业的现实状况相结合,最后在工资方面不断符合员工和企业的利益,在奖金和晋升空间上日益符合企业和员工双方的利益。良好的工作氛围对于留住人才和促进企业发展具有积极的作用。因此,高速公路建设单位不断改变传统的观念,对旧的落后的思想观念进行改造,形成良好的文化氛围和愉悦的工作环境。企业文化在企业发展的过程中慢慢形成的,培养良好的企业文化对于促进企业的发展起着引导的作用,因此要在企业的发展中高度重视,以企业文化推动力来促进企业的整体品质的提高。 (二)建立完善的人才管理机制,吸引并留住高素质人才 要建立适合选拔人才的激励型人才机制,将适合的人才在适合的岗位上发挥其聪明才智。在发掘人才的同时还需要设立有效的人才选拔制度,设定能者居之的上岗原则,做到竞争上岗,坚持公开、公平、公正的基本准则,这样才能够不断提高每个工作岗位人员的工作能力和工作素质。因此,有效的内部晋升机制的建立是保障岗位人才能力提高的有效途径。目前,高速公路建设工程不断引入高科技因素,因此,人才的引进方面对科技文化的重视程度也越来越高,只有具有更高素质的技术人才和管理人才才能够适应未来高速公路建设部门的岗位,推动高速公路建设事业的全面发展。按照以往的经验,高速公路建设部门能够吸纳比较优秀的专业技术人才和管理人才,新的项目如果缺少骨干人员可以向其他的部门暂时调用优秀骨干人才,为了促进人员的稳定性,需要建立有效的晋升机制,留住人才,建立一个适合优秀人才留下来的工作环境和人机环境。在人才培养方面,可以建立校企合作的长期计划,定向向高校吸纳优秀的专业技术人才,按照企业的要求培养适合社会需要的优秀人才,这样的合作计划培养出来的人才能够更快熟悉专业工作和适应未来的工作岗位。 (三)建立人性化的机制,树立科学的人才观 目前,高速公路事业发展非常快,但是也出现了在人事制度的问题,这充分证明了对人才的争取和保留对促进高速公路建设事业发展非常重要。因此,高速公路建设单位需要正视在人事制度方面出现的问题,不断提高争取人才和保留人才的人才选拔和激励机制,不断规划在人力资源方面的人才管理战略规划,建立人性化的人才吸纳机制,树立科学的人才观。在高速公路人才吸纳方面需要借鉴人才调研机构,不断完善人才招聘和选拔制度,不断在人力资源方面进行研究,积极开展各种形式的市场调研活动,召开不同阶层的座谈会,听取各个部门的意见,和各个部门进行积极的交流工作。在做好基层调研工作的基础上不断发现问题,并不断寻找有效的解决问题的办法。 (四)建立并完善公路建设队伍的员工培训机制 员工的培训对于提高员工的素质具有重要的意义,对于促进高速公路的发展具有关键的作用。高速公路建设单位可以尝试在员工培训机制方面不断进行完善,促使员工不断提高自身的专业技能和管理能力。同时,员工不断提高自身的岗位自学和岗位成才意识也是很重要的,在工作的实施中,员工的实际操作能力显得很必要。当前,高速公路建设单位对工作人员培养应采取多种方式,要有目的、有计划、有组织、多层次和多渠道的培养人才,形成良好人才教育和学习氛围。并在人才方面进行交流,采用“送出去和请进来”的方式实现人才流动培训,送优秀人员进修和请专家学者讲学。努力提高员工的人生观和价值观,提高高速公路建设者的整体素质。 三、结语 人力资源管理活动是高速公路管理中重要的组成部分,且地位日益重要。各级管理者了认识到了人力资源管理的重要作用,各高速公路管理机构也在不断探索着人力资源管理的新方法。随着人力资源管理方法的不断完善,人力资源管理工作也将为交通事业持续发展做出更多贡献。 作者:万娜 单位:江西省交通运输厅高速集团赣粤高速公路股份有限公司昌樟管理处 人力资源论文范文:人力资源管理企业战略论文 一、企业战略与人力资源管理契合的作用 1.提高企业市场竞争力。 现代社会的市场竞争十分激烈,如何在社会发展中更具竞争力,成为各企业需要研究的重要课题。而人力资源管理和企业战略的有效契合可以提高企业的整体水平,有助于企业的发展和进步。与此同时,企业战略与人力资源管理的契合需要企业管理者结合自身的实际情况进行研究,不仅仅需要符合企业当前发展的目标和方向,而且需要调动企业内工作人员的热情,使其充满积极向上的工作动力,发挥出最大的潜力,为企业实现利润最大化做出贡献。 2.人力资源管理与企业战略契合促进企业发展。 保证企业发展的因素中最为重要的就是战略目标,企业整体的工作目标都是围绕它而展开的。与此同时,人力资源管理是企业运行的基本,也是整体工作中最难以开展部分。因此,将人力资源管理与企业战略有机结合,可以更有效的促进企业工作的开展。企业战略渗透进人力资源管理中,可以进一步促进人力资源管理工作的调配,同时使员工明确工作目标,更好的实现企业的战略方针。 3.战略型人力资源管理可以依据企业战略目标开展工作。 企业战略融入人力资源管理工作中,可以使人力资源管理更具目的性,并且充分为企业战略提供服务。与此同时,两者的有机契合可以使企业对社会经济的发展需求更为了解,企业可以有针对性的制定内部制度,采取合理的措施解决现存的问题和缺陷。例如,企业的战略目标中预算成本控制工作,人力资源管理需要严格按照战略目标进行管理,合理控制成本投入。 二、人力资源管理和企业战略有效契合措施 1.人力资源管理和企业战略有效契合。 人力资源管理的计划需要以企业战略为基础制定,与此同时,各企业间人力资源管理情况都不尽相同,企业在进行人力资源管理规划时,需要根据自身的特点规划,这样符合企业的发展方针,使企业平稳发展。人力资源管理和企业战略有效契合可以实现企业的发展目标,因此,企业要想达到这样的状态,就需要将二者真正结合在一起,使人力资源管理真正发挥作用,促进企业战略的发展。在此基础上,人力资源管理和企业战略的契合应该在企业战略实行前实现,只有前期形成人力资源管理和企业战略的高度契合,才能推动企业的发展。要想达到上述的内容,就需要企业的领导者意识到企业战略实施中人力资源管理的关键作用,将二者有机结合,如此才能使企业长足发展。 2.将企业战略引入人力资源管理。 人力资源管理和企业战略的有效契合是指企业的人力资源管理需要完全考虑企业战略层面,以企业战略目标作为人力资源管理的目标,开展人力资源管理工作。需要注意的是,人力资源管理和企业战略的契合需要企业内部各部门间相互协作,共同承担责任,从领导者到基层工作人员都需要重视人力资源管理,而非人力资源管理部门的管理者和员工单独工作,这样才能够实现目标。非人力资源部门的管理者与人力资源部门的管理者协作完成工作,可以完善人力资源管理制度,并能为企业内部各部门的员工做表率,为员工规范标准,如此才能够实现企业战略与人力资源管理的有效契合。 3.将企业战略融入各项管理工作中。 将企业战略引入人力资源管理中,企业可以采取相应措施:第一,企业可以定期组织培训,培训内容以人力资源管理和企业战略契合为核心,培养员工的专业技能,使员工具有高水平的工作能力,在企业内部形成良性竞争机制,促进员工成长。第二,为更好的实现人力资源管理和企业战略的契合,企业可以构建公平、公正、公开的薪资体制,激发员工的工作积极性。薪资是员工进步发展的不竭动力。企业通过改善薪资体制,将其与企业战略有效契合,激发员工的最大潜能,并且明确其工作方向。这样员工的价值得以体现,同时还可以使其不断完善自身专业技能,进而使企业更具竞争力。第三,绩效管理作为促进企业发展的重要手段,应该与企业的战略有效结合。企业首先应该将传统的绩效管理模式进行革新,使企业内部运行的是符合现代化发展的绩效管理模式,这对企业的发展和进步实有助益。 4.加强人力资源管理人员综合素质。 人力资源管理人员是人力资源管理和企业战略有效契合不可缺少的因素,因此,为保证二者的有效契合,人力资源管理人员的综合素质需要得到提高。人力资源管理人员的工作内容主要是整合企业战略,将其具体内容进行分析和研究,使其充分融入进人力资源管理工作中,同时还有企业的薪资、绩效管理等体系,使企业更具创造力和竞争力。所以,人力资源管理人员作为关键因素,企业应该给予高度重视,应该不断激发管理人员的工作潜能,提高其工作能力,培养其专业技能,同时加强职业素养,这样人力资源管理人员才可以更好的完成自身的工作任务。在此基础上,企业应关注人力资源管理人员的实践能力,多为其提供了解企业发展战略的机会,使其不断进步。此外,人力资源管理工作的进展和结果需要得到考核和评估,企业应该创建完善的考核机制,评估人力资源管理人员工作的结果,同时建立奖励制度,激发人力资源管理人员的工作积极性。 三、结语 综上所述,战略性人力资源管理可以使当代的企业发展更具优势,也是推动企业发展的重要影响因素。如何将人力资源管理与企业战略相契合就成为企业需要研究和探讨话题。人力资源管理与企业战略契合可以使员工明确工作方向,使企业更具竞争力。但是如何使二者有效契合,就需要企业通过提高人力资源管理人员综合素质等方面入手改革,这样才能使企业长足发展。 作者:许丽波 单位:杭州大和热磁电子有限公司集团培训中心
企业战略论文:企业战略管理理论的发展与流派 「内容提要“企业战略”的概念随着产业革命和经济的发展而逐渐形成。伴随着产业革命,产生了最初的企业战略管理理论;与现代市场经济和现代企业的发展相适应,很多学者积极地参与战略理论的研究,形成了多种不同的流派,其中最具代表性的有设计学派、计划学派、学习学派、定位学派、资源学派。 「关键词企业战略/战略管理/理论学派 「正文 企业战略概念的演变 “企业战略”的概念是随着产业革命和经济的发展而逐渐形成的。18~19世纪伴随着产业革命,欧洲产生了以亚当。斯密、瓦特、斯图亚特等为代表的欧洲管理思想,以后在美国又出现了以泰罗为代表的科学管理学派。当时这些学者和管理者都是将思考的重点放在组织内部活动的管理上。到20世纪初,法约尔对企业内部的管理活动进行整合,提出了管理的五项职能。这可以说是最早出现的企业战略思想,哈佛大学的迈克尔。波特(Michael Porter)教授将之称为企业战略的第一种观点。1938年,巴纳德(Barnard)在《经理人员的职能》一书中,首次将组织理论从管理理论和战略中分离出来,认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外,他在该书中提出管理科学的重点在于创造组织的效率,其他的管理工作则应注重组织的效能,即如何使组织与环境相适应。这种有关组织与环境“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础,波特称之为企业战略的第二种观点。60年代,哈佛大学的安德鲁斯(Andrews)对战略进行了四个方面的界定,将战略划分为四个构成要素即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素,公司实力与个人价值和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源,形成独特的能力,以获取竞争优势,波特将其称之为企业战略的第三种观点。同一时期,美国学者安索夫(Ansoff)在研究多元化经营企业的基础上,提出了“战略四要素”说,认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。由此,战略管理理论的研究逐渐由单纯的组织内部转向组织与环境的关系研究。1965年,安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》,成为现代企业战略管理理论的研究起点。从此以后,很多学者积极地参与了战略理论的研究,形成了多种不同的流派,其中设计学派、计划学派、学习学派、定位学派、资源学派是影响范围最大,在战略管理理论发展过程中也最具代表性的学派。 企业战略管理理论的流派 1.设计学派 1962年,钱德勒(Chandler)在其所著的《战略与结构》一书中指出,企业的经营战略要适应环境的变化,企业的组织结构形成必须随企业的战略需求的变化而改变。根据这一观点,设计学派的代表人—哈佛大学商学院的安德鲁斯在1965年编写哈佛教科书时,提出了如前所述的战略的四种构成要素,充分考虑了企业的内外部环境对制定战略的影响。此外,他还把战略分为制定和实施两个阶段,认为制定战略就是围绕发展核心能力,在内外部进行平衡,实现匹配的过程。 设计学派认为战略制定是领导者有意识的但非正式的构想过程,并建立了知名的SWOT(Strength、Weakness、Opportunity and Threat)战略形成模型。这一模型也是计划学派的基础。该模型表明,形成战略最重要的因素是对外部因素和组织因素进行匹配。正如安德鲁斯所指出的那样,“战略是对公司的实力和机会的匹配。这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。因此,该模型考虑了企业面临的威胁与机会(外部评价)和企业本身的优势与劣势因素(内部评价)。 有关这一模型的主要假定也反映了该学派的主张:(1)战略形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程。因此,企业组织既不能靠直觉发展战略,也不能以自然形成的方式实现。相反,企业组织应当经过尽可能仔细慎重的考虑才能形成战略。(2)主要的领导人应当承担整个战略形成过程的责任。他不承担具体战略计划的制定工作,但他应当是整个战略计划的设计者。(3)制定战略时,必须经过充分的设计。在勾画和选择了某种特别的战略,即完成“决策”过程之后,制定过程也就告以结束。(4)战略应该是清晰的、易于理解和传达的。正如通用电气公司的一名计划人员所说的那样,“一个好的战略应当能用两页纸说清楚。否则,就不是一个好战略”。因此,战略必须简明扼要。只有这样才能对其进行争议或检验,使其不断得到改进。同样,战略的形成模型也应当是简单的。 设计学派对于战略管理理论的发展做出了很大贡献,尤其是SWOT模型的建立充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。但是,设计学派将战略管理静态地划分为两个阶段,从而割裂了战略形成和实施间的动态联系,只能是对管理现实的初步反映。 2.计划学派 计划学派与设计学派的出现时间大体相近,其最早的代表著作当属安索夫1965年出版的《企业战略》。安索夫提出,战略应当包括四个构成要素:(1)产品与市场范围,即确定企业在所处行业中的产品与市场的地位。(2)增长向量,企业经营的方向和趋势。(3)协同效果,即“大于由公司各部分资源独立创造的总和的联合资源回报效果”。在各业务间存在资源、技术、管理和价值链活动的各环节间的匹配关系时,可以实现各因素的联合、共享和节约,产生2+2>4的效果。(4)竞争优势,是指企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。这不仅发展了战略理论,而且对当时西方企业的管理活动以至现在的企业管理都起到了很重要的指导作用。从战略要素的内容可以看出,设计学派和计划学派都将市场环境、定位和内部资源能力视为战略的出发点,并且这两个学派对于战略形成的看法也是很相似的。 不同于设计学派的是,计划学派认为:(1)战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体地正规化的过程。该过程可以分解成几个主要的步骤,每个步骤要考虑大量的因素和各种技巧。(2)原则上是由主要领导人承担整个过程的责任。在实践中,则由计划人员承担实施的责任。(3)需要详尽清楚地阐明这一过程形成的战略,以便具体地落实目标、预算程序和各种运作计划,并加以实施。 在此观念指导下,计划学派在最大程度上追求战略决策过程的正规化,条理化。相对于设计学派那种松散的战略形成框架,计划学派则列出了一系列精心设计的步骤和必须考虑的因素。安索夫最早描绘的战略计划模型使用了57个小方 块和大量的箭头及图解详细地描述了战略决策的过程,充分地体现了这一点。在以后的十年中,计划学派的理论得到广泛的推广。在斯坦纳(Steiner)、艾考夫(Ackoff)等人的推动下,该理论进一步与实践相结合,产生了如经验曲线、增长一份额矩阵、市场份额与获利能力的联系(PIMS)等概念和研究方法,大大丰富了战略管理理论。 3.学习学派 计划学派的战略过程是制定战略—战略实施—实现战略的过程。但根据对战略过程和效果的研究,在现实中,许多企业组织预先制定的战略并未得到实现,却实现了一些没有经过正式制定过程而自然显现的战略。由此,70~80年代的那种计划观点越来越受到怀疑和批评,许多学者开始研究组织的有限理性,政治、权力和选择中出现的机会以及战略实施中的变化,并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上,逐渐形成了学习学派。这一学派各观点的代表人物和著述很多,主要观点有: (1)自然选择观点。这一观点认为组织所处的环境具有很强的力量和不可预测性,任何综合性的战略都难以应对。