乡村振兴战略篇1 从一个积贫积弱的社会主义旧中国发展成为世界第二大经济体，我国的城市建设在不断迈进，而农村则没有跟得上时代发展的步伐。而高校思想政治教育作为乡村振兴战略实施的一个重要阵地，它对于培养学生马克思主义思想、中国特色社会主义思想具有重要的作用，并为乡村振兴培养人才发挥着重要的意义。因此，站在新时代的起点，探讨高校思想政治教育课程在乡村振兴战略中的重要作用以及如何借助思想政治教育推进乡村振兴战略就成为值得研究的一项课题。 1利用高校思想政治课开展乡村战略的可行性 首先，为乡村战略奠定良好的政治思想，高校思想政治课主要以马克思列宁主义为基础，以中国特色社会主义为主线，并且贯彻国家的政策方针，以中华民族的伟大复兴为目标充分阐述了乡村振兴战略的必要性和历史性，从而为学生奠定良好的政治思想基础，而这些学生正式是我国乡村振兴战略实施所需要的人才。因此，在高校思想政治课中融入乡村振兴战略有利于为乡村振兴战略奠定良好的思想基础。其次，利用高校思想政治课为乡村振兴培养思想高尚，立场坚定的高素质人才，高校思想政治课以培养学生理解马克思主义的方法论为基础，从而构建正确的人生观、世界观，并以此为基础，认识中国特色社会主义思想并树立为民族伟大复兴而努力的价值观。而乡村振兴战略正是需要这种具有高尚人生观、世界观的人才。 2依托高校思想政治教育课程助推乡村振兴战略的措施 2.1培养大学生帮扶乡村发展的高尚情操 利用思想政治教育让学生从思想上树立正确的价值观，树立帮扶农村振兴的高尚情操，为此，高校思想政治教育在学习我国社会主义发展的指导思想时，可以从我国的历史出发，学习每一阶段不同指导思想的来历，通过再现中国社会的历史变化，让学生树立深刻的爱国情怀，激发学生为国努力的动力，从而为振兴乡村奠定思想基础。 2.2加强与农村委员会的交流 村委会在乡村振兴这项工作中中发挥着领导人的作用，也是最了解农村实际情况的基层组织，积极加强与农村委员会的交流有利于了解农村的现状及实际出发，一方面，要利用高校思想政治教育的作用为乡村振兴培养政工人才，另一方面必须以马克思主义作为指导思想，从实际出发振兴乡村。 2.3引导和培养农村大学生成为马克思主义精神文化的宣传者 马克思主义思想是我国社会主义建设的指导思想，它对于培养学生的价值观、人生观、世界观具有重要的意义，农村学生和相比其他学生，更了解农村，更具有改变农村面貌的动力，因此，在农村大学生中培养马克思主义文化的宣传者有利于培养大学生的家国情怀，有利于大学生更好的为乡村振兴的中坚力量。 2.4培育具有乡村特色的社会主义文化 乡村文化是乡村振兴的核心，乡村文化对于乡村振兴发挥着重要的精神作用，对于满足人民日益增长的文化需求具有重要的意义，因此，培育具有特色的乡村文化至关重要，为此，我们可以利用高校思想政治开展有农村特色的社会主义文化，培养学生的乡土情怀，培育学生扎根农村、建设农村的高尚品格。 3高校思想政治教育推进乡村振兴战略的必要性 首先，从我国的历史出发，中国革命的胜利是从农村开始，长久以来，我国的农村为国家的经济发展提供了最坚实的物质保障，现在我国的经济水平不断发展，国家综合实力显著提高，这些都离不开农村的支持，因此，我们现阶段应该反哺农村，支持农村的发展，这是由我国的历史原因决定的。其次，从我国的社会主义的目标出发，我国社会主义的目标是实现共同富裕，这就要求我国的城市和农村发展水平一致，纵观我国几十年的发展，我国的城市水平不断发展，但是由于我国农村人口多，素质低，技术落后造成了我国城乡发展的不平衡，不协调，为了缩小城乡差距，促进乡村振兴，我国提出了振兴乡村的发展战略。大学生作为建设祖国、促进祖国发展的中坚力量，必须在思想政治教育课程中渗透乡村振兴战略的思想。乡村振兴战略只有被这些充满热血、饱含奋斗激情的学生深刻地理解并接受后转化为实际行动才能很好的完成。 4结束语 振兴乡村建设对于优化我国经济结构，实现共同富裕，实现中华民族的伟大复兴发挥着重要的作用，高校思想政治教育作为培养人才，贯彻国家政策方针的思想阵地，必须立足课堂从我国的历史出发，培养大学生帮扶农村的高尚情操，培育具有中国特色的乡村文化，加强与农村委员会的交流，促进乡村发展。 作者:田双双 单位:武汉交通职业学院 乡村振兴战略篇2 乡村振兴战略对中国的发展具有重要的意义。长期以来，中国农村的教育、经济、文化等相对落后，农村与城市的发展极度不平衡。农村的发展不仅是中国进一步发展的短板，更是中国进一步发展的着力点，农村的发展是国家全面建成小康社会的关键，是新时代中国特色社会主义建设的题中之义。乡村振兴实践内容广泛，层次丰富，涉及多方面的利益，任务重大，所以乡村振兴战略的实施，需要集全社会之力共同推进。高校思政教育作为国家大政方针宣传践行的主渠道和主阵地，高校思政教育自身鲜明的特点使其能够在国家乡村振兴战略中发挥独特的功能，高校思政教育应该在助推国家乡村振兴战略中发挥积极的作用。 一、立足课堂阐述乡村振兴战略的历史逻辑、政治逻辑和现实逻辑 乡村振兴战略的缘由和意义只有被广泛接受和认可，才能得到切实的拥护，才能有较好的实施环境。思政课堂是创造这一环境的理想阵地，要充分利用思政课堂深入阐释乡村振兴战略的缘由和意义。第一，从中国革命农村包围城市的发展历程[1]，农村为工业发展输血的国家政策，工业反哺农业的重要性[2]等阐述乡村振兴战略是历史逻辑的必然。农村的落后有其重要的历史背景，人类生产力水平的提高有赖于工业革命，西方国家工业革命的过程中发生了城市化，工业革命和城市化使西方国家发生革命性突破。我国是一个依赖传统农业经济发展的国家。思想上的小农经济观念和农业生活方式的惯性作用加之当时的动荡时局，使我们没能搭上工业文明的顺风车。新中国成立以后，国家发展经历了农村为工业发展输血的国家政策，农业为当时的国家的生产、城市的发展提供了原材料和生产生活的必需品，城市在这种历史原因的作用下取得了较大的发展，但是当前农村发展与城市发展的差距使得工业反哺农业非常重要。第二，从中国共产党人为最广大人民谋幸福的政治目标、均衡发展是社会政治稳定的基础[3]等方面阐述振兴农村战略的政治逻辑。我国历史上形成的城乡之间不协调的二元结构社会，使城市的发展机会高于农村发展的机会，直到今天，城乡人口的比例、工农产业结构的组合仍然是二元的，农村劳动力的发展与社会生产力发展的程度仍有差距，这种不均衡的发展状态不利于社会的稳定和健康发展。第三，从中国挖掘自身发展潜力，优化经济结构，提升国民整体素养等论述振兴农村战略的现实逻辑。城市和城市工业的发展较快，但是农村和农业的落后问题仍然影响我国工业化和农业现代化的发展进程。通过立足于中国的社会主义革命历程和建设历程，论述振兴农村战略色历史逻辑、政治逻辑和现实逻辑，让高校学生成为振兴农村战略的认同者和拥护者、倡导者、支持者。 二、培育农村发展需要的马克思主义政工人才 农村基层的政工人才是农村振兴战略的直接实施者，优秀农村政工人才的质量和数量与振兴农村战略实施效率直接相关。农村地区的文化水平相对较低，经济发展基础薄弱，各种群众关系更为复杂[3]。乡村振兴需要一大批政治素养高的优秀青年人投入到乡村振兴的实践中去，以青年人特有的青春与激情，良好的政治素养和专业知识投入到乡村振兴的政治工作中去。开展思政工作是我们党的优良传统，思政工作者自身的素质非常关键，思政工作者自身的建设至关重要，高校要切实担负起培养马克思主义政工人才的任务。高校的思政教育，要培养高校大学生应用马克思主义基本理论和马克思主义中国化的重要理论成果去剖析各种社会问题，将理论知识应用于实践妥善处理各种矛盾的政治素养。要以扎实当代大学生的马克思主义理论知识为基础，同时应用马克思主义者的高尚情怀感染或熏陶高校学生，在高校学生心中种下为农村发展贡献自己力量的种子。高校思政教育应鼓励学生投身到中国的农村建设中去，鼓励高校毕业生到农村一线就业或创业。 三、激发大学生帮扶乡村发展的高尚情怀 大学毕业生是社会发展的主要生力军，大学毕业生掌握前沿的科学知识[4]。乡村振兴战略能得到大学生广大群体帮扶，其实施就具有了强劲的动力。要使这种动力最大限度地发挥出来，就需要激发大学生群体扶弱济困的高尚情怀，激发大学生帮扶乡村发展的热情。要让当代大学生充分了解我国的国情，了解我国的发展战略和最终目标等。通过剖析乡村发展的现状及存在的问题，特别是长期以来二元结构的历史原因使乡村发展滞后，要认识到乡村对先进知识的渴求，对先进技术的渴望，乡村发展的迫切需求和乡村发展的短板瓶颈，乡村落后的现状等，同时要让学生深刻认识到作为当代大学生在新时代中国特色社会主义建设的大背景下，他们肩负的重要使命和责任，让学生在充分了解的基础上有自发帮扶乡村发展的愿望，有自发地为乡村发展贡献自己力量的意愿。大学生或大学毕业生从多种渠道帮扶乡村的发展，必定会给乡村发展创造更多的机遇，提高乡村振兴的速度和质量。从历史角度激发大学生为乡村发展贡献自己力量的情怀。中国的乡村是中国革命的摇篮。中国共产党人确立的革命路线是农村包围城市。在井冈山，中国革命的火种逐渐以燎原之势散播开来；在延安，中国革命思想传播到全国；在东北的崇山峻岭，中国革命力量蓬勃发展。在抗日战争中，中国共产党率领工人和农民同日本侵略者展开了可歌可泣的战斗。抗日战争中牺牲的士兵绝大部分为农民子弟，农村人民的牺牲和奉献，让中华民族得以战胜日本侵略者。现在，农村的发展相对落后，农村需要国家的支持和投入，当代大学生应该以饱满的热情、真诚的态度、创新务实的精神支持农村的发展。 四、引导和培养农村大学生成为马克思主义精神文化的宣传者 乡村振兴战略，一个最艰巨的任务是提升乡村的精神风貌。因乡村发展的历史因素、发展惯性、乡村文化传统等原因使局部残留的官僚主义、本位主义、小山头主义等在乡村地区相对更为突出。农村教育资源的相对缺乏使农村人对于知识分子较为尊重，农村大学生在乡村人眼中是知识分子，是社会栋梁，具有一定的影响力和说服力。大学生要充分利用自身的专业技能和政治素养扩大这种影响力和说服力，加强理论学习，特别是针对农村建设的各项基础理论知识的学习。高校思政教育要引导农村大学生积极主动成为马克思主义文化的宣传者。强化大学生的思想政治理论修养，通过对大学生进行多方面系统的培训，让大学生成为乡村马克思主义精神文化最靓丽的风景，从而构建乡村新时代所需的精神风貌。 五、积极开展与农村村委会的交流，充分发挥农村马克思主义特色政治文化作用 农村村委会是农村最基本的组织，农村村委会工作方式和工作状态直接影响乡村振兴战略的实施绩效。高校思政工作者和教育者积极与农村村委会交流，通过座谈、宣讲、走访、实地指导等形式推进农村村委会的工作。通过与农村村委会的交流，详细了解当前广大农村居民的状态，了解他们的现实和迫切的需求，更好地针对实际状况制定出适合的工作形式。同时，针对农村居民群体的群体性特征，根据他们的实际学习和接收能力，制定更加适合的形式和内容，这就对高校思政工作者的专业技能提出了更高的要求。高校思政工作者要不断学习提升自身的专业技能，通过乡村宣讲的形式深入农村，锻炼自身能力的同时为乡村振兴贡献自己的力量。在提升专业技能的同时高校思政工作者还需要具有较高的视野、更为广泛的信息来源，及时输送乡村发展的有益信息，为乡村发展建言献策。 六、积极开展新时代背景下培育乡村中国特色社会主 义文化的研究新时代孕育新思想，中国特色社会主义进入新时代，高校思想政治教育工作者应当积极开展新时代乡村中国特色社会主义文化的研究。需要通过大量的实地调研，针对乡村文化的现状、乡村文化的特点、现存文化发展的困难等开展科学研究，探索不同乡村地区的文化发展之路，从而让乡村文化成为乡村振兴战略的助推器。通过乡村文化的研究，在经济、文化、生态等多个层面提出助推乡村发展的对策，从而避免乡村发展走弯路，引导乡村以可持续发展的模式发展。 作者:张瑞瑞 韩东 单位:湖北工业大学 马克思主义学院 区域产业生态发展湖北工业大学 协同创新中心 乡村振兴战略篇3 一、通过课堂向高校学生阐述乡村振兴战略的历史、政治、现实逻辑 乡村振兴战略的意义只有被广泛的认可与接受才能获得切实的拥护，建立良好的实施环境，而通过高校思政课堂这一阵地去阐释乡村振兴战略的缘由与意义正是创造这一理想条件的有效途径。首先，我国受小农经济观念、农村生活方式的惯性与动荡的时局影响，错过了工业文明的发展契机，国家的发展经历了农村为工业发展输血的时代，当时农村为国家、城市的发展提供了必要的原材料与生产、生活必需品，城市在这一背景下获得了飞跃式的发展，但目前城市与农村的发展差距也提示了工业反哺农业的重要性。其次，由于历史因素我国形成了城乡之间具有不协调性的二元结构社会，城市的发展进程与发展机会远高于农村，行至今日，城乡人口的比例、工农产业的结构仍然呈现出明显的二元化，农村劳动力的发展与社会生产力发展的程度仍有较大差距，这样不均衡发展的状态阻碍了社会的持续健康发展与稳定。最后，尽管我国的城市与城市工业有了长足的发展，但农村与农业的落后问题依旧对我国工业化和农业现代化产生了较大的滞缓作用。通过上述三点的论述，可以促进高校学生对振兴农村战略的必然性、必要性产生深刻的认知，从而将其转化为振兴农村战略的认同者、倡导者、践行者与宣传者。 二、树立高校学生帮扶乡村发展的高尚节操 大学生是乡村振兴战略的强劲动力，这是因为掌握着前沿科学知识的大学毕业生是社会发展的主要有生力量。如果要将这种力量最大限度地在帮扶农村中发光发热则需要充分激发大学生群体扶弱济困的高尚节操。首先，高校思政教育应让当代大学生了解我国的发展战略与最终目标，在此基础上剖析乡村的现状与解决策略，要让其认识到因二元结构带来的乡村发展落后现状以及乡村对先进知识、技术的渴求，同时还要让其深刻感悟在新时代中国特色社会主义建设大背景下自身所肩负的社会责任与使命。此外，还可从历史的角度激发大学生振兴乡村的情怀，例如中国共产党人确立的革命路线是农村包围城市；是延安将中国革命思想传播到了全国各地，是井冈山将中国革命的火种燎原散播；是众多农村子弟为抗日战争冒着风险和作出巨大牺牲才让中华民族得以战胜外敌，中国乡村是中国振兴崛起的摇篮。因此，我们要反哺乡村，为其发展与未来的建设谋取更大的福利。通过让学生理解上述社会现状及思想文化可以激发其帮扶乡村发展的自发意愿，为大学生帮扶乡村发展创建更多的机遇，以此来提升乡村振兴的速度与质量。 三、培养与引导农村高校学生成为马克思主义精神文化的倡导者 受历史因素、传统文化以及发展惯性的影响，乡村文化中还残存了部分本位主义、小山头主义以及官僚主义等不良风气，严重影响了乡村的健康发展。因此提升乡村精神风貌成为了乡村振兴战略的一项重要任务。农村教育资源的匮乏使得农村人对知识分子具有天然的尊重感，所以农村大学生在其间具有较大的影响力与说服力。对此，高校思政教育要着重培养农村大学生的马克思主义精神文化，让大学生积极主动的成为该理念的倡导者与宣传者。大学生则应加强针对农村建设和各项基础理论知识的学习，充分利用自身的政治素养与专业知识来扩大对乡村的影响力，以言传身教的方式为构建乡村新时代所需的精神风貌添砖加瓦。 四、结语 乡村振兴战略是为建设强国而提出的重大战略举措，对我国的改革发展具有深刻长远的意义。因此，为推进乡村振兴战略的可持续进展，通过高校思政教育培养农村大学生是一个必然的手段。为此，思政教育工作者应积极开展新时代乡村中国特色社会主义文化的研究，通过大量的实地调研来探索出不同乡村地区的文化发展之路，针对乡村文化的特点、现状、现存问题制定发展策略，从而为培养农村大学生人才提供具有参考意义的资料，从而避免乡村发展走弯路、走错路，让乡村的可持续发展得以实现。 参考文献 [1]邵晨曦.论新时代乡村振兴战略的内在逻辑和实施路径[J].现代化农业,2018(10):49-50. [2]李明.职业教育发展助推乡村振兴战略的文化支撑研究[J].现代商业,2018(16):160-161. [3]文丰安.新时代乡村振兴战略推进之理性审视[J].重庆社会科学,2018(04):16-24. 作者:俞茜 邓丽娟 单位:上饶师范学院

随着中国老龄化社会的到来，原有的独生子女政策无法适应新时代社会经济发展的需要，中国已开始全面放开二胎政策。“两孩”政策既是对学前教育发展的挑战，又给学前教育带来了新的机遇，人口政策的变化必将给中国社会的发展带来许多问题，而学前教育是教育的启蒙阶段，学前教育将首先受到影响。随着“两孩”政策的推行，无论是国家机构还是社会关注度方面来说，每个人都对学前教育投入了越来越多的精力。同时，也为中国的学前教育提出了更多的挑战和要求。 一、二胎政策全面开放对学前教育的影响 随着人们生活水平的不断提高，人们越来越重视学校的教育质量。开始实施“全面二孩”政策后，我国的人口生育率显著提高，学龄前儿童的数量迅速增加，对学前教育的需要也相应增加。部分地区由于生育高峰的影响，学龄人口迅速增加，这使得原有的教学资源在一定程度上显现出教育质量下降的状态，由于在相同的教学资源的基础上，学龄人口的增加，部分地区出现承载能力不足的问题，出现学额过满等教学资源紧张问题，迫使学校采用“大班额”的方式教学，教育发展的目标已从素质教育转向普及教育。另外，在我国学前教育行业还不是很健全，严重缺乏幼儿教师，尤其是高质量的幼儿教师队伍，更是对学前教育的发展造成的影响。此外，随着城市化的发展，对流动儿童入学的需求不断增加，流动人口的学校教育问题需要进一步解决。 二、“全面二孩”政策下我国学前教育发展战略 1.科学合理规划教育资源。中国需要根据不断变化的人口结构及时分配和调整教育资源。在新生儿出生人数多的地区，可以及时扩大和扩建教学资源。在一些地区，必须推进和投入普惠性幼儿园的建设，促进优质公立幼儿园的快速发展。另外，要合理规划不同发展阶段的教育资源配置，完善教育结构。加快幼儿园师资队伍建设，加强教师培训，不断提高幼儿园教师待遇，制定合理的激励机制，鼓励教学人员不断提高自身水平，提高教学质量。 2.提高学前教育教师的综合能力水平。虽然学前教育不需要深厚的理论知识，但学前教育教师必须具备广博的知识和多才多艺的艺术才能。学前教育是学生的启蒙教育和学生思维快速发展的关键时期。比如，学生年级小在学前教育时期中容易犯小错误，但幼儿教师不能惩罚和侮辱学生，而是利用自己学到的知识来教育学生。这样的做法不仅可以保持学生的自尊心，还可以使学生真正认识到自己的错误并予以纠正，这要求教师具有更高的整体素质。此外，孩子们在学前教育期间对许多方面感兴趣，如唱歌、跳舞、绘画、游戏，因此，需要学前教育教师必须具备多才多艺的才能。 3.关注儿童的心里发展。在实施全面的二胎政策后，家庭中的孩子不再是父母唯一的孩子，在他们的生活中，父母不会像以前那样围着自己转了，有些孩子会觉得他们的父母偏向另一边而忽略了自己。作为学前教育工作者，有必要及时调整教育策略和教育内容，平等对待每个孩子；作为父母，要做到不偏爱其中一个孩子，并用自然的方法引导孩子适应这种变化，并经常与老师沟通，教师合作，营造适合学龄前儿童心理健康发展的家庭环境，共同促进儿童身心健康的健康发展。 4.加强学前教育机构的安全防范措施。近年来，学前教育机构的安全事件频繁发生，严重危害学前儿童的身心健康，每个孩子的父母都对学前教育机构的安全问题产生怀疑。因此，学前教育机构应加强安全防范意识，安保部门要加强监督。学校要为学龄前儿童传播安全知识，组织进行地震演习、反恐演习、消防演习等，教师更要分阶段结合游戏，进行角色扮演等活动课程，有目的地提高学龄前儿童的安全意识。 5.增加对学前教育的投入。实施“全面二孩”政策后，随着教育人口的增加，加强对教育投入是必然的。中国应该加大对学前教育的投入，不断完善教育经费制度。特别是新生育政策实施后，随着出生人口的增加，中国应积极加大对学前教育的投入，缓解教育投资压力，构建多元化的教育筹资机制。建立教育增长和困难的学生资助机制。建立多子女家庭补贴机制，减轻家庭教育负担。加快教育资源优化配置，合理布局和规划，缩小城乡差距，保证城乡教育资源的均衡配置。 6.提高幼儿园办学质量。人们对于教育质量的关注程度越来越高，对于学前教育不再局限“有学上”，而是要求“上好学”。尤其是随着二孩政策的实施，学龄人口数量不断增加的情况，很多地方承载能力不足问题，出现学额过满，使得原有教学资源基础上出现一定程度的教育质量下降。我国建立需要积极的完善教育体制，加快师资队伍建设，促进优质公共幼儿园的快速发展，进行“家校配合”教育机制，最大限度的发挥“家园合作”对孩子的有利教育影响，更好的促进孩子们的健康成长。可以利用先进快速的网络传递功能，实施家园共育，推动孩子教育质量的全面提升。 三、结束语 “全面二孩”政策的到来给家庭和幼儿园教育带来新的挑战，也对教师的知识与能力提出了更高要求，目前，我国的学前教育还存在诸多问题。为积极应对挑战，我国应该积极采取相关措施，增加对学前教育的投入，完善教育资源分配，更好的满足适龄人口的入学需求，更好的配合二胎政策的实施，促进学前教育的健康发展。

战略管理作为管理学领域的专业术语，早已失去了神秘感，成为一个日常用语。自从20世纪70年代末以来，战略管理，不仅是作为一个研究领域，还是一个学者群体，都经历了很大的发展。特别需要注意的是，战略管理领域在所研究的现象范围、用以分析这些现象的概念以及理论、分析问题的经验方法，都有很大程度的扩大。这是一个好消息，然而不可避免的是，随着战略管理研究规模的不断扩大，其研究界也变得越来越不平静。一些学者开始批评战略管理领域的碎片化，认为该领域对于新概念、新现象的热情，已大大脱离了渐进式的发展，导致其缺乏严谨的理论构建。同时，该领域的许多研究者没有记录与报告经验事实的动力，无法将许多理论进行系统性的实证检验，并对管理者进行有效的指导。因此，这些学者正呼吁研究界对战略管理进行理论、经验的整合与重新定位。与此相反的是，其他学者认为战略管理领域的这种碎片化恰恰是研究领域丰富性与生命力的标志。他们认为多样性正是固有属性，如果贸然缩小理论的多样性会扼杀新思想，从而阻止问题的最合适解决方法的出现。不过，这两种观点都提倡在理论与实证方法上不断上升学术标准。研究界对于战略管理领域碎片化的不同观点，也对该领域中的学者及实践者提出了更高要求，即必须要了解战略管理的起源及其碎片化的根源，才能在更深入的研究中准确地把握研究发展方向。 1战略管理领域的不断扩大 在20世纪60年代末到80年代初，企业的各种实践与社区的快速发展为战略管理领域的确立提供了土壤，成了商学院公认的学术领域。在战略管理领域刚确立的这十年，所接受的现象与理论的范围较窄，主要研究的是公司结构中策略与公司业绩之间的关系，很大程度上依赖于产业组织经济学与微观经济学概念，如规模经济、交易成本等。自20世纪80年代初以来，战略管理领域所研究的理论与方法、工具已大大发展，也出现了许多新的研究领域。包括组织能力、企业间的关系、知识传播与创造、制度影响与企业社会责任等。在1980到1986年间，据Nerur所述，领域中有5个主要流派，分别是基于组织理论、基于工业组织、基于理论、基于战略概念、基于组织决策。然而在1987到1993年间，流派的数量已经到了8个。而在1994到2000年间，理论领域发生了更大的碎片化。随着战略管理领域的不断扩大，它也侵占了许多其他的商业与管理领域。包括组织结构与设计、国际管理与国际业务、技术管理与创新、市场营销、人力资源管理等。因此，战略管理与管理彼此作为一个整体之间的界限越来越小，且难以识别。 2战略管理的范围 战略管理领域的不断扩大的确是该领域有活力的一大证明，但这也对战略管理领域的界限带来了许多不确定性。一个研究领域可以用它的理论、所研究的现象以及其所包含的研究团体来界定。 2.1战略管理理论 从战略管理领域建设伊始，这就是一个多学科交融的领域。除了大量借鉴经济学、社会学、心理学的相关领域之外，它同时引进了政治学、生物学乃至哲学的核心思想。很明显，战略管理远不能被归类为单一的理论基础。它不仅未能朝着单一的模式发展，并且研究界内缺乏共同的理论信念、价值观、工具和技术。然而，战略管理领域的确展现出了一些传统理论观点的影子——包括基于产业组织经济学、基于资源的观点。自20世纪90年代起，许多新发展的学派获得了更大的关注与发展动力，同时当今时代已经看到了许多传统的概念与理论的延续，也加强了战略管理领域开发、灵活与多元化的特质。此外，战略管理在对观察对象、探索的问题、构建问题的步骤与对调查结果的解释上有着统一的观点，他们的主要分析对象都是组织，尤其是企业。同时，意识到组织在价值创造、组织绩效以及成果分配上都具有多样性。此外，值得关注的是，战略管理作为一个研究领域的显著特征是对实际应用的重视，这是面向组织管理者的固有任务与挑战内容，也是该领域起源于商业的最好例证。 2.2战略管理研究对象 如上所述，战略管理的实际应用——公司业绩，被广泛认为是战略管理这一研究领域的基本研究对象。同时，随着时间的推移，战略管理实践者对于竞争对手之间的业绩分析早已超越了传统的业务维度——主要是静态的度量，如基于财务或会计的业绩指标。然而，一个公司的价值创造同时还包括它对客户创造的剩余价值。因此，为了更全面地了解竞争的过程，一个新的框架——价格成本（VPC）框架被建立起来。在这个框架中，公司给用户创造的价值与它的成本之差被认为是衡量其与竞争对手的优势多少的最大评价标准。这个新的框架将传统的关注对象扩展到包含价值创造、价值捕捉与价值分配的全新体系上。对于竞争过程的深入研究，也使研究人员开始探索其起源。认识到一个公司所创作的价值事实上是由其利益相关者如员工、客户、供应商与社区创造的，会对公司决策有重要影响。此外，公司的交流对象不仅包括利益相关者，还包括金融机构、监管机构、行业机构等。竞争的起源与其相关的对象的多样性，使得战略管理领域的研究对象范围不可避免的增加，也增加了许多新的研究学派。 2.3战略管理研究团体 仅仅通过理论去定义战略管理领域是不健全的，毕竟研究理论最终要落到研究团体上去实现。在战略管理研究领域，其学术核心是研究团体的形成、发展与成熟。据Hambrick所述，研究团体的发展通常通过三种途径，分别是与现有理论的分化、资源调动与获得合法性。这三个途径彼此关联，共同推动着研究团体的发展。战略管理作为一个研究领域，具有许多核心期刊。在国外，有《StrategicManagementJournal》、《AcademyofManagementJournal》、《ManagementScience》，而在国内，战略管理论文大多发表在《经济管理》《管理学报》及一些管理学期刊上。因此，作为一个研究团体，战略管理有强大而有效的机构去促进身份认同与增强归属感。这种身份认同是通过区分战略管理与其他管理学研究领域的特征，特别是实际应用方向实现的。比如，战略管理根植于实践这一属性使得战略管理可通过与组织管理者所面临的问题对接，通过提升、改善组织的绩效，使得许多研究学者拥有了规范应用其知识的途径。战略管理研究团体的多样性，也因此加强了该领域的理论发展。 3战略管理发展方向 如同前文所述，战略管理起源于多学科融合，立足于组织实践的特点决定了战略管理的发展可能不容易符合常规科学的概念，即围绕着紧密结合的定义与原则构建体系。尽管如此，目前的实际情况也需要确立发展理论的标准，并将理论进行实证分析，以促进不同专家与研究团体的一体化。虽然多样性的确是战略管理领域的特征，但未来的发展必然要求战略管理的理论对一些非战略管理的新现象达成共识。新现象的出现为新概念和新理论的发展提供了蓬勃的动力。伴随的技术的不断创新，企业之间的竞争也不断进化，有着全新的战略行为与竞争关系。这就要求战略管理领域将现有的概念、理论与经验相结合，同时进行内部整合，去分析源源不断的新现象。一个整体的、主导的理论或许并不存在，理论的多样性与经验的多元性依然是战略管理的核心特征，而对研究领域进行整合是一个学科长远发展的必由之路。

银行业发展现状及发展策略研究:淮安市银行业发展现状及对策研究 摘要：近年来，淮安市银行业发生了很大的变化，居民的存贷款数额逐年增加，银行的数量越来越多，银行业出现了崭新的发展局面。通过对淮安市银行业的现状进行分析，论述了其在发展中存在的一些问题，并针对这些问题给出了改变观念抓信贷、保持存款适度增长、加强信贷资产风险管理等一些对策。 关键词：淮安 居民存款 银行数量 存在问题 对策 引言 淮安的银行业虽然在近些年有了长足的发展，银行业的改革，对银行业实施有效的监管，是金融业规避风险、有效提高国际竞争力、促进银行业科学发展的必然选择。2010年淮安市银行业运行继续保持平稳发展，12月末，全市银行业人民币各项存款余额1 301.06亿元，同比增长29.2%；银行业各项贷款余额918.73亿元，增长29.8%。随着改革开放的逐步深化和扩大，淮安银行业的整体素质和核心竞争力明显增强，但是我们也发现淮安市的银行业在快速发展的过程中仍然存在着一些问题，下面文章将对淮安市的银行业的发展现状及其存在的问题进行分析。 一、淮安市银行业的发展现状 近年来，随着改革开放的进一步发展，淮安市人民生活水平不断提高，政府加大了对银行业的支持，淮安市银行业已有了较大幅度的发展。具体表现在以下几个方面： 1.银行业的存贷款规模快速增长。表1是2001―2009年全市银行存贷款一览表。从表1可以很清晰的看出，从2001―2009年淮安市银行的存贷款数额是逐年增加的。银行业的总存款增长率大约在13.5%；银行业的总贷款增长率大约在12.7%，总存款的数额远远大于总贷款的数额。由于央行上调存款准备金率，采取利用加息和上调存款准备金率双重调控手段，特别是存款加息符合大部分城乡居民积累增值的心理[2]，增强了储蓄的稳定性，也使银行、信用社筹集更多的资金，加大新农村建设支持力度。居民的存款数额逐年递增，年增长率大约在12.1%。促进经济金融和谐发展。 2.银行的数量不断增加。改革开放以来，为了使淮安金融业更快更好的发展，国有四大银行以及江苏银行先后在淮安成立。加快了淮安经济发展的步伐，方便了淮安的居民，促进了淮安金融业的发展。随着淮安市金融市场的快速发展，越来越多的金融机构进驻淮安市场。现在农村信用合作社在淮安广泛兴起，在全市各个角落都分布着网点，为淮安市居民提供了很大的方便；2009年9月30日交通银行淮安分行的开业，为淮安各类企业、各届人士不断提供更优金融方案，推动淮安经济社会和交通银行共同发展；2009年10月11日，昆山农村商业银行进驻淮安；2009年12月9日，东吴农村商业银行涟水支行在涟水成立，为涟水乃至淮安经济快速发展注入新的血液，增添新的力量；2010年7月23日上海浦东发展银行淮安分行在淮安成立，成立当天就与淮安当地企业签订了合作协议，给淮安金融业的发展增添了新的活力。预计不久，民生银行、招商银行等银行也将会进驻淮安，必然使淮安银行越来越多，淮安金融市场越来越完善。 二、淮安银行业发展存在的问题 虽然淮安市银行业在近些年已经有了蓬勃的发展，银行的数量也在不断增加，居民的金融意识也在不断增强，但其在快速发展过程中还存在着一些问题。 1.盲目搞存款竞争，阻碍银行自身和经济正常运行。由于银行业的扩张和竞争的加强，银行的投资活动需要找到足够的社会闲散资金，自然而然存款问题就被放在首要位置。目前，淮安市各商业银行每年都分级下达当年存款任务指标。特殊情况下，上级行还会给所属机构来个月度或季度的存款比拼，并且将完成存款任务与员工工资奖金挂钩、与评比先进挂钩。虽然央行三令五申，不准将存款完成情况与员工工资、奖金、福利挂钩，但淮安市很多单位依然我行我素，置若罔闻。在“存款立行”观念的支配下，各商业银行盲目拉存款，只重视存款数量不重视质量，也给自身发展带来一系列不良后果。过分强调抓存款，扰乱临柜业务的正常运转。为揽储一些机构公然将企业存款转入储蓄核算，为部分企业机关团逃避监督和大额提现开了方便之门，达到公款私用之目的。 2.不良贷款比率高，贷款风险防范机制不健全。首先，淮安市商业银行在资产管理方面存在很大缺陷，贷款“三查”制度真正落实，授信不统一。不少项目贷前调查流于形式，对企业产品、生产经营状况、经济效益、发展趋势等主要因素预测不准，在方法上重定性轻定量，缺乏科学的分析；贷时审查不严格、不科学，在放贷时违反规定与操作程序，使“人情贷款”、“关系贷款”等现象时有发生；贷后检查不积极，流于形式，重贷轻营的现象较普遍[3]。这些因素将直接影响今后贷款的回收。另外银行对不同企业贷款方式（主要有信用贷款、担保贷款、抵押贷款）选择不当也是造成贷款风险的重要因素。其次，由于目前很多机构现有信贷人员业务素质不高，且个别人员法制观念极差，违章违规现象时有发生，人为造成信贷风险损失，严重威胁信贷资产的安全运营。最后，缺乏一套严密的监督机制，也是造成不良贷款增加的一个重要因素。目前中国金融监管体系还不完善，监管机制也不健全，银行内部稽核、监督工作还存在很多问题，这些都给不良资产的形成埋下隐患。必须加强内控建设，建立建全科学的资产风险管理系统。 3.人员素质水平普遍不高，技术装备落后。现代银行是高度专业化的产业，对员工的素质有着很高的要求，不管是管理人员还是一般业务人员。不仅要求员工要具备较高的学历层次，丰富的专业知识，更注重员工的工作能力和创造力。而目前淮安市银行职工队伍素质普遍不高，学历较低，工作能力和业务水平也不高。这主要是一些银行缺乏一套完善的、适应现代商业银行运作的劳动人事制度。员工录用要求不高、把关不严，很多人都是靠关系而不是靠自身实力进入银行；在岗人员缺少技术和业务培训，没有一套科学严密的考核制度；岗位分工不合理，员工缺乏工作积极性和创造性。而且大量临时用工人员充斥一线岗位，很多都是无证上岗，难以保证银行临柜业务的顺利开展和服务质量的提高。再加上这部分人员缺乏必要的教育，且由于待遇较低，往往很容易造成某些人心理失衡，从而走上犯罪道路。近几年来这类金融犯罪案件频频发生，呈逐年上升的势头，已严重威胁到银行资金安全和社会声誉。 4.银行业还存在许多内部管理问题。金融机构的公司治理存在内部人控制、信息披露不足、经营目标偏差、缺乏明确有效的制约机制和市场激励机制等问题[4]，影响金融机构的风险管理能力，容易引发信用风险和操作风险。由于投资者保护制度尚待完善，投资者风险意识不足，近几年在救助和关闭金融机构过程中的个人债权通常由政府垫付，这种方式不利于提高投资者的风险意识和增强对金融机构经营活动的市场约束，还有可能诱发金融机构的盲目扩张和恶意经营行为。在风险处置中如何既维护金融稳定又防范道德风险，已经成为亟待解决的问题。 5.金融监管措施不力。从金融监管手段看，淮安市金融监管长期依赖自上而下的行政管理，金融监管以计划、行政命令和适当的经济处罚方式进行。基本金融法律与实际工作的要求相差甚远，没有具体的实施细则，监管难以做到有法可依和违法必究。从金融监管方式来看，淮安市的金融监管主要是外部监管。由于自我约束、自我管理机制不健全，自我监管能力极低，金融同业工会等行业自律性组织在淮安市也极为少见，会计师事务所、审计师事务所等社会监督机构对金融机构的监督和检查非常少[5]。从金融监管内容来看，淮安市金融监管中的风险监管几乎是空白，监管部门将主要精力放在机构审批和业务审批上，对金融机构日常营运监管较少，金融监管和稽核也忙于完成上级任务，作用有限。从金融监管标准来看，对银行等金融机构的检查和评级以及风险管理没有一套统一的具体量化标准，监管行为随意性强。 三、淮安市金融市场发展的对策 针对淮安市金融市场存在的上述问题，我觉得可以有以下几点对策，对于加快淮安金融市场的更好发展会有很大帮助。 1.改变观念抓信贷，保持存款适度增长。存款不是银行的本质特征，从整个经济运行环境来看，只有适度合理的增长才能与经济发展相适应。首先，各商业银行要及时转变观念，变“存款立行”为“效益立行”，在增强银行实力过程中，应以利润作为主要考核指标，禁止下达硬性存款考核指标，但也不能忽视存款，要将存款数量与质量一起抓。其次，要在信贷管理方面加大力度，把信贷管理工作从实质上提高到银行经营管理中心地位上来，充分体现赢利对银行生存发展的重要性。以构建新型政银关系为目标，推动淮安政府与金融机构全面战略合作的范围宽化和层次深化，淮安政府与金融机构携手合作，共同创造当地有效的信贷需求。从本意上说，政银合作是一项“双赢”甚至“多赢”的战略选择[5]。因为政府掌握的大量项目资源、政策资源及其他相关资源同商业银行拥有的资金、信息、技术、人才等专有资源和独特优势相结合，对于创造有效的信贷需求来说，无疑比不合作具有更大的正效应。以构建新型银企关系为目标，协调和完善省政府各部门以及各市县政府部门的银企对接制度，继续挖掘并向金融部门提供可供信贷的企业资源。 2.加强信贷资产风险管理，做好银行体系不良资产的处理。淮安市商业银行贷款风险的形成有其历史的和社会的原困，也有自身管理不善的因素。当务之急是必须尽快建立健全科学的贷款风险管理体系，实现贷款的安全性、流动性和效益性。首先，要重点落实贷款“三查”制度和统一授信制度，强化贷款风险的事前、事中和事后控制。各商业银行应及时准确地分析客观环境的变化，使信贷资金的投向、投量随着客观情况的变化而变化。要综合企业领导素质、经济实力、信誉状况等各种指标确定企业的信用等级。在贷款发放前通过对借款企业进行信用等级的评估并对有关资料进行收集、整理、分析和判断，通过量化方式测算企业信用对贷款风险的影响。尽量避免对信用等级低于贷款标准的企业给予贷款。同时要做好贷时审查工作，落实审贷分离制度，对贷款风险度进行验证，以确定贷款方式、额度等具体事项，审查贷款的基本情况，最后由决策部门审批。最后还应把好事后检查关，这也是至关重要的一个环节，要及时监测贷款资产质量 的变化；加强对贷款使用状况的监督。定期对其进行测算和分析，可借助电子计算机系统对贷款全过程实行风险预警，确定风险度。其次，建立贷款风险分散机制和风险救助机制也是防范风险，减少损失的关键所在。 3.加强银行从业人员素质建设。一流的技术装备加上一流的人员是商业银行提高经营能力和竞争能力所必备的条件。国外一些著名大银行常通过安排员工轮岗训练或派驻海外机构工作等方式，以拓宽员工的知识面和视野，培养他们的创造力。淮安市银行业可以借鉴他们的先进做法给合自身实际大力推进员工队伍素质建设，严禁无证人员上岗，并可通过建立一套激励型的劳动人事制度，从员工的录用、培训、考核、收入分配、职务晋升等方面进行全面改革，让忠诚能干的员工得到充分施展才华的机会。加强对员工思想政治教育、法律知识的学习，切实增强员工遵纪守法观念，避免违法乱纪事件发生，使每个员工以为银行作出贡献与实现自我价值紧密结合起来，激励全体员工倾心敬业。各商业银行还要把更新技术装备作为一个战略性问题来对待，加快计算机网络的建设，更新办公室设施，改善营业环境，使软硬件同步发展，为客户提供一套高效运作机制。建立员工自我约束机制，切实防范“道德”风险。增强银行服务人员的服务意识，把顾客的利益放在首位，一切为顾客着想，从顾客的角度出发，力争微笑服务每一天。 4.强化金融机构内部控制体系。银行要有严格的岗位分工和制定明确的工作职责，使各部门既有相对的独立性，又能相互配合。一是严格岗位分工，切实根据业务运作的实际要求，因事设岗，因岗定人，尽量做到分工合理。并实行行内岗位轮换和员工年假制等，使银行每个人员和每项业务都处于被监督、被检查范围之内；二是按照每一项业务至少必须有两个岗位或两人以上参与记录、核算和管理的要求，明确各岗位或员工在业务操作中的责权划分，按各自的工作性质、权限承担相应的工作责任；三是加强业务操作的事后检查，每项业务要求有一名业务主管或专门岗位对该项业务处理的整个流程进行综合把关和全过程的检查，确保各岗位按职责要求正确处理同一笔业务，发现问题，及时纠正；四是要做好各部门之间的协调和相互促进工作。 5.加强金融监管，维护地区金融安全与稳定运行。维护地区金融安全与稳定运行是促进金融市场发育和金融市场深化的必要条件，这一点对于淮安来说更为重要。这是因为，淮安由于地处苏北，不仅使地区金融业自身发展受到限制并逐渐落后于全省，更制约了地区经济社会的发展。审慎面对多年来难得的金融形势和发展机遇，注意防控当前的贷款集中度风险和潜在的长期信用风险，尽最大努力防止因项目选择不当、企业效益持续下滑等原因而导致银行不良贷款反弹。既要认真贯彻落实中央关于实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策的决策部署，保证扩内需、保增长、促振兴目标的实现，也要避免某些行业的低水平重复建设，并加大对高能耗、高污染、产能过剩行业的退出力度。加大地方政府与金融监管机构协同监管力度，建立健全金融监管协调机制。虽然金融监管机构和地方政府所处的位置和角度不同，但在金融监管的目标上是一致的，即通过协调与合作，保障区域金融安全与稳定，共同促进区域金融的健康发展 [7]。加强地方金融机构的监管，努力防控地方金融风险。 结论 要想实现淮安银行业更快更好的发展，必须把加强政府对银行的宏观调控、政策上的引导与银行个体的主观积极能动性发挥出来，加大银行与企业之间的有效合作，改变观念抓信贷，不断引进新的金融机构，建立健全金融体系，本着服务人民、为人民提供方便的原则，大力贯彻科学发展观以及社会主义和谐社会的目标，努力促进淮安金融市场更快更好的发展。 银行业发展现状及发展策略研究:国内私人银行业发展现状及应对策略 一、国内商业银行私人业务的发展概况 私人银行业务指商业银行等金融机构为社会富有阶层提供的“一篮子”、专业化、私密性极强的金融服务。根据客户需求为其量身定做提供个人财富管理方案，甚至充当“私人管家”服务。其核心价值在于为客户创设一个个性化的综合资产管理运作平台，帮助客户实现财富增值及事业发展的双重目标。 国内的私人银行业自2007年中国银行率先开展私人银行业务而揭开序幕，至今已走过五个春秋，正处于蓬勃发展的态势。这源于中国改革开放的深入和市场经济的深化，实际GDP的持续增长，民间资本及个人可支配收入逐年累积，中国的高净值财富人群在不断扩大。根据《中国私人银行发展报告2012》数据显示，截止2011年底，我国高净值人群数量达118.5万人，2011年前五年平均增速为29.1%，预期在“十二五”期间年均增速为17%，到2015年我国高净值人群数量将达219.3万人。我国的高净值人群分布显示出几大特点：一、财富的地域集中趋势明显，超过2/3的高净值人群集中在6个主要地区，包括北京、广东、上海、浙江、江苏和福建；二、年轻化趋势明显，我国高净值人群的主要集中在30―49岁人群，对比西方发达国家更显年轻化；三、职业构成集中化，私营企业主占比为71.6%，民营、私营企业管理层因其所拥有的企业所有权和股权在高净值人群中占比11.11%，而家族继承人的比重为1.42%。从数据可以看出，中国高净值人士总数及所拥有的财富总量都在快速增长，中国私人银行业潜力巨大，前景广阔。 基于 “银行业的二八定律”，20%的高端客户带来了银行收益的80%，由此，关注高净值财富拥有者的重要性不容置疑。另一方面，国内金融体系直接融资渠道快速发展，“金融脱媒”现象日益加剧；加入WTO以来，中国银行业战略转型的进程加快，商业银行开始从主要充当融资平台向融资平台和金融服务平台并重的状态转变。财富管理平台作为金融服务平台的重要组成部分开始成为各家商业银行经营及业务转型的重要选择。截至2011年末，设立私人银行部门的中资商业银行已达到11家。 与外资银行相比，国内银行在发展私人业务具有一定的优势，一是国内商业银行在对本土市场的熟悉程度以及本土客户文化的理解上具有绝对的优势；二是前期业务展开中拥有的大量优质客户关系；三是原有的机构布局与网点资源使其获得高端客户的成本相对较低；四是国内商业银行相对拥有更多的政策优势。这些都促进了国内私人银行业务的快速发展。 然而，在私人银行业务蓬勃发展的同时，其面临的问题也逐渐显现。一是人才的极度缺乏，人才缺乏是制约国内私人银行业务发展的最大因素，私人银行业务要求配备大量的知识面广、业务能力强、懂技术、会管理、善营销的复合型人才；二是业务体制不健全，私人银行运作的专业性极强，在管理上需要较大的独立性和灵活度，建立什么样的私人银行业务组织架构，建立什么样的服务体系和产品研发机制，如何理顺总分行的关系等都是国内商业银行开展私人业务面临的重大课题；三是产品的开发能力不足，类别少、结构单一、缺乏创新，没有体现出私人银行业务应有的特色性和高端性；四是信息系统并不完善，不利于客户信息的整合与数据挖掘。 二、国内商业银行发展私人银行业务的策略 1.树立核心理念：以客户为中心。坚持以客户需求分析为起点，挖掘客户需求，通过客户的资产投资分析确定其风险偏好、风险容忍度等特征，确定最终的投资策略、投资产品的组合设计，最后根据客户意见和市场动态对投资策略作出相应的调整。杜绝在实际操作中以销售产品，完成指标而过度销售、错误销售的倾向。 2.资产端+负债端”综合财富管理。根据客户个性化、综合化、多元化的理财需求，丰富服务内容，不仅局限于客户的资产端的配置方案，还应延伸到负债端，一方面帮助客户经营资产，通过多元化的投资组合构造来实现风险收益均衡基础上的资产增值，另一方面帮助客户经营负债，通过成本收益的权衡来达到财富最大化，进而形成了覆盖客户资产负债表的综合财富管理解决方案。 3.建立良好的人才培养机制，提供专业、优质的服务。积极引进高端人才和培养高素质私人银行专业人才，建立良好的人才培养机制与完善激励、约束机制，激发员工积极性，以专业的服务获取客户的信任，以优质周到的服务提高客户忠诚度。 4.精准营销和客户价值的深入挖掘。利用差异化的产品、优质化的服务、多元化的渠道以及现代化的手段进行高层次营销。同时重视客户价值的深度挖掘。建立专业数据库，注重数据挖掘技术在银行系统中各方面的应用；利用IT系统支持开发财富管理平台，自动整合客户财务规划、资产组合管理、投资选择以及披露报备、分析查询等多功能体系，提升财富管理客户的营销效率和价值贡献。 5.注重私人银行品牌建设。在私人银行的导入期，品牌战略强于实际功效。因此，品牌建设不容轻视。从品牌定位、架构与体验等多方位考虑，树立安全、稳健、优质的品牌形象，打造一个值得信赖的私人银行品牌。 银行业发展现状及发展策略研究:银行业发展现状及发展趋势概述 【摘要】自改革开放以来，我国经济增长迅猛，呈现出巨大的发展潜力。作为我国经济体系的重要组成部分，银行业的发展与国家经济发展水平息息相关。因此，经济的发展同时也推动了银行业的快速发展。但在“新常态”的背景下，整体银行业规模增速有所放缓。另外，随着我国利率市场化进程持续推进，促使我国银行业调整盈利模式，积极推进金融创新。预计未来银行将进一步调整收入结构，探索新盈利模式，结合信息技术金融创新，提高服务效率，继续优化资源配置，支持小微和“三农”发展。 【关键词】金融 银行 经济 转型 自改革开放以来，我国经济增长迅猛，呈现出巨大的发展潜力。作为我国经济体系的重要组成部分，银行业的发展与国家经济发展水平息息相关。因此，经济的发展同时也推动了银行业的快速发展。 一、银行发展现状 根据中国银监会统计数据显示，截至2016年7月底，银行业金融机构资产总额212.72万亿元，负债总额196.40万亿元。从机构类型看，资产规模较大的依次为：大型商业银行、股份制商业银行、农村金融机构和城市商业银行，分别占银行业金融机构资产的份额36.6%、18.8%、13.5%和11.9%。其中城市商业银行与农村金融机构发展迅速，2016年各月总资产以及总负债增速与上年同期增速率均在16%。然而近年来，不同于以往的高速增长，我国经济增速有所放缓，进入相对稳定的发展状态。在新常态的背景环境下，我国银行业整体规模稳中有升，但规模增速也有所放缓。 （一）利差空间逐步压缩，积极转变盈利模式 从银行收入结构而言，存贷业务是商业银行的传统业务，2015年我国银行业利息净收入占整体收入的57.7%。其中企业贷款一直在商业银行贷款中占据着主要部分。然而，随着我国利率市场化进程持续推进，在流动性改善以及市场竞争加剧的环境下，商业银行的利差空间被逐步压缩，银行净利息收益率平均水平持续下降。面对经济新常态，存贷利差收窄的趋势，我国银行业积极进行调整，积极转变盈利模式，正在经历着一系列变化，如依托电子科技技术，由传统物理网点向智能化、轻型化网点方向转型。2015年，银行业离柜交易达1085.74亿笔，离柜交易额1762.02万亿元，同比增长31.52%，手机银行、电话银行、微信银行、网上银行交易额分别同比增长了122.75%、171.64%、195.67%、28.18%。 另一方面，在传统贷款业务方面，公司贷款持续增长，贷款投向不断优化，“三农”及小微企业贷款增长较快，小微企业贷款占比持续提高。小微企业新增贷款2.11万亿元，增量占同期企业新增贷款的38.1%;同时，随着我国国民收入水平的提高及消费观念的转变，个人金融产品和服务也随之持续增长。根据国家统计局统计，2012年我国全部金融机构人民币消费贷款余额为104，357亿元，2014年为189，520亿元，2012-2015年的年均复合增长率为22.01%，增长显著。此外，我国银行业中间业务继续保持较快增长，以16家上市银行为例，2015年共实现手续费及佣金净收入7461亿元，同比增长15%，新型中间业务收入贡献度显著上升。 （二）市场结构日益丰富，市场化程度进一步提高 从各类银行发展情况来看，我国银行业的市场结构日益丰富，市场化程度进一步提高。中小银行市场份额迅速提升。2016年第一季度末，全国性股份制商业银行、城市商业银行和其他类金融机构总资产占比同比分别提高0.35、0.9和1.68个百分点，大型商业银行的总资产占比下降2.9个百分点。银行业金融机构综合化经营进程加快，进一步实现了业务结构综合化、客户结构均衡化和收入结构多元化发展。另外，我国银行业国际化水平不断提高，截至2015年末，总计22家中资银行开设了1298家海外分支机构，覆盖全球59个国家和地区。 从银行资产情况来看，收到近年整体经济下行的影响，银行不良贷款余额及不良贷款率普遍出现“双升”的情况。 二、我国银行业发展趋势 从国际上来看，全球经济尚未脱离国际金融危机后的深度调整期，金融危机的深层次影响和发达经济体与新兴经济体的结构性问题将继续影响全球经济复苏。从国内经济状况来看，经济总体仍将处在去产能、去库存的过程中，从投资和出口导向型的增长模式向消费和创新驱动的增长模式转变。随着经济金融环境发生深刻变化，我国银行业面临的风险形势也日趋复杂，一方面是供给侧改革将促进部分行业、企业产能出清、提质增效，但也会对银行资产端产生一定冲击，银行业需要不断提升防风险能力和支持实体经济发展的服务水平;另一方面，银行业高利润增长的时期接近尾声，在改革、创新和竞争加剧的背景下，银行业自身发展转型的任务更为艰巨。 （一）调整收入结构，探索新盈利模式 在银行的利息收入增长普遍乏力，净利润的稳定主要依赖非利息收入的快速增长的情况下，银行业将呈现净利息收入占比持续下降、非利息收入占比持续上升的趋势。在利率下行的环境下，各银行通过业务联动、产品创新、渠道创新、协同发展等途径探索新的盈利模式。 另外，随着商业银行向轻资本模式的转型及不断深化集团内协同效应，以、私人银行及资产托管为代表的及管理类业务将呈现较为突出的发展势头。 （二）结合信息技术金融创新，提高服务效率 信息科技不断发展以及互联网金融的冲击为传统银行业带来新的挑战与机遇。互联网金融注重客户体验、善于运用信息技术的特点。传统银行业金融机构要重视客户全方位数据特别是非结构化数据的收集，并据此分析和挖掘客户习惯，预测客户行为，有效进行客户细分，提高业务营销和风险控制的有效性和针对性，同时充分发挥比较优势，用专业化的金融服务增强用户黏性。客户需求已部仅限于快捷的贷款，更包括结算、理财、咨询等在内的金融服务，未来银行业应满足这些金融需求，同时打造线上线下服务的一体化。 （三）继续优化资源配置，支持小微和“三农”发展 目前我国服务大型机构的体系比较完备，但在服务小微和“三农”领域存在明显的不足。在农村金融政策频出的支持下，银行在“三农”领域的布局也正加速推进。预计未来银行业将跟随农业规模化、产业化、绿色化、精品化的发展趋势，以规模种养农户、农机大户及国家示范农民专业合作社等为重点，积极增加信贷投入，提供网上银行、电话银行、投资理财、外汇结算、农户便捷交易等综合服务，以此为新增长点。 我国经济发展步入“新常态”的阶段的同时，传统的银行盈利模式已不可持续，银行业也被推到了转型的风口浪尖上。在政策的推动下，不少银行在积极挖掘已有市场与客户的同时，也在开拓新的市场。随着“互联网+”的快速兴起，信息技术和其他新兴技术的应用不仅能极大的解放传统银行服务过程中的低价值、重复性操作工作，各种散落的数据也将重新被识别、收集、整合和挖掘分析，为大力发展农村金融提供了新的可能。

企业战略管理的思路来自于工业革命之后的西方，社会生产能力显著提升，产品的种类和数量显著增加，企业之间的竞争也比较激烈。因为企业竞争形式存在复杂性和多样性，企业的经营目标和目标实现途径都受到了广泛的关注和重视，所以产生了企业战略管理理论，本文对相关内容进行研究。 一、企业战略管理理论的框架体系 战略这个词汇原本来自于军事领域，其中的核心内容是利用自己的条件和资源，采取有效的方法和策略，所以战略学目标的实现途径对于组织自身有着重要的意义。企业战略管理活动的主体是企业，属于以营利为目的的经济组织，所以需要把经济利益当作主要的导向，遵循市场规则的运作机制，把企业资源循环当作内在支撑，这样可以完善企业战略管理理论，进而促进战略管理理论的形成。第一，企业战略管理理论需要具备明确的研究对象。企业的战略目标和相应的实现方法，以及企业自身竞争优势都是战略管理理论的核心研究对象。在研究战略管理理论的过程中，需要认识到企业行为目标属于管理体系的立足点，也是实现目标的途径和方法，企业在市场中的竞争问题灯光，都是围绕着企业战略目标的基本点进行实施的。通过加强对战略目标方法的管理，可以为企业战略管理和相关专业学科的对接提供可能性，通过评估企业竞争资源，可以选择有效的战略目标。第二，在战略管理理论的研究方面，需要明确研究的角度。经过长时间的发展，战略管理有了明确的方向，企业的目标实现、企业目标的最大化以及企业和外部环境之间的协调方式，已经成为企业战略管理中的主要研究方向。在理论研究中，随着时间的推移对于战略目标的判别也发生了变化，同时获得了理论研究的认可。 二、企业战略管理理论的演变趋势 企业战略管理的相关理论发生了一定程度的演变，并且直接影响到当前的社会背景，通过有效分析这种趋势，可以帮助相关管理者和研究人员明确这方面的规律。第一，在战略管理的研究方面，企业的竞争优势属于战略管理的主要目标，这个观点已经受到了研究者的认可。技术的革新可以带来生产力的提升，同时可以让企业之间的竞争愈加激烈。在市场空间比较有限的背景下，产业中的厂商生产能力获得显著提升，市场中出现了产品过剩的问题。所以，在技术的革新中，培养企业的核心竞争力属于关键工作。战略管理中，需要关注自身的竞争能力，了解社会经济发展对于自身的要求。同时，在技术进步的流程中，需要认识到企业绝对成本和产品差异等方面的优势，这些优势容易被相关厂商利用技术革新的方式进行化解，所以这种优势其实是难以长时间维持的。在这种背景下，需要加强对于新产品的研发，进而从整体上进行革新，这样可以提升自身的优势。企业之间的竞争不再是有形产品方面的竞争，其中的内涵获得了拓展，并且越来越抽象化和综合化。在这个背景下，需要加强对战略管理中企业核心竞争力的研究。第二，在战略管理中，需要加强对相关理论研究成果的借鉴。在以往的企业战略中，存在一定的割裂性，不同时代和时间的管理思路继承性并不强。但是在实际的企业战略管理发展中，继承是不可或缺的。在六十年代，比较关注对企业内部资源的配置，在八十年代比较强调对于企业相关竞争者的互动。当前，依托于企业的资源，在实际的互动流程中，需要形成核心竞争的观念，同时，确保企业战略管理的方向符合时展的趋势。第三，在企业战略管理中，需要提升学科交叉的程度。在提升企业内部资源利用效率的同时，需要引入运筹学等方法，也可以引入产业选择磨蚀性，这样可以对接现代企业管理活动和产业经济学的内容。同时，可以引入生态学、统计学等有效方法，这样可以丰富当前的企业战略学管理研究。企业战略管理的发展经过了漫长的时期，在实际的演变和发展中，积累了比较丰富的经验，这其实促进了当前市场经济的发展和进步。在我国的战略管理思想背景下，需要加强对市场经济运作模式的研究，并且促进企业向着全面化的方向发展。同时，需要细化企业战略管理的思想，这样才能符合企业的发展要求，并且突出市场经济合作和运营的工作目标。在将来的企业战略管理中，可以有效使用互联网技术，利用科学技术促进企业管理效率的提升。当前背景，社会发展的趋势倾向于各个企业之间的有效合作，可以利用这种合作来实现共赢的目标。利用开放性的企业经济管理思路，符合当前的社会整合经济发展方向，可以减少企业战略管理的运作周期，构建完善管理和技术体系。 三、企业战略管理的实施策略 （一）明确企业战略管理的基本内涵 战略管理的内涵包括两个方面，其中包括企业战略管理在狭义和广义方面的内涵。企业整体管理工作部署属于广义方面的战略管理内涵，针对企业销售和产生制定有效战略管理策略，则属于狭义方面的企业战略管理工作内涵，相关管理人员需要明确这个方面的内容。如果从狭义的角度来分析企业管理工作，就会在实践中了解战略控制实际需求和干预方向。在实践中，需要加强对企业管理工作的研究、分析和深度探究，这样可以确保企业可以良好运营，同时可以创造较强的经济收益价值，可以生产出消费者满意的商品，这样可以显著提升市场的竞争能力。加强对企业战略管理细节的探究，可以了解到工作人员的工作热情的价值和作用，可以完成企业发展目标。相关管理人员还需要明确企业管理的特点，进而开展针对性工作。在企业运营和发展中，需要结合自己的条件和发展特点进行战略设计，在优化销售和生产管理的前提下，需要综合考量管理工作，同时关注企业的生产、研发以及细节管理工作，需要认识到企业资源管理和财务管理的实际需求，进而满足各个层面的协调发展需求。针对企业的经营管理，需要制定符合发展目的的战略管理方案，同时需要明确战略管理特点的相关信息内容。第一，需要从整体角度进行探究，进而认识到企业战略管理和运营管理是不可分割的。第二，战略学管理工作的实施中，需要认识到企业加强经济收益管理的目标，同时在实际的发展中，需要认识到市场竞争能力提升的关键程度。 （二）树立战略意识，完善组织结构 首先，管理者需要明确战略管理对于企业发展的意义，重视企业的长远发展和提升。其次，需要认识到成功战略管理模式并不是遥不可及的，同时在企业的成熟、成长以及萌芽时期都可以发挥良好的作用。最后，企业需要关注人才引入和培养的作用，提升企业战略实施的水平。当前的企业发展中，缺乏制定和执行策略的人才，所以需要定期对员工实施培训和管理，这样可以提升战略实施水平。这个过程中，需要认识到自己的竞争优势，企业的竞争优势是根据经营战略以及资源配置条件来决定的。我国企业需要考虑到外部环境的变化以及内部资源条件的情况，进而构建自身的组织结构，落实有效管理模式。企业竞争优势的形成过程中，需要形成较强的资源能力，探索有效的经营范围，进而选择必要的经营方向，提升自身的竞争能力，完善经济效益，提升自己的竞争优势。在组织结构方面，需要和企业战略管理内容相适应。企业的战略管理并不是重新组合各个组织结构，而是需要科学构建具有较强反馈能力以及动态的管理系统。这种组织结构并不是一成不变的，管理者需要在原有的组织结构前提下进行改进，进而适应当前的市场信息反馈，调整组织结构的实际滞后时间，这样可以促进战略管理之间的互动。通过构建完善的组织结构体系，可以显著提升企业规避风险的水平，提升企业的竞争能力。 （三）应用“”进行战略管理创新 利用“互联网+”，可以创新企业战略管理的组织架构。传统的企业管理架构属于金字塔形式的，这种框架利用层级之间的沟通来传递信息，属于比较落后的信息互通方式。在实际的沟通方面有着较强的时效性，但是这种时效性限制两方面的顺利沟通。在这个前提下，利用“互联网+”的相关技术可以促进企业战略管理组织架构的创新，利用网络软件构建微信管理群组。同时，创建扁平化的企业管理组织模式，这样可以为员工和管理者之间的沟通搭建有效的组织框架，可以为员工和管理者之间建设有效渠道，帮助员工激发自己的热情。与此同时，企业管理者需要为员工提供接受培训的机会，让员工具备实现自我价值的平台。利用这种方法，员工可以有效适应当前的环境变化。在以往的企业管理中，常常把管理工作划分成多个方面，并且消化分成多个科室和部分。这种管理方式下，许多小科室和部门，经常出现限制员工发展的问题，这会打击员工的积极性。利用“互联网+”的相关技术，可以引入柔性管理措施，遵循以人为本的思路。企业需要关注到每个员工，并且把员工放在管理工作的核心地位，进而制定有效的管理策略，这样可以提升员工的归属感和责任感。他们会用自己的努力工作来回馈企业，也可以利用合伙人制度来提升员工的积极性。企业想要可持续发展，就需要有效掌控市场发展规律，关注对于员工竞争能力和意识的培养，这样可以提升企业产品和用户之间的粘性，同时可以创造有效的消费条件和环境。在这个前提下，利用个性化的服务吸引更多的消费者，可以发掘大量的潜在客户，这样符合企业管理和调控的新常态。同时，企业管理者需要时刻关注创新管理思路，积累符合时展的新管理思路，融合“互联网+”背景下合作共赢的方法，进而拓展自身的经营范围。 四、结语 综上所述，企业需要明确现代化市场经济体系建设的需求和目标，完善自身的企业战略管理策略，确保基本框架符合管理需求，进而加强对企业资源的控制，提升自身的管理和运营能力。本文利用文献研究等方法研究了战略管理的基本框架和理论发展、演变思路，提出了相关的策略，希望为企业战略管理研究和实践提供有效方法。

一、问题的提出 第七次全国人口普查数据显示，截至2020年11月1日零时，我国60岁及以上人口占全国总人口比重为18.7%。重庆市作为我国西部唯一的直辖市，2036年将是人口老龄化的最高峰值年，老龄化率将突破25%（周鹏飞，2019）。陈卫（2022）指出，2022年起，中国人口进入历史性负增长阶段，快速的人口转变和长期低迷的生育率，决定了中国人口负增长和人口老龄化趋势无法逆转。在人口老龄化日益加剧的今天，我国的养老方式仍以传统家庭养老、机构养老为主。机构养老指的是入住养老院、福利院以及老年公寓、托老所等机构进行养老。徐隽倬等（2019）选用中国老年社会追踪调查（CLASS）数据进行研究，发现选择机构养老的有369人，有效百分比为17.4%。进入深度老龄化的重庆市，传统家庭养老方式难以为继，推动养老机构健康发展成为一个必要的政策选项。截至2018年年底，重庆市有养老机构1403个（周鹏飞，2019）。从已有研究成果看，学界大多基于老年人对养老机构的服务需求、入住意愿，城乡居民养老保险或新农保对代际支持的影响等角度进行研究，如胡丹等（2019）基于老年人日常生活能力评估了老年人对养老机构的服务需求，纪竞垚（2019）利用联立方程模型探讨了家庭照料对老年人机构养老意愿的影响，刘佩等（2020）、郝春虹等（2021）分别探究了城乡居民养老保险、新农保等对代际经济支持的影响，陈希西等（2022）从新公共管理视角提出了公建民营养老机构运营优化的途径，王丹（2022）则对机构养老的困境进行考察。综观已有研究成果，学界尚未通过养老机构的个案调查来考察养老机构老年人的经济状况和消费情况，缺乏实证分析。2022年，作为重庆市5大核心区建设重点之一的万州区养老机构入住率有所下降。关于重庆市养老机构的研究，应重点考察老年公寓的开发及市场发展现状，如唐波（2011）调查分析了重庆市老年公寓开发现状，并提出了建设老年公寓的对策建议；周鹏飞（2019）实证考察了深度老龄化态势下，重庆市老年公寓市场发展现状及需求影响因素，但是对入住养老机构的老年人情况尚未展开深入调查。本文基于重庆市养老机构发展现状和已有研究成果，以万州区两所养老机构的入住老人为调查对象，通过实地调查和访谈，探究养老机构入住老人的消费情况，以及入住资金来源、代际经济支持等，并针对存在的问题提出相应的对策，以促进我国养老制度不断改革和完善。 二、调查对象的基本情况 本文的调查对象为重庆市万州区两所养老机构的入住老人，这两所养老机构均为民营型养老机构，入住人员以农村老年人为主。本文采用普查的方式，对两所老年公寓共157位老人（男性72人、女性85人）进行问卷调查和深度访谈，收回有效问卷157份。 （一）年龄及健康状况 由于是对老年公寓入住人员进行普查，所以60岁以下入住人员也作为调查对象。调查对象的年龄分布情况见表1。从表1看，入住人员中80岁至84岁的老人占比最大，其次是85岁至89岁的老人。80岁以上老人占比高达68.78%，可见老年公寓入住人员以高龄老人为主。60岁以下老人占比为8.92%，稍低于75岁至79岁的老人，这部分老人大多是未婚或离异且需要全护理的人。从健康状况看，入住人员中不需要护理的占41.67%，需要半护理的占43.59%，需要全护理的占14.74%。需要护理的多是80岁以上的高龄老人，占比为58.33%。从患病情况看，主要是失智老人，占比达25%，也有患脑梗、冠心病、糖尿病、肺气肿、风湿、癌症以及瘫痪的老人。即使不需要护理，老人的身体也或多或少存在一定问题。 （二）婚姻状况 调查显示，入住人员中丧偶的占78.21%，离异的占6.41%，未婚的占7.69%，三者之和高达92.31%，这说明入住老年公寓的人员基本是无配偶人员，可见婚姻状况是影响入住养老机构的重要因素。此外，有4.49%的夫妻入住同一所老年公寓，其原因是其中一方丧失了自理能力，老伴儿又没有能力照顾，所以夫妻双方均入住老年公寓。通过访谈得知，老人失去自理能力时，首先依靠配偶的照料，其次是子女。当无法得到配偶和子女的照料时，多选择入住老年公寓。 （三）入住原因 在入住老年公寓前，与子女合住的老人占67.31%，独居老人占29.49%，由子女轮流赡养的老人占3.2%。不管是哪种方式，基本上都是因为无法继续得到家人的照料而入住老年公寓。虽然有41.67%的老人不需要护理，但身体健康方面仍存在一定问题。如有个曾经当过村干部的老年人，生活能自理，丧偶，他自述如果能自己做饭，是不愿意入住老年公寓的。此外，入住老年公寓的也不仅限于高龄老人，60岁以下老人占比8.92%。这个年龄段入住老年公寓，大多患有较严重的疾病，且只有一个子女，而子女没有能力照料，不得不入住老年公寓。 三、调查对象的经济状况和入住资金来源 （一）经济状况 由于调查的养老机构属于中低档老年公寓，且入住的大多是周边的农村老人，收费相对偏低。入住人员最低每个月支付1200元，根据护理服务情况，以100元递增，最高支付3000元。入住人员每个月支付情况见表2。从表2看，超过一半的人员每个月支付不到1500元。尽管如此，从入住人员的固定收入看，仍然有一定的经济压力。从表3看，49.68%的入住人员无固定收入，这部分人员大多是高龄老人；收入不到500元的占12.74%，这部分人员大多是农村贫困人员。由此可见，虽然万州区中低档老年公寓收费总体上偏低，但仍然超过多数老年人的经济承受能力。 （二）入住资金来源 调查发现，入住老年公寓的人员入住资金来源情况是，23.08%来源于自己的退休金，61.54%来源于子女资助，7.05%来源于政府救济，8.33%来源于个人积蓄或其他收入。从调查数据看，超过一半的老人需要子女资助养老，即代际经济支持是老年人养老的重要经济来源。当子女经济难以支撑时，老年人养老就会存在较大困难。老年公寓的负责人介绍，经济条件好的子女会按时交钱，经济条件不好的子女通常会延期支付，有的子女甚至没有能力给父母支付养老费用。徐隽倬等（2019）指出，当前有一定收入与享受离退休待遇的老年人更愿意选择机构养老服务；李晓倩（2021）也通过调查得出，家庭年收入相对较高的老年人选择机构养老的可能性更大，费用是老年人意愿选择的重要因素。可见，如果老年人无稳定收入，子女的经济能力则是决定能否选择机构养老的重要影响因素。需要政府救济的人员，多是农村五保户或经济条件不好的城镇居民。他们失去了劳动能力，又无经济来源，其全部养老费用由政府承担。由于政府的帮助和救济，这些经济条件不好的人员其养老有了一定的保障，也能够享受所需的机构养老服务。 四、发展对策 （一）转变传统养老观念，增强自我养老意识 我国传统社会多崇尚“多子多福”“父母在不远游”，典籍记载“养儿防老，积谷防饥”。在没有养老金、养老机构的年代，老年人只能居家养老。受我国生育政策和经济社会发展的影响，家庭越来越难以承担养老重任，子女很难在经济和精神上照顾好年老的父母。在万州区，年轻人大多外出到沿海地区务工，子女和父母分开居住的情况比较普遍。如李俏、陈健（2017）曾指出，农村成年子女与父母同居的比例不到4成。同时，子女和父母在价值观、生活习惯等方面存在一定的分歧，选择分开居住可以避免家庭矛盾。因此，老年人获得来自子女家庭的照料是有限的。在老年人不能自理又得不到子女的照料时，一般会选择入住养老机构。养老机构不仅能照顾老年人，还能满足老年人交往、沟通的需求，有益于老年人身心健康，减少其孤独感。然而，还有相当一部分老年人思想保守，观念较为落后，不愿意去养老机构。吕梦娜（2020）对河南省许昌市农村老年人机构养老意愿的社会心理因素进行了调查，指出“养儿防老”的传统观念是影响农村老年人机构养老意愿的直接因素。从本调查组的调查结果看，即使入住了老年公寓，也有61.54%的人员需要依靠子女养老。针对此问题，建议通过各种方式引导城乡居民转变“养儿防老”的传统观念，减少对子女的依赖，培养自身独立养老的意识，构建完善均衡的“养老三支柱”（田军，2021）。郝春虹等（2021）提出，完善的养老金来源体系应该是“社会统筹养老”“家庭代际养老”和“个人自我养老”，即社会养老金制度、家庭代际经济支持和个人劳动供给获得的收入，其中“个人自我养老”是最有效和最具自由度的方式。每个人在就业期间，应准备足够的养老金，通过增加个人储蓄、积极参与养老保险等，提升自我养老的能力，提升经济独立性，避免出现“未富先老”的现象。 （二）维持好代际支持平衡 代际经济支持和退休金是老年人重要的经济来源。因此，子代面对家庭经济压力时，应平衡好代际支持。通过数据分析，得出中国家庭子女照顾父母既存在利他动机又存在交换动机的结论。通过调查，指出中部地区农村中年人在面对“对子代的教育与进城的责任”与“对父代的养老责任”发生冲突时，他们会选择前者而放弃后者。进一步考察了农村家庭代际关系，指出代际关系重心下移，“交换”逐渐成为养老条件。万州区属于经济欠发达地区，在较大的经济压力之下，代际关系重心下移更加明显。赡养父母是子女应尽的义务，在家庭经济资源有限的情况下，子代应平衡好下一代养育和父母养老之间的代际支持，尽量为父母养老提供经济支持。此外，建议相关机构通过电视、网络等媒体，宣传尊老、敬老、爱老等典型事例，营造良好的敬老氛围，弘扬孝亲敬老传统美德。 （三）加大养老补贴力度 面对我国日益加剧的人口老龄化趋势，政府要加大养老补贴力度，尤其要提高对经济困难老人的重视程度。通过代际核算体系来分析我国事业单位养老保险体系的代际平衡状况和可持续性，提出政府应加大补贴力度，从2009年到2050年每年向事业单位养老保险体系补贴2750亿元，才可能实现代际平衡。通过考察得出，2019年，农村居民养老金的全国平均水平大约为每年1200元，建议逐步加大对城乡居民养老保险的补贴力度。近年来，为了解决我国居民养老问题，政府、社会通过各种政策、途径来逐步提高居民的社会养老意识，提高居民养老保险的保障水平，关注解决“低保”“五保”等弱势老年人的养老问题。2021年，中央财政安排基本养老保险基金补助资金的规模基本达9000亿元；从2022年1月1日起，为2021年年底前已按规定办理退休手续并按月领取基本养老金的退休人员提高基本养老金水平；通过延迟退休政策来缓解劳动力短缺以及养老金缺口压力等。然而，“低保”“新农保”等对代际经济支持存在挤出效应，我们应关注和处理好挤出效应对养老产生的负向激励。基于2015年中国健康与养老追踪调查数据，指出农村“低保”会显著挤出老年受助者来自子女的代际转移净值，即在挤出效应作用下，子女降低了对老年父母的经济转移。郝春虹等（2021）也指出“新农保”对“养儿防老”和财富代际转移的利他动机有一些减弱。此外，“低保”还会对子女的代际转移行为产生显著的负向激励，从而减少子女对父母的养老支持。鉴于此，我国政府在加大养老补贴力度的同时，还应处理好挤出效应给养老带来的负向激励。 （四）促进中低档养老机构建设与发展 周鹏飞（2019）指出，重庆市老年公寓市场供需缺口巨大，整体上供不应求，但局部又严重失衡。即条件好的老年公寓须提前登记排队，条件差一点的老年公寓空床率比较高。本调查组走访了万州区几所养老机构，发现在空床率方面，收费相对低廉的养老机构低于高收费的养老机构，即中低档养老机构空床率反而较低。正如郭瑜、张寅凯（2021）所说，未富先老的人口经济国情决定了我国居民养老适宜走中低端路线。不少老年人把收费高低作为选择养老机构的重要考虑因素。因此，政府应在大力加强养老机构建设的同时，注重促进中低档养老机构的建设与发展，以满足低收入或无收入群体的养老需求，使其真正“老有所养、老有所依”。 参考文献： [1]陈卫.中国人口负增长与老龄化趋势预测[J].社会科学辑刊，2022(5)：1-13. [2]陈希西，张艺睿，唐建荣，等.新公共管理视角下养老机构公建民营对策探讨——以海南省海口市某国有养老院为例[J].商业经济，2022(8)：138-141，152. [3]韩华为.农村低保会挤出子女对老年父母的代际转移吗？——来自中国健康与养老追踪调查的证据[J].社会保障评论，2020(2)：70-86. [4]郝春虹，赵旭东，张慧敏.“社会统筹养老”是否真的挤出“家庭代际养老”和“个人自我养老”——对新型农村社会养老保险制度效果的再验证[J].南开经济研究，2021(6)：144-161. [5]胡丹，陆慧，姜海婷，等.基于日常生活能力评估的机构养老老年人服务需求分析[J].卫生经济研究，2019(10)：55-57. [6]纪竞垚.家庭照料对老年人机构养老意愿的影响——基于CLASS数据的实证分析[J].调研世界，2019(1)：17-22. [7]李梅香.人口老龄化对我国养老保险制度代际公平影响的实证分析[J].财政监督，2015(17)：65-69. [8]李俏，陈健.社会流动背景下农村代际支持及其影响因素分析[J].宁夏社会科学，2017(4)：113-121. [9]李晓倩.农村老年人机构养老意愿及影响因素研究[J].热带农业工程，2021(3)：44-47. [10]刘佩，孙立娟.城乡居民养老保险对代际经济支持的影响——基于中介效应模型的研究[J].云南财经大学学报，2020(12)：3-18. [11]吕梦娜.影响农村老年人机构养老意愿的社会心理因素——基于河南省许昌市的访谈调查[J].社会与公益，2020(8)：69-72. [12]唐波.加快重庆老年公寓开发建设的对策及建议[J].重庆教育学院学报，2011(4)：79-81. 作者:廖思语 罗艳 单位:贵州财经大学西密歇根学院 贵州财经大学公共管理学院

中小企业发展战略论文:中小企业发展战略性新兴产业战略研究 【摘要】中小企业是战略性新兴产业发展的重要推动力量，但现存的资本壁垒、规模经济壁垒、制度性壁垒和技术壁垒又严重阻碍了中小企业进入战略性新兴产业。文章认为，在战略性新兴产业发展过程中，中小企业必须把握好进入产业的时机；创新产业组织和商业模式，破除战略性新兴产业进入壁垒并提升竞争水平；营造支持中小企业发展战略性新兴产业的体制与政策环境。 【关键词】战略性新兴产业；中小企业；进入壁垒 战略性新兴产业具有广阔的发展空间和良好的前景效益。已经成为世界各国调整产业结构、转变经济发展方式、探寻新的经济增长点和抢占世界经济发展主动权、主导权和话语权的重要战略。中小企业作为我国国民经济的重要组成部分，不管是从它对经济发展的作用，还是从战略性新兴产业本身的资本需求和产业链的构建来看，它都应该成为战略性新兴产业的重要补充甚至是重要推动力量。破除中小企业进入战略性新兴产业的行业壁垒，为其提供公平、良好的发展环境是未来时期战略新兴产业得以良性、健康和可持续发展的重要保障。 一、中小企业是战略性新兴产业发展的重要补充和支撑 战略性新兴产业具有很强的产业带动性，需要完备的产业链的支撑，又需要国有企业、民营企业和大型企业、中小企业的相互配套。发展战略性新兴产业确实需要国有企业先进的技术和强大的资本的支持，但单靠某项技术、某个产品或者环节并不能实现战略性新兴产业的有效发展，其必须建立在整体产业链协同发展的基础之上，在完成高技术含量的产品之后还必须能够根据产品市场走向提供相关的配套服务，尽量降低产品的成本，促进战略性新兴产业的联动良性循环发展。现实中，由于体制因素的影响，国有企业政策操作的非灵活性和市场反应的迟缓性，战略性新兴产业也需要具有市场快速反应能力和灵活性的中小企业作为补充。同时，很多创新产品和创新业务都有一个“从小到大”的成长过程，在某些领域和项目，国有企业并不愿意或者也不具备条件或优势，而中小企业恰恰具备了国有企业没有的优势或者可以发展其不愿意发展的项目，从而在某些细分市场上形成自己的竞争力。此外，中小企业一直是科技创新最为活跃的主体，其依托灵活的经营理念、敏锐的市场反应以及高效的激励机制，在技术创新中取得了长足进步，在一些高技术含量的项目研发中发挥了重要作用，并逐渐成为了科技创新和人才培养的重要孵化器。有数据显示，全国约65%的发明专利、75%以上的企业技术创新和80%以上的新产品开发均由中小企业提供。中小企业在全国高新技术园区、科技园区中的比例超过了70%。2010年底，国家高新技术企业中的中小企业比例达到82.6%。这足以说明了中小企业在战略性新兴产业发展中的重要性。 二、中小企业发展战略性新兴产业的进入壁垒因素分析 进入壁垒又称进入门槛，是指相比较刚进入市场的新企业（包括新设立的企业和由其他领域进入新产业领域的企业）而言，现有企业所具有的竞争优势，或者说是新企业进入新的产业领域所面临的各种不利因素和障碍。进入壁垒分为结构性进入壁垒和策略性壁垒。结构性进入壁垒是欲进人企业本身无法支配的，由欲进入产业的技术、政策法规、规模经济、市场需求特点、市场容量和消费者需求偏好等决定；策略性进入壁垒是指现有企业为保护其在该产业领域的市场占有率、竞争优势和垄断利润等有意识地采取相关行为以阻止其他企业进入的壁垒。在战略性新兴产业发展的过程中，中小企业的进入壁垒主要体现在以下四个方面。 （一）资本壁垒 资本壁垒主要是通过必要资本量来体现，即企业进入新产业需要投入的最低资本。不同产业因技术、生产和销售等特性不同对其必要资本量具有较大差异，而且必要资本量因产业所处的不同发展阶段而有所不同。通常来说，必要资本量越大，企业进入的难度就越大，资本壁垒要求也就越高。就战略性新兴产业而言，由于对技术创新能力要求较高，其所需的必要资本量往往高于其他行业。以医药产业的新药研发环节为例，其不仅要在实验研究阶段和临床各研究阶段投入巨额费用，还必须按照GMP规定建造厂房，购买产品专利、机器设备和广告宣传，这些巨额投入是一般企业所无法承受的。需要注意的是，新的企业如果仅仅具备进入战略性新兴产业所要求的最低资本，其在发展中并不具有优势。考虑到要在该产业或领域中形成自己的优势，企业在筹措到必要资本之外，还必须拥有相对充裕的资金以预防和化解在生产经营中的风险，以便与在位企业进行竞争，增强自身竞争能力。而这对于长期受制于资金不足且筹资渠道受限、能力不强的中小企业而言，就显得压力重重，资本壁垒就成为了其进入战略性新兴产业的重要障碍。 （二）规模经济壁垒 规模经济壁垒主要是指由于产业的规模经济效应对潜在进入企业进入该产业的制约或者限制。不难想象，如果新企业的生产规模较小，其就会处于成本劣势；如果以较大规模进入，不但投资量大，而且还可能面临产品积压或市场价格下降的风险。规模经济壁垒的这一特性客观上要求，中小企业在其所进入的战略性新兴产业中，必须能够迅速占领一定市场份额并具有巩固和扩张市场的能力，否则将会由于成本劣势，难以与国内外的同类产品企业进行有力竞争。问题在于，由于各种因素的影响，专利技术、产业重要资源和销售渠道长期被一些国有企业特别是中央企业、先进入的大型企业所掌控并占据了相当大的比例，中小企业要想在已经形成规模经济的战略性新兴产业中培育自己的竞争优势显得困难重重。 （三）制度性壁垒 制度性壁垒主要包括国家通过法律或者行政手段对某些产业或领域的进入企业的限制和地方政府实施的地方保护限制。其重点体现在军工、生物医药、电网电力、石油石化、电信、航空运输和航运等国家安全和国民经济命脉的关键领域。如在医药行业，我国对医药生产企业实行GMP认证制度，未获得GMP证书认证的企业不得进入医药产业或强行退出该产业；在电动汽车领域，由于受传统汽车目录管理体制的限制，导致了一些具有很强创新能力的民营企业无法进入该领域（高世楫、张永伟，2012）。诚然，考虑到国家经济和民族产业的安全，某些产业由国有企业来开发、发展是应该的，但如果从资源的充分流动、配置最大化和市场的良性竞争来说，却是不应有的现象，由此给一些企业带来的阻碍和影响也是不争的事实。 （四）技术壁垒 中小企业技术创新成绩显著但整体技术创新水平相对落后，核心、关键技术被大型企业所掌控是我国面临的客观现实。这也是具有技术优势的在位企业对潜在进入企业进行“挤压”或者限制的一个重要手段。相对而言，医药产业、通信设备、计算机及其他电子设备制造业、化学材料及化学制品产业技术壁垒较高。新进入企业要想形成更大的技术竞争能力，只有通过购买或者自己研发来实现。而这往往需要投入较大的成本或花费较长的时间，而且其所能购买的技术并非是最核心和最关键的技术，自己研发的技术也并非就一定能优于在位企业的技术。出于上述因素的考虑，大部分中小企业只能通过技术模仿或者技术跟踪以维护其在该领域的相对优势，这实际上也只能是“暂时之计”而并非“长远之策”。很显然，在这种背景下，中小企业要想在战略性新兴产业中与技术先进的大型企业进行公平竞争难度非常大， 三、中小企业发展战略新兴产业的对策建议 我们无法回避的是，战略性新兴产业无法脱离中小企业独立发展，而中小企业发展战略性新兴产业又受到多种壁垒因素的制约。在后金融危机时代，中小企业发展战略性新兴产业首先要解决的问题就是破除或者弱化壁垒因素的制约障碍，创造良好的社会发展环境，让更多的资本、资源要素汇聚战略性新兴产业，促进资源要素利用最大化、构建完善的产业链和更加充分的良性竞争。 （一）中小企业要把握好进入战略新兴产业的时机 在中小企业发展战略性新兴产业过程中，进入壁垒是客观存在的，但这并不意味着中小企业就没有发展战略性新兴产业的可能和优势，关键是如何根据战略性新兴产业发展规律、发展阶段、壁垒因素的变化及企业技术、资本、规模等实际选择好进入战略性新兴产业的时机，以减少进入壁垒的制约和实现最大的发展绩效。与其他产业相同，战略性新兴产业同样经历幼稚期、成长期、成熟期和衰退期，并且在每个阶段具有不同的发展特点。一般而言，在幼稚时期，战略性新兴产业的进入壁垒较低，但市场风险和经营风险较大；在成长期和成熟期，进入壁垒较高，竞争较为激烈，新产品和新技术开发更为困难；在衰退期，市场需求下降，竞争程度减弱，企业盈利空间随之缩小。从战略性新兴产业发展规律的特点可以看出，在产业生命周期前段，进入企业必须具备较强的技术创新能力、市场运营能力和资本，而在产业中后期，则需要企业有更好的生产弹性和效率。实践证明，企业并不是越早进入市场越好，而是要在能够最快达到经济规模的时期进入相关行业。另外，企业是作为领军者进入还是以跟随者身份进入，需要考虑到行业发展环境、行业风险和自身优势等因素。当前，由于我国战略性新兴产业的各个子行业分别处于不同的生命周期，各个子行业的进入壁垒具有较大的差异性，这就要求中小企业管理者必须科学分析企业的行业资源、抗风险能力、行业资金利润率、行业风险、市场准入门槛、最优经济规模和产业集聚状况等因素，并作出科学判断，选择好进入战略性新兴产业的时机和领域。这是规避或减少中小企业发展战略性新兴产业的一个有效途径。 （二）创新产业组织和商业模式，破除中小企业发展战略性新兴产业的进入壁垒并提升竞争水平 掌握关键核心技术和实现规模经济是企业进入战略性新兴产业并提高竞争能力的根本出路。中小企业规模小、核心技术缺乏和技术创新体系不完善，仅仅依靠单个企业的实力难以应对激烈的市场竞争，往往会处于不利地位。而市场竞争的多元化、激烈性和单个企业掌握资源的有限性也客观要求企业必须由“对抗”走向“对话”，由“竞争”转为“合作”。在市场竞争发展的形势和企业发展的双向驱动下，推进产业组织和商业模式创新，通过战略联盟的方式参与竞争应该是中小企业发展战略性新兴产业优先考虑的方向。战略联盟的优势在于通过企业之间的合作，有利于实现资源共享、分担风险、降低成本和获取核心技术。这不仅仅可以弥补中小企业核心技术缺乏、产能规模小、抗风险能力的缺陷，而且还是未来时期企业参与市场竞争方式的重要转向。中小企业构建战略联盟要注意把握好以下四个问题。一是要选择好合适的合作伙伴。应该把是否有利于实现企业之间的优劣互补、企业完整产业链的形成、企业专业化和核心领域的发展及企业社会责任道德程度作为选择合作伙伴的主要标准。二是维护好自身的竞争能力。在合作过程中，中小企业要明确合作的内容和领域，不要过于依赖合作伙伴，应保持相对的独立性和合作弹性，尽量降低因合作失败所带来的风险。加强对企业商业秘密和知识产权的保护力度，防止核心技术流失。注意培育和壮大企业核心竞争力，提高企业在战略联盟中的地位、话语权和主导权。三是要注意纵向联盟和横向联盟的结合。战略联盟的构建既要注重产业链的形成，又要加强在横向上与竞争企业的合作，解决相互间的共性技术问题，促进中小企业获取核心技术，提高创新技术能力。只有同时兼顾纵向和横向的合作，才能促进中小企业尽快地实现资源的整合和竞争力的提升。四是建立完善责任共担、利益共享的合作机制。共同分散风险和分享利益是战略联盟得以建立及扩大的基础，战略联盟合作企业之间必须明确相互之间的责任和利益的分配机制，建议成立专门的合作协调机构，机构成员由合作企业的相关人员组成，主要负责相互之间的信息沟通、纠纷协调、风险监控和利益分配的监管。 （三）营造支持中小企业发展战略性新兴产业的体制与政策环境 第一，进一步放开战略性新兴产业的准入政策，并细化相关实施细则和强化对中小企业的扶持力度。2011年国家发改委颁布的《关于鼓励和引导民营企业发展战略性新兴产业的实施意见》（简称实施意见）虽然从十个方面对民营企业发展战略性新兴产业予以了政策支持，但其在支持的重点和具体的实施细则上还相当“笼统”和“广泛”。就支持对象而言，更多的是就民营企业而言，但对中小企业的扶持尚缺乏具有针对性和可行性的措施。问题的关键在于，中小企业占据了民营企业总数的绝大部分，其需要支持的程度应该是最为强烈和紧迫的。此外，《实施意见》支持民营企业发展战略性新兴产业的具体方式、监管制度和责任、激励机制是不完善甚至是缺失的，这就无形中弱化了对包括中小企业在内的民营企业发展战略性新兴产业的扶持力度和功能，很可能会使其处于相当不利的地位。建议进一步细化《实施意见》的实施细则，并完善相关的监管、责任、考核和激励机制以保证政策得以落实到位。第二，完善政府职能，创造有利于中小企业发展战略性新兴产业的公平竞争环境。一方面，完善战略性新兴产业目录类别制度，让更多符合政府采购需要的中小企业产品进入政府采购目录，降低中小企业进入战略性新兴产业的门槛。另一方面，增强包括中小企业在内的企业代表参与战略性新兴产业政策、规划的制定的话语权。《实施意见》只是原则性地提出在制定战略性新兴产业相关配套政策、发展规划时要保障民营企业和相关协会代表参与，并要充分吸纳民营企业的意见和建议，但并没有明确规定民营企业（包括中小型民营企业）和相关协会代表在参会代表中的比例。这就给实际操作留下了空间，一旦上述代表比例过小，民营企业代表就没有足够的话语权，进而导致所制定的政策、规划可能会偏离民营企业的实际需求，民营企业特别是中小型民营企业在战略性新兴产业的地位就难以得到体现。第三，完善中小企业投融资体系。应在现有的金融、财政、税收政策的基础上，进一步加大对中小企业投融资的支持力度。目前，我国已经从法律的战略层面鼓励和引导更多的民营资本流入战略性新兴产业，下阶段还将在创业投资、产业投资基金，民营企业发行债券、上市融资、新型贷款抵押和担保等方面给予更大的支持。但由于各种因素的影响，在实际操作中其效果并没有达到预期目的，而且部分中小型企业也很难从中受益。建议在上述基础上，增设中小企业科技银行等金融机构，由中央财政、地方财政联合投资，并吸收民间资本参与。重点解决中小企业发展战略性新兴产业贷款和资金链断裂等问题。 中小企业发展战略论文:基于循环经济的中小企业发展战略研究 一、引言 循环经济是可持续发展的一种具体模式，即按照自然生态物质循环方式运行，且运用生态学的规律来指导人类社会的经济活动。其本质是一种生态经济。与传统经济相比，循环经济的不同之处在于：传统经济是一种由“资源一产品一污染排放”所构成的物资单向流动的线性经济。循环经济则倡导的是一种建立在物质不断循环利用基础上的经济发展模式，运行模式是“资源一产品一污染物”。其特征是自然资源的低投入、高利用、低排放，从而从根本上解决了长期以来我们的环境与发展之间的尖锐矛盾。 二、中小企业实现循环经济所面临的困难 1.中小企业缺乏循环技术创新意识 中小企业缺乏对生态环境和自然资源的危机感，对循环经济的理解不够。其对循环经济的模式知之甚少，对适应循环经济要求的生态技术创新更少。利益化的趋势使得一些中小企业的领导只考虑到短期的经济效益，没有从长远的角度考虑循环经济下的新技术对企业带来的新的经济效益以及企业的经济效益与社会、生态效益的关系。使企业的循环技术创新遇到障碍，同时也削弱了企业的竞争力和可持续发展能力。 2.中小企业难以形成循环经济的规模优势，循环技术创新能力弱 规模经济是发展循环经济的基础。与大企业相比，中小企业大多数是依靠原始资本积累发展起来的，资金和规模小，无法建立本企业独立的研发中心，多依赖外部技术，所以在经济技术创新上难以与大企业相比。由于存在技术垄断，也使得中小企业难以获得现成的循环技术，致使长期处于单位产值资源消耗大、能耗高、资源无法充分利用的状态。 3.人才缺乏是中小企业进行循环技术创新的瓶颈 大多数中小企业，特别是民营企业，长期坚持家族式管理，任人唯亲，而且相当一部分中小企业的经营者自身素质不高。技术创新人才、科技人才的分布不合理，约有2/3以上的技术研发力量在企业之外，其余部分也主要分布在少数大型企业集团。再加上中小企业的条件差，使得中小企业技术创新人员严重短缺。具有专业特长、科研能力强和科研水平高的技术带头人以及高素质、高学历人员更难在中小企业扎根。 4.中小企业进行循环技术创新资金不足 中小企业缺乏循环技术改造所需资金，循环技术创新所需资金得不到满足，会导致技术创新停滞或失败，难以进行循环技术升级和设备更新造成项目的失败和机会的丧失。造成中小企业资金紧张因素较多，如：因规模小自身资信不足，银行出于资金安全考虑，对中小企业惜贷。另外，政府对中小企业的财政支持不足，中小企业也很难能从政府部门得到研究开发经费，很难通过发行股票或债券直接融资，这些都使得中小企业发展循环经济技术改造的资金缺乏。 三、中小企业发展循环经济的技术创新策略 1.提升面向循环经济的技术创新意识 中小企业可以进行技术创新联盟获得循环技术，从而转向循环经济。联盟内企业循环经济的实现会带来一定的经济效益、生态效益和社会效益，形成良好的企业形象和企业品牌形象。这将促使联盟内的企业加强循环技术创新意识，进而对循环技术有更多的投人。同时，也将会在技术创新联盟所在的区域产生影响，迫使更多的周边企业重视循环技术的重要性。 2.建立集中地循环经济利用项目 对中小企业来说一方面由于污染治理的边际成本较高，另一方面由于量大面广政府很难进行有效的监管。“谁污染谁治理”这样的经济政策对中小企业并不可行。在实践中较为可行的倒是“谁污染谁付费”。在这中间我们的政府要充当非常重要的角色，一是引导排放相同污染物的企业相对集中建设；二是引导由具有环保设施运营资质的专业公司负责污染的集中治理解决中小企业污染治理设施技术落后、达不到经济规模要求的难题。 3.通过合作联盟解决中小企业发展循环经济的资金问题和人才瓶颈 中小企业实施循环经济技术创新策略首先要解决的是人才问题。中小企业通过联盟可以使人才技术共享，是一种有效的外部学习方式。通过联盟建立专家网络和循环技术专家队伍，促进循环技术的研发工作，为发展循环经济提供技术支待和保障。建立联盟有利于降低单个中小企业循环技术研发费用，同时可以降低单个企业在研究开发中的风险，降低研发费用和成本，一定程度也解决了中小企业发展循环经济的资金短缺问题。 4.选择适合的循环技术的新路径 在循环技术尚未完善开发的情形下，中小企业靠灵活运营，与消费者保持紧密联系取得优势。在市场竞争日趋激烈和大企业的挤压下，由于创断资金不足使得中小企业市场地位不稳固。因此，选择恰当的循坏技术创断策略以整合创新优势是决定中小企业向循环技术转型获得市场竞争优势的关键。中小企业在进行循环技术创新时，可以不在意技术领先地位的建立，技术创新主要考虑在产品满足绿色消费理念，资源循环利用以降低成本，创新策略上可采取模仿创新和技术跟随策略。 四、结语 发展循环经济是实施可持续发展战略和走新兴工业化道路的必然选择。企业作为发展循环经济的载体，进行技术创新实现循环经济有重要意义。特别是中小企业是我国循环经济实现的基础，中小企业必须进行技术创新联盟实现循环经济。实现经济效益、生态效益和社会效益的统一。但中小企业面向循环经济的技术创新联盟能否稳定地发展，能否协调好联盟各成员的利益，以及不同类型的企业进行技术创新联盟所选择的联盟模型等问题还需要进一步的探讨、研究。中小企业发展循环经济过程中要发挥自身优势克服障碍，选择正确的循环技术创新策略，实现向循环经济的转型。 中小企业发展战略论文:当前经济形势下沿海城市中小企业发展战略研究 摘要：我国是中小企业的集中营，中小企业相对于大企业的实力而言，无论是分销渠道还是从产品到资金价格的定位都是不足的。从当前生存环境来看，中小企业需要面临的问题除了国内社会经济转型而致的企业经营成本的上涨以外，还需要解决国外经济衰退下市场压缩的问题。夹缝生存的中小企业如果想要从根本上摆脱这两种限制，其主要的发展策略是转变发展方式。本文主要对目前沿海城市中小企业的现状进行分析，提出当前经济形势下中小企业发展的思路，为中小企业健康稳步的发展提供参考。 关键词：经济；经济衰退；形势；沿海城市；中小企业；发展战略 当前，我国县域经济发展的中流砥柱集中体现在中小企业，县域经济的持续不断的发展主要来源于中小企业对经济的拉动作用，农村地区小康目标的实现也与中小企业息息相关，农村公共设施的建设资金，农民收入的增加以及剩余劳动力的吸收都有赖于中小企业稳步平衡的发展。然而，由于美国次贷危机而造成的全球经济的衰退，引发了中小企业生存上的困境，客观上也给县域经济平稳的发展以及小康社会的建设目标蒙上一层阴影。中小企业如果想要在当前经济形势下夹缝生存，就要采取积极主动的措施，从市场，技术以及政策上全盘考虑，优化生存环境。 一、当前经济形势下中小企业发展面临的困难 综合来讲，中小企业面临的主要问题是国内经济社会转型所导致的企业经营成本的上涨以及国外经融危机危机余震所致，大的企业抵抗风险能力相对于中小企业而言强，在经济不景气的初期可以采取应付款账期的延长，自有资金的调动以及转嫁成本的方式来化解风险，而中小企业的命运则主要是停产，半停产或者倒闭，而相对而言，沿海地区中小企业销售的模式主要是出口导向型，因此，其受影响程度更大[1]。从中国自身国情来看，限制中小企业发展主要的原因在于成本的上升，细化的来讲，成本上升又与以下诸多因素相关：（一）劳动工资的上涨。随着物价的上涨以及生活水平的不断提高，关于提高工资的呼声也愈演愈烈，其主要的外在表现是最低工资标准的提高，而且涨幅维持在0.1-0.2左右，虽然共融危机会使得提高工资热度的降低，在一定程度上会使得提高劳动工资步伐的暂缓，却不能从根本上消除以往设置的有关最低工资标准的规定，而且，相关的政策大部分站在劳动者的角度制定，如违法成本，社会保险费用成本，裁员经济补偿等[2]。（二）原料价格的波动。中小企业大部分属于产业链下游的商品零售商以及工业品制造商，动力，燃料以及原材料价格的指数级飙升势必会给中小企业的经营带来极大的困难，虽然商品零售价以及工业产品出厂价格也相应的进行了调整，但是与整个生产成本相比，还存在一定的差距。（三）贷款融资受阻。在2008年，出于货币政策紧缩的需求，中小企业一方面面临资金成本的上升，另一方面由于贷款受阻，很容易发生资金缺边而出现的倒闭现象的发生。虽然金融危机后，国家对于企业贷款实行松动政策[3]，但是出于贷款风险的考虑，商业银行更倾向于将款项贷给大型的项目或者企业。（四）从企业自身发展来看，大部分中小企业过于同化，对于新技术的开发研究投入人力物力都比较少，而且中小企业大部分位于农村，技术人员的缺乏以及人员素质的普遍偏低成为中小企业人员结构的真实写照。而且，企业管理方面，大部分的决策采取家族决策的方式进行,势必会造成亲情的失落，经济的损失以及管理的漏洞，同时对于员工创造力以及积极性也产生了不良影响。 二、中小企业发展的策略 通过对中小企业发展中面临的难题的分析，大部分的经营者可能将限制中小企业发展的原因归结于外部因素。其实不然，外部因素只是说给企业的发展造成一定的影响，但决不是关键因素，真正限制企业发展在于企业自身，而且比较普遍的现象是产品趋同现象严重。最终的外在表现是产品与个性化的消费元素的不和谐性，趋同性造成了生意难做，市场疲软局面的形成。因此，在产品开发的过程中，应该实施差异化的策略[4]，开发出具有市场竞争性的新技术以及新产品。其具体的做法在于政策以及企业自身，政策方面，政府应该积极引导中小型企业与各高校对口专业实行共建实体，技术转让的策略，同时要充分利用网络信息的优势，将产品以及技术传播出去。（一）在产品营销方面，主要有四种思路。第一，通过信息交互的形势，实现企业联盟的构建。第二，为了减少相应的市场风险，中小企业可以与大企业采取共营销的合作模式，通过大企业的信用能力以及销售网使得企业形象，生产管理以及产品质量均得到不同程度的提高。第三，网络营销的策略。网络营销会使得打通营销渠道投入资金大量减少，而且，信息技术的不断普及，给网络营销提供了很大的发展空间，淘宝网就是目前运行比较好的网络营销平台。第四，关系营销策略。为了稳定产品在市场中的地位，企业与顾客或者潜在的顾客之间最好存在一个双向互动的环节[5]。（二）在企业管理方面，应该摒弃家族式的管理模式，在企业内部，明晰产权以及企业责任制度，按照企业内部制定的公司法来管理公司，这个过程需要相应的合同进行约束。为了避免企业出现决策随意或者盲目的状况，有必要在企业内部进行企业经理人的引入，来规范企业运作。而针对中小企业处于农村特殊的地理位置对人员素质的影响，在企业内部则可以根据其产品特点举行企业制度文化，行为文化以及核心理念相关的活动，使企业上下一条心。（三）政府需要作出的努力是审批制度的改革，同时将企业需要的各类商业信息渗透到网络，报刊以及电视的边边角角，面临中小企业融资难的问题，政府一方面可以在企业信用有保证的条件下，对贷款的门槛进行适度的降低，如允许中小企业以有形资产或者土地的形式进行抵押，另一方面，也是最主要的，要加大财税扶持的力度，做到民营企业与国有企业扶持政策的公平。 结语：中小企业生产以及经营风险客观上不可避免，综合来讲，本文主要对当前形势下，中小企业发展面临的困难进行初步分析，从国内形势，国际形式以及企业自身三个角度论述了自己对于当前经济形势的认识。通过对于影响企业各种因素的整合，归结出从产品自身开发，产品营销，企业管理以及政策方面，提出了中小企业稳步发展的策略，为我国中小企业实现县域经济的发展以及农村小康社会的实现提供参考。 作者单位：山东商务职业学院经济管理系 中小企业发展战略论文:当前经济形势下沿海城市中小企业发展战略研究 摘要：我国是中小企业的集中营，中小企业相对于大企业的实力而言，无论是分销渠道还是从产品到资金价格的定位都是不足的。从当前生存环境来看，中小企业需要面临的问题除了国内社会经济转型而致的企业经营成本的上涨以外，还需要解决国外经济衰退下市场压缩的问题。夹缝生存的中小企业如果想要从根本上摆脱这两种限制，其主要的发展策略是转变发展方式。本文主要对目前沿海城市中小企业的现状进行分析，提出当前经济形势下中小企业发展的思路，为中小企业健康稳步的发展提供参考。 关键词：经济；经济衰退；形势；沿海城市；中小企业；发展战略 当前，我国县域经济发展的中流砥柱集中体现在中小企业，县域经济的持续不断的发展主要来源于中小企业对经济的拉动作用，农村地区小康目标的实现也与中小企业息息相关，农村公共设施的建设资金，农民收入的增加以及剩余劳动力的吸收都有赖于中小企业稳步平衡的发展。然而，由于美国次贷危机而造成的全球经济的衰退，引发了中小企业生存上的困境，客观上也给县域经济平稳的发展以及小康社会的建设目标蒙上一层阴影。中小企业如果想要在当前经济形势下夹缝生存，就要采取积极主动的措施，从市场，技术以及政策上全盘考虑，优化生存环境。 一、当前经济形势下中小企业发展面临的困难 综合来讲，中小企业面临的主要问题是国内经济社会转型所导致的企业经营成本的上涨以及国外经融危机危机余震所致，大的企业抵抗风险能力相对于中小企业而言强，在经济不景气的初期可以采取应付款账期的延长，自有资金的调动以及转嫁成本的方式来化解风险，而中小企业的命运则主要是停产，半停产或者倒闭，而相对而言，沿海地区中小企业销售的模式主要是出口导向型，因此，其受影响程度更大[1]。从中国自身国情来看，限制中小企业发展主要的原因在于成本的上升，细化的来讲，成本上升又与以下诸多因素相关：（一）劳动工资的上涨。随着物价的上涨以及生活水平的不断提高，关于提高工资的呼声也愈演愈烈，其主要的外在表现是最低工资标准的提高，而且涨幅维持在0.1-0.2左右，虽然共融危机会使得提高工资热度的降低，在一定程度上会使得提高劳动工资步伐的暂缓，却不能从根本上消除以往设置的有关最低工资标准的规定，而且，相关的政策大部分站在劳动者的角度制定，如违法成本，社会保险费用成本，裁员经济补偿等[2]。（二）原料价格的波动。中小企业大部分属于产业链下游的商品零售商以及工业品制造商，动力，燃料以及原材料价格的指数级飙升势必会给中小企业的经营带来极大的困难，虽然商品零售价以及工业产品出厂价格也相应的进行了调整，但是与整个生产成本相比，还存在一定的差距。（三）贷款融资受阻。在2008年，出于货币政策紧缩的需求，中小企业一方面面临资金成本的上升，另一方面由于贷款受阻，很容易发生资金缺边而出现的倒闭现象的发生。虽然金融危机后，国家对于企业贷款实行松动政策[3]，但是出于贷款风险的考虑，商业银行更倾向于将款项贷给大型的项目或者企业。（四）从企业自身发展来看，大部分中小企业过于同化，对于新技术的开发研究投入人力物力都比较少，而且中小企业大部分位于农村，技术人员的缺乏以及人员素质的普遍偏低成为中小企业人员结构的真实写照。而且，企业管理方面，大部分的决策采取家族决策的方式进行,势必会造成亲情的失落，经济的损失以及管理的漏洞，同时对于员工创造力以及积极性也产生了不良影响。 二、中小企业发展的策略 通过对中小企业发展中面临的难题的分析，大部分的经营者可能将限制中小企业发展的原因归结于外部因素。其实不然，外部因素只是说给企业的发展造成一定的影响，但决不是关键因素，真正限制企业发展在于企业自身，而且比较普遍的现象是产品趋同现象严重。最终的外在表现是产品与个性化的消费元素的不和谐性，趋同性造成了生意难做，市场疲软局面的形成。因此，在产品开发的过程中，应该实施差异化的策略[4]，开发出具有市场竞争性的新技术以及新产品。其具体的做法在于政策以及企业自身，政策方面，政府应该积极引导中小型企业与各高校对口专业实行共建实体，技术转让的策略，同时要充分利用网络信息的优势，将产品以及技术传播出去。（一）在产品营销方面，主要有四种思路。第一，通过信息交互的形势，实现企业联盟的构建。第二，为了减少相应的市场风险，中小企业可以与大企业采取共营销的合作模式，通过大企业的信用能力以及销售网使得企业形象，生产管理以及产品质量均得到不同程度的提高。第三，网络营销的策略。网络营销会使得打通营销渠道投入资金大量减少，而且，信息技术的不断普及，给网络营销提供了很大的发展空间，淘宝网就是目前运行比较好的网络营销平台。第四，关系营销策略。为了稳定产品在市场中的地位，企业与顾客或者潜在的顾客之间最好存在一个双向互动的环节[5]。（二）在企业管理方面，应该摒弃家族式的管理模式，在企业内部，明晰产权以及企业责任制度，按照企业内部制定的公司法来管理公司，这个过程需要相应的合同进行约束。为了避免企业出现决策随意或者盲目的状况，有必要在企业内部进行企业经理人的引入，来规范企业运作。而针对中小企业处于农村特殊的地理位置对人员素质的影响，在企业内部则可以根据其产品特点举行企业制度文化，行为文化以及核心理念相关的活动，使企业上下一条心。（三）政府需要作出的努力是审批制度的改革，同时将企业需要的各类商业信息渗透到网络，报刊以及电视的边边角角，面临中小企业融资难的问题，政府一方面可以在企业信用有保证的条件下，对贷款的门槛进行适度的降低，如允许中小企业以有形资产或者土地的形式进行抵押，另一方面，也是最主要的，要加大财税扶持的力度，做到民营企业与国有企业扶持政策的公平。 结语：中小企业生产以及经营风险客观上不可避免，综合来讲，本文主要对当前形势下，中小企业发展面临的困难进行初步分析，从国内形势，国际形式以及企业自身三个角度论述了自己对于当前经济形势的认识。通过对于影响企业各种因素的整合，归结出从产品自身开发，产品营销，企业管理以及政策方面，提出了中小企业稳步发展的策略，为我国中小企业实现县域经济的发展以及农村小康社会的实现提供参考。 作者单位：山东商务职业学院经济管理系 中小企业发展战略论文:关于后危机时代中小企业发展战略的思考 一、中小企业的经济地位及现状 中小企业量大面广,覆盖国民经济各个领域,是最富活力的经济群体。改革开放30年来,我国中小企业和非公有经济从小到大,迅速成长,数量增多,素质提高,已成为推动国民经济和社会发展的重要力量。它对提升全国经济的创新能力,配合大企业高效运作,优化产业结构,促进地区平衡,以及提高整个社会经济运行质量等方面起着举足轻重的作用。 有关资料表明,目前我国中小企业已达3660万户(包括个体工商户)。截至2008年底,全国实有企业971.46万户,其中99%以上是中小企业,创造了中国一半甚至超过一半的GDP。上缴税收占50.2%,出口额占全国出口的68%左右。在从事跨国投资和经营的3万户国内企业中,中小企业占到80%以上。 中小企业成为扩大就业的主渠道。中小企业提供了大约80%的城镇就业岗位,吸纳了50%以上的国有企业下岗人员、70%以上新增就业人员、70%以上农村转移劳动力。有效解决了农村剩余劳动力的转移和就业问题,缓解劳动力供求矛盾,从而保证了社会的稳定和经济的发展。 中小企业正成为我国创新的主力军。不少中小企业已经从早期的加工、贸易等领域,向基础设施、高新技术等领域拓展。目前中小企业在不少地方已形成产业群,是产业链中的重要组成部分,是专业化协作的基础,部分企业成为大企业配套的供应商。很多中小企业努力向“专、能、特、新”方向发展,是创新不可忽视的力量。 中小企业对外开放水平也在不断提高。据统计,中小企业在服装、纺织品、玩具等家居用品及轻工制品等劳动密集型产品的出口占相当大比重;在电子通信设备产品、生物技术等高技术领域,中小企业出口比重也在逐步提高。 在当前国际金融危机影响加深、我国经济发展正处在企稳回升的关键时期,加快中小企业健康发展,对促进经济增长、增加财政收入、扩大城乡就业、维护社会稳定,具有重要意义。 二、国际金融危机给我国中小企业带来的影响 根据工业和信息化部的一些数据表明,由美国次贷危机引起的国际金融危机对我国经济造成了严重冲击,中小企业的生产经营面临前所未有的困难,特别是工业经济受冲击最大,一大批中小企业陷入困境。经过一年多的调整与努力,我国的中小企业一方面呈现出积极变化,一方面一些指标表明中小企业整体仍处于亚健康状态。2009年12月10日,工业和信息化部中小企业司副司长郑昕在全国企事业知识产权暨全国专利运用与产业化会议上表示:“随着我国工业经济企稳回升,中小企业发挥自身优势、主动适应市场变化,并在国家一系列保增长、扩内需政策带动下,出现了积极的变化”。而在2009年12月23日工信部的报告显示,我国中小企业的平均健康指数为6.57(按照指标设计,满分10分,8分以上为健康,5分以下为不健康),处于亚健康状态。数据还显示,在应对金融危机方面,有36.9%的中小企业在提高劳动生产率和管理水平方面下功夫,另有10%的中小企业采取了冬眠战术。说明大多数中小企业对我国的经济形势充满信心,并采取了比较主动、积极的措施应对危机,降低经营风险。 总得来讲全球金融危机对我国中小企业的影响可概括为“三大三小”:对外贸出口型企业影响大,对内向型企业影响小;对劳动密集型企业影响大,对高新技术企业影响小;对无战略准备的企业影响大,对有准备的企业影响小。世界金融危机首先冲击的是以中小企业为主的民营经济体,然后波及到国有企业为主的大型企业和企业集团。中小企业,由于其资金、规模、影响力等资源的有限,在这场危机的中小企业遇到的困难远远大于大型企业,以出口创汇企业为例,受世界金融危机的影响,国外进口需求大幅锐减,因此而破产和停工待产的中小企业数量惊人。痛定思痛,金融危机在给我国中小企业带来阵痛的同时,也促使一大批企业走上了调整战略,提高经营管理水平的革新之路。更多的中小企业在危机中认识到了品牌的重要性,那些拥有自主品牌和自主知识产权的企业表现出了更强的抗击风险的能力。品牌战略开始引起越来越多的中小企业的重视,他们改变了只有大企业才做品牌的固有观念,开始逐步接受把创建名牌、保护名牌、拓展名牌当作企业生存与发展的生命线的战略思维。另外,广大中小企业在原有生产经营受阻的情况下开始把创新引入到本企业的战略思维中。无论是内向型企业还是外向型企业都要在危机中学会走创新之路,可以说创新是唯一出路,不创新将被彻底淹没在竞争惨烈的红海之中。而创新战略的内容也是丰富的,从产品的创新、营销模式渠道的创新到市场目标的创新都可以纳入企业的战略视角中来。 三、中小企业的生存与发展策略 尽管中央及时出台了一系列相关措施,来改善中小企业经营环境,中小企业生产经营确实出现了积极变化,但发展形势依然严峻。基本面还没有发生根本性变化,外需依然不旺。中小企业要积极利用国家政策,寻求突围解围之路,把面临的严重困难化为企业转型升级的强大动力,转变经营策略,转换经济发展方式,科学运营、科学管理,提高核心竞争力,在逆境中发展和壮大自己。我国中小企业多以零散产业和新兴产业大为主,下面就该两种类型的中小企为例进行分析。 1.零散型中小企业发展战略选择分析 零散型产业企业的集中度很低,没有任何企业占有显著的市场份额,也没有哪个企业能单独对整个产业的发展产生重大的影响,这种特点决定了零散型产业多由中小型企业构成,且多存在于服务业、零售业、农产品等领域。零散型产业存在且能够蓬勃发展的原因有以下几个方面:一该类产业进入门槛低,这就方便了众多中小企业进入该领域,成为竞争的主导力量;二市场需求的多样化要求产品供应差异化、特色突出。由于需求的多样化及零散化,导致了产品的高度差别化,这样也有效的限制了企业的规模,使得效率不同的小企业能够得以生存发展;三该类产业中往往不存在规模经济或难以达到规模经济,比如一些产业中所需的固定资产投入较少,而专门的技能则是竞争优势的主要来源,或者市场需求变化快速、多样,要求从业者迅速反应,提供相适应的产品,而这正是大企业难以做到的。 零散型产业中的每个企业的资源和能力条件都有很大差异,广大的中小企业可以从多个角度考虑战略选择。首先要克服零散,获得成本优势:零散产业内的各个企业特点就是无规模经济优势,若某一个企业能够克服零散劣势,将会得到较高的战略回报。比如走连锁经营或特许经营的道路、通过技术创新获取竞争优势、将标准化与多样化相结合等。第二要增加产品附加值,提高产品差异化程度:在一般性商品或服务中挖掘差异化的潜力不是很大的前提下,广大中小企业应更多的在销售环节和售后服务等环节发力,如食品售出的加工、商品必要零配件的配送等,这样基本产品和服务中不能实现的价值便能得以实现,产品提高了附加值,同时差异化也明显提升。第三要走专门化道路:零散企业需求多样化的特点,为企业实施重点集中战略提供了基础条件。比如说产品类型或产品细分的专门化,顾客类型专门化,地理区域的专门化等。 2.新兴产业中小企业发展战略选择分析 新兴产业是新形成的或重新形成的产业,新兴产业之所以能够形成主要是依靠技术创新、消费者需求的更新或其他因素的变化。我国的中小企业中在新兴产业中普遍存在,正是因为中小企业的特点在某种程度上最大限度的与新兴产业产生的原因相契合。而从战略制定的角度看,新兴产业的基本特征是没有游戏规则,而这一方面是企业经营的风险又是机会的来源。 新兴产业在不同程度上面临着产业发展的障碍,比如原材料、零部件、资金与其他资源的供给不足;市场面对新兴产业的困惑与观望态度;产业早期进入的障碍大、风险高等。新兴产业中的中小企业要想取得战略上的成功就必须在战略制定与执行的过程中处理好发展风险与机遇共存的关系,而这两者都源于新兴产业自身的不确定性。首先,中小企业要选择适当的进入时机与领域:企业应该充分的考虑客户与市场、产业发展、转换成本、技术水平等因素综合考虑选择进入时机与领域。第二要正确判断产业机会与障碍的转换点:新兴产业的迅速发展促使原有的发展障碍和机会也会随之变化,如技术的进步、产业规模的扩大、新竞争者的进入都会转变原有的障碍与机会。尽早的挖掘这些变化可能给广大中小企业提供更多的战略机会,并做好应对激烈竞争的准备。第三要正确处理企业局部利益与产业整体利益的关系:产业的倡导与保护和企业自身利益的追求之间的平衡对于广大中小企业来说是一个重要的战略问题。产业的整体形象、信誉、与其他产业的关系、市场对产业的认知都与单个企业的生产经营息息相关。产业内各企业的发展离不开全行业的协调与整个产业的发展,企业既要考虑自身的发展也必须兼顾产业的整体利益。 综上所述,在后危机时代,我国中小企业应该在自身内部条件和外部环境的不断变化中,充分发挥船小好调头的优势,善于抓住机遇,并充分利用有利于中小企业的政策法规,使企业实现又好又快发展。 中小企业发展战略论文:贵州省中小企业发展战略探析 [摘要]贵州省中小企业是我省经济和社会发展的重要力量，促进中小企业发展，是保持经济平稳较快发展的重要基础，不仅促进我省经济的发展和经济活力的增强，而且为我省解决就业问题做出了重要的贡献。“十二五”期间，在中小企业的发展问题上，由于外部经营条件的恶化以及自身经营管理上的弊端，严重影响了我省经济的发展，要深入研究中小企业的问题，并能与我省煤化工和能源方面资源优势的实际情况相结合。在“十二五”期间摆正中小企业的位置。在战略上把握契机，顺应形势，走出贵州省中小企业的特色之路。基于这种考虑，着重研究了中小企业发展中存在的问题及对策。 [关键词]贵州省　中小企业　存在问题　十二五 一、贵州中小企业发展现状简析 贵州的中小企业，是在大型企业与个体工商业者挤压的夹缝中生存和发展的企业群体。中小企业的位置决定了它生存、发展的艰难。但贵州省具备加速发展的有利条件。国家坚持实行扩大内需的方针，把西部大开发放在全国区域协调发展总体战略的优先地位，中央企业转型发展和向西部扩张加快，东部产业加快转移，有利于我们争取中央支持和借助省外力量加速发展；贵州省基础条件改善，工业化、城镇化进程加快，内生动力增强，自身财力不断提升，丰富自然资源的比较优势显现，有利于我们充分发挥后发优势、遵循经济成长规律加速发展。 目前贵州中小企业存在的问题首先是由其自身存在的劣势决定的。在“十二五”期间，贵州的中小企业存在一些劣势： 企业缺乏科学有效的企业制度，随着企业的发展、市场竞争的日趋激烈，自身决策很难保证做到正确合理。大多数中小企业家只相信自己和家人，很少有敢聘请外人并把企业交给其经营。中小企业家在能力上的问题，使企业发展到一定的规模后，将停止不前。就是过分相信了自己的能力，限制了外聘经理人的积极性和创造性的发挥。 规模小、实力弱，在竞争中处于劣势。很多贵州中小企业由于缺少资金，后继服务不能完善，导致在市场中很难立脚，受到很大的市场竞争压力。 中小企业由于经营者和企业的信用较差，因此不易获得银行贷款，所以融资渠道少、成本高。 贵州中小企业在人力资源方面投入较少，导致人才缺乏。大多数是家族或熟人管理企业，企业的经营仅、管理权、决策权高度集中在投资者尤其是企业主手中，中小企业领导者大多文化层次不高，没有现代企业管理理念和专业能力，使企业的生存风险增大。再加上贵州比较落后，人才缺乏，特别是高级管理人才和专业技术人才，中小企业家也不愿花更高的薪金请好的管理人才，大部分职员的月收入不超过2000元，这种现象是贵州中小企业普遍存在的问题。 贵州的中小企业中普遍存在，管理不规范，体制不健全，企业主随时改变经营思路和管理体制，没有较为长远的规划，成为其不能继续成长的内在原因。缺乏风险管理意识，经营者抱着投机的经营理想，法律意识普遍淡薄，这是成为制约贵州各中小企业发展的“瓶颈”。 二、贵州中小企业发展的思路 贵州中小企业应该在管理制度上跟上一流企业的步伐。包括在人事制度、财务制度、生产管理制度、资产管理制度、市场营销制度等，随着公司的发展和变化而作出相应的创新和修改，从而使现在的家族管理企业变得更加规范。 (I)中小企业应当重视企业文化的建设和实施。包括企业的信仰、价值观、企业的经营理念、企业精神、企业创新意识等。经营者要通过强化战略管理、组织结构、管理制度、企业品牌等方面的建设来形成鲜明的企业文化，注重企业整体形象和市场竞争优势，使企业员工有强烈的归属感和敬业精神。 (2)贵州中小企业需要增强信用观念，加强对信贷资金的利用。信用是企业生产经营、生存发展的根本，如果中小企业坚持诚信、履约守信，提高企业自身的资信度，靠企业良好的信用评级、真实的会计报表，是能赢得银行的信任和贷款支持的。 (3)贵州中小企业在激烈的市场竞争中必须改善经营模式，注重细分目标市场，依靠贵州环境资源确定优势产业及发展战略路径。要转变过去以推销为主要手段的营销模式，避免处于市场的低端。在对目标市场进行细分的同时，以“做大”、“做强”、“做精”为原则，形成一条龙式的产业链，减少外界企业的影响和冲击。从而为贵州企业的发展寻找空间的同时，培养出一批能走出贵州，走向全国，走向世界的一流企业。 (4)贵州中小企业应借助资本市场力量，扩大企业规模，增加企业的竞争力和产品市场占有率。依靠贵州省特色农业，旅游优势资源，并牢牢掌握住白酒行业的定价权，电力、采掘、食品，特别是涉农产业和旅游行业上市公司尚属空白。运用市场聚焦策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来。在形成竞争优势后，要顺势而行，必须把推进经济结构战略性调整作为加快企业发展方式的主攻方向，使企业在该目标区域内形成核心竞争力。 (5)努力营造有利于中小企业发展的良好环境，加大对中小企业的资金扶持力度，加快贵州中小企业发展专项资金重点用于中小企业服务体系建设，推动专业中介机构为中小企业提供市场拓展、财务管理、人才交流、产品研发、技术创新、法律咨询、上市指导等全方位的服务；充分发挥市中小企业信用担保中心和省科技风险投资有限公司的功能，使中小企业的劣势变为优势，其目的在于寻找到能提高贵州中小企业竞争力的方法，以及促进贵州中小企业健康发展。中小企业面临新经济所赋予的机遇和挑战，中小企业“走出去”，进一步改善贵州中小企业发展的专业性。进一步完善中小企业管理体系，以战略的眼光规划“十二五”期间企业的发展势在必行。 作者简介：田江涛(1987-　)，男，就读于贵州大学科技学院研究方向：工商管理。 中小企业发展战略论文:全面研究西部中小企业发展战略的创新之作 中小企业是我国西部国民经济和社会发展中一支重要力量，在确保区域经济稳定增长，缓解西部就业压力，拉动民间投资，优化经济结构，促进市场竞争，推进技术创新，促进市场繁荣，方便群众生活，保持社会稳定等方面起着重要作用。但是，与东部地区相比，西部中小企业仍存在贷款难、成长性差，技术水平和创新能力低，产业结构失衡，发展环境亟待改善，服务体系建设滞后，相关法律建设不健全等问题，从一定程度上制约了西部中小企业的发展。西部中小企业发展问题，需要得到社会各界和专家学者的广泛关注。章继刚博士的《中国西部中小企业发展战略研究》一书针对西部中小企业面临的问题与挑战，研究发展模式，完善发展战略，对于构建西部中小企业的核心竞争力，推动西部中小企业做强做大，进一步缩小与东部中小企业的差距，具有一定的理论价值和现实意义。 作者按照“理论框架――运用机制――重点与难点――实际操作――对策措施”的研究范式作为研究思路，针对西部的中小企业的发展战略进行了较为深入和全面的研究，通过对国内外中小企业理论与实践的梳理，对中小企业发展进行国际比较，提出了战略资本、中小企业集群战略、西部中小企业有效组织战略等观点，并根据西部实际情况，又提出发展西部资本市场、解决中小企业融资问题的十点建议。本书从西部中小企业发展的问题人手，利用SWOT分析模型对西部中小企业发展的优势、劣势、机遇和风险进行了深入的分析，在此基础上，进一步研究西部中小企业发展战略，最后提出了加快发展西部中小企业的对策和建议。其中不少观点比较新颖，具有一定的创新意识。 针对西部中小企业产业结构不合理，企业规模小，科技创新能力弱，管理难度大，人才匮乏，特别是面临金融环境、经营环境和发展软环境不良的挑战等问题，作者力图在理论上有所突破和创新。作者指出，西部地区长时间形成的较差的信用环境影响了一部分中小企业经营者的诚信，合同欺诈、金融诈骗、赖账拖欠、出口骗税、虚假注册，导致一些企业在市场竞争中败下阵来。究其原因，一是支持西部中小企业发展环境的优良程度还不够，在税收政策、人才支持和土地等生产要素的分配方面，对中小企业存在着不平等待遇。二是社会化、法治化的信用征信制度亟待建立。市场经济的法则是既要奖励讲信用者，也要惩罚失信者。当前应加快建立社会化、法治化信用征信制度，让市场经济真正成为法治经济。三是法律保护不够，导致不平等竞争。地方政府往往存在地方保护主义、部门保护主义和大型企业轻中小企业的思想。社会风险投资机制不健全，导致中小企业规模发展受到制约。四是贷款难已成为制约西部中小企业发展的瓶颈。商业银行对培育和发展中小企业重视不够，贷款过度向大企业、大客户集中；在营销上，存在“等政策到位，怕担风险，不积极营销”的思想，对中小企业贷款以存单、要求质押居多，而中小企业贷款往往缺乏抵押物。各地虽然陆续成立了担保公司，但担保体系尚未健全，担保公司的实力也很薄弱，对于中小企业的融资需求而言，无异于杯水车薪。五是中小企业主目光短浅，素质低下，缺乏长远目标。一部分中小企业的管理理念、风格和方式过于粗放，家族式管理现象仍然十分严重，与现代企业制度的基本要求差距甚大。六是西部地区政府相关部门及中介机构对中小企业的服务力度不够，缺乏一个统一的中小企业政府管理机构和完善的中小企业社会化服务体系。 《中国西部中小企业发展战略研究》一书是章继刚在其博士论文的基础上几易其稿，反复修改而成的。在2005年1月，由美国普莱斯顿大学组织的博士论文答辩过程中，该论文得到了答辩委员会的高度评价，受到清华大学、中国人民大学等同行评议专家的一致肯定，认为“论文选题符合中国西部大开发、解决‘三农’问题、改进西部中小企业发展状况的需要，针对性强，有理论与实践意义。”之后，作者并没有满足已有的成就，对论文又进行反复修改，使本书内容更加完善。 宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。章继刚博士在工作和学习之余，进行了大量的社会实践调查，对我国西部中小企业的发展和存在的问题作了较为全面和深入的研究，取得了一定的成果，并对西部部分中小企业给予无私的指导和帮助，受到中小企业的欢迎和好评。 (作者系四川大学工商管理学院副院长、教授、博士生导师) 中小企业发展战略论文:循环经济下中小企业发展战略研究 摘要：发展循环经济是我国解决环境问题、保持经济可持续发展的必然选择。而中小企业作为现代社会经济发展的重要组成部分，其循环经济的实现，是决定我国节能减排目标实现的关键。由于自身原因，中小企业向循环经济的转型面临很多困难，通过联合中小企业可以跨越这些障碍，逐步实现循环经济。 关键词：循环经济；中小企业集群；技术创新联盟 1　引言 循环经济是可持续发展的一种具体模式，即按照自然生态物质循环方式运行，且运用生态学的规律来指导人类社会的经济活动。其本质是一种生态经济。与传统经济相比，循环经济的不同之处在于：传统经济是一种由“资源一产品一污染排放”所构成的物资单向流动的线性经济。循环经济则倡导的是一种建立在物质不断循环利用基础上的经济发展模式，运行模式是“资源一产品一污染物”。其特征是自然资源的低投入、高利用、低排放，从而从根本上解决了长期以来我们的环境与发展之间的尖锐矛盾。 2　中小企业实现循环经济所面临的困难 2.1　中小企业缺乏循环技术创新意识 中小企业缺乏对生态环境和自然资源的危机感，对循环经济的理解不够。其对循环经济的模式知之甚少，对适应循环经济要求的生态技术创新更少。利益化的趋势使得一些中小企业的领导只考虑到短期的经济效益，没有从长远的角度考虑循环经济下的新技术对企业带来的新的经济效益以及企业的经济效益与社会、生态效益的关系。使企业的循环技术创新遇到障碍，长远看也削弱了企业的竞争力和可持续发展能力。 2.2　中小企业难以形成循环经济的规模优势，循环技术创新能力弱 规模经济是发展循环经济的基础。与大企业相比，中小企业大多数是依靠原始资本积累发展起来的，资金和规模小，无法建立本企业独立的研发中心，多依赖外部技术，所以在经济技术创新上难以与大企业相比。由于存在技术垄断，也使得中小企业难以获得现成的循环技术，致使长期处于单位产值资源消耗大、能耗高、资源无法充分利用的状态。 2.3　人才缺乏是中小企业进行循环技术创新的瓶颈 大多数中小企业，特别是民营企业，长期坚持家族式管理，任人唯亲，而且相当一部分中小企业的经营者自身素质不高。技术创新人才、科技人才的分布不合理，约有2/3以上的技术研发力量在企业之外，其余部分也主要分布在少数大型企业集团。再加上中小企业的条件差，使得中小企业技术创新人员严重短缺。具有专业特长、科研能力强和科研水平高的技术带头人以及高素质、高学历人员更难在中小企业扎根。 2.4　中小企业进行循环技术创新资金不足 中小企业缺乏循环技术改造所需资金，不能及时引进先进循环技术和工艺来改造落后工艺。循环技术创新所需资金得不到满足，导致技术创新停滞或失败，或者创断过程中出现的非预见性资金供给不及时，难以进行循环技术升级和设备更新造成项目的失败和机会的丧失。造成中小企业资金紧张因素较多，如：因规模小自身资信不足，银行出于资金安全考虑，对中小企业惜贷。另外，政府对中小企业的财政支持不足，中小企业也很难能从政府部门得到研究开发经费，很难通过发行股票或债券直接融资，这些都使得中小企业发展循环经济技术改造的资金缺乏。 3　中小企业发展循环经济的技术创新策略 3.1　提升面向循环经济的技术创新意识 中小企业可以进行技术创新联盟获得循环技术，从而转向循环经济。联盟内企业循环经济的实现会带来一定的经济效益、生态效益和社会效益，形成良好的企业形象和企业品牌形象。这将促使联盟内的企业加强循环技术创新意识，进而对循环技术有更多的投人。同时，也将会在技术创新联盟所在的区域产生影响，迫使更多的周边企业重视循环技术的重要性。 3.2　建立集中地循环经济利用项目 对中小企业来说一方面由于污染治理的边际成本较高另一方面由于量大面广政府很难进行有效的监管“谁污染谁治理”这样的经济政策对中小企业并不可行。在实践中较为可行的倒是“谁污染谁付费”。在这中间我们的政府可能要充当非常重要的角色，一是引导排放相同污染物的企业相对集中建设；二是引导由具有环保设施运营资质的专业公司负责污染的集中治理解决中小企业污染治理设施技术落后、达不到经济规模要求的难题。实践证明这种运作不仅降低了企业治理污染的成本，也可以使排污企业能够集中精力关心市场发展主业。鉴于中小企业的特点及其对市场的依赖，只要政府加以正确引导，完全有可能使相关中小企业相对集中于一定的专业区域或工业园区从而使巾小企业污染的集中治理成为可能。集中治理应是解决中小企业污染的有效途径。 3.3　通过合作联盟解决中小企业发展循环经济的资金问题和人才瓶颈 中小企业实施循环经济技术创新策略首先要解决的是人才问题。中小企业通过联盟可以使人才技术共享，是一种有效的外部学习方式。通过联盟建立专家网络和循环技术专家队伍，促进循环技术的研发工作，为发展循环经济提供技术支待和保障。另外，中小企业从循环经济发展的战略上积极引进和培养循环经济专业技术和管理人才，保护和尊重人才，使其在职业安全、稳定和社会保障方面，对企业有充分信任，企业要创造条件、建立好的激励机制，使人的才能得到充分发挥。建立联盟有利于降低单个中小企业循环技术研发费用。通过建立联盟，企业转向循环技术合作和相互依赖，降低单个企业在研究开发中的风险，从而降低研发费用和成本，一定程度也解决了中小企业发展循环经济的资金短缺问题。 3.4　选择适合的循环技术的新路径 在循环技术尚未完善开发的情形下，中小企业靠灵活运营，与消费者保持紧密联系取得优势。在市场竞争日趋激烈和大企业的挤压下，由于创断资金不足使得中小企业市场地位不稳固。因此，选择恰当的循坏技术创断策略以整合创新优势是决定中小企业向循环技术转型获得市场竞争优势的关键。中小企业在进行循环技术创新时，可以不在意技术领先地位的建立，技术创新主要考虑在产品满足绿色消费理念，资源循环利用以降低成本，创新策略上可采取模仿创新和技术跟随策略。 4　结语 发展循环经济是实施可持续发展战略和走新兴工业化道路的必然选择。企业作为发展循环经济的载体，进行技术创新实现循环经济有重要意义。企业成分里中小企业占量最多，因此中小企业实现循环经济是我国循环经济实现的基础，中小企业必须进行技术创新联盟实现循环经济。实现经济效益、生态效益和社会效益的统一。循环技术创新是巾小企业向循环经济转型的关键，但中小企业面向循环经济的技术创新联盟能否稳定地发展，能否协调好联盟各成员的利益，以及不同类型的企业进行技术创新联盟所选择的联盟模型等问题还需要进一步的探讨、研究。中小企业发展循环经济过程中要发挥自身优势克服障碍，选择正确的循环技术创新策略，实现向循环经济的转型。 中小企业发展战略论文:服务型中小企业发展战略研究 【摘要】本文将社会心理学因素归属感引入到虚拟品牌社区的研究中，探讨其对消费者品牌忠诚的影响机理，以期促使营销人员增强培养虚拟品牌社区归属感的意识。 【关键词】虚拟品牌社区；归属感；品牌忠诚 1.导论 中国互联网络信息中心（2011），目前中国网民数量已达4.57亿人次，中小企业亦纷纷试水“网络营销”，其中虚拟品牌社区受到众多企业的青睐，以期借助虚拟品牌社区的优势来维系与消费者的关系。本文通过挖掘消费者的心理因素――归属感，将心理学因素纳入消费者与品牌的关系研究中，以发现消费者的内心情感是如何影响品牌忠诚。 2.虚拟品牌社区及归属感的概念 虚拟品牌社区是虚拟社区与品牌社区的一种结合体，其融合了两者的特征，本文将其定义为：由欣赏和爱好同一品牌的群体通过电子网络平台进行持续的社会性互动而形成的一整套社会关系，在这一网络空间中成员籍由分享对品牌产品的知识、感受并产生进一步的接触活动。同时本文借鉴社会心理学对归属感的描述，将社区归属感定义为社区内的成员在主观上对社区环境和社区人群的认同、喜爱和依恋等，从而产生一种归属于该社区的心理情感。 3.虚拟品牌社区归属感对消费者品牌忠诚的影响 （1）虚拟品牌社区归属感对品牌忠诚的直接影响。Elen和Johnson（2000）等人通过实证研究表明，顾客归属感对顾客忠诚感有显著地直接影响[1]。Hemandes和Fresneda（2005）认为归属感形成之后，无论出于何种动机而产生，都会对个体的消费行为产生影响，即形成了顾客的归属感行为[2]。Hsiu-Fen Lin（2008）验证了虚拟社区归属感和成员忠诚度的关系，指出归属感对忠诚度具有正向影响作用[3]。杨伟文和刘新（2010）将社群归属感作为社群意识的一个方面，他们指出成员在社群的归属感正向影响品牌忠诚程度[4]。徐伟，江若尘和盛伟（2010）将顾客归属感的含义引入品牌社区，他们认为当消费者对某一品牌产生深层次感情上或心理上的依恋，这种依恋又可看作该品牌是这种产品范围内的唯一选择时，便会产生品牌忠诚感[5]。基于上述学者的研究，归属感对品牌忠诚存在正向影响。 （2）虚拟品牌社区归属感对品牌忠诚的间接影响。Borgen（2001）在其研究品牌社区中指出，品牌社区成员对社区产生认同会促使成员对该品牌产生信任，进而影响承诺的产生；其还指出认同会显著地影响合作性组织中信任的产生[6]。Russel（2007）都指出在其他交易条件不变的情况下，共享价值观与消费者承诺显著地成正相关关系，他们指出当消费者感觉某一企业的经营理念和行为与自己的价值观相符时，通常更愿意与该企业保持长期关系[7]。另外，Fullerton（2003）研究表明消费者承诺是关系营销的一个关键变量，其指出当消费者承诺是基于共享的价值观和归属感时，它会对消费者忠诚产生正向的影响[8]。由此，我们可以看出，归属感的产生能显著影响品牌信任和品牌承诺的产生，而品牌信任与品牌承诺对品牌忠诚的影响已被无数学者所证实，因此我们可以说，品牌信任与品牌承诺在归属感与品牌忠诚的影响中起中介作用。 基于上述，本文构建虚拟品牌社区归属感对品牌忠诚的影响模型，一方面，虚拟品牌社区归属感对品牌忠诚存在直接地影响作用，另一方面通过品牌信任和品牌承诺对品牌忠诚产生影响。 4.结论 基于上述，我们得出归属感的形成能大大提高消费者对品牌的信任和承诺，继而促使品牌忠诚的形成，因此企业应充分意识到虚拟品牌社区成员归属感的重要性，增强该方面的营销力度来培养成员归属感。 随着网络的发展，网络对消费者的影响作用显著提高，消费者的需求变化更是捉摸不定，传统营销方式在一定程度上并不能有效快捷地获取消费者的需求动态。基于虚拟品牌社区的关系营销在应对消费者需求变化上是可取的，这是因为企业能够对客户的需求进行快速响应，可以利用网络的浩瀚信息获取客户的个体特征与个性需求，能针对每个客户尽快提出最佳的解决方案；而对于消费者来说，虚拟品牌社区的实时交互性使得消费者能够及时表达自己的个性化需求，以及对品牌的意见和建议。因此企业应充分利用虚拟品牌社区，积极响应社区成员所提出的意见，促使社区成员不断与社区建立感情，从而培养消费者对虚拟品牌社区的归属感，继而获得忠诚消费者。具体来说，对于频繁参与社区互动的成员，企业应获取其感兴趣的产品信息，向其积极推送有价值的信息，尽可能第一时间解决其所提意见，将其转化为忠诚消费者；对于参与度不高的成员，应提高其参与社区互动的兴趣，可以适当进行物质激励，以期培养其对虚拟品牌社区的归属感。 中小企业发展战略论文:甘肃省中小企业发展战略研究 内容提要:本文运用企业战略分析工具SWOT分析法,对甘肃省中小企业未来发展所面临的机会与威胁,存在的优势与劣势进行了系统研究,提出了甘肃中小企业应当通过重点集中战略、生存互补战略、差异化战略、技术创新战略等实现创新型可持续竞争与发展。 关键词:中小企业;SWOT分析;企业发展战略 改革开放以来,我国中小企业取得了长足的发展,不但成为推动国民经济持续发展的重要力量,而且在加快经济体制改革、促进经济市场化和国际化、改善经济结构和城乡关系、加快农村工业化、城镇化进程等方面发挥了不可替代的作用。然而,随着经济全球化进程的进一步加快,中小企业自身在规模、资金、技术、人力资本等方面与大型企业相比还有很大的差距,生存与发展还面临着许多严峻的挑战。尤其是2008年下半年,美国次贷危机引发的全球性金融危机使大部分中小企业陷入了市场极度萎缩的困境之中。针对这一状况,中小企业要在日趋激烈的国内国际市场竞争中获得更快发展,制定和实施好发展战略就显得十分重要。 一、甘肃省中小企业发展概况 近年来,甘肃省中小企业保持了平稳较快发展的良好局面,已成为拉动甘肃经济发展的生力军,发展特点主要体现在以下几个方面: (一)总量大、发展快 截至2008年底,全省中小企业已达8.85万户,占全省企业总数的99%以上;完成增加值突破千亿元大关,占全省GDP的32.3%;上缴税金86.6亿元,占全省大口径财政收入的18.4%。全省中小企业提供了70%以上的新增就业岗位,承接了50%以上的农村劳动力转移 [1]。2009年,甘肃省中小企业在缓解金融危机冲击的同时保持了较快发展,其中规模以上中小企业发展到1 865户,较2008年新增57户;前11月规模以上中小企业完成增加值454.7亿元,同比增长7.3%[2]。由以上数据可看出,甘肃省中小企业总量规模已占据了相当重要的地位,成为全省国民经济发展中一支重要力量。 (二)分布面广、门类齐全 在工业40个大类中,甘肃省中小企业涉及了38个大类。分布面广、行业门类齐全。全省中小企业行业分布较广的同时又相对集中,主要分布在食品、机械、冶金、轻工、电力、石化、建材和有色行业,分别占规模以上工业企业总户数的16.2%、13.83%、12.0%、9.95%,、9.84%、9.79%、8.24%和5.03%[3]。 (三)劳动密集型特征明显 甘肃省中小企业劳动密集型特征非常显著,80%以上的中小企业分布在农副产品加工、服装、皮革、纺织、小煤窑、小化工、小冶金等劳动密集型的行业中。近几年来,资金密集型、技术密集型及民营科技企业虽有一定发展但所占比重不足10%。 (四)非公有制占据主体 2007年,甘肃省非公有制经济增加值占全省GDP的35%,非公有制中小企业有8.1万家,占全省中小企业总数的97.3%;拥有工业资产总额651.4亿元,占全省中小企业资产总额的56.7%;工业增加值338亿元,占全省中小企业的52.7%[4]。可见,非公有制中小企业在全省中小企业中的主导地位已日益凸现出来。 二、甘肃省中小企业生存与发展的SWOT分析 SWOT分析法(也称TOWS分析法)即态势分析法,经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT分别代表分析企业优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)和威胁(threats)。因此,SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。本文即运用此方法对甘肃省中小企业的生存与发展进行战略分析。 (一)优势分析 甘肃中小企业除了具有我国中小企业所普遍具有的经营机制灵活、生产管理成本低、新机制引入快、市场适应能力等优势外,还具有以下区域性特殊优势: 1.特殊资源的开发利用优势。 据2005年甘肃省统计局调查,甘肃中小企业在轻工业中的所占比例为43.15%,在轻工业中以农产品为原料的轻工业占78.20%,在重工业所占比例为56.85%,其中采掘工业、原料工业占61.32%。可见,甘肃省地域辽阔,地理过渡性强,生态气候类型多样,生物资源丰富,所形成的蔬菜、果品、畜禽三大全省性主导型产业和马铃薯、中草药、草产业、制种、酿造原料、高原夏菜、肉牛、肉羊、奶产业、瘦肉型猪等十个区域性优势产业为甘肃中小企业的催生奠定了良好的资源产业基础。另外,甘肃省矿产资源丰富,素有中国“有色金属之乡”的美称,独特的矿产资源优势也为甘肃省中小企业提供了十分特殊的发展空间。 2.丰富廉价的劳动力资源优势。 甘肃省农村劳动力资源丰富,据统计,截至2007年末,全省农业人口1 790万人,占全省总人口2 617万人的68.40%。农村劳动力1 096万人,农村富余劳动力在500万人左右,呈现出存量多、增量大、价格低廉的显著特点。况且,通过当地政府部门组织的基本劳动技能培训和企业岗位培训,市场意识、竞争意识大大增强,劳动技能得到锻炼和提高,为甘肃大力发展劳动密集型中小企业储备了良好的人力资源。 3. 产业优化升级的后发优势。 甘肃市场经济欠发达,中小企业主要集中在一些传统行业,产品产业链较短、经济效益不佳,极大地限制了其生存与竞争能力的提高。近年来,通过国家政策向中西部地区倾斜和甘肃省高新技术产业政策对中小企业的大力扶持,甘肃中小企业在高新技术产业发展方面表现出了明显的后发优势。据调查,目前全省中小企业已初步形成了电子信息、生物与医药制造、新材料、先进制造、新能源、现代农业等高新技术产业群体,在全省工业高新技术产业增加值中所占的比例逐年增加,并呈加快发展的良好趋势。 (二)劣势分析 与全国大多数中小企业一样,甘肃中小企业也存在着企业规模小、体制不健全、管理不规范、产品层次低及自主开发和技术创新能力、资本筹集运营能力、市场开拓能力与抵御市场风险能力弱等普遍劣势,除此之外还存在以下区域性发展劣势: 1.整体发展滞后。 首先,甘肃省自然条件恶劣、地形复杂、干旱少雨、地处西北内陆、交通不便,自然环境的相对封闭,再加经济欠发达、市场发育程度低、城乡二元结构特征明显和相对保守的思想意识,严重制约了甘肃中小企业的产生与发展。据统计,甘肃省每万人拥有中小企业34户,而北京是195户/万人,上海280户/万人,浙江500户/万人,全国平均83.3户/万人[5],甘肃不及全国平均水平的1/2。 2.产业层次较低、结构不合理。 据调查,甘肃省一半以上的中小企业分布在第二产业中,且主要集中在劳动密集型的、以高能耗的原材料粗加工为主的、劳动生产率相对较低且产品附加值不高的制造业中。近1/3的中小企业分布在第三产业中,但以传统产业为主,如批发零售、交通运输、餐饮等占近一半的份额,而新兴的服务行业所占比例不足10%。这就充分说明甘肃省中小企业整体素质不高、结构不甚合理。 3.规模小、能耗高。 2009年,甘肃营业收入500万元以上中小工业企业共有1 865户,占全省8.08万户中小企业的2.3% ,这表明甘肃中小工业企业总体水平还很低,相当一部分企业生产工艺落后、生产设备陈旧、资源利用率低、环境污染严重。由表1可以看出2008甘肃省单位GDP能耗、单位工业增加值能耗和单位GDP电耗三项指标基本上都达到了全国平均水平的2倍,而其中大部分都是由于中小企业的能耗较高所造成的。 4.创新能力差、产品结构单一、竞争力弱。 由于缺乏必要的资金支持,甘肃省大多数中小企业不具备产品开发与创新能力,产品品种单一、科技含量低、市场竞争力弱,存在着“老、少、低”现象。“老”是指设备老、品种老、样式老;“少”是指名牌产品少、花色品种少、新特产品少;“低”是指产品质量低、产品档次低、市场占有率低。 5.专业人才缺乏、管理水平低。 市场的竞争实质是人才的竞争。中小企业寿命短、实力弱主要是缺乏专业人才,尤其缺乏高素质的技术人才、营销人才和企业家。中小企业由于工作环境差,工资待遇低,因此对人才的吸引力不够,以至企业职工素质普遍较低。据统计,2007年全省中小企业中具有大专及以上学历职工比例为5%,具有中专及技校毕业文化程度职工比例为10%,而具有中级专业技术职位的专业技术人员比例只有2.9%[1]。 6.信用不良、筹资能力差。 就甘肃省中小企业自身因素而言,企业规模小、内部管理不规范、财务制度不健全,难以满足银行业金融机构对企业贷款业务的条件;其次,企业经营者普遍信用观念淡薄,欠息、逃债、赖债等失信现象时有发生,造成了中小企业整体信用不良,金融机构向中小企业贷款意愿性不强;另外,由于中小企业缺少足够的抵押资产,寻求担保困难,导致了金融机构向中小企业贷款潜在的风险较高,也降低了银行向中小企业贷款的积极性。 (三)机会分析 1. 国家推出扩大内需政策的出台。 为应对当前国际国内的严峻形势,中央实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策,出台了扩大内需的十项政策措施。这一系列的政策措施,必将给甘肃经济社会的全面发展带来巨大的动力。其中与中小企业密切相关的政策主要体现在以下几方面:一是实施增值税转型改革。这一措施为中小企业成本降低、技术改造、产品创新预留了资金空间;二是政策鼓励加快自主创新和结构调整,将促使甘肃加大承接产业转移力度,进一步优化经济结构,推进产业结构优化升级;三是加大金融对经济增长的支持力度,这一措施为中小企业融资难问题提出了切实可行的解决方案,为中小企业长期稳定融资提供了政策保障。 2.新西部大开发政策的即将实施。 2010年1月份是西部大开发十周年,国家目前已制定新的政策,以进一步深入推进西部大开发。2009年6月国务院新闻办正式了《关中―天水经济区发展规划》,以“关中”和“天水”两个地区为中心,培育西部新的增长极。根据《规划》,关中―天水经济区的战略定位除了“全国内陆型经济开发开放战略高地”外,还将打造成为全国先进制造业重要基地、全国现代农业高技术产业基地和彰显华夏文明的历史文化基地[6]。关中―天水经济区加快发展无疑对整个甘肃地区经济发展起到很大的促进作用,对甘肃产业优化调整和布局方面也将产生积极影响。因此,西部大开发推动下的甘肃经济社会的大发展必将给全省中小企业的发展带来新的发展机遇。 3.省内政策扶持力度不断加强。 2009年6月4日通过了《甘肃省促进中小企业发展条例》,自2009年8月1日起施行。《条例》从资金支持、创业扶持、技术创新、市场开拓、社会服务、权益保护等方面对甘肃省中小企业做出了相应的规定,对改善中小企业发展环境,维护中小企业合法权益,促进中小企业健康发展,将起到十分重要的作用。另外,全省服务体系的不断完善,也为甘肃中小企业提供了良好的发展环境。例如,目前全省各类中介服务机构已发展到661个,其中省级以上服务机构31个,可以为中小企业提供融资担保、技术创新、市场开拓、管理咨询等方面的服务,78家信用担保机构累计为4 500多家中小企业提供了130亿元[7] 的担保贷款。 (四)威胁分析 1.国际金融危机导致全球经济增速放缓。 甘肃省地处西北内陆,外向型经济不发达,对国外市场的依存度低,虽然受世界金融危机的直接冲击较小,但伴随金融危机而来的国际外部市场需求严重萎缩、贸易保护主义加剧、人民币升值压力加大及国内通胀预期下的原材料和劳动力价格上涨、国家银根收紧等不利因素,依然会对原本实力弱小的甘肃中小企业发展产生一定的负面影响。 2.国内产业结构调整、优化升级带来的压力。 2010年中央经济工作会议明确指出,今后国家产业政策的重点是继续落实“十大产业调整振兴规划”、抑制部分产能过剩行业发展,同时启动16个重大科技专项,加快推进自主创新,重点发展先进制造业和现代服务业,走低碳经济之路。因此,加快产业结构调整和优化升级是当前和今后一个时期内提升国家和区域经济发展能力的必然选择。甘肃中小企业产业层次低,主要集中分布在劳动密集型和能耗较高的第二产业之中,第三产业发展滞后,随着国内产业结构调整和优化升级政策的大力实施,必将使相当一部分生产工艺落后、设备陈旧、资源利用率低,环境污染严重的中小企业被淘汰出局,这将给甘肃中小企业的生存与发展带来不小的挑战与压力。 3.出口转内销、同业间竞争加剧。 次贷危机使美国消费者的消费能力迅速萎缩,消费者信心指数下降,作为中国商品最重要的出口国之一,美国经济下滑和消费萎缩直接导致中国出口企业订单减少。数量庞大的中国出口依赖型中小企业被迫“出口转内销”,挤占国内消费需求市场,这也使得本来产业结构单一、产品质量不高,市场竞争力较弱的甘肃中小企业“内外受压”,同行间竞争更加激烈,导致行业平均利润下降,经济效益下滑,企业家信心指数下降。 四、加快甘肃省中小企业发展的战略选择 按照企业战略管理理论,公司(总体)战略、竞争(经营)战略与职能(部门)战略一起构成了企业的战略体系。企业发展战略属于公司(总体)战略的一种类型。但对业务单一和组织结构不太复杂的中小企业,公司战略和经营战略是合二为一的,在此不再细分。对中小企业而言,正确地制定和实施好企业发展战略,主动应对环境变化,敏锐抓住各种机会,成功化解各种风险,才有可能做大做强,获得不断的成长和发展。 (一) 集中战略 甘肃中小企业资金、技术和管理能力等非常有限,不可能同时向多个领域扩张,所以必须要坚持集中化发展战略,把有限的资源聚焦在本企业最有优势的领域。例如,从事农产品生产加工的中小企业可围绕三大全省性主导型产业和十个区域性优势产业,着力推进精深加工业的发展,集中将其做大做强,实现集中化、规模化发展。 (二)生存互补战略 社会分工与协作为大企业摆脱“大而全”的生产体制带来可能。这在客观上增加了大企业对中小企业的依赖性,同时也为中小企业提供了长期生存和发展的基础,所以这种相互依赖关系被称为生存互补战略。甘肃省中小企业要实现跨越式发展可选择依托兰州石化、金川公司、酒钢、吉利汽车等大型企业,走大、中、小企业相互配合,共同发展的路子,通过发展中小企业经济产业集聚区,加速提升中小企业自身素质。 (三)“找空白”战略 市场需求是不断变化的,中小企业应利用自身“船小好调头的优势”,培养敏锐的市场嗅觉寻找那些大企业尚未或不愿插足的行业,这样中小企业既可扩大市场占有率,又可扩大收益率。目前,甘肃省现代物流、通讯、房地产、社区服务、旅游、信息服务、技术支持等新兴行业发展尚不充分,中小企业可通过网络、报纸等媒介收集信息,关注国内外相关行业的发展,寻找市场空白,积极探索适合自身发展的战略。 (四)差异化战略 差异化是将企业提供的产品标新立异,形成全产业内具有独特性的东西。差异化为客户提供更多的产品价值,降低客户对价格的敏感性,为企业带来利润的同时又降低行业竞争强度。差异化要求中小企业要有一定的创新能力,这种创新可以是实质性的创新开发,也可以是虚拟的创新,重要的是顾客能感觉到的创新。甘肃省中小企业要在充分利用独特的资源优势的基础上,在产品的质量、包装、营销渠道、售后服务等方面下大力气,努力使其上档次、上水平,切实提高企业的核心竞争与发展能力。 中小企业发展战略论文:中小企业发展战略对策 【摘要】中小企业在我国国民经济中举足轻重。本文就中小企业在发展过程中战略上存在的若干问题进行分析并提出了相应对策,指出中小企业要想在新的市场竞争中脱颖而出,必须主动适应环境,建立明确的企业发展战略。 【关键词】中小企业 发展战略 对策 中小企业,这是一个在上有国际跨国企业、国内大型企业,下有多如牛毛的个体工商业者挤压的夹缝中生存和发展的企业群体。中小企业大部分是民营和私营企业,相对于国有大型企业,他们规模小,产业结构不尽合理,投融资能力脆弱,制约着中小企业的快速发展实力差,在市场竞争中往往属于弱势地位。正确指导中小企业改革,大力扶持各中小企业发展,已成为当前刻不容缓的战略任务,中小企业是我国改革发展难点的突破口,我国中小企业虽然有了一定的发展,但与新世纪的发展要求相比,仍存在着一定的差距。所以在新竞争环境下,中小企业如何“扬长避短”,建立基于现实、面向未来的企业发展战略对中小企业来说尤为重要。 目前,越来越多的中小企业开始重视对企业发展战略的建立,如果中小企业在战略目标的制定和执行中出现失误,则必然会导致中小企业发展受阻甚至将企业引致消亡,故此,企业发展战略的建立成为中小企业决胜未来的关键所在。 一、中小企业在使用战略过程中存在的问题 1、资本市场空缺,融资渠道狭窄,发展资金困难 首先,由于中小企业上市公司和债券发行普遍受限制,证券市场上的资金很难流向中小企业。其次,随着财税体制、金融体制改革的大步迈进,政府资金由于只能解决生存问题而难以继续对中小企业扶持。再次,金融信贷资金由于金融监管与风险防范强化等担保体系破败、新的信用担保体系未建起来等多重因素影响,中小企业基本上得不到信贷资金支持。最后,由于政府对民间资金缺乏有效动员和筹集不力,加上中小企业的自身积累能力差,难以满足正常生产经营需要。 2、布局分散、结构不合理、产品质量和规模都达不到要求 中小企业普遍存在着布局分散、结构趋同、专业化程度低、产品质量差、档次低、生产工艺落后、科技水平低、企业创新能力弱等致命弱点,这使许多中小企业生产经营难以正常运转。 3、企业制度陈旧,管理模式与管理手段不适应市场经济规范运作要求 首先,改制后的中小企业制度建设薄弱,人治代替法治,企业法人治理结构残缺不全。其次,用人机制异化,领导上的家长制、职工构成的家族制、权力控制的血缘制日益严重。再次,管理手段原始化、简单化,电子商务、网络经济等现代管理手段与营销方式还只停留在理论宣传上,与现代市场经济运作方式相距甚远。 4、环境分析不到位,很难为发展战略制定提供依据 环境分析存在缺乏针对性和现实意义,对企业发展中政策层面及行业层面存在的机会与威胁把握不到位,很难为发展战略制定提供依据。并且缺乏对竞争对手的连锁反应对自身影响的认识。 5、战略工具的使用不当,影响发展战略的可行性 对于中小企业而言,在制定其发展战略时,战略工具使用存在模式化、肤浅化的弊端。制定过程中,大多会采用相似性战略制定方法,参照行业内相关大企业制定战略中所使用的模板及工具,简单将自身要素载入有关模型,忽视战略模型的适用性,缺乏对相关模板及工具的整合与协调,使得依此模板制定出的战略缺乏可行性。 6、战略目标缺乏可行性,导致战略在具体执行中很难落地 由于中小企业在建立发展战略的过程中存在环境分析不力,建立方法生搬硬套,极易导致战略目标缺乏可行性。中小企业在制定战略远景与定位时,经常赶时髦的潮流,时而强调多元化,时而强调国际化;往往会强调战略自身的系统性和逻辑性,而忽视企业自身的资源能力限制,导致目标过于宏大;由于战略目标制定时不切实际,缺乏相应的资源匹配、支撑体系、保障措施等,在具体执行中很难落地,难免流于空洞化、口号化的误区。 7、战略执行缺乏过程管理与考核约束,造成战略执行进展不快 由于认知上的缺位,大多数中小企业一旦战略报告出炉,继而落地执行就简单地认为该战略建立项目即告结束。在具体时间中,由于内外部环境要素的变化莫测,既定战略与环境发生不匹配的情形,往往会造成战略执行进展不快或很小,这样就必须采取纠正性措施进行战略调整,而这一点,往往会成为中小企业发展战略建立过程中的管理盲点。 8、在制定战略时忽略市场的深化细分,影响发展战略的顺利执行 很多中小企业在刚刚创建的时候,忽略市场的深化细分,不知道自己的目标消费者是哪一个群体,甚至喊出这样的口号:“要让我们的产品进入中国的十三亿家庭”。很明显的,这些企业并没有对市场进行深化细分或者根本不懂什么叫市场深化细分。如果中小企业的市场细分工作做得不到位,会导致企业产品的相对质量以及相对市场份额的降低,这样影响企业产生较高的相对边际收益和较高的相对投资回报率。 二、中小企业走出战略困境的对策 只有企业的发展一步一个脚印,踏实而为,才能建成参天巨厦。如果只为了所谓的新装,而必将遭到世人的嘲笑,企业也会因不契合实际的目标,付出沉重的代价,甚至被市场淘汰。面对中小企业,特别是民营企业,他们的首要目标,仍然是生存。对于中小企业来讲,生存就是企业的战略目标。哪怕对于一些已经具有一定实力的企业来讲,仍然是为了生存。因为相对于其他大型的企业来讲,仍然显得势单力薄。所以,中小企业的战略目标应该围绕着生存,更好的生存来制定战略规划。 针对上述战略上的困境,中小企业在建立发展战略的过程中要围绕着生存,围绕深入、客观的环境分析,制定出基于企业自身核心竞争力的发展战略,并通过高效执行,以超越竞争对手获得持续竞争力。 1、解决好中小企业融资难的问题 中小企业要积极探索融资难的问题。一是中小企业可以通过产权交易中心进行股权质押融资和权益融资,包括技术转让、技术入股、股权转让和增资扩股等;二是捆绑发债,也称集合债,即把经营状况良好、成长能力较强的中小企业组合在一起,申请集合发债。三是中小企业还可以改进自己的经营管理,如改账户的分散管理为集中管理,这样做既可以增大自己在银行心目中的分量,也可以降低财务成本。 2、把握市场,建立竞争情报预警机制 中小企业发展战略建立组织获取和反馈市场动态信息和情报的能力,通过对竞争环境和竞争对手的各要素的信息的搜集、处理、分析及利用,根据中小企业的宗旨和目标,在对自身的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在建立竞争情报预警机制的基础上,在分析竞争对手的过程中,要强化对竞争对手连锁反应的分析。 3、整合创新,战略工具“本土化” 中小企业应该依据自身独特的战略思想,通过整合创新,将实现载体的本土化,将企业独特的战略思想结构化、逻辑化地表述出来,杜绝不考虑企业实际情况就对行业成功案例与先进经验盲目套用这一重大操作误区。 4、资源保障,兼顾科学性与可行性 中小企业在制定目标时,要强调自身能运用已占有的资源和可能占有的资源,以适应企业组织外部环境和内在条件的变化。要正确分析企业目前组织结构的优势与劣势,既要考虑战略的先进性,同时又要考虑中小企业自身战略实施的启动资源与能力,兼顾战略的可行性。 5、制度保障,建立、实施战略评估及考核机制 在实践中,中小企业可以通过建立有效的战略评估与跟踪机制,评价业绩,监督竞争环境的变化,以进行适当的战略调整,从而保障企业战略目标实现。通过建立和实施战略全过程的、动态的、持续的评估及考核机制,检视战略基础、度量企业绩效、调整发展战略,确保战略系统有效地运行。 6、提高员工的各种能力 要提高员工正确做事的能力,将企业战略执行下去,企业的老板们首先就要和员工频繁的沟通探讨企业的战略,不断地向员工灌输战略的深层次含义,做到让他们真正理解了企业的战略究竟是怎么一回事,企业的目标究竟是什么。然后就是积极地对员工进行及时的培训。 7、要注意市场的深化细分 中小企业只要看准机会,立即“挤”占,将这些空隙组成联合销售网,必定会超过那些大圆圈市场。中小企业机动灵活、适应性较强的优势,将能够保证它们寻找到市场上的各种空隙,“钻进去”从而形成独特的竞争优势。对市场和消费者的深化细分,将中小企业的业务极其专业化,自然其竞争优势是相当强的。有效的市场细分可以提高产品的相对质量以及相对市场份额,这样使得产品具有较低的相对成本和较高的相对价格,进一步产生较高的相对边际收益,而在相对销售额也较高的前提下,公司便拥有较高的相对投资回报率。中小企业在起步发展阶段,在战略上,一定要注重市场的深化细分,明确目标消费者。只有这样,我们才可能具有高度竞争优势,才可能成功。 8、要正确认识策略联盟的重要性 很多成功的企业,都是透过策略联盟的战略逐步走向成功的,而且是从配角开始做起。再有就是我们企业在策略联盟上不仅要注意与自己处于同一产业或相关产业的大企业的合作上,而且也要注意将自身并不精通的业务环节转包给其他企业以及技术合作上。因为从价值链的角度来看,世界上无论是大企业还是小企业,没有一家会在所有的业务环节上都精通,都具有竞争优势,所以为了保持和强化核心业务,使企业更具竞争力,企业可以只保留最关键的核心业务环节,其他在本企业资源有限的约束下无法做到最好的环节,可将之外包出去,这样可以以更低的成本来换取更高的价值。所以,中小企业在制定发展战略的时候,一定要根据自己的优势资源,突出核心专长,保持市场竞争优势,针对特定的细分市场,透过策略联盟来把它做深做透。 中小企业发展战略论文:专业化与我国中小企业发展战略探究 【摘要】我国中小企业在发展中逐渐暴露出投资过于分 散、追求多元化等一系列问题，严重制约了我国经济的发展。中小企业经营的好坏不再仅仅是企业自身的微观问题，还是关系到区域乃至国家经济发展的一个宏观问题。因此，有必要对中小企业的发展方向进行研究以制定适合我国中小企业发展的战略。本文从宏观的角度出发，分析了我国中小企业目前所面临的一些困难和问题，研究了专业化分工的重要意义和我国中小企业发展模式，制定了我国中小企业具体的发展战略，并提出了实现的对策和建议。 【关键词】专业化 网络结构 产品内分工 一、引言 中小企业的发展战略既是一个微观问题，也是一个宏观问题。所谓微观是指站在企业的角度为中小企业制定发展战略，从单个企业的立场来看这是一个微观问题；所谓宏观是指从区域的角度出发来制定中小企业的发展战略，某区域内所有中小企业发展战略的制定不仅仅是中小企业本身的事情，还关系到该区域甚至国家的经济发展，因此说它是一个宏观问题。本文就是从宏观的角度出发，以中小企业为研究对象，在区域产业结构的演变模式的背景下，制定中小企业发展战略。 二、专业化分工理论 当今的经济社会是一个分工的社会，任何一个企业甚至一个国家都不可能生产所有的产品，必须要通过分工和合作，任何一种产品的生产都不可避免地要用到其他产品或服务。随着社会的发展，社会分工越来越明细。亚当・斯密观察到社会分工大大提高了生产率。他发表《国富论》以后的两百年中，人类经济空前繁荣，生活水平极大提高，寿命延长，教育普及，这个过程伴随着分工的不断细化。 不难发现，与历史时期主要以产品为基本对象的分工形态相比，当代分工的一个引人瞩目的特征，就是某个产品生产过程包含的不同工序和区段，被拆散后在空间上分布和展开到不同国家去进行，形成以工序、区段、环节为对象的分工体系。过去几十年间，这类以工序、区段为对象的国际分工现象，在计算机、家用电器、汽车、服装玩具、机械产品等诸多制造业部门获得了普遍发展。甚至过去传统认为是不可贸易的劳务产品，也出现程了度不等的具有工序分工性质的新型国际分工方式。 有些经济学家提出了用“产品内分工”来刻画这类新型国际分工现象。产品内分工是区分传统行业间和行业内分工的一种新型国际分工类型，是一种特殊的经济国际化过程或展开结构。其基本涵义是指特定产品生产过程包含的不同工序或区段，在空间上分散化地展开到不同国家和经济体进行，已经有越来越多的国家参与特定产品生产过程不同环节或区段的生产或供应活动。 产品内分工的分析框架不仅适用于国际间，同样适用于国内不同区域间或某一区域不同企业间的生产分享。这是因为利用比较优势对产品内分工创造利益的解释，实际上不仅仅局限于资本禀赋不同的国家之间。在一个国家内部，不同地区对生产力基本要素的占有差异使它们的资源充裕程度存在显著的不同；生产力的非均衡发展，各地域之间的文化差异也都会为分工在区域间发展创造条件。而对同一区域内的企业来说，由于地理优势、资金丰裕、市场占有、技术和人力资源等各方面的差异，甚至政府支持等因素的存在，也会造成不同企业间各自的比较优势，从而使本区域内的产品内分工成为可能。单就我国现状来说，存在着生产力发展水平不高、市场发育不完善、国际经济贸易壁垒较多等问题，使产品国际间分工面临着较高的运输成本和交易成本。因此，对国内产品内分工的研究愈发重要，特别是同一区域内的生产分享，更加符合我国的生产力现实，值得大力提倡。而对参与产品内分工的特定产品来说，进入分工领域的工序和环节多少，即经济整体产品内分工的深度，则是由分工的相对收益和成本的比较来决定的。 三、我国中小企业发展中存在的问题 经过50多年的发展，中小企业已经形成我国经济中的一支重要力量，在我国经济发展中有着不可替代的作用，然而，随着世界性高科技的发展、产业结构的升级和全球经济一体化，中小企业在发展中也暴露出许多的问题和矛盾。 1、中小企业产业结构不合理。我国建国后工业的发展，一直处于否定市场机制的计划体制环境中，加上我国历史上长期存在着自给自足的小农经济思想影响，因而在经济发展的指导思想上普遍存在“万事不求人”的观念，表现在产业结构中即为“大而全、小而全”，无论是大企业还是中小企业都是全能企业，专业化分工程度很低，导致生产效率低下。 2、中小企业之间趋同现象严重，低水平重复建设、重复投入现象严重。这种现象既表现在中小企业与大企业之间的重复建设和重复投入，也表现为中小企业自身之间的重复建设。尤其是中小企业之间大量的竞争而非合作的关系使得中小企业的生存环境日益恶化。 3、大企业与中小企业间组织关系松散，企业间协作困难。大企业难以从中小企业获得低成本高质量的零部件和中间产品，中小企业更是难以从大企业得到资金、技术和管理等方面的支持，无法通过专业化分工提高效益。 4、行业集中度差。同一区域内几乎囊括了所有的行业，不能形成有效的产业地理集中或产业族群。所谓产业地理集中或产业族群是指某一特定产业的企业大量聚集于某一特定地区，形成了一个稳定、有持续竞争优势的集合体。不能形成产业族群就不能充分发挥各地区的比较优势和规模经济。 纵观我国经济发展的历史，造成以上问题的原因是多方面的，究其根本是指导思想的问题，也就是体制问题。我国经济的发展长期受计划经济体制的制约，思想上受到严重的束缚。虽然已改革开放多年，但无法彻底转变观念，还是以大为美，一味追求多元化生产，无法形成规模经济；生产上比较盲目，贪图眼前利益，忽略了持续性发展，因此有必要重新审视中小企业的发展战略问题。 四、中小企业的专业化发展战略 1、我国中小企业发展模式选择。加入WTO之后，从制度上讲我国企业已与世界经济融为一体；就我国企业而言，参加国际分工的制度门槛降低了。互联网的发展从技术上使我国与世界经济融为一体，互联网解决了我国企业与世界经济的技术门槛。因此，加入WTO和互联网的发展，意味着我们每个企业市场范围更大了。而我们的产业却要相应变小，只有变小才能更优，才能赢得更大的市场。这便是大与小的辩证法。 市场大了而我们的企业范围反而变小，这是由于以前我们的企业市场小，产品只供应某个区域的需求，产业少，缺乏规模效应，挣不到利润，必须要把产业做多。但现在市场范围扩大，做其中一个产业就可以产生规模效应，没有必要做多。不但没有必要，而且不能做多，因为做多就无法做精。在国家“十五”计划纲要中也提出，“要实行鼓励中小企业发展的政策，完善中小企业服务体系，促进中小企业向‘专、精、特、新’的方向发展，提高与大企业的配套能力。” 目前我们每个企业都面临着两个战略选择：一个是多产业小规模，低市场占有率；一个是少产业大规模，高市场占有率。在此笔者认为中小企业应当选择后者，其基本思想即专业化思想。我们的社会是一个分工的社会，在我们这个分工的社会里，是通过我们每一个人的专，构成整个社会的全。加入世贸组织和互联网的发展更需要专业化，分工更精细。 2、中小企业走专业化之路的重要意义。 （1）可以有效改善企业组织结构和产业结构，提高生产效率。目前我国许多中小企业一味贪大图多，结果造成专业化程度低下、效率低下。如果中小企业都进行专业化生产不仅可以有效改善企业的组织结构，充分发挥中小企业“经营灵活，适应性强”的特点，而且大量中小企业可以有效合作，还可以完善区域的产业结构，充分提升区域的竞争能力。 （2）可以充分发挥比较优势和规模经济的作用，促进企业和国家经济发展。中小企业由于资金等因素的制约，若不进行专业化生产很难形成规模经济，使得效率低下，资源浪费。进行专业化生产可以使企业专注于自身的强项，发挥比较优势，很容易形成规模经济。 （3）可以提升中小企业的竞争能力和科研创新能力。中小企业本身竞争能力和科研创新能力比较弱，但是如果进行专业化生产则可以集中精力开发核心竞争力，发展成“专、精、特、新”型企业。也有可能进行科研开发和创新，若在区域内形成企业间协作还可以联合开发和创新。 （4）若在区域内形成产业族群则可以促进区域经济的大发展。目前我国许多中小企业“小而散”，同一区域内往往拥有多种产业，同一产业往往分散于各地，无法形成有效的产业聚集效应。如果中小企业不仅专业化生产而且形成产业族群，这对于企业本身和区域经济的发展都能起到很好的推动和促进作用。这在我国有些地方已经形成而且已经显示出很大的优势，例如浙江的温州、台州等地。 3、我国中小企业发展战略。通过以上分析，依据分工的基本原理和专业化发展的优势可以制定我国中小企业的发展战略。但是由于中小企业的成长环境不同，专业化模式也多种多样。以青岛和温州为例，由于历史和文化等原因使得青岛和温州的经济发展模式相去甚远。青岛模式的特点是区域经济主要靠大企业支撑，如有海尔、海信等十大集团。十大集团对青岛经济的贡献占整个青岛经济的50%以上。相比之下，青岛的民营经济并不怎么发达，中小企业在青岛经济中所发挥的作用比较小。而温州模式的特点是区域经济主要靠小企业支撑，温州有近10万家中小企业，中小民营企业对温州经济贡献率高达90%。由于历史原因，国家对温州很少有投资，温州几乎没有什么大型国有企业和集体企业。因此，中小企业专业化发展战略可以分为两种主要模式，一种是以大企业为依托，自身发展专业化；另一种是以当地的专业化市场为基础进行发展。 对于第一种战略模式，我国大部分地区都适用。大企业的产品通常情况下包括的零部件和生产环节比较多。如果将其中的若干环节拆散，以合同（外包）的方式分给中小企业生产，这样不仅有利于中小企业的发展壮大，也有利于大企业提升自身的核心竞争力，并取得质优价廉的零部件，是一种双赢的结果。如下图所示，中小企业所生产的零部件或环节不仅可以提供给就近的大企业，还可以为其他企业提供，形成一种网状结构，更有利于中小企业的发展。 目前正在流行的一种产业组织结构即网络结构充分体现了这一思想。网络结构是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、营销或其他关键业务的经营活动的结构，使得每一个企业都可以只关心自己核心的部分，而对于其他部分的生产经营实行外包。它使管理当局对于新技术、时尚或者来自海外的低成本竞争具有更强的适应性和应变能力。 网络结构是中小企业的一个可行的选择，同时也可以为大型企业所采用。耐克公司、爱默森无线电设备公司等就是这样一些大型的企业。自己不拥有或只拥有少量的制造设备，只配备几百名员工，每年就可以销售几百万美元的产品，获得相当具有竞争力的收益。这些公司所要做的就是创设一个关系的网络。他们与独立的设计者、制造商、销售商等联系，按照合同执行相应的职能。当然，这是以健全的法制和发达的交通、通讯等为基础的。 对于第二种战略模式，又可以具体划分为两种子模式，一种是所有的企业在区域内共同生产一种产品；另一种是以某个具体产品的价值链为依托实现单个企业的专业化。前者通过专业化生产逐渐打出知名度，最后该地区可以发展成为这种产业的全国甚至全球的集散地，例如河北辛集的皮革市场、山东寿光的大棚蔬菜市场等等。后者的发展更为复杂一些，因为涉及到多个企业的合作关系，但其一旦形成就会大大促进区域经济的发展，例如浙江台州的摩托车生产。 五、中小企业专业化发展战略实现的对策和建议 要加快我国产业结构调整，实现中小企业专业化生产，提升产业竞争力，必须在以下方面作进一步的努力。 1、充分发挥政府和行业协会的作用。在宏观和中长期发展方面，政府占有信息上的优势，这些信息对企业的正确决策具有重要的引导和指导作用。政府的发展规划，实质上也是提供一种前瞻性的信息。当政府对企业的直接干预减少以后，信息服务应当成为政府为企业提供的服务中非常重要的部分。为此，政府有关部门应当加强信息的收集、加工，形成顺畅的信息传递与互动渠道，形成政府有关部门、行业协会、企业组成的严密有序、内外结合、协调配合的信息系统和应对机制，主动掌握有关国家的贸易政策及相关措施，组织专门人员研究对策，积极提高我国企业的应急能力和产业国际竞争力。 此外，政府在制定产业政策时可以对中小企业的发展方向进行适当引导，但是不能直接干预企业行为。因此行业协会还要充分发挥其辅助功能，充分认识行业协会在制定产品标准、开发共性技术、开拓国际市场、规范市场竞争中的作用，给中小企业以正确的引导，逐渐使中小企业从主观上认识到专业化的重要性，推进集中战略的实现。 2、完善法制建设。在企业内部的产权交易关系向企业间的市场交易关系转变中涉及到的一个非常重要的问题就是法律问题。各企业之间是以一系列的契约为纽带联系在一起的，一旦出现违约等问题就会引起经济纠纷。如果没有健全的法制作保障，很多企业会选择自己生产而不是外包。因此，健全的法制是中小企业进行产业集中、环节集中和区域集中的坚实基础，必须要进行完善。 3、提高产品附加值。目前我国的大多数中小企业的产品仍处于附加值低、替代性高的阶段，主要依靠低成本与生产规模上的优势占据市场，没有显著的竞争优势，更谈不上自主知识产权。因此，要提升我国中小企业的产业竞争力，必须增强其自主创新能力，通过创新努力发展关键技术、关键零部件等位于价值链上游的产品，使目前与发达国家之间的“垂直分工体系”向互补型的“水平分工”转变，并通过提升品牌来提高产品的附加值。 由于中小企业自身条件的限制，自主创新和提升品牌很难实现。因此可以利用政府和行业协会的作用使多家中小企业实现联合创新，或者与大企业或科研机构联合进行创新和提升品牌，并采取利润分成的形式对创新成果进行分享。 4、加强人文凝聚力。专业化分工的形成并非是凭空产生的，经济组织的各种形式也并非出现于社会真空，而是人类经济社会发展到一定阶段的产物，根植于文化、历史与制度之中。特定的社会文化环境中的非正式联系所产生的信任、凝聚力、互惠、忠诚等社会资本促使了专业化的产生。社会文化环境代表一定的民族特点，是其理论思维水平的精神风貌、心理状态、思维方式和价值取向等精神成果的总和。它涵盖面很广，包括宗教、习惯、风俗、信仰、道德等，具有聚合、凝结的功能。区域中行为主体往往由于共同的地域和人口特征以及密切的社会关系，使得他们成为具有共同心理及文化特征的结合体。同一个社会群体的人们在同一类型或模式的环境中得以教化、培养，从而因相同的价值观念、社会习俗、行为方式、归属感觉聚合起来，并形成一种向心的抗异力量。一个社会越是具有历史独特性，便越会独立于其他社会而演进，其经济组织的形式也就越特殊。区域在发展过程中，无数历史的偶然性因素或许会影响它发展的命运，这也会随时间流逝而不断积累，可能改变区域经济发展的类型。 因此，在我国某些地区可以形成产业族群，而在其他地区也许根本无法形成，这在制定我国中小企业发展战略时至关重要。对于凝聚力强的区域，只要政府作适当的引导和扶持就会形成高效率的产业地理集中；而对于凝聚力相对较弱的地区，除了技术和经济方面的努力支持之外，更要加强文化的建设，逐渐形成较强的人文凝聚力，从而更顺利地实现专业化分工。 中小企业发展战略论文:基于核心竞争力的中小企业发展战略管理对策 摘要：创新意识是形成企业核心竞争力的灵魂。中小企业在我国国民经济中举足轻重。当前，加大对中小企业的投资并使之成为经济增长的亮点，对我国的经济复苏与结构调整无疑是立竿见影的。文章就中小企业在发展战略上存在的若干问题进行分析，从企业核心竞争力研究出发，结合我国中小企业实际，探讨我国中小企业核心竞争力的培养战略。 关键词：核心竞争力；发展战略；中小企业 发展中小企业是我国的大战略。在我国，中小型企业在数量上占企业的绝大多数，它们向国家缴纳的税收占国家税收收入一半以上，更重要的是，它们创造了更高比例的就业机会。在许多地方，尤其是在地市级以下市县，从农业部门和众多国有企业改制转换身份而转移出来的劳动力绝大部分在中小企业就业。尤其是刚刚经历2008年金融危机后，在当前经济复苏的关键时期，如果缺少了中小企业的复苏，整个国家经济的复苏也就无从谈起。 那么中小企业如何确定自己的发展战略呢？普哈拉德和哈默经过大量实证研究证实：企业获得与保持世界领先地位的关键在于其是否拥有出众的核心竞争力，而不是企业规模的大小。从此，运用核心竞争力理论揭示企业发展战略成功的奥妙成为当今世界管理的最新潮流，中小企业由于资源有限，发展核心竞争力成为必然的选择。 一、企业核心竞争力的内涵 1990年，美国密西根大学教授普哈拉德和哈默首次提出“核心竞争力”的概念，认为“核心竞争力是组织中的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种技术流的能力”，从这个基本涵义出发，学术界把“核心竞争力”界定为：企业核心竞争力是指企业在开发技术产品以及市场营销方面所具有的独特能力。它以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、组织管理的整合而使企业获得持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识互补关系。企业核心竞争力至少具备以下一些特征，并与之相适应。 第一，延展性。核心能力是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品，为企业发展提供了进人多种产品市场的潜在途径。也就是说，一项核心技术能力可使企业在多个产品上获得竞争优势。如摩托罗拉公司建立在其无线电通信技术专长基础上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通信市场上享有持久的优势地位，而且在BP机、双向移动无线装置、蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。 第二，价值性。核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值。企业是否有出色的业绩或者稳定的优势，最终还要由企业的上帝――顾客来评判。其一切的竞争归根到底都是为了更好地满足顾客的使用要求，都必须使产品具有顾客认可的用户价值。如英特尔公司的微处理器生产技术为大量电脑用户带来了快捷和稳定的超值享受，使得企业在激烈竞争的市场中脱颖而出并且始终处于领先地位。 第三，独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的且不易被竞争对手所模仿的技术或知识产权。一般来说，企业的核心竞争力对竞争对手而言具有越高的进入壁垒，其核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重就越大，企业的核心竞争力便可获得长期的竞争优势。如美国的可口可乐公司的饮料在价格、口味和质量上不可同日而语，长期占有饮料的霸主地位。 第四，可变性。核心能力会随着企业的发展不断地完善和改进，并逐步趋于良性循环。核心竞争力的可变性是指随着时间的推移，市场环境的变化，企业的核心竞争力也有从产生、成长、壮大到衰亡的生命周期。企业若想保持核心竞争力的领先优势，就必须对核心竞争力持续不断地进行维护、创新、发展和培育，否则，当外部环境发生巨大变化或企业内部管理不善，企业的核心竞争力也会贬值，甚至丧失。 因此，企业要不断地学习和培育，维护自己的核心竞争力上述的特征告诉我们，一个企业并不是有一个发明创造、拥有一项技术专利或一个优秀产品就能夺取市场、求得企业长久发展的，而是企业各要素整合的综合实力，是组织内部一系列互补的技能和知识的结晶，这种综合实力包括有形资产和无形资产，以及企业的技术、质量、信用、信誉、形象、企业文化、人才等，无不囊括于核心竞争力之中。 二、导致我国中小企业核心竞争力不强的主要原因 目前我国中小企业发展的现状是企业自身的核心竞争力不强，其主要表现为企业规模普遍较小，劳动生产水平低，赢利能力差，技术创新能力弱，国际化程度较低，没有形成以企业理念、企业价值观为核心的企业文化。这些都是企业核心竞争力不足的反映。形成这种现状的原因是多方面的，主要有以下几点： 第一，企业外部竞争环境的恶劣。企业外部环境发生了深刻的变化，使企业的竞争环境更加恶劣。为了争夺市场，企业间的竞争不断升级。价格战、质量战、服务战等此起彼伏，使企业的利润空间越来越小，行业投资报酬率普遍呈下降趋势。同时，面对迅猛发展的科学技术，正确把握和预测技术发展的走势和顾客的潜在需求变得更加困难，也使得企业在进入新领域时，对新领域行业知识的了解、专业技能的掌握变得更加困难。 第二，企业内部运行机制不够完善。企业内部运行机制不完善，阻碍了企业的可持续发展。首先，企业缺乏管理决策能力，家族式企业居多，管理层次较低。其次，缺乏企业创新的能力。面对日益加速的企业创新和产品创新，大部分企业都存在“先天不足”，“模仿从众”现象比较多，创新意识和能力较差，同时，从创新方式来看，由于利益驱动以及我国法律不健全，很多企业追求的并不是长期的竞争优势，而是短期的经济利益，这就严重影响了企业的可持续发展。再次，缺乏可行的发展战略。企业实施多角化经营若没有核心竞争力作基础，盲目多元化经营，贸然涉足自己所不熟悉的新行业，只求广度不讲深度，就不能形成压倒竞争对手的竞争优势，这样，企业核心竞争力就没有有效地发挥其溢出效应，在激烈的竞争中，企业不但不能在新涉足的领域求得发展，而且很可能副业拖累主业，导致整个企业失败。 三、基于核心竞争力的中小企业战略管理对策 培养我国中小企业的核心竞争力应遵守以下几点战略步骤： 第一，规划核心竞争力。核心竞争力是企业的战略资产，必须与企业的发展战略相一致。核心竞争力理论认为，企业战略管理的关键在于培育和发展能使企业在未来市场竞争中居于有利地位的核心竞争力，因此虽然是中小企业也要站在全球、一个区域的高度在研究市场成长趋势和内外部竞争环境的基础上，把握自己所处的地位和行业的发展动向，选择符合市场需求和自己占有资源优势的产品作为主攻方向，在确定企业发展战略时，充分发挥自身优势是建立核心竞争力的基础。核心竞争力是知识、技能、技术的集合体，带有明显技术的特征，因此在培育企业核心竞争力过程中，技术创新是核心之核心，没有技术上的突破，高人一筹，所建立的核心能力也是价值有限的，在激烈竞争的市场中最终也将败下阵来。 第二，创造满足顾客需求的独特的企业价值链。从核心争力的价值元素和独特元素的角度，核心竞争力实质是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一两环节上明显优于，并且不易被竞争对手模仿的能够满足顾客价值需要的独特能力。一个企业的竞争力，归根结底是通过对顾客价值链施加影响，并在为顾客创造价值的过程中形成的。在为顾客创造价值时，企业应做到企业与顾客之间应达成“利益一致、利益共享”的共识。“利益一致、利益共享”要求企业在生产经营活动过程中，始终以顾客的利益为出发点，以顾客的需求、欲望为中心，改变传统营销模式，真正建立企业与顾客之间利益共享的双赢模式。 第三，创建学习型组织。在知识经济时代，知识的更新速度加快，企业学习能力更加重要，比竞争者能够更快地学习的能力，很可能是未来企业能够依赖的惟一竞争优势。彼得・圣吉认为，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全身心投入并有能力不断学习的企业。因此，学习型企业的建立，可以使企业的核心竞争力得到加强，是最终形成竞争力的必要手段。具体措施：首先，加强对员工的激励和培训，可以通过培训、对外合作以及在创造性的实践中所获得的知识和技术来全面提高员工素质。其次，定期进行集体学习。集体学习就是企业员工进行技术和经验的交流，它可以将员工个人知识能力与企业单个团队知识能力进行整合，将整个组织内的知识、技术和经验累积起来，实现信息共享，从而形成企业整体核心竞争力。同时，集体学习也增强了企业的凝聚力，培养了企业内的默契。实践证明，学习型企业的建立是构建企业核心竞争力的根本途径，企业核心竞争力来自于企业组织的集体学习，来自于经验、知识和价值观的传递。只有那些持续学习新知识，将新知识传遍整个组织，并迅速将知识技术转化为企业核心竞争力的企业才能成功。 第四，倡导价值创新。正确认识规模化经营，加强企业制度建设一个优秀的企业必须是一个不断变革和创新的企业。对中小企业来说，要积极主动适应知识经济发展的要求，大力倡导价值创新。价值创新，就是要创造出新的满足用户需求的价值，其核心不是如何对付和战胜竞争者，而是着眼于价值的创新，为用户创造新的价值，进而实现企业自身的价值。大量成功的企业案例表明，企业的成功与企业规模没有必然的联系。实际情况是成功的中小企业常常能依靠富有创造性和活力的经营战略和策略，获取本行业的大部分增长的市场价值。因此，中小企业应打破传统的思维定势，不盲目地追求发展速度和规模化经营，将企业关注的重点集中于发现顾客潜在需求，进行市场开拓和产品创新，加大企业研发创新资金投入，创造“先动”优势，成为目标市场的首入者，进而获取超额的利益。优秀的企业不可缺少与企业发展相适应的、完善的企业制度，在中小企业发展过程中，应建立科学、合理完善的规章制度并严格遵守执行。通过企业制度建设，可以激励员工保持积极进取的工作态度和良好的精神风貌，制度是企业成功的根本保证。 第五，加强内部整合，提升企业核心竞争力。企业核心竞争力是建立在市场竞争优势基础上的使企业长期可持续发展的能力，具有独特性和不可模仿性。核心竞争力是能够创造客户价值的专门技能和技术，对企业至关重要，是企业的生命线。品牌的影响力、产品的设计创新能力、产品研发和营销方式的创新能力、是否拥有特殊稀缺资源、规模化优势等都是核心竞争力形成的重要内容。加强企业内部整合是中小企业加强竞争力的基础手段，在现有资本结构的基础上，通过整合使企业的人、财、物等各类资源得到充分地利用，使生产规模在一定的资本结构和技术领域内得以扩大，从而不断增强提升企业核心竞争力。 四、结束语 企业发展战略是企业在复杂环境下作出重大决策的基础，是指导企业长远发展的航标，战略管理对中小企业的发展起着决定性的作用。中小企业要在激烈的竞争环境中脱颖而出，必须主动适应环境，明确战略发展方向，加强人力资源管理工作，以价值创新为主线，加大创新活动投入，培养和提升企业核心竞争力。中小企业只有抓住当前机遇，扎扎实实做好战略管理方方面面的基础性工作，才能使企业由小变大，由弱转强。 （作者单位：湖北生物科技职业学院管理科学系）