因此,在不断的冲击中,组织不得不进行反应,仅靠计划是难以适应的。同时,从内部来看,组织所拥有的资源、文化、权力中心、流程和系统都各不相同。在同样的环境下,这些因素的不同组合所产生的效能也不相同,从而导致有的企业能够生存,有的则走向灭亡。 (2)逻辑渐进的观点。这一观点认为组织和环境非常复杂,战略家们无法制定出一套全面综合的可供企业选择的方案,并且人类的能力和行为降低了数学优化结果的准确性,无法使企业挑选最好的方案。因此,计划法并不能切合管理的实际,应当实行“逻辑渐进主义”,即高层管理人员首先确定其组织的未来发展目标,然后通过不断调整其核心业务,控制新的经营范围的增加而达到目标。 (3)文化和政治的观点。这一观点认为组织文化作为一种由许多个体长期形成的共享信念或组织特点,会主宰管理人员的战略决策,并且很难迅速改变。组织可以借此应对不确定性。但这种文化也约束了管理人员的思想,阻碍了组织的变革和对变化的适应。组织中的政治因素则会导致属于不同政治团体的决策者从各自利益出发进行战略决策。因而文化和政治都是战略研究中不可忽视的因素。 (4)想象的观点。这一观点认为,有些理性的分析方法和技巧在应对组织内外部环境的变化时是难以发生作用的。因此,高级管理人员决策时,应该凭借自己的直觉和想象。这是战略制定中不可忽略的重要成分。特别是,当外部环境发生间断性的变化时,领导人的想象更为重要。这些高层管理人员很难再依靠正式的系统帮助决策,而要依靠自己的经验,直觉地寻求机会。 总之,学习学派实际是将战略视为一个复杂的、进化的、渐进的、文化和政治的、想象的过程,这些为高层管理人员的决策提供了更全面的视野。 4.定位学派 该学派是以哈佛大学商学院的迈克尔。波特教授为代表的一个学派。波特深受以美国的梅森(Mason)和贝恩(Bain)为代表的产业结构学派的影响,1980年,他提出,企业在考虑竞争战略时必须将企业与所处的环境相联系,而行业是企业经营的最直接的环境;每个行业的结构又决定了企业的竞争范围,从而决定了企业的潜在的利润水平。在这种思路下,企业战略的核心是获取竞争优势,而获取竞争优势的因素有两个:一是企业所处行业的盈利能力,即行业的吸引力;二是在行业内的相对竞争地位。因此,企业要获得竞争优势就必须选定有吸引力的行业。这就是说,战略管理的一项首要任务就是选择有着潜在高利润的行业。围绕这一命题,该学派采用了各种方法和技巧,分析企业所处行业的状况。其中,最著名的方法是波特行业五种竞争力模型。这一模型说明行业的盈利能力主要取决于供应商、购买者、当前的竞争对手、替代产品及行业的潜在进入者五种因素。企业需要考虑的第二个战略任务就是如何在已选定的行业中进行自我定位。企业的定位决定了其盈利能力是高于还是低于行业的平均水平。在行业不理想、平均盈利能力低的情况下,定位适当的企业仍然可以获得较高的盈利。此时,企业可以结合具体形势,选择适当的战略,以增强或削弱其在行业内的竞争地位。低成本、差异化和集中等三种战略则为最常用的一般战略。波特教授在其80年代出版的两本著作《竞争战略》和《竞争优势》中详尽地说明了这种战略过程。 相对于战略的制定过程,该学派更集中于对战略内容(差别化,集中,低成本等)的研究上。它在战略形成方面的意义在于,在制定战略时给出了分析的一种优先顺序,使企业可以在行业的范围内系统考察所面临的机会和威胁,合理选择适用的战略。此外,定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向行业,强调了外部环境的重要性,并且为战略的选择过程提供了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析技巧,有效地指导了企业的实际经营活动。 5.资源学派 早在1937年,科斯(Coase)就提出,“通过形成一个组织并运用某些权力指导资源的运用,就可以节省某些市场成本”,这是对企业资源最早的认识。后来的设计学派、计划学派也都将内部资源的培养和管理视为企业健康竞争的基础因素。80年代,库尔(Cool)和申德尔(Schendel)通过对制药业若干个企业的研究,进一步确定了企业的特殊能力是造成它们业绩差异的重要原因。1990年,普莱哈莱德(Prahald)和哈默(Hamel)在对世界上优秀公司的经验进行研究的基础上提出,竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力”。90年代,随着越来越多的企业因发展核心竞争能力而获得效益,资源学派也日益受到人们的关注。该学派认为,每个组织都是独特的资源和能力的结合体,这一结合体形成了战略的基础。另外,该学派假定各个公司的资源和能力是各不相同的,同一行业中的公司不一定拥有相同的战略资源和能力。这样,资源差异性和公司利用这些资源的独特方式就成为公司竞争优势的来源。因此,战略管理的主要因素是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力,即核心能力。 作为竞争优势的源泉,核心能力可以外生出许多以其为中心的技术、产品和行业,从而可以为企业提供进入和退出多个市场的潜在途径,使其可以在更多的市场中获得强有力的竞争地位。例如,本田公司在引挈和牵引动力系统方面的核心能力就使该公司在轿车、摩托车、割草机和发动机行业中也具有特别的优势。核心能力实际上是企业在特定经营中的竞争力和企业的多方面技能、互补性资产和组织运作机制的有机融合。企业的核心能力不同,产生战略的基础就不同,也就会产生不同的竞争战略。企业选择战略的原则应当有利于最大限度地培养和发展核心能力。 此外,核心能力的形成并不是一朝一夕的事情,需要不断地积累战略制定所需的各种资源,不断地创造、学习和磨练。只有达到一定程度后,企业才会通过一系列的组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的竞争能力,获得持续的竞争优势。 随着组织向“复杂的适应性系统”转变,资源学派形成了90年代的战略管理思维。但是,在看到资源学派对战略管理理论的贡献的同时,也要看到其不足之处。资源学派过于单一地强调资源的建设,而不顾企业在动态环境中的市场定位,会在一定程度上损害企业的竞争力。 对于我国的企业管理人员,企业战略管理理论中几种主要的流派各自都有值得借鉴的地方。在我国的企业经营实践中,不少企业已经以此为指导,取得了很好的业绩。例如,海尔集团通过发展技术和服务这一核心能力,不断推出新产品,实施相应的营销战略,成功地占领了国内的洗衣机和电冰箱市场,并向海外拓展;联想集团通过分析我国计算机行业和市场的竞争特点,将自己的战略方针定位于“做外国有 实力的大公司所不能或不愿做的事,做国内小公司或者短视公司做不了的事”,从而实现了国产品牌计算机国内市场占有率最高的骄人业绩;邯钢则以其严格的成本管理在行业中取得了竞争优势,为国有大企业如何面对市场机制下的激烈竞争做出了榜样。 但正如前面所述,现代企业面临的是一个社会、经济和科技迅速发展的环境,我国又处于体制转轨时期,这进一步增加了环境的不确定性。因此,企业必须尽快树立战略管理观念,将战略管理作为企业经营的首位活动。在这一背景下,战略管理的各个流派可以给我国企业予很多的启示:(1)要有效地分析外部环境和自身条件,及时把握机遇,迎接挑战;(2)坚持革新与发展,建设学习型组织;(3)发展核心能力,获取长期竞争优势。 企业战略论文:融合CRM的企业战略 CRM不是软件,对于于企业管理人员而言,也好理解,也不好理解。 如果是第1次接触CRM也还好说,就犹如1张白纸,对于新概念只要交换患上当就能够理解.怕的是那些已经经接受过1些软件厂商或者者其它机构的培训或者咨询,在这些培训咨询中转达的是CRM是1套系统,1套解决方案,如果已经经被企业人员理解了,那末在回头来正确的理解“CRM不是软件”就难患上很。 既然CRM不是软件,那末它体现的非软件是甚么模样的? 当咱们把CRM作为1副更为清晰认识客户的眼镜时,它所表现出来的价值在于是1个客户角度的法子论、思想、策略和相干的流程、组织以及绩效考查等,当这1切都能够渗入入企业的时候,CRM系统只无非是1个实现的手腕以及提高效力的工具而已经。 理解了CRM不是软件,防止了软件的先入为主,就能够更好的理解CRM超出软件的概念,它所表现出来的空间不是软件所能影响的,那就是人以及思想的问题! CRM给企业带来甚么? 权威机构对于胜利实现CRM企业的调查表明: 胜利施行CRM以后,每一个销售员的销售额增添了五一%,顾客的满意度增添了二0%,销售以及服务的本钱降低了二一%,而销售周期减少了一/三,利润增添了二0%。 这是1组使人振奋的数据。企业固然对于这样的数字以及指标感兴致,然而企业更为想了解的不单单是这些数字,还有在管理上CRM能够给企业带来甚么? 以客户为中心的业务流程 CRM首先为企业树立起1个真实的以客户为中心的业务流程,而不是在那儿喊喊“客户是上帝”的口号。 客户生命周期 在客户的1个吸引、取得、维持以及管理的进程中,触及到企业的市场、销售、服务以及其它部门,乃至每一1个员工。因而要在企业中树立起1个以客户为中心的业务流程,在客户中建立1个统1的优良的企业形象,每一1个接触客户的部门以及人都作为客户接触点来管理,让客户真正感觉到在做1回上帝。 由于客户在接触企业的时候可能遇到的其实不必定就是负责客户管理的部门或者者人员,然而偏偏是这个第1接触点给客户酿成的企业形象直接最大的影响了客户的购买行动,所以CRM不是仅仅客户服务部门的事情,而是所有企业人员都要介入的,要全企业皆CRM。 更糟糕糕的是各个部门在遇到问题时推委责任,将客户推来推去的,客户可能反应的是1个小问题,1分钟就能够解决,却被市场部推说“咱们不负责这件事,去找销售部吧”,销售部说“已经经销售的产品请找客户服务部”,客户服务部说“供应商的修备件没有了,正在联络”等等,让客户在蒙头转向中迷失了维持的可能性。 客户信息库 准确的客户细分与评估 客户细分可以更为精准,而且可以多维度;而客户价值评估可以依靠CRM进行,从之前的笼统到现在的量化,基于客户以及CRM的基础,客户细分以及价值评估比以往更为有效准确。 针对于性1对于1市场营销 有了CRM,你可以从原来的通用性逐步转移到1对于1营销,你有了良多工具以及法子可以实现1对于1,当你真实的与客户面对于面的时候,客户价值更为透明。 高效规范科学的营销管理法子 营销的量化管理以及规范化、标准化等等,都是晋升营销能力的症结。 快速市场反映、监控能力 之前是没有监控,现在是实时监控;之前是人为监控,现在是系统监控。CRM是企业反映能力特别是对于客户以及市场的反映能力的加速器。 便捷通畅1致的客户沟通渠道 客户沟通渠道有良多,CRM匡助企业实现多渠道并提供各种渠道的有效管理。 客户沟通渠道 优良的自学习环境 CRM协助企业塑造1个学习型组织,加强企业的知识管理,让企业的每一1位员工都能够在1个优良的自学习环境中不断晋升自己,从而晋升企业的总体价值。 CRM可以实现的学习途径如:远程培训、 法子论辅导、丰厚的案例库知识库等。 CRM战略 但凡胜利的企业都有自己的战略,战略就犹如1个企业的生存所必须并为止依托的灵魂。而CRM,作为企业思考经营以及发展的新的角度,基于客户的战略就显患上愈足首要。这是企业进行客户需求导向的风向标,客户战略直接影响这企业怎样认识客户以及怎样对于待客户,也就是直接影响着企业的生存以及发展大计。 甚么是CRM战略? 商业胜利的症结在于针对于客户的需要,提供产品以及服务来知足这类需要,然后通过对于客户瓜葛的管理确保客户满意以及再次交易。但是,在过去,良多组织以为他们的产品以及服务无与伦比,客户会1如既往地使用他们的产品。过去的1切已经成昨日黄花,客户变患上愈来愈斗胆以及抉剔,他们不但请求优质的产品,而且需要优质的服务。 客户瓜葛管理不是1种概念,也不是1项规划,它是1种商业战略,它着眼去理解以及管理某个组织当前以及潜伏的客户需求。它是1漫长的历程,在该进程中,有战略、机构以及技术的扭转,通过这些扭转,公司可以缭绕客户行动更好地管理自己的企业。这使患上获取客户的信息成为必要,应用不同接触点客户的信息在最大满意度内平衡年收入以及盈利。 但是,CRM战略必需适应各个市场细分的需要,这样将面临着挑战以及机遇。为了更有效地管理客户瓜葛,1个组织必需: 定义自己的客户战略 为了做到这点,有必要理解客户细分以及他们的需要。如果1家公司能了解自己提供的产品以及服务,而且这些供给对于每一个细分都是相同的,那就有必要定义自己的客户战略。 树立产品以及渠道策略,这保证了1个组织能有效地配送其产品,确保了销售能力以及有效渠道管理。互相调和的战略,这个战略能创造出可以以及客户树立瓜葛并知足客户需要的环境,这需要拥有激进客户管理以及互动客户关怀的能力。总而言之,在组织内树立客户瓜葛管理 文化是势在必行,并确保这类文化能深刻人心并渗透到客户的行动之中。 执行CRM战略 执行CRM战略需要聚焦影响客户关怀的3个要素:客户战略、渠道以及产品管理战略、基础设施战略。对于不同的要素,为了能有效执行此项规划,需要提出怎么的问题呢? 你无妨拿出1张纸来,随着下列的问题,不要太繁重然而要当真的回答这些问题,并在纸上描写出来,到最后,你会发现,在你眼前的纸上已经经勾画出1个企业的CRM战略的轮廓,剩下的是给你丰厚想象以及创造的空间。 客户战略 基于当前以及潜伏客户的需要,如何细分客户?从企业的经营动身,对于企业当前以及定位的潜伏客户的需求动身,你将如何认识你的客户并细分他们?这将直接影响着所有的下1步! 尤其的客户有唯一无2的需求吗? 当你细分了客户后会发现1些特殊的客户,他们的需求可能与常规的需求不1样,他们的需求多是个性化的、特殊性的,你能够细分出他们并明确的掌控住他们的唯一无2的需求吗? 对于特定的客户群体应提供唯一无2的产品以及服务吗? 细分客户以后企业就能够实现1对于1营销,提供差异化服务,这在之前是不可想象的,那末你在细分客户并了解细分客户群的需求后,你愿意并能够为这些特定的客户群体提供各自不同的服务吗?别忘怀,是有本钱以及代价的,固然可能还会成心想不到的收成。 有独创的战略确保客户虔诚以及留住客户吗? 当你取得了客户后是不是有自己独特的战略来挽留客户并确保客户能够虔诚的延续消费?为何要独特的呢?由于你的竞争对于手们也在拼命的争取这些客户,你怎样才能应用自己的核心竞争力留住他们? 你以及客户树立了共赢的瓜葛了吗? 你与客户不是你卖他买这么简单,而是你从客户取得了价值而客户也从你这儿取得了需要,你们是共赢的。你是不是已经经树立这类被双方认可的共赢瓜葛乃至树立更为深刻的客户同盟瓜葛呢?如果没有,你有相似的规划吗? 渠道以及产品管理战略 客户是不是更乐于通过Internet、传真、信件或者电话取得产品以及服务? 客户细分以后,不同细分的客户的喜好是甚么?他们是不是愿意接受诸如网络、传真或者者电子邮件、电话等方式取得产品以及服务?对于于每一1个通路,具体客户的最好联络方式以及时间、频率是甚么?这将影响着你的客户沟通以及服务的良多问题! 在组织的角度斟酌,甚么才是更好以及客户交换的渠道? 由于企业要生存,要运营,所以其实不是客户喜欢的所有东西咱们必定要知足,而是要斟酌综合因素,其中包含组织问题、资源问题以及效果回报问题等等,至少不要盲目的下结论,而是全面的去斟酌,选择1个与客户交换的最好或者者更好的渠道。良多问题都是这样:没有最佳,只有更好。 每一个渠道的本钱如何? 每一个渠道不可防止的要发生本钱,而且有趣的是不同渠道发生的本钱是不1样的,即便是相同渠道然而针对于不同的细分客户也是不1样的本钱。那末,咱们就需要细心了解每一个渠道的本钱以及每一个细分客户的渠道沟通的本钱,这是1个矩阵的统计分析,这个会全面的从本钱核算方面告知你哪一个渠道最省钱?哪一个渠道最昂贵? 还有1点很首要,如果把每一个渠道的ROI或者者创造的价值也同时计算进去,那末你会不言而喻的分辨出哪个渠道性价比最高!莫非这不恰是你所想要的东西吗?! 何种产品或者服务利用甚么渠道直销于不同的客户群? CRM1直在强调:在适合的时间通过适合的渠道将适合的产品提供给适合的客户。那末,甚么才是适合的?针对于细分以后的客户群,不同的客户群有不同的渠道,而且不同的客户群又有各自的需乞降喜好的产品服务,那末就面临1个基于客户的组合问题:甚么样的产品或者者服务应当通过甚么样的渠道提供到需要的它们的各自不同的客户群? 解决了这个组合问题,你的客户通路就顺畅了。 可能产生的渠道冲突是甚么,及如何处理? 渠道会有冲突吗?你通过渠道商去接触客户,同时你又有直销员以及网站购物,客户同时可以面临你的3个接触通路,哦,有可能就要抢客户了,或者者客户拿到的价格也是不同的了,这就是渠道冲突。与客户的接触渠道丰厚多样化是没有问题的,然而要及时了解发生冲突的可能性与处理法子,通过1些手腕以及策略是可以有效的防止渠道冲突,问题是首先你要认识到这个问题! 基础设施战略 需要甚么技术性基础设施?从战略计划开始就要关注具体实现的问题,所以作为技术性基础设施要做好计划,是硬件?电脑?挪动装备?终端?仍是网络?就犹如1栋大楼的基座,是采取石料?砖?仍是混凝土等等。基础设施大凡是长时间投资使用,其扩大性、先进性和公道的本钱等都是需要注重的问题.树立1个学习机构,需要甚么技术呢? 1个企业就不需要学习了吗?不是的,目前正在倡导学习型组织,企业也需要不断学习以及钻研当前企业的行动以及管理理念等,不断的从理念以及实践的结合中晋升企业的能力,而这类又称之为“知识管理”的技术,都需要部署哪些?如何来树立1个合适企业发展实际情况的学习机构?需要甚么新的CRM规则、过程以及工具? 在CRM计划中触及良多原则比如定义原则、细分原则、编码原则等;还有良多工具比如调研工具、评估工具、测试环境系统等等,如何更好的评估并应用更新的来增进CRM战略的完美性?为了胜利执行CRM战略,需要甚么新的机构以及拥有竞争性的人? 说到了1个很症结的问题,就是人的问题。CRM战略更多的是人的问题:要面对于的是作为客户的人,而执行战略的是作为内部客户的员工,那末为了胜利执行CRM战略,咱们需要设置甚么样的组织结构以及甚么样的员工?1旦这些问题患上到解决,1整套调和措施将呈现。1旦这些问题的谜底你都在纸上描写出来,你的CRM战略大体上就已经经有了轮廓,那就继续去完美它,让它成为真正指引你企业CRM部署的方向标吧。 CRM的战略立异与竞争策略 企业在缭绕CRM策略时会有良多尖利的问题,比如:CRM需要BPR吗?CRM有流程吗?还有1个核心的问题:企业的竞争战略如何在CRM中体现? 咱们需要看到的是与导入期以及成长时间的行业不同,成熟行业中企业的产品愈来愈标准化,同时都变为了“日用消费品”。在导入期以及成长时间的企业是靠产品的技术机能竞争的。然而当1个行业进入成熟期后,市场需求趋缓,产品差异化渐弱,国际竞争趋强,利润率降落,此时产品立异的首要性就逐步让位于流程立异的首要性。 产品立异目的在于占领更多的市场,争夺更大的盈利空间;流程立异在于更多的提高效力,降低运营本钱。在成熟行业中,企业的技术立异空间愈来愈小,战略立异就举足轻重。战略立异除了流程立异外,还包含市场营销、产品设计、客户服务和组织结构方面的立异。 在CRM战略当中,通过以客户需求为导向的从新定位市场以及产品设计,就是1种战略立异;而缭绕客户需求调剂销售模式以及销售流程,是流程立异。恰是战略立异,可使企业取得竞争优势。 SFA的流程立异 CRM提供的首先是1种战略,以客户为中心的战略。缭绕这类策略,市场定位以及产品开发要以客户需求为驱动;而其销售模式以及销售流程也应当缭绕这类策略来从新定义。 最简单的CRM莫过于SFA,可是业内恰恰把SFA看患上太简单,有些国内厂商津津乐道于专业的SFA供应商,而其SFA软件也物美价廉,也的确其产品从模仿国外产品到本土化晋升已经经有了长足的发展,然而其将SFA认为是1种工具软件,其CRM施行仅仅是1周或者2周的安装配置+操作培训的内容。 销售自动化,体现的是销售流程的自动化,而销售流程应当是体现以客户为中心的战略。 国内CRM业界把SFA仅仅当成1种工具,1套软件,疏忽了流程立异的首要性,也疏忽了这个企业原本的文化以及策略下的销售流程的问题,更疏忽了销售流程的问题会在自动化的进程当中成倍的放大。 因而,即便是最简单的SFA,也需要BPR。不要惧怕BPR,以为是彻彻底底的变革。优化以及调剂销售流程,从新定义SFA流程,才是真实的SFA服务,而SFA系统只无非是将它体现出来的工具。 如果这类立异的SFA流程可以成熟的運作,即便没有SFA软件,咱们也能够称之为实现了SFA。 当企业引入了CRM战略的时候,就是选择了1个客户角度的战略立异以及流程立异,而变化所带来的方方面面的震撼,让你充沛享遭到变革的甜美与痛苦。 企业战略论文:对油气企业战略采购管理的研究 1、 战略采购的原则 1.1 要对总成本进行充分的考虑 就目前一个实际情况来讲,很多企业的管理者都会把成本的最优和价格的最低相混淆,认为成本最优实际上就是价格最低,只要购买的价格最低就是好的,而很少会有管理者对使用成本、管理成本以及其他的一些无形资产进行考虑。采购决策是会对后续的运输、调配、维护、调换以及产品的更新换代起到严重的影响,所以,企业的管理者必须要有对总体成本进行考虑这样的一种原件,必须要能够对整个采购流程中所有涉及关键成本环节以及其他的一些长期潜在成本进行评估。 1.2 要在事实以及数据信息的基础上来进行双方的协商 对于战略采购过程来讲,它不是对手之间的一种谈判,而更应该是一个商业协商的过程,并且双方协商的主要目的不是要盲目的进行比价和压价,更要建立在对市场有充分的了解以及企业自身长远规划的基础之上来实现双方之间的双赢沟通。 1.3 采购的最终目的是要在双方之间达到双赢的战略合作伙伴关系 在现有的采购理念当中,双赢理念通常都很少被采用,企业管理者更多的是对单赢比较关注,总喜欢在具体的采购当中形成一种我为刀俎人为鱼肉的思想。而事实上,双赢才是战略采购当中不可缺少的因素,诸多起步比较早的企业通常都会建立供应商评估与激励机制,他们是通过和供应商之间形成一种相互之间的长期的合作,并明确双赢合作的一个基准,从而能够取得较好的效果。 1.4 双方之间合作的基础是制衡 对于企业和供应商来讲,它们之间本身就存在着一个相互比较以及相互选择的过程,对于每一方来讲,都应该有一个议价的优势存在,如果企业对供应商所处的行业、供应商的业务战略、运作模式、竞争优势以及稳定长期经营状况等都能够有一个比较充分的了解和认识,那么,就能够为企业创造机会,从而在互赢的合作当中找到彼此间的一个平衡。 2、 全球化供应链管理模式之下油气企业战略采购优化 2.1 传统的组织结构对全球一体化进程的影响 在全球化的大环境之下,传统的跨国油气企业的组织结构会对全球一体化进程起到严重的阻碍作用,主要表现在:一是传统的组织结构是职能制组织结构,而这一组织结构会使得各个地区的公司缺乏必要的及时性以及灵活性,不能够对本地的勘探以及生产作业需求起到相应的影响,从而规划和决策的过分集中就使得业务流程的效率十分低下。二是各个地区的企业职能的重复,使得资源浪费现象严重。三是在全面的内部运作模式之下,那些不是核心的业务也全部在公司的内部得到执行,这就使得没有办法对外部合作伙伴的专长以及服务进行充分的利用,也就没有办法实现业务运作的优化。四是采用的仍然是多层的汇报机制,从而对全球各个国家以及各个地区之间的有效沟通和协作起到了严重的阻碍。 2.2 全球化供应链管理模式之下国外油气企业战略采购优化为了和全球化战略采购的实施相适应,国外的油气企业对那些把事业部制作为基础的组织结构以及采购人员的职责进行了全面的优化,供应链团队对外要对采购部门和企业其他一些部门组织之间的关系进行正确的处理和对待,对内部需要结合采购的类别来进行原则的细分,从而来对采购分组进行一定的调整,这一措施所体现出来的原则就是效率、战略以及效能。 对于战略采购的整合来讲,这是采购管理当中的一项重要内容,而且也是战略采购得以实施的不可缺少的前提。在国外具有代表性的油气企业中,供应链在岗位设置当中主要对管理控制方面比较侧重,之后是采购交易,最后是物料管理,这里所说的管理控制主要包括了战略采购、供应商的发展。合同的管理和分析、采购技术以及总体管理与控制。而对于采购人员来讲,也不再只是和供应商之间进行询价、还价、进行合同的签订以及对琐碎业务进行检验等,转而把其主要的精力都集中于市场的分析以及需求规律的分析之上,关注对供应过程的控制。 3、 国外油气企业所采取的战略采购模式 3.1 类别管理的差异化采购策略 对于油气行业来讲,其一大特征就是采购的服务和产品的种类比较繁多,每一个品种的市场特点以及对企业的重要性都是各不相同的,所以,战略采购的重点就变成了类别管理,也就是要对服务以及商品的消费进行一个整体的规划这样的业务管理,并致力于供应链TCO的最低,这是跨行业、跨地域以及职能的管理。国外的油气公司还提出了一套具体的类别管理的方法论,这一方法论是由13个关键的步骤组成的,这些步骤分别是业务的融合、业务类别分析、TCO评估、内部优势信息、供应商信息、一流公司信息、识别机会、对前50个类别机会进行明确、类别计划制定、团队计划合理化、同行评审、委员会批准以及实施监督改善。其中,对业务驱动因素进行熟悉对于整个类别计划的制定起到了至关重要的作用,国外油气企业开发并建立了波特五力分析模型工具,并通过一系列的问题来对行业的竞争性驱动因素进行确定,使用波特五力分析模型能够对波特五力要素进行估算,来对行业的基本竞争态势进行分析,这里所说的五力主要就是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在供应商进入的能力、替代品的替代能力以及行业内竞争者现在的竞争力。 3.2 建立高级供应商关系以及战略联盟关系 对于战略供应商管理来讲,它直接把战略采购的最终以图进行充分的体现出来,一种良好的战略供应商关系是企业采购管理工作能够实现从内部管理一直到外部资源管理,那么,基于价值创造的潜力,国外的油气企业把供应商予以细分,主要分成4类,也就是战略性、核心性、被管理以及一揽子供应商。 战略联盟也就是两个或者两个以上的企业,为了对产品或者服务进行开发、制造以及销售等这些方面的共同利益,通过某种形式来把它们的部分资源以及部分能力进行一定的整合从而建立起一种伙伴的关系。对于战略联盟常见的定价模式来讲,主要有两种,一种是建立在全球批量折扣上的定价方法,也就是通过公司在全球市场累积起来的实际需求数量来获取综合总量折扣率;另一种是按照前一段时期的价格来实行加权定价的方法,其主要公式就是新价格=当前价格×(1+综合指数调整因素),这里所说的综合指数,它的设置是根据TCO模型中的各个构成成本的主要权重因素来进行的。 4、 从国外油气企业来看中国油气企业战略采购管理措施 4.1 中国油气 企业在借鉴国外先进经验中所取得的成果 中国油气企业在面临巨大的挑战的时候,通过对国外先进的采购管理经验进行不断地吸收和消化,自2004年的石油专用管以及2005年的消防车采购开始,到2006年和2007年和天钢以及宝钢所签订的战略合作协议,来开展信息、技术以及商务领域的合作,一直到2009年的集中采购、共同参与以及分散操作这一采购模式的全面推行,把集团采购的规模优势予以充分的发挥出来了,是市场的话语权得到了增强,并且获得了显着的经济效益。 4.2 中国油气企业战略采购管理措施 中国油气企业要想在十二五期间实现海外油气占整个企业的半壁江山这样的目标,就必须要把供应链整合也列为当下一个紧迫的问题,并且涉及了采购、仓储、物流以及质检等这一系列的环节。那么,中国企业需要从四个方面入手,第一,就是要把TCO最低思想作为主要思想来构建出合适的采购组织机构,建立起跨职能、跨部门的战略采购领导小组以及按照类别管理的战略采购研究中心和执行小组。对于战略采购人员来讲,要把主要的精力都集中在战略性的产品和服务采购的分析之上。第二,就是要建立起全球采购开发小组,并积极实行全球采购战略,开展全球性的市场调研,开发出更加具有优势的国际供应商;打造出一支和全球战略采购相适应的优秀队伍,并且确保每一个队伍中的成员都能够对国际贸易和国际法律有一个很好的了解,并且都具有了比较敏锐的市场洞察能力和商务谈判的能力。第三,要把传统的诸侯割据般的仓储以及运输模式予以彻底打破,把各个地区企业的仓储和运输设施以及人力资源等都进行有机的整合起来,来建立出一个整体的物流中心,并且这一物流中心是由跨国运输、通关、仓储、包装、搬运、配送以及废旧物回收等这些环节来组成的。第四,就是要充分对各个地区企业现有的资源进行利用,来建立起一个统一的质量检测重心,来为其提供比较全面的质量保障服务,专家质量控制服务、现场检测的服务以及全球工厂检验的服务等,当然,也可以适当的把第三方的公司引入进来,来提供全面的质量控制的服务。 总之,在全球化供应链环境之下,中国的油气企业战略采购管理面临着十分巨大的挑战,那么,对于中国企业来讲,除了要做到以上这些方面,还应该要继续把战略采购的力度以及深度予以加大,尽全力来使企业的竞争力得到不断地提升。 企业战略论文:旅游企业战略协同探索 在世界经济全球化、信息化、市场化和一体化的宏观环境下,旅游企业之间的边界在不断模糊,旅游企业的战略协同能够加强横向联合,内部要素的协同,充分地整合优势资源,在空间上通过景区、景点、服务、线路、交通等的链接,实现资源共享和优势互补,形成一个使系统功能得以最大发挥的有机整体,提高旅游企业在更广阔空间范围的竞争力。最后,有利于旅游产业集群的形成。在经济全球化、一体化的进程下,突破地区间的边界,建立战略伙伴和竞争集群,利于形成强有力的旅游产业集群。 一、旅游企业战略协同的动因 旅游企业战略管理是一个复杂的系统,在企业的发展过程中,来自企业内外的各种要素共同推动着企业战略协同的实施[2]。从战略协同的要素的形成看,驱动旅游企业战略协同的因素既有外部环境的刺激,也有企业自身成长的需要。一方面,由于旅游企业所处的外部环境的不断变化,市场需求、竞争对手、政策环境等都在动态变化,旅游企业只有适应旅游消费者消费理念和偏好的变化,对内适时调整产品结构,协同各部门工作业务,对外调整环境战略,与其他旅游企业之间开展合作,协同抵御需求变化的冲击,开发新的旅游产品,开展新的业务,实现企业内部不同业务部门之间的协同效应,降低风险。另一方面,战略协同的自发力来源于旅游企业内部。随着企业的发展,其掌握的资源,拥有的技能不断增长,不同业务部门对于降低运转成本,消除流程和沟通阻碍,获取协同收获的期望越来越高。分享内部资源、降低运转成本、赢得协同绩效成为旅游企业战略协同的原动力。 二、旅游企业战略协同的构建路径 构建旅游企业战略体系是实现战略协同的前提。旅游企业战略规划体系一般包括总体发展规划、业务发展规划、职能规划。其中,业务发展战略、职能战略要以总体发展战略为依据,从全局角度来确定,通过对总体战略目标的分解,最终使企业成员、业务单元和各职能部门的目标与企业的总体目标保持一致。同时,在战略规划制定中,必然要对旅游企业内外环境进行系统的分析,进而使旅游企业了解面临的机遇与挑战、发展的优势和劣势、发展的难点和重点等。完善战略协同制度体系是实现战略协同的重要保障。由于旅游企业战略协同不论是对内还是对外的战略协同都是不同的主体,在各自利益的驱动下,仅仅依靠企业内部部门以及企业间的自觉行为难以协调战略协同过程中复杂的利益关系,容易产生利益冲突,不利于战略协同持久关系的建立。只有建立完善的战略协同制度体系,才能较好平衡各方关系,实现利益共享、风险共担。建立具体的协同路径是实现战略协同的必要环节。在旅游经济全球化的今天,旅游企业内外的战略协同已成为很多旅游企业发展的共识。旅游企业之间可以在资源利用、产品开发、市场营销方面进行协同发展。 三、结语 综上,战略协同对于提升旅游企业整体实力具有重要作用,旅游企业战略协同效应的实现离不开企业战略规划体系的完善、协同机制的建立健全,同时也离不开旅游企业间以及企业内部业务部门在协同机会识别等方面的参与。只有利益各方同心同力,才能推动战略协同步入良好的发展轨道,才能保证旅游企业战略协同关系更加稳固、持久。 企业战略论文:对精益思想下企业战略成本优势构建研究 引言 当企业战略成本理论从“成本驱动定价”演绎到“价格驱动成本核算”时,成本竞争的根本就表现为企业能否根据顾客价值创造出一种产品,并按照顾客所能承受的价格去定价,而后以此为标杆驱动成本降低。以上内容与精益思想内涵刚好吻合,本文从精益思想视角去分析企业战略成本优势的构建。 精益思想(Lean Thinking)起源于日本的丰田汽车生产,其核心在于只生产顾客需求的,为顾客解决实际问题、为顾客创造价值,同时使自己的企业获得利润。“精益”用英文表示为Lean,原意是精瘦,可以理解为精确、精美。精益思想就是根据顾客需求定义企业生产价值,按照价值流组织全部生产活动,使要保留下来的,创造价值的各个活动流动起来,让顾客的需要拉动产品生产,而不是把产品硬推给顾客,暴露出价值流中所隐藏的消耗资源不创造价值的活动,不断完善,达到尽善尽美。精益思想的关键在于:顾客价值的识别、以顾客价值定义价值流并持续改进(迈克尔·波特,2005)。 精益思想在企业战略成本优势构建中的价值体现 在日益激烈的价格大战中,获胜者最终取决于企业成本是否拥有明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的优势。如何构建企业战略成本优势,一般根据价值链进行分析。一方面通过整个行业价值链系统分析确定企业的相对竞争优势,并确定企业的成本战略;另一方面通过企业自身的价值链分析,进行企业内部业务流程再造,降低成本,构建企业绝对竞争优势(李丽萍,2010)。 如果从精益思想角度来看,能够在深度上赋予了企业战略成本优势更全面的内涵,即是“企业战略精益成本优势”,企业是否具有成本优势关键在于是否能够创造出一种顾客价值;企业成本优势是否体现精益,关键在于整个价值链系统能否实现成本最小。