浅谈成本管理下的企业战略:石油销售企业战略成本管理对策 摘要：随着经济的发展和社会的不断进步，国家的各个领域在不断得到发展的同时，也在面临着更为激烈的竞争。而石油产业作为整个国民经济的基础产业，其对我国经济的建设性发展具有重要价值和意义，鉴于此，本文主要针对石油销售企业战略成本管理进行相关的研究和浅析，仅供参考。 关键词：石油销售；企业战略；成本管理；研究 近年来，受到经济全球化的影响，国际间的油价都呈现持续下降的趋势。受到了国家对于碳排放量的相关标准和要求的限制，在整个石油的贸易市场中，成品油的需求度很低，这就呈现出了较为明显的买方市场，而这也就会给石油的销售企业带来了更大的成本隐患。因此，我们不难发现，传统的成本管理理念已经无法满足新形势下的需求，相关人员有必要对其进行分析，来研究出更好的成本管理策略。 一、企业战略成本管理的必要性 企业的成本是企业进行战略抉择的重要保障，它可以帮助企业不断发掘出生产的潜力，帮助企业识别其在社会的经济市场中所具有的综合竞争力。因此，企业要想实现可持续的发展，就有必要在企业成本的方面进行控制。改革开放以来，国家的经济形式处于不断的发展和变化之中，国际之间的竞争发展格局也在不断的被调整，石油销售企业面临着非常重大的挑战，但是，这从某种程度上，这也是一种机遇。为了更好的实现这一目的，企业要对企业的发展观念进行革新和转型[1]，对整个企业的相关战略管理进行深层次的细化，这样才能在提升企业的整体水平起到促进作用。企业的战略成本是在企业的战略需求的基础上提出的，战略成本管理与战略管理的方法必须严格与公司的战略目标相吻合，这样才能够使企业在整个战略管理的过程中，将整个成本管理贯穿于始终。战略成本的管理目标并不是想单纯的对企业的生产成本进行大幅度的降低，而是想为企业战略管理的各个阶段提供出可靠的成本信息，这样才能有助于企业对战略目标的实现和把控。在这种激烈的竞争中，企业要想实现可持续的发展，就要求石油企业能够在成本控制方面进行创新，对传统的企业成本管理进行适度的扬弃，不断完善和优化整个战略成本管理举措，这样才能有利于企业的成本管理实现与外部经济的有效联结，提升石油销售的利润水平，从而提高企业的核心竞争力。 二、目前石油销售企业战略成本管理的主要问题 1.成本管理策略不能有效的将实践与理论相结合在对企业的成本进行管理的过程中，很多的企业在这方面经常会简单的执行上级公司的年度和月度的财务、预算、计划管理和任务执行等手段和方式，将业务和财务部门的管理按照职责进行分工，不能够根据实际情况对运输成本费用进行有效的控制，整个企业的战略成本缺乏弹性和规范性。2.相关人员缺乏企业成本的管理意识在实际的企业运行的过程中，有一部人会认为成本管理主要是领导班和相关的财务部门及人员的任务[2]，与普通的员工没有多大的关联。这在一定程度上对整个企业的成本管控工作形成了阻碍，很多企业的财务制度不能够在管理的规定下进行实行，很多员工将自己的个人利益与企业的经济利益进行脱离，这样就在控制成本费的过程中，缺乏主动性。3.成本管理在范围的划分上不够明晰很多企业在其内部的部门和结构的划分时非常不合理，这就会导致整个企业的各个部门之间不能够进行有效的联结，在工作时，无法实现紧密联系，在进行组织结构的设计过程中，不能够将整个价值链进行有效的展现，耗费了企业更多的成本，造成了经济利益的损失。 三、完善石油销售企业战略成本管理的相关对策 1.加强企业成本管理的信息化企业要想在新形势下[3]对企业的战略成本进行更好的管理，就应该充分的利用现代化的信息技术，例如：电子计算机、互联网等通讯软件，这样就能够在从对成本信息进行收集到对整个企业的销售战略进行决策的过程中，既能够有效地保证相关的企业信息被全面的收集，还能够使整个成本信息传递的更为快捷，提高了整个工作的运行效率。通过对这种信息价值链收集的过程，能够及时对整个企业在运行的过程中涉及的一些关键的价格优势进行及时的发现，可以对一些企业的经营方向以及一些相关的有效信息做到更为及时的掌握，对企业的价值链实现更为有效的管理。2.对企业员工的思想道德进行培训很多企业不能够有效地将员工的定期培训和思想方面的教育给予足够的重视，导致很多企业的员工在实际的工作中不但没有形成较好的凝聚力，同时还会对自己的定位缺乏认知，这就导致员工不能够将个人利益与企业的利益进行统一，只顾自己的所得利益，对企业的成本管理漠不关心，为此，企业应该加强对员工的培训和思想道德的教育，并且建立比较合理的运行和管理机制，将“以人为本”的理念灌输于整个工作的管理之中，这样可以有效的使员工对工作有更大的激情和向心力。3.建立更为明晰的财务管理制度成本的考核是每家企业战略都应该采取的重要措施，中国石油销售公司只有在企业的内部管理上做到有效的战略控制，对战略的成本进行管理的强化才能够完善整个目标责任体系[4]。这要求相关的企业要制定明晰的目标和控制方案，在每一项成本指标的控制中都制定好相应的控制措施和具体的解决办法，将各个相关的考核指标进行细化，将每一个规定和措施都细化成一个具体的实际行动，将责任明确到每个人的身上，并且要将企业的利益与员工的利益进行有效统一结合，使其充分意识到企业成本控制的重要性，将节约成本的意识落实到行动上，从而为公司创造更大的利益。 四、结语 综上所述，在新的形势下，石油销售企业想要在市场中站稳脚步，就要对企业的战略成本进行不断优化和完善，在这个优化和完善的过程中，也一定会遇到一些问题和阻碍，这就要求相关的人员能够不断地发现问题，提出问题，并且有效的解决问题，从而实现企业的经济利益和社会效益的统一。 作者：布仁 单位：中国石油内蒙古销售公司 浅谈成本管理下的企业战略:建筑施工企业战略成本管理探讨 【摘要】近年来随着我国的市场经济快速发展，我国的建筑企业也得到了迅速的成长，并且呈现出了行业当中的激烈竞争现象。当前阶段建筑施工企业要想促使经济效益得到提升，那么就应当更加重视起施工当中的成本管理问题。本文主要对建筑施工企业战略成本管理问题进行了分析，希望为建筑施工企业提供一些有益的建议和帮助。 【关键词】建筑施工企业；战略；成本管理 对于建筑施工企业来说成本管理师企业管理当中的一项重要内容。近年来随着市场环境的不断变化，各个企业都进入到了战略管理时代，在这样的背景下一定要对传统的成本管理方式进行适当的调整和改革，促使企业实现科学的战略管理。下面将对施工企业战略成本管理进行详细的分析和讨论。 一、建筑施工企业成本管理中存在的问题 （一）盲目降低施工材料质量 对于建筑工程来说施工的质量是最为重要的，但在建设的过程中对成本影响最大的就是施工材料部分。这就导致一些施工单位在建设过程中会出现一些投机取巧的现象，经常为了降低施工的成本而选择盲目的降低施工材料的质量，从而获得更高的经济利益。虽然这种方式在一定程度上会给企业带来较大的经济利益，但事实上将给工程的质量造成严重的影响，从而导致最终付出更大的成本来进行工程维护，更加给工程的未来使用带来了极大的安全隐患，从长远角度来讲并不利于企业的发展[1]。 （二）不能科学应用材料 建筑工程施工属于劳动密集型工程，当中有着大量的人员参与。但很多时候由于工作人员的素质不高，因此在实际建设中会出现工程施工材料使用不科学现象。在建设过程中工人也无法积极主动的考虑到施工的合理性，因此会产生一些不必要的浪费现象，在无形中给施工成本带来了负担。 （三）成本管理意识差 一个施工团队中负责人的技术和专业能力将直接的影响到一个项目的成本控制有效性。当前阶段在施工中很多的施工团队并不是十分专业，综合素质也有所欠缺。在这样的背景下一部分的负责人只看到了眼前的利益而缺少对于未来的长远打算，因此会出现一些浪费现象。这种现象的出现主要就是因为整个管理团队的成本管理意识差，若仅仅是浪费材料也不会造成严重的后果，但如果造成返工，那么就得不偿失了。 二、建筑施工企业战略成本管理的策略 （一）价值链分析 企业的基本价值链主要分为企业的基础活动和企业的支持活动。对此，企业可以通过整合设计单位设计链以及施工企业价值链来促使整个工程形成一个全面的承包模式价值链，促使管理人员能对整个成本控制的环节都有正确的认识和了解。当建筑施工企业进行了价值链整合以后，工程的总承包单位将能够提供更加全面化并且科学化的服务以及成本控制[2]。此外，通过与上下游的关系改善也能产生优化建材以及设备商的关系，从而促使企业能得到更加低价优质的材料和设备，促使企业的成本得到进一步的优化。 （二）战略定位分析 战略定位分析主要从市场状况、行业状况以及战略维度等来明确在当前的社会环境下企业应当采取怎样的战略成本管理策略，从而为企业提供可靠的保障。在整体的战略基础上，企业还应当进一步的对产品进行分析，从而得到企业的竞争战略。建筑施工企业的成本管理战略应当根据企业的实际情况，以及当前将阶段企业所处的市场环境等来进行全面的分析，然后在此基础上来明确成本控制的目标，正确的判断企业的竞争对手在成本而控制上的相应策略，从而促使企业的生产成本能控制在一个较低的范围内。在这样的形势下企业通过外部的价值链以及内部的价值链之间的全面整合，将能促使企业在成本控制上得到一个较为领先的地位，这对企业的未来发展以及经济效益的提升都将产生重要的意义。 （三）成本动因分析 在建筑施工企业当中人本管理是十分重要的，因此企业所设计的激励制度将直接的影响到企业成本管理[3]。对此，企业一定要积极的了解到人员的激励愿望。如果作为管理人员根本不知道什么是正确的，那么在行动中自然也就无法正确的进行控制，也无法激励工作人员。在这方面企业可以从奖金以及工资等形式方式来对人员进行鼓励，从而帮助企业人员实现积极性的提升，为企业成本管理做出贡献。此外，企业还应当重视起技术创新，这是战略成本管理当中的重要内容。在以往的成本管理中往往需要通过节约和控制的方式来降低成本，而对技术上所产生的浪费不够重视。对此，还是应当重视起技术更新，建立起长远的技术创新战略，从而为企业提高利润，降低成本，保证成本控制目标能得以实现。 三、结语 我国的建筑施工行业发展十分迅速，在当前的激烈市场环境中建筑企业实行战略成本将是势在必行的。因此，当前阶段建筑施工企业一定要重视起战略成本管理，将内部与外部的战略进行结合，促使企业能尽量的降低成本，提升经营利益。 作者：方蕊 单位：安徽工贸职业技术学院 浅谈成本管理下的企业战略:石化企业战略成本管理 摘要：我国石化企业实施战略成本管理是提高企业经营管理竞争力的重要途径，通过分析企业内部价值链、行业价值链、竞争对手价值链以及企业经营战略，运用SWOT模型，研究企业内部成本优势、劣势，以及外部环境机会、威胁。提出我国石化企业应采取劣势—机会成本组合战略（WO），提高企业国际竞争力。 21世纪，世界经济竞争日益激烈，作为我国经济发展重要支柱的石化企业实施战略成本管理有着举足轻重作用。加入WTO后，面对国内外强大的竞争对手，石化企业转变经营机制，实施战略成本管理，是其提高竞争力的必然选择。 1．战略成本管理内涵 战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。与传统成本管理相比，战略成本管理具有长期性、全局性、外延性、抗争性等特点。[1]企业实施战略成本管理是现代市场经济竞争的必然结果，是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求，有利于改善和加强企业经营管理，可以促进企业管理理念的更新，从而提高企业整体竞争优势。 2．我国石化企业实施战略成本管理的必要性 我国经济迅猛发展以及加入WTO后，石油石化产业市场化程度日益开放，重视成本管理是企业可持续发展的必然要求，我国石化企业在实施“低成本战略”过程中，一定程度上提高了企业的竞争力，但是随着原材料涨价、外部竞争日益激烈的情况下成本压缩的空间越来越小，为通过成本管理取得竞争优势，必然需要更新观念，把战略成本管理思想引入到企业发展战略中。从战略成本管理视角来分析成本管理，可以发现，降低陈本是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用可能会导致产品质量和企业效益的下降。在企业成本过程控制的同时，也应注意以较小的成本升幅而获得更高的企业价值，提高企业经济效益是企业发展的必然选择。片面降低成本，不注重实际的投入产出效果将挤压某些环节的合理利润空间，导致事与愿违的结局。运用战略成本管理就是要从企业整体发展战略出发，在追求企业价值最大化的同时，合理控制企业成本，获取成本竞争优势。我国石化企业市场化转轨过程中，必须适应市场经济的发展要求，单纯依靠提高价格和产量的方法行不通，通过内部自身进行有效的控制成本，才是提高石化企业经济利益的根本途径。石化产品的生产过程比较复杂，需要催化、炼制、机电、安全、包装等多条生产线的协调与配合，石化产品的价格与很多因素密切相关。因此，石化企业成本管理必须深入到企业价值链的各个环节，从最初的原材料耗费各种资源到各环节到最终的产品，都应是成本管理的重要对象，所以说石化企业实施产略成本管理有很强的现实意义。 3．我国石化企业战略成本管理方案的实施 3.1企业价值链分析 价值链分析法是战略成本分析法的一种，它是由美国哈佛商学院教授迈克尔 #8226;波特首先提出的。每一个企业都是进行设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，而所有的这些活动可以用价值链表现出来。通过分析企业价值链，确定增值和非增值价值链，再在分析的基础上进行价值链的持续优化。从而达到提高企业整体价值的目的。以提高企业持久竞争优势。对于企业而言，应包括行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析。 （1）行业价值链分析。石化行业价值链比较长，纵跨上游的油气开采、中游的炼油和下游的化工以及成品油销售四个差异性很大的子行业，其中油气开采的毛利率可以达到50%以上，而成品油销售的毛利率只有10%左右。同时，石化行业包括数千种产品，价格波动频繁，如丁二烯的价格从2002年2月份的300美元/吨飚升到6月份的600美元/吨。此外，国际影响巨大，国际局势变化对基本与国际接轨的国内石化行业产生影响较大。因此，把企业置身于行业价值链中，可以利用上、下游价值链来降低成本和调整企业在行业中的位置，以取得成本优势。石化企业更应该从实际出发，在依托现有资源优势，培育核心竞争力的前提下，将企业价值链向上下游纵向延伸或水平横向延伸。 （2）企业内部价值链分析。企业内部价值链分析是指通过消除不增值作业，重组内部价值链，为降低相对成本提供条件。一般来说企业生产经营过程中的各项作业都是增值作业，例如生产过程中的炼油、催化、裂解等作业。不增值作业是指对增加顾客价值没有贡献，或者几经消除而不会降低产品价值的作业，例如与存货有关的存储、维护、归类、整理等作业。在作业链上所有环节都采取有效措施，尽量消除不增值作业，改进和优化增值作业，就可以减少浪费、降低资源消耗，最终降低产品成本。在石化企业内部，抓住从新产品设计、老设备改造、工艺流程设计、物资订购、费用消耗到产品销售这一系列环节，对其进行不增值价值链消除、价值链优化，这样将会大大降低煤炭成本和费用水平，提高企业持久竞争力。 （3）竞争对手价值链分析。竞争对手价值链分析是指通过测算竞争对手成本，明确自身优势，制定成本、价格等策略战胜对手。石化企业可以通过对不同区域内主要竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本，并与之进行比较。这样不仅可以建立标竿制度，争取成本优势，并且可以扬长避短，确定自己的核心竞争力，提高企业的整体效益。此外，我国石化企业还要认真分析国外石化企业成本策略，我国石化企业从产能、机械设备等方面都缺乏竞争优势，更应该从战略成本的角度提高自己的竞争力。[2] 3.2企业经营战略分析 石化企业在战略成本管理过程中，必须对本企业的创新和竞争能力等有较清晰的认识。石化企业作为我国支柱产业，今后一段时期内，必然在我国经济发展过程中居于主导地位，企业大力实施技术创新、更新改造陈旧设备，实施清洁化生产，具有持续稳定的发展能力。在这样的大环境下，当前石化企业的竞争目标应是注重提高产能、保证安全生产、开发应用新技术，优化产业结构，结合国家整体发展战略，发挥自身优势，实施正确的经营战略。 4．我国石化企业战略成本管理的SWOT分析 4.1战略成本管理中SWOT分析的基本步骤 SWOT分析法是一种常见的战略分析方法，它主要包括内部优势分析（S）、内部劣势分析（W）、外部机会分析（O）和外部威胁分析（T）这四个方而。SWOT分析法在企业战略成本管理中运用的总思路是：在全面分析企业具有的优势和劣势及其面临的机会和威胁的基础上，为企业取得或维护成本优势及制定成本战略措施提供信息，进而制定出有效的成本战略，尽量将企业的成本优势与机会整合起来，扬长避短，抓住机会。或者通过扭转劣势，避开威胁，取得战略上的主动。 SWOT分析法的具体操作步骤如下：进行内部的成本优势分析、内部的成本劣势分析、外部环境的机会分析和外部环境的威胁分析。对分析结果进行整合并制定成本战略决策。 优势一机会战略组合（SO）。SO组合是一种发挥企业内部优势与利用外部机会的组合方式，也是最理想的战略模式。当企业具有特定方式的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供了有利机会时，可以采取该战略组合在市场中获得竞争优势。 劣势一机会战略组合（WO）。WO组合是一种利用外部机会来弥补内部劣势的组合方式，也是使企业扭转劣势、获取优势的战略。当企业存在外部机会，但由于企业内部存在的劣势而妨碍其对机会的利用时，可采取措施先克服这些优势。 优势一威胁战略组合（ST）。ST组合是一种利用自身的优势回避或减轻外部威胁影响的战略组合。它通过在日标领域利润集聚来超越竞争对手，取得竞争优势。 劣势一威胁战略组合（WT）。WT组合是一种在减少内部劣势的同时回避外部环境威胁的防御性战略，可以采取产品差异化等战略来回避，由于成本劣势带来的威胁。[3] 4.2SWOT分析法在我国石化企业战略管理中的运用 （1）内部成本优势分析。目前，随着石油价格的大幅度上涨，石化产品价格也出现波动，虽然石化企业在亏损运营，但是由于我国石油石化企业是炼化一体化经营，国家对化工企业的亏损给与补助，保证企业运营。降低企业经营风险，同时企业可以将成本转嫁到下游石化产品中，有利于企业持续经营。 （2）内部的成本劣势分析。首先，石化企业成本核算不够完整。目前我国石化企业成本不能真实反映石化产品生产过程的实际耗费，主要是其核算项目不完整，在企业成本核算框架中，没有专门的安全支出，安全支出只是间接表现在折旧费和修理费中，没有考虑资源成本、环境成本、发展成本对成本的影响。新井建设、老井关停、后备资源、开采引起的环境补偿没有列入成本核算范围。其次，政策限制。石化企业发展的重要源泉是石油，石油资源匮乏，价格上涨，必然影响石化企业发展。同时，我国已经加入WTO，需要完全按照WTO规则进行竞争，将逐渐减少政府的政策干预，需要企业自负盈亏发展。此外，石化企业是高污染企业，清洁生产和环保压力较大，国家已经在政策中有明确规定。因此，政策已经提高了石化企业发展的门槛。[4] （3）外部环境的机会分析。在世界经济高速发展的今天，石油石化企业依然是我国经济发展的重要支柱。随着我国经济的发展，石油石化企业一体化战略性发展，石化企业地位越来越重要，原有石油城市转型过程中都更加注重石化企业发展，如振兴东北老工业基地，黑龙江省提出哈大齐工业走廊，就是以大庆石化产业为中心依托，大力发展石化企业。我国也越来越重视对石化企业的建设投资。开发新型石化产品，应用高新技术推动石化企业清洁生产、节约生产等政策，为石化企业发展提供更广阔空间。 （4）外部环境威胁分析。随着我国加入WTO，原有石化企业的垄断地位也将动摇，国外大的石油石化企业逐步进入我国市场进行竞争，与国外相比，我国石化企业产能、技术、设备都远远低于国外企业，因此，从竞争者角度看，我国石化企业几乎没有任何竞争优势。此外，随着技术进步，运用新型技术手段，开发替代产品对石化企业发展也是一个重要威胁，比如，生物质经济的发展，将开发新的替代能源，取代传统石化产品。酒精汽油就是一个很好的例证。 根据上述内外部环境分析，可以看到，我国石化企业当前发展的内部环境中劣势大于优势，外部环境中机会大于威胁，可以考虑充分利用目前已有的优势，克服劣势，可以考虑采取劣势—机会成本组合战略（WO）。采用这种成本战略组合的关键是利用外部机会来弥补内部劣势，使企业扭转劣势、获取优势。 5．结论 我国石化企业充分实施战略成本管理，是其应对日益激烈的市场竞争的必要手段。企业发展过程中，深入分析企业价值链、行业价值链，企业及竞争对手的经营战略，运用SWTO分析方法，制定有利于企业发展的市场竞争战略。从而形成良好的内部成本管理运行环境，保证战略成本管理的切实有效运行，真正的为企业战略管理、实现竞争优势服务，使企业在激烈的全球竞争中立于不败之地。 浅谈成本管理下的企业战略:企业战略成本管理 摘要：在市场经济条件下，现代企业的成本管理已经发生了很大的变化，传统的成本控制观念已经不能适应现代成本理念，而成本管理一直是企业日常经营管理的一项中心工作，在企业生产经营实践中起着相当重要的作用。企业需要从战略的高度对企业的成本进行分析，实行战略成本管理，并为企业管理决策服务，帮助企业形成竞争优势，促进企业的发展。 关键词：企业战略成本 在市场竞争日趋激烈的环境下,企业为了提高自身竞争力，采取多种措施、多方面降低成本。然而效果甚微，甚至效益变得越来越低。究其原因，大多数企业在成本管理中只注重降低成本，控制支出，并没有将成本控制同企业发展战略联系起来。因此，企业必须根据自身优劣及外部环境，制定长期的战略规划，以取得持续的竞争优势． 一、传统企业成本管理中存在的问题 （一）成本管理认识偏差 部分企业成本管理的目标仍为降低成本，但从现代成本管理的角度看，在科学技术及信息高速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的。因为在某些情况下企业降低成本，会导致产品质量和效益下降，因而这种成本管理是一种消极的成本管理，会给企业带来负面作用。 （二）成本管理与市场脱节 许多企业认为产量越大，成本越低，利润越高，并不考虑市场对产品需求量的变化。按照成本习性划分和核算成本，通过提高产量降低单位产品分担的固定成本。造成的存货积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，使得短期利润提高。此时一旦产品市场发生变化，企业为了盘活资金往往不得不低价抛售库存商品，最终导致利润的降低。 （三）成本管理内容不全面 许多企业只注重生产过程，产品制造中的成本管理，而忽视了供应、销售过程，产品前期设计、开发阶段，以及人力成本、资本成本、环境成本等非物质成本的管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，造成事中、事后成本管理的盲目性。 二、企业实行战略成本管理的必要性 战略成本管理是用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析，是明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现在：成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响，包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略；成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链；成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现，促进企业的发展。 三、企业战略成本管理的特点 （一）对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。 战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。关于企业战略成本管理需要分析的外部环境因素，外部环境因素为凡是对企业成本有影响的企业外部因素都是企业的，这些因素有政治法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等，企业内部基本环境因素有经营者与所有者的利益、生产经营活动、企业管理、企业资源、企业文化等。对企业内部与外部环境因素分析，就是要全面分析影响企业成本的内部与外部有利和不利的因素，企业外部环境的有利和不利因素是机会和威胁因素，企业内部环境的有利和不利因素是优势和劣势因素。对影响企业成本的环境因素的全面分析，不仅要在空间范围上进行内容和层次因素的分析，而且还要在时间上进行前后的、将来与现在的联系性环境因素的分析。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。企业战略成本管理的整体性表现在战略成本管理与战略管理总体目标整体上的一致性、各个层次的战略成本管理整体上的协调一致性及各个层次战略决策与战略实施过程的连接性上。企业战略成本管理的各个层次管理共同构成了战略成本管理的集合体。（二）战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。 战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标。战略成本管理的短期目标通常为1年，长期目标通常为3～5年或者更长的时间。在长期目标中有若干个短期目标。战略成本管理的长期目标的确定，是从企业长远的利益和发展的潜力上考虑的，忽视长期目标，只注意短期利益，就有可能使企业丧失获得长远的、更多的利益和长期发展潜力的机会。但是，如果只考虑长期目标，不设计分期实现长期目标的近期目标，则长期目标也很难实现。企业的长期目标的实现必须有短期目标的执行来保证。 （三）企业战略成本决策的重大性。 企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。正确的战略成本决策，会给企业带来长久的经济利益；反之，错误的战略成本决策，会给企业造成重大的经济损失，甚至使企业破产倒闭。因此，企业战略成本决策应建立在对与企业内外部环境有联系的重大问题的深入了解、透彻分析和充分论证的基础之上，不应草率作出战略成本决策。 浅谈成本管理下的企业战略:现代企业战略成本管理 摘要:随着经济全球化进程的加快,使得我国企业渴望吸收国外先进技术成果和管理经验,笔者认为企业战略成本管理会计是指管理者为谋求未来成本竞争优势,按照成本最优化要求,通过有组织的进行成本预测、决策、计划、控制、分析和考核对未来成本产生重大影响的战略成本的信息管理系统。本文分析了战略成本管理的基本框架和主要内容,介绍了价值链分析法,战略定位分析,成本动因分析,对我国企业应用战略成本管理提出了相应的建议。 关键词:管理会计;成本会计;战略管理 所谓战略成本管理是指如何利用战略性成本信息进行战略选择,以及不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环,把成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间,与影响战略的相关要素结合在一起,通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势,为战略管理提供信息服务。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中,通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。 一、战略成本管理的基本框架 战略成本管理的基本框架是关注成本驱动因素,运用价值链分析工具,明确成本管理在企业战略中的功能定位。由于战略成本管理是以战略管理理论为基础,通过对传统成本管理系统的功能拓展而新兴的管理领域,因此战略成本管理的主要分析方法来源于战略管理的方法体系。从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接,就构成了战略成本管理的基本分析框架。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个,即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。 二、战略成本管理的主要内容 (一)价值链分析 价值链分析是一种战略性的分析工具。从战略成本管理的层面上看,由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系,所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中,价值链分析可以衍生出企业的发展战略,并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过对企业内部价值链的分析,可以确认企业的价值活动有哪些,处于什么样的分布状态,以及在整个行业价值链中的位置,并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较,确定其发生的合理性,进而决定对其是消除还是改进。通过对竞争对手价值链的分析,能够发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度,谁拥有多大的竞争优势或劣势,是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。而利用行业价值链分析,企业可以决定是否需要实施纵向整和战略,通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。 (二)战略定位分析 企业战略应该很好地同其竞争环境协调起来是企业战略管理的基本原则。一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素,企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配,如价格、产品质量、性能、特色和服务等。如果竞争环境发生了变化,企业应该作出积极的反应,采取恰当的战略行动,捍卫其竞争地位。从战略成本管理的角度看,战略定位分析就是要求通过战略环境分析,确定应采取的战略,从而明确成本管理的方向,建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架,但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后,实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析,将成本管理同具体的战略相结合,才能体现出战略成本管理应有的管理效果。 (三)成本动因分析 在价值链分析和战略定位分析的基础上,企业能够确定其应采取的成本管理战略,但是为了进一步明确成本管理的重点,还需要找出成本的驱动因素,以便对症下药,保证成本管理战略的有效性。而成本动因分析恰恰可以满足战略成本管理的这一要求,能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来,同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素,以更好地为战略成本管理服务,实现战略成本管理的目标。从广义上说,成本动因分析既包括战术层面的作业成本动因分析,又包括战略层面的成本动因分析,但是能够与企业战略相匹配的是战略成本动因分析。战略成本动因分析超出了传统成本管理的狭隘范围,而代之以更宽广的视野、与战略相结合的方式来分析成本是否应该发生。 三、战略成本管理对现代企业的重要性 在市场经济体制下,企业为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟,必须进行成本管理的变革,变传统的被动式成本核算管理为主动的战略成本管理,把成本管理贯穿于生产经营的整个过程。战略成本管理作为一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理模式,它是成本管理与战略管理相融合的产物,是获取竞争优势的一种战略工具,是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革,是当代成本管理发展的必然趋势。 (一)战略成本管理的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果。 近二十年来企业环境发生了急剧的变化,全球性竞争日益激烈,为了适应这种竞争的需要,战略成本管理应运而生。不言而喻,成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素,而影响竞争成本的核心是企业的战略成本,而非传统的经营成本。在战略成本管理中,我们提出了战略分析的方法,先分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额等,再确定其应采取的战略。对于不同的产品应采取不同的市场战略,以决定是以产品差异战略取胜,还是以成本领先战略取胜。 (二)战略成本管理的研究与实施,有利于改善和加强企业经营管理。 在现代企业管理中,战略管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果,国内外已出版了许多著作,发表了许多研究文章。在实践中,许多大公司设立了诸如“研究开发部”“战略研究部”等企业战略研究机构,而在实际运用中更多的着眼于战略等经营战略管理方面,较少涉及战略成本管理。企业管理作为一个完善的系统,战略成本管理是不可或缺部分,如何正确引进和运用战略成本管理是我国会计管理值得深思的问题。 (三)是建立和完善现代成本管理体系,加强企业成本管理的必然要求。 现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理,是商品使用价值和商品价值结合的管理,是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中,战略成本管理占有十分重要的地位,它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域,把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域,诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等,有利企业正确地进行成本预测、决策,从而正确地选择企业的经营战略,正确处理企业发展与加强成本管理的关系,提高企业整体经济效益。 (四)有利于更新成本管理的观念。 在传统成本管理中,成本管理的目的被归结为降低成本节约成了降低成本的基本手段。不可否认,在成本管理中,节约作为一种手段是不容置疑的,但它不是唯一的手段,现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础”,从而提高成本效益。从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标,不难发现,成本降低是有条件和限度的,在某些情况下控制成本费用,可能会导致产品质量和企业效益的下降。如果企业以较低的成本升幅,而取得更高的使用价值,从而大大提高企业的经济效益,企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略,取决于企业整个的经营战略和竞争战略,成本管理必须为企业整个经营管理服务。 四、现代企业实施战略成本管理的建议 (一)改变成本管理理念和模式 随着企业经营环境的变化以及信息技术的快速发展,传统的成本管理理念和模式已经越来越难以适应现代企业管理的需要,这就要求成本管理必须更新观念、变革技术。为了将成本管理置身于战略管理的广泛空间,从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析,为战略管理提供信息服务,首先必须解放思想。要做到解放思想通就要不局限于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本的、固定的思维方式和行为习惯。我们通常不易察觉自己固有的思维方式和行为习惯,以及它所产生的影响。然而,这将使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和思考发生的问题,并用习惯的方式予以解决。 (二)在战略环境下进行成本决策 战略成本管理的显著特征就是成本管理与企业战略的紧密结合,企业确立什么样的竞争战略,就必须有与之相适应的成本管理战略,从而做出正确的成本决策。例如,在成本领先竞争战略下,企业确立的成本管理战略的重点应立足于降低产品的生产成本,形成行业或产品的进入障碍,降低替代品的威胁,保持领先的竞争地位。在产品差别化竞争战略下,成本管理的各项工作必须聚焦于形成产品的差别化和个性化上,甚至以高成本的代价换取对顾客的吸引力。由于实施重点集中战略的企业尽管能在其目标细分市场上保持一定的竞争优势,获得较高的市场份额,但是因其目标市场相对狭小,该企业的市场份额总体水平是较低的,所以,当企业选择重点集中战略时,应在产品获利能力和销售量之间进行权衡和取舍,有时还要在产品差别化和成本状况之间进行权衡和取舍。以与竞争战略相适应的成本管理战略为基础进行成本决策必须满足两个要求:一方面要具有创造性和行业领先性;另一方面还必须具有可操作性,并且得到从管理层到基层的全体员工的认可和支持。成本决策方案的提出取决于以成本管理战略为指导,对工作流程和成本结构进行逐步分析。 (三)从管理层到基层全体员工的认可和支持是成功实施战略成本管理的保证。 首先,对于管理层来说,必须对实施战略成本管理从思想和资源两方面给予全身心的支持,确立目标和改进的重点,向主要员工授权,进行自我驱动,并采取必要的行动以确保成功地进行变革,同时还要对战略成本管理的整个过程和成果进行监控,以便为战略管理提供信息服务。其次,对于员工来说,必须通过组建实体团队和跨功能的虚拟团队进行合作,团队的所有成员共享团队目标和组织目标,需要有紧迫感和对目标的认同感,建立和传播战略成本管理的心智模式,进行分析并对高层管理者提供适当的建议,在整个组织内部和外部进行持续改善,同时还要不断开发团队成员的项目管理技能和领导技能。总之,在企业内部只有建立了创新型企业文化,管理层和全体员工齐心协力,积极参与,进行团队合作,才可能促使战略成本管理的成功实施。 (四)进行业绩评价以促进企业持续改善 战略成本管理的业绩评价是指结合企业战略的实施,以既定的目标和控制标准为依据,采用财务与非财务指标相结合的方法,对定期或不定期产生的短期成果进行业绩评价,考察其目标完成程度,及时提供反馈信息,以便对改善过程进行监控和对改善结果进行衡量,从而形成可持续的解决方案并促进持续改善。日本的汽车制造行业曾因广泛采用持续改善这种成本管理理念而持续降低成本,最终取得了巨大的成功。战略成本管理不是一次性的过程,而是一种全方位的、全面的、通过不断地循环周转以促进持续改善的动态过程,它所追求的不只是短期利润,而是以企业的可持续发展为最终目的。

近几年来，对外汉语发现得到迅速发展。国际对汉语教育的需求越来越大，来华的留学生越来越多，许多国家对汉语教师的需求越来越大，这就对对外汉语教学提出严格的要求。在汉语教育国际化背景下，对外汉语教学的学科基础比较薄弱。长期以来，对外汉语教学重视理论，轻视实践，这样就会影响学生对汉语应用能力提升。要了解汉语教育国际化背景下的地位与作用，才能培养出合格的对外汉语人才。 一、对外汉语教学地位 对外汉语教学主要是对来华留学生进行的汉语教学，能够赋予学习者以第二语言，使其可以利用汉语开展交际。对外汉语教学与汉语言文学专业有本质的区别，重在培养学生利用汉语知识开展对外汉语教学。对外汉语是培养第二语言教学人才的专业，需要引导学生掌握现代汉语的发音方法，造字方法、组词造句等。对外汉语的多数学生有自己的母语，在学习汉语时会存在许多困难，因此，通过对外汉语教学可以使学生了解语言的差异，对母语和汉语进行对比，从而了解汉语与母语的功能区别。对外汉语教学有其自身的特殊性，由于其教育对象是来华留学生，因此，不管是教学内容还是教学方法均需创新，不断改进。学生学习汉语时，需要有良好的理解能力和活跃的思维，由于在学习过程中会受到母语的干扰，因此，就需要教授学生正确处理母语和汉语之间的关系，通过母语的积极作用克服母语带来的干扰。教师要充分精通外语和某一门外语，采用科学的方法和理论引导学生了解汉语的规律和知识，因此，对外汉语教学对教师的素质提出严格的要求。语言与文化息息相关，并承担文化传播的任务。对外汉语教学不仅是对汉语本身的教学，更要加强对文化知识的传授，使学生能够了解语言背后的文化，使学生的语言能力更加全面。总之，对外汉语教学的特殊性不容忽视，对外汉语是一门独立的学科。 二、汉语国际化背景下国内对外汉语教学的作用 随着全球经济一体化进程不断加速，我国的对外汉语教育面临前所未有的机遇和挑战。目前，我国对外交流正在不断深入，这就对对外汉语教学的内容提出更高的要求。为了使学生具备良好的汉语言思维与语言应用能力，对外汉语教学必须要改进教学方法，确保内容更加实用。中国有五千年文明史，这些历史与文化赋予汉语言以无限的生命力。如今，对外汉语教学不能仅限于解释词义与句意，而是要是融入优秀的传统文化。结合现代汉语的课程特征，采取因材施教的方法进行教学，使人才质量有效提升。学生要有良好的跨文化交际意识，对汉语的基础知识与文化内容熟练掌握，使学习内容符合汉语国际化背景，在深刻理解汉语言文化的基础之上，能够在不同的语境下熟练应用汉语。 1.引导学习者对汉语文化有更深的理解 学习汉语的人越来越多，对外汉语教学可以帮助学习者更好地了解汉语言，打破语言交流障碍。由于留学生来自不同的国家，拥有不同的文化背景，因此，通过对外汉语教学可以充分理解他们，尊重他们，真正做到因材施教。来自韩国，日本，朝鲜，菲律宾等地的留学生，其本国语言中会借鉴许多汉字，其所在的国家也曾经深受汉文化的影响，因此，学习者在学习的过程中会对汉文化有认同感，也更容易理解汉文化。来自欧美与非洲的留学生对汉语的理解与学习会存在较大难度，通过对外汉语教学可以培养学生的听说能力，使其充分参与到课堂互动环节之中，提高汉语言学习效果。大多数来华的留学生对汉语学习会充满兴趣，尽管目的并不相同，但归根接地均需要从汉语学习中入手，对外汉语教学可以赋予学生以良好的学习机会，通过有效的指导与训练，就可以使其更好地学习语言，了解中国的文化。 2.帮助学生更好地进行汉语交流 对于学习语言的人而言，发音是重要的学习环节。在汉语语音中有许多难点，如果学生不能掌握正确的发音方法，就会使汉语学习陷入不利境地。通过对外汉语教学可以逐渐改变学生的发音习惯，使学生通有所进步。同时，对外汉语会侧重对学生开展词汇教学，使学生能够掌握充足的词汇，实现顺利交流，克服学习上的畏难情绪。 3.培养学生跨文化交际能力 中国文化博大精深，将其融入到对外汉语教学之中，可以改善学生交际障碍现状，使学生具备良好的跨文化交际意识。为了使学生更好地学习汉语，可通过优秀的中化文化吸引学生的注意力，使其真正热爱中国文化，提高对汉语学习的积极性。中国的历史故事、神话传说均具备神秘的东方文化色彩，十分受到学生欢迎。对外汉语教学可以引导学生了解到中西方文化的差异，从交际文化中入手，引发学生思考和讨论。比如，东方文化认为卑己尊人是一种美德，西方文化可能会认为虚伪；中国强调集体主义，西方崇尚个人主义；中国的餐桌礼仪是主人热情好客，劝酒是餐桌的一门学问；西方人则不会强人所难，餐桌随心自在就好。这些中西方文化差异一旦被学生理解和掌握，就会进一步提高汉语学习的效率与质量。 三、结束语 综上所述，越来越多的人开始学习汉语，对中国的文化、经济充满浓厚的兴趣，这就意味着汉语真正走出国门，走向世界。要明确对外汉语教学的地位与作用，积极传播中国优秀的文化，培养出合格的对外汉语教学人才。 参考文献： [1]李泉.汉语国际化背景下国内对外汉语教学的地位与作用[J].语言战略研究,2018,306:59-60. [2]谢亚梅.浅析对外汉语教学现状及其发展前景[J].文学教育(上),2018,07:181. [3]杨锐.对外汉语教学中语言教学与文化教学综述[J].现代语文(教学研究版),2015,03:16-19. 作者:严天时 单位:黑龙江大学国际文化教育学院

文章通过借鉴分析发达国家健康管理的成功经验，立足于中国国情，从健康管理的发展、政府支持、运行模式、专业技术水平等方面对中国健康管理过程中的问题与相应对策进行探讨，以期建立一个人人都能参与的健康管理体系，充分提高全民健康意识，降低医疗成本。 20世纪50年代末，美国最先提出了健康管理的概念。但直到2001年，健康管理才首次作为专用名词进入中国。2003年“非典”的爆发则真正唤起了全民的健康意识，各级政府开始重视人民健康水平的提高及投入，随即出现的健康管理服务行业也成为我国一个具有重大发展潜能的新兴行业。2005年，“健康管理师”正式被中国劳动和社会保障部列为11个新职业之一。2008年，“健康中国2020”战略研究从政府层面正式提出“健康中国”这一重大战略，将“健康强国”作为一项基本国策，把维护人民健康权益放在第一位，保障全民健康水平接近中等发达国家。而刚刚结束的再次明确了实施“健康中国”的战略号召，提出大健康观，即“人民健康是民族昌盛和国家富强的重要标志”，同时强调健康政策的完善，力图为健康管理提供宏观政策上的支持。由此可以看出，我们整个国家和社会已经逐步开始重视全民健康，健康管理行业在中国也必将有着良好的发展前景。 1健康管理理论的形成和发展 健康管理的概念由美国保险业于20世纪50年代末最先提出，最初仅是简单地将医疗保险和医疗服务相结合，由医生负责对病人进行健康评价和健康管理，实现医疗保险风险成本最小化，为健康管理事业的兴起奠定了基础。时至今日，健康管理在美国覆盖已经极为广泛，几乎所有的人都积极参与到健康管理活动中，健康管理理念深入人心，全民健康意识大大增强，从根本上有效控制了医疗成本。健康管理理念则演变成旨在全面调动个人、家庭和社会的积极性，运用管理学的理论和方法，对个人或群体进行系统的健康检测和评估，并有针对性地提供专业健康咨询和指导，变被动就医为主动预防，达到减少疾病发生，降低卫生资源消耗，提高个人生活质量，改善人群健康水平的目的。在德国，通过政府高投入的医疗保险，从费用上解决没钱看病的问题，并实施国民“一年一检”政策，保证95%以上的德国人每年享受一次免费体检，以期通过疾病的有效预防达到节省医疗费用的目的。同时注重各种健康法规的修订，通过立法形式确立健康管理的体系。但在德国健康管理体系中，各种利益冲突使得医疗服务机构、疾病基金协会和法律监管部门间缺乏紧密合作，导致医疗保险系统难以有效运转，出现高投入低回报的问题。此外，日本也是一个较早开展健康管理的国家，健康管理的内容涉及健康调查、健康体检、心理咨询、自我管理、健康教育等多个方面。与美国、德国不同的是，日本更注重以社区为单位实施具体的健康管理活动，专门成立的社区卫生服务机构包括保健所、保健中心、（老人）家庭护理站、老年人保健中间设施以及老人院和残疾病人福利中心，可提供包括社区医疗、保健、社区护理三个方面的内容。并且日本确定了专门社区医疗保健计划，要求社区卫生服务机构除提供高质量的个体化医疗保健服务外，还兼具健康信息收集与网络建设功能，这有利于医疗机构、保险行业和监管部门间良好沟通，保障了健康管理体系的有序运行。在本国居民享受健康管理权利的同时，日本政府鼓励其积极履行健康管理的义务，追求一种身心的良好状态。根据2016年日本厚生劳动省公布的数据显示，日本男性的平均寿命达到80.98岁，而女性为87.14岁，位居世界第一。并且与欧美等发达国家相比，日本全国医疗支出与国民生产总值的比例要低很多。日本成功的健康管理模式说明，完善的法规、配套的健康管理制度以及健康意识的培养均是实现健康管理的有效保障，值得其他国家进行借鉴。 2中国健康管理的发展与现状 自从10年前健康管理的理念进入我国后，人们开始明白相较于简单的疾病治疗，生活方式和健康理念的转变才是拥有健康人生的有效保障，健康意识逐渐加强，健康管理行业开始繁荣发展。目前，我国的健康管理主要是市场主导健康管理公司主体的运行模式，经营内容涉及体检、保健、健康指导与康复等多方面服务。据统计，2013年全国范围内提供健康管理服务的非医学服务机构就已到60万家，从业人员超过3000万。但该种经营模式主要追求的是经济效益，其次才会注重健康管理的成效，对于全民健康医疗体系的建立作用有限。针对这种情况，我国大力发展建设社区医疗服务中心和专业体检中心。社区医疗服务中心针对社区居民提供包括常见病诊治、康复、健康知识宣讲、计划生育等服务。一方面可以起到病患分流的效果，另一方面有助于人们健康生活理念和模式的建立，预防疾病发生。专业体检中心包括民营企业和公立医院开办的体检中心、体检科或疗养院。均以健康体检为主导，检后就医或咨询指导为辅助，同时定期开展健康教育讲座。在此基础上，越来越多的体检中心开展了健康风险评估和个体化的健康管理服务，真正实现了“以疾病为中心”向“以健康为中心”的现代医学模式转变。 3中国健康管理中的问题与建议 国外健康管理相关理论研究和实践有着几十年的历史，已经形成了一套相对完整、科学的健康管理服务体系。而我国的健康管理事业发展只有十几年，虽然在理论体系和产业实践方面都取得了比较大的进步，但作为一个处于起步阶段的新兴产业，再加上我国人口众多、老龄化快速发展、经济整体水平较低的国情，导致国内健康管理产业在运行模式、服务模式、管理水平、专业技术培养等方面均存在问题。首先，我国医疗长期存在“重医疗、轻预防”的问题，除少数经济收入较高的群体外，绝大多数人还保存着有病治病的心理状态，对疾病预防重视程度不足，对健康管理的认知度和接受度远远不够，无法形成一个良好的人人参与的健康管理氛围；其次，我国健康管理相关法律制度不健全，难以提供有效的法律保障，造成健康市场的秩序混乱；此外，目前国内健康管理实施机构主要为健康管理非医疗公司和医院体检中心，形式单一、普及程度较低、管理不规范，远远满足不了我国不同消费层次人群的需求；同时，我国医疗保健机构层次划分不明确，公众对社区卫生服务中心缺乏信心，无论大病小病都要进医院，造成医疗资源的相对缺乏与严重浪费；另外，我国还没有建立系统科学的健康管理专业课程体系，而从业人员大多为临床专业或公共卫生专业毕业生，缺乏健康管理的相应知识和能力，专业化程度不高，无法提供规范的服务及专业指导，反而会给公众带来投资误导；最后，我国健康管理系统处于区域运作，信息数据管理缺乏统一的标准和规范，使得医院、健康管理公司和医疗保险公司间相互独立，难以进行有效的信息共享。面对上述健康管理中存在的问题，借鉴发达国家丰富的健康管理经验，我们建议在以下方面进行改进：（1）健康管理的推广需要政府的支持，一方面政府为行业的发展指明方向，加紧健康管理政策法规的制度、执行和完善，监督保障行业的良性发展；另一方面加大支持力度，从政府层面增加健康财政投入，并将健康管理纳入医疗保险范畴。（2）重视社区卫生服务中心发展，使其成为健康管理的实施主体。作为卫生服务的终端，社区卫生服务中心直接服务于基层，可通过具体活动安排与目标实施，真正组织全民参与健康运动，建立良好的生活方式。社区卫生服务中心的病患分流也可大大缓解医院看病难的问题。同时社区机构在辖区居民健康信息的收集方面存在便利，这样也能较大限度地规范数据模式、保证数据安全，便于与健康管理公司和医疗保险公司间的信息共享。（3）在大学开辟健康管理相关专业，或由国家、企业成立专门的健康管理机构，从而建立系统的专业人才培养体系，培养具有更高专业素养的健康管理人才，同时鼓励长期从事医疗卫生行业的人员转岗从事健康管理相关工作。（4）实现社区服务中心、医疗机构、保险机构间的信息资源互享，形成一个系统的服务体系，全方位进行健康管理。（5）加强健康宣传力度，增强公众健康意识，鼓励人人参与健康管理，注重疾病预防保健意识。

房地产经济论文:分析我国房地产经济泡沫预防策略 论文关键词:房地产;楼市;泡沫经济 论文摘要:文章对房地产市场泡沫的产生与危害及其对策作简要分析。2010年我国政府对房地产市场进行了一系列的经济改革和政策调整,旨在抑制过快增长的房地产泡沫经济,保障房地产市场稳定健康的发展,维护广大人民的住房权利。 一、房地产市场泡沫 所谓泡沫经济,是指由于人们非理性的经济活动,导致某种交易物的价格剧烈增长,这个价格远远超过其本身的价值。这种突然形成的高价,不能长期维持,按照经济规律,经过一定的时间它必然会下降到符合其价值的水平上,这种现象就像泡沫的破裂一样,所以称作泡沫经济。当这种现象发生在房地产市场时,便形成了房地产市场泡沫经济。 房地产市场泡沫的大规模爆发最早产生于日本。从1985年开始,日本政府为了刺激经济发展采取了非常宽松的金融政策,鼓励资金流入房地产市场,同时由于美元贬值,大量国际资本进入日本的房地产业,导致房价飞涨,使得国民纷纷投机房地产市场。 二、我国房地产泡沫的产生 近年来,由于房地产业所带来的巨大经济效益,各地政府对待房地产项目几乎是一路绿灯,在政策与经济上都给予其相当大的扶持力度,这使得房地产业的发展势头过于强劲,一跃成为国民经济的支柱产业。但这种非理性的发展,使得房地产业已经显露出超出国民经济承受范围的苗头,房价一路飙升,许多地区的房价已经远远超过了普通民众的购买能力,“地王”与“天价”楼盘不断地涌现,房地产业已经成为暴利行业的代名词,其产生的经济泡沫也在不断增长。主要有以下原因: 第一,居高不下的市场需求导致房价非理性上涨。需求是市场的根本推动力。我国是一个人口基数庞大的国家,国民对住房的需求量始终维持在一个较高的水平,加之近年来我国城市化速度的加快,住房需求一直居高不下,在这种长期供不应求的状态下,由于没有政策的限制,开发商掌握了市场的主动权,在利益的驱动下,房价的上涨逐渐进入了一种非理性的状态,并且开始了恶性循环,使得整个房地产市场一直维持在一种高房价、高需求的状态,而且房产的价格已经远远超过其本身的价值,从而促成房地产泡沫。 第二,我国土地的稀缺性导致房价随地价飙升。我国的土地供给尤其是城市建设用地的供给量十分有限,由于房地产市场的高利润性,众多的大型企业纷纷介入,大量的国内企业资本进入房地产市场,导致土地市场的竞争十分激烈,土地出让金动辄几十亿上下,地价的猛涨导致房地产开发成本的直线上升,开发商为了获得高利润回报,只有不断抬高房价,最终把负担全部转嫁到了购房民众身上。 第三,银行等金融行业支持过度。我国房地产开发项目中有超过50%的资金是来自于银行,银行为了追求利润,将资金大量注入房地产市场,间接地促进了地价的飙升;同时,银行本身盲目的扩张信贷规模,忽略了房地产市场的风险性,致使各种投机行为愈演愈烈,不断堆积金融风险,也为房地产泡沫的产生埋下了隐患。 第四,各地方政府对财政收入的追求。由于房地产行业的高利润性,其在很多地方都成为了当地的支柱产业,为地方的经济发展和政府的财政收入做出了重大贡献,所以,对于房地产行业,各地政府都给予了很大的支持,导致房地产的政策过于宽松,地方政府不能切实有效地发挥政府的监管作用,使得房地产市场的发展缺乏合理的规划与管理,这也是房地产泡沫形成的重要因素。 三、房地产泡沫的危害 第一,广大民众的住房权益无法得到保障。房地产泡沫破裂前最直接的危害就是房价过高,这使得人民大众无力购房,或者说一旦购房便背上了巨额的银行债务,成为所谓的“房奴”,一方面大量的资本投入房地产市场,另一方面人民的住房需求却始终得不到满足,这违背了广大人民群众的利益,不利于社会安定与发展。 第二,泡沫破裂会引发严重的金融危机。从日本的泡沫经济破裂可以看出,无论是银行、企业还是投机者,大量的国民资本投入了房地产行业,一旦泡沫经济破裂,将会引发剧烈的金融危机,企业倒闭,投机者破产,最终银行将会成为最大的买单者,由于银行关系到国民经济发展的命脉,银行的亏损对整个社会带来的经济灾难是难以估量的,不仅如此,这场经济灾难对国家今后的发展将会产生长久的负面影响。 四、房地产泡沫的对策 第一,银行实行严格的信贷审核机制。由于房地产业的主要资金来自银行,要严格的控制银行的信贷项目,杜绝信贷违规操作,严防不良贷款产生;同时,要严格控制房地产业银行资金的比重,防止控制投机行为,为房地产市场的稳定发展提供良好的金融条件。 第二,加强管理土地市场。土地交易价格是房价的风向标,因此要对土地市场进行严格规范,出台相应的政策来遏制囤积土地等各种土地投机行为,保证土地市场的规范健康发展。 房地产经济论文:关于我国房地产经济发展规律的分析与探讨 在当前的时代之中,房产行业在国家的总的经济中体现着非常关键的意义,其成为了带动经济进步的关键行业,而且对于货币以及财政政策的落实等有着非常积极的意义。所以,要认真的分析其发展规律。 1 房产经济对于国家经济的带动意义 在我们国家,它是经济的基础行业,在经济中占据非常关键的位置。其发展带动了内需,而且也带动了有关行业的进步,其对于国家的经济进步来讲有着非常关键的意义。不过在经济进步的时候,也会存在很多的不利现象,干扰到经济的几部,因此要积极的应对存在的变化。 1.1 行业的进步带动了其他的一些行业的进步,对于国家的总的经济有着非常关键的意义。像是房产行业的进步,就能够显着的带动家电以及建材和装修等领域的进步,其有着非常紧密的关联,此类行业的进步,能够切实的带动经济的进步。 1.2 经由群众对房产的消费,能够带动很多行业的消费,其牵扯到很多层次。对于房产消费来讲,其是一项综合化的消费活动,因此群众的消费活动,使得内需扩大,带动了经济的进步。 1.3 行业的发展要靠着很多的工作者来扩充其实力,因此能够有效的缓解目前的就业压力。行业的发展速率越快,其供应的就业职务就越多,就可以更加积极的缓解目前的压力。除此之外,行业的发展还能够带动其他行业的进步,而且也增加了就业机会。 2 积极的分析当前的房产经济的发展特点 我们国家的房产行业是一步步发展得到的今天的成就的,该过程是有很大的变化性,从最初到目前总共历经了四个时期:1981~1983年的第一轮周期;1984~1990年的第二轮周期;199l~1996年的第三轮周期;1997年开始至今的第四轮周期。通过比对这四个阶段我们得知国家的房产和走起的体现形式有着非常显着的改变。其时间在增加,而且变化的幅度降低了,衰退与扩张的时间比在减少。我们可知,在今后的一段时间中,行业除了要持续这种发展规律,还将表现为周期每一阶段的变动将呈波浪式,且变化越来越无规律性。从20世纪80年代初开始,我国房地产业发展已经经历了三个周期,目前正处在第四个周期。行业的高速前进带来了非常多的经济以及社会方面的不利现象,对于房产发展太快的担忧,国家设置了很多的调控法规,这种发展态势过热的问题,其实是发展周期波动规律的表现。 3 当前的宏观经济对于房产市场发展规律的意义 3.1 国民生产总值的影响 我们国家的总的经济进步和行业的经济进步之间有着非常大的关联意义,其是互相影响的。经济的高速前进,带动了国家的生产总值的提升,此时群众收入也开始增加,在这种背景之中,群众的物质生活能力也得到了显着的提升,对于房产行业的进步有着非常积极的带动意义,价格稳定上升。所以国民生产总值和房价是正相关的关系。 3.2 利率的影响 在行业高速发展的时期,要靠着充足的资金扶持,其是一种非常显着的资金性的行业。在行业之中,不管是结合房产来投机亦或是投资,均要靠着非常多的资金投入,在利率降低的时候,很多的单位或是个体就会贷款然后将资金投入到房地产市场中,促进了房地产价格的上涨。同时由于利率的下降,在还款难度上也有所下降,那么就会刺激一部分消费者进入的市场中,贷款购房,推动到了房地产市场的价格。反之,利率上涨,就会出现相反的状况。所以说利率的变化和房价是呈负相关的关系。 3.3 消费水平的影响 在经济快速发展的背景下,居民的消费水平有所提高,在消费方面的能力有所提升,那么在房屋上的投入也就会有所增长。这种消费水平是在不断的累积过程中逐渐上升的,在消费水平达到一定层次的时候,房价上涨也可以在居民的消费能力范围之内,所以消费水平的增长会促进房价的提升。所以说消费水平和房价之间是正相关的关系。 3.4 货币供给量的影响 央行通过运用公开市场操作、再贴现、再贷款和法定存款准备金率等货币政策工具来改变货币供应量,这会改变商业银行的准备金和存款,进而影响其贷款供给能力。银行贷款能力的变化会影响住房贷款的可获得性。当货币供应量下降时,贷款难度增加,会引起房价下跌;而货币供应量增加时,贷款难度减小,就会引发房价上升。也就是说如果央行实行从紧的货币政策,则房价会下跌;反之,则房价就上升。 4 促进我国房地产经济可持续发展的对策分析 4.1 加强规划的科学性和有效性,实现各种资源的有效利用 首先要在政策上限制粗放型的房地产经济,努力使房地产经济向资源集约利用的方向转变,尤其要提高对土地、空间资源的利用效率;其次,应作好房地产发展中的科学规划,使房地产与其他行业协调发展,既要发挥房地产对国民经济的支柱作用,带动经济增长,也要避免那种过分超前,危害经济的行为。 4.2 调整房地产投资政策,确保房地产经济健康发展。房地产投资政策的制定和出台,要特别注意到以下经济状况:(1)密切关注房地产投资规模的变化。保持房地产投资规模与宏观经济规模相适应,不能脱离宏观经济基本面的支持:保持房地产投资占固定资产投资的合理比重,防止比重过大或过小;(2)投资结构要合理。房地产开发投资要更趋理性化,要重视市场调研和目标市场定位,使房地产投资开发牢固地建立在市场需求的基础之上,成为市场需求拉动型投资扩张。 4.3 变革目前的土地策略。我们国家在之前的土地出让形式中面对很多的不利现象,此时就使得开发商对于其使用不合理。价格增加,就会使得房价变高,因此要对土地策略积极的调节。在出让的时候,要防止暗箱操控,确保交易工作是公平的,确保行业发展顺畅,确保经济有序前进。 5 结束语 我们国家的房产经济的稳定进步对于带动总的经济发展来讲有着非常关键的意义,在之前的时间中其已经被有效的证实了。在房价高速上升的时候,城市中存在泡沫现象,国家经由积极的调控,对于行业市场做了一定的干预,此时的房价开始变得稳定,经由国家的努力,价格已经开始变得稳定。发展有序的房产市场,带动其经济稳定发展,对于国家的经济进步有着非常关键的作用,因此要积极地分析它的发展规律。 房地产经济论文:论如何促进房地产经济的可持续发展 近年来,我国经济体制改革的不断深入,房地产经济得到了迅速的发展,房地产经济在国民经济发展中地位日益重要,房地产业逐步成为我国强大经济支柱之一。但随着我国房地产经济运行的不断深入,关系到千家万户合法权益的住房问题也日益凸显。房地产经济的发展关系着房地产经济的可持续发展,本文主要分析了国民经济发展中房地产业的主要作用和当前房地产经济运行存在的问题,并提出了相关对策,以供大家参考。 一、房地产经济可持续发展的重大意义 房地产业不仅仅要合理利用每一份宝贵的土地资源,还要为我们的子孙后代留下合理的发展道路。 房地产不是单单盖房子与卖房子这么简单,还要考虑到其是否会影响环境、资源、金融等相关问题。房地产经济的发展,它的暴利性是人们争论的焦点。尤其是近年来,人民大众、专家、媒体都对其批评与赞扬争论不休。我们不能否认房地产经济在十年来带给国人经济的提高。它的迅速发展不仅仅满足了当代人对房屋的需求,还带动了相关产业的发展。房地产业的发展要顺应社会发展、人口发展、经济发展,更要适应生态的发展。过度的地产行业发展势必将导致地产行业经济的衰退,从而制约多方面行业经济的发展。所以,房地产经济走可持续发展对社会有着十分重大的意义。 二、我国房地产业发展中存在的问题 1、总量性与结构性的供求失衡,导致了大量的商品房空置 从目前的房地产业发展来看,一个实际情况是,有相当一部分商品房未得到有效的利用,空置率居高不下。空置商品房产生的原因很多。包括开发商资质低,开发的房地产质量有问题、销售不畅,或缺乏自身特点导致的空置等等。空置商品房不但占用大量宝贵的资源,长此以往,还将影响到整个地区经济的发展。 2、无序的开发与发展,导致了土地资源的浪费及生态环境的破坏 房地产业发展中资源浪费是一个普遍存在的问题,我国人口众多,土地资源有限。房地产业要想持续长久发展,合理的利用有限的土地资源及有效的保护环境是必须考虑的问题。 3、房价过高导致贫富悬殊的加剧,也增加了社会的不和谐因素 房价的超高上涨,使中低收入人群很难拥有一套房子,一般的老百姓买不起房,这样一个庞大的社会阶层必然存在一定的心理落差,导致社会失去和谐。社会财富的分配不公,各阶层间严重对立就不可避免。房价不和谐导致了社会底层涌动大量的不满及愤怒情绪,贫富差距悬殊导致社会矛盾激化,也致使社会稳定的成本过大,房地产经济的发展也将会受到严重的阻碍。 4、房地产投资的比重过大,造成金融潜在风险及行业不平衡 我国房地产金融虽已完成基本制度的建设,形成了具有一定规模及良好发展态势的金融体系。但还存在一定的问题。由于房地产的投资过大,住房消费贷款的发放将给银行资产带来安全隐患,贷款资产流动性不足,低进低出运营的方式使资金使用低效率且有失公平。这些问题得不到有效解决,将影响房地产业的持续发展。 5、在房屋的开发建设上科技含量低,新材料、新技术使用量小 某些开发商为，！了节省资金,在房屋建设过程中,不愿意运用新技术、新材料,房屋建设的科技含量较低、质量较差。因此,房地产业要想长久发展,在建设上必须走上高科技、低消耗,少污染的可持续发展道路。 三、促进我国房地产经济可持续发展的对策 1、加强市场监管及宏观调控,依靠科技进步、加大科技投入 政府公平、高效的监管与宏观调控是房地产业可持续发展必须依靠的外部环境。政府部门应加强管理与监督,减少或避免房地产开发过程中的政府行为或腐败与暗箱操作现象,相关部门应严格执法,并力求不断的完善房地产经济的法律法规,创造一个公平与透明的良性发展的市场环境,使房地产项目与市场需求相协调。并在开发建设中依靠科技进步,加大在房地产建设中的科技投入,提高城市住房的科技含量。将新科学知识运用于住房建设实践,不断的开发新材料代替有限的自然资源,重视新能源及可再生能源的开发与利用,提高能源使用的效率,只有这样才能保持房地产业的可持续性发展。 2、和谐的开发与利用,注重对生态环境的保护 房地产业是城市生态经济的一个重要的有机组成部分。所以,在进行房地产项目的建设时,要进行充分的调研,科学的进行规划,树立“保护环境,以人为本”的设计理念。合理的利用及保护人类赖以生存的自然资源及生态环境,房地产经济要想持续发展,就必须处理好人类生存发展与保护自然资源之间的关系。房地产与环境因素的衔接应自然优美,房地产建设应当以低消耗、高效率为根本,确保环境质量的不断改善及有效提高。 3、逐步完善相关金融体系,建立与发展房地产金融二级市场 当前,房地产业要想持续发展就必须依靠房地产金融基础支持,这也是其发展过程中的重要一环。从我国当前房地产金融的发展现状来看,必须要加强房地产贷款结构的调整,注意防范金融风险的发生。同时,对于房地产金融发展资金来源的问题、期限错配问题及资产流动性等问题,房地产金融业就必须研究并进一步建立起住房抵押贷款的二级市场,逐步实现抵押贷款证券化,打通房地产市场和资本市场的联系,这就从根本上解决了房地产可持续发展资金来源的问题,有效的分散了银行贷款的风险,房地产金融的市场化程度得到提高,加快了国有商业银行转变为真正意义上的商业银行的步伐,提高了整个房地产金融的实际效率。 4、科学的规划与管理,有效利用各种有限的资源 房地产业只有持续发展才能满足人们不断改善住房条件的需求。为了抑制在房地产开发过程中的各种不良现象的发生,就要加强管理,进行科学的规划,适度控制其发展规模与速度。在政策上限制粗放型的房地产经济,使房地产经济走资源集约利用的发展道路。提高土地与空间资源的利用率。要发挥房地产对国民经济的支柱作用,避免那种过分超前,危害经济发展的行为,形成房地产业同国民经济三大产业良性与协调的发展态势。 四、结语 从过去的房地产经济发展的过程中可以看出,房地产经济的发展对我国的经济发展做出了卓越的贡献,房地产业也是我国经济发展中的支柱性产业,在国民经济发展中的作用是不可估量的。 在房地产业发展的过程中,出现了一些问题,阻碍了房地产经济的发展,同时也对我国的经济发展造成了极大的影响。 我们在对房地产经济进行管理的时候,应该采取现代的经营管理手法,运用先进的管理理念,走可持续发展的道路,才能够保证我国的房地产经济有更长远的发展道路,对我国的经济发展也会起到更大的促进作用。 房地产经济论文:房地产业国民经济的论文 一、我国房地产业的近年来的发展现状及发展过程中存在的问题 1.近年来我国房地产业发展现状跟据中国房地产协会的相关信息,我国房地产市场近年来的发展具有两个特点:一是新的房地产项目开发面积增大与竣工面积的增长幅度减缓并存;二是各地房地产项目拆迁规格的增长放缓,但对土地使用的控制情况恶化。原因在于,一是在国家的房地产市场宏观调控政策的影响之下,开发企业对土地囤积的空间越来越小,相应的土地利用效率在提高,促使项目开工的比例提高。但仍然有一些开发企业为了确保项目收益,控制项目的建设进度,延缓项目的开发时间,从而使得竣工面积的增长速度减缓。二是国家针对拆迁过程中出现的问题,出台了文件政策进行规范,使得拆迁增长速度减缓。但土地使用情况仍然需要进一步进行规范。从投资角度看,目前我国对房地产的投资热情仍然持续高涨,对房地产业的投资在整体社会固定资产投资中所占的比例也较大。从投资构成角度看,主要的资金来源是国内民间资本,其投资占到国内房地产市场投资总份额的绝对比例。据2011年的统计,这个比例超过76%。在最近十年的统计数据中,除2008年存在回落之外,国内民间资本对房地产业的投入一直保持着高速增长的状态。 2.我国房地产业发展过程中存在的问题我国房地产业的快速发展,也导致问题较多,从社会整体来看,目前我国房地产业的发展存在以下问题: (1)对自然资源的浪费较为严重伴随着近年房地产业的迅猛发展,土地资源、木材建材资源的浪费较为严重,政府有关部门及房地产开发企业对资源的合理利用工作不到位,房地产开发企业节能技术较低,节能材料及可再生材料使用率较低,管理措施不到位。 (2)对文化环境的破坏较为严重特别表现为在城市规划及具体拆迁过程中对具有文化、历史内涵,具有较高文化、艺术特色的老城区、老街区、老建筑物的保护不力,随着城市开发的程度加深,高层建筑数量不断增加,城市的文化氛围文化底蕴也越来越淡,各城市外貌在不断趋同。 (3)对生态环境破坏较为严重部分开发企业片面追逐经济利益,盲目增加开发项目的建筑密度和容积率,由于城市建筑密度的增加,住宅小区建筑物容积率的增大,从而致使城市的绿化空间变小,城市空气质量问题和气候问题突出,导致生态环境的恶化。(4)商品房的空置率较高由于种种原因,我国城市的商品房空置率较高,甚至有些地方商品房开发的面积、数量已经超过了当地的人口规模,鬼城频现。高居不下的空置率给经济社会带来较多的问题。 二、房地产业对我国国民经济发展的影响及重要作用 1.房地产业特征显着,一是与数量众多的行业的高关联性,二是创造财富的巨额性,三是产品的基础性,从而在我国国民经济中占有重要地位。我国房地产经济的发展并不是平稳不变的,它的发展与我国宏观经济的发展一样,也会受到资源、消费因素的影响而起伏。当受到资源、消费的约束时就会收缩,当受到资源、消费的刺激时就会扩张。 (1)我国房地产经济周期性波动我国房地产经济发展存在周期性波动的特点和规律,与我国宏观经济周期具有较高对应性。研究我国房地产经济周期性波动的原因,及影响我国房地产经济周期波动的因素,以便采取相关经济手段,并制定相应的宏观调控措施,对于房地产业可持续及保持我国国民经济协调健康发展意义重大。从上世纪八十年代开始,我国房地产业发展可以划分为四个发展周期,目前我国房地产业的发展正处在第四个周期。第一个周期从1981年到1983年;第二个周期从1984年到1990年;第三个周期从1991年到1996年;第四个周期从1997年开始至今。通过对比我国房地产业的这四个发展周期,可以看出我国房地产经济周期性波动存在以下两个特点:一是房地产经济周期的长度每经过一轮都在变长,波动的幅度在不断减小;二是房地产经济的衰退周期与扩张周期的比例是在不断减少的。 (2)影响我国房地产经济周期性波动的因素 ①内在因素主要包括房地产投资和房地产市场供求房地产投资规模波动是房地产经济周期性波动的引擎。房地产企业在作投资决策时,必须考虑其投资回报率。房地产投资回报率的高低直接影响到房地产企业的投资增加或减少,这个对房地产业投资规模的周期波动会直接影响到房地产经济的周期性波动。房地产市场供求波动对房地产经济周期波动影响巨大。因市场价格、居民收入、政府政策、对市场预期变化等因素影响,房地产需求总量会发生波动;因资金、技术、管理、人力资源等因素影响,房地产供给总量会发生波动。这些波动会对房地产经济周期波动产生巨大影响。只有在房地产供需总量保持平衡,同时供需结构保持平衡的情况下,房地产经济发展才能保持平衡;只要房地产供需总量失衡,或供需结构发生失衡,就不可避免的影响到房地产经济的周期波动。 ②外在因素包括政策因素和社会经济与技术因素政策因素指国家制定的有关财政政策、货币政策、投资政策、产业政策、经济体制改革政策等。这此宏观政策因素具有明显的周期性,对房地产经济的周期波动的影响是直接的、显着的。社会经济与技术因素。房地产经济发展与我国国民经济增长率相关性极高,当我国宏观经济增长率高的时候,我国房地产经济的发展速度也呈现快速发展势头;反之亦然。此外,我国对产业结构进行调整、房地产业的技术变革、经济政治体制的变化等,都会对房地产经济的发展带来巨大影响,使得其发生周期性的波动。 ③偶发因素是指自然灾害、社会突发事件,及其他不可预测的因素,比如技术的根本性变革等。这此因素对房地产经济周期波动的影响是突然的直接的。房地产市场与我国国民经济协调发展研究牛雨来(徐州市观音机场有限公司,江苏徐州221006) 2.房地产经济周期与我国宏观经济政策具有关联性房地产经济周期性波动与我国宏观经济政策具较大关联性。在对房地产业进行宏观调控时,适当的宏观经济政策可以有效预防房地产经济大起大落,力求能够最大限度的减少房地产经济周期性波动对经济社会带来的不利影响。 (1)宏观经济政策统一性与房地产经济周期差异性方面我国房地产业具有明显的区域性 特点,各地区发展水平、程度有很大差异,这也导致我国房地产经济周期既有全国性的,又有区域性。这在客观上要求宏观经济政策对房地产业的市场调控要结合以上特点,采用科学的理念制定政策,避免一刀切。 (2)货币政策灵活性与经济形势的变化性方面货币政策对我国房地产经济的影响显而易见,为预防房地产经济的大起大落,客观上要求货币政策要适应我国的经济发展形势,并根据国民经济的发展情况进行灵活调整。要控制货币政策的调整幅度,控制金融市场的流动性,灵活调整利率,连续微调调控方式及松紧程度,以充分发挥房地产业的经济增长点作用,扩大内需,延缓波动的周期。 (3)财政政策的稳定性与房地产经济的波动性方面积极、稳定的财政政策对治理经济衰退、促进经济稳定增长有重要作用,要谨慎权衡制定紧缩财政政策、扩张财政政策和稳定财政政策,防止财政政策的调整引发房地产经济周期大幅的波动。根据目前的经济形势及房地产业现状,应当主动进行结构性的调整,采取中性、稳健的财政政策,适度紧缩由财政资金支持的房地产投资项目。 (4)政府引导的价格体系及市场需求多样性与供应市场相对单一性方面价格因素对房地产经济波动的影响较为突出,政府应当引导制定合理的房地产产品的价格,避免房地产经济周期波动的不稳定。对房地产供应市场与房地产需求市场严重失衡问题,要建立健全居民住房保障体系;保持合理的住房投资建设规模;调整住房的供给结构;适当引导市场形成一种梯级消费;促进住房建设和消费模式的合理化。 3.房地产业对我国国民经济发展具有重要作用 (1)对我国国民经济的发展具有带动作用房地产业因其自身规模较大,因此,其对我国国民经济的总体影响非常强,其对我国国民经济发展的带动作用非常大。据有关资料显示,1998年-2011年,房地产业包括建筑开发对GDP的直接拉动作用呈上升趋势,从1998年的0.43%上升到2011年的0.65%,房地产业每年平均拉动我国经济增长0.64%。房地产业对GDP的间接拉动作用也越来越大,从1998年的0.81%上升到2011年的1.21%,年平均拉动经济增长1.19%。直接拉到与间接拉动合计,房地产业每年平均拉动我国GDP增长1.84%。同期我国平均经济增速为年9.86%,房地产业对我国经济的贡献率超过19.7%。房地产业自身增加值占GDP的比重从2009年起已经超过9%,2009年到2011年这个比例平均为9.6%。房地产业自身增加值加上间接带动产业的增加值一共占GDP的比重,从2010年起已超过30%,2009年到2011年这个比例平均为30.1%。 (2)对关联产业具有需求拉动作用据有关资料显示,抽样调查2002年、2005年和2007年这3年,房地产业对我国42个产业的完全消耗系数之和分别是1.6339、1.7977和1.9526,这意味着房地产业每增加1个单位产值,2002年拉动关联产业增加1.6339个产值,20005年数据为1.7977,2007年数据为1.9526。证明房地产业对关联行业的需求拉动作用越来越大。从拉动的行业种类来看,主要受益的是物质及原材料型行业。这3年,受房地产业需求拉动影响最大的前10个产业中2002年有6个是物质及原材料型产业,2005年有8个,2007年有9个。2002年房地产业对这些关联产业的单位拉动作用占所有产业单位拉动作用的61.5%,2005年占63.2%,2007年占66.5%,呈逐步上升趋势。 (3)对关联产业价格的影响突出房价的变化对其关联产业产品价格的变化影响突出,根据有关资料对房价上升10%,其对关联产业产品价格的影响,及对物价指数的影响,排名前10的产业列表如下:从上表可以看出,价格上涨幅度最大的主要是服务业,在服务业的成本比重中房地产所占比较高,因此房价的变化对服务业的影响更大。 三、促进我国房地产业的可持续发展,与我国国民经济协调发展 1.房地产业可持续发展内涵房地产业可持续发展有丰富的内涵,它涵盖了社会、经济、文化、技术、环境等领域,总体来说,包括其一,要能够促进经济的持续增长,其二要能够保护环境,保证资源的有效利用及持续发展,其三是能够促进社会的全面进步。也就是说,实现房地产经济可持续发展,既要能够满足目前人民的物质需求,并能给今后预留发展空间,还要能够使得房地产业与社会各产业协调发展。 2.房地产业可持续发展的措施及对策 (1)加强对房地产业的市场监管力度政府要加大对房地产业的市场监管力度,理顺行政管理和企业自主经营的关系,管好政府的份内工作,引导房地产市场向规范化、市场化方向发展。要加强对房屋质量检测力度,确保开发项目的质量;要努力提高土地利用率,避免土地空置现象;加强管理监督的同时必须杜绝对项目的暗箱操作,减少并消灭对房地产业的不合理收费。此外,还要积极引导房地产企业适应市场需求,促使开发项目与当地的环境资源人口等相协调,控制房地产开发的投机行为和短期行为。 (2)重视制度创新和科技创新制度创新。一是优化税收结构,除对增量房产进行征税外,对存量房产征税要进入议事日程;二是开发企业的观念创新、产品创新,房地产开发企业必须进行环境成本核算,改变过去片面追求环境、低容积率、人均居住用地超规范的做法;三是消费观念创新,考虑潜在需求如何转化为有效需求问题;四是服务创新,创新中介、经纪、物管的内容和形式,简化房贷、产权登记等事项繁琐的手续,建立一套科学合理利于操作的流程。科技创新。要采用先进的科技手段和方法,利用新能源,使用新材料,争取最大的经济效益;要提高资源的有效利用率,减少环境污染,改善人们的居住、办公条件,优化城市环境,从而增进人与自然的亲和力,使得房地产业的发展与人民居住文明协调发展。 (3)建立健全房地产业法律法规,规范和指导房地产市场积极推进房地产市场的制度化和法制化建设,对房地产业经济活动整个流程的各个环节,都要有规定明确具体、具有较强操作性的法规和准则,从而引导和规范我国房地产市场健康有序发展。对该流程中的买(拍)地环节、行政审批环节、企业融资环节、开发建设环节、质检环节、商品房预售环节、销售环节、售后环节、物管环节等几大重要环节的法律法规进行建立健全完善。特别要注意对法规准则的细化,如买(拍)地环节中对土地市场信息公开的法规准则,应细化说明规划结构、土地储备量、在拍土地、规划评估价格等;行政审批环节中审批程序和监督机制应细化;融资环节中指定金融机构、指定金融监控机构及金融秩序的监管制度应细化;开发建设环节中房地产税收的细则要细化;销售环节中对价格标准应细化。 (4)创立房地产金融二级市场,完善房地产金融体系据有关资料,其他国家居民个人住房的贷款占社会总贷款的比例大约为20%,而我国的比例仅为1.6%,这可以解释为我国房地产业有效需求不足,因此,有必要把房地产金融信贷更多的转移为房地产消费信贷,以实现我国房地产业生产-消费的良性循环。制约我国房地产业发展的瓶颈之一就是金融信贷问题,我国房地产业一直被资金来源、资金流动性、期限错配等等因素的制约,为确保房地产业的可持续发展,就要完善现有的房地产金融体系,打通房地产市场与资本市场的联系。具体讲就是建立和完善我国住房抵押贷款的二级市场,争取将抵押贷款实行证券化,把住房抵押贷款的一级及二级市场纳入到金融的整体大循环之中。 (5)做好房地产信贷风险的预防及管控工作由于我国商业银行及其他金融机构与房地产业的联系是如此紧密,房地产业的行业风险会传递到商业银行及其他金融机构,成为它们的信贷风险,要做好预防及管控工作,一是,要抓紧做好自身信贷结构的调整,自身资料缺课大,规模小的开发企业,抗风险能力不强,必须严格控制信贷;二是控制好个人住房贷款的风险,重点支持自住房及改善型住房的贷款需求,同时还要严格执行贷款审查,坚决杜绝开发企业假按揭真贷款的风险做法;三是要加强贷后的管理,做好信贷资金的跟踪、调查工作。 (6)制定合理规划,提高资源有效利用率房地产业要改变过去那种粗放型的发展方式,合理规划,提高对土地资源及其他各种资源的合理利用,提高资源的有效利用率。一是合理利用土地资源。土地资源是不可再生资源,是我国房地产市场开发过程中必须加以合理利用的资源;土地资源也是我国实现房地产业可持续发展的基础,是我们改善人居环境的的前提。要合理利用土地资源,必须首先按照可持续发展的原则来开发利用;其次,对城乡结合地区的土地开发,要对土地征用许可证进行严格把关;再次,对已经转为建设用地的,政府有关部门必须要督促开发企业提高土地的利用效率;最后,要对各类用地合理配置,以实现土地资源高效配置。二是抓好空置土地的处理工作首先要调整土地的存量,避免闲置,其次,需要从法规制度的角度妥善处理闲置的土地,对通过招拍挂手续以后超时限的土地,要通过回收、收购、兼并、拍卖的方式来使土地重新回到市场,从而使土地的利用率得以提高。 (7)抓好环保工作,促进生态可持续发展一是在房地产开发建设过程中必须注重对生态的保护,生态环境直接影响人们身心健康,是我们生活的重组成部分,是一直以来人类发展关注的重点,因此,房地产开发建设必须树立以人为本的设计理念,在开发建设过程中抓好对环境的保护工作。二是要发展低碳房地产,积极提倡使用节能材料、可再生能源。 (8)做好保障性住房建设,促进社会和谐本着保护弱势群体的原则,政府必须保证中低收入阶层对住房的刚性需求,切实解决中低收入人群的住房问题,因此,必须加大力度建设保障房,保质保量完成国家制定的保障房开工面积、套数及竣工面积、套数的目标,以促进社会和谐发展。保障房建设应做到公开透明,要坚持监督公开、地价公开、招标公开、建设公开、决算公开、住户申请公开、入住情况公开等,坚持全过程信息透明,把好事办好。 房地产经济论文:房地产经济可持续发展战略研究 一、房地产经济可持续发展相关概念的研究 (一)发展与可持续发展 唯物辩证法认为,发展是新事物代替旧事物的过程,是一个由小到大、由简单到复杂、由低级到高级的上升过程。所谓可持续发展,是指发展过程中的一个特殊发展模式,其发展是可以持续和连续的。在实际生活中,可持续发展强调人与自然的和谐发展,经济与人口、资源、环境的和谐发展,发展是注重质量和子孙后代人幸福的。 (二)房地产经济可持续发展 在房地产经济中,沃特曼、柯林斯、波拉斯和彼得斯等着名学者研究了房地产经济可持续发展的几种主要影响因素。柯林斯通过研究指出,追求利润最大化的这一理念是房地产经济可持续发展的准则,房地产开发商所拥有的远大目标和激励制度是房地产经济可持续发展的具体内容。传统的房地产经济发展目标是侧重于追求利润,而可持续的房地产经济发展应在于追求从逆境中恢复的能力,以增强应对不利环境的弹性。 (三)企业可持续发展战略 企业可持续发展战略是关于对企业在发展中整体性、长期性、基本性问题的谋划,发展性是企业可持续发展战略的本质特征,用企业可持续发展战略指导企业其他战略,用企业其他战略执行可持续发展战略,这是企业可持续发展的必然途径。 二、房地产经济可持续发展战略相关理论基础 (一)核心竞争力理论 “核心竞争力”一词于1989年被哈默尔教授和普拉哈拉德教授在其研究学术成果《公司的核心竞争力》首次公开提出,并对核心竞争力理论进行了系统和权威的阐述。企业核心竞争力理论包括3个方面特征:(1)核心竞争力是无法被模仿和代替的;(2)核心竞争力拥有着广泛的市场推广能力;(3)核心竞争力代表着企业客户长期的核心价值,对客户关键性利益有重要作用。 房地产经济的可持续发展,首先就要求房地产企业努力提高自身的核心竞争力,创新自身的产品和服务质量。 (二)波特发展战略理论 20世纪80年代,迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中提出了企业发展战略理论,该理论指出了行业结构“五力模型”:(1)供应商的议价能力;(2)客户的议价能力;(3)行业的竞争现状;(4)新进入者的挑战;(5)替代产品或服务威胁。他指出了企业应该在哪些点上谋求竞争力的提高,为产业经济学和管理学之间的相互联系提供了条件。波特发展战略理论从产业角度分析了企业发展的竞争策略,对企业经营的产业环境进行了研究。 (三)企业资源理论 企业资源理论从资源的视角来对企业竞争能力进行分析。企业资源理论认为,企业的资源必须拥有4个基本性质:(1)价值性(Valuable);(2)不可模仿性(Inimitable);(3)稀缺性(Rare);(4)非替代性(Non-substitutable)。资源是一个综合体,企业的持续竞争优势应该包括上述4个性质。房地产企业的生产性和经营性活动需要资源组的良好协调与配合,资源组包括固定资产、人力资源、资本性投入和外形资产等投入。 三、促进房地产经济可持续发展的战略研究 根据产业经济学理论,房地产经济的可持续发展需要在市场、资源、能力和政策方面达到均衡时,才能实现房地产经济的可持续发展,如图1所示。 根据图可以看出,当房地产企业在市场、资源、能力和政策四个方面达到均衡时,也就是说处于图中的阴影区——优势发展区,房地产经济才能可持续发展。以下是关于房地产经济可持续发展的战略研究。 (一)确立以“顾客价值至上”为导向的战略方向 房地产企业可持续发展应该围绕着市场需求,以提升顾客价值为战略目标。追求利润最大化不再是当前企业终极的发展目标,要想使企业永续经营,就不能单纯地追求某一个项目或者一段时间的利益,应该用发展的,战略的眼光去制定长远发展计划。“水能载舟,亦能覆舟”的道理在商业战场中的力量也是无穷的。项目是经营的手段,但是单个项目的利益不能代表永续经营的成果,只有一贯地坚持围绕市场需求和坚持顾客价值至上,才能够实现企业的永续经营。 (二)推行品牌战略 房地产品牌是产品品质、产品创新、服务质量、建筑科技、生态环境、居住文化、企业形象以及企业实力等诸多因素的综合体现。房地产品牌是由房地产开发企业在进行房地产产品开发经营的同时,有计划、有目地设计、塑造,并由社会公众通过房地产产品的品质和价值的认知而确定的商标和企业形象,是公众对房地产理性认识与感性认识的总和。房地产品牌包涵了企业品牌、项目品牌和物业品牌三个部分,企业品牌是房地产品牌的载体,是房地产企业信誉、素质、服务和文化品位的一种标志,是企业对消费者的一种承诺,也是消费者对企业实旌有效监督的手段。项目品牌是房地产品牌的关键,是企业品牌的具体体现,是企 业品牌的基础。物业品牌是房地产品牌的重要内容,是项目品牌的必要延伸,三者相互联系、相互作用。 (三)拓宽融资渠道 房地产企业应将资金管理规范化和制度化,充分利用市场资源,积极探索资本市场、银行市场以及其他途径的融资方式,利用资产重组等手段,充分整合优良地产资产资源,获取低成本资金,保证资金链的顺畅运转。例如,万科企业在制定了包括《资金管理制度》、《资金业务操作细则》等在内的资金管理制度,明确公司资金管理的要求和控制流程,按照公司集中统一管理的原则,通过资金管理平台对资金业务进行管理和控制,从而降低资金使用成本并保证资金安全。公司设立资金管理中心,对公司和各子公司的融资和结算业务实行统一管理。 房地产经济论文:浅谈阳泉市房地产市场经济 2013年,阳泉市房地产开发市场一改往年观望、低迷,各项指标回落的窘况,全市房地产开发投资额呈明显上升趋势,施工规模扩大,成交市场活跃,到位资金增长,房地产开发市场逐步回暖、预期良好。由于影响房地产市场发展的不确定因素较多,诸多问题需引起关注。 一、上半年房地产市场运行情况 (一)开发投资增长较快,住宅投资力度加大 上半年,全市房地产开发投资完成25.7亿元,同比增长49.8%,增幅排名也由同期全省的第10位提高到今年的第二位。开发投资中,住宅投资18.5亿元,增长43.5%,占房地产开发投资的比重为71.8%,比同期提高51个百分点。办公楼和商业营业用房投资分别增长147.6%和62.5%,保障性住房投资完成7.3亿元,占全部住宅投资的28.4%,同比增长50%,其中廉租房投资0.4亿元,同比增长138.7%。 (二)房屋施工面积和新开工面积均保持较快增长 上半年,全市房屋施工面积739.9万平方米,增长29.4%,增速(比1-5月)上升33.1个百分点,比同期提高30.7个百分点。其中,住宅、办公楼施工面积增长较快,分别达到568.5万平方米和22万平方米,同比增长35.1%和14.8%;保障性住房施工面积305.7万平方米,占住宅施工面积的41.3%,同比增长50.7%,其中廉租房施工面积13.3万平方米,同比增长30.8%。房屋施工规模持续扩大。 (三)商品房销售面积增长较快,待售面积减少 今年以来,我市房地产市场销售呈逐月回升之势,1-6月份,商品房销售面积33.5万平方米,同比增长11.4%,增速(比1-5月)提高31.3个百分点,比同期提高40.2个百分点;其中,住宅销售面积32.9万平方米,同比增长12.6%,商品房销售额10亿元,增长29.9%,其中,住宅销售额9.7亿元,同比增长33.7%。销售情况良好,商品房待售面积不断下降。上半年,全市商品房待售面积40.2万平方米,同比虽增长2.9%。但比前五月减少3.2万平方米。 (四)房贷调控政策效果递减,国内贷款增势较强 上半年,房地产开发企业到位资金22.7亿元,同比增长21.5%。从资金结构看,国内贷款保持了较快增长,1-6月到位1.6亿元,增长111.7% ,占全部到位资金的比重由同期的3.4%提高到5.4%,自筹资金、定金及预收款分别增长19.5%和10%,二者占全部资金来源的81.9%,比上年同期提高15.8个百分点。 二、当前房地产市场需关注的几个问题 (一)关注商品房供求结构矛盾 近年来,随着人们需求的改变,商品房开发结构得到较大调整。从城市人群看,以改变现有住房条件,追求舒适享受的生活为目标,90平米以上的住房为购房首选。据统计,上半年,全市90平米以上的商品房销售面积达4万平米,同比增长2.5倍,其中,144平米以上的住房销售同比增幅达2.3倍;从农村人群看,随着城镇化步伐的加快,住房已成为众多进城务工人员的刚性需求,但由于受收入、经济等因素的制约,90平米及以下住宅以及二手房更受青睐,因此,各级政府要积极引导开发企业根据市场需求合理安排商品房供求结构,以满足更多的市场需求。 (二)关注区位因素对未来房地产市场的影响 区位是影响房地产销售的一个非常重要的因素,我市地理环境较差,沟多坡多,经过多年的开发,中心地区已是非常有限。房地产开发只能朝更远、更偏的地区蔓延,那些位置偏远、配套设施不够完善的楼盘往往需要一段时间逐步成“气候”,才能得到买房者的普遍认同,而开发商对此的目光更是领先于买房者,因此,相关部门要尽快完善新楼盘的各项配套工程,以防因偏远小区入住或销售偏低,影响开发商投资的积极性,进而影响全市的房地产开发市场。 (三)关注房地产开发企业竞争实力 目前,全市纳入国家企业一套表的房地产开发企业99个,资质一级以上的企业仅2个,二、三、四级分别为12、23和55个,暂定级7个,1级资质占全省比重为15.4%,二、三、四级分别占8.6%、6.3%、5.4%,暂定级占1.1%。2012年底,全市房地产开发企业拥有资产200.6亿元,每个企业平均资产为2.03亿元,开发企业的数量、规模和实力均不及全省及兄弟地市,在全国、全省有影响力、竞争力的房地产企业更是少之又少。 (四)关注房地产市场的融资 在目前房地产运行高速发展的过程中,要特别关注房地产市场的融资情况。在房地产业的融资过程中,金融业最具备筹集资金的优势,它可以把社会上闲散资金吸收进来,由分散变为集中,由小额转为大额,能解决房地产业生产与经营中遇到的资金困难,从而保证房地产市场的顺利进行。房地产金融的发展可带动如建筑、各种装饰材料、交通运输等行业的发展。目前,我国现阶段房地产市场还不够完善,金融市场发育比较缓慢,这样就使得房地产发展资金严重不足,这就急需金融业的大力扶持。发展房地产金融既推动了房地产业的发展,又促进了金融市场及房地产市场的发展。 三、几点建议 当前和今后一个时期,要高度关注房地产市场出现的新情况、新变化,积极引导和调控房地产市场走势,促进房地产市场稳定健康发展。 1.继续优化住房供应结构,切实增加有效供给 要重点发展中低价位、中小套型普通商品住房,适度发展中高档商品房,形成各种价位档次住房供给的合理配置。继续加大保障性住房投资力度,考虑满足不同层次家庭的基本住房需求和改善性住房需求。 2.积极引导房地产业实现转型发展 指出,改善民生是经济发展的根本目的,这为房地产业指明了发展方向。因此,各级政府部门要积极引导房地产业实现转型发展以适应经济社会发展的需要。要引导房地产业由国民经济的支柱性产业向民生保障性产业转型;运行模式从粗放型向集约型转变。 房地产经济论文:房地产经济发展过程中存在的问题及对策 1.绪言 从某种程度上来讲,房地产经济的发展问题已经不单单是一个经济范畴的问题,它对人们的生活水平以及国计民生都有着非常明显的影响。近些年来,市场环境的变化促使房地产经济获得了空前的发展,在这个过程中,政府也对房地产行业的发展加强了控制,加大了宏观管理的力度,也颁布了一系列的法律来规范整个行业的发展,但是这些政策由于受到多种环境的影响,并没有起到应有的效果,包括也受到其他原因的影响,房地产经济发展过程中的问题甚至还出现了愈演愈烈的状况。在这样的状况下,我们有必要针对房地产经济运行过程中所出现的一系列问题进行解决,因为这和人民的生活甚至国家的经济走向有着非常密切的关联。 2.房地产经济发展过程中存在的问题 2.1 缺乏有效的管理和规划 从大的范围来看,我国的房地产市场在经历了多年的发展,已经成为一个支柱型的产业,甚至成为国家经济发展过程中的一个命脉,因此如果处理不好,很有可能会形成非常严重的问题。也正是认识到了这一点,政府通过多种有效的措施,包括颁布一系列的法律法规来保证房地产行业的发展,但是从实际意义来看,这些政策所起到的效果非常有限,很多政策法规没有结合实际状况,形式感浓烈,缺乏一定的可执行力。 众所周知的是,在我国,相关经济的落实都是由上而下一步步落实的,在具体的政策执行过程中,由于缺乏统一的标准,就很容易出现矛盾,特别是房地产行业的复杂性和各个具体地域实际情况的不一致性,很容易导致这种矛盾的加剧。缺乏有效管理体制所导致的另一个问题是,在地产交易的过程中,出现了很多潜规则,这些潜规则虽然没有形成明文规定,但却在暗箱操作的过程中给整体的地产发展过程中带来了非常大的阻碍力。[1] 2.2 相关的房地产政策缺乏一定的目的性 房地产行业作为当下经济运行过程中的一个重要的经济产业,受经济大环境的变化,房地产经济在运行发展过程中也在不断的发生变化,可以说,房地产市场经济无时无刻都是在变化状态中的,但是受多种因素的影响,很多与房地产相关的政策在颁布的过程中并未结合当下的实际状况,也就丧失了本应该具有的执行力和约束力。 笔者根据自己的观察分析出现这一状况的具体原因,主要有以下三个方面:其一,我国当下正处于社会主义初级阶段,无论是宏观调控还是微观的政策执行,都很有可能会出现判断不准确的状况,在具体的发展过程中,未能对房地产市场形成一个科学合理的认识,当然也就不可能认清其中所存在的一些不足,所以就造成了相关政策的不稳定;其二,由于政策的不稳定,在很多情况下,当下被执行的法律法规和实际的运营和发展状态是不吻合甚至是截然相反的,这就会在很大程度上影响房地产经济发展的稳定性;其三,很多不法分子看到了房地产运营和政策执行过程中的漏洞,投机取巧,这些行为都会在很大程度上妨碍和扰乱了房地产市场的正常运行,还会对市场经济的发展秩序造成极大的破坏。据观察,我国房地产市场在管理过程中,所颁布的一系列法律都存在着类似的问题,譬如说在税收过程中的政策、与经济适用房相关的政策、与住房产业相关的政策等等,这些政策在管理的目标上不够明确,甚至在思路上并不明晰,所以在当下无法起到应有的作用,甚至还会阻碍房地产行业的持续稳定发展。 3.房地产经济发展过程中存在问题的解决策略 在房地产经济的运行发展过程中,受到政策、经济环境等多种因素的影响,出现很多问题,在接下来的一段时间内,我们必须要梳理思路,认清现状,根据实际情况和出现的问题,制定出一系列能够促进房地产经济平稳运行和发展的策略,保证整个产业的稳定,保证人民的正常生活不受影响,维护国家的整体经济结构稳定。 3.1 加强规划,持续发展 在房地产经济发展的过程中,首先需要做到的就是要对所拥有的资源进行高效的利用,杜绝资源的浪费,杜绝房地产经济的粗放式发展,而是要坚持走集约化的发展道路。在这个过程中,最需要强化的就是对土地资源的有效管控和利用。除此之外,还需要在发展的过程中加强对资源的有效规划,要保障房地产经济作为整个国民经济结构的支柱性地位,并以此来推动整体国民经济的长远发展。最后,我们在致力于推动房地产行业的发展过程中还需要注重对环境的保护,要将房地产行业作为一个可持续的发展产业,将它作为城市生态经济发展的一个有机组成部分。在这个过程中,需要做的就是在规划的过程中认真的对实际状况进行分析和研究,听取相关的专家的意见,科学的规划和发展。[3] 3.2建立和健全发展管理机制 房地产行业作为一个对国民经济有着重要影响的产业,有必要通过政策的引导和规划来保障它的发展过程能够平稳有效,在制定政策的过程中,必须要对当下的发展实际进行准确的衡量和认识,一方面要重视市场的自我调节功能,另一方面也要加强引导和制约,进行适度、科学的控制与干预,从而建立起有效的管理机制,为了房地产经济的平稳运行营造出合理的发展环境。 3.3 强化对市场的监管作用,有效的发挥市场的功效 在促进房地产经济运行发展的过程中,政府应该将制度建设作为一个重点,致力于减少房地产开发过程中政府行为的参与,杜绝盲目的开发以及贪污腐败和暗箱操作的问题,杜绝一切不符合法律法规的暗箱操作行为的发生。其次,政府应该完善相关的法律法规,保证房地产产业法律环境和市场环境的纯净,为房地产市场的稳定有序运行创设良好的环境,在这个过程中,需要集中全社会的力量,来提升开发商的素质,尽最大的可能促使房地产的开发项目和人口与环境协调发展,杜绝开发商的短视行为。 4.结语 我国房地产经济在运行和发展的过程中依然存在很多的矛盾和问题,譬如说政策管理的问题,包括没有形成有效的管理体制,而相关的房地产政策缺乏一定的目的性等。鉴于房地产行业在整个经济运行过程中的重要作用,我们有必要通过一系列的措施来规范房地产经济的发展,建立和健全发展管理机制,强化对市场的监管作用,有效的发挥市场的功效,加强规划,从而持续推动房地产行业的发展。 房地产经济论文:区域房地产投资与国民经济发展论文 工业化发展现状 对于工业化发展状况,目前已有部分专家和学者进行了相关研究,如:王秉建(28)对工业化水平进行了评价;胡亭亭(27)对工业化的发展现状和存在的问题进行了分析;余华银(26)对工业化的进程进行了评价等。通过对研究的梳理可知,工业化的发展状况为:工业化进程慢于全国,工业化已处于工业化的实现和经济高速增长期的初期,但与全国相比还有一定的差距;工业高度化水平低于全国,高度化进程也相对较弱,工业处于由重工业化阶段向高加工度化阶段转变时期,工业高度化水平不断提高,但工业高度化水平明显偏低:轻工业中以非农产品为原料的加工业比重低;重工业中加工工业比重低;重加工工业内部高技术含量、高附加值的加工业的比重低。 现阶段工业化发展的外部环境和内部条件分析 (一)外部环境 1.有利条件。新型工业化道路为农业发展带来新的机遇。在新型工业化道路和新区域工业化模式下,人们开始重视农业地区和农业的发展。一方面,工业化的目标从单纯的经济增长转向人的全面发展,这就要求大力发展农业和农业地区经济;另一方面,技术进步成为经济增长的最主要驱动力,使得农业的价值得到了重新认识。在新型工业化道路中,工业化的内容不再是狭义的,而是通过包括农业在内的各个产业的技术进步和效率提高实现全面发展。因此,农业不仅是加速工业化的一种工具,而且本身也是工业化的目的;发达地区产业转移和人们消费结构升级促生新机遇。虽然面临这一系列约束条件,但是,仍然存在有利于工业化的机遇:发达地区产业结构调整,一部分劳动力密集型产业逐步向内陆地区转移。可以选择适合本地比较优势的产业,通过承接发达地区的产业转移,积累工业化的资金;随着人们生活水平的提高,对消费品的需求日益多样化,特别是对绿色生态产品的需求越来越大,这就为发挥其优势,发展绿色生态产业提供了机遇。 2.不利外部条件。国际金融危机的持续蔓延。最近一个时期以来,国际金融危机持续蔓延,对我国经济的负面影响日益加深,对于来说尤其明显,主要表现为:一是农产品价格全面下行。二是农村就业和增长局面趋于严峻。三是质量安全事件对农民、农业产业的冲击不可低估。民以食为天,我国有13亿人口,占世界人口的22%,而耕地面积只占世界的1%,粮食安全现状面临严峻考验。作为粮食主产区,在粮食安全体系中承担了重要责任,28年平均粮食产量为647万吨,占全国总产量的5.78%。因此,在选择新型工业化道路时绝不能以损害农业、减少粮食产量为代价。 (二)内部条件 丰富的资源条件。处于我国腹地,蕴藏了丰富的矿产资源。如煤炭、有色金属等。同时拥有大量的水资源。以中部五省为例,不仅拥有长江、淮河等水系,还拥有鄱阳湖、洞庭湖和巢湖等三大淡水湖。丰富的农业资源,有利于农、林、牧、渔的全面发展和形成较高的农业生产率,为充分发挥农业资源优势,建设现代农业,提供了广阔的资源配置空间和环境。 优越的地理区位。从地域优势看,位于长三角腹地,东临江苏、浙江等发达省份,西连广大中西部地区,承东启西,地跨江淮,交通发达,发展农业生产条件优越,区位优势明显。可充分利用东部沿海发达地区的信息、资金,接受辐射,又可面向全国,推广自己的优势产品。特别是随着东部地区产业的升级换代,将逐步淘汰一部分落后的劳动密集型产业,作为重要的劳务输出人口大省,积累了相当的技术和资金要素,已完全有能力承接长三角产业特别是农产品加工业的产业转移,这些都为农业的发展创造了难得的机遇。 较强的科研优势。从科研优势看,的高校、科研单位众多,合肥是全国四所科技城之一。截至27年底,全省共有各类研究与开发机构157家,其中国有独立科研机构116家(包括2家中央在皖科研院所、96家省属及省以下科研机构)、高等学校科研机构154家。这些科研机构特别是一批中央在皖科研院所,是科技资源优势的集中体现,强大的科研优势为工业化的发展提供了坚实的科研条件。 良好的生态环境。由于长期以农业为主,工业化进程相对缓慢,因此高污染、高能耗的传统工业较少,这使得的自然生态环境得到较好的保护。可以充分利用生态优势,跨越重化工业阶段,直接进入高起点发展对环境要求高的生态产业。 不利的因素。“三农”问题依然比较突出。面临严重的“三农”问题,主要表现在:农村基础设施相对落后,生产、生活条件较为恶劣。农业比较效益低,市场化发育程度低,小农生产的特点导致农业省在农业中的比较优势和竞争力无法发挥出来。农民收入水平不高,且商品意识、创新精神和经营能力不足,无法满足农业省工业化发展的需要。“三农”问题对工业化发展来说,依然是一个重要的制约因素;城市化发展水平相对滞后。 现代农业驱动型工业是工业化的现实选择 综上,结合实际,笔者认为应选择现代农业驱动型的新型工业化道路,即依托区域比较优势,以市场为导向,以生物技术、信息技术改造传统农业,围绕现代农业这个核心,把农业资源深度开发产业确立为区域主导产业,并形成有竞争力的产业集群,以劳动力密集型和技术密集型产品进入市场的工业化道路。这一选择具有重要意义,具体来说,主要体现在以下方面: 现代农业驱动型工业化模式符合新型工业化的特点。由于符合本阶段的资源禀赋结构,可以充分发挥其比较优势,在此战略下建立的产业体系能够适应激烈的市场竞争,不断发展壮大。通过产业的发展,利益的积累可以逐步改变的资源享赋结构,实现由农业省向工业省的转变。在资源禀赋结构变化后,现代农业有可能不再占主导地位,而是由更符合区域资源禀赋结构的产业取代,从而实现产业结构的升级,促进经济的发展。 有利于形成现代农业区域聚集优势,获取重要资源。现代农业与传统农业不同,具有要素投入集约化、资源配置市场化、生产手段科技化、产业经营一体化的特征,产品附加值高,有很高的投资回报率,这样就可以吸引区域外资金、人才等要素的流入。通过产业聚集主动吸收资源的作法,改变了以往被动等待资金、技术支持(即简单的工业反哺农业)的引资方式;改变了因传统农业效益低下而出现资源净流出的局面。通过市场化竞争吸引要素的方式,可以实现经济的可持续增长。公务员之家 有利于发挥比较优势,找准定位,确立主导产业。首先,的比较优势在农业,新型工业化的重点应放在农产品加工业。其次,如果不发挥在农业生产方面的比较优势,提供更为丰富的农产品和深加工品,发达省份就会将需求转向国外寻求替代供应者,这样,就会失去发展的外部市场。区域工业化理论认为,有竞争力主导产业是区域经济增长的关键。而现代农业正是具有竞争优势的产业,因仅使用传统生产要素的农业是无法对经常经济增长作出重大贡献的,但现代化的农业能够实现。 可以有效克服资金瓶颈的约束。一方面,农产品加工业所需资金少、投入门槛低,是一种适合的劳动力密集型工业。另一方面,农产品加工业与农业形成良性联动关系,可以通过 加工增值农副产品,进而增加农民收入,提高农户积累能力,为加工业的进一步发展积累资金。 能够实现农村剩余劳动力的有效转移。由于现代农业驱动型工业化模式强调工业与农业的联动关系,必然促进农业生产向深度和广度发展,在农业内部吸收大量劳动力,缓解农村剩余劳动力流动带来的负面影响。传统工业限制了农村剩余劳动力的转移,而新型工业化是农村剩余劳动力转移的根本保证。 房地产经济论文:经济法视野下房地产经济论文 一、经济法调控房地产经济的依据 1.房地产经济宏观调控法制化路径的必要性 经济法是一门调整需要由公权力干预经济关系的独立法律,即凭借法制路径实现社会与经济的双重效益,其目标包含“社会经济稳定增长、结构协调”等各类经济总量与宏观指标。当前我国国民经济正处于高速发展向平稳发展转型过度的新阶段,房地产各市场载体竞相追逐利润最大化,加之市场信息不对称进一步诱使房地产市场经济法律关系混乱,这一系列问题严重影响了房地产行业乃至整个宏观经济体的健康发展。在市场经济与法治社会共建的今天,针对房地产经济运行的脉搏进行把脉已势在必行,而要进行宏观调控就需要以法律为依据,其中最为重要也是最切合实际的依据无疑是经济法,经济法作为国家宏观调控政策的法律,为上层政策思想的贯彻落实提供了法律程式与现实依据,是房地产市场宏观调控法制化的必需。 2.经济法价值理念的契合 利益冲突是法律的产生之源,所有的法律都是为了社会利益目的而产生。经济法的产生亦如此,为协调市场各类经济关系主体而产生,其价值理念强调要通过增进社会整体经济利益来带动社会成员个体利益的增进,利益保障的关键在于社会整体利益及利益的可持续。我国房地产宏观调控的目标是要实现房地产业平稳健康发展,其追求的也是一种社会整体利益。再者,在房地产调控过程中,不论是政府出台的政策还是房地产公司对暴利的追逐,由于缺乏经验、目光短缺,极易打破均衡市场原有的经济秩序进而导致各利益主体之间难以持久良性的发展,针对以上现实就有必要适时借助经济法可持续发展的理念来思考、分析房地产领域所衍生储的一系列问题,并提供针对性强且切实有效的解决路径。可见,房地产宏观调控与经济法在维护社会整体利益与可持续发展的价值理念上是一脉相承的,基于以上理念我们有必要且应当运用经济法的基本理论来深入剖析房地产经济宏观调控中所存在的诸多问题。 二、现阶段我国房地产经济宏观调控存在的缺陷 我国政府为解决房地产市场失灵,已陆续出台了一系列宏观调控的政策、措施,但其中一些关键性问题并未得到有效解决,房地产宏观调控收效不够明显且存在许多历史遗留问题。 1.房地产调控政策与法律法规的冲突与混乱 宏观调控的合法性是宏观调控政策的价值追求,但是当下调控政策与法律法规的冲突与混乱则是宏观调控运行的现实写照。首先,建设部、发展改革委员会等部门联合于26年下发的《关于调整住房供应结构稳定住房价格的意见》中的不少规范条文与现阶段的法律法规相悖。比如其中有规定说商业银行不得接受空置三年以上的商品房作为贷款抵押物,这不仅从某种程度上否定了高层级的法律规范赋予商业银行的自主经营权,同时也在一定程度上构成了对担保法的挑衅。其次,陆续出台的宏观调控政策在内容上违反《行政处罚法》、《土地管理法》、《房地产管理法》等强制性法律规范达几十处之多,且调控政策内容存在一些模糊不清的口语化表达,欠缺法律应有的确定性和严谨性,在法律责任上很难界定。此外,历史数据显示国务院多次发文说调整房地产的交易营业税,对比发现新旧规范之间也存在不少抵触,房地产金融调控主体对课税要素的频繁修改,不仅降低了行业金融决策的权威性,也削弱了纳税人对所纳事项的合理预期,大大折损了政府金融调控中的实际绩效。 2.房地产决策的效力层次性不强 首先,在房地产税收调控法律上,目前我国的不少税种均以“暂行条例”的行政法规形式出现,其性质在本质上要比正常法律低一个位阶。回到问题点,不难发现房地产金融调控措施也大多以“通知”、“意见”等口吻出现,立法层次与效力层级不够突出,而且还缺乏针对商业银行违规处罚及责任承担的专项规定。其次,我国分模块的管理体制,使房地产内部调控机制普遍存在权责不清、相互推诿等问题。在贯彻落实各级政府和各部委的决策时,“上有决策、下有对策”的现象普遍存在,不少房地产调控政策在实际执行的过程中也往往成了一纸空文,难以付诸实施,更别说取得实际成效。最后,我国房地产经济的发育还不够成熟,缺乏战略抉择导向及理论指导规范,部分法律法规的出头过于仓促应付,没有经过严谨的实践论证,尤其表现在价格管理方面的规范性文件上,其法律效应、适用层面、严谨性、权威性等或多或少均存在一定的社会质疑,且文件来源不一,颁布部门各不相同,受职权限制或出于行业利益考虑,难以协调平衡各方利益,文件的执行效率不高。 3.政府决策的严重倾向性 在房地产开发领域,土地财政极容易成为地方财政收入的主要突破口和地方GDP的重要拉动杠杆,具体在执行中央政策上,“上有政策,下有对策”,所作出的地方决策往往不是根据本地社会或市场需要,而是根据本地政府财政或GDP增长需要,具有严重的倾向性。房地产开发的土地、资金,甚至劳动力基本上非市场化,而建筑材料、商品房销售则完全市场化。影响房价的本质要素土地的价格完全由各级政府根据实际需要自由调控。政府为了使地方GDP数量快速上升而对土地进行完全的垄断,土地招标拍卖大多流为形势,不少则是以指定划拨、双方议价等非市场方式进行的。以上行为使得国内商品房基础定价缺乏统一的计算标准,基本只好由开发商来主导,炒高房价、过度投机等行为油然而生。公权力与开发商的联姻,造就了地方政府与地产开发商共同分配楼市财富的畸形 局面,短期内虽然经济拉动作用显着,但长期不利于宏观经济的合理发展,给经济结构的优化配置埋下了隐患。 4.房地产宏观调控法律体系的不完善 首先在房地产税收调控法律体系方面,有很多不合理的地方,例如租、税、费在设计与征收方面都暴露了各自的问题,以税代租、以费代税、以税代费、税费倒挂等问题非常严重。众所周知我国境内的外资企业免缴城镇土地使用税,却要改缴土地使用费,这便是典型的税费并存现象。其次在房地产金融调控法律体系方面,我国目前尚未颁布有关规制房地产金融的法律规范,只有极少数商业银行出台了有关房屋抵押贷款的相关规定。同时,房地产金融业缺乏行之有效的科学运作体系,银行等金融机构的信贷审查制度和信息披露制度不够健全。再次关于房地产土地调控的法律体系,我国房地产业现实中存在有“灰色土地”,开发商容易打“擦边球”。例如按照规定商业、娱乐等经营性用地中适用招标、拍卖、挂牌的方式出让,而该用途以外的其他土地在特定情况下也允许复制该类模式,这种单一的土地供应设计模式,使某些地方政府和不法房地产商有空可钻。与此同时,不规范的土地交易、不充分的信息披露和监督制度的存在也导致了房地产经济中的一系列问题。例如,开发商与某些政府官员勾结共同经营土地,由此出现政府官员的“寻租”问题。 三、经济法视野下我国房地产经济宏观调控路径 我国房地产经济尚未步入良性发展的轨道,为保证政府在地产经济中的理性行为,我们应在明确调控方向、目标和重点的基础上,根据房地产经济现实发展需要制定既具有科学性,又符合客观实际,并逐步完善的房地产经济宏观调控体系。 1.提高房地产立法的法律位阶 我国《立法法》明文规定,“财政、税收、海关、金融等基本制度”只能以一般法律的形式规定,否定了以行政法规、地方性法规、规章等渠道规定的合法性。显然,各级政府不得以行政法规的形式对以上基本制度做出规定,而法院判决、部门规章等更是不得越雷池半步。法律对基本制度的规定应当是占主导地位的,而行政法规、地方性法规、规章等,不过是对法律的细化或说明,仅占辅助的或次要的地位。行政法规、地方性法规都不能脱离法律规定的范畴。首先,提高立法的位阶,统一由全国人大及其常委会颁布施行。就拿房地产调控税收来说,目前大多数宏观调控税种依旧停留在“暂行条例”阶段,立法层次低,亟待转型成法律形态的正式规范。其次,明确实施细则的制定权限,即授权省一级人大制定税法的具体细则,从省际实际出发,一定程度赋予地方政府拓展新税种的立法权。由此,在发挥地方房地产调控积极性的同时,更好地确保宏观调控立法的合理性、权威性及可操作性。 2.建立健全房地产宏观调控法律法规 (1)建立金融调控的法律法规 我国尚未建立一套完整的房地产金融法律体系,已出台的《基金管理法》、《担保法》、《证券法》虽然在一定程度上催化了房地产宏观调控法治的健全,但由于它们在具体领域的实际针对性较差,内部一致性不够,因此我国应加强房地产金融法律体系的建设。首先,国家相关立法机关应出台高效力的金融调控法律来实施统一规范,打造房地产金融的有效平台。其次,以法治为依托完善制度建设。切实做好住房储蓄管理、住房融资的税收管理、公积金管理、低收入者的住房补贴等房地产金融活动相关制度,实现房地产金融市场的高效率运作。再次,打通新的融资渠道,推出更多与之匹配的金融服务,使资本运作渠道多样化,降低经营成本。最后,要确立房地产信贷的合法地位,建立科学有效的风险保障机制。作为房地产投资者,仅有投资动机是不够的,还需要雄厚的资金支持,而银行的主要资产就是信贷资产,如果失去银行的支持,房价的上涨趋势就会失去源源不断的动力。所以,确立房地产信贷的合法地位,是保障房地产市场健康发展必备条件之一。 (2)完善税收调控法治体系 税收作为国家宏观调控的重要手段,有着社会财富再分配、财政资金筹措等重要功能。因此,我们要尽快完善税收调控法律体系,发挥国家对房地产经济的引导作用。通过对房产税设置分段函数,高征低补,以合理调配市场资源的自由流通。一方面增加了资本的流动性和土地供给的有效性,另一方面也抑制了高房价背后的囤房行为。具体来说,第一,统筹落实原有税种与新税间的转化工作。期限内,将原本规定一笔缴纳的房地产税款,改为在房地产保有环节分期缴纳,切实减轻工薪阶层在购房交易环节中的税收负担,吸引潜在消费者。其次,在缴纳序位上,将原来需要在购买环节缴纳的税款推迟到房地产保有环节缴纳,从而让地方政府在土地审批环节和土地开发环节财政不至于过度吃紧,防止“拆东墙补西强”的粗放行为方式。 (3)完善土地调控法律法规的建设性探索 在地产经济中,政府的职权范围往往过于宽广,“手”伸得太长,常常过度干预房地产经济活动。因此,以法律条文为准则,进一步明确政府在房地产宏观土地调控中的职能范围和角色定位,改善行政权力过度膨胀的问题显得十分必要。首先,转变国有土地供应方式,在土地审批环节上推陈出新,注重综合考量,并规定土地价格的上限标准,防止地方政府过度追求经济增长而与开发商缔联,通过私下协调及非法手段操纵土地出让,哄抬地价。其次,建立法制化的地价调控体系,设立公示地价制度,明确房产价格与土地使用权租用价格两者的设定标准,完善房地产土地监督管理体系。最后,统一土地储备立法,通过统一土地储备立法实现土地“前期开发、整理、储存环节”的程序化和法治化,真正意义上将土地储备制度的运作推向正轨,建立有效的权力运行约束机制。 3.明确宏观调控权限,提高房地产宏观调控法律实效 先前出台的一系列房地产经济宏观调控措施均收效不大,其中很重要的一个原因就是政府内部权责不分,因此我们着眼于中央政府与地方政府、地方政府各部门间的实际权限,形成有效的监督评价机制,从根本上实现房地产宏观调控的法治化。具体措施如下:首先,在中央政府与地方政府的权限划分问题上,要建立对央行增加功能性监管房地产经济权限的授权制度,在特殊情况下,可以授权央行对部分地方房地产金融市场的直接监管权,形成有效的制约机制和良性的竞争机制。对部分地区特殊情形的差别化处理,有利于弥补中央监管的空白。其次,在地方政府与内部部门的权限划分上,地方政府一旦授权内部部门对房地产经济进行某方面调控,就不应在过多干预部门行动,只是进行适当性的建议和必要的监督。再次在政府部门间的权限划分问题上,明确央行与银监会在信贷政策中的职责划分,也要明确政府内部各部门之间各自的权限职责。同时,为加强各级政府、各部门及其主要领导人对经济实施有效的、常规的调控,也必须明确他们宏观调控失职的法律责任。最后有 必要将一些有效政策法制化,落实地产信贷政策的宏观自主调控权,以法律的形式明确规定政策磋商与制定过程中的权限与程序。 房地产经济论文:可持续发展下房地产经济论文 一、房地产经济的可持续发展的现实意义 在市场经济的作用下,房地产经济的暴利性成为了人们关注与争论的焦点。尤其是近几年,学术界、媒体、人民群众都对此进行了批评与赞扬,各种言论争论不休。在此,我们不否认房地产为国民经济提高所做出的贡献,房地产经济的迅速崛起,不但满足的人民群众的住房需求,还带动了国民经济的发展[2]。但在发展地过程中,房地产业不仅要合理利用土地资源,还应为后展开辟道路。房地产开发不是单纯的把土地变成房子,应对环境、资源、金融等问题进行全方位进行考虑。房地产经济发展应根据经济发展、社会发展与人口发展之需要,在保护生态环境的前提下进行的,不是盲目开发,乱修乱建。过度的开发必然导致房地产经济衰退,进而制约相关产业的经济发展,因此研究房地产经济可持续发展具有重要的现实意义。可持续发展的现实意义主要体现在以下两个方面: (一)房地产业的快速发展为其他相关产业提供发展的空间与平台 如:家具行业、装修行业、中介行业、保险业以及其他服务业,同时还解决大部分农村剩余劳动力的就业问题。房地产经济的发展为上述行业开辟发展空间,解决剩余劳动力为维护和谐社会做出了卓越贡献。 (二)房地产行业是我国的龙头产业之一,在拉动国民经济发展方面功不可没 据统计,现阶段,我国每投入1元房地产资金,需要7-22元相关产业支持。住宅每销售1元,可带动13-15元的相关商品销售。因而,我国住宅建设每上涨1个百分点,可推动国民经济1个百分点的生产总值上涨。所以,房地产经济的发展推动着国民经济的提高。 二、房地经济发展存在的矛盾 随着市场经济的发展,我国房地产经济取得了可喜的成绩。同时,房地产经济的发展也面临新问题与挑战。现阶段,我国房地产经济发展主要存在以下几个突出的矛盾: (一)房地产经济发展与土地资源供需矛盾 房地产在开发的过程中,对土地掠夺性的开发,对生态环境造成严重的破坏。城市可利用资源已到山穷水尽的地步,而偏远地区又没有开发利用价值。因而,合理的运用节能技术、有规划的开发、加强管理以及节约资源,形成良性的循环是房地产经济发展的必经之路。 (二)房地产经济发展与文化资源保护矛盾 为满足住房需求,大面积的折迁,使许多具有文化特色,具有历史意义,保护价值的建筑也逃不掉拆迁的命运。特色城市的建设,发展特色文化是城市建设的重要方向,然而房地产经济一味追求经济效益,我国的城市文化正在慢慢消失,出现千城一景的尴尬局面。 (三)房地产经济发展的供需矛盾 房地产在开发的过程中,没有对市场需求量作充分的调查,盲目的发展与当地需求严重脱轨。接二连三的鬼城出现,就是房地产盲目开发的结果。大量空置房的出现,增加房地产的资金压力,导致许多房地产企业资金链断裂,面临破产。另一方面,某些不良企业在追求高利润的过程中以次冲好,房屋质量问题频出,造成销售困难,加大房屋空置量同时,激化了供需矛盾。 (四)房地产经济发展与生态环境的矛盾 在房地产开发的过程中,在利益的趋使下,高密度的建筑使绿化面积越来越小,生态环境的破坏,造成大量的环境问题出现,如空气质量问题、气候问题、珍稀物种保护问题等,进而导致城市生活紧张、压抑,给人们的生活带来严重的困扰。 三、我国房地产经济的可持续发展策略 我国房地经济迎来新的转型时期,开始行业洗牌,通过优胜劣汰的洗礼之后,存活下来的企业实力更强。随着国家对房地主经济发展规划,房地产发展正向规范化、合理化、理性化以及国际化方向发展。形成了房地产市场公平公正、合理有序的竞争环境。随着改革开放的深入发展,房地产经济也从国内市场走向国际市场。在新的历史条件下,如何推动房地产经济可持续发展,主要从以下几个方面进行: (一)杜绝资源浪费,促进房地产经济的可持续发展 土地资源是不可再生资源,加强土地资源永续利用价值开发,是房地产经济可持续发展的重要保障。由于土地资源的有限性,在房地产开发的过程中,在保护环境的前提下,严格执行人均居住用地,降低容积率。由于我国土地资源没有价格底线,出现资源低价或无价,产品高价的现象。使资源再生产缺乏积极性,在刺激消费的同时也造成了资源浪费。因而,房地产要加快从粗放型开发向集约型开发的转变,对土地资源实行可持续开发与利用。同时对住宅用地加大使用率的监管力度,打击哄抬地价、炒地皮的情况出现。根据城市规划之需要,对新纳入的住宅用地进行合理的配置,把有限的资源进行合理的运用。 (二)保护生态环境,是推动房地产经济可持续发展的有力保障 房地产经济发展要与环境发展,人口发展以及资源合理利用有效结合。生态环境的保护可将房屋价值体现到极致。房地产经济的生态价值是房地产经济可持续发展的有效手段。因而,在房地开发的过程中,对环境价值进行核算,在开发的同时保护好生态环境,使房屋融入生态环境之中,而不是将环境成为房屋的点缀,追求原生态的生活方式,是当代人的住房选择的主要方向。保护生态环境是实现房地产经济可持续发展的保障。 (三)加强房地金融体系构建,保障房地产行业的良性循环,促进房地产经济可持续发展 抑制房地产经济发展又一关键性因素就是金融信贷。在发展面临流动资金困难、资金来源没有保障、期限错配等问题,要实现房地产经济的可持续发展,必须构建房地产金融体系,发展专属的房地产金融的二级市场, 把抵押贷款进行证券化,把一、二级级市场有效结合,形成一个大循环体系,打通资产市场与房地产市场的联系,解决房地产发展的资金来源问题。 (四)增强市场调控与监督力度,是市场功能的有力保障 任何一项经济的发展都离不开政府的支持,高效、公平的竞争环境是房地产经济可持续发展的保障。首先,政府应将建立保障房地产经济持续发展的制度作为工作重点,减少政府部门对房地产经济发展的抑制作用,杜绝暗箱操作行为,根除腐败行为,减少中间环节,取缔不合理收费等行为。其次,建立健全房地产经济相关的法律法规,包括法律法规的实施细则,尽量避免法律漏洞,建立完整的执法体系,打造公平、透明的房地产市场环境,根据市场法则优胜劣汰。同步提高房地产企业综合能力与素质,把房地产开发项目与资源、人口、市场需要以及生态环境相协调,减少房地产开发的投机行为和短期行为。 四、结束语 总之,在全球经济一体化发展的今天,我国房地产经济在迎来新的发展机遇的同时,也面临巨大的挑战,在今后很长一段时间,房地产市场仍处于不断转型之中,房地产市场将继续不断整合。这需要国家,加大宏观调控力度,从经济政策上进行支持。同时房地产企业加强自身综合实力建设,克服因难,在实现我国房地产经济可持续发展的同时,引领国民经济的持续发展。 房地产经济论文:对房地产经济可持续发展战略研究 一、房地产经济可持续发展相关概念的研究 (一)发展与可持续发展 唯物辩证法认为,发展是新事物代替旧事物的过程,是一个由小到大、由简单到复杂、由低级到高级的上升过程。所谓可持续发展,是指发展过程中的一个特殊发展模式,其发展是可以持续和连续的。在实际生活中,可持续发展强调人与自然的和谐发展,经济与人口、资源、环境的和谐发展,发展是注重质量和子孙后代人幸福的。 (二)房地产经济可持续发展 在房地产经济中,沃特曼、柯林斯、波拉斯和彼得斯等着名学者研究了房地产经济可持续发展的几种主要影响因素。柯林斯通过研究指出,追求利润最大化的这一理念是房地产经济可持续发展的准则,房地产开发商所拥有的远大目标和激励制度是房地产经济可持续发展的具体内容。传统的房地产经济发展目标是侧重于追求利润,而可持续的房地产经济发展应在于追求从逆境中恢复的能力,以增强应对不利环境的弹性。 (三)企业可持续发展战略 企业可持续发展战略是关于对企业在发展中整体性、长期性、基本性问题的谋划,发展性是企业可持续发展战略的本质特征,用企业可持续发展战略指导企业其他战略,用企业其他战略执行可持续发展战略,这是企业可持续发展的必然途径。 二、房地产经济可持续发展战略相关理论基础 (一)核心竞争力理论 “核心竞争力”一词于1989年被哈默尔教授和普拉哈拉德教授在其研究学术成果《公司的核心竞争力》首次公开提出,并对核心竞争力理论进行了系统和权威的阐述。企业核心竞争力理论包括3个方面特征:(1)核心竞争力是无法被模仿和代替的;(2)核心竞争力拥有着广泛的市场推广能力;(3)核心竞争力代表着企业客户长期的核心价值,对客户关键性利益有重要作用。 房地产经济的可持续发展,首先就要求房地产企业努力提高自身的核心竞争力,创新自身的产品和服务质量。 (二)波特发展战略理论 20世纪80年代,迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中提出了企业发展战略理论,该理论指出了行业结构“五力模型”:(1)供应商的议价能力;(2)客户的议价能力;(3)行业的竞争现状;(4)新进入者的挑战;(5)替代产品或服务威胁。他指出了企业应该在哪些点上谋求竞争力的提高,为产业经济学和管理学之间的相互联系提供了条件。波特发展战略理论从产业角度分析了企业发展的竞争策略,对企业经营的产业环境进行了研究。 (三)企业资源理论 企业资源理论从资源的视角来对企业竞争能力进行分析。企业资源理论认为,企业的资源必须拥有4个基本性质:(1)价值性(Valuable);(2)不可模仿性(Inimitable);(3)稀缺性(Rare);(4)非替代性(Non-substitutable)。资源是一个综合体,企业的持续竞争优势应该包括上述4个性质。房地产企业的生产性和经营性活动需要资源组的良好协调与配合,资源组包括固定资产、人力资源、资本性投入和外形资产等投入。 三、促进房地产经济可持续发展的战略研究 根据产业经济学理论,房地产经济的可持续发展需要在市场、资源、能力和政策方面达到均衡时,才能实现房地产经济的可持续发展,如图1所示。 根据图可以看出,当房地产企业在市场、资源、能力和政策四个方面达到均衡时,也就是说处于图中的阴影区——优势发展区,房地产经济才能可持续发展。以下是关于房地产经济可持续发展的战略研究。 (一)确立以“顾客价值至上”为导向的战略方向 房地产企业可持续发展应该围绕着市场需求,以提升顾客价值为战略目标。追求利润最大化不再是当前企业终极的发展目标,要想使企业永续经营,就不能单纯地追求某一个项目或者一段时间的利益,应该用发展的,战略的眼光去制定长远发展计划。“水能载舟,亦能覆舟”的道理在商业战场中的力量也是无穷的。项目是经营的手段,但是单个项目的利益不能代表永续经营的成果,只有一贯地坚持围绕市场需求和坚持顾客价值至上,才能够实现企业的永续经营。 (二)推行品牌战略 房地产品牌是产品品质、产品创新、服务质量、建筑科技、生态环境、居住文化、企业形象以及企业实力等诸多因素的综合体现。房地产品牌是由房地产开发企业在进行房地产产品开发经营的同时,有计划、有目地设计、塑造,并由社会公众通过房地产产品的品质和价值的认知而确定的商标和企业形象,是公众对房地产理性认识与感性认识的总和。房地产品牌包涵了企业品牌、项目品牌和物业品牌三个部分,企业品牌是房地产品牌的载体,是房地产企业信誉、素质、服务和文化品位的一种标志,是企业对消费者的一种承诺,也是消费者对企业实旌有效监督的手段。项目品牌是房地产品牌的关键,是企业品牌的具体体现,是企 业品牌的基础。物业品牌是房地产品牌的重要内容,是项目品牌的必要延伸,三者相互联系、相互作用。 (三)拓宽融资渠道 房地产企业应将资金管理规范化和制度化,充分利用市场资源,积极探索资本市场、银行市场以及其他途径的融资方式,利用资产重组等手段,充分整合优良地产资产资源,获取低成本资金,保证资金链的顺畅运转。例如,万科企业在制定了包括《资金管理制度》、《资金业务操作细则》等在内的资金管理制度,明确公司资金管理的要求和控制流程,按照公司集中统一管理的原则,通过资金管理平台对资金业务进行管理和控制,从而降低资金使用成本并保证资金安全。公司设立资金管理中心,对公司和各子公司的融资和结算业务实行统一管理。 房地产经济论文:对房地产经济未来发展创新思考 一、房地产经济对我国经济作用 (一)房地产业的发展需要国民经济当中许多部门和以及提供物质资料的相关行业与之配套发展 据测算,在我国当前的情况下,每投入100元的住房资金,可创造相关产业70~220元的需求; 每销售100 元的住宅,便可带动130~150元的其他商品销售。因此,住宅建设若增加10个百分点,可望带动国民生产总值增长1个百分点,住宅行业每吸纳100人就业,可带动相关行业200人就业。由此可以看出,房地产业对推动国民经济发展的重要作用。 (二)房地产业提供的产品,为国民经济许多部门和行业的发展提供了前提和场所 房屋能为商业、家具业、家用电器业、房屋装修业、园林花木业、家庭通讯业、房屋金融保险业、物业管理业、家庭特约服务业、搬家公司、房屋买卖中介业等等的发展提供前提和发展场所。如果没有房地产业为这些部门和行业的发展提供前提和场所,这些部门和行业的发展难免会受到瓶颈的制约。 (三)住房消费是综合性消费,它带动生活消费的方方面面 房地产的消费特别是住房消费是种综合性的消费,以及吃、穿、用、住、行、娱乐、健身、学习、社交、享受、发展等人们生活的方方面面。因而,发展房地产业,提高居民住房消费水平,从住房综合消费方面讲,为人们生活其他方面的提高创造了条件,促进生活消费水平全面提高。作为经济增长的三架马车之一的消费,它的增长和发展自然会带动经济快速向前发展。 二、房地产经济中存在着非理性的行为 (一)以供给决定需求,城市化规划脱离市场化进程 我国不少地方政府把厂房、住宅、交通、商业区、环卫等预先规划实施好,然后以优惠条件吸引投资者、居民户来投宿,美其名曰“筑巢引凤”。这种做法虽然也有成功的,但是不成功者居多。这说明脱离市场实际需求的盲目“筑巢引凤”是违背市场经济规律的,实际上这是产品经济“以产定销”的翻版。从市场经济的观念看来,城市化的进程是市场化的结果,城市规划中的选址、规模和时机是由生产者(企业)和消费者(家庭)的需求所决定,它们选择的原则是比较成本利益、规模利益和竞争风险利益,政府的行政抉择不能代替它们的利益选择,也不能靠优惠政策恩赐。政府在这个问题上的正确做法是只能按照需求决定供给的原则,进行规划协调,这样才能使房地产市场的供需运行保持一种良性状态,从而促进国民经济向前发展。如果还是不问时间、地址、条件到处盲目地“筑巢引凤”,其结果必然导致人力、物力、财力的浪费和土地的超前开发,基本建设的投资效益大大下降。 (二)片面的追求高层次产业结构,产业结构调整脱离市场化导向 在市场的经济当中,产业结构的变动是平均利润规律作用的结果,市场导向既有盲目的一面,又有合理的一面。政府的理性思考是尊重其合理性,调整其盲目性。在地产市场中政府利用批租权实现其一定经济发展阶段上的优化产业结构,发挥城市集聚经济的功能。现在的问题是,或者不顾投资者的经营方向,下命令定指标,谁出高价就批租给谁; 或者不尊重投资者的市场取向,强行改变投资方向,片面追求高技术、高消费的高层次产业。我国是一个发展中国家,正处于社会的转型时期,产业结构的调整应该是一个循序渐进的过程。所以在以后相当长的时间内,产业结构的特点是:第一产业仍是基础,第二产业还将占主要比例,然后慢慢地由以第一、二产业为主的结构向以第三产业为主的结构过渡,由中低技术产业、中低消费结构向高新产业、高消费结构过渡,需要经过多次产业结构调整才能实现,何况各地经济发展很不平衡。另外,各种城市集聚经济的功能是不同的,有工业带动型城市、经贸汇聚型城市、港通枢纽型城市、消费服务型城市、文化风光旅游型城市,还有各种因素的相互交叉渗透,这就对产业结构、就业结构、消费结构、交通实施、建筑风格、环境保护、文化教育等提出了不同的要求。 三、房地产经济发展的未来走向 (一)合理规划建设用地,搞好“城市经营” 大部分人都是这样认为“城市经营”它就是“炒地皮”,地方政府仅仅通过土地出让来增加财政收入,以房地产开发拉升GDP。这种简单的“城市经营”理念不符合科学的发展观。房地产开发项目有的是短期通过出售直接获利,比如商品住宅、小商铺等; 有的是长期 :请记住我站域名/ 获利,比如工业厂房、娱乐用房等;有的则作为公共设施本身没有获利能力,但却提升了城市形象、品味,吸引资金或客流前来投资置业或旅游观光,使城市经济收入增加,比如公园、旅游景点、综合性大学、大型集市、金融市场等。在城市什么位置?建什么样的房子?达到什么样的规模?能否成为城市的记忆?能否复制和再生? 这些问题都要求我们一切从实际出发,以科学发展观看待城市建设。 (二)加强政府宏观调控,地价将趋于合理水平 如上面所论述,房地产是国民经济的先导性产业,对GDP增长具有较强的带动作用,同时又依赖于经济发展所创造的市场需求,取决于经济增长所决定的居民住房支付能力。因此,在市场经济条件下,政府有必要加强宏观调控,借助规划、计划、行政、法律和经济等宏观调控手段,适当调整地产价格,使之趋于一个合理的水平,引导和保持房地产市场繁荣稳定发展是十分必要和必须的。这是因为,房地产业是一个土地与金融两种要素紧密结合的特殊产业,土地是一种极度缺乏供给弹性的要素,而金融资源则是理论上可以的监督机构和执法机构,使非营利组织的各项活动有法可依就成为当务之急。政府部门只有加快我国非营利组织的立法进程,进一步完善非营利组织方面的法律法规体系,才能促使非营利组织有更大、更快的发展。 四、结束语 由于非营利组织提供的社会服务面较为狭隘,缺乏严密的会计制度、工作透明度和管理的科学性,少数非营利组织存在管理混乱、资金滥用等问题。许多国家政府都不同程度地加强了对非营利组织的管理和质量控制。 房地产经济论文:对房地产经济管理探讨 房地产经济管理问题不仅是一个经济问题也是一个社会问题,房地产业涉及面广、关联性强、带动性大,是改善人民物质生活水平和增强国家经济的支柱性产业,对国民经济产生巨大的促进作用。然而现在房地产业繁荣表面的背后,也存在一些突出的问题,而这些问题已经成为社会关注的焦点。因为我国特殊的社会背景,房地产业发展中的种种问题不仅是简单的经济问题,同时也承担着难以推卸的社会责任。如何引导房地产业持续稳定健康的发展,是我们首先考虑直接关系国际民生的问题。近几年,针对房地产市场中存在的各种问题,我国房地产不断加大宏观经济管理力度,制定出许多政策,受关注程度比以往任何一个时期都高。然而,从我国房地产市场运行的情况来看收效甚微,究其原因,即房地产市场发展中一些深层次的根本性问题,仍未得到解决和纠正,房价仍然持续上涨得不到有效的抑制,甚至出现政府越管问题越多的现象。由此可见,虽然我国房地产业发展前景是好的,但是如果不正视我国房地产经济管理问题,仍然会对产业的稳定和发展产生阻碍, 一、房地产经济管理过程中主要存在的问题: (一)机制不完善, 管理流于形式 在近几年政府对房地产的管理可谓重拳出击,政策短时间里密集推行。但效果不佳,许多政策规定只流于形式,走走过场,执行不到位,甚至不乏失真、变形例子。实施细则的制定颁布远远跟不上实施原则的制定颁布,我国相关经济管理的措施落实大。部分采取自上而下的形式,中央政府与地方政府房地产两级监督管理调控职责范围未划分清晰和明确的定位。导致我国房地产行业政策的出台都是中央与地方政府的非合作博弈。目前我国房地产市场正处于快速发展的过渡阶段,房地产业高收益与低成本的特点使其成为地方经济的支柱产业和地方财政重要来源,也成为地方政府推高地价,拉高房价的原动力。公权力与房地产开发商的合作极易导致内部交易,权钱交易,导致宏观经济管理操作明显存在失范现象,房地产市场中官商结合的链条若无真正打破。我国房地产经济管理的难度将越来越大,国家宏观政策也注定流于形式,难发挥有效作用。加上在房地产市场中最为关键的金融、企业、土地、地方政府等多个环节上在日常运行中各自为政、协调不足、各自决策、决策间相互脱节也导致我国房地产经济管理流于形式。 (二)相关法律法规体系的不健全 在我国,由于房地产正处于快速发展的初始阶段,房地产相关法律法规的健全程度有待加强。房地产市场管理应是一个从最初的开发、建设、交易到后期管理的完整体系,但在我国目前还没有形成一部覆盖整个房地产市场管理法。我国房地产市场法律法规的建设进程明显落后于当明我国房地产高速发展的需求,导致法律真空现象越来越多,其次我国目前主要还是依靠行政权威对房地产经济进行管理。缺乏法律的严肃性,稳定性和普遍适用性特点,即使在特定领域相关的法律法规已初步建立。但与此相配套的条例,实施细则不完备造成房地产市场,特别是土地市场上政令不通,有法不依,执法不严,陷入恶性循环中。 二、解决措施 (一)制定长期发展规划, 指导短期实践 我国正处于体制改革不断深入的关键时期。要深刻认识到房地产行业的可持续性发展对于解决普通民众的居住条件和提高生活品质的重大作用及其在促进我国经济增长和经济转型的独特地位。在把握住我国仍处于社会主义初级阶段的基本国情的前提下,明确房地产经济管理的总体思路。在追求短期效应的同时更应确立长期发展目标。以满足我国日益增长的城乡居民的实际居住需求和城镇化建设的需要,以促进和保障我国社会及国民经济的稳定和谐良性发展。在对我国房地产业的整体发展状况做充分实调研工作的基础上,出台房地产业的中长期发展规划,这才是确保房地产业长期健康稳定发展的有效途径。 (二)建立健全管理机制 保障管理工作切实落实到位 当前我国房地产市场存在的许多问题。有着深层次的原因,单纯依靠简单的行政命令调控难以有效解决。改革房地产管理体制是解决当前我国房地产市场不良局面的有效途径。要正确认识政府经济管理职能在市场经济中所能起到的作用,调整政府部门的管理职能,正视市场失灵的存在,但必须在充分发挥市场自身调节功能的基础上, 根据市场的变化进行适度的干预,最终建立起有利于房地产业发展的合理,有效的运行管理机制。为促进房地产经济的可持续发展,创造良好的法制和社会环境。理顺中央与地方在房地产管理的关系,明确责任主体,确立双方的职责范围,并做好监督工作。特别是地方政府要本着可持续发展的理念,认真把握科学发展观和建设和谐社会的精髓,在房地产业的经济管理价值取向上要与中央保持高度的一致。从本地房地产市场实际情况出发,因地制宜采取差异化的调控措施。避免一刀切的做法产生负面影响。同时对财税体制进行索性改革,遏制土地财政,降低地方财政收入,对于房地产业的依赖。 (三)完善相关法律法规体系 当前实现我国房地产市场的正常运行,需逐步建立和完善我国房地产法律法规。建立起具有中国特色的完整房地产法律体系。实现房地产市场运行的规范化和房地产经济管理行为的合理法和合法化。首先,应以法律来有效制约政府的经济管理作用的发挥,避免政府过多的行政干预对房地产市场秩序造成负面影响。同时以法律切实保障我国房地产综合全方位的多层次的宏观调控体系的建立和实施,继续完善《土地管理法》《建筑法》《城市房地产管理法》尽快出台各相关的实施细则,促成《房地产法》的出台,将房地产开发建设管理、交易管理、中介服务管理、及相关的后期服务管理等各个方面完全纳入法律规范体系。提高我国房地产行业相关规范政策的层次性,稳定性和严肃性。使我国房地产市场经济管理有法可依!执法必严,违法必究! 结束语:房地产经济能有效推进我国经济的发展,对房地产经济发展现状及其未来走势进行思考,可有效促进我国房地产产业的健康可持续发展。 房地产经济论文:对我国目前房地产经济管理现状的思考与分析 简单来说,房地产经济管理就是对房地产项目的开发、投资、融资等各项经济活动的管理,它包括了项目管理的各种管理制度、策略和方式等等。通过协调各部门对施工过程、经济关系等方面的管理,提高房地产项目建设的质量和效率,提高经济发展的效率,以获得更多的经济效益。作为我国国民经济发展的支柱和先导性产业房地产产业,是我国经济发展的重要组成部分。由此可见,在房地产经济发展过程中,运用科学合理的经济管理手段提高其管理效率有着多么重要的作用和意义。 一、我国目前房地产经济管理的现状思考 1.对经济管理的认识不足,缺乏相应的重视,国家在房地产经济管理的政策不够稳定和完善。随着改革开放以来,国家的经济步伐加快,越来越多的房地产企业和项目不断的发展壮大,经济管理已经成为了一项具有很强系统性的任务,需要依靠一套完善的管理制度和政策,运用科学的管理方式,以提高其管理效率,促进经济的发展。然而就如今的情况来看,很多企业对经济管理的认识不足,在经济发展的过程中缺乏对科学管理的重视,而一味的将扩大项目、提高房价、提高经济利润为目标,致使我国的房价不断的暴涨。据统计,如今我国已成为世界上房价最贵的国家,在全世界房价最贵的十个城市中,我国就占据了六个,而北京、上海、深圳等更是名列前茅。这种不合理的房价上涨不仅加重国民生活的负担,也使得房地产行业经济发展正演变成一种泡沫式的发展模式,存在着巨大的风险。而国家在房地产经济管理中所制定的法律政策也存在着很大的不合理性,目前国家制定的在房地产经济管理的政策方面主要是以宏观调控为主、抑制房价过快增长、控制房屋供需平衡为主,然而这只是眼下的主要主要方式,对房地产经济管理的长期规划却没有相关指示,甚至在对一些问题的认识上模糊不清,缺乏长远目光,还存在短期政策手段与长期规规划相违背的现象,严重扰乱了房地产市场的运行秩序,也给投机倒把者留下了漏洞。这些因素都为房地产产业的未来健康发展埋下了隐患。 2.房地产经济管理制度执行力度不够强。随着近几年来我国城市化进程加快,政府以及各相关部门都加大了对房地产经济管理的制度建设和监督,房地产经济管理的水平在一定程度上得到了提高。然而整个房地产经济管理体系建设还不够完善,存在着很多漏洞。一些企业组织为了一己私利,不惜铤而走险,极力寻找法律的空子,经济管理的方式与国家制定的管理方针相违背。另一个方面,国家虽然制定了很多经济管理的政策方针,然而在这些政策方针的实施上却不够力度,加上一些制度是早年制定的,与眼下的经济管理存在着一定的差异,这些因素就导致了已建设的经济管理体系在实施上流于形式,妨碍了房地产经济的科学管理。 3.房地产经济管理制度不够完善。经济管理制度是经济管理的前提条件和有效保证。制度的合理、有效与否直接决定了经济管理的效果。然而由于我国的房地产经济管理还处于一个初级的阶段,因此在经济管理的制度上还存在着诸多不规范和完善。目前我国还没有一个能涵盖整个房地产市场管理的法律,而我国的房地产管理法律法规的完善明显落后于我国房地产的发展速度。这样的就使房地产经济管理手段在一定程度上没有科学性,不利于提高管理水平,长此以往,更会对企业的长远、健康发展造成恶性影响。 二、加强我国房地产经济管理的措施 1.加强相关人员对房地产经济管理的认识,明确管理目标,提高管理水平。这一点是指房地产企业和国家两个方面都要提高对房地产经济管理的认识,国家在规划房地产经济发展的时候要做好短期规划和长期规划,以解决目前房地产经济管理存在问题的同时使房地产经济发展从偏离的轨道上逐渐走向一条稳定、健康的可持续发展之路。房地产企业在经济房地产经济管理的时候也要从大局出发,不能只顾当前利益,而要配合和支持国家颁布的政策,使企业走向一个规范的发展之路。企业和国家要明确自身的目标,重视科学规范的管理手段,提高管理水平,使我国整个房地产行业走向健康、稳定的可持续发展之路。 2.完善房地产经济管理的制度措施,经济管理是房地产企业稳定、健康、可持续发展的理论依据,新时期的市场经济发展情况决定了企业项目发展的过程中必须强化经济管理,完善经济管理制度,以更好地对企业经济管理进行实施。具体措施可以通过以下几个方面:首先是要确定经济管理的重点,确定经济管理的重点并加以着重控制,提高管理效率,降低风险;其次是要完善管理调节机制,受环境及各方面不确定因素的影响,管理在实际工作中会遇到各种不期的问题,这就需要能因地制宜进行调整,但是这种调整不是根据个人意愿随意的调整,而是要根据企业的制度和营销战略目标为出发点,有一个完善的管理调节机制;第三是要健全信息交流、反馈机制,加强各管理人员之间的交流,提出管理过程中存在或遇到的问题,并建立相应的反馈机制,以加强管理的跟踪和监督;最后是不断地完善和创新管理手段,提高管理效率。新时期的市场竞争压力就要求经济管理方式要灵活应变,而不能将传统的管理模式生搬硬套,一成不变地作为管理规则。而是要不断的完善管理机制,创新手段。要充分地分析当前的形式,运用先进的科学技术,提高管理水平。 三、结束语 总而言之,二十一世纪是一个充满机遇和挑战的时代。国民经济的发展为房地产经济发展提供了一个广阔的平台,同时也要求了房地产经济管理需要更高的水平。只有利用先进的管理手段,结合完善的管理制度,才能提高房地产经济管理水平,促进房地产经济的发展。

企业经营战略论文:中小企业经营战略分析 一、中小企业经营的一些弊端 1.生产技术水平相对落后 我国的中小企业目前的生产水平相对于发达国家来说，差距还是非常大的。我们目前使用的设备基本都是上个世纪90年代的设备，生产工艺已经大大落后，而且企业自身并没有技术创新的能力。我国之所以在目前这个水平停滞，很大程度上是因为我们还停留在仿造产品的思想和水平上。我们中小企业业主很少具有产品创新的意识，只是希望仿造产品来获得利润。 2.专业人才相对匮乏 受到我国就业观念的影响，很多的专业人才在进入社会以后，都更愿意选择国有企业或者是规模相对较大的企业，而不是“家族式”的中小企业。他们认为，在大企业就业更能彰显自身的价值，也更有尊严，即使是选择中小企业就业，很多人也只是将其作为一个踏板。正是由于中小企业缺乏专业的管理人才和技术人才，因此它的管理依旧是比较传统的方式，它的发展也缺乏活力，竞争力也相对较差。 3.不合理的产业结构 我国的中小企业目前的产业结构是非常不合理的。大部分的企业都是以劳动密集型为主，例如玩具、服装、木材等产业，而在互联网和高新技术产业占据的市场份额则非常小，这样的产值结构是非常失衡的。我们应该对这种结构进行相应的调整，增加中小企业在象征知识经济的产业中的比例，这样也能更好的促进我国中小企业的协调发展。 4.资金不足 我国中小企业的经济实力相对较弱，资金不足是很多中小企业在发展中必须要解决的问题。正是由于资本实力不够强大，所以中小企业集资也是非常困难的，由于它缺少担保的资产，很多商业银行都不愿意给予支持。中小企业必须去寻找其他的筹资渠道，这也是中小企业的筹资成本相对较高，也从根本上制约了中小企业的发展。 二、中小企业的一些生存经营战略 1.寻找新的市场 这种生存战略主要是指我们可以努力去寻找市场上还未被发现的空白，并应该有能力去占领这个市场。由于中小企业的资源非常有限，因此他们很难与那些大企业集团进行市场竞争。我们必须另辟蹊径，寻找未被占领的空白市场，避开大企业集团的锋芒，来努力赢得市场份额，获得经济效益。 2.依附大企业 就实际情况来说，中小企业无论是商品质量、技术创新还是资金实力，都很难与大企业形成竞争，所以，与其鹬蚌相争，不如形成合作。中小企业可以利用大企业的技术创新，为大企业进行加工制造，提供一部分的基础产品；也可以加入经营链条，借助大企业的品牌影响和销售渠道，来节省自身的销售和技术创新成本，更好的提高企业的经济效益。但是我们需要谨记的是，无论是加工大企业的初级产品，还是加入大企业的经营链条，我们都必须保证自身产品的质量，赢取信誉。 三、中小企业的一些竞争经营战略 1.创新技术 想要在竞争中占据主动地位，我们必须努力顺应时代的发展，跟随时展的脚步，不断提高自身的技术创新能力，提高产品的质量和性能。技术创新，不仅可以改进现有的产品，也可以创造出新型的产品。创新技术，并不是指必须独立自主的研发出新的技术，如果企业有研发新技术的实力，我们当然应该选择独立研发，这样我们可以获得技术的专利权，但是我国大部分的中小企业都不具备这样的技术，因此，我们可以选择引进先进的技术，这样我们虽然增加了产品的生产成本，但是这部分的成本相对于我们独立研发技术的成本还是比较低的，所以如果我们自身不具备技术创新的条件下，适当引用其他企业的技术也是可以的，但这只是暂时的手段，一个企业还是拥有自己的核心技术才能更好的获得市场先机，赢得发展的时机。 2.创新营销手段 营销手段在企业的销售业绩中发挥着非常重要的作用。我们需要根据社会的发展，来不断调整我们的营销手段和方式。其实，想要在市场中获得市场份额，最关键的是要抓住消费者的需求，了解消费者的心理。在企业新产品推出前，我们应该利用市场调查的一些方式来调查消费者的需求心理，了解消费者对产品的关注重点，以便更好的调整我们的新产品。另外，面对激烈的市场竞争，无论是价格战还是产品的单纯促销，我们都需要有优秀的营销方式，来吸引顾客的眼球，从而获得市场，赢得市场。 3.坚持专业化发展 对于大企业而言，雄厚的资金实力可以支持其多元化的发展，而中小企业并不具备多元发展的条件，但这并不是一个坏事。因为这样我们便能专注于我们的产品方向，集中所有的精力做好一类产品，当然，我们也可以对自己的产品再进行细致划分，形成系列产品。如果我们能够做到产品和市场的专业化，那么我们便可以在这一领域逐步确立自己的地位。 4.产业聚群发展 产业聚群主要是指那些在地理位置、产品生产等方面有联系的经济实体进行聚群，这样的话，中小企业可以借助产业聚群带来的一些便利来更好的实现发展，包括人才的集聚、技术的集聚。产业集聚能够吸引更多的专业人才和管理人才，中小企业可以提高内部的管理方法。总之，中小企业作为我国国民经济中不可或缺的一部分，必须得到充分的发展空间，而这不仅需要中小企业的努力，也需要社会各界的帮助。市场经济中的产业结构已经发生了很大的转变，中小企业应该努力适应知识经济和高新技术产业的发展，并不断调整自身的生存战略和竞争战略，以顺应时代的发展，这样，中小企业也能为自己赢得更多的发展机会,获得更多的市场份额，获得更大的经济效益，更好的促进我国国民经济的发展。 作者:魏朝风 单位:河南省新密市超化镇文化服务中心 企业经营战略论文:企业经营战略管理的选择 1企业经营战略管理战略的选择 1.1企业经营管理战略的优势 从企业的发展来看，企业在经营管理的过程中，制定经营管理战略，具有全局性、未来性、竞争性和稳定性的特点。在制定企业经营管理战略的时候，必须保证所制定的经营管理战略具有一定的全局性，以企业全局的发展规律作为主要的研究对象，对企业经营管理中进行的所有活动的总谋划，主要的作用是实现对企业经营全局的指导，促进企业更好更快的发展。企业经营管理战略的未来性，主要体现在立足于企业未来的生存和发展，以此为基础实现对企业经营管理战略的制定。而企业经营管理战略的竞争性，主要是体现在经营管理战略制定的作用上。从实质上说，企业制定经营管理战略的主要目的是在日益激烈的市场竞争环境中，不断的增强自身的实力，保证企业在发展的过程中具有更好的市场和资源斗争优势。 1.2企业经营管理战略的制定 制定企业经营管理战略的过程中，需要企业根据经营管理战略的优势，结合企业发展的实际情况，先确定企业的宗旨和目标，对企业所处的环境和企业资源进行分析，然后实现对企业经营管理战略的制定，保证企业制定经营管理战略的科学性和合理性，并且制定有效的措施实施。不同的企业在发展的过程中，具有不同的宗旨，具有促使企业管理人员对企业生产产品和服务范围进行确定的。企业在制定经营管理战略前，需要从根本上确定企业的性质和发展的目的，通过企业不同的经营活动，获取最大的经济效益，作为企业制定经营管理战略的出发点。为了保证企业制定经营管理战略的正确性，一项基础的工作就是实现对企业所处环境的分析，主要包括宏观环境、中观换将和微观环境3个方面。其中，宏观环境主要是指企业所处的政治环境、法律环境、社会环境、经济环境、科技环境和文化环境，需要企业管理人员分别从不同的方面对影响因素进行充分的考虑，为企业经营管理战略制定的科学性奠定良好的基础。中观环境，主要包括2个方面，分别是对企业所处的行业环境和企业所处的地理环境进行分析。微观环境主要是指和企业的经济活动具有比较直接发生关系的客观环境，是对企业的生存和发展具有决定性因素的一项基本环境，主要的因素是企业中与顾客供应商竞争对手和同盟之间的关系。对企业中的资源进行分析，也是制定企业经营管理战略中的一项重要环节。企业资源主要是指企业经营和发展中的生产资源、人力资源、财力资源、技术资源和信息资源等，对企业经营管理和发展中的全部资源进行充分分析，可以在同一领域的竞争中对自身所处竞争的优劣势进行全面了解，为企业的经营管理和发展提供科学的依据，保证企业经营管理战略制定的科学性和合理性，更好的促进企业的可持续发展。企业管理人员对企业的发展具有恰当的定位，可以让企业在未来的发展中更加具有优势。对企业中的竞争规则和一些竞争力量进行仔细的评价和分析，保证企业在发展中具有最大的竞争优势，并且长期保持，才能采取有效的措施实现对企业经营管理战略的有效实施，保证企业经营管理战略实施的有效性，发挥企业经营管理战略的重要作用。 2企业经营战略管理策略的选择 企业在经营管理和发展的过程中，选择的经营管理战略，主要包括创新战略、合并战略、集中战略和成本领先战略。不同的经营管理战略在企业的发展过程中，发挥了不同的作用，需要企业根据不同经营管理战略的特点，结合自身实际的发展情况和要求，进行科学合理的选择。 2.1集中战略 企业制定经营战略的过程中，制定集中战略主要是指通过一定的方法对特定消费群体的特殊需要进行满足，或者集中对某一有限的区域市场进行服务，以实现对企业市场地位和竞争优势的建立。企业在市场竞争的过程中，选择集中战略主要有2个基础方面。一方面是目前我国互联网上的消费者要求逐渐呈现出了快速发展趋势，越来越具有专业化。因此，消费者专业化服务要求的不断上升，企业为了不断满足消费者的个性化需求，需要采取有效的措施，为消费者提供更加专业化的产品线和专业水准服务。因此，企业在经营管理和发展过程中制定集中战略，具有不断满足消费者需求变化的重要作用。 2.2创新战略 企业的经营管理过程中，制定创新战略，可以分别从3个方面实现，包括产品创新、市场创新和全方位创新。企业的产品创新，主要是指企业通过一定的措施研究开发新的产品，并且将新开发的产品进入到别的企业中已经成熟的市场，利用企业产品中的新颖性吸引更多的消费者；市场创新主要是指企业在市场中投放已经成熟的产品，保证企业在市场中具有比较大的市场份额；全方位创新主要是指企业有效的结合市场创新和产品创新，在市场上推广。创新战略是企业在经营管理中必须执行的一项策略，为企业在市场竞争中获取优势提供了有效的依据，有利于企业开发出新的产品，为客户提供更好的服务，为企业的发展拓展了新的市场，具有重要的作用，可促进企业的可持续发展。 2.3合并战略 企业在经营管理和发展的过程中，实力较高可选择合并战略。合并战略主要是针对目前我国现阶段社会经济发展中的具体国情，结合企业在经营发展中所处的环境，有效的降低企业在经营管理中存在的风险的一项稳步发展战略。企业在经营管理和发展中制定的合并战略，主要是指不同行业领域中企业间的优势互补，促进企业之间的共同发展。 3总结 综上所述，企业在经营发展的过程中，制定经营管理策略具有重要的作用，可根据不同经营管理策略的特点，结合企业实际的发展情况，选择合适的经营管理战略，发挥企业经营管理战略的重要作用，以促进企业的迅速发展。 作者:高志松单位:厦门万银投资发展有限公司 企业经营战略论文:企业经营战略管理改革小议 【摘要】实施以经营使命为指导的企业战略管理,是企业发展的需要和走向成功的关键。战略的出发点是企业的经营使命,只有在经营使命的指导下才能准确地定位企业战略目标。企业战略的制定着眼于对企业产业结构、竞争对手、内部资源、企业文化的调查与分析,目的是通过对战略的制定和实施进行管理,以使企业战略目标得以有效实现。 【关键词】经营使命;战略管理;实施措施 一、实施以经营使命为指导的战略管理是企业发展和走向成功的关键 (一)战略管理是企业发展的需要和走向成功的关键 国内外成功的企业,由于制定和实施了正确有效的战略,均获得了较快的发展并提高了市场占有率。有没有明确的战略已成为衡量企业是否成功的标志之一,制定出正确的发展战略,则可以在一定程度上防止不理智的行为。而有的企业由于没有自身的战略规划和战略目标,一味逐潮流。主要表现在以下方面:在投资方面,看到房地产市场、股票市场火热,即投资房地产和股票市场,主业方面因投资不足,人力分散,目标分散而不能形成或保持优势,一旦房地产市场冷却或股市转为熊市,则大量资金被套牢,企业经营面临困境。在管理和运行机制方面,不考虑自身的基础,不着力于加强管理,追求“一股就灵”或某些管理热潮,费时费力而达不到应有的效果。因此,企业战略关系到企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。 (二)以经营使命确定企业战略目标 企业的经营使命是企业为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则。企业无论有多大,无论以何种纽带连接在一起,经营使命的一致性是他们连接在一起的基本要求。因此,明确企业的经营使命是进行战略管理的起点。 企业的经营使命要考虑自身的事业、面对的顾客、企业的职工和股东等方面的期望,并且通过经营使命使企业领导、职工、顾客和社会公众都能共享所带来的机会、方向、宗旨与成就感。因此,它需要明确:一是事业的范围是什么,在竞争性的市场中应达到何种地位,在顾客、社会公众中形成什么样的印象;二是提供给顾客的产品和服务要求,提供给股东的信任,以及与此相适应的企业特点、风格、产品和形象;三是组织内部树立基本信念;四是组织应具有的敏锐性、责任感和实现事业的意志力、能力。 在实现经营使命过程中要排除无谓干扰,控制一切可以控制的因素。如海尔集团排除家电行业价格战等影响,坚持品牌战略,以高质量的产品、优质的服务作为占领市场的基本策略,以技术开发、管理创新、企业内部活力的创造作为维护产品形象的后盾,不仅赢得了顾客,而且确保了企业的盈利,进一步提高了竞争能力。 二、影响企业战略管理目标制定与实施的因素分析 企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的,如果采用与竞争对手同样的方式经营企业,显然不会产生竞争优势。所以,企业经营者要通过调查和分析,剖析内在和外在的复杂因素,寻找盈利和亏损的关键因素,然后确定正确的战略。 (一)行业结构分析——明确市场定位 1.产品结构分析。指行业市场上已经存在或可能存在的产品及其组成。进行产品结构分析,有利于企业集中资源,形成竞争优势,可以使企业进行明确的市场定位,有针对性地制定产品战略,并在企业需要向新的领域开发时,能够针对具体的产品进行论证,对相应的资源进行重新评估和组合。 2.顾客偏好和需求分析。企业只有集中注意力鉴别和满足现在与未来的顾客需求,才可能进一步思考将来市场的竞争。为识别顾客偏好和需求,企业必须识别顾客的群体及特征,通过市场调查、服务过程等手段,掌握、积累和分析顾客的信息,形成完备的顾客信息收集、分析、反馈、转化、测量和再反馈的系统,同时注意不同顾客群体的不同要求。 3.市场进入壁垒分析。高壁垒行业是指那些社会虽有需求,但因为投入大、见效慢、难度高等让商家望而却步的行业,低壁垒的行业则相反。如纺织业进入壁垒低,所以不断有新的纺织企业加入竞争,以至于国家不得不通过压锭来进行行业结构调整。建筑业也是劳动密集、技术壁垒极低的行业,农村劳动力流向城市时有近1/4的人员进入该行业。市场进入壁垒高低决定了竞争的程度,往往壁垒越低,竞争越激烈,但各行业的市场进入壁垒也不是一成不变,有作为的、有实力的企业通过创新,不断地占领高壁垒领域,引领行业消费潮流。 4.行业前景和盈利能力分析。企业除了使用各种竞争手段提高竞争能力及市场份额外,还必须考虑行业整体的发展前景及盈利能力。再好的企业都有可能因为行业的限制而难以获得高额利润。行业前景在国民经济发展过程中动态地变化着,现在赢利的行业将来不一定有利可图。行业前景分析有利于企业采取适当的投资与经营策略,从而规避风险。 5.市场竞争程度分析。市场竞争的威胁对所有企业而言时刻存在,产业的竞争不断地将资本收益率压低到竞争平衡保底水平,即完全竞争状态所能获取的收益。在激烈的竞争过程中,竞争的焦点如顾客、供应商、企业成本等不断变化,企业应不断转变观念,适应竞争的不同需要。 (二)竞争者分析——制定自身的竞争策略 竞争总是在均衡与非均衡状态下不断变化的,即使在垄断性市场条件下,竞争的威胁也时时存在。每一个竞争者的生存都有其合理性,也有其自身特色,企业所要分析的是经营同类产品的主要竞争力量,他们可能与本企业在细分市场、经营区域有着共同之处,对本企业的经营规模、市场占有率和潜在市场的开发有着一定程度的影响。 1.了解并分析竞争者的经营情况。经营情况包括:竞争者当前经营实力和盈利水平,如经营规模、各细分市场的市场占有率、市场声誉、利润水平;企业的竞争潜力,如组织构架、经营和服务方式、产品质量水准、技术开发能力,是企业生存发展的关键因素。 2.了解并分析竞争者的竞争策略。了解竞争者的竞争策略,做到知己知彼,形成自身的战略构想。第一,总成本领先战略。通过扩大生产规模,以规模经济形成成本优势,或通过降低成本,实施成本和管理费用的控制,减少生产、服务、销售与广告的成本开支,使企业获得高于产业平均水平的收益,在竞争中处于有利地位。第二,创新战略。在企业提供的产品或服务上作出改进和创新,形成产业范围内所特有的东西。不要完全被动地接受业主指令,要善于将自身更好的想法、更好的设计与业主进行沟通,站在投资者的角度尽量为业主节省开支。第三,目标集聚战略。主攻特定的顾客群、细分市场或地区市场,集中资源做好一项产品,以达到更高的效率。 (三)内部资源分析——形成并发挥资源优势 企业经营的过程就是资源的运用和调配过程。企业集合了优良的资源并非等于拥有了资源优势,还要进一步看企业资源的组合方式和运用手段,不仅要考虑到企业有形的资源,还要考虑到无形的资源,包括市场声誉和企业核心的凝聚力等。 1.人力资源分析。企业经营战略的实施与实现需要由具体的人员来进行,经营层和职工能否接受战略方案中所提出的创新要求,是否具有与之相适应的新思维、素质与技能要求,都会影响到目标的实现。因此,企业在制定战略方案时,最好制定相应的人力资源规划,进行人力资源的教育与培训,引入新鲜血液,以此激发企业员工实施战略的决心。 2.技术资源分析。技术是对战略实施的强大支撑,企业现有技术还要进一步与战略的要求相对比,找出差距,制定出使企业技术能力提高的计划。企业在拥有技术优势的前提下,在制定和实施战略时,应充分围绕它并将其有效发挥。 3.市场声誉分析。市场声誉是企业的无形资产,市场声誉好的企业更能赢得顾客的信任,而声誉不高的企业应在战略的制定上考虑通过广告、公益活动等适当予以提高。对企业声誉的分析要根据所经营的区域市场分别进行,同时考虑其内在的关联性。 (四)企业文化分析——凝聚职工向心力的共有价值体系 企业文化是影响企业行为的共有价值体系,所要分析的是对战略的实施有着一定影响的文化特色。一是风险承受度,企业鼓励员工进取、革新和敢冒风险的程度。二是开放性,企业掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。三是协作性,员工与企业整体保持一致的程度,而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特殊性。四是对人的关注度,各项措施的制定和实施应考虑其结果对人的影响程度,如在多大程度上关心顾客决定着企业对顾客变化了的需求作出反应的速度。 三、实施以经营使命为指导的企业战略管理的举措 (一)要有观念的创新和超常的思维方式 当前部分国有企业受计划经济的影响,市场适应能力不强,经营手段落后,企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战略筹划,不仅市场的机会把握不住,企业内部的问题也由于找不到突破口而长期得不到解决。因此,企业除要有掌握日常生产经营所需的知识和技能的经营者外,还应有一批知识广博、具有超常谋划能力的人员从事发展策划工作,从事内外环境的系统分析与研究,推进企业的战略管理。 (二)运用系统分析的方法进行战略策划 对于重大而复杂的问题,系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较,提出解决的目标和方案,比较其结果,使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时,要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合,并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后,企业有必要组织专家进行论证和判断,以帮助企业决策者选择行动方案。 (三)分解细化“战略”目标为“战术”目标和实施方案 要使战略目标得以实现,必须把战略分解,从而形成战术目标和实施方案。使每一个人员都明确自己在战略中的地位,明确自身的责任。在进行战略分解时,要考虑阶段性目标的确定,各项任务和措施的连贯性,当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时,还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后,企业应利用一切条件,动员一切力量实现目标,并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造和提高。 (四)通过反馈、评价和比较进行目标诊断 将预定的目标同反馈回来的实施结果进行比较,检测偏差程度,看其是否符合原定目标和要求,发现问题,及时采取措施处理。其中目标的偏差有可能是实施中的不理想问题,也可能是战略方案的预测或与变化了的环境不相适应的问题,两方面的情况都应考虑,出现后者时则应检验、修订和优化原订方案。如果偏差较大,则需要对战略方案和总体发展规划进行重新评价。 综上所述,经济发展的层次越高,企业对战略管理的需要也越强烈,实施战略管理成为企业的客观需要。在国内经济国际化、世界经济一体化的时代,企业面临着更趋激烈的市场竞争,运用战略管理来发挥企业优势,捕捉发展时机并提升企业的竞争力更有必要。 企业经营战略论文:中小企业经营战略 专精战略 鼓励中小企业向“专、精、特、新”方向发展。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，难以形成规模性生产和销售，难以有较强的研究开发能力，质量、技术、信誉以及市场营销一般都不如大型企业，无法形成成本领先战略和产品差别战略所要求的经营优势。所以，明智的中小企业就要善于集中力量，坚持“有所不为而后有为”的原则，运用市场聚焦策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来，或者谋求成本领先地位，或者争取产品差别优势，如有可能两者兼而有之。在形成相对竞争优势后，要乘势而行，使企业在该目标区域内呈鼎立之态，形成核心竞争力。其实这也是一个企业定位问题。企业要根据自己的技术、自己的产品、以及自己所服务的市场，客观地评价自己的优劣条件，准确地确定自己的位置，指定自己的竞争基准。 中小企业要发挥其“小”的特长，专注于某一、两个方面，形成核心竞争力，做成“强”的、有竞争力的企业。企业生存和发展取决于是否具备核心竞争力，所谓核心竞争力是保持企业持续生存和发展独有的、其他企业难以模仿的能力。中小型企业应该彻底抛弃“小而全”的经营思想，围绕自己的核心能力进行经营，专心致志地做最专长的业务。这是中小企业生存和发展的最基本的战略。 差异化战略 差异化是将企业提供的产品标新立异，形成全产业内具有独特性的东西。差异化的方式可以是设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。坚持差异化原则可以利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发生正面冲突，它可以增加利润却不必追求低成本。中小企业为保持在特定市场上的优势地位，不以扩大市场规模为目标，而是以开发高附加值的、有别于大企业的产品为方向，力求达到无人可敌的境地。这样做自然可获得丰厚回报。 差异化要求中小企业要有一定的创新能力，这种创新不一定必须是实质性的创新开发，重要的是顾客能感觉到的创新。中小企业贴近市场，可根据消费需求，采用差异化战略，小产业与大企业产品有差异的特色产品，吸引消费者。中小企业如果能以特色产品和优质服务赢得消费者的信任，就能树立起良好的市场形象，提高消费者或用户对该企业产品的依赖程度和购买频率。 依附战略 形成与大企业大集团分工协作、专业互补的关联产业群体，这一战略是根据中小企业力量单薄、产品单一的特点而制定的一种经营战略。大企业为了获取规模经济效益，必然要摆脱“大而全”生产体制的桎梏，求助于社会分工与协作。这在客观上增加了大企业对中小企业的依赖性，为中小企业的生存和发展提供了可靠的基础，所以称这种相互依赖关系为生存互补战略。 中小企业在决定自己的生产方向时，不是着力于开发新产品，而是接受一个或几个大企业的长期固定的订货，与大企业建立紧密的分工协作关系。中小企业的发展很大程度上取决于与大企业所建立的相互依赖、共同发展的关系。 中小企业还可以通过获得特许权与大企业合作。所谓特许权，是指一家大企业选择若干家中小企业，授予大企业产品、服务或品牌的经营权，收取一定的特许费，但不损害中小企业的独立自主性。特许权经营成为大型企业使用的一种战略，它把大中小企业比较成功的结合起来，中小企业可采用这种战略。 “空隙”战略 企业竞争的全球化和消费者需求周期的短期性将使得新市场会不断地出现。这意味着对中小企业而言，不存在有没有市场机会的问题，存在的只是寻找市场机会。这些就是制定战略潜在出发点和目标。另外，现有的市场不可能是天衣无缝的，总会存在“空隙”。“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会，将这些空隙组成联合销售网，必定会超过那些大圆圈市场。中小企业应发挥机动灵活、适应性较强的优势，去寻找市场上的各种空隙，“钻进去”从而形成独特的竞争优势。 名牌战略 在经济全球化环境下，中小企业必须针对自身品牌定位的特点，在不断提高企业产品质量水平获得经济效益，提高企业竞争实力的前提下，要做大做强，更需要走名牌战略之路才能创出自己的品牌，进而发展为名牌。中小企业实施名牌战略可从以下几个方面入手： （一）树立名牌战略意识 品牌定位。树立名牌意识首先就要选好牌子，需要从产品特点、消费心理、文化现象中精心研究和策划。品牌定位成功，企业也就有了一个走向市场、占领市场、走向未来的信誉载体。 战略规划。企业要从产品的开发、研制、服务、宣传等各个层面使消费者接受所生产的产品，这就要有品牌的统筹策划和战略的全面谋划来提升品牌形象，整合品牌资源，从而提高消费者对产品的认知度、忠诚度，最终树立起企业良好的品牌形象。可从这几个方面进行战略规划：首先，重视质量战略。名牌战略的核心是质量战略。质量是名牌产品的生命。严细的质量管理，是开拓名牌、保持名牌、发展名牌的先决条件。其次，实施市场战略。实施市场战略一定要树立市场导向观念。从产品的开发到营销，必须牢牢扣住市场变化这一主题。还要根据区域性、文化性、民俗性的差异，及时变换产品的包装、使用性能等，最大程度地满足客户的需求。再次，形成创新意识和发展意识。必须随着市场的变化，及时更新换代，充分发挥自有品牌的品牌效应。（二）重视产品品牌商标注册 在品牌和知识产权保护方面，一些企业的管理者对产品商标品牌的重要性认识不足，不去用法律来保护企业的商标使用权。因此，企业在制定品牌战略时，一定要把设计、注册商标、拥有自己的品牌放在企业发展的重要位置。商品未出，商标先行，世界上一些著名的企业都是重视商标注册的。为此，目前尚无商标的中小企业应立即注册自己的商标，已有商标的企业也要注意扩大注册国别、增加注册类别的问题。只有拥有了属于自己的品牌，企业在竞争中才会取得优势。 （三）努力提高品牌的含金量 商标注册后在法律上获得了承认和保护，但这并不意味着企业就已经有了自己的品牌。只有商标随商品一起进入市场被广泛使用后，被消费者所认识，经营者再辅以良好的质量、服务、信誉和宣传，一些好的商品和品牌才能被人们认可和接受。在这方面中小企业的领导者应该向国外的企业宝洁公司、联合利华公司等多学习。 （四）做好品牌宣传工作 创品牌不仅要通过媒体大力宣传自己的产品，提高产品知名度，而且企业在与消费者进行沟通过程中，也必须随着阶段的不断变化而不断变换内容，从不同方面表达对消费者的关爱，启发消费者对品牌的好感。所以，对于中小企业来说，应该在一个短时间内专门让市场认同其品牌，它需要利用媒体的组合策略来达成，但要让消费者有好感就要在设计品牌和消费者之间沟通过程中的情感交汇点，让其产生心灵的共鸣。 （五）塑造诚信的企业品牌 作为企业不能把信用当作一种“装潢品”。信用是一种形象，可以用来展示素质，但是信用绝不是一种“装潢品”，通过扎实的工作来对企业本身进行信用建设。缺失了信用，就丧失了市场。中小企业应牢记过去惨痛的教训。 绿色经营战略 在经济全球化环境下，中小企业必须在生产、经营等方面实行变革，从生产到市场销售全过程贯彻环境保护战略，并实施绿色营销战略，提高市场竞争力。中小企业实施绿色营销战略的策略有： （一）树立绿色营销的观念 树立绿色营销观念，要求企业寓环保意识于经营决策之中，在营销时不仅要考虑企业利益、消费者利益，更要考虑公共利益和对环境的影响，要切实把环境保护贯穿于新产品的开发、设计、制造、包装、使用以及服务等各项环节中，不仅保证自己在满足消费者需求的基础上获得利润，同时还达到社会、经济与生态环境协调发展的目标。 （二）加强绿色产品的研发 企业首先应从了解消费者的绿色需求入手，建立有效、快捷的情报信息网络，捕捉绿色信息，进行综合处理，分析绿色市场变化动向、绿色消费发展趋势，为绿色技术和产品开发提供依据。其次，企业必须有长远意识，多方筹集资金，通过科技成果的转化，加大技术开发、引进、消化、吸收和改造的力度，提高企业技术水平和生产力，特别是提高节能降耗水平和环保能力，努力使产品既符合环境保护的要求，同时具有一定的科技含量。再次，企业在绿色产品的研究、开发、生产、销售、售后服务等过程中，应遵循国际通行的绿色5R原则，即加强研究（Research）、减少废弃物排放（Reduce）、重复使用（Reuse）、再循环利用（Recycle）和保护区（Reserve）。 （三）采用绿色营销策略组合 在产品策略上，应注重生产绿色产品，尽量采用天然的、有利于消费者生命健康、不污染环境的能源及原材料，使用有利于环境保护和生态平衡的绿色技术，在适当时候导入绿色标志认证。 在价格策略上，应根据绿色产品价值，将开展绿色产品过程的环境成本内在化，在价格上反映资源和环境的价值。绿色产品的价格应略高于一般同类产品的价格，以体现绿色产品的附加值，促进企业的发展。 在渠道策略上，精心挑选有信誉、关心环保、热心公益服务、有良好公众形象、对绿色产品有认识的商、批发商、零售商，借助其信誉、形象推出绿色产品，利用中间商的销售网络，将绿色产品推广。 在促销上，通过举办绿色产品展销会、洽谈会及配套宣传等形式，诱导和创造消费者的绿色需求，塑造企业良好形象。 在服务策略上，应提供绿色服务，即在产品的售前、售中、售后提供以符合节省资源、减少环境污染为原则的全过程服务。 （四）强化绿色企业形象以引导绿色消费 加强企业内部绿色宣传和教育，制订绿色制度，培育企业绿色文化；开展绿色稽核，监督企业绿色表现等；宣传绿色产品保护环境、造福人类的内涵，以及所带来的社会、环境效益；宣传企业在保护生态环境、节约资源等方面的绿色表现，扩大企业的影响面，使企业的绿色形象得以有效传播，引导消费者的绿色消费。 关键词：中小企业经营战略 企业经营战略论文:50万员工被裁背后 企业经营战略存缺陷 进入2009年，各大公司裁员事件成为全球新闻的主旋律，仅仅1月份就有二十余万名员工失去工作。其实，经济危机只是裁员发生的诱因。主要因素是企业经营战略存在缺陷。 刚跨入2009年一个月的时间，各大公司裁员就成了全球新闻的主旋律。 仅仅在一周之内就有10万人被裁，其中NEC裁员20,000人，辉瑞制药19,500人，麦德龙15,000人，波音10,000人以及斯普林特8,000人。加入这个队伍的还有星巴克、柯达、飞利浦、微软、卡特彼勒、家德宝等公司。据人力资源服务机构Challenger,Gray ＆ Christmas估计，今年1月份的裁员总数是241,749人，比去年12月增加了45％，创下7年来月度裁员人数的最高记录。 据观察局势的经济学家预计，接下来非常不幸，我们还会听到更多的裁员消息。牛津经济高级经济学家克里斯托弗・鲍德曼说，“从我们看到的数字来说，企业第四季度的表现非常糟糕。” 裁员和减薪除了给员工个人带来心理创伤之外，还会产生广泛深刻的影响。自2008年12月以来，全球各大公司的裁员总数已达到50万人，这个数字还不包括处在这场危机中心的金融服务公司。对许多已经宣布或者即将宣布裁员的公司而言，现在真是戏剧性的转折，因为就在不久前它们的处境还相对较好。正是因为所有公司在这场危机中都未能幸免，分析师和战略规划者才开始思考对企业进行根本的变革，即对全球经济体系进行重组。 事实果真如此吗?沃顿的专家指出，宣布裁员既不表示它们将要变革，也不能作为对其他经济领域的整体预测，它只是暴露出企业多年的经营缺陷和战略问题。过去这些问题都隐藏得很好，资产价值的泡沫遮盖了资本体系的缺陷和动荡。而如今在经济下滑的背景衬托下这些问题都浮出了水面。 裁员的副作用 裁员的决策可能具有某些持久的影响。沃顿商学院人力资源研究中心主任、管理学教授彼得・卡普利说，“如果企业在经济困难时期裁员，这将会影响企业与留任员工间的关系。一旦经济形势开始好转，劳动力市场开始供不应求时，你就不能指望员工会对企业依然忠心耿耿。这个问题值得深思。” 同时值得深思的是该举动对公司运营的长期影响。“我认为特别是在美国，企业变得过度关注短期的季度经营数据。但为何不稍作长远打算，当经济转好时企业该怎么办?未来又需要多久才能重新建立起发展能力?”卡普利问道。 沃顿管理学教授拉菲・阿密特表示，“裁员的决定将会带来几方面的问题，企业需要仔细权衡。一方面，当销售达不到预期要求时，董事会经常会鼓励管理层要继续保证收益以及控制运营成本。裁员仅是降低开支的一种方式。然而，在另一方面，通过辞退受过培训并拥有良好忠诚度的专业员工虽能节省短期成本，但却会损害企业的长期竞争力。” 阿密特解释道，“例如，如果企业解雇了负责开发下一代产品的研发工程师，从而导致新产品无法继续完成，则当经济转暖时，该企业就将处于竞争劣势。解雇专业客服人员也是个很好的例子。这样做会损害顾客与企业合作的意愿，可能会因此造成产品的市场占有率下滑。此外，当经济形势转好，销售额开始上升时，企业就必须招聘和培训新员工，这时就会出现成本高而耗时长的现象。因此，我建议董事会和管理层在作出裁员决定时应格外谨慎，只顾短期利益可能会导致中长期利益受损。忠诚又能干的员工是所有企业的核心，也是最有价值的资产。” 国际猎头公司光辉国际上海办事处的合伙人康岚提到，在专业性服务公司里，有时中层管理者是首当其冲的裁员对象，因为这些人比较贵。但是，一旦经济好转，中层管理者的招聘又将变得非常困难。部分原因是由于在需求旺盛时，项目经理之类的管理人员会具有很大的灵活性，能够适应不同企业的不同岗位。 危机下的企业现状 沃顿人力资源研究中心主任彼得・卡普利说，现在的问题是经济危机迫使许多经理人只着眼于短期。“至少在美国，企业似乎只在乎眼前的影响。从某种程度来说。这可能是因为他们面临着实现每季度业绩目标的压力，也可能是因为现在还很难追踪评估裁员带来的负面影响，譬如将来经济好转时需重重新招聘造成的长期成本，业绩无法迅速好转以及员工士气问题等等。”另外，还有人模糊地认为劳动力其实是一种时令资源――业绩好转时再招聘新人并不难。这种想法也是造成他们只着眼于短期的原因之一。 然而这些经历过裁员的企业日子非常难过。卡普利说，“事实上所有研究均表明，伴随着裁员而来的就是业绩下滑。需要声明的是，宣布裁员其实就表示这家公司已身陷困境。实际上，有时很难区分公司裁员的真正原因。” 这就是说，对于许多已经宣布或者即将宣布裁员的公司而言，它们的问题并不一定就是眼前的经济危机引起的；这场危机不过是让它们的问题暴露出来而已。虽然这种说法可能非常直观，但专家认为不论是公司经理人，还是外界的分析师、投资者和决策者，可能都把大部分甚至是所有原因归咎于目前的经济危机，而不去寻找更深层次的问题根源。 俄亥俄州立大学管理学和人力资源教授杰伊・阿纳恩德说，目前这样的严峻考验就让企业立分高下。“从战略角度而言，危机对各个公司的影响程度各有不同。譬如有些公司的缓冲措施比较到位，抗压能力较强，消费者对产品的需求以及忠诚度较高，成本结构更富有灵活性，供应链的适应性也稍好一些等等。” 专家指出，裁员标志着某些行业已经开始甚至加快了变革。金融服务业和汽车业显然就是如此，但高科技行业也在变革。危机只是微软、惠普、EMC、戴尔、SAP等一些知名的IT大公司遭受打击的部分原因。可以说这些公司在自身的发展过程中都面临着拐点，所以它们必须改革自己的业务模式。 以微软为例，一直以来公司都把传统的家用电脑作为自己的核心业务，而现在消费者对这种电脑的需求急剧下降导致微软历史上的首次大裁员，它最近刚宣布裁员5000人。近年来，市场重心的转移已经迫使公司开始想方设法拓展其他业务，其中闹得最沸沸扬扬的就是去年竞购雅虎失败。现在，微软至少会通过两种方式来实现自己的目标：首先，它也计划在搜索、在线服务和云计算等领域增加多达3000个工作机会。搜索业务聘用的人数将取决于分析师口中的潜在“变数”，即公司是否收购雅虎。不论何种情况，微软的裁员与招聘计划都由战略需要决定，而不仅仅是因为经济形势不好。 不论是微软、卡特彼勒，还是其他许多公司，需求陡降都暴露出公司运营效率低下的弊端。上述例子告诉我们，导致裁员的问题其实由来已久。不论是整体经济还是各个企业，裁员都只是证实了某些事情的发生。宣布裁员并不是一朝一夕就会发生的，因为在所有应对挑战的措施中企业最不愿采用的就是裁员。同样裁员操作起来也十分棘手，管理层通常不得不作出非常艰难的决定。 保持长远眼光 对于所有宣布裁员的公司而言，未来的经营难度要比以前大得多，他们必须想办法利用现有或新的流程来弥补员工减少造成的损失。这些工作需要管理层付出大量的心血。另外许多重大的项目可能会人手不足或者延期进行。而此时如果人心涣散就将给公司造成沉重打击。 那么是否有特别“擅长”处理这种情况的公司或者管理层呢?卡普利认为关键在于首先考虑好并执行替代性的方案。很难想象一个不采取其他新颖措施来削减劳动力成本(降薪、岗位共享、带薪休假、强制休假等)的公司能够顺利完成裁员。他说，“一家公司在经过认真分析后，发现自己除了裁员无路可走。这种情况几乎是不太可能出现的。” 俄亥俄州立大学的阿纳恩德说，归根结底重要的是要保持长远的眼光。具体来说就是企业除了着眼于目前的危机，还要为将来形势好转做准备。他说，“当众口一词称时机大好的时候，你要按兵不动。同样，当大家都说时机不好的时候，你应当仔细权衡。”即使经理人必须应对眼前的危机，他们也需要把眼光放长远，为将来的增长做好准备。毕竟谁也不想因反应过度而削弱自己的竞争力，从而从根本上影响公司将来的发展。 今后的形势或许比预想的好转得更快。牛津大学的波特曼指出，“现在的衰退很严重，未来一两年还将继续承受打击，但企业会调整自己，其实它们现在已经开始调整自己。劳动生产力在提高，竞争力在提高，当经济好转的时候这些就将成为推动增长的有力基石。两年后情况将逐步好转，企业也会重新开始增长。” 当然，首要的问题是判断企业是否有能力重新增长。目前经济困难时期，有些公司为了短期削减成本而裁员，有些公司则采取临时停工或其他办法来保护人才。毋庸置疑，将来后者比前者恢复元气的速度会更快。 企业经营战略论文:浅析中小型国有企业经营战略 【摘 要】中小型国有企业经济规模虽然不大，但数量众多，尤其在区域经济发展中起着重要作用。企业经营战略对于中小型国有企业在国际国内市场竞争环境中不断发展壮大，提高活力和竞争力中有着重要的意义。但中小型国有企业由于发展过程中经历了计划经济向市场经济的转变，许多管理者还没有完全适应当前的经济环境，保守经营，缺乏创新，短期行为严重、与市场脱离，没有目标和方向，得过且过，所以也调动不了职工的积极性，企业死气沉沉，人员就像一盘散沙，抱残守缺，勉强维持。本文从中小型国有企业战略实施的意义、存在的问题和如何制定科学有效的经营战略等方面进行了分析，明确提出经营战略对于中小型国有企业推进体制创新、增强活力和竞争力，发展壮大国有经济，促进国有经济又快又好发展非常重要，并结合延庆区商贸总公司有效利用区域经济的发展，建立企业经营战略，坚持诚信为本，树立国有企业形象，同时提出了中小型国有企业如何实施经营战略的方法以及需要注意的问题。 【关键词】中小型国有企业；经营战略 一、企业战略与企业经营战略的内涵 企业战略是指企业为了实现长期的生存和发展，在综合分析 企业内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、进行控制和评价的一个动态管理过程。 经营战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法。 二、中小型国有企业经营战略建立的意义 中小型国有企业在增强区域竞争力、创造价值和提供就业机会等方面发挥着重要作用。经营战略的实施可以使企I的未来发展有一个明确的目标，同时为发展方向制定相关的策略，对企业的下一步打造一个宏观的框架，清楚的展现在企业所有员工面前，让企业上下形成共同愿景。 “运筹帷幄，决胜于千里”。中小型国有企业是我国国民经济的一部分，必须根据市场经济和社会发展，提高企业管理水平，制定合理可行的经营战略。良好的经营战略是一个企业发展壮大的基础，也有利于增强企业的活力和竞争力，促进中小型国有企业又好又快的发展。 三、中小型国有企业经营战略存在的问题 1.管理者不重视，企业经营战略缺失 目前，我国大多数中小型国有企业领导者忽略对企业经营战略研究，认为企业经营战略是大而空的概念，没有实在的意义和价值。因此，领导者也常常按照经验管理企业，只抓当前的经济效益，没有长远的眼光，更谈不上制定科学合理的经营战略，也不能静下心来认真思考企业的愿景、使命、目标，看似目前经营状况不错，但缺乏企业经营战略，没有为企业的后期发展储备人力、物力、组织等资源，使企业在今后的发展中受到各方面条件的制约，给企业的持续发展造成很大的隐患。 2.缺乏进取、创新、发展意识 我国的中小型国有企业大都经历了计划经济到市场经济的转变，现在又面临着混合所有制的改革，国企职工也由过去的“铁饭碗”到下岗再就业，企业命运的变迁影响了一代企业的领导者，因此现在大部分中小型国有企业的领导者都在求“稳”、求“和”，保持现有企业经营状态，维护现有经济水平，能够保障职工原有的收入及人员的稳定就足够了，总认为计划赶不上变化，所以面对社会的不断进步，经济的快速发展，对企业的经营战略置若罔闻，依然固步自封，不敢也不愿开拓进取，发展创新，得过且过。疏不知，经济日新月异快速增长，作为企业没有长远的经营战略就没有长远的发展壮大。 3.中小型国有企业经营战略的制定往往与环境脱节 中小型国有企业发展同其所处的内、外部环境有着极为紧密的关系。企业经营战略的制定要与社会、经济、市场环境及企业自身能力有机的结合，才能发挥其应有的效用。而部分中小型国有企业在制定经营战略时，不关心社会、经济与区域经济外部环境的发展变化，只顾低头走路，没有抬头看路，所有其制定的企业经营战略成了水中月，镜中花，没有发挥经营战略的作用。 4.企业经营战略的实施流于形式 中小型国有企业经营战略实施是一项全员参与工程，在实施过程中会遇到企业经营模式的转变、组织结构的调整、人才、资金的合理利用等一系列问题，管理方法和方式也会推陈出新，更加科学化、合理化。所以在经营战略实施过程中肯定有许多障碍和阻力，如果处理不好，经营战略就成了空中楼阁、纸上谈兵。当然企业经营战略也是一项长期工程，不是一朝一夕就能完成的，企业在实施过程中，往往开始信心百倍，而随着时间的推移，会越来越淡化，也可能半途而废、虎头蛇尾。 四、中小型国有企业经营战略的建立与实施 1.管理者重视，把企业经营战略提到首要位置 管理者重视是企业做好工作的前提，经营战略的选择、实施、控制都离不开企业管理者高度重视，只有管理者深刻认识到经营战略的重要性，才会深入研究企业经营战略问题，从多方面多角度的考虑企业面临的经营环境，细致的分析企业面临的机遇和危机，从而做出科学合理的战略选择。好战略的实施往往需要领导的督导，在实施过程中的一些矛盾和障碍也常常需要领导来沟通化解，这样才能使各部门和全体人员达成共识，向着一个目标努力，引导企业健康快速的发展壮大。 2.企业经营战略需要创新 我国的中小型国有企业面在计划经济与市场经济的转变过程中，大都处于“L”型阶段，也就是长期处于低谷阶段，如何让企业从“L”型转变为“U”型，就需要企业在发展过程中的不断创新，这创新不只是技术、产品、管理的创新，也包括战略的创新。中小型国有企业大部分业务范围受区域的限制，人员构成普遍老龄化，企业各项业务常规化，缺乏活力与创造力。因此，企业经营需要创新型战略，战略的创新就是企业在经营管理过程中要用新的思维、新的模式、新的观点来适应新时期社会发展的需要，所以经营战略的创新包含了制度的创新、人才的创新、技术、文化等等一系列的创新与企业经营发展相匹配。 企业经营战略的创新，离不开与之相协调的制度、人才、技术与文化等方面的创新发展。制度的创新，就是要打破因循守旧的管理制度和一成不变的管理方法，激发领导者和全体员工树立创新意识，激励创新行为，以不断适应企业经营战略的需要。人才的创新，中小型国有企业普遍缺乏人才激励制度及人才的培养制度。致使大部分职工工作没动力，学习没热情，工作水平没提高，工作方式没改善，所以严重影响了企业的发展，所以企业好的经营战略，离不开人才的储备与培养，必须实施人才创新战略，增加人才的激励机制、培训力度，使原有职工有进取意识，积极调动其工作积极性，主动性。同时也要重视企业人才的引进，人才的引进给企业带来新的能量，使企业更充满活力和朝气，这样才能促进企业经营战略的实施。技术、文化的创新，越来越多的中小型国有企业开始重视企业技术的创新，文化的培养，将其变成一个有文化内涵的企业。先进经营理念的培养，优秀管理方式的引入，及凝聚企业全体人员的智慧，确保企业经营战略。 3.企业经营战略的制定要与内、外环境相融合 中小企业型国有企业的发展与宏观经济环境看似关系不大，但企业要想长远发展势必与宏观环境相适应。任何企业的发展都离不开大的社会环境、经济环境、技术环境、文化环境等的影响。企业在制定经营战略时，要深入分析宏观环境对企业的影响，明确企业面临的机遇与挑战，扬长避短，有效的抓住机遇，合理的消除危机，准确把握宏观环境变化趋势，制定出科学合理的经营战略。如果说企业是一株小树，那宏观环境就是土壤，企业的经营战略制定适于其生长的土壤，才能生根发芽，枝繁叶茂。 企业经营战略的制定不但要与企业的外部环境相融合，更要密切考虑到企业内部环境资源的利用。企业只有根据自身的技术、人员、管理、财物等方面的能力，合理进行资源配置，有效利用企业内部各种资源，使物尽其用，人尽其才，才能发挥最大效益，确保企业经营战略制定科学有效。 企业内、外环境相融合，充分发挥其在市场中的优势，避免其营中的短板，确保选择出更适合企业的经营战略。 4.经营战略的实施与控制 中小型国有企业根据内外环境做出科学合理的经营战略，还要得到好的贯彻落实，做到知行合一。企业经营战略实施过程中要挖掘内部潜力，发挥企业的优势，统筹规划，克服短期行为，建立长效机制。企业经营战略实施过程中还要做好战略控制。企业内外部环境的变化，会影响企业经营战略的实施，所以要密切做好战略控制工作，及时发现战略实施过程中的偏差并予以及时纠正。 延庆商贸总公司是隶属于延庆区直属二级制企业，由原来的副食品公司、食品公司、外贸公司、中心集贸市场及药材公司重组而成，现有资产9000多万元，在职职工200多人。随着京津冀一体化发展，延庆作为连接京冀的纽带，将成为重要的交通枢纽。京藏高速以及正在建设的兴延高速和京张高铁的建设，都将加快延庆与世界接轨的步伐，作为2019年北京世界园艺博览会举办地和北京2022年冬奥会三大赛区之一，延庆迎来重大历史发展机遇，势必带动相关产业的蓬勃发展。延庆商贸总公司要以此为契机，积极参与到区域经济发展建设中来，抓住机遇，充分利用自身在区域经济发展中的重要地位，积极适应经济发展新常态，主动融入京津冀协同发展大格局，更好的带动引领延庆经济的健康快速发展。延庆区商贸总公司紧紧围绕区域经济特色，实施“诚信为本”的经营理念，坚持资源供给与市场需求统一，找准地方特色与市场对接的着力点，突出重点，充分发挥国有商业在延庆的主导和引领作用。 在新经济时代，商贸总公司根据环境变化调整经营战略，更多的关注：“调整布局”“精深管理”“提质增效”“抢抓机遇”。延庆由原来比较闭塞的远效区发展成首都的后花园，交通的便利、空气质量的优越、世界级盛会的举办让延庆敞开大门，迎来四海宾客，作为延庆商业的领头羊，公司主动调整经营结构，合理布局产品网络；对于所售产品做到精深管理，严把质量关，让顾客买到放心产品；在服务上提高服务质量，增强服务效率；坚持以诚信为本的经营理念，抓住机遇，利用好这些有利的优势，树立起延庆商业良好形象，担负起国有企业不断发展壮大的使命。 五、中小型国有企业经营战略实施中应注意的问题 1.创新发展。总理曾说：“创新是人类活力的源泉”。社会没有创新就不会有发展，没有发展就不会有进步。创新是企业前进的动力。所以企业要有战略的眼光，长远的谋划，在不断创新中发展壮大自己。企业的创新包括管理理念的创新、制度创新、人才的创新、产品的创新，服务的创新等等。 2.协调发展。中小型国有企业由于受地域的限制，经营的宽度有限，但要在有限的空间里释放自己最大的能量，就要开展合作、共享。竞争与协调是相互矛盾又是相互依存的，企业经营战略中的各个子系统之间以及各个分部门之间在发展过程中都必须有一个合理的安排，既要有主次，又要统筹兼顾，既要相互制约又要相互促进。 3.绿色发展。绿色发展。企业的可持续发展首先要定位在绿色发展之上，环境保护的观念现已融入到社会发展之中，更融入于企业的经营管理之中。企业经营战略的实施必须处处彰显绿色发展的理念，节约资源、保护环境。 4.人才培养。企业的竞争就是人才的竞争。可中小型国有企业往往最忽略这一点。中小型国有企业领导普遍经历的减员增效，所以在很长的一段时间发展中企业很少增加人员，更别说引进人才了，部分企业领导也有得过且过的思想，所以也忽略了自身人才的培养，更没有相关的人才教育、培训、激励机制等。企业的经营战略的有效实施离不开人的努力，就是要充分调动人的积极性，做到人尽其才，才尽其用，更要加快员工素质的提高和培养的步伐，才能使企业充满活力，实行健康快速发展。 六、结论 “人无远虑，必有近忧”，企业的发展也是一样，如果没有一个对未来的长远规划，只重视眼前利益目标，不思进取，抱残守缺，那必将被市场淘汰。中小型国有企业越来越重视经营战略管理，经过改革脱困，通过结构调整完善，推进体制创新，增强企业活力和竞争力，更好的担负起国家赋予的社会责任，为保持社会的和谐稳定，摒弃短期行为，树立远大的目标，促进国民经济又好又快发展起到的重要作用。 企业经营战略论文:浅议中小企业经营战略选择 摘 要：中小企业是国民经济的重要增长点，其健康发展对我国经济具有十分重要的意义，而经营战略选择的正确与否直接决定着中小企业的发展前途，因此选择正确的经营战略显得十分重要。文章从界定中小企业、企业战略以及两者关系等概念出发，分析了我国中小企业经营战略的现状，进而提出了虚拟经营、战略联盟、专一化战略等三种可供选择的经营战略，并做了适用性分析。 关键词：中小企业 经营战略 战略管理 现状选择 一、相关概念界定 （一）中小企业划分 我国目前对中小企业的划分标准为2003年国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局研究制订的《中小企业标准暂行规定》，国家统计部门据此制订大中小型企业的统计分类。根据第九届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议于2002年6月29日通过的《中华人民共和国中小企业促进法》的精神，原国家经济贸易委员会、原国家发展计划委员会、财政部、国家统计局于2003年2月19日了《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》（国经贸中小企〔2003〕143号），对主要行业的中小企业的标准作出了明确的界定。该标准是根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定的。按照《通知》的规定，不同行业的中小企业应该按照以下标准认定。以工业为例，中小型企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。 目前我国约有4300多万家中小企业，占企业总数的99.3%。应该说，我国的大部分企业都属于中小企业类型。 （二）企业经营战略 经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。 （三）企业经营战略在中小企业发展中的重要性 随着市场由卖方市场转入买方市场，随着信息时代和知识经济时代的来临，我国中小企业面临着不同以往的经营环境。特别是随着“入世”大门的打开，我国中小企业还要面对进口商品的强烈冲击，市场形势将更加严峻。为了在激烈的市场竞争中站稳脚跟，中小企业必须制定、实施适合自身条件和尊重市场经济规律，并兼顾各时期社会各因素的短、中、长期的经营战略，以形成其独特的竞争能力。经营战略分析企业的内外环境和企业的能力，并建立理想的企业经营计划，因为经营战略是实现企业的前景和目标的最为有效的方法和基础。只有具有长远的发展眼光的经营战略，才能在市场竞争中起到正确指导企业利用有限的资金、人力、物力等，随时适应市场在各个时期的需要，不被市场所淘汰掉。 二、我国中小企业经营战略管理现状 （一）企业战略管理意识模糊 不少中小企业经营者长期以来重战术、轻战略，哪个赚钱干哪个，一味追求利润最大化，只注重生产技术层面的管理，对经营理念、经营战略等重大问题要么忽视，要么不懂。有时为了眼前利益，甚至违反职业道德和法律法规。缺乏长远打算和扩张动力。经营的盲目性、投机性、随意性特点突出。这些企业往往经不起诱惑，追逐“热点”，而跌入多元化陷阱。 （二）经营活动的范围狭窄 中小企业由于自身素质偏低，其产品技术含量低、质量差、成本高。企业的生产经营管理活动主要面向国内市场，难以开拓国际市场，加入WTO以后，中国的市场完全开放，各类经济制度和法规逐步完善，企业间平等竞争的机制正在形成，以“低、小、散”起家的中小企业的生存“夹缝”已经越来越小，可钻的“空子”越来越少，在资金筹措、市场进入、信息获得等方面都处于不利地位。中小企业的活动范围和发展空间将面临大量跨国公司产品的严峻挑战。 （三）管理人员素质不高，失误较多 由于中小企业创业型的比较多，管理者来自不同阶层，很多不是职业经理人，没有受过正规的工商训练，加上社会认识和待遇的偏差，难以吸引到高素质人才，管理人员素质不高，故经营管理中的失误较多。 （四）地方保护主义严重 部分地区、行业市场秩序较混乱我国一些地方政府为维护本地区局部利益，实行地区封锁政策，造成地区之间产业结构雷同、重复建设、投资分散，难以形成规模经济，效益低下，落后企业往往得到特殊照顾等一系列问题。入世后，外国产品和资本将面对统一开放的全国市场，而国内企业却仍受制于地区壁垒，人流、物流、资金流、信息流不畅。进入地区外市场，尤其是跨地区投资和资产重组，依然阻力较大。由于地方保护主义严重，造成部分地区、行业，市场秩序比较混乱。 三、中小企业不同经营战略的选择 中小企业制定经营战略时首先要力争在方向上、类型上作出最佳选择。在战略选择时，一般应遵循以下原则：企业未来产品经营方向与生存发展战略一致原则；企业具体环境与经营战略一致原则；企业潜在核心能力与经营战略一致原则；多种类型最优化选择原则。在此原则基础上，根据我国中小企业在经营战略定位上的现状和特点，中小企业在发展中可以考虑以下几种经营战略： （一）虚拟经营――发挥资源配置优势 虚拟经营实质上是借用、整合外部资源以提高企业竞争力的一种资源配置模式。在这种模式下，企业可获得诸如生产、设计、营销等功能，但却不一定拥有与上述功能相对应的实体组织。虚拟经营注重对资源的利用，而不是控制资源，它追求的是尽量弱化实体组织结构形式，最大限度地利用外部资源，达到全方位“借力造势”的目的，其显著特点之一是相关企业仍保持独立法人地位。所以，虚拟经营对中小企业的发展有杠杆作用，其结果是使现代企业的组织结构与运作模式l生根本变化，其内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相连，形成一个关系网络，即虚拟经济组织。企业的运作和管理也将由“控制导向”转为“利用导向”。虚拟经营对我国中小企业而言，其意义无疑是相当深远的。因为对于中小企业来说，专业化分工是中小企业虚拟经营组织的主要联系纽带，也是其实施虚拟经营的现实基础；信息技术的发展，使中小企业的虚拟经营战略成功实施成为可能，信息技术为中小企业铸造了一个与虚拟经营战略对接的全新平台；制度创新其实是虚拟经营的雏形，是由中小企业创造出来的一种能够变大变小的技术先进的组织形态，是一种典型的虚拟经营方式；技术创新优势与大型企业等级结构复杂及低效率投入相比，它的驱动机制更为有效，创新要求更为迫切，创新成本较低。因此，凭借这些优势，中小企业完全可以利用这些虚拟经营的有利条件，积极进行虚拟经营。 （二）战略联盟――形成竞争合力 所谓战略联盟指的是两个或两个以上企业为了一定的目的或实现战略目标，抓住和利用迅速变化的市场机遇，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。对于每个成员企业来讲，实质上就是一种借势的策略，借助外力，对外力和企业外部的资源优势进行整合，实现聚变，创造出超常的竞争优势。因此，战略联盟使企业能够以“系统的力量”对付“个体的力量”，容易在竞争中占据优势地位。在激烈的市场竞争中，面对已经形成资金、技术、规模等优势的大型企业的强大的竞争，中小企业必须站在战略的高度，在保证生存的前提下，不局限于眼前的短期利益，采取灵活多变的形式与手段，连横合纵，发挥每个企业自身优势，用整体的竞争力面对大企业在市场中的竞争。 （三）专一化战略――制造局部市场优势 专一化战略的本质是在一定市场范围实施成本领先战略或差化战略。所谓专一化战略，就是指企业仅关注于某一特定的用户群，或者某一特定的地理市场，根据客户的特点为他们生产专用的产品或提供专门的服务，从而建立自己的竞争优势。大公司更愿意在成熟的行业中竞争，而小公司更倾向于在竞争不太激烈的细分市场内寻找机会。通过在一个狭窄的细分市场上，实施差异化战略或者成本领先战略的新创企业，可以使竞争者无法进入，或者不愿进入的企业所在的细分市场。 采用这种战略对于中小企业有两方面的好处：一是中小企业可以通过扩大生产批量、提高专业化程度和产品质量，提高规模经济效益，增加收益，在市场上站稳脚跟；二是随着需求多样化和专业程度的提高，大企业也普遍欢迎这些专业化程度高、产品质量好的中小企业为其提供配套产品，从而中小企业能够逐渐走上以小补大、以小搞活、以专补缺、以精取胜、以精发展的良性发展道路。 中小企业采用这种经营战略使其经营目标集中，管理上也比较方便，有利于提高技术，争取有利地位。但是另一方面，采用这种战略也给中小企业带来不小的经营风险，因为它们往往过分依赖于某种产品或技术，一旦市场变化、需求下降就会给中小企业的生存带来威胁。因此，为了尽量减少经营风险，采用这种战略的中小企业必须选准目标市场；提高企业的产品开发能力，做好产品的更新改造工作，搞好市场营销。 四、结尾 企业是国民经济的细胞，是拉动经济增长的关键与核心，中小企业在我国国家经济中的地位不可小觑，支持和发展中小企业是一项长期、稳定的基本政策，是我国公有制经济制度下对市场有力而灵活的补充，起到了促进市场竞争、企业及商品的多元化等必不可少的作用。作为国民经济的重要增长点，中小企业已经成为我国多种所有制经济共同发展的重要载体，而经营战略是实现中小企业的前景和目标的最为有效的方法和基础。 （作者单位：宁波微科光电有限公司 浙江宁波 315000） 企业经营战略论文:常州中小型企业经营战略研究 摘 要：随着经济全球化的到来与中国经济的迅猛增长，有着几千年发展历史的餐饮行业具有广阔的发展空间的同时，也面临着新的挑战。相比于国际餐饮企业，中式餐饮还未建立一套成熟的经营管理模式和品牌战略，尚未形成富有中式文化的特色餐饮和品牌餐饮。餐饮企业依靠旧的经营管理模式难以快速响应不断变化的市场需求，为了全面实施管理标准化，提高常州中小型餐饮企业的核心竞争力，实现经济效益最大化，本文通过分析常州中餐餐饮企业的经营现状，以湘江阁餐厅为例，结合营销理论，运营管理，及SWOT模型，研究和探讨实现餐饮规范化经营，科学化管理的战略。 关键词：中小型餐饮企业；波特五力模型；SWOT模型；发展战略；战略实施 1 相关理论分析 为实现常州中小型餐饮企业的良好运作及实现稳定的利润增长点，我们进行一系列的品牌战略研究。首先，要考虑在市场初期阶段的创业精神，目标市场与定位，事业规划。其次是基于价值链理论与成本理论的产品采购战略，建立稳固的供应链体系。接着经营模式，经营方法及经营策略需要在经营过程中不断创新与改进，根据实际的客户反馈来进行调整，最后，各种促销战略，价格战略将为餐厅更加锦上添花。以下为几点与餐厅的运作息息相关的理论。 1.1 SWOT模型 所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 1.2 营销理论 随着市场竞争日趋激烈，媒介传播速度越来越快，4Ps理论越来越受到挑战。1990年，美国学者罗伯特・劳朋特（Robert Lauterborn）教授提出了与传统营销的4P相对应的4Cs营销理论。 4C（Customer、Cost、Convenience、Communication）营销理论以消费者需求为导向，重新设定了市场营销组合的四个基本要素：瞄准消费者的需求和期望（Customer）。1970年，美国著名未来学家Alvin ToHler在其著名的Future shock中曾预言：“未来的社会将要提供的并不是有限的、标准化的商品，而是有史以来最大多样化的、非标准化的商品和服务。”大规模定制作为一种现代生产和管理的模式，将大规模生产和定制生产两种生产模式结合起来，以低成本向多元化细分市场生产和销售满足客户个性化要求的产品和服务，最终形成“销售―生产―服务”一体化模式。 1.3 运营管理理论 运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。运营管理提高生产效率的举措有以下几种方式：一是不断地教育与培训，确保现有的知识和技术被普及与利用。二是运用管理与科学管理的巨大作用。在知识社会，要获得生产率的提高，管理者必须对技术、管理科学和管理得心应手。 2 常州中小型餐饮企业的宏观环境分析 2.1 政治法律环境 2013年4月，商务部、国家旅游局了“关于在餐饮业厉行勤俭节约反对铺张浪费的指导意见”，指出：为在餐饮业弘扬中华民族优良传统，倡导节约光荣、浪费可耻的思想观念，形成文明、科学、健康的餐饮消费新风尚。这对餐饮业的发展路线提出了新的要求，是餐饮业自律，自我改变的契机。 值得注意的是，自党的群众路线实行以来，反对形式主义、官僚主义、享乐主义和奢靡之风。餐饮业中的高端市场，和公务消费市场受到冲击。此时，更贴近群众消费，物美价廉的中端餐饮市场应该紧抓机遇，积极响应国家政策，寻求自身的发展。同时，群众的消费也在朝着节约、文明的方向发展。以“光盘行动”为例，这个新闻热词得到从中央到群众的一致支持。可以看到，无论从全国范围还是具体到常州市。餐饮行业的政治法律环境，都集中加强食品安全和倡导节俭两个方面提出了要求。湘江阁在经营的过程中，一定要服从国家政策，遵守法律法规，同时响应节俭之风，严把食品安全，提高自身素质，倡导文明餐饮。 2.2 经济环境 从全国的角度来看，餐饮业正处于迅速发展时期。源自中国烹饪学会的资料显示，餐饮业营业额实现连续18年两位数增长，甚至其中从2008年的15404亿到2009年的17998亿元，达到了同比24.7%的强劲同比增势。行业发展前景看好，可以说我国正迎来一个餐饮业大发展的时期，市场潜力巨大，长期发展趋势良好。常州餐饮在沪宁线，苏锡常经济圈都具备重要性。从官方最新统计数据来看，2011年，常州市餐饮业营业额达到426191万元，其中限额以上餐饮企业营业额292779万元。从行业从业数来讲，限额以上餐饮企业87家，个体餐饮户数215、从业人数10217人（数据来源：常州市统计局统计年鉴）。况且由于种种原因，事实上从事餐饮行业的企业数、人数，营业额等应当多于以上官方数据。可以看出，这是一个巨大的市场，一方面为国民经济发展提供了巨大的内需推动，一方面为人民群众的物质生活提供了消费的渠道和幸福的途径。 3 常州中小型餐饮企业的经营战略选择 3.1 发展战略SWOT分析模型 基于海底捞公司所面临的机会与威胁，优势与劣势，其发展战略的选择应是内在条件与外部环境相互匹配而形成SWOT 战略矩阵：SO 战略、WO 战略、ST 战略和WT 战略，并提出相应的对策要点。以某餐饮企业为例，如表1所示。 3.2 常州中小型餐饮企业的经营战略 通过SWOT 模型分析常州中小型餐饮企业的内部资源状况与外部环境条件，可以分为四个战略： 3.2.1 采购战略 继续利用成本优势，对可控成本，在保证质量的条件下，努力降低，所以采购是降低成本的第一步。对于采购战略，首先分析采购的基本要求；其次进行对采购有效的物流管理，针对于餐饮业采购的特殊要求进行采购实施。最后进行采购的优化策略，包括：利用信息平台实现采购资源共享，加强原料采购数量的管理，聘用合格的采购人员。 3.2.2 服务战略 提升服务质量，增强自身竞争力。打造有地方口味为主题的服务，使客户有归属感，增强客户粘性。首先分析了客户服务的重要性，其次提出客户服务的具体策略，包括：礼貌待客，周到服务；顾客至上；稳定餐饮店的常客。 3.2.3 人力资源战略 利用已有人力资源上的优势，加强管理上，打造一支专业化员工队伍。同时，开展新的培训方式，培养优秀经营人员，并加强激励奖惩措施。对于人力资源战略的研讨，首先调研了我国中小型餐饮企业人力资源管理结构存在的缺陷，进而提出各餐饮企业人力资源管理水平的对策。 3.2.4 信息化管理战略 在我国餐饮企业信息化的背景、必要性分析的前提下，提出信息化战略在湘江阁餐厅管理中的具体实施。包括：电子商务网站的运用、前厅管理系统、后厨管理系统和财务管理系统。同时充分运用互联网营销手段，提高企业美誉度，同时加强其他宣传措施。把握常州经济增长的趋势，扩大经营范围。 4 总结 本文主要通过分析餐饮企业的经营现状，结合营销理论、运营管理以及SWOT模型分析，研究和探讨了实现常州中小型餐饮企业规范化经营，科学化管理的战略。在战略指导下，力争使常州中小型餐饮企业快速响应不断变化的市场需求，全面实施管理标准化，提高他们核心竞争力，实现经济效益最大化。 企业经营战略论文:财务视角下企业经营战略实证研究 【摘 要】本文从战略环境分析出发，通过使用PEST、SWOT、波特五力模型等方法分析得出A公司可能面临的问题及风险，其次对其会计处理方法和管理层存在的问题进行了分析。 【关键词】战略；经营；财务；特许经营权 企业经营随市场波动，A公司曝光了对特许经营权的激进的会计处理方法，但表象后面隐藏了更多的是经营风险与危机，有待进一步探讨。年末股价突然大量的下跌，很显然不完全是公司对特许经营权的会计处理方法被曝光造成的，在此之前A公司无论在战略上、经营上、财务上都存在巨大的问题，有许多深层次的问题值得我们剖析。 1 扩张战略引发的风险 A公司的战略目标是通过特许加盟的方式，扩大市场占有率，形成规模经济和学习曲线效应，采用成本竞争战略，坚持到行业产品成熟期的到来，以利用市场优势获取最大的现金流量。 1.1 对A公司的内外部环境进行分析，以发现它存在的风险及问题 1.1.1 首先，根据资料对A公司所处外部环境进行宏观环境PEST分析： 政治：政治环境较为稳定，法律要求上市公司披露信息真实准确。 经济：它们都很有代表性地分布在公司的发源地――美国的东南部，较为发达地区，经济条件适合企业的发展。 社会和文化：最近受偏好的影响，顾客的消费心理发生变化。 技术：产品发展历史悠久，技术较为成熟。 由上面的分析我们得到，公司的宏观环境还是较好的，市场需求较为强劲，技术成熟，经济环境良好，但是采用的疯狂扩张战略带来的风险也是巨大的。 1.1.2 其次，利用波特五力模型对A行业环境分析： 虽然A公司形成了一定的规模经济，并且有一定的市场优势，但是对于甲产品而言，由于其生产容易，成本较低，潜在进入者的进入威胁还是比较大的。而由于消费偏好的影响，许多替代产品必然会出现抢占市场份额。A公司宣布了一个激进的战略，要在五年内将门店数量由144家增至500家，规模经济引发大规模原料采购，拥有较强的议价能力，相对供应者议价就较弱。对于甲产品，不同厂家生产的产品同质性比较高，产业内现有企业的竞争比较激烈，这种竞争通常以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。 从五力模型可以发现A公司的优势还是较为明显的，但是每个A公司门店大约60%的销售额都来自于其标志性产品甲，正如把鸡蛋都放入同一个篮子一样，不见得收益很高，但风险是绝对很大，一旦市场转变，企业是不能够在短时间内去改变应对的。当前消费偏好极大地影响了其批发和零售业务，首次对外宣布负面的报告，公司通知投资者收益比预期要降低10%，也正印证了A公司抗风险能力较低，经营风险较大。 1.1.3 综合考虑A公司内部条件和外部环境的各种因素，结合SWOT分析方法，我们得到如下SWOT分析： 优势（S）：①新颖的、创新的营销方式，即允许顾客亲眼看到生产过程，提供消费者一种体验。②公司统一管理配方材料和生产设备。③按时向所有系统内的门店提供一次指导服务。④品牌和声誉优势。 劣势（W）：①产品较为单一很难应对环境发生急剧变化。②扩张引起投资模式的恶化，利润缩水，回报率降低。 机遇（O）：①产品大受欢迎 威胁（T）：①最近消费偏好极大地影响了其批发和零售业务。 通过对A公司所处环境分析，公司处于优势和机遇较为突出的阶段，但是劣势与威胁也是应当重视的，经过材料简单分析我们认为它存在的主要风险和问题有： 1）管理成本增加，标准化难以控制，产品质量容易出现问题。公司门店数量翻了3倍，“店外”经营的正常培训可能缺乏，公司缺乏基本的管理运营、执行及成本控制，造成效率低下。 2）财务风险，随着规模增加，销售的增长，维持增长的资产与现金也是巨大的，一旦资金流发生断裂，对于企业来说是致命的。 3）模仿风险，公司扩张规模是采用的成本竞争找略，此战略容易被对手模仿。 4）市场风险，一旦市场风向变动，更注重产品品牌，产品差异需求，而公司产品较为单一，成本战略的优势将不复存在。 5）产品配方材料和机器设备生产和分销总收入的29%，认为投资模式的恶化，缩小门店规模，降低设备费用和卖给特许商配方的价格是非常有必要的。这说明，特许经营商们的成本较高导致利润可能较低，引发投资规模恶化。 1.2 对A自身所采用的战略进行分析，发现其风险和问题 A采用了横向一体化战略，横向一体化战略会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。横向一体化最常见的方式就是进行并购。但是，如果进行决策不当的并购，并购后不能很好地进行企业整合，支付过高的并购费用，都会造成并购失败。并购方式的失败率是很高的，在企业并购的实践中，许多企业并没有达到预期的目标，甚至遭到了失败。 同时，在缴纳了一定费用后，特许商们能够感受到A在运营、广告和市场营销、会计以及其他管理信息系统等方面提供的帮助。这属于战略发展途径中战略联盟中的功能性协议。这是一种契约式的战略联盟，然而这种契约式的战略联盟A公司对联盟的控制能力差，松散的组织缺乏稳定性，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下。 A公司对具有优势或增长潜力的产品，沿其经营链条的纵向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长，采用的是纵向一体化战略。然后，纵向一体化战略却会带来风险。A公司可能不熟悉新业务领域，而且该战略一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。A公司在向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，这种竞争战略是差异化战略。然而，差异化战略却会带来风险，A形成甲产品差别化的成本可能过高，从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品价格差距过大，购买者不愿意为具有差异化的产品支付较高的价格。 2 会计处理引发的问题 A公司将特许权的收购成本记为无形资产，记录在购回的特许经营权项目下，并且不予以摊销，而且原高层管理者离职费用A公司同样处理为购回的特许经营权，记录在不予以摊销的资产，会计处理是较为激进的，而其他上市公司涉及有购回的特许经营权业务的，他们都对之进行了摊销，这说明A公司对会计准则的遵守可能有巨大的问题，或者人为的粉饰财务报表，虚增财务利润，背后内部控制可能出现问题，或者公司的会计人员缺乏必要的技能造成财务报表层次重大错报风险，但是在本例中，粉饰报表可能性更大，迫于财务压力，为满足市场利润预期，虚增利润。由于并购后组织机构调整，文化差异，导致被并购方管理层离职的风险是巨大的，而且A公司的首席运营官卸任，由于高级管理层的离职属于重大信息变更是需要上市公司及时披露的，管理层的离职信息披露对股票市价的影响也是巨大的。 3 管理层决策问题 A公司决定将财务报告的推迟，但年报之前公司不能把财务报表提供给债权人，就会造成拖欠1亿5千万元的信用透支，不能及时财务报告还有使A公司被退市的风险，这一决策说明公司考虑的不够全面，管理层决策能力值得怀疑。 另外大部分的分析师都认为A公司的债权人会对它的信用透支拖欠给予豁免，而几乎没有人真正认为A公司有被退市的风险。或许对前景过于乐观，此观点或许被A管理层所接受，未真正意识到问题的严重性。 企业经营战略论文:浅议企业经营战略管理方法 摘要：《论语》里讲过：“工欲善其事，必先利其器”，企业想要通过战略管理提高企业的核心竞争力，就要掌握战略管理的方法。本文简单介绍了传统的业绩评价方法、EVA评价办法以及平衡记分卡评价指标。 关键词：经营业绩；EVA；平衡记分卡 随着我国社会主义市场经济建设进入快车道，改革开放的制度得到长效的发展，国际间的竞争也日益白热化。企业想要在残酷的竞争环境中脱颖而出，就不得不从各个方面提高企业自身的核心竞争力，如何提高企业的核心竞争力这一迫在眉睫的问题便摆在了企业经营者的案头。 一、传统的业绩评价方法 企业经营者在经营企业的过程中会做出一些经营决策，现在我们企业家不能再依靠感觉做出决策，需要一定的量化指标，业绩评价办法就提供了这一标准，方便企业管理人员按图索骥，不走冤枉路。 随着对企业业绩评价办法研究的加深，业绩评价办法也有了长足的发展。其中一个显著的变化在于进行评价时间点的转变，把业绩评价的时间由既成事实以后变成了覆盖企业经营的全过程，使得经营者真正的从全局角度来看待企业经营的状况，而不是一叶障目只关注数字。比如企业管理者可以在年终报表中看到净盈利的数字，但是如果管理者只关心当前时期的净盈利而不关注未来的发展趋势，就会想前移动电话巨头诺基亚一样，瞬间分崩离析辉煌不再，面临破产重组的危险。同样如果只关注各个部门回报率的指数很大可能会导致部门间的不协调，如果采购部想提高其回报率而不按标准采购原材料就会直接导致制造部门和销售部门的危机，造成部门间的不和谐，影响企业整体的发展。 只有有效的将企业绩效评价指标同企业整体发展战略结合起来，才能更好地为企业决策者服务，帮助其做出有利于企业发展的决策。首先，要对企业的战略目标阶段性的进行划分，将不同的评价指标应用在公司不同阶层的员工身上去，使得各个阶级的员工明确自己应该干什么怎么干会好。 二、EVA（Economic Value Added） EVA简单上来讲也是一种经济指标，是企业在其会计期间内使用的一定量资产所获得的受益去除掉使用该资产的成本后的余额。其计算方式变现为： EVA=调整后的税后经营利润-资本投入额*加权平均资本率 使用该公式时应该注意对公式中的所谓税后经营利润进行一定的调整，不要把这个变量当成我们传统意义上的会计利润。应当主要调整这四个方面：一是研发支出；二是宣传促销支出；三是人力资源成本具体表现在新进员工的培训和老员工的再培训；最后注意的方面是研发成本。 如果将EVA作为企业量化考核的指标，它能给我带来的是一个准确的不容置疑的数字指标，硬性的考察办法，让员工得以有公平的机会参与到考察中来，给决策者一个直观的指导性意见。当然，EVA也有其局限性，其所包含的内容并不丰富，不能让企业管理者掌握企业其他方面的情况，这个问题将在下面介绍的平衡计分卡中得到一定程度上的解决。 三、平衡计分卡（BSC） 平衡计分卡可以为企业管理者直观具体地提供建议，让管理者更清楚地的知道该做什么、怎么做，十分的具体形象。平衡记分卡之所以称之为平衡计分卡，是因为其是由四个组成部分组成的，我们可以称之为“四平八稳，即是财务层面、顾客层面、内部流程层面、学习与成长层面。 企业管理者在具体应用平衡记分卡时要注意企业整体的统筹安排，不能只关注企业的某一层次，要从整体的角度将企业各个层级的员工部门充分的整合在一起，由上及下完成各个层次的目标和任务。 我们在看到平衡计分卡优势的同时也要注意他的缺陷，平衡计分卡优势很明显，其给出的参考指标很多很全面，但在某种意义上来讲这也是他的缺陷所在，他所提供的评价指标很多事不能以数据形式呈现的，更多是一种宏观上的东西不能被有效的量化。比如客户关系这一层面，我们很难确定客户关系好不好，融洽能融洽到什么程度，紧张又能紧张到什么程度，这是很难把握的；还比如，员工满意度调查，很多公司都会做这个测试，有的采取匿名的问卷有的甚至直接采取会议上提问的方式，无论哪种方式都不能有效的保障员工就其工作满意程度说实话，无法确定信息的有效性，就不能保障这个调查对企业管理者提供的参考价值。 尽管如上三种方法都有利有弊，但是企业管理的方式方法走向科学管理的趋势已经是不能逆转的。中国企业想要在世界经济竞争中脱颖而出，就要研究世界先进的管理办法，取其精华去其糟粕，将科学的管理办法同自身企业有机的结合起来，定制一套属于自己的科学管理办法。 作者简介：尹业林，男，沈阳理工大学经济管理学院专业会计硕士研究生，研究方向：财务管理。 马天野，女，沈阳理工大学经济管理学院专业会计硕士研究生，研究方向：财务会计。 企业经营战略论文:电子商务环境下物流企业经营战略分析 摘 要 电子商务现在已经同物流发展紧密结合，在带来经济效益的同时提高着我国社会生产力。电子商务对我们的生活起到了改造的作用，无论是政府机构还是企业体系它都改变着人与人之间的交往方式。但是，在现实社会中的物流企业，其发展并没有完全结合电子商务，未充分利用其带来的便利。文章将会从实际出发，在电子商务发展的背景下，对物流企业的经营发展战略进行系统的分析。 关键词 电子商务 物流企业 经营战略 发展方式 电子商务的出现推动了物流企业的运营发展，促进其改革，推动其进步。物流企业如何进入到电子商务中的，未来二者应当如何结合并运用是当下物流企业发展的重要课题之一。物流产业现已成为我国“第三利润源”，对于民族经济来讲有着重要意义，因此企业应当合理利用电子商务平台，以其优势提高自身的竞争能力，这也是未来企业发展的方向之一。 一、物流企业与电子商务之间的发展关系 第一，电子商务对物流发展理念产生了改变。在电子商务发展的大环境下，物流功能会呈现出虚拟化的特点，人们可以根据自己需求将物流发展变得合理化，从而让商品在流通的过程中实现费用节约、时间节约等目的。电子商务需要物流提供完善的服务，要求相关公司提供有效的售后，提供增值的服务，这样才能实现共赢发展。 第二，现代物流发展为电子商务提供保护屏障。电子商务在运作时呈现的是信息流、资金流、物流的一个综合性过程，主要的优势是高效、资源共享等。互联网交易属于虚拟平台，最终对资源进行配置还是需要利用商品转移来实现。只有物流配送将商品顺利地交给消费者，整个商务活动才算结束，物流就是商流的后续，就是服务的另一种姿态，并且物流整体的运输效率现在已经成为电子商务满意度的重要衡量指标。 第三，电子商务改变了物流的实际运作方式。在电子商务环境下，物流可以在全球范围内随意渗透，并且获得有效的、实时的控制。物流企业依靠着互联网的优势建立起网络化平台，提供较为先进的配送服务，让物流实现集成化、系列化的运作方式。 二、电子商务环境下物流企业的经营战略 （一）结合市场，更新观念，树立起现代化的物流发展理念 物流是近两年兴起的，具有极为宽广发展空间的新兴行业，实际上在很多年以前，第三方物流已经在国际的发展市场上占据了一定的份额。 种种实践表明，物流企业的发展可以真正的帮助企业减少库存量，降低运营成本，提高公司的市场竞争力。这样的优势正式由于电子商务发展所赋予的，因此我国的物流企业必须要树立起崭新的观念，立足于市场，争取实现跨越式发展。 （二）培育物流市场，提供更为稳定的发展环境 物流企业的发展需要有一个稳定的市场作为支撑，保证企业的健康发展。 首先，最重要的一点就是要强化市场，换句话讲就是要建设物流企业的正规准入制度，保证每一家企业都具备合法的手续，杜绝一些无良企业扰乱物流市场，而且在建设制度的同时还要规范各类行为。 我国目前很多的物流企业都是经营规模较小，而且市场占有率低。同时，物流公司的数量较多，自然导致规模、水平、能力的不平等，这就导致物流资源在优化与发展上很难做到协调一致，久而久之也会影响到大型物流服务的向外拓展。在实行规范化的准入制度后，各物流公司可以依照相关规定运行，避免一些皮包公司、图章公司等对市场造成污染，最终实现资源的有效整合。 第二，建立完善的管理体系。物流市场的营造必须有管理体系作为保障，而且还需要政府在其中发挥出自身的职能，加强政府对物流市场的引导与管理。根据我国现有的相关要求可知，政府有权对电子商务的发展有所干预，对物流企业的发展有所管理，因此建议政府需要建立起统一的领导平台，比如：物流工作协调委员会，该协会是跨区域、跨部门的综合性管理机构，主要是在发改委中存在，它可以保证物流市场的稳定化，让物流可以正常流向网络、信息，迎合电子商务的市场发展浪潮，为企业提供助力与支持。 第三，引进人才，组织人才队伍。物流人才的缺失是导致物流企业发展滞缓的重要因素之一，因此我国现代物流企业的发展必须要层理人才队伍，实现人才整合，让人力资源成为支撑物流发展的一大支柱。企业首先应当先优化人才结构，将各岗位的招聘标准制定好，针对员工整体进行岗位培训，培训内容除了目前市场所需的物流知识，更要结合大学生物流专业高等教学内容，充分利用市场上所存在的教育资源。 （三）开发物流需求，实现供给平衡 物流市场的发展需要的是客户，因此开发物流需求也是建立市场、发展物流企业的关键所在。通常来讲，物流企业应当强化自身的物流基础，在原有的基础上不断完善物流职能，对于一些低效、低质的部门、设施等进行有效剥离，这样才能实现社会化的物流活动。另外，供给一般会促进需求，物流服务质量的提高就能够有效地促进市场需求。例如：市场上的一些企业，他们可以对现有的物流资源进行延伸，不断开发新型的服务项目，利用网络不断增强销售量与销售渠道，提高自身的运营效率。同时，第三方物流企业要与之合作，并建立完善的服务体系，这样不仅能够培育物流企业，促进企业自身发展，更能够在电子网络发展的背景下实现物流资源、企业资源的有效结合，实现经济利益的双赢。 三、结语 综上所述，文章已经系统的分析了在电子商务大环境下，物流企业发展的主要的经营战略。现在很多物流企业应当秉持这优势互补的原则，坚持兼并充足的形式，对资源进行合理化配置，不断健全自己的经济发展网络，这样才能逐渐扩大企业的规模，为民众提供更为优质的服务，逐渐形成发展型的规模效益。 企业经营战略论文:市场经济条件下中小企业经营战略思考 【摘 要】 据一项统计，自上个世纪70年代以来，不管是在西方发达国家，还是在各个发展中国家，中小企业在本国全体企业总数中的比例均达到了90%以上。可以说，中小企业为我国经济发展作出了十分突出的贡献，并且安置了大量的劳动人口。随着社会主义市场经济的不断发展，中小型企业面临的市场竞争环境也愈发的复杂，在日趋激烈和日渐复杂的竞争环境中如何谋求到长期生存与发展的机会成为了中小型企业面临的首要问题。 【关键词】 市场经济条件；中小企业；经营战略；思考 一、 中小企业的一些弊端 （一） 生产技术水平相对落后 我国的中小企业目前的生产水平相对于发达国家来说，差距还是非常大的。我们目前使用的设备基本都是上个世纪90年代的设备，生产工艺已经大大落后，而且企业自身并没有技术创新的能力。我国之所以在目前这个水平停滞，很大程度上是因为我们还停留在仿造产品的思想和水平上。我们中小企业业主很少具有产品创新的意识，只是希望仿造产品来获得利润。 （二） 专业人才相对匮乏 受到我国就业观念的影响，很多的专业人才在进入社会以后，都更愿意选择国有企业或者是规模相对较大的企业，而不是“家族式”的中小企业。他们认为，在大企业就业更能彰显自身的价值，也更有尊严，即使是选择中小企业就业，很多人也只是将其作为一个踏板。正是由于中小企业缺乏专业的管理人才和技术人才，因此它的管理依旧是比较传统的方式，它的发展也缺乏活力，竞争力也相对较差。 二、 新经济形势下中小企业经营战略的特点 （一） 长期性 中小企业由于经济实力和发展基础相对大中企业来说还比较薄弱，所以其在制定自身经营发展战略时往往缺乏长远的规划，这在一定程度上限制了企业进一步的向前发展。为了推动中小企业的不断进步，其制定的长期发展战略一定要从全局出发，从自身发展的实际情况出发，以推动企业全面健康发展作为根本性指标。只有这样，制定出来的经营战略才能对企业的经营发展真正起到有效的指导作用，才能帮助中小企业扬长避短，从而使中小企业能够充分利用自身的独特优势，克服自身的缺陷和不足，进而便能够取得良好的经营发展成效。 （二） 全局性与抗争性 全局性是指中小企业管理者在制定企业的经营发展战略时应把握全局，不需要将战略设计的重点过多的放在企业发展的细枝末节上，管理者在制定战略时只需在遵循企业发展的基本原则，保证其具有较强可实施性的基础上做出一个大框设计即可。这样，企业未来发展的方向便有了一个整体的架构，也方便企业各个阶层的人员了解企业未来发展的动向。 （三） 风险性 由于中小企业所处的市场环境是会随着社会经济发展环境的变化而发生变化的，而经营战略又是针对企业的总体发展情况而制定的，这就决定了制定的发展战略并不能直接指导企业的经营，这就需要管理者在企业发展的各个阶段，产业发展的各个时期，以及产品发展所处的各个生命周期阶段进行具体问题具体分析，在遵循企业已经制定的基本经营战略的基础上制定出符合当时实际情况的具体方案。 三、 新经济形势下中小企业经营战略的选择 （一） 名牌经营战略 在经济全球化的背景下中小企业必须要针对企业自身的发展情况，针对自身品牌的定位特征来提升企业产品的质量，从而获得更佳的经济效益。在提升企业核心竞争力的基础上，中小企业想要做强做大就必须要创造出属于自己的品牌道路，进而发展为名牌。 （二） 树立名牌意识。开展品牌定位工作 要树立名牌意识首先就要选择一个优秀的品牌，从产品的特征、消费者心理、地域文化等方面入手开展策划与研究。当中小企业的品牌定位成功后，企业也将有了迈向市场，占领市场的载体。开展战略规划。企业要从产品的开发、研发、服务、宣传等各个方面来消费者能够接受产品。这就需要一个完整的计划来提升品牌形象，提升消费者对品牌的认知度与忠诚度，以树立良好的企业品牌形象。 （三） 重视商标注册 企业在实行名牌经营战略的时候一定要重视产品品牌商标注册工作。如果没有商标的中小企业应该尽早注册属于自己的商标，而已有商标企业应该注意扩大注册国别，增加注册类别。只有在市场上有了属于自己的品牌，在市场竞争中才有有一定的优势。 （四） 完善品牌宣传工作 创造一个品牌不单单要通过媒介来宣传自己的产品，提升产品的知名度，同时企业还应该根据产品与消费者接触情况不断的转变宣传内容，从不同的方面来表达对消费者的关系，提升消费者对品牌的好感与认可。对于中小企业来说，想要在短时间内让消费者与市场认可其品牌，就应该充分利用媒体的组合策略来实现。 四、 市场营销战略 （一） 采取准确的产品策略以提高企业的竞争力 目前，在竞争激烈的市场环境当中，企业为了自身的生存，一定要满足消费者希望对各种新产品或者改良产品进行持续更新的需求。这就要求企业一定要不断开发出新产品。要开发出新产品，就需要拥有雄厚的资金及先进的技术支撑，因此，中小企业在这方面难以和大企业进行抗衡。有鉴于此，我国的中小企业可以在自身缺乏独立研制新产品的情况下，将产品策略调整为紧贴国际市场行情，从而充分运用全球范围内的最新科技来研制出仿制型产品。 （二） 选择准确的销售渠道以提高企业的竞争力 在当前的市场经济环境和制度之下，一些大型企业都没有把产品直接地向消费者出售，在大型企业（下转第223页） （上接第216页） 和消费者之间还存在着一部分中间媒介，而这些媒介往往各自将发挥出不同的作用。一部分中间媒介，比如批发商与零售商等是在取得了产品的合法所有权以后再进行转售的，而其他诸如经纪人、企业代表等主要负责寻找客户，代表企业和客户进行洽谈，其自身并未取得产品的所有权。因此，中小企业应当合理地选择更加直接顺畅的销售渠道，从而取得竞争优势。 （三） 采用合理的价格策略以提高企业的竞争力 对于我国的中小企业来说，一般可以采取低价策略来满足大部分客户追求物美价廉产生之动机，从而主动占据市场优势。中小企业的产品要是能够以微利低价的方式，用最快的速度进入到市场中，就能够迅速地占领整个市场。因此，合理的价格策略是保障中小企业在市场营销中获得成功的重要因素。 企业经营战略论文:新时期水力发电企业经营战略管理研究 【摘 要】本文分析了新时期水力发电企业经营战略管理的重要性，以及经营战略管理的定位，并以此为作为阐述的切入口，阐述了水力发电企业经营战略管理的主要内容，强化对水力发电企业经营战略管理的认识与研究。 【关键词】新时期；水力发电企业；经营战略；管理 一、前言 经营战略是现代企业“谋发展、求共存”的发展大计，也是面对日益复杂的市场环境，企业可持续发展的必然需求。水力发电企业的产品单一性强，且受国家政策调控。因此，水力发电企业的可持续发展，更依托于经营战略管理的实现，为企业发展创造良好的内外条件。本文立足于对水力发电企业经营管理现状的认识，就如何构建经营战略管理提出了几点建议。 二、新时期水力发电企业经营战略管理的重要性 1.科学的经营战略是水力发电企业快速发展的方向 在传统管理理念及方式的制约下，水力发电企业的管理体制落后，运行机制不完善，在很大程度上制约了企业的战略性发展。在多元化的市场环境之下，制定科学合理的精益战略，实事求是地分析政策因素、市场环境，以及市场的未来走向等内容。通过分析企业的人力资源、内外环境条件和经营现状，采取一系列切实可行的控制措施，为企业发展确定发展方向，夯实发展的基础，进而逐步形成完备的发展目标。 2.科学的经营战略是水力发电企业做大做强的保证 多元化的市场环境，强调水力发电企业强化经营战略管理的必要性与紧迫性。实践证明，经营战略管理是企业快速发展的有力保证，水力发电企业亦如此。因此，水力发电企业可持续发展的推进，依托于科学的经营战略，为企业的发展提供正确的发展方向，形成明确的战略目标。在“做强做大”的基础之上，实现企业又好又快发展。 三、水力发电企业经营战略管理的定位 1.准确的战略方针 党和国家的政策方针是水力发电企业战略发展的重要导向，也是企业战略方针明确的重要基础。首先，始终以国家产业政策为指导，以市场需求为导向，提高企业战略方针的有效性；其次，始终贯彻落实党和国家的政策方针，大力推进创新发展，为企业夯实可持续发展的道路；再次，着力产品升级、培育新的经济增长点，在良好的行业环境之下，充分依托技术、管理、资源等优势，优化企业经济发展效益，调整企业战略发展方针。 2.明确的战略目标 水力发电企业的特殊性、战略性，都强调企业明确战略目标的必要性。经营战略目标的明确，为企业优化资源配置、安排生产计划、资金筹措等工作奠定了基础。水力发电企业要充分考虑市场的发展；考虑集团整体目标的要求；考虑企业对投入资源的转换能力等，从而从实际出发，明确企业经营战略目标，铺设可持续发展之路。 四、水力发电企业经营战略管理的主要内容 1.建立完善经营战略控制体系 经营战略控制体系是实现有效经营战略管理的重要基础，其主要由三部分组成：一是战略控制系统；二是业务控制系统；三是作业控制系统。具体如下图所示： （1）战略控制系统。战略控制体系的主体是企业高层，主要负责整体经营管理。战略导向性的正确把握，是战略经营管理落到实处的前提。因此，企业高层要认识到战略的重要性，同时也要以战略发展贯彻于企业治理的各个环节。 （2）业务控制系统。业务控制系统在企业经营战略管理中起到承上启下的重要作用，其主体是企业的中层领导以及各职能部门。业务控制系统的构建，旨在确保企业有序的经营生产，并在企业战略控制的前提之下，设立分目标。 （3）作业控制系统。作业控制系统的主体是基层领导，主要讲中层及各部门设立的目标分解，并有效落实到作业层之中。因此，作业控制系统是贯彻落实企业战略经营的最前线，是在具体的目标、明确的计划之下实现最有效的作业控制。 2.市场营销战略 随着电力体制改革的不断深化，在电力企业厂网分开、国家管控电价和电力市场供大于求的新形势下，市场营销战略成为水力发电企业适应市场环境变化，谋划发展路径的重要举措。在加强管理、提高效益、降低成本的同时，制定相应的电力营销策略，提高企业在市场经济中的竞争力，创造企业最大效益。 （1）研究政策，合理提出提高电价需求。电价是国家统筹和管控。目前，水力发电企业的上网电价普遍偏低，更要充分研究国家相关政策，结合企业实际，合理提出提高电价需求，争取企业效益最大化。 （2）确保发电质量，满足用电需求。加强设备检修与维护，保证设备健康水平，实现安全生产，确保电网高峰负荷时能提供优质、稳定电量，满足市场需求，提高效益，并树立企业良好的产品质量和服务信誉。 （3）积极协调，抢发电量。加强营销公关，积极与电网调度部门沟通、协调，及时掌握电力市场供需情况，优化调度，尽可能地争取多发电量。 3.企业文化战略 企业文化是企业的精神凝聚，是企业“谋发展”的灵魂所在。一流企业的打造是一个过程，需要充满内涵的企业文化作为支撑。龙滩水力发电厂是中国大唐集团公司（简称集团公司）的三级企业。但大唐集团公司“务实、奉献、创新、奋进”的文化精神，在龙滩水力发电厂得到充分体现。 （1）务实是集团公司的精神基石，求真务实、实事求是，用科学发展观分析问题、解决问题。因此，务实的企业文化内涵，让龙滩水力发电厂的经营战略始终精益求精，不浮夸冒进，摒弃形式主义、官僚主义。 （2）奉献是集团公司的精神品格，强调经营发展以国为重，充分体现爱国主义精神。 （3）创新是精神的动力，也是新时期企业经营战略管理的着力点。集团公司打破传统、标新立异，持续推进管理创新、制度创新和技术创新，夯实企业战略性发展基础。 （4）奋进是集团公司的精神追求，也是可持续战略发展的力量支撑。大唐人艰苦奋斗，坚定理想信念，常怀忧患意识，与时俱进“谋发展”。因此，在这样的文化战略的熏陶之下，龙滩水力发电厂经营战略更加笃定、更加丰满，更有助于企业可持续发展的推进。 4.人才战略 人才是企业发展的推动力，是实现创新发展的重要基础。水力发电企业要狠抓落实人才队伍建设，建立完善的人事管理制度。首先，建立完善的激励机制，优化人才选拔渠道，为企业选拔高素质的综合型人才；其次，完善教育培训机制，为职工的教育发展创造良好的平台；再次，建立科学的管理制度，改革企业决策与监督体系，实现各方关系的正确处理。 5.财务管理战略 财务管理是企业经营战略管理的重要内容，财务管理战略的实现，强调管理战略各要素的有效落实。首先，规范资金使用，合理使用存款，始终以服务企业战略性发展为导向；其次，实现全面预算管理，整合与调整企业战略与其他战略；再次，建立完善的财务监督与预警系统，强化财务战略实时的有效监督。与此同时，要建立完善的财务战略管理奖励机制，夯实财务战略管理在企业经营发展中的践行，推动企业经营战略管理的可持续发展。 五、结束语 总而言之，在新的历史时期，水力发电企业经营战略管理的构建与实现，应着力于经营战略管理体系的完善，并通过人才战略、文化战略、财务管理战略和市场营销战略等方面，夯实水力发电企业经营战略管理的基础，推动水力发电企业又好又快发展。 企业经营战略论文:竞争环境下的企业经营战略分析及思考 【摘 要】随着经济的发展，企业竞争的日益激烈，企业的经营战略、收入结构、成本战略贯穿了企业的始终，也成为学者们日益关注的焦点。通过对KKD企业的分析，发现企业在经营战略、收入结构、成本战略等这三方面中存在的问题，本文通过这一案例，围绕这三个问题，展开分析和思考。 【关键词】经营战略；收入结构；成本战略 对于一个IPO后市值达到5亿美元，股市市盈率达到62倍的企业，在公司的特许经营权会计处理办法被曝光后市值一降再降，真的是由于对特许经营权的会计处理办法不正确造成的吗？我们认为KKD企业市值降低并不完全是特许经营权的会计处理方法的曝光造成的，也存在着许多其他的因素致使企业市值减少。 1 KKD企业经营中存在问题分析 1.1 激进的战略 KKD在IPO后决定进行一个激进的战略，要在五年内将门店从144家增加至500家，同时计划到全球开设更多的门店。我们认为这个激进的战略对其市值降低有所影响。首先，门店的极速增加很可能造成在局部地区出现高密度的门店造成市场重叠；其次，前期投入资金过多，一旦市场不景气，很难收回投入；最后，在企业做出如此迅速的扩张战略时，并没有对自己的产品、技术的提高和创新提出任何计划，单单依靠自己的主打产品甜甜圈，是一个非常危险的战略。激进的战略为股东和消费者描绘了一幅美丽的蓝图，当企业激进战略不能如预期做到时，对股价的影响可想而知。 1.2 收入结构不合理 KKD的收入主要来源于四个主要的方面：通过公司自营的门店零售（占总收入的27%），通过百货和零售店代销（占总收入的40%），产品配方材料和机器设备生产和分销（占总收入的29%），还有特许经营费和使用费收入（占总收入的4%）。我们认为它的收入结构对其市值降低也有所影响。它的收入利润过度依赖于门店的扩张，若门店不再扩张，并且原来的门店逐渐减少，则企业的产品配方材料、机器设备等的收入将不复存在，同时特许经营费和使用费收入也不存在的时候，企业收入则会大幅度减少，这种收入结构过于危险。若无法扩张发展，企业利润将会锐减，则会影响股东和消费者对企业的信心，致使公司股价变动。 1.3 产品结构单一 KKD主要产品是甜甜圈，每个KKD门店大约60%的销售额都来自于其标志性产品甜甜圈，这使得该公司面临产品结构单一的局面。单一的产品结构虽然突出了主业， 但也降低了公司抵御行业变化风险的能力，如果未来出现市场竞争加剧、市场上出现核心产品的可替代产品、下游需求下降等外部环境恶化的情况，将会引发公司的经营风险，对本经营产生不利的影响。 准确定位市场并实施多样化的产品策略有益于企业在竞争激烈的市场中灵活的调整产品的供应，尤其是现代社会的快速发现，人们对于产品的更新换代需求很快，企业一定要将目光放长远，走在消费者的思维前面。 1.4 特许经营费过高 特许经营存在目标上的冲突，特许经营企业的目标是扩张门店数量，从而收取更多的特许经营费和特许权使用费，增加收入，而特许商则需要实现利润最大化。因各加盟店间的竞争加剧而损害整个系统。KKD对特许商收取2万到5万元美金的和每年4.5%到6%的特许权使用费，过高的特许经营费用会使新开业的门店资金紧张，增加特许商的财务压力和经营压力。 1.5 特许经营权会计处理方法的影响 KKD企业对于购回的特许经营权计入无形资产，且不予摊销。无形资产当月增加当月摊销，如果对无形资产不摊销就会造成虚增资产，同时成本小就会虚增利润，这对于企业下年度的决策会造成很大的影响，致使管理层以为今年的销售业绩很好，利润收入可观，从而继续这样的战略，一直下去只会是企业亏空；同时，会影响公司的声誉和遭到谴责。KKD公司将1亿7450万美元计入无形资产，且没有摊销，这极大程度的虚增了利润，极大的降低了公司的信用度，所以股价降低至15.71美元，降低了15%，这也是公司市值降低的原因之一。 2 通过对KKD企业的整体分析，从中我们也得到了更深层次的认识 2.1 特许经营系统的管理 特许经营，这种相互借势、力争双赢的模式正被越来越多的企业所采用，它已然成为当今世界成功的商业模式之一。有统计数据表明：在欧美等发达国家，70%以上的商业企业是以特许连锁的模式运作的，尤其是美国，95%的特许连锁是成功的。但是，如果企业对其特许经营系统缺乏基本的管理运营，会造成效率低下、影响企业发展，甚至有可能引发企业的经营风险。 2.2 纵向一体化的运用弊端 KKD采用纵向一体化的发展，对公司的发展会产生不利的影响。首先，纵向一体化迫使KKD只能依赖自己的场内活动，没有外部的供应商，不利于与外部交流开发新技术和新产品；同时也不会与自己的内部供应商有价格上的严重矛盾，会减弱员工降低成本、改进技术的积极性。其次，纵向一体化一环接一环，若某个环节出现问题，很容易使得整个供应链都难以运行，风险颇大。最后，企业在每一环节需要不同的技能和管理能力，需要投入大量时间与成本区进行培训，当门店过多的时候，特许经营的培训和管理方面不可避免的会出现混乱。 2.3 成本战略对于企业的重要性 差异化成本战略是指企业通过创造自身产品、服务甚至文化的特殊性从而创造区别于其他竞争者为顾客创造的价值，服务于差异化战略就是在企业创新、研发、设计、品牌形象方面的成本方面提供优先的保障，以此来支撑竞争战略的顺利实施。该企业并没有一个很规范、完整、适用于企业的成本战略，这也是KKD企业走向灭亡的原因。所以企业应当合理定位企业竞争战略，树立企业成本战略观念，识别成本战略的影响因素，恰当应用成本战略决策等，只有建立完善的成本战略体系，才能保证企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。 2.4 成熟期企业的经营战略思考 KKD公司在进入成熟期以后，产品的销售量增长缓慢，逐步达到最高峰，然后缓慢下降；产品的销售利润也从成长期的最高点开始下降；市场上出现越来越多的替代品和竞争者，市场份额和利润空间会越来越小。对成熟期的产品，宜采取主动出击的策略，使成熟期延长，或使产品生命周期出现再循环。 为此，可以采取以下策略： （1）创新发展型投资战略。企业在进入成熟期后，企业用以维持生产的支出在减少，所以在成熟的早期会出现一定的盈余，企业为了实现长远发展的战略目标，会充分利用闲置资金实现多元化发展等创新发展型的投资战略。因此，处于成熟期的企业的财务目标不再是抢占市场份额，而应是重在关注其盈利能力，维持已经达到的销售利润水平，以及如何确保企业的长期可持续盈利性。 （2）稳定发展型投资战略。企业进入到成熟阶段，企业的财务状况得到实质性改善，如果急于产投资，无视资金使用的配比原则，会得不偿失。另外，分散投资容易导致原有经营项目营运资金周转困难，新项目如果缺乏必要的经营能力和管理经验，也难以建立竞争优势。所以，KKD在进行新的投资或多样化投资之前，必须先筹措必要的长期资本，以确保原有经营项目营运资金周转不因新投资受到影响。 3 企业在激烈的市场竞争下应当采取的措施 （1）模式创新； （2）创造差异化的顾客价值； （3）战略聚焦； （4）顾客价值最大化而不仅仅只是市场份额的最大化； （5）重视数据库营销，营销精细化； （6）资源整合，多方结盟； （7）变单向传播为双向互动沟通； （8）以速度抗击规模。 本文对以上几点作了一个简单的归纳，其核心思想可以归结为两个词：战略聚焦，链式创新。