精益思想能够在构建企业战略成本优势发挥价值,主要表现在:第一,在理论上突破了只“以利润为导向”的成本管理模式,将竞争的范围扩展到了整个价值链之间的较量。第二,发展了以价值链各个环节为根本,找到驱动成本降低环节的理念,形成了以整个价值链优化为根本,价值链的优化降低了各个节点的成本思想。第三,弥补了企业战略成本构建中过于关注成本而忽略市场需求的弊端,使得企业能够在最接近真实状况的环节上进行生产,并能满足顾客真正的需求。第四,从顾客角度出发将顾客与企业利益统一起来,为企业战略成本优势的构建赢得了市场与利润。如,20世纪60年代,IBM在进行计算机生产过程中曾提出一个正确的问题:“顾客愿意为计算机的哪些特性掏钱?”,然后,他们设计出了一种全新的计算机,虽然在技术上这台计算机不算最为先进,但是与控制数据公司进行对抗过程中,赢得了市场地位与利润。 借鉴精益思想进行企业战略成本管理的特征 基于精益思想进行企业战略成本管理最终目标是实现顾客价值最大化,具体表述就是以最小的成本实现最优的质量,满足顾客多样化的需要。因此企业战略成本管理的对象是整个价值链系统,管理贯彻是全面成本管理原则,管理的方式为目标管理。 (一)企业战略成本管理的对象是整个价值链系统 现代企业的竞争不仅是企业之间的较量,更多表现的是企业集团间的竞争;不仅仅表现为产品与服务的竞争,更多的是整体价值链系统之间的较量。 企业价值链活动的目的是为了创造顾客价值,而处于企业上游的供应商则拥有企业创造顾客价值所使用的输入价值。因此企业能否获取竞争优势并不断保持不仅取决于对企业自身价值链的理解,更主要的取决于企业能否适应于相应的整体价值链系统中。以优化整体价值链系统为背景,进行精益管理,根据顾客价值定义整体价值链系统,明确价值链上的各项业务活动是自己完成还是外包给他人,确定价值链各个环节最好的合作伙伴以及之间的关系,降低交易成本,加快系统磨合,进而降低各个环节的成本,提升竞争力。 (二)企业战略成本管理贯彻的是全面成本管理原则 精益生产是在流水生产方式的基础上发展起来的,但是区别于大量生产模式,强调企业系统结构、人员、市场、顾客需求的协调运作,生产方式灵活,并且能做到成本最低。企业竞争优势如何保证成本、品质,必须贯彻全面成本管理原则。 首先是成本的全员管理。成本管理是个系统工程,降低成本须全员努力,每个员工对于成本的管理都具有权力与不可推卸的责任,“人员的成本管理意识”是企业成本管理的根本。其次是成本的全过程管理。成本管理“不能只见树木,不见森林”。以整体价值链系统为依据,协同运作价值链,从供应链、生产链到销售服务链,全部过程监控成本,优化协调价值链系统。再者是成本的各环节管理。成本管理要“以全部森林为视角,关注每个树木”。在优化协调价值链系统的前提下,降低各个环节的成本,抓住任何一个环节,尤其是占整个价值链成本比重最大以及成本正处于快速上升期的环节。最后是成本的全顾客推动管理。精益思想关键环节在于顾客价值的识别。忽略顾客需要的成本管理势必会遭到市场淘汰。从顾客的角度出发来确定企业的价值流程,从顾客的角度减少不必要的浪费,将顾客的需要贯彻到整个生产流程中,所有顾客的意见与需要都将推动成本管理。 (三)企业战略成本管理方式为目标管理 曾经邯钢因采用了“低成本目标管理战略”而获得了相应的成功,其成功主要凭借内部设定与推行“模拟市场核算,设定目标标杆,实施目标管理,进行成本否决制”的战略成本管理模式。这种管理模式经典之处就在于成本管理考虑了顾客需求及市场竞争状况,规避被市场淘汰的风险。只有这样做成本管理才能为企业在成本竞争中赢取优势。基于这样变化的企业战略成本理论已不是“成本驱动定价”,而是“价格驱动成本核算”,将过去从产品的原材料进价开始,按厂内工序逐步结转的,改变为从产品的市场售价减去目标利润开始,按厂内工序反向逐步推算的使目标成本等指标真实地反映市场的需求变化。对每一个产品定出合理的目标成本和目标利润等项指标。制定目标、依据目标、根据目标进行绩效考核的目标管理方式最能体现战略成本管理的内容。 基于企业价值链优化的战略成本优势构建 企业成本战略的根本就是企业能够以比较低的成本为顾客提供物有所值的产品。而劣势就是企业关注成本的同时可能会忽略市场需求的转变。为了解决该矛盾,本文从精益思想视角来谈企业战略成本优势的构建,具体措施表述如下。 企业通过优化整个价值链系统而降低价值链各个节点的成本,从而降低总成本获得“企业战略精益成本优势”。这种成本的获得得益于企业的精益价值链,为此打造精益价值链需从源头做起。 (一)采取低成本供应商战略 低成本供应商战略不是将成本降低的责任推给供应商,压缩供应商的利润空间,而是选择优异的供应商,与供应商协作,降低整体供应链成本,达到整个供应链“零库存”。可以采取的措施有:降低由于地域原因造成的输入成本差异,直接厂家订货或最为根本的是将供应链纳入到企业核心竞争力之中去(雷星晖、苏涛永,2007)。比如零售业巨头,沃尔玛的全球采购战略与格兰仕的低成本供应商战略。 (二)采取低成本产品生产战略 在将输入转化为输出的环节中,第一,强调全过程高质量产品设计以及生产“零缺陷”,这样可以有效地保证产品低成本。第二,以顾客的需求拉动生产 ,在顾客需要的时候,按照需要的数量进行生产,保证生产与销售的同步性。如丰田采取的“看板”系统以及现在制造型企业采用的ERP或MRP信息系统将需求信息在企业内部形成共享。第三,进行产品再设计时,进行业务流程改造。简化产品设计,减少零部件,将各种零配件标准化,尽量避免使用高成本的原材料或零部件,优化企业生产的价值链;加快工艺革新,技术研发、对核心业务进行流程再造,合并工作步骤,去掉低附加值的活动。第四,借助规模效应、学习经验积累等结构性成本驱动因素,降低转化成本。 (三)采取低成本物流控制战略 生产即销售,降低物流费用率,有效地建立无间断的价值流以快速适应多变的环境。将价值流中不增值的无效时间尽可能压缩,以期缩短整个价值流的时间。如沃尔玛为了强化物流成本控制,建立了强大的配送中心系统,其物流费用比率是竞争对手的60%,大大降低了成本。为保证降低物流成本,企业也可以选择“销售联盟战略”或“前向一体化战略”,整合整个价值链系统,通过重组上、下游的相关企业,降低成本。 (四)树立全员成本管理意识 成本战略的着眼点在于优化整体价值链,而成本控制实施落脚点在于每个环节。如何将每个环节的成本控制在有效范围内,这需要所有员工努力才能得以实现。所以成本控制的根本是树立全员成本管理意识。首先,通过尊重员工的思想、尊重其主观能动性,授予员工自主管理权,给他们提供充分发挥能力的舞台,进而使其能够主动承担降低成本的责任;其次,强调团队协作分工,采取项目组负责制。团队合作能够充分发挥每个专业人才的特长,从产品设计研发、生产到销售全权由项目组负责,提高组织运作效率,降低运作成本;再次,通过精益思想要求的“5S”准则提升管理水平,降低不必要的浪费与内耗,节约成本。最后,结合企业自身特点,适时进行员工的激励、组织结构和管理体制变革。 精益思想的核心就是“零浪费”,遵循的是“顾客就是上帝”的原则,极力满足顾客需要,持续不断地提高顾客的满意度。当然企业成本优势的构建是需要多种有效的措施才能实现,除了以上的分析之外,也可以结合价值链进行探讨,找出影响成本的关键性驱动活动,进而降低成本,构建企业竞争优势。 企业战略论文:企业战略人力资源管理的浅议 论文关键词:企业 战略人力资源管理 特征 实施 论文摘要:战略人力资源管理是现代企业人力资管理发展的必然方向。本文对企业战略人力资源管理的定义,特征与如何实施,并部分结合了大型地质勘察单位展开了探讨。 一、战略人力资源管理的涵义 战略人力资源管理(简称SHRM),是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范畴。对于战略人力资源管理可以有三种理解,对战略人力资源的管理、对人力资源的战略管理、对战略人力资源的战略管理。 在内涵上,战略人力资源管理指企业以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动,一切人力资源管理活动都必须配合企业整体竞争战略形势,进行系统地设计与实施,以增强企业竞争能力并实现企业整体战略目标。它可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及在组织能够实现其目标的各种活动。”其特征有:(1)人力资源的战略性,即人力资源是企业获得竞争优势的战略性资源;(2)人力资源管理的系统性,即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统;(3)人力资源管理的战略性;(4)人力资源管理的目标导向性,即促进组织绩效最大化。 作为一种新的人力资源管理模式,战略人力资源管理是为了适应外部竞争环境的需要以及人力资源管理理论自身发展的需求,在充分考虑了员工的期望之后,根据企业自身发展战略的需求来制定的一种长期纲要与计划。在市场竞争日益激烈,人才地位日益突出的现今,实施战略人力资源管理,对于大型地质勘察单位意义重大。 二、战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别 战略人力资源管理与传统人力资源管理在许多方面有本质的区别,具体表现为: 1.功能作用上的区别 传统的人力资源管理起行政辅助的作用,管理幅度狭窄,工作范围有限,很少涉及企业的高层战略决策,此时的角色定位还停留在行政事务的处理上。在带有国有基因的地质勘察单位,行政辅助性的人力资源管理往往占据上风,同时,这种思维惯性依然发挥着作用。 战略人力资源管理人力资源部门所扮演的角色不仅仅是简单行政辅助角色,也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者,它还是企业战略决策的参与者甚至是主导者,人力资源部门越来越多地参与企业战略规划等事务。具体到地质勘察单位,通过强化和支持企业的经营活动,诸如传播人力资源管理技术、推动员工群体的沟通等,有助于企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标得以实现, 2.指导思想上的区别 传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想,工作的重点是尽量降低人力成本,精简人事经费,因此在企业的实践中往往轻视工作本身。对于地质勘察单位而言,在日常的管理中,重人力成本的控制,轻员工积极性的开发这种问题在一定程度上长期存在着。 战略人力资源管理管理部门将其自身视为一个业务部门,突出强调自身的“顾客”和“产品”,强调以顾客服务为工作导向。人力资源部门将与其工作发生关联的所有“人”均视为“顾客”,既包括公司内部的战略规划部门、业务部门的直线经理以及普通员工,也包括公司的客户和市场……。这种思想的实施,对于长期受科层制弊端影响的地质勘察单位而言,将十分有益。 3.投资战略上的区别 传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为一个企业的关键投资;战略人力资源管理的出发点是着眼于“人”,以“人”为核心,将人员及其知识和能力作为一个企业的关键投资。强调对人力资源的动态的、心理的调节和开发,达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的社会和经济效益。 在日常经营管理中,大型地质勘察单位因受传统人力资源管理观念的影响,往往将人员管理的主要职责放在公司人力资源部门的职能管理专家上,易犯没有群众精神的错误。而战略人力资源管理方法将人员管理职责放在与员工联系最多的人,也就是各位员工的业务管理人员身上。因此,无论是地质勘察机构自身的技术人员还是普通职工,他们的积极性与创造性都能充分调动起来。 三、企业如何实施战略人力资源管理 实质上,企业构建战略人力资源管理就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系,明确人力资源管理在战略形成和战略实施中的不同阶段上所扮演的角色、所承担的职责以及所发挥的作用。这在具体的实施过程中,有着不同的要求: 1.目标与组织条件 战略人力资源管理不仅是有关人力资源管理一系列行动计划,也是改变一个企业的本来特性的一个整体的、多面的、长期的日程。在当今迅速变化的环境中,构建战略人力资源管理的一个重要的目标就是,为了获得和保持企业在未来相当长的一个时期内的市场竞争优势,引导企业成为一个更加灵活、更加合适的组织。 为了使企业人力资源管理在战略层次上发挥职能,首先要在决策组织上保证负责人力资源管理的人员成为公司决策和监理委员会的正式成员;其次,企业人力资源职能管理部门必须被赋予法定的职权,对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告,并及时提供关于每一个战略的人力资源配备方案。只有拥有相应的权威,才能保证战略人力资源管理能得到实际执行和 有效实施。 此外,战略人力资源管理的实施也有赖于“以人为本”的企业组织文化、团队精神、领导风格等其他一系列正式的制度安排。 2.实施原则 战略人力资源管理是企业战略与人力资源管理战略相结合的一种战略意义上的人力资源管理模式,实施中应遵循以下原则: 第一,动态性原则,当企业面对的市场机遇与市场竞争不同时,企业的战略也随之发生变化,那么,企业的人力资源管理也要与企业的经营战略相一致,这也是其基本的原则。 第二,合作性原则,在战略人力资源管理中,一个人力资源管理的战略能否有效实施,需要企业自上到下各个部门的有效合作。只有一个团结合作的协调的管理系统才能发挥最佳的效能。 第三,敏捷性原则,人力资源管理部门应具有较高的敏捷性要求,即企业的人力资源管理部门应具有对来自企业战略与市场竞争的变化具有快速反应能力。 总之,随着市场竞争的日益激烈,现代企业在人力资源管理中应与时俱进,注重风险意识,要充分意识到人力资源管理与战略管理的关系,以此来应对国际国内竞争。 企业战略论文:驱动型企业战略风险形成研究 摘要:项目管理能力是项目驱动型企业竞争力的重要来源,同时也成为影响企业战略风险的重要因素。本研究在分析项目管理能力与项目驱动型企业战略管理的基础上,分析了项目群管理和项目组合管理影响并产生战略风险的机理。 关键词:项目管理能力;项目驱动型企业;战略风险 组织在微观层面上或者是由市场、工程驱动的,或者是由生产方式驱动的;但在宏观层面,组织则或者由项目驱动或者由非项目驱动。项目驱动型公司的实践与传统的产品企业有着较大的区别,它需要高度的专业化,以及在市场、技术、职员操作方面规范的团队力量和客户的大量参与。对于项目驱动型企业而言,其收益来源于项目的完成,风险受制于项目本身的属性以及外界多变的环境,面临着很大的战略风险,其中项目管理能力就是产生战略风险的重要原因,本文将研究项目管理能力如何影响项目驱动型企业战略风险形成,为深刻认识和进行战略风险管理提供基础。 一、 项目管理能力与项目驱动型企业战略管理 1.项目驱动型企业项目管理能力 对于项目驱动型企业而言,项目管理能力是企业竞争力的重要来源。在项目驱动型企业多项目管理环境下,除了需要很强的一般项目管理能力以外,如何平衡多项目的关系,实现企业项目目标的总体最优成为企业实现战略管理过程中必须面临的问题。这就是项目群管理与项目组合管理能力需要解决的问题。 (1) 项目群管理。项目驱动型企业是有一个或者若干个项目群组成,如果 把项目作为项目驱动型企业的微观单位的话,那么项目群是项目驱动型企业的中观结构,是有若干具有一定联系和结构的项目有机的结合而成,因此项目群管理构成了项目驱动型企业管理的重要内容。由于项目驱动型企业中的不同项目同时进行,于是就形成了项目群,在项目群中按照项目的先后顺序构成了"项目链",项目之间按照一定的标准如技术运用、公共客户或者共同的地理区域等构成了项目网络。 (2) 项目组合管理。如何使得项目群有效按照项目驱动型企业的战略要求 开展运行,必须进行项目组合管理,所谓项目组合管理就是项目驱动型企业在特定时间的所有项目进行资源分配、项目间关系处理等管理活动,以期获得项目群在成本最小的情况下获得最大的收益。在项目组合管理中,不同类型的项目如内部和外部项目、独特和重复项目、市场营销、签订合同、项目的组织发展以及项目的基础设施建设都应当包括在内。项目组合管理的主要功能包括:第一,优化项目组合,达到企业的战略目标;第二,选择项目开始;第三,中途阻断和停止项目;第四,界定项目优先权;第五,资源的优化配置;第六,项目组织的组织学习。 2.项目管理能力与项目驱动型企业战略管理 项目驱动型企业的项目管理能力是企业竞争力形成的重要基础。正如以上分析,项目管理能力包括三个层次,分别为项目管理能力、项目群管理能力、项目组合管理能力。