企业战略管理论文:论企业战略管理中的一般竞争战略 摘要：在市场经济条件下，企业之间的竞争日趋白炽化，一个企业战略管理水平的高低同其核心竞争力息息相关，决定了企业今后是否能够稳健的、长足的发展。而竞争战略作为企业战略管理中不可或缺的一部分，始终同企业的实际情况紧密联系，有效的帮助企业在特定的市场环境中获得优势，抵抗竞争对手，实现自我超越。文章运用波特的竞争战略理论，阐述了三种一般竞争战略的含义、采用的条件、存在的优势和风险。 关键词：企业 竞争 战略 对于企业而言，其竞争对手必然保持着一定的优势，也存在着一些不足。美国哈佛商学院著名的战略管理学大师迈克尔·波特(michael porter)将企业拥有的竞争优势归纳为：低成本和差异性。并且，在《竞争战略》一书中，波特把竞争战略表述为：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力(产业内部竞争对手、供应方、买方、替代品和潜在竞争者)，从而为公司赢得超常的投资收益。为此，不同的公司会采取不同的方法达到目的。虽然，每个具体的企业获得竞争优势的途径很多，但最基本的有三类竞争战略：①成本领先战略（cost leadership strategy）②差异化战略（differentiation strategy）③集中化战略（focus strategy）。 1 成本领先战略 所谓成本领先战略，指企业充分发现和利用一切资源优势，通过有效途径来降低产品生产成本使之尽可能在同行业中保持相对较低的水平，从而获得竞争优势的一种战略。成本领先战略也称作低成本战略。 实施成本领先战略取得成功的关键在于实现规模效益和可持续性成本优势。一方面，单位产品成本随着生产规模扩大和累计产量增加而下降，这就要求企业所生产的产品必须占有较大的市场份额。若产品的市场占有率较低，则大量生产势必导致销售阻碍和库存堆积，反而增加了单位成本，那么大规模生产就显得毫无意义。另一方面，企业必须不断挖掘拓宽成本优势的渠道，以防止竞争对手对成本优势的模仿。只有这样，企业才能始终保持成本领先。 然而，并非所有的行业和企业都适用成本领先战略。当具备某些条件时，实施此战略方可取得不错的效果。首先，需要顾客群体对产品的价格保持着相对的敏感性。人们越是表现出在乎产品价格的高低，低廉的产品就越具有吸引力，那么成本领先战略才越具有可行性。其次，当顾客的产品品牌意识薄弱，大多数顾客对于类似产品的使用不加以严格区分时，标准化的产品即可满足顾客的需要。再者，由于要实现产品的规模效益，就要求企业必须在前期投入相对较多的资本。一般资金充足的企业适合采用此战略扩大生产规模，从而获得低成本的优势。最后，当不得以不降低价格来适应购买者较强的讨价还价的能力时，也能获取利润。即保持一定的降价空间，不至于牺牲企业利润。 随着成本领先战略运用的日趋成熟，不难发现这一战略所具备的优势：当竞争对手在竞争中无法正常获利，只能保本的情况下，企业仍就可以获利；当购买商要求降低产品价格而无法回避时，企业虽处于低成本的境地，却不至于被动交易，具有可以防御购买商讨价还价的能力；企业可以掌控更大的灵活性来面对强有力的供应商，以备其抬高企业必需资源的价格；企业已经充分地利用好规模效益和经验效益，使想加入本行业的新进者止步不前，形成了进入的屏障；在同替代产品竞争时，低成本的企业往往比同行业的其他企业更有优势。 当然，为了保持成本领先的地位，企业也必须承受着一定的重担。如：不断地为现代化的设备投资，及时淘汰陈旧的资产，始终保持技术进步和防止产品线的无限延伸等等。因此，采用企业领先战略必然存在着不可避免的风险：由于生产技术的不断变化和新技术的革新，过去投资的设备和所掌握的产品学习经验对于企业而言，逐渐地成为了无效的资源；企业通过降价保持竞争优势，大大缩小了获利的余地。 2 差异化战略 差异化战略是指公司为顾客提供的产品或者服务匠心独运，与众不同，在行业中拥有自身独特的竞争优势。这种战略的关键在于获得某种对顾客有额外价值的独特性。在实施差异化战略的过程中，企业的着重点不应该是成本，而是要通过不断地投资和研发产品或服务的差异性来提升其价值。当为使产品差异化而投入的成本低于企业可获得的额外价值时，那么产品的差异化就加大了盈利的空间。想要实现差 化战略可以通过多种途径：外观、功能、营销方式、售后服务和价格等。当然，企业可以同时在几个领域都寻求独特性，这样更有利于保持自身的优势，不易被复制反超。 因为实施差异化战略需要寻求产品或者服务的独创性，所以确保该战略有效性时应适当的使用科学的系统分析。在此，有两点值得关注：第一，确保始终了解顾客的偏好，尽可能地满足他们的需求；第二，企业必须客观的剖析自身的财力物力，权衡是否能够生产出具有差异化的产品。 由此可以看出，企业想要启动差异化战略必须满足一些基本要求：具有较强的开发能力和一定的经营策略；能够通过多种方法使得产品或服务具备对顾客存在价值的差异化；确保产品的质量并保持着先进的技术水平；生产的产品和提供的服务是非标准化的；具有推动员工不断改进和创新产品的激励制度；要求组织内部在行政管理及技术上都有较大的灵活性等。 很多企业对于差异化战略趋之若鹜很大程度上也依托于其拥有的优势。第一，企业能够提供同行业其他竞争对手无法企及的产品差异化，致使顾客能够对本产品产生较强的偏好和依赖，削弱了他们对产品价格的关注。也因此，在很大程度上这一部分顾客不大可能去购买别的产品作为替代。第二，虽然具有差异化的产品或服务的价格通常高于行业一般水平，但因其存在优于其他竞争者的差异化因素，使得精于还价的顾客没有可与之参照的对象来降低价格。第三，产品差异化的实现过程即是自身的增值过程。企业可以不用将产品的低成本作为必要的考量标准，因为产品增值的部分往往大于为追求其差异化而投入的成本，并且可以使企业收获丰厚的利润。 然则，选择并实施差异化战略同样需要面临着不可避免的风险。首先，在经济环境的影响下，顾客的购买能力成为了是否能够成功推销出具有差异化产品或服务的制约因素之一。若经济不景气，那么更多的顾客会着眼于基本需求进行选择，而不是寻求产品的差异化。其次，当企业为了突出产品差异化而投入过多的成本，导致其价格高于顾客所能接受的程度时，那么产品差异化对于顾客的吸引力就会相应的削弱。再者，伴随着所在行业其他竞争对手技术水平的成熟，产品之间的差异化渐渐被缩小。这就要求企业及时的感知到这种危机，并快速的对于自身产品的技术予以革新。一般而言，产品所蕴含的技术水平越高，则被竞争者模仿成功的可能性就越小。最后，如果企业开发的产品差异化没有价值，不满足于顾客的需要，他们便不会为该产品买单，也就无法在市场上有所作为。 3 集中化战略 集中化战略，也称专一化战略，是企业将目标集中于某个特定的顾客群体、某一特定的地域范围或产品的某个细分上，所形成的独特的竞争优势。在这个细化的市场分区中，企业能够针对一点投入尽可能多的物质、技术和人力，以更优质、更有效的方式为顾客提供产品和服务。区别于成本领先战略和差异化战略，集中化战略的切入点很小，无需顾忌整个市场。当企业集中于某个特定市场时，也可以兼顾使用其它两种战略，取得小范围内的低成本与差异化的优势。以欧洲的冰激凌市场为例，存在着两种不同的集中战略：一种是差异化形式的集中战略——目标市场是上等的、价格昂贵的冰激凌；另一种是低成本形式的集中战略——目标市场是经济实惠的冰激凌。 实践证实，某些时候，成本领先战略和差异化战略都无法适用于某些企业。此时，选择实施集中化战略或许可以摆脱困境。当满足以下几个条件时，企业可以考虑采用集中化战略。第一，市场中存在完全不同的顾客群。第二，企业所着力的市场分区没有被其他的竞争对手过多的关注。第三，受制于初始资源和技能的不足，企业只能针对一点或一个方面做精做细，无法求广求多。第四，行业中各细分部分在成长率、获利能力、规模等方面具有较大的差异性。 因为运用集中化战略某种程度上等同于企业在特定的市场分区中进行着差异化战略或成本领先战略，所以该战略体现出了差异化和成本领先战略有效对抗行业中五种竞争作用力的优势。此外，由于集中化战略将整个企业的资源和技能专注于某个特定的方面，因而可以对行业中竞争对手的薄弱环节进行有效的攻击。对于一些在实力上无法与大公司对抗的中小型企业而言，采用集中化战略可以加强其相对的竞争优势，弥补总体实力的不足。当然，集中化战略还有助于简单明了的评价企业经营绩 效和控制战略管理的过程。 对于企业而言，无论采用哪一种集中化战略，都面临着与在整个市场中采用成本领先战略或者差异化战略的企业同样的风险。此外，还具有以下风险：越来越多的竞争者开始关注细分市场，并采取措施进入市场，不断的侵蚀着利润空间；竞争对手另辟蹊径，针对同样的目标采用更为有效的集中化战略，从而削弱了原先实施集中化战略企业的优势；由于集中化战略是根据顾客的需求差异制定的，所以若细分市场的需求发生了改变，企业将无法通过集中化战略取得成功；和面向广大市场、采取规模化经营的企业相比，自身的产品服务成本较高，差异化的优势很可能被成本劣势相抵消。 总之，无论是成本领先战略、差异化战略还是集中化战略，都可以在一定程度上帮助企业在特定的市场环境中确立自己的优势。但是，企业必须基于自身所具有的资源、技能、外部条件等各方面情况，来制定适合于企业现状、有助于自我可持续发展的竞争战略。并且，依据发展中各个方面的不断变化，随时做出合适的战略调整，确保企业在激烈的竞争浪潮中长盛不衰。 企业战略管理论文:现代企业战略管理会计的应用研究 企业能否在激烈的竞争中脱颖而出关键在于管理者的管理水平的高低，而会计是维持企业生存的关键环节，由于战略管理会计能够使各行各业的公司在运营上就当下战略进行合理调整，因此企业的存亡与其密切相关。与传统会计相比较而言，战略管理会计更加注重业绩评价标准中的战略性指标所起到的作用，传统会计仅仅将视野局限在通过内部核算来衡量该企业在一定期间内的盈亏状况。现代战略管理会计将二者整合并形成一种战略性的绩效评价。与国外战略管理会计相较，我国战略管理会计尚且处于起步阶段，相应的管理体系还处于不健全阶段，管理机制也尚不健全，因此，战略管理会计在我国还不能应用于各个企业之中，由于尚未普及的缘故，企业内部对战略管理会计的研究和应用也缺少热情，由此看来，将战略管理会计广泛应用于各大企业中去已势在必行，成为当下管理学界和会计学界的关键议题。 一、战略管理会计在我国的应用 1981年，英国学者simmonds在“有关企业战略管理会计”一文中首次提出战略管理会计这一概念，指的是用于构建于与监督企业战略及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析。此外，在以后的研究中，他强调将管理会计与企业战略结合起来具有举足轻重的意义重，特别是企业相对竞争者的成本竞争地位，认为管理会计除了重视企业内部环境之外，要更加注重外在环境的影响，帮助企业在竞争中脱颖而出。①目前，我国会计学术界并没有对战略管理会计建立一套完整的管理机制，由于战略管理会计在国外产生，因此，引入到我国之后，需要根据中国企业的发展状况对其系统研究，将其基本概念本土化，但我国尚且缺乏这一方面的研究，仅仅对相关概念性的理论和方法进行阐述，无法从根本上在企业战略的角度上实现新突破，缺乏应用价值。目前，战略管理会计在我国缺乏更深层面的理论研究与实践，相关专业人员缺乏对其系统的研究，企业管理层没有将战略管理会计的应用提升到战略层面上来，导致战略管理会计体系在我国实施的企业屈指可数，不能达到全覆盖的效果，在未来的发展中，这会对我国企业在国际发展中形成阻碍。 二、战略管理会计的特征 战略管理会计是指以帮助企业管理层制定相应的竞争策略、实施战略规划，从而促使企业良性循环并不断发展为目的，分析形势、权衡利弊，对外而言，战略管理会计为企业的竞争对手和顾客提供外向信息，对内而言，为企业在战略上提供相关内部信息。战略管理会计相对于传统管理会计而言存在以下三种特征： 1.提供更多战略层面上的信息 自从战略管理会计应用于企业之后，有人就提出战略管理会计不能在划归到会计之中的说法，这是因为，战略管理会计不仅仅像传统会计一样只提供相关的财务报表、季度核算等内部核算信息，而是更多的涉及到非财务信息的领域中，提供企业关于市场对产品的需求量、以及该企业的产品在市场上所占份额等战略层面上的信息，为企业增强对外竞争实力、提高企业经营管理水平、帮助企业抢夺更大的市场份额等提供便利。因此，战略管理会计一改传统会计的单一模式，让企业向纵深层次发展。 2.运用战略性绩效评价方法 战略管理会计的业绩评价方法中更加注重绩效评价的过程，充分发挥竞争指标在其中的作用，形成新的战略性绩效评价方法，即将该企业正在实施的战略目标与评价指标相结合，视不同的战略目标而定相应的评价指标，战略管理会计是与企业整体目标相一致，它并不是独立的部分，而是贯穿于整个企业管理的过程之中。 3.外向型倾向 传统会计局限于企业内部之中，属于相对独立的部门，而战略管理会计部满足关注企业内部情况，更加注重外部环境对企业的影响，也不在是独立的会计部门，而是从战略层面的角度对待，战略管理会计更加关注于企业外部竞争对手的战略，从而帮助企业调整战略目标和方向，以争取更多市场份额。 三、战略管理会计相关内容分析 1.战略市场定位分析 战略管理会计中的市场定位分析能够让企业准确定位目标市场，这是企业长久发展的前提和基础。随着社会的不断进步，企业将要迎接越来越复杂的环境，既有全球经济的变化和产业变革等大气候的影响，又有企业自身经营状况和内部高层管理者的自身素质等内部影响，战略管理会计的市场定位能够帮助企业管理者进行系统综合的分析，并给予相应的应对策略，让企业在白炽化的市场竞争中取得可观效益。 2.目标市场定位分析 上世纪七十年代，营销学中首次使用了目标市场定位这一概念，在营销学的层面上，任何一个企业都不可能完全占有某种产品的全部市场份额，更不能让所有顾客都购买某种商品，但是，战略管理会计运用目标定位分析，根据本企业所生产的产品，结合市场和顾客的需求进行市场细分，进而挖掘潜在顾客，让企业将更多的人力、物力和财力应用于相对重要的环节中去。 3.价值链分析 基本上所有研究者都认识到战略管理跨级应用于企业各个环节之中也就等同于对企业进行价值链分析，但是，并非所有环节都能够为企业带来效益，提升企业竞争力，只有切实地在企业运营方面带动企业整体效益提升的环节才能成为真正的价值链中的战略性环节。价值链的概念最早由迈克尔·波特提出，他认为一个企业的竞争优势源于众多不相连的活动所组成。并将价值链分为横向、纵向和内部价值链。价值链的优势是将协助企业减少损失，获取更大竞争优势。② 四、战略管理会计发展趋势 战略管理会计超过原有的会计模式，关注点更加广泛和复杂，将企业外部相关信息整合后为我所用，这是传统会计在其发展历程中所不曾达到的境界，同时，战略管理会计将传统会计所重视的绩效结果与分析过程融入到整个管理过程中去。未来战略管理会计的发展趋势将会向更多的非财务领域延伸，并形成一个全新的发展体系，更加关注会计信息的及时性和企业整体动态，开拓出一条集战略管理会计体系、机制为一体的独创性道路。这既是时展的产物，又是传统会计在企业不断壮大后为谋求企业可持续发展的衍生品。 五、战略管理会计的建议 目前，战略管理会计的理论研究和实践运用在世界范围内尚处于初期阶段，在我国更是如此。为提高我国现代企业的竞争能力获取并保持持久的竞争优势，促进我国经济的迅速发展，本文提出如下建议： 1.建立适合我国现代企业管理需要的战略管理会计系统 我国的战略管理会计应定位在建立社会主义市场经济体制，根据我国企业实际情况的基础上。所以，在我国企业中推广应用战略管理会计，首先要加强战略管理会计理论和方法的系统研究，建立适合我国企业管理需要的战略管理会计系统，然后根据我国实情大力推广其应用，这需要理论和实践共同合作。 2.加强会计从业的培训 战略管理会计与其说是一种方法，不如说是一种观念。之所以要加强会计人员的会计培训，是因为战略管理会计涉及非财务的诸多领域，这就要求从业培训人员对被培训者在业务操作、理论指导等方面更加专业和严格，从思想上转变传统会计培训理念，培养出更多的理论知识过硬、实践能力较强的新型会计人员。 3.制定战略管理会计准则 战略管理会计若要实施到企业中，那么就需要建立一整套完整的战略管理会计体系，对其制定相关准则。战略管理会计准则的建立能够使企业在经营管理与运营的过程中事半功倍，减少企业资源的浪费，节省更多资金以便投入到相关项目中获取利润，因此，我国相关部门应该结合本土企业实际情况，制定战略管理会计准则并加以实施，使战略管理会计在企业管理中真正的发挥作用。 综上所述，尽管战略管理会计在我国的应用时间不长，但是，从我国经济、社会、文化等综合实力崛起的发展态势来看，企业应用战略管理会计已是大势所趋。战略管理会计兼具财务和非财务的双重优势，在企业未来发展过程中，传统会计向战略管理会计转变已成必然趋势，对我国企业提升国际竞争优势、争夺更多市场份额具有举足轻重的意义。 企业战略管理论文:战略审计——企业战略管理科学化的重要保障 随着环境不确定性增强以及竞争加剧，企业从全局、长远谋划未来发展的战略管理能力与水平往往决定了一个企业能否实现可持续发展。企业的竞争力始于战略，战略管理在企业运行中占据着越来越重要的位置。战略管理是一项十分复杂与困难的工作，它涉及的范围广、时间跨度大，需要多方面的能力与知识，而且一旦战略管理失败将给企业带来根本性的损失，为了评估、监督和控制企业的战略管理状况，提高科学管理的水平，战略审计应运而生。 战略审计在发达国家的企业管理中发挥了很大的作用。相对而言，我国企业引入战略审计较迟，对战略审计的应用还处于较低的水平。对战略审计的研究也处于起步阶段，笔者在中国知网以“战略审计”为关键词仅检索到85篇文章，这些文章主要介绍一些国外的做法，对战略审计的概念、作用、对象、队伍建设等做一些探讨，总体上对战略审计还处于探索阶段，几乎没有结合我国国情进行深入研究的文献，现有理论还不能为实践提供有力支撑。本文在前人研究的基础上，尝试对战略审计的特点、作用、内容等进行较为深入的分析，并结合我国国情提出推进战略审计的策略。 一、战略审计的定义与特点 学者对战略审计给出了多种不同的定义，笔者认为廖洪、陈波（2005）的定义比较符合战略审计的本质，他们认为战略审计是由独立人士对各层次的战略管理活动以及战略管理的全过程所进行的分析、评价与监督。它实际上是从第三方的角度对企业的战略管理活动进行全面的回顾、检视、分析与评价，以帮助总结企业战略管理的经验和教训，推动提升企业战略方面的科学管理水平。战略审计具有以下特点： 1.参谋性。战略审计主要是从多专业专家的角度全面衡量企业的战略管理状况，审计的过程是一种评价、监督过程，更是一种咨询过程，审计的结果主要供经营管理者参考，对企业经营者不具备强制约束力。战略管理是一门科学，更是一门艺术，它没有客观的衡量标准，没有对错之分。在战略决策方面，企业的经营理念会对战略导向产生很大影响，而战略导向往往决定决策标准。战略审计代替不了决策与管理，因此它不能代替、指挥企业的战略管理，只能作为决策管理者的参谋。 2.交叉性。战略审计是企业管理中的一种交叉职能，从本质上看它是战略管理职能的重要延伸，从表现形式上看它又是内部审计的组成部分。它是战略管理与审计职能的结合体，也可看成是审计职能业务范围的延伸。 3.全面性。战略审计的内容涉及战略管理的所有方面，包括战略内容与战略过程，包括环境的分析、内部条件的评估、战略与环境的匹配性、战略决策的制定、战略的实施与调整、决策与管理机制等。 4.独立性。战略审计机构独立开展工作，确保审计工作从多个专业的角度对企业战略管理进行客观科学的分析与评价，战略管理者不参与、不干涉战略审计的工作。 二、战略审计的主要任务 战略审计的主要任务是什么？到底解决什么核心问题？起到什么关键作用？国内外学者的观点存在一定分歧，形成了两个主要的研究视角，一个是管理视角，一个是治理视角。管理视角认为战略管理是为应对环境的高度不确定性的一种风险很高的管理活动，由于受管理者知识、能力的限制，需要有外部的力量来帮助他们分析环境信息，评价战略选择及其执行效果，因此管理视角的战略审计的主要目标是帮助管理者应对环境不确定性的挑战。治理视角则认为管理层和股东的目标差异，加之信息的不对称，管理层可能会采取机会主义行为，损害股东及其他利益相关者的利益，因此治理视角的战略审计的主要目标是监管管理层的战略管理行为，使有利于股东及相关者利益的战略能得到制定和执行。 笔者认为，管理视角研究提出的战略审计的目标才是它的主要任务。当前，企业经营环境的不确定性是企业面临的主要挑战，企业已有的竞争优势可能变得越来越“脆弱”。无论实力多强的企业，如在关键战略上失误或竞争者采取了更有效的战略，都有可能丧失竞争的地位。现在让一个企业失去竞争优势或者淘汰一个企业甚至一个行业所需要的时间越来越短，因此如何从战略管理的角度保持或提升竞争力，建立竞争优势是战略管理的本质。从这个意义上来说，战略审计的根本任务应该是帮助管理者提高应对环境挑战的能力。战略管理审计评价重点是最高管理当局所关心的企业与经营环境的关系和企业竞争力问题（陈良华，2003）。 笔者并不反对治理观建议的一些做法，管理者与所有者及相关者的利益的确存在一定的不一致性，战略审计确实可以帮助解决一些公司治理方面的问题，在战略审计的制度安排中可以考虑这个因素，但将战略审计解决的核心问题放在这一点上是不恰当的。从战略的角度看，管理者、所有者、利益相关者的根本利益其实是一致的，各方只有共同应对环境的挑战，让企业长期生存下去，共同把“蛋糕”做大，各自才可能持续分得更多的“蛋糕”。即使管理者与所有者的利益存在冲突，单纯强调所有者的利益也是不恰当的，如果管理者的利益得不到保证，最终还是会伤害到所有者的利益，权衡各方的利益才是合适的选择。 三、我国企业推行战略审计的必要性 我国企业是在不成熟的市场环境中发展壮大起来的，不成熟的环境增加了企业发展的不确定性，让企业经受了磨练，但也提供了许多千载难逢的发展机遇，在计划经济向市场经济过渡的过程中，因为体制原因造就了大量“成功”的企业，这些经验也形成了特定的思维模式。受其影响，我国企业总体上战略意识淡薄，投机心理严重，想发“横财”的多，潜心研究战略的少，很多企业仍沉迷于寻求快速做大做强的发展机遇，追求所谓的“跨越式”发展，不太重视修炼基本功和可持续发展。有部分企业虽引入了战略管理，但并没有真正树立起战略管理理念，在战略制定与实施过程中存在随意性、主观臆断性与“一言堂”现象（刘世云，2011），在企业经营中存在严重的“头痛医头、脚痛医脚”的状况。也有部分企业已经意识到战略管理的重要性，但苦于缺乏战略管理的能力。 受国际制造业分工影响，我国企业被嵌入全球价值链的低端，加之国际金融危机和欧债危机的爆发、人口红利的减少，我国制造业的附加值越来越低，进入越造越穷的窘境。我国企业都在尝试向价值链的中高端延伸，但原有的发展模式产生了路径依赖，要实现这种突破阻力很大，这是一个系统工程，在企业层面需要有全局与长远的运筹帷幄与战略管理能力，但这又是我国企业比较缺乏的。 从宏观上看，我国面临着经济体制持续改革与产业转型升级的艰巨任务，加之世界经济形势的不明朗，进一步增加了经济环境的不确定性。需要企业从更广、更高、更深的层面深入研究经济环境及其未来的变化趋势，认真研究对企业的影响及应采取的对策。 综上所述，我国企业迫切需要提高战略管理水平，突破固有思维方式，扎扎实实提高战略管理水平。推行战略审计，从认真回顾、总结、反思现有的战略管理活动开始，为企业战略管理提供评估、监督与智囊服务，有利于提高企业的战略管理水平和竞争力，本身也应成为我国企业改善战略管理的战略选择。 四、我国企业推进战略审计的对策建议 （一）完善推行战略审计的条件 1.实践表明，一项成功的管理模式全面推广要具备以下条件：理论上要成熟、有体系，实践上要有先行试点经验的积累，理念上要普遍认可接受，法规上要有配套。2.从理论上看，我们还没有成熟的理论体系作支撑，在我国，战略审计的理论研究还处于探索阶段。从实践上看，在重大的决策中，许多企业会组织各种论证，听取不同意见，但这些活动没有制度化，因人而异，甚至因情绪而异，充满了不确定性。3.从理念上看，我国多数企业家认为企业的战略决策与管理是高层管理者的事，是企业家的知识、经验、特定情境与“第六感官”的结合，企业一般愿意事后自己“悄悄”来反思决策的得失，即使错了，中国文化也决定了企业家会“悄悄改错”，但根本不愿“认错”，企业家在理念上很难接受战略审计。4.从法规上看，据笔者了解，我国还没有关于战略审计的法律、法规层面的规定。综合上述实际情况，这四个方面我们还都不具备条件，应加大引导力度，加强理论研究，做好试点工作，出台相关规定。可通过制度设计先行在国有上市企业中试行，再逐步推广。 （二）建立科学的战略评价体系 实践证明，战略管理理论建立起来的许多战略管理的方法体系有助于推动战略管理的规范性、科学性并减小随意性。但企业的很多战略决策往往是由企业家的战略眼光决定，一个影响企业未来的战略在决策初期往往招致非议，在按部就班的战略审计中也许被认定为不好的战略。很多受到非议的决策事后证明取得了非常好的效果，“真理往往掌握在少数人手中”，战略家本身就是非常稀缺的资源，他需要对环境变化高度敏感，能预测环境的变化趋势，并能准确判断环境变化与企业的关联，还要对自己企业的资源与能力有正确的认识，战略决策是在这个基础上做出的。这就决定了战略审计不同于财务审计，它虽有一套方法体系，但没有明确的标准、规范与规定，也很少有直接明确的信息，更多需要的是间接的逻辑推断。它是对企业战略决策、战略实施、经营理念、价值观等方面的综合审视与评价，它更多是一种对经营思路、战略眼光的判断，这就决定了战略审计是建立在主观分析基础上的，它较多依靠的是审计人员的经验、素质与态度，审计的结果也不一定就绝对科学。 可见，战略审计既要用科学的战略管理方法来全面衡量企业的战略管理，又不能过于“干扰”或“扼杀”企业家的战略灵感。因此，战略审计的标准应是框架性、指导性的，判断的指标应是多方面的指标体系，尤其应强调创新、社会贡献、环境适应性、未来发展等定性指标的应用。另外，任何一种管理措施都有一定的局限性，战略审计也不例外，现有的文献与研究几乎“一边倒”强调战略审计的正面作用，几乎没有考虑其对战略管理可能的负面影响，只有时现（2003）考虑到了这个因素，提出战略审计人员只提建议，不要求经营者执行的观点。这也是在科学研究与实际推进中应该注意的。 （三）组建适当的战略审计队伍 战略审计到底属于内部审计还是外部审计，目前还存在一定争论，认为属于内部审计的是主流。战略审计人员应具备独立性和专业胜任能力（程新生等，2009）。为了提高内审的科学性，建议大量吸纳外部专家进入审计委员会，一方面可提高审计人员的综合素质，另一方面可增加审计人员的独立性。一个企业的内部人员往往具备了“定势思维”，从外部审视一个企业的战略可能站得更高，看得更客观，更能提出建设性的意见。同时，在中国文化里，一个企业内部的审计人员很难对企业高层的战略管理提出不同意见，一般都是“赞歌式”的表扬。因此，在内部审计中大量引入外部人员很有必要，甚至有学者建议发展外部战略审计机构，将战略审计定位为外部审计。 但这种思路在实际操作中遇到很大阻力。企业的战略管理属于核心机密，在快速变化的环境中，一不小心就可能被淘汰，一个好的创意可能在未来不长的时间内就能奠定自己的竞争地位，因此企业是不可能愿意把自己的战略，哪怕是关于未来的战略思想、战略意图外泄的，更何况是“解剖式”的战略审计。再从文化上看，中国的企业家普遍有一种“家长式”的思维，他们已习惯于“教育”下属，从骨子里认为自己“高明”，很难接受下属的建议与批评，导致了企业家很难主动推动战略审计作为内审的重要组成部分。 笔者认为，我国适宜采用以内部人员为主的战略审计队伍结构。经营者必须认识到，企业发展战略不再是某几个高层的事，需要科学的论证，还需要全体员工从内心接受，并受其鼓舞，才有可能激励员工为之奋斗。因此，组建一个具有广泛代表性的战略审计班子，全面评估企业的战略管理，有利于统一思想，有利于决策、管理的科学，也有利于增强凝聚力，提高战略执行力。同时，应注意吸收适当的外部专家参与，这虽然有让企业战略“外泄”的可能，但相对于吸收“新鲜”思想而言，这是微不足道的。战略的实施是一个系统工程，并不是靠一两个好点子就能实现的，它需要许多配套系统的支撑，包括企业文化、人力资源、企业财务、企业外部网络、社会资本、价值观念等，从这个意义上来说，任何一个战略的成功是许多条件共同作用的结果，成功的战略只能学习其经验，不能复制其模式。 企业战略管理论文:简析现今中小企业战略管理现状及建议 一、战略管理的定义 战略管理是当代企业管理中重要的组成部分，其主要是指企业根据外在条件和自身状况制定相应的目标，并实现该目标的过程。就我国而言，针对中小型企业的战略管理的研究相对较少、也不够深入。而如今中小企业在促进国民经济的发发展中扮演着越来越重要的角色，其发挥的作用也越来越巨大。随着市场经济体制的完善与飞速发展，中小企业面临的生存压力也日益增大，几乎每年都有成千上万的中小企业破产或倒闭。不可否认，这种现象与中小企业本身的特点有关，但另一方面也与企业缺乏恰当的管理战略的指导存在很大的关系。所以对中小企业的管理战略进行全面、细致的研究迫在眉睫，这一举措将为我国中小企业战略管理提供一个正确的思考方向。 二、中小企业战略管理的现状 （一）缺乏长远规划、只注重短期行为 我国诸多中小型企业的管理主要以家族式管理为主，这种管理方式的一大缺陷就是缺少专业的管理人员的管理和指导，经营者仅仅满足于较低的盈利水平，只注重短期利益。对战略制定的重要性认识不足，有的企业误将计划当作规划，有的认为指定战略没有意义、这种对变化莫测的外部市场环境缺乏必要的了解、并未制定相应的应对措施，必定导致企业无法有效、从容地应对风险，甚至促使企业走向死亡。 （二）战略脱离企业实际，流于形式 一些中小企业对管理战略的实质缺乏全面、透彻的理解，这就使得他们将管理战略理解为模式化、程序化的常规工作，并在制定战略时只与企业的经营者或相关利益者交流而未考虑到企业关键员工的意见和利益；同时有的企业在指定战略时，对企业的经营状况、发展状况情况缺少认真的调研和规划，导致的在业务选择上不够合理、盲目多元化。这些都最终影响到企业主营业务的发展，甚至削弱企业的核心竞争力。 （三）企业战略实施不力 一些中小企业虽然制定了宏伟、符合企业自身情况的发展战略，但由于诸多原因使得战略实施不力，最终导致企业的管理效率低下。 这主要体现在以下几个方面：一、企业缺乏系统、全面的保障机制，而且企业的战略实施方面不坚定、在实施过程中一旦遇到阻力就动摇信心、开始退缩，又立刻回到过去的管理模式；二、有的企业由于经营者主观的因素的变化，使得企业无能坚定、一如既往地执行既定的战略，这种举动使得企业的经营风险不断增大、并严重危害到企业的生存和发展。三、一些企业缺少过程管理，企业的管理战略不能根据外面的环境和自己发展状况的改变及时而作出相应的调整。 （四）过分注重资源的运用，轻视能力的发展 目前许多企业内部仍存在一大诟病即仍然依赖于低成本获取各种关键资源、而不注重培育企业的核心竞争力。许多企业希望借助简单模仿找到成功的捷径企业而不愿投入更多人力、物力和财力来提升企业的核心竞争力，最终使得企业长期在低水平、高竞争的生存环境中苦苦挣扎，这便是企业轻视能力的发展、不拥有创造核心竞争力而不得不面对的残酷局面，而这种局面必定严重威胁到企业的生存和发展。 三、中小企业战略管理改进的建议 （一）实行“专而精”的经营战略，塑造企业独特的核心竞争能力 古语云：“知自知彼，百战不殆”。中小企业要想在技术渗透、大企业掠夺市场的形势下，得以生存并有所发展的话，就必须充分认识到自身和大型企业各方面的差距。由于中小企业在人员、规模、资金、技术、管理方面都处于劣势，要想在大企业已牢牢掌握的市场上有所作为是不现实的，所以中小企业必须清楚地了解哪些产品是大企业不能生产或不愿生产的，要活跃在大企业无力或无心涉足的领域，学会在这些领域中求得生存和发展。唯有这样才可以绕开与大企业针锋相对的局面，才能在激烈的市场竞争中立于不败。 （二）建立居安思危的企业文化、培养员工的忧患意识 在竞争激烈、变幻莫测的市场经济大环境中，每个企业中都遭遇挫折和危机的可能性。为杜绝“死于安乐”这种现象的发生，中小企业必须建立居安思危的企业文化、培养员工的忧患意识，做好全方面的危机应对工作。只有这样才能有备无患，才能防止企业在危机面前束手无策。 （三）变更企业组织机构，强化人力资源管理 “战略决定结构，结构追随战略”。所以企业在进行战略管理时要充分考虑到组织结构与战略的协调和配合问题。唯有两者配合默契，才能促进企业实现战略目标。目前，我们的中小企业主要家族企业，企业的重要职位都是有家庭成员担任，家族外部人员得不到十足的信任、在企业管理上没有实权、很难对企业的管理发挥作用，这就导致企业的管理效率低下；另一方面，我们中小企业的现代化管理观念、管理意识落后，对人才在企业发展方面发挥的重要作用认识不足，因此缺乏有效的人才引进、培养机制，奖励机制不健全，人才严重流失。所以企业必须建立、健全人才选拔机制、分配机制、完善的激励机制，这样才能留住优秀人才、才能提升企业的竞争实力。 （四）完善财务管理体系 为了进一步提高企业的成本控制，中小企业应该建立、健全成本会计制度，科学、合理地确定成本费用会计处理的原则与成本费用的开支范围，规范成本核算的程序。 在竞争越发激烈的今天，中小企业要想得以生存并有所发展，就必须注重企业整体的战略。为此，企业一方面要从自身情况出发，寻找自身存在的问题，并采取适当的措施来完善管理战略；同时也需具备明锐的洞察力、发现市场新的需求、充分发挥自身优势、针对目标市场展开进攻，从而得以发展壮大。总而言之，企业必须制定符合自己特色的战略并坚定不移的执行，才能保证企业越发强大。 企业战略管理论文:公司创业视角下企业战略管理理论研究 一、引言 目前各学派都围绕着维持竞争优势这一核心问题展开研究，资源基础观认为将资源有效的配置、保护和开发是企业取得最佳绩效和制定战略的重要依据。企业能力理论认为企业的内部条件对企业的竞争优势具有决定性作用。另外，很多学者认为在企业战略制定过程中环境也是关键要素之一。在以往的研究中似乎没有将资源、环境和能力看成具有内在影响关系的因素。这主要是因为环境是不可控的影响因素，而且无法将企业的资源、能力和环境找到有效的平衡方法。然而，环境与企业的资源、能力是相互影响的与促进的。因此，在企业的战略制定过程中，可以把能力、资源和环境都看成是内生因素。本文从企业资源、机会识别能力、创业环境及团队支持等要素作为企业战略制定的关键要素进行分析。 二、创业资源的内涵和划分 经济学家把“为了创造财富而投入生产活动中的一切要素”均称为资源。在企业战略中所讲的资源既包括有形的固定资源，也包括无形资源。资源是组织中各种投入不仅包括机器设备等有形资源，还包括专利、知识和信誉等无形资源。在管理学中，资源是企业作为一个经济实体，再向社会提供产品或服务的过程中，所拥有或者能够支配的能够实现公司战略目标的各种要素以及要素组合。企业的资源是指企业在创业的过程中先后投入和利用的企业内外的各种有形和无形的资源总和。 按照标准不同，资源可以被分为不同的类型。若按资源在企业中所发挥的作用和内容，资源可分为人力、物质、财务、社会、技术和组织六大类；按照表现形态划分资源可分为有形与无形资源；按照控制主体资源有内部和外部之分；按照利用方式可分为直接资源与间接资源。 三、机会识别能力的内含和划分 机会是机会识别的基础，而机会的识别是创业过程的起点，在以往的而研究中，很多学者承认机会是不能通过简单的逻辑判断，也不能通过片面的技术指标和财务数据进行筛选。但是机会是客观存在的，对创业的重要性也是毋庸置疑的。不确定性作为经济学中的一个重要假设，这种不确定性的根本原因是由环境变化造成的，这种不确定性一般又分为一般环境的不确定性和任务环境的不确定性。创业机会识别能力一般可分为先验知识和创业警觉性两个维度。企业家针对创业机会的发现和利用的警觉性既可以是一种先天的禀赋，也可以通过后天的实践学习积累的一种特质，形成企业家警觉的认知前提是机会意识和敏锐的洞察力。人们对于他们已经知道的信息总是给予更多的关注，企业家通过对以往经验知识的积累，有助于帮助企业家识别他人识别不到的潜在机会。然而，正是由于原有经验对企业家寻求答案产生影响，也因此会对机会的识别造成限制。 四、团队支持的内涵和划分 随着经济技术的快速发展，创业已经成为人们生活中的一种重要方式。但是，创业并不是一种个人行为，越来越多的实践表明创业是基于一个团体的将各种资源与机会进行组合。因此，对团队的研究是讨论公司发展战略的重要因素。一个成功团队大多具有如下的特征：具有开创性，应用创新精神开创新的领域；能力间具有互补性；有责任感与凝聚力；能够紧密协作；具有完善的激励机制。此外，一个团队的内部成员之间具有一定的相互依赖存性，这种依赖性能够有效的提高员工的工作效率，依存性可以分为目标依存：通过将团队共同的目标和个人的目标联系在一起来提高绩效水平；任务依存：在完成任务过程中成员之间的相互依存的程度；成果依存：团队的成果与团队成员的成果之间的关联性。团队支持一般可化为两个维度：团队依存性和领导支持。 五、创业导向战略的内含和划分 通过学者们不断的研究，公司的创业战略是公司长期立于不败之地的关键。而公司创业战略的核心就是公司创业导向战略。有学者认为创业导向就是指公司的创业过程、实践和决策行为。通过梳理前人研究的成果，对公司创新性的衡量不仅包含产品服务上的创新，也包含公司的管理者对新的市场与新的业务领域的创新意愿。创业者之所以与普通的员工不同是因为他们承担了创业所带来的风险，因此，具有创业导向的企业都具有承担风险的特征。以往的学者研究发现承担中等水平的风险可以使公司获得良好的绩效，承担极高或极低水平的风险不能获得满意的绩效。公司领导者的超前行动表现为具有远见卓识，能够很好的预见未来的发展趋势。可以通过观察企业对环境是被动反映还是通过创新来改变环境来判断企业是否具有良好的超前行动。因此，公司创业导向战略可分成风险承担、创新性和超前行动三个维度。 六、企业绩效的内涵和划分 在目前的很多研究中，通常把企业的绩效作为衡量某个因素的指标。有学者将绩效分为任务绩效和周边绩效，周边绩效又分为两个维度：工作投入维度和人际促进维度。也有学者将绩效分为生存绩效和成功绩效。目前主要从两个方面来界定企业的绩效，一方面为财务绩效，例如利润率和销售额的增长。另一方面为非财务指标，例如市场份额等。从某些方面讲，用非财务指标衡量创业型企业是否成功更能反映实际，因为很多企业为了战略的需要很长一段时间并不能产生良好的绩效。 七、结论 本文通过对前人研究成果的回顾以及对相关理论的梳理。对公司创业视角下企业战略中的创业资源、机会识别能力、团队支持、创业导向战略、企业绩效等几个创业要素的概念的内涵进行了梳理和维度的划分，以便对创业公司的战略管理相关理论进行更好的理解。 企业战略管理论文:论企业战略管理之战略—文化—结构 【摘要】在企业环境日益复杂多变的今天，如何从战略上管理企业已经成为一个迫切而重要的问题。本文首先指出战略管理时代的来临，并认为企业战略管理实质上是指对企业的战略性管理。在此基础上 ，对战略与文化的关系以及战略与组织结构的关系进行了分析，然后从总体上把握三者之间的关系，提出了一个以战略、文化、结构为顶点的战略管理三角形模型，并且阐述了该模型的理论和实践意义。 【关键词】战略管理 模型 战略 文化 结构 1、目的和现实意义 战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标为保证目标实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施中进行控制的动态管理过程，在西方，战略管理是续生产管理、经营管理之后的企业管理高级阶段，其产生的背景是20世纪70年代，西方企业运营环境的不确定性增强，企业要求在动荡多变的环境中求得可持续生存和发展，就必须对环境的适应性，这一客观要求使战略管理应运而生。与生产管理与经营管理不同 ，战略管理作为最高层次的管理理论，它是一种整合性的管理思想，它强调了企业中研发、生产、财务、人力资源等管理职能的协调一致和有机结合，从而从整体和全面的角度决策涉及企业整体和长远的管理问题，以期获得整体最优的管理效果。 中国企业走进了与西方企业管理大致相同的三个阶段，所不同的是时间上的差别。可以说战略管理在中国企业的引进和实践，对于提高企业对外部环境的适应性整体管理水平有着重要意义。但是也看到，由于我国多数企业管理基础薄弱，加之实践时间尚短，在推行战略管理工作中难免存在一些认识和实践上的误区，如： （1）重规划，轻实施；战略管理虎头蛇尾； （2）重局部，轻整体，战略管理整合性差； （3）两头重，中间轻，竞争战略陷于中庸状态； （4）重模仿，“走捷径”；展览思维缺少特色； （5）“用旧瓶装新酒”，组织结构与战略不匹配； （6）以不应万变，动态竞争下的战略意识不足。 企业战略管理实践中存在的这些问题如不及时解决，必将影响战略管理的效果，甚至使战略管理流于形式。中国已加入世贸组织，按照相关承诺，中国与贸易伙伴国市场开放的步伐必将加快，这虽然使国内企业的竞争空间得以扩大，但更主要的是将国内企业推向一个更大的竞争舞台，直接面对国际竞争对手。 在此前提下作者以分析探讨的精神构建企业战略模型：战略-文化-结构，以求从全局来系统地考虑企业战略管理的问题，把企业战略管理推上一个更高的高度。 2、国内外研究现状 1975年，安索夫的《战略规划到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。 其间，论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》(1969年)，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存；卡斯特与罗森茨韦克的《组织与管理——系统权变的观点》(1979年)虽是权变理论学派的代表作，但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境，认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。 迈克尔?波特的《竞争战略》(1980)可谓把战略管理的理论推向了高峰，书中许多思想被视为战略管理理论的经典，比如五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争优势》(1985年)以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”，中国的管理学界以及很多实际工作者对此都不陌生。 总的来说，对战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称之为狭义的战略管理，一种称之为广义的战略管理。狭义的战略管理即企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，广义的战略管理则认为企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理。也就是说，狭义的为企业战略的管理，企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程，广义的为企业的战略管理，企业战略管理对象是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理，目前，狭义的战略管理概念是占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上是战略管理，然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但是并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应该把战略管理仅仅看成是一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思路；从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识或者说战略性思维的运用。 3、本文结构和主要内容 本文分为五个部分对企业战略管理之战略—文化—结构进行了分析探讨：第一部分讲述企业管理主题的演变，并由此引出战略管理的历史形成及地位；第二部分对企业战略管理的实质进行讨论；第三部分对企业战略与企业文化的关系进行分析；第四部分讲述企业战略与企业组织结构的关系；第五部分从整体上把握战略—文化—结构三者之间的关系，并由此构建模型，诠释模型的内涵和现实意义。文章由广义战略管理与狭义战略管理之分论及战略与文化、战略与结构之间的关系，主张从整体上系统地把握“企业”的战略管理，是对企业战略管理理论的一种延伸。 企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等 。在环境日益多边的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业来说，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。我们之里以一种模型来表述其中的内在联系，为解决企业生存和发展过程中的问题提供了可行的依据。 企业战略管理论文:企业战略管理浅探 论文关键词：企业战略管理　发展过程　战略风险　趋势 论文摘要：企业战略管理已经成为现代企业管理学科的一个重要范畴。它不仅仅是为企业指出正确的方向。而且还包括让企业沿着正确方向前进的方法和路径，所以它不只是一个理论问题，更是一个实践问题。本文对企业战略管理理论的发展过程进行了阐述。分析了企业战略管理的过程以及战略风险的构成，提出了企业战略理论的发展趋势。 企业战略管理是企业最高层次的核心管理，其定义为：企业确定其使命，根据其外部环境和内部条件确定企业的战略目标，为保证目标的实现进行规划。并发扬其内部能力将这种规划和决策变成现实，以及在实现过程中进行控制的动态管理过程。现代企业所面临的是一个复杂和迅速变化的生存环境。企业为了生存和达到盈利的目的，必须了解企业战略管理的过程以及在战略管理过程中产生的风险，这样才能使企业在竞争中取得自身的优势，获得长远发展。 一、战略管理理论的发展过程 (一)传统战略管理理论 传统的战略管理理论是以环境因素为基础的。在这期间产生了三种设计学派： 1　设计学派。设计学派的起源可以追溯到1957年塞兹尼克的《经营中的领导能力》和1962年钱德勒的《战略与结构》两本书。但以1965年安德鲁斯等的《经营策略：内容和案例》为代表著作。核心内容就是swot模型，即使企业内部的优势与劣势与外部环境的机会与威胁相匹配。并将战略划分为4个要素：市场机会、公司实力、个人价值观和渴望。社会责任。 2　计划学派。1965年安索夫所著的《公司战略》是计划学派最有影响力的著作。计划学派指出，战略产生于一个有控制、有意识的更加独立和系统的正式计划过程，由计划人员具体制定和实施计划并仅对高层管理者负责，战略应详细具体并细分为目标、预算、程序等实施计划。 3　定位学派。波特以1980年《竞争战略》和1985年《竞争优势》的两部代表作，使定位学派取得20世纪80年代战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响企业竞争优势的因素有两个，一是企业所处产业的结构；二是企业在产业中的竞争地位。传统战略理论假设外部环境是可预测的或基本可预测的，但随着企业所处的环境变得复杂多样化，这一理论就不再适应企业的需要。 (二)竞争战略理论 竞争战略理论是以产业竞争结构分析为基础的。1980年美国哈佛大学教授迈克尔·波特在《竞争战略》一书，提出了以产业结构分析为基础的竞争战略理论，构建了关于企业竞争战略的基本分析框架，提供了相关研究企业竞争战略的分析工具。论述了企业竞争战略的诸多问题。之后，波特又出版了《竞争优势》一书，书中形成了系统模式——波特模式。波特企业竞争战略理论的主要观点是：行业吸引力是赢利性的主要决定因素，企业的恰当定位是获取竞争优势的基础。与传统战略理论相比，竞争战略理论有了一定的进步，但由于竞争战略理论缺乏对企业内部环境的分析，而只停留在对流动竞争资源上的分析，所以也有其局限性。 (三)基于资源、能力和知识的现代战略管理理论 20世纪90年代企业所处的竞争环境空前激烈，所以基于企业核心资源、能力和知识的现代战略管理理论孕育而生。基于资源的观点认为，关键资源能够带给企业持久竞争优势。并指出了评判标准：第一，有价值，资源必须具有战略价值，即具有提高企业效率和效能的能力；第二，稀缺性。资源在一定程度上是稀缺的，需求量很大而供应很少；第三，不可模仿性；第四，不可替代性，竞争对手无法找到替代物。1990年，prahalad和hamel在《公司的核心竞争力》一文提出了企业竞争优势在于企业的核心竞争力，而核心竞争力是指企业生产产品所具有的独特能力，这种能力可以表现为：有通往多种市场提供潜在的渠道：为最终产品的消费者福利有显著的贡献；竞争对手难以模仿。1996年，grant认为企业是把专有知识整合成产品的组织。企业特有的知识是企业拥有持久竞争优势的有效途径。 二、企业战略管理过程及战略风险分析 企业战略管理过程可以分为：战略分析、战略制定和战略实施三个环节。战略分析是对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的基础，战略分析主要包括内外部环境分析、战略目标和意图设定等几个方面。在战略分析的基础上。战略制定主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能部门战略以及各种战略方案的评估抉择。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是指为具体落实企业选定的战略方案而采取的各种措施。在企业战略管理过程中，我们必须把战略分析、制定和实施这三个阶段有机地结合起来。形成一个有机的动态的过程。 战略风险是从战略管理过程中派生出来的，在战略分析、选择和实施中由于每个阶段的战略任务不同，就会呈现出不同的战略风险。这样就构成了企业战略风险的整体。企业战略风险是由外部风险和内部风险两部分构成的。外部风险又可以分为宏观环境风险和产业风险，而内部风险是由企业自身因素所决定的，如破产风险、信息缺失、收益的损失、信用下降、组织缺陷、文化缺陷等。但企业是处于一种复杂多变的竞争环境中，其所面临的战略风险并不能只用外部风险和内部风险来说明，多数情况下应该是多种因素综合作用的结果。根据战略风险的来源和构成可以将战略风险分成：运营风险、资产损失风险、竞争风险和商誉风险四个部分。运营风险是企业在核心运作过程差而产生的风险；资产损失风险主要是指对实施战略有重要影响的财务价值，比如知识产权或者是资产的自然条件发生退化时产生的风险：竞争风险是由于竞争对手的战略、法令和公共政府方面的变化、顾客需求的变化、供应商定价和政策上的变化等等这些都有可能削弱企业竞争优势，并成为战略风险；商誉风险是上述三个方面的综合的结果。由于上述原因，当整个企业的信誉下降而使企业价值减少时，就产生了商誉风险。战略管理过程与风险是密不可分的，所以企业在实施企业战略时一定要考虑战略风险的问题。把风险降到最低。这样企业才有可能在行业中立足。 三、企业战略管理发展趋势 (一)企业战略的竞争空间在不断扩展 行业的界限、企业间的界限日趋模糊，竞争已不在某一特定的区域或行业界限内进行，企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源配置问题，以获得最佳的企业管理效果。 (二)企业的战略要具有高度的弹性 当企业面临着许多不确定性的经营风险或要求企业战略与外部变化节奏保持同步时，企业要具备对不确定情况的快速应变能力，这就要求企业的战略要具有较高的弹性。 (三)制定企业战略的主体趋于多元化 由于信息技术的快速发展，使得组织结构扁平化，企业中每个个体在信息传播的过程中都是一个结点，企业中的高层主管不再居于信息传播的中心，普通员工也有更多的机会参加企业的战略制定，他们具有了决策参与者和决策执行者双重身份的特征。 (四)形成“企业生态系统” 对一个单独的企业来讲，竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统。并且在一个系统中寻求一个更为有利的地位，当然也包括争取作为整个群体的领导。在竞争与合作的和谐环境中。使优势潜能充分发挥，降低经营成本和经营风险。 (五)形成动态统筹的战略管理思想 这种思想强调对企业的资源、能力和竞争能力进行动态统筹，形成一个动态的循环过程。以形成竞争优势。 企业战略管理论文:浅谈企业战略管理与预算管理 一、相关概念释义 企业战略管理是将制定、实施以及评价企业战略融合在一起，以实现自身目标的一种程序化管理。对于企业的管理，有两个非常重要的关键点：对当前事务的控制能力和对未来发展的规划能力。这种对未来事物发展的规划能力就是企业的战略管理。 预算管理是企业通过各部门间的相互配合，形成的对企业内部资源进行监督分配的一种内部管理控制方法。通过预算管理，可以切实有效的组织和协调企业内部的各项活动，对于企业制定的一系列目标起到了支撑的作用。 二、传统预算管理的缺陷 那么为什么企业的预算管理必须要依靠战略为主导呢？因为以战略为主导的预算管理比传统的预算管理更为全面合理。 传统的预算管理存在着一些不足： 首先，如果全面预算管理脱离战略管理，只是单纯的以利润最大化作为目标，容易造成企业的短视行为，这种鼠目寸光非常不利于长远发展。传统的全面预算过于肤浅片面，仅仅通过财务指标来对企业的经营活动进行规划，而没有深入贯穿企业内部。几乎各种财务指标都是历史指标，它们反映的企业状况都是历史状况，不能说明企业的未来发展，也就没有前瞻性，所以传统的全面预算方法陷入了以财务数据为主要描述工具的尴尬境地。 其次，缺少战略管理的预算管理让企业显得很松散，如同一盘散沙。因为，在这种管理模式之下，缺少一个指导企业的完整路线。同时，这种预算方式更多的关注单一部门的运作，没有将整个企业一体化。但若以战略为主导，将各部门间协调统一，做好各方面的预算工作，环环相扣，便可达到理想的效果。 三、战略管理与预算管理的关系 对于现代企业管理来说，企业战略和全面预算管理都是十分重要的。战略的制定，是为了明确企业未来发展的方向和目标，好让企业沿着这个方向和目标行进。全面预算管理则是将这些目标具体化，制定成各种具体的措施。 战略是一个企业的命脉所在，在整个企业中占有主控地位，起着决定性的作用，企业的生存、发展都必须依靠战略。一方面，企业的预算管理必须围绕着企业的战略进行，在战略的主导下进行管理。另一方面，战略目标的实现又必须依靠预算。所以，战略管理和预算管理是相辅相成的，二者有着密切的关系。 （一）战略与预算的互动 在实行各种目标的时候，企业的战略管理和预算管理之间应该形成一种互动，这种互动主要包括： 1、明确企业的发展方向，落实企业的战略目标。 2、明确各种影响战略管理和预算管理的因素，建立相应的平衡指标。 3、合理分配资源，做到资源与战略、预算相匹配。 （二）战略管理——预算管理的导向 在现在这个竞争激烈的社会，每个企业都必须明确自己的定位和方向。正确战略目标是企业生存发展的必要条件。所谓的战略，其实是一种意图，其实它并不十分明确，也没有关注到各个细节，但是有了这样的总的纲要，企业就像有了前进的灯塔，不会迷失方向。 1、战略目标统领预算管理 如果企业没有统一的目标，那么就注定很松散。但当大家有了统一的战略目标，有了统一的努力方向之后，在不同的部门之间建立相互支持相互协作的业务流程，环环相扣，朝着既定的方向努力。这样，不仅可以提高工作效率，还可以达到团结协作的目的。 2、预算管理建立在战略的基础上重新思考 企业的战略目标是预算目标的来源，但预算并不只是按照战略目标进行简单的执行，而是应该是在预算执行的过程中，随环境的变化做出修正，调整预算。 （三）预算管理——战略管理的支撑 预算管理作为战略管理的支撑，对于一个企业的发展战略有着重要的意义： 1、确保战略行动所需要资源的充足准备。 现实和战略目标之间往往有一些差距，预算的编制就是要缩小这种差距。以前的预算管理都与战略无关，更注重短期经营，却没有认真关注过企业的长期发展。现在，企业的预算管理可以体现企业的战略目标，让企业的思想和行为达到统一，为所需要的各种资源做好充分准备，以实现资源的有效配置。 2、有效地传递和配置资源。 全面预算管理让企业的资源在整个企业内部流传、共享，为资源的传递和价值转移提供了许多有利条件。公司的竞争力不仅仅在于资源的多少，还在于能否合理的、有效的利用资源。只有实行资源共享，重组资源，合理配置资源，才能创造出最大价值。 3、缓和权责分离的矛盾。 全面预算管理可以缓和权责分离之间的矛盾，让成本和效率相适应。由于投资者和经营管理者之间的利益不是趋于一致的，这将产生问题，导致很多不必要的矛盾。但当引入全面预算之后，形成一种契约关系，并通过绩效考评制度来检查经营者的业绩，从而可以减少成本，提高效率。 4、有效地监督企业职员。 如果没有预算，那么企业的员工就可凭借一己之私，做出许多对自己有利而对企业不利的事情。但实行了有效的预算管理之后，投资者可以通过全面预算管理这个平台对企业职员进行有效地监督管理，从而维护自身的利益。 5、更加全面化和系统化，增强了管理效果。 如果只是以财务指标来判断经营业绩，显得十分肤浅片面，容易造成企业的短视行为。但是有了长远的目标，就有了一个发展的方向和导航，可以使企业在这个竞争激烈的市场上更具竞争力，使得管理更加的有效。 总之，在竞争激烈的这个市场之中，如果企业没有一个健全的战略管理机制，那么它的经营管理就会比较困难，但有了良好的战略管理机制，也同样需要与之相协调的预算管理机制。所以，企业必须构建以战略目标为导向的全面预算管理机制，为企业的战略做好支撑，提高企业的管理效率，从而在激烈的市场竞争中占据一席之地！ 我国物业企业战略管理实践研究 摘 要：结合战略管理理论，对我国物业管理企业战略管理的基本理论与实践进行了探讨。介绍了物业管理业的相关理念，分析了我国物业管理业目前所面临的问题和机遇，在此提出了对我国物业管理企业进行战略制定和实施的一般方法与建议。 关键词：物业；战略；管理 1 我国物业管理行业存在的问题 1.1 产权关系模糊，体制机制不顺 根据有关机构在2006年的统计，我国现有物业管理企业两万多家，在这些行业中大多数是从原房管所（处）转变而来，或开发商自己成立的物业管理企业，管理水平参差不齐。大多数物管企业不同程度地存在产权关系模糊、体制不顺、机制不活、内部管理薄弱混乱等问题，影响到企业的生存和发展，也影响总体服务水平的提高。 1.2 法制建设滞后于行业发展 近年来国家和地方相继出台了一系列规范物业管理的法规、政策，但由于缺乏大法和行政法规，致使物业管理中大量的矛盾纠纷得不到及时的解决，司法机关对日益增多的物业管理案件也缺乏法律依据难以及时处理。 1.3 开发管理专业分工不明确 由于大多数物业企业尚未从开发商的售后服务中专业化地分离出来，大多数开发单位对物业管理认识不足，缺乏物业管理的前期介入，使得相当多的开发项目在规划设计，施工阶段留下较多的问题，建管脱节造成物业管理先天不足。 1.4 业主与物业管理企业双向选择的机制尚未有效建立 在传统的房屋管理体制下，房管所是管理者，住户总体上处于比较被动的地位。物业管理行业产生初期，一度强调业主至上，把业主与物业管理企业之间视为主仆关系，没能确立平等的民事主体关系。对业主和业主委员会的行为也缺乏有效的约束。随着行业的发展，迫切需要建立在平等互利基础上的双向选择的新型契约合同关系。 1.5 物业管理服务内容有待明确 在物业管理发展初期，我们一度片面强调一体化管理，全方位服务。这样做不仅加大了人员开支，增添了自身负担，也引发了一些投诉，带人受过，甚至成为被告。 1.6 收费标准有待规范 物业管理是企业的经营行为，它一方面提供服务，另一方面也理应获得合法的利润，因此，必须要收取服务费，关键的问题是质价相符。 2 我国物业企业可实施的战略管理策略 2.1 基本竞争战略 （1）成本领先战略：该战略被称为企业竞争战略中的第一战略。其特点在于能使一个处于低成本状态下的企业获得比其所在产业一般水平更高的收益，其成本优势可以使企业在与对手的竞争中得到保护。成本领先战略通常和规模经济密切相关。但是我国物业管理企业数量过多，个体规模却很小，另外由于物业管理行业的规模经济效应不显著的特点，我国现在的物业管理企业缺乏采用成本领先战略的条件。 （2）差异化战略：企业采用差异化战略，就是要设法使自己的产品或服务同其他企业相区别，在行业中树立别具一格的经营特色，从而在竞争中占据优势地位。物业管理市场的发展趋势：一方面，越来越成熟的业主将不会认可不得要领的抄袭；另一方面，企业名称品牌会越来越重要。这种趋势使得物业管理企业越来越重视根据自己的定位来生产自己的特色物业管理服务产品。于是，差异化战略将成为物业管理企业所最普遍采用，因而也就成为最重要的一种战略。 （3）专一化战略：是指企业通过选择，以行业中的一个细分市场或一组细分市场为其主攻目标的战略思想。目前我国很少有物业管理企业实施专一化战略，仅体现在集中管理服务高档商品房或经济适用房上。随着经济的发展，房地产开发商将进一步分化，逐步走上功能细分与经营细分的道路。 2.2 扩张性战略 （1）市场渗透战略：即物业管理企业在现有的市场上尽量保持现有物业管理服务的原有客户，并大力争取新的客户。要达到这一战略目的，有许多途径，主要是：适当降低物业管理服务的价格。通过各种优惠去吸引竞争者的客户；提供优质的售前和售后服务等。 （2）产品开发及创新战略：物业管理企业可以通过联合开发商对旧式商品房进行更新换代，在物业管理服务的系列中增加新的品种，或直接开发新的管理服务流程来实施这个战略。 2.3 多样化战略 （1）中心多样化战略：它指企业利用原有的生产技术条件，生产并经营市场上需要的其他产品的战略。因为这种战略是从同一圆心向外推展业务经营的范围，故称中心多样化战略。 （2）混合多样化战略：指企业不但把业务经营范围扩展到与原有业务相关的行业中，而且还扩展到与其业务无关的行业中去的战略。混合多样化战略一般是由实力雄厚的大企业来实施，采用的方法一般是通过收购或兼并其他行业企业，或者直接投资于其他行业，把业务扩展到其他行业中。 2.4 合资战略 国外企业要直接参与国内物业管理市场的竞争中，往往会通过兼并收购优秀开发企业，或与国内实力较强的企业合办物业管理企业等途径。更多的是采用通过物业管理咨询顾问的方式进入，通过这样的合作方式，国内物业管理企业与国外物业管理企业可将国外的先进管理经验与国内物业管理企业熟知本地市场的优势进行最佳的互补，从而使合资战略取得胜利。目前，有一定势力基础的物业管理企业可以采用合资战略，在努力培育自己的核心竞争力的同时，吸取国际先进经验。 3 对我国物业管理企业进行战略实践的思路 （1）伴随房地产金融的发展，与金融企业形成战略联盟，将是物业管理企业向物业资产管理企业升级的重要机遇；（2）在管理区域应该更着眼于引进优质的服务商家来提高区域物业的人气和商业景气，从而提高区域物业的价值；（3）与大型房地产中介企业形成战略联盟，更有效率的在“二手房屋”租赁市场发挥更多的作用；（4）与保险企业形成战略联盟，规避物业资产管理企业的风险，并分享未来保险企业的份额；（5）与广告企业形成战略联盟，形成直接面对特点消费层次的广告终端提供商；（6）与教育产业企业形成战略联盟，兴办社区学校（针对不同的业主需求实施特色教育服务）；（7）与文化娱乐健身饮食服务产业形成战略联盟，丰富社区服务；（8）可以有订单式物业管理服务的概念，由于物业管理企业对业主个性特点和物业管理公共区域特点可以进行调和，可以进一步从融入多个单一消费者的资金，转而向房地产设计商提出设计要求，然后直接向建筑商发出整个物业区域建设的订单。这样建成的物业从硬件上就可以解决目前开发商的遗留问题，从环境上规避了业主之间的不和谐行为。 4 对我国物业管理企业进行战略实践的建议 物业管理企业成为“常青基业”重在品牌建设，在自己基本业务让客户非常满意的前提下（企业初期，可以牺牲一些经济利益，要注重社会效益，并要和区域的政治环境吻合，去赢得长期稳定的客户资源），然后可以控制上游（开发商），控制下游（各种专业企业），成为房地产产业链条上针对使物业保值增值的各种服务链的集成商。可以以实际介入或资本介入的形式影响上下游，打造优质品牌，另外可以发展物业管理管理咨询业务以及物业管理监理业务（对业主委员会与物业管理企业之间关系进行调和的专门监理机构），通过这些形式就可以相互促进企业的主业，副业，最终建立一个强大的物业管理品牌，从而进一步通过物业管理企业的努力，实现区域内业主生活品质的提高，并营造和谐环境，更好的服务消费者。 企业战略管理论文:浅谈企业文化在企业战略管理中的作用 论文关键词：企业文化；企业战略；战略分析；战略管理 论文摘要：企业的战略管理包括五项相互联系的管理任务，即企业的愿景、企业的使命、企业的目标、企业的战略以及战略的实施。这五项任务形成一个循环体系，不断调整，以适应企业发展的需要。任何企业战略的成功实施都离不开本土文化，离不开企业自身的文化。本文主要是对企业文化对企业战略管理的作用进行研究，提出一些见解。 20世纪80年代以来，企业管理从经验和科学管理进入了文化管理，企业文化日益成为企业竞争力的核心。企业文化是指一个企业的指导思想、经营理念和包括价值观、道德观、行为规范在内的工作作风等。企业情况不同，企业文化也各不相同。但有一点是共同的，即每个企业都有与企业发展相适应的，有自己特色的、广大职工认可的行为规范、规章制度、企业理念、职工价值观等等。正是这些有形的硬文化和无形的软文化，指导着企业战略的实施，支撑着企业的发展。 一、企业文化和企业战略的关系 目标带动战略，战略驱动文化。企业必须确立目标，进而达成目标。达成目标需要战略支持，战略的实施需要信念的支持。企业文化是企业战略思想的表现，也是企业家团队信念的表现。企业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念，其间有着十分紧密的联系，主要表现在以下几个方面。 第一、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。 第二、企业文化是企业战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志，为实现企业的目标而共同努力奋斗。 第三、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性和一定的持续性，在企业发展过程中有逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。所以，企业在进行重大变革时，必须要考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，因为企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础；同时要发挥企业现有人员的作用，保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。 综上所述，企业在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。 二、企业文化在企业战略管理中的作用 企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点，是企业理念客观存在的必然。企业思想是企业文化的主线，企业的社会使命与责任属于企业文化的核心理念之一，企业的战略规划受企业思想的制约，以企业使命为基础性依据。如《南网方略》是南方电网公司企业文化的精髓，它为企业的战略计划、战略实施和战略分析等做出了统一的标准。因此，企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。 企业战略制定以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化通过其物质文化层次、制度文化层次、精神文化层次的共同作用，激发员工热情、统一群体成员意志。 第一、企业文化为战略实施提供行为导向。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协心往前走，就需要企业文化的引导。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化的概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效弥补人的有限理性不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。 第二、企业文化具有独特的激励功能。企业文化做得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工投股计划、高级管理人员的股票期权制度等。这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定、团队建设、情感的管理等来满足人们对非财富最大化的追求，使大家能认识到在企业工作的价值。因此，企业文化可以全方位起到一种激励的作用。 第三、企业文化具有良好的约束功能。这种约束功能主要包括，硬约束和软约束。硬约束主要表现在制度的约束；软约束主要表现在文化的约束。制度的约束常存在不足，因为制度是人制订的，人是有限理性的，所以很难完善，而且落实制度的监督成本也往往很大。相对来说，文化这种软约束是硬约束的补充。通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行动。南方电网公司能在六年的时间内快速融合、发展，以《南网方略》为核心的企业文化发挥了重要作用。南网方略，明确提出了企业的行为理念、服务理念、团队理念和廉洁理念，得到了员工的支持，成为了激励员工干事的力量源泉。达到了最佳软约束功能。 三、建立符合企业发展战略的企业文化 通过对国内企业文化与国外企业文化的研究与分析，在未来的全球竞争中，企业要立于不败之地，必须要建立自己优秀的企业文化。但是，企业文化建设涉及到方方面面，需要系统思考，协调关系，最主要的是企业文化建设必须要符合企业发展战略要求。 第一、企业文化理念必须以企业发展战略为依据。企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神。 第二、企业制度和行为文化必须以企业发展战略为依据。例如企业若实行差异化战略，则企业在规章制度的制定上则较为灵活，给员工的空间将较为宽泛，鼓励员工进行创新。而一个规章制度制定比较严谨的企业与崇尚自由创新的企业战略是不相符合的。总之，制度和行为要与企业发展战略相匹配和适应。 第三，企业物质文化必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业文化理念的载体，也是企业战略实施的重要条件。如近年来，全球经济增长减缓，市场竞争变得越来越激烈。许多企业纷纷调整竞争战略，企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换，道理就在于此。 综上所述，企业文化建设离不开企业发展战略。企业战略是一个企业的长期规划，必须把它作为一项重要工作来抓。对于尚未进行战略发展规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要规划出企业发展战略的轮廓，或者制定出企业发展战略目标方向，并以此作为企业文化建设的基本依据，才能将企业文化建设工作扎实有效地推进下去。 四、总结 企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。正确运用企业文化能使战略计划目标的制定和企业整体目标一致，使企业朝着更高、更远、更有利的方向发展，最终实现企业愿景。一个拥有优秀文化的企业将文化作为重要资源，将企业的发展愿景以企业文化的形式渗透给员工，从而使企业战略从制定到实施，都能够得到可靠的保障。 企业战略管理论文:初探企业战略管理执行体 关键词：战略管理者,企业战略,管理柔性,smarter,事业部式,战略环境,企业培训,企业竞争战略,企业生存发展,企业内部 企业战略执行的误区与变革方向 随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行。问题在于，不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略，缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果。人力资源管理者同样面对类似的问题：绩效考核实施难、新的薪酬方案刚施行就怨声载道、要做工作分析了总是得不到直线经理的有效配合……hr经理经常挂在嘴边的一句话就是：我这里也有不少好的方案，就是找不到人来推行。 许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。类似情况比比皆是：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低，量化管理手段严重不足、战略管理周期结束时，又缺乏基本的战略执行评估……以上弊端常常导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝结着战略管理者智慧结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，必须在企业内部建立有效的战略执行体系！ 企业战略执行体系 企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限（包括采取非常措施的职责权限）以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。 企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。 组织结构方案 组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，通过改进产品质量、降低产品成本，提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中：在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略，在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。 组织文化方案 组织文化方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的工作理念和工作行为标准的方案，它需要与企业的愿景、使命和核心价值观保持高度一致。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化方案便自然成为企业战略执行的有力支撑。战略执行卓有成效的许多大型跨国公司所具备的共同点是：都拥有别具特色、独领风骚的组织文化，如沃尔玛和美国西南航空公司，通过大力倡导、推行先进的组织文化，能够令人难以置信地改变全体员工的工作状态和工作绩效、极大地增强企业在战略执行中的竞争优势。 行动与控制方案 行动与控制方案是说明企业各级战略执行者在竞争战略和职能战略执行过程中所采取的具体行动方式/步骤及其直接上级对其进行控制的方式/步骤的方案。任何战略目标的达成都要确定行动与控制方案，它是战略执行具体行动的指南。行动与控制方案必须遵循smarter原则，即方案本身必须是具体的（specific）、可测量的（measurable）、可达到的（attainable）、现实的（realistic）、有时间要求的（time-based）、激动人心的（exciting）和竞争性的（rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优良的行动与控制方案会将战略执行行动和直接上级控制方式/步骤的每一细节都进行了详实的阐述，最大限度减少了具体工作中的模糊点，显著降低了战略执行中一事一议、相互扯皮、顾此失彼的概率，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。管理者接替方案就是人力资源职能战略中行动与控制方案的一种，它是激励/鞭策企业内部管理团队不断提升的自身素质，消除官僚主义、效率低下和业绩不振的一剂良方。在管理者接替方案中，以下七项内容是必不可少的：管理者接替方案的适用范围、管理者接替的条件、管理者接替候选人的确定、管理者接替候选人的培养、管理者接替的实施、管理者接替活动的评估、违规处罚条例。 论文初探企业战略管理执行体系来自免费论文网 资源配置方案 资源配置方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中有关人力、物力、财力和信息资源配置数量、方式和时间的方案。资源配置方案能够确保企业的多种资源按照各级/各类战略目标的重要程度、优先顺序和具体特点进行高效、合理、恰当的配置，使企业在各级/各类战略执行的“主攻方向”上形成相对资源优势，为战略执行的最终成功奠定坚实的基础。培训资源配置方案就阐明了企业的培训资源向核心员工团队（即中高层管理职位及其他关键职位）倾斜的原则，实际上指出了人力资源管理部门以及其他相关职能部门培训工作的关键点和“突破口”，有利于企业合理利用自身有限的培训资源，实现员工培训成效的最大化。企业培训资源配置方案一般包括培训资源配置方案的适用范围、核心团队的培训目标、核心团队的培训内容和培训方式、核心团队的培训时间、核心团队的培训师资配置、核心团队的培训设备/场地配置、核心团队的培训评估标准、其他人员的培训资源配置、违规处罚条例等内容。 冲突处理方案 冲突处理方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判断，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。部门争议处理方案能促进各相关部门对战略执行中经常出现的矛盾即时沟通，增进相互理解/信任，共同转变工作视角，群策群力寻找最佳解决方法，在第一时间消灭内耗，从而大大提升了战略执行效率并明显改善了团队协作氛围。企业“部门争议处理方案”通常包括部门争议处理方案的适用范围、部门争议调解需求的确认、部门争议调解者的确定、部门争议调解的实施、部门争议仲裁需求的确认、部门争议仲裁者的确定、部门争议仲裁的实施、突发情况处理和违规处罚条例等内容。 障碍清除方案 障碍清除方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中清除各类人为障碍的方式和步骤的方案，它属于“非常”战略执行方案的范畴。企业主要通过大力推行组织文化和其他“正常”战略执行方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行。但当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求，采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时，以公司内部惩戒方案和即时解聘方案为代表的障碍清除方案就将充分发挥作用。其中，即时解聘方案是最为严厉的障碍清除方案。基于国家和各地区政府劳动管理法规的即时解聘方案通常包含即时解聘的适用范围、即时解聘的具体条款和法律依据、即时解聘申请的确认、相关事实的调查核实、即时解聘的实施、突发情况处理、违规处罚条例等方面的内容。 战略执行评估方案 战略执行评估方案是对企业各阶段竞争战略和不同职能战略执行情况进行综合评估的方案。竞争战略的执行情况一般每3至5年评估一次，职能战略的执行情况一般每年度评估一次。通过对战略执行工作定期、规范的评估，能够及时发现各级战略执行者在战略执行活动中的优点和不足，激励/鞭策各级战略执行者不断提升自身的战略执行水准；同时为调整、优化各级/各类战略执行方案的原则、方法、程序和标准提供充分依据，为企业各级/各类战略目标的顺利实现和战略执行综合绩效的持续提升提供动力。企业战略执行评估方案一般包含战略执行评估的内涵、战略环境变化分析、战略目标调整分析、战略执行成本/效果对比分析、竞争对手战略执行情况分析、战略执行调整、战略执行者评审和违规处罚条例等内容。 企业战略管理论文:企业文化在企业战略管理中的作用 摘要：企业的战略管理包括五项相互联系的管理任务，即企业的愿景、企业的使命、企业的目标、企业的战略以及战略的实施。这五项任务形成一个循环体系，不断调整，以适应企业发展的需要。任何企业战略的成功实施都离不开本土文化，离不开企业自身的文化。本文主要是对企业文化对企业战略管理的作用进行研究，提出一些见解。 关键词：企业文化；企业战略；战略分析；战略管理 20世纪80年代以来，企业管理从经验和科学管理进入了文化管理，企业文化日益成为企业竞争力的核心。企业文化是指一个企业的指导思想、经营理念和包括价值观、道德观、行为规范在内的工作作风等。企业情况不同，企业文化也各不相同。但有一点是共同的，即每个企业都有与企业发展相适应的，有自己特色的、广大职工认可的行为规范、规章制度、企业理念、职工价值观等等。正是这些有形的硬文化和无形的软文化，指导着企业战略的实施，支撑着企业的发展。 一、企业文化和企业战略的关系 目标带动战略，战略驱动文化。企业必须确立目标，进而达成目标。达成目标需要战略支持，战略的实施需要信念的支持。企业文化是企业战略思想的表现，也是企业家团队信念的表现。企业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念，其间有着十分紧密的联系，主要表现在以下几个方面。 第一、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。 第二、企业文化是企业战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志，为实现企业的目标而共同努力奋斗。 第三、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性和一定的持续性，在企业发展过程中有逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。所以，企业在进行重大变革时，必须要考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，因为企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础；同时要发挥企业现有人员的作用，保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。 综上所述，企业在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。 二、企业文化在企业战略管理中的作用 企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点，是企业理念客观存在的必然。企业思想是企业文化的主线，企业的社会使命与责任属于企业文化的核心理念之一，企业的战略规划受企业思想的制约，以企业使命为基础性依据。如《南网方略》是南方电网公司企业文化的精髓，它为企业的战略计划、战略实施和战略分析等做出了统一的标准。因此，企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。 企业战略制定以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化通过其物质文化层次、制度文化层次、精神文化层次的共同作用，激发员工热情、统一群体成员意志。 第一、企业文化为战略实施提供行为导向。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协心往前走，就需要企业文化的引导。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化的概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效弥补人的有限理性不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。 第二、企业文化具有独特的激励功能。企业文化做得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工投股计划、高级管理人员的股票期权制度等。这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定、团队建设、情感的管理等来满足人们对非财富最大化的追求，使大家能认识到在企业工作的价值。因此，企业文化可以全方位起到一种激励的作用。 第三、企业文化具有良好的约束功能。这种约束功能主要包括，硬约束和软约束。硬约束主要表现在制度的约束；软约束主要表现在文化的约束。制度的约束常存在不足，因为制度是人制订的，人是有限理性的，所以很难完善，而且落实制度的监督成本也往往很大。相对来说，文化这种软约束是硬约束的补充。通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行动。南方电网公司能在六年的时间内快速融合、发展，以《南网方略》为核心的企业文化发挥了重要作用。南网方略，明确提出了企业的行为理念、服务理念、团队理念和廉洁理念，得到了员工的支持，成为了激励员工干事的力量源泉。达到了最佳软约束功能。 三、建立符合企业发展战略的企业文化 通过对国内企业文化与国外企业文化的研究与分析，在未来的全球竞争中，企业要立于不败之地，必须要建立自己优秀的企业文化。但是，企业文化建设涉及到方方面面，需要系统思考，协调关系，最主要的是企业文化建设必须要符合企业发展战略要求。 第一、企业文化理念必须以企业发展战略为依据。企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神。 第二、企业制度和行为文化必须以企业发展战略为依据。例如企业若实行差异化战略，则企业在规章制度的制定上则较为灵活，给员工的空间将较为宽泛，鼓励员工进行创新。而一个规章制度制定比较严谨的企业与崇尚自由创新的企业战略是不相符合的。总之，制度和行为要与企业发展战略相匹配和适应。 第三，企业物质文化必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业文化理念的载体，也是企业战略实施的重要条件。如近年来，全球经济增长减缓，市场竞争变得越来越激烈。许多企业纷纷调整竞争战略，企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换，道理就在于此。 综上所述，企业文化建设离不开企业发展战略。企业战略是一个企业的长期规划，必须把它作为一项重要工作来抓。对于尚未进行战略发展规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要规划出企业发展战略的轮廓，或者制定出企业发展战略目标方向，并以此作为企业文化建设的基本依据，才能将企业文化建设工作扎实有效地推进下去。 四、总结 企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。正确运用企业文化能使战略计划目标的制定和企业整体目标一致，使企业朝着更高、更远、更有利的方向发展，最终实现企业愿景。一个拥有优秀文化的企业将文化作为重要资源，将企业的发展愿景以企业文化的形式渗透给员工，从而使企业战略从制定到实施，都能够得到可靠的保障。 企业战略管理论文:浅谈企业战略管理 论文关键词：企业战略管理 论文摘要：企业战略管理是在20世纪60年后期才初步形成的，是企业面对激烈变化，严峻挑战的环境，作出的带的长远性、全局性的谋划或方案，它是企业经营思想的体现，是企业走向兴盛的生命力。 1“企业”、“战略”、“企业战略”的渊源 企业是从事生产、运输、贸易等经济活动的部门，企业的产生有力地推动了经济的发展，缓解就业压力，而在金融危机的今天，企业是人们值得探究的学科。美国的管理学家切斯特·巴纳德曾在他的代表作《经理的职能》一书中就道：“企业是一个物质、生物、个人、和社会几个方面因素构成的综合系统”。国外在企业经营管理领域中广泛使用战略概念是在1965年，是以美国学者安索夫的主要著作《企业战略》的问世为代表的。 “战略”一词早已存在，它源于战争和军事活动，它是战争实践、军事活动的理论概括，是指导战争全局的计划和策略，也就是克敌制胜的良策。早在我国的春秋时代、三国时代就成为我国历史上军事战略系统分析的典范，并被世界各国运用至今。 同志对战略含义的阐述更为深刻，颇有哲理。他在1963年末所著的《中国革命战争的战略问题》一文中指出：“一切带原则性的军事规律或军事理论，都是前人或今人做的关于过去战争经验的总结”、“只要有战争，就有战争的全局。研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律，是战略学和战术学的任务。” 企业战略就是企业面对激烈变化，严峻挑战的环境，力求得以生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划或方案，它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制订中长期计划的依据。 在人类社会的不断发展中，人们逐步把战略应用于广泛的领域，引用、运用于政党和政府的某一时期的政治活动，为实现总体目标所作的力量部署、对策、措施等战略规划，在经济活动领域中，指导国民经济或某些主要产业的发展都用战略性来部署。人们总认为企业战略是偶然决定的，或者认为它是最高决策者的信念、直觉的产物。在理论中常常以、仅仅用内容相关的“企业家活动”、“企业政策”、“长期计划”等名称出现。20世纪50年代末期，美国学者安索夫针对企业规模扩大并转向多种经营的形势，以确定企业目标作为决策的出发点，建立了自己的企业战略规划理论。1979年他又推出了另一部力作《战略经营》，研究以战略计划推向战略经营，分析了环境、战略、组织三者间的对应关系，进一步发展了战略模式的理论。20世纪80年代，战略管理得到了较大发展，经产业结构分析为基础的竞争战略理论占据了主导地位，从而形成了以资源、知识为基础的核心竞争力理论。 2企业战略管理的含义及发展历史 根据理论和企业界多数人的看法，企业战略就是企业面对激烈变化，严峻挑战的环境，力求得以生存和发展而作出的带的长远性、全局性的谋划或方案，它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制订中长期计划的依据。战略管理是一个包括战略制订（或规划开成）和战略实施的过程，也就是企业在制订和实施战略中作出的一系列决策和进行一系列活动，它由战略分析、战略选择和战略初稿三个主要部分组成。 企业战略管理是在20世纪60年后期才初步形成的，有的学者将其形成过程分为四个阶段。 2.160年代：战略规划理论诞生60年代初期，安德鲁斯·克里斯滕森和安索夫奠定了战略规划的基础，他们重点论述了如何把商业机会与公司资源有效匹配，并论述了战略规划的作用。从60年代到70年代初，规划思想占据着战略的核心地位。 2.270年代：环境适应理论流行70年代是环境适应学源的年代。战略家越来越把环境的不确定性作为战略研究的重要内容，激烈的国际竞争与不确定性使人们更多地关注企业如何适应环境，即假设各种不同的市场环境，从而设计出各种不同的对策、措施来应对这些变化。在这一时期，管理不确定性变成了企业核心能力。 2.380年代：产业组织理论与通用战略研究哈滕和库伯通过对美国酿酒业的研究来探索战略与经营业绩之间的关系，尤其是解释经营业绩与战略及环境的关系，并认为业绩是战略与环境的函数。波特将产业组织理论引入战略研究，将重点放在行业特征分析上，强调市场力量对获利能力的影响。看来，交易成本理论、信息经济学、博弈论等纷纷被引入战略理论。80年代后期，许多学者把研究重点放在了跨国企业经营管理上。 2.490年代：资源基础论与核心能力说流行80年代后期人们越来越认识到，竞争无常规，没有通用战略，也没有万能灵丹，人们无法仅仅通过通用战略与企业特征来解释企业的优异表现，继而转向寻找企业竞争优势的源泉。80年代比较流行的产业理论被人们重新审视，甚至受到了普遍的批判。20世纪末，战略创新的理念，得到了深化，被人们广泛采用。由于经济全球化，技术信息化与知识经济时代的到来，企业界出现了一系列的战略创新。即大规模定制、虚拟组织、归核化、竞合等。 3企业战略的类型与构成要素 从企业为达到战略目标所采用的途径、手段来看，企业战略的构成要素有经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四种。 企业战略一般分为企业总体战略和企业经营战略两大类。企业总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务。经营战略考虑的则是企业一旦选定某种类型的经营业务，应该如何在这一领域里进行竞争或运行。 4企业战略的内容、特点及作用 一个完整的战略至少包含三个方面。 4.1为企业的经营方向描绘了一幅蓝图，因而必须具有前瞻性，必须用于指导企业的业务经营，而不应是业务经营的附属品。 4.2战略作为一种规划具有很强的策略性，它的目的在于赢得相对竞争对手的持续优势。而且，战略还应成为一种将企业各事业部门、各职能部门、不同管理人员、不同员工的决策和行动统一为一种覆盖全企业协调一致的决策和行动的策略方法。在战略框架下，企业内跨部门分散的行动将形成一个以统一的目标和策略为中心的整体，个人的努力也将被汇聚成方向一致的团队力量。 4.3对于成功的企业而言，仅仅拥有完美的策略规划是远远不够的，根据战略合理配置企业资源，并确保在战略的指引下，自始至终采取协调一致的行动同样至关重要。 企业战略的特点有全局性、长远性、竞争性、纲领性、动态性、指导性、风险性、创新性和相对稳定性。 企业战略可作为决策的支持；可作为协调和沟通的载体；可强化企业经营的目标性；可强化塑造自我的主动性；有利于创造富有特色的企业文化；可推动企业领导和员工树立新的经营观念；可提高员工对企业的责任心。战略是成功的一个关键因素，是企业走向兴盛的生命力。 企业战略管理论文:企业战略管理会计论文 1战略管理会计的特点分析 1.1战略管理会计工作性质具有外延性 战略管理会计工作性质具有外延性主要是指企业的战略管理会计涉及到的工作内容不局限于企业内部，而是将视角投向企业的外部环境，通过对企业外部环境的分析，了解外部环境对企业经济发展决策的影响。外部环境包括政治环境、经济环境以及社会文化环境等。企业的战略管理会计只有对企业的外部环境有一个全面的了解和把握，才能为企业战略目标实现提供有价值的决策参考意见，避免企业发生重大的决策失误，确保企业稳步发展。 1.2战略管理会计重点关注企业长期发展战略 战略管理会计一般会超越单一会计期间的限制，从企业的发展战略和长期发展的角度出发进行相关的战略管理。战略管理会计关注企业持久优势的取得和保持，为保证战略目标的实现甚至不惜牺牲短期利益。所以，构成企业竞争优势地位的因素都是战略管理会计必须研究的内容，而不是仅局限于优良的财务业绩这一财务指标。此外，战略管理会计还要根据企业所处经济环境变化，对企业发展战略进行必要的调整，及时地纠正战略执行中的不足，进而确保企业沿着正确的方向发展，进一步确保企业长期战略目标的实现。 1.3战略管理会计提供的信息不局限于财务信息 财务管理是战略管理会计非常重要的工作内容之一，战略管理会计涵盖的工作范围更广，提供的管理信息较多。战略管理会计为企业提供的信息不仅有财务信息，还包括很多非财务信息，如经营业绩信息、行业背景信息、前瞻性信息、外部环境信息、企业内部环境信息、竞争对手信息等等。战略管理会计除了需要为企业提供完善的财务信息之外，还需要提供上述多种非财务信息，而这些信息的提供需要确保真实和有效，能够清晰反映企业的实际情况，进而为企业的正确决策提供可靠性的依据。 1.4战略管理会计管理内容涉及企业的风险管理 战略管理会计管理的内容与企业的风险管理有着很大的联系，也就是说，战略管理会计需要根据企业的实际发展需求进行风险管理。战略管理会计要高瞻远瞩，准确把握有利于企业战略目标实现的各个潜在机会，回避企业可能出现的风险，确保企业的稳步发展。此外，企业的战略管理会计还需要及时的对企业的经济情况进行了解，分析企业的经济活动是否存在风险，如果存在潜在的风险，应执行相应的应对措施。 2战略管理会计在企业中的应用 2.1企业应完善战略管理会计的工作机制 为了更好地应用战略管理会计，企业应进一步完善战略管理会计的工作机制。战略管理会计发展时间较短，在理论上、机制上还有很多不完善的地方，进而影响到战略管理会计的应用效果。因此，企业应该根据自身的发展需求，结合企业的实际情况，对战略管理会计的工作机制进行完善。首先，需要对战略管理会计的工作内容进行确定。战略管理会计工作内容较为复杂，很多时候存在着偏离重点的情况，战略管理会计不仅仅是涉及到财务管理，还应该涉及到风险管理、决策管理、企业内部环境管理、企业外部环境管理等等，这样才能够确保战略管理会计工作的全面性。其次，战略管理会计需要做好工作计划，并且将工作计划纳入到企业的规章制度中，通过制定科学的计划，使战略管理会计的工作更加具有针对性和计划性。 2.2企业应为战略管理会计创造良好的应用环境 战略管理会计的应用需要有良好的环境做保障。因此，企业应该为战略管理会计创造良好的应用环境。首先，企业应营造重视战略管理的管理氛围。战略目标的实现事关企业长远发展大计，战略管理会计工作目标服从和服务于企业的发展战略，只有企业管理者特别是最高决策层、经营管理层重视企业战略管理，关注企业战略管理，才能在企业管理中营造重视战略管理的管理氛围，创造良好的战略管理会计应用环境。其次，企业明确战略管理会计职责范围。制定战略管理会计工作职责，一方面使战略管理会计工作效果具有考核依据;另一方面可以规范战略管理会计与其他财务管理人员的职责界限，各行其责，有利于提高战略管理会计的工作效果。 2.3企业应重视战略管理会计人才的培养 与传统会计相比，战略管理会计尚属新生事物，相关专业战略管理会计人才较紧缺。为了进一步提高企业战略管理水平，企业应重视战略管理人才的培养，提高战略管理会计的综合素质。首先，企业应把好战略管理会计的选拔和任用关。只有那些具有全局意识和战略眼光，管理能力强，专业素养高的会计人员才适合担任战略管理会计;其次，企业应重视战略管理会计的业务交流和培训。为提高战略管理会计的业务水平和创新管理能力，企业应支持和鼓励战略管理会计积极参加业务培训和专业研讨会，并为优秀的战略管理会计提供出国交流学习和考察的机会，学习国外先进的战略管理思想和战略管理方法，将先进的战略管理思想和管理方法应用到企业管理中，有助于提高战略管理效率，促进企业的快速发展;再次，企业应加强对战略管理会计的考核管理。 2.4培养企业高层管理者的战略管理会计意识 企业高层管理者的战略管理思想决定一个企业的战略管理氛围。因此，企业高层管理人员，特别是主要负责人的战略管理素养和战略管理会计知识培养更为重要。战略管理会计在企业应用成功与否，与企业高层管理者的战略管理意识息息相关。如果企业高层管理者具有了一定的管理会计知识，他们会自然地考虑到会计人员在预测计划等方面的作用。因此，企业高层管理者也需要根据企业的实际情况，利用多种手段，提高自身的战略管理会计意识，使其能够充分重视战略管理会计工作。 3结语 本文主要针对于战略管理会计及其在企业中的应用进行了相关方面的分析和研究，通过探讨了解到，在现代企业管理中，战略管理会计的作用是越来越重要，它是企业战略管理的组成部分，有助于企业中长期发展战略的落地，有助于战略目标的实现。此外，企业还应该针对自身的发展变化，对战略管理会计的工作职责和内容进行及时调整，创新战略管理会计的工作机制，以满足企业发展战略的需要。 作者：曹茂柱 单位：深圳市建筑设计研究总院有限公司 企业战略管理论文:案例教学企业战略管理论文 1案例教学法在《企业战略管理》教学中运用的必要性分析 1.1培养学生理论联系实际能力的必然结果。 《企业战略管理》特别强调学生理论联系实际的能力，让学生在实践中学习，在学习中更好的实践。这就要求该学科的教学应当面向企业、联系实际、注重实践，把学生的思注意力引向对现实的思考，善于分析与解决企业管理问题。然而，多数教学方法只是强调理论性概念的传授，缺乏理念向实践的迁移，致使理论与实际脱节；在现行的教育条件，不可能让教师每节课都到社会实践中去教学，让学生在实践中增长知识。而案例教学法恰好是缩短教学情境与实际管理情境的鸿沟的有效手段。案例教学法基于现实中的生动案例，将企业的运营、决策等活动真实而生动地呈现出来，让学生身临其境去探索各种处理现实问题的方法，从而发展理论联系实际的能力。 1.2注重学生自主学习的必然要求。 根据现代教育理念，《企业战略管理》课程的功能应该从纯粹的知识传授向引导学生自主学习转变，既注重理论知识的给予，又尊重学生自主探究和独立思考的权力。通过案例的深刻剖析，教师能够让学生真切地感受到理论知识对实践的指导作用，从而激发学生主动学习理论的内在驱动力。案例教学法帮助教师从知识的传授者角色中解放出来，成为整个教学活动的组织者和引导者，鼓励学生自主探究、大胆质疑。来自不同背景、文化的学生都能在同一个教室就一个热点问题展开激烈讨论，从而不断修正、补充和完善自身认识。在与老师和其他同学的互动中，学生会经历到思想碰撞产生火花的奇妙感受，从而对该课程充满兴趣甚至在课下通过自主学习获得知识增长。 2案例教学法在《企业战略管理》中运用存在的问题及改进建议 2.1所选取的案例缺乏针对性。 案例即是教学工具，又是案例教学课堂的核心。教师不仅要根据教学目标和教学内容选取案例，还要考虑学生的知识水平和接受程度。教师往往根据自己的理解从图书、网络报道、商业杂志中获取素材。然而，教师普遍没有受过案例教学方法的培训，在浩如烟海的素材面前不知如何在知识点、学生兴趣、教学目标和实践意义等指标的把控上做到恰如其分。至于素材是否能吸引学生，是否能提供较大的讨论空间，是否能获得优秀的学习效果只能在教学结束后才能被证实。因此，教材选编是否合适在在很大程度上影响教学质量。为了解决案例筛选的问题，教师可以从以下几个方面入手。首先，从目前已有的几个权威案例库选取案例。这几年，中国已有少数几个高校建立自己的案例中心，比如大连理工大学创立的“中国管理案例共享中心”，清华大学成立的“工商管理案例中心”。这些案例库的案例不仅提供案例正文，还配备了案例使用说明，指导教师如何正确、科学地运用该案例进行教学。其次，选择案例既要紧扣教学目的，又要突出教学重难点。再次，案例选择要顾及学生的认知能力和知识水平，其难度不宜过大超出学生目前的接受程度。 2.2教师驾取课堂能力不足和学生参与度不高。 在传统教育模式长久“浸润”下，学生已经习惯“老师讲，我们听”的教学模式。学生严重缺乏“课堂主人翁”意识，思维相对僵化，不善于动脑思考，这些问题常常令课堂讨论气氛沉闷至极。面对冷场情况，教师受到以往教学方法的影响，加之缺乏引导学生思考的技巧，往往是直接把自己的答案“灌输”给了学生。即使出现学生热烈讨论的情况，教师也难以很好地把控课堂秩序。由于案例教学主张开放地就某一问题进行讨论，这就导致有些学生过于发散思维而脱离题目侃侃而谈。面对这种情况，老师一般采取放任或者打压这两种方式予以应对。然而，放任会让教学目标难以实现，打压又会打击参与课堂讨论的积极性。教师可以通过以下几个措施提高对课堂的把控能力。第一，打破冷场。当出现冷场的时候，教师不宜直接灌输答案给学生，而是向学生投向信任的眼光。如果沉默片刻之后还是没有学生打破僵局，教师可以点名叫平时表现较为优秀的学生起来，耐心引导该学生思考问题，逐步打破僵局并带动其他学生参与。第二，教师要注重营造轻松愉快、民主自由的讨论环境，帮助学生克服胆怯的心理，鼓励他们发出不同的声音。第三，引回正题。教师是案例讨论的组织者和协调者，当出现学生严重跑题的现象，教师应该先等待有学生率先出来纠偏。如果纠偏的学生迟迟未出现或者跑题程度越来越严重时，教师可以用一些过渡性的语言把讨论引向正常轨道。第四，平衡发言机会。一个班中，总有些学生性格外向、思维活跃，喜欢参与课堂讨论，而有些学生性格内敛、害羞、怯场，不擅长发言。久而久之，案例讨论被固定几个学生所“垄断”，其他学生则成了听众。为了让所有同学的能力都能得到提高，教师应该平衡讨论过程中发言的机会。通过适当控制发言过多的学生的发言机会，鼓励内向学生大胆发言，真正让每个学生成为讨论的参与者。 3结语 综上所述，面对社会对管理人才的要求逐渐提高的现状，高校应该加强管理学科的教学改革，突破传统观念桎梏，不断创新教学方法。案例教学法作为一种综合性较强的教学方法，有利于提高学生的整体素质和综合实力。对案例教学法的运用还要继续改进，才能为现代企业培养高素质创新型人才。 作者：徐梦熙 单位：广州科技职业技术学院管理系 企业战略管理论文:学习型组织理论下企业战略管理论文 一、学习型组织理论的内涵 学习型组织理论是建立在组织的逐渐发展过程中的组织形式之一，其表现特点是具有组织的革新能力、持续的应变能力。学习型组织的核心本质表现为突破传统的创新，学习型组织理论是通过建立上下互助的联系组织结构，使得组织内部各环节突破平等障碍，打破等级制度带来的心理压力与心理失衡，确保组织内部友爱平等的沟通与发展，建立起来的学习型组织理论表现为与环境的协调发展，确保组织的持续健康的前进发展。 二、学习型组织理论的主要特征 1.强调正确的价值观 圣吉在其著作中强调了持续正确的价值观，真诚务实的生活意义，学习型组织理论倡导在关注个体的同时，更要关注组织，在关注支出的同时，更要关注投入。在关注未来生态的同时，更要关注现在的行为习惯。圣吉强调的是一种崇高奋斗的价值观与人生观，倡导生态的文明持续发展。 2.强调学习的本性论 彼得•圣吉强调每个人的天性都是爱于学习的，学习型理论强调的是学习的人性论。该理论强调学习是人的本性使然，学习型理论只不过是帮助人们提升自己对学习本性的认识，起到帮助人们唤醒学习意识的作用。 3.强调学习形式的丰富性 学习形式不是单一的，在圣吉的学习型组织理论中，我们可以将其学习形式分为五个部分：一是实践性学习，学习不仅是接受知识的过程，更重要的是在行动中获取知识、检验知识；二是学习不是个人的学习过程，而是合作学习、组织学习的过程；三是学习不仅是获取知识，更重要的是建构知识的框架；四是学习是解决问题的过程；五是学习的目标是为了达到个体的愿景。学习型知识理论丰富了学习的形式与内涵。 4.强调学习的自愿性 学习型理论是特别强调真实性的理论，强调了在学习的交流过程中要用真诚的态度，强调了在解决问题的时候，要注重解决实质性、真实性的问题，强调了学习的目标是为了真实的愿景去学习。 5.强调学习的跨界合作 学习型理论强调的是团队的学习与合作，学习不能够局限在个人的范围内，要将学习的范围建构成真诚学习的平台，在平台上进行组织学习、合作学习、跨界学习。 三、学习型组织理论在《企业战略管理》课程教学过程中应用的具体途径 1.改善学生的心智模式 心智模式指的是个人固有的思维方式及行为习惯，心智模式是通过个体的人生经验、生活阅历、文化素养等多方面形成的。对心智模式的改善着重于在个体的思维方式与行为习惯两个方面。在《企业战略管理》课程教学过程中的应用中表现为对课程教学内容、体系设置、实施方式等方面。这就要求教师团队要不断的进行学习型组织理论的学习，从而将工作模式、思维方式进行改革与创新。 2.培养学生的创新意识 培养学生的创新意识，即培养学生超越自我。意指突破自己的错误或陈腐的观念，将科学先进的知识理念贯彻到自己的思维体系中，实现个体的真实愿望。在《企业战略管理》课程教学过程中的应用中表现为：将课程的专业知识理论与社会应用型人才的需要结合，能够将所学的知识与行为实践紧密的结合起来，使得学生能够突破自我，勇于突破创新，着重培养学生的实践创新能力与综合素质能力。 3.建立共同愿景 在集体中建立共同的愿景有助于增强团队的战斗力与凝聚力，在《企业战略管理》课程教学过程中应用的实践中，教改团队应该根据社会、学校的具体情况，确定人才培养的方向，将教学目标、学生的学习目标相统一，共同朝向着实现共同目标而努力。 4.提倡课程系统性 学习型组织理论中所提倡的系统，是贯彻在其所有特征与内容中的，系统性是学习型组织理论的核心内容。在将系统性运用在《企业战略管理》课程教学过程中时，具体表现为：长远规划的系统性、教学课程组织的系统性。在教改人员对《企业战略管理》课程建设时应该努力做到系统的清晰性，包括重点突出、方法得当、思路明确等。在规定的时间内使得学生能够掌握知识，在课后复习的过程中系统性的原则也会帮助学生清晰的梳理知识条理。 5.提高团队意识 组织学习的首要问题是全体成员出于自愿性的，有序的形成共同愿景，在学习过程中系统性、开发性的对知识理解与掌握，全体成员建立共同的愿景，合作学习，这给予了《企业战略管理》课程教学很大的启发作用，在教学过程中，要强化学生的主观能动性、挖掘集体的共同愿景、促进集体的团结协作。在具体的教学过程中，教师要开展多形式的教学模式，促进学生的交流，提高学习的有效性。 四、结束语 综上所述，学习型组织理论对于教育教学具有极大的启发与借鉴意义，《企业战略管理》课程是经济管理学的重要学科之一，对于经济管理型人才的培养发挥着重要的理论知识作用，将学习型组织理论应用在在《企业战略管理》课程教学过程中具有战略性的意义，是值得研究的课题。 作者：金佳丽 单位：台州职业技术学院

营销战略论文:对新媒体环境下中小企业营销战略转型研究 以互联网、手机为代表的新媒体样式的日益丰富不仅为中小企业提供了更多的营销渠道,加剧市场竞争的激烈程度;同时也极大地促进了目标市场和目标消费者个性化、多样化、复杂化的消费倾向,从而对中小企业营销战略的要求越来越高。事实上,营销作为现代企业经营管理的重要内容之一,对其全局发展和竞争力的持续提升发挥着十分重要的作 用和意义。 一、 整合营销传播的内涵与现实意义 在当前媒体样式极其丰富、市场竞争日益激烈的社会环境下,中小企业不太可能仅仅依靠某一种简单的营销战略或者是某一种媒体样式便能取得良好的营销效果,传统的“一条广告成就一个品牌”的时代早已过去。另外,正如上文所说,随着产品同质化现象的日益严重,目标市场和目标消费者不仅逐渐凸显出个性化、多样化、复杂化的消费倾向,而且媒体接受习惯也是极其个性化,因此,单一的营销渠道很难全面覆盖企业产品的目标消费者。在此情况下,整合营销传播的概念便应运而生。 整合营销传播最早是由美国着名营销大师唐·舒尔茨于上个世纪八十年代率先提出来的。他认为整合营销是指企业根据市场环境的变化,采用各种营销手段对企业的营销战略进行动态调整和维护,从而使其各个方面、各个时期的营销活动能够取得成功的方法的总和。一般来说,在具体操作的过程中,整合营销传播往往将消费者置于营销活动的核心地位,主要工作就是深刻全面地了解消费者,采用各种营销传播手段,多方位、多渠道地与那些最有价值的消费者形成持续不断的紧密联系,通过一致的信息打动目标消费者或者是潜在消费者,最终实现良好的营销传播效果。 二、 中小企业实施整合营销传播战略面临的困境 整合营销传播战略是当前产品同质化现象严重、媒体种类丰富、企业竞争激烈的社会环境中,最有效的营销手段。由于该战略的实施既需要系统的规划和充足的营销资源,同时需要较长的活动周期,因此,往往被视为是大企业的专利,中小企业“可望而不可及”。事实上,如果能够将整合营销传播的核心思想深入地贯彻到中小企业的营销战略制定过程中,对企业的发展必然具有较大的促进作用。总体来说,中小企业在实施整合营销传播战略的过程中主要面临以下几方面的问题: 1、 营销资源有限 与大中型企业相比,中小企业的营销资源非常有限,既不允许其在影响力较大的全国性媒体上进行大规模的广告宣传活动,同时也没有经验系统规划企业的营销传播策略,更没有能力整合各种媒体渠道 对目标市场或者是目标消费者传播一致的信息。因此,在此情况下,诸多中小企业非常重视营销资源的分布,为了尽可能缩小自身的营销区域范围,缩短营销周期,集中优势资源,在短时间内、小区域中达到预期的营销目的。而整合营销传播强调企业要进行系统的营销规划,以目标消费者的媒体接受习惯为核心,通过整合各种媒体渠道传播统一的声音,来打动消费者,需要经过较长的营销周期,才能实现预期的目的。因此,整合营销传播往往被视为大企业的专利,中小企业由于资源有限,对营销策略“可望而不可及”。 2、 营销观念落后 众所周知,我国市场经济起步较晚,占全国企业总数95%的中小企业大都是在摸索中发展的。2004年以前,我国市场相对比较清静,简单的营销活动便能取得立竿见影的效果。2004年以后,随着国外企业大规模的侵入以及我国产品同质化现象的严重,企业间的竞争日益加剧,从而导致整个营销环境发生了翻天覆地的变化。然而,我国大部分中小企业的营销观念和营销思想仍停留在早期阶段,营销观念落后,甚至是缺乏基本的营销意识。因此,很多中小企业的“自力更生”的小农意识或者是偏安一隅的心理比较明显,缺乏做大、做强的信心、目标和规划等等。 3、 营销活动缺乏创新意识 正如上文所说,由于营销资源有限,中小企业非常重视资源的分布与合理使用。通过对当前诸多中小企业营销现状的分析可以看出,其营销活动的“跟风”意识比较明显,主要体现在:一是由于企业的规模小,生产灵活。另一方面,部分中小企业盲目崇拜行业中具有良好营销效果的宣传案例,特别是那些优秀广告和经典广告作品,它们往往采取模仿甚至是抄袭的方式来创作自身的广告作品。事实上,这种方式虽然在一定程度上能够引起人们的注意和思考,但却无法产生正面的营销效果,甚至会招致消费者的反感和大企业的围攻。 4、 注重营销宣传的现实效果 众所周知,营销活动可以带来产品销售量的提升,同时也可以树立良好的企业品牌形象。目前,大部分中小企业追求的是在最短的时间内获得最大的利润,在制定营销宣传计划或者 是实施具体的营销活动的过程中,往往重视对企业产品使用特点、功能特征的介绍,希望能够立即促成消费者对产品的购买行为。 三、 中小企业实施整合营销传播战略的几方面建议 首先,中小企业应当结合自身的发展现状和产品特征,整合企业的内部文化,从而形成一种具有强大凝聚力和独特发展理念的企业文化。另外,通过特定的 企业文化的传播,也可以获得社会大众、政府部门、公益团体、目标消费者的认同,从而提升企业处理危机事件过程中的抗风险能力。 其次,整合企业内外部资源,强化自身的营销实力。从营销传播的角度来说,整合企业的内外部资源是指将预先制定的企业文化、营销机会、发展规划等,既体现在公关活动、广告活动中,同时也体现在外部的物流、商流、信息流中。 第三,中小企业要整合自身的营销手段,综合考虑产品、价格、渠道、促销四方面因素的有效整合,比如提高产品的研发速度、质量水平、技术含量;制定出具有一定吸引力和竞争力的价格水平;组合应用各种促销方式或者是宣传方式等等。这一方面不需要投入过多的营销资源,但却能够取得意想不到的营销效果,因此,是中小企业实施整合营销传播战略的核心内容。 最后,中小企业要能够实现传播渠道的多样化,尤其是要加强对新媒体的应用,比如网络、手机、楼宇、公交视频广告与电视、报纸、杂志、书籍、户外平面广告的交叉结合等等。通过新媒体的互动性、分众性、廉价性、便捷性以及传统媒体的广泛性、权威性特点,制作出适合中小企业发展现状的营销战略。 作者简介:张耀方(1984-),女,汉族,河南省驻马店人,郑州市金融学校教师,市场营销专业 营销战略论文:企业市场营销战略制定的步骤及对策 论文关键词:企业;营销战略;意义 论文摘要:营销战略在现代企业经营管理中具有十分重要的地位与作用,它决定企业的发展方向和重大的行动步骤。关系着企业的存亡与发展。尤其是在国内、国际市场竞争日趋激烈的条件下,重视与加强营销战略的研究,对企业更有特别重要的意义。 现代企业营销战略一般包括战略思想、战略目标、战略行动、战略重点、战略阶段等。营销战略思想是指导企业制定与实施战略的观念和思维方式,是指导企业进行战略决策的行动准则。它应符合社会主义制度与市场经济对企业经营思想的要求,树立系统优化观念、资源的有限性观念、改革观念和着眼于未来观念。企业战略目标是企业营销战略和经营策略的基础,是关系企业发展方向的问题。战略行动则以战略目标为准则,选择适当的战略重点、战略阶段和战略模式。而战略重点是指事关战略目标能否实现的重大而又薄弱的项目和部门,是决定战略目标实现的关键因素。由于战略具有长期的相对稳定性,战略目标的实现需要经过若干个阶段,而每一个阶段又有其特定的战略任务,通过完成各个阶段的战略任务才能最终实现其总目标。 一、市场营销战略的迫切性和必要性 市场营销战略作为一种重要战略,其主旨是提高企业营销资源的利用效率,使企业资源的利用效率最大化。由于营销在企业经营中的突出战略地位,使其连同产品战略组合在一起,被称为企业的基本经营战略,对于保证企业总体战略的实施起着关键作用,尤其是对处于竞争激烈的企业,制定营销战略更显得非常迫切和必要。市场营销战略,包括两个主要内容:一是选定目标市场;二是制定市场营销组合策略,以满足目标市场的需要。根据购买对象的不同,将顾客划分为若干种类,以某一类或几类顾客为目标,集中力量满足其需要,这种作法叫做确定目标市场。这是市场营销首先应当确定的战略决策。目标市场确定以后,就应当针对这一目标市场,制定出各项市场经营策略,以争取这些顾客。 二、企业营销战略的制定步骤 企业营销战略的制定应考虑如何更有效地利用企业内部现有实力以及潜在的资源和能力优势,并能够满足目标市场的需要和完成企业既定目标的要求,其过程大致包括以下几个步骤: 第一,明确企业的具体任务。每一个企业的任务都是具体的,不同经营领域的企业有不同的经营任务。一般讲,企业的经营任务是相对稳定的,它为整个营销战略提供了方向和指导。 第二,研究经营环境和经营能力。在明确了经营任务后。需要对企业的经营环境和能力进行分析,即把握企业的现状和预测未来发展趋势,以便为确定企业的战略目标搜集有关的经济信息,提供必要的资料和依据。 第三,确定战略目标。企业的战略目标是把企业的经营任务、经营环境和经营能力结合起来,将企业的经营任务具体化为战略目标。 第四,确定战略行动。当企业的任务、战略目标确定以后,就要为实现这个目标制定行动方案。对战略行动方案要集中职工的智慧,进行广泛讨论。经过科学论证,再由企业领导确定。 最后,总结、评价与修正。营销战略在实施过程中,要进行总结、评价,并根据内外环境的变化及时修正不适宜的部分,使营销战略始终保持其适应性,对企业经营活动真正起到指导作用。 三、企业营销的劣势分析 (一)企业生产规模小、产品品种单一,品牌的市场影响力弱 企业生产的产品多是粗加工产品,附加值低,很难成为名优产品。这严重影响了企业产品品牌的形成与发展。品牌声誉的建立,除了产品本身的质量要过硬外,还需要强大的广告攻势和促销支持,才能赢得消费者对品牌的认知。但是,企业往往缺乏足够的资金,难以承担巨额的广告和促销费用,因此,很难在较广的区域内建立起自己品牌的知名度。同时,由于企业的生产规模小、产品品种单一,这就使得在开拓市场时,单位产品的市场开发成本高,这也决定了企业的品牌一般也只能是定位在一个比较小的细分市场上,市场影响力有限。甚至许多的企业根本就没有建立起自己的品牌,而只是采取了贴牌的经营方式,形成了对强势品牌的高度依赖。 (二)在对营销渠道的选择问题上,处于比较被动的地位 企业由于自身的规模比较小、资金有限、管理能力不足等方面的局限性,难以建立起自己的分销渠道,再加上品牌又缺乏影响力,因此,只能靠中间商实现对产品的销售。实力的有限性,决定了企业在与中间商的谈判问题上处于比较不利的地位,在对营销渠道的选择问题上,回旋余地比较小,对中间商的营销渠道依赖性比较大。 (三)企业开发能力弱、技术创新能力低 若企业规模较小、资金有限,自然用于设备更新和研究开发方面的费用也较少,主要表现就是设备陈旧、工艺落后,造成了资源和能源的浪费,提高了产品的生产成本,同时,还存在新产品的开发能力弱,升级换代难度大等问题。这使得企业大多只能采取跟随和模仿的战略,难以掌握市场及开发的主动权。 (四)难以为消费者提供全面、及时的售前、售后服务 随着后工业时代的到来,消费者对产品的要求越来越多样化,这就要求企业要为顾客提供多样的产品与服务,要求企业在产品的咨询、安装、使用培训、维修等方面给消费者以多方面的强有力的支持。而企业由于资金、人力等方面的局限性,不可能为消费者提供全面的支持。服务网点少,对市场的反应不及时,使得消费者在购买企业的产品时,往往心存顾虑。 四、市场营销战略及相应措施 (一)树立市场营销观念 市场营销观念是指导营销的一种基本思想,一种企业思维方式,是企业家经营依据的经营原则,它是随着市场营销环境的变迁而不断演变的。市场营销观念的演变大致经历了生产观念、推销观念、市场营销观念、营销战略观念等四个阶段。 (1)生产观念。生产观念是指“企业生产什么,就卖什么”的“以产定销”的观念,它是社会产品供不应求即短缺经济条件下的一种营销观念。由于产品供不应求,销售不成问题,企业获利的唯一途径是增加产量、提高质量和降低成本,以物美价廉的商品供应市场。在生产观念指导下,企业把精力集中在生产管理上,根本不过问或很少过问市场需求情况。 (2)推销观念。推销观念是指企业在集中一部分精力于生产的同时,加强力量进行产品推销的一种观念。加强推销的方法是建立大量分销系统,进行广告宣传,来适应生产的不断发展和市场的日益扩大。这种观念认为,企业只有大量销售,才能生存和发展。这是社会上许多产品开始供过于求的条件下的一种营销理论。 (3)市场营销观念。市场营销观念是“消费者需要什么,就生产什么”的“以销定产”的观念,是社会产品进一步供过于求,社会由短缺经济转为过剩经济,整个市场由卖方市场转变为买方市场条件下的一种营销理论。 公司树立市场营销观念,把用户视为“上帝”,作为营销工作的根基。经常组织力量深入市场进行调查研究,由企业重要领导率领企业骨干组成的市场调研组,遍及主要城市,向用户进行深入调研,发现新问题或新需求,及时采取相应的有效措施,以满足市场和用户的需求。 (4)营销战略观念。到20世纪80年代初,又产生了营销战略观念,或称社会营销观念。营销战略观念认为,企业市场营销的指导思想不仅是满足消费者的需要和欲望,而且要照顾到整个社会的当前和长远利益。企业在注重市场调研工作的基础上,采取两手抓:一抓人才培训,提高员工综合素质,建立员工使用、培训、再教育的综合机制。相继举办“公民道德”、“6s管理知识”、“质量意识”、“检验知识”等各种形式的培训班,使受训员工为营销战略打下思想基础。二抓产品开发,提高市场占有率。把“以顾客需求为中心”转变为“着眼于潜在市场的需求”,主动创造新市场。根据市场需求。开发新产品,以“新产品、质量高、外观美、价格廉、服务优”,赢得市场。 (二)建立健全市场营销组织机构 任何组织都不会是一成不变的,也不会是完美无缺的,随着企业外部环境和内部条件的变化,就必须进行组织的变革,以达到组织的自我发展和自我完善。公司营销组织结构,要在统一领导下设立营销,实行“六统一”即:网点统一设置,产品统一调度、价格统一制定,包装统一设计,广告统一宣传、货款统一结算。这样做具有三大好处:一是牌子硬、知名度和信誉度高;二是杜绝重复设置营销网点、减少销售费用;三是更好地发挥产品品种多、规格型号全的示范作用。 营销网络由企业统一设置,应具有网点面广、营销人员多的特点,除按潜在市场的需求,积极向营销网络提供适销对路的产品外,对营销人员建立了激励机制,凡积极推销本公司产品、按完成销售额多少,给予奖励,充分调动销售网点和推销员的经营积极性。 营销战略论文:论客户购买行为的营销战略 一、重要性分析 企业争取到大客户的购买行为并非简单的为了获取了大额利润,大客户的购买行为对与培养其他客户忠诚度,提升企业品牌知名度都有及其重大的意义。一般而言的大客户的购买行为具有单次采购数量大、产生交易金额大的特点,所以在市场竞争中具有一定的领导作用,在同行业的消费中起到示范作用,能够产生较大影响。同时,大客户对企业产生的购买行为在同行业内能够产生“标杆”效应,是大客户对企业产品及服务高度信任的表现,因此,服务好大客户,抓住大客户资源是企业营销的关键。 二、大客户认定 对于大客户的认定需要注意以下几种情况,首先是抓住偶然大客户的购买心理。对于偶然产生的实力雄厚的大客户要做好长期维护的战略准备,分析其购买行为是属于一次性大量购买还是长期延续性购买。因为,偶然的大量消费客户不一定具有长期服务价值,他们未必是企业可持续利润的源泉。其次,不能单纯的以购买量大小为依据来判断客户的利润贡献度,忽视了其对企业可能产生的品牌效应。最后,警惕盘剥企业的大客户,这类客户对于企业而言将不具备持续维护价值。 三、大客户的流失原因 在产品和服务供大于求的年代,大客户成为各行各业争抢的主要目标。在这种背景下,企业大客户的流失也是企业营销战略中必须考虑的重要部分。大客户一般都拥有另选企业的环境及资本,在大客户业务调整、大客户发展战略优化过程中都有可能终止合作,转而选择其他的企业所提供的产品和服务。同时,大客户出现售后问题得不到快速合理解决,也是客户流失的关键原因。比如,在沟通渠道,沟通方式上出现冲突而得不到快速解决,以至于产生利益变动,造成大客户直接终止合作关系。所以,这是企业提高自身服务时必须注意到的部分。另外,企业在与大客户合作中受到同类企业的排挤也是造成大客户流失的原因之一,需要企业营销部门充分认识到企业在行业竞争中的作用,采取调整利益方向,服务方式的途径来减少风险。由此可见,企业营销部门需要针对大客户展开营销战略制定,形成完善的营销战略链,最大限度的减少大客户流失。 四、大客户购买行为的营销策略 1.建立专门的大客户服务部门。在企业内部组建专门的大客户管理部门是许多大型企业正在落实的管理方式之一,通过在通信、银行等行业实施之后,收到了良好的效果。建立大客户服务部门不仅能够形成有效的组织体系,还能够搭建起一个相对单纯的大客户群体,促使群体之间形成良好共赢关系,保证合作项目的顺利推进。在专业的营销策划服务行业,灵思就做好了大客户服务部门的搭建,在这个专业的大客户服务部门不断的调整和磨合下,形成了差异化的服务模式,促进了与大客户之间服务的紧密性,最大限度的优化了大客户服务项目。因此,建立一个完善的大客户服务部门对于企业而言是十分有必要的,也是企业畅通与大客户沟通渠道的有效保障,同样是实现大客户俱乐部销售、顾问式销售、个性化销售的有力支撑。 2.建立完善的大客户销售激励制度。企业对大客户开展的激励方式必须逐渐实现透明化、制度化,设立一套完善的大客户销售激励制度是激发大客户购买行为的亮点。有些企业将大客户进行细分,分为关键客户、重点客户以及一般客户,并且将服务阶段进行分类。这样一来对不同阶段不同类型的大客户就有了明确的激励标准,从而实现了有效激励,让大客户在明确的制度中获取“甜头儿”,比偶尔的“一剂强心针”来的更加有效。另外,建立完善的大客户信息管理系统是企业制定服务计划的有效依据,保证了沟通的有效性。 3.全面提升大客户服务能力。建立全方位的沟通体系,实现行之有效的大客户需求分析是提升大客户服务能力的关键。全方位的沟通体系需要企业大客户服务人员展开主动上门服务,不断向大客户告知项目推进方案与销售计划,主动征求大客户意见并做出调整。这是增加大客户对企业信任度,引发购买行为的重要方式。同时,要根据大客户信息管理系统进行不间断的客户分析,这样就能够实现更加有效的“动态分析与动态管理”,不断创新大客户服务模式,提升大客户的服务价值。由此可见,全面提升大客户服务能力是企业防患于未然的基础性工作,也是促进大客户购买行为增多的有效途径。综上所述,激发大客户购买行为需要企业建立完善的服务体系,在产品质量充分保证的前提下完成提升服务能力,这样才能保证企业的营销战略有效实施,使大客户成为促进企业平稳快速发展的助推器。 营销战略论文:电子商务和网络营销战略研究 网络营销的内涵与特征 一笼盖区域无比广泛 传统的市场营销常常遭到地域限制，良多好的产品因为种种缘由局限在出产地周围的市场，没法被更多的人了解并购买。国际互联网无国界与区域的限制，因而，网络营销轻而易举就打破了地域限制，是1种极为开放的、笼盖规模极为广泛的营销流动。企业的产品推行可以通过网络达到世界上任何1个网络用户终端，吸引其注意，从而扩展企业及其产品的知名度，发掘出更多的潜伏顾客。这样，企业的市场就成为真实的全世界化市场。 二转达信息无比迅捷 在传统的市场营销流动中，企业要将新的产品信息或者企业新的动向等转达给消费者常常要经由比较繁琐的程序，会遭到时间空间的限制，因此时效性会差1些。而网络营销在转达信息方面不受时间空间的限制，可以在任什么时候间任何地点轻松地将需要转达给顾客的信息及时地让顾客了解到。比如，在二00七年购买基金的热潮中，基金公司就是有效地应用了互联网，将各种信息及时给受众，使受众在第1时问内对于相干情况有所掌握，从而指点自己的下1步行为。 三能够与顾客有效互动 在传统的市场营销流动中，顾客常常处于被动接受企业产品的地位。企业患上到的顾客反馈不足，与顾客互动性较差。网络传布不同于纸质媒介或者是音频视频传布，网络传布的1大特性就是信息沟通的双向性。网络营销中，既有企业而向顾客的信息传布，又有顾客对于企业的信息反馈。这样的双向沟通无疑会使顾客加深对于企业产品的了解程度，同时也使企业更有效地掌握顾客的需求，从而更好地实现营销“以顾客需求为中心,”的目标。 四大大降低交易费用 在传统的营销方式中，产品从出产到宣扬包装再到市场流通，其中环节较多，附加的本钱也就较大。 相比较，网络营销大大降低了交易费用，通过网络营销，商品交易患以直接进行，交易环节大为减少，交易本钱随之降低。例如某些网上卖书的网站，不用在全国各地租场地，不用大量的人力实地卖书，其图书就卖到了全国各地。这其中场地费、人力费和相干消耗费大为降低。而且，读者不用出门，采用货到付款的方式，在家就可购患上所需书籍。这对于于读者来讲，既省去了出门选书的时间以及路费，还可享遭到低于市场价的优惠，无外乎愈来愈多的人青睐于网上购书。 五提出个性化出产需求 在传统的市场营销中，企业的营销产品常常是大范围出产的同类产品，用以知足1个相对于顾客群体的需要，对于顾客的个性化需求难以知足。 网络营销使企业知足顾客个性化需求成为可能。通过网络，顾客可以把对于产品的请求及时告诉企业，然后再通过网络向企业下定单，企业再依据定单的请求进行出产。比如戴尔电脑公司就是由顾客依据自己的实际需要在网上自主选择所需要的电脑配置，然后公司依据顾客所需，安装电脑并送货上门。 二.网络营销的几种方式 二.一应用网站营销 这是网络营销最基本的方式。企业可以树立自己的网站，在网上宣扬自己的优势产品，构成网上品牌。企业的网页在制作上要能够吸惹人，内容应时时更新，在宣扬自己的同时可为顾客提供与产品相干的小知识等，丰厚网上内容。同时，开设专门的与顾客互动的版面，更好地倾听来自顾客的声音，还可以与其他网站做友谊链接，扩展企业的知名度。 二.二应用搜寻引擎营销 跟着互联网的发展，网上信息浩如烟海，走访者要想找到自己所需要的信息通常要依托搜寻引擎。搜寻引擎是1种网络站点推行工具。企业可以通过付费的方式，在搜寻引擎上注册排名靠前的症结字。这样，走访者在使用搜寻引擎时，就会比较容易看到该企业的相干信息。企业的网站建设患上再好，若没有好的引擎把走访者引进去，该企业网站的点击率必然会遭到影响。 二.三应用电子邮件营销 跟着互联网的普及，电子邮件成为良多单位以及个人与外界交换的1个首要方式。电子邮件拥有利便、快捷等优点，因此，良多企业已经经把电子邮件作为营销的1个手腕。企业在出售产品时，可以在客户资料栏中留下客户的电子邮件，这样，企业就能够通过电子邮件把新产品的介绍发给顾客，可以应用电子邮件对于顾客作回访，从而有效地与顾客沟通。比如，有1家出产家电的企业，按期向顾客发送有关产品的信息，在节日的时候还会通过邮件给顾客发送问候。时间久了，顾客不禁自主地就会对于这家企业发生情感依赖，从而更愿意购买该企业的产品。 二.四应用博客营销 博客是1种新的网络传递工具，企业可以试着用博客来进行营销，博客拥有自主性、同享性等特色。企业的博客内容应以知识性、引导性为主，同时将顾客的反馈在博客上。此外，企业可以应用别人的博客为本企业宣扬。比如，可以在本行业专家的博客上附加自己企业以及产品的信息等。 三.网络营销中所存在的问题及对于策 三.一网站保护跟不上顾客需要 目前，良多企业尽管开设了自己的网站，但因为观念及人材等缘由，网站后续建设及保护跟不上。打开网站，仅仅有企业的介绍，内容过于单调，没有新闻版块，没有与顾客互动的版块，没有相干链接，顾客能患上到的有效信息少之又少。这样的网站对于于营销是没有甚么意义的。 对于策：有实力的企业可以在企业内部树立专门的电子商务部门，由专业的人材负责网络保护，时时更新内容，并配合其他部门做好接管顾客网上定单以及网上购买的工作。 三.二受众群体层次不够广泛 互联网作为1种新的技术，还没法在全部人群中患上到普及。最显明的表现是中青年上网者占多数，老年人上网者居少;城市人群上网者占多数，农村人群上网者居少。也就是说，上网比例较大的人群集中在城市里的中青年中。因而，企业在行网络营销时必定要斟酌受众群体的特征。 对于策：企业在布署网络营销战略时，必定要依据实际情况进行。如果企业的出产产品是老年人的保健品或者农用产品，就不合适在网络营销上大下工夫。在这类情况下，网络营销只是1种很不首要的附属营销手腕，企业仍应以合适本企业的传统营销为主，待互联网进1步普及以后，再逐渐加大网络营销力度。 三.三网上购物顾客支付比较难 目前，网上购物的支付手腕有：邮局汇款、开设网上银行、货到付款等。因为种种缘由，邮局汇款依然是主要支付手腕。对于于顾客来讲，这在无形中又加大了顾客的购买本钱，容易让顾客发生抵牾心理，对于于企业的营销会有不利影响。 对于策：企业可依据实际情况，努力创立让顾客感觉更加利便的支付方式。固然，这在必定程度上有赖于银行的电子化发展。企业可与银行加强合作，在技术的不断发展中找出便捷而有效的支付方式。 三.四顾客疑虑心理较重 俗语说眼见为实，消费者在进行网上购物时，通常会有疑虑心理，这个产品真的像介绍的1样好吗?把钱汇出后能不能按时收到货呢?种种顾虑使患上消费者仍是愿意亲临商场购买，图个心里塌实。 对于策：企业首先要通过传统营销方式树立企业的品牌形象，通常名牌企业更易让人相信，从而可以减轻顾客的疑虑心理。 其次，企业在网上宣扬介绍产品时要量力而行，不能夸张其辞，让顾客发生不相符事实的太高指望值，指望值 越高越容易绝望。1次绝望就会影响到下1次的购买。再次，及时做好网上定单的处理工作，企业内应当有专人来负责处理网上交易这方面的工作，接到定单后不能担搁，货发出后要及时与顾客联络。 综上所述，网络营销是1种新的营销方式，企业1方面要立异营销理念，踊跃发展网络营销;另外一方面，在网络营销的进程中要结合本企业实际进行，以收到实实在在的效果。 营销战略论文:谈电子商务与网络营销战略 摘要:笔者结合传统市场营销理念及互联网技术,论述了网络营销的方式,并就其目前所存在的问题提出相应的对策。 关键字:电子商务;网络营销;战略 网络营销的内涵与特征 1覆盖区域非常广泛 传统的市场营销往往受到地域限制,很多好的产品由于种种原因局限在生产地周围的市场,无法被更多的人了解并购买。国际互联网无国界与区域的限制,因此,网络营销轻而易举就打破了地域限制,是一种极其开放的、覆盖范围极其广泛的营销活动。企业的产品推广可以通过网络到达世界上任何一个网络用户终端,吸引其注意,从而扩大企业及其产品的知名度,挖掘出更多的潜在顾客。这样,企业的市场就成为真正的全球化市场。 2传达信息非常迅捷 在传统的市场营销活动中,企业要将新的产品信息或企业新的动向等传达给消费者往往要经过比较繁琐的程序,会受到时间空间的限制,因而时效性会差一些。而网络营销在传达信息方面不受时间空间的限制,可以在任何时间任何地点轻松地将需要传达给顾客的信息及时地让顾客了解到。比如,在2007年购买基金的热潮中,基金公司就是有效地利用了互联网,将各种信息及时给受众,使受众在第一时问内对相关情况有所掌握,从而指导自己的下一步行动。 3能够与顾客有效互动 在传统的市场营销活动中,顾客往往处于被动接受企业产品的地位。企业得到的顾客反馈不足,与顾客互动性较差。网络传播不同于纸质媒介或是音频视频传播,网络传播的一大特性就是信息沟通的双向性。网络营销中,既有企业而向顾客的信息传播,又有顾客对企业的信息反馈。这样的双向沟通无疑会使顾客加深对企业产品的了解程度,同时也使企业更有效地掌握顾客的需求,从而更好地实现营销“以顾客需求为中心,”的目标。 4大大降低交易费用 在传统的营销方式中,产品从生产到宣传包装再到市场流通,其中环节较多,附加的成本也就较大。 相比较,网络营销大大降低了交易费用,通过网络营销,商品交易得以直接进行,交易环节大为减少,交易成本随之降低。例如某些网上卖书的网站,不用在全国各地租场地,不用大量的人力实地卖书,其图书就卖到了全国各地。这其中场地费、人力费以及相关损耗费大为降低。而且,读者不用出门,采取货到付款的方式,在家就可购得所需书籍。这对于读者来说,既省去了出门选书的时间和路费,还可享受到低于市场价的优惠,无外乎越来越多的人青睐于网上购书。 5提出个性化生产需求 在传统的市场营销中,企业的营销产品往往是大规模生产的同类产品,用以满足一个相对顾客群体的需要,对顾客的个性化需求难以满足。 网络营销使企业满足顾客个性化需求成为可能。通过网络,顾客可以把对产品的要求及时告知企业,然后再通过网络向企业下订单,企业再根据订单的要求进行生产。比如戴尔电脑公司就是由顾客根据自己的实际需要在网上自主选择所需要的电脑配置,然后公司根据顾客所需,安装电脑并送货上门。 2.网络营销的几种方式 2.1利用网站营销 这是网络营销最基本的方式。企业可以建立自己的网站,在网上宣传自己的优势产品,形成网上品牌。企业的网页在制作上要能够吸引人,内容应时时更新,在宣传自己的同时可为顾客提供与产品相关的小知识等,丰富网上内容。同时,开设专门的与顾客互动的版面,更好地倾听来自顾客的声音,还可以与其他网站做友情链接,扩大企业的知名度。 2.2利用搜索引擎营销 随着互联网的发展,网上信息浩如烟海,访问者要想找到自己所需要的信息通常要依靠搜索引擎。搜索引擎是一种网络站点推广工具。企业可以通过付费的方式,在搜索引擎上注册排名靠前的关键字。这样,访问者在使用搜索引擎时,就会比较容易看到该企业的相关信息。企业的网站建设得再好,若没有好的引擎把访问者引进去,该企业网站的点击率必然会受到影响。 2.3利用电子邮件营销 随着互联网的普及,电子邮件成为很多单位和个人与外界交流的一个重要方式。电子邮件具有方便、快捷等优点,因而,很多企业已经把电子邮件作为营销的一个手段。企业在出售产品时,可以在客户资料栏中留下客户的电子邮件,这样,企业就可以通过电子邮件把新产品的介绍发给顾客,可以利用电子邮件对顾客作回访,从而有效地与顾客沟通。比如,有一家生产家电的企业,定期向顾客发送有关产品的信息,在节日的时候还会通过邮件给顾客发送问候。时间久了,顾客不由自主地就会对这家企业产生情感依赖,从而更愿意购买该企业的产品。 2.4利用博客营销 博客是一种新的网络传递工具,企业可以试着用博客来进行营销,博客具有自主性、共享性等特点。企业的博客内容应以知识性、引导性为主,同时将顾客的反馈在博客上。另外,企业可以利用他人的博客为本企业宣传。比如,可以在本行业专家的博客上附加自己企业和产品的信息等。 3.网络营销中所存在的问题及对策 3.1网站维护跟不上顾客需要 目前,很多企业虽然开设了自己的网站,但由于观念及人才等原因,网站后续建设及维护跟不上。打开网站,仅仅有企业的介绍,内容过于单调,没有新闻版块,没有与顾客互动的版块,没有相关链接,顾客能得到的有效信息少之又少。这样的网站对于营销是没有什么意义的。 对策:有实力的企业可以在企业内部建立专门的电子商务部门,由专业的人才负责网络维护,时时更新内容,并配合其他部门做好接收顾客网上订单和网上购买的工作。 3.2受众群体层次不够广泛 互联网作为一种新的技术,还无法在全体人群中得到普及。最明显的表现是中青年上网者居多,老年人上网者居少;城市人群上网者居多,农村人群上网者居少。也就是说,上网比例较大的人群集中在城市里的中青年中。因此,企业在行网络营销时一定要考虑受众群体的特征。 对策:企业在布署网络营销战略时,一定要根据实际情况进行。如果企业的生产产品是老年人的保健品或农用产品,就不适合在网络营销上大下功夫。在这种情况下,网络营销只是一种很不重要的附属营销手段,企业仍应以适合本企业的传统营销为主,待互联网进一步普及之后,再逐步加大网络营销力度。 3.3网上购物顾客支付比较难 目前,网上购物的支付手段有:邮局汇款、开设网上银行、货到付款等。由于种种原因,邮局汇款仍然是主要支付手段。对于顾客来说,这在无形中又加大了顾客的购买成本,容易让顾客产生抵触心理,对于企业的营销会有不利影响。 对策:企业可根据实际情况,努力创建让顾客感觉更为方便的支付方式。当然,这在一定程度上有赖于银行的电子化发展。企业可与银行加强合作,在技术的不断发展中找出便捷而有效的支付方式。 3.4顾客疑虑心理较重 俗话说眼见为实,消费者在进行网上购物时,通常会有疑虑心理,这个产品真的像介绍的一样好吗?把钱汇出后能不能按时收到货呢?种种顾虑使得消费者还是愿意亲临商场购买,图个心里踏实。 对策:企业首先要通过传统营销方式建立企业的品牌 形象,通常名牌企业更容易让人相信,从而可以减轻顾客的疑虑心理。 其次,企业在网上宣传介绍产品时要实事求是,不能夸大其辞,让顾客产生不符合事实的过高期望值,期望值越高越容易失望。一次失望就会影响到下一次的购买。再次,及时做好网上订单的处理工作,企业内应该有专人来负责处理网上交易这方面的工作,接到订单后不能耽搁,货发出后要及时与顾客联系。 综上所述,网络营销是一种新的营销方式,企业一方面要创新营销理念,积极发展网络营销;另一方面,在网络营销的过程中要结合本企业实际进行,以收到实实在在的效果。 营销战略论文:服装行业营销战略—拥有自己的品牌 随着市场的出现，直接宣告了短缺经济的结束，买方市场的出现又意味着大量的闲置，存货不必要的增加，市场竞争更加激烈。传统的营销手段已经难以适应新的市场环境。这是大的商业环境的变迁，服装行业作为一个古老的行业显然无法逃脱这样的命运。 虽然我国的服装行业有一定的发展，,虽然中国已经进入了服装大国的行列、虽然中国的服装的出口量位居世界第一，但是中国的服装企业当中有几个名字说出来就响当当的，看看中国的服装行业当中有几家企业拥有自己的品牌？有人会说：最近几年中国出现了很多服装品牌。的确在国内有几个比较知名的品牌，可是那仅仅是局限于国内，它们和皮尔.卡丹、杰尼亚比比，还不是小巫见大巫。现在中国国内打半的服装企业只能为国外的品牌代加工求生存。这样发展下去，中国的服装企业只能是沦为国外品牌的附庸，市场会成为别人的，真正赚钱的也会是别人。除此之外，中国的一些服装企业也替工厂、酒店加工工装，这些企业一直在打价格战。随着经济的发展和文化内涵的变更，工厂和酒店他们在乎的就不会再是价格。想象一下：一个工厂或酒店的工装都是有“牌子”的，那代表了什么？实力！实力展现形象，品牌的内涵就是形象。一个重视企业品牌形象的公司还会和一个小工厂成为合作伙伴吗？ 市场上，中国的衣服再便宜也不受欢迎。中国的服装为什么便宜、为什么不受消费者的青睐？原因中的就是没有一个强有力的产业集群，消费者的消费观念已经改变了，再加上生活水平的不断提高，价格低已经无法吸引住消费者了。什么是产业集群？产业集群是指在某一特定的领域内，大量的产业联系密切的企业及相关的支持机构在空间上的集聚，并形成强劲、持续的竞争优势。有很多的消费者在购买法国或意大利的服装时根本不会在意到底是哪个牌子的，因为法国、意大利本身就是“牌子”，它们是区域品牌。消费者对贴着它们牌子的所有产品都会产生信任感。这样中国那些便宜的服装还会受到青睐吗？人家的一件衣服上千元，中国的衣服几十块，中国的服装企业很难赚到钱。大打价格战，这种普通的营销方法已经很难满足市场的需求。 笼统的来说：中国的服装的确走向了世界。可是，贴有“中国牌”的服装出口量有多大？目前中国像“芙织华”之类的大型服装生产企业，依旧是ome模式，没有自己的品牌，同时更是没有把目标放在国际市场上，导致了中国的服装品牌依旧处于国际化的最初阶段，中国的服装行业还有很长的一段路要走，在这期间，如果谁能够“冲出重围”，谁就是这个行业的领军者！ 想改变现状的中国服装企业，都开始重视品牌形象，因为加强品牌意识、树立自己的品牌是中国服装企业走向正规、提升产品附加值的唯一途径。“品牌效用”能够直接有效的提高产品溢价能力，并且为产品走向国际市场打下坚实的基础。因此塑造品牌形象是中国服装企业的当务之急，是企业赚钱最有效的途径。 我们大力塑造品牌的原因并不是这么简单的。品牌是一个企业的灵魂，随着商业格局的不断变迁，品牌所承载的内涵与价值也在不断的攀升。品牌在当今的商业交往中拥有着特殊的价值与作用，因为随着生活水平的越来越高，消费者的消费观念也发生了很大的变化，他们在消费的过程中所注重的已经不再是单纯的物质使用价值，而更注重在物质的使用价值的基础上带来更多的精神需求的满足。这是大的商业环境下不可逆转的变革。时代不同，思想自然不同，这是社会发展的自然规律，生活质量的提升已然不在是单纯的物质生活的提高。 消费者为什么要买我们的产品是因为我们的款式、面料、工艺？都不完全是了。在当今这个超越温饱需求的社会里，消费者买服装的需求中，用品牌体现他们的价值才是重点了。“消费者”是企业的“生命”所在，“品牌”是消费者的“灵魂”，于是品牌就成了企业的生命。有人断言：“一把火烧光了可口可乐的所有资产，可口可乐凭着它们的牌子就能重新做起来。”这句话在服装行业同样适用。 在我们服装行业中，“白领服饰”就是很好的实例。消费者无论是在电视上还是报纸杂志上都很少看见“白领”的广告，可是“白领服饰”在整个长江以北的高级女市场上的市场占有率，始终是第一位。这是因为“白领”始终在经营着自己的品牌，拥有着自己独到的企业文化，使自己的品牌在服务的过程中完美的体现出来。 德国著名的统计学家恩思特.恩格尔发现，家庭收入与食品支出之比能够显示出这个家庭的富裕程度，随着家庭收入的增多，用于食品的开支在下降，用于服装、住宅、交通、娱乐、旅游、保健、教育等项目的支出上升。我国80年代末的城镇居民用于服装的支出占比重的11%，90年代末就增长到了17%，短短的十年时间，增长了332元。服装行业的前景灿烂，但是空有市场不等于实有市场。企业成在营销也败在营销。二十一世纪的服装市场一定是营销型企业的天地。由此服装企业必须重视营销策略。在产品同质化、渠道同质化日益严重的今天，消费者信赖与忠诚的只有“品牌”。服装越来越趋于个性化，产品个性、“品牌”没了个性，对于新时代的消费者来说，无疑也就失去了灵魂，想让消费者花钱购买一个没有灵魂的产品就是难上加难。 产品百家争鸣的时代早已经成为过去时，现在我们迎来的是一个全新的品牌营销时代。如何把握产品的定位？如何做好市场的定位？如何更深入的了解的购买动机、消费心态、消费行为？如何把这一切有机的与品牌文化相结合？如果一个服装企业对这一切都了如指掌，那么它们就会很轻松的抓住赚钱的法宝，一件衣服的价值已经不再是十块、二十块，也许是一百两百，也可能是一千两千。 服装行业战略的要点只有一个——树立品牌意识、塑造品牌形象、提高品牌效力。 营销战略论文:谈中小企业市场营销战略 论文关键词:营销战略 意义 问题 措施 论文摘要:文章主要探讨中小企业的营销战略,论述建立市场营销战略的重要性和必要性,分析中小企业市场营销存在的主要问题:市场信息渠道狭窄,产品销售渠道单一,营销网络残缺不全,压价竞销问题严重。制定市场营销战略的措施:树立市场营销战略观念,实现由市场营销到社会营销的战略转变;建立健全市场营销组织,达到自我变革和自我完善;确立市场营销的激励机制,调动员工的营销的积极和创造力。 一、市场营销战略的迫切性和必要性 市场营销战略作为一种重要战略,其主旨是提高企业营销资源的利用效率,使企业资源的利用效率最大化。由于营销在企业经营中的突出战略地位,使其连同产品战略组合在一起,被称为企业的基本经营战略,对于保证企业总体战略的实施起着关键作用,尤其是对处于竟争激烈的中小企业,制定营销战略更显得非常迫切和必要。市场营销战略,包括两个主要内容:一是选定目标市场;二是制仃市场营销组合策略,以满足目标市场的需一要。根据购买对象的不同,将顾客划分为若干种类,以某一类或几类顾客为目标,集中力量满足其需要,这种作法,叫做确定目标市场,这是市场营销首先应当确定的战略决策。目标市场确定以后,就应当针对这一目标市场,制定出各项市场经营策略,以争取这些顾客。 二、当前市场营销所存在的问题 目前,从中小企业营销状况来看,尚存在以下几个问题。一是企业获取市场信息的渠道狭窄处理、分析信息的方法不够科学。大多数的企业一般从行业有关部门获取市场信息进行分析,或参阅行业相关报刊,还习惯于依据上年销售情况做市场分析。由于现在的市场变化无常,尤其是随着信息技术的发展,计算机的广泛应用,全球网络经济发展异常迅猛,导致了营销渠道发生了迅速变化。虽然上述分析方法具有一定的客观性和科学性,但对各企业而言,还缺乏针对性和有效性,往往容易出现滞后性。二是产品的销售渠道单一,广告效应不够。大多企业的产品主要依靠现有分设的销售窗口或通过相关的客户、营销人员进行推销。虽然有些企业也有自己网页,但只是简单地把产品目录和企业名称、厂址、联系电话等简况附在网页上,这只是一种静态宣传,其效果是十分有限的。三是营销组织机构不够健全。大多采用销售副总经理直接领导下的推销队伍的直线结构,没有形成遏布全国乃至全球的销售网络。四是压价竞销严重。压价竞销是市场促销的一种权宜之计,是市场竞争低级行为,决非市场营销的良策,将会产生自相残杀的结果。近年来,为了制止这种不正当的竞争行为,政府采取过许多措施,如通过行业自律、政府监督,但收效甚薇。 三、市场营销战略及相应措施 1,树立市场营销观念。市场营销观念是指导营销的一种基本思想,一种企业思维方式,是企业家经营依据的经营原则,它是随着市场营销环境的变迁而不断演变的。市场营销观念的演变大致经历了生产观念,推销观念,市场营销观念,营销战略观念等四个阶段。 (1)生产观念。生产观念是指“企业生产什么,就卖什么”的“以产定销”的观念,它是社会产品供不应求即短缺经济条件下的一种营销观念。由于产品供不应求,销售不成问题,企业获利的唯一途径是增加产量,提高质量和降低成本,以物美价廉的商品供应市场。在生产观念指导下,企业把精力集中在生产管理上,根本不过问或很少过问市场需求情况。 (2)推销观念。推销观念是指企业在集中一部分精力于生产的同时,加强力量进行产品推销的一种观念。加强推梢的方法是建立大量分销系统,进行广告宣传,来适应生产的不断发展和市场的日益扩大。这种观念认为,企业只有大量销售,才能生存和发展。这是社会上许多产品开始供过于求的条件下的一种营销理论。 (3)市场营梢观念。市场营销观念是“消费者需要什么,就生产什么”的“以销定产”的观念,是社会产品进一步供过于求,社会由短缺经济转为过剩经济,整个市场由卖方市场转变为买方市场条件下的一种营销理论。公司树立市场营销观念,把用户视为“上帝”,作为营销工作的根基。经常组织力量深入市场进行调查研究,由企业重要领导率领企业骨干组成的市场调研组,遏及主要城市,向用户进行深入调研,发现新问题或新需求,及时采取相应的有效措施,以满足市场和用户的需求。 (4)营销战略观念。到了上世纪80年代初,又产生了营销战略观念,或称社会营稍观念。营销战略观念认为,企业市场营销的指导思想不仅是满足消费者的需要和欲望,而且要照顾到整个社会的当前和长远利益。企业在注重市场调研工作的基础上,采取两手抓:一抓人才培训,提高员工综合素质,建立员工使用、培训、再教育的综合机制。相继举办“公民道德”、"6S管理知识”、“质量意识”、“检验知识”等各种形式的培训班,使受训员工为营销战略打下思想基础。二抓产品开发,提高市场占有率。把“以顾客需求为中心”转变为“着眼于潜在市场的需求”,主动创造新市场。根据市场需求,开发新产品,以“新产品、质量高、外观美、价格廉、服务优”,赢得市场。 2.建立健全市场营销组织机构。任何组织都不会是一成不变的,也不会是完美无缺的,随着企业外部环境和内部条件的变化,就必须进行组织的变革,以达到组织的自我发展和自我完善。公司营销组织结构,要在统一领导下设立营销,实行“六统一”即:网点统一设置,产品统一调度、价格统一制定,包装统一设计,广告统一宣传、货款统一结算。这样做具有四大好处:一是牌子硬、知名度和信誉度高;二是杜绝重复设置营销网点、减少销售费用:三是更好地发挥产品品种多、规格型号全的示范作用。确立市场营销激励机制。营销网络由企业统一设置,应具有网点面广、营销人员多的特点,除按潜在市场的需求,积极向营销网络提供适销对路的产品外,对营梢人员建立了激励机制,凡积极推销本公司产品、按完成销售额多少,给予奖励,充分调动销售网点和推销员的经营积极性。 营销战略论文:山地住宅的营销战略与策略研究 论文摘要:随着经济的发展,我国山地住宅需求越来越大。本文首先分析山地住宅的定义、山地住宅开发的可行性、山地住宅的发展现状;其次论证山地住宅的营销战略;最后阐述山地住宅的营销策略。 论文关键词:山地住宅;营销战略;营销策略 随着我国城市化进程的不断加快,对城市建设的时间、空间和布局都提出了更高的要求,而选择自然环境优美、靠近都市的山地进行住宅建设,将成为城市住宅开发的一条重要出路。如今,山居已经不再仅是一种文人偏爱的文化,作为一种住宅发展的趋势,正引起国内专家学者和房地产开发商的重视。本文基于对山地住宅的重视,在其营销战略与策略方面,提出一些自己的看法,做一些尝试性的研究。 1山地住宅的定义 山地住宅:我们一般定义为依山地而建,供人们居住的建筑物为山地住宅。我国是个多山的国家,依山而居历史悠久,大量的山庄、别墅、书院、学舍、庵观、寺院等建筑,都蕴涵着深远的山居文化。这些建筑不仅依地而建,更注意与自然环境的嵌合和诗情画意的融人。我国传统的古村落大多依山傍水,是山地住宅的典型。本文研究在现代房地产企业运作下的城市山地住宅项目,农村村民居住的山地住宅以及书院、学舍、庵观、寺院等建筑项目暂不在研究之列。 2我国山地住宅开发的可行性 1)伴随着社会生产力的极大解放和发展,人口增长,资源消耗增大,农村人口大量涌入城市,城市的数量与规模不断的扩大,一系列的矛盾和环境问题集中在城市里表现出来,诸如人口膨胀,交通拥挤,住宅紧张导致生存环境质量下降。人们希望能在城市近郊或城市外找到适合自己居住的地方。 2)经济发展和社会进步导致高收入阶层人群出现,他们已不满足基本的生存条件,而开始逃避城内不良生存环境,寻求一种“天人合一”的理想人居环境和生活理念。 3)居住环境是一种具有公共物品性质的消费品,这样就使有较好自然环境条件的城市近郊山地成为稀缺的公共物品,某些居民愿意出更多的钱而居住在更理想的环境中,这是一种合理的消费行为。 4)在一定经济条件下的“回归自然”人居理念驱动下,使房地产开发商依据这种消费心理会选择这种自然环境优美的区域进行开发来构建市场,这样促使位于城市内部及近郊自然环境优越的山地成为现代都市居住楼盘开发的首选。 5)我国大多数城市距山地较近的空间选址为山地住宅的出现提供了必要的物质条件。交通与信息技术的发展与进步提供了必要的辅助条件。 3我国山地住宅市场营销与发展现状 1)我国山地住宅现阶段主要作为一个概念在积极推广,但是业界仍然有很多山地住宅的表现形式。如别墅、山地排屋等。山地住宅这种概念正在为人们所接受。 2)随着人们收入的提高、居住观念的改变,城郊房产迅速发展,适合中高收入阶层购买的别墅、排屋更是遍地开花。目前,我国一些大城市附近的山区开发建设了不少山地别墅式住宅,购房者多为城市中较高收入阶层成员,购房目的多为购置满足度假、休闲等需要的第二套住宅。 3)作为山地住宅项目,国内房地产企业重点停留在开发别墅等高级住宅项目上。很多项目都是超级豪华的别墅住宅。山地住宅巨大的市场总量正在逐渐为市场所激活。 4)山地住宅项目开发企业整体营销战略不够清晰,营销策略也是停留在普通房地产项目的营销手段的组合,同时强调高容积率,对原有生态破坏严重。这与山地住宅作为住宅发展的趋势是相违背的。 4山地住宅的营销战略 4.1 SWOT分析 1)发展山地住宅,与平地住宅相比其至少存在以下四个方面的居住优势:①环境优美的山地住宅,能最好地满足人们“回归自然”的心灵追求;②山地住宅完全符合中国五千年来对住宅科学选址的居住总结;③山地住宅的生态环境对人类的健康有着不可估量的影响;④山地住宅的适应性广,可根据市场经济的需要作灵活调节,这便确定了自身发展的潜质。山地住宅有着丰富的绿色资源,其拥有的优势将是其他住宅远不能比拟的。绿色的山地住宅势必成为时代居住发展的趋势之一。 2)发展山地住宅,有其固有的劣势:①住宅的开发与环境的保护协调困难,景观设计有一定难度;②山上建筑的工程技术局限。 3)发展山地住宅,存在很多机会:①中国有着历史悠久的山居文化。中国是个多山的国家,所以依山而居有着十分悠久的历史;②事实上,在国内许多城市近郊荒山已成为开发热点。近郊山地开发的条件已经成熟;③汽车的普及以及道路的畅通,缩短了山地住宅与城市中心区的交通距离,为城市居民迁出城市中心地区、到城市周边的山地住宅居住创造了先决条件;④信息时代的到来,网络的普遍使用,使居家办公成为可能,人们即使远离主城区,工作和生活也不会受到太大影响;⑤科技的发展为山地住宅带来灾害防范、公共卫生等问题解决的可能性。 中国是一个人口大国、资源小国,山地、丘陵占三分之二,平地只有13%,这是我们的基本国情。 4)发展山地住宅必须注意潜在的威胁:①城市人们回归自然后,又想回归城市的心态难以把握。叶公好龙的本性又使现代人不能离开城市太远;②风水学是一把双刃剑,风水说甚至会影响整个项目的成败。 图1中不同的因素不同的组合就成为不同的细分市场。在现阶段的中国具体市场环境下山地住宅有其特有的目标市场。经济收入状况是住房购买中的决定性因素。而职业构成不同所带来的收入差异在社会区域形成中将会起重要作用,并由此导致购买住房档次的差异。 我国现行住房改革相关政策中,将商品房大致分为高价商品房、经济适用房和廉价出租房三种针对不同收入阶层所提 供的选择。山地高级住宅区的开发正是上述机制在当前的城市住宅扩散中有很好的验证,考虑其特有的稀缺环境成本内部化所带来的经济成本的增加,导致其房价必然要高于普通住房,要求购房者必须具有一定经济基础和较高的收入来源。 4.3目标市场 基于以上分析我们选择企业家、职业经理人等“中产阶层”作为山地住宅的目标市场。在现代社会中“中产阶层”已经成为社会的中坚力量。细分目前中国的中产阶层,基本分属五大类型: 1)白领阶层。包括经理,外资企业白领雇员,国有和其他形式企业的中下层管理人员,特殊垄断行业(金融保险、电信等)的中下层管理人员和雇员。 2)中、小规模企业的商业精英阶层(企业家)是经济资本相对雄厚的群体。包括中、小型私营企业主,国有、合资等企业的承包经营者。 3)一定层次的政府官员(政治精英),行政职位大概是分属于局级、处级、科级。政治资本相对雄厚的群体。据中国社科院一份调查报告显示,三分之一的官员已成为中产阶层。 4)专业人士(智力精英)。文化资本相对雄厚的群体。这部分群体涉及的领域很杂,包括教授、研究员等高级知识分子,专业技术人员,科研人员,大、中学教师,建筑师,律师,会计师,精算师,科技人才。 5)新型文化人。影视制作人、编辑、记者、专业撰稿人等。大都工作在朝阳型的文化产业,并能从资讯中接触到大量的消费品位、潮流等信息,被称之为提供符号产品与服务的新型小资者的文化媒介人。 4.4品牌战略 中国目前的中产阶级生活方式呈现这样一些倾向:时尚消费、品牌消费、文化消费、品位消费、休闲消费与享受型消费。品牌是一个复合概念,它由品牌名称、品牌认知、品牌联想、品牌标志、品牌色彩、品牌包装以及商标等要素组成。如果用最简单的概括来表述:品牌就是知名度和美誉度的结合,又是消费者对产品的内心认同度。品牌战略的本质就是创造差异化的竞争战略。山地住宅与平地住宅比较本身就具有天然的差异,山地住宅实施品牌就是在自然差异的基础之上再进一步的实现品牌文化、居住文化差异化。山地住宅如何在差异的基础之上实现更进一步的差异化,笔者认为最好的方式是选择绿色营销和文化营销来构建山地住宅的品牌。 1)重视“生态”概念,营造可持续发展的人居环境。房地产企业的卖点正向“生态”、“健康”转变。这其实反映了消费者心理的变化——从“居者有其屋到“居者优其屋”。人居环境“生态化”的根本即是对自然环境的关心,也是一种环境共生意识的体现。对山地富有特色的自然因素要尽可能的尊重、利用,把人工环境与自然环境有机的结合起来。建筑设计要树立整体观念,注重整体建筑风格的统一,充分考虑周围环境气氛,处理好单体建筑与环境及背景建筑群在风格、造型、色彩等方面的和谐统一。绿化也是实现生态住区的重要途径,又是评价居住环境质量的重要指标之一。 2)提升文化品位,塑造品牌人居环境。人居环境的文化品味是超越产品实体层的抽象观念形态,它构成了品牌的灵魂。人居精品不仅给消费者物质上的满足,而且更多地是带来文化色彩和精神享受,其魅力正是植根于消费者对这种文化的认同和崇拜,而使品牌经久不衰的秘密是隐含在品牌之中的文化力.文化并不虚无,要真正将文化融人到社区环境中,融人到建筑作品中,融人到一草一木、一砖一石中,融人到生活的点点滴滴中。成功地运用文化所特有的沟通能力,聚集具有类似文化素养的人群,通过项目的开发与之取得价值观方面的认同,建立起较为密切的关系,从而使该人群成为公司忠实的潜在消费群。 5山地住宅的营销策略(4P 4C) 4P 4c都是营销组合理论,4P即产品、价格、销售渠道和促销。4c即消费者的欲望和需求、消费者获取满足的成本、消费者购买的方便性、有效沟通。许多学者认为4P理论的思维基础偏重于企业,它比较适合产品供不应求或竞争不够激烈的市场环境。4c理论的思维基础偏重于消费者,它是在我国社会主义市场经济体制日趋完善,竞争空前激烈的市场环境下的必然要求。本文主要从4c理论并结合4P理论中的分析角度来探讨山地住宅的营销策略。 5.1产品与顾客 山地住宅项目不仅通过建筑要素为顾客提供核心利益,还通过环境要素、基础设施要素、人文要素、形象要素为顾客提供附加利益。在统一品牌运作下的山地住宅项目以绿色营销、文化营销为主要营销手段,坚持以顾客为中心,遵循自然改造自然。按照一定的规划原则和特有的产品设计原则倾心为“中产阶层”打造山地住宅精心之作。 1)山地住宅的规划原则。山地住宅的规划原则应是生态先行、景观先行。山地住宅的规划要充分考虑保护原生态及生态景观。山地的原生态及生态景观,大体包括森林生态系统、湿地生态系统,有的还涉及水域生态系统。首先要求保护原生态系统,使地形、溪流、植被,鸟类与其他野生生物的活动路径及栖息地等都有其连续性。其次,好的土地规划要尽量地减少现存格局对各种“流”(气流、水流……)的干扰。 2)山地住宅的生态景观设计原则。山地住宅的生态景观设计原则是应该做到景观先行、人工与自然和谐。“先造景观,后盖房子”。“中产阶级”物质生活水平比较高,他们对景观的要求已不是建筑单体中插入绿化, 而是对成片规划的景观有着强烈的诉求。 3)山地住宅的建筑设计原则。建筑应是景观中景点的主题,故建筑纳入景观中。建筑设计要照顾其形体、色调、环境等要素(即处理好微尺度的景观),同时要注意住宅区的总体布局(即处理好小尺度到中尺度的景观)。住宅如果是联体,则需考虑风格统一的问题;住宅是各自独立、分散的,则可以林木和围墙隔离各座建筑,使其自成系统,其建筑风格可各异、各具特色。总而言之,建筑设计与景观设计要同步进行,使其风格一致、协调。山地住宅的建筑设计要通过对地块山形地貌的理解,找到最有效的构思方案。如建筑沿等高线随山体布局,形成了收放自如、起伏跌宕的局面;再如根据不同坡向和地形高差及台基面积建造不同类型的建筑,使每幢建筑顺应山势,与坡地交错,这样一方面丰富了住宅的场所,同时也避免了对自然山体的破坏。坚决避免简单地把平地住宅搬到山上,楼型呆板,色彩单调,不能充分利用特殊的地形地貌和自然资源,使建筑与山体有机地融为一体;坚决避免片面追求容积率,在山上建造高密度的小区,使山景住宅的舒适度大打折扣。 5.2价格与成本 “中产阶层”有强烈的品牌情结。品牌竞争是高层次的竞争,增强企业形象的定价目标应该与企业的长期战略相一致。因此山地住宅定价应该考虑品牌形象与品牌溢价、消费者物有所值的消费心理、与竞争者的差异化优势以及竞争者价格与企业成本。 5.3分销与便利 消费者的购房行为是一个程序相当复杂涉及面较广、跨度时间较长的过程,在这个过程中,消费者投入的不仅是数额巨大的资金,而且还要耗费大量的时间和精力。山地住宅项目的销售可以采用以下两种方式。 1)售楼部。售楼部的设置一般有现场售楼处、市中心售楼处、集团公司总售楼处三种方式,山地住宅可根据具体情况单独使用或并用。售楼部是实现销售的重要战场,也是信息沟通的重要渠道。必须重视现场形象的包装,使之符合公司的统一形象;必须增加对现场人员的培训,提高销售执行力度;必须加强与客户的沟通,真正把握客户的心理和需求;必须详细记录各种信息,定期分析整理,及时调整销售策略。现场售楼处便于客户现场参观考察,眼见为实,给客户非常直观的感觉;因为山地住宅离市中心有一定距离,市中心售楼处很有必要,便于促进成交、便于为客户服务;集团公司总售楼处则把公司所有在售项目统一展示,整合营销资源,整体上给客户良好印象。 2)网络。选购房产对于大多数人来说是慎之又慎,反复衡量比较的结果。“中产阶层”经常与网络打交道。选择网络销售是一种比较好的方式。建设一个房地产企业网站,不过网络重点在于展示,让购房者能够在互联网上全面了解开发商背景和楼盘产品特色,增强购房者的信心,这对于房产开发商具有非常现实的意义。 5.4促销与沟通 山地住宅是大宗消费品加上“中产阶层”自身的知识、素质,简单的促销已经很难打动他们的心了。开发商们不能再局限于单方面的销售促进。山地住宅应该重点放在跟“中产阶层”的有效沟通上面。以积极的方式适应顾客情感,建立基于共同利益上的新型关系。通过营造一种品牌价值文化,塑造与诠释中产阶层的生活方式,建立和维持与消费者的良好关系。房地产营销乃是开发商与消费者发生互动作用的过程,把建立和发展与消费者的良好关系作为山地住宅营销的关键变量,采取多种形式与消费者进行有效沟通。 营销战略论文:新经济背景下企业市场营销战略的新思维 一、企业市场营销战略在新经济背景下的现状 自改革开放以来,我国企业对市场营销有了逐步深入的了解和认识,也一定程度上获得了实践的成功。但随着经济和电商化模式的快速发展,传统、老旧的单纯追求销售业绩的市场营销战略已不能更好地帮助企业提升效益,市场不断变动、客户需求不断变化、科技不断进步,对企业市场营销方式也提出了新的要求。 第一,守旧的企业经营观念是制约营销战略创新突破的重要原因。企业产品更新周期长、速度慢,没有明显创新;旧有的产品渐渐失去市场,无法满足消费者的需求。新产品缺乏创新和市场基础,结果让库存积压严重,企业失去现金流,导致产品线质量持续低下,没有市场。第二,只求卖货赚钱的心理,是企业不重视品牌的树立和影响;市场一有同类产品出现,就陷入打价格战的恶战中,伤亡惨重。第三,营销策划人员能力不足低,也影响着市场营销战略的制定和执行落地的质量。 在新经济背景下,我国的企业市场营销应当有新的发展方向。摆脱传统、老旧的企业市场营销需要对新形势下的企业市场进行充分考量,在了解市场变动方向的基础上,才能实现市场营销的创新。 二、新经济背景下企业市场营销面临的机遇与挑战 新经济市场环境下,电商模式不断发展,得到了全面普及和推广,也给企业市场营销渠道提供了新机遇,许多原本一筹莫展的传统企业,借着电子商务的东风再次扬帆起航。 2.1 信息技术发展快速,营销内容传播渠道多样 电子商务平台的发展,让企业开展市场营销活动有了新的渠道和客户支持。此类平台包括但不仅限于以零售为主的销售式平台,如淘宝、天猫、京东等,还有是以社交分享式为主促成成交的平台,如美丽说、蘑菇街、微信朋友圈、微店等。这些平台依托大量的客户,通过平台的数据分析,将商家商品推送到平台用户界面。比起过去传统的企业营销模式,大大降低了营销成本和客户资源获得速度;在连续的营销过程中,不断积累优质客户群体,对该目标群体进行细分,发掘其购买力,优化市场营销战略在后续营销中获得更好的效果,为消费者提供满足其需求的个性化产品与服务。 2.2 消费观念从满足基本需求到满足个性需求 随着中国经济电子商务时代的崛起,各个领域之间与国际互动日益频繁;我国各地区经济发展快速城市人们的生活水平提升迅速,有了新的理想和诉求,消费观念也在悄然发生变化。消费者在购买商品时,不仅要关注价格和质量,还要关注消费者的多样化及个性化需求。市场上产品种类增多,周期变短,进一步加剧了市场竞争,产品创新及产品研发已经成为现代企业市场营销战略发展的重要瓶颈。 企业市场营销战略制定应抓住消费者消费心理,从过去卖方市场走向买方市场,提供目标客户群真正需要的个性产品。例如,2014年的购物狂欢日“双十一”,许多商家采用预售方式,提前测试出受消费者欢迎款式和产品;消费者先预付定金,企业再投产;让买家也参与了产品诞生的过程。使产品真正满足目标客群的同时,还树立了消费者的口碑,为企业积累更多客户。因此,在新经济背景下,现代企业应不断积极创新市场营销思维,尽可能通过个性化市场营销手段满足消费者的多样化及个性化需求。 2.3 在激烈的市场竞争中品牌战役才是立根之本 随着市场竞争的日趋激烈,企业产品同质化及越来越严重,但消费者的多样化和个性化需求越来越明显,培养消费者的品牌忠实度至关重要,品牌的作用是用于区别不同企业的产品标识;品牌创始人的经验阅历、眼光决定了品牌的DNA(基因);但消费者对一个品牌的追捧,喜爱程度,对一个品牌的认知却深受该企业的市场营销战略影响。Levi’s品牌的牛仔裤价值不菲,但支持这个品牌的消费者并没有望而却步,依然乐此不疲地宣传其产品和理念。这里除了Levi’s产品本身质量好,另一个重要的原因在于他给产品附加了品牌文化,并不断贴合买家市场,发掘年轻人喜欢的元素融入设计中。在近几年也诞生了一批网络新生品牌,以服装行业为例,棉麻风格的茵曼,韩国快时尚的韩都衣舍,宣扬我自是潮流的七格格;这些品牌不仅抓住电子商务这个商业契机,也通过电子商务实践的过程,将品牌文化展现给广大消费者。 2.4 产品更新换代的周期变小,要求企业加大产品的创新研发 随着社会和经济的快速发展,技术发展也日新月异,在这个过程中不断涌现出很多新产品,在很大程度上推动了企业的经济发展。产品更新换代不仅扩大了企业的经济发展空间,同时也缩短了企业产品的生命周期,大大提供了产品的市场淘汰率,这样会在很大程度上影响企业的可持续发展。每一种产品都需要经历引入期、发展期、成熟期、衰退期,在每一个阶段都需要一个过程,一旦产品更新速度过快,极易使企业研发环节出现问题,造成产销不一致。而且也会影响市场营销策略的实施,阻碍企业的实际发展。 2.5 关注社会公共利益,树立企业健康正面的形象 社会公共利益的关注是每一个企业的责任,特别是在当前环境问题和能源问题不断加剧,人们对环境保护意识越来越重视。企业更要对现在的大环境做合理把握,以保护环境为己任,用产品来展现自己的公益理念。通过回馈社会的方式,使企业为更多人所熟悉,树立较好的企业形象和品牌知名度。 三、企业市场营销战略新思维的对策及实践 通过对新经济背景下企业市场营销所带来的机遇和挑战进行分析,探讨企业市场营销战略的创新思维的对策和实践尤为重要,下面结合当前新经济背景采取的企业市场营销的实践。 3.1 挖掘企业产品核心竞争力 在宣传手段越来越创新多样的市场,如何让目标客户群对商家心动的一个重要方法。人们对时间的分配越来越精细化,不可能花很多时间在购物上,即使酒香巷子深,也需要告诉客户那条巷子怎么进。 产品核心卖点需要分析和包装,突出产品卖点,结合线上、线下不同购物模式制订不同的营销方案,成功的市场营销计划可抓住消费者的眼光促成成交,但产品的核心竞争力是抓住消费者的心,所以,在产品更迭周期快速的时代下,挖掘企业产品核心竞争力是企业的重中之重。 营销战略论文:关于新媒体环境下中小企业营销战略转型研究 摘 要:新媒体时代的到来极大地改变了中小企业传统的营销环境、营销思想、营销手段和营销战略,如何适应新形式下的营销环境,加快营销战略的转型成为诸多中小企业实现持续经营和快速发展的重要瓶颈问题。本文立足于当前中小企业的发展现状,从多个角度分析了中小企业在整合营销传播中面临的困境及其应对措施,希望对其健康发展起到一定的指导与借鉴意义。 关键词:新媒体;中小企业;整合营销传播;战略转型 以互联网、手机为代表的新媒体样式的日益丰富不仅为中小企业提供了更多的营销渠道,加剧市场竞争的激烈程度;同时也极大地促进了目标市场和目标消费者个性化、多样化、复杂化的消费倾向,从而对中小企业营销战略的要求越来越高。事实上,营销作为现代企业经营管理的重要内容之一,对其全局发展和竞争力的持续提升发挥着十分重要的作用和意义。 一、 整合营销传播的内涵与现实意义 在当前媒体样式极其丰富、市场竞争日益激烈的社会环境下,中小企业不太可能仅仅依靠某一种简单的营销战略或者是某一种媒体样式便能取得良好的营销效果,传统的“一条广告成就一个品牌”的时代早已过去。另外,正如上文所说,随着产品同质化现象的日益严重,目标市场和目标消费者不仅逐渐凸显出个性化、多样化、复杂化的消费倾向,而且媒体接受习惯也是极其个性化,因此,单一的营销渠道很难全面覆盖企业产品的目标消费者。在此情况下,整合营销传播的概念便应运而生。 整合营销传播最早是由美国着名营销大师唐·舒尔茨于上个世纪八十年代率先提出来的。他认为整合营销是指企业根据市场环境的变化,采用各种营销手段对企业的营销战略进行动态调整和维护,从而使其各个方面、各个时期的营销活动能够取得成功的方法的总和。一般来说,在具体操作的过程中,整合营销传播往往将消费者置于营销活动的核心地位,主要工作就是深刻全面地了解消费者,采用各种营销传播手段,多方位、多渠道地与那些最有价值的消费者形成持续不断的紧密联系,通过一致的信息打动目标消费者或者是潜在消费者,最终实现良好的营销传播效果。 二、 中小企业实施整合营销传播战略面临的困境 整合营销传播战略是当前产品同质化现象严重、媒体种类丰富、企业竞争激烈的社会环境中,最有效的营销手段。由于该战略的实施既需要系统的规划和充足的营销资源,同时需要较长的活动周期,因此,往往被视为是大企业的专利,中小企业“可望而不可及”。事实上,如果能够将整合营销传播的核心思想深入地贯彻到中小企业的营销战略制定过程中,对企业的发展必然具有较大的促进作用。总体来说,中小企业在实施整合营销传播战略的过程中主要面临以下几方面的问题: 1、 营销资源有限 与大中型企业相比,中小企业的营销资源非常有限,既不允许其在影响力较大的全国性媒体上进行大规模的广告宣传活动,同时也没有经验系统规划企业的营销传播策略,更没有能力整合各种媒体渠道对目标市场或者是目标消费者传播一致的信息。因此,在此情况下,诸多中小企业非常重视营销资源的分布,为了尽可能缩小自身的营销区域范围,缩短营销周期,集中优势资源,在短时间内、小区域中达到预期的营销目的。而整合营销传播强调企业要进行系统的营销规划,以目标消费者的媒体接受习惯为核心,通过整合各种媒体渠道传播统一的声音,来打动消费者,需要经过较长的营销周期,才能实现预期的目的。因此,整合营销传播往往被视为大企业的专利,中小企业由于资源有限,对营销策略“可望而不可及”。 2、 营销观念落后 众所周知,我国市场经济起步较晚,占全国企业总数95%的中小企业大都是在摸索中发展的。2004年以前,我国市场相对比较清静,简单的营销活动便能取得立竿见影的效果。2004年以后,随着国外企业大规模的侵入以及我国产品同质化现象的严重,企业间的竞争日益加剧,从而导致整个营销环境发生了翻天覆地的变化。然而,我国大部分中小企业的营销观念和营销思想仍停留在早期阶段,营销观念落后,甚至是缺乏基本的营销意识。因此,很多中小企业的“自力更生”的小农意识或者是偏安一隅的心理比较明显,缺乏做大、做强的信心、目标和规划等等。 3、 营销活动缺乏创新意识 正如上文所说,由于营销资源有限,中小企业非常重视资源的分布与合理使用。通过对当前诸多中小企业营销现状的分析可以看出,其营销活动的“跟风”意识比较明显,主要体现在:一是由于企业的规模小,生产灵活。另一方面,部分中小企业盲目崇拜行业中具有良好营销效果的宣传案例,特别是那些优秀广告和经典广告作品,它们往往采取模仿甚至是抄袭的方式来创作自身的广告作品。事实上,这种方式虽然在一定程度上能够引起人们的注意和思考,但却无法产生正面的营销效果,甚至会招致消费者的反感和大企业的围攻。 4、 注重营销宣传的现实效果 众所周知,营销活动可以带来产品销售量的提升,同时也可以树立良好的企业品牌形象。目前,大部分中小企业追求的是在最短的时间内获得最大的利润,在制定营销宣传计划或者是实施具体的营销活动的过程中,往往重视对企业产品使用特点、功能特征的介绍,希望能够立即促成消费者对产品的购买行为。 三、 中小企业实施整合营销传播战略的几方面建议 首先,中小企业应当结合自身的发展现状和产品特征,整合企业的内部文化,从而形成一种具有强大凝聚力和独特发展理念的企业文化。另外,通过特定的企业文化的传播,也可以获得社会大众、政府部门、公益团体、目标消费者的认同,从而提升企业处理危机事件过程中的抗风险能力。 其次,整合企业内外部资源,强化自身的营销实力。从营销传播的角度来说,整合企业的内外部资源是指将预先制定的企业文化、营销机会、发展规划等,既体现在公关活动、广告活动中,同时也体现在外部的物流、商流、信息流中。 第三,中小企业要整合自身的营销手段,综合考虑产品、价格、渠道、促销四方面因素的有效整合,比如提高产品的研发速度、质量水平、技术含量;制定出具有一定吸引力和竞争力的价格水平;组合应用各种促销方式或者是宣传方式等等。这一方面不需要投入过多的营销资源,但却能够取得意想不到的营销效果,因此,是中小企业实施整合营销传播战略的核心内容。 最后,中小企业要能够实现传播渠道的多样化,尤其是要加强对新媒体的应用,比如网络、手机、楼宇、公交视频广告与电视、报纸、杂志、书籍、户外平面广告的交叉结合等等。通过新媒体的互动性、分众性、廉价性、便捷性以及传统媒体的广泛性、权威性特点,制作出适合中小企业发展现状的营销战略。 作者简介:张耀方(1984-),女,汉族,河南省驻马店人,郑州市金融学校教师,市场营销专业 营销战略论文:论市场营销战略与企业战略之间的关系 摘要：传统的观念认为，市场营销战略是服从于并受企业战略指导和约束的一个子战略，但是越来越多的企业案例表明，市场营销战略的好坏直接关系到企业发展的生死存亡，更加影响着企业整体战略的制定，二者之间的关系也发生了彻底改变，市场营销战略的核心地位逐渐突显出来。 关键词：企业战略；市场营销战略；现代关系 引言 根据美国进行的一项调查表明，有90以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制定战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。在企业战略中，市场营销战略占据了企业战略的重要位置，与之形成了非常紧密的关系。但是随着市场竞争格局的转变，二者之间的关系已经发生很大的改变。 1市场营销战略与企业战略的传统关系 1．1企业战略 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性的谋划。企业战略对企业利润实现有着最重大影响，抓企业经营就必须抓好企业战略。企业战略服从和服务于企业经营目的，企业战略在本质上是保障企业获得最大利润的途径和手段。 企业战略作为一种理论来研究，虽然起步较晚但成果丰硕，新观点新方法不断涌现。无论是从钱德勒（1962年）提出“结构追随战略”，到著名的SWOT模型。还是迈克尔·波特（1980年）提出的产业竞争五力模型和一般竞争战略等，他们都认为竞争是企业成败的关键，企业战略的核心就是要获取竞争优势，并在产业结构中合理定位。普哈德（1990年）提出了企业核心竞争力的观点，将战略研究重点由外部环境分析转移到企业内部环境分析上。詹姆斯莫尔（1996年）提出企业生态系统的论点，并使战略联盟成为研究热点。面对纷繁复杂的战略管理观点和方法，企业应该如何选择？这是一个非常值得深思的问题。 对企业战略层次的划分上托马森（1998年）提出，对集团企业有公司战略、经营战略、职能战略、运作战略四层，对子公司有经营战略、职能战略、运作战略三层。从内容上可分为：发展战略、竞争战略、营销战略、财务战略、人力资源战略、组织战略、研发（R D）战略、生产战略、品牌战略等。 1．2市场营销战略在企业战略不同层次中的作用 一个市场营销战略贯穿在企业的各级层次上。在最高层次上，市场营销战略关系到的是整个企业，即选择活动组合和品牌策略的双重方面。主要是从若干年的远景角度出发确定企业所希望的活动组合。在这个层次上，市场营销战略连同财务策略、产业策略以及人力资源策略对所谓的企业“综合策略”做出了根本的贡献。 在较低的等级层次上，一个市场营销战略可以关系到同一企业的一个系列产品，例如宝洁公司销售的所有品牌的洗发水、或者各品牌的洗衣粉。 在最底的层次上，也是最具操作性的层次上，一个市场营销战略也可以应用于个别产品。 1．3二者的传统关系 传统的观念认为，市场营销策略只是企业战略的一部分，大多数的营销战略都是根据企业的总体战略来制定的，也就是说，先有了企业的整体战略才有市场营销战略。很多企业往往都是先由企业的最高领导层为企业描绘出企业的宏伟蓝图，然后再让各职能部门的管理者或事业部的管理者在此基础上制定各事业部或职能部门的战略计划。由于各层级的战略制定是自上而下的，就导致他们只能通过提案的形式向公司最高领导层提供有关产品、产品线和责任领域的信息以及战略信息；并且自己制定市场营销目标和市场营销战略时也要受战略计划所引导。但是我们看到，成功的企业在战略上各有各的绝活，而失败的企业却是相似的：它们都从根本上失去了自己的顾客基础或市场基础。秦池的案例似乎更为明显和特殊，它在正辉煌的时候为自己掘下了失败的陷阱，这是一个典型的自上而下战略失误的案例。秦池作为山东某县的一家小酒厂，其发家靠的是有针对性的广告促销，其辉煌是中央电视台标版广告的中标。它的企业战略采取的是用广告取胜，然后从上自下，市场营销战略的全部也是围绕这一战略来制定，但是从企业的长期经营来看，广告并不能构成企业的核心竞争力，广告可以扩大市场容量和市场份额，但并不能达到企业根本上的不同，也就是说它不能创造稳定的顾客价值，因此许多以广告和促销为企业战略导向取得开拓性成功的企业（如巨人、亚细亚、孔府宴、中华鳖精等）后来都陷入了困境，这一不争的教训让我们看到了传统的战略制定方法已经走到了末路。 2．市场营销战略与企业战略的现代关系 2．1市场营销战略的特点 市场营销战略，即指企业为适应环境和市场的变化，站在战略的高度，以长远的观点，从全局出发来研究市场营销问题，策划新的整体市场营销活动。它具备以下几个特点：1、以创造客户为目的；2、立足于市场调研；3、是战胜竞争对手的策略组合；4、注重监控，持续改进。5、以结果为导向原则。 一个市场营销的总体战略包括指定产品的产品策略、价格策略、分销策略等。但是市场营销战略不是将这些不同领域中各个独立制定的决策累加在一起；正相反，总体战略必须先于并指导具体的产品、价格、分销等策略的制定，这其实需要的是一个逆向的制定过程。如同对一个军事参谋部来说，构思一个整体战略必须先于制定针对步兵、炮兵、装甲兵、空军等个别计划。 制定一个市场营销战略所遵循的一般方法包括四个主要步骤，第一个步骤是分析——诊断市场、竞争和企业本身。第二个步骤是准确地为战略指定目标。第三个步骤是确定基础战略选择，即目标、定位、总量资源和优先权的选择。最后一步就是根据基础选择制定和评估一个具体的混合市场营销，就是说，产品、价格、分销和传播策略的一个结合体。当然，一个市场营销战略一旦被确定采纳，将必须通过一些短期的可操作的行动计划延续。 2．2二者的现代关系 随着市场营销战略在企业实现目标的过程中起到越来越大的作用，市场营销战略已经逐步挣脱了企业总体战略对其的制约和主导，越来越偏向以目标市场和顾客为导向，同时遵循总体 成本领先战略、差异化战略、专一化战略三大成功通用战略的原则，成为企业战略取胜的不二法宝。从战略制定方向上已经从以前的自上而下变成了自下而上，形成了新型的逆向关系。2．2．1两个理论基础 罗杰·史密斯在1981年执掌通用汽车公司（GM）时，他预言GM在三大国内汽车市场中所占份额最终将由1980年的60上升到70。GM为实现这一目标，开始进行一项500亿美元的现代化项目。结果，其比例却降到了58％，并在继续下降。GM北美汽车部每年的亏损额高达数亿美元。 这一战略失败的案例向我们重申了二者之间的真正关系，回过头来我们不难从市场营销的基本理论中找到答案。按照逆向市场营销的原理，即从特殊到一般，从短期到长期，从战术上升到战略。我们不难知道，战略应当自下而上发展起来，而不是自上而下落实下去。这样才能创造出更好的战略。同时市场竞争的实践证明，战略应当根生于对实际市场营销战术本身深刻理解的基础上，才能保证其立于不败之地。也就是我们常说的“战术支配战略，然后战略推动战术”。 但是，往往很多企业都太执者于实现企业的愿景和战略而忽略了市场和顾客的客观性，总是要在经历了坎坷后才恍然大悟，可是商机稍纵即逝。比如，柯达多年来一直把X光底片卖给医院实验室的技术人员，很晚才注意到购买决策已逐渐转移到专业行政人员的手中。营销导向理论告诉我们，现代市场营销具备一种统括职能，起到一种导向作用。企业要根据市场营销的需要来确定其职能部门和分配经营资源，并要求其他职能部门服从市场营销，服务于市场营销，从而在其基础上决定企业总体发展方向和制定企业战略。 2．2．2市场营销战略成为企业战略的核心战略 企业战略有不同的层次和不同的职能，过去市场营销战略只是企业总体战略的一个分支，一项内容而已，是企业战略的组成部分，诚然，我们不能用市场营销战略替代企业战略的谋划，但是在随着市场营销战略的不断完善和取得成效，为企业的总体战略成功奠定了不可替代的基础。世界500强企业里面，在企业战略上取胜的IBM、海尔、宝洁、沃尔玛等等无一不是在市场营销战略上取得巨大成功的。当然这也就要求了企业的其他职能战略也必须以市场营销战略为导向，与之配备，这样才能形成以市场营销战略为核心的企业总体战略。 贵州红星发展大龙锰业有限公司是一家以生产电解二氧化锰，为电池生产企业提供原料的上市公司。该公司自20__年成立以来，在短短的2年时间里，其生产能力就位居全国第二，产品已顺利进入南孚、双鹿以及日本松下等知名电池生产企业，产品供不应求，在高档无汞碱性电池原料市场的占有率已位列全国第二。可谁又知道这家公司的前身竟是由已破产关闭的贵州汞矿系统的大龙氯碱镁厂、贵汞铁路专用线、贵汞汽修厂组建而成的。它成功的秘密是什么？为什么能在短时间内将注册的5600万资本，迅速扩展到年销售额3亿，利润5000万以上的巨额收益？其最大的成功秘密就是因其在市场营销战略上的成功。公司立足于市场，通过对市场的诊断分析，能看到电池无汞化以及碱性电池需求的增长带来对相关原材料的强劲需求，诊断出市场缺口近2万吨，且市场需求以每年近30％的速度增长，公司迅速作出战略调整，抓住机遇集中资金扩大生产能力，其主导产品电解二氧化锰生产能力从1万吨/年发展到20__年的3万吨/年，20__年将新扩建1万吨/年电解二氧化锰生产线。同时着眼国际市场，提升企业战略高度，现除南孚、双鹿、豹王等知名电池生产企业红星产品的占有率已达48％外，日本松下与其签订了正式供货合同，需求超过5万吨的全球最大碱性电池生产企业美国金霸王公司也提出了不低于1万吨的采购需求。公司市场营销战略的成功有力的推动了企业战略的实施，使其真正实现了以市场为导向、财务管理为龙头、企业文化建设为依托的企业发展战略，并取得了成功。 通过这个案例，我们不难看出，市场营销战略在企业战略的核心地位已经逐渐形成，二者的关系不再是以往的母与子的上下关系，而是成为鸡与蛋的相生关系。市场营销战略的好坏直接影响整个企业的成败，市场营销战略的实施需要企业整体战略的支持，二者之间相互依存，相互影响。 在企业战略被越来越重视的今天，企业战略的意义不言而喻，从市场营销战略对企业战略的影响上看我们清醒地认识到，制定一个市场营销战略是一项至关重要的工作，研究市场营销战略与企业战略之间的关系，看似只论证了一个关系，但更多的是找到了制定企业战略的一个关键性突破口，为制定更加有效的企业战略，达到企业生产经营获取最大利润并能持续良性发展有着不可忽略的意义。 营销战略论文:探析金融机构营销战略的演进和障碍 一、现代金融机构营销战略的演进过程 (一)20世纪50年代以前的营销导入时期。20世纪50年代以前,银行完全处于卖方市场,虽然市场上有许多的金融机构,但服务内容大多一样,很难形成产品差异化,营悄对于银行而言相当陌生。后来,商业银行的市场优势地位发生了动摇,由于其它银行与非银行金融机构在储蓄业务领域展开了激励竞争,改变了原有银行业垄断格局。一些有远见的银行逐渐意识到银行提供给客户的金融产品具有规模经济性,同时也意识到金融业的服务是在与消费者高度的接触中进行的,服务方式、服务程序、服务标准、服务环境、服务人员、服务质量对消费者的体验有很大的影响,而且还意识到金融产品提供与消费的不可分性。许多银行便开始借鉴工商企业的做法,使用广告和促销手段,可竞争对手也紧随其后,纷纷仿效。1958年,全美银行协会会议第一次公开提出了金融业应该树立市场营梢观念,对当时的银行经营进行了客观分析,扭转了金融从业人员对营销观念的排斤态度,银行营销管理时代正式到来。 (二)20世纪60-70年代的营销传播时期。20世纪60年代,西方银行零售业务竞争不断加剧,一些银行进一步认识到金融产品的时效性,如果金融产品服务推广不够及时,就可能引起顾客的厌烦甚至对该产品的质量产生怀疑,为此开始注重提高服务质量,注重对金融服务需求回应的即时性,试图把公关活动变为营梢管理,以促进金融产品的梢售。金融从业人员的职业培训获得加强,营梢管理作为银行领域的一个新概念受到前所未有的重视。1973年,一些英联邦银行均设立营稍部,从事营梢研究和统计活动。从此,研究市场营销,建立营梢机构,开展营销活动等成为精明的银行十分重要的战略组成部分。 (三)20世纪80年代的营销创新时期。20世纪80年代,一些银行逐渐意识到必须寻找一种新的方法以区分自己和竞争者,开始从创新的角度考虑向客户提供有价值的产品和服务。事实上,金融产品服务类别的多样性、应用范围的广泛性、实际内涵动态发展性、风险与收益兼备性的特征,都要求银行业必须不断进行创新,并在创新中强化风险管理,紧密适应当地经济发展水平,强化产品的附加服务和功能的延伸拓展。一家银行若要长期维持产品和服务特色优势,必须注重品牌营梢,实施产品服务的系列创新。西方国家金融管制的放松以及各国间金融业发展不平衡,使得商业银行绕过金融管制,提供新的金融产品和服务成为可能。一些具有战略眼光的银行致力于金融工具、金融市场以及金融服务等方面创新,拓展其金融产品的深度和广度,以满足客户更深层次的金融服务需求。西方银行界研究证实,一种新的金融产品推出后,竟争对手在半年内就可以掌握,由于金融产品缺乏专利保护,银行之间可以相互模仿采用,开发新产品的银行便失去原创优势。一些银行开始意识到,应该有所选择,实行差异化营销,通过市场细分定位避免因盲目投资造成资源损失,通过产品、服务、人员、渠道、环境、过程、形象的差异化建立起竞争优势。 (四)20世纪90年代后的营梢扩展时期。20世纪90年代后,西方银行业的迅速发展,进一步推动了营梢管理改革。银行逐渐认识到营销管理不单是广告、促销、创新或定位,而必须视为整体,只有当银行的各种营销职能以及营销部门与其它部门协调一致为顾客服务时,才能达到银行与消费者双赢局面。与此同时,银行业服务与消费者的关系持续是可以通过建立产品、工具、服务、客户关系体现的。为了保持银行的优势地位,获得持久业绩,就必须加强对营梢环境调研和分析,制定适合本银行的战略目标和经营策略,制定中长期和短期的营销计划。同时不断创新服务营销、交易营梢、关系营销、整合营销、网络营销等新概念和新路径。一个完整而有效率的市场营销应包括前期的市场调研、市场细分、确定目标市场、进行市场定位、中期的金融产品推出、营梢策略组合以及后期的售后服务、营梢风险监控等方面,不仅要将市场营销的竞争、成长理论运用于银行业各类企业成长发展策略,而且还要考虑到银行业的高风险因素,研究风险管理与营梢联动问题。随着计算机和网络技术的飞速发展,开展网络营梢和国际营销成为可能,金融机构营销发展的方向将大大拓展。 二、我国金融机构营销的障碍分析 (一)市场体系不完善,在很大程度上影响着金融机构营销策略的制定和价格组合的正确选择。改革开放以来,我国金融市场建设虽然有了很大的进展,但金融产品的价格形成机制和交易机制还不成熟,利率的确定虽然已经考虑了资金供求关系、物价因素、公众储蓄意愿和通货膨胀等因素,但市场化程度依然不够,在很大程度上影响着金融机构营梢策略的制定和价格组合的正确选择。 (二)金融机构营销受外部环境影响较大。国际金融危机爆发以来,人民币升值压力加大,使我国银行业汇率风险进一步增加。另外,全球经济下行风险加大、出口退税政策的调整和人民币升值挤压部分外向企业利润,也增加出口企业的信用风险。中资银行海外发展需要在营销战略上、营销管理上、营销技能上做全面准备,从实际出发制定可行的国际化发展战略,稳步推进国际化经营。 (三)金融机构营销地区发展不平衡。总体上看,我国金融业创新的空间还有待拓展,再加上营销管理水平不高,营稍幅度极为有限。各地区的自然条件、经济发展状况、当地居民的收入水平和消费偏好、社会风俗、宗教信仰等,构成了一个整体的市场运行环境,直接影响到营销的创新和效果。目前,我国金融机构网点多集中在沿海及经济发展较好的地区,城市金融网点过于集中,竞争激烈,收益相对较小。 (四)金融机构盈利能力偏弱。股份制商业银行的盈利能力总体优于四大国有商业银行,个别银行的指标可以和外资银行相抗衡。2004年国有商业银行股份制改革以来,商业银行的收益率平均值呈现出明显的上升趋势(见下表),表明盈利能力还有较大的拓展空间。但从资产收益率、资本收益率、员工人均利润等指标来看,我国商业银行与外资银行的盈利能力还有较大的差距。我国商业银行盈利能力较弱的原因除了体制机制上的问题外,存货款业务占比过大和冗员过多也是重要因素。 三、若干建议 加入WTO以后,我国金融业面临着巨大的挑战与竞争压力,虽然具有先天优势,拥有庞大的客户群体,但由于缺少个性化的服务,很难进一步吸引消费者。为了改变这种状况,除了加强内部管理外,扩大经营范围,加快金融创新,实施营梢策略,将会成为一种必然的选择。 一是应从体制机制变革、营销策略调整、产品研 发与组合创新三个关键环节入手,建立专营中小企业的信货机构,强化传统负债业务和资产风险管理业务的创新,大力发展中间业务和表外业务,降低资本消耗,扩展服务范围,延伸服务功能;强化金融产品品牌营销,通过建立客户关系管理系统(CRM ) ,真正做到以市场为导向,以客户为中心,精准营销,以提升客户价值,增强金融机构盈利能力。二是金融服务业必须通过资源利用、流程再造和构筑核心能力实现企业成长,把金融产品营销同顾客的忠诚度和企业内部员工的满意度、忠诚度等关联因素链接在一起,设立营销管理部门以专门负责市场调查、企业的市场定位及其新产品的设计与推广,熟练营销技术,提高人员素质,在推进成本领先营梢战略的同时,强化业务系统的完全自动化处理,所有业务系统整合并加以磨合,实施全行系统网络集成,建立健全客户关系管理系统技术服务支持体系,采取产品差异化营销策略,凸现、沉淀、累积客户的满意度.提升客户的忠诚度,创造一流的营梢业绩。 营销战略论文:选定市场营销战略 现在是该把战术转化为战略的时候了。 在激烈竞争的情况下，小凯萨比萨店曾运用“买一送一”的战术，来与毕塞克、教父等比萨店抗衡。这种特卖活动，一般都有一定的期限（如一天、一周、一个月等）。主要用于刺激实效购买。通过向潜在顾客提供某些初次购买的优惠条件，可能会使其中一部分人在正常价格下，成为企业的长期顾客。 这是大多数战术的正常命运。然而，小凯萨之所以能够通过这种特卖活动将战术转化为战略，关键还在于这种活动的持续性。为了将战术转化为战略，必须加进时间的因素，并努力使战术与企业组织机构融为一体，进而使之成为企业的主要战略观念。“买一送一”后来发展成为小凯萨的一致性市场营销方针，从而使得小凯萨成为美国最成功的比萨饼外卖店。 大多数比萨连锁店，都被迫在菜单上加进“买一送一”项目，但这些竞争者的反应，还都只停留在战术层次上。以毕赛克为例，它根本无力将整个连锁体系改为“买一送一”经营方式，因为它支付不起黄金地段的店面、舒适的桌椅以及服务员的工资。小凯萨为了长期实行“买一送一”，就必须尽量选择成本低廉的地段，并提供有限的服务。多明诺也是将战术成功地转化为战略的比萨连锁店，促使其成功的战术是“30分钟内送货到家”。 传统的自上而下经营程序，往往以逻辑的方式提出问题：首先，我们想卖什么食品；其次，运送它们要花多少时间。自下而上经营程序则恰恰相反，它只注重战术做法，将整个规划程序都颠倒过来了，即：我们能卖什么食品来适应30分钟送货到家的要求。为了达到这些条件，多明诺将比萨饼的规格减至两种，将上面的佐料减至六种，并且比萨店只卖出一种可乐饮料。 将战术转化为战略的重点，在于改变公司内部和产品本身，而不是试图去改变外部环境。战术就是你的竞争性切入角度，不管是买一送一还是30分钟送货到家，当将战术转变为战略时，其中的挑战在于要持续保持战略简单明了的特性。这并不容易做到。难就难在不要为了配合其它产品或战术思想而去改变战略。这样做会削弱一致性市场营销方针的威力。大多数公司从战略开始，他们先决定要做什么，然后再试图决定实现战略目标所需的战术。 埃克森石油公司想销售办公室自动化系统，但潜在的顾客却不想购买他们的这些产品，而宁愿向IBM和奔驰购买。埃克森是个有钱的石油公司，它的营业收入比IBM和奔驰的总和还要多，它有本钱发动耗资数百万的广告活动，说服潜在顾客相信埃克森产品的质量以及该公司的诚意。 但是埃克森公司却遇到了麻烦。这说明，你无法改变市场，你必须改变你自己，以便与市场想买什么产品以及想向谁来买保持同步。换句话说，你必须找出一个可行的战术，大量的广告活动并不能替代一个简单而有效的战术。 1．一致性的市场营销方针 当你从一个单一的市场营销战术起步，进而把它发展成市场营销战略时，你可以把自己限定在一个市场营销行动上，这样就可以保证有一个一致性的市场营销方针。 自下而上的市场营销过程淘汰了许多流行的销售战略。那些笼统、繁杂、难度过大而无法执行的战略，都会在自下而上的思考过程中自动消失。大多数公司战略均非以实际情况为基础，从任何实际的角度来看，他们都是无法执行的。 “我们希望成为高档车市场上的先导”似乎是卡迪拉克公司的战略。在这种不明确的战略指导下，它生产了一系列高价格的汽车，其中包括希玛隆和阿兰特，由于它们的战术不完善，这两项产品都惨遭失败。过于广泛、过于乐观、过于笼统的战略会衍生出一系列的战术错误。然而问题是当战略本身出现错误时，由谁来负责任？ 受到严惩的通常不是设计战略的将军，遭殃的是从战术角度执行战略者。里根总统作为战略的制定者没有因伊朗门事件出庭受审。但具体实施战略的人却没这么好的运气。波因德克斯特、思科特、诺思、海根都被推上被告席成了替罪的羔羊。 2．单一行动的威力 当你自下而上思考时，你就会得出单一的战术和单一的战略。也就是说，这时你不得不迫使自己集中精力于一个单一有力的销售行动上。这是自下而上思考方法最重要的结果，这也是一流市场营销思考模式的精髓。 当你自上而下思考时，当你先有战略，然后再去制定战术时，结果一定会有许多不同的战术。当然，大多数战术并没有什么效果。它怎么会有效呢？选中它们只是为了“支持战略”，而不是因为它们本身行得通。此外，各不相同的战术同时存在会使整体的营销计划缺乏一致性，因而使执行结果出现偏差。 为什么市场营销人员会议为两种行动会比单一行动好呢？一个拳击手会同时击出左右拳吗？一名军事将领会在同一时间攻击前线上的各个据点吗？绝对不会。一名市场营销“将领”会同时用所有的产品去进攻市场吗？会的，他们经常这么做，但很少有好的效果。 信奉在市场上全面出击的公司通常也信奉每天12或16小时工作制。他们相信，比对手更加努力地工作是成功的秘诀。（如果你尚未注意到，那么我提醒你，赫兹仍然大大领先于艾维斯）每天工作12小时的市场营销管理人员总是满怀希望。他们坚信，他们的雇员比别人更出色，只要工作再努力一点，产品改良上再加把劲，广告再做得更好一点，他们就能成功，竞争者就会俯首称臣。他们的战略是争取同市场营销的领导者做相同的事情，只是要求比对手做得更好一点。它就像将领对部下说，只要我们比对手更努力一点，我们就一定能打胜仗。 比对手更努力地工作并不是市场营销成功的秘诀。 历史告诉我们的恰好相反。常胜不败的将军们总是审时度势，寻找一项敌人最意想不到的大胆攻击。要找出这样一项战略是相当困难的，若要找出一项以上几乎是不可能的。军事战略家、作家里代尔·哈特称此大胆攻击为“最低期望线”。 二次大战期间，诺曼底的潮汐变化与岩石散布的海滩使德国人认为盟军不可能选择在这里登陆，结果盟军就选择在诺曼底登陆。 在市场营销中也是如此。对手脆弱的地方常常只有一处，全部进攻力量都应集中在那里，以便克敌致胜。这就是你要寻找的能够转化为战略的战术。当你找到它时，你必须要自下而上地建立战略。你必须把握这一战术，并投入公司的整体资源，以期战术能发挥它的威力。 3．通用汽车公司的主力战场 汽车业是个很有趣的例子。多年来，通用汽车一直把主要力量放在中档产品上。通用公司用诸如雪佛莱、庞蒂克、奥兹莫比尔、别克、卡迪拉克等各类车轻而易举地击退了福特、克莱斯勒和美国汽车公司的阵地进攻。于是，通用汽车主宰汽车市场一时竟成了传奇的故事。 在战争中行之有效的战术，在市场营销上一样有效，那就是出其不意的战术。 迦太基大将汉尼拔率军越过阿尔卑斯山，走的就是一条被认为不可攀登的路线。二次大战中，希特勒绕过法国的“马其诺”防线，指挥他的装甲部队借道亚耳丁展开进攻，而这里正是当军将领认为坦克无法穿越的地区。（事实上，希特勒这一着曾用了两次，一次是在法国战役中，另一次是在比利时战役中。） 二次大战后，通用汽车公司受到两次强有力的冲击，每次冲击都绕开了通用的“‘马其诺’防线”。其一是日本人用低价格的小型车如丰田、大发、本田进入市场；其二是德国人用奔驰和BMW等高价格的豪华汽车进入市场。资料表明，除此之外，再也没有其它的行动能从通用汽车公司手上抢到大量市场。 由于日本和西德进攻得手，通用汽车公司被迫投入资源，以支持处于这两个市场夹击之下的市场。为了节省资金，保证利润，通用汽车公司做出一项重大的决策：用相同的车身生产各种不同中级车。这是典型的自上而下的战略决策。一时之间，人们再也分辨不出哪是雪佛莱，哪是庞蒂克，哪是别克，哪是奥兹莫比尔，它们看上去都一样。这一着大幅度削弱了通用在中档车市场上的实力，反而为福特敞开了进攻的大门，于是福特公司推出了欧洲风格金牛与黑貂，并一举成功。文秘站版权所有 自下而上分析通用汽车公司的情况时，问题的战术性解决方法是显而易见的。通用汽车公司应给每一价格档次上的车赋予不同的车名和外形。把这一战术构筑成战略时，你会与阿尔弗雷德P·斯隆关于通用汽车的原始概念不谋而合。斯隆发展出来的想法，别人不该随意改动。 你或许会这么想，我们使用的是通用汽车系统这个概念，每一价格档次上我们都有不同的产品，只是没有给它们起不同的名字而已。我们给他们冠以公司名称是因为这么做能更行之有效。问题是我们如何用通用汽车去渗透市场。 答案是没有办法。你的战略并非由下往下建立起来的，它没有一个行得通的战术做基础。乍听起来，这只是件无足轻重的小事：赋予每种产品以不同的名字。但所有的战术都是从小事着眼的。 如果说战略是铁锤，战术就是铁钉。请注意穿透的工作是铁钉而不是铁锤来完成的。你可以拥有世上最有力的铁锤（即销售战略），但如果它没敲打铁钉（即销售战术），那整个市场营销计划还蚝不通。 通用公司的全部战略力量不是要用一种叫别克莱塔的产品去挖BMW的墙角。这个战术是错误的。你可能认为，空只是个名称问题，是小事一桩。你说对了。战术确是小事一桩。但把战术转变为战略却是大事一桩了，经这种化腐朽为神奇的过程才会产生令人惊叹的市场营销上的成功。 4．可口可乐公司的症结何在 我们来分析一下可口可乐与百事可乐之间旷日持久的销售战。可口可乐如何在这场代价高昂的壕堑战中取胜呢？ 目前，可口可乐公司是用老配方可口可乐和新配方可口可乐展开两线作战。老配方可口可乐基本恢复了原有的优势地位，但新配方可口可乐却劳而无功，几乎难以维持下去。举例来说，1988年秋新老两个品牌的市场占有率仍比1983年的单一品牌少1。 从1983年开始，可口可乐就不断提出各种战术性想法，试图击败百事可乐以青年人为对象的“百事新生代”。可是每年人们都能看到可口可乐一条新的广告标语，“最合您的口味”，“真正的选择”，“把握潮流”，“红的、白的以及你”，“挡不住的感觉”。（相形之下，“百事新生代”已经持续了25年之久。）可口可乐战术上的想法没有一个获得成功，但你可以预计以后还会出现类似的想法。 现在，每天可口可乐兵团的将帅们都拥进亚特兰大的会议室里，把一则又一则新广告标语贴到墙上，然后坐下来讨论最新最有价值的提议，直到就下一步的行动取得一致意见。可以预言，这下一步的行动也不会比“最合您的口味”强多少。可口可乐在亚特兰大的大本营里找不到对症的良药，必须到前线阵地去找。 着眼未来，可口可乐只有一着可走。这一着分两步走，先向后退，再向前进。 首先，公司要忍气吞声，砍掉新配方可口可乐。不只是因为它失败了或已陷入困境才这么做，而是因为着眼于未来，它妨碍了可口可乐利用自己战术上的优势地位。把新配方可口可乐砍掉，就能换回人们头脑中可口可乐“货真价实”的想法。（提到可口可乐，你没涌起过“这是否是真货”的想法吗？）只要人们头脑中重新有了可口可乐，“货真价实”的想法，可口可乐就占据了击败“百事新生代”的最佳位置，下一步就是把[！]百事可乐挤出用户的冰箱。 最后，可口可乐只需在电视上对“百事新生代”讲几句话就行了，“伙计，我们可不是要挤你。但是当你准备好真货时，我们已经给你送来了。”这就是百事新生代终结的开端。谁家的父母都会告诉你，十几岁的孩子没人想要仿制品。他们要真货，不管是棒球棒、洋娃娃，还是牛仔裤、运动鞋，可口可乐也一样。 5．要改变公司，不能去改变市场 可口可乐的情况说明了自下而上市场营销战略模式的一个重要方面。把战术构筑成战略时，你必须要做好准备去改变产品，改变公司，而不能去强行改变市场。 市场营销战术要从心理角度来考虑，它必须要能深入人心。对于可口可乐，人们心中有一个不变的想法，就是要买真货。以此为基础的战术肯定能奏效。可口可乐公司应砍掉新配方可口可乐，就是因为它妨碍了这一战术的施行。 但公司往往会这么想，砍掉新配方可口可乐就等于向商业界承认可口可乐公司犯了错误。亚特兰大可口可乐公司的头头们自然知道，他们的死对头百事可乐会第一个站出来发难。它不会是写封信或打个电话告诉你，你犯了错误。它很可能会在全国发行的大报上整版整版地谈你犯的错误。即使如此，可口可乐也要尽量减少自己的损失。彼得·杜拉克说过，“与其冒险捍卫过去，不如冒险开拓未来”。 有时会有这种情况，一个想法很不错，但给它增加一点别的养分便会大大降低其战术的威力，从而使一个出色的战略半途而废。假设你在假日旅馆工作，为了建立一个能与马丽奥特、海雅特竞争的新饭店，你设计出一套战略、战术，并给它起了个名字：皇冠饭店。 这个名字听起来的确不错。但假日旅馆的头头们想把公司名称挂上去，把它变成“假日旅馆皇冠饭店”。你看，好主意走了样，皇冠饭店竟被降到与假日旅馆同一水平上。 管理人员甚至也会承认，这样做会削弱市场营销的战术威力，但战略第一，战术第二，你工作再加把劲就行了。他们引用公司的战略文件中的下列陈述来为自己的做法辩护：“我们要把假日旅馆的名字印到我们所有财产上，将公司的威力发挥到最大。”文件上确实是这样说过，但用它来为这种做法进行辩解却实在没什么好处。假日旅馆的管理人员可能会说：“这只是战术上的细枝末节，工作再加把劲是能够克服的。” 完全错了。是战术决定战略。市场营销战术就是这些细枝末节。如果铁钉（即战术）不直，那么要想打胜仗登天还难。 构筑战略时，你绝不能因为考虑整体而改动战术。有时，即使一个小小的变动，也都足以使铁锤偏离铁钉而落空。 营销战略论文:浅谈中小企业市场营销战略 论文关键词:目标市场;产品策略;价格策略;促销策略 论文摘要:随着经济全球化和科技的飞速发展，中小企业在我国国民经济发展过程中占据着越来越重要的地位，其发展状况对于维护社会稳定、促进各地经济发展等都具有重要的现实意义。本文试图从我国中小企业发展的特点出发，根据自身的特点制定出适合自身长期发展的经营战略，根据不同的目标币场，运用相应正确的产品策略、价格策略、促销策略增强企业的竞争能力。 众所周知，中小企业在中国的经济发展过程中功不可没。是什么使得它们能在激烈的市场竞争中获得生存和发展呢?它们又面临着什么样的困难和问题?这些都必须从其自身的特殊性来分析。一方面，中小企业规模小、市场适应性强、市场反应快捷、富有创新精神等优势，另一方面，技术力量薄弱、管理水平落后、竞争能力差、经济效益低下、资金人才缺乏。面对科学技术迅速发展、全球经济一体化进程加快所带来的机遇与挑战，中小企业能否立足内外环境、结合其组织特点、扬长避短地制定出适合自身长期发展的经营战略，对中小企业的生存发展至关重要。 一、中小企业存在的营销问题 由于中小企业受生产规模、资金数量等诸多因素的限制，使得中小企业在市场营销方面存在着一些问题，主要有以下几方面。 1.对市场环境的分析不透彻 中小企业的营销活动不能被动地接受环境的影响，营销活动的决策层应采取积极、主动的态度能动地去适应营销环境，这就要求决策层必须对市场环境进行透彻的分析。然而，现在我国中小企业的营销活动的领导人经常凭自己主观的想法、看法来断定现时的市场环境，更有甚者，对自己企业的基本环境、基本条件掌握不清，这样就会对整个企业的营销活动，甚至将来的发展造成了极大的影响。 2.对顾客的需求估计不足 有些中小企业的决策者没有对本企业产品的消费者的消费心理、消费行为进行系统的调查，从而使得本企业所生产的产品或是供不应求——造成企业不得不放弃热销期，放弃高利润;或是供过于求——造成企业产品销售不出去、存货积压严重，进而造成损失。 3.目标市场不明确，也就是市场定位不准确 市场定位的不准确，破坏了原有的固定消费群体;不准确的市场定位，直接影响了企业的未来发展。 4.产品定价的不合理 有些中小企业只见眼前的高利润，把自己产品的价格定得较高，虽然可以“狠赚一笔”，但会给消费者“趁火打劫”的感觉，使消费者对该企业印象下降，以至“冷落”该企业。不过，过低的定价会使消费者(尤其是不理性的消费者)的心理感到不平衡，会使他们认为这种产品不高贵，不受欢迎，从而不进行购买。 5.经销商的选择有误 有些中小企业为了使自己的产品覆盖较大的范围，不经过严密的调查、审核以及评估，就接受了中间商的申请。由于有些经销商的不合理定价以及不妥当的服务，使得消费者对该企业的形象，对企业有厌倦感。 二、提升中小企业营销能力的对策分析 借鉴国际中小企业营销发展的经验，结合我国中小企业的发展特点，要全面提升我国中小企业的营销能力，就应该从营销文化、营销管理体系、营销组织团队等方面人手，打造一支本领真正过硬的营销队伍。 1.培养创新的营销文化 培养创新的营销文化，其关键是建立科学、合理、有效的企业价值观。事实上，价值观是企业员工精神的动力源泉，它对企业的经营行为起着重要的引导作用。通过创新的营销文化建设，培养与中小企业生存与发展相适应的价值观，并使之得到全体员工的认同，进而形成一种向心力与凝聚力，这样，员工们才能不断感受到自己工作的意义，并与企业同呼吸、共命运，自觉遵守企业的各项规章制度，开展创造性地工作。总之，通过建立科学、合理、有效的企业价值观来培养创新的营销文化，对于规范营销人员的行为，提升中小企业的营销能力等有着重要的意义. 2.建立科学的营销管理体系 建立科学的营销管理体系，其重点是营销人员的分配制度和营销人员的日常管理制度。目前，许多中小企业对营销人员采取的是典型的单一销售额目标考核体系。这种分配制度对于销售人员的成长，尤其是新进人员的培养是极为不利的。因此，改革中小企业营销人员的分配体制成为提升其营销能力的当务之急。具体做法是:(1)变过去单一考核销售额的目标考核体系为多目标考核体系，将考核的指标由单一销售额变为销售量、回款率、新客户开发率、销售增长率、客户满意度、市场占有率等多项指标。(2)适当提高基本工资，建立富有挑战性的激励制度，并帮助营销人员做好职业生涯规划，将营销人员的个人发展与企业的发展紧密结合起来。对营销人员的日常管理，则主要应从以下几个方面人手:(1)通过行政管理制度的建立，规范营销人员的行为;(2)通过业务管理制度的建立，规范业务流现代经济信息程和个人业务行为;(3)通过行动管理制度的建立，规范个人的市场行动，以保证必要的工作时间。制度的具体执行则可以依靠营销例会制度。通过营销例会的召开，做到上情下达、下情上报、共同探讨市场问题，同时表扬先进、鞭策落后，培养营销人员归属感、荣誉感。 3.塑造优秀的营销组织团队 对于优秀的营销团队来说，团队成员之间应相互信任，共同分享市场利益和研究成果，准确把握产品市场的变化和走向，建立共同的品牌网络形象，制定和实施企业的营销计划。中小企业要打造这样一支强有力的、专业化的营销团队，首先是要转变观念，挣脱从内部选择人才的束缚，树立“眼球向外”的人才招聘意识。其次是从相关的高等院校、培训机构、咨询公司或政府部门聘请高水平的营销专业讲师，对营销人员进行市场调研、市场开发、客户管理、通路管理、促销与市场推广、广告、公关、谈判等方面的知识与技能培训，以全面提高中小企业营销人员的素质和能力水平。 三、中小企业市场营销战略的选择 中小企业要在激烈的市场竞争中获得一席之地，除了要有正确的目标市场选择，还要在产品策略、价格策略、销售渠道的选择等方面增强企业的竞争能力。 1.运用正确的产品策略，增强企业的竞争能力 当前竞争激烈的国际市场环境中，企业为了生存必须满足销费者对新产品或改良产品的源源不断的需求。这就要求企业要不断的开发新产品。而开发新产品需要有雄厚的资金和先进的技术支持，中小企业远远无法与大企业抗衡。在这方面，中小企业可借鉴香港的企业的明智选择。香港的企业，一般规模都不大，以中小企业居多，缺乏独立研制产品的条件。他们的产品策略主要是紧跟国际市场潮流，充分利用国际上的最新技术，研制仿制产品。 2.选择正确的销售渠道，增强企业的竞争能力 在目前的经济环境与制度下，绝大多数国际企业都未能将产品直接销售给消费者，在他们与消费者之间存在着一些中间媒介，这些媒介各自起着不同的作用。有些中间媒介如批发商、零售商，在取得产品合法所有权之后，再转售出去;另外如经纪人，企业代表，销售人，负责寻找顾客，代表企业与人洽商，但他们并没有取得产品所有权。 3.采取适当的价格策略，增强企业的竞争能力 国际企业常用的产品价格策略有:产品寿命周期各阶段的产品价格策略、产品线定价策略、差别定价策略等。而对于中小企业一般采用低价法策略，满足顾客追求物美价廉的的动机，赢得市场优势。香港的产品常以物美价廉的姿态出现在国际市场上，这归功于香港的中小企业的价格策略，他们以微利低价全力推出新产品，争取以最快的速度进入市场，进而占领市场。由此可见，成功的价格策略，是中小企业营销成功的又一关键因素。 4.选择正确的促销策略，增强企业的竞争能力 产品的促销就是人们通过一些有意识的活动手段和媒介等来宣传、介绍产品，激发消费者的购买欲望，达到销售的目的。促销活动主要有广告、人员推销、公共关系、营业推广等方式。中小企业要通过一系列的宣传促销活动，将其获得的竞争优势准确地传播给消费者，并得到目标顾客的认同理解。但中小企业由于受资金的限制，在促销方式的选择上，应注重区域广告和公共关系的方式，或直接让利，把促销交给有实力的经销商。 总之，在激烈的市场竞争环境中，中小企业实施市场营销战略计划时要充分发挥自己的优势，扬长避短，善于找先机和制度创新，发挥先行优势，并扬“船小好调头”之长，打好主动战。

深究快捷酒店营销战略:低碳经济背景下现代酒店的绿色营销战略研究 [摘 要]在建设资源节约型、环境友好型“两型社会”的背景下，发展低碳经济要求现代酒店通过实施绿色营销战略以尽快完成现有经营业务的低碳再造，以抢占新一轮行业发展的制高点。本文在分析低碳经济背景下现代酒店实施绿色营销战略重要意义的基础上，重点探讨了现代酒店实施绿色营销战略应该采取的一些行之有效的主要对策。 [关键词]两型社会；低碳经济；绿色营销战略 在建设资源节约型、环境友好型“两型社会”的背景下，发展低碳经济已经成为一种国家战略，“节能、减排、绿色、低碳”将成为未来很长一段时间内我国社会经济发展的主题。“绿色低碳”已成为现代企业赢得竞争优势的重要武器，对我国现代酒店企业而言，更应该审时度势，通过实施绿色营销战略以尽快完成现有经营业务的低碳再造，以抢占新一轮行业发展的制高点。 1 低碳经济与现代酒店的绿色营销战略 所谓低碳经济，是指在可持续发展理念的指导下，通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种途径，尽可能地减少煤炭石油等高碳能源消耗，减少温室气体排放，以达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态。低碳经济是以低能耗、低排放、低污染为基础的经济模式，是人类社会继原始文明、农业文明、工业文明之后的又一大进步。发展低碳经济是一场涉及生产模式、生活方式、价值观念和国家权益的全球性革命。 在现实生活中，酒店往往被认为是高消费、追求娱乐享受的场所，经常与奢侈浪费相提并论。在低碳经济背景下随着人们环保意识的不断加强，只顾奢华享受而过度消耗资源、能源的消费模式已经逐渐被否定，为了满足消费者日益增多的绿色消费需求现代酒店也开始积极推行绿色营销战略。 所谓绿色营销战略是指企业为了顺应绿色消费潮流，从保护环境、反对污染、充分利用资源的角度出发，以消费者的绿色消费为中心和出发点，通过研制产品、充分利用自然资源、变废为宝等措施，积极制定并实施绿色营销策略，满足消费者的消费需求，从而实现企业经营目标的一种长远发展战略。由此可见，现代酒店在规划、建设和经营过程中，要坚持以节约资源、保护环境、安全健康为理念，以资源效率最大化、环境影响最小化为目标，为消费者提供舒适、安全、有利于消费者健康的绿色客房和绿色餐饮，并且在生产经营的过程中加强对环境的保护和对资源的合理利用。 2 低碳经济背景下现代酒店实施绿色营销战略的重要意义 对于现代酒店企业而言，为了满足消费者日益增多的绿色消费需求积极推行绿色营销战略具有非常重要的意义，这主要表现在以下几个方面。 2.1 有利于现代酒店取得市场竞争优势 随着低碳经济时代的到来，公众环保意识和资源节约意识在不断增强，人们逐渐认识到，过度追求物质享受、过度消费自然资源将加深地球和人类自身的危机。在这样的背景下，以节约资源、保护环境、安全健康为理念绿色营销战略得到了越来越多酒店的推崇。现代酒店通过实施绿色营销战略，为消费者提供舒适、安全、有利于消费者健康的绿色客房和绿色餐饮，不仅可以满足消费者的绿色需求，而且有利于现代酒店取得市场竞争优势，不断扩大市场占有率，从而使现代酒店拥有更加广阔的市场发展前景。 2.2 有利于现代酒店塑造绿色品牌文化 现代酒店通过实施绿色营销战略可以在酒店内部树立起可持续发展与自然环境协调发展的观念，这不仅可以让全体员工意识到绿色营销的重要性，而且可以鼓励员工在做好自身工作的同时积极参与环境保护和资源节约的活动，从而使生态责任和资源节约的意识在酒店的各个岗位和个人中都得到落实。通过实施绿色营销活动，不仅可以在酒店内部营造清洁、绿色、环保、安全的工作环境，有利于保护企业职工的身心健康，而且有利于满足消费者日益增多的绿色消费需求，在提高消费者满意感的同时更有利于现代酒店塑造绿色品牌文化。 2.3 有利于现代酒店不断提高经济效益 现代酒店通过实施的绿色营销战略是以资源效率最大化、环境影响最小化为目标的，现代酒店开展绿色营销的过程也就是努力提高资源和能源的利用率，尽可能减少污染环境或不污染环境，实现可持续发展的集约化经营的过程。通过这种过程，现代酒店不仅可以通过提高资源和能源的利用率来不断降低经营成本，而且可以通过为消费者提供舒适、安全、有利于消费者健康的绿色客房和绿色餐饮来满足消费者的绿色需求，通过不断扩大市场占有率来提高酒店经济增长的质量，从而不断提升酒店的经济效益。 2.4 有利于酒店行业的健康、可持续发展 现代酒店通过实施绿色营销战略可以协调“企业—保护环境—社会发展”的关系，使经济发展既能满足当代人的需要，又不至于对后代人的生存和发展构成危害和威胁，这不仅有利于促进整个社会文明的进步，帮助现代酒店取得良好的社会效益，而且有利于整个酒店行业的健康、可持续发展。 3 低碳经济背景下现代酒店实施绿色营销战略的具体对策 在建设资源节约型、环境友好型“两型社会”的背景下，发展低碳经济要求现代酒店通过实施绿色营销战略以尽快完成现有经营业务的低碳再造，以抢占新一轮行业发展的制高点。具体来说，现代酒店在规划、建设和经营过程中实施绿色营销战略应该采取的具体对策主要包括以下几个方面的内容。 3.1 积极倡导绿色营销观念，塑造绿色企业文化 绿色营销观念是在绿色消费的驱动下出现的。所谓绿色营销观念是指企业以保护环境作为其营销哲学，以绿色文化为其价值观念，以消费者的绿色消费为中心和出发点，通过制定并实施绿色营销策略来满足消费者的绿色消费需求，从而实现企业经营目标的一种经营观念。现代酒店实施绿色营销战略首先要求在企业内部积极倡导绿色营销观念，要通过各种途径向企业内部员工宣传坚持以节约资源、保护环境、安全健康为理念，为消费者提供舒适、安全、有利于消费者健康的绿色客房和绿色餐饮，并且在生产经营过程中加强对环境的保护和资源的合理利用；其次，实施绿色营销战略也要求现代酒店将绿色营销的观念传导给消费者、供应商、分销商，在引导消费的同时确保为消费者提供舒适、安全、有利于消费者健康的绿色客房和绿色餐饮。总之，通过在企业内、外部积极倡导绿色营销观念，不断培养企业员工、消费者和合作伙伴的绿色意识，积极营造绿色酒店的文化氛围，从而帮助现代酒店塑造绿色企业文化。 3.2 从规划、建造入手，兴建绿色酒店 现代酒店实施绿色营销战略要从最初的规划、建造入手，兴建绿色酒店。在酒店的规划和建造阶段，酒店投资方要加强与建筑师的合作，采用可持续发展的设计方案；在建造时要大力采用节能、环保材料，尽可能使用节能设备、节能电器和清洁能源，合理布局酒店的灯光、采风和取暖设施，力争使酒店建筑成为低耗、节能的绿色建筑。如中国万豪酒店就采用了用于热水供暖的太阳能电池板和用于降低建筑物温度的节水装置。 3.3 积极开发绿色产品，提供绿色服务 对现代酒店来说，绿色产品主要包括绿色客房、绿色餐饮和绿色服务三大类。 （1）绿色客房。绿色客房首先要求客房在建造和装修时尽可能采用无污染、低能耗的“绿色装饰材料”和“生态装饰材料”。其次，客房提供的核心产品要做到“舒适、安全、健康、环保”。如7天的环保努力主要体现在其客房的核心产品上投入重金，包括五星级的知名品牌护脊大床、高低荞麦枕头、十秒速热节水淋浴、纯天然的棉织品或亚麻织品的床单毛巾、纯植物油脂皂以及封包浴巾（避免二次污染，淀粉材料制作）等方面。再次，在确保不降低服务水平和服务质量的前提下，注意减少酒店用品量的投放，尤其是减少一次性用品的使用。例如，酒店客房内不设一次性牙刷、一次性浴液等。最后，客房的布置要呈现绿色环境，如客房应摆上一两盆植物，使客房既有春意又充满生气。 （2）绿色餐饮。绿色餐饮首先要求现代酒店大力推广和使用无公害、无污染、无添加、安全、新鲜、优质的食材和调料。为了确保“绿色”蔬菜、肉类的供应，应借鉴麦当劳、肯德基的做法，设立专门的生产基地，食材和调料的生产、运输、储存、包装等方面都必须符合绿色标准；不使用珍稀野生动植物以及益鸟、益兽作为食材，传统菜肴中因珍稀动植物而扬名的，应研究出它的替代品。其次是绿色食品制作过程必须符合绿色标准，菜肴的制作尽可能采用竹笋、菌菇、山药、紫薯、南瓜、五谷杂粮等原材料，尽可能少使用肉类食材，同时力求在制作工艺上节电、节气。 （3）绿色服务。所谓绿色服务，是指酒店提供的服务是以保护自然资源、生态环境和人类健康为宗旨的，并能满足绿色消费者要求的服务。绿色服务不仅体现在产品被消费时，而且还包括酒店提供产品和产品被消费之后。在客房服务中，设置清理、更换物品提醒，根据顾客的要求清洗床上用品；在不降低服务质量的情况下对可回收利用的物品实行再利用，尽可能多地使用可重复使用的物品。在餐饮服务中，在顾客点餐时，服务人员应引导顾客消费绿色菜肴及饮料，根据顾客的人数合理确定点餐用量，力求做到经济实惠、营养配置合理，资源不浪费；食用过程中及时处理餐具和废物；顾客离开时对有价值的剩余主食、酒水、饮料“打包”，并提供周到的相关服务。 3.4 制定绿色价格，引导绿色消费 现代酒店实施绿色营销战略在制定产品及服务价格时，应根据“环境有偿使用”、“资源节约使用”、“谁污染谁付费”的原则，将环保方面的支出纳入到成本计算的范畴，形成“环境成本”；让对酒店绿色环境造成损害的顾客为“环境侵害”埋单，以此增强顾客的环境保护和资源节约意识，在引导绿色消费的同时实现现代酒店绿色营销的战略目标。 3.5 开展绿色促销活动，树立和强化绿色酒店形象 绿色促销就是把环境保护和资源节约的理念纳入企业的促销活动中，通过强调企业在环境保护和资源节约方面的行动来改善和加强企业的绿色形象，更多地推销绿色产品。现代酒店实施绿色营销战略应主动为媒体提供企业绿色产品和绿色服务的信息；引导顾客购买绿色产品；通过各种形式的宣传如招贴画广告、灯箱广告以及在大厅、客房、餐厅的宣传手册等来突出地传递绿色信息。此外，酒店还应该积极开展绿色公关活动，主动进行绿色赞助等活动。现代酒店通过开展绿色促销活动，不仅可以帮助现代酒店把绿色信息更广泛、更直接地传递给社会公众，不断提升酒店的经营业绩，而且可以树立和强化绿色酒店的形象。 深究快捷酒店营销战略:浅谈如家快捷酒店服务营销战略 摘要：如今各种经济型快捷酒店大量的涌现出来，如家快捷经济酒店作为其中的佼佼者以惊人的速度迅速发展着，成为中国经济型连锁酒店第一。为此，如家快捷酒店的服务营销策略成为大家关注的焦点，其将情感渗透到服务的每个细节，并强调客户关系管理的重要性以期获得顾客的信赖与支持。如家成功的秘诀不仅仅是发现了经济型连锁酒店这一巨大的市场空缺，其在人力资源，尤其是其日渐成熟的一套服务营销策略，推动了整个企业的讯速扩张。 关键词：如家快捷酒店；服务营销；营销策略 一、引言 如家快捷酒店是如家酒店集团旗下3大品牌之一，是温馨舒适的商旅型连锁酒店品牌，通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。 如家快捷酒店是国内商务酒店品牌中规模最大的品牌，在全国300个城市拥有近2000家酒店。如家酒店多年获得中国金枕头奖“中国最佳经济型连锁酒店品牌”殊荣。2014年，如家快捷酒店以4.2亿美元的品牌价值入选中国品牌100强，居酒店行业之首。 在一些同行还没有反应过来的时候，如家已经全国布点、遍地开花，扩张速度之快令业界瞩目。许多同行和观察者对“如家模式”的成功仍然充满好奇，尤其是对如家在高速扩张的同时能始终保持服务优良、价格经济非常感兴趣。从某种意义上说，服务营销战略是如家不可战胜的法宝。 二、如家快捷酒店服务营销战略分析 产品策略。如家始终以顾客满意度为基础，以成为"大众住宿业的卓越领导者"为愿景，与其他一些大型酒店不同，如家不太注重餐饮和其他过量服务，其将主要精力都集中在为顾客提供一个舒适温馨的居住环境。如家也积极寻求各种方法以降低其成本，一般来说如家的大堂都不是很大，装修也并不豪华。 低价策略。规模经营，平民路线，从打造大多数人住得起的酒店出发，如家把他的这种价值观深深地嵌入每一个细节之中。从高层管理到普通员工都最大限度的发挥其作用，以减少其费用。在保证服务质量的前提下，在非关键的方面也尽可能少为。该花钱的地方绝不吝啬，该砍下的成本也绝不手软。这些措施都为如家降低了整体服务价格，提高了服务水平和效率。这样如家就有一个低成本的优势。 渠道策略--多样化连锁化营销。店业的特殊性使得连锁的价值更大。连锁的价值，就在于客人即使没有去过某一家新店，但他在同品牌的别的店的体验会告诉他，这家店的服务和去过的店是一样的。连锁方式可以提高企业的竞争优势，具体来说，就是能够分担风险并获得规模和范围经济、提升企业的竞争力，所以企业必须借助连锁的资源共享效应，尽可能将研究开发、生产和服务的周期压缩到最低限度，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。如家酒店连锁采取的正是多样化连锁形式，如直营店、管理合同、加盟连锁、特许经营四条路线同时并进。这四种经营方式都有其优点和不足。如家酒店在对这四种方式充分认识的基础上灵活运用。 促销策略。如家在酒店外表的装扮方面独具一格，黄色的外表，给人以醒目的感觉，易于消费者发现。同时如家根据不同的地区，不同消费人群，不同时期开展不同的消费活动，例如，在五一时期，针对大学生消费人群，采取半价的促销策略。如家这一灵活多变的促销策略，能够使如家能够更好的适应市场的变化，根据市场和自身的变化作出相应的调整，这样不但有利于提高自身的竞争力，更有利于得到消费者的认可，进而提高消费者的品牌忠诚度。 人员策略。“以人为本，员工第一”的原则是服务业公认的原则。如家同样坚守这一以”人为本的原则”. 如家非常注重企业文化的建设，尊重员工的意见，把对员工的关心落实到实际行动中。“草根会议”营造沟通氛围管理员工关系，必须首先了解员工的真实需求。在成本控制和服务品质上，如家非常严格、锱铢必较；但从文化氛围和员工关系上看，如家始终是一个简单、平等、温暖的组织。正是这种与业务经营相匹配的管理模式与文化特点，支撑和推动了如家的快速发展。 服务过程。所有的工作活动都是过程。过程包括一个产品或服务交付给顾客的程序、任务、日程、结构、活动和日常工作。如家始终坚持标准化服务一――标准化服务对于经济型连锁酒店来说是一个巨大挑战，服务只有标准化了，服务的质量才能统一，如家的标准化的目标就是建立一个有效的管理系统。在如家的发展过程，规模的不断扩大对管理的考验也愈来愈严峻。如家提出了“外部五角”、“内部三角”的理论。外部五角是指行业、产品、价格、服务和营销，它们是显形的、可以被看到和复制的；内部三角包括人力资源、管理系统和核心竞争力，有效地管理管理层、员工以及顾客，这些是隐形的，是看不到也难以复制的部分。如家建立了自己的服务标准，“所有酒店，提供‘近似于’相同的服务。"这在最大限度上进行了标准化，控制了风险。 有形展示。从酒店设计开始，就以满足顾客为准则。因此，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，而在城市中的选址又讲究交通的便利性。如家的干净、方便、温馨、安全满足了长年出差在外的商务客人及普通游客的需要。如家酒店连锁的品牌主要是“如家快捷”，这个名称包含了几层意思：第一，如家像家，出差或者旅行在外，住的酒店像家，这一点既满足了顾客的心理情感需求，同时也传达给消费者了解如家的产品特点；第二，快速，通过预定中心、或者免费电话、网络都可以订到如家的客房；第三，便捷，如家的地理位置都处于交通比较方便的地方，而且是特别容易找到的地方，这样宾客可以方便、迅速的找到如家。几年中，如家在逐步完成从追求品牌知名度向追求品牌忠诚度转移。 虽然如家快捷酒店具有一定的优势，但其自身的缺陷较多。巩固优势，拓展海外市场，正视自己的不足，向优秀国外连锁酒店学习，加大管理与创新，通过各种竞争战略的合理运用，如家快捷酒店势必能在世界各地开设自己的分店，为更多的公众提供便捷、优质的服务。 深究快捷酒店营销战略:如家酒店的营销战略的研究 摘 要:以如家为代表的经济型酒店,从2007年起进入急速扩张期,金融危机带来的影响逐渐淡化后,如家又进入新的高速增长期,已成为中国最大的经济型连锁酒店。分析如家的营销模式,总结其营销战略特征,针对其存在的问题提出营销战略的相关建议。 关键词:如家;经济型连锁酒店;细分市场;并购 经济型酒店目前已成为中国酒店行业的全新增长点,在行业内客房平均出租率仅为50%的情况下,如家却能够达到90%以上,而三星级酒店客房空置率相当高,有些甚至达到70%。创立于2002年的如家,在短短几年时间,覆盖了全国100多个城市,发展了547家门店,在经济型酒店中非常具有典型意义,其营销战略的选择是促使其成功的最关键因素。 一、如家的营销战略特征 (一)市场定位精准 豪华的星级酒店价格偏高,廉价的旅馆又不够舒适,因此满足高端商务需求的五星级以下酒店大多处于亏损状态,而面对低端消费人群的小旅店始终得不到消费者的认可。价格、舒适对顾客来说同样重要,找到合适的平衡点,就能提升酒店服务的性价比,更好地满足客户的需求,如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。如家把目标顾客定位为中小企业客户,并为其提供质优价廉的服务。房价介于159~299元,远低于星级酒店,同时为了保证高质量、低价格的服务,剔除了豪华酒店当中的桑拿、KTV、酒吧等设施,装修风格简单温馨,不追求奢华。其所倡导的“五星服务,四星大堂,三星品质,二星价格”深深吸引了大批的消费者。目前如家已拥有150万个会员,且忠诚度极高,会员对总利润的贡献达到了52%。这种对自身的定位方式类似西南航空公司运用蓝海战略进行的战略布局,以较低的成本实现了高额的回报。 (二)门店扩张速度惊人 经济型连锁酒店的门店数量决定了企业销售网络的成熟程度,也直接关系着营业收入的增长速度。而酒店经营具有投资大、回报慢、风险高等特点,想实现快速[:请记住我站域名/]增长并不容易。实际上,创立于1997年的锦江之星是国内第一家经济型酒店,但因其扩张速度不够迅速,行业的第一把交椅已被如家稳坐。 从最近5年的发展规模看,如家的门店扩张速度已超过锦江之星,后来者居上,这主要归功于多种经营方式的综合运用。在如家的体系内同时存在着直营店、特许经营、管理合同和市场联盟四种方式,由于直营店占有资金过大,不利于迅速扩张,如家从一开始就引进多种经营模式,利用外部资金迅速增加门店数,而锦江之星在达到80家门店的时候才开始考虑特许加盟。而更多的竞争对手虽力图迅速扩张,却都面临着资金匮乏的瓶颈制约。 (三)以情感营销取胜 如家的情感营销不仅体现在品牌命名,也渗透到每个服务细节。“如家”就是要让顾客感受到“家”的温馨、整洁与舒适,这种命名容易使消费者产生积极的品牌联想。同时,如家对细节的关注,也让顾客时时感受到被重视与关怀。例如,如家推出的“书适如家”服务,在客房摆放精心挑选的畅销经济管理类书籍,顾客可以随意翻看,如果喜欢还可以购买,如此贴心、周到的服务特别容易获得顾客的认可。再比如,卫生间的毛巾、牙刷等洁具是两种不同的颜色,这使得同时入住的两位顾客能够轻易区分,避免混用。 独特的营销战略使如家获得了前所未有的成功,但同时也应该看到现阶段国内的锦江之星、7天以及国外的速8等竞争对手也在加紧扩张,如家面临的困境和危机不容忽视。 二、如家面临的困境与危机 (一)行业标准缺失 经济型酒店并没有规范的行业标准,都属于非星级酒店,这就难免出现鱼龙混杂的局面。大批的小旅店改头换面自称经济型酒店时,消费者难以区分,长此以往会破坏经济型酒店物美价廉的形象,成为廉价品的代名词。作为行业内最大的经济型连锁酒店的如家,无疑将是最大的受害者。 (二)可复制性极强 如家的经营模式可以归结为以下几点:定位于中小企业客户、低成本、多种经营模式下的迅速扩张以及电子商务的运用,然而这些方式极易被模仿、复制。成立于2003年的莫泰168、成立于2005年的7天、汉庭也在短短几年的时间里扩张到了200多家门店,他们成功地复制了如家模式,并成为其强劲的竞争对手。 (三)新品牌的干扰 2008年12月如家为了扩展利润空间,推出了新品牌“和颐”,虽然一开张就获得了“金枕头”殊荣,但新品牌对如家的冲击仍不可忽视。如家旗下的和颐面对中高端人士,采用四星级标准,定价在600~900元之间,这恰恰冲击了如家惯有的形象,撼动了如家赖以生存的根基。如起初只在楼宇电梯口安放液晶屏,90%以上的人都会观看,而当学校、医院、商场都挂满了液晶显示器之后,就没有人再看了,由于没有认清取得成功的原因所在,新品牌极有可能毁掉消费者最初对如家的美好品牌联想。 三、如家营销战略的相关建议 (一)市场细分精细化 如家的精准定位使它取得了第一场战役的胜利,但随之而来的跟随者竞相模仿,使它所针对的细分市场被大量竞争者瓜分。为了避免同质化竞争,如家必须进行创新,将市场细分的工作做精、做细,继续挖掘新的细分市场才可能在下一轮战争中保持竞争优势。中青旅“山水酒店”、江苏“书香门第”连锁主题酒店、广州“我的部落”原生态艺术主题酒店都已在这方面进行了探索,如家必须格外重视市场细分的精细化运作。 (二)网络营销深入化 网络营销对如家的成长起到不可替代的作用,它的网上预定系统使客户能够在异地快捷地实现房间预订,但仅停留在这个阶段并不足够,行业内的其他竞争者已经在网络营销方面走在了如家的前面。比如速8,它除了拥有如家的预定系统之外,还设 专门的顾客BLOG,顾客可以自由讨论在速8的感受,而速8可以更直接地了解顾客的意见,迅速而有针对性地进行改善。在这一点上,如家需要虚心学习,并在此基础上不断创新。 (三)扩张方式并购化 如家早在2007年10月就以3.4亿收购了七斗星,大规模的并购可以使如家获得更强大的扩张能力,“以并购换时间”能够使如家继续保持行业的领先地位。如家运用风险投资的能力是其他竞争者不可奢望的,2003年IDG向如家投资200万美元,到2006年如家上市,IDG变现3 560.78万美元,翻了17.8倍,风险投资者都非常乐于向如家伸出橄榄枝,这也是建议如家充分运用并购方式实现扩张的原因所在。目前,汉庭、7天都遭遇了投资方变脸,对于这些竞争对手来说,想要进行大规模的并购并不现实,如家可以利用这种资金上的优势进一步巩固竞争优势。 深究快捷酒店营销战略:经济型酒店营销战略论述 经济的快速发展带动了经济型酒店的发展，在日益复杂且竞争越来越激烈的市场内部，企业想要在站稳脚跟的同时快速发展自身，就必须正确的分析自身情况，并在此基础上提出针对性的营销策略及时解决问题。经济型酒店最大的特点是价格便宜、功能简化。经济型酒店的营销分属于酒店管理，指酒店管理人员利用现代化的方法促使下属各尽其职以保证酒店正常运营。现阶段，市场经济发展迅速，市场环境复杂，经营管理的科学性对经济型酒店的发展有着非常重大的意义，酒店管理者必须从投资、经营方式、产品销售、广告、宣传等角度出发，全面的发展自身，才能不断提高自身的核心竞争力，促进经济型酒店发展。 一、现阶段我国经济型酒店的发展情况分析 早在上个世纪八十年代美国就已经出现了经济型酒店这个概念，然而，经济型酒店在中国出现的时间却相对较晚。然而出现时间并未对经济型酒店的发展产生不利影响，近些年来我国经济型酒店数量激增，不仅带动了行业的发展规模，更刺激了我国经济的发展速度。根据相关数据资料显示，经济型酒店增长的这种事态将继续大规模扩张，中国为经济型酒店的发展提供了机遇和空间。然而机遇与挑战并存，品牌竞争、国外投资者的抢滩登陆等也都使经济型酒店发展面临巨大压力。为了快速摆脱困境，经济型酒店必须制定适合的营销策略，改进服务质量，进而扩大销售机会，提升顾客满意度，用增强核心竞争力的手段来发展酒店。 二、经济型酒店的营销战略 酒店营销是酒店经营活动的一部分，是基于满足顾客需求促进客源增长，挖掘酒店潜力，降低酒店成本，以实现增加酒店收益，实现酒店经营目标的一系列手段。也就是说，营销策略必须立足于顾客需求，并结合以往的销售经验，有计划地组织酒店经营活动，利用协调产品价格，多样化产品销售渠道等，为顾客提供满意的商品以及服务，进而实现企业目标。 （一）从产品角度出发的策略分析 酒店首先要分析顾客的需求，并设计出与之对应的产品来匹配消费者的愿望。产品策略是市场营销组合策略的基础，只有更符合社会需求、消费者需求的产品才能够长久的发展。众所周知，时代的发展改变了人们的思维方式，人们的需求变的多样化，因此经济型酒店的发展也应朝着多元化的方向不断发展。具体的策略可以包括如下几点：第一，市场渗透策略。让“老顾客”继续消费“老产品”，强化产品的创新，维护老顾客对产品的忠实度。第二，市场发展策略。强化产品宣传、促销力度，吸引新顾客，扩大销售市场。第三，新产品开发策略。开发新产品，促使老顾客使用，吸引新顾客，拓展新的细分市场。第四，多元化发展策略。挖掘新的顾客群体，让新顾客去消费新产品。 （二）从价格角度出发的策略分析 经济型酒店必须立足于顾客需求的估量与自身成本的消耗，选择一个折中的点，在吸引顾客的同时实现市场营销目的的定价策略。主要办法包括如下两点：第一，渗透定价策略。经济型酒店利用低价吸引消费者扩大市场占有率。第二，刺激性定价策略。经济型酒店利用团购、抢购、会员等方式稳定入住率，增加酒店市场竞争力，刺激顾客消费。 （三）从渠道角度出发的策略分析 渠道消费是酒店利用营销手段将产品和服务向消费者转移的路径策略，渠道策略不仅能够有效降低酒店运营成本，对于提升酒店竞争力也有着非常重大的意义。此方面最常使用的策略包括如下几条：第一，直营连锁经营策略。酒店总部采用纵向管理方式对其下各分店的经营活动进行管理，分点必须严格遵守总部的命令。第二，加盟连锁经营策略。酒店总部与加盟者签订合同，给予加盟者经营权利，加盟者给予总部加盟费，总部为加盟者经营提供一定的帮助。第三，网络、电话预订策略。在这种模式下酒店利用网络或者电话平台与顾客沟通，快捷的信息传递使酒店方面能够满足顾客的即时需求。第四，酒店品牌形象策略。酒店品牌形象是酒店长效稳健发展的保障，因此，酒店需要珍惜自己的品牌形象，而且还要号召酒店内部员工能够团结起来维护酒店品牌形象。 （四）从促销角度出发的策略分析 促销是经济型酒店利用一系列推销手段向顾客传递产品信息，进而激发顾客购买欲望，实现销售目标的相关办法。具体应包括如下四个策略：第一，整合传播媒体宣传策略。利用各类信息传递工具影响人们的消费观念，根据时间、销售、经营周期等设计出最佳的宣传办法，促使宣传收获最佳的结果。第二，营业推广活动策略。利用店庆、节日等开展营业推广活动，利用短时间消费刺激消费者，实现企业增收，推广企业品牌形象的目标。第三，酒店内部全员促销策略。采取有效措施激发酒店内部员工的服务意识，增加顾客满意度，用顾客口碑带动促销，宣传酒店品牌。第四，个性化服务促销策略。充分结合自身品牌形象，为顾客定制个性化的服务，重视售后服务，拉近顾客与酒店之间的关系，提升顾客满意度，增加酒店营业额。 三、结语 随着大众旅游的蓬勃发展，我国经济型酒店迎来了前所未有的发展机遇。近年来，我国的经济型酒店管理公司和经济型酒店品牌层出不穷。现阶段市场竞争激烈，经济型酒店应该正确定位自身，在充分考虑消费者需求的同时，制定科学的营销策略，以此来实现增加顾客满意度提高自身营业额的目标，希望本文能够为经济型酒店营销提供帮助。 作者：余晓岚 深究快捷酒店营销战略:小议酒店业营销战略的定位 论文关键词:酒店业市场营销定位 论文摘要:近年来，我国酒店行业发展十分迅速，酒店业市场竞争日趋激烈。本文通过分析酒店业实施市场营梢战略过程中定位问题的重要意义，结合酒店业发展的实际情况，就酒店业如何准确把握定位方向和原则进行了论述。 近年来，随着经济社会的快速发展和旅游产业规模的不断扩大，我国的酒店行业发展势头良好。国内星级以上酒店数量逐年递增，酒店业就业人数逐年增长，酒店餐饮住宿接待人次也有了较大幅度的提高，一些经济发达地区和主要旅游景区甚至出现游客数量超过酒店接待能力，旅游旺季游客无法人住等问题。但从总体上说，我国酒店行业经过几十年时间的发展，已经逐步走入激烈的市场竞争阶段。 1我国酒店业开展市场营销活动的必要性 酒店业是劳动密集型产业，酒店业市场竞争的实质是酒店业服务质量和水平的竞争，而劳动密集型产业竞争非常容易走向同质化的方向。因此，为了在激烈的市场竞争过程中占领有利位置，掌握市场资源的支配能力，酒店业纷纷实施了市场营销战略，力争用规模化集约化的经营方式参与市场竞争。 1.1酒店业开展市场营销活动是行业发展的需要 在市场经济环境下，竞争是企业之间正常的现象，有竞争才能有发展。为了更好地发展我国的酒店业，我们要鼓励、支持和引导酒店个体参与正常的市场营销活动，以市场作为酒店业资源配置的主要方式，以此作为行业发展的推动力量。 1.2酒店业开展市场营销活动是避免同质化的有效手段 服务行业的竞争会导致同质化趋势的出现，而避免同质化最有效的手段是竞争个体依据自身实际制定特殊的竞争手段。在酒店业市场竞争过程中，酒店个体通过开展市场营销活动，可以最大限度地突出自身特色，扬长避短。 1.3酒店业实施市场营销战略是自身发展的根本动力 酒店业面向的消费群体大致比较稳定，不会在短时间内出现大幅度的增加或减少。酒店业的生存和发展必须抢占更多的市场份额，将潜在消费群体转变为实际消费群体。在酒店业消费群体基本数量基本稳定的前提下，酒店业的营销手段就显得尤其重要。 2定位原则的内涵及其在酒店业发展过程中的重要作用 2.1定位原则的内涵 定位是市场营销理论中十分重要的原则。1972年广告经理艾尔?里斯(ALRise)和杰克?特罗(JackTrout)率先提出“定位”这个概念。他们认为，定位是以产品为出发点，但定位的对象不是产品，而是针对潜在顾客的思想。也就是说，定位是为产品在潜在顾客的大脑中确定一个合适的位置。通常情况下，无论酒店是否意识到产品的定位，在顾客的心目中，一定商标的产品都会占据不同的位置。定位原则从消费者的角度出发，将定位看作是产品通过某种手段在消费者头脑中留下深刻印象，并以此促成消费行为，无疑具有很强的现实意义。 纵观世界酒店业发展历史，定位原则被广泛地应用在酒店业发展的过程之中，许多闻名世界的酒店业集团都有自己明确的定位原则。例如希尔顿集团将自身定位为“为客户提供便捷高效的服务”，强调服务的速度和质量;而倡导连锁经营模式的假日酒店集团则定位于为旅客提供舒适整洁的就餐和住宿环境。我国的酒店业在实施市场营销战略之前，一定要充分认识和把握定位原则，找准市场切人点。 2.2定位原则在酒店业发展过程中的重要作用 首先，定位原则可以在市场竞争过程中为酒店打造特色品牌。定位就是为了体现区别，也就是酒店市场竞争力的体现。通过定位，消费者可以非常迅速地在大量的相关信息中找到准确的信息，促成消费行为的发生。例如很多消费者可以明确地按照特色风味、服务水平高、环境设施高雅等等标准对当地酒店业进行分类，这就是定位原则的具体体现。 其次，定位原则是酒店实施营销战略的基础。无论酒店运用何种营销战略，定位原则都是必须遵循的基础。因为在实施营销战略之前，酒店必须要明确营销战略要通过什么方式、影响哪些人群、达到哪些效果等等，这些正是定位原则的要求。酒店只有明确了市场定位，才有可能有的放矢地开展市场营销活动。 3酒店业应当如何合理运用定位原则开展市场营销活动 笔者认为，酒店业运用定位原则需要遵循一定的操作步骤，大体上说主要体现如下。 3.1明确定位标准 这里所指的定位标准，是指酒店业选择市场定位时的依据。例如酒店可以根据市场价格、服务方式、服务档次等等确定自身在行业竞争中的位置，也可以将这些因素综合起来进行定位，定位标准的选择要依据市场竞争情况及酒店实际而定。 3.2确定相对明确的竞争对手，并进行优劣势对比分析 酒店在选择定位标准后，需要对市场内同行业情况进行详细排查，确定与自身定位基本相似的目标，排除差距较大的其他酒店。目标明确后，酒店可以就竞争对手的情况进行研究，找准彼此优势和劣势，明确市场营销活动的出发点。 3.3实施营销战略，强化正向印象，弱化负面印象 定位原则是运用营销手段在消费者头脑中形成印象。那么酒店在明确定位标准和竞争对手后，就应当不失时机地推出营销手段，利用营销活动的整体效应强化对消费者的正面影响，形成定位正向效应。同时，对以往在消费者群体中留下的负面印象予以削减和弱化，争取在短时间内在消费者群体中形成清晰的印象。 3.4实时调整定位策略和原则 酒店在明确定位原则和推出营销战略以后，还要坚持对营销效果进行实时跟踪和测评，对影响营销效果的因素进行分析，迅速消除不利影响。因此，酒店营销战略和定位原则并不是一成不变的，而是需要根据市场需要不断地加以修正和完善。 但是，修正和完善定位原则还要充分掌握市场竞争的规律和科学性原则。不能因为营销活动暂时出现效果不明显或效果不佳就全面否定原来的定位原则，忽视了市场竞争的规律性。