三者之间的关系如下图所示,三者体现出的项目管理的三个不同层次,其实也对应于企业战略的三个基本层次,即项目组合管理对应于公司战略,项目群管理对应于经营单位战略,子项目管理则对应于职能战略或具体的产品或服务战略。项目组合管理强调对离散的项目进行集中管理,加强它们之间的战略协同性,这体现了项目管理的集权特征。项目群管理和子项目管理又体现了企业项目管理的分权特征,由项目群经理或项目经理负责项目管理,负责各个业务单位、产品或职能部门的项目目标的实现。因此,企业通过项目管理系统能够对集权和分权进行有效的平衡,通过适当集权,可以保证多项目的整体效应,从而保证既定战略的顺利实施;同时,通过适当分权,又可以保证单个项目的灵活反映能力,从而保证项目的创新能力,为新战略的探索提供方向,体现出项目对战略的作用。 项目组合管理和项目群管理是一种自上至下的管理,是战略管理的延伸,是项目管理前期规划,资源管理贯穿于其始终。项目组合管理和项目群管理是其两个主要管理过程。项目组合管理为了实现组织战略层次的战略目标而将项目群、项目以及其他的一些工作集合起来进行管理。项目组合管理是多项目管理的高层次上的管理,它是通过选择合理的项目组合,根据项目对组织战略的贡献程度制定项目的优先度,根据优先度配置组织资源,并根据战略的变化及时调整项目组合,对组合进行平衡和有效的管理。通过项目组合管理,可以保证组合中的项目与组织战略目标的一致性,将项目与战略联结起来,同时还能优化组织的资源配置。 项目群管理是为了实现组织战术层次的战略目标对相互关联的多个项目进行管理。通过对项目群内的多个项目进行计划、控制、协调等方面的管理以及对项目间的关系进行管理,来有效利用共用资源,保证项目群内项目的成功实施,实现项目群目标,并保证战术层的战略目标的实现。 二、项目群管理能力与战略风险形成 由于项目群在项目驱动型企业中的重要地位,项目群风险也具有战略风险的内容。项目群是一类复杂系统,符合复杂系统理论的论述、定义与特征。在宏观上项目群处于客观存在的自然、社会环境之中,具有开放性,不可避免地受到环境中各种因素的影响。从中观上讲,在项目群开始、运行、结尾过程中,项目群的管理者、执行人员都可能变化。从微观层次来讲,项目群内部未知因素很多,在项目群运行过程中才能体现出其相互影响。因而不确定性变化是项目群的一个必然特征,会带来各种风险,风险是项目群的一种固有特征,是外界环境、管理者主观、客观原因和内部结构求变求好的一种体现在上述分析的基础上,我们对项目群风险定义为:项目群风险是项目群的一种固有特性,是外界环境、管理者和系统本身借以自觉或不自觉修正项目群运行方式、成果的各种因素的活动的表现形式,是影响项目群系统偏离原有状态、达到新的状态的一种工具。项目群风险在两个层面对战略风险产生影响,一是项目群是暂时组织与永久组织的结合体,从而产生组织风险;二是由于项目群组织结构特征以及项目群信息传递特点所决定的运营风险。 1.组织结构特征产生战略风险 由于项目组织所具有的开放性、临时性和团队性等等的特性,使得项目组织的风险远远高于项目日常运营组织中的风险。基于项目群的星型结构,项目群内一个单元可能存在的风险可以分成如下几类:外部风险、内部风险、层次风险。其中层次风险指由于子项目与上层、本层、下层各子项目之间可能存在关联,在互动中引起的风险,是由项目群复杂性导致出现的风险,对其分析和 综合是项目群风险管理重要的工作之一,同时层次风险在组织结构上构成是项目驱动型企业的重要风险来源。 2.信息传递特征产生战略风险 从风险的来源上,项目驱动型企业中的项目群内部和项目群之间的信息沟通问题构成了重要的战略风险。在项目群中,与物质、文件的流动相比,风险信息流动多是隐含的、不显着的,缺乏明显的特征,很少留下供追索的痕迹。项目群风险信息来源于三方面:历史资料、管理者及有关人员的个人经验和下级汇报的材料,而三个来源都是主观的、不齐备的,不能充分反映项目群可能存在的全部风险。 三、项目组合管理能力与战略风险 项目驱动型企业在战略导向的项目组合管理下,存在着两个重要的目标,其一是实现项目驱动型企业的长期竞争优势,它通过核心能力的形成与核心技术短期的建立与拓展得以实现,其二是项目驱动型企业的当期经济绩效,它通过产品的组合管理及产品与工艺的组合管理来实现,项目组合管理的意义就在于使上述两个目标得以整合起来,确立项目的优先顺序并合理地配置资源。而在现实操作中,这两个目标往往又会产生冲突,从而形成战略风险。 1.项目组合选择与组织战略的背离 合理确定项目驱动型企业项目投入在长期、中期、短期项目上的分配结构是企业项目组合管理中的重要内容。正确选择不同项目之间的合理比例对项目驱动型企业的长期发展至关重要,也是企业的战略问题,企业必须进行有效的项目组合,只有把有限的资源适当地投入到不同的项目上,强调长期、中期、短期的合理搭配,才能使企业获得持续的竞争优势,并最终使企业具有较好的经济绩效水平。 如果项目驱动型企业片面强调衍生型等短期项目,而不重视中、长期的投资,短期内企业虽可以取得一定经济绩效,但是,随着时间的推移,企业的经济绩效和核心技术能力的未来发展都比较差,即项目驱动型企业的长期行为随着时间的推移而恶化,如果长此以往下去,企业可能会被淘汰,这种短期行为是应该克服的。因此,企业的项目投入不应仅以企业当前的产品结构为调整依据,必须从长计议,不应该被企业当前的资金状况所左右。 2.项目组合平衡与战略目标产生偏差 强调重大项目等长期投入虽然对企业具有十分重要的长远利益和意义,但它对近期经济绩效不一定具有正向作用,相反,它还可能有副作用,这也是我国许多企业重视短期利润而忽视长期研究投入的主要原因。重视短期项目,并赋予合理的投资比例,同时兼顾其它项目的投入,企业的短期经济绩效和核心技术能力都能获得一定程度的增长,所取得的效果优于其它项目组合模式。但短期项目的投入比例也应控制在一定的水平上,不宜过高,否则会降低其他项目上应有的投资。而重大项目投入不足,短期项目也就缺乏基础。没有足够的渐进性项目,短期项目的经济绩效也无从体现,因为短期项目的经济绩效要通过产生于它的渐进性项目来实现。 从上述比较和分析可知,在项目的投资政策中,尤其是创新项目的投资决策中,若过分注重短期投入的政策,对于企业近期行为是较为有利的,这甚至可能使经理们沾沾自喜、但经过一定时期以后,企业就失去创造更多利润的基础而陷入困境,甚至岌岌可危,从而产生战略风险。但企业亦不可只从长远出发,而不考虑近期利益,它可能使长期期望利益成为泡影,所以一定要长短期兼顾。理想的项目组合应该重视短期项目,并赋予较多的资源,适当兼顾衍生型项目和重大型项目。可以看出,项目组合管理在优化项目组合、项目优先权确定、战略风险项目资源优化的各个操作层面上都会产生战略风险,而且这些管理措施是相互联系、相互影响,对企业的战略发展目标产生重要的影响。 企业战略论文:对企业战略管理的几点体会 所有的企业都希望基业常青,对于相对年轻的中国企业来说尤其如此。 随着经济全球化、市场国际化的步伐不断加快,世界范围内大规模经济结构调整正在兴起,经济资源跨国流动的势头更加强劲。中国自从加入wto之后,年轻的中国企业在机遇与挑战并存、优胜劣汰的激烈竞争环境下迅速成长。在经历“联想”收购“ibm”、“中海油”竞标收购美国“尤斯科”石油公司等一大批企业并购之后,世界看到了中国企业崛起在东方,国人为我们迈向具有国际竞争力的跨国企业集团而骄傲自豪。 但是,今天,中国的市场环境已经今非昔比,企业要永续发展比非易事!数以万计的企业,由于缺乏战略意识,常常想一艘无舵之船,随风飘摇、无家可归,难以驾驭外部世界的风风雨雨的潮起潮落。 哈佛商学院终身教授“迈克尔.波特”曾经说过:“战略是一个企业成败的关键”。 一位著名的经济学教授曾经做过一个形象地比喻:一个企业如果没有战略,那么它就像一个流浪汉一样无家可归。管理大师彼得.德鲁克曾经说过这样一段话:我们走在一片丛林,开始清除矮灌木林。当我们千辛万苦,好不容易清除完这一片灌木林,直起腰来,准备享受一下成功的喜悦时候,却猛然发现,旁边的一片灌木林才是我们要去清除的丛林!有多少企业在市场竞争过程中,就如同这些砍伐灌木林的工人,常常只是埋头砍伐,却没有意识到要砍的并非是那片丛林。当我们沉迷于寻找使企业发展、企业做大的时候,一定不要忘记回过头来,看一看我们是否已经迷失了方向。 一、战略与战略管理的基本概念 企业战略的概念主要来源于军事战略。从军事的角度看,战略是对战争全局的策划和指挥,即依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素,遵从战争规律,照顾战争全局的各方面,所制定和采取的有关战争方针、政策和方法。 企业战略目前有很多种流派的/,!/定义。“设计学派”认为战略是一个经过深思熟虑形成的、逻辑性很强的完整计划过程,“定位学派”将战略制定过程制定过程视为理性的分析过程。认为战略就是确定组织在市场上的位置。 亨利.明茨伯格在总结分析了一些战略概念后,提出“战略的5p概念”,从不同角度分析了战略的基本含义。根据他的归纳,可以从计划、模式、定位、观念、计谋五个角度来理解战略。 什么又是战略管理呢?它是以战略的概念和本质为基础。简而言之,战略是关于企业总体发展方向和对实现这已发展方向的途径的规划。而战略管理就是对确定战略和实现战略目标过程的管理。而其过程主要是“战略分析”、“战略选择”和“战略实施和控制”。 那么中国在战略管理的推进中存在什么问题呢?据某调查机构调查,许多企业管理者对开展战略管理的成效有不同的意见,比如对“您觉得战略管理很有用吗?”一问,肯定的回答不到50%,有34%的被访者认为已经实施的战略管理效果一般,6%的认为效果不好或极差。调查结果也反映出目前企业对于战略管理的认识有极大差异。这种情况对于企业推进战略管理很不利,剖析目前企业开展战略管理中存在的问题,提高认识成为正确推进战略管理的重要任务。文秘站版权所有 二、反思国内企业的战略管理之痛 1、战略管理不是计划 战略管理在本质上、功能上完全不同于5年计划或10年规划,即它不是按整数时间划定期限,而是按解决问题对象所需来划定时限;不是生产、销售、财务、技术等各部门工作相加的结果,而是根据环境变化指导整个企业及各部门工作的依据;不仅追求企业经营利润最大化,而且追求企业竞争安全性;它主要不是技术性的产物,而是思想性产物、创新性产物。战略规划没有最好,只有更好,因此在研究制订发展战略时不应以熟悉本企业主要技术为依据,而是以包括军事思想在内的战略思想为主要依据。根据调查,相当多企业的战略管理纳置于“营销管理”、“人力资源管理”、“品牌管理”等等局部范围内,同时近一半的被访者认为战略规划与5年规划“是一回事”,还有不少被访问者认为“5年以内是5年计划,5年以外是战略规划”,这些认识偏差太远,从根本上妨害了正确开展战略管理。 2、战略管理不是企业宣传材料 战略管理不应是在企业危机时、重组后、更换大股东后的工作,而是企业发展中的经常性的工作;不应是用来宣传表彰的材料,而是事关企业生存安全的绝密资源。目前中国企业管理者这方面意识非常落后。反观国际知名家电巨头都把自己打入中国的战略紧紧地封藏起来,不漏半点口风。 3、战略管理不是一种程式 战略管理是一种以思想性创新为特征的管理,是不能按教科书来实施和规范的,更不能程式化、数字化,提取和整理若干数据输入计算机,出一大堆打印件,再加上结论就完成的。对于战略管理性质与其他管理的区别缺少正确的认识,导致采用不适合的方法,是严重妨害和局限企业进行战略管理的基本原因。由于这种误识,造成在实践中,或者很荒谬地把战略规划研究当作是一项任务,临时抱佛脚,组织众多专家和部门负责人集思广益,而违反了思想性创造活动要通过少数人长时间的集中思考的规 律;或者把战略规划程式化,造成众多企业的战略规划如出一辙,既使战略规划缺少了高度针对性,不是“一把钥匙开一把锁”,又完全违背了“你打你的,我打我的”的战略基本规则。这种战略规划毫无用处,也无密可保。 三、战略化经营,多元化发展文秘站版权所有 系统化改革,规范化管理,战略化经营,多元化发展是集团公司提出的新时期发展方向。多元化发展即为多元化战略决策。一般来说,企业选择多元化策略通常有以下几种考虑: 1、最大限度的利用市场机会,赢得最大利润。 利润是企业发展的不竭动力,企业对于利润的追求是永远没有尽头的。当企业发现,一种业务无法给企业提供利润或者提供的利润无法满足企业的需求时,它往往会开拓更多的领域、进入更多的行业和业务,以赢得更多的利润。同时,在社会的发展变化过程中,产业结构的调整也会引起一些高利润行业的出现,它们对企业有较强的吸引力。 2、充分利用企业的资源和能力,构建更多的竞争优势 企业在经过一段时间的摸爬滚打之后,就会在激烈的市场竞争中积累一定的资源和能力,它们往往会蕴藏在企业生产、技术、管理、营销等各个环节之中。由于企业的各种资源和能力并不是平衡发展的,如果企业仅仅选择专业化生产,那么企业的一种能力可能会得到充分的发展,而另一种能力可能无法完全发挥。在这种情况下,木桶效应就发挥作用——木桶的蓄水量不是取决于最长的那块木板,而是最短的那块。因此,为了让企业的各种资源和能力得到充分的利用和发展,企业往往会选择多元化经营策略。 3、分散经营风险 人们常常把多元经营比喻为“把鸡蛋放在不同的篮子里”,这样就可以通过不同的业务组和分散经营风险,达到“东方不亮西方亮”的效果。 4、摆脱产品周期对企业的束缚 对于某一种业务来说,产品周期对于企业的影响是非常大的。在产品的成熟期,企业往往会赢得较高的利润;但是在产品的衰退期,企业就会面临销售停滞甚至亏损的影响;但是,在多元化经营的条件下,企业就可以在一定程度上摆脱它的影响,实现企业的持续发展。 5、延伸品牌 如果一个企业已经在一个市场拥有了良好的品牌效应,那么把这个品牌延伸到另一个市场中就可以节省塑造成功品牌的高额成本,从而实现最大的投入产出比。例如海尔集团在中国家电市场树立了海尔品牌之后,将它延伸到手机、电脑等各个行业中去,既统一了海尔形象,又降低了品牌塑造成本。 物资集团大庆油田老牌供应系统,是一个具有较强购储销综合实力的大型物资企业。它有着丰富的供应商资源,雄厚的储运能力,合理分布的物资配送网络,完善的科技保障体系,不断创新的经营模式。由于长期担任大庆油田这个大型石油企业的物资供应,使它在金属、机电、建材、物流、实业、再生资源、租赁等多方面均有涉猎,这就使它在各个方面均能可持续发展。分布在萨尔图、让胡路、乘风地区的国家一级储备仓库的物流公司、让胡路仓储服务公司和银浪仓库三大物资总库,及遍布市区各个方位的各供应站的库房使它具有雄厚的物资储运实力。仓储总面积534万平方米,铁路专用线27.9公里,大型衡器、吊车、推土机、抓车、卡车、挂车等装卸倒运设备240多台套。这些配备齐全的硬件设备又使它具有发展各种生产型企业的能力。现今的物资装备集团不仅仅是一个物资流通型企业,它更能生产出高质量的生产资料。木材厂、建材公司混凝土加工厂、宏启抽油杆厂等生产性质企业就是有力的证明。企业在极力向多元化发展的同时,多元化也在回报企业效益。在过去的几年里,物资集团充分利用企业的资源和能力,构建更多的竞争优势。例如建筑材料公司主赢的业务是水泥、砂、石等多种建筑材料。那么发展商品混凝土就是一个延伸企业发展的好项目。 同时,多种经营又使得企业能够有效的分散经营风险,摆脱产品周期对企业的束缚,最大限度的利用市场机会,赢得最大利润。 在发展多种经营的同时,物资集团也在努力的打造自己的品牌效应,05年时大庆油田“打造优势年”,以管理局“打造优势年”活动为契机,以“四个过渡”为指导,抓住一个重点,激活两个方面,努力打造“大庆物资”品牌优势。灾区的多种经营业绩的同时,较好的延伸了品牌效应。 四、“四个过渡”是企业推进多元化战略管理的有效保证。 “企业文化由骨干引领向全员参与过渡、队伍管理由单纯制度约束向多元激励过渡、内部关系由相对独立运作向无缝隙交流团对过渡、未来发展由适应性企业向学习型企业过渡”的战略思想是集团领导在05年第二届职工代表大会上提出的新工作主线。从总体上说,“四个过渡”是对企业文化的四个不同方面的论述。而企业文化是一个企业的灵魂,它对企业的发展具有导向、约束、凝聚、激励等作用。他能有效的激发广大职工的工作积极性、创造性、主动性。它是为实现企业战略目标的有效协同手段。 物资集团已经伴随大庆油田走过了40多年的风风雨雨,在现今汹涌澎湃的改革大潮中,物资集团这个大家庭,一定会携手迈向更加辉煌的明天。 企业战略论文:民营企业战略人力资源管理模式的构建 摘 要 民营企业是我国国民经济的重要组成部分,他们为我国社会经济的发展做出了巨大贡献。但是,民营企业的发展却是步履维艰。导致民营企业经营困难的主要原因之一就是其人力资源管理的缺陷尤其是战略人力资源管理的不足。本文从战略人力资源管理的基本含义出发,从外界环境变化和民营企业自身两方面分析了民营企业战略人力资源管理的重要性。在此基础上,从认识层面、人力资源规划层面以及人力资源制度层面分析了我国民营企业战略人力资源管理的不足,并提出了完善对策。 