企业战略论文:企业战略管理理论的发展与流派 「内容提要“企业战略”的概念随着产业革命和经济的发展而逐渐形成。伴随着产业革命，产生了最初的企业战略管理理论；与现代市场经济和现代企业的发展相适应，很多学者积极地参与战略理论的研究，形成了多种不同的流派，其中最具代表性的有设计学派、计划学派、学习学派、定位学派、资源学派。 「关键词企业战略/战略管理/理论学派 「正文 企业战略概念的演变 “企业战略”的概念是随着产业革命和经济的发展而逐渐形成的。18～19世纪伴随着产业革命，欧洲产生了以亚当。斯密、瓦特、斯图亚特等为代表的欧洲管理思想，以后在美国又出现了以泰罗为代表的科学管理学派。当时这些学者和管理者都是将思考的重点放在组织内部活动的管理上。到20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能。这可以说是最早出现的企业战略思想，哈佛大学的迈克尔。波特（Michael Porter）教授将之称为企业战略的第一种观点。1938年，巴纳德（Barnard）在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外，他在该书中提出管理科学的重点在于创造组织的效率，其他的管理工作则应注重组织的效能，即如何使组织与环境相适应。这种有关组织与环境“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础，波特称之为企业战略的第二种观点。60年代，哈佛大学的安德鲁斯（Andrews）对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势，波特将其称之为企业战略的第三种观点。同一时期，美国学者安索夫（Ansoff）在研究多元化经营企业的基础上，提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。由此，战略管理理论的研究逐渐由单纯的组织内部转向组织与环境的关系研究。1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略管理理论的研究起点。从此以后，很多学者积极地参与了战略理论的研究，形成了多种不同的流派，其中设计学派、计划学派、学习学派、定位学派、资源学派是影响范围最大，在战略管理理论发展过程中也最具代表性的学派。 企业战略管理理论的流派 1.设计学派 1962年，钱德勒（Chandler）在其所著的《战略与结构》一书中指出，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构形成必须随企业的战略需求的变化而改变。根据这一观点，设计学派的代表人—哈佛大学商学院的安德鲁斯在1965年编写哈佛教科书时，提出了如前所述的战略的四种构成要素，充分考虑了企业的内外部环境对制定战略的影响。此外，他还把战略分为制定和实施两个阶段，认为制定战略就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡，实现匹配的过程。 设计学派认为战略制定是领导者有意识的但非正式的构想过程，并建立了知名的SWOT（Strength、Weakness、Opportunity and Threat）战略形成模型。这一模型也是计划学派的基础。该模型表明，形成战略最重要的因素是对外部因素和组织因素进行匹配。正如安德鲁斯所指出的那样，“战略是对公司的实力和机会的匹配。这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。因此，该模型考虑了企业面临的威胁与机会（外部评价）和企业本身的优势与劣势因素（内部评价）。 有关这一模型的主要假定也反映了该学派的主张：（1）战略形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程。因此，企业组织既不能靠直觉发展战略，也不能以自然形成的方式实现。相反，企业组织应当经过尽可能仔细慎重的考虑才能形成战略。（2）主要的领导人应当承担整个战略形成过程的责任。他不承担具体战略计划的制定工作，但他应当是整个战略计划的设计者。（3）制定战略时，必须经过充分的设计。在勾画和选择了某种特别的战略，即完成“决策”过程之后，制定过程也就告以结束。（4）战略应该是清晰的、易于理解和传达的。正如通用电气公司的一名计划人员所说的那样，“一个好的战略应当能用两页纸说清楚。否则，就不是一个好战略”。因此，战略必须简明扼要。只有这样才能对其进行争议或检验，使其不断得到改进。同样，战略的形成模型也应当是简单的。 设计学派对于战略管理理论的发展做出了很大贡献，尤其是SWOT模型的建立充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。但是，设计学派将战略管理静态地划分为两个阶段，从而割裂了战略形成和实施间的动态联系，只能是对管理现实的初步反映。 2.计划学派 计划学派与设计学派的出现时间大体相近，其最早的代表著作当属安索夫1965年出版的《企业战略》。安索夫提出，战略应当包括四个构成要素：（1）产品与市场范围，即确定企业在所处行业中的产品与市场的地位。（2）增长向量，企业经营的方向和趋势。（3）协同效果，即“大于由公司各部分资源独立创造的总和的联合资源回报效果”。在各业务间存在资源、技术、管理和价值链活动的各环节间的匹配关系时，可以实现各因素的联合、共享和节约，产生2＋2＞4的效果。（4）竞争优势，是指企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。这不仅发展了战略理论，而且对当时西方企业的管理活动以至现在的企业管理都起到了很重要的指导作用。从战略要素的内容可以看出，设计学派和计划学派都将市场环境、定位和内部资源能力视为战略的出发点，并且这两个学派对于战略形成的看法也是很相似的。 不同于设计学派的是，计划学派认为：（1）战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体地正规化的过程。该过程可以分解成几个主要的步骤，每个步骤要考虑大量的因素和各种技巧。（2）原则上是由主要领导人承担整个过程的责任。在实践中，则由计划人员承担实施的责任。（3）需要详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实目标、预算程序和各种运作计划，并加以实施。 在此观念指导下，计划学派在最大程度上追求战略决策过程的正规化，条理化。相对于设计学派那种松散的战略形成框架，计划学派则列出了一系列精心设计的步骤和必须考虑的因素。安索夫最早描绘的战略计划模型使用了57个小方 块和大量的箭头及图解详细地描述了战略决策的过程，充分地体现了这一点。在以后的十年中，计划学派的理论得到广泛的推广。在斯坦纳（Steiner）、艾考夫（Ackoff）等人的推动下，该理论进一步与实践相结合，产生了如经验曲线、增长一份额矩阵、市场份额与获利能力的联系（PIMS）等概念和研究方法，大大丰富了战略管理理论。 3.学习学派 计划学派的战略过程是制定战略—战略实施—实现战略的过程。但根据对战略过程和效果的研究，在现实中，许多企业组织预先制定的战略并未得到实现，却实现了一些没有经过正式制定过程而自然显现的战略。由此，70～80年代的那种计划观点越来越受到怀疑和批评，许多学者开始研究组织的有限理性，政治、权力和选择中出现的机会以及战略实施中的变化，并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上，逐渐形成了学习学派。这一学派各观点的代表人物和著述很多，主要观点有： （1）自然选择观点。这一观点认为组织所处的环境具有很强的力量和不可预测性，任何综合性的战略都难以应对。因此，在不断的冲击中，组织不得不进行反应，仅靠计划是难以适应的。同时，从内部来看，组织所拥有的资源、文化、权力中心、流程和系统都各不相同。在同样的环境下，这些因素的不同组合所产生的效能也不相同，从而导致有的企业能够生存，有的则走向灭亡。 （2）逻辑渐进的观点。这一观点认为组织和环境非常复杂，战略家们无法制定出一套全面综合的可供企业选择的方案，并且人类的能力和行为降低了数学优化结果的准确性，无法使企业挑选最好的方案。因此，计划法并不能切合管理的实际，应当实行“逻辑渐进主义”，即高层管理人员首先确定其组织的未来发展目标，然后通过不断调整其核心业务，控制新的经营范围的增加而达到目标。 （3）文化和政治的观点。这一观点认为组织文化作为一种由许多个体长期形成的共享信念或组织特点，会主宰管理人员的战略决策，并且很难迅速改变。组织可以借此应对不确定性。但这种文化也约束了管理人员的思想，阻碍了组织的变革和对变化的适应。组织中的政治因素则会导致属于不同政治团体的决策者从各自利益出发进行战略决策。因而文化和政治都是战略研究中不可忽视的因素。 （4）想象的观点。这一观点认为，有些理性的分析方法和技巧在应对组织内外部环境的变化时是难以发生作用的。因此，高级管理人员决策时，应该凭借自己的直觉和想象。这是战略制定中不可忽略的重要成分。特别是，当外部环境发生间断性的变化时，领导人的想象更为重要。这些高层管理人员很难再依靠正式的系统帮助决策，而要依靠自己的经验，直觉地寻求机会。 总之，学习学派实际是将战略视为一个复杂的、进化的、渐进的、文化和政治的、想象的过程，这些为高层管理人员的决策提供了更全面的视野。 4.定位学派 该学派是以哈佛大学商学院的迈克尔。波特教授为代表的一个学派。波特深受以美国的梅森（Mason）和贝恩（Bain）为代表的产业结构学派的影响，1980年，他提出，企业在考虑竞争战略时必须将企业与所处的环境相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在的利润水平。在这种思路下，企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力；二是在行业内的相对竞争地位。因此，企业要获得竞争优势就必须选定有吸引力的行业。这就是说，战略管理的一项首要任务就是选择有着潜在高利润的行业。围绕这一命题，该学派采用了各种方法和技巧，分析企业所处行业的状况。其中，最著名的方法是波特行业五种竞争力模型。这一模型说明行业的盈利能力主要取决于供应商、购买者、当前的竞争对手、替代产品及行业的潜在进入者五种因素。企业需要考虑的第二个战略任务就是如何在已选定的行业中进行自我定位。企业的定位决定了其盈利能力是高于还是低于行业的平均水平。在行业不理想、平均盈利能力低的情况下，定位适当的企业仍然可以获得较高的盈利。此时，企业可以结合具体形势，选择适当的战略，以增强或削弱其在行业内的竞争地位。低成本、差异化和集中等三种战略则为最常用的一般战略。波特教授在其80年代出版的两本著作《竞争战略》和《竞争优势》中详尽地说明了这种战略过程。 相对于战略的制定过程，该学派更集中于对战略内容（差别化，集中，低成本等）的研究上。它在战略形成方面的意义在于，在制定战略时给出了分析的一种优先顺序，使企业可以在行业的范围内系统考察所面临的机会和威胁，合理选择适用的战略。此外，定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性，并且为战略的选择过程提供了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析技巧，有效地指导了企业的实际经营活动。 5.资源学派 早在1937年，科斯（Coase）就提出，“通过形成一个组织并运用某些权力指导资源的运用，就可以节省某些市场成本”，这是对企业资源最早的认识。后来的设计学派、计划学派也都将内部资源的培养和管理视为企业健康竞争的基础因素。80年代，库尔（Cool）和申德尔（Schendel）通过对制药业若干个企业的研究，进一步确定了企业的特殊能力是造成它们业绩差异的重要原因。1990年，普莱哈莱德（Prahald）和哈默（Hamel）在对世界上优秀公司的经验进行研究的基础上提出，竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力”。90年代，随着越来越多的企业因发展核心竞争能力而获得效益，资源学派也日益受到人们的关注。该学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的基础。另外，该学派假定各个公司的资源和能力是各不相同的，同一行业中的公司不一定拥有相同的战略资源和能力。这样，资源差异性和公司利用这些资源的独特方式就成为公司竞争优势的来源。因此，战略管理的主要因素是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力。 作为竞争优势的源泉，核心能力可以外生出许多以其为中心的技术、产品和行业，从而可以为企业提供进入和退出多个市场的潜在途径，使其可以在更多的市场中获得强有力的竞争地位。例如，本田公司在引挈和牵引动力系统方面的核心能力就使该公司在轿车、摩托车、割草机和发动机行业中也具有特别的优势。核心能力实际上是企业在特定经营中的竞争力和企业的多方面技能、互补性资产和组织运作机制的有机融合。企业的核心能力不同，产生战略的基础就不同，也就会产生不同的竞争战略。企业选择战略的原则应当有利于最大限度地培养和发展核心能力。 此外，核心能力的形成并不是一朝一夕的事情，需要不断地积累战略制定所需的各种资源，不断地创造、学习和磨练。只有达到一定程度后，企业才会通过一系列的组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的竞争能力，获得持续的竞争优势。 随着组织向“复杂的适应性系统”转变，资源学派形成了90年代的战略管理思维。但是，在看到资源学派对战略管理理论的贡献的同时，也要看到其不足之处。资源学派过于单一地强调资源的建设，而不顾企业在动态环境中的市场定位，会在一定程度上损害企业的竞争力。 对于我国的企业管理人员，企业战略管理理论中几种主要的流派各自都有值得借鉴的地方。在我国的企业经营实践中，不少企业已经以此为指导，取得了很好的业绩。例如，海尔集团通过发展技术和服务这一核心能力，不断推出新产品，实施相应的营销战略，成功地占领了国内的洗衣机和电冰箱市场，并向海外拓展；联想集团通过分析我国计算机行业和市场的竞争特点，将自己的战略方针定位于“做外国有 实力的大公司所不能或不愿做的事，做国内小公司或者短视公司做不了的事”，从而实现了国产品牌计算机国内市场占有率最高的骄人业绩；邯钢则以其严格的成本管理在行业中取得了竞争优势，为国有大企业如何面对市场机制下的激烈竞争做出了榜样。 但正如前面所述，现代企业面临的是一个社会、经济和科技迅速发展的环境，我国又处于体制转轨时期，这进一步增加了环境的不确定性。因此，企业必须尽快树立战略管理观念，将战略管理作为企业经营的首位活动。在这一背景下，战略管理的各个流派可以给我国企业予很多的启示：（1）要有效地分析外部环境和自身条件，及时把握机遇，迎接挑战；（2）坚持革新与发展，建设学习型组织；（3）发展核心能力，获取长期竞争优势。 企业战略论文:融合CRM的企业战略 CRM不是软件，对于于企业管理人员而言，也好理解，也不好理解。 如果是第1次接触CRM也还好说，就犹如1张白纸，对于新概念只要交换患上当就能够理解.怕的是那些已经经接受过1些软件厂商或者者其它机构的培训或者咨询，在这些培训咨询中转达的是CRM是1套系统，1套解决方案，如果已经经被企业人员理解了，那末在回头来正确的理解“CRM不是软件”就难患上很。 既然CRM不是软件，那末它体现的非软件是甚么模样的？ 当咱们把CRM作为1副更为清晰认识客户的眼镜时，它所表现出来的价值在于是1个客户角度的法子论、思想、策略和相干的流程、组织以及绩效考查等，当这1切都能够渗入入企业的时候，CRM系统只无非是1个实现的手腕以及提高效力的工具而已经。 理解了CRM不是软件，防止了软件的先入为主，就能够更好的理解CRM超出软件的概念，它所表现出来的空间不是软件所能影响的，那就是人以及思想的问题！ CRM给企业带来甚么？ 权威机构对于胜利实现CRM企业的调查表明： 胜利施行CRM以后，每一个销售员的销售额增添了五一%，顾客的满意度增添了二0%，销售以及服务的本钱降低了二一%，而销售周期减少了一/三，利润增添了二0%。 这是1组使人振奋的数据。企业固然对于这样的数字以及指标感兴致，然而企业更为想了解的不单单是这些数字，还有在管理上CRM能够给企业带来甚么？ 以客户为中心的业务流程 CRM首先为企业树立起1个真实的以客户为中心的业务流程，而不是在那儿喊喊“客户是上帝”的口号。 客户生命周期 在客户的1个吸引、取得、维持以及管理的进程中，触及到企业的市场、销售、服务以及其它部门，乃至每一1个员工。因而要在企业中树立起1个以客户为中心的业务流程，在客户中建立1个统1的优良的企业形象，每一1个接触客户的部门以及人都作为客户接触点来管理，让客户真正感觉到在做1回上帝。 由于客户在接触企业的时候可能遇到的其实不必定就是负责客户管理的部门或者者人员，然而偏偏是这个第1接触点给客户酿成的企业形象直接最大的影响了客户的购买行动，所以CRM不是仅仅客户服务部门的事情，而是所有企业人员都要介入的，要全企业皆CRM。 更糟糕糕的是各个部门在遇到问题时推委责任，将客户推来推去的，客户可能反应的是1个小问题，1分钟就能够解决，却被市场部推说“咱们不负责这件事，去找销售部吧”，销售部说“已经经销售的产品请找客户服务部”，客户服务部说“供应商的修备件没有了，正在联络”等等，让客户在蒙头转向中迷失了维持的可能性。 客户信息库 准确的客户细分与评估 客户细分可以更为精准，而且可以多维度；而客户价值评估可以依靠CRM进行，从之前的笼统到现在的量化，基于客户以及CRM的基础，客户细分以及价值评估比以往更为有效准确。 针对于性1对于1市场营销 有了CRM，你可以从原来的通用性逐步转移到1对于1营销，你有了良多工具以及法子可以实现1对于1，当你真实的与客户面对于面的时候，客户价值更为透明。 高效规范科学的营销管理法子 营销的量化管理以及规范化、标准化等等，都是晋升营销能力的症结。 快速市场反映、监控能力 之前是没有监控，现在是实时监控；之前是人为监控，现在是系统监控。CRM是企业反映能力特别是对于客户以及市场的反映能力的加速器。 便捷通畅1致的客户沟通渠道 客户沟通渠道有良多，CRM匡助企业实现多渠道并提供各种渠道的有效管理。 客户沟通渠道 优良的自学习环境 CRM协助企业塑造1个学习型组织，加强企业的知识管理，让企业的每一1位员工都能够在1个优良的自学习环境中不断晋升自己，从而晋升企业的总体价值。 CRM可以实现的学习途径如：远程培训、 法子论辅导、丰厚的案例库知识库等。 CRM战略 但凡胜利的企业都有自己的战略，战略就犹如1个企业的生存所必须并为止依托的灵魂。而CRM，作为企业思考经营以及发展的新的角度，基于客户的战略就显患上愈足首要。这是企业进行客户需求导向的风向标，客户战略直接影响这企业怎样认识客户以及怎样对于待客户，也就是直接影响着企业的生存以及发展大计。 甚么是CRM战略？ 商业胜利的症结在于针对于客户的需要，提供产品以及服务来知足这类需要，然后通过对于客户瓜葛的管理确保客户满意以及再次交易。但是，在过去，良多组织以为他们的产品以及服务无与伦比，客户会1如既往地使用他们的产品。过去的1切已经成昨日黄花，客户变患上愈来愈斗胆以及抉剔，他们不但请求优质的产品，而且需要优质的服务。 客户瓜葛管理不是1种概念，也不是1项规划，它是1种商业战略，它着眼去理解以及管理某个组织当前以及潜伏的客户需求。它是1漫长的历程，在该进程中，有战略、机构以及技术的扭转，通过这些扭转，公司可以缭绕客户行动更好地管理自己的企业。这使患上获取客户的信息成为必要，应用不同接触点客户的信息在最大满意度内平衡年收入以及盈利。 但是，CRM战略必需适应各个市场细分的需要，这样将面临着挑战以及机遇。为了更有效地管理客户瓜葛，1个组织必需： 定义自己的客户战略 为了做到这点，有必要理解客户细分以及他们的需要。如果1家公司能了解自己提供的产品以及服务，而且这些供给对于每一个细分都是相同的，那就有必要定义自己的客户战略。 树立产品以及渠道策略,这保证了1个组织能有效地配送其产品，确保了销售能力以及有效渠道管理。互相调和的战略,这个战略能创造出可以以及客户树立瓜葛并知足客户需要的环境，这需要拥有激进客户管理以及互动客户关怀的能力。总而言之，在组织内树立客户瓜葛管理 文化是势在必行，并确保这类文化能深刻人心并渗透到客户的行动之中。 执行CRM战略 执行CRM战略需要聚焦影响客户关怀的3个要素：客户战略、渠道以及产品管理战略、基础设施战略。对于不同的要素，为了能有效执行此项规划，需要提出怎么的问题呢？ 你无妨拿出1张纸来，随着下列的问题，不要太繁重然而要当真的回答这些问题，并在纸上描写出来，到最后，你会发现，在你眼前的纸上已经经勾画出1个企业的CRM战略的轮廓，剩下的是给你丰厚想象以及创造的空间。 客户战略 基于当前以及潜伏客户的需要，如何细分客户？从企业的经营动身，对于企业当前以及定位的潜伏客户的需求动身，你将如何认识你的客户并细分他们？这将直接影响着所有的下1步！ 尤其的客户有唯一无2的需求吗？ 当你细分了客户后会发现1些特殊的客户，他们的需求可能与常规的需求不1样，他们的需求多是个性化的、特殊性的，你能够细分出他们并明确的掌控住他们的唯一无2的需求吗？ 对于特定的客户群体应提供唯一无2的产品以及服务吗？ 细分客户以后企业就能够实现1对于1营销，提供差异化服务，这在之前是不可想象的，那末你在细分客户并了解细分客户群的需求后，你愿意并能够为这些特定的客户群体提供各自不同的服务吗？别忘怀，是有本钱以及代价的，固然可能还会成心想不到的收成。 有独创的战略确保客户虔诚以及留住客户吗？ 当你取得了客户后是不是有自己独特的战略来挽留客户并确保客户能够虔诚的延续消费？为何要独特的呢？由于你的竞争对于手们也在拼命的争取这些客户，你怎样才能应用自己的核心竞争力留住他们？ 你以及客户树立了共赢的瓜葛了吗？ 你与客户不是你卖他买这么简单，而是你从客户取得了价值而客户也从你这儿取得了需要，你们是共赢的。你是不是已经经树立这类被双方认可的共赢瓜葛乃至树立更为深刻的客户同盟瓜葛呢？如果没有，你有相似的规划吗？ 渠道以及产品管理战略 客户是不是更乐于通过Internet、传真、信件或者电话取得产品以及服务？ 客户细分以后，不同细分的客户的喜好是甚么？他们是不是愿意接受诸如网络、传真或者者电子邮件、电话等方式取得产品以及服务？对于于每一1个通路，具体客户的最好联络方式以及时间、频率是甚么？这将影响着你的客户沟通以及服务的良多问题！ 在组织的角度斟酌，甚么才是更好以及客户交换的渠道？ 由于企业要生存，要运营，所以其实不是客户喜欢的所有东西咱们必定要知足，而是要斟酌综合因素，其中包含组织问题、资源问题以及效果回报问题等等，至少不要盲目的下结论，而是全面的去斟酌，选择1个与客户交换的最好或者者更好的渠道。良多问题都是这样：没有最佳，只有更好。 每一个渠道的本钱如何？ 每一个渠道不可防止的要发生本钱，而且有趣的是不同渠道发生的本钱是不1样的，即便是相同渠道然而针对于不同的细分客户也是不1样的本钱。那末，咱们就需要细心了解每一个渠道的本钱以及每一个细分客户的渠道沟通的本钱，这是1个矩阵的统计分析，这个会全面的从本钱核算方面告知你哪一个渠道最省钱？哪一个渠道最昂贵？ 还有1点很首要，如果把每一个渠道的ROI或者者创造的价值也同时计算进去，那末你会不言而喻的分辨出哪个渠道性价比最高！莫非这不恰是你所想要的东西吗？！ 何种产品或者服务利用甚么渠道直销于不同的客户群？ CRM1直在强调：在适合的时间通过适合的渠道将适合的产品提供给适合的客户。那末，甚么才是适合的？针对于细分以后的客户群，不同的客户群有不同的渠道，而且不同的客户群又有各自的需乞降喜好的产品服务，那末就面临1个基于客户的组合问题：甚么样的产品或者者服务应当通过甚么样的渠道提供到需要的它们的各自不同的客户群？ 解决了这个组合问题，你的客户通路就顺畅了。 可能产生的渠道冲突是甚么，及如何处理？ 渠道会有冲突吗？你通过渠道商去接触客户，同时你又有直销员以及网站购物，客户同时可以面临你的3个接触通路，哦，有可能就要抢客户了，或者者客户拿到的价格也是不同的了，这就是渠道冲突。与客户的接触渠道丰厚多样化是没有问题的，然而要及时了解发生冲突的可能性与处理法子，通过1些手腕以及策略是可以有效的防止渠道冲突，问题是首先你要认识到这个问题！ 基础设施战略 需要甚么技术性基础设施？从战略计划开始就要关注具体实现的问题，所以作为技术性基础设施要做好计划，是硬件？电脑？挪动装备？终端？仍是网络？就犹如1栋大楼的基座，是采取石料？砖？仍是混凝土等等。基础设施大凡是长时间投资使用，其扩大性、先进性和公道的本钱等都是需要注重的问题.树立1个学习机构，需要甚么技术呢？ 1个企业就不需要学习了吗？不是的，目前正在倡导学习型组织，企业也需要不断学习以及钻研当前企业的行动以及管理理念等，不断的从理念以及实践的结合中晋升企业的能力，而这类又称之为“知识管理”的技术，都需要部署哪些？如何来树立1个合适企业发展实际情况的学习机构？需要甚么新的CRM规则、过程以及工具？ 在CRM计划中触及良多原则比如定义原则、细分原则、编码原则等；还有良多工具比如调研工具、评估工具、测试环境系统等等，如何更好的评估并应用更新的来增进CRM战略的完美性？为了胜利执行CRM战略，需要甚么新的机构以及拥有竞争性的人？ 说到了1个很症结的问题，就是人的问题。CRM战略更多的是人的问题：要面对于的是作为客户的人，而执行战略的是作为内部客户的员工，那末为了胜利执行CRM战略，咱们需要设置甚么样的组织结构以及甚么样的员工？1旦这些问题患上到解决，1整套调和措施将呈现。1旦这些问题的谜底你都在纸上描写出来，你的CRM战略大体上就已经经有了轮廓，那就继续去完美它，让它成为真正指引你企业CRM部署的方向标吧。 CRM的战略立异与竞争策略 企业在缭绕CRM策略时会有良多尖利的问题，比如：CRM需要BPR吗？CRM有流程吗？还有1个核心的问题：企业的竞争战略如何在CRM中体现？ 咱们需要看到的是与导入期以及成长时间的行业不同，成熟行业中企业的产品愈来愈标准化，同时都变为了“日用消费品”。在导入期以及成长时间的企业是靠产品的技术机能竞争的。然而当1个行业进入成熟期后，市场需求趋缓，产品差异化渐弱，国际竞争趋强，利润率降落，此时产品立异的首要性就逐步让位于流程立异的首要性。 产品立异目的在于占领更多的市场，争夺更大的盈利空间；流程立异在于更多的提高效力，降低运营本钱。在成熟行业中，企业的技术立异空间愈来愈小，战略立异就举足轻重。战略立异除了流程立异外，还包含市场营销、产品设计、客户服务和组织结构方面的立异。 在CRM战略当中，通过以客户需求为导向的从新定位市场以及产品设计，就是1种战略立异；而缭绕客户需求调剂销售模式以及销售流程，是流程立异。恰是战略立异，可使企业取得竞争优势。 SFA的流程立异 CRM提供的首先是1种战略，以客户为中心的战略。缭绕这类策略，市场定位以及产品开发要以客户需求为驱动；而其销售模式以及销售流程也应当缭绕这类策略来从新定义。 最简单的CRM莫过于SFA，可是业内恰恰把SFA看患上太简单，有些国内厂商津津乐道于专业的SFA供应商，而其SFA软件也物美价廉，也的确其产品从模仿国外产品到本土化晋升已经经有了长足的发展，然而其将SFA认为是1种工具软件，其CRM施行仅仅是1周或者2周的安装配置＋操作培训的内容。 销售自动化，体现的是销售流程的自动化，而销售流程应当是体现以客户为中心的战略。 国内CRM业界把SFA仅仅当成1种工具，1套软件，疏忽了流程立异的首要性，也疏忽了这个企业原本的文化以及策略下的销售流程的问题，更疏忽了销售流程的问题会在自动化的进程当中成倍的放大。 因而，即便是最简单的SFA，也需要BPR。不要惧怕BPR，以为是彻彻底底的变革。优化以及调剂销售流程，从新定义SFA流程，才是真实的SFA服务，而SFA系统只无非是将它体现出来的工具。 如果这类立异的SFA流程可以成熟的運作，即便没有SFA软件，咱们也能够称之为实现了SFA。 当企业引入了CRM战略的时候，就是选择了1个客户角度的战略立异以及流程立异，而变化所带来的方方面面的震撼，让你充沛享遭到变革的甜美与痛苦。 企业战略论文:对油气企业战略采购管理的研究 1、 战略采购的原则 1.1 要对总成本进行充分的考虑 就目前一个实际情况来讲,很多企业的管理者都会把成本的最优和价格的最低相混淆,认为成本最优实际上就是价格最低,只要购买的价格最低就是好的,而很少会有管理者对使用成本、管理成本以及其他的一些无形资产进行考虑。采购决策是会对后续的运输、调配、维护、调换以及产品的更新换代起到严重的影响,所以,企业的管理者必须要有对总体成本进行考虑这样的一种原件,必须要能够对整个采购流程中所有涉及关键成本环节以及其他的一些长期潜在成本进行评估。 1.2 要在事实以及数据信息的基础上来进行双方的协商 对于战略采购过程来讲,它不是对手之间的一种谈判,而更应该是一个商业协商的过程,并且双方协商的主要目的不是要盲目的进行比价和压价,更要建立在对市场有充分的了解以及企业自身长远规划的基础之上来实现双方之间的双赢沟通。 1.3 采购的最终目的是要在双方之间达到双赢的战略合作伙伴关系 在现有的采购理念当中,双赢理念通常都很少被采用,企业管理者更多的是对单赢比较关注,总喜欢在具体的采购当中形成一种我为刀俎人为鱼肉的思想。而事实上,双赢才是战略采购当中不可缺少的因素,诸多起步比较早的企业通常都会建立供应商评估与激励机制,他们是通过和供应商之间形成一种相互之间的长期的合作,并明确双赢合作的一个基准,从而能够取得较好的效果。 1.4 双方之间合作的基础是制衡 对于企业和供应商来讲,它们之间本身就存在着一个相互比较以及相互选择的过程,对于每一方来讲,都应该有一个议价的优势存在,如果企业对供应商所处的行业、供应商的业务战略、运作模式、竞争优势以及稳定长期经营状况等都能够有一个比较充分的了解和认识,那么,就能够为企业创造机会,从而在互赢的合作当中找到彼此间的一个平衡。 2、 全球化供应链管理模式之下油气企业战略采购优化 2.1 传统的组织结构对全球一体化进程的影响 在全球化的大环境之下,传统的跨国油气企业的组织结构会对全球一体化进程起到严重的阻碍作用,主要表现在:一是传统的组织结构是职能制组织结构,而这一组织结构会使得各个地区的公司缺乏必要的及时性以及灵活性,不能够对本地的勘探以及生产作业需求起到相应的影响,从而规划和决策的过分集中就使得业务流程的效率十分低下。二是各个地区的企业职能的重复,使得资源浪费现象严重。三是在全面的内部运作模式之下,那些不是核心的业务也全部在公司的内部得到执行,这就使得没有办法对外部合作伙伴的专长以及服务进行充分的利用,也就没有办法实现业务运作的优化。四是采用的仍然是多层的汇报机制,从而对全球各个国家以及各个地区之间的有效沟通和协作起到了严重的阻碍。 2.2 全球化供应链管理模式之下国外油气企业战略采购优化为了和全球化战略采购的实施相适应,国外的油气企业对那些把事业部制作为基础的组织结构以及采购人员的职责进行了全面的优化,供应链团队对外要对采购部门和企业其他一些部门组织之间的关系进行正确的处理和对待,对内部需要结合采购的类别来进行原则的细分,从而来对采购分组进行一定的调整,这一措施所体现出来的原则就是效率、战略以及效能。 对于战略采购的整合来讲,这是采购管理当中的一项重要内容,而且也是战略采购得以实施的不可缺少的前提。在国外具有代表性的油气企业中,供应链在岗位设置当中主要对管理控制方面比较侧重,之后是采购交易,最后是物料管理,这里所说的管理控制主要包括了战略采购、供应商的发展。合同的管理和分析、采购技术以及总体管理与控制。而对于采购人员来讲,也不再只是和供应商之间进行询价、还价、进行合同的签订以及对琐碎业务进行检验等,转而把其主要的精力都集中于市场的分析以及需求规律的分析之上,关注对供应过程的控制。 3、 国外油气企业所采取的战略采购模式 3.1 类别管理的差异化采购策略 对于油气行业来讲,其一大特征就是采购的服务和产品的种类比较繁多,每一个品种的市场特点以及对企业的重要性都是各不相同的,所以,战略采购的重点就变成了类别管理,也就是要对服务以及商品的消费进行一个整体的规划这样的业务管理,并致力于供应链TCO的最低,这是跨行业、跨地域以及职能的管理。国外的油气公司还提出了一套具体的类别管理的方法论,这一方法论是由13个关键的步骤组成的,这些步骤分别是业务的融合、业务类别分析、TCO评估、内部优势信息、供应商信息、一流公司信息、识别机会、对前50个类别机会进行明确、类别计划制定、团队计划合理化、同行评审、委员会批准以及实施监督改善。其中,对业务驱动因素进行熟悉对于整个类别计划的制定起到了至关重要的作用,国外油气企业开发并建立了波特五力分析模型工具,并通过一系列的问题来对行业的竞争性驱动因素进行确定,使用波特五力分析模型能够对波特五力要素进行估算,来对行业的基本竞争态势进行分析,这里所说的五力主要就是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在供应商进入的能力、替代品的替代能力以及行业内竞争者现在的竞争力。 3.2 建立高级供应商关系以及战略联盟关系 对于战略供应商管理来讲,它直接把战略采购的最终以图进行充分的体现出来,一种良好的战略供应商关系是企业采购管理工作能够实现从内部管理一直到外部资源管理,那么,基于价值创造的潜力,国外的油气企业把供应商予以细分,主要分成4类,也就是战略性、核心性、被管理以及一揽子供应商。 战略联盟也就是两个或者两个以上的企业,为了对产品或者服务进行开发、制造以及销售等这些方面的共同利益,通过某种形式来把它们的部分资源以及部分能力进行一定的整合从而建立起一种伙伴的关系。对于战略联盟常见的定价模式来讲,主要有两种,一种是建立在全球批量折扣上的定价方法,也就是通过公司在全球市场累积起来的实际需求数量来获取综合总量折扣率;另一种是按照前一段时期的价格来实行加权定价的方法,其主要公式就是新价格=当前价格×(1+综合指数调整因素),这里所说的综合指数,它的设置是根据TCO模型中的各个构成成本的主要权重因素来进行的。 4、 从国外油气企业来看中国油气企业战略采购管理措施 4.1 中国油气 企业在借鉴国外先进经验中所取得的成果 中国油气企业在面临巨大的挑战的时候,通过对国外先进的采购管理经验进行不断地吸收和消化,自2004年的石油专用管以及2005年的消防车采购开始,到2006年和2007年和天钢以及宝钢所签订的战略合作协议,来开展信息、技术以及商务领域的合作,一直到2009年的集中采购、共同参与以及分散操作这一采购模式的全面推行,把集团采购的规模优势予以充分的发挥出来了,是市场的话语权得到了增强,并且获得了显着的经济效益。 4.2 中国油气企业战略采购管理措施 中国油气企业要想在十二五期间实现海外油气占整个企业的半壁江山这样的目标,就必须要把供应链整合也列为当下一个紧迫的问题,并且涉及了采购、仓储、物流以及质检等这一系列的环节。那么,中国企业需要从四个方面入手,第一,就是要把TCO最低思想作为主要思想来构建出合适的采购组织机构,建立起跨职能、跨部门的战略采购领导小组以及按照类别管理的战略采购研究中心和执行小组。对于战略采购人员来讲,要把主要的精力都集中在战略性的产品和服务采购的分析之上。第二,就是要建立起全球采购开发小组,并积极实行全球采购战略,开展全球性的市场调研,开发出更加具有优势的国际供应商;打造出一支和全球战略采购相适应的优秀队伍,并且确保每一个队伍中的成员都能够对国际贸易和国际法律有一个很好的了解,并且都具有了比较敏锐的市场洞察能力和商务谈判的能力。第三,要把传统的诸侯割据般的仓储以及运输模式予以彻底打破,把各个地区企业的仓储和运输设施以及人力资源等都进行有机的整合起来,来建立出一个整体的物流中心,并且这一物流中心是由跨国运输、通关、仓储、包装、搬运、配送以及废旧物回收等这些环节来组成的。第四,就是要充分对各个地区企业现有的资源进行利用,来建立起一个统一的质量检测重心,来为其提供比较全面的质量保障服务,专家质量控制服务、现场检测的服务以及全球工厂检验的服务等,当然,也可以适当的把第三方的公司引入进来,来提供全面的质量控制的服务。 总之,在全球化供应链环境之下,中国的油气企业战略采购管理面临着十分巨大的挑战,那么,对于中国企业来讲,除了要做到以上这些方面,还应该要继续把战略采购的力度以及深度予以加大,尽全力来使企业的竞争力得到不断地提升。 企业战略论文:旅游企业战略协同探索 在世界经济全球化、信息化、市场化和一体化的宏观环境下,旅游企业之间的边界在不断模糊,旅游企业的战略协同能够加强横向联合,内部要素的协同,充分地整合优势资源,在空间上通过景区、景点、服务、线路、交通等的链接,实现资源共享和优势互补,形成一个使系统功能得以最大发挥的有机整体,提高旅游企业在更广阔空间范围的竞争力。最后,有利于旅游产业集群的形成。在经济全球化、一体化的进程下,突破地区间的边界,建立战略伙伴和竞争集群,利于形成强有力的旅游产业集群。 一、旅游企业战略协同的动因 旅游企业战略管理是一个复杂的系统,在企业的发展过程中,来自企业内外的各种要素共同推动着企业战略协同的实施[2]。从战略协同的要素的形成看,驱动旅游企业战略协同的因素既有外部环境的刺激,也有企业自身成长的需要。一方面,由于旅游企业所处的外部环境的不断变化,市场需求、竞争对手、政策环境等都在动态变化,旅游企业只有适应旅游消费者消费理念和偏好的变化,对内适时调整产品结构,协同各部门工作业务,对外调整环境战略,与其他旅游企业之间开展合作,协同抵御需求变化的冲击,开发新的旅游产品,开展新的业务,实现企业内部不同业务部门之间的协同效应,降低风险。另一方面,战略协同的自发力来源于旅游企业内部。随着企业的发展,其掌握的资源,拥有的技能不断增长,不同业务部门对于降低运转成本,消除流程和沟通阻碍,获取协同收获的期望越来越高。分享内部资源、降低运转成本、赢得协同绩效成为旅游企业战略协同的原动力。 二、旅游企业战略协同的构建路径 构建旅游企业战略体系是实现战略协同的前提。旅游企业战略规划体系一般包括总体发展规划、业务发展规划、职能规划。其中,业务发展战略、职能战略要以总体发展战略为依据,从全局角度来确定,通过对总体战略目标的分解,最终使企业成员、业务单元和各职能部门的目标与企业的总体目标保持一致。同时,在战略规划制定中,必然要对旅游企业内外环境进行系统的分析,进而使旅游企业了解面临的机遇与挑战、发展的优势和劣势、发展的难点和重点等。完善战略协同制度体系是实现战略协同的重要保障。由于旅游企业战略协同不论是对内还是对外的战略协同都是不同的主体,在各自利益的驱动下,仅仅依靠企业内部部门以及企业间的自觉行为难以协调战略协同过程中复杂的利益关系,容易产生利益冲突,不利于战略协同持久关系的建立。只有建立完善的战略协同制度体系,才能较好平衡各方关系,实现利益共享、风险共担。建立具体的协同路径是实现战略协同的必要环节。在旅游经济全球化的今天,旅游企业内外的战略协同已成为很多旅游企业发展的共识。旅游企业之间可以在资源利用、产品开发、市场营销方面进行协同发展。 三、结语 综上,战略协同对于提升旅游企业整体实力具有重要作用,旅游企业战略协同效应的实现离不开企业战略规划体系的完善、协同机制的建立健全,同时也离不开旅游企业间以及企业内部业务部门在协同机会识别等方面的参与。只有利益各方同心同力,才能推动战略协同步入良好的发展轨道,才能保证旅游企业战略协同关系更加稳固、持久。 企业战略论文:对精益思想下企业战略成本优势构建研究 引言 当企业战略成本理论从“成本驱动定价”演绎到“价格驱动成本核算”时,成本竞争的根本就表现为企业能否根据顾客价值创造出一种产品,并按照顾客所能承受的价格去定价,而后以此为标杆驱动成本降低。以上内容与精益思想内涵刚好吻合,本文从精益思想视角去分析企业战略成本优势的构建。 精益思想(Lean Thinking)起源于日本的丰田汽车生产,其核心在于只生产顾客需求的,为顾客解决实际问题、为顾客创造价值,同时使自己的企业获得利润。“精益”用英文表示为Lean,原意是精瘦,可以理解为精确、精美。精益思想就是根据顾客需求定义企业生产价值,按照价值流组织全部生产活动,使要保留下来的,创造价值的各个活动流动起来,让顾客的需要拉动产品生产,而不是把产品硬推给顾客,暴露出价值流中所隐藏的消耗资源不创造价值的活动,不断完善,达到尽善尽美。精益思想的关键在于:顾客价值的识别、以顾客价值定义价值流并持续改进(迈克尔·波特,2005)。 精益思想在企业战略成本优势构建中的价值体现 在日益激烈的价格大战中,获胜者最终取决于企业成本是否拥有明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的优势。如何构建企业战略成本优势,一般根据价值链进行分析。一方面通过整个行业价值链系统分析确定企业的相对竞争优势,并确定企业的成本战略;另一方面通过企业自身的价值链分析,进行企业内部业务流程再造,降低成本,构建企业绝对竞争优势(李丽萍,2010)。 如果从精益思想角度来看,能够在深度上赋予了企业战略成本优势更全面的内涵,即是“企业战略精益成本优势”,企业是否具有成本优势关键在于是否能够创造出一种顾客价值;企业成本优势是否体现精益,关键在于整个价值链系统能否实现成本最小。精益思想能够在构建企业战略成本优势发挥价值,主要表现在:第一,在理论上突破了只“以利润为导向”的成本管理模式,将竞争的范围扩展到了整个价值链之间的较量。第二,发展了以价值链各个环节为根本,找到驱动成本降低环节的理念,形成了以整个价值链优化为根本,价值链的优化降低了各个节点的成本思想。第三,弥补了企业战略成本构建中过于关注成本而忽略市场需求的弊端,使得企业能够在最接近真实状况的环节上进行生产,并能满足顾客真正的需求。第四,从顾客角度出发将顾客与企业利益统一起来,为企业战略成本优势的构建赢得了市场与利润。如,20世纪60年代,IBM在进行计算机生产过程中曾提出一个正确的问题:“顾客愿意为计算机的哪些特性掏钱?”,然后,他们设计出了一种全新的计算机,虽然在技术上这台计算机不算最为先进,但是与控制数据公司进行对抗过程中,赢得了市场地位与利润。 借鉴精益思想进行企业战略成本管理的特征 基于精益思想进行企业战略成本管理最终目标是实现顾客价值最大化,具体表述就是以最小的成本实现最优的质量,满足顾客多样化的需要。因此企业战略成本管理的对象是整个价值链系统,管理贯彻是全面成本管理原则,管理的方式为目标管理。 (一)企业战略成本管理的对象是整个价值链系统 现代企业的竞争不仅是企业之间的较量,更多表现的是企业集团间的竞争;不仅仅表现为产品与服务的竞争,更多的是整体价值链系统之间的较量。 企业价值链活动的目的是为了创造顾客价值,而处于企业上游的供应商则拥有企业创造顾客价值所使用的输入价值。因此企业能否获取竞争优势并不断保持不仅取决于对企业自身价值链的理解,更主要的取决于企业能否适应于相应的整体价值链系统中。以优化整体价值链系统为背景,进行精益管理,根据顾客价值定义整体价值链系统,明确价值链上的各项业务活动是自己完成还是外包给他人,确定价值链各个环节最好的合作伙伴以及之间的关系,降低交易成本,加快系统磨合,进而降低各个环节的成本,提升竞争力。 (二)企业战略成本管理贯彻的是全面成本管理原则 精益生产是在流水生产方式的基础上发展起来的,但是区别于大量生产模式,强调企业系统结构、人员、市场、顾客需求的协调运作,生产方式灵活,并且能做到成本最低。企业竞争优势如何保证成本、品质,必须贯彻全面成本管理原则。 首先是成本的全员管理。成本管理是个系统工程,降低成本须全员努力,每个员工对于成本的管理都具有权力与不可推卸的责任,“人员的成本管理意识”是企业成本管理的根本。其次是成本的全过程管理。成本管理“不能只见树木,不见森林”。以整体价值链系统为依据,协同运作价值链,从供应链、生产链到销售服务链,全部过程监控成本,优化协调价值链系统。再者是成本的各环节管理。成本管理要“以全部森林为视角,关注每个树木”。在优化协调价值链系统的前提下,降低各个环节的成本,抓住任何一个环节,尤其是占整个价值链成本比重最大以及成本正处于快速上升期的环节。最后是成本的全顾客推动管理。精益思想关键环节在于顾客价值的识别。忽略顾客需要的成本管理势必会遭到市场淘汰。从顾客的角度出发来确定企业的价值流程,从顾客的角度减少不必要的浪费,将顾客的需要贯彻到整个生产流程中,所有顾客的意见与需要都将推动成本管理。 (三)企业战略成本管理方式为目标管理 曾经邯钢因采用了“低成本目标管理战略”而获得了相应的成功,其成功主要凭借内部设定与推行“模拟市场核算,设定目标标杆,实施目标管理,进行成本否决制”的战略成本管理模式。这种管理模式经典之处就在于成本管理考虑了顾客需求及市场竞争状况,规避被市场淘汰的风险。只有这样做成本管理才能为企业在成本竞争中赢取优势。基于这样变化的企业战略成本理论已不是“成本驱动定价”,而是“价格驱动成本核算”,将过去从产品的原材料进价开始,按厂内工序逐步结转的,改变为从产品的市场售价减去目标利润开始,按厂内工序反向逐步推算的使目标成本等指标真实地反映市场的需求变化。对每一个产品定出合理的目标成本和目标利润等项指标。制定目标、依据目标、根据目标进行绩效考核的目标管理方式最能体现战略成本管理的内容。 基于企业价值链优化的战略成本优势构建 企业成本战略的根本就是企业能够以比较低的成本为顾客提供物有所值的产品。而劣势就是企业关注成本的同时可能会忽略市场需求的转变。为了解决该矛盾,本文从精益思想视角来谈企业战略成本优势的构建,具体措施表述如下。 企业通过优化整个价值链系统而降低价值链各个节点的成本,从而降低总成本获得“企业战略精益成本优势”。这种成本的获得得益于企业的精益价值链,为此打造精益价值链需从源头做起。 (一)采取低成本供应商战略 低成本供应商战略不是将成本降低的责任推给供应商,压缩供应商的利润空间,而是选择优异的供应商,与供应商协作,降低整体供应链成本,达到整个供应链“零库存”。可以采取的措施有:降低由于地域原因造成的输入成本差异,直接厂家订货或最为根本的是将供应链纳入到企业核心竞争力之中去(雷星晖、苏涛永,2007)。比如零售业巨头,沃尔玛的全球采购战略与格兰仕的低成本供应商战略。 (二)采取低成本产品生产战略 在将输入转化为输出的环节中,第一,强调全过程高质量产品设计以及生产“零缺陷”,这样可以有效地保证产品低成本。第二,以顾客的需求拉动生产 ,在顾客需要的时候,按照需要的数量进行生产,保证生产与销售的同步性。如丰田采取的“看板”系统以及现在制造型企业采用的ERP或MRP信息系统将需求信息在企业内部形成共享。第三,进行产品再设计时,进行业务流程改造。简化产品设计,减少零部件,将各种零配件标准化,尽量避免使用高成本的原材料或零部件,优化企业生产的价值链;加快工艺革新,技术研发、对核心业务进行流程再造,合并工作步骤,去掉低附加值的活动。第四,借助规模效应、学习经验积累等结构性成本驱动因素,降低转化成本。 (三)采取低成本物流控制战略 生产即销售,降低物流费用率,有效地建立无间断的价值流以快速适应多变的环境。将价值流中不增值的无效时间尽可能压缩,以期缩短整个价值流的时间。如沃尔玛为了强化物流成本控制,建立了强大的配送中心系统,其物流费用比率是竞争对手的60%,大大降低了成本。为保证降低物流成本,企业也可以选择“销售联盟战略”或“前向一体化战略”,整合整个价值链系统,通过重组上、下游的相关企业,降低成本。 (四)树立全员成本管理意识 成本战略的着眼点在于优化整体价值链,而成本控制实施落脚点在于每个环节。如何将每个环节的成本控制在有效范围内,这需要所有员工努力才能得以实现。所以成本控制的根本是树立全员成本管理意识。首先,通过尊重员工的思想、尊重其主观能动性,授予员工自主管理权,给他们提供充分发挥能力的舞台,进而使其能够主动承担降低成本的责任;其次,强调团队协作分工,采取项目组负责制。团队合作能够充分发挥每个专业人才的特长,从产品设计研发、生产到销售全权由项目组负责,提高组织运作效率,降低运作成本;再次,通过精益思想要求的“5S”准则提升管理水平,降低不必要的浪费与内耗,节约成本。最后,结合企业自身特点,适时进行员工的激励、组织结构和管理体制变革。 精益思想的核心就是“零浪费”,遵循的是“顾客就是上帝”的原则,极力满足顾客需要,持续不断地提高顾客的满意度。当然企业成本优势的构建是需要多种有效的措施才能实现,除了以上的分析之外,也可以结合价值链进行探讨,找出影响成本的关键性驱动活动,进而降低成本,构建企业竞争优势。 企业战略论文:企业战略人力资源管理的浅议 论文关键词:企业 战略人力资源管理 特征 实施 论文摘要:战略人力资源管理是现代企业人力资管理发展的必然方向。本文对企业战略人力资源管理的定义,特征与如何实施,并部分结合了大型地质勘察单位展开了探讨。 一、战略人力资源管理的涵义 战略人力资源管理(简称SHRM),是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范畴。对于战略人力资源管理可以有三种理解,对战略人力资源的管理、对人力资源的战略管理、对战略人力资源的战略管理。 在内涵上,战略人力资源管理指企业以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动,一切人力资源管理活动都必须配合企业整体竞争战略形势,进行系统地设计与实施,以增强企业竞争能力并实现企业整体战略目标。它可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及在组织能够实现其目标的各种活动。”其特征有:(1)人力资源的战略性,即人力资源是企业获得竞争优势的战略性资源;(2)人力资源管理的系统性,即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统;(3)人力资源管理的战略性;(4)人力资源管理的目标导向性,即促进组织绩效最大化。 作为一种新的人力资源管理模式,战略人力资源管理是为了适应外部竞争环境的需要以及人力资源管理理论自身发展的需求,在充分考虑了员工的期望之后,根据企业自身发展战略的需求来制定的一种长期纲要与计划。在市场竞争日益激烈,人才地位日益突出的现今,实施战略人力资源管理,对于大型地质勘察单位意义重大。 二、战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别 战略人力资源管理与传统人力资源管理在许多方面有本质的区别,具体表现为: 1.功能作用上的区别 传统的人力资源管理起行政辅助的作用,管理幅度狭窄,工作范围有限,很少涉及企业的高层战略决策,此时的角色定位还停留在行政事务的处理上。在带有国有基因的地质勘察单位,行政辅助性的人力资源管理往往占据上风,同时,这种思维惯性依然发挥着作用。 战略人力资源管理人力资源部门所扮演的角色不仅仅是简单行政辅助角色,也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者,它还是企业战略决策的参与者甚至是主导者,人力资源部门越来越多地参与企业战略规划等事务。具体到地质勘察单位,通过强化和支持企业的经营活动,诸如传播人力资源管理技术、推动员工群体的沟通等,有助于企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标得以实现, 2.指导思想上的区别 传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想,工作的重点是尽量降低人力成本,精简人事经费,因此在企业的实践中往往轻视工作本身。对于地质勘察单位而言,在日常的管理中,重人力成本的控制,轻员工积极性的开发这种问题在一定程度上长期存在着。 战略人力资源管理管理部门将其自身视为一个业务部门,突出强调自身的“顾客”和“产品”,强调以顾客服务为工作导向。人力资源部门将与其工作发生关联的所有“人”均视为“顾客”,既包括公司内部的战略规划部门、业务部门的直线经理以及普通员工,也包括公司的客户和市场……。这种思想的实施,对于长期受科层制弊端影响的地质勘察单位而言,将十分有益。 3.投资战略上的区别 传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为一个企业的关键投资;战略人力资源管理的出发点是着眼于“人”,以“人”为核心,将人员及其知识和能力作为一个企业的关键投资。强调对人力资源的动态的、心理的调节和开发,达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的社会和经济效益。 在日常经营管理中,大型地质勘察单位因受传统人力资源管理观念的影响,往往将人员管理的主要职责放在公司人力资源部门的职能管理专家上,易犯没有群众精神的错误。而战略人力资源管理方法将人员管理职责放在与员工联系最多的人,也就是各位员工的业务管理人员身上。因此,无论是地质勘察机构自身的技术人员还是普通职工,他们的积极性与创造性都能充分调动起来。 三、企业如何实施战略人力资源管理 实质上,企业构建战略人力资源管理就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系,明确人力资源管理在战略形成和战略实施中的不同阶段上所扮演的角色、所承担的职责以及所发挥的作用。这在具体的实施过程中,有着不同的要求: 1.目标与组织条件 战略人力资源管理不仅是有关人力资源管理一系列行动计划,也是改变一个企业的本来特性的一个整体的、多面的、长期的日程。在当今迅速变化的环境中,构建战略人力资源管理的一个重要的目标就是,为了获得和保持企业在未来相当长的一个时期内的市场竞争优势,引导企业成为一个更加灵活、更加合适的组织。 为了使企业人力资源管理在战略层次上发挥职能,首先要在决策组织上保证负责人力资源管理的人员成为公司决策和监理委员会的正式成员;其次,企业人力资源职能管理部门必须被赋予法定的职权,对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告,并及时提供关于每一个战略的人力资源配备方案。只有拥有相应的权威,才能保证战略人力资源管理能得到实际执行和 有效实施。 此外,战略人力资源管理的实施也有赖于“以人为本”的企业组织文化、团队精神、领导风格等其他一系列正式的制度安排。 2.实施原则 战略人力资源管理是企业战略与人力资源管理战略相结合的一种战略意义上的人力资源管理模式,实施中应遵循以下原则: 第一,动态性原则,当企业面对的市场机遇与市场竞争不同时,企业的战略也随之发生变化,那么,企业的人力资源管理也要与企业的经营战略相一致,这也是其基本的原则。 第二,合作性原则,在战略人力资源管理中,一个人力资源管理的战略能否有效实施,需要企业自上到下各个部门的有效合作。只有一个团结合作的协调的管理系统才能发挥最佳的效能。 第三,敏捷性原则,人力资源管理部门应具有较高的敏捷性要求,即企业的人力资源管理部门应具有对来自企业战略与市场竞争的变化具有快速反应能力。 总之,随着市场竞争的日益激烈,现代企业在人力资源管理中应与时俱进,注重风险意识,要充分意识到人力资源管理与战略管理的关系,以此来应对国际国内竞争。 企业战略论文:驱动型企业战略风险形成研究 摘要:项目管理能力是项目驱动型企业竞争力的重要来源,同时也成为影响企业战略风险的重要因素。本研究在分析项目管理能力与项目驱动型企业战略管理的基础上,分析了项目群管理和项目组合管理影响并产生战略风险的机理。 关键词:项目管理能力;项目驱动型企业;战略风险 组织在微观层面上或者是由市场、工程驱动的,或者是由生产方式驱动的;但在宏观层面,组织则或者由项目驱动或者由非项目驱动。项目驱动型公司的实践与传统的产品企业有着较大的区别,它需要高度的专业化,以及在市场、技术、职员操作方面规范的团队力量和客户的大量参与。对于项目驱动型企业而言,其收益来源于项目的完成,风险受制于项目本身的属性以及外界多变的环境,面临着很大的战略风险,其中项目管理能力就是产生战略风险的重要原因,本文将研究项目管理能力如何影响项目驱动型企业战略风险形成,为深刻认识和进行战略风险管理提供基础。 一、 项目管理能力与项目驱动型企业战略管理 1.项目驱动型企业项目管理能力 对于项目驱动型企业而言,项目管理能力是企业竞争力的重要来源。在项目驱动型企业多项目管理环境下,除了需要很强的一般项目管理能力以外,如何平衡多项目的关系,实现企业项目目标的总体最优成为企业实现战略管理过程中必须面临的问题。这就是项目群管理与项目组合管理能力需要解决的问题。 (1) 项目群管理。项目驱动型企业是有一个或者若干个项目群组成,如果 把项目作为项目驱动型企业的微观单位的话,那么项目群是项目驱动型企业的中观结构,是有若干具有一定联系和结构的项目有机的结合而成,因此项目群管理构成了项目驱动型企业管理的重要内容。由于项目驱动型企业中的不同项目同时进行,于是就形成了项目群,在项目群中按照项目的先后顺序构成了"项目链",项目之间按照一定的标准如技术运用、公共客户或者共同的地理区域等构成了项目网络。 (2) 项目组合管理。如何使得项目群有效按照项目驱动型企业的战略要求 开展运行,必须进行项目组合管理,所谓项目组合管理就是项目驱动型企业在特定时间的所有项目进行资源分配、项目间关系处理等管理活动,以期获得项目群在成本最小的情况下获得最大的收益。在项目组合管理中,不同类型的项目如内部和外部项目、独特和重复项目、市场营销、签订合同、项目的组织发展以及项目的基础设施建设都应当包括在内。项目组合管理的主要功能包括:第一,优化项目组合,达到企业的战略目标;第二,选择项目开始;第三,中途阻断和停止项目;第四,界定项目优先权;第五,资源的优化配置;第六,项目组织的组织学习。 2.项目管理能力与项目驱动型企业战略管理 项目驱动型企业的项目管理能力是企业竞争力形成的重要基础。正如以上分析,项目管理能力包括三个层次,分别为项目管理能力、项目群管理能力、项目组合管理能力。三者之间的关系如下图所示,三者体现出的项目管理的三个不同层次,其实也对应于企业战略的三个基本层次,即项目组合管理对应于公司战略,项目群管理对应于经营单位战略,子项目管理则对应于职能战略或具体的产品或服务战略。项目组合管理强调对离散的项目进行集中管理,加强它们之间的战略协同性,这体现了项目管理的集权特征。项目群管理和子项目管理又体现了企业项目管理的分权特征,由项目群经理或项目经理负责项目管理,负责各个业务单位、产品或职能部门的项目目标的实现。因此,企业通过项目管理系统能够对集权和分权进行有效的平衡,通过适当集权,可以保证多项目的整体效应,从而保证既定战略的顺利实施;同时,通过适当分权,又可以保证单个项目的灵活反映能力,从而保证项目的创新能力,为新战略的探索提供方向,体现出项目对战略的作用。 项目组合管理和项目群管理是一种自上至下的管理,是战略管理的延伸,是项目管理前期规划,资源管理贯穿于其始终。项目组合管理和项目群管理是其两个主要管理过程。项目组合管理为了实现组织战略层次的战略目标而将项目群、项目以及其他的一些工作集合起来进行管理。项目组合管理是多项目管理的高层次上的管理,它是通过选择合理的项目组合,根据项目对组织战略的贡献程度制定项目的优先度,根据优先度配置组织资源,并根据战略的变化及时调整项目组合,对组合进行平衡和有效的管理。通过项目组合管理,可以保证组合中的项目与组织战略目标的一致性,将项目与战略联结起来,同时还能优化组织的资源配置。 项目群管理是为了实现组织战术层次的战略目标对相互关联的多个项目进行管理。通过对项目群内的多个项目进行计划、控制、协调等方面的管理以及对项目间的关系进行管理,来有效利用共用资源,保证项目群内项目的成功实施,实现项目群目标,并保证战术层的战略目标的实现。 二、项目群管理能力与战略风险形成 由于项目群在项目驱动型企业中的重要地位,项目群风险也具有战略风险的内容。项目群是一类复杂系统,符合复杂系统理论的论述、定义与特征。在宏观上项目群处于客观存在的自然、社会环境之中,具有开放性,不可避免地受到环境中各种因素的影响。从中观上讲,在项目群开始、运行、结尾过程中,项目群的管理者、执行人员都可能变化。从微观层次来讲,项目群内部未知因素很多,在项目群运行过程中才能体现出其相互影响。因而不确定性变化是项目群的一个必然特征,会带来各种风险,风险是项目群的一种固有特征,是外界环境、管理者主观、客观原因和内部结构求变求好的一种体现在上述分析的基础上,我们对项目群风险定义为:项目群风险是项目群的一种固有特性,是外界环境、管理者和系统本身借以自觉或不自觉修正项目群运行方式、成果的各种因素的活动的表现形式,是影响项目群系统偏离原有状态、达到新的状态的一种工具。项目群风险在两个层面对战略风险产生影响,一是项目群是暂时组织与永久组织的结合体,从而产生组织风险;二是由于项目群组织结构特征以及项目群信息传递特点所决定的运营风险。 1.组织结构特征产生战略风险 由于项目组织所具有的开放性、临时性和团队性等等的特性,使得项目组织的风险远远高于项目日常运营组织中的风险。基于项目群的星型结构,项目群内一个单元可能存在的风险可以分成如下几类:外部风险、内部风险、层次风险。其中层次风险指由于子项目与上层、本层、下层各子项目之间可能存在关联,在互动中引起的风险,是由项目群复杂性导致出现的风险,对其分析和 综合是项目群风险管理重要的工作之一,同时层次风险在组织结构上构成是项目驱动型企业的重要风险来源。 2.信息传递特征产生战略风险 从风险的来源上,项目驱动型企业中的项目群内部和项目群之间的信息沟通问题构成了重要的战略风险。在项目群中,与物质、文件的流动相比,风险信息流动多是隐含的、不显着的,缺乏明显的特征,很少留下供追索的痕迹。项目群风险信息来源于三方面:历史资料、管理者及有关人员的个人经验和下级汇报的材料,而三个来源都是主观的、不齐备的,不能充分反映项目群可能存在的全部风险。 三、项目组合管理能力与战略风险 项目驱动型企业在战略导向的项目组合管理下,存在着两个重要的目标,其一是实现项目驱动型企业的长期竞争优势,它通过核心能力的形成与核心技术短期的建立与拓展得以实现,其二是项目驱动型企业的当期经济绩效,它通过产品的组合管理及产品与工艺的组合管理来实现,项目组合管理的意义就在于使上述两个目标得以整合起来,确立项目的优先顺序并合理地配置资源。而在现实操作中,这两个目标往往又会产生冲突,从而形成战略风险。 1.项目组合选择与组织战略的背离 合理确定项目驱动型企业项目投入在长期、中期、短期项目上的分配结构是企业项目组合管理中的重要内容。正确选择不同项目之间的合理比例对项目驱动型企业的长期发展至关重要,也是企业的战略问题,企业必须进行有效的项目组合,只有把有限的资源适当地投入到不同的项目上,强调长期、中期、短期的合理搭配,才能使企业获得持续的竞争优势,并最终使企业具有较好的经济绩效水平。 如果项目驱动型企业片面强调衍生型等短期项目,而不重视中、长期的投资,短期内企业虽可以取得一定经济绩效,但是,随着时间的推移,企业的经济绩效和核心技术能力的未来发展都比较差,即项目驱动型企业的长期行为随着时间的推移而恶化,如果长此以往下去,企业可能会被淘汰,这种短期行为是应该克服的。因此,企业的项目投入不应仅以企业当前的产品结构为调整依据,必须从长计议,不应该被企业当前的资金状况所左右。 2.项目组合平衡与战略目标产生偏差 强调重大项目等长期投入虽然对企业具有十分重要的长远利益和意义,但它对近期经济绩效不一定具有正向作用,相反,它还可能有副作用,这也是我国许多企业重视短期利润而忽视长期研究投入的主要原因。重视短期项目,并赋予合理的投资比例,同时兼顾其它项目的投入,企业的短期经济绩效和核心技术能力都能获得一定程度的增长,所取得的效果优于其它项目组合模式。但短期项目的投入比例也应控制在一定的水平上,不宜过高,否则会降低其他项目上应有的投资。而重大项目投入不足,短期项目也就缺乏基础。没有足够的渐进性项目,短期项目的经济绩效也无从体现,因为短期项目的经济绩效要通过产生于它的渐进性项目来实现。 从上述比较和分析可知,在项目的投资政策中,尤其是创新项目的投资决策中,若过分注重短期投入的政策,对于企业近期行为是较为有利的,这甚至可能使经理们沾沾自喜、但经过一定时期以后,企业就失去创造更多利润的基础而陷入困境,甚至岌岌可危,从而产生战略风险。但企业亦不可只从长远出发,而不考虑近期利益,它可能使长期期望利益成为泡影,所以一定要长短期兼顾。理想的项目组合应该重视短期项目,并赋予较多的资源,适当兼顾衍生型项目和重大型项目。可以看出,项目组合管理在优化项目组合、项目优先权确定、战略风险项目资源优化的各个操作层面上都会产生战略风险,而且这些管理措施是相互联系、相互影响,对企业的战略发展目标产生重要的影响。 企业战略论文:对企业战略管理的几点体会 所有的企业都希望基业常青，对于相对年轻的中国企业来说尤其如此。 随着经济全球化、市场国际化的步伐不断加快，世界范围内大规模经济结构调整正在兴起，经济资源跨国流动的势头更加强劲。中国自从加入wto之后，年轻的中国企业在机遇与挑战并存、优胜劣汰的激烈竞争环境下迅速成长。在经历“联想”收购“ibm”、“中海油”竞标收购美国“尤斯科”石油公司等一大批企业并购之后，世界看到了中国企业崛起在东方，国人为我们迈向具有国际竞争力的跨国企业集团而骄傲自豪。 但是，今天，中国的市场环境已经今非昔比，企业要永续发展比非易事！数以万计的企业，由于缺乏战略意识，常常想一艘无舵之船，随风飘摇、无家可归，难以驾驭外部世界的风风雨雨的潮起潮落。 哈佛商学院终身教授“迈克尔.波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的关键”。 一位著名的经济学教授曾经做过一个形象地比喻：一个企业如果没有战略，那么它就像一个流浪汉一样无家可归。管理大师彼得.德鲁克曾经说过这样一段话：我们走在一片丛林，开始清除矮灌木林。当我们千辛万苦，好不容易清除完这一片灌木林，直起腰来，准备享受一下成功的喜悦时候，却猛然发现，旁边的一片灌木林才是我们要去清除的丛林！有多少企业在市场竞争过程中，就如同这些砍伐灌木林的工人，常常只是埋头砍伐，却没有意识到要砍的并非是那片丛林。当我们沉迷于寻找使企业发展、企业做大的时候，一定不要忘记回过头来，看一看我们是否已经迷失了方向。 一、战略与战略管理的基本概念 企业战略的概念主要来源于军事战略。从军事的角度看，战略是对战争全局的策划和指挥，即依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，遵从战争规律，照顾战争全局的各方面，所制定和采取的有关战争方针、政策和方法。 企业战略目前有很多种流派的/，！/定义。“设计学派”认为战略是一个经过深思熟虑形成的、逻辑性很强的完整计划过程，“定位学派”将战略制定过程制定过程视为理性的分析过程。认为战略就是确定组织在市场上的位置。 亨利.明茨伯格在总结分析了一些战略概念后，提出“战略的5p概念”，从不同角度分析了战略的基本含义。根据他的归纳，可以从计划、模式、定位、观念、计谋五个角度来理解战略。 什么又是战略管理呢？它是以战略的概念和本质为基础。简而言之，战略是关于企业总体发展方向和对实现这已发展方向的途径的规划。而战略管理就是对确定战略和实现战略目标过程的管理。而其过程主要是“战略分析”、“战略选择”和“战略实施和控制”。 那么中国在战略管理的推进中存在什么问题呢？据某调查机构调查，许多企业管理者对开展战略管理的成效有不同的意见，比如对“您觉得战略管理很有用吗？”一问，肯定的回答不到50％，有34％的被访者认为已经实施的战略管理效果一般，6％的认为效果不好或极差。调查结果也反映出目前企业对于战略管理的认识有极大差异。这种情况对于企业推进战略管理很不利，剖析目前企业开展战略管理中存在的问题，提高认识成为正确推进战略管理的重要任务。文秘站版权所有 二、反思国内企业的战略管理之痛 1、战略管理不是计划 战略管理在本质上、功能上完全不同于5年计划或10年规划，即它不是按整数时间划定期限，而是按解决问题对象所需来划定时限；不是生产、销售、财务、技术等各部门工作相加的结果，而是根据环境变化指导整个企业及各部门工作的依据；不仅追求企业经营利润最大化，而且追求企业竞争安全性；它主要不是技术性的产物，而是思想性产物、创新性产物。战略规划没有最好，只有更好，因此在研究制订发展战略时不应以熟悉本企业主要技术为依据，而是以包括军事思想在内的战略思想为主要依据。根据调查，相当多企业的战略管理纳置于“营销管理”、“人力资源管理”、“品牌管理”等等局部范围内，同时近一半的被访者认为战略规划与5年规划“是一回事”，还有不少被访问者认为“5年以内是5年计划，5年以外是战略规划”，这些认识偏差太远，从根本上妨害了正确开展战略管理。 2、战略管理不是企业宣传材料 战略管理不应是在企业危机时、重组后、更换大股东后的工作，而是企业发展中的经常性的工作；不应是用来宣传表彰的材料，而是事关企业生存安全的绝密资源。目前中国企业管理者这方面意识非常落后。反观国际知名家电巨头都把自己打入中国的战略紧紧地封藏起来，不漏半点口风。 3、战略管理不是一种程式 战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，是不能按教科书来实施和规范的，更不能程式化、数字化，提取和整理若干数据输入计算机，出一大堆打印件，再加上结论就完成的。对于战略管理性质与其他管理的区别缺少正确的认识，导致采用不适合的方法，是严重妨害和局限企业进行战略管理的基本原因。由于这种误识，造成在实践中，或者很荒谬地把战略规划研究当作是一项任务，临时抱佛脚，组织众多专家和部门负责人集思广益，而违反了思想性创造活动要通过少数人长时间的集中思考的规 律；或者把战略规划程式化，造成众多企业的战略规划如出一辙，既使战略规划缺少了高度针对性，不是“一把钥匙开一把锁”，又完全违背了“你打你的，我打我的”的战略基本规则。这种战略规划毫无用处，也无密可保。 三、战略化经营，多元化发展文秘站版权所有 系统化改革，规范化管理，战略化经营，多元化发展是集团公司提出的新时期发展方向。多元化发展即为多元化战略决策。一般来说，企业选择多元化策略通常有以下几种考虑： 1、最大限度的利用市场机会，赢得最大利润。 利润是企业发展的不竭动力，企业对于利润的追求是永远没有尽头的。当企业发现，一种业务无法给企业提供利润或者提供的利润无法满足企业的需求时，它往往会开拓更多的领域、进入更多的行业和业务，以赢得更多的利润。同时，在社会的发展变化过程中，产业结构的调整也会引起一些高利润行业的出现，它们对企业有较强的吸引力。 2、充分利用企业的资源和能力，构建更多的竞争优势 企业在经过一段时间的摸爬滚打之后，就会在激烈的市场竞争中积累一定的资源和能力，它们往往会蕴藏在企业生产、技术、管理、营销等各个环节之中。由于企业的各种资源和能力并不是平衡发展的，如果企业仅仅选择专业化生产，那么企业的一种能力可能会得到充分的发展，而另一种能力可能无法完全发挥。在这种情况下，木桶效应就发挥作用——木桶的蓄水量不是取决于最长的那块木板，而是最短的那块。因此，为了让企业的各种资源和能力得到充分的利用和发展，企业往往会选择多元化经营策略。 3、分散经营风险 人们常常把多元经营比喻为“把鸡蛋放在不同的篮子里”，这样就可以通过不同的业务组和分散经营风险，达到“东方不亮西方亮”的效果。 4、摆脱产品周期对企业的束缚 对于某一种业务来说，产品周期对于企业的影响是非常大的。在产品的成熟期，企业往往会赢得较高的利润；但是在产品的衰退期，企业就会面临销售停滞甚至亏损的影响；但是，在多元化经营的条件下，企业就可以在一定程度上摆脱它的影响，实现企业的持续发展。 5、延伸品牌 如果一个企业已经在一个市场拥有了良好的品牌效应，那么把这个品牌延伸到另一个市场中就可以节省塑造成功品牌的高额成本，从而实现最大的投入产出比。例如海尔集团在中国家电市场树立了海尔品牌之后，将它延伸到手机、电脑等各个行业中去，既统一了海尔形象，又降低了品牌塑造成本。 物资集团大庆油田老牌供应系统，是一个具有较强购储销综合实力的大型物资企业。它有着丰富的供应商资源，雄厚的储运能力，合理分布的物资配送网络，完善的科技保障体系，不断创新的经营模式。由于长期担任大庆油田这个大型石油企业的物资供应，使它在金属、机电、建材、物流、实业、再生资源、租赁等多方面均有涉猎，这就使它在各个方面均能可持续发展。分布在萨尔图、让胡路、乘风地区的国家一级储备仓库的物流公司、让胡路仓储服务公司和银浪仓库三大物资总库，及遍布市区各个方位的各供应站的库房使它具有雄厚的物资储运实力。仓储总面积534万平方米，铁路专用线27.9公里，大型衡器、吊车、推土机、抓车、卡车、挂车等装卸倒运设备240多台套。这些配备齐全的硬件设备又使它具有发展各种生产型企业的能力。现今的物资装备集团不仅仅是一个物资流通型企业，它更能生产出高质量的生产资料。木材厂、建材公司混凝土加工厂、宏启抽油杆厂等生产性质企业就是有力的证明。企业在极力向多元化发展的同时，多元化也在回报企业效益。在过去的几年里，物资集团充分利用企业的资源和能力，构建更多的竞争优势。例如建筑材料公司主赢的业务是水泥、砂、石等多种建筑材料。那么发展商品混凝土就是一个延伸企业发展的好项目。 同时，多种经营又使得企业能够有效的分散经营风险，摆脱产品周期对企业的束缚，最大限度的利用市场机会，赢得最大利润。 在发展多种经营的同时，物资集团也在努力的打造自己的品牌效应，05年时大庆油田“打造优势年”，以管理局“打造优势年”活动为契机，以“四个过渡”为指导，抓住一个重点，激活两个方面，努力打造“大庆物资”品牌优势。灾区的多种经营业绩的同时，较好的延伸了品牌效应。 四、“四个过渡”是企业推进多元化战略管理的有效保证。 “企业文化由骨干引领向全员参与过渡、队伍管理由单纯制度约束向多元激励过渡、内部关系由相对独立运作向无缝隙交流团对过渡、未来发展由适应性企业向学习型企业过渡”的战略思想是集团领导在05年第二届职工代表大会上提出的新工作主线。从总体上说，“四个过渡”是对企业文化的四个不同方面的论述。而企业文化是一个企业的灵魂，它对企业的发展具有导向、约束、凝聚、激励等作用。他能有效的激发广大职工的工作积极性、创造性、主动性。它是为实现企业战略目标的有效协同手段。 物资集团已经伴随大庆油田走过了40多年的风风雨雨，在现今汹涌澎湃的改革大潮中，物资集团这个大家庭，一定会携手迈向更加辉煌的明天。 企业战略论文:民营企业战略人力资源管理模式的构建 摘 要 民营企业是我国国民经济的重要组成部分,他们为我国社会经济的发展做出了巨大贡献。但是,民营企业的发展却是步履维艰。导致民营企业经营困难的主要原因之一就是其人力资源管理的缺陷尤其是战略人力资源管理的不足。本文从战略人力资源管理的基本含义出发,从外界环境变化和民营企业自身两方面分析了民营企业战略人力资源管理的重要性。在此基础上,从认识层面、人力资源规划层面以及人力资源制度层面分析了我国民营企业战略人力资源管理的不足,并提出了完善对策。 关键词 民营企业 人力资源 战略人力资源管理 当前,非公经济已经成为我国国民经济的重要组成部分,作为非公经济重要内容的民营企业也得以飞速发展,它们在发展生产力、吸纳就业、增加地方财源、满足社会需求以及促进社会主义市场经济体制的形成方面发挥着重要作用。但是,民营企业的发展却是步履维艰,据全国工商联合会公布的《中国民营企业发展报告》显示,我国每年新生15万家民营企业,同时每年又有10万多家倒闭,有60%的民营企业在5年内破产,有85%的民营企业在10年内灭亡,其平均寿命只有2.9年。人力资源管理的薄弱在一定程度上是造成民营企业现存问题的关键因素。在已有讨论如何促进民营企业健康发展的研究中,人们发现民营企业的人力资源管理存在诸多问题。为此,国内学者就民营企业的人力资源管理进行了深入研究。但从现有的研究来看,从战略角度研究民营企业人力资源管理的尝试还比较少。因此,本文拟就战略人力资源管理的相关理论,对此问题进行探讨。 一、战略人力资源管理的理论概述 战略人力资源管理理论是由比尔(Beer)于1984年在其着作《管理人力资本》中提出的 。战略人力资源管理是指围绕企业战略目标和发展规划,制定人力资源发展规划,通过有计划的人力资源开发、培养和使用,为企业的经营战略目标实现配置可靠的人力资源。 相较于传统的人力资源管理,战略人力资源管理有如下基本特征:(1)更加凸显以人为本。传统人力资源管理以“事”为中心,强调人是为完成事而存在的。战略人力资源管理的出发点是“人”,更加强调人是获取竞争优势资源的资本。(2)强调人力资源管理在企业战略中的核心作用。传统人力资源管理与企业战略的联系较少,往往定位在行政辅助功能上。战略人力资源管理强调人力资源管理与企业战略之间的动态化、一体化。战略人力资源管理已经融入到企业战略之中。(3)关注企业整体层次的绩效。传统人力资源管理关注的是本部门的工作绩效,强调本部门工作绩效对于企业发展的贡献。战略人力资源管理关注企业整体层次的绩效,强调人力资源的价值在于帮助企业获得竞争优势。 二、民营企业战略人力资源管理的重要性 战略人力资源管理是在传统人力资源管理的基础上发展起来的,代表着一种先进的人力资源管理理念和模式。我国民营企业要加强战略人力资源管理,是由民营企业内外部因素决定的。 第一,外环境激烈变化的需要。在当前经济形势下,民营企业机遇与挑战并存,一方面将面临着全球化的机遇,实施走出去战略,占领国际市场,进一步促进企业发展。而另一方面,由于民营企业受自身规模、经济实力、技术条件等条件的限制,使得我国民营企业面临的挑战也大为增强。在利用全球化经济带来的机遇和应对全球化经济带来的挑战过程中,民营企业在软件、硬件提升方面可以实施跨越式发展。而在人力资源的提升上是没有近路可以走的。在当前人力资源管理的战略性越来越凸显的情况下,民营企业只有迎头赶上,才能有效应对企业外部环境变化。 第二,民营企业自身发展的需要。在现代企业管理中,人力资源是企业发展的第一资源,这种观念被越来越多的企业所认同。企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来,将他们保留在企业之内,调动他们的工作积极性,并开发他们的潜能,来为企业服务。因此,各个企业都纷纷采取措施加强了人力资源管理。在此背景下,民营企业要获取人力资源管理的优势,必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势,利用自身的优势,采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理,民营企业才能提高其效益,在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。 三、民营企业人力资源管理的主要问题 根据战略人力资源管理的基本框架和要求,反观我国民营企业的实际情况,不难看出我国民营企业在战略人力资源管理方面存在严重不足。具体问题主要表现在如下几个方面: 第一,对人力资源管理的战略性认识不足。目前,我国绝大多数民营企业人力资源管理很少是从企业战略层面来考虑的。大多数民营企业没有从企业战略发展的需求来考虑人才的引进和配置,导致人才的引进也只是为了应急需要,无法满足企业长远发展的需要。由于缺乏战略性认识,导致企业对员工的管理主要是依靠“控制”和“服从”, 而忽视人性化的管理,忽视与员工的交流,忽视对员工授权赋责,更不愿让员工拥有对企业相关情况的知情权,使员工工作起来目的性不强,效率不高。这使得员工的创造性受到严重挫伤,丧失归属感和忠诚度,导致民营企业员工流失现象严重。 第二,与企业战略相匹配的人力资源战略规划缺失。民营企业在发展过程中,随着管理者素质的不断提升,他们对人力资源资源有了更加深刻的认识,也逐步认识到了人力资源管理对企业战略的重要意义。但是,民营企业的人力资源规划往往与企业战略规划并不协调。在民营企业初期,会向市场和销售倾斜,而到了稳定 成熟期,民营企业在实施过程中往往将“人情”与“人性”混淆,导致以人为中心的说法沦为空话。另外,由于民营企业自身的特点,人才流动性太大,所以民营企业也不愿意将人力资本投资作为企业的基础性投资,这又进一步使得人才流动性变大,形成恶性循环。另外,民营企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时,也没有制定相应的人力资源战略以支持。 第三,人力资源管理具体制度安排的战略性凸显不够。战略人力资源管理要求人力资源管理的各个环节,都必须围绕企业发展战略而展开,包括薪酬、绩效考评以及培训机制等。而我国民营企业在这些方面是严重滞后的。一是薪酬制度的战略性激励不够。民营企业薪酬一般采用基薪加奖金或提成的做法,这种单一的薪酬体系是不能满足员工多样化的需求的。二是绩效评估的战略性凸显不够。民营企业对员工的绩效评估主要是依据企业既定目标和任务下所完成的工作量来衡量的,缺乏完备的考评指标和方法,对员工的考核缺乏科学性,不利于调动员工的积极、主动性和创造性。三是培训开发力度的战略性严重滞后。我国大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为,没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。 四、构建民营企业战略人力资源管理的对策建议 针对我国民营企业人力资源管理中存在的不足,借鉴战略人力资源管理的基本理论,我国民营企业战略人力资源管理要从如下几个方面加以完善: 第一,树立战略人力资源管理思想。如前所述,绝大多数民营企业对人力资源是第一资源的观念还缺乏认识,甚至对人力资源管理的认识还停留在简单的人事管理层面上。缺乏对人力资源的战略性思考,导致民营企业人力资源管理中出现了诸多问题,严重制约着民营企业的进一步发展。为此,民营企业首要的任务是要树立战略人力资源管理的理念和观念。这是民营企业实施战略人力资源管理,吸引人才的基本前提。具体要树立这样的思想:人才是企业发展的重要资源,是企业一切活动成败的根本,企业的一切都要从人出发,企业应建立一种以人为中心的组织理念,树立以人为本的用人思想,强调把人看成一种资源,而不是成本,看作第一位的资源,充分发挥这一资源优势,用好企业的每一位员工,使企业成为协同作战、团结合作、高效创新的团体。 第二,做好人力资源战略规划。针对民营企业人力资源战略规划中的不足,必须要强化人力资源战略规划与企业发展战略的协调。人力资源战略规划是民营企业对未来人才的需要、供给、培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划,它是企业人力资源管理其他职能的基础,是企业发展战略的重要组成部分,它为企业实现经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才保障,并为企业人力资源管理活动提供指导性的建议。具体内容包括:核查现有人力资源,关键在于弄清企业现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况;分析企业现有人才开发使用情况及存在的问题;预测企业未来人力资源需求,确定人员需求量;制定匹配政策,确保企业人才需求与供给的一致;确定具体行动计划或对策措施;搞好反馈调整。 第三,完善战略人力资源管理的具体制度。一是要建立战略薪酬体系,民营企业要根据企业战略制定适合本企业的薪酬战略,在此基础上选择合适的薪酬策略。要针对不同类型的员工采取不同的薪酬管理模式,努力破除单一化薪酬模式带来的弊端。二是要完善绩效考核制度与方法,在实施绩效考核前一定要保证绩效目标的明确、客观以及量化等。在实施考核过程中一定要公平、公正、公开,并尽可能让更多的员工参与绩效考核。考评结束后要注意考核结果的反馈,企业要帮助员工制定改进计划。三是要加强员工培训开发。要从企业发展战略的角度来树立正确的人力资源培训理念,充分认识到培训开发对于企业发展的长远意义。在此基础上,科学分析员工培训的需求分析,做到培训的有的放矢。另外,还要完善培训体系,建立多样化的、多层次的、适合不同员工的培训开发体系。 企业战略论文:超竞争环境下高新技术企业战略调整的研究 经济环境变迁对高新技术企业的生产经营战略具有重要影响，在超竞争环境下，按照交易费用理论的分析思路，通过技术效率和效率的分析讨论了超竞争环境对高新技术企业边界的影响，并据此给出了高新技术企业战略调整的对策建议。 高新技术产业是国民经济的战略性先导产业，对产业结构调整和经济增长方式转变发挥着重要推进作用，已成为当今世界科技竞争和经济竞争的制高点，因此，如何通过高新技术企业的战略调整促进高新技术产业发展已成为理论界研究的热点问题。经济环境的变迁决定了高新技术企业的经营战略，在当前经济环境剧烈变化的超竞争时代，高新技术企业必须做出适宜的战略调整。 一、高新技术企业的经营特征与环境变迁 高新技术企业是指那些生产和应用科技含量相对较高的产品和劳务的企业，其经营特征主要体现在这样几个方面：第一，持续创新是高新技术企业的发展动力。在激烈的商业竞争中，持续创新不仅是市场机制下高新技术企业经营的内在要求，也是高新技术企业主要的竞争手段和发展动力。同时，创新也面临着巨大的风险，使得高新技术企业具有高成长性、高风险性、高盈利性的特点。第二，拥有以市场适应为导向的组织结构。高新技术企业必须设置灵活的组织结构来提高企业组织内部的执行效率，降低产品和服务的生产成本，从而才能在不断变化的经济环境中获取市场竞争的胜利。第三，具备以知识资本和人力资本为核心的组织资源。知识资本和人力资本是技术创新的源泉，也是高新技术企业赖以获取和维持竞争优势的主要资源。第四，具有开拓进取的企业文化。技术创新需要不断开拓，不断尝试，这是创新的本质所决定的，因此，高新技术企业总是不断加大研发投入，鼓励员工开拓创新，从而形成强烈的创新意识和开拓进取的企业文化。 高新技术企业所体现的这些经营特征充分表明了高新技术企业为在激烈的市场竞争环境中生存和发展，建立和维持某种竞争优势的经营目标。经济环境是企业客观的、外在的影响因素，企业经营战略的形成是一种对组织外部环境反应的过程。在经济环境变化速度相对缓慢、稳定、可预测时，高新技术企业能够理性、客观地分析外部环境，根据市场需求研发新技术和新产品，从而获取并能够在一定时期内维持这种市场先动优势。20世纪90年代以来，经济全球化和知识经济的迅猛发展大大加剧了环境动态变化的程度，加快了环境变化速度，超强竞争性和高度不确定性成为当今高新技术企业生存的典型环境特点。 美国学者戴维尼（D’Avnei，1994）率先提出了“超竞争”（Hypereompetition）的概念，由于经济全球化引发的市场竞争扩大和深化以及知识经济迅猛发展引发的技术和产品生命周期缩短，当今企业正处于超竞争的经济环境中，在这种环境下，竞争优势的来源正以逐步加快的速度被创造出来和侵蚀掉，企业对可持续竞争优势的全神贯注可能是致命的，企业的主要战略目标不是企图维持竞争优势，而是要不断破坏企业已存在的竞争优势并创造新的竞争优势，对于依赖创新生存和发展的高新技术企业来说，这种理念尤其重要。超竞争环境的变迁不仅要求高新技术企业具有较强的持续创新能力，而且要求高新技术企业不断打破自身的竞争优势并以更快的速度创造出新的竞争优势，这也必然要求企业战略发生深刻变革，改变高新技术企业所处的创新网络和对应的企业边界。 二、超竞争环境对高新技术企业边界的影响 交易费用理论指出，当在企业内增加一项交易的组织成本等于在公开市场上进行这项交易的成本，或等于由另一个企业组织这项交易的成本时，企业边界的扩张便停止，企业与市场的边界也便由此确定。当投入的资产具有专用性时，为了节约交易成本，应该选择企业这种组织形式或实施一体化战略，而当不存在资产专用性时，通过市场合约联结接生产的各个连续阶段则可以大量节约交易成本。在超竞争环境下，由于市场竞争的加剧和科学技术的飞速发展，企业与市场的生产成本和交易成本都将发生巨大变化，从而势必导致企业边界发生变动。 企业的边界由技术效率和效率决定，技术效率的标准是企业是否在使用最低成本的生产过程，效率则是指纵向链条中的商品或服务的交换组织形式能够减少的协调和交易费用的程度。技术效率反映了生产过程的特征，即生产成本的变化；效率反映了交易过程的特征，即交易成本的变化。市场有利于降低生产成本，实现技术效率，而一体化有利于降低交易成本，实现效率，因此，企业对交易的技术效率和效率权衡的结果决定了企业边界。在静态环境下技术效率和效率的权衡所决定的企业边界可以如下模型进行阐释。 图1超竞争环境对高新技术企业边界的影响 图1中，虚线表示技术效率差异，即企业自行组织生产和交由市场组织生产的最小成本之差，，为企业组织生产一定数量产品的最小生产成本，表示同等数量产品由市场组织生产的最小生产成本。，这是由于外部供应商可以利用多个市场机会实现规模经济和范围经济，因而比企业自行组织生产更有效地降低了生产成本，随着企业边界的扩大，企业自行组织生产也会在一定程度上实现规模经济和范围经济，从而导致差异减小。 企业战略论文:我国中小企业战略成本管理研究 一、引言 中小企业是我国最大的企业群体,在长期的成本管理实践中,对成本管理方法进行不断探索,积累了许多科学有效的成本管理经验,但这些成本管理经验仅仅局限于传统成本管理的范畴,因此,引入成本战略管理成为必然趋势。 二、战略成本管理内涵 在20世纪80年代英国学者肯尼斯.西蒙首次提出战略成本管理概念,他认为, 战略成本管理是“ 通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析, 为管理者提供战略决策所需的信息”。而后,美国的迈克尔.波特在《竞争优势》和《竞争战略》中提出运用价值链进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克.桑克等人接受了西蒙的观点,并在迈克尔.波特研究成果的基础上于1993年出版了《战略成本管理》一书,将战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的战略性运用”。 结合以上观点我们认为:战略成本管理(CSM)是为了实现组织战略目标,组织的可持续发展所进行的成本管理活动。“战略成本管理是成本管理信息应用的拓展,是战略管理思想在成本管理领域的体现,是管理会计人员运用专门方法提供组织本身及其竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价组织战略,从而创造竞争优势并且长期保持这种竞争优势,以达到组织能有效的适应外部持续变化的环境的目的”。 三、我国中小企业成本管理现状 成本管理在中小企业的内部管理中具有重要的地位,但企业在成本管理过程中却存在着诸多问题,主要体现在以下几个方面: (一)中小企业内部成员对进行成本管理的意识不强 许多员工认为成本管理只和企业所有者的利益有关,是领导应该考虑的问题,而与自己无关,所以并不积极参与成本管理的过程。但是,员工作为企业的主体,应该认识到“企业有未来,员工才有未来”,企业员工有责任参与成本管理,并将企业整体的发展与个人的价值联系在一起;同时企业也要奖励为成本管理工作做出贡献的员工,因此,企业进行成本管理主体应该是企业所有者与全体员工。 (二)中小企业成本管理忽视微观需求 成本管理与企业的经济效益密切相关,内部管理的需要是企业进行成本管理的动力,但多数企业并没有认识到这一点,所进行的成本管理仅限于对国家法律法规的遵守和执行上,只侧重于宏观需求,而忽视成本管理对企业经营管理的重要性。 (三)中小企业成本管理内容单一,具有明显的短期行为 现有成本管理的内容只包括制造过程中的成本控制,没有考虑事前成本控制的重要性,投产前的成本控制方案能否如期实施,控制目标能否实现都依赖于制造过程的成本控制效果,但是成本核算的滞后性又为生产过程中的成本控制带来了困难。很多中小企业的成本管理只是单纯地降低成本数额,只考虑某一个会计期间成本的影响,追求短期效益,对会计期间的成本构成并不进行深入分析,也不对产品投入市场后的反应进行调研,忽视成本效益分析,使得成本管理目标与企业战略相脱节。于此同时进入流通领域的产品其销售成本、售后服务成本也在无形中脱离了管理者的计划。再者,由于企业没有建立完善的成本核算管理制度,因此无法将成本预算细分到各个部门,缺乏有效的激励机制,从而无法充分调动企业管理人员和全体职工进行成本管理、提高企业经济效益的积极性。 四、我国中小企业引入战略成本管理的必要性 战略成本管理是一种新型的成本管理模式,是对传统成本管理的补充与发展,它具有与时俱进的优越性,在全球经济一体化,市场竞争加剧、社会主义市场经济不断发展的今天,推行战略成本管理对中小企业的发展具有很强的现实意义。 (一)采用战略成本管理模式是顺应我国市场经济体制发展的体现 随着我国市场经济体制日趋完善,市场调节在经济发展过程中的作用越来越明显;国际竞争日趋激烈,社会资源不断减少,原材料成本不断上涨,成本成为企业优胜劣汰的决定性因素,实施战略成本管理,成为市场经济发展的必然要求,也是我国成本管理改革的方向。 (二)战略成本管理帮助企业突破传统成本管理观念 企业只有盈利才能发展,而要盈利就需要进行成本核算,企业能否以较低的成本支出提供相同使用价值的产品或者以相同的成本支出提供更有使用价值的产品,决定了企业能否在市场竞争中取胜。随着信息社会的到来,成本管理的内容更加丰富,由客观的物质资料成本扩展到非物质资料成本,企业应在原有成本观念的基础上,科学的预测和估计潜在的成本因素,才能紧跟市场经济发展的步伐。 (三)实施战略成本管理是企业进行全面成本管理的客观要求 传统的成本管理所依赖的信息系统仅仅满足了财务会计的需要,而没有考虑管理会计的需求,因此无法为决策提供所需的准确信息,进而误导企业战略的制定。随着知识经济时代的到来,企业经济的增长不再依赖传统的经济资源,而更多的是知识资源,它结合了经济和技术的管理,结合了资金、人力、物力与时间等多种资源合理利用的管理。战略成本管理模式改变了传统工业经济将产值作为目标的生产方式,它更加注重人的能动性,对采购链、生产链、技术链、价值链等进行全面的成本分析和预测,结合成本管理与企业发展的关系,制定企业的发展战略。 五、我国中小企业实施战略成本管理的建议 战略成本管理是一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理模式,我国企业在应用战略成本管理模式时应做到以下几点: (一)树立战略成本管理观念 加强对战略成本管理理论研究,冲破传统理论的束缚,开拓新的研究领域与研究课题,发挥正确的成本管理理论对企业发展的推动作用。同时,战略成本管理目标应服从于战略管理目标,不仅要降低成本,更要建立和保持企业的长期竞争优势,从全局出发,既要关注企业内部的价值链,更要关注竞争对手的价值链和企业所处行业的价值链,帮助决策者选择最佳的战略方案,制定相对应的成本管理战略,促进战略管理目标的实现。 (二)提高全体成员的成本管理意识和素质 实施战略成本管理,要提高全员成本意识和成本管理人员的个人素质,实行全方位、全过程、全员的成本管理,做到人人关心成本,这不仅要 懂会计和财务管理,还要熟悉生产技术,学会运用价值工程、成本最优化理论和方法,掌握现代成本会计的理论与方法,学会预测、决策和控制,使用电子计算机进行信息处理等,从而确保战略成本管理的顺利实施。 (三)完善企业内部控制管理机制 企业要想成功的运用战略成本管理,提高并保持自身的竞争优势,就必须进行严格的成本内部控制。成本管理的关键环节是成本控制,只有做好成本的内部控制,解决成本内部控制中的难点,企业的战略成本管理才能顺利实施。因此,加强企业内部控制,保证战略成本管理的顺利进行。 (四)强化企业成本信息系统建设,为战略成本管理提供强大的信息技术支撑 战略成本管理涉及面广,信息需求量大,并且须要随时进行分析和处理,而传统的成本管理信息系统不能对企业开展战略成本管理提供有效的信息保障。因此,企业应加强成本信息系统建设,拓宽信息来源渠道,及时提供战略成本管理所需的内部与外部的成本信息,建立一个网络化的、超企业边界的成本信息系统,从而保证战略成本管理的成功实施。 企业战略论文:浅议人才发展战略是企业战略致胜的关键 摘要:拓人才市场,挖人才潜力,培养跨世纪的人才,成就跨世纪的 企业 发展 战略。 中国 计算 机世界出版服务公司(CCW)成立于1980年9月,由 电子 工业 部 科技 情报 研究 所与美国IDG集团合资创办,是新闻出版署审批的唯一一家新闻出版合资企业,同年,公司创办了中国第一家计算机行业报── 《计算机世界》周报。18年来,CCW已由当初十几个人创办的小公司发展成为以《计算机世界》周报为龙头,以《国际电子报》、《微电脑世界》周刊为骨干,以计算机世界展览为重点、以在线服务为新的 经济 增长点,以与电子情报所合作创办的《IT经理世界》半月刊及多家商情网为外延的国内规模最大、实力最强的IT类新闻出版企业。 1997年广告营业额达到2.4亿元,跻身中国报业广告营业额十强,1998年可望实现营业额2.8亿元。 近年来中国信息产业以高达40%的年平均增长速度迅速发展,产业的发展既为公司的蓬勃发展带来了千载难逢的良机,同时又带来日趋激烈的市场竞争。竞争的焦点表现为人才的竞争。借鉴国内外同行业的发展模式和经验,集团化之路是公司的发展方向。而造就适应集团化发展的市场管理型、技术专业型复合型人才,不仅是当前公司发展的面临的急迫任务,更是企业能否在下一世纪夺取“制空权”,形成战略性竞争优势的关键。为了充分挖掘人力资源潜力,充分调动全体员工的工作积极性、创造性,近两年公司在人力资源管理制度作了大胆的探索和改革。 跨世纪的企业发展战略首先要有跨世纪的人才发展战略 毋庸置疑,人是企业得以生存与发展的根本要素。根据公司发展规划及员工队伍的特点,CCW制定了人才发展战略: 以实现良好的 社会 经济效益为目标,建立一个能上能下,能进能出,竞争上岗,岗上竞争的大平台,营造一个氛围宽松,积极向上,鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境,造就一支杰出的年轻化、专业化IT报人队伍,全面实现公司发展战略及员工个人发展战略。简而言之,其特点为: 1、 一个环境:氛围宽松、严肃活泼、公平竞争、团结向上、鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境。 2、 二个目标:人才发展战略既要适应公司发展战略,成为公司发展战略的重要 内容 ,更要使其成为员工自我职业生涯设计的目标,帮助员工实现其个人发展战略。 3、 三个 规律 :遵循报业经济发展规律、市场经济规律、IT高科技产业发展三大规律。 4、 多种结构:从管理上,要有一支市场导向型、管理业务型的高效、灵活的人才结构,可适应瞬息万变的市场变换;从知识结构上,要有一支既懂新闻出版、编辑广告,又懂IT技术与产品,更懂得信息技术市场与经营的复合型人才,以保证新闻的时效性、技术的前瞻性和市场的导向性;从年龄上,要有一支高素质、专业化、年轻化的队伍,使公司的知识结构、年龄结构更趋合理,多种人才并存,唯才是举,人尽其才,使公司充满着追求事业成功的朝气和活力。 建立高效灵活的人力资源管理制度 根据多年来的业务实践,公司形成了一整套适应本公司业务特点的人力资源管理制度:建立符合IT报业发展的高效灵活的用人机制,简称为“三定两制五环节”。 “三定”即“定任务定机构定编制”,公司对人力资源管理实行宏观控制,公司人事部协助各部门进行人员招聘、录用、辞退、职称评定并办理各项人事关系,日常管理与考核由各部门负责。 “两制”即“全员劳动合同制”和“干部聘任制”。公司员工无论何种用工方式,全民所有制、集体所有制、户籍是否在京、临时工、合同工等一律签署劳动合同。公司对干部实行聘任制,自1997年起,公司新设立部门的部门主任一律经公开竞聘、集体考核上岗。年终按照岗位责任制或年初签定的合同进行考核评定。 “五环节”即解决人力资源管理中的“招聘、考核、培训、激励、保障”五个关键步骤。 一、 招聘 遵循“公开、公正、公平”原则,坚持德才兼备,唯才是举,把好进人关,解决高素质员工的来源 问题 。面向全社会,通过网上招聘、参加人才招聘会、报纸广告招聘等方式公开招聘、集体考核、择优录用。近两年来共录用了50余位德才兼备的员工,很快成为公司发展的新生骨干力量。 二、 考核 在人事考评上,实行目标管理,分级考核。总公司对各部门主任进行考核,各部门对普通员工进行考核。建立业务部门与行政部门不同岗位的相对合理的考核标准。编辑部、广告部按照版面实绩来考核,行政部门根据综合服务质量进行述职考核,根据考核结果确定员工的奖金及晋升。适时适度的考核既是有效激发员工积极性的重要手段,也可帮助公司及时检查公司年度计划执行进度,发现问题、及时修正。 三、 培训 只有持续不断的强有力的培训,才能培养与保持公司持续发展与员工自我发展的后劲。为此,公司建立了一整套员工培训制度和培训激励措施,并将员工培训计划落到实处。培训按地域分为国内评训与国外 评训,司内培训与司外培训。按岗位分为在岗培训、离岗培训。按内容分为:业务培训、技术培训、外语培训。培训旨在不断提高员工的业务素质与个人技能,不断提高员工及公司的整体竞争力,并培养一支业务精、素质高,具有较强的更新血液与造血能力的人才队伍。为了 学习 国外先进的管理经验、业务经验,公司不惜重金分期分批地组织员工到国外参加交流与培训,并先后选送6名业务骨干进修并获取新闻系研究生学位, 目前 公司尚有十余位同志正在接受MBA、研究生、双学位及强化外语等的培训。不仅作为一种福利,更作为激励员工、保持发展的重要手段,培训在公司文化建设中发挥了积极的作用。 四、 激励 有效的激励可使员工的个人 发展 与公司的发展战略紧紧相联,极大地调动员工的积极性与创造性。公司采取精神激励与物质激励相结合,管理激励与自我激励相结合的方式,对不同的员工和岗位采用不同的激励手段。 1、 分配激励:合理分配是最简单、也是最有效的激励手段之一。公司严格遵循“按劳分配,多劳多得,奖优罚劣,奖勤罚懒,绩效挂钩,拉开档次”的基本原则,由公司对部门按其经营业绩核发奖金总额,再有各部门按照员工工作实绩核发月度及年终奖金。不同程度地克服了平均主义的现象,有效地调动了大家的积极性。 2、 晋升激励:对有领导意识、开拓能力的员工,采用岗位激励,创造岗位和机会来发挥他的积极性,实现员工的个人设计。 3、 技术激励:对业务型、技术型普通员工,采用技术激励的手段,鼓励其走专家型道路,如公司大力提倡“培养名记者名编辑名专栏作家”,对骨干员工在职称评定、奖金发放、评奖评优、培训、出国等都有相应的激励政策,大大保护了技术型员工的积极性和创造性,为员工成才铺路搭桥架设成功之路。 4、 培训激励:公司对有突出贡献的员工,可保送到国外参加培训,或参加业务、技术及外语的各项培训。 5、 岗位轮训:根据业务需要,公司对一些干部和员工进行岗位轮训,如现广告部主任为原编辑部主任,现在线服务中心主任为原评测实验室主任,现展览部主任为原编辑部记者……既丰富了员工的工作经验,提高了岗位技能,更发挥了员工的主动性和创造性。 6、 长期雇员激励:公司对司龄满10年、15年以上的员工均可享受公司出资,携夫(妇)到国外 旅游 等激励。 五、 保障 1、 在用工制度上,一律合同管理。在用工形式上,多种多样,只要适宜公司的业务发展需要,不唯学历,不论全民、集体、合同工或临时工,公司均可吸纳。而工作不适应,工作无业绩者,随时可被解聘。通过实行“全员劳动合同制”不仅有效地保证了员工的合法权益,同时也保证了公司用工中的制度化、法制化建设。 2、 通过为员工上医疗保险、养老保险、重大疾病保险、家庭财产险,人身意外险,建立外地户籍员工宿舍,建立员工住房基金,切实解决员工的后顾之忧。 3、 建立 现代 化的办公环境,保障员工工作中享有快捷高效的办公通讯手段。 建立充分授权、服务为本、机制灵活的人事管理组织机构 “体制驱动行为”。 18年来,公司的管理体制一直是“垂直”管理体制。随着公司业务的迅速增长,营业范围的不断拓宽,垂直管理体制下的各块业务互相牵制,仿佛一个“连体婴儿”捆绑在一起,责权利不清晰,绩效挂钩不严谨,既不利于各块独立发展,又不利于调动大家积极性。人事管理机构亦是一统到底:负责定编制、定岗位、招聘、录用、评级、辞退、调资、激励、调动等,事无巨细,有关人事工作均由人事部负责。 为了深化管理体制和运行机制的改革,1997年公司提出“宏观管理,分散经营,独立核算,绩效挂钩”的“十六字原则”,并陆续成立了“ 计算 机世界报社”、“国际 电子 报社”、“微电脑世界杂志社”、“IT经理世界杂志社”、“展览部”、“信息服务中心”、“上海分公司”、“深圳分公司”8个分支机构。 为了适应“集团化统一管理,分公司独立运作”的需要,公司人事管理组织机构进行了重大改变:即变纵向集权管理为横向授权管理,变管理决策职能为服务支持职能,建立灵活高效的人事反应机制。 授权管理,充分调动了分公司及部门主任的工作积极性,更大大减少了管理的中间环节,便于直接管理,快速发现 问题 ,解决问题。服务支持职能,便于部门之间、员工之间迅速沟通,发现适当的人并协助安排在适当的位置。公司将人力资源视为公司发展最重要的战略资源,将人才发现,人才培养,人才经营作为持续不断的活动,帮助员工实现个人发展战略的同时实现公司的发展战略。 为了充分发挥公司人力资源的整体优势,公司各职能部门通力配合,强化服务职能,如公司在财务上实行大财务管理,财务部对口负责各块的业务;人事部门协助各分公司统一进行人力资源的招聘、录用与管理;公司办公室统一为各块业务提供综合后勤保障;出版发行部全权为公司报刊提供纸张供应、印刷、出版、发行等一条龙服务; 企业 策划部统一为公司及各块业务提供市场营销策划及公关宣传支持等,这样,既有效地节约了各分支机构的运营成本,又大大简化了管理程序,人尽其才,物尽其用,形成既相互独立,又团结配合、协同作战的团队优势。 在机构设置上,公司不搞“大而全”,公司两报两刊均只负责编辑及广告经营,而录入、排版、印刷完全依靠 社会 力量承做。专业化的知识结构、服务结构日趋合理,真正实行了“精兵简政,精兵强将”,不断提高了公司各项业务的开拓能力和应变能力。 人力资源建设与改革在我公司也只是刚刚起步,难题不断,阻力重重。但不能因 ，！为困难和阻力就气馁,就停止。 目前 ,公司虽已成为国内IT行业举足轻重的最大型新闻出版企业,但IT媒体的竞争也愈演愈烈,若不在内部进行深刻的以人为本的管理体制和运行机制的改革,就不能充分发挥和挖掘公司已有的人才优势、品牌优势,就很难实现快速高效的发展,也形不成公司跨世纪的整体优势。在这方面,我们还要努力 学习 兄弟媒体的先进经验。愿我们共同努力去开发经营跨世纪的人才,实现跨世纪的企业发展战略。 企业战略论文:西方企业战略变革理论述评及其对我国的启示 摘要：变革管理学是构成西方管理学的重要内容之一。随着战略管理的相对独立性和重要性的增强，关于企业战略的变革理论应运而生，为变革管理学增色不少。本文分别从经理人员的角色与行为、战略弹性、企业战略变革过程、企业战略变革障碍等方面介绍和评价了此理论的主要观点；然后提出变革管理对我回企业战略管理的启示。 关键词：企业战略,变革,启示 “战略变革”包含两种形式的变革：一是企业组织的重大的结构性变革；另一种是企业战略的变革。前者是构成西方战略变革管理理论的主要内容。英国曼彻斯特管理学院教授伯恩斯(Burnes，2000)认为，组织理论也就是变革理论。在大量关于组织变革的研究文献中，也有涉及企业战略变革的内容，但它处于依附的从属地位。这与战略管理的产生时期较晚有关。随着人们对战略管理的逐步重视，以及企业所处的外部环境的不确定性、不连续性和难以预测性的增加，西方管理学界对企业战略变革的关注亦与日俱增，关于这方面的研究文献也于20世纪80年代后期开始出现。目前，此理论正在深入发展。而国内管理学界对它却较少关注，大多聚集于企业组织变革。然而，国内企业因复杂多变的环境而被迫实施企业战略变革的紧迫性亟需此理论的“智力支持”。因此，本文首先对此理论加以述评，然后结合我国实际，提出对我国企业的战略管理的相关启示。 一、企业战略变革理论述评 我们分别从经理人员的角色与行为、战略弹性、企业战略变革过程、企业战略变革障碍等四个方面展开。 1．经理人员的角色与行为 企业战略变革是一项复杂的系统工程，需要有效的组织与领导，企业各级经理人员理所当然地要履行这份职责。Prahalad Doz(1987)通过对20世纪70、80年代跨国公司战略问题的研究，认为高层管理者的最主要任务是管理战略变革。美国学者Gioia Chittipeddi(1991)利用单一主体的“讲道理”(sensemaking)和不同主体间的“给道理”(sensegiving)两个概念，通过对一所大型公立大学的战略变革的研究，建立了一个新框架以帮助理解战略变革开始阶段的不同特征，并用这种阐释法来说明高层管理者或团队活动是战略变革发起过程有效性的关键。瑞典学者Bohman Lindfors(1998)分析了企业的战略结构和战略行动者(strategicactors)认知结构的相互间关系，并结合对1990～1995年瑞典经济衰退期间10个企业集团战略变革的纵向研究，鉴别了两种驱动力量。他们所说的“战略行动者”就是指企业的高层管理团队。通过对其的战略意识体系和战略形势本质的分析，考察了理论结构、现实结构和企业组织的政治形势的内在相互作用，得出了“战略行动者的学习过程和行为对于经济萧条时期的企业战略变革是必要的”的结论。美国斯坦福大学教授Eisenhardt和麦肯锡咨询公司Brown(1998)通过对全球计算机行业12家典型企业的调研，并结合复杂性理论、时间节奏理论、进化论等多种学科知识，提出了在激烈变革与充满不确定性的环境下的新竞争战略——“边缘竞争”。她俩对公司高级官员、业务部门和职能部门的管理人员与负责管理多个业务部门和多条产品线的业务整合人员的职能作了总结和归纳。麦肯锡管理咨询公司成立的“麦肯锡真正改革协作组”的研究(1995)表明：一批新型的中层经理人员是公司在变革(包括企业战略变革)方面表现杰出的原因。Floyd Lane(2000)从社会交流和角色的角度，而不是战略过程分析中常用的有限理性或政治性决策的视角，把战略更新(strategicrenewal)定义为伴随着提升、供给、使用新的知识和创新行为以促进组织核心竞争力或产品市场范围变革的演进过程。他们把这个过程分成三个子过程：竞争力的定义、部署、修正过程。在每一个阶段，高、中、低三个层次的经理人员在他们的时间范围与当前战略的关系、核心价值观和信仰、信息要求、情感特征等方面各不相同，由此导致了经理人员个体的不同战略角色(strategicrole)间和经理人员之间的战略角色的冲突。美国学者Markoczy(2001)从界定一致性(consensus)的多方面性出发，构建了一个一致性形成的概念，并把它应用于战略变革的背景下，结合对三家经历不同战略变革的公司的实证研究得出了在战略变革的早期阶段，一致性的基础场所不是在高层管理团队(topmanagementteams)，而是在其它利益集团，尤其是在那些赞成和支持战略变革的利益集团。 西方学者们用认识心理学、社会学、复杂性科学等多学科的视角考察了经理人员在企业战略变革中的角色与行为。他们的研究领域已经从单一的高层管理者扩大到了高、中、低三个层次的管理者，从一定程度上显示了战略变革全体经理层的参与性。由于不同层次的管理者角色的多样性和战略变革过程不同阶段的职能要求的权变性，他们间的组合模型是多变的。沃尔贝达和巴登富勒(1998)对此作了综述。但是，他们的讨论重点基本落脚在职能上，而对于隐藏在职能背后的内源性能力驱动因素：管理人员的战略思维(strategicthinking)能力和战略行动(strategicacting)能力较少涉及。而这两种能力的强弱与驾驭成功倾向型的战略变革息息相关。另外，企业战略变革的另一重要群体：员工，尤其是作为企业成功要素的重要载体——关键性员工，没有进入他们的研究视野。 2．战略弹性 弹性(flexibility)在变革管理学中是一个重要概念。Prahalad Doz(1987)在对20世纪70年代以来迅猛发展的跨国公司的战略研究中，对战略弹性(strategicflexibility)作了阐述。他们认为“战略弹性不主张长期的较大幅度变动，而是主张持续调整和精确微调”，而且“战略弹性要求有相当程度的多义性和多样性”(普拉哈拉德，2001)。曾因对组织弹性和战略变革的创新研究而获得“安索夫战略管理奖”的荷兰学者Volberda与合作者Rutges(1999)把弹性(组织弹性)定义为“一个组织拥有的若干现实和潜在管理者能力的程度，管理者据此可以加快提高管理控制能力和改进组 织控制力的速度”。在此基础上，他们把弹性分成三种类型：操作弹性、结构弹性、战略弹性，每种弹性的区别在于内部弹性，即迅速适应环境要求的管理能力，以及外部弹性，即管理层影响环境的能力。这里的战略弹性是一种与组织目标或环境相联系的管理者的非常规性操纵能力。当组织处于难以预测的复杂的动态环境中且必须迅速作出反应时，战略弹性是必需的。当然它需要非常规的技术、有机的结构和创新的文化的综合性组织支撑。他们提出组织的学习过程对战略弹性的形成是重要的。芬兰学者Tienari Tainio(1999)对组织变革中的弹性作了分析，他们虽然没有直接分析战略弹性，但由于战略和组织的有机联系，他们对组织弹性的研究结果对战略弹性还是有启发的。通过对组织的“弹性与刚性结构”的四种类型的分析，他们提出组织弹性的传统认识是有局限的，没有认识到它是高层管理者以循序渐进的执行程序来重组企业的快速决定。 综上所述，战略弹性作为企业战略变革中的学习机制，其顺利执行与否和变革绩效密切相关。但是，战略弹性的构成要素、具体形成机理，尤其是组织弹性和战略弹性的关系，在已有的战略弹性研究文献中尚不多见，但恰恰是这些问题对于战略弹性和企业战略变革的关系意义重大。 3．企业战略变革过程 关于战略变革过程有两种情况：一是过程的类型及性质；二是过程的具体内容。已有的研究主要集中在第一种情况。 Prahalad和Doz(1987)在对20世纪70、80年代的跨国公司战略问题的研究中区别了两种战略变革的过程：一种是公司危机引发的“迅速”、“剧烈”的变革过程，另一种是公司主动引发的缓慢的变革过程。后者是战略变革的基本过程，前者是后者的极端情况。他们通过考虑影响战略质量的因素，认为剧烈变革过程其效果不及缓慢变革过程。英国战略管理学教授Johnson和Scholes(1993)对此问题的观点是，总体而言，组织中的战略变革是渐进式的，偶尔会出现一些转型式变革。他们之所以认为战略变革的主导过程是渐进式过程，是因为战略变革主要是基于企业已有的行事方式或惯例所形成的“影响路径”或“影响环”上的一个社会系统而进行的。沃尔贝达和巴登富勒(1998)在对大型多业务企业如何在变革力量和稳定力量之间的冲突中寻求平衡的战略更新的文献综述中提出，从时间机制而言，学术界认为，战略更新有两个过程：一个是非连续的间断性革命变化过程；另一个是缓慢进化过程。荷兰学者BobdeWit和Meyer(1998)通过对大量直接或间接性战略变革的文献的整理发现，理论界有两个观点：一是非连续性变革视角的革命式(revolutionary)过程观点；二是连续性变革角度的演进式(evolutionary)过程观点，两派观点各执一词。 关于企业战略变革的具体过程，Prahalad和Doz(1987)认为，几乎所有成功的战略转变都发端于一个关键的任命程序。然后，新任执行官对各级经理人员的认知过程施加影响。随后的变革过程分成三个阶段：在第一阶段，战略和认知产生多样性；第二阶段，系列的决策和执行权力的微调；第三阶段，由于战略变革获得合法性地位而紧随的战略再定位。 总的来说，企业战略变革过程的主流观点认为，渐进式变革过程是主导过程。这一理论观点在战略管理案例中能得到相应的印证。但是，研究者们不大关注渐进式战略变革的具体实施方式、渐进式变革与剧变式变革的关系、变革过程的设计的成本收益权衡及风险防范等问题。 4．企业战略变革的障碍 随着企业组织结构的转型、企业资源配置方式的重组、企业内外部利益格局的调整、企业核心竞争力的培育与更新，可以这么说，成功的企业战略变革过程也是成功排除变革障碍的过程。Prahalad和Doz(1987)在对跨国公司和战略问题的研究中提出管理层认识和行动上的滞后是战略变革的重大障碍。造成认识滞后的主要原因是组织分裂、同质性管理体系在异质性经营领域的推广和过去成功经验的重复。引起行动滞后的主要原因是权力重新配置导致的各级管理层分裂。另外，不能有效地使用构成管理基础设施的管理工具也是主要障碍之一。Johnson和Scholes(1993)认为，阻碍企业战略变革的因素包括日常惯例、控制系统、组织结构、标识、权力、依赖性关系。 由上可见，管理学家们着重从认知、权力与组织政治、惯例等角度分析战略变革方面的障碍。但他们的分析大多局限在管理层范围之内，很少涉及员工、股东等其他利益相关主体和对管理层的权力制衡有重要意义的公司治理机构。 二、启示 虽然我国企业所处的特殊环境决定了西方企业战略管理相关理论不能原封不动地“移植”使用，但是，它对开拓国内企业管理者的视野，培养战略思维能力，提高战略行动能力还是有借鉴意义的。随着我国市场经济体制改革的逐步深化，经济市场化程度的不断提高，尤其是加入WTO导致的竞争规则国际化，国内企业的战略管理逻辑正逐渐从“机会主义型”和“关系主义型”转变为“市场主义型”和“公平主义型”，战略管理在企业成长中的地位也日益重要。可以这么说，一个不重视、不精通战略管理的企业是难以长大的。企业战略变革作为实施企业战略的重要环节必须受到重视。具体而言，西方企业战略变革理论和实践对我国企业战略管理有以下启示： 1．管理者要对企业所处的外部环境和内部情况的变化保持清醒的认识和敏锐的反应。就企业战略变革的诱因而言，有外部环境变化引起的强制性变革和内部情况变动造成的诱致性变革。管理者较易注意前者，但对后者也不能忽视。 2．建立一个由高、中、低管理和关键员工组成的战略管理团队，对战略变革实施综合、系统管理。尤其要注重中层管理者和关键员工的角色和作用。中层管理者承上启下的有机联动性和关键员工对战略执行绩效的第一线真实感受和认识，是正确发起和实施战略变革不可或缺的要素。 3．培育战略学习机制，提高企业战略的转换能力。企业战略作为连接企业组织和环境的纽带，通过环境、组织和战略三者间的反馈式互动而成为企业获取可持续竞争优势的“方向性装置”。战略学习机制在其中起着基础性作用。组织学习是以组织为基本单位的知识创新过程，所以要充分重视各种形式的企业知识创新活动，使企业在实施战略变革时不会感到“积重难返”。 4．合理、谨慎地设计企业战略的变革过程，循序渐进、步步为营。企业战略的变革要经历发起、制定方案、贯彻执行(其间伴随着绩效评估)等阶段，是一个长期复杂的系统过程，需要深入调研、认真制定和扎实推行，不能凭借“长官意志”而武断拍板，一蹴而就。 5．制定细致严密的排除战略变革障碍的方案，做好相应的风险防范工作。受组织的“路径依赖”、经济人“有限理性”假设和“机会主义”的影响，战略变革的障碍是复杂多变的。成功的战略变革是以有效排除变革障碍为前提的。 尤其要引起注意的是，企业高层管理者的战略企业家能力在企业战略变革中起着举足轻重的作用。构成战略企业家能力的主要内容是战略思维能力和战略行动能力。我国企业的高层管理者们要充分重视、培养和提高这种能力，实现经理能力向企业家能力的转变，并不断提高企业家素质，在推动企业成长的同时也实现自身企业家成长模式的升级。

基于公司战略的全面预算管理研究:公司全面预算管理论文 【摘要】笔者根据企业内部控制理论，结合自己的工作实践，就集团公司推行全面预算管理的意义、存在的问题及如何做好全面预算管理与控制等问题作一探讨，能为我国集团公司有效实施全面预算管理提供参考。 近年来，全面预算管理日益被我国企业，特别是被大型国有集团公司重视和实践，并取得了一定效果。当然，从实践情况看，还存在一些问题，如预算观念模糊、预算控制不严谨、预算考核形同虚设等等，需要进一步加以完善。 一、推行全面预算管理的目的和意义 全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验，是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的现代管理模式，这种管理模式已被发达国家的大中型企业普遍采用。作为一种重要的管理工具，我国有关法律法规明确要求国有独资公司、国有大中型企业建立全面预算管理制度，将预算作为制定落实内部经济责任制的依据，健全企业内部约束机制，提高财务管理水平。从国内外企业经验来看，集团公司推行全面预算管理的主要目的和意义在于： （一）规划未来活动 全面预算管理是企业以战略目标为基础，以市场需求为导向，通过对内外部环境的预先思考，以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。市场经济越发达，市场风险就越高。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果，而且要关注未来的发展前景，防范未来的经营风险。通过全面预算管理，有效地组织和协调企业的经营活动，使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己的优势和劣势，预测可能出现的问题和经营决策的效果，使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整，以预算来防范和减少经营风险，以预算来推进企业战略目标的实现。 （二）落实目标责任 实行全面预算管理的首要任务之一就是要划分企业的经济目标责任主体，明确他们的责、权、利。通过全面预算管理，将企业的战略规划分解为分企业年度经营目标，并将年度经营目标层层分解到各部门、各单位和各责任人，通过预算指标的分解和对预算执行过程、完成结果的全面追踪和问效，实现责权利相结合，使企业年度经营目标的实现有了坚实、可行的基础，也为企业出资者提供了一种强有力的资信保证。 （三）有效配置资源 企业的目标无限，资源有限，财务资源是企业最基本的资源。实行全面预算管理，可将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来，进行资源的有效配置和统筹运作，并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运作，有利于加强各部门、各单位的沟通与协调，强化成本管理，充分挖掘企业的内部潜力，节约支出，实现投入产出比的最大化。 （四）提供管理标准 全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据，也是企业管理控制的重要标准。一方面，全面预算管理通过整合企业财务信息和非财务信息，可对企业的各项作业提供有效的信息支持；另一方面，通过整合企业价值流，建立预算标准，对企业各部门及其员工的行动方案进行规范与控制，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依。同时，全面预算是企业业绩评价的基础，可以通过预算标准的优化，改善关键业绩指标，推动责任业绩评价，实现企业整体经营业绩的提升。 二、集团公司全面预算管理与控制存在的问题 自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。随着我国市场经济体制的逐步确立，越来越多的集团公司开始借鉴国外经验，摸索运用预算管理，实现集团公司对分子公司的内部控制，取得了一定成效。但由于集团公司对预算管理的理解具有片面性且缺乏处理实务的经验，在预算执行过程中，暴露出不少问题。（一）预算管理的概念模糊，观念滞后 预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。但许多集团公司的管理者把预测当预算，简单地认为将事先的估计或判断反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表中，就是企业的全面预算管理体系；而且，由于财务预算贯穿于全面预算的始终，以致于很多人认为全面预算就是财务行为，是财务部门控制资金支出的计划。因此，把预算管理归为财务部门的事情。 （二）预算管理导向不明确 国外企业的预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点，但我国集团公司的预算管理导向不明确，重预算编制，轻预算执行和控制，结果出现两张皮的现象。即：预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失了它的权威性和约束性。 （三）缺乏有效的控制制度 全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到集团公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，很多集团公司缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。 （四）与业绩评价、激励机制相脱节 预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩和薪酬提供了依据。预算管理既要注重过程，又要注重结果，而且要把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，考核与奖惩相脱节，导致业绩评价不客观，奖惩制度不合理，因而也不能取得良好的效果。 三、完善我国集团公司全面预算管理与控制的对策 （一）树立以战略目标为导向的管理理念 全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程，是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于利用价值量指标与非价值量指标对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。作为一种全面管理行为，没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升企业的核心竞争力和价值；而没有预算支撑的战略是不具有操作性的、空洞的战略。集团公司必须建立战略研究机制，制定明确的长期战略目标和短期战略目标。全面预算要以战略目标为导向，由集团公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制与执行。全面预算管理的过程必须取得从集团公司高层到员工的支持和参与，注重各部门的沟通与协调，促进合作与交流，保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的基本统一。 （二）实施有效的全面预算控制机制 预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化管理、控制和约束。因此，要建立一套内部控制柜架来加强预算的控制。1.完善集团公司治理结构，加强企业文化建设。全面预算管理是在企业治理结构下界定出资者与经理层权、责、利关系的游戏规则之一，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提。因此，集团公司要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境。否则，预算管理可能成为一纸空谈。2.贯彻预算的“刚性原则”。预算是约束企业各项生产经营活动的法则，一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，必须严格执行。在预算的执行过程中，不仅要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响，而且要按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制的有效性。3.确定预算控制的重点内容。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心，通过实施重点业务控制和现金流量控制，确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险。4.建立信息反馈系统。预算执行信息的及时反馈，有利于及时反映预算执行的差异，企业需要在预算实际执行中不断收集、分析信息，根据反馈信息作出相应的决策，从而保证对企业经营活动进行实时的调节和控制，保证预算目标的完成。5.建立预算管理的预警机制。全面预算管理的目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，树立风险意识，将非正常业务活动和风险控制在萌芽状态，减少企业不必要的损失。6.强化预算监督。预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度，使内部审计与监督不应仅仅对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督，而且更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的过程进行审计和监督，强化事前预防和事中控制，使经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约。 （三）完善预算的考核与奖惩机制 全面预算管理的生命线是考核与奖惩，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。完善全面预算管理的考核与奖惩机制必须建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的市场机制。建立关键业绩考核体系，就是根据集团公司全面预算目标，结合各级部门各岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位、按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部门出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标的完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。在关键指标体系的运作中应注意两点：一是设置考核指标要遵循财务指标与非财务指标的结合、绩效管理与薪酬激励指标的结合、短期考核指标与长期考核指标的结合，要充分考虑生产类、技术类、管理类等职别岗位特点来确定指标内容。同时，目标的设置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀。二是全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，要坚持“以人为本”的原则，做到适时评价，及时奖励，表彰创意和创新，指出缺点和不足，使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。 基于公司战略的全面预算管理研究:物业公司实行全面预算管理的关键问题与应对策略探讨 摘要：全面预算管理是一种重要的管理方式，通过它，企业经营目标可以被量化，管理控制可以得以规范，可以充分利用现有资源以实现企业价值。全面预算作为对现代企成熟与发展起重大推动作用的管理系统，是企业管理的重要组成部分，是单位目标的具体化，是协调各部门的重要手段，是控制日常济活的工具，是业绩考核的标准。充分运用好全面预算管理这一有力管理工具，提高企业经营管理效率，提升企业管理品质，最终创造企业价值最大化，成为企业必经之路。文章基于预算管理的内涵、特点、方法等预算基本原理，阐述了物业企业预算管理现状，并结合物业行业预算管理的特点，提出了物业公司预算管理在制定、实施、过程控制、考核评价、等环节常见问题的应对策略。为物业企业完善企业管理体制，促进企业健康有序发展，从而提升企业品质，提高经济效益提出了一些建设性解决方案。 关键词：物业公司；全面预算；预算编制；预算执行；预算考核 全面预算管理是以企业战略规划为依据，集计划、控制、协调、激励、评价等功能于一体，贯穿于企业各个环节的现代企业管理系统，是贯彻企业经营战略的管理机制，是对公司经营活动一系列量化的整体安排，是被国内外众多企业实践证明行之有效的科学管理方法。正确认识和运用全面预算管理工具成为越来越多的企业管理者的共识。 鉴于全面预算管理能够及时发现企业存在的问题，帮助企业提升资源配置效率，从而提升市场竞争能力、提高 企业管理水平，强化内部控制具有非常重要的意义，我国很多物业企业也相继实行了全面预算管理。物业企业推行全面预算管理的过程并非一蹴而就，我国物业公司的成长发展历程较短，管理人员的素质良莠不齐，预算管理的应用水平更是参差不齐等因素，都制约着物业企业合理利用预算管理工具，达到预算管理在物业企业中的良好应用目标，使物业公司的发展符合科学发展与可持续发展的要求。本文就此过程中的一些关键问题及应对策略进行探讨，论证在现代企业内实施预算管理的必要性，继而实现预算管理在物业企业中的良好应用目标，使物业公司的发展符合科学发展与可持续发展的要求。 一、物业公司实施全面预算管理的关键问题分析 （一）预算编制环节存在的问题分析 1. 预算目标未结合企业整体战略目标，未充分与物业所处实际环境相适应 制定预算没有明确的规划、目标，没有与企业发展战略相适应，更没有充分考虑各种不可预见的情况（如新增物业管理面积、人力等相关成本大幅上涨等），没有考虑物业行业的特殊性造成预算数据与实际相差较大，执行不下去，预算工作投入大量人力物力，最后却沦为形同虚设的尴尬境地。如何控制偏差，保证计划目标的实现，以数量化的方式来表明管理工作的量化标准亟待解决与补充。 2. 预算编制的组织机构不完善，预算参与人员整体水平有待提高 参与制定预算的组织机构不健全相关预算编制人员的水平、能力参差不齐，严重影响了预算编制的及时性及准确性。总部参与人员除了企业高管还有专业的预算工作人员，但往往在最关键的基层编制时，由于很多时候是临时抽选人员来帮忙，他们在完全不了解预算有何种用途的情况下，断章取义的仅仅听从上级领导安排，没有形成自己的工作思路来参与预算编制工作，因此频频发生各种问题，不是填报错项目、部门就是丢数、错数，造成预算编制汇总数据、品质得不到应有的保障，以致于延误全公司整体预算审批、实施的时效性。 3. 预算表单过于单一，各表单相对独立，少有数据间的相关与联动性 应用过程中由于各表单间缺乏联动，造成编制、填报工作量大，查阅也只能片面的查看单项预算数据，不利于使用者全面了解、使用及分析预算数据，另外预算无论是制订还是实际执行填报中如果出现差错也不易被及时发现与更正。 （二）预算执行过程存在的问题分析 做好预算的编制工作，只是企业全面预算管理拉开的序幕，能否有效实施，关键还要看预算在执行过程中是否得到有效合理的控制。通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照分析，从而及时指导经营活动的改善和调整才是全面预算管理的核心。预算一经下达，各预算执行单位必须认真予以分解、实施，将预算指标层层分解到各部门、班组、岗位，将年度预算分解为季度、月度预算，通过分期控制确保年度预算的如期实现。以下就预算控制及实施过程中的管理问题进行探讨。 1. 实施过程中超预算支出时有发生 预算在实施过程中，往往到了进行业绩评价时才会发现预算实际支出已超出年度预算，分析预算超支的原因大体有以下两类，首先，经过审批的预算，在实际执行过程中没有起到应有的作用，成本、费用支出的审批，由具审批权的领导审批即可支取，忽略了预算的存在，是否有预算，是否在预算范围内无人过问，造成实际经营活动不能为预算有效控制；其次，预算执行结果由财务部门，按月根据财务实际发生现金流进行系统填报，过程中由于分部门、责任中心较多，预算执行数据填报集中于月末短短几天，错误录入，延时录入在所难免，造成了预算超支无法及时显现。 2. 预算数据调整存在的问题 已制定完成并经层层审批的企业预算，不应当轻易调整，除非受到不可控因素的影响，该影响对企业原预算的执行产生影响较大，而且需要经过企业管理者和决策部门认可之后，才可以进行调整，且不易过于频繁。然而智者千虑也有一疏，再严密的预算编制体系，由于编制期间较长以及突发事件的存在，日常工作中需要适时调整预算的情形也是有的；遇到此类不可预见或预见不足的问题发生时，如何尽快妥善解决问题，如何在今后预算编制工作中尽可能避免以及后续预算指标，评价、考核标准如何调整，考验着企业领导者以及预算组织人员的集体智慧和应变能力。 3. 预算执行制度不完善 物业企业在预算执行过程中往往会出现，一切工作为领导，领导抓得紧执行效果好，领导放松，则人浮于事，无人问津。没有完善的预算执行管理制度，解决不了执行过程中，机构人员应该做什么，不应该做什么。如何用制度管理预算工作，如何用制度来奖勤罚懒，制度怎样才能使每个人都能积极主动的做好自己分内的事情，是企业高层制定管理制度的出发点。 （三）预算考核与评价环节存在的问题分析 如果说预算编制和实施是对预期财务经营状况的一个静态过程估价，那么为了能够达到控制的目的进而实现预算目标，则需要定期对预算实际执行结果与计划、预算进行比较，动态分析经营差异、找出原因及时调整经营方略，保障年度计划的顺利完成。 评价预算完成情况，及r、准确详细的进行分析，形成企业计划完成情况分析报告，为企业负责人管理、决策提供必要的信息支持。纵观企业考核、评价、报告过程，经常存在以下问题，一是考核、评价脱离实际，脱离预算，缺少沟通，与管理者所需相距甚远；二是考核、评价工作没能严格依据规定时点，造成考核、评价滞后，致使企业不能在最佳时机进行经营活动的调整、修正，最终造成无法完成企业既定目标的不良后果。 二、完善物业公司全面预算管理的对策建议 （一）预算编制环节存在问题的对策建议 1. 采用弹性预算与固定预算编制方法相结合，保证公司预算目标制定的先进必与可操作性 公司总部根据公司年度总体规划与历史年度预算收入相结合，充分考虑各责任中心规模、发展水平等因素的前提下，逐级将目标分解给分公司再由分公司落实至相关责任中心；各个责任中心则根据各自所承担指标，组织业务、财务等相关部门人员分析指标完成的可实现性，并形成责任中心汇总意见向上反馈；上下沟通互动过程结束，公司总部在充分考虑各级反馈意见的前提下进行研究、分析、调整最终将各责任中心目标具体化，由此形成目标明确层层落实的预算指标分解体制，为公司整体目标的实现提供了充分、必要的保证。 2. 稳定预算编制队伍，提高预算编制整体水平，充分发挥协同作用 尽可能避免临时抽调，固定相关部门的预算人员，参与每年预算的编制、调整及填报等工作；对相关参与预算编制人员进行专题培训，提高编制人员的基本素质，增强编制人员的预算理念，不仅传授编制、填报原理、方法，更要传达公司经营方针、战略部署；不仅领导重视预算的编制工作，更要对全员进行预算编制的宣讲，形成企业上下协同的合力，做好预算的编制工作。 3. 结合物业行业特点，扩展预算系统功能，实现预算管理集成化，提升预算管理品质 根据物业行业特点设计收入、成本、管理费用、财务费用、税金及投资、代收代缴等单项表页。各单项表页按月度采集预算数据、单项表页各项数据填报完成后，纵向可合并、汇总生成全年累计数据，横向可根据使用者的需要自由组合不同部门、责任中心，生成不同层级或区域的汇总合并数据，极大程度的满足各层次预算使用者灵活组合，查看预算数据的需要。做到了预算编制过程中的系统间充分联动，大大减少人力投入，增强了预算使用的科学性。由于充分联动，分项数据能够及时汇总成为公司总数据，有利于企业管理者在全局层面发现和处理预算编制过程中存在的偏差。 通过完善和强化预算系统，汇总全部表单于一张预算结果表上，以现金流来集中反映企业年度内各项资金的来源，去向和企业最终的财务成果，一目了然，查阅方便、快捷、清晰，促进各责任中心指标完成责任感的增强，大大提高了预算使用者的工作效率。 （二）预算执行过程存在问题的对策建议 1. 细化预算支出审批制度，预算支出严格与预算挂钩，杜绝超预算支出的发生 在分析总结预算超支原因的基础上，制定细化的预算审批制度。首先，预算内支出采取简政放权，由责任中心负责人审批，减少了审批环节，大大提高了业务处理效率；其次，为确实保证全部支出在预算控制范围内的改进措施，预算执行信息、数据需要及时录入预算系统，保证预算系统收、支数据登记及时、准确，预算余额实时变动且与实际相符，为预算使用人员提供精准、有效的数据保障；最后，由财务部门全面负责把好预算关，所有支出在保证有年度预算余额的情况下予以报销，否则不予支出。细化的审批制度不仅提高了企业办事效率，同时也降低了超预算支出的发生机率。 2. 预算管理的固定性与灵活性相相结合，合理预算调整，处理突发事件 物业公司常遇到一些不可预见的突发事件，比如2012年7月21日的大雨，在京项目需紧急采购大批防汛物资，这种情况不能因为年初没有制定预算而丧失防汛良机，因此公司领导研究决定先行采购，后续再对预算进行调整。这种固定与灵活、日常与紧急相结合的管理理念，也是我们全面预算管理中应正确面对、区别对待的问题。因此，物业公司应在制定预算的过程中，适当考虑一些这样的不可预见因素，体现进年度预算中去，使此类事件发生时，能够得到及时有效的资源配置。当年度终了，不可预见没有使用或没有完全使用的情况下，也并不会影响到那个部门、责任中心的业绩考评，调动各了责任中心积极处理突发事件的积极性。 3. 完善预算执行制度，并实现各责任中心与财务部门积极配合与沟通 首先，企业相关的全部经营活动需要围绕实现企业预算开展，各个部门的每一项业务都应受到预算制度的有效约束，对于无预算和超预算的项目给予严格控制。 其次，全面预算编制、实施以及执行之前应对全体职工进行培训，强化全面预算观念，目的是让每一个人都认识到全面预算管理是一种硬性约束，预算目标是考核工作业绩的尺度，每个人都必须为实现预算目标而努力工作，同时也使得每一位职工、每一个部门都能认识到自己在全面预算管理体系中的地位与重要性，认识到只有通过大家的共同努力才能够实现全面预算的目标。只有在企业上下树立起全面预算意识，让各部门每位员工逐渐适应这一管理制度，积极主动地参与，企业的全面预算管理才能真正有效的执行。 最后，预算执行过程中的管理应当重点把握对执行过程的实时监督。通常预算执行的过程或结果反映了预算是否得到有效的贯彻和执行。企业管理者对预算执行的评价和检查不能等到预算执行结束后才开始，而应当在预算执行的整个过程中实施监督。应当力求及时对整个过程进行监督，只有对已发生的预算支出及时录入预算系统才能保证预算系统实时更新，避免超预算支出的发生，企业管理者才能更加准确地把握预算执行的效果。 （三）预算考核、评价环节存在问题的对策建议 针对预算考核、评价环节出现的问题提出以下建议，一是考核、评价结果应及时通报各责任中心并进行充分沟通，听取反馈意见，在考核、评价、调研的基础上形成评价报告以供各预算执行单位与管理者参考；二是考核、评价、报告工作还应注重时效，层层把关，严格依时间节点完成，避免因考核、评价滞后，致使企业不能在最佳时机进行经营活动的调整、修正，最终有可能无法完成企业既定目标的不良后果。 （作者单位：北京盛福慧达物业服务有限公司） 基于公司战略的全面预算管理研究:寿险公司实施全面预算管理所需注重问题分析 摘要：随着我们国家社会主义市场经济体制改革的不断深入，社会中的企业数量越来越多，企业所面临的竞争压力也越来越大。在这种时代背景下，企业要想生存下来，在激烈的市场竞争中脱颖而出，就必须关注对自身经营理念以及管理制度的改革。而在市场上的企业生产技术水平都大致相同的情况下，企业要想形成自身独特的竞争优势，就必须提前对公司的预算问题做好管理，这样才能促进资金的合理利用，让企业的资金能最大程度的得到利用，从而获得最大的经济利益。所以，公司的预算管理问题是每一个企业必须要重视的问题。而这一点对寿险公司而言尤为重要，因为寿险公司只有做好预算管理，才能使企业在未来的发展中合理规避掉许多风险，保证企业的正常经营。这篇文章主要对寿险公司在实施全面预算管理时应该注意的问题进行分析。 关键词：寿险公司；全面预算管理；问题；分析 寿险主要是指被保险人通过支付一笔资金，当遇到保险内容之内的意外情况时，由寿险公司向他们支付提前确定好的赔偿金额。这种寿险公司最早出现在国外，因为外国先进的资本主义国家经济发展迅速，人们越来越关注对自身以及自身财产的保护，在这种情况下，寿险公司应势而生。而随着我国的改革开放和经济发展，所以近年来，寿险公司也逐渐在我国市场上活跃起来了。寿险公司在发展的过程中，必须重视对资金进行全面的预算管理。只有这样，企业才能获得稳定长久的发展。但是因为我们国家寿险公司发展时间较短，经验积累还不丰富，所以我国的寿险公司在实施全面预算管理的过程中还存在着很多问题，严重阻碍了我们国家寿险公司的发展。 一、寿险公司实施全面预算管理中存在的问题 首先，很多寿险公司在进行预算管理时，没有提前做好的预算编制，这就导致很多预算问题的出现。所以寿险公司必须要提前做好预算工作，避免出现当需要给予客户相关赔偿时，却没有足够的资金这种状况。这不仅仅会影响寿险公司的名誉，而且会损害顾客的正当权益，引起不必要的纠纷。要做好预算管理，就应该重视公司各个部门之间的共同配合，但是我国很多寿险公司都忽略了这个问题，公司内部各个部门之间都是各自为营。 其次，寿险公司必须保证其内部资金的运用有一定的弹性空间，因为寿险公司的经营性质决定寿险公司必须具备充足的资金或者由能力收集到充足的资金来对顾客的损失进行赔偿。但是很多寿险公司没有意识到这一点，在前期的全面预算管理中，没有根据公司的实际发展情况来对公司的资金状况进行全面的调查，然后根据预算管理的结果草草制定了公司的经营方案，这样一来当公司按照这个经营方案运营了一段时间之后，很多问题都会暴露出来了，对寿险公司的正常发展造成影响。 最后，任何一个公司要想发展壮大，必须以利润为其核心的发展目标。寿险公司也不例外。很多寿险公司在进行前期的全面预算管理时，只是从现金收入的方面去对公司的发展状况作出规划，而忽略了公司顾客的使用体验或者其他因素对公司经营状况可能造成的影响。因为从这种狭隘的角度出发，所以很多寿险公司在经历短时间的迅速发展之后就会陷入彷徨之中，找不到企业未来发展的方向，最后慢慢的没落下去了。所以，寿险公司在进行预算管理时，应该充分考虑现实中的各个因素可能对公司发展造成的影响，然后结合所有可能的结果制定出最适合公司发展的战略，要保证公司能够实现长久的可持续发展，只有这样的预算管理才能满足我国当代寿险公司发展的要求。 二、怎样促进我国寿险公司预算管理的进步发展 第一点，我国寿险公司在进行预算管理时应该先对公司的经营发展状况进行审查，根据公司的资金状况以及与其他企业的经济往来状况等等，来制定最适合公司发展的经营方案。公司每一个方案的实施都离不开背后充足的资金支持，所以明确公司的流动资金具体的数额对公司的发展而言有着十分重要的意义。如果公司的资金不足，那么即使再好的预算方案也难以得到贯彻落实。 第二点，寿险公司要想发展好就得加强预算监管的力度，确保预算管理能够正确无误的实行下去。寿险公司进行全面预算管理时，应该充分发挥相关部门每一个人的作用，争取将庞大的工作内容细分到每一个人的头上，这样责任到人不仅仅能保证工作效率的提高，而且还能在后期公司经营出现问题时及时找到有缺陷的地方，然后尽快进行改善，减少公司的利益损失。另外，古往今来的众多事例也告诉我们，权力的过度集中是贪污腐败滋生的源泉。所以寿险公司领导人也应该注意到这一点，要让公司内部的各个部门在进行预算管理时相互制约，相互合作，只有在不出现一家独大的情况下，公司领导层才能确保自己命令被下属彻底的贯彻落实，公司的发展才能得到有效的保障。寿险公司还应该制定相应的管理措施，确保公司内的每一个人都能按照规章制度去进行工作，这样一来公司在开展全面预算管理时就会方便很多。 第三点，寿险公司在进行预算管理时必须要和公司的经营目标相结合，相关工作人员不能井底观天，只看到公司眼前的利益，要从长远的角度考虑，这样公司才能在未来的竞争中立于不败之地。因为很多寿险公司的预算管理工作者为了自身的经济利益或者其他一些原因而为公司设计一些在短时间内能够获得大量经济回报的发展路线，一些领导者在巨大的经济利益面前也会失去正常的判断力从而接受这种方案。在后续的发展过程中企业确实获得了大量的济回报，但是同时也失去了很多累积资源的机会。如今的社会，资源才是一个企业发展的核心依靠，如果寿险公司和很多企业之间都有着密切的联系，那么在日后根本不需要担心业务上的问题，自然会有很大的市场等着寿险公司去占领。但是很多预算管理人员没有看到这一点，使寿险公司错失发展良机。 三、结语 随着我们国家经济的发展和人民生活水平的提高，必然会有越来越多的寿险公司涌入市场，要想在竞争激烈的市场竞争中存活下来，寿险公司必须要做好全面预算管理，这样才能使企业在面对经济竞争时游刃有余。 基于公司战略的全面预算管理研究:浅谈“全面预算管理体系”在集团公司管理中的应用 摘要：面对新一轮国资国企改革浪潮，集团公司主动实施战略转型，努力建设国内一流国有资本投资运营公司。集团公司站在战略发展的高度，大力提升财务信息化水平，建立覆盖预算编制、预算执行、预算调整和预算考核的全面预算管理体系，不断强化预算编制的准确性、监控的时效性和考核的严肃性，全面预算成为集团公司战略转型、内部资源均衡配置的抓手。本文简述集团公司全面预算管理实施情况，并对存在的问题提出个人解决意见及建议。 关键词：预算；管理；集团；应用 一、集团公司的基本情况 集团公司是安徽省委、省政府确定的首家国有资本投资运营公司改革试点单位，承担保障重要基础设施建设、引领工业产业升级等重要战略任务。集团总部设在合肥，注册资本300亿元，年收入超过40亿元，利润总额超过20亿元。业务涉及贸易、铁路建设、房地产、水利、基金、期货、类金融等多个行业。集团公司下设办公室、财务管理部、经营管理部、战略投资部、人力资源部、审计监察部、风险管控部等职能部、室。旗下有全资子公司15家，控股二级企业11家，参股二级企业80余家，主要分布在安徽、上海、深圳等地。 二、集团公司全面预算管理体系现状 （一）全面预算管理目标 为全面承接集团公司战略，有效应对复杂的外部经济形势和经营压力，提高集团公司资源配置和精细化管理水平，通过设置合理的全面预算管理目标，充分发挥全面预算管理的价值引领作用，促进持续提升集团公司经营效益和管理水平。 1.经营目标。有效承接集团公司战略，根据集团公司制定的十三五规划、三年行动计划，结合当年的宏观经济形势和微观行业分析，在财务资源供给平衡范围内制定切实可行的经营目标。 2.财务目标。在保障政府政策性任务资金需要的同时，积极通过资本市场获取低成本资金，合理调配财务资源投入和经营目标资金需求，有效把握集团公司总体财务平衡。 （二）全面预算管理体系设置 1.全面预算管理流程。集团公司全面预算管理流程如图1所示。 2.全面预算管理组织及主要职责 集团公司内部设置预算管理委员会，下设预算管理办公室，负责统筹开展年度全面预算工作，财务管理部作为主要承办人；各相关职能部门主要负责人作为预算管理委员会委员全面参与预算管理。其中经营管理部编制年度经营计划和投资计划；资产管理部编制年度清欠盘活计划；人力资源部编制年度薪酬预算；办公室编制年度管理费用预算。各业务经营单位根据各专项预算编制自身子预算。具体组织结构见图2。 集团公司通过相对完善的管理体系和合理的职能分工，充分l挥相关职能部门的专业能力，全面预算管理水平得到大幅提升。但在实施过程中，也出现一些问题，不利于全面预算管理目标在集团公司的顺利实现。 三、集团公司全面预算管理中存在的主要问题 （一）对全面预算的认知存在一些误区 虽然集团公司已经制定了相对完善的全面预算管理体系，组织结构和编制流程经过几年的磨合，已经运作的相对顺畅。但是在全面预算实行过程中对全面预算的认知还存在一些误区。一是将全面预算简单的等同于财务预算，认为全面预算是财务行为，全面预算主要是财务部门的事情，将对未来的估计和判断反映到财务报表中，就实现了全面预算管理。二是在全面预算指标体系中业务预算的指标体系不够完善，业务部门在全面预算中的参与度不够，没能在全面预算管理中充分体现“业财融合”的概念，全面预算成果的业务支撑力度不足。 （二）全面预算承接企业战略的力度有待加强 集团战略规划是集团公司未来发展的指向标，是制定全面预算目标的基础，充分引领企业的发展之路。科学性、前瞻性的全面预算又是落实企业战略规划的有力保障。但是，目前集团全面预算编制中存在前瞻性不足，导致全面预算对企业发展战略的承接力度不够，容易产生一些短期行为。使短期的预算指标与公司未来的长期发展战略产生冲突。 （三）全面预算编制中相关逻辑关系有待理顺 在全面预算编制过程中，预算目标的制定和分解，缺少对宏观环境和微观市场的精准分析。同时由于没有严格依据业务规模、业务盈利水平等正向进行测算，仅强调按净资产收益率确定利润水平，导致总体盈利规模过分依赖占用资源来提升，没有充分体现企业的业务发展和管理效率提升对盈利带来的正向激励作用，内生性发展能力不足。随着资源占用瓶颈的出现，企业发展的可持续性受到一定挑战。 （四）全面预算编制中讨价还价现象较为明显 各预算编制单位在预算编制过程中，为了最小化自身的经营风险，最大化自身的利益，在制定业绩目标时往往会低估自身的最大经营潜力，降低自身的经营压力，弱化业绩兑现风险。集团公司在预算编制过程中，虽然了解各编制单位的行为目的，也意识到可能产生的预算松弛现象。但是，受信息不对称影响，无法直接制定出各编制单位的最优预算目标。因此，不免要和各预算编制单位进行讨价还价，消耗大量的精力。最后，根据讨价还价的结果形成预算目标。但在讨价还价过程中对编制单位需要在经营中立即解决的问题关注度不够，在这种情况下可能降低全面预算的管理效果。 （五）全面预算编制方法相对单一 全面预算根据编制时间的不同可以分为定期预算和滚动预算，其中定期预算是以不变的会计期间作为预算编制周期，多数情况下该期间为一年与会计期间相对应。滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计期间脱离，随着预算的执行不断的补充预算，逐期向后滚动，使预算期间始终保持在一个固定的长度（一般为12个月）。 目前，集团公司在预算编制过程中主要采取定期预算法编制预算。由于投资类公司经营业绩存在振幅大、波动性强的特点，和一般生产制造型企业经营业绩波动小、较为稳定的特点存在较大差异，全部采用定期预算容易使预算偏离实际经营情况，不利于经营单位根据市场情况及时调整经营目标，也不利于发挥全面预算的统筹调度和资源配置作用。 四、对全面预算体系的优化意见及措施 （一）增强集团全体员工对全面预算管理的认识 集团公司应积极开展全面预算管理培训，明确各职能部门和各预算编制单位在全面预算管理中的相关职责，梳理全面预算的各项流程，提高协同意识。营造全员参与的预算管理环境，使全体员工在日常工作中有效执行各项预算管理措施。同时大力开展全面预算管理的宣贯工作，提高全体员工对全面预算管理的认识，意识到全面预算管理对企业发展的重要性，有利于发挥全体员工的主观能动性，增强对全面预算管理各项措施的支持力度，促进全面预算管理各项措施的有效执行。 （二）提高全面预算对集团公司的战略支撑能力 在全面预算管理过程中，要和集团的发展战略有机结合。通过不断完善集团公司“十三五”战略――三年行动计划――全面预算――绩效考核“大闭环”的管理，将集团发展战略分解为不同的阶段性目标。根据不断变化的宏观经济形势和行业竞争情况，随时修订全面预算管理目标，保持全面预算管理目标与外部环境的协调，实现阶段性目标的逐年分解，并分解为各个职能部门的未来工作任务，充分发挥全面预算对企业发展战略的支撑能力。 （三）优化全面预算管理体系 积极推进“业财融合”一体化，梳理全面预算管理体系中各专项预算数据的关联对应关系，细化各专项预算、行业预算之间关键数据的关联对应关系，增强全面预算的统筹联动管理。完善预算报表模板体系，增加重点信息的强制填写要求，增加预算数据填报的勾稽关系，重点强化投资、收益、资金来源、融资计划等关键数据的勾稽。通过不断优化全面预算管理体系，提高全面预算管理对各类业务的针对性和预见性，提升确定资源配置和投资分布的效率。 （四）完善全面预算考核体系 要不断完善全面预算管理考核体系。通过建立明确的激励机制，设置合理的预算考核指标和薪酬兑现机制，强化预算执行者的薪酬兑现和预算管理目标的正向联系，实现个人目标、集团总体目标、经营成果的有机结合，使预算执行者主动提高自主经营的积极性。充分挖掘经营潜力，完成或超额完成预算管理目标，发挥预算考核的激励和刚性约束作用，有效提升全面预算管理水平。 （五）丰富预算编制方法 在预算编制过程中，宜采用上下结合、逐级汇总、实时调整的编制方式，根据集团公司业态分布的不同，将零基预算、滚动预算、固定预算多种预算编制方法综合应用，丰富预算编制方法，既体现集团公司集权和分权相统一，又避免预算编制方法过于单一造成预算目标弹性不足的缺点，使编制预算能更好的适应市场变化，提升预算管理的科学性和实用性。 相信集团公司通过不断完善全面预算管理体系，提高全员参与意识，注重解决全面预算管理应用中存在的问题，使全面预算管理体系和集团公司的实际情况有效结合，不断提高全面预算管理水平，保证全面预算管理的质量和效率，最终一定能顺利实现集团公司的各项战略目标。 （作者单位：安徽投资集团） 基于公司战略的全面预算管理研究:对做好财险公司全面预算管理的几点浅见 摘要：全面预算管理作为现代企业管理方法之一，对提升企业战略管理能力，强化内部管理，节约成本等方面发挥着重要作用。由于受行业经营特点影响，管理层重视程度不同，考核与评价体系不尽完善等原因，暴露出诸多问题。本文通过对某财险公司存在问题的剖析，提出构建和完善全面预算管理体系的建议和措施。 关键词：财险公司；全面预算；战略；绩效导向；预算体系 对企业而言，预算与经营密不可分，它是企业贯彻经营战略，协同生产作业，实现经营目标不可或缺的一种现代化管理手段。它通过对组织内部各机构、各部门的全部资源进行控制、分配以及考核，适当进行分级授权，实施科学的业绩评价，合理分配企业资源，为管理层提供决策支持。故全面预算执行的好与坏，直接关系到财险公司在激烈的市场竞争中能否生存与发展。 一、财险公司全面预算管理概述 全面预算管理是通过对企业日常管理各个环节的监控来实现经营目标，预先测算成本、利润及现金流量情况，反映企业在未来一定时期内的经营成果和财务状况。财险公司通过执行全面预算管理，量化并细化总、分支机构具体的目标，是衡量企业管理执行效率、效果的标准，也是评价业绩的基础。主要包括经营预算、资本预算和财务预算三方面内容。 二、财险公司实施全面预算的意义 一是有助于战略计划得到落实。预算管理控制体系可以对公司的战略行动计划、年度经营计划层层分解落实，使公司战略规划得以落地实施。 二是有利于各项资源优化配置。全面预算管理可以立足大局观念，合理配置资源，从险种结构和渠道分类等入手，有选择性地保证重点客户、重点险种、重点渠道、重点机构的发展，最大限度地发挥资源效用。同时有效的监控运营成本、人力成本、赔付成本及市场维护费用等，提高公司的经济效益。 三是有助于部门之间分工协助。全面预算的编制工作是一个需要全员参与的工作。通过预算编制的整个流程，使公司各级经办人员明确权衡整体利益与局部利益的重要性，推进了总分机构之间、分支机构之间、机构部门与部门之间的联系。 四是有助于提高公司绩效管理水平。全面预算管理的贯彻执行，建立健全了绩效考核指标体系，量化了各部门及分支机构的经营目标，提升了考核指标的综合质量，促进了绩效考核管理制度的规范化，以及绩效管理体系的科学合理性。 三、财险公司全面预算分析 全面预算对财险公司有着极为重要的意义，但从目前的情况来看，在大部分财险公司内部，全面预算大多还流于形式，并没有充分发挥其应有的作用。笔者选取了国内某家财险公司，分析其执行情况及存在的问题，并提出相对的解决意见。 1.体系建设情况 组织架构方面： 总部设有专门的预算管理部门，分公司设有专门的预算管理科室，中支机构也有预算管理专岗人员。总分支机构均设有预算管理委员会，下设办公室，作为全面预算管理的研究、审议和决策机构，负责对全面预算管理等事项进行审议。 管理制度方面：制定预算管理办法，逐月对预算超支情况进行考核，每月考核结果与财务工作考评挂钩，年度考核与机构绩效考评挂钩。 管控模式方面：对费用的预算管控分为固定费用及变动费用两大类，其中固定费用实行按额管控，变动费用实行按率管控。变动费用由产品线职能部门进行配置，财务部是费用的审核和执行部门。 可见，该财险公司无论是组织架构、管理制度还是管控模式，建设都相对完善。 2.执行情况 抽取该财险公司下属一家年保费规模5亿元左右的中支公司近两年的预算数据分析。 2015年当地财险市场平均保费增速为11.09%，该机构的计划保费增速为29.57%，实际保费增速28.04%；当地财险市场的平均综合成本率为94.8%，该机构综合成本率计划为96%，年底报表考核口径综合成本率为95.49%。 2016年当地财险市场平均保费增速为13.06%，该机构的计划保费增速为2.13%，实际保费增速-8.61%；当地财险市场的平均综合成本率为94.7%，该机构综合成本率划为95.15%，年底报表考核口径综合成本率为102.33%。 从账面数据看，该机构两年的费用预算执行率均在99%至100%之间，15年保费收入等指示也与预算比较接近。但从16年情况看，反差很大，经营缺乏持续性。从后续审计发现，该机构2015年为完成保费预算指标，加大了费用投放力度，造成变动费用实际超支较大，预算管理失效。 3.原因分析 一是全面预算管理与公司发展战略脱节。从规划角度来看，全面预算管理是一个战略决策的过程。但在整个动态管理中，只体现了事后监督、评价作用，事前规划、过程控制和事后分析作用没有得到发挥。 二是全面预算管理理念相对淡薄。一个完整的预算管理组织由决策部门、编制部门和执行部门三部分组成。但实际预算编制仅由财务会计部门进行，缺乏其他相关部门的支持和配合。 三是全面预算管理尚未形成全流程的闭环管理。预算编制、预算控制、预算考核未能有机结合，全面预算的考核及追责机制还有待完善。财险公司普遍存在重业务扩张，轻成本控制，为完成保费目标，不顾费用预算，加上缺少相应的追责机制，使全面预算失去了应有的严肃性，达不到预期的效果。 四是全面预算与分级授权没有很好结合。目前的预算编制，上、下级机构之间存在博弈心理，预算数据往往不真实。加上后期考核监控不到位，常常会出现年底无钱可用或者年底突击花钱的现象。 五是全面预算的应急机制尚未建立。对预算执行的偏差缺乏有效的监控和分析，当预算执行偏差达到一定程度时，也没有相应的预算应急机制。 六是全面预算的考核和追责机制有待完善。 四、对财险公司做好全面预算管理的建议 一是树立以绩效为导向的全面预算管理理念。管理层必须树立正确的全面预算管理理念，充分认可预算，才意味着他们有责任去认真执行，实现目标。 二是调动全员参与预算管理。发挥每一名员工的作用，通过每个人的参与和共同努力做出最科学、最优化的分配方案，使资源被最大化利用，从而实现预期目标。 三是设置科学合理的预算指标。例如：保费收入预算的难点在于增速的控制，确定什么样的增长率更为合适，应充分联系市场实际，认真研判市场需求及公司自身情况，因地制宜地制定保费计划，建立科学的保费收入预算体系；成本预算的难点在于制定成本标准，首先需要根据各项成本特征进行分类，并对不同类成本进行充分调研，收集大量的历史数据，分析可以预见的各个相关因素，结合业务发展预期，做出切合实际的判断；经营预算的重点是确定经营计划，必须围绕公司的整体发展战略，着眼于公司持续稳健经营。 四是建立动态的预算调整模式。当外部环境出现重大变故时，预算主导部门必须根据各部门及分支机构的经营发展规律，结合行业和当地市场情况，分阶段、分项目进行预算执行情况监控，适时做预算微调，使资源在预算整个时期内都得到合理利用，发挥最大使用效用。 五是逐步完善预算管理考核体系。对预算执行情况的评价，不能简单地用偏差率考核，不宜集中到年终“算账”，要防止年底扣压费用或突击花钱的现象发生，关注日常过程监控和分析，及时掌握进展情况。对预算指标的分解，责任到人，层层监控，并建立相应的奖惩、追责机制，以提高预算执行力度，保证预算目标的达成。

中小企业战略管理论文:浅谈中小企业战略管理 [提要] 中小企业要在复杂多变的环境下谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼于长远，为适应企业内外形势而做出的总体规划，战略的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存事态和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和方式。 关键词：企业战略管理；原因及现状；实施和管理；战略管理 引言 随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。中小企业要在复杂多变的环境下谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼于长远，为适应企业内外形势而做出的总体规划，战略的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中得衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存事态和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和方式。 所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件基础上，在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策，它具有全局性、纲领性、长远性、竞争性、应变性。企业战略是企业发展必须遵循的原则和方针，它应根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定。它一般包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才竞争战略、企业信息化战略等，企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动。 没有企业战略，其生命力也是短暂的一个企业，只有战略准确，才能顺应时展，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀；反之，如果不能准确定位，那么企业就容易受到挫折，一蹶不振，甚至破产。从一定意义上来说，今天的企业进入了战略竞争的年代，企业战略已成为企业发展的中心问题，企业之间的竞争在相当的程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争，因此如何在激烈动荡的市场竞争中制定和执行正确的企业战略，已成为决定企业能否立于不败之地的关键。 一、战略、企业战略、战略管理的概念及其作用 “战略”虽然起源于军事语境，但是在和平年代，却被广泛应用于复杂的行政管理或工商管理实践。今天，战略一词被广泛地应用于社会、政治、经济领域。“战略”涵盖的对象涉及国家、某一个行政区域、一个企业、一个项目，实际上，“战略”一词的词义已经被人们引申了。总的来说，战略是某行为主体对其行为和希望达到的目的所做的整体性、长远性、基本性的谋划。 （一）战略的概念。“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长。今天，在企业经营中运用这个词，主要是指对企业长远发展所做的系统性、全局性的谋划。企业战略涉及企业未来的发展方向、发展道路、发展目标和发展行动四个主要方面的问题。企业战略的实质是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。企业战略可以被看作是组织内部资源管理和组织与外部联系过程。企业战略综合了组织中不同职能领域并涉及到组织的生存和发展问题。它关注组织所从事的所有活动。它的目标核心资源以及组织如何与它所处的环境发生联系。它是从一个更长远的视角，帮助保持企业与环境的和谐，在社会分工大系统中将自身的优势充分发挥出来，或系统的、有计划的培育企业在某一方面的竞争优势，以实现企业的价值最大化。 （二）战略管理。战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 其特点是，指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。 （三）企业战略管理。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，已达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。企业战略管理涉及企业发展的全局性、长远性问题，诸如企业的经营方向、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资等等。 （四）中小企业战略管理的特点 1、中小企业战略管理的全局性、纲领性、长远性。全局性，即以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性，即规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性，即谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的发展前景。 2、中小企业战略管理的竞争性、长期型、应变性。竞争性即为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；应变性即根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况。 3、企业战略管理的意义和作用。企业战略管理对企业不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，是一个全过程的管理；企业战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环往复的管理过程。他需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，一级战略执行结果反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断地对企业进行管理。 战略是企业发展的一套总体设想，是指导企业经营管理的综合性蓝图，是从企业全局出发而做出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领。 战略是企业成功的向导和成功的边界。君略顾问在对数家客户成功的关键因素进行系统对比研究时发现了一个有趣的现象：往往取得成功的企业，其运营管理行为均有意无意之间符合其战略意图，且成功度越高的企业，其总体的战略规划的目标则越清晰明了。 构建独一无二的核心能力发展体系是企业追求最高境界的战略管理。近年来，国内关于竞争力、竞争优势、核心技术、核心产品等战略术语，可以归根结底一句话，是否拥有核心能力。 为什么企业需要进行战略管理，一般来说，企业战略管理主要有三大驱动力量：一是科学技术的不断进步，它一直在推动着人类社会向前发展，使得企业必须跟上时代的脚步并适应由此引发的各种革命性的环境变化；二是世界经济一体化，它使得市场竞争包括资源的获取越来越超越国家和地区的界限，需要企业具备更为宏观的国际化思维方式和行为方式；三是对于中国企业来说尤为重要，即市场经济的确立使得企业需要按市场规律和游戏规则来从事经营管理，因而战略决策越来越重要。 二、中小企业战略管理现状及原因 我国中小企业战略管理中普遍存在的问题很多，尽管战略管理对中小企业来说很重要，但到目前为止，企业的战略管理现状仍然不容乐观，主要表现在以下几个方面： （一）对企业战略的认识不足，不够重视。 （二）企业对战略管理缺乏认识。企业战略是对企业的整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面，我国的某些大型企业还给予了相当程度的重视，而大多数中小企业仍未能转变观念，发展自身的战略管理。 1、战略管理缺乏有效实施方案。中小企业的战略管理更多的是设定远期目标。而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤，这使得中小企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力，这使得企业战略管理流于形式。同时，这也从一个侧面反映出，我国中小企业实际上还停留在战略规划而不是战略管理水平上。 2、战略管理模式单一。中小企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿，这本来无可厚非，但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际，从而忽略了中小企业独有的特点，没有形成自身发展所需的核心竞争力。同时，大多数中小企业一旦形成某种战略管理模式，就忽视市场实际形势的变动，失去了及时调整的先机，也就失去了战略管理的效用。 3、中小企业战略管理缺失。中小企业对国民经济的贡献已经成为各界共识。但每年仍有数以万计的企业倒闭。有研究表明，尽管倒闭的原因种种，但基本症结却是缺乏战略管理的技能，或没有开展战略管理。几乎对所有失败案例的研究都发现，中小企业的战略管理实践严重缺乏。 （三）中小企业战略缺失的原因 1、不了解战略规划的意义，缺乏技能。中小企业业主可能对战略规划性质认识不清，甚至视战略规划为束缚，是对灵活性限制作用的障碍。另外，中小企业业主通常缺乏进行战略规划所必需的技能，同时又缺钱或不愿花钱去请专业的咨询顾问来企业解决问题。 2、无暇顾及战略问题。中小企业每天的经营管理活动占去了企业业主的绝大部分时间，他们经常亲自处理紧急事务，难以挤出时间进行战略思考。我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，无暇顾及系统的企业发展战略性研究和实施，即使花上一些时间，请一些专家咨询，也往往流于形式。 3、战略定位不稳当。很多中小企业出于对那些源于短期的市场要求，它们所制定的一些规划，没有从发展的趋势上考察，即使有些企业开始着手发展战略的定位研究，但在指导思想、内容和实施上都带有很深的计划经济烙印。一次定位的发展战略，根本无法与那个残酷的市场竞争。 三、中小企业战略管理存在的主要问题 有研究分析发现：中国企业战略失败的主要原因是，企业领导对战略管理的价值认识不够和企业专业管理人员的缺乏，约占企业战略管理失败的60%以上。总结起来，中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要表现为如下： （一）缺乏战略制定和执行方面的技能。我国有些中小企业缺乏战略思想，对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足，认为战略只是“镜花水月”，可望而不可即，因此短期行为严重，缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高，也逐渐认识到了战略的重要性，但是很多中小企业的领导者由于自身的能力原因，对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标，但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。企业企业今天是做机械的，明天就有可能进入保健品、食品等行业，使企业的经营风险大大增大。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。 （二）中小企业不能与国家政治经济环境相适应。有相当一部分中小企业领导人认为，宏观经济环境与生产经营关系不大，甚至无暇顾及这些问题。我国中小企业绝大部分的时间，要亲自处理紧急事故，难以挤出时间进行思考，竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，因而对国内外政治经济形势的变化存在问题等大方向知之甚少，信息闭塞，认识肤浅，而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联合起来，对政策和经济的把握相对迟缓，错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策的指导方向不一致，导致面临倒闭和破产的危险。 （三）缺乏长远的战略眼光。部分中小企业不了解战略管理的意义，认为战略管理是大企业的事，其实，战略管理对于中小企业同等重要。因为中小企业的诞生，往往是因为发现了市场空缺，在短时间内创办起来，即使没有足够的资金、足够的领先技术也可以很快地生存发展，正是由于这种偶然性，使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划，其结果造成了企业目光短浅，只看到利益，看不到未来的发展及企业的应对措施。 （四）规划脱离企业发展实际，难以达到战略目标 1、盲目生产，不切实际。很多中小企业在制定企业发展战略的时候，没有真正了解试产环境、目标消费者和企业自身实力。仅从老板的良好意愿出发，提出一些不切实际的口号和目标，这些口号和目标根本不能算是战略，它不能把企业的发展方向和发展路线描绘清楚，永远只停留在这个口号上，使得企业的营运缺乏一个明确的目标，员工和老板心中都没有一个准确的概念。正如一棵树和一片树叶对暴风雨的抵抗能力不同一样，中小企业作为市场游戏规则的参与者，抗风险能力较差，对外界环境的依赖性也很大，面对市场的风云变幻，中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺问题，从而降低了其对外界环境的敏感度，也很难在最佳时机进行战略调整，从而达不到战略目标。 2、缺乏战略思想，短期行为严重。大部分中小企业，尤其是处于成长期的企业，根本没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的及时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。另一部分企业，则认为环境或市场变化太快，制定战略没有意识，不知道企业在行业中的地位，应该往哪个方向发展。 3、错把计划当战略，盲目扩张发展。诸多中小企业没有战略，但几乎所有的企业都有计划。有的企业错把计划当战略，耽误了企业发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种观念，它确定公司的现有方位，探索公司未来的发展方向，促使企业自由地思考。计划是对战略的具体实施。也有些企业战略失败的更深层次原因则是战略严重缺乏基础，盲目扩张，严重阻碍了企业发展。 4、定位不准，脱离实际。我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，总是跟在别人后面，结果总是处于被动的局面，一有风吹草动，很容易被竞争挤出局。另外有些企业，虽制定了发展战略，但只是凭主观想象，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。 将基层员工拒绝于企业战略定位之外，许多中小企业业主认为，只有高层管理才有战略眼光，基层管理者和雇员目光短浅，年轻人又缺乏经验，不了解企业情况，没有发言权，这是一种高层优越感的表现。使得中小企业战略管理目标无法被员工理解，不能更好地投身于有创造性的工作。 四、如何开展中小企业战略管理 （一）有针对性地进行战略分析。战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素进而确定企业的使命和目标，未确定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以此为基础才能更好地进行企业战略管理。 （二）要有准确的战略定位。我国的中小企业随着改革开放的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早进行重新认识。中小企业一般不易多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好的把握，主要是利用比较优势。企业对自身比较优势的重新认识过程，也就是对自身问题要站得高，“一览众山小”。比如：施乐园公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也会采取与它相同或相似的战略，旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐园公司战略定位之外的中小企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空点，在不同的大型企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。 （三）实施战略管理要依据科学理论和方法。战略管理是一种以思想性创新的管理，所以要依靠科学理论知识和方法作为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用可以控制性为主要特征的系统工程方法以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。 五、推进中小企业战略管理的建议 企业是否实行战略管理最终是由企业自主确定。可以预料，随着中小企业业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高，越来越多的中小企业必将摒弃短期行为，树立远大理想，从而使实行和加强战略管理成为企业发展的内在要求。为使战略管理广泛运用于中小企业，针对上述实行战略管理不利的原因，提出如下建议： （一）树立战略意识，突破观念障碍。中小企业业主、企业家要树立战略意识，首先要树立企业长远发展的意识，克服得过且过和小富即安的传统观念障碍，对发展目标进行正确的定位。其次要破除对战略管理的神秘感。一些中小企业认为，战略管理只能在大型企业发挥作用，自己的企业规模小，业务简单，人才缺乏，用不着或用不了战略管理。许多成功实行战略管理的中小企业已经证明了这种顾虑是错误的。 （二）加快产权制度建设，促进战略管理。大多数中小企业的性质是民营的或私营的。企业创办者出于个性独立、个人生活方式和兴趣的需要以及为家族成员、亲友等提供就业机会的考虑而创办企业。这种企业产权虽然清晰，但产权结构单一，重大决策由业主独断专行，风险很大；治理结构不健全，委托成本十分高，产权人出于保密动机。不愿与家族之外的合作者共同分析机会、威胁、优势、劣势等战略问题。所以，中小企业发展到一定规模后应加快产权制度的合理化，变产权一元化为多元化，清除血缘关系对企业发展的障碍；建立适当的治理结构，解决所有者经营能力不足的问题，使企业管理由传统型走向现代化。 （三）引进人才与培训并用，提高战略实施能力。根据调查，当前中小企业不能开展战略管理的最主要原因是缺乏必要的战略实施能力。这与企业缺少战略管理人才有直接的关系。许多企业业主不知道什么是战略管理，怎样开展战略管理，如何进行行业分析及竞争对手分析，理论上并不清楚有哪些战略可供选择，如何建立与战略相适应的组织结构及战略评价和控制体系。解决这个问题，一方面靠人才引进，积极引进经营管理人才。国家政策应鼓励大学毕业生去中小企业建功立业；另一方面社会应积极为企业家举办各种形式的战略管理研讨班和培训班。 中小企业战略管理论文:中小企业战略管理探究 摘 要：随着日益加深的产业融合和价值链重构，中小企业的发展面临着前所未有的外部环境变化，而战略管理的缺失已经严重影响了其生产和发展。本文介绍了中小企业战略管理背景、战略管理缺失的主要表现，以“太子奶”为例分析了中小企业战略管理缺失的原因，最后提出了完善战略管理的方法，力求为中小企业的发展提供参考。 关键词：中小企业；战略管理；瓶颈；突破 一、引言 随着科学技术不断的渗透到各个行业产业中并逐渐实现融合，经济发展越来越迅速，实现了信息化、全球化、知识化的发展，市场竞争日益激烈，趋于结构化、模块化，消费者对产品和服务的消费需求日渐多变化和多元化，在这种状况下，市场竞争环境呈现出前所未有的复杂性，对企业的战略管理提出了新的挑战，企业的经营面临着与日俱增的风险和各种不确定性。另一方面，不同产业间日渐融合推动了产业价值链随之出现裂变与聚合，使得企业整体的平均规模有所减小。在不断变化的环境中，中小企业的综合竞争力和对抗风险的能力都需要有所提高，现阶段由于不能应对外部环境变化而破产倒闭的中小企业不再少数。通过对全国各地的中小企业调查显示，百分之五十以上的中小企业都在核心能力方面存在严重不足，例如，低成本资源的获取、原创技术、产品创新、先进制造能力、集约生产规划、效益最大化等能力。所以，提高中小企业战略管理能力是持续发展的前提，是经济效益的保障，也是迫在眉睫的任务。 二、中小企业战略研究背景 传统观念认为，战略管理的概念被普遍的应用于大型企业，其实，对小企业来说战略管理的制定和实施起到了至关重要的作用。从1995年起，我国政府开始对国有企业实行“抓大放小”的政策，经过了近20年的发展，中小企业迅速崛起，为国民经济做出了巨大贡献，成为了最具潜力、最活跃的企业。随着竞争的加剧，中小企业受到了广泛的关注，如何有效改善其战略管理也备受瞩目。但是，在这中小企业蓬勃发展的耀眼光环下，值得注意的是，大多数中小企业的寿命都非常短暂，不得不说的是，在各种破产倒闭的原因中，缺乏科学有效的战略管理技能甚至根本没有展开战略管理是最基本的症结所在。所以，本文就中小企业的战略管理问题展开了深入的探讨。 三、中小企业战略管理缺失的主要表现 1.重生存，轻战略。中小企业的特点是规模小、资源少、实力相对单薄，大部分中小企业的领导者只看到利润数字的变化，把生存作为企业的第一要义，对战略管理的重要性没有正确的认识，认为战略管理是大型企业、公司的必要任务，导致一些中小企业的企业战略成为一种提升企业形象的摆设，甚至根本没有制定过企业战略。根据调查发现，很多中小企业的诞生都是依托对某地区资源的即时利用或短期出现的市场需求，在经营运行了一段时间后，由于缺乏长远的目标和规划、市场锁定过窄、技术不过关，只能取得短期效益，难以维持长期发展。 2.重形式，轻内容。一小部分中小企业虽然能够意识到战略管理的重要意义，但是由于中小企业自身的特点，使得其不具备策划和制定战略的能力，此外，中小企业资金有限，不愿意出资聘用专业技能更好的专家，或者聘请外部的专业咨询机构，生硬的套用网络模板，把战略方针停留在毫无意义的、空洞的目标和口号上，没有关于使命的清晰描述，没有联系企业的实际情况，也没有科学有效的方法手段，更没有将战略管理方案进行展开和细化，真正的实施就更无从谈起。 3.重战术，轻战略。由于对企业战略管理没有足够的认识和重视，很多中小企业错误地把竞争战术当成战略，只顾眼前利益，生产经营过程缺少科学规划，充满了随意性、盲目性和投机性。例如，中小企业在进行投资决策时，主要是靠大股东拍脑袋投资，缺乏科学的分析和判断。这种粗放式的管理方式使得管理效率低下、企业发展受阻。 4.重资源，轻能力。“关系就是生产力”是中小企业一贯的观念，传统思想的根深蒂固使企业领导者仍然把注意力集中在各种关键资源的获取上，而忽视了核心竞争力的培育，这样一来，即使以低成本获得了大量资源，也不能够放大资源价值。一些中小企业企图通过简单的模仿成功案例而有所改善，但是核心能力的缺失直接造成经营失败，最终产品和服务都无法得到市场认可，得不偿失。 四、中小企业战略管理缺失的原因 1.战略管理的理解力不足 中小企业对战略管理的忽视，主要是由于没有充分认识其目的、作用、意义、价值，从而对战略管理表现出抵触情绪。中小企业的成立充满了偶然性，往往是某地区资源的即时利用或短期出现的市场需求，如果因为目光短浅而不对生产经营战略进行规划，就会造成生产经营的短期性，无法获得长期发展和长期经济效益。现阶段大多数中小企业对未来的发展和风险应对措施没有任何的考虑，只是凭感觉或借鉴其他企业的成功经验，面临经营失败也没有过多思考深层次的原因，缺少危机意识和判断能力。 2.战略方案的策划力薄弱 中小企业的发展能够满足市场的短期需求，依赖于某种专业技术技能或业务专长。但是仅仅具备一种或几种能力是远远不够的，要想获得长足的发展，就要对企业的生存经营进行全面规划，同时要具备综合性的核心能力，首先就要注意战略方案策划的能力。中小企业管理技能欠缺，主要是粗放式管理，员工没有进行专业而系统的管理能力培训，对战略设计、策划、方式方法、工具都缺少清晰的认识，应用实践更是无从谈起。在人才和技能的双重制约下，难以从产业发展、消费者需求、市场竞争环境等各方面去把握机会、对抗风险，及时进行一系列战略分析和研究，也难以排除机会主义。所以，中小企业首先要客观而准确的认识自身的资源优势、劣势，然后要及时掌握对外部环境变化状况，最后从指导思想、定位、内容、实施方法等方面全面建立起战略方案，有效避免了盲目性，使企业有限的资源得到系统整合，弥补资金和资源上的不足。 3.战略管理的执行力欠缺 很多企业认为战略管理的执行是主管人员和企业领导的事，不需要员工的参与，实际上，战略的执行是需要企业内所有员工的共同合作的。但是，中小企业由于不重视战略管理，很多时候只是企业主自己的一种模糊表述，没有书面上的明确规定，对员工的培训力度不够，没有让员工参与执行的意识。另外，有少数中小企业虽然设立了战略管理部门，但是制定出来的战略不能随时进行组织结构和体系的调整，与企业的资源不能有效配合，落实起来相对困难，使该部门形同虚设。 4.战略系统的控制力弱化 管理技能和基本系统管理的缺失，使得很多中小企业没有建立完整战略实施控制系统的能力，在执行过程中对执行情况的监督反馈严重缺失，由此一来，战略执行沦为了自由散漫的形式，执行效果令人担忧。虽然部门企业选择模仿大型企业或成功企业经验，但是没有结合自身和外部环境的实际情况，只是生搬硬套，不仅无法提高自身的核心竞争力，战略执行也没有带来更好的效果。此外，企业战略管理需要及时根据外部环境的变化做出相应的调整，然而部分中小企业一旦形成一种管理模式，就会沉溺在过去的成功经验中，对外部市场变化不闻不问，使得战略管理执行只能得到一时的成功，最终同时市场调整的先机。 5.“太子奶”的战略管理实践 “太子奶”于1996年创立，至今为止已经发展了近20年的时间，到2005年其市场占有率已经居于同行业首位，2007年成为中国百强企业榜冠军。然而，就在2010年“太子奶”突然出现资金困局，传出即将倒闭的消息。现在，“太子奶”依然活跃在市场上，但是已经不能与“蒙牛”“伊利”等品牌抗争，只能占有一小部分市场份额。反思“太子奶”的成功与失败，我们应该引以为戒。根据调查分析，“太子奶”的战略管理存在如下几方面的问题： 第一，企业使命陈述存在问题。为了企业的全体员工能够向着一个目标努力前进，企业需要制定不同于企业类型组织的目标，企业使命就起到了这个作用，它并不是一种具体的经营成果的表述，而是为企业领导和职工提供一种原则、方向和目标。例如，我们所熟悉的微软公司的企业使命就是“在微软，我们的使命是创造优秀的软件，令工作更有效率，令生活更有乐趣”，这是一种最根本的、最有价值的、崇高的企业责任和任务。世界大师德鲁克认为，企业使命能回答我们要干什么，以及为什么干这个。企业使命的建立是企业领导者的首要责任，也是构成企业战略管理至关重要的第一步。“太子奶”一直以来的企业使命是“发展民族工业，以产业报国为己任”。很明显，其企业使命的陈述缺乏行业特点，跟同行业的一些企业相比，也缺乏发展方向的引领作用，例如伊利集团的企业使命是“不断创新，追求人力健康生活”，蒙牛集团的企业使命是“百年蒙牛，强乳兴农”，相比之下，“太子奶”相形见绌。 第二，战略目标与企业资源不匹配。“太子奶”前董事局主席李途纯曾把企业的战略发展目标定义为：到2016年，企业的总产值超过1000亿元，进军世界500强。这样的未来发展蓝图确实激励着当时的全体员工，但是诚为可信，不够理性。作为引领企业发展的企业目标，其设定一定要合理可行，企业的生产经营、资源配置都需要目标的指引，任何脱离目标的行为都不被允许，所以目标的设置一定要与企业的资源和能力相匹配。当目标设置过高的时候，不仅使员工丧失信心和动力，也会让企业的发展陷入困境；当目标设置过低的时候，又不能调动员工的积极性，工作效率降低，不利于企业的快速发展。 五、提高中小企业战略管理的方法 1.树立核心能力框架下的企业战略观念 要想把握住长期竞争的主动权，企业就要提高自身的核心竞争力。中小企业战略管理应注意的首要问题就是如何增强核心竞争力，树立基于可持续竞争优势的发展理念，把有限的资源优化配置，建立资产与知识的互补关系，准确进行战略定位，执行合理的企业成长目标，从而具备与其他企业长期对抗和较量的能力。 2.建立聚焦价值创造的战略创新机制 现阶段市场需求不断变化，科学技术不断进步，趋于产业融合以及价值链重构，主要表现就是盈利点总是不断变化和移动。在这种外部环境中，中小企业要坚持将“环境-战略-组织”三者动态协调一致，完成企业战略的系统性创新。为了在价值链上处于优势地位，需要时刻掌握环境动态变化，围绕价值缺口培养核心竞争力。 3.打造基于学习型组织的战略执行与控制系统 中小企业战略管理需要企业员工参与执行，提高企业员工的战略管理意识，调动员工积极性和主动性，同时通过集体交流营造良好的学习气氛。同时，还要提高研发能力、创新能力、市场应变能力、客户回应能力，始终聚焦于客户价值的创造。唯有变中求进才能应对不可预知的风险，才能在不断的自我否定中保持清醒，获得长远发展。 中小企业战略管理论文:浅析我国中小企业如何进行企业战略管理 【摘要】随着我国经济的不断发展，为中小企业创造了良好的市场环境，中小企业的经济发展面临的既是机遇也是挑战。为此，中小企业应该适时调整其发展战略，摒弃传统的企业管理方式，使企业管理更为规范化、科学化。本文从我国中小企业战略管理的现状进行分析，找出其管理中存在的问题，并提出中小企业战略管理改进的对策，从而促进我国中小企业的健康发展。 【关键词】企业管理 管理现状 问题 对策 一、我国现状中小企业战略管理 所谓中小企业战略管理就是企业在分析自己经营的外部环境和内部条件基础上，为应对市场竞争而进行具有长远性和全局性的构思和规划，并充分利用企业内部资源和能力将这种谋划和决策变成现实，整个战略目标的实现都是企业动态管理的过程。 我国中小企业在市场经济发展中不断壮大，数量占我国企业总数的99%以上，在国家经济发展中发挥着越来越重要的作用。但中小企业也面临着一系列的问题，在发展中遇到的各种战略困境，很多失败案例表明我国中小企业的战略管理实践严重缺位。 二、我国中小企业战略管理中存在的问题 （一）缺乏战略管理意识和能力，短期行为严重 许多中小企业经营者缺乏发展的理念和眼光，认为战略管理是务虚的，一提“战略”二字就觉得浪费时间，整天深陷于繁杂的事务工作中，没有时间思考企业发展方向、发展目标和市场定位等方针。一旦经营者面对突发性事件时，往往会自然的表现出短期化现象，并没有解决问题的长期措施。 （二）战略脱离企业实际，流于形式 有些中小企业虽然制定了战略，但战略制定的仅仅是模式化、程序化的常规工作，往往只与企业经营者或相关利益者交流，未让关键员工参与。另外也没有充分利用好企业所拥有的资源能力，没有经过认真的调研和规划，在业务选择上盲目多元化，最终影响到企业的主营业务，好不容易积累起来的核心竞争力反被削弱了。 （三）企业战略实施不力 一些中小企业缺乏系统的保障机制，而且在战略实施方面不坚决，一遇到阻力就动摇了信心；一些企业很好的实施了战略，但缺乏过程控制，企业战略不能根据外部环境和企业自身条件的变化进行适当调整；还有一些企业的发展战略因主观原因频繁变动，经营者在制定战略时很坚定，但经不住市场上不断涌现“经济增长点”的诱惑，不能一如既往地执行既定的战略，使企业经营风险增大，危机企业的生存和发展。 （四）企业战略管理人才缺失 我国许多中小企业属于家族企业，企业的重要岗位全部由家族人员担任，家族外人员不受信任，公司的管理制度形同虚设，管理效率低下，当企业出现问题时，权力制衡机制的缺乏就使其难以约束。另外，现代企业的竞争是人才的竞争，当前我国中小企业人才管理观念落后，缺乏科学有效的人才引进、培育和利用机制，激励机制不健全，人才流失严重。 三、中小企业战略管理改进的建议 （一）转变企业经营者战略管理理念，提高决策者的战略管理能力 战略管理是企业管理的核心，是企业和全体员工的行动纲领。未来企业的竞争力将主要取决于企业家的战略修炼，中小企业经营者必须能够做好战略上的抉择，塑造出企业的核心竞争力，善于分析和把握企业的战略环境。这就需要中小企业经营者树立战略管理意识，加强理论学习和培训。通过学习，不断提高自身素养和战略管理技能，一方面，杜绝急功近利心态和个人功利主义思想；另一方面，通过权力下放，将自己从繁冗的日常活动中解脱出来，把精力主要放在企业发展方向等战略管理问题上。 （二）选择与企业核心竞争力相符的竞争战略组合 企业核心竞争力是指企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。受经营规模及自身所拥有资源和能力限制，中小企业不可能与行业内大企业直接竞争，因此在战略管理中研究自己的特色选择适合企业发展的竞争战略，建立自己的核心竞争力。企业可以选择的基本竞争战略有成本领先、标新立异和目标集中战略，以及品牌、一体化、多元化、战略联盟等经营战略。 （三）加强战略宣贯，保证战略地有效执行 要使战略得到有效地贯彻执行，必须在企业内部加强战略的宣贯工作，把全体员工的思想统一到企业战略部署上来。企业的各个部门、业务单位以及每一名员工，构成了战略的执行层。执行层是发展战略的具体实施单位，按照与企业战略相符的行为规范进行操作，全面提升中小企业资源分配和资源整合的能力。在宣贯的具体工作中，通过网站、集中培训、知识竞答等多形式、全方位的组织开展企业战略宣贯工作，努力营造推行战略实施的良好氛围。 （四）调整企业组织机构，加强人力资源管理 企业进行战略管理，必须考虑组织结构与战略的协调和配合问题，只有企业战略与组织结构达到最佳组合，才能实现企业战略目标。因此，坚持以人为本，树立正确的人才观，建立科学的人才选拔机制、平等的竞争机制、科学的分配机制、完善的激励机制，把企业的发展与员工的发展统一起来，才能使企业的优秀人才留下来，进而各尽其责，进一步提高企业核心竞争力。 （五）建立居安思危的企业文化 在现代商场中没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上讲，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象，战略实施过程必然伴随着危机的发生。“生于忧患，死于安乐”，在中小企业建立居安思危的企业文化，培养企业全体员工的忧患意识，把危机管理工作做到危机实际到来之前，并为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备。 综上所述，面对日益激烈的市场竞争和日益复杂的市场环境变化，广大中小企业只有科学地实施战略管理，才能在越来越激烈的竞争中生存。中小企业应该适时的调整战略管理策略，协调好企业内各个部门之间的关系，增强企业的核心竞争力，使中小企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。 中小企业战略管理论文:我国中小企业战略管理的分析 【摘 要】对中小企业来说，在竞争日益激烈的市场经济条件下要想争得一席之地并想长久持续发展，就必须要注重战略管理。而我国中小企业几乎都存在着诸多管理缺陷跟战略问题，因此加强企业战略管理势在必行。 【关键词】中小企业；战略管理问题；解决对策 一、我国中小企业在战略管理方面的缺陷 （1）战略管理理念的缺乏。首先是理论指导的缺乏。对我国来说，在企业界跟理论界在战略管理的认识上都是井底之蛙。他们认为战略管理只是针对大型企业，像中小型企业达不到那么高的研究领域，那些管理方法也不适用于中小型企业，所以导致了中小企业无战略管理理论可寻。其次要从中小企业产生的背景说起。我国中小企业产生的初期不需要那么完整的企业规划，因为当时产生的条件是卖方市场结构，商品普遍短缺，所以导致中小企业养成了惯性思维，不能适应今天的买方市场条件。（2）缺乏战略制定能力。部分中小企业模糊了战略规划的性质，把它当成一种限制企业的障碍。而部分中小企业经营者却心有余而力不足，在认识到战略管理对企业的重要性后却因没经过战略管理方面的培训跟学习无法制定战略管理规划。（3）定位不切合实际。考察我国大部分中小企业，很多都因短期的市场需求而无法准确定位企业战略。他们所指定的战略规划要么没有从长远发展来进行定位、没有准确把握市场经济规律，还有不结合实际情况缺乏系统性，或者“随大流战略”，因而无法适应市场竞争。 二、加强中小企业战略管理对策 对于加强中小企业战略管理，可以通过以下几种方法，如图1所示： （1）加强理论学习，提高技能。首先要准确把握战略管理的含义。中小企业管理者应当认识到的是战略管理不仅仅只适用于大型企业，对中小企业来说也是必不可少的。为了巩固中小企业的地位，但又由于缺乏战略制定能力，这就要求中小企业经营者在制定战略时要对资源系统、合理、有效的进行分配。再就是要通过各种形式的培训来来提高和加强企业管理者的战略管理技能。因中小企业经营者业务繁忙，常常忽视企业的发展也就丧失了制动战略的技能。所以就其战略管理的重要性来讲，提高和加强企业管理者的战略管理技能是很有必要的。资金富裕的企业可以到其他国家实地考察，学习一下其他企业的管理经营模式及理论知识，或者聘请这方面的专家进行讲座，直接的学习不同的理论知识等来提高战略管理技能。（2）抓关键，落实可行方法。谈战略管理首先得谈战略分析，他在制定战略中充当重要角色。目前较为适用的就是SWOT（Strengths优势、Weaknesses劣势、Opportunities机会、Threats威胁）战略分析法，通过分析考察市场内部跟外部环境的因素来发挥优势，利用机会，防范威胁、避开劣势制定出最佳的战略规划。通过这种分析，中小企业可以系统的分析自己的优势劣势以及威胁跟机会，制定出好的战略规划来。（3）结合实际，量体裁衣。毕竟由于中小型企业不同与大型企业，“羽翼”还不是很丰满，所以在制定战略规划是要特别注意要结合自己的实际情况，量体裁衣。同时也要注意一些差异化，从中小企业的特点出发，可以考虑以下几种战略：一是突出企业优势战略。考虑到中小企业的实力，在战略的选择上要特别注意，要把企业的优势聚集在某个“细分市场”，对所提供的产品和服务要有针对性，以便获取更大的发展空间，获得更多的利润。二是“插空子”战略。在激烈的市场竞争环境下，中小企业似乎“体力不支”。其实对于中小企业来说，还是有很多机会的。中小企业可以在大企业没有涉及的领域里寻找机会，从而避开跟大企业的中面竞争，也利用了自身的优势资源，一举两得。这样抓住顾客对特殊商品的需求来提升企业的营业能力。（4）战略控制实施。战略包括三个方面：战略制定、战略实施、事后评估。要想提高战略实施的能力首先要在战略实施前制定可行计划，方便具体工作有所参照；其次，管理者在战略实施过程中要及时与下属沟通交流，把战略的所有信息及时传达给他们，以便让他们了解自己该如何工作。在战略实施过程中要随时解决下属员工在执行时遇到的问题，并采纳分析他们的意见，以便计划实施；最后，要强化控制。 由于中小企业管理制度的不完善，以及人情因素在工作中的影响，使企业战略无法正常的实施。所以要严格控制这种管理制度欠缺与随意性的工作状态，建立符合企业特点的控制体系。 中小企业战略管理论文:中小企业战略管理研究 摘要：许多中小企业在量的积累上达到一定程度后，却扩展无门，究其原因，是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中，很重要的是缺乏战略管理的思想。文章从我国中小企业实际发展情况出发，提出了目前中小企业的战略管理的几点发展思路。 关键词：中小企业；战略管理；实施调整 一、中小企业战略管理现状 战略管理：战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。 尽管战略管理对中小企业来说很重要，但到目前为止，中小企业的战略管理现状仍然不容乐观，主要表现在以下几个方面： 1.企业对战略管理缺乏认识。企业战略是对企业的整体谋划，决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面，我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视，而大多数中小企业仍未能转变观念，发展自身的战略管理。 2.战略管理缺乏有效实施方案。中小企业的战略管理更多的是设定远期目标，而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤，这使得中小企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力，这使得企业战略管理流于形式。 3.战略管理模式单一。中小企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿，这本来无可厚非，但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际，从而忽略了中小企业独有的特点，没有形成自身发展所需的核心竞争力。 二、中小企业战略管理存在的问题 近年来，中小企业兴衰更替加快，在某种程度上与这些企业在发展战略管理的失误有关。具体来讲，中小企业发展战略管理的问题主要表现在以下几个方面： 1.中小企业管理者缺乏战略管理意识。我国大多数中小企业管理者缺乏战略管理意识，在经营活动中缺乏战略眼光。许多中小企业的管理者整天忙于事务性繁琐的管理工作，缺乏对企业发展方向、发展目标、市场定位等大政方针的地考虑，认为发展战略是可有可无的东西，是大企业应当考虑的东西，是玩虚的。自己是小企业什么赚钱就干什么，正是这种意识，一些中小企业葬送了自己发展前程。 2.中小企业发展战略制定的盲目性。我国中小企业的管理者在制定发展战略时过分相信自己的所谓经验决策，在制定发展战略时，经常忽视对企业外部环境和内部环境的分析，造成企业发展过程中“处处开花”，造成企业资源配置分散，看似在不同的行业追逐合理的利润、分散风险，实际上却由于对新进入行业缺乏了解，未能达到预期的目标，甚至产生亏损，这种忽视了企业内部条件的变化和外界环境的变化而盲目制定中小企业发展战略的行为，给企业带来了灭顶之灾。 3.未能抓住最佳时机进行战略调整。企业发展战略并不是一成不变的，而是随着企业经营的内部、外部环境的急剧变化而变化的。企业内部、外部环境发生剧变后，企业必须对自己的发展战略进行必要的调整，以适应已经发生了变化的环境要求。 4.忽视企业发展战略的实施和控制企业。一旦制定发展战略后，实施和控制是实现企业发展战略的重要保证，战略管理要求企业在制定战略之后，必须形成战略的实施机制和评价纠偏机制，提供组织保障和管理保障。我国有些中小企业虽然制定了正确的发展战略、计划、目标等，但缺乏系统的实施战略的保障机制，缺乏有效的实施机制、组织机构、管理机制和纠偏机制，对自己制定的发展战略束之高阁、不执行，直到企业经营过程中出现问题，才反过来总结经验教训。 三、中小企业战略管理措施 1.加强对中小企业战略管理重要性的认识。战略管理是市场经济条件下最重要的企业管理内容，是企业发展的纲领。没有战略作导向，企业的各项活动就迷失了方向。中小企业的经营管理层必须高度重视这项工作，把战略研究和战略管理摆上重要位置，作为提升企业核心能力的一件大事来抓。 2.朋确企业战略管理重点。明确战略重点，选择自己正确的战略经营领域是我国任何企业都必须高度重视的大问题。要做好此工作，首先，中小企业要认真分析所处的外部环境，在复杂多变的外部环境中捕捉机遇；其次，要全面分析企业的优势和劣势；最后，在把握企业外部机遇和内部优势的基础上，确定企业的战略目标和战略重点。 3.创新企业战略管理，打造个性化的竞争战略每个企业都有自身的特点。随着外部条件的变化，竞争战略表现出各种形态；随着竞争的加剧，企业竞争成败的关键影响因素也由单一性向综合性发展，企业之间竞争的层次也由原来的产品竞争、价格竞争、营销竞争等向经营战略的竞争提升。因人而异、因地制宜、因时制宜。采用灵活有效的竞争战略是企业成功的关键。企业发展的生命周期包括初创、成长、成熟、衰退的过程，具有规律性。每个阶段各有特点。 4.明确战略目标。制定具体的战略规划战略观念是经营思想的核心，树立战略观念，要求企业领导者在经营管理中，胸怀全局、高瞻远瞩，正确处理企业与国家、企业与企业之间的关系，遵纪守法，确保企业健康持续发展。同时一个企业，必须制定一个明确的长远奋斗目标。促使企业员工凝聚全部力量。众志成城，向一个方向共同努力。战略目标是一个长远的目标，其实现一般需经过一个漫长而艰苦的奋斗过程。所谓战略规划，就是要将这个奋斗过程予以规划，以期充分调动企业资源，沿着既定方向前进，尽快实现战略目标。 中小企业战略管理论文:中小企业战略管理实践与探索 摘要：结合我国社会经济的发展背景以及我国中小企业发展历史进程和经营实践，以探索中小企业战略管理为研究重点和主题，通过回顾中小企业战略管理的演变过程和管理现状，分析中小企业战略管理所存在的问题，并针对中小企业战略管理过程中存在的问题，提出了中小企业战略管理实践的对策：完善战略管理基础；提升企业家的战略管理能力；培育有助于战略管理的管理机制等。在一定范围内，对中小企业战略管理实践具有一定的指导和借鉴意义，能够提高中小企业的竞争能力。 关键词：中小企业；战略管理；问题；对策 1 中小企业存在的必要性分析 1.1 中小企业存在原因的理论分析 中小企业常被人们誉为“最活跃的经济细胞”，这是因为中小企业随处可见、数量众多，虽然企业规模较小，但其作用机制较为灵活，并在国民经济和社会发展中起着至关重要的作用。无论是发达国家还是发展中国家，中小型企业的数量在企业总数中已经超过80%以上，产值占国民生产总值的50%以上。 （1）中小企业有助于缓解我国的就业问题。根据我国工商联合会的统计，在政府没有采取扶持中小企业发展政策的情况下，下岗职工中只有60%能够再就业，而其中超过50%的人将就业于非公有制中小企业。中小企业在我国工业化进程中为农村剩余劳动力提供了4-5亿个就业岗位，极大的缓解了我国的就业和社会稳定问题。中小企业不管是在过去、现在还是未来，都是提供就业机会最多的场所。 （2）中小企业促进行业专业化分工水平。小而精的企业是现代化生产的重要基础，现在的大型企业大都是由优质的中小企业发展而来，可以说，没有优质的中小企业，就没有优质的大型企业。同时，中小企业具有小而优、小而专等优点，可以进行集中主要优势进行专业化生产，促进社会分工，为大型企业专业化生产提供基础，有利于整个市场的产业结构升级和调整。没有中小企业最为基础，会严重制约我国企业以及国家的国际竞争力，社会主义现代化建设也会困难重重。 （3）中小企业有利于产业结构的调整。中小型企业的大规模增长和大规模消亡，是发达国家经济结构调整和产业结构升级的主旋律，极大的活跃了发达国家的市场经济。中国的“第九个五年计划”刚刚确定支柱产业不到6个月，就引发了一场寻找一个新的经济增长点的激烈讨论。这就意味着，原来的产业结构和产业政策已经不能适应现代化建设的需要，需要找到新的方法和手段来解决产业调整和结构升级问题。在需求约束型的经济环境中，对未来社会的需要是难以准确预知的，或者说对这种情况的预测准确率不高。只能希望通过制度，将资源运用到最有效的地方。通过中小企业的此消彼长，以及中小企业家的开拓意识和冒险精神，不断优化资源配置，活跃市场经济，促进产业结构调整和升级。 （4）促进中小企业技术创新和科技进步。中小企业的技术创新优势表现在中小企业的领导能力较强，并能够根据市场环境的变化较快的做出创新性的对策。中小型企业宽泛的管理环境，有利于创新活动开展，表现为中小企业的人才队伍常常得益于大型企业的技术创新研究“溢出”的科技研发人员；中小企业将技术创新作为企业的核心竞争力，相对于大型企业而言，中小企业更善于抓住创新机会，即使是那些小的、不太重要的创新活动，中小企业也表现出极大的热情。由于以上这些原因，相比大型企业，中小企业技术创新无论是在数量或质量上往往反映了一个相当高的水平。 1.2 中小企业战略管理的必要性 和某些大型企业相似，中小型企业在其成长和发展的过程中也会面临许多直接关系到公司前途的战略选择，在整个经营过程中都存在着战略管理的问题。中小型企业的管理人员，特别是高级管理人员在规划整个企业的经营和发展的过程中，需要有先见之明，高瞻远瞩地思考并作出合适的选择。中小企业家的战略选择选择会关系到到企业的长期发展和整体利益，所以中小企业家只有作出正确的战略选择才能有效的指导公司的发展。因此，中小企业的战略管理必要性主要体现在以下四个方面： （1）实施战略管理是中小企业实现准确定位的需要。随着社会生产力的不断发展和进步，市场供给和需求之间的关系发生了变化，从过去的供不应求转变为供过于求，中小企业“船小好掉头”的自身优势在日趋激烈的市场竞争中已逐渐消失。中小型企业的生存，不仅要考虑当前的压力，更要考虑未来长期的环境影响。因此，中小企业必须把战略管理提上议事日程，在认真分析企业内部环境和外部环境的基础上，进行准确的市场定位和行业定位，不断优化企业治理结构和改善公司的发展战略，不然中小企业的生存的空间将会被大企业侵占的越来越小，中小企业的生存和发展也将越来越困难。中小企业必须抓住市场上的空当，结合自身拥有控制的资源，制定具有自身特色的经营战略，才能在激烈的市场竞争中不被大型企业排挤和吞并。 （2）实施战略管理是中小企业实现科学管理的前提。中小企业往往是大型企业发展起来的基础，大型企业都是中小企业经过精心设计自己的发展战略，定位准确，正确的投资方向，使得原来的中小企业得到不断的发展。只有制定正确并且符合中小企业本身特点的战略，才能使得中小企业能够稳步持续的发展。中小企业往往因为没有明确、精细的经营战略，而导致企业只能在市场竞争中随波逐流，不能有效的规避市场风险，在遇到特殊困难时就会蒙受损失甚至倒闭。实践表明，在中小企业发展的过程中，战略管理是最重要的管理工作，中小型企业只有抓住企业发展战略，才能在其发展的道路上做出正确的战略选择。 （3）实施战略管理是中小企业提高核心竞争力的关键。企业的核心竞争力是企业在日益激烈的市场竞争中取胜的关键，中小企业要想在许多大型企业的攻击下赢得了生存，一个别人无法比拟的、独特的核心竞争力是必要的，而战略管理就是发挥中小企业核心竞争力的有效途径。企业的经营战略就是企业根据市场形式并结合自身特色而制定的长期经营计划，是企业自身优势和市场利基的完美结合和充分体现。没有企业的战略管理，企业拥有的各种资源就不能得到合理有效的整合，形同散沙，不能发挥其应有的作用，就更谈不上核心竞争力了。只有在战略管理思想的指导下，中小企业才能集中优势资源，合理配置人力、财力和物力资源，不断加强创新活动，形成具有自主知识产权的核心技术，以提高企业的核心竞争力。 （4）实施战略管理是中小企业不断创新的基础。创新是一个国家、一个民族发展的灵魂，一个企业也是这样，没有创新就不能在日益激烈的市场竞争中与竞争对手抗衡，更谈不上保持持续的竞争优势。伴随着高新技术产业的崛起和以知识为基础的经济体的产生，世界经济已经进入了一个崭新的时代。在传统管理模式等传统行业面临挑战和层出不穷的新的业务领域的经济形势下，中小企业只有创新，才能立于不败之地。在新的经济形势下，中小企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，必须以经营战略管理为指导思想，发挥人力、财力和物力的优势资源，在生产经营、技术产品开发、服务和生产工艺等方面不断的寻求创新。 2 中小企业战略管理现状及问题分析 近年来，我国中小企业发展总体来说取得了一定的成绩，但在肯定成绩的同时，也应该清醒地看到面临的一系列问题和困难。导致这些问题的原因来自多个方面，笔者从企业战略实施成功的途径进行分析，主要是实施战略管理基础薄弱，战略管理思维局限，管理的长效机制不健全等问题。 2.1 实施战略管理基础薄弱 很多中小企业从表面上看是十分辉煌的，但深入其内部会发现在企业的实际管理过程中一些基础性工作没有做好。当一些基础问题暴露出来之后，更多的问题随之而来。由于长期重发展、忽视内部管理，导致大多数中小企业缺乏战略管理基础条件，主要表现在以下四个方面： （1）在管理方式上，中小企业的人治色彩较为浓重。很多中小企业是由企业家创业而建立的，中小企业这样发展特点决定，中小企业家在企业中的地位举足轻重，掌握着绝对权力。因此在公司的治理方式上，往往靠企业家个人权威维持企业的日常生产经营，体现出浓厚的“人治”色彩。 （2）财务管理不到位，融资渠道单一、筹资管理效率低。由于中小企业规模小、实力弱、信用差等原因，中小企业很难从金融市场筹集到资金，企业融资主要来源于民间借贷，融资渠道过分单一；同时，在筹措到资金后，缺乏专门的人才进行管理，资金使用率较低。 （3）人力资源管理不完备。大多数中小企业缺乏一套系统的、行之有效的、成熟的人力资源管理方法，更有甚者没有组建人力资源部门，并且企业管理层变动频繁，这些对中小企业的长远发展是十分不利的。 （4）在组织管理架构方面，中小企业的组织机构变更较为频繁。中小企业组织管理跨度较大，组织结构过于扁平化，企业领导者往往可以控制所有部门，并且组织机构之间分分合合，跌宕起伏。 2.2 战略管理思维带有局限性 在创业的起步阶段，中小企业通常是从抓住一个产品或寻找到一块市场空白，甚至只是凭借一时的胆大而进入市场，获得了资本的原始积累，在一定程度上取得了成功。而后，中小企业家往往把主要的时间和精力放在追求更高的发展速度和扩大规模上来，而对于企业发展的长期战略规划缺乏考虑。长期来看，市场机会只留给那些充分准备的人，所以，当中小企业取得快速成功之后，企业家往往会把成功经验当作战无不胜的宝典，这会阻碍中小企业进一步发展壮大，也不利于战略管理行为的产生。主要表现有以下三个方面： （1）传统保守文化的影响。一个方面，在创业的初级阶段，中小企业的创业者往往抱有一种“什么赚钱做什么”、“捞一把就走”等浮躁的投机心理，当始料未及的利润进入口袋之后，往往就不知所措了。另一方面，“怕露富”、“小富即安”的小农经济思想更是限制了许多中小企业经营者施展其才能，导致中小企业缺乏发展的内在动力和创造力。如果中小企业经营者无法根除传统保守文化阴影的束缚，就不可能提出适合企业发展的战略规划，哪怕是一个短期的发展目标，恐怕也要勉为其难了。 （2）制度安排的影响。“为谁生存”是企业在发展过程中必须回答的一个问题，中小企业亦是如此，但是很多中小企业家没有仔细考虑这个问题。企业做大做强，结果是为了谁？如果我们无法突破从理论到实践过程中的一些“雷区”，就不可能创造出促进企业发展和成长的良好环境。在西方国家，尊重和保护私人财产激发了企业家对资本的狂热追求，是西方公司成长和发展的内在驱动力。从我们国家的现实角度来看，在国有企业中普遍存在的“59岁现象”，这种现象从侧面给了我们一个警示：即使有一个清晰的业务发展战略和良好的战略实施条件，法律和制度的空缺可以让这一切前功尽弃。此外，为了有更好的仕途发展，国有企业的领导者往往会不顾一切地将企业的长远利益转变为短期既得利益，有的甚至为了自己的利益而不择手段，甚至撒手不管，这些现象也深深的影响着中小企业家。 （3）企业经营者素质缺陷。中小企业经营管理者大多数都是白手起家，没有经过系统的理论学习，缺乏一定的专业知识。同时在企业的发展过程中，缺乏有效的锻炼平台，战略管理思维很难形成。绝大多数中小企业家甚至没有企业管理相关方面的经验，更别说有效进行企业战略策划的能力和眼光了。虽然中小企业管理者面临着激烈的市场竞争环境，企业存在随时倒闭的危机，使他们具有积极的使命感和责任感。但往往也是因为这样的使命感和责任感，再加上一种与生俱来的盲目冲动，从而导致多数中小企业昙花一现的现象。中小企业战略管理需要企业家能够站得高看得远，从企业的长期利益出发，为公司制定全方面的企业发展战略计划。但在实际管理中，中小企业家由于自身素质不足，经营管理行为容易出现短视，这对中小企业的长远发展是十分不利的。 2.3 管理的长效机制不健全 目前，我国企业普遍存在只注重战略管理形式，忽视管理机制这样一个现象。大量实例表明：许多上市公司首次公开募股时，按照相关规定向公众披露了公司的发展计划，或者说是企业战略，但没有几家企业真正按照《上市公告书》和《招股说明书》所描述的战略规划去实施。这一问题在中小企业中尤为突出，主要表现在以下几个方面： （1）企业战略规划的制定大搞面子工程。很多中小企业制定战略规划是为了争取银行贷款、应付上级主管部门的审查，或是为了迎合所在地区的一些形象工程。战略规划的制定通常是从学校或是研究院所请一些“专家”、“学者”，用几个晚上的时间就可以拼凑出一个企业的愿景。这样应付的做法，不可能将企业引导上辉煌的道路，结果只会背道而驰，给企业带来灾难性的打击。 （2）中小企业缺乏战略管理制度化平台。目前，很多中小企业战略管理出现人治化、非制度化现象，这主要是尤其自身发展特点和实力决定的。企业决策往往由企业家一人负责，整个企业的生产经营缺乏完善的制度保障，往往同一个问题，会有不同的标准对待，加大了企业的内耗。 （3）中小企业员工执行力差，缺乏配套的绩效评价体系。执行力差困扰着中小企业的长远发展，在企业经常有这样一种现象，领导者制定出目标，企业员工要么是反应慢半拍，要么往相反的方向走，做不到“指哪打哪”。同时，中小企业激励制度欠缺，缺乏与企业战略配套的绩效评价体系，激发不起员工的积极性和主动性。 3 中小企业战略管理对策 3.1 完善中小企业战略管理基础 中小企业由于其经营战略灵活多样、人力总成本较低、组织结构扁平化、决策管理效率高等优势在市场竞争中取得了一些优势，但这些优势是在企业管理基础牢固的基础上建立的，没有坚实的管理基础，中小企业不可能取得战略上的成功。从企业战略管理理论出发，结合中小企业的实际情况，笔者认为中小企业战略管理的基础包括：人力资源管理、生产管理、财务管理和研发管理四个方面。中小企业做好这四项管理工作，并不意味着企业经营一定会取得成功，但却是中小企业战略管理的基础性工作，有利于中小企业战略管理的成功实施。 3.2 提升企业家的战略管理能力 企业家的才能，是一个相对抽象的概念，但是能够与资本、土地、劳动力提升到同等层面，成为企业发展的四项基本要素、四种内部资源，充分体现了企业家对于企业的持续健康发展的越来越重要的地位。较大型企业相比，企业家才能对于中小企业尤为重要，这主要是由以下几个方面决定的。首先，中小企业往往都是由企业家建立的，在中小企业的发展过程中扮演着掌舵人和决策者的重要角色，企业的生产经营决策大部分是由企业家做出的；其次，中小企业的组织结构趋于扁平化，企业的大部分员工可以直接接触企业家，企业家的言行对员工行为的影响重大。最后，中小企业日常管理制度还不完善，很大程度上是靠企业家权威进行的，一旦企业家权威发生动摇，员工军心涣散，将给企业带来毁灭性的灾难。因此，提高企业家管理才能，尤其是提升企业家的战略管理能力对中小企业的持续稳定发展意义深远。结合企业家战略管理理论和中小企业实际情况，可以通过提高企业家素质和才能、为企业家创造良好的成长环境和重点培养企业家的战略思维等方面提升企业家的战略管理能力。 3.3 培育有助于战略成功的管理机制 企业管理机制是把企业的内部资源，如人力资源、资金、厂房设备等要素，科学合理的组合到一起并使企业的内部资源发挥最大作用的方式。管理机制是企业正常生产经营必不可少的先决条件，也是企业战略成功实施的重要保障。随着改革开放的发展和市场竞争的加剧，越来越多的企业开始重视管理机制的作用并逐步在企业内部建立完善的管理机制。中小企业培育有助于战略成功的管理机制，可以从建设制度化平台、组建决策体系、提高执行力、建立绩效评价体系四个方面进行。 3.4 培育符合企业战略要求的企业文化 企业文化是企业的软实力，看不见、摸不着，但却影响着企业生产经营的每一个环节。随着企业文化理论研究的日渐成熟，很多大型公司意识到企业文化的重要性，并在公司积极推进企业文化建设。相较于大型公司，中小企业的文化建设参差不齐，很多中小企业的企业文化形同虚设、缺乏特色，这些都不利于中小企业的长远发展。企业文化建设不是一蹴而就的，需要脚踏实地、稳步推进：提炼具有企业特色的文化体系、加强企业文化创新活动、推进企业文化落地建设。 中小企业战略管理论文:我国中小企业战略管理简析 摘 要：中小企业的发展逐渐成为我国经济发展的重要引擎，是我国国民经济的重要组成部分。本文主要针对中小企业的战略管理展开研究，总结目前我国中小企业管理的现状和存在的问题， 并分析原因，结合我国中小企业发展的实际情况，提出相应对策，为我国中小企业的发展指明方向。 关键词：中小企业；战略管理 战略是军事用语，战略应用到企业管理只有几十年的时间，不同的学者与经理人给战略赋予了不同的含义。明茨伯格的战略定义相对权威，他认为战略是：计划、计谋、模式、定位和观念。杨锡怀战略管理定义为：根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依据企业内部的能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。 随着我国经济体制改革的不断深入，中小企业面临的挑战也越来越严重，且目前我国中小企业战略管理相对比较薄弱，如何突破管理瓶颈，达到科学的战略管理迫在眉睫。 一、 我国中小企业战略管理存在的问题 我国中小企业战略管理存在着认识观念问题和具体操作问题，具体总结如下： （一）企业管理者缺乏战略管理认识 企业战略是对企业的整体谋划，决定着企业的发展方向。大企业特别是比较成规模的大型企业集团的管理者一边对战略管理有正确的认识，而中小企业管理者相对认识薄弱，因为中小企业多为民营企业，管理者的素质和受教育水平相对有限，认为战略管理是大企业的事情，实际上，中小企业更应该注重战略管理和长远发展，因为中小企业的设立在市场定位上一般是避强定位，在大企业的空白市场上进行市场定位和目标市场确定，如果再缺乏长远规划和战略管理，中小企业无法实现长远发展和持续盈利。 （二）不能顺利执行战略实施方案 战略管理过程包含四个阶段：确定企业使命、战略分析、战略方案的设计和选择、战略的实施和控制。很多中小企业管理者只重视战略方案的制定而忽视战略的实施和控制。如果没有战略的实施和控制，整个战略管理的前期工作是徒劳的，真正的战略管理是要在企业中实际执行，并在执行过程中不断反馈，以此不断修正战略方案。 （三）战略管理方案单一，适应性弱 中小企业在战略管理的制定环节很多模仿大企业，导致本企业战略管理不符合本企业的实际情况，虽然战略方案的具体内容和执行方式类似，但是企业内外部环境的差别性，决定每个企业必须制定适合本企业的战略。 二、我国中小企业战略管理问题的解决对策 （一）加强中小企业管理者的培训提高管理素质，使他们正确认识企业战略管理 战略管理的主体是企业的高层管理者，所以要想规范中小企业的战略管理必须从企业高层管理的认识抓起。要使企业高层管理者认识到企业战略管理的作用：企业战略管理具有指导作用，企业的战略管理在日常生产经营活动中充分发挥其纲领性作用；战略管理使企业的经营活动与外部环境达成最佳组合；增强管理者的素质调动各级管理者参与战略管理的积极性，有利于充分利用各种资源并提高协作效果。 （二）外部环境需要对我国中小企业战略管理的帮助与扶持 1、健全的法律制度 在国家宏观管理上尽快加强立法，建立健全法律体系，在法律中明确中小企业的基本方针、政策、发展方向和管理原则，解决中小企业在管理上无法可依的问题，特别是中小企业的扶持，以使得对中小企业的援助走上法制轨道。 2、设立统一的中小企业管理机构。成立一个专门的、强有力的、统一领导、管理、协调中小企业发展的国家一级行政管理部门，是中小企业自身发展的需要，也是执行国家的中小企业长期发展战略的需要。 （三）确定有效的战略实施方法 根据企业生命周期理论，可将企业发展阶段分为创业阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。不同阶段企业的使命和目标都不相同，所应采取的战略也不相同。 1、创业阶段的战略选择 创业阶段的战略策划重在保证企业生存，如果生存问题不能解决，那么发展和壮大就只能成为空想。主要包括承包依附战略即依靠大企业或外商的力量，承包加工某些配件、产品或输出劳务，实施“生存互补”战略；夹缝生存战略，就是寻找蓝海市场的战略。 2、成长阶段的战略选择 成长阶段的战略有专业化战略，产品或服务的专业化；特许经营战略，特许经营就是由一个公司作为总部，加盟者在独立经营前提下独立经营，向总部支付相应费用。 3、成熟阶段的战略选择 技术创新，是中小企业生存的核心。能够维持市场竞争的优势地位；人才引进和企业文化再造，中小企业要更新观念，多渠道引进人才，营造健康的企业文化。 4、衰退阶段的战略选择。 抽资变卖战略，就是对一部分经营业务压缩投资，裁减人员，控制成本以改善现金流，为其他获利能力较强的业务提供资金；剥离经营战略，是将企业的部分资产或业务部门转让或出售；外置求生战略，就是在现有组织之外设置一个新机构，秘密开发新产品、新业务以探求企业的重生之道。 三、结论 中小企业高层管理者作为战略管理的主体在战略管理中具有最重要的作用，加强中小企业管理者的认识和制定选择战略的能力，是提高我国中小企业战略管理的重要途径，加强战略管理外部环境的扶持是为中小企业战略管理提供良好的外部环境。 中小企业战略管理论文:中小企业战略管理存在的问题与优化策略探讨 摘 要：文章分析了中小企业战略管理的重要性，剖析了中小企业战略管理存在的问题，提出了相应的优化策略。 关键词：中小企业 战略管理 优化策略 1、加强中小企业战略管理的背景和重要性分析 1.1、市场需求的变化 在市场经济体制下，中小企业所面临的外部市场环境日新月异。新材料、新产品、新工艺以及新技术不断地改变着市场环境，另外客户需求的复杂化、多样化也加速了外部市场环境的变化。中小企业经营环境的复杂化、动态化给中小企业的发展带来了严重的挑战。新的市场经济环境下，中小企业要想长足发展就要做好一系列战略管理研究，积极调研市场环境与市场需求。 1.2、竞争模式的变化 市场经济体制直接形成了经济全球一体化的格局，这就导致了市场竞争模式的变化，主要表现在三个方面。首先，市场竞争直接导致了很多产业的多元化发展，很多企业为了生存就会拓展业务，这样就会中小企业作出合理的战略定位，其次，竞争对手不再局限于国内企业，因此，战略思维范围须更广，最后，当前的市场竞争是动态的竞争，竞争的频率也在不断加快，这也对中小企业战略管理提出了新的要求。 1.3、战略管理对企业全局的重要性 除了上述两点原因以外，要加强中小企业战略管理的主要原因也在于战略管理对于企业管理、生存及发展的重要性，中小企业战略管理的重要性主要体现在以下几个方面。首先，企业战略管理关系到整个企业的组织架构，它是将企业各个部门、各个领域和各个规划、目标紧密结合起来的枢纽；其次，企业战略管理是企业指导领导和员工完成各项任务的准则；最后，企业战略管理是企业盈利、保持长久竞争力的核心因素。 2、中小企业战略管理存在的问题及分析 2.1、战略管理形式化，战略管理机制不健全 中小企业没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。另一部分企业则认为环境或市场变化太快，制定战略没有意义，不知道企业在行业中的地位，应该往哪个方向发展。面对未来的发展变化，缺乏应对措施。 2.2、战略管理缺乏弹性，环境适用性差 2.2.1、战略定位脱离实际，定位不准。许多中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，处于被动的局面，一有风吹草动就容易被竞争挤出局。有的企业虽制定了发展战略，但只是凭主观想象，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。 2.2.2、习惯于固有的思维定势。在企业遇到新问题时，常常用老办法去处理问题，存在着经验主义，战略管理不能随着环境的变化适时进行动态调整。 2.2.3、长期战略意识不足，目光不够长远。有的中小企业短时间内取得了一定的成功，盲目的认为前景大好，整日深陷于繁杂的事务工作中，而没有时间思考企业发展方向、发展目标和市场定位等方针。 2.3、企业管理不健全，缺乏战略管理基础条件 2.3.1、自主研发能力有待提高。绝大部分中小企业对研发管理不够重视，即便有了研发的技术和专利，加上知识产权保护意识较为淡漠，最终影响了企业的长足发展。 2.3.2、生产质量管理缺乏科学性。生产管理工作制度、程序、标准不健全。 2.3.3、财务管理存在缺陷。中小企业资本实力有限，信贷能力低，很难获得银行贷款的支持，资金筹措能力不强，导致企业资金短缺。 3、中小企业战略管理优化策略探讨 3.1、做好战略定位和顶层设计 综合分析企业情况，准确进行战略定位。一定要综合考虑企业内、外部环境，从企业自身情况出发，制定适应企业资源、有利企业长期发展的战略。在定位时应注意：一是应该选择垄断程度低或接近于完全竞争的市场，在这种市场里单个企业控制市场能力几乎为零，适应中小企业的生存。二是选择市场范围直径小的企业，市场直径小的企业往往由于需求有限，制约了规模经济的发挥，因此，对于资金少、规模小的中小企业可以从中获得较多生存机会。 3.2、整理并优化企业的运作流程 流程对企业的运作和管理将会产生根本性的影响，系统地、深入地整合并优化流程，可望使企业的运作基础得到较大的改善。建立科学、高效的流程，建立适合流程运作的组织才能使组织的功能得到有效的发挥。对此，就须建立新的组织观念，建立新型的组织。扁平化组织、矩阵化组织等，都是流程优化的一种相匹配的组织形式。 3.3、加强具体企业战略的研究 一是产品与市场战略。要开发有利于增强顾客关系和适应市场的产品和服务，以避免直接与大企业竞争。中小企业追求的产品与市场开发战略不仅要以职能战略为基础，而且要根据自己的竞争能力进行变化。 二是生产制造与经营战略。中小企业应把制造灵活性作为一个新的竞争战略。经营战略对制造灵活性产生直接的影响，制造灵活性间接地影响经营绩效。 三是技术创新战略。中小企业经营管理者必须高度重视技术创新，加大技术创新力度，在人力、财力、物力诸方面大胆投资。同时要大力引进吸收新产品、新技术，夯实企业现实的生产力，促进企业发展。 3.4、建立有效的绩效管理体系 中小企业在战略流程和组织优化的基础上，必须建立科学的绩效管理体系。进行岗位分析，确定绩效指标体系，建立绩效信息反馈系统，进行科学的绩效考核，推动绩效改进管理等都是绩效管理必须认真作好的事项。 3.5、夯实自身的竞争优势 第一，集中企业资源从事某一领域的专业化经营；第二，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势；第三，技术创新是核心竞争力的关键。在知识经济的社会，企业能否获得超额利润主要靠核心技术，核心技术是核心竞争力的核心。 除此之外，应加强企业文化建设。要重视企业文化的建设，为企业带来长远的、根本性的好处。 中小企业战略管理论文:中小企业战略管理探讨 引言 战略是组织者为了自身的生存、稳定和发展，根据其所处的外部环境变化和内部资源条件，对组织发展目标以及实现组织目标途径的总体谋划。并且通过对各种资源的重新组合，加以利用，以达到创造市场价值目的的商业行为。战略也是一种意识，是有预计、有组织的进行程序，是解决一个企业如何从现在状态达到将来位置的问题。中小企业所面临问题很多，如企业管理落后、资金困难、人才缺少等。面对如此多的困难，中小企业决策者要制定适合本企业的战略计划，制定出远景目标，确立企业的使命，是当务之急之事。 一、中小企业实行战略管理的必要性 中小企业实行战略管理，明确自己要占领的市场份额，确定企业发展规划的具体步骤，寻找独特的发展道路，是非常必要的举措。中小企业如果忽视企业战略管理，做事没有长远规划，重短期利益，急功近利，重法律责任，轻社会责任等，将会制约企业的拓展。战略管理的正确与否，关系到中小企业生死存亡。’随着我国社会主义市场经济中市场机制的不断完善，中小企业面临的竞争日趋激烈。中小企业要真正成为自主经营、自负盈亏的经营者，没有目标，不明白自己的使命，不注重资源的配置与整合，不进行市场调查、分析、研究等，企业倒闭是必然的。 二、中小企业战略建立 中小企业战略决策者对企业外部环境及内部条件进行分析后，创建企业战略应从以下方面着手： (一)确立中小企业使命。确定企业使命的工作是企业战略管理过程的起点。企业使命是指企业战略管理者确定企业生产经营的总方向，总目标、总特征和总体指导思想。它反映了企业管理者的价值观和企业力求为自己树立的形象，揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定了企业的主要产品和服务范围，企业试图去满足的顾客需求，让消费者成为忠实消费者。中小企业由于受人力、物力、财力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。为此，制定企业使命，需要根据能力、资源、社会经济发展状况来认真考虑；制定的使命要现实可行，使命描述要具备一定的鼓动性。使命制定后，要让全体员工理解，并为之产生自豪感，产生凝聚力。 (二)明确中小企业的远景。企业远景是为企业描述发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。中小企业的远景莫过如此，中小企业远景则是界定中小企业未来的业务范围。中小企业清晰自己远景，它要求企业决策者有洞察出本企业业务中将要发生的变化以及将要出现的市场机会能力，客观地对待所要面临的市场环境、竞争环境、技术环境、管理环境等，理性的分析所需要采取的措施，提出一个切实并且有吸引力的概念，进而规划企业的行动，激活企业的战略。 (三)确定中小企业的目标，企业目标是在企业总体战略框架下，为企业和职工所提供的具体方向，以及企业在一定时期内要达到的预期效果。创业型企业目标的确定是企业战略管理过程中至关重要的一步。创业型中小企业只有明确战略目标，企业才能根据实现目标的需要，合理分配各种资源，正确安排日常经营活动，恰当地指明任务和职责，没有确定的目标，企业的使命就会形同虚设。 (四)制定中小企业战备计划。战略计划是把企业诸要素视为一个整体，规定在3―5年内要达到的经营目标的一种长期计划。中小企业战略计划是战略管理的“脊梁”，是指导战备管理的重要过程。中小企业制定战略计划，其目的是降低企业风险，提高企业成功程度。 如何制定中小企业战略计划，中小企业领导者从以下方面入手： 1　利用现有的网络，获得相关信息，在科学技术发达、通讯系统完善的环境下，信息流量超大，为广大的中小企业制定正确的战略带来了前所未有的情报资源。在这种形式下，中小企业领导者，应当结合本企业的生产经营范围，发展方向，制定面向未来的，具有针对性的总体规划。 (2)制定中长期计划，中小企业领导者要制定3-5年的中长期计划，明确今后经营重点。中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。所以，中小企业制定中长计划时，应侧重于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长。 (3)合理分配资源。中小企业的内部资源是非常有限的，如何高效地运用现有的资源和潜在资源，以最小的耗费取得最大的效果，要做到：资源开发符合总体规划；资源要综合利用；资源利用符合节约和可持续发展的要求。 四、中小企业选择的战略实施模式有如下几种： (一)合作型模式。合作型模式是制定战略的管理者启发其他员工来考虑战略制定与实施的问题。这种模式可以直接听取职工的意见，并将他们的意见加以综合分析，保证决策时所使用信息的准确性和全面性，从而提高战略实施的有效性。 (二)增长型模式。增长型模式是中小企业决策者鼓励其他管理人员制定与实施自己的战略，然后从中取优。这有利于促使管理人员在日常工作中不断寻求创新的机会，充分挖掘本企业的内部潜力，以确保企业价值能更好地增长。这种战略集中了一线员工的经验与智慧，企业领导者不将自己的意见强加给下属成员。 (三)变革型模式。变革型模式是中小企业管理者将工作重点放在战略的实施上，企业的决策者在单位各部门的帮助下，根据环境的变化，不断进行变革，建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合并经营范围，采取新的措施及激励手段，充分调动企业员工的积极性，争取得到大多数员工的支持，增加成功实施战略的机会。 在实施战略过程中以上四种模式往往是交叉或混合使用的，采用何种主要取决于企业经营程度、发展变化的速度及中小企业的经营状态。 六、中小企业战略实施过程中应注意的事项 中小企业的发展过程，也是战略的执行过程，为此在战略执行中应注意以下几点： 培养企业团队精神。中小企业在执行战略的过程当中，要培养员工的团队精神，把个人成长融入到团队的长远发展中，员工之间的敬业、协作、沟通，为实现战略目标打下坚实的基础。建立检查机制。建立、健全一套完整的人性化的适合于自身企业战略管理的监督检查机制，才能达到实现战略目标、完成企业任务的目的。异盲目多元化。中小企业盲目多元化生产、经营，会影响资源整合，结果带来资源的分化，最终导致企业竞争失败。 七、结论。中小企业作为国家财富的创造者之一，是国家经济建设中不可缺少生力军，中小企业在生存和发展过程中，必须具备战略管理观念和意识，以此来指导中小企业的实践，科学的制定战略计划，实施战略管理，确立企业的发展方向，巩固目前的地位、研发更新、更尖端的产品、拓展新市场，使之能对竞争对手构成威胁，这样才能保持中小企业的生产持续经营。 中小企业战略管理论文:强化中小企业战略管理的策略分析 [摘 要] 在多元化的市场环境下，中小企业战略管理的有效实施，对于企业的可持续发展具有十分重要的意义。本文分析了中小企业战略管理中存在的问题，随后，阐述了强化中小战略管理的三大原则，以及强化战略管理的若干策略。 [关键词] 中小企业；战略管理；强化策略 在新的历史时期，我国中小企业正处于改革发展的转型期，如何在多元化的市场环境下“谋发展、求共存”，已成为中小企业关注的重要问题。当前，中小企业战略管理现状不容乐观，缺乏战略意识、战略定位不科学、保障机制不完善等问题，已严重制约着中小企业的可持续发展。在新的历史时期，中小企业强化战略管理，应突出优势、着力创新，强化适应性，方可在日益竞争的市场中处于不败之地。对此，笔者就相关的问题，做了如下具体阐述： 一、中小企业战略管理中存在的问题 战略管理是中小企业内部管理的重要内容，而其不堪的管理现状，让中小企业面临“谋发展、求共存”的发展瓶颈。所以，清楚的认识中小企业战略管理中的问题，对于问题的解决，以及战略管理的优化，都具有十分重要的作用。 （一）战略意识缺乏，影响企业长远发展。中小企业由于自身及外部因素的影响，在战略管理上缺乏相应的理论指导，致使战略管理难以全面而有效开展。并且，中小企业表现出“重效益、轻管理”的发展形态，将企业发展着力于眼前的利益，对于企业的长远发展缺乏深入的研究。所以，中小企业的长远发展缺乏战略意识的支撑，不利于中小企业可持续发展。 （二）战略定位不科学，与企业发展需求相脱节。科学的战略定位是企业实施战略管理的重要基础，也是战略管理发挥其作用的前提条件。所以，中小企业战略定位不科学，导致战略定位与企业的实际发展需求相脱节。并且，中小企业缺乏战略管理的重视，战略的制定难以立足市场的长远需求，着力于市场短期需求下的战略定位，难以对中小企业形成长足的促进作用。 （三）人力资源缺乏有力支撑，战略保障机制不完善。中小企业战略管理是企业长足发展的立足点，需要企业优质人力资源的支撑，以及战略保障机制的有力维护。当前，诸多中小企业缺乏高素质人才，与战力管理相配套的保障机制不完善，以至于中小企业的战略制定及运行，缺乏切实有效的践行。 二、新时期中小企业战略管理的原则 （一）突出企业优势。企业优势是企业战略发展的着力点之一，其包括企业的文化、资源、管理及产品等各个方面。在这些方面的衍生下，形成了企业的市场竞争力和良好的社会关系。所以，企业首先应认清楚自己的实际情况，突出自身优势。并与市场及环境有机结合，促进企业的长远发展。 （二）着力创新。创新是中小企业“谋发展、求共存”的动力。如何在企业的战略管理中突破常规，形成企业的核心竞争力，才能促进企业又快又好发展。所以，中小企业应以创新为导向，突破常规，让创新成为中小企业的核心生产力，为自身的发展谋求更大的空间，始终处于不败之地。 （三）增强适应能力。企业战略管理是一项复杂而细致的工作，强调与企业各项经营活动形成良好的关系，以推动企业的可持续发展。并且，中小企业规模相对较小、风险抵御能力较差，强调企业在发展中应强化适应能力，以及时有效的应对诸多因素的影响，让企业处于健康平稳的运行状态。 三、强化中小企业战略管理的策略 中小企业战略管理是企业“谋发展、求共存”的重要支撑点，但如何强化中小企业战略管理，在于如何遵循上述的三大原则，强化企业战略意识、做到科学战略定位，以及强化人力资源管理。具体而言，可从以下几方面着手： （一）强化企业战略意识，务实开展理论培训工作。中小企业要想落实战略管理，首先就需要强化战略意识，形成全面而有效的战略管理理论。所以，中小企业应务实开展理论培训工作，让企业对战略管理有足够的认识与了解，认识到在市场经济条件下，企业长远发展的重要性。这样一来，企业更能立足于自身的实际发展需求，以战略理论为指导，制定企业长远发展的战略。 （二）立足于企业的实际情况，做到战略定位的科学合理。战略管理的出发点和落脚点是企业的可持续发展，那么，立足于企业的实际情况，是强化战略适应性与创新性的重要基础。所以，中小企业在进行科学的战略定位时，应针对自身的实际情况、市场环境，以及行业特点，让企业战略定位与发展同方向。 （三）强化企业人力资源管理，形成完善的战略保障机制。优质的人力资源是中小企业现代化发展的重要基础，直接关系到企业核心竞争力的形成。所以，中小企业要强化人力资源管理，尤其是高素质人才，为企业的长远发展注入源源不断的动力。 综上所述，中小企业战略管理问题，一直是其可持续发展的症结。如何在日益激烈的市场竞争环境下，强化中小企业的战略管理，仍是中小企业关注的重点问题。所以，中小企业要立足于自身的实际情况，在战略管理中做到突出优势、着力创新，以适应市场发展的需求。只有这样，才能让中小企业在市场竞争中立于不败之地，创造更多的经济效益。 作者简介：彭玲（1982-），女，汉族，四川岳池人，广州东华职业学院管理科学系教师，研究方向：中小企业人力资源管理以及战略管理。 中小企业战略管理论文:中小企业战略管理中的瓶颈问题分析 摘 要 在我国企业中，中小企业占有很大比例，对国民经济的贡献已为世人所公认。但其抵抗风险的能力较弱，近些年小企业倒闭破产的有很多，缺乏战略管理是中小企业导致倒闭的普遍因素。中小企业只有具有合理的战略管理，才能保障企业的可持续发展。本文在分析战略管理定义、要素、中小企业战略管理特点这些内容的基础上，提出了中小企业战略管理中存在的瓶颈，对中小企业成功实现战略管理的途径进行了分析。 关键词 中小企业 战略管理 瓶颈问题 一、中小企业战略管理的特点 与大型企业战略管理相比，中小企业的战略管理具有其独到的管理问题。对于大型企业而言，其战略管理是一个较为明确和正式的过程，企业的运作都是企业经理通过战略管理过程来进行组织的。由于企业规模存在差异，那么许多大型企业的战略管理用在中小企业中有时会起着不好的效果。而中小企业的战略可能是非明确的战略，一般情况都是不正式的。中小企业战略管理的主要特点表现在以下几个方面： （一）危机驱动对企业战略有较大的影响。 中小企业的战略与大型企业的有所不同，一般情况它是没有系统性，没有长远明确的战略规划，只是在突发事件发生时，做出一些应急方案。 （二）企业家精神对企业战略有较大的影响。 中小企业的战略管理与大型企业是不同的，它基本上是企业经营者的个人设想，由企业经营者一个来完成企业战略的全过程，因此，企业家的个人素质在很大程度上决定着战略的好坏。 （三）企业战略模式是非正式的。 虽然中小企业战略的实施的正式度不能和大型企业相比，但是往往中小企业战略模式如果太正式的话，那么这个企业的经营业绩在很大程度上受到影响。中小企业赖以生存的灵活性是不容破坏的，而过于结构性和书面的计划将会破坏掉这点。中小企业的经营业绩的提高是由战略计划这个过程而不是战略计划本身决定的。由此可以看出，中小企业的领导人想要自己的企业得到长足的发展，就必须重视对战略管理的具体实施方法，并且在时刻想着战略，把战略用到实处，而非虚设，使得企业的灵活性受到影响。等到企业发展到一定规模之后，再把正式化战略。 （四） 企业战略制定是非科学性的。 中小企业的决策基本上都是由企业的领导者来制定的，对于员工的建议很少进行采纳，由此使得战略具有较强的片面性或者功利性。另外，中小企业战略的制定者的信息来源较狭窄，对于系统的调研和分析一般是不可能进行的，由此导致战略制定在很大程度上由制定者的直觉决定。 （五）企业战略管理变化程度较大。 中小企业的增长速度一般要比创建者想象要快的多，随着中小企业的快速成长，创建者已经不能独自进行管理了。中小企业在发展过程中要经历一些不同的阶段，而每个阶段所出现的管理问题是不同的，而随着中小企业的发展，其战略管理也是不断变化的。 二、中小企业战略管理存在的一些瓶颈 （一） 企业管理不健全，对于战略管理基础条件较缺乏。 中小企业的生产管理不科学。随着市场的竞争越来越激烈，一些大型企业在不断地提高本企业的生产管理质量，而我国中小企业生产管理工作还处于非制度化、非标准化、非程序化阶段。另外，中小企业的品质管理方法较落后。品质管理（Quality Control，QC）是全体员工的工作，所有一切工作的质量的提高。有的中小企业，拥有品质管理部门人员和生产人员比较较高的优势，但是整个企业的品质却一直不见提高。事后控制一直在进行，使得各部门之间对品质没有直接责任，品质管理没有做到全员管理，对管理体系没有进行深入的实施运转，没有人对整体品质负责。 （二） 财务管理不健全。 虽然大部分的中小企业已经运用了较现代化的财务技术，但是由于中小企业自身的特点很能吸引所需人才，从而导致财务管理缺乏有实力的人员。并且企业决策权高度集中，程序简单。管理行为边界不清，财务管理只是忙于日常事务，没有时间去继续学习，提高自己的财务管理能力。另外，中小企业正处于快速发展时期，而这一时期资金的需求量是非常大的，并且自由资金是有限的，筹资成本较高，其拥有的资金只能维持简单再生产，在这方面稍有问题，就会出现资金周转不灵的状态。由此可见，制约中小企业发展的主要瓶颈就是中小企业资金短缺。 （三） 缺乏战略制定和执行方面的技能。 战略管理过程（Strategic management process）包括战略分析、战略制定以及战略实施三个环节。在实际上，战略管理过程的三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。我国的很多中小企业战略思想都是比较缺乏的，短期行为较为严重，而长远目标较为缺乏。好的执行力是战略发挥潜能的基础。也有一部分企业虽然制定了战略，但是却忽略了于后续工作的开展，在执行过程中，对于实时、持续的监督和跟踪较为缺乏，使得结果和绩效考核无法进行挂钩。并且战略得不到坚持的另一个原因便是受到短期利益的驱动。当然，人才、技能的缺乏也会使得企业战略执行力差。 （四） 规划脱离实际，使得企业达不到战略目标。 很多中小企业对市场环境、企业自身的实力以及目标消费没有进行真正的了解就制定企业发展战略，这样制定出来的发展战略一般都只是从企业领导者的意愿出发，提出一些不切实际的目标，而这些目标根本就不能作为战略管理来进行，对于企业未来该如何走、该往哪走并没有明确出来，只是停留在口号这个阶段上，导致企业运营的目标不够明确，而员工和领导心中都没有一个准确的概念。中小企业只是市场游戏规则的参与者，而不是制定者，其没有较强的抗风险能力，对外界环境的依赖性也较大，中小企业在获得市场信息方面存在资金和人才短缺等问题，从而使得其对外界环境的敏感度有所降低，战略调整也很难在最佳时机中进行，从而使得战略目标不能实现。 三、中小企业成功实现战略管理的途径 （一）对战略管理的基础进行完善。 企业成功的因素是很多的，但是管理基础的缺乏是导致不会成功的重要因素。企业战略管理的基础可以从生产管理、财务管理、研发管理这几个方面进行。 1、 有保证的生产管理体系的建立。 要想使生产管理有一个新的飞跃，就必须要有合理的管理体制、稳定的生产程序、准确的原始数据、完善的规章制度以及一套科学管理方法。现代生产管理要求企业将经常发生的工作与偶然发生的实践分开，完全按照各种规章制度来处理经常性的工作，一切按程序管理；而对于突发事件，要求管理人员在生产现场推广应用“5S管理”“模特法”“目视管理”等，从而使得生产现场的秩序化、制度化、标准化得以实现。 2、良好的财务管理体系的构建。 为了提高成本控制，中小企业应该首先进行规范的成本会计制度的建立，从而使得成本费用会计处理的原则与成本费用的开支范围得到确定，并且成本费用核算的一般程序得到规范，以及成本费用核算的会计业务规程的制定。 3、企业研发管理能力的提升。 中小企业进行研发管理主要从以下几个方面进行：（1）把握好产业方向和产业定位。中小企业要认清本企业的综合实力，不能盲目的进入竞争十分激烈的市场。（2）科研发展策略要与企业整个经营战略保持高度的协调性。（3）对产业规模的时机和突破口要把握准确。产业规模的扩张是有条件的，包括资金、技术、市场、人才以及管理等方面。有些企业不重视人才的培养，一旦产业规模铺开，就会出现很多的管理问题。当然，产业规模的扩展也不要盲目多元化。（4）长远规划研发管理。 （二）中小企业的领导人的战略管理能力要进行提升。 中小企业的决策权高中集中，基本上都是由企业领导者以人来进行，因此，领导人的战略管理能力对于企业的发展起着决定性的作用。提升中小企业领导人的战略管理能力从以下几个方面进行： 1、对企业领导人的自身素质和才能进行培养。 首先，通过进行适当的正规教育和管理培训来对企业领导人的管理才能进行提升，因此，尽可能地对企业领导者进行培训，从而使得他们的素质教育得以提高；其次，企业领导者的才能是具有艺术性的，而这种艺术性是不可能通过培训来得到的，是需要企业领导者在不断的管理实践中总结出来的，企业领导者的人力资本具有报酬递增的特点。 2、对企业领导人的战略思维能力进行培养。 在中国经济转型发展的新时期，企业是推动经济转型的主体，企业家的战略思考和企业的战略选择对中国企业把握发展机遇、应对转型挑战具有重要意义。提升企业家战略思维能力、优化高管团队构成，从个人英雄时代走向企业群英时代，提高企业战略决策水平和执行能力。而提高企业领导人的战略思维能力就需要观念、意识和知识进行更新 （三） 选择适应的战略。 与大型企业相比，中小企业既没有资本优势，又没有政府的更多支持，因此，中小企业要适宜的选择战略，与企业的资源和能力相适宜，与所处的环境相适宜。从中小企业的发展现状来看，中小企业较为适宜的战略有两种：（1）集聚优势战略。集聚优势是指发现、挖掘、整合全球优势资源，通过政策、制度将集聚优势的思想融入“国际经济新论”的体系中。（2）差异化战略。差异化战略是指一个企业要力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜，有一种或多种特质，从而赢得顾客，赢得市场，取得高于竞争对手的收益。 四、中小企业战略管理趋势――合作竞争 在社会经济中，大型企业长期占据着主导地位，并且传统的中小企业战略管理比较适用于大型企业，社会经济发展方向仍然是由大型企业代表着，也就是说，以大型企业为核心进行产业组织，而中小企业的发展始终是离不开对大企业的从属关系。随着经济全球化程度的不断提高，而对企业的灵活性、学习能力和效率等提出了更高的要求。中小企业由于自身规模小、结构简单、灵活且有效率、决策权高度集中的特点，使得能够对不断变化的市场做出迅速的反应。在经济中中小企业的地位和作用开始日益显著，而大型企业和中小企业的关系也发生了较大的变化，由过去弱肉强食的外部竞争关系变为企业内部协调合作关系，从直接竞争变为协调竞争。合作竞争是对网络经济时代企业如何创造价值和获取价值的新思维，强调合作的重要性，有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端，为企业战略管理理论研究注入了崭新的思想。选择是战略的本质。中小企业通过选择与其他企业的合作承担专业化分工角色，使得交易成本有所降低，创新风险也随之减小，企业自身的学习过程通过知识联盟共享了互补技术而加快了，从而取得了协作经济效益，并且打破了规模经济对其发展的制约。在社会网络中，各个企业都有其内在的成长动机，以合作竞争代替直接竞争作为其战略管理的一种趋势，使得自身可持续发展和壮大。 （作者：上海欧萨评价咨询股份有限公司，研究方向：战略管理） 中小企业战略管理论文:中小企业战略管理的重要性研究 摘 要 许多中小企业在量的积累上达到一定程度后，却扩展无门，究其原因，是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中，很重要的是缺乏战略管理的思想。本文从我国中小企业实际发展情况出发，提出了目前中小企业的战略管理的几点思路。 关键词 中小企业 战略管理 调整 一、管理者的战略思想 一些中小企业的管理者认为，只有大企业才需要企业战略，而中小企业不需要战略管理，这种思想是完全错误的。常言道：“商场如战场”。面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况，只有运筹帷幄才能决胜千里，企业战略正是把握整个企业命运的关键所在。企业管理者是筹划整个企业生产经营的角色，因此企业战略就成为企业管理者，特别是高层管理者的主要工作。在负责企业战略的制定、实施和控制的过程中，管理者必须综合考虑三个基本战略问题，即：一是，我们的企业是什么样的企业？它将是一个什么样的企业？它应当是一个什么样的企业？二是，我们的企业要实现什么样的目标？即确定企业经营管理活动的预期效果。三是，怎么实现企业的既定目标？即寻找实现战略目标的途径和方法，对企业的一切活动进行有效的管理。 二、中小企业战略制定 对中小企业管理者来说，企业战略的制定尤为重要，因为无论一个企业条件多么优越，运行如何有效，一旦它选错了方向和目标，就永远不可能成功。因为企业战略的正确制定是中小企业管理者工作中的头等重要大事。战略的制定可分为以下几个步骤： 1.企业内外部环境分析。对外部环境分析目的在于：了解哪些外部因素随企业的未来发展而产生影响。认清这些影响的性质，积极的影响是机会，消极的影响是威胁。如何对待不同性质的外部影响并采取相应对策。对企业内部环境分析目的在于了解哪些因素会对企业未来活动产生影响。认清这些影响的性质，支持性的影响是企业的优势，妨碍性的影响是企业的劣势，如何对不同性质的内部环境因素采取对策。 2.规定企业的使命。企业的使命包括两个方面的内容：即企业哲学和企业宗旨。所谓企业哲学是指企业为其经营活动方式所确定的价值观，信念和行为准则。企业宗旨是指规定企业去执行的或打算执行的经营活动，以及现在的或期望的企业类型。简而言之，确立企业的行为和企业的经营观念。 3.制定企业方针。方针政策是指企业行为的总则，它概述了建立目标，选择战略和实施战略的框架结构。在制定方针时，需要考虑的一个重要问题是方针应有助于企业目标的成功实现和战略的实施。 4.建立长期目标和短期目标。长期目标规定企业执行其使命所预期的成果，它的时限通常超出企业的一个会计年度。短期目标是执行性目标，时限在一年以内，是管理者用来实现长期目标的基础。 5.选择企业的目标战略。选择企业的目标战略是指在实施企业目标的若干可行性方案中，选定企业打算采用的特定的战略组合。就中小企业而言，企业的长期目标可能是未来三年的利润总增长率，或者是市场占有率的提高，或者是跻身本地区工业先进行业等等。实现不同的目标，企业所采用的战略或战略组合也不同，中小企业可根据具体情况加以选择。 三、中小企业战略选择 为适应激烈的市场竞争，提高企业竞争能力和经营效益，中小企业必须结合自身的特点，制定出切实可行的市场经营战略。中小企业选择的战略一般有以下几种： 1.集中优势、以专取胜战略。它是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业势力较弱，往往无法经营多种产品来分散风险，但是可以集中优势，通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营，把有效的资源集中在目标市场，提高企业产品开发能力，做好产品更新改造工作，形成企业特色产品，提高市场占有率。 2.寻找空白、快速取胜战略。这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有，人有我快”的原则，通过寻找市场的各种空隙，凭自身快速灵活的优势，一举进入空白市场，进则扩大空隙，向专业化方向发展，退则迅速撤离，寻找新的空白。这就是中小企业的“小而灵，小而快”的战略。这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性，以便决策尽快转化为企业生产经营活动。 3.与众不同、特色取胜战略。它是根据中小企业比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小，一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，来取得竞争中的主动地位。中小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，处于有力竞争地位。这就是中小企业的特色经营的战略。这种战略必须处理好经营特色与成本方面的关系。 4.横向合作取胜战略。这种战略是根据中小企业资金薄弱，生产技术水平较差，难以利用规模效益的特点而制定的一种经营策略。中小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的关系，相互补缺，通过业务集中，更有效地利用有限的资金和技术力量，减少分散经营状态下的内耗，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展，这就是中小企业联合竞争的战略。该战略视中小企业之间的联合程度可分为松散型联合和紧密型联合。 5.纵向协作、承包取胜战略。它是根据中小企业力量有限，产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的经营方向时，不是着力于开发新产品，而是依附于大企业的生产系统，接受一个或数个大企业的长期固定的订货，成为主要的一个加工承包单位。中小企业在大企业的监督和指导下，为其生产某种零件或某种服务，最终在大中企业之间形成密切而稳定的分工协作关系，使中小企业的专业优势得到最大限度的发挥，也为它们长期的生存和发展提供了一个可靠的基础，可大大减少中小企业的经营风险。因此，今后中小企业将越来越多地作为大企业的合作伙伴而存在和发展。这种战略必须处理好中小企业与大企业的承包条件以及中小企业的长远发展问题。 6.大小联姻、特许取胜战略。所谓特许是得到一个总公司承认的中小企业或独立经营者，以总公司提供的商品或服务相结合为核心的所有结构或经营结构。特许经营对中小企业或中小独立经营者的最大优势是破产率低。据有关调查资料反映，美国普通中小企业第每一年破产率为35%，五年后是92%；而特许体系第一年破产率为5%，五年后为12%，大大低于前者。中小企业采取这种战略选择总公司时，应考虑总公司是否充分尊重中小企业的自主权，避免单方面的控制和系列支配；总公司能否提供有特点的商品服务来增加销售额；总公司能否提供周到的经营指导；总公司能否提供必要的资金援助和土地、建筑、设备等；总公司能否积极谋求思想上的沟通，在同一地区不搞恶性竞争。 7.科技创新、新技术取胜战略。这是中小企业迅速发展壮大的一种战略。中小企业通过在科技领域的创新或发明，取得某一产品或某市场的核心技术，从而在一定程度上形成技术优势，形成自己的核心竞争能力，使企业的产品或服务处于领先地位，在竞争中处于优势。这种战略需要注意技术的保密，保持技术创新和完善技术，一旦发现有其他替代产品或技术出现，必须快速反应，争取产品或技术的优越性、超前性。在科学技术飞速发展的信息时代，产品创新是中小企业发展的一个十分重要的着力点。 四、中小企业战略管理的实施调整 企业的战略管理实施工作是一个充满挑战性的工作，它包括建立一个高效的企业组织系统，激励员工的工作积极性和提高劳动生产率，创造一个有利于实现企业战略的组织文化环境，协调企业内部各方面的关系，修订工作进程，调整工作计划，以适应市场环境的变化。 企业的组织结构是企业实施战略的组织保证。为适应战略的需要，要使企业成为适合企业内外部条件的动态组织，设计开发出相应的战略所需要的组织结构模式。要选择合适关键岗位的人选，同时必须对所拥有的战略资源（包括采购与供应能力、生产能力，产品实力、市场与营销实力、财务实力、人力资源实力、管理经营实力以及对时间和信息等无形资源的控制力）进行优化配置，以保证企业战略的实施与推进。 中小企业战略管理论文:中小企业战略管理 【摘 要】随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。纵观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。我国中小企业战略管理的现状一直不容乐观。 【关键词】中小企业；生存与发展；战略管理 企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能力的有力工具，笔者曾从事数百家企业的审查、评价，认为结合我国企业现状[1]。 1.中小企业在经营过程中存在一些弊端 全球化的市场竞争，已经不仅仅是技术与质量的竞争，而是智慧与经营管理的较量。这种较量的结果是，胜出者将比别人占取更多的市场分额，获得更大的发展机会。而对广大的中小企业而言，这是一次真正的生与死的挑战[2]。 1.1缺乏战略管理理念 首先，缺乏理论的指导。长期以来我国的企业界和理论界存在着一种认识论上的偏差，认为战略管理作为一个特定的研究领域和管理方法主要是针对大型企业的，因此绝大多数关于战略管理的理论与实证研究基本上都是围绕大型企业进行的，很少涉及占企业绝对多数的中小企业，导致现实中中小企业普遍缺乏战略管理理论的引导[3]。其次，和中小企业产生的背景有关。我国的中小企业是在商品普遍短缺的卖方市场结构条件下产生的，特定的历史条件决定了民营中小企业在创立初期及其一段时间内没有也不需要一个完整的企业规划，长期养成的惯性思维导致今天买方市场形成的条件下依然有大量的中小企业缺乏战略意识，往往只顾眼前利益而缺乏长远目标，没有在企业内部建立良好的战略管理环境。 1.2战略制定能力不强 有的中小企业业主对战略规划的性质认识不清，甚至视战略规划为束缚，是对其灵活性起限制作用的障碍。部分中小企业在成长的过程中逐渐认识到了企业战略的重要性，但限于经营者自身素质较低且未接受过系统的管理理论培训，未能掌握战略制定的原则、思路和专门方法，缺乏制定战略规划所必须的知识和技能而无力制定企业战略。还有部分中小企业分不清战略和计划的区别，错把计划当成企业战略从而影响了企业的发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种观念，它确定公司的现有方位，探索公司未来的发展方向，促使企业自由地思考。 2.加强中小企业战略管理的对策 2.1开展培训，提高认识 首先，必须对战略管理有一个准确的把握和认识。中小企业管理者应该意识到战略管理并非仅限于大企业，中小企业也需要制定自己的战略。对于中小企业的管理者来说，制定战略不仅仅需要依靠管理者的战略意识，更需要通过他们敏锐和精准的眼光，对于企业未来的发展设定恰当的目标。 其次，通过多种形式的培训提高企业管理者的战略管理技能。目前我国中小企业管理者的战略管理水平较低，由于业务繁忙无暇思考企业的长期发展，缺乏制定战略的技能。有条件的企业可以有计划地组织管理者到国内外先进企业考察学习，也可以采取多种途径送他们到其他系统学习经营管理的理论知识；还可以聘请战略管理专家来企业现场对经营者进行针对性地培训，通过多样化的学习方式更新管理着的思维方式，提升其战略管理技能[4]。 2.2抓住关键，掌握方法 当前，战略管理实践中较为适用的有SWOT战略分析法，它是一个以企业所处环境为切入点的分析工具， 由优势（Strengths）、劣势、机会（O pportunities）、威胁（Threats）四个英文单词的第一个大写字母组合而成。SWOT 分析法通过综合考察市场组织的内部条件和外部环境的四个组成要素（包括优势与劣势、机会与威胁），做到发挥优势利用机会，防范威胁避开劣势，从而为企业制定最优经营战略。通过SWOT分析，中小企业可以充分认识企业所处的外部环境和拥有的内部条件，从中发现自身拥有的的优势和劣势，认识企业面临的机会与威胁。通过内部分析，企业可以意识到有助于实现卓预期目标的优势，也可以发现会导致企业在竞争中失利潜在劣势。通过对外部环境和内部条件两方面的分析，中小企业可以规避风险利用机遇扩大自己的优势[5]。 2.3结合实际，制定战略 中小企业大多处于初创期或成长期，相对于大企业来说既缺乏资本又缺乏技术，因而它们在制定战略时必须充分注意所选战略与企业拥有的资源相适宜，同时也要注意与企业所处的环境（包括经济、政治、文化、技术因素）相一致。考虑到中小企业的特点，可以考虑选择以下几种战略： 一是集聚优势战略。由于中小企业实力有限，选择战略时应当特别注重突出自身的优势，从营销学上讲就是要把企业所有的优势资源集聚于某个细分市场，有针对性地提供产品或服务，凭借自己的专长获取更多的发展空间和利润。 二是差异化战略。市场竞争虽然激烈但也存在着一些被大企业忽视的空白，对于中小企业来说这些空白就成为很好的机会。在这些大企业没有涉及的领域中小企业有很好的生存和发展空间。中小企业实施差异化战略，一方面可以利用更多的优势资源；另一方面也避免了与大企业的正面竞争。中小企业可充分利用“船小好调头”的优势，更好地满足顾客的特殊需求，培养顾客对于产品和企业的忠诚度形成企业的盈利能力。 中小企业战略管理论文:我国中小企业战略管理研究 摘要： 本文结合我国社会经济的发展背景以及我国中小企业发展历史进程和经营实践，分析中小企业战略管理所存在的问题，并提出了中小企业战略管理实践的对策。 关键词： 中小企业；战略管理；问题；对策 0 引言 企业战略管理，隶属现代企业管理范畴，是在企业运营中实施的高层次、高水平的管理方式，关乎企业的健康发展，关乎企业的前途命运。特别是对于中小企业而言，他们有着管理费用较低，经营机动灵活等优势，但也存在抗风险能力差、集聚人才难、融资渠道窄等劣势。因此，探索建立适合中小企业生存发展的战略管理体系，逐渐成为专家学者和企业家们研究的重点和焦点。 1 中小企业战略演变过程 中小企业战略演化过程大致经历了从财务控制、长期战略计划、竞争战略与核心能力、知识发展的战略五个发展阶段。 1.1 财务控制战略阶段 财务控制处于战略管理演变过程的初级阶段，最早出现在某些西方国家，从二战结束后恢复重建过渡到高速发展的过程中。在这个阶段，公司致力于在高效的规模生产中加强风险控制，以促进竞争力的提高。另外，从技术上讲，这个阶段需要大规模的投资，使得大量的长期投资和财务预算的协调控制显得非常重要，可以说，财务控制战略是异常时期的财务预算控制为主要特征的战略管理。 1.2 长期战略计划阶段 在20世纪60年代到70年代中期，制约企业成长的主要因素，由企业内部控制转向市场约束。企业的战略重点逐渐从内部财务管理、提高劳动生产率转向适应外部环境的变化。这时期的战略决策，主要的是针对企业外部问题，而不是内部的问题，比如产品的结组合和在哪个市场销售这些产品等。 1.3 竞争战略阶段 在20世纪80年代，竞争理论的代表迈克尔·波特提出了差异化战略、低成本战略和聚集战略的三种确立企业竞争优势的战略选择，并提出为实现以上三种竞争战略选择，企业应开发出具有核心竞争力的价值链。 1.4 核心能力战略阶段 在竞争策略的基础上，普拉哈拉德（C.K. Prahalad）提出了企业核心竞争力的概念。在他看来，企业要建立一个长期的竞争优势，不仅要考虑业务经营，以适应外部环境，同时也要重视企业的战略资源的占有和能力的培养，特别是企业要拥有核心技术的核心竞争力。因此，核心竞争力战略成为这一时期企业增长理论的一个热点问题。 1.5 知识发展战略阶段 自20世纪90年代以来，随着信息技术的飞速发展，世界经济进入全球化和信息化时代，知识对于经济发展的作用越来越重要，催生了以知识为基础的经济。企业要实现知识发展战略，必须要实现知识共享，提高创新和管理。在这一时期，知识是提高生产力和实现经济增长驱动力，成为战略管理的普遍共识。 2 我国中小企业战略管理的问题分析 根据国内外研究者对于我国中小企业战略的研究，本文结合中国企业发展实际，可以总结出我国中小企业的战略管理的主要问题，主要有以下几个方面： 2.1 企业战略受危机驱动的影响较大 中小企业一般没有系统的战略，不像大型企业，有一个清晰的长期战略规划，大多数是突发事件发生以后，企业管理者采取应急措施，或者有可能设想一个长期战略的大概想法[1]。而在这种危机时刻进行的战略管理，往往是企业决策者被动的创造，也许能够帮助企业暂时脱离困境，但是不是涉及长远的战略规划。 2.2 企业战略受企业管理者的素质影响较大 中小企业的战略，很大一部分是企业家个人的企业愿景，企业战略的制定、执行、控制评估都是主要创业者一个人完成，企业管理者的个人素质在很大程度上就直接关系到一个战略的好坏。一个企业管理者，如果具备高度的独立思考能力，对市场有自己独特的理解，能够从平常中发现异常之处，从细微处认清方向，就能够帮助企业创造和利用更多的机会，把企业不断引向成功。但是有的中小企业管理者缺乏必要的管理能力和素质，在企业的发展过程中固步自封，只会将企业推向极为被动的境地。 2.3 企业战略模式是非正式的 中小企业实施战略管理的正式程度是远远低于大企业和跨国公司，如果中小企业作出战略决策过于正式的话，它会影响到企业的经营结果。过分强调结构化的、书面化的计划将使中小企业面临呆板僵硬的发展格局，因为它降低了灵活性，这也是中小企业的生存最重要的法宝。 2.4 企业战略的制定是非科学的 中小企业战略制定者一般是企业的高层管理者或利益相关者，很少采纳员工的建议，并考虑到他们的利益，这将有可能由此导致战略的片面性或具有很强的功利性。此外，中小企业战略决策者的信息来源比较狭窄，一般不太可能进行系统的分析和研究，因此，战略的制定很大程度上基于战略决策者的直觉，而不是对于形势的科学、准确的研判[2]。 2.5 企业战略管理变化较大 对于中小企业来说，有一个问题是对于增长的管理，中小企业的增长速度往往超出创造者的预期，中小型企业的增长也意味着的决策者已经不能单独管理的所有活动[3]。中小型企业一般都是民营企业，合伙企业或有限责任公司，美国组织学家格雷纳（L·E·Greiner）经过研究发现，组织的成长过程大致经历了创业阶段、指导阶段、授权阶段、协调阶段和合作阶段这五个阶段，每一个阶段的成长动力不同，因此将会呈现出不同的管理问题，并随着企业的发展战略管理而继续改变。 3 中小企业战略管理对策研究 本章针对我国中小企业战略管理所存在的问题，结合战略管理理论知识与我国中小企业经营状况，提出了我国中小企业战略管理的对策，希望为中小企业在实施战略管理过程中提供借鉴意义。 3.1 培养企业家的战略思维能力 笔者重点从理论学习、利用内部和外部资源、加强实践三个方面入手，培养企业家的战略思维能力。 首先，加强战略思维理论学习。这里提到的理论学习区别于普遍意义上的理论学习，培养战略思维能力，要重点加强战略思维方面的理论学习，可以多看一些哲学方面的书籍、研究一下中国古代著名的兵法、学习中外经典战略思维方法等，有意识的培养自身的辩证思维能力、批判思维能力和逻辑思维能力。在处理企业管理问题时，能够从大局着眼，辩证的看待、处理问题。 其次，善于利用企业内、外部资源。战略思维能力包含的内容广，深度大，而一个人的精力是有限的，不可能掌握所有的战略思维理论。当企业在经营发展的过程中遇到问题或是对于一些重点决策企业家拿不定主意时，可以充分利用外部资源，积极寻求优秀企业家的帮助、求助咨询公司等，也可以逐步在企业建立智囊团，充分利用内部资源。一个优秀企业家的战略思维能力不仅包括自身储备必要的战略思维知识和掌握一定的战略思维能力，还包括在遇到自己无法很好解决的问题时，站在一定的高度，充分利用企业内部和外部的优势资源，帮助解决企业出现的问题。 最后，加强实践，把战略思维理论运用到企业实际工作中。企业家学习战略思维理论的最终目的是把战略管理运用到企业的日常生产经营中，实践是检验企业家对于战略思维理论认识正确与否的唯一标准。同时在不断的企业实践中，可以进一步丰富企业家的战略思维，企业家与员工紧密接触，拉近彼此之间的距离，充分调动员工的积极性，发挥员工的聪明才智，有助于检验战略决策是否科学合理，也会促进战略决策的切实贯彻执行。 3.2 组建科学的战略管理决策体系 管理决策正确与否将直接关系到企业的兴衰成败，对于规模较小的中小企业而言，更要保证管理决策的科学性。同时，为了确保企业始终朝着正确的方向前进，有必要组建科学的战略管理决策体系。 一方面是组建决策团队，并不断提高决策层的素质。中小企业的领导层不只有企业家一个人，要充分利用其他管理者的聪明才智，有意识的组建决策团队，团队成员的选择要科学合理，体现专业性、互补性、协调性等原则。同时还要对决策团队成员不断进行培训，给予他们提供更多的管理机会，为中小企业储备智囊人才，为企业战略决策提供支持。 另一方面是采用科学合理的决策方法。决策方法种类很多，大体分为两类：定性方法和定量方法。定性方法主要是管理者根据过去经验、知识积累等因素对企业战略管理做出决策；定量方法主要是运用数学工具，比如统计、可行性分析、概率等对企业战略管理做出决策。在实际运用中，通常将定性分析与定量方法相结合。中小企业管理者在决策方法的选取上既要做到科学合理、注重效率和质量又要充分考虑企业发展实际情况。 3.3 建立战略管理绩效的评价体系 绩效评价相当于战略中所讲的事前导向和事后控制，引导员工按照正确的方向努力工作，同时对于工作的效果给予一定的反馈[4]。绩效评价是企业实施战略过程中必不可少的一个环节，因此，中小企业要充分重视战略管理绩效评价体系的建设。 一方面要建立合理的绩效评价标准。众所周知，绩效评价对员工行为具有极大的导向作用，员工往往会参照绩效评价标准，朝着有利于自己绩效考核的方向努力。一旦，中小企业绩效评价标准出现问题，企业经营行为将会朝着不利方向发展并带有很大的惯性，企业事后要花很大的时间和精力来进行调整。因此，科学合理的绩效评价标准尤为重要。在建立绩效评价标准时，企业管理者要依据企业发展战略来制定标准，对各项指标进行科学的赋予权重，如专家打分、因子分析等方法，充分服务于企业战略发展的大方向。 另一方面是要做到“动静结合”。绩效评价体系既要具有一定的稳定性、连贯性又要动态变化以适应企业战略发展的要求，动静的度如何把握，考验着企业家的管理才能[5]。因此，在制定绩效评价体系的过程中，充分考虑到每一个指标的可变程度以及权重变化的幅度，既保证绩效评价标准大方向不轻易变动又可微调来适应企业战略的需要。 4 结论 当前，我国的经济社会已经进入了前所未有的高速发展阶段，但是受到全球经济大环境影响，国内中小企业面临着更多困难。本文从历史文献中总结了前人对于战略管理的理解和解释，分析了其主要构成要素及其特点，并结合我国市场发展现在以及对于中小企业的相关管理及规定，阐述了中小企业存在的理论基础，从我国现阶段的社会发展现在出发，并结合国外中小企业战略管理成功的经验教训，提出了我国中小企业战略管理的对策。 中小企业战略管理论文:浅谈我国中小企业战略管理的思考 摘要：在竞争激烈的市场经济条件下，中小企业要想求生存与谋发展，则必须注重战略管理。目前，我国中小企业普遍存在着战略管理理念缺乏、战略制定能力不强、战略规划脱离实际、定位不准等问题，因此，有针对性地提出了加强中小企业战略管理的对策。 关键词：中小企业 战略管理现状 对策 我国中小企业虽然数量众多，但普遍存在资金匮乏、管理水平低下、技术人才缺乏、内部业务流程不规范等问题。战略管理的缺失已成为制约我国中小企业可持续发展的主要因素。 1 我国中小企业战略管理存在的主要问题 据统计，目前我国中小企业已有800 多万家，占全国企业总数近99%，在创造就业机会、技术创新和增加经济活力等方面有着巨大的贡献。但是，每年却有大量中小企业停业或倒闭。从战略管理的角度分析存在主要问题如下： 1.1 认识不足，缺乏指导 长期以来，人们存在着一种认识论上的误区，那就是战略管理的研究领域和管理方法主要是针对大型企业的，绝大多数关于战略管理的实证与理论研究也基本上都是围绕大型企业进行的，很少涉及到中小企业，导致现实中中小企业普遍缺乏战略管理理论的指导。 1.2 脱离实际，定位不准 从我国中小企业成立、运行的现状来看，许多中小企业还谈不上有真正的企业战略定位，大部分是由短期的市场需求导致。有的中小企业在制定企业战略的过程中，由于缺乏对市场环境、目标群体和企业自身实力等方面的考虑，再加上资金、人力等方面的限制，制定的战略脱离实际，可行性差，难以对企业的发展起到真正的指导作用。 1.3 制定战略能力不强 有的中小企业业主在企业成长的过程中逐渐认识到了企业战略管理的重要性，但受经营者自身素质较低且未接受过系统的管理理论培训的限制，未能掌握战略制定的原则、思路和方法，缺乏制定战略所必须的知识和技能，因而制定战略能力不强。还有部分中小企业业主对战略和计划认识不清，错把计划当成企业战略，因而影响了企业的发展。 2 中小企业战略管理的对策 2.1 加强学习，提高认识 战略管理是中小企业可持 续发展的重要途径。中小企业应该积极尝试多种途径，对企业领导人进行全方位、多角度的战略管理理论培训，通过考察国内外先进企业、聘请战略管理导师亲临现场，针对企业管理者开展理论知识讲座，强化企管人员对战略管理理论的认识，促使其转变思想观念，提高战略管理技能。 2.2 掌握方法，做好分析 激烈的竞争环境和多变的 市场需求是当前中小企业的可持续发展要面临的一大难题。中小企业只有及时更新管理理念，基于企业实际需求，运用与时俱进的思想观念构建一套相对完善的战略规划，才能克服这一难题，从容应对多变的市场形势。现阶段，SWOT 战略分析法经过许多人的发展而成为一种战略分析的实用方法。通过SWOT分析，中小企业能够对自身条件和外部发展环境有清晰的认知，从而扬长避短，制定相应的战略，深入发掘自身优势抓住机遇，弥补劣势规避风险，巩固并发展自己的竞争优势，获得更大的效益。 2.3 结合实际，制定战略 基于中小企业战略管理存 在的问题和特点，笔者提出以下两种战略规划以供选择：①目标集聚战略。目标集聚战略，即企业针对某一产品系列、某一特定的顾客群体或某一地区市场开展生产经营活动，以期在局部市场取得竞争优势。有限的技术和资金始终是制约中小企业长远发展的瓶颈，但如果将自身的战略优势集中于某一细分市场，有计划的地开展生产经营活动，就能充分发挥自身战略优势最大限度的拓展利润空间。②差异化战略。差异化战略，即将企业形象及其所提供的产品和服务与竞争对手区别开来，以此获得竞争优势而采取的战略。商机无限，无论何时，市场中始终都存在被大企业忽视的一些空白市场，是中小企业很好的生存和发展空间。差异化战略能使中小企业进一步优化资源配置，利用自身优势为客户提供个性化的服务，巧妙地规避与大企业之间的正面冲突，最大限度的拓展利润空间。 2.4 加强控制，保证实施 首先，要想使一种有价值的战略方案取得满意的组织绩效，必须重视将抽象的战略方案转化为具有可操作性的实施计划，以便在战略实施过程中按照既定的战略目标实施具体的工作。其次，高层管理者对企业战略的各个方面的要求以及相互联系的关系了解得更全面，对战略意图体会最深，因此战略的实施应当在高层领导人员的统一领导，统一指挥下进行，才能使企业为实现战略目标而卓有成效的运行。第三，在战略实施过程中，管理者首先要密切联系广大员工，保证企业的战略规划顺利实现上传和下达，不断强化员工对企业的归属感，增强企业凝聚力；同时，疏通反馈渠道，广泛征询员工意见，结合企业实际及时调整战略规划，确保其顺利实施。最后，不断强化战略控制。在战略实施过程中，战略的相对稳定性与战略环境的多变性之间的矛盾，加上战略实施过程的复杂性，使战略的实施结果与预期的战略目标存在种种差异。如果企业不及时采取措施加以纠正，企业战略实施就无法顺利进行，甚至彻底失败。战略分析、战略制定、战略实施和控制与反馈是实施战略管理的全过程。中小企业若要提高战略实施能力，就必须做足以上四个方面的准备工作，基于企业实际逐步实施战略管理。