关键词 民营企业 人力资源 战略人力资源管理 当前,非公经济已经成为我国国民经济的重要组成部分,作为非公经济重要内容的民营企业也得以飞速发展,它们在发展生产力、吸纳就业、增加地方财源、满足社会需求以及促进社会主义市场经济体制的形成方面发挥着重要作用。但是,民营企业的发展却是步履维艰,据全国工商联合会公布的《中国民营企业发展报告》显示,我国每年新生15万家民营企业,同时每年又有10万多家倒闭,有60%的民营企业在5年内破产,有85%的民营企业在10年内灭亡,其平均寿命只有2.9年。人力资源管理的薄弱在一定程度上是造成民营企业现存问题的关键因素。在已有讨论如何促进民营企业健康发展的研究中,人们发现民营企业的人力资源管理存在诸多问题。为此,国内学者就民营企业的人力资源管理进行了深入研究。但从现有的研究来看,从战略角度研究民营企业人力资源管理的尝试还比较少。因此,本文拟就战略人力资源管理的相关理论,对此问题进行探讨。 一、战略人力资源管理的理论概述 战略人力资源管理理论是由比尔(Beer)于1984年在其着作《管理人力资本》中提出的 。战略人力资源管理是指围绕企业战略目标和发展规划,制定人力资源发展规划,通过有计划的人力资源开发、培养和使用,为企业的经营战略目标实现配置可靠的人力资源。 相较于传统的人力资源管理,战略人力资源管理有如下基本特征:(1)更加凸显以人为本。传统人力资源管理以“事”为中心,强调人是为完成事而存在的。战略人力资源管理的出发点是“人”,更加强调人是获取竞争优势资源的资本。(2)强调人力资源管理在企业战略中的核心作用。传统人力资源管理与企业战略的联系较少,往往定位在行政辅助功能上。战略人力资源管理强调人力资源管理与企业战略之间的动态化、一体化。战略人力资源管理已经融入到企业战略之中。(3)关注企业整体层次的绩效。传统人力资源管理关注的是本部门的工作绩效,强调本部门工作绩效对于企业发展的贡献。战略人力资源管理关注企业整体层次的绩效,强调人力资源的价值在于帮助企业获得竞争优势。 二、民营企业战略人力资源管理的重要性 战略人力资源管理是在传统人力资源管理的基础上发展起来的,代表着一种先进的人力资源管理理念和模式。我国民营企业要加强战略人力资源管理,是由民营企业内外部因素决定的。 第一,外环境激烈变化的需要。在当前经济形势下,民营企业机遇与挑战并存,一方面将面临着全球化的机遇,实施走出去战略,占领国际市场,进一步促进企业发展。而另一方面,由于民营企业受自身规模、经济实力、技术条件等条件的限制,使得我国民营企业面临的挑战也大为增强。在利用全球化经济带来的机遇和应对全球化经济带来的挑战过程中,民营企业在软件、硬件提升方面可以实施跨越式发展。而在人力资源的提升上是没有近路可以走的。在当前人力资源管理的战略性越来越凸显的情况下,民营企业只有迎头赶上,才能有效应对企业外部环境变化。 第二,民营企业自身发展的需要。在现代企业管理中,人力资源是企业发展的第一资源,这种观念被越来越多的企业所认同。企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来,将他们保留在企业之内,调动他们的工作积极性,并开发他们的潜能,来为企业服务。因此,各个企业都纷纷采取措施加强了人力资源管理。在此背景下,民营企业要获取人力资源管理的优势,必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势,利用自身的优势,采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理,民营企业才能提高其效益,在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。 三、民营企业人力资源管理的主要问题 根据战略人力资源管理的基本框架和要求,反观我国民营企业的实际情况,不难看出我国民营企业在战略人力资源管理方面存在严重不足。具体问题主要表现在如下几个方面: 第一,对人力资源管理的战略性认识不足。目前,我国绝大多数民营企业人力资源管理很少是从企业战略层面来考虑的。大多数民营企业没有从企业战略发展的需求来考虑人才的引进和配置,导致人才的引进也只是为了应急需要,无法满足企业长远发展的需要。由于缺乏战略性认识,导致企业对员工的管理主要是依靠“控制”和“服从”, 而忽视人性化的管理,忽视与员工的交流,忽视对员工授权赋责,更不愿让员工拥有对企业相关情况的知情权,使员工工作起来目的性不强,效率不高。这使得员工的创造性受到严重挫伤,丧失归属感和忠诚度,导致民营企业员工流失现象严重。 第二,与企业战略相匹配的人力资源战略规划缺失。民营企业在发展过程中,随着管理者素质的不断提升,他们对人力资源资源有了更加深刻的认识,也逐步认识到了人力资源管理对企业战略的重要意义。但是,民营企业的人力资源规划往往与企业战略规划并不协调。在民营企业初期,会向市场和销售倾斜,而到了稳定 成熟期,民营企业在实施过程中往往将“人情”与“人性”混淆,导致以人为中心的说法沦为空话。另外,由于民营企业自身的特点,人才流动性太大,所以民营企业也不愿意将人力资本投资作为企业的基础性投资,这又进一步使得人才流动性变大,形成恶性循环。另外,民营企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时,也没有制定相应的人力资源战略以支持。 第三,人力资源管理具体制度安排的战略性凸显不够。战略人力资源管理要求人力资源管理的各个环节,都必须围绕企业发展战略而展开,包括薪酬、绩效考评以及培训机制等。而我国民营企业在这些方面是严重滞后的。一是薪酬制度的战略性激励不够。民营企业薪酬一般采用基薪加奖金或提成的做法,这种单一的薪酬体系是不能满足员工多样化的需求的。二是绩效评估的战略性凸显不够。民营企业对员工的绩效评估主要是依据企业既定目标和任务下所完成的工作量来衡量的,缺乏完备的考评指标和方法,对员工的考核缺乏科学性,不利于调动员工的积极、主动性和创造性。三是培训开发力度的战略性严重滞后。我国大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为,没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。 四、构建民营企业战略人力资源管理的对策建议 针对我国民营企业人力资源管理中存在的不足,借鉴战略人力资源管理的基本理论,我国民营企业战略人力资源管理要从如下几个方面加以完善: 第一,树立战略人力资源管理思想。如前所述,绝大多数民营企业对人力资源是第一资源的观念还缺乏认识,甚至对人力资源管理的认识还停留在简单的人事管理层面上。缺乏对人力资源的战略性思考,导致民营企业人力资源管理中出现了诸多问题,严重制约着民营企业的进一步发展。为此,民营企业首要的任务是要树立战略人力资源管理的理念和观念。这是民营企业实施战略人力资源管理,吸引人才的基本前提。具体要树立这样的思想:人才是企业发展的重要资源,是企业一切活动成败的根本,企业的一切都要从人出发,企业应建立一种以人为中心的组织理念,树立以人为本的用人思想,强调把人看成一种资源,而不是成本,看作第一位的资源,充分发挥这一资源优势,用好企业的每一位员工,使企业成为协同作战、团结合作、高效创新的团体。 第二,做好人力资源战略规划。针对民营企业人力资源战略规划中的不足,必须要强化人力资源战略规划与企业发展战略的协调。人力资源战略规划是民营企业对未来人才的需要、供给、培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划,它是企业人力资源管理其他职能的基础,是企业发展战略的重要组成部分,它为企业实现经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才保障,并为企业人力资源管理活动提供指导性的建议。具体内容包括:核查现有人力资源,关键在于弄清企业现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况;分析企业现有人才开发使用情况及存在的问题;预测企业未来人力资源需求,确定人员需求量;制定匹配政策,确保企业人才需求与供给的一致;确定具体行动计划或对策措施;搞好反馈调整。 第三,完善战略人力资源管理的具体制度。一是要建立战略薪酬体系,民营企业要根据企业战略制定适合本企业的薪酬战略,在此基础上选择合适的薪酬策略。要针对不同类型的员工采取不同的薪酬管理模式,努力破除单一化薪酬模式带来的弊端。二是要完善绩效考核制度与方法,在实施绩效考核前一定要保证绩效目标的明确、客观以及量化等。在实施考核过程中一定要公平、公正、公开,并尽可能让更多的员工参与绩效考核。考评结束后要注意考核结果的反馈,企业要帮助员工制定改进计划。三是要加强员工培训开发。要从企业发展战略的角度来树立正确的人力资源培训理念,充分认识到培训开发对于企业发展的长远意义。在此基础上,科学分析员工培训的需求分析,做到培训的有的放矢。另外,还要完善培训体系,建立多样化的、多层次的、适合不同员工的培训开发体系。 企业战略论文:超竞争环境下高新技术企业战略调整的研究 经济环境变迁对高新技术企业的生产经营战略具有重要影响,在超竞争环境下,按照交易费用理论的分析思路,通过技术效率和效率的分析讨论了超竞争环境对高新技术企业边界的影响,并据此给出了高新技术企业战略调整的对策建议。 高新技术产业是国民经济的战略性先导产业,对产业结构调整和经济增长方式转变发挥着重要推进作用,已成为当今世界科技竞争和经济竞争的制高点,因此,如何通过高新技术企业的战略调整促进高新技术产业发展已成为理论界研究的热点问题。经济环境的变迁决定了高新技术企业的经营战略,在当前经济环境剧烈变化的超竞争时代,高新技术企业必须做出适宜的战略调整。 一、高新技术企业的经营特征与环境变迁 高新技术企业是指那些生产和应用科技含量相对较高的产品和劳务的企业,其经营特征主要体现在这样几个方面:第一,持续创新是高新技术企业的发展动力。在激烈的商业竞争中,持续创新不仅是市场机制下高新技术企业经营的内在要求,也是高新技术企业主要的竞争手段和发展动力。同时,创新也面临着巨大的风险,使得高新技术企业具有高成长性、高风险性、高盈利性的特点。第二,拥有以市场适应为导向的组织结构。高新技术企业必须设置灵活的组织结构来提高企业组织内部的执行效率,降低产品和服务的生产成本,从而才能在不断变化的经济环境中获取市场竞争的胜利。第三,具备以知识资本和人力资本为核心的组织资源。知识资本和人力资本是技术创新的源泉,也是高新技术企业赖以获取和维持竞争优势的主要资源。第四,具有开拓进取的企业文化。技术创新需要不断开拓,不断尝试,这是创新的本质所决定的,因此,高新技术企业总是不断加大研发投入,鼓励员工开拓创新,从而形成强烈的创新意识和开拓进取的企业文化。 高新技术企业所体现的这些经营特征充分表明了高新技术企业为在激烈的市场竞争环境中生存和发展,建立和维持某种竞争优势的经营目标。经济环境是企业客观的、外在的影响因素,企业经营战略的形成是一种对组织外部环境反应的过程。在经济环境变化速度相对缓慢、稳定、可预测时,高新技术企业能够理性、客观地分析外部环境,根据市场需求研发新技术和新产品,从而获取并能够在一定时期内维持这种市场先动优势。20世纪90年代以来,经济全球化和知识经济的迅猛发展大大加剧了环境动态变化的程度,加快了环境变化速度,超强竞争性和高度不确定性成为当今高新技术企业生存的典型环境特点。 美国学者戴维尼(D’Avnei,1994)率先提出了“超竞争”(Hypereompetition)的概念,由于经济全球化引发的市场竞争扩大和深化以及知识经济迅猛发展引发的技术和产品生命周期缩短,当今企业正处于超竞争的经济环境中,在这种环境下,竞争优势的来源正以逐步加快的速度被创造出来和侵蚀掉,企业对可持续竞争优势的全神贯注可能是致命的,企业的主要战略目标不是企图维持竞争优势,而是要不断破坏企业已存在的竞争优势并创造新的竞争优势,对于依赖创新生存和发展的高新技术企业来说,这种理念尤其重要。超竞争环境的变迁不仅要求高新技术企业具有较强的持续创新能力,而且要求高新技术企业不断打破自身的竞争优势并以更快的速度创造出新的竞争优势,这也必然要求企业战略发生深刻变革,改变高新技术企业所处的创新网络和对应的企业边界。 二、超竞争环境对高新技术企业边界的影响 交易费用理论指出,当在企业内增加一项交易的组织成本等于在公开市场上进行这项交易的成本,或等于由另一个企业组织这项交易的成本时,企业边界的扩张便停止,企业与市场的边界也便由此确定。当投入的资产具有专用性时,为了节约交易成本,应该选择企业这种组织形式或实施一体化战略,而当不存在资产专用性时,通过市场合约联结接生产的各个连续阶段则可以大量节约交易成本。在超竞争环境下,由于市场竞争的加剧和科学技术的飞速发展,企业与市场的生产成本和交易成本都将发生巨大变化,从而势必导致企业边界发生变动。 企业的边界由技术效率和效率决定,技术效率的标准是企业是否在使用最低成本的生产过程,效率则是指纵向链条中的商品或服务的交换组织形式能够减少的协调和交易费用的程度。技术效率反映了生产过程的特征,即生产成本的变化;效率反映了交易过程的特征,即交易成本的变化。市场有利于降低生产成本,实现技术效率,而一体化有利于降低交易成本,实现效率,因此,企业对交易的技术效率和效率权衡的结果决定了企业边界。在静态环境下技术效率和效率的权衡所决定的企业边界可以如下模型进行阐释。 图1超竞争环境对高新技术企业边界的影响 图1中,虚线表示技术效率差异,即企业自行组织生产和交由市场组织生产的最小成本之差,,为企业组织生产一定数量产品的最小生产成本,表示同等数量产品由市场组织生产的最小生产成本。,这是由于外部供应商可以利用多个市场机会实现规模经济和范围经济,因而比企业自行组织生产更有效地降低了生产成本,随着企业边界的扩大,企业自行组织生产也会在一定程度上实现规模经济和范围经济,从而导致差异减小。 企业战略论文:我国中小企业战略成本管理研究 一、引言 中小企业是我国最大的企业群体,在长期的成本管理实践中,对成本管理方法进行不断探索,积累了许多科学有效的成本管理经验,但这些成本管理经验仅仅局限于传统成本管理的范畴,因此,引入成本战略管理成为必然趋势。 二、战略成本管理内涵 在20世纪80年代英国学者肯尼斯.西蒙首次提出战略成本管理概念,他认为, 战略成本管理是“ 通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析, 为管理者提供战略决策所需的信息”。而后,美国的迈克尔.波特在《竞争优势》和《竞争战略》中提出运用价值链进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克.桑克等人接受了西蒙的观点,并在迈克尔.波特研究成果的基础上于1993年出版了《战略成本管理》一书,将战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的战略性运用”。 结合以上观点我们认为:战略成本管理(CSM)是为了实现组织战略目标,组织的可持续发展所进行的成本管理活动。“战略成本管理是成本管理信息应用的拓展,是战略管理思想在成本管理领域的体现,是管理会计人员运用专门方法提供组织本身及其竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价组织战略,从而创造竞争优势并且长期保持这种竞争优势,以达到组织能有效的适应外部持续变化的环境的目的”。 三、我国中小企业成本管理现状 成本管理在中小企业的内部管理中具有重要的地位,但企业在成本管理过程中却存在着诸多问题,主要体现在以下几个方面: (一)中小企业内部成员对进行成本管理的意识不强 许多员工认为成本管理只和企业所有者的利益有关,是领导应该考虑的问题,而与自己无关,所以并不积极参与成本管理的过程。但是,员工作为企业的主体,应该认识到“企业有未来,员工才有未来”,企业员工有责任参与成本管理,并将企业整体的发展与个人的价值联系在一起;同时企业也要奖励为成本管理工作做出贡献的员工,因此,企业进行成本管理主体应该是企业所有者与全体员工。 (二)中小企业成本管理忽视微观需求 成本管理与企业的经济效益密切相关,内部管理的需要是企业进行成本管理的动力,但多数企业并没有认识到这一点,所进行的成本管理仅限于对国家法律法规的遵守和执行上,只侧重于宏观需求,而忽视成本管理对企业经营管理的重要性。 (三)中小企业成本管理内容单一,具有明显的短期行为 现有成本管理的内容只包括制造过程中的成本控制,没有考虑事前成本控制的重要性,投产前的成本控制方案能否如期实施,控制目标能否实现都依赖于制造过程的成本控制效果,但是成本核算的滞后性又为生产过程中的成本控制带来了困难。很多中小企业的成本管理只是单纯地降低成本数额,只考虑某一个会计期间成本的影响,追求短期效益,对会计期间的成本构成并不进行深入分析,也不对产品投入市场后的反应进行调研,忽视成本效益分析,使得成本管理目标与企业战略相脱节。于此同时进入流通领域的产品其销售成本、售后服务成本也在无形中脱离了管理者的计划。再者,由于企业没有建立完善的成本核算管理制度,因此无法将成本预算细分到各个部门,缺乏有效的激励机制,从而无法充分调动企业管理人员和全体职工进行成本管理、提高企业经济效益的积极性。 四、我国中小企业引入战略成本管理的必要性 战略成本管理是一种新型的成本管理模式,是对传统成本管理的补充与发展,它具有与时俱进的优越性,在全球经济一体化,市场竞争加剧、社会主义市场经济不断发展的今天,推行战略成本管理对中小企业的发展具有很强的现实意义。 (一)采用战略成本管理模式是顺应我国市场经济体制发展的体现 随着我国市场经济体制日趋完善,市场调节在经济发展过程中的作用越来越明显;国际竞争日趋激烈,社会资源不断减少,原材料成本不断上涨,成本成为企业优胜劣汰的决定性因素,实施战略成本管理,成为市场经济发展的必然要求,也是我国成本管理改革的方向。 (二)战略成本管理帮助企业突破传统成本管理观念 企业只有盈利才能发展,而要盈利就需要进行成本核算,企业能否以较低的成本支出提供相同使用价值的产品或者以相同的成本支出提供更有使用价值的产品,决定了企业能否在市场竞争中取胜。随着信息社会的到来,成本管理的内容更加丰富,由客观的物质资料成本扩展到非物质资料成本,企业应在原有成本观念的基础上,科学的预测和估计潜在的成本因素,才能紧跟市场经济发展的步伐。 (三)实施战略成本管理是企业进行全面成本管理的客观要求 传统的成本管理所依赖的信息系统仅仅满足了财务会计的需要,而没有考虑管理会计的需求,因此无法为决策提供所需的准确信息,进而误导企业战略的制定。随着知识经济时代的到来,企业经济的增长不再依赖传统的经济资源,而更多的是知识资源,它结合了经济和技术的管理,结合了资金、人力、物力与时间等多种资源合理利用的管理。战略成本管理模式改变了传统工业经济将产值作为目标的生产方式,它更加注重人的能动性,对采购链、生产链、技术链、价值链等进行全面的成本分析和预测,结合成本管理与企业发展的关系,制定企业的发展战略。 五、我国中小企业实施战略成本管理的建议 战略成本管理是一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理模式,我国企业在应用战略成本管理模式时应做到以下几点: (一)树立战略成本管理观念 加强对战略成本管理理论研究,冲破传统理论的束缚,开拓新的研究领域与研究课题,发挥正确的成本管理理论对企业发展的推动作用。同时,战略成本管理目标应服从于战略管理目标,不仅要降低成本,更要建立和保持企业的长期竞争优势,从全局出发,既要关注企业内部的价值链,更要关注竞争对手的价值链和企业所处行业的价值链,帮助决策者选择最佳的战略方案,制定相对应的成本管理战略,促进战略管理目标的实现。 (二)提高全体成员的成本管理意识和素质 实施战略成本管理,要提高全员成本意识和成本管理人员的个人素质,实行全方位、全过程、全员的成本管理,做到人人关心成本,这不仅要 懂会计和财务管理,还要熟悉生产技术,学会运用价值工程、成本最优化理论和方法,掌握现代成本会计的理论与方法,学会预测、决策和控制,使用电子计算机进行信息处理等,从而确保战略成本管理的顺利实施。 (三)完善企业内部控制管理机制 企业要想成功的运用战略成本管理,提高并保持自身的竞争优势,就必须进行严格的成本内部控制。成本管理的关键环节是成本控制,只有做好成本的内部控制,解决成本内部控制中的难点,企业的战略成本管理才能顺利实施。因此,加强企业内部控制,保证战略成本管理的顺利进行。 (四)强化企业成本信息系统建设,为战略成本管理提供强大的信息技术支撑 战略成本管理涉及面广,信息需求量大,并且须要随时进行分析和处理,而传统的成本管理信息系统不能对企业开展战略成本管理提供有效的信息保障。因此,企业应加强成本信息系统建设,拓宽信息来源渠道,及时提供战略成本管理所需的内部与外部的成本信息,建立一个网络化的、超企业边界的成本信息系统,从而保证战略成本管理的成功实施。 企业战略论文:浅议人才发展战略是企业战略致胜的关键 摘要:拓人才市场,挖人才潜力,培养跨世纪的人才,成就跨世纪的 企业 发展 战略。 中国 计算 机世界出版服务公司(CCW)成立于1980年9月,由 电子 工业 部 科技 情报 研究 所与美国IDG集团合资创办,是新闻出版署审批的唯一一家新闻出版合资企业,同年,公司创办了中国第一家计算机行业报── 《计算机世界》周报。18年来,CCW已由当初十几个人创办的小公司发展成为以《计算机世界》周报为龙头,以《国际电子报》、《微电脑世界》周刊为骨干,以计算机世界展览为重点、以在线服务为新的 经济 增长点,以与电子情报所合作创办的《IT经理世界》半月刊及多家商情网为外延的国内规模最大、实力最强的IT类新闻出版企业。 1997年广告营业额达到2.4亿元,跻身中国报业广告营业额十强,1998年可望实现营业额2.8亿元。 近年来中国信息产业以高达40%的年平均增长速度迅速发展,产业的发展既为公司的蓬勃发展带来了千载难逢的良机,同时又带来日趋激烈的市场竞争。竞争的焦点表现为人才的竞争。借鉴国内外同行业的发展模式和经验,集团化之路是公司的发展方向。而造就适应集团化发展的市场管理型、技术专业型复合型人才,不仅是当前公司发展的面临的急迫任务,更是企业能否在下一世纪夺取“制空权”,形成战略性竞争优势的关键。为了充分挖掘人力资源潜力,充分调动全体员工的工作积极性、创造性,近两年公司在人力资源管理制度作了大胆的探索和改革。 跨世纪的企业发展战略首先要有跨世纪的人才发展战略 毋庸置疑,人是企业得以生存与发展的根本要素。根据公司发展规划及员工队伍的特点,CCW制定了人才发展战略: 以实现良好的 社会 经济效益为目标,建立一个能上能下,能进能出,竞争上岗,岗上竞争的大平台,营造一个氛围宽松,积极向上,鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境,造就一支杰出的年轻化、专业化IT报人队伍,全面实现公司发展战略及员工个人发展战略。简而言之,其特点为: 1、 一个环境:氛围宽松、严肃活泼、公平竞争、团结向上、鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境。 2、 二个目标:人才发展战略既要适应公司发展战略,成为公司发展战略的重要 内容 ,更要使其成为员工自我职业生涯设计的目标,帮助员工实现其个人发展战略。 3、 三个 规律 :遵循报业经济发展规律、市场经济规律、IT高科技产业发展三大规律。 4、 多种结构:从管理上,要有一支市场导向型、管理业务型的高效、灵活的人才结构,可适应瞬息万变的市场变换;从知识结构上,要有一支既懂新闻出版、编辑广告,又懂IT技术与产品,更懂得信息技术市场与经营的复合型人才,以保证新闻的时效性、技术的前瞻性和市场的导向性;从年龄上,要有一支高素质、专业化、年轻化的队伍,使公司的知识结构、年龄结构更趋合理,多种人才并存,唯才是举,人尽其才,使公司充满着追求事业成功的朝气和活力。 建立高效灵活的人力资源管理制度 根据多年来的业务实践,公司形成了一整套适应本公司业务特点的人力资源管理制度:建立符合IT报业发展的高效灵活的用人机制,简称为“三定两制五环节”。 “三定”即“定任务定机构定编制”,公司对人力资源管理实行宏观控制,公司人事部协助各部门进行人员招聘、录用、辞退、职称评定并办理各项人事关系,日常管理与考核由各部门负责。 “两制”即“全员劳动合同制”和“干部聘任制”。公司员工无论何种用工方式,全民所有制、集体所有制、户籍是否在京、临时工、合同工等一律签署劳动合同。公司对干部实行聘任制,自1997年起,公司新设立部门的部门主任一律经公开竞聘、集体考核上岗。年终按照岗位责任制或年初签定的合同进行考核评定。 “五环节”即解决人力资源管理中的“招聘、考核、培训、激励、保障”五个关键步骤。 一、 招聘 遵循“公开、公正、公平”原则,坚持德才兼备,唯才是举,把好进人关,解决高素质员工的来源 问题 。面向全社会,通过网上招聘、参加人才招聘会、报纸广告招聘等方式公开招聘、集体考核、择优录用。近两年来共录用了50余位德才兼备的员工,很快成为公司发展的新生骨干力量。 二、 考核 在人事考评上,实行目标管理,分级考核。总公司对各部门主任进行考核,各部门对普通员工进行考核。建立业务部门与行政部门不同岗位的相对合理的考核标准。编辑部、广告部按照版面实绩来考核,行政部门根据综合服务质量进行述职考核,根据考核结果确定员工的奖金及晋升。适时适度的考核既是有效激发员工积极性的重要手段,也可帮助公司及时检查公司年度计划执行进度,发现问题、及时修正。 三、 培训 只有持续不断的强有力的培训,才能培养与保持公司持续发展与员工自我发展的后劲。为此,公司建立了一整套员工培训制度和培训激励措施,并将员工培训计划落到实处。培训按地域分为国内评训与国外 评训,司内培训与司外培训。按岗位分为在岗培训、离岗培训。按内容分为:业务培训、技术培训、外语培训。培训旨在不断提高员工的业务素质与个人技能,不断提高员工及公司的整体竞争力,并培养一支业务精、素质高,具有较强的更新血液与造血能力的人才队伍。为了 学习 国外先进的管理经验、业务经验,公司不惜重金分期分批地组织员工到国外参加交流与培训,并先后选送6名业务骨干进修并获取新闻系研究生学位, 目前 公司尚有十余位同志正在接受MBA、研究生、双学位及强化外语等的培训。不仅作为一种福利,更作为激励员工、保持发展的重要手段,培训在公司文化建设中发挥了积极的作用。 四、 激励 有效的激励可使员工的个人 发展 与公司的发展战略紧紧相联,极大地调动员工的积极性与创造性。公司采取精神激励与物质激励相结合,管理激励与自我激励相结合的方式,对不同的员工和岗位采用不同的激励手段。 1、 分配激励:合理分配是最简单、也是最有效的激励手段之一。公司严格遵循“按劳分配,多劳多得,奖优罚劣,奖勤罚懒,绩效挂钩,拉开档次”的基本原则,由公司对部门按其经营业绩核发奖金总额,再有各部门按照员工工作实绩核发月度及年终奖金。不同程度地克服了平均主义的现象,有效地调动了大家的积极性。 2、 晋升激励:对有领导意识、开拓能力的员工,采用岗位激励,创造岗位和机会来发挥他的积极性,实现员工的个人设计。 3、 技术激励:对业务型、技术型普通员工,采用技术激励的手段,鼓励其走专家型道路,如公司大力提倡“培养名记者名编辑名专栏作家”,对骨干员工在职称评定、奖金发放、评奖评优、培训、出国等都有相应的激励政策,大大保护了技术型员工的积极性和创造性,为员工成才铺路搭桥架设成功之路。 4、 培训激励:公司对有突出贡献的员工,可保送到国外参加培训,或参加业务、技术及外语的各项培训。 5、 岗位轮训:根据业务需要,公司对一些干部和员工进行岗位轮训,如现广告部主任为原编辑部主任,现在线服务中心主任为原评测实验室主任,现展览部主任为原编辑部记者……既丰富了员工的工作经验,提高了岗位技能,更发挥了员工的主动性和创造性。 6、 长期雇员激励:公司对司龄满10年、15年以上的员工均可享受公司出资,携夫(妇)到国外 旅游 等激励。 五、 保障 1、 在用工制度上,一律合同管理。在用工形式上,多种多样,只要适宜公司的业务发展需要,不唯学历,不论全民、集体、合同工或临时工,公司均可吸纳。而工作不适应,工作无业绩者,随时可被解聘。通过实行“全员劳动合同制”不仅有效地保证了员工的合法权益,同时也保证了公司用工中的制度化、法制化建设。 2、 通过为员工上医疗保险、养老保险、重大疾病保险、家庭财产险,人身意外险,建立外地户籍员工宿舍,建立员工住房基金,切实解决员工的后顾之忧。 3、 建立 现代 化的办公环境,保障员工工作中享有快捷高效的办公通讯手段。 建立充分授权、服务为本、机制灵活的人事管理组织机构 “体制驱动行为”。 18年来,公司的管理体制一直是“垂直”管理体制。随着公司业务的迅速增长,营业范围的不断拓宽,垂直管理体制下的各块业务互相牵制,仿佛一个“连体婴儿”捆绑在一起,责权利不清晰,绩效挂钩不严谨,既不利于各块独立发展,又不利于调动大家积极性。人事管理机构亦是一统到底:负责定编制、定岗位、招聘、录用、评级、辞退、调资、激励、调动等,事无巨细,有关人事工作均由人事部负责。 为了深化管理体制和运行机制的改革,1997年公司提出“宏观管理,分散经营,独立核算,绩效挂钩”的“十六字原则”,并陆续成立了“ 计算 机世界报社”、“国际 电子 报社”、“微电脑世界杂志社”、“IT经理世界杂志社”、“展览部”、“信息服务中心”、“上海分公司”、“深圳分公司”8个分支机构。 为了适应“集团化统一管理,分公司独立运作”的需要,公司人事管理组织机构进行了重大改变:即变纵向集权管理为横向授权管理,变管理决策职能为服务支持职能,建立灵活高效的人事反应机制。 授权管理,充分调动了分公司及部门主任的工作积极性,更大大减少了管理的中间环节,便于直接管理,快速发现 问题 ,解决问题。服务支持职能,便于部门之间、员工之间迅速沟通,发现适当的人并协助安排在适当的位置。公司将人力资源视为公司发展最重要的战略资源,将人才发现,人才培养,人才经营作为持续不断的活动,帮助员工实现个人发展战略的同时实现公司的发展战略。 为了充分发挥公司人力资源的整体优势,公司各职能部门通力配合,强化服务职能,如公司在财务上实行大财务管理,财务部对口负责各块的业务;人事部门协助各分公司统一进行人力资源的招聘、录用与管理;公司办公室统一为各块业务提供综合后勤保障;出版发行部全权为公司报刊提供纸张供应、印刷、出版、发行等一条龙服务; 企业 策划部统一为公司及各块业务提供市场营销策划及公关宣传支持等,这样,既有效地节约了各分支机构的运营成本,又大大简化了管理程序,人尽其才,物尽其用,形成既相互独立,又团结配合、协同作战的团队优势。 在机构设置上,公司不搞“大而全”,公司两报两刊均只负责编辑及广告经营,而录入、排版、印刷完全依靠 社会 力量承做。专业化的知识结构、服务结构日趋合理,真正实行了“精兵简政,精兵强将”,不断提高了公司各项业务的开拓能力和应变能力。 人力资源建设与改革在我公司也只是刚刚起步,难题不断,阻力重重。但不能因 ,!为困难和阻力就气馁,就停止。 目前 ,公司虽已成为国内IT行业举足轻重的最大型新闻出版企业,但IT媒体的竞争也愈演愈烈,若不在内部进行深刻的以人为本的管理体制和运行机制的改革,就不能充分发挥和挖掘公司已有的人才优势、品牌优势,就很难实现快速高效的发展,也形不成公司跨世纪的整体优势。在这方面,我们还要努力 学习 兄弟媒体的先进经验。愿我们共同努力去开发经营跨世纪的人才,实现跨世纪的企业发展战略。 企业战略论文:西方企业战略变革理论述评及其对我国的启示 摘要:变革管理学是构成西方管理学的重要内容之一。随着战略管理的相对独立性和重要性的增强,关于企业战略的变革理论应运而生,为变革管理学增色不少。本文分别从经理人员的角色与行为、战略弹性、企业战略变革过程、企业战略变革障碍等方面介绍和评价了此理论的主要观点;然后提出变革管理对我回企业战略管理的启示。 关键词:企业战略,变革,启示 “战略变革”包含两种形式的变革:一是企业组织的重大的结构性变革;另一种是企业战略的变革。前者是构成西方战略变革管理理论的主要内容。英国曼彻斯特管理学院教授伯恩斯(Burnes,2000)认为,组织理论也就是变革理论。在大量关于组织变革的研究文献中,也有涉及企业战略变革的内容,但它处于依附的从属地位。这与战略管理的产生时期较晚有关。随着人们对战略管理的逐步重视,以及企业所处的外部环境的不确定性、不连续性和难以预测性的增加,西方管理学界对企业战略变革的关注亦与日俱增,关于这方面的研究文献也于20世纪80年代后期开始出现。目前,此理论正在深入发展。而国内管理学界对它却较少关注,大多聚集于企业组织变革。然而,国内企业因复杂多变的环境而被迫实施企业战略变革的紧迫性亟需此理论的“智力支持”。因此,本文首先对此理论加以述评,然后结合我国实际,提出对我国企业的战略管理的相关启示。 一、企业战略变革理论述评 我们分别从经理人员的角色与行为、战略弹性、企业战略变革过程、企业战略变革障碍等四个方面展开。 1.经理人员的角色与行为 企业战略变革是一项复杂的系统工程,需要有效的组织与领导,企业各级经理人员理所当然地要履行这份职责。Prahalad Doz(1987)通过对20世纪70、80年代跨国公司战略问题的研究,认为高层管理者的最主要任务是管理战略变革。美国学者Gioia Chittipeddi(1991)利用单一主体的“讲道理”(sensemaking)和不同主体间的“给道理”(sensegiving)两个概念,通过对一所大型公立大学的战略变革的研究,建立了一个新框架以帮助理解战略变革开始阶段的不同特征,并用这种阐释法来说明高层管理者或团队活动是战略变革发起过程有效性的关键。