企业营销战略论文:浅析煤炭企业营销战略模式的探索与实践 【论文关键词】煤炭营销　战略模式　探索实践 【论文摘要】近年来，煤炭企业不断深化运销改革，实施营销战略，以营销带动资本合作，拉动产品结构调整，促进企业战略联盟，打造多边贸易平台.取得了明显的经济效益和社会效益。本文对冀中股份在煤炭市场的中营销战略作用进行了初步探析，提出了新的营销思路和模式 随着煤炭市场经济的发展和完善煤炭企业的营销战略对企业发展的作用日益显现，特别是营销对资本合作、产拈结构调整、企业战略联盟等方嘶的影响力越发凸显因此不断完善煤炭营销战略，对企业的可持续发展至关重要煤炭企业需不断创新营销战略模式、积极调整发展战略布局，优化市场结构拓宽渠道从多方面着手，强化营销战略建设以营销为中心推进企业高层合作提升企业核心营销联盟，才能为企业发展提供有力的营销资源保障。 近年来.冀中股份不断深化内部改革推进煤炭营销管理加强营销战略合作，发展路矿港航厂一体化运输，推动煤炭交易大厅建设实现了冀中股份由单一煤炭销售向大市场、大运输、大联盟、大销售格局的转变。使平煤市场规模不断扩大，经济运行质量和经营水平明显提高企业效益人幅增加煤炭销售量由2000年完成煤炭销售1100万吨增加到今年的1500万吨:建立股东用户33家，引进战略投资25亿元:培育新增电力机组2000万千瓦发展储备市场2600万吨实现了煤炭销售工作的超常规发展为冀中股份煤炭运销事业做出了突出贡献。 一、创新思路，强化营销战略建设 当前我国绝大多数煤炭企业都普遍缺乏营销战略管理体系没有专职人员进行企业营销战略的研究更缺少一套系统、科学的中长期营销战略筹划。 企业营销活动的开展往往是凭借企业领导的个人智慧和经验决策.带有很大的主观随意性和盲目性。事实上件在营销管理上.营销战略是指为实现组织的经营日标在一定时期内对其营销所做出的全局性、长远性的谋划与对策。企业想保持正确的和可持续发展方向就必须重视营销战略的制定和适时调整。冀中股份在煤炭营销战略制定中通过扎实的市场调查和分析，明确了我们应该干什么，我们能干什么，我们怎么干，并以此形成市场营销的理性思路。 二、健全营销管理机制，推动流程再造 近年来冀中股份为更好的开拓市场、服务客户，对企业内部营销管理体制进行了深度改革和创新。细分市场，实施精细管理。通过市场细分，实行分类分层管理。公司把市场科重组为精煤销售部、电煤销售部、轻工建材煤销售部、市场煤销售部、地销煤销售部五个专业销售管理部门对各类市场采取不同的销售策略和营销组合强化专业销售管理推进“与客广一成长一的营销理念多边联合，共同成长。在销售一线机构设置上着力细分26个驻外分公司和铁路运输及港口联络办事机构.加强密切沟通年用煤量30万吨以上的用户全部实现驻厂服务有效保障煤炭运输的及时正点提高合同兑现率。同时加强信息技术研究强化绩效考核管理积极推行“锁定目标、节点控制、封闭运行’‘的内部运行机制.升级煤炭信息销售管理系统及时准确对煤炭市场供求信息和产、运、销、存情况进行跟踪研究保证了市场信息及时高效传递反馈和沟通，提升了高层对市场决策的时效性、科学性、准确性，极大了维护了公司的利益.推进了公司又好又快发展 三、深化营销战略联盟，加强资本合作，推动市场升级 在煤炭营销战略中冀中股份充分发挥煤炭营销的桥梁作用积极发展资本合作，建设煤电战略大联盟，固化煤碳市场推动市场升级。在逐步发展与华北、华东地区电力、石化、建材行业重点大户的战略合作、重点合作的基础上以资本为纽带，与巨人同行.优先发展煤电、煤钢战略联盟通过冀中股份相继与钢铁行业的邯钢、宝钢、安钢等龙头企业华能集团、国电集团等重点电力行业旗舰企业建立了资本合作关系引进和控制战略投资25亿元建立合资公司8家固化了98%的精煤市场和80%的动力煤市场.实现了由用户向股东的转变由非股权联盟向股权联盟的转变.讲一步提升了冀中股份用户的紧密度和忠诚度，增强了企业的抗风险能力巩固了冀中股份在华北、华东市场的相对优势地位，为企业发展提供了良好平台和广阔空间。 四、突出营销品牌建设.优化产品结构.推动产品升级 煤炭市场的波动影响制约着煤炭企业的发膝.冀中股份认真分析细分市场用户.不断优化产品结构突出’‘品种、品质、品牌”战略做到产品与市场的最优配置，实现销售品种系列化优势资源品牌化，产品综合效益最大化。打造精煤高端产品和名优品牌.抓住精煤产品的内在价值和市场的内在需求突出冀中股份的品质、品牌和区位优势保持精煤价格的精品地位。打造洗动力煤优势品牌针对市场对低硫、低灰煤炭的环保需求和高速增长的轻工建材煤市场，大力发展动力煤洗选加人轻工建材煤的销售实现优质优价扩大与普通动力煤的差距突出了品牌形象从而带动洗选加工规模.促进井下回采率提高实现资源节约利用，为企业的可持续发展做出贡献。以为客户创造价值为指导，通过标煤单价测算，合理评估动力煤在各销售区域的话语权和价格定位，有针对性地挖掘有涨价潜力的区域市场和重点突破方向，增强了产品的竞争能力.实现煤矿与用户双赢。使原来的以动力煤为主的低附加值的产品结构转变为以精煤为高端品种，洗动力煤为优势品牌，普通动力煤为基础产品的三级市场结构提升了产品效益，推动了产品升级。 五、优化运输布局.推动运输升级 把运输作为与市场同等重要的宝贵资源以营销理念经营运输，优化运输布局。建立与北京铁路局的战略联盟2005年率先在全国范围内.与北京铁路局签订了《全面略合作协议》，推动了路矿合作迈上了新台阶:开展战略装车点建设加强西部运输通道建设提高整体资源保障能力。发展百万吨级运输通道抓住市场升级发展的内在要求充分顺应铁路运输变化趋势.利用点对点重载直达大列运输培育发展电煤、精煤、轻工建材煤的百万吨级用户。发展路矿港航厂一条化运输网络联合铁路、港口、航运和用煤厂家利用黄华港口资源发挥路、矿、港、航、厂联合体的优势发展沿江市场建设水陆联运通道。有力提高了煤的外运保证能力实现了运输升级。 六、发挥营销优势，推动多边贸易，打造新的经济增长点 利用冀中股份与用户、用户与用户之间的产品、需求的互补性搭建多边贸易平台发展非煤产品贸易，打造上下游企业的煤与非煤双供应链。依托股东用户发挥合资贸易公司的重要作用，发展多边贸易多点连接。以煤炭贸易为基础利用冀中股份与各股东用户、战略用户间的用户之间的产品互补性互相提供采购目录和产品目录.发展焦炭、矿石、水泥、化工制品等多种产品的贸易合作，扩大贸易规模搭建以煤炭为主导的贸易平台建立贸易合作的欧佩克固化市场联系促进非煤产业发展，打造上下游企业的煤与非煤双供应链，发展冀中股份循环经济.实现新的经济增长。 七、加强营销战略深度建设，推动管理升级 结合煤炭营销实践，积极创新煤炭营销理念，深化煤炭营销改革，致力于探索建立适应市场需要、管理科学、运作高效的新型营销体系和管理机制。建立和完善’‘营销六体系一:价格多级调控体系、质量双向控制体系、资金风险控制体系、市场交易调控体系、地销平衡保证体系、全员绩效考核体系。建成了全国首家煤炭企业自主建立的现代化煤炭交易大厅实现了市场交易的阳光透明和公平公正首创了棋盘表法“质量双向动态管理机制有效缩小了供需双方的质检差异健全了全国首家以为服务用户、服务股东为主题的运销商务会馆进一步推进了企业销售管理体系建设。 企业营销战略论文:浅析整合营销战略下的我国玩具企业自主品牌建设 论文关键词:玩具业;自主品牌;整合营销;品牌建设 论文摘要:我国虽是玩具制造大国，但玩具产业一直处于世界玩具产业价值链的最薄弱环节。加快推进玩具企业自主品牌建设是我国玩具产业的当务之急。应实施整合营销战略，打造企业整体形象和品牌形象，全面提升品牌附加值，并实施与相关产业的战略联盟，推动我国玩具产业规模化、现代化。 一、我国玩具产业的现状 玩具产业是指以全民游戏、休闲、启智的用具为经营对象的所有配套支撑企业的集合。相对于传统玩具行业手工作坊型的生产方式来说，现代玩具产业作为一项完整的产业化形态，是通过导人现代化设计观念以及现代产业化的开发创作、生产、流通和营销的概念模式而确立的。现代玩具产业的发展在经历了成长阶段、发展阶段后现已进人成熟阶段。现阶段世界玩具产业品牌化战略发展与其它各产业间的关系日趋成熟和紧密，玩具的科技含量和文化内涵越来越高，玩具产业完全融人主流文化，并更多地进人人们日常生活领域。 改革开放后，由于我国在劳动力和厂房租用等方面具有的优势，全球玩具生产战略中心不断向我国转移，逐步形成了以广东、福建为中心、辐射全国及全球的玩具加工中心。经过几十年的发展，我国已成为世界最大的玩具制造国，全球约80%的玩具在我国境内制造。玩具出口也成为我国商品出口五大支柱之一。中国玩具协会的统计数据显示:2008年1-V 11月，我国玩具制造行业实现累计工业总产值96 679 626千元，比上年同期增长13. 300;实现累计主营业务收人89 877 215千元，比上年同期增长13.8600;实现累计利润总额2 038 750千元，比上年同期增长14. 98 %。虽然受到了人民币升值、劳动力价格上涨、原材料价格居高不下、检测成本增长、全球金融危机等因素的影响，行业利润空间进一步被压缩，但是随着内销市场的不断完善和规范，国家在政策方面对玩具、动漫、游戏等“创意产业”的倾斜和大力扶持，我国的玩具产业将进人一个前所未有的发展黄金期。我国玩具市场蕴藏着巨大的发展商机。据专家预测，随着我国经济的发展和大量成人加人到玩具消费行列，我国内地玩具市场未来将以每年40%的速度增长，到2010年，销售额将超过1 000亿元人民币。 我国虽然是玩具制造大国，但却不是玩具生产强国，更不是玩具品牌强国。根据“微笑曲线”(图1)可知，玩具业产业链利润呈现“U'，字型，曲线左端是指研发、原材料采购、设计，也就是上游企业，属于附加值的高位;右端是指品牌、营销，包括各种各样的服务，也就是下游企业，也属于附加值的高位;中段为组装、制造，也就是制造企业，属于附加值的低位。我国玩具产业所处的中段正是整个价值链中最不赚钱、且容易被同行以更低的成本优势取代的部分。企业虽能生产出国际水准的玩具，却缺少具有自主产权、高科技含量、高附加值的玩具自主品牌，只能成为国外品牌的贴牌加工基地，产品溢价能力低，没有市场主动权和附加值空间。生产了世界上80%的玩具，却只赚到了20%甚至更低的利润。自2007年8月以来，我国玩具产业成为中国企业营销安全事故的重灾区。“美泰召回”、“合俊倒闭”等事件之后，2009年又遭印度“封杀”。一系列营销危机和事故，暴露了我国玩具产业掩藏在繁荣背后的深刻危机，使得我国玩具出口速度呈现下降趋势，国际市场开始萎缩，印度等国趁虚而入，开始抢占我国玩具产业的国际市场。 在这种情况下，我国玩具产业若不转变传统的经营模式，玩具企业若不在产品创新、核心技术、自主品牌培育及服务上下功夫，将很难提升产品的核心竞争力。若不对企业营销活动进行战略整合，将很难赢得更大的市场和利润空间。因此实施整合营销战略，加快推进玩具企业自主品牌建设进程，是我国玩具产业的当务之急。 二、整合营销战略的内涵及其实施 (一)整合营销的定义及其演变 整合营销理论创始人之一、美国学者舒尔茨早期对其下的定义是:“整合营销(Integrated Marketing)是一个业务战略过程，它是指制定、优化、执行并评价协调的、可测度的、有说服力的品牌传播计划，这些活动的受众包括消费者、顾客、潜在顾客、内部和外部受众及其他目标。”其内涵是:“以消费者为核心重组企业行为和市场行为，综合协调地使用各种形式的传播方式，以统一的目标和统一的传播形象，传递一致的产品信息，实现与消费者的双向沟通，迅速树立产品品牌在消费者心目中的地位，建立产品品牌与消费者长期密切的关系，更有效地达到广告传播和产品行销的目的。”闭这一定义将重点放在企业的商业运作过程上，强调整合营销对品牌传播与塑造的作用。 近年来舒尔茨又对整合营销的含义做了进一步的完善和发展，提出:“整合营销就是一种适合于所有企业中信息传播及内部沟通的管理体制，而这种传播与沟通就是尽可能与其潜在的客户和其他一些公共群体(如雇员、立法者、媒体和金融团体)保持一种良好的、积极的关系。”即整合营销既是一种营销手段、理念和营销模式，更是一种沟通手段和管理体制。对外具有整合各种信息综合传播企业信息和品牌的功能，对内则有通过各种沟通渠道和方式实现有效管理的作用。Cal舒尔茨重点强调企业内部管理信息的整合和对外传播信息及渠道的整合，并认为这才是整合营销战略的发展趋势和基本的发展方向。 整合营销目前在我国的应用主要局限于大企业，且主要应用于企业形象塑造、品牌传播、市场营销要素的组合等领域，重点是被作为一种营销手段。随着整合营销理论的不断发展，整合营销应该走出营销而进人企业战略管理的层面，并用其对企业组织和管理模式进行再造。通过长期研究和实践发现，整合营销战略对于中小企业，特别是处于产业价值链低端的玩具企业，具有十分重要的应用价值。整合营销理论在玩具企业中既可作为一种营销理念和营销手段，更可以用做一种管理理念、管理体制和管理手段，从而使发展了的整合营销可以得到更充分的实施。整合营销应该成为中小企业整合各类资源，实现有效品牌传播和战略管理的有效手段。 (二)整合营销实施思路 整合营销是一种对各种营销工具和手段的系统化结合，根据环境进行即时性的动态修正，以使交换双方在交互中实现价值增殖的营销理念与方法。企业应结合整合营销的理论，根据企业实际来实施整合营销战略。基本的操作思路如下:其一，以整合为中心。着重强调以消费者为中心，整合利用企业所有资源，实现企业的高度一体化营销。既包括企业营销过程、营销方式以及营销管理等方面的整合，也包括对企业内外的商流、物流及信息流的整合。宏观而言，整体的产业链都属于被整合的范畴。其二，讲求系统化管理。系统配置企业所有资源，使企业各层次、各部门和各岗位，总公司、子公司，产品供应商与经销商及相关合作伙伴协调行动，形成竞争优势。其三，强调协调与统一。企业营销活动的协调性不仅仅是企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致、共同努力以实现整合营销。其四，注重规模化与现代化。整合营销十分注重企业的规模化与现代化经营。规模化能使企业获得规模经济效益，为企业有效地实施整合营销提供效益保障。整合营销同样也依赖于现代科学技术、现代化的管理手段，现代化可为企业实施整合营销提供客观基础。 三、我国玩具企业自主品牌建设滞后的原因 目前关于自主品牌的定义，理论界主要从企业品牌、集群区域品牌、国家形象品牌三个层面来理解和创建。结合我国玩具产业发展现状，自主品牌是在玩具企业参与国内、国际两个市场竞争的大背景下，企业处于产业链低端，所获利益甚微的情况下提出的，强调品牌的所有权、决策权归本国所有，同时与品牌相关的收益能够流人本国。 近年来，我国玩具企业已开始尝试转型，有意识地把自己的经营策略逐步转移到产品研发、建立品牌、市场营销等价值链环节。一批具有自主知识产权和品牌的骨干企业正在成长起来，涌现出一批如“北京蓝猫”、“澄海奥迪”、“江苏好孩子”等国内著名玩具品牌。但从整体来看，由于我国玩具企业对品牌效应的基础还没有足够的理解，对品牌还不能进行科学系统的整合营销，致使玩具自主品牌成长缓慢。 (一)企业营销水平低，品牌形象混乱 现代营销的中心和出发点是消费者，企业必须借助信息社会的一切手段了解目标消费者群体。企业树立品牌的一切活动都要围绕着消费者进行，通过双向沟通，培养消费者对品牌的忠诚;综合运用各种传播和营销手段，向目标消费者群体传播鲜明一致的品牌形象，更有效地达到品牌传播和产品营销的目的。我国玩具企业营销水平低，整合营销意识不强，具体表现为:(1)玩具产品的设计与生产跟大众心理、社会历史文化等因素联系不紧密。品牌形象的塑造缺乏与目标消费者的互动交流，品牌主题的打造很少依托文化进行提炼和扩散，不能赋予品牌一系列的思想、个性、行为，很难找到准确适合的诉求点，最终的品牌形象难以被目标消费者理解和接受。(2)品牌的传播大多借助单一的手段，品牌形象在传播过程中容易被弱化或扭曲。与教育、动漫、文具等一系列相关产业的传播力整合不够，缺少配合，不能很好地提升品牌形象。(3)品牌定位、品牌主题变化频繁，不能形成鲜明一致的品牌形象，消费者易造成品牌形象的认知混乱。 (二)产品附加价值低，品牌竞争力弱 品牌的附加价值是指品牌中所包含的能够超然于产品实体，给消费者带来信任感、满足感和荣誉感的抽象价值。它能使消费者获得一种心理满足从而形成一种商品溢价。由于我国玩具企业普遍缺乏核心竞争力、缺乏自主创新的产品，使我国玩具产业始终处于产业链利润末端。最典型的例子就是:一个出口到美国的芭比娃娃，市场零售价高达9. 9美元，而我国生产企业仅分得0. 35美元的加工费。由于品牌附加值低，品牌竞争力不强，我国玩具的品牌影响力及营业收人大多限于国内，目前还谈不上全球经营。究其原因在于:(1)企业战略管理能力不强。很多玩具生产企业往往只顾眼前利益，缺乏对企业长远发展的通盘考虑，既没有既定的方向也没有既定的目标，也就没有核心竞争力。(2)企业缺乏合作意识。玩具企业往往难以借助自身力量来提高研发能力，但又不愿意与国内外的大学和科研院所合作，导致产业升级困难。(3)国家主管部门缺乏对玩具产业布局的引导，致使玩具产业没有形成高中低相结合的合理产业布局，地区分布相对集中且附加值不高。 (三)品牌运作缺乏战略思维，短期行为严重 营销战略是以品牌作为核心竞争力，以获取差别利润和价值为目标的经营战略，一般的营销策略达不到这个高度。我国玩具企业品牌运作缺乏战略思维、短期行为严重的主要原因是:(1)与复杂多变的市场经营环境有关。全球金融危机使一些玩具企业对未来市场的动向很难把握，无法预测未来政策和环境变化，所以就觉得中短期规划似乎比长远规划更现实，动态战略调整比静态战略规划更重要。(2)与企业品牌寿命短，难以形成强势品牌有关。企业营销还处于低水平阶段，起点低、寿命短是多数企业品牌的共同点。多数企业在企业文化方面缺乏建树，营销战略规划缺失。(3)与被国外玩具商掌控有关。一些国外玩具商为了保证自己的垄断地位，把上游和下游市场牢牢摸在手中，以订单为诱饵，扶植企业进行大规模生产，导致我国玩具企业对国外玩具商的依赖越来越强、越来越没有自由。 (四)营销安全管理体系缺失，危机公关能力低下 营销安全理论认为，营销危机是指由于企业宏观、微观环境的突变或营销管理的异常，使企业陷人极端窘困的一种状态。玩具行业的营销危机表明，在该行业的外强背后隐藏着严重的营销安全隐患。玩具行业之所以成为我国企业营销安全事故的重灾区，原因在于:(1)缺乏危机预警机制，不能及时发现危机。玩具行业危机的爆发表面看是由于看似偶然的事件引爆，但实则必然，其根本原因就在于玩具行业的企业营销安全预警机制的缺失，导致关键营销安全要素未能得到有效监控。(2)缺乏危机处理机制，不能有效处理危机。著名企业危机管理与公关专家奥古斯丁指出:每一次的危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。而我国玩具企业由于缺乏正确的危机处理机制，不能有效处理危机。(3)缺乏危机修复机制，不能有效修复危机。危机发生以后，玩具企业也采取了一些修复措施，虽然这对于恢复玩具企业的形象、信誉，促进销售有一定作用，但是玩具行业未来的营销安全依然没有保障。 四、整合营销战略在玩具企业自主品牌建设中的实施 在玩具企业实施整合营销，就是为了建立、维护和传播品牌，加强客户关系，而对品牌进行计划实施和监督的一系列营销工作。实施整合营销战略，实现企业从制造为核心向市场为核心的方向转变，可以使企业内外部的各种资源和要素通过整合产生协同效应，使企业逐步从加工制造转变成为设计、生产、营销和服务等为一体的新型企业。 (一)整合企业内部资源，打造企业整体形象 要打破玩具企业管理内耗等普遍性障碍，建立规则、标准，规范流程，提升效益，消除沟通的障碍，得到员工的认同和支持，就必须对企业内部营销资源进行规划整合。只有以整合营销为基础重整企业的营销和整体管理战略，才能使企业每个部门的每个成员和每个职能都负起沟通的责任，使企业发出的所有信息都起到加强企业形象的作用，并最终实现塑造独特的企业形象、创造最大的品牌价值这一整合营销的终级目标。玩具企业可以建立“整合营销中心”，协调与产品研发、企划公关、销售服务三大职能部门的工作，从整体上把握好市场和企业管理。通过部门整合将原先分离于数个部门中相互有关联的岗位和部门整合为一个职能部门，避免部门和岗位的重复设置及水平沟通障碍，整体减少企业经营软成本。 在完成内部资源整合和组织机构建设后，玩具企业管理者需要建立CIS系统。CIS （Corporate IdentitySystem，企业形象识别系统）是针对企业经营理念与精神文化，运用整体传达给企业内部与社会大众，并使其对企业产生一致的认同感或价值观，从而达到形成良好的企业形象和促销产品或服务的设计系统。CIS是一项重要的无形资产，它代表着信誉、产品质量、人员素质等。它富有个性的、独特的精神能准确地表达给所有利益相关者，使其产生一致的认同感与价值观，使企业在复杂的社会环境中，得到社会的接受和肯定。一些美式或日式卡通品牌的运作模式值得我们去借鉴。其卡通形象在上市前先制定出一套完整的Style-Guide(类似于企业视觉识别系统)。其中包括该卡通形象的标志、标准字体和颜色、人物设定以及应用许可条文等。这种规范、系统化的运作模式，有助于为后续延伸产品提供标准化依据，玩具企业应该重视系统的品牌规划而并非功利地以短期利润主导企业行为。 (二)整合营销传播手段，传播塑造鲜明一致的品牌形象 在实施营销传播过程中，要以消费者为中心实现高度的一体化营销。要求企业变单一传播手段为多种传播手段的综合，要坚持“一个观点，一个声音”的原则。玩具品牌应抓住消费者的感知品味和产品的特色，着重塑造品牌联想，提升消费者感知价值。同时必须在塑造品牌感知的基础上强化品牌的个性。对不同类型的细分市场进行科学的调查分析和评估，了解消费群对品牌知名度、美誉度和忠诚度的评价标准，在此基础上进行品牌形象塑造。借助于个性的广告主题、广告语、差异化服务特点等，努力塑造良好的一致的品牌形象。日本三丽鸥公司对时下流行“可爱文化”的准确把握和形象成功塑造，使旗下的He1loKitty品牌成为一种消费文化符号。通过品牌形象许可授权模式发展卡通延伸产业，并通过网络娱乐模式进人主流文化。 玩具产品很容易受到人们的文化素养、审美情趣、心理状态等因素的影响，只有与消费者建立长期一贯的联系才能及时发现和满足其需求。因此，在品牌传播中必须变单一传播手段为综合传播手段。一方面要将传播渠道本身的信息传递与不同渠道进行横向的浅层次的有机整合。注意整合使用各种载体，选择适合品牌传播的方式，达到最有效的传播影响力，让消费者能够通过不同的途径接触到的信息都是连贯的同一主题。另一方面进行纵向的深层次的整合，通过深层次的整合将品牌的美誉度和忠诚度培育起来，并加强传播这一品牌核心价值，使品牌的可接受程度最大化。 (三)将品牌建设扩展到价值链每一环节上，全面提升品牌附加值 玩具产品从生产到消费的过程是一个有机的服务链条，它包括设计、生产高质量的产品，通过有效传播让消费者认知该产品，搭建销售平台，为消费者提供咨询、运输、安装、维修等服务，回收顾客反馈等内容。因此，玩具企业在保持原有规模生产优势的基础上，可采取后向一体化策略，进行科技研发和产品创新，对产品进行细分与精耕细作，在上游打造自己的核心品类优势。也可采取前向一体化策略，对品牌进行创新培育，提供优质服务，在下游开拓出自己的市场分销网络。同时，还必须在技术、产品、营销方式、管理模式等方面进行创新。这样企业借助为消费者提供的产品价值、服务价值、人员价值、形象价值，就可以逐步全面培养消费者对品牌的忠诚度，全面提升品牌附加值。 (四)对渠道与终端进行规划、定位，掌控主流销售渠道 只有拥有自己的市场基础和渠道网络，才有可能对市场有控制力，才有可能拥有市场的溢价能力和主动权。选择好渠道商和渠道结构对于降低成本和增加价值具有决定性作用。目前，我国玩具企业必须有效地避免依靠单一市场的风险，紧紧抓住原有市场，及时关注新兴市场，积极拓宽玩具出口渠道。采用垂直分销渠道等模式，积极开拓国内市场。此外，企业可将自己的玩具产品按档次、产品特征、同类产品竞争程度、目标群体特征进行分类，制定出主流终端与辅助终端的终端群组合策略。企业应对自身渠道进行严格控制，确保品牌形象在与消费者接触的各个层面上是一致的、鲜明的。从利润空间和创新看，玩具企业应该更重视高端市场的占有和应用品牌许可授权的方式。高档玩具应重视高端渠道的建设，通过商场专柜、专卖店等形式销售产品。品牌许可授权这种商业运作模式在卡通玩具行业被普遍看好。一个品牌的拥有者将其品牌特征授权给其他产品或服务使用，不但能够发展多种延伸产品抢占多元化市场，也可以借机扩大品牌知名度和影响力。 (五)完善企业营销安全管理体系，增强危机修复能力 我国著名营销安全专家李蔚教授在其提出的“营销安全三维结构模型”中指出，影响企业营销安全的要素包括环境、市场、战略、策略和运作等内外部要素，外部环境和市场的演变可能对营销安全构成威胁，内部要素的恶化可能形成企业营销安全的软肋。我国玩具企业近年来遭受的一系列营销危机和事故，要求企业必须完善自身的营销安全管理体系，增强企业抵御市场风险的能力。玩具企业应牢固树立危机意识，对于可能因质量、安全等问题而引发的产品危机，不仅要有足够的心理预防，还应多方分析其他企业的类似危机案例，总结并吸取教训。应在企业的信息收集管理系统基础上，建立健全危机预警机制、危机处理机制、危机修复机制。高度重视危机修复的准备工作，包括组织机构、人员培训、预案积累、危机演练等方面。 (六)实施与相关产业的战略联盟，推动玩具产业规模化、现代化 目前玩具产业在上下游连接带动游戏、纺织、化工、电子、动漫、影视、教育等20多个产业，它们之间有着天然的联系，形成了硕大的“产业链”。这些天然的条件赋予了玩具产业与其他产业实施战略联盟的可能，以及提供向周边产业链延伸的条件，一旦发力，必将推动整个玩具业的发展。以迪斯尼公司为例，美式卡通将大众传媒的作用提到首位，卡通形象直接通过大众媒体接近消费者，随后根据其受欢迎程度，进一步将卡通形象大规模商品化。迪斯尼公司坚持“制造欢乐、销售欢乐”的品牌定位，采取创新模式，把卡通形象的制作流程变成一种特定模版，用现代工业流水线生产的方式，打造影视、出版、玩具、主题公园等环环相扣的家庭娱乐组合产业链，一步步将迪斯尼公司推向新的高峰。日本卡通则是将影视、出版和玩具、文具等作为一个完整的产业链，相互促进，构成一个良性循环的产业结构。这种拉长产业链的方式，提高了品牌的文化创新能力。 目前我国玩具生产企业有2万多家，玩具与教育结合无疑是玩具行业走出低迷的途径之一。蓝猫与伟易达结成战略联盟，成立了蓝猫教育玩具总汇。另外，与动漫的结合也是战略升级路径之一。目前全球动漫产业的产值近5 000亿美元，中国玩具业很有必要整合动漫业资源，优劣互补衍生出新产业。国内规模较大的玩具企业已开始介人动漫文化产业，现有奥飞、弊威、小白龙、广东佳奇等公司。因此，玩具业应当早日实施战略联盟，积极寻求“战略伙伴”，使产业之路越走越广阔。 企业营销战略论文:浅析武汉市区域性物流企业营销战略创新研究 【论文关键词】武汉 区域物流 营销战略 创新 【论文摘要】武汉作为中部地区特大型城市及华中地区物流中心。武汉市区域物流的发展对中部地区的经济有直接的影响，而在物流市场竞争日益激烈的情况下，区域性物流企业必须转变营销观念，在营销战略上寻求创新。文中在分析武汉市区域物流环境的基础上，指出区域物流企业存在的问题及在营销方面的解决思路。 1武汉市区域袖流环境分析 1．1政策环境 2009年3月10日出台的《=物流业调整和振兴规划》是我国现代物流业深入发展的重要标志，是推动我国物流业发展的“奠基石”。在国家政府有利政策的指导下，湖北省和武汉市纷纷出台适合本地发展的相关政策。2003年，湖北省政府出台了供于“十五”时期加快发展现代流通业的意见》，2005年，湖北省政府又出台 湖北省“十一五”现代物流业发展规划》，提出湖北省“十一五”现代物流业的发展将以武汉城市物流圈为重点，整合现有物流资源，夯实现代物流发展基础。2006年《湖北省交通发展“十一五”规划纲要》提出，到2010年，武汉及江汉平原地区率先基本实现公路交通现代化，中西部交通强省初具雏形。2007年，湖北省出台了湖北省2008 2012年服务业发展规划(鄂政办发[2008]76号文)。重点提出以武汉为全省物流的核心枢纽，打造服务全省、融合国内国际物流的“中物在线”物流与采购信息公共服务平台，建设涵盖区域物流和产业物流的全国性综合型物流中心的战略目标。 1．2市场环境 1．2．1物流需求状况 武汉市物流需求总体规模逐渐扩大。在商业物流方面，武汉是内陆地区重要的商品流通中心和物资集散地，具有物资流通量大、周转量大的特点，初步形成具有特色的服装、小商品等多个交易中心，以武商、中商、汉商为代表的大型商业集团实力雄厚，是发展现代物流业的强大基地。此外，武汉更是历史上的商业名城，其商业机能随着城市的扩张和经济的发展不断增强。在工业物流方面，武汉是中国重要的工业基地，以武钢为龙头的钢铁业在全国钢铁市场上竞争力较强，以神龙为龙头的汽车制造业形成了武汉经济技术开发区巨大的磁场效应。近年来，武汉大力推行产业结构升级，大力发展以环保技术、新能源为主体的高新技术产业，工业物流需求旺盛。在农业物流方面，湖北是农业大省，农业资源丰富，是我国重要的老农业基地，农业物流需求占的比例较大。 1．2．2物流供给状况 武汉市的交通运输条件十分便利：铁路方面，武汉是全国铁路枢纽之一，京九、京广、武九、汉丹4条铁路干线在武汉交汇，形成“米”字形网络构架。水路方面，武汉拥有长江黄金水道，同时有沌口、汉阳、汉口、青山、阳逻五大港区。在航空运输方面，武汉机场是全国六大区域性枢纽机场之一。公路方面，武汉拥有京珠高速、沪蓉高速公路；同时以107、316、318、106国道为主干，形成9条主要出口公路，并与l5条省道和39条县乡公路形成路网。货物运输通达全国2O多个城市。2007年3月，湖北省与武汉高桥产业园联合打造国家级物流产业园区，此外，武汉市阳逻湾港区物流园以阳逻深水港为依托，连接公路、铁路，临近武汉国际航空物流港，面向武钢、化工新区及周边区域的制造业基地，承担以水运集装箱运载为主要形式的物资及商品进出吞吐转运任务，并提供仓储、多式联运、进出口集装箱装卸等物流服务功能和报关报检等口岸功能。武汉吴家山则依托地处武汉市北部的交通区位优势，主要面向周边大型专业批发市场、制造业园区以及铁路集装箱集散中心等，在分拨转运、仓储配送等方面发展势头不错。 1．3竞争环境 随着现代物流业的发展以及企业外包物流观念的增强，物流市场竞争Et益激烈。武汉区域物流企业主要可以分为四大类：第一类是国内传统物流服务企业如武汉汽车运输总公司、商业储运公司、中国邮政武汉分公司等，他们依托原有基础设施，具有强大的仓储和运输能力。第二类是由大型工业和商贸企业独资或合资成立的相对独立的实体，这些企业依托自身企业优势，自建物流基础设施，整合企业资源进行自营物流。第三类是三资物流服务企业，如三家快递巨头FedEx、UPS和DHL均已进入武汉，给武汉物流企业带来了巨大的竞争压力。第四类则是占大多数的中小型物流企业，他们大多数没有或拥有少量的运输工具和仓储设施，既没有雄厚的资金实力也没有强大的品牌支持，一般承接的是零散小业务，但是却比较灵活，具有较大的发展潜力。 2武汉市区域物漉企业发展现状 2．1服务功能单一、市场无序 区域性的物流企业无论是人员规模、资产规模还是服务营业额规模都相对较小，大多数物流企业设施简单，很少有企业能够提供综合型、全过程、集成化的现代物流服务，物流功能主要停留在仓储、运输和城市配送等方面，相关的增值服务不多，不能形成完整的物流供应链。J比外，由于国家前期没有制定好物流行业相关的法律法规，工商行政管理部门登记注册物流企业也没有严格的标准可依，导致建立物流企业的门槛非常低，武汉市在短时间内出现了上百家小型的物流企业，甚至只要有一辆货车，就可以成立一家小型物流公司，导致市场无序化竞争和服务质量的低下，而政府各部门各自为政，部门之间、行业之间缺乏必要的协调与合作，对市场缺乏有效的监管。 2．2物流服务营销意识淡薄 服务营销指的是以提供服务为主的企业或从事附加服务的部门的营销活动。武汉市自营自建物流的企业较少，自营物流的企业现代物流观念淡薄，几乎没有几家企业设立有专门的物流部门，对物流的理解仅仅停留在采购、销售环节，不重视内部生产物流，仍然以产品营销为主，导致生产成本过高。第三方物流企业则参差不齐，以分散的小型物流企业居多，大多由传统仓储运输企业转型而来，组织化程度不高，往往只拥有较少的车队而缺乏配套的仓储设施等资源，员工服务意识、营销观念淡薄，经营方式过于死板，还停留在等顾客上门或依靠一些老顾客维持运转的原始营销阶段。物流企业市场营销知识缺乏，营销缺乏主动性，对市场分析不够，导致很多企业规模较小，前进步伐缓慢，甚至只能维持现状。 2．3品牌观念淡薄 品牌是企业的无形资产，在竞争激烈的现代社会，品牌越来越凸显其独特的价值，企业要想从众多竞争者中脱颖而出，品牌效应起着重要的作用。然而，许多区域性物流企业不重视树立企业品牌，甚至对于品牌缺乏应有的意识，如企业名称生僻难记、企业有形产品展示不足、员工服务不到位等等，最终导致绝大多数物流企业只能在低端市场靠价格恶性竞争勉强生存。 3武汉市区域性韧流企业营销创新建议 3．1差异化定位战略 按照美国广告大师阿尔·里斯和杰克·特劳特的观点，对定位应该从静态和动态两个角度进行把握。静态的维度是指产品及其品牌在消费者心目中的地位，动态的维度是企业为了树立产品及其品牌在消费者心目中的地位而进行的营销活动过程，静态和动态的定位不是固定不变的，他们之间是个循环往复的过程，由于原来树立的定位不再受消费者偏爱，企业又通过营销努力使其从静态返回到动态的过程。在整个循环过程中，静态的时期总是长于动态的时期，定位之所以重要是因为它为企业赢得了更多的消费者信赖期间。差异化定位就是为顾客提供与行业竞争对手不同的产品及服务。通过顾客需求和企业能力的匹配来确定企业的定位，并以此定位作为差异化战略的实质标志。差异化战略是以了解顾客的需求为起点，以创造高价值的产品及服务，满足顾客的需求为终点。 因此，按照差异化定位战略的要求，区域物流企业在决定其服务范围与服务水平时，首先需要思考的是企业的目标顾客究竟需要何种服务以及顾客所要求的服务水平。物流企业可以先选出在物流行业内顾客可能比较关注的服务要素，如价格、准确性、安全性、速度等，在目前价格竞争激烈的时期，物流服务的准确性、安全性和速度显得更为重要。在选出这些要素之后，然后将顾客的需求与企业自身能力相匹配，提供差异化的物流服务解决方案。区域性物流企业在决定自己所提供的服务水平时要考虑顾客对服务要素重要性的不同看法以及行业竞争对手所提供的服务水平两个方面。对于关键的战略环节要素，企业应努力把自己的服务提高到行业最高水平之上，以形成企业的战略竞争优势。 3．2品牌战略 在市场经济条件下，企业之间的竞争最终取决于品牌的竞争，没有品牌的产品将很难在市场上立足。同时，品牌是企业的一项重要无形资产，一般说来，品牌资产价值越高，企业的道德力量和市场公信力等关联资产越好，卓越的品牌资产可以为公司带来有力的竞争优势。以提供服务为主的区域性物流企业更需要重视建立品牌，树立品牌经营意识。有些区域性物流企业的领导者认为物流企业提供的只是一种服务，没必要建立品牌，只要价格具有优势就能获得发展。这种观点从短期来说可能有一定合理性，但是从企业的长期发展来看是很难站住脚的，因为消费者在市场经济条件下最先接触的是你的品牌而不是你的产品，品牌接触先于产品接触。因此，服务也要树立品牌。相比实体产品而言，服务具有无形性、异质性、不可分离性、不可储存性四种特性，服务的这四种特性决定了消费者只有在购买服务产品之后才有可能对自己所接受的服务有所感受，并且消费者很难区分出不同企业所提供服务的细小差别，因为这一切都要靠消费者的主观感知。因此，消费者为了规避风险，往往选择市场美誉度较高的服务提供者，而美誉度最重要的载体就是品牌。因此，区域性物流企业要在激烈的同质化市场中脱颖而出，赢得消费者的青睐，必须树立品牌意识。 目前的现状是武汉市大多数区域物流企业的品牌战略意识十分淡薄，公司管理者普遍认为价格是竞争的唯一法宝，因此更多的将品牌经营视为一种额外的成本支出，因此为了同其它企业争夺市场，盲目跟风，大打价格战，陷入了价格竞争的泥潭。鉴于此，笔者认为物流企业迫切需要转变观念，树立品牌，而品牌战略不是简单地取个响亮的名字，注册一个商标，不是简单的vI(视觉识别)；更不是投入大笔的广告预算就能实现；此外，管理者也必须认识到品牌并非大公司的专利，中小企业同样可以树立知名品牌，因为品牌资产中最重要的是要发展品牌的核心价值，品牌代表着什么，品牌能带给消费者什么样的价值体验。因此，品牌是个系统工程，是长期市场培育的结果。 3．3网络营销战略 简单地说，网络营销是指企业借助互联网平台结合企业资源开展的营销活动。网络提供给了企业一个全新的经营环境。借助互联网，企业可以打破时间和地域的限制，和客户进行便利的沟通，因此可以扩大企业的市场边界。网络也具有其他传统媒体无法比拟的低成本优势，并且企业可以利用网络交互性为客户提供便利的服务，更重要的是可以及时接受客户的反馈信息，为改进产品和服务获得第一手数据。 其实并不是只有提供实体产品的企业才适合运用网络营销战略，区域性物流企业更应该将网络营销上升到战略高度，作为谋取长远竞争优势的企业战略规划。企业领导必须去除网络营销就是简单地建立一个企业网站，介绍企业及其所提供服务等基本信息的狭隘观念。网络不仅可以成企业展示其形象的窗口，也是企业与客户交流的平台，甚至成为降低企业成本的有效途径。 在实施网络营销战略的时候，企业必须将网上网下活动相结合，互相兼顾形成一个精密的系统。网络可以实现信息流、货币流和资金流，但是物流及商流必须通过网下来实现，这就决定了企业必须把网上网下的活动结合起来，相互补充，才能为企业树立竞争优势。建立企业网站只是实施网络营销战略的基础，更重要的是网站应注意宣传其品牌形象，可以借助论坛、博客、SNS等Web2．0工具对企业的服务及品牌进行推广，增加企业的曝光度，吸引更多的潜在顾客，同时企业还应该提供在线沟通方式，接受客户的咨询和反馈，回答客户的相关问题，改进服务，提高顾客满意度。 3．4关系营销战略 关系营销是指通过和客户建立合作关系，发展长期业务关系。关系营销的最终目标是要培育顾客忠诚。一般来说，区域性物流企业的客户主要是生产企业和零售商，他们本身作为一个组织，其决策过程比较复杂，需要综合考虑物流供应商的多项指标，如果选择的区域性物流企业不能完成相关物流服务，对企业的损失是很大的。相反，一旦这些实体与一家区域性物流企业合作成功并对其提供的服务感到满意，就更容易成为该区域性物流企业的忠诚顾客。这种情况下，物流企业要做的是维护与客户的长久关系，为客户提供更加满意的服务。要做到这些，物流企业应注重关系营销，为客户提供定制化服务，甚至形成稳固的供应链，结成战略合作伙伴。具体而言，企业首先必须树立客户关系管理思维，树立长期交易的观念。一次交易之后，企业必须对不同客户所要求的服务进行详细记录，及时与顾客沟通，倾听顾客的反馈意见，并以此作为改进物流服务的依据。 此外。物流企业可以通过派驻业务代表的方式和生产企业沟通，实现生产企业和物流企业之间的信息对接。最后，物流企业可以向忠诚顾客提供价格优惠，并向客户提出改进服务的方案构思，让客户相信企业是站在客户的立场为提高客户的价值而不懈努力，以此赢得客户的信赖，并通过一次次提供一流的物流服务赢得客户忠诚，提高区域性物流企业的市场竞争力。 企业营销战略论文:关于企业共生营销战略评价体系建设 [论文摘要]企业实施共生营销战略，即通过结成共生关系促进经济资源的有效配置，进而达到优化企业资源、提高市场竞争力并共同发展的目的。共生营销战略的评价体系是整个共生战略实施过程中的最后一个环节，评价战略伙伴的选择、合作的相容性以及战略实施效果，可以有效地总结经验，对企业今后经营战略的制定与实施起到基础导航作用。 [论文关键词]战略评价；伙伴选择；合作相容；实施效果 作为一种社会现象，共生是指经济领域企业间的共生关系将促进资源的有效配置，从而达到优化资源共同发展的目的。在全球一体化背景下，任何企业都不可能在所有方面处于优势，开发新产品的高昂费用和巨大风险让企业难以承受，实施共生营销战略成为企业应对市场新环境的最佳选择。 共生营销战略的评价体系是该战略的最后环节，通过对战略伙伴选择、合作相容性以及战略实施效果等方面内容采取一定的方式进行评价，可以有效地总结经验权衡利弊，指导企业未来经营战略的规划与制定。 一、战略伙伴选择评价 (一)实力相当 实力相当的共生营销战略成功率相对较高，而实力相差悬殊时由于在非业务领域需要牵扯过多精力，不平衡的伙伴关系难以维持，成功率仅是前者的一半左右。所以，评价共生伙伴的选择，应首先比较共生伙伴的综合实力。 (二)资源互补 评价共生伙伴的选择是否合理，可考察共生伙伴之间能否做到资源互补。例如，拓宽营销渠道、降低成本获取市场信息与机会等等。另外，能力互补的企业也可以实施共生营销战略，如大量研发职能型的共生营销战略就是这种情况，双方都有强大的研发能力，同时在研发能力上各有侧重点，具有良好的能力资源互补性。 (三)合作真诚 评价共生伙伴合作态度真诚与否，可以通过以下几方面内容衡量：第一，共生伙伴是否将本企业主营业务或未来主要目标市场投放于共生营销战略之中。第二，共生企业各方是否对于实行共生营销战略所需的资源与人员全力投入，对共生伙伴应履行的义务是否按协议执行,对共生伙伴要完成的任务是否竭力配合。第三，当共生体的利益与共生企业一方的利益冲突时，企业会作出何种选择，是顾全大局以共生营销战略目标的实现为首要考虑因素，还是只关注本企业违背共生协议。 二、合作相容性评价 (一)战略的相容性 共生伙伴只有在战略层面上具有一定相容性，共生营销战略才能展开，其以下层面才具有共生的可能性。评价战略的相容性，可以通过调查问卷的形式，设计相关问题，请共生伙伴分别回答所列问题(见表1)： 当答案中“是”的选项较多时，说明共生双方的战略具有较高的相容性，保证了共生伙伴在战略层面上相容性，这是共生营销战略顺利实施的前提和基础。在执行共生协议的后期，当某些条件发生变化时，例如外部环境，共生伙伴本着相同的战略目标，可妥善解决伙伴之间的矛盾与冲突，也可促进共生营销战略目标的最终实现。 (二)共生伙伴经营理念的相容性 企业的经营理念包括企业特有的价值标准和行为准则，是企业领导者和普通员工共同的信仰。企业经营理念好似一只看不见的手，在企业内部调控着人员心态与环境氛围，让所有成员都在其的感召下能动地调节自身的思想与行为，以至达到实现组织目标和体现个人价值的双重效果。评价共生伙伴经营理念是否具有相容性时，也可以通过设计相关问题、发放问卷的方式(见表2)： 评价经营理念的相容性，是为了考察共生伙伴在企业文化层面是否存在一定的差异。若差异巨大，则共生营销战略在实施的过程中，遇到问题时，如各方依据自身的经营理念，作出不同的选择，易导致矛盾冲突的发生，使共生营销战略目标无法实现。 (三)共生伙伴运营的相容性 企业的经营与运作内容方方面面、包罗万象，基本上没有任何两家企业的经营运作方式会完全相同。因此，具体到共生体的运营就难以形成一个较为统一的标准。对共生伙伴运营的相容性进行评估，所列问题只是在一般层面上，具体到某一个共生体，还要根据实际情况进行进一步评估与分析(见表3)： 共生营销战略共生伙伴运营的相容性关系到战略实施的过程中各项业务流程能否顺利、有效进行，是共生营销战略获取成功的必备因素。评价共生体运营的相容性，要将战略实施之前与之后的运营管理情况进行比较，要考察共生各方能否柔性改良自身的运营方式，更要着重注意战略实施后的运营效率与效果。 (四)共生体人员相容性评价 由于员工行为受到企业制度与经营理念的影响，而企业问的规章制度与经营理念又不尽相同，规划并组织实施共生营销战略的都是相关人员，共生体内各方人员能否互相融合是共生合作程度的微观体现。具体而言，评价可以从以下几方面人手(见表4) 大多数情况下，共生营销战略实施过程中共生伙伴之间的矛盾都是通过员工之间的矛盾表现出来。但是人员的相容性具有较强柔性，通过进行有效的培训，使员工有效掌握沟通与合作的技巧，并且在交流中相互学习、借鉴，可以将矛盾的发生率降到最低，有助于实现共生营销战略目标。 三、实施效果评价 对共生营销战略实施效果的评价，主要是检验共生战略最初设定的目标是否已经实现。为了使评价结果真实可信，可采取量化的评价方法——基于等级水平的效果评价法，即通过具体数据，并与战略实施前的经营状况进行对比，评价战略效果。 共生营销战略实施效果的等级水平评价方法，就是用N层线性权重模型来进行测算：首先，假定有n个一级绩效考评水平，分别对其权重进行赋值，企业可以根据共生营销战略的不同目的赋予不同的权重值，但必须满足∑P．=1，i：1，2，3……n，然后由各一级水平的值乘以相应的权重值，再把各个乘机的值相加，得分。同样，每个一级水平可以分解为n．个二级水平，再分别对其权重进行赋值，将各二级水平的值与权重的乘积求和得到相应的一级水平的值。同理，二级水平分解为三级水平，三级可以分解为四级……每一级水平的权重值的大小，企业可根据实际的经营情况以及经营目标自行设定。 L表示共生效果评价总得分。 例如，假定有四个一级水平，分别为：第一，共生营销战略的经济数量水平；第二，共生伙伴市场竞争力水平；第三，共生伙伴研发技术水平；第四，共生体内企业相互适应水平。对这四个一级水平分别赋予权重值：P={0．5，0．2，0．2，0．1}。接下来，对四个一级水平进行再分解。以对一级水平1再分解为例，可以分解成四个二级水平：第一，目标利润的实现水平；第二，目标成本的实现水平；第三，目标产量或销售额的实现水平；第四，企业价值的增值水平。相应的对这四个二级水平赋予权重值：P={0．2，．02，0．1，0．5}，再乘以实际水平数值后求和得到上一级水平也就是一级水平的1的值。与此相同，求出N级水平的各个值求和得出一级水平的n个值，再乘以权重求和得出共生效果评价总分L。 等级水平效果评价法，以量化数据显示共生营销战略实施效果的各级水平。并且，将得出的数据与共生战略实施前的水平相比较，如果数值高于以前，则说明该战略在一定程度上取得了成功。反之，则表示战略实施失败，企业要适时调整经营战略，扭转局面。 企业营销战略论文:浅谈企业和谐营销战略问题探讨 论文关键词:营销理念　和谐管理　战略创新 论文摘要:在我国大力倡导构建和谐社会的新时代背景下，企业的市场营销理念和营销战略选择都要进行调整和创新。和谐营销理念就是要求企业基于其对社会的责任来指导企业的各种行为，从而促进经济社会的可持续协调发展，实现组织及组织系统的良性循环。 一、和谐营销战略的内涵 和谐，意味着相互依赖、彼此兼顾、着眼长远、追求融洽、协调共存的发展模式;是一种提供他人所需，同时满足自身需要，实现自身目标的境界。即对各方的需要都达到满足，实现一种动态的平衡。 伴随着企业发展的外部环境(市场、变革性技术、政策等)的不确定性的增加，市场竞争的无边界化与日益增强的同质化现象，对企业的生存与发展提出了新挑战。因此，企业要对传统的市场营销理念进行创新，实施和谐营销，即:企业要站在系统思考角度，从加强社会责任的理念出发，追求企业、顾客、社会三方面最大的利益和谐，在追求利润的同时实现整体价值的最大化，从而促进经济社会的可持续协调发展，实现组织及组织系统的良性循环。具体来说: 1.加强社会责任 企业担负一定的社会责任，不仅有利于社会的进步，而且也有利于企业自身的发展。据美国一个“企业社会责任促进会”的报道显示，一个对社会负责任的企业能获得很多利益，包括降低业务开支、扩大企业品牌的影响、增加销售额、提高用户的忠诚度等，其中业务增长率是其他企业的4倍，就业增长率是其他企业的8倍。企业发展与社会环境休戚相关，社会是企业利益的来源，企业作为社会中的一员，必须融入到社会群体之中，与各种组织产生互动。企业通过承担社会责任，一方面可以赢得声誉和认同，同时也可以更好地体现自己的文化取向和价值观念，为自身发展营造更佳的社会氛围。成熟的企业都非常重视社会责任形象的建立和推广。企业生存和发展有赖于一定的社会环境，回应社会的需求，是企业理性的表现。所以，企业建立可持续发展的基本条件，是把社会元素，特别是社会责任因素，纳入企业的发展决策之中。 2.坚持系统思考 在营销观念指导下的企业往往在系统思考能力方面表现不足。在思维中，总是习惯于将问题加以分解，把问题拆成片段来理解，但是无形中，我们付出了巨大的代价—全然失掉对整体的联属感。这个障碍对企业来说是致命的，使企业不能从系统的整体去树立正确的营销理念，制定正确的战略、策略，从而大部分企业在短暂的辉煌之后就走向了衰落。所以和谐营销的另一个特点应该是:企业要有系统思考的观念，对要实现的目标、制定的战略、策略、以及营销中涉及到的各种要素进行合理的配置，达到效果最优。 3.重视诚信建设 要形成社会和谐的氛围，企业必须在营销过程中更加注重诚信，更加信守商业道德，逐渐形成一个重诚实、讲信用的市场经营环境。因为和谐营销经营模式最注重诚信，以诚信取信于消费者，取信于社会。已经有越来越多的企业认识到，企业形象的实质不是其知名度，而是其诚信状态。因此和谐营销的过程，也就是企业诚信积累的过程。从产品经营到品牌经营再到诚信经营，这既是经济发展规律的客观要求，更是企业经营境界不断提升的必然结果。这样不仅给消费者提供质优价廉的商品，还与其它利益相关者分享经营利润。 4.转变行为模式 企业应该走协调、可持续发展之路。一个企业能否健康发展，不仅要看其规模、效益、素质，以及自身成长与企业家成长是否协调，还要看其发展与资源、环境是否协调。目前，企业既要追求利润最大化，又要追求可持续发展，改变过去传统的增长方式，大力发展循环经济。改变过去高投入、高消费、低产出、低效益的发展模式，建立资源节约型企业，体现效益优先。只有依托这种理念，企业才能在复杂的环境中始终能够清醒地把握住自己的行为准则。 5.树立国际化观念 在经济全球化和国际市场一体化进程中，企业要实现和谐营销，特别是国际营销和谐，就应该树立正确和全面的国际化的经营观念，积极开拓国际市场振兴我国的工业，这也是企业作为社会成员的一个重大责任。中国加人WTO后，企业必须置于国际的、外在的制度变迁过程中，这一变迁具有强迫性或不可逆性。我们不得不关注外在制度与内在制度之间的互动。全球化的力量，无论是资本的力量还是国际组织对抗资本强势的努力都将影响到中国企业。国外大型的跨国公司利用国际国内两种资源以及本身的科技、信息等优势不断蚕食着我国的市场，我国的企业整体素质上还是远远落后于发达国家。一方面，产品科技含量低，附加值少，在利润率上不及国外的公司;另一方面，我国的企业对于在国际中竞争和生存的“土壤”不熟悉，常常受困于各种贸易摩擦。 二、和谐营销战略分析 企业要实现和谐营销，必须对以下的战略问题进行创新性思考。 1.明确目标市场及其竞争战略 目标市场竞争的成败，关系到企业的兴衰。企业要在目标市场竞争中处于优势，在确定目标市场竞争战略时，必须注意以下问题: 一是要考虑企业目标市场竞争的条件。首先要考虑产品的目标市场总容量及其前景。目标市场容量越大，前景越好，企业之间在竞争中的协调可能性就越多。即使其目标市场上的竞争者较多，也会因目标市场的容量大、潜力大，而在总体上同行排斥性不那么明显。其次要考虑本企业的经济实力和经营能力。4这主要有六个要素:产品的品种、质量是否符合消费者的需求;价格是否适当;服务是否周到;资金和技术力量是否雄厚;销售渠道是否畅通，推销手段是否有力;最后还要考虑相关竞争企业的经济实力和经营能力。.除了同样针对上述六个方面因素，对相关竞争企业做对应性研究以外，重点是做市场覆盖率的动态趋势的研究。其一般方法是:第一步先预测一定时期内的消费需求规模，与现实可供量相比求出可扩大的市场容量;第二步预测同一时期各竞争企业(包括可能新增企业和剔除淘汰、转产企业)可能扩大的市场销售量;第三步研究本企业可能扩大占领的市场销售量。倘若竞争对手实力雄厚本企业难以抗衡，那么应采取或者争取挤人对方尚未占领的空穴市场，或者争取通过技术输入，联合经营等方法，共同分割市场。如果其他竞争企业实力较差，竞争当然容易取胜，但也应居安思危，以逐步占领高层次市场，让出低层次市场为好。 二是要掌握企业目标市场竞争的优势原则。企业要使自己在目标市场竞争中立于不败之地，除了要坚持“真实性”原则和“正当”原则(即产品必须货真价实，广告必须实事求是，手段必须正当)以外，最重要的是遵循“扬长避短”的原则。在目标市场竞争中，企业之所以必须遵循扬长避短原则，是因为任何企业都具有和只具有相对优势条件，不具有绝对优势条件。在市场经济发展中，资源分布不均和经济发展不平衡是一个绝对规律。任何企业不管其实力多强，都只具有相对优势，而不可能占有一切优势;同样，不论其实力多差，都会在某一方面占有一定优势，而不可能毫无优势，关键在于企业能否发现自己的优势和劣势。发挥竞争优势企业必须努力做到以下四个方面: (1)确定企业的差别优势。企业在制订目标市场竞争战略时，必须注意分析自己的相对于竞争对手的某些差别优势，以便以己之长攻彼之短。 (2)要把握时机，捷足先登。在市场竞争中，企业要针对目标市场的变化特点，抢先设计新产品、抢先投人生产、抢先进占市场、抢先转移市场。 (3)必须灵活主动，随机应变。市场瞬息万变，只有及时研究市场机制运行规律，充分了解和掌握需求动态的变化趋势，适时调整经营方向和竞争策略，以变应变，才能在日趋激烈的市场竞争中不断取胜。 (4)注意发挥整体效益。企业选定了自己的差别优势，确定核心策略后，仍要和其他辅助策略组成有机整体，以在市场竞争中各显神通，相辅相成，相得益彰，发挥整体竞争效益。 2.创新企业发展战略 企业在寻求生存和平稳运作基础上，要追求“做大做强”。因此实现企业发展战略创新，就要重新分析市场的需求亮点和趋势，出现的挑战和机遇，自身的优势和劣势，以及关键的环节和步骤。企业普遍面临发展战略创新任务，例如，很多企业都需要重新定位;有些企业经营内容本来就与自身特长严重脱节;很多企业都需要重新解决靠什么发展的问题。靠垄断地位?靠行政保护?靠资金实力?靠现成技术?这些恐怕都逐渐靠不住了，为了从根本上改善经营状况，只能另谋新的依靠。 制定新的企业发展战略，一靠战略意识，二靠战略知识，三靠战略信息，四靠战略智慧，五靠战略咨询。企业领导缺乏战略意识，不重视企业发展的全局问题、长远问题和基本问题，不重视谋略，就谈不上企业发展战略创新，更谈不上企业战略管理。制定新的企业发展战略首先需要进行战略分析。为此，必须充分占有战略信息，战略信息是与企业整体与长远发展相关的重大信息。 企业发展战略创新主要靠领导。领导人主要应该通过正确的战略来领导。企业战略管理是企业领导人的本职工作。领导对企业负责，首先就要对企业发展战略负责，对企业发展战略创新负责，对企业战略管理负责。先进的企业领导人，应该是企业发展战略家、企业发展战略创新家和企业战略管理家。 企业发展战略创新基于企业领导观念转变。企业领导要想研究制定新的企业发展战略，应该首先向自己的旧观念宣战。企业发展战略创新也来源于企业领导的动力、魄力和毅力。这种创新不是局部性创新，而是整体性创新;不是短期性创新，而是长期性创新。从某种意义上讲，企业发展战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险.、困难和阻力的.系统工程。企业领导组织实施这样的工程，如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚忍不拔的毅力，只能半途而废。 企业发展战略创新还要靠群策群力。企业广大员工非常关心企业的发展前途，在他们当中蕴藏着战略智慧，新战略制定后也要通过他们实施。因此，企业发展战略创新必须尊重广大员工的意愿，集中广大员工的智慧和力量。 实现企业发展战略创新不只是提出新的发展战略，还要实施新的发展战略。像其它创新一样，企业发展战略创新不能只停留在认识阶段，还要进入到实践阶段，假如不冒着风险、顶着困难、面对阻力去实践，它将毫无意义。企业发展战略创新不是一次性的行动，而是长期化的行动。情况是在不断地变化，认识需要不断地提高，实施任何一项战略客观上都需要一个过程。这就需要在制定了新的企业发展战略之后，不但要深人组织实施，而且要不断地加以完善和微调，必要时还要进行重大调整，重大调整之后又要组织实施。 3.强化企业文化建设 企业文化建设的主要目标就是使企业具有较强的竞争力和较高的资信度。对企业来讲，就是通过信用建设，使购买产品和接受你服务的人对你的产品和服务有信心，对你产生认同感和信赖感，使双方都能实现可期待的利益。如果企业加强了文化建设和制度建设，企业和企业员工都能遵循诚实信用观念，有共同的价值观和行为准则，这个企业就已将企业的道德风险降到最低。如果企业都遵循诚信法则，交易中的有效时间就会被充分利用，社会整体成本也会降到最低。 市场风险可以通过及时的策略调整予以避免，而道德风险却不是很容易在短期内得以解决的。企业的内部管理及对外战略是否符合道德规范，将直接影响员工的心理、意识、忠诚度，会在相当长的时间内影响制约着企业的发展。企业道德风险给企业造成的损失和影响，有时甚至超过市场风险。专家估计，我国市场交易由于缺乏信用体系，使得无效成本占国内生产总值的比重至少为10%至20%。在影响企业效率低下的同时，也使国家经济发展受到影响，减慢了经济发展的步伐。 信用不单是道德问题，而且是一种重要的社会资源，它影响着一个国家、一个城市、一个企业的竞争力。从这个意义上讲，企业文化建设实质就是企业信用建设，它的作用就在于为企业的长远目标提供强大的信用基础。因此，要在企业中大力宣传、倡导诚信观念，加强诚信教育，普及诚信知识，使社会各行各业充分认识到诚信的价值。 同时，在企业的发展中，坚持以人为本，尤为重要。今天，人力资源已成为重要资本，是企业生产过程中最重要的生产要素和保持竞争优势的最重要资源。现代企业的竞争，其实是人才竞争。因此必须把关心人、爱护人、尊重人，作为企业文化创新的重中之重。应把诚信道德、人本管理和精神文明和谐地融入与企业文化建设中。 (1)倡导诚信的价值观。在企业内部组织和行为中，导人正确的道德判断基准，作为规范员工行为的管理制度，形成道德行为规范，即在企业经营活动中发生道德价值观与经营业务相冲突时应奉行的基本方针。在企业内部加强诚信道德宣传教育。企业的员工、管理人员一定要强化这种意识，企业的各种行为和所制定的规范等制度也要体现诚信意识，让诚信深入企业的各层次、全过程、每岗位。 (2)树立良好的员工信念。员工信念是企业及其员工所公认的、在实践中奉行的一种文化价值观念。确认一个具有挑战性的、统一的、独一无二的并且让人信服的信念可以把大家凝为一体，激励员工不断奋发向上。如IBM公司的组织信念是:尊重个人—尊重组织中每个人的尊严和权利;服务顾客—提供全世界所有公司中最好的服务给顾客;杰出—相信一个组织目标是以卓越的方法完成所有的工作。经过长期努力，IBM公司的“IBM就是最佳服务”成为众多员工的组织信念。这种信念帮助IBM在成功路上稳步前进。 (3)构建学习型企业组织和团队。随着知识经济的到来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，树立“终身教育”的思想，变“一时一地”的学习，为“随时随地”的学习。用知识激励鼓舞员工，企业形成一种学习氛围，不断提高适应环境的能力。 (4)重视员工需要的多层次满足。满足员工不断增长的物质需求，使企业具有光明的发展前景;满足员工对企业的情感需要，使企业内部建立融洽的人际关系;满足员工的成就感，使企业为员工提供实现个人价值和充分成长的机会，并不断根据知识经济的发展需要，对他们进行知识和技能的培训。 (5)营造企业内部良好的沟通氛围。现代社会不但组织外部存在着大量的信息交换关系，在企业内部也充满了互相传递信息的沟通活动。因此，在企业内部沟通过程中，企业领导要作风民主，平易近人，要善于倾听不同的意见，鼓励下属大胆提出批评和建议，消除沟通中的地位障碍，形成轻松和谐的沟通环境和气氛。 三、结束语 企业作为社会、经济全局的一个子系统，是构建和谐社会、促进经济社会可持续协调发展的基础和保证。企业担负一定的社会责任，不仅有利于社会的进步，而且也有利于企业自身的发展。所以企业的营销活动就要把社会责任考虑进去。所以，我们认为和谐营销就是要求企业将其对于社会的责任来指导企业的各种行为。和谐营销这一商业营销模式的出现，既是社会思维方式的一次革命，又是营销观念与方式的一次革命。它不仅体现了商品交换过程的一种利益均衡，也是对营销关系的合理调整。 企业营销战略论文:关于企业的差异化营销战略探究 论文摘要：差异化营销战略被当代的企业视为三大核心战略之一，集中表现在对企业的差异化诉求上，通过差异化的营销战略和一系列的传播组合创造出自身的品牌，在消费者脑海中留下企业的品牌观念从而创造出企业至于竞争对手的唯一性和独特性。然而在当今激烈的竞争市场中差异化战略并未为企业带来完全的唯一性和独特性，而是将企业竞争带入另一同质化的困境。试图从差异化营销战略的理论来源，企业竞争同质化困境的缘由和差异化营销战略如何引领企业走出同质化的怪圈等角度对企业的差异化营销战略进行探究。 论文关键词：差异化营销；同质化竞争；差异化竞争优势；品牌竞争；核心竞争力 1 理论回顾和文献综述 发端于20世纪初的营销理论在经历一个多世纪的发展后，已经从最初的直觉式操作演变为一整套严谨而科学的理论体系和执行规范。集中体现在众所周知的、由美国哈佛商学院的迈克尔?波特（Michael E. Potter）教授概括的三大竞争战略之中：成本领先战略、目标集中化战略以及差异化战略 。波特教授将差异化战略解释为：将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。可以说，现代企业的全部运作过程中都伴随着差异化的理想，每个企业都渴望建立起独特的企业文化和产品特色，也就是综合意义上的个性鲜明的品牌。从上个世纪70年代开始，随着控制市场营销主导权的企业逐渐被剥夺市场主控权，传统市场由营销者来决定何时、何地、何人、以什么方式以及通过什么媒体来达到何种效果的时代走向历史。如果说1.0营销强调以产品为中心，2.0强调以消费者为中心，那么3.0营销最显著的不同是：把营销理念提升到一个关注人类期望、价值和精神的新高度，在这个层面上来提升营销的功能和解决企业品牌乃至战略的突围。在3.0时代，“消费者”被还原成“整体的人”、“丰富的人”而不是以前2.0时代简单的“目标人群”，消费者不应该被当作猎物，企业应该尊重他们除了商品购买之外的其他社会利益 。“交换”和“交易”被提升为“互动”和“共鸣”，要让消费者更多地融入企业，共同发展，相互支撑；营销的价值主张从“功能与情感的差异化”被深化至“精神与价值观的相应”，企业要激发起消费者内心对于企业使命、企业愿景的认可甚至是赞叹。公司要进一步为消费者传递的是人类根本价值观的实践与参与感，在精神层面与消费者结成同盟，在人类所面临的共同重大问题上和衷共济。 因此在3.0的营销时代我们更需要将差异化营销战略吸收并运用到企业之中。正如前文所赘述，将差异化上升至战略高度的学者是哈佛大学商学院教授迈克尔•波特。他的著名三部著作《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与维持高绩效》、《国家竞争优势》奠定了差异化在企业管理中举足轻重的地位，进而确立了差异化在市场营销中的主角地位。差异化思想也贯穿着“现代营销之父”菲利普•科特勒的市场营销理论的始终。科特勒的市场营销著作向来以多产和多样性闻名。他认为，营销传播的终极目的是为了实现品牌资产的建造与增值，而差异化是品牌资产四大要素中最为重要的竞争优势。将差异化营销战略作为独立理论体系加以研究的是素有“定位之王”之称的杰克•特劳特和史蒂夫•里夫金。他们在《与众不同——极度竞争时代的生存》一书中集中阐述了差异化创意的实现途径和需要注意的问题。另外一部重量级的专门论述差异化的著作由奥美集团差异化行销的全球总监格斯•哈伯1996年出版，题为《差异化营销》。其核心为研究如何运用市场区隔和广告促销方式获得差异化价值和竞争优势，进而实现最大的品牌获利。但是国内对差异化的崇拜呈现一种几乎疯狂的形态，几乎每个具备一定规模的企业言必差异化。然而理论层面上的差异化思想一般都以营销学或者营销传播学著作中的零散章节中出现，专门研究差异化的著作并不多。 2 品牌时代差异化营销的同质化现象 上个世纪90年代以来，越来越多的企业开始用品牌理念统帅市场营销传播。营销传播的过程也逐渐等同于品牌资产积累的过程，或者说企业将营销塑造为传播品牌形象、增值品牌资产的手段。早在传统的营销传播年代，科特勒等学者对品牌下的定义是比较基础而浅层的，随着市场营销理论的深入和实践经验的积累，市场营销传播者开始用品牌战略来整合以往的诸多营销传播手段，进而为品牌注入了全面而深刻的涵义，也将品牌的差异化追求推向了更高的层次。具体而言，品牌是承诺和保证，是有效沟通的代码；品牌是形象的象征，用以积累无形的资产；品牌是价值定位的载体，能为顾客提供其认为值得购买的功能利益及附加价值；品牌是关系的契约，反映了消费者对品牌的所有体验。层次是越递进，品牌的差异化追求就越为深刻。任何品牌内涵都必须具有区分的功能才具备真正的价值。正如汤姆•邓肯所说的那样，品牌是客户和其他利益相关者感知一个品牌时所产生的信息和体验的综合，其最直接、最根本的功能指向是产生相对于竞争品牌的区别。 然而，目前市场的实际情况是，在存在竞争关系的几个品牌中，除了某些外在元素比如名称、包装设计、价格等存在区分外，内在的元素比如品牌的承诺与保证、形象与特征、价值定位以及客户体验都存在着不可忽视的同质化现象，并使得企业的竞争陷入同质化竞争的怪圈。特别是在壁垒比较少的饮料行业、快速消费品行业、运动品牌行业中。 在上个季度的尼尔森的消费者对品牌的关注度和区别度的调研报告中，我们可以清晰地看到，在体育运动产品行业中，高达91%的被访者对11个一线品牌的差异化认知为：“只对某几个品牌的品牌个性有鲜明的感知，余下的大同小异”或者“这些品牌各自的品牌个性较弱，品牌与品牌之间的区分度不够强烈”。其他数据也说明了当今企业正在面临同质化竞争的严峻局面。而导致该现象普遍存在的原因不外乎品牌的差异化竞争只仅限于传播浅层的品牌价值，表现为功利性的金融追求，而缺乏长远塑造品牌的使命感和先瞻意识。在消费者信任缺失的情况下，他们也越来越不相信垂直传播，即企业告诉消费者的信息。同时，他们更愿意相信同类——其他消费者，即相信水平传播的信息。互联网技术的发展和社交媒体的出现使得普通消费者很容易在网上沟通和讨论，发表自己的观点，表达个人的情感，进而形成舆论 。此时的企业不想将差异化仅仅停留在浅层的话，更需真诚地对待消费者，通过各种方法途径听取消费者的意见，打消消费者对产品质量的顾虑和担心。第二点原因是误读了品牌差异化价值的真正归属，因为差异化价值的真正所有者不是企业而是消费者。企业只有更加重视和深入了解消费者，和他们进行合作和沟通，把消费者当作合作伙伴，共同开发产品，互惠互利才是企业的最终选择的道路。第三点是忽略了在企业内部进行品牌建设和差异化营销传播。企业内部的员工应该是品牌的传播者和塑造者，其一言一行对品牌的维护起着很重要的作用，然而在中国不少营销人忽略了内部沟通的重要性，因而丧失了由内而外构建差异化价值的宝贵可能。 以上几点原因从操作层面上概括了差异化营销的失效原因从而企业再次陷入同质化竞争的探究。虽然品牌时代的营销手段越来越高明但是被模仿的可能性也越来越大，企业如何杀出重围走出一条属于自己的路仍旧值得我们去反思和思考。 3 差异化竞争在品牌时代的新策略 市场营销发展的100多年间，有两次巨大的营销思想变革。第一次发生在上个世纪60年代，动力是市场驱动力由生产商和中间商逐渐向消费者转移，并最终形成了买方市场。这导致了营销传播的根本性变革，当时的市场竞争已经日趋激烈，同质化问题困扰市场，但与今天相比较，当时的同质化问题并不如今日这般严重，只要合理运用差异化战略和营销传播手段，品牌的唯一性差异化价值依旧可以获得。但是在今天的激烈的市场竞争的环境中，同质化产品的种类和信息空前激增，同时大部分市场主体都熟稔地掌握经典的战略手法和营销传播方式，这导致了营销思想正在酝酿第二次变革。蓝海战略、整合营销等营销手段便是第二次变革的典型代表。 哈雷、苹果都是在美国强调自我的时代背景下凸显出来的。从理论角度看，马斯洛的需求理论分成五个层面，即生理、安全、情感和归属、尊重、自我实现的需求。为什么苹果从小众变成了大众，这是因为人们所追求的自我实现的需求能在他的品牌里反映出来。这时候品牌已经成为象征物，当你用苹果的电脑、手机，骑哈雷摩托车，这些产品无不在表达拥有者的人生价值观。因此这样的企业的品牌通过精心打造的契合消费者的营销战略从而真正形成市场区隔，培养消费者对品牌共鸣，使其做到情感忠诚和行动忠诚。 企业要想重新应得战略制高点，通过差异化竞争取得品牌的唯一性，在3.0的营销时代，就必须采取“新型消费者信任体系”即水平化的信任体系。如今的消费者喜欢聚集在由自己人组成的圈子或社区内，共同创造属于自己的产品和消费体验，只有那些令人心动和钦佩的产品特征才会吸引他们走出自己的圈子。他们总是疑心重重，因为他们觉得在自我圈子之外优秀的产品特征非常罕见。但是，一旦他们发现具备这些特征的产品或服务，马上就会成为其忠实的支持者和传播者。因此首先，企业必须建立所谓的“平台”，即可进行消费者定制的一般性产品；其次，允许某个群体中的个体消费者定制化该平台，以满足自己的独特的需要；最后，整合消费者的定制化信息，根据这些反馈来丰富平台内容。这种做法在开源软件开发中非常普遍，我们认为它同样可以应用到其他行业。企业必须学会利用消费者水平网络中的协同创新能力来帮助营销。 为了更好地和消费者建立关联，品牌必须具备某种真实可信的基本要素，以此作为区别于其他品牌的核心。这种基本要素应当反映品牌在消费者社交网络中的形象，只有具备独特基本要素的品牌才能在生命周期内形成自己的特称。回到本文的话题中，不难发现差异化营销传播能创造品牌组群归属和组群差异化价值。面对泛滥的同质化产品信息，消费者越来越倾向于用“类”来为产品归类而不是“个”，差异化营销传播也只能在“类”品牌组群发挥作用。比如对运动品牌市场而言，通过差异化营销手段从低端品牌中区隔开来成为与知名品牌同质化的品牌便是一种胜利。因为它依旧可以获得更加广泛的顾客群体、更低廉的成本和更高昂的定价。并且差异化营销可以对初级品牌做出贡献。因此，正如科特勒所述，一个公司一旦做出正确的定位，其差异化只能维持较短的一段时间，竞争者会模仿这些好的创意 。定制差异化营销却能够满足波特教授所描述的保持持久竞争优势的条件：经营歧异性源于企业与买方之间的不同寻常的联系，企业形成经营歧异性过程中，创造了转换成本。而以网络迅速普及为代表的新经济，即对企业实施差异化营销提出来升级和换代的要求，同时也为升级和转型提供了必要的基础。 企业营销战略论文:浅谈基于顾客资产的企业营销战略研究 论文关键词:顾客资产　战略规划　营梢战略　营梢目标 论文摘要:在营销体系由交易营梢向关系营稍转变中，顾客已经成为现代企业最重要的稀缺性资源顾客份额取代市场份额成为衡量企业竞争优势、赢利能力、成长前景的重要指标。而顾客资产(Customer Equity)概念的提出，是“以顾客为中心”的服务经济时代又一次营销观念的创新和变革，它能够给企业带来长久的竞争优势。顾客资产就是所有顾客终身价值的总和，而顾客资产最大化才是企业营销战略的最终目标。基于顾客资产最大化的营销目标下，企业营稍战略有STP战略、市场拓展战略和市场竞争战略，和基于品牌资产视角下的品牌战略，及顾客战略。 一、营销战略的最终目标是顾客资产最大化 在很难靠技术、渠道等某一方面取得长久竞争优势的情况下，企业如何实现它们的目标以及如何制定它们的营销战略呢?随着1996年Robert C. Blattberg Deighton提出顾客资产的概念，通过学者的研究和企业的实践，越来越多的相关人士认识到顾客资产最大化才是企业营销战略的最终目标。通过与顾客良好关系的维持，保持顾客忠诚，创造顾客的终生价值，应该是企业能保持发展和长期利润最大化的最佳途径。企业的营销体系也由单纯的交易营销转变为与顾客保持长久良好关系的关系营销。 什么是顾客资产?19世纪80年代Phillip.Kotle:就提出了顾客让渡价值(Customer Delivered Value)最大化策略。顾客让渡价值是整体顾客价值(Total Customer Value )和整体顾客成本(Total Customer Cost)之差。整体顾客价值就是顾客从某一特定产品或服务中获得的一系列利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值、形象价值和便利性等;整体顾客成本是指顾客为了购买一件产品或服务所耗费的时间、精神、体力以及所支出的货币资金等，整体顾客成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。当顾客让渡价值最大时，企业便会赢得顾客。 随着关系营销在19世纪90年代的发展，1996年，罗伯特·布拉特伯格(Robert. Blattberg)和约翰·丹顿(John. Dei-ghton )在顾客吸引开支和顾客维系开支的比较研究中提出了“顾客资产”(Customer Equity)的概念。根据Blattberg等人的定义。顾客资产是指通过与顾客的良好关系的维持，创造出顾客的终生价值，进而转变成企业或组织能够予以测定并管理的财务性资产。简言之，顾客资产是指企业所拥有的顾客终生价值折现值的总和。所以说，顾客资产就是所有顾客终身价值的总和。换句话说，顾客的价值不仅是顾客当前的盈利能力，也包括企业将从顾客一生中获得的贡献的折现净值，把企业所有顾客的这些价值加总起来，称之为顾客资产。顾客资产之所以称之为资产，是由于它符合有关资产的定义，即:某一特定主体由于过去的交易或事项而获得或控制的可预期的未来经济利益.表现为财产、债券和各种权利以及知识形态的经济资源。 Rush , Zeithaml Lemon研究发现，顾客资产是企业一项新的竞争优势来源，并提出了基于顾客资产的新战略框架.即著名的Rust模型。该模型以顾客资产作为企业战略基础，以顾客为中心，以价值资产、品牌资产和维系资产为驱动，通过顾客价值的测量和计算来决定企业的各项营销决策。价值资产(Value Equity)是对所有顾客而言，购买选择受价值感觉的影响。这种价值感觉主要由产品质量、价格和便利程度所形成。这些感觉更多的是一种认识、客观的评价和理性的判断。品牌资产((Brand Equity)则表示顾客对品牌主观的和无形的评价，它超越了顾客感觉到的客观价值。顾客对品牌的评价由企业市场营销战略战术所主导，受顾客的消费体验及顾客与品牌的关系/联系的影响。维系资产(Retention Equity)是对于重复购买的顾客而言，维系活动和关系培养活动能提高这些顾客再次购买企业产品或服务的机会。这种通过维系活动和关系培养活动而获得的顾客资产称为维系资产。 由于顾客资产能够给企业带来竞争优势，因此企业的战略越来越以顾客资产最大化为导向。这就要求企业营销战略的制定及营销行为架构从产品、业务为核心转向以顾客资产为核心。顾客不仅具有稀缺性，而且具有价值性，能够为企业创造价值，此时的顾客已不仅仅是企业的资源，而且，准确地说，是企业的一种资产，一种可以经营管理的 二、顾客资产最大化下的营销战略 传统的基于产品的营销目标下，企业营销战略主要是目标市场营销战略(STP战略)、市场拓展战略、市场竞争战略以及整体产品视角下的品牌战略。目标市场营销战略(STP战略)是基于产品的市场细分、确定目标市场和市场定位;市场拓展战略是基于产品角度的市场渗透、市场开发、产品开发和多角化开发;市场竞争战略是从产品角度进行竞争，采取产品的成本领先战略、差别化战略和聚焦战略;品牌战略更是在整体产品视角下，从产品差别化或提高产品竞争优势的角度进行，采取品牌组合、品牌延伸等战略。 而基于顾客的营销目标下，企业营销战略不仅有目标市场营销战略(STP战略)、市场拓展战略和市场竞争战略，更体现了顾客导向和动态竞争环境的要求，而且品牌战略是基于品牌资产视角下的，并增加了顾客战略的全新内容。这时的营销战略已经与传统的营销战略有了较大的区别，即使相同的战略，由于角度的转变，内容也有了很大的不同。比如目标市场营销战略((STP战略)，在顾客资产的视角下，已经转变为识别、区分和寻找对企业具有较高生命周期价值的高质量顾客，并通过与企业的互动，提高个性化的产品和服务，成为企业的忠诚顾客;在顾客资产的视角下的市场拓展战略已经转变为更多的着眼于顾客忠诚度的加强和生命周期的拓展，即顾客资产边际效益的提高;在顾客资产的前提下的市场竞争战略的唯一目的是顾客可感知的让渡价值最大化;品牌战略在顾客资产的视角下重点已经从产品转移到了品牌资产方面，对品牌的投资已经着眼于创造顾客价值而不是产品差别化或提高产品竟争优势，品牌建设已经成为企业的一项战略性资源投资;作为新增加的顾客战略，它的主要内容是:顾客生命周期管理、顾客数据库的有效利用、顾客价值的准确计算和新顾客获得、顾客维持、老顾客追加销售的最佳组合。它的目的是通过财务上的评价分析以及顾客数据的运用，维持与顾客的良好关系，追求顾客终身价值的最大化。 三、营销战略各模块之间的关系 传统的营销战略各模块之间是以产品为基础、通过品牌实现的(图1)，而基于顾客资产最大化的营销战略(图2).顾客因素是最重要的且贯穿整个战略的始终。在经营理念上，始终树立与顾客合作、共赢的思想;在业务流程上，每个营销决策的制定和实施都以顾客让渡价值最大化为宗旨，充分考虑顾客需求的满足、顾客价值的挖掘、顾客关系的维持;在组织结构上，实行全员营销，每个部门都了解顾客、熟悉顾客;在营销过程中，重视顾客服务，创造和发展有价值顾客，培养和激发顾客的情感关系，建立顾客信任和顾客忠诚。 四、营销战略的执行 传统的以产品为中心的企业战略规划，是基于产品来进行的，在企业所负有的使命基础上，以战略业务单位为主要的管理对象，其主要内容如下:确定战略业务单位、为每个战略单位安排资源、计划和发展新战略单位、企业战略行为绩效的衡量和评价。以产品为中心的企业战略至少会产生以下一些局限:在对产品进行资源投人的前提是该产品能够满足顾客的需求。且不说在产品为中心的企业战略中会不知不觉地忽略顾客的需求。如果能够达到这些要求，企业就要有两个关键点必须把握，即顾客和产品，由此企业不得不在这两个关键点中疲于奔命;决策可能会被一些表面的现象误导，也许有些投资可能会为公司未来带来隐患但是在当年却是受益的，这就容易造成公司战略绩效的衡量和评价的近视症;以产品为中心的企业营销战略计划中，所有的判断指标都市围绕产品的，通过对于产品的指标进行评价而做出决策并实施的。但是产品的指标反映的是过去的状况，是历史指标，对未来的预期性不足;产品组合管理中仅用少量几个关键因素解释业务绩效，往往会产生一些偏差，产品组合管理的分类中并没有对不同种类的业务和所处环境加以有效的区分。而顾客资产组合管理的主体顾客资产作为企业外部环境与内部资源的联结点，很好地解决了以上问题。 在以顾客资产为核心的企业战略实施计划的步骤如下: 1.确认顾客资产并建立一个完整的以顾客资产为核心的结构，即从顾客和公司的关系如满意、信任等方面来分析公司的顾客资产。 2.为每个战略单位安排资源:在明确公司内部的现状后，进行整体的布局，以达到使公司资源最合理分配，投资决策最优化为目的，为各类顾客资产安排资源。然后就是管理顾客资产，进行顾客资产组合管理，并构建一个以顾客为中心的组织结构。 3.经营顾客资产:顾客资产的经营更加明确了增大公司的顾客资产，从而增加公司的销售水平。 4.企业战略行为绩效的衡量和评价指标是顾客份额和顾客资产投资收益率:企业应用顾客份额来代替市场份额，即考虑尽量提高本企业所提供的产品或服务占某个顾客总消费支出的百分比，而并非简单地追求企业所提供的产品或服务占整个市场上产品、服务的百分比。对于顾客资产投资收益率是基于产品投资收益率提出来的，它是检验企业战略实施的效果的一个有利的工具。 企业营销战略论文:对于施工企业实施市场营销战略初探 论文摘要：随着我国市场经济的快速发展，特别是在我国成为世贸组织成员国后面临经济全球挑战的新环境下，我国已将建筑业作为国民经济的支柱产业，成为促进当前经济发展的主要动力之一，赋予建筑业以新的历史使命。这对我国的建筑企业来说，既是新的机遇，又是严峻的挑战。如何提升建筑企业竞争力是一个关键问题，为此，本文从树立营销观念、创立品牌意识、提升企业技术创新能力和全员素质等方面对施工企业实施营销战略，作了一些初步探讨。 论文关键词：市场营销战略；定制市场营销 1施工企业实施市场营销战略存在的问题及原因 随着经济的发展，社会的进步，各行各业都面临着前所未有的激烈竞争和挑战，施工企业尽管也越来越认识到改革的必要性和重要性，但很少涉及市场营销战略层面。究其原因，主要有以下几个方面： 1．1依存计划经济运作方式 由于施工企业面对的客户主要是由政府职能部门统一调配的，因而施工企业无论在获取信息上还是在获取项目上都习惯于“上层路线”，或者采取“由上而下”的途径，这种顺应计划经济的运作方式导致了施工企业很少主动从市场上寻找客户，从而缺乏对客户的深层认识，意识不到营销的重要性。 1．2施工企业产品的特点导致了营销观念渗透的滞后 施工企业的产品与普通消费品和服务有显著的不同，主要表现在：(1)生产与销售过程同时进行；(2)不能进行大规模、大批量生产和销售；(3)消费主体多数是企业法人，很少有自然人。 施工企业产品的以上特点导致了企业在经营过程中往往把视线局限于单个施工项目，把目标集中在获得项目、完成施工和回收款项上，没有意识到市场营销观念和策略对企业长期健康发展的重要作用，从而导致了市场营销观念导人的滞后。这一点从大部分施工企业没有设立市场营销部门可以证实。 1．3施工企业管理模式的落后限制了市场营销战略在该领域的应用和发展 许多施工企业存在管理模式落后、人员素质低下、技术落后等问题，对市场的认识往往停留在拉关系、找门路、寻求保护、探标底甚至压级压价等恶性竞争方面，没有考虑通过深入了解市场来进行市场定位，实施客户管理和品牌创建等战略性方法来提高自身竞争能力。 2施工企业实施市场营销战略的紧迫性 市场营销战略是指施工企业对一定时期内市场营销发展方向和任务的长远性、全局性的谋划。导人市场营销战略的是使企业内部条件与外部环境提供的各种机会取得动态平衡，从而满足客户需求，获得经济效益施工企业现都处于激烈竞争的市场环境中，为了在竞争中立于不败之地，必须导人实施市场战略。其紧迫性具体表现在以下三个方面： 2．1国内竞争压力 我国施工企业面临的是一个过度竞争的市场。例如在建筑市场上经常出现几十家企业争夺一个小工程的局面。过度竞争阻碍了价格机制的正常运作，导致企业利润率过低，造成无效的工作和隐形失业上的增加过度竞争的根本原因之一在于产品的无差别化。而市场营销观念导人和战略实施对于施工企业运用差别化战略和品牌战略都将产生重要的推动作用。 2．2我国成为世贸组织成员国后带来的国际竞争压力 我国成为世贸组织成员国后，行业壁垒减少，国内市场国际化，国内外市场全面融合，国外各大承包商将陆续进入我国的建筑市场，这无疑在新的层面上加剧了施工企业的竞争。然而人世也并非完全是“狼来了”一方面，人世将直接刺激建设投资的增长，推动我国经济的发展和城市化进程的加快，同时，人世后我们将获得更多的机会，更加容易的进入国际市场，将有更多的公司从事国际工程承包；另一方面，国外企业的加入必将推动国内施工企业的成熟和市场秩序的完善。施工企业正面临着一个具有巨大发展潜力的市场。因此，施工企业应尽快从传统观念中解脱出来，树立全球化经营观念，导人市场营销战略，提升核心竞争能力。 3施工企业运用市场营销战略的要点 施工企业产品的特殊性决定了其不能模仿普通消费品和服务的营销战略实施。而应是在深入认识企业的基础上制定适合本身的营销战略。现从以下几方面进行初步探讨： 3．1导入市场营销观念是基础 实施营销战略首要的是树立营销观念。施工企业应深刻认识到面临的市场已是一个买方市场。市场是企业的生存空间，是企业发展的关键。应改变传统的推销观念，建立以市场为导向的现代市场营销观念，即真正做到以满足顾客需求为出发点，而不是获取企业利润的最大化。在导人市场营销观念的过程中应避免出现以下情况： (1)把导人市场营销观念当作一时的宣传和动人的口号。宣传和口号具有积极的正面效应，但仅仅停留在这一层次并不能解决问题，应以观念的实质性转变来带动形式的飞跃。 (2)把导入市场营销观念当作是领导层的任务和要求。生产和销售过程是由员工来完成的，他们是企业信息的主要传播者，观念的转变应从高层领导开始，但最终要实现全员的观念转变。从这一角度来看，导人市场营销观念对人员素质普遍不高的施工企业是一个挑战，但同时也会推动施工企业管理进入一个新的阶段。 3．2实施品牌战略 根据美国营销协会的定义，所谓品牌是指“用于识别产品和服务并以此来和竞争者相区别开来的名称、符号、标志、设计或它们的组合”。现在，品牌作为企业的一种特殊的无形资产，它已与资金、人才一起成为现代企业运行的基本要素，在吸引资本、开辟市场以及凝聚人才等方面显示出越来越重要的作用。 (1)品牌可以满足客户的需求，降低客户的市场考察成本。尽管质量、安全、技术等已经不是客户考察的重点，但并不意味着客户对这些基需求的忽视。企业具有较高知名度的品牌，可以增强客户对基本纲领需求得到满足的信任感，减少客户的考察成本。 (2)品牌可以助力客户的自身的市场发展，增加客户产品的社会认同。对大量住宅和物业发展项目来讲，产品销售是投资商和客户事业成功的关键，而作为建筑产品的品牌往往对营销同样可以发挥重要作用。 (3)高知名度和信誉度的品牌使施工企业提供更低成本服务的可能性进一步提高，因为高信誉度的品牌是有别于其他施工企业具有更强的讨价还价能力。 近几年，施工企业的平均利润率仅为1.2%，其中国有企业仅有0．5%。在这种情况下，价格竞争的力量已十分微弱，而随着市场规范化程度的提高以及相关法律、法规、制度的健全和完善，靠投机钻营绝对不能成为企业持久的竞争力。因此，施工企业要想真正提高竞争实力，实施品牌战略是十分重要和必要的。施工企业要创建自己的品牌应从以下方面做起： ①严把质量关：施工企业的产品质量是一个值得重视的大问题。一些重大工程质量事故的发生、商品房质量投诉的增加都深刻暴露了这一问题。任何质量低劣的产品都无法产生良好的品牌效应。施工企业实施品牌战略，必须以高质量为基础。为此，应积极与国际接轨，依据ISO质量体系等国际标准进行标准化作业，推行全面质量管理。 ②提升技术创新能力：国内大部分施工企业的竞争是在同一层面上的竞争，一个重要原因就是企业技术水平的档次差距不大，技术特点、特色不明显。因此，企业必须掌握市场信息，对新材料、新工艺、新技术、新设备的出现具有较强的敏感性，并能及时应用于设计和施工，实现工程升级，从而进一步实施差异化，提升品牌价值。例如德国菲利普·霍尔茨曼为适应月来越高的环保标准，通过兼并环保企业，形成了与能源化工主题工程配套的废水、废气、废物处理的专门技术和工艺，独辟了建筑行业的“能源与环境技术”一大经营领域，该领域营业额每年在10亿美元以上。 “他山之石，可以功玉”。施工企业要学会“拿来”，拿来别人的精华，抛弃其中的糟粕，转为己有。世界上许多先进的管理理论都是发源于美国，但他们却是在日本得到了很好的运用，我国的施工企业要实现跨越式发展，就要善于学习国际先进经验，从技术上提高自己，形成自己的技术实力，才能与国际大型建筑企业相抗衡。 ③提高建筑企业从业人员的整体素质：首先要培养一批高素质的知识型、管理型项目经理。建筑企业无论从管理还是从生产经营方式上来讲，项目经理在项目管理中都起着决定性的作用，其素质好坏及能力强弱是直接关系到项目组织高效运转和项目目标能否实现的关键。对于一个成功的项目，项目经理除了在对项目的计划、组织、控制方面发挥领导作用外，项目经理还应具备一系列技能，来激励员工取得成功，赢得业主的信赖。坚强的领导能力、培养员工的能力、非凡的沟通技巧、自身的人际交往能力、处理压力和解决问题的能力一及管理时间的技能，都是一个有成就的项目经理所必备的技能。 我国建筑企业的项目经理是完成施工项目过程中最高责任着，是企业法人代表在工程项目上的全权委托人，是企业与建筑市场的结合部。同时，项目经理也是企业文化的体现者和倡导者，是在市场竞争中用户评价企业形象和信誉的直接对象。 其次是组建一支精干高效、一专多能的项目管理团队。由于建筑产品具有价值大，建筑企业生产方式以劳动对象固定、劳动者、劳动资料流动和项目的独立性等特点，促使组建项目管理团队是非常必要的。在团队人员选配上，从知识结构、技术结构、决策能力、领导艺术、公共关系方面，要注意相互之间优势互补，使团队管理人员的整体效能得到最好的发挥。 另外，建筑施工企业离不开大量的劳务技术人员，加强这些人员的技能和素质培训也是非常必要的。只有整体提高了建筑业从业人员尤其是处于中、高层次的技术和管理人员的素质，才能更有效的提升我国建筑企业的竞争力。 加强营销公关：施工企业可通过参与、组织营销公关活动来提高品牌的知名度。如在施工现场悬挂带有品牌标志和企业理念的宣传牌，积极参加公开的招投标活动，积极参加优质工程设计及施工的评选活动，积极参与公益活动以及利用互联网进行宣传等方式来提高企业的影响力。 3．3实施定制市场营销 定制市场营销产生于消费品的市场营销中，它是指针对每个消费者与众不同的个性化需求，为其“量身定做”产品而最大限度地满足消费者需要的一种营销模式。施工企业实行定制市场营销战略应做好以下工作： (1)加强信息管理。在信息化的今天，任何一个现代企业要以更快的速度发展越来越依赖企业的信息化建设，企业间的竞争从某种意义上将已成为信息战。通过信息化建设拉动建筑企业向职能型、管理型企业转化，利用现代信息技术可以提高建筑行业的生产效率和管理效率。 (2)提高企业的设计和施工水平。定制市场营销中的“产品生产”是适应客户独特需求的“个性化生产”，因此生产过程是柔性的。对施工企业而言，“个性化生产”体现在独特的设计和优良的施工水平上。因此，企业必须通过加强设计人员的培训以及专业机构的合作等方式提高设计水平并不断进行创新，同时深人研究施工环节，提高施工过程的科学性及质量水平。 (3)培养良好的企业文化。施工企业要逐步形成具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、生活方式、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式，并渗透在企业一切活动之中，组成企业的灵魂。在具体实施中，可以通过学习经验交流会、创办企业内部杂志、组织知识竞赛等来实现。 3．4推行客户关系管理 实施定制市场营销的一个关键问题就是要真正做到以客户为中心，对不断变化的客户期望和要求做出迅速的反应。推行客户关系管理在市场营销、技术支持等领域的实施有利于改善企业与客户的关系，提高客户满意度，保持较高的市场占有率。施工企业推行客户关系管理的重点有以下几方面： (1)全面把握客户的需求。当前施工企业生存焦虑的原因，也可以说是建筑业客户需求的内容和方式，第一，客户要求的服务质量和标准正在进一步提高。第二，客户对服务价格和成本控制的理念越来越强，手段越来越先进。第三，客户对服务方式的要求越来越呈现一种多元化的趋势。 因此对客户需求的把握不仅包括现实需求，而且包括潜在需求。由于施工过程有一定的持续时间，往往出现客户需求在施工过程中不断变化的情况，因此把握客户需求的变化趋势和提早挖掘潜在需求十分重要。 (2)对客户的再认识。由于施工企业的产品是一次性的，不会发生重复购买行为，施工企业往往把视线放在现实客户上而不重视对老客户的关系管理。实际上，施工企业的客户应包括三个方面：一是现实客户，他们是企业正在服务的对象；二是潜在客户，他们是企业将要服务的对象；三是老客户，他们对企业的态度、意见对企业而言是一种宝贵的信息资源，他们是企业品牌最有说服力的传播载体。 (3)进行客户满意度测评。客户满意度测评已广泛应用于消费品和服务领域，在施工企业的运用很少。其原因主要在于对“老顾客”缺乏深刻认识。施工企业进行客户满意度测评具有以下作用：其一，通过客户满意度测评可检验企业的施工质量和服务质量；其二，通过测评可深人了解客户的需求；其三，良好的测评结果可以加强企业的知名度和品牌效应。 综上所述，施工企业实施市场营销战略，不但为企业赢得了竞争优势，还为企业今后的发展提供了新鲜血液；为企业塑造社会形象，增强企业凝聚力、员工自豪感和归属感起到了重要的作用，同时使施工企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。 企业营销战略论文:论我国药品零售连锁企业的市场营销战略 摘要：目的：为我国药品零售连锁企业制订市场营销战略提供参考。方法：通过对我国药品零售连锁企业组织机构及经营模式的分析，探讨其市场营销战略的可应用性。结果与结论：我国药品零售连锁企业应根据自身情况，制订行之有效的市场营销战略，提高市场竞争力。 我国药品零售业从20世纪90年代中期开始引入连锁经营模式，目前已有药品零售连锁企业400多家，连锁门店7800多个［1］。采用连锁经营模式能够方便药品企业监督和认证，有利于规范药品购销渠道和保证药品质量，还能有效地提高企业的管理水平和市场竞争力，因而连锁经营将成为我国药品零售业发展的趋势。随着我国加入世界贸易组织，2003年将开放药品分销服务行业，我国药品零售市场将由药品零售连锁企业主宰，我国的企业欲与进入我国市场的国外企业相抗衡，要想扩大经营规模，争取市场份额，提高盈利水平，就必须制订出适合自身发展的市场营销战略。 1市场营销战略的概念和分类 1 1市场营销战略的概念 市场营销战略是企业成长、发展的总设计和总规划，由相互联系的两部分组成：第一部分是目标市场的选择和营销目标的确定；第二部分是达成目标的营销策略的制订。市场营销战略不是一种目标，而是一种具有一致性的市场营销方向，一旦建立，不可轻易改变，且应贯穿于企业一切市场营销活动中。 市场营销战略的目的在于动员企业资源在营销战术上先声夺人，并把企业的全部资源纳入统一的战略轨道，这有助于企业营销战术的效能在不受既定目标约束的情况下得以最大限度地发挥。 1 2市场营销战略的分类 市场营销战略可分为4类。第一类为侧翼战略，指企业采取的避开行业领导者的领先市场，从侧翼发动“奇袭战”，占领市场空隙的策略；第二类为游击战略，指规模较小的企业采取的在市场上选择一块足以防御，而其他企业难以进攻或不愿进攻的市场部分的策略；第三类为防御战略，指行业领导者为捍卫自己的市场领先地位，采取的不断完善自我和阻止其他企业进攻，以保持其市场占有率的策略；第四类为进攻战略，指规模较大的企业通过分析行业领导者的力量状况，采取的选择行业领导者力量薄弱之处或在一条较短的战线上发动进攻的策略。 2市场营销战略的制订和实施 2 1市场营销战略的制订 2 1 1选定市场营销目标：企业根据自身的能力，结合对营销环境的分析，去发现能充分发挥企业优势的有利机会。营销环境包括微观和宏观两部分，微观环境参与者包括企业本身、供应商、顾客、竞争者和公众，宏观环境包括人口环境、经济环境、自然环境、技术因素、政治法律因素和社会文化因素。企业通过对营销环境的分析、评价，拟定对策，选定营销目标。 2 1 2确定市场营销战术：战术即为创意，是一种竞争性的心理上的进攻角度［2］。选择的营销战术必须在整个市场竞争中具有某种独到之处或优势，还必须针对消费者的心理攻击点，即在消费者心目中保持一种能使企业的市场营销计划得以有效实施的进攻位置。 2 1 3制订市场营销战略：将具有竞争优势的营销战术转化为营销战略，努力使营销战术与企业组织机构融为一体，成为企业的主要营销战略观念，并保证这种活动的持续性。此外，制订战略的重点在于改变企业内部因素，而不是企图改变企业外部环境。 制订战略时应遵循一致性原则和单一性原则，即在营销战术转化为营销战略过程中，必须保证有一个一致性的市场营销方针，并从对手最薄弱的地方着手，集中精力于一个单一有力的销售行动，并淘汰难以施行和效果不佳的营销战略。 2 2市场营销战略的实施 企业的营销战略一旦确定，就应该着手制订营销计划，选择行之有效的方法实施。但市场不是一成不变的，企业应分析潜伏于人们头脑中的想法和观念，并积极而巧妙地加以利用，对营销战略进行适当的调整。 3药品零售连锁企业的市场营销战略 药品零售连锁企业是指经营同类药品，使用统一商号的若干个门店，在同一总部的管理下，采取统一配送、统一质量标准、采购同销售分离、规模化管理组织形式的零售企业［4］。药品零售连锁企业可以根据自身的规模、实力，采取相应的市场营销战略。 3 1侧翼战略的应用 药品零售连锁企业最大的竞争对手是医院药房。长期以来，人们形成了“到医院就医，在医院药房取药”的思维模式，而不习惯到零售药店进行处方外配，只有在患小病时优先选择直接到零售药店购药。药品零售连锁企业作为具有先进经营模式的零售药店，可以充分发挥自身优势，采取侧翼战略，吸引医院药房的潜在消费者到连锁药店购药，以提高药品终端市场的份额。 3 1 1低价侧翼战略：我国医院药房的药品一般采用最高零售价，这是由医院进药数量有限和行业垄断地位决定的。而药品零售连锁企业具有规模化经营的特点，能以较低价批量进购药品，在保证盈利的前提下，可运用成本导向法和需求导向法，制定出低于医院药房的药品销售价格。 3 1 2老顾客档案侧翼战略：据了解，我国一些小型药品批发站点也为人们提供小批量批发药品服务。由于医院药房有凭处方取药的限制，而处方的药量一般仅为几天，故一些患慢性病或治疗周期长的患者出于经济考虑，趋向于到批发站点购买所需药品。但我国《药品流通监督管理办法》第12条规定：未经批准，药品批发企业不得从事药品零售业务；药品零售单位不得从事药品批发业务。显然，这些药品批发站点的行为不合法，迟早会被取缔。药品零售连锁经营企业可以通过开展建立老顾客档案业务，对连续购买同种药品的老顾客给予价格优惠，并制订优惠数量级别和价格标准。 3 1 3多元化经营侧翼战略：医院药房只供应药品和部分保健品。药品零售连锁企业则可以不受限制，经营药品以外的物品，如食品、健康护理用品、美容化妆品、休闲娱乐用品、家庭日用小商品等，而且还可以开展其他业务，如深圳海王星辰连锁药店就开办了兼营彩扩业务的药店。开展多元化经营不仅可以满足消费者的多种需求，还可以找到新的经济增长点，维持企业的生存和发展。 3 2游击战略的应用 我国医院药房具有固定的消费群体，而大型药品零售连锁企业则具有资金的优势，因此，中、小型药品零售连锁企业可以采用游击战略，避开激烈的竞争，开拓自己的市场空间。 3 2 1地域游击战略：我国医院一般都设在城镇，大型药品零售连锁企业的连锁门店也大多集中在城市繁华地段，而乡村尤其是边远山区几乎没有医院，有的只有卫生站，大型药品零售连锁企业也很少涉足。中、小型药品零售连锁企业由于资金有限，可以避开经营费用较高的城镇地区，发挥自身小巧灵活的经营优势，在农村开设连锁药店。例如，2000年9月成立的民营企业广东柏康连锁药店就将农村作为根据地，所开设的40多个门店全部深入村一级农村腹地，取得了可喜的销售业绩［5］。 3 2 2建立同盟军战略：中、小型药品零售连锁企业可以相互结成地区游击同盟军，进行优势互补。通过联合招标采购，降低药品购进价格，制定统一的药品零售价；通过配送中心药品资源共享，保证药品经营种类的齐全。如此一来，即可提高中、小型药品零售连锁企业的市场占有率和盈利水平。 3 3防御战略的应用 规模大的药品零售连锁企业要想保持领先地位，必须不断扩大经营规模，运用先进技术完善经营管理，并采取有效的手段阻止其他竞争者威胁性的进攻。 3 3 1一体化发展防御战略：大型药品零售连锁企业可以采取后向一体化战略。“后向”指企业的药品供应系统：“后向一体化”指兼并药品批发企业，使其成为自己的配送中心，缩短药品分销渠道，有效控制药品的购销成本。尤其是实施跨地区经营的大型药品零售连锁企业，可以跨地区兼并市、县级药品批发企业，将其改组为其区域性药品配送中心。 企业也可以采取前向一体化战略。“前向”指企业的药品销售系统：“前向一体化”指以收购兼并、加盟经营、特许经营的方式，将规模小的独立药店纳入自己的连锁体系，对其进行统一管理，包括药品配送、人员培训、财务控制，以提高企业连锁规模，实现品牌无形资产的迅速扩张。 企业还可以采取水平一体化战略。“水平”指同类型企业：“水平一体化”指以控股、合作的方式与其他具有特殊优势的药品连锁企业合并，提高市场占有率和经营利润。如以经营西药为主的大型药品零售连锁企业，可以与具有经营中药或保健品优势的连锁企业联手，提高市场竞争力。 3 3 2物流信息化管理防御战略：物流是指商品实物的流通，包括运输、装卸、储存、保管、配送等活动，反映商品时间和空间位置的变换，是企业扩大销售、降低成本、取得竞争优势的关键因素。对药品零售连锁企业来说，适时适量的药品储存，可以为企业创造批量采购的条件；及时准确的药品配送，可以为企业维持正常的经营秩序。随着信息技术的发展，大型药品零售连锁企业可以对物流进行信息化管理。可以采用药品条形码微机管理，对药品的进购、配送、销售进行微机控制，将分店销售药品的数据自动转为供货信息，由配送中心根据分店供货信息制订配送方案，再由总部根据配送中心的药品储存情况拟订药品进购计划。物流信息化管理可以有效提高企业的经营效率和资金利用水平。 3 3 3品牌防御战略：大型药品零售连锁企业可以利用规模经营优势和已有的企业声誉，将所销售的药品赋予自己特有的品牌，在药品包装上贴附具有企业标志的防伪标识，并对消费者承诺所销售药品的质量。企业员工还应佩带印有企业标志和技术职称的胸卡上岗。品牌防御战略不仅有利于企业的广告宣传，可以提高企业的知名度，巩固企业的领先地位，还能够有效地增强消费者对企业的信任度和忠实度。 3 3 4宣传广告防御战略：医院药房附属于医院，很难单独进行广告宣传，而大型药品零售连锁企业可利用自身的资金优势，开展各种企业形象的宣传活动，提高企业的知名度进而提高经济效益。企业可开展各种公益活动，如开展各种名义的募捐、下乡送药等公益活动，并以新闻报道的形式在广播、报纸上对活动进行宣传，企业可选择电视、电台、报刊、路牌、霓虹灯、灯箱、橱窗、公交车身等各种媒体相互协调宣传企业形象。通过广告宣传，可有效巩固企业的行业领先优势，提高企业的市场竞争实力。 3 4进攻战略的应用 3 4 1单一战线进攻战略：一些经营品种具有特色的药品零售连锁企业，可以充分发挥自身的独特优势，在特定领域占据领地。以经营传统中药为主的老字号药店，可利用在民族药业中的优势，集中精力开拓国内、国际市场，努力提高经济效益。如北京同仁堂、杭州胡庆余堂和李宝赢堂在杭州商场设立中药材专柜，取得了良好宣传效果；吉林大药房在开拓国际市场上跨出历史性的第一步，与美国世界博爱药业集团协商签订了在美国开设吉林大药房连锁店的合同，计划在美国加州开设两个连锁店，主要经营吉林长白山名贵中药材和符合美国FDA标准的中国药品、保健品。 3 4 2薄弱环节进攻策略：药品零售连锁企业可以利用商业经营特点，发挥可提供多种特色服务的优势，开展医院药房不便开展的服务业务。第一，采取多种售药方式，最大限度方便消费者，开展预订药品、电话购药、免费送药上门的速递服务和邮递药品业务；第二，设立咨询服务台，由执业药师为消费者提供咨询服务，另外，执业药师还应在门店内巡视，主动为消费者购药进行指导；第三，设立咨询服务电话，定期与消费者进行交流，询问用药效果，收集不良反应资料，纠正不良用药习惯，以提高消费者的忠诚度；第四，定期开展安全用药宣传活动，分期介绍各种常见病的用药知识，并印发宣传手册；第五，设立医药书刊阅览区，设置饮水机和按摩器等设施；第六，实行缺货登记制度，邀请消费者任监督员，设立意见箱和投诉电话；第七，购置一些设备，如中药电子调配柜和中药煎药机，为消费者快速准确调配中药，并免费煎药，以保证销售药品的质量，还可设立灯检箱，对针剂药品实行出店前全检，确保针剂质量。 4小结 药品零售连锁企业在制订自己的市场营销战略过程中，要认真全面地分析企业自身和外部环境的状况，选择可行有效的营销战略。营销战略在具体实施时，应根据环境的变化，及时做出适当的调整。市场是一个没有硝烟的“战场”，药品零售连锁企业要想取得成功，争取更大的中国药品终端市场的份额，必须拥有正确的市场营销战略。 企业营销战略论文:关于企业共生营销战略评价体系建设 [论文摘要]企业实施共生营销战略，即通过结成共生关系促进经济资源的有效配置，进而达到优化企业资源、提高市场竞争力并共同发展的目的。共生营销战略的评价体系是整个共生战略实施过程中的最后一个环节，评价战略伙伴的选择、合作的相容性以及战略实施效果，可以有效地总结经验，对企业今后经营战略的制定与实施起到基础导航作用。 [论文关键词]战略评价；伙伴选择；合作相容；实施效果 作为一种社会现象，共生是指经济领域企业间的共生关系将促进资源的有效配置，从而达到优化资源共同发展的目的。在全球一体化背景下，任何企业都不可能在所有方面处于优势，开发新产品的高昂费用和巨大风险让企业难以承受，实施共生营销战略成为企业应对市场新环境的最佳选择。 共生营销战略的评价体系是该战略的最后环节，通过对战略伙伴选择、合作相容性以及战略实施效果等方面内容采取一定的方式进行评价，可以有效地总结经验权衡利弊，指导企业未来经营战略的规划与制定。 一、战略伙伴选择评价 (一)实力相当 实力相当的共生营销战略成功率相对较高，而实力相差悬殊时由于在非业务领域需要牵扯过多精力，不平衡的伙伴关系难以维持，成功率仅是前者的一半左右。所以，评价共生伙伴的选择，应首先比较共生伙伴的综合实力。 (二)资源互补 评价共生伙伴的选择是否合理，可考察共生伙伴之间能否做到资源互补。例如，拓宽营销渠道、降低成本获取市场信息与机会等等。另外，能力互补的企业也可以实施共生营销战略，如大量研发职能型的共生营销战略就是这种情况，双方都有强大的研发能力，同时在研发能力上各有侧重点，具有良好的能力资源互补性。 (三)合作真诚 评价共生伙伴合作态度真诚与否，可以通过以下几方面内容衡量：第一，共生伙伴是否将本企业主营业务或未来主要目标市场投放于共生营销战略之中。第二，共生企业各方是否对于实行共生营销战略所需的资源与人员全力投入，对共生伙伴应履行的义务是否按协议执行,对共生伙伴要完成的任务是否竭力配合。第三，当共生体的利益与共生企业一方的利益冲突时，企业会作出何种选择，是顾全大局以共生营销战略目标的实现为首要考虑因素，还是只关注本企业违背共生协议。 二、合作相容性评价 (一)战略的相容性 共生伙伴只有在战略层面上具有一定相容性，共生营销战略才能展开，其以下层面才具有共生的可能性。评价战略的相容性，可以通过调查问卷的形式，设计相关问题，请共生伙伴分别回答所列问题(见表1)： 当答案中“是”的选项较多时，说明共生双方的战略具有较高的相容性，保证了共生伙伴在战略层面上相容性，这是共生营销战略顺利实施的前提和基础。在执行共生协议的后期，当某些条件发生变化时，例如外部环境，共生伙伴本着相同的战略目标，可妥善解决伙伴之间的矛盾与冲突，也可促进共生营销战略目标的最终实现。 (二)共生伙伴经营理念的相容性 企业的经营理念包括企业特有的价值标准和行为准则，是企业领导者和普通员工共同的信仰。企业经营理念好似一只看不见的手，在企业内部调控着人员心态与环境氛围，让所有成员都在其的感召下能动地调节自身的思想与行为，以至达到实现组织目标和体现个人价值的双重效果。评价共生伙伴经营理念是否具有相容性时，也可以通过设计相关问题、发放问卷的方式(见表2)： 评价经营理念的相容性，是为了考察共生伙伴在企业文化层面是否存在一定的差异。若差异巨大，则共生营销战略在实施的过程中，遇到问题时，如各方依据自身的经营理念，作出不同的选择，易导致矛盾冲突的发生，使共生营销战略目标无法实现。 (三)共生伙伴运营的相容性 企业的经营与运作内容方方面面、包罗万象，基本上没有任何两家企业的经营运作方式会完全相同。因此，具体到共生体的运营就难以形成一个较为统一的标准。对共生伙伴运营的相容性进行评估，所列问题只是在一般层面上，具体到某一个共生体，还要根据实际情况进行进一步评估与分析(见表3)： 共生营销战略共生伙伴运营的相容性关系到战略实施的过程中各项业务流程能否顺利、有效进行，是共生营销战略获取成功的必备因素。评价共生体运营的相容性，要将战略实施之前与之后的运营管理情况进行比较，要考察共生各方能否柔性改良自身的运营方式，更要着重注意战略实施后的运营效率与效果。 (四)共生体人员相容性评价 由于员工行为受到企业制度与经营理念的影响，而企业问的规章制度与经营理念又不尽相同，规划并组织实施共生营销战略的都是相关人员，共生体内各方人员能否互相融合是共生合作程度的微观体现。具体而言，评价可以从以下几方面人手(见表4) 大多数情况下，共生营销战略实施过程中共生伙伴之间的矛盾都是通过员工之间的矛盾表现出来。但是人员的相容性具有较强柔性，通过进行有效的培训，使员工有效掌握沟通与合作的技巧，并且在交流中相互学习、借鉴，可以将矛盾的发生率降到最低，有助于实现共生营销战略目标。 三、实施效果评价 对共生营销战略实施效果的评价，主要是检验共生战略最初设定的目标是否已经实现。为了使评价结果真实可信，可采取量化的评价方法——基于等级水平的效果评价法，即通过具体数据，并与战略实施前的经营状况进行对比，评价战略效果。 共生营销战略实施效果的等级水平评价方法，就是用N层线性权重模型来进行测算：首先，假定有n个一级绩效考评水平，分别对其权重进行赋值，企业可以根据共生营销战略的不同目的赋予不同的权重值，但必须满足∑P．=1，i：1，2，3……n，然后由各一级水平的值乘以相应的权重值，再把各个乘机的值相加，得分。同样，每个一级水平可以分解为n．个二级水平，再分别对其权重进行赋值，将各二级水平的值与权重的乘积求和得到相应的一级水平的值。同理，二级水平分解为三级水平，三级可以分解为四级……每一级水平的权重值的大小，企业可根据实际的经营情况以及经营目标自行设定。 L表示共生效果评价总得分。 例如，假定有四个一级水平，分别为：第一，共生营销战略的经济数量水平；第二，共生伙伴市场竞争力水平；第三，共生伙伴研发技术水平；第四，共生体内企业相互适应水平。对这四个一级水平分别赋予权重值：P={0．5，0．2，0．2，0．1}。接下来，对四个一级水平进行再分解。以对一级水平1再分解为例，可以分解成四个二级水平：第一，目标利润的实现水平；第二，目标成本的实现水平；第三，目标产量或销售额的实现水平；第四，企业价值的增值水平。相应的对这四个二级水平赋予权重值：P={0．2，．02，0．1，0．5}，再乘以实际水平数值后求和得到上一级水平也就是一级水平的1的值。与此相同，求出N级水平的各个值求和得出一级水平的n个值，再乘以权重求和得出共生效果评价总分L。 等级水平效果评价法，以量化数据显示共生营销战略实施效果的各级水平。并且，将得出的数据与共生战略实施前的水平相比较，如果数值高于以前，则说明该战略在一定程度上取得了成功。反之，则表示战略实施失败，企业要适时调整经营战略，扭转局面。 企业营销战略论文:关于企业标识塑造与品牌营销战略 论文摘要：企业标识设计作为视觉传达系统的一个重要组成部份。它承载着企业品牌本身附带很多的信息量。透过它更便利消费者的识别。在全球化商品日趋竞争深人的今天。我们要重新审视企业标识的塑造。让它的艺术性与实用性有效结合起来。 论文关键词：品牌 企业形象战略 品牌理念 整合营销 一、品牌营销的概念及意义 著名营销学者菲利浦·科特勒(Philipkotter)对品牌作出了定义：“品牌是一种名称、名词、标记或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品，并使之同竞争对手的产品区别来。”当消费者面对众多的产品时，不可能知道千万种商品的详细功能，他们只有根据自己的需要认出或想起来某个他所熟悉的品牌。同样一个品牌要在市场上生存、竞争、发展，就必须使它的产品生产、经营、服务等适应市场上消费者的需要，以实现消费者和潜在消费需要为中心，展开的各项市场营销活动，制定市场营销战略。 品牌与市场营销之间的关系可以说是相辅相成的关系，企业的市场营销组织得好，会使企业品牌竞争力不断增强；不断增强的品牌竞争力又反过来可以促进市场营销。品牌营销战略的进入给企业和消费者提供了一个界面，企业通过它的产品、服务、营销等方面展现了自我，在消费者心中树立了企业的形象和定位，巩固住了受众群，扩大了市场，强大了自己。使消费者透过品牌得到心理上的需要连接，通过这种方式将品牌的定位信息明确地传达给消费者，使之产生购买欲望。品牌的市场定位，就是一个市场目标选择的过程，品牌在消费者的心中能否建立起有效的购买影响，是品牌营销战略成功与否的标志。 二、企业标识塑造与品牌形象识别系统 品牌形象识别系统，即BIS(BrandIS)是从属于品牌的CIS体系，类同于企业的CIS。企业形象战略，即CIS(CorporateIdentitySystem)战略，又称企业识别、企业策划。最早运用于美国，当时它只是一种以提高商品认识程度为直接目的，通过改变企业的视觉形象，使企业更能引起外界注意进而达到扩大销售目的的一种手段。统一性是识别功能得以实现的重要因素，cI策划的重要目的是要确定统一的标志、标准字和标准色，并将它贯穿于产品的包装、建筑物的设计、员工的着装等所有给人的视觉留下印象的传播媒体上，以显示企业内外和上下的统一性。 中国的企业从计划经济无品牌意识步入至今重视品牌意识，普遍经历了一个从无标识到极为重视标识的过程，也可以说是一种”情节”的东西让中国的企业将标识视为企业品牌的全部。标识的美观与否从某种意义上可以反映出企业品牌的内涵和风格，但它只是企业品牌识别的基础和一部分。随着科学技术的进步，企业之间的竞争不再单独靠先进的技术来拉开企业之间的距离，因为在产品和产品之间技术含量的差距正在日益缩小，而是通过品牌形象来实现企业的这种竞争力，所以企业标识塑造成为重要的一个环节。 三、企业标识塑造传达了品牌理念 品牌理念是品牌形象识别系统的核心，所谓品牌理念是指特定的品牌形象所具有的独特的内涵，这种独特的内涵使特定的品牌形象与其它的品牌形象进行有效的区别，并成为品牌形象的原动力。企业可以企求品牌本身附带更多的信息量，不过，品牌的本义是便利消费者的识别。在全球化日趋深入的今天，在更新品牌设计、创立品牌之时坚决贯彻市场导向的理念，以便利消费者识别为设计准则，回归品牌的本义，这样才能有力地保证品牌的传播，实现品牌传播效率与效益的最优化。 IBM(美国国际商用计算机公司)公司一直都是世界上最大的电脑软件、硬件公司，可以说它的历史代表着整个前半部电脑史，是现代电脑工业发展的缩影和化身，它的成功取决于锐新的创新精神。IBM公司很重视企业形象，曾两次请著名设计师保罗·兰德来设计企业形象。最先保罗·兰德把不易记忆的公司名称缩写为IBM，并设计出一直沿用至今的企业标识一一IBM粗黑体黑字，使该标识具有强烈视觉震撼力和可识别性。后来他又把原来标识颜色换为蓝白相间的色彩，从而使标识的单一识别功能发展到代表性、说明性、象征性等多种功能，鲜明地表现了IBM的经营哲学，把握品质和时代感。该标识设计的抽象图形表达了在寂静的溪流上一块蓝白相间的木板横卧在岸两边，寓意是把IBM品牌喻为沟通企业和客户之间的跳板，也表示IBM是帮助客户解决问题的最有效手段，它推行了企业文化理念，即以客户为中心的品牌导向。 接着公司利用一切设计项目来传达IBM品牌理念，并使它的设计应用统一化，广泛在信封、服装、车辆和广告等上使用，进一步通过技术创新、产品设计、生产以及优质的售后服务等系列产品营销战略，来贯彻公司的理念。最终调动起一切因素使IBM公司成为公众信任的计算机界的“蓝色巨人”。IBM公司的标识被誉为“美国国民的共有财产”。可见品牌就是一项能带来利润的资产，是有效市场竞争的一大要素，正如科特勒所说，如果企业想在激烈的市场竞争中占有一席之地，那么就要打造好优秀的产品品牌。 四、企业标识塑造提高了消费者的品牌信度 品牌有磁场效应，品牌产品在消费者心目中有极高的威望和信任度，会像磁石一样吸引消费者，消费者会在这种吸引力下形成品牌忠诚度，反复购买、重复使用，并对其不断宣传，甚至会吸引其他品牌产品的使用者。成功的品牌会在竞争对手的产品有更好的功能和价格的情况下，使消费者依然决定购买你的产品。人们曾多次验证可口可乐公司与百事可乐公司的受众，如果把两个品牌的标识都去掉，消费者凭口感很难分出两者的区别，但是放上品牌的标识，可口可乐品牌的受众仍喝可口可乐，百事可乐品牌的受众仍喝百事可乐，从中我们可看出品牌的忠诚度是品牌成功的一重要因素。 通过可口可乐公司的CocaCola红色草书的标识，我们感受到了可口可乐已经不是简单的碳酸饮料，而是一种内涵丰富的形象。作为美国文化的积淀，可口可乐代表着青春、活力、年龄、生命、时尚，是那些反传统与个性张扬的年轻人的最佳饮品。作为全球最大的饮料公司，软饮料销售市场的领袖和先锋，全世界有200多个国家及地区的人在享用这个公司的各种饮料，共产品的日饮用量超过10亿杯。从中我们看到它的标识设计造型简洁、易于传播和记忆，并具有感染力，把企业强大的整体实力、完善的管理机制、优质的产品和服务都涵概其中，其品牌穿越了种族、文化、国家和社会的种种限制，深深的进入了世界大多数人的心灵。不怪可口可乐公司敢放言：即使全球的可口可乐生产厂一夜之间全部化为乌有，我们也能够迅速重建，因为我们的可口可乐商标本身就是一笔巨大的财物! 可见品牌价值是以品牌标识为载体，以品牌承诺为目标，以兑现承诺能力为前提，通过企业内部持之以恒的技术创新、审美设计、质量优化、整合营销(指经营有利于品牌关系的一种交互作用过程，通过带领人们与企业共同学习来保持品牌沟通策略上的一致性，加强公司与顾客、其它关系利益人之间的积极对话，以及推动增进品牌信赖度的企业任务。)等体系化运作，通过面向社会的全方位、多渠道、有计划、长时间的媒介传播和公关动作，使品牌收到广为人知的效果，进而获得巨大的市场效益。 五、企业标识塑造增强了企业竞争活力 对于形象型品牌而言，要想获得成功，它们必须和消费者之间产生一种感情联系，它们必须能够满足消费者想从属于某一更大社会群体、能够获得他人尊重或者按照某一特定形象塑造自我的愿望。那么企业标志设计正是浓缩的点，企业品牌首先要有聚合效应，这样品牌能够使企业更好地聚合了人、财、物等社会资源。其次，品牌要有衍生效应，它可以使企业快速的发展，并不断开拓市场，占有市场，形成新的名牌。 例如，海尔集团，它创业的全套设备从德国利勃海尔公司引进的，它的最初标识为“琴岛·利勃海尔”的字母缩写。后来随着企业的成功，产品畅销和出口量的不断增加，为了区别与德方标识的近似，开拓国际市场。1991年企业导入CIS推出了“大海上冉冉升起的太阳”为设计理念，以中英文字组合的“琴岛海尔”的新标识。1993年企业名称又简化为“海尔集团”把英文“Haier”做为主标识，设计上追求简洁、稳重，以顺应国际趋势。目前，此标识在世界绝大多数的国家和地区都已经获准注册，它所代表的产品已经开始在欧洲、北美、拉丁美洲和东南亚地区畅销。另外，海尔集团的图形商标保留了原先两个肩并肩小男孩的图案，一个黑头发，一个黄头发，喻指该集团的冰箱是中德两国人民至成合作的产物，其质量是一流的。此图形受到国际的好评尤其是法国女士的钟爱，在她们眼里这是识别海尔的一种标识。海尔集团利用在冰箱领域创出佳绩，成为知名企业知名品牌后，又将其聚合的资本、技术、管理经验等延伸到空调、洗衣机、彩电等业务领域。可见现在企业品牌竞争的显著变化是从单一的品牌架构向多元化转变，如我国的联想、TCL、科龙、海信、美的等企业，每个企业都在努力寻求适合自己的管理模式，重新建立和监管的品牌架构体系，以实现品牌资产价值的最大化。因为品牌竞争力是企业竞争力在市场上商品化的表现，也可以说是企业竞争力物化的表现，要建立品牌的核心竞争力，就必须先建立企业的竞争力。 由于社会风尚、竞争格局、消费文化的变迁，企业有必要采纳新的角度、方式、风格来表现、深化、丰富自己的价值。一般企业定位和品牌定位发生不一致时，就要对品牌部分元素进行创新。因此，为了使品牌传播更有效益，企业必须应把握住目标消费群体的心理变迁，来调整自己的标识设计达到与消费者心理变化的统一。这种非语言传送方式具有和语言传送相抗衡的竞争力量，它承载着企业的无形资产，是企业综合信息传递的媒介。 综上所述可以看出在未来，企业品牌将更具有情感和弹性，在视觉和理念上更诉诸于同目标消费者的沟通，企业将更多地通过文字、形象、情感以及具体的差异化产品和服务营销建立自己的品牌识别，企业的标识设计正是这个沟通的载体。企业塑造好自己的标识设计，与企业的经营紧密相关，它随着企业的成长，其价值也不断增长，但它只是一个折射，标识设计还要与一系列的企业细节的策划相结合，以“由外而内”淘汰“由内而外”的规划模式去打造自己的品牌形象。 企业营销战略论文:关于企业的差异化营销战略探究 论文摘要：差异化营销战略被当代的企业视为三大核心战略之一，集中表现在对企业的差异化诉求上，通过差异化的营销战略和一系列的传播组合创造出自身的品牌，在消费者脑海中留下企业的品牌观念从而创造出企业至于竞争对手的唯一性和独特性。然而在当今激烈的竞争市场中差异化战略并未为企业带来完全的唯一性和独特性，而是将企业竞争带入另一同质化的困境。试图从差异化营销战略的理论来源，企业竞争同质化困境的缘由和差异化营销战略如何引领企业走出同质化的怪圈等角度对企业的差异化营销战略进行探究。 论文关键词：差异化营销；同质化竞争；差异化竞争优势；品牌竞争；核心竞争力 1 理论回顾和文献综述 发端于20世纪初的营销理论在经历一个多世纪的发展后，已经从最初的直觉式操作演变为一整套严谨而科学的理论体系和执行规范。集中体现在众所周知的、由美国哈佛商学院的迈克尔?波特（Michael E. Potter）教授概括的三大竞争战略之中：成本领先战略、目标集中化战略以及差异化战略 。波特教授将差异化战略解释为：将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。可以说，现代企业的全部运作过程中都伴随着差异化的理想，每个企业都渴望建立起独特的企业文化和产品特色，也就是综合意义上的个性鲜明的品牌。从上个世纪70年代开始，随着控制市场营销主导权的企业逐渐被剥夺市场主控权，传统市场由营销者来决定何时、何地、何人、以什么方式以及通过什么媒体来达到何种效果的时代走向历史。如果说1.0营销强调以产品为中心，2.0强调以消费者为中心，那么3.0营销最显著的不同是：把营销理念提升到一个关注人类期望、价值和精神的新高度，在这个层面上来提升营销的功能和解决企业品牌乃至战略的突围。在3.0时代，“消费者”被还原成“整体的人”、“丰富的人”而不是以前2.0时代简单的“目标人群”，消费者不应该被当作猎物，企业应该尊重他们除了商品购买之外的其他社会利益 。“交换”和“交易”被提升为“互动”和“共鸣”，要让消费者更多地融入企业，共同发展，相互支撑；营销的价值主张从“功能与情感的差异化”被深化至“精神与价值观的相应”，企业要激发起消费者内心对于企业使命、企业愿景的认可甚至是赞叹。公司要进一步为消费者传递的是人类根本价值观的实践与参与感，在精神层面与消费者结成同盟，在人类所面临的共同重大问题上和衷共济。 因此在3.0的营销时代我们更需要将差异化营销战略吸收并运用到企业之中。正如前文所赘述，将差异化上升至战略高度的学者是哈佛大学商学院教授迈克尔•波特。他的著名三部著作《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与维持高绩效》、《国家竞争优势》奠定了差异化在企业管理中举足轻重的地位，进而确立了差异化在市场营销中的主角地位。差异化思想也贯穿着“现代营销之父”菲利普•科特勒的市场营销理论的始终。科特勒的市场营销著作向来以多产和多样性闻名。他认为，营销传播的终极目的是为了实现品牌资产的建造与增值，而差异化是品牌资产四大要素中最为重要的竞争优势。将差异化营销战略作为独立理论体系加以研究的是素有“定位之王”之称的杰克•特劳特和史蒂夫•里夫金。他们在《与众不同——极度竞争时代的生存》一书中集中阐述了差异化创意的实现途径和需要注意的问题。另外一部重量级的专门论述差异化的著作由奥美集团差异化行销的全球总监格斯•哈伯1996年出版，题为《差异化营销》。其核心为研究如何运用市场区隔和广告促销方式获得差异化价值和竞争优势，进而实现最大的品牌获利。但是国内对差异化的崇拜呈现一种几乎疯狂的形态，几乎每个具备一定规模的企业言必差异化。然而理论层面上的差异化思想一般都以营销学或者营销传播学著作中的零散章节中出现，专门研究差异化的著作并不多。 2 品牌时代差异化营销的同质化现象 上个世纪90年代以来，越来越多的企业开始用品牌理念统帅市场营销传播。营销传播的过程也逐渐等同于品牌资产积累的过程，或者说企业将营销塑造为传播品牌形象、增值品牌资产的手段。早在传统的营销传播年代，科特勒等学者对品牌下的定义是比较基础而浅层的，随着市场营销理论的深入和实践经验的积累，市场营销传播者开始用品牌战略来整合以往的诸多营销传播手段，进而为品牌注入了全面而深刻的涵义，也将品牌的差异化追求推向了更高的层次。具体而言，品牌是承诺和保证，是有效沟通的代码；品牌是形象的象征，用以积累无形的资产；品牌是价值定位的载体，能为顾客提供其认为值得购买的功能利益及附加价值；品牌是关系的契约，反映了消费者对品牌的所有体验。层次是越递进，品牌的差异化追求就越为深刻。任何品牌内涵都必须具有区分的功能才具备真正的价值。正如汤姆•邓肯所说的那样，品牌是客户和其他利益相关者感知一个品牌时所产生的信息和体验的综合，其最直接、最根本的功能指向是产生相对于竞争品牌的区别。 然而，目前市场的实际情况是，在存在竞争关系的几个品牌中，除了某些外在元素比如名称、包装设计、价格等存在区分外，内在的元素比如品牌的承诺与保证、形象与特征、价值定位以及客户体验都存在着不可忽视的同质化现象，并使得企业的竞争陷入同质化竞争的怪圈。特别是在壁垒比较少的饮料行业、快速消费品行业、运动品牌行业中。 在上个季度的尼尔森的消费者对品牌的关注度和区别度的调研报告中，我们可以清晰地看到，在体育运动产品行业中，高达91%的被访者对11个一线品牌的差异化认知为：“只对某几个品牌的品牌个性有鲜明的感知，余下的大同小异”或者“这些品牌各自的品牌个性较弱，品牌与品牌之间的区分度不够强烈”。其他数据也说明了当今企业正在面临同质化竞争的严峻局面。而导致该现象普遍存在的原因不外乎品牌的差异化竞争只仅限于传播浅层的品牌价值，表现为功利性的金融追求，而缺乏长远塑造品牌的使命感和先瞻意识。在消费者信任缺失的情况下，他们也越来越不相信垂直传播，即企业告诉消费者的信息。同时，他们更愿意相信同类——其他消费者，即相信水平传播的信息。互联网技术的发展和社交媒体的出现使得普通消费者很容易在网上沟通和讨论，发表自己的观点，表达个人的情感，进而形成舆论 。此时的企业不想将差异化仅仅停留在浅层的话，更需真诚地对待消费者，通过各种方法途径听取消费者的意见，打消消费者对产品质量的顾虑和担心。第二点原因是误读了品牌差异化价值的真正归属，因为差异化价值的真正所有者不是企业而是消费者。企业只有更加重视和深入了解消费者，和他们进行合作和沟通，把消费者当作合作伙伴，共同开发产品，互惠互利才是企业的最终选择的道路。第三点是忽略了在企业内部进行品牌建设和差异化营销传播。企业内部的员工应该是品牌的传播者和塑造者，其一言一行对品牌的维护起着很重要的作用，然而在中国不少营销人忽略了内部沟通的重要性，因而丧失了由内而外构建差异化价值的宝贵可能。 以上几点原因从操作层面上概括了差异化营销的失效原因从而企业再次陷入同质化竞争的探究。虽然品牌时代的营销手段越来越高明但是被模仿的可能性也越来越大，企业如何杀出重围走出一条属于自己的路仍旧值得我们去反思和思考。 3 差异化竞争在品牌时代的新策略 市场营销发展的100多年间，有两次巨大的营销思想变革。第一次发生在上个世纪60年代，动力是市场驱动力由生产商和中间商逐渐向消费者转移，并最终形成了买方市场。这导致了营销传播的根本性变革，当时的市场竞争已经日趋激烈，同质化问题困扰市场，但与今天相比较，当时的同质化问题并不如今日这般严重，只要合理运用差异化战略和营销传播手段，品牌的唯一性差异化价值依旧可以获得。但是在今天的激烈的市场竞争的环境中，同质化产品的种类和信息空前激增，同时大部分市场主体都熟稔地掌握经典的战略手法和营销传播方式，这导致了营销思想正在酝酿第二次变革。蓝海战略、整合营销等营销手段便是第二次变革的典型代表。 哈雷、苹果都是在美国强调自我的时代背景下凸显出来的。从理论角度看，马斯洛的需求理论分成五个层面，即生理、安全、情感和归属、尊重、自我实现的需求。为什么苹果从小众变成了大众，这是因为人们所追求的自我实现的需求能在他的品牌里反映出来。这时候品牌已经成为象征物，当你用苹果的电脑、手机，骑哈雷摩托车，这些产品无不在表达拥有者的人生价值观。因此这样的企业的品牌通过精心打造的契合消费者的营销战略从而真正形成市场区隔，培养消费者对品牌共鸣，使其做到情感忠诚和行动忠诚。 企业要想重新应得战略制高点，通过差异化竞争取得品牌的唯一性，在3.0的营销时代，就必须采取“新型消费者信任体系”即水平化的信任体系。如今的消费者喜欢聚集在由自己人组成的圈子或社区内，共同创造属于自己的产品和消费体验，只有那些令人心动和钦佩的产品特征才会吸引他们走出自己的圈子。他们总是疑心重重，因为他们觉得在自我圈子之外优秀的产品特征非常罕见。但是，一旦他们发现具备这些特征的产品或服务，马上就会成为其忠实的支持者和传播者。因此首先，企业必须建立所谓的“平台”，即可进行消费者定制的一般性产品；其次，允许某个群体中的个体消费者定制化该平台，以满足自己的独特的需要；最后，整合消费者的定制化信息，根据这些反馈来丰富平台内容。这种做法在开源软件开发中非常普遍，我们认为它同样可以应用到其他行业。企业必须学会利用消费者水平网络中的协同创新能力来帮助营销。 为了更好地和消费者建立关联，品牌必须具备某种真实可信的基本要素，以此作为区别于其他品牌的核心。这种基本要素应当反映品牌在消费者社交网络中的形象，只有具备独特基本要素的品牌才能在生命周期内形成自己的特称。回到本文的话题中，不难发现差异化营销传播能创造品牌组群归属和组群差异化价值。面对泛滥的同质化产品信息，消费者越来越倾向于用“类”来为产品归类而不是“个”，差异化营销传播也只能在“类”品牌组群发挥作用。比如对运动品牌市场而言，通过差异化营销手段从低端品牌中区隔开来成为与知名品牌同质化的品牌便是一种胜利。因为它依旧可以获得更加广泛的顾客群体、更低廉的成本和更高昂的定价。并且差异化营销可以对初级品牌做出贡献。因此，正如科特勒所述，一个公司一旦做出正确的定位，其差异化只能维持较短的一段时间，竞争者会模仿这些好的创意 。定制差异化营销却能够满足波特教授所描述的保持持久竞争优势的条件：经营歧异性源于企业与买方之间的不同寻常的联系，企业形成经营歧异性过程中，创造了转换成本。而以网络迅速普及为代表的新经济，即对企业实施差异化营销提出来升级和换代的要求，同时也为升级和转型提供了必要的基础。 企业营销战略论文:浅析中小高技术企业国际营销战略研究 论文关键词:中小高技术企业　国际营销战略　促销手段　销售渠道 论文摘要:在中小高技术企业的发展过程中，国际营销战略至关重要。要做好中小高技术企业的国际营销，就必须了解我国中小高技术企业的定义及特点，认清我国中小高技术企业国际营销现状，这样才能制定出切实可行的国际营销战略，中小高技术企业才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。 国际市场营销是国内市场营销的延伸与扩展，是指企业在一国以上从事经营与销售活动中小高技术企业必须从战略高度审视国际市场营销活动，实现全球化视野和本地化运作的有机结合;同时，应在战术层面上对本地化运作中面临的不确定性因素予以充分重视，并对所面临的风险进行评价和监控，从而实现既定的国际营销目标。 一、中小高技术企业的界定 相对于传统企业和大型企业，中小高技术企业是指利用高科技成果生产高技术产品，提供高技术劳务的企业，它是知识密集、技术密集的经济实体。我国中小高技术企业应具备以下条件。 首先，从科技人员的构成来讲，具有大专以上学历的科技人员占企业职工总数的30%以上，从事高技术产品研究、开发的科技人员应占企业职工总数的10%以上，从事高科技产品生产或劳务的密集型高技术企业中具有大专以上学历的科技人员应占企业职工总数的20%以上。其次是用于高技术及其产品研究、开发的经费应占本企业当年总收人的30%以上。最后一点，高技术企业的技术性收入与高技术产品产值应占本企业当年总收人的50%以上。 中小高技术企业既有一般中小企业的特点，又有高技术发展的特点，综合起来看具有以下一些特征:高投人、高成长、高风险、高回报，存在一个变化较快的生命周期，需要一个特殊的融资体系，需要一个健全的要素市场，对集聚的依赖性强。 二、我国中小高技术企业国际营销现状分析 我国数量众多的中小高技术企业是高技术产品市场竞争中的生力军，它们承担着将新技术产品普及给广大消费者的重任，同时对我国经济发展的促进作用越来越显著。一些中小高技术企业在市场竞争中生存下来，并不断发展壮大，成为业界领导者，而更多的中小高技术企业却在市场竞争中昙花一现，很快被淘汰。 (一)产品方面 多年以来，我国中小高技术企业一直从事简单的国际贸易活动。它们不熟悉国际市场营销规则，采取“薄利多销，打价格战”的策略，希望凭借低成本优势进人国际市场，采取“以不变应万变”的市场营销策略，不肯推陈出新，未能在国际市场树立自己的品牌。近年来，我国对外贸易迅猛发展，出口市场扩大，出口产品种类增多，但这些产品大多低档低价，不能适应国际市场的要求。因而，我国中小高技术企业函须增强品牌意识，开发高附加值、具有独立知识产权的产品，改变中国商品给人们留下的低质廉价的印象，使“中国品牌”深人人心。 (二)价格方面 价格策略是市场营销组合中非常重要并且独具特色的组成部分。面对日益激烈的市场竞争，价格作为一种营销工具，其作用愈来愈突出和重要。因此，价格决策是中小高技术企业营销战略的极其重要的因素。一方面，我国中小高技术企业出口定价方法落后，定价策略陈旧。它们大多采用成本加成定价法，而成本又仅算生产成本，使价格严重偏低，导致针对我国商品的反倾销投诉增多。另一方面，我国在国际分工中主要扮演“世界加工厂”角色，进口国外的原材料，加工之后再出口到国外，掌握不了真正的定价权。 (三)促销方面 目前，我国中小高技术企业开展国际营销主要采用展销会、数量折扣、减价促销等手段，较少使用广告宣传、人员促销、公共关系等销售促进手段，或者依赖中间商开展促销，这些促销策略使企业和产品很难在目标客户心中留下良好而深刻的印象。企业及其产品很难打开和占有国际市场。 (四)分销方面 我国中小高技术企业的出口依赖专业外贸公司，其分销渠道是专业外贸公司—香港等地的中间商—国外消费者。这种产销分离的渠道模式导致大部分贸易利润被中间商攫取，造成我国中小高技术企业与外国消费者的脱节，不利于中小高技术企业与消费者的沟通，中小高技术企业无法获得来自最终消费者的需求反馈信息，这就严重影响了我国中小高技术企业产品的国际竞争力。 三、中小高技术企业的国际营销战略 (一)提高产品研发能力，实施品牌营销策略 产品策略是营销策略组合的基石。中小高技术企业应加强对出口市场的调研，提高产品研发能力，根据后危机时代消费者的观念、购买能力、需求状况等方面的变化，重新定位产品。同时，我国中小高技术企业应加强品牌科学规划，重视国际品牌的培育。品牌战略规划要统帅和整合企业的一切价值活动(展现在消费者面前的是营销传播活动)，优选高效的品牌化战略与品牌架构，推进品牌资产的增值，并最大限度地利用现有的品牌资产。培育国际品牌、实施品牌营销策略可以采取以下方式: 一是突破产品延伸，开发特色市场。通过对各行业信息中心收集到的针对某一特定地区的市场需求信息的研究，设计出符合市场需求的产品。在开发产品时一定要避免照搬照抄，要对特殊市场的消费者心理及行为进行深人的研究，有针对性地开展产品的研发、营销。 二是推行整合营销，建立牢固的顾客关系。牢固的顾客关系能产生重大经济利益，包括稳定的战略重心、更高的利润、更高的忠诚度和市场声望，当企业在国际市场营销中出现问题时，它们能起到一定的缓冲作用。 (二)采用科学的定价方法，完善价格机制 价格策略是市场营销组合中非常重要并且独具特色的组成部分。高技术产品品质高，替代产品少，价格比较稳定，价格需求弹性一般不充分，但中小高技术企业仍要熟悉并灵活运用各种适合高技术产品的定价方法和策略，制定既有竞争优势又能获取合理利润的价格。 高技术产品主要有以下定价方法。一是需求导向定价法。在市场经济条件下，需求导向定价法是制定与调整产品价格的主要方法之一。它以需求和用户对产品的理解价值为定价的主要依据，以预测的市场可接受的价格为定价的基础。根据需求差异制定价格，需求强时定高价，需求弱时定低价，这样既有利于厂商在市场上获得最大利润，也有利于满足不同用户的需求。适用于高技术产品的定价方法主要有:撇取定价法、使用价值定价法和目标价格定价法。二是竞争导向定价法。在竞争十分激烈的市场上，企业通过研究竞争对手的生产条件、服务状况、价格水平等因素，依据自身的竞争实力，参考成本和供求状况来确定商品价格。这种定价方法就是通常所说的竞争导向定价法。其特点是价格与商品成本和需求不发生直接关系，商品成本或市场需求变化了，但竞争者的价格未变，就应维持原价;反之亦然。竞争导向定价主要包括随行就市定价法、产品差别定价法及投标定价法。 中小高技术企业的价格调整策略一是降价策略。降价是中小高技术企业价格决策者面临的最严峻且具有持续威胁力量的问题。企业降价的原因很多，有企业外部需求及竞争等因素的变化，也有企业内部的战略转变、成本变化等，还有国家政策、法令的制约和干预等。确定何时降价是调价策略的一个难点，通常要综合考虑企业实力、产品在市场生命周期所处的阶段、销售季节、消费者对产品的态度等因素。由于影响降价的因素较多，企业决策者必须审慎分析和判断，并根据降价的原因选择适当的方式和时机，制定最优的降价策略。二是提价策略。提价确实能够增加企业的利润率，但却会引起竞争力下降、消费者不满、经销商抱怨，甚至还会受到政府的干预和同行的指责，从而对企业产生不利影响。为了保证提价策略的顺利实现，提价时机可选择在这样几种情况下:产品在市场上处于优势地位，产品进人成长期，季节性商品达到销售旺季，竞争对手产品提价。此外，在方式选择上，中小高技术企业应尽可能多地采用间接提价，把提价有可能产生的负面影响减到最低程度，使提价不影响销售和利润，而且能被潜在消费者普遍接受。 (三)采用多样化的促销手段 促销策略是市场营销组合的基本策略，包括人员推销、广告、公共关系和营业推广等方式，其目的是向消费者或用户传递产品信息，引起他们的注意和兴趣，激发他们的购买欲望和购买行为，最终达到扩大销售的目的。中小高技术企业应经常参加国际上的商品展销会、博览会，结识客户，收集市场信息，了解顾客需求，同时要重视人员推销、广告宣传、营业推广和公共关系，以更好地推广产品。如金融危机时期，中小高技术企业进行广告宣传，应适时改变广告诉求的核心和方式，此时消费者更加看重广告所传递的产品性能方面的信息，企业广告就应该相应侧重于消费利益的传递和诉求上。以赠品促销来增加产品销量，在赠品的选择上一定要从实用的角度出发，因为此时消费者购买焦点聚集在产品本身，可以选择生活必需品或其替代品，这样就可以减少消费者的其他购买开支，更能获得消费者的青睐。 (四)选择合适的销售渠道 高技术产品科技含量高，单位价值大，服务要求高，需要现场操作演示和介绍使用方法。因此，从销售渠道的长度方面考虑，可以选择短渠道或直接渠道方式，培育自己的销售力量，以更好地为用户服务。从销售渠道的宽度方面考虑，可以选用选择分销或独家分销的方式。这样一可维护企业产品在该地区的良好信誉，保持市场竞争地位的稳定;二可彼此充分利用对方的商业信誉和经营能力，增加自己的推销能力，进而控制市场。 谨慎选址，出口市场多元化。面对美欧市场衰退，中小高技术企业应开拓新的市场领域，争取把损失降到最小。中国对外出口额增速下降以对美国出口最为明显，对欧盟、日本次之，而对拉美和非洲等发展中国家的出口下降不明显。中小高技术企业应有意识地开拓新兴市场，通过新兴市场的增长来弥补发达市场的下降，借助市场多元化减少金融危机的影响。从微观看，经济衰退时，消费者多浏览商店橱窗，优先考虑折扣店，因此，中小高技术企业应谨慎选址，在折扣店或批发中心销售，减少非主要经销商，降低成本，并进行多渠道销售。 主动出击，开展跨国收购。由于金融危机导致金融市场流动性紧张，美国部分中小高技术企业陷人了暂时的困境，增强了原股东出售的意愿，这给我国中小高技术企业提供了很好的并购机会。同时，人民币对美元升值，这也为我国中小高技术企业向海外扩张提供了有利条件。一些国外知名企业拥有知名品牌和成熟强大的国际营销网络，具备较强的研发能力，而这恰恰是中国企业所缺乏的，如果我国中小高技术企业能够选择美国或欧洲同行成功地并购，整合优质资源为我所用，会极大地促进中小高技术企业国际竞争力的提升。 收缩战线，相机而动。我国中小高技术企业众多，实力及资源票赋不尽相同，因此要有所为有所不为，以避免更大损失。如将生产厂转移到东南亚等成本比国内低的国家;压缩订单，缩小生产和出口规模，待形势好转再扩大。至于那些实力弱、无法转移成本上涨压力、完全缺乏出口销售网络、在国内没有市场的中小高技术企业，应痛下决心，壮士断腕，关闭企业，变现资产，另谋出路，这也许是明智的选择。 在市场经济中，营销成功与否决定着企业的胜败。许多中小高技术企业陷人困境的主要原因并不在于其产品质量差、技术设备落后，而在于其市场营销能力薄弱，营销体制不能适应市场经济激烈竞争的局面。这些企业往往只注重开发、生产，而对推销自己的产品重视不够、经验不足，对于创造市场需求更是陌生。因此，中小高技术企业要充分了解、分析消费者的未来需求，开发潜在需求，从整体、长远的角度看间题，认真做好资源准备工作，从人力、资金上给予足够的保证，市场营销部门与研究开发部门密切配合。除了做好常规的营销工作之外，还要做好科学普及工作，加强企业的售前教育、咨询工作和售后的维修服务工作，提升产品和企业的形象，建立和培养顾客的满意度和忠诚度。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。 企业营销战略论文:汽车零部件企业国际营销战略的研究 摘 要 中国汽车零部件企业积极参与国际经济循环，走国际营销之路，是应对汽车零部件全球采购的重要措施。与外商合资合作；与国内企业建立集群组织结构；与国外企业组建国际战略联盟；发挥比较优势、进行准确的战略定位是汽车零部件企业国际化营销的战略选择。 关键词 汽车零部件 国际营销 战略选择 中国汽车零部件产业已初步形成具有一定竞争力的零部件制造体系。截止2004年底，我国有汽车零部件企业4 413家，从业人员总量约70万人，2003年全行业销售产值2 641亿元，同比增长37%以上。汽车零部件产业在国民经济中占有举足轻重的地位，是国内企业中最具活力和竞争力的一支队伍，是最为活跃的经济细胞和经济增长点。但随着经济全球化的发展和汽车工业全球采购体系的建立，中国汽车零部件企业的生存和发展面临着新的机遇和挑战，那么中国汽车零部件企业如何才能在未来的国际市场竞争中获得自我发展和竞争优势呢？其中一个重要的途径就是走出国门，参与国际经济循环，走国际营销之路。 1 开展国际营销的意义 1.1 贯彻汽车产业发展政策的需要 国家发展和改革委员会于2004年6月1日正式颁布实施了《汽车产业发展政策》。新的《汽车产业发展政策》规定，培育一批有比较优势的零部件企业实现规模生产并进入国际汽车零部件采购体系，积极参与国际竞争。汽车零部件企业要适应国际产业发展趋势，积极参与主机厂的产品开发工作。在关键汽车零部件领域要逐步形成系统开发能力，在一般汽车零部件领域要形成先进的产品开发和制造能力，满足国内外市场的需要，努力进入国际汽车零部件采购体系。由此可见，汽车零部件企业的国际化经营是贯彻汽车产业发展政策，实现中国汽车工业总体发展战略目标的必然选择。 1.2 适应汽车制造标准不断提高的需要 为保护环境，维护社会和消费者利益，国家对汽车制造的标准不断修订和提高。汽车排放标准就是典型的事例，继2000年我国开始实施相当于欧I标准的国家第一阶段排放标准（简称国1标准）以后，国家环保局2004年又宣布，从7月1日起，在全国范围内实施相当于欧洲II号标准的国家第二阶段轻型车排放标准（简称国2标准）。而“国2标准”与“国1标准”相比，单车污染物排放一氧化碳降低30.4%；碳氢化合物和氮氧化合物降低55.8%。国家环保局还计划在2008年实施更为严格、相当于欧III的机动车排放标准。汽车零部件企业通过国际营销与经济合作途径，及时了解、学习和引进国外发达国家汽车零部件的制造技术是提高自身技术水平，适应汽车制造标准不断提高的需要。 1.3 赢得国际竞争优势的需要 我国汽车零部件企业正面临着前所未有的压力和竞争力，入世以来，汽车零部件的平均关税下降很快，2001年汽车零部件的平均关税为22.3%，2002年下降到16.3%，2003年进一步下降到14%。按照我国的入世承诺，到2006年7月1日，汽车零部件的平均关税将降至10%。税率的不断降低，使零部件进口大量增加，2003年中国进口汽车零部件62亿美元，同比增长169%，相当于当年国内零部件总额的30%。中国汽车零部件企业应放眼全球，积极通过对外贸易与经济合作途径，了解、学习和引进国外汽车零部件的先进技术和管理经验，才能在激烈的国际竞争中赢得一席之地。 2 国际营销条件分析 2.1 拥有政府的政策支持 《汽车产业发展政策》规定，引导社会资金投向汽车零部件生产领域，促使有比较优势的零部件企业形成专业化、大批量生产和模块化供货能力；对能为多个独立的汽车整车生产企业配套和进入国际汽车零部件采购体系的零部件生产企业，国家在技术引进、技术改造、融资以及兼并重组等方面予以优先扶持；坚持引进技术和自主开发相结合的原则； 跟踪研究国际前沿技术，积极开展国际合作，发展具有自主知识产权的先进适用技术；国家在税收政策上对符合技术政策的研发活动给予支持。 2.2 具备走向国际市场的初步条件 目前，我国汽车零部件基本形成了比较完整的主机配套体系。已经形成以长春、上海、湖北为代表的零部件产业基地，以万向、富奥、东风、湘火炬和延锋为代表的零部件集团。此外，我国汽车零部件出口量持续增长，形成了一大批出口导向型企业。2003年，我国汽车及零部件出口总额达47.1亿美元，增长34.4％，其中，零部件出口43.1亿美元，增长32.1％。出口国家超过100个，其中出口额超过1亿美元的国家达到14个。尤其是传统产品出口潜力大，如汽车音响、汽车轮胎、发动机零件等，随着技术水平、产品质量的不断提高，品种的不断丰富，在国际市场上具有很大的出口潜力。 2.3 国际营销中存在的主要问题 目前，汽车零部件企业的国际营销主要存在以下几方面的问题：第一，出口额在世界汽车及零部件市场总额中所占的份额很小。据世界汽车及零部件制造协会估计，2003年世界零部件市场总额约为12 000亿美元，而我国的份额仅占世界汽车及零部件市场的0.4％。第二，生产企业外向度低，发展不均衡。我国汽车零部件出口规模较小，重复建设、技术落后、产品更新换代等问题普遍存在。第三，出口产品结构不合理。我国汽车及零部件出口产品主要是劳动密集型产品，高新技术产品、附加值高的产品出口量非常少。第四，出口产品质量不过关。其原因是质量控制能力不足、缺乏批量生产的经验、产品开发能力不足、汽车及零部件企业质量认证总体步伐还不够快等。第五，出口售后服务弱。由于出口批量小，维修服务成本高，零部件供应不及时，售前售后服务不到家，导致国外用户对中国汽车及零部件产品质量失去信心，以至失去订单。 3 国际化营销的战略选择 3.1 与外商合资合作 中国汽车零部件企业国际竞争力尚不强，应加快与国外零部件企业的合作，在满足国内配套需要的同时，尽快进入国际配套体系。与外商合资合作，首先，可以引进先进技术，有效降低技术引进的风险，从世界的发展趋势看，世界范围的技术转让越来越依靠跨国投资与合作，跨国投资与合作已成为国际技术转让的重要载体；其次，合资合作有利于利用外资，克服资金短缺的劣势，有助于汽车零部件企业进行产业结构调整与升级；再次，与外商合资合作有利于引进国外汽车零部件的先进管理经验，提高汽车零部件企业的整体管理水平。随着世界上最大的汽车跨国公司全部进入中国，这些企业为了降低成本，提高当地化程度，带动了国外的协作企业到我国投资。世界著名汽车零部件厂商近几年纷纷来华投资建厂或与国内零部件厂进行技术合作，这为我国汽车零部件企业与外商合资合作提供了契机，汽车零部件企业应抓住机遇，进一步加大与外商合资合作的力度，提升自己的竞争能力。同时，通过与外商合资合作，增进相互了解，为进一步开展国际化营销打下良好基础。 3.2 与国内企业建立集群组织结构 目前汽车零部件行业结构“散、乱、差”的局面尚未根本改变，主要表现为生产集中度较低、汽车零部件企业规模偏小(只有不足20%的零部件厂具有一定规模)、经营品种单一、产品质量差、高科技含量低、电子电控产品少、技术装备落后。世界级系统模块供应商的年营业额都超过50亿美元，而中国零部件大省湖北全省近700家企业，除东风公司外只有13家产值过亿元。汽车零部件行业的“分散、弱小、单打独斗”限制了其国际竞争力的提高。面对这种局面，零部件企业可应用蛛网战略，即若干小企业为了壮大竞争实力，先联合起来形成一定的抗衡力量再与大企业合资经营。特别是上海、长春、武汉等一些地区聚集度高的汽车零部件企业应打破条块分割，积极寻求联合，形成企业集群，以此为基础与一些世界级的零部件商合资合作，成为这些零部件商的区域性战略伙伴。 3.3 与国外企业组建国际战略联盟 组建国际战略联盟可实现如下目标：一是拓展市场空间。目前全球市场已趋于饱和，跨国汽车集团正在有限的汽车市场中进行激烈的竞争。为开拓生存和发展空间，与竞争对手结成联盟不失为一种降低风险和成本、提高企业竞争能力的战略选择；二是增强创新能力。在汽车行业中，开发新一代技术和产品的费用往往是任何一家公司，既使是大公司也无法承担的。汽车零部件企业可以通过建立战略联盟，共同支付技术开发费用，共同承担开发风险，共同享有技术开发成果，以应对日趋激烈的科技竞争；三是提升综合技能。战略联盟可使各方的技能及资产形成优势互补，而所形成的综合技能和资产是任何单独一方所不能够拥有或开发出来的，这种战略联盟使各方做到优势互补；四是优化竞争环境。战略联盟的出现使传统的“有你无我，势不两立”的竞争方式有了一个根本的变化，即企业为了自身的生存和发展，需要与竞争对手进行合作，即为竞争而合作，靠合作来竞争。改革开放以来，中国汽车企业已涌现出不少参与国际战略联盟的成功例子。例如，上海大众、东风与日产组建的新东风汽车有限责任公司等，都为零部件企业组建战略联盟提供了契机和积累了经验。 4 发挥比较优势，进行准确的战略定位 我国主要汽车零部件产品的国际竞争力状况大致可分为三类：第一类为竞争力强的零部件产品，主要是材料密集型、劳动力密集型的产品，此类产品已经批量为引进车型配套或批量出口。第二类为竞争力与国外接近的零部件产品，主要是现已批量为引进车型配套的、影响整车性能的关键总成和系统零部件产品。第三类为目前竞争力弱的零部件产品，主要是国内刚起步或是尚属空白，但具有潜在市场需求的高新技术零部件产品。不同类型的企业所适合的国际营销战略不同，应根据自身不同的特点和优势，找准市场切入点，进行准确的战略定位。第一类产品要充分发挥其自身的材料密集和劳动密集的比较优势，实现规模化生产，提高成本优势，在进一步扩大国内市场占有率的同时，积极扩大出口，进入全球配套体系。第二类产品要加大研发资金的投入，增强产品开发能力，不断提升其国际竞争能力。第三类目前竞争力较弱的产品，由于大多数是刚起步的高技术产品，投资大、风险大，目前无法与国外竞争，但是要通过与外商合资合作，引进技术、消化吸收、不断创新，逐步发展以后再走向国际市场。 企业营销战略论文:浅谈企业和谐营销战略问题探讨 论文关键词:营销理念　和谐管理　战略创新 论文摘要:在我国大力倡导构建和谐社会的新时代背景下，企业的市场营销理念和营销战略选择都要进行调整和创新。和谐营销理念就是要求企业基于其对社会的责任来指导企业的各种行为，从而促进经济社会的可持续协调发展，实现组织及组织系统的良性循环。 一、和谐营销战略的内涵 和谐，意味着相互依赖、彼此兼顾、着眼长远、追求融洽、协调共存的发展模式;是一种提供他人所需，同时满足自身需要，实现自身目标的境界。即对各方的需要都达到满足，实现一种动态的平衡。 伴随着企业发展的外部环境(市场、变革性技术、政策等)的不确定性的增加，市场竞争的无边界化与日益增强的同质化现象，对企业的生存与发展提出了新挑战。因此，企业要对传统的市场营销理念进行创新，实施和谐营销，即:企业要站在系统思考角度，从加强社会责任的理念出发，追求企业、顾客、社会三方面最大的利益和谐，在追求利润的同时实现整体价值的最大化，从而促进经济社会的可持续协调发展，实现组织及组织系统的良性循环。具体来说: 1.加强社会责任 企业担负一定的社会责任，不仅有利于社会的进步，而且也有利于企业自身的发展。据美国一个“企业社会责任促进会”的报道显示，一个对社会负责任的企业能获得很多利益，包括降低业务开支、扩大企业品牌的影响、增加销售额、提高用户的忠诚度等，其中业务增长率是其他企业的4倍，就业增长率是其他企业的8倍。企业发展与社会环境休戚相关，社会是企业利益的来源，企业作为社会中的一员，必须融入到社会群体之中，与各种组织产生互动。企业通过承担社会责任，一方面可以赢得声誉和认同，同时也可以更好地体现自己的文化取向和价值观念，为自身发展营造更佳的社会氛围。成熟的企业都非常重视社会责任形象的建立和推广。企业生存和发展有赖于一定的社会环境，回应社会的需求，是企业理性的表现。所以，企业建立可持续发展的基本条件，是把社会元素，特别是社会责任因素，纳入企业的发展决策之中。 2.坚持系统思考 在营销观念指导下的企业往往在系统思考能力方面表现不足。在思维中，总是习惯于将问题加以分解，把问题拆成片段来理解，但是无形中，我们付出了巨大的代价—全然失掉对整体的联属感。这个障碍对企业来说是致命的，使企业不能从系统的整体去树立正确的营销理念，制定正确的战略、策略，从而大部分企业在短暂的辉煌之后就走向了衰落。所以和谐营销的另一个特点应该是:企业要有系统思考的观念，对要实现的目标、制定的战略、策略、以及营销中涉及到的各种要素进行合理的配置，达到效果最优。 3.重视诚信建设 要形成社会和谐的氛围，企业必须在营销过程中更加注重诚信，更加信守商业道德，逐渐形成一个重诚实、讲信用的市场经营环境。因为和谐营销经营模式最注重诚信，以诚信取信于消费者，取信于社会。已经有越来越多的企业认识到，企业形象的实质不是其知名度，而是其诚信状态。因此和谐营销的过程，也就是企业诚信积累的过程。从产品经营到品牌经营再到诚信经营，这既是经济发展规律的客观要求，更是企业经营境界不断提升的必然结果。这样不仅给消费者提供质优价廉的商品，还与其它利益相关者分享经营利润。 4.转变行为模式 企业应该走协调、可持续发展之路。一个企业能否健康发展，不仅要看其规模、效益、素质，以及自身成长与企业家成长是否协调，还要看其发展与资源、环境是否协调。目前，企业既要追求利润最大化，又要追求可持续发展，改变过去传统的增长方式，大力发展循环经济。改变过去高投入、高消费、低产出、低效益的发展模式，建立资源节约型企业，体现效益优先。只有依托这种理念，企业才能在复杂的环境中始终能够清醒地把握住自己的行为准则。 5.树立国际化观念 在经济全球化和国际市场一体化进程中，企业要实现和谐营销，特别是国际营销和谐，就应该树立正确和全面的国际化的经营观念，积极开拓国际市场振兴我国的工业，这也是企业作为社会成员的一个重大责任。中国加人WTO后，企业必须置于国际的、外在的制度变迁过程中，这一变迁具有强迫性或不可逆性。我们不得不关注外在制度与内在制度之间的互动。全球化的力量，无论是资本的力量还是国际组织对抗资本强势的努力都将影响到中国企业。国外大型的跨国公司利用国际国内两种资源以及本身的科技、信息等优势不断蚕食着我国的市场，我国的企业整体素质上还是远远落后于发达国家。一方面，产品科技含量低，附加值少，在利润率上不及国外的公司;另一方面，我国的企业对于在国际中竞争和生存的“土壤”不熟悉，常常受困于各种贸易摩擦。 二、和谐营销战略分析 企业要实现和谐营销，必须对以下的战略问题进行创新性思考。 1.明确目标市场及其竞争战略 目标市场竞争的成败，关系到企业的兴衰。企业要在目标市场竞争中处于优势，在确定目标市场竞争战略时，必须注意以下问题: 一是要考虑企业目标市场竞争的条件。首先要考虑产品的目标市场总容量及其前景。目标市场容量越大，前景越好，企业之间在竞争中的协调可能性就越多。即使其目标市场上的竞争者较多，也会因目标市场的容量大、潜力大，而在总体上同行排斥性不那么明显。其次要考虑本企业的经济实力和经营能力。4这主要有六个要素:产品的品种、质量是否符合消费者的需求;价格是否适当;服务是否周到;资金和技术力量是否雄厚;销售渠道是否畅通，推销手段是否有力;最后还要考虑相关竞争企业的经济实力和经营能力。.除了同样针对上述六个方面因素，对相关竞争企业做对应性研究以外，重点是做市场覆盖率的动态趋势的研究。其一般方法是:第一步先预测一定时期内的消费需求规模，与现实可供量相比求出可扩大的市场容量;第二步预测同一时期各竞争企业(包括可能新增企业和剔除淘汰、转产企业)可能扩大的市场销售量;第三步研究本企业可能扩大占领的市场销售量。倘若竞争对手实力雄厚本企业难以抗衡，那么应采取或者争取挤人对方尚未占领的空穴市场，或者争取通过技术输入，联合经营等方法，共同分割市场。如果其他竞争企业实力较差，竞争当然容易取胜，但也应居安思危，以逐步占领高层次市场，让出低层次市场为好。 二是要掌握企业目标市场竞争的优势原则。企业要使自己在目标市场竞争中立于不败之地，除了要坚持“真实性”原则和“正当”原则(即产品必须货真价实，广告必须实事求是，手段必须正当)以外，最重要的是遵循“扬长避短”的原则。在目标市场竞争中，企业之所以必须遵循扬长避短原则，是因为任何企业都具有和只具有相对优势条件，不具有绝对优势条件。在市场经济发展中，资源分布不均和经济发展不平衡是一个绝对规律。任何企业不管其实力多强，都只具有相对优势，而不可能占有一切优势;同样，不论其实力多差，都会在某一方面占有一定优势，而不可能毫无优势，关键在于企业能否发现自己的优势和劣势。发挥竞争优势企业必须努力做到以下四个方面: (1)确定企业的差别优势。企业在制订目标市场竞争战略时，必须注意分析自己的相对于竞争对手的某些差别优势，以便以己之长攻彼之短。 (2)要把握时机，捷足先登。在市场竞争中，企业要针对目标市场的变化特点，抢先设计新产品、抢先投人生产、抢先进占市场、抢先转移市场。 (3)必须灵活主动，随机应变。市场瞬息万变，只有及时研究市场机制运行规律，充分了解和掌握需求动态的变化趋势，适时调整经营方向和竞争策略，以变应变，才能在日趋激烈的市场竞争中不断取胜。 (4)注意发挥整体效益。企业选定了自己的差别优势，确定核心策略后，仍要和其他辅助策略组成有机整体，以在市场竞争中各显神通，相辅相成，相得益彰，发挥整体竞争效益。 2.创新企业发展战略 企业在寻求生存和平稳运作基础上，要追求“做大做强”。因此实现企业发展战略创新，就要重新分析市场的需求亮点和趋势，出现的挑战和机遇，自身的优势和劣势，以及关键的环节和步骤。企业普遍面临发展战略创新任务，例如，很多企业都需要重新定位;有些企业经营内容本来就与自身特长严重脱节;很多企业都需要重新解决靠什么发展的问题。靠垄断地位?靠行政保护?靠资金实力?靠现成技术?这些恐怕都逐渐靠不住了，为了从根本上改善经营状况，只能另谋新的依靠。 制定新的企业发展战略，一靠战略意识，二靠战略知识，三靠战略信息，四靠战略智慧，五靠战略咨询。企业领导缺乏战略意识，不重视企业发展的全局问题、长远问题和基本问题，不重视谋略，就谈不上企业发展战略创新，更谈不上企业战略管理。制定新的企业发展战略首先需要进行战略分析。为此，必须充分占有战略信息，战略信息是与企业整体与长远发展相关的重大信息。 企业发展战略创新主要靠领导。领导人主要应该通过正确的战略来领导。企业战略管理是企业领导人的本职工作。领导对企业负责，首先就要对企业发展战略负责，对企业发展战略创新负责，对企业战略管理负责。先进的企业领导人，应该是企业发展战略家、企业发展战略创新家和企业战略管理家。 企业发展战略创新基于企业领导观念转变。企业领导要想研究制定新的企业发展战略，应该首先向自己的旧观念宣战。企业发展战略创新也来源于企业领导的动力、魄力和毅力。这种创新不是局部性创新，而是整体性创新;不是短期性创新，而是长期性创新。从某种意义上讲，企业发展战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险.、困难和阻力的.系统工程。企业领导组织实施这样的工程，如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚忍不拔的毅力，只能半途而废。 企业发展战略创新还要靠群策群力。企业广大员工非常关心企业的发展前途，在他们当中蕴藏着战略智慧，新战略制定后也要通过他们实施。因此，企业发展战略创新必须尊重广大员工的意愿，集中广大员工的智慧和力量。 实现企业发展战略创新不只是提出新的发展战略，还要实施新的发展战略。像其它创新一样，企业发展战略创新不能只停留在认识阶段，还要进入到实践阶段，假如不冒着风险、顶着困难、面对阻力去实践，它将毫无意义。企业发展战略创新不是一次性的行动，而是长期化的行动。情况是在不断地变化，认识需要不断地提高，实施任何一项战略客观上都需要一个过程。这就需要在制定了新的企业发展战略之后，不但要深人组织实施，而且要不断地加以完善和微调，必要时还要进行重大调整，重大调整之后又要组织实施。 3.强化企业文化建设 企业文化建设的主要目标就是使企业具有较强的竞争力和较高的资信度。对企业来讲，就是通过信用建设，使购买产品和接受你服务的人对你的产品和服务有信心，对你产生认同感和信赖感，使双方都能实现可期待的利益。如果企业加强了文化建设和制度建设，企业和企业员工都能遵循诚实信用观念，有共同的价值观和行为准则，这个企业就已将企业的道德风险降到最低。如果企业都遵循诚信法则，交易中的有效时间就会被充分利用，社会整体成本也会降到最低。 市场风险可以通过及时的策略调整予以避免，而道德风险却不是很容易在短期内得以解决的。企业的内部管理及对外战略是否符合道德规范，将直接影响员工的心理、意识、忠诚度，会在相当长的时间内影响制约着企业的发展。企业道德风险给企业造成的损失和影响，有时甚至超过市场风险。专家估计，我国市场交易由于缺乏信用体系，使得无效成本占国内生产总值的比重至少为10%至20%。在影响企业效率低下的同时，也使国家经济发展受到影响，减慢了经济发展的步伐。 信用不单是道德问题，而且是一种重要的社会资源，它影响着一个国家、一个城市、一个企业的竞争力。从这个意义上讲，企业文化建设实质就是企业信用建设，它的作用就在于为企业的长远目标提供强大的信用基础。因此，要在企业中大力宣传、倡导诚信观念，加强诚信教育，普及诚信知识，使社会各行各业充分认识到诚信的价值。 同时，在企业的发展中，坚持以人为本，尤为重要。今天，人力资源已成为重要资本，是企业生产过程中最重要的生产要素和保持竞争优势的最重要资源。现代企业的竞争，其实是人才竞争。因此必须把关心人、爱护人、尊重人，作为企业文化创新的重中之重。应把诚信道德、人本管理和精神文明和谐地融入与企业文化建设中。 (1)倡导诚信的价值观。在企业内部组织和行为中，导人正确的道德判断基准，作为规范员工行为的管理制度，形成道德行为规范，即在企业经营活动中发生道德价值观与经营业务相冲突时应奉行的基本方针。在企业内部加强诚信道德宣传教育。企业的员工、管理人员一定要强化这种意识，企业的各种行为和所制定的规范等制度也要体现诚信意识，让诚信深入企业的各层次、全过程、每岗位。 (2)树立良好的员工信念。员工信念是企业及其员工所公认的、在实践中奉行的一种文化价值观念。确认一个具有挑战性的、统一的、独一无二的并且让人信服的信念可以把大家凝为一体，激励员工不断奋发向上。如IBM公司的组织信念是:尊重个人—尊重组织中每个人的尊严和权利;服务顾客—提供全世界所有公司中最好的服务给顾客;杰出—相信一个组织目标是以卓越的方法完成所有的工作。经过长期努力，IBM公司的“IBM就是最佳服务”成为众多员工的组织信念。这种信念帮助IBM在成功路上稳步前进。 (3)构建学习型企业组织和团队。随着知识经济的到来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，树立“终身教育”的思想，变“一时一地”的学习，为“随时随地”的学习。用知识激励鼓舞员工，企业形成一种学习氛围，不断提高适应环境的能力。 (4)重视员工需要的多层次满足。满足员工不断增长的物质需求，使企业具有光明的发展前景;满足员工对企业的情感需要，使企业内部建立融洽的人际关系;满足员工的成就感，使企业为员工提供实现个人价值和充分成长的机会，并不断根据知识经济的发展需要，对他们进行知识和技能的培训。 (5)营造企业内部良好的沟通氛围。现代社会不但组织外部存在着大量的信息交换关系，在企业内部也充满了互相传递信息的沟通活动。因此，在企业内部沟通过程中，企业领导要作风民主，平易近人，要善于倾听不同的意见，鼓励下属大胆提出批评和建议，消除沟通中的地位障碍，形成轻松和谐的沟通环境和气氛。 三、结束语 企业作为社会、经济全局的一个子系统，是构建和谐社会、促进经济社会可持续协调发展的基础和保证。企业担负一定的社会责任，不仅有利于社会的进步，而且也有利于企业自身的发展。所以企业的营销活动就要把社会责任考虑进去。所以，我们认为和谐营销就是要求企业将其对于社会的责任来指导企业的各种行为。和谐营销这一商业营销模式的出现，既是社会思维方式的一次革命，又是营销观念与方式的一次革命。它不仅体现了商品交换过程的一种利益均衡，也是对营销关系的合理调整。

由于目前我国国企还被禁锢在传统的生产经营制度之下，经营管理和财务管理都未实现国际化，管理手段和管理方式有待完善，关于这方面的研究目前尚不成熟。文章通过分析国企在“一带一路”背景下财务管理现状，就地缘政治、国际税收、外汇汇率等干扰因素对财务管理问题的影响及国际化管理中存在的问题进行探讨，并提出相应的对策建议。“一带一路”在推动中国对外开放和实施四项综合措施方面发挥了重要作用，随着全球经济的日益一体化，这一倡议为中国的跨境物流贸易和其他相关产业链奠定了坚实的基础。随着“一带一路”倡议的不断推进，中国沿“一带一路”投资合作也迅速发展，与沿线30多个国家签署合作协议，与20多个国家开展国际产能合作，一批有影响力、标志性的工程陆续落地，“一带一路”建设的进展和成就超出预期。根据商务部的统计数据，2018年1月，中国企业在沿线46个国家进行了投资[1]。其中非金融直接投资总额12.3亿美元，同比增长50%，占同期外商直接投资总额的11.4%；与沿线国家共签订合同12500项，累计合同价值2790亿美元。国有企业作为国家走向国际化的主导力量，与亚洲、欧洲、非洲等许多国家开展了基础设施、物流、港口、电子商务、金融等领域的国际商务合作，走上国际发展道路。 一、“一带一路”下国有企业财务管理国际化重大意义 随着“一带一路”的持续推进，我国对“一带一路”沿线国家投资合作也快速增长。国有企业作为国家走向国际化的先头部队，在许多国家展开了多项国际业务合作。例如中国国企在埃及的投资包括中国国家电网公司承接的埃及电网整体升级工程，中国石油技术开发公司为埃及最大发电站项目配套建设的天然气调压站，中航国际、中国中铁与埃方签订总金额12.4亿美元的合同，建设连接开罗、开罗卫星城斋月十日城和埃及新行政首都的轻轨项目[2]。但是，目前我国国企大多受制于传统的生产经营制度，在经营管理和财务管理上还未实现国际化，管理手段和方式都有待完善。为了保证国有企业能够实现对外开放，在国际市场中立足，就必须要先在财务管理上实现转变，加速国际化管理的进程，以便在跨国经营中出现财务风险时，能够有效规避，确保国企竞争力的稳步提升，在国际市场中占领一席之地。此外，企业内外部的环境因素也会引发投资风险的出现，如资产构成、企业规模、发展水平等，这些不同的因素容易造成并购结果存在差异，与企业预期不一，从而引发财务风险。为了有效规避甚至解决财务风险，势必需要实现财务管理的国际化。国企以“一带一路”为前提，实现对外开放，也会面临不同国家的不同税率和汇率风险。为了避免这些威胁，财务管理需要对跨国经营中的税率和汇率提出具体的措施。一般来说，税率和汇率的波动，会对企业的投资利益产生不同程度的影响。因为人民币与其他国家币种的不同，以人民币为基础得到的具体金额很有可能随着汇率的波动而增大或减小，对企业的投资收益会产生直接的影响。资金换算本身存在一定的困难，跨国经营也并非一个国家所能操控，需要多国的加入才能提高经济效益。那么，从资金的筹集到后期的投资运作、资金结算，都需要将最终利润与国外企业一同分配。当税率和汇率出现升高或降低时，则意味着需要花费大量的时间去解决财务分配问题，财务风险因此而爆发。如中海油并购尼克森的案例。加拿大的利率和汇率与我国有差异，财务部门计算金额时，会根据不同国体、不同会计准则规定等因素做出全面考虑，这一过程中会引发财务风险。中海油作为一个国有企业，其财务管理如果能够实现国际化，对加拿大的所有相关政策都有所掌握，在很大程度上将节省财务计算时间，有效规避财务风险，才能够保证在整合期间双方不会因为彼此的财务管理制度不同而产生差异和冲突，造成难以管理的矛盾，必要情况下还可以减少财务的失误，加强财务安全，实现财务保护。在国企对外投资、跨国经营、与外企合作的过程中，财务管理国际化能够有效地弱化运营风险。 二、“一带一路”下国有企业财务管理面临的挑战 国有企业“走出去”就意味着他们要在多种多样的地区环境经营发展，所面对的发展环境远比国内环境复杂得多，发展难度也会更大。“一带一路”沿线各国有不同的政治经济环境和税务、会计、法律制度，这导致了跨国经营国企的财务管理相对于单纯国内运营企业的财务管理而言难度更大、赋有更高的挑战性。“一带一路”落实中，我国跨国经营的国有企业在财务管理方面遭遇的主要挑战有以下几点： （一）各地区不同的政治环境带来的挑战 “一带一路”几乎经过了世界上政治环境最复杂的几个地区，且沿线国家本身具有独特的政治、宗教、民族环境，甚至有一些国家处于政治动荡期。投资环境的不确定性通常是由于政治环境不稳定所造成的。因此，沿线国家与地区政治局势动荡、政策法规更改可能会给跨国经营的国企造成难以预料的损失。一个国家是否有稳定的政局、健全的法治、正确的国家发展基本政策，这涉及国有企业所面临的政治风险。政治环境所带来的挑战是实实在在存在的，这提醒有海外经营业务的国有企业在进行财务管理时，要把此类挑战放进各类方案之中，同时在财务管理的每一阶段都务必保持警惕性，对出现的以及可能出现的挑战准备正确的处理方案，务必最大限度地减少危险和亏损。 （二）外汇汇率变动带来的挑战 外汇挑战是指国有企业在对外经营时，用外国货币衡量的产业以及外债由于意料之外的外汇汇率波动造成的价值波动的情况。经营、转换以及交易方面风险都是构成外汇挑战的重要部分。汇率带来经营方面的风险是指在跨国贸易中企业一定会收取大量外汇，而不可预料的汇率波动会影响到企业未来的现金流，企业将面临收益还是损失，就有了很大的不确定性，增加了企业的经营负担。转换方面的风险是指由于汇率波动带来的会计收入以及资产负债表发生变化的风险。交易方面的风险是指因为交易日和结算日之间存在汇率差而使企业收支出现改变的风险。 （三）税收筹划工作带来的挑战 “税收筹划”又称“合理避税”[3]，是在法律规定许可的范围内，通过对经营、投资、理财活动的事先筹划和安排而尽可能取得节税经济利益的纳税行为。税收筹划工作是企业按照国际税收政策和各国不同的税收政策进行的纳税前瞻性行为。当今世界发展日新月异，全球发展信息化特征明显，社会的改变必定引发各国家、地区政策法律法规等方面的变化。熟悉东道国国际化经营的特殊环境，了解东道国的税收法律政策，从各方面正确地、有针对性地掌握对企业发展有紧密关系的税收政策内容，然后仔细研究，从而制定出实现企业利润最大化同时又不违背东道国税收政策的经营方案，可以说是所有走出去的企业包括国有企业都需要高度重视的问题。 （四）投资经营方式带来的挑战 我国许多企业国际经营管理方式与世界经济一体化形势不相适应，非理性的竞争广泛存在，经济保障系统不完善，融资有较大问题，亟需促进投资主体的多元性。国有企业虽然是“一带一路”建设中走出去的领头人，但国企管理体系和市场化发展方式还不完善，不能较大程度地满足世界市场的需求，同时因为国企薪酬制度对企业的薪酬总额存在规定，薪酬制度缺乏活力，这也许会降低国企员工去较差环境中发展建设的积极性和参与性。另外，国企参加海外项目讨论时，会被其他国家视为带有某种程度上的国家意志，可能会带来沿线国家的忧虑，这也是企业需要考虑的方面。 三、“一带一路”下国有企业财务管理国际化存在的问题 （一）对财务管理国际化重视不够 我国的国有企业在传统制度的限制之下，逐渐走上改革的道路，但改革时间太短，相较于国外企业来说，在财务管理上还存在一定的差距。依附于“一带一路”的实施，国有企业逐渐加快了走出去的速度。许多国有企业都存在一定的侥幸心理，意图先打进国际市场，再对财务管理实现进一步的完善。然而，在企业进行对外投资和合作经营活动的过程中，财务管理是最为核心的一点。如果财务管理得不到完善，也就不能实现国际化，极易造成财务风险，更甚者会造成企业对外投资的失败。可以看出，中国的国有大型企业在“一带一路”背景下的财务问题处理还存在众多缺陷。以中海油案例来看，在其并购尼克森的过程中，首先应当严格测量与审核尼克森的财务经营状况，其次由中介评估机构对其结果做出评估，双管齐下，以便能够将并购价格与价值所对等，也就不会存在60%的溢价[4]。过高的支出给中海油带来过高的经营风险。总之，在走出去的过程中，国有企业还是过于心急，没有意识到财务管理国际化的重要作用，最终导致问题的产生。 （二）缺乏专业的国际化财务管理人才 任何领域的发展和任何时代的进步都离不开人才，在知识经济时代的今天，人才是核心，是企业取得市场竞争优势的重要武器。那么，在财务管理国家化的发展中，没有专业的国际化财务管理人才就不要提先进的财务管理经验。具备丰富财务管理及风险控制经验的财务专业人才熟悉融资需求、会计准则及汇率等各种业务，他们可以做到有效地控制企业的各种财务风险，能在最大程度上预防财务风险的发生。如今，国企体制改革的时间太短，改革的方方面面都不能做到完美，在此情况之下，挖掘并聘请专业的国际型财务管理人员时，要有更为严格的审批流程。在财务管理国际化发进程中，引入专业的财务管理人员还需要更多的思考，如利用职务之便而产生的财务风险。种种因素的影响之下，国有企业的国际化财务管理人才还处于匮乏的境地。 （三）没有健全的财务管理国际化制度，监管不到位 在“一带一路”下，国有企业国际化进程非常迅速。然而，想要在短时间内便融入到国际市场竞争中去，是非常不易的。由于国企的财务管理国际化制度还未得到完善，财务的监管还不到位，有许多国企跨国投资还依旧实施着国内的会计制度和准则，并未与国际接轨，也没有根据国外的具体情况去制定一个有针对性的财务管理制度。这种缺失导致国有企业对国外的政策和制度非常迷茫，当出现经济纠纷时，无法通过有效的法律来维护自身的权益，跨国投资出现财务风险，造成经济的直接损失。以中海油为例，其在收购的过程中正是由于财务缺乏监控，无法做出风险评估，预警机制不健全，才会造成溢价的损失。为了解决这个问题，企业必须建立一个具体的财务分析体系和预警模型，以便在并购前期做出资产质量分析和评估，保证现金与价值的对等，实现对资金全面的管理和控制。 四、“一带一路”下国有企业财务管理国际化策略 （一）提高对“一带一路”下国有企业财务管理国际化的重视程度 在国际化发展过程当中，国有企业必须提高对财务管理国际化的重视程度，要意识到国际市场竞争的多样化，各类风险会接踵而至。国有企业要对国有资产负责，为了提高企业在国际市场竞争中的综合实力，缩短与国外财务管理之间的差距，就必须高度重视财务管理国际化。首先，国企内部的管理人员必须具有专业的知识内涵，要定期进行培训，以便时刻巩固财务管理国际化方面的知识理论，分析借鉴优秀的管理经验，在企业内部形成一个重视财务管理的良好氛围。其次，由于我国国有企业的国际化经营时间较短，在“一带一路”下逐渐前行，虽然许多企业都遵循了对外开放、走出去的政策，但仍旧有部分企业存在侥幸心里，认为先打入国际再对财务管理进行完善也为时不晚。无论是对外投资还是跨国合作，其中都少不了财务管理的存在，若不能及时与国际接轨，将会大大提高财务风险发生的概率，甚至会造成投资活动的失败，导致国有资产的大幅流失，对国家经济造成直接损失。因此，在“一带一路”下一定要重视国有企业财务管理国际化存在的问题，提高对财务管理国际化的认识[5]。 （二）建立健全企业财务管理监管制度 现金流是企业维持生存发展的必需品，财管人员要熟悉企业的资金使用情况。企业要严格防止财务人员从内部破坏企业的风险防范体系。完善财务信息质量是财务管理中的根本，对财务管理流程应严格规范，切不可触犯法律法规。在财务信息管理系统建设中，企业应当提高资金支持力度，建立完善的权限管理体系，从源头扼杀虚假财务信息。高层决策管理人员定夺企业的发展方向离不开财务信息的支持，错误虚假的信息会造成错误的财务决策，进一步对企业的经营造成巨大的冲击，甚至破产清算[6]。 （三）推动公司内部财务共享 财务共享是公司集中管理模式在财务方面的体现，通过财务共享，企业财务工作中重复投入和效率低下问题得到解决，同时企业各地区子公司的财务情况和经营成果得以实时监控，共同推动企业经营战略的实施。跨国经营的国有企业具有广泛的经营布局，财务共享模式的运用可以高效而有针对性地体现出财务管理链，合理分配财务资源。此外，走出去的国有企业不妨在某些特定地区发展一些共享中心，从而通过集中安排地区内各子分公司的财务和项目，降低重复的财务职能，把复杂的工作变简单，并高效地处理地区内公司的财务资料，把握各子公司的财务情况，减少经营成本，优化人力资源配置[7]。 （四）加强国际化财务管理人才培养 在全球经济一体化进程中，人才才是企业竞争的核心。高素质人才才能适应国有企业财务管理的国际化需要，若要做到财务管理国际化，财务管理人员的水平要先达到国际化的标准。首先，要想了解国际前沿的理论与实务，在今后合作中能够进行良好的沟通，财务人员就必须有较高的外语水平。财务管理国际化需要掌握多种综合技能的财务人员。其次，个人素养和综合能力要能经得住考验，良好的个人素养对工作的影响非常大。以日本企业员工为例，日本员工普遍职业素养高，对工作也呈现出积极努力的态度，且对企业的忠诚度非常高，这些都是值得我们的财务管理人员学习的。最后，财务人员还必须对国内和国外的财务会计制度所熟悉，财务管理国际化进程中，与国外企业打交道是必不可少的，知人知彼，才能够将财务报表做好，符合两国的会计准则，提升财务工作的效率和质量。 （五）加强政治风险防范 政治环境所带来的风险某种程度上是走出去国有企业面对的最严峻的挑战。政治环境所带来的挑战是实实在在存在的，这提醒有海外经营业务的国有企业在进行财务管理时，要把此类挑战放进各类方案之中，同时在财务管理的每一阶段都务必对其保持警惕性，对出现的以及可能出现的挑战准备正确的处理方案，以最大限度减少危险和亏损。在投资之前，国有企业要从各方面评估东道国的投资环境与风险，选择正确的投资方案。 （六）增强对外汇风险的管控 在“一带一路”过程中，企业将面临不同国家和地区的税率以及汇率等风险的威胁，需要从财务管理上对跨国经营中存在的税率、汇率等风险进行有效规避。利率和汇率的波动将会对企业的投资收益产生极大负面影响，每一个走出去的国有企业在财务管理过程中不可避免地会遇到外汇风险。国有企业必须不断提高外汇风险管理水平，从更高的视角审视外汇风险的管理。首先，签订远期合同，这项合同规定交易双方必须在特定日期将特定数额的货币以特定的汇率转换成另一货币。交易的时限可短至一天至几天，或者长至几个月甚至几年。这是对冲外汇风险很受欢迎的工具。远期合同能让人心安，同时又可轻易及准确地管理好商业成本及预算。其次，密切留意市场趋势，虽然汇率变动很难预测，但做好准备应对不利的波动则相对容易。做好预防，洞察市场动态是企业应对不利汇率波动的最佳法则。最后，使用银行网上外汇平台，充分运用科技成果，使用银行所提供的网上外汇平台，在任何时间和地点，上网对外汇交易下单。 参考文献： ［1］侯宝珍.“一带一路”和BEPS视角下我国对外直接投资税收政策建议［J］.会计之友，2017（18）：69-72. ［2］陈辉发，熊招.“一带一路”沿线各国会计准则等效战略研究［J］.会计之友，2018（2）：56-59. ［3］梁昱.“一带一路”背景下我国金融机构国际化发展路径研究［J］.新金融，2018（5）. ［4］张欣.“一带一路”背景下国有企业海外并购的趋势、挑战与对策［J］.国际贸易，2017（11）：34-40. ［5］王慧.“一带一路”背景下零售企业国际化与商业模式创新［J］.商业经济研究，2017（22）：105-107. ［6］李顺明.中国—东盟命运共同体下税收协调措施探索［J］.会计之友，2016（21）：2-6. ［7］李旭红，郑鹏，赵倩.“一带一路”背景下中国境外所得免税法研究［J］.国际税收，2017（10）：48-52. 作者:袁华 单位:湖北科技学院财务处