瑞典学者Bohman Lindfors(1998)分析了企业的战略结构和战略行动者(strategicactors)认知结构的相互间关系,并结合对1990~1995年瑞典经济衰退期间10个企业集团战略变革的纵向研究,鉴别了两种驱动力量。他们所说的“战略行动者”就是指企业的高层管理团队。通过对其的战略意识体系和战略形势本质的分析,考察了理论结构、现实结构和企业组织的政治形势的内在相互作用,得出了“战略行动者的学习过程和行为对于经济萧条时期的企业战略变革是必要的”的结论。美国斯坦福大学教授Eisenhardt和麦肯锡咨询公司Brown(1998)通过对全球计算机行业12家典型企业的调研,并结合复杂性理论、时间节奏理论、进化论等多种学科知识,提出了在激烈变革与充满不确定性的环境下的新竞争战略——“边缘竞争”。她俩对公司高级官员、业务部门和职能部门的管理人员与负责管理多个业务部门和多条产品线的业务整合人员的职能作了总结和归纳。麦肯锡管理咨询公司成立的“麦肯锡真正改革协作组”的研究(1995)表明:一批新型的中层经理人员是公司在变革(包括企业战略变革)方面表现杰出的原因。Floyd Lane(2000)从社会交流和角色的角度,而不是战略过程分析中常用的有限理性或政治性决策的视角,把战略更新(strategicrenewal)定义为伴随着提升、供给、使用新的知识和创新行为以促进组织核心竞争力或产品市场范围变革的演进过程。他们把这个过程分成三个子过程:竞争力的定义、部署、修正过程。在每一个阶段,高、中、低三个层次的经理人员在他们的时间范围与当前战略的关系、核心价值观和信仰、信息要求、情感特征等方面各不相同,由此导致了经理人员个体的不同战略角色(strategicrole)间和经理人员之间的战略角色的冲突。美国学者Markoczy(2001)从界定一致性(consensus)的多方面性出发,构建了一个一致性形成的概念,并把它应用于战略变革的背景下,结合对三家经历不同战略变革的公司的实证研究得出了在战略变革的早期阶段,一致性的基础场所不是在高层管理团队(topmanagementteams),而是在其它利益集团,尤其是在那些赞成和支持战略变革的利益集团。 西方学者们用认识心理学、社会学、复杂性科学等多学科的视角考察了经理人员在企业战略变革中的角色与行为。他们的研究领域已经从单一的高层管理者扩大到了高、中、低三个层次的管理者,从一定程度上显示了战略变革全体经理层的参与性。由于不同层次的管理者角色的多样性和战略变革过程不同阶段的职能要求的权变性,他们间的组合模型是多变的。沃尔贝达和巴登富勒(1998)对此作了综述。但是,他们的讨论重点基本落脚在职能上,而对于隐藏在职能背后的内源性能力驱动因素:管理人员的战略思维(strategicthinking)能力和战略行动(strategicacting)能力较少涉及。而这两种能力的强弱与驾驭成功倾向型的战略变革息息相关。另外,企业战略变革的另一重要群体:员工,尤其是作为企业成功要素的重要载体——关键性员工,没有进入他们的研究视野。 2.战略弹性 弹性(flexibility)在变革管理学中是一个重要概念。Prahalad Doz(1987)在对20世纪70年代以来迅猛发展的跨国公司的战略研究中,对战略弹性(strategicflexibility)作了阐述。他们认为“战略弹性不主张长期的较大幅度变动,而是主张持续调整和精确微调”,而且“战略弹性要求有相当程度的多义性和多样性”(普拉哈拉德,2001)。曾因对组织弹性和战略变革的创新研究而获得“安索夫战略管理奖”的荷兰学者Volberda与合作者Rutges(1999)把弹性(组织弹性)定义为“一个组织拥有的若干现实和潜在管理者能力的程度,管理者据此可以加快提高管理控制能力和改进组 织控制力的速度”。在此基础上,他们把弹性分成三种类型:操作弹性、结构弹性、战略弹性,每种弹性的区别在于内部弹性,即迅速适应环境要求的管理能力,以及外部弹性,即管理层影响环境的能力。这里的战略弹性是一种与组织目标或环境相联系的管理者的非常规性操纵能力。当组织处于难以预测的复杂的动态环境中且必须迅速作出反应时,战略弹性是必需的。当然它需要非常规的技术、有机的结构和创新的文化的综合性组织支撑。他们提出组织的学习过程对战略弹性的形成是重要的。芬兰学者Tienari Tainio(1999)对组织变革中的弹性作了分析,他们虽然没有直接分析战略弹性,但由于战略和组织的有机联系,他们对组织弹性的研究结果对战略弹性还是有启发的。通过对组织的“弹性与刚性结构”的四种类型的分析,他们提出组织弹性的传统认识是有局限的,没有认识到它是高层管理者以循序渐进的执行程序来重组企业的快速决定。 综上所述,战略弹性作为企业战略变革中的学习机制,其顺利执行与否和变革绩效密切相关。但是,战略弹性的构成要素、具体形成机理,尤其是组织弹性和战略弹性的关系,在已有的战略弹性研究文献中尚不多见,但恰恰是这些问题对于战略弹性和企业战略变革的关系意义重大。 3.企业战略变革过程 关于战略变革过程有两种情况:一是过程的类型及性质;二是过程的具体内容。已有的研究主要集中在第一种情况。 Prahalad和Doz(1987)在对20世纪70、80年代的跨国公司战略问题的研究中区别了两种战略变革的过程:一种是公司危机引发的“迅速”、“剧烈”的变革过程,另一种是公司主动引发的缓慢的变革过程。后者是战略变革的基本过程,前者是后者的极端情况。他们通过考虑影响战略质量的因素,认为剧烈变革过程其效果不及缓慢变革过程。英国战略管理学教授Johnson和Scholes(1993)对此问题的观点是,总体而言,组织中的战略变革是渐进式的,偶尔会出现一些转型式变革。他们之所以认为战略变革的主导过程是渐进式过程,是因为战略变革主要是基于企业已有的行事方式或惯例所形成的“影响路径”或“影响环”上的一个社会系统而进行的。沃尔贝达和巴登富勒(1998)在对大型多业务企业如何在变革力量和稳定力量之间的冲突中寻求平衡的战略更新的文献综述中提出,从时间机制而言,学术界认为,战略更新有两个过程:一个是非连续的间断性革命变化过程;另一个是缓慢进化过程。荷兰学者BobdeWit和Meyer(1998)通过对大量直接或间接性战略变革的文献的整理发现,理论界有两个观点:一是非连续性变革视角的革命式(revolutionary)过程观点;二是连续性变革角度的演进式(evolutionary)过程观点,两派观点各执一词。 关于企业战略变革的具体过程,Prahalad和Doz(1987)认为,几乎所有成功的战略转变都发端于一个关键的任命程序。然后,新任执行官对各级经理人员的认知过程施加影响。随后的变革过程分成三个阶段:在第一阶段,战略和认知产生多样性;第二阶段,系列的决策和执行权力的微调;第三阶段,由于战略变革获得合法性地位而紧随的战略再定位。 总的来说,企业战略变革过程的主流观点认为,渐进式变革过程是主导过程。这一理论观点在战略管理案例中能得到相应的印证。但是,研究者们不大关注渐进式战略变革的具体实施方式、渐进式变革与剧变式变革的关系、变革过程的设计的成本收益权衡及风险防范等问题。 4.企业战略变革的障碍 随着企业组织结构的转型、企业资源配置方式的重组、企业内外部利益格局的调整、企业核心竞争力的培育与更新,可以这么说,成功的企业战略变革过程也是成功排除变革障碍的过程。Prahalad和Doz(1987)在对跨国公司和战略问题的研究中提出管理层认识和行动上的滞后是战略变革的重大障碍。造成认识滞后的主要原因是组织分裂、同质性管理体系在异质性经营领域的推广和过去成功经验的重复。引起行动滞后的主要原因是权力重新配置导致的各级管理层分裂。另外,不能有效地使用构成管理基础设施的管理工具也是主要障碍之一。Johnson和Scholes(1993)认为,阻碍企业战略变革的因素包括日常惯例、控制系统、组织结构、标识、权力、依赖性关系。 由上可见,管理学家们着重从认知、权力与组织政治、惯例等角度分析战略变革方面的障碍。但他们的分析大多局限在管理层范围之内,很少涉及员工、股东等其他利益相关主体和对管理层的权力制衡有重要意义的公司治理机构。 二、启示 虽然我国企业所处的特殊环境决定了西方企业战略管理相关理论不能原封不动地“移植”使用,但是,它对开拓国内企业管理者的视野,培养战略思维能力,提高战略行动能力还是有借鉴意义的。随着我国市场经济体制改革的逐步深化,经济市场化程度的不断提高,尤其是加入WTO导致的竞争规则国际化,国内企业的战略管理逻辑正逐渐从“机会主义型”和“关系主义型”转变为“市场主义型”和“公平主义型”,战略管理在企业成长中的地位也日益重要。可以这么说,一个不重视、不精通战略管理的企业是难以长大的。企业战略变革作为实施企业战略的重要环节必须受到重视。具体而言,西方企业战略变革理论和实践对我国企业战略管理有以下启示: 1.管理者要对企业所处的外部环境和内部情况的变化保持清醒的认识和敏锐的反应。就企业战略变革的诱因而言,有外部环境变化引起的强制性变革和内部情况变动造成的诱致性变革。管理者较易注意前者,但对后者也不能忽视。 2.建立一个由高、中、低管理和关键员工组成的战略管理团队,对战略变革实施综合、系统管理。尤其要注重中层管理者和关键员工的角色和作用。中层管理者承上启下的有机联动性和关键员工对战略执行绩效的第一线真实感受和认识,是正确发起和实施战略变革不可或缺的要素。 3.培育战略学习机制,提高企业战略的转换能力。企业战略作为连接企业组织和环境的纽带,通过环境、组织和战略三者间的反馈式互动而成为企业获取可持续竞争优势的“方向性装置”。战略学习机制在其中起着基础性作用。组织学习是以组织为基本单位的知识创新过程,所以要充分重视各种形式的企业知识创新活动,使企业在实施战略变革时不会感到“积重难返”。 4.合理、谨慎地设计企业战略的变革过程,循序渐进、步步为营。企业战略的变革要经历发起、制定方案、贯彻执行(其间伴随着绩效评估)等阶段,是一个长期复杂的系统过程,需要深入调研、认真制定和扎实推行,不能凭借“长官意志”而武断拍板,一蹴而就。 5.制定细致严密的排除战略变革障碍的方案,做好相应的风险防范工作。受组织的“路径依赖”、经济人“有限理性”假设和“机会主义”的影响,战略变革的障碍是复杂多变的。成功的战略变革是以有效排除变革障碍为前提的。 尤其要引起注意的是,企业高层管理者的战略企业家能力在企业战略变革中起着举足轻重的作用。构成战略企业家能力的主要内容是战略思维能力和战略行动能力。我国企业的高层管理者们要充分重视、培养和提高这种能力,实现经理能力向企业家能力的转变,并不断提高企业家素质,在推动企业成长的同时也实现自身企业家成长模式的升级。
我国中小企业人力资源管理存在的问题十分突出,亟待解决,中小企业的健康发展对促进我国经济的持续健康发展有着不可替代的作用,我们从企业管理的宏观和微观层面提出了一些具有价值的解决对策和参考性建议。 一、建立战略性的人力资源规划 人力资源规划就是要解决企业中人力资源供需平衡的问题,它是企业总体计划的一个重要组成部分,同企业的整体计划相匹配。现实却是我国中小企业普遍缺乏系统科学的人力资源规划,由此,中小企业可以先在企业中的关键部门做些试点工作,进行人力资源规划的实验,看成效如何,总结经验,完善之后再推广到其他部门以致整个企业。纵观我国中小企业的人才市场,管理人才的来源主要是行业内部和大学毕业生,但是现在大学毕业生没有工作经验,而社会上一些猎头公司招聘来的人才成本又非常高。因此,企业应建立与企业总体发展战略规划相适应的人力资源规划,更要安排与之配套的培训与开发计划。我国中小企业不仅要制定科学合理的人力资源规划,还要对人力资源进行统计和分析,对新员工的招聘工作要主次分明、有的放矢,并对现有员工进行能位匹配,位得其人、人适其位、适才适所,不但会带来高效率,还会促使员工能力提高和职业的发展。 二、设置专门的人力资源管理部门 企业应结合自身情况设置专门的人力资源管理部门,把人力资源管理的工作切实落到实处,企业的人力资源部门要和其他的部门单独分开,不能交叉重叠,人力资源部门权、责、利要相统一,部门职权的授予要根据其职责的大小,赋予权利却没有责任,必然会导致权力的滥用;有责无权,根本无法负责;同时也不能使人力资源部门出现权大责小或责大权小的现象,有权必有责,用权受监督。企业要赋予人力资源部门相应的权力,比如:人事调动权、对公司人员招聘的审核权、对员工业务的考核权、对公司各项业务的管理权和指挥权等。对应的要有相应的职责,比如:对公司各项有关人力资源管理的制度和人力资源管理的办法作出制定和修改,建立并完善制度化、规范化、科学化的人力资源管理体系;按照公司发展战略,对公司目前的人力资源状况作出分析,对人员需求作出预测,制定、修改人力资源规划;根据岗位需求状况和人力资源规划,制定招聘计划,做好招聘前的准备、招聘实施和招聘后的手续完备等工作;设计并建立公司绩效管理体系,制定符合本公司的薪酬管理、保险福利方案;做好员工人事档案管理工作;办理员工入职、晋升、奖惩、离职、退休手续,办理中层管理人员的考评、选拔、聘用、解雇事宜,对公司领导班子的年度考评考核作出组织安排;安排好劳动合同管理、劳动纠纷处理和劳动保护工作;加强与各部门之间的沟通、协调工作,协助好各部门做好员工管理工作。搞好部门建设,不断改进内部管理工作,提高员工综合素质和部门工作绩效。人力资源部门在企业中的地位要明确,它不仅负责企业的日常工作,而且对企业的长远规划、企业战略的制定都要参与。人力资源部门的职能在企业中要设置齐全,决不流于形式。 三、培养和引进专门的人力资源管理人才 人力资源管理的核心是对人的管理,组织的一切资源都是为实现组织目标服务的。企业的发展离不开专业的知识人才,企业要结合自身情况对具有人力资源管理能力的专业人才加以引进和培养,为公司的未来发展储备力量。应招募有人力资源管理专业知识的高素质、高能力人才到企业中,不仅要有专业知识还要有实战经验。其次,培养人力资源管理人才,企业招聘高素质人才的目的就是让他为公司培养更多的储备人才,让公司产生一个出人才的机制。最后,对企业人力资源管理人才进行定期培训学习,不断更新他们的专业知识,提高专业能力。 四、建立和完善科学合理的人力资源管理系统 中小企业在招聘人员时首先要根据公司人员供需分析,明确人员缺口,做好招聘计划。在招募员工之前要设置科学合理的招聘流程,包括筛选简历、填申请表、笔试、面试和情景模拟。企业根据自身情况可以选择内部招聘或外部招聘,内部招聘的准确性高,员工适应性快,对员工的激励性强且费用较低,但其弊端是比较容易出现“近亲繁殖”和裙带关系等现象。企业应根据总体发展战略规划的要求设计薪酬,对公司管理制度要不断完善,在编制与实施薪酬激励时要把各种薪酬形式如薪资、福利和保险等的激励作用最大限度的发挥出来,为企业创造更大的价值。企业在设计薪酬体系时要确保薪酬对外具有竞争性,对内具有公正性,对员工具有激励性,对成本具有控制性。企业在全体员工劳动生产率以及经济效益没有显著提高的情况下,对员工的薪酬水平不能盲目地作出提高,应始终秉持“效率优先、兼顾公平、按劳付酬”的行为准则,这样薪酬管理才能得到有效的贯彻执行。 五、建立和谐和深厚的企业文化 企业在建立文化与制度时应调动员工的积极性、主动性和创造性,鼓励企业全体员工共同创造,企业的制度不仅要有管理者参与更要有员工的广泛参与,对于员工好的建议要给予肯定和奖励,要积极借鉴世界大企业文化建设的经验,取其精华,去其糟粕,结合本企业自身特色和实际情况,建立符合自身的企业文化。中小企业的管理者在管理的过程中一定要树立在企业的管理工作出现问题时从人力资源管理角度去解决问题的观念,在处理问题和解决冲突时要沉着冷静,不仅要牢固树立从企业的文化出发、从企业的制度出发和从企业的人出发的观念,结合三者去综合、全面的考虑,而且在塑造企业文化和构建人力资源制度的同时,切实了解员工的需求,对于员工的公平感、是否得到有效激励、受压力的程度、企业能否知人善任等深层次的问题都要给予深切关注。 六、结语 在瞬息万变的信息互联网大数据时代,对于中小企业来说机遇与挑战同在,中小企业在扬帆起航的征程上仍旧面临诸多变数与磨砺。前途是光明的,但道路却是曲折的。只有在政府、社会金融机构和企业三者的共同努力下,中小企业的发展之路才能越走越宽广。中小企业只有更加重视人力资源管理的作用并付诸行动把企业的人力资源管理问题落的实处,做的实处,才能实现企业的长盛不衰,长治久安。 参考文献: [1]曹秀丽.中小企业人力资源成本控制研究[D].北京:首都经济贸易大学,2014. [2]魏斌.我国企业人力资源管理创新问题探究[D].长春:吉林大学,2015. [3]赵南.人力资源管理对组织绩效的作用与影响机制研究[D].北京:清华大学,2014. 作者:马明清 单位:吉林财经大学